# La progettazione di sistemi di contabilità direzionale nelle aziende vitivinicole: il caso Barone Pizzini/Il progetto di contabilità analitica 2008

../La struttura dell'azienda fino al 2007 ../Il sistema di misurazione dei costi della Barone Pizzini IncludiIntestazione 29 agosto 2009 75% Tesi universitarie
La progettazione di sistemi di contabilità direzionale nelle aziende vitivinicole: il caso Barone Pizzini Dario Pagnoni 2009 CC BY-SA 3.0 GFDL //it.wikisource.org/w/index.php?title=La_progettazione_di_sistemi_di_contabilit%C3%A0_direzionale_nelle_aziende_vitivinicole:_il_caso_Barone_Pizzini/Il_progetto_di_contabilit%C3%A0_analitica_2008&oldid=- 20230122133034 //it.wikisource.org/w/index.php?title=La_progettazione_di_sistemi_di_contabilit%C3%A0_direzionale_nelle_aziende_vitivinicole:_il_caso_Barone_Pizzini/Il_progetto_di_contabilit%C3%A0_analitica_2008&oldid=- 20230122133034
E’ in corrispondenza della fase evolutiva appena descritta, caratterizzata da una forte espansione della produzione e dalla modifica degli assetti organizzativi, che si affacciano nuovi fabbisogni e la conseguente scelta di progettare un sistema di contabilità analitica. "L’azienda era – ed è tutt’ora – in fase di crescita produttiva ed andrà a regime nel 2011. Era per noi indispensabile conoscere la marginalità dei prodotti anche a supporto della scelta di indirizzare la produzione verso le bollicine. [...] Avevamo poi necessità di conoscere con maggiore esattezza l’incidenza dei costi commerciali e degli ammortamenti sul costo di una bottiglia. [...] Avevamo necessità di comunicare alla produzione ed all’area commerciale i rispettivi costi al fine di razionalizzarli e monitorarli", afferma l’Amministratore Delegato.
Da queste parole dell’AD e dalle altre considerazioni svolte nel presente paragrafo emergono le tre finalità fondamentali dei processi di misurazione dei costi: la determinazione dei costi di prodotto, il controllo dei costi ed il supporto ai processi decisionali. Nel capitolo terzo si vedrà come tali finalità vadano a delineare i criteri con cui è stato progettato il sistema di misurazione dei costi della BP.
Si può parlare di un sistema di misurazione dei costi come di "un meccanismo operativo che, sia pure con gradi diversi a seconda del particolare contesto decisionale, svolge un ruolo determinante nell’orientare i processi di gestione e organizzazione che si sviluppano all’interno di un’organizzazione".
E’ con la consapevolezza di questo ruolo assunto da un sistema di contabilità che, fin dal 2006, l’AD decise la progettazione di sistemi di controllo adeguati al percorso di sviluppo attuale e futuro dell’azienda. Tale decisione, condivisa con il responsabile di produzione e con il responsabile amministrativo – ma anche con il back office amministrativo – aveva principalmente la finalità di poter disporre di dati certi sul costo del vino, in particolare per conoscere la marginalità delle "bollicine" rispetto ai vini fermi.
Nel presente paragrafo verranno esposte anche alcune considerazioni comportamentali, considerazioni importanti almeno quanto quelle di natura contabile. Un sistema di controllo di gestione concettualmente solido non è infatti efficace se i manager dei centri di responsabilità ritengono che i loro superiori stiano facendo un uso arbitrario o iniquo delle informazioni da esso prodotte.
L’introduzione del sistema di contabilità analitica nella BP ha visto susseguirsi diversi step. Si è passati prima attraverso un corso di formazione interno rivolto agli addetti amministrativi, tenuto da ISFOR 2000 (istituto bresciano dedicato alla formazione permanente). Successivamente, nel corso del 2007, sono iniziati gli incontri interni con uno specialista della società di consulenza Polisys Srl, il Dott. Rossi, il quale afferma che "La prima parte del lavoro è consistita nella collaborazione col management al fine di progettare ed approfondire la struttura del sistema informativo, partendo dal modulo base fornito da SISTEMI di Torino. [...] Sono intervenute richieste di personalizzazione e, contemporaneamente, l’individuazione dei centri di costo".
Con l’obiettivo di arrivare a conoscere i costi di produzione di ciascun prodotto commercializzato, si pensava inizialmente di distinguere anche le varie annate, così da poter meglio imputare i costi finanziari dovuti all’invecchiamento del prodotto. Tuttavia, la scelta di mantenere distinte le diverse riserve si è mostrata momentaneamente troppo ambiziosa ed è stata rimandata ad uno step successivo, avendo tuttavia cura di predisporre gli elementi adeguati per questa ulteriore sofisticazione.
Prima di passare a descrivere l’articolazione del sistema ed il suo funzionamento, si vuole ora porre l’attenzione su alcuni impatti verificati – o che si prevede si manifesteranno – come conseguenza della sua introduzione.
"L’impatto provocato nel personale interessato è stato, da un lato, di curiosità ma ha anche rivelato la paura, da parte di ciascun responsabile, di ’scoprire’ quanto pesava il proprio centro di costo– afferma Paolo Belussi, responsabile della pianificazione finanziaria, programmazione e controllo di gestione. "I dipendenti hanno imparato qualcosa di nuovo, qualcosa che normalmente non viene fatto dal personale amministrativo" continua il responsabile del controllo di gestione. "Dopo un approccio sospettoso, [i dipendenti] hanno capito che stavano crescendo e che l’azienda metteva a disposizione formazione e crescita professionale".
Il management della BP dichiara che l’implementazione dei sistemi di contabilità analitica ha costretto a ragionare sulla struttura organizzativa e a vedere più da vicino alcuni costi. Per esempio, si è giunti presto alla consapevolezza del fatto che il costo attuale delle varie lavorazioni in campagna – quelle inerenti ai vigneti, sia svolte direttamente che tramite terzisti e cooperative di servizio, caratterizzate dal rispetto dei metodi della coltivazione biologica – pesa il 25% in più rispetto al costo che veniva sostenuto allorquando il sistema di coltivazione era quello convenzionale, tradizionalmente utilizzato da tutti gli altri produttori. Come si può immaginare, questa informazione è di grande rilevanza.
Un altro esempio è dato da alcuni elementi, emersi fin dalla fase di pre-analisi, che prima non erano chiari: il margine operativo lordo, positivo per circa il 25% del fatturato, era determinato da un MOL medio del 35% sulle "bollicine" e da un MOL molto più contenuto, quasi inesistente, sui vini fermi. Da qui la decisione strategica di ridurre (in proporzione) la produzione di vino fermo e di puntare sulle "bollicine" e sui vini di più alta qualità, le cosiddette "riserve", investendo conseguentemente in marketing, cioè investendo sul brand.
Le conseguenze che i sistemi di controllo in corso di implementazione avranno nel prossimo futuro vengono delineate dall’AD: "Ritengo che andrà introdotta la figura di un controller, indipendente rispetto alla struttura e direttamente alle dipendenze dell’AD; considerate le dimensioni relativamente ridotte della BP, la funzione di controller potrebbe essere assorbita dall’AD stesso, se ne ha le competenze e le capacità. Bisognerà quindi passare alla fase di massima responsabilizzazione delle figure che presidiano la produzione e l’area commerciale procedendo alla costruzione e condivisione del budget annuale come strumento di pianificazione e controllo. Ciò significherà assegnare ad ogni responsabile il conseguente e necessario potere di spesa e la conseguente responsabilità di risultato. Ci sarà un impatto anche sul sistema retributivo con l’introduzione di maggiori incentivi variabili, legati ai risultati condivisi e raggiunti".
I dati di contabilità industriale potranno essere elaborati e disponibili già nel corso del corrente esercizio, nel durante dell’anno agrario. Non avrebbero però alcun valore perché, trattandosi di produzione agricola, è fondamentale conoscere l’esatta produzione dopo la vendemmia e la conclusione di un ciclo produttivo annuale, caratterizzato dalle peculiarità e dai vincoli esposti nel primo capitolo. E’ tuttavia possibile, fin da ora, fare alcune simulazioni ipotizzando una produzione di uva sulla base dei parametri del disciplinare del Consorzio (100 quintali all’ettaro con possibilità di arrivare a 120 ma declassando il 20%).
In conclusione, la progettazione di sistemi di contabilità analitica, nella prospettiva di un supporto direzionale nelle decisioni sia operative che strategiche, si inserisce all’interno di altri progetti volti a premettere alla BP di affrontare al meglio la sua evoluzione. Tali progetti sono avviati e si svilupperanno gradualmente nel tempo con il completamento di moderne cantine anche nelle tenute di Toscana e Marche, la ristrutturazione di fabbricati rurali di pregio e il completamento della gamma di etichette. Quando tutti i vigneti, coltivati in biologico, saranno a regime si raggiungerà l’obiettivo di 800 mila bottiglie prodotte. A quel punto sarà entrato a regime un adeguato sistema di contabilità direzionale.

#### Note

* ↑ $^{JohnsonT.H.,KaplanR.S.(1987),RelevanceLost:theRiseandFallofManagementAccounting,HarvardBusinessSchoolPress,Boston.}$
* ↑ $^{AgliatiM.(1990),Lacontabilitàdirezionale,CUSL,Milano.}$
* ↑ $^{Anthony,Hawkins,Macrì,Merchant(2008),Sistemidicontrollo,McGraw-Hill,NewYork.}$