# La progettazione di sistemi di contabilità direzionale nelle aziende vitivinicole: il caso Barone Pizzini/Critiche alla struttura attuale

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La progettazione di sistemi di contabilità direzionale nelle aziende vitivinicole: il caso Barone Pizzini Dario Pagnoni 2009 CC BY-SA 3.0 GFDL //it.wikisource.org/w/index.php?title=La_progettazione_di_sistemi_di_contabilit%C3%A0_direzionale_nelle_aziende_vitivinicole:_il_caso_Barone_Pizzini/Critiche_alla_struttura_attuale&oldid=- 20110811180506 //it.wikisource.org/w/index.php?title=La_progettazione_di_sistemi_di_contabilit%C3%A0_direzionale_nelle_aziende_vitivinicole:_il_caso_Barone_Pizzini/Critiche_alla_struttura_attuale&oldid=- 20110811180506
Prima di esporre le critiche che possono essere mosse al sistema oggetto di studio, è importante ricordare che esso non è ancora entrato a regime e che molti elementi di perfezionamento sono previsti come steps da realizzarsi gradualmente, in momenti successivi.
Si parlerà quindi nel prossimo paragrafo – che tratta degli sviluppi possibili del sistema – piuttosto che in questo, del limite di un sistema che non tiene conto della differenza delle diverse annate (caratteristica molto importante, come conseguenza di quanto visto nel capitolo uno, per il prodotto "vino") e dei possibili approcci allo studio delle marginalità. Inoltre, dalle parole dell’AD è emersa la volontà, che ancora non trova riscontro effettivo, di arrivare alla "massima responsabilizzazione delle figure che presidiano la produzione e l’area commerciale", anche attraverso la conoscenza dei rispettivi costi di competenza, con il fine di razionalizzarli e monitorarli, e di procedere alla costruzione e condivisione del budget annuale come strumento di pianificazione e controllo.
Detto ciò, si vuole ora avanzare una considerazione proprio in riferimento alla mancata corrispondenza tra centri di costo e centri di responsabilità. Se con il termine centro di responsabilità si intende "[...] che per ogni centro vi sia un responsabile e se, d’altro canto, per centro di responsabilità si intende appunto una unità organizzativa diretta da una persona responsabile", è evidente che nel sistema di misurazione dei costi della BP una corrispondenza tra cdc e cdr non sussiste.
D’altronde, il fatto che siano stati predisposti 104 cdc lascia intendere che non si tratta semplicemente di una struttura organizzativa che è in corso di evoluzione e che deve ancora designare figure responsabili mancanti ma, piuttosto, la questione è che molti cdc possono non essere considerati tali. Ritornando ancora una volta alla Figura 5, che in un colpo d’occhio descrive la struttura del sistema, i cdc rappresentati all’estrema sinistra costituiscono un modo efficace per classificare le voci da immettere nel sistema; tuttavia, il livello di aggregazione che appare opportuno considerare è quello dei cdc contraddistinti dal numero 8. A tali cdc, non realmente esistenti nel software di contabilità analitica ma rappresentati al fine di una migliore esposizione, possono corrispondere delle figure organizzative responsabilizzate sulle prestazioni dell’attività corrispondente.
Con ciò non si vuole certo indicare l’opportunità di individuare nove nuove figure responsabili, una per ciascuna delle nove attività della catena del valore. Prima di qualsiasi decisione in tale direzione, sarebbe opportuno verificare il ruolo e lo spazio di azione, per ciascuna delle attività, nella determinazione dei costi di prodotto, nella loro controllabilità e nel potenziale supporto ai processi decisionali. Anche a tal fine, si rimanda al conto economico proposto nel paragrafo successivo.
Considerate le caratteristiche dimensionali ed economiche della BP si ritiene poi che non sia il caso di individuare figure responsabili per le specifiche linee di prodotto, andando a creare una struttura organizzativa a matrice, inutilmente complessa e costosa in questa fase evolutiva (considerato il solo territorio della Franciacorta).
A fronte di un numero così elevato di cdc, che vanno a "spaccare il capello" per quanto riguarda le fasi viticola e vinicola, risulta decisamente troppo poco dettagliato tutto ciò che concerne l’aggregato delle attività commerciale-marketing, amministrativa e generale. Tale aggregato ha infatti un’incidenza notevole, pari al 47% sul fatturato.
Si consideri che, anche in riferimento alla scelta dei correttivi utilizzati nella fase di allocazione, nei cdc relativi alle attività ora considerate rientrano solamente costi indiretti. Per definizione, tali costi non sono direttamente correlati ai prodotti e, per questo motivo, la valutazione delle metodologie sviluppate non può limitarsi ad apprezzarne l’aspetto tecnico ma deve tener presente i motivi per cui si calcolano i costi unitari.
Sicuramente i criteri con cui il management ha deciso i correttivi di allocazione dei costi commerciali e di marketing cercano di riflettere tali motivi. Tuttavia appare necessario un maggior livello di dettaglio del sistema di contabilità in questa direzione, così da poter ricondurre l’allocazione dei costi ad elementi oggettivi, misurabili e controllabili. Tale discorso vale chiaramente, come per i costi dell’area commerciale-marketing, anche per quelli relativi all’area amministrativa e generale.
Nessuna considerazione appare necessaria in merito ai criteri di allocazione e di imputazione relativi a tutte le altre attività, i quali non si ritiene possano essere migliorati con benefici significativi.
Infine, si ritiene che il conto economico attualmente utilizzato non permetta di cogliere alcune evidenze empiriche potenzialmente fornite dal sistema; esso, infatti, non pone in evidenza il costo totale per attività, impedendo inoltre di calcolarne agevolmente il rispettivo costo per driver. Nel prossimo paragrafo sarà proposto un conto economico a margine di contribuzione che permetta di superare questo limite.

#### Note

* ↑ $^{Cfr.paragrafo2.4}$
* ↑ $^{Coda(1968),Icostidiproduzione,GiuffréEditore,Milano.}$
* ↑ $^{InnesJ.,MitchellF.(1994),ICostidiStruttura.Metodologiedianalisiedigestione,Egea,Milano.}$