# La progettazione di sistemi di contabilità direzionale nelle aziende vitivinicole: il caso Barone Pizzini/La struttura dell'azienda fino al 2007

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La progettazione di sistemi di contabilità direzionale nelle aziende vitivinicole: il caso Barone Pizzini Dario Pagnoni 2009 CC BY-SA 3.0 GFDL //it.wikisource.org/w/index.php?title=La_progettazione_di_sistemi_di_contabilit%C3%A0_direzionale_nelle_aziende_vitivinicole:_il_caso_Barone_Pizzini/La_struttura_dell%27azienda_fino_al_2007&oldid=- 20110811180526 //it.wikisource.org/w/index.php?title=La_progettazione_di_sistemi_di_contabilit%C3%A0_direzionale_nelle_aziende_vitivinicole:_il_caso_Barone_Pizzini/La_struttura_dell%27azienda_fino_al_2007&oldid=- 20110811180526
Come già si è accennato in precedenza, il settore vitivinicolo è un contesto generalmente ancorato a modelli culturali poco innovativi – sotto il profilo degli aspetti manageriali – come conseguenza soprattutto di tre principali tratti caratteristici: nello stadio iniziale della filiera operano le società agricole competenti per la fase viticola, con i vincoli conseguenti di cui si è ampiamente parlato nel capitolo primo; l’apparato produttivo viticolo risulta estremamente parcellizzato, composto dalla numerosa presenza di piccole imprese con un organizzazione prevalentemente od esclusivamente famigliare; circa il 40% delle aziende in questione è gestita da una popolazione di imprenditori con età media superiore ai 55 anni.
Tuttavia alcune aziende vitivinicole, distinte dalle altre per determinate caratteristiche ed inserite in particolari ambienti competitivi, fanno eccezione a questa generalizzazione. E’ questo il caso della BP.
Dal 1870 l’azienda è stata gestita dalla famiglia baronale Pizzini Piomarta Dalle Porte, che la condusse con lungimiranza per oltre un secolo. La visione illuminata della famiglia Pizzini è dimostrata dalla scelta dell’ultimo dei proprietari, il Barone Giulio Piomarta Pizzini Dalle Porte, di coinvolgere nella proprietà un gruppo di imprenditori appassionati, per rispondere con modernità al crescente fermento nascente in Franciacorta. E’ stato questo il cambiamento decisivo che ha accelerato l’azienda nella sua corsa verso la struttura organizzativa attualmente visibile.
Richiamando il modello evolution/revolution di Greiner, gli anni Novanta hanno visto l’azienda superare la fase denominata "creativity" e la crisi di leadership che ne consegue con l’introduzione di una struttura organizzativa funzionale, quella di un sistema di contabilità per gli acquisti e la gestione del magazzino, l’adozione di standard operativi, l’introduzione di una comunicazione più formale e l’assunzione della maggior parte delle responsabilità da parte del management. Tali caratteristiche, tipiche della "direction phase", contraddistinguono la struttura organizzativa della BP degli anni Novanta.
Come si è visto, la forte crescita del settore ha portato la BP a continui investimenti in aumenti della capacità produttiva, fino all’espansione, agli inizi del nuovo millennio, ad altre tre tenute al di fuori del territorio della Franciacorta. Da qui la concessione di maggiori livelli di autonomia alle figure responsabili delle diverse aree, sia all’interno delle funzioni produttive che di quelle commerciali. Secondo Greiner:
«The delegation phase allows companies to expand by means of heightened motivation of managers at lower levels. Managers in decentralized organization, who have grater authority and incentives, are able to penetrate larger markets, respond faster to costumers and develop new products»
Bisogna ad ogni modo considerare, come Grainer stesso sostiene nel testo citato, che "the phases are not as leanly marked off as I depicted them". Infatti, le fasi in cui è appena stata suddivisa la storia recente della BP non sono così nettamente scandite e tendono a sovrapporsi. In particolare, la forte crescita recente vede emergere, contemporaneamente ad un aumento dei livelli di autonomia e di delega, anche alcune risposte ai fabbisogni di controllo che questa genera.
Alcune risposte date dall’azienda alla crescente complessità gestionale sono evidenziate nella Figura 4 (a fondo pagina), dove è possibile vedere l’organigramma con cui, nel settembre 2007, si proponeva l’introduzione di nuove figure organizzative, tra cui quella di un project manager.
Un elemento di novità decisivo proposto dall’AD è dato dall’attività "Borgo", la quale rappresenta la figura di un project manager che, facendo riferimento alle aree amministrava, marketing operativo e vendite, presidia la somministrazione e la vendita al dettaglio, l’ospitalità (visite in cantina e alloggio) e la ristorazione. Questa figura organizzativa è stata poi effettivamente introdotta, contemporaneamente alla definizione di altre linee guida destinate a supportare l’aumento del volume d’affari: il rafforzamento dell’area commerciale, in vista dell’importanza sempre maggiore che l’aspetto logistico si prevede destinato ad assumere; l’implementazione di una sotto-area finalizzata al costumer service vero e proprio (con l’individuazione di un responsabile); il passaggio, per quanto riguarda il magazzino, da una logica esclusivamente di tipo input (governata dalla produzione) ad una logica mista di tipo input/output, capace di assecondare l’andamento delle vendite – nei limiti dei vincoli tipici di una produzione di natura vitivinicola.
Inoltre, come si vede sempre dalla Figura 4, è stata aggiunta la funzione "Servizi di manutenzione", con l’introduzione di figure ad hoc. Questa scelta è giustificata dalla consapevolezza che l’ingente patrimonio immobiliare, che necessita di cura e manutenzione costante, costituisce un importante elemento di distinzione della BP – al punto di auspicare che la funzione di custodia e manutenzione divenga una core competence.

#### Note

* ↑ $^{AntonelliV,D’AlessioR.(2007),Casidicontrollodigestione:metodi,tecniche,casiaziendalidisettore,WoltersKluwer,Milano.}$
* ↑ $^{GreinerLarryE.(1998),«EvolutionandRevolutionasOrganizationsGrow»,inHarvardBusinessReview,May-June1998.Vediparagrafo1.3–Introduzionealcaso.}$
* ↑ $^{Greiner(1998),p.62.}$
* ↑ $^{Greiner(1998),p.64.}$