# Sistemi informativi e industria consumer/Processi industriali

Sistemi informativi e industria consumer
Copertina Bibliografia Tutti i moduli · Sviluppo
* Un caso di ripensamento dei sistemi informativi – mondo industriaSistemi informativi e industria consumer/Un caso di ripensamento - industria
* Un caso di ripensamento dei sistemi informativi – mondo retailSistemi informativi e industria consumer/Un caso di ripensamento - retail
* Introduzione al metodoSistemi informativi e industria consumer/Introduzione al metodo
* Processi generaliSistemi informativi e industria consumer/Processi generali
* Processi industrialiSistemi informativi e industria consumer/Processi industriali
* Processi retailSistemi informativi e industria consumer/Processi retail
* ConclusioniSistemi informativi e industria consumer/Conclusioni
* Appendice ASistemi informativi e industria consumer/Appendice A
* Appendice BSistemi informativi e industria consumer/Appendice B
* BibliografiaSistemi informativi e industria consumer/Bibliografia
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Una modalità di soluzione delle esigenze clienti passa attraverso l’utilizzo di processi specifici. Questo significa progettare, industrializzare, pianificare e portare a termine la produzione di capi che soddisfano le esigenze rilevate; in pratica generalizzare e risolvere industrialmente il problema.
In questa modalità l’insieme dei clienti cui ci si rivolge (il mercato di riferimento) è un gruppo statisticamente omogeneizzato nel senso che si decide la dimensione e il posizionamento dei clienti che si vogliono soddisfare e su questi si fanno dei ragionamenti di tipo “medio”. Se mi rivolgo a teen-agers con alto potere di acquisto dovrò interpretare le mie rilevazioni congruentemente e non come se avessi analizzato persone di mezze età e di ceto medio. Si tratta comunque di “gruppi di clienti”.

## Capacità di soddisfare l’esigenza

In questo caso il sistema è l’insieme azienda-cliente, dove l’azienda è vista nella sua globalità. Il processo porta alla possibilità di soddisfare l’esigenza raccontata nelle prime 3 P. Ricordiamo che questo processo ha un contenuto di tipo fisico, trattiamo abiti reali nello spazio reale; in questo caso il sistema informativo è di supporto. Cerchiamo comunque di utilizzare la stessa metodologia nell’analisi del processo, al termine vedremo gli aspetti di supporto.
Perché soddisfare l’esigenza: perché trovando una soluzione vogliamo servire al meglio il cliente e quindi garantire il futuro dell’azienda
Cosa: ovvero ciò che ci aspettiamo come risultato del processo:
* prodotto: il miglioramento degli aspetti tangibili, dell’affidabilità e della disponibilità del prodotto. In pratica ci aspettiamo un prodotto più “bello”, qualitativamente migliore e più disponibile.
* soggettività: il miglioramento dell’atteggiamento da e verso il cliente e quindi una sua maggior soddisfazione
* socialità: il riconoscimento del ruolo del cliente come membro del gruppo e come “individuo” nel contesto sociale, la consapevolezza dell’azienda come “partner fiduciario”.
Tutti questi aspetti vanno misurati sulle aspettative del cliente.
Chi soddisfa l’esigenza: stiamo parlando delle figure che operano
Per il prodotto: tutte le persone nella filiera
Progettuale
Industrializzazione
Produzione
Logistica
Per i parametri di soggettività le persone nella filiera
Commerciale vendite
Logistica post vendita
Relazioni con il cliente (CRM) – customer service
Retail
Per i parametri di socialità le persone nei settori
Promotion
Brand management
Pubbliche relazioni
Come: ovvero le tecniche organizzative, industriali e logistiche di supporto alla soddisfazione dell’esigenza
Nell’area prodotto stiamo parlando di migliorare i sottoprocessi diretti della catena di Porter, quelli sopra citati. Questa ricerca del miglioramento dei processi diretti volti a migliorare la risoluzione dell’esigenza è sicuramente l’area più studiata dell’organizzazione aziendale, basti pensare alle varie scuole di pensiero dal BPR al continuos improvement al Kaizen. Non è certamente scopo di questo lavoro entrare in queste problematiche per cui si rimanda a testi specializzati. Si tratta, in definitiva, di rispondere meglio alle richieste del mercato.
I parametri di soggettività: in quest’area lo studio delle soluzioni, a mio parere, non ha ancora la organicità del punto precedente; al momento esistono studi su singoli aspetti ma non inquadrati complessivamente come soluzioni al problema della soddisfazione soggettiva. Tipicamente stiamo parlando di:
Conoscenza e adattamento al mercato
Competenza e disponibilità di prodotto e controllo dei canali
Gestione fisica del post-vendita
Il rapporto indiretto con il cliente (CRM)
Il rapporto diretto con il cliente: il retail
Relativamente ai parametri di socialità non mi risultano studi quantitativi sugli aspetti di socialità dell’esigenza; forse perché la rilevazione delle informazioni elementari è estremamente difficile ma, nella mia conoscenza, siamo a livello a livello di ipotesi e congetture anche interessanti ma non validate scientificamente. Ricordo che stiamo parlando di argomenti quali
La creazione del “gruppo”: il brand e il ruolo della Promotion
Il mantenimento: il Brand management
Pubbliche relazioni
Il “servizio personale”
Dove si svolge il processo: per quanto riguarda il dove nasce e dove si riflette il processo direi che possiamo individuare nella posizione geografica del cliente il luogo. Naturalmente attualmente il cliente può essere ovunque nel mondo per cui dovremo tenere conto dei vari problemi fisici associati a questo. Per quanto riguarda il dove si compie il processo direi per l’area:
* prodotto: a seconda dei sottoprocessi
** nello studio progettuale o stilistico
** nella area tecnica
** nella area industriale compreso le locazioni produttive
** nelle piattaforme logistiche
** nei punti di distribuzione finale
* soggettività
** nell’area commerciale vendite
** nelle piattaforme logistiche
** nell’area di customer service
** nel retail diretto o indiretto
* socialità:
** nella società raggiungibile
** in classi di “clienti potenziali”
** in “gruppi proposti”
** in “gruppi” esistenti
** sul singolo individuo
Quando : come per gli aspetti geografici anche per gli aspetti temporali il sincronismo tra i vari aspetti del processo diventa importantissimo; sfondamenti di calendario in un sottoprocesso quasi sicuramente non saranno recuperabili negli altri. Forse sta proprio in questo punto l’interpretazione della ricerca che indica il “time to market” come elemento competitivo critico nel prossimo futuro; velocizzare una fase permette di avere dei margini nella gestione degli altri sottoprocessi. Personalmente penso che, fermo restando che modellizzando correttamente una area ci sia da guadagnare in generale, il problema più grosso sia nel bilanciamento temporale dei vari sottoprocessi.
Prodotto: il time to market dall’esigenza alla disponibilità, dall’idea al prodotto sullo scaffale. Questo ciclo dura, attualmente per le aziende di moda su collezione, circa 8-9 mesi con grossi rischi di sfondamenti interni.
Soggettività: Il tempo nel processo di vendita
Si tratta di processi che si esplicano nell’ordine di alcuni mesi, qualche anno; una scala leggermente più lunga di quella del prodotto.
Socialità: il processo di creazione del “gruppo” è tendenzialmente un processo veloce e la vera sfida consiste nel mantenere “vivo” il gruppo attraverso i tipici periodi di alti e bassi. In ogni caso la scala tempi di questa parte è dell’ordine dei mesi/anni e quindi più lungo dei processi precedenti.
All’interno di questa problematica la “distinzione” dell’individuo ha ovviamente un periodo più limitato in quanto bisogna prima creare il “gruppo” e poi lavorare sull’individuo; se ne ricava l’importanza del mantenimento del “gruppo” senza il quale è impossibile quest’ultima parte.
Quanto: ovvero la metrica di
* Prodotto: quanto risolviamo l’esigenza in termini di
** Estetica
** Qualità
** Disponibilità del prodotto
* Il costo consuntivo e il prezzo di sell-out (il corrispettivo accettato)
* Soggettività:
** servizio
** rassicurazione
** empatia
* Socialità
** Quanto serve un “gruppo”
** Quanto è percepito il “gruppo proposto”
** Quanto sono percepito “io” nel gruppo
Per quanto riguarda gli indici di prodotto esistono misure quantitative conosciute relative a qualità (es. tasso di contestazione o reso), disponibilità (questionari o mancate vendite) e posizionamento prezzo (rapporto stagione/saldi). Non mi risultano indici espliciti di quantificazione dell’estetica se non, forse, le percentuali di capi offerti in campionario e mai messi in produzione per il mancato raggiungimento dei minimi industriali.
Relativamente alla misura degli indici di servizio dobbiamo distinguere tra “qualità di servizio” e ’indice di soddisfazione” (Oliver 1997) dove il primo è legato a parametri più esterni e dove esistono metodologie di quantificazione comunemente accettate (SERVQUAL, SERVPERF) mentre il secondo è legato alla percezione del consumatore. Proprio il fatto che sia coinvolto il consumatore introduce due variabili estremamente importanti che sono relative al tempo ( la qualità ha un orizzonte temporale medio-lungo, la soddisfazione corto) e allo spazio in quanto per consumatori con culture diverse e in settori diversi il parametro “soddisfazione” può avere valori diversi.
Non mi risultano, al momento, analisi quantitative relative all’appartenenza al gruppo o alla percezione dell’io all’interno del gruppo.
Strumenti
Attualmente, nella mia conoscenza, gli strumenti informativi esistenti più consolidati riguardano sicuramente le aree di definizione del prodotto e del controllo della produzione e distribuzione (ERP); esistono poi strumenti in forte sviluppo nelle aree di forecasting, CRM, supporto alle vendite. Scendendo in dettaglio e esprimendo un giudizio assolutamente personale direi:
Per l’area prodotto
* Definizione della natura del prodotto: esistono prodotti di supporto alla progettazione che tendono a coprire aspetti specifici (stile, PLM, modellistica, qualità) e cominciano ad integrarsi oltre che a gestire aspetti distribuiti geograficamente e temporalmente (workflow distribuiti)
* Processo di produzione: è l’area più coperta anche perché meglio studiata; esistono strumenti (ERP etc) sia teoricamente che tecnicamente validi; i limiti attuali sono forse operativi e di formazione culturale degli addetti
* Sistemi di distribuzione: si comincia a vedere qualche strumento a volte nei pacchetti industriali a volte associati a prodotti del retail. Non siamo ancora a livello degli ERP ma parliamo di problematiche condivise e strutturate.
Per quanto riguarda le aree relative agli aspetti soggettivi abbiamo
* Area relazioni con il cliente e vendite: esistono disponibili buoni strumenti (CRM) non ancora molto diffusi sia per la complicazione tecnica che per il livello culturale e operativo previsto per l’utilizzo
* Area logistica post vendita: è vista un po’ come la sorella minore dell’area vendite e la strumentazione risente di una analisi ancora acerba
* Area retail: sicuramente coperta da un punto di vista operativo in realtà non si è spinta molto oltre.
Per quanto riguarda le aree sociali gli strumenti sono essenzialmente questionari analizzati poi con tecniche matematiche assai sofisticate. Non mi risulta un utilizzo metodico e definito di analisi o l’utilizzo di strumenti automatici.
Per quanto riguarda gli aspetti informativi vorrei riprendere un concetto già espresso: poiché i vari attori coinvolti si possono trovare, da un punto geografico, distribuiti in tutto il mondo dobbiamo porre attenzione ai vari livelli di integrazione (Miotto etc.) che vogliamo ottenere per evitare incomprensioni o errori nel flussi informativi. Il problema dell’integrazione delle informazioni è un problema che ritengo sia, al momento, sottovalutato anche se è stato ben sottolineato (Davenport) il ruolo importante che hanno avuto i sistemi informatici nella disintermediazione dei processi.

## Capacità di veicolare l’ idoneità a soddisfare l’esigenza.

In questo caso il sistema è l’insieme azienda-cliente. Il processo porta alla conoscenza, da parte del cliente (ricordiamo che stiamo parlando di “gruppi di clienti” destinatari della mia ”soluzione”) della possibilità di soddisfare l’esigenza.
Perché comunicare la capacità di soddisfare l’esigenza: per evitare che ci possano essere soddisfazioni parziali, o non soddisfazioni in presenza della soluzione.
Che cosa veicolo, cosa si modifica nel processo: personalmente indicherei
* La conoscenza delle caratteristiche del prodotto nelle sue componenti tangibili, di affidabilità e di disponibilità oltre che nel suo posizionamento di prezzo nel mercato.
* Il fatto che è proprio quel “prodotto” che soddisfa l’esigenza del cliente, indifferentemente che la soddisfazione sia primitiva o indotta
* La conoscenza del contesto ovvero l’aspettativa del cliente che l’esigenza verrà soddisfatta dall’azienda; la percezione dell’azienda da parte del consumatore che porta all’aumento di fiducia del consumatore; grosso modo l’idea “vieni da noi che ti sentirai bene”
* L’appartenenza ad un “gruppo”: il concetto di “brand”
* L’unicità del cliente nel “gruppo”.
Per quanto riguarda questo ultimo aspetto sicuramente ci sono problemi di confine con la “privacy” personale. Il fatto che stiamo parlando di un servizio “su misura” implica conoscere la specifica persona coinvolta; personalmente ritengo che il problema non possa essere schematizzato troppo rigidamente nelle leggi in quanto a tutti fa piacere avere un servizio ad hoc ma contemporaneamente non vogliamo essere oggetto di pressing fastidiosi e siamo preoccupati delle capacità di schedatura delle grandi banche dati.
Chi: sotto questo aspetto chi è parte ricettiva del processo è l’utente visto come stato della “conoscenza”, chi è parte attiva è l’azienda come attrice di cambiamento
Naturalmente dobbiamo tenere conto delle varie tipologie di cliente di cui abbiamo parlato precedentemente, il cliente conosciuto, semiconosciuto, ignoto e utilizzare metodi e politiche corretti per ciascuna categoria.
Dove : il luogo: le possibili alternative dove nasce, si esplica e si rivela il processo. Come abbiamo detto i soggetti iniziali e finali sono i clienti in tutte le locazioni fisiche in cui si trovano mentre il processo si può esplicare in particolare
Per il prodotto
* Nei media pubblicitari
* Inserito nella comunicazione generica (testimonial)
Per gli aspetti soggettivi
* Canali diretti di proprietà (retail)
* Canali diretti non di proprietà (retail)
* Canali informativi vari compreso il passa parola
Per gli aspetti sociali
* I media nella accezione più varia
* I punti retail
* Le PR
Come : per quanto riguarda gli aspetti di comunicazione del prodotto possiamo pensare a
* Pubblicità diretta di prodotto: mostro o descrivo il prodotto utilizzando tutte le capacità sensoriali dell’uomo
* Pubblicità indiretta ad esempio attraverso testimonial tecnici che illustrano le caratteristiche del prodotto e che, attraverso il loro utilizzo, attirano la mi attenzione
* Pubblicità di confronto che paragonano le caratteristiche dei miei con i prodotti concorrenti, pubblicità di contesto
Per gli aspetti soggettivi abbiamo a che fare con
* Pubblicità di servizio: il servizio descritto direttamente nei suoi contenuti anche poco comuni
* Disponibilità e professionalità del personale di contatto
* Ambientazione del servizio di prodotto/prezzo: packaging, campagne vendita
* Ambientazione del servizio di contesto: materiale POP, arredamento dei negozi
Per gli aspetti di promotion sociale
* Le campagne “sociali” tipo Oliviero Toscani per Benetton
* Le sfilate
* I testimonial generici
* Relazioni pubbliche
* Licensing
* Merchandising
* Sponsorizzazioni
* Le presenze su stampa e media
* Le community su Internet
* Il “format” dei punti vendita: cioè l’utilizzo dei negozi come strumento di creazione del “gruppo”, come strumento di comunicazione
Per quanto riguarda l’aspetto distintivo bisogna pensare in termini di “servizio” personale.
Quando: il fattore tempo nella comunicazione.
Sicuramente esistono scale tempo diverse per i vari livelli di esigenza:
* per il prodotto il tempo corrisponde alla effettiva disponibilità nei punti vendita del prodotto: è inutile comunicare una capacità che poi non si concretizza nella realtà; per questo occorre sincronizzare molto bene capacità di soddisfazione e comunicazione
* per gli aspetti soggettivi il valore principale è la “fiducia” che è un parametro molto lento a conquistarsi e molto veloce a perdersi; la sua scala tempi è addirittura più lunga delle mode e degli stili perché potrebbe passare attraverso momenti creativi diversi dell’azienda; dobbiamo pensare in termini di anni
* per gli aspetti sociali ritengo che l’ordine di grandezza sia da collegare alla durata degli “stili”, periodo che, proprio per la sua connessione con una rottura “culturale”, sta diminuendo in quanto la facilità di trasmissione dei messaggi accelera l’accettazione di nuove etiche. Indicherei in due-tre anni la scala tempi corrispondente.
Quanto: il quanto comunicare significa definire l’ammontare degli interventi con rispetto a ciascuna dimensione precedente. In realtà, come vedremo nel prossimo capitolo, il problema si riconduce alla valutazione del rapporto costo beneficio nell’utilizzo di ciascuna combinazione
* Cosa (tipo di conoscenza)
* Dove
* Chi
* Quando.
Sappiamo che misurare il costo è fattibile, certamente non facile, misurare il risultato è estremamente difficile e spesso fatto attraverso indicatori allegati (aumento delle vendite etc.).
Personalmente ritengo che questo sia un campo in cui ci sia parecchio lavoro da fare specie nella definizione e misura dei parametri diretti.
Strumenti: per quanto riguarda questo processo gli strumenti a disposizione sono quelli citati nel paragrafo “come” e cioè la pubblicità o i vari strumenti di PR. Non mi risultano invece strumenti che misurino gli effetti di queste azioni sulla natura del processo; in pratica non mi risulta si riesca, al momento, a quantificare, per esempio, il ritorno di investimento di una sfilata in termini di impatto sulla conoscenza sociale di un brand.

## Industria: l’architettura della soluzione

Per cercare di organizzare tutto ciò è stato detto fino ad ora dovremmo immaginare di impostare, per ogni processo, uno schema comprendente ogni possibile combinazione delle dimensioni considerate per un totale di caselle di cui una buona parte vuota in quanto priva di senso fisico (es. nel primo processo le esigenze certe di clienti potenziali).
Come esempio del metodo operativo si possono definire delle tabelle come la seguente.
e, specificando una casella del primo processo (raccolta delle esigenze), potremmo chiederci quali sono le richieste
Di un cliente conosciuto
Cioè tutte le combinazioni di parametri definiti per ciascun quadrante. In allegato scenderemo di un livello e vedremo quante possono essere le celle elementari.
In questo modo stiamo cercando di segmentare il problema in “celle” unitarie su cui fare ragionamenti specifici per quanto riguarda variabili, stati e processi. Restano escluse da questo schema le dimensioni di “perché” e “quando”.
Per quanto riguarda il tempo dovremo tener conto della variazione di questo schema nel tempo, ma questo è difficilmente rappresentabile.
Questa raffigurazione corrisponde, grosso modo, allo spazio delle fasi dei possibili stati di un sistema meccanico statistico dove il valore di ciascuna cella non è equipotenziale ma è legato al peso che ciascuna azienda dà nel contesto della strategia aziendale. Come in meccanica statistica il contenuto delle celle è funzione sia dei valori di stato che dei valori della funzione “variazione dello stato” e quindi dei processi; il tutto approssimando in prima battuta, con una non-dipendenza esplicita dal tempo.
Per quanto riguarda il costo di riempimento potremmo pensare ad una curva di questo tipo:
Dove il costo di soddisfazione del 100% è altissimo; il coefficiente di crescita dipende dalla natura del contenuto della cella e dovrebbe essere il risultato di ricerche specifiche che tengono conto di dove si posiziona la cella nello spazio delle dimensioni di analisi.
Naturalmente nella valutazione sia del costo che del coefficiente non possiamo dimenticare l’affidabilità delle tecniche di riempimento, i problemi di dipendenza da persone, tempo e altro. Questo rende estremamente difficile pensare in termini di soluzioni globale (tute le celle di tutti i processi) ed è per questo che, a mio parere, molto spesso le aziende si sono finora adeguate a due principi collaterali:
* Cosa fanno gli altri (politica market driven)
* Cosa succederà se non lo faccio ( paura del “non fare”)
In realtà il metodo che propongo, senza dimenticare le difficoltà, permette di affrontare singole celle individualmente definendo strategie locali che si integrano a coprire aree sempre più ampie di conoscenza. Francamente ritengo che l’obiettivo di una ontologia semantica completa di tutte le celle sia irrealistico e vada quindi perseguito un approccio locale, pur mantenendo la visione globale, anche mediante tecniche euristiche.
Attenzione a non dimenticare, in questo contesto, il problema di manutenzione nel tempo/spazio dei valori rilevati.
Il progetto strategico aziendale diventa quindi:
* la decisione di definire il valore di ciascuna cella misurabile
* la capacità di stimare il coefficiente di costo per ciascuna cella
* li problema di massimizzare lo spazio delle fasi definite nell’ambito delle risorse disponibili e quindi l’atteggiamento verso le celle che, per motivi di costo o di possibilità tecnica, restano “non misurabili”.
In pratica l’obiettivo è di quantificare per ciascuna casella dello spazio
* il peso relativo della casella (informazione tipicamente fornita dall’azienda in quanto legata alla propria sensibilità di mercato)
* il valore dell’informazione contenuta secondo una metrica definita
* il costo necessario all’ottenimento dell’informazione.
Le possibili combinazioni pesate danno poi lo scenario informativo dell’azienda e dei suoi eventuali sviluppi.
Naturalmente tutti questi parametri hanno una forte dipendenza temporale per cui il processo di definizione delle strategie è un continuo divenire ed il fattore tempo rientra nel fatto che nella pratica le aziende non partono da nulla; normalmente esiste già un patrimonio organizzativo e culturale specie nelle aree di soddisfazione dell’esigenza (commerciale e produzione). Il fattore critico di strategia diventa quindi il valore di variazione delle spazio delle fasi cioè il compromesso tra costi e risultati nel miglioramento o mantenimento del valore attuale di ciascuna cella.
Operativamente si parte dal quantificare l’importanza dei quattro processi a livello più alto e poi passo a quantificare le singole celle per ciascuna delle quali dovrò stimare il valore attuale, il costo di mantenimento e di miglioramento.
Può essere interessante paragonare la struttura di questa analisi alla situazione dei progetti di sviluppo software. La fase di raccolta e di razionalizzazione delle esigenze è un aspetto ben conosciuto nei progetti software mentre è assai poco formalizzata nei contesti manifatturieri, in cambio la fase di trasmissione della capacità di soddisfare l’esigenza è sicuramente molto più sviluppata in questi ambiti.