# Ridere per ridere/Posto di lavoro

Ridere per ridere
CAPITOLO 1: Introduzione alla Psicologia dell'UmorismoRidere per ridere/Capitolo 1
* — UniversalitàRidere per ridere/Universalità
* — Cos'è l'umorismo?Ridere per ridere/Definizione
* — Le molteplici formeRidere per ridere/Molte forme
* — Funzioni psicologicheRidere per ridere/Funzione psicologica
* — Breve storia dell'umorismoRidere per ridere/Breve storia
* — Umorismo e psicologiaRidere per ridere/Umorismo e psicologia
* — ConclusioneRidere per ridere/Conclusione
CAPITOLO 2: Teorie psicoanalitiche e della superioritàRidere per ridere/Capitolo 2
* — Teoria psicoanaliticaRidere per ridere/Teoria psicoanalitica
* — Teorie di superioritàRidere per ridere/Superiorità e denigrazione
CAPITOLO 3: Teorie dell'eccitazione, incongruenza e inversioneRidere per ridere/Capitolo 3
* — Teorie dell'eccitazioneRidere per ridere/Teorie dell'eccitazione
* — Teorie dell'incongruenzaRidere per ridere/Teorie dell'incongruenza
* — Teoria dell'inversioneRidere per ridere/Teoria dell'inversione
* — Indagini empiricheRidere per ridere/Indagini empiriche
* — ConclusioneRidere per ridere/Conclusione1
CAPITOLO 4: Psicologia cognitiva dell'umorismoRidere per ridere/Capitolo 4
* — Incongruenza e schemiRidere per ridere/Umorismo e schemi
* — Approcci linguisticiRidere per ridere/Approcci linguistici
* — Approcci psicologiciRidere per ridere/Approcci psicologici
* — Processi cognitiviRidere per ridere/Processi cognitivi
* — Effetti sulla cognizioneRidere per ridere/Effetti sulla cognizione
* — Approcci computazionaliRidere per ridere/Approcci computazionali
* — Gioco cognitivoRidere per ridere/Umorismo come gioco
* — ConclusioneRidere per ridere/Conclusione2
CAPITOLO 5: Psicologia sociale dell'umorismoRidere per ridere/Capitolo 5
* — Interazione socialeRidere per ridere/Interazione sociale
* — Funzioni interpersonaliRidere per ridere/Funzioni interpersonali
* — CanzonareRidere per ridere/Canzonare
* — Aspetti socialiRidere per ridere/Aspetti sociali
* — Percezione e attrazioneRidere per ridere/Percezione e attrazione
* — Umorismo e persuasioneRidere per ridere/Umorismo e persuasione
* — Atteggiamenti e pregiudiziRidere per ridere/Atteggiamenti e pregiudizi
* — Umorismo e relazioni intimeRidere per ridere/Relazioni intime
* — Umorismo e genereRidere per ridere/Umorismo e genere
* — ConclusioneRidere per ridere/Conclusione3
CAPITOLO 6: Psicobiologia dell'umorismo e della risataRidere per ridere/Capitolo 6
* — Natura della risataRidere per ridere/Nature
* — Concomitanti dell'allegriaRidere per ridere/Concomitanti autonomi
* — Ridere tra animaliRidere per ridere/Animali
* — Risata patologicaRidere per ridere/Risata patologica
* — Risata e cervelloRidere per ridere/Risata e cervello
* — Solletico come stimoloRidere per ridere/Solletico
* — Basi neurali dei processi cognitiviRidere per ridere/Basi neurali
* — Teorie evolutiveRidere per ridere/Teorie evolutive
* — ConclusioneRidere per ridere/Conclusione4
CAPITOLO 7: Approcci della personalità al senso dell'umorismoRidere per ridere/Capitolo 7
* — Il senso dell'umorismoRidere per ridere/Senso dell'umorismo
* — Apprezzamento dell'umorismoRidere per ridere/Differenze individuali
* — Autovalutazioni dell'umorismoRidere per ridere/Autovalutazioni
* — Umorismo come abilitàRidere per ridere/Umorismo come abilità
* — Stili di condotta umoristicaRidere per ridere/Condotta umoristica
* — Quanti sensi dell'umorismo?Ridere per ridere/Sensi dell'umorismo
* — Caratteristiche degli umoristiRidere per ridere/Personalità degli umoristi
* — ConclusioneRidere per ridere/Conclusione5
CAPITOLO 8: Psicologia evolutiva dell'umorismoRidere per ridere/Capitolo 8
* — Ridere nell'infanziaRidere per ridere/Sorridere e ridere
* — Umorismo e giocoRidere per ridere/Umorismo e gioco
* — Umorismo e sviluppo cognitivoRidere per ridere/sviluppo cognitivo
* — Umorismo come coping emotivoRidere per ridere/Coping emotivo
* — Umorismo nei bambiniRidere per ridere/Umorismo nei bambini
* — Differenze tra bambiniRidere per ridere/Differenze tra bambini
* — Umorismo e tarda etàRidere per ridere/Umorismo e tarda età
* — ConclusioneRidere per ridere/Conclusione6
CAPITOLO 9: Umorismo e salute mentaleRidere per ridere/Capitolo 9
* — Umorismo e benessere emotivoRidere per ridere/Benessere emotivo
* — Umorismo, stress e copingRidere per ridere/Stress e coping
* — Aspetti interpersonali dell'umorismoRidere per ridere/Aspetti interpersonali
* — ConclusioneRidere per ridere/Conclusione7
CAPITOLO 10: Umorismo e salute fisicaRidere per ridere/Capitolo 10
* — Credenze popolari sull'umorismoRidere per ridere/Credenze popolari
* — Umorismo nella saluteRidere per ridere/Umorismo e salute
* — Umorismo e immunitàRidere per ridere/Umorismo e immunità
* — Umorismo e doloreRidere per ridere/Umorismo e dolore
* — Umorismo e malattie cardiacheRidere per ridere/Malattie cardiache
* — Umorismo e sintomi di malattiaRidere per ridere/Umorismo e sintomi
* — Umorismo e longevitàRidere per ridere/Umorismo e longevità
* — ConclusioneRidere per ridere/Conclusione8
CAPITOLO 11: Applicazioni dell'umorismo in psicoterapia, istruzione e lavoroRidere per ridere/Capitolo 11
* — Umorismo in psicoterapiaRidere per ridere/Psicoterapia e counseling
* — Umorismo nell'istruzioneRidere per ridere/Umorismo nell'istruzione
* — Umorismo sul posto di lavoroRidere per ridere/Posto di lavoro
☆ Discussione GeneraleRidere per ridere/Discussione Generale
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## Umorismo sul posto di lavoro

Il lavoro è tipicamente visto come una “cosa seria” e sembra essere l'esatta antitesi del gioco. Negli ultimi anni, tuttavia, c’è stato un notevole interesse per i potenziali benefici derivanti dall'aumento della quantità di umorismo presente sul posto di lavoro. Molte persone hanno suggerito che un ambiente di lavoro più giocoso in cui viene incoraggiato l'umorismo potrebbe produrre una forza lavoro più felice, più sana, meno stressata e più produttiva, generando migliori interazioni sociali tra lavoratori e manager e favorendo un pensiero più creativo e la risoluzione dei problemi (e.g., Morreall, 1991). Sebbene le prove scientifiche di un legame tra felicità dei lavoratori e produttività siano controverse (Iaffaldano e Muchinsky, 1985; Judge, Thoresen, Bono e Patton, 2001), il presupposto sembra essere che il miglioramento del rapporto, del lavoro di squadra e della creatività derivanti da interazioni umoristiche non solo creerà un ambiente di lavoro più piacevole, ma si tradurrà anche in una maggiore produttività e in un miglioramento dei profitti dell'azienda. Articoli che esaltano i benefici dell'umorismo sul posto di lavoro sono apparsi in numerose riviste economiche e di settore (e.g., W. J. Duncan e Feisal, 1989) e sono stati scritti libri popolari sull'argomento (e.g., Kushner, 1990).
Negli ultimi due decenni queste idee hanno anche dato origine a una nuova generazione di consulenti aziendali specializzati nella promozione dell'umorismo sul lavoro (Gibson, 1994). Oltre a produrre newsletter, siti web, libri e registrazioni audio che proclamano i vantaggi dell'umorismo sul posto di lavoro, questi "consulenti dell'umorismo" vengono spesso assunti dalle organizzazioni per condurre workshop e seminari divertenti in cui insegnano ai dipendenti come diventare più giocosi e divertenti sul lavoro. Pur mettendo in guardia contro l'uso di tipi di umorismo inappropriati e offensivi, sostengono che i lavoratori si impegnino in attività ludiche come raccontare storie divertenti durante le pause, creare una raccolta di barzellette e vignette da guardare durante i periodi di stress e pubblicare in bacheca foto divertenti di colleghi da bambini piccoli.
La maggior parte di queste presentazioni assumono la forma di sessioni motivazionali che coinvolgono attività pratiche divertenti progettate per allentare la tensione nel pubblico e superare serietà e inibizioni, come far destreggiare i dipendenti tra sciarpe o palloncini, indossare nasi rossi da clown, tenere in equilibrio monetine sulla fronte, oppure raccontarsi divertenti aneddoti personali. Come ha notato Gibson (1994), questi sforzi per promuovere l’umorismo sul lavoro attraggono sia il management che i dipendenti, poiché danno ad entrambi i gruppi una maggiore sensazione di controllo. A livello individuale, l'umorismo è visto come uno strumento per ottenere il controllo sui livelli di stress e sulle relazioni con i colleghi, mentre dà alle organizzazioni un senso di controllo sui propri dipendenti, aumentandone la motivazione, la produttività e l'efficienza.
Gibson ha sottolineato che la visione dell'umorismo assunta da questi consulenti dell'umorismo è "razionale/utilitaristica". In altre parole, vedono l'umorismo come un'attività pianificata che può essere controllata e utilizzata come strumento per il successo, piuttosto che come comportamento sociale spontaneo comprendente elementi emotivi e inconsci spesso difficili da controllare e gestire. Inoltre, il tipo di umorismo che sostengono è quello che non mette in discussione lo status quo aziendale e mira a sopportare il sistema piuttosto che a sfidarlo o cercare di alterarlo. Sfortunatamente, non sembra esserci alcuna ricerca empirica sull'efficacia di questi tipi di interventi umoristici negli affari, anche se la loro continua popolarità suggerisce che incontrano un pubblico ricettivo sia tra i lavoratori che tra i dirigenti.
In effetti, sono state condotte pochissime ricerche psicologiche di qualsiasi tipo sul tema generale dell'umorismo sul posto di lavoro. Questo è un ambito potenzialmente fruttuoso da esplorare per gli psicologi delle organizzazioni industriali. Tuttavia, sociologi e antropologi hanno condotto numerosi studi qualitativi, ampiamente descrittivi, sull'umorismo nell'ambiente di lavoro. Molti di questi sono studi etnografici in cui i ricercatori hanno agito come osservatori partecipanti in vari contesti lavorativi, osservando attentamente la comparsa e gli effetti dell'umorismo. Questo tipo di studi qualitativi hanno indagato l'umorismo tra i membri del personale di un ospedale psichiatrico (Coser, 1960), un centro di assistenza infantile (J. C. Meyer, 1997) e la cucina di un hotel (R. B. Brown e Keegan, 1999); operai (Collinson, 1988; Ullian, 1976); membri di un gruppo di esplorazione petrolifera (Traylor, 1973); e manager di una grande azienda multinazionale di computer (Hatch e Ehrlich, 1993), uno zoo metropolitano (D. M. Martin, 2004) e varie società private (Grugulis, 2002).
Nelle Sezioni seguenti, esaminerò brevemente alcuni dei risultati di queste indagini in quanto riguardano le funzioni sociali dell'umorismo sul posto di lavoro, l'umorismo e la cultura aziendale, l'uso dell'umorismo nelle negoziazioni e nella mediazione e il ruolo dell'umorismo nella leadership (cfr. anche W. J. Duncan, Smeltzer e Leap, 1990).

### Funzioni sociali dell'umorismo sul posto di lavoro

Come ho già notato, l'umorismo svolge una serie di importanti funzioni sociali nella comunicazione interpersonale. Oltre ad essere una forma di gioco che consente alle persone di allentare la tensione e aumentare il divertimento, l'umorismo è una modalità di comunicazione che viene spesso utilizzata per trasmettere alcuni tipi di informazioni che sarebbero più difficili da esprimere utilizzando una modalità più seria (Mulkay, 1988). In particolare, l'umorismo è spesso utilizzato per comunicare un messaggio socialmente rischioso in un contesto ambiguo in un modo che consenta sia a chi parla che al pubblico di "salvare la faccia" se il messaggio non è ben accolto.
Poiché la situazione lavorativa è spesso caratterizzata da ambiguità e incertezza, non sorprende che l'umorismo venga utilizzato abbastanza spesso per questi scopi sul lavoro. Ad esempio, un lavoratore che non è d'accordo con una decisione presa da un supervisore può fare un commento scherzoso al riguardo per "tastare il terreno", piuttosto che opporsi apertamente al superiore. In questo modo il lavoratore può facilmente ritrattare la critica dicendo che era "solo una battuta" se il supervisore si offende. Questo tipo di commenti umoristici possono spesso essere piuttosto divertenti e generare una notevole quantità di risate allegre, ma hanno anche una funzione comunicativa di fondo più seria. L'umorismo di questo tipo è una forma onnipresente di comunicazione sociale che si verifica frequentemente nelle interazioni tra le persone nell'ambiente di lavoro proprio come in altri contesti sociali.
Sebbene i consulenti dell'umorismo affermino spesso che la maggior parte dei luoghi di lavoro sono troppo seri, la ricerca indica che l'umorismo e le risate in realtà si verificano abbastanza frequentemente sul lavoro. Janet Holmes e Meredith Marra (2 002 a) hanno analizzato le registrazioni su nastro di un gran numero di riunioni di team sia di colletti blu che di colletti bianchi in vari dipartimenti governativi, organizzazioni senza scopo di lucro e società private, e hanno scoperto che commenti umoristici e risate tra membri del team si verificavano in media una volta ogni due-cinque minuti. L'umorismo e le risate si sono verificati più frequentemente nelle riunioni degli operai e degli impiegati nelle aziende private, e un po’ meno spesso (anche se ancora abbastanza frequenti) negli uffici governativi e nelle organizzazioni no-profit. Sebbene la frequenza dell'umorismo e delle risate in questi contesti lavorativi fosse considerevolmente inferiore (circa un ottavo della frequenza) rispetto a quella osservata in gruppi di amici intimi durante interazioni casuali in casa (J. Holmes e Marra, 2002b), questi risultati indicano che l'umorismo è molto più comune sul posto di lavoro di quanto spesso si pensi.
Alcuni degli studi qualitativi sull'umorismo sul lavoro si sono concentrati sugli effetti potenzialmente benefici dell'umorismo per alleviare lo stress, aumentare il divertimento e facilitare la coesione tra i lavoratori. Ad esempio, in uno studio di osservazione partecipante sull'umorismo in una piccola azienda a conduzione familiare, Karen Vinton (1989) ha concluso che l'umorismo, sotto forma di racconto di aneddoti umoristici, prese in giro amichevoli e battute spiritose, svolgeva una varietà di funzioni sociali ampiamente benefiche. In particolare, l'umorismo era utilizzato come mezzo per socializzare i nuovi dipendenti nella cultura organizzativa, creando un ambiente di lavoro più piacevole, diminuendo le differenze di status tra le persone e rendendo così più facile per loro lavorare in modo cooperativo, e come un modo relativamente non conflittuale per spronare le persone per portare a termine il loro lavoro.
In uno studio sull'umorismo nelle riunioni manageriali orientate ai fini, Carmine Consalvo (1989) ha osservato che l'umorismo e la risata si verificano più frequentemente durante i punti di transizione, come quando i membri del gruppo passano da una fase di identificazione del problema a una fase di risoluzione del problema nelle loro discussioni. Ha concluso che l'umorismo in questi momenti segnalava la volontà di lavorare insieme per risolvere il problema e trasmetteva un atteggiamento aperto, di accettazione e di sostegno reciproco tra i membri del gruppo.
D'altro canto, gran parte della ricerca sull'umorismo nel posto di lavoro rivela anche la natura paradossale dell'umorismo, dimostrando che, sebbene possa essere utilizzato per aumentare la coesione e facilitare i rapporti di lavoro, può anche essere utilizzato in modi sovversivi per esprimere disaccordo e creare divisioni tra le persone. In un'analisi del contenuto dell'umorismo osservato nelle registrazioni su nastro di una serie di riunioni di team di genere misto in due grandi organizzazioni imprenditoriali, Holmes e Marra (2002b) hanno distinto tra umorismo che serve a rafforzare la solidarietà esistente e le relazioni di potere ("reinforcing humor") e umorismo che sfida le relazioni di potere esistenti ("subversive humor"). L'umorismo rinforzante è consistito in aneddoti divertenti e commenti scherzosi che servivano a enfatizzare e mantenere rapporti amichevoli e collegiali tra i partecipanti.
Questi ricercatori hanno scoperto, tuttavia, che quasi il 40% dell'umorismo presente in questi incontri organizzativi potrebbe essere definito sovversivo. È interessante notare che la frequenza di questi usi più negativi dell'umorismo sul posto di lavoro era circa 10 volte quella osservata in gruppi di amici in contesti informali non lavorativi, probabilmente a causa delle maggiori tensioni e differenziali di potere presenti sul posto di lavoro. Quasi la metà di questo umorismo sovversivo prendeva di mira individui specifici presenti alle riunioni del gruppo, spesso con lo scopo di minarne il potere o lo status. Un'altra percentuale considerevole di umorismo sovversivo era rivolta al gruppo nel suo insieme o all'organizzazione più ampia, sfidando o criticando particolari valori, atteggiamenti o obiettivi. Infine, una piccola percentuale era rivolta al livello sociale, mettendo in discussione l'ideologia della comunità imprenditoriale o i valori istituzionali o societari più ampi.
L’umorismo sovversivo osservato in questo studio ha assunto varie forme. Il più frequente di questi era l'uso delle "battute (quips)", definite come brevi commenti spiritosi o ironici sull'azione in corso o sull'argomento in discussione, che si verificavano molto più frequentemente nel contesto lavorativo che nei gruppi di amicizia casuali. Altre forme comuni di umorismo sovversivo includevano l'abuso scherzoso (un insulto spiritoso o un'osservazione umiliante rivolta a qualcuno presente) e il gioco di ruolo, in cui una persona parodiava lo stile di parlare di un'altra persona.
Sulla base di queste analisi qualitative, gli autori hanno suggerito che l'umorismo sovversivo negli incontri di lavoro è un meccanismo socialmente accettabile ai subordinati per sfidare o criticare i superiori, essere in disaccordo con gli altri o mettere in discussione le decisioni del gruppo. Per manager e team leader, è un metodo accettabile per commentare comportamenti anticonformisti o non cooperativi e in generale per controllare i partecipanti a un'interazione. Pertanto, questi usi dell'umorismo hanno lo scopo di promuovere gli obiettivi dei singoli partecipanti alle discussioni di gruppo, sebbene non contribuiscano necessariamente alla coesione generale del team.
In una revisione degli studi sociologici sull'umorismo sul posto di lavoro, Tom Dwyer (1991) ha concluso similmente che l'umorismo si verifica molto frequentemente nella maggior parte delle organizzazioni e che spesso riflette le tensioni e le dinamiche di potere all'interno dell'organizzazione. Secondo Dwyer, l'umorismo può essere utilizzato sia per conservare e rafforzare lo status quo sia per minare l'autorità di particolari individui e cambiare gli equilibri di potere. Ad esempio, studi osservazionali hanno dimostrato che i lavoratori spesso usano l'umorismo per scherzare sulle inadeguatezze dei manager, per lamentarsi delle cattive condizioni di lavoro e per protestare contro regole apparentemente arbitrarie. Da parte loro, i manager usano l'umorismo per mascherare il carattere autoritario di un messaggio o per creare divisioni tra i subordinati in modo da indebolire il loro potere collettivo.
Dwyer ha anche osservato che lo scherzo è spesso usato come un modo per far rispettare norme e aspettative, nonché come strumento per costruire e difendere l'identità di gruppo. Le battute scherzose e giocose che spesso si verificano tra i lavoratori aiutano a definire i diversi raggruppamenti sociali, rafforzano la classificazione dei membri del gruppo all'interno e tra i gruppi e chiariscono lo status dei gruppi in relazione gli uni agli altri. Secondo Dwyer, il potere relativo e gli obiettivi degli individui nel contesto lavorativo determinano chi racconta le barzellette, chi è il bersaglio delle battute e chi ride di loro. Pertanto, un'analisi dell'umorismo e delle risate che si verificano in un'organizzazione potrebbe essere uno strumento utile per esplorare le strutture di potere, le tensioni e le dinamiche all'interno dell'organizzazione.
Queste varie funzioni sociali dell'umorismo sono ben illustrate in uno studio osservazionale di David Collinson (1988) che esamina l'umorismo dei lavoratori di sesso maschile nella divisione ricambi di una fabbrica di camion in Inghilterra. Collinson ha osservato che questi lavoratori si impegnavano in scherzi quasi costanti, battute umoristiche, barzellette spiritose e scherzi nelle loro interazioni. Mentre gran parte di questo umorismo potrebbe essere visto a un livello come modo per trovare divertimento e allentare la tensione nella monotonia di compiti lavorativi strettamente controllati e ripetitivi, a un altro livello potrebbe essere visto come al servizio di diverse importanti funzioni sociali. Una di queste funzioni era quella di opporre resistenza all'organizzazione sociale dell'impresa. Ad esempio, l'umorismo spesso implicava prendere in giro manager e colletti bianchi, enfatizzando l'auto-differenziazione dei lavoratori e l'antagonismo verso questi gruppi.
Sebbene i manager spesso cercassero di usare l'umorismo per coinvolgere i lavoratori e oscurare il conflitto e il differenziale di potere insito nelle loro relazioni, i lavoratori tendevano a resistere a queste aperture, escludendo i manager dalle loro relazioni scherzose. Oltre a esprimere antagonismo e resistenza nei confronti del management, l'umorismo in officina serviva a imporre la conformità tra i lavoratori stessi. Una buona dose di umorismo, sotto forma di prese in giro altamente aggressive, critiche sarcastiche e battute pratiche, sembrava essere un modo per comunicare e far rispettare le norme e le aspettative del gruppo, in particolare riguardo ai comportamenti associati alla mascolinità della classe operaia. Chiunque si discostasse da queste norme sociali era soggetto a continue prese in giro e scherzi pratici, fornendo un potente incentivo a conformarsi.
In sintesi, questa breve rassegna delle ricerche osservazionali esistenti suggerisce che, sebbene l'umorismo possa essere un modo per allentare la tensione, divertirsi e migliorare il morale sul lavoro, spesso svolge anche funzioni sociali più “serie”. L'umorismo può essere un modo per aumentare la coesione, facilitare la comunicazione e ridurre le tensioni interpersonali, ma può anche essere un metodo per comunicare il disaccordo, far rispettare le norme, escludere individui ed enfatizzare le divisioni tra gruppi.
Alla luce della complessità, sovversività, incontrollabilità e qualità paradossali dell'umorismo rivelate da queste analisi, sembra piuttosto semplicistico e ingenuo suggerire, come fanno alcuni consulenti dell'umorismo, che il semplice aumento del livello di umorismo e divertimento in un'organizzazione si tradurrà in molti cambiamenti desiderabili e una maggiore produttività. Poiché l'umorismo è già onnipresente sul posto di lavoro, svolgendo molte funzioni diverse e riflettendo le strutture sociali e le dinamiche di potere dell'organizzazione, il compito dei manager sembra non essere tanto quello di aumentare il livello di divertimento e risate, ma di comprendere il significato dell'umorismo che già esiste e tentare di incanalarlo in direzioni produttive. Tuttavia, questo è probabilmente più facile a dirsi che a farsi ed è chiaramente necessaria una ricerca empirica più attentamente controllata su questo argomento prima di poter fornire con sicurezza indicazioni utili alle organizzazioni imprenditoriali su come promuovere al meglio l'umorismo positivo sul posto di lavoro.

### Umorismo come riflesso della cultura organizzativa

Il concetto di cultura aziendale o organizzativa si riferisce al senso di valori, norme e modelli di comportamento condivisi che legano insieme i membri di un'organizzazione e le conferiscono un'identità distintiva (Deal e Kennedy, 1982). I ricercatori organizzativi considerano la cultura aziendale come un fattore importante nel determinare il grado in cui un'organizzazione riesce a rimanere produttiva e competitiva. Alcune ricerche indicano che parte di ciò che determina una cultura organizzativa di successo è un senso di cameratismo tra i dipendenti e il sentirsi bene riguardo a ciò che si fa. Alcuni autori hanno suggerito che la condivisione dell'umorismo tra i membri di un'organizzazione è un aspetto importante di cultura aziendale di successo (e.g., Clouse e Spurgeon, 1995).
Nel loro studio sull'umorismo nelle riunioni di gruppo di lavoro descritto in precedenza, Holmes e Marra (2002a) hanno esaminato il modo in cui la frequenza, il tipo e lo stile di umorismo che emerge in un particolare posto di lavoro riflette la cultura più ampia dell'organizzazione. Ad esempio, hanno scoperto che gli operai di un gruppo di lavoro di fabbrica abbastanza coeso e reciprocamente dipendente tendevano a produrre umorismo ad alta frequenza sotto forma di brevi battute singole utilizzando uno stile di umorismo competitivo (cioè, ciascuno cercando di superare l'altro in arguzia), ma in un modo socialmente solidale (cioè, usando l'umorismo per concordare, aggiungere, elaborare o rafforzare l'argomentazione di un interlocutore precedente). D'altro canto, durante le riunioni dei colletti bianchi in un'organizzazione commerciale privata, c'era anche una buona dose di umorismo, ma assumeva la forma di sequenze umoristiche più estese, in qualche modo competitive, e tendeva ad essere molto più polemico che solidale (vale a dire, usare l'umorismo per sfidare, non essere d'accordo o minare l'autorità dei colleghi precedenti), riflettendo la cultura individualistica e competitiva di questa azienda privata.
Un altro modello di umorismo è stato osservato durante le riunioni del personale nei dipartimenti governativi e nelle organizzazioni senza scopo di lucro, dove l'umorismo ha preso la forma di sequenze estese, uno stile di umorismo collaborativo (cioè, basandosi ed estendendo i commenti umoristici degli altri piuttosto che cercare di superarsi a vicenda con umorismo) e un uso dell'umorismo più di supporto che di contestazione, che riflette uno stile di interazione generalmente collegiale, mirato e cooperativo in queste organizzazioni nel loro complesso. Pertanto, la cultura generale, gli obiettivi e l'enfasi di una data organizzazione sembrano riflettersi nel modo in cui gli individui dell'organizzazione utilizzano l’umorismo nella loro comunicazione interpersonale. Come suggerito in precedenza, l'analisi dell'umorismo che si verifica in un'organizzazione potrebbe essere un metodo utile per valutare la sua cultura aziendale complessiva. Questo è un altro argomento che potrebbe fornire risultati interessanti nella ricerca futura.

### Umorismo nelle trattative e nella mediazione

Alcuni autori hanno suggerito che l'umorismo può essere uno strumento importante per facilitare le negoziazioni e la mediazione, in particolare durante i periodi di conflitto e tensione tra le parti. John Forester (2004) ha sottolineato che l'uso dell'umorismo nella mediazione non è semplicemente una questione di raccontare barzellette, ma implica l'espressione di umorismo spontaneo nel flusso della conversazione per alterare le prospettive, cambiare le aspettative disabilitanti, riformulare le relazioni e fornire molteplici punti di vista sui vari argomenti. L'uso dell'umorismo per "tastare il terreno" e per comunicare messaggi potenzialmente rischiosi o minacciosi in modo salva-faccia, come discusso in precedenza, sembra essere particolarmente rilevante in questo contesto, dove le tensioni interpersonali e i punti di vista contrastanti sono una parte inevitabile. del processo.
Queste funzioni comunicative dell'umorismo sono state illustrate in uno studio qualitativo sull'umorismo osservato in una registrazione video di trattative di vendita tra un venditore di un'azienda di fornitura di componenti e un potenziale acquirente proprietario di un negozio di attrezzature fotografiche (Mulkay, Clark e Pinch, 1993). Questo studio ha suggerito che l'umorismo viene utilizzato per affrontare le difficoltà che sorgono in questi tipi di interazioni in un modo che evita il confronto e consente a entrambe le parti di salvare la faccia pur perseguendo i propri obiettivi. Ad esempio, il potenziale acquirente usava una grande dose di umorismo per rifiutarsi di acquistare i prodotti del venditore, chiedendo concessioni, interrompendo una persistente presentazione di vendite, suggerendo che i prezzi erano troppo alti e lasciando intendere che la merce era di qualità inferiore. Da parte sua, il venditore ha fatto ricorso all'umorismo per cercare di superare la resistenza dell'acquirente, per prendersi gioco delle sue varie scuse per non acquistare i prodotti e per prevenire ulteriori critiche. Pertanto, l'umorismo sembra essere un metodo comunemente utilizzato per affrontare i problemi e le tensioni inerenti a questo tipo di transazioni commerciali, consentendo agli individui di esprimere le proprie opinioni senza apparire eccessivamente conflittuali.
Anche Viveka Adelsward e Britt-Marie Oberg (1998) hanno condotto una ricerca qualitativa sul ruolo dell'umorismo nelle trattative commerciali, analizzando tutte le espressioni seguite da risate nelle registrazioni di numerosi incontri d'affari e conversazioni telefoniche tra acquirenti e venditori. Come nello studio di Consalvo (1989) menzionato in precedenza, hanno scoperto che durante le sessioni di negoziazione, l'umorismo si manifestava frequentemente attorno alle transizioni degli argomenti, come quando un gruppo stava passando dalle introduzioni iniziali alla discussione di un problema, o dalla presentazione di un problema ad una fase di negoziazione. Hanno suggerito che questo uso dell'umorismo servisse come un modo per strutturare il processo in corso segnalando il desiderio di alcuni partecipanti di passare a un argomento diverso senza sembrare troppo bruschi o controllanti. Inoltre, l'umorismo sembrava spesso essere utilizzato per allentare le tensioni tra i partecipanti e per trovare un terreno comune.
I ricercatori hanno notato che il verificarsi di risate durante le trattative era spesso un segno che i partecipanti stavano affrontando argomenti particolarmente difficili o delicati, come la contrattazione su un prezzo. Hanno anche scoperto che il fatto che gli altri ridessero o meno di un commento umoristico fatto da un oratore dipendeva dallo status relativo o dal vantaggio di potere di chi parlava. In particolare, la risata congiunta era molto più probabile che si verificasse quando l'oratore aveva uno status più elevato (ad esempio, il caposquadra) o aveva qualche altro vantaggio (ad esempio, essendo l'acquirente piuttosto che il venditore). Al contrario, quando un commento umoristico veniva fatto da un oratore di status inferiore o che si trovava in una sorta di svantaggio, lui o lei era spesso l'unico a ridere. Questa ricerca suggerisce che la capacità di usare l'umorismo in modo efficace può essere un'importante abilità sociale per gli individui coinvolti in trattative delicate.

### Umorismo nella leadership

È stato spesso suggerito che un buon senso dell'umorismo sia una caratteristica importante per una leadership efficace, insieme ad altre abilità come l'intelligenza, la creatività, la persuasività, la buona capacità di parlare e le abilità sociali. La ricerca sul comportamento della leadership indica che una leadership efficace richiede competenze nelle aree generali di (1) dare e cercare informazioni, (2) prendere decisioni, (3) influenzare le persone e (4) costruire relazioni (Yukl e Lepsinger, 1990). Queste ampie aree di abilità sono state ulteriormente suddivise in una varietà di componenti comportamentali, molti dei quali hanno a che fare con le relazioni interpersonali e la comunicazione, come la capacità di comunicare e andare d'accordo con subordinati, colleghi e superiori, di gestire i conflitti, motivare altri e migliorare la coesione e la cooperazione del gruppo. Essendo un'importante abilità comunicativa, l'umorismo può essere visto come potenzialmente utile per leader e manager in molte di queste aree. Ad esempio, l'uso dell'umorismo potrebbe essere utile per insegnare e chiarire i compiti lavorativi, aiutare a motivare e cambiare comportamento, promuovere la creatività, affrontare lo stress e in generale rendere le interazioni tra manager e subordinati più positive e meno tese (Decker e Rotondo, 2001).
Alcuni studi di indagine commerciale hanno esaminato la correlazione tra senso dell'umorismo e qualità di leadership percepite chiedendo ai lavoratori di valutare i propri supervisori su queste dimensioni. In un sondaggio condotto su 290 lavoratori, Wayne Decker (1987) ha scoperto che coloro che valutavano i propri supervisori come dotati di alto senso dell'umorismo riferivano anche una maggiore soddisfazione lavorativa e valutavano questi supervisori come aventi caratteristiche di leadership generalmente più positive rispetto ai partecipanti che valutavano i propri supervisori scarsi nel senso dell'umorismo.
Parimenti, in due studi in cui ai cadetti militari è stato chiesto quali fossero i tratti della personalità di leader particolarmente buoni e cattivi con cui avevano lavorato, Robert Priest e Jordan Swain (2002) hanno scoperto che i buoni leader venivano valutati come dotati di un carattere significativamente più cordiale e competente, e uno stile umoristico benevolo, mentre i cattivi leader erano considerati dotati di uno stile umoristico più freddo, inetto e meschino. D'altra parte, i due tipi di leader non differivano nel grado in cui venivano percepiti come dotati di stili di umorismo grossolani (rispetto a quelli riflessivi) o mondani (rispetto a quelli repressi).
Wayne Decker e Denise Rotondo (2001) hanno condotto uno studio per determinare se l'importanza del senso dell'umorismo per una leadership efficace differisce per i leader maschili rispetto a quelli femminili. Questi ricercatori hanno chiesto a un gran numero di uomini e donne impiegati in una varietà di organizzazioni e aree geografiche di valutare l'uso dell'umorismo positivo e negativo da parte dei loro manager, i comportamenti lavorativi, i comportamenti relazionali e l'efficacia complessiva della leadership. L'umorismo positivo si riferiva all'uso dell'umorismo da parte dei manager per comunicare, al piacere delle battute e all'uso dell'umorismo non offensivo, mentre l'umorismo negativo comprendeva il loro uso di umorismo sessuale e offensivo.
Le analisi di regressione hanno mostrato che un maggiore uso percepito dell'umorismo positivo da parte dei manager era associato a comportamenti relazionali e di lavoro di maggior successo e a una maggiore efficacia complessiva, mentre un maggiore uso dell'umorismo negativo era correlato a valutazioni più basse su queste misure di competenza manageriale. Per quanto riguarda le differenze di sesso, anche se si ritiene che i manager uomini utilizzino sia l'umorismo più positivo che quello più negativo rispetto alle manager donne, le associazioni tra umorismo e misure di competenza di leadership sono risultate più forti per le donne che per gli uomini. Pertanto, l'uso dell'umorismo benevolo da parte delle donne rispetto ai manager uomini era più fortemente associato positivamente con la percezione da parte dei lavoratori delle loro capacità di leadership, e per lo stesso motivo l'uso dell'umorismo sessuale o offensivo era più negativamente correlato alla leadership percepita nelle donne rispetto agli uomini.
Nel complesso, questi studi forniscono prove che i supervisori che sono percepiti dai loro subordinati come dotati di un senso dell'umorismo positivo tendono anche a essere visti come leader efficaci, sebbene i leader che usano l'umorismo in modo inappropriato tendano a ricevere valutazioni più negative delle loro capacità di leadership. Naturalmente, la natura correlazionale e piuttosto soggettiva di questa ricerca rende difficile determinare la direzione della causalità. Un maggiore senso dell'umorismo può far sì che un leader sia più efficace, ma questi risultati possono anche essere semplicemente dovuti a un "effetto alone", per cui una maggiore simpatia generale per un supervisore può far sì che i subordinati lo percepiscano come dotato di un migliore senso dell'umorismo e migliori capacità di leadership. La ricerca futura dovrebbe impiegare valutazioni più obiettive dell'umorismo e della leadership invece di fare affidamento esclusivamente sulle valutazioni dei dipendenti. Sono inoltre necessarie ulteriori ricerche per indagare i modi in cui i leader efficaci esprimono effettivamente l'umorismo e come questo umorismo possa contribuire alla loro competenza di leadership.

## Conclusione

I consulenti dell'umorismo e altri che sostengono la promozione dell'umorismo sul posto di lavoro spesso affermano che maggiori livelli di umorismo sul lavoro si tradurranno in una serie di benefici, tra cui maggiore lavoro di squadra e cooperazione, migliori interazioni sociali tra lavoratori e manager, migliore morale e salute dei lavoratori, riduzione dello stress e maggiore creatività, risoluzione dei problemi e produttività. Sebbene la maggior parte degli studi sull'umorismo sul posto di lavoro siano qualitativi e descrittivi, le ricerche esistenti suggeriscono che questo tipo di affermazioni entusiastiche sono alquanto semplicistiche. Sebbene il posto di lavoro sia spesso visto come eccessivamente serio e privo di umorismo, la ricerca indica che umorismo e risate in realtà si verificano abbastanza frequentemente nella maggior parte delle organizzazioni.
Inoltre, questa ricerca suggerisce che l'umorismo sul posto di lavoro svolge una varietà di funzioni, comprese quelle che potrebbero essere dannose per il morale dei lavoratori e un ambiente di lavoro produttivo, nonché quelle che contribuiscono al lavoro di squadra e alla cooperazione. Oltre ad essere una forma di gioco utile per alleviare la tensione e rendere il lavoro più piacevole, l'umorismo svolge funzioni importanti come modalità di comunicazione utile per esprimere messaggi potenzialmente rischiosi nell'ambiguo contesto lavorativo. In quanto tale, l'umorismo può essere utilizzato per trasmettere molti tipi diversi di messaggi e per raggiungere molti obiettivi diversi. Può essere utilizzato per ridurre o rafforzare le differenze di status, per esprimere accordo o disaccordo, per facilitare la cooperazione o la resistenza, per includere altri in un gruppo o per escluderli, per rafforzare la solidarietà e le relazioni o per minare il potere e lo status.
Pertanto, il semplice aumento del livello di umorismo sul lavoro non ha probabilmente conseguenze puramente positive. Anche se la maggior parte dei consulenti dell'umorismo concorderebbe sul fatto che alcuni tipi di umorismo sono inappropriati e dannosi sul posto di lavoro, non è semplice distinguere tra forme di umorismo dannose e facilitanti, o promuovere un tipo di umorismo e non l'altro. Ad esempio, è spesso difficile sapere dove finiscono le prese in giro amichevoli e le battute giocose e dove iniziano il ridicolo e gli scherzi indesiderati.
Come nella psicoterapia e nell'istruzione, ci sono rischi potenziali come anche benefici associati all'umorismo sul posto di lavoro. Un tipo di umorismo particolarmente negativo che ha ricevuto notevole attenzione negli ultimi decenni è l'uso dell'umorismo dispregiativo come forma di molestia. Duncan, Smeltzer e Leap (1990) hanno notato che i casi di discriminazione e molestie sessuali e razziali legate al lavoro sono spesso innescati da battute, prese in giro e scherzi di natura sessuale o razziale. In un sondaggio condotto su 13 000 dipendenti federali USA, la forma più diffusa di molestia sessuale erano le provocazioni e gli scherzi sessuali indesiderati. L'umorismo che implica scherzi e battute pratiche può anche creare un ambiente di lavoro stressante, causare interruzioni o rischi per la sicurezza o provocare danni alla proprietà.
Come in altri ambiti, l'umorismo nel contesto lavorativo sembra essere meglio visto come un tipo di abilità sociale o competenza interpersonale (Yip e Martin, 2020) che può essere utilizzata per scopi sia negativi che positivi. Pertanto, il compito dei manager e dei consulenti aziendali non è semplicemente quello di aumentare i livelli di umorismo tra i dipendenti, ma di tentare di comprendere i modi in cui l'umorismo già esistente riflette le dinamiche di potere e la cultura generale all'interno dell'organizzazione. Migliorare la qualità dell'umorismo sul posto di lavoro può richiedere sforzi per cambiare la cultura organizzativa generale e le strutture di potere piuttosto che semplicemente far partecipare i lavoratori a un seminario dove imparano a raccontare storie divertenti e impegnarsi in attività sciocche.