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# La Critique de la Raison Pure, Kant

| Chap. 1 : | Introduction (14) |

## Présentation [Modifier]

Je vais m’efforcer de présenter l’ouvrage majeur du philosophe Emmanuel Kant: Critique de la Raison Pure. Le but affiché de cet ouvrage est de procéder à un examen (Critique) de notre faculté de connaître dans le but d’en déterminer les limites et de savoir comment elle produit une connaissance applicable aux objets (Philosophie Transcendantale).

## Objectifs [Modifier]

Déterminer avec et d’après Kant :
* Comment les objets sont-ils susceptibles d'être connus?
* Les limites qui découlent de la Raison pour notre connaissance.
* Enfin une ouverture vers l’utilisation positive (productive) de la Critique.

## Niveau et prérequis conseillés [Modifier]

Leçon de niveau 14.
* Une bonne aptitude aux raisonnements abstraits et la volonté de justifier les connaissances dites certaines.
* une connaissance de certaines notions historiques et conceptuelles de Philosophie.

## Référents [Modifier]

Ces personnes sont prêtes à vous aider concernant cette leçon :
* Gabriel Lecomte (discuter)
# L2 de géographie

Faculté de Géographie
La deuxième année de licence de géographie permet d'approfondir les notions vues en première année.

## Semestre 3

* Introduction à la biogéographie
* Mondialisation
* Géographie du peuplement

## Semestre 4

* Géographie culturelle
* Géomorphologie
* Introduction aux systèmes d'information géographique
Les objectifs de ce cours sont :
    Les objectifs de ce cours n'ont pas encore été fixés. Pour le faire, cliquez ici.
Cours de niveau 15. Les prérequis conseillés sont :
    Les prérequis pour ce cours n'ont pas encore été précisés. Pour le faire, cliquez ici.
Référents
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# La Critique de la Raison Pure, Kant/Objectifs

Déterminer avec et d’après Kant :
* Comment les objets sont-ils susceptibles d'être connus?
* Les limites qui découlent de la Raison pour notre connaissance.
* Enfin une ouverture vers l’utilisation positive (productive) de la Critique.
# L2 de géographie/Leçons
## Semestre 3

* Introduction à la biogéographie
* Mondialisation
* Géographie du peuplement

## Semestre 4

* Géographie culturelle
* Géomorphologie
* Introduction aux systèmes d'information géographique
# LaTeX
## Présentation

LaTeX est un langage et un système de composition de documents. Il s'agit d'une collection de macrocommandes destinées à faciliter l'utilisation du logiciel TeX de Donald Knuth.
Veuillez consulter l'entrée LaTeX de Wikilivres, le projet de rédaction de manuels pratiques libres évoluant de concert avec Wikiversité.
# Introduction à l'acoustique/Introduction générale

L'acoustique se définit comme l'étude des sons, non pas tels qu’ils sont perçus (c'est plutôt l’objet de la musicologie et de la psychoacoustique) mais dans la recherche de leur nature et de leurs propriétés physiques.
Les sons se propagent dans un milieu matériel : l'air, l'eau, le métal par exemple. On sait depuis la Grèce antique que les cordes vibrantes — qui composent leurs nablas, lyres et nos guitares — produisent un son, au même titre que les tambours : les sons sont des ondes. L'acoustique étudie donc essentiellement comment des ondes se propagent dans un milieu matériel, c’est une discipline de la mécanique ondulatoire.
En fait, les conséquences de l'acoustique dépassent le seul cadre de la musique : la trainée des avions, responsable de leur bruit, l'isolation phonique des moteurs de voiture, la mise au point d'appareils d'amplification pour les malentendants, l'échographie... mais ne s'en détachent pas non plus complètement : la conception de salles de concert, d'instruments... De récents développements ont également montré l'influence d'effets acoustiques dans la formation de supernovæ.
L'essentiel des problèmes d'acoustique que nous présenterons dans ce chapitre furent résolus il y a longtemps — la théorie sous-jacente en revanche date de la fin du XIXe siècle.
Nous étudions dans cette leçon uniquement les ondes se propageant dans les fluides — gaz et liquides — le cas des solides entrant dans un autre cadre descriptif, celui des cristaux étant bien plus dur à traiter. De fait, une bonne connaissance des résultats de la mécanique des fluides et de la théorie des ondes seront utiles à la compréhension effective.
| Sommaire | Hypothèse acoustique |
# Introduction à l'acoustique/Prérequis conseillés

* des bases de mécanique des fluides (notamment, l'équation d'Euler) ;
* une bonne connaissance de l’analyse vectorielle ;
* connaître quelques résultats sur les ondes ;
* des bases de thermodynamique classique.
Des notions élémentaires d'optique ondulatoire, quoique non nécessaires, seront probablement une aide.
# Introduction à Maple/Présentation de la leçon

Maple est un logiciel de calcul formel : il permet de résoudre des équations, comme par exemple des équations différentielles ou intégrales, ou encore des systèmes d'équations, d'obtenir des limites, de tracer des graphiques… Développé depuis les années 1980, il fait aujourd’hui partie du programme obligatoire d'informatique des classes préparatoires françaises. Ce logiciel possède par ailleurs de nombreux équivalents (gratuits ou non) dont le fonctionnement est analogue, ce qui fait de son étude quelque chose de très général.
# Introduction à l'acoustique

| Chap. 1 : | Introduction générale (15) |
| Chap. 2 : | Hypothèse acoustique (15) |
| Chap. 3 : | Équation d'onde (15) |
| Chap. 4 : | Réflexion, réfraction, impédance acoustique (15) |
| Chap. 5 : | Modes propres (15) |
| Chap. 6 : | Énergie acoustique (15) |
| Chap. 7 : | Intensité sonore, décibels (15) |
| Annexe 1 : | Description lagrangienne (15) |
| Annexe 2 : | Équation d'onde pour v (15) |
Sur les autres projets Wikimedia :

## Présentation [Modifier]

L'acoustique est, d'une manière très générale, l'étude des sons et bruits, de leur nature, de leurs origines, de leur propagation et de leur évolution. Cette introduction amène les bases de l'acoustique théorique. Elle constitue les premières notions enseignées dans ce domaine. Le lecteur n'ayant pas un niveau suffisant pour suivre cette leçon pourra toutefois se rabattre sur la leçon : Rudiments d'acoustique de niveau encore plus élémentaire.

## Objectifs

Les objectifs de cette leçon n'ont pas encore été fixés. Pour le faire, cliquez ici.

## Niveau et prérequis conseillés [Modifier]

Leçon de niveau 15.
* des bases de mécanique des fluides (notamment, l'équation d'Euler) ;
* une bonne connaissance de l’analyse vectorielle ;
* connaître quelques résultats sur les ondes ;
* des bases de thermodynamique classique.
Des notions élémentaires d'optique ondulatoire, quoique non nécessaires, seront probablement une aide.

## Référents

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# Introduction à l'acoustique/Annexe/Équation d'onde pour v

Nous avons montré que, au premier ordre, la pression d'un fluide obéissait à une équation d'onde. En réalité, il en est de même pour la vitesse, ce qui justifie la notion d'impédance acoustique. La preuve est relativement simple, mais utilise intensivement les théorèmes d'analyse vectorielle.
L'équation d'Euler, lorsqu'on néglige le terme convectif, s'écrit :
$\rho _{0}{\frac {\partial \mathbf {v} }{\partial t}}=-\nabla p\qquad (1)$
Prenons le rotationnel de cette expression :
$\mathbf {rot} \,\left(\rho _{0}{\frac {\partial \mathbf {v} }{\partial t}}\right)=\mathbf {rot} \,\left(-\nabla p\right)$
Le rotationnel d'un gradient est nul, donc le membre de droite s'annule. Le rotationnel est linéaire, donc on peut le faire « rentrer » dans la dérivée. Cette équation s'écrit donc :
$\rho _{0}{\frac {\partial }{\partial t}}\mathbf {rot} \;\mathbf {v} =\mathbf {0}$
Ce qui implique :
$\mathbf {rot} \;\mathbf {v} =\mathbf {C^{te}}$
Le fluide étant au repos à l'instant initial, cette constante est nulle, donc le rotationnel de l'écoulement est identiquement nul, donc il existe une fonction $\phi$ appelée potentiel des vitesses telle que :
$\mathbf {v} =\nabla \phi$
Dérivons (1) par rapport au temps :
$\rho _{0}{\frac {\partial ^{2}\mathbf {v} }{\partial t^{2}}}=-\nabla {\frac {\partial p}{\partial t}}=+{\frac {1}{\chi _{s}}}\nabla \left(\nabla \cdot \mathbf {v} \right)={\frac {1}{\chi _{s}}}\Delta \mathbf {v}$
Avec Δ le laplacien vectoriel. On peut dire cela car on sait que p vérifie une équation d'onde. Finalement, la vitesse vérifie :
$\Delta \mathbf {v} -\rho _{0}\chi _{s}{\frac {\partial ^{2}\mathbf {v} }{\partial t^{2}}}=\mathbf {0}$
Ainsi, la vitesse se « propage » à la vitesse du son.
* Attention ! Il ne s'agit surtout pas de la vitesse des particules (description lagrangienne) ! Ce qui est appelé vitesse ici est la vitesse de l’écoulement.
| Description lagrangienne | Sommaire |
# Introduction à l'acoustique/Présentation de la leçon

L'acoustique est, d'une manière très générale, l'étude des sons et bruits, de leur nature, de leurs origines, de leur propagation et de leur évolution. Cette introduction amène les bases de l'acoustique théorique. Elle constitue les premières notions enseignées dans ce domaine. Le lecteur n'ayant pas un niveau suffisant pour suivre cette leçon pourra toutefois se rabattre sur la leçon : Rudiments d'acoustique de niveau encore plus élémentaire.
# Introduction à Maple/Présentation
## Introduction

En mathématiques, beaucoup de problèmes — une fois transcrits sous forme d'équations — se résolvent par une méthode simple et/ou répétitive (exemples : intégration par parties, pivot de Gauss, variation de la « constante », méthode de Cramer, réduction au même dénominateur…). Fort heureusement, il est tout à fait possible d'automatiser de telles opérations (c'est ce qu'on appelle un algorithme).
C'est le rôle de Maple : ce logiciel de calcul formel est capable d'effectuer de lui-même un certain nombre de simplifications ou de résolutions, soit en construisant la solution à partir de résultats de base disponibles dans une bibliothèque (par exemple, résolution d'équations différentielles simples), soit en faisant jouer les chiffres (par exemple, simplification de fractions). Pour l'ingénieur, cela est d'une grande aide puisque la partie « technique » qui est à la fois pénible et sujette à des erreurs bêtes est traitée en quelques secondes.
Nous allons donc fournir au logiciel des expressions abstraites (comme x + 12 = 15) et lui demander la (ou les) solutions. L'exemple ici n’est pas frappant d'intérêt mais illustre bien ce que peut faire Maple.

## Ce que peut faire Maple

Maple ne peut faire que ce qu'un enfant de 12 ans pourrait faire avec une calculette et une bibliothèque mathématique à disposition. Seulement, Maple le fait plus vite.

## Ce que ne peut pas faire Maple

Maple est, malgré tout, limité. Il peut ne pas réussir à résoudre une équation différentielle. Il pourra, au mieux, fournir une approximation numérique (et bien souvent, il ne pourra rien dire du tout…). Maple ne comprend pas non plus les énoncés : c’est à nous de transcrire le problème dans le langage adapté, c’est encore à nous de lire le résultat pour en tirer une réponse.
Maple ne peut pas non plus, dans certains cas, dire si un énoncé est absurde, comme cela est discuté en chapitre 9. Maple ne peut pas effectuer de démonstration (d'autres logiciels, comme Coq, le peuvent).

## Caractères autorisés, mots réservés

On ne peut pas écrire ce que l’on veut dans l'éditeur. Certains caractères sont interdits, certains noms de variables sont réservés par le système. En particulier :
* les accents (é, è, ê, ë…), les symboles (&, @, ^…) et les espaces sont interdits dans les noms de variables ;
* certains noms de variables comme table, diff, I, e, D…) ;
Gardez également à l'esprit que Maple fait la différence entre majuscules et minuscules. Ainsi f(x) et F(x) ne sont pas une même fonction (cela est souvent source d'erreur !).
| Sommaire | Expressions en ligne de commande |
# Anthropologie des jeux vidéo/Annexe/Bibliographie

* Son état actuel est provisoire et doit être pris avec prudence.
* Une version améliorée est en préparation et devrait être disponible prochainement.
Pour en suivre l’avancement ou y participer, veuillez consulter la page de discussion.
# Introduction au management de l'innovation/Présentation de la leçon

L’innovation est plus que jamais le moteur de la croissance des entreprises.
Le management de l'innovation est la mise en œuvre des techniques et dispositifs de gestion destinés à créer les conditions les plus favorables au développement d'innovations.
Ce domaine a connu récemment des évolutions majeures, car des innovations de plus en plus nombreuses résultent de la combinaison de compétences variées, dont beaucoup ne sont pas maîtrisées au sein d'une seule entreprise. Il faut alors constituer et mobiliser un réseau permettant de rassembler toutes les capacités nécessaires et intégrer efficacement ces apports divers.
Cette leçon présente un survol des différents grands domaines du management de l'innovation.
# Introduction au management de l'innovation/Pourquoi innover ? L'innovation moteur de la croissance ou condition de la survie de l'entreprise

L’innovation est plus que jamais le moteur de la croissance, notamment dans les pays développés.
Sans innovation, les entreprises ne peuvent différencier leur offre par un contenu plus riche, proposer des fonctionnalités nouvelles ou des services à valeur ajoutée, ni améliorer leur système de production. Leurs produits deviennent alors des commodités banalisées que le client n’achètera qu’en fonction de leur prix, donc probablement auprès de fournisseurs produisant dans des pays à bas salaires.
De plus, dans une société de satiété, les consommateurs solvables renouvellent plus volontiers leurs équipements pour intégrer des innovations, abandonnant par exemple leurs lecteurs de disques en vinyle ou de vidéocassettes pourtant en bon état pour des lecteurs de disques compacts et de DVD plus modernes.
Les économistes confirment que les secteurs les plus innovants auraient des taux de croissance plus élevés que les autres.
| Définition de l'innovation | Comment rendre une entreprise plus apte à innover ? |
# Introduction au management de l'innovation/La gestion des projets de développement

((rédiger ici un paragraphe pour exposer les grands principes de l'organisation en projets))
L’organisation en projets a considérablement accru l’efficacité des services de développement [Midler 1993, Jolivet 2003], mais parfois au prix de la capitalisation des connaissances, car les acteurs des projets sont surtout soucieux de respecter leurs impératifs de performance, de délais et de coûts. Il faut donc mettre en place des dispositifs spécifiques pour recueillir les connaissances générées au cours du projet sans perturber celui-ci. Cela passe, par exemple, par la présence d’acteurs spécifiques dans l’équipe projet, par l’organisation de debriefings après les projets ou par des projets particuliers dédiés à la capitalisation des connaissances [Moisdon et Weil 1998].
| La gestion des services de R&T | La gestion des portefeuilles de projets, l'évaluation des projets |
# Introduction au management de l'innovation/Identifier et mobiliser les compétences complémentaires, construire une capacité d'absorption

Pour proposer des « solutions complètes » intégrant de nombreuses fonctionnalités et des services divers, les entreprises doivent combiner des compétences qu’elles ne peuvent toutes maîtriser. Elles doivent donc développer une capacité à repérer les technologies et les connaissances qui peuvent leur être utile, à intégrer celles-ci à leur offre, soit en acquérant la maîtrise directe de ces compétences, par développement interne ou transfert de technologie, soit en s’assurant de la collaboration loyale d’un partenaire qui maîtrise cette compétence. Elles devront aussi développer une architecture permettant d’intégrer ces briques diverses dans un produit ou un service cohérent.
De telles capacités d’absorption ne s’improvisent pas et il faut souvent avoir développé une expertise de bon niveau au sein de l’entreprise pour avoir la capacité de repérer et d’évaluer des solutions pertinentes développées ailleurs [Cohen et Levinthal 1990]. Il faut aussi organiser la R&D pour qu’une équipe d’intégration exerce une vigilance constante sur les technologies disponibles, sans privilégier les pistes explorées par les services internes de recherche, mais en mobilisant la compétence des experts locaux [Iansiti et West 1997]. Le problème se complexifie encore lorsqu’il ne s’agit pas de trouver le partenaire maîtrisant déjà la technologie qui compléterait l’offre de l’entreprise, mais celui qui est susceptible de développer efficacement celle-ci. Il faut faire participer un partenaire extérieur, aux objectifs et aux intérêts différents, à un effort de R&D amont aux résultats incertains et définir à l’avance les droits et devoirs de chacun (financement, propriété des résultats, délais de réalisation) à propos d’un objet encore inexistant et incomplètement spécifié [Segrestin 2003, Aggeri & al. 2002].
| Choisir une stratégie d'introduction des innovations | Valoriser le potentiel des compétences |
# Introduction au management de l'innovation/Les nouveaux rôles des experts

Les nouvelles missions que nous venons d’évoquer supposent que les experts ne soient plus seulement jugés sur ce qui constituait autrefois leur tâche principale, la construction de nouvelles solutions aux problèmes techniques de l’entreprise, mais sur l’ensemble de leur contribution à la découverte et à l’intégration de solutions pertinentes, à la valorisation des compétences de l’entreprise, à l’animation de réseaux internes et externes permettant de faire circuler les connaissances et de les rendre disponibles là où elles sont utiles [Weil 2000b].
Cela suppose parfois des aménagements matériels (outils de CAO et de prototypage rapide, de communication et de partage des connaissances, plateaux projets reconfigurables, etc.). Cela influe sur les critères de recrutement et de promotion ainsi que sur le déroulement des carrières (recherche de profil « en T », ayant une compétence pointue dans leur domaine mais de bonnes connaissances générales sur les activités connexes, rôles de « gatekeepers », d’imprésarios et d’architectes de réseaux) [Allen 1977, Weil 2000c] . Cela repose aussi sur une évaluation prenant en compte la contribution aux projets des autres au-delà des objectifs personnels (évaluation à 360°) mais aussi sur de nouvelles relations contractuelles avec les fournisseurs et partenaires [Garel 2000]. Cela dépend aussi de facteurs culturels, comme la valorisation de la coopération et du partage [Saxenian 1994]. Le management joue un rôle important en évitant les comportements opportunistes pour construire des relations pérennes et équitables, privilégiant la confiance et la bonne réputation [Powell 1990,Weil 2000c].
| Valoriser le potentiel des compétences | Développer ses compétences pour une compétitivité durable |
# Introduction au management de l'innovation/Développer ses compétences pour une compétitivité durable

La mode est bien passée du monopole industriel où de grands groupes étaient gérés comme des holdings financiers vendant et acquérant des outils de production et des compétences de conception en fonction de l’attractivité plus ou moins grande des marchés. Les années 1990 ont plutôt mis en valeur le recentrage sur les compétences-clés (avec des définitions souvent tautologiques de celles-ci), en découvrant que celles-ci sont longues à construire, difficiles à entretenir et à faire évoluer et constituent donc un des principaux facteurs de compétitivité durable pour l’entreprise et un défi majeur pour ses stratèges [Pensrose 1959, Hamel et Prahalad 1990]. Dans un univers turbulent, les entreprises visent plutôt la résilience [Hamel et Valikangas 2003], la capacité à s’adapter à un environnement changeant sans attendre de passer par une crise majeure. Cela passe par le développement de la réactivité, facilitée par la prise d’option sur différentes technologies émergentes, plus que par la planification.
La R&D, l’investissement dans des jeunes pousses, voire la surveillance active d’un domaine technologique et l’utilisation d’architectures ouvertes permettant l’intégration facile de nouveaux composants sont autant d’options réelles prises en situation d’incertitude pour permettre à l’entreprise de saisir les opportunités qui peuvent se présenter ou parer des menaces potentielles [Jacquet 1999]. Le management de la technologie et plus généralement de l’innovation est donc devenu trop stratégique pour rester l’affaire des seuls technologues et requiert une implication forte des différentes fonctions de l’entreprise et l’organisation d’un dialogue constructif entre elles.
La capacité à organiser ce dialogue et, plus généralement, à travailler en réseau tant au sein de l’entreprise qu’avec les partenaires les plus divers devient elle-même une compétence-clé, capable de procurer un avantage économique durable à l’entreprise [Powell 1996].
* Les nouveaux rôles des experts
# Introduction au management de l'innovation/La gestion des portefeuilles de projets, l'évaluation des projets

* des projets au portefeuille de projets
* les arbitrages sur les ressources allouées au projet
* la R&D comme option réelle
* quel contrôle de gestion pour les projets ?
"Il est impossible d'évaluer a priori un projet réellement innovant, mais il est possible de veiller à rester sur une bonne trajectoire d'apprentissage" (Bruno Latour, in Encyclopédie de l'Innovation)
| La gestion des projets de développement | Associer l'usager à la définition, à la conception, voire à la production |