# Introduction au Management des opérations/La démarche générale : Audit et réingénierie
## La démarche générale : Audit et réingénierie

Quoi ? Quel est le problème à résoudre. Qui fait quoi ? Qui est le souverain du processus à l’étude : un ou plusieurs décideurs (organisation, animation, décision). Ensuite, les personnes impliquées ou les assujetties (otages ?),… Comment ? La méthode, l’audit.

## Généralités

Définition : On considère qu’un problème à résoudre est un écart entre une situation (actuelle ou future) et une normalité. Nota : « Celui qui voit un problème et qui ne fait rien fait partie du problème. ». Gandhi

### Les types de problème à résoudre

Les types de problème relèvent de :
* La prise de décision,
* L’évitement de risques ou l’action en réduction de risques,
* La résolution d’un problème existant. Trouver une panne, dépanner et corriger. Instruire un conflit relationnel.
Nota : Les missions classées dans le ‘management de transition’ sont généralement d’une grande complexité et d’un fort enjeu stratégique. Elles ne sont pas abordées dans cet enseignement. En effet, pour pouvoir mener à bien des missions de transformation d’entreprises, il est nécessaire de suivre une démarche structurée très spécifique, de savoir l’adapter à la situation particulière à traiter et d’être extrêmement vigilant car il y va souvent de la survie de l’organisation.
Cette problématique (de problème à résoudre) peut se révéler plus ou moins prégnante suivant le moment choisi par l’organisation pour se questionner :
* La prévention : l’organisation craint une situation anormale à cause d’une dérive d’indicateurs avancés (tendance défavorable),
* Le traitement : l’organisation a conscience d’un problème existant,
* La crise : l’organisation est en situation délicate suite à la prise en conscience trop tardive d’une situation anormale
* La formalisation d’un résultat d’expérience : L’organisation veut tirer profit d’une expérience (interne ou externe) pour armer sa base de connaissances et agir sur les moyens de mesure, de prévention, d’alerte, etc.
Est-ce nécessaire, opportun, utile et suffisant ? (N.O.U.S. comme moyen mnémotechnique. Noüs : qui veut dire l’esprit dans la Grèce antique)
* Nécessaire : y a-t-il vraiment un besoin ? impérieux le besoin ? Attention : tout ce qui est nécessaire doit être possible; mais tout ce qui est possible n'est pas forcément nécessaire,
* Opportun : est-ce bien le moment ? (Kaïros)
* Utile : quel est le bénéfice escompté ? Les enjeux ‘bénéfices / risques’ ou ‘avantages / inconvénients ‘ sont à évaluer : Le médicament ne doit pas être plus nocif que la maladie…
* Suffisant : est-ce le juste nécessaire (la parcimonie et le principe d’économie des moyens) ? n’y a-t-il pas une autre nécessité (cohérence, exhaustivité ou complétude) ?
Nota : Dans la notion d’opportunité il y a 2 temps :
* Le temps ‘Chronos’ : L’agenda, le calendrier, le planning, les rythmes biologiques, …
* Le temps ‘Kaïros’ : le bon moment, l’instant où tout est prêt pour accueillir favorablement le changement…
La taille de l’organisation :
* Relation duelle : le couple intime, 2 ‘amis’, 2 ‘ennemis’
* La petite structure,
* La grande organisation.
Le lien avec la valeur ajoutée de l'entreprise. Plus il est étroit, plus la nécessité d'optimisation est forte...

### Les phases

Il y a plusieurs périodes de temps pour passer d’une situation initiale à une situation finale :
* Avant la prise de conscience qu’il existe un souci,
* Entre la prise de conscience et la décision : l’étude,
* Entre la décision et le résultat escompté (la réussite) : l’évaluation,
* Après la réussite : la formalisation du retour de l’expérience, les best practices...
Des conventions particulières sont à prévoir par phases. Par exemple : Dans un divorce il y a une convention provisoire (conditions temporaires) pour gérer le temps de la procédure de séparation qui va conduire au jugement de divorce et une convention définitive pour régler les conditions définitives du divorce.
Durant la phase d’étude d’un sinistre, il faut absolument éviter le ‘sur-accident’ en mettant en œuvre des alertes, précautions, préconisations, conditions…
Des principes sont à respecter. Par exemple : La non-rétroactivité des décisions ou son strict contrôle : une décision ne peut pas avoir des effets sur des cas antérieurs à sa date de mise en œuvre.

### Les lieux de parole

« Jouer sur terrain adverse c’est accepter de jouer contre un adversaire ayant un effectif plus important, ou un avantage indéniable,… C’est jouer avec un handicap ! » Donc il est bon de convenir que les lieux de parole doivent permettre les échanges sereins et équitables, d’égal à égal,… Le terrain neutre, bienveillant…
D’autre part, il existe des méthodes actualisées de gestion de « la relation en réunion » intégrant plus d’horizontalité, de créativité, de partage, etc. Voir les modèles d’équipe apprenante, de sociocratie, d'intelligence collective,….

### Les étapes générales de la méthode

La recherche opérationnelle a connu ses « heures de gloire » … : la guerre 1939-45 et les suivantes, et le productivisme… Les penseurs de ce « bond en avant » ont proposé des méthodes de management soit très « statiques et linéaires » (le prêt à porter), soit plus ou moins « versatiles » (aujourd’hui on dirait ‘’agiles’’ !!!) (le sur-mesure)…
Parmi ces méthodes "sur mesure", l'outil 'CODe' (Constats, Objectifs, Démarche) est à adapter selon le problème à résoudre :
* Phase ‘C’ Constats : Perception du problème (Méthode QQOQCPC) et diagnostic,
* Phase ‘O’ Objectifs : Définition des objectifs (objectif technique vers l’aval de l’organisation, et aussi objectif stratégique vers l’amont et vers le futur). Détermination d’un écart entre les situations actuelle et souhaitée. Définition des critères d’atteinte de l’objectif.
* Phase ‘De’ Démarche : Stratégie et choix des moyens en fonction de la solution retenue et des dispositions de mise en place et de contrôle. Les répercussions envisagées qui font suite au choix.
Phase C : c’est la description de la situation initiale (au départ), Phase O : c’est l’invention de la situation finale (l’arrivée), Phase ‘De’ : c’est la recherche du chemin à parcourir pour aller du départ à l’arrivée.
Dans la phase des constats ‘C’, au-delà des indications ci-dessus, on peut ajouter des analyses poussées sur : Instruction des faits de base en considérant ces faits comme la conséquence d’une cause ==> recherche de causes possibles en se posant la question Pourquoi ? Si ce questionnement se poursuit avec la question Pourquoi (les 5 niveaux de Pourquoi comme avec un enfant de 3 ans !) : on arrive à identifier les intérêts (substantiels, relationnels, moraux) de l’‘organisation’ qui subit l’état généré et les intérêts de ‘l’organisation’ qui pose le problème. Dans cette phase d’analyse de complexité on peut détailler le contexte et donc rechercher quels sont ou seraient :
* les liens (entrées, sorties), les flux et les stocks,
* les principales contraintes,
* les blocages, les points de panne unique, le facteur saturé,
* les forces, les faiblesses, les opportunités, les menaces, (le SWOT)
* les éléments dont on dispose avec certitude,
* les incertitudes,
* les points de réussite intermédiaire, les facteurs de succès, les capteurs possibles, les critères de satisfaction,
* les risques identifiés (en traitant les 5 dimensions de la cindynique) et en les classant par urgence et / ou gravité.
Dans la phase objectif ‘O’, l'organisation définit ce qu'elle voudrait être maintenant si elle pouvait le faire. Les écarts entre cette situation idéale et celle décrite par les constats de la phase précédente sont alors identifiés. Durant cette étape, et dans le cas de la nécessité d’une négociation entre parties ayant des intérêts différents, chaque partie peut avoir nécessité à se définir en plus de sa « solution idéale ou optimale », un objectif minimum en vue de l’élaboration d’une MESORE Meilleure Solution de Rechange, c’est-à-dire une solution qui, sans avoir tous les avantages de l’objectif à atteindre reste une solution acceptable.
Dans la phase ‘O’ : il y a lieu, autant que faire se peut dans un cadre commercial, de définir le ‘geste d’élargissement’. Geste par lequel on exprimera sa satisfaction lorsque l’objectif sera atteint.
Durant la phase ‘O’ du sigle CODe : « En nous efforçant d’atteindre l’inaccessible, on rend impossible ce qui serait réalisable » (Robert Ardrey).
Les 3 C de Constitution d’un bon objectif : Les Comportements observables, les Conditions de réalisation, les Critères de réussite.
Les 5P d’un bon objectif (Corum Evolution) : Pertinent, Planifié, Précis, Positif, Personnalisé.
Voir aussi Wikipédia pour la définition SMART d’un bon objectif (PNL)… Cela donne pour les 3 problématiques (Méthode de management. Le guide, d'Alain Chauvet) un tableau récapitulatif suivant :
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!Schéma !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

### La chaîne de résolution PEA-PEA

Perceptions dans le contexte : Quel était le contexte et que s’est-il passé ? Qu’ai-je vu, entendu (les faits) ? Effets produits et sentiments provoqués : Que s’est-il passé consécutivement ? Analyse des perceptions, sentiments et des effets, Production d’idées (le champ des possibles) et voies de résolution (analyse des mises en œuvre), Engagement après la sélection d’une solution et de sa mise en œuvre, Application pratique et concrète de la décision.
Nota : La communication non violente (CNV, Cessez d’être gentil, soyez vrai. Être avec les autres en restant soi-même de Thomas d’Ansembourg) s’appuie sur cette méthode pour aider à faciliter les discussions entre personnes qui se côtoient. Tout d’abord je me connecte avec moi-même. Qui a le problème ? :
* C’est l’Autre : J’applique l’écoute active…
* C’est moi qui ai un souci suite à une action de l’Autre : Je me refuse à tout ‘Message-tu’ et applique la méthode CNV de composition de mon discours : Rappel des faits / Sentiments éprouvés / Expression du Besoin / Demande précise explicite et commensurable.

### Éléments spécifiques issus de cas pratiques

Mettre l’être humain au centre des problématiques. Le cerveau humain, l’intelligence collective, la bonne composition des équipes d’étude, la qualité de leadership sont des atouts indéniables si les managers savent intégrer cette dimension fondamentale du succès : l’humain. Les niveaux hiérarchiques et les statuts des personnels, les niveaux de compétences,…sont à prendre en compte.
Oublier : « Mieux vaut un qui sait que deux qui cherchent »… et « The one best way to »…
Distinguer les ‘flux’ et les ‘stocks’ : organisation et gestion.
Durant la phase ‘C’ du sigle CODe - synthèse des Constats (phase de perception) – il est important de ne pas mélanger 2 types de données : Celles qui sont de nature ‘flux’ et celles qui sont des ‘stocks’.
La pondération des critères dans une grille d’évaluation : Durant la phase ‘De’, après avoir établi la liste des solutions possibles, il faut évaluer les avantages et les inconvénients de chacune. Sauf qu’intuitivement, il apparaît à une majorité de personnes, que le poids de chaque avantage et de chaque inconvénient n’est pas le même : la pondération des critères de choix s’impose (la couleur de la voiture disponible chez le concessionnaire n’a pas le même poids que le freinage ABS). En général, l’analyse pondérée multicritères, si elle est réalisée par une équipe pluri disciplinaire, donne satisfaction. Néanmoins dans certains cas et malgré le tableau dûment rempli, la décision prise l’est par un acte volontaire tout autre… L’acte de conviction intime… ou quand l’émotion supplante la raison…
Le management des risques : Voir cours de contrôle de projet. Durant la phase ‘De’, l’analyse systématique des risques et/ou l’action spécifique en diminution de risques est nécessaire dans la procédure d’aide à la décision. Après avoir listé tous les risques il faut les analyser un par un pour déterminer les actions préventives (celles qui ‘tuent’ le risque !), et les actions correctives (celles qui limitent les effets de la survenance d’un risque). Les conséquences en termes de coût et de planning à minima sont à intégrer dans le processus de décision.
La solution contient la mise en place d’outils informatiques. Durant la phase ‘De’, l’informatique de gestion, l’informatique de calcul, la simulation,… vers la virtualité… peuvent se révéler indispensables pour améliorer le processus étudié. Dans ce cas des analyses d’impact sur la formation des personnels pour que la solution soit adoptée sans réticence (e-learning, tutoriels, MOOC’s, webinaires,…), sur les locaux, sur les budgets d’investissements et de fonctionnement sont indispensables.
Attention à la différence entre le "travail prescrit", celui qui a été pensé au bureau des méthodes et le "travail réel", celui qui est en charge de toutes les problématiques contingentes de l'action. L'intelligence de l'opérateur comme clef de résolution et de faisabilité ne doit pas être verrouillée.

## Les processus

Un cycle de conférences sur le management des opérations n’est pas le lieu de décrire toute la gestion des processus. Néanmoins il est important de préciser quelques jalons.
Les processus s’inscrivent dans une organisation, dans une structure. Processus et organisation sont en relation récursive : l’un influence l’autre et réciproquement… récursivement…
Dans ce cadre : Le processus détaillé permet de connaître clairement :
* Le rôle de chacun dans l'accomplissement d'une tâche,
* Le positionnement des acteurs les uns par rapport aux autres (notion de souverain, de clients / fournisseurs internes). Nota : organiser l’entreprise est aussi un processus…
On peut commencer par le haut (top ==> down) ou par le bas (bottom ==> up) mais toujours de l'intérieur (quitte à se faire aider par un consultant extérieur pour utiliser une méthode déjà éprouvée ailleurs !)
Phases du management des processus :
* Définir les objectifs à atteindre, et donc le reporting,
* Cartographier le juste besoin de formalisation des processus,
* Décrire chacun des processus en veillant à respecter des principes de non redondance et d’absence de défaut de couverture, ainsi qu’un principe de parcimonie,
* Maîtriser les processus en place à partir des indicateurs de performances,
* Améliorer les processus en cours.
Certains processus ont besoin d’être décrits formellement très finement : on parlera alors de jeu constitutif de procédures. Cette pratique est nécessaire pour la certification ISO 9001 – xxxx (xxxx = année de la version).
La politique de gestion, de développement et d’accompagnement des personnels, de leur formation (e-learning, tutoriels, MOOC’s, webinaires,…), ainsi que la communication doivent être pensées en lien avec les choix effectués :
* Délégation de responsabilité,
* Autonomie,
* Reporting,
* Etc…

## Les méthodes de management

Photographie de famille (l’existant) : Parmi les 224 méthodes qu’il a patiemment analysées, Alain Chauvet (Méthode de management. Le guide, d'Alain Chauvet) recense 132 types de méthodes qu’il choisit de regrouper en 20 types et classer en 5 familles.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! Tableau 22 lignes * 4 colonnes!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
* Type (20) Nombre Famille (5)
1 Analyses stratégiques 11 Méthodes des managers 2 Analyses de la valeur 16 Méthodes des managers 3 Marketing 8 Méthodes des managers 4 Gestion de la qualité 12 Méthodes des managers 5 Conduite de projets R&D 11 Méthodes des managers 6 Gestion des emplois et carrières 10 Méthodes des managers 7 Créativité 14 Méthodes des formateurs 8 Étude des comportements 9 Méthodes des formateurs 9 Management : direction par objectifs 11 Méthodes des formateurs 10 Résolution des problèmes 11 Méthodes des opérationnels 11 Raisonnement logique 8 Méthodes des opérationnels 12 Fiabilité et risques 11 Méthodes des opérationnels 13 Maîtrise de coûts 10 Méthodes des organisateurs 14 Gestion des informations 12 Méthodes des organisateurs 15 Gestion des flux de production 14 Méthodes des organisateurs 16 Gestion des moyens physiques 10 Méthodes des organisateurs 17 Mesure des temps 10 Méthodes des techniciens 18 Aides à la conception 12 Méthodes des techniciens 19 Planification 15 Méthodes des techniciens 20 Analyses statistiques 9 Méthodes des techniciens Total 224
On peut noter que toutes les directions de l’entreprise sont convoquées pour étudier la rationalisation de leurs procédures opérationnelles. :
* La gouvernance, la direction générale, et la direction de la communication,
* La direction administrative ou de personnel (malencontreusement appelée des ressources humaines),
* La direction financière pour laquelle les comptabilités générale et analytique sont déjà très opérationnelles,
* La direction du marketing,
* La direction de l’assurance de la qualité,
* La direction informatique,
* Le contrôle de gestion, et le reporting interne,
* La direction technique, le bureau d’études, le bureau des méthodes, la production, la maintenance,
* La gestion des moyens (locaux, machines, télécommunications, énergies réseaux et fluides,…),

## L'audit

Dans certaines structures, pour l’étude de certains problèmes, il y a nécessité pour l’organisation de monter une équipe d’auditeurs, hiérarchiquement indépendants par rapport aux personnels du processus étudié, et/ou de s’adjoindre la prestation d’un cabinet d’audit qui a une compétence spécifique reconnue sur le marché. Peut-être aurez-vous l’opportunité d’intégrer une structure d’audit interne ou externe !... Nota : le ratio couramment admis est de 1 auditeur pour 1000 employés. Le rattachement de la fonction d’audit au niveau hiérarchique le plus élevé est une condition du succès. La motivation et la disponibilité de ce manager vis-à-vis de l’équipe d’audit doivent être garanties. Il est essentiel que tout le personnel accorde la liberté d’appréciation et d’expression, ainsi que la transparence. Le processus général se décompose en plusieurs phases : La lettre de mission (conditions de réalisation), le recueil des informations générales (relatives au contexte, à l’étendue et aux limites de l’étude, au budget, etc.), la phase sur le terrain pour ‘faire apparaître la réalité’, la phase de bilan, la restitution et son partage / l’engagement dans le changement, la mise en place / l’évaluation du changement. Nota : Les réflexions et les propositions auront une forme plus interrogative et conditionnelle qu’affirmative. L’audit fait l’objet d’un savoir-faire aujourd’hui stabilisé que vous retrouverez soit directement dans les entreprises (guides d’audit de services internes ou d’un consultant), soit dans des logiciels d’audit spécifique, soit dans les livres. Les sites internet professionnels sont aussi une source d’information et d’inspiration. Mais l’expérience des anciens est un atout… (Edgar Morin, colloque « Intelligence de la complexité : épistémologie et pratique 26/06/2005)
Être auditeur (dur avec le processus, doux avec l’humain) Savoir écouter : C’est chercher à bien comprendre la globalité d’une situation, à percevoir ce qui l’explique, à faire clarifier, à classer et à hiérarchiser sans casser le lien. Savoir conduire un entretien ou une réunion. Être curieux. Se cultiver. Être un brin imaginatif. Savoir anticiper. Avoir hauteur de vue. Avoir du flair et du bon sens. Avoir une idée de ce que l’on cherche. Être discret et protéger ses sources d’information. Savoir vivre et travailler en équipe, en réseau, Capacité de proposition et d’initiative Pratiquer l’auto évaluation. Analyser et synthétiser. Aimer l’humain. Formaliser. Oser.
Quelques notions pour se situer en termes d’attitude à adopter : « L’amour et l’amitié, mais aussi l’empathie, sont des moyens de connaissance mais il faut en même temps la distanciation critique, c’est-à-dire un certain cynisme, il faut unir l’attachement et le détachement »
« Dur avec les procédures, doux avec les humains », « Le cœur chaud, l’esprit froid », pour l’observation, le questionnement et la compréhension / pour la synthèse… « On ne peut pas en notre sein accueillir toute la misère du monde »… Partager les ressentis…
Que cherche-t-on lors d’un audit ? Bien évidemment : On cherche à comprendre comment les choses se passent pour réaliser un processus et... évaluer réussite et échec :
* Qui fait quoi ? Quand ? Où/qui est le "souverain" ?
* Quelles sont ses entrées pour une tâche ? Quels sont ses livrables d’une tâche ?
* Sous l’autorité de qui ? Avec quel type de contrôle ? etc…
Mais aussi et surtout : Comment sont résolus les problèmes et les dysfonctionnements ? Qui décide ? Souvent les discussions informelles autour de « la machine à café » qui se trouve entre 2 services font plus qu’une réunion programmée officielle…
Toutes ces informations sont nécessaires pour comprendre le fonctionnement actuel et permettre l’élaboration d’une nouvelle façon de procéder.

## Le cahier des charges

Il est nécessaire de rédiger un cahier des charges pour définir :
* Une prestation, et/ou
* Une fourniture.
Ce cahier des charges sera nécessaire pour pouvoir comparer des offres alignées sur la définition d’un même besoin (phase de benchmark). Ex : le cahier des charges de la prestation relative au consultant externe qui va aider à établir un diagnostic, à faire des propositions, à suivre le démarrage. Ex : le cahier des charges de la fourniture d’une solution informatique (matériel, logiciel, prestations de customisation, de formation,….)
Le cahier des charges (par sa phase de rédaction, puis par son existence) se révèle aussi un outil de communication interne pour coordonner et mobiliser les énergies. Il se complète souvent par un plan de déploiement, un plan de formation des personnels (e-learning, tutoriels, MOOC’s, webinaires,…),…

## La réingénierie

Rares sont à ce jour les entreprises qui n’ont jamais mis en question leurs procédures opérationnelles. La plupart de celles qui ont effectué ce travail ont procédé à une métamorphose de l’organisation et des métiers, accompagnée d’une migration vers des outils de productivité (informatique, robotisation,…). Vous aurez donc à découvrir cet historique plus ou moins chargé d’émotions… pour faire à votre tour les gains [de productivité] demandés par le management, exigés par le contexte... Le reengineering est un concept (1993), mis au point pour des procédures administratives, qui s’est généralisé pour tous les processus opérationnels. Nota : Cette méthode sera vue plus en détail lors de l’analyse du thème sur ERP. En France on parle de la réingénierie des processus.
Du concept d’efficacité ==> au concept d’efficience. Ex : Si pour enfoncer une punaise dans une planche en bois mou, je prends un marteau pilon, je suis efficace mais pas efficient… C’est à ce niveau que vont s’introduire les méthodes d’optimisation (comme le lean management par exemple). Mais attention : Une voiture type "formule 1" est une machine très optimisée… c’est son avantage et… c'est aussi son talon d’Achille : Elle est très fragile !…
Du concept d’efficience au concept de fiabilité. D’où la notion de budget des marges sur les différents processus et le lien entre les variations possibles dans les marges… Ex : Le domaine de vol d’un avion est plus large que le domaine d’exploitation que les pilotes ont le droit d’utiliser.
Découvrir la variété des concepts, méthodes et outils utilisés par les entreprises qui ont dû élaborer et négocier le changement sous la pression du marché, des crises et des opportunités.
* Sélectionner des solutions dans cette diversité proposée et mise en œuvre,
* Adapter les choix à la culture locale pour permettre leur assimilation, leur appropriation,
* Agir par secteur pour tester et améliorer les performances locale et globale,
* Accompagner les personnels et conduire le changement,
* Communiquer dans la transparence les réussites et les difficultés,
* Gagner le challenge du changement.
Nota : on croirait lire du Darwin… Hum !!! du mauvais alors !!!
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