# Powell & al. 1996

* Auteur : Walter W. Powell, Kenneth W. Koput, Laurel Smith-Doerr
* Année : 1996
* Titre : Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation : Networks of Learning in Biotechnology

## Résumé

Étude très approfondie, pendant 5 années consécutives des réseaux interorganisationnels dans les entreprises de biotechnologie. Le fait de regarder plusieurs années permet de décider le sens de la causalité entre variables corrélées (quelle est la variable qui, importante au temps t, contribue a l’importance au temps t+1 de l’autre).
Dans une industrie qui repose sur des connaissances complexes, en expansion et dont les sources sont très dispersées, les réseaux d’apprentissage plutôt que les entreprises individuelles constituent le « lieu » de l’innovation.
Les alliances ne sont pas seulement motivées par la maitrise d’actifs complémentaires, au moins dans les industries en émergence, confrontées à une innovation destructrice de compétence (au sens d’Anderson et Tushman), mais par le besoin d’apprendre la technologie. Plutôt qu’une description des alliances par les couts de transaction, comme une généralisation des décisions « make or buy », Powell propose de regarder l’apprentissage comme un processus de construction social « learning is about becomming a practitioner, not learning about a practice ».
Les capacités de R&D internes et les collaborations externes ne peuvent pas se substituer les unes aux autres mais sont complémentaires. Les capacités internes sont indispensables pour évaluer ce qui se fait a l’extérieur, tandis que les collaborations permettent l’accès a des informations et a des ressources qui ne peuvent être engendrées en interne.
* les collaborations ne sont pas un simple moyen de compenser un manque de compétences internes
* on ne peut pas les décrire comme une suite de transactions discrètes
La capacité d’une entreprise a attirer et a tirer parti des partenaires résulte de ses capacités existantes, mais celles-ci sont a leur tour renforcées par la collaboration.
Hypothèses testées: H1: Plus une entreprise a d’alliances de R&D et de capacité a gérer des alliances de toute nature a une période donnée, plus elle aura de collaboration de R&D dans le futur et plus elle aura de diversité dans la nature de ses alliances (en contrôlant l’effet des valeurs antérieures de ces variables). H2: Plus une entreprise a d’alliances de R&D, de diversité de relations externes, et de capacité a gérer des alliances de toute nature a une période donnée, plus elle sera centrale au sein de ses réseaux ensuite (en contrôlant l’effet du nombre de relations et de la centralité antérieure) H3: Plus une entreprise est centrale au sein de ses réseaux et a d’expérience de gestion de collaborations, plus sa croissance ultérieure est rapide (en contrôlant l’effet de sa croissance antérieure) H4: Plus une entreprise est « centrale » plus ses collaborations de R&D futures sont développées.
Méthodologie : L’étude se restreint aux entreprises visant des applications de thérapeutique humaine et de diagnostic, pour avoir une population homogène (y compris vis-à-vis de l’environnement règlementaire). Echantillon de 225 entreprises indépendantes (couvrant apparemment l’essentiel des acteurs). L’étude est basée sur des bases de données et publications professionnelles. Outils statistiques et de modélisation de réseaux assez techniques.
Résultats: Il y a une concentration du secteur industriel, les entreprises isolées disparaissent. Contrairement à ce que laisserait supposer une approche par les coûts de transaction, les entreprises ne réduisent pas leur nombre de collaboration en vieillissant. Les collaborations autres que R&D sont sans effets sur les collaborations de R&D, qui sont déterminantes pour l’accroissement du portefeuille de collaborations et de la centralité de l’entreprise. L’âge n’a pas d’effet: « unlike biotic species, organizational growth is not programmed from age. Rather, it is the initiation of collaboration that sets the growth clock in motion, with centrality as a further stimulus. »
Discussions: En biotechnologie, les savoir-faire pertinents sont distribués et rarement produits au sein des frontières d’une entreprise ou obtenus par des transactions marchandes. Des points communs significatifs ont été identifiés entre la centralité au sein des réseaux et des critères (moins précis), d’évaluation du succès au sein du secteur industriel.