# La gestion de projets associatifs/Favoriser la créativité

La créativité est la capacité à inventer quelque chose de nouveau. Il ne s'agit pas ici nécessairement d'innovation mais de faire quelque chose qui ne se fait pas encore dans l'association. Le but du projet est de faire quelque chose de nouveau et cela peut consister simplement à copier ce qui se fait ailleurs, dans le respect du droit de la propriété intellectuelle.
Favoriser la créativité a ici trois buts :
* si l'on ne sait pas quoi faire ou comment le faire au début : trouver une solution ;
* si l'on a déjà une idée de solution : chercher d'autres solutions qui seront peut-être meilleures ;
* en faisant participer toute l'équipe : motiver les gens en les faisant participer à la recherche de solution, étape importante de l'élaboration du projet.
À l'étape de conception, plusieurs cerveaux sont toujours plus productifs qu'un seul : si je te donne une idée et que tu me donnes une idée, nous avons chacun deux idées plus une troisième qui va naître de notre échange.
Là encore, il convient de faire preuve de méthode pour que la réflexion soit productive et motivante et ne devienne pas à l'inverse une source de frustration.

## La conduite de réunion

Une association, par définition, regroupe plusieurs personnes et donc logiquement, un projet implique lui aussi plusieurs personnes. Si chacun peut travailler sur un élément de son côté, et même s'il existe des outils informatiques permettant de travailler chez soi de manière collaborative — wiki, informatique en nuage (cloud computing)… —, il faut à un moment ou à un autre réunir les collaborateurs et collaboratrices pour faire le point, échanger des idées, répartir les tâches et créer une cohésion de groupe (team building). Cette réunion peut se faire de manière physique mais aussi à distance avec des outils de vidéoconférence.
Mais une réunion peut aussi de révéler improductive, c'est alors une perte de temps et une source de démotivation.
La conduite de réunion est la mise en œuvre de méthodes permettant d'avoir une réunion réellement productive.
Tout d'abord, la réunion doit avoir un objectif. Cet objectif est habituellement la prise d'une décision et/ou la production d'un document (typiquement une recherche d'idées). Cet objectif doit être communiqué aux participants et participantes afin que chacune sache pourquoi elle vient.
Ensuite, la réunion doit être limitée dans le temps. Il faut donc indiquer une date ainsi qu'une heure de début et une durée (ou bien une heure de fin) ; dans le cas de visioconférences, penser aux fuseaux horaires.
Enfin, la réunion doit être administrée. Une personne, typiquement l'organisateur ou l'organisatrice, est chargée d'animer la réunion : de lancer les débats et s'assurer que les discussions ne dérivent pas de trop. Une autre personne, le ou la secrétaire de séance, est chargée de prendre des notes et de rédiger un compte-rendu qui sera expédié à chaque participante.
Le déroulé typique d'une réunion est donc :
* avant la réunion :
** déterminer un objectif et ce que doit produire la réunion,
** si nécessaire, préparer des documents de travail,
** évaluer la durée nécessaire, envisager de diviser l'objectif si cela dure trop longtemps,
** faire la liste des participants et participantes et se renseigner sur leurs disponibilités (éventuellement par un sondage avec un site web de planification),
** dans le cas d'une réunion physique, choisir un endroit adapté,
** rédiger une convocation avec l'objectif, le lieu (ou le site de visioconférence), la date et l'heure du début (en prenant en compte le décalage horaire pour les visioconférences) et l'heure de fin (ou la durée) ; joindre le cas échéant les documents de travail ;
* pendant la réunion, pour l'animateur ou l'animatrice :
** présenter ou faire se présenter les participants et participantes — ce tour de table permet à chacun de s'exprimer une première fois et donc d'abaisser l'appréhension à prendre la parole,
** déterminer le ou la secrétaire de séance,
** rappeler l'objectif,
** le cas échéant, présenter la méthode de travail,
** lancer le débat,
** s'assurer que les échanges restent centrés sur le thème choisi,
** s'assurer du respect des règles sociales (écoute, bienveillance, courtoisie),
** s'assurer que chacun et chacune a pu s'exprimer (par un tour de table régulier),
** clore la réunion lorsque l'objectif est atteint ou bien que la durée prévue est écoulée,
** présenter le bilan de la réunion,
** prendre rendez-vous pour la réunion suivante si nécessaire ;
* pendant la réunion, pour tous les participants et participantes :
** oser exprimer ses idées,
** être à l'écoute des autres,
** éviter les sources de distraction (consulter son téléphone portable, faire autre chose pendant la réunion),
** respecter les règles sociales : courtoisie, ne pas couper la parole, limiter son propre temps de parole au strict nécessaire ;
* après la réunion :
** pour le ou la secrétaire de séance, rédiger le compte-rendu,
** pour l'organisateur ou l'organisatrice, récupérer le compte-rendu et le diffuser auprès des participants et participantes, et éventuellement plus largement aux personnes concernées ou intéressées.
Notez que faire respecter le droit à la parole et vouloir trouver un consensus sont des éléments incontournables ; mais l'animateur ou l'animatrice ne doit pas pour autant trop « tiédir les passions ». Une personne très enthousiaste et motivée va avoir tendance à beaucoup communiquer ; il faut à la fois la brider pour que les autres participantes puissent s'exprimer tout en conservant son enthousiasme qui peut être moteur pour le projet.
Par ailleurs, Christian Morel pointe le danger de la « communication silencieuse » c'est-à-dire du consensus par le silence illustré par l'aphorisme « qui ne dit mot consent ». En effet, des mécanismes sociaux font que lorsqu'un point semble être accepté par les autres participants et participantes, une personne ne va pas oser exprimer des réserves ou des oppositions ; et que ceci peut être une source d'erreur puisque ces réserves peuvent être légitimes. Il pointe un certain nombre de catastrophes mortelles qui auraient pu être ainsi évitées comme par exemple l'explosion de la navette spatiale Challenger. L'animateur ou l'animatrice doit donc se méfier des décisions qui ne soulèvent aucune opposition et il convient de rechercher systématiquement au moins un argument contre, un « avocat du diable ».

## Le remue-méninges

Le remue-méninges (brainstorming en anglais) consiste à réunir des personnes et à les faire réfléchir sur un sujet sans aucune censure. L'ambiance bienveillante doit permettre de lever les inhibitions, les timidités ; il n'y a pas à ce stade de mauvaise idées, on se contente de noter ce qui passe par la tête des participants et participantes.
    Matériel : tableau (tableau noir, tableau blanc, tableau de papier, tableau numérique interactif…)
    Personnel : un animateur ou une animatrice, plusieurs participants et participantes.
La réunion doit avoir un animateur ou une animatrice qui doit rester neutre. Elle énonce d'abord une règle simple : on respecte la parole de chacun, on laisse chacun s'exprimer sans émettre aucun jugement, sans critiquer. Puis, l'animatrice énonce le thème sur lequel le groupe doit travailler.
Chaque fois qu'une personne s'exprime, l'animatrice note l'idée ; elle note toutes les idées. Cela doit normalement mener à un foisonnement d'idées, une personne rebondissant sur l'idée d'une autre, la complétant, proposant le contraire etc. Les idées que certains qualifieraient d'absurdes ou fantaisistes vont sans doute émerger et cela fait partie du processus normal.
Lorsque la parole s'épuise, l'animatrice fait un tour de table pour s'assurer que chacun et chacune a pu s'exprimer.
Cela produit un matériau brut qu'il faut retravailler. En prenant du recul, le groupe peut par exemple extraire des grands thèmes, des tendances, lignes directrices qui ressortent de tout cela. C'est lors de cette deuxième étape que l'on écarte certaines idées, toujours avec bienveillance.
Cette méthode peut s'appliquer à n'importe quelle étape du projet dès lors que l'on a besoin de trouver des idées, des solutions.

## L'analyse fonctionnelle technique

L'analyse fonctionnelle technique est l'étape suivant l'analyse fonctionnelle du besoin.
L'analyse fonctionnelle du besoin consiste à lister les fonctions de service que doit assurer le produit du projet. L'analyse fonctionnelle technique est la recherche des solutions pour remplir ces fonctions. C'est donc là que va se manifester la créativité pour le projet.
Il faut donc passer en revue chaque fonction. Pour chaque fonction, on effectue :
* une étude de l'existant, de l'état de l'art : on cherche les produits remplissant la même fonction ou bien une fonction très similaire ; il s'agit de s'inspirer et de ne pas avoir à réinventer l'eau tiède ;
* une recherche de solutions innovantes : on cherche de nouvelles manières de remplir la fonction, soit qu'il n'y ait pas de système existant, soit que les systèmes existants ne sont pas adaptés au cas présent, soit dans l'espoir de faire mieux que les prédécesseurs.
L'étude des fonctions séparément ne donne pas toujours le meilleur résultat : en effet, il se peut qu'une solution technique permette de remplir plusieurs fonctions à la fois et l'on peut passer à côté en ne regardant que « par le petit bout de la lorgnette ». Toutefois, cette méthode, « diviser chacune des difficultés que j'examinais en autant de parcelles qu'il se pourrait et qu'il serait requis pour mieux les résoudre » comme disait René Descartes, permet en général d'arriver à une solution satisfaisante.
Si une fonction de service est complexe, on peut avoir à la diviser en plusieurs sous-fonctions techniques. Ceci est parfois formalisé par la méthode FAST (functional analysis system technique, technique d'analyse fonctionnelle systématique). Il s'agit d'un diagramme dans lequel chaque fonction technique est représentée par une boîte :
* en partant d'une boîte, les boîtes à sa droite indiquent comment réaliser la fonction ;
* en partant d'une boîte, la boîte à sa gauche indique pourquoi, dans quel but on réalise la fonction.
En allant vers la droite,
* si un trait se sépare en deux, cela signifie que la fonction doit être réalisée par deux sous-fonction, c'est un « et » ;
* si l'on a deux traits, cela signifie que l'on a deux manières de réaliser une fonction, c'est un « ou ».
Une fonction peut ainsi éventuellement se décomposer en sous-fonctions et l'on arrive au final à des solutions constructives, c'est-à-dire des actions à mener pour rendre le service promis par la fonction.
Notez que le diagramme FAST permet aussi d'analyser un produit existant ce qui permet de s'en inspirer ou de le faire évoluer.
Voici ce que pourrait donner le diagramme FAST de la fonction FS3 (FP) : « permettre le chargement et le déchargement des jeux ».
Il faudra ensuite faire des choix :
* choix entre les « ou » : capot, hayon, porte latérale pivotante ou coulissante ?
* certains « ou » peuvent être des « et » : on peut avoir des jeux avec des poignées et des jeux dans des caisses ;
* certaines fonctions peuvent être abandonnées si elles sont trop compliquées ou trop chères à mettre en œuvre.
L'étape suivante consiste donc à avoir des méthodes pour faire des choix.

## Bibliographie

* [Lhermitte 2009] Thierry Lhermitte, « Anatomie d'un film culte », sur École de management de Paris, 10 février 2009 (consulté le 25 septembre 2018)
* [Morel 2012] Christian Morel, Les décisions absurdes II : Comment les éviter, Gallimard, 2012 (ISBN 978-2-07-013508-0 et 978-2-07-045623-9, présentation en ligne)

## Notes et références

* ↑ Voir wikiquote:fr:Réné Descartes.
Définir les objectifs < ↑ > * Établir un budget