# Gestión del conocimiento/Modelo de creación del Conocimiento/Otros modelos

A lo largo de la exploración del tema de gestión del conocimiento, hay muchos modelos esbozados en la mayoría de los artículos. Es tan patente este hecho que hay estructuras organizacionales como autores centrados en el tema; encontrando así contrastes bastante interesantes entre las disposiciones de la escuela Japonesa encabezada por Nonaka en el tema y la escuela Americana en la que Drucker, llamado el padre de la administración moderna, ocupa un lugar prestigioso. La diferencia más central entre las dos formas de trabajo radica en el lenguaje con el que los japoneses describen los hechos, de este lenguaje parece quejarse Garvin afirmando que le resulta metafórico, idílico y oscuro; que en las formas de organización, principalmente en la de Nonaka, no hay bases para la práctica en si. Si bien es cierto que los programas de mejora continua han sido bastante aceptados en el medio empresarial, muchos de estos planes resultan utópicos e insuficientes. Garvin afirma que les falta significado, un verdadero ¿por qué?, gestión como parte de las estrategias a seguir y un método evaluativo que facilite entender cuando se es una organización que aprende. (GARVIN en HBR, 2000)
Partiendo de esto Garvin describe un modelo de organización que aprende, que es aquella que crea, adquiere y trasmite conocimientos y modifica su conducta para responder al mundo. Dicha definición, es bastante reducida comparada con otras que otros autores han descrito mas formalmente. Una organización que aprende, Según Garvin, debe ser experta en cinco actividades:
La primera se caracteriza por la resolución de problemas a través del método científico y explorando las variables subyacentes (aquellas que no están a simple vista). Experimenta nuevos enfoques, crea el experimento en sí. Para mantener el crecimiento se deben mantener flujos estables de nuevas ideas. Esto genera un problema bastante grave y es el plan de incentivos que debe ser lo suficientemente organizado para que facilite la toma de riesgos y la comunicación. Al respecto sugiere los programas de adiestramiento. Estos programas son bastante eficaces, se centran en un punto en particular e imparten un conjunto de técnicas para labores específicas.
Una práctica también muy extendida son los proyectos de demostración, con este nombre se designó en los años 70 por Copeland Corporation, los proyectos que tienen como cometido la “eliminación de lo anterior”, por lo general son introducidos en una sola planta y pretenden desarrollar nuevas capacidades empresariales, son de mayor volumen que el experimento continuado. Algunas características comunes de los proyectos de demostración son que por lo general son un proyecto que la empresa desea implementar a largo plazo y el nivel de proyecto de demostración es la investigación del funcionamiento de dicho plan. Establecen de modo implícito orientaciones de política y reglas que van a seguir en proyectos posteriores, es decir las reglas del juego, los directores deben mostrarse sensibles a los resultados del proyecto ya que desde los niveles inferiores salen demandas de resultados para saber si la nueva forma de trabajar realmente está cambiando el rumbo de la empresa tal y como se predijo. Estos proyectos son, por lo general, desarrollados por ponentes externos con responsabilidad de la alta dirección.
La tercera actividad es aprovechar su experiencia pasada para aprender y no repetir los errores que alguna vez ya hayan tenido. La organización que aprende debe examinar sistemáticamente sus experiencias y debe colocarlas de manera accesible a todos los miembros de ella. El autor cita un ejemplo en el que una base de datos dinamiza este proceso: En PAUL REVERE INSURANCE los equipos de resolución de problemas llenan un formulario de inscripción diciendo lo que quieren hacer, este paso es fundamental para que sean incluidos en el programa de remuneraciones; Todos estos informes se introducen en una base de datos en la que puede visualizar quien ha realizado proyectos similares en el pasado.
La otra acción es aprovechar el conocimiento ajeno o mejor hacer benchmarking, hay una creciente disposición por tomar prestado el conocimiento de otros y poner en práctica en la propia empresa de las experiencias satisfactorias del sector. También puede enfocarse el aprendizaje con base a los datos que arrojan los clientes basados en encuestas y observación. ”la organización que aprende cultiva el arte de escuchar atentamente y mantener la mente abierta”
La quinta y última actividad según Garvin, es transmitir rápidamente la información ya que los conocimientos dan mejores resultados si todos comparten la misma información, además porque estrecha las relaciones personales y allana la estructura de la organización. Las formas más comunes de transmitir información son los informes y las visitas a plantas exteriores, esto último es muy común en las multinacionales con muchas fábricas, pero son métodos mediocres de transmisión del conocimiento ya que los detalles no se ofrecen de segunda mano y, como es lógico, “es difícil obtener conocimiento de una manera pasiva, experimentar una cosa activamente es mejor que escuchar su descripción”.
Para lograr una organización que aprende, la alta dirección debe propiciar un entorno favorable para el aprendizaje, reservar tiempo para la reflexión, respaldándolo y midiéndolo efectivamente. También debe estimular el intercambio de ideas entre las personas, así se afianzan conocimientos y se crean nuevos. Para estas prácticas Garvin recomienda usar herramientas como convenciones, reuniones y equipos de proyecto. (GARVIN en HBR, 2000)
Drucker, por su parte presenta una organización bastante clara. Una organización de especialistas; el autor afirma que en la actualidad dichos planes de mejora continua mantienen una tendencia de reducir el personal administrativo. La organización de especialistas está formada por dos niveles, parece ser que dicha luz le haya venido de observar organizaciones que él considera óptimas como una orquesta sinfónica, un Hospital e incluso, la administración británica en la India. Describe tres elementos básicos. (DRUCKER en HBR, 2000)
Un nivel directivo, una planta de especialistas y una partitura, esta organización carece de staffs, es decir de personal sin responsabilidades dentro de las funciones de la empresa.
En el nivel directivo, Drucker afirma que se necesitan pocos especialistas, o “quizá ninguno” el conocimiento está en la parte baja de la pirámide jerárquica. Puesto que el personal operativo es quien tiene todo el conocimiento, a ellos precisamente se les deben dejar el desarrollo de las tareas de la empresa, estos especialistas no estarán organizados como departamentos, ya que éstos se convertirán con el tiempo en guardianes de la información y en centros de capacitación el trabajo en si lo harán grupos con tareas específicas, no habrá procesos estáticos, todos los procesos han de ser puntuales y se deben desarrollar según las necesidades organizacionales. Con este cambio muchos de los directivos pueden sobrar ya que parte de éstos encajan perfectamente en la categoría de canales de comunicación, personas que solo duplican la información y el sistema parece no necesitar de esto. (Contrario a lo que afirma Nonaka, la duplicación es fundamental en el proceso del conocimiento) del conjunto de especialistas se requiere que tenga una conducta multitareas que pueda usarse según se necesite y con suficiente preparación y cualidades para autogobernarse.
Como no hay departamentos, los procesos como tales se destruyen, el proceso clásico (investigación, desarrollo, producción y comercialización) se hará sincrónicamente, es decir, Un grupo de empleados toma un producto desde que es concebido hasta que este sale al mercado. La misión precisa de esta tropa es de analizar y transformar datos en información, la captación y el almacenamiento que antes ocupaba tanto espacio y eran procesos costosos pueden verse rebajados claramente con la ayuda de la tecnología, herramienta que no siempre es necesaria.