# Administración de tiempo/Texto completo

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# Introducción
## Metas generales

* Adquirir conciencia de que la administración del tiempo depende totalmente de la administración que se haga de los propios hábitos.
* Revisar y analizar diferentes metodologías de uso del tiempo
* Revisar conceptos de correcta aplicación del uso del tiempo.
* Identificar a través de un instrumento de auto evaluación, formas para mejorar el uso del tiempo que hacen actualmente los participantes.
* Conocer el uso de herramientas complementarias de apoyo para controlar el uso correcto del tiempo.

## Objetivos

Los participantes, serán capaces de:
* Reaccionar conscientemente en situaciones frecuentes que implican riesgo de mal uso del tiempo.
* Identificar con precisión sus causas particulares de desperdicio del recurso.
* Elaborar listas “inteligentes” de prioridades de acción.
* Distinguir efectivamente, y no sólo en teoría, la diferencia entre acciones importantes y acciones urgentes.
* Evaluar con objetividad su futuro uso del tiempo para emprender las acciones correctivas necesarias..

## Competencias a desarrollar de manera indirecta

* Capacidad de auto crítica
* Organización personal
* Orientación a resultados

## Aprendizaje clave

El tiempo es una simple medida. La percepción de no tener tiempo se debe a una mala selección o distribución de las acciones realizadas. Administrar el tiempo realmente significa administrarse uno mismo, de tal manera que se pueda optimizar el rendimiento del tiempo de que se dispone.

# El tiempo
## ¿Qué es el tiempo?

“¿Para qué es el tiempo? ¿Quién puede explicarlo fácil y brevemente? ¿Quién puede tanto comprenderlo mentalmente como expresarse al respecto? Y sin embargo, ¿qué puede ser más familiar y más mencionado concienzudamente en nuestro discurso cotidiano que el tiempo? Seguramente lo entendemos suficientemente bien cuando hablamos de él; igualmente lo entendemos cuando lo oímos nombrar, al hablar con otra persona. ¿Qué es entonces el tiempo?, si nadie me lo pregunta, yo lo sé; pero si quisiera explicárselo a alguien que me lo pregunte, sencillamente no lo sé”.
Las cosas no han cambiado mucho desde que San Agustín escribió esas palabras; todos sabemos lo que queremos expresar con el término tiempo, pero no podemos decir lo que es.
Los modernos diccionarios lo definen: “Relación que se establece entre dos o más fenómenos, sucesos, cuerpos u objetos” (Encicl. Ilustrada Cumbre); “Duración de los fenómenos ... época, siglo” (Dicc. Larousse); “Duración de las cosas sujetas a mudanza” (Dicc. de la Real Academia); “Aspecto mensurable de la duración” (Dicc. de Psicología).
La mejor definición, si bien no la más clara para el lector moderno, sigue siendo la antiquísima definición de Aristóteles: “El número, o la medida, del movimiento según antes y después”. Para Aristóteles, como para la mayoría de los filósofos antiguos y medievales, la palabra movimiento equivalía a cambio (decían que todo lo que cambiaba “se movía” de la potencia al acto, es decir, de la posibilidad a la realidad).
El tiempo es pues, la dimensión del cambio. Si nada cambiara, no habría tiempo.
Resulta entonces un corolario que sorprenderá a más de uno: El tiempo en sí no existe. No existe porque es una simple medida. No existe el tiempo como no existen ni el kilómetro ni el litro, sino únicamente las cosas que son medidas por tales patrones convencionales.

## Características del tiempo
### Frases para reflexionar

* El más importante de los recursos.
* El más atípico de los recursos.
* El recurso más equitativo: todos tenemos el mismo.
* Un recurso limitado y caduco por definición: hagamos lo que hagamos se nos acaba.
* Recurso inelástico: ni ahorrarse, ni acumularse, ni prestarse.
* El más indispensable de los recursos: ninguna acción humana puede realizarse sin tiempo.
* Recurso insustituible.
* Recurso inexorable: no podemos variar ni su dirección, ni su sentido, ni su cadencia. Lo más que podemos hacer es utilizarlo mejor o peor, a medida que va llegando.
* Recurso Paradójico: Todos disponemos de Todo el tiempo del mundo. Podemos quejarnos de cómo lo usamos, pero nunca de no tenerlo.
* Recurso incontrolable: Podemos controlar nuestras acciones, pero no el tiempo.

## La administración del tiempo

Es el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las sociedades. Como el tiempo no existe en sí, la administración del tiempo es la administración de sí mismo; el manejo adecuado de los recursos en todo orden, ya que no hay una sola realidad que se sustraiga al tiempo.
El tiempo es como una gota de agua que se evapora. No podemos físicamente, capturarlo ni encerrarlo para hacerlo nuestro. La administración del tiempo es una ilusión, porque nadie puede realmente administrar el tiempo. El tiempo es una constante. Una medida de intervalos. Independientemente de quiénes somos o qué estamos tratando de lograr, el tiempo continúa moviéndose al mismo ritmo. Nosotros continuaremos usando la expresión “Administrar el tiempo” para identificar nuestros esfuerzos, para usar nuestros momentos disponibles con algún significado. Administrar el tiempo realmente significa administrarnos nosotros mismos, de tal manera que podamos optimizar el tiempo que tenemos. Significa conducir nuestros asuntos dentro del tiempo disponible para que podamos lograr resultados más eficaces. Debe tenerse en cuenta que la eficacia es más importante que la eficiencia. La meta debe ser el logro de objetivos, no simplemente estar ocupado (en libros de administración se habla como la eficacia -hacerlo simplemente- y la eficiencia -hacerlo bien y a la primera-, optimizando los recursos en el cumplimiento de los objetivos, en este caso me causa un desequilibrio su definición).
Mucha gente opera bajo la errónea creencia de que tendrían tiempo para todo, si solo pudieran organizar sus horas más eficientemente. El resultado es a menudo un intento por realizar sus tareas con más rapidez, razonando que si pudieran ser suficientemente rápidos, podrían tener tiempo sobrante. Por supuesto, esto raramente funciona y como estrategia para usar el tiempo es muy pobre.
Muy a menudo, trabajar con rapidez produce problemas. Trabajando bajo presión se cometen más errores, hay menos tiempo para pensar, planificar y reflexionar antes de tomar decisiones para solucionar problemas. Como resultado, los días comienzan a parecer frenéticos.
Cuando la presión no funciona, a menudo se adopta una segunda estrategia: trabajar más horas. Todos hacemos esto eventualmente, pero cuando se convierte en rutina, se generan otros problemas: las horas semanales se alargan a 50, 60, 70, 80 o más. El tiempo personal va desapareciendo a medida que se incrementa el tiempo de trabajo. El juicio es menos claro y problemas que podrían ser resueltos en minutos por una mente fresca, se resuelven en horas.
Trabajar más rápido y trabajar más horas son estrategias pobres para administrarnos a nosotros mismos. Sin embargo, mucha gente continúa creyendo que esos enfoques les permitirán conseguir todas las cosas que necesitan ser hechas. No se dan cuenta de que no importa cuánto hagan, siempre hay más por hacer, y deben tomar duras decisiones de prioridades y tener el coraje de seguir las decisiones con acciones.
El tiempo es una paradoja. Nos parece que no tenemos suficiente tiempo y sin embargo tenemos todo el tiempo que hay. No importa cuánto hagamos, siempre hay alternativas interminables para invertir el tiempo. La solución a esta paradoja, entonces, es enfocarse primero en las cosas más importantes, en la seguridad de que siempre habrá tiempo suficiente para las cosas que realmente es necesario hacer.
Una vez que hayamos aceptado el hecho de que no podemos hacer todo y dejemos de actuar como tal, habremos dado un paso muy importante hacia una efectiva administración de nuestro tiempo. Identificar las prioridades se convertirá en un problema menor.
Como un recurso, el tiempo nos presenta otra paradoja: si no lo usamos, desaparece de todas maneras. En consecuencia, la calidad de este recurso depende de lo bien que lo usemos. El conocimiento de que estamos desperdiciando este recurso tan personal cuando no lo usamos debidamente, debería ser suficiente para decidirnos a invertir el tiempo de mejor manera.

# Tiempo de calidad
## Tiempo de calidad

En vista de que no podemos incrementar la cantidad de tiempo que recibimos, la calidad del tiempo se convierte en la única variable. Tu tiempo es tuyo y no pertenece a nadie más. Sólo tú puedes mejorar la calidad de tu tiempo. En última instancia, usas tu tiempo como lo deseas.
La forma como usas tu tiempo define quién eres, más aún que lo que dices, lo que vistes, los amigos que eliges, lo que piensas. Mucha gente dice algo y hace lo contrario, por ejemplo: mucha gente dice darle importancia a ser productivo y sin embargo invierte muy poco tiempo en organizarse y en encontrar maneras de ser más enfocado y eficiente. Tu compromiso para administrar tu tiempo es realmente un compromiso contigo mismo y con lo que es importante.
Un aprovechamiento adecuado del tiempo permite disfrutar del trabajo y su descanso. La autodisciplina significa fuerza de voluntad para hacer las cosas que deben hacerse antes que las que queremos hacer porque nos son más fáciles o agradables. Enfrentarnos a los asuntos en vez de posponerlos, nos dará más tiempo para hacer las cosas. Puesto que es nuestro tiempo lo que estamos gastando, somos nosotros quienes debemos dominarlo, y no dejar que él nos domine. Y nadie podrá dominar su propio tiempo mientras no esté primero dispuesto a dominarse a sí mismo.
El uso de nuestro tiempo es el resultado de cientos de pequeñas y grandes elecciones cada día, cada hora y aún cada minuto.
Cada semana, contamos con cientos de horas. ¿Cómo utilizamos dichas horas? Todos podemos beneficiarnos del uso del tiempo. Debemos analizar objetivamente el uso que le damos a nuestro tiempo. Manejar nuestro tiempo nos obligará a ser explícitos en cuanto al valor que le damos a nuestra vida personal y profesional, y nos permitirá dirigir nuestros esfuerzos en concordancia. Controlar nuestro tiempo nos ayudará a mantener el equilibrio entre las múltiples presiones bajo las cuales estamos sometidos, facilitándonos entonces el logro de nuestros objetivos, evitando el estrés y el cansancio.
El líder primero es líder de su propia vida. Para liderar a otros primero se necesita crecer en el liderazgo de sí mismo: liderazgo intrapersonal. La perspectiva ancestral de los Proverbios del rey Salomón trae sabiduría al respecto al referir que mejor es el que tarda en airarse que el fuerte; y el que se enseñorea del espíritu que el que toma una ciudad. Resultaría paradójico ver a un líder pretendiendo liderar a otros, inspirar a otros, guiar las vidas de otras personas, manejar el negocio de otro, encaminar a sus seguidores hacia una visión organizacional, si él no es el dueño de sí mismo, si no es capaz de manejar y dirigir adecuadamente sus emociones, si no está a cargo y se ha hecho responsable de su propia vida, si no tiene su propia definición de visión y proyecto de vida. En tales condiciones, ¿cómo podrá liderar a otros?
Los líderes necesitan, pues, aprender a guiarse y gestionarse primero a sí mismo antes de liderar a otros, lo cual implica aprender a administrar su tiempo, sus prioridades y sus propósitos. Por sobre todos los consejos para mejorar su tiempo, siga al menos este: coloque en un papel muy visible (en su teléfono, computador, etc) con lo siguiente escrito bien grande: LO QUE ESTOY HACIENDO EN ESTE MOMENTO, ¿ME MUEVE EN DIRECCION HACIA MIS OBJETIVOS?

## Elementos básicos para controlar el tiempo

* Conozca cómo utiliza su tiempo.
* Establezca sus objetivos.
* Organice su tiempo.
* Identifique y elimine los enemigos de su tiempo.

## Mitos

El mito de la actividad: “El ejecutivo más lleno de trabajo es el más eficiente”. Se confunden los resultados con la actividad... para no llegar a ninguna parte.
El mito del hombre equipo: “Cuanto más alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor”. Se regatea la delegación, y se pretende hacer las cosas uno mismo “para estar en todo”: invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones.
El mito de la decisión aplazada: “Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos”. Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide.
El mito del indispensable: “Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, así que yo trabajo 15 hrs. diarias”. Se centra el interés en trabajar más, en vez de trabajar mejor.
El mito de ahorrar tiempo: “Hay que ahorrar tiempo a través de soluciones sencillas y fáciles”. Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difíciles, tratándolos de manera superficial, de modo que se está condenando a repetir lo que salió mal.
El mito de trabajar contra el tiempo: “El tiempo presiona al ejecutivo: se le echa encima”. El más precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones.
Todo el mundo pierde el tiempo. Es parte del ser humano. Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la tensión; sin embargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando se pierde el tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podría estar haciendo. Aunque a veces perder el tiempo, en el sentido más popular y vulgar, puede ser sinónimo de un mejor aprovechamiento del mismo, en tanto el ocio y el descanso forman parte consustancial del desarrollo humano y social. En la antigüedad, el ocio era bien visto, porque su empleo permitía ejercitar el saber.
Desperdiciador De Tiempo (DDT): Es cualquier cosa que impida que una persona alcance sus objetivos de la manera más efectiva posible.
Desperdiciadores de tiempo Externos vs. Internos. Los DDT se dividen en externos, si son provocados por otras personas, o internos si son provocados por nosotros mismos.

# Desperdiciadores de tiempo
## Desperdiciadores de tiempo externos

Factores que propicien falta de concentración (ruido, niños llorando, etc.)
Pornografía. (Otros vicios) Ludopatía. (Off-Online y otras adicciones)
Visitas de las mismas personas que trabajan en la empresa Y sea internos o externos

## Posibles soluciones
### Agenda

* Citas.
* Proyectos.
* Actividades por realizar.
* Marcar actividades en (A) Urgentes e Importantes, (B) Importantes No Urgentes o (C) Urgentes No Importantes.
* Registrar en la mañana o en la noche, durante el día sirve para ver citas solamente.

### Uso del teléfono

* Antes de llamar, planifica la conversación.
* Filtra y agrupa las llamadas por hacer, trata de apartar un tiempo específico para llamadas.
* Trata de acortar la parte social de la conversación, ve directo al grano y permanece en él.
* Si la conversación se extiende innecesariamente, busca excusas para cortarla.
* Establece periodos de tiempo donde no recibirás llamadas sino sólo en casos de emergencia.
* Tratar que las llamadas sean cortas y que sean solo de trabajo.

### Uso del Chat

* Destinar una cantidad de tiempo al día para el chat.
* Evitar tener abierta la ventana del chat y las herramientas de trabajo al mismo tiempo.
* Utilizar estatus como "No disponible" o "Ausente" la mayor parte del tiempo.

### Uso del Facebook y YouTube

* Destinar una cantidad de tiempo al día para revisarlos.
* Dejarlo para horas que no sean de estudio ni de trabajo (nos desconcentran y hacen perder tiempo).
* Que sea motivo de sanción si el empleado lo hace en horas de trabajo

### Mirar la televisión

* Limita la cantidad de tiempo para ver televisión.
* Evita ver el televisor mientras estás comiendo.
* No ver la televisión mientras se estudia para un examen.
* Aísla la televisión de tu lugar de trabajo; existen lugares específicos para usar la televisión, por ejemplo, una sala de juntas o una sala audiovisual. Si la televisión tiene que estar en tu lugar de trabajo (por ejemplo: (en un restaurante) dirigirla entonces hacia los clientes y no hacia a ti.
* Si no quieres perderte algún programa de televisión y dispones de una videograbadora programable, graba el programa y velo en el tiempo que hayas dispuesto para tal propósito.
* Es recomendable ver la televisión en los tiempos de descanso, por ejemplo: fines de semana, días festivos o días inhábiles.

### Correspondencia

* Escribe menos, usa más el teléfono.
* Destinar una cantidad de tiempo al día para leer y redactar correos electrónicos.
* Escribe respuestas a cartas y memos, anotando las respuestas al margen y enviándolas de vuelta.
* Usa el reverso de una carta o memo como copia de respuestas usando el papel carbón, elimina documentos y deja todo registrado en la misma hoja.
* Elimina palabras, frases y párrafos innecesarios.
* Piensa antes de escribir, planea lo que quieres expresar.
* Usa el estilo claro, conciso y orientado a hechos.
* Al escribir usa palabras sencillas.
* No revises una y otra vez en nombre de la perfección, cuando los beneficios son pocos o inexistentes.

### Interrupciones y visitantes inesperados

* Prevé un tiempo diario para visitantes inesperados e interrupciones.
* No permitas que ciertos visitantes inesperados tomen asiento.
* Recibe a los visitantes fuera de tu oficina.
* No contribuyas a conversaciones innecesarias.
* Promueve citas en vez de permitir visitas inesperadas.
* Aprende a decir no, especialmente cuando te preguntan "¿Tienes un minuto?"

### Reuniones

* Desalienta y discontinúa las reuniones innecesarias.
* Pregúntate si la reunión es realmente necesaria. ¿Una conversación telefónica tendría el mismo efecto? ¿Es necesaria mi presencia?
* Fíjate un límite de tiempo y ajústate a él.
* Prepárate para la reunión, resiste las interrupciones, mantente en el tema.
* Minimiza las conversaciones intrascendentes. No contribuyas a conversaciones innecesarias.
* Objetivos claros
* Material claro y preciso.
* Búsqueda de unidad

## Desperdiciadores de tiempo internos

* Falta de prioridades.
* Falta de planes.
* Objetivos no claros.
* Dejar cosas para después.
* Intentar hacer muchas cosas a la vez.
* Falta de autodisciplina.
* Falta de habilidad y conocimientos.
* Ganas de terminar lo que comenzaste.
* Falta de motivación

## Soluciones

* Reflexión
* Decisión
* Disciplina
* Motivación
* No rendirse hasta haber desarrollado nuevos hábitos
* Enfocarte
* Persistir
* Insistir
* Alcanzar esos hábitos que queremos

# Causas de la morosidad
## Morosidad

La morosidad es la enemiga del éxito. El éxito llega cuando se hacen en el momento preciso las cosas realmente importantes que conducen a los resultados deseados. Sin embargo, son esas cosas importantes las que usualmente dejamos para después.
Una de las razones que nos inducen a posponer las cosas importantes es porque tendemos a confundir lo importante con lo urgente, y nuestros días se ven copados de demandas y presiones.
Las cosas importantes raramente ejercen esta clase de presión, hasta que alcanzan el estado de crisis. El responder a lo urgente y posponer lo importante, nos garantiza un continuo número de crisis en nuestros trabajos y en nuestras vidas.
Para vencer a la morosidad, necesitamos superar nuestra inercia, nuestra tendencia a resistir el comienzo de acciones. Una vez que la acción ha comenzado, será más fácil continuarla. Lo difícil es comenzar.
La morosidad conduce en la mayoría de los casos a carreras de último minuto, resultados por debajo de la calidad esperada, fechas tope no cumplidas, ventas perdidas, clientes insatisfechos, embotellamiento mental y estrés, lo cual se traduce en más tiempo improductivo. Esto disminuye nuestra efectividad.
El trabajo mental de la gerencia es tan importante como el hacer las cosas eficiente y efectivamente.
Las principales causas de morosidad son:
* Trabajos no placenteros.
* Trabajos difíciles.
* Indecisión.
El término de morosidad se aplica más comúnmente en el ámbito financiero ya que "morosidad" se refiere al retraso o falta de pago de un compromiso o deuda.

# El valor económico del tiempo laborable personal
## Una preocupación para las empresas

Todas las empresas manejan sus finanzas a través de tiempo: tiempo de organizar, tiempo de fabricar, tiempo de comprar, tiempo de vender...
Hay aquí un aspecto particularmente grave de la mala administración del tiempo, y es impresionante la cantidad de personas que no se han concienciado de él: en las empresas y, en general, siempre que alguien tiene empleados, se tiende a creer que se paga por “X” trabajo; pero la realidad es que se paga por “X” tiempo, y se espera que en ese tiempo se obtengan ciertos resultados: los salarios son quincenales o mensuales, y se otorgan al cumplimiento de determinadas jornadas de presencia. El tiempo de los empleados es dinero de la empresa. Si este tiempo no está bien empleado, el patrón está pagando un dinero que se va, una y otra vez, al bote de la basura. El tiempo mal usado es dinero mal gastado.

## Ejercicio II

* Anote en la siguiente tabla todas las actividades que realiza en un día (promedio), desde que inicia sus actividades hasta que se retira, incluyendo ir al baño, llamar por teléfono a la mamá, etc. Y así mismo anote el tiempo que destina para cada actividad.
* Clasifique cada actividad con una letra “A” para las indispensables, “B” para las necesarias y “C” para las deseables.
* Debemos de considerar que las actividades “A” son aquellas que nos llevan a resultados que la empresa espera, por ejemplo, reportar operaciones, hacer balances, hacer citas, emitir reportes, etc. Las actividades “B” son las que necesitamos para realizar algunas actividades necesarias como ir al baño, verificar mi equipo y herramientas, analizar recursos, revisar agenda, etc. Y por último las actividades “C” son aquellas que bien puedo eliminar y no afectan mi productividad, tales como: fumar un cigarro y pensar “qué ocupado estoy”, platicar la última película, hablar con la mamá, platicar con los compañeros de cualquier tema, etc.
* Divida lo que usted gana mensualmente entre la cantidad de días trabajados para sacar el estimado de sueldo diario.
* El sueldo diario divídalo entre 8 para sacar el sueldo por hora, así mismo puede dividir este último resultado entre 60 para sacar su sueldo por minuto.
* Ahora bien, como la Empresa solo espera de nosotros resultados, sume el tiempo de las actividades “A” y el de las “B” y multiplíquelo por el sueldo que tiene por hora y minuto. El resultado será lo que realmente usted debería de ganar.
* Analicemos cuanto dinero y tiempo mal gasta la Empresa en nosotros.
Sea honesto. Sólo usted verá este documento.
limpio mi lugar de trabajo A reviso el correo se la empresa A abro el facebook C reviso documentación para trasladarla a la computadora A voy al baño B les apoyo en reuniones A prepara informe financiero de flujo de gastos A salgo a almorzar b reviso mi agenda b

# El uso del tiempo
## Principios prácticos

Para conocer qué cosa en particular puede hacer un ejecutivo, que verdadera y rápidamente lo haga más efectivo, y que lo haga lograr más y disfrutar de lo que está haciendo, es necesario saber en qué se le va el tiempo. ¡No dependa de la memoria, pues es traicionera!.
Nosotros no podemos manejar el tiempo pasado, pero si podemos examinar en forma objetiva y realista cómo lo manejamos. El resultado final de nuestro análisis no será una técnica, o una serie de complicadas formas burocráticas que debamos seguir por el resto de nuestros días. El resultado de examinar cómo gastamos nuestro tiempo debe ser un paso hacia el desarrollo de un sentido personal del mismo: en qué se nos va y en qué debería írsenos.

## 1 Auto análisis del uso del tiempo

Para quien sinceramente se propone mejorar la administración de su propio tiempo, el primer paso consistirá en averiguar cómo lo está empleando.
En este punto se puede dividir la próxima semana en intervalos de quince o treinta minutos, y al final de cada hora se registra cómo se empleó esa hora.
Se requiere autodisciplina para comenzar y seguir adelante, pero al hacerlo puede darse cuenta incluso de que el descanso de 15 minutos para el café, usualmente se convierte en 30.

## Ejercicio III

El tiempo es un recurso único. Día a día, todos gozamos de la misma cantidad y debe gastarse a razón de 60 segundos por minuto.
Todos contamos con 168 horas a la semana ¿Cómo usas las tuyas?
A continuación hay trece afirmaciones sobre manejo del tiempo. Encierra en un círculo la que corresponda a cada punto.
* Cada día dedico un tiempo a planear mi trabajo.
* 0 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
* Cada año me fijo metas específicas y las pongo por escrito.
* 1) Casi nunca 0 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
* Diariamente hago una lista de pendientes, los jerarquizo según su importancia y trato de manejarlos en ese orden.
* 1) Casi nunca 0 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
* Dedico mi tiempo a tareas que soy capaz de realizar, y no lo dedico a cosas utópicas o improductivas.
* 1) Casi nunca 0 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
* Llevo una agenda flexible para estar en condiciones de manejar problemas, así como algo inesperado.
** 0 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
* Delego satisfactoriamente buena parte de mis actividades.
** 0 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
* Trato de manejar una sola vez la papelería que me llega, analizándola de inmediato y decidiendo sobre ella.
* 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 0 4) Casi siempre
* Tengo una estrategia diseñada para evitar las interrupciones.
** 0 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
* Soy capaz de decir ”NO” cuando se me requiere en cosas que interfieren con mi tiempo destinado a asuntos pendientes.
** 0 1) Casi nunca 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
* En forma habitual práctico la relajación para reducir tensiones.
** 1) Casi nunca 0 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre
* Llevo trabajo a casa por las tardes o los fines de semana.
** 0 4) Casi nunca 3) A veces 2) Frecuentemente 1) Casi siempre
* Llego a posponer las cosas difíciles, aburridas o desagradables de mi trabajo.
** 0 4) Casi nunca 3) A veces 2) Frecuentemente 1) Casi siempre
* Sientes que tienes un buen control sobre la forma en que utilizas el tiempo.
** 1) Casi nunca 0 2) A veces 3) Frecuentemente 4) Casi siempre

## Puntuación

Suma los puntos obtenidos en las respuestas que marcaste, y tu resultado será el siguiente:
    Entre 10 y 28: Mal, tienes serios problemas, debes disciplinarte!.
    Entre 29 y 36: Bien, pero puedes mejorar.
    Entre 37 y 44: Muy bien.
    Entre 45 y 52: Excelente, sigue así.

# Administración de actividades

Administración de tiempo/Administración de actividades

# Planear las actividades
## Planear las actividades

* Diseño de Objetivos.
* Planes de contingencia.
El tiempo para planear, prever contingencias y pensar en oportunidades a menudo brilla por su ausencia, es exprimido por la sobrecarga diaria o se diluye en actividades más rutinarias.
Si se prevé lo inesperado se evitan desagradables sorpresas y se tiene la capacidad de mantenerse dueños de la situación. Para esto es indispensable Planear nuestras actividades, a fin de optimizar lo más posible el tiempo del que disponemos.
Tener los objetivos por escrito y revisarlos periódicamente (por ejemplo: diariamente, una vez a la semana, o tan siquiera cada mes), es fundamental para no perder la orientación y no malgastar tiempo y energías en cosas secundarias o en actividades innecesarias.
Puedo realizar una planificación eficaz si:
* Reviso mis metas y establezco tareas diarias específicas.
* Determino el tiempo que tomará realizar cada tarea.
* Anticipo los obstáculos a los que me enfrentaré.
* Organizo mis tareas por orden de prioridad.
Para establecer mis metas de una manera adecuada es necesario que:
* Estén en línea con mis valores.
* Sean de tiempo definido.
* Estén definidas clara y específicamente.
* Sean completamente mías.
* Sean realistas.

# Establecer fechas de seguimiento
## Establecer fechas de seguimiento

Toda planificación es pensar en el tiempo por venir. Lo que varía en los planes es hasta donde se extienden al futuro y qué tan precisos son. Existe siempre un límite en cuanto qué tan lejos es posible planear en cualquier momento dado.
Los plazos definidos fuerzan en forma adecuada la acción. El imponerse a sí mismo fechas límite realistas facilita la autodisciplina y la toma de decisiones y, de este modo, favorece la eficiencia personal y profesional.
Si uno no sabe para donde va, puede tomar cualquier camino.

# Realizar las actividades planeadas sin descuidar los objetivos
## Realizar las actividades planeadas sin descuidar los objetivos

Tratar de optimizar el uso del tiempo al llevar a cabo cada una de las actividades previamente planeadas, organizadas y priorizadas, con flexibilidad, pero sin perder nunca de vista el grado de avance hacia la consecución de los objetivos.
Es necesario que nunca olvidemos nuestros objetivos, pues si no los tenemos claros somos fácilmente manejables por cualquier evento que se presente, en cambio, si no los descuidamos siempre sabremos hacia dónde dirigirnos.

# El beneficio de la planificación
## El principio de Pareto

Wilfredo Pareto, sociólogo y economista del siglo XIX postuló la teoría que originó el principio 80-20 el cual dice que un 80% de los resultados se obtienen con un 20% del tiempo empleado. El corolario es: un 80% de nuestro tiempo lo gastamos en producir solamente un 20% de nuestros resultados. Necesitamos identificar cuál 20% de nuestro tiempo es puesto en el uso más constructivo y cuál es usado en tareas menos productivas. Para hacer esto tenemos primero que analizar hacia donde dirigimos nuestro tiempo.

## Eficiencia vs. efectividad

Eficiencia es hacer las cosas rápidamente, o hacer bien las cosas. Efectividad es hacer las cosas correctas. En nuestras vidas es mucho más valioso lograr efectividad que eficiencia.
En otras palabras la eficiencia busca lograr resultados... va derecho al objetivo. La efectividad engloba a la eficiencia. Ya que la efectividad es un equilibrio entre lograr los resultados deseados y hacer sostenible en el tiempo esos resultados.

## Aspectos importantes a considerar

Cada hora empleada en planear ahorrará tres o cuatro más a la hora de la ejecución, aparte de que los resultados serán mejores.
Iniciar cada jornada con un plan a realizar de inmediato y preguntándose ”¿Qué es lo que tengo que -y quiero- hacer hoy?”. Si se escribe una lista de “pendientes” y se jerarquiza, se manejará mejor.
Cuidar más la efectividad que la eficiencia. En otras palabras, evitar la realización demasiado correcta de tareas... que no son las que se tienen que hacer.
Concentrarse en tareas más nobles, es decir, en las que con menores esfuerzos se producen mayores resultados. Tener presente el “principio del 80/20” o “Principio de Pareto”: Unos pocos esfuerzos críticos (20%, por poner un número redondo) producen la gran mayoría de los resultados y viceversa. Evitar el empleo del tiempo en cantidades inversamente proporcionales a la importancia de las tareas.
No confundir el manejo de problemas con solución de problemas. Antes de buscar soluciones cerciorarse de tener bien definido el problema.
También en la medida de lo posible, señalar en el programa diario tiempos de no interrupción para poder concentrarse. Alternar las “horas de disponibilidad” con “horas de privacidad”.
Asegurar la buena comunicación dentro de la institución. Se ahorra mucho tiempo cuando prevalecen la claridad, la concisión de los mensajes y la retroalimentación o feedback.
Concentrarse en las oportunidades, antes que en los problemas. Recordar que “aquellos que viven sepultados en los problemas, dejan pasar de largo las oportunidades”:
Tener su oficina, habitación o escritorio bien ordenado, es como tener su barco dispuesto para la acción. Uno puede comenzar a trabajar efectivamente.
Uno tiene que tener claridad acerca del propósito, de los fines y objetivos del trabajo. Entonces, la situación le dirá cuáles son las prioridades en términos de importancia y urgencia, cosas que no son necesariamente lo mismo.

# Poniendo prioridades
## Como planear el día

Las agendas son herramientas esenciales. Una vez que tengas la agenda del año siguiente, descarta los días festivos, los compromisos familiares y los eventos ajenos al trabajo. Esos son tus tiempos comprometidos. Asegúrate de trasladar todos tus compromisos de trabajo a la nueva agenda. Agrega todo plazo importante en el que tengan que haberse cumplido las actividades.
Súbitamente, el año en blanco empieza a verse lleno. No obstante, aún es mucho el tiempo no comprometido, y manejarlo bien debe ser tu prioridad.

## La lista diaria

Una disciplina esencial es elaborar un programa para el día. Elabora una lista de lo que tienes que hacer y también de lo que quieres lograr en el tiempo libre del que dispones, lo puedes hacer en la misma agenda o en hojas por separado.
Establece límites de tiempo para todas las tareas. Habitúate a estimar siempre la cantidad de tiempo requerida para cada trabajo, como por ejemplo llevar a cabo una visita o realizar el informe. Verifica después si tu estimación fue realista.
Luego establece tus prioridades. Una prioridad se compone de dos elementos en variadas proporciones: urgencia e importancia. Es urgente reparar una llanta ponchada, pero no es importante. Es importante empezar a pensar en la estrategia de mercado para el próximo año, pero no es urgente. Sin embargo convencer al director ejecutivo, en la reunión de las 16:00 hrs., de autorizar las nuevas campañas de ventas, sí es urgente e importante.
Algunas tareas que carecen de importancia y urgencia puede convenir realizarlas primero. La razón de tiempo-beneficio puede ser aquí una buena guía. Si el beneficio es sustancial y el tiempo que se requiere es corto, hazlo. Incluso podemos clasificar nuestras actividades de la siguiente manera.
:A: Es indispensable hacerlo hoy. :B: Debe hacerse hoy. :C: Podría hacerse hoy.
Probablemente no alcancemos a realizar totalmente los listados de prioridades A y B, pero no permitas que eso te desanime. Si has trabajado de acuerdo con tu sentido de las prioridades, hoy solo habrás hecho cosas importantes, que es a lo que se refiere el manejo del tiempo en el trabajo.
Algunas personas gustan hacer la planeación diaria al comenzar el día. Otras prefieren planear el día la noche anterior. Esto tiene la ventaja de que uno puede consultarlo con la almohada; en ocasiones, después del descanso nocturno se te ocurrirán otros puntos que agregar a la lista, o es posible que alteres tus prioridades.
Verifica integralmente el plan para el día, para ver si hay algún vacío o algún tiempo marginal que pueda llenarse o destinarse a un buen uso.
Una alerta: si te descubres traspasando un elemento de la lista de un día para otro, puede ser señal de que lo estás postergando. Examina el punto cuidadosamente para asegurar que no sea ese el caso.
Revisa cada día identificando los éxitos y analizando las razones de las fallas. Evita elaborar excusas para ti mismo: explora hasta encontrar razones reales.

## Un consejo valioso

Charles M. Schwab, quien transformó la compañía Bethlehem Steel en la más grande productora independiente de acero en el mundo, en una ocasión planteó un desafío durante la comida a un consultor en gerencia llamado Ivy Lee: “Muéstreme una forma en que pueda lograr hacer más cosas con mi tiempo y le pagaré los honorarios que quiera, dentro de lo razonable”. Lee le extendió una hoja de papel en blanco. “Escriba cada noche las cosas que tenga que hacer mañana”, dijo, y numérelas por orden de importancia. Por la mañana, lo primero que debe hacer es empezar a trabajar en el número 1 de su lista y continuar hasta que lo haya terminado. Luego inicie con el número 2..., el 3..., etc. Al término del día deseche su lista y elabore una nueva. No se preocupe si no logra terminar todas las actividades de su lista. Si no puede con este método, no podrá hacerlo con ningún otro. Pruébelo por unos días y luego págueme lo que crea que vale este consejo”.
Poco después, Schwab le envió a Lee un cheque por $25,000 USD. Más tarde dijo que ésta era la lección más rentable que pudo aprender en su carrera empresarial.
La lista diaria de prioridades debe respetarse pero no debe convertirse en un mandamiento sagrado. Es una herramienta para usar, no un ídolo para adorar. Para reflexionar un poco acerca de esto leamos un pasaje escrito por el doctor Jonathan Steinberg, historiador de Cambridge:
“La persona que llama inesperadamente, agradable o desagradable, interrumpe su patrón de tiempo. Ese tiempo ya está asignado. Consecuentemente, no hay tiempo para ayudar a alguien que lo necesite, para relajarse o para disfrutar una charla.
El disfrute queda siempre para después de despachar todos los trabajos dentro de los plazos determinados, las cartas por contestar, las llamadas por hacer. Pero ese momento nunca llega. Siempre habrá más cartas, más vencimientos, más trabajos, y así la vida se ve pospuesta hasta un indefinido después: hasta demasiado tarde. Un hámster en su rueda de jaula tiene más o menos la misma clase de libertad”.
Emplear el tiempo efectivamente debe ser siempre tu ideal pero nunca convertirse en una obsesión. Si se presenta una finalidad superior, sé flexible. Una de las finalidades del manejo del tiempo diario es precisamente ser libre en esa forma: tener tiempo para dedicárselo a lo inesperado. Eso implica hacer lo que se necesita hacer de la forma más económica. Trata siempre de disfrutar lo que estés haciendo y no desperdicies tiempo lamentándote por lo que no dejaste tiempo para hacer.

# Eficiencia en la oficina
## Efectividad del tiempo en la oficina

En nuestra oficina regularmente encontramos trabajando a otras personas, las cuales es muy posible que no utilicen su propio tiempo efectivamente. Peor aún, es posible que malgasten el tiempo de uno y le frustren sus esfuerzos de diversas maneras. Es por esto que debemos de transformar nuestra oficina en una plataforma para la acción efectiva.

## Arreglo de la oficina

El tiempo puede desperdiciarse imperceptiblemente si el área de trabajo no está bien organizada.
Tu oficina debe estar organizada de acuerdo a las funciones que desempeñas. El equipo y los materiales que utilizas con frecuencia deben estar cerca de ti. La comodidad física y la satisfacción estética son factores importantes. Probablemente hayas caminado por tu oficina y te hayas sentido deprimido por el desorden: grandes pilas de papeles, tazas de café sin lavar, polvo y basura, mala iluminación, etc. ¡Cambia eso! Es sorprendente lo mejor que se sienten todos cuando la oficina se encuentra arreglada y en orden.
La buena iluminación es especialmente importante para evitar el cansancio ocular y los dolores de cabeza.
El escritorio debe encontrarse libre de papeles, excepto el del trabajo específico que tengas entre manos. Eso te invita a pensar en una sola cosa a la vez. La concentración es una gran ahorradora de tiempo.
Da una mirada objetiva a tu escritorio la próxima vez que te sientes ante él. ¿Hay encima un revuelto de papeles, cartas y carpetas? Si se deja el desorden, éste te crea un sentimiento de agobio, cuyo resultado es tensión y frustración. Como primera medida, despeja el escritorio y pon las carpetas en orden, para reducir la cantidad de tiempo necesaria para buscarlas.
Una vez que tu escritorio esté despejado, verifica que esté organizado de tal manera que no gastes tiempo buscando cosas como bolígrafos, clips, regla, lápices, tijeras, hojas, etc. Recuerda una vez más la sabia regla tradicional: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Despejar tu escritorio debe convertirse en un hábito. Un escritorio bien ordenado es el cimiento para el trabajo de mañana.

## Interrupciones

Las interrupciones no podemos eliminarlas, muchas de ellas son exigencias. No obstante uno debe planear con miras a minimizar la cantidad de interrupciones indeseables. Una hora de trabajo concentrado brinda más resultados que cuatro horas fragmentadas debido a llamadas o visitas inesperadas.
El ser humano es una criatura de ciclos, y en general es coherente en los períodos que constituyen su tiempo óptimo. Algunas personas son “matutinas” y pueden pensar mejor de seis a nueve de la mañana. Otras, son “aves nocturnas” y sus cerebros no funcionan hasta la salida de la luna. No hay ninguna ventaja entre ser una cosa o la otra, lo importante es que cada uno proteja ese tiempo.
Los proyectos y tareas más difíciles deben programarse de ser posible, durante el tiempo óptimo personal. En esta forma los estaremos manejando durante los periodos de máxima eficiencia.
Para esto nos podemos proponer horarios en los cuales no haremos ni recibiremos visitas, de modo que podamos contar con horas de trabajo ininterrumpidos. Estos horarios pueden ser preferentemente por la mañana, al iniciar nuestras labores, o al término de nuestra jornada, pues en esos momentos las exigencias de los demás son mínimas.
En el caso del teléfono, podemos realizar nuestras llamadas por tandas, a fin de dedicar ese tiempo específico a su uso, un tip que puede ayudarnos es el realizar nuestras llamadas antes del almuerzo o antes del final del día, ya que la gente suele ser menos habladora y va directo al grano.
Es importante resaltar que la persona que más interrumpe en tu jornada de trabajo no es tu jefe, él es la segunda; la primera eres tú mismo. Todos en ocasiones deseamos vehementemente ser interrumpidos. Usualmente cuando estamos acometiendo un trabajo difícil o desagradable, es un placer ser interrumpido. Uno espera a que suene el teléfono, o súbitamente lo tomamos para hablarle a un colega sobre un asunto que no tiene importancia, y de paso interrumpimos a la otra persona. “No, no, nada urgente... sólo estoy llamando para charlar”.
Otras formas de interrumpirse personalmente son: haciendo café, dejando un proyecto y acometiendo otro, platicando con los compañeros de oficina, etc.
Es importante tomar en cuenta que el recuperarse de una interrupción toma más tiempo que la interrupción misma.

# Como ocupar "tiempo muerto"
## Tiempo comprometido

En muchas ocasiones hay cierto tiempo en el que uno realmente no está haciendo aquello para lo cual ha comprometido su tiempo: minutos o incluso horas de ocio cuando se está esperando o no totalmente ocupado.
Para la mayoría de la gente el tiempo de espera es tiempo perdido. Sin embargo, con un poco de planeación y resolución, uno puede realizar varias actividades dentro de los minutos que gasta esperando al jefe o al médico. Podemos planear el trabajo de mañana, escribir una carta o buscar soluciones a algún problema que nos inquiete.
Ross Webber nos comenta: “Uno de los mejores en administradores de tiempo que conozco siempre lleva consigo tres carpetas dentro de su portafolios:
* Carpetas de color beige que contienen asuntos pendientes, tales como cartas por contestar o informes por revisar.
* Carpetas rosas que contienen proyectos en vía de elaboración, como pueden ser presupuestos, políticas, procedimientos, el plan de mercadeo, etc.
* Carpetas azules que contienen los sueños dorados para el futuro; cuando se tiene una idea luminosa se anota en la carpeta azul.
Si el tiempo de espera es largo estudia las carpetas azules para determinar cual de todas las ideas se puede convertir en el próximo proyecto y así transferirla a la carpeta rosa. En cambio si la espera es breve se dedica a procesar los aspectos más o menos rutinarios que encuentra en la carpeta beige”.
Lo anterior puede parecer exagerado, pero si estamos preparados para darle algún uso al tiempo que esperamos, podremos ir eliminando tareas o pendientes que no requieren de mucha atención y mucho menos de nuestro tiempo óptimo.
Otra forma práctica de ocupar dicho tiempo es llevar con nosotros un libro -delgado- o revista de nuestro interés. De esa manera aprovechamos cada "tiempo muerto" en aumentar nuestros conocimientos. Colocar una tarjeta telefónica usada a modo de separador nos ahorrará tiempo al buscar continuar nuestra lectura.

# Resumen y conclusiones prácticas
## En resumen

Casi todas las personas tienen el potencial de ahorrarse de cinco a diez horas a la semana. Para hacerlo se requiere disciplina y dedicación a los principios básicos de este manual.
En resumen: necesitas identificar la porción de tiempo sobre la que tienes el control. Después desarrolla procedimientos para operaciones repetitivas y/o usa la tecnología adecuada. Debes concentrarse en las actividades que más te retribuyan en términos de resultados.
Asimismo, identifica y haz uso de tu tiempo óptimo. Utiliza tu mejor hora para realizar el trabajo que requiera mayor concentración. Si es posible, establece un periodo de tranquilidad para adaptar tu mejor hora cuando haya asuntos presionantes.
Después, establece objetivos mensuales y desarrolla un plan para realizarlos. Mantén cierta flexibilidad para poder responder a situaciones inesperadas. Determina, en orden de importancia, los pasos por seguir que se requieran para alcanzar tus objetivos.
Analiza la forma en que utilizas tu tiempo. Lleva el registro de una semana típica; después examina tus actividades. Con este análisis determina las causas principales en el desperdicio de tu tiempo.
Finalmente, recuerda que las ideas de este curso deben adaptarse a tu situación personal.

### Resumen escrito de Aprendizaje

Ahora, te puede ayudar escribir las cosas claves que aprendió en el libro.
Unas palabras claves que pueden picar la memoria: Tema, Objetivos, Experiencias / Consideraciones/ Aspectos Clave, Acciones que Seguiré

## Conclusiones prácticas

El tiempo es un recurso no renovable. No se puede recuperar el tiempo perdido.
Para mejorar la administración de tu tiempo, y empieza descubriendo en qué y cómo lo estás gastando actualmente.
Desde el momento en que te organizas, el tiempo es un aliado. Para el jefe es un activo. La sabiduría popular dice: “El tiempo es oro”.
El tiempo no vuela. La escasez de tiempo es una ilusión que resulta de administrarlo mal. El mejor generador de tiempo es la buena administración.
Los peores ladrones de tiempo son: falta de planeación, desorden, indecisión, perder de vista los objetivos y desconcentrarse en las actividades, confundir lo importante con lo urgente.
La persona que más interrumpe mi jornada de trabajo soy yo mismo.
La administración del tiempo laboral es esencialmente un esfuerzo de grupo. El trabajo en equipo implica coordinación de actividades, ayuda mutua y sincronización. Administrar el tiempo es mucho más sencillo y efectivo cuando se practica en toda la organización.
Cada hora invertida planificando ahorra varias horas en la realización. Hay que preocuparse más por trabajar inteligentemente, que arduamente.
El tiempo que un ejecutivo dedica a planear debe de ser mayor en la medida que aumenta su nivel jerárquico.
Todo ejecutivo debe planear períodos de concentración ininterrumpida.
Emplea los últimos minutos laborables del día en planear por escrito la siguiente jornada. Esto te ayudará a evaluar diariamente el uso que haces del tiempo de que dispones, la consecución de logros y establecer objetivos de mejora a corto plazo.

## Administración del Tiempo

* Reaccionar conscientemente frente a ocasiones frecuentes que implican riesgo de mal uso del tiempo.
* Identificar con precisión sus causas particulares de desperdicio del recurso.
* Elaborar listas “inteligentes” de prioridades de acción.
* Distinguir efectivamente, y no sólo en teoría, la diferencia entre acciones importantes y acciones urgentes.
* Evaluar con objetividad su futuro uso del tiempo para emprender las acciones correctivas necesarias.
* Invertir el tiempo en habilidades que nos ahorren tiempo. Por ejemplo: aprender mecanografía, lectura rápida, etc.

# Evaluación periódica
## Evaluación periódica del uso del tiempo

Dos semanas después de haber comenzado a esforzarte por mejorar la administración de tu tiempo, completa el siguiente examen. Este te indicará las áreas donde todo va bien y donde aún necesitas prestar atención.
Anota los siguiente puntos: siempre, 1; generalmente, 2; a veces, 3; rara vez, 4; nunca, 5; no se aplica, NA.
* ¿Has escrito una lista bien definida de tus objetivos?
* ¿Pláneas y registras tu tiempo de acuerdo con una base diaria y semanal?
* ¿Puedes pasar largos ratos sin interrupciones cuando lo necesitas?
* ¿Has podido disminuir o eliminar crisis repetitivas en tu trabajo?
* ¿Té niegas a contestar llamadas telefónicas cuando estás ocupado en actividades o conversaciones importantes?
* ¿Usas en forma productiva el tiempo que esperas y cuando viajas?
* ¿Delegas todo lo que es posible?
* ¿Evitas que tus subordinados te pasen sus "changos?”
* ¿Te das un tiempo todos los días para pensar si estás haciendo lo correcto para lograr alcanzar tus objetivos?
* ¿Eliminaste alguna causa por la cual desperdiciaste tiempo la semana pasada?
* ¿Crees tener un pleno control de tu tiempo?
* ¿Tu oficina y Tu escritorio están bien organizados y libres de papales amontonados?
* ¿Has eliminado o reducido alguna causa de pérdida de tiempo durante las juntas?
* ¿Has dominado tu tendencia a los retrasos?
* ¿Realizas tu trabajo de acuerdo con tus prioridades?
* ¿Resistes la tentación de meterte demasiado en actividades improductivas?
* ¿Controlas tu horario para que otras personas no pierdan tiempo esperándote
* ¿Cumples con tus fechas límite?
* ¿Puedes identificar las tareas decisivas que intervinieron en la mayoría de tus resultados?
* ¿Estás mejor organizado y estas logrando más que hace seis semanas?
* ¿Has podido reducir la cantidad de tiempo que pasas atendiendo a los visitantes inesperados?
* ¿Controlas eficientemente las interrupciones y a los visitantes inesperados?
* ¿Has dominado la habilidad de decir “no” cuando así debe ser?
* ¿Estás al día con las lecturas que más te interesan?
* ¿Cuentas con suficiente tiempo para ti, diversiones, estudio, servicio comunitario, familia?
Suma los puntos asignados a cada pregunta. Mientras menos puntos, mejor. Observa especialmente las preguntas que hayas calificado con “4” o “5”. Estos aspectos representan áreas de mejora. Se sincero, el único que se verá beneficiado al contestar este cuestionario honestamente serás tú.
Este examen puede aplicarse trimestralmente, mientras los viejos hábitos vayan presentándose, buscando reducir el total en cada aplicación.

# Licencia

Version 1.2, November 2002

## 0. PREAMBLE

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We have designed this License in order to use it for manuals for free software, because free software needs free documentation: a free program should come with manuals providing the same freedoms that the software does. But this License is not limited to software manuals; it can be used for any textual work, regardless of subject matter or whether it is published as a printed book. We recommend this License principally for works whose purpose is instruction or reference.

## 1. APPLICABILITY AND DEFINITIONS

This License applies to any manual or other work, in any medium, that contains a notice placed by the copyright holder saying it can be distributed under the terms of this License. Such a notice grants a world-wide, royalty-free license, unlimited in duration, to use that work under the conditions stated herein. The "Document", below, refers to any such manual or work. Any member of the public is a licensee, and is addressed as "you". You accept the license if you copy, modify or distribute the work in a way requiring permission under copyright law.
A "Modified Version" of the Document means any work containing the Document or a portion of it, either copied verbatim, or with modifications and/or translated into another language.
A "Secondary Section" is a named appendix or a front-matter section of the Document that deals exclusively with the relationship of the publishers or authors of the Document to the Document's overall subject (or to related matters) and contains nothing that could fall directly within that overall subject. (Thus, if the Document is in part a textbook of mathematics, a Secondary Section may not explain any mathematics.) The relationship could be a matter of historical connection with the subject or with related matters, or of legal, commercial, philosophical, ethical or political position regarding them.
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The "Cover Texts" are certain short passages of text that are listed, as Front-Cover Texts or Back-Cover Texts, in the notice that says that the Document is released under this License. A Front-Cover Text may be at most 5 words, and a Back-Cover Text may be at most 25 words.
A "Transparent" copy of the Document means a machine-readable copy, represented in a format whose specification is available to the general public, that is suitable for revising the document straightforwardly with generic text editors or (for images composed of pixels) generic paint programs or (for drawings) some widely available drawing editor, and that is suitable for input to text formatters or for automatic translation to a variety of formats suitable for input to text formatters. A copy made in an otherwise Transparent file format whose markup, or absence of markup, has been arranged to thwart or discourage subsequent modification by readers is not Transparent. An image format is not Transparent if used for any substantial amount of text. A copy that is not "Transparent" is called "Opaque".
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## 2. VERBATIM COPYING

You may copy and distribute the Document in any medium, either commercially or noncommercially, provided that this License, the copyright notices, and the license notice saying this License applies to the Document are reproduced in all copies, and that you add no other conditions whatsoever to those of this License. You may not use technical measures to obstruct or control the reading or further copying of the copies you make or distribute. However, you may accept compensation in exchange for copies. If you distribute a large enough number of copies you must also follow the conditions in section 3.
You may also lend copies, under the same conditions stated above, and you may publicly display copies.

## 3. COPYING IN QUANTITY

If you publish printed copies (or copies in media that commonly have printed covers) of the Document, numbering more than 100, and the Document's license notice requires Cover Texts, you must enclose the copies in covers that carry, clearly and legibly, all these Cover Texts: Front-Cover Texts on the front cover, and Back-Cover Texts on the back cover. Both covers must also clearly and legibly identify you as the publisher of these copies. The front cover must present the full title with all words of the title equally prominent and visible. You may add other material on the covers in addition. Copying with changes limited to the covers, as long as they preserve the title of the Document and satisfy these conditions, can be treated as verbatim copying in other respects.
If the required texts for either cover are too voluminous to fit legibly, you should put the first ones listed (as many as fit reasonably) on the actual cover, and continue the rest onto adjacent pages.
If you publish or distribute Opaque copies of the Document numbering more than 100, you must either include a machine-readable Transparent copy along with each Opaque copy, or state in or with each Opaque copy a computer-network location from which the general network-using public has access to download using public-standard network protocols a complete Transparent copy of the Document, free of added material. If you use the latter option, you must take reasonably prudent steps, when you begin distribution of Opaque copies in quantity, to ensure that this Transparent copy will remain thus accessible at the stated location until at least one year after the last time you distribute an Opaque copy (directly or through your agents or retailers) of that edition to the public.
It is requested, but not required, that you contact the authors of the Document well before redistributing any large number of copies, to give them a chance to provide you with an updated version of the Document.

## 4. MODIFICATIONS

You may copy and distribute a Modified Version of the Document under the conditions of sections 2 and 3 above, provided that you release the Modified Version under precisely this License, with the Modified Version filling the role of the Document, thus licensing distribution and modification of the Modified Version to whoever possesses a copy of it. In addition, you must do these things in the Modified Version:
    A. Use in the Title Page (and on the covers, if any) a title distinct from that of the Document, and from those of previous versions (which should, if there were any, be listed in the History section of the Document). You may use the same title as a previous version if the original publisher of that version gives permission.
    B. List on the Title Page, as authors, one or more persons or entities responsible for authorship of the modifications in the Modified Version, together with at least five of the principal authors of the Document (all of its principal authors, if it has fewer than five), unless they release you from this requirement.
    C. State on the Title page the name of the publisher of the Modified Version, as the publisher.
    D. Preserve all the copyright notices of the Document.
    E. Add an appropriate copyright notice for your modifications adjacent to the other copyright notices.
    F. Include, immediately after the copyright notices, a license notice giving the public permission to use the Modified Version under the terms of this License, in the form shown in the Addendum below.
    G. Preserve in that license notice the full lists of Invariant Sections and required Cover Texts given in the Document's license notice.
    H. Include an unaltered copy of this License.
    I. Preserve the section Entitled "History", Preserve its Title, and add to it an item stating at least the title, year, new authors, and publisher of the Modified Version as given on the Title Page. If there is no section Entitled "History" in the Document, create one stating the title, year, authors, and publisher of the Document as given on its Title Page, then add an item describing the Modified Version as stated in the previous sentence.
    J. Preserve the network location, if any, given in the Document for public access to a Transparent copy of the Document, and likewise the network locations given in the Document for previous versions it was based on. These may be placed in the "History" section. You may omit a network location for a work that was published at least four years before the Document itself, or if the original publisher of the version it refers to gives permission.
    K. For any section Entitled "Acknowledgements" or "Dedications", Preserve the Title of the section, and preserve in the section all the substance and tone of each of the contributor acknowledgements and/or dedications given therein.
    L. Preserve all the Invariant Sections of the Document, unaltered in their text and in their titles. Section numbers or the equivalent are not considered part of the section titles.
    M. Delete any section Entitled "Endorsements". Such a section may not be included in the Modified Version.
    N. Do not retitle any existing section to be Entitled "Endorsements" or to conflict in title with any Invariant Section.
    O. Preserve any Warranty Disclaimers.
If the Modified Version includes new front-matter sections or appendices that qualify as Secondary Sections and contain no material copied from the Document, you may at your option designate some or all of these sections as invariant. To do this, add their titles to the list of Invariant Sections in the Modified Version's license notice. These titles must be distinct from any other section titles.
You may add a section Entitled "Endorsements", provided it contains nothing but endorsements of your Modified Version by various parties--for example, statements of peer review or that the text has been approved by an organization as the authoritative definition of a standard.
You may add a passage of up to five words as a Front-Cover Text, and a passage of up to 25 words as a Back-Cover Text, to the end of the list of Cover Texts in the Modified Version. Only one passage of Front-Cover Text and one of Back-Cover Text may be added by (or through arrangements made by) any one entity. If the Document already includes a cover text for the same cover, previously added by you or by arrangement made by the same entity you are acting on behalf of, you may not add another; but you may replace the old one, on explicit permission from the previous publisher that added the old one.
The author(s) and publisher(s) of the Document do not by this License give permission to use their names for publicity for or to assert or imply endorsement of any Modified Version.

## 5. COMBINING DOCUMENTS

You may combine the Document with other documents released under this License, under the terms defined in section 4 above for modified versions, provided that you include in the combination all of the Invariant Sections of all of the original documents, unmodified, and list them all as Invariant Sections of your combined work in its license notice, and that you preserve all their Warranty Disclaimers.
The combined work need only contain one copy of this License, and multiple identical Invariant Sections may be replaced with a single copy. If there are multiple Invariant Sections with the same name but different contents, make the title of each such section unique by adding at the end of it, in parentheses, the name of the original author or publisher of that section if known, or else a unique number. Make the same adjustment to the section titles in the list of Invariant Sections in the license notice of the combined work.
In the combination, you must combine any sections Entitled "History" in the various original documents, forming one section Entitled "History"; likewise combine any sections Entitled "Acknowledgements", and any sections Entitled "Dedications". You must delete all sections Entitled "Endorsements."

## 6. COLLECTIONS OF DOCUMENTS

You may make a collection consisting of the Document and other documents released under this License, and replace the individual copies of this License in the various documents with a single copy that is included in the collection, provided that you follow the rules of this License for verbatim copying of each of the documents in all other respects.
You may extract a single document from such a collection, and distribute it individually under this License, provided you insert a copy of this License into the extracted document, and follow this License in all other respects regarding verbatim copying of that document.

## 7. AGGREGATION WITH INDEPENDENT WORKS

A compilation of the Document or its derivatives with other separate and independent documents or works, in or on a volume of a storage or distribution medium, is called an "aggregate" if the copyright resulting from the compilation is not used to limit the legal rights of the compilation's users beyond what the individual works permit. When the Document is included in an aggregate, this License does not apply to the other works in the aggregate which are not themselves derivative works of the Document.
If the Cover Text requirement of section 3 is applicable to these copies of the Document, then if the Document is less than one half of the entire aggregate, the Document's Cover Texts may be placed on covers that bracket the Document within the aggregate, or the electronic equivalent of covers if the Document is in electronic form. Otherwise they must appear on printed covers that bracket the whole aggregate.

## 8. TRANSLATION

Translation is considered a kind of modification, so you may distribute translations of the Document under the terms of section 4. Replacing Invariant Sections with translations requires special permission from their copyright holders, but you may include translations of some or all Invariant Sections in addition to the original versions of these Invariant Sections. You may include a translation of this License, and all the license notices in the Document, and any Warranty Disclaimers, provided that you also include the original English version of this License and the original versions of those notices and disclaimers. In case of a disagreement between the translation and the original version of this License or a notice or disclaimer, the original version will prevail.
If a section in the Document is Entitled "Acknowledgements", "Dedications", or "History", the requirement (section 4) to Preserve its Title (section 1) will typically require changing the actual title.

## 9. TERMINATION

You may not copy, modify, sublicense, or distribute the Document except as expressly provided for under this License. Any other attempt to copy, modify, sublicense or distribute the Document is void, and will automatically terminate your rights under this License. However, parties who have received copies, or rights, from you under this License will not have their licenses terminated so long as such parties remain in full compliance.

## 10. FUTURE REVISIONS OF THIS LICENSE

The Free Software Foundation may publish new, revised versions of the GNU Free Documentation License from time to time. Such new versions will be similar in spirit to the present version, but may differ in detail to address new problems or concerns. See http://www.gnu.org/copyleft/.
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