# Administración de empresas/Gestión del talento humano/Análisis del puesto de trabajo

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* GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
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* Introducción a la gestión del talento humano
* Planificación de los recursos humanos
* Análisis del puesto de trabajo
* Un mundo sin el análisis de los puestos de trabajo
* Lo importante es el enfoque de contingencias
* Las fases de análisis de un puesto de trabajo según el enfoque tradicional y de competencias
* Fases del análisis de un puesto de trabajo según el enfoque tradicional
* Fases del análisis de un puesto de trabajo según el enfoque de competencias
* Un medio para un fin
* Notas
* Bibliografía
* Referencias
* Reclutamiento de personal
Los principios tratados en este recuadro representan a los principios por los cuales se guía el libro. Aunque no se mencionen explícitamente en cada parte, se encuentran, aún así, ímplicitos.
* La administración depende del contexto.
* El recurso más valioso es el tiempo.
* Las personas no son un recurso.
* El éxito no es alcanzable directamente, o sea, no se puede pretender alcanzarlo mediante un plan de acción o la consecución de esfuerzos; sino que puede nacer o no como consecuencia de los resultados hechos o nuestras acciones.
Un puesto de trabajo es la representación formal de una determinada parte de las actividades, responsabilidades y capacidades humanas requeridas en una organización para el logro de sus objetivos trazados. Los puestos de trabajo son reconocidos dentro de la estructura organizacional a través del organigrama y suelen contener una relación lógica entre las funciones asignadas.
El objetivo de un análisis del puesto de trabajo (APT) por lo tanto recae en identificar y registrar las características, actividades, responsabilidades y capacidades humanas que un puesto de trabajo posea y que necesite para su correcto funcionamiento dentro de la estructura; así también como de decidir si es coherente o no dentro de las metas que la organización pretende alcanzar y consecuentemente ejercer una acción de eliminación o de fusión al comprobarse cierto grado de inutilidad en él.

## Lo importante es el enfoque de contingencias

* ¡Encuentre su configuración necesaria!
A lo largo de este página encontrará diferentes teorías y enfoques con respecto a la manera por la cual realizar ciertas técnicas, como un inventario de personas, por lo que es conveniente dejar en claro desde antes de empezar que todo lo que pueda leer en torno a eso no supone algo fijo e imposible de modificar u ignorar. Según el enfoque de contingencias usted puede ser capaz de desligarse de las teorías y técnicas a exponerse y adoptar una teoría especial sobre cómo-funcione-todo-en-su-empresa, siempre y cuando esto último le resulte mayormente beneficioso.
Se considera que las variables Ambiente y Tecnología son aspectos tan complejos y cambiantes, que las teorías y técnicas ampliamente aceptadas y divulgadas pudieran no ser las mejores para aplicar en determinadas situaciones, o como también ser insuficientes. Es debido a estos puntos por el que se le hace hincapié para no regirse estrictamente de los procesos a mencionar sobre APT.

## Sistema de Administración de Recursos Humanos (SARH)

Más adelante se tratará el tema del Inventario del Personal. sin embargo hace falta hacer una mención especial acerca del Sistema de Administración de Recursos Humanos o Sistema de Inventario de Recursos Humanos (SIRH) el cual cumple una función de registro y búsqueda de información clasificada de los empleados a través de una base de datos virtual. Un sistema de SARH trabajado a partir de un esquema de información amplio proveerá inexorablemente la capacidad organizacional de poder acceder adecuada y oportunamente a la información almacenada sobre sus integrantes y sus puestos de trabajo, pudiendo ser utilizada para diversos fines como conocer los datos puntuales de una persona, las tareas y requerimientos de su puesto de trabajo; además en lo concerniente al área de RR.HH. resulta una herramienta rápida y efectiva para averiguar el estado del personal en general, otorgando así la capacidad de realizar una planificación de RR.HH. más idónea.
Los datos a recopilar pueden variar dependiendo de las necesidades de cada organización por contar con determinados tipos de información, pero por lo general se presta interés sobre:
| Información personal | Nombre | Dirección | E-mail | Tiempo de servicio | Credenciales |
| Características del puesto de trabajo | Nombre del puesto | Código | Funciones | Capacidades humanas requeridas | Localización física, departamental o jerárquica |
| Información sobre evaluaciones | Por desempeño | Rentabilidad | Clima laboral | Otros |
| Información confidencial | Planes para con el empleado o el puesto de trabajo | Observaciones administrativas | Otros |

## Diagramas de sustitución

A la par del SARH computarizado se puede generar un Inventario de Personal independiente del original y enfocado sobre los puestos de mando para efectos de evaluación del desempeño, a esto se le denomina diagrama de sustitución. Un diagrama de sustitución es útil para la planificación de los ascensos debido a que permite analizar la evolución de las capacidades humanas y la experiencia de los integrantes en los mandos intermedios y altos, para en base a ello ejercer una decisión de rotación de puesto (ascenso o descenso), de sustitución o de implementación de un programa de capacitación.
La información predilecta usada para crear un diagrama de sustitución se relaciona con:
* Capacidades humanas.
* Tiempo en el puesto.
* Edad del empleado.
* Posibles candidatos y aspirantes al puesto.
En lo referente a la sustitución de puestos de trabajo, el diagrama de sustitución resulta una poderosa herramienta para gestionar las competencias de los trabajadores en un cierto puesto de trabajo. Tanto para determinar si poseen la capacidad necesaria para ejercer correctamente sus funciones como si carecen de competencias específicas; siendo el caso de una carencia el encargado de los RR.HH. puede optar por reemplazar o capacitar al encargado del puesto de trabajo (y naturalmente desarrollar sus competencias hasta cumplir con el perfil del puesto)..

## Fases del análisis de un puesto de trabajo según el enfoque tradicional
### Identificación

Identificar un puesto de trabajo supone considerar formalmente las actividades, responsabilidades, características y la persona asignada del puesto de trabajo a través de una denominación, codificación e inventariado adecuado. El propósito de realizarlo yace en poder usar este tipo de información como algo útil para la planificación y gestión de los recursos humanos. Por ejemplo para evitar confusiones con las tareas, mejorar la organización interna o permitir una selección de personal más precisa y confiable.
| Acción | Implica | Ejemplo |
| Denominación | Reconocer y asignar un nombre exacto al puesto de trabajo | Asistente ejecutivo |
| Codificación | Asignar un código numérico o alfanumérico único al puesto de trabajo para facilitar su gestión en un sistema virtual y evitar confusiones en el mismo | ASIS-053 |
| Inventario | Establecer una relación entre la denominación, codificación, persona asignada y las características del puesto de trabajo | Ver tabla de Inventario de Personal |
Inventario de Personal :
| Código | Puesto de trabajo | Persona asignada | Características del puesto |
| ASIS-053 | Asistente ejecutivo | Juan Benitez | Uso adecuado de las TIC Estudios en lingüística del español Obedece al gerente general |
| ASIS-075 | Asistente del director de RR.HH | Pedro Salgado | Uso adecuado de las TIC Capacidad de trabajar con un grupo de personas Obedece al director de RR.HH. |

### Búsqueda y obtención de la información necesaria

| Método | Descripción | Beneficios | Desventajas |
| Observación directa | Observación directa de los empleados, o a través de una grabación, para determinar las tareas que realizan y las características del puesto de trabajo. | Es rápido. Ofrece información de primera mano. No consume recursos materiales. Ideal para puestos de trabajo simples. No requiere el cese de actividad de parte del trabajador. | Los empleados, al sentirse observados, pueden variar su comportamiento habitual. Tiene un costo elevado de tiempo. Solo recoge información superficial del puesto de trabajo, no profundiza en aspectos conceptuales como la forma en la que el empleado procesa la información. |
| Cuestionario estructurado | Consiste en un formulario donde existen diversos ítems a responder acerca del puesto de trabajo y del empleado. Es recomendable que antes de entregar un cuestionario se prepare al empleado a través de una charla que incluya el propósito del cuestionario, para evitar dudas y cualquier clase de malinterpretación que obligue al trabajador a distorsionar la información dada. | Se basa en la premisa de que el empleado es quien mejor conoce su puesto de trabajo. Tiene un costo aceptable de tiempo: es rápido. Puede recolectar información de varios puestos de trabajo. Es ideal para puestos de alta jerarquía | Usa una forma estandarizada, por lo que puede pasarse por alto varios aspectos del trabajo. Demanda planificación. Quien rellene el cuestionario puede distorsionar la información dada. Quien rellene el cuestionario pudiera no estar preparado para hacerlo. No hay contacto personal, lo que puede generar desinterés. |
| Entrevista individual | Las entrevistas consisten en un tipo de charla sostenidas entre el especialista de RR.HH. y el empleado con el objetivo de recaudar información sobre este último. Pueden ser estructuradas (en base a preguntas detalladas) o inestructuradas (preguntas generales). | Es por antonomasia el método más eficaz. Genera una comunicación fluida entre el empleado y el entrevistador. Se puede discutir lo hablado. | La mala preparación del entrevistador puede llevar a resultados poco agradables o negativos. Costo operacional alto: se necesita el cese de las actividades del trabajador Necesita de planificación y de un especialista. |
| Entrevista grupal | Es similar a las entrevistas individuales, con la diferencia de que este método permite tratar rápidamente a empleados que mantengan una similitud entre sus actividades. | Permite una mejor evaluación de los puestos de trabajo. Ahorra más tiempo en comparación a las entrevistas individuales. | Los entrevistados pueden cohibirse. La información puede ser distorsionada. |
| Incidentes críticos | Registra comportamientos y actividades específicas en un puesto de trabajo. | | |
| Diario | Consiste en otorgar al empleado un diario en el cual vaya registrando las actividades que realiza a lo largo de su jornada laboral. | | |

### Descripción y especificación de los puestos de trabajo

La descripción del puesto de trabajo consiste en la redacción cohesionada de la información obtenida a través del método(s) de búsqueda usado para recopilar las características (actividades, responsabilidades, etc) del puesto de trabajo. Mientras que la especificación del puesto de trabajo es también un redacción cohesionada, pero es más profunda que la descripción del APT debido a que considera las características humanas necesarias (habilidades, competencias, experiencia previa, etc) para realizar las tareas del cargo.
No existe una forma estándar para hacer la estructura del texto por lo que puede improvisar cuanto guste con el orden de las características, el formato de la hoja o el uso de las palabras. Aunque se recomienda incluir los siguientes aspectos:
* Identificación del puesto (primera fase del análisis)
* Descripción del puesto
* Especificación del puesto
* Responsabilidades
* Estándares a considerar

## Fases del análisis de un puesto de trabajo según el enfoque de competencias
### Búsqueda y obtención de la información necesaria

* Método
* Entrevista focalizada
* Paneles de expertos
* Evaluación en centros

### Selección y definición de las competencias
## Notas

* ↑ Con "relación lógica de las funciones a desempeñar dentro de un puesto de trabajo" se hace referencia a que, por ejemplo, un puesto que contenga la función de dirigir las operaciones internas, no debe tener funciones como recoger la basura o limpiar los pisos.
* ↑ En la disyuntiva de reemplazar o capacitar: cabe mencionar que si uno de estos dos no puede realizarse, entonces se elegirá necesariamente al otro. Por ejemplo, si el empleado no puede ser reemplazado, entonces se le capacita; y viceversa.

## Bibliografía

* Idalberto, Chiavenato (2007). Administración de Recursos Humanos: El capital humano de las organizaciones (8va edición). McGraw-Hill Interamericana. ISBN 970-10-6104-7.
* Alles, Martha Alicia (2009). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias (3ra reimp. y 2da edición). Granica. ISBN 978-950-641-477-1.
* L. Dolan, Simon; Valle Cabrera, Ramón; E. Jackson, Susan; S. Schuler, Randall (2003). La gestión de los recursos humanos: Preparando profesionales para el siglo XXI (2da edición). McGraw-Hill Interamericana. ISBN 84-481-3927-5.

## Índice del proyecto

| Cursos | Herramientas | Anexos |
* Introducción a la gestión del talento humano
* Planificación de los recursos humanos
* Análisis del puesto de trabajo
* Reclutamiento de personal