# Swimlane

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Eine Swimlane (zu Deutsch: Schwimmbahn) ist ein in Flussdiagrammen verwendetes Element zur visuellen Darstellung von Teilprozessen eines Geschäftsprozesses. Ein Swimlane-Diagramm (auch Swimlane-Prozessdarstellung) besteht aus sogenannten Pools und Swimlanes; ein Pool repräsentiert oft Organisationen. Innerhalb eines Pools werden die an einem Prozess beteiligten Bereiche wie Personen, Gruppen, Abteilungen, Systeme oder Teilprozesse als „Schwimmbahnen“ dargestellt; die durchzuführenden Tätigkeiten werden in Prozesskästchen innerhalb dieser Swimlanes platziert. Swimlanes können sowohl waagerecht als auch senkrecht angeordnet werden. Sie bilden sie Funktions- bzw. Verantwortungsbereiche der Akteure ab.
Swimlanes werden unter anderem für die Analyse, Modellierung und Optimierung von Geschäftsprozessen in BPMN-Diagrammen genutzt. Swimlanes können bei der Umsetzung des Veränderungsprozesses von der funktionsorientierten zur prozessorientierten Organisation helfen.
Im Jahr 2002 wurde die Swimlane von der Object Management Group (OMG) in Amerika, einem IT-Herstellerkonsortium zur Entwicklung übergreifender IT-Standards, in die BPMN 2.0 als wichtiges Strukturierungselement aufgenommen.
Swimlane-Darstellung finden sich in fast allen am Markt angebotenen BPM- und anderen Prozessmodellierungswerkzeugen.

## Geschichte der Swimlane

Eine sehr frühe Darstellung der Swimlane findet sich im Management Bulletin on Process Charting des „US Bureau of the Budget“ aus dem Jahr 1945. Ein „Multi-column process chart“ wird dort als eine detailliertere Variante eines work flow charts beschrieben.
Im Dezember 1968 wurde eine Swimlane-Darstellung im DDR-Standard TGL 22452 unter der Bezeichnung „Kybernetische Blockschaltbilder zur Modellierung von Organisationssystemen, Koordinatendarstellung“ veröffentlicht.
Eine visuelle Repräsentation der Swimlane wurde 1987 von Hartmut F. Binner im Rahmen seiner Doktorarbeit zur anforderungsgerechten Datenermittlung für Fertigungssteuerungssysteme am Institut für Fabrikanlagen bei Hans-Peter Wiendahl an der TU-Hannover entwickelt. Binner verwendete damals den Begriff „Ereignisdaten-Zeitgraph“ anstelle von Swimlane.
Basierend auf dieser Swimlane-Darstellung wurde ebenfalls von Binner 1988 das sycat-Prozessmanagementtool als erstes Tool seiner Art überhaupt auf dem Hochschulstand in Hannover während der CeBIT vorgestellt und danach kontinuierlich weiter entwickelt.
1990 veröffentlichten Geary Rummler und Alan Brache das Buch Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization Chart. Die Autoren erweiterten bisher bekannte Workflow-Diagramme um Swimlanes, eine zusätzliche Bahn am oberen Ende des Diagramms (top lane) für die Darstellung der Kundeninteraktion und ein oder mehrere separate Bahnen unter den eigentlichen Swimlanes für die Interaktion mit externen Support-Prozessen (zum Beispiel von Zulieferern). Derartige Visualisierungen wurden in den 1990er-Jahren „Rummler-Brache-Diagramme“ genannt.
Kennzeichen dieser Swimlane sind die aus organisatorischer Sicht rollenbasierten Prozessstrukturdarstellungen, welche die Prozessabwicklung sachlich – logisch – zeitlich mit ihren Organisations- und Informationschnittstellen zwischen den Beteiligten detailliert beschreiben. Aus diesem Grund ist auch das SYCAT-Tool-Lösungsspektrum aus organisatorischen Gestaltungsanforderungen und nicht aus IT-Anforderungen heraus entwickelt worden. Diese Vorgehensweise war bei vielen der in den 90er Jahren entwickelten Tools nicht der Fall. Vielmehr steht bei diesen Tool-Lösungen wie z. B. bei der ergebnisorientierten Prozesskettendarstellung (EPK) die Visualisierung auf Programmierschrittebene und damit eindeutig die IT-Sicht im Fokus. Inzwischen ist es aber Stand der Technik, dass die Geschäftsprozesse die IT-Infrastruktur und -Architektur prägen und nicht umgekehrt die IT-Applikationen die Geschäftsprozesse determinieren.

## Ganzheitliche Prozessgestaltung und -visualisierung

Diese einheitliche und durchgängige Swimlane-Prozessdarstellung umfasst rollenbasiert alle Aufgabenstellungen und Arbeitsabläufe mit ihren Rechten und Pflichten im Unternehmen, es werden Führungs-, Leistungs- und Unterstützungsprozesse
* in ihrer sachlich-zeitlich-logischen Abhängigkeit dargestellt,
* durch die gegenseitige Zuordnung aller betriebswirtschaftlichen Details (unter anderem Funktionen, Prozessschritte, Applikationen, Dokumente/Daten, Ressourcen, Schnittstellen, Potenziale und Verbesserungsmaßnahmen) umfassend definiert,
* durch die Zuordnung ihrer Funktionen zu Funktionsbereichen, Rollen und Stellen usw. präzisiert und
* durch klare und transparente Abgrenzungen (organisatorische Schnittstellen, Gültigkeitsbereiche, Kompetenzen, Zuständigkeiten) in den Organisationsrahmen der Unternehmung eingebettet.
Für jede im Prozess über die Swimlane sachlich-logisch und zeitlich fixierte Prozessfunktion kann ein definierter Input und Output sowie eine ganze Anzahl Prozessparameter in der Datenbank exakt zugeordnet werden, zum Beispiel:
* Ereignisse,
* Kosten/Zeiten,
* Anweisungen,
* Dokumente/Daten,
* Mitarbeiter,
* Betriebsanleitungen,
* Aufgaben,
* Schwachstellen,
* Vorschriften,
* Anforderungsprofile,
* Maßnahmen,
* Mengen/Häufigkeiten,
* Kennzahlen,
* Qualitätsstandards oder
* Clusterungen.
Über eine softwareunterstützte Prozessbaumstruktur können dann alle dem jeweiligen Prozess zugeordneten Prozessbeschreibungen, Verfahrensbeschreibungen, Qualitäts- und Zeitparameter abgerufen bzw. ausgewertet werden. Auf diese Weise sind die modellhaften Grundlagen für eine systematische und strukturierte Organisationsentwicklung geschaffen, um die einleitend erläuterten Schwachstellen zu beseitigen. Gleichzeitig werden alle notwendigen Dokumentationen für die Qualitätsmanagementsystemeinführung oder EFQM-Selbstbewertung bereitgestellt.
Die so vorgenommene Prozesskonsolidierung und -standardisierung bietet neben der Vereinheitlichung der Abläufe eine hervorragende Grundlage, um damit die in der DIN EN ISO 9001 nachfolgend genannten QM-Normforderungen zu erfüllen.
Wie die folgende Abbildung zeigt, sind diese Forderungen wie folgt formuliert.
* DIN EN ISO 9001: Die Organisation muss sicherstellen, dass …
Die Ergebnisse der Organisations- und Prozessgestaltung in Bezug auf die in Abbildung 5 gezeigten Anforderungen für jeden bewerteten Prozess erfolgen über eine Reifegradbewertung, optional eindimensional nach dem PDCA-Reifegrad oder zweidimensional über die Portfoliobewertung.

## Prozessorientierte Organisationsgestaltungs- und Managementkonzepte

Der aufgrund der Marktsättigung stattgefundene Paradigmenwechsel von Verkäufer- zu Käufermärkten mit der damit verbundenen organisatorischen Neustrukturierung hat diese Entwicklung zum Management des Wandels (Changemanagement) sehr gefördert. Eine ganze Anzahl von aktuellen Konzepten in Abbildung 2 beziehen sich auf eine Veränderung von vorher funktionsorientierten jetzt zu prozessorientierten Organisationsstrukturen mit flachen Hierarchien, Schnittstellenabbau, optimaler Fertigungstiefe, Teamorganisation, Null-Fehler-Produktion, Gemeinkostenabbau, KVP und bedarfsgesteuerter Produktion. Die Mitarbeiter besitzen hierbei eine Schlüsselrolle, weil sie in schlanken Prozessen eigenverantwortlich kundenorientiert agieren. Inzwischen sind alle in Abbildung 2 gezeigten aktuellen Managementkonzepte prozessorientiert angelegt, d. h. die rollenbasierte Swimlane-Darstellung ist der Bezugspunkt für die Umsetzung.
Auslöser für das in Abbildung 2 zuerst genannte Lean Management war die Veröffentlichung der Studie „The Maschine that Changed the world“ von Jim Womack, Daniel Jones, Daniel Roos, deutsche Übersetzung von Wilfried Hof unter dem Titel: „Die zweite Revolution in der Automobilindustrie“. Dort wurde sehr überzeugend herausgearbeitet, dass nicht die bereits bekannten Wettbewerbsnachteile, wie beispielsweise hohe Lohnkosten, niedrige Arbeitszeiten, ein hoher Steuersatz oder hohe Gemeinkosten, der Auslöser für mittelfristig in Deutschland zu erwartende Wettbewerbsprobleme waren, sondern dass vielmehr im Vergleich zum prozessorientierten Toyota-Produktionssystem gravierende Nachteile in Bezug auf Motivation, Qualität, Ressourceneinsatz, Fehlervermeidung und interdisziplinäre Zusammenarbeit bestanden. Der Lean-Management-Gedanke basiert auf der Gestaltung einer schlanken verschwendungsarmen horizontalen Wertschöpfungskette.
Insbesondere der darauf aufbauende radikale Business Process Management Ansatz (BPM) wurde 1993 in seinen wesentlichen Ausprägungen von den beiden amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Hammer/Champy formuliert. BPM wird hier verstanden als ein fundamentales Überdenken und radikales Re-Design von wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen in Größenordnungen in heute entscheidenden und messbaren Leistungsgrößen in Bezug auf Kosten, Qualität, Service und Zeit. Im Kern geht es dabei um das vom Management verordnete Zusammenführen von Tätigkeiten die bisher voneinander getrennt an verschiedenen Orten mit verschiedenen Führungskräften in unterschiedlichen Abteilungen vorgenommen wurden. Im Gegensatz zu diesem radikalen BPM, das vornehmlich auf eine einmalige, radikale Neuordnung der Prozesse abzielt, ist das Lean Management Konzept mehr darauf ausgerichtet langfristig kontinuierliche Prozessverbesserung (KVP) im Unternehmen zu erreichen. Beim Lean Management Konzept wird mitunter kritisiert, dass die Verschlankung der Unternehmensprozesse keine strategische Neuausrichtung mit einschließt und damit „ein strategisches Weiter wie bisher“ beinhaltet. Allerdings ist aus heutiger Sicht der radikale BPM-Ansatz aber gescheitert, weil er zu stark zu Lasten der Mitarbeiter ging.
Auch das Total Quality Management (TQM)-Konzept besitzt japanische Wurzeln. Hierbei geht es darum, dass die Mitarbeiter und Führungskräfte in allen Unternehmensbereichen total (umfassend) eine starke Qualitäts- und Kundenorientierung besitzen und in ihren Prozessen umsetzen. Dies ist auch wesentlicher Bestandteil der Unternehmenskultur. Der umfassende Qualitätsbegriff bezieht sich auf eine umfassende Unternehmensqualität, die sich aus Führungs-, Mitarbeiter-, Prozess- und Ergebnisqualität zusammensetzt und damit den Erfolg des Unternehmens garantiert. Die Neustrukturierung des Unternehmens mit Hilfe dieses Qualitäts- und Kundengedankens soll wesentlich auf der Grundlage von Partizipation und Delegation erfolgen. Ähnlich wie beim Lean-Management wird dabei eine stufenweise kontinuierliche Verbesserung im Sinne einer Bottom-up-Struktur angestrebt.
Ein weiteres Denkmodell zur Bewältigung des Wandels ist die fraktale Fabrik von Warnecke, die Anfang der 90er Jahre in Analogie zu natürlichen Systemen skizzierte. Das fraktale Unternehmen ist eine dynamische Organisation, die sich aus autonomen, selbstähnlichen, zielbewussten, dynamischen Gebilden, das heißt den Fraktalen zusammensetzt. Diese Fraktale verfügen über Freiräume zur Selbstorganisation, agieren weitgehend selbstständig und wirken aktiv an ihrer Entstehung, Veränderung und Auflösung mit. Zusammen mit anderen Fraktalen agieren sie im Unternehmen unter intensiver Kommunikation nach Regeln des Wettbewerbs und der Kooperation. Auf diese Weise erhalten die Fraktale die Fähigkeit zum Wandel von innen heraus. Damit können fraktale Unternehmen nicht nur eine reaktive Anpassung an ihre Umwelt vornehmen, sondern aus eigener Kraft heraus proaktiv agieren.
Das Supply Chain Management (SCM) hat nicht nur die Unternehmens interne Prozessoptimierung im Focus, sondern übergreifend die Prozessgestaltung über alle Unternehmen, die sich in der Lieferkette befinden. Als Supply Chain (deutsch: „Versorgungskette“, „Lieferkette“, „logistische Kette“ oder auch „Wertschöpfungskette“) bezeichnet man ein unternehmensübergreifendes Netzwerk von Unternehmen, das gesamtheitlich spezifische Wirtschaftsgüter für einen definierten Zielmarkt hervorbringt. Auf diesen jeweiligen Zielmärkten konkurrieren nicht vertikal integrierte Einzelhersteller, sondern komplex strukturierte Wertschöpfungssysteme (Lieferketten) miteinander, die sich aus systemisch verbundenen, aber autonom agierenden Einzelunternehmern zusammensetzen, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Beispiele sind etwa die Lieferketten der Automobilindustrie oder die textile Wertschöpfungskette. Im extremen kann die Supply Chain dabei von der Rohstoffgewinnung bis zum Recycling (manchmal auch der Entsorgung) von Alt-Produkten reichen.
Die interorganisatorische Arbeitsteilung zwischen den beteiligten selbstständigen Unternehmen definiert Ausdehnung und Struktur der Supply Chain. Durch die Tendenz zur Konzentration auf Kernkompetenzen (Outsourcing, Verringerung von intraorganisationaler Arbeitsteilung/Fertigungstiefe im Unternehmen) entwickeln sich zunehmend differenziertere (d. h. arbeitsteiligere) Supply Chains.
Bei der Theory auf Constraints (TCO) von Eliyahu M. Goldratt steht die Engpassbetrachtung von Prozessen im Mittelpunkt. Die entscheidenden Parameter für die Prozessoptimierung sind der Durchsatz, die Bestände und die Betriebskosten. Das Ziel ist es, Bestände in Durchsatz -besser Umsatz genannt- zu verwandeln, um damit den Gewinn zu steigern. Hierbei hängen der Durchsatz und damit auch der Gewinn vom langsamsten Arbeitsschritt innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette d. h. dem Kapazitätsengpass ab. Um Zwischenlagerbestände zu vermeiden und damit den Durchsatz noch weiter zu reduzieren, sollte das Arbeitstempo an Arbeitsplätzen den der Engpass-Maschine angepasst werden. Wenn dieser Engpass beseitigt wird, erhöht sich der Durchsatz und damit auch der Gewinn. Die Engpassmaschinen stellen immer den kritischen Weg innerhalb des Produkterstellungsprozesses dar. Anzustreben ist ein harmonisierter Workflow, bei dem die einzelnen Arbeitsschritte kapazitätsmäßig voll aufeinander abgestimmt d. h. ausgetaktet sind. Es geht hier also nicht um die Verbesserung der Einzeleffizienz von teuren Maschinen im Produktionsablauf, sondern um das aufeinander abgestimmte Gesamtoptimum aller Maschinen im Gesamtprozess.
Beim Balanced Scorecard Konzept handelt es sich um ein Kennzahlensystem, das zu Unternehmens- und Prozesscontrollingzwecken eingesetzt wird und durchgängig über alle hierarchischen Ebenen als Führungsinstrument die Prozessaktivitäten, das heißt Leistungen steuert und kontrolliert. Über die Balanced Scorecard werden allen Beteiligten in jeder Prozessebene die Führungsinformationen geliefert, damit die richtigen unternehmerischen bzw. prozessbezogenen Entscheidungen getroffen werden können. Die Balanced Scorecard wird deshalb als strategisches Kennzahlenmanagementsystem betrachtet, weil es ein Kennzahlensystem voneinander abhängiger Zielsetzungen, Netzgrößen und Kennzahlen vorgibt, die einen permanenten Review-Prozess ermöglichen. Die Balanced Scorecard soll alle für den Unternehmenserfolg wichtigen kundenorientierten, mitarbeiterorientierten, prozessorientierten und erfolgsorientierten Faktoren durch Kennzahlen abbilden, messbar machen und kommunizieren. Auf diese Weise wird der aktuelle Zustand des Unternehmens abgebildet.
Beim ebenfalls genannten Six-Sigma-Konzept geht es im Wesentlichen darum, durch die Eliminierung von Fehlern und Risiken im Prozessablauf ein großes Potenzial von Einsparungen zu aktivieren und auf diese Weise dem Unternehmen entscheidende Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Die Stärke von Six-Sigma liegt hierbei darin, dass mit Hilfe einer umfangreichen Sammlung von einfachen bis komplexen Qualitätsverbesserungsmethoden und -segmenten die Six-Sigma-Zielsetzungen systematisch erreicht werden. Aus statistischer Sicht ist dieses Konzept ein konkreter mathematischer Kennwert, der die Standardabweichung misst (3,4 Fehler pro 1 Mio. Vorgänge oder Produkte). Jeder Prozess hat ein zu erwartendes Ergebnis, d. h. einen Mittelwert. Jedes Ergebnis hat eine gewisse Streuung bzw. Variabel „“. Ziel vom Six-Sigma Konzept ist die Reduzierung dieser Streuung bis auf die vorgegebenen Grenzen. Wesentlich für den Erfolg der Six Sigma Anwendung ist die Einbindung und das persönliche Engagement des oberen Management und der Führungskräfte.
Das zuletzt genannte organisationale Lernkonzept besitzt einen ausgeprägten evolutionären Charakter. Hierbei wird der Wandel von und im Unternehmen im Sinne der durchgeführten Höher- und Weiterentwicklung verstanden. Durch neue Fähigkeiten und Verhaltensweisen kann sich die Organisation aktiv wandeln. Dazu ist es nötig, dass die individuellen Erfahrungen und das Wissen bei der Prozessdurchführung in einer organisationalen Wissensbasis mit der Swimlane als Bezugspunkt kollektiviert wird. Die Anwendung dieses kollektivierten Wissens führt wiederum bei den einzelnen Beteiligten zu individuellen Lernprozessen, die das organisationale Wissen vergrößern. Die aus diesen kollektiven Kernprozessen resultierenden Lernergebnisse werden in Regeln hinterlegt, die dann allgemein in allen Bereichen der Organisation Anwendung finden und damit das organisatorische Lernen fordern.
Auch wenn bei den oben erläuterten Managementkonzepten häufig unklar ist, ob sie im weiteren Sinne als Management des Wandels innerhalb des gesamten Unternehmens oder im engeren Sinne nur als kurzfristige Veränderungsprojekte zu verstehen sind, ermöglicht das Prozessmanagement durch die Analyse und Modelle der unternehmensspezifischen Prozesse eine auf den Einzelfall zugeschnittene Lösung. Ansonsten bestände bei der Veränderungskonzeptrealisierung das große Risiko, eine stark verallgemeinerte Organisationsstruktur dem Unternehmen überzustülpen. Diese Gefahr ist umso größer, weil jedes der oben vorgestellten Konzepte für sich den Anspruch erhebt, in sich abgeschlossen und ganzzeitlich zu sein. Aus den Erfahrungen in der Praxis sind zwei schwerwiegende Fehler grundsätzlich bei allen Ansätzen zu vermeiden. Die mangelnde Einbindung der Mitarbeiter bei den Veränderungsprojekten führt häufig zu deren Scheitern, ebenso sollte die Informationstechnologie nicht der Treiber für Prozessveränderungen sein, da die IT Industrie sich an ihren Produkten für bestimmte IT Probestellungen ausrichtet und nicht an den Prozessen ihrer Kunden.

## BPM-Framework

Zu dieser heute als BPM, das heißt „Business-Prozess-Managementstrategie“ bezeichnete Vorgehensweise gibt es bereits seit über 25 Jahren ein BPM-Framework als Ebenenmodell zur ganzheitlichen Organisationsentwicklung- und Gestaltung. Abbildung 3 zeigt dieses Framework., ursprünglich als CIM-house-Framework bezeichnet. Es setzt die drei klassischen Organisationsgestaltungskomponenten: „Organisation, Mensch, Technik“ in Form eines Hausbaus in einen logischen Gestaltungszusammenhang.
Die unterste Ebene des Frameworks, d. h. das Fundament, bezieht sich entkoppelt vom Tagesgeschäft auf die durchgängige Ableitung von unternehmensspezifischen Strategien und Unternehmensziele in Form von Ursache-Wirkungsketten im Organisationsebenenmodell, sowie der Implementierung einer Prozessorganisation durch die Vorgabe eines unternehmensspezifischen Prozessmodells bestehen aus „Führungs- und Leitungsprozessen, vorgelagerten Unterstützungsprozessen, Kernprozessen und nachgelagerten Unterstützungsprozessen“, das heißt die Gestaltung der organisatorischen Ebene. Sie wird über die SYCAT-Swimlane visualisiert.
Die darauf aufbauende zweite Ebene bezieht sich im Tagesgeschäft auf die Produkt- oder Dienstleistungserstellung aus betriebswirtschaftlicher Sicht innerhalb der mit SYCAT analysierten, optimierten und dokumentierten Wertschöpfungskette, auch als end-to-end-Prozess bezeichnet. Hier sind die bedarfsgerechten Ressourcen bereitzustellen und für die zu erstellende Produkt- oder Dienstleistung optimal zu koordinieren, um damit den Kundenwunsch effizient und effektiv zu erfüllen. Entscheidend sind dabei die qualifizierten und motivierten Mitarbeiter, die mit Selbstverantwortung die Aufgaben durchführen.
Dafür ist es in der dritten Ebene des Frameworks notwendig, anforderungsgerecht IT-Architekturen- und Strukturen bereitzustellen. In Ebene vier sind die Mitarbeiter über alle genannten drei Ebenen involviert. Sie bringen ihr Wissen systematisch in die von Professor Binner entwickelten Vorgehens- und Beschreibungsmodelle ein, werden dabei gleichzeitig qualifiziert und erfüllen auf diese Weise die in der obersten Ebene fünf vorgegebenen Zielvorgaben des Managements. Die Überprüfung der Zielerreichung erfolgt dann durchgängig über alle Ebenen, beispielsweise mit Hilfe des EFQM-Modells.

## Systematische Umsetzung des prozessorientierten Ansatzes

Alle aktuellen Normen und Regelwerke zu integrierten Managementsystemen wie z. B. Qualitäts-, Umwelt-, Nachhaltigkeits-, Gesundheitsmanagement u. a. geben einen prozessorientierten Einführungsansatz vor. Dieser prozessorientierte Ansatz soll nach Vorgabe der DIN EN ISO 9001 eine einheitliche Beschreibung von Prozessen und die Verwendung einer prozessbezogenen Terminologie fördern, ebenso das Verständnis des prozessorientierten Konzeptes. Dies umfasst im Einzelnen:
* Erkennen der erforderlichen Prozesse für eine wirksame Verwirklichung des QM-Systems
* Verstehen der Wechselwirkung zwischen diesen Prozessen
* Dokumentieren der Prozesse im erforderlichen Umfang, um ihre wirksame Ausführung und Lenkung sicherzustellen.
Die Begründung für die seit dem Jahr 2000 geltende prozessorientierte Sicht bei Einführung DIN EN ISO 9001 lautet wie folgt:
Alle Organisationen produzieren Ergebnisse (Produkte), welche die Kunden zufrieden stellen sollen. Die Normenreihe ISO 9001 über Qualitätsmanagement-Systeme kann Organisationen beim Erreichen dieses Zieles behilflich sein und zwar mit Hilfe von Merkmalen, welche die Erfordernisse und Erwartungen der Kunden erfüllen. Diese Erfordernisse und Erwartungen werden in Produktspezifikationen genauer ausgedrückt und in ihrer Gesamtheit als Kundenanforderungen bezeichnet. Kundenanforderungen können vom Kunden durch einen Vertrag angegeben oder von der Organisation selbst festgelegt werden. In beiden Fällen befindet der Kunde letztlich über die Annehmbarkeit des Produktes. Da sich die Erfordernisse und Erwartungen der Kunden ändern, werden Organisationen zur ständigen Verbesserung ihrer Produkte und Prozesse angespornt. Beim Herangehen mit einem Qualitätsmanagement-System werden Organisationen dazu aufgefordert, die Kundenanforderungen zu analysieren, jene Prozesse zu definieren, die ein für die Kunden annehmbares Produkt liefern und diese Prozesse unter Kontrolle zu halten. Ein Qualitätsmanagement-System kann den Rahmen für die ständige Verbesserung zur Erfüllung der Kundenforderungen bilden. Ein solches Herangehen versetzt die Organisation in die Lage, die Gefahr einer Nichtzufriedenstellung ihrer Kunden zu verringern. Es gibt der Organisation und den Kunden Vertrauen in ihre Fähigkeit, durchgängig den Forderungen entsprechende Produkte zu liefern.
Ziele des prozessorientierten Qualitätsmanagements sind:
* Die Anforderungen der Kunden bzw. Interessentengruppen zu verstehen und zu erfüllen
* Die Prozesse aus Sicht der Wertschöpfung zu betrachten
* Wirksame Ergebnisse zu erzielen sowie
* Die Prozesse auf der Grundlage objektiver Messungen ständig zu verbessern.
Allerdings sollte zur Durchsetzung dieser Zielvorgaben ein funktionierendes Unternehmensprozessmanagement als Metasystem bzw. Framework existieren, das einen Ordnungsrahmen vorgibt. Weiter soll die Analyse der Prozesse den Rahmen und die Inhalte beim Festlegen der benötigten Dokumentationsmenge für ein QM-System vorgeben. Es sollte also nicht die Dokumentation sein, welche die Prozessanalyse treibt, sondern umgekehrt die Prozesseffizienz und -effektivität.
Der Zweck des prozessorientierten Ansatzes ist es, die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens bei der Erreichung der festgelegten Ziele zu verbessern. Entsprechend dieser Anleitung sind die Vorteile des prozessorientierten Ansatzes beispielsweise:
* Integration und Ausrichtung von Prozessen, um die Erreichung geplanter Ergebnisse zu ermöglichen
* Fähigkeit zur Fokussierung der Anstrengungen auf die Wirksamkeit der Prozesse
* Kunden oder anderen interessierten Parteien Vertrauen in die beständige Leistung des Unternehmens zu geben
* Transparenz der Arbeitsabläufe innerhalb des Unternehmens
* Geringere Kosten und kürzere Durchlaufzeiten durch den wirksamen Einsatz der Ressourcen
* Verbesserte, beständige und vorhersehbare Ergebnisse
* Schaffung von Möglichkeiten für gezielte und priorisierte Initiativen für die Verbesserung
* Ermutigung des Engagements von Personen und die Klarstellung ihrer Verantwortung.
Der prozessorientierte Einführungsansatz reduziert sich nicht nur auf die Einführung von QM-Systemen, sondern gilt heute uneingeschränkt für alle weiteren Managementsysteme, die – als Führungssysteme vorgegeben – rechtliche, soziale, ökonomische, ökologische oder normenspezifische Spezifikationen erfüllen müssen. Aufgrund der prozessorientierten Bezugsbasis ergeben sich sehr große Synergieeffekte bei der Implementierung integrierter Managementsysteme.
Wie oben ausgeführt, stellt sich der prozessorientierte Ansatz als ein überzeugendes Konzept zum Organisieren, Leiten und Lenken unterschiedlicher Managementsysteme dar, damit Tätigkeiten für den Kunden und andere interessierte Parteien rechtssicher, normkonform und wertschöpfend sind. Er verbessert auch die Beherrschung der Schnittstellen im Prozess.
Die Verwirklichung dieses prozessorientierten Ansatzes wird in Abbildung 4 in 5 Hauptschritten detailliert vorgegeben und über das MITO-Modell mit seinen 5 Modellsegmenten „Managementführung, Input, Transformation, Output und Managementleitung“ als Ordnungs- und Strukturrahmen regelkreismäßig verknüpft. Damit ist ein Unternehmen in der Lage, die oben erläuterten Anforderungen aus unterschiedlichen Managementsichten konkret umzusetzen und nachhaltig zu verbessern.
Die beschriebenen 5 Schritte zur Verwirklichung des prozessorientierten Ansatzes kann auf jede Art von Prozessen angewandt werden.