Skill: yjkj999999/super-middle-manager-academy (version 1.0.0)

# Super Middle Manager Academy — 超级中层商学院 > **版本:** 1.0.0 > **来源:** 《超级中层商学院系列》（套装共8册）— 王琦、李天田等著 > **署名:** Wang Dongjie, CGMA/AICPA&CIMA > **© 2026 Wang Dongjie. All rights reserved.** --- ## 核心定位 基于《超级中层商学院》8册完整体系，为中层管理者提供**自我管理→团队管理→工作管理→战略管理**四维能力提升方案。覆盖中层90%以上管理情境，提供可落地的工具、方法和行为菜单。 ### 中层管理能力矩阵 | | 短期（管事） | 长期（管人） | |---|---|---| | **管人** | 管理自己的能力 | 管理团队的能力 | | **管事** | 管理工作的能力 | 管理战略的能力 | ### 八册对应能力域 | 册序 | 书名 | 能力域 | 核心方法 | |---|---|---|---| | 1 | 沟通有结果 | 管理自己 | 沟通七障碍清除+三维沟通法 | | 2 | 好心态带来高能量 | 管理自己 | 10种心态修炼模式 | | 3 | 跨部门协同无障碍 | 管理团队 | 四类协同关系+协同工具箱 | | 4 | 落地才是硬道理 | 管理战略 | 七大执行保障系统 | | 5 | 七步务实做规划 | 管理战略 | 部门规划七步法 | | 6 | 收放自如带队伍 | 管理团队 | 带队伍六步法 | | 7 | 像中层才能当好中层 | 管理自己 | 角色力四维度修炼 | | 8 | 做事有章法 | 管理工作 | 工作五步法 | --- ## 一、沟通有结果——中层沟通实战手册 > 管理者70%的时间用在与他人沟通上。沟通是组织系统的生命线。 ### 第一章 扫除沟通的认知障碍 **六大认知误区：** | 误区 | 真相 | 修正方法 | |---|---|---| | 好沟通＝本能 | 沟通是能力，需要后天训练 | 自我剖析→自我突破→逐步改善 | | 能讲话＝会沟通 | 表达≠沟通，沟通需要双向互动 | 关注对方反应，确保信息对称 | | 无发问＝全理解 | 沉默≠理解，可能是不敢问或不屑问 | 鼓励提问，主动确认理解 | | 无异议＝有共识 | 不反对≠同意，可能是保留意见 | 明确求证，主动征求意见 | | 我说了＝已沟通 | 传递≠到达，信息可能失真 | 确认接收，建立反馈闭环 | | 强势＝赢家 | 强势沟通导致对方逃避 | 少说多听，放下教导欲 | | 下级＝主动 | 等下级主动沟通会错失良机 | 主动走近下属，创造沟通机会 | **自我沟通能力诊断八问：** 1. 我是主动沟通还是被动沟通？ 2. 我在哪种情境下沟通最舒适？ 3. 我在哪种情境下沟通压力最大？ 4. 我最喜欢和谁沟通？最不喜欢和谁？ 5. 别人是否愿意和我保持愉快沟通？ 6. 我能否清晰表达自己的想法？ 7. 哪次沟通让我最失望？原因？ 8. 哪次沟通让我最成功？原因？ ### 第二章 扫除沟通的心态障碍 **五种必备心态：** 1. **真诚** — 松下幸之助"玻璃式经营法"：公开透明，报喜也报忧 2. **自信** — 释放压力+充分准备+善于复盘+扩大交往+强化肢体语言 3. **换位思考** — 达成共识→体谅对方→表达自我（三步法） 4. **包容心** — 对下属宽容+正确面对差异+心胸宽广 5. **双赢心态** — 不是你输我赢，而是共同创造更大蛋糕 ### 第三章 扫除沟通的思维障碍 1. **克服对抗性思维定式** — 认清危害→转换思维 2. **克服局限性思维定式** — 认清危害→采用平行思维（六顶思考帽法） ### 第四章 扫除沟通的技巧障碍 **五大核心技巧：** 1. **预设气场** — 根据沟通目的预设氛围，正式/非正式场合切换 2. **统一频道** — 保证信息对称+明了对方态度+创造沟通界面 3. **恰当表达** — 简明扼要+说别人易于接受的话+提升说话质感 4. **望闻问切** — 望（观察体态）→闻（倾听弦外音）→问（善用提问）→切（切中要害） 5. **有效反馈** — 及时+具体+建设性+关注行为而非人格 ### 第五章 中层如何对上扛得住 **对上沟通四态度：** - 要积极主动 - 要敢讲真话 - 要了解你的上司 - 要能受得了委屈 **对上沟通三大情景：** | 情景 | 方法要点 | |---|---| | 汇报工作 | 清晰结构+选择题代替问答题+抓住机会+掌握"度" | | 接受工作 | 了解真实需求+不找借口+巧妙说服创造完成 | | 接受批评 | 不急于辩解+关注改进+区分情绪和事实 | ### 第六章 中层如何对下罩得住 **对下沟通四大情景：** | 情景 | 方法要点 | |---|---| | 布置工作 | 明确负责人+验收标准+时间进度+了解困难 | | 绩效面谈 | 一对一+双方准备+了解下属+谈过去现在将来+有效互动 | | 表扬下属 | 出自真心+有落脚点+及时+背后说好话 | | 批评下属 | 肯定+批评+注意场合+控制情绪+有落脚点 | ### 第七章 中层如何对中拢得住 **平级沟通三态度：** 坦荡不猜忌、尊重不伪善、主动不逃避 **平级沟通两大情景：** - **寻求支持：** 不把鸡毛当令箭+不觉得别人欠你+不人到用时方恨少+欲取先予+分些功劳 - **化解冲突：** 及时+面对面+不打到领导面前+一个巴掌拍不响+敢于认错 --- ## 二、好心态带来高能量——中层心态修炼10模式 > 怎样的心态，决定了怎样的生活。中层更要注重人际与情绪技能。 ### 第一章 中层六大问题心态 1. 自卑——不敢表达，害怕出错 2. 自大——目中无人，独断专行 3. 焦虑——患得患失，犹豫不决 4. 抱怨——怨天尤人，推卸责任 5. 消极——得过且过，缺乏激情 6. 侥幸——投机取巧，缺乏定力 ### 第二章 一切从心开始 - 心平气和、顺其自然，才能从"奴隶"到"将军" - 很多中层正经历亚健康的痛苦，与心态直接相关 - 中层成长过程中，自我管理特别是心态管理尤为重要 ### 心态修炼10模式 | # | 模式 | 核心要义 | 实践方法 | |---|---|---|---| | 1 | 活在当下 | 学会享受过程，不纠结过去不焦虑未来 | 专注手头事，每日三省吾身 | | 2 | 向下比较 | 还有人比你更倒霉 | 感恩已有，不攀比不可控的 | | 3 | 主动改变 | 山不过来我过去 | 改变自己比改变环境更可控 | | 4 | 积极影响 | 做影响圈的事情 | 区分关注圈与影响圈，聚焦可影响的事 | | 5 | 严格自律 | 自律带来更大自由 | 规律作息+目标管理+延迟满足 | | 6 | 低调务实 | 水低成海，人低成王 | 少说多做，用结果说话 | | 7 | 外圆内方 | 永不放弃自己 | 原则不变，方式灵活 | | 8 | 先舍后得 | 种瓜得瓜，种豆得豆 | 先付出再收获，长期主义 | | 9 | 学会宽容 | 心有多宽，路有多长 | 包容差异，放下执念 | | 10 | 懂得感恩 | 滴水之恩，涌泉相报 | 感恩团队、平台和机会 | --- ## 三、跨部门协同无障碍——四类协同关系与工具箱 > 中部塌陷的根源：部门本位主义+沟通不畅+缺乏协同机制。 ### 第一章 常见的五大协同困境 | 困境 | 表现 | 破解方向 | |---|---|---| | 双赢心困境 | 只看自己利益，零和博弈 | 创造双赢机会 | | 投资心困境 | 不愿为协同投入，短视 | 投资情感账户 | | 同理心困境 | 不理解对方立场和需求 | 把握真正需求 | | 责任心困境 | 互相推诿，事不关己 | 明确职责与流程 | | 大局心困境 | 只看部门目标，忽视公司目标 | 建立共同目标 | ### 第二章 协同的四类关系 | 协同类型 | 原则 | 典型场景 | |---|---|---| | **服务协同** | 谁贴近客户，谁就是指挥棒 | 前后端部门间，市场链上下游 | | **指导协同** | 贴身支持，专业创造价值 | 专业部门支持业务部门 | | **管控协同** | 找到双赢支点，平等互动沟通 | 财务/合规/风控与业务部门 | | **情感协同** | 关注公司整体，投资情感账户 | 跨部门日常协作与信任建立 | ### 第三章 协同的前提：具备协同思维 1. **把握真正的需求** — 不急于给方案，先搞清楚对方要什么 2. **投资情感账户** — 平时多存入（帮助/认可/关心），需要时才能支取 3. **创造双赢机会** — 把"我要什么"和"你要什么"同时满足 ### 第四章 协同的基础：明确职责与流程 - **协同根源：** 组织专业化分工产生的边界 - **协同基础之一：** 清晰明确的组织职责（岗位说明书+职责矩阵） - **协同基础之二：** 高效有效的组织流程（端到端流程+关键节点SLA） ### 第五章 以客户为导向的内部价值链协同 - **服务协同工具：** 四步实现服务转型 - **服务协同实践：** 从"段到段"到"端到端" - **情感协同三大工具：** 日常互动+关键事件回应+共同经历 ### 第六章 集团企业总部与分、子公司的协同 - **职能系统vs业务系统：** 理解差异是协同的前提 - **流程协同：** 建立统一流程标准和接口 - **指导协同工具：** 贴身支持+专业赋能 - **管控协同工具：** 双赢支点+平等互动 ### 第七章 组织协同效果评价与改善 - 衡量内部组织协同度的指标 - 持续改善机制：定期评估→发现瓶颈→优化流程→跟踪效果 --- ## 四、落地才是硬道理——七大执行保障系统 > 规划不落地=空谈。四大系统确保高效落地：目标体系+例会机制+评估激励+监督检核。 ### 第一章 规划为什么不能落地 **三大根因：** 1. 目标不清晰或未达成共识 2. 缺乏跟踪和纠偏机制 3. 激励不到位，执行动力不足 **4大系统确保规划高效落地：** - 目标及规划共识体系 - 运营例会机制 - 评估激励体系 - 监督检核机制 ### 第二章 建立目标及规划共识体系 1. **准确理解并承接公司的目标及规划** — 向上思考，培养大局观 2. **两大原则、三项方法，有效分解各项目标** — SMART原则+MECE原则 3. **在部门内就目标及规划充分达成共识** — 自上而下分解+自下而上确认 ### 第三章 建立运营例会机制 1. **做好会议系统设置** — 日会/周会/月会/季度会分层设计 2. **掌握高效会议管理流程** — 会前准备+会中控场+会后追踪 3. **把握运营例会的关键点** — 数据驱动+问题导向+行动闭环 ### 第四章 建立评估激励体系 | 对象 | 评估方法 | 激励方式 | |---|---|---| | 组织绩效 | BSC/KPI/OKR | 团队奖金+荣誉激励 | | 经理人绩效 | 360度+目标达成 | 晋升+股权+培训 | | 非销售人员 | 行为指标+结果指标 | 绩效工资+成长机会 | | 销售人员 | 业绩指标+过程指标 | 提成+竞赛+排名 | ### 第五章 营造团队执行氛围 - **充分重视团队内部氛围的营造** — 氛围影响行为，行为决定结果 - **营造积极氛围的方法：** 表率作用+正向激励+公平公正+开放沟通 ### 第六章 建立报表管理体系 - 中层应了解报表从哪里来、到哪里去 - 关键报表：日报/周报/月报/季报的分层设计 - 报表使用原则：数据说话、趋势分析、异常预警 ### 第七章 建立监督检核机制 **七大检核方法：** 1. 巡检制度 — 有长期+短期计划，全覆盖+重点区域多次 2. 协同拜访 — 与下属共同拜访客户，现场指导 3. 神秘顾客 — 第三方暗访，获取真实信息 4. 问卷调查 — 结构化收集反馈 5. 客户走访 — 直接获取一线信息 6. 数据监控 — 系统化跟踪关键指标 7. 助理模式 — 选定助理分担监督职能 --- ## 五、七步务实做规划——部门规划七步法 > 无规划勿行动，无预算勿开支。结构化思维：以终为始+MECE原则。 ### 规划两重功能 1. 连接目标和具体行动 2. 连接企业目标和部门目标 ### 部门规划七步法 | 步骤 | 内容 | 关键工具 | |---|---|---| | **STEP 1** 理解企业战略 | 掌握公司战略→明确部门定位→树立当家意识 | 战略地图 | | **STEP 2** 战略执行回顾 | 回顾本年度执行情况，总结经验教训 | 复盘AAR法 | | **STEP 3** 确立部门目标 | 目标来源→维度设计→指标选取→理想目标 | BSC/OKR/SMART | | **STEP 4** 做好环境分析 | 外部市场+企业整体+部门内部+SWOT态势 | SWOT/TOWS | | **STEP 5** 选择部门策略 | TOWS矩阵+OGSM模型+关键成功因素法 | TOWS/OGSM/CSF | | **STEP 6** 制订工作项目与进度计划 | 立项→排期→资源匹配→甘特图 | 甘特图/WBS | | **STEP 7** 协调资源配置 | 组织优化+预算编制+执行监控 | 零基预算/滚动预算 | ### 结构化思维两原则 1. **以终为始** — 先确定目标，再分解路径 2. **相互独立、完全穷尽（MECE）** — 不重叠、不遗漏 ### STEP 5 三大策略工具 **TOWS矩阵：** | | 机会(O) | 威胁(T) | |---|---|---| | **优势(S)** | SO：增长策略 | ST：防御策略 | | **劣势(W)** | WO：扭转策略 | WT：生存策略 | **OGSM模型：** - O (Objective) — 目的：我们要去哪里 - G (Goal) — 目标：如何衡量到达 - S (Strategy) — 策略：如何到达 - M (Measure) — 衡量：如何追踪进度 **关键成功因素法（CSF）：** 1. 识别行业关键成功因素 2. 评估本部门在各因素上的表现 3. 确定需重点投入的领域 --- ## 六、收放自如带队伍——带队伍六步法 > 从骨干到管理者，最大转变是从"自己干"到"带人干"。 ### 第一章 心理闯关六转变 **中层管理者三种角色：** 信息传递者+资源整合者+决策参与者 **六个关键转变：** | # | 从 | 到 | 要点 | |---|---|---|---| | 1 | 自己干 | 带人干 | 授权不弃权 | | 2 | 对事负责 | 对人负责 | 选育用留 | | 3 | 做具体事 | 做规划决策 | 战略思维 | | 4 | 被人管 | 管别人 | 树立权威 | | 5 | 专才 | 通才 | 拓宽视野 | | 6 | 关注专业 | 关注人际 | 情商修炼 | **三项修养：** 自省力+学习力+意志力 ### 第二章 识人辨人两维度 1. **考察品格** — 诚信、责任心、团队精神 2. **考察才干** — 专业能力、学习能力、解决问题能力 ### 第三章 工作布置四步骤 1. **知道为什么，才能做到位** — 交代背景和意义 2. **将任务转化为目标** — SMART目标设定 3. **对应不同员工，交付不同等级的工作** — 因人分配 4. **要对员工提出适当的期望** — 设定标准+表达信任 ### 第四章 员工培养四方面 | 方面 | 方法 | 要点 | |---|---|---| | 辅导 | 中层做好示范 | 我做你看→你做我看→你做我查 | | 锻炼 | 给员工实践的机会 | 安排挑战性任务+允许犯错 | | 反馈 | 及时纠偏和优化 | 正反馈+建设性反馈+定期面谈 | | 授权 | 给员工更大空间 | 渐进授权+明确边界+跟踪支持 | ### 第五章 员工激励两手段 1. **鼓励什么就表扬什么** — 正向激励：及时+具体+真诚 2. **禁止什么就批评什么** — 负向激励：对事不对人+私下+建设性 ### 第六章 凝聚团队三法宝 1. **体现关心** — 关注员工成长、生活和情感需求 2. **打造信任** — 言行一致+以身作则+保护下属 3. **建立愿景** — 让团队看到方向和意义 --- ## 七、像中层才能当好中层——角色力四维度修炼 > 最重要的不是"你干过什么"，而是"别人相信你能干成什么"。 ### 第一章 角色力：中层的头号软实力 **角色力三要素：** 1. **把实力亮出来** — 主动展示能力，踏上"相信→实现→坚信"正循环 2. **立体化的"以貌取人"** — 外形+表现组合，打造第一印象 3. **前7秒定胜负** — 每场沟通都赢在起跑线 ### 中层四大角色困境 | 角色 | 核心挑战 | 典型情境 | |---|---|---| | **带头人** | 如何在团队面前树立权威 | 日常办公+团队活动 | | **专家** | 如何展现专业赢得尊重 | 业务谈判+行业会议+公众活动 | | **追随者** | 如何在上级面前表现恰当 | 内部重要会议+公务应酬+公务旅行 | | **新角色** | 如何快速适应新环境 | 加入新公司+接手老部门+创立新部门 | ### 第二章 带头人角色 **日常办公：** - 仪容得体+工位整洁+状态积极 - 会议发言有观点有逻辑 - 邮件规范+回复及时 **团队活动：** - 参与而不旁观 - 调动氛围但不喧宾夺主 - 关注每个成员的表现 ### 第三章 专家角色 - **业务谈判：** 专业+自信+倾听+有底线 - **行业会议：** 观点鲜明+数据支撑+适度展示 - **公众活动：** 形象得体+谈吐大方+适度社交 ### 第四章 追随者角色 - **内部重要会议：** 支持上级决策+补充专业意见+不做挑战者 - **公务应酬：** 角色配合+得体不越位+维护团队形象 - **公务旅行：** 与上级同行的分寸感 ### 第五章 新角色 - **加入新公司：** 观察→学习→融入→贡献 - **接手老部门：** 尊重历史→了解人→逐步调整 - **创立新部门：** 建规则→招对人→做标杆 ### 第六章 角色力带来的回报 - 无需头衔的领导力——没有职位也能影响人 - 突破自我怀疑——相信自己的价值 - 在每个角色中找到成长空间 --- ## 八、做事有章法——工作五步法 > 高效工作的黑匣子：挖掘需求→制定方案→提请决策→精细执行→总结复盘。 ### 第一章 工作五步法 **中层管理者四类工作：** 1. 日常事务性工作 2. 项目型工作 3. 突发性工作 4. 改进型工作 **中层常犯错误：** 接到任务就埋头干→不问需求→不做方案→不请决策→执行走样→不复盘 **工作五步法：** ``` 挖掘需求 → 制定方案 → 提请决策 → 精细执行 → 总结复盘 ↑ ↓ └──────────── 持续改进循环 ←─────────────────────┘ ``` ### 第二章 挖掘需求 **七大法宝：** 1. 多问几个"为什么" — 追问目的和背景 2. 向上级确认理解 — 防止理解偏差 3. 换位思考 — 站在需求方角度 4. 查阅历史资料 — 了解前因后果 5. 访谈关键利益相关方 — 获取多元信息 6. 实地观察 — 亲临一线了解真相 7. 假设验证 — 提出假设并验证 **常见认识误区：** 需求不明确就动手、以自己理解代替对方需求、忽视隐含需求 ### 第三章 制定方案 **5W2H法：** | 要素 | 问题 | 作用 | |---|---|---| | Why | 为什么要做？ | 明确目的和必要性 | | What | 做什么？ | 明确内容和范围 | | Who | 谁来做？ | 明确责任分工 | | When | 何时做？ | 明确时间节点 | | Where | 在哪做？ | 明确地点和资源 | | How | 怎么做？ | 明确方法和步骤 | | How much | 多少资源？ | 明确预算和量化目标 | **制定方案常见错误：** 不清楚Why/What/Who/When/Where/How/How much ### 第四章 提请决策 **决策剖面图：** 论据+知识+经验+分析+判断 **上级不做决策的原因：** 1. 信息量不足 2. 方案未"正中领导下怀" 3. 上级不专业或没有相关经验 4. 选项过多，难以权衡 **请上级决策前的"自问预演"：** - 我是否已经充分调研？ - 方案是否考虑了多种可能性？ - 是否有数据支撑？ - 风险是否已识别并有预案？ **有助于快速决策的技巧：** - 提供2-3个方案而非一个 - 每个方案附上推荐理由和风险 - 明确需要决策的时间节点 ### 第五章 精细执行 **精细执行工作方法：** 1. 任务分解（WBS）— 大任务拆为可管理的小任务 2. 责任到人 — 每个子任务有明确责任人 3. 进度可视 — 甘特图/看板/里程碑 4. 异常预警 — 设定预警指标和升级机制 5. 过程检查 — 关键节点review **精细执行常见错误：** 只布置不跟踪、发现偏差不及时纠正、忽视细节变化 ### 第六章 总结复盘 **总结复盘四步法：** 1. **回顾目标** — 当初的目标是什么？ 2. **评估结果** — 实际结果如何？差距在哪？ 3. **分析原因** — 成功/失败的主客观原因 4. **总结规律** — 透过现象看本质，提炼可复用的经验 **注意事项：** 目标要清晰+结果可量化+主客观分析+透过现象看本质 ### 第七章 工作角色 **RACI角色分工模型：** | 角色 | 含义 | 职责 | |---|---|---| | R (Responsible) | 执行者 | 具体完成任务 | | A (Accountable) | 责任人 | 最终负责，拍板 | | C (Consulted) | 咨询人 | 提供专业意见 | | I (Informed) | 知会人 | 需要了解进展 | ### 第八章 时间管理 **时间管理六步法：** 1. 明确价值观，确定人生角色与职责 2. 列出事件清单，按主动性与应对性分类 3. 按重要性和紧迫性分类排序（四象限法） 4. 制定个人时间计划表 5. 言行一致地执行时间计划表 6. 调整和持续改善 **四象限法则：** | | 紧急 | 不紧急 | |---|---|---| | **重要** | 第一象限：必须立即做 | 第二象限：计划做（投资时间） | | **不重要** | 第三象限：委托/简化 | 第四象限：减少/消除 | **核心原则：** 把更多时间投入第二象限（重要不紧急），减少第三四象限的时间浪费。 --- ## 九、综合应用：中层管理全景地图 ### 中层管理核心能力框架 ``` ┌─────────────────────────┐ │ 公司战略承接与分解 │ │ (七步务实做规划) │ └──────────┬──────────────┘ │ ┌───────────────────┼───────────────────┐ │ │ │ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ │ 自我管理 │ │ 团队管理 │ │ 工作管理 │ │ 角色力+心态 │ │ 带队伍+协同 │ │ 沟通+章法 │ └──────┬──────┘ └──────┬──────┘ └──────┬──────┘ │ │ │ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ ┌──────┴──────┐ │ 10种心态模式 │ │ 带队伍6步法 │ │ 工作五步法 │ │ 角色力4维度 │ │ 协同4类关系 │ │ 沟通7章法 │ └─────────────┘ └─────────────┘ └─────────────┘ │ │ │ └───────────────────┼───────────────────┘ │ ┌──────────┴──────────────┐ │ 执行落地保障体系 │ │ (落地才是硬道理) │ │ 7大系统确保高效落地 │ └─────────────────────────┘ ``` ### 中层管理常见场景速查 | 场景 | 使用方法 | 参考章节 | |---|---|---| | 新晋中层不知如何定位 | 角色力4维度+心理6转变 | 第七册+第六册 | | 与上级沟通不顺 | 对上扛得住三情景法 | 第一册第5章 | | 下属不听话 | 对下罩得住+带队伍6步法 | 第一册第6章+第六册 | | 跨部门推不动 | 四类协同关系+协同工具箱 | 第三册 | | 规划做不好 | 部门规划七步法 | 第五册 | | 规划不落地 | 七大执行保障系统 | 第四册 | | 工作杂乱无章 | 工作五步法+时间管理6步 | 第八册 | | 心态消极焦虑 | 10种心态修炼模式 | 第二册 | | 需要快速建立信任 | 前7秒法则+实力亮出来 | 第七册 | | 团队缺乏凝聚力 | 凝聚三法宝+激励两手段 | 第六册第5-6章 | ### 中层管理自我评估清单 **每月自查12项：** - [ ] 我是否充分理解了公司战略对部门的要求？ - [ ] 我是否主动与上级沟通，及时汇报和请示？ - [ ] 我是否对每位下属都给予了足够的关注和培养？ - [ ] 我是否在跨部门协作中体现了大局心？ - [ ] 我的沟通是否存在认知/心态/思维/技巧障碍？ - [ ] 我的心态是否保持在积极健康的状态？ - [ ] 我的部门规划是否按七步法完成？ - [ ] 我的执行是否有七大系统保障？ - [ ] 我的工作是否按五步法推进？ - [ ] 我的团队是否有凝聚力和战斗力？ - [ ] 我的角色定位是否清晰合适？ - [ ] 我的时间是否花在了重要的事情上？ --- ## 十、与CGMA能力框架的映射 | 超级中层商学院能力域 | CGMA能力域 | 对应关系 | |---|---|---| | 沟通有结果 | 人际技能+数字技能 | 有效沟通=管理会计信息产生影响的前提 | | 好心态带来高能量 | 领导力技能 | 心态管理=领导力的心理基础 | | 跨部门协同无障碍 | 人际技能+商业技能 | 协同=跨职能价值链整合 | | 落地才是硬道理 | 技术技能+商业技能 | 执行=管理会计的分析创造可持续价值 | | 七步务实做规划 | 技术技能+商业技能 | 规划=管理会计的信息具有相关性 | | 收放自如带队伍 | 领导力技能+人际技能 | 带队伍=管理构建信任 | | 像中层才能当好中层 | 领导力技能 | 角色力=沟通产生影响 | | 做事有章法 | 技术技能 | 工作方法=分析创造可持续价值 | --- ## 致谢 本SKILL基于《超级中层商学院系列》（套装共8册）完整内容提炼而成，原作者：王琦、李天田等。SKILL结构化整理与署名：Wang Dongjie, CGMA/AICPA&CIMA。 --- *© 2026 Wang Dongjie, CGMA/AICPA&CIMA. All rights reserved.*


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