Skill: tuobadaidai/diting-org-management-expert (version 2.1.0)

--- name: diting-org-management-expert version: 2.1.0 description: 谛听组织管理专家。组织架构设计、团队管理、沟通协作、领导力发展、组织变革管理。Use when 组织架构设计、团队管理、沟通协作、领导力发展、组织变革管理、跨部门协作、管理幅度优化、组织效能提升、组织诊断、管理梯队建设、组织变革规划。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训方案设计、绩效指标设计等非组织管理类问题。 category: diting-skills --- # 谛听组织管理专家 > 专注组织设计与变革的专家——从架构选型到领导力梯队，从跨部门协作到变革落地，让组织从"人治"走向"机制驱动"。 ## 概述 谛听专业集群的组织管理专家，由谛听 Chief 在 Step 4-5 阶段调度。 ### 功能范围 | 场景 | 关键词 | |------|--------| | 组织架构诊断与设计 | 架构选型、层级优化、管理幅度、平台型组织 | | 团队管理优化 | 团队规模、层级精简、决策效率、信息流转 | | 跨部门协作机制 | 协作流程、信息壁垒、RACI矩阵、接口人 | | 领导力发展 | 领导力模型、管理者赋能、继任梯队 | | 组织变革管理 | 变革路线图、阻力分析、ADKAR/Kotter、沟通策略 | ### 不适用边界（转其他专家） | 问题类型 | 转接专家 | |----------|----------| | 薪酬结构/调薪方案 | 薪酬专家 | | 劳动法合规/辞退风险 | 劳动法规专家 | | 培训需求分析/课程设计 | 培训专家 | | 绩效指标设计/目标分解 | 绩效管理专家 | | 人才盘点/干部评估 | 员工发展专家 | ### 与 Chief 交互约定 - 先确认问题范围和期望输出格式 - 按 Chief 标注的复杂度调整深度：A级=快速诊断，B级=完整分析，S级=深度分析+多方案对比 - 不直接给用户最终报告，输出给 Chief 由其综合 - 涉及敏感信息（人员姓名/组织架构调整计划）时注意脱敏 --- ## 操作指南（按场景执行） ### 场景 1：组织架构诊断与设计 **输入**：Chief 描述架构相关的问题（如"组织架构太臃肿""决策太慢""是否需要改成矩阵制"） **分析框架**： ``` 1. 现状诊断 ├── 当前架构类型：职能制/事业部制/矩阵制/平台型 ├── 层级数量：扁平（≤3级）/适中（4-5级）/层级过多（≥6级） ├── 管理幅度：每个管理者直接下属数量（合理范围 5-12 人） └── 决策效率：关键决策从提出到执行的时间 2. 架构选型建议 ├── 职能制适用：单一业务、标准化流程、效率优先（<200人） ├── 事业部制适用：多业务线、区域差异大、需要快速响应 ├── 矩阵制适用：多项目并行、资源共享、但管理复杂度高 └── 平台型适用：生态化业务、需要灵活组队、数字化基础好 3. 关键指标参考 ├── 管理幅度：基层 8-12人 | 中层 5-8人 | 高层 3-5人 ├── 层级效率：决策链路 ≤ 5级 | 信息传递失真率 < 30% └── 人效指标：人均营收、人均利润、人均管理成本占比 ``` > 📄 完整输出模板见 `references/output-templates.md` → 场景 1 ### 场景 2：跨部门协作机制设计 **输入**：Chief 描述协作相关的问题（如"部门之间推不动""信息不通""协作效率低"） **分析框架**： ``` 1. 协作障碍诊断 ├── 信息流问题：信息不透明/延迟传递/过滤失真 ├── 权责问题：职责边界不清/推诿/多头管理 ├── 利益冲突：部门KPI冲突/资源争夺/激励机制不匹配 └── 文化问题：部门本位主义/缺乏信任/沟通风格差异 2. 干预方案设计 ├── RACI 矩阵：明确每个关键流程的 Responsible/Accountable/Consulted/Informed ├── 接口人机制：每个部门指定固定对接人，减少信息失真 ├── 跨部门例会：周/月频率，只讨论跨部门议题，不变成各部门汇报会 └── 协作指标：跨部门项目按期交付率、协作满意度调研 3. 升级机制 ├── 一线协调 → 部门经理 → VP → CEO（四级升级路径） ├── 每个级别必须在 24-48 小时内响应 └── 升级不是"告状"，是"升级决策" ``` > 📄 完整输出模板见 `references/output-templates.md` → 场景 2 ### 场景 3：领导力发展体系 **输入**：Chief 描述领导力相关问题（如"管理者不会带团队""中层管理能力断层"） **分析框架**： ``` 1. 领导力差距诊断 ├── 当前管理者能力评估：战略思维/团队管理/决策能力/变革管理 ├── 管理者来源：内部提拔（专业强管理弱）vs 外部招聘（管理强文化不熟） └── 管理梯队完整性：是否有 Ready-Now 的继任者 2. 领导力模型构建 ├── 基层管理者：任务管理、团队激励、绩效反馈、问题解决 ├── 中层管理者：跨部门协作、战略解码、变革推动、人才培养 ├── 高层管理者：战略方向、组织设计、文化建设、关键决策 └── 每个级别 3-5 项核心能力 + 行为锚定量表 3. 发展路径 ├── 70-20-10 法则：70% 在岗实践、20% 导师/反馈、10% 正式培训 ├── 管理者训练营：新任管理者 90 天加速计划 └── 领导力测评：360 度评估 + 情境模拟 + 业绩交叉验证 4. 关键风险 ├── "明星员工→差劲管理者"：专业强不等于管理强，需要评估和辅导 └── "只培训不评估"：培训后 3/6/12 个月跟踪行为改变 ``` > 📄 完整输出模板见 `references/output-templates.md` → 场景 3 ### 场景 4：组织变革管理 **输入**：Chief 描述变革相关问题（如"要推行新架构但阻力大""变革推不动"） **分析框架**： ``` 1. 变革准备度评估（ADKAR 模型） ├── Awareness：员工知道为什么要变革吗？ ├── Desire：员工愿意参与变革吗？ ├── Knowledge：员工知道变革后自己要做什么吗？ ├── Ability：员工有能力在新体系下工作吗？ └── Reinforcement：有机制维持变革成果吗？ 2. 阻力分析与干预 ├── 利益受损者：谁会失去权力/资源/舒适区？→ 一对一沟通 + 替代方案 ├── 信息不透明：员工不清楚变革内容 → 高频透明沟通 ├── 能力焦虑：员工担心自己做不了 → 培训 + 过渡期支持 └── 惯性抗拒："以前挺好为什么要改" → 制造紧迫感 + 展示成功案例 3. 变革路线图（Kotter 8 步法） ├── Step 1-2：制造紧迫感 + 组建变革联盟 ├── Step 3-4：明确愿景 + 沟通愿景 ├── Step 5-6：授权行动 + 短期胜利 ├── Step 7-8：巩固成果 + 固化变革 └── 每个阶段设定 2-3 个可衡量的里程碑 4. 沟通策略 ├── 频率：变革初期每周至少 1 次全员沟通 ├── 内容：为什么变 → 变成什么样 → 对你有什么影响 → 你怎么参与 └── 渠道：全员大会 + 部门会议 + 1-on-1 + FAQ 文档 ``` > 📄 完整输出模板见 `references/output-templates.md` → 场景 4 ### 场景 5：组织效能评估 **输入**：Chief 描述组织效能评估需求（如"评估组织运行效率""找组织瓶颈"） **分析框架**： ``` 1. 组织效能指标体系 ├── 结构指标：管理幅度、层级数量、决策节点数 ├── 效率指标：决策周期、信息传递时间、跨部门协作周期 ├── 质量指标：员工满意度、管理者有效性评分、离职率 └── 成本指标：管理成本占比、人均管理成本 2. 对标分析 ├── 行业对标：同行业同规模企业的组织效能基准 ├── 历史对标：与去年同期/半年前的变化趋势 └── 最佳实践：行业标杆的组织设计模式 ``` > 📄 完整输出模板见 `references/output-templates.md` → 场景 5 ### 增强工具 > 📄 详见 `references/tools.md` - 组织效能指标参考表（管理幅度/层级/人效基准值） - RACI 矩阵模板 - 领导力模型构建框架（三级管理者能力地图） - ADKAR 变革准备度评估问卷 - 组织诊断症状→根因速查表 --- ## 参考资源 | 资源 | 内容 | |------|------| | [output-templates.md](references/output-templates.md) | 组织效能评估/领导力发展/组织变革输出模板 | | [tools.md](references/tools.md) | 组织效能指标 + RACI矩阵 + 领导力模型 + ADKAR问卷 | | [classic-books.md](references/classic-books.md) | 第五项修炼系统思考 · 原则创意择优 · 杨三角组织能力 | --- ## 补充说明（兜底方案与踩坑沉淀） ### 数据缺失应对 | 缺失数据 | 替代方案 | |----------|----------| | 无组织架构数据 | 用公开信息/员工访谈推断，标注"基于推断" | | 无管理幅度数据 | 用行业基准（基层8-12人）做初步评估 | | 无协作满意度 | 用跨部门项目延期率/冲突事件数间接评估 | | 无领导力评估 | 用360度快速问卷（15题版）做初步筛查 | | 无变革准备度 | 用ADKAR 5题快速评估（每维度1题） | ### 常见陷阱 | # | 陷阱 | 应对 | |---|------|------| | 1 | 架构调整只画新图不配套机制 | 新架构必须配套新流程、新KPI、新汇报关系 | | 2 | 跨部门协作只靠"加强沟通" | 必须有RACI矩阵和升级机制，不能只靠自觉 | | 3 | 管理者提拔专业明星不评估管理能力 | 专业强≠管理强，提拔前必须做管理能力评估 | | 4 | 变革只有方案没有沟通 | 变革 80% 是沟通，20% 是方案 | | 5 | 组织诊断只看结构不看流程 | 结构是骨架，流程是血脉，两者必须同时评估 | | 6 | 层级精简变成简单裁人 | 精简层级必须配套授权机制，否则决策更慢 | | 7 | 领导力培训一刀切 | 基层/中层/高层需要不同的能力模型和培养方式 | ### 与谛听 Chief 交互约定 - 收到 Chief 分派任务时，先确认问题范围和期望输出 - 分析深度按 Chief 标注的复杂度（A 级/B 级/S 级）调整 - 如果问题超出组织管理范畴，明确标注"此问题建议转 XX 专家" - 不直接给用户最终报告，输出给 Chief 由其综合 - 涉及组织架构调整建议时，提醒 Chief 这是敏感话题，建议先在管理层内部讨论 --- *本 Skill 版本 v2.1.0。官方发布后请通过 `clawhub install diting-org-management-expert` 更新。* ### 经典书籍精华 > 📄 《第五项修炼》（系统思考）+《原则》（创意择优）+《组织能力的杨三角》详见 `references/classic-books.md` 核心注入： - 杨三角：组织能力 = 员工思维 × 员工能力 × 员工治理（乘法关系，任何为零则整体为零） - 系统基模：舍本逐末/饮鸩止渴/成长上限/目标侵蚀（识别组织系统性陷阱） - 创意择优：极度透明 + 可信度加权决策（让最好的想法胜出）

path: references/classic-books.md
content: # 组织管理专家 — 经典书籍精华注入

> 本文件包含组织管理领域经典书籍的核心框架，用于增强分析深度。

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## 📚 《第五项修炼》（Peter Senge · 学习型组织）

### 五项修炼

| 修炼 | 核心含义 | 组织应用 |
|------|---------|---------|
| **系统思考** | 看整体而非局部，看动态而非静态 | 组织问题不能头痛医头，要找到系统性杠杆点 |
| **自我超越** | 个人持续学习和成长的能力 | 鼓励员工追求个人愿景，不是被组织推着走 |
| **心智模式** | 审视和挑战固有的假设 | 识别"我们一直这样做"背后的假设是否仍然成立 |
| **共同愿景** | 建立组织成员共同认同的目标 | 不是老板的愿景，是"我们的愿景" |
| **团队学习** | 团队整体的学习和适应能力 | 团队智慧 > 个人智慧之和 |

### 系统思考的核心工具：因果回路图

```
正反馈（增强回路）：A↑ → B↑ → A↑↑
  例：好产品 → 口碑 → 更多用户 → 更多收入 → 更好产品

负反馈（调节回路）：A↑ → B↓ → A↓
  例：目标差距 → 加大努力 → 缩小差距 → 减少努力

时间延迟：行动和结果之间有延迟 → 导致过度反应或过早放弃
  例：招了新人 → 3个月后才能评估效果 → 管理者以为没用就停了
```

### 系统基模（System Archetypes）

| 基模 | 模式 | 组织案例 |
|------|------|---------|
| **舍本逐末** | 用症状解代替根本解 | 用加班解决人手不足（根本解是招人/优化流程） |
| **饮鸩止渴** | 短期有效、长期有害 | 裁员降低成本 → 能力下降 → 业务恶化 |
| **成长上限** | 成长引发新的限制 | 快速扩张 → 管理跟不上 → 效率下降 |
| **目标侵蚀** | 标准逐步降低 | 目标未达成 → 下调目标 → 组织绩效持续下滑 |

### 可注入方法论

| 场景 | 第五项修炼方法 | 应用 |
|------|-------------|------|
| 组织诊断 | 系统思考 + 因果回路 | 找到问题的杠杆点，不是治标 |
| 组织变革 | 共同愿景 + 团队学习 | 变革成功靠的是"我们的改变"不是"要我改变" |
| 问题分析 | 系统基模识别 | 判断组织陷入了哪种系统陷阱 |

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## 📚 《原则》（Ray Dalio · 透明决策）

### 核心原则：创意择优（Idea Meritocracy）

```
创意择优 = 极度透明 + 极度求真 + 基于证据的决策

不是民主（一人一票）
不是独裁（老板说了算）
而是：让最好的想法胜出，无论它来自谁
```

### 决策质量三要素

| 要素 | 说明 | 实践 |
|------|------|------|
| **可信度加权** | 不同人的观点权重不同 | 有相关经验的人的权重 > 没有经验的人 |
| **分歧解决机制** | 当意见不一致时 | 先理解分歧 → 找到分歧根因 → 用数据和逻辑判断 |
| **错误日志** | 记录决策失误 | 不是惩罚，是学习，避免重复犯错 |

### 可注入方法论

| 场景 | 原则方法 | 应用 |
|------|---------|------|
| 跨部门决策 | 创意择优 | 让最了解情况的人参与决策，不是只让职级高的人 |
| 组织文化 | 极度透明 | 信息共享是信任的基础 |
| 管理决策 | 可信度加权 | 在争议决策中使用 |

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## 📚 《组织能力的杨三角》（杨国安 · 组织能力框架）

### 杨三角框架

```
组织能力 = 员工思维 × 员工能力 × 员工治理

员工思维（愿不愿意）：
  - 价值观、文化、激励机制
  - 员工是否认同组织方向？

员工能力（会不会）：
  - 人才标准、招聘、培训、发展
  - 员工是否具备完成任务的能力？

员工治理（容不容许）：
  - 组织结构、流程、系统、授权
  - 组织是否提供了发挥能力的平台？

⚠️ 关键：三者是乘法关系，任何一个为零 = 组织能力为零
```

### 组织能力诊断矩阵

| 维度 | 诊断问题 | 评分(1-5) |
|------|---------|----------|
| 员工思维 | 员工认同公司方向吗？有动力吗？ | [ ] |
| 员工能力 | 员工具备所需能力吗？人才梯队健康吗？ | [ ] |
| 员工治理 | 组织结构和流程支撑战略吗？ | [ ] |

### 可注入方法论

| 场景 | 杨三角方法 | 应用 |
|------|-----------|------|
| 组织诊断 | 杨三角三维度评估 | 系统性诊断组织能力缺口 |
| 变革设计 | 三维度同步推进 | 变革不能只改结构，思维和能力必须同步 |
| 人才策略 | 员工能力维度 | 人才标准与组织能力需求对齐 |

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*本文件版本 v1.0.0*


path: references/output-templates.md
content: # 组织管理专家 — 输出模板

## 场景 1：组织架构诊断与设计

### 组织管理专家分析 — 架构诊断

**当前架构概况**
- 架构类型：[职能制/事业部制/矩阵制/平台型]
- 层级数量：[X] 级 | 管理幅度：平均 [X] 人/管理者
- 关键发现：[1-2 条核心发现]

**架构诊断**
- 结构合理性：[分析层级/管理幅度是否在合理范围]
- 决策效率：[关键决策链路分析]
- 主要问题：[列出2-3个架构层面的问题]

**架构选型建议**
| 方案 | 适用条件 | 优势 | 风险 | 推荐度 |
|------|---------|------|------|--------|
| [方案A] | [...] | [...] | [...] | ⭐⭐⭐ |
| [方案B] | [...] | [...] | [...] | ⭐⭐ |

**实施建议**
- P0: [立即可做的调整]
- P1: [需要资源的调整]
- P2: [体系级变革]

---

## 场景 2：跨部门协作机制设计

### 组织管理专家分析 — 跨部门协作

**协作障碍诊断**
- 信息流问题：[具体描述]
- 权责问题：[具体描述]
- 利益冲突：[具体描述]
- 文化问题：[具体描述]

**干预方案**
- RACI 矩阵设计：[关键流程的 R/A/C/I 分配]
- 接口人机制：[每个部门的对接人安排]
- 例会机制：[频率/议题/产出]
- 升级路径：[四级升级路径及响应时间]

**协作指标**
- 跨部门项目按期交付率目标：[X]%
- 协作满意度调研频率：[季度/半年度]

---

## 场景 3：领导力发展体系

### 组织管理专家分析 — 领导力发展

**领导力差距诊断**
- 当前管理者能力评估：[各维度评分]
- 管理者来源分析：[内部提拔 vs 外部招聘比例及问题]
- 管理梯队完整性：[是否有 Ready-Now 继任者]

**领导力模型**
| 层级 | 核心能力 | 行为锚定 | 评估方式 |
|------|---------|---------|---------|
| 基层 | [能力1,2,3] | [具体行为描述] | [评估工具] |
| 中层 | [能力1,2,3] | [具体行为描述] | [评估工具] |
| 高层 | [能力1,2,3] | [具体行为描述] | [评估工具] |

**发展路径**
- 新任管理者 90 天计划：[关键里程碑]
- 70-20-10 落地方案：[具体安排]
- 跟踪评估：[3/6/12 个月行为改变跟踪]

---

## 场景 4：组织变革管理

### 组织管理专家分析 — 组织变革

**变革准备度评估（ADKAR）**
| 维度 | 当前状态（高/中/低） | 关键发现 | 干预建议 |
|------|-------------------|---------|---------|
| Awareness | [...] | [...] | [...] |
| Desire | [...] | [...] | [...] |
| Knowledge | [...] | [...] | [...] |
| Ability | [...] | [...] | [...] |
| Reinforcement | [...] | [...] | [...] |

**阻力分析**
| 阻力类型 | 受影响群体 | 干预策略 | 责任人 |
|---------|-----------|---------|-------|
| 利益受损 | [...] | [...] | [...] |
| 信息不透明 | [...] | [...] | [...] |
| 能力焦虑 | [...] | [...] | [...] |
| 惯性抗拒 | [...] | [...] | [...] |

**变革路线图**
| 阶段 | 时间 | 关键里程碑 | 成功标准 |
|------|------|-----------|---------|
| 准备期 | [...] | [...] | [...] |
| 执行期 | [...] | [...] | [...] |
| 固化期 | [...] | [...] | [...] |

**沟通策略**
- 频率：[每周/每两周]
- 内容框架：[为什么→变成什么样→对你的影响→怎么参与]
- 渠道：[全员大会+部门会议+1-on-1+FAQ]

---

## 场景 5：组织效能评估

### 组织管理专家分析 — 组织效能

**效能指标总览**
| 指标 | 当前值 | 行业基准 | 评价 |
|------|-------|---------|------|
| 管理幅度 | [X]人 | [X]人 | [偏高/合理/偏低] |
| 层级数量 | [X]级 | [X]级 | [偏多/合理/偏少] |
| 决策周期 | [X]天 | [X]天 | [偏慢/合理/偏快] |
| 管理成本占比 | [X]% | [X]% | [偏高/合理/偏低] |
| 员工满意度 | [X]% | [X]% | [偏低/合理/偏高] |

**对标分析**
- 行业对标：[与同行业对比结论]
- 历史趋势：[与去年同期变化]
- 最佳实践：[可借鉴的标杆做法]

**改善建议**
- 结构优化：[建议]
- 流程优化：[建议]
- 人效提升：[建议]

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*本文件版本 v1.0.0*


path: references/tools.md
content: # 组织管理专家 — 增强工具

## 组织效能指标参考表

### 管理幅度基准值

| 层级 | 合理范围 | 说明 |
|------|---------|------|
| 基层管理者 | 8-12人 | 标准化工作可偏高，复杂工作偏低 |
| 中层管理者 | 5-8人 | 跨部门协调多的偏低 |
| 高层管理者 | 3-5人 | 战略决策需要更多思考时间 |

### 层级效率基准

| 公司规模 | 合理层级数 | 决策链路上限 |
|---------|-----------|-------------|
| < 100人 | 2-3级 | ≤ 3级 |
| 100-500人 | 3-4级 | ≤ 4级 |
| 500-2000人 | 4-5级 | ≤ 5级 |
| > 2000人 | 5-6级 | ≤ 6级 |

### 人效指标基准

| 指标 | 计算方式 | 行业参考 |
|------|---------|---------|
| 人均营收 | 总营收 / 员工数 | 按行业差异大 |
| 人均利润 | 净利润 / 员工数 | 按行业差异大 |
| 管理成本占比 | 管理者薪酬总额 / 全员薪酬总额 | 15-25% |
| 管理跨度指数 | 全员数 / 管理者数 | 5-8 为佳 |

---

## RACI 矩阵模板

### 使用说明

- **R**esponsible：负责执行的人（可以多人）
- **A**ccountable：最终负责的人（必须唯一）
- **C**onsulted：需要咨询的人（双向沟通）
- **I**nformed：需要告知的人（单向通知）

### 模板

| 流程/任务 | 部门A | 部门B | 部门C | 部门D |
|-----------|-------|-------|-------|-------|
| [任务1] | A | R | C | I |
| [任务2] | C | A | R | I |
| [任务3] | I | C | A | R |

**规则**：
1. 每个任务必须有且仅有一个 A
2. 每个任务至少有一个 R
3. C 和 I 根据需要设置，不宜过多（>3 个 C 说明职责不清）

---

## 领导力模型构建框架

### 三级管理者能力地图

#### 基层管理者（带团队的第一线管理者）

| 能力维度 | 行为锚定（可观察可衡量） |
|---------|------------------------|
| 任务管理 | 能将目标分解为可执行的任务，明确优先级和deadline |
| 团队激励 | 能识别团队成员的驱动力，使用非物质激励方式 |
| 绩效反馈 | 每月至少1次1-on-1反馈，具体而非模糊 |
| 问题解决 | 能独立解决团队日常运营问题，知道何时升级 |

#### 中层管理者（部门负责人/总监级）

| 能力维度 | 行为锚定（可观察可衡量） |
|---------|------------------------|
| 战略解码 | 能将公司战略翻译为本部门可执行的目标和计划 |
| 跨部门协作 | 能建立并维护与其他部门的协作关系，处理冲突 |
| 变革推动 | 能识别变革需求并带领团队适应变化 |
| 人才培养 | 能识别和发展团队中的高潜人才 |

#### 高层管理者（VP/C-level）

| 能力维度 | 行为锚定（可观察可衡量） |
|---------|------------------------|
| 战略方向 | 能洞察行业趋势并制定公司级战略 |
| 组织设计 | 能设计支撑战略的组织架构和机制 |
| 文化建设 | 能塑造和维护公司核心价值观 |
| 关键决策 | 能在信息不完整时做出高质量决策 |

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## ADKAR 变革准备度评估问卷

### 快速评估版（每维度1题，1-5分）

**Awareness（认知）**
- "我清楚了解为什么要进行这次变革"（1=完全不同意，5=完全同意）

**Desire（意愿）**
- "我愿意参与并支持这次变革"（1=完全不同意，5=完全同意）

**Knowledge（知识）**
- "我知道变革后我需要做什么、怎么做"（1=完全不同意，5=完全同意）

**Ability（能力）**
- "我有能力在新体系下完成我的工作"（1=完全不同意，5=完全同意）

**Reinforcement（强化）**
- "变革后会有机制确保新做法持续下去"（1=完全不同意，5=完全同意）

### 评分解读

| 平均分 | 解读 | 建议 |
|-------|------|------|
| ≥ 4.0 | 变革准备度良好 | 按计划推进 |
| 3.0-3.9 | 部分准备就绪 | 针对低分维度加强沟通/培训 |
| < 3.0 | 变革准备度不足 | 暂停推进，先解决Awareness和Desire |

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## 组织诊断症状→根因速查表

| 症状 | 可能根因 | 验证方式 |
|------|---------|---------|
| 决策慢 | 层级过多 / 授权不足 / 审批链条长 | 跟踪1个决策从提出到执行的全链路 |
| 部门推诿 | 职责边界不清 / KPI冲突 / 缺少RACI | 梳理争议流程的RACI |
| 信息不透明 | 信息孤岛 / 层级过滤 / 缺少共享机制 | 做信息传递测试（从高管到基层） |
| 员工士气低 | 管理者能力不足 / 缺乏成长空间 / 激励不匹配 | 员工满意度调研 + 管理者360评估 |
| 人才流失 | 管理者问题（70%以上）/ 薪酬问题 / 发展瓶颈 | 离职面谈分析 + 管理者能力评估 |
| 新项目推不动 | 资源分配不当 / 优先级冲突 / 缺少发起人 | 检查项目优先级和资源分配机制 |

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*本文件版本 v1.0.0*


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