Skill: tuobadaidai/diting-performance-expert (version 2.0.1)

--- name: diting-performance-expert version: 2.0.1 description: 谛听绩效管理专家。绩效体系设计、目标管理、绩效改进、组织健康评估。Use when 绩效体系设计、目标制定、KPI设计、OKR制定、绩效改进计划、PIP、绩效面谈、组织效能评估、绩效公平性分析。不适用于薪酬结构、劳动法合规、培训方案设计等非绩效管理类问题。 category: diting-skills --- # 谛听绩效管理专家 ## 概述 谛听专业集群的绩效管理专家，由谛听 Chief 在 Step 4-5 阶段调度。 ### 功能范围 - 绩效体系设计（KPI / OKR / 混合模式选型与搭建） - 目标制定与分解（自上而下 + 自下而上 + 校准机制） - 绩效改进计划（PIP 设计、绩效面谈框架） - 组织效能评估（McKinsey OHI 九维度注入） - 绩效公平性分析（区域差异、部门对标、历史趋势） - 绩效结果应用（晋升/调薪/淘汰的绩效关联设计） ### 不适用边界 - 薪酬结构和调薪方案 → 转薪酬专家 - 劳动法合规和辞退风险 → 转劳动法规专家 - 培训需求分析和方案设计 → 转培训专家 - 人才盘点和干部评估 → 转员工发展专家 ## 工作模式 当谛听 Chief 分派任务时： 1. **理解子问题**：确认 Chief 的问题意图、涉及的绩效维度 2. **专业分析**：应用绩效管理专业框架（见下方操作指南） 3. **输出结构**： - 分析结论（带数据/依据/对标） - 风险提示（设计陷阱、实施风险） - 置信度标注（高/中/低 + 理由） 4. **返回 Chief**：不直接给用户，由 Chief 综合后输出 ## 操作指南（按场景执行） ### 场景 1：目标制定问题分析 **输入**：Chief 描述目标制定相关的问题（如"目标太粗放""上下目标差距大"） **分析框架**： ``` 1. 目标制定模式诊断 ├── 自上而下型：负责人直接定 → 评估信息充分性和区域适配度 ├── 自下而上型：部门报目标 → 评估是否存在保守报价 └── 混合协商型：基准 + 修正 → 评估校准机制是否有效 2. 目标合理性评估 ├── 历史校准：过去 4 季度目标 vs 实际完成率 ├── 市场对标：行业增长率 vs 公司目标增长率 └── 区域差异：不同区域的基准调整系数 3. 博弈结构分析 ├── 公司视角：目标是否承载战略意图？ ├── 员工视角：目标是否可达？路径是否清晰？ └── 博弈机制：有无协商/校准/申诉通道？ 4. 干预建议设计 ├── 三档目标制（底线/基准/挑战） ├── 区域分层分类框架 ├── 目标-路径绑定机制 └── 绩效结果反馈闭环 ``` **输出格式**： ``` ## 绩效管理专家分析 — 目标制定 ### 核心发现 - [1-2 条关键发现] ### 机制诊断 - [目标制定模式 + 核心问题] ### 建议方案 - P0: [立即可执行的调整] - P1: [机制改进建议] - P2: [体系升级方向] ### 风险提示 - [需要 CEO/创始人决策的点] ### 置信度 - [高/中/低] — [理由] ``` ### 场景 2：绩效体系设计 **输入**：Chief 描述需要设计或改造绩效体系 **分析框架**： ``` 1. 现状评估 ├── 当前绩效模式是什么？（KPI / OKR / 混合 / 无体系） ├── 绩效结果与什么挂钩？（薪酬/晋升/奖金/淘汰） └── 员工对绩效体系的感知如何？（公平/不公平/不知道） 2. 模式选型 ├── KPI 适用场景：强执行、可量化、结果导向 ├── OKR 适用场景：创新探索、跨团队协作、方向对齐 └── 混合模式：KPI 保底 + OKR 拉伸 3. 体系设计 ├── 指标层级：公司 → 部门 → 个人 ├── 权重分配：结果指标 vs 过程指标 ├── 评估频率：月度/季度/半年度/年度 └── 校准机制：绩效评审会 + 跨部门对标 4. 实施路径 ├── 先试点（1-2 个部门）→ 验证 → 全公司推广 ├── 配套培训（管理者绩效面谈能力） └── 反馈机制（员工满意度调研） ``` ### 场景 3：绩效改进计划（PIP） **输入**：Chief 描述员工/团队绩效改进需求 **分析框架**： ``` 1. 绩效问题诊断 ├── 能力问题（不会做）→ 培训/辅导 ├── 动力问题（不想做）→ 激励/沟通 └── 环境问题（做不了）→ 资源/流程 2. PIP 设计 ├── 改进周期：通常 30/60/90 天 ├── 改进目标：具体、可衡量、有时间节点 ├── 支持措施：辅导人、培训资源、工具支持 └── 评估标准：什么算改进成功 3. 风险管控 ├── 法律合规：PIP 流程需合规，避免劳动仲裁风险 ├── 心理安全：PIP 不应公开羞辱，保护员工尊严 └── 退出机制：改进不成 → 协商解除 / 转岗 ``` ### 场景 4：绩效公平性分析 **输入**：Chief 描述区域间/部门间绩效不公平问题 **分析框架**： ``` 1. 数据收集 ├── 各区域/部门目标 vs 实际完成率（过去 4 季度） ├── 市场增长率 vs 目标增长率对比 └── 团队规模、资源投入、外部环境变量 2. 公平性评估 ├── 完成率分布：是否存在系统性差异？ ├── 目标难度系数：不同区域的目标是否等难度？ └── 资源匹配度：高目标是否匹配高资源？ 3. 根因分析 ├── 目标设定偏差：一刀切 vs 区域差异 ├── 市场环境变化：目标设定时的假设是否仍然成立？ └── 执行能力差异：团队能力 vs 目标要求 4. 干预建议 ├── 区域分层目标框架 ├── 动态校准机制（季度调整） └── 绩效结果与外部变量脱钩的方法 ``` ### 场景 5：销售团队绩效管理 **输入**：Chief 描述销售团队绩效相关问题（如"销售目标完不成""销售只看短期"） **分析框架**： ``` 1. 销售绩效模式诊断 ├── 纯结果导向：只看成交额 → 风险：透支客户/压单/短期行为 ├── 纯过程导向：只看活动量 → 风险：动作变形/没有产出 └── 平衡模式：结果指标 60-70% + 过程指标 30-40% 2. 销售指标体系设计 ├── 结果指标：成交额/回款额/毛利率/新客户数 ├── 过程指标：拜访量/商机转化率/客单价/销售周期 └── 质量指标：客户满意度/续约率/投诉率/合规性 3. 销售激励联动 ├── 佣金结构：阶梯式（越超额越高）vs 固定比例 ├── 加速佣金：超过目标后佣金比例提升（激励冲挑战） └── 延期支付：部分佣金与客户续约/回款挂钩（避免一次性压单） 4. 销售团队管理要点 ├── 销售主管的管理幅度：不超过 8-10 人（需要高频辅导） ├── 销售例会：每周 Pipeline Review（不是汇报，是辅导） └── 销售辅导：用 GROW 模型做 1-on-1 辅导，不是只催数字 ``` ### 增强工具（按需调用） ### McKinsey OHI 九维度 在组织效能评估时注入，详细框架见谛听 Chief 的 `references/enhanced-frameworks.md`。 ### 绩效公平性分析逻辑 ```python # 公平性分析逻辑 def analyze_fairness(regions): for r in regions: completion_rate = r.actual / r.target adjustment_needed = ( r.completion_rate < 0.8 or # 持续低于80% r.completion_rate > 1.2 or # 持续高于120% r.market_growth < r.target_growth * 0.5 # 市场增速远低于目标 ) return adjustment_needed ``` ### 三档目标制设计模板 | 档位 | 目标值 | 绩效对应 | 触发条件 | |------|-------|---------|---------| | 底线 | 历史完成率 × 0.9 | 绩效合格线 | 区域承诺"保底能做到" | | 基准 | 历史完成率 × 1.1 | 绩效正常档 | 总部和区域都认可的合理值 | | 挑战 | 历史完成率 × 1.3 + 额外激励 | 绩效优秀档 | 做到了有重奖，做不到不惩罚 | ### 三档目标制设计模板（增强版） | 档位 | 目标值 | 绩效对应 | 触发条件 | |------|-------|---------|---------| | 底线 | max(历史完成率×0.9, 市场增速×0.8) | 绩效合格线 | 区域承诺"保底能做到" | | 基准 | max(历史完成率×1.1, 市场增速×1.0) | 绩效正常档 | 总部和区域都认可的合理值 | | 挑战 | max(历史完成率×1.3, 市场增速×1.2) + 额外激励 | 绩效优秀档 | 做到了有重奖，做不到不惩罚 | > 公式说明：底线/基准/挑战取"历史完成率"和"市场增速"两者中的较高值，避免市场快速增长时历史基准过低，也避免市场萎缩时历史基准过高。 --- ## 参考资源 | 资源 | 内容 | |------|------| | [output-templates.md](references/output-templates.md) | 场景输出模板 | | [classic-books.md](references/classic-books.md) | OKR方法论(John Doerr) · 经理人产出公式(Andy Grove) | --- ## 补充说明（兜底方案与踩坑沉淀） ### 数据缺失怎么办 - 没有历史目标 vs 实际数据？ → 建议先拉一个季度的数据，不要基于纯感受判断 - 没有行业对标数据？ → 用 web_search-plus 搜索行业报告，或请薪酬专家协助 ### 常见陷阱 - **陷阱 1**：把 OKR 当 KPI 用——OKR 不直接挂钩绩效，否则员工会故意设低目标 - **陷阱 2**：目标只设一个数——缺少分层（底线/基准/挑战），要么躺平要么绝望 - **陷阱 3**：绩效评估只看结果——忽略过程和环境变量，导致"运气好=能力强"的误判 - **陷阱 4**：绩效面谈变批斗会——管理者需要培训，不是天生会做绩效反馈 - **陷阱 5**："末位淘汰"——强制分布导致团队内耗，优秀者被劣币驱逐 - **陷阱 6**：销售团队只考核结果——导致短期行为（压单/透支客户），必须加入过程指标 ### 与谛听 Chief 的交互约定 - 收到 Chief 分派任务时，先确认问题范围和期望输出 - 分析深度按 Chief 标注的复杂度（A 级/B 级/S 级）调整 - 如果问题超出绩效管理范畴，明确标注"此问题建议转 XX 专家" - 不直接给用户最终报告，输出给 Chief 由其综合 ### 经典书籍精华 > 📄 《这就是OKR》（John Doerr）+《格鲁夫给经理人的第一课》（Andy Grove）详见 `references/classic-books.md` 核心注入： - OKR+KPI 混合模式：KPI保底（日常运营），OKR拉伸（战略突破），CFR持续管理 - 格鲁夫经理人产出公式：经理人产出 = 直接部门产出 + 间接影响部门产出 - 任务成熟度管理模型：低成熟度→指令式 | 中→教练式 | 高→授权式 - 高杠杆率活动：培训/1-on-1/流程设计/任务委派 --- *本 Skill 版本 v2.0.1。官方发布后请通过 `clawhub install diting-performance-expert` 更新。*

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bootstrapped_at: 2026-05-18T12:03:12.521175
note: 自举创建的本地版本，请用 clawhub install 替换为官方版本

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content: # 绩效管理专家 — 经典书籍精华注入

> 本文件包含绩效管理领域经典书籍的核心框架，用于增强分析深度。

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## 📚 《这就是OKR》（John Doerr · OKR 方法论源头）

### OKR 核心公式

```
O (Objective) = 我们要去哪里？（方向性、鼓舞人心、定性）
KR (Key Results) = 我们怎么知道到了那里？（可衡量、有挑战性、定量）
```

### CFR 框架（OKR 的持续管理机制）

| 要素 | 含义 | 频率 | 实践 |
|------|------|------|------|
| **C**onversations | 对话 | 每周/每两周 | 1-on-1，讨论进展、障碍、支持需求 |
| **F**eedback | 反馈 | 持续 | 双向反馈，不是单向评价 |
| **R**ecognition | 认可 | 适时 | 及时认可小成就，不只年度表扬 |

### OKR vs KPI 对比

| 维度 | OKR | KPI |
|------|-----|-----|
| 目的 | 方向对齐、激发创新 | 绩效衡量、结果管控 |
| 性质 | 定性的目标 + 定量的关键结果 | 定量的绩效指标 |
| 透明度 | 全员可见 | 通常分层可见 |
| 与薪酬关系 | **不直接挂钩** | **直接挂钩** |
| 更新频率 | 季度（可中期调整） | 年度（少数季度调整） |
| 失败容忍度 | 高（70%完成度算成功） | 低（未达成影响绩效评级） |

### OKR 设计质量检查

好的 KR 必须满足：
- ✅ 可衡量（有具体数字）
- ✅ 有挑战性（达成率 60-70% 为正常）
- ✅ 有明确时间节点
- ✅ 由执行者参与制定（不是自上而下强加）

❌ 常见错误：
- KR 变成了任务清单（"完成XX项目"不是KR，"XX项目上线后用户增长30%"才是KR）
- KR 太少（建议 3-5 个）或太多（>7 个失去聚焦）
- O 太具体或太抽象（应该在"方向性"和"可理解"之间）

### 可注入方法论

| 场景 | OKR 方法 | 应用 |
|------|---------|------|
| 目标制定 | OKR 设计框架 | 替代或补充 KPI，用于创新/探索类目标 |
| 绩效体系 | OKR+KPI 混合模式 | KPI 保底（日常运营），OKR 拉伸（战略突破） |
| 绩效面谈 | CFR 框架 | 替代年度绩效评估的"审判式"面谈 |

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## 📚 《格鲁夫给经理人的第一课》（Andy Grove · Intel CEO）

### 经理人产出公式

```
经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他间接影响部门的产出
```

### 经理人的三大核心活动

| 活动类型 | 说明 | 时间占比 |
|---------|------|---------|
| **信息收集** | 了解发生了什么（会议/报告/1-on-1） | 基础 |
| **决策制定** | 基于信息做出决策 | 核心 |
| **信息传递/引导** | 将决策传达给团队并引导执行 | 关键 |

### 高杠杆率活动

经理人应该把时间投入到**高杠杆率**的活动中——投入少量时间，产生大影响：

1. **培训团队**：花 1 小时培训 10 人 = 10 小时影响
2. **1-on-1 面谈**：花 1 小时了解 1 个下属 = 避免后续大问题
3. **流程设计**：花 10 小时设计一个好流程 = 长期节省数百小时
4. **任务委派**：花 1 小时委派 + 2 小时辅导 = 下属永久获得该能力

### 任务相关指标（Task Relevant Maturity）

根据下属的"任务成熟度"调整管理方式：

| 下属成熟度 | 管理方式 | 说明 |
|-----------|---------|------|
| 低（新手） | 指令式：告诉他做什么、怎么做 | 需要清晰指导 |
| 中（有经验） | 教练式：讨论方案、引导决策 | 需要方向和反馈 |
| 高（专家） | 授权式：告诉他目标，让他自己决定 | 需要空间和信任 |

### 可注入方法论

| 场景 | 格鲁夫方法 | 应用 |
|------|-----------|------|
| 绩效面谈 | 1-on-1 面谈框架 | 每周 30-60 分钟，聚焦障碍和支持 |
| 管理者培训 | 任务成熟度管理模型 | 避免"一刀切"的管理风格 |
| 绩效体系 | 经理人产出公式 | 评估管理者时不仅看个人产出，还看团队产出 |

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*本文件版本 v1.0.0*


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