VPoEとして、曖昧で複雑なVPoEの役割を一回整理した

# はじめに

LITALICOの亀田です。
執行役員VPoEとしてプロダクト開発や組織づくりに携わっています。

- Qiita: @kamesennin 
- X(Twitter): [ka_me_sen_nin](https://twitter.com/ka_me_sen_nin)

この記事は、[LITALICO Engineers Advent Calendar 2024](https://qiita.com/advent-calendar/2024/litalico) 1日目の記事です。

# 本記事の前提

タイトルについて書く前に、
どんな会社でどんな経験をしている人が書くのかで前提が変わるので軽く紹介します。

### 事業概要

LITALICOの事業はかなり多種多様です。

障害福祉領域を中心に、子ども・成人・高齢者に向けて、学ぶ・働く・暮らすなど多様な観点からのサービスを提供しています。具体的には

* BtoC（障害のある方・ご家族向け）の店舗型の支援サービスやライフプランニングのサービス
* BtoC（障害のある方・ご家族・従事者向け）のマッチングプラットフォームやHR系のサービス
* BtoB（福祉事業所・介護事業所向け）のSaaS型のサービス
* BtoB（学校向け）のパッケージ型ソフトウェアサービス

です。最近はグループ会社の数も6~7つほどに増えました（2024年10月時点）。
海外（米国）にも進出しています。

![スクリーンショット 2024-11-09 21.22.41.png](https://qiita-image-store.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/0/62609/408f3dd9-1e7b-e9fa-c3da-060d06bd5019.png)

参考： [2025年3月期第2四半期 決算説明資料 株式会社 LITALICO](https://files.litalico.co.jp/assets/f527f6570c4e4f75b7e28a5cc9d765af/ed5a29a4bd814e09982a56819cc0343b/(JP)FY2024H1.EarningsPresentation.pdf)

### 全社のプロダクトやシステム

自社で開発・運用が必要かつ、責任持つには特定レベルの専門性が必要な単位を内製の1システムと定義した時に、システム単位では50~60あります。

更に、上記システムの組み合わせで構成される、かつユーザーへの提供価値や戦略を考えるべき単位を1プロダクトと定義したときに、15~20ほどのプロダクトがあります。

また、システムとは事業に紐づくプロダクト開発だけではありません。

* コーポレート組織（人事、採用、財務、経理、法務など）の生産性向上
* 自社福祉施設のDX化（ハードウェア整備など店舗IT化の支援）
* エンプロイーエクスペリエンス向上のITインフラ整備

など多岐にわたります。

### 全社の売上や利益

2024年3月期第2四半期の決算説明資料で公開している業績予想は以下です。

- FY2024の売上: 355億円
- FY2024の営利: 33億円

20期目。国内の障害福祉領域ではトップクラスに規模が大きいです。

### 組織

2024年10月時点で従業員は5,000名近くです。そのうち多くが店舗事業での支援者の方々で、弊社のコアであり、最大の強みと私は考えます。

全社の組織構造は以下3つの本部から構成されるマトリクス型組織です。

- 事業本部: 各事業運営を行う組織
- コーポレート本部: 財務管理や経理、採用や人事、などの管理部門組織
- プロダクト本部: エンジニア、デザイナー、PdMやマーケター、コンテンツ開発等の専門組織

エンジニアが所属するプロダクト本部は「個別事業やコーポレート組織を支えるプロダクトやシステム、マーケやコンテンツ開発を各組織に入り込んで推進」する役割だけでなく、

多様な事業ドメインによらず、共通で整備できる全社横断での「守るべきものを守る仕組み（情報セキュリティやリスクマネジメント、コンテンツ等の品質管理）」「成果最大化を狙う取り組み(相互送客のようなマーケティング施策、データ基盤やシステム共通化)」も担います。

### 自身

私は、株式会社LITALICOには2012年に入社しています。

エンジニアがほぼ0の状態からソフトウェアエンジニアのキャリアから始まり、現時点では200名ほどのエンジニア組織の管掌をしながら、30名のデザイナーや20名のPdMの皆さんとワンチームでお仕事をしています。

執行役員VPoEとして2020年から正式に就任しています。肩書がつく前後で全く動き方は変わっていない点と、肩書にこだわりない働き方はするのですが、CTOと二頭体制を組む構造は2020年より前から続いていて、組織を作るという意味でCTOとどういう役割分担であるべきかは考える機会が多かったです。

自然とVPoEという役割について考えていたのかもしれません。

![スクリーンショット 2024-11-10 19.54.15.png](https://qiita-image-store.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/0/62609/37cceca3-f6c1-72b0-4be8-535b306db170.png)


# 何を書くか

IT企業の世界ではだいぶ広まってきたVPoEという役割について

* そもそもこういった役割は必要なのか
* 必要だとしたらどういう役割か
* どういう人がいると良い方向に動くのか
* どういう専門性が求められるのか

などをエンジニア・プロダクト組織の拡大を見ながら、その立場として考えて試行錯誤してきました。

自身が出来ていないことも棚に上げますが、自社の組織戦略を考える土台の情報の1つに、また他社で技術組織経営を行う皆さんと議論して高め合う材料にもなればと思い、書き上げます。

# 本記事のVPoEの前提

企業によって「VPoEは不在でCTOが一人」「CTOとVPoEの二頭体制」「CTOとVPoEとVPoDの三頭体制」「CTOとVPoEとCIOの三頭体制」「事業領域ごとにCTO・VPoEを立てて、全体をマネジメントするCTOが存在」など組織規模や扱うドメインや関連性の遠近によって分け方は様々と思います。

さらにはCPO（プロダクト）、CDO（デザイン）、CMO（マーケティング）などのトップマネジメントの存在にも動き方は影響を受けます。

![無題のプレゼンテーション (1).png](https://qiita-image-store.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/0/62609/d43305a9-4a22-fac2-0747-06d725251a74.png)

本記事では

* 100~300名規模、事業やプロダクトが複数ドメインにまたがってある組織
* 組織全体をCTO、VPoEで管掌している組織
* CPO、CDO、CMOなど機能組織のリーダーも存在する組織

という前提に立ちます。

弊社特有の環境の影響もあると思いますし、「組織規模（中小、スタートアップ、大手）」や「事業フェーズ（プロダクト拡大期における課題、急成長におけるエンジニア文化の維持）」や組織構造（領域ごとに組織を分割、あるいは1つの組織）」でも異なるでしょう。

どういった環境が前提なのか、ここは一致するが、ここは当てはまらないなど、周りの皆さんとの議論のきっかけになったら十分良いとして、以下書きます。


# VPoEとはどういう役割か

### 参考記事から定義を抜粋

定義は様々ですが、上記前提にたって、いろいろ調べてきた中で「[VP of Engineering in Japan - What You Need to Know](https://www.wahlandcase.com/blog/vpoe-need-to-know)」というWahl+Case社の記事が私の考えに最も近いため、以下そこから抜粋します。（日本語翻訳間違っていたらごめんなさい）

#### VPoEの役割

- VPoEの役割は急速に変化している。技術革新が進む中で、企業のエンジニアリング部門のトップとして、ただの技術力以上のスキルが求められる
- VPoEには戦略的リーダーシップや、迅速かつ柔軟にチームを動かせる能力が重要視されている

#### 日本企業でのVPoEと他部署の関わり

* VPoEは通常、プロダクトマネジメント、マーケティング、セールスなどの部門と密接に協力し、技術開発が企業全体の戦略や市場のニーズに合致するように動く

#### 日本企業でのVPoEの一般的な経歴

- VPoEは多くの場合、エンジニアリングやテクノロジーのバックグラウンドを持ち、プロジェクト・マネジメントやチーム・リーダーシップの経験が豊富に求められる

#### VPoEに必要なスキル

1. ビジネス知識と戦略的思考
    - VPoEは技術面だけでなく、ビジネスの全体像を理解することが求められる
    - 技術部門の戦略を会社全体の目標に結びつけ、成長のための長期的な視点を持って判断できる必要がある
    - そのためには、エンジニアリング以外の部門とも積極的にコミュニケーションを取り、部門横断的な戦略を立てるスキルが重要
2. コミュニケーションとコラボレーション
    - VPoEは、CEOやCFOなどの経営陣や、他のチームと頻繁にやり取りを行う
    - そのため、明確で説得力のあるコミュニケーションスキルが欠かせない
    - また、部下のエンジニアやチームリーダーとも円滑なコミュニケーションを図り、彼らの信頼を得ることが重要
3. チームの成長と文化づくり
    - VPoEはチームの士気を高め、成長を促す環境を構築する役割も担っている
    - 彼らは新しい技術やトレンドを導入し、チーム全体のスキルアップをサポートする
    - さらに、VPoEが作る企業文化は、部下が意欲的に働ける環境に直結する
    - そのため、採用や人材育成にも注力する必要がある
4. 技術的知識と適応力
    - VPoEとしての技術的知識は、特に技術的な意思決定を行う際に大きな強みになる
    - 最新の技術トレンドに敏感であり、必要に応じてチームに適応力を促すリーダーシップが求められる
    - しかし、VPoEは全ての技術を自分で詳細に把握する必要はなく、専門家である部下と協力しながら適切な意思決定をする能力が求められる

上記を元に以下、私の経験を踏まえた考えを展開します。

### 上記を踏まえた私の考え

#### VPoEは◯◯の責任者という特定領域の長ではない = そういう期待ではない

* 具体職種に責任を持つより、テクノロジーを軸に周辺領域はみ出した知見を有して、横断的な成果にコミットメントをする意識が求められる
* Wahl+Case社の記事から読み取れるよう、◯◯の専門性ではなく「戦略的思考、コミュニケーション、文化、適応力」など要求スキルがポータブル中心である

#### 「CTO/CIO（一部CPO/CDO/CMO)にとってのVPoE」は「CEOにとってのCoS（Chief of Staff）」が近い

CoSとは、Harvard Business Reviewの「[The Case for a Chief of Staff](https://hbr.org/2020/05/the-case-for-a-chief-of-staff)」を参考に記載します

* 最も洗練されたCoSとは
    * CEOを支援し、方針を考え、設定し、それが確実に実行されるようにする
    * CoSは問題を予測し、外交を必要とする問題には特に敏感
    * CEOとCoSの関係は成功の鍵となり、効果的なアドバイスとパフォーマンスの向上に貢献
* CoSの仕事を5つの役割に分類
    * リーダーとシニアチームのための航空管制官
    * サイロ化されたままになってしまう仕事の流れをつなぐ統合者
    * リーダーシップチームと組織全体をつなぐコミュニケーター
    * リーダーが縄張りを考慮することなく広い視野を必要とするときの正直なブローカー
    * 真実の語り手として、そして組織のアジェンダを持たない相談相手

#### VPoEがパートナーとして特に強く意識すべき経営陣と関わり方

CTOやCIOなど

* CTOやCIOは経営戦略や事業戦略を元に、実現するためのシステムのアーキテクト戦略、プロセス上発生するリスクやコスト、実行プランと最終成果等に責任を持つと考えます
* 失敗した時に場合によっては甚大となる無駄なコスト、またITは生活に浸透した結果、情報漏洩やサービス停止による顧客の生活に大きく影響を与えるリスクすらあります
* 逆にうまくやればその難易度から、競合優位性を生み出せる分野です。他社成果に大きなレバレッジを効かせるが、変数が大変多く判断が難しいものなので、できるだけ時間を使い、集中できる必要があります
* CEOにとってのCoSの通り、CTO/CIOが技術に集中できる状況を作るのがVPoEの重要な役割の1つです

CMOやCDOやCPOなど

* マーケティング、プロダクトマネジメント、デザインなど各職種に特化した役割がいます。プロダクト戦略/成果、デザインやブランド戦略/成果、マーケティング戦略/成果に責任を持ちますが、エンジニアリングとの連携が基本は欠かせない職種です。
* プロダクト開発やテクノロジー領域に近い他CXOとの柔軟な連携（ex.戦略面の接続と実行プランの整合性、組織間の柔軟なコミュニケーションやプロセスの整備）が生まれる状況を作るのがVPoEの重要な役割の1つです

CROなど

* 営業やカスタマーサクセス組織など、レベニュー戦略全般に対して（ex.マーケ戦略、営業戦略やカスタマーサクセス戦略）、技術組織とレベニュー組織の翻訳家としての役割は重要になります
* 現場のエンジニアリングマネージャーやCTOが行う場合もありますが、どんな状況であれ、技術的な内容を分かりやすく説明し、業績を支援する方法を提案することで背中を預けあえる状況を作るのがVPoEの重要な役割の1つです

CEOやCFOなど

* コスト/投資配分、ROIの妥当性、全社戦略に整合性あるかつ大きな成長が導ける経営判断を行うCEOへの現場判断の翻訳、先行投資も含めた投資と中長期も含めたリターンの妥当性をCFOが判断できる用に必要な情報整理とコミュニケーションを取るべきであり、それはある種横断的に見ているVPoEは説明しにいっても良いのでは・できるようになっているのでは考えます。これを誰がどの責務で担うのかは、会社の体制や状況によって変わるでしょう

#### 具体的な業務として動くこと

技術のある程度深く広い専門スキルを土台として、全社経営の戦略を理解し、それに必要なあらゆる取り組みを行うことです。

具体的には、開発組織全体の投資配分や優先順位策定、開発生産性の定義と改善、採用と組織カルチャーの情勢、組織内外のコミュニケーション課題の解決、現場マネジメントで解決しきれない事業課題の解決、ときにはシステムのトラブルシューティングやプロジェクトマネジメントの推進、経営戦略・技術戦略・デザイン戦略・プロダクト戦略・マーケティング戦略の一貫性ある接続、など多種多様に、渡る可能性があると考えます。


#### 上記を踏まえて簡単に言うと

全社視点で、CTO、CIOなど近い距離のCXOを第一に、CPOやCMOやCDOなど周辺領域の個々専門家も含めた、パフォーマンス最大化と組織の分割で低下するパフォーマンスを最小化することで、CEO・CFOの視点での成果最大化にコミットメントをすることと考えます。

#### 補足

テクノロジーを軸に物事が進むことが多いため、以下のような組織図が本記事におけるVPoEの位置としては近いです。

VPoEとVPoPを1人の人が兼任する事例もある開発組織400-500名の組織で聞きましたが、イメージは近いです。私も組織図上、プロダクトマネジメント組織、デザイン組織を兼任して深くに入っていますし、マーケティング組織も近い位置で仕事をしています。

![スクリーンショット 2024-11-10 21.25.30.png](https://qiita-image-store.s3.ap-northeast-1.amazonaws.com/0/62609/e17c5158-439b-e449-bb42-076285fc8923.png)

CTOと同様の距離感で、各組織長のパートナーになることを目指しても良いと思います。兼任による進めやすさは相当大きいと実感しています。VPoEとVPoPが別の人が担った時に上手く回るかは今はわからないです。


# なぜVPoEが必要になるか

VPoEのように、組織の接続点になる人は、組織間連携がスムーズに進んでいるから不要ではなく、存在することで成果が増大される役割です。その責任と高い意識を持って動くことで、それが実現されると考えます。

1プロダクトなら良いですが、組織が多様になると、安定性を求めて事業・組織単独に目が行くことは組織内の人間の行動原理である、が前提にあります。

それを高いポータブルスキルとパーソナリティで円滑にするのは、人間が作る組織である以上、仕組み化でもカバーしきれない範囲がある以上、成果を拡大させるために重要な役割と思います。

1点、成果の定義がしづらいので、強い意志と自ら出すべき成果を定義し、また日々変わる可能性ある事業状況も客観的に見て、向かうべき先を適宜調整することも求められます。

とても大変ですが、そのスタンスで望むことは、大きな成長とキャリアアップ、自身だからこそのサービスや経営への貢献が行えて、エネルギッシュでやりがいある仕事と考えます。

# VPoEのキャリアパスや成長戦略

### VPoEが最終的にどのようなキャリアパスを描くか

Wahl+Case社の記事では、CEO、COO、CPO、CTOなどCXOへの多様なパスがあると書かれています。

確かに、技術スキル初め、周辺領域の専門性と課題解決に取り組んでいった結果、エンジニアリングの知識を活かしつつ、製品開発やビジネス戦略にも精通することが出来て、企業全体の成長をリードするなども可能性としてはあると思いました。

そういったステップで経営者が育っていく事例は、多くは聞かないですが、私はチャレンジしながら1つのキャリアのあり方を作っていけたら良いです。

テックカンパニーが成長する過程ではどのフェーズでも必要になるかつ、会社と共に成長しながら、柔軟かつ長期的に関わり続けられやすいという意味でも、1つの企業の成長を支える鍵に役割となるかもしれません。

### VPoEになるための成長戦略

エンジニアリングへの多職種にはない深い知見がこの職種ならではの強みです。まずはソフトウェアエンジニアとしての十分な経験が必要と考えます。

ビジネス課題、事業課題にはみ出して取り組み続けることで自然と総合力は磨かれるのではと思います。その場その場である、重要な課題へ自ら最前線に立って取り組み、経験値を積むしかないのではないでしょうか。

そういったコミットメントと中長期のモチベーション維持ができるかどうかもキモかと思います。

具体的に身につけるべき役割は、以下5つの観点で整理をしました。

1. 深い技術的専門知識と経験
    * 第一に技術部門をリードする役職であるため、エンジニアリングの基礎や最新技術に対する知識を持っていることが重要で、プロジェクトやプロダクト開発の経験を積み、技術的な問題解決に長けていくこと
2. ビジネス理解と戦略的思考
    * 技術力だけでなく、ビジネス戦略にも精通し、企業の目標達成を支援できることが重要
    * プロダクトの市場価値、顧客のニーズ、ビジネスのKPIなどを理解し、エンジニアリングの視点から戦略を立案できるプロダクトマネージャーの役割の深く理解し、はみ出して支援していくこと
3. チームマネジメントとリーダーシップスキル
    * チームを効果的に率い、モチベーションを高め、個々の成長を促す能力が重要
    * 特に、メンタリングやパフォーマンス管理、チームの文化作りが重要で、異なるバックグラウンドやスキルセットを持つメンバーをまとめ、統率力を発揮すること
4. クロスファンクショナルなコミュニケーション
    * プロダクトマネジメントや営業、マーケティングなど他部署と協力しながら、エンジニアリング部門の視点を組織全体に広めることが重要
    * 特に、エンジニアリング以外の人々に技術的な内容を分かりやすく説明し、チームの業績を支援する方法を提案できる能力を持つこと
5. 結果志向と継続的な学習意欲
    * プロセスや組織改善を通した成果向上が重要な役割でありながら、常に最終結果を目的として動くことが重要
    * 技術の進化が早い分野であるため、最新技術やトレンドを追求し続けることも求められる。新しい技術やプロセスの導入を評価し、チームの改善につなげること


# 最後に

改めて整理をしていて、まだまだ私は未熟者ですし、真に本記事のように成果が出せるVPoEとは果てしない旅であり、10年、20年とかかるものと感じました。

今回はVPoEについてまとめましたが、組織の役割に正解はないですし、他社がこうだから自社もこうすべきとそのまま当てはめたら、失敗することもあります。ただ、土台となる考えを知り、それは何を前提にしたフォーマットやナレッジなのかを理解し、自社の前提との差分から、ではどう取り組むと良いかを考えることが重要と思います。

社長目線で物事を考えることは弊社社長に鍛えられ、好奇心の赴くままにプロダクトや事業や組織など幅広くコミットメントすることが自身の特性とあっていたので、自然とVPoEという役割は向いていたのかもしれません。

自身の特性にフィットする役割をどう個として見つけるか、組織全体で個の強みが生きる配置はどうするかは、組織運営の面白さの1つです。企業規模・組織規模も今後より拡大し、多様になる中で、本記事の定義はアップデートされる可能性もありますが、引き続き精進して参ります。

さて、こんな株式会社LITALICOですが、もしご興味もってくださったらぜひ一度お話しましょう。
ご連絡ください。
X(旧Twitter): [@ka_me_sen_nin](https://twitter.com/ka_me_sen_nin)

それでは、明日(12月2日)のLITALICOのアドベントカレンダーは

* @yuichirofujita さん: マネージャを引き継いだら最初の3ヶ月くらいでやること
* @t-konta さん: エラーメッセージの役割とフォーマットの工夫
* @t-konta さん: エンジニア面談の受け入れ側の視点

の3記事です。
今年のLITALICOのアドベントカレンダーも様々な記事をお送りしていきます！お楽しみに！