新規事業、自社でやるか？子会社でやるか？


# Q1.子会社と関連会社は何が違うの？

子会社と関連会社の違いは、主に支配度合いと経営の影響力にあります。

簡単に言うと、株式の保有比率と経営に対する影響度合いが、子会社と関連会社を区別する主な要因です。子会社は親会社の影響下に強くあり、関連会社はそれよりは独立性が高いと考えられます。


###  子会社

親会社が50%以上の株式を保有している会社です。
親会社は子会社の経営に対して強い影響力を持ちます。
親会社は子会社の意思決定プロセスに直接関与し、経営方針や事業戦略を大きく左右することができます。

### 関連会社

親会社が20%から50%未満の株式を保有している会社です。
親会社の影響力は子会社ほど強くはありませんが、ある程度の経営上の影響を持ちます。
親会社は関連会社の経営に参加することができますが、完全な支配はできません。

| 特徴                 | 子会社                                                                                     | 関連会社                                                                                     |
|---------------------|------------------------------------------------------------------------------------------|---------------------------------------------------------------------------------------------|
| **株式保有比率**       | 親会社が50%以上の株式を保有                                                               | 親会社が20%から50%未満の株式を保有                                                          |
| **経営への影響力**     | 親会社は子会社の経営に対して強い影響力を持ち、経営方針や事業戦略を大きく左右することができる | 親会社の影響力は子会社ほど強くはないが、ある程度の経営上の影響を持つ                       |
| **意思決定プロセスへの関与** | 親会社は子会社の意思決定プロセスに直接関与し、経営方針や事業戦略に影響を及ぼす             | 親会社は関連会社の経営に参加することができるが、完全な支配はできない                       |
| **経営の自立性**       | 子会社は親会社の指導のもとで運営されることが多く、自立性は限定的であることが一般的         | 関連会社はより自立した経営を行うことが可能であり、親会社からの指示よりも独自の判断が優先されることが多い |



# Q2.企業が子会社や関連会社を設立する理由は?

事業運営の柔軟性の向上、リスクの分散、資本調達の機会拡大など、多くのメリットが存在します。

### 意思決定の迅速化と専門性の強化：

子会社を設立することで、新規事業や特定分野に特化した事業を迅速に展開できます。
独自の経営体制により、特定の市場や技術に特化し、専門性を高めることが可能です。

### リスクの分散：

新規事業に伴うリスクを、親会社から分離し、子会社に限定することができます。
これにより、失敗した場合の親会社への影響を最小限に抑えることが可能です。

### 資本調達と投資の機会：

子会社が成功し、上場することで、資金調達の機会が生まれます。
他の企業からの出資を受けやすくなり、投資拡大の機会を提供します。

### 影響力の管理：

親会社は、事業内容や経営方針に応じて、子会社か関連会社を選択します。
子会社では強い影響力を維持し、関連会社では独立性を保ちつつ一定の影響を保つことができます。

### 市場へのアプローチの多様化：

異なるブランドや事業モデルを通じて、より幅広い市場にアプローチできます。
特定の地域や市場に特化した子会社や関連会社を通じて、市場への浸透を深めることが可能です。

# Q3.新規事業を始めるとき、自社の事業部で行うか、子会社で行うか？

規事業を始める際に、自社内の事業部で行うか、新たに子会社を立ち上げて行うかの意思決定は、以下の要素に基づいて行われます。

### 事業の性質と戦略：

新規事業が既存の事業ラインやブランドイメージと密接に関連している場合、自社の事業部内で展開することが望ましいかもしれません。
一方、事業が全く新しい分野である場合や、特定の技術や専門知識を必要とする場合、子会社を設立して専門性を強化する方が適切です。

### リスクとコントロール：

新規事業に伴うリスクが高い場合、そのリスクを子会社に分離することで、親会社の財務安定性を保護することができます。
親会社が新規事業に強いコントロールを望む場合は、自社の事業部で管理することが理にかなっています。

### 資本と資源の配分：

子会社を設立することで、特定の事業に必要な資本や資源を集中的に配分できます。
自社の事業部で行う場合、既存の組織や資源を有効活用し、効率化を図ることが可能です。

### 市場の反応とブランドイメージ：

新規事業が既存の顧客ベースや市場イメージに影響を与える可能性がある場合、ブランドイメージを保護するために子会社を選択することがあります。
逆に、既存のブランド力を活用して市場に迅速に進出する場合は、自社の事業部を利用することが有効です。

### 柔軟性と成長の機会：

子会社は、新規事業を迅速に拡大し、必要に応じて事業モデルを調整するための柔軟性を提供します。
自社の事業部で行う場合は、組織内の既存の知識や経験を活用することができます。
これらの要素を総合的に考慮し、事業の将来性、リスク、資源配分、市場のポジショニングなどを基に、最も適切な選択を行います。

# Q4.意思決定の変数とプロセスを整理すると？

新規事業の意思決定プロセスを理解するために、問題を理解し、関連する変数を特定し、それらに対応する数値を抽出し、計画を立てて意思決定に至る過程を定式化してみます。

## 1. 問題理解

- 目的：親会社は新規事業を開始する際の、自社の事業部か子会社かという選択肢の新規事業に関する最適な選択を行う
- 焦点：新規事業の性質、リスク、資本と資源、市場反応、組織の柔軟性

## 2. 関連する変数の整理

- A. 事業の性質と戦略的フィット（新規事業が親会社の既存事業とどれだけ密接に関連しているか）
- B. リスクとコントロール（新規事業のリスク度合いと親会社のコントロールの必要性）
- C. 資本と資源（新規事業に必要な資本と資源）
- D. 市場の反応とブランドイメージ（市場への影響と親会社のブランドイメージ）
- E. 柔軟性と成長の機会（新規事業の成長と適応性）

## 3.計画とプロセスの整理

## プロセス

### 事業の性質と戦略的フィット（A）の評価：
- 親会社の既存事業との関連性を分析
- 密接な関連があれば、自社の事業部で行うことを検討
- 関連性が少ないまたは全く新しい事業であれば、子会社を検討


### リスクとコントロール（B）の評価：
- 新規事業のリスクを評価し、親会社の全体的なリスク許容度を考慮
- リスクが高い場合は、子会社を検討してリスクを分離
- 強いコントロールが必要な場合は、自社の事業部を選択

### 資本と資源（C）の評価：
- 新規事業に必要な資本と資源を見積もる
- 大規模な資本投資が必要な場合は、子会社の設立を検討
- 既存の資源を活用できる場合は、自社の事業部で行うことを検討

### 市場の反応とブランドイメージ（D）の評価：
- 市場の反応と親会社のブランドイメージに対する影響を評価
- ブランドイメージに大きな影響がある場合は、子会社を検討して分離
- 既存のブランド力を活用できる場合は、自社の事業部で行うことを検討

### 柔軟性と成長の機会（E）の評価：
- 新規事業の柔軟性と成長潜在力を評価
- 成長と適応性が鍵となる場合は、子会社の設立を検討
- 既存の組織構造内で効率的に運営できる場合は、自社の事業部で行うことを検討


| カテゴリ                       | 変数                 | 説明                                             | 例値               |
|-------------------------------|----------------------|--------------------------------------------------|--------------------|
| 事業の性質と戦略的フィット (A) | 技術的関連性         | 既存事業との技術的な相互作用や互換性             | 0.8                |
|                               | 市場関連性           | 既存事業との市場セグメントや顧客基盤の重複度     | 0.7                |
|                               | 製品/サービスの相補性 | 既存の製品ラインアップとの相補性                 | 高い/低い          |
|                               | 戦略的シナジー       | 長期的な企業戦略との整合性                       | 良好/不十分        |
| リスクとコントロール (B)       | 市場リスク           | 新規事業の市場受容度や競争環境の不確実性         | 高い/低い          |
|                               | 運用リスク           | 運営上の効率性や実行可能性のリスク               | 中程度            |
|                               | 財務リスク           | 投資回収期間、収益性のリスク                     | 高い/低い          |
|                               | 法規制リスク         | 業界の法規制やコンプライアンスのリスク           | 存在する/存在しない |
| 資本と資源 (C)                 | 初期投資額           | 新規事業に必要な初期資本の規模                   | 1000万円          |
|                               | 人的資源             | 必要な人材の種類と数量                           | 20人              |
|                               | 物理的資源           | 設備、土地、建物などの物理的な資源の必要性       | 必要/不要          |
|                               | 技術的資源           | 特許、ノウハウ、技術基盤の必要性                 | 存在する/存在しない |
| 市場の反応とブランドイメージ (D) | 市場ニーズの理解     | ターゲット市場のニーズやトレンドの把握度         | 良好/不十分        |
|                               | 競合分析             | 競合他社との比較、市場でのポジショニング         | 強い/弱い          |
|                               | ブランド適合性       | 新規事業が親会社のブランドイメージに与える影響   | 良好/負の影響      |
|                               | 顧客応答             | 予想される顧客の反応や受容度                     | 高い/低い          |
| 柔軟性と成長の機会 (E)         | 適応性               | 市場や技術の変化に対する適応能力                 | 高い/低い          |
|                               | 拡張可能性           | 事業の成長潜在力や拡張の容易さ                   | 大/小              |
|                               | 革新性               | 新規事業における革新的アプローチやアイデア       | 高い/低い          |
|                               | 持続可能性           | 長期的な持続可能性や環境への影響                 | 良好/不十分        |


# Q4.例示すると？ ①

具体的な判例として、大手自動車メーカーの新規電気自動車（EV）事業の展開を例に取り上げます。

## 判例：大手自動車メーカーの電気自動車（EV）事業

- 背景：大手自動車メーカーが、環境規制への対応と市場の変化に応じて、新規の電気自動車（EV）事業を開始することを決定
- この判例では、新しい技術領域への進出、高いリスクの分離、特定市場への特化、及び柔軟な運営が、子会社設立の決定要因となっています。

## 意思決定プロセス：

- 事業の性質と戦略的フィット（A）：
    - 自動車製造は既存事業だが、EVは新しい技術領域である。
    - 既存の事業部では、内燃機関車の知識は豊富だが、EVに関する専門性は限られている。
- リスクとコントロール（B）：
    - EV事業は高い技術リスクと市場不確実性を伴う。
    - 新技術開発に伴う大規模な投資が必要。
- 資本と資源（C）：
    - EV開発には、新たな研究開発施設と人材の確保が必要。
    - 大規模な資本投資が予想される。
- 市場の反応とブランドイメージ（D）：
    - EVは環境意識の高い市場にアピールする新しいブランドイメージを作る機会。
    - 既存の自動車ブランドとは異なる市場ポジショニングが必要。
- 柔軟性と成長の機会（E）：
    - EV市場は急速に成長しており、柔軟な事業戦略が求められる。
    - 競合他社に対する迅速な対応と技術革新が重要。

### 結論：
- これらの要因を考慮した結果、大手自動車メーカーは、EV事業を新たに設立する子会社を通じて展開することを決定。
- 子会社の設立により、特定の技術と市場に特化し、高リスクを分離し、新たなブランドイメージを構築。
- また、子会社は市場の変化に迅速に対応し、柔軟な事業展開を可能にする。


# Q4.例示すると？ ②

独立系SIer（システムインテグレーター）がマルチエージェントのAIシステムの事業展開を考える際の具体的な判例を示します。

## 判例：独立系SIerのマルチエージェントAIシステム事業

### 背景：
- 独立系SIerが、企業や公共機関向けにマルチエージェントAIシステムを提供する新規事業を検討
- マルチエージェントAIは複数のAIエージェントが協調して問題解決を行うシステム

## 意思決定プロセス：

### 事業の性質と戦略的フィット（A）：
- 既存のSIer事業との関連はあるが、マルチエージェントAIは特殊な専門知識を要する新分野
- AIに関する新たな技術開発とソリューション提供が必要。

### リスクとコントロール（B）：
- AI技術の高い開発リスクと市場の不確実性。
- 新技術への投資とリスクマネジメントが重要。

### 資本と資源（C）：
- AI開発には専門の研究開発チームと先進技術が必要
- 大規模な資本投資と研究開発リソースの配分。

### 市場の反応とブランドイメージ（D）：
- AI市場での新しいブランドイメージの構築とポジショニング
- 既存のSIer事業とのシナジーとブランド価値の向上。

### 柔軟性と成長の機会（E）：
- AI分野は急速に進化し、市場ニーズも変化が激しい
- 新技術の迅速な開発と市場への適応が必要

### 結論：
- これらの要因を考慮した結果、独立系SIerは、マルチエージェントAIシステム事業を新たに設立する子会社を通じて展開することを決定
- 子会社は特定の技術分野に特化し、開発リスクを分離し、独立したブランドとして市場にアピール
- また、子会社は柔軟かつ迅速に市場の変化に対応し、新技術の開発と事業展開を加速。


この判例では、新技術分野への進出、開発リスクの分離、特化したブランドの構築、及び市場の変化に対する柔軟な対応が、子会社設立の主な決定要因となります。