ステークホルダー・パフォーマンス領域

# 初めに
記事をご覧いただきありがとうございます！
PMBOK第７版を元にプロジェクト・マネジメントについて勉強しております。
章立てでまとめておりますので、ご自身のあったものをご覧ください。

#### ステークホルダー
https://qiita.com/ryota_haga/items/b8d6e8c0919d5c45c10c
#### チーム
https://qiita.com/ryota_haga/items/c6d5876b461f760e0d11
#### 開発アプローチとライフサイクル
https://qiita.com/ryota_haga/items/345595cb69ef196ffda2
#### 計画
https://qiita.com/ryota_haga/items/a408b24c5dc2bfaa2a50
#### プロジェクト作業
https://qiita.com/ryota_haga/items/bec958cc55f3c6b04406
#### デリバリー
https://qiita.com/ryota_haga/items/0c5574e2f1c5e4960a41
#### 不確かさ
〜作成中〜

# 1 ステークホルダー・パフォーマンス領域における成果
>- プロジェクト全体を通じたステークホルダーとの生産的な関係
>- プロジェクトの目的に関するステークホルダーの合意
>- プロジェクトの受益者であるステークホルダーはプロジェクトやその成果物を支持して満足している一方、それに反対するかもしれないステークホルダーもプロジェクトの成果に悪影響を与えない。

# 1.1 ステークホルダー・エンゲージメント
## 1.1.1 特定
### ステークホルダーの一例
- サプライヤー
- 顧客
- エンド・ユーザー
- 規制期間
- ガバナンス体制
- PMO
- 運営委員会
- プロジェクト・マネージャー
- プロジェクト・マネジメント・チーム
- プロジェクト・チーム

ステークホルダーの特定は、以下のステークホルダー登録簿などを用いる。

### ステークホルダー登録簿
|ステークホルダー  |部門  |役割  |影響度  |プロジェクトに対する姿勢|
|:---:|:---:|:---:|:---:|:---:|
|P社社長  |-  |最終意思決定者  |高  |支持する  |
|Q部長  |総務部  |プロジェクト統括責任者 |高  |支持する  |
|R氏  |総務部  |プロジェクト責任者 |中 |支持する  |
|S部長  |営業部  |利用部門責任者 |高  |抵抗あり  |
|T氏  |営業部  |利用部門担当者 |低  |支持も抵抗もしない  |

## 1.1.2 理解 1.1.3 分析
### 検討する側面
1. 権力
2. 影響度
3. 態度
4. 信念
5. 期待
6. 影響力
7. プロジェクトとの近さ
8. プロジェクトにおける利害
9. ステークホルダーのプロジェクトとの関わりにおけるその他の側面

- ステークホルダー同士の関わり合いを検討する必要がある。
- プロジェクトチーム内で閉じられる必要がある。

## 1.1.4 優先順位付け
最も権威のあるステークホルダーと利害のあるステークホルダーを優先する。

## 1.1.5 エンゲージメント
### 目的
- プロジェクトの発足
- 要求事項の引き出し
- 期待のマネジメント
- 課題の解決
- 交渉
- 優先順位付け
- 問題解決
- 意思決定

### コミュニケーション・タイプ
|タイプ  |正式  |略式  |
|:---:|:---:|:---:|
|口頭  |プレゼンテーション<br>プロジェクト・レビュー<br>ブリーフィング<br>プロダクト・デモ<br>ブレーンストーミング  |会話<br>その場での議論  |
|書面  |進捗報告書<br>プロジェクト文書<br>ビジネス・ケース  |簡単なメモ<br>電子メール<br>インスタント・メッセージや携帯メール<br>ソーシャル・メディア  |

### エンゲージメントにおいて重視するコミュニケーション
- 会話
- 電話
- 会議
- ブレーンストーミング
- プロダクト・デモ

- ステークホルダーがどの程度メッセージを聞いたか
- ステークホルダーがメッセージに同意するかどうか
- 微妙にニュアンスの違うメッセージや、意図しないメッセージを受信者が受け止めたことを明らかにする
- その他の有用な洞察を得る

## 1.1.6 監視
- ステークホルダーは変化する。
- 現在のエンゲージメント戦略が効果的か、戦略の調整が必要か
- ステークホルダーの満足度＝プロジェクトの成果物、プロジェクトの総合的なマネジメントへの満足度
- フィードバック方法
- プロジェクトおよびイテレーションのレビュー
- プロダクト・レビュー
- [ステージ・ゲート](https://stockmark.co.jp/coevo/stagegate#i)

# 1.2 結果のチェック
|成果  |チェック  |
|---|---|
|プロジェクト全体を通じたステークホルダーとの生産的な関係  |ステークホルダーとの生産的な関係が確認できる。<br>ただし、一連のエンゲージメントに沿ったステークホルダーの動向は、プロジェクトへの相対的な満足度を示すことがある。  |
|プロジェクトの目的に関するステークホルダーの合意  |スコープだけでなく、プロジェクトおよびプロダクトの要求事項に多数の変更または修正が加えられているなら、ステークホルダーがプロジェクトの目標に関与していないか、または整合していないことを示しているかもしれない。  |
|プロジェクトの受益者であるステークホルダーはプロジェクトやその成果物を支持して満足している一方、それに反対するかもしれないステークホルダーもプロジェクトの成果に悪影響を与えない。  |ステークホルダーの振る舞いは、プロジェクトの受益者が満足し、プロジェクトを支持しているかどうか、またはプロジェクトに反対しているかどうかを示す頃がある。<br><効果的な方法><br>調査、インタビュー、フォーカス・グループ<br>プロジェクトの課題登録簿とリスク登録簿のレビューによって、個々のステークホルダーに関する課題を特定できる。  |

# 引用
- [プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準](https://www.pmi-japan.shop/shopdetail/000000000028/)
- [ステークホルダーの特定とは何か？](https://ssaits.jp/promapedia/concepts/identify-stakeholders.html)
- [「ステージゲート法」で製品化や事業化の不確実性のリスクを下げる！そのポイントとは？](https://stockmark.co.jp/coevo/stagegate#i)

# 関連記事
- [概要](https://qiita.com/ryota_haga/items/31b40dd5b20a75739619)
- [1.ステークホルダー・パフォーマンス領域](https://qiita.com/ryota_haga/items/b8d6e8c0919d5c45c10c)
- [2.チーム・パフォーマンス領域](https://qiita.com/ryota_haga/items/c6d5876b461f760e0d11)
- [3.開発アプローチとライフサイクル・パフォーマンス領域](https://qiita.com/ryota_haga/items/345595cb69ef196ffda2)
- [4.計画パフォーマンス領域](https://qiita.com/ryota_haga/items/a408b24c5dc2bfaa2a50)
- [5.プロジェクト作業パフォーマンス領域](https://qiita.com/ryota_haga/items/bec958cc55f3c6b04406)
- [6.デリバリー・パフォーマンス領域](https://qiita.com/ryota_haga/items/0c5574e2f1c5e4960a41)