図解人材マネジメント入門に学ぶ、リソースフローとは（連載第11回/25回）

# 前回の記事
https://qiita.com/rf_p/items/e0cf1a20f00f6d159966

# 連載の構成
- この記事は、[マネジメントについて一人で考える Advent Calendar 2022](https://qiita.com/advent-calendar/2022/management-solo)の連載記事です
    - 1記事目から読んでいただいても良いですし、気になる記事から読んでいただいても問題ありません
- 全25回分の構成は、次の通りです
    - 第1〜6回：ドラッカーの『マネジメント』を中心に解説します
    - 第7〜13回：『図解人材マネジメント入門』を中心に解説します
    - 第14〜22回：『エンジニアのためのマネジメントキャリアパス』を中心に解説します
    - 第23〜25回：私の経験談を中心に、まとめに入ります

# リソースフロー
- 人材マネジメント6項目のうち4番目は、リソースフローです
- リソースフローとは、人材の採用・異動・代謝のことです

> リソースフローとは、採用（入社）から異動、代謝（退職）まで、企業における人材の流れです。人材マネジメントの目的は「人を生かすことで、短期・長期の組織パフォーマンスを最大化すること」でした。組織パフォーマンスを最大化するためには、どんな人が入社して、どんな場所で活躍して、どう成長して、どうやって退職していくと最適なのか。それをこのリソースフローでは考えることになります。   
> 引用：[図解 人材マネジメント入門 人事の基礎をゼロからおさえておきたい人のための「理論と実践」100のツボ](https://www.amazon.co.jp/dp/4799326120)

- なお、最初は採用から始まるのではなく、人員計画から始めることになります
- なぜなら
    - どんなスキルを持った人材が必要になりそうか
    - 採用した場合のコストはどれくらいで、予算がいくらあるか
    - 受け入れたとして、オンボーディングや教育の受け入れ体制キャパシティがどれくらいあるか
    - といったことを考えずに、次々採用はできないためです
- 採用に関しても参考図書ではかなりしっかり解説されていますが、この記事では割愛して、異動と代謝（退職）を中心に解説します

# 異動
- 異動の目的は何でしょうか

> 異動の目的は3つ、適材適所、人材開発、そして幹部育成です。
> 引用：[図解 人材マネジメント入門 人事の基礎をゼロからおさえておきたい人のための「理論と実践」100のツボ](https://www.amazon.co.jp/dp/4799326120)

- 人材開発（と、幹部育成）は次の記事で解説します

# 適材適所
- ITエンジニアの場合で考えてみます
- 例えば新規事業立ち上げのシチュエーションを想像してみます
    - 立ち上げスピードが重視されるため、フロントエンドとバックエンドのスペシャリストがアサインされたとします
    - リリース後、ユーザーの流入数が大幅に増えたため、インフラのスペシャリストがアサインされたとします
    - サービスが安定稼働してきて大幅な改修業務が減ったので、スペシャリストを減らして新人エンジニアがアサインされたとします
    - これらは適材適所の一環でしょう
- とはいえ、必要な役割と人材のスキルが綺麗に全員マッチすることは無いでしょう
    - フロントエンドのスペシャリストを欲しているのに不足しているとか、その分バックエンドのエンジニアが過剰人員になってしまっている等がありえます
    - その際は、次に解説する"人材開発"の観点も必要です

# 代謝（退職） 
- 人材マネジメントの知識が無いと、退職は避けるべき悪いことであり、退職が少なければ少ないほど良いというイメージを持ってはいないでしょうか？
- 仮に毎年一定の割合で新卒が入社したとして、退職率が著しく低かった場合を考えてみます
    - しばらくは大きな問題にならないでしょう
    - しかし会社が常に一定の成長スピードとは限りません
    - すると、ポジションの数に対し人員が溢れることになります
    - 結果として、マネジメントのポストが社歴の長い社員で埋まって若手に機会が回ってきづらい状況になる恐れがあります
    - ITエンジニアであればスペシャリストのキャリアを目指すこともあるでしょう
        - スペシャリストが多くて困るケースは、マネージャーよりは少ないでしょう
        - しかし結果的に若手はスペシャリストを目指さざるを得なくなり、マネージャーに若手が少ない、偏った構造になります
- 退職は悪いことばかりではありません
    - 前述の通り、会社のポストが埋まる状況は減らせます
        - 優秀な社員を、新たなポストをおまかせしやすくなります
    - また、カルチャーにマッチしない社員が減ります
        - こう書くと冷たく感じますが、そもそも会社のカルチャーにマッチしない人材を無理に留めておくことはデメリットも大きいです
            - 会社にとっては一体感を得づらいです
            - その社員自身の人生にとっても、無理に会社に合わせるストレスがあったり、他の環境で活躍する機会を奪っています

> 代謝とは古い細胞が新しい細胞に入れ替わる「新陳代謝」のこと。生命にとって自浄作用は必須機能であるように、組織にとっての代謝も必要な機能なのです。  
> 引用：[図解 人材マネジメント入門 人事の基礎をゼロからおさえておきたい人のための「理論と実践」100のツボ](https://www.amazon.co.jp/dp/4799326120)

## ITエンジニアにおける退職
- 人材マネジメントの観点だけ考えると、退職は必要であることがお分かりいただけたのではないでしょうか
- でも現実問題、退職によって困った事態に陥ることは多いでしょう
    - 精神的な支柱だった場合、喪失感によるモチベーション低下等もあります
- しかしITエンジニアの場合、それ以上に起きやすい問題は、属人化業務が顕在化することです
    - 退職した社員の業務がブラックボックス化しており、システム改修が困難になったり、最悪サービス継続が困難になることさえあります
    - これを防ぐにはどうすればいいでしょうか
- 1個は、定期的なジョブローテーションを行うことです
    - 退職はどうあっても事前予測が困難です
        - 兆候をキャッチできたとしても、完璧に当てることはできないです
        - そしてだいたい退職報告から退職までは、1〜2ヶ月未満です
        - 退職時に溜まっていた有給休暇を消化する場合、引き継ぎが1ヶ月未満のことも多いです
        - 退職者の専門性が高ければ高いほど、短期間に引き継ぐのは困難です
    - となると、いつ退職者が出てもブラックボックス化しないよう、定期的なジョブローテーションが不可欠でしょう
        - 退職という予測困難な事態であたふたするのではなく、ある程度予測可能なジョブローテーションにより、属人化を防ぎます
    - しかしジョブローテーションが頻繁にありすぎると、専門性を高めるのが難しくなります
        - そのためどの役割や誰をローテーションしてもらうか、これも人材マネジメントで重要な観点になるでしょう

# 終わりに
- どうしてもネガティブに考えがちな退職についても、必要性が分かりました
- 次回は人材開発について考えてみます

# 次の記事
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