ドラッカーに学ぶ、マネージャーとスペシャリストとは（連載第3回/25回）

# 前回の記事
https://qiita.com/rf_p/items/fa6521a37965925f623a

# 連載の構成
- この記事は、[マネジメントについて一人で考える Advent Calendar 2022](https://qiita.com/advent-calendar/2022/management-solo)の連載記事です
    - 1記事目から読んでいただいても良いですし、気になる記事から読んでいただいても問題ありません
- 全25回分の構成は、次の通りです
    - 第1〜6回：ドラッカーの『マネジメント』を中心に解説します
    - 第7〜13回：『図解人材マネジメント入門』を中心に解説します
    - 第14〜22回：『エンジニアのためのマネジメントキャリアパス』を中心に解説します
    - 第23〜25回：私の経験談を中心に、まとめに入ります

# マネージャーとは何なのか
- 英単語から言うと、manage + er
    - どうにかする + 人
- ここで気を付けたいのは、果たして **マネジメントはマネージャーだけのものか？** ということです

# 専門家
- ドラッカーの[マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則](https://www.amazon.co.jp/dp/4478410232)には、マネージャー（マネジャー）とは別に、"専門家"について言及があります
- まずは専門家とマネージャーの違いから考える必要がありそうです

> あらゆる組織、特に企業において、今日もっとも急速に増えているのが、「組織の成果に責任を持つ者」である。彼らは、人の仕事に責任を持つ者、ないしはボスという意味でのマネジャーではない。今日組織においてもっとも急速に増えているのは、専門家として組織に貢献している人たちである。補佐や秘書はついていても、基本的に一人で仕事をしている。しかも、組織の富を生み出す力や、事業の方向や、業績に重大な影響を与えている。  
> 引用：[マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則](https://www.amazon.co.jp/dp/4478410232)

- ここで言う"専門家"は、ITエンジニアの業界で言うところの"スペシャリスト"と解釈しています
    - ドラッカーのマネジメントが書かれたのはもう数十年前になりますし、ITエンジニアに限ったことではないため独自解釈です
    - しかし、この記事を最後まで読んでいただければ、特に大きなズレは無いことがお分かりいただけます

# スペシャリスト（専門家）と、マネージャー（マネジャー）の分担
- ここでもドラッカーのマネジメントを引用します

> 専門家にはマネジャーが必要である。自らの知識と能力を全体の成果に結びつけることこそ、専門家にとって最大の問題である。専門家にとってはコミュニケーションが問題である。自らのアウトプットが他の者のインプットにならないかぎり、成果はあがらない。専門家のアウトプットとは知識であり情報である。彼ら専門家のアウトプットを使うべき者が、彼らの言おうとしていること、行おうとしていることを理解しなければならない。  
> 専門家は専門用語を使いがちである。専門用語なしでは話せない。ところが、彼らは理解してもらってこそ初めて有効な存在となる。彼らは自らの顧客たる組織内の同僚が必要とするものを供給しなければならない。  
> このことを専門家に認識させることがマネジャーの仕事である。組織の目標を専門家の用語に翻訳してやり、逆に専門家のアウトプットをその顧客の言葉に翻訳してやることもマネジャーの仕事である。言い換えると、専門家が自らのアウトプットを他の人間の仕事と統合するうえで頼りにすべき者がマネジャーである。専門家が効果的であるためには、マネジャーの助けを必要とする。マネジャーは専門家のボスではない。道具、ガイド、マーケティング・エージェントである。  
> 引用：[マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則](https://www.amazon.co.jp/dp/4478410232)

- これをITエンジニアのスペシャリストと、マネージャーに置き換えて考えてみます
    - 例えばスペシャリストが、システムに対して新たな技術を導入したいとします
        - ただし会社としてお金や時間を投資する以上、その決裁を取りに行く必要があるでしょう
        - それをサポートする役割が、マネージャーの仕事の1つです
        - スペシャリストは持ち前の技術力に貢献していただき、マネージャーはスペシャリストの語る"専門用語"を、分かりやすく周囲に伝えます
    - 具体的には
        - マネージャーは組織の目標をスペシャリストに翻訳して伝えたり
        - スペシャリストの専門用語を、周囲のメンバーやITエンジニア以外のスタッフに翻訳する
        - といったことが多いでしょう
    - もちろん、そもそもスペシャリストの言っていることがマネージャーに伝わらなければいけないので、スペシャリストにコミュニケーション力が全く不要というわけではありません

# マネージャーとスペシャリストの関係
> 逆に専門家は、マネジャーの上司となりうるし、上司とならなければならない。教師であり教育者でなければならない。自らの属するマネジメントを導き、新しい機会、分野、基準を示すことが専門家の仕事である。この意味において、彼らは自らのマネジャーよりも、さらには組織内のあらゆるマネジャーよりも高い立場に立つ。
引用：[マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則](https://www.amazon.co.jp/dp/4478410232)

- この観点は非常に重要です
- 恐らく多くの組織では、スペシャリストは組織図上マネージャー配下に付く形となり、マネージャーが評価や給与を決定する役割を一部担うことになります
    - となると、上下関係でマネージャーが上、スペシャリストが下のように見えがちです
- しかし書かれているように、 **マネジャーの上司となりうるし、上司とならなければならない** とされています
- 給与の面でも、次のように書かれています

> 野球のスターが、監督やコーチよりも収入が多くとも不思議ではない。専門家によって構成される部門の長たるマネジャーは、その部門のほとんどの者よりも多くの報酬を受ける。しかし、彼よりも多くの報酬を受けるスターが、一人や二人いることを例外としてはならない。いわんや望ましからざることとしてはならない。  
引用：[マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則](https://www.amazon.co.jp/dp/4478410232)

# 終わりに
- ここまで読んでいただくと、なぜこの連載がドラッカーから書き始めたのかお分かりいただけてきたのではないでしょうか？
    - マネージャーとスペシャリストの関係は、近年のシリコンバレーの文化として生まれたものではありません
    - それよりもはるか昔、マネジメントの発明者であるドラッカーの時代から言われていることです
- 次回はマネージャーの資質について書きます

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