ドラッカーに学ぶ、マネージャーに必要な資質とは（連載第4回/25回）

# 前回の記事
https://qiita.com/rf_p/items/7d6a1433aa2e8e2f61e9

# 連載の構成
- この記事は、[マネジメントについて一人で考える Advent Calendar 2022](https://qiita.com/advent-calendar/2022/management-solo)の連載記事です
    - 1記事目から読んでいただいても良いですし、気になる記事から読んでいただいても問題ありません
- 全25回分の構成は、次の通りです
    - 第1〜6回：ドラッカーの『マネジメント』を中心に解説します
    - 第7〜13回：『図解人材マネジメント入門』を中心に解説します
    - 第14〜22回：『エンジニアのためのマネジメントキャリアパス』を中心に解説します
    - 第23〜25回：私の経験談を中心に、まとめに入ります

# マネージャーの後継者問題
- マネージャーを担っていると常に頭を悩ませるのは、後継者問題ではないでしょうか
    - そもそもITエンジニアからマネージャーになりたい人材は少ないと感じています
    - 理由は以前[なぜIT技術者でマネジメントのキャリアパスを目指す人は少ないのか](https://qiita.com/rf_p/items/d837f0d370c86a4e9318)という記事を書いていますので、そちらをご覧ください

# マネージャーに必要な資質とは
- では仮にマネージャーを志望するメンバーがいたとして、本人の意向だけで新任マネージャーに推薦しても良いのでしょうか？
- そもそも、マネージャーに必要な資質とは何でしょうか？
    - 専門スキル？
    - コミュニケーション力？
    - 調整力？
    - リーダーシップ？
- もちろんこういったものもあればベストですが、ドラッカーのマネジメントにおいてはこう書かれています。

# 真摯さ
> マネジャーにできなければならないことは、そのほとんどが教わらなくとも学ぶことができる。しかし、学ぶことのできない資質、後天的に獲得することのできない資質、始めから身につけていなければならない資質が、一つだけある。才能ではない。真摯さである。  
> 引用：[マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則](https://www.amazon.co.jp/dp/4478410232)

- ドラッカー著作の中では、この"真摯さ"(Integrity)という表現がよく出てきます
- これだけ読むと「あー、大事だよね」という感想に留まりがちです
- しかし、果たしてこれがどれだけ重視できているか？をよく考える必要があります

> 真摯さは、とってつけるわけにはいかない。すでに身につけていなければならない。ごまかしがきかない。ともに働く者、特に部下に対しては、真摯であるかどうかは二、三週間でわかる。無知や無能、態度の悪さや頼りなさには、寛大たりうる。だが、真摯さの欠如は許さない。決して許さない。彼らはそのような者をマネジャーに選ぶことを許さない。  
> 引用：[マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則](https://www.amazon.co.jp/dp/4478410232)

# マネージャーに推薦すべきでない人材とは
- 真摯さと一言で言っても、どういう言動が真摯か？は主観も入り難しいものです
- そのためドラッカーは真摯さの"欠如"について言及しています
    - 要するに真摯さ足りうる許可リスト（ホワイトリスト）ではなく、拒否リスト（ブラックリスト）ですね

> 真摯さの定義は難しい。だが、マネジャーとして失格とすべき真摯さの欠如を定義することは難しくない。  
> 引用：[マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則](https://www.amazon.co.jp/dp/4478410232)

- マネージャー失格である真摯さの欠如は、次の5つが挙げられています
    1. 強みより弱みに目を向ける<!-- textlint-disable @proofdict/proofdict -->
    2. 何が正しいかより、誰が正しいかに関心を持つ<!-- textlint-enable @proofdict/proofdict -->
    3. 真摯さよりも頭の良さを重視する
    4. 部下に脅威を感じる
    5. 自らの仕事に高い基準を設定しない
- 原文も引用しておきます

> ①強みよりも弱みに目を向ける者をマネジャーに任命してはならない。できないことに気づいても、できることに目のいかない者は、やがて組織の精神を低下させる。  
> ②何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心を持つ者をマネジャーに任命してはならない。仕事よりも人を重視することは、一種の堕落であり、やがては組織全体を堕落させる。  
> ③真摯さよりも、頭のよさを重視する者をマネジャーに任命してはならない。そのような者は人として未熟であって、しかもその未熟さは通常なおらない。  
> ④部下に脅威を感じる者を昇進させてはならない。そのような者は人間として弱い。  
> ⑤自らの仕事に高い基準を設定しない者もマネジャーに任命してはならない。そのような者をマネジャーにすることは、やがてマネジメントと仕事に対するあなどりを生む。  
> 引用：[マネジメント[エッセンシャル版] - 基本と原則](https://www.amazon.co.jp/dp/4478410232)

- 実際マネジメント業務をしていると、どれも陥りがちな思考ではないでしょうか
- エンジニアリングマネージャーに当てはめてみると、こんなこと無いですか？
    - **人事評価で、"できていなかったこと"を中心に話しがち**
        - できなかったことを触れること自体は悪くないでしょう
        - しかし、強みやできるようになったこともしっかり触れていきましょう
    - **人間は権威バイアスに陥りやすく、「CTOが言っているなら正しい」と考えがち**
        - 確かに役職や肩書は過去の貢献やスキルという裏付けがあるので、正しい可能性は高いことも多いでしょう
        - ですが必ず自身の頭で考え、意見があれば恐れず具申をしましょう
    - **技術力や発信力に優れているけれど、HRTを大切にしないITエンジニアを昇進させてしまう**
        - HRTとは、[Team Geek ―Googleのギークたちはいかにしてチームを作るのか](https://www.amazon.co.jp/dp/4873116309)という名著で触れられている概念です
        - **H**umility（謙虚）
        - **R**espect（尊敬）
        - **T**rust（信頼）
        - これらを大切にすることが重要です
        - ITエンジニアに限りませんが、これは一番起きがちですし、組織全体に悪影響が及ぶことになります
    - **若手を侮り、昔とった杵柄ばかり自慢する**
        - 若手エンジニアの技術力や知識を侮っていませんか？
        - モダンな技術を持っている若手に嫉妬したり「楽しやがって」と否定するのではなく、後輩から学ぶ謙虚な姿勢が必要です
        - インターネット老人会も良いですが、「今の子はこんな苦労も知らないで」といった否定口調は避けましょう
    - **マネジメントについて学ばず、経験と勘で乗り切ろうとしている**
        - これは非常にありがちです
        - 技術者として駆け出しの頃は可読性や保守性を重視してリーダブルコード等の書籍を読んだりしませんでしたか？
        - しかしマネジメントに関して、どれだけ謙虚に学ぶ姿勢を示せていますか？
        - 自らの仕事に高い基準を設けるためには、それ相応の知識も必要になります

# おまけ・孫子の兵法
- [優れたリーダー・マネージャーに不可欠な5要素【孫子の兵法】](https://note.com/web_ryu_f/n/nb18c53861388)という記事を以前書きました
    - その記事では孫子の兵法を引用し、今から2,500年も前にどんなことが言われていたか？を解説していますので、併せてご覧いただけると嬉しいです

# 終わりに
- 次回は引き続きドラッカーの『マネジメント』から、マネージャーの仕事について考えます

# 次の記事
https://qiita.com/rf_p/items/8ac5df53da5bc53b5ca2

- 連載記事一覧
    - [マネジメントについて一人で考える Advent Calendar 2022](https://qiita.com/advent-calendar/2022/management-solo)