『キャズム Ver.2 増補改訂版』を読んだ個人的まとめ

みなマークザッカーバーグになる夢を見る
機能ごとには優れていることも少なくない
退場するときに仲間に怒りをぶつける
マーケティング担当が火あぶりになる
全員船もろとも沈む

少数のビジョナリーの初期市場から
多数の実利主義者のメインストリーム市場へ
その間にパックリ口を開けたキャズム

殻に入り切らなくなったヤドカリ
新しい家がいる

本当に革新的なハイテク製品は例外なく「一時的な流行」から始まる
アーリーアダプターだけが認めた「何かすごい」機能だけがある
つぎに製品が売れない時期がくる
キャズムの厳しい試練

本書の目的の一つ
キャズムを越えるときの意思決定ロジックを明らかにすること
関係者全員がマーケティングの基本方針を知りうるような体制づくり
全員が共通の認識を持つ

電気自動車は永久に買わないという人
　ラガード層
　無関心層
ガソリンスタンドみたいにスタンドが増えたら買う人
　アーリーマジョリティ層
　現実的購買者
ほとんどの人が乗り換えたら買う人
　レイトマジョリティ層
　追随者
誰も乗ってないときに買う人
　イノベーター層
　アーリーアダプター層

それぞれ異なる特性を持つ
固有のマーケティング手法がいる
隣り合うグループ間の相互関係を理解する

イノベーター
　新しいテクノロジーを追い求める
　　役立つかは二の次
　他の層に製品をアピールできる
アーリーアダプター
　技術志向ではない
　正当に評価する
　自らの先見性と直感を信じて導入する
　マーケットの3分の1
アーリーマジョリティ
　実利主義
　一過性の流行を知っている
　他社の導入事例を見る
レイトマジョリティ
　業界標準が決まるのを待つ
　大企業から購入したがる
　3分の1
ラガード
　新しいものに見向きもしない
　　個人的理由や経済的理由
　唯一買うのは既製品に新技術が組み込まれているときのみ
　車の制御技術
　販売には繋がらない

前の顧客グループを先行事例として活用する
　イノベーターの利用事例を説得材料にする
　アーリーアダプターに製品説明する
速やかに移る必要がある
　ターザンのようにつたからつたへ
　ぶら下がりすぎると墜落する
　　最悪は販促キャンペーン
　　つかまっていたツタを前後に揺さぶること
　次世代テクノロジーに置き換えられる前に
　　デスクトップPCがノートPCに
　「チャンスの窓」
アーリーマジョリティが鍵
　く
　Google、SAP、オラクル、デル
　パートナーや顧客との関係を大切にしてきた
　一度業界のリーダーになれば
　失敗しても二度三度とチャンスを与えられる
　リーダーだけに与えられるもの

これには欠陥がある
クラックがある
ベンチャーが転ぶ
　「市場が飽和していないのに先に進めない」
キャズムが描かれていない

エスペラント語
いまいち普及しない
　イノベーターのみ
VR
3Dプリンター
　イノベーターの楽園
　アーリーアダプターに達していない

クラック
　イノベーターとアーリーアダプターのクラック
　　欠かせないアプリケーションが必要
　　　マストハブ数値￼
　　VRや3Dプリンター
　アーリーとレイトのマジョリティのクラック
　　製品が簡単に使えること
　　　真にコモディティ化されるべきはその「使い方」
　　　UI
　　ホームオートメーション機器
　　高級カメラ
　クラックはキャズムではない

キャズム
　気づかない
　アーリーアダプターとアーリーマジョリティ
　　種類も規模も似ているから
　　　フォーチュン500や2000
    アーリーアダプター
    　変革のための手段として購入
    　　自社の優位性
    　　「不連続でもいい」
    　　　初期のバグなども受け入れる
　アーリーマジョリティ
　　生産性を改善する手段として購入する
　　　求めるのは進化であり変革ではない
　　　　連続的
　　　　　「バグは許せない」
　　　　今の業務フローと統合されていること
　　　　　社内を混乱させたくない
　　　　　　他社が導入したという先行事例が必要
　アーリーアダプターが適切な先行事例とならない
　
何が起きているか？
　アーリーアダプターの間でそれなりに好評
　　サービスについてよく聞く
　　　燃料電池、MOOC、セグウェイ
　致命的問題
　　セグウェイの階段
　アーリーマジョリティが欲しいもの
　　「手厚いサポートと有効な先行事例」
　今どこにいるかを見極めることが重要

顧客同士が連絡しているか
　口コミが活発であればあるほど連鎖反応がある

イノベーター
　テクノロジーマニア
　自費でなければ価格は彼らの関心ごとではない
　派手な広告はいらない
　　ポストイットを使う秘書
　種火
　　フィードバックをもらう
アーリーアダプター
　ビジョナリー
　　ジョン・F・ケネディ
　　フォード
　　ジョブズ
　「夢」を実現するため経営者の仲間入りをする
　　セールスフォースにとってのメリルリンチ
　　AWSにとってのNetflix
    実績のないものを夢の実現に使う
    　単なる改善ではなくブレークスルーが欲しい
    　　先行投資が桁違いのアウトプットをもたらす
    　　　と判断できるか否か
　　　投資効果と大きな飛躍
　新技術の計り知れない可能性を見抜く
　外交的かつ野心家
　　先行事例として紹介されることを好む
　満足させるのは至難の技
　プロジェクト重視
　　慎重な顧客管理がいる
　　時間が限られている
　双方が満足できるのはほとんど不可能
　　ビジョナリーの期待を管理すること
　　　ビジョナリーの目指すところを完全に理解する
　　　できるだけ柔軟に対応する
　ビジョナリーから連絡が来る
　　テックマニアの情報をもとに知る

初期市場
　ボウリングピン戦略
　　小さな池を制覇していく
　　　中のメンバーはつながりが強い
　　　　口コミがすぐ広まる
　　　　　連鎖反応
メインストリーム市場
アーリーマジョリティ
　実利主義者
　　着実で成果を測定できる進歩
　　標準化する
　メインストリーム市場の牽引車
　信頼性に重きを置く
　業界内の同業者間で情報交換する
　　テックマニアやビジョナリーは垣根を越える
　　先行事例
　ベンダーを競争させたがる
　　万が一のため複数のソリューションを持っておく
　　業界のナンバーワンを確認する
　　　手厚いサポートなどを期待する
　価格に対してそこそこうるさい
　　コスト削減の圧力
　　費用対効果を査定されるから
　なかなか大変
　　業界の特有問題に精通
　　カンファレンスや展示会に出席
　　読んでいる媒体に登場が必要
　　同業他社が利用している
　　発注して当然という立場になる必要
レイトマジョリティ
　実利主義者と同数の保守派
　他人が何か言おうが「それが何か？」
　　昔のWindowsを使っている
　実利主義者の声には耳を傾けない
　パラダイムが新しくなくなったころに渋々変える
　ハイテク製品に関心はない
　購買額は大きい
　保守派が期待するのは冷蔵庫のようなもの
　　放っておいて使うときに開くだけ
　　パフォーマンスではなく利便性を求める
　　自動車の後方視認カメラ
　単機能製品が好き
　　わかりやすい
　価格に対して厳しい
　ハイテクベンダーの明るい未来
　
メインストリーム市場
　実利主義者が牽引車
　　サプライズがないこと
　　安定性
　　市場リーダーには喜んでプレミアを払う
　十分実用に耐えるものであれば良い
　　オラクル
　製品のユニークな機能
　　テックマニアには最高の価値
　　保守派には無価値
　　　Slackの文化
　　ハイテク製品への関わり方や適応力が異なる
　　サービスの方が重要
　製品の提供からサービスの提供へシフト
　サービスに力を入れる
　　アップルiPad
　　　テックマニアにはcool
　　　実利主義者にはトレーニングコストがない
　　　保守派には教えてもらわなくても使える
　　　それでも使わない層はいる
　　　　ラガード層
ラガード層
　彼らの影響を市場に及ぼさないようにすること
　間違ったことをしたときそれを教えてくれる
　　営業説明と現実の乖離

キャズムの再検証
　移行時の最大の障害
　　先行事例として紹介できない
　ビジョナリーは他企業の経験を活用しようとしない
　　新規性がなくなれば魅力もない
　　一つの業界に1人や2人
　実利主義者
　　数多くの先行事例が必要
　　　ビジョナリーは先行事例にならない
　　　製品が現場で稼働している実例

キャズムに落ちる
実利主義者に売れない
大口のビジョナリーに戻る
投資家からの圧力
　現経営陣の追い落とし
　　有望なテクノロジーを格安で手に入れる

メインストリーム市場を入る
　兵の侵攻と同じ
　　侵略者
Dデイ
　キャズムはイギリス海峡
　まずは目標をニッチなノルマンディーに絞る
　　焦点を絞って兵力を集中させる
　その後フランス各地区を解放
　　口コミを連鎖させる
口コミが連鎖しなければ？
　営業部隊が単発で売るだけ
絞り込んだターゲットとは？
　攻略可能な相手
　市場拡大の拠点となる相手

火を起こす方法
　紙
　　マーケティング予算
　燃やす薪
　　ニッチ市場のターゲット
燃え尽きる前に火を起こす
　相当の信念が必要
キャズムを超えられないのはなぜ？
　越えようとする意思が弱かったから
　　ニッチ市場に集中する意思
「売上が期待できないような分野に手間暇をかけるつもりはない」
　キャズム時期に販売重視戦略を立てるのは致命的
　　まずは橋頭堡を確保すること
　　　先行事例となる実利主義者
　　　　ニーズを完全に実現させるようにする
　　　　　ホールプロダクト
新市場は口コミで評判になることが必須条件
　複数セグメントで1、2社獲得も口コミ効果は出ない
　　口コミ効果がないと売り込みに苦労する
　　　実利主義者はマーケットリーダーから買いたがる
　　　　マーケットリーダー以外からは避けたい
　　　　　社内手続きが楽
　　　　　品質もまず心配ない
　　　　　ベンダーが消える心配が少ない
　小さな池で大きな魚になる
　　一つのマーケットセグメントに絞り込む
　　ニッチマーケティング
　　　ホールプロダクトのテコの原理
　　　口コミ効果
　　　マーケットのリーダーシップ

マッキントッシュのターゲットニッチ市場
　フォーチュン500社のグラフィックアート部門
　　プレゼン資料を作る
　　限られた部門だがアップルが標準仕様となった
　　　隣接部門に拡大

ドキュメンタムの例
　フォーチュン500の製薬会社の薬事規制担当部門
　　40社程度
　「顧客の数ではなく顧客の痛みの大きさで決める」
　　　痛みが激しかった
　　　　新薬認可1日遅れが百万円の損失
　　　　　申請書作成に数ヶ月かかっていた
　　　　　　20万〜50万ページ
　　　今の解決策では解決できない問題
　　　　頻繁に発生している
　　　IT部門でなく1人の経営者
　　　　現場部門が問題を抱え
　　　　経営層が決断し
　　　　現行システムと併用して導入する
　　30社が使うようになった
　　　ボウリングピン効果
　金融業界は適切なセグメントではなかった
　　文書管理は切実ではない

ニッチマーケティング
　一番ピンを倒して橋頭堡を築く
　　痛みが激しい問題
　最初のニッチ市場を先行事例として最大限活用する

セールスフォースの例
　ソフトウェアの終焉
　　SaaS
　　　キャズムにすら到達しないだろう
　営業という1部門のみをターゲットととする
　ターゲットカテゴリの中位の企業を対象とする
　　対抗するシステムが欲しい
　　大型のIT投資は難しい
　米国内のみ
　テックに詳しい企業を対象とする
　　ハイテク、通信、製薬、金融

VMwareの例
　プライベートと会社のPC
　テスト環境作成

キャズムを越えようとしている時期
　ビジョナリーに売るのがテーマではない
　マスマーケットに目を向ける未来とも違う
　そのはざま

「どこへ行こうとしているかがわかっていなければ、おそらく目的地にはたどり着かない」

ニッチ市場をターゲットにする
　ハイリスク・ローデータ
　　十分知識はあるのに判断能力が麻痺する
　　信頼できるデータがない状況で最も難しい意思決定
　　　情報に基づく直感
　　　　理詰めで物事を考えて最後は直感で決断
　　　　　最後は2.3枚のイメージ
　ミスれば即死
　
数値データはソーセージ
　つくる工程を見れば見るほど食べたくなくなる
　　明るい未来の予測数値
　　　予測値の上に予測値を重ねている
　　　　砂上の楼閣
　　　　　空港からフェリー乗り場を世界地図で探す

ターゲットカスタマー

3Dプリンター
　テックマニアとビジョナリーはつかまえた
　　どこから攻める？
　　　候補は多いが時間は少ない
　　　　ターゲットカスタマーシナリオが必要

ターゲットカスタマーシナリオ
　ヘッダー情報
　　エンドユーザー（使う人）
　　テクニカルバイヤー（革新性を評価する人）
　　エコノミックバイヤー（経済性を評価する人）
　　　業界
　　　地域情報￼
　　　部門
　　　役職
　エンドユーザー
　　課題
　　望まれる解決結果
　　試したこと
　　何がうまくいかなかったか
　　経済的影響
　　
解決しなければならない課題
　ターゲットカスタマー
　購入の必然性
　ホールプロダクト
　競争相手
　パートナーと提携企業
　販売チャネル
　価格設定
　企業のポジショニング
　次なるターゲットカスタマー

ただ一つのシナリオに絞り込む
　同時に複数セグメントを追わない

ボウリングピンの一つ目となるかどうか

橋頭堡は最適なものでなくても良い
　攻略してから次に進めば良い
　

ターゲットカスタマーのシナリオを出来るだけ集める
　全社員から
　　全てがマイナーチェンジになるまで
　　　番号をつけて社内に配布する

自社の製品が唯一の選択肢になる市場をつくりだす
　購入の必然性

メインストリーム市場に近づく
　コアプロダクトが似たようなものとなる
　　コアプロダクトは舞台に立たせてくれるもの
　　ホールプロダクトが重要になる
　　　いつでも利用可能という期待
　　　　マイクロソフトのオフィス
　　　　基本的に受け身
　　　市場のリーダーに見えること

シスコに勝ったアルバ
　大学の無線ポイントに絞る

競合がいない
　死守すべきものがそこにないから
　　ノーと言わないがイエスとも言わない
　　　商談が先に進まない
　　　普及するのを待っている

実利主義者は比較する
　競合と比較される必要がある
　　対抗製品を定義する

門番
　テックマニア
　　ビジョナリー
　実利主義者
　　保守派

実利主義者が欲しいもの
　市場の牽引
　　マーケットリーダーであることを示す
　　　「製品」から「市場」に着目したマーケティング
　　　　実績
　　　　業界標準
　　　　サポート
　先行事例

キャズムを越える
　市場重視の考え方にシフトする
　　製品重視はサブとする

セグウェイには競合がいなかった
　対抗製品がない
　　リプレイスするものがない
　　奪い取る顧客の予算がない
　　　どの予算を奪うかが重要
　　　　（以前の発注先からは奪っている）

ポジショニング
　今の姿
　　将来の姿ではない
　　希望でもない
　顧客が感じていること
　　強み
　　　この状況ではこの製品がベストと思わせる
　　　　競合製品のかけらも頭にない状態

名前をつける
　どんなことができるのか
誰が何のために使うのか
どの市場にいるか
財務状況と将来性

ポジショニングの失敗
　こうあって欲しいと考えてしまう
　外からの目線で見れていない
　　視点は社内でなく社外に
　　　製品重視から市場重視へ



各市場段階で期待されるもの
　テックマニア
　　アーキテクチャ
　　基本概念
　　デモ
　　説明
　　技術専門紙への掲載
　　技術権威者による支持
　ビジョナリー
　　ベンチマークテストの結果
　　製品の評価レポート
　　デザインの優秀性
　　初期製品の売れ行き
　　専門紙への掲載
　　ビジョナリーからの支持
　アーリーマジョリティ
　　マーケットシェア
　　サードパーティの協力
　　スタンダードへの準拠
　　アプリケーションの普及
　　業界紙への掲載
　　業界アナリストの関心
　レイトマジョリティ
　　売上と利益
　　戦略的パートナー
　　一流の顧客
　　豊富な製品ライン
　　ビジネス紙への掲載
　　フィナンシャルアナリストの関心
　　

実利主義者
　製品よりも市場の製品への反応に強い関心
　　マーケットシェア
　　　そのデータがなければ？
　　　　パートナーや提携企業の数と質
　　　　現在の課題解決能力

キャズムを超えた直後
　経営者や一部社員が深い心痛を味わう時期
　抜本的改革が必要
　　個人でなくチーム全体で前進していく体制

初期市場
　PSF

なぜベンチャーで働くか
　開拓者だから
　上司の束縛なし
　自由な環境
　最新技術
　大企業ではできない大きな責任
　　何か偉大なことを達成したい
　営業部隊
　　ビジョナリーに売り込むプロ
　　　キャズムを越えるとホールプロダクトがいる
　　　　カスタマーサービスや安心感
そういった人はメインストリームに入るとどうなるか
　移民となる必要がある
　イノベーション向きで管理業務は嫌い
　　手続きと標準化
　　　決断スピードが鈍る
　チームが苦手
　テストは面倒
　バグと改善要望の対応は面倒

ベンチャー投資家がやるべきこと
　キャズムが設定されているかチェックする
　橋頭堡となるセグメントを意識させる
　強みをチェックする
　パートナーや提携企業を見つける手助けをする
　市場規模を繰り返し検証する
　まずは橋頭堡を制覇させる

ビジョナリーと実利主義者
　対岸
　　まずは上陸して橋頭堡を築く
　　　開拓者となる
　　キャズムを越えたら
　　　移民となる
　　　　手続きをつくる
　　　　管理する

ターゲット市場セグメントマネージャー
　やるべきこと
　　業界知識を徹底的に学ぶ
　　顧客のエンドユーザーのフィードバックを得る
　　どんな機能要件が必要か取捨選択する
　期待されていること
　　先行事例をつくる
　　　実利主義者が知りたいこと
　　　　誰がその製品を使って業務改善を行なったか
　　インサイドセールスとつなげておく
　　業界標準となる製品をつくる
　
ホールプロダクトマネージャー
　バグと改善要望の適切な処理
　市場ニーズをとらえる
　　マーケティングリサーチ
　　顧客インタビュー
　地味な仕事
　　今まで軽視されてきた
　ホールプロダクトR&D
　　開発部門とマーケ部門の協力
　　

開拓者
　リスクを取る
　決断スピードが速い
　個人の影響力が大きい
　頭の中で宇宙をつくったアルベルトアインシュタイン
移民
　手続きが必要
　　開拓後の土地所有権争い
　標準化
　権限の委譲
　ピーナッツの用途300種開発したジョージワシントン

営業について
　新規顧客獲得と既存顧客育成を明確に区別する
　　新規顧客獲得
　　　一括で報酬
　　　誰にでもできる仕事ではない
　　　　ハイリスクな営業
　　　　　成功には大きな報酬
　　　　　　ハイリターン
　　　開拓者はいずれ去っていく
　　　　一定期間の報酬は不向き
　　既存顧客対応
　　　LTVを指標とする
　　　ハイリスクではない
　　　　継続的なだらかな報酬
　　　　　ハイリターンであってはならない

開発者について
　ホールプロダクトはチームの産物
　　初期開発者だけのものではない
　　　大きな見返りはない
　　　　初期市場での成功は配分される
　　　　　初期市場はコアプロダクトの良し悪しだから

初期市場とメインストリーム
　報酬体系が違う
　人材の質も違う

パッケージング
　箱から取り出すとすぐ使える
　　カスタマーサポートを減らす

メインストリーム
　代替手段と競合製品
　　どちらにも勝つ必要がある


まとめ
　キャズムとは
　　ビジョナリーと実利主義者の間の溝
　どうやって越えるか
　　部隊の集結
　　　開拓者と移民
　　橋頭堡をつくる
　　　ボウリングレーン
　　先行事例を集める
　今の市場の位置
　　わからないことも多い
　　　全員が同じ方向を向かって進んでいることが大切