【自分用書籍まとめ】アントレプレナーの教科書

旅
　不透明
　　不確実
　終点はまだ見えない

スタートアップ
　ビジョンから始まる

顧客開発
　「新規事業における営業・マーケティングリスクを、できるだけ早い段階からシステマティックに低減する方法」
　顧客が本当にいるのかどうか
　　ほとんどのスタートアップはキャズム以前の問題
　　外に出て顧客の声を聞く
　　あると便利か、ないと困るか
　　製品は開発中でもビジョナリーはビジョンで買う
　　変化と変化に対応し続けることが不変

良いものだから売れると思い込む前に
　顧客開発で確かめる
　　
リーンローンチパッド
　自身の製品をモデルにして顧客開発をする
　MVP作成

対面でのMVPの販売

寸止めクラウドファンディング
　財布からお金を出すところでストップする


## 大失敗への道 : 製品開発モデル

ウェブヴァンの例
　食料品のオンライン受注と即日配送
　製品開発モデル
　プロジェクトモデル
　　コンセプト・シード
　　製品開発
　　アルファ・ベータテスト
　　販売・出荷開始
　　　ビッグバンリリース
　　　　1日平均2500件
　　　　　うまくいっている？
　　　　　黒字転換に8000件必要
　　　　　　最初からスケールしていた
　初期顧客も得ていた
　大規模自動化倉庫
　8億ドル調達
　上場時間帯85億ドル
　　小売チェーン上位3社を合わせた額
　2年後破産
　　顧客がどこにいるのか問わなかった

製品開発モデルが適合するとき
　競争の基本的仕組みが明確
　顧客が明確
　既存カテゴリに新製品投入する場合
　のみ

スタートアップ
　不確実
　なのにプロジェクトモデルを使っている

製品開発モデルとは
　コンセプト・シード
　　紙ナプキンのビジョン
　　アイデアの集合体
　　製品コンセプト
　　開発方法
　　顧客リサーチ
　　チャネル
　　戦略
　　財務モデル
　　資金調達
　製品開発
　　開発
　　　ウォーターフォール型
　　マーケティング
　　　顧客候補リストアップ
　　　インタビュー
　　　広告代理店と契約
　アルファ・ベータテスト
　　開発
　　　不具合確認
　　マーケティング
　　　販促資料作成
　　　プロモーション計画
　　　ブランディング
　　営業
　　　契約書にサイン
　　　　何件の注文がとれるか
　　CEO
　　　追加調達
　販売・出荷開始
　　ビッグバンリリース
　　　上場
　　　　ドットコムバブル期
　　営業へのノルマと目標

製品開発モデルのどこが悪いのか？
　「息をして何が悪いのか？」と同じレベル
　でもみな失敗する
　　なぜか？
　　　「製品開発」モデルだから
　　　非エンジニアリングにも適用してしまっている
　　　　1. 顧客はどこか？
　　　　　スタートアップ失敗の最大の要因
　　　　　誰に売るのか
　　　　　なぜ買うのか
　　　　2. 出荷開始日に照準を合わせている
　　　　　開発完了の目安でしかない
　　　　　　「撃て、構え、狙え」の順
　　　　　　　営業・マーケ部隊の絶望
　　　　3. 学習・発見よりもプロセスを重視する
　　　　　以前のやり方をなぞるだけ
　　　　　　計画された営業戦略の遂行
　　　　　　　学習はない
　　　　　わかっているつもりになっている
　　　　　　顧客の課題は何か
　　　　　　苦痛の度合い
　　　　　　解決策に効果があるか
　　　　4. 適切なマイルストーンの欠如
　　　　　顧客理解を売上額として指標にしている
　　　　　　真の目標ではない
　　　　5. 製品開発モデルで営業を測定する
　　　　　時計で温度を測るようなもの
　　　　　人手をかければ顧客が獲得できるという考え
　　　　　　営業組織をつくってしまっている
　　　　　　変更できない
　　　　　「作れよ、さらば人は来たらん」
　　　　　　神頼み
　　　　6. 製品開発モデルでマーケティングを測定する
　　　　　プレゼン・営業資料
　　　　　話題作り開始
　　　　　ポジショニング
　　　　　顧客が買う前に全て開始されている
　　　　　　本物の顧客フィードバックの前
　　　　　　　現実歪曲空間
　　　　　間違っていた場合の再考の余地なし
　　　　7. 時期尚早な拡大
　　　　　売り上げは立っていない
　　　　　だが計画に沿った採用と人員配置
　　　　　　ベンチャーキャピタルの
　　　　　　　「迅速に拡大する」
　　　　8. 死のスパイラル
　　　　　リソース消費が加速
　　　　　売り上げ拡大へのプレッシャー
　　　　　　営業のデスマーチ
　　　　　　　不満に満ちた烏合の衆となる
　　　　　　　　営業担当責任者が火あぶりに
　　　　　　　　　マーケティング責任者が火あぶりに
　　　　　　　　　　CEOが火あぶりに
　　　　9. すべてのスタートアップが同じわけではない
　　　　　スタートアップの4つの基本分類
　　　　　　新製品を既存マーケットに
　　　　　　　既存モデルで成功できるのはこれだけ
　　　　　　新製品を新マーケットに
　　　　　　新製品を低価格で既存マーケットに
　　　　　　ニッチな新製品を既存マーケットに
　　　　　受け入れられ易さ、浸透率が全く違う
　　　　　　データがない
　　　　　　製品開発モデルは逆に危険
　　　　10. 非現実的な期待
　　　　　製品開発モデルは万能
　　　　　顧客開発も同じスケジュールで進められる
　　　　　製品出荷日から市場に受け入れられる
　　　　　黒字化に対するプレッシャー
　　　　　　ベンチャーキャピタルから
　　　　　　　非現実的な財務予測
　　　　　　　　到達不可能なオペレーション
　　　　　　　　　強制的
　営業開発モデルの致命的な欠点
　　開発完了したら営業開始まで何もすることがない
　　　　　
テクノロジーライフサイクル
　層
　　テクノロジーマニア
　　ビジョナリー
　　　ここまでアーリーアダプター
　　最大のキャズム
　　実利主義者
　　保守派
　　　ここまでメインストリーム
　　懐疑派
　アーリーアダプターとメインストリームは全く違う
　　マーケティング戦略も全く違う
　4つの誤解
　　立ち上げ初期はメインストリームには達しない
　　テクノロジーマニアはほとんど買わない
　　普通はうまく別タイプに移れない
　　キャズムの超え方を夢見てしまう
　　　学習サイクルに集中する

顧客開発はなぜ必要か
　開発部隊
　　製品開発モデルなしに構築しない
　営業
　　即現場に投入
　　測定可能なマイルストーンなし
　製品開発とは別の独立したモデルが必要
　　営業プロセスやマーケプロセスではない
　　　営業でもマーケでもない
　　　　その前に市場の存在の証明が必要
　　　　　測定可能なマイルストーンを設定

「顧客が全く興味を持っていないのに無理やり市場や顧客需要を作り出すことは不可能」


## 革新への道 : 顧客開発モデル

デザイン・ウィズイン・リーチ社の例
　デザイン性の高い家具販売
　顧客の声を聞きながらカタログを調整
　　完全に顧客中心主義の信奉者
　　　スタッフミーティング
　　　　学んだ教訓
　　　　うまくいかなかった点
　　　　のみ
　ウェブ系スタートアップではない
　　ファニチャードットコムは1億ドル調達
　　　強力なブランドの構築
　　　　テレビ・ラジオ・オンライン広告
　　　　　（ブランドは顧客の頭の中の体験にある）
　　　結果倒産
　　　　製品開発
　　　　　マイルストーンあり
　　　　顧客開発
　　　　　マイルストーンなかった
　特定の顧客に高品質家具を届けたい
　結果
　　上場時1億8千ドル
　　
4つのステップ
　製品開発モデルと並行する
　顧客開発モデル
　　探索
　　　顧客発見
　　　　製品が顧客の課題解決できるか検証に集中
　　　顧客実証
　　　　反復可能な営業モデルを開発
　　　　　それは顧客が買いたい製品か
　　　　　売るためのロードマップを確立しているか
　　　（ピボット・軌道修正）
　　　　お金を払ってくれる顧客が十分にいないとき
　　実行
　　　顧客開拓
　　　　エンドユーザーの需要創出向上
　　　組織構築
　　　　学習発見組織から実行システムへ転換
　　全てがサイクルとなっている
　　　必ず失敗する
　　　　回転軌道の脱出速度に達するまで
　　　　　探索を最低2回は繰り返す
　　マイルストーンをつくる

探索時にお金はいらない
　もし多額の資金があると？
　　とりあえず製品を無償でばら撒く
　　初期案件獲得のために大幅な値引きをする
　　　実際に帳尻は合わない
　探索が終わるまでは製品開発部隊以外整備しない


「一直線に顧客開発が進むのはビジネススクールのケーススタディだけ」

「学ぶつもりがあるのなら失敗してもかまわないという哲学」
　手法の根幹
　　製品開発モデルでは失敗と考えられる
　（あなたはどうやって立って歩けるようになったか）
　（あなたはどうやって自転車に乗れるようになったか）

ジョンボイド氏のOODAループと似ている
　第2次湾岸戦争米軍の戦略

4つのステップの詳細
顧客発見
　「課題と解決策を理解し、構築予定のMVPで解決できるか検証すること」
　ミッションステートメントを作成する
　　自分の存在理由や目的は何なのか
　　価値基準も作成する
　　　倫理的道徳的
　　　　十戒のような
　4つのフェーズ
　　1. 仮説の書き出し
　　　製品仮説
　　　　機能
　　　　　主要な10機能
　　　　機能のメリット
　　　　知的財産
　　　　　特許など
　　　　依存性分析
　　　　　どういう環境の変化を想定しているか
　　　　　　ライフスタイル、法律、インフラなど
　　　　　測定方法を決めておく
　　　　出荷スケジュール
　　　　　営業のために必要
　　　　所有/活用のための全体コスト
　　　　　顧客が利用するときの総コスト
　　　　　　新しいPC、トレーニング、導入コストなど
　　　顧客仮説
　　　　顧客タイプ仮説
　　　　　エンドユーザー
　　　　　　日々利用するユーザー
　　　　　ご意見番
　　　　　　意思決定に影響を与える10歳の子供
　　　　　　システム部門の技術者
　　　　　製品選定者
　　　　　　特定ブランドを好む妻
　　　　　　部門長
　　　　　エコノミックバイヤー
　　　　　　予算を持ち支出を許可する
　　　　　意思決定者
　　　　　　CEO
　　　　　導入反対派
　　　　　　影響力を理解しておく
　　　　課題仮説
　　　　　ターゲット
　　　　　課題は何か
　　　　　　なぜ起こるか
　　　　　　どれくらい苦痛か
　　　　　　　課題認識度指標を使う
　　　　　　　　潜在的ニーズ
　　　　　　　　顕在化したニーズ
　　　　　　　　ソリューション構築済みか試行済み
　　　　　　　　お金を払うつもりになっている
　　　　　　魔法の杖で一つだけ変えられるとしたら？
　　　　顧客の日常業務/生活仮説
　　　　　どのように「仕事をする」のか見出す
　　　　　深い理解が必要
　　　　　　世界がどのように見えるか
　　　　　　銀行家の例
　　　　　　　窓口担当者だったら？支店長だったら？
　　　　　　　どんな日常？どんな業界？
　　　　　　　　知らずして売り込めない
　　　　　みんなで図に書いて共有
　　　　組織図と顧客相関図
　　　　　意思決定に影響を与える人
　　　　　　すべてを列挙する
　　　　　　　営業ロードマップの最初の一歩
　　　　　影響力で分けていく
　　　　ROI投資収益率の正当化
　　　　　どう「コスパがいい」と思わせるか
　　　　　　達成すべき目標に対して計測したもの
　　　　　　　時間
　　　　　　　お金
　　　　　　　リソース
　　　　　　　ステータス（承認欲求）
　　　　　現在の損失額と導入後の利益額
　　　　　初期ユーザーの社内導入プレゼン資料
　　　　　　導入費用と減価償却
　　　　　　　いくらかかっていつ利益が出るのか
　　　　必要最小限の機能リスト
　　　　　お金を払ってもらうのに最小限の機能
　　　　　MVP
　　　　　「先日あった顧客から聞いた」機能ではない
　　　　　できるだけ削ぎ落とす
　　　流通チャネルと価格仮説
　　　　価格とチャネルは相互関連している
　　　　チャネル
　　　　　直販
　　　　　それ以外はすべて間接
　　　　「顧客はどのようにして買うのか？」
　　　　価格
　　　　　代替手段の価格
　　　　　生涯価値
　　　需要開拓仮説
　　　　新製品情報はどこから得ているか
　　　　　広告
　　　　　PR
　　　　　ご意見番
　　　市場タイプ仮説
　　　　4つの市場のどれか
　　　　　既存市場
　　　　　　競合は？
　　　　　　　シェアは？
　　　　　　競合の営業費用は？
　　　　　　コストの理解はできているか？
　　　　　　顧客にとってどの性能に価値があるか？
　　　　　　1年〜3年以内に何%のシェアを取る？
　　　　　　競合の市場の定義の仕方は？
　　　　　　既存の標準はあるか？
　　　　　再セグメント化
　　　　　　低価格
　　　　　　ニッチ
　　　　　新市場
　　　　　　競合がない
　　　　　　　魅力的
　　　　　　　だが言い値で決まってしまう
　　　　　　答えるべき質問
　　　　　　　周辺市場はなにか？
　　　　　　　潜在顧客はどの市場から来る？
　　　　　　　どんな切実なニーズで購入する？
　　　　　　　顧客の教育成長には何期間かかる？
　　　　　　　現実的な売り上げ予測は？
　　　　　　　リソース消費はどれくらい？
　　　　　　　競合から逃げる方法は？
　　　　　　　本当に再セグメント化ではない？
　　　　仮説は立てておく
　　　競合仮説
　　　　シェアが80%以上なら再セグメント化しかない
　　　　競争の基準は何か
　　　　ベネフィットは何か
　　　　顧客の頭の選択肢の集合は何か
　　　　顧客は競合のどの点が一番好きか
　　　　競合製品の使用フローは？
　　　　新市場なら今の代替手段は何か
　　　　周りのスタートアップと比べない
　　　　　新市場では足の引っ張り合いはしない
　　　　　課題解決できた会社が生き残る
　　　　　　課題にフォーカスする
　　2. 仮説の検証
　　　顧客への深い共感
　　　　「真実は顧客とともにある」
　　　タスク
　　　　初回の顧客訪問
　　　　　安全地帯を離れ現実に飛び込む
　　　　　好意的な訪問先が起点となる
　　　　　　エバンジェリストユーザーになる可能性
　　　　　50人の潜在顧客リスト作成
　　　　　　彼らから何を学びたいかを明確にする
　　　　　　時間を割いて話してくれる人
　　　　　　ドンピシャの顧客ではない
　　　　　あらゆるチャネルから
　　　　　イノベーターリスト作成
　　　　　　ビジョナリーに会う
　　　　　　ご意見番やアドバイザーとなる可能性
　　　　　「あなたの知人で一番すごい人は誰ですか」
　　　　　　質問し続ける
　　　　　　　ネットワークを作る
　　　　　第一歩が最も大変
　　　　　　誰かから紹介を得ること
　　　　　　　飛び込み電話営業でも
　　　　　　紹介ストーリーを慎重に準備する
　　　　課題のプレゼンテーション
　　　　　説得するためではない
　　　　　　反応を見たい
　　　　　　議論をしたい
　　　　　　深く共感したい
　　　　　リストを作成
　　　　　　課題
　　　　　　既存ソリューション
　　　　　　新ソリューション
　　　　　顧客の回答を引き出す
　　　　　　課題リストを見せる
　　　　　　　意見を聞く
　　　　　　　気づいていない課題があるか
　　　　　　　優先順位はどれくらいか
　　　　　　　なぜ重要か
　　　　　　　　遅延コスト
　　　　　　　　　ROIプレゼンに使える
　　　　　　既存ソリューションリストを見せる
　　　　　　　意見
　　　　　　　見落としがあるか
　　　　　　　優先順位
　　　　　　　同じ課題を共有している人がいるか
　　　　　　　　ロボット掃除機の例
　　　　　　　　　ターゲットは主婦でなかった
　　　　　　　　　掃除したくない独身男性
　　　　　　新ソリューションリストを見せる
　　　　　　　パッと理解できるか
　　　　　　IPOレベルの質問
　　　　　　　「日常業務で何が一番苦痛ですか？」
　　　　　　　「魔法の杖があれば何を変えますか？」
　　　　　何を学びたいのかリストを持っていく
　　　　　　最低限聞きたい3つの質問を用意
　　　　顧客についての理解
　　　　　日常/業務フロー
　　　　　導入する際の障害は？
　　　　　どこから新製品の情報を得ているか
　　　　　まとめていく
　　　　　　当初の仮説とフィードバックからの真実
　　　　　完全に業務を理解することではない
　　　　　　顧客の言うことに驚かなくなるくらい
　　　　市場知識
　　　　　ランチをごちそうする
　　　　　　話を聞いて学ぶ
　　　　　業界カンファレンスと展示会
　　　　　　競合調査
　　3. ソリューション仮説の設定と検証
　　　初回の現実性確認
　　　　概略図作成
　　　　　顧客の業務フローややり取りする者など
　　　　　課題やソリューション
　　　　「製品とフィットする市場はあるのか」
　　　　　新機能の話はしない
　　　　　　どうしても市場が見つからない時だけ
　　　　最低限の機能は何か解明する
　　　　ビジョナリー顧客
　　　　　製品でなくビジョンを買う
　　　　最初の仮説の再検討を行う
　　　製品のプレゼンテーション準備
　　　　5つの機能に限定
　　　　何を解決できるのか
　　　　　導入前と導入後
　　　さらなる顧客訪問
　　　　法人なら5社
　　　　一般向けなら50人
　　　　課題とその苦痛について同意
　　　　　それからプレゼンを始める
　　　　　　適用前と適用後の業務フロー
　　　　　顧客にポジショニングを聞く
　　　　　独自性や強みや競合
　　　　　他の人に紹介するとしたら？
　　　　無性でも導入しないとしたら？
　　　　　間違った相手に話をしている
　　　　後日のフォローアップ質問をしてもよいか
　　　第2回現実性確認
　　　　顧客のカテゴリ分け
　　　　　購入する気マンマン
　　　　　追加機能要求が多数
　　　　　理解したが意欲なし
　　　　　ニーズを感じていない
　　　初期のアドバイザリーボード
　　　　抜きんでた人々
　　　　契約なしでアドバイスをもらえるか
　　4. 文書化
　　　「製品と顧客の仮説が正しいか検証してきた」
　　　　データをビジネスモデルとしてまとめる
　　　課題の確認
　　　　人がお金を払ってでも解決したい課題
　　　　　特定できたと自信を持って言えるか
　　　製品の確認
　　　　課題上位3つ
　　　　製品機能上位3つ
　　　　一致していなければ戻る
　　　　初期機能
　　　　今後の機能
　　　　価格
　　　　流通チャネル
　　　　　まとめて検討する
　　　ビジネスモデルの確認
　　　　かなりうぬぼれているはず
　　　　価格
　　　　　3年間の購入数
　　　　　LTV
　　　　流通チャネルとコスト
　　　　　セールスサイクル
　　　　導入コスト
　　　　　サポートなど
　　　　顧客獲得費用
　　　　市場規模
　　　　　近い周辺市場
　　　　開発コスト
　　　　十分な利益が出るか
　　　繰り返し、もしくは次のステップへ
　　　　チェックリスト
　　　　　課題とソリューションを特定したか？
　　　　　MVPはニーズを満たすか？
　　　　　ビジネスモデルは実行可能で利益を出すか
　　　　　購入前後の顧客の日常を描けるか
　　　　　ユーザー、購入者、組織図を描けるか？
　顧客は誰か
　　買うのは誰か
　　　その判断に影響を与えるのは誰か
　　使うのは誰か
　課題への苦痛や代替策は何か
　顧客発見ではないこと
　　必要機能のリストアップではない
　　フォーカスグループインタビューの回数ではない
　「自社のビジョンに合った顧客と市場が
　　存在するかどうかを検証すること」
　　創業者のビジョンから決定される
　　　インタビューから決定するのではない
　　　　（何をやりたいのかが重要）
　やってはいけないこと
　　全ての顧客ニーズを理解しようとする
　　顧客要望の全ての機能リストをつくる
　　　果てしなく続く使用要求リスト
　　　　優先順位がついていたとしても
　　詳細なマーケティング仕様書をつくる
　　　実績のある会社が既存市場参入のときのみ効果
　　　　メインストリーム向け
　　フォーカスグループインタビューで検証する
　エバンジェリストユーザーを探す
　　ビジョンに共感し購入してくれる
　　　金曜に行列ができる銀行の頭取の例
　　　　課題とはなんのことかね？
　　　　　レイトアダプター
　　　　水を配っています
　　　　　メインストリーム
　　　　それで50万ドルの損益となっています
　　　　　解決策の具体像を持っている
　　　　　　自社開発までしている
　　　　　　　エバンジェリストユーザーとなり得る
　　　課題認識度指標
　　　　課題の存在
　　　　課題の認知
　　　　積極的にソリューションを探求・期限設定
　　　　寄せ集めでソリューションを自社開発
　　　　予算取得済み又は獲得可能
　　　専門家としてリストに加える
　どんなメンバーが必要か
　　顧客の反論を聞き、製品、プレゼン、価格の
　　　いずれに問題があるか、ターゲットが
　　　　間違っているのか理解する能力
　　部門横断的な能力
　　絶え間ない変化を受け入れる能力
　　顧客への共感能力
　最低15%は製品開発部隊も顧客と社外で打ち合わせ
　チェックリスト
　　顧客が苦痛に思う課題を特定できたか？
　　課題を自社製品で解決できるか？
　　ビジネスモデルは継続可能かつ利益が出るか？
　　製品を売り歩くのに十分な学習を終えているか？
顧客実証
　「市場とビジネスモデルの全体を実証する」
　1. 販売の準備
　　バリュープロポジションの明確化
　　　セールスメッセージ（Sm）と同じ
　　　　エレベーターピッチ
　　　最初から完璧でなくて良い
　　　　フィードバックから学習していく
　　　感情に訴えるかどうかが重要
　　暫定的な営業資料計画の準備
　　　Smを資料に反映させる
　　　　中心テーマ
　　　フィードバックの中で修正されていく
　　　　何が必要かは顧客が教えてくれる
　　　ROIの説明
　　　　導入したらいくら安くなる
　　暫定的な流通チャネル計画の作成
　　　顧客発見でのチャネルの選択肢から絞り込む
　　　　1つだけ
　　　　　初期のチャネル計画を作成
　　　流通チャネル計画
　　　　食物連鎖と役割
　　　　　卸や配送などを全て含めた流れを図にする
　　　　　　機能分担を書き入れる
　　　　割引と財務計画
　　　　　間接チャネルのマージンを計算する
　　　　　特殊な財務関係
　　　　　　出版社の返品保証も書き込む
　　　　　　　単純な売り上げではない
　　　　管理計画
　　　　　間接チャネルでは需要計測しづらい
　　　　　　エンドユーザーから遠い
　　　　　　　卸が購入した数
　　　　　　　　何ヶ月も遅れた需要
　　　　　「押し込む」誘惑
　　　　　　売れるだろうという余剰在庫を持っておく
　　　　　　　一時的な売上インフレ
　　　　　　　あとから壊滅的状況
　　暫定的な営業ロードマップの作成
　　　「不確実な状況での正しい進路を見つけ出す」
　　　目標
　　　　特定すること
　　　　　誰が真の顧客か
　　　　　どのように購入するのか
　　　営業部隊採用前の準備
　　　営業ロードマップ
　　　　組織図と顧客相関図
　　　　　顧客発見をさらに現実的にしていく
　　　　　　エピファニー社の例
　　　　　　　課題は深刻か？
　　　　　　　誰が決済するのか？
　　　　　　　どの部門が影響力を持っているのか？
　　　　　　　　4つのグループからの支持が必要
　　　　　　　誰が反対するのか？
　　　　　　　  IT部門が反対していた
　　　　　　　  　営業が難しい
　　　　　　　  　　営業をする順序を決める
　　　　　　　  　　　幹部→CIO→ユーザー→IT部門
　　　　顧客アクセスマップ
　　　　　どこを足がかりにするか
　　　　営業戦略
　　　　　顧客のどの層から入っていくか
　　　　　何人の賛成が必要か
　　　　　同じ課題を感じているか
　　　　　どんな順番でなにを話すか
　　　　　失敗する可能性の高いステップはどれか
　　　　導入プラン
　　　　　誰かの承認は必要か
　　　　　ローンは必要か
　　　　　前もって必須の準備はあるか
　　営業のプロの採用
　　　売り込みたい市場への人脈を持っている人
　　経営幹部の意識合わせ
　　　納品物
　　　　MVP
　　　　対価を払っている顧客からのフィードバック
　　　営業資料
　　　　開発・営業ともに確認する
　　　営業・導入・CSでの開発部隊の役割
　　　　開発部隊の時間の10%
　　　　　顧客のフィードバックに費やす
　　アドバイザリーボードの公式化
　　　彼らと正式契約する
　　　　技術
　　　　事業
　　　　顧客
　　　　業界
　　　　マーケティング
　2. エバンジェリストユーザーへの販売
　　目的
　　　製品出荷前に製品/市場フィットを確認
　　　エバンジェリストユーザーから受注する
　　「無償配布は顧客が製品を買うことの証明にならない」
　　流れ
　　　エバンジェリストユーザーへの訪問
　　　　95%は断られる心構えが必要
　　　　顧客の4つのタイプ
　　　　　初期の評価者
　　　　　　技術的評価をして無償なら導入する
　　　　　エバンジェリストユーザー
　　　　　　ビジョンが一致
　　　　　　　すでに自分だけ試行している
　　　　　　痛みに応じた価格表
　　　　　　　そこからディスカウント
　　　　　　受注への内部協力者
　　　　　拡大期の顧客
　　　　　　実際的な動機
　　　　　　正式な価格とハードな交渉
　　　　　メインストリーム顧客
　　　　　　ホールプロダクトが必要
　　　　御用聞にならないようにする
　　　営業ロードマップと改善の実証
　　　　最初の顧客だからこそ標準価格を払ってもらう
　　　　　しぶるならそれはビジョナリー顧客ではない
　　　　　値引きには安易に応じない
　　　　「なぜ良いかよりなぜだめかの理解が重要」
　　　流通チャネルへの販売
　　　　間接チャネルは商品棚以上の何物でもない
　3. 企業と製品のポジション検討
　　「競合と差別化したPRポイント」
　　製品ポジショニング
　　　市場ごと
　　　　既存市場
　　　　　競合との差別化点
　　　　新規市場
　　　　　課題と解決によるメリット
　　　　再セグメント市場
　　　　　値段と機能
　　　　　ニッチな課題解決法
　　　成果物
　　　　製品ポジショニングレポート
　　　　　ここから営業資料を作成
　　企業ポジショニング
　　　「なぜこの会社を始めたのか」
　　　市場ごと
　　　　既存市場
　　　　　競合との差別化点と自社の信頼性
　　　　新規市場
　　　　　ビジョンと将来への熱情
　　　　再セグメント市場
　　　　　選択した市場とイノベーション
　　　成果物
　　　　企業ポジショニングレポート
　　アナリストとご意見番向けのプレゼン作成
　　　調査会社
　　　　ガートナーなど
　　　発見ステップのご意見番からのフィードバック
　　　　分野特定
　　　　会うべき理由を説明
　　　　聞くべきチェックリストを持っていく
　　　　　競合は？
　　　　　顧客ニーズは？
　　　　　市場ニーズは？
　　　　　価格は？
　　　　　これからの障害は？
　　　　　次にすべきことは？
　4. 確認
　　1. 製品の確認
　　　製品/市場フィットと顧客が買ってくれる実証
　　　繰り返し販売可能か？
　　　　営業のプロから見て
　　2. 営業ロードマップの確認
　　　学んだことを全てまとめる
　　　　営業プロセスを特定できたか
　　　　　創業者が同行せずとも反復的に売れるか
　　3. 流通チャネル計画の確認
　　　流通チャネルのすべての変数を把握しているか
　　4. ビジネスモデルの確認
　　　売上 - コスト
　　　　収益性の検証
　　　成果物
　　　　営業・売上計画の更新版
　　　　会社拡大のための実行計画
　　　チェックリスト
　　　　黒字化までの追加資金は？
　　　　コストの総額は？
　　　　価格は？
　　　　LTVは？
　　5. 繰り返し、前ステップに戻る、次へ進む
　　　どれだけつらくとも検証する
　　　　ここまででもパイロットプロジェクト
　　　　　まだ戻れる
　「もし今日無料で製品を提供したら
　　全社に導入して利用できますか？」
　　緊急性を感じているかどうかがわかる
　成果物
　　繰り返しできると実証された営業プロセスの手引書　
　　　販売成功のテスト済み
　エバンジェリストユーザーへの販売
　　何ヶ月も前に購入
　　　販売が目的ではない
　　　　学習が目的
　　　　　ロードマップの作成
　　　　　営業部隊の編成ではない
　　なぜ買うのか
　　　市場での競合優位性
　　　職場や他社同僚へ自慢するため
　　　社内での政治的優位性
　　誰から買うのか
　　　営業マンからは買わない
　　　創業者やCEOから買う
　　キャズムに達するまで究極の顧客
　顧客と市場の発見を証明する
　　製品評価の裏付けを得る
　拡張性のあるモデル
　　営業モデル
　　顧客モデル
　キャズムを超える
　もし予測通りに顧客が反応しなかったら？
　　ピボットして顧客発見に戻る
　チェックリスト
　　製品/市場フィットは確実にあるか
　　営業プロセスを理解しているか
　　営業プロセスは繰り返し可能か
　　繰り返し可能であると証明できるか
　　　十分な数を値引きなしで受注できるか
　　現状の製品仕様で注文を獲得できるか
　　製品と会社を正しくポジショニングしたか
　　実際に機能する営業と流通チャネルを持っているか
　　利益を上げながら事業拡大していく自信はあるか
顧客開拓
　目標
　　エンドユーザーの需要開拓
　　それを営業チャネルに送り込む
　4つの構成要素
　　1. 市場投入の準備
　　　市場タイプのアンケート作成
　　　　注力する顧客
　　　　　自社はあなたのビジネスを理解しているか？
　　　　　自社はあなたの業務を理解しているか？
　　　　　自社はあなたの課題3つを理解しているか
　　　　　自社製品が解決できるか、どうできるか？
　　　　注力する市場
　　　　　自社製品と似た製品が市場にあるか？
　　　　　あればそれは自社製品とどう違うか？
　　　　　どの製品が一番か？理由は？
　　　　　似た製品がない場合、自社を表現する市場名
　　　　　自社製品には独自性があるか？理由は？
　　　　競合
　　　　　初年度にどこが競合になるか？
　　　　　自社の最終的な競合はどこか？
　　　　　競合に勝つために自社は何をすべきか？
　　　　ポジショニング
　　　　　自社のポジショニングを聞いたか？
　　　　　　なるほどか？正しいか？変更すべきか？
　　　　　自社のミッションステートメントを聞いたか
　　　　　　なるほどか？正しいか？変更すべきか？
　　　　トレンド
　　　　　自社はどんな技術トレンドに注意すべき？
　　　　　技術のご意見番は誰か？
　　　　　　あなたは誰の意見を尊重するか？
　　　　　自社はどんなビジネストレンドに注意すべき
　　　　　ビジネストレンドのご意見番は誰か？
　　　　　　あなたは誰の意見を尊重するか？
　　　市場タイプの選択
　　　　既存市場は製品スペック重視
　　　　新規市場は長期的視点
　　　　　課題解決できているか
　　　　再セグメント化市場はそれらの中間
　　　　先行者利益は虚像
　　　　　初期の市場リーダーが長期的成功
　　　初年度目標の設定
　　　　既存市場
　　　　　シェアの獲得
　　　　　　需要開拓と顧客獲得に注力
　　　　　　差別化された製品
　　　　新規市場
　　　　　初年度目標は市場シェアではない
　　　　　　まだ存在しない市場
　　　　　目標
　　　　　　市場を開拓する
　　　　　　市場そのものを人々に受け入れてもらう
　　　　　やること
　　　　　　新規市場の認知を広める
　　　　　　紹介できるエバンジェリストユーザー事例
　　　　再セグメント化市場
　　　　　既存市場と同じ予算化
　　2. 企業と製品ポジショニング
　　　「すべてのポジショニング作業の総括」
　　　　競合との比較において
　　　　　自社に対する認識をコントロールする
　　　　　　他社との関係構築の基準となる
　　　広告代理店の選定
　　　　広告代理店の力を評価しながら使う
　　　内部外部からのマーケティング監査の実施
　　　　内部外部へアンケートをとる
　　　　　組織全体が1つのメッセージを発信する
　　　　市場タイプアンケートに加えるもの
　　　　　あなたに興味を持ってもらうためには？
　　　　　　直接連絡してもいいか？
　　　ポジショニングの市場タイプへの適合
　　　　「ポジショニングとはその企業が自分に
　　　　何をしてくれるのかに答えること」
　　　　既存市場
　　　　　独自性と信頼性
　　　　　差別化
　　　　　　製品の特徴
　　　　　　　早い、安い
　　　　　　販売チャネル
　　　　　　　30分で配達のピザ
　　　　　　サービス
　　　　　　　永久保証
　　　　新規市場
　　　　　ビジョンや情熱
　　　　　　「今どこがおかしいのか何を変えるのか」
　　　　　課題とその解決方法
　　　　再セグメント化市場
　　　　　低価格
　　　　　　ジェットブルー社
　　　　　ニッチ
　　　　　　ウォルマート
　　　　　　　小さな町から
　　　　　　　ディスカウンター
　　3. 企業の市場参入と製品の市場投入
　　　市場タイプに応じた参入・投入方法の選定
　　　　既存市場
　　　　　猛攻撃
　　　　　　正面突破
　　　　　　　広告・PR
　　　　　　　シェア獲得
　　　　新規市場
　　　　　ビジョナリー狙い
　　　　　　ビジョナリー
　　　　　　　口コミなどを重視する
　　　　　　　　猛攻撃の対極
　　　　　大衆市場になったときに備える
　　　　　　収益までに3〜7年
　　　　再セグメント市場
　　　　　市場が受け入れ準備できている
　　　　　　猛攻撃
　　　　　新市場
　　　　　　ビジョナリー狙い
　　　聞き手となる顧客の選定
　　　　誰に対してメッセージを伝えるのか
　　　　　よく知っていて話しやすい顧客ではない
　　　　顧客相関図から選ぶ
　　　　　全員は狙えない
　　　　既存市場
　　　　　製品を選定する組織・ユーザー
　　　　　　実際に使用する者ではないこともある
　　　　新規市場
　　　　　課題を感じ解決策を探しているユーザー
　　　　再セグメント化市場
　　　　　セグメントを好ましく思う組織・ユーザー
　　　メッセージ伝達者の選定
　　　　エキスパート
　　　　　ご意見番
　　　　　　高い独立性
　　　　エバンジェリスト
　　　　　全面的な応援団
　　　　　　お金を払っている
　　　　　　非常に熱心
　　　　　　　こちらから電話を切るのが難しいくらい
　　　　コネクター
　　　　　複数業界と繋がっている人
　　　メッセージの作成
　　　　1行メッセージ
　　　　　ログライン
　　　　どんな課題解決が
　　　　どんな価値か
　　　　どれだけ苦痛だったか
　　　メッセージの背景の把握
　　　　時代背景によって違う
　　　　　市場における一大ニュースは何か
　　　　　トレンドの話題と自社の話題に関連はあるか
　　　　　市場に変化はあるか、あるなら何か
　　　　　自社製品に関連するホットな話題は何か
　　　メッセージにあった媒体の把握
　　　　初期顧客が信頼する媒体を念頭に置く
　　　　　エバンジェリストユーザーの言った媒体は？
　　　　　メインストリームユーザーの媒体は？
　　　　　　それはエバンジェリストユーザーと同じ？
　　　　　顧客相関図や組織図の人たちが言う媒体は？
　　　　　費用対効果が最も高い媒体は？
　　　効果測定
　　　　外部マーケに測定してもらう
　　4. 需要開拓活動
　　　初年度目標に適合する戦略の策定
　　　　既存市場
　　　　　需要を開拓し販売チャネルに送る
　　　　再セグメント化市場
　　　　　再セグメント化による効能を理解させる
　　　　　　販売チャネルに送り込む
　　　　新規市場
　　　　　新規市場そのものを顧客教育する
　　　　　　販売チャネルに送り込む
　　　効果測定に関する合意
　　　　何を測定するか
　　　繰り返し、前ステップに戻る、次のステップへ
　　　　顧客開拓活動で売上が増加しているか？
　　　　競合他社からの注目は？真似されているか？
　　　　収益モデルは今でも機能しているか？
　会社設立時から開始される継続的プロセス
　市場参入方法は市場タイプによる
　初期の売上は失望的になるもの
　　顧客開発部隊というチーム
　　　責任は全員にある
　フォトズ・トゥ・ユーの例
　　ブランド重視のマーケ担当の採用
　　　大規模広告・PR
　　　　既存市場ならそれでよかった
　　　　市場タイプがどれかという話し合いがなかった
　　　　　今までできなかったことができるなら新市場
　　　　　　新市場ではブランディングで獲得できない
　　　　　ブロードバンド普及に制限される
　　　　　　長期戦
　　　　　　　市場教育に注力すべきだった
　マーケティングコミュニケーション戦略ではない
　　ほとんどのスタートアップが既存市場ではないから
　顧客開拓戦略
　　明確にすること
　　　自社はどの市場にいるか
　　　顧客とニーズへの深い理解からの
　　　　ポジショニングメッセージ
　新ランチェスター戦略
　　1社が市場の74%占有率なら独占市場
　　　スタートアップは勝てない
　　　　マイクロソフトなど
　　　　　参入するならマイクロソフトの3倍の営業予算
　　2社で74%占有で最大手が2番手の1.7倍以内
　　　市場は寡占
　　1社が41%以上占有率で2番手の1.7倍
　　　市場リーダー
　　　　参入は難しいが再セグメント化はできる
　　最大手が26%の占有率
　　　市場は不安定
　　最大手が26%未満の占有率
　　　最も参入が容易
　　新市場
　　　41%のシェアが保証
　　　市場拡大には3〜7年必要
　市場タイプによって分かれる
　　新製品・既存市場
　　新製品・新市場
　　低価格・既存市場
　　ニッチ・既存市場
（ここまでは電話ボックスに入り切る人数で達成可）
組織構築
　正式な組織に移行
　　ミッションの原則

破綻した企業の検死現場「何が起きたのか分からない。以前のスタートアップで成功したことは全てやったのに」
　
4つの市場タイプ
　新規と既存
　　新製品・既存市場
　　　差別化する
　　新製品・新市場
　　　競合がいない
　　　差別化が必要ない
　　　　ユーザーと市場が確立していない
　　　　　不確実
　　　　　　顧客にビジョンを信じてもらう必要がある
　　低価格・既存市場
　　　洗練かつ安く
　　ニッチ・既存市場
　　　インパクトのある特徴
　　　　InAndOutBurgerの例
　　　　　商品は3つだけ
　　　　　最高のバーガー
　　　スタートアップが選択しがち
　　　　最も扱いにくい
　　　　　強豪との熾烈な戦い
　破壊的イノベーションと持続的イノベーションと同じ
　スタートアップによって違う
　　他でうまくいったことが必ずしも成功しない
　PDA市場のスタートアップの例
　　ハンドスプリング社の例
　　　既にみなPDAについて理解していた
　　　　競合より良いことを説明するだけでよかった
　　市場がまだない時代は？
　　　パーム社の例
　　　　そもそもPDAで何ができるか顧客に教育する
　　営業方法が全く違う
　「我々はどのタイプのスタートアップなのか」
　　顧客実証の時点で市場による違いが出てくる
　　　営業とポジショニング戦略
　　顧客開拓
　　　市場によって大きく変わる
　　　　新規市場の会社
　　　　　再現のない質問に答える
　　　
セグメンテーションとは
　単なる差別化ではない　
　顧客の頭の中の選択肢で確固たる地位を得ること
　　ブランディングも含む

製品開発と顧客開発は手を取り合って並行させる
　させないと？
　　エンジニアvs営業/マーケ
　　　「こんな機能なぜ顧客に約束した？」
　　　「なんで開発できない？注文取れない」
　チェックリスト
　　製品開発と顧客開発部隊の両方の同意で次へ進む
　　顧客発見では機能追加でなく仮説検証に努める
　　　課題はない
　　　苦痛度は低い
　　　これでは解決できない
　　　　ピボットする
　　顧客の苦痛度が高い場合に初めて機能追加検討する
　　顧客実証では製品開発が営業に同行する
　　組織構築では製品開発部隊がCS教育をする

顧客は誰か、どの市場か
　推測することしかできない
　　頭の中の選択肢の集合

顧客開発の目標
　「製品のビジョンに対する市場を見つけること」
　　ビジネスモデルの確立
　　スタートアップと大企業の違い
　　　大企業
　　　　既存市場の既存顧客を狙う
　　　　　ある程度わかっている
　　　　　　不確実性が低い
　　　　　　　ウォーターフォールもある程度効果あり
　　　　市場主導で製品仕様が決まる
　　　　　他社製品に実装されている機能か
　　　スタートアップ
　　　　製品主導で市場が決まる
　チームをつくる
　　顧客に集中して各部横断チームとなる

ポジショニングするとは？
　出荷したが全く売れていないという暗号

「素晴らしい「製品」を開発したが、「市場」を開発していなかった」
　解決すべき課題がなかった

顧客開発とは
　顧客を理解し
　達成目標
　　自社製品の市場を見つけるための進捗管理ができる

「スタートアップはビジョンから始まる」
　信念をベースにした会社