2020 Jan. Certified Agile Leadership 1 受講メモ（Day1）

# はじめに
今日、国内初開催、という Michael Sahota 氏の Certified Agile Leadership I を受講しました。
https://www.jp.agilergo.com/cal-sahota-202001
https://agilitrix.com/certified-agile-leadership-training-cal-1/
２日間のカリキュラムなので、まだ前半のみですが、受講の熱が収まらないうちにまとめてみます。
（day2まで待たなければ国内最速公開じゃね？という色気もある）

day2 https://qiita.com/syagi/items/7aaf74abe546e06c01ec

# 注意（免責)
あくまで私のメモであり、私のフィルターを通した解釈を書いているので、Sahota氏の見解とは必ずしも一致しないかもしれません。
一次情報源として、なるべく agilitrix の関連ページへのリンクを張るようにしていますが、本質を知るためには、はクラスの受講を検討してください。


# TL;DR
Everything here is optional
Everything is up to you.

# CALって？
組織文化を変えて、ハイパフォーマンスな組織を作るためのメソッドを学ぶためのプログラム。
詳しくは
https://www.jp.agilergo.com/cal-sahota-202001
https://agilitrix.com/certified-agile-leadership-training-cal-1/


# Opening
最初の言葉は、
Everything here is optional

すべての内容をどうするかは、リーダーたるあなたたちの責任です。

この言葉は、今日一日の伏線として、後々重くのしかかってくる。


## House Rule & Goals

このクラス参加者が自ら同意したルールセットを作った。
また、このクラスで学びたいこと（ゴール）を全員で決めた。

ゴールを決める営みは参加者主導で行われ、ワークを通して「自らのリーダシップを観察する」という裏目的も与えられた。


# The challenge with agile is the SAME in all over the world.
世界中で、多種多様な文化があるが、アジャイルの課題は共通である。

ハイパフォーマンスな組織は、全ての階層が同じ目標に向かっている。（alignmentの話か？）
その状態を作るために何を為すかを、このコースで扱う。

# Agile in Organization

## Challenge with Agile (アジャイルにおける課題)

良くある課題の上位は
1. 文化が理解されない、浸透しない
2. アジャイルを適用するための経験が足りない
3. 経営陣がアジャイルを理解してくれない
4. 変化に対する抵抗がある
などなど。（これは受講者の声とも一致した）
https://agilitrix.com/2017/08/fact-agile-failure-disrupting-organizational-performance/

これらに対する解決策はシンプル。
Agileしないこと。

Agileには Practice と Mindset の両側面があり、 Practiceの側面だけに目を向ける（= Agileする）ことでは課題を解決できない。

## Doing Agile vs. Being Agile 
![](https://agilitrix.com/wp-content/uploads/2019/08/MichaelSahota_DoingAgile-NotBeingAgile.jpg)
https://agilitrix.com/2016/04/doing-agile-vs-being-agile/

**Practice としての Agile は 20% 増、
Mindset としての Agile は３倍増 のパフォーマンスをもたらす。**

## Agile is Not the Goal

ただし、Agileは手段であってゴールではない。
Why Agile をちゃんと突き詰めること。
https://agilitrix.com/2017/08/agile-is-a-means-not-the-goal/

**Why を突き詰めて、 Agile の種をまく土壌を作って初めて、 Agile の芽が出る。**

# High performance Organization

## Safety and Equal voice

パフォーマンスな組織に必要な２大要素。

### (Psychological) Safety
かの有名な心理的安全性。詳細割愛。

### Equal voice
誰もが平等に発言できること。
ただしここで言う平等は、「権限の平等」を意味しない。
権限の平等は責任の不在であり、ディストピアだ。とのこと。

ちなみに、クラスの中では、 safety には皆賛同していたが、equal voice については、疑念の声も上がっていた。
疑念の声を上げられる点で、safetyなクラスだと言えるｗ

## Organization Context
組織の問題点＝痛いところに目を向けるのは難しい。

そこで大事なのは Humility（謙虚さ) と Compassion(思いやり)

問題点に目を向けるときは、思いやりが大切。
Compassion の対義語は judgement.
予断を下さず、事実を見つめることが大事。
とはいえ、簡単ではない。 痛いところに目を向ける恐怖が、思いやりを邪魔する。
だからこそ、**自身の Compassion と judgement の境界(Edge)を知ることが大事。**

## Resistance

抵抗は、こちらが力をかけるから生まれる。
言い換えると、　**「我々が、周囲が抵抗出来る状況を作っている」**

## Red List vs Green List

Red List は 押しつけのリスト。
Green List は 共感のリスト。

![](https://agilitrix.com/wp-content/uploads/2019/08/Resistance-Agile-1024x794.png)
https://agilitrix.com/2018/12/how-to-overcome-resistance-in-your-agile-transformation-the-power-of-invitation/

Green list は Safe な組織を作る、 Agile なlist。

自分が今どちら側にいるか。
行動ではなく、マインドの面でどちら側にいるかを意識すること。

**組織の雰囲気は、リーダーがどちら側にいるかに引きずられるので、要注意。**


## Transformation vs Growth

Transformation （変化） には恐怖が伴う。
そして変化は外圧により起こるので、Red listの側にいる。
Green List 側では、 Growth（成長) がこれに対応する。
**Growth は 内発的な現象なので、抵抗なく受け入れられる。**


# Focusing for growth

## Tactical / Strategic / Cultual

![](http://michaelsahota.wpengine.com/wp-content/uploads/2012/11/Tactical-Strategic-Cultural-Diagram-v2.jpg)
https://agilitrix.com/2012/11/tactics-strategy-culture/

３つの側面それぞれを知った上で、エネルギーを配分する必要がある。

特に着目すべきは、 Cluture
![](http://michaelsahota.wpengine.com/wp-content/uploads/2012/11/Tactics-Strategy-Culture-Iceberg.jpg)
https://agilitrix.com/2012/11/tactics-strategy-culture/

# Culture

## Culture Model

文化とは何か、をモデル化したのが以下の図。

![](https://agilitrix.com/wp-content/uploads/2019/08/Sahota-Culture-Model.jpeg)
https://agilitrix.com/2019/02/are-you-using-the-right-culture-model/
https://agilitrix.com/2018/07/change-organizational-culture/

Sahota氏の Culture Model のポイントは People > Process という理念に基づいている点。
上半分にある要素にまずは着目すべき。

Consciousness(意識)にまず目を向ければ、 Structure(組織構造)はあとからついてくる。

別の言い方をすると、 **明確な意識が無ければ、仮に正しい組織構造を適用したとしても、意義が理解できず、正しく運用できない。**（20%は得られても、3xには至らない）


## Culture grows locally

組織文化というと組織全体を考えがちだが、もっと小さい単位に部分適用することも可能。

この、部分適用された文化を cluture bubble と呼ぶ。

![](http://michaelsahota.wpengine.com/wp-content/uploads/2013/05/Leader-growing-different-culture-in-org-hierarcy.jpg)
https://agilitrix.com/2013/05/how-to-build-a-culture-bubble/


Bubbleを守り、育てることで、徐々により広い組織に文化が浸透していく。
この説明で興味深かった点として、 Bubbleを守るためには Tax を払うことも必要、という話。
Tax は 本来Bubbleには不要だが、 Bubbleの外側に存在を認めてもらうために必要な営み。（個人的なイメージだが、決裁スタンプラリー、ウィークリー進捗報告、セキュリティ?検査と御指摘対応 など）
このあたり、 CSMの研修なら「SMなら『それをする必然性は何ですか？』と問いかけるべきでは？？」とか詰められそうな話だが、より組織文化の現実解に寄せているように見えた。

Bubbleを拡大するためには、 Bubbleの内側にも外側にも敬意を払い、 Green list のアプローチで拡大する必要がある。
Bubbleを外に広げようと push するのではなく、 外側の人たちを魅了し、 pull する事を目指す。

しかしこれには時間がかかる。
**文化を広げるには辛抱強さも大事。**

# Leadership

## Leaders go first
リーダーは率先して新しい文化に飛び込む必要がある。
リーダーが新しい文化に馴染み、成長していくことで、メンバーが惹きつけられ、ついてくる。

なおここで、リーダーとは組織長のことではない。
リーダーは組織のどの階層にも存在するし、１人でもない。

自分が組織の文化を変えたければ、まずは自分がリーダーとして新しい文化に飛び込み、それに魅せられた人々を新たなリーダーに育て上げる必要がある。

**成長させることは出来ないので、　成長「したい」と思わせる**

# Playbook
カリキュラムの中では、 組織文化を変えるための playbook が紹介される。
agilitrixのサイトに紹介されていたら、引用しようと思ったが、載っていないので転載は控えることにする。

基本的には、コース内で紹介された基本要素（safety, equal voice etc...）をベースに、組織のメンバーと段階的な議論（質問) を重ねて agile適用に向けたステップを踏む、というフレームワーク。


# おわりに

ここまでで、 day1 は終了。

このメモでは空気感の半分も伝えられていないが、実際は　辛い現実を直視することで、原因も解決策も自分の中にあることを気づかされ、**「辛いけど逃げられない。でも道はある」**という、絶望なのか希望なのか分からない感覚を抱くことになりました。

明日は day2.
寝坊するとアウトなので、もう寝ます。

day2 https://qiita.com/syagi/items/7aaf74abe546e06c01ec