### Source: Morgan Stanley Investment Management Limited. Data as of 31 October 2022.
This document constitutes a commentary and does not constitute investment advice nor a recommendation to invest. The value of investments may rise as well as fall. Independent advice should be sought before any decision to invest.
For them, it’s not often price (as the absence of economies of scale works against low price offers), but more often focusing on ultra-niche, local markets, often highly novel, and with limited supply and distribution. Largely, they are frictional noise in the face of the large, firmly established global brands.
Big brands simply have greater physical reach than smaller ones, or private label. They are dominant on the shelves. They are available in far more places. Crucially, in the digital channel they enjoy enhanced visibility — who goes to page two on a website or on an automated online shopping list? Digital isn’t an infinite shelf. It’s all about data and scale. Who has the data and scale? The big brands. Who knows the most about the consumer? The big brands.
But being big isn’t everything. You need to be relevant too. Tastes change and categories develop. Brands require continued investment, they need nourishment and innovation, and they demand an intense level of marketing. After all, if the average supermarket has Ł0,000 items for you to choose from, but you’re only looking for 50 for your basket and spending only about 13 seconds making your choice, then being front of mind (mental) and in front of your eyes (physical) matters. Having the cues to make this happen is the territory of the well-invested brand.
Who are brands appealing to anyway? Using an industry 20/50 rule of thumb, 20% of customers account for roughly 50% of sales for a typical brand. These customers have a higher frequency of purchase than the remaining 80% of customers who account for the other 50% of sales. Therefore, increasing the frequency of purchase for this larger cohort is a key element in the advertising and promotion strategy.
Why does all of this matter? In the current climate of rising prices and a global squeeze on the cost of living, a question we hear frequently from our clients is whether big brands — with their premium pricing versus cheaper alternatives — face the risk of consumers “trading down”, where such alternatives exist.
What matters here is the perception of price. The consumer equation is price + quality = value to me. What’s important is the price gap difference. What is the spread between the branded product and the alternative? What premium is the consumer paying?
Ironically, in a world of rapidly rising prices, this gap typically narrows rather than widens, increasing the relative value proposition for the branded product. This is because, in order to maintain its margin, the lower margin alternative must raise its price more than the branded operator. For example, Business A with a 25% gross margin needs to raise prices by 15% to offset a 20% increase in input costs. Meanwhile, high quality branded Business B, with a 50% gross margin, only needs to increase prices by 10% for the same rate of input cost inflation.
Another disadvantage facing lower quality, lower margin competition is the inability to invest and innovate (if at all) at a meaningful rate. These companies simply can’t afford to compete at the same scale and intensity as the disciplined, large-scale branded players, leaving them as price takers and innovation followers. For example, one of the world’s leading beauty companies — based in France
— maintains a very high gross margin of approximately 70%. Its operating margin is roughly 20%. This means operating costs are about 50% of sales, giving the company the freedom and flexibility to spend 30% of revenues on marketing alone. The average company in the MSCI World Index has a gross margin of about 30%. If the average company spent 30% of sales on marketing, it would probably go out of business. Not only can the beauty company spend the money required to ensure it meets the mental and physical requirements of the consumer — right place, right premium, right product, right positioning — the architecture of its profit and loss statement acts as a wide moat and a very strong barrier to entry.
Of course, in times of economic hardship, there will be decisions where price is paramount and the branded product may not be chosen. But the risk tends be far more geared to the mid-tier pricing segment, where weaker brands or more expensive private labels exist, than it is for a trade down from premium straight to the “cheapest”.
Further, from a portfolio perspective, the right category exposure matters. Beauty, beer, spirits, soft drinks and niche homecare segments are more strongly correlated to advertising and promotion and research and development spend, and are much less vulnerable than food or laundry for example — categories with weaker pricing power, coupled with challenging competition from private label and increasingly sophisticated discounters.
Elsewhere, we like the long-term opportunity the emerging market consumer offers in countries where brands are particularly strong owing to the absence of a large-scale and consolidated retailer network, and where a strong brand heritage already exists and the demographics are compelling — i.e., young, growing and engaging with brands.
The results we’ve seen so far this year from our branded consumer staples holdings have been encouraging. Moreover, in a very challenging year for the broader market, the relatively defensive characteristics of the consumer staples companies we own have come to the fore, just as they did in previous tough times, from the 2001 recession to the 2008 financial crisis, and more recently at the nadir of the COVID-19 pandemic in 2020.

Translation (ENIT, 2022-10-31):
### Fonte: Morgan Stanley Investment Management Limited. Dati al 31 Ottobre 2022.
Questo documento costituisce un commento e non costituisce un consiglio di investimento né una raccomandazione da investire. Il valore dell investimento può aumentare o diminuire. Consulenza indipendente dovrebbe essere richiesta prima di qualsiasi decisione di investire.
rispecchiare e avvalorare gli ideali, le convinzioni, i principi e gli standard dell’acquirente. Di fatto, ne permeano il sistema di valori, influenzandone in ultima analisi il processo decisionale. Insieme, queste caratteristiche materiali e immateriali caratterizzano il brand. Si tratta di “incentivi” che i proprietari dei brand utilizzano per sostenere e sviluppare il marchio nel tempo.
Rispetto ai piccoli brand o alle “private label/own label”, i grandi brand hanno il chiaro vantaggio di disporre di un maggior numero di incentivi per trattenere e stimolare l’attenzione dei consumatori. I private label hanno un unico incentivo: il prezzo. I piccoli brand sono normalmente caratterizzati da un numero limitato di incentivi. Nel loro caso, spesso non si tratta di offrire un prezzo competitivo (poiché l’assenza di economie di scala impedisce le offerte scontate), quanto piuttosto di puntare su mercati locali estremamente di nicchia, spesso spiccatamente innovativi e con un’offerta e una distribuzione limitate. Nella maggior parte dei casi, si tratta di interferenze trascurabili nei confronti dei grandi brand globali consolidati.
I grandi brand vantano semplicemente una portata fisica più ampia rispetto a quelli più piccoli o alle private label. Dominano gli scaffali. Sono disponibili su molti più canali. E, soprattutto, sui canali digitali godono di una maggiore visibilità: chi guarda mai la pagina due di un sito web o di una lista della spesa online automatizzata? Il digitale non è uno scaffale sconfinato. Dipende interamente dai dati e dalle dimensioni. E chi dispone di dati e dimensioni? I grandi brand. Chi ne sa di più sui consumatori? I grandi brand.
Ma essere grandi non è tutto. Occorre anche essere appetibili. I gusti cambiano e le categorie evolvono. I brand richiedono non solo investimenti costanti e innovazione, ma anche cure continue e marketing intenso. Dopotutto, se in un normale supermercato ci sono Ł0.000 articoli tra cui optare, ma il consumatore ne cerca solo 50 per il suo carrello e ci impiega solo 13 secondi a scegliere, è chiaramente importante essere la prima alternativa che si affaccia al pensiero dell’acquirente (piano mentale) e che si presenta ai suoi occhi (piano fisico). Essere in possesso degli stimoli necessari per generare questo risultato è prerogativa di un brand che ha saputo investire.
A chi si rivolgono i brand, comunque? Se si utilizza la regola settoriale empirica del “20/50”, il 20% dei clienti genera circa il 50% delle vendite di un brand tradizionale. La frequenza di acquisto di questi clienti è più alta rispetto a quella del restante 80% che contribuisce all’altro 50% delle vendite. Pertanto, aumentare la frequenza di acquisto di questo gruppo più numeroso è fondamentale per la strategia pubblicitaria e promozionale.
Perché è importante tutto questo? Nella situazione attuale, caratterizzata da rincari generalizzati e da un aumento del costo della vita a livello globale, ci viene spesso rivolta questa domanda dai nostri clienti: i grandi brand – che praticano i premium price anche in presenza di alternative più economiche – non corrono il rischio che i consumatori li abbandonino per spendere di meno, laddove esistono alternative?
L’aspetto importante è la percezione del prezzo. Il consumatore si basa su questa equazione: prezzo + qualità = valore per me. L’importante è la differenza di prezzo. Qual è la forbice tra il prodotto di marca e l’alternativa? Qual è il premio pagato dal consumatore? Paradossalmente, in un mondo dove i prezzi tendono ad aumentare rapidamente, questo divario di solito si riduce anziché aumentare, rafforzando la proposta di valore relativo per il prodotto di marca. Questo perché, per mantenere un margine, l’alternativa più a buon mercato deve aumentare il prezzo più del gestore del brand. Ad esempio, l’azienda A con un margine lordo del 25% deve aumentare i prezzi del 15% se vuole compensare un aumento del 20% dei costi di input. Viceversa, l’azienda B con un brand di alta qualità e un margine lordo del 50% ha bisogno di aumentare i prezzi solo del 10% a fronte di un’identica inflazione dei costi di input.
Un altro svantaggio che la concorrenza di qualità inferiore e con margini più bassi si trova ad affrontare è l’impossibilità di intraprendere la benché minima iniziativa di investimento e innovare a un ritmo significativo. Queste aziende non possono permettersi di competere alla pari con i gestori di grandi brand sul piano delle dimensioni e dell’intensità e devono pertanto limitarsi a subire i prezzi e seguire la scia delle innovazioni. A titolo di esempio, una delle aziende di cosmesi più importanti del mondo – che ha sede in Francia – vanta un margine lordo molto elevato, pari a circa il 70%. E il margine operativo è pari più o meno al 20%. Ciò significa che i costi operativi rappresentano approssimativamente il 50% delle vendite, offrendo a questa azienda la libertà e la flessibilità di spendere il 30% dei ricavi unicamente per il marketing. Le società dell’indice MSCI World hanno mediamente un margine lordo di circa il 30%. Se un’impresa media spendesse il 30% del fatturato in attività di marketing, probabilmente chiuderebbe i battenti. Quella azienda di cosmetici non solo può permettersi di spendere il denaro necessario per soddisfare le esigenze del consumatore sul piano mentale e fisico – luogo giusto, premio giusto, prodotto giusto, posizionamento giusto – ma la struttura del suo conto economico scava un ampio fossato ed erige una fortissima barriera all’ingresso.
Ovviamente, nei momenti di maggiore difficoltà economica, il consumatore prende decisioni in cui il prezzo assume un’importanza fondamentale e la sua scelta potrebbe non ricadere su un prodotto di marca. Ma è più probabile che questo rischio di essere abbandonati direttamente in favore della scelta più “economica” lo corrano i prodotti della fascia di prezzo intermedia, occupata dai brand più deboli o dai private label più costosi, anziché quelli della fascia premium.
Inoltre, in un’ottica di portafoglio, è importante scegliere l’esposizione alla giusta categoria. I segmenti dei cosmetici, della birra, degli alcolici, delle bibite e dei prodotti di nicchia per la casa presentano una correlazione più forte con la pubblicità, la promozione e la spesa per la ricerca e lo sviluppo e sono molto meno vulnerabili rispetto, ad esempio, ai prodotti alimentari o per il bucato, categorie che non solo presentano un minor potere di determinazione dei prezzi, ma devono anche misurarsi con la concorrenza agguerrita dei private label e dei discount sempre più evoluti.
Valutiamo positivamente l’opportunità a lungo termine costituita dai consumi dei mercati emergenti nei paesi in cui i brand sono particolarmente forti grazie all’assenza di una rete di vendita al dettaglio consolidata e capillare, dove esiste già una solida tradizione per i brand e dove l’aspetto demografico è interessante, cioè la popolazione è giovane, in crescita e interessata ai brand.
I risultati ottenuti quest’anno dalle nostre partecipazioni nel settore dei beni di consumo di marca sono stati incoraggianti. Per di più, in un anno che si è rivelato molto difficile per il mercato in generale, è emersa chiaramente la natura relativamente difensiva delle società di beni di consumo primari in portafoglio, proprio come era accaduto in passato in momenti critici come la recessione del 2001, la crisi finanziaria del 2008 e, più recentemente, il picco della pandemia di Covid-19 nel 2020.