La qualité de vie au travail implique la reconnaissance du travail accompli, l'organisation du travail et les ressources mises à disposition (conditions dans lesquelles s'exercent les métiers), et le suivi de la charge de travail. Cela signifie que les conditions de travail, la qualité du travail, le développement des compétences, la qualité du management tiennent une place tout aussi importante que l'organisation des process industriels et les technologies.
Les pratiques managériales sont transverses à ces thématiques notamment dans un contexte de transformations permanentes où il revient au manager de donner du sens au changement et aux nouvelles formes d'organisation. Ainsi, l'expérience du travail quotidien doit être au cœur de la qualité de vie au travail.
6.1. Reconnaissance du travail des salarié(e)s
La qualité de vie au travail nécessite une reconnaissance du travail accompli par le (la) salarié(e) et ses perspectives de développement au sein de l'entreprise. Le défaut de reconnaissance des contributions de chacun ou le déni des difficultés rencontrées sont en effet autant de causes de mal-être.
La reconnaissance au travail recouvre alors la manière dont le (la) salarié(e) perçoit les marques de considération qui lui sont portées par son manager, ses collègues ou son client ainsi que les attentions qu'il porte lui-même aux autres. En ce sens, elle est largement déterminée par la conception, l'organisation du travail et les conditions dans lesquelles se déroulent les relations professionnelles. Elle ne peut donc être déconnectée du travail réel, et doit être appréhendée de façon globale en créant les conditions organisationnelles clarifiant les objectifs, développant l'autonomie, acceptant le droit à l'erreur, et en soulignant le sens de l'activité réalisée.
La reconnaissance du travail favorise le dialogue entre les salarié(e)s et leur hiérarchie et a pour conséquence de développer la capacité à prendre des décisions.
Les leviers d'action dans l'entreprise se concentrent essentiellement autour de ces 3 thèmes :
– le travail : est-ce que le management et l'organisation du travail mettent le (la) salarié(e) en situation d'exercer des responsabilités, de percevoir le sens de son travail, de participer aux divers processus de changement ? Quelles sont les latitudes offertes aux salarié(e)s pour s'exprimer et agir sur leur travail ? ;
– les relations professionnelles : est-ce que dans les relations avec son manager, ses collègues, les clients, le (la) salarié(e) perçoit des marques de confiance et de respect ? Les bons résultats collectifs sont-ils célébrés ? ;
– la gestion des ressources humaines : permet-elle au (à la) salarié(e) d'expliciter ses compétences et de les faire valoir, d'être rémunéré(e) avec équité, de se donner des perspectives professionnelles ?
Au titre de la gestion des ressources humaines, l'ensemble des outils prévu dans l'accord GPEC de la convention collective nationale de branche
et/ ou de l'entreprise bénéficie au (à la) salarié(e) afin d'identifier ses souhaits d'évolution, ses besoins de formation pour la tenue de son poste et/ ou pour son développement professionnel (entretien professionnel, formation professionnelle, parcours de mobilité, passeport orientation formation et compétences …).

Au-delà de ces outils, les managers échangent régulièrement tout au long de l'année avec le (la) salarié(e) au sujet de son travail. Échanger sur la qualité de son travail est en effet essentiel pour se développer et se sentir reconnu.
Enfin, si la reconnaissance individuelle est un élément essentiel à prendre en compte au sein de l'entreprise, la dimension de reconnaissance collective ne doit pas être négligée, le travail étant assez largement guidé par son caractère collectif.
Aussi, le fait d'associer les salariés aux performances et aux résultats financiers de l'entreprise fait partie de la reconnaissance du travail des salariés ; il s'agit pour les entreprises de déployer des systèmes d'intéressement et de participation associés à un plan d'épargne d'entreprise.
6.2. Organisation du travail et les ressources mises à disposition
L'entreprise doit mettre en place une organisation de travail facilitant la mise en œuvre et le suivi d'actions de prévention durables, efficaces et concrètes permettant une qualité de vie au travail et la prévention des risques.
Elle s'attache également à ce que les moyens d'action soient adaptés à la réalisation des missions. Ces moyens sont discutés avec les salarié(e)s directement et/ ou avec les instances représentatives quand ils ne sont pas en adéquation avec les missions à réaliser.
Par la mise en œuvre des entretiens professionnels et/ ou annuels, chaque salarié(e) doit connaître précisément son périmètre de responsabilité et les moyens associés pour la tenue de son poste.
Au-delà des entretiens professionnels et/ ou annuels, l'entreprise doit faciliter le dialogue entre les managers et leurs équipes au travers de réunions d'équipe, de groupes de travail ou d'expression si nécessaire. Ces opportunités de dialogue doivent concourir à donner du sens au travail.
Dans ce contexte, les réunions d'équipe doivent prendre en compte les horaires de travail du plus grand nombre des salarié(e)s de l'équipe, ou être organisée en plusieurs fois lorsque l'équipe travaille en horaire décalé.
6.3. Suivi de la charge de travail
L'entreprise veille au respect des dispositions légales et conventionnelles régissant le temps de travail et aux moyens de contrôle mis en œuvre. Elle veille au respect du repos quotidien et hebdomadaire, et dans ce cadre elle met en place les moyens de suivi.
Au-delà de cette veille des obligations légales et conventionnelles, la qualité de vie au travail passe par une charge de travail identifiée et adaptée au temps de travail des salarié(e)s, et par l'adéquation d'éventuels objectifs avec les compétences des salarié(e)s, les qualifications et les moyens permettant de remplir leur mission.
Au cours de l'entretien professionnel ou annuel, les managers discutent de la compatibilité des éventuels objectifs avec la charge de travail réelle. Ces objectifs doivent tenir compte d'un nécessaire équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Cette discussion a lieu également avec les salarié(e)s en télétravail.
Pour les salarié(e)s en forfait annuel en jours, l'organisation du travail et l'amplitude de leurs journées de travail sont discutées.
Tout au long de l'année, les managers veillent à ce que la charge de travail des salarié(e)s de l'équipe soit raisonnable et équilibrée, et en rapport avec le temps de travail défini. Ils (elles) veillent à une bonne répartition du travail entre les membres de leur équipe tout en prenant en compte le fonctionnement collectif.
Si un(e) salarié(e) considère que sa charge de travail est trop importante ou que son équilibre vie professionnelle/ vie personnelle n'est pas préservé, il (elle) peut s'adresser, en second lieu au responsable ressources humaines qui analysera la situation et accompagnera le (la) manager sur les actions éventuelles à mettre en place.
Une attention particulière est portée à la charge de travail des salarié(e)s à temps partiels.
6.4. Aménagement de fin de carrière par la transmission des compétences/ le tutorat
Dans un contexte d'allongement de la vie professionnelle, les entreprises peuvent être amenées à réfléchir à un allègement de la charge de travail des séniors dans l'entreprise. Une fonction de tutorat (qui doit être distinguée des missions de tuteur définies par les dispositions légales relatives à la formation professionnelle) peut répondre à cette problématique tout en maintenant dans l'entreprise des compétences critiques.
Le cas échéant, les entreprises doivent construire une démarche ayant des impacts positifs sur la santé, les compétences ou l'engagement du tuteur :
– en termes de santé, la mission de tuteur permet une meilleure répartition de travaux difficiles que seuls les salarié(e)s expérimenté(e)s pouvaient jusqu'alors réaliser ;
– en termes de compétences, le fait d'avoir transmis ses compétences permet au (à la) salarié(e) d'évoluer vers un autre emploi selon les opportunités dans l'entreprise, où la démarche favorise des apprentissages croisés entre les générations, et contribue ainsi aussi à l'adaptation des compétences des plus ancien(ne)s, dans des domaines qu'ils maîtrisent moins bien ;
– en termes de sens au travail, la mission de tutorat renouvelle l'intérêt au travail du (de la) salarié(e), lui redonne du sens, est reconnue au sein de l'entreprise et contribue à améliorer les coopérations entre les générations au sein des équipes de travail.
Une telle démarche favorise la qualité de vie au travail d'autant plus significativement si l'entreprise prend en compte la réelle motivation du (de la) salarié(e) de tutorer un(e) autre salarié(e), (la mission du tutorat n'étant pas réservée aux seuls séniors), prépare le (la) tuteur (trice) à sa mission (support à la transmission de compétences, moyens nécessaires …) et reconnaît la fonction de tuteur en la valorisant.
(1) Accord relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences du 11 mai 2017.