1. Gestion individuelle des carrières tout au long de la vie.
La gestion individuelle des carrières se concrétise par la mise en place d'un ou plusieurs entretiens, au choix de l'entreprise, qui doivent permettre d'ouvrir un dialogue sur différents sujets en lien avec l'activité professionnelle, les besoins de l'entreprise et du salarié.
Cette gestion conduit à devoir formaliser un corpus de règles qui garantit aux salariés et aux entreprises l'équité des processus d'appréciation en leur sein et la sécurisation juridique.
Les entretiens annuels visent ainsi à faire le point avec le salarié sur son évolution professionnelle, son évaluation, sa rémunération, ses besoins de formation (accès aux périodes de professionnalisation, utilisation du DIF...) sur un aménagement éventuel des conditions d'emploi, et, à partir de 55 ans, sur toutes les modalités d'aménagement de fin de carrière nécessaires, proposées par l'entreprise (cf. ci-dessous).
2. Mise en place des entretiens dans les entreprises.
Les entretiens individuels permettent de faire le point avec le salarié sur son activité professionnelle et d'évaluer son travail au cours de la période considérée.
Ces entretiens se déroulent chaque année entre le salarié et le responsable hiérarchique direct notamment (dans quelques cas particuliers le chef de projet).
Les partenaires sociaux de la branche demandent aux entreprises, dans un délai de 18 mois à compter de la signature (soit le 1er janvier 2011), d'organiser, lorsqu'ils n'existent pas déjà, un ou plusieurs entretiens (au choix de l'entreprise) qui traitent à minima :
― du contenu du travail et de son évolution (description de l'emploi) ;
― de la contribution personnelle apportée (qualité du travail, performances, atteinte des objectifs...) ;
― des compétences et de leur développement (besoins en formation) ;
― de l'évolution de la rémunération individuelle.
Pour les entreprises qui ont déjà généralisé les entretiens annuels et pour autant que les 4 points ci-dessus soient respectés, il n'est pas nécessaire de réviser le(s) dispositif(s) existant(s).
Elaboration et utilisation de supports d'entretien :
Les supports d'entretien sont élaborés par les entreprises. Préalablement à la mise en application, ils devront être présentés pour avis aux instances représentatives du personnel. Il est rappelé en effet que les dispositifs d'appréciation doivent faire l'objet, lors de leur mise en place, d'une consultation des instances représentatives du personnel.
Au cours ou après l'entretien ou les entretiens :
Ces documents supports seront renseignés, en concertation avec le salarié, afin de formaliser l'évaluation individuelle, l'évolution de carrière, etc.
Ils devront prévoir dans une rubrique spécifique la possibilité pour le salarié dans le cadre du ou des entretiens de faire part de son avis sur tout point abordé au cours de l'entretien (un délai de quelques jours est accordé au salarié pour renseigner cette rubrique).
Le(s) support(s) d'entretiens une fois complété(s) est (sont) diffusé(s) auprès du salarié, de ses responsables hiérarchiques et de la direction des ressources humaines ou de la direction générale.
3. La formalisation des objectifs liés au travail.
D'une manière générale, les objectifs donnent du sens à l'action de chacun des salariés. Ils doivent conduire à inciter les salariés à faire porter leurs efforts sur des points prioritaires, des sujets ou projets particuliers.
Les objectifs individuels pour les personnels sont fixés par l'entreprise compte tenu de son organisation et sont arrêtés en concertation dans le cadre d'un entretien entre le salarié et son responsable hiérarchique.
En général, les objectifs sont :
― liés à des changements de contenus de travail (développement ou acquisition de compétences au sens de la classification) ;
― liés à un but à atteindre, une action à conduire, une organisation à mettre en place, un projet à mener ;
― liés à l'amélioration de la qualité du travail ou d'une capacité individuelle.
4. Formalisation de l'évaluation des situations de travail dans le cadre des entretiens.
Les partenaires sociaux ont souhaité donner aux entreprises, à titre indicatif, des illustrations sur des indicateurs qui permettent d'objectiver l'évaluation du travail des salariés.
a) Les éléments généraux d'organisation
Ils rendent compte des aspects les plus factuels ou les plus concrets :
― l'efficacité quantitative, la prise en compte de ce qui est mesurable ;
― le respect des délais, la gestion des priorités ou des aléas dans la durée ;
― l'organisation personnelle, dans l'intérêt du collectif de travail ;
― la mise en application des acquis de formation et la mise à jour des connaissances ;
― la capacité à tenir différents emplois, la polyvalence ;
― la capacité à s'inscrire dans des logiques transversales et/ou de gestion de projets.
b) D'autres indicateurs permettent également la mise en perspective des actions, du court terme jusqu'au plus long terme :
― la fiabilité, avec des réponses pertinentes et constantes (continuité/régularité dans le travail) ;
― la réactivité, l'adaptation face aux changements ou évènements imprévus ;
― la prise de recul, le regard critique porté sur sa propre activité ;
― l'esprit de synthèse (raisonnement par hypothèses, croisement des sources) ;
― la proposition d'amélioration, la capacité à faire évoluer les pratiques.
c) Enfin Les aspects relationnels et environnementaux doivent également être considérés :
― l'argumentation, la capacité à expliquer, à défendre un avis ;
― les relations avec les interlocuteurs internes ou externes, l'effort en termes de communication et de compréhension ;
― les coopérations avec les collègues, la solidarité au sein de l'équipe ou entre services, l'aide à autrui.
d) Bien entendu, l'efficacité du management, au travers des activités d'encadrement, peut être évaluée au travers d'indicateurs spécifiques généralement mis en oeuvre dans les entreprises :
― l'information, la communication au sein de l'équipe, la qualité de l'expression et des échanges ;
― la délégation et le contrôle, l'affectation des moyens nécessaires ;
― la mobilisation et/ou le développement des compétences des collaborateurs, la sensibilisation des salariés et du collectif de travail pour la formation et/ou le transfert de compétences ;
― la capacité à rendre compte, à restituer le travail ou les difficultés de l'équipe à la hiérarchie.
Enfin l'attention des entreprises est attirée sur les risques que peuvent comporter, dans certains cas, la prise en compte de critères uniques comme la disponibilité qui peuvent comporter des risques de discrimination indirecte pour certains salariés compte tenu de leurs contraintes familiales par exemple (enfants ou parents malades, etc.).
5. Augmentations individuelles : modalités spécifiques pour prévenir tout risque de discrimination éventuelle.
Le montant de l'enveloppe consacrée aux augmentations individuelles est communiqué chaque année aux délégués syndicaux lors des négociations annuelles obligatoires, pour l'année N.
La répartition de cette enveloppe, pour l'année N―1, soit par filière de métier, soit par catégorie (selon la classification de la CCN), direction ou service est communiquée a posteriori, dans le but de s'assurer de l'égalité hommes-femmes.
A l'initiative de l'entreprise ou à la demande du salarié, l'explication de l'augmentation individuelle ou de l'absence d'augmentation est communiquée au salarié par le responsable hiérarchique à l'issue du processus de décision interne à chaque société.
Un examen particulier est réalisé pour les salariés n'ayant pas bénéficié d'une augmentation individuelle sur une période de 3 ans à compter de la signature du présent accord.