GROUPE III
ANNEXE II
CENTRE HOSPITALIER DE GRASSE (ALPES-MARITIMES)
Directeur ou directrice
I. - Description de l'établissement
Le CH de Grasse se trouve au sud-ouest du département des Alpes Maritimes. Sa zone d'attractivité s'étend de la commune de Grasse, et du haut pays grassois, jusqu'à la plaine du Var, ce qui représente 41 communes, et plus de 260 000 habitants.
Le CH de Grasse a une capacité totale en MCO de 257 lits, dont 122 en médecine (105 lits et 17 places), 73 en chirurgie (59 lits et 14 places), et 34 en obstétrique (32 lits et 2 places).
Il dispose également de 30 lits en soins de suite et de réadaptation (spécialisés personnes âgées poly pathologiques), d'un service de court séjour gériatrique, d'une USLD de 30 lits et d'un EHPAD de 120 lits. Cette filière de gériatrie est complétée par des dispositifs permettant l'aide spécialisée dans la prise en charge des patients âgés : l'équipe mobile de gériatrie, les consultation mémoire labellisée, l'infirmière gériatrique aux urgences, l'admission en service de spécialité des personnes de + 75 ans, l'astreinte infirmière pour intervention en EHPAD (restant à développer).
Il gère également un SMUR et un accueil des urgences (adultes, psychiatriques et pédiatriques) qui totalisait environ 40500 passages en 2019.
L'établissement a une autorisation de maternité de niveau 2B. L'activité a augmenté de manière significative : atteinte des 2000 accouchements à la fin de l'année 2021. Le CH de Grasse aura donc de nombreux enjeux à prendre en considération pour maintenir sa place de pôle de référence avec sa maternité de niveau 2B.
Son plateau technique comprend un IRM, un scanner, un plateau de radiologie, 6 salles de blocs opératoires et 1 bloc obstétrical, un laboratoire…
Le CH gère aussi 20 places d'HAD, et intègre un CSAPA et une USMD.
Le CH de Grasse a également débuté son projet de restructuration des plateaux medico technique (urgences, blocs opératoires, et restructurations des consultations externes).
Le Centre hospitalier de Grasse s'inscrit dans une logique de structuration et de gradation de l'offre de soins sur le département des Alpes-Maritimes, avec les structures de médecine ville, dans le groupement hospitalier de territoire, et les autres établissements de santé voisins, notamment les CH de Cannes, et d'Antibes.
L'établissement travaille en lien avec les maisons de santé, les CPTS et la DAC de son territoire, en définissant les parcours de santé autour du patient. Il est souligné les nombreuses coopérations du CH de Grasse, et le dialogue constant avec les acteurs de ville permettant la fluidité des prises en charge. En effet, la dynamique d'ouverture de l'établissement à la ville est en forte progression, et s'est ancrée autour de l'établissement (consultations avancées de gynécologie-obstétrique, pneumologie, pédiatrie et psychologie).
Le projet de la plateforme ville-hôpital, soutenu activement par les élus locaux, met en évidence la dynamique d'ouverture de l'hôpital qui est toujours à l'œuvre.
Le travail est à poursuivre, et des réflexions sont attendues avec les acteurs de territoire notamment sur la prise en charge coordonnée des urgences en amont. Il faut noter dans ce cadre-là, le rôle important de la maison médicale de garde qui fonctionne très bien tous les soirs jusqu'à minuit avec des médecins généralistes grassois investis. Ce qui permet de réorienter un flux important de patients.
D'autres liens avec la ville se développent, via l'installation de libéraux dans le site hospitalier (pneumologie), la mise en place d'un partenariat innovant en rééducation sport santé, et le parcours Ville/Hôpital en cours avec les CPTS des Collines et Centifolia.
Le CH de Grasse a développé de fortes coopérations entre les CH d'Antibes et de Cannes (pédiatrie, psychiatrie…), et dans le cadre du GHT (urologie, ophtalmologie, dermatologie, pédiatrie, hématologie…).
En conclusion :
Le CH de Grasse doit donc poursuivre son travail sur le renforcement de l'accès aux soins spécialisés en zone sous dense, et permettre la consolidation de ses pôles de compétences et des nombreux partenariats mis en place avec les professionnels de ville, et les établissements dans le cadre du GHT.
Les orientations stratégiques majeures pour les années à venir sont les suivantes :
- mener à bien le projet d'investissement majeur concernant la restructuration des plateaux médico-technique porté par le CH de Grasse, pour lequel l'agence a engagé 7M d'euros ;
- débuter et mener le projet d'investissement sur la plateforme ville-hôpital qui a émargé dans le cadre du Ségur de la santé ;
- travailler au positionnement stratégique de l'établissement : complémentarité avec les autres établissements de l'ouest (CH Cannes, CH Antibes), filières dans le cadre du GHT (RH, filières médicales et médico-sociales, projets…).
II. - Description du poste
Missions générales, permanentes et spécifiques dans les domaines suivants :
Stratégie (positionnement au sein du territoire, projet d'établissement, politique financière…) :
Le CH de Grasse est un établissement MCO positionné sur trois sites :
- le site principal de Clavary regroupant les lits MCO, les urgences, la psychiatrie hospitalière et le Pôle Mère Enfant (maternité, pédiatrie et néonatologie) ;
- le site du Petit Paris, regroupant les 180 lits et places de moyen et long séjour gériatrique (120 places d'EHPAD, 30 lits USLD, 30 lits de SSR PAP) et la psychiatrie extrahospitalière (HDJ, CMP) ;
- le site de la Maison d'Arrêt à Grasse qui abrite une Unité Sanitaire en Milieu Pénitentiaire (USMP).
Autour d'un projet stratégique arrêté en 2019 comprenant trois axes (conforter la proximité, développer des activités de référence et s'ouvrir au territoire), le CH de Grasse a opéré un repositionnement stratégique sur le territoire et opéré un vaste mouvement de modernisation de ses infrastructures et de ses organisations.
Il a considérablement redressé une trajectoire financière qui était critique en 2018 (près de 4M € de déficit sur 95M € de budget en 2018, 600K € de déficit sur 122M € de budget en 2021), en s'appuyant sur une trajectoire de développements d'activité volontariste (+10 % de croissance en 3 ans malgré la crise sanitaire), basée sur une politique de recrutement médical et paramédical et une stratégie d'ouverture tous azimuts (ville, hôpitaux du GHT, cliniques).
De nombreux projets ont été lancés, parmi lesquels le projet majeur de modernisation et d'extension des plateaux médicotechniques, qui va permettre la reconstruction et l'agrandissement des urgences, de l'imagerie, des blocs opératoires, secteurs endoscopiques, de l'unité de chirurgie ambulatoire et de la stérilisation relai à horizon 2025 (36M € d'investissement financé par l'Etat à hauteur de 7M €). Les politiques d'investissement de l'établissement ont été modernisées et infléchies, permettant notamment le passage de 250K € à 1M € d'investissement par an sur les systèmes d'information.
Organisation (gouvernance, organigramme de direction, délégations…) :
Le CH de Grasse a connu une transition démographique entamée en 2018 après 40 ans d'ouverture de son site principal (de nombreux départs à la retraite). Cette transition, associée à une volonté forte de moderniser les modalités de pilotage de l'établissement, a conduit à une période de changements profonds dans la gouvernance de l'établissement.
La conduite des affaires de l'établissement a été articulée autour du directoire, qui compte parmi ses membres tous les chefs de pôle, ainsi que le médecin DIM, et des membres de l'équipe de direction occupant des fonctions stratégies (RH, finances, parcours, investissements).
Jusque fin 2021, le rôle du président de la CME a été décisif dans l'impulsion d'une dynamique de modernisation et d'ouverture, ainsi que sur la mise en place d'une stratégie de recrutement médical offensive.
L'élection d'un nouveau président de CME fin 2021 marque de forts infléchissements en termes d'ouverture de l'hôpital (refus des coopérations et des postes partagés) et la volonté de positionner la CME comme un « contrepouvoir » fort à la Direction, à l'opposé d'un esprit de coopération voulu pourtant par les textes.
La formation du président de la CME (qu'il a refusée à ce stade), ainsi que son nécessaire repositionnement seront des éléments décisifs pour le bon fonctionnement de l'établissement et la mise en œuvre des orientations souhaitées par l'ARS PACA et le GHT.
Dans la continuité de cet état d'esprit, la CME se transforme progressivement en instance de « contrôle » des actions de la direction notamment en termes logistiques (restauration, parkings, etc.) ou techniques (travaux), au détriment de son rôle notamment en termes de qualité et sécurité des soins.
Le conseil de surveillance est pleinement investi de ses missions de supervision des principales opérations de l'établissement, en particulier en termes de coopérations, d'investissements et de gestion du patrimoine.
L'équipe de direction a été entièrement refondue depuis 2018, à l'occasion de départs et de restructurations. Elle est aujourd'hui une équipe solide et soudée, composée majoritairement de jeunes professionnels exerçant leurs premières expériences à ce niveau de responsabilité (directeurs d'hôpital sortis de l'EHESP ou profils techniques positionnés sur des fonctions de direction).
A la suite d'un départ et de difficultés de recrutement, le CH de Grasse a fonctionné pendant deux ans (de mars 2020 à mai 2022) sans directeur des soins. Un cadre supérieur de santé a été positionné en faisant fonction en mai 2022. La transition démographique des cadres et cadres supérieurs de santé a été très importante durant la période 2018-2022 (plus de 70 % des effectifs renouvelés).
Coordination externe et interne (coopérations, réseaux, décisions et arbitrages, négociation, …) :
Externe :
Le CH de Grasse a positionné l'enjeu de son ouverture au plus haut de ses priorités stratégiques. Cela implique une excellente coordination et un dialogue permanent avec de multiples acteurs sur le territoire
- les établissements publics du GHT : CHU de Nice, CH de Cannes, Antibes, Menton et les établissements des vallées ;
- les établissements privés du bassin de population : la clinique du Palais (Grasse), l'IAT Mougins, les SSR environnants (ORSAC, UDCA, Ste Brigitte, etc.) ;
- les acteurs de ville et structures de coordination : DAC, CPTS, maisons de santé, associations, ville, etc.
Ce dialogue permanent et un positionnement résolument tourné vers la coopération permettent de prendre des décisions et d'avancer de nombreux projets au service de la fluidité des parcours patients.
Interne :
L'établissement est à taille humaine et donc ne nécessite pas la mise en place de processus de prise de décisions trop complexes.
La plupart des arbitrages stratégiques se prennent après concertation du directoire.
Il faut noter la posture du nouveau président de la CME qui consiste à contourner ces modalités de prise de décision :
- tentatives de faire voter la CME sur un sujet de concertation en amont du directoire ;
- tentatives de faire revenir le directoire sur des arbitrages en demandant au président du conseil de surveillance d'intervenir.
Le nouveau président de la CME est également particulièrement absent des lieux de prises de décisions habituels et institués (réunions internes ou du GHT) et privilégie les contacts directs et informels qui contournent les instances ou le directeur.
Les pôles sont anciens et bien ancrés. Les chefs de pôle forment un collectif plutôt dynamique et engagé.
Le dialogue social en interne est particulièrement riche et constructif. Les lignes directrices de gestion (LDG) ont été adoptées à l'unanimité des représentants du personnel et un accord local dans le cadre du Ségur est en bonne voie d'être aussi adopté à l'unanimité.
Conduite générale de l'établissement (domaine ressources humaines, financier…) :
Le pilotage général de l'établissement peut s'appuyer sur des directions dont les expertises ont été consolidées :
- DRH et affaires médicales : recrutement d'un DRH et son adjoint, renforcement des compétences et mise en place d'un secteur contrôle de gestion RH et d'un secteur recrutement ;
- finances et contrôle de gestion : recrutement d'un DAF (en partance) et son adjointe, renforcement de la fonction achats en lien avec le GHT ; secteur du bureau des entrées encore en difficulté managériale (poste de responsable du BE à pourvoir) ;
- travaux et logistique : repositionnement de l'ingénieur travaux comme responsable du pôle, renforcement des compétences en termes de conduite des opérations et sécurité ; secteur biomédical historiquement très solide ; secteur logistique en cours de restructuration (responsable logistique recruté récemment) ;
- qualité et parcours : secteur largement recomposé et qui bénéficie d'expertises solides et diversifiées (ingénieur, cadres, médecin), et coordonné par un cadre de direction ;
- direction des soins : cadre supérieur de santé faisant fonction de directeur des soins depuis mai 2022 ;
- projet de modernisation des plateaux médicotechniques : positionnement d'un cadre de direction sur une fonction de pilotage du projet, ainsi que la prise en charge des affaires générales et l'appui aux plateaux médicotechniques et gestion des crises sanitaires ;
- communication : création d'un service en 2019, très bien structuré.
Principaux projets à conduire :
Le principal projet porté par le CH de Grasse est le projet d'extension et de modernisation des plateaux médicotechniques. Ce projet majeur et financé par l'Etat (7M € sur les 36M € d'investissement) doit conduire à la reconstruction et l'agrandissement des urgences, de l'imagerie, du hall d'accueil, des blocs, des secteurs d'endoscopie, de l'unité de chirurgie ambulatoire et du relai de stérilisation.
Un marché global a été passé avec un groupement porté par Bouygues. Le chantier a démarré avec la pose de la première pierre en juin 2022. La première phase (extension neuve des urgences, de l'imagerie et du hall) doit être livrée en mai 2023.
Une gestion de projet spécifique a été créée dès l'élaboration du programme technique en 2019, et permet d'associer étroitement les futurs utilisateurs à la conception puis l'organisation des futurs locaux.
L'établissement poursuit la conduite de son projet stratégique « Horizon 2024 » adopté en 2019, autour de trois axes :
1) la consolidation des activités de proximité, qui implique notamment de renforcer les activités de premier recours hospitalier, en mobilisant des leviers d'attractivité, de coopération et la fluidification des parcours patients ;
à ce titre des projets sont en cours, notamment autour de l'organisation des parcours des patients de plus de 75 ans, dans le cadre du pacte de refondation des urgences. Ce projet implique de nombreux secteurs (urgences, gériatrie, coordination des soins) et est piloté par le pôle parcours.