ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS



Entre : 

La Direction de Guerbet 15 rue des Vanesses 93420 VILLEPINTE, siret 308491521 représentée par :
xxx, DRH Fonctions Support Globales et France dûment habilitée à cet effet, accompagnée de xxx Responsable des Affaires Sociales France.

D’une part 


Et les Organisations syndicales représentées par :  

xxx, représentant la Confédération Française Démocratique du Travail (C.F.D.T), accompagnée de xxx et xxx,

xxx, représentant la Confédération Française de l’Encadrement (C.F.E/C.G.C), accompagnée de xxx et xxx,

xxx, représentant la Confédération Générale du Travail (C.G.T), accompagné de xxx et de xxx,

xxx, représentant Force Ouvrière (F.O), accompagné de xxx et de xxx,

xxx, représentant l’Union Nationale des Syndicats Autonomes (UNSA),


Ci-après dénommées « les Organisations Syndicales »

Ci-après dénommées collectivement « les Parties »






PREAMBULE

Un précédent accord GPEC avait été signé en 2014 avec les organisations syndicales pour 3 ans dans un contexte de croissance et d’internationalisation du Groupe. Le Groupe a ensuite entrepris une stratégie de diversification et la recherche de nouveaux relais de croissance. Le groupe a évolué depuis 2017 sans qu’un nouvel accord n’ait été signé.
Le groupe Guerbet a par ailleurs lancé en 2021 un programme global de transformation à horizon 2024 dont la finalité est de gagner en agilité pour s’adapter à un environnement en constante évolution.

Ce contexte devrait engendrer le développement de nouveaux métiers. Par ailleurs la crise covid a favorisé le développement de nouveaux modes de travail et d’organisation, qui requiert une capacité pour chacun à s’adapter au changement. Pour cela, les besoins en compétences de l’entreprise doivent être ajustés.

C’est dans ce contexte que la négociation a été ouverte en juin 2021, l’objectif étant d’aboutir à un nouvel accord tenant compte de l’évolution du contexte économique et concurrentiel de l’entreprise et de la nécessaire adaptabilité des organisations, des hommes et des emplois.

Consécutivement aux premières réunions de négociation qui ont démontré un niveau de priorités et d’avancement différents au regard de réalités opérationnelles propres à chaque établissement, il a été convenu d’organiser des groupes de travail sur chaque site, composés de représentants du personnel et des responsables ressources humaines des sites de la Société, ayant pour objectif de définir les priorités relatives à la GEPP,  permettant ainsi la prise en compte des besoins spécifiques de chaque site. Ces groupes de travail ont eu lieu d’octobre 2021 à janvier 2022.

Une restitution des groupes de travail a eu lieu en février 2022.
Il a alors été convenu de travailler sur un accord articulé autour d’un socle commun porté par la feuille de route Ressources Humaines et de plans d’actions définis et pilotés par site en concertation avec les Organisations Syndicales des établissements.

La restitution a fait apparaitre la nécessité de reconsolider les fondations de la GEPP tout en poursuivant les actions engagées sur les différents sites, en maintenant les dispositifs et programmes existants.

Sur l’horizon de la transformation, le socle commun s’articulera donc autour des axes suivants :
La mise en place d’une fiche de fonction pour tous les postes  
La refonte de la cartographie des métiers de Guerbet 
Le référentiel de compétences de Guerbet
Les outils et processus RH supportant la GEPP (recrutement, formation, mobilité…) 





Gouvernance 

La GEPP est construite sur la base du PMT (plan à moyen terme) et des orientations stratégiques à 3 ans de l’entreprise, présentées au CSE central annuellement dans le cadre de la consultation obligatoire sur la politique sociale de l’entreprise sur le plan de développement des compétences.

Les orientations stratégiques se déclinent annuellement dans le cadre du budget, par Direction pour définir les priorités organisationnelles et les besoins en compétences. Cette déclinaison est le fruit de la collaboration entre les responsables opérationnels et les partenaires fonctionnels RH.
Ils travaillent avec le support des centres d’expertise RH (recrutement, formation et développement, rémunération, avantages et systèmes) qui développent les outils et processus RH nécessaires à l’accompagnement des managers et des salariés.

Les managers contribuent à définir les orientations stratégiques. Ils sont responsables de la fixation et de l’exécution des objectifs et de la bonne adéquation des ressources qualitatives et quantitatives aux enjeux stratégiques. En maintenant un dialogue régulier avec les salariés, ils peuvent mesurer les besoins en compétences et les accompagner dans leurs souhaits de développement.

La GEPP ne peut se faire sans l’implication et la participation active des salariés dans les différents temps d’échanges et de dialogue avec les managers.  Chaque salarié doit être force de proposition sur ses axes et souhaits de développement.
























SOMMAIRE



































Chapitre I - Les éléments fondateurs de la GEPP

Les précédents accords ont permis de poser les bases de la GEPP et de définir les outils nécessaires à son application. A savoir la réalisation de fiches de fonction, la cartographie des métiers ainsi que le référentiel de compétences. 

Il est clairement établi que ces dispositifs représentent les fondations de la GEPP. 

Au sein du présent accord, il est convenu de les actualiser, de les compléter et de les développer sur l’ensemble des sites Guerbet. 


Article 1. Les fiches de fonction

Préambule nécessaire pour définir la mission de chacun dans l’organisation, les fiches de fonction sont au cœur des dispositifs et outils qui accompagnent la mise en place d’une GEPP.

Elles sont ainsi utilisées pour :
Le recrutement afin d’identifier les besoins en compétences, permettre aux candidats de comprendre les attendus de la mission et les responsabilités associées ; 
L’intégration en clarifiant les interfaces avec les autres départements, les processus, les procédures et plus largement le fonctionnement de l’entreprise ;
La mobilité interne ;
Lors d’audits réglementaires pour démontrer l’adéquation entre la contribution et la compétence.

L’entreprise Guerbet a connu ces dernières années l’émergence de nouveaux métiers du fait du développement de nouvelles activités telles que le digital, l’intelligence artificielle, de nouvelles gammes de produits et solutions (dispositifs médicaux). Cela nécessite à la fois la création de nouvelles fiches de fonction et la mise à jour de nombreuses fiches existantes.

Les parties se sont accordées sur le fait de fixer la réalisation des fiches de fonction comme une priorité afin que chaque emploi soit couvert fin 2022. Le processus s’effectuera par Direction et par site en collaboration avec les managers et les salariés sur le modèle du formulaire existant dans Gessyqua (F015729-03).

Dans le cadre du programme de transformation lancé en 2021, la refonte de la cartographie des métiers permettra de rattacher ces fiches de fonction à une hiérarchie d’organisation qui sera commune à l’ensemble du groupe (Direction, Famille, Sous-Famille).
Les fiches de fonction seront accessibles via le Portail RH actuellement en développement.


Article 2. La cartographie des métiers

L’entreprise Guerbet est de par son activité en France rattachée à la branche professionnelle du médicament et soumise à la classification définie dans le cadre de la convention collective. 
Ainsi, chaque poste selon des critères précisés dans la classification est positionné dans la hiérarchie par un groupe qui valorise l’impact de sa contribution dans l’organisation, et un niveau qui prend en compte les paramètres de complexité et d’expérience/séniorité.

Cette classification reste l’élément de référence du contrat de travail. Dans ce cadre, l’évolution de l’organisation et des salariés dans leur poste amène à revoir les groupes et les niveaux de manière régulière, ou ponctuellement dans la cadre de mobilités. 
Le manager pourra échanger avec le salarié lors de l’entretien annuel d’évaluation sur les missions du poste, comment le salarié a évolué dans celui-ci et le cas échéant s’il convient de revoir le positionnement.
Les parties se sont accordées sur le fait de réaliser un état des lieux des groupes et niveaux de la convention collective afin de valider que la classification existante est toujours adaptée et, le cas échéant, de revoir certains positionnements en fonction de critères spécifiques (évolution de responsabilité, attribution d’un rôle spécifique tel que formateur interne, « key user », expert, tuteur…).

Cet exercice s’effectuera parallèlement à la mise en place d’une nouvelle cartographie des métiers pour le groupe Guerbet à horizon 2023. 
Du fait de son internationalisation et du développement de nouveaux métiers, le groupe Guerbet a souhaité depuis plusieurs années mettre en place une cartographie des métiers à l’échelle mondiale.

Dans le cadre du projet de transformation lancé en 2021, une nouvelle méthodologie a été choisie (partenariat avec la Société WTW) pour évaluer les postes de l’organisation et définir une cartographie commune qui sera finalisée et communiquée sur 2023.
Elle permettra à terme à chacun au sein de chaque métier de se positionner dans l’organisation Guerbet.

La nouvelle cartographie constituera ainsi le socle de la mobilité professionnelle chez Guerbet, en parallèle de la convention collective. 
Elle permettra de formaliser et de communiquer des filières et parcours de carrière ainsi que les passerelles possibles entre les différents métiers du groupe.

La définition et la mise en place de la nouvelle cartographie se fera en collaboration avec les équipes opérationnelles et l’avis des Instances Représentatives du Personnel afin de répondre aux spécificités de l’organisation et de la culture Guerbet.


Article 3 - Le référentiel de compétences

Le référentiel de compétences chez Guerbet s’articule autour de 3 dimensions :

Le Management & le Leadership : comme précisé en préambule, le manager est un maillon essentiel pour favoriser le développement des salariés. C’est pourquoi, l’accent a été mis depuis plusieurs années sur la formation, l’accompagnement des managers et futurs leaders. Ces compétences sont soutenues et développées au travers de programmes globaux déployés dans l’ensemble du Groupe. Au quotidien, la pratique managériale s’appuie sur la Charte du management qui fera l’objet d’une revue dans le cadre du programme de transformation.

Les Compétences Transverses : il s’agit des compétences définies de « savoir être » que tout salarié doit démontrer dans son activité quotidienne. Ces compétences sont illustrées chez Guerbet dans les objectifs de comportement qui viennent soutenir les valeurs du Groupe (Achieve-Care-Cooperate-Innovate).


Les compétences Métiers: elles sont propres à chaque fonction et sont généralement déclinées localement en fonction des besoins des sites. Elles font l’objet de plans de développement locaux ciblés et sont intégrées dans une démarche de mobilité interne. 
La formalisation de l’ensemble des compétences métier se fera dans la continuité de la nouvelle cartographie et en soutien des parcours de carrière à horizon 2024.

Le référentiel des compétences métiers sera construit en collaboration avec les équipes opérationnelles au sein de chaque Direction / site en concertation avec les CSE d’établissement.

La refonte de l’ensemble du référentiel de compétences donnera lieu à des points étapes au gré de l’avancement du projet avec les Instances Représentatives du Personnel. 



Chapitre II - Actions en faveur du développement professionnel


Article 4. La formation professionnelle & Développement des compétences 

Article 4.1. Une offre de formation adaptée aux besoins de l’entreprise

La note d’orientation fixant les priorités de développement des compétences pour les salariés Guerbet à l’horizon 2023 a été présentée au CSE Central du mois de février 2022.

Elle découle des priorités stratégiques de l’entreprise. 

Pour soutenir la stratégie et adapter les compétences de l’organisation aux nouveaux enjeux, des programmes globaux multi-sites seront développés et déployés sur ces axes prioritaires de développement. Ils seront complétés par des plans de formation individuels locaux.

Cela représente une large offre de formations dans les domaines suivants ;
Management & Gestion de projets
Langues et interculturel
Outils & process
Techniques/métiers
Réglementaire et HSE

En outre, Guerbet s’appuie sur un réseau de formateurs internes bénéficiant d’une expertise métier reconnue au sein de Guerbet qui s’engage pour le développement des collaborateurs en contribuant à la conception et à l’animation de nouveaux modules.

La réussite de l’entreprise reposant sur la bonne adéquation des compétences aux besoins de l’organisation, la mise en place d’un plan de développement des compétences pour les salariés est fixée comme une priorité et en tant que tel, est intégré, a minima sur la durée de l’accord, comme un des objectifs annuels pour tous les managers qui sont responsables de sa bonne exécution.


4.2. Plan de formation 

Chaque année, les demandes de formation validées sont consolidées dans le plan de formation qui est soumis à la consultation du CSE Central.

L’arbitrage des demandes de formation repose sur les besoins et enjeux de l’entreprise en lien avec la note d’orientation.

Il intègre les actions d’adaptation au poste de travail, liées à l’évolution des emplois ou au maintien dans l’emploi et les actions de développement des compétences.

L’exécution du plan de formation fait l’objet d’un suivi chaque trimestre au cours de commissions formation de chaque établissement ;

Article 4.3. Identification des besoins de développement

Les besoins en développement sont identifiés par le biais des outils suivants :
 
Plateforme MyHR

La plateforme MyHR accessible à tout salarié de l’entreprise permet de gérer l’ensemble des processus RH : recrutement de nouveaux collaborateurs, gestion de la performance, fixation des objectifs, revue en continu des objectifs et des plans de développement des équipes.

Lorsqu’un salarié rejoint Guerbet, il est invité à renseigner son profil en indiquant son parcours et ses souhaits de mobilité. 

C’est aussi le point d’accès aux formulaires d’entretiens, lesquels formalisent les discussions avec le manager sur la performance et les axes et souhaits de développement.

C’est également au sein de la plateforme que tout collaborateur pourra consulter son historique de formation.

Process de fixation d’objectifs, de revue en continu et entretien annuel d’évaluation

Le développement repose sur un dialogue régulier entre le manager et les salariés tout au long de l’année.
Ce dialogue permet de faire le point sur la définition et la réalisation des objectifs et d’identifier, le cas échéant, des axes de développement associés (points forts, compétences à maintenir, renforcer ou développer…) ou de revoir / adapter les objectifs. 
Le suivi est consolidé dans MyHR. Les Ressources Humaines procèderont chaque trimestre à un rappel sur ce dispositif. 

Ces axes identifiés sont consolidés dans le plan de développement des compétences, en parallèle de la fixation des objectifs.

Entretien professionnel

Organisé tous les 2 ans, l’entretien professionnel est un espace de dialogue dont l’objectif est de faire le point sur le parcours du salarié, les opportunités de développement au regard des compétences nécessaires dans le poste et plus largement dans l’entreprise, les souhaits de développement à plus long terme pouvant induire une mobilité professionnelle ou géographique.

Un support de formation a été développé pour accompagner managers et salariés dans la préparation et la conduite de cet entretien présentant les différents dispositifs mobilisables en fonction du projet de développement identifié (plan de développement des compétences, CPF, VAE, contrat d’apprentissage, bilan de compétences…).


La Direction des Ressources Humaines en collaboration avec les managers, consolide les informations issues des entretiens professionnels pour identifier les demandes de développement et de mobilité et les mettre en perspective des évolutions organisationnelles afin de définir des plans d’action.


Article 4.4. Modalités

Les différentes modalités d’accompagnement du développement et de la formation au sein de Guerbet sont décrites ci-dessous :

Les formats de développement au-delà de la formation traditionnelle

Formation par la pratique : s’il peut s’appuyer sur une offre de formation plutôt large, le groupe Guerbet souhaite encourager le développement des salariés par la mise en situation et l’acquisition d’expérience pratique : dans le cadre du ou des postes occupés dans l’entreprise, au travers de différentes missions et contribution à des projets transverses, grâce à de possibles opportunités de mobilité géographique ou d’échanges de postes ponctuels. Ces formats basés sur l’expérience vécue sont d’autant plus encouragés qu’ils sont reconnus comme le principal levier d’apprentissage (70%) en terme d’efficacité.

 Afin de favoriser l’ancrage de l’apprentissage, le temps nécessaire aux mesures d’accompagnement et à la montée en compétences devront être pris en compte dans le temps de travail du salarié, du salarié accompagnateur et dans leur charge de travail.

Plan de retour à la cible : Dans le cadre du processus du cycle de gestion de la performance, le manager pourra décider de mettre en place un plan de retour à la cible.

Formation à l’initiative du salarié : s’il est de la responsabilité du manager d’accompagner le salarié dans son développement, celui-ci repose aussi sur la volonté de chacun de se constituer un réseau dans et en dehors de l’entreprise afin de faire évoluer ses connaissances et pratiques professionnelles. Cet apprentissage social est stimulé en interne notamment par les nombreuses communautés actives de la solution collaborative Guerbet Inside, et par la constitution de réseaux entre collaborateurs lors de formations communes.

L’entreprise encourage les salariés acteurs de leur développement en mettant à leur disposition par le biais de l’intranet Guerbet Inside des liens vers des plateformes de e-learning et de webinaires. Guerbet soutient également par une politique d’abondement les initiatives des collaborateurs qui mobilisent leur CPF pour développer leurs compétences en lien avec les orientations stratégiques du Groupe. 

Le compte personnel de formation (CPF) : Guerbet a souhaité soutenir l’initiative des salariés souhaitant mobiliser leur CPF lorsque le projet de formation présente un intérêt conjoint pour le salarié et l’entreprise.
Le dispositif proposé est ouvert à l’ensemble des salariés de l’entreprise et fera l’objet d’un arbitrage en fonction du nombre de demandes. 

Mis en place en 2021, et accessible à partir de 2 ans d’ancienneté, ce principe d’abondement offre 2 possibilités :
Suivre tout ou partie de la formation sur le temps de travail avec maintien du salaire, dans la limite de 10 jours par an et par personne ;
Financer tout ou partie du reste à charge du coût de la formation, dans la limite de 2000 Euros pour la catégorie Ouvriers/employés, 1500 Euros pour la catégorie techniciens/Agents de maitrise, 1000 Euros pour la catégorie Cadres.
Un guide du CPF et du principe d’abondement Guerbet a été réalisé et est consultable sur Guerbet Inside ou consultable sur simple demande auprès du département ressources humaines.

Article 5. La mobilité professionnelle 

Faisant de la mobilité professionnelle un des leviers importants du développement de ses collaborateurs, Guerbet donne la priorité à l’interne pour pourvoir les postes ouverts.

Capitalisant ainsi sur la connaissance acquise de l’entreprise, du secteur, et des processus internes, elle permet de favoriser une prise de poste rapide et de fidéliser les collaborateurs dont l’expertise et le potentiel sont reconnus.

La mobilité professionnelle peut permettre au salarié de prendre des responsabilités accrues, en tant que contributeur individuel ou en évoluant vers des fonctions de management d’équipe, vers un autre poste au sein de la même filière métier ou dans le cadre d’une évolution transversale dans une autre filière métier.
Elle permettra aux salariés de développer un socle de compétences plus large, ce qui favorise son employabilité. 

Cette mobilité peut s’exercer au sein d’un même site, au niveau national ou international.


Article 5.1. Communication en interne des postes ouverts 

La mobilité interne sera favorisée par la communication des postes ouverts.

L’entreprise s’engage à mettre à la disposition de ses collaborateurs les postes à pourvoir au sein du Groupe sur :
 la plateforme Guerbet Inside/My HR au sein de la rubrique « Carrières », 
 les panneaux d’affichages et écrans numériques sur les différents sites 

Outre la communication au travers de ces outils, il sera adressé par courriel, en moyenne deux fois par mois aux collaborateurs, la liste des postes disponibles au sein du Groupe.

Chaque site adaptera les moyens de communication aux spécificités d’organisation propres à chaque métier dans la volonté de partager l’information le plus largement possible.  

Tout Collaborateur pourra ainsi faire acte de candidature selon le process défini.

Parallèlement, les managers et les ressources humaines seront à tout moment susceptibles de proposer des postes à des salariés dont le profil pourrait correspondre au poste ouvert.

Article 5.2. Développement de la connaissance des métiers de l’entreprise

La Société Guerbet dispose, de par son activité d’une diversité de métiers, qui nécessite et favorise l’acquisition de compétences multiples auxquelles les salariés peuvent ne pas être exposés du fait de leur activité quotidienne. 

L’entreprise souhaite développer la connaissance des métiers pour permettre aux salariés de se positionner sur des postes à pourvoir.

Dans cette optique, elle met en place différents dispositifs d’information et de découverte, rendant les salariés ambassadeurs de leur métier :  

Des témoignages de collaborateurs, présentant de manière synthétique leur activité sont accessibles et consultables sur Guerbet Inside. Ces témoignages prennent la forme de vidéos de courte durée ou d’articles retranscrits. Guerbet s’engage à développer davantage cette pratique qui permet d’engager les salariés qui le souhaitent dans cette démarche afin de faire connaitre leur métier. 

Le concept du « vis ma vie afin de développer une vision plus pratique des métiers, sur l’initiative des établissements, permettant de partager le quotidien d’un collaborateur sur son poste de travail pendant un temps prédéterminé. 
Ce concept permettra aux personnes qui le solliciteront de mieux comprendre les métiers de chacun sur le terrain, afin de pouvoir se projeter sur le poste dans une perspective de mobilité.
De surcroit, ce dispositif favorise une expérience de partage qui contribue à la cohésion sociale et au renforcement du sentiment d’appartenance.  

Les forums métiers internes à destination des salariés, au sein d’un établissement ou inter-établissements. L'objectif étant d’organiser un évènement chaque année relatif à la présentation des métiers de l’entreprise.


Article 5.3. Identification des opportunités de mobilité

La mobilité nait de la rencontre d’une opportunité au sein de l’organisation (remplacement d’un poste existant, création d’un nouveau poste, mise en place d’un projet ou d’une mission) et de la disponibilité d’un profil dans l’entreprise ayant les compétences requises pour ce poste.
Cette mobilité peut être soit à l’initiative du salarié, soit à l’initiative de l’employeur.

Mobilité à l’initiative du salarié
Le collaborateur peut proactivement faire part de ses souhaits de mobilité via la plateforme MyHR en renseignant son profil.

Il peut aussi aborder ce souhait dans le cadre de l’entretien annuel d’évaluation et de l’entretien professionnel avec son manager. Cela peut être défini comme un objectif de développement dans le cadre de son parcours professionnel.

D'autre part, le collaborateur ayant accès aux postes ouverts en interne, peut faire acte de candidature. Il sera dans ce cadre rencontré par le responsable ressources humaines du périmètre et le manager recruteur. 
Au terme du process de recrutement, s’ils ne sont pas retenus, les candidats seront reçus en entretien pour en comprendre les raisons.

Les salariés peuvent par ailleurs s’ils le souhaitent à tout moment solliciter un entretien avec les Ressources Humaines pour évoquer un souhait de mobilité.
Il est généralement nécessaire de rester 2 à 3 ans dans un poste avant d’envisager une mobilité. Cela permet d’asseoir l’expérience et de valider les compétences. 

Mobilité à l’initiative de l’employeur
Afin de mettre en place des plans de succession pour limiter les vacances de poste et les risques organisationnels, assurer la continuité de l’activité et le maintien des expertises nécessaires en interne, l’entreprise met en place un processus de revue des postes critiques.

Les postes critiques sont définis sur la base de critères communément utilisés tels que le caractère d’urgence, les conditions du marché externe, les successeurs identifiés en interne, le caractère stratégique, l’expertise spécifique/unique… 
Lancé comme un pilote sur l’année 2021, ce processus devrait être déployé pour les managers sur 2022 et dans l’ensemble de l’organisation sur 2023. 

Des plans d’actions spécifiques seront définis pour les personnes identifiées comme successeurs potentiels afin de les retenir dans l’organisation et de les préparer pour leur mobilité à l’échéance envisagée.

De la même manière, lorsqu’il y a un risque élevé de perdre un collaborateur avec une expertise qu’il est seul à maitriser et difficile à trouver sur le marché, des actions de formation pourront être anticipées afin de sécuriser la compétence en interne.

Cet exercice de revue permettra de sélectionner les salariés qui participeront au Centre de Développement Guerbet pour suivre un parcours de leadership et définir leur parcours professionnel.

Pour les collaborateurs identifiés comme ayant un fort potentiel de développement, les mobilités peuvent s’enchainer plus rapidement (1 à 2 ans) et prendre la forme de missions.

	Article 5.4. L’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique 

La mobilité donnera lieu à un avenant au contrat de travail dans le cas d’un changement d’un élément substantiel.
Dans le cadre d’une mobilité promotionnelle ou dans une nouvelle filière métier, la prise de poste pourra donner lieu à un plan de formation et devra être accompagnée d’un parcours d’intégration personnalisé. 

Les modalités de changement d’affectation (délais, objectifs) seront définies entre les responsables opérationnels du secteur d’origine et du secteur d’accueil, de façon à favoriser la prise du nouveau poste sans déséquilibrer l’ancienne activité. Toutefois, le délai entre la décision et la prise du nouveau poste ne pourra pas en principe excéder la durée du préavis qui serait dû dans le cadre d’un départ de l’entreprise.

Un bilan des objectifs de l’année en cours, réalisé par le responsable du service de départ, devra être transmis au service receveur pour intégration et prise en compte lors de l’évaluation annuelle finale. 

3 à 6 mois après la prise de poste, un entretien avec le RRH et le N+1 du secteur d’accueil sera programmé pour valider l’intégration dans le nouveau secteur, l’acquisition et la mise en œuvre des nouvelles connaissances.
Un suivi de ces entretiens sera fait une fois par an avec le CSE d’établissement.

La mobilité pourra s’exercer dans le cadre d’une mobilité définitive ou dans le cadre d’une mission temporaire. Dans ce dernier cas, elle sera limitée à une durée de 12 mois et dans le cas d’une mobilité géographique, renouvelable une fois.

En cas de mobilité géographique, les modalités d’accompagnement seront définies avec le salarié, préalablement à la prise de poste, en fonction de sa situation personnelle, dans le respect de la Convention Collective et des procédures de l’Entreprise.



Chapitre III – Recrutement et attractivité de Guerbet

Face aux enjeux de recrutement dans un contexte de marché de l’emploi dynamique et l’évolution du rapport au travail et des priorités des candidats, la Direction souhaite renforcer l’attractivité et la visibilité de Guerbet afin de favoriser plus de candidatures spontanées et réduire les délais de recrutement.

Par ailleurs, capitalisant sur l’utilisation devenue usuelle des réseaux sociaux professionnels, l'entreprise peut s’appuyer sur ses collaborateurs pour relayer les offres d’emploi Guerbet dans leur réseau propre et coopter des candidats.  Les salariés deviennent ainsi ambassadeurs de l’entreprise et sont activement engagés dans le processus de recrutement.

Article 6. Politique de recrutement 

Guerbet s’engage à offrir les mêmes opportunités à toute personne de niveau équivalent. Le recrutement est effectué sans discrimination raciale, de genre, de religion, d’appartenance syndicale, d’apparence, d’âge, d’origines et/ou d’handicap... des candidats.
Ainsi, Guerbet s’engage à étudier, à compétences égales toutes les candidatures dont celles des personnes en situation de handicap, lesquelles pourront bénéficier d’aménagements des horaires de travail et/ou d’adaptation du poste de travail conformément à la politique d’égalité des chances menées par Guerbet. 

La priorité sera d’identifier le meilleur candidat pour chaque poste à travers une diffusion d’offres en interne et en externe. 
La Direction veillera néanmoins en cas de vacance ou de création d’un poste à le pourvoir en interne en priorité. 

Article 7. Favoriser l’attractivité de la Société

Afin de favoriser l’attractivité de la Société, Guerbet a mis en place les actions suivantes :

Accroitre la visibilité de Guerbet dans les différents médias de recrutement, les réseaux professionnels et auprès d’écoles ciblées est un moyen de développer la notoriété de l’entreprise et de présenter sa culture, ses activités et ses métiers. 

Communiquer sa raison d’être pour engager ses collaborateurs mais aussi pour attirer des candidats en quête de sens et d’expérience professionnelle utile dans le secteur de la santé. La raison d’être est communiquée sur le site internet institutionnel de l’entreprise et relayée dans les différents canaux de communication. 

Guerbet positive : Guerbet a lancé en 2021 le programme de volontariat « Guerbet positive » qui offre à tout salarié la possibilité de consacrer jusqu’à 3 jours sur son temps de travail au service d’une cause de son choix parmi les possibilités ouvertes via la plateforme Alaya.
Ce programme est porté par des ambassadeurs volontaires au sein de chaque site.

Le programme « ambassadeurs » : Guerbet continue de renforcer sa visibilité en développant une ligne éditoriale par la publication de contenu relatif à son activité, ses métiers, ses valeurs, ses ambitions, son histoire, sa raison d’être. 
Pour rendre concrets et vivants ces contenus, Guerbet a constitué une communauté d’une dizaine de collaborateurs nommés et formés dont le rôle est de faire vivre les valeurs et activités de Guerbet sur les réseaux sociaux dans le cadre réglementaire défini (par exemple Linkedin). 

Guerbet propose en permanence plusieurs offres d’emploi dans les différents secteurs de l’entreprise. Afin de faire connaitre l’entreprise et les opportunités qu’elle propose, Guerbet organise et va continuer de développer la participation ciblée à des forums métiers, des interventions dans les écoles et des journées Portes Ouvertes notamment à destination de jeunes pour leur présenter leur potentiel métier de demain. Elle peut sur ce point s’appuyer sur son réseau d’alternants et de stagiaires.

Article 8. Cooptation

Guerbet a mis en place un système de cooptation qui ouvre à tout salarié la possibilité de recommander un candidat potentiel faisant partie de son réseau personnel ou professionnel, à un poste ouvert au recrutement en CDI au sein de la Société. 

En cas de recrutement effectif d’un candidat coopté, le salarié proposant percevra une prime d’un montant de 1000€, conditionnée à la validation de la période d’essai par le salarié coopté. 

Cette prime sera versée au salarié proposant, le mois suivant le terme de la période d’essai du salarié coopté. 

Les candidats internes recrutés au moyen d’une mobilité géographique et/ou professionnel et les candidats embauchés à l’issue d’un stage ou d’une alternance sont exclus du dispositif de cooptation.

Les collaborateurs souhaitant recommander un membre de leur réseau professionnel et/ou personnel devront en informer leur Responsable des Ressources humaines ou le Service recrutement par courriel selon la procédure définie.

Dans tous les cas, les salariés seront informés de la suite réservée à la candidature soumise.  


Article 9.  Parcours d’intégration 

L’accueil de tout nouvel entrant dans l’entreprise constitue une étape clé dans la continuité de la phase de recrutement qui doit permettre au collaborateur de comprendre rapidement le cadre dans lequel il va exercer sa mission : 
les règles de fonctionnement, 
l’accès à l’information, 
son positionnement dans l’organisation, 
sa contribution, 
ses interlocuteurs et ses interfaces, 
les outils, processus et procédures qu’il devra utiliser et appliquer.

Dans l’optique d’améliorer l’expérience collaborateur (digitalisation du processus) et de renforcer l’image et la connaissance de Guerbet (diffusion d’un message harmonisé à tout nouveau salarié), un projet de refonte du parcours d’intégration a été lancé sous l’impulsion du département Recrutement &Marque Employeur avec pour objectif de définir un parcours d’intégration type qui sera mis en œuvre à partir de 2023.

Dans le cadre de ce nouveau parcours d’intégration, le nouveau collaborateur devra suivre sur une période déterminée différents modules de formation et d’information (« curriculums »).

Les premiers modules développés sur 2022 par le département Formation & développement seront accessibles à tout nouvel entrant. Des modules complémentaires spécifiques seront développés pour les managers.

Des parcours spécifiques seront par la suite développés pour et avec chaque Direction afin de répondre à des enjeux propres à chaque métier (ces parcours existent déjà actuellement dans certaines directions via Compliance Wire).
 
A ce jour, Guerbet s’engage à ce que tout nouvel entrant, dans les 6 mois de son intégration participe à une session de présentation de l’entreprise.

Le manager est responsable de l’accueil du nouveau collaborateur au sein de son équipe.
Il s’assure de la mise à disposition d’un poste de travail, de l’équipement et de l’accès aux systèmes nécessaires pour la réalisation de la mission, prépare et diffuse l’annonce d’organisation (selon des critères définis par le département communication) organise les entretiens avec les personnes qui vont interagir avec le nouveau collaborateur, organise une visite des locaux, fixe les objectifs. 
La Direction des Ressources Humaines s’assurera que le collaborateur rencontre un  représentant du personnel dans la semaine de son arrivée.

Pendant sa période d’essai, le responsable RH du périmètre concerné organise un entretien pour recueillir les premières impressions du collaborateur et répondre le cas échéant aux questions qu’il pourrait se poser.

Un entretien est organisé avec le manager avant la fin de la  période d’essai pour faire un point d’ensemble sur la prise de poste et valider la confirmation dans le poste. Cet entretien permet aussi d’avoir un retour d’expérience du collaborateur.








Chapitre IV- Reconnaissance du parcours syndical et employabilité des représentants du personnel 


La Direction souhaite à titre liminaire rappeler le principe selon lequel l’exercice d’un mandat ne doit en aucun cas avoir une incidence sur la carrière professionnelle de son titulaire. En effet, il ne doit pas entrainer de conséquences négatives sur la situation actuelle ou future du salarié titulaire du mandat, notamment en matière d’évolution de carrière ou de rémunération.
De même, la Direction estime que les compétences acquises dans le cadre de l’exercice d’un mandat par le salarié contribuent à son développement personnel et doivent être prises en compte pour favoriser le parcours professionnel du salarié et son employabilité.
Afin de garantir ces principes, la Direction entend appliquer les dispositifs suivants :

Article 10. Information et sensibilisation des managers aux rôles et missions des salariés détenteurs d’un mandat

L’information et la sensibilisation du manager relatif à l’étendue des missions du représentant du personnel et de leur importance pour la vie de l’entreprise et des salariés permettent ainsi une prise de conscience de l’encadrement sur l’importance du dialogue social.
L’exercice de tout mandat syndical ne peut s’exercer de façon satisfaisante, parallèlement à une activité professionnelle, que dans le cadre de modalités convenues entre la hiérarchie et le salarié concerné.
Les objectifs, conditions et résultats de l’activité professionnelle de tout représentant du personnel sont fixés en tenant compte de la part de son temps de travail qu’il consacre à l’exercice de son mandat.

A cet effet, le management de tout Représentant du Personnel recevra de la Direction des Ressources Humaines une information formelle écrite concernant le mandat  du salarié qui lui reporte. Ce document a pour objet de :

Préciser la nature du mandat de l’intéressé,
Rappeler les droits et obligations attachés à la qualité de représentant du personnel considéré,
Demander au management de rechercher avec l’intéressé, les modalités de travail permettant la meilleure compatibilité possible entre activité professionnelle et exercice du mandat, 
Définir les critères d’appréciation du travail réalisé en tenant compte du temps consacré à son activité professionnelle.

Par ailleurs, un entretien sera réalisé entre le manager et le responsable des ressources humaines du site ayant pour objectif d’informer et de sensibiliser le manager quant aux rôles, enjeux et contraintes liées au mandat détenu par le salarié élu ou désigné. 
L’objectif de cet entretien est d’une part d’informer les managers sur les missions du salarié titulaire d’un mandat mais également de les sensibiliser sur l’équilibre vie professionnelle - vie personnelle du salarié compte tenu du temps passé à l’exercice de son mandat.

Par ailleurs, cet entretien sera l’occasion de rappeler les principes suivants applicables à toute relations de travail : non-discrimination, entretiens périodiques, évolution de carrière.

Article 11. Entretiens individuels

Article 11.1. Entretien au début de l’exercice du mandat

En début de mandat, le manager organise un entretien avec son collaborateur pour adapter sa charge de travail en tenant compte de l’exercice de son mandat.
Si le Représentant du Personnel le souhaite, cet entretien peut se faire en présence du responsable des ressources humaines du site.
Cet entretien devra se dérouler dans le trimestre suivant les élections.


Article 11.2. Entretien pendant l’exercice du mandat

Le salarié titulaire d’un mandat peut solliciter un nouvel entretien avec son manager et le responsable des ressources humaines afin d’étudier, de nouveau, les modalités de répartition de la charge de travail convenue préalablement.  

L’objectif de cet entretien sera d’échanger sur ce sujet et de rechercher les solutions les mieux adaptées permettant au salarié d’ajuster sa charge de travail au regard du temps passé pour l’exercice de son mandat, tout en tenant compte du principe articulation vie professionnelle – vie personnelle.

Cet entretien peut également avoir pour objet de faire un point sur l’exercice du mandat du Représentant du personnel et de s’interroger sur les besoins en formation du salarié aux fins d’anticiper la fin du mandat, particulièrement dans l’hypothèse où le Représentant du Personnel souhaiterait arrêter ses mandats.

Cet entretien pourra aussi être sollicité par le Représentant du Personnel en cas de changement de poste ou de manager.

Article 11.3. A l’issue du mandat 

A l’issue de l’exercice de son mandat, le manager organise un entretien avec son collaborateur destiné à prendre en compte l’acquisition de nouvelles compétences et valoriser l’expérience acquise en qualité de salarié porteur de mandat, et évaluer les besoins en formation. Cet entretien ne sera pas mis en œuvre dans le cas où le mandat est renouvelé. 
La Direction s’engage à organiser les formations qui s’avéreraient nécessaires pour la tenue de poste.

Article 12. Congé de formation économique, sociale, environnementale et syndicale (CFESES)

Le congé de formation économique, sociale, environnementale et syndicale permet aux salariés le désirant, de participer à des stages ou sessions de formation économique et sociale ou formation syndicale, organisés soit par des centres rattachés à des organisations syndicales de salarié représentatives sur le plan national, soit par des instituts spécialisés.

Article 12.1. Le dispositif 

Le congé de formation économique, sociale, environnementale et syndicale est un droit individuel reconnu à tous les salariés (syndiqué ou non) et ce, quels que soient leur ancienneté et l’effectif de l’entreprise. La demande est faite particulièrement par :
des salariés appelés à exercer des fonctions syndicales ; 
des salariés amenés à exercer la fonction d’animateur de stages et sessions ; 
les adhérents d’un syndicat amenés à intervenir en faveur des salariés.

La durée totale de ce congé pris dans l’année par un salarié ne peut excéder : 
-	18 jours par an pour les animateurs des stages et sessions, ainsi que pour les salariés appelés à exercer des responsabilités syndicales. 
-	12 jours par an pour l’ensemble des autres salariés
Le décompte se fait par année civile.	

Article 12.2. Modalité de départ en congé

Le salarié désirant participer à cette formation prend l’initiative de la demande de départ en congé. Pour ce faire, il doit présenter une demande écrite à l’employeur au moins 30 jours avant le début du congé de formation économique, sociale, environnementale et syndicale. Celle-ci doit mentionner les éléments suivants :
La date et la durée de l’absence sollicitée ;
Le nom de l’organisme responsable du stage ou de la cession.


Article 12.3. La rémunération du salarié pendant la durée du congé de formation

Pendant le congé de formation économique, sociale, environnementale et syndicale, le contrat de travail du salarié est suspendu. Toutefois, la période de congé est assimilée à une durée de travail effectif pour le calcul des congés payés. 

La Direction rappelle que la période de formation entrainera pour le salarié le maintien de sa rémunération par l’employeur.  


Article 13. Valorisation des compétences du salarié porteur de mandat

Les Parties ont souhaité rappeler la loi dite Rebsamen du 17 aout 2015 relative au dialogue social et à l’emploi mettant en place un dispositif permettant une nouvelle certification permettant aux salariés mandatés de faire reconnaitre leurs compétences acquises au cours de leur mandat.
Les compétences liées à l’exercice d’un mandat de représentation pouvant faire l’objet d’une certification sont les suivantes :
CCP Encadrement et animation d’équipe ;
CCP Gestion et traitement de l’information ;
CCP Assistance dans la prise en charge d’un projet ;
CCP Mise en œuvre d’un service de médiation sociale ;
CCP Prospection et négociation commerciale ;
CCP Suivi du dossier social d’entreprise.

Ces compétences sont ensuite intégrées à une certification enregistrée au répertoire spécifique sous forme de blocs ou certificats de compétences professionnelles. 
Une fois l’équivalence reconnue, un certificat est délivré, lequel formalise la reconnaissance officielle de ses compétences en lien avec une activité professionnelle.

Un guide de la certification des compétences des représentants du personnel et des mandataires syndicaux a été réalisé par le ministère du travail et sera transmis à chacun des représentants en début de mandat. L’objectif de ce guide est de présenter les atouts de la démarche, les conditions d’éligibilité et d’obtention de la certification et de détailler les différentes étapes pour y parvenir. 

Il est convenu avec les partenaires sociaux que la certification se fasse sur le temps de travail à raison d’une certification par année.

Outre ce dispositif, et afin d’accompagner les salariés mandatés au mieux dans le choix de la certification, un bilan de compétence peut être demandé, lequel aura pour objet de permettre aux salariés d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs souhaits d’évolution.

Ce bilan de compétences pourra être réalisé dans le cadre de la mobilisation du Compte personnel de formation.
Il est convenu que le premier entretien d’orientation pour la valorisation des compétences du salarié porteur de mandat soit pris sur le temps de travail. A cet effet l’équivalent d’une demi-journée sera accordée à tout représentant du personnel qui en fait la demande.


Chapitre V. Les perspectives de recours aux différents contrats de travail ainsi que les moyens mis en œuvre pour limiter le recours aux emplois précaires


Article 14. Recours au CDI

GUERBET continue de privilégier l’emploi en CDI se plaçant dans une optique de construction de son projet à long terme.  
Ses plans d’embauches annuels témoignent d’une augmentation régulière de ses emplois CDI.

La politique GUERBET de remplacement des départs s’inscrit dans la démarche de GEPP et vise à répondre aux objectifs prioritaires définis pour l’Entreprise dans le cadre des orientations stratégiques, des plans Moyen Terme et des budgets annuels.

Ainsi à l’occasion de tout départ de salarié en CDI et avant d’envisager un remplacement externe, la Direction évalue s’il est opportun de réorganiser le travail dans un but d’optimisation des qualifications ou de l’effectif.
Une fois le poste validé, une analyse sur la possibilité d’envisager de le pourvoir grâce à la mobilité interne sera effectuée.

Article 15. Le temps partiel

L’Entreprise organise son activité sur la base de contrats à temps plein. Les contrats à temps partiel correspondent à des demandes des collaborateurs pour des motifs personnels, notamment liés à leur vie familiale, leur état de santé ou au cumul de plusieurs activités.  

Article 16. Accueil de collaborateurs en contrat d’alternance et en stage

GUERBET s’engage à poursuivre sa politique de formation des jeunes, au travers de l’alternance et des stages, en diversifiant tant les niveaux de formation que les secteurs. 

Sur le temps de l’accord, l’entreprise s’engage à augmenter le nombre d’alternants au sein des sites industriels et privilégier l’alternance pour des profils à plus basse qualification.

L’entreprise s’engage à organiser la formation des maitres de stage et d’alternance afin que les jeunes accueillis bénéficient d’un réel accompagnement professionnel sur le terrain.

L’accueil de stagiaires et d’alternants lorsqu’il est réussi est un vecteur de communication positif pour l’entreprise qui se positionne ainsi comme entreprise apprenante telle que définie dans la Raison d’Etre. Il permet de former en interne des futurs diplômés aux métiers et fonctionnement de l’entreprise leur proposant ainsi, le cas échéant une embauche au terme de leurs études selon les opportunités.

Article 17. Recours au CDD et à l’Intérim

Le recours à la main d’œuvre complémentaire est strictement limité aux besoins temporaires, motivés par des surcroîts exceptionnels d’activité, le remplacement de salariés absents, ou des besoins liés aux projets. 

A cet effet GUERBET a officialisé ses bonnes pratiques de recours à l’intérim dans une procédure accessible à l’ensemble des Managers.

Cette procédure définit les conditions du recours à l’intérim et les règles de gestion de l’intérim sur les sites du Groupe Guerbet en France, dans le strict respect de la réglementation du Code du Travail, des intérêts économiques de l’entreprise et du respect des personnes. Le respect de ces règles est de la responsabilité de l’ensemble des acteurs concernés par le recours à l’intérim. 
Guerbet veillera à recourir aux agences d’intérim répondant le mieux aux besoins opérationnels dans le respect de la politique achats du Groupe Guerbet.


Chapitre VI. Les conditions d’information des entreprises sous- traitantes, concernant les orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers.


Article 18

Lors de la consultation annuelle sur les orientations stratégiques, l’entreprise identifiera les sous-traitants dont le niveau d’activité est particulièrement lié aux contrats passés avec GUERBET, et évaluera les impacts potentiels des options présentées sur leurs métiers et leurs emplois.

Dans l’hypothèse où les options retenues auraient un effet significatif à cet égard, les modalités d’information seraient définies au cas par cas, après consultation du CSE Central, et dans le respect des contrats passés avec ces fournisseurs. 


Chapitre VII – Transition écologique

Article 19

Guerbet poursuivra le déploiement de sa démarche RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) pour intégrer les préoccupations sociales et environnementales dans ses activités opérationnelles et dans sa stratégie de management.

Dans ce cadre, l’entreprise pourra être amenée à développer des dispositifs et des formations pour adapter les compétences des salariés en fonction des actions menées par Guerbet en matière de transition écologique.


Chapitre VIII – Plans d’actions par établissements 

Article 20

Les plans d’actions par établissements figurent en annexe du présent accord.

Chapitre IX – Dispositions générales de l’accord 

Article 21. Champ d’application de l’accord

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la Société Guerbet.



Article 22. Durée de l’accord et modalités de suivi 

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans à compter de sa date de signature.

Sa mise en œuvre donnera lieu à un point spécifique en CSE d’établissement une fois par an. 
Il appartiendra aux établissements de définir le format des tableaux de suivi dans le trimestre qui suit la signature.

Les négociateurs se réuniront à l’issue d’une période de trois ans pour examiner le bilan de la mise en œuvre de cet Accord et pour négocier les termes d'un nouvel Accord pour une nouvelle période à définir.

Article 23. Révision de l’accord

Conformément aux dispositions de l’article L 2222-5 du Code du travail, chaque partie signataire ou adhérente peut demander la révision de tout ou partie de l’accord selon les modalités suivantes.

Toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires et comporter l’indication des dispositions dont la révision est demandée. Le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai de trois mois suivant la réception de cette lettre, les parties signataires sus-indiquées devront ouvrir une négociation en vue de la rédaction d’un nouveau texte.

Les dispositions de l’accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un nouvel accord. Les dispositions de l’avenant portant révision se substituent de plein droit à celles de l’accord qu’elles modifient et sont opposables, soit à la date qui aura été expressément convenue, soit à défaut à partir du jour qui suivra son dépôt. 

Article 24. Dépôt et publicité de l’accord

Cet Accord sera porté à la connaissance de l’ensemble du personnel et, une fois signé, sera notifié à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise.

Le présent accord donnera lieu à dépôt dans les conditions prévues aux articles L. 2231-6 et D. 2231-2 et s. du Code du travail.











Fait à Villepinte, le 17 mai 2022, en 6 exemplaires.

La Direction
Xxx				   xxx
DRH France et Fonctions Supports 	          Responsable Affaires Sociales France







Les Délégués Syndicaux Centraux

Xxx	                                                  	
Déléguée Syndicale Central                                            
          C.F.D.T			



Xxx		                   xxx
Déléguée Syndicale Central		                    Délégué Syndical Central
           C.F.E/C.G.C				   U.N.S.A


xxx
     Délégué Syndical Central
                   F.O






Annexe  – Plans d’actions par établissements


Plan d’actions Aulnay-Sous-Bois 

Introduction :
Le développement d’un collaborateur suppose la convergence de deux volontés, celle de la Direction qui doit mettre en place les moyens et le cadre adaptés pour favoriser le développement des collaborateurs et celle des collaborateurs qui doivent être acteurs de leur évolution.
L’approche de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels que nous proposons sur le site repose sur deux axes : le « développement du collaborateur dans ses compétences métier » d’une part et « le développement du collaborateur vers d’autres métiers » d’autre part.
Tandis que le premier axe offre une évolution verticale, le second propose une évolution plutôt transversale.

L’objet de la démarche que nous envisageons de poursuivre au cours des trois prochaines années consiste à mettre en place des actions pour chacun de ces deux axes.
 

Premier axe « développement des compétences Métier »

Nous présentons dans le cadre de ce premier axe de développement la mise en place d’actions pour permettre au collaborateur de se développer dans son métier, son poste d’une part et d’évoluer verticalement au sein de sa filière métier d’autre part.
Ces deux modalités, qui ne sont pas exclusives l’une de l’autre, supposent de mobiliser des outils, des leviers.

La mobilisation et l’utilisation de ces outils doivent permettre de poursuivre les deux perspectives sus évoquées.

Évolution du collaborateur dans sa filière métier 

S’agissant de l’évolution du collaborateur dans sa filière métier, nous pouvons envisager deux types de modalités, la première qui repose sur le développement des compétences métiers, la seconde qui correspond à une évolution vers des fonctions managériales.

Une évolution technique		

Le développement par l’acquisition de nouvelles compétences permet une évolution verticale.
Cette évolution se décline selon deux variations :
Un changement de Groupe (au sens de la classification de la convention collective de branche des entreprises du Médicament) ou un changement de fonction. Ces deux variations se réalisent, s’exercent au sein de la même filière métier.

S’agissant du changement de Groupe (au sens conventionnel du terme), cette évolution suppose l’existence d’une « filière métier », c’est-à-dire l’existence de plusieurs Groupes pour un même intitulé de poste.

L’acquisition de nouvelles compétences ou l’élargissement et/ou l’extension de compétences existantes justifiera le passage d’un Groupe à un autre. Des critères objectifs et rationnels devront légitimer ledit changement.

Les compétences acquises peuvent être des compétences techniques ou comportementales (plus grande autonomie etc…). Ainsi par exemple d’un technicien de maintenance qui passe d’un Groupe IV à un Groupe V, ou d’un technicien au développement passant d’un Groupe IV à un Groupe V, ou d’un spécialiste de la R&I passant du Groupe VII au Groupe VIII.

S’agissant du changement de fonction (dans le cadre sus évoqué, c’est-à dire un changement de fonction verticale au sein de la même filière métier), il suppose que l’organisation existante définisse un chemin d’évolution verticale avec des changements de poste et in fine de Groupe également. Ainsi, au sein des secteurs de production par exemple, le passage d’une fonction d’opérateur à celle de conducteur puis de technicien, ou au sein de la R&I ou du Développement avec le passage d’une fonction de technicien à assistant de Recherche/Développement.

Les deux variations existent déjà dans certains secteurs, ainsi au sein des unités de production il existe pour les techniciens de maintenance, un Groupe IV et V avec des matrices de compétences qui permettent de justifier le changement de Groupe. 

Au sein de la production, il y a également des matrices de compétences permettant de poser un rationnel sur le changement de fonction dans la filière métier.

L’engagement est donc d’étendre cette démarche sur les autres secteurs/Directions de l’établissement d’une part. 

D’autre part, le prérequis à cette extension aux autres secteurs/Directions est d’effectuer une présentation de la cartographie pour chaque secteur (par exemple : au CQ, pour les non-Cadres, nous avons des groupes 4 et 5 en microbio, des groupes 4 et 5 en physico-chimie et des groupes 5 aux Méthodes et ainsi de suite pour tous les autres secteurs du site).

Une évolution managériale	

L’évolution du collaborateur dans sa filière métier s’entend également par le développement de compétences permettant d’accéder à différents niveaux de management en passant par la coordination d’activité.
L’idée est de développer les évolutions vers la fonction managériale ou au sein de la filière managériale, de développer les évolutions d’un niveau de management vers un autre.
Ainsi, il s’agit de permettre à des techniciens de se développer vers des fonctions de coordinateur, ou permettre à des coordinateurs d’évoluer vers un niveau coordinateur Groupe VI, ou de permettre à un coordinateur Groupe VI d’évoluer vers des fonctions de Team Leader ou de Team Leader vers des fonctions du Comité de Direction.

L’engagement est donc de mettre en place des matrices de compétences pour le passage d’un coordinateur Groupe V au Groupe VI, un processus de passage Cadre groupe VII ou une matrice de compétences pour passer Team leader.
Le passage Team leader à une fonction Comité de Direction repose sur le processus du Groupe Guerbet notamment l’utilisation du KFALP (l’outil qui permet d’évaluer les collaborateurs de manière objective et précise sur leur potentiel de leadership).


Répondre à l’évolution du métier par l’adaptation et le développement des compétences afin de garantir l’employabilité	

S’agissant de répondre à l’évolution du métier pour garantir l’employabilité, deux éléments y concourent.
D’une part, la mise en place, depuis 2018, du Plan de Développement des Collaborateurs d’Aulnay dans le secteur de la Production dont l’objet est de :
Identifier les compétences existantes ;
S’assurer que les collaborateurs maîtrisent leur fonction ;
S’assurer que les collaborateurs ont un bon niveau d’autonomie sur leur poste ;
Construire un processus d’évolution des collaborateurs ;
Mettre en place un processus de polyvalence.
D’autre part, le plan de développement des compétences permet un développement continu de tous les collaborateurs pour :
Répondre au niveau attendu de maîtrise des compétences du poste : 
Compétences à développer ;
Compétences à entretenir.
Préparer les compétences de demain qui seront nécessaires pour répondre :
Aux évolutions du métier ;
Aux enjeux stratégiques de l’entreprise.
Développer les compétences requises pour la réalisation du plan d’objectifs / comportements.
Les accompagner dans leur développement professionnel.

Mobilisation des outils pour permettre ces évolutions :

Le développement des compétences métiers, dans sa dimension « évolution » (1.1) ou dans sa dimension « adaptation » (1.2) aux évolutions requièrent l’utilisation de méthodes, d’outils.
Lorsque les Méthodes et outils existent, il faut les mobiliser. 
Lorsqu’ils n’existent pas, il faut les étendre au sein des secteurs dans lesquels ils ne sont pas mis en place.
Plan de développement des compétences (plan de formation) :		

Le plan de développement des compétences (le plan de formation) recense l’ensemble des actions de formations mises en place pour les salariés. Il permet donc de répondre à deux obligations de l’employeur en matière de développement du collaborateur : l’adaptation au poste de travail et le maintien dans l’emploi.
Considérant que l’évolution des salariés est une préoccupation majeure et un objectif de premier plan, le plan de développement des compétences sera mobilisé à titre principal pour les actions participant à l’adaptation au poste de travail et le maintien dans l’emploi. Il permettra ainsi de répondre à l’engagement du point précédent (1.2).

Les compétences techniques et métier pour relever les défis et préparer le futur ;
Les compétences réglementaires / HSE pour se conformer à la réglementation et ses évolutions ;
Les compétences linguistiques pour poursuivre le développement à l’international ;
Les compétences managériales et projet pour accompagner le changement ;
Les compétences sur les outils et les process optimisés pour une simplification et un gain de performance.
Etc…	

Poursuite du dispositif « PDCA » orienté sur les fonctions industrielles 

Le « Plan de Développement des Compétences Aulnay » est un plan pluriannuel de formation ciblé prioritairement sur les fonctions industrielles.
Après les collaborateurs du Conditionnement Secondaire Flacons et ceux du Conditionnement Secondaire Poches, le PDCA se poursuit dans le secteur du Pesée-Préparatoire.
Pour rappel, la démarche du PDCA, dont l’objet est décrit au paragraphe 1.2, permet :
De mesurer les écarts de compétences / connaissances du collaborateur (lors du repérage) par rapport à un référentiel métier (LEEM) en utilisant :
Des exercices cognitifs qui : 
Démontrent : - le besoin de méthode pour apprendre de l’expérience et progresser dans la maîtrise des opérations ;
                       - l’existence d’un potentiel.
Établissent le lien avec des situations de diagnostic machine et de prévention des dysfonctionnements.
Des exercices de raisonnement logique ;
Des exercices sur les savoirs généraux de base (calcul, mathématique, physique, …) ;
Des exercices pratiques (électrique, pneumatique, diagnostic, …) ;
Des exercices théoriques.
De définir des parcours individuels de formation pour chaque collaborateur ainsi que des contenus adaptés ;
De mettre en œuvre des formations selon rythme et un planning adapté aux contraintes du secteur ;
D’évaluer les acquis de chacun au terme du parcours de formation et de restituer à chaque collaborateur les résultats obtenus.
L’engagement est donc de proposer la poursuite de cette démarche, pour autant que nous puissions trouver des organismes capables de nous accompagner en termes de formations. 

Plan de retour à la performance 	

Le plan de retour à la performance est destiné aux collaborateurs confrontés à des difficultés pour atteindre les objectifs et plus globalement pour travailler sur les axes d’améliorations.
Cet outil est indispensable pour accompagner les collaborateurs en difficulté et pour leur permettre de retrouver l’efficacité et l’efficience. Il doit être structuré, formalisé et adapté.

Mettre en place un processus de mise en œuvre	

Considérant l’importance que peut revêtir cet outil, il est impérieux de mettre en place un processus répondant aux critères suivants :
Il doit définir des règles claires avec une vision et du sens (axes d’amélioration, objectifs, jalons, résultats et comportements attendus et moyens) ;
Le processus doit poser un cadre permettant aux collaborateurs de bénéficier d’une vraie écoute avec la prise en compte des attentes professionnelles du collaborateur ;
Les moyens pour aider le collaborateur dans le développement de ses compétences ;
Un processus planifié avec des échanges et feedbacks correctifs, positifs et réguliers.

L’engagement est donc de proposer ce processus à la commission formation avant sa mise en place, laquelle est prévue avant la fin du 1er semestre 2022. (Fait en mars 2022)
Etudier un changement de nom du dispositif et préférer un intitulé tel que « plan de retour à la cible »		

L’engagement est de proposer, aux membres de la commission formation un nom qui soit plus en corrélation avec la nature et l’objet de ce processus avant la fin du 1er semestre 2022. (Fait en mars 2022)

Tuteur/formateur (valorisation) 	

Le tutorat s’inscrit dans une situation de travail accompagnée. Il correspond à une fonction de transmission et d’aide à l’acquisition d’un savoir (savoir-faire et savoir être) entre un professionnel confirmé - le tuteur - et un salarié novice dans le métier (un nouvel embauché par exemple), sur le poste de travail (collaborateur affecté à de nouvelles fonctions - le tutoré).
Ce travail d’accompagnement doit être valorisé. La valorisation existe mais elle est insuffisamment structurée. Il est donc nécessaire de poser un cadre garantissant un juste niveau de reconnaissance de ce dispositif.

L’engagement est donc de mettre en place, avant la fin de l’année 2022, plusieurs modalités de reconnaissance : 

Soit c’est le critère pour permettre le passage d’un niveau B à Niveau C

Pour reconnaitre le tutorat dans l’établissement, il pourra être un critère pour justifier le passage d’un niveau B à un niveau C de la Convention Collective.

Dans cette hypothèse, l’engagement est donc de définir les secteurs de l’établissement au sein desquels le tutorat constituera un critère de changement de niveau, les conditions d’exercice du tutorat etc... 






Soit c’est un des critères (en association avec d’autres) pour permettre le passage d’un niveau B à un niveau C.

Pour reconnaitre le tutorat dans l’établissement, il pourra être un des critères, qui associé à d’autres critères, pourra justifier le passage d’un niveau B à un niveau C de la Convention Collective.

Dans cette hypothèse, l’engagement est donc de définir les secteurs de l’établissement au sein desquels le tutorat constituera un des critères de changement de niveau.
Il faudra alors indiquer dans lesdits secteurs les autres critères qui devront être remplis pour justifier ce changement de niveau.



Mettre un objectif sur le rôle de formateur/tuteur lors de la fixation des objectifs annuels. 	

Valoriser cette fonction, c’est reconnaitre qu’elle ne va pas de soi. Ce postulat a donc comme conséquence de mettre en avant les différentes facettes de leur mission en les évaluant sur leur capacité à accueillir, accompagner, évaluer, valider, qualifier les tutorés.

L’engagement est donc d’imposer aux managers de prendre en compte ce rôle dans la fixation des objectifs du tuteur.

Cette obligation s’impose au manager du tuteur (et/ou du formateur) consacrant au moins 10 pourcents de son activité professionnelle au tutorat ou à la formation. 
Le manager s’engagera donc à initier un échange avec ses collaborateurs concernés sur cette thématique afin que la mission de tutorat et/ou de formation soit prise en compte, à la hauteur de l’activité à effectuer, dans la fixation des objectifs du collaborateur.


Reconnaitre ce rôle en indiquant dans la partie « mission spécifique » de la fiche de fonction la mention des missions de tuteur ou de formateur.	
Reconnaitre la fonction tutorale, c’est aussi signifier au collaborateur-tuteur que l’on apprécie et reconnaît formellement ses compétences professionnelles.
Devenir tuteur est une responsabilité qui témoigne de la confiance dont on bénéficie sur le plan professionnel.
Exercer cette fonction suppose une exigence, celle de la formalisation de ce rôle.

Lorsque la mission de tuteur et/ou de formateur n’est pas mentionnée dans les missions communes, l’engagement est donc que la fonction tutorale (ou de formation) soit consignée dans les « missions spécifiques » de la fiche de fonction dès lors que collaborateur consacre au moins 10 pourcents de son temps de travail à cette activité.
Identifier les collaborateurs concernés et s’assurer du respect dudit engagement devra être réalisé avant la fin de l’année 2022.


Transmission des savoirs (seniors) 

Le processus de transmission des savoirs suppose que l’expérience acquise soit explicitée. Ce processus suppose un travail de « réflexivité » (aptitude à analyser des présupposés, ses convictions ses doutes etc..), une aptitude à décrire la situation avec recul et une capacité de mise en contexte des informations acquises.
Dans la perspective d’un risque de déperdition de compétences du au départ à la retraite, la transmission des savoirs (faire et être) suppose de reconnaitre la séniorité.

 Reconnaitre la séniorité/ancienneté, expérience pour choisir les formateurs ou les tuteurs.	

Le tutorat est un moyen précieux de transfert de compétences entre générations, cette fonction doit en priorité être dévolue aux collaborateurs qui, eu égard à leur ancienneté dans le métier, disposent de cette capacité de réflexivité, de cette aptitude à décrire la situation avec recul et de mise en contexte.

Engagement : les séniors au sens de l’ancienneté, ceux qui au gré des années ont développé un état d’esprit fondé sur le partage, une culture appuyée sur des notions d’échanges, d’ouverture, d’esprit d’équipe seront prioritaires pour devenir tuteur ou formateur.

Privilégier les seniors pour présenter un secteur/service etc… dans le parcours d’intégration des nouveaux arrivants.	

Les seniors, dans le sens ancienneté, qui sont capables de transcender une organisation parfois cloisonnée et qui sont en mesure de s’inscrire dans un engagement de nature partenariale pourront, assurer un rôle dans l’intégration des nouveaux arrivants.

L’engagement est de mettre en place un rôle de parrain pour chaque nouvel arrivant, ce rôle est dévolu au premier chef au senior/ancienneté.


Deuxième axe « développement des compétences sur d’autres métiers ».

Nous présentons dans le cadre de ce deuxième axe de développement la mise en place des actions pour permettre aux collaborateurs de se développer vers d’autres métiers.
Dans cette perspective, le collaborateur doit être un acteur de son développement. Cette dimension est consubstantielle à l’évolution du collaborateur. Elle est avérée, éprouvée et notoirement admise.

Mais la volonté du collaborateur ne suffit pas, il faut mettre en place le cadre permettant à cette volonté de s’exprimer et de se concrétiser.

C’est l’objet des actions qui sont envisagées, d’abord en communiquant sur le champ des évolutions possibles ; en identifiant et captant les expressions des collaborateurs, ensuite en créant un cadre favorisant ces souhaits d’évolutions, mettre en place des passerelles pour favoriser le changement de métier.

Susciter les vocations et identifier les expressions et souhaits des collaborateurs

Les actions à mettre en œuvre dans ce deuxième axe consistent à offrir un cadre permettant aux salariés d’appréhender le champ du possible en matière de perspectives d’évolutions voire susciter les vocations.
Il s’agit également d’actions visant à créer les conditions pour capter les souhaits et expressions d’évolutions des salariés.
Susciter les vocations 
L’idée est de poser un cadre qui permette aux collaborateurs de découvrir, connaître les possibilités d’évolutions.
Il s’agit de permettre au collaborateur de connaitre les métiers existants sur le site à travers différentes initiatives :
Parcours d’intégration : tour du site (production)		

L’engagement est de définir pour chaque secteur, un parcours d’intégration type, qui permette :
 - d’identifier géographiquement et globalement la localisation des différents secteurs de l’établissement au travers d’une visite du site 
 - aux nouveaux collaborateurs d’identifier plus facilement les flux auxquels ils sont liés et leurs interlocuteurs dans le cadre de leur activité (production pharma par exemple)
 -  aux titulaires en place d’identifier/connaitre/s’intéresser aux différents métiers en interaction directe avec le leur.




Vis ma vie à mettre en place (cf. rôle des seniors)	

Pour comprendre un métier, le « vis ma vie » joue un rôle fondamental. 
Au-delà des avantages prêtés à ce dispositif, créer du lien, faire évoluer la cohésion d’équipe, augmenter le degré d’implication, accroitre la motivation du travail, l’intérêt est ici de faire découvrir aux salariés qui le souhaitent ce qui se passe en amont et en aval de sa fonction, de mieux appréhender la réalité qui se cache derrière un intitulé de poste. 
L’engagement est de définir la mise en place de ce « vis ma vie » (processus de demande, durée, cadre d’exercice etc..), et ce avant la fin de l’année 2022.

Forum des métiers à mettre en place (cf. rôle des seniors) 	

Dans le même registre, il s’agit de mettre en place un forum des métiers pour permettre aux collaborateurs de connaitre la pluralité et la diversité des métiers existant sur le site.
L’engagement est de mettre en place cette action avant la fin du 1er semestre 2023. Dans cette perspective, les seniors/ancienneté auront une priorité pour remplir, s’ils le souhaitent, cette mission.
Faire connaitre les postes à pourvoir :	

Toujours dans la même logique, il est apparu pertinent pour les participants au Groupe de travail de s’assurer de la diffusion le plus large possible des postes à pourvoir.
L’engagement est de garantir la diffusion des annonces à pourvoir en :
Affichant les postes à pourvoir sur des panneaux dédiés ;
Diffusant les annonces sur les TV ;
Publiant, sur MyHR, en interne les annonces ;
Listant les postes prévisionnels à pourvoir dans l’année : à afficher + Guerbet Inside.


Identifier les expressions et souhaits des salariés 

Le corolaire de la démarche évoquée précédemment consiste à capter les souhaits des salariés en mobilisant les informations à disposition. Il existe différents entretiens dans l’entreprise qui permettent aux collaborateurs d’exprimer leurs éventuels souhaits d’évolutions : les entretiens professionnels ou les entretiens d’évaluations.
Etude des entretiens d’évaluations (chaque année) 	 	

L’engagement est de former ou rappeler aux managers que l’entretien d’évaluation est également un entretien au cours duquel doivent être abordés, outre l’évaluation des réalisations, objectifs etc… les axes, les souhaits d’évolutions du collaborateur.
En outre, l’engagement est, subséquemment à la réalisation des entretiens, d’analyser par les Ressources Humaines tous les entretiens pour identifier les éventuels souhaits d’évolutions exprimées par les collaborateurs et de revenir vers les responsables de secteurs pour s’assurer qu’un retour est fait par le manager sur cette dimension.

Etude des entretiens professionnels (tous les deux ans)		

L’engagement pour les entretiens professionnels est similaire à celui évoqué pour les entretiens d’évaluation.
Il sera en outre étudié la possibilité de faire évoluer le formulaire d’entretien professionnel pour le rendre plus fonctionnel (c’est-à dire qu’il soit un outil permettant réellement de capter les souhaits d’évolution des collaborateurs).

Cet engagement est envisagé pour les entretiens professionnels 2024.

Entretiens séniors 	

La gestion des séniors fait partie intégrante de la gestion de la diversité des âges en entreprise. Il existe dans les accords collectifs d’entreprise des dispositifs dit « séniors ». Aussi l’entreprise prend en considération la situation des séniors et met en œuvre des mesures d’accompagnements en faveur du maintien dans l’emploi des séniors.
Au-delà de ces sujets, il est également important de mettre en place des entretiens permettant cette prise en considération. Ainsi chaque collaborateur à partir de 57 ans a la possibilité d’être reçu dans le cadre d’un entretien sénior.
Mais cet entretien, qui a sa pertinence, ne permet pas toujours d’anticiper les souhaits d’évolutions et les actions préalables à la mobilité.
L’engagement est donc de mettre en place, avant la fin de l’année 2022, un entretien dit « deuxième partie de carrière » pour travailler sur ces dimensions.

Le socle de la GEPP : cartographie des métiers

Nous présentons dans le cadre de ce deuxième axe de développement la mise en place des actions pour permettre au collaborateur de se développer vers d’autres métiers.
Dans la perspective de favoriser le développement du collaborateur vers une évolution transversale, vers une évolution vers d’autres métiers, il ne suffit pas de susciter les vocations ou de capter les souhaits d’évolutions, il faut créer un cadre favorisant ces souhaits d’évolutions, mettre en place des passerelles pour favoriser le changement de métier.

Travail sur les fiches de fonction 

L’étape liminaire à la mise en place de passerelles d’évolutions transversales est subordonnée à un travail portant sur les fiches de fonction. Il faut donc travailler sur les fiches de fonction dans une double perspective, sur le caractère générique des fiches de fonction et sur la fiche de fonction du collaborateur. 

Au niveau des fiches de fonctions génériques :		

S’agissant des fiches de fonctions génériques, l’engagement est de procéder, avant la fin de l’année 2022, à un double travail :
Finaliser la rédaction des fiches pour les postes dépourvus de fiche de fonction générique ;		
Etudier toutes les fiches de fonctions génériques pour s’assurer qu’elles sont actualisées, c’est-à-dire en adéquation avec la réalité des activités exercées.





Au niveau de chaque collaborateur :		

S’agissant des fiches de fonction de chaque collaborateur, l’engagement est de renseigner pour chaque collaborateur, avant 2022, dans la partie « missions spécifiques » de la fiche de fonction les missions de key user, formateur, tuteur etc… sous réserve que ces missions ne fassent pas partie des « missions communes » de la fiche de fonction.
		
Mise en place de fiche de compétences/matrice de compétences pour chaque fonction générique.	

La matrice de compétences permet d’avoir sous forme de tableau synoptique une vision sur le niveau de compétences fonctionnelles et/ou techniques d’un poste. C’est une cartographie des compétences requises pour occuper une fonction.
L’engagement est de mettre en place entre 2022 et 2024 (soit sur trois ans) ce tableau pour l’ensemble des fonctions, et ce dans chaque secteur de l’établissement.
Ce travail est un prérequis pour la mise en place de passerelles.
Mise en place de passerelles	

A titre liminaire, il est important de rappeler que la mise en place de passerelles ne doit pas se confondre avec une reconversion, laquelle suppose un investissement continu dans la durée.
Il n’est pas exclu, ni même impossible, mais il diffère clairement de la notion de passerelle qui suppose de structurer une démarche et d’accompagner le passage d’un métier à un autre au sein de l’établissement. 
L’intérêt est de pouvoir accéder à d’autres métiers en objectivant les compétences communes, ce qui permet d’entrevoir les passerelles entre divers métiers.
Proposer des chemins de carrière

L’engagement est de proposer des chemins de carrière en définissant les compétences communes de deux métiers et le positionnement dans le temps pour basculer dans ce nouveau métier.
Cette démarche sera menée en 2024.
Faire un tableau synoptique portant, pour chaque fonction, sur les diplômes requis ou l’expérience équivalente requise afin de faciliter les passerelles		

Dans le cadre de la démarche précédente, l’engagement est de mettre en place un tableau pour chaque fonction soulignant les niveaux de diplômes requis et/ou l’expérience requise.
Cette démarche sera engagée lors du premier semestre 2022

Autres 

Identifier les compétences clés pour chaque secteur dans la perspective de définir des back up.	

L’engagement est d’identifier les compétences clefs dans chaque secteur et ce afin de définir les back-up.
Ce travail engagé en 2022, devra être achevé avant la fin 2023
Accompagnement de la RH concernant les dispositifs de formation externe, renseignement sur le PTP par exemple.	

Le dernier engagement est de proposer un accompagnement RH en informant les collaborateurs sur le dispositif de formation externe, le PTP.
Cet engagement devra être mise en œuvre avant 07/2023.

Conclusion :
Création d’une commission locale de suivi GEPP.



















Plan d’actions Villepinte 

Tous les postes sont couverts par une fiche de fonction au Siège à fin 2022
La mise à jour des fiches de fonction n’a pas suivi l’évolution des organisations basées au Siège ces dernières années ainsi que le renouvellement d’effectifs. Plus précisément, ce sujet a été suivi Direction par Direction sans qu’une consolidation systématique soit faite ou qu’un format commun soit utilisé (à l’exception des organisations soumises aux audits). Ainsi on distinguera les fiches de fonction à créer (nouveaux postes dans l’organisation, postes n’ayant pas donné lieu à la formalisation d’une fiche de fonction) et les fiches de fonction à mettre à jour (le teneur du poste n’a pas changé depuis plusieurs années, la personne a évolué dans son poste mais elle n’a pas été mise à jour).
Communication sur le processus « fiches de fonction »
Pour systématiser à nouveau la mise à jour des fiches de fonctions, ce processus sera inséré dans le programme d’intégration des managers avec le « formulaire » correspondant.
Avec la mise en place d’une nouvelle cartographie sur 2023, une réflexion est en cours pour adapter et harmoniser les fiches de fonction dans le groupe. De nouveaux principes et modèles pourraient ainsi être définis. 
Calendrier de mise à jour des Fiches de fonction
La réalisation des fiches de fonction se fera dans un premier temps sur la base du formulaire existant dans Gessyqua avec le support des managers et des salariés des services concernés. Une fois revues, les fiches de fonction seront signées par le salarié, le manager et le responsable RH.

Une capsule précisant la mission de certains rôles spécifiques sera créée et pourra être ajoutée dans la fiche de poste des personnes concernées (Formateur, Key user, Expert, tuteur…)
3) Accès aux fiches de fonction
Les fiches de fonction seront centralisées dans un répertoire commun par le Département Ressources Humaines avec la désignation d’un administrateur. Dans le cadre du programme de transformation RH, le partage et stockage de la base documentaire RH dans un Sharepoint est actuellement à l’étude.
Avec la refonte de la cartographie des métiers, les fiches de fonction standardisées seront accessibles à tous les salariés (2023) via un portail RH unique. 

L’ensemble des postes du Siège seront évalués et intégrés dans la nouvelle cartographie des métiers de Guerbet en 2023 
Revue de la structure de l’organisation (MyHR)
Chaque poste de l’organisation est aujourd’hui rattaché à une Direction Corporate, une famille de métiers et une sous-famille.
Exemple : 

Ces familles et sous-familles permettent de dessiner les filières métiers et les possibles passerelles.
En parallèle de la revue des fiches de fonction, une revue sera faite par Direction de la structure de l’organisation pour valider les familles et sous-familles et le bon rattachement des postes à celles-ci. Ce travail de mise à jour servira de base pour la nouvelle cartographie.
Revue de la hiérarchie de l’organisation -  Classification de la convention collective
La hiérarchie définit le nombre de niveaux entre le poste le plus bas et le poste le plus haut au sein d’une Direction. La hiérarchie est définie en France par la classification de la convention collective qui positionne chaque poste dans un groupe et un niveau. 
Plusieurs critères définissent le nombre de niveaux tel que la taille de l’entreprise, le nombre d’activités au sein d’une Direction, l’effectif concerné, l’impact sur l’entreprise au niveau d’une activité, d’un service, d’une région ou du groupe, la complexité des problématiques rencontrées, la prise de décision….
Un petit guide sera créé sur le premier trimestre 2023 à destination des managers pour expliquer les principes de la classification, leur permettre de connaitre leur organisation et de pouvoir expliquer ce qui conditionne un changement de groupe et de niveau et en particulier le passage d’un groupe B à C pour les non-cadres.

Une étude de tous les groupes sera effectuée d’ici l’été pour vérifier la cohérence des différents positionnements au sein de chaque Direction. Pour les personnes dont le groupe devrait être changé sans impact sur le salaire, cela donnera lieu à un avenant. Lorsque le changement impliquerait une revue salariale, un plan d’ajustement pourra être défini. 

Valorisation des rôles spécifiques (Formateurs internes, Key users, SME (experts)…) : Un focus particulier sera apporté aux salariés dont la mission intègre temporairement ou de manière permanente un rôle spécifique. En effet, l’attribution de ce rôle s’il reconnait en soi une expertise, il doit être valorisé car il permet à l’entreprise de mettre en place en interne un dispositif de transmission et de support au service d’autres collaborateurs, mobilisable à tout moment.
Positionnement : Dans l’hypothèse où le salarié s’est vu confier ce rôle postérieurement à sa prise de poste, et qu’il représente plus de 10% de son temps de travail, la revue de son niveau sera étudiée (passage de A à B pour les cadres ou de B à C pour les non-cadres).  
Dans l’hypothèse où se rôle fait partie intégrante de la fiche de fonction initiale du salarié, une évaluation de son poste sera effectuée pour valider son positionnement.  
Fixation d’un Objectif : Le manager fixera un objectif dédié sur l’exercice de ce rôle spécifique afin qu’il soit qualitativement et quantitativement bien pris en compte dans l’évaluation globale (niveau de performance et charge de travail).

Une analyse des tous les cadres arrivés avant 2015 étant au niveau A sera réalisée d’ici fin 2022.

Une analyse de tous les cadres au niveau A ayant plus de 2 ans d’ancienneté sera réalisée sur le premier semestre 2023

Nouvelle évaluation des postes dans le cadre de la méthodologie WTW
L’objectif de ce projet de refonte de la cartographie des métiers est de définir un cadre commun à l’ensemble du Groupe qui permette sur chaque territoire où il opère de maintenir sa compétitivité (accès à des référentiels marché), son attractivité et de soutenir une politique de mobilité globale.
Le Siège est connecté à l’ensemble des entités du Groupe et héberge un large panel de métiers dans chaque Direction. Cela crée régulièrement des opportunités de mobilité du siège vers les sites/filiales  ou des sites/filiales vers le siège qui peuvent constituer une étape dans un parcours  de carrière afin de développer le champs des compétences des salariés.
Dans ce cadre, Les DRH et RRH Opérationnels de Villepinte ont été formés à la méthodologie WTW d’évaluation de postes et travailleront au sein de chaque Direction sur la construction de la cartographie qu’il est prévu de finaliser courant 2023 au rythme du calendrier du projet.

Le référentiel de compétences sera en place mi-2024 pour l’ensemble des métiers du Siège
Compétences métiers :
Le projet de transformation intègre différentes initiatives pouvant impacter les besoins en compétence de l’organisation : projets de digitalisation, internationalisation du groupe et management d’équipes transversales, harmonisation de processus, revue des rôles et responsabilités dans le cadre de nouveaux modèles opératoires, excellence opérationnelle... 
Dans ce cadre, l’adaptation du référentiel de compétences Guerbet se fera au sein de chaque Direction selon le calendrier prévisionnel suivant :

Le référentiel de compétences sera in fine relié à la cartographie des métiers et permettra de définir les compétences à acquérir pour évoluer au sein de l’organisation selon le parcours de carrière défini.
Compétences transverses : 
Tout salarié rejoignant Guerbet doit mettre en œuvre un comportement et un mode de collaboration en phase avec les valeurs du Groupe. Le rôle du manager est clé dans son devoir d’exemplarité à ce titre. La réussite des objectifs de l’entreprise repose sur la capacité à établir une relation de confiance et un dialogue continu, ce qui ne peut être du seul fait du manager. Ainsi tout salarié doit s’engager à respecter les valeurs du groupe dans la réalisation de sa mission, la relation avec son manager et avec ses collègues et interfaces. Ce principe sera rappelé dans le socle commun du futur programme d’intégration.
Afin de faciliter l’évaluation de ces compétences, une illustration des bons comportements à opérer sera déclinée pour chaque métier pour permettre à chacun de se projeter par rapport à son quotidien. Cela sera mis en place pour le process d’évaluation 2023.
Renforcer les compétences managériales au Siège
Développement des compétences
Guerbet a mis l’accent depuis plusieurs années sur le développement de ses managers. Un programme de formation a été conçu sur mesure avec Dale Carnegie en 2020,  couvrant 3 niveaux de management : 
Nouveaux managers (0 à 3 ans): les essentiels du management
Managers confirmés (3 ans et plus) : management et leadership
Managers seniors (10 ans et plus) : leadership avancé
L’ensemble des managers actuellement présents au Siège auront suivi le programme de management Dale Carnegie à fin 2023. 
Afin d’évaluer les compétences des managers, lors d’une prise de poste ou d’une mobilité, et dans le cadre du Centre de développement Guerbet, le questionnaire KFALP permettant l’évaluation du potentiel de leadership est mis en place. Il permet d’identifier les points de force et les points de vigilance et d’accompagner les managers dans leur progression professionnelle et leur développement.
L’équipe de management Ressources Humaines a été certifiée pour permettre de faire une restitution aux salariés qui réalisent cet exercice.
Kit d’intégration du manager 
Avec la refonte du processus d’intégration Guerbet, un parcours spécifique sera défini pour les managers avec la mise à disposition d’une boite à outils intégrant : La charte du management qui sera revue, les processus RH clé (la fixation des objectifs, l’entretien annuel d’évaluation, les points de revues périodiques, le plan de développement des collaborateurs), les guides pour mener les entretiens, un module d’introduction au droit social…
Dans le cadre de la transformation RH, un portail RH sera mis en place (en 2023) qui constituera un seul point d’entrée pour le manager et le collaborateur pour accéder à tous les processus, outils et informations RH ainsi que les modules d’intégration.  
L’intégration réussie du manager passe aussi par la capacité à créer un nouveau collectif de travail. Afin d’accompagner le manager dans la prise en main de son équipe, le programme « new leader assimilation » peut être proposé avec le support de l’équipe RH et de l’outil MBTI qui permet à chacun de comprendre leurs préférences liées à leur personnalité et leur mode d’interaction.
Mise en place d’une communauté de managers
Il est proposé aux groupes de managers participant à la formation Dale Carnegie, et à leur initiative, de poursuivre l’aventure après la formation et, à la fréquence et selon le format de leur choix, de partager leurs expériences et les situations auxquelles ils sont confrontés.
Plus largement, une communauté de managers pourra être mise en place sur le Siège pour ceux qui le souhaitent, plus spécifiquement ciblée sur les managers de proximité avec la mise en place d’une démarche de co-développement. Cette initiative sera proposée sous la forme d’un pilote en 2023.


Identification et accompagnement des plans de développement et de la mobilité
Suivi des entretiens professionnels
Le bon déroulement des entretiens professionnels permet de recueillir les informations concernant les souhaits de mobilité et les parcours de carrière des salariés.
Un point chaque trimestre sera établi avec les RRH du Siège pour s’assurer de la bonne réalisation des entretiens professionnels avec une relance auprès des managers afin que tous les entretiens prévus soient réalisés fin 2022. 
La formalisation des entretiens professionnels dans MyHR permet aux RRH d’extraire le contenu des échanges qui pourront être consolidés et discutés au niveau de chaque Direction. Le recoupement de ces informations avec les postes ouverts permettra de connecter plus spontanément les potentiels candidats internes aux opportunités.
Suivi des plans de développement
Parallèlement, un suivi des plans de développement sera mis en place chaque trimestre par les RRH du Siège avec le suivi du plan de formation. 
Plans de succession
Le processus de revue des postes critiques permet d’identifier les risques organisationnels (vacance de poste) et les métiers en tension et de mettre en place notamment des plans de succession et des veilles de recrutement. Ce processus sera réalisé sur le 3eme trimestre 2022 pour les Postes N-1 à N-3 Comex et contribuera à définir la liste des participants du prochain Centre de développement Guerbet.
 Le processus sera mis en œuvre à l’ensemble du Siège sur 2023.

Revue organisationnelle au moment des budgets 
Croisée avec les besoins en développement, les souhaits de mobilité et les plans de succession, la revue de l’organisation pour chaque Direction dans le cadre du processus budgétaire et au regard des orientations stratégiques permettra de traduire en priorités RH par Direction les différentes actions à mener dans le cadre de la GEPP.
Mise en place du mentoring
Guerbet souhaite mettre en place un programme de mentoring pour préparer les leaders de demain.
Ce programme constitue une expérience riche tant pour le mentoré qui bénéficiera des conseils et de l’expérience d’une personne expérimentée pour progresser dans sa carrière, autre que son manager,  que pour le mentor qui de par sa mission pourra mettre en œuvre ses compétences d’accompagnement dans un cadre différent de son activité et équipe habituelle. Cela permet aussi de transversaliser la connaissance des équipes et des compétences disponibles dans l’organisation.
Une information plus spécifique sera faite en comité d’établissement sur ce programme lors de sa mise en œuvre effective (calendrier en cours).
Revue des compétences des porteurs de mandat, dans le cadre des élections professionnelles (fin 2022- début 2023)
Les managers et Responsables RH des personnes concernées organiseront en coordination avec le département Relations Sociales les entretiens de début ou renouvellement, et fin de mandat.
A cette occasion, les managers seront sensibilisés/formés sur les rôles des  représentants du personnel, la nécessaire adaptation de leur mission,  charge de travail et objectifs au regard des heures dédiées à l’exercice de leur mandat.














Plan d’actions Lanester 

Introduction
Le site de Lanester fabrique du principe actif par chimie de synthèse entrant dans la composition des réactifs de contraste de GUERBET.
L’activité du site est actuellement en croissance de 62% sur sa molécule principale (Iobitridol) avec 570T réalisé 2019 et 927T prévus au PMT 2026. La progression se fait aussi sur les produits intermédiaires et la nouvelle molécule Gadopiclénol.
Pour accompagner le développement de ses activités, de nouveaux projets voient le jour, tant en production des principes intermédiaires que dans le traitement des effluents.
Parallèlement, 30 collaborateurs pourraient faire valoir leurs droits à la retraite d’ici fin 2026.
Ces trois raisons nous invitent à considérer spécifiquement la Gestion prévisionnelle des emplois et compétences sur le site de Lanester.
Une vision dans le temps
Activité

A l’horizon du PMT 2026 il est prévue une croissance d’activité de 38% sur le site, toute activité confondue. Pour accompagner cette évolution, une augmentation globale de 14% des effectifs est prévue, soit un passage de 209 à 237 Equivalents temps plein, soit 30 nouveaux emplois sur le site.
Compte tenu des départs en retraites probables, ce sont plus de 60 postes qui vont être ouverts en CDI sur le site de Lanester à l’horizon 2026.


Tableau ETP – PMT 2021-2026

Besoin de personnel
Quantitatif : volumes

En fonction des besoins d’activités et des dates probables de départ en retraite un tableau prévisionnel des besoins de personnel a été conçu conjointement entre les mangers de secteurs, le service contrôle de gestion et le service RH. 
Ce tableau prévisionnel des besoins de personnel est conçu à horizon du PMT. Il est actualisé chaque mois avec les effectifs réels et permet de suivre les embauches et les sorties en temps réel.
Le tableau prévisionnel des besoins de personnel est réactualisé chaque année à l’occasion de l’établissement du budget et PMT.

Qualitatif : compétences
Vision compétences

Le tableau prévisionnel des besoins de personnel fourni une information en volume mais aussi une information qualitative puisque nous avons ainsi connaissance des postes qui seront nécessaire au fonctionnement de l’entreprise.
De ces postes il est possible d’établir le besoin de compétences nécessaires en s’appuyant sur : 
Les fiches de fonction
Les matrices de compétences

Communication

Les postes disponibles sur le site seront affichés sur le site, dans les espaces de communication.
Les collaborateurs peuvent aussi retrouver les postes à pourvoir sur le site carrière du groupe Guerbet. 
Il est toutefois admis qu’une faible part des postes ne peut, par nature, être communiquée. Les motifs peuvent être différents et non exhaustifs. Par exemple, ce peut être en raison d’un contexte spécifique de recrutement (ex : confidentialité de la démarche de recrutement) ou d’une continuité gestion de compétences (ex : candidatures en vivier, planification de développement de carrière) ou encore pour répondre à des situations individuelles (ex : santé, besoin familial).
Une communication annuelle du tableau prévisionnel des besoins de personnel sera effectuée vers les managers. Ils pourront le présenter à leurs équipes, et pourront notamment alimenter les entretiens annuels et professionnels avec cette information.

Remplacer les départs en retraite
Dates de départ prévisionnel en retraite

L’enregistrement des dates prévisionnelles de départs en retraite est tenu par le service RH, en collaboration avec les managers et les futurs retraités qui informent de leur situation. Cette information alimente le tableau prévisionnel des besoins de personnel.
L’information des postes pouvant devenir vacants à l’occasion d’un départ en retraite est alors communiquée par le tableau prévisionnel des besoins d’effectifs. 
Certains postes étant uniques sur le site, communiquer le tableau prévisionnel des besoins de personnel reviendra parfois à communiquer une information personnelle. Toutefois, le bénéfice de cette communication est reconnu de tous, un plan de succession pouvant alors être élaboré et une continuité de service envisagée.
Transmettre les compétences
 Analyse

Une analyse des compétences du futur retraité sera mise en place. Une attention spécifique doit être portées aux compétences critiques détenues par le collaborateur partant. La transmission de ces compétences devra être prise en compte.
Transmission

Selon les profils et dans la mesure du possible, une période de recouvrement sera mise en place afin que le futur retraité transmette ses connaissances au nouvel embauché. 
Selon les profils et situations, ce tutorat pourra être formalisé dans la fonction du collaborateur.
Formation des tuteurs

Afin de transmettre ses compétences dans les meilleures conditions, selon les profils et situations, il pourrait être proposé au collaborateur transmettant ses compétences de suivre une formation tutorat et/ou de formateur interne selon la durée de prise en charge de cette fonction. 
Recruter du personnel compétent
Prévisionnel de recrutement à 5 ans

Le tableau prévisionnel des besoins de personnel permet d’établir un prévisionnel des besoins de recrutement à l’horizon du PMT. Il est tenu par le service RH et le contrôle de gestion en collaboration avec les managers. 
Le tableau prévisionnel de recrutement sera communiqué aux managers. Ils pourront le présenter à leurs équipes, et pourront notamment alimenter les entretiens annuels et professionnels avec cette information.

Aide à la mobilité

Afin de répondre à des besoins temporaires, motivés par des surcroîts exceptionnels d’activité, le remplacement de salariés absents, ou des besoins liés aux projets, nous avons parfois recours à de la main d’œuvre complémentaire en contrat CDD ou intérim dans le respect des bonnes pratiques et de la réglementation en vigueur.
Compte tenu des compétences spécifiques nécessaires à la tenue des postes, il est parfois nécessaire de recruter sur des bassins d’emplois éloignés, au-delà de celui du département.
Compte tenu de la tension sur le marché de l’immobilier, il est parfois difficile de trouver une solution rapide de logement, et encore plus quand le collaborateur bénéficie d’un contrat de travail temporaire.
Aussi une prime de logement est mise en place :
Montant forfaitaire : 300€ brut 
Versée après un mois de collaboration 
Mobilité géographique supérieure à 100 km (justificatif de changement de domicile à fournir)
Disposer d’un contrat CDD, intérim
Le personnel en contrat de formation en alternance en CDD (apprentissage, contrat de professionnalisation), de par la nature de leur présence en entreprise, ne bénéficie pas de cette disposition.
Cooptation contrat temporaire

La cooptation d’un intérimaire qui signerait un CDI peut faire bénéficier de la prime de cooptation au collaborateur qui l’a initialement coopté selon la procédure en vigueur.
Les jeunes en entreprise

Des mesures en faveur de l’emploi des jeunes seront développées.
Le site s’engage à accueillir au moins 3 visites d’école ciblées en fonction de nos métiers, chaque année. A cette occasion, les salariés de l’usine seront sollicités pour y présenter de leur activité, leur métier. 
Une attention particulière sera portée aux demandes de stage dans les secteurs où l’usine aura besoin de recruter.
Un plan prévisionnel d’embauche de stagiaires sera développé avant chaque début d’année scolaire en collaboration avec les services. 
Des partenariats écoles ciblés seront développés. Pour cela des présentations dans les écoles seront effectués avec des opérationnels volontaires pour présenter leur activité, leur métier. 
Le site s’engage à maintenir ou développer son volant d’alternants à hauteur de 10 alternants en poste par an pendant la durée de l’accord. 
Tous autres moyens de développement l’intérêt des jeunes pour nos métiers, par exemple :
Le site participera à des salons de l’emploi et à des job dating ciblés sur nos métiers.
Visites en écoles
CIO… 

Favoriser les mobilités internes

Recruter en interne présente de nombreux avantages pour l’entreprise et le collaborateur : connaissance du candidat, captation et capitalisation des connaissances d’une part, développement de carrière, intérêt professionnel entretenu d’autre part en sont quelques exemples.
Toutefois, recruter en interne et changer de poste n’est pas toujours chose facile, tant pour le collaborateur que pour le service accueillant. Il convient alors de mettre en place les dispositifs permettant de rassurer chacune des parties.
Donner envie (avant)
Vis ma vie

Se rendre compte sur le terrain de la réalité d’un environnement de travail permet d’abord de développer sa connaissance de l’entreprise et, aussi, pourrait susciter des vocations pour une mobilité interne.
A cet effet, l’outil de « vis ma vie » peut être mis en place. Il pourra notamment être utilisé dans les cas suivants :
Préparation du collaborateur en vue d’une candidature interne
Confirmation de projet pour donner suite à une candidature interne
Développement de la connaissance de l’entreprise (plan de développement de compétences)

Missions

Les missions internes permettent de répondre à des besoins d’activité interne et peuvent venir valider un projet d’évolution professionnelle à plus long terme.
Les missions disponibles feront l’objet d’un affichage interne au même titre que les offres d’emploi pérennes. Comme pour les postes disponibles, des exceptions d’affichage peuvent avoir lieu.
Rassurer (pendant)
Missions internes

Si changer de fonction peut être signe de nouveauté et d’envie, cela peut aussi générer, même pour un changement interne, des craintes pour le collaborateur. « Vais-je être au niveau attendu ? » « Est-ce que le poste va me plaire ? » La mission interne peut permettre de lever ces doutes et rassurer le collaborateur.
Un recrutement interne implique parfois pour le service accueillant de recruter une personne ne disposant pas encore de compétences spécifiques attendues pour le poste, alors qu’elles pourraient l’être par un candidat externe. Il conviendra alors de former le candidat interne. La mission interne permet dans ce cas de réaliser une période de formation préalable à une mobilité définitive. 
Accompagner et Développer (après)
Etat d’esprit

La réussite de la mobilité incombe à l’ensemble des parties, et repose autant sur l’engagement du collaborateur que de celui de son manager.
Tous deux devront travailler en toute objectivité sur les attentes de la tenue de poste, des compétences requises et des écarts à combler. Ils pourront s’appuyer sur les outils internes disponibles sur site et dans MyHR.
Compétences

Des matrices de compétences ont été créés pour le service fabrication et la maintenance. L’expérience de leur utilisation récente lors de mobilités en a démontré l’utilité : le candidat peut s’auto-évaluer, elles servent de base de discussion avec le manager/recruteur, elles permettent ensuite de construire le plan individualisé de développement des compétences.
Il est donc pris l’engagement de développer plus largement, sur le site, les matrices dans la proportion suivante :

Les écarts de compétences identifiés pourront faire l’objet d’un suivi spécifique entre le manager et le collaborateur afin de les combler.
Fournir les compétences nécessaires au poste de travail
Matrices de compétences et plan de développement des compétences

Les matrices de compétences sont des outils permettant d’accompagner une mobilité, elles permettent aussi de renforcer les compétences du collaborateur dans sa fonction.
Aussi, couvrir l’ensemble des métiers du site (cf point précédent) permettra à chacun de disposer d’un référentiel attendu sur le poste et alimentera la discussion avec le manager.
Plan de développement de compétences (ex plan de formation)

Le plan de développement des compétences (ex-plan de formation) est un document qui rassemble l'ensemble des actions de formation retenues par l'employeur pour ses salariés.
Y figure les formations liées à la législation, le réglementaire et les orientations de l’entreprise. Y figure aussi les formations de développement personnel et professionnel nécessitant un pilotage RH.
Les actions de développement du collaborateur pilotées au niveau du service sont suivies par le collaborateur et le manager, notamment au travers de l’outil MyHR.
Le plan de développement des compétences est suivi sur le site selon les processus Groupe. 
Salarié acteur de son évolution professionnelle

Si l’entreprise et par délégation le manager a pour obligation de maintenir l’employabilité du collaborateur, le collaborateur a un rôle essentiel à jouer dans le cadre de son évolution professionnelle. Il sera le premier acteur du développement de ses compétences en se montrant actif à l’utilisation des outils compétences internes et au suivit des plans définis. Des démarches personnelles, parfois appuyées par des outils, sont aussi possibles afin d’accompagner le collaborateur dans son évolution professionnelle.
Par ailleurs, l’esprit de la dernière réforme de la formation professionnelle de 2019 est de rendre le salarié acteur de son avenir professionnel. En donnant aux salariés de nouveaux droits (CPF) la loi vise à leur permettre de choisir leur vie professionnelle tout au long de leur carrière. 
Lien avec le cycle performance Guerbet
Guerbet a mis en place un cycle annuel de gestion de la performance afin de soutenir le développement continu de notre personnel à travers un dialogue constant et cohérent.
Il est ici rappelé le bienfondé de cette démarche basée sur une déclinaison pragmatique des orientations de l’entreprise vers l’activité opérationnelle des collaborateurs. Le développement de chacun concourt au développement global de notre entreprise.
Au-delà du développement dans le poste, cette démarche vise aussi à préparer le plan de développement du collaborateur pour les années à venir.


Schéma du cycle annuel de gestion de la performance

Passerelles métiers

Afin de rendre plus lisible et parlant les outils de gestion des compétences développés (tableau des besoins de personnel, matrice de compétences et plan de développement), il sera établi une « cartographie des métiers ».  
Cette représentation schématique de nos métiers permettra aux collaborateurs, aux managers et aux équipes RH d’envisager des passerelles entre les métiers. Les besoins seront connus, les compétences identifiées et les plans de développement personnel pourront permettre d’envisager des évolutions. 

Illustration des liens entre les outils internes de gestion des compétences
Démarches internes
Parcours d’intégration

Le parcours d’intégration site des nouveaux salariés sera formalisé dans un livret d’accueil remis au salarié le jour de son arrivée. Ce livret comportera des informations pratiques (Restauration, badge, système horaires, plan du site, complémentaire santé, prévoyance…).
Un focus sera fait sur la sécurité et l’amélioration continue. 
Il permettra également de formaliser des entretiens d’étape entre le nouveau salarié et son manager, ainsi qu’un rendez-vous avec le service RH avant la fin de la période d’essai. 
Afin de fournir un socle de connaissance minimum en chimie, qui est l’activité de base du site, il est prévu de développer un module de formation interne à ce propos.
Une visite de site et des services complétera le parcours d’intégration du collaborateur.
Entretiens
Entretiens annuels

L’entretien annuel entre le salarié et son manager permet de faire un bilan du travail accompli et de faire le point sur la réalisation des objectifs.
A cette occasion le salarié et le manager feront un état des compétences nécessaires à la tenue du poste et des formations nécessaires. 
Lors de cet entretien, le manager fera un point avec le salarié sur son désir d’évolution, de mobilité, de formation de développement. 
Les outils présentés précédemment (tableau des besoins de personnel, matrice de compétences) pourront être utilisés lors de l’entretien.


Entretiens professionnels

L'entretien professionnel vise à accompagner le salarié dans ses perspectives d'évolution professionnelle (qualifications, changement de poste, promotion, ...) et identifier ses besoins de formation.
L'entretien est consacré aux perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d'emploi.
Il doit informer le salarié sur la .
L'entretien doit également comporter des informations sur l'activation du  et des possibilités de financement par l'employeur. Une plaquette d’information CPF (abondement, date de décision…) sera mise en place afin de faciliter cet échange.
Les outils présentés précédemment (tableau des besoins de personnel, matrice de compétences) pourront être utilisés lors de l’entretien.
Démarches externes

Dans le cadre de leur projet de développement personnel, des démarches externes, soutenues par l’entreprise et le service RH, peuvent être conduite par le collaborateur. Les dispositifs actuellement en vigueur sont rappelés à titre informatif.
CEP

Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il permet, s'il y a lieu, d'établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il peut être effectué par des conseillers appartenant à différents organismes. 
VAE

La VAE permet d'obtenir, en totalité ou en partie, un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle inscrit au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).
Bilan de compétences 

Le bilan de compétences permet d’analyser les compétences professionnelles et personnelles, ainsi que les aptitudes et les motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de formation. 
Pour promouvoir ces dispositifs d’accompagnement à l’évolution de carrière, une plaquette sera réalisée afin d’aider les managers à présenter les dispositifs lors des entretiens annuels et professionnels. 
Les salariés qui souhaitent utiliser un de ses dispositifs pourront bénéficier d’un accompagnement du service RH.