ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP) AU SEIN DE L’ASSOCIATION LES JOURS HEUREUX

Entre les soussignés :
L’Association Les Jours Heureux, représentée par                 , agissant en sa qualité de Directeur Général

D’une part,
Et

Les organisations syndicales représentatives suivantes :
, représentée par,                                            déléguée syndicale centrale
, représentée par,                                            déléguée syndicale centrale
, représentée par,                                            déléguée syndicale centrale

D’autre part,
Il a été convenu ce qui suit : 

PREAMBULE

Le secteur médico-social connait à l’heure actuelle des transformations profondes et doit relever de multiples défis avec notamment l’évolution des problématiques des publics accueillis, l’accroissement des besoins, l’arrivée de Sérafin-PH, le manque d’attractivité des métiers du secteur, … Notre association s’inscrit pleinement dans cette réalité comme l’a constaté le groupe de travail GPEC constitué de directeurs et membres de la DRH en 2019. 
Fort de ce constat, les négociations relatives à la GEPP ont visé à construire, à partir de nos existants et des travaux du groupe GPEC, un dispositif qui professionnalisera nos pratiques de gestion des ressources humaines, liant le projet associatif - dont l’objectif premier est d’être une association qui propose un accompagnement de qualité et les meilleures conditions de vie possibles tout au long de la vie du résident-, l’emploi (et les postes) et les compétences des professionnels.

Dans cet accord, les parties signataires ont réaffirmé leur volonté de mettre œuvre par le dialogue social les actions d’anticipation et de prévention favorisant : 
Le niveau de qualité de l’accompagnement des personnes accueillies ; 
Le développement des compétences et de l’employabilité des salariés.
La mise en œuvre de cet accord permettra de contribuer à répondre aux enjeux sociaux et économiques des 5 prochaines années (CPOM 2022-2026). 

Chapitre 1 – Champ d’application 

Article 1 – Champ d’application 

Les dispositions du présent accord sont applicables à l’ensemble des salariés de l’association. Il s’inscrit dans le cadre de l’article L 2242-20 du code du travail. 

Chapitre 2 – La Gestion des emplois et des parcours professionnels.

Article 2 – Principes de la GEPP

La gestion des emplois et des parcours professionnels est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de l'environnement et des choix stratégiques de l'association. Elle comprend : 
un volet collectif, pour détecter en amont les questions relatives à l'évolution des métiers, des emplois, des compétences, des effectifs et anticiper les risques d’écarts entre besoins et ressources sur un plan qualitatif et quantitatif, et définir des règles et moyens facilitant l'ajustement.

un volet individuel, pour promouvoir de manière anticipée le développement des capacités d’évolution et de l'employabilité de chaque salarié dans le cadre de son parcours professionnel. 
La démarche GEPP ne peut se réduire à des outillages gestionnaires visant uniquement l'accompagnement individuel des salariés. Elle vise à mettre en cohérence les outils RH, en lien avec la stratégie de l’association.

Différents outils sont déjà à la disposition des parties signataires :
la formation professionnelle continue ;
l'entretien professionnel ;
l'entretien annuel d’évaluation ;
l'affichage des postes vacants dans tous les établissements afin de favoriser la mobilité interne ;
La réunion d'intégration des nouveaux salariés.
Article 3 – Objectifs de la GEPP

L'objectif de cet accord est notamment de maintenir un dispositif général de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). 

D'une manière générale, l'association s'engage à privilégier les ressources internes et à accompagner le développement individuel de ses salariés en cohérence avec l'évolution des besoins des personnes en situation de handicap et l'évolution de ses métiers.

Le siège de l'association et la direction des établissements s’assurent que les outils de gestion des ressources humaines sont compatibles avec les enjeux sociaux à relever, tel que décrits dans le paragraphe précédent, et s'engagent, si nécessaire, à les ajuster ou à en développer de nouveaux. 
La construction et l’accompagnement des parcours professionnels utilisent un référentiel des métiers de l’association sous la forme de fiches de postes types et un ensemble de démarches et outils décrits ci-après.

Chapitre 3 – Les démarches et outils

Article 4 – Le recrutement

Tout recrutement s'appuie sur une fiche de poste actualisée à la date du recrutement.
Les salariés de l'association sont informés par voie d'affichage au sein de leur établissement en cas de vacances ou de créations de postes. Un espace « Annonces » est réservé sur le panneau d'affichage de l’employeur.
Les modes de recrutement pouvant être utilisés sont variés : 


Les candidatures internes à l’association sont examinées en priorité. L’employeur reste décisionnaire quant au choix du candidat. 

4.1 - Le développement de l’identité associative 

Dans un contexte de perte d’attractivité du secteur et face à la difficulté croissante à recruter, il convient de développer « l’identité associative ». Son développement repose sur la valorisation de l’image de l’association. Elle passe notamment par : 
la participation à des forums / salons / colloques
le développement des relations avec les organismes de formation tels que IRTS, EFPP, …
l’amélioration du site internet LJH avec la mise en  avant des valeurs de l’association, de la politique santé au travail, de la politique formation professionnelle, de certains avantages (CET, télétravail, ...) 
le management 
les organisations du travail 
le process de recrutement et la gestion des candidatures reçues

4.2 – La gestion des candidatures spontanées

Au vu des difficultés croissantes à recruter, la centralisation des candidatures spontanées reçues dans les établissements pourrait permettre de bénéficier d’un vivier dans lequel puiser en cas de besoin. A compter de la date de signature de l’accord, toutes les candidatures spontanées reçues dans les établissements devront être remontées au responsable des ressources humaines du siège par mail. Les candidatures seront alors mises sur un dossier partagé.  Cette base sera régulièrement mise à jour, notamment en cas de retour négatif sur l’un des CV. Le responsable des ressources humaines le retira alors de la base. 

Article 5 – La prise de fonction et les modalités d’intégration

L'arrivée d'un nouveau salarié dans l'association est un moment clé où il faut à la fois :
lui communiquer les valeurs et les usages, 	
lui transmettre les informations dont il aura besoin, 
l’intégrer dans une équipe de travail, et cela dans un double objectif d'efficacité et de fidélisation.
C'est pourquoi il est important que l'accueil et l'intégration du nouveau salarié soient organisés et encadrés.

5.1 – L’accueil 
L'accueil du nouveau salarié est une étape décisive pour la réussite de son engagement professionnel, qu'il soit jeune en formation, professionnel débutant ou confirmé.

Le Directeur d'établissement ou toute personne habilitée organise et procède à cet accueil.
Lors de l'entretien d'accueil sont transmis un certain nombre d'informations sur l'environnement, l'établissement, le service, l’équipe et les règles internes liées aux droits et devoirs de chacun. 
Ainsi, sont remis au salarié : son contrat de travail, le livret d’accueil associatif, le livret d’accueil de l’établissement, le projet associatif, le projet d’établissement (sous un format synthétique), la charte, le règlement intérieur, sa fiche de fonction, le document présentant le CSEE et ses prestations, la liste des accords Les Jours Heureux ainsi que la documentation relative à la bientraitance. 
Lors de cette première journée, une visite complète de l’établissement est réalisée (vestiaires, salle du personnel, …) et le salarié est présentés aux équipes et aux personnes accueillies. 

5.2 – L’intégration  

L'établissement doit organiser l'intégration du nouveau salarié.
L'intégration est un processus plus long que la phase d'accueil, étalé sur plusieurs mois. Elle permet de faciliter la socialisation du nouveau salarié, c'est à dire qu'il fait l'apprentissage des valeurs et des comportements qu'il doit adopter, pour assumer correctement son rôle dans l'établissement et l'association.

L'accompagnement dans la prise de fonction
L'accompagnement permet d'optimiser l'intégration du nouveau salarié au sein de l'établissement et de l'association. Ainsi, le nouveau salarié est guidé par un professionnel de son secteur d'activité pendant plusieurs semaines. Dans la mesure du possible, il bénéficie de plusieurs jours de travail en doublon au début de son contrat. 
Un bilan intermédiaire est fait, à mi-parcours de la période d'essai, avec le supérieur hiérarchique direct.
La réunion des nouveaux salariés
La réunion des nouveaux salariés est un outil important de la phase d'intégration, puisqu'il permet au nouveau salarié de rencontrer l'équipe de Direction de l'association et l'ensemble des nouveaux salariés des établissements gérés par l'association.
Lors de cette réunion sont présentés l'historique de l'association, ses finalités, son fonctionnement (assemblée générale, conseil d'administration, bureau), les différents établissements et services, le rôle des administrateurs délégués, le siège de l'association (les services, les missions et les relations avec les établissements) et les grands projets en cours.

Cette réunion concourt au développement du sentiment d'appartenance à l’association et pas simplement à un établissement. La présence du salarié revêt un caractère obligatoire ; sa participation relève de sa mission professionnelle.

Deux réunions collectives de nouveaux salariés sont organisées par an, soit une par semestre (juin et décembre).	

Le livret d'accueil du salarié
Le livret d'accueil s'inscrit dans la politique de communication interne de l'association. Il s'agit d'un outil de management dont l'objectif principal est de faciliter l'insertion professionnelle du nouveau salarié. Le livret d'accueil présente un double intérêt :
c'est un mode d'emploi susceptible de fournir au salarié nouvellement recruté des éléments d'information complets sur la vie interne de l'établissement/association ainsi que sur les dispositions conventionnelles qui lui seront applicables. Il permet de sensibiliser la personne au système de valeurs véhiculées par l'établissement/association.
c'est un guide pratique auquel le salarié peut se référer à tout moment.
Cependant, le livret d'accueil ne peut être utile, qu'à la condition qu'il serve de base à un dialogue. En effet un tel document s'avère inefficace si l'on ne s'assure pas que son contenu a été compris et intégré. Car accompagner un nouveau salarié, c'est ouvrir le dialogue : c'est l'inciter à poser des questions, l'écouter et y répondre. Mais c'est aussi le responsabiliser, le valoriser, le rassurer et le suivre. Il ne s'agit pas de se contenter de mots : il faut aussi faire vivre et montrer (et non pas uniquement expliquer). Enfin, il est nécessaire de vérifier, par la pratique, que les informations ont été assimilées.
Au sein de l’association Les Jours Heureux, le livret d'accueil du salarié est décliné en deux documents distincts : 
Le livret d'accueil du salarié au sein de l'association
Le livret d'accueil du salarié au sein de l'établissement


La formation professionnelle 
Dans le cadre de l’intégration du salarié, il est important de définir ses besoins en formation pour l’accompagner dans sa prise de poste et notamment pour la prise en main des outils de travail dont il a besoin. A 1 an d’ancienneté, un point est effectué afin de vérifier que le professionnel a participé à au moins 1 des 5 formations obligatoires relatives à l’accompagnement des usagers et que les 4 autres thèmes obligatoires sont planifiés dans les 2 ans à venir au plus tard ; les professionnels du CAMPS sont concernés par uniquement 1 des 5 thèmes, celui de la bientraitance. L’objectif fixé par l’association est que 80 % des nouveaux entrants aient suivi dans leur première année de prise de poste au minimum une formation relative à l’accompagnement des usagers. 

La présentation des risques professionnels 
A l’effet de lutter contre le risque d’accidents du travail, il doit être présenté au salarié les risques professionnels existants dans l’établissement afin de le sensibiliser. Pour ce faire, une présentation par un membre de la direction est organisée sur les premières semaines de sa prise de poste. Pour la présentation, la plaquette de l’INRS sur les risques professionnels est utilisée. 

Article 6 – La gestion du parcours professionnel au sein de l’association 

Le parcours professionnel est une suite de fonctions et d’activités qu’occupe une personne tout au long de sa vie professionnelle dans l’association. C’est également une suite de situations-clés, comme une promotion, un changement de poste, un changement d’orientation professionnelle, l’acquisition de nouvelles compétences.
Ce que I ’association doit s’attacher à satisfaire, entre autre, c’est le désir de réalisation personnelle des salariés et comprendre le sens que confère un salarié à son emploi.

Par le biais du parcours professionnel, l’association souhaite faciliter l’intégration du salarié et développer la culture associative ainsi que le sentiment d’appartenance du salarié aux valeurs de l’association. Il s’agit de mettre à la portée de chacun l’ensemble des valeurs et des pratiques professionnelles qui orientent les efforts du personnel vers la réalisation d’objectifs communs, à savoir le bien être des personnes accueillies et un accompagnement optimum.

Article 6.1 – La mobilité professionnelle / géographique

Deux types de mobilités peuvent être envisagées : la mobilité professionnelle (changement de poste ou de fonction) et la mobilité géographique (changement d’établissement).

Qu’il s’agisse de mobilité géographique ou professionnelle, l’association appuie cette démarche dès lors qu’elle peut contribuer à répondre, en cohérence avec la prise en compte du fonctionnement et des besoins des établissements, aux aspirations personnelles des salariés ayant élaboré un projet d’évolution de carrière et souhaitant acquérir de nouvelles compétences ou accroître celles qu’ils ont déjà acquises. 

L’article 12 de la convention collective de 1966 ouvre à l’employeur la possibilité de prendre l’initiative d’une mobilité géographique pour des raisons de service. Cependant, la mobilité basée sur le volontariat est privilégiée.
Pour faciliter cette mobilité, les salariés sont informés des postes vacants dans l’ensemble des établissements de l’association par voie d’affichage interne. Cette véritable bourse de l’emploi est accessible à chaque salarié qui peut ainsi, par des candidatures spontanées être acteur de son projet professionnel. 
Les établissements de l’association sont ouverts pour accueillir les salariés dans le cadre d’une observation de poste. Il s’agit parfois d’un préalable nécessaire à un acte de candidature ou à une concrétisation de demande de mobilité. L’objet de cette observation de poste est à la fois de valider la mission intéressant la personne, de susciter les souhaits de mobilité mais également de rassurer sur les contenus de mission en les appréhendant de façon opérationnelle par une présentation sur le terrain.
Une période probatoire pourra être prévue afin de permettre de valider sur une période définie la capacité à occuper la nouvelle mission et de permettre, dans le cas d’une non confirmation dans le poste, un retour sur la fonction initiale dans l’établissement initial. 
Un bilan de la mobilité est réalisé avant le terme de la période probatoire.
La mise en place d’un parcours d’intégration est définie en fonction des expériences précédentes du salarié, de sa formation et de ses compétences. Dans ce cadre, le salarié pourra bénéficier de formations, d’une adaptation des objectifs afin de permettre une montée en puissance progressive de ses compétences, d’un accompagnement managérial adapté, d’un parrainage par un collègue expérimenté et d’entretiens de suivi.

Article 6.2 – La formation professionnelle continue
La formation professionnelle continue est importante pour le salarié et l’établissement, elle permet d’actualiser les connaissances, d’adapter le professionnel aux évolutions de l’emploi et d’améliorer son employabilité, d'assurer la mobilité professionnelle et géographique, mais elle est également un facteur clé de la qualité du service rendu aux personnes accueillies et accompagnées. 

Tout professionnel (y compris en contrat à durée déterminée) peut se former :
soit à l'initiative de l'employeur, dans le cadre du plan de développement des compétences ;
soit de sa propre initiative par le biais du CPF de transition et du compte personnel de formation.
Mais la formation professionnelle, c'est aussi la possibilité d'effectuer un bilan de compétences, pour faire le point sur sa situation professionnelle, ou d'obtenir, par la validation des acquis de l'expérience (VAE) un diplôme ou un titre.
Dans tous les cas, des dispositions sont prévues pour assurer au salarié, parfois sous certaines conditions, une rémunération, une protection sociale et la prise en charge du coût de l'action suivie.

Les différents outils de la formation continue permettent de développer l'employabilité des salariés de l'association. La notion d’employabilité définit la capacité à acquérir des compétences et à s'adapter à l'évolution de l'environnement de son poste. Entretenir son employabilité revient à valoriser ses acquis et à développer la maîtrise de son métier de façon permanente.
Dispositif à l'initiative de l'employeur
Le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences constitue l'élément principal de la gestion des emplois et des parcours professionnels.
Il est construit chaque année à partir des axes stratégiques et des orientations prioritaires de l'association, des besoins exprimés par les équipes de direction et des besoins exprimés par les salariés.
Le plan de développement des compétences concourt naturellement à l'acquisition, au maintien et au développement des compétences des salariés confrontés à l'évolution de leurs métiers et de la population accueillie.

Les formations intra / inter
Les formations en intra, développées dans nos établissements, ont pour but d'accompagner les professionnels dans les processus d'ajustements et/ou de transformation des pratiques, d'amplifier les compétences et de favoriser une culture d'organisation apprenante, c'est à dire de développer les ressources collectives au sein de l'établissement. C'est également un bon outil de maîtrise des coûts de formation et un moyen de former plus de personnes.
La formation inter regroupe, dans une démarche formative commune, les professionnels issus d’associations différentes mais concernés par une thématique ou des questions voisines. On se trouve alors dans une dynamique formative où chacun se confronte aux « institutions étrangères » des autres et à des pratiques professionnelles qui peuvent être différentes. A terme, cette formation «inter» peut amener à capitaliser et à modéliser des compétences singulières pour les rendre transférables. Elle peut également promouvoir des collaborations entre associations, entre métiers.
Dispositif de formation à l'initiative du salarié
La validation des acquis de l'expérience (VAE)

La VAE désigne le droit individuel ouvert à toute personne engagée dans la vie active de faire valider les acquis de son expérience en vue de l'acquisition d'un diplôme, d'un titre à finalité professionnelle ou d'un certificat de qualification professionnelle.
La VAE peut être réalisée dans le cadre du plan de développement des compétences ou à l'initiative du salarié qui demande alors un congé spécifique.
La VAE constitue pour le secteur médico-social un levier essentiel pour reconnaitre et valoriser les compétences acquises par l'expérience et pour améliorer la qualification et promouvoir des parcours professionnels.

Le compte personnel de formation 
Le compte personnel de formation, alimenté en euros, est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, pour suivre une formation qualifiante. La mobilisation du CPF relève de la seule initiative du salarié. Pour pouvoir suivre une formation plus longue, le salarié a la possibilité de mobiliser les heures de son CPF et de les associer au CPF de transition professionnelle ou à une formation prévue par le plan de développement des compétences de l’association. 
Afin de faciliter l’appropriation de ce dispositif par les salariés, chaque année sera organisée dans les établissements une présentation de celui-ci. 
Le CPF de transition 
Le CPF de transition, également appelé projet de transition professionnelle (PTP) ou CPF-TP, est un dispositif de financement de la formation et de tout ou partie de la rémunération. Tout salarié ayant un projet de reconversion à titre individuel peut se faire financer, sous certaines conditions, une formation certifiante – en lien avec son projet – pendant un congé dédié et avec le maintien partiel ou intégral de sa rémunération (entre 60 % et 100 % selon son niveau de salaire).

Le bilan de compétences
Le bilan de compétence vise à aider le salarié dans l'élaboration de son projet professionnel en lui permettant de faire le point sur ses motivations et ses compétences, sur ses aptitudes professionnelles et personnelles.

Article 7 – L’évaluation des compétences 

Article 7.1 L'entretien annuel individuel

L'entretien annuel individuel est mis en place au sein des établissements de l'association. 
L'entretien annuel individuel entre le salarié et son supérieur hiérarchique direct est l'occasion d'exprimer le lien entre la stratégie de l'association, les projets de l'établissement, les objectifs du service et bien sûr les objectifs individuels des salariés. Les 4 axes abordés sont les suivants :
Les missions du salarié,
Le bilan de son activité,
La détermination des objectifs individuels à atteindre pour l'année au regard des objectifs de service,
Les moyens attribués ou mis à disposition pour faciliter l'atteinte des objectifs.
Il doit être conduit de manière objective et concertée ; c'est un véritable outil de management et de développement des compétences. 
A l'issue de l'entretien, le supérieur hiérarchique direct (N) rédige les rubriques du compte rendu d'entretien relevant de son ressort. Il vise le compte rendu et le remet au salarié pour signature. Ce dernier peut faire part de ses observations écrites. Le document signé par les deux parties est transmis au N+l pour visa. Chaque partie, ensuite, en garde une copie.
Une grille d'entretien commune à l’ensemble des établissements est à ce jour utilisée au sein de l’association. Après différents retours, il semble nécessaire de la faire évoluer. Pour ce faire, un groupe de cadres travaillera sur une nouvelle trame. Dans un second temps, les responsables seront préparés et formés à la conduite de cet entretien annuel avec cette nouvelle trame. 

Article 7.2 L'entretien professionnel

L’entretien professionnel participe à la sécurisation des parcours professionnels des salariés. Il constitue un levier pour mettre en place une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. L’association peut identifier les compétences existantes et à venir, anticiper sur les évolutions, l’organisation du travail, la mobilité, gérer les mouvements de personnel (départ à la retraite, recrutements et démissions). 
Les priorités envisagées à l’issue de l’entretien peuvent dépasser le cadre des projets de formation. Le manager peut également proposer au salarié de diversifier et d’élargir ses missions, de devenir tuteur, de réaliser une mission transverse, … Ainsi, cet entretien, qui remplace les entretiens existants (seconde partie de carrière, retour de congé maternité / parental…) excepté l’entretien d’évaluation, créé un véritable droit à l’évolution professionnelle à l’égard des salariés. 
Un accord LJH sur l’entretien professionnel a défini sa périodicité à 3 ans afin d’être en adéquation avec le rythme des projets professionnels des salariés. Afin de favoriser la qualité des échanges, les chefs de service et directeurs seront formés à l’animation de ces entretiens. 

Article 7. 3 La gestion des potentiels

Détecter et développer les potentiels c'est avant tout :
construire l'avenir de l'association avec les hommes et les femmes qui s'y investissent,
apporter des perspectives aux professionnels.
Pour ce faire, 2 fois par an seront organisées avec les directeurs des points RH. Ils permettront de mesurer l’évolution (horizontale ou verticale) possible des salariés identifiés comme avec du potentiel au sein de l’association et de croiser ainsi les compétences disponibles avec les besoins des établissements. 

Article 8 - La gestion des fins de carrières

Article 8.1 – Le compte épargne temps

Le salarié a la possibilité de cumuler des jours de repos et de congés payés selon l’accord en vigueur au sein de l’association sur un compte épargne temps afin d’anticiper sa fin de carrière. 

Article 8.2 – Transition entre la vie professionnelle et la retraite

L’association s’engage à informer les salariés d’au moins 60 ans sur la possibilité de suivre une préparation à la retraite. 

Chapitre 4 – Les grandes orientations de la formation professionnelles

Pour les 3 ans à venir et pour accompagner les transformations qui s’opèrent notamment au niveau des besoins des publics accueillis, les grandes orientations retenues pour la formation professionnelle sont les suivantes : 

- Améliorer la qualité de l’accompagnement des adultes et enfants accueillis
Pour ce faire, l’objectif est que 80 % des professionnels aient suivi les formations suivantes (hormis pour les salariés du CAMSP et du siège) : améliorer la qualité des écrits professionnels / décrire, comprendre et accompagner les personnes en situation de handicap psychique / Promouvoir la bientraitance et prévenir la maltraitance / le vieillissement des personnes en situation de handicap mental / Troubles sévères de la relation chez les personnes souffrant de troubles du spectre autistique et/ou les personnes en situation de polyhandicap. 
- Faire de la santé au travail une culture de management
- Améliorer nos outils de gestion 
- S’approprier le RGPD
- Développer les compétences managériales
Afin de former un grand nombre de professionnels, le mode de formation privilégié par l’association est l’intra en établissement. 

Chapitre 5 – Dispositions finales

Article 9 -  Durée de l'accord - Révision

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans. Les parties conviennent que trois mois avant le terme du présent accord, elles se rencontreront pour réaliser un bilan de l'application de l'accord en cours et négocier par avenant soit sa reconduction soit sa modification.
A défaut d'accord s'y substituant, le présent accord cessera automatiquement et de plein droit de produire tout effet.
Tout signataire du présent accord peut demander l'organisation d'une réunion en vue d'une éventuelle révision de l'accord. La demande de révision doit être formulée par écrit et préciser son objet. La réunion demandée dans ces conditions se tiendra dans les deux mois au plus tard suivant la demande.
Toute révision du présent accord fera l'objet de la conclusion d'un avenant écrit.

Article 10 -  Formalités de dépôt et de publicité et entrée en vigueur

Le présent accord sera déposé conformément aux dispositions légales. Il entrera en vigueur à compter de sa signature. 

Article 11 -  Consultation et suivi
L'accord pourra être consulté au siège de l'association LES JOURS HEUREUX et dans chaque établissement. Le suivi des conditions d'application du présent accord est effectué par les signataires. A cet effet, il est prévu une réunion par an.


Fait à Paris, le 
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