ACCORD RELATIF À LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET LA MIXITÉ DES MÉTIERS
2023-2025
 
La négociation s’est déroulée 	

ENTRE

SMACL Assurances SA, dont le siège social est situé : 141 avenue Salvador Allende 79031 Niort Cedex 9, représentée par sa Directrice Générale Déléguée

D’UNE PART
 ET

Le Syndicat Représentatif CFDT, représenté par son Délégué Syndical, 

Le Syndicat Représentatif CGT, représenté par son Délégué Syndical, 




PRÉAMBULE
SMACL Assurances, filiale du groupe MAIF, s’engage, depuis près de 50 ans, auprès des collectivités et des territoires. Créée par et pour les élus locaux, SMACL Assurances est un assureur solidaire et engagé. La MAIF comme SMACL Assurances, place les besoins de ses assurés et plus largement ceux de la société au cœur de ses priorités.
Comme beaucoup de sociétés, SMACL Assurances SA regroupe plusieurs métiers classés en deux grandes familles : les métiers opérationnels qui touchent directement à l’assurance et les métiers fonctionnels qui touchent à la gestion de l’entreprise. 
La GEPPMM permet d’avoir une démarche d'anticipation et d'adaptation des emplois et des compétences, destinée à accompagner au mieux le développement économique. En conséquence, cette démarche prend en compte les transformations du marché et de l'environnement de l'entreprise et se fonde sur des scenarii d'évolution de sa stratégie.
Depuis plusieurs années, la Société Mutuelle d’Assurances SMACL (SAM SMACL Assurances) cherche à renforcer sa solvabilité et à accroître ses fonds propres afin de pérenniser son développement. 
Dans ce contexte, elle s’est rapprochée de la MAIF avec l’objectif de mettre en place une solution pour poursuivre son développement et conserver ses partenariats sur l’ensemble de ses marchés, préserver l’existence de la mutuelle et de ses emplois 

C’est ainsi qu’a été créée au 1er janvier 2022, la société anonyme (SA) dénommée SMACL Assurances SA, codétenue majoritairement par la MAIF.

Conformément à l’article L. 1224-1 du Code du travail, l’ensemble des contrats de travail des salariés de la SAM SMACL Assurances (employeur d’origine) a été transféré vers la nouvelle SA (employeur d’accueil). Ce passage de la SAM à la SA implique une renégociation avec les délégués syndicaux, de tous les accords collectifs mis en cause, dans un délai de 15 mois maximum, à savoir notamment l’accord relatif à l’emploi et compétences.

Le marché de l’assurance se caractérise par une vive concurrence, obligeant l’entreprise à s’adapter aux permanentes évolutions. Face à un contexte économique qui évolue, un marché de plus en plus concurrentiel et règlementairement de plus en plus exigeant, la gestion des compétences et la qualité de la formation des salariés sont de véritables leviers de performance et de développement. Afin que SMACL Assurances SA puisse maintenir sa situation de leader sur le marché des collectivités territoriales et répondre à ses enjeux de rentabilité, elle doit se donner les moyens d’anticiper les besoins en compétences indispensables à son développement et à l’amélioration de sa croissance.
La volonté des parties est de développer une GEPPMM en adéquation avec les valeurs de l’entreprise, que l’ensemble des salariés s’appropriera pour constituer une richesse pour l’entreprise. 

Cette GEPPMM s’inscrit dans le respect du quadryptique partagé avec le groupe MAIF : 

Le présent accord a donc pour objectif de poursuivre les actions engagées par le précédent accord et d’enrichir les dispositions existantes sur les thématiques suivantes :
Evolution des métiers et des compétences
Gestion des parcours professionnels
Dispositif favorisant le maintien et le développement des compétences
Parcours professionnel des salariés exerçant un mandat
Management
La communication autour de la GEPPMM






CHAPTIRE I – DISPOSITIONS GéNéRALES
ARTICLE 1 - Champ d’application 
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’entreprise, indépendamment de leur classification et de leur statut. 

ARTICLE 2 - Les acteurs de la GEPPMM
ARTICLE 2.1 - La Direction Générale 

La Direction Générale (DG) déploie la stratégie de l’entreprise, définie par le Conseil d’Administration. Elle joue un rôle important dans la communication auprès des salariés de l’entreprise, afin que chacun puisse connaître son rôle dans l’atteinte des objectifs de l’entreprise et renforcer son sentiment d’appartenance.

Aussi, la DG et le comité de direction s’efforceront de communiquer, de façon transparente et compréhensible, auprès de l’ensemble des salariés, par tous les moyens adaptés. 

ARTICLE 2.2 - Les managers 

Les managers ont un rôle essentiel dans la politique GEPPMM puisqu’ils ont la meilleure connaissance de leurs équipes, des besoins métiers et de leurs évolutions. Leur rôle de proximité est donc très important au sein des équipes, et doit être accentué, afin de permettre notamment d’identifier et de développer les compétences de chacun. 

ARTICLE 2.3 - La Direction des Ressources Humaines

La GEPPMM est un outil prépondérant de la GRH (Gestion des Ressources Humaines) qui, en évaluant dans son contexte et dans le temps les besoins en ressources humaines de l'entreprise (effectifs, compétences, investissement), permet de mener un plan d'action global de GEPPMM tels que la formation, la mobilité, le recrutement, etc...

La Direction des Ressources Humaines déploie donc la politique de gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers (GEPPMM) définie dans le présent accord. Elle constitue le lien direct avec les salariés de l’entreprise et est garante de la bonne information et communication à ces derniers de l’ensemble des dispositifs. 

ARTICLE 2.4 - Les Salariés

La politique de GEPPMM ne pourra être efficace qu’avec la participation de l’ensemble des salariés, premiers concernés. Chacun doit être acteur de son évolution professionnelle, et pour ce faire, avoir accès à l’ensemble des dispositifs qui peuvent lui être proposés pour construire son parcours professionnel, répondre à ses besoins et permettre son employabilité en lien avec la stratégie globale de l’entreprise. 

ARTICLE 2.5 - Les Institutions Représentatives du Personnel et les Organisations Syndicales

Les Instances Représentatives du Personnel (IRP) et les Organisations Syndicales (OS) participent également à la construction de la GEPPMM par les négociations et la conclusion d’un accord, par le respect du dispositif existant, et par le travail de terrain auprès des salariés. Les échanges entre les différents acteurs favorisent le déploiement de la GEPPMM par la transmission d’informations aussi bien envers les salariés qu’envers la Direction Générale. Ils alimentent une démarche d’amélioration de notre GEPPMM, et favorisent son efficacité. 


CHAPTIRE II – L’EVOLUTION DES METIERS ET DES COMPETENCES
ARTICLE 2.1 - Mettre en place une analyse prospective sur les emplois et compétences

L’analyse des emplois et des compétences vise à éclairer les évolutions probables d’activités, d’emplois et de métiers à l’horizon des trois prochaines années. Sa finalité est ainsi d'aider les acteurs à anticiper les réponses appropriées sur les terrains du recrutement, de la formation professionnelle et de l'accompagnement des salariés.
L’analyse se fera en trois étapes : 
Les facteurs de contingence qui structurent l’activité (économiques, technologiques, démographiques, sociétaux, réglementaires, …) et déterminent les différentes stratégies d’entreprise (orientations client, personnalisation, standards d’activité …).
Les facteurs de contingence sont des caractéristiques évolutives qui influencent les décisions, les actions et le management des entreprises.
Ces différentes stratégies d’entreprise refaçonnent la chaîne d’activités et recomposent les métiers (métiers de pilotage, métiers « relation-client », métiers supports transversaux),
Ce réagencement produit des effets quantitatifs (effectifs) et qualitatifs (compétences).

Objectif 1 en 2023 : 
Poursuivre et finaliser l'analyse globale des emplois au regard de la stratégie et à travers l’élaboration d’une typologie de métiers : 
Métiers sensibles,  
Métiers émergents, 
Métiers en transformation, 
en lien avec les évolutions de Solvabilité 2 et la Directive européenne sur la Distribution d'Assurances (DDA) dans le domaine de la protection de la clientèle ainsi que les évolutions des différents outils puis les impacts du digital.
Cette analyse permettra : 
de mettre en place des actions correctives qui s’accompagneront d’une évolution des outils RH (référentiel métiers, parcours métiers, fiches métiers…),
de permettre le maintien dans l’emploi.
Transmettre chaque année aux IRP une projection des effectifs sur les métiers sensibles, émergents ou en transformation,
Compléter cette analyse des métiers par des éléments de veille externes :
Cette veille permettra l’anticipation des actions visant à réajuster les compétences.




ARTICLE 2.2 - Finaliser un référentiel Métiers/Compétences 
Le métier correspond à l’ensemble des emplois liés entre eux par une même finalité et une même technicité ou expertise, et ayant une identité professionnelle commune.
Le référentiel métiers permet au salarié de renforcer ses connaissances sur les métiers et les évolutions possibles dans l’entreprise.  
Un travail de fond sur l’ensemble des métiers a été nécessaire : améliorer le référentiel existant afin de rendre les emplois visibles et d’instaurer des ponts entre les compétences, la mobilité, la formation, la classification. Un document de synthèse regroupe l’ensemble des métiers. La finalisation d’un répertoire de compétences permettra une formulation commune et une harmonisation des compétences.
Ce travail est élaboré à partir des fiches métiers actuelles.

 L’élaboration d’un « référentiel de métiers-compétences » passe par  les  étapes  décrites  ci-dessous :
Définir le domaine professionnel,
Recenser les principaux métiers,
Identifier et regrouper les compétences des métiers.

État des lieux : 
Pour recenser les métiers d’un domaine professionnel donné ainsi que les compétences exigées pour l’exercice de ces métiers, plusieurs ressources peuvent être consultées (fiches métiers notamment) et différentes pistes doivent être explorées. Cette phase consiste à faire un “état des lieux” de l’existant.

Analyse des données :
Répertorier les métiers ciblés représente la première étape dans l’élaboration du référentiel métiers. L’approche par domaine professionnel se distingue de l’approche par domaine d’activité par le fait qu’elle permet de mettre en évidence les caractéristiques liées à un ensemble de métiers, quels que soient les domaines dans lesquels ils s’exercent. De ce point de vue, cette approche se prête mieux à notre objectif.
Exemple :
Un(e) assistant(e) administratif(ve) peut travailler au sein du service logistique, construction ou gestion du personnel et paie.
Un « domaine professionnel » rassemble un ensemble de métiers aux compétences proches : domaine professionnel  métiers  compétences-métiers.

Démarche entreprise pour identifier les compétences-métiers :
Cette démarche consiste à :
Définir le domaine professionnel : l’analyse du marché commence donc par la définition du périmètre du domaine professionnel visé à partir duquel on recense les principaux métiers concernés ;
Recenser les principaux métiers : pour y parvenir, il faut rechercher ce qui existe en matière de référencement des métiers au niveau de la branche assurance pour en dégager le maximum d’informations sur les emplois et sur les compétences-métiers exigées ;
Identifier les compétences-métiers : pour aboutir, on décline chaque métier en un ensemble de compétences-métiers qui lui sont associées ;
Regrouper les compétences-métiers : les groupes de compétences-métiers permettront d’identifier le niveau de formation attendu et les évolutions possibles. 

Cette démarche aboutit à un référentiel métiers-compétences. Ce référentiel existe, en partie, à la SMACL. Nous devons le finaliser. 

Objectif 2 en 2023 : Finalisation d’un référentiel métiers/compétences :

Identifier les actions à mener (dispositifs de professionnalisation, recrutement, reconversion...) pour chaque métier concerné par des mutations.



ARTICLE 2.3 – Finaliser la construction des parcours métiers 

Certains métiers ne bénéficient pas de parcours dans la mesure où l’expertise requise pour les exercer est le plus souvent liée à l’expérience antérieure du salarié (exemple : fiche métier contrôleur interne).

Objectif 3 2023-2025 : Finalisation des parcours métiers :
Associer les activités de chaque métier aux compétences professionnelles ;
Donner de la visibilité aux salariés sur les stratégies de gestion de leur carrière.


ARTICLE 2.4 – Associer à chaque parcours métier un parcours formation 

Les paliers qui composent un parcours métier permettent aux salariés de visualiser la trajectoire à suivre pour évoluer dans leur métier.

Associer un parcours de formation à chaque fiche métier vise à inscrire la démarche d’accompagnement mise en œuvre par l’entreprise pour permettre au salarié de se projeter dans l’évolution de sa montée en compétences.

Cela met en avant tout l’enjeu du plan de développement des compétences et place le manager au cœur du dispositif de développement des compétences.

Objectif 4 2023-2024 : Elaboration des parcours formation : 
Associer à chaque fiche métier un parcours de formation évolutif.

CHAPITRE III – LA GESTION DES PARCOURS PROFESSIONNELS
ARTICLE 3.1 - Les dispositifs favorisant la connaissance des salariés
Les entretiens (entretien annuel d’évaluation + entretien professionnel) se déroulent pendant le temps de travail (et sont assimilés à du temps de travail effectif) dans les locaux de l'entreprise.
3.1.1 - Qu'est-ce que l'entretien annuel d’évaluation ?
Pour le salarié, l'entretien est un moment durant lequel il pourra échanger avec sa hiérarchie, faire un point sur le bilan de l'année écoulée et préparer l'année à venir en analysant les besoins, les objectifs d'évolution et les champs de progression à couvrir.
L’évaluation doit être faite sur les douze derniers mois. Exemple : l’entretien annuel a lieu le 18 février N. L’évaluation se fera sur la période du 18 février N-1 au 17 février N.
Pour l'entreprise, l'entretien annuel est un outil d'évaluation de la performance et de détection des potentiels dans l'entreprise, ainsi qu'un outil de pilotage des activités RH et d’aide à l’élaboration du plan de développement des compétences, des recrutements ou de la mobilité.
Qui reçoit le salarié en entretien annuel d’évaluation ?
L'entretien est mené par le responsable hiérarchique direct du salarié ou l’adjoint au responsable. 
Quels sont les points essentiels à aborder au cours d'un entretien annuel d’évaluation ?
Le poste actuel : axes principaux, compétences-clés, changements dans l'année, évolutions dans le futur… ;
Les événements professionnels majeurs de l'année écoulée, et éventuellement les évènements personnels ayant eu un impact sur l’aspect professionnel ;
Le bilan de l'activité sur l'année : niveau de résultat atteint, compétences acquises et facteurs de réussite, freins sur les résultats et moyens de progression ;
Les compétences sur le poste et potentialités ; 
Les objectifs de l'année à venir en termes de résultats attendus : acquisition de compétences, besoins en formation ;
La relation managériale : état des lieux et points d'amélioration.
Quelles sont les étapes de l'entretien annuel d’évaluation ?
Préparation logistique de l'entretien : il est important d'organiser cet entretien dans une période propice à l'échange (éviter les périodes de stress) en dehors de toute contrainte organisationnelle, et de veiller à se donner le temps.
Préparation des acteurs à l'entretien : pour un échange constructif et une communication optimale, il est essentiel que le salarié et son manager aient pris le temps de préparer cet entretien.
Pour faciliter cette démarche, il est conseillé de préparer son entretien en s’appuyant sur la trame qui existe sur le logiciel RH. Cette démarche simplifiera les réflexions préalables.


Réalisation de l'entretien : nous conseillons une réunion en sept phases même si dans les pratiques, il n'existe pas de règles.
L’accueil
Le bilan de l’année écoulée : 
Analyse de la fonction avec les compétences-clés et le rappel des événements majeurs de l'année,
Point sur l'année écoulée et les objectifs de performance,
Relation avec la hiérarchie,
Évolutions dans le poste actuel et la déclinaison des compétences à acquérir.
L’identification des besoins de formation en lien avec les évolutions citées précédemment,
La définition des objectifs n+1,
La conclusion,
La rédaction du compte-rendu,
La signature de l’entretien.
La signature de l’entretien doit se faire dans le respect du calendrier des entretiens annuels, afin que les Human Resources Business Partner (HRBP) puissent les exploiter. Le salarié peut refuser de signer son entretien annuel ; dans ce cas, il peut contacter les HRBP pour échanger sur son choix.
3.1.2 - Qu'est-ce que l'entretien professionnel ?
L’entretien professionnel est un temps d’échange entre salarié et employeur pour étudier les perspectives d’évolutions professionnelles du salarié, notamment en termes de qualification et d’emploi. L’entretien professionnel est un rendez-vous obligatoire entre le salarié et l'employeur. Il est destiné à envisager les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer. Le salarié est acteur de son entretien professionnel. 
Entretien professionnel et entretien annuel : quelles différences ?
L’entretien professionnel ne se substitue pas à l’entretien annuel d’évaluation, mais ces deux entretiens peuvent se compléter. Ils peuvent d’ailleurs être menés à la suite l’un de l’autre, dès lors que le contenu des deux échanges est bien identifié. L’entretien annuel vise à évaluer le salarié dans son poste, tandis que l’entretien professionnel a un périmètre plus large puisqu’il aborde l’évolution du salarié au-delà du seul exercice de son poste (c’est-à-dire l’évolution au sein de la structure), et permet d’évoquer les compétences du salarié au-delà des seules compétences requises pour le poste en question (compétences extra-professionnelles, compétences non utilisées dans le cadre du poste…).

Qui reçoit le salarié en entretien professionnel ?
L'entretien est mené par le responsable hiérarchique direct du salarié ou l’adjoint au responsable. 
Quels sont les points essentiels à aborder au cours d'un entretien professionnel ?
L’objectif est de construire ensemble le projet professionnel du salarié en cohérence avec les besoins du salarié, de l’entreprise et les évolutions du secteur d’activité.
Quelles sont les étapes de l'entretien professionnel ?
Préparation logistique de l'entretien : il est essentiel d'organiser cet entretien dans une période propice à l'échange (éviter les périodes de stress) en dehors de toute contrainte organisationnelle et de veiller à se donner le temps.
Préparation des acteurs à l'entretien : pour un échange constructif (récupération des données) et une communication optimale, il est important que le salarié et son manager aient pris le temps de préparer cet entretien.
Pour faciliter cette démarche, il est conseillé de préparer son entretien en s’appuyant sur la trame qui existe sur le logiciel RH. Cette démarche simplifiera les réflexions préalables.
Réalisation de l'entretien en quatre phases :
1.- Bilan de la période :  récapituler les faits marquants sur la période, effectuer une synthèse des compétences développées
2.- Évaluation à froid des formations : établir un bilan des actions de formations réalisées
3.- Motivations et souhaits : effectuer une mise à plat des perspectives d’évolution de sa qualification et de son emploi peuvent être faites.
4.- Professionnalisation envisagée : mener une réflexion conjointe entre le manager et le salarié sur la construction du parcours professionnel du salarié, et choisir des formations…
Le HRBP se rend disponible si nécessaire.
Conclusion :
Quelles sont les facteurs-clés de réussite d'un entretien annuel d’évaluation et d’un entretien professionnel ?
Pour être réussi, l'entretien doit être bien positionné dans le processus RH d'évaluation et de gestion des compétences de l'entreprise. Il doit être adapté aux besoins des différents acteurs de l'entreprise (direction, management, salariés, DRH, Instances Représentatives du Personnel…).
Afin que les objectifs et règles de fonctionnement de l'entretien pour tous les acteurs soient bien définis et formulés, des réunions à l’attention de l’ensemble des managers et salariés sont mises en place.
Le salarié doit se positionner dans une démarche active de progression de ses compétences et de construction de son projet professionnel, et le manager doit adopter une posture d'auditeur des compétences du salarié et être force de propositions sur les mesures correctives à mettre en œuvre.
NB : L’entretien professionnel se substitue à l’entretien de seconde partie de carrière.


Quelles sont les modalités de mise en œuvre spécifiques à respecter ?
Afin de faciliter la mise en œuvre de ces process, il est important pour tous les acteurs de respecter le calendrier des entretiens annuels établi par la Direction Générale et la Direction des Ressources Humaines.
NB :  si les salariés ont un projet professionnel et/ou une demande en lien avec leur carrière, ils peuvent contacter leur HRBP à tout moment de l’année.
Les HRBP lisent l’ensemble des entretiens annuels. Ils recensent les différentes demandes et prennent contact avec les salariés si nécessaire. 

3.1.3 - Revue du personnel
La revue du personnel : c’est quoi ?
La revue du personnel est une réunion annuelle organisée à la suite de la campagne des entretiens annuels, entre l’encadrement et les ressources humaines. Elle permet :
d’analyser la cohérence des compétences des salariés et l’adéquation avec la stratégie de l’entreprise et les évolutions de l'organisation,
d’identifier et de développer les potentiels au sein de l’entreprise, et d’assurer le partage d’une culture d’entreprise commune,
de sécuriser les situations liées à des personnes et/ou des postes clés,
d’initier un moment privilégié avec le manager,
de préparer les plans de succession et de remplacement.
Elle constitue un processus dynamique et engage des actions RH.
Les échanges entre salariés et/ou managers restent confidentiels.
La revue du personnel : quel est l’objectif ?
Elle porte sur le diagnostic individuel, puis collectif des salariés et de leurs compétences. Elle conduit à des plans d’actions individuels et des actions de réajustement collectif des compétences. 
Il s’agit, pour l’équipe Ressources Humaines, de passer en revue l’ensemble des salariés via l’évaluation de leur hiérarchie directe. 

Cette revue du personnel permet :
Sur le plan collectif : 
De se forger une vision globale des compétences des salariés au regard des axes de développement de l’entreprise et d’évaluer les écarts,
De mener une identification des populations évolutives et sensibles (susceptibles de rencontrer des difficultés), en complément du dispositif d'analyse des effectifs.

Sur le plan individuel :
De détecter les salariés qui ont besoin d’un accompagnement ;
D’envisager des scénarii d’évolution pour les salariés identifiés ;
D’identifier les salariés qui occupent un poste clé ;
D’anticiper les départs à la retraite et la transmission des savoirs ;
D’identifier les compétences uniques et spécifiques.


A partir de ce diagnostic, il s’agit de mettre en place un plan d’actions adapté.
Cette démarche implique pour les managers de fournir une évaluation précise de leurs salariés, et de les positionner clairement au regard de plans d’actions individuels proposés par la DRH.
Il convient à cet effet de mener des actions de management au quotidien pour accompagner les salariés en fonction des problématiques identifiées lors de la revue du personnel. 
Les équipes RH sont garantes de la cohérence de l’évaluation portée dans le cadre de la revue du personnel, en la comparant à celle qui émane du dispositif d’appréciation. 
Il leur appartient de mettre en perspective le diagnostic ou de pointer des incohérences pour les faire expliciter/clarifier par les hiérarchies. 

La revue du personnel : conseils de mise en œuvre : 

La revue de personnel est réalisée tous les ans, en cohérence avec la stratégie de l’entreprise. Elle est menée par le HRBP, qui se rend sur le terrain à la rencontre des opérationnels. 
Les entretiens sont organisés en présence du manager opérationnel pour l’évaluation individuelle des salariés.
La revue du personnel : préparation, réalisation et exploitation : 
La revue de personnel comporte quatre étapes :              
1.- La préparation permet d’impliquer les managers, de leur expliquer le dispositif, de collecter les informations nécessaires à l’étape suivante (via le logiciel RH, …). 
2.- La réalisation : les managers opérationnels établissent un diagnostic individuel de leurs salariés ; le HRBP anime une réflexion avec le manager pour obtenir un diagnostic collectif.
3.- Le diagnostic individuel : pour chaque salarié suivant 4 thèmes : 
situation actuelle,
possibilités d'évolution,
possibilités de mobilité,
plan d'actions.
Les 4 situations référencées vont permettre de statuer rapidement sur le plan d’actions RH à mener pour chaque salarié, et d’orienter la hiérarchie vers des actions de management utiles et adaptées.

4.- Le diagnostic collectif : vision d'ensemble :
Exploitation des résultats,
Mise en œuvre du plan d'actions,
Restitution de la synthèse globale.
L’exploitation des résultats conduit à un plan d’actions approprié. 


Le plan d'actions à engager :
Pour chaque salarié, la possibilité d’un plan d’actions mené par la DRH et le manager opérationnel est analysée en fonction des priorités collectives et individuelles. Tous les salariés ne feront pas l’objet d’action individuelle. 
Pour la partie "mobilités envisagées" (Mobilité Transverse Temporaire), il sera nécessaire de valider le champ des populations prioritaires : il peut s’agir des salariés susceptibles d’évoluer vers certaines filières, des salariés intéressés par des fonctions managériales, des salariés concernés par les métiers en transformation, etc. 
Le HRBP amène les managers à envisager un état des compétences présentes dans leur équipe de façon globale, à en établir une cartographie.
La vue d’ensemble doit permettre aux directeurs et aux responsables de département de dresser des constats d’équilibre ou de déséquilibre, de mesurer la répartition des compétences et d’identifier les actions d’ajustement nécessaires. 
Exemples : 
répartir les « juniors » de façon à leur faire bénéficier de l’expérience des « confirmés » et créer un équilibre au sein des équipes, 
répartir les compétences sur certains marchés, …

Le traitement informatisé de tout ou partie des éléments de la revue de personnel est une des conditions pour une bonne exploitation du dispositif. 
L’exploitation des informations aboutit à l’organisation d’un plan d’actions permettant d’agir pour chaque salarié individuellement, selon sa problématique sur :
l’alimentation de pépinières de futurs managers, 
l’organisation des entretiens de carrière pour les seniors, les populations sensibles, doubler les compétences détenues par une seule personne,
la prescription de bilans professionnels. 





L’exploitation du diagnostic, en lien avec les conclusions de l’analyse des effectifs, permet d’engendrer  des actions plus globales : 
le plan de recrutement, 
le plan de développement des compétences,
les mobilités transverses temporaires à organiser, 
les plans de reconversion ou d’adaptation à l’emploi.




ARTICLE 3.2 - Les dispositifs favorisant la gestion des parcours des salariés de l’entreprise et la mobilité
3.2.1 : Le stage découverte
Ce dispositif est ouvert à tout salarié désireux de découvrir un autre métier durant une période courte de 1 à 15 jours.
Durant cette immersion, le salarié bénéficiera d’une présentation du métier et pourra observer les différentes activités y afférant. Le cas échéant, avec l’accord du responsable métier, il pourra participer à des actions ciblées.
Ce stage découverte présente l’avantage de permettre au salarié de rapidement confirmer ou infirmer ses aspirations sans l’engager de façon pérenne. En cas de confirmation, il aura la possibilité de solliciter une MTT.
3.2.2 - La Mobilité Transverse Temporaire (MTT)
La MTT comporte plusieurs enjeux : performance, engagement des salariés, formation, développement des carrières, gestion des talents, innovation, travail collaboratif. Elle permet de favoriser l'engagement des salariés et la performance qui en découle. 
Dans un environnement en perpétuelle évolution, l’entreprise doit s’adapter en permanence et anticiper ses besoins. Pour demeurer compétitive, elle doit pouvoir s’appuyer sur une politique RH motivante et efficace qui saura identifier les talents et les fidéliser. C’est l’enjeu majeur de la MTT.
En effet, la mobilité transverse temporaire permet de :
• développer les compétences des salariés,
              • combler des besoins en effectifs,
              • capitaliser les savoirs,
              • impliquer et motiver les salariés dans leur évolution au sein de l’entreprise, leur permettant de progresser et de s’épanouir, pour favoriser leur sentiment d’appartenance,
              • obtenir une meilleure performance grâce à un engagement de la part de l’entreprise.

Modalités :
Ce dispositif est proposé par la Direction des Ressources Humaines, au regard du projet professionnel défini en amont par le salarié et formulé lors de son entretien annuel et professionnel, et en fonction des nécessités de service du pôle/département/direction de rattachement et de celui d'affectation.
Ce dispositif correspond à une situation spécifique et temporaire d'un salarié qui accomplit une tâche formalisée, dans un cadre défini, en dehors de son activité habituelle, pour une durée maximum de 1 an. Cette durée pourra être prolongée notamment en cas de MTT pour remplacement d’un salarié absent. La prolongation fera l’objet d’un entretien spécifique entre le HRBP et le salarié en MTT, que ce dernier. Le salarié est libre d’accepter ou de refuser cette prolongation. 
Cet entretien sera l’occasion de dresser un bilan de la MTT, mais également d’échanger sur les souhaits du salarié en lien avec les perspectives éventuelles et connues de l’entreprise.  
La Direction des Ressources Humaines peut également lancer un appel à candidatures afin de rechercher un candidat correspondant aux besoins et compétences requises à un poste de travail donné, dans une organisation donnée.

Chaque mission est formalisée par un écrit indiquant le nouveau poste occupé et la durée.
A l'issue de la mission, le salarié revient à son poste initial et pourra faire valoir cette expérience lors des appels à candidatures auxquels il pourrait répondre.
Si un salarié a occupé un poste en MTT et que sa candidature est retenue via un appel à candidatures ou une nomination, son antériorité sur le poste sera prise en compte : au niveau de la classification et de la période probatoire.
Prime : 
Une prime de 600 € bruts peut être octroyée à la fin de la MTT si : 
la situation catégorielle du poste occupé est supérieure au positionnement catégoriel du salarié,
le manager et le HRBP, à la suite d’un entretien, considèrent que le salarié a atteint les compétences attendues sur le poste.
À savoir :
Il n'y a pas de limitation du nombre de MTT par salarié,
Il n'y pas d'incidence sur le positionnement catégoriel, ni sur l'intitulé du poste pour le salarié  durant la période de MTT,
Valorisation de la MTT lors d'une procédure de recrutement interne,
Il est important de dissocier la Mobilité Transverse Temporaire avec le stage découverte. Ce dernier consiste à une observation à un poste de travail et peut durer entre 1 à 15 jours maximum.
Les demandes peuvent également être issues des entretiens annuels.

3.2.3 : La lettre de mission
Cette procédure est utilisée dans le cadre d’une mission ponctuelle confiée à un salarié. Elle peut être mise en œuvre dans deux cas :
Préalablement à la création d’un nouveau poste, un salarié va exécuter de nouvelles missions. Un bilan est ensuite réalisé permettant de mieux délimiter les contours de ce nouveau poste et de pouvoir rédiger la fiche métier correspondante.  
Dans le cadre de missions ponctuelles (actions de formation par exemple), le salarié retenu se verra remettre une lettre de mission récapitulant l’intégralité des activités, la compensation financière prévue, les moyens mis à disposition. 
Dans les deux cas, les salariés retenus conservent leur poste de travail initial, leur rattachement hiérarchique et leur positionnement catégoriel. En mission, ils relèvent du responsable concerné par l’activité ponctuelle.
La lettre de mission est un dispositif permettant de mettre en valeur des compétences spécifiques (techniques, pédagogiques, gestion de projet…).
NB : Les compétences du salarié issues des nouvelles missions seront intégrées dans l’entretien annuel sans pour autant se substituer à la fiche métier initiale. Elles viendront en complément pour valoriser l’engagement. 

3.2.4 - L’accompagnement RH : le rôle du Human Resources Business Partner (HRBP)
Le/la HRBP décline la politique RH et met en place une démarche proactive et de proximité vis-à-vis des managers et des salariés : 
Applique la méthodologie d’accompagnement RH en cas de décision impactante de l’entreprise ;
Accompagne les managers dans leurs missions d’encadrement et dans leurs projets ;
Accompagne les salariés dans la construction de leur parcours professionnel et favorise la mobilité interne ;
Conduit les campagnes RH, réalise les bilans et construit les plans d'actions GEPPMM correspondants : entretiens annuels, primes/promotions, revues d’effectifs, etc. ; 
Analyse le compte-rendu des entretiens et propose les plans d’actions adaptés ;
Participe au recueil des besoins en ressources et compétences et anticipe notamment les besoins de formations, de recrutements, de développement des compétences, d'accompagnements au changement ;
Réalise le plan de recrutement du portefeuille de métiers dédié en menant en autonomie le recrutement de tout type de profil (cadres techniques, managers, employés, etc.).




ARTICLE 3.3 - Le recrutement et la mobilité interne
3.3.1 - Le recrutement 
Objectif : Assurer la prévalence de la compétence dans le recrutement en adéquation avec les besoins de l’entreprise, et l’intégration des salariés 
La Charte éthique du recrutement et les procédures d'accueil des nouveaux arrivants sont en place depuis quelques années, afin de procurer les outils nécessaires aux personnes chargées du recrutement, garantissant ainsi l'équité et l'objectivité dans la prise de décision. SMACL Assurances SA s'engage à lutter contre toutes les formes de discrimination conformément aux dispositions légales, et notamment : le sexe, le nom de famille, l’origine, la grossesse, la situation de famille, l’apparence physique, le lieu de résidence, l’état de santé, le handicap, les caractéristiques génétiques, les mœurs, l’orientation sexuelle, l’identité de genre, l’âge, les opinions politiques, les activités syndicales ou mutualistes, l’appartenance ou non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, l’appartenance ou non-appartenance, vraie ou supposée, à une prétendue race, l’appartenance ou non-appartenance, vraie ou supposée, à une nation, les convictions religieuses, la perte d'autonomie, la particulière vulnérabilité de la personne résultant de sa situation économique apparente ou connue, la capacité à s'exprimer dans une langue autre que le français, la domiciliation bancaire.
Aussi, le comité de recrutement doit apprécier le candidat sans tenir compte des éléments cités ci-dessus. Les informations demandées au candidat, sous quelque forme que ce soit, ne peuvent avoir comme finalité que d’apprécier sa capacité à occuper l’emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles. Aussi, elles doivent avoir un lien direct et nécessaire avec l’emploi proposé.
Processus de recrutement premier niveau de sélection RH : 
Lors de la procédure de recrutement, les HRBP effectuent une présélection des candidats. Ils reçoivent les candidats lors d’un premier entretien. L’objectif étant de mesurer l’adéquation entre le profil recherché au regard de ses motivations, ses connaissances de la société, ses savoir-être professionnels (test de personnalité).
Premier mode de recrutement : la recherche interne :
SMACL Assurances SA fait appel majoritairement à la promotion et la mobilité en interne pour le recrutement des salariés. L’avantage de ce process : la connaissance des compétences et des savoir-être professionnels du candidat, la compréhension immédiate de l’entreprise et de ses attentes. Cela favorise le transfert de connaissances entre le titulaire du poste et le remplaçant. Ce recrutement s’avère également plus rapide et moins coûteux. S’agissant des inconvénients, cette méthode peut priver l’entreprise de l’apport d’un dynamisme extérieur.
L’appel à candidatures est publié pendant quinze jours sur notre portail en interne.
Après étude du profil, pour combler un poste pour lequel les compétences ne sont pas disponibles à l’interne, l’entreprise publie l’appel à candidatures en interne et en externe simultanément.  


Deuxième mode de recrutement : la recherche externe :
Dans la situation où le poste n’a pas été pourvu en interne, l’offre d’emploi paraît sur différents sites : pôle emploi, APEC, Magazine (Argus de l’Assurance …), Réseaux sociaux (LinkedIn, Indeed).
Malgré ses avantages, le recrutement en interne n'est pas toujours possible parce qu'il n'y a pas toujours les profils en adéquation avec le poste, que ce soit en termes de compétences, de formation ou de savoir-être professionnel. Le recrutement externe peut donc représenter la seule solution envisageable.
Un recrutement externe est une occasion pour l’entreprise de communiquer avec son environnement. C’est une opportunité d’afficher les performances de l’entreprise et ses objectifs. Il est aussi l’occasion pour l’entreprise de définir toutes ses exigences aussi bien en termes de savoir-faire mais surtout de savoir-être professionnel. Un recrutement externe n’est pas cependant sans inconvénient puisqu’il nécessite un temps d’apprentissage, d’encadrement du nouveau salarié, une politique d’intégration efficace. 

La nomination :  
La nomination consiste à nommer un salarié sur un poste, une fonction, sans appel à candidatures. Le salarié est considéré comme le candidat correspondant le mieux aux exigences du poste. 
En amont, une étude du profil recherché, des compétences attendues et maîtrisées, du projet professionnel du salarié est effectuée par le HRBP et le manager. 

Conditions de nomination non cumulatives :
pour les postes de la classe 2 à 7, ainsi que les postes hors grille
le salarié occupe le poste depuis plus de 6 mois ou exerce les missions (ex. : MTT en cours),
les compétences attendues sont maîtrisées en partie,
le potentiel pour développer ses compétences sur le moyen/long terme est avéré,
le savoir-être professionnel correspond aux valeurs éthiques de l’entreprise,
le bilan de l’entretien avec le HRBP et le manager est positif,
le salarié est motivé et accepte le poste.

Développement du site internet smacl.recrute : 
Ce site offre la possibilité de consulter les offres en direct et de déposer une candidature en ligne. Cela génère un grand nombre de curriculum vitae et impose une gestion rigoureuse des candidatures et des outils techniquement adaptés. 
Cela nécessite également de toujours veiller à ce que le site soit accueillant, dynamique, venant ainsi renforcer l’attractivité de l’entreprise.


3.3.2 - La mobilité interne 
Objectif : Connaissance des outils RH par l’ensemble des salariés : référentiel métier, passerelle possible entre les métiers, afin qu’ils aient connaissance des informations liées à la mobilité interne. 
La mobilité interne est un levier majeur de gestion des ressources humaines. Favoriser la mobilité interne des salariés, c’est favoriser leur employabilité en leur offrant des perspectives et en augmentant leurs compétences et leur engagement envers l’entreprise, valoriser leurs compétences acquises et donc assurer la pérennité de cette dernière. C’est également un enjeu majeur afin d’inscrire le développement économique de SMACL Assurances SA dans la durée.
Le temps où un individu occupait le même poste durant toute sa vie est révolu. De nos jours, le salarié éprouve le besoin de relever des défis pour s’épanouir dans sa vie personnelle et professionnelle. Plusieurs options peuvent alors s’offrir à lui : évoluer vers un autre poste, s’adapter aux transformations technologiques, d’organisation…
 Quelles sont les différentes options ?
La mobilité interne des salariés peut revêtir plusieurs formes :
La mobilité verticale : le salarié obtient une promotion, il évolue vers des fonctions managériales ou d’expertise ou de gestion de projets…,
La mobilité horizontale : le salarié change de poste ou de service et évolue vers des fonctions de même niveau. Il peut s’agir d’affectation, de mutation ou encore de reconversion.
Les leviers RH pour construire une politique orientée mobilité interne :
La plupart des salariés n’ont pas forcément conscience des opportunités de carrière présentes au sein de l’entreprise. Les RH connaissent leur population interne et doivent anticiper les besoins des salariés. C’est sur cela que repose le succès de la mobilité interne. 
Pour cela, la Direction des Ressources Humaines doit travailler en étroite collaboration avec les opérationnels, pour anticiper les besoins des équipes en termes d’évolution de carrière. Comment ? En créant des passerelles de mobilité, un référentiel commun, et en communiquant sur ces outils auprès des salariés. La communication sur la mobilité est nécessaire pour que tous les salariés et managers aient connaissance du fonctionnement et se l’approprient.

 3.3.2.1. Mobilité interne à l’initiative du salarié : 
La mobilité individuelle doit faire l’objet d’un « échange clair » entre l’intéressé, les responsables hiérarchiques actuels et futurs et la DRH, au cours duquel devront être abordés l’examen de l’adéquation entre les capacités et compétences du salarié intéressé et les exigences du nouveau poste, les conséquences de cette mutation (en termes de rémunération, d’évolution professionnelle et d’indemnisation des contraintes de la mobilité géographique) ainsi que les répercussions de la mobilité sur la situation professionnelle et personnelle.

Enfin, à la demande du salarié ou de son manager, un « parcours d’évolution professionnelle » pourra être mis en œuvre afin d’accompagner la prise de poste et de permettre à chacune des parties de vérifier l’opportunité d’un tel changement. Durant cette période, d’une durée six mois à un an, l’une ou l’autre des parties pourra mettre fin au détachement, sous réserve d’un délai de prévenance d’au moins deux semaines.

3.3.2.2. Mobilité interne à l’initiative de l’employeur :
La mobilité interne, consiste à offrir un nouveau poste à un salarié de l’entreprise. 
Via les entretiens annuels d’évaluation et professionnel, les HRBP recensent les demandes des salariés en termes de projet professionnel. 
La DRH doit continuer à rencontrer tant les managers que les salariés, pour apprendre à mieux les connaître et pour déceler les motivations de carrière de chacun. Le but : étayer les bases de données de profils, faire des propositions de poste en interne le moment venu, plutôt que de pourvoir en externe.
Pour pouvoir organiser la mobilité interne des salariés, la DRH doit :
Prévoir un plan de succession ou de remplacement en cas de départ (démission, licenciement, retraite…),
Identifier le potentiel des salariés en étudiant leur parcours professionnel, en leur faisant passer des entretiens d’évaluation via le logiciel RH notamment,
Anticiper les évolutions possibles à la suite des différentes formations,
Informer les salariés sur les postes disponibles (par exemple en affichant les informations sur le portail interne),
Encourager les salariés à demander des entretiens d’échanges sur leur parcours professionnel avec leur manager de proximité et/ou leur HRBP.

3.3.2.3. Mobilité géographique / professionnelle :
La mobilité professionnelle suppose une modification du lieu de résidence liée à un changement de poste de travail du salarié sur un autre lieu de travail. 
Le salarié est présumé être dans cette situation lorsque la distance séparant l’ancien logement du nouveau lieu de travail est au moins égale à 50 km et entraîne un temps de trajet aller ou retour au moins égal à 1h30. Lorsque le critère de distance n’est pas rempli, le critère du trajet aller doit, quel que soit le mode de transport, être au moins égal à 1h30.
A titre d’exemple, dans le cadre de recrutement au sein du pôle inspection, SMACL Assurances propose une mobilité géographique à l’ensemble des inspecteurs, avant de publier un appel à candidatures en interne. 
Dans le cadre d’une mobilité géographique, les frais de déménagement (déménageurs, location d’un camion) sont pris en charge par l’employeur. Deux devis devront être présentés à la Direction des Ressources Humaines, qui tranchera et validera la prise en charge. 
Lorsque les exigences professionnelles nécessitent de travailler au domicile personnel, les frais d’installation liés à l’activité professionnelle sont également pris en charge (nouvelle ligne téléphonique, branchement internet).  
3.3.3 – Anticiper les départs
Objectif : transmettre le savoir et ne pas laisser un poste occupé par une seule personne (doubler les compétences)
Gérer le départ d’un salarié :
Plusieurs raisons peuvent être à l'origine d'un départ : promotion, nouvelles responsabilités, départ à la retraite, licenciement, etc. ...
Quelle que soit la raison d’un départ, bien se préparer, c'est faciliter la période de transition et l'intégration de nouveaux salariés.
Parfois, il est délicat voire difficile de préparer un départ, dans le cas d'un licenciement par exemple. Mais dans la plupart des cas, plus un départ est préparé, plus l'intégration de nouveaux salariés sera facilitée. Il est souhaitable de :
Lister tout ce qu'effectuait le/la salarié(e) qui quitte l'entreprise ou le service. Aller plus loin que la fiche métier, récolter des informations plus informelles, par exemple son réseau en interne, sa façon de procéder...,
Anticiper le départ du/de la salarié(e) et anticiper la répercussion sur la charge de travail de l'équipe, l'organisation...,
Un entretien entre le chargé de développement RH et le manager aura lieu afin d’étudier le profil de poste et les modalités de son remplacement, si le salarié en exprime le besoin ;
Organiser un dernier entretien. Il est important de discuter des raisons et des conditions de ce départ,
Anticiper le recrutement si une période de transmission des savoirs est possible entre le « nouveau salarié » et le salarié qui quittera l’entreprise.  
L’allongement de la vie professionnelle doit amener à s’intéresser à la carrière des seniors. Il convient de l’anticiper et d’en discuter avant avec le salarié pour l’aider à garder toute sa place et à partir sans déstabiliser l’entreprise.

Entretenir les compétences
SMACL Assurances a besoin d’entretenir les compétences de tous ses salariés, quel que soit leur âge, par la formation.
Pour maintenir l’engagement professionnel et la motivation, l’idéal est de leur confier de nouvelles tâches valorisant l’expérience comme notamment la gestion de projets ou le tutorat des entrants.
Le projet en cours sur l’accompagnement de la dernière partie de carrière devra permettre de traverser toutes les possibilités offertes aux salariés concernés, de conserver du sens et de la motivation à leur activité.
Ce projet doit répondre à plusieurs objectifs
Optimiser l’accompagnement de fin de carrière,
Maintenir la motivation des salariés seniors,
Améliorer la fin de sa carrière,
Préparer la transition entre l’activité professionnelle et la retraite,
Pour les atteindre, plusieurs pistes seront proposées :
Formation et accompagnement notamment sur l’apprentissage des outils digitaux
Management situationnel à travers la sensibilisation des managers à l’accompagnement des salariés en dernière partie de carrière
Tutorat à développer afin de positionner les salariés en fin de carrière en tant qu’experts selon leurs domaines de compétences
Co-animation des journées d’accueil des nouveaux arrivants
Fiche pratique regroupant les grandes étapes de la préparation à la retraite
Veiller à la transmission des savoirs
Lorsqu’un salarié quitte l’entreprise pour la retraite, il incarne la culture de l’entreprise et détient des savoirs et savoir-faire, qu’il ne faut pas perdre. Mettre en place des coopérations entre générations, par exemple le travail en binôme, est une façon d’anticiper, de favoriser les transferts, et de faire émerger des solutions innovantes.
S’engager dans une politique globale de gestion des âges, ce n’est pas seulement gérer la question des 50 ans et plus, mais de tous les salariés qui seront désormais appelés à rester actifs et performants plus longtemps. Le partage de compétences (cf. p.42), l’accompagnement de la dernière partie de carrière sont des enjeux forts de l’accord GEPPMM et au-delà, de la compétitivité de l’entreprise.


CHAPITRE IV – LE DISPOSITIF FAVORISANT LE MAINTIEN ET LE DEVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES 
POLITIQUE FORMATION
La politique de formation de SMACL Assurances SA permet d’anticiper les évolutions des métiers, les évolutions des organisations, et de faciliter ainsi la mobilité des salariés pour répondre à leurs attentes professionnelles et celles de l’entreprise. 
Pour ce faire, elle se déroule de la façon suivante :
- adapter les compétences des salariés à leur poste de travail,
- instaurer un dialogue social constructif et des conditions de travail favorables au développement professionnel et à l’épanouissement des salariés,
- veiller à l’amélioration continue de notre organisation et de nos performances environnementales,
- se mettre en conformité avec les nouvelles dispositions réglementaires,
- valoriser nos engagements de qualité de gestion et de service.

ARTICLE 4.1 - La formation professionnelle
Dans un monde en constante évolution, il est essentiel que notre entreprise accompagne ses salariés sur leurs besoins en formation.
En effet, cela permet de faire face à l’avancée constante de la concurrence, et d’anticiper les évolutions des différents marchés.
Former les salariés aux progrès technologiques et/ou aux dernières normes en vigueur est un principe fondamental de notre stratégie d’entreprise.
Par ailleurs, en proposant des formations à ses salariés, SMACL Assurances SA s’assure que ces derniers se sentent soutenus, épaulés dans leur carrière, et veille ainsi à leur employabilité.
ARTICLE 4.4.1 - La formation professionnelle : outil de management
Le manager est le lien essentiel entre le salarié et la Direction des Ressources Humaines, garante de la bonne pratique de la formation professionnelle.
Il est de la responsabilité de chaque manager de porter et de valoriser la formation professionnelle auprès de son équipe.
Lors de l’entretien annuel, toutes les demandes émanant du salarié, ainsi que celles émanant du manager, doivent être portées dans l’outil d’évaluation pour construire ensuite le plan de formation.
Toutes les demandes liées à l’adaptation au poste de travail ou au développement des compétences doivent être abordées avec le manager et le soutien de l’unité formation si nécessaire. Elles doivent systématiquement être tracées par le manager.
En cas de non-respect, le salarié a la possibilité de saisir directement l’unité formation.

Il est indispensable que le salarié soit accompagné tout au long de l’année par son manager sur sa formation professionnelle avec le soutien de l’unité formation.



Les axes de la formation professionnelle :
Pour le salarié :
- acquérir de nouvelles connaissances,
- faire évoluer ses compétences et ainsi être acteur de son évolution professionnelle,
- améliorer la qualité de son travail et sa productivité,
- améliorer sa capacité d’adaptation et son ouverture d’esprit,
- augmenter sa confiance en soi : croire en ses capacités professionnelles.

Pour l’entreprise :
- centraliser l’activité et augmenter les gains de productivité,
- améliorer la qualité de service,
- fidéliser les salariés en reconnaissant la qualification de l’activité,
- valoriser et améliorer l’image de l’entreprise en mettant en avant les formations et les compétences de ses salariés,
- assurer la labellisation diversité au travail,
- être en conformité avec les dispositions réglementaires.
ARTICLE 4.4.2 : Les orientations de la formation à trois ans :

Conformément à la stratégie d’entreprise, la formation professionnelle permet à chaque salarié, indépendamment de son statut, d’acquérir et d’actualiser ses connaissances et ses compétences, d’accroître son niveau de qualification et de favoriser son évolution professionnelle.

C’est un élément déterminant pour être acteur de sa vie professionnelle.

Les orientations majeures :
- donner à chacun la liberté de choisir son avenir professionnel et la capacité de construire son parcours, pour créer ou saisir les différentes opportunités professionnelles qui se présentent,
- poursuivre le développement de la culture managériale d’entreprise,
- renforcer nos procédures d’intégration et de formation interne continue,
- accompagner le développement des compétences des salariés,
- enrichir les parcours initiaux de formation et d’évolution métier,
- déployer un réseau de formateurs en interne pour dispenser les formations techniques liées aux métiers référents de notre Entreprise,
- innover sur les méthodes pédagogiques et sur les supports de formation.


ARTICLE 4.1.2 - Le plan de développement des compétences (PDC) :

Inscrit dans la stratégie de l’entreprise et validé par la Direction Générale, le PDC est placé sous la responsabilité du responsable formation et de la Direction des Ressources Humaines.

C’est un outil qui a pour vocation de définir les besoins de l’entreprise en termes de compétences et de les relier aux savoirs, savoir-faire et savoir être professionnel des salariés. Ce recoupement entre les besoins et l’existant donne lieu à une analyse servant à définir les formations à prévoir.
C’est pourquoi ce travail est construit en étroite collaboration avec les managers de l’Entreprise.
Deux grandes catégories d’actions sont répertoriées :
- les actions d’adaptation au poste de travail ou les actions liées à l’évolution ou au maintien de l’emploi,
- les actions de développement des compétences.	
Identifiées par :
- les journées d’intégration et les parcours initiaux de formation,
- les formations continues avec un focus particulier sur les formations continues obligatoires :
pour les métiers de la vente et/ou de la distribution de produits d’assurance,
liées aux fonctions clé d’une compagnie d’assurance,
liées aux certifications.

Les formations ont lieu sur le temps de travail, et l’employeur peut demander au salarié de les effectuer sur sa journée non travaillée, conformément aux accords d’Entreprise.

Un refus sans motif légitime peut faire l’objet d’une sanction disciplinaire.

Ainsi, en cas de contestation ou de refus de la part du salarié, ce dernier devra en informer obligatoirement son manager qui validera ou non la demande. Le manager devra en informer l’unité formation qui, en fonction du motif légitime, annulera ou non la formation inscrite au plan.
A noter que toute formation annulée sur une année civile n’est pas reportée automatiquement sur le plan de formation N+1.


NB : Forte de son intégration au sein du groupe MAIF, SMACL Assurances SA porte l’ambition de faire bénéficier ses salariés de certaines formations organisées par MAIF (ex : formations managériales).

ARTICLE 4.1.2 : Les formations hors du plan développement des compétences :
Ce sont les formations qui n’ont pas été inscrites dans le PDC et qui n’ont pas suivi les différentes étapes de vérification et d’arbitrage prévues dans le descriptif du plan.

Elles sont par principe refusées sur l’année en cours et entreront, sur demande écrite du manager, dans le plan de développement des compétences de l’année à venir. La validation de cette demande sera étudiée par le(la) responsable formation.

En cas de réorganisation d’une direction, d’un département ou d’un service sur une année en cours, l’unité formation établit un état des lieux des formations acceptées, et l’harmonise avec les nouvelles demandes des managers pour accompagner les salariés dans leur nouveau poste.


La clause de dédit-formation :
Le dédit-formation est une clause contractuelle par laquelle le salarié, en contrepartie d’une formation, rembourse les frais engagés par l’entreprise s’il démissionne avant un délai déterminé.

Cette clause est prévue aujourd’hui systématiquement pour les formations diplômantes, certifiantes ou qualifiantes, ou pour toutes les formations individuelles engageant financièrement l’entreprise.

Elle est formalisée par un avenant au contrat de travail qui est signé par le salarié avant le démarrage de sa formation.
Cet avenant rappelle les conditions de validité de la clause de dédit-formation, à savoir :  
- le financement de la formation est exclusivement à la charge de l’employeur,
- la clause est prévue par le contrat de travail ou par un avenant,
- le montant du remboursement des frais est proportionnel aux frais de formation engagés et correspond aux frais réellement engagés par l’entreprise.
En outre, l’avenant précise clairement le montant et le délai de remboursement.

Enfin, pour que la mise en œuvre de la clause soit possible, il faut que la rupture du contrat de travail intervienne à l’initiative du salarié.




ARTICLE 4.2 - Les dispositifs d’accompagnement des salariés
Sous réserve de modifications réglementaires

Le compte personnel formation :
Le compte personnel de formation (CPF) relève de la seule initiative du salarié. 
Il recense :
les droits acquis tout au long de la vie active jusqu’au départ en retraite (pour un salarié à temps plein, alimentation de 500€ par année de travail avec un plafond maximum de 5000 €),
les formations dont peut bénéficier personnellement le salarié.

Il s'agit de formations permettant notamment :
d'acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel, etc.) éligible par notre branche assurances,
,
d'être accompagné pour la ,
de réaliser un bilan de compétences,
de créer ou reprendre une entreprise. 
Pour avoir accès à ces informations personnalisées (heures, formations éligibles), il convient de se connecter au site internet dédié au CPF, et d'ouvrir un compte en étant muni de son numéro de sécurité sociale.

La Validation des Acquis de l’Expérience

Fonctionnement VAE :
La validation des acquis de l'expérience permet de faire reconnaître son expérience notamment professionnelle ou liée à l'exercice de responsabilités syndicales, afin d'obtenir en totalité ou en partie, un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle inscrit au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP). Diplômes, titres et certificats sont ainsi accessibles grâce à l'expérience selon d'autres modalités que l'examen.
Le candidat doit remplir un dossier détaillant son expérience professionnelle et les compétences acquises. Il se présente ensuite devant un jury qui décide de valider tout ou partie du diplôme visé. En cas de validation partielle des acquis, des prescriptions sont proposées au candidat en vue d'obtenir la totalité du diplôme.
La VAE s'applique en principe à l'ensemble des diplômes et titres à vocation professionnelle ainsi qu'aux certificats de qualification.
Pour des raisons liées à la sécurité, à la défense nationale ou encore à la santé, le règlement d'obtention de certaines certifications peut interdire leur accès par la voie de la VAE (ex : médecine).
Conditions d'accès :
La seule condition est de justifier d'une expérience professionnelle de 1 an en continu ou en discontinu, en rapport avec le contenu de la certification envisagée. N'entrent pas en compte dans la durée d'expérience requise les périodes de formation en milieu professionnel accomplies pour l'obtention d'un diplôme ou d'un titre.
Avant de se lancer dans une démarche de VAE, il est utile de s’interroger : 
« Quel est votre projet professionnel ? Avez-vous besoin d’obtenir une qualification pour promouvoir votre carrière ? Une certification pour valoriser ou faire reconnaître vos compétences ? Adapter votre niveau de qualification à votre poste hiérarchique ? Réorienter votre carrière ? Changer de secteur d’activité ? La VAE est-elle le meilleur levier au service de votre projet ? »

Étapes VAE :
Étape 1 : l’information conseil et l’orientation vers l’organisme valideur,
Étape 2 : la recevabilité administrative,
Étape 3 : l’accompagnement à la préparation de la validation (facultatif, mais vivement recommandé pour optimiser les chances de réussite),
Étape 4 : la validation,
Étape 5 : l’accompagnement post-jury suite à une validation partielle (facultatif).
La personne qui souhaite faire valider les acquis de son expérience, pour obtenir une certification, doit en faire la demande auprès de l'organisme certificateur. A cette fin, elle présente un dossier de candidature. La décision de recevabilité de la demande est prononcée au vu des informations et des pièces fournies par le demandeur dans son dossier. La demande peut être déclarée recevable si le demandeur peut justifier d'au moins 1 année d'activité en rapport direct avec la certification visée.
Tout au long de l'élaboration de sa demande et en particulier, pour la constitution du dossier de validation des acquis, le candidat bénéficie d'un accompagnement. Dans chaque organisme accompagnateur, la personne en charge de l’accueil :
précise le nom de l’interlocuteur qui sera le référent tout au long de l'accompagnement ;
facilite les démarches en proposant une convention ou un contrat d'accompagnement précisant clairement les conditions à remplir, les documents à fournir, les modalités de financement ;
reçoit l’intéressé en toute confidentialité et neutralité. 
L'accompagnement comporte quatre étapes :
Une réflexion approfondie permettant de restituer la demande de certification dans le cadre du projet professionnel et personnel ;
Un retour sur le parcours : il est demandé d’établir un inventaire des expériences professionnelles salariées, non salariées et bénévoles. L’intéressé choisit avec l'accompagnateur celles qui sont les plus pertinentes par rapport au référentiel du diplôme ou du titre visé ;
Un entretien d'analyse descriptive des activités : le demandeur présente, par écrit dans un dossier, les activités décrites oralement. 
Une préparation de l’entretien avec le jury : l'accompagnateur expose clairement le déroulement du jury et le type de questions qui sont posées au regard de l’expérience. 
Le jury vérifie si le candidat possède les compétences, aptitudes et connaissances exigées pour l'obtention du diplôme, titre ou certificat concerné et prononce :
- la validation totale lorsque toutes les conditions sont réunies. Le jury précise alors l'attribution de la certification ;
- la validation partielle. Le jury précise dans ce cas la nature des connaissances et aptitudes devant faire l'objet d'un contrôle complémentaire.
- le refus de validation lorsque les conditions de compétences, d'aptitudes et de connaissances ne sont pas remplies.
Le jury est composé de représentants qualifiés de la profession dont relève la certification visée.
Voici quelques exemples de VAE financées par la SMACL : BTS assurances, Licence droit et techniques assurances, Master droit privé etc. …

Modalités et durée de la VAE :
Une VAE peut se dérouler sur ou en dehors du temps de travail : 
Si la VAE se déroule sur le temps de travail, le salarié doit au préalable demander une autorisation d’absence à son employeur. Si l’employeur accepte, le salarié pourra alors partir en congé de validation des acquis de l’expérience. Ce congé a une durée équivalente à 24 heures de temps de travail pendant lesquelles le salarié peut :
être accompagné pour l’élaboration de son dossier de validation et la préparation de la validation (entretien avec le jury et pour certaines certifications, mise en situation professionnelle),
réaliser les actions de validation.
Si la VAE se déroule en dehors du temps de travail, le salarié n’a pas besoin d’en informer son employeur. 
En plus de ces 24 heures, la VAE demande également un investissement personnel important.


Visualisation d’un parcours de VAE :



Le projet de transition professionnelle :
Au cours de sa vie professionnelle, un salarié peut souhaiter reprendre des études, changer d’orientation, de métier ou compléter ses connaissances. Compte tenu du fait que les souhaits du salarié ne rejoignent pas toujours la politique de formation de l’entreprise, le CIF devenu projet de transition professionnelle (PTP) a été créé afin de permettre au salarié de suivre de sa propre initiative une formation de son choix.
L’initiative du départ en PTP revient donc au salarié. La formation envisagée dans ce cadre peut être différente de l’activité de l’entreprise et des choix que pourrait effectuer l’employeur en matière de formation. Des possibilités de report dans le temps de la demande de congé sont prévues, mais elles sont limitées et encadrées.

Conditions :
Pour exercer son droit au projet de transition professionnelle, le salarié doit justifier d’une activité antérieure de 24 mois consécutifs ou non, en qualité de salarié, quelle qu’ait été la nature des contrats de travail successifs dont 12 mois d’ancienneté dans l’entreprise.
L’action de formation éligible doit permettre de changer d’activité ou de profession, d’accéder à un niveau supérieur de qualification ou de s’ouvrir plus largement à la culture, à la vie sociale et à l’exercice des responsabilités associatives bénévoles.

Organisation :
L’action de formation s’accomplit en tout ou partie pendant le temps de travail. Elle peut être soit continue et à temps plein, soit à temps partiel, soit comprendre des enseignements discontinus constituant un cycle pédagogique.

Durée du projet de transition professionnelle :
La durée doit être identique à celle de la formation suivie. La durée de la prise en charge par l’organisme paritaire agréé au titre du PTP correspond à la durée de l’autorisation d’absence accordée par l’employeur.
La durée d’un projet de transition professionnelle ne peut être supérieure :
- à 1 an s’il s’agit d’un stage continu et à temps plein,
- ou à 1200 heures s’il s’agit d’un stage à temps partiel ou de stages constituant un cycle pédagogique comportant des enseignements discontinus.

Demande :
Tout salarié qui désire bénéficier d’un projet de transition professionnelle doit adresser à son employeur une demande d’autorisation d’absence. Celle-ci doit lui être présentée sous forme écrite, dans un délai déterminé, et indiquer avec précision :
- la date de début du stage ;
- la désignation de celui-ci ;
- la durée du stage ;
- le nom de l’organisme de formation qui en est responsable.



La demande doit être formulée au plus tard :
- 120 jours avant le début du stage si celui-ci dure six mois ou plus et s’effectue en une seule fois à temps plein ;
- 60 jours avant le début du stage si la durée totale du stage est de moins de six mois, s’il s’agit d’un stage qui s’effectue en plusieurs périodes ou à temps partiel, si la demande vise le passage ou la préparation d’un examen.

Réponse :
L’employeur doit faire connaître sa réponse en respectant un délai fixé à 30 jours suivant la réception de la demande de PTP. 
L’employeur peut refuser si le salarié ne respecte pas les conditions d’ancienneté ou de demande d’absence.
L’employeur peut proposer un report du PTP en raison des effectifs déjà absents au titre du dispositif, ou pour des raisons de service.
L’employeur qui refuse ou reporte une demande d’autorisation d’absence doit motiver sa décision. 

Le Conseil en Évolution Professionnelle : 
Objectifs du CEP :
Le CEP doit permettre à son bénéficiaire de disposer d’un temps d’écoute et de recul sur son parcours professionnel. Ce dernier sera suivi par un référent CEP éventuellement complété d’un conseiller en évolution professionnelle dans les différentes phases de son conseil en évolution professionnelle, de façon individualisée, afin :
d’élaborer une stratégie d’évolution lui permettant de construire ou de préciser son projet professionnel ; 
de cerner les compétences ou les qualifications à faire reconnaître, à acquérir ou à développer ;
de construire un plan d’actions lui permettant d’identifier les interlocuteurs, les leviers et les financements disponibles pour mettre en œuvre son projet professionnel comprenant ou non une action de formation. 




Organisation du CEP :
Le CEP peut être décliné en trois temps d’accompagnement :
1/ Un accueil individualisé :
Il permet au bénéficiaire d’analyser sa situation professionnelle, de décider ou non de la poursuite de ses démarches et d’identifier les acteurs susceptibles de l’y aider. Ce premier temps d’accueil peut être complété par des informations territorialisées sur les tendances socio-économiques, sur l’emploi, sur les métiers ou encore sur les qualifications et les formations.
2/ Un conseil personnalisé : 
À ce stade, le bénéficiaire disposera d’un référent qui le suivra tout au long du processus de conseil et l’accompagnera. Ce second temps du CEP permet au bénéficiaire de construire son projet professionnel. Un conseiller en évolution professionnelle pourra intervenir dans cette étape.
3/ Un accompagnement à la mise en œuvre du projet professionnel :
Le référent est amené à accompagner la construction du plan d’actions, d’un projet de formation et à soutenir la réalisation du projet de manière globale.
À cette étape, le référent doit établir un document de synthèse écrit (dont une copie est remise au salarié) où doivent figurer : la description du projet d’évolution professionnelle du bénéficiaire, la stratégie de mise en œuvre, le plan d’actions, l’éventuel plan de formation…

Organismes habilités à délivrer le CEP : 
Le CEP est assuré par des conseillers. 
Cinq organismes sont habilités à délivrer le CEP :
Pôle emploi, 
l'Association pour l'emploi des cadres (Apec),
les Opacifs,
la Mission Locale,
Cap emploi (pour les salariés en situation de handicap)





Le bilan de compétences :

Le bilan de compétences est une action de formation inscrite dans le code du travail. Le bilan permet de faire un point sur la carrière, d'analyser les compétences professionnelles, les aptitudes et les motivations. Il contribue à définir un projet professionnel cohérent ou valider un .
Réalisé pendant ou en dehors du temps de travail, le bilan de compétences se déroule au sein d’un organisme agréé qui garantit la totale confidentialité de la démarche.



Formations diplômantes ou certifiantes :
SMACL Assurances SA donne la possibilité aux salariés de suivre une formation diplômante ou certifiante.
La demande doit être réalisée durant l’entretien annuel et formalisée sur la "fiche formation". Les demandes étant nombreuses et le coût important, l’entreprise ne peut satisfaire toutes les demandes. 
Une fois validée par le service formation puis la Direction Générale, l’exécution de la formation se déroule dans les conditions précisées dans l’accord relatif au déroulement des formations diplômantes signé le 28 février 2007.
Conditions :
1- La demande doit être formulée pendant l'entretien annuel et apparaître sur la fiche formation. La demande doit être validée par le Responsable hiérarchique qui pourra évaluer les conséquences de l'absence du salarié au sein du service.
2- La demande doit être inscrite au plan de développement des compétences (validée par la Direction Générale) et doit répondre à l'intérêt de l'entreprise. 
3- La prise en charge financière d'une formation diplômante non inscrite au plan de formation doit être justifiée et validée par la Direction Générale.
4- Tout salarié préparant une formation diplômante financée par l'entreprise doit s'engager en signant une clause de dédit formation dans les conditions fixées par l'accord collectif sur les formations diplômantes en vigueur. 
5- Les conditions d'aménagement du temps de travail doivent être prévues avant le début de la formation. L'employeur pourra ainsi prévoir une modification de l'aménagement du temps de travail pendant la durée de la formation. Les salariés devront passer sur un aménagement horaire basé sur 5 jours à 7h. A l’issue de la formation, le salarié recouvre le droit à l’aménagement du temps de travail qui était le sien.
6- La société prend en charge le coût pédagogique, le maintien du salaire, l'hébergement, les repas et les frais de transport dans la limite des plafonds et forfaits en vigueur dans l'entreprise.
7- À la suite de l'obtention du diplôme (formations diplômantes inscrites au plan), une gratification doit être versée au salarié selon les conditions fixées par l'article 65b de la CCN des Sociétés d'Assurances.






L’alternance : 
Les salariés bénéficiant d’un contrat de professionnalisation ou d’apprentissage sont accompagnés tout au long de leur cursus par l’entreprise. C’est un principe fondamental de la politique RH tout comme le plan de développement des compétences. C’est une partition à 4 mains entre les métiers et la RH qui s’engagent à faire monter en compétence les salariés alternants.
L’objectif principal étant que les salariés alternants obtiennent leur diplôme en fin de contrat.
Pour ce faire, l’unité formation, au-delà des enseignements théoriques, du tutorat, du management, fait un point tous les trimestres avec ces 3 référents pour évaluer le stade d’avancement d’apprentissage de l’alternant, et mettre éventuellement en place des mesures correctives.

Le tutorat :
Forte de ces obligations et de sa politique de formation, l’entreprise prévoit automatiquement des formations de tuteurs pour accompagner le tutorat.

Le partage de compétences 
Le partage de compétences peut être défini comme une forme d'accompagnement (parrainage) par un salarié expérimenté dans un domaine (savoir, savoir-faire et savoir-être) au bénéfice d'un autre, novice du domaine, et qui a besoin de soutien dans sa progression.
Pour répondre aux besoins particuliers d'un salarié en fonction d'objectifs liés au développement des compétences de ce dernier et en accord avec son manager, l'Entreprise entend poursuivre les travaux menés visant à développer un dispositif de partage de compétences interne, accessible à l'ensemble des salariés. 
SMACL Assurances SA souhaite mettre à profit ce dispositif innovant pour soutenir le développement professionnel des salariés.
Ce dispositif a pour objectif de les aider dans les différentes phases de leur carrière (retour d'un congé maternité, adoption, parental, arrêt longue maladie, 2ème partie de carrière, souhait d'évolution/changement de carrière), à clarifier leurs objectifs professionnels et à les accompagner dans leur choix.
Le parrain est une personne reconnue pour : 
sa disponibilité et son accessibilité ;
son expertise, son expérience, ses acquis ;
sa capacité à transmettre ses connaissances ;
ses compétences pédagogiques ;
son réseau professionnel ;
son désir et son ouverture à exposer son vécu auprès de la personne parrainée (succès, échecs, difficultés).
Cette légitimité professionnelle est indispensable au succès du dispositif.
Il est précisé que le partage de compétences a pour objectif la transmission d'un savoir. Ainsi, aucun lien hiérarchique n'est établi entre le parrain et le parrainé.
Par ailleurs, le parrain a une obligation de moyens (la mise à disposition de ses connaissances et pratiques professionnelles) mais en aucun cas une obligation de résultat.
La première étape consistera pour la Direction des Ressources Humaines, à créer le binôme en choisissant le parrain sur la base du volontariat, à la fois pour son degré d'expertise et ses qualités relationnelles. Ainsi, le parrain peut appartenir à une filière différente de celle du parrainé dès l’instant que son expérience pourra lui être utile.
Durant la période de partage, la confiance sera à construire : la clarification des rôles, la confidentialité, l'engagement mutuel, la structuration des rencontres (durée de l'accompagnement, fréquence…).
Le parrain est avant tout un soutien pour le parrainé : présent lors des réussites et des difficultés, il aide à prendre conscience de sa valeur, à positiver toutes les expériences passées, et à travailler sa confiance en lui.
Enfin, il l'aidera à construire et à porter son projet en clarifiant la vision qu'il en a, et à ajuster en permanence ce projet à la réalité concrète.
Ce dispositif à forte valeur ajoutée pour l'Entreprise et ses salariés doit faire l'objet d'une valorisation et d'une communication spécifique afin qu'il soit connu de tous (managers et salariés).


Objectif 5 à fin 2025 : Partage de compétences 
Développer et enrichir le dispositif de partage de compétences.






CHAPTIRE V – LE PARCOURS PROFESSIONNEL DES SALARIES EXERCANT UN MANDAT (Représentant du personnel ou Représentant syndical)

Dans un contexte global de transformation de l’entreprise, le rôle des salariés exerçant un mandat est essentiel. SMACL Assurances SA a pour ambition de faciliter l’exercice de ces missions et d’en valoriser les acquis. 

ARTICLE 5.1 - Concrétiser l’entretien de début et fin de mandat :

Ces entretiens ont été créés par la loi n° 2015-994 du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l'emploi (art. 4) et intégrés à l'article L. 2141-5 du code du travail. 

Entretien de début de mandat 

L’entretien de début de mandat a pour objectif de définir les modalités pratiques d’exercice du mandat au sein de l’entreprise. Il s’agit d’un moment privilégié entre le représentant du personnel et son manager afin de pouvoir s’accorder sur une organisation permettant la conciliation entre l’activité professionnelle et l’exercice du mandat. Cet entretien permet également au représentant du personnel d’indiquer ses besoins en termes de formation ou de fournitures bureautiques nécessaires dans le cadre de son mandat. 

L’entretien de début de mandat est donc organisé à l’initiative du manager, en présence du HRBP et du représentant du personnel. Il doit être complété et signé sur l’outil mis à disposition par l’entreprise. Tous les représentants du personnel ou syndicaux sont concernés, quel que soit le nombre d’heures de crédit attribuées. Il doit être réalisé dans un délai raisonnable à compter des élections professionnelles ou de la désignation syndicale. 

Entretien de fin de mandat 

L’entretien de fin de mandat doit permettre de recenser les compétences acquises au cours du mandat et préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise. 

Sont concernés tous les représentants du personnel ou syndicaux, quel que soit le nombre d’heures de crédit attribuées.
L’entretien sera organisé par le HRBP, dans un délai raisonnable avant ou à l’issue du mandat, en présence du manager du représentant du personnel ou syndical. Il permettra d’enrichir l’outil des compétences acquises dans le cadre du mandat et une prise en compte dans le parcours professionnel du salarié. 



ARTICLE 5.2 - Valoriser les compétences acquises :
Afin de permettre une meilleure lisibilité des compétences qu’un représentant du personnel ou syndical peut acquérir dans le cadre de son mandat et mission particulière (exemples : secrétaire, trésorier), la Direction des Ressources Humaines a créé des fiches métiers spécifiques :
Secrétaire CSE
Trésorier (e)
IRP
 Ces fiches métiers servent de support lors de l’entretien de fin de mandat. Les compétences spécifiques qu’elles mettent en avant permettront aux salariés concernés de valoriser leur expérience d’élus.

ARTICLE 5.3 – Mise en place d’un processus de veille salariale :
Soucieuse de garantir une égalité de rémunération entre tous les salariés, sans discrimination syndicale, la Direction des Ressources Humaines a mis en en place une veille salariale comparant :
le pourcentage d’augmentation des rémunérations des représentants du personnel ou syndical par rapport aux rémunérations de l’ensemble des salariés, par classe et par mandat ;
le pourcentage de primes ou de promotions attribuées sur une année N, par rapport à l’ensemble des salariés de l’entreprise. 
Cette veille salariale est annuelle et figure dans le bilan présenté au Comité Social et Économique (CSE). 

	


CHAPTIRE VI – LE MANAGEMENT
La volonté de SMACL Assurances SA est de s’appuyer sur l’ensemble des managers pour développer un plan d’actions qui permettra à l’entreprise de se développer sereinement et durablement sur le plan économique et sur le plan humain. SMACL Assurances SA souhaite développer une véritable culture managériale auprès des équipes pour relever les défis de demain.
L'accélération des mutations technologiques et les évolutions du marché de l’emploi induisent de repenser les pratiques managériales.
Plus que jamais, la mission du manager consistera à donner aux équipes le sens du changement, à accompagner le développement professionnel des salariés et à faciliter la bonne réalisation de sa mission, à être en proximité avec les équipes.

C'est pourquoi, SMACL Assurances oriente prioritairement l'effort de formation des managers sur 4 domaines majeurs qui ont pour objectifs de :

Promouvoir l'agilité (c'est-à-dire être capable de s'adapter rapidement aux évolutions imprévues (de façon réactive) et aux nouvelles tendances (de façon proactive) qui se dessinent dans son secteur tout en conservant une continuité stratégique, opérationnelle et humaine et de donner du sens à son environnement de travail) comme vecteur de croissance et de développement des compétences, par l'accompagnement de tous. Faire progresser les salariés : être à l'écoute, instaurer un climat de confiance favorisant le dialogue, utiliser la reconnaissance comme outil de motivation, pratiquer le feedback, ce qui permettra à chacun d'évoluer. Développer les compétences des salariés : identifier le potentiel et le niveau de compétences des salariés, utiliser la délégation comme moyen de développement des compétences, impliquer le salarié dans le développement de ses compétences, gérer les difficultés.

Pratiquer un mode de management plus collaboratif, favorisant l'engagement des salariés au service des sociétaires, notamment en acceptant de ne plus être systématiquement le « sachant » et en encourageant la collaboration entre les membres de son équipe et l'exercice de son propre « leadership » (c’est-à-dire             ). Favoriser la transparence de l’information.

Développer l’intelligence collective et favoriser la cohésion d’équipe. Le développement de l’intelligence collective au sein d’une équipe ne peut se faire qu’en situation de travail. Pour développer l’intelligence collective, les temps de formation ne doivent pas être dissociés des temps de production. Au contraire, intégrer l’activité de formation à l’activité habituelle de travail permet le développement de nouvelles compétences propices à l’émergence d’intelligence collective.

Manager par la confiance, car la crise sanitaire a conduit l’entreprise à revisiter ses pratiques managériales. Les managers doivent désormais pratiquer un management hybride qui nécessite une confiance réciproque avec leurs équipes. Au-delà, manager par la confiance permet à chaque salarié de se responsabiliser dans son activité en ayant la possibilité d’exprimer plus facilement ses ressentis et le cas échéant ses idées pour optimiser l’exercice de son métier.

L’objectif est d’accroître la motivation, un sentiment de cohésion ou même des formes de sécurisation psychologique des salariés qui se sentent suffisamment à l’aise pour s’exprimer et avancer leurs idées. Autrement dit, former l’équipe de façon intégrée aux situations de travail permet de créer des nouvelles « ambiances de travail », plus performantes en termes de processus… et donc de résultats.
L’ensemble des managers de SMACL Assurances SA continuera à bénéficier de formations dédiées à la culture managériale qui leur permettront d’atteindre ces objectifs. Des temps individuels et des temps de rencontres collectives existent, ils seront maintenus.
La Direction des Ressources Humaines accompagnera également les managers vers cette culture managériale. L’ambition de l’entreprise est notamment de leur permettre de participer à certaines actions de formation MAIF.


CHAPITRE VII - LA COMMUNICATION AUTOUR DE LA GEPPMM

ARTICLE 7.1 - La démarche GEPPMM 
L’intégralité de l’accord GEPPMM sera diffusée à l’ensemble des salariés via le portail intranet de l’entreprise. Il restera consultable à tout moment.  
Pour permettre une meilleure appropriation par les salariés, l’accord GEPPMM fera l’objet d’une communication en interne.
Une présentation sera faite en réunion d’encadrement, mettant l’accent sur les éléments innovants.  
Les HRBP feront une présentation auprès de l’ensemble des salariés dans le courant du 1er trimestre 2023.

ARTICLE 7.2 - L’accompagnement RH
Les métiers RH ont fait l’objet d’une présentation interactive et pédagogique à l’ensemble des salariés. De la même manière, ces informations sont disponibles sur le portail intranet de l’entreprise. 
En matière de gestion du personnel, des interlocuteurs ont été dédiés à chaque Direction, afin de faciliter les échanges. 
Les HRBP favorisent les interventions au sein des équipes afin de renforcer la proximité et l’accompagnement RH. Les salariés peuvent ainsi leur poser directement leurs questions.
 Ils se rendent disponibles à tout moment. 

ARTICLE 7.3 - Moyens de suivi des dispositifs de l’accord
7.3.1 - Les missions de la commission
La commission « Formation/GEPPMM », sans préjudice des prérogatives des Instances Représentatives du Personnel, assure le suivi des mesures, des dispositifs et des actions prévues par le présent accord. Elle constitue un lieu d’échanges et de préconisations qui s’inscrit dans la démarche de dialogue social continu sur la mise en œuvre du présent accord.
Afin de permettre des temps d’échanges plus efficaces, l’entreprise met en œuvre un dispositif de suivis. La commission GEPPMM bénéficiera d’un temps dédié, à l’instar de la commission formation.
Les membres de la commission, afin de mener à bien la mission qui leur est confiée, sont destinataires des données relatives aux indicateurs de suivi identifiés à l’article 7.3.3 du présent accord.



7.3.2 - Composition et moyens
Composée des membres des commissions Formation et GEPPMM et d’un représentant syndical désigné par chaque Organisation Syndicale Représentative, du HRBP –référent GEPPMM, elle se réunit sur une base annuelle et est présidée par un représentant de la Direction des Ressources Humaines.
Les réunions sont organisées à l’initiative de la Direction qui établit l’ordre du jour sur la base des engagements pris au travers des dispositions du présent accord.

Un compte rendu synthétique des points abordés lors de chaque réunion de la commission sera réalisé par la Direction des Ressources Humaines et adressé aux membres de la commission. Par ailleurs, la synthèse des travaux et des préconisations de la commission sera présentée annuellement au CSE à l’initiative de la Direction.

L’objectif est d’accompagner la mise en œuvre du présent accord, de suivre dans le temps l’efficience des dispositions de l’accord, mais aussi de répondre aux questions relatives à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels.

7.3.3 - Les indicateurs de suivi GEPPMM :
Afin de favoriser le déploiement et le suivi de l’accord GEPPMM, les parties conviennent de mettre en place un dispositif de suivi des indicateurs énumérés ci-après :

taux global de rotation du personnel (taux de rotation et motifs) : 
- nombre d’entrées – sorties par type de contrat de travail,
- nombre de licenciements, nombre de démissions,
- nombre de départs pendant la période d’essai.
principaux éléments du bilan social,
tableaux de bord de suivi de recrutement,
tableaux de bord de suivi de Mobilité Transverse Temporaire,
% d'accès à la formation et nombre de salarié(e)s / managers / IRP ayant suivi une formation, 
suivi de l’avancée des fiches métiers et des parcours formation,
suivi des entretiens annuels et professionnels,

 7.3.5 – Réunion de suivi :
Cette commission se réunira une fois par an, pour examiner le respect et le suivi du présent accord. A cette fin, un bilan de suivi des indicateurs lui sera fourni. 



CHAPITRE VIII – ENTREE EN VIGUEUR & DUREE DE L'ACCORD : 
Le présent accord prend effet à compter du 1er janvier 2023, pour une durée de 3 ans. 


CHAPITRE IX – REVISION DE L’ACCORD :
Les parties signataires auront la faculté de réviser le présent accord, notamment en raison d’évolutions législatives, réglementaires ou conventionnelles postérieures, ou d’évolutions liées au contexte économique et social ayant présidé à sa rédaction. Les modalités de révision interviendront selon les dispositions légales en vigueur.
	
CHAPITRE X – DEPOT ET PUBLICITE :
Le présent accord est notifié à l’issue de la procédure de signature par la Direction à l’ensemble des Organisations Syndicales Représentatives.
Au terme d’un délai de huit jours à compter de cette notification, et à défaut d’opposition, le présent accord sera déposé, conformément aux dispositions en vigueur, en deux exemplaires, dont une version sur support électronique, auprès de la DREETS et au secrétariat du greffe du Conseil de Prud’hommes de Niort.
Son contenu est à la disposition du personnel sur le portail et sur la base annonce de l'Entreprise 
Le présent accord sera déposé auprès de la DREETS Poitou-Charentes – Unité des Deux-Sèvres à Niort et au Greffe du Conseil des Prud'hommes de Niort.

Fait en quatre (4) exemplaires à Niort, le 6 décembre 2022







PLAN D’ACTIONS

Objectif 1 2023 : Finalisation de l’analyse globale des emplois
Poursuivre et finaliser l’analyse globale des emplois au regard de la stratégie et à travers l’élaboration d’une typologie de métiers : 
métiers sensibles, 
métiers émergents, 
métiers en transformation, 
en lien avec les évolutions de Solvabilité 2 et la Directive européenne sur la Distribution d'Assurances (DDA) dans le domaine de la protection de la clientèle ainsi que les évolutions des différents outils puis les impacts du digital.
Cette analyse nous permettra de mettre en place des actions correctives, s’accompagnera d’une évolution des outils RH (référentiel métier, parcours métiers, fiches métiers, …) et permettra le maintien dans l’emploi.
Compléter cette analyse des métiers par des éléments de veille externe :
Cette veille permettra l’anticipation des actions visant à réajuster les compétences.

Objectif 2 2023 : Finalisation d’un référentiel métiers/compétences

Identifier les actions à mener (dispositifs de professionnalisation, recrutement, reconversion...) pour chaque métier concerné par des mutations.
Objectif 3 2023-2025 :  Finalisation des parcours métiers 
Associer les activités de chaque métier aux compétences professionnelles,
Donner de la visibilité aux salariés sur les stratégies de gestion de leur carrière.

Objectif 4 2023/2024 : Elaboration des parcours formation
Associer à chaque fiche métier un parcours de formation.

Objectif 5 à fin 2025 : Partage de compétences 
Développer et enrichir le dispositif de partage de compétences



ANNEXE 1 : GLOSSAIRE 
Le poste de travail  
Constitue l’unité la plus précise, correspond à une situation de travail réelle et concrète à un moment donné et à un endroit donné, 
Décrit la réalité du travail et prend en compte de nombreuses diversités,
Utilise pour la gestion individuelle des salariés (recrutement interne/externe, management d’une équipe).
Le métier
Correspond à un ensemble d’emplois regroupés car présentant un certain nombre de points communs en termes d’activités à exercer et de compétences nécessaires pour les occuper,
Utilise pour une gestion collective portant sur une population de salariés importante, et mettant davantage l’accent sur les points communs que sur les différences.
La famille professionnelle 
Correspond au regroupement des différentes situations de travail d’une structure qui participent à la même finalité.
L’emploi
C’est une situation qui correspond généralement à plusieurs postes de travail (regroupement de postes très proches les uns des autres au niveau de la proximité des activités et compétences mobilisées), 
Utilisé pour la gestion collective.
Compétences professionnelles 
Démonstration par un individu qu’il possède la capacité – c’est-à-dire les connaissances, les habiletés et les aptitudes – d’accomplir un acte professionnel, une activité ou une tâche conformément à une norme et/ou à toute autre exigence prédéterminée.
Connaissances  
Action, fait de comprendre, de connaître les propriétés, les caractéristiques, les traits spécifiques de quelque chose.

Savoir professionnel 
Ensemble des connaissances théoriques et procédurales nécessaires à l’exécution d’une action ou détenues par un individu.

Savoir-faire professionnel 
Maîtrise des gestes, des techniques et des pratiques dont la contribution est nécessaire à l’exécution d’une mission ou d’une activité.




Savoir-être professionnel 
Terme communément employé pour définir un savoir-faire relationnel, c’est-à-dire, des comportements et attitudes attendus dans une situation donnée.

Qualification
Socle de savoirs, savoir-faire et comportements professionnels reconnus utiles et valorisés par une profession en fonction de situations types. La qualification se traduit par le positionnement du salarié dans une grille de classification et constitue une garantie quant aux ressources mises à la disposition de l’employeur.
Tuteur
Le tuteur en entreprise est la personne qui va prendre en charge le stagiaire le temps de sa formation en entreprise, dans le cadre d'une formation en alternance. Il est son interlocuteur privilégié et l’accompagne dans son développement des compétences. 
Parrain 
Reconnu pour son savoir-faire et son savoir être, le parrain s’inscrit dans une démarche de transmission de savoir. Il est un véritable soutien pour le parrainé, lui permettant de développer ses propres compétences. 

Parrainé 
Désireux d’apprendre et de se perfectionner, le parrainé souhaite bénéficier de l’expérience acquise par son parrain, et s’inscrit dans une démarche volontaire. 


ANNEXE 2 - LISTE DES COMPETENCES (non-exhaustif)

Compétences relationnelles et organisationnelles
Capacité à établir des relations professionnelles (internes et externes),
Capacité à travailler en équipe,
Capacité à s'exprimer et/ou rédiger en adaptant son langage à l'interlocuteur,
Capacité à faire remonter, circuler et orienter les informations,
Capacité d'analyse et choix d'une solution,
Capacité à atteindre les objectifs en organisant soi-même son travail dans les délais convenus,
Capacité à prévenir les risques et alerter son responsable hiérarchique
Capacité à respecter les procédures,
Aptitude à transmettre son savoir,
Aptitude à prendre des initiatives.

Management :
Définir avec la ligne hiérarchique les modalités de mise en œuvre des orientations stratégiques de l’entreprise,
Animer des réunions de services,
Mobiliser son équipe dans le cadre d’une organisation,
Répartir et planifier les activités en fonction des contraintes du service,
Anticiper et réguler les conflits,
Organiser la diffusion de l’information au sein du/des services,
Évaluer les contributions individuelles et collectives,
Développer les compétences individuelles et collectives.

	
Pilotage de projets :
Concevoir, mettre en place, analyser, et interpréter les documents nécessaires (rapports, notes de synthèse, cahier des charges...),
Collecter, pour l’utiliser, l’information pertinente et nécessaire à l’accomplissement des études,
Organiser son travail en fonction des contraintes, des délais et des objectifs,
Coopérer, développer et échanger des informations dans le cadre d’un réseau professionnel interne ou externe,
Conduire une réunion,
Exposer oralement des résultats et rendre compte de l’avancement des travaux, en valoriser les résultats,
Gérer un budget.





ANNEXE 3 - LISTE DES SAVOIRS PROFESSIONNELS (non-exhaustif) 

Connaissances liées à l’entreprise 
Connaissances économiques,
Connaissance de l’environnement,
Connaissance des réseaux,
Connaissance des procédures internes.

Connaissances plus spécifiques 
Droit du travail,
Protection sociale,
Formation professionnelle,
RSE,
Retraite,
Aptitudes relationnelles (aptitude à établir facilement des contacts, esprit d’initiative…).