15.12.2021


ACCORD RELATIF A LA 
GESTION DES EMPLOIS 
ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS 
ET LA MIXITE DES METIERS –
 GEPPMM (ex GPEC)


ENTRE LES SOUSSIGNES :

La société SAMSON REGULATION SAS, Société par actions simplifiée au capital de 10 000 000 €, inscrite au Registre du Commerce et des Sociétés de LYON sous le numéro B 788 165 603 00127, dont le siège social est 1 rue Jean Corona, 69120 VAULX EN VELIN, prise en la personne de son représentant légal en exercice.


	D’une part,
ET : 

Les organisations syndicales représentatives au sein de l’entreprise : 

Le syndicat UNSA, représenté par Mme XXXX

Le syndicat CGT, représenté par M XXXX



	D’autre part.

Il est convenu ce qui suit :



























PREAMBULE 

Dans un environnement en transformation et en évolution continuelle, les compétences de nos collaborateurs évoluent, les métiers changent, et les exigences et comportements de nos clients se modifient.  De surcroît, l’évolution technologique, réglementaire et normative du secteur, l’émergence du digital et les nouvelles pratiques (télétravail…) poussent l’entreprise à devoir mettre en place une politique d’anticipation et d’adaptation de ses procédés et de ses savoirs faire. 

C’est pourquoi La Direction et les Représentants du Personnel sont persuadés que mettre en place une démarche de Gestion des Emplois et des Compétences (GPEC) permet de répondre à ces enjeux en préparant l’avenir et en anticipant les besoins de l’entreprise et des salariés, en emplois et en compétences.
En effet, la GPEC est un outil qui permet d’assurer la meilleure adéquation des ressources aux besoins de la Société et de l’éclairer sur les choix de développement des compétences, des dispositifs de formation associés, des modalités de mobilité (géographique et/ou professionnelle) et des besoins en recrutement externe.

La capacité de la Société à accompagner ses collaborateurs tout au long de leur vie professionnelle, à les adapter aux mutations de leur métier, tout en prenant en compte leurs aspirations, et en leur permettant d’être acteurs de leur propre parcours professionnel, sera décisive pour répondre aux enjeux de demain.

La GPEC étant une composante de la négociation sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et sur la Mixité des Métiers (GEPPMM), la Direction et les Représentants du Personnel ont décidé d’engager la négociation d’un accord GEPPMM au cours d’une réunion qui s’est tenue le 09/12/2021.

L’accord GEPPMM doit accompagner la vision stratégique de la Société à moyen et long terme et contribuer à l’évolution de carrière des salariés. 

Il est entendu que la mise en œuvre de l’accord induit l’implication de tous : Direction, Ressources Humaines, Managers, Collaborateurs, Institutions Représentatives du Personnel. 



 ARTICLE 1) OBJET DE L’ACCORD

Le présent accord s’inscrit dans le cadre des articles L.2242-13 et L.2242-20 du Code du travail qui fixent les contours de la négociation portant sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et sur la Mixité des Métiers (GEPPMM).


Les parties signataires ont ainsi convenu au sein de cet accord : 
D’accompagner l’intégration des nouveaux collaborateurs et l’acquisition de compétences métiers,
De renforcer les pratiques managériales et accompagner les encadrants,
De favoriser l’acquisition et le développement des compétences des collaborateurs, à travers une politique de formation forte.
De renforcer le suivi des entretiens des salariés avec l’objectif de promouvoir une politique de gestion des carrières plus performante.
De favoriser l’évolution en interne au travers de la mobilité fonctionnelle et géographique.


 ARTICLE 2) CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD

Le présent accord s’applique à tous les salariés de la société SAMSON REGULATION SAS.
























CHAPITRE 1. DISPOSITIF GPEC ET MOYENS D'ACCOMPAGNEMENT

D’une manière générale, il convient de rappeler que les outils de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences visent à :
Accompagner les collaborateurs dans le développement de leurs compétences et de leurs plans de carrière ;
Accompagner les collaborateurs dans le maintien dans l’emploi dans un secteur qui connait des mutations et évolutions techniques ;
Apporter une aide au Service Ressources Humaines dans le pilotage et la gestion des Femmes et des Hommes.

Les signataires rappellent les devoirs de chacune des parties. Ainsi, il est du ressort de l’encadrement, avec le support du service RH, de :
Veiller à l’adéquation entre la qualification, les compétences et la fonction occupée par le collaborateur ;
Conduire les Entretiens d’Activité et de Développement (EAD) et les Entretiens Professionnels (EP) ;
Piloter les plans d’actions de formation et de développement des compétences ;
Anticiper les évolutions des métiers.

En contrepartie, les collaborateurs se doivent d’être acteur de leur carrière professionnelle, de leur adaptation aux mutations des métiers, notamment en :
Formalisant toute demande d’évolution professionnelle, de développement de nouvelles compétences ;
Participant à l’élaboration et à la recherche d’actions de formation en adéquation avec leur parcours professionnel et les besoins de leur filière métier.
 

ARTICLE 1) OUTILS DE SUIVI DES EMPLOIS ET D’ANTICIPATION DES DEPARTS

Afin de faciliter le suivi anticipé des métiers et des compétences au sein de SAMSON REGULATION SAS, la Direction et les Ressources Humaines s’appuient sur plusieurs outils de GPEC. 
Ces outils visent également à donner aux collaborateurs plus de visibilité sur les métiers, les compétences et les passerelles possibles. 


Cartographie des emplois

La cartographie des emplois est une photographie de la structure des emplois au sein de la Société. Elle permet de définir les emplois par niveau et par familles professionnelles.
Une famille professionnelle correspond au regroupement de différents emplois-types qui présentent des activités et des compétences communes et qui participent à une même finalité professionnelle. 

Cette cartographie fait l’objet d’une actualisation par le service RH, une fois par an.

A partir de cette cartographie, la Direction et le service RH déterminent les emplois dits sensibles.
Les emplois sensibles peuvent correspondre à plusieurs situations :
Les emplois en tension : ce sont les postes difficiles à pourvoir en interne comme en externe, de par les compétences requises exigeantes ou longues à maitriser, ou fragilisés par le départ prévisionnel de collaborateurs. Ces emplois feront l’objet d’un suivi particulier, notamment en termes de formation et de transmission des compétences.

Les emplois en mutation : ce sont les postes pouvant être de façon prévisible fortement modifiés en raison d’évolutions technologiques ou des méthodes de travail. Les collaborateurs occupant ces emplois peuvent être fragilisés par ces évolutions. Il conviendra d’être vigilant et d’accompagner l’évolution de leurs compétences.

Les emplois émergents : ce sont ceux qui répondent à de nouveaux besoins du marché. Ils requièrent la maîtrise de compétences nouvelles (outil digital, méthode de travail…). Ces emplois feront l’objet d’un suivi particulier, notamment en termes de formation.


Référentiels métiers

Chaque collaborateur est rattaché à un emploi. A chaque emploi correspond une fiche descriptive d’emploi appelée « Référentiel métier ». Ces référentiels métiers décrivent la finalité du poste, les principales missions, le niveau d’autonomie et de responsabilité, ainsi que les connaissances et compétences requises pour tenir l’emploi.

Les référentiels métiers sont réalisés par le service RH et les N+1, et sont validés par les N+2 et Directeurs.
Ils sont publiés et consultables sur la GED. Le service RH les conserve également.

Chaque référentiel métier sera revu sur une périodicité de trois ans.





Tableaux de polyvalence

Afin de favoriser la polyvalence au sein d’un même service, les Responsables de Service ont à leur disposition un tableau de polyvalence. 

Chaque tableau liste les différentes tâches du service et donc les compétences associées. Pour chaque tâche est indiquée la maîtrise de chaque collaborateur du service, selon son niveau de compétences sur la tâche : 
E : le collaborateur est expert de la tâche, il sait la réaliser seul en autonomie et est en mesure de l’enseigner 
A : le collaborateur est autonome sur la tâche et sait la réaliser seul
B : le collaborateur connaît la théorie mais n’est pas autonome pour réaliser la tâche seul
F : le collaborateur est en cours de formation sur la tâche

Les tableaux de polyvalence permettent ainsi : 
d’identifier les tâches (et donc compétences) maîtrisées par plusieurs collaborateurs d’un même service (= polyvalence assurée)
d’identifier les tâches dites « à risque », c’est-à-dire celles pour lesquelles la compétence n’est maîtrisée que par un collaborateur au sein du service. Le risque étant qu’en cas d’absence ou départ du collaborateur, la compétence soit perdue et donc que la réalisation de la tâche soit mise en péril. 

Les tâches « à risque » doivent faire l’objet d’un suivi particulier par les Responsables de Service. Il conviendra dans la mesure du possible qu’ils veillent au maximum à réduire le nombre de tâches dites « à risques » au sein de leur service, en favorisant la formation et la transmission des compétences entre leurs collaborateurs. A minima, afin de garantir la continuité d’activité, des procédures explicatives devront être mises en place par les services pour les tâches dites « à risque ».

Les Responsables de Service sont tenus de mettre à jour le tableau de polyvalence de leur service une fois par an, notamment à l’occasion de la campagne des entretiens annuels (entretiens d’activité et de développement).


Etude démographique et pyramide des âges

Une fois par an, le Service RH réalise une étude démographique de la population de SAMSON REGULATION SAS et dresse une pyramide des âges.

La pyramide des âges représente la répartition par sexe et âge de la population à un instant donné. Le graphique se construit de part et d’autre d’un axe vertical représentant l’âge. Plus on monte, plus l’âge est élevé. À gauche de cet axe sont représentés les hommes, et à droite les femmes. L’axe horizontal représente quant à lui les effectifs pour chaque tranche d’âge. 
Elle permet de fournir des informations sur le personnel de l'entreprise, d'établir des projections sur les années à venir, notamment des problèmes que pourra rencontrer l'entreprise (problème de relève, problème d'encadrement, dynamisme, problème de compétitivité, etc.).

Les objectifs de cette étude sont :
de vérifier l'équilibre entre les différentes générations composant l'effectif de l'entreprise 
de visualiser la « forme » de la pyramide des âges de l’entreprise et d’en dégager des analyses
de prévoir les futurs départs en retraite et donc d'anticiper les besoins en matière de transfert des compétences


ARTICLE 2) OUTILS D’ACCOMPAGNEMENT A LA PRISE DE POSTE

Le contexte de recrutement complexe rencontré ces dernières années ainsi que la technicité des métiers de l’entreprise conduisent à développer un procédé complet d’accueil et de suivi des nouveaux collaborateurs de l’entreprise. En effet, nos métiers demandent une technicité spécifique, il est donc nécessaire d’accompagner les nouveaux salariés lors de leur intégration.
Pour cela, plusieurs outils d’accompagnement sont en place. 


Accueil RH

Chaque collaborateur qui intègre l’entreprise est reçu dans la semaine qui suit son arrivée par le service RH, qui lui remet un pack d’accueil comprenant des documents administratifs liés à son embauche (adhésion mutuelle, brochure sécurité, règlement intérieur, charte informatique, livret d’accueil…). 
L’accueil apporte une première connaissance de l’entreprise.
Sont concernés par ces accueils RH toute personne intégrant l’entreprise : CDI, alternant, stagiaire, intérimaire...


Accueil HSE

Chaque collaborateur qui intègre l’entreprise réalise un accueil HSE au cours de ses premières semaines. Le service QSE lui présente les consignes en cas d’incendie ou d’accident du travail, sensibilise aux principaux risques professionnels et au port des équipements de protection individuelle (EPI), présente les consignes d’hygiène et de protection de l’environnement, en particulier les consignes de tri des déchets.
Sont concernés par ces accueils HSE toute personne intégrant l’entreprise : CDI, alternant, stagiaire, intérimaire…


Accueil au poste

Chaque collaborateur qui intègre l’entreprise bénéficie d’un accueil au poste réalisé par son manager.


Journée d’intégration : SAM BOARDING DAY

Tous les nouveaux embauchés en CDI sont invités à une journée d’intégration « SAM BOARDING DAY » dans les trois mois qui suivent leur arrivée. 
Cette journée est animée par les services RH, QSE et STM. 
L’objectif est de découvrir l’entreprise, l’histoire, les produits, les services… et de créer du lien avec les autres nouveaux embauchés, notamment au travers de présentations, du jeu d’entreprise « SAM INTEGRE », et d’une visite de l’usine. 


Parcours d’intégration spécifique

Les managers sont invités à mettre en place un parcours d’intégration spécifique adapté aux nouveaux collaborateurs qui rejoignent leurs équipes. 
Ce parcours doit permettre au nouveau collaborateur de rencontrer dès le premier mois de son intégration les interlocuteurs et services clés avec lesquels il sera amené à travailler. En fonction de son poste et des connaissances produits attendues, le collaborateur pourra être amené à réaliser des formations auprès du STM, du SAV, du montage… 

Par ailleurs, pour les nouveaux arrivants en production dont les postes nécessitent une maîtrise technique importante, les formateurs techniques présents au montage et à l’usinage veilleront à assurer leur accompagnement et formation.







ARTICLE 3) OUTILS DE SUIVI DE LA PERFORMANCE ET DE L’EVOLUTION DES COMPETENCES

Suivi de fin de période d’intégration

Il est convenu que chaque nouveau collaborateur embauché en CDI sera reçu par son manager, dans les six premiers mois qui suivent son embauche, afin de réaliser un bilan de ses premiers pas dans l’entreprise et de valider sa bonne intégration. 
Cet entretien sera l’occasion pour le collaborateur de faire part de ses ressentis, de ses étonnements, et de revenir sur les compétences qu’il a déjà acquises et celles qu’il lui reste à acquérir pour remplir ses missions.  

La Direction fixe l’objectif de réalisation des entretiens de fin de période d’intégration à 100%. Les managers s’engagent donc à réaliser l’ensemble des entretiens des nouveaux embauchés qui intègrent leur équipe. 

Le service RH restera à disposition du collaborateur s’il souhaite également s’entretenir avec ce dernier. 


Entretien d’Activité et de Développement (EAD)

Réalisé tous les ans, l’Entretien d’Activité et de Développement (EAD) est un moment d’échange privilégié entre le collaborateur et son manager. Cet entretien, véritable outil de management, est une discussion avant tout, qui doit être réalisée dans la bienveillance, l’écoute et le souci de faire progresser. 
L’EAD a pour vocation d’évaluer le collaborateur et correspond à une des prérogatives de l’employeur. En effet, l’EAD permet de faire le point sur l’année écoulée, d’évaluer la performance du collaborateur en lien avec les objectifs qui étaient définis pour la période, de revenir sur les compétences développées et les axes de progrès, et de fixer les objectifs pour l’année à venir. Pour le manager c’est l’occasion de montrer son intérêt pour le collaborateur ; pour le collaborateur, c’est l’occasion d’exprimer ses attentes vis-à-vis de son manager.

Afin de garantir la qualité des échanges, managers et collaborateurs doivent préparer cet entretien en amont. Le support d’entretien est relu et signé par les deux parties. 
Le but étant de parvenir à un consensus, si le collaborateur refuse de signer son entretien, il doit en expliquer les raisons à son N+1 ou au service RH. En effet, ce refus est révélateur d’une problématique qui doit être résolue dans l’intérêt de tous. Le salarié devra signer une attestation constatant son refus. L’attestation sera fournie par le service RH le cas échéant.

Chaque année, le service RH pilote le lancement et le suivi de la campagne des EAD. La Direction fixe l’objectif de réalisation des EAD à 100%. Les managers s’engagent donc à réaliser l’ensemble des entretiens de leurs équipes.
Il est convenu que les Représentants du Personnel seront consultés lors de toute modification du support d’EAD.
Entretien Professionnel (EP)

Introduit par la loi du 5 mars 2014 et confirmé par la loi de septembre 2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnel », l’Entretien Professionnel est un moment d’échange privilégié entre le collaborateur et son manager, qui vise à faire le point sur le parcours professionnel du collaborateur et ses perspectives d’évolution. 
L’EP est aussi l’occasion pour le collaborateur de réaliser une évaluation dite « à froid » des formations qu’il a réalisées au cours de l’année, et d’exprimer ses souhaits de formation pour l’année à venir.  
Afin de garantir la qualité des échanges, managers et collaborateurs doivent préparer cet entretien en amont. 
Le support d’entretien est relu et signé par les deux parties. 

L’entretien professionnel est une obligation pour l’employeur et un droit pour le salarié. Le salarié, qui fait le choix de ne pas réaliser son entretien professionnel, est tenu toutefois de signer une attestation constatant son refus de le réaliser. L’attestation sera fournie par le service RH le cas échéant.

Parce que la Direction est convaincue que la formation est un levier déterminant pour répondre aux enjeux stratégiques de la société, elle a choisi en accord avec les Représentants du Personnel de modifier la périodicité des EP pour l’ensemble de ses collaborateurs. Ainsi il est prévu que les collaborateurs bénéficieront d’un Entretien Professionnel tous les ans. 
Cet EP est distinct de l’EAD, toutefois ils peuvent se dérouler le même jour à la suite l’un de l’autre.   
De la même manière que pour la campagne des EAD, le service RH pilote chaque année le lancement et le suivi de la campagne des EP. La Direction fixe l’objectif de réalisation des EP à 100%. Les managers s’engagent donc à réaliser l’ensemble des entretiens de leurs équipes.

De surcroît, l’Entretien Professionnel sera nécessairement mené au retour des publics prioritaires tels que définis par la loi du 5 mars 2014 après une absence de longue durée : retour d’un congé parental, maternité, longue maladie…

Il est convenu que les Représentants du Personnel seront consultés lors de toute modification du support d’EP.


Bilan à six ans

Conformément aux dispositions de la réforme professionnelle de 2014, chaque collaborateur se verra présenter tous les six ans un bilan des actions de développement et de suivi des compétences dont il aura bénéficié. Ce bilan récapitulera donc l’ensemble des formations suivies par le collaborateur sur la période des six dernières années, ainsi que les entretiens professionnels dont il aura bénéficié. 
Les premiers « bilans à six ans » ont été réalisés en 2020 pour l’ensemble des collaborateurs dont l’ancienneté était égale ou supérieure à six ans. Désormais chaque année, les « bilans à six ans » sont présentés aux collaborateurs dont l’ancienneté atteint six ans au cours de l’année.   

La Direction fixe l’objectif de réalisation des « bilans à six ans » à 100%. Les managers s’engagent donc à réaliser les bilans à six ans de leurs collaborateurs concernés.


ARTICLE 4) LES ACTEURS DE LA GPEC

La démarche de GPEC, étant une démarche globale d’entreprise au service de la stratégie, ne peut fonctionner qu’avec l’implication de tous.


La Direction

Elle définit la stratégie de l’entreprise et informe sur les enjeux économiques, sociaux et technologiques. Elle oriente et soutient la démarche de GPEC en mettant à disposition les moyens humains et financiers.


Les Ressources Humaines

Les Ressources Humaines pilotent et coordonnent la démarche, mettent en œuvre les outils nécessaires, proposent et animent les actions en matière de GPEC, et apportent un support quotidien aux managers. 


Les Managers

Les managers, partenaires-clés, participent activement à la démarche : 
en organisant régulièrement des temps d’échanges informels avec leurs collaborateurs et en réalisant leurs entretiens individuels 
en identifiant les besoins d’adaptation des compétences de leurs collaborateurs
en assurant la mise en place des actions de formation, de développement et de transmission des compétences au sein de leurs équipes,
en veillant à la qualité d’intégration de leurs nouveaux collaborateurs
en accompagnant les initiatives de mobilités en lien avec l’évolution de l’entreprise

Les collaborateurs

Acteurs de leur parcours professionnel, ils sont parties prenantes de la démarche et leur proactivité est essentielle pour développer leurs compétences et leur employabilité. 


Les Représentants du Personnel

Ils sont impliqués lors de la phase de préparation et de négociation de l’accord. Ils sont régulièrement consultés sur l’avancée de la démarche (exemple : présentation du plan de développement des compétences, taux de retour des EAD/EP…).



























CHAPITRE 2. MOBILITE PROFESSIONNELLE ET GEOGRAPHIQUE INTERNE

ARTICLE 1) POLITIQUE DE MOBILITE INTERNE

La mobilité interne a toujours été encouragée au sein de SAMSON REGULATION SAS, convaincue que la mobilité interne est une source de motivation importante pour les collaborateurs, et qu’elle favorise le développement des compétences et les multi-expertises au service de l’entreprise, la Direction entend continuer à encourager la mobilité professionnelle interne.

De plus, en raison des implantations nationales de nos agences commerciales, les collaborateurs peuvent aussi bénéficier d’une mobilité géographique. 

Bon nombre de nos collaborateurs ont d’ailleurs pu en bénéficier.


 ARTICLE 2) PROCESS DE MOBILITE INTERNE

Toutes les offres de recrutement pour des postes en CDI sont communiquées en interne par affichage. Cet affichage est fait électroniquement sur le portail RH et également « physiquement » sur les panneaux d’affichages présents au sein de la société. Les collaborateurs de SAMSON REGULATION SAS sont donc invités à consulter régulièrement ces affichages.

L’offre de recrutement est accompagnée d’un descriptif de poste et des missions, ainsi que le nom du destinataire des candidatures au service RH.  

Toutes les personnes qui postulent en interne seront reçues par le Responsable du Service qui recrute et la Responsable Ressources Humaines. Une réponse personnalisée et définitive sera adressée au collaborateur (candidat interne).

Si la candidature interne du collaborateur est acceptée, ce dernier signera un avenant à son contrat de travail et il bénéficiera d’une période probatoire sur son nouveau poste. C’est à l’issue de la période probatoire que le collaborateur sera définitivement confirmé dans son nouveau poste et que la mobilité deviendra effective. 

Tous les ans, les collaborateurs peuvent exprimer leurs souhaits de mobilité lors de l’Entretien Professionnel.



ARTICLE 3) AVANTAGES EN CAS DE MOBILITE GEOGRAPHIQUE

Tout collaborateur en mobilité géographique pourra bénéficier d’un accompagnement dans la recherche d’un logement (via Action Logement) s’il en fait la demande auprès du service RH.

En outre, tout collaborateur en mobilité professionnelle pourra bénéficier au cas par cas d’une aide financière s’il en fait la demande pour ses frais de déménagement.
Le montant de l’aide financière dépendra de la typologie de sa famille et du lieu de déménagement.
Le collaborateur devra formuler sa demande d’aide financière au service RH en présentant au moins deux devis (établis à son nom). La commande sera passée et réglée par SAMSON REGULATION SAS.
Aucun remboursement ne sera autorisé a posteriori.



























CHAPITRE 3. POLITIQUE DE FORMATION ET DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

Notre entreprise évoluant dans un contexte économique, technologique et structurel en perpétuel mouvement, et de plus en plus concurrentiel, il est nécessaire de développer et d’adapter les compétences de nos collaborateurs pour rester attractif et compétitif. 
La formation sera un des leviers majeurs dans les prochaines années puisqu’elle permettra d’accompagner les changements de l’entreprise, d’adapter les compétences des collaborateurs aux évolutions de leurs postes et de développer leurs connaissances pour être au plus près des attentes de nos clients. 


ARTICLE 1) LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

Les grandes orientations stratégiques de la formation professionnelle correspondent à la politique de formation définie par SAMSON REGULATION SAS pour une période de trois ans. Ces orientations sont synthétisées dans une note de cadrage qui définit les axes prioritaires en termes de formation.
Ces orientations sont consultables sur le portail RH ou directement auprès du service Ressources Humaines.

Les orientations stratégiques de la formation professionnelle pour la période en cours ont été définies le 21 Janvier 2021 pour une durée de trois ans de 2021 à 2023. Par le présent accord, et pour coïncider avec la périodicité de l’accord, les Parties conviennent que ces orientations stratégiques seront aussi valables pour 2024. 

Pour cette période, la Direction, en accord avec les Représentants du Personnel, souhaite favoriser les axes de formations énoncés ci-dessous :  
Formations liées à l’accompagnement du changement : il s’agit des formations axées au poste de travail et qui permettent de s’adapter aux nouveaux moyens de production ; mais également des formations qui permettent de conduire le changement et d’accompagner les équipes, en termes de management et de gestion de projet. 
Formations liées aux évolutions organisationnelles et technologiques : il s’agit des formations favorisant le développement des compétences des nouveaux collaborateurs ou ceux déjà en poste dont les connaissances doivent être renforcées, mais également des formations liées à l’adaptation de nouveaux outils digitaux et/ou collaboratifs.
Formations liées à des demandes individuelles : il s’agit des formations individuelles qui répondent à un projet du collaborateur qui correspond à la stratégie de l’entreprise, et pour lequel le collaborateur est financeur ou co-financeur de la formation, en mobilisant son CPF (compte personnel de formation).
 

ARTICLE 2) LE PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

Concept et pilotage du plan de développement des compétences

Non obligatoire, le plan de développement des compétences est néanmoins indispensable pour une bonne gestion financière et logistique de la formation. 
En effet, le plan de développement des compétences reflète la déclinaison des orientations stratégiques de la formation.
Il regroupe l’ensemble des actions de formation réalisées sur une année. 
Chaque fin d’année est donc établi un plan prévisionnel qui définit les formations dont on prévoit la réalisation sur l’année à venir. Au fur et à mesure de l’année, le service RH a pour mission de déployer les actions de formation prévues au plan, ainsi que celles survenues en cours d’année (qu’on appelle « les formations hors plan »), tout en veillant à suivre le budget prévisionnel défini.  
En fin d’année, le service RH réalise un bilan du plan de développement des compétences, en comparant notamment le prévisionnel et le réalisé, tant au niveau du contenu des actions de formation que du budget de formation global. Ce bilan est présenté au CSE.  

Dans le plan de développement des compétences, les actions de formation sont réparties en deux catégories :
Formations obligatoires : il s’agit des formations qui conditionnent l'exercice d'une activité ou d'une fonction, en application d'une convention internationale ou de dispositions légales et règlementaires. En d’autres termes, il est question des formations sécurité et qualité, puisque tant que le collaborateur ne les a pas réalisées il ne peut pas exercer son activité (exemple : incendie, habilitation électrique, gerbeur, habilitation COFREND…). 
Formations non obligatoires : il s’agit de toutes les autres formations qui visent à maintenir et développer les compétences du collaborateur, et qui répondent aux enjeux stratégiques et opérationnels de l’entreprise.

Depuis 2020, les modalités d’aides et de financement en matière de formation professionnelle ayant évoluées, SAMSON REGULATION SAS ne bénéficie plus de financement de la part de son OPCO (Opérateur de Compétences). Pour rappel un OPCO est un organisme agréé par l'Etat qui a pour but d'aider financièrement les entreprises ne dépassant pas 50 salariés à accompagner et à favoriser l'évolution professionnelle des salariés par le biais de la formation continue.
Toutefois dans ce contexte, le service RH recherchera tout autre moyen de financement éventuel pouvant optimiser et favoriser la réalisation du plan de développement des compétences.




 Campagne d’établissement du plan prévisionnel

Chaque année, le plan de développement des compétences est établi selon les modalités suivantes : 
Le collaborateur, acteur de son évolution professionnelle, exprime ses besoins éventuels d’accompagnement et de formation lors de son Entretien Professionnel avec son manager.
Le manager identifie au sein de son équipe les besoins de formation nécessaires à la réalisation des objectifs de son service, via le recueil des besoins qu’il transmet au service RH. Il priorise les besoins pour l’année à venir et réalise un premier arbitrage. 
Le service QSE identifie les actions de formation obligatoire (formations sécurité et formations qualité) pour l’année à venir, et les transmet au service RH.
La Direction identifie les actions de formation éventuelles qu’elle souhaite déployer auprès de public identifié.
Le service RH compile l’ensemble des besoins de formation transmis et réalise un chiffrage du plan prévisionnel de développement des compétences pour l’année à venir.
La Direction, en partenariat avec les RH, réalise un arbitrage final en fonction des orientations stratégiques, des priorisations et du budget de formation.
Le plan prévisionnel de développement des compétences pour l’année à venir est ensuite présenté au CSE pour consultation.

Une fois le plan prévisionnel et le budget de formation arrêté, le service RH communique aux Responsables de Service les réponses favorables et défavorables relatives aux demandes de formations exprimées dans les recueils. Chaque manager s’engage à en informer ses collaborateurs.   


Historique de formation

Toutes les actions de formations réalisées chaque année (au plan et hors plan) donnent lieu à un enregistrement par le service RH qui conserve l’ensemble des documents liées à la formation (feuille d’émargement, certificat de réalisation…).  

Afin de développer l’employabilité, chaque collaborateur doit être en mesure d’identifier les connaissances et les compétences acquises par la formation professionnelle. Ainsi chaque collaborateur qui le souhaite peut demander au service RH un historique des formations qu’il a réalisées depuis son embauche au sein de la société.

Le manager peut également avoir accès, auprès du service RH, à un historique des formations réalisées par les membres de son équipe. 

Evaluation des formations

Afin de veiller à la qualité et à la pertinence des formations réalisées, ainsi qu’à la satisfaction des participants, toute formation non obligatoire sera évaluée dès sa réalisation. Ainsi, le service RH veillera à ce que les participants remplissent le questionnaire d’évaluation de la formation « dite à chaud ».
Et une évaluation de la formation « dite à froid » permettant d’évaluer le niveau d’efficacité de la formation, sera réalisée en binôme par le collaborateur et son manager lors de l’Entretien Professionnel. 

Les questionnaires d’évaluation sont conservés par le service RH, qui effectue une analyse et un suivi qualité des formations et des organismes. Les prestataires de formation sont en effet reçus chaque année afin de faire le bilan des formations réalisées et vérifier les taux de satisfaction.


ARTICLE 3) LE ROLE CLE DES MANAGERS

Parce que les Parties sont convaincues du rôle central et stratégique des managers dans l’accompagnement du changement et des défis de transformation et de croissance de l’entreprise, elles ont tenu à rappeler dans le cadre de cet accord l’importance du maintien et du développement des compétences de ses managers. 

A l’heure où les attentes des collaborateurs changent, où les pratiques managériales évoluent et où les entreprises doivent opérer une transformation en profondeur, il est primordial que les managers soient formés, outillés, et accompagnés. 

SAMSON REGULATION SAS favorisera donc le développement des compétences managériales, au moyen de formation, d’accompagnement RH, et d’outils mis à leur disposition (guide d’accompagnement pour réaliser les EAD/EP, module de sensibilisation sur divers sujets de management…)


ARTICLE 4) DECOUVRE MON JOB

Le dispositif « découvre mon job » n’est pas un dispositif de formation à proprement parler. Mais il contribue au développement des connaissances des collaborateurs. 
En effet, il répond aux enjeux suivants : 
émergence des projets interservices 
meilleure compréhension des services 
transmission des connaissances 

Il permet à un collaborateur d’accompagner pendant une période donnée un autre salarié, sur son poste, pour  observer la réalité de sa fonction, mieux comprendre ses objectifs et ses contraintes et lever les éventuelles barrières et préjugés existants. L’objectif est de mieux comprendre le poste de l’autre, pour pouvoir mieux travailler ensemble. 

Le dispositif « découvre mon job » a été lancé en 2019, mais avec le contexte sanitaire (covid-19) le dispositif a été suspendu. La Direction souhaite le relancer à partir de 2022. Un groupe de travail viendra redéfinir et communiquer les nouvelles modalités du dispositif. 


ARTICLE 5) AUTRES DISPOSITIFS DE FORMATION

En complément des actions du plan de développement des compétences, l’entreprise encourage les initiatives individuelles et les formations nécessaires à la réalisation du projet professionnel d’un collaborateur, lui permettant de développer ses compétences, son employabilité et d’enrichir son parcours. 
Il est rappelé que le service RH se tient à disposition des collaborateurs qui souhaitent davantage d’informations sur ces dispositifs. 


Le CPF

Le Compte Personnel de Formation (CPF) permet à toute personne active, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir l’ensemble de ses droits à la retraite, d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle, pour suivre une formation qualifiante ou certifiante. 
Le CPF a remplacé le droit individuel à la formation (DIF). Et depuis le 1er Janvier 2019, le CPF est crédité en euros et non plus en heures de formation. 
Tout collaborateur est invité à consulter ses droits à la formation, sur son espace personnel sur le site officiel .

Le CPF peut être mobilisé pour réaliser une formation hors temps de travail, à l’initiative du collaborateur. Dans ce cas, ce dernier n’a pas à en informer l’employeur.

Le CPF peut aussi être mobilisé pour réaliser une formation pendant le temps de travail. Dans ce cas, le collaborateur doit adresser une demande d’absence au service RH, en expliquant les motivations de son projet professionnel. Le collaborateur veillera à joindre le programme de la formation, ainsi que le planning, la durée et le coût de la formation, mais également le montant de son CPF en cas de co-financement collaborateur/entreprise.
Le Management, la Direction et les Ressources Humaines étudieront sa demande et si elle correspond à un projet commun et rentre dans la stratégie de l’entreprise, le demande pourra être validée. Ainsi, la formation du collaborateur bénéficiera d’une double participation : 
De la part du collaborateur via la mobilisation des fonds disponibles sur son compteur CPF, pour financer les frais de formation,
et de la part de l’entreprise via son budget de formation, pour prendre en charge les salaires du collaborateur liés aux heures de formations réalisées sur temps de travail. 
Le cas échéant, l’entreprise pourra également participer au financement des frais de formation dans le cadre d’un co-financement collaborateur/entreprise. 


Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)

Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé permettant aux collaborateurs qui le souhaitent de faire le point sur leur situation professionnelle et, s'il y a lieu, d’élaborer un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). 
Tout collaborateur peut bénéficier d'un CEP, de sa propre initiative, sans l’accord de l’employeur, en toute confidentialité et sans condition d’âge ni d’ancienneté. 
À l'issue des rendez-vous, un document de synthèse est remis au collaborateur. Ce document récapitule son projet d'évolution professionnelle et les actions envisagées pour sa mise en œuvre.


Le bilan de compétences

Le bilan de compétences, finançable par le CPF, permet au collaborateur d’identifier son potentiel et de repérer ses compétences transférables. C’est l’occasion de faire le point sur ses motivations et intérêts professionnels afin de pouvoir s’orienter vers une nouvelle fonction avec les meilleures chances de réussite. Il aide à optimiser l’utilisation de ses atouts et permet de prendre conscience de ses freins et améliorations nécessaires.
Le bilan de compétences peut permettre d’établir un projet professionnel ou personnel. Ses résultats appartiennent au collaborateur et n’engagent pas la Société.


La VAE

La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) permet d’obtenir tout ou partie d’une certification sur la base d’une expérience professionnelle après validation par un jury des connaissances et compétences acquises. La certification peut être un diplôme, un titre à finalité professionnelle ou un certificat de qualification professionnelle enregistré au RNCP. 
ARTICLE 6) MODALITES D’ACCOMPAGNEMENT DES FINS DE CARRIERE

Les parties conviennent de porter une attention particulière aux collaborateurs âgés de 58 ans et plus.

SAMSON REGULATION SAS rappelle le principe intangible de non-discrimination du fait de l’âge tant dans l’accès à l’emploi, l’accès à la formation, et l’évolution professionnelle.


Entretien de fin de carrière

Tout collaborateur âgé de plus de 58 ans peut, sur la base du volontariat, solliciter directement auprès du service RH, un entretien distinct de l’Entretien Professionnel. 
Cet entretien dit « de fin de carrière » permet au collaborateur d’exprimer ses perspectives en matière d’évolution, ses souhaits éventuels de tutorat, ou encore les modalités d’aménagement de sa fin de carrière.  


Modalités de départ en retraite

Les collaborateurs doivent adresser leur courrier de demande de départ à la retraite au service RH.
En cas de départ volontaire à la retraite, le collaborateur doit respecter un préavis selon les modalités conventionnelles décrites-ci-dessous.
Les collaborateurs éligibles s’inscrivant dans ce dispositif percevront une indemnité de départ en retraite calculée sur la base des dispositions conventionnelles existantes décrites ci-dessous.

 Transmission et préservation des compétences

La Direction souhaite renforcer le processus d’identification des compétences clés par métier. En effet, l’identification des compétences clés est essentielle à l’entreprise pour assurer leur préservation. 

Pour éviter la perte d’une compétence clé ou d’un savoir-faire spécifique, il est convenu que le service RH identifiera, une fois par an, les collaborateurs âgés de plus de 58 ans et ceux notamment dont le départ risquerait d’entraîner une perte de compétence-clé. Pour ce faire, le service RH basera son étude sur les tableaux de polyvalence que les Responsables de Service s’engagent à tenir à jour. 
Dans l’hypothèse où une compétence-clé risquerait d’être mise en péril par le départ en retraite d’un collaborateur, la transmission de cette compétence devra être organisée ou faire l’objet d’une formalisation écrite. 
Le manager veillera le plus possible à organiser des binômes avec des collaborateurs plus jeunes afin d’assurer cette transmission de compétences. 























CHAPITRE 4. POLITIQUE D’EMPLOI ET PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS DE TRAVAIL PRECAIRE

Les parties affirment leur volonté de renforcer le renouvellement des compétences au sein de la société, via notamment : 
le développement d’une politique de recrutement attractive permettant d’attirer et de fidéliser de nouveaux talents
le développement de la mixité et de la diversité des profils intégrés au sein de la société
la promotion de l’alternance et de l’accès aux stages


ARTICLE 1) PROCESS DE RECRUTEMENT

Le recrutement est un levier clé de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. 

Les besoins en recrutement en CDI pour l’année à venir sont proposés par les Managers et validés par la Direction, en fin d’année au moment de l’établissement des budgets annuels. 
Ces besoins sont ensuite consolidés au sein du plan de recrutement de SAMSON REGULATION SAS par le service RH qui réalise de son côté des projections et prévisions.
Les besoins en recrutement validés budgétairement sont ensuite confirmés tout au long de l’année suivante selon les projets et résultats de l’entreprise.
Au-delà de ces besoins en recrutement en CDI, les Managers peuvent exprimer des besoins en recrutement tout au long de l’année, notamment pour de l’intérim, de l’alternance, des stages…

En principe le processus de recrutement se déroule selon les étapes suivantes :
Demande de recrutement : le Responsable de Service rédige une « fiche de recrutement » dans laquelle il exprime son besoin sur le poste (type de contrat, horaires) et sur le profil du candidat recherché (expérience, compétences, diplômes/habilitation). La rémunération est définie par le service RH et validée conjointement avec le Responsable de Service et la Direction. 
Publication de l’offre : une fois la demande de recrutement réceptionnée par le service RH, ce dernier rédige l’offre de recrutement. L’offre est d’abord systématiquement communiquée en interne, par affichage et sur le portail RH. Selon les situations, l’offre pourra également être publiée en externe sur divers Jobboard (ex : Linkedin, Indeed…), ou directement par les cabinets de recrutement et prestataires externes à qui le service RH aura confié le recrutement.  
Sourcing : cette phase de recherche de candidats est réalisée tant par le service RH que par les cabinets de recrutement missionnés sur l’offre. Une pré-sélection est effectuée selon les critères définis dans la fiche de recrutement, et les CV présélectionnés sont transmis aux managers.
Entretien : les candidats présélectionnés sont systématiquement reçus en entretien par les Responsables de Service (et/ou Responsables de Pôle ; et/ou Chefs d’équipe, le cas échéant). Chaque candidat retenu sera reçu par le service RH en entretien.
Proposition finale et formalités administratives : une fois le candidat final validé par l’ensemble des parties prenantes, une proposition d’embauche lui est transmise par le service RH, qui est ensuite chargé de l’établissement du contrat de travail.
Workflow d’accueil « arrivée utilisateur » : une fois que la date d’intégration du nouveau collaborateur est connue, le service RH ouvre le workflow d’accueil et le Responsable de Service complète les informations relatives aux besoins en formation, en matériel et en équipements de sécurité (chaussures, EPI, habilitation particulière…).


ARTICLE 2) POLITIQUE DE RECRUTEMENT

SAMSON REGULATION SAS, en croissance permanente sur les dernières années, n’a eu de cesse de renforcer ses équipes. Le recrutement est depuis longtemps un outil stratégique qui accompagne le développement de l’entreprise.
Les graphiques présentés ci-dessous mettent en évidence les évolutions des effectifs sur les dernières années.


















































Les parties tiennent à rappeler que ces données de recrutement sont à analyser en corrélation avec la population  de SAMSON REGULATION SAS, notamment en termes de répartition femmes / hommes. En effet, la part des femmes embauchées en CDI peut sembler relativement faible, mais n’est en réalité pas incohérente lorsqu’elle est ramenée à la part totale de femmes actuellement en poste dans l’entreprise et à nos métiers. Les femmes représentent environ 27% des effectifs sur les trois dernières années.

Dans le cadre du présent accord, SAMSON REGULATION SAS se fixe pour objectifs :
de rester sur la même tendance d’embauche que les années précédentes : à savoir +10 à +12 créations de poste par an. 

d’augmenter la part des femmes embauchées en CDI : l’objectif étant que parmi les recrutements en CDI, les femmes représentent 20% des embauches. Pour rappel, en 2021 les femmes ont représenté 18% des embauches en CDI.
Pour ce faire, SAMSON REGULATION SAS s’engage à promouvoir nos métiers auprès des femmes. La promotion de nos métiers pourra être réalisée au moyen de publications sur les réseaux sociaux, de sensibilisation auprès des jeunes générations au sein des écoles via nos partenaires, de participation à des salons ou de tout autre moyen de promotion que l’entreprise jugera pertinent. 
Les collaborateurs sont également invités à se porter ambassadeur auprès de leurs écoles (réseau d’anciens élèves) pour faire connaître nos métiers et notre entreprise, notamment auprès de la population féminine.
Au-delà cet objectif, SAMSON REGUALTION SAS réaffirme son attachement à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.

d’augmenter la part des intérimaires embauchés en CDI : l’objectif étant que parmi les recrutements en CDI, les intérimaires représentent 25% des embauches. Pour rappel, en 2021 les intérimaires ont représenté 21% des embauches en CDI.
En effet, afin de capitaliser sur la formation de nos intérimaires et leurs compétences acquises, SAMSON REGULATION SAS s’attachera à favoriser leur recrutement en CDI lorsque cela est pertinent pour l’entreprise. 


ARTICLE 3) RECOURS AUX CONTRATS D’ALTERNANCE

SAMSON REGULATION SAS développe depuis plusieurs années sa politique de recours aux contrats d’alternance, à travers les contrats d’apprentissage ou de professionnalisation.

Le recours aux contrats d’alternance permet d’une part de donner une expérience professionnelle aux jeunes au cours de leur formation initiale, et d’autre part de former concrètement certains jeunes à nos produits et métiers en vue de créer un vivier de candidats sur lequel l’entreprise pourra s’appuyer en cas de recrutement. 




Dans le cadre du présent accord SAMSON REGULATION SAS affirme sa volonté de poursuivre le recours aux contrats d’alternance, l’objectif étant d’accueillir 3% d’alternants au sein de ses effectifs chaque année.

Pour chaque futur alternant, un contrat d’apprentissage ou contrat de professionnalisation est établi entre l’entreprise, l’organisme d’enseignement et l’alternant lui-même. Un maître d’apprentissage ou tuteur est désigné. 
Ce dernier accompagne l’alternant tout au long de son contrat et veille à le faire progresser. 
Les formateurs techniques contribuent également à la formation des apprentis et alternants.
À la fin de l’alternance, une fiche d’appréciation est complétée par le maître d’apprentissage ou tuteur.

Chaque mois, les alternants perçoivent un salaire correspondant à un pourcentage du SMIC, qui varie en fonction de leur âge, de leur qualification et de la nature de leur contrat. 
SAMSON REGULATION SAS applique les barèmes conventionnels qui sont plus favorables que le légal. 




Ainsi d’une part, les alternants en contrat d’apprentissage perçoivent un salaire calculé selon les modalités suivantes : (barème au 1er janvier 2021) 



Et d’autre part, les alternants en contrat de professionnalisation perçoivent un salaire calculé selon les modalités suivantes : (barème au 1er octobre 2021)   



Dans certaines situations exceptionnelles, un alternant pourra être rémunéré au-delà du conventionnel, à la demande de son N+1.


ARTICLE 4) RECOURS AUX STAGES

Afin de contribuer à l’insertion professionnelle des jeunes générations, différents services proposent chaque année des offres de stages. Ces stages doivent apporter aux étudiants engagés dans des cursus diplômant une expérience professionnellement et humainement enrichissante. 
Pour chaque futur stagiaire, une convention de stage est établie entre l’entreprise, l’organisme d’enseignement et le stagiaire lui-même.
Lors du déroulement du stage, le maître de stage désigné au sein du service d’accueil de l’entreprise veille à ce que les tâches attribuées au stagiaire correspondent aux objectifs du stage tels que prévus et définis aux termes de la convention de stage.
À la fin du stage, une fiche d’appréciation est complétée par le maître de stage.

Les stagiaires de plus de deux mois perçoivent une gratification de stage. Le montant de la gratification dépend du diplôme réalisé par le stagiaire. 



Dans le cadre du présent accord, SAMSON REGULATION SAS affirme sa volonté de continuer à accueillir des stagiaires selon les besoins et dans la même proportion que 2021.

De surcroît, afin de faire découvrir la société aux salariés de demain, SAMSON REGULATION SAS soutient les demandes de stage de découverte de 3ème , notamment en accueillant les enfants du personnel qui en font la demande. 
La société encourage également l’accueil des jeunes sans réseau issus du dispositif « viens voir mon taff », notamment en constituant des binômes sur les mêmes dates que d’accueil des stagiaires de 3ème.



ARTICLE 5) RECOURS AUX INTERIMAIRES

Les volumes de production n’étant pas toujours certains, la société peut avoir recours à du travail temporaire (communément appelé intérim). 
Toutefois les contrats intérimaires étant précaires, SAMSON REGULATION SAS s’attachera à étudier prioritairement toute piste d’optimisation en interne avant d’avoir recours à ces solutions externes.

Le recours aux intérimaires a pour objectif de répondre :
au surcroit d’activité dû à la variation de la production
au remplacement temporaire des collaborateurs absents

Lorsque la demande de recours au contrat temporaire est validée et que le Responsable de Service a transmis la fiche recrutement au service RH, ce dernier contacte les agences de travail temporaire. 
SAMSON REGULATION SAS travaille régulièrement avec plusieurs entreprises de travail temporaire. 

Afin de sélectionner les meilleurs candidats, il est indispensable que les entreprises de travail temporaire aient une bonne connaissance des métiers de l’entreprise. Ainsi, chaque nouveau prestataire se verra proposer une visite d’entreprise. Des visites ultérieures pourront être organisées pour venir renforcer leur maîtrise de nos postes.

Dans le cadre du présent accord SAMSON REGULATION SAS affirme sa volonté de contenir le recours à l’intérim (même tendance que 2021, voire à la baisse), notamment via l’embauche d’intérimaires en CDI. Il est rappelé que l’entreprise s’est fixée pour objectif d’augmenter la part des intérimaires embauchés en CDI, ainsi parmi les recrutements en CDI les intérimaires devront représenter 25% chaque année. 













CHAPITRE 5. INFORMATION DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES SUR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES

ARTICLE 1) CONTENU DES INFORMATIONS

L’entreprise s’engage à communiquer aux entreprises sous-traitantes toute évolution ou projet d’entreprise pouvant avoir des impacts importants sur l’emploi et/ou les compétences de leurs collaborateurs.


ARTICLE 2) MODALITES D’INFORMATION

L’entreprise s’engage à communiquer une fois par an.
























CHAPITRE 6. DEROULEMENT DE CARRIERE DES COLLABORATEURS EXERÇANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES

ARTICLE 1) LES COLLABORATEURS CONCERNES

Sont concernés par le présent article tous les représentants du personnel, élus ou désignés au sein de l’entreprise et quel que soit leur syndicat d’appartenance, ou leur non appartenance à un syndicat.

Les parties rappellent que tout collaborateur peut librement adhérer à un parti syndical professionnel et exercer à ce titre une activité syndicale. 


ARTICLE 2) LA CONCILIATION DES MISSIONS DE REPRESENTANTS DU PERSONNEL ET DE L’ACTIVITE PROFESSIONNELLE

Conformément à l’article L.2141-5 du code du travail, il est rappelé que l’exercice de responsabilités syndicales est sans incidence sur le recrutement, la formation professionnelle, l’évolution de carrière ainsi que la rémunération de celui qui les assume.

SAMSON REGULATION SAS s’engage à mettre tout en œuvre pour permettre aux salariés exerçant des responsabilités syndicales de concilier leur vie professionnelle avec leurs missions syndicales.

Ainsi, tout représentant du personnel pourra solliciter à sa demande, un entretien de prise de mandat avec son responsable hiérarchique, pour favoriser, le cas échéant, une adaptation de sa charge de travail au volume de crédit d'heures qui lui est octroyé dans le cadre de son ou ses mandats.
Un entretien de fin de mandat pourra aussi être demandé par le représentant du personnel, avec son responsable hiérarchique ou le service RH, pour faire le point sur les compétences spécifiquement acquises dans le cadre de son ou de ses mandats.









CHAPITRE 7. DISPOSITIONS FINALES

ARTICLE 1) DUREE DE L’ACCORD

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans, en vigueur à compter du 01.01.2022

ARTICLE 2) REVISION DE L’ACCORD

Le présent accord pourra être révisé, à tout moment, pendant la période d’application par accord entre les parties. Toute modification fera l’objet d’un avenant dans les conditions et délais prévus par la loi.

ARTICLE 3) PUBLICITE DE L’ACCORD

Conformément à l’article L. 2231-5 du Code du travail, le présent accord est notifié à chacune des organisations représentatives.

Un exemplaire original sera également déposé au greffe du Conseil de Prud’hommes. 

Conformément aux articles D. 2231-2, D. 2231-4 et L. 2231-5-1 du Code du travail, le présent accord est déposé par la société SAMSON REGULATION SAS sur la plateforme nationale TéléAccord du Ministère du travail.



Fait à Vaulx-en-Velin le 15.12.2021




Pour la Société				Pour l’U.N.S.A.				Pour la C.G.T.

XXXX					XXXX					XXXX
Président				La Déléguée Syndicale			Le Délégué Syndical