ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF A LA CLASSIFICATION ET
LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES


Entre les soussignés : 

ARCELOR MITTAL TAILORD BLANKS SAS  au capital de 380 990€ dont le siège est situé à UCKANGE 57270, représenté par 		en sa qualité de directeur de site

 d’une part, 

Et les organisations syndicales représentatives dans l’entreprise, représentées respectivement par leur délégué syndical

d’autre part,

Il a été convenu ce qui suit :

Sommaire



































PREAMBULE

Les évolutions économiques et technologiques dans le secteur industriel automobile exigent une capacité permanente d’adaptation des métiers et des compétences des salariés.
Anticiper au mieux les évolutions des métiers, prévoir les compétences dont l’entreprise aura besoin et donner aux salariés et à leurs représentants une visibilité sur les évolutions de carrière constituent un enjeu majeur pour notre entreprise.
C’est dans ce cadre que l’entreprise souhaite continuer à développer une politique active de développement des compétences permettant de renforcer et préserver sa compétitivité. 
Le présent accord vise à la fois : 
à définir un cadre, pour permettre à nos collaborateurs de se positionner en fonction de leurs compétences actuelles, et d’être positionnés objectivement
à mettre en œuvre les moyens nécessaires à l’adaptation des compétences des salariés en fonction de l’évolution de leur emploi pour maintenir ou renforcer leur employabilité et ainsi faire face aux enjeux de croissance et de compétitivité de l’entreprise, 
à proposer des outils de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), afin de garantir une adaptation permanente du personnel aux évolutions des marchés et des technologies de l’entreprise et de valoriser les nouvelles compétences développées,
à permettre à chaque salarié, en tant qu’acteur de son évolution professionnelle et dans le cadre de la politique de l’entreprise, d’élaborer et de mettre en œuvre un projet d’évolution. Chaque employé pourra solliciter l’accompagnement de sa hiérarchie ou des ressources humaines pour la définition de ce projet professionnel
à motiver les salariés à développer leurs compétences à travers un système d’évaluation et de reconnaissance adapté et objectif
Pour parvenir à ces objectifs, l’entreprise met en œuvre, notamment au travers de son plan de formation un programme et des moyens axés sur la formation professionnelle tout au long de la carrière. 


CHAPITRE 1 : LES OUTILS DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

Article 1 : La fiche de fonction

La fiche de fonction est l’outil qui formalise les missions, activités et compétences pour un métier donné.
L’entreprise s’engage à ce que chaque fonction existante dans l’entreprise soit encadrée par une fiche de fonction afin de communiquer à chacun l’étendue de ses missions, responsabilités et autorités.
Les fiches de fonction doivent convenir au contexte et aux besoins de l’entreprise, cet outil est amené à évoluer et s’adapter. Cependant, on y retrouvera les champs ci-dessous :
L’intitulé de la fonction ;
La mission principale ;
Les liens hiérarchiques et fonctionnels ;
Le champ de responsabilité et le niveau d’autonomie ;
Les missions et activités générales ;
Les compétences mobilisées pour occuper la fonction ;
Les habilitations nécessaires à l’exercice de la fonction ;
Les formations souhaitables ;
L’employeur peut décider de modifier les conditions d’emploi du salarié au cours de l’exécution du contrat, la fiche fonction est un outil évolutif et pourra donc être modifiée de manière unilatérale par l’employeur dans le cadre de son pouvoir de direction. Si le changement affecte un ou plusieurs éléments essentiels du contrat de travail, l’accord clair et non équivoque du salarié est obligatoire. 
L’employeur ne peut pas imposer une modification de la qualification ou de la nature des fonctions mais peut décider de modifier ou d’ajouter des éléments à une fiche de fonction, dès lors que ces nouveaux éléments restent en lien avec la qualification, et que la nature des fonctions ne change pas.

Article 2 : La matrice de compétences

L’objectif de la matrice de compétence est de lister l’ensemble des compétences nécessaires à la bonne réalisation d’une fonction ou d’un poste de travail. Elle permet le développement et l’évaluation des compétences de l’employé à son poste de travail. Analysant les pratiques et les aptitudes des collaborateurs, le référentiel leur permet d’avoir une vision claire concernant les compétences attendues par l’organisation pour un poste donné. Elle offre également la possibilité de mesurer les écarts entre les compétences requises et celles disponibles. 
La matrice de compétences est un outil vivant. Elle est proposée par le chef de service. La matrice de compétence est non exhaustive, elle peut être amenée à évoluer selon le contexte de l’entreprise (mutations technologiques, changements organisationnels, etc…). 
Chaque matrice comporte plusieurs blocs de compétences. Selon la politique d’entreprise, certains blocs de compétences seront communs ou similaires à toutes les matrices. Un bloc commun validé lors d’une évaluation sera valable pour tous les process ou métiers concernés. Lors de chaque évaluation, toutes les compétences peuvent être revues et le résultat adapté en fonction de la maîtrise courante du sujet.
On distingue deux types d’activités dans chaque matrice :
des activités clées qu’il est nécessaire de valider au niveau attendu pour atteindre le niveau d’entrée dans la fonction. 
des activités supplémentaires qui permettront de reconnaitre l’évolution des savoirs faire au sein de la fonction

Pour chaque compétence, un niveau de maitrise minimum requis est défini pour chaque poste selon le référentiel en Annexe 1.

Article 3  :  La grille de polyvalence

La grille de polyvalence est l’outil, qui reprend synthétiquement le contenu des matrices de compétences, les habilitations et les certifications, nécessaires à la bonne gestion d’un service.

CHAPITRE 2 : LA CLASSIFICATION DES EMPLOIS

La classification résulte des études de pesée des postes réalisées à partir des fiches de fonction. La pesée des postes est un processus réalisé par la Direction après analyse des fiches de fonction, en collaboration avec les managers de proximité et en accord avec les textes applicables référencés en Annexe 5.
Elle permet notamment de : 
-	peser les emplois en fonction de critères définis ;
- 	être un outil de base pour établir la politique salariale de l’entreprise ;
-	avoir une meilleure visibilité sur les emplois et les parcours professionnels pour les salariés.

Article 1 : Les principes de classement

La classification vise à ordonner les emplois de manière hiérarchisée, selon une méthode déterminée, et permettant à l’entreprise de s’adapter aux enjeux économiques et sociaux qui lui sont propres.
L’employeur rédige une fiche de fonction pour chaque emploi. Il détermine sur plusieurs critères classants, le niveau d’exigence du poste.
Les critères classants, définis en Annexe 2, sont applicables à tous les emplois, quel que soit leur intitulé et la nature du travail effectué.
Le classement est ainsi réalisé sur une échelle unique, commune à l’ensemble des emplois.

Article 2 : La méthode utilisée

Les critères classants définis en Annexe 2 valorisent les dimensions du travail essentielles pour notre industrie. Ces critères classants doivent être communs à tous les emplois, afin de prendre en compte la diversité des activités de l’entreprise. 
Pour toutes les fonctions existantes et à chaque création de poste, une pesée est réalisée par une équipe plurisciplinaire sur la base des principes de classement définis Chapitre 2 Article 1.
Pour chacune des fonctions de l’entreprise, la pesée des postes permet de définir un niveau minimum d’entrée dans la fonction. Ce niveau correspond aux compétences acquises par un salarié dont la formation au poste de travail vient de s’achever.
Une nouvelle pesée des postes pourra être réalisée pour une fonction ayant subit des évolutions notables (changement de fiche de fonction nécessitant l’accord clair et non équivoque du salarié). 
Une commission GPEC pourra être demandée si les membres justifient un changement notable de la fiche de fonction.

Article 3 : La grille de correspondance

La grille de correspondance permet de faire le lien entre le niveau d’entrée résultant de la pesée des postes et les coefficients tels qu’utilisés dans la convention collective applicable.
La grille de correspondance sera définie pour chaque poste pesé de l’entreprise.
L’Annexe 3 : « grille de correspondance », rassemble l’ensemble des grilles de correspondance des fonctions évaluées.
L’ajout d’une nouvelle grille de correspondance à l’Annexe 3 fera l’objet d’un avenant au présent accord.

Article 4 : les grilles d’évolution

Dans chaque métier, selon la complexité des compétences aquises et mises en œuvre et selon l’expérience du salarié dans la fonction ou dans le processus, des possibilités d’évolution sont proposées.
Les compétences à développer et à mettre en œuvre pour prétendre à une évolution sont définies dans la matrice de compétences. 
Les évolutions de coefficients possibles au sein d’un métier sont définies en Annexe 3. 
Le lien entre évolution de compétences et impact salarial est abordé au Chapitre 4.


III     CHAPITRE 3 : LE PARCOURS PROFESSIONNEL

Article 1 : Construire un projet d’évolution professionnelle

Les dispositions du présent accord doivent permettre aux collaborateurs de bénéficier d'une meilleure visibilité sur les évolutions envisageables tout au long de leur carrière. 
En fonction du positionnement de son emploi sur les grilles de correspondance, le salarié bénéficie d'une vision précise sur les différentes possibilités d’évolution. Au sein de chaque fonction, les matrices de compétences permettent de détailler le niveau d'exigence requis pour atteindre les degrés supérieurs.
Ainsi, chaque collaborateur possède les informations nécessaires à la construction de son projet d'évolution professionnelle. 
Lorsque le salarié et l'employeur s'accordent sur la définition d'un projet d'évolution professionnelle, notamment à l'occasion de l'entretien professionnel, l'employeur identifie, conjointement avec le salarié, les actions à engager (les dispositifs de formation, le parrainage, les formations internes … ), le calendrier prévisionnel envisagé et les perspectives d'évolution professionnelle sous réserve de la vacance d’un poste et/ou de la validation au niveau requis des compétences nécessaires.

Article 2 : L’entretien professionnel et l’entretien des 6 ans

L’entretien professionnel est réalisé en début d’année, au minimum tous les deux ans. L’entretien professionnel est destiné à envisager les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer.
Tous les 6 ans de présence continue du salarié dans l’entreprise, l'entretien professionnel à 6 ans est l’occasion d’établir le bilan de son parcours professionnel dans l’entreprise.  
Ce bilan peut être réalisé par le manager ou le service Ressources Humaines. Les trames des entretiens sont à la disposition des salariés pour qu’ils puissent s’y préparer.
Une capitalisation des entretiens professionnels permet à l’entreprise d’asseoir son plan de développement des compétences, mais aussi d’initier une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Article 3 : Le calendrier indicatif de GPEC
Ce calendrier est susceptible d’évoluer en fonction des contraintes. 







IV     CHAPITRE 4 : VALORISER LES COMPETENCES

 Article 1 : manager les parcours professionnels et le développement des carrières

L’accord vise à fixer le cadre du processus d’évaluation :
	- évaluation sur la base de matrices de compétences actualisées
	- évaluation par le chef de service (dans certaines circonstances, possibilité de déléguer cette mission)
Sur la matrice, il s’agit de déterminer des niveaux de compétence minimums à posséder pour l’ensemble des savoir-faire listés. 
A l’intérieur de chaque matrice, des savoir-faire de base seront identifiés. La validation au niveau attendu de l’ensemble de ses compétences de base sera une condition impérative pour valider l’entrée dans la fonction.
L’évaluation de l’ensemble des savoir-faire comparés à des niveaux cibles permettra de positionner les salariés sur l’échelle des coefficients accessibles pour la fonction.
Les critères requis pour accéder au niveau supérieur (Annexe 1) seront définis dans  chaque matrice de compétences.
Les changements de coefficients ainsi que la mise en œuvre de compétences spécifiques listées dans l’accord seront reconnus au travers d’une évolution salariale.

L’évolution au sein d’une même fonction

L’entreprise souhaite reconnaitre et valoriser les compétences de ses salariés, c’est pourquoi, pour certaines fonctions de l’entreprise, les salariés auront la possibilité d’évoluer au minimum deux fois au sein d’une même fonction. Cette évolution sera liée :
A l’acquisition et à la mise en pratique de nouvelles compétences
Au développement de certaines compétences à un niveau supérieur
A la validation d’une période de stage

Les critères d’évolution vers un autre coefficient seront définis et spécifiques pour chaque matrice de compétences.

L’évolution selon les opportunités

L’entreprise incite tous les salariés qui souhaitent évoluer à préparer leur projet professionnel en développant les compétences requises. Le service Ressources Humaines accompagnera les agents qui souhaitent développer des compétences pour postuler à un autre métier. Néanmoins la promotion à certains postes de travail sera subordonnée à un besoin spécifique de l’entreprise.

Article 2 : Le Processus de validation au poste

Les Délais de validation au poste

Le processus de validation au poste de travail a pour objectif de s’assurer que le collaborateur possède les compétences nécessaires à l’exercice de son métier.
Lors de l’intégration d’un nouvel embauché ou d’un salarié dans un autre métier, une première évaluation sur la base de la matrice de compétences sera réalisée entre 6 mois et 1 an après l’intégration au nouveau poste ou dans le nouveau service.
Si l’évaluation est satisfaisante, le collaborateur est validé à son poste de travail.
L’évaluation des compétences pour évoluer au coefficient supérieur ne sera réalisée qu’après une période de stage déterminée dans les grilles d’évolution annexées au chapitre II Article 4.
Dans le cadre de l’installation d’une nouvelle ligne de production induisant la réalisation d’une nouvelle matrice de compétences, l’évaluation sur la base de la nouvelle matrice ne pourra être réalisée qu’après la réception du projet par l’usine. Une prime spécifique sera attribuée aux salariés qui ont déjà validé une matrice de compétences sur un autre process et qui s’engagent dans une mission spécifique pour accompagner le démarrage de ce nouveau process en cours d’installation.  Les modalités de versement de la prime seront définies en Annexe 6. 

Déroulement de la validation au poste

b.1 Le niveau d’entrée
Le processus de validation au poste comprend une période de formation théorique et pratique, puis une phase d’autonomie. Le collaborateur, après avoir suivi l’ensemble des formations et une période d’autonomie se verra proposer d’évaluer lui-même ses compétences. 
A la suite de l’autoévaluation, une évaluation par la hiérarchie (ou délégation par le responsable de service) pourra être effectuée.
La matrice de compétences est validée à l’issue d’une évaluation au niveau attendu par la hiérarchie qui vérifiera que le salarié :  .
possède le niveau requis pour chacune des « compétences de base »
a atteint le pourcentage de compétences opérationnelles défini dans la matrice pour le niveau d’entrée
A l’issue du processus le salarié est confirmé sur le poste au niveau d’entrée.
b.2 Les niveaux supérieurs
L’expérience sur le terrain permet de développer et d’acquérir de nouvelles compétences inhérentes aux métiers. 
L’acquisition des niveaux supérieurs nécessite :
La validation de nouvelles compétences au niveau requis ou la validation d’un niveau supérieur pour certaines compétences.
L’atteinte des jalons correspondants définis dans les matrices de compétences
La réalisation de la période de stage inhérente au coefficient
Les pourcentages (jalons) et conditions de passage à un échelon supérieur seront propres à chaque matrice de compétences et clairement déterminés au sein de chacune d’entre elles.
Chaque compétence est réputée acquise (atteinte du niveau attendu, ou d’un niveau supérieur) ou non acquise (évaluation en deçà du niveau attendu). L’évaluation s’effectue sous forme de questions-réponses, de cas pratiques, manœuvres, d’observations régulières sur le postes ( audits ) ou tâches à accomplir relatives au domaine d’activité du poste.

Modalités particulières 

Les salariés qui changent de process, en occupant une fonction similaire (ex. conducteur de ligne LHP qui passerait opérateur LDD) conservent leur coefficient et salaire validé, mais devront réaliser une évaluation complémentaire permettant d’attester de l’acquisition de nouvelles compétences requises pour la tenue du poste.

Commission de suivi des évaluations

Lors de la réunion de suivi du personnel, un bilan des évaluations sur la base des matrices de compétences sera partagé avec la hiérarchie. Chaque évaluateur présentera le résultat de son évaluation. Si une évaluation n’est pas concluante, des moyens adaptés seront mis en œuvre pour accompagner le salarié dans le développement des compétences nécessaires à son évolution.

    Article 3 : Le développement de compétences « spécifiques »

Les différentes compétences spécifiques reconnues via un avenant au contrat de travail

Selon les besoins de l’entreprise et si le dimensionnement du service le permet, nous souhaitons reconnaitre par un avenant temporaire au contrat de travail, certaines compétences spécifiques :
La compétence de moniteur: En production , le moniteur s’occupe de la coordination technique, il rédige les rapports de poste de sa zone, il est le relais du chef de poste et des responsables de zone, il gère l’accueil des nouveaux arrivants, leur formation et le suivi des compétences des collaborateurs.

La polyvalence sur plusieurs process / métiers correspondant à un besoin de l’entreprise tel que défini en Annexe 4 « Les besoins de polyvalence de l’entreprise »

Pour être polyvalent, il faut être validé au niveau d’entrée d’au moins deux matrices de compétences différentes et maintenir, dans chacun des métiers, le niveau de compétence requis. Le salarié polyvalent s’engage à réaliser, selon les besoins de l’enteprise, les métiers sur lesquels il a validé les compétences.

Le nombre de poste d’agents polyvalents et de moniteurs sera défini selon les besoins de l’entreprise.

Au regard de la diversité des activités qu’elles recouvrent, la compétence de moniteur et la compétence de polyvalent ne peuvent pas être mises en œuvre simultanément.

Les compétences spécifiques reconnues par une prime et mobilisées ponctuellement

La délivrance des autorisations de conduite : Formation CACES Chariot élévateur et Formateur CACES pont sol

Les recyclages de permis ( CACES chariot, CACES pont sol ) 

Le parrainage : Le parrain est le formateur au poste de travail d’un nouvel arrivant, ou d’un collaborateur souhaitant changer de process. Ses compétences techniques et pédagogiques doivent être confirmées. 

Rémunération spécifique

Les primes, modalités et durées de formation sont définies en Annexe 6

     Article 4 : La mise en place d’un comité de suivi

Dans le cadre d’un comité de suivi avec les organisations syndicales signataires, un bilan sera communiqué  chaque année, sur l’évolution des promotions au sein de chacun des services concernés (incluant le nombre de validés dans un nouveau coefficient, de validation de compétences « spécifiques » et de passages à la fonction supérieure ou au niveau supérieur).
Un bilan annuel par service sera également réalisé par la Direction auprès des instances représentatives afin de présenter les éventuelles évolutions organisationnelles du site (évolutions des missions des postes actuels, postes nouvellement créés, modification  de fiches de fonction et matrices de compétences après validation RH) et leur impact sur les coefficients.
Les représentants du personnel pourront solliciter un comité de suivi extraordinaire en cas de changement majeur ou en cas de litige.

V. CHAPITRE 5 : DISPOSITIONS GENERALES CONCERNANT L’APPLICATION DE L’ACCORD

   Article 1 : Durée

Le présent accord qui entrera en vigueur à la date de signature des parties est conclu jusqu’au 18 mai 2023.
Il pourra, être modifié ou dénoncé, en respectant la procédure prévue respectivement par les articles L.2222-5, L2222-6 et L2261-7 à L2261-13 du code du travail.

   Article 2 : Révision

Le présent accord pourra être révisé tout au long de son application. La révision de tout ou partie du présent accord peut être demandée par chaque partie signataire ou adhérente ; à l'issue de cette période, par une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans son champ d'application. 
Toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre contre décharche. La Direction se chargera d’avertir l’ensemble des organisations représentatives dans l’entreprise et devra comporter l'indication des dispositions dont la révision est demandée.
Le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai de trois mois suivant la réception de cette lettre, les parties sus-indiquées devront ouvrir une négociation en vue de la rédaction d'un nouveau texte.
Les dispositions de l'accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu'à la date de conclusion d'un nouvel accord. Les dispositions du nouvel accord se substitueront alors de plein droit aux anciennes dispositions dont il est demandé la révision.
Le nouvel accord conclu sera soumis aux formalités de dépôt visées ci-dessous.

    Article 3 : Formalités de dépôt

Le présent accord est déposé :
En deux versions électroniques sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail, teleaccords.travail-emploi.gouv.fr, dont une version intégrale au format .PDF et une version publiable au format .DOCX de laquelle sera supprimée toute mention de nom, prénom, paraphe ou signature de personnes physiques.
En un exemplaire au greffe du conseil des prud’hommes de THIONVILLE. 
Conformément à l’article L.2231-5 du code du travail, le texte du présent accord est notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise. 

Fait à UCKANGE, le 28  juin 2022

Pour la société ARCELOR MITTAL TAILORED BLANKS LORRAINE 

Directeur de site
Signature


Pour le syndicat CFDT	
Délégué syndical		
Signature : 	

						:



Annexe 1 : Référentiel niveau de compétences
4 niveaux de compétences seront utilisés dans les matrices de compétences.
Le niveau 1, notion, lorsque le collaborateur sait comment faire mais a besoin d’être supervisé.
Le niveau 2, bases, lorsque le collaborateur sait faire en autonomie avec des résultats variables
Le niveau 3, maitrise, lorsque le collaborateur sait faire en autonomie avec des résultats stables
Le niveau 4, expertise, lorsque les compétences sont parfaitement maitrisées et que le collaborateur est capable de former. 
Ces niveaux de compétences sont utilisés pour la construction des matrices de compétences de chaque métier. 
En cas de besoins, les attendus d’un savoir faire ou d’une compétence pour chaque niveau pourront être précisés dans les matrices de compétences.
Annexe 2 : Référentiel pesée des emplois
Ce référentiel est utilisé pour la pesée des niveaux d’entrée dans un emploi.



Annexe 3 : grille de correspondance
Les grilles de correspondance traduisent les différentes possibilités d’évolution en termes de coefficients applicables selon les compétences mises en œuvre et l’expérience du salarié dans la fonction validées après évaluation. 
Annexe 3 .1 : les métiers de production

En Production la période minimale de stage dans un métier sera de 2 ans pour les coefficients inférieur à 240 et 4 ans à partir de 240.

Annexe 3 .2 : les métiers de maintenance

En Maintenance la période minimale de stage dans un métier sera de 2 ans pour les coefficients inférieurs à 240 et 4 ans à partir de 240.


Annexe 4 : Les besoins de polyvalence de l’entreprise
L’entreprise dans une nécessité constante de s’adapter aux contraintes de production doit maintenir un niveau de polyvalence de certains salariés sur les métiers / process suivants et selon les besoins :
Polyvalence process entre métiers du service production: 
Cariste de production,
Agent Pôle RER : l’agent qui souhaite développer sa polyvalence au sein du Pôle RER et qui valide la matrice de compétences « Agent pôle RER » au niveau attendu pourra prétendre au coefficient prévu par la grille de correspondance Supply Chain
Opérateur LDD, 
Opérateur CETL,
Opérateur LSSi,
Opérateur LHP/LCS26, 
Opérateurs DRL.

Il est prévu d’ajouter ultérieurement de nouvelles possibilités de polyvalence dans les autres services


Annexe 5 : convention collective applicable
Concernant la classification, nous appliquons l’avenant mensuel « classification » de la convention collective des métaux de la moselle. Toute mise à jour ou changement de convention fera l’objet d’une mise en conformité au plus tard dans les 12 mois suivant les modifications. Cette période de 12 mois n’impactera pas les rétroactivités légales applicables à la mise en place de la nouvelle convention.


Annexe 6 : Primes et durée de formation
L’ensemble de ces primes sera indexé sur le pourcentage d’augmentation générale négocié lors des NAO.
Annexe 6.1 : Les primes mensuelles
Ces missions sont reconnues par un avenant au contrat de travail. Les primes afférentes sont soumises au coefficient de salaire. 
Polyvalence : Prime mensuelle de 100€  
Monitorat : Prime mensuelle de 100€  
Projet : Prime mensuelle de 30€. La prime projet sera attribuée après une formation de 3 mois sur les nouvelles lignes. Son versement cessera dès la validation de la matrice de compétences afférente au nouveau process qui entrainera la signature d’un avenant au contrat de travail.
Annexe 6.2 : Les primes distribuées à l’acte
Parrainage manutentionnaire / cariste de production : Prime exceptionnelle allant jusqu’à 60€
Prime exceptionnelle brute attribuée au parrain comme ci-dessous :
Démarrage d’un parrainage, après 2 semaines de stage : prime de 20€,
Retour des documents de validation de la formation avec l’autoévaluation renseignée et validation de l’acquisition des compétences par le responsable hiérarchique : prime de 40€.
Parrainage (entrée autres métiers) : Prime exceptionnelle allant jusqu’à 120€
Prime exceptionnelle brute attribuée au parrain comme ci-dessous :

Démarrage d’un parrainage, après 2 semaines de stage, prime de 20€,
Retour des documents de validation de la formation avec l’autoévaluation renseignée, prime de 50€, 
Validation de l’acquisition des compétences par le responsable hiérarchique, prime de 50€. 

Délivrance autorisation de conduite (Pont ou chariot élévateur) 

Prime exceptionnelle de 25€ par session délivrée à l’animateur de la session

Recyclage interne des permis de conduite (Pont ou chariot élévateur) 

Prime exceptionnelle de 80€ par session délivrée au chargé de recyclage