PROTOCOLE D’ACCORD 

RELATIF A LA MISE EN ŒUVRE DE
LA GESTION PREVISIONNELLE 
DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
(GPEC)












































Entre d’une part,
La Caisse Primaire d’Assurance Maladie de la Côte d’Opale représentée par sa Directrice, XXX,

Et d’autre part, 

Les Organisations Syndicales représentatives dans l’entreprise :

La CGT-FO représentée par XXX ;
La CGT représentée par XXX ;
La CFDT représentée par XXX. 

Il a été convenu ce qui suit :

LE PREAMBULE

Dans un contexte à la fois marqué par des défis ambitieux pour la branche maladie et par différentes contraintes de gestion, la CPAM de la Côte d’Opale renforce son travail d’accompagnement et d’anticipation des évolutions, en poursuivant le développement des compétences de ses salariés. S’adapter aux changements est un enjeu majeur, d’où la volonté de structurer notre démarche de GPEC au travers d’un accord, qui permettra de pérenniser les projets embarqués dans le cadre du Schéma Directeur des Ressources Humaines de la CPAM de la Côte d’Opale. 

La GPEC nous permet en effet d’adapter les besoins prévisibles de l’entreprise et de faire converger les évolutions des métiers aux attentes des salariés.

Le présent accord vise à apporter aux partenaires sociaux et aux salariés une visibilité sur les moyens collectifs et individuels mis en œuvre. Il s’inscrit dans le cadre des dispositions de l’article L 2242-13 du code du travail qui prévoit que dans les entreprises d’au moins 300 salariés, l’employeur engage tous les trois ans, une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) et sur la mixité des métiers.

Il s’appuie notamment sur le fondement des orientations stratégiques de l’Assurance Maladie, celles de l’entreprise et de leurs conséquences, et présente les différents leviers/moyens RH qui, en matière de recrutement, d’intégration, de formation et d’accompagnement contribuent au développement personnel.

En s’appuyant sur un large dispositif d’analyse, la GPEC a pour finalité d’éclairer :
la direction dans ses choix de recrutement interne et externe, de parcours professionnel, de mobilité, de formation et d’accompagnement ;
les salariés dans leurs perspectives de mobilité, d’adaptation de leurs compétences de formation et d’évolution de carrière.

Le présent accord s’articule autour de plusieurs principes fondamentaux :
L’égalité des chances en matière de recrutement, de formation ou de promotion ;
La valorisation et l’accompagnement au développement des compétences tout au long de la carrière professionnelle ;
Le maintien des compétences et leur adaptation à l’environnement des métiers et du contexte d’exercice en constante évolution.

Le constat partagé de la situation de la CPAM de la Côte d’Opale sera fait à l’aide des outils cités dans cet accord.

Cet accord concerne tous les salariés quelle que soit la nature de leur contrat de travail ou de leur statut.

Les managers jouent un rôle essentiel dans la mise en œuvre de cette démarche de GPEC et seront pleinement associés aux différents dispositifs.

Article 1 : LES OUTILS D’ANALYSE DE LA GPEC

Les données sociales

La démarche de GPEC vise à analyser les besoins de l’entreprise par une réflexion qualitative et quantitative en termes d’emplois et de compétences.

Dans ce but, des éléments de diagnostic quantitatifs et qualitatifs sont rassemblés et étudiés annuellement :
Les données de suivi des effectifs et de notre masse salariale par catégories professionnelles et par service ;
Les données relatives aux consultations obligatoires transmises au Comité Social et Economique (CSE) et figurant dans la base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE) mise à jour régulièrement et ouverte à l’ensemble des représentants du personnel ; 
Le bilan social incluant le rapport annuel comparatif sur la situation des femmes et des hommes, qui comprend notamment la pyramide des âges, ainsi que des indicateurs sur les effectifs en CDI/CDD, ainsi que sur les effectifs travaillant à temps complet/temps partiel, qui constituent autant d’indicateurs indispensables à l’élaboration de la politique de GPEC ;
L’index égalité hommes/femmes ;
Les données contenues dans GRH permettant de faire des prévisions de départ à la retraite.

Les réunions d’échanges entre la Direction et les représentants du personnel (membres du CSE et de la CSSCT) peuvent également constituer l’occasion d’identifier des thématiques en matière de GPEC. Le plan de recrutement est communiqué annuellement en CSE pour permettre l’actualisation des données et compléter l’information des élus. 

Le référentiel des emplois et des compétences

Le référentiel des emplois et des compétences, outil permettant de disposer d’une vision globale et partagée des emplois, permet de favoriser la mobilité et d’entretenir la motivation des collaborateurs. 

Dès lors, la Direction de la CPAM de la Côte d’Opale s’engage à garantir une déclinaison locale de la nomenclature des emplois et du référentiel métier par la Co-construction progressive, en lien avec la ligne managériale, de référentiels locaux. 

Afin que les salariés puissent avoir une vision globale des emplois de l’entreprise, le référentiel des emplois et compétences locales sera consultable sur l’intranet LIAM et fera l’objet d’une information du CSE dans le cadre de la consultation récurrente obligatoire de la politique sociale.

Les entretiens annuels d’évaluation et d’accompagnement

1.3.1 - L’entretien annuel

L’entretien annuel d’évaluation et d’accompagnement (EAEA) est un moment privilégié de dialogue entre le collaborateur et son manager qui permet de faire un bilan de la période écoulée et de définir de nouveaux objectifs pour la période à venir.

L’entretien doit aussi permettre d’évaluer les compétences au regard des activités effectuées et de développer les compétences requises pour réaliser de nouveaux objectifs, et de définir en commun les éventuels besoins d’accompagnement (formation, tutorat), tant pour le développement des compétences du salarié sur l’emploi qu’il occupe actuellement que pour l’atteinte des objectifs qui lui sont définis lors de l’entretien.

Ainsi, 
La campagne des EAEA est lancée chaque année par le biais d’une note de direction qui rappelle le contenu et les modalités pratiques des EAEA. Elle se déroule au premier semestre de l’année juste avant le démarrage de la campagne annuelle GPEC, et suit la ligne hiérarchique de l’organisation (agents de direction, managers stratégiques, managers opérationnels, agents) afin de permettre une bonne déclinaison des objectifs et de la stratégie de la branche ;
Des formations au bon usage de l’EAEA seront réalisées notamment pour les nouveaux embauchés et les nouveaux évaluateurs ;
L’évaluation des formations suivies par le salarié entre chaque campagne EAEA est réalisée systématiquement ; 
Chaque année, le Département RH réalise un bilan de la campagne EAEA et exploite les besoins d’accompagnement formulés dans ce cadre pour l’élaboration du plan de développement des compétences. 

1.3.2 - L’entretien professionnel

Conformément à la loi du 5 mars 2014, chaque salarié doit bénéficier tous les deux ans d’un Entretien Professionnel (EP) consacré à ses perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi. Il constitue un temps d’échange sur le parcours professionnel du salarié, ses souhaits d’évolution et les moyens de mise en œuvre identifiés. Sa finalité n’est pas évaluative. 

La campagne des entretiens professionnels est lancée par une note de direction qui rappelle le contenu et les modalités pratiques de l’entretien professionnel.

Un entretien spécifique est réalisé tous les 6 ans, soit après 3 entretiens professionnels, afin de récapituler le parcours professionnel et de s’assurer qu'au cours des 6 dernières années, le salarié a :
Suivi au moins une action de formation non obligatoire ;
Acquis un des éléments de certification professionnelle (diplôme, titre professionnel, etc.) par la formation ou par une validation des acquis de l'expérience (VAE) ;
Et bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle.

Lors de cet entretien, les managers apporteront une attention particulière aux salariés détenant un faible niveau de qualification afin de favoriser leur accès à la formation, ainsi qu’aux seniors.

De même, pour tout salarié, les managers rappelleront les possibilités d’activation du CPF, l’accès au conseil en évolution professionnelle, la VAE.

Un entretien professionnel est systématiquement proposé à tout salarié qui reprend son activité après une période d’interruption due à un congé de maternité, un congé parental d’éducation à temps plein ou partiel, un congé d’adoption, un congé de proche aidant, un congé sabbatique, une période de mobilité volontaire sécurisée, un arrêt maladie de plus de six mois, ou à l’issue un mandat syndical. Cet entretien professionnel est réalisé par les managers, et le suivi de leur réalisation par le Département RH.

Des entretiens professionnels de second niveau sont également réalisés par le Département RH avec les salariés ayant émis un souhait d’évolution professionnelle hors champ de compétence de leur manager.

Chaque année, le Département RH réalise un bilan de la campagne des entretiens professionnels et exploite les besoins d’accompagnement formulés dans ce cadre.

Les autres types d’entretiens et bilans

– Les entretiens ponctuels

A la demande du salarié (retour suite à une candidature par exemple), le Département RH peut réaliser des entretiens ponctuels dans le cadre de la mission de facilitateur de vie d’entreprise. Ces temps d’échanges peuvent être l’occasion de recueillir des informations relatives à d’éventuels souhaits d’évolution des salariés concernés. 

– Les bilans professionnels

Pour les managers, d’autres types de bilans pourraient être proposés. Sur la base du volontariat, une évaluation complète et partagée de ses compétences via un entretien 360° pourra être proposée aux managers, permettant d’identifier les points forts et axes de progression. Cette évaluation pourrait déclencher des actions d’accompagnement appropriées (formation, coaching, etc.).

Article 2 : LES LEVIERS DE MISE EN ŒUVRE DE LA GPEC

La démarche de la GPEC à la CPAM de la Côte d’Opale a été réalisée en 2 dimensions :
Une dimension collective : anticipation et diagnostic des évolutions d’activités et de compétences ;
Une dimension individuelle : accompagnement et développement des compétences.

Un état des lieux et un diagnostic local par service ont été réalisés avec pour objectifs de dresser le portrait des ressources existantes, d’identifier les évolutions et les besoins à venir à partir d’éléments objectivés, ce qui a permis de définir les leviers de mise en œuvre de la GPEC. 

2.1 Les ateliers GPEC
Chaque année, dans le cadre de la démarche de la GPEC, les ateliers GPEC, composé du service RH (sous l’angle gestion des compétences), le Service d’appui au pilotage et à la performance (sous l’angle diagnostic de performance), et les managers représentants les métiers sont mis en place pour actualiser l’état des lieux et permettre de réaliser un diagnostic des différents services de l’entreprise.

Ces ateliers se déroulent une fois par an et tendent à alimenter les réflexions RH en associant les managers afin de tenir compte des enjeux et des évolutions des métiers. 

Les travaux éclairent les orientations stratégiques en matière de recrutement et de développement des compétences en interne. Ils s’appuient sur les analyses de notre adéquation charges/ressources, dans une logique d’amélioration de notre performance. L’atteinte de l’objectif fixé en matière de performance conditionne l’allocation de ressources supplémentaires. Les résultats du processus sont analysés au cours de l’atelier. Afin de garantir l’exactitude des données, des outils de supervisions ont été mis en place à destination des pilotes permettant de s’assurer de la bonne affectation des ressources dans notre outil de comptabilité analytique.

Ils apportent une aide à l’élaboration des plans de recrutement, de mobilité et de développement des compétences.

En effet, ces ateliers permettent de faire ressortir : 
Les projections à court et moyen terme quant à l’évolution des effectifs ;
Les souhaits de mobilité ;
Les besoins de recrutements, à l’aune des résultats du diagnostic performance et de nos capacités budgétaires ;
Les besoins d’accompagnement et de formation ;
Les métiers en tension et amenés à se développer ;
Les compétences clés dont la maîtrise est considérée comme essentielle ;
Les évolutions connues ou perçues des différents emplois et l’accompagnement nécessaire à mettre en place. 

Sur la base de ce diagnostic et pour répondre aux besoins identifiés, les moyens d’actions de l’entreprise sont les suivants. 

Après la réalisation des ateliers et des diagnostics par service, une cible direction est établie pour arbitrage en amont de l’élaboration des différents plans énoncés ci-dessus.

2.2 Le recrutement et la mobilité

La politique de recrutement intègre les besoins de l’entreprise, mais également les démarches de mobilité interne et de parcours professionnels des salariés.

2.2.1 - Le plan de recrutement

La procédure de recrutement permet de garantir l’homogénéité des méthodes de recrutement, l’équité des décisions ainsi que la transparence du processus. 

Le Département RH formalise une procédure de recrutement et la met en œuvre à partir des besoins de l’entreprise et de l’arbitrage réalisé par la Direction.

Dans le cadre des recrutements en CDI (en interne ou en externe), le jury est composé d’un représentant du Département Ressources Humaines, d’un manager du secteur et d’un manager opérationnel concernés par le recrutement. Pour le recrutement d’un manager, la présence de l’agent de direction concerné est requise. 
Dans le cadre des recrutements à fort enjeu, il peut être fait recours à une procédure de recrutement spécifique, avec recours à un cabinet de consultant extérieur.
Dans le cadre des appels à candidature pour une première prise de fonction managériale, la détection potentielle managériale (DPM) constitue une des étapes du processus du recrutement et de sélection, avec l’intervention d’un cabinet de consultant extérieur.

Dans le cadre des recrutements CDD, les besoins sont exprimés au cours de l’année par la complétude d’une fiche argumentée intégrant le circuit de validation des acteurs (métier, RH, budgétaire). Le jury est composé d’un représentant du Département Ressources Humaines et d’un manager opérationnel concernés par le recrutement.

La CPAM de la Côte d’Opale active également  tous les ans, l’accueil de services civiques qui se voient confier  des missions spécifiques et permettent d’accompagner les publics jeunes, et/ou éloignés de l’emploi dans la découverte des métiers de l’Assurance Maladie et l’accompagnement de nos publics.

La poursuite de la politique de mise en œuvre de contrats par alternance amorcée dans le Protocole d’Accord Local relatif au Contrat de génération du 23 mars 2017 dans le but de contribuer à l’insertion professionnelle est également réalisée chaque année. 
En effet, le recrutement en alternance, en ce qu’il permet de répondre à un besoin présent mais également d’anticiper et donner le temps à l’entreprise de préparer une embauche à terme, est un véritable outil de GPEC. Pendant la durée de l’alternance, il offre la possibilité d’évaluer sur le terrain le futur collaborateur en vue d’une éventuelle embauche en CDI. 

La CPAM de la Côte d’Opale développe aussi une politique active d’accueil des stagiaires. En effet, les stages en entreprise sont l’occasion pour les stagiaires de découvrir et promouvoir les métiers de l’Assurance Maladie. Afin de maintenir l’attractivité de la CPAM de la Côte d’Opale, le Département RH développe des partenariats avec des établissements d’enseignement ou de formation professionnelle.

Les managers sont sensibilisés aux enjeux de la non-discrimination. Les employés en charge du recrutement bénéficient d’une formation à l’embauche consacrée à la non-discrimination, ainsi que d’un rappel régulier lors d’un stage de formation réalisé à minima tous les 5 ans pour permettre l’actualisation des savoirs.

2.2.2 - Le parcours d’intégration

Un parcours d’accueil et d’intégration est mis en place afin de favoriser l’insertion des nouveaux embauchés dans l’entreprise et au sein de leur équipe de travail. 

La formalisation de ce parcours permet, au-delà de la période d’essai, de prévoir les jalons de formation (interne et ou externe) et la planification de rencontres avec les principaux interlocuteurs pour découvrir progressivement les outils du quotidien et les circuits internes, au-delà du périmètre de l’activité confiée. Cette procédure vise à porter une attention toute particulière à la prise de poste. L’atteinte des objectifs et les compétences développées feront l’objet d’une évaluation.

Ce parcours d’intégration est adaptable au profil du collaborateur (manager, employé en CDI, en CDD).

Pour l’ensemble des nouveaux arrivants : 
La journée d’accueil du nouvel embauché se fera au siège de la CPAM de la Côte d’Opale, sur le site de Calais ;
Ce premier jour est consacré a minima à la communication des informations pratiques concernant la vie dans l’entreprise, permet d’accomplir les formalités administratives, a pour objectif de transmettre les consignes de santé et de sécurité. 
Le dispositif d’accueil et d’intégration est pris en charge par le Département RH, le service communication, le DPO/PSSI, la chargé RSO/QVCT, le secrétaire du CSE, et le manager métier.

Le parcours sera complété pour les managers de la manière suivante : 
Selon un calendrier à définir, rencontres avec les managers en charge des ressources, pour une présentation des outils et pratiques métier (règlement horaire variable, outils RH, PSSI, contrôle de gestion, Diagnostic de Performance, etc.) ;
Rencontres programmées avec le Directeur de l’entreprise, l’agent de direction de référence et, a minima, les manager stratégiques de sa Direction de rattachement ;
Désignation d’un parrain/marraine ;
Un rapport d’étonnement sera demandé à l’issue de ce parcours et remis à l’agent de direction de référence ;
Entretien de bilan formalisé a minima avec le manager.

Pour les collaborateurs en CDI :
Leur intégration fait l’objet d’un investissement en formation. Ainsi, chaque parcours formalisé pour tout nouvel embauché comprendra les modules de formation obligatoire de parcours d’accueil à la sécurité sociale dans les premiers mois qui suivent son embauche, ainsi que les principaux modules de formation à distance proposés sur la plateforme Syfadis. Cette formation lui permet d’acquérir les connaissances de base sur la protection sociale et contribue à l’acquisition des valeurs de la sécurité sociale ;
Selon le profil et le métier occupé, le parcours formalisé sera complété par des formations spécifiques ;
Désignation d’un parrain/marraine ;
Entretien de bilan formalisé par le manager.

Pour les collaborateurs en CDD, aucun parcours formalisé ne sera demandé. En revanche, la journée d’accueil administrative devra nécessairement être complétée par un accompagnement à la prise de poste organisée par le service d’accueil (présentation des outils, des collègues, du processus, etc.).

En cas de départ du salarié embauché pendant la période d’essai, ce dernier est contacté par le département RH afin d’en connaître les raisons et de pouvoir, le cas échéant, mettre en œuvre des mesures correctrices au sein de l’entreprise.

2.2.3 - La mobilité

La mobilité professionnelle et fonctionnelle constitue un atout pour la politique de RH de la CPAM de la Côte d’Opale, en ce qu’elle permet de favoriser l’évolution professionnelle des salariés et de s’assurer que l’entreprise dispose des ressources adaptées aux futurs enjeux. La mobilité peut être de nature différente : interne à la CPAM de la Côte d’Opale, institutionnelle, mais également externe. Pour chacune de ces typologies, la Direction s’engage à accompagner ses salariés.

La mobilité interne

La mobilité professionnelle interne constitue un enjeu important pour tout salarié, démarche qui s’inscrit dans un projet professionnel partagé avec son responsable hiérarchique et les référents GPEC. 

Ainsi, 
Tout salarié peut demander à suivre le dispositif d’immersion permettant d’avoir une vision du métier dans lequel il souhaiterait s’orienter ou postuler et confirmer, ou non, un projet professionnel ;
Les vacances de postes seront pourvues de deux manières : 
Pour la majorité d’entre elles, par un appel de candidature suivie d’une procédure de sélection ;
Par un reclassement de salariés de l’entreprise décidé par la Direction après échange avec le salarié concerné, prenant en compte les souhaits, compétences et la situation des services afin de répondre à des situations spécifiques et gérer des situations individuelles. 
Les appels de candidature sont systématiquement diffusés à l’ensemble du personnel via le portail intranet LIAM de l’entreprise ;
Tout salarié peut postuler à une offre d’emploi en interne, sous réserve de satisfaire aux critères d’accès à l’emploi et en veillant à informer son responsable hiérarchique ;
Les critères d’accès à l’emploi figurant dans les appels de candidatures reprendront des prérequis en matière de compétences, de formation, d’ancienneté et de niveau, sans cibler un service en particulier ;
Selon la nature du poste et pour permettre aux salariés de mieux appréhender le périmètre d’une offre de poste publiée en interne, une présentation des activités, des objectifs du service et des missions est réalisée par le responsable en webinaire ;
Un plan d’accompagnement personnalisé (PAP) comportant la définition des objectifs et compétences à développer pendant le stage probatoire sera formalisé pour chaque intégration dans un nouveau poste. L’atteinte des objectifs et les compétences développées feront l’objet d’une évaluation. Il sera également pris en compte le temps d’appropriation par les collaborateurs ;
Afin de favoriser la mobilité interne, si des appels à candidature internes et externes sont diffusés pour un même poste, à compétences égales, la priorité est donnée aux mobilités internes ;
Complémentairement, les souhaits de mobilité sont recensés via les EAEA et les ateliers GPEC, puis arbitrés par la cible Direction.

Le reclassement et le maintien dans l’emploi

La structure de maintien dans l’emploi, associant les partenaires (service social, médecine du travail, ergonome) est activée pour toute situation spécifique dont la Direction est informée.

Une attention particulière est portée au reclassement et à la recherche de toutes les possibilités de maintien dans l’emploi des collaborateurs concernés. 

Une attention est également portée aux situations individuelles sensibles et les séniors. Ainsi, pour prévenir les risques psycho-sociaux, un reclassement pourra être proposé aux collaborateurs concernés, prenant en compte leurs souhaits, compétences et la situation des services. 

La mobilité institutionnelle

Les mobilités s’organisent dans le respect des dispositions conventionnelles en vigueur.

Une information sera réalisée sur la possibilité de s’abonner au site «La sécu recrute» pour recevoir des offres ciblées en fonction des critères choisis par le salarié.

A la demande d’autres organismes de Sécurité Sociale, un appel de candidature peut être diffusé sur l’intranet de l’entreprise.

Chaque année, une communication sur l’intranet local LIAM est effectuée sur le concours d’entrée EN3S. 

La mobilité externe/reconversion

Suite à l’EAEA ou à la demande du salarié pour un projet de mobilité externe ou de reconversion, la Direction favorisera la réalisation de bilans de compétences et de validation des acquis de l’expérience (VAE) afin d’accompagner les souhaits de mobilité externe via le compte personnel de formation (CPF).

Sur sollicitation du salarié ayant un projet de mobilité externe, un rendez-vous personnalisé est proposé par le Département RH pour étudier les leviers et les conditions possibles d’activation du projet au regard des différents dispositifs légaux et conventionnels, de la situation individuelle et de la nature du projet envisagé.

La Direction s’engage à définir, en concertation avec le salarié, la meilleure solution de gestion de la fin de son contrat de travail lorsqu’un départ de l’entreprise est acté.

Les autres dispositifs de mobilité

D’autres types de mobilité sont possibles (congé sabbatique, mise à disposition, mécénat de compétences). Sur demande du salarié ayant un tel projet de mobilité extérieur à l’entreprise, le Département RH s’engage à recevoir le salarié dans le mois suivant la demande, afin de définir et préciser avec lui la solution qui sera proposée à la Direction. 

En cas de retour dans l’entreprise, la Direction respectera l’ensemble des dispositions de la convention collective pour accompagner la reprise d’activité. 

2.3	L’anticipation de la transformation des métiers et l’accompagnement des trajectoires professionnelles

2.3.1 - L’adaptation du plan de développement des compétences aux besoins identifiés

L’accès à la formation est le moyen de maintenir et de développer les compétences, et de les adapter aux besoins identifiés. Il doit être garanti pour tous les salariés, quelle que soit leur situation.

La CPAM de la Côte d’Opale s’engage à former tous les salariés et à maintenir son effort financier en matière de formation professionnelle. 

Tout salarié n’ayant pas suivi de formation au cours des 4 dernières années bénéficiera automatiquement d’une formation permettant de concourir au développement des compétences du salarié.

Les actions du plan de développement des compétences couvertes par le présent accord seront consacrées en priorité :
A l’anticipation et à l’adaptation aux évolutions des emplois et des compétences, 
A cette occasion, une attention particulière sera accordée aux collaborateurs exprimant le besoin d’un accompagnement et d’une remise à niveau liés aux changements des outils applicatifs et informatiques ;
A l’accompagnement des projets de réorganisation ayant un impact significatif sur les emplois et les compétences ;
Aux obligations légales et/ou règlementaires, comme par exemple les formations en matière de santé, sécurité et prévention.

S’agissant de l’offre de formation, la Direction développera l’accompagnement des salariés sur le numérique et favorisera la diversification des modalités d’apprentissage (en présentiel, distanciel et solution mixte) ;
Des formations régulières sur les évolutions règlementaires et techniques sont organisées pour les salariés et des formations annuelles obligatoires sont prévues pour les managers ;
La CPAM proposera des formations communes à l’ensemble de la communauté managériale, qui pourront être échelonnées dans le temps, afin d’harmoniser les connaissances autour de quelques thématiques clés (exemples : fonction RH du manager, management visuel, conduite de projets).

Des échanges par mail entre les référents GPEC et les managers sont réalisés dans le cadre de la construction du PDC de l’année N+1 pour affiner les besoins remontées suite aux EAEA ;

Chaque année, le Département RH assure une veille des actions de formation suivies par les salariés ;

Toutes les formations suivies font l’objet d’une évaluation à chaud par le biais d’un questionnaire automatisé, ainsi qu’une évaluation à froid adaptée à la nature de la formation suivie ;

2.3.2 - La transmission des savoirs et des compétences

Le management des connaissances est un dispositif clé du maintien et du développement des compétences de l’entreprise. 

Dans le cadre d’une politique de GPEC, il se traduit notamment par l’anticipation et la mise en œuvre du transfert des connaissances dans le contexte du renouvellement générationnel, de la stratégie de l’entreprise et de l’évolution de l’environnement (nouveaux logiciels, nouvelles règlementations, nouvelles procédures).

Les principaux enjeux du transfert des connaissances sont de :
Pérenniser et adapter les savoir-faire de l’entreprise, 
Développer les compétences des salariés et leur adaptabilité, 
Valoriser les profils expérimentés tout en accompagnant les nouveaux embauchés.

Le transfert des connaissances doit donc être anticipé et structuré dans le temps. 

Dans cet objectif, il convient d’identifier les salariés ayant un savoir critique et de définir ainsi les priorités en termes de transfert des compétences. 

Une attention particulière sera apportée à la transmission des compétences acquises par les séniors, tout au long de leur vie professionnelle, compte tenu de leur expérience, de leur savoir-faire, et de leur connaissance de l’entreprise.

Il s'agit d'une transmission des savoirs ou savoir-faire - par des salariés volontaires pour y participer, vers d'autres salariés.

Pour les managers n’ayant pas bénéficié de tuilage par leur prédécesseur, un tuilage avec un homologue d’une caisse de la région et exerçant la même activité sera proposé ;
Pour les nouveaux managers qui accèdent à un premier poste, une formation est proposée avec un accompagnement sous la forme d’un tutorat avec un homologue de l’entreprise.

Par ailleurs, des missions spécifiques, permettant d’acquérir ou de développer des compétences allant au-delà du métier exercé à titre principal, sont confiées dans le cadre de lettres de missions permettant de relayer des démarches novatrices initiées par la Direction.

2.3.3 -	La formalisation des parcours professionnels et la communication sur les passerelles entre emplois  

Un important travail est engagé pour formaliser les évolutions possibles au sein de l’entreprise et permettre la visibilité des passerelles au sein d’un même emploi, puis entre les emplois. 

Accroitre la visibilité sur les parcours professionnels en communiquant notamment sur : 
Les trajectoires professionnelles : évolution entre emplois, en lien avec les besoins de l’entreprise et/ou les recommandations nationales. Il s’agit de formaliser les mobilités professionnelles horizontales et verticales observables ou envisageables au sein de l’entreprise ;
Les logiques de professionnalisation : parcours d’évolution dans l’emploi. Elles traduisent l’évolution du périmètre d’un emploi par une spécialisation, une expertise approfondie, ou encore par un périmètre d’activités plus large (spécialisation, l’expertise, l’élargissement du périmètre d’activité). 

2.3.4 -	Le déroulement de carrière des représentants du personnel et des salariés exerçant des responsabilités syndicales

L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel constitue pour le salarié un investissement dans la vie de l’entreprise.

Les parties au présent accord conviennent d’apporter une attention particulière à ce que l’exercice des mandats ne fasse pas obstacle aux évolutions salariales et aux évolutions de carrière des représentants du personnel et des salariés exerçant des responsabilités syndicales. 

Article 3 : LA REVISION ET LES MODALITES DE SUIVI

Le présent accord peut être révisé, en cas d’évolutions des dispositions légales, règlementaires ou conventionnelles relatives à son objet ou à la demande de la direction et/ou par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives au sein de l’entreprise. 

La demande de révision est notifiée par écrit à l’ensemble des organisations syndicales représentatives au sein de l’entreprise.  

Dans un délai d’un mois suivant la réception de la demande de révision, les parties se réunissent pour ouvrir une nouvelle négociation. 

Il est instauré une réunion annuelle de bilan et de suivi de l’accord, composée des délégués syndicaux et d’un nombre de représentants de la direction au plus égal au nombre total de représentants syndicaux. 

Seront communiqués lors de ce bilan, à minima :
Le nombre de salariés embauchés en CDD, en CDI, les managers ayant suivi un parcours d’intégration ;
Le nombre et les évaluations des séminaires d’intégration organisés dans l’année ;
Le nombre de salariés concernés et le nombre d’entretiens RH réalisés dans le cadre d’un retour à l’emploi après absence ;
Le bilan des ateliers GPEC.

Article 4 : LA DUREE DE L’ACCORD 

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans et sera applicable à compter du 1er jour du mois suivant son agrément.

Il pourra être révisé conformément aux dispositions reprises à l’article 3.

Article 5 : LA PUBLICITÉ

Le présent accord est envoyé sous format dématérialisé, tel que demandé par la CNAM :
A la Direction de la Sécurité Sociale,
A la DREETS via la plateforme de télé procédure télé accord. 

Puis ensuite, le présent accord est déposé à la diligence de l’entreprise au secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes de Dunkerque dans les conditions de forme et de délai prévues par les textes en vigueur.

Un exemplaire de l’accord est remis à chaque organisation syndicale représentative au sein de l’entreprise.
 
Il fera l’objet d’une diffusion auprès du personnel sur l’intranet de l’entreprise. 

Fait à Calais, en 6 exemplaires originaux, le 22 novembre 2022. 
 

Pour la CPAM de la Côte d’Opale,

La Directrice ,


		
XXX



Les organisations syndicales représentatives,

Syndicat CGT - FO			Syndicat CGT			Syndicat CFDT
	


XXX						XXX				XXX