Accord  d’Entreprise – UES Hager France
dit « Phase 2 »

Gestion des Emplois, Parcours Professionnels, 
et Mixité des Métiers

 « Pour une Gestion Anticipatrice de l’Emploi et des Compétences »



Entre les soussignées


La société HAGER ELECTRO SAS, ayant son siège social à Obernai (67210) 
132 boulevard d’Europe, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Saverne, sous le numéro B 675 980 114

La société HAGER SAS (immatriculée au RCS de Saverne sous le numéro 
712 063 759 ayant son siège social à Obernai (67 210), 132 boulevard d’Europe),

La société HAGER CONTROLS (immatriculée au RCS de Saverne sous le numéro 451 540 744 ayant son siège social à Saverne (67700) 33 rue Saint Nicolas),

La société FINATRAL à Directoire et conseil de surveillance ayant son siège social à Crolles (38926) – rue du pré de l’orme, immatriculée au registre du commerce de Grenoble sous le N°392 197 679


Sociétés appartenant toutes à l’UES Hager France constituée par accord collectif en date du 9 avril 2019, représentées par                 , agissant en qualité de Responsable des Relations Sociales France dûment habilitée à cet effet,
d'une part,
ci-après dénommées « Hager Group ».


Et 


les  organisations syndicales représentatives CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGT et FO, au niveau de l’UES prises en leurs délégués syndicaux centraux,
d'autre part, 
ci-après dénommées ensembles « les parties ».


Il a été convenu et arrêté ce qui suit :











Préambule

Le présent accord s’inscrit dans le cadre de la négociation prévue par les articles L. 2242-2,  L. 2242-20 et L. 2242-21 du Code du Travail.

Dans un contexte de transformation de Hager Group, de vieillissement de sa pyramide des âges, et de révolution numérique des métiers, modes et organisation du travail, la mise en adéquation permanente des besoins en compétences et ressources disponibles devient un enjeu majeur pour la réussite du groupe. 

En outre, donner aux salariés la visibilité qui leur permette d’être acteurs de leur parcours professionnel est un axe fort de la proposition de valeur que souhaite promouvoir Hager Group pour attirer et fidéliser les talents.

Dans le cadre de son accord collectif de méthode signé le 12 octobre 2021, Hager Group a initié auprès de ses organisations syndicales la négociation d’un accord collectif de Gestion des Emplois et Parcours Professionnels (GEPP) dont la mise en œuvre globale est articulée en deux temps :

Une première phase négociée au dernier trimestre 2021 et ayant abouti à la signature d’un accord collectif le 25 février 2022, portant prioritairement sur certains dispositifs renforcés de GEPP (mobilité professionnelle et/ou géographique intra-groupe, emploi des salariés âgés, congé de mobilité) visant à un accompagnement effectif du personnel concerné par les transformations qui n'ont pas pu être totalement anticipées (GEPP Phase 1 – Menace sur l’emploi) ;

Une deuxième phase, initiée au deuxième trimestre 2022, portant sur les autres thèmes obligatoires et facultatifs de la Gestion des Emplois et Parcours Professionnels (GEPP Phase 2), objet du présent accord. 

Le présent accord, négocié au cours de six réunions tenues les 31 mai, 14 et 20 juin, 4, 18 et 26 juillet 2022, porte spécifiquement sur la Phase 2 de négociation telle que précédemment évoquée, finalisant ainsi un dispositif entier et complet de GEPP dans tous ses aspects. Cet accord est en lien étroit et déterminant avec celui conclu le 25 février 2022, portant sur la Phase 1 : même si les parties ont préféré procéder matériellement en deux textes, pour des raisons de lisibilité et d’intelligibilité, ils se complètent réciproquement et s’intègrent dans une négociation et vision d’ensemble de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels au sein de l’UES Hager France. Ces deux accords sont ainsi à appréhender comme un tout à ce titre.
Le présent accord s’attache en particulier à :
Initier une démarche de gestion anticipatrice de l’emploi et des compétences, notamment en capitalisant sur les outils existants au sein du groupe ;
Poursuivre les efforts du groupe dans l’autonomisation et l’accès de tous à la formation ;
Insuffler une dynamique ambitieuse de mobilité interne au sein du groupe en France
Préserver le tissu intergénérationnel en poursuivant la dynamique d’insertion des jeunes et en structurant le maintien dans l’emploi des plus anciens dans une logique de transmission des expertises.

C’est dans ce cadre qu’il a été convenu et arrêté ce qui suit :


Titre I. GEPP Phase 2 - Gestion anticipatrice de l’Emploi et des   Compétences


Hager Group s’est engagé depuis plusieurs années dans le déploiement d’outils et de processus permettant de définir et développer des politiques de gestion des ressources humaines, et de promouvoir le développement de ses collaborateurs.

Toutefois, dans un contexte de très forte évolution et complexification des environnements humain, commercial, économique et technologique, Hager Group doit renforcer ces différents dispositifs afin de s’inscrire dans une logique plus poussée d’anticipation et d’adaptation des besoins en emplois et compétences, en lien avec sa stratégie et ses besoins opérationnels. Ainsi, Hager Group entend initier une démarche anticipatrice et opérationnelle, afin de trouver la meilleure adéquation possible entre les besoins identifiés et les ressources présentes dans l’entreprise.

Ces dispositifs permettront en particulier aux salariés de mieux maîtriser leurs parcours professionnels individuels, de développer leurs compétences, et d’assurer leur employabilité.

Chapitre A – Définition et Champ d’Application

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) vise à une gestion prospective des ressources humaines, à travers une adaptation à court, moyen et long terme des emplois, des effectifs et des compétences, fondée sur la stratégie de Hager Group et les évolutions économiques, technologiques, réglementaires et concurrentielles auxquelles il doit faire face. 
Elle doit permettre d'appréhender globalement les problématiques métiers et compétences et construire des solutions transversales, tout en répondant aux enjeux des différentes parties prenantes que sont l'entreprise, les territoires et les salariés, dans une logique d’anticipation et d’accompagnement du changement.

Les mesures prévues par le présent accord collectif d’UES s’imposent à toutes les sociétés entrant dans son champ d’application, sauf stipulations plus favorables que ces dernières négocieraient à leur niveau d’établissement, et ce pour toute la durée de l’accord dans les matières qu’il renferme, et sur le seul sujet de la GEPP. 

Chapitre B – Acteurs et Outils de la GEPP

Les acteurs principaux de la mise en œuvre de la GEPP sont les suivants :
La Direction, qui définit la stratégie de Hager Group en lien avec son environnement global et l’ensemble des évolutions prévues dans l’entreprise, ainsi que leurs conséquences potentielles sur les emplois et les compétences ;
Les collaborateurs, qui sont au cœur du dispositif de la GEPP, et les premiers acteurs de leur propre développement personnel et de leur propre employabilité ; 
Les managers, qui ont une vision prospective sur l’évolution de la compétence collective de leur équipe, et qui jouent en outre un rôle clef dans l’accompagnement au développement personnel et professionnel de leur(s) collaborateur(s) notamment au travers de la réalisation des entretiens PDI (Performance & Development Interview), et/ou grâce à des feedbacks réguliers ;
Le département Ressources Humaines, qui est le garant des processus déployés, consolide et analyse les écarts entre compétences actuelles et futures, et conseille collaborateurs et managers dans l’appropriation de la stratégie de gestion des talents et de développement des compétences ; 
Les Instances Représentatives du Personnel (IRP), qui sont informées/consultées des évolutions prospectives des emplois et compétences en lien avec les orientations stratégiques de Hager Group, négocient les mesures adaptées avec la Direction, et accompagnent les salariés.

En matière d’outils, il existe différents dispositifs d’ores et déjà déployés au sein de Hager Group, qui peuvent être utilisés dans le cadre d’une gestion anticipatrice de l’emploi et des compétences. Ils peuvent être classés en deux catégories : 

Les outils de diagnostic:
Collectifs: orientations stratégiques de l’entreprise, bilan social, catalogue des postes1 (« job catalogue »), classification conventionnelle, etc
Individuels: PDI (PI - entretien de performance2, DI - entretien de développement3), entretien de suivi de charge4, etc

Les outils de gestion:
Institutionnels : CPF, CPF de transition, VAE, CEP, Pro-A
Internes : Resourcing Forum5, People & Organization review6, Hi! 7, Hager Pal’s8

Les éventuels aménagements apportés à ces dispositifs dans le cadre du présent accord seront développés dans ses différents chapitres ci-après.
Chapitre C – Initier la démarche : le Référentiel Métiers

Article C.1. Définition du référentiel

Les parties conviennent de la nécessité de déployer un référentiel métier, qui permette d’organiser de manière simple et lisible les métiers de l’entreprise en fonction de leur évolution possible sur le moyen terme. 

Sont distingués à ce titre deux grands ensembles :
Métiers stables  : pas d’évolution à court ou moyen terme, en termes de compétences et d’effectifs
Métiers sensibles : évolutions en termes de compétences ou d’effectifs

Les métiers sensibles recouvrent des réalités d’évolutions qui peuvent être variées : 
Métiers en croissance : augmentation des besoins en compétences, compétences émergentes
Métiers en décroissance : soit qualitativement en termes de compétences, soit quantitativement au regard des évolutions technologiques ou organisationnelles 
Métiers en tension : compétences rares en interne et sur le marché du travail


Article C.2 – Alimentation / revue du référentiel

Chaque année sont conduits au sein de Hager Group des exercices de revue et de planification des ressources appelées respectivement « People & Organization Review » (P&O review) et « Workforce Planning ».

Il s’agit de deux processus annuels visant à analyser les ressources et les compétences actuelles, ainsi que leurs évolutions par rapport aux besoins business à court et moyen termes.
Ces rendez-vous réunissent des managers opérationnels et des membres de la communauté RH afin de donner une vue quantitative et qualitative des écarts de compétences et de ressources. 

Les P&O et « Workforce planning » sont déclinés par grande famille de fonction, à savoir :
Manufacturing,
Supply chain,
Engineering,
Industrialisation,
Qualité,
Informatique,
Finance,
Ressources Humaines,
Achats,
Communication,
Ventes,
Product Management,
BU Energy Management,
Strategy.

De manière plus détaillée, la P&O review s’attache à apporter une vue plutôt qualitative en lien avec le plan stratégique du groupe, et permet l’élaboration de plans d’actions concrets. 
Le « Workforce planning », quant à lui, complète cette approche avec un volet plutôt quantitatif basé notamment sur des analyses démographiques (pyramide des âges, turnover, absentéisme, etc) et du ou des plan(s) opérationnel(s) (investissements, déploiement outils/process, etc) propres à chaque fonction.

Chaque business fonction au sein du groupe traduit ainsi les objectifs et enjeux stratégiques de sa fonction en termes d’impacts sur les emplois et les compétences, dans le but d’identifier notamment les compétences nouvelles nécessaires à la pérennité du business, et les compétences le cas échéant menacées par les évolutions technologiques, organisationnelles, ou réglementaires, dans le but de définir de manière concertée des plans d’actions qui permettent d’anticiper et de mieux accompagner ces transformations.

Le plan d’action, qui peut être spécifique à une business fonction, ou transversal à plusieurs d’entre elles, peut comporter différents volets :
Des parcours de développement des compétences 
Des programmes intégrés de formation, structurés autour d’Académies dans le cadre de l’université Hi!, ou de cursus techniques comme les Certification de Qualification Professionnelle (CQP)
Des transferts de compétences
Des programmes de recrutement
Des campagnes d’accueil d’alternants et de stagiaires 

Ces processus annuels, pré-existant à l’accord GEPP, sont clefs dans la conduite de la politique RH de Hager Group, et constituent un outil privilégié pour disposer d’une vision prospective et déployer une gestion anticipatrice des emplois et des compétences. 
Les parties conviennent, dans le cadre du présent accord, de la pertinence d’exploiter ces données pour alimenter annuellement le référentiel métiers dont le groupe souhaite se doter, tel que présenté à l’article C.1.


Article C.3 – Interfaces avec les partenaires sociaux

C.3.1. Consultations récurrentes

Conformément à l’accord collectif d’UES Hager France relatif au fonctionnement du CSE en date du 9 décembre 2019, les consultations récurrentes légalement obligatoires ont été articulées selon la temporalité suivante :
Consultation annuelle (dernière en date : juillet 2022) sur la « situation économique et financière » (Code du travail, art. L. 2312-25)
Consultation triennale (dernière en date : avril 2022) sur les « orientations stratégiques » (Code du travail, art. L. 2312-24)
Consultation triennale (dernière en date : septembre 2020) sur la « politique sociale, les conditions de travail et l’emploi » (Code du travail, art. L. 2312-26)

Telles que définies par le législateur ces deux dernières consultations ont vocation respectivement à :
Informer et consulter le CSE Central sur les tendances et projections de la stratégie de Hager Group sous le prisme « France » 
Informer et consulter le CSE Central sur la situation relative à l’emploi, les qualifications, la diversité et l’égalité, ainsi que les conditions de travail au sein de l’UES Hager France.

Les parties reconnaissent qu’il existe une corrélation étroite de l’ensemble de ces thématiques : les orientations stratégiques et leurs effets prévisibles en matière d’emploi et de compétences représentent le socle sur lequel se construit une démarche GEPP, dont la pertinence des actions s’apprécie en partie au travers de la consultation relative à la politique sociale de Hager Group en France. 
A ce titre, les informations partagées à chacun de ces points d’interface entre les instances représentatives du personnel et la direction sont autant d’éléments permettant d’alimenter un dialogue construit et permanent autour d’une gestion anticipatrice des emplois et des compétences.


C.3.2. Evolution des métiers et compétences

Indépendamment des consultations récurrentes évoquées au paragraphe précédent, les parties conviennent de se rencontrer une fois par an dans le cadre de la commission Emploi, Compétences et Diversité (ECD) du CSE Central France, afin que soit partagée avec les représentants du personnel siégeant en commission la mise à jour du référentiel des métiers. Conformément à l’accord relatif au fonctionnement du CSE de 2019, il appartiendra à ladite commission d’établir un compte-rendu à l’attention du CSE Central France dont elle est une émanation.

Cette mise à jour, réalisée sur la base des exercices de « P&O review » et de « Workforce Planning » comme décrit à l’article C.2., ne pourra être dissociée du calendrier interne du groupe propre à ces deux processus, généralement à l’été. 

Aussi, le partage de ces informations à la commission de suivi sera envisagé chaque année au plus tôt à partir du mois de septembre, et aura pour objet :
de présenter l’état des lieux annuel de l’évolution des emplois et des compétences, au travers de la mise à jour du référentiel des métiers,
de présenter le cas échéant la ou les problématique(s) emplois et/ou compétences identifiées, le périmètre concerné, et les impacts possibles en termes d’emploi,
de présenter et d’enrichir au travers du dialogue social les plans d’actions envisagés en vue de la gestion de ces évolutions. 

Il pourra à ce titre, et au regard de l’échéance de rencontre, compléter les données nécessaires à la consultation relative à la politique sociale lors de l’échéance triennale de septembre 2023.


C.3.3. Confidentialité

Les parties reconnaissent qu’une gestion véritablement anticipatrice des emplois et des compétences n’est possible qu’au travers d’une relation de transparence et de confiance autour des informations échangées. Celle-ci emporte nécessairement la responsabilité collective des parties, et notamment vis-à-vis de leur devoir de confidentialité afin de protéger Hager Group au regard de son environnement tant interne qu’externe.
Ainsi, les parties s’engagent à conserver certaines des informations transmises dans le cadre des consultations des instances représentatives du personnel (orientations stratégiques, politique sociale, projets organisationnels ou opérationnels) ou dans le cadre des commissions de suivi de l’accord GEPP et ECD Centrale, et expressément identifiées comme sensibles, un caractère hautement confidentiel, au titre du secret professionnel et de l’obligation de discrétion visés à l’article L. 2315-3 du code du travail. 




Titre  II. Rendre les Salariés Acteurs de leur Développement personnel


Hager Group est de longue date engagé dans le développement des compétences de ses salariés, ce qui se traduit par la mise à disposition d’outils et de dispositifs nécessaires à la construction d’un parcours de développement personnel en phase avec les aspirations individuelles des collaborateurs.

Dans ce contexte, les parties conviennent de la nécessité de rendre plus visible ces outils, qu’ils soient propres au groupe ou émanant de dispositifs conventionnels, réglementaires, ou gouvernementaux, afin d’accompagner chaque collaborateur dans la prise de conscience  qu’il est le premier acteur de son propre développement personnel et professionnel. Il s’agit en effet d’une responsabilité individuelle, qui est toutefois partagée avec le manager et le HRBP, qui jouent également un rôle dans la construction du parcours de développement au travers des outils et processus décrits au présent chapitre.

Chapitre D – Le plan de développement des compétences

Article D.1 – Définition

Conformément à l’article L. 6321-1 du Code du travail, l’employeur assure l'adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations. 

Ainsi, le plan de développement des compétences rassemble l'ensemble des actions de formation déployées par l’entreprise pour ses salariés. Il se construit autour d’axes de formations identifiées au titre des : 
-	formations obligatoires au titre de l’article L.6321-2 du code du travail,	
-	formations stratégiques pour le groupe, 
- 	formations stratégiques identifiées de manière collective pour la fonction,  
-	formations individuelles permettant d’adapter et de développer les compétences des collaborateurs en lien avec leur poste de travail.

Depuis 2021, Hager a créé une Université  Hi ! qui développe une offre de formation spécifique aux métiers de l’Entreprise et aux besoins d’évolution des compétences pour répondre au projet P2030. Hi ! est structurée selon : 
Des académies : programme ou parcours de formation structuré, lié à mon métier ou une fonction transverse. Exemple : sourcing, gestion de projet. 
Des programmes accessibles à tous et à tout moment sur les thèmes du développement personnel, des langues, des outils bureautiques.

Le plan de développement des compétences est ainsi élaboré en fonction des objectifs stratégiques de la société et des fonctions, et est complété à partir du recueil des besoins individuels réalisés par les managers à l’occasion des entretiens de développement « DI » développés à l’article G.1. du présent chapitre. 
Une fois le plan de développement discuté entre l’ensemble des acteurs, un arbitrage et une consolidation finale du plan sont opérés par les équipes Talent Management du département Ressources Humaines.
 

Article D.2 – Grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle

Dans le cadre de ses orientations stratégiques à trois ans pour l’UES Hager France, Hager Group a identifié plusieurs axes de formations prioritaires pour mener à bien le déploiement de son projet d’entreprise P2030 :

La collaboration cross-fonctionnelle, nécessaire à la mise en œuvre de son nouveau modèle opérationnel des « Application Centers », pour lequel des parcours de formation à la gestion de projets, mais également des parcours de formation à l’utilisation de la méthode agile, sont déployés au sein du groupe, à destination première des équipes œuvrant pour le développement de produits (R&D, industrialisation, achats, manufacturing, Offer PMO, Ventes & Marketing…) ;

Le développement des compétences systèmes, software, validation & qualification, des équipes R&D ;

Concernant plus particulièrement la préparation des collaborateurs aux évolutions des métiers du Manufacturing et de la supply chain, l’offre de formation Hager Group passe par un programme ambitieux de formations certifiantes et reconnues dans la branche de la métallurgie, en place depuis plusieurs années. L’entreprise continuera à accompagner le personnel de la production et de la logistique vers l’acquisition de compétences nouvelles et nécessaires à l’évolution de leurs métiers en préparant des certificats de qualification paritaire – CQP ;

En lien avec le développement rapide des outils du numérique, et au déploiement de l’Industrie 4.0, Hager Group déploie un programme d’accompagnement au changement lié à l’introduction de nouveaux outils numériques - ModernD (Modern Desktop, Devices, Design) – à destination de tous ses salariés travaillant au quotidien avec l’outil informatique. Le groupe renforce par ailleurs son programme de formation « Value Chain - Manufacturing et Supply Chain » lancé en 2019 à destination de son personnel de production, avec l’ajout d’un module de familiarisation aux outils du numérique ;

Enfin, Hager Group a le projet de développer et renforcer ses capacités d’accompagnement au changement au sein de l’organisation Ressource Humaines, pour être en mesure de pouvoir apporter le meilleur soutien possible aux équipes concernées par des évolutions, qu’elles soient organisationnelles, technologiques, ou business.




Article D.3 – Structuration du plan de développement des compétences

D.3.1. Les formations obligatoires au titre de l’article L.6321-2 du Code du Travail.

Conformément à l’article L.6321-2 du Code du travail, il s’agit de toute action de formation qui conditionne l’exercice d’une activité ou d’une fonction en application d’une norme internationale ou d’une disposition nationale. Ces formations doivent être suivies par le personnel. Elles constituent un temps de travail effectif et donnent lieu au maintien de la rémunération par l’employeur.

Il peut s’agir par exemple de formations sécurité indispensables à l’exercice d’une mission, ou dans un registre différent, de formations à la cybersecurité, à la protection des données (RGPD) ou à l’éthique.


D.3.2. Les formations stratégiques pour le groupe : « BOX 1 »

Ces formations doivent être suivies par le personnel. Elles constituent un temps de travail effectif et donnent lieu au maintien de la rémunération par l’employeur.
Les thématiques émanent du projet d’entreprise P2030 et des orientations stratégiques du groupe. Elles définissent les axes stratégiques de la formation des collaborateurs.  
Elles regroupent l’ensemble de la BOX1 et concernent des collaborateurs français ainsi que ceux de l’ensemble du groupe. 


D.3.3. Les formations stratégiques pour une fonction  : « BOX 2 » 

Ces formations doivent être suivies par le personnel. Elles constituent un temps de travail effectif et donnent lieu au maintien de la rémunération par l’employeur.
Les thématiques sont présentées lors des P&O Review et sont stratégiques pour la fonction et le développement des compétences futures du métier. 
Elles regroupent l’ensemble de la BOX2 et concernent des collaborateurs français ainsi que ceux de l’ensemble du groupe. 


D.3.4. Les formations individuelles pour adapter et développer les compétences liées au poste de travail : « BOX3 » 

La BOX 3 regroupe l’ensemble des besoins individuels de formation qui répondent à un besoin de développement de compétences liées au poste de travail. Le recueil du besoin a lieu à l’occasion de l’entretien DI, échange entre le collaborateur et son manager. 







Chapitre E – L’autonomisation des salariés vis-à-vis de leur développement personnel

Article E.1 – Université de formation Hager : Hi ! Hager University

Hager Group veille au maintien et au développement des compétences de ses salariés, valorisables tout au long de leur carrière. A ce titre, le groupe met à leur disposition une offre de formation riche et diversifiée tirant parti des nouvelles technologies du numérique, accessible à tout moment et en tout lieu, au travers de Hi ! Hager University, son université virtuelle d’entreprise lancée en novembre 2021. 

Hi! Hager University développe en effet des programmes et des parcours de formation pour ses collaborateurs :
Les formations numériques en ligne sont, dans leur grande majorité, accessibles à tous les salariés connectés sans validation préalable du management. Elles concernent par exemple des thématiques autour du développement personnel, des formations linguistiques, des formations au leadership, etc.
Les parcours de formation, spécifiques à certains métiers, correspondent à des enchaînements de différents moyens d’apprentissage (formations en présentiel, formations en ligne, formations en situation de travail, coaching, partages de bonnes pratiques, …) à réaliser dans un ordre prédéfini et selon un calendrier déterminé. 


Article E.2 - Le compte personnel de formation

E.2.1. Rappel du cadre réglementaire

Conformément à l’article L. 6111-1 du code du travail, « chaque personne dispose dès son entrée sur le marché du travail et jusqu'à la retraite, indépendamment de son statut, d'un compte personnel de formation qui contribue à l'acquisition d'un premier niveau de qualification ou au développement de ses compétences et de ses qualifications en lui permettant, à son initiative, de bénéficier de formations », via le Compte Personnel de Formation (CPF).

A ce titre, le CPF est un droit pour l’égalité d’accès à la formation professionnelle, en ce sens qu’il donne la possibilité au salarié de formuler un projet de formation mis en œuvre avec ou sans l’accord formalisé de son employeur.

Sont ainsi éligibles au CPF, conformément à l’article L. 6323-6 du Code du Travail, les actions de formation sanctionnées par les certifications professionnelles enregistrées au répertoire national prévu à l'article , celles sanctionnées par les attestations de validation de blocs de compétences au sens du même article L. 6113-1 et celles sanctionnées par les certifications et habilitations enregistrées dans le répertoire spécifique mentionné à l'article comprenant notamment la certification relative au socle de connaissances et de compétences professionnelles.
Sont également éligibles au compte personnel de formation:
Les actions permettant de faire valider les acquis de l'expérience mentionnées au 3° de l'article  ;
Les bilans de compétences mentionnés au 2° du même article L. 6313-1 ;
La préparation de l'épreuve théorique du code de la route et de l'épreuve pratique du permis de conduire des véhicules du groupe léger et du groupe lourd ;
Les actions de formation d'accompagnement et de conseil dispensées aux créateurs ou repreneurs d'entreprises ayant pour objet de réaliser leur projet de création ou de reprise d'entreprise et de pérenniser l'activité de celle-ci ;
Les actions de formation destinées à permettre aux bénévoles et aux volontaires en service civique d'acquérir les compétences nécessaires à l'exercice de leurs missions. Seuls les droits acquis au titre du compte d'engagement citoyen peuvent financer ces actions ;
Les actions de formations financées par le fonds du droit individuel à la formation des élus locaux mentionné à l'article L. 1621-3 du code général des collectivités territoriales, dans les conditions prévues à la section 6 du présent chapitre.


E.2.2. CPF co-investi

Le CPF offre des moyens et des perspectives pour chaque salarié. Les parties constatent cependant que la potentialité du CPF est souvent mal exploitée. 
C’est pourquoi, dans le cadre de sa politique de développement des collaborateurs, Hager Group souhaite promouvoir une démarche de co-construction de la formation avec ses collaborateurs, afin de développer une approche dynamique et incitative du développement personnel et professionnel de ces derniers.

Dans cette optique, la politique de co-investissement du CPF a plusieurs objectifs :
participer au développement des compétences personnelles nouvelles et des qualifications du collaborateur ;
accompagner les collaborateurs dans leur mobilité professionnelle interne et en cas de promotion professionnelle faisant évoluer leur périmètre de responsabilités ;
améliorer l’employabilité des collaborateurs ;
fidéliser et motiver les collaborateurs.
Ainsi, le co-investissement au titre du CPF pourra prendre la forme d’un accompagnement du collaborateur aux démarches de mise en œuvre de son CPF, de la possibilité de réaliser tout ou partie de son CPF sur son temps de travail, et/ou de pouvoir bénéficier le cas échéant d’un abondement sur son CPF.

Accompagnement des salariés

Les démarches sont parfois difficiles à entreprendre, le collaborateur ne sachant pas toujours vers quel organisme de formation se tourner, et étant parfois perdu devant la variété des offres de formation et la fixation des prix pratiqués par les acteurs.

L’entreprise, au travers de ressources dédiées au sein du service Talent Management du département Ressources Humaines, souhaite accompagner ses collaborateurs qui souhaitent utiliser leur CPF à trouver une formation, et ce dans un souci de garantir la qualité pédagogique, la maîtrise du coût et une adéquation entre le projet du collaborateur et le besoin de l’entreprise. 

Temps de travail et abondement : différents degrés de co-investissement

Le co-investissement du CPF correspond à un engagement réciproque du collaborateur et de Hager Group. Pour l’entreprise, il s’agira d’accepter la réalisation d’une formation sur le temps de travail, et le cas échéant l’abondement des droits CPF du collaborateur. Pour ce dernier, il s’agira de présenter un projet de formation/certification élaboré sur la base d’un projet professionnel en lien avec les activités professionnelles et les besoins en compétences de l’entreprise, éligible au CPF, qu’il s’engage à suivre de manière effective pour toute la durée de la formation.

Dans ce cadre, différents degrés de co-investissement du CPF sont envisagés par les parties :

Formations systématiquement acceptées en CPF co-investi

Les parties conviennent que certaines formations servent aussi bien les intérêts du collaborateur que ceux de Hager Group, en ce sens qu’elles permettent au collaborateur de développer de sa propre initiative des compétences non essentielles à la réalisation de sa mission professionnelle, qui néanmoins enrichissent son profil et, possiblement, ses perspectives d’évolution professionnelles au sein de l’entreprise.

Ainsi, les parties ont défini une liste de thématiques et sujets de formation, qui, lorsque sollicités par le collaborateur, donneront systématiquement lieu à un co-financement dans le cadre du CPF :
Les formations permettant le développement de compétences comportementales utiles dans le poste actuel ou dans la préparation d’un projet de mobilité interne, 
Les formations liées aux nouveaux environnements et outils du numérique,
Les formations linguistiques, 
Les formations permettant le développement de compétences en lien avec la Responsabilité Sociale de l’Entreprise,
Les bilans de compétences.

En tout état de cause, les offres de formations disponibles sur Hi ! Hager University seront prioritairement étudiées pour l’obtention des compétences dont le développement est souhaité par le collaborateur, le CPF co-investi permettant d’approfondir le cas échéant les compétences déjà acquises par ce biais.  Il est rappelé que l’offre de formation Hi ! Hager University est prioritairement réalisée sur le temps de travail, et est également disponible en accès continu.

Dans ce cadre, les formations identifiées ci-dessus seront réalisées pour tout ou partie de leur durée sur le temps de travail du collaborateur, dans la limite de 7 heures de temps de travail effectif (correspondant à une journée pour un salarié au forfait jour) dans l’année civile. Elles pourront donner lieu à un abondement de la part de l’entreprise pouvant atteindre 500€ maximum par an pour compléter les droits acquis par le salarié au titre de son CPF si ces derniers ne lui permettent pas de financer entièrement sa formation. 
A titre d’exemple, un collaborateur disposant d’un solde CPF de 1000€ sollicitant un bilan de compétences coûtant 1500€ pourra prétendre à un abondement CPF de 500€ de la part de l’entreprise pour financer son bilan.

Par dérogation à ce principe, les formations linguistiques nécessaires au poste occupé par le collaborateur seront quant à elles intégralement réalisées sur le temps de travail de ce dernier.

Autres formations sollicitées en CPF co-investi

Les parties reconnaissent l’intérêt de promouvoir le CPF comme un levier favorable à la mobilité interne. A ce titre, toute demande de CPF co-investi ne répondant pas à la liste des formations précisées au paragraphe précédent, mais correspondant à un projet professionnel susceptible d’aboutir à une mobilité interne, sera étudiée avec la plus grande attention afin de déterminer la suite à y donner en matière de co-investissement. 

Chaque demande sera ainsi instruite par la commission de suivi de l’accord, à qui il appartiendra de déterminer le niveau de co-investissement, dans la limite de 50 heures de travail effectif dans l’année civile, pouvant être réalisées sur le temps de travail du collaborateur, et d’un abondement pouvant atteindre 1000€ maximum par an pour compléter les droits acquis par le salarié au titre de son CPF si ces derniers ne lui permettent pas de financer entièrement sa formation.  
A titre d’exemple, un collaborateur disposant d’un solde CPF de 1000€ sollicitant une formation validée par la commission de suivi et coûtant 2000€, pourra prétendre à un abondement CPF de 1000€ de la part de l’entreprise pour financer sa formation.

Formations aux métiers en tension

Dans le cadre du présent accord GEPP, les parties ont convenu de l’élaboration d’un référentiel métiers tel que présenté à l’article C.1. du présent accord, qui permette de déterminer quels sont les métiers sensibles qui pourraient apparaitre au sein de Hager Group. 

A ce titre, les parties reconnaissent que le CPF co-investi est un atout qui pourrait permettre une gestion plus anticipatrice des évolutions des métiers à moyen terme, en permettant :
Aux collaborateurs occupant des métiers sensibles, et plus particulièrement parmi ces derniers les métiers pour lesquels les compétences sont en décroissance, de préparer leur évolution vers des métiers plus stables ou en croissance,
Aux managers et HRBP des métiers sensibles, et plus particulièrement des métiers en tension pour lesquels les compétences sont rares en interne et en externe, de générer un vivier de profils susceptibles d’occuper ces métiers.

Il semble alors opportun pour l’entreprise d’adopter une approche de co-investissement plus appuyée et personnalisée : ainsi, pour ces deux catégories de métiers, il appartiendra à la commission de suivi de l’accord de déterminer le degré de co-investissement de l’entreprise dans la demande de CPF co-investi formulée par le collaborateur.

Composition, rôle, et implication de la commission de suivi

La composition de la commission de suivi du présent accord est définie au chapitre P – un représentant par organisation syndicale signataire et trois représentants de la fonction RH. 
Pour le suivi des demandes de CPF co-investi, elle pourra accueillir le cas échéant des représentants « métiers » (managers et/ opérationnels du département d’appartenance du salarié) sélectionnés ad hoc en fonction des dossiers présentés. 

Pour chaque demande de formation, la commission  :
pourra décider de l’accompagnement du collaborateur par les équipes RH du projet de formation jusqu’à sa réalisation  ;
autorisera la réalisation de la formation pendant le temps du travail, en tout ou partie, du salarié en maintenant la rémunération ;
pourra proposer d’abonder le CPF du collaborateur et définira le montant. Le bénéficiaire s’engage à garantir la disponibilité des droits correspondant à la formation suivie et à faire preuve d’assiduité.
La commission sera réunie semestriellement, voire trimestriellement sur le volet très spécifique de la thématique CPF, si les demandes de CPF co-investi le nécessitent.

En termes de procédure, les demandes de CPF co-investi doivent être adressées par écrit à au HRBP avec un délai de prévenance d’au moins 60 jours calendaires avant le démarrage souhaité de la formation, de sorte que la commission de suivi puisse instruire le dossier au plus tard 30 jours calendaires avant le démarrage de la formation. Dans le cadre de la commission de suivi, le manager du collaborateur demandeur est susceptible d’être sollicité pour donner un avis indicatif sur le projet de formation. De la même manière, le salarié pourra être entendu par la commission de suivi afin de présenter son projet de formation et l’adéquation de ce dernier avec un projet d’évolution professionnelle. 

Le dossier de demande sera préparé en amont, avec le cas échéant le support du Talent (RH) sur la base d'une trame de dossier prédéfinie. 
Il est entendu que le projet de formation présenté par le salarié doit s'inscrire en cohérence avec son plan de développement individuel.


Chapitre F – La reconnaissance des acquis professionnels

Les collaborateurs pourront solliciter certains dispositifs spécifiques pour accompagner leur plan de développement. Des documents d’informations dédiés sont accessibles aux salariés notamment à l’occasion du DI.


Article F.1 – Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) 

La VAE est un dispositif qui permet au salarié de faire valider les acquis de son expérience professionnelle afin d’obtenir un diplôme, un titre, ou une certification professionnelle enregistrée au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).

Les VAE s’inscrivent pleinement dans le panel des outils en faveur de l’employabilité des collaborateurs. Elles sont donc encouragées, particulièrement vis-à-vis des salariés ayant acquis une qualification significative au cours d’un parcours professionnel ponctué de formations techniques ou administratives ciblées. Il est rappelé que le salarié peut mobiliser son CPF pour l’accompagnement à la VAE.


Article F.2 – Certificat de Qualification Professionnelle (CQP)

Le CQP est la reconnaissance, par un titre national, de l’acquisition d’une qualification spécifique, dans le cadre de laquelle le collaborateur suit un parcours de formation lui permettant de se professionnaliser et de se qualifier. 

Hager Group est engagé depuis plusieurs années dans une démarche de promotion du CQP et d’accompagnement de ses collaborateurs dans la réalisation de ces formations. A ce titre, des appels à candidatures sont conduits chaque année afin de former et faire reconnaitre la qualification d’une quarantaine de salariés tous les ans à l’un des CQP de la Métallurgie ou Interprofessionnel.


Article F.3 – Projet de Transition Professionnelle (CPF de transition) 

Mis en place au 1er janvier 2019, le Projet de Transition Professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du CPF, permettant aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet. Il se substitue au Congé Individuel de Formation précédemment en vigueur.

Ce dispositif permet la prise en charge du prix de la formation et le maintien d’une rémunération pendant la durée de l’action de formation. Il est régi par les articles  du Code du Travail.

Le CPF de transition est ouvert sous conditions et est accordé sur demande à l'employeur. Le salarié doit justifier d'une activité salariée d'au moins 2 ans consécutifs ou non, dont 1 an dans la même entreprise, quelle que soit la nature des contrats successifs.


Article F.4 – Bilan de compétences 

Le bilan de compétences permet au salarié d’analyser en profondeur ses compétences  professionnelles et personnelles, ainsi que ses aptitudes et ses appétences. Il peut représenter le point de départ d’une réflexion sur un projet professionnel, et le cas échéant, un projet de formation. 

Le bilan de compétences est une démarche personnelle et volontaire, ouverte à tous. Sa durée varie selon le besoin de la personne, sans toutefois pouvoir dépasser 24 heures au total, généralement réparties sur plusieurs semaines.

Dans le cadre du présent accord, le bilan de compétences peut être réalisé dans le cadre d’un CPF co-investi, selon les modalités définies à l’article E.2.2.


Chapitre G – Les entretiens qui concourent au développement personnel

Article G.1 – L’entretien professionnel / DI (Development Interview)

L’entretien professionnel est un moment d’échange privilégié entre le manager et son collaborateur, centré sur le projet de développement personnel et professionnel de ce dernier à court et moyen terme, ainsi qu’aux dispositifs pouvant être mobilisés au service de ce projet.
Au sein de Hager Group, cet entretien professionnel s’intitule « Development Interview » (DI – Entretien de développement), et s’articule autour de trois thématiques :
le développement des compétences, qui permet de faire le bilan des formations suivies et compétences développées depuis le précédent entretien, et d’identifier les besoins de formation individuels du salarié alimentant la BOX 3 du plan de développement des compétences, telle que présentée au D.2.4 du présent accord,
le projet professionnel envisagé par et/ou pour le collaborateur, son intérêt pour des souhaits d’évolution professionnelle et le cas échéant pour une mobilité géographique, 
l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.

La réussite de cet entretien dépend de sa préparation par les deux parties, et des conditions ainsi que de la qualité de l’échange entre le manager et son collaborateur.. En outre, la régularité de ces échanges est un autre gage de succès, et c’est la raison pour laquelle cet entretien est conduit annuellement au sein de Hager Group, en dehors de dispositions plus favorables dans les situations prévues par des dispositions légales ou conventionnelles (retour de congé maternité, de congé sabbatique, …). 


Article G.2 – Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)

Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) est un dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il permet à toute personne active d’être accompagnée par un conseiller dans ses projets professionnels, de façon éclairée et indépendante sans validation préalable de l’employeur. Le CEP peut ainsi orienter les salariés dans la mobilisation de dispositifs tels que le CPF, la VAE ou le bilan de compétences, et s’inscrit ainsi pleinement dans le panel d’outils à disposition de chacun, et est articulable avec l’offre de mesures GEPP déployées au travers du présent accord.
 

Chapitre H – Le Déroulement de carrière des salariés représentants du personnel

Il est rappelé qu’un dispositif relatif au droit syndical est déjà en vigueur au sein de Hager Group, dans le cadre d’un accord relatif au développement du dialogue social au sein de l’UES Hager France du 15 mars 2021. Ainsi, le thème du déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions n’est pas repris dans la négociation du dispositif de GEPP.

Titre III – Structurer et Accompagner le Développement Professionnel

Chapitre I –	Poursuivre l’engagement pour la mobilité interne

Article I.1 – Définition et principes directeurs

I.1.1. Définition

La mobilité interne correspond à une évolution professionnelle du salarié entrainant un changement de poste au sein du groupe en France (UES). 
Elle peut être fonctionnelle (mobilité horizontale), hiérarchique (mobilité verticale) ou encore contextuelle ou latérale (poste identique au sein d’un autre secteur ou département). 
Elle peut être en outre géographique, lorsqu’elle entraîne un changement de lieu de travail (changement de localisation géographique du poste) du salarié. 
La mobilité interne peut résulter d’une initiative du salarié, ou s’opérer sur proposition de l’entreprise. 


I.1.2. Principes directeurs

La mobilité interne est un axe prioritaire pour Hager Group, en ce qu’elle s’appuie sur les compétences internes pour répondre aux besoins en ressources liés aux évolutions économiques, technologiques, ou organisationnelles de l’entreprise, et parce qu’elle représente un levier clef en matière de promotion professionnelle, d’employabilité et de poursuite de carrière.

A ce titre, les parties reconnaissent la mobilité interne comme étant l’un des piliers de la GEPP, qui repose sur les principes directeurs suivants :
le développement des collaborateurs est un axe clef en matière d’attraction et de rétention,
la mobilité interne est un levier de performance de l’entreprise,
le développement personnel et professionnel est la responsabilité du collaborateur, responsabilité qu’il partage avec son manager et son HRBP.

La réussite d’une politique dynamique de mobilité interne repose sur plusieurs facteurs clefs de succès, que les parties ont souhaité traduire dans le présent accord.
La mobilité interne doit devenir un état d’esprit, induisant :
La nécessité de la rendre visible, par exemple en faisant la promotion des expériences réussies de mobilité interne,
L’importance de communiquer sur l’intérêt de la mobilité interne, envers les managers (attractivité/rétention, performance de l’entreprise, etc) et envers les salariés (perspectives de carrière, employabilité, etc)
Le besoin de lever les obstacles pouvant exister, qui ne permettent pas à la mobilité de devenir une réalité : par exemple faire preuve de transparence vis-à-vis de son manager quand un collaborateur candidate à une mobilité interne,
La nécessité d’avoir des indicateurs de suivi de la mobilité.
La mobilité interne et le développement de carrière associé est une responsabilité partagée entre le collaborateur, son manager et son HRBP :
chaque manager joue un rôle central pour le développement de son équipe, et en ce sens, doit promouvoir la mobilité
le parcours de formation et d’intégration du collaborateur est clef pour le succès de sa mobilité interne ; 
Les postes doivent être publiés et rendus visibles aux collaborateurs ;
Les candidatures, quel que soit la suite qui leur est donnée, doivent faire l’objet d’un feedback que le salarié pourra approfondir et travailler avec son manager/HRBP pour construire le développement individuel qui lui permettra de poursuivre son projet d’évolution ;
Tous les salariés peuvent postuler en interne.

Ces principes et facteurs clefs de succès seront partagés au niveau du groupe, et donneront lieu à l’élaboration d’une charte de mobilité globale.


Article I.2 – Mesures d’accompagnement et de soutien à la mobilité interne

I.2.1. Accompagnement en amont

Publication des opportunités internes

Toutes les offres d’emploi sont publiées en interne. A la date de rédaction du présent accord, cette publication des opportunités internes se réalise via le réseau intranet Hager Group Live (accès depuis un poste informatique et une application mobile ouverte à tous les salariés). 
Il est précisé que Hager Group envisage de déployer d’ici au dernier semestre 2022 un site carrière interne dédié, qui permettra d’accéder à des contenus adaptés, une fluidité dans l’accès à l’information des salariés et une meilleure expérience candidat interne.

Ateliers « évolution professionnelle »

Dans le cadre de son accord relatif à l’égalité professionnelle de juillet 2021, Hager Group a pris l’engagement d’organiser annuellement des ateliers autour de l’évolution professionnelle, auxquels seront conviés les salariés qui manifesteront un intérêt pour une mobilité interne au travers de leur entretien de développement (Development Interview). Ces ateliers auront avant tout l’ambition de rendre les salariés acteurs de leur propre développement en les éveillant aux enjeux liés à la définition de leur projet professionnel et en leur donnant les clés pour construire leur projet de mobilité interne.

Entretien de recrutement interne

Le salarié se portant candidat à une offre d’emploi au sein du groupe sera reçu en entretien(s) de recrutement interne selon le processus de recrutement ayant classiquement cours au sein de Hager Group. Cet entretien permet notamment au collaborateur de poser l’ensemble des questions lui permettant ainsi d’acquérir une meilleure vision et compréhension du poste et des compétences attendues. Dans l’hypothèse où un collaborateur postulerait à plusieurs offres d’emplois sensiblement identiques dans un laps de temps court, il bénéficiera a minima d’un entretien permettant de faire le point notamment sur son profil de compétences et ses aspirations, et pourrait ne pas être rencontré sur l’ensemble des offres s’il est établi au cours de cet entretien que son profil ne correspond pas à celui recherché. 

L’entretien, orienté vers la carrière du collaborateur, permet en outre aux équipes recrutement et au manager qui recrute, d’identifier les compétences et aptitudes du salarié candidat au poste concerné, et de formuler des préconisations d’accompagnement et ou de formation pour lui permettre de les développer. Ainsi, chaque entretien de recrutement donne systématiquement lieu à un feedback au salarié candidat, lui permettant de murir et de développer plus en avant son projet professionnel.

Resourcing Forum

Au sein de Hager Group en France, un  « resourcing forum » composé de membres de la communauté RH (Talent, HRBP) se réunit trimestriellement pour rapprocher les postes à pourvoir à court et moyen terme et les besoins et souhaits de mobilité exprimés par les salariés notamment lors des entretiens DI (Development Interviews – entretiens professionnels), ou à tout autre moment via les candidatures aux offres d’emplois internes.

Le  « resourcing forum » a pour objectif de promouvoir la mobilité interne et de développer une connaissance partagée des profils des personnes mobiles fonctionnellement et/ou géographiquement. 

Périodes de découverte dites « Escales »

Lorsqu’un salarié souhaite mieux connaitre les activités précises d’un emploi, il peut réaliser une période d’immersion et de découverte terrain appelée « Escale ». 

Les modalités de cette Escale, telles que sa durée ou ses dates de réalisation, sont définies par les Responsables RH et managers actuels et d’accueil, afin de prendre en compte les contraintes opérationnelles des secteurs impactés par ce projet, ainsi que le bénéfice individuel sur le salarié en immersion. 

En tout état de cause, et afin de donner toutes leurs chances aux projets de mobilité interne, les parties conviennent qu’un salarié pourra réaliser une ou plusieurs escales, pour une durée totale cumulée pouvant atteindre quatre semaines consécutives ou non. 
A l’occasion de ces escales, la rémunération du salarié sera maintenue selon les dispositions contractuelles et d’horaire applicables au salarié au sein de son établissement d’origine. En cas d’accessoires de salaire spécifiques à l’immersion sur le poste, ces derniers seront appliqués au salarié (majoration, paniers, etc).


I.2.2. Accompagnement une fois le projet de mobilité acté

Parcours d’intégration et de formation

Les changements de poste ou métier sont des étapes importantes dans un parcours professionnel, qui nécessitent parfois un accompagnement spécifique du salarié (formation, tutorat, …).

Il appartiendra aux managers et responsable RH d’accueil de définir le parcours d’intégration et de formation du salarié réalisant une mobilité interne, sur la base notamment des recommandations formulées par les équipes en charge du recrutement à l’issue de l’entretien de recrutement interne, et conformément aux politiques Hager Group en la matière.

Chapitre J – Mobilité interne géographique

Lorsque la mobilité professionnelle implique un changement de lieu de travail (changement de localisation géographique) du salarié, il est question de mobilité dite géographique. Les parties conviennent de l’importance de soutenir la mobilité géographique des collaborateurs, comme un vecteur clef de réussite du projet de mobilité interne de ces derniers.

Ainsi, des mesures d’accompagnement au déménagement du collaborateur ont été définies, qui seront mobilisables par les collaborateurs sujets à une mobilité géographique permanente au sein du territoire national (par opposition à des missions dont le caractère est temporaire), pour un déménagement au plus tard dans les 9 mois suivant la prise de poste, sous réserve que ce déménagement permette de réduire de moitié au moins la distance ou la durée (selon le trajet respectivement le plus court ou le plus rapide recommandé par le site internet ViaMichelin) du trajet domicile-nouveau lieu de travail.

Ces mesures, applicables à toutes les catégories professionnelles, sont les suivantes :

voyage de reconnaissance : le salarié pourra prétendre à la prise en charge des frais inhérents à un voyage de reconnaissance pour lui-même et son conjoint, sur présentation de justificatifs dans l’outil de gestion dédié des montants engagés en matière de : 
voyage : billet avion ou train en seconde classe, ou indemnités kilométriques sur la base du kilométrage le plus court « Mairie domicile actuel > Mairie site d’accueil » tel que proposé par le site internet Viamichelin conformément aux dispositions en vigueur dans l’entreprise ;
repas (selon la politique de remboursement des frais professionnels en vigueur au sein de Hager Group) pour le déjeuner et le diner ;
hôtel, dans la limite de 2 nuitées selon un montant maximum fixé à 150€/nuitée petit déjeuner inclus en province et 200€/nuitée petit déjeuner inclus à Paris.

prise en charge via l’outil de gestion dédié jusqu’au déménagement et dans la limite de 9 mois suivant la mobilité effective, des frais de déplacement domicile-nouveau lieu de travail selon barème fiscal et URSSAF en vigueur ; 

prise en charge via l’outil de gestion dédié d’un logement temporaire pendant un mois, le temps d’intégrer le logement permanent, selon un budget maximum défini par le département RH en tenant compte de sources externes (Mercer – Seloger.com – Leboncoin.fr…), sur la base d’un logement meublé avec 1 chambre pour un célibataire ou un couple et d’une chambre par enfant accompagnant. Le budget maximum comprend: le loyer et les charges communes, l’assurance habitation et les dépenses liées à la signature du contrat de location ;

Frais de déménagement, selon une formule « emballage complet », dans la limite de 8.000 € HT (huit mille euros hors taxes) sur présentation de 3 devis de prestataires dont 2 référencés au sein de Hager Group. Le choix du prestataire retenu sera à la discrétion du département Achats du groupe et la facture sera directement réglée par l’entreprise. En outre, Hager group prendra en charge les frais d’assurance dans la limite d’une valeur de 1.000 € HT (mille euros hors taxes) par mètre cube.

Voyage de relocalisation (aller simple) via l’outil de gestion dédié pour le salarié et ses ayant-droits : 
billet avion ou train en seconde classe, ou indemnités kilométriques sur la base du kilométrage le plus court « Mairie domicile actuel > Mairie du nouveau domicile » tel que proposé par le site internet Viamichelin conformément aux dispositions en vigueur dans l’entreprise ;
repas (selon la politique de remboursement des frais professionnels en vigueur au sein de Hager Group) pour le déjeuner et le diner ;
Les frais d’hôtel, pour une durée limitée le temps d’intégrer le logement temporaire ou permanent et de réceptionner les effets personnels (déménagement) selon un montant maximum fixé à 150€/nuitée petit déjeuner inclus en province et 200€/nuitée petit déjeuner inclus à Paris.

Versement d’une indemnité destinée à compenser les dépenses inhérentes à l’installation dans le nouveau logement (par exemple : ouverture de compteur, remise en état du logement, etc) en accord avec la législation sur les frais professionnels et la doctrine URSSAF.

En outre, le salarié pourra bénéficier :

d’un jour ouvré de congé exceptionnel à prendre au plus tard un mois après la date de déménagement effectif, sur présentation du justificatif du nouveau domicile déclaré ; 

de la prise en charge sur présentation de justificatifs dans l’outil de gestion dédié des frais liés à un accompagnement favorisant le retour à l’emploi (outplacement) et/ou à une (ou des) formation(s) certifiante(s) au bénéfice de son conjoint, dans la limite d’un budget maximum de 8 000 € HT (huit mille euros hors taxes). Le conjoint doit être en mesure de justifier de sa prise en charge par Pole Emploi. 

Il est précisé que les mesures d’accompagnement et frais sont pris en charge par le centre de coûts de l’entité d’accueil du collaborateur en mobilité géographique interne.

Il est par ailleurs rappelé que le salarié peut solliciter l’aide d’action logement (avance loca-pass, aide mobili-pass, …) dans le cadre de la recherche de son nouveau logement ou d’un achat immobilier sous réserve de remplir les conditions d’éligibilité.




Chapitre K – Situation spécifique de la mobilité internationale

Les dispositifs d’accompagnement à la mobilité internationale font l’objet d’une politique interne spécifique au sein de Hager Group. Les projets de mobilité interne à l’international ne sont donc pas traités dans le cadre de cet accord, et feront l’objet d’une étude au cas par cas. 





Titre IV – Préserver le Tissu Intergénérationnel

La situation démographique au sein de Hager Group se caractérise par une part importante et croissante de salariés seniors dans ses effectifs, et par des volumes de départs à la retraite qui seront significatifs dans les années à venir. 
Le groupe fait ainsi face à un enjeu clef de préservation et de transmission des compétences, expertises, et savoirs, qui lui seront nécessaires pour poursuivre son développement. 

Dans ce contexte, les parties reconnaissent l’importance de préserver le tissu intergénérationnel au sein du groupe, en déployant des actions au bénéfice des salariés les plus jeunes et/ou rejoignant l’entreprise, et des salariés les plus anciens dans une logique de maintien en emploi de ces derniers.

Chapitre L : Dispositifs d’accompagnement d’entrée dans le parcours professionnel

Article L.1 – Politique Recrutement et marque employeur

Le recrutement devient de plus en plus un véritable défi : la décision est mutuelle entre l’entreprise et les candidats compétents, qui, de plus en plus, choisissent leur employeur.

Pour relever ce défi, Hager Group s’engage à mettre en œuvre un processus de recrutement efficace, de qualité, respectueux des règles de non-discrimination, promoteur d’égalité des chances et de diversification des profils. En outre, le groupe développe une stratégie sur sa marque employeur :
en structurant la communication autour de cette marque employeur : « We are », en français « Nous sommes » reflète la culture de Hager Group, son histoire et de ses valeurs. C'est une combinaison unique, bien ancrée et reconnaissable de ce qui peut être offert et attendu par les salariés ;
en faisant connaitre les métiers qui recrutent ;
en développant sa sphère d’influence au travers d’intervention dans des forums, d’animations de réseaux, et d’obtention de prix et labels employeur ;
en allant au contact des étudiants.
En parallèle, les processus et outils de recrutement sont renforcés et étoffés, de manière à améliorer l’expérience candidat, rendre les offres plus attractives, organiser de nouveaux modes de rencontre avec les candidats (job datings, forums, …) et développer la cooptation. 


Article L.2 – Politique stages et alternance

Hager Group considère que la politique à l’égard des personnes en formation initiale ou en insertion professionnelle est un levier pour intégrer les compétences qui seront nécessaires à l’entreprise. Cela concerne particulièrement les stagiaires et les alternants (apprentis et contrats de professionnalisation). 

Dans ce contexte, le groupe est engagé dans  une politique volontariste de recrutement et d’insertion professionnelle, rappelé au travers de son Accord relatif à l’Egalité Professionnelle du 27 juillet 2021, qui réaffirme son engagement à :
mettre en œuvre des dispositifs d’accueil en alternance ;
promouvoir les métiers technologiques et industriels, notamment auprès des écoles infra-baccalauréat ;
faire jouer à l’entreprise son rôle d’accueil, de formation, et d’aide à l’insertion des jeunes dans l’emploi, notamment au travers d’une validation précise des besoins en relation avec les compétences qui lui seront nécessaires à terme, du déploiement d’un parcours d’intégration adapté à la durée du stage ou de l’alternance, et d’un accompagnement des jeunes durant leur formation au sein du groupe afin de les faire monter en compétences ;
créer un vivier de candidats potentiels à l’embauche, en assurant un suivi qualitatif de la mission et de la performance des jeunes en fin de cursus effectuant une alternance ou un stage au sein du groupe, afin d’identifier les profils cibles à qui il pourrait être offert des opportunités professionnelles en son sein.

Par ailleurs, une communauté des stagiaires et alternants, la « TAI » (Trainee, Apprentices, Internships) existe au sein du groupe, permettant le partage d’expériences, la remontée d’informations, le développement d’un réseau, et les échanges avec différents interlocuteurs de la fonction RH.

Enfin, dans le cadre du présent accord, Hager Group s’engage à étudier le recours à l’apprentissage sur les métiers en tension, dans un soucis d’organiser la transmission des savoirs et expertises nécessaires de manière structurée et anticipée.

Chapitre M : Dispositifs d’accompagnement à la fin du parcours professionnel

La situation démographique de Hager Group et son enjeu de transmission des compétences, de même sur l’allongement de la vie au travail et l’entrée plus tardive dans le monde professionnel, sont des facteurs qui rendent critique le fait d’accompagner les seniors dans leur maintien dans l’emploi d’une part, et dans la gestion de leur transition emploi-retraite d’autre part. 

Dans ce cadre, les parties réitèrent l’intérêt des dispositifs existants en matière d’information des collaborateurs, et souhaitent par ailleurs déployer la retraite progressive afin de permettre aux salariés éligibles d’ajuster leur temps de travail et favoriser ainsi la poursuite de leur carrière au sein du groupe dans une logique de conservation de leurs savoirs.


Article M.1 – Information retraite

Les collaborateurs peuvent suivre leurs droits et préparer leur passage à la retraite, en consultant à tout moment leur relevé de carrière sur le site lassuranceretraite.fr. Ils peuvent également accéder à :
des simulateurs d’âge et de montant de la retraite ;
la demande de retraite en ligne ;
le changement de coordonnées postales et bancaires ;
le suivi des paiements ;
la consultation du montant déclaré à l’administration fiscale.

Il est rappelé que les informations relatives à la carrière du collaborateur constituent une donnée personnelle à laquelle l’employeur ne peut accéder directement. A ce titre, les démarches relatives à la retraite relèvent de la seule responsabilité du salarié.

Toutefois, Hager Group a fait le choix d’accompagner ses collaborateurs en leur proposant des modules de formation « Préparation à la retraite » au cours des deux années précédant leur départ à la retraite.
En outre, l’assistante sociale de l’entreprise peut, à leur demande, conseiller les salariés dans leurs démarches.


Article M.2 – Retraite progressive

Hager Group entend accompagner, par le déploiement de la retraite progressive au sein du groupe, ses collaborateurs seniors dans leur transition entre emploi et retraite, tout en assurant la transmission et la sécurisation de leurs expertises et compétences. 

Le dispositif de retraite progressive permet au collaborateur de réduire son activité professionnelle tout en continuant à acquérir de nouveaux droits à la retraite au titre de son activité professionnelle réduite. Il consiste à cumuler provisoirement une partie de la pension de retraite (base + complémentaire) avec une ou plusieurs activités à temps partiel.

Rappel du cadre légal

Le dispositif de retraite progressive est ouvert aux seuls salariés remplissant les conditions en vigueur telles que fixées par le Code de la Sécurité Sociale, soit à la date de rédaction du présent accord :
avoir 60 ans révolus
avoir cumulé 150 trimestres de cotisations à un régime de retraite de base
exercer une ou plusieurs activités à temps partiel, pour un temps partiel total compris entre 40 % et 80 % de la durée légale ou conventionnelle du travail applicable dans l’entreprise, à la date de prise d’effet de sa retraite progressive.

Il appartient au collaborateur de justifier de sa durée de travail à temps partiel / forfait réduit à la fin de chaque période d'un an après la date de début de sa retraite progressive, d’aviser l’assurance retraite de tout changement de situation professionnelle (modification durée temps partiel / forfait réduit, retour temps plein, changement d’activité, changement d’employeur), et de justifier la cessation de ses activités à temps partiel pour faire sa demande de retraite complète.





Phase pilote et clause de revoyure

Face au constat d’une équation à multiples inconnues, notamment en prévision d’une future réforme annoncée des régimes de retraite, les parties se sont entendues sur le déploiement d’une phase pilote d’une année, courant de septembre 2022 à fin août 2023.  

L’objet de cette phase pilote consistera à permettre aux parties signataires de bénéficier d’un recul d’un an sur la mise en œuvre de la retraite progressive au sein de Hager Group afin de mieux apprécier certains des éléments manquant à ce jour et ne permettant pas d’arrêter le contour définitif du dispositif : 
l’appétence des salariés pour le dispositif, 
la réalité opérationnelle de la gestion des temps partiels au regard des nécessités de fonctionnement des services et des activités,
la pertinence d’adopter des critères de départage entre les demandeurs d’une retraite progressive,
l’évolution éventuelle de la législation. 

Dans ce cadre, les parties conviennent donc d’une clause de revoyure à l’automne 2023, portant exclusivement sur la retraite progressive.

Quota et procédure d’accès au dispositif pendant la phase pilote

La phase pilote concernera un nombre défini de salariés remplissant les conditions légales d’éligibilité rappelées au présent article :
au titre de l’année 2022 : 12 collaborateurs, 
au titre de l’année 2023 : 17 collaborateurs,
idéalement répartis proportionnellement aux différentes fonctions.

Il appartient aux salariés candidats à une retraite progressive d’apporter la preuve de leur éligibilité au dispositif, et de formaliser leur intérêt pour le dispositif dans les meilleurs délais au travers du formulaire dédié. 
En effet, une fois le quota précité atteint pour l’année de référence, aucune nouvelle demande de retraite progressive ne pourra être acceptée avant le terme de la phase pilote et l’issue des échanges entre Organisations Syndicales et Direction dans le cadre de la clause de revoyure.

En tout état de cause, la demande par le salarié d’un passage à temps partiel dans le cadre d’une retraite progressive devra être soumise via le formulaire dédié à son manager et son HRBP au plus tard 9 mois avant la date envisagée de mise en œuvre de sa retraite progressive.
Hager Group formalisera sa réponse par écrit au plus tard 7 mois avant la date envisagée de mise en œuvre, étant entendu que pendant la phase pilote objet du présent accord, toute demande sera systématiquement acceptée dans la limite des quotas précisés au présent article. Le HRBP remettra à cette occasion au salarié l’avenant à son contrat de travail formalisant son futur passage à temps partiel, ainsi que l’attestation employeur (CERFA 13362*02) dûment complétée.
Enfin, il appartiendra au collaborateur de réunir et de soumettre à l’assurance retraite l’ensemble des pièces constitutives de son dossier, au plus tard 6 mois avant la date envisagée de mise en œuvre de sa retraite progressive conformément aux dispositions édictées par l’assurance retraite.

Il est rappelé la possibilité à tout moment pour le salarié en réflexion sur un projet de retraite progressive, de solliciter une simulation de sa rémunération à temps partiel auprès du service paie. 

Il est par ailleurs rappelé qu’il lui appartient en revanche de faire la démarche vis-à-vis de l’assurance retraite concernant une simulation de sa pension de retraite, l’assurance retraite étant seule habilitée à la lui produire.

Les parties conviennent que si des salariés étaient bénéficiaires d’une retraite progressive antérieure à la date de signature du présent accord, ils se verront appliquer les conditions de l’accord en matière de prise en charge des cotisations telles que définies au présent article, sans que le nombre de ces bénéficiaires ne soit comptabilisé dans les quotas définis ci-dessus. 

Situation spécifique des salariés bénéficiaires d’une RQTH

Les parties souhaitent porter une attention particulière aux collaborateurs bénéficiaires d’une Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH) et remplissant les conditions légales d’éligibilité rappelées au présent article, en leur permettant un accès privilégié au dispositif de retraite progressive au travers d’un quota spécifiquement réservé à cette catégorie de salariés :  
au titre de l’année 2022 : 9 salariés bénéficiaires d’une RQTH
au titre de l’année 2023 : 50% des salariés bénéficiaires d’une RQTH déclarés au 1er janvier 2023. 

Cette mesure est objectivement justifiée par les conditions de travail particulières que rencontre cette catégorie de personnel, rendant légitime l’accès privilégié à un aménagement d’une transition en fin de carrière, dans le respect des conditions légales.

Il est entendu que si le quota de salariés sollicitant une retraite progressive n’était pas atteint au terme de l’année de référence (12 en 2022, 17 en 2023), le dispositif serait alors proposé prioritairement aux salariés bénéficiaires d’une RQTH n’ayant pu être acceptés en première demande dans le quota qui leur est spécifiquement réservé.

Les parties reconnaissent toutefois que cette volonté de sécuriser l’accès aux salariés bénéficiaires d’une RQTH à la retraite progressive ne saurait se faire à l’encontre d’une continuité des services et des activités. Or, elles partagent le constat que certains secteurs, dont les métiers rendent propice l’accueil de ces salariés, concentrent un nombre important de bénéficiaires RQTH : elles conviennent qu’il n’est donc pas possible d’envisager un accord systématique aux demandes de retraites progressive de ces collaborateurs. 

Aussi, et afin de permettre à la commission de suivi d’élaborer si nécessaire des critères de départage des dossiers de collaborateurs bénéficiaires d’une RQTH, les parties conviennent de la conduite d’une campagne de communication ciblée, qui prendra la forme :
d’une réunion collective visant les salariés bénéficiaires d’une RQTH remplissant la condition d’âge pour prétendre à une retraite progressive (60 ans) à laquelle sera associée l’assistante sociale de l’entreprise
de rendez-vous individuels entre l’assistante sociale et les collaborateurs en faisant la demande, leur permettant de réaliser un bilan individuel de leur situation. 

Sur la base des éléments anonymisés recueillis par ce biais, la commission de suivi de l’accord sera réunie au plus tard au premier trimestre 2023 pour déterminer si nécessaire les critères retenus.

Modalités d’accompagnement de la retraite progressive dans le cadre de la phase pilote

Dans le cadre de la phase pilote, Hager Group s’engage à maintenir l’assiette des cotisations destinées à financer l’assurance vieillesse du régime de base et la retraite complémentaire AGIRC-ARRCO jusqu’à concurrence de +20 points du taux d’activité du salarié.

A titre d’exemple :
pour un salarié passant à 80% dans le cadre d’une retraite progressive, l’assiette serait reconstituée sur une base temps plein ; 
pour un salarié passant à 50% dans le cadre d’une retraite progressive, l’assiette serait reconstituée sur une base 70% du temps plein.

Dans ce cadre et sur la base de cette assiette reconstituée, Hager Group s’engage à prendre en charge les parts patronale et salariale des cotisations pour la retraite du régime de base d’assurance vieillesse et la retraite complémentaire AGIRC-ARRCO, pour une durée maximale de deux années, à compter de l’entrée en vigueur dans le dispositif de retraite progressive, étant entendu qu’un collaborateur peut choisir de bénéficier de la retraite progressive sur une durée supérieure mais qu’il n’ouvrira à aucune prise en charge par Hager Group des cotisations retraite patronales et salariales sur l’assiette revalorisée pour la durée qui excède ces deux ans.

Rôle de la commission de suivi de l’accord

La commission de suivi se verra présenter des indicateurs de suivi de la retraite progressive:
Nombre de demande de retraite progressive ;
Nombre d’acceptation de retraite progressive, et pourcentage des temps partiels concernés ;
Nombre de refus de retraite progressive et motifs évoqués ;

En outre, elle pourra être saisie par tout salarié qui estimerait que les motifs de refus invoqués nécessitent un éclaircissement ou une réévaluation de la situation.

Engagement en faveur de la transmission des savoirs

Hager Group prend l’engagement d’étudier le recrutement d’un apprenti pour organiser la transmission des savoirs d’un salarié bénéficiaire d’une retraite progressive et occupant un poste identifié comme « métier en tension » au sein du référentiel métiers.





Titre V – Intégrer l’Ecosystème à la démarche

Chapitre N : Perspectives de recours aux emplois précaires

L’entreprise a besoin de pouvoir adapter rapidement ses ressources aux évolutions conjoncturelles ou saisonnières de ses besoins : le recours aux entreprises de travail temporaire est un levier de cette flexibilité, dans le respect des conditions légales.

Hager Group entend ainsi recourir aux contrats de travail temporaires principalement sur la partie opérationnelle afin de garder une flexibilité en cas de fluctuation des volumes de production, tout en inscrivant l’intérim dans une stratégie de recours limité. 
A ce titre, le groupe entend donc renforcer le pilotage global de sa politique de gestion du recours à l’intérim, et se fixe comme objectif d’atteindre, d’ici à la fin du présent accord, une cible de flexibilité au travers du taux intérim fixée à maximum 20% de l’effectif de chaque secteur, hors remplacement de salariés absents. Il appartient à chaque établissement de définir les secteurs de référence de son périmètre, qui seront partagés en CSE d’établissement.

Pour atteindre cette cible, plusieurs actions sont envisagées :

Hager Group reconnait la nécessité de développer les compétences en interne mais également de recruter les talents qui permettront de renforcer les plans de successions appauvris depuis plusieurs années. 
A ce titre, le groupe entend donc diversifier les sources de recrutement au travers d’embauches directes en contrat à durée indéterminée, dans le respect des conditions légales.

Le recours au travail temporaire ne peut être envisagé que dans les cadres et les limites posés par les textes en vigueur dans ce domaine, afin de permettre aux personnes titulaires de ce type de contrat de développer leur employabilité. En outre, le recours au travail temporaire peut représenter une opportunité de développer des viviers de compétences, qui pourraient venir combler, le cas échéant, les besoins liés à l’évolution de la pyramide des âges. 
A ce titre, la priorité est donnée à la transformation des emplois précaires en contrats à durée indéterminée au sein du groupe dès lors qu’une opportunité rend possible cette embauche. 

Afin d’assurer le pilotage et le suivi des règles et recommandations du groupe en matière de politique intérim, les CSE d’établissement se verront présenter au dernier trimestre de chaque année les perspectives de recours au travail temporaire pour l’année à venir sur leur périmètre d’intervention respectif.

Cette évolution des pratiques de recours au travail temporaire nécessitera un accompagnement des structures managériales dans l’élaboration d’une stratégie d’emploi adaptée, qui sera assuré par les équipes ressources humaines (HRBP, People Solutions).


Chapitre O : Information des entreprises sous-traitantes

La sous-traitance s’entend, au sens du présent accord, par la réalisation d’un service ou d’une prestation exécuté par une personne physique ou morale pour le compte de Hager Group. 
Elle ne concerne pas les fournisseurs de composants ou de produits semi-finis nécessaires à la fabrication des gammes de produits commercialisées par le groupe, dont la gestion de la relation relève de la compétence des Application Centers, auxquels sont associés les acteurs du Sourcing à qui incombe la responsabilité de l’information de ces fournisseurs quant aux décisions stratégiques marché qui pourraient être de nature à impacter leur activité. 

En tant qu’entreprise socialement responsable, Hager Group souhaite conserver à l’égard de ses partenaires que sont les entreprises de sous-traitance, une logique d’accompagnement et d’anticipation des enjeux d’emplois et de compétences. 

Dans ce cadre, les parties conviennent de l’intégration dans la note d’information sur les orientations stratégiques du groupe, d’un chapitre dédié aux impacts possibles de ces dernières sur l’activité de ses sous-traitants.

Ainsi, si Hager Group devait identifier au travers de ses orientations stratégiques des effets collatéraux sur les métiers, l’emploi, et les compétences des salariés de ces entreprises partenaires, le groupe organiserait sous le format le plus adapté, le partage des informations prospectives quantitatives et/ou qualitatives afin de permettre à ces partenaires de s’adapter et de se préparer aux évolutions futures.




Titre VI – Modalités de Suivi et de Mise en œuvre 

Chapitre P : Commission de suivi GEPP

Les signataires de l’accord ont souhaité suivre la mise en œuvre de cet accord par la création d’une commission de suivi du présent accord. Cette commission de suivi est distincte et indépendante de la commission de suivi initiée au titre de l’accord GEPP dit ‘phase 1’ relatif aux situations de menaces sur l’emploi.

La commission de suivi est unique, et traitera de l’ensemble des thématiques de l’accord.
Elle aura pour but notamment : 
d’être un lieu d’échanges sur les perspectives d’évolution des métiers ;
d’effectuer un suivi de l’accord ;
de faire le lien avec les autres négociations en cours de façon à ce que les autres dispositifs mis en place soient cohérents ;
d'émettre un avis sur les projets et situations individuelles qui lui sont soumises en application du présent accord, notamment en matière de CPF co-investi conformément au E.2.2. du présent accord, et de retraite progressive conformément à l’article M.2.  du présent accord.

 Elle sera composée :
D’un représentant par organisation syndicale signataire du présent accord,
De trois représentants de la communauté RH, parmi lesquels au moins un HRBP et un représentant de l’équipe Talent,
Ponctuellement et sur invitation de la commission de suivi, de représentants « métiers » dans le cadre de l’étude des dossiers de demande de CPF co-investi tel que précisé au E.2.2.,
Ponctuellement et sur invitation, de tout autre intervenant que la commission de suivi jugera nécessaire à l’éclairage d’une situation particulière.

La commission de suivi se réunira deux fois par an pendant la période de mise en œuvre du présent accord. La périodicité pourra être revue et ajustée avec l’accord de la majorité des participants à la commission, notamment sur les thématiques du CPF co-investi et de la retraite progressive qui pourraient nécessiter des rencontres plus fréquentes de la commission.  

Les délibérations donneront lieu à l’élaboration d’un compte-rendu à l’usage unique de la commission, les participants à la commission s’engageant à respecter la stricte confidentialité des échanges notamment en matière de protection des données personnelles des salariés dont les situations seront débattues.

Par ailleurs, la mise en œuvre de la GEPP globale fera l’objet d’un suivi par le CSE Central à l’occasion de la consultation récurrente sur la politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail et l’emploi, et le cas échéant à l’occasion de celle sur les orientations stratégiques.

Le temps passé par les membres de la commission de suivi sera considéré comme du temps de travail effectif et rémunéré comme tel. 
 
Chapitre Q : Mise en œuvre et communication de la GEPP phase 2

Le présent accord fera l’objet d’une communication interne sur la plateforme Hager Group Live afin d’en préciser les mesures et dispositifs. Cette communication sera relayée à l’occasion des « Cafés RH » et des « Thé RH », ainsi que dans les Comités de Management propres à chaque département.

Il sera par ailleurs mis en ligne et accessible à tous les salariés sur la page Hager Group Live « Mes RH » sous la rubrique « Règlement Intérieur et Accords ».

En outre, des actions de communication ciblées seront déployées en lien avec certaines des mesures issues de cet accord, particulièrement en matière de mobilité interne, de CPF co-investi, et de retraite progressive.



Titre VII – Dispositions générales


Chapitre R : Durée déterminée de l’accord et entrée en vigueur

Le présent accord prend effet à sa date de signature, sauf dispositions contraires prévues sur certaines mesures, pour une durée déterminée.

Le présent accord GEPP dit ‘phase 2’ venant compléter le dispositif global de GEPP de Hager Group initié avec l’accord GEPP relatif aux situations de menace sur l’emploi en date du 25 février 2022, les parties conviennent d’aligner pour ces deux accords leur terme d’expiration de durée déterminée. Ainsi, le présent accord prendra fin de plein droit à échéance du terme de l’accord GEPP phase 1, soit au 14 février 2026.

Chapitre S : Clause de Revoyure (retraite progressive)

Dans la logique de déploiement d’une phase pilote visant à la mise en œuvre de la retraite progressive, les parties sont convenues de se rencontrer dans le cadre d’une clause de revoyure à l’automne 2023, étant entendu que la reprise des échanges dans ce contexte portera exclusivement sur la retraite progressive. Si la législation était amenée à évoluer à ce sujet, les parties conviennent de tirer les conséquences de ces évolutions sur le dispositif de retraite progressive et de le renégocier.

Chapitre T : Révision et Rendez-vous

Pendant sa durée d’application, le présent accord pourra être révisé dans les conditions suivantes : toute demande de révision est portée à la connaissance de chacune des parties habilitées, par écrit, avec mention des dispositions dont la révision est demandée. Une réunion aura lieu dans un délai de deux mois au plus tard, pour la négociation de révision. Le texte originel reste en vigueur tant qu'un texte révisé ne lui est pas substitué. L’avenant de révision fera l'objet des mêmes formalités de publicité et de dépôt.

Les parties se réservent la possibilité de se réunir en cas d’évolutions législatives sur l’un des domaines visés par le présent accord.

Chapitre U : Publicité et Dépôt légal

Conformément aux article D.2231-2 et -4 du Code du travail, le présent accord sera déposé par l’UES composée des Sociétés citées en préambule sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail. Un exemplaire sera déposé aux greffes des Conseil de prud’hommes compétents.

Conformément à l’article L.2231-5-1 du Code du travail, le présent accord sera, après anonymisation des noms et prénoms des négociateurs et des signataires de l’accord, rendu public et versé dans la base de données nationales des accords collectifs (Légifrance).

Il sera mis à la disposition du personnel auprès du service RH et mis en ligne sur l’intranet des Sociétés parties. 



Fait à Obernai, le 31 août 2022 en 6 exemplaires originaux, dont un remis à chaque partie signataire et une copie notifiée à chaque organisation non-signataire (Délégué Syndical Central).


Pour la Direction des sociétés Hager Electro SAS, Hager Controls, Hager SAS, Finatral :


agissant en qualité de Responsable des relations sociales France



Les Délégués Syndicaux Centraux des organisations syndicales représentatives au sein de l’UES : 



Déléguée Syndicale Central FO



Déléguée Syndicale Centrale CFE-CGC



Délégué Syndical Central CFDT



Délégué Syndical Central CGT



Délégué Syndical Central CFTC