ACCORD SUR LA GESTION PREVISIONNELLE
DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES


ENTRE :
La société BRENNTAG SA, dont le siège social est situé 90 Avenue du Progrès, 69680 CHASSIEU, immatriculée au RCS de Lyon sous le numéro B 709 801 781, représentée par      , en qualité de Président du Directoire, 
 	D'une part,
ET :
L’organisation syndicale CFE-CGC, représentée par M.        , en qualité de délégué syndical central,
L’organisation syndicale CFDT, représentée par M.       , en qualité de délégué syndical central,
D'autre part,

Il a été convenu ce qui suit.

Préambule
Les hommes et les femmes de Brenntag constituent l’une des principaux atouts de la performance et du devenir de Brenntag. 
Le contexte de l’entreprise est d’une complexité croissante, de par :
La dynamique économique, en France, et de plus en plus intégrée dans le cadre économique mondial.
L’évolution des attentes et de modes de décision des clients, dans un cadre de plus en plus transnational et les contraintes règlementaires portant sur la sécurité pour les hommes et les femmes, et pour l’environnement.
Les stratégies des fournisseurs, qui exigent des distributeurs, de démontrer leur valeur ajoutée dans une chaîne de distribution, par rapport à l’option de livraison en direct chez les industriels clients finaux.
Le changement climatique qui, progressivement, remet en question fondamentalement les modes de consommation et de production, et est donc susceptible d’impacter sur le long terme, la consommation de produits chimiques.
L’intégration croissante de Brenntag France dans l’organisation du Groupe Brenntag Monde.
Les Partenaires Sociaux ont convergé au travers cet accord, sur des approches permettant d’anticiper et de préparer au mieux l’adaptation des emplois et des compétences aux exigences de transformation.
Anticiper la transformation des métiers, mieux prévoir les compétences dont l’entreprise aura besoin, s’assurer de la préservation des savoir-faire ainsi que de la transmission entre les générations et donner aux salariés une visibilité sur leur parcours professionnel au regard des évolutions et des mutations industrielles et technologiques de l’entreprise, constituent les enjeux de la politique de gestion et de développement des Ressources Humaines.
Ces approches reposent sur :
La pratique ancrée dans l’histoire de Brenntag,
d’un dialogue social intense et sincère, permettant le partage régulier et transparent de l’information sur la situation économique de l’entreprise et ses défis, et permettant d’aborder par la négociation les transformations structurelles imposées par notre environnement
de politiques, processus et outils de gestion des ressources humaines qui ont permis de développer les compétences, 
de l’implication de la Direction et de la chaine de management dans le développement des équipes
d’une dynamique de co-investissement collaborateur – entreprise, où :
l’entreprise assume pleinement sa responsabilité d’adapter les compétences individuelles et collectives aux exigences des métiers,
le collaborateur est acteur de son propre projet professionnel, et utilise les moyens à sa disposition,
L’entreprise accompagne et encourage les dynamiques individuelles

Le constat, partagé au cours de la réflexion des Partenaires Sociaux qui a nourri la négociation de cet accord, que nous devons formaliser davantage nos processus de GPEC existants, et les renforcer progressivement.

Une approche raisonnablement ambitieuse et pragmatique, permettant de mettre en place et partager une dynamique de progrès, sans tomber dans l’écueil de se donner des objectifs inatteignables alimentant une frustration de tous les acteurs.

Les Partenaires Sociaux ont convenu de structurer l’approche GPEC autour des axes suivants :
1 – Information et sensibilisation des collaborateurs et de leurs représentants sur la situation économique de l’entreprise, ses orientations stratégiques et les impacts sur les métiers
2 – Les processus et outils de développement des compétences
3 – L’encouragement de la mobilité professionnelle
4 – la capacité de Brenntag à attirer et retenir les talents et compétences de demain
5 – Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités de représentation du personnel 


CHAPITRE 1 – Information et sensibilisation des collaborateurs et de leurs représentants sur la situation économique de l’entreprise, ses orientations stratégiques et les impacts sur les métiers

Article 1 - Information régulière sur la situation économique et partage sur les orientations stratégiques
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences s’inscrit nécessairement dans un processus permanent de dialogue social dans la vie de l’Entreprise avec les représentants du personnel. 

Elle s’inscrit dans un cycle pluriannuel, qui permet, à partir des priorités stratégiques de l’entreprise, d’anticiper autant que possible les besoins et les évolutions en matière de métiers et d’emploi, tant en termes quantitatifs estimés, que qualitatifs.
Les parties conviennent d’une information régulière du CSE sur la situation économique de l’entreprise, au regard du budget et par rapport à l’environnement Marché et Groupe.
Au moins tous les quatre ans, sauf changement significatif ou en cas de demande du CSE, la Direction actualisera les orientations stratégiques.
Comme cela en a été la pratique au cours des dernières années, tout projet significatif engagé au niveau de l’entreprise ou du Groupe, même s’il n’a pas d’impact sur les emplois, les qualifications ou les conditions de travail, sera partagé et expliqué au CSE afin de partager la compréhension des grandes évolutions et d’engager la concertation nécessaire à l’appropriation et à l’accompagnement du changement.
Les orientations stratégiques seront partagées avec salariés.

Article 2 - Cartographie et analyse des métiers 

Les métiers sont classés par familles et sous-familles
Le classement est effectué selon le Catalogue Métiers du Groupe Brenntag. 
En l’état actuel, la structuration des familles de métiers est la suivante :

Les intitulés des postes en France sont susceptibles d’évoluer afin d’assurer la cohérence avec la cartographie des métiers et des effectifs par métiers au niveau du Groupe.
La cohérence dans la classification des métiers permet en outre d’avoir un ciblage cohérent des actions de développement des compétences par métier.

Les parties conviennent d’examiner la structure de qualification des principaux emplois regroupant le plus grand nombre de collaborateurs, afin de s’assurer :
Que les échelons correspondent à des référentiels d’activités et de compétences compréhensibles par tous, et permettant d’assurer un développement de carrière au sein même d’un même emploi,
Que les collaborateurs sont positionnés sur l’échelon correspondant à la réalité de la qualification appréciée par son manager, dans le cadre de la Revue Salariale pilotée par le Service RH.
Cette analyse sera priorisée selon l’importance des effectifs concernés.
Au cours de la NAO, les parties pourront convenir d’affecter une enveloppe spéciale destinée à faciliter le traitement de situations particulières. La direction partagera avec le CSE les éléments statistiques sur l’utilisation de cette enveloppe.
En 2021, l’analyse se focalisera sur les métiers des opérateurs et des conducteurs, et sur les populations CSR et Approvisionnement.
L’analyse se poursuivra potentiellement fin 2021 sur le métier d’IAM en prenant en compte les éventuels changements induits par la nouvelle organisation commerciale dans le cadre du Projet Brenntag.

Les Fiches Emploi Compétences

Les métiers sont décrits dans une Fiche Emploi Compétences qui est actualisée selon les nécessités.
Les FEC sont des documents mis à disposition sur l’intranet, qui servent de référence sur un métier donné, sur les missions et compétences requises.
Un état des lieux de la mise à jour des FEC sera partagé une fois par an avec le CSE.

Cartographie des évolutions des métiers

Les évolutions des métiers sont décrites dans un document en annexe, qui sera actualisé selon les évolutions identifiées.
Ce document décrit les impacts quantitatifs et qualitatifs sur les métiers, en ciblant les métiers les plus impactés, et en distinguant 2 niveaux d’impacts :
Impact
 Medium
Impact Fort, sur le contenu et/ou sur le nombre d’emplois.
Pour chacun des métiers, seront précisés à titre indicatif la nature (Organisation / Métier / Compétences) et la temporalité de l’impact.
Ces indications sont à titre purement estimatif, car le rythme du changement ne peut être qu’estimé de façon totalement incertaine.
Une première cartographie de ces évolutions sur la base des échanges antérieurs avec le CSE est annexée au présent accord. Ce document sera par la suite enrichi et partagé avec le CSE.

L’entreprise adaptera sa politique de recrutement en anticipant les besoins de compétences, en nombre et en profils.
Les départs naturels constituent un moyen privilégié d’ajustement des effectifs.

Article 3 - Le dialogue pour concilier projet personnel et adaptation des métiers
En cas de constat d’un risque de décalage à court ou moyen terme, entre les aspirations du collaborateur positionné sur un emploi considéré avec impact fort et les besoins de l’entreprise, sans préjudice pour les prérogatives des représentants du personnel, le collaborateur ou l’entreprise peuvent initier un échange pour envisager une évolution au sein de l’entreprise, ou hors de l’entreprise, à travers la formation, une reconversion, ou un projet personnel. 

Le projet interne, s’il correspond aux aspirations du salarié et aux intérêts de l’entreprise, pourra être accompagné par les dispositions de co-investissement détaillées plus loin.  

L’entreprise pourra accompagner un projet personnel externe sous une forme appropriée.

CHAPITRE 2 – Les processus et outils de développement des compétences

Article 4 – L’intégration
La qualité de l’intégration d’un nouveau collaborateur est essentielle pour son bien-être et pour sa montée en compétences.
La nomination d’un parrain/marraine apporte au nouveau venu un référent dans son intégration.
Le manager a la responsabilité de préparer un plan d’intégration.
Le service RH prépare avec les managers des plans d’intégration et de formation standards pour les principaux métiers.

Article 5 - Les entretiens avec le collaborateur durant le parcours professionnel :		
Entretien annuel (PPM – Performance People Management Dialog)
L’entretien annuel est le processus obligatoire dans l’entreprise qui permet un échange sur l’activité et les perspectives d’évolution. Ce processus est alimenté par la proposition du collaborateur qui a l’opportunité d’être force de proposition et d’être acteur de son activité et de son évolution.
L’entretien poursuit les objectifs suivants : 
Détermination d’objectifs individuels
Evaluation de la tenue de mission et de la performance, sur le plan opérationnel et comportemental
Le mode de fonctionnement au sein de l’équipe et entre le manager et son collaborateur
La charge et les conditions de travail : ce sujet doit être abordé à l’initiative du collaborateur ou du manager, afin de s’assurer de la compatibilité de la charge avec l’horaire imparti. L’articulation de la vie personnelle avec les responsabilités professionnelle est également un thème important de la collaboration qui doit pouvoir être abordé.
Les souhaits et perspectives d’évolution : cf Entretien Professionnel et Bilan Professionnel
Le plan de développement personnel.
Une attention particulière sera portée à l’appropriation du processus par les managers et par les collaborateurs.

Entretien Professionnel
Compte tenu du rythme annuel des entretiens ci-dessus, et afin de conserver du sens et du contenu aux entretiens, la périodicité de l’entretien professionnel est de 3 ans. 
Il peut être réalisé le même jour que l’Entretien Annuel. 
Il permet d’échanger sur les besoins de formation et les souhaits d’évolution.

Bilan Professionnel
Il doit être réalisé selon la périodicité légale (6 ans). Son objet est couplé avec l’Entretien Annuel et l’Entretien Professionnel.

Article 6 - Le plan de développement des compétences
Les orientations collectives

Les orientations collectives de formation sont déterminées dans une optique pluriannuelle, et sont actualisée chaque année, et présentées en CSE.
Elles sont issues de l’analyse de l’évolution des métiers et des projets menés par l’entreprise, et des besoins exprimés par les managers.

L’expression et la prise en compte de besoins individuels

Le plan prévisionnel est alimenté par la consolidation des besoins individuels exprimés par les collaborateurs, priorisés par le management et par la DRH, dans le cadre budgétaire.

La mobilisation du CPF
Le développement des compétences répond à un double enjeu :
Pour le collaborateur, de préserver et développer son employabilité
Pour l’entreprise, de fidéliser ses collaborateurs et de les adapter à l’évolution de ses besoins à court et moyen terme.

Il est donc convenu d’encourager le recours au CPF dans une logique de co-investissement, afin de développer les actions de formation. Le CPF est financé par l’entreprise, dans le cadre mutualisé de la Contribution Unique de Formation Professionnelle et à l’Alternance (1.68% de la masse salariale en 2021). 
Des actions d’information en ce sens seront menées auprès des salariés.

En aucun cas, le recours au CPF ne doit être un moyen de réduire l’investissement global de l’entreprise dans le développement des compétences.
L’entreprise s’engage à minima à maintenir son effort historique dans la formation, à hauteur de plus de 2% de la Masse Salariale.

Le co-investissement pourra prendre la forme suivante :
le coût de la formation est financé par le CPF
la formation se déroule sur le temps de travail, en tout ou partie, selon l’accord donné par la société. 

Dans certains cas particuliers, en cas de formation longue par exemple, le collaborateur pourra mobiliser des JRTT pour réaliser la formation, dont le coût pourra être partiellement pris en charge par l’entreprise en complément du CPF.
L’organisme sera choisi d’un commun accord.

Les formations suivantes, à titre illustratif et non limitatif, dans la mesure où elles développent des compétences utilisables en dehors de l’entreprise, seront gérées dans le cadre du co-investissement avec mobilisation du CPF, avec l’accord du collaborateur :
Anglais 
formation management
formations réglementaires : habilitations électriques, CACES, ADR, etc
formation commerciales
formations techniques
etc à définir

Le recours au CPF ne peut pas être imposé au collaborateur.

A contrario, la mobilisation du CPF à l’initiative du collaborateur, pour réaliser des formations sans lien avec les besoins de l’entreprise, seront réalisées en dehors du temps de travail : soirs, week-end, JRTT…

Le CPF de transition (ex Congé Individuel de formation)

Le CPF de transition permet à un collaborateur d’aborder une transition professionnelle vers un autre métier, ou d’acquérir une nouvelle qualification.
S’il le souhaite, le collaborateur pourra soumettre son projet à l’entreprise (manager et RH) pour solliciter un co-investissement.
Les critères d’acceptation de l’entreprise sont :

En cas d’un projet de mise en œuvre du projet dans l’entreprise :

le projet correspond à un besoin de l’entreprise, en termes de métiers et de compétences

le projet est validé du point de vue du potentiel individuel d’évolution apprécié souverainement par l’entreprise. Dans ce cas, l’entreprise s’engage à reconnaître la nouvelle qualification acquise le cas échéant.

Le projet personnel est en dehors de l’entreprise :
Il s’inscrit dans le cadre d’un projet personnel d’évolution hors de l’entreprise dans des conditions convenues avec le collaborateur.


La VAE
La Validation des Acquis de l’Expérience est un levier de reconnaissance et de développement des compétences. L’entreprise peut encourager la démarche de VAE aux conditions suivantes, appréciées souverainement :
le projet de formation / qualification est validé du point de vue des compétences démontrées et du potentiel d’évolution Dans ce cas, l’entreprise s’engage à reconnaître la nouvelle qualification acquise le cas échéant.
La qualification correspond aux besoins de l’entreprise
La qualification visée ne correspond pas à un besoin de l’entreprise, mais s’inscrit dans un projet personnel hors de l’entreprise, et permet de répondre à un besoin de l’entreprise d’ajuster son effectifs ou les profils requis.

Article 7 - Le développement de son employabilité

Le développement de son employabilité passe par l’adaptation continue des compétences techniques métiers.
Le manager joue un rôle clé pour développer les compétences de son collaborateur.
Le salarié est également au cœur de de la construction de ses domaines de compétences. La construction de son parcours et de ses compétences dépend de ses souhaits d’évolution, de sa capacité à développer ses compétences et de démontrer sa motivation pour évoluer et saisir les opportunités existantes dans l’entreprise.
Le plan de développement personnel est discuté dans l’entretien annuel (PPMD)
Il peut être structuré selon les différents types d’actions suivants, classées ci-dessous par ordre d’efficacité :
70% - Développement dans le poste de travail : enrichissement de la mission, participation à des projets d’amélioration continue, implication dans des groupes transverses, expérience « Vis ma vie », prise d’initiative etc. Le programme Service Excellence stimule cette dynamique de développement des compétences.
30% - Coaching / mentoring interne : proposer le support d’un collaborateur expert en support à un axe de développement d’une compétence
10% - Formation e-learning ou présentielle


Le développement de l’employabilité passe aussi par le développement de compétences de type savoir-être / savoir agir dans un collectif.
L’entreprise veut renforcer les fonctionnements participatifs en mode projet.
Au-delà de l’enjeu de performance collective en mobilisant les compétences et l’énergie de tous, cela représente des opportunités offertes aux collaborateurs, le plus souvent sur le mode du volontariat selon leurs compétences et centres d’intérêt, de développer des compétences, leur capacité d’initiative, leur vision transversale, de développer leur travail en équipe.

Enfin, l’employabilité repose sur la capacité individuelle de s’assurer que son niveau de compétences correspond aux exigences professionnelles sur le marché du travail.

La veille sur les pratiques professionnelles en dehors de l’entreprise est donc un facteur d’innovation et de performance dans l’entreprise, et un moyen pour le collaborateur de développer ses compétences individuelles.

L’usage du réseau social professionnel LinkedIn est donc encouragé, comme un moyen de rester connecté aux exigences du marché du travail, et aux bonnes pratiques métier. Des actions de sensibilisation au bon usage seront menées.

De même, sur autorisation de la Direction, l’adhésion ou la prise de responsabilité dans une association ou structure professionnelle pourra être encouragée. Cela pourra se faire, sur autorisation de l’entreprise, sur le temps de travail.

CHAPITRE 3  – L’encouragement de la mobilité professionnelle

Article 8 - La découverte des métiers au sein de l’entreprise
La projection personnelle dans une évolution professionnelle passe par la bonne compréhension du contenu  des missions, de son environnement professionnel et des conditions de travail, et des exigences de compétences.

Un collaborateur ayant un projet d’évolution, pourra, sur autorisation de son manager et avec le support du service RH, bénéficier d’un entretien exploratoire avec un manager du métier cible. Si cela a du sens, le collaborateur pourra bénéficier  d’une période d’observation d’un autre métier.

« Vis ma vie » : 
Des parcours « Vis ma Vie » pourront être organisés afin de développer la transversalité entre des métiers connexes. Ces expériences permettent de développer la compréhension des métiers qui peuvent constituer des cibles d’évolution.

Article 9 - La diffusion des postes disponibles 
Par principe, les postes disponibles pour un recrutement permanent seront mis en ligne pour permettre la connaissance des opportunités disponibles.
Par exception, certains postes pourraient ne pas être mis en ligne, par exemple si le recrutement a un caractère de confidentialité, ou si le poste doit être pourvu par un collaborateur qui doit être reclassé pour une quelconque raison, médicale par exemple.
Dans certains cas, il peut arriver qu’un candidat interne voire externe soit déjà identifié, grâce au processus de People Review, ou car il aurait déjà postulé antérieurement et a pu déjà être qualifié. Dans ces cas, le poste sera publié, avec dans la mesure du possible, une mention qu’un candidat a déjà été identifié.

Article 10 - L’accompagnement des changements de fonction
Dans le cas d’un changement de fonction au sein de l’entreprise, un parcours d’intégration et de formation sera mis en place, avec nomination d’un tuteur métier.
Selon les nécessités, le CPF pourra être mobilisé en co-investissement.

L’entreprise valorise la promotion interne, qui permet de reconnaître les compétences démontrées et la motivation, et de valoriser une filière de carrière qui est un élément d’attractivité externe.
L’entreprise veillera à l’équilibre entre promotion interne, afin de permettre à des collaborateurs de progresser, et le recrutement externe, afin de garantir le bon niveau de compétences à l’état de l’art.
Un indicateur de mobilité sera mis en place.

Article 11- L’accompagnement de la mobilité géographique
La mobilité géographique est un moyen pour le salarié de se positionner sur un plus grand nombre d’opportunités professionnelles et d’évoluer.
Cela permet aussi à l’entreprise de développer les compétences internes, et d’éviter un recrutement externe.
L’entreprise met donc en place des moyens d’accompagnement de la mobilité pour aider le collaborateur dans la prise en charge des contraintes pratiques et des coûts engendrés par la mobilité.
Ces dispositions sont décrites dans une Charte de Mobilité qui est annexée au présent accord, et qui sera susceptible d’être aménagée selon les nécessités et selon le cadre réglementaire.

CHAPITRE 4 -  la capacité de Brenntag à attirer et retenir les talents et compétences de demain

Article 12 - Le développement de l’accueil de stagiaires et de l’alternance
A la fois enjeu de responsabilité sociale d’entreprise et source de recrutement de profils qualifiés, l’entreprise souhaite s’inscrire dans une politique de déploiement de l’alternance. 
Elle prend l’engagement, en 2021, d’augmenter de 60% le nombre d'alternants, sous réserve d’un éventuel revirement de conjoncture lié notamment au contexte sanitaire actuel.
Perspective envisagée à 4 ans : multiplier par 4 notre accueil d'alternants pour atteindre 5% de notre effectif. L’objectif sera défini chaque année selon la situation économique et les possibilités budgétaires.

La sélection et l’accompagnement des tuteurs feront l’objet d’un suivi attentif.

Article 13 - Le développement des relations avec les Ecoles cibles
L’entreprise s’engage à développer les relations avec les écoles correspondant à ses métiers.
Un plan d’action sera progressivement élaboré et présenté au CSE.
Il pourra comprendra :
Un ciblage d’écoles de formation initiale ou continue
Des actions de promotion de l’entreprise dans des forums écoles
La mobilisation des collaborateurs anciens diplômés des écoles cibles
L’accueil de stagiaires

Article 14 – L’ouverture à la Diversité
En lien avec les valeurs portées par le Groupe Brenntag, il est convenu de renforcer les actions de développement de l’emploi de personnes handicapées, portant sur :
la reconnaissance du handicap dans l’entreprise, de façon à pouvoir engager des actions d’amélioration des conditions de travail et d’adaptation au poste
l’embauche et l’intégration de personnes handicapées
le recours à la sous-traitance à des structures employant des personnes handicapées.
De même, une attention sera portée à la diversité de genre, à la diversité sociale et d’âge.

Article 15 – Attention portée aux seniors
L’entreprise valorise l’expérience et la séniorité dans les métiers, et veille à éviter tout biais relatif à l’âge dans les processus de recrutement interne ou externe.
Une attention particulière est portée à la transmission des savoirs dans le cas de départ à la retraite de salariés détenteur d’une expertise critique pour l’entreprise.
Par ailleurs, en application des dispositions conventionnelles de branche, les collaborateurs seniors bénéficient de congés payés en sus du congé légal :
Les intéressés bénéficieront, à partir de 59 ans, d'une semaine de congé payé supplémentaire au cours de chaque année précédant leur départ à la retraite.
Dans l'année au-cours de laquelle a lieu le départ à la retraite, le congé supplémentaire prévu ci-dessus, sera porté à deux semaines.

CHAPITRE 5 -  Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités de représentation du personnel

Article 16 : Importance des responsabilités de Représentation du Personnel
La Direction et les Représentants du Personnel (RP : élus du CSE ou Représentants Syndicaux) affirment que la qualité du dialogue social chez Brenntag France est un facteur de performance collective et un atout pour l’adaptation de l’entreprise à son environnement.
Les RP, au-delà de leurs responsabilités conférées par le Code du Travail, jouent un rôle important de capteur et d’alerte sur le ressenti des collaborateurs et sur le climat social, qui est essentiel pour le management et la Direction.
La Direction et les RP valorisent la démarche de concertation et de co-construction sur les sujets intéressant les collaborateurs. 
Ce dialogue social nécessite que les élus puissent consacrer le temps nécessaire, dans le cadre légal, pour accomplir leurs missions de RP, en bonne intelligence avec leur management.

Article 13 : Articulation de l’exercice des missions de représentation du personnel avec les responsabilités professionnelles
La Direction et les représentants du personnel seront vigilants pour que l’exercice des responsabilités de représentation du personnel n’entre pas en conflit avec les responsabilités professionnelles, ce qui pourrait représenter un risque sur le bon déroulement des missions de RP ou opérationnelles, et pour le développement des compétences et le déroulement de carrière du RP.
La DRH, les RP  et les managers s’alerteront mutuellement en cas de difficulté.
Tout RP pourra solliciter un entretien de carrière avec un membre de la fonction RH pour faire le point sur l’articulation et la compatibilité de ces responsabilités de RP et professionnelles.

Article 14 : Déroulement de carrière des Représentants du Personnel
La Direction veillera à la stricte égalité de traitement des RP avec le reste du personnel dans les processus d’évaluation de la performance, de la revue salariale et dans le déroulement de carrière.
Tout RP pourra solliciter un entretien de carrière avec un membre de la fonction RH pour faire le point sur l’articulation et la compatibilité de ses responsabilités de RP et professionnelles.
Les RP, individuellement et collectivement, veilleront à ce que la charge de travail de représentation soit répartie entre eux de telle sorte que cela n’alimente pas un conflit de priorité entre les responsabilités de RP et les responsabilités professionnelles.

CHAPITRE 6 -  Durée de l’accord et suivi de la mise en œuvre de l’accord GPEC

Article 15 : Durée de l’accord
L’accord est signé pour une durée de 4 ans. Il est renouvelé par tacite reconduction.
Il pourra être révisé à l’initiative de l’une ou l’autre des parties.


Article 16 : Suivi de l’accord
Un suivi de l’accord sera effectué en CSE lors de la consultation triennale sur les orientations stratégiques, sur la GPEC et sur la politique sociale de l’entreprise.
La Cartographie des évolutions des métiers sera normalement présentée chaque année en CSE au cours du premier semestre, au moment de la présentation du Bilan Social.
Les indicateurs de la GPEC seront présentés au CSE, dans le cadre des informations régulières du CSE.

PUBLICITE

Le présent accord fera l'objet des formalités de publicité suivantes, à la diligence de la direction :
un exemplaire dûment signé de toutes les parties sera communiqué par courrier, avec accusé réception par email, à chaque signataire ainsi qu’à chaque organisation syndicale représentative dans l'entreprise n’ayant pas signé l’accord,
deux exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique, seront déposés auprès de l’Unité Territoriale de la DIRECCTE,
un exemplaire sera déposé au Greffe du Conseil des Prud'hommes,
enfin, mention de cet accord figurera sur le tableau réservé aux affichages de la direction.


Fait à Chassieu, le 25 mars 2021
En 5 exemplaires, dont un pour chaque partie.

Pour la société BRENNTAG SA, M.   






Pour l’organisation syndicale CFE-CGC,   







Pour l’organisation syndicale CFDT,