ACCORD D’ENTREPRISE


RISQUES PSYCHOSOCIAUX 
LIÉS AU TRAVAIL

QUALITE DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL 



























































Entre les sociétés de l’UES des Laboratoires Pierre FABRE telles que définies par l’avenant à l’accord d’entreprise en date du 27 janvier 2022 : 

PIERRE FABRE S.A., SA à Conseil d’Administration au capital de 272 416 657,50 euros et dont le siège social est sis 12 avenue Hoche 75 008 PARIS

PIERRE FABRE MEDICAMENT, SAS au capital de 48 974 975 euros et dont le siège social est sis Les Cauquillous 81500 LAVAUR 

PIERRE FABRE SANTE INFORMATION, SAS au capital de 4 827 000 euros et dont le siège social est sis 45 place Abel Gance 92 100 BOULOGNE

PIERRE FABRE MEDICAMENT PRODUCTION, SAS au capital de 33 506 690 euros et dont le siège social est sis	Les Cauquillous 81500 LAVAUR

PIERRE FABRE MEDICAL DEVICES, SAS au capital de 95 000 euros et dont le siège social est sis 29 avenue du Sidobre 81 100 CASTRES

INSTITUT DE RECHERCHE PIERRE FABRE, SAS au capital de 1 763 200 euros et dont le siège social est sis 45 place Abel Gance 92 100 BOULOGNE

PIERRE FABRE DERMO-COSMETIQUE, SAS, au capital de 22 987 907,85 euros et dont le siège social est sis 45 place Abel Gance 92 100 BOULOGNE

PIERRE FABRE DERMATOLOGIE, SAS au capital de 567 254,25 euros et dont le siège social est sis 45 place Abel Gance 92 100 BOULOGNE

LES THERMES D’AVENE, SAS au capital de 1 057 212 euros et dont le siège social est sis Les bains d’Avène 34 260 AVENE


Ces sociétés, ayant dûment mandaté M….., Directrice Générale adjointe en charge des Ressources Humaines, agissant dans le cadre du présent accord au nom et pour leur compte




Et :

d’autre part, les organisations syndicales représentées par les Délégués Syndicaux Centraux :
M– CFE-CGC
M– CFTC
M– CGT
M– FO
M - SUD








GENERALITES 


Article 1 – Champ d’application de l’accord

Le présent accord s’applique à l’ensemble des collaborateurs des Sociétés constituant l’Unité Economique et Sociale des Laboratoires Pierre FABRE.
Toutes les Sociétés qui entrent dans le périmètre de l’UES des Laboratoires Pierre FABRE bénéficient de plein droit des dispositions du présent accord.

Article 2 – Cadre légal de l’accord

Le présent accord est conclu conformément à l’Article L2242-17 du Code du travail. 
Cet accord s’inscrit dans le cadre de l’Accord National Interprofessionnel du 2 juillet 2008 ; sur le stress au travail, de l’Accord National Interprofessionnel pour une prévention renforcée et une offre renouvelée en matière de santé au travail et conditions de travail du 9 décembre 2020 et de la loi n° 2021-1018 du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail. 

Il complète et prolonge la Convention Collective Nationale des Entreprises du Médicament applicable au sein de l’UES des Laboratoires Pierre FABRE.

Article 3 – Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée. Il entrera en vigueur le 3 septembre 2023.

Article 4 – Evolution de l’accord

Les parties s’engagent à se rencontrer régulièrement afin de faire éventuellement évoluer le présent accord, notamment si une des situations suivantes se présente :
Changement du cadre légal ou conventionnel, notamment en cas d’évolution venant créer de nouvelles obligations susceptibles d’avoir des conséquences sur tout ou partie du présent accord,
Divergences d’interprétation.

Par ailleurs, cet accord devra faire obligatoirement l’objet de nouvelles négociations, en cas de modification du périmètre de l’UES.

La révision du présent accord peut être effectuée selon les mêmes formes que celles retenues pour sa conclusion. Conformément à l’article L.2261-7-1 du Code du travail, sont habilitées à engager la procédure de révision du présent accord :

Jusqu’à la fin du cycle électoral au cours duquel cette convention ou cet accord a été conclu, les organisations syndicales représentatives et signataires ou adhérentes à l’accord
A l'issue de cette période, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives.

L’éventuel avenant de révision se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifiera.


Article 5 – Dénonciation de l’accord

Les parties signataires du présent accord ont la possibilité de le dénoncer moyennant un préavis de trois mois, dans les conditions fixées aux articles L.2261-9 et suivants du Code du travail. Le présent accord ne constituant pas un tout indivisible, il est possible de procéder à une dénonciation partielle.
La dénonciation par l’une des parties signataires doit être notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception aux autres signataires et faire l’objet d’un dépôt dans les conditions visées aux articles L.2261-9 et suivants du Code du travail.
L’ensemble des partenaires sociaux se réunit alors dans un délai de trois mois à compter de la réception de la notification, afin d’envisager l’éventuelle conclusion d’un accord de substitution. 

Article 6 – Dépôt et publicité du présent accord

Conformément aux articles L2231-6 et D2231-2 et suivants du Code du travail, le présent accord sera déposé par le représentant de l’Entreprise :
Auprès du secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes du lieu de conclusion, en un exemplaire,
Sur la plateforme de téléprocédure du Ministère du Travail.

Le présent accord sera :
Notifié aux organisations syndicales représentatives dans l’Entreprise,
Transmis aux représentants du personnel,
Mis à disposition dans chaque Etablissement.


PREAMBULE

Le présent accord a pour objectif de structurer la démarche de prévention des risques psychosociaux au sein de l’Entreprise au bénéfice de la santé et sécurité ainsi que d’une amélioration continue de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT).  

Les parties conviennent qu’au-delà des dispositions prévues par le présent accord, la QVCT résulte également de la mise en œuvre d’autres dispositifs en vigueur dans l’Entreprise. 

En effet, la qualité de vie au travail revêt de nombreuses composantes telles que l’environnement de travail, l’organisation du travail, la conciliation vie professionnelle / vie personnelle, les relations de travail et enfin, le développement professionnel. 

Depuis de nombreuses années, l’Entreprise met en place des politiques et signe des accords visant des thèmes relevant de la qualité de vie au travail et notamment :
Accord Egalité professionnelle dont le dernier avenant date du 28 mai 2020
Accord Handicap dont le dernier avenant date du 27 octobre 2020
Accord Télétravail dont le dernier avenant date du 28 octobre 2021
Accord sur le Droit à la déconnexion du 30 mars 2017 
Accord Compte Epargne Temps dont le dernier avenant date du 26 mars 2009 

Le présent accord entend poursuivre de cette démarche, favorisant le bien-être au travail, tout en conciliant la performance de l’Entreprise.

La QVCT ne se substitue pas à la nécessité de mener une démarche de prévention des risques psychosociaux (RPS). Les parties conviennent de lier les deux sujets et de traiter la question de la prévention des RPS comme un thème à part entière de la négociation sur la qualité de vie et des conditions de travail.

Cette démarche s’inscrit dans la continuité des engagements pris depuis 2010 avec un premier accord relatif aux risques psychosociaux. Les enseignements de ce premier accord permettent aujourd’hui, d’en proposer des évolutions au niveau notamment d’une méthodologie commune sur l’ensemble de nos établissements, adaptée aux besoins de l’Entreprise et de ses salariés.

Cet accord reprendra les outils efficaces issus de l’ancien accord et de la pratique. Les Cellules de veille seront reconduites et fort de la pratique, les parties conviennent de mieux définir l’articulation avec les CSSCT.

Les parties s’accordent sur le principe que la prévention est l’affaire de tous. Les acteurs des RPS sont nombreux et seront définis dans le présent accord. 

Enfin, cet accord souhaite mettre à disposition des acteurs, des outils opérationnels concrets et communs.  

Ainsi, la démarche sera articulée autour des axes suivants :
Les définitions et acteurs des RPS 
La sensibilisation et la prévention des RPS 
L’identification des RPS  
L’accompagnement et le traitement des RPS 




CHAPITRE PRELIMINAIRE 


Article 1 – Définitions 

Lorsque l’on parle de risques psychosociaux (RPS), il convient de distinguer :
Les facteurs de RPS
Les RPS en eux-mêmes
Les conséquences des RPS sur la santé des salariés et sur la performance de l’Entreprise

On les appelle "psycho-sociaux" car ils sont à l’interface : 
De l’individu : le "psycho" ; 
Et de sa situation de travail : le contact avec les autres, c’est-à-dire le "social".

Contrairement à d’autres risques professionnels, les RPS sont potentiellement présents dans toutes les situations de travail du fait de l’existence d’interactions entre un salarié, son travail et l’environnement organisationnel et relationnel dans lequel il exerce son activité.

Les risques psychosociaux se retrouvent dans des contextes de travail où sont présents :
Du stress ;
Des violences externes (insultes, incivilités, agressions…) ;
Des violences internes (harcèlement moral ou sexuel, conflit…).

L’Accord National Interprofessionnel du 2 juillet 2008 (ANI 2008) sur le stress au travail, reprenant l’accord européen du 8 octobre 2004 définit le stress comme « un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ». 

Pour l’ANACT (l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail), « Le champ psychosocial renvoie à des aspects psychologiques de la vie sociale au travail. Les troubles psychosociaux (stress, violence etc.) apparaissent lorsqu’il y a un déséquilibre dans le système constitué par l’individu et son environnement de travail. Les conséquences de ce déséquilibre sont multiples sur la santé physique et psychique. La notion de risque doit s’entendre comme la probabilité d’apparition du trouble psychosocial ayant pour origine l’environnement professionnel ».  

A ce titre, seront distingués : 
Risques psychosociaux : probabilité d’y être confronté 
Troubles psychosociaux : conséquences d’une exposition aux risques 

Les RPS sont des risques qui peuvent être induits par l’activité elle-même ou générés par l’organisation et les relations de travail. L’évaluation des risques psychosociaux passe donc par l’identification et l’évaluation des facteurs.  

Considérant les facteurs, de nombreux modèles existent, le champ de sources potentielles de risques psychosociaux étant vaste. 
Nous retiendrons les 4 grandes familles suivantes : 

Facteurs liés à l’organisation, à la charge de travail qui peuvent s’illustrer par la quantité de travail, la complexité des tâches, la clarté des objectifs et rôles, l’existence d’instructions contradictoires
Facteurs liés aux conditions de travail qui prennent en compte par exemple les rythmes de travail, la notion de qualité empêchée ou le sentiment d’un travail utile ou encore les risques pour la santé ou la sécurité (bruit, etc.)
Facteurs liés aux relations de travail ainsi qu’à la reconnaissance qui prennent en compte notamment le soutien social ou la relation avec les collègues de travail comme avec le manager
Facteurs liés aux changements qui peuvent s’illustrer par l’implication dans les décisions, l’accompagnement des changements ou encore, sans être exhaustif, la communication.

Si ces facteurs peuvent représenter des risques, ils constituent également des leviers d’actions au travers desquels il est possible d’agir pour réduire les risques psychosociaux ainsi que prévenir et limiter les troubles associés.


Article 2 – Acteurs 

Nombreux sont les acteurs qui participent naturellement par leurs fonctions à la prévention des risques psychosociaux. 
Tous les rôles étant complémentaires et interdépendants, chaque acteur collabore avec les autres ressources existantes et peut en solliciter le support et l'expertise. 

Chef d’établissement
Sur un site donné, il est le responsable de la sécurité et de la santé des collaborateurs qui y travaillent. Il reçoit cette responsabilité par délégation.
Au titre des risques psychosociaux, le chef d’établissement prend les mesures nécessaires pour assurer ou faire assurer le respect de l’ensemble des prescriptions en matière de prévention sur le site ainsi que pour les collaborateurs qui y sont attachés. Il se doit de combattre les risques à la source et d’adapter le travail aux hommes et aux femmes.

Responsable des Ressources Humaines
Garant de l’application de la politique sociale de l’Entreprise, le Responsable des Ressources Humaines accompagne le manager dans le suivi de son équipe. Il veille à lui apporter conseil et assistance, notamment sur l’ensemble des sujets managériaux et humains dont la prévention et la prise en charge des RPS.
Le Responsable Ressource Humaine constitue un vecteur efficace de remontées d'informations en cas de dysfonctionnements. Il participe pleinement au diagnostic des RPS et à la recherche des solutions appropriées. 

Collaborateur / collègue de travail
Chaque collaborateur doit prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, de sa sécurité et de sa santé ainsi que de celles des autres personnes concernées du fait de ses actes ou de ses omissions au travail. 
Chaque collaborateur contribue à la vie de l’équipe et au développement de rapports humains favorables à la prévention des risques psychosociaux au sein de l’entreprise. Ils veillent notamment à développer des relations humaines basées sur la coopération, le respect des autres, l’écoute et la convivialité.
La vigilance entre collègues permet d’aider la détection de situations de RPS. 
Tout collaborateur ayant connaissance de dégradation(s) d’une situation doit en informer un des membres de la Cellule de veille en s’appuyant sur des éléments tangibles et objectivement vérifiables.



Manager
Comme conséquence intrinsèque de son autorité, sa vigilance et sa contribution sont indispensables dans l’identification et le traitement de situations de travail pouvant avoir des conséquences sur la santé et la sécurité des collaborateurs.
Son positionnement central dans l’organisation du travail et sa proximité avec ses équipes doivent lui permettre d’anticiper les situations à risques pour les salariés, ou le cas échéant de les corriger. 
Il veille dans la limite de ses prérogatives, entres autres, à ce que la charge de travail soit adaptée et à ce que l’environnement de travail soit propice.
Le rôle d'écoute, d’organisation du collectif et de relai des informations sont autant d’actions clés du manager dans la prévention des RPS. Pour toutes ces raisons, il constitue un maillon essentiel dans la diffusion de la culture de prévention et peut, au besoin, s’appuyer sur son propre manager et/ou son RRH.

Médecin du travail
Soumis au secret médical, le médecin du travail consacre un tiers de son temps aux actions sur le milieu de travail.
Il veille sur la santé des salariés et a un rôle de conseil tant au niveau des collaborateurs qu’au niveau de la Direction sur les problématiques liées aux RPS.
A cette fin, il :
Apporte son aide, de manière pluridisciplinaire, pour l’évaluation et la prévention des risques professionnels dont les risques psychosociaux ; 
Conseille sur les dispositions et mesures nécessaires afin notamment d’éviter ou de diminuer les risques professionnels, d’améliorer la qualité de vie et les conditions de travail ; 
Accompagne les changements organisationnels importants sous l’angle de la santé des collaborateurs ; 
Accompagne les collaborateurs en difficulté et peut orienter en cas de besoin les collaborateurs vers des psychologues cliniciens au travail (ASTI). 
Il bénéficie d’une indépendance professionnelle dans l’exercice de son activité.

Le personnel infirmier
Le personnel infirmier joue un rôle important, par sa proximité et la présence sur les sites sur lesquels il est présent. 
Son action s’inscrit en étroite proximité et coordination avec le médecin du travail.
Il participe à la sensibilisation et à l’évaluation des risques psychosociaux. 
Il est soumis au secret médical.  

Responsable des Affaires Sociales
Le Responsable des Affaires Sociales accompagne, par une prise en charge individuelle, les collaborateurs dans leurs problèmes professionnels ou personnels. 
Soumis au secret professionnel, le Responsable des Affaires Sociales est un des interlocuteurs auprès desquels le collaborateur peut se tourner pour évoquer ses difficultés liées au travail. 

Représentation du personnel
La participation à la prévention des risques psychosociaux entre dans les missions des représentants du personnel.
Au niveau local : le Comité Social et Economique (CSE) et la Commission Santé Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT) contribuent à la protection de la santé et de la sécurité des salariés de l’établissement et procèdent à l’analyse des risques professionnels, dont les risques psychosociaux. 
Au niveau central : la CSSCT centrale est informée sur la situation des RPS au niveau de l’UES. 

Cellule de veille
Afin de mener des actions proches du terrain, l’Entreprise confirme la mise en place d’une Cellule de veille sur chacun des périmètres CSSCT qui échange notamment sur les situations individuelles et met en œuvre opérationnellement le plan d’action RPS.

Référents Harcèlement sexuel et agissement sexistes.
Ces référents sont chargés d’orienter, d’informer et d’accompagner les salariés en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes.
Ils sont désignés par l’Entreprise et par le CSE Central, en début de mandat et reçoivent une formation dédiée.



CHAPITRE I : SENSIBILISER ET PREVENIR LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX 


L’implication de l'ensemble des acteurs concernés, nécessite une sensibilisation efficace à la démarche de prévention des RPS. 

Ce processus continu de prévention a pour cible d’éviter une atteinte à la santé des collaborateurs et la dégradation des situations individuelle ou collective de travail. 


Article 1 – Actions de sensibilisation  

Le présent accord poursuivra une approche de la prévention visant à sensibiliser le plus grand nombre de collaborateurs. 

A ce titre, plusieurs formations ont d’ores et déjà été mises en place, elles seront poursuivies et pourront être enrichies. 

Article 1-1 – Collaborateurs 

Chaque salarié est impliqué dans la démarche de prévention des RPS. A ce titre, l’Entreprise sensibilise et forme les salariés au sujet des RPS. Ils peuvent en effet, en être les victimes ou les premiers témoins. 

Les actions de sensibilisation dans l’Entreprise peuvent prendre les formes suivantes : 

Formation risques psychosociaux 

Afin de sensibiliser l’ensemble des salariés à la question des RPS, une formation est mise à leur disposition. Elle est accessible à tous et à tout moment. 

Elle donne à chacun des clés pour mieux les comprendre, repérer les différents signes de stress, prendre du recul ou encore apaiser un collègue en difficulté.

Cette formation dote chaque salarié d’un socle de connaissances commun sur le sujet, lequel doit permettre, à son échelle, de prévenir les facteurs pouvant générer des risques psychosociaux. 

Ateliers
Dans le cadre du développement global de la culture de prévention, l’entreprise souhaite organiser des « quarts d’heure » dédiés à la santé et à la sécurité, et à la qualité de vie au travail animés par les managers dans lesquels le sujet des RPS sera périodiquement abordé.

Formations en lien avec la QVCT 

L’Entreprise dispose via sa plateforme de formation, d’un panel de formations « en libre-service » en lien direct avec l’amélioration de la qualité de vie au travail. 
Ces formations vont au-delà des techniques métiers et développent les compétences relationnelles. 

Ces dernières sont à destination de l’ensemble des collaborateurs. Elles regroupent des thématiques autour notamment des techniques de communication (« écoute active », « assertivité », « communication en situation de stress »), du développement de l’intelligence émotionnelle ou encore de la gestion du temps et des priorités.  

Sensibilisation par la communication 

En matière de prévention des RPS, l’Entreprise informe régulièrement l’ensemble salariés sur les dispositifs en place (acteurs à disposition, campagnes de sensibilisation…). 

En outre, l’Entreprise s’engage à réaliser de nouvelles actions de sensibilisation sous un format de webconférence, par exemple. 


Article 1-2 – Managers / encadrement 

Le manager est un interlocuteur au quotidien des équipes et constitue souvent le premier recours en cas de difficulté.

La sensibilisation des managers a un rôle positif sur leur implication dans la prévention des RPS. Leur implication tout au long de la démarche est fondamentale, d’autant plus qu’ils auront à déployer une partie des actions de prévention dans leur service. 

Enfin, comme tout collaborateur, le manager peut lui-même être concerné par ces risques. Il est donc naturellement inclus dans la démarche de prévention globale de l’Entreprise. 

Les mesures de sensibilisation à destination des managers sont : 

Programme de formation managériale global : 

L’Entreprise, depuis 2020, s’engage dans un processus de développement des compétences du management par la mise en place d’un programme ambitieux de formation « START ». 

Le programme START permet aux managers de s'approprier des fondamentaux du management et de les mettre en pratique. On y retrouve notamment des axes sur le Feed-Back (en donner ou en recevoir), la création des conditions d’un dialogue constructif, savoir faire la différence entre urgent et important ou encore sur le développement des compétences de l’équipe. 

Cette formation très complète s’échelonne sur une période de 9 mois.

Elle s’inscrit dans une dimension plus large que la prévention des RPS, les compétences managériales jouant un rôle majeur dans la performance et le bien-être de l’équipe. Un manager formé est plus à même d’animer une équipe et d’en détecter les signaux faibles.

Formation spécifique aux risques psychosociaux 

Les parties s’accordent sur l’impérieuse nécessité de sensibiliser spécifiquement l’ensemble de la ligne managériale à l’identification des situations à risques et à leur anticipation. 

Depuis 2021, un programme de formation dédiée à la prévention des RPS est déployé avec comme objectif de former l’ensemble des managers d’ici la fin de l’année 2024.



Cette formation donne des clés au manager et lui permet : 
D’identifier et reconnaitre des signaux faibles individuels et collectifs ; 
D’évaluer la situation de RPS dans son équipe ; 
De savoir orienter un collaborateur pour qu’il soit accompagné.  

En outre, ce programme sensibilise les managers sur l’importance de la communication, de la priorisation de la charge de travail ainsi que sur la nécessité de prendre en compte les changements de mode de management induits par le travail en mode hydride. 

Cette formation est obligatoire et est constituée en deux temps. La seconde partie de cette formation permet un approfondissement, sous un format de mise en situation entre pairs.  


Guides pratiques  

Le manager est garant du maintien du cercle vertueux qui met le bien-être de l’équipe au service de la performance individuelle et collective.

Il est ainsi prévu, dans le cadre du présent accord, de fournir aux managers les guides pratiques suivants :  

Guide de travail à distance 

Le télétravail et son développement ayant profondément modifié les conditions de travail, il est nécessaire de sensibiliser les managers sur ce nouveau mode d’organisation du travail. 

A ce titre, il est envisagé d’adapter le guide de gestion de l’équipe à distance en situation de crise sanitaire « covid » vers un guide plus générique accessible à tous les managers gérant des équipes à distance. 

Il fournira aux managers les clés d’une bonne relation de travail à distance.

Guide QVT 

Il est proposé de mettre à disposition des managers un guide « QVT ».

Ce guide répond à un besoin managérial identifié. A savoir un accompagnement et des conseils pratiques dans la mise en œuvre d’un cadre et de relations de travail favorables au bien-être de l’équipe. 

A ce titre, le guide recensera des conseils et bonnes pratiques pour agir au quotidien sur la QVT des collaborateurs.




Article 1-3 – Représentants du personnel 

Les représentants du personnel jouent un rôle essentiel d’écoute des salariés et de remontée d'informations.
Ils sont de ce fait, directement concernés par la mise en place d’actions de sensibilisation et formation, telles que : 

Formation santé sécurité & conditions de travail : 

Dans le cadre de leur mandat, les membres des CSE bénéficient d’une formation à la santé et à la sécurité, Cette dernière permet notamment d’appréhender leur mission au regard de la prévention des risques professionnels.

 
Formation écoute active : 

Le représentant du personnel étant un relai privilégié des collaborateurs, il peut être confronté dans le cadre de son mandat à l’écoute de situations particulièrement difficiles. Il doit pouvoir accueillir le message et l’interpréter justement, dans un contexte donné. 

A cette fin, une formation « écoute active » à destination des CSE a tout d’abord débuté par un pilote au cours en 2022. Elle favorise le développement de techniques de communication interpersonnelle afin de bien comprendre un message ou une information.

Forts de ce succès, l’Entreprise et les partenaires sociaux ont décidé de poursuivre le déploiement auprès de l’ensemble des CSE. 


Article 2 – Sensibilisation à la déconnexion 

Les outils informatiques et de connexion font partie intégrante de nos activités et de nos conditions de travail et au-delà, de notre vie quotidienne.
Néanmoins, leur usage excessif peut s’avérer néfaste pour les conditions de travail. 

Charte de la Déconnexion 

Depuis 2017, l’Entreprise s’est dotée d’une Charte de la Déconnexion qui repose sur 4 axes 
Vigilance partagée et équilibre vie professionnelle - vie personnelle
Equilibre et réciprocité
Pertinence dans l’utilisation des outils
Formation et sensibilisation

Dans ce cadre, plusieurs actions de sensibilisation et de formation ont été mises en place afin de sensibiliser les collaborateurs à un usage raisonné des outils numériques professionnels en vue d’un nécessaire respect des temps de repos ainsi que de l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle.

Une nouvelle communication de la Charte de déconnexion, sera réalisée à la suite de la signature du présent accord.  



Sensibilisation aux bonnes pratiques de réunions 

Le développement des réunions à distance au cours des dernières années rend nécessaire un renforcement de la communication sur les bonnes pratiques de réunions (à distance mais aussi en présentiel) afin de participer à une meilleure organisation du travail et à l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle. 
A cet égard il est rappelé les dispositions de l’accord Egalité professionnelle actuellement vigueur dans l’Entreprise :
« Lors de l’organisation de réunions, les responsables veilleront au respect des horaires de début et de fin de réunion et de l’ordre du jour, pour permettre à chacun de s’organiser.
Sauf cas exceptionnels ou situation d’urgence, les réunions doivent être planifiées entre 9h et 18h, en respectant la pause repas ».

Ces principes doivent être d’autant plus rappelés en cas de management à distance, le manager n’ayant pas nécessairement une vision de l’activité ou de la sollicitation de ses collaborateurs. 


Sensibilisation à l’utilisation des emails 

Des actions sur le paramétrage des outils, ou sur des bonnes pratiques sont mises en place ou communiquées régulièrement :

A titre d’exemples :
Les signatures des emails de l’ensemble des collaborateurs intègrent de façon automatique une mention relative à la déconnexion. Ainsi, les emails envoyés ou reçus le soir, le week-end et durant les périodes de suspension du contrat (congés, arrêt de travail, etc.) n’appellent pas de réponse immédiate ; 
Les durées de réunion sont paramétrées par défaut à 50 min (ou 25 min) afin d’éviter les tunnels de réunions. 


Afin de renforcer la vigilance de tous les collaborateurs sur l’envoi de mails tardifs ou le week end, il est envisagé de déployer une solution technique de type fenêtre contextuelle (pop-up) dans l’outil Outlook afin d’inviter les collaborateurs qui enverraient des mails tardifs ou le Week end à se déconnecter ou a minima d’en différer la livraison.


Article 3 - Communication du présent accord

Dans le but d’accompagner les évolutions données à cet accord, différentes communications/sensibilisations seront mises en place. 
En premier lieu, une information sera réalisée auprès de chaque CSE permettant d’appréhender et se familiariser avec les évolutions données à l’accord.
En complément, le triptyque existant et affiché sur l’ensemble des sites fera l’objet d’une mise à jour prenant en compte l’ensemble des modifications apportées par le présent accord.
Enfin, une communication générale sera réalisée pour l’ensemble des collaborateurs et qui permettra de rappeler notamment l’accès aux ressources telles que la sensibilisation aux risques psychosociaux, les rôles des acteurs clés du dispositif à disposition des collaborateurs.
Une sensibilisation sera également réalisée auprès des chefs d’établissement et des RRH.





CHAPITRE II : IDENTIFIER ET EVALUER LES RISQUES  


Article 1 – Méthodologie commune de pilotage des RPS

Pour que l’identification des facteurs de risques psychosociaux aboutisse à un plan d’actions ciblant les situations de travail, elle doit avoir lieu au niveau de l’établissement. 

L’établissement étant, dans l’Entreprise, le périmètre d’intervention de référence en termes de santé sécurité et conditions de travail en lien avec la compétence de la CSSCT et du Chef d’établissement/HSE. 

L’établissement est de ce fait le périmètre de référence pour l’évaluation et la résolution des RPS. 

Fortes, des enseignements du précédent accord et du retour d’expérience des sites, les parties ont convenu de faire évoluer le rôle des différentes instances qui participent à la prévention et au traitement des RPS comme suit :
La CSSCT devient l’instance d’évaluation périodique des situations collectives. Sur la base de cette évaluation, elle oriente au besoin et propose les suites à donner en matière de détection ou de plan d’action à la Cellule de veille
La Cellule de veille est l’organe opérationnel qui, sur la base des propositions de la CSSCT, met en œuvre et assure le suivi régulier des situations collectives et de leur plan d’action. Elle assure aussi le partage et le suivi du traitement des situations individuelles

Article 2 – Fonctionnement local

Article 2.1 – La CSSCT

La CSSCT a pour mission de procéder à l'analyse des risques professionnels et des conditions 
de travail sur le périmètre de l’établissement. 

En matière de risques psychosociaux, la CSSCT va avoir un rôle central d’évaluation des situations à risques collectives. Pour ce faire, elle s’appuiera notamment sur les indicateurs définis ci-après, ainsi que sur le partage d’information entre membres et avec l’équipe pluridisciplinaire qui intervient dans l’entreprise au titre des RPS (médecin du travail et personnel infirmier, affaires sociales, HSE, chef d’établissement, RRH).

2.1.1 Méthodologie d’évaluation

Cartographie des RPS

Sur chaque périmètre CSSCT, et selon le découpage des unités organisationnelles (UO), la CSSCT concernée viendra déterminer une première analyse des périmètres à risques en évaluant leur niveau.

Détermination des niveaux d’évaluation et orientation des actions

Sur la base de cette cartographie des UO et du partage quantitatif et qualitatif entre les membres des situations et des indicateurs, la CSSCT détermine pour chaque unité organisationnelle le niveau adéquat d’évaluation : 
Niveau 1 : Evaluation habituelle par la CSSCT ne nécessitant pas de diagnostic complémentaire. Les acteurs n’identifient pas de risque ou estiment bien l’appréhender et le cas échéant être en mesure de bâtir un plan d’action
Niveau 2 : Utilisation de la « Grille d’évaluation RPS » : outil interne de diagnostic 
Niveau 3 : Recours à un organisme externe

Cette évaluation s’appuie notamment sur les indicateurs locaux, décrits au sein du présent accord, et leur évolution dans le temps. 

 
Niveau 1

L’évaluation des risques dite de « niveau 1 » doit demeurer le principe de la démarche RPS, le maillage des acteurs (chef établissement, équipe médicosociale, RH et représentant du personnel) doit permettre une évaluation efficace des RPS d’aller rapidement à un traitement de la situation. Les deux derniers niveaux ne doivent être activés que sous conditions définies dans le présent accord. 

Si le niveau 1 d’évaluation est insuffisant sur un ou des périmètres, la CSSCT pourra proposer d’engager le niveau 2 ou niveau 3 d’analyse et de plan d’action qui sera actionné après validation par la Cellule de veille. 
La décision finale de procéder au niveau 2 ou 3 reviendra au Chef d’établissement. 
En cas de désaccord sur le déclenchement d’un diagnostic de niveau 2 ou 3, suite à la synthèse en CSE de la CSSCT, un arbitrage pourra être sollicité par le CSE auprès de la Direction des Relations Sociales, Santé et Sécurité.

Niveau 2 Grille d’évaluation RPS : 

La CSSCT peut être confrontée à une situation présentant une certaine difficulté compte tenu de son ampleur, de sa complexité, du caractère d’urgence, du nombre de collaborateurs concernés et qui nécessite de ce fait, une analyse plus approfondie. 

Face à cette situation, les parties ont convenu de doter l’Entreprise d’un outil d’aide au diagnostic. Il s’agit d’un outil interne, et pouvant être déployé sur chacune des Cellules. Cet outil décrit les conditions méthodologiques de sa mise en œuvre comprenant la définition du périmètre d’intervention, la durée du diagnostic, le nombre d’entretiens à réaliser, etc. (cf.art 2.3.3)

Niveau 3 : Recours à un organisme externe :

Certaines situations à risques, peuvent être complexes et rendre la détermination des causes et facteurs qui en sont à l’origine particulièrement difficile.  

Afin de l’accompagner dans l’identification et l’analyse des causes des risques psychosociaux, il pourra être envisagé, le recours à un organisme expert dans le domaine. A titre d’exemple, deux organismes sont actuellement présents dans l’Entreprise (IAPR et SENS & COHERENCE).  
La décision finale de procéder au recours à un organisme externe reviendra au Chef d’établissement. 

Le cas échéant, sur proposition de la CSSCT, la CVRPS déterminera le périmètre d’intervention, la durée du diagnostic, le nombre d’entretien à réaliser, le type d’outil utilisé (ce dernier devra être simple, normalisé et reconnu scientifiquement) ainsi que les modalités de restitution. 

Le recours à cet outil de diagnostic devra être accompagné d’une communication auprès des équipes concernées pour expliquer la démarche et ses objectifs.

Les résultats de cette évaluation sont ensuite analysés et restitués à en CSSCT. 
Ils permettront l’identification des facteurs favorisant les risques psychosociaux dans le périmètre donné puis la détermination d’un plan d’action adéquat.



Article 2.2 – La Cellule de Veille Risques Psychosociaux

Avec ce nouvel accord, les parties ont souhaité faire évoluer le rôle de la Cellule de Veille. En se basant sur l’évaluation des situations collectives réalisée en CSSCT et des propositions de la CSSCT en matière de niveau d’évaluation, la Cellule de veille a pour mission de :
Organiser, réaliser ou accompagner les évaluations de niveau 2 et 3
Partager, consolider et analyser les situations individuelles que les acteurs de la Cellule de veille ont pu connaitre sous réserve du secret médical ou professionnel auxquels certains membres sont tenus.
A l’origine circonscrit aux situations collectives, son rôle s’étendra aux situations individuelles, dans le respect des conditions de confidentialité et discrétion qui s’imposent et sont décrites ci-dessus.
Mettre en œuvre le niveau de risque
Définir et assurer le suivi du plan d’actions consolidé
Elle consolide quantitativement et qualitativement un document de suivi appelé « plan d’action consolidé » dans lequel, autant que faire se peut, chaque situation de RPS sera qualifiée en fonction de sa source et du nombre de collaborateurs concernés. 
Enfin, elle devra distinguer l’origine professionnelle ou privée de certaines situations.


Composition de la Cellule de veille, périodicité et rôle

Une Cellule de veille est constituée dans chaque établissement au sens « CSSCT ».
Ces Cellules de veille sont composées du :
Chef d’établissement ou à défaut du Président du CSE 
Responsable des Ressources Humaines
Responsable des Affaires Sociales
Deux membres du CSE, désignés par celui-ci parmi les membres de la CSSCT. Ces deux membres seront désignés en CSE parmi les membres du CSE à la majorité des présents.
Médecin du travail 
Personnel infirmier quand il existe sur site

La Cellule de veille se réunira au moins une fois par trimestre en amont de la CSSCT. Des réunions plus régulières ou exceptionnelles pourront être organisées par le RRH en cas de survenances de situations nécessitant une évaluation et/ou intervention.

La Cellule pourra solliciter toute fonction ou acteur de l’Entreprise selon les situations rencontrées ou les actions à mener (CSSCT, Service HSE, fonctions transverses etc.).




Confidentialité et discrétion : 

La Cellule de veille opère dans le respect de la confidentialité imposée par certaines situations et pour les fonctions concernées dans le respect du secret médical ou professionnel. 

Traitant désormais des situations individuelles, elle doit garantir aux collaborateurs un traitement confidentiel de leurs alertes personnelles qui pourront être prises en charge par les membres de la Cellule sous réserve de l’accord préalable de la personne concernée. 


Article 2.3 – Les outils d’évaluation

Les outils présentés ont vocation à être utilisés uniformément. Ils sont indispensables à un diagnostic efficace des situations. 


Article 2-3.1 – Indicateurs de suivi des RPS 

Le suivi de l’évolution de différents indicateurs s’opère au niveau de chaque établissement.

Ces indicateurs peuvent révéler la présence de risques psychosociaux et ainsi justifier la prise de mesures adaptées pour traiter les éventuelles situations associées. 

Ces indicateurs pourront également être utilisés a posteriori pour apprécier les bénéfices des actions de prévention mises en place.

Les indicateurs sont définis par unité organisationnel (UO au sens des outils) :

Le taux d’absentéisme, dont le taux d’absentéisme courte et longue durée et le pourcentage des collaborateurs ayant eu au moins un arrêt dans l’année

Le taux de rotation, dont le taux de mobilité et le taux de postes vacants recrutement en cours

Le nombre d’accidents du travail 

Dans le cas où, le partage en Cellule de veille des cas individuels et collectifs, confronté aux indicateurs mentionnés ci-dessus, mettrait en évidence la nécessité d’approfondir l’analyse, des indicateurs spécifiques complémentaires pourront être envisagés en fonction de leur disponibilité sur le périmètre (niveau d’intérim, fréquence des arrêts par collaborateur, rythmes de travail, accidents de travail, etc.)

Article 2-3.2 – Indicateurs spécifiques aux temps de travail et repos  

Les managers et les Responsable Ressources Humaines, disposent également d’un certain nombre d’indicateurs accessibles sur l’outil de gestion des temps de l’Entreprise. 

Ainsi, pour les collaborateurs de leur périmètre, ils peuvent consulter des éléments relatifs aux temps de travail et de repos. Ils ont à titre d’exemple accès aux éléments suivants : 
Alertes liées à l’auto-déclaration des cadres au forfait-jours (signalement des situations anormales)
Badgeages 
Dépassement du théorique journalier et hebdomadaire 
Heures supplémentaires 
Etc. 

Ces données permettent d’avoir une vision globale sur l’équipe ou le périmètre et le cas échéant, d’en réaliser une surveillance particulière. 
Face à une situation de RPS potentielle, ces indicateurs peuvent être utilisés pour éclairer une situation. 

Article 2-3.3 – Grille d’évaluation RPS (niveau 2)

Si l’échange entre les membres de la CSSCT ne permet pas d’évaluer le risque, il pourra être proposé d’enclencher le niveau 2. 
Pour ce faire les parties conviennent d’un outil grille d’évaluation unique co-construit avec les partenaires sociaux.

Cette grille d'évaluation n'est pas un questionnaire auquel il s'agirait de répondre individuellement et à distance. Les questions s'adressent à un groupe de travail et sont conduites dans le cadre d'interviews.

Ces interviews seront menés sous la responsabilité du Chef d’établissement ou du RRH.
Ils seront administrés par le RRH et il pourra s’adjoindre un représentant du personnel (membre de la Cellule de veille ou de la CSSCT) à condition que l’ensemble des personnes interviewées donnent leur accord à la présence d’un élu.
A défaut, le RRH mènera seul les interviews.

Chaque participant devra respecter les règles fixées (confidentialité, anonymisation des restitutions sauf cas particulier le nécessitant, mais avec accord de la personne,)

Une fiche méthodologique plus exhaustive sera mise à disposition de la Cellule de veille.
	 
Ce questionnaire se base sur 5 sections :
Données générales
Facteurs liés à l’organisation et la charge 
Facteurs liés aux conditions de travail
Facteurs liés aux relations de travail et à la reconnaissance
Facteurs liés aux changements

Sur chaque item du questionnaire une grille d’évaluation sur 4 niveaux est prévue.

A l’issue de l’administration du questionnaire une synthèse ressortira, telle que :



Afin de s’assurer de la bonne évolution de la situation dans le temps, le diagnostic pourra être conduit une seconde fois, idéalement par les mêmes personnes.



Article 2-3.5 – DUERP 

Les RPS doivent au même titre que les autres risques professionnels, être évalués et retranscrits dans le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP). 

A ce titre, l’approche méthodologique mise en place pour évaluer et traiter les risques psychosociaux est la même quel que soit le périmètre considéré. Ainsi, chaque document unique la décrira de manière homogène. 
Les DUERP seront complétés des risques spécifiques collectifs (et mesures de prévention / traitement) dès lors qu’ils seront inhérents au métier lui-même, plus qu’à ceux liés à une situation ou un contexte temporaire (ceux-ci étant suivis de manière dynamique via la CVRPS). Pour ce faire le responsable HSE du périmètre sera en charge, à partir de la cartographie des risques présentée en CSSCT, de dégager les risques liés au métier pour l’intégrer au DUERP.

Les Documents Uniques sont également accessibles, par tout collaborateur, sur demande auprès du service HSE ou du Responsable Ressources Humaines de l’établissement.

Article 3 – Fonctionnement central 

Le niveau dit « central » permet de partager une cartographie des RPS, au niveau de l’UES sur la base des remontées partagées dans les CSSCT locales. 

Cette approche globale est le fruit d’un travail de consolidation s’appuyant sur les remontées des situations et des plans d’actions locaux. 
Elle permet de reconnaitre les points d’attention sur l’ensemble des périmètres de l’Entreprise et de consolider une vision synthétique. 

La force de cette méthode est de chercher à comprendre collectivement ce qui pose des difficultés dans l’Entreprise, repérer des causes de dysfonctionnements récurrents et de rechercher de solutions adaptées. 

Cette analyse globale donnera lieu à une : 

Présentation auprès des représentants du personnel : un échange dédié en CSSCT UES permettra de présenter le bilan consolidé au niveau de l’Entreprise, comprenant les principales actions en cours. Cette présentation aura lieu deux fois par an. 
Une présentation de synthèse des risques psychosociaux par périmètres CSSCT est donnée en séance aux élus avec les plans d’actions associés et leur avancement. Cette présentation pourra être l’occasion de faire émerger les bonnes pratiques en matière de prévention des risques psychosociaux afin d’en faire partager les niveaux locaux.

Information auprès de la Direction de l’Entreprise 


Article 4– Mise en œuvre de l’accord et audit

Les parties ont convenu de la nécessité d’accompagner les différentes parties prenantes dans la mise en œuvre de l’accord.

Ainsi suite à la signature de l’accord, une présentation par le département DR3ST sera réalisée aux différentes parties prenantes :
RRH
Chef établissement
Médecine du travail / Affaires Sociales
CSSCT

Cette présentation aura pour but de présenter les objectifs de l’accord, d’accompagner dans la prise en main des différents outils et de partager autour d’une méthodologie commune.

Au cours de la vie de l’accord, et en cas de remontées argumentées de désalignement sur le fonctionnement de l’accord dans les différents établissements de l’Entreprise, les délégués syndicaux centraux pourront demander, en réunion paritaire, à faire un audit des pratiques d’animation des risques psychosociaux au sein de l’établissement et notamment de fonctionnement d’une Cellule de veille.
Cet audit sera mené par le département Relations Sociales et Santé Sécurité dans la limite de 2 audits par établissement / par an sur l’ensemble de l’UES.




CHAPITRE III : ACCOMPAGNER ET TRAITER

L’identification des RPS permet d’alimenter la mise en œuvre des plans d’actions au niveau de l’établissement.

Les risques psychosociaux n’étant pas dus à une seule source mais résultant d’un ensemble de facteurs, leur traitement réclame souvent, un ensemble coordonné d’actions ou de mesures organisationnelles, techniques ou sociales qu’il faut construire, mettre en œuvre et accompagner.

L’ensemble de la boite à outils présentée dans ce chapitre de l’accord a vocation à s’appliquer au niveau du plan d’action RPS sur proposition de la Cellule de veille.

Toutefois, l’ensemble de ces actions peuvent également être initiées dans un cadre préventif. En effet, des actions de qualité de vie au travail contribue naturellement à la prévention des RPS. 


Article 1 – Plans d’actions RPS   

Article 1-1 – Elaboration du plan d’actions et son suivi dans le temps 

1-1-1 – Principe  

L’évaluation des facteurs de risques psychosociaux doit aboutir à la détermination et la mise en œuvre d’un plan d’actions concret et adapté à la situation locale. 

Le plan d’actions est ainsi coconstruit par les acteurs de la Cellule de veille suite aux propositions de la CSSCT, lors de ces réunions. 

Son objectif est de chercher et proposer les mesures adaptées en vue de de supprimer le risque ou à défaut d’en réduire l’impact pour chacune des situations à risques psychosociaux identifiées. 

A ce titre, ce plan constitue le support pour l’élaboration du programme d’actions de prévention des risques psychosociaux au niveau de l’établissement.

La réalisation du plan d’actions est portée et pilotée par la Direction de l’établissement.

Afin que chaque périmètre dispose d’une méthodologie d’action commune, un modèle de plan d’action Groupe est partagé et déployé dans chaque Cellule de veille.

Ce plan d’actions prend la forme d’un tableau de bord permettant de consolider pour chaque problématique de RPS, une ou plusieurs actions. 

En cohérence avec le découpage de la cartographie précitée, pour chacune des actions il sera identifié : 
La ou les sources identifiées et évaluées précédemment (charge, organisation, relationnel, management, compétence, communication) : 
Le nombre de salariés concernés ; 
Le département concerné ; 
Les délais de traitement ; 
Le responsable de l’action. 

Le tableau de suivi prend une forme semblable au tableau présenté ci-après. 




1-1-2 – Suivi et évaluation des actions 

Une fois établi, l’objectif du plan est de permettre le suivi et la réalisation des actions, de les adapter au besoin, jusqu’à leur clôture.
Le temps d’échange dédié que constitue la Cellule de veille, permet de mettre à jour en continu le plan d’actions.
Les actions sont discutées, complétées et amendées en réunion de la Cellule de veille.
Les priorités d’actions sont à déterminer en fonction du niveau de risque évalué, du nombre de personnes exposées, du caractère d’urgence, de leur faisabilité, ainsi que de l’efficacité prévisible de ces mesures.
La dernière étape de la démarche consiste à suivre les mesures de prévention effectivement mises en œuvre et estimer leurs retombées en termes d’élimination ou de réduction du risque jusqu’à un niveau acceptable. 
Un RPS, comme tout autre risque professionnel, peut être maitrisé et jugé acceptable. Un RPS est acceptable lorsqu’un plan d’atténuation du risque est estimé suffisant. Le risque sous contrôle est donc toujours la conséquence d’un équilibre entre l’idéal du risque zéro et l’efficience de l’organisation. Dans certains cas, des actions du plan d’action RPS donneront lieu à une réduction du risque, mais pas à sa suppression.
Enfin, le plan d’action donnera lieu à une synthèse, qui sera présentée en CSSCT conformément à la méthodologie définie par le présent accord.


Article 1-2 – Leviers d’action par facteurs de risques  

Les actions sur les sources de RPS sont variées et doivent être adaptées à la situation, elles peuvent, à titre d’exemple, être organisationnelles ou centrées sur le développement des compétences. 

Ainsi, la Cellule de veille, propose la mise en place d’outils ou dispositifs adaptés à la situation et au facteur identifié, tels que listés ci-après. 

Le présent accord, dresse une liste non exhaustive d’actions pouvant être mises en œuvre face à une source de RPS et utilisées par l’ensemble des CSSCT/Cellules de veille de l’Entreprise. 

Les parties ont travaillé sur une boite à outils partagée, en proposant des solutions concrètes et réalistes. 
Ces recommandations sont à activer selon la nature du RPS identifié et l’appréciation des acteurs.  Etant rappelé que les activités, situations géographiques étant distinctes, les actions mises en œuvre au sein d’un périmètre ne sont pas nécessairement duplicables à un autre.


1-2-1 – Facteurs liés à l’organisation et à la charge 

Les actions pouvant être mises en place face à cette source de RPS, sont : 

Formaliser les procédures en débutant par les plus critiques ou les plus génératrices de charge de travail ; 
Mettre en place des RACI pour clarifier les rôles et responsabilités de chacun, des outils dédiés sont à disposition des managers ; 
Suivre une action de formation en matière de priorisation et gestion des temps accessible sur la plateforme de formation de l’Entreprise ; 
Identifier et déployer des axes de développement des compétences grâce à des formations individuelles et/ou collectives ; 
Simplifier son quotidien, en identifiant les pertes de temps éventuelles, dans la continuité de l’action de simplification discuté notamment lors de l’entretien annuel ; 
Connaitre la charte de déconnexion et les astuces de déconnexion ; 
Utiliser l’option d’envoi de mails en différé ; 
Organiser et animer des réunions efficaces grâce aux outils de sensibilisation proposées dans l’Entreprise l’équilibre vie professionnelle / privée ; 
Pour un manager : 
Instaurer un dialogue, a minima au cours de l’entretien professionnel, sur l’équilibre vie professionnelle / personnelle ; 
Revoir les missions d’un collaborateur, réviser ses objectifs voire prioriser certaines tâches. 

1-2-2 – Facteurs liés aux changements 

L’Entreprise ne cesse d’améliorer la communication sur sa stratégie, dans le but de réduire les incertitudes des collaborateurs. Cette volonté s’intègre pleinement dans une démarche de prévention des risques psychosociaux. 

Le plan d’action local peut quant à lui prévoir les actions suivantes :

Suivre le module de formation sur la conduite du changement disponible sur la plateforme de formation afin de s’approprier les outils et la méthode pour les utiliser. Ce module comporte une boite à outils, des exemples et modèles ; 

Formaliser, au niveau de l’équipe, une charte des bonne pratiques liées à la conduite du changement (qui reprend notamment, les grandes étapes et les divers éléments à formaliser) ;  


Participer en tant que membre de l’équipe à la bonne communication et partage d’informations ; 

Instaurer un climat propice à l’écoute et notamment prévoir un échange dédié pour comprendre et lever les ambiguïtés ; 

Prévoir des temps collectifs en vue d’expliquer les objectifs, les enjeux associés ainsi que le calendrier des changements envisagés ; 

Prendre l’habitude de réaliser des retours d’expérience à la suite de changements organisationnels ; 

Pour un manager : 

Solliciter une formation collective sur l’accompagnement au changement ou faire appel à tout autre outil proposé par l’Entreprise pour faciliter le changement ; 

Favoriser la mise en place une communication permettant de donner du sens au travail de chacun, s’assurer d’une bonne communication ascendante et descendante ;

Evaluer le plus en amont possible les impacts des changements sur les rôles, les besoins en compétences, la charge de travail. 


1-2-3 – Facteurs liés aux conditions de travail 

Les conditions de travail peuvent être génératrices de RPS, un certain nombre d’actions citées ci-après permettent de les faire disparaitre. 

Rappeler les règles de vivre ensemble en bureau partagé et encourager l’utilisation des espaces collaboratifs​ ; 

Orienter auprès des affaires sociales et/ou du service médical pour tout accompagnement qui serait nécessaire, a fortiori face à une situation de handicap ou d’aidant familial afin de faciliter le quotidien du collaborateur ; 

Travailler sur la clarification des missions, notamment avec l’appui des descriptions de postes revues ; 

Faire de l’entretien professionnel, un moment pour clarifier les exigences ; les responsabilités et les objectifs ; 

Travailler en lien avec les services de santé au travail et HSE sur l’ergonomie des postes et la prévention des troubles musculosquelettiques (TMS). Les médecins du travail mènent depuis plusieurs années des actions de communication relative à l’ergonomie du poste de travail. 
. 

1-2-4 – Facteurs liés aux relations de travail 

Les actions sur les relations de travail ont pour finalité d’accroitre les comportements à effets positifs sur le périmètre cible. Elles peuvent prendre les formes suivantes :
Développer une culture de soutien et de l’entraide : 
Créer un cadre propice à l’échange, où chacun ose remonter ce qui ne va pas et solliciter l’aide du collectif ; ​ 
Utiliser des outils de connaissance de soi et d’appréhension de l’autre. Connaitre les préférences comportementales de ses collègues permet de mieux gérer les relations interpersonnelles dans l’équipe.  

Pour un manager : mettre en place des moments conviviaux propices à un climat de travail agréable et à une équipe plus soudée : 

Impulser une dynamique d’équipe lors d’évènements organisés par le Groupe (Octobre Rose, Semaine de la Santé et Sécurité, semaine du Handicap etc.)

Initier des rites d’équipe afin de garder le lien, même à distance ; 

Faire appel à du coaching individuel ou collectif. 

Développer la culture du feed-back : 
Le feedback c'est ce qui « nourrit en retour ». Il doit permettre à celui qui le reçoit de se construire et de progresser. 
Partager du feed-back informel dans le cadre de l’activité quotidienne, c’est la première forme du feed-back ;  

Réaliser du feed-back via un des différents outils numériques de l’Entreprise, à disposition des collaborateurs (à la date de signature de l’accord : fonctionnalité « complimenter » sur la plateforme Blue voice) ;  

Utiliser l’entretien de développement, distinct de l’entretien annuel comme un lieu du feed-back régulier ; 

Réaliser un exercice proposé par l’Entreprise, permettant à l’équipe de se prononcer sur les forces et points de progrès de leur manager ; 

Ne pas hésiter en réunion de service à valoriser un collègue ou un membre de son équipe, devant ses pairs. La reconnaissance peut par ailleurs passer par l’outil « compliment » actuellement en place dans l’Entreprise ; 

Pour un manager : partager les feed-back de la hiérarchie. 


Article 2 – Accompagnement collectif et individuel 

Dans le cadre du plan d’action RPS, plusieurs dispositifs d’accompagnement existant au sein de l’Entreprise, peuvent être actionnés.  

Article 2-1 – Accompagnement par les ressources médicosociales 

Les Médecins, Responsables Affaires Sociales et Directeur Santé Sécurité Groupe, déterminent si un accompagnement collectif spécifique doit être mise en œuvre au niveau d’un périmètre. 

Par ailleurs, tout salarié ne doit pas hésiter à prendre attache auprès des interlocuteurs dédiés.
Lorsqu’une situation individuelle difficile est détectée, les ressources médicosociales s’attachent à suivre et à accompagner le collaborateur concerné. 


Article 2-2 – Recours à un dispositif clinique de prévention des souffrances psychiques 

Sur évaluation et orientation du médecin du travail, lorsque la situation le nécessite, un collaborateur peut se voir proposer des entretiens cliniques spécialisés en face à face. Sous la forme d’un ou plusieurs entretiens individuels auprès de l’ASTI (ou de tout autre cabinet retenu par l’entreprise). Ces entretiens visent à prévenir une aggravation de la santé psychique des salariés ainsi que leur maintien dans l’emploi.

Ce type de dispositif permet un accompagnement individuel mais pourra, si nécessaire répondre à un besoin collectif. 

Le dispositif est accessible aux collaborateurs du Tarn et de la Haute-Garonne. 

Article 2-3 – Accompagnement d’un évènement sensible 

Certains événements de la vie personnelle ou professionnelle peuvent provoquer dans un service une situation traumatique nécessitant des actions spécifiques. 
Ainsi, dans certaines situations (le décès d’un collègue, un accident grave…), le Responsable Ressources Humaines, le responsable affaires sociales, le service de santé au travail, le management, peuvent organiser au regard de l’évaluation des impacts auprès des collaborateurs touchés par cette situation :
L’annonce de la nouvelle
La mise en place d’un temps d’échange pour les collaborateurs qui le souhaitent avec les affaires sociales, la médecine du travail, en groupe ou de manière individuelle
En fonction des situations, mise en place d’une Cellule de soutien psychologique en concertation avec les Ressources Humaines et la Direction d’établissement. 












SIGNATURES



Fait à Castres, le 25 mai 2023 



Pour l’Entreprise, M…. agissant en qualité de Directrice Générale Adjointe en charge des Ressources humaines, 



Pour les organisations syndicales :


M– CFE-CGC



M– CFTC



M– CGT



M– FO



M- SUD