ACCORD D’ENTREPRISE
RELATIF
A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES FAVORISANT LE MAINTIEN ET LE DEVELOPPEMENT DE LA QUALITE DE L’ACCOMPAGNEMENT DES PERSONNES ACCUEILLIES DANS LES ETABLISSEMENTS ET SERVICES DE L’ADAPEI86.


Représentée par X, agissant en qualité de directeur général et ayant tous pouvoirs à l’effet des présentes


									D’une part

										D’autre part,

Le syndicat CGT, représenté par X

Le syndicat SUD, représentée par X

Il est convenu et arrêté ce qui suit :



Préambule :
Cet accord s’inscrit dans un environnement socio-économique et réglementaire mouvant, l’association doit s’adapter à l’évolution de la commande publique, justifiant la mobilisation de toutes les énergies et de tous les talents de ses collaborateurs.
La diversification accrue des réponses sociales et médico-sociales à apporter sur :
De nouveaux modes d’intervention,
La modularité des formes d’accueil et d’accompagnement,
La transformation de l’offre
Les logiques de parcours inclusifs,
Le développement des coopérations.
impacte les personnels  en termes de pratiques professionnelles et/ou de mobilité (trajectoire professionnelle) dans une organisation en évolution autour du parcours de vie de la personne en situation de handicap.
L’association souligne la qualité actuelle de l’accompagnement proposé par l’ensemble des professionnels travaillant sur les différents dispositifs et plateformes de services.
Face à ces enjeux, l’association est passée d’une logique d’établissement à une logique d’entreprise associative organisée autour de pôles et depuis 2020 de plateformes de services respectueuses de la pluralité des compétences métiers en lien avec l’évolution des besoins des personnes accompagnées, entraînant nécessairement une harmonisation des pratiques ainsi que de nouvelles méthodes de travail.
Pour répondre à ces nouveaux besoins, l’association doit anticiper et organiser l’évolution des parcours professionnels de ses salariés, renforcer la professionnalisation, toujours dans un souci d’amélioration de la qualité du service rendu à la personne accompagnée.
Pour ce faire, la gestion des ressources humaines doit accompagner le projet associatif ainsi que le projet de développement stratégique de l’association autour :
La transformation de son offre et les projets de réorganisation en plateformes de service
Des projets d’établissements, de leurs plans d’actions et préconisations 
De la gestion anticipée des départs à la retraite d’un personnel expérimenté dont il faut assurer le transfert de compétences ;
De la gestion et des engagements pris dans le cadre du Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens (CPOM) ;
De la démarche d’amélioration continue de la Qualité ;
Des coopérations et partenariats avec d’autres acteurs du secteur social et médico-social au niveau départemental et régional, nécessitant la construction de nouveaux parcours professionnels ;
Des spécificités des métiers ;
L’émergence de nouveaux emplois, métiers,

Ces évolutions sont susceptibles de modifier les pratiques et le positionnement des professionnels. Les outils de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences déployés sont indispensables pour accompagner ces évolutions.  
Les parties signataires affirment donc leur volonté de mettre en œuvre par le dialogue social des actions d’anticipations nécessaires, favorisant principalement :
L’adaptation des pratiques des professionnels à l’évolution des besoins des personnes accompagnées,
Le développement des compétences dans l’emploi et vers de nouveaux emplois,
L’employabilité des salariés les plus fragilisés,
La gestion de la pyramide des âges et le renouvellement ou l’adaptation des effectifs,
Le parcours d’intégration,
Le maintien dans l’emploi des séniors,
La mobilité professionnelle et géographique,
La lutte contre l’usure professionnelle,
La promotion des parcours professionnels, reconnaissance et responsabilisation des salariés dans leur rôle de co-constructeur de leurs projets professionnels.

L’ambition partagée des signataires à cet accord est :
De gérer au mieux les ressources humaines de l’association en pilotant l’évolution des métiers et en rendant les salariés acteurs de leurs parcours professionnels ; 
De mettre en place les outils de gestion et de concertation permettant d’ajuster les souhaits de développement individuels à la stratégie de l’association ;
De structurer la gestion des ressources humaines,
En clarifiant les principaux processus RH en liaison avec les engagements pris,
Et en précisant les prérogatives de gestion dévolues aux différents niveaux d’intervention en fonction des délégations et missions de chacun ;
D’organiser au mieux les processus de mobilité professionnelle, pour répondre aux besoins de professionnalisation des salariés et au renouvellement des compétences des métiers ;
D’optimiser la formation pour permettre aux salariés de développer leurs compétences et leurs qualifications tout au long de leur vie professionnelle, en cohérence avec les exigences d’adaptation par rapport aux nouvelles exigences techniques et économiques de l’évolution des métiers médico-sociaux ;
De développer l’implication des managers et du personnel d’encadrement dans une démarche d’accompagnement de leurs collaborateurs, en développant le tutorat, la concertation et la connaissance des problématiques opérationnelles ;
De détecter des professionnels avec des besoins d’évolution ou des professionnels en difficulté, au plus tôt, afin de mettre en place le plan d’action adapté.

Ce dispositif permettra d’éclairer les choix, aidera à la prise de décision, en limitant les incertitudes, dans la mise en œuvre des orientations stratégiques de l’association. La fonction de direction évolue ainsi vers une fonction managériale à part entière.
L’association s’assurera que ses partenaires emplois s’attachent à respecter les termes de cet accord et d’assurer l’embauche, la qualification et le maintien des compétences des salariés intérimaires.
La démarche et les modalités de mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences se dérouleront sur les 3 ans que porte cet accord.

Article 1 – Cadre juridique

1 – 1 – Champ d’application 

Les dispositions du présent accord sont applicables à l’ensemble des salariés des établissements et services de l’XXXXXX, relevant de la Convention Collective des établissements et services pour personnes inadaptées et handicapées du 15 Mars 1966.

1 - 2 – Objet de l’accord

Le présent accord s’inscrit dans le cadre des articles L. 2242-15 à 19 du Code du Travail visant à mettre en place un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) dans les entreprises d’au moins 300 salariés.
Cet accord concerne la négociation triennale sur :
Les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise ainsi que sur ses effets prévisibles sur l’emploi ;
La mise en place d’une démarche de GPEC et des mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, notamment en matière de formation, de parcours professionnel, d’évaluation des compétences, de validation des acquis de l’expérience, de qualification, de mobilité professionnelle des salariés ,... ;
Le maintien dans l’emploi et la formation des salariés âgés, et l’emploi et la formation des jeunes qui est évoqué dans le contrat de génération.

Article 2 – La démarche de GPEC 

2 – 1 – Finalité et lien de la démarche de GPEC avec la stratégie

La GPEC est un outil stratégique de gestion des ressources humaines qui doit permettre d’accompagner au plus près l’évolution de l’XXXXXX et de ses établissements & services en fonction de ses orientations et de ses objectifs à moyen terme.
Pour mettre en place une démarche de GPEC, il faut :
Bien connaître ses emplois actuels,
Anticiper ses besoins futurs en emplois,
Anticiper l’évolution de ses emplois actuels,
Connaître les dispositifs d’accompagnement et les populations
Avoir identifié les Risques Psycho-Sociaux et leurs groupes cibles.

Au regard des attentes gouvernementales et des orientations stratégiques, cet accord s’inscrira dans les aménagements attendus et mentionnés lors de la présentation des orientations stratégiques bi-annuellement.
L’association s’engage donc à concevoir, à mettre en œuvre, assurer le suivi, à évaluer des plans d’action visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins futurs et les ressources humaines existantes, tant sur le plan quantitatif que qualitatif.
Cette démarche permettra ainsi de répondre aux enjeux majeurs auxquels est confrontée l’association et par voie de conséquence ses salariés :
Renouvellement des effectifs 
Nécessité de recruter du personnel qualifié
Besoin de requalification suite à évolution législative
Développement des compétences dans l’emploi et vers de nouveaux emplois
Accompagnement à la VAE, promotion du parcours professionnel
Accompagnement des salariés les plus fragilisés dans leur emploi
Reconnaissance des salariés dans le rôle de co-constructeur de leur projet professionnel
Insertion des jeunes et place des séniors en lien avec l’accord sur le contrat de génération
Trajectoire professionnelle par la mobilité professionnelle et/ou géographique.





2 -1 – 1 - Modalités d’information et de consultation du comité social et économique sur les orientations stratégiques de l’association

La stratégie définie par la politique associative qui s’appuie sur les orientations stratégiques déclinées dans le Plan d’Actions Stratégiques (PAS), les projets d’établissement et de services, validés par le conseil d’administration, fixent les grands objectifs de développement et d’adaptation des structures aux besoins des personnes accompagnées en fonction de la commande sociale.
Chaque année, l’association échange avec les partenaires sociaux sur les orientations stratégiques et les informe dans le cadre du comité social et économique (CSE), sur les principaux projets de développement et les évolutions de l’organisation envisageable. Le CSE émet un avis consultatif à cette occasion.
La consultation du CSE s’appuie sur la base de données économique et sociale qui est mise à jours tous les trimestres.
Les informations communiquées peuvent revêtir, selon les cas, un caractère confidentiel. Dans une telle hypothèse, la direction générale demandera aux membres du CSE de respecter une stricte confidentialité ; les débats et documents soumis à confidentialité, ne devront pas figurer dans le procès-verbal de la réunion.
Des compléments d’information pourront être apportés en cours d’année par l’association en fonction de l’état d’avancement des projets.

2 – 1 – 2 - Mise en place et suivi de la démarche de GPEC

Afin d’associer les représentants du personnel aux réflexions relatives à l’ensemble de la démarche de GPEC, les parties signataires au présent accord conviennent de la création d’une commission de suivi GPEC et d’un calendrier de déploiement ouvrant négociations par avenant à l’accord.

2 – 1 – 2 – 1 - Création d’une commission de suivi GPEC 

La commission de suivi GPEC est le lieu de partage d’informations et d’analyses portant sur les travaux de la démarche GPEC, sur les emplois et les ressources et leurs perspectives d’évolution.
Les parties conviennent d’un suivi paritaire du dispositif qui se traduira par la composition de la commission de suivi GPEC par 8 salariés invités par les organisations syndicales signataires et représentants un large panel des métiers et des établissements de l’association de l’accord et de 4 représentants de l’employeur.
Concernant les moyens octroyés à cette commission, le temps passé aux réunions, et à leur préparation, de la commission de suivi GPEC et le temps de trajet afférent sont considérés comme du temps à l’initiative de l’employeur. Ces temps mobilisés seront motifs à remplacement. Pour les temps en dehors des réunions planifiées, un délai de prévenance de 7 jours est demandé aux membres de la commission.
En outre, la commission disposera des documents d’analyses présentés en infra. 

2 – 1 – 2 – 2 - Suivi de la démarche de GPEC

La commission de suivi GPEC sera réunie sur l’initiative de la direction générale, par le service Ressources Humaines (RH) et se réunira chaque année au cours du dernier trimestre pour examiner l’évolution de la démarche.
La commission de suivi assurera notamment les missions suivantes :
être en veille utile à la réflexion prospective (recherche documentaire, complément d’analyse au niveau des métiers, ...) ; 
suivre l’évolution des métiers de l’XXXXX et en particulier des fonctions « sensibles » ;
émettre des observations nécessaires à l’analyse annuelle de l’évolution du « référentiel » des emplois et des compétences ; 
identifier les métiers émergents, et ceux qui sont en régression, afin notamment d’anticiper les besoins de formation  et besoin en recrutement;
identifier les métiers transversaux et les passerelles entre ces métiers ;       
proposer des pistes en ce qui concerne les actions d’accompagnement des salariés, notamment pour la formation sur les nouveaux métiers et en particulier à l’attention des collaborateurs peu qualifiés ; 
faciliter la mise en œuvre des synergies et des complémentarités entre les établissements de XXXXX ;
Veiller au transfert des compétences des salariés âgés de plus de 55 ans.

La direction générale présentera un bilan sur l’application de l’accord en termes d’actions réalisées et l’informera des outils mis en œuvre dans le cadre de la démarche GPEC. A partir des éléments d’analyse, les indicateurs de performance seront définis par la commission.
L’analyse des effectifs et des emplois de chaque structure sera actualisée chaque année.

2- 2 – Veille et analyse sur les emplois, les compétences et les qualifications.

Préalablement à la mise en œuvre des plans d’action nécessaires pour adapter la structure actuelle des effectifs aux besoins de demain, il est important d’avoir une veille précise de la situation actuelle et future et ce, principalement à 3 niveaux d’analyse :
Analyse des effectifs
Analyse des emplois et des qualifications
Analyse des compétences

L’analyse devra également s’appuyer sur un « Livret du salarié » reprenant l’intégralité des formations suivies ainsi que les compétences acquises au sein et en dehors de l’association, et identifiées lors des entretiens d’évaluation afin de cibler les besoins en formation et facilité l’évolution des compétences et qualifications.

2 – 2 – 1 – Analyse des effectifs par établissement et service.

Les éléments chiffrés de la BDES et du bilan social serviront de base d’analyse.
L’étude des plateaux techniques occupés de chaque établissement a été menée avec le recensement du nombre de personnels en CDI et leur traduction en équivalent temps plein.
Il a aussi été décompté le nombre de salariés à temps plein et à temps partiel, effectifs répartis entre les catégories professionnelles.
Il a été aussi recensé le nombre de contrats aidés et alternants par structure.
Il a été établi la projection, en nombre et en équivalents temps, des départs à la retraite prévisible pour les 5 ans à venir.
L’analyse peut prendre en compte d’autres données comme :
L’absentéisme et ses motifs,
Le turn over et ses motifs,
La pyramide des âges et la pyramide d’ancienneté, globales et par catégorie d’emplois,
Les difficultés de recrutement rencontrées et ses motifs,
La politique de remplacement : analyse des indicateurs, 
...

2 – 2 – 2 - Analyse des emplois et des qualifications

L’association a entamé parallèlement un travail de réflexion sur l’évolution des emplois et des qualifications. Dans cette optique, il a été défini une typologie des emplois qui est la suivante :
Emplois-clés : Emplois considérés comme indispensables au fonctionnement, à l’évolution de l’établissement, au regard de leurs technicités, de leurs missions 
Emplois émergents : Nouveaux emplois apparaissant dans l’établissement depuis 2 ans
Nouveaux emplois : Emplois pas encore présents dans l’établissement mais qui pourraient le devenir
Emplois en augmentation : Emplois pour lesquels il est envisagé une augmentation en nombre
Emplois en mutation : Emplois susceptibles d’évoluer vers d’autres
Emplois en transformation : Emplois dont le contenu risque fortement d’être modifié
Emplois en réduction : Emplois pour lesquels il est envisagé une réduction en nombre
Emplois en suppression : Emplois amenés à être supprimés totalement sur l’établissement 


2 – 2 – 3 Analyse des compétences 

Au regard de ces éléments, l’association a réalisé la cartographie des emplois-types dans celle-ci, répertoriant de manière exhaustive pour chacun d’eux les compétences requises par champ d’intervention. Les résultats obtenus ont permis l’élaboration des fiches de poste et de fonction supports aux référentiels de compétences utilisés pour les entretiens d’évaluation.
Ses travaux s’inspirent de ceux de l’Observatoire des métiers de la branche.
La commission de suivi de la GPEC a pour mission de suivre l’évolution des métiers de l’association, en engageant les études nécessaires pour réaliser et faire évoluer les fiches de poste et de fonction. Elle veillera plus particulièrement à faire :
le point de la situation des métiers ;
et l’inventaire du patrimoine de connaissances et savoirs experts des métiers par champs d’intervention.
Cette commission définira des passerelles entre les métiers existants et émergeants, afin de permettre aux collaborateurs de pouvoir se projeter dans une perspective d’évolution professionnelle et alimenter leur demande de mobilités ou de formation.

Au terme de ce travail, le Service des Ressources Humaines établira le bilan des travaux effectués, en actualisant en particulier la liste des emplois sensibles et en précisant les mesures d’accompagnement envisagées. 
Cet outil permettra à terme de mener des analyses comparatives globales entre compétences attendues et les compétences existantes et d’anticiper les ajustements nécessaires. 
Les parties se sont accordées pour mette en place une cartographie des compétences, élaborées à partir des entretiens professionnels, d’évaluations et du suivi des formations réalisées par le salarié. Les modalités de de création seront définies par la première Commission de suivi GPEC suivant la signature des présentes.





Article 3 - ACTIONS EN FAVEUR DU DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL

3 – 1 – L’entretien professionnel 

Les parties signataires s’accordent sur l’importance de la mise en place d’un processus de concertation entre le salarié et sa hiérarchie, de façon à convenir des objectifs de développement, des perspectives de parcours professionnel et des modalités d’accompagnement.  
Objectifs de la démarche des entretiens professionnels: la sécurisation d’un parcours professionnel
Les principaux objectifs apportés par la loi de réforme de la formation professionnelle, de l’entretien professionnel sont de réaliser un point périodique sur les perspectives d’évolution professionnelle du salarié notamment en termes de qualifications et d’emploi et de sécuriser les parcours professionnels.
Intérêts de la démarche des entretiens professionnels :
Pour le collaborateur :
Cet entretien est avant tout un temps d’échange directement avec son responsable hiérarchique dans un cadre formalisé, lui permettant de mieux se faire connaître à travers son parcours professionnel et les actions de formation suivies, de faire le point sur son action professionnelle et les compétences développées. En analysant conjointement son parcours professionnel, le salarié sera en mesure d’avoir une vision claire et précise des attentes de l’établissement envers lui en terme de compétences demandées au regard du projet d’établissement et des missions qui lui sont confiées mais aussi d’exprimer ses souhaits d’évolution professionnelle, ses besoins en formation et donc d’être acteur de son propre développement professionnel.
Pour l’association :
Ces entretiens permettront de faire le point sur l’action professionnelle du collaborateur, de mieux identifier les souhaits d’évolution professionnel et/ou de formation.
Pour les cadres :
Ces entretiens seront aussi l’occasion, de mobiliser les équipes autour de la mise en œuvre du projet d’établissement, de stimuler toutes les compétences, qu’elles soient individuelles ou collectives et de renforcer la motivation de chaque salarié ou bien de déceler d’éventuels signes d’usure professionnelle et de lutter contre.
Ils permettront de préparer le plan de développement des compétences et de mieux anticiper l’évolution des emplois et des compétences.
A travers ces entretiens, ils contribuent à l’élaboration d’un dispositif global de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, à s’inscrire dans une démarche d’amélioration et d’évaluation de la qualité du service rendu à la personne accompagnée en lien avec le projet associatif et à développer le dialogue social.

Modalités

Obligatoire pour tous les salariés et toutes les entreprises, cet entretien doit être effectué tous les 2 ans en alternance avec l’entretien d’évaluation, ou après toute longue période d’absence de 4 mois minimum (maternité, congé parental d’éducation, congé de soutien familial, congé d’adoption, sabbatique, mobilité volontaire sécurisée, congé parental à temps partiel, longue maladie, mandat syndical).
Il ne doit pas porter sur l’évaluation du travail du salarié et donne lieu à la rédaction d’un document écrit dont une copie est remise au salarié.
L’entretien professionnel remplace tous les entretiens obligatoires suite à un congé ou une longue absence, le bilan d’étape professionnelle à partir de 45 ans et l’entretien de seconde partie de carrière.
La durée de l’entretien sera d’environ 1 heure.
Tous les 6 ans, l’employeur fait un « État des lieux récapitulatif du parcours professionnel » qui donne lieu à la rédaction d’un document écrit dont une copie est remise au salarié.
Des rencontres intermédiaires pourront être organisées sans faire l’objet d’une formalisation spécifique afin d’évoquer les éventuels plans d’action ou projets professionnels mis en œuvre.
Ce document doit permettre de vérifier que le salarié a :
suivi au moins une action de formation,
acquis des éléments de certification par la formation ou par une VAE,
bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle.


Phase préalable d’information des salariés : 
Le directeur informe l’ensemble des salariés lors d’une réunion d’établissement : présentation des objectifs et de la méthodologie de la démarche, et remise à chaque salarié du présent document.
Un courrier individuel viendra confirmer la date et l’heure de l’entretien au minimum 15 jours avant celui-ci.
Préparation de l’entretien :
Un document préparatoire est remis à chaque salarié pour l’informer des points abordés et lui permettre ainsi de préparer dans les meilleures conditions son entretien.
Ce document sera accompagné d’une fiche récapitulative du parcours professionnel à renseigner préalablement.
Déroulement de l’entretien :
L’entretien est conduit par le responsable hiérarchique direct désigné par la direction.
Le lieu où se déroule l’entretien doit préserver la confidentialité et favoriser la disponibilité de chacun.
L’entretien est formalisé par un compte-rendu élaboré au fur et à mesure du déroulement de celui-ci, compte-rendu qui sera signé conjointement en fin d’entretien.
Ce compte rendu est classé dans le dossier du salarié et une copie est remise au salarié à l’issue de l’entretien.
L’association veille scrupuleusement au respect de la confidentialité autour de ces entretiens.
A l’issue de ces échanges sur les compétences et les projets professionnels du salarié, il sera élaboré conjointement un plan d’actions qui précisera :
La nature des actions engagées en fonction des objectifs convenus,
Les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs,
Le calendrier de suivi et les délais de réalisation,
Les indicateurs de suivi et d’évaluation des actions.

3 – 2 – L’entretien d’évaluation

Les entretiens d’évaluation sont réalisés tous les deux ans 2 ans depuis 2018, en alternance avec les entretiens professionnels.
Objectifs de la démarche des entretiens d’évaluation: Mise en corrélation des besoins en compétences et les compétences mobilisées 
Les principaux objectifs de l’entretien d’évaluation sont de réaliser un point périodique sur les l’évaluation des compétences au regard des besoins repérés par poste.
Il est attendu que des objectifs fixés avec le salarié, soient réalisés dans les deux années, et que les modalités de réalisation sont précisées par le cadre réalisant l’entretien.

Intérêts de la démarche des entretiens d’évaluation :
Pour le collaborateur :
Cet entretien est avant tout un temps d’échange directement avec son responsable hiérarchique dans un cadre formalisé, lui permettant de mieux se faire connaître à travers son activité professionnelle et les missions réalisées, de faire le point sur son niveau de maitrise de son poste. En analysant conjointement sa pratique, le salarié sera en mesure d’avoir une vision claire et précise des attentes de l’établissement envers lui en terme de compétences demandées au regard du projet d’établissement et des missions qui lui sont confiées mais aussi d’exprimer ses potentielles difficultés et ses domaines de maitrises et d’expertises.
Pour l’association :
Ces entretiens permettront de faire le point sur le niveau de maitrise professionnelle du collaborateur, de mieux identifier les expertises inexploitées et les potentielles difficultés rencontrées, afin de déceler et analyser les éventuels écarts entre compétences requises et compétences acquises. Ils participeront à définir les actions à mettre en œuvre pour réduire ces écarts, favoriser les relations de travail, la montée en compétence au sein de l’équipe et renforcer la cohésion de celle-ci.
Pour les cadres :
Ces entretiens seront aussi l’occasion, de mobiliser les équipes autour de la mise en œuvre du projet d’établissement, de stimuler toutes les compétences, qu’elles soient individuelles ou collectives et de renforcer la motivation de chaque salarié ou bien de déceler d’éventuels signes d’usure professionnelle et de lutter contre.
Ils permettront de préparer le plan de développement des compétences et de mieux anticiper l’évolution des emplois et des compétences.
A travers ces entretiens, ils contribuent à l’élaboration d’un dispositif global de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, à s’inscrire dans une démarche d’amélioration et d’évaluation de la qualité du service rendu à la personne accompagnée en lien avec le projet associatif et à développer le dialogue social.

Modalité :
Le salarié est convoqué par son N+1 par courrier individuel au minimum 15 jours avant l’entretien.
La durée de l’entretien est d’environ une heure.
Cet entretien porte sur l’évaluation du travail du salarié et donne lieu à la rédaction d’un document écrit dont une copie est remise au salarié. 
Des objectifs sont fixés et seront évalués lors du prochain entretien d’évaluation.
L’entretien d’évaluation permet de mettre en avant les compétences spécifiques et les expertises de chaque salarié.

3  -  3 -  Les revues de personnel

Les revues de personnel portent sur un diagnostic individuel, puis collectif de l’état des compétences issues des entretiens professionnels et d’évaluations. Ce qui conduit à des plans d’actions individuels et des actions de réajustement collectif des compétences. Il s’agit pour le service Ressources Humaines de passer en revue l’ensemble des collaborateurs à travers l’évaluation de leur hiérarchie directe. 
Sur le plan individuel
Détecter les collaborateurs évolutifs 
Envisager des scénarios d’évolution pour ces collaborateurs 
Préparer les relèves à court terme
Repérer les emplois

Sur le plan collectif 
Se forger une vision globale de l’état des compétences au regard des axes de développement de l’entreprise et évaluer les écarts 
Mener une identification des populations évolutives et sensibles (susceptibles de rencontrer des difficultés), en complément du dispositif d'analyse des effectifs 
A partir de ce diagnostic, mettre en place un plan d’actions adapté 


3 – 4 – La mobilité professionnelle

Parallèlement aux dispositifs de formation et de développement des compétences, la gestion de l’évolution des carrières professionnelles par la mobilité, doit permettre d’apporter une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi, aux évolutions, tout en apportant une réponse aux aspirations des salariés.
La politique de GPEC doit donc prévoir un certain nombre de mesures d’accompagnement des salariés dans le cadre de ces projets d’évolution d’emploi, de mobilité professionnelle et/ou géographique.
La mobilité professionnelle constitue pour le salarié une opportunité d’évolution de ses compétences et de développement professionnel.
La mobilité professionnelle peut, dans les circonstances définies au paragraphe « mobilité à l’initiative de l’employeur », être une condition du maintien dans l’emploi (usure professionnelle, restructuration, évolution de la qualification).

3 – 4 – 1 - La mobilité interne

La mobilité interne s’entend de la mobilité fonctionnelle et/ou géographique d’un salarié.
La mobilité fonctionnelle s’entend comme un changement de fonction, de poste.
La mobilité géographique correspond à un changement d’établissement, en dehors de la zone géographique d’emploi du salarié entraînant une modification du lieu d’exercice de l’activité.
La mobilité des salariés est un atout majeur autant pour l’association que pour les salariés.
L’association a la volonté de susciter le désir de mobilité de ses salariés avec pour objectifs de :
Redynamiser les salariés, leur redonner envie d’évoluer, d’ouvrir de nouvelles perspectives,
Promouvoir des salariés, donner aux salariés un emploi correspondant à leurs compétences,
Trouver une solution pour répondre aux souhaits de carrières des salariés,
Développer le potentiel des salariés en les transférant sur des activités différentes dans le cadre de plans carrière, en faisant circuler les compétences et les ressources,
Faire face à une modification du contenu des emplois en déployant les ressources en fonction des développements et évolutions des métiers,
Affecter des salariés, employés sur des emplois fragilisés, à des postes plus durables, 
Développer la pluridisciplinarité des équipes ;
Ajuster les ressources et les charges de travail ;
Mettre en place des dispositifs de coopération entre les services ; 
Développer les partenariats avec d’autres structures ;
Garantir l’employabilité des salariés, en favorisant le développement de compétences par le biais de formations ;
Gérer la pyramide des âges.

Cette mobilité doit aussi permettre de développer les relations inter-établissements, et renforcer la cohésion et la culture associative.
Il est proposé la mise en place d’une période d’immersion vers l’établissement ou service concerné. Cette période initiale, pouvant se dérouler d’une semaine à une durée de 1 mois maximum.
Cette période pourra être renouvelée une fois, sous réserve de l’accord de l’ensemble des parties, soit au total une durée maximum de 2 mois et pouvant être portée à 3 mois pour les cadres.
Trois types de mobilité :
L’association recherchera avant tout à susciter la mobilité des professionnels mais elle pourra être amenée aussi à utiliser le levier de la mobilité si nécessaire (exemple : en cas de difficultés économiques).
La mobilité volontaire :
Tout salarié souhaitant s’engager dans un processus de mobilité, qu’elle soit professionnelle ou géographique devra se faire connaître lors de l’entretien professionnel ou par courrier adressé au service Ressources Humaines.
Le service RH centralisera le fichier des demandes de mobilité.
Parallèlement à ce dispositif, ces salariés volontaires pour la mobilité recevront une information par courrier leur indiquant l’ouverture d’un poste correspondant à leur demande.
Ils auront la faculté de postuler en fournissant une lettre de motivation et un CV correspondant à leur projet professionnel, aux emplois disponibles faisant l’objet d’un affichage dans l’ensemble des structures de l’Association.
Cet affichage doit préciser clairement :
L’intitulé du poste à pourvoir,
La qualification requise,
La quotité du temps de travail,
Les conditions de rémunération,
Le lieu de travail,
La date prévisible de prise de fonction,
La date limite de dépôt de candidatures.

Par ailleurs, une mobilité temporaire pourra se mettre en place dans les cas suivants :
Remplacement partiel ou total sur un poste équivalent d’un personnel absent, en accord avec le directeur de l’établissement,
Augmentation temporaire du temps de travail pour les salariés à temps partiel en fonction des modalités définies par l’accord d’entreprise sur les organisations du travail,
Permutations entre deux collègues ou plus (permutations en cascades), toujours à qualification équivalente et en accord avec les directeurs d’établissements concernés.

Les personnels de nuit seront prioritaires dans le cadre de mobilités sur des postes de jour.

La mobilité proposée :
La mobilité pourra aussi être proposée dans les cas suivants :
Détection de compétences spécifiques inexploitées sur l’établissement l’employant et répondant à un besoin clairement défini sur un autre,
Aspirations professionnelles émises par un salarié nécessitant d’être vérifiées,
Incitation du professionnel à mettre en œuvre son projet, projet répondant à un besoin de l’association,
Usure professionnelle.
D’une démarche proposée à une démarche « volontaire salarié ».

La mobilité à l’initiative de l’employeur :
La mobilité pourra être effectivement à l’initiative de l’association dans les cas suivants :
Suppression annoncée du poste pour motif économique,
Inadéquation du poste suite à l’évolution du projet d’établissement et/ou remaniement du plateau technique, à partir d’une démarche critique et avec un recueil de propositions émanant des professionnels. Les professionnels seront prioritaires sur les postes ouverts,
Détection de compétences spécifiques inexploitées (après avoir été proposée) sur l’établissement l’employant et qui répondraient à un besoin clairement défini sur un autre,
Evolution professionnelle suite à une formation qualifiante,
Epuisement professionnel.

Pour tous ces cas, des mesures préalables avant toute décision définitive de mobilité seront mises en œuvre : le salarié sera reçu en entretien professionnel par la direction de l’établissement, accompagné de la personne de son choix, afin d’analyser ensemble son action professionnelle. De cet entretien pourront découler des mesures correctives ayant pour objectif de remobiliser le salarié et de l’aider à sortir de cette situation professionnelle. Ces actions qui ne seront pas forcément cumulatives, pourront être les suivantes :
Rencontre avec le médecin du travail,
Mise en place d’actions de formation,
Accompagnement technique sur le terrain,
Mise en contact avec des collègues d’autres structures de l’association pour favoriser la découverte d’autres méthodes de travail, les échanges d’expérience, le travail en réseau,
Prise en compte des éléments ayant un impact sur la vie privée du salarié (préparation en amont, dans la convocation à l’entretien).

Les mesures d’accompagnement à la mobilité :
Dans chaque situation de mobilité offerte par l’association, toutes les candidatures des salariés volontaires correspondant au profil de poste seront étudiées et reçus par la direction concernée en lien avec le service RH.
Chaque candidature validée fera l’objet d’un entretien par la direction de l’établissement d’accueil. 
Suite à l’entretien et à l’évaluation objective des compétences, le candidat à la mobilité recevra une réponse écrite.
En cas de réponse positive et de confirmation par le salarié, le processus d’intégration pourra débuter.
Dans tous les cas de figure, une réponse motivée sera systématiquement apportée au salarié.

Le salarié, pour lequel la mobilité est à l’initiative de l’employeur, bénéficiera d’un entretien avec la responsable des ressources humaines, en présence de son directeur d’établissement, afin de lui présenter les motifs amenant l’association à souhaiter de le déplacer sur un autre poste de travail, entretien qui devra se dérouler au moins 2 mois avant sa prise de fonction.
Le salarié aura la possibilité de se faire assister par la personne de son choix appartenant au personnel de l’association.
Le salarié bénéficiera ensuite d’un entretien préalable à sa prise de poste avec le directeur de l’établissement d’accueil.
Il est proposé la mise en place d’une période d’immersion vers l’établissement ou service concerné. Cette période initiale, pouvant se dérouler d’une semaine à une durée de 1 mois maximum.
Cette période pourra être renouvelée une fois, sous réserve de l’accord de l’ensemble des parties, soit au total une durée maximum de 2 mois et pouvant être portée à 3 mois pour les cadres.
Dès lors que cette période d’immersion sera validée, la mobilité entrainera une modification substantielle du contrat de travail, il sera rédigé un avenant à celui-ci.
Au regard des modalités prévues au contrat de travail, des compensations financières seront effectuées.
L’association veillera systématiquement à ce que la mobilité n’ait pas d’incidence significative sur la vie privée du salarié. Soit mobilité : 
Envers un(e) salarié(e) isolé(e) avec enfants, 
Selon la situation matrimoniale (garde alternée, impact sur le conjoint…),
Si propriétaire de son logement,
Envers un(e) salarié(e) à temps plein ou partiel.

En cas d’incidences constatées, une compensation pourra être effectuée.
Pour toute mobilité, une prime pour la compensation de la mobilité sera octroyée à hauteur de 200 points sauf pour les mobilités assorties d’une évolution professionnelle et/ou d’une formation qualifiante ou certifiante. Cette prime ne pourra être perçue uniquement tous les trois ans. 
Sont exclues les évolutions de carrière (exemple : passage d’un poste AES à ME) et les augmentations de temps de travail (temps partiel à temps plein ou augmentation du temps partiel) ainsi que les reclassements professionnels. 

La mobilité s’entend par un changement de lieu d’exercice de travail correspondant à une autorisation de fonctionnement différente.
L’ensemble des salariés en situation de mobilité pourra bénéficier du parcours d’intégration prévu pour les personnes embauchées avec la mise en place d’un accompagnement.
Des actions de formation pourront être mises en œuvre, s’il y a besoin, avant la prise du nouveau poste.


 L’immersion

L’immersion est un dispositif qui permet au salarié d’essayer son métier sur un autre établissement de l’association, ou d’une autre association, pendant une période d’une semaine à un mois renouvelable. Les dates et la période de l’immersion sont négociées entre le salarié et l’association. Cette immersion donne lieu à la rédaction d’une convention bi partite si l’immersion se fait au sein de l’association, ou tripartite si elle a lieu au sein d’une autre association.
L’immersion peut être un préalable à une mobilité, ou avoir pour objet la découverte du métier sur un autre établissement.
L’immersion n’a pas pour objet de travailler en lieu et place d’un salarié absent, mais d’observer le métier sur cet établissement.
L’association définira, pour chaque immersion, un référent auprès duquel le salarié pourra prendre attache pour optimiser son intégration. 

3 – 4 – 2 - La mobilité externe

Outre les bilans de compétence présentés après, pouvant inciter à la mobilité, tant en interne qu’en externe, d’autres mesures sont aussi proposées pour faciliter celle-ci.
Le stage inter-associatif
Pour les salariés manifestant leur volonté de poursuivre leur évolution professionnelle à l’extérieur de l’Association, il est proposé la mise en place de stages de découvertes vers les associations partenaires du secteur médico-social, en proximité géographique, dans la limite de 1 par an, stage initial pouvant se dérouler d’une semaine à une durée de 1 mois maximum.
Ce stage pourra être renouvelé une fois, sous réserve de l’accord de l’ensemble des parties, soit au total une durée maximum de 2 mois.
Le salarié formulera sa demande de stage de découverte par écrit avec un délai de prévenance de 2 mois, charge à lui de rechercher la structure d’accueil.
Une convention tripartite entre l’Association, le salarié et l’association d’accueil sera établie, signifiant ainsi la mise à disposition.
En respectant un délai de prévenance d’une semaine, il pourra être mis fin au stage à la demande du salarié ou de la structure d’accueil. Dans ce cas, le salarié reprendra de fait son poste d’origine au sein de l’Association.

3 – 5 – Le bilan de compétences

Le bilan de compétences a pour objectif de permettre au salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations, afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.
Il est un outil d’aide à l’orientation et à la construction.
Ce bilan peut être ainsi mobilisé pour préparer une évolution professionnelle ou une démarche de validation des acquis d’expérience.

A l’initiative du salarié :
Le bilan de compétences par un organisme extérieur peut être réalisé à l’initiative du salarié dans le cadre d’un congé de bilan de compétences ou sur son temps personnel directement financés par le fonds de formation dans le cadre du CPF. L’employeur n’a pas à avoir les résultats de ce bilan, les temps de tests sont hors temps de travail.

A l’initiative de l’employeur :
Il peut s’agir aussi d’une proposition de l’Association, avec l’accord du salarié, suite notamment aux entretiens professionnels. Le bilan est pris en charge dans le cadre du plan de développement des compétences.
Le bilan de compétences d’une durée maximale de 24h est effectué en dehors de l’Association sous la conduite d’un organisme prestataire habilité. 
Les résultats sont la seule propriété du salarié. Ils ne peuvent être communiqués à l’employeur ou à toute autre personne qu’avec l’accord du salarié. Dans ce cas, les responsables hiérarchiques du salarié pourront être amenés à assister à l’entretien final du bilan entre l’intervenant de l’organisme prestataire et le salarié.
3 – 5 -  La participation des salariés à des jurys 

Afin d’aider au développement des compétences des futurs professionnels du secteur, l’Association et les syndicats ont convenus que lorsque ces actions ne sont pas soumises à rémunération ou indemnisation (hors frais de transport, d’hébergement et de restauration) et conformément à l’article L.6313-12 du code du travail, le temps consacré sera du temps de travail. Il est précisé dans le présent accord que lorsque le salarié touche une indemnisation ou un salaire pour sa présence à un jury, il lui appartient de signifier son absence à son établissement (congés ou récupération), prioritairement positionnées en Journées Non Travaillées, nommées slash « / ».
Quelque soit le dispositif, temps de travail effectif ou absence pour congés ou récupération, il est attendu que le salarié déclare son engagement à un jury au moins 10 jours avant à son responsable et à la Plateforme Organisation et Logistique référents.
Les dépenses afférentes à la participation d'un salarié à un jury d'examen ou de validation des acquis de l'expérience mentionné au dernier alinéa de l'article couvrent, sont pris en charge par l’organisme demandeur. Il ne pourra pas être demandé à l’association la prise en charge de ces frais.

Article 4 – Dispositifs favorisant le développement de compétences

Afin de garantir une bonne adéquation dans le temps entre les ressources et les besoins de l’association, celle-ci doit déployer les moyens pour accompagner le salarié tout au long de son parcours professionnel.
Dans le cadre des orientations de la formation professionnelle, les signataires du présent accord entendent « intégrer une logique de projets et de parcours professionnels » en développant :
une meilleure anticipation des évolutions du marché de l’emploi, des métiers et des qualifications ;
une meilleure identification des souhaits et des besoins des salariés ;
des réponses de formation adaptées et personnalisées ; 
une meilleure définition des objectifs de professionnalisation. 

L’association veille à ce que les moyens apportés pour le développement professionnel soient adaptés et répondent aux besoins et évolutions de l’association, ainsi qu’aux attentes des salariés en matière d’évolution professionnel.



4 – 1 - La formation tout au long de la vie professionnelle

A ce titre le plan de développement des compétences est la pierre angulaire de cette obligation et il doit traduire la stratégie emploi-formation de l’association.

4 – 1 – 1 – Le plan de développement des compétences pluriannuel

Dans le cadre de la loi de réforme de la formation professionnelle, le plan de de développement des compétences porte ses orientations sur une durée de 3 ans.
Cette pluri-annualité doit permettre de prévoir et d’anticiper les besoins en compétences et en qualification, de favoriser l’acquisition de savoir-faire et l’adaptation des professionnels en fonction des objectifs de développement de l’association, tout en répondant aux aspirations individuelles de chacun.

L’élaboration du plan de formation passe par la définition des actions de formations envisagées, actions réparties en 2 catégories et répondant aux objectifs suivants :

Toute demande de formation à inscrire au plan de développement des compétences sera analysée au regard des niveaux de priorités retenus : 

Formations obligatoires - Les actions de formation obligatoires sont celles qui conditionnent l’exercice d’une activité ou d’une fonction, en application d’une convention internationale ou de dispositions légales et réglementaires.
Elles constituent un temps de travail effectif et l’employeur est tenu de maintenir la rémunération du salarié pendant leur réalisation (c. trav. ).
Formations non obligatoires : par principe constituent un temps de travail effectif - Les actions de formation autres que les « obligatoires » constituent un temps de travail effectif et doivent donner lieu au maintien de la rémunération du salarié pendant leur déroulement (c. trav. ).

Les actions de formation retenues s’inscriront dans le plan de développement des compétences pluriannuel.
Les demandes de formation ne relevant pas de ces priorités seront étudiées dans un second temps en fonction de l’entretien professionnel « formation », de l’avis du directeur au regard du projet d’établissement, et du montant restant des fonds dédiés au plan de formation.

4 – 1 – 2 – Les formations qualifiantes ou certifiantes

4 – 1 – 2 - 1 – Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Les objectifs du CPF sont de favoriser l’évolution professionnelle des salariés, de sécuriser les parcours professionnels et de faciliter l’accès à l’emploi. Il consiste en un accompagnement des projets d’évolution professionnelle en lien avec les besoins économiques existants et prévisibles dans les territoires.
Il peut conduire à la validation et au financement d’un parcours de formation. Il bénéficie à tous les salariés et demandeurs d’emploi dès l’entrée dans la vie professionnelle à compter de 16 ans et jusqu’au départ en retraite,
Il est attaché à la personne et la suit tout au long de sa vie professionnelle. A titre indication, à signature de l’accord, il permet de cumuler 500€ par an pour un salarié ayant travaillé une année complète, dans la limite de 5 000 €
Les heures accumulées ne sont plus perdues en passant d’un emploi à un autre,
Il permet faire reconnaitre ou d’acquérir des compétences attestées (qualifications, certifications, diplômes, socle de connaissances et de compétences) en lien avec les besoins de l’économie et la sécurisation des parcours professionnels des salariés,
Il bénéficie d’un financement dédié.
Il est convenu que pour les formations diplômantes, certifiantes, bilan de compétences et toutes formations éligibles au CPF, il sera inscrit sur le Plan de Développement des Compétences, en priorité, celles pour lesquelles le salarié s’engage à mobiliser son CPF. L’association sera plus favorable à financer le complément de formation lorsque le CPF sera mobilisé. 

4 – 1 – 2 – 2 – La validation des acquis de l’expérience (V.A.E.)

La VAE apparaît comme un outil supplémentaire de la formation tout au long de la vie. La VAE est une nouvelle manière d’envisager la mobilité des salariés et d’ouvrir des perspectives réelles de promotion sociale.
La VAE peut être mise en œuvre à l’initiative du seul salarié, mais aussi conjointement avec son employeur. Les modalités et les financements sont alors différents :
A l’initiative du salarié :
La validation se réalise dans le cadre d’un congé spécifique financé par l’OPCO.
Le salarié s’absente donc de l’établissement, soit pour être accompagné dans la procédure de préparation de la validation, soit pour participer aux épreuves.
Il est convenu par ailleurs que l’éventuelle obtention du diplôme dans le cadre de cette démarche personnelle de validation n’entrainera pas l’obligation de reclassement dans l’association.
Démarche conjointe :
La VAE s’effectue alors dans le cadre du plan de développement des compétences pluriannuel de l’association, en lien avec les demandes émanant des entretiens professionnels.
Chaque année, il sera déterminé la liste des salariés à engager dans le processus de validation en fonction des diplômes visés.
L’association s’accorde à encourager les VAE par Dispositif de Soutient de Branche (DSB), permettant au salarié de bénéficier d’un complément à l’accompagnement à la rédaction des livrets d’une durée de 24h.
Le DSB permet de proposer au salarié la réalisation de stage d’une durée minimale de 35h ne pouvant excéder 70h, et/ou complété par le suivi de module-s de formation théorique.
Les candidats potentiels devront confirmer leur candidature et seront ensuite conviés à un entretien avec leur direction afin de présenter leurs motivations. La direction de l’établissement donnera alors son accord ou non à l’engagement du salarié dans cette démarche de VAE, au regard des éléments figurant dans le compte-rendu de l’entretien d’évaluation.
Dans l’hypothèse d’un surnombre de candidats par rapport aux besoins définis, la Commission de suivi de la GPEC définie précédemment, effectuera une sélection en fonction des critères objectifs suivants :

Le parcours professionnel dans l’Association,
L’ancienneté dans la fonction occupée,
La mobilité géographique et/ou professionnelle.

Avec chaque candidat à la VAE, il sera formalisé par écrit les engagements réciproques des deux parties. Le salarié fera preuve d’un investissement plein et entier tout au long du parcours de validation.
Pour sa part, l’Association se chargera de mettre en place un tutorat interne pour chaque salarié engagé dans une VAE. Ce tutorat sera assuré par des salariés volontaires ayant un niveau de qualification au moins égale au diplôme préparé.
A l’obtention du diplôme dans sa totalité et dès que l’emploi correspondant sera vacant, le salarié sera reclassé dans la grille afférente.
La démarche se décline à la fois comme une promotion sociale personnelle pour le salarié et un acte de management pour l’Association. Cependant, il faut veiller à ne pas faire de la VAE la seule réponse à nos besoins en personnels qualifiés. Il est en effet aussi indispensable pour la dynamique de l’établissement et de ses équipes de faire appel aussi à des recrutements externes diplômés ou à la conclusion de contrats en alternance.

4 – 1 – 3 - Le dédit formation

Compte-tenu des difficultés de recrutement externes de certaines professions mais aussi pour répondre à des besoins de personnels qualifiés nécessitant des financements au titre du Plan développement des compétences  et/ou  hors plan de formation développement des compétences , allant au-delà des obligation légales et conventionnelles, l’employeur s’engage à financer dans son ensemble les actions de formation qualifiantes et ou certifiantes nécessaires, suivies par les personnels et retenus par l’employeur au regard des compétences à développer.

La mise en œuvre de la clause de dédit formation donnera lieu à la rédaction d’un avenant au contrat de travail, transmis au salarié dans les 15 jours minimum précédent et conditionnant son départ en formation. Le salarié s’engage à rester au service de l’association pendant une durée minimale selon l’annexe jointe à l’accord, à compter de la fin de la formation. Le montant à rembourser en cas de départ à l’initiative du salarié (démission, rupture conventionnelle…) avant le délai prévu est précisé dans l’avenant au contrat de travail.
Les parties signataires aux présentes rappellent qu’à l’issu de sa formation le salarié retrouve sa situation antérieure à sa formation ; poste et qualification équivalents au sein de l’association. L’obtention de la formation ne présumant pas d’une évolution de poste.

L’association sera néanmoins vigilante à étudier la possibilité de faire valoir les nouvelles compétences acquises dans la limite des moyens et postes disponibles. Cela pourra notamment faire l’objet d’un point d’échanges lors de l’entretien professionnel du salarié.

Le montant de la clause de dédit formation est dégressif : remboursement de l’intégralité du coût de la formation en cas de départ notifié dans l’avenant et à la grille annexée au présent accord. 

4 – 2 – Knowledge Management ou Gestion de la connaissance

Le Knowledge Management ou Gestion des connaissances est l’utilisation d’outils, de méthodes et de modes d’organisation pour faciliter la conservation et surtout le partage de connaissances et savoir-faire détendues dans l’association.
Le knowledge Managment a pour objet de facilité l’accès des connaissances et des pratiques de chacun à l’ensemble des salariés sur une même activité.
A cet effet l’association s’engage à mettre en œuvre les moyens nécessaires à l’identification des connaissances, à leur valorisation et à leur diffusion en interne.
Les dispositifs de transmission par le Knowledge Management présentent plusieurs avantages :
- Identifier et analyser les compétences explicites détenues dans l’association,
- Capitaliser et organiser les connaissances, les rendre accessibles,
- Faciliter la recherche et l’accès à l’information,
- Transmettre en interne les connaissances par différents canaux
- Faciliter l’apprentissage collaboratif dans un objectif de transversalité
- Améliorer l’accès aux réseaux internet communs (Ogyris, Moovapps etc.) constitué ou constituant des communautés virtuelles de partage.
- Permettre d'intégrer les nouveaux arrivants.
- Accentuer le renforcement professionnel ainsi que le développement personnel des collaborateurs.

Les connaissances et définitions des profils détenteurs seront continuellement mis à jour, l’expérience des uns contribuant à l’apprentissage commun. Cette actualisation des connaissances s’inscrira dans une logique d’amélioration continue des pratiques professionnelles. 

4  -2-1– Valorisation des experts

Au travers des entretiens d’évaluation, et des entretiens professionnels, l’association souhaite repérer les experts métiers intéressés par la possibilité de devenir formateur interne. 
Cette solution permet de :
Repérer les experts
Capitaliser les savoir faire
Améliorer l’adéquation réponse-formation-besoin
Ces professionnels bénéficieront d’une formation de formateur afin d’apprendre les bases de la fonction de formateur.

4-2-2 – Les méthodes de capitalisation et de transmission des compétences et des connaissances : 

Afin de formaliser et sauvegarder les connaissances et compétences  acquises et détenues dans la pratique quotidienne, notamment celles liées à la pratique quotidienne d’une activité, l’association se dote déjà de moyens qualitatifs variés permettant à chaque salarié du jouir du retour d’expérience de ses pairs :
- Les procédures
- Les fiches méthodes et outils
- Les classeurs usagers
- Les feuilles de routes
- Les fiches projets associatifs, de plateformes et d’établissements
- Les fiches métiers
- Les fiches d’aides (MOOVAPPS)
Ces moyens dont la liste est non exhaustive, permettent la poursuite ou la mise en œuvre d’actions lors de projets, de retours d’expérience, de formations. L’association encourage ses équipes à poursuivre cette capitalisation en vertu de l’apprentissage commun et de la mise en valeur des experts.

Les connaissances acquises par les professionnels tout au long de leur carrière découlent majoritairement de la stratégie associative. Ce faisant, la transmission des compétences est en enjeu crucial dans la montée en compétences permanentes des équipes, gage d’amélioration constante de la performance de leur pratique professionnelle.
L’association entend maintenir des modes de transmission et de transfert de compétences et de connaissances, tels que :
- L’analyse de la pratique
- Outil collaboratif partagé 
- Les réunions d’information 
Et s’engage à développer d’autres modes de transmission, tels que :
- La formation interne par ses pairs
- Les retours d’expériences
- Le mentoring 
Le « mentoring » se présente sous la forme d’une relation de développement personnel entre un « mentor », généralement plus expérimenté, et un « protégé ».
Le «portégé » tient un rôle actif dans cette relation, la finalité étant de le rendre autonome dans la mobilisation de ses propres ressources et solutions.
Le « mentor », en s’appuyant sur son expérience et ses connaissances personnelles, met en perspective le savoir, les compétences, les réflexions et le comportement du « mentee » afin d’aider celui-ci à les objectiver.

- La création de COOC , Il s’agit d’une formation au format digital, également dispensée par un formateur professionnel. On y trouve une partie théorique sous forme de vidéos en ligne, et une partie pratique avec des exercices concrets, ou encore des travaux en groupe pour permettre aux étudiants d’interagir. 
Le COOC est ouvert à un nombre restreint d’apprenants. La raison est simple : il est proposé par des entreprises à leurs salariés pour permettre de développer des compétences et des savoir-faire. 

4 – 3 – La formation par alternance

L’XXXXXXX, face aux enjeux de renouvellement des compétences de l’association lié en particulier aux nombreux départs en retraite prévus ces prochaines années, entend s’appuyer surs les dispositifs de formation en alternance existants, afin de disposer de candidats potentiels pour ses recrutements à venir et dont la candidature, à compétence égales, sera prise en compte en priorité.
Ce recours aux dispositifs d’alternance participe au rôle joué par l’association en matière d’insertion professionnelle des jeunes générations et est vecteur de diversité dans l’entreprise.
Les contrats d’apprentissage et de professionnalisation associent justement mises en situation de travail et périodes de formation et d’évaluation avec pour objectif l’acquisition d’une qualification professionnelle reconnue.
Ces formations par alternance sont accompagnées par la mise en place d’un tutorat dans l’établissement d’accueil. Les enjeux du tutorat sont de favoriser et consolider la professionnalisation des salariés, de participer à la transmission des savoir-faire. C’est aussi un mode de reconnaissance par l’Association de la valeur professionnelle du salarié désigné tuteur.
A l’issue du contrat par alternance, le salarié sera reçu en entretien professionnel par la direction de l’établissement afin d’analyser ensemble les suites possibles au sein de l’Association. 

4 – 3 - 1 - Le contrat d’apprentissage 

Le contrat d’apprentissage est un moyen d’attirer des jeunes professionnels en devenir, de les former en fonction des orientations des projets d’établissements et des besoins des usagers, et de les fidéliser dans la perspective d’embauches définitives, permettant ainsi un rééquilibrage de la pyramide des âges et le renouvellement des compétences.


4 – 4 – 2 – Le contrat de professionnalisation

Le contrat de professionnalisation permet à l’Association de s’engager dans la formation en alternance auprès notamment des demandeurs d’emplois réalisant des missions de remplacements dans les établissements, ou pour des demandeurs d’emplois plus âgés, dans un souci de réinsertion professionnelle.

4 – 4 – Le développement du tutorat de qualification

Pour compléter les dispositifs de formation professionnelle et renforcer leur efficacité, il est convenu de s’appuyer sur le tutorat de qualification.
L’ambition de développement des dispositifs de formation professionnelle en alternance décrit à l’article 4-2 doit s’appuyer sur le développement du tutorat, sur la base du volontariat afin de garantir la qualité et l’efficacité de l’accompagnement des alternants.
Il sera demandé au professionnel d’avoir une connaissance suffisante sur l’environnement, l’histoire de l’association, la connaissance des différents établissements et projets associatifs.
Le professionnalisme du tuteur doit être reconnu. Il doit notamment disposer de 2 ans d’expérience minimum dans le domaine en relation avec la qualification du diplôme préparé par l’alternant. 
Une formation destinée à développer ses capacités à transmettre ses savoirs devra être dispensée au futur tuteur.
Les missions du tuteur sont les suivantes :
Intègre et participe à l’acculturation de l’apprenant à son environnement
Ecoute, conseil, aide et présentation de la profession et de l’entreprise,
Accompagnement dans l’élaboration et la mise en œuvre de son projet professionnel,
Contribution à l’acquisition des connaissances, des compétences au travers d’actions de formation en situation professionnelle,
Participation à l’évaluation des compétences,
Contrôle de l’assiduité et de la qualité du travail du salarié,
Rencontre et participation aux différents bilans avec le centre de formation.

Un temps suffisant sera alloué au tuteur pour l’accompagnement au tutorat, en accord avec le cadre de proximité.
Les nouvelles compétences acquises par le tuteur afférent à l’exercice de sa mission pourront être prises en compte par l’Association dans le cadre d’une évolution de carrière.

4 – 4 – Le livret du salarié

L’ensemble du déroulé de carrière du salarié ainsi que les évolutions de poste, d’établissements, de missions ainsi que la liste des actions de formation suivies seront répertoriées dans un outil nommé « Le livret du salarié ».
Le Service RH a réalisé la numérisation de l’ensemble des attestations de formation en sa possession dans le dossier du personnel. 
Le professionnel qui souhaiterait compléter son livret du salarié pourra, à tout moment, communiquer de manière dématérialisée, au service RH, des attestations de formation qu’il a en sa possession.
Le service RH s’attachera à nourrir le livret du salarié qui fera l’objet d’un accès numérique individuel.
Article 5 – Dispositifs intergénérationnels

5 – 1 – Recrutement et intégration des nouveaux salariés

L’association est régulièrement confrontée à des besoins de recrutement afin d’assurer le renouvellement des effectifs engendré notamment par des départs en retraite.
D’autres besoins font jour, liés aux mutations du secteur : nouvelles commandes sociales, évolution de l’organisation matricielle de l’association, des projets d’établissements, nouvelles méthodes de travail,...
Pour satisfaire l’ensemble de ses besoins, l’Association devra relever un certains nombres de défis :
Attirer et Fidéliser les professionnels,
Attirer en milieu rural ou en zones faiblement urbanisées,
Attirer de nouvelles compétences spécifiques.

Les réponses possibles sont de plusieurs ordres :
Proposer aux professionnels, par le biais de la mutualisation entre les structures ainsi qu’entre les associations, des quotités de travail plus conséquentes,
Renforcer les partenariats avec les écoles de formation, notamment sur les formations qualifiantes par alternance.
Favoriser la transformation des postes à temps partiels sur des temps pleins dans la limite des contraintes budgétaires et organisationnelle,
Proposer à chaque candidat résidant à plus de 70km un accompagnement au déménagement.


Le process d’intégration étant une étape clé dans la vie du salarié, il sera mis en œuvre un groupe de travail à l’issu de cet accord afin de mettre à jour ce process et de proposer une adaptation des modes d’accompagnement, notamment en fonction du profil du salarié (intérimaire, CDD, alternant, CDI). Seront repris les phases suivantes :

1/ Accueil du nouveau salarié :
Les éléments suivants seront précisés dans le process d’intégration, en cours de création, parmi :
Accueil au premier jour d’embauche dans l’établissement avec un référent ou un responsable direct
Présentation de la structure, de son projet, de ses valeurs, de ses acteurs clés et de son environnement,
Présentation de l’organisation et des procédures internes,
Visite des locaux,
Présentation aux principaux interlocuteurs dans le périmètre d’action, et en particulier à son collègue référent.

Il sera par ailleurs remis le service RH à la signature du contrat, le livret du salarié comprenant les documents indispensables à la connaissance de l’association.

2/ Intégration dans le collectif travail :
Mettre en relation, faciliter les échanges, former,
Faire en sorte que le nouvel embauché ait envie de s’intégrer à l’équipe,
Faire en sorte que l’équipe se mobilise pour favoriser l’intégration du nouveau salarié.

3/ Suivi et contrôle du processus d’intégration :
Réaliser régulièrement avec le nouveau venu des points de situation afin d’évaluer son implication, sa motivation, son degré d’initiative, sa perception du climat, avant de réaliser le bilan complet en fin de période d’essai,
Mettre en œuvre les ajustements nécessaires.

La durée de cet accompagnement sera donc calée à minima sur la période d’essai et se poursuivre autant que de besoins.
Il est précisé enfin que l’ensemble de parcours d’intégration se mettra en place pour les personnels embauchés en contrat à durée déterminée, y compris en contrat aidé, et ce, pour une durée supérieure à 6 mois.

5 – 2 – L’accompagnements des séniors à la retraite

L’association organisera des réunions d’information pour la préparation à la retraite avec les organismes de retraites.
L’association octroiera des heures, à moins de deux années du départ à la retraite,  selon la date prévisionnelle de départ indiquée par la CARSAT, pour se rendre à des RDV individuels auprès des organismes de retraites, afin de préparer leur dossier. Pour bénéficier de ces heures, le salarié devra présenter un justificatif au service RH.
Pour les salariés de plus de 55 ans, un formulaire complémentaire sera joint aux entretiens professionnels, afin d’envisager avec eux leur fin de carrière.

Seront notamment abordés :
l’âge possible de départ à la retraite, 
la retraite progressive, 
le tutorat de fin de carrière, 
le cumul emploi-retraite, 
les besoins du salarié
Les formations pouvant être réalisées

5-3-Accueil de jeunes dans le cadre du service national universel et du service civique

Le Service national universel (SNU) s’adresse à tous les jeunes Français entre 15 et 17 ans qui souhaitent s’investir dans une société de l’engagement, bâtie autour de la cohésion nationale. Il comporte un séjour de cohésion et une mission d’intérêt général. Chaque jeune peut ensuite poursuivre une période d’engagement s’il le souhaite. La mission d’intérêt général se déroule dans les domaines de la solidarité, la santé, l’éducation, la culture, le sport, l’environnement et le développement durable, la citoyenneté, etc. Le SNU se déroule tout au long de l’année pour une durée minimum de 84 heures, hors temps scolaire, l’année qui suit le séjour de cohésion. À l'issue de la mission d'intérêt général, chaque volontaire peut s'engager et participer au renforcement d'une société fraternelle et solidaire en rejoignant les formes d'engagement existantes, comme le Service civique ou les contrats aidés.
Afin de développer la connaissance des métiers du secteur du médicosocial, l’association s’engage à intégrer des jeunes volontaires de 15 à 17 ans, hors période scolaire, dans le cadre du Service National Universel.
L’association, déjà engagée dans la proposition de services civique, maintien cet engagement pour les années à venir.

Article 6 – DISPOSITIONS ADMINISTRATIVES

5 – 1 – Date d’effet et Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans au terme desquels les parties signataires s’engagent à le renégocier.

5 – 2 -  Révision et dénonciation de l’accord

Si les besoins de l’association venaient à évoluer ou si l’équilibre et /ou le contenu du présent accord était remis en cause par des dispositions législatives ou conventionnelles postérieurs à sa signature, il pourra être révisé ou dénoncé à l’initiative des deux parties signataires moyennant un délai de préavis de 6 mois.

5 – 3 -  Publication et Dépôt 

Le présent accord a été notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives. Il sera par l’association en deux exemplaires, un sur support papier et un support numérique à la DDETS 86 et un exemplaire au secrétariat-greffe su Conseil de Prud’hommes de Poitiers.
Il fera l’objet, par ailleurs, d’un affichage destiné à assurer l’information de l’ensemble du personnel.



Pour l’organisation syndicale SUD