ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)


ENTRE 		
La société DELPHARM DIJON, société par actions simplifiée dont le siège est situé à QUETIGNY (21800), 6 boulevard de l’Europe, enregistrée sous le numéro d’identification unique 809 759 301 RCS DIJON représentée par son Directeur de site ayant tous pouvoirs à l’égard des présentes, ,
Ci-après dénommée « La Société »
		D'une part,
ET les Organisations Syndicales représentatives dans l’entreprise :  
CFE-CGC représentée par son délégué syndical, 
CGT représentée par son délégué syndical, 
FO représentée par son délégué syndical, 

D’autre part,

IL A ETE CONCLU ET ARRETE CE QUI SUIT :

 Table des matières
































PREAMBULE : 
La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) est une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement. Elle permet d’adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique.
Cette négociation s’inscrit dans le cadre de l’article L 2242 – 20 du Code du travail. 
La Direction et les organisations syndicales se sont réunis plusieurs fois pour partager les enjeux de l’entreprise et définir les moyens d’action. 
L’activité même de la Société fait qu’elle est ouverte à un marché mondial et une évolution de ses produits et procédés de fabrication. Par conséquence, l’entreprise doit pouvoir s’adapter à court et moyen terme à :
Une diversification de ses clients et une adaptation à leurs exigences,
Une évolution des normes qualité aussi bien européennes que mondiales,
Une recherche de performance dans sa production, 
Un développement de sa capacité à acquérir potentiellement de nouvelles technologies,
Une adaptation de son organisation et des compétences aux emplois,
Sur un marché du travail tendu, une difficulté de recrutement et une recherche de moyens de fidélisation de ses collaborateurs, 
Un développement des gestions de carrière et mobilités professionnelles,
Un management de la pyramide des âges,
Une adaptation aux enjeux de la transition écologique.

Conscients de l’importance de ces adaptations, les partenaires de cet accord ont souhaité développer ces axes de travail pour la durée de l’accord : 
Visibilité et anticipation de l’activité et de l’impact sur l’emploi
Renforcement de l’attractivité de l’entreprise
Intégration des nouveaux collaborateurs et personnes en mobilité interne
Fidélisation et évolution au sein de l’entreprise
En annexe, sera inséré un tableau de suivi des actions de l’accord. 
ARTICLE 1 : CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD et personnel concerné 
1.1 Champ d’application
Le présent accord s’inscrit dans le cadre de l’article L 2242 – 20 du Code du travail.

1.2 PERSONNEL CONCERNE
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la Société, titulaires d’un contrat de travail à durée déterminée ou d’un contrat de travail à durée indéterminée, quelle que soit la date de signature de leur contrat de travail.

ARTICLE 2 : Visibilité et anticipation de l’activité et de l’impact sur l’emploi
2.1 Vision sur la strategie d’entreprise 

Dans ce contexte d’évolution du marché et des produits, il est nécessaire de pouvoir avoir une vision sur la stratégie de l’entreprise et l’impact sur l’activité, l’évolution des métiers et d’anticiper les compétences attendues. L’objectif de ce travail est de pouvoir préparer l’entreprise et les salariés, faire évoluer les organisations si nécessaire pour répondre aux besoins à moyen terme.

Afin de partager cette vision sur l’évolution de l’entreprise, la direction et les partenaires sociaux ont souhaité développer ces axes de travail et enrichir les consultations annuelles avec les facteurs d’évolution de l’entreprise à court et moyen terme. 
Cet échange lors des consultations sera basé sur les éléments suivants :
évolution du marché
besoins de ressources 
évolution des métiers
études des métiers de la Branche (si disponibles)


2.2 management de la pyramide des ages 
Lors de la négociation de cet accord, l’entreprise et les partenaires sociaux ont pu échanger sur la pyramide des âges de l’entreprise puis détailler par secteur d’activité. 
Si les départs en retraite ne sont pas préoccupants (pas de départs massifs dans les prochaines années), il est important 
de regarder à court terme (2 à 3 ans) si des départs en retraite individuels pourraient être critiques sur un secteur de par la perte du savoir-faire détenu 
et de regarder à moyen terme (5 à 10 ans) pour identifier les secteurs ayant beaucoup de départs afin d’anticiper les transferts de compétences. 

Afin d’identifier les départs en retraite, une cartographie des départs en retraite sera élaborée indiquant le pourcentage de départ par secteur. Les secteurs critiques seront analysés par la Direction des Ressources Humaines et un plan d’action sera construit en adéquation avec les résultats. Cette cartographie sera mise à jour chaque année.

2.3 plan de développement des expertises 
Les savoir-faire métier sont des éléments clés pour construire l’avenir de l’entreprise. 
Ils sont les piliers de notre politique interne. Afin de bien anticiper les besoins, il est nécessaire de les identifier, identifier les personnes clés et les back up pour s’assurer de la bonne maîtrise tout au long du cycle de vie de nos produits.

Un travail sur les expertises sera mené :
Identification des expertises métier
Identification des personnes expertes dans le domaine
Identification des personnes pouvant être back up (remplacement ponctuel)
Identification des départs potentiels sur ces personnes 
Identification des plans d’action pour atteindre le niveau d’expertise pour les personnes back up

Ce travail permettra de mettre en évidence nos savoirs-faire métier et de les faire progresser tout au long de l’accord GEPP.
2.4 orientation formation à 3 ans 
En lien avec le développement des compétences nécessaires à l’évolution de l’entreprise, une feuille de route formation à 3 ou 5 ans sera construite par grands axes :
Qualité
Performance Amélioration Continue
Développement métier en lien avec nos expertises (CQ, aseptique, maintenance, stérile, …)
Parcours managérial
Sécurité
Environnement

Une offre de formation spécifique pourra être construite en fonction des besoins en compétences à développer au sein de l’entreprise. Par exemple, un parcours de formation sur l’assurance de stérilité pourra être développée et déployée aux personnes du secteur. Il pourra également être fait appel aux constructeurs de matériel pour développer nos compétences sur les équipements. 

2.5 Enjeux de la transition écologique
Conscient de notre responsabilité environnementale, la Direction et les partenaires sociaux ont abordés les enjeux de la transition écologique et l’impact de notre activité sur l’environnement. 

Les impacts peuvent se situer au niveau de l’air, l’eau, l’électricité / le gaz, les déchets, le bruit environnemental.
L’entreprise est engagée pour réduire les impacts : recherche de gain d’énergie, collecte des déchets, maîtrise du bruit, réduction des rejets.

Afin de sensibiliser les collaborateurs dans cette démarche, un bilan sur les actions menées sera fait et communiqué lors de la consultation annuelle.

2.6 GPEC territoriale

La Société est impliquée au niveau du territoire pour promouvoir les métiers industriels de la branche à laquelle appartient la Société, et travaille avec les acteurs de l’emploi locaux et les partenaires de l’Eduction nationale. 
Dans le cadre du travail au sein de l’association locale qui regroupe les Industries de la branche  de la Région plusieurs axes de travail sont développés pour connaître et anticiper les besoins futurs des industriels :

Travail en commun sur l’attractivité des métiers industriels de la branche, présence dans les établissements scolaires, 
Construction de parcours de formation et recrutement sur des métiers en tension tels que les conducteurs de ligne automatisée de production ou les métiers de la maintenance, 
Présence commune sur les Forums régionaux pour renforcer notre visibilité et la connaissance de notre filière,
Participation à des séances de travail avec des jeunes pour des simulations d’entretien,
Possibilité offerte à des écoles de la Région de visiter notre entreprise.

Ces actions sont développées pour répondre aux besoins des industriels du territoire. 

ARTICLE 3 : Attractivité de l’entreprise 
3.1 Attractivité de l’entreprise

L’entreprise et les partenaires sociaux ont échangé sur la complexité du marché de l’emploi et la difficulté à recruter les profils adaptés. Il est nécessaire de travailler sur l’attractivité de l’entreprise et sur nos atouts. La valorisation de notre entreprise auprès des jeunes sortant de l’école est un axe majeur de communication. 
Pour la durée de l’accord, une attention spécifique sera portée sur la communication interne et externe pour valoriser notre Identité employeur. 
L’objectif est de valoriser la culture de l’entreprise, le travailler ensemble et nos engagements auprès de nos salariés et nos candidats potentiels. 
La communication a pour objectif de rendre visible l’entreprise, et de permettre d’attirer et de fidéliser nos talents.


3.2 Politique Jeunes

La Société est depuis de nombreuses années engagée sur l’accueil de jeunes en formation. De nombreux stagiaires et alternants sont accueillis pour apprendre les métiers de notre entreprise industrielle. De Niveau Bac à Bac + 6, ils sont environ 50 / an à nous rejoindre. L’entreprise accueille également les stagiaires de 3ème pour les aider à faire leurs premiers pas dans le monde professionnel. 
La volonté de l’entreprise est de continuer l’accueil de ces Jeunes qui peut être également un vivier important de recrutement. 
L’objectif est de continuer notre politique Jeunes, en particulier recruter au minima 5% d’alternants tous les ans.


Cette politique Jeunes se traduit également par la création de partenariat avec les écoles locales et nationales : promotion auprès des écoles et facultés, création de partenariats pour promouvoir nos métiers, donner des sujets de travail, accompagner et former des Jeunes. Actuellement, la Société a un partenariat avec la Faculté de Pharmacie présente localement. En fonction des opportunités et en lien avec nos besoins de recrutement, nous pourrons étendre à d’autres diplômes pour aider à promouvoir nos métiers en tension. 

Afin de favoriser l’intégration des Jeunes en stage ou alternance au sein de l’entreprise, un tuteur est nommé pour accroître la qualité et l’efficacité des actions conduites en alternance ou en stage. Le tuteur facilite l’insertion du Jeune au sein de l’entreprise, joue un rôle d’accompagnement et de conseil au quotidien, et permet de favoriser l’acquisition de compétences en milieu professionnel et l’application des méthodologies et process internes à l’entreprise. Cette mission de tuteur pourra être valorisée dans le cadre de l’entretien professionnel EP.


ARTICLE 4 : Intégration des nouveaux collaborateurs et personnes en mobilité interne 
4.1 Parcours d’intégration
L’accompagnement de chaque salarié nouvellement embauché dans la prise de ses fonctions, comme l’accompagnement pour une mobilité interne, constituent pour la Société un axe important de sa politique d’emploi et de mobilité. 
Le responsable direct accompagne le nouveau collaborateur tout au long de sa présence dans l’entreprise, veille à son accueil et à son intégration. Il fait régulièrement le point avec lui et lui apporte son aide sur les problématiques professionnelles. 

Le parcours d’intégration prévoit différentes étapes, dès l’entrée en fonction du collaborateur : 
Un accueil sécurité et qualité
Une intégration au sein de l’entreprise par le service RH
Un accueil par le manager
La nomination d’un parrain qui va faciliter l’intégration dans l’entreprise (il peut être d’un autre service)
Le suivi de diverses formations et la prise de connaissance des procédures
Des temps d’échange avec ses collèges (intra et inter services) en lien avec les futures missions du nouvel arrivant, 
Un point de suivi de parcours
Un rapport d’étonnement. 

Dans le cadre d’une mobilité interne, ces étapes sont adaptées.
Pour l’intégration sur un poste de manager, il pourra être proposé de passer quelques jours sur le terrain pour mieux comprendre les enjeux et contraintes des postes. Egalement il pourra être proposé de passer du temps avec un service « client » ou « fournisseur » pour comprendre les besoins du secteur. Cela permet de mieux comprendre les contraintes réciproques et de mieux travailler ensemble. 
4.2 Compagnonage / mentorat

Face aux enjeux de départ en retraite et de recrutement de nouvelles populations, il est nécessaire de travailler sur le transfert des savoirs et la montée en compétences de nos nouvelles recrues. La Direction et les partenaires sociaux ont pu échanger sur l’importance du maintien des savoirs faire en s’appuyant sur des dispositifs intergénérationnels. 

Le dispositif de compagnonnage sera déployé en fonction des besoins de chaque secteur. 
Le compagnonnage est un dispositif d’appui et de soutien d’un jeune par un professionnel expérimenté, permettant de l’accompagner individuellement pour qu’il développe ses compétences.
Le compagnon a pour rôle de :
Transférer son savoir-faire au poste de travail, en intégrant les aspects sécurité, qualité, technique
Accompagner le nouvel arrivant en doublon sur le terrain pendant sa formation
S’assurer de sa compréhension à toutes les étapes
Vérifier l’acquisition des compétences et remplir les documents adéquats de Traçabilité
Informer le responsable hiérarchique du niveau de progression du nouvel arrivant et alerter sur d’éventuels dysfonctionnements (savoir, savoir-faire, ou savoir-être)
Le compagnon forme au maximum 2 personnes de manière simultanée
La mission du compagnon s’arrête lors de la qualification au poste (au sens des BPF/GMP) ou du niveau d’autonomie constaté par le hiérarchique

L’objectif de la formation de compagnonnage est de pouvoir former au poste de manière pédagogique et de pouvoir communiquer efficacement avec la personne en apprentissage. 
article 5 : Fidélisation et évolution au sein de l’entreprise
La mobilité interne est source d’enrichissement à la fois pour le salarié et pour l’entreprise. Elle permet au collaborateur d’enrichir ses compétences, d’apprendre un nouveau métier, un nouveau contexte de travail avec d’autres collègues. La mobilité interne permet à l’entreprise de développer des regards complémentaires : dans son nouveau métier, le collaborateur fait part de sa vision de son ancien poste et vient enrichir la compréhension des process.

L’entreprise et les partenaires sociaux ont échangé sur la mobilité interne et souhaitent la favoriser. 
La mobilité peut être soit hiérarchique, soit transversale pour découvrir un nouveau service, un nouveau métier. 
5.1 Passerelle entre les metiers

Plusieurs étapes sont nécessaires pour favoriser les mobilités internes :
Pouvoir rendre visible les postes par des fiches de postes actualisée 
Communiquer sur les postes à pourvoir au sein de la Société 
Communiquer sur les conditions de mobilités 
Favoriser la connaissance des autres services 

Un travail sera mené sur la durée de l’accord pour mettre à jour les fiches de poste et les communiquer. Elles seront réalisées avec les critères suivants :
L’intitulé du poste 
La finalité du poste
Le rattachement hiérarchique
Les spécificités (horaires, habillage, …)
Les missions principales
Les compétences nécessaires pour la conduite du métier

Chaque poste repère sera relié à la classification de la convention collective. Le classement « collectif » des emplois dans les groupes est défini par l’entreprise et sera présenté aux organisations syndicales.
Lors de l’entretien professionnel, les collaborateurs et leur manager échangent sur les souhaits de mobilité et d’évolution professionnelle. L’analyse de ces entretiens par les managers et les RH permet de faire le lien entre les opportunités de mobilité du site et les souhaits des collaborateurs. Une politique dynamique de mobilité « pro-active » est mise en place pour inciter les salariés en interne à postuler et faire valoir leurs envies de mobilité. L’entreprise peut également solliciter des personnes en interne pour proposer des opportunités. 

Pour favoriser la connaissance des autres services, l’entreprise peut proposer des immersions au sein d’un secteur (« Vis ma vie »). Cette immersion doit être préparée en amont par le collaborateur avec son manager. Suite à cette immersion, un retour est fait à l’équipe visitée. 

5.2 Detachement entre services
L’entreprise doit pouvoir s’adapter en fonction de l’activité (baisse ou accroissement d'activité, nouveau matériel). Ponctuellement, un service peut avoir besoin de ressources pour une activité plus forte ou moins de personnes pour une activité moins forte. Dans ce cas, des détachements provisoires peuvent être proposées. C’est l’occasion pour le collaborateur de découvrir un nouveau secteur et d’apprendre de nouvelles compétences. 
Pendant la durée de son détachement temporaire, le collaborateur continuera à suivre les parcours de formation de son métier initial pour pouvoir rependre son activité après son détachement. 
 
5.3 accompagnement de la mobilité professionnelle et geographique
En cas de mobilité dans d’autres entités du groupe en France, la Société accompagne le collaborateur. 
La mobilité peut être provisoire ou définitive.
Afin que le collaborateur soit dans des conditions favorables, l’entreprise propose des conditions de mobilité adaptées qui seront discutées à la fin du processus de recrutement interne, et ce conformément à la politique mobilité France en vigueur. 

5.4 deroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales
L’accord d’entreprise relatif au droit syndical, au dialogue social et au fonctionnement du comité social et économique du 30 janvier 2020 a fixé les conditions de suivi des salariés exerçant des responsabilités syndicales et fixe les entretiens suivants :

L’entretien spécifique de prise de mandat : à la demande du salarié élu
L’entretien au cours de mandat : à la demande du salarié élu - Ce suivi est réalisé au travers de l’Entretien Annuel d’Appréciation (EAA) avec la hiérarchie.
L’entretien spécifique de fin de mandat : nombre d’heures de délégation réellement prises sur l’année dépasse 30% de leur durée du travail. Cet entretien pourra être étendu à chaque salarié élu à sa demande.  

En complément, chaque élu pourra sur la durée de l’accord demander un entretien au service RH pour faire le point sur les compétences développées au cours de son mandat. 

ARTICLE 6 : dispositions generales 
6.1 Durée et entrée en vigueur 
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans et prendra effet à compter du 01 juillet 2022.


6.2 : Suivi de l’application de l’accord 
Il est convenu que le suivi de l’application de l’accord sera réalisé avec le Comité social et économique une fois par an, en réunion ordinaire. 
6.3 Révision 
Conformément à l’article L.2261-7-1 du code du travail, les parties signataires du présent accord ont la faculté de le modifier par la conclusion d’un avenant de révision.
6.4: Publicité
Le présent accord sera déposé par la Direction auprès de la Direction Départementale de l’Emploi du Travail et des Solidarités (DDETS) de Dijon par le biais de la plateforme de télé-procédure télé-accords (), et en un exemplaire au secrétariat-greffe du conseil de prud'hommes de Dijon.
En outre, un exemplaire original sera établi pour chaque partie.
Le présent accord sera également transmis au Comité Social et Economique et mention de cet accord sera faite sur les panneaux réservés à la direction pour la communication avec le personnel.

Le 13 juin 2022 à Quétigny

Fait en 6 exemplaires, dont 2 pour les formalités de publicité.

Suivent les signatures,
Pour la société, le Directeur de site
Pour les organisations syndicales représentatives
CFE-CGC
FO