Accord relatif à la
Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

2022-2025
Société SPB S.A.S


Entre
La société SPB, dont le siège social est situé au 71 quai Colbert, au Havre, représentée par XXXXXXXX, agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines Groupe, d’une part,
Et

Les organisations syndicales représentatives au sein de la société :

L’organisation syndicale représentative CFDT, représentée par XXXXX en sa qualité de Délégué Syndical

L’organisation syndicale représentative CFE/CGC, représentée par XXXX  en sa qualité de Déléguée Syndicale

L’organisation syndicale représentative CGT, représentée par XXXXX en sa qualité de Déléguée Syndicale

D’autre part,

Il a été convenu ce qui suit :




1 - PREAMBULE

L’activité de SPB l’amène à être constamment challengée par ses partenaires, notamment lors des réponses aux appels d’offre. L’entreprise doit démontrer l’excellence de sa capacité d’innovation et de gestion tout en restant compétitive sur les tarifs des prestations. Il s’agit d’être créateur de valeur pour le client dans la phase amont de conception d’offres d’assurances, puis de garantir les niveaux contractuels de qualité et d’adaptation aux variations de charge dans la phase de gestion, tout en maîtrisant les coûts pour assurer la rentabilité requise. 
Le présent accord s’appuie sur les hypothèses posées lors de la présentation des orientations stratégiques en janvier 2022 quant à la trajectoire de développement de SPB 
Ces orientations stratégiques mettent en évidence la forte transformation de l’environnement de SPB, caractérisée par des évolutions majeures en termes de concurrence, de poids du réglementaire, des attentes des clients et des impacts des évolutions technologiques et du digital. 
Ces évolutions entrainent des besoins croissants d’expertise et un développement des compétences dans la plupart des domaines métiers alors qu’en parallèle, les nouveaux parcours digitaux développés pour les clients finaux de nos grands partenaires engendrent une augmentation de l’efficacité opérationnelle et impacte à la baisse les effectifs des métiers de la gestion.
La démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) est une démarche prospective qui a pour ambition d’associer l’ensemble de la chaîne managériale à cette réflexion systématique et intégrée. Il s’agit de mobiliser les salariés et l’entreprise dans une dynamique de projection, soutenue par une véritable « boite à outils » permettant de bâtir des solutions collectives et sur mesure en fonction des aspirations de chacun, des situations, du type d’emploi, de la localisation géographique et des besoins de l’entreprise
Le développement des compétences individuelles et collectives des salariés, en adéquation avec les besoins et la stratégie du Groupe, est un élément clé, permettant le maintien de l’engagement des salariés et de leur employabilité ainsi que la capacité d’adaptation et de transformation de SPB en France. Les parties signataires affirment leur volonté de mettre en œuvre des actions d’anticipation et de prévention visant à favoriser : 
- L’anticipation des évolutions économiques et leurs effets en termes de métiers et de compétences : le développement des compétences est essentiel pour soutenir la compétitivité de l’Entreprise, il convient donc de les préserver et les développer ; 
- L’approfondissement du dialogue social sur les éventuelles évolutions stratégiques de l’entreprise, et sur les mesures et dispositifs destinés à anticiper ces évolutions ; 
- La visibilité des salariés et des managers sur les évolutions prévisibles des métiers et des compétences 
- L’information sur les métiers en tension ou émergents pour lesquels les besoins en recrutements au sein du groupe sont plus forts ; 
- L’accompagnement individuel et collectif dans le cadre de l’évolution des métiers ; 
- La définition et la mise en œuvre de démarches spécifiques et renforcées pour les métiers selon leur cartographie ; 
- Un accompagnement renforcé à destination des salariés occupant des métiers sensibles ; 
- L’évolution professionnelle, interne ou externe ; la reconnaissance des qualifications acquises ainsi que le transfert des savoir-faire et des compétences acquis ; 
Cette démarche comporte une dimension collective et une dimension individuelle.
L’accord réaffirme dans la continuité des accords GPEC antérieurs, les principes suivants :
Préparer les salariés aux évolutions à venir à travers le développement de leur employabilité et le développement professionnel
À leur donner une meilleure visibilité pour anticiper l’évolution de leur parcours professionnel.
Le développement de l’employabilité des salariés est un enjeu majeur pour SPB qui s’appuie sur des dispositifs de formation professionnelle ;
Le respect de l’égalité de traitement entre les hommes et les femmes constitue un incontournable de la GPEC ; 
La gestion des collaborateurs de tous âges et leur développement dans l’emploi en facilitant leur accès tant à de nouveaux postes qu’à la formation professionnelle au travers de dispositions sur les jeunes, les seniors et l’équilibre intergénérationnel est une composante essentielle de la GPEC ; 
La démarche GPEC repose sur 6 grands engagements :
Partager les décisions et les orientations stratégiques en matière d’emploi et donner de la visibilité concernant les prévisions sur l’emploi et les compétences avec toutes les parties prenantes (encadrement, salariés, représentants du personnel et organisations syndicales représentatives).
Donner aux salarié(e)s les moyens d’exercer leur métier dans les meilleures conditions et favoriser ainsi un travail de qualité ;
Permettre à chaque salarié(e) d’être partie prenante de son évolution professionnelle et mener une politique mobilité basée, en autre, sur le volontariat ; 
Faciliter l’articulation des différents processus RH : recrutement, formation, développement professionnel et les accompagnements associés des salariés quant à la prise en charge de leur parcours professionnel et du développement de leurs compétences, 
Améliorer le processus de formation professionnelle sur l’ensemble du périmètre en lien avec les orientations stratégiques. 
Développer un dialogue social de qualité avec les représentants du personnel.
Le développement des compétences est en effet une composante essentielle et complémentaire de cette approche permettant également l’accompagnement des salariés face aux évolutions technologiques pour adapter en permanence leurs pratiques professionnelles à l’exercice d’un métier ou d’une activité professionnelle. La politique de développement des compétences définie au sein du groupe répond à ces enjeux. Le présent accord en renforce certains éléments pour offrir le meilleur accompagnement aux salariés relevant des métiers sensibles.
Ainsi, il est convenu que, face à des événements imprévisibles d’ordre économiques, financiers, techniques, technologiques, scientifiques, règlementaires ou juridiques, le Groupe serait amené à adapter la démarche de GEPP, après avoir engagé les procédures requises d’information et de consultation des représentants du personnel, notamment si des démarches d’adaptation de ses effectifs à court terme étaient nécessaires et dans le cadre strict des dispositions légales et notamment les dispositions relatives aux plans de sauvegarde de l’emploi lorsque ceux-ci ne peuvent pas être évités.
2 - OBJECTIFS ET CHAMP D’APPLICATION DE l’ACCORD
2.1 - Objectifs
L’accord vise à faciliter et préparer l’adaptation des ressources de l’entreprise - et plus particulièrement ses ressources humaines - aux besoins évolutifs de ses marchés par l’ajustement des compétences collectives et individuelles et l’accompagnement des salariés dans l’évolution progressive de leurs activités.
Il est conçu pour présenter sous forme de « boîte à outils » les différents dispositifs qui peuvent être sollicités et mobilisés dans le cadre de toute évolution professionnelle.
Il distingue en particulier les actions permanentes en faveur du développement de l’employabilité des salariés, qui concernent chaque métier, et les actions renforcées pour accompagner les salariés qui occupent des métiers sensibles.
2.2 – Cadre juridique et champ d’application
Le présent accord est conclu en application de l’article L.2242-2 du Code du travail relatif à la négociation obligatoire en entreprise, et de l’article L.2242-20 du Code du travail relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels. 
Le champ d'application du présent accord est celui de la société SPB SAS. Le présent accord concerne l’ensemble du personnel de l’entreprise.
2.3 - Durée de l’accord
Conformément à l’article L.2242-12 du Code du travail, les Parties conviennent de fixer la périodicité de la renégociation du présent accord à une durée de trois ans.
Il s'applique à compter du lendemain de son dépôt auprès de la DREETS.
L’accord prévoit un rôle particulier pour un observatoire des métiers, paritaire, et destiné à se réunir une fois par an, ou à une fréquence plus rapprochée si les évolutions des métiers et de l’entreprise le nécessitent, pour piloter l’évolution des actions pour accompagner les métiers.
3.- ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE
SPB est confronté à une transformation radicale des attentes du marché : la crise sanitaire a modifié les habitudes de consommation et favorise encore plus les canaux digitaux, Il y a une exigence accrue de digitalisation, avec une prime à l’instantanéité et à des services 24h/24 7j/7 et de nouvelles stratégies de distribution omnicanal se développent.
Dans ce contexte, nous voulons relever plusieurs défis :
Accompagner la fin de la prédominance du téléphone comme mode d’interaction entre assuré et gestionnaire, en démultipliant les canaux utilisés et demandés par les assurés (espace client, téléphone, email, SMS, réseaux sociaux, chat, courrier, vidéo…) et entrer dans l’omnicanalité. 
Apporter une réponse aux attentes de nos clients qui sont demandeurs d’interactions vocales sans passer par des SVI. Il faut alors mettre en place un bot conversationnel vocal qui facilite l’accès au service client.
Collecter un maximum d’informations (pièces justificatives, précisions sur le sinistre…) préalablement à tout contact avec un gestionnaire pour faciliter les traitements ultérieurs.
Apporter le plus rapidement possible une réponse à l’assuré.
Pour relever ces 4 défis, l’entreprise entend mener une stratégie de digitalisation des métiers de la gestion reposant sur 3 axes directeurs : 
Le self care
L’automatisation
L’aide à la décision
C’est la mise en œuvre de plusieurs technologies qui va permettre de décupler les capacités des gestionnaires et d’améliorer l’expérience collaborateur. C’est un projet qui se réalisera sur la période de notre accord GPEC/GEPP.
La transformation digitale que l’entreprise va initier est à la fois une transformation organisationnelle, une transformation managériale, une transformation des process métier. Bien anticipée, expliquée, maîtrisée et accompagnée, cette transformation constitue un formidable levier de croissance pour l’entreprise. 
Cette transformation de la gestion va irriguer l’ensemble de l’entreprise. L’accélération de notre transformation digitale doit permettre à SPB de devenir un leader de l’assurance embarquée, de répondre aux nouveaux besoins des clients et prospects et d’être plus compétitif face à nos concurrents. La transformation digitale a pour objectif de relancer la dynamique commerciale et d’assurer la pérennité de l’entreprise.
3.1 La communication de la stratégie
L’information et la consultation du Comité Social et Economique dans le cadre de la stratégie
Les parties au présent accord conviennent que la représentation du personnel se doit d’être pleinement informée et consultée sur les Orientations Stratégiques de l’Entreprise.
Au sein de SPB, le Comité Social et Economique est informé et consulté annuellement sur les Orientations stratégiques de l’Entreprise, la gestion des emplois et des parcours professionnels, les orientations de la formation professionnelle et sur la politique sociale de l'entreprise, les conditions de travail et l'emploi.
 L’information du Management et des collaborateurs
Les partenaires sociaux conviennent de l’importance de la compréhension par le corps social de l’Entreprise, dans son ensemble, des Orientations stratégiques afin qu’elles deviennent un projet commun dont la réussite importe collectivement.
Au sein de SPB, plusieurs canaux d’information existent et doivent être mobilisés pour communiquer la stratégie auprès de l’ensemble des collaborateurs et ses déclinaisons concrètes :  réunions d’information (Comex, Réunions Groupe, Réunions Managers, Réunions d’équipe, Réunions des IRP, …), supports d’information (Intranet, communication par email…).
La Direction veillera à ce que ces dispositifs d’information et de communication soient :
Partagés ;
Relayés et déclinés par le management auprès de l’ensemble des équipes ;
Évolutifs pour être en permanence en phase avec les besoins d’informations et d’échanges exprimés par les collaborateurs.
4 - OUTILS DE l’ENTREPRISE
4.1 - Les acteurs du dispositif

La Direction

Les orientations stratégiques pour la France font l’objet d’une présentation détaillée aux représentants du personnel par la Direction. Cette présentation, qui donne lieu au recueil de leur avis, initie un dialogue basé sur la connaissance et la compréhension de l’entreprise et de leurs fondements, des objectifs commerciaux, et de leurs effets prévisibles notamment sur les effectifs, les emplois et les compétences. 
La Direction organise également en parallèle des réunions d’informations et par tous moyens (Intranet, réseau social interne, « webcast », réunions collectives d’information, etc.) du management et de l’ensemble des salariés permettant d’assurer l’information et la compréhension des enjeux stratégiques de SPB et de leurs conséquences.
Le salarié
Le salarié est au centre des dispositifs GEPP puisqu’il est le détenteur de la compétence d’aujourd’hui et du savoir-faire nécessaire au bon fonctionnement de l’activité. Le rôle de SPB sera de l’accompagner pour maintenir son employabilité et le faire évoluer avec les besoins de demain en mettant à sa disposition les formations et les outils nécessaires à son évolution. 
Il appartient néanmoins au salarié d’être acteur de son parcours professionnel en faisant part de ses souhaits d’évolution, de formation, de mobilité lors de l’entretien professionnel annuel ou à sa demande.
Les fiches de fonction et référentiels de compétences lui permettront de prendre connaissance des compétences attendues pour toutes les fonctions de l’entreprise et l’entretien annuel lui donnera une vision sur les compétences détenues pour l’exercice de sa fonction.   
Le manager
Le manager est l’interlocuteur au quotidien des membres de son équipe. Il est là pour les guider, les soutenir, les faire évoluer, les informer. Il conduit les entretiens mensuels, annuels, l’entretien professionnel. 
Le manager fait le relai entre les membres de son équipe et la Direction dans la transmission des informations et des demandes des uns et des autres. Il apporte les réponses aux questions des personnes sous sa responsabilité et participe activement à leur montée en compétences. 
Pour l’aider dans sa mission, le manager sera formé aux outils de la GEPP, régulièrement informé sur les dispositifs RH et sur les évolutions et plus généralement à tous les outils SPB nécessaires pour manager une équipe.
Les ressources humaines
Les équipes Ressources Humaines, en lien avec les Directions opérationnelles concernées, définissent, organisent et animent les processus liés à la GEPP permettant notamment de déterminer la cartographie des métiers et leur évolution.
Elles soutiennent le management dans la démarche d’identification et de prise en compte de l’évolution des métiers et des compétences. Elles accompagnent le management afin d’articuler les besoins de l’entité avec le parcours du salarié et ses souhaits, d’orienter le salarié vers des domaines d’évolution, voire des postes à pourvoir et d’accompagner le salarié dans la construction de son plan de développement individuel.
Sa responsabilité générale est de contribuer à construire des parcours de professionnalisation en phase avec les besoins tels qu’identifiés dans le cadre de la GEPP, et en lien avec les parcours, souhaits et compétences des salariés, dans une démarche d’anticipation initiée par le présent dispositif. Pour ce faire, elles s’assurent et garantissent que tous les salariés disposent des informations nécessaires à l’évolution de leur métier et à l’adaptation de leurs compétences et veillent notamment, en support au management, à l’accompagnement et au suivi du développement individuel.
Les ressources humaines apportent un support aux salariés dans leur ensemble dans l’exercice de leur mission au quotidien, mais aussi en cas de problématiques spécifiques ou légales.
Elles forment et informent les interlocuteurs sur cet accord, puis mettent en œuvre les dispositifs et les pilotent.  
Les partenaires sociaux
Ils participent à l’information des salariés sur les accords applicables en entreprise et ils veillent à la bonne application de l’accord notamment, par la présentation des indicateurs en CSE.
Les représentants du personnel bénéficient d’informations privilégiées sur les projets et la stratégie d’entreprise. Ils contribuent à enrichir la réflexion sur l’évolution des métiers et des compétences, et sur leur traduction opérationnelle.
Les Organisations Syndicales représentatives au niveau de l’entreprise sont membres de l’Observatoire des métiers et de l’emploi au sein de l’entreprise.
Ces différents acteurs peuvent également s’appuyer sur les travaux menés par les branches professionnelles dans le cadre de leurs réflexions et travaux tels que : 
- les référentiels métiers,
- les études d’analyse et de prospectives menées, 
- l’observatoire de métiers qu’elles animent, 
- les outils mis à disposition de l’entreprises et des salariés.


4.2 - Le référentiel des métiers et fonctions

4.2.1 Les fiches de fonctions et référentiels de compétences

Les fiches de fonction :
Elles représentent tous les emplois de l’entreprise. Elles décrivent les finalités, les missions et activités, les savoir-faire, connaissances et savoir-être requis pour l’exercice de cette fonction.
Elles précisent également les interfaces internes et externes.
Les référentiels de compétences : 
Ils décrivent les savoir-faire de la fonction en 4 niveaux de progression et permettent :
au manager de positionner les membres de son équipe sur 1 des 4 niveaux du référentiel et d’identifier les savoir-faire à développer pour continuer à les faire progresser dans leur fonction 
aux salariés de se positionner et de cerner ses axes de progrès pour évoluer conformément aux attentes et aux exigences de la fonction ; d’avoir une visibilité sur les fonctions des autres familles et métiers (passerelle métier) et de se situer dans l’organisation.  
Cette démarche annuelle d’analyse des compétences est réalisée principalement dans le cadre de l’Entretien Annuel d’Evaluation. 
Les services RH répondront aux questions des salariés demandeurs ainsi que des managers sur la lecture du référentiel de compétences.




Le planning de révision des fiches sera présenté lors d’une réunion CSE.
Les salariés dont les fiches seront modifiées bénéficieront d’actions de formation lorsque l’évolution des missions nécessite de maîtriser de nouveaux aspects du métier et/ou de nouveaux outils. 
L’ensemble des fiches et référentiels sont accessibles sur l’intranet.
4.2.2 - La matrice d’accessibilité
La matrice d’accessibilité est un outil d’accompagnement des projets d’évolution professionnelle.  
Elle permet au salarié de visualiser le niveau d’accessibilité de l’ensemble des métiers présents dans l’entreprise au regard des compétences acquises tout au long de sa carrière professionnelle. Cette matrice peut ensuite évoluer individuellement pour chaque salarié en fonction de son expérience passée et/ou de sa formation initiale. La matrice met en avant, à partir d’une fonction, un éventail de parcours envisageables en fonction de la proximité des compétences déployées. 
La RH (Formation) est à disposition du salarié pour échanger sur les besoins complémentaires en formations nécessaires à l’accessibilité vers la nouvelle fonction.
4.2.3 - job review
Dans l’objectif de mise en place d’une démarche prospective de partage des prévisions d’évolution des métiers et des conséquences sur l’emploi dans l’entreprise, et en corrélation avec la branche professionnelle, la Direction des Ressources Humaines met en place une matrice appelée « Job Review » qu’elle partagera avec chaque Directeur pour les fonctions sur son périmètre sur la période du 1er semestre de chaque année. 
Cette matrice a pour objectif d’identifier et de mesurer les évolutions pour les différentes fonctions et d’y associer les plans d’action le cas échéant. 
Aussi, en corrélation avec l’étude prospective sur les métiers de la branche des entreprises de courtage d’assurances et/ou de réassurances, et a minima pour la période concernée, les enjeux associés aux métiers consisteront à :
Renforcer la relation client, 
Renforcer la technicité des salariés et leur mettre à disposition des outils adéquats aux missions confiées, 
Renforcer les fonctions managériales, 
Adapter les méthodes de commercialisation des produits d’assurances à la réglementation en cours et à venir (devoir de conseil, obligation d’information) et former les salariés en conséquence
Intégrer le digital dans le processus de commercialisation des produits d’assurance. 

4.2.4 Connaitre et communiquer autour des métiers de SPB
Différents évènements seront organisés afin que les salariés puissent découvrir les métiers existants au sein de SPB : 
Des ateliers métiers : des salariés volontaires témoigneront de leur métier, l’utilisation de Teams sera privilégiée pour favoriser un meilleur accès aux ateliers
Des vidéos présentant un métier 
Des journées « vis mon job » pour les salariés 
Ces évènements pourront être organisés soit en fonction des besoins de recrutement soit de manière récurrente dans l’année.
L’objectif est de permettre aux salariés de connaître les autres métiers et de construire leur parcours professionnel au sein de SPB. 
4.3 - Catégorisation des emplois

La cartographie des métiers est complétée par une catégorisation des emplois permettant d’identifier les évolutions des métiers au regard de la stratégie de l’entreprise et des tendances du marché et leurs perspectives au regard des Orientations stratégiques de l’Entreprise. Cette catégorisation, par nature évolutive, est mise à jour annuellement.
La catégorisation des emplois au regard des Orientations stratégiques est composée des typologies ci-dessous.
4.3.1 – Typologies de catégories d’emploi
Les emplois peuvent être classés selon les trois principales catégories suivantes :
Les métiers dits « stables » sont les emplois dont les missions, les compétences requises et/ou les outils de travail n’évoluent pas significativement, de manière qualitative (compétences) ou quantitative (effectifs), à court terme. L’objectif sur ces métiers est de maintenir une excellence opérationnelle, en continuant à développer les compétences des salariés, dans le cadre d’une transformation « naturelle » de leurs compétences. 

Les métiers dits « évolutifs ». Il s’agit de l’ensemble des métiers nécessitant d’anticiper le développement des salariés car ce sont des métiers pour lesquels les compétences actuellement détenues par les collaborateurs doivent être mises à jour, parfois en profondeur. 


Les métiers dits « sensibles » sont les métiers pour lesquels des évolutions économiques, législatives, techniques, technologiques, stratégiques ou des changements organisationnels importants peuvent conduire à des baisses en besoin des effectifs significatifs et au-delà des mouvements naturels,
ou dont le contenu peut évoluer au point d’exiger de leur titulaire un nouveau profil de compétences ou une mobilité professionnelle vers une autre fonction ou métier.
Les salariés occupant un poste cartographié en métier « sensible » pourront bénéficier des mesures d’accompagnement spécifiques et renforcées prévues par le présent accord. 
La liste des emplois, ainsi catégorisés figure en Annexe 1.
4.3.2 - Priorisation des mesures par catégorie de métiers

La catégorisation des emplois, en fonction de leur évolution prévisionnelle dans l’Entreprise, permet de définir le degré de construction et de renforcement des mesures d’accompagnement ainsi que leurs priorisations. Les salariés occupant des métiers « évolutifs » ou « sensibles » seront ainsi prioritaires pour les mesures envisagées.
4.4 Les outils du dispositif et des parcours professionnels

D’une manière générale, les parties entendent porter une attention particulière aux collaborateurs dont l’accès à la formation peut être considéré comme relativement faible, notamment :
les salariés qui reprennent leur activité à l’issue d’une période de suspension du contrat de travail de longue durée (congé maternité ou d’adoption, congé parental à temps complet, arrêt longue maladie d’une durée continue supérieure à 2 mois, un CPF de transition professionnelle ou un congé sabbatique) pour la mise en œuvre d’actions de formation dans le cadre de la reprise de leur poste ;
les salariés n’ayant pas bénéficié de formation au cours des 3 dernières années en lien direct avec leur poste ;
les salariés ayant au moins 50 ans.


4.4.1 Information des collaborateurs sur les outils

SPB a mis en place différents dispositifs et outils permettant à tout manager et salarié de mieux se connaître et ainsi mieux appréhender les différents entretiens.
Ainsi, tout nouveau manager chez SPB se voit dispenser une formation en e-learning sur l’entretien annuel (EAE) et sur l’entretien professionnel (EP) où sont abordés les enjeux et les objectifs de ces différents entretiens, les conditions de réussite ainsi que les différentes étapes des entretiens et leurs outils : préparation, fiches, référentiels, grille classification des fonctions, entretien, textes légaux….
Des réunions d’informations et/ou ateliers sont organisés par la Direction des Ressources Humaines, auprès de l’ensemble des managers, avant chaque ouverture de campagne annuelle afin de les informer sur les nouveautés éventuelles, de leur rappeler les grandes règles des entretiens et de répondre à leurs questions sur ces sujets. 
Les RH mettront à disposition des supports à l’attention des collaborateurs pour faciliter la préparation des entretiens.

4.4.2 - Les entretiens d’échange et de feedback
Feedback Continu dans le cadre des EMI et des ETI: 
Pour les salariés rattachés à la DGRC, des entretiens mensuels individuels (EMI) ont lieu entre le salarié et son manager N+1.
Ces derniers ont pour objectifs de permettre une rencontre régulière et privilégiée entre le salarié et son manager : savoir comment il va, faire le point sur les indicateurs qualitatifs et quantitatifs ainsi que sur les objectifs.
Un bilan de la période écoulée depuis le dernier entretien est réalisé et des points de progrès pour la période à venir sont fixés.
C’est ce suivi tout au long de l’année qui doit permettre de préparer l’EAE. Les EMI sont suivis et historisés sur le portail RH.
Pour les autres métiers des ETI (Entretiens trimestriels individuels), sont mis en place à la demande du salarié ou à la demande du manager.
Ces entretiens constituent des opportunités de feedback continu entre managers et salariés et permettent de fixer ensemble des objectifs quantitatifs et qualitatifs, de définir les actions à mener pour atteindre ces objectifs (besoin de formation, accompagnement managérial...), et d’analyser le niveau de compétences du collaborateur en lien avec le poste.
Entretien Professionnel 
L’entretien professionnel est un acte de management essentiel. Ce rendez-vous entre le salarié et le manager, obligatoire tous les deux ans, permet : 
d’envisager les perspectives d’évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer ;
d’articuler projets de l’Entreprise et projets individuels des salariés ;
de faire le point avec le salarié sur ses aspirations, ses besoins de formation, et faciliter l’élaboration du plan de formation ;
de veiller à l’employabilité du salarié.
Il est notamment l’occasion pour le salarié de s’informer de la possibilité de recourir au Conseil en Evolution Professionnelle. 
L’entretien Professionnel est systématiquement proposé à tout salarié après certaines périodes d’absence ou de réduction d’activité (congé maternité ou d’adoption, congé parental d’éducation à temps plein, congé sabbatique…). 
Les échanges sont formalisés sur un support accessible à tout moment par le salarié et le manager. 
Chez SPB, l’entretien professionnel prévoit 3 grandes parties : 
Les besoins et les souhaits de formation :
Les souhaits d’évolution
L’entretien RH
Entretien Professionnel de Bilan
Tous les six ans, l'entretien professionnel fait un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié afin de :
Vérifier que le salarié a effectivement bénéficié des entretiens professionnels prévus au cours des six dernières années ;
Apprécier si, au cours des six dernières années, le salarié a bénéficié d’au moins 2 des 3 mesures suivantes : 
suivi d’au moins une action de formation ;
acquis des éléments de certification professionnelle (diplôme, titre professionnel, CQP etc.) par la formation ou par une validation des acquis de l’expérience (VAE) ;
bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle.

L’entretien forfait jour pour les cadres
 L’entretien annuel « Cadre en forfait Jours » fixé par la loi ainsi que par notre Convention Collective a pour objectif de s’assurer que le forfait annuel en jours respecte bien les droits à la santé et au repos ainsi que le droit du salarié au respect de sa vie personnelle et familiale.
Ce questionnaire est initié par le collaborateur et se conclut lors d’un entretien avec son manager.
Ce document ne vise pas à chercher un accord mais à établir un constat et, à ce titre, les appréciations portées par le salarié sur sa situation telles que la charge de travail ou l’adéquation de la rémunération, ne doivent pas conduite le manager à les contester ou à chercher à les modifier.
Les informations chiffrées nécessaires pour répondre à ce questionnaire sont transmise directement au collaborateur et au manager via un courriel personnalisé. Ces informations concernent le nombre de jours travaillables, travaillés, de repos, le positionnement (classe) ainsi que la rémunération fixe et variable de base.

L’entretien externe auprès du Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) :   
Cette prestation d’accompagnement est accessible à tous, à n’importe quel moment de sa carrière. Elle est gratuite, personnalisée et confidentielle. Le salarié peut s’orienter dans cette démarche pour obtenir un complément d’information ou s’il ne souhaite pas partager ses perspectives d’évolutions avec l’Entreprise.
Le CEP peut être mobilisé pour :
Faire le point sur sa situation professionnelle ;
Identifier les compétences et les qualifications professionnelles à acquérir pour sécuriser son parcours professionnel ;
Favoriser son évolution professionnelle en bénéficiant d’informations et de conseils sur l’offre de formations et les financements disponibles ;
Envisager un projet d’évolution (reconversion, reprise ou création d’activité...). 
Cette prestation est assurée par les conseillers habilités, et le salarié peut s’informer à tout moment auprès du référent interne au sein du service des Ressources Humaines afin d’obtenir les contacts.
L’entretien de carrière :
Tous les trois ans, les collaborateurs qui le souhaitent, pourront disposer d’un entretien RH renforcé. Cet entretien qui ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié(é) permettra de faire le point sur les compétences mobilisées, les souhaits d’évolution professionnelle, les leviers du développement de l’employabilité. Il pourra être l’occasion d’identifier les compétences exercées en dehors de l’entreprise et les possibilités de mobilité en interne. 
Cet entretien sera systématiquement proposé aux collaborateurs relevant d’emploi dit « sensible » et « évolutif » et aux collaborateurs n’ayant pas formulé de demande de formation et/ou de souhait d’évolution ou de mobilité lors des trois années précédentes. 
4.4.3 Les outils d’évaluation et de référentiels 

Entretiens Annuels d’Evaluation (EAE)

 L’objectif de l’EAE
Les enjeux de l’EAE

Contenu et déroulement de l’EAE

Cas particulier si absence du collaborateur au moment de la campagne 
Si la personne est absente au moment de la campagne mais qu’elle a été présente sur l’année de référence au moins 6 mois, elle a la possibilité de solliciter son manager pour faire son EAE, même pendant son absence. A sa demande, il sera fait à distance, soit par téléphone, soit par Visio et en dernier recours en face à face. 
Suite à l’entretien, s’il y a un changement de niveau avec impact sur la rémunération, cette modification sera effective en même temps que toutes les autres modifications découlant des entretiens des salariés présents dans l’entreprise. 
Une campagne d’information est faite sur cette possibilité auprès des salariés absents et répondant au critère de présence sur l’année de référence. Cette possibilité est mentionnée dans les guides évalué et évaluateur, lors de la formation des managers, lors des campagnes de communication sur cette thématique et un courriel est adressé aux salariés concernés leur rappelant l’objectif et les dates.

People Review
Les People Review sont un temps d’échange privilégié entre les managers et le service des Ressources Humaines sur le potentiel et les perspectives de développement de carrière des collaborateurs. Elles permettent de travailler à moyen et long terme sur leur évolution, ainsi que les plans d’action matérialisant la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. C’est un exercice exigeant, qui conduit à associer aspirations et caractéristiques des collaborateurs d’une part, et besoins futurs d’organisation de l’Entreprise d’autre part.

4.4.4 Les outils de formation

Le parcours d’intégration 
Le parcours d’intégration revêt une forte importance au regard de la fidélisation et de la pérennisation des collaborateurs au sein de l’Entreprise. Ce dispositif d’accueil et de formation des nouveaux salariés influence leur motivation, leur implication et leur performance. 
Soucieuse d’accompagner au mieux les nouveaux collaborateurs, l’Entreprise met en place un parcours d’intégration personnalisé au cours du premier semestre qui suit l’arrivée du collaborateur. 
Le plan de développement des compétences 
L’Entreprise reconnaît la nécessité d’assurer l’accès à la formation pour tous en fonction des besoins de chacun et d’adapter les emplois aux évolutions technologiques et économiques. Le plan de développement des compétences comprend des actions de formation permettant d’accompagner les évolutions des métiers et de favoriser le développement des compétences ainsi que la mobilité.
Ces formations sont réalisées pendant le temps de travail, constituent du temps de travail effectif et donnent lieu au maintien de la rémunération. 
Afin d’assurer l’effectivité de l’accès à la formation, un catalogue de formation sera progressivement rendu accessible au salarié et disponible en permanence sur Origami. 
Cet outil permet aux collaborateurs d’exprimer chaque année, lors de leur EAE ou à tout autre moment, leurs besoins de formation et aux managers ainsi qu’au service des Ressources Humaines de les analyser. La validation des demandes autorise alors les salariés à s’inscrire aux formations, recevoir leurs convocations et avoir une traçabilité de toutes les formations réalisées.
La centralisation des données par l’outil donne la possibilité au service des Ressources Humaines de piloter le plan de développement des compétences et d’analyser toutes les actions de formation menées chaque année notamment, par des évaluations à chaud et à froid.
La Pro A
Les salariés en contrat à durée indéterminée sont éligibles à ce dispositif à condition de justifier d’un niveau de qualification inférieur à Bac+3.
La Pro-A permet à un salarié de changer de métier, de profession ou de bénéficier d’une promotion sociale ou professionnelle grâce à la formation en alternance, en préparant une qualification professionnelle (diplôme, titre, certificat de qualification ...) reconnue par l’Etat et/ou la branche.
Elle peut être mise en œuvre à l’initiative du salarié ou de l’Entreprise qui peut ainsi compléter le plan de développement des compétences. Dans ce cadre, l’Entreprise et le salarié concluent un avenant au contrat de travail précisant la durée de l’action de formation envisagée (6 à 12 mois, jusqu’à 36 mois dans certains cas).
La formation théorique se déroule dans un centre de formation ou dans l’Entreprise si celle-ci dispose d’un service Formation. Les activités professionnelles exercées en entreprise doivent avoir un lien avec la formation suivie.
La formation peut se dérouler en tout ou partie :
Pendant le temps de travail avec maintien de la rémunération ;
-  en dehors du temps de travail, avec l’accord écrit du salarié, et dans certaines limites déterminées par accord d’entreprise ou de branche


Le contrat de Professionnalisation
Ce contrat de travail en alternance permet à différents publics de devenir salariés d’une entreprise et d’acquérir une expérience professionnelle en lien avec une formation qualifiante.
Sont éligibles à ce dispositif :
Les jeunes de 16 à 25 ans révolus ;
Les demandeurs d’emploi de 26 ans et plus ;
Les bénéficiaires des minima sociaux (revenu de solidarité active (RSA), allocation de solidarité spécifique (ASS), allocations aux adultes handicapés (AAH) et les anciens titulaires d’un contrat unique d’insertion.
Le contrat de professionnalisation permet d’accéder à une qualification professionnelle (diplôme, titre, certificat de qualification professionnelle …) reconnue par l’Etat et /ou la branche. 
Il est conclu pour une durée déterminée (CDD) ou indéterminée (CDI). Sa durée varie de six mois à un an. Elle peut être prolongée jusqu’à 24 mois si un accord de branche le permet et jusqu’à 36 mois pour les publics prioritaires.
La durée de la formation est comprise entre 15% et 25% du temps de travail prévu par le contrat.
Cf. Texte 


Le contrat d’apprentissage 
Ce contrat d’alternance permet de recruter un jeune de 16 à 29 ans révolus (au-delà de 29 ans pour certains publics), en associant activité professionnelle dans une entreprise et formation dans un centre de formation d’apprentis (CFA).
L’apprenti bénéficie d’une formation générale, théorique et pratique, correspondant au métier qu’il a choisi, sanctionnée par un diplôme ou un titre à finalité professionnelle reconnu par l’Etat. 
Le contrat d’apprentissage est conclu pour une durée déterminée ou indéterminée, de six mois à trois ans (quatre pour les travailleurs reconnus handicapés) en fonction du diplôme préparé. Un maître d’apprentissage désigné par l’entreprise encadre l’apprenti, organise son activité au sein de l’entreprise et assure la liaison avec le centre de formation.


Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Tous les salariés et les demandeurs d’emploi disposent d’un Compte Personnel de Formation. Ce compte est alimenté à raison de 500 Euros par année de travail à temps plein (au prorata dans les autres cas), et est plafonné à 5.000 Euros.
Ouvert dès l’entrée dans la vie active (au minimum à 16 ans ou, pour certains apprentis, dès 15 ans), il est mobilisable pour financer : 
Une formation certifiante ou qualifiante ;
Un diplôme ;
Un titre reconnu par l’Etat et ou la branche ;
Une action permettant de valider les acquis de l’expérience (VAE) ;
Le bilan de compétence ;
Le permis B et poids lourds ;
Une formation pour reprise ou création d’entreprise. 
Le CPF étant attaché à la personne du salarié, le crédit de formation inscrit sur le compte demeure acquis en cas de changement de situation professionnelle ou de perte d’emploi.  


Le projet de transition professionnelle (PTP)
Ce dispositif (anciennement dénommé « Congé individuel de formation » (CIF) a été créé pour les salariés qui, ayant au moins 24 mois d’ancienneté, consécutifs ou non, dont 12 mois dans l’entreprise, souhaitent se reconvertir ou changer de métier. 
Il vise l’obtention :
D’un diplôme ;
D'un titre à finalité professionnelle, CQP ou bloc de compétences (inscrits au répertoire national des certifications professionnelles) ;
D’une certification ou habilitation enregistrée dans le répertoire spécifique des certifications et habilitations.
https://travail-emploi.gouv.fr/.../article/projet-de-transition-professionnelle
Le bilan de compétences 
Le bilan de compétences est une démarche individuelle qui s’effectue à l’initiative du salarié ou de l’employeur et qui permet de faire le point sur ses compétences, d’envisager un nouveau projet professionnel et de construire un parcours de formation adapté.
Le bilan de compétences peut notamment être réalisé dans le cadre du plan de formation de l’entreprise ou du compte personnel de formation (CPF). Il est conduit par un prestataire spécialisé extérieur à l’Entreprise.
Il peut avoir lieu pendant ou hors du temps de travail.


La validation des acquis de l’expérience (VAE)
Toute personne ayant exercé une activité professionnelle peut, à condition de justifier d’au moins un an d’expérience en rapport direct avec la qualification visée, bénéficier de la validation des acquis de l'expérience (VAE) et ainsi, accéder à une certification (diplôme, titre ou certificat de qualification professionnelle) sans obligatoirement suivre une formation. 
Elle peut s’effectuer dans le cadre d’un congé, du plan de formation de l’entreprise ou du Compte Personnel de Formation. Elle peut aussi s’articuler avec une période de professionnalisation. Il est possible de bénéficier d’un accompagnement afin de constituer son dossier de validation.





5 - ACTIONS PERMANENTES EN FAVEUR DU DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DE L’EMPLOYABILITE DES SALARIES

La modification des activités au sein de l’Entreprise, du fait notamment d’opérations d’évolutions et/ou de changements, peut conduire les collaborateurs à s’inscrire dans une démarche de mobilité professionnelle.
Les mesures d’accompagnement listées ci-après ne sont pas de droit. Cependant, L’Entreprise s’engage à concevoir et mettre en œuvre toutes les mesures d’accompagnement nécessaires pour favoriser la mobilité des collaborateurs concernés, dans l’Entreprise.

5.1 Le Plan d’accompagnement RH 
L’entreprise souhaite offrir à ses collaborateurs, lorsque la mobilité professionnelle est générée par des changements organisationnels, un accompagnement renforcé. 
Aussi, il est essentiel de proposer aux collaborateurs concernés par des changements collectifs un dispositif d’accompagnement RH et managérial clair, accessible et prenant en compte toutes les composantes de ces évolutions pour les aider à s’adapter au nouvel environnement de travail ou envisager une nouvelle orientation professionnelle et s’inscrire dans un projet d’évolution concret et réaliste.
Dans ce contexte de transformation, l’implication du management est double. Il doit :
Communiquer clairement, en toute transparence, sur les phases de transition afin de faciliter la préparation du changement et permettre aux collaborateurs d’anticiper, de conduire et de construire leur nouvelle orientation professionnelle avec le service des Ressources Humaines ;
Soutenir chaque collaborateur dans le cadre de son parcours d’accompagnement.
Le plan d’accompagnement RH est destiné à favoriser les repositionnements, qu’il s’agisse d’une adaptation du poste occupé, d’une mobilité, va ainsi s’attacher aux priorités suivantes :
Apporter une réponse professionnelle adaptée et garantir un soutien individualisé pour chacun dans son parcours d’orientation professionnelle ;
Satisfaire, dans la mesure des possibilités et des besoins de l’Entreprise, les souhaits des collaborateurs ;
Faciliter l’intégration des collaborateurs dans leur nouvel environnement de travail lors qu’il s’agit d’une mobilité interne ;
Le service des Ressources Humaines, en accord avec le collaborateur, peut proposer l’élaboration d’un diagnostic professionnel personnalisé, réalisé en interne ou en externe selon les cas, destiné à faire l’inventaire des acquis, des potentiels et des aspirations. 
Le service des Ressources Humaines, en accord avec le collaborateur, peut proposer l’élaboration d’un diagnostic professionnel personnalisé, réalisé en interne ou en externe selon les cas, destiné à faire l’inventaire des acquis, des potentiels et des aspirations.
Les résultats de ce bilan professionnel doivent permettre de déterminer un choix d’orientation professionnelle vers les métiers disponibles et accessibles au regard des compétences détenues, 

5.2 Constitution d’un vivier de compétences
Les objectifs sont :
D’identifier les compétences développées par les salariés, acquises antérieurement à leur arrivée chez SPB et au cours de leur carrière chez SPB
D’identifier les principales attentes et motivations des salariés pour leurs évolutions de carrière 
De pouvoir fait un « Matching » entre ces compétences et motivations et les besoins à venir de l’entreprise pour tout emploi qui serait créé par SPB, de manière à mieux identifier les compétences internes afin de moins recourir aux compétences externes.

Pour satisfaire ces objectifs, l’entreprise mettra en place un dispositif facilitant l’identification des compétences de ses collaborateurs. 

5.3 Capitaliser sur les collaborateurs grâce à la mobilité interne
La mobilité interne représente un enjeu capital pour le développement professionnel des collaborateurs mais également pour renforcer l’attractivité et la performance de l’Entreprise. Elle s’inscrit dans une démarche de gestion des Ressources Humaines.
Les objectifs de la mobilité interne
La Direction souhaite faire de la mobilité interne un axe central de la gestion des Ressources Humaines de l’Entreprise afin de contribuer à :
Favoriser la motivation des collaborateurs en donnant des perspectives d’évolution de carrière et la possibilité de varier ses expériences ;
Anticiper les transformations économiques ou technologiques majeures auxquelles l’Entreprise doit faire face, en adaptant les parcours professionnels aux besoins de l’Entreprise ;
Pour ce faire, l’Entreprise donne priorité aux postes à pouvoir en interne, en assurant une diffusion en interne préalable à une diffusion externe via une publication des annonces des postes à pourvoir sur les canaux existants et encourager régulièrement les collaborateurs à les consulter.
L’Entreprise souhaite donc soutenir et développer la mobilité interne en créant les conditions qui peuvent la favoriser, en assurant un juste équilibre entre le développement des collaborateurs dans leur environnement professionnel et personnel, et le processus de mobilité d’un point de vue collectif, qui permet une meilleure adéquation des Ressources Humaines et des compétences aux évolutions des métiers.
L’Entreprise souhaite en particulier valoriser et encourager les mobilités transversales, d’un métier à un autre, voire d’une filière à l’autre, en capitalisant sur les compétences transférables. Il s’agit d’enrichir la variété des parcours et les possibilités de développement professionnel.

5.4 Politique de recrutement
L’entreprise veille à ce que les stéréotypes discriminatoires ne soient pas véhiculés dans ses offres d’emploi internes et externes, ni pendant le processus de recrutement. Elle réaffirme sa volonté de faire progresser la mixité des métiers. SPB s’engage à modifier, le cas échéant, les intitulés et/ou descriptifs de fonction et de métiers qui contiendraient des stéréotypes discriminatoires.  De manière générale, l’entreprise favorise des intitulés et des formulations qui rendent les offres accessibles et attractives au plus grand nombre. Les annonces et fiches de poste internes sont rédigées avec des mots neutres. De plus, il est mentionné dans nos offres d’emplois que tous nos métiers sont ouverts aux personnes en situation de handicap. 
 Lors des différents processus de recrutement, les étapes et les outils déployés seront les mêmes pour les recrutements internes et externes, garantissant une égalité et équité de traitement.
5.4.1 - Le recrutement interne
La mobilité interne est organisée et structurée en fonction des besoins de l’Entreprise et en cohérence avec les aptitudes et souhaits d’évolution des salariés.
Les principes structurants toute démarche de mobilité :
Transparence : les services RH s’engagent à mettre en œuvre une communication claire et transparente dans toute démarche de mobilité interne et accessible à tous.
Equité et égalité : afin d’accueillir la diversité, l’entreprise SPB renouvelle son attachement au principe de non-discrimination. En particulier, l’entreprise s’engage à faire bénéficier chaque salarié, placé dans un contexte équivalent, d’un même parcours d’accompagnement d’une équité et d’une égalité de traitement.
L’implication et la mobilisation des différentes parties prenantes : les salariés s’engagent dans une démarche volontaire de développement personnel, les managers s’engagent à respecter le droit à la mobilité et à accompagner les salariés dans leur démarche, les Ressources Humaines s’assurent que le processus de mobilité a bien été respecté. Elles s’engagent à informer, conseiller et accompagner les processus de changement
5.4.2 - La mobilité interne
La mobilité interne est définie comme un changement pouvant résulter d’un ou plusieurs motifs : changement de poste, changement de fonction, changement de département, changement de direction, changement de lieu de travail, incluant ou non un impact sur le positionnement GPEC. Celle-ci peut être à l’initiative du salarié ou de l’employeur.


Ouverture de poste : 
Sauf cas très exceptionnels, les postes à pourvoir sont diffusés sur l’intranet que le recrutement soit interne ou externe. Après étude approfondie des besoins et des prérequis, certains postes peuvent ne pas être ouverts en interne notamment :
Les postes nécessitant des compétences spécifiques et/ou devant être satisfaites immédiatement.  
Les cas où un salarié répondant aux prérequis aurait été pré-identifié  
La Direction se réserve alors le droit d’approcher le salarié en direct et de ne pas diffuser d’annonce en interne. Elle en tiendra informé le CSE avant mise en ligne de l’annonce, ou l’approche d’un salarié (sans donner son nom).
Les personnes en interne qui auraient pu être intéressées par une annonce externe peuvent prendre contact avec les RH pour exposer leur projet professionnel.
Mission et opportunité interne :
Si un salarié est en cours de mission et que le poste est amené à se pérenniser au cours de celle-ci ; alors le salarié se verra proposer le poste de manière définitive sauf si avis contraire de l’équipe managériale formalisé par la tenue d’un entretien. Dans ce cas un entretien sera prévu entre le salarié, le manager et un membre de l’équipe RH pour lui faire part de la décision prise avant l’affichage du poste en interne. 
De façon similaire, si un salarié a été en mission il y a moins de 6 mois sur un poste désormais ouvert ; le salarié se verra alors proposer ledit poste à condition que la mission précédemment effectuée se soit révélée satisfaisante. 
A la fin de la mission, un entretien sera formalisé pour apprécier la tenue du poste et les résultats obtenus.
Annonce : Lors de la diffusion d’une annonce en interne, les prérequis seront rédigés de façon à être orientés vers les compétences, l’expérience et les connaissances des salariés, afin de favoriser l’attractivité des offres et l’ouverture des profils.
Le temps de diffusion des annonces est de 15 jours calendaires incluant deux Week-End. 
L’annonce portera les mentions suivantes :
Recrutement interne et/ou externe 
Nature et durée des tests prévus
Contact salarié pour prise d’information sur le poste
Eléments de rémunération relatifs à la grille de classification et aux minima salariaux conventionnels

Cooptation : dans une démarche de transparence, et dans un objectif de développer la cooptation, les annonces ouvertes à l’externe seront diffusées sur l’intranet. Des appels à cooptation pourront être faites également soit via l’intranet, soit directement vers une population de collaborateurs identifiés.  
Chaque salarié de l’entreprise (les stagiaires sont exclus) a la possibilité de coopter un candidat aussi bien pour un poste en CDI qu’en CDD, à l’exception des stages.  
Le processus de recrutement pour les profils cooptés est identique à celui des autres candidats, et dépendra des besoins de l’entreprise, de l’état d’avancement du recrutement et des postes disponibles au moment de la réception de la candidature. 
Le candidat coopté ne sera pas systématiquement reçu en entretien mais une réponse sera donnée au candidat. 
Le salarié coopteur sera tenu informé de l’issue du recrutement, sans que la personne en charge du recrutement (ou le service RH) n’ait à justifier sa décision, dans un souci de confidentialité. 
Le salarié coopteur dispose d’un formulaire dans MyspotRH.
Une rétribution sera accordée au salarié ayant coopté un candidat sous certaines conditions : 
Le candidat doit avoir validé sa période d’essai, renouvellement inclus
Le salarié coopteur ne doit pas être membre du COMEX ou faire partie du service RH.
Dans le cas où le cdd devient un cdi, un différentiel sera versé au salarié coopteur.
Recrutement 
A chaque étape de sélection des candidats, et en cas de retour négatif, un échange avec le salarié sera prévu afin de lui expliquer la décision prise, les raisons de cette décision et éventuellement les points sur lesquels il devrait se former. Les salariés peuvent être orientés vers le responsable formation
Les restitutions suite à test et entretien se feront de manière objective, transparente et bienveillante et dans les meilleurs délais (idéalement sous 15 jours). Le salarié sera reçu par un membre des ressources humaines et un opérationnel.
5.4.3 - La mission
Le processus de recrutement dans le cadre d’une mission respectera la même démarche et les mêmes étapes que dans le cadre d’une mobilité interne. 
Les paragraphes suivants porteront uniquement sur les spécificités liées la mission.
Ouverture de la mission 
Lorsqu’une mission est ouverte à plusieurs reprises (hors renouvellement) ; les salariés ayant déjà effectué une mission sur ce même poste pourront postuler à nouveau sans toutefois bénéficier de priorité. 
Ce mode de fonctionnement permettra de garantir une égalité des chances et d’accessibilité aux missions de l’ensemble des salariés.
L’annonce 
L’ensemble des conditions de la mission sera précisé dans l’annonce : la durée totale, le renouvellement éventuel, la prime de mission, le contact salarié pour prise d’information sur le poste ainsi que les modalités de recrutement.
La mission ne devra pas excéder 1 an sauf remplacement de longue durée (par exemple congé parental) ou changement de motif dans la limite de 18 mois après accord du salarié. 
5.4.4 - la période probatoire 
Lors d’une mobilité interne, une période probatoire est prévue afin de permettre au salarié de tester son nouveau poste et environnement de travail, avec la possibilité pour lui de réintégrer un poste équivalent si la période probatoire n’est pas concluante et au manager de valider l’adéquation entre le profil attendu et le salarié. L’entreprise par le biais de l’évaluation du manager confirme ou non le salarié dans son nouveau poste.
La période probatoire peut être rompue à l’initiative de l’une ou l’autre des parties.
La durée de la période probatoire est la suivante :
Fonction/poste employé/ agent de maitrise vers une fonction/poste employé/ agent de maitrise : 3 mois renouvelables 1 fois soit 6 mois maximum
 Fonction/poste employé/ agent de maitrise vers une fonction/poste cadre : 6 mois renouvelables 1 fois 3 mois soit 9 mois maximum
Fonction/poste cadre vers une fonction/poste cadre : 6 mois renouvelables 1 fois 3 mois soit 9 mois maximum
Le renouvellement de la période probatoire n’est pas automatique, il s’apprécie en fonction de l’atteinte des objectifs fixés lors de la prise de poste.

5.4.5- Les tests et questionnaires
Les tests techniques 
Pour chaque poste ouvert, des tests techniques peuvent être mis en place afin de s’assurer que les compétences techniques détenues par le candidat sont en adéquation avec les compétences attendues sur le poste. 
Les tests ainsi que la grille de notation seront conçus par le manager recruteur afin de garantir la faisabilité des tests. 
Les salariés seront informés de la nature et de la durée des tests dans l’annonce ainsi que dans l’invitation pour leur passation.
Les questionnaires comportementaux
Dans le cadre de la professionnalisation de nos recrutements, mobilités, plans de développement, la Direction des Ressources Humaines s’est dotée d’un outil d’aide à la décision sur le comportement au travail s’appuyant sur des éléments factuels. Ce n’est pas un outil qui a lui seul déterminera le choix du candidat et il pourra évoluer dans le temps.
A titre d’information, l’outil utilisé est celui de la société AssessFirst.

5.4.6 - Accompagnement et suivi des salariés
SPB a souhaité faire bénéficier tous les salariés d’un dispositif d’accueil, d’intégration optimum afin que le recrutement, ou la mobilité ou la mission se passe dans les meilleures conditions. 
Le process d’accueil sera personnalisé. 

Chaque nouveau salarié se voit attribuer un parrain ou une marraine. 
Le parrain ou la marraine a pour mission d’accueillir le nouvel entrant le jour de son arrivée et de lui faire visiter les locaux afin de faciliter son intégration, de le présenter auprès de sa direction, ainsi que de participer avec lui à la présentation du rapport d’étonnement. Il pourra également partager avec le nouvel entrant les bonnes pratiques (us et coutumes de l’entreprise). 
Dans la mesure du possible, le parrain ou la marraine doit faire partie de la même direction ou du même département que le nouvel embauché. Pour les fonctions transverses, il est possible, que le parrain ou la marraine fasse partie d’une autre direction que la sienne, néanmoins il doit avoir des contacts réguliers avec cette dernière. 
D’autre part, afin de faciliter les échanges entre parrain/marraine et filleul(e), ils appartiendront au même niveau hiérarchique. 
A noter, que cette mission pourra faire partie des objectifs annuels du collaborateur et ainsi entrer dans le calcul de la prime.
SPB a créé un parcours d’intégration complet pour permettre aux nouveaux salariés de mieux comprendre les enjeux de SPB, de découvrir notre métier, d’être formé sur nos produits, et de maîtriser les tenants et les aboutissants de leur poste. Celui-ci est composé de plusieurs modules de découverte, de formation, de simulation, de périodes de pratique sur le terrain et de points d’étape intermédiaires et d’évaluation. 

Pour chaque prise de poste, le nouveau salarié se verra fixer des objectifs adaptés par son manager. Les objectifs fixés seront formalisés et tracés via le formulaire de fixation d’objectifs de prise de poste informatisé.

4. Dans le cadre de tout type de prise de poste les Managers et les Ressources Humaines s’engagent à accompagner le salarié par le biais de suivis réguliers afin de garantir le succès de l’intégration.
Les échéances de suivi retenues sont les suivantes :
Avant la prise de poste, un rendez-vous sera organisé pour présenter les équipes et le nouvel environnement de travail
Point manager : point hebdomadaire pendant le premier mois d’intégration
Point RH : au cours des premiers mois d’intégration ou en milieu de mission pour la mission
Bilan de la fin de mission* : RH et manager 
*L’objectif du point de fin de mission est de réaliser le bilan de la période écoulée et de présenter l’issue de la mission (renouvellement, titularisation ou fin naturelle de mission). Ce point sera fixé de manière à respecter un délai de prévenance raisonnable a minima 15 jours avant la fin de la mission. 

Dans le cadre d’un retour suite à une absence longue durée
Dans le cadre du retour à son poste d’un salarié après une absence de plus de 45 jours (longue maladie, congé maternité, congé parental, congé sabbatique …), SPB et la CSSCT ont mis en place la procédure suivante, à la condition que le salarié ait informé son manager ou les ressources humaines de son retour.
Pour tous les salariés :
Lorsque le retour est confirmé, une visite médicale (au plus proche de la date de reprise) sera organisée par les RH.
A la reprise du poste, l’accueil du salarié sera fait par un des managers.
Si besoin un parcours de reprise avec remise à niveau sera organisé. Ce parcours sera présenté le jour du retour du salarié. 
L’entretien professionnel sera à prévoir en cas de retour de congé maternité, congé parental d’éducation à temps plein, adoption, longue maladie > 90 jours, congé sabbatique. Il devra être réalisé dans le mois du retour du salarié
Dans la première semaine du retour du salarié, ses objectifs seront fixés pour le trimestre pour les gestionnaires d’assurance et si besoin pour l’année pour les autres salariés.  
Un horaire de journée sur une base de 35 heures sera proposé pendant la première semaine. 
Pour les gestionnaires d’assurance, la reprise du téléphone ne se fera pas avant un délai de 3 jours minimum sauf si demande du salarié de réduire ce délai.
5.4.7 - Les alternants et les stagiaires 
SPB a la volonté depuis plusieurs années de développer le recours aux stagiaires et à l’alternance afin d’aider l’entrée dans la vie active des jeunes encore en scolarité. SPB a ou a eu recours à des stagiaires et / ou des alternants aussi bien sur des fonctions supports que sur des fonctions plus opérationnelles. 
Il existe deux types de contrat en alternance : la professionnalisation et l’apprentissage. Ces contrats ont une durée qui varie de 1 an à 2 ans selon la formation.
Concernant les stages, il convient de rappeler que le recours aux stages n’a pas pour vocation de pourvoir à des postes de travail permanents ou à se substituer au travail temporaire ou au contrat à durée déterminée. Les stages doivent donner lieu à l’établissement d’une convention tripartite. 
SPB, dans une démarche citoyenne, accueille régulièrement les enfants, neveux et nièces de ses collaborateurs en stages dits ‘stage d’observation’.
Pour favoriser le recours à l’alternance, SPB s’engage à proposer 6 contrats en alternance avant le terme de l’accord.
Pour les stages SPB, s’engage à proposer au moins 9 stages à des étudiants sur la période de 3 ans. 

5.5 Les actions de formation 

5.5.1 : Le Plan de développement des compétences

La formation professionnelle concourt à l’acquisition, au maintien et au développement des compétences des salariés. 
Elle doit permettre à chacun de développer son employabilité et poursuivre son évolution professionnelle tout au long de sa carrière. 
Le plan de développement des compétences intègre donc à la fois une dimension individuelle issue notamment de l’entretien professionnel et une dimension collective issue des évolutions des métiers rendues nécessaires pour accompagner la stratégie de l’entreprise et assurer sa performance.

Les orientations de la formation professionnelle sont définies pour 3 ans afin de répondre aux enjeux actuels et futurs de l’entreprise. 
Elles font l’objet d’une présentation et actualisation en commission formation et en consultation du CSE chaque année.

Pour répondre aux orientations stratégiques détaillés au titre 3 du présent accord, l’entreprise articulera les plans de formations à venir sur la période 2022/2025 autour des orientations suivantes :
Accompagner le plan stratégique,
Soutenir nos engagements RH,
Accompagner les changements liés aux évolutions de métiers, d’outils, et d’organisation
Développer les compétences des collaborateurs selon leurs besoins individuels,  
Garantir le respect de nos obligations réglementaires avec la bonne réalisation des formations réglementaires obligatoires



Son déploiement reposera sur les fondamentaux suivants : 
L’entreprise veillera à ce que tous les salariés quel que soit leur âge, puissent bénéficier d’un accès similaire à la formation en fonction des besoins exprimés ou détectés
La DRH et les managers organiseront la mise en œuvre de la formation du collaborateur sur le temps de travail et veilleront à ce qu’elle se déroule dans de bonnes conditions.  
Les formations réglementaires devront être obligatoirement suivies par le salarié. Il devra donc organiser des plages dédiées sur son agenda pour suivre ces formations. Au niveau de la DGRC, elles font l’objet d’une planification avec le service formation.

En termes pédagogiques, SPB poursuivra sur la période 2022/2025, une politique de formation orientée entreprise apprenante au moyen des leviers suivants :
L’usage des modalités d’apprentissage mixte présentiel/distanciel et ludiques
Un échange entre apprenants (partage de connaissances, ateliers de bonnes pratiques) 
L’accès facilité à des modules de formations en ligne (openclassroom, LinkedIn learning ou autre) afin de permettre à chacun de se développer sur diverses thématiques de son choix (développement personnel, langues etc.) et ainsi d’être acteur de sa montée en compétences 

L’accompagnement des évolutions métiers
La formation participe au développement des compétences des salariés, à leur maintien dans l’emploi et aux adaptations au poste de travail.  C’est la raison pour laquelle les actions de formation liées au cœur de métier sont prioritaires. 
Elles ont pour objectifs :
Le maintien du niveau des compétences professionnelles individuelles
L’adaptation au poste de travail
L’évolution des compétences en raison d’une modification ou d’un élargissement des missions ou du périmètre de responsabilités

Dans ce cadre une attention particulière sera portée aux collaborateurs : 
En situation de reprise du travail après une absence de longue durée (congé maternité, parental, maladie…) ou à l’occasion d’une promotion, ou d’une mobilité (changement de métier ou exercice d’une nouvelle compétence)
Exerçant un métier nécessitant des connaissances assurantielles approfondies 
Exerçant leur métier sur un emploi type dont la tendance d’évolution des effectifs est à la baisse et/ou qui nécessiterait une forte évolution des compétences sur la période 2022/2025.


L’accompagnement de la digitalisation
La transformation digitale est au cœur de la stratégie 2022-2025 afin de permettre à SPB de rester performante et concurrentielle. 

Cette digitalisation doit être accompagnée sur le plan de la formation des collaborateurs, en particulier des gestionnaires, autour de 3 axes :
Les nouveaux outils : Kofax, Genesys cloud, data etc.
L’omni-canalité : au-delà du téléphone, le tchat, mail, vidéo etc.
La posture vis-à-vis des clients : excellence relationnelle

Les formations permettant aux collaborateurs concernés de monter en compétences sur ces 3 axes seront proposées sur la durée du plan stratégique, au gré du calendrier de déploiement des projets.
Le développement des compétences managériales :
Donner du sens, impulser et accompagner le changement incombe en partie au manager qui doit expliquer la stratégie de l’entreprise et adapter l’activité de l’équipe en conséquence.
C’est la raison pour laquelle, la direction réaffirme le rôle clé du manager, dans l’appropriation de la transformation de l’entreprise. Il constitue le 1er niveau d’encadrement et est impliqué dans la réussite de la stratégie, de l’appropriation de la transformation par les collaborateurs et de l’accompagnement de l’évolution des métiers.
Le rôle du manager dans la transformation de l’entreprise, s’articule donc autour des trois axes suivants :
Donner du sens à la transformation
Développer la responsabilisation et l’autonomie des collaborateurs
Développer la collaboration.

Les formations managériales seront ainsi axées notamment sur le leadership et l’accompagnement du changement afin de développer la posture de leader dans un contexte de changements et fédérer autour du plan stratégique.
Les compétences transverses
Au-delà des compétences techniques propres à chaque métier, notre performance nécessite également le développement de compétences transverses qui feront ou continueront à faire l’objet de formations collectives spécifiques. 
Il s’agit notamment du développement de :
L’agilité
La conduite du changement
L’excellence relationnelle

5.5.2 : Les modalités de mise en œuvre 

Les engagements de l’entreprise sur les différents dispositifs de formations sont précisés ci-dessous.  
Le compte personnel de formation – CPF
La demande de formation sur le temps de travail à l'initiative du (de la) salarié(e) sera examinée avec le manager et le RH : 
Lorsque le projet est validé par l'entreprise et vise à développer l'employabilité et à faire évoluer le salarié vers des métiers existants ou à développer au sein de SPB, le/la salarié(e) pourra être autorisé à utiliser en tout ou partie ses heures acquises au titre du CPF pendant son temps de travail. 
De plus, si ce projet permet l'obtention d'un certificat, diplôme ou titre liés à des métiers identifiés comme évolutifs, l'entreprise pourra participer au financement en complétant par un abondement les heures prises par le (la) salariée au titre du CPF, au-delà des montants forfaitaires prévus par l’OPCO, dans la limite de 1 000€. 

Critères et modalités de l’abondement CPF 
Les formations éligibles sont les formations dont le contenu et le calendrier sont validés par l’Entreprise dans le cadre d’un projet professionnel.
Situations prioritaires : 
Accompagner en priorité les collaborateurs positionnés sur des métiers sensibles,
Accompagner les collaborateurs en mobilité ou avec un projet de mobilité vers des métiers évolutifs

Montant de l’abondement CPF 
Si le coût pédagogique de la formation envisagée par le collaborateur n’est pas entièrement pris en charge via le CPF du collaborateur, la DRH pourra compléter le financement en abondant à hauteur maximale de 1 000 euros TTC.
Ce plafond est porté à 2 000 euros TTC pour les situations prioritaires visées ci-dessus. 
Chaque collaborateur pourra bénéficier d’un seul abondement sur la durée de l’accord. En cas de prorogation, les montants pourront être à réviser
Toutes les demandes d’abondement devront être argumentées par le collaborateur et validées par la DRH.
Tout refus devra être justifié par la DRH.
Les métiers sensibles
Les collaborateurs occupant des métiers sensibles seront prioritaires pour suivre des formations certifiantes/qualifiantes leur permettant d’évoluer vers des métiers dits « stables » ou « évolutifs ».
Les collaborateurs occupant des métiers sensibles impactés par un projet de transformation bénéficieront d’un accompagnement individuel renforcé : ils seront accompagnés dans l'élaboration de leur projet professionnel à l'intérieur de l'entreprise, conseillés sur leurs possibilités et leurs perspectives et accompagnés dans leur démarche ; un plan de formation individuel sera établi, si nécessaire, pour leur permettre d'accéder à des postes à pourvoir en interne.
La validation des acquis de l’expérience (VAE) 
Les parties signataires réaffirment l’importance qu’elles accordent à la démarche de VAE et, dans la continuité des dispositions déjà prises, confirment leur souhait d’accompagnement des salariés.
Le service formation s’engage à conseiller et accompagner tout collaborateur ayant un projet de validation des acquis de l’expérience.

5.2.3 : L’information des collaborateurs 

Il est rappelé que le service formation a vocation à apporter toutes précisions aux collaborateurs qui le souhaitent sur le dispositif le plus adapté à leur problématique personnelle et les conditions d’accès ou de prise en charge qui leur sont offertes.
L’ensemble des dispositifs participant au développement des compétences feront l’objet d’une information régulière auprès des salariés via l’intranet, via un livret mis à disposition des collaborateurs et/ou via des réunions d’information.
En outre un catalogue formation actualisé sera progressivement accessible dans l’Intranet à l’ensemble des collaborateurs, des managers, de la formation et de la RH à compter du 1er trimestre 2023.

6. MESURES RENFORCEES DESTINEES A ACCOMPAGNER LES SALARIES OCCUPANT DES METIERS SENSIBLES
Le présent Chapitre a vocation à renforcer l'accompagnement des salariés volontaires qui occupent un emploi appartenant à un métier « sensible » tel que défini par le présent accord et identifié dans la cartographie de leur périmètre. 
6.1 Le congé de mobilité.
Les dispositions suivantes ont pour objet de déterminer les conditions dans lesquelles les collaborateurs dont le métier est fragilisé pourront bénéficier de mesures d’accompagnement permettant à la fois de sécuriser leur transition professionnelle et de les accompagner dans la réalisation de leur projet.
Le congé de mobilité a également pour objet de favoriser et de sécuriser la mobilité professionnelle des salariés par des mesures d’accompagnement, des actions de formation et des périodes de travail y compris dans une entreprise tierce.
Les parties rappellent à titre liminaire les principes suivants :
Le bénéfice de ce dispositif est conditionné à une volonté claire et non équivoque du salarié, dans le cadre d’une démarche libre et éclairée ;
Une confidentialité totale est garantie à toutes les personnes impliquées dans une telle démarche, jusqu’à la formalisation de leur engagement.

6.1.1 Objet 
Le congé de mobilité est prévu aux articles L. 1237-18 et suivants du Code du travail. Il a pour objet de favoriser le retour à un emploi stable par des mesures d'accompagnement, des actions de formation et des périodes de travail. 

Trois formes possibles sont définies par le présent accord :
« Projet– emploi salarié » : conclusion d’un contrat de travail ou d’une promesse d’embauche en contrat à durée indéterminée (CDI), contrat à durée déterminée (CDD) ou contrat de travail temporaire (CTT) d’au moins 6 mois, renouvellement(s) inclus ; 
« Projet – Création/ Reprise d’entreprise » : Création ou reprise d’entreprise dans les conditions et modalités définies ci-après ; 
« Projet - Reconversion » : projet professionnel externe impliquant une période de formation préalable permettant  l’acquisition de nouvelles compétences selon les conditions cumulatives suivantes : 
Formation visant à changer de métier ou de statut professionnel,
Formation diplômante avec un nombre d'heures de cours et de stage par an, suffisamment important,
Date de début et date de fin clairement identifiées.

6.1.2 Conditions d’éligibilité au congé mobilité 
Peuvent adhérer à un congé de mobilité les salariés en Contrat à durée indéterminée non intéressés par une mobilité interne ou Groupe, qui occupent l’un des emplois « sensibles » et qui sont strictement volontaires.
Ne peuvent adhérer à un congé de mobilité les salariés :
Titulaires d’un contrat à durée déterminée,
Qui pourraient faire liquider un avantage retraite à taux plein dans les 12 mois suivant la rupture effective de leur contrat de travail,
Être en cours de préavis, avoir démissionné ou signé une convention de rupture conventionnelle telle que visée aux articles L.1237-11 et suivants du code du travail,
Dont le projet professionnel s’inscrit dans une mobilité interne ou intra-groupe.

6.1.3 Report ou refus des départs envisagés
L’entreprise tiendra compte de tous les souhaits individuels mais se réserve le droit de refuser ou de reporter certaines demandes de départs.
Les raisons d’un refus pourront être liées soit à une incapacité de financer les départs au moment où ils sont demandés, soit à ne pas pouvoir libérer des personnes qui souhaiteraient partir à un moment où la décroissance de la charge ne permettrait pas de les libérer.
La DRH devra justifier son report ou refus auprès du salarié concerné. Il sera tenu compte des dates et de fréquence des formations ou de démarrage du projet pour arbitrer entre différentes demandes qui pourraient survenir sur une même période. Une priorisation supplémentaire sera donnée aux dossiers avec un impact positif sur l’environnement.
Un salarié dont la candidature au volontariat aurait été refusée ne saurait en aucun cas être pénalisé dans le cadre de son évolution de carrière du fait de sa démarche. La Direction des Ressources Humaines s’engage au respect de cet engagement de l’entreprise.
Une réunion mensuelle sera planifiée pendant les 6 premiers mois suivants la signature de l’accord, avec l’observatoire des métiers pour passer en revue les dossiers éventuellement reportés ou refusés.

6.1.4 - Procédure d’adhésion au congé mobilité 
Le salarié candidat au congé de mobilité doit présenter sa demande aux Ressources Humaines par email avec Accusé de Réception à compter de l’ouverture des candidatures au congé mobilité soit à la date de signature du présent accord.
Cette candidature est accompagnée de la présentation du projet de mobilité du salarié, qui peut être notamment un emploi salarié, une création ou une reprise d’entreprise ou un projet professionnel ou personnel de formation et reconversion.
La demande du salarié peut alors être refusée, si ce dernier n’en remplit pas les conditions d’éligibilité. 
En cas d’acceptation de principe, le projet est étudié par le service des Ressources Humaines.
Un ou plusieurs entretiens sont organisés afin d’aider le salarié dans l’élaboration de son projet. 
Le service des Ressources Humaines apporte ensuite une réponse écrite au salarié sur la décision prise quant à sa candidature dans un délai de quinze (15) jours suivant la fin de la période de candidature.
En cas d’acceptation du congé de mobilité par le service des Ressources Humaines, celui-ci transmet au salarié une proposition de convention de congé de mobilité. Cette convention détaille les conditions et modalités du congé de mobilité auxquelles peut prétendre le salarié en application des dispositions du présent article et notamment :
Le terme du congé de mobilité,
Éventuellement la nature précise des actions de formation ou de validation des acquis de l’expérience.

A réception de la convention, le salarié dispose d’un délai de quinze jours calendaires pour adhérer au congé de mobilité formalisée par la signature de la convention. Si, à l’issue de ce délai, le document n’est pas signé, le congé est réputé refusé par le salarié.
6.1.5 - Conséquence sur le contrat de travail
Conformément à l’article L. 1237-18-4 du Code du travail :
L’acceptation par le salarié de la proposition de congé de mobilité emporte rupture du contrat de travail d’un commun accord des parties au plus tard à l’issue du congé ; 
Lorsque le salarié bénéficie d’une protection au titre d’un mandat de représentant du personnel ou représentant syndical, la rupture amiable dans le cadre du congé de mobilité est soumise à l’autorisation de l’inspecteur du travail. La saisine de l’inspection du travail interviendra donc préalablement à la mise en œuvre concrète du congé mobilité.

Pendant le congé de mobilité le salarié est dispensé de l’exécution de son contrat de travail afin de se consacrer à la réalisation de son projet.
Le salarié conserve ses droits en matière d'assurances sociales et d'assurances vieillesse pendant toute la durée du congé de mobilité.
Il continue à bénéficier des régimes de prévoyance (garanties, frais de santé et décès) ainsi que du ou des régime(s) de retraite complémentaire(s) dans les mêmes conditions de taux et de répartition des cotisations.
Les salariés bénéficieront en outre des dispositions légales relatives à la portabilité pour le régime de prévoyance santé d’entreprise auquel ils sont affiliés à compter de la rupture de leur contrat de travail à savoir, la fin du congé de mobilité.
À défaut de travail effectif au sein de la société, la période de congé de mobilité n’ouvrira pas droit à acquisition de congés payés ni de RTT ou de jours de repos supplémentaires.
Engagement des parties
En contrepartie des obligations incombant à l’entreprise, le salarié s’engage particulièrement lors de son adhésion au congé de mobilité à :
Informer le service des Ressources Humaines, par email avec Accusé de Réception ou remis en main propre contre décharge, en cas d’embauche dans une autre entreprise pendant le congé de mobilité et avant le début du nouveau contrat de travail ou en cas de confirmation de sa période d’essai dans une autre entreprise.
Suivre activement l’ensemble des mesures d’accompagnement ou de formation dont il pourrait bénéficier pendant le congé de mobilité. 

À défaut de respect des engagements rappelés ci-dessus, il pourra être mis fin au congé de mobilité de façon anticipée conformément aux dispositions du présent accord 
Rémunération pendant le congé mobilité 
Montant :
« Projet– emploi salarié » : la rémunération du salarié est égale à 65% de la rémunération brute moyenne des 12 mois précédant l'entrée en congé 
« Projet – Création / reprise entreprise » : la rémunération du salarié est égale à 65% de la rémunération brute moyenne des 12 mois précédant l'entrée en congé 
« Projet - Reconversion » : la rémunération du salarié est égale à 70% de la rémunération brute moyenne des 12 mois précédant l'entrée en congé 

Lorsque le projet « Reconversion » est reconnu comme éligible par Transitions pro Normandie dans le dispositif Transitions Collectives, la rémunération du salarié est portée à 79,15% (intégrant 14,15% pris en charge par TRANSCO). 
Porté par le ministère du Travail, du plein Emploi et de l’Insertion et coconstruit avec les organisations syndicales et patronales, le dispositif Transitions collectives (TRANSCO) a pour but d’aider les employeurs et les salariés à faire face aux mutations qui peuvent impacter le modèle et l’activité de leur entreprise.
Il s’adresse aux :
Entreprises en perspective de développement
Entreprises en mutation (évolution de l’organisation du travail, transition technologique…)
Il favorise la mobilité des salariés positionnés sur des métiers fragilisés.
Il est entendu que la rémunération, quels que soient les projets envisagés ne peut être inférieure à 85% du salaire minimum de croissance.
En cas de reprise, pendant la durée du congé de mobilité, d'une activité professionnelle rémunérée, aucune allocation ne sera versée au salarié durant cette période.
Traitement social :
Cette rémunération est soumise au régime de cotisations et contributions sociales prévu pour l’allocation versée dans le cadre d’un congé de reclassement, à laquelle elle est assimilée.
En application de l’article L.1237-18-3 du Code du travail, cette rémunération est soumise uniquement à la CSG et à la CRDS selon les taux applicables aux revenus de remplacement. Elle n’est passible d’aucune cotisation de sécurité sociale. 
Conformément aux dispositions de l’article 6, seules les cotisations relatives au(x) dispositif(s) de retraite complémentaire en vigueur, ainsi qu’à la prévoyance et mutuelle seront prélevées sur la base de l’allocation versée pendant le congé mobilité.

6.1.6 - Prestations offertes pendant le congé de mobilité 
Accompagnement de l’équipe RH et Espace Information Conseil
L’équipe RH apportera un accompagnement individuel à tous les salariés volontaires et occupant une catégorie d’emplois éligibles préalablement à l’adhésion du congé mobilité, afin de répondre aux premières interrogations formulées par les salariés, les informer sur le déroulement de la procédure et aider à élaborer le projet de volontariat d’adhésion du congé de mobilité.
Dans ce cadre et en plus de l’accompagnement assuré par l’équipe RH de la société, il pourra être proposé à chacun un rendez-vous individuel d’aide à la décision avec des intervenants externes :
L’accompagnement pourra être pris en charge par un conseiller en évolution professionnelle ou 
Par un cabinet externe, spécialisé dans les services RH et le repositionnement des collaborateurs en interne/externe, pour les projets 
De création ou reprise d’activité, 
De retraite, 
Et plus généralement pour tout projet qui nécessiterait des compétences spécifiques dépassant le cadre de conseil des équipes RH de l’entreprise.
L’accompagnement par le service des Ressources humaines prendra fin lors de l’adhésion au congé mobilité par le salarié, l’Antenne emploi prendra alors le relai des missions.
Antenne emploi L’entreprise prévoit pour les salariés pour lesquels le projet de départ est acté de mettre en place un dispositif d’accompagnement individualisé afin d’aider le salarié à concrétiser son projet, animé par un cabinet spécialisé dans les services RH et le repositionnement des collaborateurs en interne/externe, qui mettra en place une équipe dédiée. 
En adhérant au congé de mobilité, les salariés adhèrent à l’Antenne emploi. Dans ce cadre, le salarié s’engagera à suivre avec assiduité les actions qui lui seront proposées et à tenir l’Antenne emploi informée des démarches qu’il entreprendra et de l’évolution de son projet. Cet engagement sera formalisé dans une charte d’engagement tripartite qui sera signée en même temps que la convention d’adhésion au congé mobilité. 

En cas de cessation de l’accompagnement avant le terme du congé de mobilité du fait d’une opportunité de projet professionnel externe et dans l’hypothèse où la période d’essai ne serait pas concluante ou si le CDD n’aboutissait pas à un CDI, le salarié pourra reprendre la mission d’accompagnement jusqu’à l’expiration de son congé de mobilité. 

Actions de formation 
Les salariés qui adhèrent au congé de mobilité pourront bénéficier d’actions de formation afin de leur permettre de :
Concrétiser leur projet ; 
Occuper un poste à l’extérieur de la société ;
Préparer leur projet de reprise ou de création d’entreprise.

Lesdites actions de formations sont déterminées librement avec chaque candidat en fonction de son projet.

Si le projet impose une remise à niveau ou l’acquisition d’une formation professionnelle complémentaire, la société prendra en charge une formation de mise à niveau, facilitant l’intégration et l’adaptation du salarié dans son nouveau projet professionnel. 

Les actions de formation liées à une reconversion validée par Transitions-pro Normandie seront financées par cet organisme selon les règles en vigueur au moment de la prise en charge, et jusqu’à 100%
(75% FNE, 25% entreprise).

Les actions de formation qui ne sont pas validées par le dispositif TRANSCO seront prises en charge par l’entreprise indépendamment du nombre d’heures de formation, dans la limite de :
Pour le financement des formations inscrites au RNCP : 
Niveau CAP : 2 000 euros TTC
Niveau Licence : 3 000 euros TTC
Niveau Master : 4 000 euros TTC
2.000 euros TTC pour le financement des autres types de formation.

Le budget alloué sera accordé sur présentation de conventions de formation avec les organismes de formation et des factures correspondant aux prestations. 

Les salariés pourront également mobiliser les droits figurant sur leur compte personnel de formation pendant leur congé de mobilité.

6.1.7 - Durée du congé de mobilité
« Projet– emploi salarié » : 4 mois 
« Projet – Création / reprise entreprise » : 6 mois
« Projet - Reconversion » :  7 mois et pouvant aller jusqu’à 12 mois pour les projets validés par Transitions-pro Normandie dans le cadre du dispositif TRANSCO Congé de mobilité et dans la limite de 5 projets par année civile. Les demandes seront traitées par ordre d’arrivée.

Suspension 
En cas de maladie, le salarié continue de percevoir l’allocation de congé de mobilité (déduction faite des indemnités journalières de la sécurité sociale). Au terme du congé de maladie, l’intéressé bénéficiera à nouveau de l’allocation de congé de mobilité. La maladie ne reporte pas le terme du congé de mobilité.
En cas de conclusion d’un CDD, le congé de mobilité est suspendu et il reprend au terme du CDD pour sa durée restant à courir, sauf si à la fin du CDD, le terme du congé de mobilité est échu.
Fin du congé de mobilité et cessation du contrat de travail
Le congé de mobilité cesse :
Soit, de manière anticipée, lorsque le salarié décide d'interrompre son congé de mobilité. Pour ce faire, il en informe alors la Responsable des Ressources Humaines par email avec accusé de réception. Ce courrier précise la date effective de fin anticipée du congé de mobilité.
Soit, automatiquement, en cas d’embauche définitive par une entreprise extérieure. Dans ce contexte, le salarié en informe, dans les meilleurs délais, la Responsable des Ressources Humaines par email avec accusé de réception. 
Soit en cas de non-respect des engagements pris par le salarié dans la convention conclue de congé de mobilité dans les conditions prévues au présent accord.
Soit au terme initialement prévu de la durée du congé. La cessation du contrat de travail interviendra à la fin du congé de mobilité. Si la date de fin de la formation longue suivie par le salarié est postérieure au terme fixé pour le congé de mobilité, la date de fin de la formation est sans incidence sur la date de fin du congé de mobilité.

En tout état de cause, à l’issue du congé de mobilité, le salarié recevra son solde de tout compte, son attestation Pôle Emploi et son certificat de travail.
6.1.8 - Indemnité de rupture 
Le salaire de référence permettant le calcul de l’indemnité de rupture versée au terme du congé de mobilité s’entend de la rémunération mensuelle brute moyenne des 12 derniers mois (ou 3 derniers mois si cela est plus favorable) précédant la date du début du congé.
En cas de maladie dans la période des 12 mois précédant la date d’entrée dans le congé, il sera procédé pour déterminer le montant de l’indemnité à une reconstitution du salaire qui aurait dû être perçu par le salarié s’il avait été en activité.
En cas de congé parental d’éducation à temps plein ou à temps partiel, de congé maternité, paternité ou d’adoption, de congé sabbatique, de congé pour création d’entreprise dans la période des 12 mois précédant la date d’entrée dans le congé, le montant de l’indemnité sera déterminé sur la base de la rémunération mensuelle brute moyenne des 12 mois précédant le début de la période d’absence. Si ladite période a pris fin, le salaire sera reconstitué.

L’acceptation du congé de mobilité par le salarié emporte la rupture d’un commun accord du contrat de travail à l’issue de ce congé (article L.1237-18-4 du Code du Travail).
En complément de l’ICL, le salarié adhérant à un congé de mobilité a droit au terme de ce dernier à une indemnité de rupture de :
1.500€ pour les « Projet– emploi salarié » 
2.500€ pour les « Projet – Création / reprise d’entreprise » 
3.000€ pour les « Projet - Reconversion » 
6.2 - Projet de création ou reprise d’entreprise

Afin de faciliter le projet de mobilité externe sous forme de création ou reprise d’entreprise ou commerce, l’entreprise versera au salarié quittant la société dans le cadre du présent accord, une indemnité de 3 000 € TTC. 
Le projet devra être matérialisé par un enregistrement et une immatriculation au registre du commerce ou au répertoire des métiers. Par ailleurs, l’aide sera attribuée sous réserve que le salarié remplisse les conditions cumulatives suivantes :
Détenir ou avoir une prise de participation dans une entreprise dans des conditions identiques à celles ouvrant droit au bénéfice des aides à la création ou à la reprise d’entreprise ouvertes par Pôle Emploi (ACRE) ;
Présentation des justificatifs (extrait Kbis, statuts, …) ;
Statut de salarié ou mandataire social de cette entreprise ;
Concrétisation du projet dans les 6 mois au plus tard suivant le début du congé de mobilité (via inscription à la Chambre de Commerce ou des Métiers, inscription effective au Kbis de la Société)

6.3 - Aide à la mobilité géographique
Les aides à la mobilité géographique seront ouvertes, sur présentation de justificatifs, si la mobilité externe du salarié entrainait un éloignement par rapport au lieu actuel de travail du salarié de plus de 50 kilomètres ou plus d’une heure de trajet aller depuis son domicile, le contraignant ainsi à éventuellement changer de résidence principale (sur la base « trajet court » prévu à cet effet sur le site internet ).
L’entreprise prendra en charge : 
Une visite de reconnaissance : frais de déplacements pour un voyage A/R SNCF 2nd classe ou remboursement des frais kilométrique sur la base du barème fiscal dans l’hypothèse de l’utilisation du véhicule personnel et selon l’application de la procédure frais de missions et frais d'hôtel dans la limite de 110€ / nuit
L’absence autorisée : selon la distance entre ancien et nouveau lieu de travail [50km ;250] 3 jours ; [251km;500] 4 jours ; >500km 5 jours
Frais de déménagement : dans la limite de 4.000€ TTC sur présentation de 3 devis.
Le bénéfice de ces aides sera conditionné par la fourniture de la ou des facture(s) acquittée(s) par le bénéficiaire et dans un délai maximal de 6 mois après le début du congé de mobilité.

7. – OUTILS SPECIFIQUES AUX SALARIES SENIORS

En complément des mesures ci-avant présentées et au regard du nombre de potentiels départs à la retraite dans les années à venir, les partenaires sociaux entendent également porter une attention particulière aux salariés « séniors ». Pour les accords d’entreprise en vigueur chez SPB, nous entendons par seniors, les salariés âgés de 55 ans et plus.
7.1 - Transfert de compétences
SPB se fixe comme objectif d’assurer la transmission des savoirs et des compétences grâce au développement de binômes d’échange de compétences entre des salariés expérimentés et des jeunes, sur la base du volontariat. Cette transmission se fera chaque fois qu’il sera possible de le mettre en œuvre. 
Le binôme sera constitué d’un « référent métier », tel que défini ci-dessus, qui sera choisi de préférence parmi les salariés seniors volontaires. 
Par ailleurs, SPB s’engage à établir une pyramide des âges tous les semestres et à constituer un fichier des potentiels départs en retraite par direction afin d’organiser les passations de compétences au moins 6 mois avant le départ potentiel. 
Les jeunes concernés peuvent de leur côté faire bénéficier les salariés expérimentés des connaissances qu'ils ont acquises durant leurs études (nouveaux savoirs théoriques, nouvelles technologies, etc.). Ce type de dispositif croisé présente l'intérêt de créer du lien dans l'entreprise et de valoriser les savoirs et aptitudes détenus tant par le jeune que par le salarié expérimenté.

7.2 - Temps partiel sénior 
L’augmentation de l’espérance de vie et par conséquent, la prolongation de la durée d’activité professionnelle conduit l’Entreprise à accorder une attention particulière à l’aménagement du temps de travail en fin de carrière afin de mieux prendre en compte la pénibilité de certains postes dans l’Entreprise et les aspirations personnelles des salariés âgés.  
Aussi, à compter de la 3e année précédant la date de départ à la retraite à taux plein, les salariés ayant une ancienneté d’au moins un an, ont la possibilité d’adresser au service Ressources Humaines une demande écrite de passage à temps partiel. 

Il est rappelé que le salarié à temps partiel bénéficie des droits reconnus au salarié à temps complet par la loi, les conventions et les accords d'entreprise ou d'établissement sous réserve, en ce qui concerne les droits conventionnels, de modalités spécifiques prévues par une convention ou un accord collectif.
7.3 - Bilan retraite
A l’âge de 35, 40, 45 et 50 ans, chaque salarié reçoit automatiquement un relevé de situation individuelle indiquant la durée d’assurance et les points cumulés dans chaque régime de retraite de base et complémentaire. 
À tout moment, le salarié d’au moins 55 ans peut solliciter une assistance auprès du référent interne au sein du service des Ressources Humaines afin de déterminer la caisse de retraite dont il relève, réaliser des démarches administratives, demander l’organisation d’un entretien d’information sur sa retraite ou encore, obtenir une estimation indicative globale du montant de sa pension.
Lorsque le salarié d’au moins 58 ans autorise expressément l’entreprise à accéder au contenu de son bilan individuel retraite, SPB peut décider de confier cette mission à un organisme extérieur, et dans ce cas les frais afférents sont à la charge de l’entreprise.
À toute fin utile, chaque collaborateur, quel que soit son âge, a la possibilité de consulter son compte personnel sur le site de la sécurité sociale dédiée à l’assurance retraite concernant ses droits à la retraite :  

7.4 - Formation de préparation à la retraite
Les collaborateurs, à compter de la 2e année précédant la date de départ à la retraite à taux plein, peuvent demander à bénéficier d’une formation les préparant à la retraite. Au cours de cette formation les sujets suivants peuvent être abordés : comment vivre sa retraite, comment est calculée la pension retraite, comment cumuler emploi-retraite, etc. Les salariés doivent exprimer leurs besoins au plus tard au cours du dernier trimestre de l’année civile pour en bénéficier l’année suivante. 

7.5 - Retraite progressive
Le dispositif légal de retraite progressive permet aux salariés de percevoir une fraction de la pension de retraite de base et de la retraite complémentaire en exerçant une activité à temps partiel. Le temps partiel du salarié doit représenter une durée de travail située entre 40% et 80% d’un temps complet.

Ce dispositif revêt d’enjeux importants pour les salariés et SPB.
Pour les salariés :
Faciliter l'activité professionnelle en fin de carrière ;
Transmettre leurs savoirs et leurs connaissances ;
Mieux appréhender et anticiper leur future retraite.
Pour SPB : 
Une meilleure visibilité sur les dates de départ en retraite et de ce fait une meilleure anticipation des besoins ; 
Assurer la transmission des savoirs et des compétences.

A l’occasion de la liquidation de sa pension de retraite de la sécurité sociale à taux plein le salarié percevra une indemnité de départ à la retraite prévue par l’accord relatif aux indemnités de rupture. SPB s’engage à considérer la période réalisée en temps partiel, du fait du dispositif de retraite progressive, comme une période à temps plein dans le calcul de l’indemnité de départ en retraite qui sera calculée et versée à la date de sortie des effectifs. L’ancienneté sera calculée proportionnellement à la durée faite à temps plein et à temps partiel dans le cadre de la retraite progressive.

Pendant la durée du dispositif, les garanties frais de santé, prévoyance, retraite supplémentaire (AXA) sont maintenues. Toute modification des régimes frais de santé, prévoyance, et Plan d’Epargne Retraite Obligatoire – PERO (notamment sur les cotisations et les prestations) pour les salariés actifs sera applicable aux salariés en retraite progressive.

7.5.1 - Eligibilité
Sont éligibles à ce dispositif les salariés qui : 

Ont au moins 60 ans ;
Justifient d’une durée d’assurance et de période reconnues équivalentes d’au moins 150 trimestres dans tous les régimes de retraite obligatoires. 
Envisagent une activité exclusive à temps partiel représentant une durée de travail globale comprise entre 40% et 80% de la durée de travail à temps complet ;
Ont une durée du travail en heures ou en jours. 

7.5.2 - Acceptation/Refus de la demande d’adhésion par l’employeur 
La demande de retraite progressive devra être formalisée par le salarié, par écrit en courrier recommandé ou remis en mains propres auprès du service RH de son établissement 4 mois avant la date souhaitée de début du dispositif. Les salariés trouveront en annexe le courrier à transmettre au service RH.

La retraite progressive repose sur une diminution du temps de travail sous la forme d’un temps partiel, et entraîne une modification du contrat de travail si le salarié travaille à temps plein. En conséquence, l’accord de l’entreprise est nécessaire (selon les contraintes d’organisation et de service), cette dernière étant libre de refuser la demande du salarié.

La réponse à cette demande de temps partiel sera formalisée par écrit dans un délai de 1 mois par la Direction des Ressources Humaines, en accord avec le manager.

Pour les salariés travaillant à temps partiel entre 40% et 80% d’un temps plein : l’accord de l’employeur n’est pas nécessaire (sauf s’il envisage un changement de taux d’emploi, nécessitant un avenant au contrat de travail). Le salarié peut donc demander une retraite progressive sans obtenir l’accord préalable de son employeur. Il devra simplement lui demander de remplir une attestation spécifique de la CNAV.

7.5.3 - Rémunération pendant la période de retraite progressive
Le salarié percevra de la part de l’employeur une rémunération brute (comprenant salaire de base, prime d’ancienneté, éléments variables, bonus performance,) proratisée en fonction de son taux d’emploi (entre 40% et 80%).

Le salarié verra sa rémunération être complétée par une fraction déterminée par sa caisse de retraite.

7.5.4 - Durée du dispositif
Il est expressément prévu entre les parties que les dispositifs prévus au présent accord ne s’appliquent qu’à la condition que les salariés concernés s’engagent à liquider leurs droits à retraite dès l’obtention du taux plein de la sécurité sociale.

Le salarié s’engage ainsi à liquider définitivement sa pension de retraite auprès de sa caisse de retraite dès l’obtention du taux plein de la sécurité sociale.

A la fin de chaque période d’un an à compter de la durée le salarié devra répondre à un questionnaire adressé par sa caisse de sécurité sociale, en l’absence de réponse la caisse suspend la fraction de la pension de retraite progressive.

7.5.6 - Indemnité de retraite
A l’occasion de la liquidation de sa pension de retraite de la sécurité sociale à taux plein le salarié percevra une indemnité de départ à la retraite prévue selon la formule la plus avantageuse par la convention collective ou la loi.

Il est expressément prévu entre les parties que les dispositifs prévus au présent accord ne s’appliquent qu’à la condition que les salariés concernés s’engagent à liquider leurs droits à retraite dès l’obtention du taux plein de la sécurité sociale.
7.6 La retraite anticipée pour les salariés en situation de handicap
Les collaborateurs en situation de handicap peuvent partir en retraite de façon anticipée dans les conditions prévues par la loi. 
https://www.service-public.fr/particuliers/vosdroits/F16337#:~:text=Si%20vous%20avez%20travaill%C3%A9%20en,de%20dur%C3%A9e%20d'assurance%20retraite.
8. EVOLUTION DE CARRIERE ET REMUNERATION DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES OU DES MANDATS DE REPRESENTANTS DU PERSONNEL

L’exercice d’un mandat représentatif du personnel électif ou syndical relève du fonctionnement normal de l’entreprise.
Ce principe impose la non-discrimination en matière de déroulement de carrière, promotion, progression salariale des élus ou des représentants syndicaux, ainsi que la possibilité donnée à chacun de mener de front activité professionnelle et activités représentatives. 
Dans la mesure du possible, les représentants du personnel s’attachent à concilier les exigences de leur mandat de représentation et de leur activité professionnelle. 
8.1 Les entretiens individuels en début de mandat 
Lorsqu’un salarié est nouvellement élu titulaire d’une instance ou nommé par son syndicat en tant que délégué syndical, il peut bénéficier d’un entretien à sa demande avec les Ressources Humaines et le Manager et ce au début de son mandat. Dans un délai de 3 mois à compter de l’élection.
Le représentant pourra se faire accompagner par la personne de son choix appartenant au personnel de l’entreprise.
Cet entretien a pour objet de définir les moyens permettant de concilier au mieux l’exercice de son ou de ses mandats et son activité professionnelle. 
Les salariés élus seront reçus en outre en début de mandat par leur N+1 afin d’adapter les exigences de production et d’atteinte des objectifs, au prorata du temps prévisionnel passé en délégation ou dans les réunions organisées par la direction durant leur mandat. 
8.2 L’entretien professionnel à l’issue du mandat pour les IRP dont le mandat représente au moins 30% du temps de travail
Lorsque le salarié a un mandat représentant au moins 30% de son temps de travail, un entretien professionnel sera réalisé à la fin de son mandat afin de recenser les compétences acquises ainsi que les modalités de valorisation de l’expérience.
8.3 Les évaluations professionnelles
Le salarié titulaire d’un mandat fait l’objet d’évaluations professionnelles dans les mêmes conditions que l’ensemble des salariés de l’entreprise.
Ces évaluations mettent en évidence ses compétences et la façon dont il les exerce. Ces évaluations doivent porter uniquement sur son activité professionnelle et ne comporter aucune référence à l’exercice de son mandat. 
8.4 Sensibilisation / information des managers des IRP
A la suite des élections ou d’une désignation, une personne de la Direction des Ressources Humaines remet au responsable hiérarchique concerné un document l’informant du ou des mandats détenus par un salarié sous sa responsabilité et des droits et obligations de chacune des parties.
De plus, les managers bénéficieront d’une sensibilisation aux principes de non-discrimination et de gestion de carrière des représentants du personnel, notamment par la prise en compte des compétences acquises dans le cadre de l’exercice du mandat électif ou désignatif. 
Cette sensibilisation sera dispensée par un membre de la Direction des Ressources Humaines.
Seront informés en priorité les managers des services dans lesquels des salariés sont titulaires d’un ou plusieurs mandats. L’ensemble des managers concernés auront cette information dans un délai de 3 mois suivant les élections.
Par la suite, cette sensibilisation sera faite auprès de tout manager ne l’ayant jamais suivie et dont un salarié sous sa responsabilité viendrait à acquérir un mandat ou si un salarié disposant d’un mandat était affecté au sein de son service.
8.5 L’évolution de la rémunération
Application de l’article L2141-5-1 du code du travail selon lequel : «  En l'absence d'accord collectif de branche ou d'entreprise déterminant des garanties d'évolution de la rémunération des salariés mentionnés aux 1° à 7° de l'article et aux articles et au moins aussi favorables que celles mentionnées au présent article, ces salariés, lorsque le nombre d'heures de délégation dont ils disposent sur l'année dépasse 30 % de la durée de travail fixée dans leur contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'établissement, bénéficient d'une évolution de rémunération, au sens de l'article , au moins égale, sur l'ensemble de la durée de leur mandat, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant cette période par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l'ancienneté est comparable ou, à défaut de tels salariés, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues dans l'entreprise. »
Un collaborateur éligible à la loi « Rebsamen » reste éligible aux motifs d’augmentations tels que AG, AI et CC.
9. INFORMATION ET COMMUNICATION DES DISPOSITIFS GEPP AUPRES DES SALARIES
9.1 Observatoire des métiers
Un observatoire des métiers, paritaire, sera mis en œuvre pendant la durée de l’accord.
Une fois par an, et davantage selon l’actualité, cet observatoire se réunira pour :
Identifier les possibles évolutions concernant les listes des métiers sensibles et évolutifs
Discuter des objectifs de décroissance d’effectifs pour les métiers sensibles selon la visibilité de l’entreprise sur ce sujet.

La cartographie des métiers sensibles et évolutifs sera actualisée au moment du traitement des candidatures en fonction des départs réalisés. 


9.2 Information des collaborateurs qui occupent des métiers sensibles
L’information sera réalisée comme suit
Des réunions seront organisées pour que les directeurs et les RH présentent les dispositifs renforcés pour les managers qui occupent des métiers sensibles
Les managers recevront leurs collaborateurs qui occuperait des métiers sensibles pour les informer individuellement de l’existence du dispositif
Des réunions collectives seront organisées, via Teams ou en présentiel, par les RH à l’attention des collaborateurs et managers qui occupent des métiers sensibles
Au cas par cas, des entretiens individuels seront organisés avec les RH pour les collaborateurs qui le souhaitent
10 – SUIVI DES DISPOSITIONS DE L’ACCORD ET CLAUSE DE RENDEZ-VOUS
Afin de suivre l’application du présent accord, les parties conviennent que les dispositifs légaux existants sont suffisants pour assurer un suivi satisfaisant de la mise en œuvre des recommandations et dispositifs prévus au présent accord.
Un bilan est réalisé à l'échéance de l'accord.
Ainsi, les différents rapports édités ainsi que la consultation annuelle sur la politique sociale de l'entreprise, les conditions de travail et l'emploi et la mise à disposition du Comité d’entreprise des informations prévues à l’article L.2323-17 du Code du travail permettent aux représentants du personnel et aux organisations syndicales de suivre régulièrement la mise en œuvre des actions prévues au présent accord. 
En cas d’évolution législative ou conventionnelle susceptible de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir à nouveau, dans un délai raisonnable afin d’adapter lesdites dispositions.
11 – MODALITÉS DE RÉVISION 
Chaque partie peut demander la révision de tout ou partie du présent accord, dans les conditions prévues par la loi aux articles L.2261-7-1 du Code du travail selon les modalités suivantes.
Toute demande de révision doit être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception aux autres parties signataires et comporter l’indication des dispositions dont la révision est demandée.
Le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai de trois mois suivant la réception de cette lettre, les parties ouvriront une négociation en vue de la rédaction d’un nouveau texte.
Les dispositions de l’accord dont la révision est demandée restent en vigueur jusqu’à la conclusion d’un nouvel accord ou, à défaut, sont maintenues. Les dispositions de l’avenant portant révision se substituent de plein droit à celles de l’accord qu’elles modifient et sont opposables à la société et aux salariés liés par l’accord, à la date expressément prévue ou, à défaut, le jour suivant son dépôt.
12 – MODALITÉS DE DÉNONCIATION 
Conformément à l’article L.2261-9 du Code du travail, le présent accord pourra également être dénoncé, par chacune des parties signataires, sous réserve d’un préavis de trois mois.  Cette dénonciation devra être notifiée par son auteur à l’ensemble des signataires et donnera lieu à dépôt. 
13 – DÉPÔT ET PUBLICITÉ DE L’ACCORD
Les formalités de dépôt du présent accord seront réalisées conformément aux dispositions du Code du travail :
Un exemplaire original sera déposé au secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes compétent ;
Deux exemplaires, dont une version originale sur support papier et une version sur support électronique, seront déposés auprès de la DREETS de haute Normandie 

Un exemplaire original sera établi pour chaque partie.

En application des articles R. 2262-2 et R. 2262-1 du Code du travail, le présent accord sera transmis aux représentants du personnel et mention de cet accord sera faite sur l’intranet de l’entreprise. Par ailleurs, le présent accord sera mis à disposition du personnel sur l’intranet de l’entreprise.
Enfin, le présent accord fera l’objet d’une publication en version anonymisée sur la base de données nationale, en application des articles L. 2231-5-1 et R. 2231-1-1 du Code du travail.

Fait à Le Havre, le 30.06.2022 

En 8 exemplaires.
Pour la Direction 	XXXX
	Directeur Ressources Humaines Groupe
Pour la C.F.D.T.	Représentée par
	XXXX 

Pour la CFE -CGC	Représentée par
	XXXXX

Pour la C.G.T	Représentée par
	XXXXXX

Annexe 1 – CATEGORISATION DES METIERS

Métiers « Stables »
Les métiers dits « stables » sont les emplois dont les missions, les compétences requises et/ou les outils de travail n’évoluent pas significativement, de manière qualitative ou quantitative, à court terme. L’objectif sur ces métiers est de maintenir une excellence opérationnelle, en continuant à développer les compétences des salariés, dans le cadre d’une transformation « naturelle » de leurs compétences. 
Les métiers « stables » regroupent tous les métiers qui ne sont ni « évolutifs » ni « sensible ».
Métiers « Evolutifs »
Les métiers dits « évolutifs ». Il s’agit de l’ensemble des métiers nécessitant d’anticiper le développement des salariés car ce sont des métiers pour lesquels les compétences actuellement détenues par les collaborateurs doivent être mises à jour, parfois en profondeur. 




Métiers « Sensibles 
Les métiers dits « sensibles » sont les métiers pour lesquels des évolutions économiques, législatives, techniques, technologiques, stratégiques ou des changements organisationnels importants peuvent conduire à des baisses en besoin des effectifs significatifs et au-delà des mouvements naturels. Les salariés occupant un poste cartographié en métier « sensible » pourront bénéficier des mesures d’accompagnement spécifiques et renforcées prévues par le présent accord. 
Tous les métiers de la gestion, hors voyages, sont concernés, ainsi qu’un métier de la DSI.





Annexe 2 – TABLE DES MATIERES DETAILLEE DU PRESENT ACCORD























































































Annexe 2 – TABLE DES MATIERES DETAILLEE DU PRESENT ACCORD………………………………………………... 51