Accord sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers


ENTRE

La société FLEXI FRANCE, Société par actions simplifiée, au capital de 82.819.240 €, immatriculée au RCS de Rouen sous le n°428 734 123, ayant son siège social Rue Jean Huré à Le Trait (76580), 

Ci-après désignée « FLEXI FRANCE »,

D’une part,

Et

Les organisations syndicales ci-après :

CFDT, représentée par - Délégués Syndicaux
CFE-CGC, représentée par - Délégué Syndical,
CGT, représentée par - Délégués Syndicaux,
FO, représentée par - Délégués Syndicaux

Ci-après désignée « OSR »

D’autre part,



Ensemble désignées « les Parties »,















PREAMBULE

FLEXI FRANCE évolue dans un marché concurrentiel dont la structure a complètement été modifiée ces dernières années. La visibilité de la charge à venir est fluctuante, ce qui demande une forte capacité d’adaptation pour l’entreprise afin d’assurer les livraisons aux clients. 
Aussi, l’entreprise doit s’adapter en permanence notamment pour conserver sa compétitivité. Elle doit repenser son organisation, faire évoluer ses métiers, tout en maitrisant ses effectifs et accompagner le changement auprès de ses salariés. 

Anticiper la transformation des métiers, identifier les compétences dont l’entreprise aura besoin à l’avenir et donner aux salariés cette visibilité pour leur permettre d’être acteurs de leur parcours professionnel sont les éléments-clés qui ont aidé à la réflexion dans le cadre de la négociation de cet accord. 
Convaincu que la capacité d’adaptation du site ainsi que son ambition à rester leader dans son secteur d’activité doit passer notamment par l’épanouissement des collaborateurs, le comité de Direction de FLEXI FRANCE a inscrit un certain nombre de projets au titre de la gestion des emplois et des parcours professionnels au sein du plan stratégique 2022. Le plan stratégique de l’entreprise résume chaque année les objectifs stratégiques du site qui font l’objet d’un suivi particulier. Les principaux axes de développement identifiés sont les suivants :    
Renforcer l’implication de tous et la reconnaissance au travail
Offrir des perspectives d’évolution de carrière pour l’ensemble des collaborateurs selon les besoins des organisations
Offrir des perspectives d’évolution dans la filière expertise
Identifier, développer et conserver les compétences, notamment les compétences clés/critiques
Promouvoir la diversité et l’inclusion
Assurer la transmission des savoirs et l’organisation de la polyvalence
Développer l’alternance et les relations écoles ainsi que l’image et l’attractivité de l’entreprise

Par ailleurs, l’entrée en vigueur de la nouvelle convention collective de la métallurgie au 1er janvier 2024 a également été un élément structurant important dans cette négociation. Aussi, afin de permettre aux partenaires sociaux (Organisations Syndicales et Direction) de s’approprier les dispositifs qui en résulteront et d’en mesurer les impacts, les Parties ont décidé de conclure un accord d’une durée de 2 ans. 
Le présent accord a donc pour objectif de mettre en valeur les différents dispositifs existants et à venir en matière de gestion des emplois et des parcours professionnels sur le site de FLEXI FRANCE. Il a également pour ambition de rappeler les rôles des différents acteurs en la matière. 
Les partenaires sociaux rappellent l’importance accordée à la diversité, la mixité et la non-discrimination dans l’application de l’ensemble des dispositifs cités dans le présent accord.



CALENDRIER DES NEGOCIATIONS

Au cours de 4 réunions de négociation, qui se sont tenues le 5 mai 2022, le 7 juin 2022 et le 28 juin 2022, et le 7 juillet 2022, et d’une réunion de relecture du présent accord le 27 juillet 2022, les Parties ont convenu ce qui suit ;


Table des matières



































































































Champ d’application de l’accord

Le présent accord a vocation à s’appliquer à l’ensemble du personnel de FLEXI FRANCE. 

Stratégie de l’entreprise et ses conséquences sur l’emploi et les salaires

Commission stratégie et emploi
 
L’accord sur le dialogue social en vigueur dans l’entreprise prévoit la mise en place d’une commission stratégie et emploi. Sa composition et son fonctionnement sont définis au sein de cet accord spécifique.  
Lors de cette commission, est revue chaque année la qualification des catégories d’emplois menacés, en tension ou émergents, au regard de la stratégie de l’entreprise, du secteur d’activité et des évolutions économiques et technologiques.  
Pour ce faire, seront présentés en réunion les principaux enjeux économiques ou technologiques relevés pour FLEXI FRANCE. A ce jour, FLEXI FRANCE identifie pour les années à venir les enjeux suivants :
Maitriser les effectifs et les coûts pour répondre au besoin de compétitivité de l’entreprise.
Assurer l’efficience des organisations 
S’adapter aux évolutions technologiques (produits et process) pour préparer les collaborateurs aux emplois de demain
La réponse à ces enjeux doit être réalisée tout en permettant l’épanouissement et le développement des collaborateurs au sein de l’entreprise. 
Par ailleurs, le suivi des différents projets cités dans le contenu de cet accord fera l’objet d’un suivi dans cette commission à intervalle de 1 an. 

Information des tiers concernant la stratégie de l’entreprise

Les décisions stratégiques prises par FLEXI FRANCE peuvent avoir des effets prévisibles sur l’évolution de l’emploi. Ces décisions peuvent avoir des impacts sur le niveau d’emploi et de compétences de ses partenaires d’affaires, en particulier les sociétés sous-traitantes. Dès lors, FLEXI FRANCE s’engage à informer ces dernières selon les bonnes pratiques existantes dans de telles relations commerciales.

Recours à l’emploi précaire

La remonté en charge visible sur 2021 a nécessité des ressources supplémentaires, notamment pour les activités de production. FLEXI FRANCE a donc eu recours aux contrats d’intérim pour assurer cette charge. Pour l’année 2022, l’entreprise est également amenée à recourir à l’intérim pour répondre aux périodes de fluctuation d’activité pouvant nécessiter des ressources supplémentaires. Par ailleurs, il peut également être fait recours aux contrats précaires pour le remplacement de salariés temporairement absents. 
Les perspectives incertaines du marché et le calendrier associé à moyen et long terme ne permettent pas à FLEXI FRANCE de recourir au recrutement pérenne de l’ensemble des collaborateurs actuellement en contrats précaires. Ainsi, pour la durée de cet accord, FLEXI FRANCE privilégiera également le recours aux contrats d’intérim pour pouvoir répondre à la charge fluctuante, et ce dans l’attente des perspectives des années à venir. 

Donner de la visibilité sur les parcours professionnels

L’entreprise souhaite donner aux salariés des éléments d’information leur permettant d’avoir une visibilité sur l’évolution de leur métier au sein de FLEXI FRANCE. Cette information doit permettre de prendre, par anticipation et avec le soutien de l’entreprise, les initiatives favorables à leur développement professionnel. 

Identifier les compétences et donner de la visibilité : les démarches initiées au sein de FLEXI FRANCE et du Groupe TechnipFMC

Evolution de carrières

Il est donné priorité aux mobilités internes au sein de l’entreprise autant que faire se peut puis du Groupe TechnipFMC et ce afin d’accompagner les collaborateurs dans leur évolution professionnelle et de leur permettre de se développer. Ils sont accompagnés à ce titre par le service Ressources Humaines dont le rôle est défini à l’article 4.1.3 du présent accord. 
Afin de structurer et donner de la visibilité à cette politique, l’équipe HRBP a mis en œuvre une démarche de formalisation de parcours de carrière au sein de l’entreprise sur la durée du précédent accord. Plusieurs parcours de carrière ont ainsi été construits, mais le contexte économique n’a pas permis de les promouvoir pleinement.   
Dès lors, et au regard des souhaits de plus en plus grandissants des collaborateurs de saisir les opportunités plutôt que d’aborder un parcours professionnel déjà construit, la création d’une nouvelle démarche afin de continuer la valorisation des évolutions professionnelles semble désormais judicieuse. 
Dans cette perspective, la Direction s’engage à valoriser et à communiquer sur les métiers présents dans l’entreprise. L’équipe HRBP accompagnée des managers réfléchira à la meilleure façon de déployer la démarche. Pourra par exemple être envisagée, la réalisation de vidéos accessibles sous l’intranet de l’entreprise. 

Talent management

FLEXI FRANCE et le groupe TechnipFMC s’accordent sur l’importance donnée au développement, à la gestion et à la rétention des talents. Face à la concurrence croissante et aux tensions sur certains métiers sur le marché de l’emploi, maintenir les compétences dans notre organisation est un enjeu majeur. Différents processus d’identification, de développement, de gestion et de rétention des talents existent dans l’entreprise. Afin de les valoriser auprès des collaborateurs, FLEXI FRANCE s’engage à structurer la démarche de gestion des talents et à communiquer davantage sur les outils existants. 

3.1.2.1 Identification des compétences clés

Les compétences clés se définissent au sein de FLEXI FRANCE de la manière suivante : 

Il s’agit d’une compétence indispensable pour le bon fonctionnement du site
Et/ou une compétence spécifique à notre activité et à notre cœur métier
Et/ou une compétence difficile à acquérir (temps de formation supérieur ou égal à 6 mois et une expérience supérieure ou égale à 1 an.) 
Et/ou une compétence maîtrisée par peu de personnes sur le site et ne peut ainsi être facilement remplacée par des mobilités internes. 

Les compétences clés répondant à ces critères de façon cumulée sont jugées les plus critiques. L’identification des compétences clés au sein de FLEXI FRANCE permet de réduire le risque de perte de compétences clés pour le site.

A ce titre, une fois les compétences clés identifiés, plusieurs plans d’action peuvent être mis en place selon le niveau de criticité mesuré par les critères indiqués précédemment.

Il peut s’agir d’actions en vue de conserver les personnes titulaires d’une compétence clé à travers des actions de rétention. Ces actions sont diverses et doivent être adaptées au cas par cas. Elles peuvent se traduire par l’attribution de nouveaux challenges professionnels, la possibilité de se développer par une formation qualifiante ou diplômante, l’offre d’une visibilité sur les évolutions de carrière possibles, ou encore la reconnaissance et la valorisation de l’expertise à travers le programme groupe dédié. 

L’identification des compétences clés doit également conduire à des actions pour sécuriser l’activité de FLEXI FRANCE en cas de départ d’une personne détenant une ou plusieurs compétences clés. Il peut alors s’agir, à titre d’exemple, de déployer des actions de formation des potentiels remplaçants, identifier, favoriser la transmission des savoirs de l’expert, ou encore assurer un remplacement futur par un recrutement. 
Des adaptations organisationnelles peuvent également être décidées dans ce cadre.

Depuis 2018, le service Ressources Humaines de FLEXI FRANCE, avec l’aide des chefs de département a identifié et évalué le niveau de criticité de l’ensemble des compétences clés qui sont ainsi cartographiées et mises à jour continuellement.  

Le service Ressources Humaines de FLEXI FRANCE s’engage pour la durée de l’accord à poursuivre l’identification des plans d’actions à mettre en œuvre suite au travail d’identification des compétences clés et des titulaires. 

Technical expertise program : reconnaissance des experts au sein du Groupe TechnipFMC


L’expertise est reconnue via le réseau des experts du groupe TechnipFMC. Les objectifs de ce programme sont multiples : 

Reconnaître les experts techniques ayant démontré leur dynamisme et leur compétence dans leurs disciplines ;
Valoriser la progression de carrière et permettre à ces experts d'apporter une contribution encore plus importante ;
Accroître leur visibilité et leur disponibilité et créer un "réseau de soutien" en matière de développement de produits, de technologies innovantes et de stratégie ;
Maintenir le leadership technique dans notre industrie en attirant et en retenant les meilleurs talents techniques ;
Aider TechnipFMC à atteindre l'excellence technique et opérationnelle

FLEXI FRANCE s’engage à déployer ce processus sur son site et à accompagner les experts dans la progression de leur évolution professionnelle.  

Talking Talent


Le process « Talking Talent » a été développé par le groupe TechnipFMC afin d’identifier les talents et porter une attention particulière à leur développement professionnel.

Il repose sur 3 aspects : Leadership, Management de projet et Technologie. Il identifie également les « contributeurs clés » de l’organisation.

Cet outil Groupe permettra notamment aux HRBP d’alimenter les scénarios de plans de succession pour le remplacement des leaders actuels et de proposer au cas par cas des perspectives de carrières et de mobilité y compris à l’international.







Structurer l’emploi : les démarches initiées au sein du groupe TechnipFMC

Référentiel Groupe de Job ID – classification des postes au niveau du groupe

Le groupe TechnipFMC a déployé sur l’ensemble des entités du groupe un référentiel commun d’Identification et de Classification des emplois et des compétences. Ce référentiel a pour objectifs de :
Utiliser un langage commun au niveau du groupe TechnipFMC permettant de comprendre qui fait quoi et à quel endroit ; 
Favoriser les parcours de carrière ainsi que le développement professionnel ;
Promouvoir la mobilité interne comme un outil de développement de la carrière ;
Faciliter un certain nombre de process RH : Mobilité, Recrutement, Formation, Planning de Succession, etc.
Ce référentiel est actuellement utilisé par le groupe TechnipFMC où chaque salarié y est désormais rattaché. 


Organiser le développement de carrière

Les principaux acteurs du développement de carrière 

Le développement de la carrière de chaque salarié passe par une nécessaire coopération entre les quatre acteurs suivants : le collaborateur, le manager, le service Ressources Humaines et les représentants du personnel

Le collaborateur acteur de son parcours professionnel

Le collaborateur est le premier acteur de son parcours professionnel et de son développement tant professionnel que personnel. Sa motivation à vouloir développer ses compétences, se former et évoluer sera le premier vecteur d’une évolution professionnelle au sein de l’entreprise. Il y sera accompagné par son manager et le service Ressources Humaines de l’entreprise. 

Le manager

Le manager écoute, conseille et aide le collaborateur dans ses démarches. Il est responsable de la fixation des objectifs, de l’appréciation de la performance, de la détection des besoins de formation et du développement continu du collaborateur dans l’entreprise.  


Le service Ressources Humaines

Chaque salarié est suivi par le service Ressources Humaines tout au long de sa vie professionnelle chez FLEXI FRANCE. Plus spécifiquement, par leurs connaissances des collaborateurs, des métiers et des postes, les HRBP aident à l’identification des opportunités et élaborent des parcours individualisés permettant la meilleure adéquation possible entre le développement professionnel de chacun et les besoins de l’Entreprise. 
Le service Formation est en charge d’apporter son expertise pour définir les parcours de formation les plus adaptés au développement des compétences au regard du poste de travail occupé par le collaborateur, des souhaits d’évolution et des orientations stratégiques de l’entreprise. 

Les représentants du personnel

Les représentants du personnel bénéficient d’informations sur la stratégie et les projets de l’entreprise qu’ils peuvent relayer auprès des collaborateurs, pouvant les aider ainsi dans leurs choix et orientations professionnelles. 
Ils contribuent également à donner des informations sur les outils existants pour faciliter leur développement, et peuvent orienter les collaborateurs vers les interlocuteurs dédiés à cette démarche


Définir son parcours professionnel 

Le collaborateur dispose de plusieurs moments dédiés au cours de sa vie professionnelle pour se faire accompagner par les différents acteurs précités dans la construction de son parcours professionnel et pour faire connaître ses souhaits d’évolution professionnelle. Il dispose également d’outils spécifiques pour affiner et consolider son orientation professionnelle.

Process check-in

Le process check-in mis en place par le Groupe TechnipFMC en 2021 a refondu le fonctionnement de l’entretien annuel prévu jusqu’à maintenant. Ce nouveau dispositif permet notamment de simplifier le processus d’évaluation, d’avoir un système de retour continu, tout en privilégiant le développement professionnel individuel, l’accompagnement des collaborateurs et la qualité des échanges.

Les points de suivi réguliers prévus entre le salarié et son supérieur hiérarchique dans le cadre de ce nouveau modèle sont des moments d’échange privilégiés. Ils permettent au salarié, tout en intégrant les besoins de l’entreprise, d’élaborer son projet professionnel à partir de ses aptitudes et compétences déjà acquises, de donner et de recevoir du feedback, de formuler ses souhaits d’évolution, et de faire une évaluation des missions en cours.
Les objectifs sont fixés durant ces différents temps d’échange et accessibles en continu. Ils peuvent être ajoutés, modifiés, complétés, annulés ou supprimés tout au long de l’année.

Ces moments d’échange permettent donc : 
De mesurer la performance au regard des objectifs fixés,
D’apprécier l’engagement envers les valeurs du Groupe
De faire le point sur les compétences mises en œuvre dans le poste et celles à acquérir, 
De fixer les prochains objectifs,
D’identifier les besoins de formation et les perspectives de développement,
De faire le point sur les souhaits d’évolution professionnelle et de mobilité du collaborateur.

L’entretien professionnel

Conformément à la loi du 6 mars 2014 relative à la formation professionnelle et à la démocratie sociale, chaque collaborateur bénéficie d’un entretien professionnel, dont l’objectif est destiné à envisager les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer. Dans ce cadre, le collaborateur sera questionné sur ses souhaits d’évolution, et notamment les grandes filières privilégiées (Management, projet, expertise…).

Chez FLEXI FRANCE, cet entretien, conduit par le manager, aura lieu au minimum tous les 2 ans. Conformément à l’article L6315-1 du code du travail, il est systématiquement proposé à tout salarié qui reprend son activité après une période d'interruption due à un congé de maternité, à un congé parental à  ou , à un congé d'adoption, à un congé de proche aidant, à un congé sabbatique, à une période de mobilité volontaire sécurisée, à un arrêt maladie de plus de 6 mois ou à un mandat syndical.


L’entretien de carrière

Comme précisé en amont, l’équipe HRBP est présente pour accompagner les collaborateurs dans leurs évolutions de carrière au sein de FLEXI FRANCE et plus largement du groupe TechnipFMC.
À tout moment, le collaborateur, le manager ou le service Ressources Humaines, peut solliciter un entretien de carrière dont le but est d’aider le collaborateur à construire son projet professionnel. 

L’entretien peut être réalisé suite à une candidature sur un poste ouvert au sein de l’entreprise ou du Groupe TechnipFMC, ou en première démarche dans le cadre d’un souhait de mobilité ou encore pour connaître les opportunités pouvant exister.


Le bilan de compétences et le bilan professionnel

Le bilan de compétences a pour objet de permettre à des collaborateurs d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations dans le but de définir un projet professionnel ou d’envisager une nouvelle orientation dans l’entreprise ou à l’extérieur. 
Il est effectué à l’initiative du salarié, hors temps de travail et en dehors de l’entreprise sous la conduite d’un organisme prestataire habilité.
Le projet professionnel élaboré par le salarié concerné peut donner lieu, le cas échéant, à la réalisation d’actions de formation, en collaboration ou non avec l’entreprise.
La mise en œuvre de ce bilan pourra être réalisée via un congé de bilan de compétences ou par la mobilisation du CPF. 

Si un tel bilan est réalisé à la demande de l’entreprise, et ce avec l’accord du salarié, il s’agit alors d’un bilan professionnel réalisé pendant le temps de travail. Les résultats sont partagés avec l’entreprise afin que celle-ci puissent identifier les actions éventuelles à mettre en œuvre par la suite. 
FLEXI FRANCE souhaite accompagner ses salariés dans leur projet professionnel, et s’engage à accompagner les collaborateurs lorsqu’ils souhaitent réaliser un bilan professionnel dès lors que celui-ci se traduit par la mise en œuvre de compétences utiles pour l’entreprise. 
Une convention tripartite est signée entre le salarié, l’entreprise, et l’organisme prestataire habilité et donne lieu à l’établissement d’un dossier de synthèse remis à l’employeur. 
L’entreprise retransmet le contenu à son salarié lors d’un rendez-vous qui est fixé à l’issue du bilan et définit avec lui les actions à mener (formation, mobilité, etc)
Le bilan professionnel est financé par l’entreprise avec mobilisation du CPF du collaborateur. Dans le cas où le solde du CPF du collaborateur est insuffisant, le montant peut être abondé par l’entreprise.

La VAE

L’entreprise renouvelle son attachement à reconnaître les compétences du salarié et à les valoriser dès lors que les formations correspondantes avec leurs titres ou diplômes peuvent se traduire par la mise en œuvre de compétences utiles pour l’entreprise.
La démarche permet de faire valider, au cours de la vie professionnelle, les acquis de l’expérience, en vue de l’acquisition d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle ou d’un certificat de qualification professionnelle établi par la commission paritaire nationale de l’emploi de la branche Métallurgie.
Dans ce cadre, la V.A.E peut être un moyen pour un collaborateur d’atteindre une qualification lui permettant d’occuper par la suite un poste ayant une classification supérieure.
La réalisation de la V.A.E peut être envisagée :
A titre personnel en dehors du temps de travail,
Dans le cadre du congé de Validation des Acquis de l’Expérience,
Et dans le cadre du plan de formation de l’entreprise.

L’accompagnement à la VAE est éligible au CPF.



Le projet de transition professionnelle

Le projet de transition professionnelle se substitue à l’ancien dispositif du congé individuel de formation (CIF) supprimé depuis le 1er janvier 2019. Le projet de transition professionnelle, est une modalité particulière de mobilisation du Compte Personnel de Formation (CPF), permettant aux salariés souhaitant changer de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet. Dans ce cadre, le salarié peut bénéficier d’un droit à congé et d’un maintien de sa rémunération pendant la durée de l’action de formation. 
Pour bénéficier d’un projet de transition professionnelle, le salarié doit justifier d’une ancienneté d’au moins vingt-quatre mois, consécutifs ou non, en qualité de salarié, dont douze mois dans l’entreprise.

L’employeur peut refuser une demande de congé dans le cadre d’un projet de transition professionnelle si le salarié ne respecte pas les conditions d’ancienneté ou de demande d’absence. Il peut également proposer un report du congé, dans la limite de 9 mois s’il estime que cette absence pourrait avoir des conséquences préjudiciables à la production et à la marche de l’entreprise (avec consultation Comité social et économique), ou pour effectifs simultanément absents.

Le projet du salarié peut faire l'objet d'un accompagnement par l'un des opérateurs du conseil en évolution professionnelle (CEP). Cet opérateur informe, oriente et aide le salarié à formaliser son projet. 

Le salarié bénéficie d'un congé spécifique lorsqu'il suit sa formation en tout ou partie durant son temps de travail. Dans ce cadre, le salarié bénéficie d’un maintien de sa rémunération pendant la durée de l’action de formation.  Lorsque la formation est réalisée sur le temps de travail, le salarié bénéficie également d’un maintien de sa rémunération pendant la durée de l’action de formation.

Offrir des perspectives de mobilités

La diffusion des offres de mobilité

L’entreprise privilégie la mobilité interne ou intra groupe au recrutement externe lors de l’ouverture d’un poste. A ce titre, les offres sont diffusées sur le portail mobilité du Groupe via l’Intranet et sur les panneaux d’affichage de FLEXI FRANCE. Elles sont également envoyées par email à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Les collaborateurs peuvent se positionner sur un poste en déposant leur candidature sur le portail ou directement auprès des HRBP. Ils peuvent également contacter le HRBP en charge du poste ouvert afin d’avoir plus de renseignements. 
Lorsque le collaborateur candidate sur un poste, il est invité à informer sa hiérarchie de sa candidature.
Les offres de mobilité peuvent être pérennes ou temporaires. Il s’agit dans ce second cas d’un partage de ressources. Le « partage de ressources » permet en interne de mobiliser les ressources nécessaires au bon endroit et au bon moment, et c’est l’opportunité pour le collaborateur de développer ses connaissances et ses compétences. Les départements annoncent leurs besoins et/ou leurs ressources disponibles. Le partage de ressources peut se faire sur la base d’un temps plein ou d’un temps partiel selon les besoins. 
Les collaborateurs ont également la possibilité de répondre à des offres de mobilité au sein du Groupe via le portail mobilité du groupe. 

	Les exceptions à la diffusion d’une offre de mobilité

Lorsqu’il existe des problématiques particulières de reclassement interne rendues nécessaires pour des motifs personnels ou organisationnels, un poste pourra être proposé en priorité aux personnes identifiées, sous réserve de l’adéquation entre les compétences détenues et les exigences du poste. Dans ce cas de figure, le poste à pourvoir peut ne pas faire l’objet d’une diffusion.

L’équipe HRBP a notamment pour mission de veiller au bon fonctionnement des organisations, à la préservation des compétences et personnes clés et à l’adéquation entre les requis des postes et les compétences détenues par les collaborateurs. A ce titre, elle est notamment en charge d’identifier les plans de succession sur les postes et/ou personnes clés. 
Aussi, l’équipe HRBP peut être également en veille suite à des souhaits de mobilité émis par les collaborateurs lors d’entretiens de carrière. Cela peut par exemple intégrer une démarche de rétention visant à donner des perspectives de carrière aux collaborateurs ayant été identifiés comme « compétence clé » ou ayant un potentiel d’évolution dans l’entreprise. 

Dans ce cadre, l’équipe HRBP, en accord avec le manager du poste en cours de recrutement, peut être amené à proposer un poste aux collaborateurs concernés sans que celui-ci ne fasse l’objet d’une diffusion interne. 


L’accompagnement de la mobilité

La mobilité et son accompagnement dépendront des souhaits du salarié mais aussi de la stratégie de l’entreprise, des postes à pourvoir et de l’évolution prévue des emplois. Dans certains cas, cette mobilité nécessitera une adaptation au poste de travail et un développement des compétences du salarié pour pouvoir occuper ses nouvelles fonctions. Cet accompagnement peut être réalisé par la hiérarchie et le service Ressources Humaines. 

Polyvalence

La polyvalence répond à plusieurs enjeux tant pour le collaborateur que pour l’entreprise, et peut constituer un préalable à une future mobilité professionnelle en permettant le développement des compétences des collaborateurs. 
La polyvalence constitue un axe de travail stratégique pour FLEXI FRANCE afin de répondre à la charge d’activité très variable à laquelle l’entreprise doit faire face, tout en assurant un effectif dans la mesure du possible constant. 
La polyvalence permet de bénéficier d'une plus grande adaptabilité des ressources par rapport aux besoins dans un contexte économique très compétitif, tout en
Garantissant l’occupation des ressources disponibles
Réduisant la criticité des compétences / postes clés : dans l’attente de pouvoir recruter une nouvelle personne, il sera possible de combler temporairement l'absence et d’assurer une suppléance dans les équipes à effectif réduit
Motivant chaque collaborateur en leur donnant l’opportunité de se lancer dans de nouvelles missions ou dans des missions complémentaires (« brise-routine »)
Garantissant une meilleure employabilité des collaborateurs en développant de nouvelles compétences professionnelles
Permettant de déceler de nouveaux potentiels et d’apprécier certaines compétences pouvant donner lieu à la mobilité et / ou à la promotion de certains collaborateurs (d’un parcours de découverte vers un parcours de carrières)
La polyvalence conjoncturelle permet de répondre rapidement aux variations de charge. Un travail est mené de façon régulière par les services opérationnels pour permettre le rééquilibrage des équipes de production. 
Les livrets de polyvalence permettent d’accompagner le processus de formation nécessaire dans le cadre de ces mobilités. Il permet également de tracer l’ensemble des compétences détenues par un collaborateur sur des métiers différents. En fonction de la complexité des métiers, des sessions de formations spécifiques seront organisées à l’école des métiers notamment pour le montage embouts.  
La mise en place de la polyvalence structurelle nécessitera de travailler plus en profondeur sur notre organisation pour être en capacité de répondre aux variations de charge à moyen et à long terme. 
Ce projet consistera notamment à :
- Définir ce qu’est la polyvalence à FLEXI FRANCE et à définir des règles de gestion
- Définir les métiers / les populations / les compétences concernées par la polyvalence
- Identifier les outils existants et à créer qui vont permettre de mettre en place et de suivre la polyvalence 

Un travail sera également effectué afin de reconnaître les compétences acquises dans le cadre de l’exercice de la polyvalence. 
La polyvalence ne doit cependant pas s’inscrire au détriment de l’expertise qui constitue un autre axe stratégique auquel l’entreprise apporte une attention toute particulière.
Les représentants du personnel seront tenus informés des étapes d’avancement du projet et de son déploiement.
Processus spécifiques liés à l’évolution professionnelle des collaborateurs OETAM

L’entreprise réaffirme sa volonté d’offrir à ses salariés des perspectives d’évolution professionnelle. Le dispositif permet de déterminer la qualification en fonction du comportement professionnel et de la performance au poste de travail sans lier l’évolution aux diplômes ou à l’ancienneté. Ce dispositif de gestion par les compétences permet de faciliter les évolutions de carrière, de reconnaître la contribution de l’individu au bon fonctionnement et à la performance de l’entreprise. 

Le passage cadre

Le processus de passage cadre est un outil existant depuis de nombreuses années chez FLEXI FRANCE. Il permet à des collaborateurs ayant un statut Etam d’accéder à des postes d’Ingénieur ou cadre après avoir bénéficié d’un accompagnement et d’un parcours de développement spécifiques.

Ceux-ci peuvent constituer en :
Une formation diplômante intégrant une formation au management
Une succession de mises en situation avec validation des acquis au fur et à mesure sur la base d’un contrat d’objectifs et des modules de formation adaptés si nécessaire. 
Un sujet d’étude avec présentation d’un mémoire et des modules de formation adaptés si nécessaire

Le comité exécutif de FLEXI FRANCE est partie prenante de cette démarche par la validation en amont des collaborateurs pouvant bénéficier d’un tel accompagnement, puis la validation du passage effectif au statut cadre après la mise en œuvre du parcours de développement. 

Les collaborateurs intéressés peuvent s’adresser à leur HRBP ou à leur manager pour en connaître les modalités plus précises. 

Le processus de passage cadre est régi par la procédure 12 PER T 020.


La mise en place d’une démarche permettant le passage de coefficients

L’entreprise avait décidé jusqu’à présent de mettre en place un système transitoire de passage des coefficients. Celui-ci avait vocation à fonctionner dans l’attente de la refonte du système de classification des postes par la nouvelle convention collective de la métallurgie. 

Ce système transitoire actuel permet d’assurer un lien entre le poste occupé, le niveau de responsabilité, les compétences et le coefficient.

Il redéfinit le mode ainsi que les critères d’attribution d’un nouveau coefficient tout en assurant, à terme, la prise en compte des besoins de l’organisation. 
Ce système a été construit par un groupe projet, constitué de membres du service RH et d’opérationnels assurant ainsi la cohérence entre le système et les besoins opérationnels. Les enjeux qui ont guidé sa construction étaient les suivants :

Simplifier : se concentrer sur ce qui compte pour l’entreprise et permettre une maintenance efficace
Harmoniser : permettre les passerelles, valoriser la mobilité
Transmettre une vision, aider à se projeter, mettre en place une véritable gestion de carrière
S’inscrire dans le cadre d’une enveloppe budgétaire fixée en NAO
Impulser la cohérence, favoriser l’équité, promouvoir la transparence
Être prêt pour une implémentation appropriée du référentiel groupe. 

Les critères d’éligibilité initialement mis en place ont été revus depuis la création du système.  Ainsi sont désormais éligibles à une présentation pour un passage de coefficient : 
Les collaborateurs sur appréciation managériale et n’ayant pas eu d’action de développement sur le poste lors des 2 dernières années d’évaluation ;
Les collaborateurs qui n’ont pas atteint le coefficient maximum de leur poste, 

Par ailleurs, afin de respecter l’enveloppe budgétaire accordée suite aux négociations annuelles obligatoires (NAO) un nombre maximum de dossiers de passage de coefficient pour l’année 2023 sera défini. 

Des référentiels de compétences techniques et comportementales en fonction des statuts (ouvrier, technicien, agent de maîtrise) et des coefficients de sortie des postes ont été créés intégrant les dimensions savoir-être et savoir-faire. Les compétences comportementales figurent en Annexe 2 du présent accord. 

Une commission pluri disciplinaire de validation des passages de coefficient est mise en place afin de valider les passages de coefficient proposés par les managers et validés par les chefs de département. Cette commission se réunira une fois sur l’année 2023, au cours du 1er semestre, afin de permettre une seule validation en paie compatible avec le calendrier des revalorisations de salaire, soit à ce jour en juillet. 

Les managers doivent remplir en amont de la commission pour chaque collaborateur concerné un dossier type de passage de coefficient. Ce dossier doit contenir la présentation du collaborateur, l’évaluation des savoir-faire et des savoir-être sur les référentiels mis à disposition et les justifications et accomplissements. 

Les dossiers présentés doivent être validés par les responsables de département.

Lors de la commission, les managers doivent justifier de la progression du collaborateur à l’aide des référentiels mis à disposition et en donnant des exemples factuels et des faits marquants. 

Ce système transitoire prendra fin au 31 décembre 2023 afin de laisser place à la nouvelle classification des postes prévue par la convention collective de la métallurgie. Conformément à l’article 7.2 du présent accord les parties conviennent de se réunir durant le mois de novembre 2023 afin de déterminer s’il doit être révisé pour tenir compte des évolutions qui pourraient résulter de l’entrée en vigueur de la nouvelle convention collective.  

Se former tout au long de la vie professionnelle
 
La formation professionnelle constitue un levier de performance pour l’entreprise et tout collaborateur. Elle permet de faire face aux évolutions rencontrées par l’entreprise tout en assurant pour chacun l’opportunité de se développer et d’adapter ses compétences pour garantir son employabilité et faciliter sa mobilité. Elle permet notamment d’actualiser ses connaissances et ses compétences, d’accroître son niveau de qualification et de favoriser son évolution professionnelle. 
 
Orientations de la formation professionnelle 
 
Les orientations de la formation professionnelle sont revues tous les ans en prenant en compte :
- Le plan d’actions stratégique de FLEXI FRANCE
- Les projets de transformation de l’entreprise
- Les obligations légales et réglementaires
- Les évolutions techniques et technologiques 
- Les besoins en formation identifiés dans les services
- Les actions permettant de faire progresser nos collaborateurs   
- Les initiatives et programmes Groupe 
 
La formation professionnelle continue, au travers des actions du plan de formation, favorise l’acquisition et le développement des connaissances rendues nécessaires pour la satisfaction :
- Des clients, c'est-à-dire réussir les projets sur le plan de la qualité, de la sécurité, des coûts, des délais, et dans le respect de l’environnement,
- De l’entreprise en termes d’innovation, d’amélioration des performances et assurer sa pérennité,
- Des besoins de progression et de réalisation des salariés.
 
Les orientations et les données chiffrées associées sont présentées annuellement aux partenaires sociaux en accord avec le planning défini.  
 
Plan de développement des compétences 
 
Les orientations stratégiques de développement des compétences 

Le plan de développement des compétences décline de manière individuelle les orientations stratégiques définie pour l’année à venir.
Il se compose d’actions de formations individuelles et d’actions collectives, ces dernières visant l’ensemble des salariés de FLEXI FRANCE ou une catégorie de personnel en lien avec la stratégie de l’entreprise. La formation est au service de la performance de l’entreprise et de ses salariés en contribuant au développement des compétences collectives et individuelles. Ces formations peuvent être dispensées en présentiel ou à distance selon les modules. 
Pour répondre à nos besoins sur les formations métiers, l’école des métiers de FLEXI FRANCE permet de délivrer des formations spécifiques par la mobilisation de formateurs internes identifiés.  
Les actions de formation prévues au plan de développement des compétences sont classées selon 6 domaines :
- Administration, Finance et Gestion
- Informatique et Bureautique
- Langues
- Management et Communication
- Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement, et Sûreté
- Technique et Métiers

Le plan de développement des compétences et les données chiffrées associées sont présentés annuellement aux partenaires sociaux en accord avec le planning défini.   
A cette occasion sont présentées : 
- La répartition des actions de formation par domaines de formation et par catégorie professionnelle
- Les organismes de formation et les conditions d’organisation des actions 
- Les conditions financières
- Les effectifs concernés 
- Un point sur l’utilisation des outils de e-learning en matière de formation

Le collaborateur, acteur de son développement de compétences

Dans une logique de responsabilisation des collaborateurs et de co-construction des parcours de formation, il est donné la possibilité à chaque salarié d’être acteur de son développement de compétences. 
Il peut se faire via différents biais dont la formation professionnelle, mais aussi via les conférences, le coaching, les forums professionnels, les salons, les événements formels ou informels ainsi que dans toutes les situations propices aux échanges de bonnes pratiques.
Avec la modernisation des processus d’apprentissage, de nouveaux outils de gestion du développement et d’échange de connaissances sont également mis à la disposition des collaborateurs : 
- ILearn : Plateforme d’apprentissage via e-learning sur des thématiques variées techniques ou non techniques, proposant des contenus externes ou internes ciblés sur notre activité.   
- The Bridge : Outil qui relie des communautés de pratique permettant l’innovation et la résolution de problèmes entre pairs
- The Well : Notre wiki d'entreprise modéré pour rechercher ou rendre disponible de l’information
- Experts explain : Une série de webinaires animés par des experts en la matière
- Illuminate : Une série de podcasts disponibles à tout moment 
Ces outils accessibles à l’ensemble des collaborateurs permettent à chacun d’être autonome sur son plan de développement, en identifiant sa propre progression et ses axes d’amélioration.  
  
Le recensement des demandes de formation

Le recensement des besoins de formation est réalisé une fois par an et au cours du dernier trimestre de l’année, par le manager du service. Cette campagne d’une durée de 3 semaines s’effectue via l’outil SIRH formation. Pour leur information, une communication à destination des salariés sera réalisée. 
A cette occasion, le manager identifie les besoins individuels et collectifs de son équipe. Afin de prioriser les actions, le manager devra choisir sur une échelle de 1 à 3, la priorité qu’il souhaite donner à chaque demande. 
Dans l’hypothèse où la formation demandée n’existe pas dans le catalogue de formation, les managers ont la possibilité de spécifier un besoin en détaillant l’objectif de formation recherché. 
Chaque manager a la responsabilité d’être sélectif et de faire preuve de priorisation dans le nombre de formations demandées.  
A l’issue du recensement et pour clarifier les demandes, une revue est réalisée avec chaque département pour ajustement / clarification des besoins pour permettre au service formation d’y répondre au mieux.
Une fois le plan consolidé avec les managers et validé par les partenaires sociaux, des plannings de formation sont mis en ligne pour permettre l’inscription des collaborateurs en fonction de leurs disponibilités et / ou des dates de fin d’habilitation pour les formations nécessitant un recyclage.
Le processus de réponse se fait via l’outil SIRH formation accessible tout au long de l’année pour suivre le traitement des demandes.
A ce titre, il est demandé aux managers de faire un retour aux collaborateurs de son équipe sur les formations acceptées ou refusées. En cas de refus, une justification est systématiquement apportée et fait l’objet d’une traçabilité dans l’outil.
Si une demande n’a pas encore reçu de réponse, cela signifie qu’elle est en cours d’analyse.
Le service formation peut également être contacté par les collaborateurs pour toute demande ou conseil sur une action de formation. 
Certaines formations stratégiques sont déployées sur plusieurs mois voire plusieurs années et sont destinées à l’ensemble des salariés du site ou à une population donnée.
Si un collaborateur est convié à une formation sans en avoir fait la demande, c’est que le service formation a identifié cette personne parmi une population cible.
Le nombre de places étant limité, le service formation prendra en compte les différents services concernés pour faire des propositions homogènes. 

Toute demande réalisée en dehors du recensement des besoins de formation fait l’objet d’une étude de faisabilité par le service formation. 
La décision est prise notamment en fonction de la priorité du besoin, du nombre de personnes concerné, et des possibilités budgétaires. 

La formation au poste de travail

Dans le cadre de l’accueil au poste de travail d’un nouvel embauché ou suite à la mobilité d’un collaborateur, les matrices de formation permettent d’identifier rapidement les besoins personnalisés en formation du collaborateur en fonction de ses compétences et de son expérience. Ces besoins sont classés par ordre de priorité :
Formation à dispenser à la prise du poste
Formation à dispenser dans l’année
Formation optionnelle en fonction du parcours de l’intéressé
En complément des formations théoriques, certains métiers nécessitent une mise en pratique régulière avant d’être autonome sur le poste de travail.
Afin d’assurer un suivi des compétences acquises et nécessaires à la bonne tenue du poste, des livrets de formation permettent de tracer l’ensemble des tâches qui doivent être maîtrisées au poste de travail. Ces livrets concernent les métiers opérationnels pour lesquelles un temps de pratique suffisant doit être observé avant d’être autonome sur les tâches à réaliser. Ce livret individuel est progressivement complété et suivi par un tuteur qui accompagne le collaborateur novice et qui s’assure de la maîtrise de la tâche sur le terrain. 
Les matrices de formation et les livrets de formation sont régulièrement mis à jour et sont accessibles par l’ensemble des collaborateurs sur l’intranet de FLEXI FRANCE.

Le compte personnel de formation 
 
Le Compte Personnel de Formation (CPF) est ouvert à toute personne, quel que soit son statut et l'accompagne durant toute sa carrière professionnelle. Chaque salarié peut ainsi bénéficier, à son initiative, de formations afin de développer ses compétences et ses qualifications. 
Les types de formation éligibles au CPF sont : 
- Les formations permettant d'acquérir le socle de connaissances et de compétences
- L’accompagnement à la Validation des Acquis et de l'Expérience (VAE)
- Les formations sanctionnées par une qualification ou une certification et inscrites sur au moins une des listes établies par les partenaires sociaux au niveau national, régional ou de la branche professionnelle 
- La préparation de l'épreuve théorique du code de la route et de l'épreuve pratique du permis de conduire des véhicules du groupe léger (Permis B) 
- Les actions de formation permettant de réaliser un bilan de compétences 
- Les actions de formation dispensées aux créateurs ou aux repreneurs d'entreprise 
- Les actions de formation destinées à permettre aux bénévoles et aux volontaires en service civique ainsi qu'aux sapeurs-pompiers volontaires d'acquérir les compétences nécessaires à l'exercice de leurs missions
L’accord préalable de l’employeur est nécessaire pour les formations suivies en tout ou en partie pendant le temps de travail. Cet accord porte sur le contenu et le calendrier de la formation. Les formations suivies pendant le temps de travail sont rémunérées. 
Les formations suivies hors temps de travail ne sont ni soumises à l’accord préalable de l’employeur, ni rémunérées.
La loi du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel a réformé l’alimentation du CPF en prévoyant son financement en euros.
En fonction des besoins de l’entreprise, FLEXI FRANCE peut être amené à abonder un projet de formation pour permettre de compléter la mobilisation du CPF du collaborateur. 
Chaque titulaire d'un CPF peut accéder à la liste personnalisée des formations éligibles. 
Une application mobile gratuite dédiée au CPF permet de consulter les offres de formation éligibles au CPF et de comparer leurs objectifs, contenus, résultats attendus et métiers associés. Elle permet également de s’informer sur les lieux de formation, les prix, les sessions disponibles. Enfin, elle permet de commander et de payer directement en ligne sa formation. Cette application vient en complément du site internet : 

Formations diplômantes et certifiantes
 
Dans le cadre de l’accompagnement des collaborateurs dans leur parcours professionnel, FLEXI FRANCE peut être amené à proposer des formations diplômantes et certifiantes. 
A ce titre, peuvent être proposées notamment : 
- Des diplômes de niveau 7 ou de niveau 6 pour les passages du statut Technicien / Agent de Maitrise au statut Cadre  
- Des diplômes de niveau 5 ou de niveau 6 pour les passages du statut Technicien vers le statut Agent de Maitrise

- Des diplômes de niveau 5 ou niveau 6 pour les passages du statut Opérateur vers le statut Technicien
- Des formations techniques reconnues au niveau national en lien avec nos métiers et nos besoins (COFREND)
- Le passage de test pour évaluer le niveau de maitrise des langues (Anglais et Portugais)
Ces actions sont menées en accord avec les besoins en compétences identifiés sur le site et après concertation entre la Direction et les collaborateurs concernés.
Cet accompagnement se traduit par la mise à disposition des moyens humains, techniques et financiers nécessaires pour mener à bien ces projets de formation. 
Evaluation des formations

La formation représente un investissement financier pour l’entreprise. Pour cette raison, évaluer la qualité et l’efficacité des formations est primordial. L’objectif de cette démarche est d’améliorer en continu l’impact des formations dispensées. 

En estimant l’atteinte ou non des objectifs définis dans le programme de formation, l’entreprise peut alors évaluer la valeur ajoutée de la formation pour son activité. 

En matière d’amélioration continue, FLEXI FRANCE réalise des évaluations « à chaud » réalisées par le collaborateur le jour J. Il s’agit du recueil du degré de satisfaction des stagiaires à l’issue immédiate de l’action.

Des évaluations « à froid » réalisées par le manager en concertation avec le collaborateur 3 à 6 mois après l’action de formation seront prochainement proposées. Elles permettent l’appréciation de la mise en pratique de la formation après quelques semaines. 

Elles concerneront tous types de formations sauf : 
- Les formations HSE habilitantes pour lesquelles un examen permet de valider l’acquisition de la compétence par le collaborateur 
- Les formations en langue pour lesquelles un test permet d’évaluer la montée en compétence (niveau de début de formation versus niveau de fin de formation)
- Les formations en e-learning (ILearn) / sensibilisation 

En fonction des résultats obtenus, des actions pourront être mises en œuvre pour assurer l’adéquation entre le besoin en compétence et les moyens mis en place pour y répondre.

Dispositifs intergénérationnels

Les partenaires sociaux ont exprimé leur souhait de reprendre les dispositifs intergénérationnels mis en place dans le précédent accord, décrits ci-dessous. 

Actions en faveurs des publics cibles

Dans la continuité du précédent accord, il convient d'entendre, pour l'application des dispositions du présent accord, sauf indication contraire :
- par jeunes salariés, les salariés âgés de moins de 30 ans ;
- par salariés âgés, les salariés âgés de 55 ans et plus.
Les âges sont considérés au jour de l'application des dispositions concernées.


Politique générale en matière de recrutement

Situation démographique de FLEXI FRANCE

La politique de recrutement doit prendre en compte la situation démographique de l’entreprise. Dans ce cadre, une étude de la pyramide des âges sera réalisée régulièrement et présentée au cours de la commission politique sociale de l’entreprise. L’étude attachera une attention particulière à la situation des publics cibles cités ci-dessus. Dans tous les cas, l’âge ne peut constituer un critère de recrutement à lui seul, sous peine de devenir un critère discriminatoire. Les candidats sont appréciés au regard de la qualité de leur profil et de leur capacité à répondre aux attentes de l’entreprise sur le poste proposé. 

Intégration des nouveaux salariés au sein de l’entreprise

L’ensemble des nouveaux embauchés dans l’entreprise bénéficie d’une intégration comprenant notamment une présentation de l’entreprise et du groupe TechnipFMC, de son organisation et de ses enjeux, la remise d’un livret d’accueil complet et du règlement intérieur, d’une formation à la sécurité conformément aux articles R. 4141-2 et R. 4141-3 du Code du travail.
Les services et départements peuvent également organiser un accueil spécifique complémentaire pour renforcer l’intégration du nouvel embauché dans son proche environnement. 
A l’issu d’une période de 3 mois, les salariés en contrat à durée indéterminée et les salariés en contrats à durée déterminée de plus de 6 mois réalisent un bilan d’étonnement. Il prend la forme d’un entretien avec le service Ressources Humaines et les informations sont transmises au manager. Ce bilan d’étonnement permet notamment d’accompagner le nouvel embauché dans son parcours d’intégration, de formaliser une rencontre avec le service Ressources Humaines et de mesurer son intégration et son implication au sein de l’entreprise.
Après une période de présence minimale ayant permis de se familiariser avec les produits, les collaborateurs récemment embauchés peuvent bénéficier d’une formation orientée sur la connaissance des produits et des technologies de l’entreprise. 
Pour accompagner les nouveaux embauchés et faciliter leur bonne intégration, un parrain peut être mis en place. Ce dispositif est systématique lorsqu’il s’agit d’un collaborateur éligible au comité des jeunes embauchés.
Le rôle du parrain est notamment de veiller à la bonne intégration du nouvel arrivant en répondant à ses questions, en le guidant lors de sa prise de fonction. 
Les comités des jeunes embauchés (CJT et CJC) s’adressent aux nouveaux embauchés qui remplissent certaines conditions d’âge et d’expérience. Ils permettent un suivi approfondi des jeunes cadres et techniciens bénéficiaires. Il a pour objectif d’assurer la réussite de l’intégration des salariés les plus jeunes et d’accompagner leur carrière dans l’entreprise au cours des premières années de leur vie professionnelle. Les membres des Comités Jeunes Cadres et Jeunes Techniciens bénéficient de l’accompagnement d’un parrain ou d’une marraine et d’un dispositif de rémunération spécifique. Les règles applicables au comité des jeunes embauchés se trouvent dans la procédure 12 PER T 021.
Mesures relatives à l’intégration de jeunes dans l’entreprise

Développement de l’alternance, politique d’accueil des stagiaires et développement des relations écoles

Comme précisé précédemment, le développement de l’alternance et des stages est un levier pour anticiper la transmission des compétences, assurer le recrutement de profils adaptés aux besoins de l’organisation et permettre l’employabilité des jeunes. 
FLEXI FRANCE s’engage à poursuivre les efforts de développement de l’apprentissage et des stages pour permettre de former, à partir de bases scolaires solides, avec pédagogie et implication, les jeunes aux métiers de l’entreprise.
Les alternants en contrat d’apprentissage et les stagiaires longue durée bénéficient à leur arrivée dans l’entreprise d’une intégration au même titre que les nouveaux embauchés FLEXI FRANCE. 
Les alternants en contrat d’apprentissage bénéficieront à minima d’un entretien annuel avec leur responsable et/ou un représentant du service des Ressources Humaines. Dans ce cadre, il sera fait un point sur le déroulement de l’alternance. Seront également évoquées les réussites et difficultés de l’alternant ainsi que l’adéquation entre la formation et les missions proposées. Pourra également être discuté la mise en place d’un plan d’action si cela s’avère nécessaire. Le cas échéant, le nouvel embauché anciennement alternant dans le même métier ne sera pas soumis à une période d’essai. La période d’alternance, précédant directement l’embauche, est prise en compte dans l’ancienneté.
L’accueil d’étudiants dans le cadre de stage au cours de leur parcours scolaire constitue également une voie privilégiée de recrutement. Les stages en entreprise sont réalisés sous convention et dans le respect de la réglementation spécifique applicable. Les tuteurs de stage réaliseront un bilan du stage. Par ailleurs, le service Ressources Humaines rencontrera le stagiaire pour effectuer un bilan de son expérience dans l’entreprise et évoquer ses souhaits futurs. 
Afin de mener à bien sa politique de développement de l’alternance, FLEXI FRANCE s’attache à maintenir des relations durables avec les écoles. Ceci se concrétise par diverses mesures telles que :
La participation à des forums école
L’entretien de liens étroits avec les responsables pédagogiques
Des visites de sites organisées auprès des étudiants
Des visites dédiées aux professeurs pour leur faire connaître notre entreprise, ses technologies et ses métiers
La réalisation de conférences ou d’animation de travaux pratiques par des collaborateurs de FLEXI FRANCE dans les écoles. 
Aussi, dans le respect de ses engagements en matière de diversité, FLEXI FRANCE mène les actions suivantes :
La mise en place d’un partenariat avec l’association « elles bougent » pour faire connaître les métiers d’ingénieur dès les premiers choix d’orientation professionnelle (collège, lycée) au public féminin qui s’oriente traditionnellement vers les métiers tertiaires. 
La participation à des forums spécialisés notamment à destination des personnes ayant un handicap.
Enfin, afin de mettre en cohérence ses besoins en recrutement présents et futurs, l’entreprise verse en conséquence une taxe d’apprentissage différenciée et fonction des priorités à différents établissements scolaires. Cette contribution va être amenée à évoluer selon les changements législatifs à venir. 

Participer à l’insertion des jeunes diplômés 

Mis en place à compter du 1er septembre 2021, le Graduate Program, dont la démarche a été initiée par le groupe TechnipFMC, vise à attirer et faire monter en compétences des jeunes diplômés prêts à s’investir pleinement dans leur carrière professionnelle. Son objectif consiste à les former sur les différents aspects d’un projet, d’un métier ou bien encore d’un département afin de favoriser une montée progressive en compétences. Embauché(e)s en CDI, ils débuteront leur expérience par un parcours personnalisé de 12 à 18 mois.
En 2021, 2 jeunes diplômés ont été recrutés dans le cadre du Graduate Program. Pour 2022, l’objectif d’embauche est fixé à 5. Le nombre de jeunes diplômés embauchés dans le cadre de ce programme pourra évoluer les années suivantes suivant les besoins de FLEXI FRANCE et les validations du Groupe. 

Participer à l’insertion des jeunes en difficulté

L’entreprise, au cours de la durée d’application du présent accord, explorera les possibilités de participer sur le bassin d’emploi à des actions d’insertion des jeunes en difficultés. Cela pourra se traduire par des partenariats avec des associations, des établissements scolaires, des structures publiques pour l’emploi par exemple.

Etude pour des formations diplômantes spécifiques

En continuité des pratiques existantes, l’entreprise pourra mettre en place des parcours de formation spécifique en adéquation avec la spécificité de nos métiers et l’exigence qualité de nos produits. Ce type de dispositif sera mis en œuvre dès qu’un fort besoin en compétence se fait ressentir.




Mesures relatives au maintien des séniors dans l’emploi

Accès à la formation professionnelle

L’entreprise s’engage à assurer le développement des compétences et des qualifications et à l’accès à la formation des personnes concernées. 
L’acquisition de compétences et de qualifications tout au long de la carrière est en effet un facteur favorable au maintien dans l’emploi des seniors. 
A cet effet, il est convenu d’encourager l’accès à la formation professionnelle pour l’ensemble des salariés de l’entreprise.
Concernant l’accès au CPF, s’agissant d’une démarche volontaire qui relève de l’initiative du salarié, la Direction s’engage à traiter de manière prioritaire les demandes de CPF émanant des salariés concernés. Ces heures pourront être réalisées en tout ou partie pendant le temps de travail.
En tout état de cause, il convient de rappeler que les actions de formation professionnelle entrant dans le champ d’application du CPF sont celles visées par les textes législatifs et conventionnels en vigueur ainsi que celles définies en priorité par l’entreprise.
La direction s’engage à traiter en priorité 100% des demandes de CPF, ainsi que d’accepter dès la première demande 50% des demandes de CPF effectuée à l’initiative des salariés âgés de 50 ans et plus. 

Visite de mi-carrière

La loi Santé au travail du 2 août 2021 a instauré une visite médicale de « mi-carrière ». Cette visite a lieu durant l’année civile du 45ème anniversaire du travail. Elle peut également être anticipée et organisée conjointement avec une autre visite médicale lorsque le travailleur doit être examiné par le médecin du travail dans les deux ans précédant l’échéance. 
Cet examen médical a pour objectif :
— d'établir un état des lieux de l'adéquation entre le poste de travail et l'état de santé du travailleur, à date, en tenant compte des expositions à des facteurs de risques professionnels auxquelles il a été soumis ;
— d'évaluer les risques de désinsertion professionnelle, en prenant en compte l'évolution des capacités du travailleur en fonction de son parcours professionnel, de son âge et de son état de santé ;
— de sensibiliser le travailleur sur les enjeux du vieillissement au travail et sur la prévention des risques professionnels.
À la suite de cette visite, le médecin du travail peut proposer, par écrit et après avoir échangé avec le travailleur et l'employeur, des mesures individuelles d'aménagement, d'adaptation ou de transformation du poste de travail ou des mesures d'aménagement du temps de travail prévues à l'article L. 4624-3 du Code du travail.
Organiser la transmission des savoirs

Mise en place d’un suivi des départs prévisionnels à la retraite

Afin d’assurer la continuité de l’activité et la conservation des compétences, un suivi des départs prévisionnels à la retraite est mis en place. 
Tous les ans, une identification des salariés âgés de 58 ans et plus est réalisée ; les personnes identifiées font l’objet d’un suivi mensuel avec les chefs de département afin de définir et suivre les éventuels plans d’actions à mettre en place. Les points faisant l’objet d’un suivi sont les suivants :
Détermination de la date prévisionnelle et date confirmée de départ à la retraite (choix du collaborateur)
Valider si un remplacement (interne ou externe) est à prévoir
Evaluer l’impact en termes d’organisation 
Identifier le remplaçant ou le profil recherché
Assurer la transmission des savoirs et des compétences.


Mesures en faveur de la transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat

En lien avec le précédent paragraphe, et dans le cadre du suivi particulier dont font l’objet les compétences clés (paragraphe .1 du présent accord), il apparait primordial d’assurer la transmission des savoirs et compétences clés. Il s’agit d’un facteur clé pour la réussite future de l’entreprise. Par ailleurs, la complémentarité des expériences et des connaissances entre les générations favorise un bon climat relationnel et renforce l’esprit d’équipe par un enrichissement mutuel.
A ce titre, l’entreprise met en place des dispositifs spécifiques de tutorat et de parrainage. 
Les collaborateurs qui s’orienteront vers de tels dispositifs verront leur poste aménagé afin de pouvoir dégager le temps nécessaire à la transmission de leur savoir. Cette démarche fera l’objet d’une construction conjointe avec le manager au regard des besoins du service. 

Accompagnement de la fin de carrière et mesures favorisant la transition entre emploi et retraite.

Afin de favoriser les aménagements de fin de carrière et de tenir compte de la pénibilité des tâches ou horaires réalisés durant le parcours du salarié, les salariés âgés de 55 ans et plus, qui le souhaitent, pourront bénéficier, en accord avec la direction et en fonction des disponibilités d’organisation de l’entreprise, d’aménagement de leur temps de travail et/ou de leurs horaires de travail sous forme de temps partiel.

Entretien d’aménagement de fin de carrière

Les salariés de 55 ans et plus peuvent solliciter un entretien d’aménagement de fin de carrière au cours duquel leur seront présentés les dispositifs d’aménagement de fin de carrière existants au sein de l’entreprise. 
Les dispositifs présentés lors de cet entretien sont décrits dans les paragraphes suivants.

Mesures relatives au temps de travail

Plusieurs dispositifs sont mis en place pour faciliter l’aménagement des fins de carrières des salariés. Une fois qu’un collaborateur s’est orienté vers un dispositif, il ne peut pas en changer. 
Le dispositif permettant pour une personne en horaire collectif de jour de passer à un horaire cyclé journée a été supprimé par l’accord sur un dispositif intergénérationnel du 29 juin 2017, tout en instaurant un cercle fermé pour les personnes ayant intégré le dispositif en amont de sa suppression. Ce cercle fermé est maintenu par le présent accord. Ces personnes ne peuvent pas bénéficier des autres dispositifs prévus par le présent accord (compte épargne retraite, conversion de l’indemnité retraite en jours de repos supplémentaires)
Outre les dispositifs décrits ci-dessous, Il est rappelé la possibilité de recourir au télétravail et au compte épargne temps, dispositifs mis en place par des accords spécifiques.

Changements de rythme de travail

Changement de rythme de travail
Pour les OETAM passant d’un horaire cyclé à un autre horaire impliquant une perte de primes (atelier, nuit, panier, équipe), l’entreprise s’engage à limiter progressivement cet impact de la manière suivante :
Un versement de 100% des primes afférentes à l’ancien horaire pendant les trois premiers mois,
 Puis, un versement de 80%, 60%, 40% et 20% par période de deux mois.

Passage à temps partiel ou à forfait réduit
Le salarié qui opte pour le travail à temps partiel ou pour un forfait réduit et qui a été employé au moins douze mois consécutifs à temps plein, peut demander le maintien de l’assiette des cotisations d’assurance vieillesse du régime général à hauteur du salaire correspondant à l’activité exercée à temps plein. La répartition des cotisations entre la part salariale et la part patronale est celle appliquée dans l’entreprise.
En outre, le salarié à temps plein qui demande l’application du point 1 peut opter aussi pour l’obtention de points de retraite complémentaires AGIRC-ARRCO comme si les conditions d’exercice de son activité étaient inchangées. Les cotisations sont alors calculées sur la base de rémunération de travail à temps plein, la part salariale et la part patronale est celle appliquée dans l’entreprise.
Enfin, le salarié qui aura opté pour un passage à temps partiel ou un forfait réduit à partir de 55 ans, pourra demander à ce que le montant de ses indemnités de départ ou de mise à la retraite soit calculé sur la base d’une période de travail à temps complet pour ladite période. Cette disposition est applicable si le salarié part après l’âge légal de départ à la retraite possible. 
Toutefois, cette mesure ne sera pas appliquée aux demandes de départ à la retraite qui seraient effectuées avant l’âge de départ à la retraite pour longues carrières ni aux éventuelles périodes de travail à temps partiel du salarié alors qu’il était âgé de moins de 55 ans. 

Organisation du forfait pour les cadres au forfait

Les salariés âgés de 55 ans et plus ayant le statut de cadre autonome et bénéficiant d’une convention de forfait en jours, et qui auront souhaité fixer un planning de prise des jours de repos dont ils ont la disponibilité, auront la garantie du maintien de ce planning. La prise des jours de repos devra être équitablement répartie sur la période concernée par le planning.

Compte Epargne Retraite

Ce dispositif, facultatif, est mis en place afin de permettre des aménagements de fins de carrière et d’assurer une transition entre activité et retraite, selon le principe suivant : le salarié fait le choix d’épargner une partie de la rémunération, pour bénéficier ultérieurement de journées non travaillées rémunérées, ces journées étant abondées par l’entreprise.
Celui-ci se distingue du compte épargne temps existant dans l’entreprise et prévu par l’accord instituant un compte épargne temps (C.E.T) du 25 juillet 2008 et ses avenants successifs.
Il n’est pas cumulable avec le dispositif de conversion de l’indemnité retraite en jours de repos supplémentaires décrit dans ce présent accord. 
Sont donc définies dans cette partie : 
•	Les conditions et les limites dans lesquelles le compte est alimenté ; 
•	Les conditions d’utilisation des droits affectés au compte ; 
•	Les modalités de gestion du compte  

6.3.2.3.1 Bénéficiaires

Le dispositif a vocation d’aménager le temps de travail des salariés approchant de l’âge légal de départ à la retraite. Sont donc concernés les salariés âgés de 55 ans et plus, titulaires d’un contrat de travail à durée indéterminée. 
Toutefois, le droit d’ouverture du compte est subordonné à une ancienneté du salarié dans l’entreprise d’au moins 3 ans. 
Les salariés remplissant les conditions citées ci-dessus pourront ouvrir un compte et y placer des droits. 
L’utilisation des droits placés ne pourra intervenir que sur la période de 3 ans précédant l’âge de départ en retraite du salarié.

6.3.2.3.2 Ouverture et tenue du compte 

Le salarié intéressé, âgé de 55 ans et plus, doit formuler auprès du CSP Paie une demande écrite d’ouverture de compte, selon le formulaire prévu et disponible auprès du service CSP Paie ou sur l’intranet de l’entreprise. 
Le salarié indiquera dès l’ouverture du compte le type d’utilisation qu’il envisage. Le responsable hiérarchique devra être tenu informé du choix fait par le salarié. 
Chaque année et dans la limite du plafond annuel du C.E.R, le salarié formule une demande écrite détaillant ses choix de placement, par l’utilisation du formulaire prévu. Ce formulaire est à demander au CSP Paie. Ce choix est fixé par le salarié pour une année civile. 
Il est tenu un compte individuel qui figure sur le bulletin de salaire. 

6.3.2.3.3 Alimentation du compte 

Le compte épargne retraite est alimenté uniquement en numéraire, par la conversion en temps de repos d’une faction de la rémunération mensuelle versée au salarié. 
L’alimentation du compte épargne retraite ne pourra se faire que par fraction entière représentative d’une journée de travail, y compris prime(s) liée(s) à l’horaire. 

6.3.2.3.4 Conversion en temps 

Les apports numéraires que le bénéficiaire souhaite affecter au compte épargne retraite sont convertis, dès le mois au cours duquel ils sont dus, en temps équivalent de repos. Il s’agit du salaire du bénéficiaire équivalent à une journée de travail. 

Détermination de l’équivalence entre le salaire et le temps de repos pour les salariés soumis à une durée du travail en heures
6.3.2.3.4.1.1 Salaire horaire
Le salaire horaire retenu dans le cadre de la conversion en temps inclus l’ensemble des sommes fixes ou variables que le salarié reçoit en contrepartie du travail normalement effectué, à savoir : 
Le salaire de base, 
La prime d’ancienneté, 
La prime d’atelier, 
La prime d’équipe, 
Les majorations pour heures de nuit, 
La prime de panier, pour le montant assujetti aux charges 

6.3.2.3.4.1.2 OETAM et les CADRES suivant l’horaire collectif 
Le salaire retenu sera déterminé après prise en compte du salaire de base, majoré de la prime d’ancienneté, divisé par l’horaire moyen mensuel. 
Pour ce personnel, un jour affecté au compte épargne retraite représente 7 h 40 centièmes. 
En outre, les modalités relatives à la prime d’atelier définies à l’article 6.3.2.3.4.1.3 B) seront appliquées au personnel OETAM percevant cette prime. 

6.3.2.3.4.1.3 Personnel travaillant en cycle
Pour la détermination du taux horaire, le salaire de base majoré de la prime d’ancienneté sera divisé par l’horaire moyen mensuel (152h 07 centièmes) ; la prime d’équipe, la prime d’atelier, les majorations pour heures de nuit, la prime de panier (pour la partie assujettie aux charges sociales) seront affectées d’un coefficient spécifique, calculé comme mentionné ci-dessous : 

A) Prime d’équipe

B) Prime d’atelier
Þ Coefficient applicable : taux prime d’atelier x horaire de base mensuel



C) Majorations pour heures de nuit





D) Prime de panier (partie assujettie aux charges sociales)




Pour ce personnel, un jour affecté au compte épargne retraite représente 8 h 14 centième.

6.3.2.3.4.1.4 Personnel affecté aux équipes de suppléances 
Pour la détermination du taux horaire, le salaire de base majoré de la prime d’ancienneté et de la majoration spécifique aux équipes de suppléance sera divisé par l’horaire moyen mensuel (104 h 28 centièmes) ; la prime d’équipe, la prime d’atelier, la prime incitative, la prime d’habillage/déshabillage, les majorations pour heures de nuit, la prime de panier (pour les parties assujetties aux charges sociales) seront affectées d’un coefficient spécifique calculé comme mentionné ci-dessous : 
A) Prime d’équipe

B) Prime d’atelier, prime incitative, prime d’habillage/déshabillage
Þ Coefficient applicable : taux prime x horaire de base mensuel

C) Majorations pour heures de nuit


D) Prime de panier (partie assujettie aux charges sociales)


Pour ce personnel, un jour affecté au compte épargne retraite représente 12 h.

6.3.2.3.4.1.5 Temps partiel 
Les mêmes dispositions que celles prévues à l’article 6.3.2.3.4.1.2 du présent accord sont appliquées aux salariés à temps partiel, en fonction de la catégorie professionnelle et au prorata de l’horaire collectif de travail. Un jour de repos affecté au compte épargne retraite représente l’équivalent de 7h 40 centièmes. 

Détermination de l’équivalence entre le salaire et le temps de repos pour les salariés soumis à une durée du travail en jours 
6.3.2.4.1.2.1 Cadres dirigeants 
La valeur d’une journée entière de travail sera calculée en divisant le salaire mensuel du salarié i6téressé par 30. 
6.3.2.4.1.2.2 Cadres autonomes 
La valeur d’une journée entière de travail sera calculée en divisant le salaire mensuel du salarié intéressé par 22. 


Plafonds des placements 

Seuil de placement mensuel 
Le fait pour le salarié d’affecter une fraction de sa rémunération au compte épargne retraite ne peut avoir pour effet de réduire sa rémunération mensuelle effectivement versée à moins de 152, 07 fois le taux horaire du SMIC en vigueur à la date de placement pour les salariés à temps complet, le seuil étant calculé proportionnellement pour les salariés à temps partiel. Cette rémunération s’apprécie hors indemnités journalières de sécurité sociale et hors indemnisation de congé pour convenance personnelle. 

Seuil annuel 

Le salarié, à l’ouverture du compte, aura le choix entre deux modalités de placement. Ce choix est définitif. 
6.3.2.4.5.2.1 Option 1
Le salarié fait le choix à l’ouverture du C.E.R d’utiliser les droits placés dans celui-ci, en une seule fois et juste avant son départ à la retraite, alors il ne pourra en aucun cas placer sur le C.E.R une somme représentative de plus de 6 jours par an. 
Pour les salariés affectés aux équipes de suppléance et les salariés à temps partiel, le plafond est abaissé en proportion de la durée de travail contractuelle. 
Ainsi pour illustration, pour les salariés affectés aux équipes de suppléance, le plafond annuel est de 5 jours. 

6.3.2.4.5.2.2 Option 2 
Le salarié fait le choix à l’ouverture du C.E.R d’utiliser les droits placés dans celui-ci « au fil de l’eau », alors il optera pour le placement d’un forfait annuel fixe de 9 jours. Dans ce cas, l’utilisation des droits placés doit intervenir à une fréquence régulière, par exemple : au moins un jour par mois. Ce choix devra recevoir validation du responsable hiérarchique. 
Les salariés en suspension de contrat ou en arrêt maladie ne peuvent effectuer de placement au cours de la période concernée. 
Pour les salariés affectés aux équipes de suppléance et les salariés à temps partiel, le forfait est abaissé en proportion de la durée de travail contractuelle. 
Ainsi pour illustration, pour les salariés affectés aux équipes de suppléance, le forfait annuel est de 6 jours. 

Seuil de placement total 

Le seuil de placement total sur le C.E.R correspond à 3 fois le seuil maximal annuel. 
6.3.2.3.6 Abondement de l’employeur 

Lorsque le salarié effectue un versement sur un compte épargne retraite, l’entreprise abonde le placement. 
L’abondement est calculé comme suit : 
Choix de l’option 1 : Lorsque le salarié place une fraction de rémunération représentative d’une journée de travail, l’employeur inscrit une journée supplémentaire au compte, à concurrence de 6 jours par an qui aura la même valeur. 
Choix de l’option 2 : lorsque le salarié opte pour le forfait fixe de placement annuel de 9 jours, l’abondement de l’employeur est de 7 jours par an. 
Pour les salariés affectés aux équipes de suppléance et les salariés à temps partiel, l’abondement est proratisé en fonction de la durée de travail contractuelle. 
Pour illustration des salariés affectés aux équipes de suppléance : abondement annuel maximum de 4 jours pour l’option 1 ; augmenté à 5 jours pour l’option 2. 
L’abondement n’est acquis définitivement par le salarié que lorsque les jours correspondant sont effectivement pris. 

6.3.2.3.7 Utilisation du compte
 
Le compte épargne retraite est utilisé pour rémunérer un congé spécial du salarié, soit pris de manière ponctuelle au cours de 3 ans précédant le départ en retraite (option 1), soit pris en une seule fois juste avant le départ (option 2). 
Le salarié aura indiqué, à son responsable hiérarchique et au CSP Paie dès l’ouverture du compte le type d’utilisation qu’il envisage. Il pourra donc recevoir un refus en cas de souhait d’utilisation contraire. 

6.3.2.3.7.1 Règles de priorité des différents congés 
Le salarié dispose de plusieurs types de congés et/ou d’absence : congés payés, solde de repos compensateur, journées RTT, etc. Il est attendu que le salarié épuisera en priorité ces derniers avant de recourir aux droits placés sur le C.E.R. 

Répartition entre jours placés par le salarié et abondement de l’employeur 
Le salarié saisi les jours placés et les jours abondés par l’employeur dans Euhreka. Pour l’option 2 « au fil de l’eau » le salarié doit alterner sa saisie, à savoir : saisie d’un jour placé puis saisie d’un jour abondé etc.

Délai de prévenance
Le salarié saisira les jours de congé souhaités au titre de l’utilisation de son C.E.R dans le système de gestion des temps. Le responsable hiérarchique validera la demande, en s’assurant que l’absence ainsi prévue ne nuit pas au bon fonctionnement du service. Le refus devra être motivé. 

Situation du salarié pendant son Congé Epargne Retraite
6.3.2.3.7.4.1 Indemnisation du Congé Epargne Retraite
Le salarié bénéficie, pendant son congé, d’une indemnisation calculée sur la base de son salaire réel au moment de la prise du congé, dans la limite du nombre de jours capitalisés.
6.3.2.3.7.4.2 Nature de l’indemnité versée 
A l’égard des cotisations sociales et de l’impôt sur le revenu, l’indemnisation versée à la nature de salaire. 
Le congé, sa durée, et le montant de l’indemnisation correspondante sont indiqués sur le bulletin de paie remis au salarié à l’échéance habituelle. 
6.3.2.3.7.4.3 Statut du salarié en congé
Pendant toute la durée du congé, les obligations contractuelles autres que celles liées à la fourniture de travail subsistent, sauf dispositions législatives contraires. 
Les garanties de prévoyance sont assurées dans les conditions prévues par le règlement de l’organisme agréé. 
L’absence du salarié pendant la durée indemnisée du congé est assimilée à un temps de travail effectif, pour le calcul des droits liés à l’ancienneté et aux congés payés.

6.3.2.3.8 Gestion du compte

Transmission du compte 
Le compte épargne retraite n’est pas transmissible. 

Rupture du contrat de travail 
Dans l’hypothèse où au moment du départ en retraite, le salarié n’a pas utilisé l’ensemble des droits acquis sur le compte épargne retraite, les droits qui y sont inscrits seraient automatiquement intégrés au solde de tout compte. Il est versé une indemnité correspondant à la conversion monétaire des droits non utilisés, hors abondement. 
Dans l’hypothèse d’un départ autre que la retraite (démission, rupture conventionnelle, mobilité dans le groupe, licenciement), les droits acquis au compte épargne retraite seraient automatiquement intégrés au solde de tout compte. Il est versé une indemnité correspondant à la conversion monétaire des droits non utilisés, hors abondement. 
Les sommes affectées au compte épargne retraite suivent le même régime fiscal que le salaire lors de leur perception par le salarié.
6.3.2.3.9 Renonciation au compte

Cette situation vise le cas du salarié qui renonce à utiliser le compte épargne retraite dans les conditions qui ont été définies dans le présent accord, en l’absence même de rupture du contrat de travail. 
Un salarié ayant renoncé une première fois à un compte épargne retraite ne peut pas par la suite décider de l’ouverture d’un nouveau compte. 
Sous réserve de prévenir l’employeur dans un délai de six mois, le salarié pourra renoncer à utiliser la totalité de son compte et demander à percevoir une indemnité compensatrice correspondant à l’ensemble des droits acquis sur le compte épargne retraite, hors abondement.

Conversion de l’indemnité retraite en jour de repos supplémentaires

Le salarié souhaitant partir en retraite volontaire aura la possibilité de convertir de manière anticipée l’indemnité de départ en retraite légale ou conventionnelle sous forme de jours non travaillés rémunérés. Cette mesure est soumise aux conditions suivantes :
La demande doit être formulée au manager et auprès de la Direction dans un délai avant l’utilisation du crédit équivalent au délai conventionnel que le salarié doit respecter pour prévenir son employeur de son départ effectif à la retraite. Elle doit être accompagnée de la notification de départ volontaire à la retraite.
L’octroi de ce dispositif est soumis à l’accord de la hiérarchie et des Ressources Humaines. 
La fraction de l’indemnité de départ volontaire en retraite ainsi convertie est accolée au départ en retraite
L’indemnité de départ en retraite ne pourra être convertie en temps qu’à hauteur de 50%.
Les jours résultant de la conversion ne sont pas assimilés à du temps de travail effectif et par conséquent, ne génèrent pas de droits à congés payés et n’entrent pas en compte dans le calcul de l’ancienneté. 
Les règles de conversion de l’indemnité en temps suivent les règles déterminées à l’article 5.1.4 du présent accord relatif à la conversion en temps dans le compte épargne retraite. Le salaire de référence est le salaire réel au moment de son départ.

Ce dispositif n’est pas cumulable avec le compte épargne retraite. 

Autres mesures

Bilan médical

Les salariés de plus de 55 ans seront informés au cours de leur visite médicale de la possibilité de bénéficier d’un bilan santé complet par la Sécurité sociale. L’organisation de ce bilan reste à la l’initiative du salarié qui souhaite en bénéficier. 
Préparation à la retraite

Dans le but d’aider les salariés à préparer leur retraite la Direction organisera annuellement une session d’information sur le site ou à proximité, avec des interlocuteurs adéquats (organisme de prévoyance ou de retraite ou toute autre structure pertinente). Cette session sera complétée par le support des membres du service Ressources Humaines afin de permettre aux collaborateurs de mieux comprendre les dispositifs internes qui s’offrent à eux pour accompagner leur fin de carrière. Le collaborateur s’organisera avec son Responsable pour aménager son horaire en conséquence. 
Afin de faciliter le passage de l’activité professionnelle à la vie de retraité et pour trouver un nouvel équilibre au quotidien, il sera également étudié la possibilité de faire intervenir l’ACIST. 
Y seront conviés les salariés qui auront 58 ans et plus dans l’année concernée. Ces sessions d’information pouvant être restreintes de par leur capacité, il pourra être fait une sélection des participants. Cette sélection sera fonction de critères d’âge ou de participation précédente à une sensibilisation menée par l’entreprise. 

Prévention de la pénibilité 

Les salariés âgés bénéficient, à l’instar de l’ensemble des salariés de l’entreprise, des travaux réalisés dans le cadre de la réduction de la pénibilité. Ils participent également lorsqu’ils y sont volontaires, aux groupes de travail mis en place sur ce sujet et aux groupes de tests qui peuvent être constitués pour le déploiement des actions. 
Ces travaux font l’objet d’un suivi régulier par les instances représentatives concernées.
Les actions au niveau de l’ergonomie des postes participent pleinement à l’amélioration des conditions de travail du personnel, y compris les salariés âgés.

Dispositions diverses

7.1 Durée de l’accord et date d’entrée en vigueur
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 2 ans à compter du 1er septembre 2022. Il cessera définitivement de produire ses effets le 1er septembre 2024. 

7.2 Révision de l’accord
Le présent accord pourra être révisé pendant sa période d’application par l'employeur ou les organisations syndicales de salariés signataires du présent accord ou y ayant adhéré ultérieurement, conformément aux dispositions des articles L.2261-7-1 et L.2261-8 du Code du travail.
Toute demande de révision, obligatoirement accompagnée d'une proposition de rédaction nouvelle, sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires.
Le plus rapidement possible et, au plus tard, dans un délai d'un mois à compter de l'envoi de cette lettre, les parties devront s'être rencontrées en vue de la conclusion éventuelle d'un avenant de révision.
Les dispositions, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu'à la conclusion d'un tel avenant.
En outre, il est expressément convenu entre les parties que le présent accord pourra être révisé par les parties signataires en raison de modifications législatives, réglementaires ou conventionnelles qui pourraient intervenir postérieurement à sa signature et qui en modifieraient l'équilibre.
Notamment, en vue de l’entrée en vigueur le 1er janvier 2024 de nouvelles dispositions de la Convention collective de la Métallurgie, les parties conviennent de se réunir durant le mois de novembre 2023 pour déterminer si le présent accord doit être révisé pour tenir compte desdites nouvelles dispositions. Le cas échéant, la mise en œuvre de la procédure de révision se fera dans les conditions précitées.
Tout éventuel avenant de révision fera l’objet de la même procédure de dépôt que le présent accord.
Les dispositions de l’avenant portant révision se substitueront de plein droit à celles du présent accord qu’elles modifient, et seront opposables aux parties signataires et adhérentes du présent accord, ainsi qu’aux bénéficiaires de cet accord, à partir du jour qui suivra son dépôt légal.

7.3 Formalités de publicité et de dépôt de l’accord
Dès sa conclusion, le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise, signataires ou non, par remise en main propre contre décharge.  

Conformément à l’article D.2231-4 du Code du travail, le présent accord ainsi que les pièces accompagnant le dépôt seront déposés par voie dématérialisée dans le respect des dispositions légales et réglementaires sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail (https://www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr/PortailTeleprocedures/). 

Un exemplaire sera déposé en version papier auprès du secrétariat du greffe du Conseil de Prud’hommes de Rouen. 

Son existence sera portée à la connaissance du personnel de FLEXI FRANCE par le biais des emplacements réservés à cet effet et sur l’intranet de l’entreprise. 

Le texte du présent accord comporte 44 pages, sans ses annexes. 

Fait au Trait, le 27 juillet 2022, en 7 exemplaires

Directrice des Ressources Humaines



Les Organisations Syndicales Représentatives de l’entreprise,


Annexe 1 : Grille GPEC 2022



Annexe 2 : Grille des compétences comportementales



SENS DU RESULTAT
Se concentre sur l’atteinte ou le dépassement des objectifs et des résultats attendus et privilégie le meilleur moyen pour les atteindre
ADAPTABILITE
Adapte son raisonnement, son comportement et son approche en réponse à des informations nouvelles, des conditions changeantes ou des obstacles inattendus. Accepte les changements apportés à l’organisation ou à son propre rôle au sein de celle-ci.
CAPACITE D’APPRENTISSAGE
S’implique continuellement dans l’apprentissage et son développement personnel
ORGANISATION ET GESTION DES PRIORITES
Priorise les tâches en fonction de leur importance et de leur niveau d’urgences et développe les plans d’actions appropriés pour atteindre les objectifs
ANALYSE ET RESOLUTION DE PROBLEMES
Exploite les données pour comprendre, analyser et résoudre les problèmes
REFLEXION INNOVANTE
Développe des idées nouvelles et des approches originales. S’écarte des sentiers battus pour résoudre les problèmes
CONNAISSANCE DU BUSINESS
Comprend le contexte business de l’organisation. Prend des décisions et réagit aux situations en fonction dudit contexte et des implications potentielles au-delà de son propre périmètre
RESILIENCE
Maintient des performances stables, une attitude positive et demeure persistant, même en cas de difficultés ou de situations stressantes. Rebondit après des contretemps.
COMMUNICATION
Véhicule des idées et des faits à l’oral et à l’écrit de façon parfaitement compréhensive. Comprend et assimile le propos de ses interlocuteurs.
INFLUENCE
Convainc les autres de soutenir une idée ou une action susceptible de répondre aux objectifs de l’organisation
TRAVAIL EN EQUIPE
Promeut la coopération et s’engage auprès de son équipe pour atteindre les objectifs. Encourage les interactions et les relations entre les équipes et les services pour atteindre des buts communs
ORIENTATION CLIENT
Respecte les exigences des clients/parties prenantes internes et externes. Encourage et maintient leur satisfaction.
SENS DES RESPONSABILITES
Accorde à chacun, lui/elle-même compris(e) sa part de responsabilité vis-à-vis de la sécurité, de la qualité et de la rentabilité du travail accompli. Respecte les systèmes, principes et règlements en vigueur.
PRISE DE DECISIONS
Prend des décisions éclairées, opportunes et génératrices de performance en prenant en compte les informations pertinentes, les objectifs, les contraintes et les risques
DEVELOPPEMENT DES EQUIPES
Forme, accompagne et encourage les individus et les équipes à se développer professionnellement et à améliorer leurs performances
PROMOTION DE LA DIVERSITE
Promeut un environnement de travail inclusif qui encourage la diversité et la différence, conformément à la vision et à la mission de l’organisation