ACCORD D’ENTREPRISE SUR LA 
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)


	
Entre,
D’une part, GROUPAMA CENTRE-ATLANTIQUE dont le siège social est situé au 1, avenue de Limoges - 79044 NIORT Cedex 9, représentée par …………………………, Secrétaire Général,


Et

D’autre part, les Organisations Syndicales Représentatives de GROUPAMA CENTRE-ATLANTIQUE : 
CFDT	
CFTC			  
CGT			
FO	
SNEEMA CFE-CGC			
UNSA-2A					

Ci-dessous, dénommées ensemble « les parties »,			
Est intervenu le présent accord, sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), lequel s’inscrit dans le cadre de la négociation triennale prévue par les dispositions des articles L.2242-20 et suivants du Code du travail. 




SOMMAIRE


PREAMBULE


La Direction et les organisations syndicales représentatives de GROUPAMA Centre-Atlantique ont engagé des négociations sur la gestion prévisionnelle des emplois, des compétences et des parcours professionnels le 11 juin 2020. 
Les orientations Groupe relatives à la GPEC ont été prises en compte dans les réflexions. 

Les parties rappellent qu’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences vise notamment à :
Rester compétitif face à l’environnement socio-économique mouvant ;
Anticiper l’évolution des métiers et des emplois ;
Adapter les compétences aux évolutions externes (économiques, sociales, technologiques…) et internes (organisationnelles, sociales …) ;
Développer une gestion active/dynamique des emplois et des carrières dans l’entreprise, ainsi qu’un accompagnement de la fin de carrière ;
Favoriser l’engagement des salariés. 
En tant que moyen de mise en œuvre des stratégies de l’entreprise, la GPEC doit ainsi répondre, dans le même temps, à ses enjeux économiques, sociaux et sociétaux.

Autrement dit, l’entreprise reconnait que la GPEC est un outil central de la gestion des ressources humaines, elle passe nécessairement par une démarche globale et participative des différents acteurs de GROUPAMA Centre-Atlantique. En effet, les performances économiques et sociales sont des indicateurs structurants de l’entreprise auxquels chacun des salariés, à travers son activité quotidienne, contribue. Pour permettre cette réussite, l’entreprise s’appuie sur son capital humain en prenant en compte les tendances d'évolution du marché ainsi que les options prises par ses concurrents. 
Ainsi, au travers du développement des compétences et de l’employabilité des salariés, de la mobilité interne et du recrutement externe des compétences, elle veille à son propre développement.

Au regard des actions menées jusqu’alors sur ces domaines, il est apparu nécessaire aux parties d’envisager des dispositifs permettant :
d’anticiper les compétences et les métiers de demain, 
de mieux informer afin que chaque salarié soit acteur de son parcours professionnel, 
d’accompagner le développement professionnel ainsi que les besoins et évolutions de l’entreprise par l’intégration et la fédération des équipes. 
Pour ce faire, ces dispositifs, par leur méthodologie fixée au présent accord, devront prendre en compte les compétences des salariés mais également les aspirations et les projets individuels d’évolution professionnelle.  

C’est dans ce contexte que les parties sont convenues des dispositions contenues dans le présent accord. 

ARTICLE 1 : CHAMP D’APPLICATION


Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel salarié de Groupama Centre-Atlantique.

Les parties rappellent à cet égard l’engagement de l’entreprise en matière de diversité et d’égalité des chances conformément à l’accord Groupe du 24 octobre 2008 ainsi que plus globalement l’attention portée au respect :
du principe de non-discrimination visé à l’article L.1132-1 du Code du travail ; 
de l’accord d’entreprise en vigueur sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ; 
et de l’accord Groupe relatif à l’insertion et au maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap du 16 février 2010. 
En conséquence, toutes les dispositions portées au présent accord s’appliquent à l’identique que le salarié soit sénior, junior, femme, homme, travailleur en situation de handicap, sous contrat à durée indéterminée ou déterminée etc. 
Par ailleurs, l’entreprise veillera à sensibiliser, à travers les actions de cet accord GPEC, les acteurs de l’entreprise sur les enjeux de diversité (notamment à l’occasion du recrutement), ainsi que sur les enjeux de prévention des Risques Psychosociaux.



ARTICLE 2 : ANTICIPER LES COMPETENCES ET METIERS DE DEMAIN


L’environnement de GROUPAMA Centre-Atlantique est aujourd’hui caractérisé par :
un marché économique très concurrentiel, 
des transformations en cours (notamment sur la digitalisation et le développement rapide de nouvelles technologies et méthodes de travail), 
des évolutions réglementaires ;
ainsi qu’une préoccupation croissante du rôle sociétal des entreprises. 

Dans ce contexte, la GPEC apparait incontournable pour assurer une bonne gestion des ressources humaines, identifier les impacts des évolutions de l’activité sur les métiers, leur nombre et les compétences qu’elles demandent. 


Cartographier les « tendances métiers »

L’entreprise souhaite s’engager dans la définition de tendances métiers à horizon 3 ans. Ces tendances permettront à la fois de conforter ou d’ajuster les politiques RH et également de permettre aux salariés de se projeter et de les rendre encore davantage acteur de leur carrière.

La Direction des Ressources Humaines s’appuiera sur les travaux de l’Observatoire des Métiers de l’Assurance, les éléments produits par le Groupe et sur les échanges avec les Directions Métiers. 

Les conclusions seront alignées avec les orientations stratégiques de l’entreprise.

En pratique, la cartographie sera établie par la Direction des Ressources Humaines après rencontre avec les différentes Directions. Une présentation en sera faite à la commission GPEC avant de la communiquer au CSE puis auprès de l’ensemble du personnel par grande famille de métiers. 

Cette cartographie permettra notamment à terme d’identifier si des publics sont prioritaires dans l’accompagnement individuel et collectif. Par ailleurs, par sa communication, chacun des salariés pourra projeter son parcours professionnel et anticiper plus sereinement les évolutions de l’entreprise.




Accompagner le besoin en développement des compétences 

La définition des tendances métiers à horizon 3 ans permet de préciser les compétences à développer au service de la stratégie de l’entreprise ; cela en lien avec les orientations définies au niveau du Groupe et en complément des compétences « transverses » que l’entreprise souhaite investir. Les enjeux  en matière de développement de compétence  sont définis ci-après.

Le développement de l’efficacité opérationnelle au service des clients 

L’efficacité opérationnelle repose sur une démarche et un esprit d’amélioration continue (par des outils, méthodes et cultures) visant une performance globale. 

Ce premier enjeu amène aujourd’hui l’entreprise à devoir : 
renforcer le niveau d’expertise métier en lien d’une part avec les stratégies des différents domaines (agricoles, protection de la personne, métiers de l’assistance, ASC…) et d’autre part, l’évolution des cadres réglementaires (IFRS, RGPD, DDA…) ; 
partager un niveau commun de connaissances et d’actualités des différents marchés au sein de l’entreprise ; 
appuyer les compétences de pilotage et de renforcement de la performance opérationnelle et économique ;
développer les compétences nouvelles liées à la digitalisation des activités - compétences métiers (nouvelles façons d’exercer un métier transformé par le Digital), compétences digitales / technologiques (nouveaux métiers : data analyst / scientist, web / marketing designer, développement web / applications…) ;
développer les compétences comportementales en faveur de la relation client/sociétaire  (avec l’appropriation du « multi-canal ») et  visant à accompagner la transformation culturelle et managériale. 
 
Le développement  de l’agilité 

L’agilité est une capacité et un état d’esprit visant à savoir s’adapter et à s’approprier l’environnement interne et externe dans lequel l’entreprise œuvre. Elle vise notamment la rapidité à intégrer les changements et à s’intéresser également à l’utilisateur final.

Le développement de l’agilité doit passer par :
la capacité d’adaptation et de réactivité (acquisition de nouvelles méthodes de travail, développement de nouveaux comportements / postures) ;
le pilotage et la contribution aux projets ;
la logique d’expérience client et d’amélioration continue ;
le développement de l’autonomie des salariés et donc de leur responsabilisation.
 
Le renforcement de la dynamique collective 

La dynamique collective est la mise en mouvement des collectifs de salariés (équipe, « team » projet …) à travers des processus et des postures, visant une plus grande efficacité de ceux-ci.  La dynamique collective s’intéresse à la fois à l’individu, au collectif et à l’interaction entre les deux.

Dernier enjeu en matière d’accompagnement des compétences, le renforcement de la dynamique collective se fait via : 
des compétences managériales axées sur les 4 rôles définis au sein de l’entreprise (Pilote, Coach, Fédérateur et Entrepreneur) ;
la capacité à coopérer, collaborer (transversalité, décloisonnement) ;
des compétences sociales et émotionnelles (management, négociation, transmission de savoir, empathie…). 


Tendre vers une gestion dynamique et anticipatrice des processus de développement RH 

Une combinaison réussie des processus RH, pour certains à enrichir, doit être à GROUPAMA Centre-Atlantique le premier levier de détection des compétences et des métiers de demain, au sein de l’entreprise. 

Trois principaux outils, nécessitant des échanges constants entre les fonctions RH et les salariés, par leurs encadrants, coexistent. Il s’agit de : 
La campagne d’entretiens annuels et professionnels ;
Les revues du personnel ;
Et le plan de développement des compétences.

Ces éléments doivent permettent, à terme, d’élaborer le plan d’actions répondant aux enjeux partagés de la GPEC.
L’architecture de ces processus est néanmoins à repenser. Les parties au présent accord s’entendent sur la nécessité de toujours les appréhender conjointement.  C’est pourquoi il est prévu le calendrier suivant : 


La campagne d’entretiens annuels et professionnels 

L’Entretien Annuel d’Evaluation (EAE) et l’Entretien Professionnel (EP) sont des moments clés pour le salarié et son encadrant. 
Le premier a pour objet d’évaluer le niveau de performance du salarié au travers : 
D’un constat de modifications éventuelles à apporter à la fiche de poste du salarié ;
D’un bilan de l’année écoulée au regard des objectifs fixés lors du précédent entretien ; 
De la définition des objectifs pour la période à venir, en termes d’activité, de compétences et d’axes de progrès ; 
De l’identification d’actions de développement individuel. 

Il est rappelé que l’entretien annuel d’évaluation est à mener chaque année par l’encadrant et est obligatoire. Il fait l’objet d’une préparation par chacune des parties sous l’outil nommé « Groupama Talents » avant un échange lors d’un rendez-vous en face à face. A l’issue de cet entretien, une version informatique est formalisée sous l’outil puis signée par le salarié et son manager de proximité puis son encadrement supérieur le cas échéant. 
Le manager de proximité, comme le collaborateur, peut solliciter l’aide de la Direction des Ressources Humaines. 

Le second est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi conformément au cadre légal. Lors de celui-ci, le salarié peut exprimer le souhait de rencontrer un membre de la DRH s’il ressent le besoin d’une aide à la réflexion sur un projet telle qu’une mobilité fonctionnelle et/ou géographique. 
Cet entretien fait également l’objet d’une préparation par chacune des parties sous l’outil Groupama Talents avant un échange lors d’un entretien en face à face. A l’issue de cet entretien, une version informatique est formalisée sous l’outil puis signée par le salarié et son encadrant. 
C’est pourquoi, ces moments d’échange sont non seulement essentiels au salarié pour exercer son activité quotidienne dans de bonnes conditions, pour progresser et s’adapter de manière permanente aux évolutions des métiers et des organisations, mais également riches pour l’anticipation des compétences et des métiers de demain. 
A noter également qu’un entretien de départ est systématiquement proposé au salarié quittant l’entreprise de manière volontaire afin d’identifier les raisons de son départ et d’évaluer si ce dernier aurait pu être évité, en identifiant des leviers ou des actions à mener en vue d’améliorer le fonctionnement interne. 

Par ailleurs, la Direction des Ressources Humaines s’engage à étudier l’efficacité des entretiens et des outils tels qu’ils sont actuellement utilisés. 



Les revues du personnel

La revue de personnel complète la connaissance que l’entreprise a de ses salariés qui découle des divers entretiens précités. Elle est un outil de gestion dynamique des besoins de l’entreprise et de la gestion des carrières des salariés. 

Démarche aujourd’hui essentielle pour le développement professionnel, elle consiste, par la rencontre entre le management et la DRH, à : 
Diagnostiquer les ressources internes : performance individuelle, compétences clés etc. ;
Répondre aux besoins d’emploi en anticipant les parcours internes ;
Favoriser l’engagement et la performance au sein de l’entreprise par des perspectives d’évolution ;
Valoriser les salariés à potentiel et prévoir des parcours au sein de l’organisation (et ainsi diminuer le coût de recrutement externe) ;
Diminuer les vacances de poste sur les postes clés de l’organisation et ainsi anticiper le transfert des compétences. 

Concrètement, une rencontre annuelle entre les acteurs de la DRH et le management est organisée. Sont abordés en séance les besoins de l’entreprise en matière de métiers sur toutes les directions, les aspirations des salariés, l’atteinte des objectifs, les compétences détenues, le potentiel et la capacité d’apprentissage … Ces éléments sont évoqués à l’aide des éléments disponibles dans l ’EAE, ainsi que des repères communs fournis par la DRH. 

Le cadre dans lequel se déroulent ces revues du personnel est le suivant :
Regards croisés sur les situations évoquées pour apporter un maximum d’objectivité ;
Echanges en confiance et avec bienveillance ;
Démarche confidentielle (les décisions pouvant ne pas advenir) ;
Co-responsabilité managers et Direction  des Ressources Humaines sur les actions décidées.

De ces échanges, peuvent découler des actions à conduire par le management et/ou la  Direction des Ressources Humaines les mois suivants. 

La Direction des Ressources Humaines pilote la réalisation des revues de personnel, ainsi que la concrétisation des actions définies. Pour cela, elle s’appuie sur le management, ainsi que sur la volonté du collaborateur.

Le plan de développement des compétences

La  a entraîné de nombreux changements dans le paysage de la formation professionnelle et de l’apprentissage. Le plan de formation en est un exemple, devenant à compter du 1er janvier 2019 le « Plan de développement des compétences » (PDC). 
Plus qu’un changement de nom, il s’agit d’un changement d’état d’esprit et de configuration du plan. Plus encore, le PDC doit soutenir les évolutions de l’entreprise.

Compte tenu de ce qui précède et considérant également que l’ensemble des actions recensées doivent servir avant tout l’entreprise, les parties conviennent d’axer l’action RH sur la compétence (autrement dit le besoin), avant de définir la solution et ainsi de repenser le recensement même du PDC pour ancrer cette notion de compétences. 
Un accompagnement des équipes de la DRH sera effectué dans le questionnement du besoin de compétences, à l’occasion de l’établissement du PDC.

Par ailleurs, il est rappelé que l’entreprise fait occasionnellement appel à des formateurs internes volontaires afin de réaliser les bagages de formation et/ou animer des sessions. Ces temps de préparation et d’animation sont réalisés durant le temps de travail du salarié. 
En outre, à l’instar du tutorat, les apports de ces travaux sont notamment pris en compte lors des revues du personnel afin que le formateur occasionnel puisse se prévaloir de la réalisation de formations dans ses perspectives d’évolution professionnelle.  


Anticiper et accompagner les départs à la retraite 

Conscientes du rôle de l’entreprise dans l’accompagnement des fins de carrière et de l’impact de ces dernières sur la performance économique, les parties se fixent plusieurs objectifs : 
Anticiper les départs à la retraite ;
Maintenir dans l’emploi ;
Préserver la motivation des futurs retraités ;
Garantir le savoir-faire. 

Le processus d’information sur la date de départ en retraite est l’occasion d’identifier les postes nécessitant une transmission des savoirs et des compétences, selon les orientations prévisibles de l’activité et en fonction des compétences clés. 

Considérant les objectifs précités, en complément des dispositifs légaux d’aménagement de fin de carrière (retraite progressive…), plusieurs formes d’accompagnement sont proposées aux salariés de l’entreprise :  

La majoration de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite

Les salariés informant l’entreprise de leur date de départ à la retraite en respectant un délai de prévenance supérieur à celui fixé par la convention collective applicable, bénéficient d’une majoration du montant de l’indemnité conventionnelle de départ en retraite, à raison de 1,5% par trimestre de prévenance, dans la limite de 9%. 
Pour bénéficier de ces dispositions, le salarié doit préciser, par écrit, à la Direction des Ressources Humaines, la date de cessation de son contrat de travail pour cause de départ à la retraite, ainsi que, le cas échéant, la date de cessation effective d’activité souhaitée lorsque celle-ci est antérieure à la date de cessation du contrat de travail du fait de l’utilisation notamment de congés.

Le bénéfice de cette majoration est conditionné au strict respect des dates de cessation susmentionnées et ne se cumule pas avec le dispositif légal de retraite progressive.

Dans le cas où des dispositions législatives ou réglementaires, intervenant ultérieurement à l’information communiquée par le salarié, viendraient à modifier les conditions de liquidation des régimes de retraite obligatoires calculées au moment de ladite information, le salarié pourrait différer sa date de départ, à condition d’en faire la demande écrite à la Direction des Ressources Humaines deux mois minimum avant la cessation d’activité initialement prévue.

L’offre de formation de préparation à la retraite

L’entreprise souhaite accompagner ses salariés, futurs retraités, dans leurs démarches de préparation à la retraite. 

Cet accompagnement, destiné aux salariés ayant informé la Direction des Ressources Humaines de leur départ à la retraite, se fait sur la base du volontariat. 
Il a pour objet de : 
Aborder positivement cette nouvelle étape de vie ; 
Identifier les changements liés à la retraite ; 
Partir sereinement en se préparant à transmettre les compétences ;
Préparer de nouveaux projets. 

La modulation de la prise des jours CET

Afin de faciliter la transition entre activité professionnelle et retraite, l’entreprise permet aux salariés, ayant informé au préalable l’entreprise de la date de départ à la retraite, de liquider, à partir du 6ème mois avant le départ physique de l’entreprise, tout ou partie de ses jours placés sur le compte épargne temps (CET). 

Pour ce faire, le salarié transmet sa demande à la DRH et à son manager. Après validation, le salarié, son manager et la DRH arrêtent une planification régulière des jours de présence et des jours issus du CET ; étant entendu que cette planification ne peut, en tout état de cause, amener le salarié à poser plus de 2 jours et demi (ou 5 demi-journées) de jours CET dans une même semaine. 
Cette mesure est complémentaire à celle déjà appliquée dans l’entreprise, à savoir la liquidation du CET dans le cadre d’un congé de fin de carrière.  


L’accès amélioré au télétravail

Dans cette prolongation et par dérogation à l’accord d’entreprise du 30 octobre 2020 sur le télétravail, l’entreprise, dans une logique de préservation des conditions de travail, donne le choix aux futurs retraités de télétravailler 1 jour supplémentaire par semaine ; soit 3 jours pour un salarié qui travaillait jusqu’alors 2 jours par semaine à domicile. 

Cette modalité est proposée sur la dernière année d’exercice au salarié remplissant les conditions cumulatives suivantes :
Ayant au préalable informé la DRH de sa date de départ à la retraite ; 
Dont le métier est télétravaillable en application de l’accord télétravail précité (et sous réserve d’être déjà télétravailleur) ; 
Etant domicilié à 30 minutes (temps de trajet réel) ou plus de son lieu de travail habituel.

ARTICLE 3 : INFORMER ET RENDRE LE SALARIE ACTEUR DE SON PARCOURS PROFESSIONNEL


Pour être efficace, une GPEC doit être partagée et connue de tous. Fortes de cette conviction, les parties souhaitent offrir à l’ensemble des acteurs de l’entreprise une plus grande visibilité sur la stratégie de l’entreprise et l’évolution des métiers et compétences à GROUPAMA et plus globalement au niveau de la branche des assurances ; cette information ayant pour objectif de permettre à chacun de devenir acteur de son parcours professionnel. 


Informer les partenaires sociaux sur la stratégie d’entreprise et ses conséquences prévisibles sur l’emploi

Les parties s’accordent sur l’objectif d’échanger le plus en amont possible sur les grandes orientations liées à la GPEC par différentes voies et instances, afin d’appréhender les évolutions à court, moyen et long terme.

Le comité social et économique (CSE)

La Direction s’engage à présenter annuellement au CSE (via la procédure d’information / consultation), les orientations stratégiques (y compris la planification stratégique opérationnelle) de l’entreprise et les éventuels impacts sur l’emploi et les compétences. 
Ces éléments permettront aux élus, par l’intermédiaire de la commission dédiée à la politique sociale, de saisir les enjeux à moyen terme pour les métiers, les compétences et l’emploi.
La base de données économiques et sociales (BDES) est l’outil qui permet la préparation de cette consultation. Toutes les données collectées par ce biais sont confidentielles. 

Par ailleurs, la Direction s’engage à présenter au CSE les évolutions d’organisation du travail, lequel partage avec les membres de la commission sur la santé, la sécurité et les conditions de travail (C2SCT) l’aspect conditions de travail et l’accompagnement qui en découle. 
Les présentations comprendront notamment : 
Le contexte, les enjeux et les objectifs de l’évolution d’organisation ;
Les impacts en matière d’emploi, de métiers et de compétences ;
Et les modalités d’accompagnement prévues, telle que la gestion du changement, le plan d’accompagnement individuel et collectif (réunions, entretiens …), les impacts sur les conditions de travail et la gestion des carrières et formation.

La commission de mise en œuvre et de suivi de l’accord

Il est institué une commission de mise en œuvre et de suivi de l’accord avec les organisations syndicales signataires, appelée « commission GPEC ». 

Celle-ci se réunit à la demande motivée et écrite d’au moins 2 organisations syndicales signataires et, en tout état de cause, au moins 1 fois par an (sur le dernier trimestre de l’année) sur convocation de la Direction. 

Elle est composée de 3 représentants par organisation syndicale représentative signataire et de 4 représentants de la Direction. 

La commission est créée afin :

D’assurer un suivi de la mise en application du présent accord ; 
De réaliser annuellement une analyse prospective, au niveau de l’entreprise, du baromètre de l’Observatoire des Métiers de l’Assurance (OMA) ;
De partager sur les tendances métiers propres à l’entreprise et les orientations de formation pour l’année suivante ; 
De donner son avis en cas de difficultés d’application et/ou d’interprétation des dispositions de l’accord et de ses éventuels avenants.  

L’Observatoire des Métiers de l’Assurance publie tous les ans un baromètre prospectif sur les métiers du secteur de l’Assurance. Ce baromètre appréhende les mouvements de l’environnement du secteur, évoque les évolutions « macro » des métiers de l’assurance et fournit des tendances projectives des métiers. Il est accessible sur le site internet de l’OMA (www.metiers-assurance.org). 

Toutes les tendances, travaux (tel que le rapport annuel sur la GPEC) ou informations Groupe seront transmises par la Direction des Ressources Humaines à la commission.

Ces partages permettront de saisir les enjeux du secteur et de comprendre les « grandes » évolutions des métiers ; repositionnant les évolutions de l’entreprise dans un contexte plus global.


Informer les salariés de l’entreprise 

Afin de favoriser l’engagement de chaque salarié dans son propre parcours professionnel et de développer naturellement les compétences de tous, les parties s’accordent sur le besoin très présent d’information. Chaque salarié doit pouvoir se projeter et pouvoir réfléchir à son évolution professionnelle, chaque encadrant doit pouvoir mieux conseiller et orienter ses équipes. 

A ce titre, l’entreprise s’engage à communiquer de façon plus récurrente sur l’évolution des métiers et des compétences par : 

La publicité du présent accord sous l’intranet de l’entreprise et un article dédié à son contenu ; 

La reconstruction de l’espace dédié à la gestion des RH sous l’intranet de l’entreprise afin de faciliter l’accès à l’information, avec actualisation des informations relatives à la mobilité et à la formation professionnelle, liens vers les autres entités Groupe, l’Observatoire des métiers de l’assurance etc. ;

L’affichage sur mouvy des postes à pourvoir, lequel est l’occasion pour le salarié de faire valoir son intérêt pour un poste et d’y démontrer son intérêt, sa motivation et son potentiel ;  

La mise en ligne de témoignages réguliers d’expériences, de parcours professionnels réussis sous l'intranet de l’Entreprise, permettant une prise de conscience auprès des salariés, de possibles parcours à entreprendre, voire de métiers à découvrir et ainsi, se rendre acteur de son parcours professionnel à venir ;

La mise en place d'événements RH, en lien avec le manager, de découvertes métiers, présentant les missions de ces derniers aux salariés intéressés ;

La publication sur l’intranet des « tendances métiers » par grande famille de métiers ;

La mise à disposition d’outils de travail personnels tels que des questionnaires de réflexion à un projet professionnel, des vidéos tutoriels de préparation à un entretien de recrutement, de guide sur comment refaire son CV etc., permettant à tout un chacun de gagner en autonomie.  

Il est rappelé que les équipes Emplois et Recrutement ainsi que Compétences et Formation de la Direction des Ressources Humaines sont les interlocuteurs privilégiés des salariés et des encadrants en matière d’information sur l’évolution des métiers de l’entreprise ainsi que sur les dispositifs d’accompagnement proposés par l’entreprise. 

La Direction des Ressources Humaines œuvrera par ailleurs à améliorer la lisibilité des descriptions de postes et/ou de fonctions et leur accessibilité sur l’intranet par la nouvelle architecture de l’espace dédié ainsi que par la mise à jour régulière des fiches emploi (notamment à l’occasion des évolutions d’organisation). 


ARTICLE 4 : ACCOMPAGNER LES BESOINS DE L’ENTREPRISE ET LE DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL


Le développement professionnel des salariés est une responsabilité et une mission permanente de l’entreprise, afin d’entretenir et de développer les compétences des salariés et de favoriser leur implication. 
Le même développement relève également de la responsabilité du salarié, acteur principal de son propre projet professionnel et lui permet de valoriser ses compétences, tout en répondant aux attentes de l’entreprise. 

L’entreprise souhaite une gestion optimisée des compétences en favorisant le développement professionnel au travers de plusieurs mesures d’accompagnement, définies ci-après. 
Les parties rappellent, à cet égard, qu’aucune mesure de formation, de recrutement ou de mobilité n’est prise sur la base d’un critère discriminatoire.
Les salariés en situation de handicap bénéficient, s’ils le souhaitent, lors des différentes étapes de la vie professionnelle, d’un accompagnement personnalisé avec l’appui de la DRH et plus précisément du correspondant diversité.


Personnaliser le parcours d’intégration 

Les parties au présent accord rappellent que la période d’intégration a pour objectif de permettre l’acquisition des savoir-faire et des connaissances de base pour occuper son emploi, dans le cadre d’un parcours d’entrée bâti et suivi régulièrement par le management et la DRH. 

Dès 2021, un parcours d’intégration sera mis en œuvre pour tous les nouveaux salariés de GROUPAMA Centre-Atlantique. Il  comportera notamment :
des ressources favorisant l’intégration du salarié ;
une journée d’intégration « tous métiers » ;
une montée en compétences sur le métier pilotée par le management et le tuteur/référent en lien avec la Direction des Ressources Humaines ;
un entretien avec la Direction des Ressources Humaines  à la fin de la période d’essai ;
un rapport d’étonnement visant à capitaliser sur les expériences vécues suivi d’un échange avec le manager. 


Développer le tutorat et le mentorat

Le dispositif d’accueil à l’arrivée de tout nouveau salarié ou à la prise de nouvelles fonctions d’un salarié en interne, pourra être complété par la désignation d’un collègue volontaire chargé de faciliter cette nouvelle intégration. 

En complément de la fonction managériale et de son rôle dans l’intégration, l’entreprise reconnait deux grandes formes d’accompagnement : 

Le « tutorat »  

Le tutorat est une activité permettant à un « tutoré » d’acquérir ou de développer des compétences spécifiques au métier pendant une certaine période grâce à la contribution d’un salarié expérimenté appelé « tuteur », lequel accueille et guide le nouveau salarié, lors de sa période d'intégration dans l’entreprise ou sur un autre poste, dans son adaptation au métier et aux procédures internes de l’entreprise. Ce dernier favorise également l’intégration du nouvel entrant avec ses collègues. 

S’agissant du tutorat, l’entreprise distingue que le salarié soit embauché dans le cadre d’un contrat d’apprentissage ou de professionnalisation (communément appelé dans l’entreprise « alternance ») ou dans le cadre classique du contrat à durée indéterminée ou déterminée. 
Aussi, le rôle et les conditions d’exercice du maître d’apprentissage ou du tuteur répondent aux dispositions du Code du travail et du Code de l’éducation nationale tandis que ceux du référent métier à une lettre de mission co-construite tel que détaillé ci-après.  

Le référent métier assure la transmission des savoirs techniques auprès soit d’un nouveau salarié, soit d’un salarié de l’entreprise en cours de mobilité, soit d’un salarié de retour d’une longue absence, soit même d’un salarié en difficulté dans son poste à un moment donné. 
A cet égard, il est à noter que le référent métier ne peut pas tutorer plusieurs personnes à la fois ni appartenir au management du tutoré.  

Pour une meilleure lisibilité de cette fonction tutorale, le référent métier et le tuteur sont communément dénommés « tuteur ». 

Un référent à la DRH est désigné. Il anime la communauté des tuteurs et assure un accompagnement, voire organise une formation, et un suivi personnalisé de chaque mission. Son nom et son rôle sont publiés sur l’intranet de l’entreprise. 

Le tuteur est désigné parmi les collègues volontaires. Il est reconnu pour son professionnalisme et son expérience dans le métier. 
Sa mission se réalise à la suite d’un entretien entre le référent à la DRH, le manager et lui-même. Cet entretien a pour objet de :
s’assurer que le futur tuteur possède les connaissances, savoir-faire et savoirs-être qui seront visés par le processus de tutorat ;
valider le cadre de sa mission (programme, informations clés sur le tutorat, la démarche d’accueil, les éléments de suivi du tutoré etc.) ;
rédiger la lettre de mission officialisant l’investissement de la mission de tutorat.  
Chaque fin de mission donne lieu à un entretien avec les même personnes afin de faire le bilan sur celle-ci (ressenti, points positifs, négatifs, à améliorer etc).  

Par ailleurs, afin de soutenir le tuteur dans son rôle et garantir son engagement, son manager et le référent tuteurs à la DRH veillent au suivi régulier de cette activité. Un point spécifique est en outre réalisé lors de chaque EAE/EP ; les apports des missions de tutorat de l’année sont mis en avant. 

Enfin, l’entreprise veille à ce que ces apports soient également pris en compte lors des revues du personnel et que le tuteur puisse se prévaloir de la réalisation de ces missions dans ses perspectives d’évolution professionnelle.  

Le « mentorat » 

Le mentorat est une autre forme d’accompagnement à l’intégration d’un collaborateur dans l’entreprise ou sur un autre métier. Il vise en premier lieu à accompagner une prise de fonction managériale.  

Par l’échange et le partage d’expériences, le « mentor » accompagne le « mentoré » dans la connaissance de l’entreprise, de ses valeurs et de ses usages. Il met en contact le mentoré avec son réseau. Il lui permet de bénéficier de son expérience dans le traitement de situations particulières (ex : situation managériale). 

Le cadre des missions sera précisé au mentor et un accompagnement pourra lui être prodigué par la DRH. 

Par ailleurs, afin de soutenir le mentor dans son rôle et garantir son engagement, son manager et le référent à la DRH veillent au suivi régulier de cette activité. Un point spécifique est en outre réalisé lors de chaque EAE/EP ; les apports des missions de mentorat de l’année sont mis en avant. 

Enfin, l’entreprise veille à ce que ces apports soient également pris en compte lors des revues du personnel et que le mentor puisse se prévaloir de la réalisation de ces missions dans ses perspectives d’évolution professionnelle.  


Former tout au long de la vie professionnelle 

La formation professionnelle tout au long de la vie vise à permettre à chaque personne indépendamment de son statut, de son sexe, de son âge etc. d’acquérir et d’actualiser des connaissances et des compétences favorisant son évolution professionnelle. 
Pour cela, elle constitue l’un des leviers majeurs d’accompagnement du développement de l’entreprise et de ses salariés, au service donc de l’accompagnement des besoins de l’entreprise, du maintien et du développement professionnel de tous les salariés. 

L’entreprise s’engage à tenir à jour l’ensemble des informations mises à disposition des salariés sur l’intranet traitant des principaux dispositifs existants. 

En complément des actions mises en œuvre par l’entreprise, il  est à cet égard rappelé que chaque salarié peut notamment bénéficier : 

Du conseil en évolution professionnel (CEP), service externe à l’entreprise, qui permet d’être accompagné dans son projet d’évolution professionnelle, en lien avec les besoins économiques existants et prévisibles du territoire ; 

Du bilan de compétences lequel a pour objet l’analyse des compétences professionnelles et personnelles ainsi que des aptitudes et des motivations ; 

De son compte personnel de formation (CPF) qui permet d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. Celui-ci peut être abondé par l’employeur en fonction de la formation réalisée ; 

De la validation des acquis de l’expérience (VAE) laquelle permet de faire reconnaître son expérience afin d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle ; 

Du projet de transition professionnel, aussi appelé « CPF de transition », ex CIF, permet au salarié, souhaitant changer de voie professionnelle, de s'absenter de son poste afin de suivre une formation pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir. 


Favoriser l’alternance 

La formation professionnelle tout au long de la vie professionnelle commence aussi par l’alternance, sous le régime d’un contrat de professionnalisation ou d’apprentissage. 

L’entreprise rappelle à cet égard son engagement en faveur de l’insertion professionnelle des jeunes, en lien avec ses besoins métiers.

A cette occasion, la Direction précise les enjeux et conditions des contrats d’alternance. L’alternance est, pour elle, un acte de responsabilité en offrant la possibilité aux plus jeunes de se professionnaliser pour développer leur employabilité. 

Il s’agit également de faire davantage connaître les métiers de l’assurance et de Groupama, en donnant du sens et de véritables missions. 

Enfin, l’alternance permet à l’entreprise de favoriser l’intégration, l’accompagnement et la formation des nouveaux commerciaux. 

Ainsi, elle s’engage, dans le cadre du recrutement des chargés de clientèle marché des particuliers et des conseillers relation clientèle à étudier systématiquement l’opportunité de leur proposer un contrat de professionnalisation à durée déterminée ou un contrat de travail à durée indéterminée, complété d’une période de professionnalisation ; cela dès lors que le futur salarié répond aux critères suivants :
jeunes âgés de 16 à 25 ans révolus afin de compléter leur formation initiale ;
demandeurs d’emploi âgés de 26 ans et plus ;
bénéficiaires du revenu de solidarité active (RSA), de l’allocation de solidarité spécifique (ASS) ou de l’allocation aux adultes handicapés (AAH).


Accueillir des stagiaires

Le développement professionnel passe aussi par l’accueil des stagiaires au sein de l’entreprise. Les parties rappellent, à cet égard, leur volonté de poursuivre l’effort en faveur d’accueil de stagiaires. 

Ces stages doivent apporter aux étudiants engagés dans des cursus diplômants des expériences enrichissantes. A l’instar de l’alternance, les stages sont également une voie d’entrée dans l’entreprise sur des contrats plus durables dans la mesure où ils permettent à cette dernière de détecter des potentiels. 


Transmettre les savoirs

L’entreprise se fixe comme objectif d’accompagner la transmission des savoirs détenus par un salarié amené à quitter l’entreprise. 

Aussi, la Direction des Ressources Humaines établira la méthodologie permettant l’élaboration de plans de transmission des savoirs afin d’accompagner au mieux le salarié quittant l’entreprise dans sa transmission. Cette méthodologie sera à disposition du management et pourra être accompagnée par la Direction des Ressources Humaines. 

Elle s’attachera notamment à organiser, lors de chaque information de départ à la retraite, un entretien entre le futur retraité, son manager et un acteur de la DRH afin d’arrêter la méthode de transmission des savoirs et d’organiser la fin de carrière. 


Développer les compétences transverses 

Dans une logique d’accompagnement des salariés dans la mutation des métiers et des compétences associées, l’entreprise définit des compétences transverses « phares » dans lesquelles elle souhaite investir tout ou partie des salariés. 

Cette mesure permet ainsi  de :

Faire évoluer les métiers vers les besoins à terme (3 ans) de l’entreprise répondant à une logique de performance ;
Maintenir et développer l’employabilité des salariés.  

A horizon 2023, les compétences transverses ciblées sont :

L’acculturation digitale ;
Le Pilotage et/ou la contribution aux projets ;
Les compétences managériales ;
L’acculturation à tous les marchés de l’assurance et à leurs actualités ;
La relation client multi-canale. 


Accompagner les projets professionnels  

L’entreprise souhaite accompagner la dynamique professionnelle de chaque salarié en mettant à sa disposition les outils et dispositifs nécessaires à la construction d’un parcours professionnel motivant, en phase avec ses aspirations d’évolution professionnelle d’une part, et les besoins de l’entreprise d’autre part.

Aussi, il semble opportun de préciser le rôle des différents acteurs entrant dans le champ de la construction du projet professionnel et les outils individuels mis à disposition. 

Les acteurs 

Le salarié est acteur et responsable de son parcours professionnel. A ce titre, il :
Va chercher l’information utile, 
Construit son projet professionnel, le partage avec son manager et la
	fonction RH, à travers l’entretien professionnel ;
Recherche du feedback ;
Ose se lancer ;
Est attentif aux actions de développement.

Le manager constitue un relai essentiel de motivation et de force de proposition pour développer les projets professionnels. A ce titre, il :
Est le premier interlocuteur du salarié, il fournit un « feed-back » ;
permettant au salarié d’obtenir un retour circonstancié sur son projet professionnel et des conseils ;
A un rôle d’accompagnement dans la montée en compétences du salarié ;
Aide le salarié à se projeter ;
Joue le jeu de la mobilité.

La Direction des Ressources Humaines pilote la mise en place de la démarche de GPEC. A ce titre, elle : 
Anticipe les évolutions d’emploi, de métiers et compétences ;
Conseille le salarié, l’oriente et l’accompagne vers les différentes options
	possibles ; 
Accompagne les salariés et les managers dans le déploiement des parcours
	professionnels, selon les besoins de l’entreprise.

Les outils

Afin de favoriser la dynamique professionnelle et permettre aux salariés de construire de manière autonome leur projet professionnel, l’Entreprise met à leur disposition différents outils, tels que : 

Le bilan de compétences et le bilan professionnel : analyse des compétences professionnelles et personnelles ainsi que des aptitudes et des motivations en appui d’un projet d’évolution ;

La découverte d’un service / d’une activité : action qui permet à un salarié d’appréhender une réalité d’un service, d’une activité, d’un métier. Elle peut prendre la forme d’échanges avec un manager ou un collaborateur, de découverte sur une journée des missions réalisées... ;

La période d’expérience : période qui correspond à un moment limité durant lequel un salarié de l’entreprise est amené (avec son accord) à exercer de nouvelles missions dans sa Direction ou dans une autre. Cette période permet au salarié de découvrir de nouvelles missions, de développer de nouvelles compétences et in fine d’expérimenter un nouveau secteur d’activité ;

Les actions de développement des compétences : via le plan de développement des compétences, le compte personnel de formation, la validation des acquis de l’expérience et le conseil en évolution professionnelle. 


Favoriser la mobilité 

Dans un environnement en constante évolution qui nécessite une adaptation permanente aux changements, les parties entendent faire de la mobilité un pilier majeur de la GPEC considérant le double objectif : 
Collectif : celui d’accompagner l’évolution des métiers et des effectifs en améliorant l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et ses ressources humaines ; 
Individuel : celui d’offrir aux salariés des parcours de carrières diversifiés et enrichissants.

Autrement dit, elles réaffirment que la mobilité professionnelle est de nature à favoriser le développement des compétences ainsi que l’évolution professionnelle. 
Il est rappelé que la mobilité peut être interne à l’Entreprise, au Groupe, mais également externe.  

La mobilité interne

Conformément à l’accord Groupe sur la mobilité, le présent accord traduit l’engagement de l’Entreprise à favoriser l’employabilité et la mobilité.

Dans tous les cas, la mobilité, qu’elle soit fonctionnelle ou géographique, à GROUPAMA Centre-Atlantique ou au sein du Groupe, doit être facilitée pour les salariés, par la mise en œuvre de dispositifs d’accompagnement. 
Pour rappel, afin de favoriser la concrétisation des projets professionnels des salariés et développer leur employabilité, une priorité est donnée au recrutement en interne.  

Le salarié intéressé par une offre de poste parue dans l’intranet dépose son dossier de candidature auprès du département Emplois et Recrutement, via l’intranet mobilité groupe (mouvy). 

Afin de donner un cadre de référence et d’établir une cohérence globale dans la gestion des mobilités, la Direction des Ressources Humaines s’attachera à créer un document de référence, en lien avec les fonctions d’encadrement, servant de cadre et permettant d’établir une cohérence globale dans la gestion des mobilités en retenant des principes et des modalités d’accompagnement.

Il est rappelé que la réussite de la mobilité repose sur une relation étroite entre les trois acteurs précités.  

Par ailleurs, afin de faciliter la mobilité interne géographique, l’Entreprise s’inscrit dans les prises en charge suivantes, sur présentation de justificatif :



La mobilité externe 

La mobilité volontaire sécurisée (MVS) 

La MVS permet :
au salarié : d'exercer une activité dans une autre entreprise tout en gardant la possibilité, pendant une certaine durée, de revenir dans son entreprise d'origine ;
à l’entreprise : d’accompagner le salarié dans son projet tout en sécurisant et fluidifiant les départs. 

Considérant ce qui précède, les parties conviennent d’une expérimentation sur 3 ans du dispositif et posent les conditions suivantes : 
le salarié en demande doit être sous CDI et être présent dans l’entreprise depuis au moins 5 ans ; 
il doit démontrer une opportunité réelle d’emploi (CDI, CDD d’au moins 6 mois, création / reprise d’entreprise), pour minimiser le risque d’échec ;
d’assurer à l’entreprise que cette activité ne porte pas concurrence avec celle de GROUPAMA Centre-Atlantique ;
si l’entreprise valide, la période de mobilité (de suspension du contrat de travail) ne pourra pas, en tout état de cause, dépasser une durée maximale de 4 mois, renouvelable 2 mois avec accord des parties.  

2 issues possibles à cette période de mobilité : 
la concrétisation du projet du salarié et donc sa non-réintégration dans l’entreprise : le salarié aura à respecter un délai de prévenance de 2 mois pour notifier à l’entreprise sa démission ; 
le retour du salarié : à la fin de la période de mobilité ou de manière anticipée, le salarié retrouve son précédent emploi ou un emploi similaire  et bénéficie d’un entretien de reprise systématique.

En cas de création ou reprise d’entreprise, il est précisé que la MVS donnera lieu à maintien, pendant toute la période de celle-ci, à la complémentaire santé d’entreprise. 

 Le projet d’évolution externe 

« Faire carrière » peut également amener un salarié à vouloir changer d’entreprise, d’ambition, de secteur d’activité ; se reconvertir. 

Ainsi, l’entreprise peut aujourd’hui être amenée à accompagner, comme dans le cas d’une MVS, son salarié vers l’externe et proposer, en fonction du projet de ce dernier, des actions d’accompagnement (possiblement cofinancées) vers l’externe. 

Ce processus vise à faire, avec l'aide d'un cabinet spécialisé, un bilan professionnel et personnel ( et définition du projet professionnel, bilan et conseil dans sa stratégie de recherche, techniques de recherche d'emploi, soutien psychologique, soutien logistique, entretiens de groupe ...) afin que le salarié en partance puisse concrétiser son projet et se repositionner favorablement sur le marché du travail.


Accompagner la prise de poste managérial

La fonction managériale est clé dans l’entreprise. Historiquement, cette fonction permet d’organiser le travail des équipes et de piloter la performance. Le rôle managérial s’est progressivement développé et a intégré de nouvelles dimensions. 

L’entreprise a défini ses composantes managériales : 
Manager-pilote
Manager-coach 
Manager-fédérateur
Manager-entrepreneur

Les nouveaux managers sont des profils variés et leur contexte professionnel est différent ; dans le cadre d’une évolution professionnelle interne ou en provenance de l’externe, manager de proximité ou encore manager de managers.

L’entreprise va ainsi travailler à proposer dès 2021 un parcours aux salariés prenant des responsabilités managériales. Celui-ci sera composé notamment :
d’un socle commun visant à s’approprier les conditions de l’exercice managérial au sein de l’entreprise, ainsi que les fondamentaux managériaux (en fonction du profil) ;
d’actions individuelles, qui ont pour objet d’accompagner le nouveau manager sur ses propres points d’attention.



Accompagner la reprise de poste

Après une longue période d’absence de l’entreprise (supérieure à 4 mois), un entretien de reprise est préconisé par la Direction des Ressources Humaines et donc systématiquement proposé s au salarié 

Cet entretien, conduit par le manager, vise à :
Faire le point sur les évolutions réalisées sur le plan opérationnel, organisationnel, outils, au sein de l’entreprise et plus précisément de l’équipe, durant l’absence ;
Réintégrer le salarié dans ses missions et fixer avec lui les conditions de son retour ;
Identifier les éventuels besoins de remise à niveau en matière de compétences ou de développement le cas échéant ;
Et évoquer les aspirations professionnelles du collaborateur. 

Si besoin, à la demande du salarié ou du manager, un membre de la DRH peut conduire un entretien RH sur le projet professionnel, le besoin en compétences etc.
De cet (ou ces) entretien(s) découleront les actions de réintégration au sein de l’entreprise : 
Actions de formation, y compris du tutorat ;
Réintégration au sein du collectif de travail et de l’espace de travail.

Selon la nature de l’absence, des préconisations médicales peuvent, par ailleurs, nourrir les modalités de retour au sein de l’entreprise.


Accompagner les changements 

Les parties s’entendent sur l’importance d’associer le collectif à une conduite du changement. 
C’est pourquoi, en ligne avec le plan de prévention des risques psycho-sociaux (RPS), la Direction des Ressources Humaines, associée à des managers, construira des outils sur l’évolution des organisations de travail. Ils seront diffusés aux Directions métiers, lesquelles s’en saisiront pour leurs projets d’organisation. 

La Direction des Ressources Humaines se tiendra également à disposition des Directions métiers afin d’être à leur côté dans ces projets et ainsi accompagner les phases de conduite du changement.

L’objectif est de s’appuyer sur le vécu « terrain » des salariés pour construire et fédérer les équipes autour d’un projet d’organisation.



ARTICLE 5 : RETOUR D’EXPERIENCE SUR LA METHODOLOGIE DE NEGOCIATION

Avant l’ouverture officielle des négociations sur le sujet de la GPEC à GROUPAMA Centre-Atlantique, la Direction a proposé aux organisations syndicales représentatives de constituer un groupe de travail paritaire ayant pour principales missions : 

Le bilan de l’ancien accord GPEC ; 
Le partage des grands enjeux de la GPEC et plus précisément ceux à l’échelle de l’entreprise ; 
Les orientations du futur accord.

Aussi, dans les 3 mois suivant la signature de l’accord, la Direction s’engage à proposer aux organisations syndicales une modalité de retour d’expérience afin de mesurer l’efficacité de la méthodologie utilisée. 



ARTICLE 6 : PRISE D’EFFET, DUREE ET REVISION

Le présent accord s’applique à compter du 1er janvier 2021 et est conclu pour une durée déterminée de 3 ans ; durée qui s’inscrit sur la même temporalité que les orientations stratégiques 2021-2023 de l’entreprise. 

Si les besoins de l’entreprise venaient à évoluer ou si l’équilibre et/ou le contenu du présent accord était remis en cause par les dispositions législatives ou conventionnelles postérieures à sa signature, les parties signataires se rencontreraient afin de tirer toutes les conséquences de la situation ainsi créée et éventuellement décider des aménagements qu’il conviendrait d’y apporter. 



ARTICLE 7 : NOTIFICATION ET DEPOT DE L’ACCORD

A l’issue de la procédure de signature, l’accord sera notifié par la Direction de GROUPAMA Centre-Atlantique à chacune des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise. 

Il sera par ailleurs déposé en deux exemplaires dématérialisés (une version intégrale et  une version anonymisée) sur la plateforme nationale du Ministère du Travail ainsi que remis en version papier au greffe du CPH de Niort.

En outre, la Direction veillera à sa communication auprès de l’ensemble des salariés de l’entreprise via l’outil intranet. 


Fait à NIORT, le 9 décembre 2020, en 8 exemplaires.


Pour GROUPAMA CENTRE-ATLANTIQUE
………………………………………, Secrétaire Général :




Pour les organisations syndicales représentatives :