ENTRE

La société CHANTIERS MODERNES CONSTRUCTION, société par actions simplifiées au capital de 3 655 865 €, immatriculée au registre de commerce et des sociétés de Créteil sous le numéro 493 414 304, dont le Siège Social est situé 3, rue Ernest Flammarion – ZAC du Petit Le Roy, 94550 CHEVILLY LARUE, représentée par Monsieur XXX, en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines,

D’UNE PART

ET 

Les organisations syndicales représentative dans l’entreprise représentées par :

Monsieur XXX, Délégué Syndical CFDT
Madame XXX, Déléguée Syndical Supplémentaire CFDT
Monsieur XXX, Délégué Syndical CGT 
Monsieur XXX, Délégué Syndical CFE-CGC 
Monsieur XXX, Délégué Syndical CNT-SO

D’AUTRE PART 

IL A ETE CONVENU ET ARRETE CE QUI SUIT :

SOMMAIRE :













































































































Préambule :
Convaincues que la performance durable de l’entreprise passe par la conciliation entre la recherche de performance économique et l’attention portée aux salariés, les parties souhaitent définir un cadre destiné à promouvoir l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, la qualité de vie au travail et la gestion des emplois et des parcours professionnels.

Conscientes que la démarche relative à la qualité de vie au travail et à l’égalité professionnelle est ambitieuse et ne s’improvise pas, les parties ont envisagé les conditions d’exercice de l’activité professionnelle dans toutes ses dimensions : à la fois l’organisation de l’entreprise, sa stratégie, son modèle de fonctionnement, ses méthodes de production, leurs impacts sur les conditions de réalisation du travail et son contenu.

Par ailleurs, les parties, conscientes des enjeux auxquels l’entreprise se trouve confrontée, dans un marché toujours incertain, se sont accordées sur la nécessité de définir les outils permettant d’anticiper, dans la mesure du possible, les mutations et d’adapter, le cas échéant, le capital humain aux besoins opérationnels.

Dès lors, les parties s’accordent sur le fait que la compétitivité de l’entreprise passe aussi par sa capacité à garantir l’égalité professionnelle et investir en faveur du bien-être et de l’épanouissement, tant individuel que collectif, de ses collaborateurs, au service de la performance globale et durable de l’entreprise, combinant réussite économique et sociétale. 

Les parties rappellent, en ce sens, que la mise en œuvre de ces sujets repose sur la mobilisation continue et l’action conjuguée de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, et notamment : 
la Direction,
les lignes managériales et RH,
les représentants du personnel et leurs instances, 
les salariés qui demeurent, quels que soient leurs emplois ou leurs responsabilités, les principaux acteurs de la qualité de vie au travail et de leur carrière, 
les professionnels du secteur médico-social.

En effet, la qualité de vie au travail et la gestion de carrière constituent une démarche partagée et pluridisciplinaire qui doit s’appuyer sur un dialogue social constructif. 
Pour ce faire, les parties ont identifié des thèmes sur lesquels elles souhaitent s’engager dans la durée, sans pour autant circonscrire cette démarche à ces seules thématiques :
Management 
Environnement de travail
Articulation vie personnelle / vie professionnelle
Egalité professionnelle
Organisation des parcours professionnels et gestion des emplois
Formation professionnelle
Mobilité interne au sein du groupe

Le présent accord s’inscrit dans le cadre de l’accord de méthode valant adaptation des négociations périodiques obligatoires conclu le 9 janvier 2019. Celui-ci a ainsi le cadre de la négociation périodique obligatoire concernant l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, la qualité de vie au travail ainsi que la gestion des emplois et des parcours professionnels.

TITRE 1 : La gestion des carrières et développement de l’engagement des collaborateurs

ARTICLE 1 – La qualité du management 
Le rôle de manager est essentiel au bon fonctionnement de l’entreprise. Il lui revient d’organiser le travail, d’impliquer et faire progresser les collaborateurs placés sous sa responsabilité ainsi que de favoriser le développement de nouvelles compétences. 
A ce titre, les parties appuient que l’importance d’un dialogue de qualité à travers notamment de la stratégie Build Better Together de VINCI Construction.
L’exercice de ses missions doit se faire à la fois de manière descendante (en s’assurant de l’application de la politique et des directives déterminées au niveau de la Direction générale) et de manière ascendante (à travers sa responsabilité d’alerter sa chaîne managériale de toute difficulté en vue de réajuster la situation).
Aussi, l’entreprise doit créer les conditions qui permettent aux managers d’exercer pleinement leurs missions et les doter des outils nécessaires pour professionnaliser leurs démarches dans un esprit davantage collaboratif. 
Les attentes de l’entreprise et de ses collaborateurs évoluant au quotidien, les parties s’accordent, compte tenu de leur degré élevé d’autonomie, sur la nécessité de prévoir un accompagnement sous forme de formations continues au bénéfice des managers, telles que la communication dans l’équipe, la gestion du temps, la conduite de réunion… Celles-ci seront suivies par tout collaborateur en situation de management, des filières opérationnelles et fonctionnelles, s’il est constaté qu’une telle formation n’est pas intervenue lors des trois dernières années ou lors de la prise de fonction. Cette formation doit permettre, au-delà de la technique managériale, d’améliorer leur communication en vue de clarifier les messages et d’en améliorer la compréhension pour maîtriser les codes de la conduite du changement. 
ARTICLE 2 – La reconnaissance du travail des collaborateurs
La reconnaissance du travail participant à la motivation, fidélisation, l’épanouissement dans le travail, la progression professionnelle ainsi que le développement des compétences et des carrières des collaborateurs, il est nécessaire de déterminer des règles justes et objectives sur lesquelles devra s’appuyer tout manager. Il est de ce fait nécessaire de travailler sur les différents types de reconnaissance afin de répondre à l’ensemble des attentes des collaborateurs : 
la reconnaissance des résultats, qui se raccroche à des objectifs quantifiables, identifiables et réalisables au regard des moyens accordés, généralement déterminés à l’occasion de l’entretien annuel,  
la reconnaissance de l’investissement, qui considère les efforts du collaborateur afin de favoriser et mettre en valeur les initiatives et la créativité des collaborateurs, renforçant ainsi les capacités innovantes de l’entreprise,
la reconnaissance des pratiques des capacités et des compétences de travail, qui prend en compte le savoir-faire ou  l’expertise technique des collaborateurs, 
la reconnaissance comportementale, qui consiste à prendre en compte les attitudes et les valeurs de chaque individu, en référence notamment aux valeurs mises en avant dans le Manifeste de VINCI et Build Better Together. 
Les parties au présent accord sont convaincues que savoir équilibrer ces quatre formes de reconnaissance, non seulement de manière descendante, mais aussi entre collègues de manière transversale, est de nature à développer des relations de travail authentiques et constructives, et contribue ainsi à l’amélioration de la qualité de vie des collaborateurs. 
Elles s’engagent ainsi à développer les actes managériaux et interpersonnels tendant à assurer une meilleure reconnaissance des collaborateurs au quotidien. A ce titre, elles s’appuieront en particulier sur les différents outils RH mis à leur disposition par le Groupe tels qu’énoncés à l’article 3. 
ARTICLE 3 – Le cycle RH : processus RH adaptés en vue d’accompagner les parcours professionnels
Pour atteindre les objectifs ambitieux qu’elles se sont fixées, les parties entendent réaffirmer le caractère stratégique des processus RH dont les actions visent : 
à accompagner le développement de nos organisations en anticipant leurs besoins en ressources et en compétences, 
à construire des parcours professionnels pertinents pour nos collaborateurs, encourageant notamment la mobilité professionnelle, 
à maintenir l’employabilité des collaborateurs et leur permettre une évolution professionnelle par une politique ambitieuse de formation professionnelle, 
à réaffirmer l’importance du management en diffusant nos principes d’action pour se réapproprier le discours de la performance globale dans le respect des valeurs du Groupe. 
Les outils de développement RH en place au sein du groupe VINCI Construction en France forment un cycle complet de suivi du collaborateur, basé sur les étapes clés suivantes : 
Article 3.1 – L’entretien annuel et l’entretien professionnel 
L’entretien annuel est un rendez-vous qui a notamment pour but d’évaluer le collaborateur sur les critères de performance, les priorités du groupe et les objectifs de l’année écoulée. Il a également pour objet de fixer des objectifs à atteindre pour l’année à venir, expliciter les missions, recueillir les souhaits et actions de formations destinées à acquérir et améliorer les compétences. Des actions sont ainsi décidées pour faciliter et/ou améliorer le travail de l’évalué. 
L’entretien professionnel est régi par les dispositions de l’article L. 6315-1 du code du travail. Il s’agit d’un rendez-vous obligatoire entre le salarié et son manager, destiné à envisager les perspectives d’évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer. Cet entretien ne concerne pas l’évaluation du travail du collaborateur, qui est effectuée dans le cadre de son entretien d’évaluation.
L’entretien annuel contribue d’une part aux échanges sur l’évolution de l’entreprise, son impact sur les missions du service et du collaborateur ainsi que sur les mesures à adopter pour lui permettre de s’inscrire dans ces évolutions, et d’autre part, à l’amélioration de la qualité de vie au travail, notamment en assurant une meilleure connaissance des missions des collaborateurs et de leurs moyens à travers l’évaluation de leur charge de travail. 
A ce titre, les parties ont convenues qu’un entretien professionnel est systématiquement proposé aux salariés avant leur départ en congé maternité ainsi qu’à l’issue d’un congé maternité ou d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de soutien familial, d’une période d’activité à temps partiel à la suite d’un congé de maternité ou d’adoption, d’une période de mobilité ou de congé sabbatique.
Les parties au présent accord conviennent que l’ensemble des collaborateurs en poste doit bénéficier, chaque année, d’un entretien individuel, avec leur manager de proximité de l’année écoulée.
Pour ce faire, ils peuvent s’appuyer à la fois sur les définitions de fonctions et/ou référentiels de compétences en place dans la société et en lien avec les conventions collectives nationales ainsi que sur les formulaires dédiés, destinés à cadrer les échanges et les rendre exhaustifs, mis à leur disposition sur VITALIS (pour le personnel ETAM/Cadre). Une communication régulière sera opérée sur l’existence de ces outils, notamment pour permettre aux managers de préparer, le plus en amont possible, la teneur de ces échanges. 
Cette démarche permettra ainsi d’aboutir à une optimisation de la gestion des emplois et des parcours professionnels à travers :
une meilleure connaissance des collaborateurs, de leur situation professionnelle, dans l’objectif de promouvoir leurs compétences et la gestion de leurs carrières,
notre capacité à répondre de manière plus efficiente, aux changements d’organisation par une adéquation des besoins et des profils,
une volonté de préparer les salariés à l’évolution de leur emploi par des formations individuelles ou des programmes collectifs,
la possibilité de proposer des opportunités individuelles de développement et de gestion des carrières (mobilité, formations individualisées, accompagnements, bilan de compétences, etc.).
Dans ce cadre, les comptes rendus d’entretien annuel sont remis à la Direction des Ressources Humaines. Un état des lieux sur le sujet sera présenté lors d’une réunion du Comité Social et Economique (taux de réalisation, etc…).
Il est rappelé que ces entretiens, en tant qu’ils servent de socle à la politique Ressources Humaines, doivent être réalisés dans un cadre de franchise réciproque et de bienveillance. 
Article 3.2 – Les démarches d’évaluation collective
Afin d’assurer une adéquation des souhaits d’évolution / d’approfondissement définis par le collaborateur durant les entretiens avec les besoins de la société et du Groupe, les actions qui en découlent doivent avoir un réel débouché pratique et donner de la visibilité aux collaborateurs. 
A ce titre, une démarche d’évaluation collégiale de l’ensemble des ETAM et Cadres sera effectuée chaque année par les managers. Elle permet de déterminer, avec l’aide de l’ensemble du comité de direction, la performance et les possibilités d’évolution de chaque collaborateur concerné. 
L’objectivation de cette démarche contribue à la construction de plans individuels de développement pertinents s’inscrivant dans la dynamique collective et la progression des collaborateurs. 
Article 3.3 – Les démarches d’employabilité pour le personnel ouvrier opérationnel de chantier
Le personnel ouvrier doit également bénéficier d’un suivi et accompagnement adapté aux réalités du terrain et à la spécificité des fonctions qu’ils occupent.
Afin d’assurer l’efficacité de la démarche, cette dernière doit être engagée le plus en amont possible pour permettre d’adapter nos organisations de chantier à l’évolution des métiers et des méthodes de travail.
Il sera mis en place SKILLPULSE, un système d’auto-évaluation des capacités et des compétences par rapport aux référentiels métiers validés par le manager direct afin de proposer des formations plus adaptées. 
Ces évaluations concernent l’ensemble du personnel de l’entreprise sur un cycle de deux ans. Elles seront réalisées en plusieurs étapes à commencer par les chefs de chantier et chefs d’équipe, puis les compagnons suivis de l’encadrement et enfin le personnel de la société de management.
Ce procédé permet de : 
mesurer les écarts entre les compétences réellement détenues par les collaborateurs et les compétences attendues, pour doter l’entreprise d’une meilleure visibilité quant à l’adéquation de l’organisation à la situation professionnelle des collaborateurs ;
construire des plans de formation ciblés sur la réalité des besoins pour répondre à l’évolution des emplois, du marché et de l’organisation ;
faciliter le repositionnement de certains collaborateurs, à travers une évolution de carrière, une mobilité professionnelle ou, le cas échéant, une reconversion professionnelle individuelle.
Modalités de la démarche :
Elle repose essentiellement sur 3 étapes :
La 1ère étape est dédiée à l’étude et l’analyse de compétences des collaborateurs établie sur la base des besoins de l’organisation.
Cette étape se traduit par un accompagnement à travers des échanges individuels avec les collaborateurs et la ligne managériale. Elle permet de prendre connaissance de la culture de l’organisation et des process d’évaluation des compétences (entretien annuel, entretien professionnel, fiches de postes, référentiel de compétences, pyramide des âges…).
La seconde étape concerne l’établissement d’un plan d’action RH élaboré sur la base du diagnostic de l’organisation.
Il s’agit de constater au sein de l’organisation les écarts existants entre les compétences réelles et les compétences attendues sur la base des besoins de l’organisation et de proposer un plan d’action adapté tant sur le plan collectif que sur le plan de la gestion individuelle des compétences.

La 3ème étape conduit à la création d’une cartographie des capacités et compétences.
Au regard des compétences attendues, de l’analyse de l’organisation et du plan d’action proposé, une cartographie des compétences est établie par métier.
Cette cartographie permet d’établir un lien direct entre les impératifs de la production et les besoins en ressources humaines.
Ces compétences sont classées en 3 domaines représentatifs : 
Management et communication,
Gestion et organisation, 
Technique.
Article 3.4 – Plan individuel de développement
Les différentes démarches d’évaluation des collaborateurs permettent la construction de plans individuels de développement reposant sur des actions concrète à minima mises en perspective au niveau de la Délégation et en cohérence avec les besoins et opportunités de VINCI Construction en France et permettant ainsi une meilleure anticipation des évolutions de l’organisation de l’entreprise et les fluctuations du marché. 
Article 3.5 – Le retour managérial
Les parties insistent sur l’importance du retour managérial (feedback) transparent et objectif dans la construction des projets de développement des collaborateurs.
Chaque collaborateur peut ainsi demander à tout moment à son manager, accompagné le cas échéant de son responsable ressources humaines, d’avoir un retour sur l’évaluation collégiale dont il a fait l’objet.




TITRE 2 : L’environnement de travail 

Les parties entendent inclure l’environnement de travail comme un élément essentiel de la qualité de vie au travail. Toutefois, il s’agit d’un cadre qui se définit de manière très variée. En effet, cela peut se traduire par :
des actions de convivialité ;
une vigilance sur les questions de santé au travail ;
la capacité des collaborateurs à s’exprimer librement ;
l’impact des nouvelles technologies sur l’organisation du travail ;
la prise en compte de l’évolution des rythmes de vie des collaborateurs. 

ARTICLE 1 – Un environnement propice au travail et aux échanges
Afin de promouvoir un cadre relationnel de qualité, tant au niveau individuel que collectif, l’entreprise s’engage à veiller au respect des bonnes pratiques relationnelles à tous les niveaux hiérarchiques.
Pour cela, à la fois le management et chaque collaborateur doivent prêter une attention particulière aux relations ainsi qu’à l’environnement physique de travail (poste de travail, espaces de vie, ...). 
Ainsi, l’entreprise s’engage à maintenir un niveau raisonnable de confort.
Par ailleurs, à l’aide de la participation de l’ensemble des collaborateurs, des moments de convivialité sont organisé sous la forme de repas, visites des réalisations en cours de construction, évènements de service.
ARTICLE 2 – La santé au travail 
Les parties rappellent que la préservation de la santé et de la sécurité de ses salariés, des salariés intérimaires et des salariés des entreprises sous-traitantes constitue une priorité de la politique sociale mise en œuvre par le Groupe VINCI. 
Conformément à la politique du « zéro accident » confortée par la déclaration commune de Xavier Huillard et du Comité d’entreprise européen sur le sujet, les entreprises du Groupe VINCI doivent, dès lors, créer un cadre de travail favorable à la sécurité et à la santé physique et mentale des personnes susvisées, quels que soient leurs fonctions, leurs statuts et les risques auxquels elles sont exposées.
Dans une démarche de progrès et de développement social, les parties entendent, par le présent accord, favoriser la nécessaire participation des organisations syndicales et des représentants des salariés dans la mise en œuvre et la promotion des actions en faveur de l’atteinte de cet objectif.
Article 2.1 – Prévention
Les parties confirment, par la signature du présent accord, la volonté de faire de la sécurité leur engagement prioritaire pour l’entreprise.
Afin de mettre en œuvre une démarche plus proactive, VINCI Construction en France insiste sur la nécessité de continuer la démarche consistant à faire remonter les « presqu’accidents » dans une logique d’amélioration continue des plans d’actions mis en œuvre. 
Aussi, les parties encouragent la mise en place d’actions de sensibilisations tel que la campagne de ¼ d’heures spécifiques en prise de poste, de campagnes de communication (mois de la sécurité, affichage…), la mise en place de ¼ d’heures santé.
Enfin, les parties rappellent également le rôle central du Service de Santé au Travail, notamment le médecin du travail, en matière de préservation de la santé physique et mentale des collaborateurs.
Article 2.2 – Prévention des risques professionnels et de la « pénibilité » 
Depuis le 1er octobre 2017, le Code du travail reconnaît six facteurs de risques :
Travail de nuit, dans les conditions fixées aux articles L.3122-2 à -5 du code du travail,
Travail répétitif, caractérisé par la réalisation de travaux impliquant l’exécution de mouvements répétés, sollicitant tout ou partie du membre supérieur, à une fréquence élevée et sous cadence contrainte,
Travail en équipes successives alternantes,
Travail en milieu hyperbare,
Bruit,
Températures extrêmes.
Il est précisé que les seuils d’exposition pour ces 6 facteurs sont définis par une notion d’intensité et une notion de temporalité (C. trav., art. D.4163-2).
La traçabilité et le suivi des seuils d’exposition sont assurés par le service Ressources Humaines et un point annuel sera réalisé dans le cadre de la CSSCT et relayé par la suite lors d’un CSE par le rapporteur désigné.
Dans le cadre de l’évolution légale concernant la pénibilité au travail, et surtout la définition des seuils, CHANTIERS MODERNES CONSTRUCTION surveille l’exposition à la pénibilité, accompagnée par le service prévention, expert dans le domaine de la santé-sécurité au travail et de la prévention des risques. Dans une logique de traçabilité, le Document Unique d’Evaluation des Risques (DUER) intègre les fiches métiers du référentiel de la Branche professionnelle BTP et rappelle les mesures mises en œuvre afin de réduire les expositions aux facteurs de pénibilité. 
La Direction établit également un diagnostic sur d’autres documents d’ores et déjà instaurés dans l’entreprise tels que :
les relevés de décisions formalisés dans les procès-verbaux des réunions du Comité Social et Economique et de la CSSCT
les actions réalisées par le médecin du travail identifiées dans le cadre de son rapport annuel d’activité et de la fiche d’entreprise
le PPSPS 
le Plan d’Actions Prévention Annuel (PAPA)
les comptes-rendus de visites Sécurité réalisées par les membres du Comité de Direction, du Service Prévention et des membres de la CSSCT
l’analyse des courriers reçus par les organismes de Prévention (CRAMIF, Inspection du Travail, OPPBTP, etc)
le déploiement de délégations de pouvoirs faisant référence à la matrice des attributions et des responsabilités afin de clarifier le rôle de l’encadrement en matière de sécurité
la déclaration annuelle des 6 facteurs de pénibilité.
Indépendamment de l’évolution de la législation relative à la pénibilité au travail conduisant de fait à la non-exposition de nos collaborateurs aux facteurs de risques professionnels préexistants, la notion de pénibilité au sens littéral du terme a toujours été une préoccupation majeure pour l’entreprise. 
Ainsi les parties confirment la démarche proactive de prévention garantissant la poursuite des actions concrètes sur le « terrain » pour préserver la santé et la sécurité des salariés, notamment, en matière de pénibilité au travail. 
Ces actions qui visent à améliorer les conditions de travail des salariés au regard des contraintes métiers et à réduire les situations de travail identifiées comme pénibles se traduisent par :
l’amélioration technologique permanente des matériels et outils d’exploitation
l’amélioration des équipements de protection collectifs et individuels
le travail permanent des équipes du service QPE sur la prévention de la santé/sécurité des salariés au travail (ex : animation des formations santé-sécurité, campagnes de sensibilisation, …)
l’amélioration des temps de trajet entre le lieu d’habitation et le lieu du chantier en analysant, en amont de toute mise en place d’une organisation du travail spécifique (via une réunion de travail sur le sujet avec les membres de la direction de l’exploitation), le plan de déplacement par chantier qui doit aboutir à un plan d’actions telles que la mise en place de navettes, de co-voiturage, de rapprochement du lieu d’habitation des salariés et autres indemnités de grand déplacement suivant l’article 2.A de l’accord d’adaptation su 21 décembre 2017.
le travail au quotidien des membres du CSE et de la Commission Santé, Sécurité et Conditions de travail sur l’amélioration des conditions de travail et la prévention des risques liés à la sécurité et la santé des salariés, repris notamment dans le DUER
la formation des managers et des salariés sur les aspects santé-sécurité (ex : formation « Manager la sécurité », « Socle des savoirs sécurité »,…)
la coordination avec l’équipe pluridisciplinaire du Service de Santé au Travail et les différents acteurs de la prévention/sécurité.
Les parties soucieuses de préserver la sécurité et la santé de ses salariés tout au long de leur parcours professionnel, rappellent leur volonté de continuer à renforcer ces mesures de prévention. Les membres de la CSSCT participent d’ailleurs activement à la politique de réduction de la pénibilité au travail et sont continuellement associés à la démarche de prévention.
Article 2.3 – Lutte contre le harcèlement, le sexisme et la violence au travail
Les parties réaffirment que toute conduite abusive qui, par des gestes, paroles, comportements, attitudes répétées, vise à dégrader les conditions de travail d’un salarié est prohibée. 
Aussi, les parties signataires soulignent que les actes de harcèlement sexuel (L.1152-1 CT), moral (L.1153-1 CT) et de violence au travail sont strictement interdits et sanctionnés s’ils sont avérés. Il en est de même pour les actes et propos sexistes.
Tout salarié, ou toute autre personne témoin, dans l’entreprise, de comportements est invité à le signaler aux parties prenantes suivantes :
Le service RH : et plus particulièrement le/la responsable ressources humaines. Au sein du service RH, est désigné un référent en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes qui est l’interlocuteur privilégié en cas de dénonciation de faits de cette nature. Il lui incombe d’enclencher les procédures destinées à mettre fin aux agissements dénoncés ou d’alerter les personnes en charge ;
Les membres élus du CSE :  un référent en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes est également désigné parmi les membres du CSE afin de permettre aux salariés victimes d’agissements de cette nature d’identifier un interlocuteur précis auquel s’adresser pour dénoncer les faits. Il lui incombe de susciter toute initiative qu’il estime utile et de proposer des actions de prévention du harcèlement moral, sexuel et des agissements sexistes définis à l’article L. 1142-2-1 du code du travail ;
Le service de santé au travail, et plus particulièrement le Médecin du travail ;
Dans une volonté de continuer de lutter contre le sexisme, l’entreprise a le projet de mettre en place des « Bienveilleurs » composés de salariés volontaires de l’entreprise et qui suivront une formation spécifique. Ces derniers auront pour missions d’être le premier contact et conseils auprès des collaborateurs, et assurer le relai du service RH. Par ailleurs, l’entreprise met en œuvre des moyens d’accompagnement des femmes qui font l’objet de remarques et/ou comportements sexistes.
Enfin, les parties rappellent que des formations obligatoires et accessibles sont disponibles sur la plateforme UP sur le sexisme et les bases de l’inclusion.
Aucun salarié ne peut être victime de discrimination, notamment en termes de formation, d’évolution professionnelle ou de mobilité, pour avoir subi ou refusé de subir des agissements de harcèlement.
La même protection est garantie à toute personne ayant témoigné ou relaté des faits ayant conduit à caractériser des comportements répréhensibles.
Dès lors que des faits de harcèlement ou de violence sont portés à la connaissance de la Direction des Ressources Humaines, cette dernière s’engage à déployer des moyens d’enquête afin de qualifier les faits de manière objective. 
Dans une logique constructive et de respect de la présomption d’innocence, les parties prenantes garantiront la confidentialité de cette démarche, condition essentielle afin de ne pas stigmatiser les collaborateurs dont les comportements ne seraient au final pas répréhensibles. Elles s’engagent également à privilégier la médiation préalable, convaincues que seul un dialogue de qualité est de nature à résoudre la plupart des situations problématiques. A ce titre, l’ensemble des RRH a été formé à la médiation. 
Article 2.4 – Les risques psycho-sociaux et prévention des troubles psycho-sociaux 
L’identification des facteurs de risques 
Le risque psycho-social est, par nature, multi factoriel (il peut être induit par des facteurs individuels et/ou organisationnels) et revêt un caractère largement subjectif, dépendant de la perception de chaque individu (un même individu pouvant d’ailleurs également réagir de manière différente à différents moments de sa vie).  
La santé psychique des collaborateurs doit être préservée en prenant en compte la dimension sociale du travail et les relations qui se nouent dans l’organisation du travail. 
Les parties identifient plusieurs facteurs de risques majeurs auxquels peuvent être confrontés les collaborateurs : 
les facteurs liés à la tâche ou au contenu du travail à effectuer : charge de travail, objectif de rendement, pression temporelle, masse d’informations à traiter, qualité, monotonie, manque d’autonomie, fragmentation excessive …, 
les facteurs liés à l’organisation du travail : manque de contrôle, planification insuffisante, imprécision des missions confiées ou des objectifs assignés, instabilité des contrats de travail…, 
les facteurs liés aux relations de travail : manque de soutien de la part des collègues ou de la hiérarchie, management autoritaire et peu collaboratif, manque de reconnaissance du travail accompli, 
les facteurs liés à l’environnement de travail : nuisances physiques liées au poste (bruit, chaleur, humidité, vibrations…), mauvaise conception des lieux de travail…, 
les facteurs liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise : mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir. 
Afin d’identifier concrètement l’apparition de ces facteurs de risques, les parties définissent ensemble plusieurs indicateurs de stress qu’elles s’engagent à suivre périodiquement pour relever tout signal, même de faible intensité, susceptible de générer un risque : 
taux d’absentéisme total par catégorie socioprofessionnelle,
taux d’absentéisme lié à la maladie non professionnelle et sa durée au-delà de 90 jours,
taux d’absentéisme lié à l’accident du travail et la maladie professionnelle,
nombre total d’accidents du travail (avec et sans arrêt), par catégorie socioprofessionnelle, 
taux de fréquence,
nombre de presqu’accidents, 
nombre de démissions par catégorie socioprofessionnelle, 
taux de rotation du personnel (par une mesure des entrées et départs de la société) par catégorie socioprofessionnelle.
Le suivi de ces indicateurs vise à permettre à l’entreprise de mesurer l’évolution de la situation de l’entreprise ainsi que la pertinence des actions mises en œuvre. 
Les parties précisent que cette liste n’est aucunement exhaustive et a vocation à être enrichie, notamment par la remontée de bonnes pratiques si bien que l’interprétation des critères n’est pas absolue. 
La mise en œuvre d’un plan de prévention des risques professionnels
Le manager de proximité se voit attribuer un rôle majeur concernant la prévention des risques psycho-sociaux. Il bénéficie en ce sens d’un accompagnement continu des services RH et prévention pour le sensibiliser (notamment via des actions de formation au management, à la motivation du personnel et à la gestion du stress) et l’assister dans ces démarches.  
Plusieurs dispositifs de prévention sont déployés dans l’entreprise pour déceler et traiter en amont les facteurs de risques. Il s’agit notamment de : 
permettre au collaborateur d’échanger régulièrement à propos de son travail, de son rôle et des conditions de sa réalisation afin d’éviter notamment les situations d’isolement. A ce titre, l’entretien individuel constitue un moment privilégié qui doit se poursuivre tout au long de l’année dans une logique d’écoute et de transparence, 
d’assurer les conditions d’une bonne adéquation entre objectifs fixés, charge de travail et moyens alloués,
dispenser des actions de formation aux managers et de sensibilisation aux salariés pour que chacun participe activement, en tant qu’acteur à part entière du collectif qu’est l’entreprise, à la prévention des risques psycho-sociaux,
mettre en valeur les bonnes pratiques, 
travailler en parfaite collaboration avec le médecin du travail qui doit intervenir comme un partenaire de l’entreprise et de ses collaborateurs et pourra être mobilisé sur ces sujets,
faire évoluer les dispositifs en place dans l’entreprise en fonction de l’évolution des indicateurs de stress identifiés,
intégrer cette question dans l’élaboration du document unique d’évaluation des risques professionnels. 
L’objectif de cette politique de prévention est ainsi de mobiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise pour éliminer les facteurs de risques au sein de l’organisation collective et individuelle du travail et ainsi éviter tout effet négatif sur la santé des salariés.
Dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées
Les salariés qui se sentent en situation de souffrance avérée doivent pouvoir bénéficier d’un accompagnement au travers d’un dispositif efficace et dans lequel ils ont confiance. Aussi, il est indispensable que les salariés sachent quels interlocuteurs ils peuvent solliciter lorsqu’ils sont confrontés à une situation ou à un comportement de nature à porter atteinte à leur santé, notamment psychique, ou à celle de personnes de leur entourage professionnel.
Dispositif de signalement 
Principe
Une procédure appropriée est mise en place pour identifier, comprendre et traiter les éventuels phénomènes de souffrance et de violence au travail.
Cette procédure est fondée sur :
l’affirmation du rôle des représentants du personnel en matière de relai des signaux faibles et d’accompagnement des collaborateurs en souffrance, 
la confidentialité des informations transmises, la discrétion de la mise en œuvre de la procédure d’enquête et l’interdiction de divulguer des informations aux parties non impliquées dans l’affaire en cause,
l’analyse de la situation dégradée et la mise en œuvre d’un traitement adapté sans délai,
le recueil des informations détaillées venant étayer la procédure déclenchée,
l’affirmation du fait que les fausses accusations délibérées ne doivent pas être tolérées et peuvent entrainer des mesures disciplinaires.
Requête écrite du collaborateur
Le salarié concerné par une situation de souffrance au travail ou s’estimant victime de violence ou de harcèlement peut déclencher une procédure interne de vérification des faits allégués. Pour cela, il informe la DRH et, le cas échéant, son manager. Il formalise ses allégations par écrit, qui resteront confidentielles.
Après analyse et en fonction de la situation avérée, une enquête pourra être diligentée afin de procéder à un constat objectif de la situation et prendre les mesures adaptées.
Dans l’hypothèse où l’examen des faits et/ou le résultat de l’enquête révèle une situation effective de violence au travail, une procédure disciplinaire sera ouverte à l’encontre de l’auteur de ces agissements et ce, conformément aux dispositions du règlement intérieur.
Toutes les mesures adaptées seront prises par le management pour que le salarié victime retrouve dès que possible des conditions de travail saines, indispensables au rétablissement de sa santé.
Dispositifs d’accompagnement 
Cellule d’écoute 
Malgré les différentes dispositions prévues dans le présent accord, les collaborateurs peuvent ressentir au quotidien des difficultés mêlant des considérations tant professionnelles que personnelles. Il peut être ardu ou même inapproprié pour l’entreprise de tenter d’y apporter une réponse, notamment en raison des limites imposées par le respect de la vie privée. Il est ainsi prévu la mise en place d’un dispositif spécifique destiné à aider les collaborateurs dans la gestion de ces situations complexes. 
L’affranchissement de la ligne managériale doit également permettre à certains collaborateurs de régler des situations sans avoir à échanger sur un plan parfois plus personnel avec un collègue. Elle doit leur permettre de ne pas intérioriser une situation qui peut dégrader leurs conditions de travail et les impacter de manière notable. 
Le recours à un interlocuteur neutre et disposant de compétences spécifiques dans le domaine de la psychologie est mis en place à travers la création d’une cellule d’écoute gérée par un prestataire spécialisé. Elle a pour objectif d’apporter de premiers conseils aux collaborateurs qui la solliciteront et, le cas échéant, de les orienter utilement vers d’éventuelles solutions externes. 
A ce titre, l’entreprise propose à ses collaborateurs un service s’assistance psychologique en partenariat avec PSYA et prise en charge par la Mutuelle. Ce service joignable par téléphone à tout moment par tous les salariés de l’entreprise a pour objet de réduire le stress psychologique et prévenir des problèmes de santé mentale ultérieurs, d’intervenir dans des situations de « gestion de crise », d’évacuer les tensions ainsi que d’apporter des solutions appropriées.
Assistante sociale de l’APAS-BTP
Dans le cadre de l’adhésion à l’APAS-BTP par l’entreprise, les salariés peuvent bénéficier gratuitement des services d’une assistante sociale. Cette dernière est à même de les orienter vers :
les professionnels compétents du service social de l’APAS-BTP (psychologues, infirmiers, ergonomes, médecins, juristes,…),
les professionnels ou organismes externes susceptibles d’apporter une réponse à leurs problématiques. 
Médiation
Les collaborateurs rencontrant des difficultés peuvent également bénéficier d’un dispositif de médiation auprès de membres du personnel formé à la médiation.
Cellule psychologique dans le cadre d’une situation de crise
Dans certaines situations (exemple : accident grave sur le lieu de travail), une cellule psychologique peut être nécessaire pour prendre en charge les collaborateurs affectés ou potentiellement affectés.
ARTICLE 3 – Le droit d’expression
Consciente que le dialogue ouvert et la faculté de pouvoir s’exprimer librement contribuent, pour les salariés, à la qualité de vie au travail, la Direction s’engage à encourager et favoriser l’expression des salariés sur leur lieu de travail. Cette liberté d’expression se manifestera de manière individuelle et/ou collective, sans pour autant entraver le rôle imparti aux instances de représentation du personnel.
Dans ce cadre, l’entreprise s’engage à encourager l’organisation, au sein des équipes, de réunions de service et de temps d’échanges afin de favoriser l’expression des salariés sur l’organisation et la charge de travail, les dossiers et sujets qu’ils traitent et éventuelles difficultés qu’ils rencontrent, l’environnement de travail… Ces réunions constituent en effet un vecteur de communication majeur permettant aux collaborateurs de bénéficier d’une information continue et l’intégrant à un véritable collectif. 
Concernant le droit d’expression individuel, si les parties au présent accord s’accordent pour s’engager dans la mise en place d’un cadre de travail le plus favorable possible, certains collaborateurs peuvent néanmoins être amenés à rencontrer des situations complexes ayant un impact direct sur leur qualité de vie au travail. Il est dès lors nécessaire qu’ils puissent librement formuler les problématiques rencontrées afin de retrouver rapidement un contexte professionnel plus serein.
A ce titre, la société, consciente que la ligne managériale n’est pas toujours la plus adaptée pour apporter les réponses aux problématiques d’ordre professionnel ou personnel auxquelles les collaborateurs sont confrontés, a mis en place une cellule d’écoute externe STIMULUS, destinée à traiter les situations individuelles. Les collaborateurs bénéficient également du soutien technique d’une assistante sociale sur toutes les questions administratives liées à l’emploi et à la santé. 
Par ailleurs, s’agissant du droit d’expression collectif, les parties au présent accord s’engagent à entretenir des relations constructives afin de répondre au mieux aux attentes des collaborateurs. 
Sur les décisions impactant l’ensemble de la société, la Direction s’engage à communiquer auprès des collaborateurs via des flash info ou des réunions plénières. 
A ce titre, les collaborateurs pourront solliciter des flash info sur certains sujets particuliers.
ARTICLE 4 – L’impact des nouvelles technologies sur l’organisation du travail
L’organisation-même du travail peut, selon les modalités adoptées, constituer un outil de flexibilité pour l’entreprise ou ses collaborateurs. Soucieux de mieux prendre en compte l’évolution de la société civile ou les nouveautés offertes par la technique, les parties au présent accord conviennent de faire application et de diffuser largement les principes suivants :  
Article 4.1 – L’organisation des réunions
Si les parties au présent accord conviennent qu’une certaine souplesse dans l’organisation du travail peut être parfois demandée aux collaborateurs afin de faire face aux impératifs de la production, elles tiennent à rappeler que VINCI Construction en France se doit, pour autant, de prendre en considération, dans la mesure du possible, les contraintes personnelles de ses collaborateurs. 
A ce titre, les parties reconnaissent notamment le caractère chronophage de certaines réunions et s’accordent sur la diffusion de certains principes à mettre en œuvre afin d’optimiser au mieux le temps de travail et de ne limiter les contraintes qu’au strict nécessaire.
Dans ce cadre, elles considèrent nécessaire de : 
définir une plage horaire privilégiée pour la tenue des réunions, comprise entre 9 h et 18 h. Chaque réunion devra être fixée en prenant en considération les plannings de présence des participants et chaque participant devra s’efforcer à être ponctuel, 
éviter les réunions lorsque la majorité des participants ne peuvent être présents,
choisir la méthode de réunion la plus efficiente (présentiel ou non) et favoriser, le cas échéant, l’usage des audios ou visioconférences pour éviter les déplacements non-indispensables,
privilégier les réunions courtes,
organiser des réunions ciblées et efficaces au travers d’objectifs clairs, d’ordres du jour précis,
transmettre les documents en amont pour permettre aux participants d’en prendre connaissance et de concentrer le temps imparti aux échanges et à la prise de décision,
s’astreindre à respecter le temps prévu pour la durée de la réunion,
convoquer seulement les participants réellement concernés et canaliser la concentration par la coupure du téléphone professionnel et des courriels, 
éviter les départs en formation le dimanche soir.
Article 4.2 – Droit à la déconnexion
Les parties conviennent ensemble que le phénomène de transition numérique, s’il est indéniablement porteur d’opportunités, n’est pas dénué pour autant de toute ambivalence. En effet, si d’un côté, elle améliore la performance et la productivité, facilite le partage d’information et abolit les distances géographiques, d’un autre côté, elle est susceptible de créer chez les salariés un sentiment d’urgence, d’isolement physique voire d’intrusion dans la vie personnelle par une obligation de connexion permanente. 
Aussi, pour relever les défis liés à l’essor des outils numériques, les parties ont souhaité réaffirmer quelques principes essentiels quant à leur bonne utilisation afin de préserver la santé au travail des collaborateurs et de favoriser des conditions et un environnement de travail respectueux de tous. 
L’entreprise reconnait ainsi un droit individuel à la déconnexion permettant à chacun de concilier au mieux vie professionnelle et vie privée. 
Le droit à la déconnexion repose sur la faculté laissée à chaque collaborateur de se déconnecter des équipements mis à sa disposition en dehors de son temps de travail. Au-delà, il s’appuie sur l’ensemble des solutions collectives pour lutter contre un usage excessif des outils numériques professionnels dans le but d’assurer le respect des différents temps de vie. 
Sont considérés, au sens du présent accord, comme outils numériques professionnels tout moyen de communication qui permet d’être joignable en permanence, facilement et à distance, par le biais d’outils numériques physiques (ordinateurs, tablettes, smartphones, réseaux filaires etc.) ou dématérialisés (logiciels, connexions sans fil, messagerie électronique, internet/extranet etc.). 
Le temps de travail est défini par les horaires de travail durant lesquels le salarié est à la disposition de son employeur et comprenant les heures normales de travail du salarié, à l’exclusion des temps de repos quotidien et hebdomadaire, des congés payés, des congés exceptionnels, des jours fériés et des jours de repos.
Information liée à la déconnexion
Les parties rappellent le rôle essentiel joué par le management de proximité qui doit veiller à ce que le personnel respecte strictement les durées maximales du travail et les temps de repos prévus par les dispositions conventionnelles, légales et réglementaires, afin de garantir la sécurité et la santé des salariés. 
En ce sens, l’entreprise s’engage à sensibiliser l’ensemble des managers afin qu’ils intègrent l’utilisation des outils numériques, y compris en dehors du lieu de travail, dans l’évaluation de la charge et la répartition du travail entre les collaborateurs de leurs équipes. 
En outre, les parties considèrent que chaque collaborateur dispose de sa propre part de responsabilité quant à l’usage qu’il fait des outils numériques en dehors du travail, et notamment durant ses temps de repos. 
C’est pourquoi des actions d’information seront organisées à destination des managers et de l’ensemble des salariés en vue de les informer sur les risques, les enjeux et les bonnes pratiques liées à l’utilisation des outils numériques.
Dans ce cadre, l’entreprise s’engage notamment à :
Informer les salariés sur l’utilisation raisonnée et équilibrée des outils numériques, avec une mise à jour régulière afin d’être adaptée aux demandes et besoins des salariés. 
Cette information passera notamment par la remise à l’embauche et l’affichage de la charte informatique VINCI, le « Guide des utilisateurs des ressources du système d’information du groupe VINCI », qui intègre désormais les principes essentiels relatifs au droit à la déconnexion. 
Inciter l’ensemble du personnel disposant d’outils numériques nomades à suivre les actions de formation e-learning que le groupe VINCI propose. 
Désigner au sein du périmètre des interlocuteurs chargés de répondre aux questions relatives à l’évolution numérique des postes de travail. 
A des fins d’exemplarité, les managers s’engagent à favoriser l’utilisation des nouvelles technologies afin de contribuer au bon équilibre vie privée / vie professionnelle. Pour cela, il est nécessaire de prendre en compte les particularités de chacun tout en veillant à la cohésion du groupe.
Lutte contre la surcharge informationnelle liée à l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle 
Afin d’éviter la surcharge informationnelle, il est recommandé à tous les salariés de :
Privilégier les échanges directs, notamment pour le traitement des sujets sensibles ou urgents et s’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle par rapport aux autres outils de communication disponibles ;
S’interroger sur la pertinence des destinataires du courriel ;
Utiliser avec modération les fonctions « CC » ou « Cci » ;
S’interroger sur la pertinence des fichiers à joindre aux courriels ;
Eviter l’envoi de fichiers trop volumineux et éviter de transférer les messages sans avoir supprimé les paragraphes ou pièces jointes inutiles ;
Indiquer un objet précis permettant au destinataire d’identifier immédiatement le contenu du courriel ;
Spécifier dans l’objet du mail le degré d’urgence de réponse et indiquer, dans la mesure du possible, une date de réponse avec un délai raisonnable ; 
Utiliser l’outil de messagerie permettant de spécifier le niveau d’importance (« Importance faible » ou « Importance haute ») du courriel ; 
Eviter de traiter plusieurs sujets dans un même courriel ; 
Utiliser les modes de travail collaboratifs pour éviter l’affluence de courriels.
Prévention de l’utilisation abusive des outils numériques professionnels 
Afin d’éviter la surutilisation des outils numériques professionnels, et de garantir le respect de la protection de la vie personnelle de chacun, il doit être veillé à ce que les nouvelles technologies de communication, bien que constituant une opportunité en matière de développement de nouvelles organisations du travail, respectent le temps de vie privée du salarié. A ce titre, il est recommandé à tous les salariés de :
Eviter de solliciter un collaborateur le soir entre 20 heures et 8 heures, le week-end ou pendant ses congés payés et privilégier les envois différés lors de la rédaction d’un courriel durant ces périodes définies, sauf à titre exceptionnel justifié par l’urgence ou l’importance de la situation ;
S’interroger sur le moment opportun pour envoyer un courriel/SMS ou appeler un collaborateur sur son téléphone professionnel ;
Ne pas solliciter de réponse immédiate si ce n’est pas nécessaire ;
Distinguer, si possible dans l’objet du mail, entre les mails nécessitant une action du destinataire ou les courriels ayant une seule fin d’information ; 
Pour les absences de longue durée, définir le « gestionnaire d’absence au bureau » sur la messagerie électronique et indiquer les coordonnées d’une personne à joindre en cas d’urgence ;
Identifier, par une organisation agile du service, une solution de remplacement du collaborateur dont l’absence de longue durée est prévue ; 
Désactiver les alertes sur les smartphones concernant les courriels.
Par ailleurs, l’entreprise se réserve le droit de collecter, de manière anonyme, les données informatiques permettant de disposer d’indicateurs précis quant à l’utilisation de la messagerie en dehors des recommandations contenues dans le présent accord.
Droit à la déconnexion en dehors du temps de travail
Les périodes de repos, congés et suspension du contrat de travail doivent être respectées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
Les managers s’abstiennent, dans la mesure du possible, et sauf urgence avérée, de contacter leurs collaborateurs en dehors de leurs horaires de travail tels que définis au contrat de travail ou par l’horaire collectif applicable au sein de l’entreprise/établissement.
Dans tous les cas, l’usage du téléphone professionnel en dehors des horaires de travail doit être justifié par la gravité, l’urgence et/ou l’importance du sujet en cause.
Quelle que soit leur nature, les périodes de suspension du contrat de travail (congés, arrêt maladie…) devront être respectées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. 
Par ailleurs, l’entreprise sera sensible à ce que les outils informatiques nomades (téléphone portable, ordinateur portable, tablette…) ne soient octroyés qu’aux personnes qui, dans l’exercice de leurs missions, peuvent en avoir une véritable utilité.
Bilan annuel sur l’usage des outils numériques professionnels
L’usage des outils numériques professionnels, et leur impact sur la charge de travail du collaborateur, pourra être abordé lors de l’entretien annuel. Ce sujet figura parmi les items des entretiens annuels lors du lancement de la campagne.
Dans le cas où l’usage des outils numériques professionnels ferait apparaître des difficultés identifiées, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre toutes les actions requises.
ARTICLE 5 – Le travail à distance
Article 5.1 – Champs d’application 
La définition du travail à distance
Les parties ont fait le constat que le télétravail n’était pas nécessairement effectué à domicile. A titre liminaire, elles ont ainsi convenu que le terme « télétravail » ne rendait pas compte de la multiplicité des formes de son exercice et ont choisi de retenir le terme « travail à distance », plus adapté à la réalité de la pratique.
Le travail à distance régulier :
Le travail à distance est défini comme une « forme d’organisation et/ou de réalisation du travail utilisant des technologies de l’information dans le cadre d’un contrat de travail et dans laquelle un travail qui aurait pu être réalisé dans les locaux de l’employeur est réalisé hors de ces locaux de façon régulière ». 
Le travailleur à distance est entendu comme toute personne salariée qui effectue du travail à distance dans les conditions ci-dessus définies.  
Le travail à distance est volontaire et ne constitue ni une obligation, ni un droit acquis. Il résulte d’un double consentement du collaborateur et de l’employeur.
Le travail à distance occasionnel :
Les parties considèrent que les salariés confrontés à des difficultés particulières occasionnant une obligation de travailler depuis son domicile ou des temps de déplacement très importants et inhabituels, peuvent avoir recours au travail à distance occasionnel (exemples : aléas climatiques, grèves massives des transports, pics de pollution interdisant la circulation de certains véhicules et/ou de certaines personnes, situation de proche-aidant, problématique personnelle…).
Dans ces situations particulières, le travail à distance s’effectue avec l’autorisation préalable du responsable hiérarchique.
Le travail à distance occasionnel ne confère pas de droits spécifiques au bénéficiaire et ne nécessite pas la conclusion d’un formulaire annexé au contrat de travail. 
Le travail à distance exceptionnel :
Les parties s’accordent sur la nécessité de distinguer l’hypothèse du recours au travail à distance en raison de circonstances exceptionnelles (pandémie, évènements de toute nature), rendant difficile la présence sur site du ou des collaborateurs, de celle du travail à distance régulier ou occasionnel. 
En effet, ces dispositifs répondent à des logiques différentes puisque, dans le cadre du recours au travail à distance pour circonstances exceptionnelles, l’entreprise est confrontée à des impératifs de prévention qui justifient de mettre en œuvre des mesures adaptées, pour assurer la continuité de l’activité professionnelle.
En conséquence de quoi le présent avenant n’a pas vocation à traiter du travail à distance exceptionnel. En effet, chaque situation fera l’objet d’une analyse approfondie de la Direction pour définir les modalités du travail à distance en fonction de la nature de l’évènement. Ces modalités seront portées à la connaissance des collaborateurs.
Les collaborateurs éligibles 
Les parties considèrent que le travail à distance est basé sur une relation de confiance mutuelle qui nécessite une bonne connaissance du fonctionnement et des interlocuteurs au sein de la société ainsi qu’une relation bien établie entre l’intéressé et son responsable hiérarchique. 
A ce titre, le travail à distance régulier est ouvert aux seuls salariés en contrat à durée indéterminée ayant 6 mois d’ancienneté dans leur poste au sein de l’entreprise.  
En outre, le travail à distance nécessite d’avoir non seulement un niveau d’intégration suffisant dans le collectif de travail mais aussi une maîtrise suffisante de son métier ainsi que des outils informatiques et de communication. Le salarié doit également être autonome et notamment savoir définir ses priorités et s’organiser pour réaliser ses activités dans les meilleures conditions possibles pour atteindre les objectifs fixés par son manager. La mise en place du travail à distance pour le salarié ne devra pas impacter la bonne organisation du service. 
Par ailleurs, le salarié doit être en capacité de travailler à distance, c’est-à-dire qu’il doit avoir les moyens matériels permettant de travailler dans de bonnes conditions. 
Compte tenu des spécificités de ce dispositif, le travail à distance ne peut être ouvert qu’à des postes ou des activités compatibles avec cette forme d’organisation. Ainsi, ne peuvent être éligibles les collaborateurs dont l’activité requiert une présence physique dans les locaux de l’entreprise, notamment en raison des équipements matériels ou du nécessaire contact avec les autres salariés. 
Les critères d’éligibilité définis ci-dessus pourront être allégés et redéfinis spécifiquement pour toutes demandes de collaborateurs s’ils sont dans les situations suivantes : 
Les salariées en état de grossesse déclaré : afin de leur permettre de les accompagner jusqu’au début de leur congé de maternité. Toute demande de travail à distance sera examinée en priorité et des mesures d’adaptation de l’organisation ou de la charge de travail pourront être prises au sein du service pour permettre le travail à distance.
Les collaborateurs en situation de handicap ou au retour suite à un arrêt grave ou de longue durée : pour lesquels le travail à distance pourrait garantir un maintien dans le poste et la mise en place effective d’un aménagement de poste.
Article 5.2 – Modalités de mise en œuvre du travail à distance
Les modalités d’acceptation du travail à distance
Le travail à distance revêt un caractère doublement volontaire ; il est basé sur le principe d’acceptation mutuelle. Si l’initiative de la demande appartient au collaborateur, le passage en travail à distance est subordonné à l’accord du responsable hiérarchique et de la Direction Ressources Humaines. 
Les parties conviennent que lorsqu’un salarié souhaite opter pour le travail à distance, il adresse une demande écrite à son responsable hiérarchique qui la transmet au service des ressources humaines.
Le manager et le service des ressources humaines étudieront la compatibilité de cette forme d’organisation avec l’emploi exercé, en application des critères d’éligibilité déterminé à l’article 5.1 du présent titre, à travers un dialogue avec le salarié demandeur.
Une réponse écrite sera faite dans un délai d’un mois maximum à compter de la date de remise ou d’envoi de la demande. En cas de refus de passage en travail à distance, cette décision sera écrite et motivée. Les principaux motifs de refus de passage en télétravail sont les suivants : 
-	le non-respect des conditions d’éligibilité ;
-	une impossibilité technique ;
-	des raisons de sécurité et de confidentialité des données ; 
-	une désorganisation au sein du service ;
-	une autonomie insuffisante du salarié.
En tout état de cause, le service RH s’engage à traiter les demandes de façon neutre et objective et pourra procéder, en cas de conflit d’appréciation des motifs entre le manager et le collaborateur, à un arbitrage.
Les modalités d’organisation du travail à distance
Afin de maintenir le lien social, la cohésion d’équipe et de préserver la communauté de travail, il est entendu entre les parties qu’une présence minimale de 3 jours par semaine sur le site de l’entreprise est requise quelle que soit la configuration de la semaine (prise de RTT, de CP, présence de jours fériés …).
Nombre maximum de jours de travail à distance accordé :
2 journées maximum par semaine en travail à distance (jour(s) fixe(s) ou variable sur la semaine). 
Le travail à distance devra être effectué par journée entière.
Le recours au travail à distance peut ne pas être systématique chaque semaine.
En toute hypothèse, les journées de travail à distance non effectuées par le collaborateur ne pourront donner lieu à un crédit ou à un report.
Choix des jours :
Les parties s’accordent sur le fait que le travail à distance ne peut s’effectuer que par journée entière choisie d’un commun accord entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique. Les collaborateurs bénéficiant du travail à distance à domicile ainsi que le manager s’engagent à respecter les jours prévus d’un commun accord.
Cependant, si des impératifs de service et du collaborateur l’exigent, les jours de travail à distance définis d’un commun accord pourront être modifiés avec un délai de prévenance raisonnable, sauf circonstances exceptionnelles. 
Par ailleurs, si les impératifs d’activités et des besoins de fonctionnement « en présence collective » le justifient, le manager pourra fermer certains jours au travail à distance, si bien que l’ensemble des collaborateurs de l’équipe exercera son activité en présentiel sur cette journée.
Les modalités contractuelles du travail à distance 
Formalisation pour le recours au travail à distance régulier :
Conformément aux dispositions légales, la mise en place du travail à distance ne nécessite pas la conclusion d’un avenant au contrat de travail du collaborateur.
Toutefois, pour s’assurer de la bonne réalisation du travail depuis son domicile, le collaborateur se verra remettre, contre décharge, un document relatif aux modalités d’exécution de son travail à distance.
Ce document déterminera : 
-	l’intitulé du poste occupé au moment de la mise en œuvre du travail à distance ;
-	la date de démarrage du travail à distance ;
-	le ou les lieux d’exercice du travail à distance ;
-	la répartition des journées travaillées sur le site de l’entreprise et celle en travail à distance ;
-	la nécessité d’être connecté sur Teams pendant les horaires de travail ; 
-	les modalités de suspension et de réversibilité ;
-	les moyens mis à disposition ;
-	les droits et devoirs du travailleur à distance. 
En cas de changement de poste, le nouveau responsable hiérarchique devra donner son accord pour la poursuite du travail à distance et ne pourra, le cas échéant, le refuser qu’en se fondant sur un motif objectif lié aux spécificités du poste ou à la nature de l’activité exercée. 
La réversibilité :
L’accord des parties, quant à la mise en œuvre du travail à distance, est réversible à tout moment par écrit, tant à l’initiative du supérieur hiérarchique que du collaborateur sous réserve que cette décision fasse, au préalable, l’objet d’un échange verbal qui sera confirmé par écrit. 
Le délai de prévenance est fixé à deux mois et débute à compter de la première présentation du courrier. Il pourra être réduit d’un commun accord. 
Le salarié concerné reprendra alors son activité dans les locaux de l’entreprise de manière permanente. 
La suspension exceptionnelle :
En cas de circonstances exceptionnelles tenant à des impératifs opérationnels, le travail à distance peut être provisoirement et immédiatement suspendu à l’initiative du responsable hiérarchique ou du salarié, sans pour autant que cela remette en cause cette forme d’organisation du travail. 
Cette suspension peut être valable sur une durée courte ou plus longue, selon les impératifs de service.
La ou les journées de travail à distance non effectuées ne seront pas reportables.
Le lieu du travail à distance
Il s’établit en principe au domicile, les parties considèrent qu’il est le lieu de résidence habituel du collaborateur. Par défaut, il s’agit du domicile déclaré au moment de l’embauche ou le nouveau domicile lorsque celui-ci a été communiqué au service des ressources humaines, c’est-à-dire de sa résidence principale.
Toutefois, à titre exceptionnel et après déclaration auprès du manager, le travail à distance pourra être organisé au sein des espaces de coworking VINCI ou depuis une résidence secondaire. Dans pareille hypothèse, le collaborateur ne pourra prétendre au remboursement des frais de transport entre son domicile principal ou son lieu de travail habituel et sa résidence secondaire.
Les espaces de coworking autorisés sont les salles de réunions ou les bureaux des sites des filiales du groupe VINCI mises à disposition des collaborateurs du groupe, sous réserve de solliciter au préalable l’accord du site d’accueil.
Le temps de travail et outils de communication
Le travailleur à distance gère l’organisation de son temps de travail à domicile dans le respect des temps de repos prévus par la loi et, le cas échéant, des horaires définis dans son contrat de travail. 
Le travail à distance n’a pas pour effet de modifier l’activité habituelle, la charge de travail ou l’amplitude de travail applicable au sein des locaux de la société.  
Le collaborateur en travail à distance devra par conséquent être joignable dans le cadre des plages horaires habituellement applicables dans les locaux de l’entreprise.
Par ailleurs le collaborateur en travail à distance devra activer son statut sur l’outil Microsoft TEAMS afin de faciliter la communication et conserver la même fluidité entre les échanges à distance et ceux qui se font en présentiel. L’activation du statut par le salarié à distance permet en effet de faire connaitre sa disponibilité auprès des autres collaborateurs ainsi qu’auprès de son manager.  
Conformément au principe exposé dans le présent accord, la Direction portera une attention particulière au droit à la déconnexion. Dans ce cadre, il reviendra aux managers et aux collaborateurs de s’assurer de l’application de ce principe et de prendre les mesures d’adaptation nécessaires en ce qui concerne la charge de travail en cas de difficultés rencontrées.
Article 5.3 – Environnement du travail à distance
Équipements
Pour être admis en travail à distance, le collaborateur doit s’engager à ce que le lieu où il effectue son travail soit équipé d’une connexion internet à haut débit suffisante pour lui permettre d’exercer son activité professionnelle (30 MO ADSL minimum). Pour les collaborateurs utilisant des logiciels impactant, la fibre sera nécessaire.
Le travail à distance régulier :
La société s’engage à fournir au travailleur à distance les équipements nécessaires à l’exercice de ses fonctions. 
Ainsi, l’entreprise met à disposition : 
un ordinateur portable si le collaborateur n’en est pas déjà équipé en entreprise ;
un accès à distance sécurisé au réseau de l’entreprise (VPN) ;
une solution de communication à distance (TEAMS, etc…) ; 
Les choix en matière d’équipements sont effectués par les services compétents. 
Il ne sera pas fourni d’imprimante ni de second écran au domicile du salarié. Il est rappelé que ces équipements sont, si l’activité le nécessite, mis à disposition au bureau du salarié.
Concernant les collaborateurs bénéficiant d’une reconnaissance de qualité de travailleur handicapé, l’entreprise s’engage à étudier avec une attention toute particulière leurs demandes.
Les équipements fournis par l’entreprise restent sa propriété en cas de cessation du travail à distance et le collaborateur s’engage à en prendre le plus grand soin et en faire un usage normal, répondant strictement aux impératifs professionnels. 
En cas de détérioration, de perte ou de vol du matériel, l’événement doit être déclaré à l’entreprise dans les plus brefs délais.
Le travail à distance occasionnel :
Les situations de travail à distance occasionnel sont ouvertes aux salariés disposant d’outils de travail à distance ou mis à disposition par le service d’appartenance. 
Principe de non-indemnisation des frais liés au travail à distance
Le travail à distance régulier se fonde sur une acceptation mutuelle des parties et revêt un caractère volontaire. Ainsi, cette organisation du travail est une facilité offerte aux salariés qui ne doit pas peser sur l’entreprise qui met par ailleurs à disposition des locaux et bureaux équipés pour l’ensemble des collaborateurs. 
En conséquence, les parties au présent avenant s’accordent à dire que le collaborateur qui bénéficie de journées travaillées à distance ne percevra pas d’indemnisation pour ses dépenses courantes. 
De même, le collaborateur ne pourra prétendre au remboursement des frais de transport entre son domicile principal ou son lieu de travail habituel et sa résidence secondaire, le cas échéant.
Article 5.4 – Droits et devoirs du travailleur à distance de l’entreprise et du manager
L’évolution des pratique managériales
Le travail à distance doit nous amener à clarifier et préciser la relation managériale afin de l’adapter à cette nouvelle forme d’organisation pour maintenir l’exigence opérationnelle et la motivation des collaborateurs. Dans ce cadre, l’entreprise doit créer les conditions qui permettent aux managers d’exercer pleinement leur mission et de les accompagner en ce sens (notamment à travers des formations et moments d’échanges).
Droits individuels et collectifs
Les parties s’accordent sur le fait que les nouvelles conditions de travail engendrées par le passage au travail à distance n’auront aucune incidence en matière de gestion des ressources humaines et d’évolution de carrière, de rémunération et d’accès à la formation.
En outre, les travailleurs à distance bénéficieront des mêmes droits collectifs que les salariés travaillant sur le site de l’entreprise, notamment en termes de participation et d’éligibilité aux Institutions Représentatives du Personnel (IRP).
Santé, sécurité et suivi médical
Les dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et la sécurité au travail sont applicables aux travailleurs à distance et devront être strictement respectées par le responsable hiérarchique et le collaborateur en travail à distance.
A ce titre, l’accident qui survient sur le lieu où est exercé le travail à distance pendant l’exercice de l’activité professionnelle du travailleur à distance est présumé être un accident du travail au sens des dispositions de l’article L. 411-1 du Code de la sécurité sociale.
La société s’engage à fournir au travailleur à distance la même couverture sociale en matière d’accident du travail, maladie, décès et prévoyance que les salariés travaillant dans les locaux de l’entreprise.
En cas d’accident en situation d’activité professionnelle, il appartient au travailleur à distance de faire constater les circonstances exactes de l’accident dont il a été victime, sans délai. C’est sur cette base et sur les éventuels compléments d’enquête que la Sécurité Sociale qualifie la nature de l’accident. 
En tout état de cause, tout accident donne lieu à une déclaration immédiate, conformément à la procédure suivie au sein de l’entreprise.
Confidentialité et protection du matériel et des données
Le travailleur à distance s’engage à respecter les règles du groupe VINCI en matière de sécurité informatique établies dans la Charte informatique du groupe VINCI.
Il devra également assurer la confidentialité, l’intégrité et la disponibilité des informations qui lui sont confiées ou auxquelles il a accès dans le cadre de son activité professionnelle, sur tous supports et par tous moyens et notamment sur papier, oralement ou électroniquement.
Par ailleurs, le matériel mis à disposition du travailleur à distance par l’entreprise doit être utilisé à des fins professionnelles. Le collaborateur en travail à distance est tenu de prendre toutes les dispositions, en son pouvoir, afin d’empêcher l’accès par des tiers à ce matériel et aux données qu’il contient, qui doivent obligatoirement être sauvegardées sur le serveur de l’entreprise.
Suivi d’activité
S’agissant des modalités d’exécution de l’activité, les obligations de travail du travailleur à distance (respect des horaires, le cas échéant, charge de travail, délais d’exécution, évaluation des résultats…) sont les mêmes que pour le personnel travaillant dans les locaux de l’entreprise. 
Les collaborateurs en travail à distance doivent ainsi donner le même niveau de visibilité sur leur activité qu’un salarié travaillant à temps plein sur le site de l’entreprise.
Le travailleur à distance bénéficiera d’un bilan spécifique avec son responsable hiérarchique durant l’entretien annuel afin d’évoquer les conditions d’exécution de son activité et de sa charge de travail en tant que travailleur à distance.


TITRE 3 : L’articulation vie professionnelle/vie personnelle

Les partenaires s’accordent sur l’importance de prendre en compte les contraintes des collaborateurs et s’engagent à œuvrer pour une meilleure conciliation des temps de vie.
ARTICLE 1 – Le rôle du management 
Afin de garantir l’équilibre de vie, le responsable hiérarchique doit d’une part organiser le travail, gérer et contrôler la répartition de la charge entre les membres de l’équipe de manière à assurer à chacun d’entre eux une durée raisonnable de travail, tout en prenant en compte le collectif, notamment en : 
anticipant des délais réalistes pour les différents projets et en définissant clairement les priorités,
s’assurant de la prise effective des congés payés par ses collaborateurs, 
profitant de l’entretien individuel comme d’un moment d’échange avec le collaborateur sur les problématiques liées à sa charge de travail et à sa compatibilité avec un bon équilibre vie personnelle / vie professionnelle.
D’autre part, il doit en compte les déplacements professionnels fréquents et sur de longues distances, éloignant de fait le salarié de son domicile, dans l’aménagement des horaires de travail.
Enfin, il revient également au manager de proposer de bénéficier du télétravail lorsque ce dispositif permet de renforcer l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle.   
ARTICLE 2 – Les congés favorisant la conciliation entre vie professionnelle et personnelle
L’entreprise s’engage à permettre aux salariés dont la situation familiale et personnelle le nécessite, dans les limites des nécessités de service, de prendre les congés suivants : 
congés pour évènements familiaux,
congé sabbatique, 
congé de solidarité familiale, congé pour enfant malade et congé de proche aidant,
congé de maternité, de paternité, d’adoption ou congé parental d’éducation,
Les parties rappellent les interruptions de carrière occasionnées par l’un de ces congés ne doivent pas constituer un frein à l’évolution professionnelle du collaborateur.
Article 2.1 – Congés pour évènements familiaux 
Conformément aux dispositions légales et conventionnelles applicables pour les entreprises du BTP, chaque salarié bénéficie d’autorisations d’absences exceptionnelles, non déductibles des congés et n’entrainant pas de réduction de sa rémunération, à l’occasion des évènements familiaux suivants : mariage, PACS, naissance, adoption, survenance d’un handicap ou obsèques de certains membres de la famille. 


*Le mariage doit être reconnu en France.

Le bénéfice de ces autorisations d’absence nécessite la fourniture d’un justificatif adapté auprès du service RH.
Article 2.2 – Congés de solidarité familiale 
Les parties se portent garantes de l’application des articles L. 3142-6 et suivants du Code du travail et de la possibilité pour tout salarié de bénéficier d’un congé de solidarité familiale. Ce congé, d’une durée maximale de 3 mois, est offert au salarié dont un proche souffre d’une pathologie mettant en jeu son pronostic vital ou est en phase avancée ou terminale d’une affection grave et incurable. 
Le salarié souhaitant bénéficier de ce congé ou le renouveler informe son supérieur hiérarchique au moins 15 jours avant son début. Il prend fin soit à l’expiration du délai maximal de 3 mois, soit 3 jours après le décès du proche assisté, ou encore à une date antérieure choisie par le salarié. 
Pour des raisons qui lui sont propres, le salarié peut faire le choix de transformer son congé de solidarité familiale en période d’activité à temps partiel ou de le fractionner.
Article 2.3 – Congés de proche aidant 
Le congé de proche aidant est offert au salarié ayant au moins un an d’ancienneté pour assister un proche présentant un handicap ou une perte d’autonomie d’une particulière gravité tel que défini à l’article 
L. 3142-16 du Code du travail, sous réserve d’un délai de prévenance d’au moins 1 mois (sauf circonstances exceptionnelles). 
Ce congé, d’une durée maximale de 3 mois, est renouvelable dans la limite d’une année sur l’ensemble de la carrière. Il peut y être mis fin de façon anticipée dans les cas énoncés à l’article L. 3142-9 du Code du travail, notamment en cas de décès de la personne aidée ou d’admission dans un établissement. 
Pour des raisons qui lui sont propres, le salarié peut également faire le choix de transformer son congé en période d’activité à temps partiel ou de le fractionner, à condition d’en informer son supérieur hiérarchique au moins 48h avant la date prévisionnelle de début de congé.
Article 2.4 – Congés sabbatique 
Pour favoriser la réalisation de projets personnels, tout salarié peut bénéficier d’un congé sabbatique au cours duquel son contrat de travail est suspendu à condition de justifier de 6 années d’activité professionnelle, d’une ancienneté minimale de 36 mois (consécutifs ou non) dans l’entreprise, et de n’avoir pas bénéficié d’un précédent congé sabbatique, d’un congé pour création d’entreprise ou d’un congé individuel de formation dans cette même entreprise au cours des six dernières années. 
Ce congé dure entre 6 et 11 mois. 
Le salarié souhaitant mettre en œuvre son congé informe son supérieur hiérarchique de la date de départ et de la durée de son congé par tout moyen conférant date certaine au moins 3 mois à l’avance. L’entreprise s’engage à étudier cette demande dans les meilleures conditions et se réserve, en cas d’impératif de service, le droit de différer le départ en congé.
Article 2.5 – Congés pour enfant malade
En application de l’accord d’adaptation du 21 décembre 2017, tout salarié peut bénéficier d’une autorisation d’absence pour « enfant malade » avec maintien de rémunération. Ce congé d’un jour par an et par enfant mineur est octroyé sous réserve de présentation d’un certificat médical au nom de l’enfant concerné. 
Ce jour de congé pour enfant malade peut, le cas échéant, se cumuler avec le congé non rémunéré de l’article L. 1225-61 du code du travail. 
Article 2.6 – Congés maternité et paternité (cf article 7 du présent accord)
Si en cas de maternité, les congés payés acquis n’ont pu être pris pendant l’exercice habituel, leur prise pourra être reportée à l’issue du congé maternité ou à l’exercice suivant, en tenant compte à la fois des impératifs personnels et des nécessités de service. 
L’entreprise s’engage à assurer une prise en charge intégrale du congé paternité de 28 jours calendaires ainsi que du congé d’adoption prévu par l’article L. 1225-37 du code du travail. Elle assurera ainsi un maintien à 100 % du salaire, déduction faite des indemnités journalières de sécurité sociale.
ARTICLE 3 – La réalisation d’entretiens professionnels après une absence significatives
Afin d’assurer une reprise du travail dans les meilleures conditions, l’entreprise s’engage à systématiquement proposer un entretien avec le manager aux salariés à l’issue d’un congé maternité ou d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de solidarité familiale ou de proche aidant, d’une période d’activité à temps partiel à la suite d’un congé de maternité ou d’adoption, d’une période de mobilité volontaire sécurisée, d’un arrêt maladie de longue durée, d’un congé sabbatique ou à l’issue d’un mandat syndical.
Les parties rappellent qu’un entretien doit également avoir lieu avant le départ en congé maternité.
ARTICLE 4 – Aménagement du temps de travail et temps partiel
En plus de la possibilité de prendre des congés et des jours de repos supplémentaires (dits JRTT) à condition de conserver un minimum de 10 jours ouvrés consécutifs de congés payés sur la période principale du 1er mai au 31 octobre de l’année, les salariés peuvent demander à bénéficier d’un temps partiel temporaire.
A ce titre, le salarié souhaitant recourir à ce dispositif doit en faire la demande à sa hiérarchie et au service des Ressources Humaines en indiquant :
les raisons de sa demande,
la réduction du temps de travail choisie,
la durée pour laquelle il souhaite en bénéficier.
L’acceptation de la demande donnera lieu à la signature d’un avenant au contrat de travail et à une modification de la rémunération, au prorata du temps de travail effectué pour la durée strictement déterminée.
Par ailleurs, une attention particulière sera réservée aux demandes formulées par les salariés élevant seuls un ou plusieurs enfant(s) en faveur d’un passage à temps partiel, ou à l’inverse à temps plein. 
Lorsqu’un salarié de famille monoparentale fait une demande d’aménagement du temps de travail, la hiérarchie et le service des Ressources humaines se doivent d’examiner toutes les possibilités envisageables pour fournir au salarié la réponse la plus adaptée, en tenant compte de son niveau de poste, de ses compétences et de ses éventuelles restrictions médicales. 
ARTICLE 5 – Le don de jours de repos
Dans le cadre de la promotion de l’entraide et la solidarité au sein de l’entreprise, le présent article a pour objet d’organiser les modalités visant à permettre aux salariés volontaires, et en accord avec l’employeur, de faire don anonymement et sans contrepartie de tout ou partie de leurs jours de repos à un collègue ayant un enfant gravement malade. 
Article 5.1 – Définition du don de jours de repos 
Le don de jours de repos pour les salariés parents d’un enfant gravement malade
L’article L. 1225-65-1 du Code du travail dispose qu’un salarié peut, sur sa demande et en accord avec l'employeur, renoncer anonymement et sans contrepartie à tout ou partie de ses jours de repos non pris au bénéfice d'un autre salarié de l'entreprise qui assume la charge d'un enfant âgé de moins de vingt ans atteint d'une maladie, d'un handicap ou victime d'un accident d'une particulière gravité rendant indispensables une présence soutenue et des soins contraignants. Le congé annuel ne peut être cédé que pour sa durée excédant vingt-quatre jours ouvrables.
Le salarié bénéficiaire d'un ou plusieurs jours cédés en application du premier alinéa bénéficie du maintien de sa rémunération pendant sa période d'absence. Cette période d'absence est assimilée à du temps de travail effectif. Le salarié conserve le bénéfice de tous les avantages qu'il avait acquis avant le début de sa période d'absence. 
L’article L.1225-65-2 dispose en complément que « la particulière gravité de la maladie, du handicap ou de l'accident mentionnés au premier alinéa de l'article L. 1225-65-1 ainsi que le caractère indispensable d'une présence soutenue et de soins contraignants sont attestés par un certificat médical détaillé, établi par le médecin qui suit l'enfant au titre de la maladie, du handicap ou de l'accident. » 
Les parties ont souhaité prévoir les conditions suivantes : 
le salarié donateur devra justifier d’un an d’ancienneté Groupe
ouverture aux enfants du conjoint du salarié (lié par le mariage ou un pacs). 
Le don de jours de repos pour les salariés parents d’un enfant gravement malade
L’article L. 3142-25-1 du Code du travail dispose qu’un salarié peut, sur sa demande et en accord avec son employeur, renoncer anonymement et sans contrepartie à tout ou partie de ses jours de repos non pris, au bénéfice d'un autre salarié de l'entreprise qui vient en aide à une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap lorsque cette personne est, pour cet autre salarié, l’une de celles mentionnées au 1° à 9° de l’article L. 3142-16.
Le congé annuel ne peut être cédé que pour sa durée excédant vingt-quatre jours ouvrables.
Le salarié bénéficiaire d'un ou plusieurs jours cédés en application du premier alinéa bénéficie du maintien de sa rémunération pendant sa période d'absence. Cette période d'absence est assimilée à du temps de travail effectif. Le salarié conserve le bénéfice de tous les avantages qu'il avait acquis avant le début de sa période d'absence.
Au titre des dispositions législatives, pour bénéficier de ce dispositif le salarié doit avoir au moins un an d’ancienneté dans l’entreprise. En outre, sont concernés par cette possibilité : le conjoint du salarié bénéficiaire, son concubin, son partenaire lié par un PACS, un descendant, un enfant dont il assume la charge, un collatéral jusqu’au 4e degré, un ascendant/descendant/collatéral jusqu’au 4e degré de son conjoint/concubin/ partenaire lié par un PACS ainsi qu’une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou entretien des liens étroit et stable à qui il vient en aide de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou activités de la vie quotidienne.
Article 5.2 – Modalités de mise en place du don de jours de repos 
Collaborateur éligible 
Les salariés donateurs 
Tout salarié justifiant d’un an d’ancienneté du Groupe VINCI peut faire don de ses jours de repos, quel que soit son type de contrat de travail.
Les salariés bénéficiaires
Pour en bénéficier le salarié doit appartenir à la même entreprise que le donateur, et : 
Pour le don de congé d’un enfant gravement malade : remplir les conditions définies à l’article 5.1.1 du présent accord
Pour le don de congé en soutien d’un proche handicapé ou en perte d’autonomie : remplir les conditions définies à l’article 5.1.2 du présent accord.
Le caractère volontaire 
Le don de jours de repos revêt un caractère volontaire pour le salarié.
Jours concernés
Peuvent être cédés : 
Tous les jours de repos acquis par le salarié sous la forme de journée entière, dont il a la maitrise et qui ne relèvent pas d’un caractère d’ordre public, peuvent être cédés. Il peut s’agir : 
des congés payés excédant le congé principal (5e semaine de CP, congés supplémentaires d’ancienneté, congés de fractionnement),
de jours de repos supplémentaires (dits JRTT), 
de jours de repos compensateur liés aux heures supplémentaires. 
La seule condition est que les jours soient, au préalable, définitivement acquis par le salarié. Il n’est pas possible de céder des jours de repos par anticipation. 
Le nombre de jours pouvant faire l’objet d’un don est plafonné à un maximum de 5 par an, sous la forme de journées entières.
Procédure de demande de jours de repos
Le salarié ayant un enfant ou un conjoint gravement malade peut faire une demande de dons de jours de repos auprès du service ressources humaines en remplissant le formulaire de demande dédié (fourni par le service RH). 
Si le don se fonde sur la maladie grave de l’enfant :
Il faut que les conditions définies à l’article 5.1.1 du présent article soient effectivement remplies.
Cette demande devra être accompagnée d’un certificat médical mentionné à l’article 5.1.1 du présent accord. Elle devra être faite, dans la mesure du possible, au moins 15 jours avant le début de l’absence afin qu’un délai de prévenance suffisant soit respecté. 
Ces jours de repos supplémentaires ne seront accordés qu’à condition que le salarié ait épuisé, au préalable, son congé principal.
Si le don se fonde sur le handicap ou la perte d’autonomie d’une particulière gravité :
Il faut alors qu’il assume effectivement la charge d’une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap. 
Cette demande devra être accompagnée :
d’une déclaration sur l’honneur du lien unissant le demandeur à la personne aidée ou de l’aide portée à une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou entretient des liens étroits et stables, 
en cas de perte d’autonomie, d’une copie de la décision attribuant à la personne aidée l’allocation personnalisée d’autonomie au titre d’un classement dans les groupes I, II ou III de la grille nationale mentionnée à l’article L. 232-2 du Code de l’action sociale et des familles, 
en cas de handicap, d’une copie de la décision prise en application de la législation de sécurité sociale ou d’aide sociale subordonnée à la justification d’un taux d’incapacité permanente au moins égal à 80%. 
Dès réception du formulaire de demande, et après vérifications des conditions citées ci-dessus, une réponse sera adressée au salarié demandeur, dans un délai raisonnable, l’informant de l’acceptation ou du refus de sa demande de jours de repos.
Après acceptation, la Direction déclenchera la mise en œuvre du processus de don, notamment en échangeant avec le salarié sur les modalités de communication autour de sa situation. 
Le salarié bénéficiaire sera d’abord informé de la disponibilité de jours donnés non utilisés dans le Fonds de Solidarité (cf. 6°). Ce n’est qu’une fois épuisement de ce Fonds, que la Direction informera le salarié demandeur de l’existence d’un don anonyme, après une campagne d’appel aux dons.
Procédure de don de jours de repos 
Le salarié qui entend faire un don de jours de repos doit faire sa demande par écrit en remplissant le formulaire approprié (fourni par le service RH). Il devra impérativement mentionner : 
la ou les catégories auxquels appartiennent les jours donnés,
le nombre de jours qu’il souhaite donner,
la confirmation expresse qu’il souhaite accorder ces jours à « un salarié de l’entreprise ayant un enfant/conjoint gravement malade, à désigner par le service ressources humaines ». 
Le salarié devra également remplir le formulaire de la Caisse nationale des entrepreneurs de travaux publics mentionnés au 9° de cet article et annexé au présent accord s’agissant des jours de congés payés. 
Ce don ne peut être effectué que sur la base du volontariat et de manière anonyme. Tout salarié peut donc réaliser un don de jours de repos, à la suite d’une campagne d’appel aux dons, envers un de ses collègues reconnu comme bénéficiaire. 
La campagne d’appel aux dons est ouverte à la suite d’une demande, après acceptation écrite du salarié demandeur. Les dons recueillis dans le cadre d’une campagne seront destinés au salarié bénéficiaire identifié.
Recueil du don
Les dons réalisés à la suite d’une campagne d’appel aux dons sont directement reversés au profit d’un salarié identifié. En cas de non-utilisation des jours donnés à un salarié bénéficiaire, ces derniers seront automatiquement transférés dans le Fonds de Solidarité. 
La valorisation des jours donnés directement au salarié demandeur se fait en temps. Un jour donné donne droit à une journée d’absence pour le salarié bénéficiaire, quel que soit le salaire respectif du donateur et du bénéficiaire.
Concernant les salariés au forfait en jours, le don se fait sous forme d’une journée pleine de repos. 
Concernant les autres salariés dont le décompte du temps de travail est opéré selon une référence horaire, les heures seront converties en jours sur la base de « 7 heures = 1 jour ».
Mise en place d’un Fonds de Solidarité
Un Fonds de Solidarité est créé dans le but de recueillir : 
Des jours de repos qui n’auraient pas été utilisés par des salariés bénéficiaires ;
Le surplus issu de l’écart de rémunération entre le donneur et le bénéficiaire ;
Des jours de repos acquis allant être perdus en fin de période. 
Concernant les jours de repos acquis allant être perdus en fin de période de référence, les salariés auront la possibilité de les utiliser afin d’alimenter le Fonds de Solidarité avant leur perte définitive, plutôt que de les perdre totalement. Ainsi, ils devront remplir le formulaire de don de jours de repos disponible auprès du service RH. 
Les jours restant sur le Fonds seront prioritairement utilisés dans le cas d’une future demande.
Ce Fonds de Solidarité est géré par le service ressources humaines qui en assure le suivi. 
Les jours donnés recueillis dans le Fonds de Solidarité sont valorisés en temps, comme ceux directement donnés au salarié bénéficiaire.
Statut des salariés concernés
Maintien du salaire pour le salarié bénéficiaire 
Le salarié bénéficiaire d’un don de jours de repos peut s’absenter pour la durée des jours qui lui ont été cédés. Sa rémunération sera maintenue pendant son absence. En revanche, il n’est pas tenu compte de l’écart de salaire entre le donneur et le receveur. La règle du « un jour donné, un jour reçu » s’appliquera. Dans le cas où le donateur bénéficie d’une rémunération plus élevée que le bénéficiaire du don, le surplus sera versé dans le Fonds de Solidarité. La période d’absence est assimilée à du temps de travail effectif pour le calcul de l’ancienneté, pour l’acquisition des jours de congés payés et jours de RTT. 
Perte d’un jour de repos pour le salarié donateur 
Le don étant gratuit, le donateur perd un jour de repos. Le don est définitif, les jours donnés ne pourront pas lui être réattribués.
Le don de jours de repos et la Caisse nationale des entrepreneurs de travaux publics
Un dispositif particulier est prévu par la CNETP pour le don de jours de repos.
Ce dispositif nécessite de remplir le formulaire de la caisse prévu à cet effet (annexé à cet accord). Ce formulaire doit ensuite être renvoyé à la caisse.
La caisse règle l’indemnité de congés correspondant au nombre de jours donnés par le donateur. Il appartient ensuite à la société de déduire du solde de congés payés sur le bulletin de paie le nombre de jours correspondant au don du salarié cédant.
La caisse envoie ensuite un courrier attestant du traitement de la demande de don du salarié cédant et du paiement du nombre de jours concernés.
Suite à la réception de ce courrier, la société informe le bénéficiaire et l’autorise à utiliser les jours donnés.
ARTICLE 6 – Mesures spécifiques liées à la grossesse
Les parties réaffirment le respect le respect des dispositions légales concernant les autorisations d’absences liées à la grossesse. Ainsi, les absences occasionnées par les examens prénataux et postnataux obligatoires, pratiqués ou prescrits par un médecin ou une sage-femme, n’entrainent aucune diminution de la rémunération et sont assimilées à une période de travail effectif. 
Par ailleurs, l’entreprise s’engage, si besoin, à prendre les dispositions nécessaires de nature à aménager le poste de travail de la salariée en état de grossesse afin de lui permettre de concilier, au mieux, l’exercice de son activité professionnelle et sa grossesse. 
ARTICLE 7 – Congé maternité, paternité et d’adoption
Si en cas de maternité, les congés payés acquis n’ont pu être pris pendant l’exercice habituel, leur prise pourra être reportée à l’issue du congé maternité ou à l’exercice suivant, en tenant compte à la fois des impératifs personnels et des nécessités de service. 
L’entreprise s’engage à assurer une prise en charge intégrale du congé paternité de 28 jours calendaires ainsi que du congé d’adoption prévu par l’article L. 1225-37 du code du travail. Elle assurera ainsi un maintien à 100 % du salaire, déduction faite des indemnités journalières de sécurité sociale. 
ARTICLE 8 – Garantie liées à la convention CINDEX
Le groupe VINCI a signé, au même titre que plusieurs grands groupes français présents à l’international, la convention CINDEX. Il s’agit d’un accord inter-entreprises permettant au conjoint d’un salarié envoyé en expatriation de bénéficier d’un congé sans solde pendant la durée de la mission à l’étranger et d’être réintégré dans son entreprise à l’issue de ce congé. Il permet ainsi de lever un frein à l’expatriation en évitant au conjoint du collaborateur envoyé en expatriation de démissionner de son poste, sans aucune assurance de retrouver un emploi lors de leur retour en France.  
Ainsi, deux situations peuvent se présenter : 
lorsqu’un salarié du groupe VINCI part pour une mission temporaire à l’étranger, en expatriation, son conjoint ou partenaire pourra bénéficier, dans son entreprise (VINCI ou toute autre entreprise signataire) d’un congé sans solde pendant la durée de cette expatriation (dans une limite de 5 ans). A son retour en France, il pourra ainsi être réintégré dans son entreprise, à son précédent emploi ou à un emploi équivalent. Ce congé sans solde ne l’empêche pas, pendant sa présence à l’étranger, d’exercer une autre activité professionnelle.
lorsqu’un salarié du groupe VINCI a son conjoint ou partenaire qui est envoyé en expatriation à l’étranger, il peut bénéficier dans notre entreprise d’un congé sans solde pendant la durée de cette expatriation et dans une limite de 5 ans. A son retour, il sera réintégré chez VINCI, à son ancien emploi ou à un emploi équivalent. 
ARTICLE 9 – Offre de services
Consciente de l’imbrication des temps de vie et de l’allongement des temps de transport, l’entreprise met également à la disposition de ses collaborateurs différents services leur permettant d’améliorer leur qualité de vie :
un Service de Santé au Travail interne
l’adhésion à l’APAS-BTP permettant l’accès à une offre de service pluridisciplinaire (assistante sociale, assistance juridique, aides financières et prêts, centres médicaux, activités sportives, culturelles et loisirs…)
la mise en place d’un bureau sur le site de Chevilly-Larue pour l’assistante sociale à raison de 2 jours par semaine (Chevilly-Larue).
la possibilité de prendre rendez-vous avec un ostéopathe présent dans les locaux de l’entreprise (SST)
la mise à disposition d’un véhicule électrique en autopartage pour les déplacements professionnels
la réservation de berceaux au sein d’une crèche inter-entreprises (Chevilly Larue)
l’accès à une salle de sport (Chevilly Larue)
Cette liste d’offres de service a vocation à se développer continuellement. A ce titre, la Direction demeure attentive à toute proposition.

TITRE 4 : L’égalité professionnelle

ARTICLE 1 – Égalité professionnelle entre les femmes et les hommes
L'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes constitue un principe essentiel de notre politique sociale, conforme aux valeurs de notre entreprise. La coexistence de profils variés est un atout, source de richesse et de complémentarité indispensable au fonctionnement de l'entreprise.
Au-delà des différences collectives constatées entre personnes de sexes différents, le principe d'égalité doit se décliner pour l'ensemble des salariés et être appréhendé de manière pertinente lorsque la différence de traitement n'est pas justifiée par des éléments objectifs.

Il est donc nécessaire de mobiliser de manière équivalente tous les potentiels disponibles et de développer une réelle égalité des chances et de traitement entre les femmes et les hommes.

D’autre part, le décret n°2019-15 du 8 janvier 2019 portant application des dispositions visant à supprimer les écarts de rémunération entre les femmes et les hommes dans l’entreprise précise la méthodologie de calcul des indicateurs relatifs aux écarts de rémunérations entre les deux sexes et aux actions mises en œuvre pour les supprimer, ainsi que leurs modalités de publication. Les indicateurs sont calculés et évalués selon un barème allant de 0 à 100 points. Dès lors que les résultats sont inférieurs à 75 points, un délai de 3 ans s’ouvre durant lequel l’entreprise doit augmenter ses résultats au-delà de ce seuil. Dès lors que le niveau de 75 points est de nouveau atteint, un nouveau délai de 3 ans s’ouvre pour s’assurer de l’efficacité des mesures correctives. L’entreprise est tenue de publier son index en septembre 2019.

Modalités de calcul et d’évaluation des indicateurs :
Période de référence : annuelle
Salariés à exclure : les apprentis, les titulaires d’un contrat de professionnalisation, les salariés mis à la disposition par une entreprise extérieure, les salariés expatriés, les salariés dont le contrat est suspendu au dernier jour de la période de référence annuelle et les salariés absents plus de la moitié de la période de référence
Eléments de rémunération exclus : les indemnités de licenciement, de départ à la retraite, les primes liées à des sujétions particulières qui ne concernent pas la personne du salarié, les primes d’ancienneté, les heures supplémentaires et complémentaires, ainsi que les versements effectués au titre de l’intéressement et de la participation
La rémunération de chaque salarié est reconstituée en « équivalent temps plein » sur la période de référence annuelle considérée.
Répartition par groupe : répartition par tranche d’âge et par catégorie de postes équivalents (coefficient ou niveau et position hiérarchique) 
 Les groupes où le nombre de salariés de l’un ou l’autre sexe est inférieur à 3 ne sont pas pris en compte.

Les indicateurs retenus sont : 
Pourcentage d’écart de rémunération entre les deux sexes
Pourcentage d’écart d’augmentation individuelles entre les deux sexes
Pourcentage d’écart de promotion entre les deux sexes (changement de statut et changement de position)
Pourcentage de salariées ayant bénéficié d’une augmentation dans l’année suivant leur retour de congé de maternité
Nombre de salariés du sexe sous-représenté parmi les dix salariés ayant perçu les plus hautes rémunérations
Il peut arriver que certains indicateurs soient incalculables :
Lorsque l’effectif retenu pour le calcul de l’indicateur 1, 2 et 3 est inférieur à 40% de l’effectif retenu pour le calcul des autres indicateurs. 
Lorsqu’il n’y a pas eu d’augmentation ou de promotion pour le calcul des indicateurs 2 et 3.
Lorsqu’il n’y a eu aucun retour de congé maternité pour l’indicateur 4.
Dans ces conditions, lorsqu’il n’est pas possible de calculer un indicateur, les autres indicateurs sont calculés et le résultat obtenu est ramené à 100 en appliquant la règle de la proportionnalité.
Dès lors que le nombre maximum de point pouvant être obtenus au total par l’entreprise, avant l’application de la règle de proportionnalité, est inférieur à 75, il est impossible de calculer le niveau de résultat. L’entreprise devra néanmoins mettre à disposition du CSE et des services du ministère du travail les indicateurs pouvant être calculés.
Par ailleurs, l’entreprise s’engage à définir des mesures collectives visant à améliorer le recrutement et la gestion de carrières des femmes dans l'entreprise. Celui-ci donnera lieu à communication de données précises, intégrées à la Base de données économiques et sociales (BDES), afin d’établir un diagnostic partagé de la situation comparée entre les femmes et les hommes dans l’entreprise. 
Conformément la loi n° 2021-1774 du 24 décembre 2021 visant à accélérer l’égalité économique et professionnelle, dite « Loi Rixain », les entreprises de plus de 50 salariés sont désormais obligées de communiquer sur les 5 indicateurs composant l’index. 
L’ensemble des indicateurs sera également rendu public sur le site internet du Ministère du Travail. Si les mesures correctives doivent être publiées lorsque le score est inférieur à 75 points, les objectifs de progression devront être publiés quand le score est inférieur à 85 points.
Les parties rappellent que lorsque le score n’atteint pas le niveau attendu, l’établissement d’un plan d’actions devra être effectué. 
Dans ces conditions, la Direction souhaite mettre en œuvre les mesures suivantes :
Article 1.1 – Modalités d’information et de consultation du Comité social et économique sur la situation comparée des femmes et des hommes
Cette consultation du Comité social et économique intervient dans le cadre de la consultation annuelle relative à la politique sociale de l’entreprise, aux conditions de travail et à l’emploi, prévue aux articles L. 2312-26 et suivants du Code du travail et conformément à l’article 17.3 de l’accord collectif relatif à la mise en place et au fonctionnement du Comité social et économique du 25 septembre 2018.
A ce titre, cette consultation comprend une analyse de la situation comparée des femmes et des hommes permettant d’apprécier, pour chacune des positions et des catégories professionnelles de l’entreprise, la situation respective des femmes et des hommes en matière d’embauche, de promotion professionnelle, de qualification, de classification, de conditions de travail, de sécurité et de santé, de rémunération effective et d’articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice des responsabilités familiales.
Sont ainsi intégrées les données sexuées suivantes :
répartition des effectifs par position, par âge et par ancienneté,
rémunération moyenne par catégorie et position (document remis aux délégués syndicaux lors de la dernière réunion de négociation annuelle obligatoire),
suivi des embauches en contrats à durée indéterminée et déterminée (par mobilité interne ou par embauche extérieure),
suivi des actions du plan de formation,
sécurité et santé au travail,
écarts de salaire et de déroulement de carrière en fonction de l’âge, de la qualification, de l’ancienneté avec description de l’évolution des taux de promotion respectifs des femmes et des hommes par métiers.
Article 1.2 – Engagements visant à garantir l’égalité de traitement entre les femmes et les hommes
En fonction des éventuels écarts identifiés dans le cadre de l’analyse et du diagnostic établis, et compte tenu de la composition des effectifs de la société, les parties conviennent d’adopter un ensemble de mesures collectives visant à réduire les écarts constatés entre les femmes et les hommes. 
Recrutement
Le recrutement constitue une phase essentielle pour lutter contre toute forme de discrimination. Il doit permettre d’accéder aux différents postes d’embauche selon ses qualifications et compétences, indépendamment de toute considération relative, notamment, au sexe des intéressés.
Les offres d’emplois sont rédigées de telle façon qu’elles s’adressent indifféremment aux femmes et aux hommes. Le tri des CV se fait sur la base de critères objectifs (expérience dans la fonction, le secteur d’activité, niveau de diplôme, langues étrangères…). En entretien, les candidats sont amenés à détailler leurs parcours, leurs expériences et leurs motivations. Le sexe, la situation de famille ou la grossesse du candidat n’est jamais pris en compte ou recherché. Les conditions et critères de sélection sont identiques pour les femmes et les hommes.
Objectifs
Sensibiliser 100% des principaux acteurs de recrutement internes et externes sur la démarche d’égalité professionnelle mise en place 
Assurer la mixité et un accès égalitaire à l’embauche pour les candidats des deux sexes, notamment en sensibilisant les managers au recrutement non discriminatoire.
Actions à mettre en œuvre
Les collaborateurs en charge du recrutement recevront, dans les deux mois de leur prise de fonction, une formation interne sur les dispositions relatives à l’égalité entre les femmes et les hommes ainsi que les engagements pris par la Société dans le but de garantir l’égalité professionnelle,
L’encadrement sera sensibilisé via l’application BEEDEEZ sur les bonnes pratiques du recrutement et sur la diversité (« ensemble pour la diversité »),
Concevoir des actions de communication dédiées à certains métiers pour lesquels un déséquilibre est constaté (qu’ils soient occupés majoritairement par des hommes ou des femmes),
la formation des recruteurs à prendre en compte les compétences et les motivations des talents, sans jamais rechercher ou prendre en considération le sexe, la situation de famille ou encore l’état de grossesse.
Indicateurs
Le % des collaborateurs en charge du recrutement ayant reçu une formation interne sur les bonnes pratiques du recrutement.
Les % des collaborateurs encadrant ayant réalisé les formations sur les bonnes pratiques du recrutement et sur la diversité sur l’application BEEDEEZ.
Objectifs de passer de 14 % de femmes « opérationnelles » : 
à 25 % dans trois ans,
à 30 % dans cinq ans.
Embauche de six femmes manager par an.
Gestion de carrière et mobilité
Les parties signataires rappellent le principe selon lequel les femmes et les hommes doivent pouvoir bénéficier d’une évolution de carrière équitable. Les femmes et les hommes doivent en effet être en mesure d’avoir les mêmes parcours professionnels et les mêmes opportunités, y compris concernant l’accès aux postes à responsabilités, sans que des motivations liées au sexe puissent les remettre en cause.
Les collaborateurs, sans distinction de sexe, sont acteurs de leur mobilité professionnelle et géographique et ont un égal accès à la base mobilité du Groupe VINCI et la possibilité de postuler aux offres qui les intéressent.  
Ils bénéficient d’un entretien annuel d’évaluation au cours duquel un véritable échange avec leur manager est réalisé notamment sur les compétences acquises, les objectifs à réaliser pour l’année à venir. L’évaluation est effectuée sur des critères objectifs liés à l’exercice de leur activité professionnelle indépendamment de toute considération liée au sexe du collaborateur. Pour garantir l’objectivité de l’évaluation, un formulaire unique est utilisé par tous les managers.  
Objectifs
Egalité d’accès aux promotions et à la base mobilité du groupe VINCI
Egalité en matière d’évolution des parcours professionnels 
Actions à mettre en œuvre
100 % de réalisation des entretiens annuels d’évaluation 
Indicateurs
% salariés hommes/femmes ayant bénéficié d’une mobilité professionnelle 
Taux de réalisation par sexe des entretiens annuels et professionnels
L’écart en % de promotion entre les deux sexes
Objectif de promouvoir six femmes manager par an.
Formation professionnelle
Les parties signataires rappellent que l’accès à la formation de l’ensemble des salariés, est un élément déterminant pour leur assurer une réelle égalité de traitement dans leur évolution de carrière.
La Direction réaffirme sa volonté de ne pas interrompre l’accès aux formations professionnelles des salariés qui ont pu s’absenter de l’entreprise du fait de la prise des congés maternité, paternité, d’adoption ou parental, et prévoit, si cela s’avère nécessaire, des mesures qui favorisent l’évolution professionnelle des salariés concernés pour faciliter leur reprise d’activité.
Objectifs 
Accès égalitaire à la formation
Accompagnement des retours de longue absence
Actions à mettre en œuvre
Rappel du principe d’égalité d’accès à la formation chaque année dans le cadre de l’information annuelle relative aux orientations stratégiques de la formation professionnelle.
Prise en compte des contraintes personnelles et familiales lors de la planification des sessions de formation lorsque les salariés en font état.
Réalisation d’un entretien professionnel aux salariés à l’issue d’un congé maternité, d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’activité à temps partiel à la suite d’un congé de maternité ou d’adoption
Indicateurs
Taux de réalisation des entretiens professionnels des collaborateurs au retour d’un congé maternité, d’adoption, d’un congé parental d’éducation
Éventuels écarts de formation entre les femmes et les hommes (nombre de départs en formation par sexe et par CSP).
Rémunération effective
Les parties réaffirment qu’aucune distinction liée au sexe ne doit être faite en matière de rémunération.
La société tient à garantir une équité de traitement salarial entre ses collaborateurs et collaboratrices, à travail, responsabilité et statuts comparables. 
Ainsi, l’expérience professionnelle, la responsabilité liée aux tâches confiées, le management d’une équipe sont autant d’éléments appréciés pour caractériser l’identité de situation. 
Dans ce cadre, les parties rappellent qu’une comparaison ne peut être justement effectuée entre des collaborateurs appartenant à des filières différentes (filière opérationnelle, expertise ou support), celles-ci ayant des positionnements et des rôles propres et différents au vu de leur impact dans le fonctionnement et l’organisation de l’entreprise. 
En outre, les parties soulignent que la rémunération est également fondée sur des critères individuels, attachés à la personne du salarié et à son parcours professionnel (ancienneté et expérience, niveau de diplôme en lien avec la fonction exercée, parcours dans le Groupe), au degré d’autonomie dont il fait preuve ainsi qu’à la qualité du travail accompli et à sa performance (notamment au regard des objectifs fixés).
C’est donc sur la base de l’ensemble de ces critères objectifs, du travail fourni et de l’activité professionnelle, détachée de toute autre considération, que les décisions en matière de rémunération sont prises. 
Dans ce cadre, les parties signataires rappellent que la Société utilise les grilles de salaires des conventions collectives applicables afin d’éviter au mieux toute discrimination salariale à l’embauche et lors des évolutions professionnelles. 
Objectifs 
Aucun écart de rémunération moyenne entre les femmes et les hommes
Aucun écart en matière d’augmentations individuelles entre les deux sexes
100 % de salariées bénéficiant d’une augmentation dans l’année suivant leur retour de congé maternité
Actions à mettre en œuvre
Déterminer lors du recrutement d’un salarié à un poste donné le niveau de la rémunération de base afférent à ce poste avant la diffusion de l’offre 
Note de cadrage adressée aux managers pour leur rappeler que les révisions salariales se font sur des critères objectifs, mesurables, clairs et ne pas « pénaliser » ceux qui ont été absents, ou à temps partiel, ou en congé maternité …
Contrôler les propositions de révisions salariales
Indicateurs 
Pourcentage d’écart de rémunération moyenne entre les deux sexes
Pourcentage d’écart d’augmentation individuelles entre les deux sexes
Pourcentage de salariées ayant bénéficié d’une augmentation dans l’année suivant leur retour de congé de maternité.
Conciliation entre vie professionnelle et vie familiale
Les parties signataires reconnaissent que l’articulation entre vie professionnelle et vie familiale est un facteur déterminant pour favoriser l’égalité professionnelle. Promouvoir cet équilibre doit permettre d’accorder aux femmes et aux hommes les mêmes chances d’évolution professionnelle au sein de la Société.
Les parties soulignent par ailleurs que l’ensemble des mesures prévues au Titre 3 du présent accord, relatif à la « l’articulation vie personnelle / vie professionnelle », s’appliquent de manière indifférente aux femmes et aux hommes de l’entreprise. 
Objectif 
Favoriser le passage à temps partiel pour les salariés qui en font la demande sans que cela ne soit discriminant dans le déroulement de la carrière du salarié
Actions à mettre en œuvre
La Direction s’engage à ce que 100 % des demandes de passages à temps partiel soient examinées par le supérieur hiérarchique en collaboration avec la Direction des Ressources Humaines, l’analyse du traitement de la demande étant consignée par écrit, pour en permettre le suivi.
Indicateurs
Taux d’examen de demande à temps partiel réalisé par rapport au taux de demande 
ARTICLE 2 – Mesures visant à promouvoir la diversité et garantie l’égalité de traitement auprès de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise
Afin de garantir le principe d’égalité entre l’ensemble des collaborateurs indépendamment de leur appartenance à une catégorie, la Direction s’engage à se fonder sur des critères objectifs, identiques et constants lors de la prise de décisions.
Quatre catégories de critères peuvent notamment être retenues :
Des critères objectifs attachés à la personne du salarié et à son parcours professionnel tels que :
l'ancienneté et l'expérience du collaborateur (il s'agit du nombre d'années passées dans l'exercice d'une fonction ou d’une profession permettant au collaborateur d'avoir acquis un savoir-faire),
le niveau de diplôme lorsque ce dernier a un lien direct avec l'exercice de la fonction.
Des critères objectifs liés à la nature du poste de travail occupé ainsi qu'aux responsabilités exercées (Il s'agit notamment du niveau de poste, de l'autonomie, du niveau de qualification conventionnelle et du niveau de responsabilité occupé).
Des critères objectifs liés à l’évolution des structures et des organisations au sein du groupe.
Des critères objectifs liés à la qualité du travail accompli et la performance du collaborateur (Il s'agit d'évaluer l'activité professionnelle du salarié au regard notamment de la réalisation des objectifs fixés notamment lors de l'entretien annuel d'évaluation, exemple d'outils pouvant être utilisés : référentiel de compétences, fiches de postes...).
A ce titre, et afin de garantir une mise en œuvre efficace de ce dernier critère, chaque responsable hiérarchique recevra annuellement ses collaborateurs pour valider, lors de cet entretien annuel, l'atteinte des objectifs fixés et la fixation de nouveaux objectifs.
Le respect de ces critères constitue ainsi un élément essentiel de la dynamique de l'égalité professionnelle et de la mixité dans l'emploi.
Garantir l’égalité de traitement entre l’ensemble des collaborateurs, c’est également prendre conscience de la nécessité de promouvoir la diversité auprès de l’ensemble des catégories du personnel.
L’engagement n°6 du Manifeste VINCI fait la promotion de la diversité et l’égalité des chances. Cet objectif passe avant tout par la lutte contre toute forme de discrimination tant à l’embauche que dans les relations de travail mais aussi dans les évolutions de carrières des collaborateurs. Cette exigence étant essentielle, les managers seront formés à ce sujet. 
ARTICLE 3 – Insertion et inclusion
Dans le cadre de son engagement sociétal, la société contribue au développement local, en direct avec un public en insertion ou avec le soutien de structures spécialisées. 
Dans ce domaine, le Groupe VINCI vise à transformer les contraintes des clauses d’insertion, que l’on peut rencontrer dans les marchés publics, en réelles opportunités. Ces clauses ne sont qu’un moyen au service d’une politique plus large de développement de l’emploi.
La structure VIE (VINCI Insertion Emploi) accompagne ainsi l’entreprise dans l’économie sociale et solidaire en apportant des solutions innovantes en matière d’insertion.
En outre, développée à l’initiative de la Fondation VINCI pour la Cité, LIVA est une entreprise d’insertion à la disposition des filiales du Groupe dont le but est de fournir des prestations de logistique aux chantiers de bâtiments. Ce projet poursuit notamment une ambition d’inclusion sociale. LIVA vise en effet l’insertion de personnes en difficultés, grâce à un emploi stable et un accompagnement socio-professionnel personnalisé.
Sur le sujet prioritaire de l’insertion, le Groupe assure ainsi une coordination des structures et un suivi sur la durée de certains collaborateurs permettant leur intégration au sein de nos effectifs. 
Les centres CESAME permettent notamment une montée en compétences des populations éloignées de l’emploi à travers la mise en place de parcours qualifiants.
Au niveau de l’entreprise, CHANTIERS MODERNES CONSTRUCTION embauche directement en contrat à durée déterminée de jeunes adultes demandeurs d’emploi issus des Quartiers Prioritaires de la Ville grâce au dispositif STEP (VIE).  Elle est aussi partenaire de longue date du GEIQ Ile-de-France afin d’assurer l’insertion des personnes éloignées du marché du travail au moyen de contrats d’alternance ou d’insertion. 
L’entreprise s’engage en matière d’insertion en étudiant régulièrement des partenariats grâce aux ambassadeurs internes (parrains et marraines) de la Fondation VINCI pour la Cité et aux actions menées par le fonds de dotation Chantiers & Territoires Solidaires.
CHANTIERS MODERNES CONSTRUCTION est par ailleurs adhérente à FACE Val-de-Marne, un club d’entrepreneurs citoyens en lien direct avec les responsables d’institutions qui s’engagent dans un processus dédié au développement du territoire au bénéfice des habitants, des personnes éloignées de l’emploi, au maintien et au développement du tissu économique.
Un partenariat a également été créé avec la Cité des métiers du Val-de-Marne (Groupement d’Intérêt Public), lieu d’information sur les métiers et la vie professionnelle. L’entreprise apporte son soutien à son fonctionnement, anime des ateliers et a réalisé des travaux d’aménagement et de sécurisation sur le lieu.
ARTICLE 4 – Insertion professionnelle
L’allongement de la durée de vie au travail, l’usure professionnelle, la maladie, les accidents du travail ou les accidents de la vie peuvent conduire un collaborateur à rencontrer des difficultés dans l’exercice de son métier ou à envisager une réorientation professionnelle.
Article 4.1 – TRAJEO’H 
Face aux difficultés des managers à appréhender ces sujets, notamment concernant le handicap, VINCI a créé une structure à but non lucratif TRAJEO’H qui offre à ses sociétés adhérentes une expertise et un service de proximité, en lien avec les acteurs locaux de l’emploi et du handicap. 
Cette structure a vocation à remplir 3 missions : 
Conseiller et accompagner les entreprises quant à l’élaboration et la mise en œuvre de leur politique relative au handicap ; 
Sensibiliser et informer les managers et collaborateurs pour lutter contre les préjugés et favoriser la prise en compte du handicap dans l’entreprise. A ce titre, les équipes de TRAJEO’H interviennent pour conseiller les managers sur le recours aux entreprises du secteur adapté (notamment pour la conclusion de contrats de sous-traitance ou de mise à disposition de travailleurs handicapés), mettre en place des mesures de prévention d’inaptitude et de pénibilité et agir pour maintenir dans l’emploi des collaborateurs en situation d’inaptitude ; 
Accompagner les entreprises au long de leur processus de recrutement pour intégrer certains besoins et contraintes, assister dans la sélection des candidats, étudier les éventuelles adaptations de poste à procéder et gérer les dossiers de demandes d’aides et de financement. 
Article 4.2 – L’emploi des travailleurs handicapé dans l’entreprise 
Outre l’existence de TRAJEO’H qui permet aux entreprises de bénéficier d’un conseil avisé en matière d’insertion professionnelle des travailleurs handicapés dans l’entreprise, il sera désigné, conformément à l’article L. 5213-6-1 du Code du travail, un référent chargé d’orienter, d’informer et d’accompagner les personnes en situations de handicap.
Les parties signataires ont également souhaité prendre des engagements en faveur de l’emploi des travailleurs handicapés. Des fiches de poste en lien avec les restrictions des salariés seront mises à jour en conséquence.
Embauche
Les parties signataires réaffirment le principe que l’exercice d’un emploi ou d’une activité professionnelle est ouvert à tout profil. Le profil de poste est axé uniquement sur les compétences recherchées.
L’entreprise s’engage à rédiger les offres d’emploi de telle sorte qu’elles ne soient pas discriminatoires et qu’elles ne véhiculent aucun stéréotype. Elle se refuse à prendre en compte l’état de handicap et, l’état de santé plus généralement, comme un critère de recrutement.
Sans pouvoir s’engager sur la nature des contrats proposés (y compris stagiaires et contrats de professionnalisation) du fait du caractère incertain des prévisions d’activité pour les années à venir, la société souhaite prendre un engagement fort de manière à faire progresser le taux d’emploi de travailleurs handicapés. 
Les parties entendent inciter, par des campagnes de sensibilisation, les actuels collaborateurs de l’entreprise qui en rempliraient les conditions à remplir un dossier de reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé. L’entreprise s’engage, le cas échéant, à les accompagner dans ces démarches. 
Dans ce cadre, l’entreprise entend renforcer la sensibilisation du personnel de recrutement à ces questions pour l’inciter à multiplier la publication des annonces de recrutement sur le site de l’AGEFIPH et équivalents.
De manière générale, l’entreprise s’engage à mettre tout en œuvre pour sensibiliser les salariés aux questions relatives au handicap, particulièrement au travail, notamment par la promotion du recours aux entreprises du secteur adapté et protégé.
En parallèle, les parties entendent poursuivre et renforcer les partenariats actuellement en place avec les entreprises adaptées. A ce titre, l’entreprise s’engage à étudier toute possibilité de recourir à ces possibilités, notamment dans certains domaines précis : jardinage, fourniture de plateaux-repas, recyclage, archivage…
Maintien dans l’emploi
Les parties entendent favoriser le maintien des collaborateurs en situation de handicap présents dans l’entreprise. 
A ce titre, la société s’engage à mettre en œuvre différents moyens, notamment par l’intermédiaire de TRAJEO’H, en vue d’étudier et d’identifier toute solution de reclassement adaptée. Plusieurs leviers peuvent ainsi être actionnés : aménagements du poste de travail, modification de l’organisation du travail et du rythme de travail, plan de reconversion, plan de formation, actions personnalisées via TRAJEO’H...
Le maintien dans l’emploi étant l’affaire de tous, la Direction veillera à associer le médecin du travail et les membres de la CSSCT au reclassement des salariés reconnus inaptes totalement ou partiellement à leur emploi. 
Les parties au présent accord s’engagent à promouvoir auprès des salariés ayant des inaptitudes médicalement constatées la démarche de reconnaissance en qualité de travailleur handicapé auprès de la Commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées (CDAPH) ; cette démarche demeurant toutefois volontaire et individuelle. 
Par ailleurs, le présent accord permet d’élargir les possibilités de recours au télétravail, dont les conditions peuvent faciliter le maintien dans l’emploi de certains travailleurs en situation de handicap.

TITRE 5 : La gestion des emplois et des parcours professionnels

ARTICLE 1 – Procédure d’information et de consultation du Comité social et économique et définition du Plan d’action
La Direction présente les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences en termes d’activité, d’emploi, d’évolution des métiers et des compétences et d’organisation du travail au sens de l’information-consultation récurrente définie à l’article L.2312-24 du Code du travail conformément aux modalités stipulées à l’article 17.1 de l’accord collectif relatif à la mise en place et au fonctionnement du Comité social et économique du 25 septembre 2018.
Les documents communiqués par la Direction dans le cadre de cette information-consultation permettront d’établir un diagnostic de la situation de l’entreprise au regard des éléments dont les parties disposent lors de son élaboration et de nature à lui permettre d’anticiper au plus tôt les effets prévisibles de la mise en œuvre de ces axes stratégiques et des éventuelles évolutions de marché sur la nature des métiers, des emplois et des compétences associées.
Les parties s’accordent toutefois sur les spécificités liées à la nature de l’activité exercée par l’entreprise. En effet, contrairement aux secteurs qui répondent à d’autres logiques, le secteur du BTP ne permet pas d’établir aisément des perspectives fiables d’activité à moyen et long terme dans la mesure où, au-delà du contexte économique général, le niveau d’activité de l’entreprise dépend directement de sa capacité à remporter des appels d’offres.
Afin de déterminer les plans d’action, les parties s’accordent sur la nécessité de s’appuyer sur les informations complémentaires suivantes :
Le turnover habituellement constaté dans l’entreprise ;
la pyramide des âges par catégorie d’emploi et l’analyse des départs en retraite dans les trois ans à venir ;
la situation de l’intérim dans l’entreprise ; 
la politique de sous-traitance mise en œuvre.
L’ensemble de ces éléments, définis sous forme d’indicateurs chiffrés, permettra d’établir un relevé de conclusions concernant les métiers « stratégiques » et « critiques » sur lesquels l’entreprise devra concentrer ses efforts ainsi que sur les métiers en voie de disparition ou en voie d’évolution pour lesquels l’entreprise devra envisager des actions d’adaptation et de reclassement pour les collaborateurs concernés.
Ils permettront également de définir les besoins quantitatifs et qualitatifs en matière d’emploi, en raison de l’évolution de la nature des activités de l’entreprise, de certains de ses métiers, des compétences de ses collaborateurs et de bâtir les plans d’action les plus adaptés aux réalités de l’entreprise. 
L’analyse prévisionnelle du volume et de la nature de l’activité envisagée permettra, sur la base des besoins en compétences identifiés, d’élaborer les plans d’action et des dispositifs d’accompagnement associés à ces évolutions.
Ces plans d’action porteront notamment sur : 
les actions de formation définies dans le cadre des grandes orientations de la formation professionnelle, 
les mesures de mobilité professionnelle envisagées (mobilité fonctionnelle et/ou géographique) pour répondre aux besoins de l’entreprise et aux demandes de mobilité formulées par les collaborateurs et managers dans le cadre de la politique de gestion de carrière,
la politique de recrutement destinée à anticiper et identifier les écoles, les profils et les candidats potentiels selon les compétences dont l’entreprise a besoin pour réaliser son activité. 
Plusieurs catégories d’emplois feront l’objet d’un suivi renforcé :
les métiers « stratégiques » : métiers indispensables à l’exercice de l’activité impliquant la mise en œuvre de compétences clés pour l’entreprise ;
les métiers « critiques » : métiers difficiles à pourvoir compte tenu de la pénurie de main-d’œuvre ;
les métiers « en émergence » ou à l’inverse les métiers « en voie de disparition » compte tenu de l’évolution de l’activité, des conditions de travail ou de l’évolution technologique ;
les métiers « en mutation », dont le contenu va évoluer ou être profondément modifié dans les années à venir compte tenu des nouvelles technologies.
ARTICLE 2 – Le recours par l’employeur aux différents contrats de travail
Conformément aux dispositions du Code du travail, les parties réaffirment d’une part que le recours au contrat à durée indéterminée est le contrat privilégié et d’autre part, que le recours à l’intérim et au contrat à durée déterminée doit nécessairement être justifié pour motif lié au besoin de l’activité.
Les parties réaffirment également leur engagement à maintenir un niveau élevé de partenariats avec les écoles en accueillant des étudiants pour des périodes de stage ou en contrats de professionnalisation et/ou d’apprentissage dans le cadre de leur volonté de favoriser l’intégration et la formation des jeunes en entreprise.
ARTICLE 3 – Déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions
La Direction sera attentive au déroulement de carrière des représentants du personnel et syndicaux.
Afin de favoriser l’engagement des salariés dans le dialogue social et concilier au mieux parcours syndical et évolution de carrière professionnelle, l’entreprise réalisera également un entretien annuel au bénéfice du collaborateur occupant un mandat de représentant du personnel et/ou syndical dont le crédit d’heures mensuel global dépasse les 32 heures de délégation. 
La volonté des parties est en effet d’intégrer pleinement l’exercice du mandat au parcours professionnel du représentant du personnel ou syndical.
Ce rendez-vous annuel organisé par la Direction des ressources humaines, permettra de faire une évaluation commune de l’exercice du mandat sur la base de critères objectifs prédéfinis. Il sera également l’occasion de faire un bilan annuel sur les compétences acquises et les modalités de valorisation de l’expérience. Un compte rendu d’entretien sera effectué et permettra ainsi le suivi du bon déroulement des carrières et des évolutions salariales des représentants du personnel. 

En outre, la Direction rappelle qu’elle est disponible pour recevoir toute réclamation et est à l’écoute des difficultés rencontrées dans ce domaine.

TITRE 6 : Les grandes orientations de la formation professionnelle

En application de l’article L. 6321-1 du code du travail, l’employeur est tenu d'assurer l'adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations.
Il peut proposer des formations qui participent au développement des compétences, ainsi qu'à la lutte contre l'illettrisme.
ARTICLE 1 – Axes prioritaires de formation
Les parties s’accordent sur la nécessité pour l’entreprise des axes suivants : 
l’obligation d’adaptation et de maintien dans l’emploi,
l’accompagnement du développement des collaborateurs en proposant des parcours de formation personnalisés et individualisés pour encourager la promotion interne des salariés et valoriser les compétences,
la réappropriation de ses métiers, notamment par l’acquisition de compétences des collaborateurs par la maitrise de la production nécessitant des compagnons hautement qualifiés, y compris sur certains métiers de niche à haut degré de technicité sur lesquels l’entreprise souhaite se développer,
le maintien de sa compétitivité de part :
la prévention des risques et la sécurité,
le management,
la technique métier.
Si ce cadre constitue le programme pluriannuel que l’entreprise doit mettre en œuvre, les parties s’accordent sur la nécessité de redéfinir, chaque année, les actions de formation déployées au sein de l’entreprise afin de conserver la souplesse suffisante pour adapter l’offre aux évolutions de l’activité et aux aspirations immédiates des collaborateurs. 
ARTICLE 2 – Plan de développement des compétences
L’objectif du plan de développement des compétences élaboré sur la base des axes prioritaires définis ci-dessus est de permettre aux salariés de suivre des actions de formation à l’initiative de l’employeur.
Par ailleurs, le plan de développement des compétences intégrer également les axes exposés par le projet d’entreprise (parmi lesquels le déploiement du modèle Orchestra, sécurité des collaborateurs, élaboration d’une nouvelle culture managériale…) qui prépare les salariés aux évolutions des organisations, à l’appropriation de nouvelles technologies et techniques afin de répondre aux exigences opérationnelles quant à la maîtrise complète du métier de constructeur. 
Le plan de développement des compétences distingue deux catégories d’actions de formation : 
Les formations rendues obligatoires en application d’une disposition légale ou réglementaire, 
Les autres actions de formation.
Après accord exprès du salarié, les droits disponibles sur son compte personnel de formation (CPF) pourront être mobilisés pour réaliser des actions de formations non obligatoires.
S’il est avéré que la formation demandée par le salarié fait partie intégrante des axes prioritaires de formation définis par l’entreprise, cette dernière pourra, après étude du dossier et des moyens de financement externes éventuels, décider d’autoriser la réalisation de la formation pendant le temps de travail avec maintien de la rémunération.
Lorsque cela s’avèrera nécessaire, l’entreprise mobilisera ses compétences internes ou externes pour accompagner les salariés dans la gestion de leur carrière professionnelle au sein du Groupe. Elle s’appuiera notamment sur :

le dispositif du bilan de compétences, dont l’objet est de permettre aux salariés, d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel, et le cas échéant, un projet de formation,
la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) dont l’objectif est de permettre l’obtention d’un diplôme ou d’une certification professionnelle, 
certains dispositifs institués au sein du Groupe auquel l’entreprise appartient, notamment concernant des populations ciblées déterminées comme prioritaires par le groupe.
Afin de garantir un suivi exhaustif des actions de formation, la Direction des Ressources Humaines réunit la Commission de la formation professionnelle du Comité social et économique et produit chaque année, un bilan des formations réalisées au cours de l’exercice précédent faisant apparaître :
la nature des actions de formation qui ont été dispensées,
les dépenses globales de formation et leur poids dans la masse salariale,
les financements obtenus,
la répartition du nombre de stagiaires par statut, par âge et par sexe,
la répartition du nombre d’heures de formation, par statut, par âge et par sexe.

Le bilan est ensuite présenté au Comité Social et Economique.

Outre le suivi quantitatif et l’analyse qualitative des actions de formation, ce dispositif permet de vérifier que les objectifs d’égalité de traitement entre les hommes et les femmes sont respectés et de porter une attention particulière aux salariés :
dont le niveau de qualification est le moins élevé,
n’ayant pas suivi de formation depuis au moins six ans,
dont le contrat de travail a été suspendu pendant plusieurs mois pour des congés maternité, sabbatique, parental d’éducation…,
ayant exercé des mandats électifs ou syndicaux,
de plus de 55 ans.

Ces informations sont présentées au Comité Social et Economique en vue de recueillir son avis sur le plan de développement des compétences dans le cadre de la consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise.

TITRE 7 : La politique de mobilité au sein du groupe VINCI

Afin d’assurer l’efficacité de sa politique de gestion des emplois et des parcours professionnels, l’entreprise doit se doter d’une politique de mobilité explicite et attractive à la fois pour inciter les collaborateurs à évoluer et pour répondre aux besoins en compétences actuelles et à venir des entités du groupe.

Dans ce cadre, la mobilité professionnelle interne permet :
de concrétiser une évolution professionnelle, rendue possible par les plans individuels de développement ; 
de préserver l’emploi des collaborateurs lorsque le contexte économique et la situation de l’emploi sont dégradés. 
Dans cette hypothèse, des mécanismes de solidarité doivent être activés pour repositionner les salariés sur un périmètre opérationnel correspondant au Groupe.
ARTICLE 1 – Principes régissant la mobilité
La mobilité, y compris au sein du Groupe auquel l’entreprise appartient, lui permet d’adapter son organisation à ses besoins en offrant de nouvelles perspectives professionnelles et en positionnant les compétences de manière pertinente.
Qu’elle soit géographique ou fonctionnelle, les parties s’accordent sur la nécessité d’encourager la mobilité qui constitue, selon elles, un levier garantissant la continuité, le développement des organisations et des collaborateurs, permettant la diffusion de la culture du Groupe.

La mobilité repose sur des principes simples : 
Transparence et confiance : l’entreprise présente de manière complète et transparente les points forts, les axes de progrès, le niveau de performance (passé et présent) et le potentiel d’évolution du collaborateur concerné.
Echange et concertation : la proposition directe d’un poste à un collaborateur implique nécessairement un échange préalable entre les hiérarchies respectives. Les discussions relatives aux conditions de la mobilité ont lieu directement entre les deux sociétés concernées.
Anticipation et proactivité : si les salariés doivent être acteurs de leur mobilité, managers et RH anticipent les évolutions d’organisation et proposent la mobilité de manière proactive et coordonnée.

Un poste ne peut être proposé qu’à un seul collaborateur à la fois et inversement.
Responsabilité et générosité : la capacité à développer un collaborateur et à lui proposer une évolution en dehors de son périmètre est un élément d’appréciation de la performance du manager.
Solidarité et priorité à l’interne : les candidatures internes sont privilégiées par rapport à l’externe.
ARTICLE 2 – Règles de fonctionnement de la mobilité
Afin de concrétiser les promesses de mobilité applicables au sein du Groupe, des règles de fonctionnement transparentes et communes ont été identifiées pour assurer une fluidité dans les rapports entre entreprises et avec le collaborateur.
Ces règles de fonctionnement sont les suivantes : 

Gestion des offres : pour les postes de directeurs, les offres sont gérées en priorité par la ligne hiérarchique en s’appuyant sur les People Reviews et les entretiens annuels.
Chaque offre doit être publiée sur la base mobilité avant d’être relayée en externe.

Gestion des candidatures : si un poste publié sur la base intéresse un collaborateur, il prend contact par téléphone ou par mail avec le correspondant indiqué dans l’annonce. 
Si ce premier contact confirme l’intérêt du collaborateur pour le poste, celui-ci doit alors informer sa DRH et sa hiérarchie avant de faire officiellement acte de candidature.
Tout collaborateur postulant à une offre doit recevoir une réponse personnalisée, également communiquée au manager et/ou DRH.

Eléments contractuels : La mobilité se traduit par une mutation.
La société d’accueil définit avec le collaborateur ses nouvelles conditions d’emploi sachant que l’ancienneté est reprise et que la pratique de la période d’essai est interdite.
Les sociétés d’accueil et d’origine se concertent afin de déterminer le délai de mutation et d’éviter que la mobilité ne crée à poste équivalent de la surenchère salariale ou une perte de pouvoir d’achat.
La société d’origine solde les comptes du collaborateur (en prenant bien soin de se concerter avec la société d’accueil notamment en ce qui concerne la part variable de la rémunération).  

Les Outils

La Base Mobilité VINCI
Une base mobilité est constituée pour l’ensemble des entités VINCI. Elle recense l’ensemble des postes d’ETAM/Cadre disponibles au sein du Groupe et est accessible sur l’intranet. 
Toute ouverture de poste doit être publiée sur cette base et les entités doivent étudier toutes les possibilités de mobilité interne avant de procéder à un recrutement externe (les candidatures internes sont obligatoirement prioritaires entre 2 semaines à 1 mois selon l’urgence et la typologie du profil recherché).

Délai de mise à disposition et procédures administratives :
Suivant les règles du groupe VINCI, le délai de préavis raisonnable est de 3 mois (maximum 4 mois). Ce délai commence à courir à compter du moment où la mutation est convenue entre le collaborateur et la société d’accueil. Il peut être d’une durée plus courte que celle mentionnée ci-dessus.

La mutation doit être actée par :
une fiche de mutation précédant le contrat de travail
une convention tripartite, établie par la société cédante, actant la fin du contrat dans l’entité d’origine et le maintien de l’ancienneté pour le collaborateur,
un contrat de travail établi par la société d’accueil.

La mobilité repose sur une relation de confiance mutuelle ; elle exclut donc le recours à une période d’essai. A titre exceptionnel (repositionnement, reclassement…), une convention de prêt peut être aménagée si celle-ci présente des avantages à la fois pour l’entreprise cédante, l’entreprise d’accueil et le collaborateur. Dans ce cas, la convention de prêt ne pourra excéder six mois.

Traitement des salaires et accessoires
Principe : La mobilité ne doit pas conduire à une augmentation de la rémunération sauf si elle correspond à une promotion et sous réserve du point suivant.
La rémunération fixe annuelle nette de base (France), y compris congés payés, est garantie. La comparaison entre les rémunérations nettes de base des sociétés cédantes et d’accueil doit conduire à l’application du calcul le plus favorable. Les éléments variables (primes) ne sont pas garantis.
La rémunération est adaptée au bassin de l’emploi.

La prime de mars, s’il y en a une, est versée par la société dans laquelle le salarié est présent au moment de son versement. Elle est prise en charge en intégralité par la société dans laquelle le collaborateur est présent au moment de son versement.

La mise à disposition d’un véhicule de fonction relève de la grille d’attribution VINCI Construction France qui définit les conditions dans lesquelles les collaborateurs peuvent en bénéficier. Ces conditions doivent donc être satisfaites pour pouvoir prétendre à cet avantage.

Sont applicables selon les règles de l’entreprise d’accueil, les éléments suivants, non négociables :
les paniers, tickets restaurants, indemnités de petits et grands déplacements,
mutuelle et prévoyance,
les jours de repos liés à la réduction du temps de travail (JRTT),
l’intéressement et la participation,
l’adhésion à REVERSO obligatoire.

Accompagnement de la mobilité
Si la mobilité implique un déménagement pour se rapprocher du nouveau lieu de travail, elle doit être accompagnée des mesures suivantes :
une aide à la recherche de logement via l’organisme de Action Logement ou un prestataire externe,
la prise en charge des frais de déménagement sur présentation de trois devis et à prestation équivalente,
le versement d’une « prime d’installation » à hauteur d’un mois de salaire mensuel brut de base (dont une partie est exonérée de charges fiscales et sociales : 1 613,70 € par personne ou couple, + 134,50 € par enfants à charge dans la limite de 2 017,10 € - valeur au 1er 2023),
la prise en charge des frais de transport aller-retour pour une personne, selon les retours périodiques prévus dans les conventions collectives, sur la base du tarif SNCF 2ème classe,
la prise en charge des frais d’agence dans le cadre d’une location,
une prestation d’outplacement pourra être proposée au conjoint, pour une durée maximale de 6 mois. 

L’ensemble de ces frais est pris en charge par la société d’accueil.

TITRE 8 : Dispositions finales 

ARTICLE 1 – Durée d’application et clause de rendez-vous
Conformément aux dispositions du protocole d’accord du 9 janvier 2019 visant à modifier la périodicité des négociations obligatoires dans l’entreprise, le présent accord relatif à l’égalité professionnelle est conclu pour une durée déterminée de 3 ans.
Les parties conviennent que 6 mois avant l‘échéance, elles se rencontreront pour négocier éventuellement les conditions de renouvellement du présent accord.
A défaut de nouvel accord s’y substituant, le présent accord prendra fin à son terme. 
Les parties conviennent d’un rendez-vous annuel pour faire le point sur les indicateurs mentionnés au présent accord.
ARTICLE 2 – Procédure de révision
Le présent accord pourra être révisé conformément aux dispositions légales en vigueur. 
En outre, en cas d’évolutions législative, réglementaire ou conventionnelle susceptibles de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir dans un délai de 3 mois après la publication des textes afin d’adapter lesdites dispositions. 
ARTICLE 3 - Suivi de l’accord
Les parties signataires conviennent de se rencontrer à chaque date anniversaire du présent accord afin de réaliser un bilan de son application et d’envisager les éventuels ajustements à opérer. 
ARTICLE 4 - Dépôt et publicité de l’accord
Le présent accord est établi en un nombre suffisant d’exemplaires pour remise à chacune des parties signataires.
Il sera déposé, par l’entreprise à la DREETS, via la télétransmission gouvernementale, ainsi qu’en un exemplaire auprès du secrétariat-greffe du Conseil des prud’hommes de Créteil.


Fait à Chevilly-Larue, le 09/05/2023


Pour les organisations syndicales :




Pour la Direction :

XXX
Directeur des Ressources Humaines

Annexe : 
Synthèse des indicateurs au sein de CHANTIERS MODERNES CONSTRUCTION