ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES, DES PARCOURS PROFESSIONNELs (GEPP) ET INTERGENERATIONNELS



Le présent accord est conclu :

ENTRE 

La Société ARMATIS BOURGOGNE, SAS au capital de 1.000.000 d’Euros dont le siège social est situé Zone industrielle de Nevers, Lieu-dit La Barbouillère (58000), immatriculée au RCS de Nevers sous le n° 501 271 068, représentée par Monsieur XXXXXX, agissant en sa qualité de Directeur de Site, 

D’UNE PART
Et, 


L’organisation syndicale XXXXX, représentée par Monsieur XXXXXX, Délégué Syndical,


D’AUTRE PART

IL ETE CONVENU CE QUI SUIT


PREAMBULE

Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions des articles L.2242-2 et suivants du Code du travail. 

L’article L. 2242-2 du Code du travail a institué pour les entreprises ou les groupes d’entreprises de plus de 300 salariés une obligation de négocier au moins tous les quatre ans un accord sur la gestion des emplois et des parcours professionnels. 

Si une négociation sur le contrat de génération n’est désormais plus obligatoire (article L.2242-20 du Code du travail), les partenaires sociaux ont signé un accord collectif le 2 mai 2016 prévoyant une négociation triennale sur ce thème.

Dans le cadre de ces dispositions, les parties conviennent que le présent accord porte à la fois sur la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels et le contrat de génération.


La gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels est une composante essentielle dans la conduite de la politique des ressources humaines et dans l’accompagnement des grandes orientations stratégiques de l’entreprise.

Dans un secteur extrêmement concurrentiel, l’entreprise est confrontée à des défis organisationnels, technologiques et démographiques conduisant à des adaptations nécessaires afin d’assurer sa pérennité sociale et économique.

L’organisation du travail a évolué au sein de l’entreprise et continuera d’évoluer avec le développement des systèmes d’information, notamment le développement du numérique et la digitalisation des procédures et des documents. Les exigences de technicité et d’autonomie augmentant, il faut donc mettre en place des dispositifs et des outils permettant d’accompagner les collaborateurs dans leur parcours professionnel.

Le présent accord vise à renforcer et pérenniser la politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) en réaffirmant le principe de développement des compétences des collaborateurs de la Société.

Les parties confirment donc leur volonté de poursuivre les actions engagées et conviennent de les reconduire par les dispositions du présent accord d'entreprise, applicable pour une durée déterminée de 3 ans.



TITRE I. LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

ARTICLE 1. Définition des orientations stratégiques de l’entreprise et de ses effets prévisibles sur l’emploi et les compétences

Afin de répondre aux exigences du marché, l’entreprise se doit de veiller à l’adaptation permanente des compétences de ses collaborateurs afin d’être en capacité de se positionner, dans les années à venir, sur tous les nouveaux secteurs potentiels liés à la dématérialisation des points de vente et d’accueil, l’essor du commerce en ligne, le raccourcissement de la durée de vie des produits technologiques, etc.

Elle devra donc être à même de disposer de ressources compétentes sur l’ensemble de ces secteurs, tant en émission qu’en réception d’appels, en télévente qu’en service clients, afin d’accompagner les annonceurs dans toutes les étapes de leur relation client.

De même, l’entreprise sera amenée à poursuivre et développer la diversification des canaux de contact client, par l’utilisation du mail, de la messagerie instantanée, des réseaux sociaux, etc. Les équipes devront donc être à même de maîtriser ces modes de communication.

ARTICLE 2. PRINCIPES FONDAMENTAUX DU DISPOSITIF

Afin d’accompagner cette stratégie entreprise, une stratégie ressources humaines est déclinée :

- A travers des plans de développements des compétences adaptés permettant de répondre aux exigences de qualité de service ;
- Des outils de développement des compétences internes comme notre université d’entreprise (Campus armatis) destinée à assurer la formation, la montée en compétence et la promotion de nos collaborateurs. 

Le dispositif ainsi déployé permettra à l’entreprise de :

- Développer son capital humain et, par là même, sa compétitivité ;
- Responsabiliser tous les acteurs quant à leur devenir en favorisant leurs capacités d’adaptation tant à l’interne qu’à l’externe ;
- Offrir des perspectives de carrières et fidéliser les bons potentiels ;
- Détecter les potentiels managériaux et améliorer les performances du management ;
- Répondre aux besoins des opérationnels en disposant de ressources adaptées ;
- Favoriser la polyvalence, l’agilité et la mobilité intersites.

ARTICLE 3. LES ACTEURS DE LA GEPP

La GEPP est une démarche qui s’appuie sur plusieurs acteurs au sein de l’Entreprise.

•	Les salariés

Les salariés sont acteurs dans la construction de leur parcours professionnel en utilisant les différents dispositifs mis à leur disposition par l’Entreprise. Le parcours professionnel est élaboré en fonction des emplois et des compétences identifiés par l’Entreprise.

•	Les Managers

Les managers ont pour mission d’être aux côtés de leurs équipes pour les aider à développer leurs compétences, identifier les évolutions possibles pour eux et les moyens pour atteindre leur projet professionnel.

Des outils sont mis à disposition des Managers :

- Des formations sur plusieurs thématiques (notamment sur l’entretien annuel et professionnel, et le management). Ce parcours de formation est élaboré en fonction du recueil des besoins de chacun des managers,
- Des supports d’entretien professionnel et individuel,
- La cartographie des emplois et référentiel de compétences,
- Un catalogue de formations où les actions de formation sont rattachées à des métiers.

•	La Direction des Ressources Humaines

La Direction des Ressources Humaines a pour mission d'animer le dispositif d'ensemble et de garantir la bonne application des principes prévus par le présent accord. Elle accompagne les salariés dans la construction de leurs parcours professionnels et les managers dans le développement des compétences de leurs équipes en fournissant à chacun les outils permettant d’être autonome sur ces sujets en s’appuyant notamment sur les entretiens annuels et professionnels et les outils informatiques en place.

Le service Ressources Humaines intervient en appui des Managers pour le déploiement des dispositifs GEPP au sein de leur périmètre. 

•	Les instances représentatives du personnel

Les élus des CSE et les Délégués Syndicaux sont des acteurs de la GEPP dans :

- La transmission de l’information aux salariés pour les aider à s’inscrire dans la GEPP et les accompagner dans leur démarche,
- La remontée à la direction des problématiques collectives de mise en œuvre du présent accord.

ARTICLE 4. OUTILS D’ANALYSE DU DISPOSITIF

Pour agir de manière cohérente et efficiente, la GEPP doit s’élaborer à l’aide de données pertinentes et actualisées. Pour cela elle s’appuie sur des indicateurs qui décrivent périodiquement la situation des emplois et des compétences au sein de l’entreprise.

Il s’agit principalement des outils traditionnels d’analyse des effectifs, permettant une pesée et une analyse sociologique des métiers de l’entreprise ainsi que tous types de croisements et segmentations : effectifs par Catégorie Socioprofessionnelle, métiers, sexe, tranches d’âges, horaires de travail, ...

L’entreprise s’est également dotée d’outils permettant la mesure et l’analyse des compétences nécessaires à la tenue des postes : 

Référentiel Métier positionnant chaque métier repère au sein de sa famille et de son domaine d’activité ;
Référentiel des compétences indiquant, pour chaque métier-repère, famille et domaine, les compétences clés à détenir ;
Aires de mobilité entre les individus et les métiers
Aires de Staffing entre les métiers et les individus
Etudes macroscopiques des compétences évaluées par métier et par périmètre.

Suite à l’analyse des indicateurs donnés par ces différents outils, des perspectives du secteur d’activité et de la stratégie de l’entreprise, les parties conviennent du développement des politiques et de pratiques jugées nécessaires pour adapter les ressources humaines existantes aux besoins futurs de l’entreprise. 

ARTICLE 5. METIERS CIBLE/EN EMERGENCE – COMPETENCES CIBLES/EN EMERGENCE

Comme indiqué dans l’article 1 du présent accord, l’entreprise, afin de pouvoir accompagner ses clients donneurs d’ordre dans leurs activités, doit sans cesse développer ses expertises métiers afin de gagner en performance et en capacité de création de valeurs.

Pour cela, l’entreprise continue à investir dans l’accompagnement et le développement des métiers de la production – Chargés de Clientèle, Superviseurs, Responsables de Production- et supports à la production- Formation-Qualité, MD3P. 

Ainsi, la mise en œuvre ou l’optimisation de cursus de formation sur mesure permet l’acquisition de compétences à la fois techniques et comportementales et privilégiant l’alternance de formation théorique et en situation de travail). De plus après avoir digitalisé les parcours et missions des Superviseurs, elle poursuivra la démarche par les parcours des acteurs formation-qualité, suivis de ceux des services MD3P et des Responsables de Production, l’objectif étant de rendre plus agile le dispositif d’apprentissage et de rendre les stagiaires acteurs de leur propre montée en compétences

Dans les fonctions supports, la fonction Ressources Humaines, qui accompagne le développement des compétences du personnel et l’amélioration de la productivité de l’entreprise, bénéficiera également de programmes de développement ciblés.

Enfin, le contexte réglementaire nous entraine à la création de nouvelles fonctions et compétences, liées au RGPD (Règlement général sur la protection des données) et aux dispositifs anti-corruption :

Fonctions de Data et Local Protection Officer
Fonctions de type Référent Anti-Corruption

Les compétences clés sont : 

Les compétences « multicanal » ; 
Les compétences commerciales et marketing ;
Les compétences managériales et management de projet ;
Les @compétences ; 
Les compétences sectorielles stratégiques : banque-assurance ; énergie
Les compétences rédactionnelles.

ARTICLE 6. Les dispositifs favorisant l’adaptation ET le développement des compétences

	6.1 Définitions

Pour être pleinement intégrée aux stratégies de l’entreprise, la GEPP nécessite :

Une définition des métiers et compétences actuels, disponible et évolutive ;
Des moyens d’évaluation des niveaux de compétences détenus par l’entreprise et ses salariés ;
Une offre de formation permettant d’assurer le développement de l’entreprise, la montée en compétences de ses équipes, leur enrichissement et la valorisation de leur potentiel ;
Un soutien et un conseil sur les orientations facilitant l’établissement d’un bilan professionnel, l’identification des parcours professionnels et la définition des moyens à mettre en œuvre, la préparation d’un plan individuel de formation, l’enregistrement des compétences individuelles, la mise en place d’actions de formation et leur enregistrement ;
L’organisation de la mobilité professionnelle et géographique ;
La création de lieux d’échanges, de réflexion et de propositions.

	6.2. Formation

La formation constitue un élément déterminant de la GEPP. Elle doit permettre de professionnaliser les collaborateurs et contribue au maintien et au développement des compétences de chaque collaborateur.

Les évolutions des métiers et des technologies, et les conséquences qui en découlent, principalement le maintien du niveau de compétences des collaborateurs, sont des éléments qui permettent de définir des orientations en matière de formation alimentant la construction du plan de développement des compétences. Le plan de développement des compétences doit contenir des actions de formation permettant d’accompagner les évolutions des métiers, de favoriser le développement des compétences des collaborateurs et d’accompagner la mobilité des collaborateurs. 

La société propose une offre enrichie et personnalisable selon les organisations, les clients et les individus :

Un pilotage par plans de compétences (stratégiques, opérationnelles…) reliés aux enjeux qualité et performance
Une grande diversité de contenus, de formats permettant l’appropriation rapide des compétences et la satisfaction des apprenants
Un accompagnement dédié aux talents
Des partenariats consolidés permettant le développement de l’apprentissage et de l’alternance.

6.2.1. Orientations générales de la formation

Armatis Bourgogne met en œuvre une politique de formation et de professionnalisation ambitieuse afin de développer, entretenir, détecter les compétences stratégiques de l’entreprise de demain notamment via le catalogue de formation mis à disposition des salariés.

L’approche de l’entreprise se veut dynamique, agile tant dans les méthodes que de l’accompagnement de ses ressources afin de permettre à ses salariés : 

De maintenir et développer leur employabilité,
D’emprunter les passerelles inter-métiers,
D’envisager les passerelles inter-sites et la mobilité géographique dans le Groupe.

Accompagner le changement

Par la prise en compte : 

Des compétences stratégiques de l’entreprise de demain
Des évolutions organisationnelles
Des nécessités sectorielles

Par l’intégration de la formation dans un dispositif global de professionnalisation
Par le renforcement des collectifs de travail et le partage de connaissances/compétences

Renforcer les processus de professionnalisation

En développant l’expertise et le capital « talent » en lien avec l’entretien professionnel
En généralisant et diversifiant les cursus par filière 
En orientant chaque parcours vers une certification professionnelle

3) Rénover les méthodes et moyens d’apprentissage

Par la mise en place et/ou l’optimisation des nouveaux dispositifs pédagogiques interactifs et innovants
Par la mesure de l’efficacité en continue pour capitaliser sur les bonnes pratiques
En favorisant l’apprentissage en réseau et à distance

6.2.2. Actions et engagements 

Priorité sera donnée aux actions visant à l’adaptation des Chargés de Clientèle, Superviseurs, Responsables de Production, Salariés des services Formation et Qualité, salariés des services WFM (modélisation, dimensionnement, projection, planification, pilotage), aux exigences de leurs fonctions, actuelles et futures.

Ainsi, l’entreprise continuera à développer son offre de formation afin de permettre aux Chargés de Clientèle de parfaire leurs compétences et de développer leur polyvalence. Les compétences clés sont : 

Les compétences « multicanal » ; 
Les compétences commerciales et marketing ;
Les compétences managériales et management de projet ;
Les @compétences ; 
Les compétences sectorielles stratégiques (banque-assurance, énergie par exemple)
Les compétences rédactionnelles.

Une refonte du dispositif IOBSP (secteur de la banque) et IAS (secteur de l’assurance) est en œuvre depuis cette année 2020 et se poursuit afin de le digitaliser et de le mettre à jour sur le plan réglementaire.

Par ailleurs, l’entreprise s’engage à mener les actions suivantes :

La digitalisation des supports de formation afin d’élargir au maximum l’accès à l’information et à la formation (quel que soit le lieu, l’endroit où le support) ; 
La rénovation de l’ensemble des filières métiers (Superviseurs, Responsable de Production (RP), Chargé de formation qualité ainsi que de ressources humaines afin de permettre une meilleure correspondance entre les compétences acquises et les attendus opérationnels (gestion des conflits, management intergénérationnel, créativité dans le management, pilotage de la performance…) ;
Le déploiement d’un kit relatif aux rituels managériaux afin d’accompagner de manière homogène l’intégralité des managers de l’entreprise dans la continuité des formations dispensées ;
L’optimisation du système de mission dans le cadre d’une approche sur mesure des parcours de formation en lien direct avec les compétences acquises.
La mise en place d’un programme sur l’excellence dans nos pratiques : embarquant un volet formation.

6.2.3. E-Learning/ e campus

L’entreprise, soucieuse du développement et de la montée en compétence de ses salariés, déploie de nombreux dispositifs et parcours de formation. Dans la continuité des actions menées en salle de formation et sur le terrain, l’entreprise développe depuis plusieurs années des parcours de professionnalisation. Dans une perspective croissante de personnalisation et de digitalisation, elle a mis en place des actions de blending learning, classes virtuelles, serious game, ateliers de ludopédagogie, permettant aux équipes de construire leurs propres parcours de formation.

Cette plateforme d’apprentissage interactive sert de support à la formation initiale et continue. Hébergée sur internet, elle met à disposition des formations complètes et facilite les relations entre les différents acteurs du dispositif d’accompagnement.

De nouveaux parcours de formation en ligne seront mis en place via cette plateforme, notamment à destination des Chargés de Clientèle et des Superviseurs, avant d’être étendus à d’autres fonctions de l’entreprise : modules sur des thématiques transverses : management, relations interpersonnelles, conduite de projet, bureautique, orthographe…).

De même, des questionnaires informatisés ont été mis en place sur cette plateforme permettant l’évaluation de l’acquisition des connaissances et le déclenchement de plans d’accompagnement individuels ou collectifs.

L’entreprise travaille actuellement à renforcer et faciliter l’accessibilité aux contenus en ligne (connexion automatique, accessibilité depuis l’extérieur de l’entreprise, format responsive…)

6.2.4. Certifications et Validation des Acquis par l’Expérience

Afin d’accompagner les collaborateurs dans leur parcours d’évolution et dans le développement de leurs compétences, renforcer le professionnalisme et valoriser la qualification tout au long de la vie, l’entreprise va poursuivre sa mise en œuvre des certifications CCS ‘RC’ (certificat des compétences de services ‘relations clients’) afin de mettre en avant les compétences de services client et offrir un premier palier préparatoire à la VAE. 

L’entreprise met en place des actions collectives de VAE en faveur des Chargés de Clientèle et Superviseurs afin qu’ils puissent prétendre à l’obtention de titres professionnels suivants, (inscrits au Répertoire National des Certifications Professionnelles) :

Titre professionnel de niveau IV (niveau Bac) : Conseiller Relation Client à Distance (CRCD)
Titre professionnel de niveau III (niveau Bac+2) : Manager d’Equipe Relation Client à Distance (MERCD)
Titre professionnel de niveau III (niveau Bac+2) : Formateur Professionnel d’Adultes (FPA)
Titre professionnel de niveau I (niveau Bac+5) : Manager du Développement Commercial (MDC)

Ces VAE ont été mises en place en partenariat avec les organismes suivants : 




6.2.5. Le compte personnel de formation (CPF/CPA) 

Depuis le 27 février 2018, le Compte Personnel de Formation (CPF) a intégré le site . Les salariés peuvent ainsi préparer leur projet professionnel et utiliser leurs droits à formation depuis un seul site.

Pour connaître ses droits à la formation, le salarié doit activer son compte sur le site  à l’aide de son numéro de sécurité sociale.

L’entreprise mène une politique incitative de mobilisation du CPF afin de co-construire les projets professionnels des salariés (linguistique, VAE…).
6.2.6. Actions visant à la construction du projet professionnel du salarié et son accompagnement

Afin de faciliter et de participer à la construction du projet professionnel de ses salariés, l’entreprise, en matière de projet de transition professionnelle (ancien CIF) :

Communiquera annuellement sur MyOffice les priorités de la commission paritaire interprofessionnelle régionale (CPIR);
S’engage à ne pas reporter, pour raison de service, une demande de congé de transition professionnelle (CTP)de plus de 6 mois au lieu des 9 mois prévus par la loi et seulement après consultation du Comité Social et économique ;
S’engage à ne reporter une demande de CTP pour simultanéité d’absence, uniquement lorsque les absences simultanées pour CTP dépassent les 3% de l’effectif au lieu des 2% prévus par la loi ;
Facilitera, notamment avec l'aide des services des Ressources Humaines et Formation, la constitution des dossiers CPF transition professionnelle.

De même, l’entreprise facilitera pour ses salariés l’accès au dispositif de Bilan de Compétences (BC) en :

Poursuivant ses efforts de communication en la matière, notamment via les Forums formation ;
Limitant le report à 3 mois au lieu des 6 prévus par la loi, et uniquement pour raisons de service communiquées au salarié.

Enfin, l’entreprise facilitera l’accès pour ses salariés au Congé Création d’Entreprise en s’interdisant tout report supérieur à 3 mois, au lieu des 6 mois prévus par la loi.

6.2.7. Le campus Armatis

Le campus ARMATIS met en œuvre différents parcours et dispositifs de professionnalisation à destination d’une partie des collaborateurs de l’entreprise : Superviseurs, Responsables de Production, acteurs formation qualité, publics garants de la sécurité des actes, du dimensionnement des comptes, acteurs RH… 

Son objectif est d’assurer la montée en compétence des collaborateurs en mission par la formation et l’accompagnement. Mais également à destination des salariés déjà en poste dans le cadre d’actions initiales et continues.

Le parcours de formation en mission se clôture par le passage d’un oral de validation du parcours.

En cas de succès, le salarié est titularisé sur le poste visé sous réserve qu’un poste soit ouvert lors du passage de cet oral. Dans le cas contraire, le collaborateur sera titularisé dès qu’un poste se libère.

Le campus et la politique ambitieuse de VAE de l’entreprise, visent à développer les compétences de ses collaborateurs dans une optique de certification et de reconnaissances des compétences via des diplômes reconnus par l’Etat et permettent d’améliorer l’employabilité des salariés de l’entreprise.

La mise en place du Learning Lab va permettre :
De développer des solutions sur mesure pour accompagner les comptes stratégiques de l’entreprise
De créer des espaces d’apprentissage favorisant la créativité et la montée en compétences (salle de formation totalement modulables, équipées d’outils digitaux…)
De généraliser des pratiques innovantes : improvisation, mise en récit (story telling), théâtre, concours d’éloquence, jeux de plateaux…

	6.3 Recrutement

Après avoir lancé sa nouvelle marque employeur afin de susciter l’intérêt des candidats vis-à-vis d’Armatis et attirer de nouveaux talents, l’entreprise a mis en place un processus de recrutement innovant appelé « Job Matching », basé sur la recherche des aptitudes des best performers chez nos candidats. Ce dispositif est composé de plusieurs étapes, dont certaines sont assez communes des procédés de recrutement (candidature en ligne, contact téléphonique, transmission du CV…) et d’autres sont plus novatrices (exemple : escape game, atelier « découverte de l’entreprise » en binôme, point d’échange après quelques semaines d’intégration…). Le but de ce nouveau dispositif étant de favoriser le recrutement de candidats disposant de compétences comportementales essentielles à nos métiers par rapport à un recrutement académique fondé principalement sur l’expérience professionnelle passée ou des diplômes qui sont parfois sans rapport avec l’activité de l’entreprise. Un tel processus de recrutement devrait permettre une meilleure correspondance entre les compétences des salariés et celles attendues par l’entreprise.

	6.4 Recrutement de contrat en alternance

Consciente que l’alternance constitue une opportunité de diversification des voies de recrutement et permet l’apprentissage de ses métiers et l’intégration de personnes formées à ses méthodes et à sa culture, l’entreprise s’engage à poursuivre cette démarche via l’embauche de personnes en contrat en alternance (notamment contrat d'apprentissage et de professionnalisation), si les contraintes de production le permettent.  

La Direction s’engage à recruter 6 contrats en alternance sur 3 ans (soit en moyenne 2 par an) en fonction de l’ouverture ou non de session de formation des organismes partenaires.

Un indicateur de suivi portera sur cet objectif prévisionnel annuel d'embauche de contrats en alternance qui sera présenté lors des réunions de la commission de suivi de cet accord. 

Elle s’attachera également à développer les partenariats avec les organismes de formation du territoire, en particulier ceux proposant des parcours de formation adaptés à notre secteur d’activité, afin de faciliter l’intégration de leurs étudiants dans le monde de l’entreprise.

Ces actions pourront aller de la visite de l’entreprise, la présentation de nos métiers, à l’accueil de stagiaires ou de jeunes en alternance.




	6.5 Intégration 


Chaque nouvel arrivant intégrant l’entreprise bénéficie d’un parcours d’intégration personnalisé et formalisé

6.5.1. Intégration des chargés de clientèle 

Afin de permettre d’appréhender au mieux leur fonction, l’organisation interne, la culture et les valeurs de l’entreprise, le parcours d'intégration des Chargés de Clientèle est composé de : 

Une Formation Initiale (FOI) dans laquelle est dispensée la Formation Initiale Métier (FIM) avec :

Une présentation du métier et de l'entreprise effectuée par le Formateur ;
Une présentation générale de l’entreprise (organigramme, informations RH, etc.) par le service Ressources Humaines.

Et d'un suivi constitué de :

Un échange individuel d’intégration réalisé par un Superviseur dans les 15 jours suivants son arrivée au sein de sa nouvelle équipe
Un échange individuel d’intégration réalisé par le Responsables de Production lors du premier mois d'entrée (pour les contrats supérieurs à 2 mois). 

En outre sont intégrés sur MyOffice de l’entreprise dans la rubrique « nouvelle arrivée » les documents d'intégration et les documents utiles. 

6.5.2. Intégration des autres fonctions 

Le parcours « I’m New » actuellement à destination des cadres et qui sera déployé dès sa mise en place auprès des non-cadres est disponible sur e-CAMPUS.

Ce parcours digital est composé de contenus et formations interactifs, nécessaires à la prise de poste des salariés nouvellement embauchés.

Il permettra d’acquérir une vision d’ensemble et de se familiariser avec le nouvel environnement de travail. Ce kit sera accessible à tout moment et sera actualisé régulièrement.

	6.6. Entretiens annuels d’évaluation

L’ensemble des collaborateurs bénéficie d'un entretien d’évaluation chaque année. Il permet de dresser le bilan, sur l’année écoulée, des performances et compétences acquises par les collaborateurs. 

Ce dispositif, par nature évolutif afin de rester en prise avec l’évolution de nos métiers, des attentes utilisateurs et des besoins de l’entreprise, fait l’objet d’une analyse chaque année.


	6.7. Entretien professionnel


Le salarié bénéficiera tous les ans d’un entretien professionnel. 

Cet entretien sera mené par son manager, généralement à l’issue de son entretien annuel d’évaluation, et aura pour objet de :

Recueillir le point de vue du collaborateur sur sa charge de travail, l'organisation du travail dans l'entreprise, l'articulation entre sa vie privée et sa vie professionnelle ;
Énoncer le plan d'actions envisagé pour développer ses compétences ;
Faire le point sur ses souhaits d’évolution professionnelle ;
Faire le point sur ses souhaits de mobilité géographique ;
Rappeler les formations suivies dans l’année et les éventuelles certifications obtenues ;
Faire le point sur ses souhaits de formation pour l’année à venir et sur les éléments de certification qui pourraient être envisagés.
Informer le collaborateur sur la validation des acquis de l'expérience, l'activation de son compte personnel de formation, les abondements de ce compte que l'employeur est susceptible de financer et le conseil en évolution professionnelle.

De même un entretien professionnel sera proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l’issue d’un congé de maternité, d’un congé parental d’éducation (à temps plein ou temps partiel), d’un congé de proche aidant, d’un congé d’adoption, d’un congé sabbatique, d’une période de mobilité volontaire, d’un arrêt longue maladie prévu à l'article du code de la sécurité sociale ou à l'issue d'un mandat syndical.

Ces entretiens sont réalisés par le service des Ressources Humaines.
 

Tous les 6 ans, l’entretien professionnel fera l’objet d’un bilan récapitulatif du parcours professionnel du salarié et notamment des compétences qu’il a acquises. 


Cet état des lieux sera effectué à l'aide d'un formulaire dématérialisé accessible au salarié.

Les salariés ont la possibilité de demander un entretien non formalisé auprès du service Ressources Humaines, avant la date des 6 ans, afin de faire un point sur leur parcours professionnel.


Il est convenu que les souhaits de mobilité géographique et professionnelle des salariés seront systématiquement transmis à la Direction du site afin de pouvoir le cas échéant mettre en lien les profils existants et les possibilités de mobilité interne. 

ARTICLE 7 : les outils MIS EN PLACE PAR l’entreprise

	7.1 TalentSoft

Les parties s’accordent sur le fait qu’un système d’information Ressources Humaines performant favorise la gestion des compétences. 

Ainsi, l’entreprise a mis en place un système d’information avec pour objectif d’aider les équipes ressources humaines à développer le capital humain de l’entreprise et l’employabilité des collaborateurs. 

Il s’accompagne d’outils d’aide à la décision permettant de : 

Détecter, évaluer, développer et fidéliser les talents 
Préparer les salariés aux emplois de demain 
Atteindre les objectifs en lien avec les enjeux stratégiques de l’entreprise 

Ce système d’information RH GPEC permet de gérer l’ensemble des processus RH et d’homogénéiser le pilotage RH sur l’ensemble des sites du groupe ARMATIS.

Talentsoft est ainsi le socle de gestion RH. La mise en place des modules Formation et Evaluation ont permis de dématérialiser :

Les fiches de poste, 
Les entretiens (Evaluation, Professionnels…), 
Les référentiels de compétences, 
Les demandes de formation,
Les formations suivies par chaque collaborateur,
Les plans de développement des compétences…

Les briques Carrière et Recrutement ont été mises en place en 2017. 
En 2019, la Gestion Administrative RH des collaborateurs a été mise en œuvre grâce au CORE RH.   

Cet outil remplace notamment le passeport formation en ce qu’il permet au salarié de compléter et d’actualiser régulièrement un « mini CV ». Une campagne de sensibilisation régulière) permet d’informer les collaborateurs sur l’existence de ce mini CV.

7.2. Qual’idée

Grâce au système informatisé de suivi de la qualité (« Qual’idée »), l’entreprise s’est dotée d’un véritable outil de progression pour ses Chargés de clientèle. Il permet une mesure objective de la qualité des prestations, et par suite, constitue surtout un puissant outil d’aide à la montée en compétence des équipes.

	7.3 Le référentiel des compétences 

Tous les métiers opérationnels et métiers supports ont été définis dans des fiches de poste où sont répertoriées l’ensemble des compétences nécessaires à leur exercice. Les dispositifs d’évaluation réalisés au sein de l’entreprise font référence aux compétences ainsi répertoriées. 

Ce référentiel de compétences Armatis a également pour vocation de : 

Simplifier la construction des passerelles métier en identifiant les compétences communes et les écarts ; 
Faciliter les ajustements organisationnels en simplifiant les projections et en donnant des repères objectifs pour évaluer la capacité d’adaptation des collaborateurs 
Renforcer l’équité de traitement aussi bien au niveau de l’évaluation des collaborateurs occupant le même poste, que de personnes à différents postes ayant des pratiques professionnelles communes ; 
Construire seul ou accompagné des trajectoires de développement des compétences.

ARTICLE 8 : Les dispositifs de mobilités professionnelles 

	8.1. Recrutement interne 

Afin de favoriser la mobilité interne pour les salariés et d’améliorer notamment la visibilité des postes proposés, l’entreprise diffusera les offres d’emploi par affichage, par mail et par l'intranet. 

Les offres d’emploi diffusées sur My Office et dans la future brique « Mobilité Interne » de Talentsoft permettra la candidature en ligne.

De même, afin d’accompagner les salariés bénéficiant d’une mobilité interne assortie d’une mobilité géographique, en cas de promotion ou de mutation à la demande directe de l’entreprise, cette dernière s’engage à :

- Conserver l’ancienneté du collaborateur ; 
- Le dispenser de période d’essai (si la mutation s’effectue sur le même poste)
- Prendre en charge les frais de transport rendus nécessaires par la tenue d’entretien(s) sur un autre site dans le cadre d’une procédure de mobilité interne, sur la base du tarif billet SNCF 2ème classe aller-retour, des frais d’hébergement si nécessaire et des frais de restauration selon le barème de la charte de mobilité.
- Prendre en charge le déménagement sur devis selon le barème de la charte de mobilité. 

	8.2 Mobilités internes 

Conformément aux dispositions conventionnelles et réglementaires, sur l’adaptation du salarié à son nouveau poste de travail et à l’évolution de carrière, et afin de répondre aux stratégies et enjeux de l’entreprise, le process de gestion des Mobilités Internes a pour objectifs de : 

Clarifier et processer les circuits de mobilité interne
Homogénéiser les pratiques
Fidéliser et rendre attractif les évolutions internes
Assurer l’accompagnement en amont ou dès la prise de fonction
Apporter technique et maitrise des compétences

Lors d’un besoin exprimé, les représentants RH et opérationnels définissent le type de mobilité interne concerné, à savoir si ce besoin a vocation à être durable ou ponctuel.

8.2.1. Les missions 

Une mission est un dispositif qui vise à positionner un collaborateur sur un nouveau poste pour une période déterminée. 

Elle sera proposée en priorité à des collaborateurs en Contrat à durée Indéterminée, et de manière justifiée, à des collaborateurs en contrat à durée déterminée.
Les objectifs du dispositif des missions :
	▪ Occuper une fonction temporairement dans le cadre de remplacement d’un collaborateur en maladie ; en congé maternité/paternité, en lancement d’une nouvelle activité, en surcroit d’effectif temporaire, ou encore en période de congés
	▪ Fidéliser nos collaborateurs en leur donnant des possibilités d’évolution
	▪ Conforter ou non le choix du collaborateur d’une fonction visée
	▪ Permettre d’accompagner et de préparer les profils pour répondre aux besoins opérationnels 
	▪ Avoir plus de réactivité et de flexibilité lorsqu’un besoin est identifié

Une mission peut avoir une durée différente en fonction du motif en lien avec cette mission, néanmoins la durée d’une mission ne peut excéder 3 mois renouvelable une fois. (Ou 4 mois renouvelable une fois pour les fonctions cadres).

Si le maintien au poste est nécessaire après cette période, une titularisation sera engagée (avec possibilité de période probatoire de 2 à 3 mois).

Un même collaborateur peut être missionné plusieurs fois sur un même poste dans une limite de 3 missions maximum par collaborateur pour un même poste sur les 2 ans glissants (missions non successives et indépendantes).

Le délai de prévenance de fin ou de renouvellement de la mission pour les 2 parties devra intervenir au plus tard 7 jours calendaires avant la fin de la période de la mission.

8.2.2. Les périodes probatoires 

Dans le cas d’un besoin dit pérenne, la titularisation sera prononcée sous le couvert d’une période probatoire allant de 2 à 4 mois, renouvelable, si besoin, 1 fois pour la même durée qu’initialement définie.

Elle sera proposée à des collaborateurs en Contrat à durée Indéterminée

La durée de la période probatoire est variable en fonction de la catégorie professionnelle visée comme indiqué ci-dessous : 

- Employé : 2 mois à 3 mois (Superviseur, Chargé de Formation-Qualité, Chargé 
MD3P…)
- AM : 3 mois (Chargé de projet, Resp. Prod, Coordinateur Formation Qualité…)
- Cadre : 4 mois (Chef de Projet, Directeurs Production …)

Dans le cas où des doutes sont émis sur les aptitudes du collaborateur à poursuivre sa montée en compétence et atteindre les compétences attendues sur le poste visé, un renouvellement est possible pour une durée égale à la durée de la période initiale. 
Le renouvellement doit rester exceptionnel, justifié et formalisé lors du comité de validation au poste.

Le parcours d’intégration : Le salarié bénéficiera, dès sa prise de fonction d’un parcours de formation d’intégration digitalisé, accessible automatiquement depuis son espace formation dans Talentsoft (à partir de 2023) et également d’un accompagnement terrain avec son N+1 et/ou parrain désigné.

Le parcours professionnalisant : L’inscription dans un parcours professionnalisant sera obligatoire et immédiate lors d’un passage en période probatoire ou lors d’une titularisation. La demande d’inscription s’effectue par le service Ressources Humaines du salarié par mail. 

Besoins complémentaires ou spécifiques de formations : Si des besoins complémentaires ou spécifiques de formations, et non proposées dans le parcours professionnalisant sont souhaités, ils seront évoqués lors des revues de mobilités internes afin d’échanger sur les solutions et moyens à mettre en œuvre pour y répondre.

Il est à noter que le suivi des parcours de formation est dissocié de la décision de titulariser un collaborateur. Ainsi, une titularisation pourra être validée quel que soit l’état de réalisation du parcours.

Le délai de prévenance de fin ou de renouvellement de la mission pour les 2 parties devra intervenir au plus tard 7 jours calendaires avant la fin de la période de la mission.

8.2.3. Les viviers 

Le vivier est un dispositif qui vise à détecter les talents et préparer à une évolution de poste qu’un besoin soit identifié ou non.

Ce dispositif sera proposé en priorité à des collaborateurs en contrat à durée Indéterminée, et de manière justifiée, à des collaborateurs en contrat à durée déterminée.

Les objectifs du dispositif de vivier :

▪ Détecter les profils ayant le potentiel pour évoluer vers le poste un autre poste
▪ Préparer les potentiels et anticiper leur accompagnement afin de créer un vivier
▪ Permettre d’accompagner et de préparer les profils pour répondre aux besoins opérationnels lorsqu’ils sont identifiés
▪ Fidéliser nos collaborateurs en développant leurs compétences sur le poste visé

Le Processus de talent review permet d’identifier les attendus requis pour le poste en s’appuyant sur les EAE/EP, recueil de l’avis du N+1 et qui permettent de mesurer la capacité des profils et projection dans le poste.

La Talent Review est une réunion d’échange entre managers, équipes RH et Développement RH au cours duquel la situation professionnelle de chaque collaborateur est analysée.

Elle permet de mieux connaître les ressources de l’entreprise et de compléter les appréciations contenues dans l’entretien annuel et l’entretien de parcours DRH, par un questionnement portant sur les compétences du collaborateur.

En lien avec l’équipe recrutement, les profils identifiés sont testés sur un référentiel de compétences (Assessfirst pour la personnalité et la motivation, Orthodidacte pour les compétences écrites).


Les profils identifiés doivent construire et présenter un projet (2-3 slides) sur la base des orientations : performance, management, communication à un jury composé du chargé de recrutement, RRH, Opérationnel du site (N+1) et d’un membre du développement RH.

Le jury valide les profils présentant un potentiel au poste.

Etapes de formations et actions d’intrapreneuriat.

▪ Intégrer la promotion Vivier
▪ Formations en présentiel, à distance et sur le terrain, webinars prises en charge et animées par le développement RH
▪ Accompagner les collaborateurs (parrainage) sur les missions attendues et mesurer l’efficacité.

	8.3 Mobilité volontaire sécurisée

Afin d’accompagner toujours plus avant ses salariés dans la construction de leur employabilité et parcours professionnel, l’entreprise met en place un dispositif reposant sur le volontariat, visant à accompagner les salariés intéressés dans la réalisation de leur projet professionnel à l'extérieur de l’entreprise tout en sécurisant leur emploi. 

Ainsi, si un collaborateur ayant plus de 2 ans d’ancienneté souhaite, à son initiative, quitter l’entreprise en vue d'exercer un nouveau métier au sein d'une autre entreprise, la société s'engage à l'accompagner en lui proposant une période de mobilité sécurisée. 

Ce congé permettra au collaborateur de disposer d'une période déterminé au cours de laquelle il pourra exercer une autre activité professionnelle dans des conditions définies et dans le respect des obligations contractuelles de loyauté, de confidentialité, voire de non-concurrence le cas échéant, obligations qui perdurent pendant la période de suspension. Au cours de cette période, le contrat de travail du collaborateur sera suspendu étant précisé que cette période de congé ne sera pas assimilée à du travail effectif.

Pour pouvoir bénéficier de la période de mobilité volontaire sécurisée, le collaborateur informera par écrit la Direction des Ressources Humaines de sa demande et lui communiquera une copie de sa proposition d'embauche dans la future entreprise. La demande de congé ne pourra s'exercer que dans le cas où le collaborateur pourra justifier d'une proposition d'embauche à durée indéterminée. La direction pourra aussi, à titre dérogatoire, étudier les demandes de mobilité externe assorties d’une proposition d’embauche en contrat à durée déterminée si celui-ci présente une durée minimale de 6 mois. 

Dans tous les cas, la demande sera examinée par la Direction des Ressources Humaines, avec une attention toute particulière sur le projet professionnel du salarié concerné, notamment lorsque la proposition d’embauche portera sur un CDD. 

La Direction des Ressources Humaines fera part de sa décision dans un délai de 30 jours ouvrés.

A l’issue de ce délai, la Direction des Ressources Humaines pourra :

- Refuser le projet : dans ce cas, le collaborateur pourra représenter une nouvelle demande passé un délai de 6 mois et, s’il se voit opposer deux refus successifs de l’entreprise, celle-ci s’engage à lui accorder une autorisation d’absence pour effectuer un projet de transition professionnelle si le salarié en fait la demande ;
- Valider le projet : dans ce cas les parties signeront un avenant au contrat de travail définissant les principales modalités du congé de mobilité (objet, durée, date de prise d’effet etc.).

En pratique, la durée de la période de mobilité correspondra à celle de la période d'essai auquel sera soumis le collaborateur au sein de son nouvel emploi ou à la durée du CDD pour lequel il sera engagé. Dans le cas où le collaborateur verrait sa période d'essai prolongée, la période de mobilité ferait également l'objet d'un renouvellement. 

La durée maximale de la période de mobilité sera de 8 mois, renouvellement inclus. 

Pendant toute la période, le contrat de travail du salarié sera suspendu. Celui-ci continuera de faire partie de l'effectif de l'entreprise mais ne percevra aucune rémunération et n'acquerra aucune ancienneté. De même, la couverture du régime frais de santé et prévoyance sera suspendue.

Si la période de mobilité prend fin avant le terme prévu par avenant, le retour anticipé du salarié ne pourra intervenir que d’un commun accord des parties. L’entreprise s’efforcera de favoriser le retour anticipé du salarié dans un délai raisonnable et favorisera la prise de congés payés du salarié avant son retour dans l’entreprise, si celui-ci en fait la demande. 

A l’issue de la période, l'intéressé informera par écrit l'employeur de sa situation.

Deux situations seront alors envisageables : 

- L'intéressé n'est pas confirmé dans son nouvel emploi : la période d'essai ne s'est pas révélée concluante ou le CDD n’a pas été suivi d’une proposition d’embauche en CDI. Le collaborateur informera la Direction des ressources Humaines par écrit de la fin de sa période d'essai ou de la non-poursuite de son contrat au moins 15 jours avant la fin de son congé. A l’issue son congé, le salarié réintégrera l’entreprise et retrouvera son précédent emploi ou un emploi équivalent assorti d'une rémunération au moins équivalente. En cas d’information tardive de l’entreprise, la période de mobilité sera alors prolongée d'une durée pouvant aller jusqu’à 15 jours, la réintégration ne pouvant intervenir moins de 15 jours après l’envoi, par le salarié, du courrier à l’entreprise, date du cachet de la poste faisant foi. Pendant cette prolongation, le collaborateur aura la possibilité d'utiliser ses droits à congés payés en adressant la demande auprès de la Direction des Ressources Humaines ;
- L’intéressé est confirmé dans son nouvel emploi : dès que le salarié aura connaissance de cette confirmation et, au plus tard, au terme de la période, il informera par écrit la Direction des ressources humaines de la rupture de son contrat de travail. Celle-ci produira les effets d’une démission et ne sera soumise à aucun préavis.

Le salarié ayant bénéficié d’une période de mobilité et ayant réintégré l’entreprise devra attendre au moins deux ans à compter de sa date de réintégration avant de présenter une nouvelle demande de congé de mobilité.

ARTICLE 9 : DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES

L’entreprise est profondément attachée au principe de non-discrimination, notamment en ce qui concerne les salariés amenés à exercer des fonctions syndicales. Plus encore, l’entreprise reconnaît que l’exercice de responsabilités syndicales durant une période conséquente permet l’acquisition de compétences spécifiques. 

L'entreprise s'engage à rechercher les possibilités de cursus de professionnalisation permettant l'acquisition de compétences, d'un certificat… à la demande de salariés. 

En 2020, l’entreprise a présenté aux membres du CSE la démarche de certification des compétences des représentants du personnel et des mandataires syndicaux. Ce dispositif donne la possibilité de s’inscrire dans une démarche de formation permettant l’acquisition d’un titre professionnel. 

La certification peut être présentée par toute personne ayant exercé un mandat syndical ou de représentation du personnel de manière ininterrompue durant les 5 dernières années. L’engagement est individuel et volontaire.

ARTICLE 10 : Perspectives de recours aux différents contrats de travail ainsi qu’aux stages, et moyens mis en œuvre pour limiter le recours aux emplois précaires

Les parties tiennent à rappeler l’engagement de l’entreprise de ne recruter en contrat à durée déterminée que lorsque cela apparaît nécessaire. La même volonté s’applique lors du recours à des travailleurs temporaires. 

Il est également rappelé que les stages sont intégrés à un cursus pédagogique et ont pour but de permettre à l’étudiant d’acquérir des compétences professionnelles mettant en œuvre des acquis de sa formation scolaire ou universitaire. 




ARTICLE 11 : Conditions d’information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques de l’entreprise susceptibles d’avoir un effet sur leurs métiers

Les parties décident dans le présent accord que, si des orientations stratégiques peuvent avoir un impact sur les métiers, l'emploi et les compétences des entreprises sous-traitantes, l'entreprise s'engage à les en informer le plus tôt possible et dans un délai maximum de 2 mois après la consultation sur les orientations stratégiques.


TITRE II. LE CONTRAT DE GENERATION


ARTICLE 12. TRANCHES D’AGES DES JEUNES ET DES SENIORS CONCERNES PAR LE ENGAGEMENTS SOUSCRITS 

Les tranches d’âge visées pour l’application des dispositions contenues dans le présent titre sont, sauf mention spécifique :

Les jeunes de moins de 26 ans, ou de moins de 30 ans reconnus travailleurs handicapés ;
Les salariés de 50 ans et plus


ARTICLE 13. PRINCIPE DE NON-DISCRIMINATION

Les parties rappellent que toute discrimination liée à l’âge est prohibée hors exceptions légalement prévues. Le principe de non-discrimination est en effet un principe fondamental du droit du travail et s’étend à l’ensemble des relations salarié/employeur.

ARTICLE 14. ENGAGEMENTS EN FAVEUR DE L’INSERTION DURABLE DES JEUNES

14.1. Objectif chiffré

Sur les 3 années à venir, l’entreprise s’engage à recruter 2 % salariés de moins de 26 ans (ou de moins de 30 ans reconnus travailleurs handicapés) en CDI et s'engage à recruter 6 salariés en contrat en alternance en CDD (cf art. 5.4)

	14.2. Dispositif d’aide à l’intégration 


Conscientes que les dispositifs d’aide à l’intégration sont de nature à améliorer la qualité et l'efficacité des actions conduites dans le cadre du recrutement et de la formation des collaborateurs, l’entreprise, après une phase d’audit, à décider, après information des représentants du personnel, de les rénover afin de les rendre plus simples, efficaces et attractifs.

Ce dispositif revu a pour objectif de faciliter l’intégration et la transmission de la culture de l’entreprise au nouveau salarié. En complément des managers et du service Formation-Qualité interne, le référent sera un accompagnateur vers lequel le salarié pourra se tourner pour trouver un appui et obtenir des conseils dans le cadre de son activité ou de son intégration dans l’entreprise.

Le référent devra témoigner d’une réelle motivation pour le dispositif, faire preuve d’exemplarité et bien connaitre l’entreprise.

La durée du tutorat aura une durée minimale d’un mois pour les jeunes de moins de 26 ans afin d’accompagner le salarié pour les questions organisationnelles et de vie de l’entreprise. Les questions relatives aux problématiques liée à la production seront traitées par le Manager.

Les parties rappellent ci-après, à titre informatif, les conditions du dispositif : 

Un appel à candidature est lancé par le recrutement en fonction des besoins de tuteur ;
Les candidatures sont étudiées en fonction des critères suivants :
Appréciation de la hiérarchie sur l’exemplarité professionnelle
Entretien de sélection/motivation
Formation des référents retenus 

Enfin, les modalités suivantes devront être respectées :
Un référent ne pourra pas accompagner plus de 3 salariés en même temps, ce nombre pouvant aller jusqu’à 5 à sa demande
Une présentation du référent au nouveau collaborateur sera réalisée lors de la première journée de formation 
Une rencontre sera réalisée et formalisée une fois par semaine durant la période de formation initiale
Une rencontre sera organisée lors de l’entrée définitive en production entre le référent, le nouveau collaborateur et son manager afin, notamment, de décider du rythme des prochaines rencontres 

Des fiches pratiques sont mises à la disposition de l’ensemble des parties prenantes au dispositif dans My Office.

14.3. Alternance et stages en entreprise

L’entreprise a pris des engagements sur cette thématique à l'article 5.4 du présent accord. 

ARTICLE 15. ENGAGEMENTS EN FAVEUR DE L’EMPLOI DURABLE DES SENIORS

15.1. Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles, aménagement des fins de carrières

Les entretiens professionnels organisés tous les ans ont notamment pour but de répondre à cet objectif. 

Destinés à faire le point avec le salarié et son responsable hiérarchique sur ses compétences, le maintien de son employabilité, ses besoins en formation, au regard de l’évolution des métiers et des perspectives d’emploi dans l’entreprise, ces entretiens permettront au salarié d’anticiper la suite de sa vie professionnelle et d’examiner ses perspectives au regard des possibilités existantes dans l’entreprise. 

Ils pourront donner lieu à la mise en place d’actions type bilan de compétences ou aménagement des horaires de travail sous forme de temps partiel choisi notamment.

15.2. Aménagement horaires et changements d’affectation dans le cadre des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite

Dans le cadre des entretiens professionnels, pourront également être étudiées d’éventuelles demandes d’aménagement horaire ou de changement d’affectation.
Afin de traiter au mieux ces demandes, tout en conciliant les besoins du salarié et de la production ou du service, l’entreprise s’engage pour les catégories de salarié suivantes :
Salariés de 55 ans et plus : 

Les demandes de changement d’affectation des salariés de 55 ans et plus seront traitées en priorité, en fonction de leurs profils et des contraintes de la production. Pour ce faire, un point exhaustif de ces demandes sera réalisé à l’issue de chaque campagne d’entretien et des arbitrages seront réalisés en fonction :

Des profils des salariés, des formations pouvant être mises en place si besoin ;
Des contraintes de la production ;
 Puis, en cas de pluralité de demandes ne pouvant pas toutes être accordées, priorité sera donnée aux salariés présentant un handicap, puis aux salariés les plus âgés, enfin aux salariés présentant l’ancienneté la plus importante.

Les demandes auxquelles il n’aura pu être répondu favorablement en année N seront automatiquement réexaminées en N+1.

Aménagement horaire : ces demandes seront étudiées mais leur éventuelle mise en place ne pourra être actée que pour une durée déterminée. En cas de pluralité de demandes ne pouvant pas toutes être accordées sur une même opération, les arbitrages seront réalisés de la même façon qu’en matière de changement d’affectation (cf. ci-dessous). Ces aménagements seront susceptibles d’être annulés suite à des changements d’affectation et en fonction de l’évolution des contraintes de production. 

Passage à temps partiel : la Direction accordera les demandes de passage à temps partiel dans la limite de 28 heures travaillées par semaine au maximum et mettra tout en œuvre pour répondre favorablement aux demandes de répartition horaires, dans la limite des contraintes de production. Pour formuler une telle demande le salarié, âgé de 55 ans ou plus, devra avoir au moins 6 mois d’ancienneté dans l’entreprise.

Salariés de 50 à 54 ans : 

Les éventuelles demandes de changement d’affectation des salariés âgés de 50 à 54 ans seront consignées et étudiées, après celles des salariés de 55 ans et plus, en clôture de campagne, en fonction des possibilités et selon les mêmes critères.

Les éventuelles demandes de passage à temps partiel des salariés âgés de 50 à 54 ans seront consignées et étudiées, après celles des salariés de 55 ans et plus, en clôture de campagne et en fonction des possibilités restantes. Ces temps partiels, dans la limite de 28 heures travaillées par semaine au maximum, seront répartis sur le mois ou les semaines du mois et ne seront ouverts qu’aux salariés ayant au moins 6 mois d’ancienneté. En cas de pluralité de demandes ne pouvant pas toutes être accordées, priorité sera donnée aux salariés présentant un handicap, puis aux salariés les plus âgés, enfin aux salariés présentant l’ancienneté la plus importante.

Les parties conviennent que les salariés de plus de 50 ans pourront également bénéficier tous les ans à leur demande d’un entretien infirmier. 

15.3. Développement des compétences et des qualifications, accès à la formation

Une attention toute particulière sera prêtée aux demandes de formation, VAE, CPF et projets de transition professionnelle des salariés de plus de 50 ans.

Afin de faciliter et de participer à la construction du projet professionnel de ces salariés, l’entreprise, en matière de projet de transition professionnelle :

S’engage à ne pas reporter, pour raison de service, une demande de CTP de plus de 3 mois au lieu des 9 mois prévus par la loi et seulement après consultation du Comité Social et économique ;
S’engage à ne reporter, pour simultanéité d’absence, une demande de CTP que lorsque les absences simultanées pour congés-formation dépassent les 3% de l’effectif au lieu des 2% prévus par la loi ;
Facilitera, notamment au travers de ses services Ressources Humaines et Formation, la constitution des dossiers.

De même, l’entreprise facilitera pour ces salariés l’accès au dispositif de Bilan de Compétences et, pour ce faire ne procèdera à aucun report de demande de plus d’1 mois au lieu des 6 prévus par la loi, et uniquement pour raisons de service transmises au salarié.

L’ensemble de ces demandes donneront lieu à un suivi faisant apparaître le nombre et la nature des demandes pour l’année N-1, la suite qui leur a été donnée et la raison éventuelle de leur non-réalisation. Ces données seront transmises par la Direction à la Commission de suivi. 

L’entreprise se fixe un objectif annuel de respect de ces différents objectifs, dans les limites énoncées ci-dessus, de 100% et ce pour les 3 années à venir.

15.4. Recrutement de salariés seniors

L’entreprise se fixe également un objectif de recrutement de 6 personnes de plus de 50 ans pour les 3 années à venir.

Le nombre d’embauches de salariés de plus de 50 ans donneront lieu à un suivi transmis par la Direction à la Commission de suivi.
Enfin les parties rappellent que l’âge ne peut être pris en compte dans une décision de recrutement ou toute autre décision de gestion des ressources humaines.

15.5. Maintien dans l’emploi des salariés seniors

Au travers de ces moyens, l’entreprise espère pouvoir maintenir dans le cadre de ses effectifs, un taux d’emploi de salariés âgés de plus de 55 ans de 5% des effectifs permanents pour les 3 années à venir, sous réserve des éventuels départs à la retraite ou autre non liés à une volonté de l’entreprise (démission, impossibilité de reclassement suite à une inaptitude, faute grave, etc.).

Le taux d’emploi des salariés de plus de 55 ans donnera lieu à un suivi transmis par la Direction à la Commission de suivi.

15.6. Dispositif référent sénior

L’entreprise met en place un référent sénior France relayé de référents locaux, dont les principales missions sont : 

Promouvoir par toute action possible les dispositifs liés à la gestion de l’accord intergénérationnel en vigueur
Suivre la population Senior, de sorte que ces salariés se sentent accueillis, soutenus, accompagnés soit dans leur maintien dans l’emploi, soit pour préparer leur retraite à venir.
Savoir être proactif en allant au-devant de ces salariés :
Soit en leur remettant et en les informant sur le Guide de transition Emploi/Retraite (59 et plus)
Soit en les recevant à leur demande
Soit en les recevant suite à leur Entretien Professionnel
Soit en les conviant suite à l’observation de difficultés
Solliciter les acteurs ad hoc (Carsat par exemple) et proposer la mise en place des actions d’information-sensibilisation-formation-accompagnement dans l’entreprise

TITRE III. DISPOSITIONS FINALES

ARTICLE 16. SUIVI DE LA DEMARCHE 

Le suivi des mesures prévues au présent accord sera effectué à partir des indicateurs fournis déjà cités et qui seront communiquées par la direction à une commission de suivi. 

Cette commission réunira 1 membre par Organisation Syndicale signataire de l'accord.

Elle se réunira 6 mois avant l’expiration du présent accord afin de faire le bilan des actions menées depuis sa signature. 

Le bilan transmis à cette commission sera composé d'indicateurs dont la liste se trouve en annexe du présent accord :


Les parties conviennent que la réunion de cette commission de suivi ne pourra constituer une entrave aux fonctions du Comité Social et Economique.

Suite à la réunion de la commission de suivi, le bilan sera transmis au Comité Social et Economique.

ARTICLE 17. Durée, révision et denonciation

Cet accord est conclu pour une durée de trois ans et prendra effet dès le lendemain de l’accomplissement des formalités de dépôt. 

Conformément aux articles L. 2222-. 2261-7 et suivant du Code du travail, les parties signataires du présent accord ont la faculté de le modifier. La demande de révision, qui peut intervenir à tout moment à l’initiative de l’une des parties signataires, doit être notifiée par lettre recommandée avec avis de réception aux autres signataires. L’ensemble des partenaires sociaux se réunira alors dans un délai de deux mois à compter de la réception de cette demande afin d’envisager l’éventuelle conclusion d’un avenant de révision. L’éventuel avenant de révision se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifiera.

En application des dispositions de l’article L. 2261-9 du Code du travail, le présent accord pourra être dénoncé dans les conditions et selon les modalités prévues par les dispositions légales en vigueur et moyennant le respect d’un préavis de 3 mois.

La partie signataire qui dénoncera le présent accord devra en informer les autres signataires par lettre recommandée avec accusé de réception et procéder aux formalités de publicité requises.

ARTICLE 18. Dépôt et publicité

En application des dispositions des articles L. 2231-6 et D. 2231-4 du Code du travail, le présent accord est déposé par le représentant de l’entreprise sur la plateforme de télé procédure du ministère du travail accompagné des pièces nécessaires. 

Un exemplaire original sera également déposé au secrétariat greffe du conseil des prud’hommes compétent.

En outre, un exemplaire original sera établi pour chaque partie.

Enfin, en application de l’article L. 2262-5 du Code du travail, le présent accord sera transmis aux représentants du personnel et mention de cet accord sera faite sur les panneaux réservés à la direction pour sa communication avec le personnel.


Fait à Nevers, le 31 Mai 2023 en 4 exemplaires dont 1 pour chacune des parties et 1 pour les formalités de publicité.

Pour la Société Armatis Bourgogne		Pour l’Organisation Syndicale 
            Nom, fonction				 représentative des salariés

           XXXXXXX	L’organisation syndicale XXXXXX, représentée
           Directeur de site	      par XXXXXXX, Délégué Syndical