Protocole d’accord sur la Qualité de Vie 
et des Conditions de Travail




Entre d’une part :

L’Institut 4.10 représenté par X, directrice,

Et	
	
Les organisations syndicales représentatives au sein de l’institut soussignées,
Il est convenu ce qui suit :




Préambule
Face aux défis des transformations de la formation professionnelle, liées entre autres à la digitalisation des activités, et dans un contexte d’évolutions constantes, la qualité de vie au travail reste un enjeu stratégique majeur pour l’Institut 4.10.
Les parties prenantes ont souhaité stipuler et s’inscrire dans la définition de l’Accord national interprofessionnel du 9 décembre 2020 pour une prévention renforcée et une offre renouvelée en matière de santé au travail et conditions de travail : 
« Par le présent accord, les organisations professionnelles d’employeurs et les organisations syndicales de salariés, représentatives sur le plan national et interprofessionnel sont résolues à mettre la prévention primaire au cœur de notre système de santé au travail.
La qualité de vie au travail, dont la santé et la sécurité au travail sont un des aspects, est un facteur de santé et de réalisation personnelle pour les salariés. Sur le plan collectif, la qualité de vie au travail est une des conditions de la performance de l’entreprise. Dans cette logique, les politiques de prévention des risques professionnels prennent en compte tous les parcours professionnels de manière à anticiper les évolutions prévisibles liées aux conditions de travail ». 
Le présent accord s’inscrit également dans la continuité des dispositifs et engagements pris dans le cadre du protocole d’accord relatif à la Qualité de Vie au Travail conclu le 7 décembre 2017.
Conscientes que les conditions d’exercice des missions des salariés, leurs métiers et l’organisation des services ont beaucoup évolué, les parties ont recherché un équilibre entre : 

• les attentes des salariés : le nécessaire équilibre entre vie privée et professionnelle, favorisant l’exercice de leur emploi dans un cadre épanouissant propice à un développement professionnel, 
• un contexte évolutif nécessitant une adaptation continue sur les plans organisationnel, technologique et métier, 
• de nouvelles conditions de travail (télétravail, travail à distance…) qui rendent indispensable la prise en compte de ces modalités d’exercice des activités et de prévention en matière de santé. 

Dans cet esprit, la démarche d’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail a consisté à définir des axes de travail, résultant des thèmes portés par les parties participant à la négociation et conduisant à définir des actions qui, mobilisant l’ensemble du collectif de travail, intègrent aussi bien le travail en lui-même que son environnement.
Ainsi, par le présent accord, les parties signataires reconnaissent et tiennent à souligner que l’amélioration de la QVCT est source d’équilibre social, de performance économique et de fierté d’appartenance.
A - La nature des objectifs de la QVCT et en particulier sur le champ de la santé au travail. 
La QVCT porte principalement sur : 
l’articulation des sphères de vie (conciliation de la vie personnelle et de la vie professionnelle, déconnexion numérique),
les conditions d’exercice du travail (IRP, management, moyens, relations interpersonnelles et collectifs du travail),
l’utilité et le sens du travail, les transformations rapides du travail (numérisation…), la conduite du changement, la mobilisation de modalités d’organisation du travail tel le télétravail…,
l’expression des salariés et leur participation.


Aussi, les parties ont été attachées à définir des objectifs et indicateurs de suivi permettant de mesurer l’évolution de la qualité de vie au travail pour les six domaines suivants : 
l’organisation du travail et la prévention des risques, 
le sens donné aux collaborateurs visant à favoriser leur engagement,
l’accompagnement du changement, 
l’accompagnement de l’évolution des pratiques managériales, 
le développement de l’employabilité des salariés, 
les actions en faveurs de l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle.
Le présent accord vise à définir les moyens nécessaires pour répondre aux attentes exprimées par les salariés de l’Institut via le baromètre social (enquête Wittyfit), les situations observées par les représentants du personnels (alerte, CSSCT, questions individuelles et collectives du CSE) et les situations observées par les managers. 
Dans ce cadre, une démarche participative pluriannuelle d'amélioration des conditions de travail a été mise en place par la Direction de l’Institut en partenariat avec les instances représentatives du personnel en ayant recours à l’outil WITTYFIT. Un plan d’actions annuel sera défini et suivi dans le cadre de la gouvernance mise en place.
Les résultats du baromètre Wyttifit mené sur l’exercice 2020 figurent en annexe 1.
B - La Qualité de Vie au Travail : une démarche structurante, un engagement collectif 
B.1 - Une démarche structurante 
Pour la direction, la démarche d’amélioration de la qualité de vie au et par le travail, doit permettre de conjuguer l’amélioration de l’efficacité collective de l’Organisme et le mieux être au travail, en fédérant l’ensemble des salariés autour d’actions cohérentes, concertées et concrètes. L’enjeu fondamental de cette démarche porte notamment sur l’établissement et le renforcement du lien de confiance entre salarié, encadrement, représentants des salariés et dirigeants. 

Les objectifs poursuivis visent ainsi à : 
inscrire la qualité de vie au travail dans la pratique managériale, 
à concilier efficacité et intérêt au travail, 
à tenir compte des talents individuels pour les former, les développer et les placer au bon poste, 
à promouvoir l’entreprise apprenante, en développant la transversalité, la formation et l’information des salariés, 
à développer l’engagement de tous les salariés de l’Organisme. 

La réussite d’un projet d’amélioration de la qualité de vie au travail repose sur une démarche participative et collaborative visant à mobiliser les énergies de tous et sur une inscription dans la durée de l’entreprise. 
B.2 - Un engagement durable 
La qualité de vie au travail des salariés résulte des conditions dans lesquelles ces derniers exercent leur activité professionnelle et leur capacité à s’exprimer et à agir sur son contenu. Pour ce faire, il est indispensable d’inscrire cette démarche dans la durée en l’intégrant dans le déploiement de la politique des ressources humaines. 
Aussi, la Direction, et avec elle l’ensemble de la ligne hiérarchique, s’engage-t-elle à écouter les différentes formes d’expression des salariés et à ce que la qualité de vie au travail soit une dimension essentielle et fondamentale prise en compte dans les actes de gestion des salariés au quotidien. 



Conscientes que les femmes et les hommes constituent la première ressource stratégique de l’organisme, la qualité de vie au travail et de la santé au travail doit demeurer une préoccupation constante. Pour cela, les parties prenantes veilleront en fonction de leur responsabilité respective : 
à mettre en œuvre les mesures et dispositions négociées dans le cadre du présent accord 
à accompagner la mise en application de l’accord en rédigeant et diffusant une plaquette d’information relative au contenu de l’accord dans le mois suivant son agrément, 
à permettre et favoriser l’implication de tous les acteurs de l’entreprise. 
B.3 - Une pluralité d’acteurs 
L’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail sera le fruit de l’engagement de l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Si leur mobilisation est indispensable, la lisibilité sur le rôle de chacun l’est tout autant. 


B.4 - Une Gouvernance adaptée  
Les parties signataires conviennent de la nécessité de mettre en place une instance de pilotage, dont la composition permet un dialogue élargi avec les différents acteurs impliqués.

Ses missions :

Elles se déclinent en plusieurs étapes : 

au démarrage : installer une démarche QVCT participative et paritaire. 
à court terme : structurer le travail et mettre en œuvre la démarche.
à moyen terme : en assurer le suivi, l’évaluation et son déploiement. 
dans la durée : pérenniser la démarche dans une logique d’amélioration continue de la QVCT, en permettant à tous les acteurs de la structure de se l’approprier progressivement.

Sa composition :  
Membres permanents : 
2 représentants de la Direction : le référent santé et le responsable RH,
Les membres de la CSSCT et des représentants des organisations signataires de l’accord,

Membres invités en fonction des thématiques à l’ordre du jour : 
Le médecin du travail et /ou la psychologue du travail 
Des représentants des managers et des salariés

Il est important que l’ensemble des acteurs porteurs de la démarche dispose des connaissances utiles à leur mission. Une formation sera suivie autant sur le concept (définition, enjeux, principes etc..), que sur les éléments constitutifs d’une démarche QVCT.

Les moyens de mesure :

Le suivi des indicateurs sociaux, l’évaluation des RPS et les résultats des enquêtes Wittyfit : une analyse systématique des items inférieurs à 7/10 sera réalisée. 

La périodicité des réunions : 
L’instance de pilotage se réunira dans le mois suivant la réception de l’agrément puis deux fois par an : en septembre et avril de l’année N.
Le compte-rendu de ces réunions est présenté au CSE. 
Les parties signataires du présent accord identifient 4 axes prioritaires pour améliorer la qualité de vie au travail détaillés ci-après dans le présent accord :
Mieux organiser le travail et en réguler la charge
Agir pour une meilleure conciliation vie personnelle / vie professionnelle
Favoriser la participation et l’engagement individuel et collectif
Dynamiser la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences




Chapitre 1 - Mieux organiser le travail et en réguler la charge
Préambule 
Parce que la marge de manœuvre et la latitude conférées par une organisation à ses salariés est une source d’enrichissement pour l’entreprise et de bien-être pour les salariés, les parties signataires conviennent d’actions destinées à la fois à améliorer la participation et l’autonomie des salariés ainsi qu’à optimiser l’organisation du travail.
Il s’agira notamment de prendre en compte les dimensions organisationnelles du travail en s’attachant au contenu de l’activité et à la clarté des consignes.
Article 1 – Mieux réguler la charge de travail 
Article 1.1 - Objectif
L’organisation et la charge de travail doivent être compatibles avec les exigences liées au respect de la sécurité et de la santé du salarié. Les mesures de cet article ont pour but de permettre une évaluation concertée de la charge de travail des équipes afin de mieux la réguler et la répartir.
La diversité des activités de ses agents et la variété de ses missions ne permettent pas d’évaluer la charge de travail par le biais unique de la mesure du temps de travail. Cette évaluation doit être rendue objective par le biais d’un dialogue social constructif menant à l’analyse de ce qui détermine concrètement la charge de travail : le contenu du travail, son organisation, les contraintes, les ressources disponibles, les possibilités de coopération…
L’enjeu est de permettre une régulation de la charge de travail, c’est-à-dire d’en maîtriser les débordements et les excès en la répartissant harmonieusement, grâce à une allocation des ressources efficace rendue possible par le dialogue social et professionnel.
Article 1.2 – Démarche collective d’analyse de la charge de travail
Pour permettre une régulation et une organisation adaptées, il est indispensable que la charge de travail prévisionnelle, pour une équipe et une période donnée, soit évaluée avec précision et analysée tous les mois. 
En complément des plans de charges qui permettent aux managers de suivre l’évolution de la charge de travail, une démarche d’adéquation charges/ressources a été initiée depuis le début de l’année 2021 à l’aide des matrices GPEC auprès des équipes de la Direction du Développement et de la Directions des Opérations. Les fonctions support seront examinées avant la fin de l’année 2021. 
Article 1.3 – Accompagnement par la ligne managériale
L’organisation et la charge de travail doivent être équilibrées dans le temps et entre les personnes susceptibles de l’assumer.
La régulation et l’organisation de la charge de travail incombe à la ligne managériale sur la base des plans de charges renseignés, et en priorité aux managers de proximité, en concertation avec les collaborateurs concernés. 

La charge de travail des collaborateurs ne peut en effet justifier le non-respect de l’amplitude maximale de la journée de travail, de la durée journalière maximale de travail et des repos quotidiens et hebdomadaires minimums obligatoires. Elle ne doit pas non plus déborder sur les jours de congés, RTT et récupérations.
Il incombe aux managers de proximité de s’assurer auprès de ses collaborateurs que la charge de travail est correctement répartie et peut être assumée sans risque par son équipe. En cas de surcharge prévisionnelle ils organisent une réunion spécifique avec le ou les collaborateurs concernés pour étudier les solutions possibles. Ils informent leur hiérarchie et prennent avec celle-ci toutes les mesures nécessaires pour faire face à la situation. 
Si malgré cela le collaborateur considère que la charge de travail qui lui est confiée sur une période considérée ne lui permet pas de mener à bien sa mission, il en réfère à son manager. Une réunion entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique est alors programmée afin qu’ils puissent réexaminer la situation et trouver des solutions ensemble. En cas de difficulté, le collaborateur pourra solliciter un entretien avec le secteur RH.
L’ensemble du comité de direction est sensibilisé à l’obligation de veiller au respect de ces garanties. Chaque responsable de secteur s’assure de la connaissance et du respect des dispositions du présent accord par les responsables hiérarchiques placés sous leur responsabilité. L’attention et la vigilance des managers de site sont également mobilisées sur le sujet.
A ce titre, les managers bénéficieront d’un accompagnement spécifique, notamment au travers d’un parcours de formation dédié, afin qu’ils disposent d’un niveau d’information et de compétences adapté, notamment sur la prévention et la gestion des risques psycho-sociaux.
Les managers en poste recevront cet accompagnement avant fin décembre 2022, le présentiel sera privilégié. 
Article 2 – Mieux appréhender les dimensions organisationnelles du travail et le contenu de l’activité 
Article 2.1 – Déployer des démarches d’optimisation des procédures
Afin d’alléger les procédures, de simplifier les circuits de travail et de garantir la cohérence des circuits de travail, les collaborateurs seront associés à la rénovation ou à la validation des nouvelles procédures et participeront aux réflexions menées. 
Article 2.2 - Intégrer des collaborateurs dans les projets de réorganisation qui les concernent
Pour permettre aux salariés d’être associés aux projets de réorganisation liées à une modification de l’organigramme ou des référentiels métiers, une augmentation ou diminution de la charge de travail et les réorganisations visant les locaux, les collaborateurs seront associés en amont et au suivi dans le cadre de la mise en œuvre. 
Article 2.3 - Analyser et prendre en compte l’impact humain des réorganisations
Afin de garantir la prise en compte du facteur humain et social dans la conduite des projets, un représentant des ressources humaines sera systématiquement intégré dans les groupes projet relatifs aux réorganisations importantes, afin de définir les accompagnements les plus adaptés au regard des impacts identifiés. 
Une analyse des impacts humains sera menée pour chaque projet entrainant soit une modification des référentiels métiers, soit une augmentation ou diminution de la charge de travail, soit une réorganisation visant les locaux.
Article 2.4 – Donner de la visibilité sur les activités de chaque secteur et favoriser la communication interservices
Les parties signataires entendent favoriser le décloisonnement entre services et améliorer la circulation de l’information au sein des unités de travail, afin que chaque salarié se sente impliqué dans la vie de l’entreprise. 

Pour améliorer la connaissance des activités prises en charge par les différents secteurs de l’institut, leurs objectifs et leurs contraintes, et ainsi la coordination entre secteurs, des webinaires seront organisés tous les 2 mois pour les salariés désireux de parfaire leur compréhension du fonctionnement de l’entreprise. Dans une optique de diffusion plus large, des vidéos « portrait » seront également réalisées et mises à la disposition des salariés via l’intranet. 

Afin de partager les orientations stratégiques avec l’ensemble des salariés et de donner du sens aux actions quotidiennes ainsi inscrites dans un projet plus vaste, des réunions seront organisées au sein de chaque direction et notamment orientées sur ce qui touche à leur secteur d’activité. 

L‘organisation a minima d’une réunion de service par mois est jugée indispensable à la bonne circulation de l’information dans l’unité de travail, à l’ouverture d’un espace d’échanges sur l’organisation et le contenu du travail, à la transmission des informations sur la vie de l’Organisme. 
Article 2.5 – Soutenir et favoriser l’autonomie
Parce que la marge de manœuvre et la latitude conférées par une organisation à ses salariés est une source d’enrichissement pour l’entreprise et de bien-être pour les salariés, les parties signataires conviennent d’actions destinées à la fois à améliorer la participation et l’autonomie des salariés ainsi qu’à optimiser l’organisation du travail.
Il s’agira donc de :
Promouvoir les démarches collaboratives, participatives et délégatives.
Développer conjointement l’autonomie des collaborateurs et les pratiques collaboratives en réseau au sein de l’équipe et plus largement avec les différents partenaires. Cela, en se rappelant que l’initiative peut être individuelle mais aussi collective.
Des actions de formations seront prévues pour accompagner les managers dans cette démarche. 
Chapitre 1- Mieux organiser le travail et en réguler la charge
Chapitre 2 - Agir pour une meilleure conciliation vie personnelle / vie professionnelle
Préambule
Les protocoles d’accords locaux entrés en vigueur le 1er janvier 2017 sur la gestion du temps de travail et sur le télétravail s’inscrivent tous deux « dans une démarche globale visant à favoriser la conciliation vie personnelle et vie professionnelle » (Accord relatif au télétravail), en promouvant la flexibilité des horaires et le travail à domicile.
Le protocole d’accord sur la qualité de vie et des conditions de travail participe également à cette démarche, en permettant de définir de façon concertée le cadre collectif et les dispositifs visant à assurer la promotion du bien-être au travail. 
Ainsi, ce bien-être au travail est appréhendé comme un projet commun au sein de l’institut, en donnant à chacun les moyens d’agir sur ses conditions de travail, et de permettre de concilier celui-ci avec sa vie privée.
En appui de ces moyens, le présent chapitre se veut porteur de solutions complémentaires dans la recherche d’une meilleure articulation des temps vie professionnelle/vie personnelle.
La conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle est un enjeu de développement et de stabilité important tant pour les salariés que pour l’institut.
Les parties signataires conviennent de favoriser le bien-être au travail en s’inscrivant dans une démarche générale d’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, par notamment des actions destinées à favoriser une meilleure gestion des temps et à définir les modalités de gestion des circonstances particulières.


L’accord national interprofessionnel « Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail », dit ANI QVT, signé par les partenaires sociaux le 19 juin 2013, promeut « une gestion intelligente des technologies de l’information et de la communication au service de la compétitivité des entreprises, respectueuse de la vie privée des salariés ». 
L’article L2242-8 du Code du Travail, résultant de cet accord, précise ainsi que « la négociation annuelle sur l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail porte sur […] les modalités du plein exercice par le salarié de son droit à la déconnexion et la mise en place par l'entreprise de dispositifs de régulation de l'utilisation des outils numériques, en vue d'assurer le respect des temps de repos et de congé ainsi que de la vie personnelle et familiale ».
Article 3 - Garantie d’un droit à la déconnexion  
Les outils numériques, s'ils constituent une opportunité notamment en matière de développement de nouvelles organisations du travail comme le télétravail, ne doivent cependant pas conduire à confondre le temps de travail et les temps de repos.
Dans le cadre de la loi, afin d’assurer le respect des temps de repos et de congés ainsi que l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, l’Institut 4.10 garantit un droit de déconnexion à ses salariés en dehors des heures habituelles de travail (7H15-19H15). Elle définit ainsi que l’usage de la messagerie professionnelle ou du téléphone professionnel, en dehors des horaires habituels de travail, doit conserver un caractère tout à fait exceptionnel et être réservé à un événement justifié par son importance ou urgence. 
En outre, les managers veilleront au quotidien à la déconnexion de leurs équipes en adoptant une utilisation exemplaire des outils numériques en privilégiant, chaque fois que cela est possible et adapté, la relation à distance via Teams ou téléphonique, plutôt que la communication par courriel.
Afin d’alerter les salariés des risques potentiels sur la santé concernant la sur-connexion, des campagnes de prévention seront organisées en partenariat avec les services de santé au travail. 
La question de la surinformation est aujourd’hui réelle, avec des effets négatifs potentiels en termes de niveau de stress, de gestion des priorités, de productivité ou encore de création de valeur. 
Par conséquent, dans la poursuite des actions déjà engagées en faveur de la préservation de la qualité de vie au travail, diverses mesures visant à organiser les relations au travail seront mises en œuvre sur la durée de l’accord. 
des actions de communications seront déployées sur la période de l’accord afin de promouvoir le droit à la déconnexion et de l’intégrer dans la culture d’entreprise. Parmi celles-ci, il s’agira de renouveler la publicité du guide de bonnes pratiques celui-ci comportant de nombreuses préconisations en faveur de la bonne utilisation des outils de communication numérique.
des rappels seront réalisés sous forme de points réguliers, jusqu’à ce que les habitudes soient ancrées.
une formation sera dispensée à l’ensemble des managers afin de les accompagner dans l’application des dispositions relatives à l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie privée de leurs collaborateurs. Afin de renforcer cette sensibilisation, une communication de cet accord et des grands principes du droit à la déconnexion sera réalisée lors de réunions des managers compte tenu de leur devoir d’exemplarité. 
Dans le respect des principes relevant de la loi informatique et libertés, et dans l’objectif de réguler le droit à la déconnexion des salariés, un recensement du nombre de connexions hors temps de travail sera réalisé chaque semestre avec la collaboration du pôle SI. 
L’analyse des résultats de ce diagnostic permettra ainsi d’identifier les éventuelles situations de sur-connexion et de proposer des actions de communication ou de sensibilisation individuelle aux salariés concernés. 

Il est précisé de plus qu’une attention particulière sera accordée aux salariés bénéficiaires d’un forfait jours ou du dispositif de télétravail. A ce titre, lors d’une nouvelle demande ou du renouvellement de la convention de forfait et lors de la rédaction des avenants établis dans le cadre du télétravail, une mention relative au droit à la déconnexion sera ajoutée visant à sensibiliser ces personnels sur la nécessité de respecter les règles.
Article 4 - Réduire les réunions aux horaires défavorables à l’organisation de la vie personnelle :
En dehors de celle dévolues à la vie locale, les réunions en présentiel ou en distanciel se tenant les lundis matin ou vendredis après-midi peuvent engendrer des déplacements et/ou une préparation (ou un compte-rendu) hors temps de travail ; elles ne peuvent pas être programmées pendant ces demi-journées. En cas de situation exceptionnelle nécessitant de planifier une telle réunion, celle-ci ne peut se tenir qu’avec l’accord explicite des participants, l’accord devant être obtenu pour chaque nouvelle réunion prévue dans ces créneaux horaires. 
 En dehors de ces jours, les réunions en présentiel ne débutent pas avant 9h30 et ne se terminent pas après 17h, et veillent à permettre une pause méridienne conforme à celle définie dans l’accord sur le temps de travail (40 minutes minimum).
Article 5 - Organiser les déplacements pour permettre la coordination avec les impératifs personnels :
Afin de permettre à chacun de programmer sereinement ses déplacements et d’accorder ceux-ci avec ses contraintes non professionnelles, le planning des réunions est communiqué le plus tôt possible par le manager. Une réunion de travail nécessitant un déplacement ne peut être ajoutée à moins de 14 jours de celle-ci sans l’accord explicite des participants.
En vue de limiter les déplacements des collaborateurs de l’Institut 4.10, d’harmoniser l’organisation et la périodicité des séminaires d’équipes, les managers mettent à l’ordre du jour d’une réunion par an la communication au sein de l’équipe. Définie collectivement, celle-ci précise notamment le nombre annuel de réunions en présentiel et à distance afin de permettre à chacun de prévoir efficacement ses déplacements.
Article 6 - Sollicitation en dehors des heures d’ouverture de l’entreprise
Conformément à l’accord relatif à la gestion du temps de travail en vigueur dans l’entreprise, il est rappelé que « l’horaire variable permet au personnel d’organiser son temps de travail […] à l’intérieur des plages mobiles », c’est-à-dire de 7h15 à 19h15 du lundi au vendredi. 
Ainsi, les sollicitations professionnelles adressées par un salarié de l’institut à un autre salarié ou à un tiers en dehors de ces plages n’ont pas lieu d’être et sont considérées comme nulles et non avenues. Aucune forme de sanction ne peut être prise à l’encontre d’un salarié qui ne répond pas à une telle sollicitation.
De même, toute sollicitation professionnelle, même adressée à l’intérieur des plages mobiles, ne saurait conduire à une réponse en dehors des heures d’ouverture de l’institut : le salarié n’est pas tenu de répondre à ces sollicitations en dehors de ses jours et horaires de travail.
Dans cette optique, l’expéditeur doit adapter son usage et envoyer son message pendant les heures d’ouverture.
Article 7 - Usage de la messagerie et des outils collaboratifs
Article 7.1 - Tendre vers une gestion vertueuse des mails
La connexion permanente à la messagerie est source de stress : surcharge informationnelle (« infobésité »), peur de « passer à côté » d’une information, contenu inadéquat… De plus, rester connecté entraîne une interruption des tâches et réduit l’autonomie des salariés, la réception de courriels dictant le rythme des tâches à réaliser.
Il convient donc de permettre une déconnexion sur le temps de travail, pour faciliter les travaux nécessitant une concentration ou une attention particulière, et de partager des règles d’usage de la messagerie et des outils collaboratifs construites de façon concertée au sein de l’institut.
La charte « Du bon usage de la messagerie » disponible sur l’intranet de l’Institut présente des mesures visant à réduire les échanges de courriels et à améliorer le contenu de ceux-ci, et distingue le type de média à favoriser suivant l’urgence et la nature du message à transmettre. Cette charte est révisée une fois par an de façon collaborative pour l’adapter à l’utilisation effective de la messagerie au sein de l’entreprise et mise en ligne sur l’intranet. 
Afin d’accompagner de façon individuelle les salariés, des formations sur la gestion de la messagerie sont proposées dans le plan de formation de l’entreprise.
Par ailleurs, pour renforcer la sensibilisation des salariés au droit à la déconnexion et d’intégrer de façon pérenne les grands principes de ce dispositif dans leur activité quotidienne, une journée sans mail, un jour déterminé, sera expérimentée dans chaque secteur. Un bilan sera dressé avant décision de généralisation.
Article 7.2 - Favoriser l’utilisation des espaces collaboratifs
L’utilisation de la messagerie se fait souvent au détriment des espaces collaboratifs de partage de documents. Favoriser l’utilisation des espaces collaboratifs conduit à soulager la messagerie ainsi qu’à développer le partage des connaissances de l’entreprise. 
L’entreprise met à la disposition de ses salariés des outils collaboratifs (Yammer, SharePoint, Teams, OneDrive…). Les secteurs Communication et SI appuient les managers dans la présentation des possibilités de ceux-ci afin de définir et d’uniformiser leur usage au sein des équipes, et les formations à l’utilisation de ces espaces collaboratifs sont proposées dans le plan de formation de l’entreprise.
Des travaux transverses entre les différents secteurs de l’Institut 4.10 sont menés afin de définir de façon concertée l’utilisation partagée de ces outils. L’utilisation de ces ressources permet de constituer une bibliothèque de documents partagés (notes de direction, notes de service, éléments de gestion de projets, répertoires, FAQ…) afin de faciliter leur recherche et de réduire les échanges de courriels, tout en répondant aux exigences de qualité et de contrôle interne véhiculées par l’entreprise.
Article 8 - Accompagner les circonstances particulières de la vie
Article 8.1 - La prise en compte des engagements familiaux
La direction affirme, par cet accord, que la pratique de l’horaire variable résultant du protocole sur la gestion du temps de travail entré en vigueur le 1er janvier 2017 peut faciliter un aménagement de l’organisation du travail pour les salariés ayant la garde alternée ou occasionnelle de leur(s) enfant(s). 
Cet aménagement peut, notamment, consister à permettre au salarié concerné de réduire son temps de travail les semaines où il accueille son ou ses enfants, le déficit en temps effectif de travail pouvant être compensé sur les autres semaines par le jeu du débit/crédit. 

En outre, la direction réaffirme sa volonté d’étudier et de mettre en œuvre, dans la mesure du possible et au cas par cas, des solutions d’aménagements temporaires du temps de travail pour des collaborateurs rencontrant des problèmes ponctuels d’ordre privé (divorce ou séparation, situation de chômage du conjoint, décès familial…), ou de santé (modification à titre dérogatoire des règles régissant le débit cumulé du compteur d’horaire variable (HV), télétravail ou temps partiel temporaire par exemple). 

Le salarié désireux de bénéficier de cet aménagement, formulera sa demande auprès du responsable des ressources humaines. 
Article 8.2 - Hospitalisation d’un enfant
Lorsqu’un salarié a épuisé ses jours « enfant malade » pour l'année en cours et que son enfant est hospitalisé, il pourra utiliser le solde de jours non utilisés l'année précédente. Ces dispositions doivent s’inscrire en pratique dans le dispositif mis en place au niveau national par l’article 39.
Article 8.3 - Hébergement temporaire d’un salarié dans un autre organisme de Sécurité sociale
Afin de favoriser le mieux-être du collaborateur touché par une situation personnelle exceptionnelle, limitée dans le temps, un dispositif d’accueil tempo-solidaire – dispositif temporaire d’hébergement d’un salarié dans un autre organisme de Sécurité sociale – est organisé au niveau national. La Direction entend faire profiter de ce dispositif ses salariés et apporter ainsi une réponse aux situations susceptibles de générer l’absence du collaborateur et des temps de transports incompatibles avec un exercice serein de l’activité. Il vise en outre à favoriser le maintien et/ou le retour à l’emploi et à limiter les risques de désinsertion professionnelle. 
Dans le cadre d’un accord inter organismes, il s’agit de proposer l’accueil temporaire du collaborateur concerné par des situations exceptionnelles telles que : 
• les suites d’une maladie, un état de santé ou un accident particulièrement grave du salarié (hors arrêt maladie),
• l’hospitalisation d’un enfant du salarié dans une structure de soins implantée sur le périmètre d’un organisme de Sécurité sociale autre que le site d’affectation,
• le caractère exceptionnel des situations rencontrées pour d’autres proches (conjoint, ascendants).
Un avenant au contrat de travail formalise notamment la durée d’accueil et l’adresse de l’Organisme hébergeur. 

Chapitre 2 : Agir pour une meilleure conciliation vie personnelle / vie professionnelle 

Chapitre 3 - Favoriser la participation et l’engagement individuel et collectif
Préambule
Parce que l’amélioration de la qualité de vie au travail passe par une possibilité d’expression organisée des salariés, les signataires de l’accord entendent renforcer les opportunités d’expression du personnel, tant au sein des unités de travail que plus largement dans l’entreprise mais également favoriser l’écoute et promouvoir le sens. 
Article 9 – Mesurer le bien-être au travail : 
Article 9.1 - Plateforme Wittyfit
Le recueil annuel du ressenti et des attentes des salariés via l’outil wittyfit, constitue, pour la direction, un indicateur pertinent. L’évolution de celui-ci permettra l’évaluation des actions menées et d’éventuelles mesures correctives.
La Direction s’engage à pérenniser l’enquête de climat social mise en place de façon anonyme en 2021 via la plateforme Wittyfit et à en communiquer les résultats aux salariés sous forme de synthèse. Une analyse systématique des items inférieurs à 7 sur 10 sera réalisée
Article 10 – Organisation des réunions de droit d’expression
Le droit d’expression repose sur l’idée que le salarié qui exécute un travail occupe une place privilégiée pour en analyser les différents aspects et pour proposer les améliorations à y apporter ; il traduit la reconnaissance effective de la capacité de tout salarié à participer comme acteur à part entière à la vie de l’entreprise et à renforcer le dialogue social.
Le présent article a vocation à définir l’organisation des réunions de droit d’expression directe et collective des salariés afin d’en favoriser la tenue dans l’ensemble des sites de l’entreprise.
Dans le cadre de l’amélioration de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail, l’organisation de réunions d’expression est également l’occasion d’agir sur les relations dans le travail, et de lutter contre les Risques Psycho-Sociaux en encourageant la construction du collectif et l’implication des collaborateurs. 
Extrait de la loi 2281 : « Le droit des salariés à l'expression directe et collective s'exerce sur les lieux et pendant le temps de travail. Le temps consacré à l'expression est rémunéré comme temps de travail. 
Les opinions que les salariés, quelle que soit leur place dans la hiérarchie professionnelle, émettent dans l'exercice du droit d'expression ne peuvent motiver une sanction ou un licenciement. »
Le nombre de réunion de droit d’expression est fixé à une réunion par site et par an durant le 1er semestre, la durée de cette réunion étant fixée à trois heures. 
Une réunion supplémentaire d’une durée de trois heures est organisée au sein de chaque équipe une fois par an.
L’organisation de ces réunions incombe à la Direction, qui en planifie la tenue de façon à favoriser la participation du plus grand nombre et à en permettre la réalisation sur les différents sites au cours de la même période. Le responsable de site en assure la publicité, réserve la salle de réunion, convoque les salariés du site et, à l’issue de la réunion, envoie le relevé des points à adresser à la Direction. Hormis ces points d’organisation, le responsable de site, comme tout autre membre de l’encadrement, n’exerce pas de fonction hiérarchique au cours de ces réunions, et y participe au même titre que l’ensemble des salariés. 
Les réunions de droit d’expression sont proposées en début d’année pour l’année en cours, afin qu’il y ait un délai de prévenance suffisant et qu’un maximum de collaborateurs puissent y participer.
Les parties signataires rappellent trois principes structurants pour l’organisation de ces espaces d’expression et de dialogue :
L’expression des salariés doit s’inscrire dans le respect de l’entreprise, de ses responsables, de son encadrement et de ses salariés ;
Ces réunions ne doivent pas faire obstacle aux prérogatives des Instances Représentatives du Personnel ;
Cette expression ne doit en aucun cas faire l’objet de diffusion externe d’éléments de nature à discréditer l’entreprise, ses responsables, son encadrement et ses salariés.
Article 10.1 - Suivi des réunions
Au cours du second semestre, la Direction fera connaître ses réponses aux demandes et propositions formulées lors de la réunion par l’intermédiaire du responsable de site pour diffusion aux collaborateurs du site. 
Cette réponse sera faite par écrit, elle pourra être : 
- soit une décision, pouvant être soit positive soit négative 
- soit la création d’un groupe d’étude comprenant parmi ses membres un ou plusieurs salariés du groupe d'expression, avec assignation d’un délai raisonnable pour conduire l’étude 
Lorsqu’il s’agira d’une décision négative, les raisons et motivations en seront clairement indiquées. 
Par ailleurs, au 1er trimestre de l’année suivante, un bilan des demandes, propositions émises par les salariés ainsi que les suites données sera présenté au CSE. Le bilan sera mis à disposition dans la BDES.


Chapitre 3 - Favoriser la participation et l’engagement individuel et collectif

Chapitre 4 –Dynamiser la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Préambule
La Direction et les parties signataires expriment la volonté d’inscrire la gestion de ses emplois dans une dynamique de long terme axée sur la valorisation et le développement durable de ses ressources humaines. Cette volonté nécessite, au-delà des mesures en vigueur, une démarche méthodique de prévision qui permettra un meilleur pilotage des emplois et des compétences. Le présent chapitre définit ainsi les moyens de satisfaire dans la durée l’adéquation entre les besoins et les ressources humaines de l’organisme. 
Dans ce cadre de cet accord, la Direction et les organisations syndicales témoignent de leur volonté : 
■ d’instituer dès à présent sur le long terme une réflexion en continu et un échange sur les évolutions quantitatives et qualitatives de l’emploi et des activités, 
■ d’en mesurer les conséquences sur les axes structurants et de prendre en compte les impacts dans le cadre de la politique RH pluriannuelle de l’organisme
■ de donner plus de visibilité sur l’évolution des différents métiers aux collaborateurs, 
■ de mieux appréhender le capital de compétences et son évolution afin de déployer une politique de ressources humaines visant à optimiser de façon adaptée et transparente l’adéquation des besoins constatés avec les ressources existantes.
Article 11 - Les outils d’analyse
Article 11.1 - Les données sociales
La démarche de GPEC vise à analyser les besoins de l’organisme par une réflexion qualitative et quantitative en termes d’emploi et de compétences. 
Pour ce faire, le pilotage et le suivi de la masse salariale, des effectifs CDI et CDD, la répartition par sexe, par tranches d'âge, par fonction, sont affinés afin de permettre une meilleure anticipation et un accompagnement adéquat des personnels.
La Base de Données Economique et Sociales (BDES) est conçue comme un outil de suivi partagé avec l'ensemble des Instances Représentatives du Personnel (IRP) concernant les données sociales de l'organisme. La direction s'engage à assurer la mise à jour régulière de la BDES, ainsi que sa communication à l'ensemble des IRP.
Article 11.2 - Les référentiel des métiers
Le référentiel des emplois et des compétences contribue à identifier les compétences qui sont nécessaires pour le bon exercice des fonctions confiées, et celles que l’apparition d’activités nouvelles appelle à développer. C’est un outil au service de la direction et des collaborateurs pour préparer et accompagner les parcours professionnels, pour favoriser le développement et la mise en œuvre des compétences, et pour anticiper les évolutions et répondre aux besoins liés à nos missions.
La direction s'engage à garantir la co-construction et le maintien à jour des référentiels avec la ligne managériale et d'en faciliter l'appropriation et la simplification.
La direction s'engage à mettre à jour régulièrement le référentiel des métiers, et à le mettre à la disposition de l’ensemble du personnel dans Talensoft.
Article 11.3 - Les entretiens annuels d’évaluation et d’accompagnement (EAEA)
La Direction réaffirme le fait que les entretiens annuels constituent une étape clef dans le développement professionnel des collaborateurs. Ce moment privilégié entre le responsable hiérarchique et son collaborateur doit permettre à chacun des acteurs concernés de faire une analyse objective de l’année écoulée, d’envisager les évolutions à venir mais également d’aborder les éventuelles difficultés rencontrées dans l’articulation vie professionnelle/vie personnelle. Un onglet sera consacré à cette partie.
Ces entretiens se dérouleront en présentiel, à défaut et sous réserve de l’accord du salarié et du manager ils pourront se tenir à distance. 
Les échanges sur l’évolution professionnelle constituent un temps fort de l’entretien annuel. Le responsable hiérarchique donne les perspectives d’évolution du poste à court et moyen termes et le collaborateur fait connaître ses souhaits d’évolution professionnelle. Le responsable hiérarchique et le collaborateur définissent ensemble un plan d’actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs et répondre aux souhaits d’évolution, en intégrant les besoins actuels et futurs du secteur
L’entretien annuel d’évaluation comprend deux volets : un volet performance et un volet développement.
En ce qui concerne le volet performance, l’entretien annuel d’évaluation, mené par le Responsable hiérarchique et le salarié, a pour but de faire le point sur l’année écoulée et sur les résultats et comportements obtenus par le salarié. Il s’agit principalement de savoir, de manière factuelle et concrète, la façon dont est perçu le salarié dans le cadre de son travail, de faire un bilan sur ses capacités et ses résultats, mais également de s’exprimer sur la façon dont le salarié vit sa situation de travail et ses besoins en formation. 
Au-delà de l’évaluation des performances individuelles, cet entretien doit donc permettre d’identifier les axes de développement du salarié et de définir les formations, qui doivent permettre au salarié de continuer à progresser dans le métier, qu’il occupe. A l’issue de cet entretien et si les parties le jugent nécessaire, un plan d’actions individuel sera proposé pour donner au salarié les moyens de s’adapter aux exigences de son emploi. Cet entretien peut également être l’occasion d’engager une démarche de mobilité interne. Des formations ont été dispensées aux supérieurs hiérarchiques afin de rendre l’entretien individuel le plus efficace possible.
Les EAEA sont exploités chaque année par le secteur RH qui recense les demandes de formation et/ou de mobilité, qui sont étudiées dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Article 11.4 - L’entretien professionnel
Conformément à la loi du 5 mars 2014, chaque salarié bénéficie tous les deux ans d'un entretien professionnel dont l’objectif est de faire le point sur ses compétences, son évolution professionnelle passée et future et ses besoins en qualification compte tenu des projets et perspectives de l’entreprise.
Pour l’institut, c’est l’occasion d’apprécier les besoins en compétences des salariés, d’alimenter le plan de formation et de les mettre en adéquation avec les besoins d’emploi et les projets. Pour le salarié, c’est l’occasion de réfléchir au maintien et au développement de ses compétences, au regard des projets de l’entreprise mais aussi de ses propres perspectives professionnelles et de ses souhaits de qualification ou de formation.
L’entretien professionnel constitue une opportunité supplémentaire de dialogue et d’échange entre l’entreprise et le collaborateur.
Les projets professionnels évoqués lors de ces entretiens sont analysés par le secteur RH en lien avec les managers et la direction. 
Article 11.5 - Les entretiens de reprise d’activité
L'entretien de reprise doit permettre au salarié absent depuis plus de deux mois de réintégrer l'institut dans les meilleures conditions possibles, et au manager une reprise de contact formalisée avec l'agent.
Plusieurs thèmes sont abordés :
- Les changements intervenus au cours de l'absence du salarié, en matière d'organisation du secteur ou de l’équipe,
- Les modifications éventuelles survenues sur le poste de travail et leurs finalités,
- Les nouveautés législatives,
- Les formations de remise à niveau à prévoir si nécessaire,
- Les mesures à prendre dans l'hypothèse d'un aménagement du poste de travail (horaires, achat de matériel adapté…).
Les entretiens de reprise d’activité programmés sont proposés par la Direction au retour de l’agent.
Les entretiens de reprise d’activité programmés à la demande des salariés font l'objet d'une formalisation et d'un suivi en termes d'accompagnement en lien avec les managers.
Article 11.6 - Logiciel de GPEC et cartographie des compétences
Pour réunir l’ensemble des données issues de ces différents outils d’analyse, l’institut s’est doté d’un logiciel de GPEC (Talentsoft) dont l’objectif principal est de permettre une articulation entre recrutement, mobilité interne et formation des collaborateurs, afin d’être le plus précis possible dans l’anticipation de la gestion des compétences. 
Ce système d’information permet la gestion des EAEA et des entretiens professionnels. Il offre une vision sur les formations initiales et professionnelles suivies par les collaborateurs.



Une cartographie de l’ensemble des métiers de l’entreprise sera formalisée et partagée avec les IRP, elle contiendra :
 - Une analyse quantitative, avec une répartition des effectifs par métier
 - Une analyse qualitative, avec des tendances d’évolution des compétences par métiers et une identification des principales problématiques d’emploi.
 - Une présentation de l’ensemble des métiers et en particulier des métiers prioritaires, c'est à dire se révélant particulièrement exposés aux évolutions.
La mise à jour de ce diagnostic sera faite par les membres de la Direction de chaque secteur, ainsi que par le secteur des Ressources Humaines.
Cette cartographie permettra d’identifier dans chaque secteur les compétences « clefs » dont la maîtrise est essentielle pour la tenue de l’activité. Elle fera apparaître les écarts entre le niveau de compétences attendu et le niveau de compétences du collaborateur afin d’alimenter le plan de développement des compétences.
Article 11.6.1 - Se doter d’un référentiel à jour des métiers et des compétences 
La Direction s’engage à formaliser le référentiel des métiers et notamment des métiers prioritaires et des compétences. 
Le référentiel comportera la répartition des métiers en deux ensembles : 
- Les métiers stables, c’est-à-dire les métiers pour lesquels il n’y a pas d’évolution en termes de compétences et d’effectifs 
- Les métiers prioritaires qui sont les métiers pour lesquels des évolutions peuvent intervenir en termes de compétences et d’effectifs. Un métier est défini comme prioritaire dès lors qu’il se révèle particulièrement exposé aux évolutions des activités du site au regard des éléments de prévision disponibles ou des tendances de l’activité 
: • Métiers en croissance : métiers pour lesquels l’organisme prévoit une augmentation des besoins de compétences ; 
• Métiers en décroissance : métiers pour lesquels l’organisme envisage une diminution des besoins de compétences ; 
• Métiers à forte évolution de compétences ou à compétences rares : métiers pour lesquels il y a un changement majeur de compétences ou peu de compétences en internes. 
• Métiers passerelles : métiers pour lesquels un remplacement en interne est possible par un salarié disposant des compétences nécessaires, avec mise en place d’un accompagnement individualisé. 
Ces repères sont susceptibles d’être utilisés au moment de l’entretien annuel, pour permettre au collaborateur de se situer au regard des compétences attendues, pour mesurer les progrès réalisés et envisager le chemin à parcourir dans son évolution professionnelle.
Article 12 - Les outils de mise en œuvre
Article 12.1 - Le recrutement
La politique de recrutement intègre à la fois les besoins de l'institut mais aussi les demandes de mobilité interne et de parcours professionnels des salariés.
La procédure de recrutement permet de garantir l'homogénéité des méthodes de recrutement, l'équité des décisions ainsi que la transparence du processus. La procédure est définie dans une note disponible sur l’intranet.
Les principes en sont les suivants :
- élaboration de la définition du profil recherché en collaboration avec les managers et le secteur RH,
-en fonction de la GPEC et des compétences recherchées, soit seul un appel à candidature interne est mis en œuvre soit un appel à la fois interne et externe est réalisé,
- la convocation aux entretiens de recrutement est soumise à l'analyse préalable des candidatures écrites,
- le jury de recrutement est composé à minima d'un représentant du secteur RH et d'un manager du secteur concerné par le recrutement,
- des partenariats (Pôle Emploi, Universités, agences de recrutement, Cap Emploi…) sont développés en cas d'appel externe,
- la décision du jury est formalisée et conservée,
- la décision du jury est systématiquement transmise aux candidats ayant été reçus en entretien,
- les managers participant à des jurys de recrutement sont sensibilisés aux enjeux de la non-discrimination.
Le déroulement de la procédure se prolonge jusqu'à l'accueil et I ‘intégration du salarié embauché.
Article 12.2 - L’intégration des nouveaux embauchés
Le secteur RH communique par le biais de l'intranet dans le cadre de rubriques ou de messages spécifiques :
- Rubrique « Guide du salarié », élément d’intégration facilitant l’accès à l’information RH et accompagnant les agents dans leur quotidien au sein de l’entreprise,
- Message « Bienvenue » présentant les mouvements de personnel, 
- Rubrique « Organigramme » mise à jour mensuellement
Des plans d'accompagnement type sont élaborés en étroite collaboration entre le secteur RH et les managers afin que les nouveaux embauchés puissent acquérir un socle de connaissances et de compétences nécessaires à la tenue de leur emploi. Ces plans d’accompagnement intègrent le parcours PASS pour les nouveaux embauchés au sein de l’Institution ainsi qu’un entretien de suivi deux mois après la prise de fonction.
Afin d’accueillir et de guider le nouveau salarié lors de sa période d’intégration dans l’organisme, un suivi spécifique sera réalisé par une marraine ou un parrain. Cette personne sera choisie parmi les salariés volontaires du site, justifiant d’une ancienneté minimale de 3 ans. L’accompagnement est organisé sur une période de 3 mois minimum sous forme d’entretien. Il permet au nouveau salarié de se familiariser avec la culture de l’entreprise, les méthodes de travail et la vie sur le site. Le manager et le pôle RH pourront venir en soutien si nécessaire.
Article 12.3 – Préserver et transmettre les expertises
Afin d’assurer un maintien et un développement continu des compétences de l’organisme, il convient de :
 - Repérer les potentiels et étendre les expertises afin d'éviter que celles-ci ne soient détenues par une seule personne, 
- Anticiper les départs (mobilité, retraite) et organiser le transfert de savoir-faire.
L’identification des compétences clés et rares sera effectuée par les managers au sein de leur secteur, afin de développer la suppléance ou la polyvalence. 
Dans la mesure du possible, le planning des départs liés aux mobilités sera suivi par le pôle RH qui alertera les managers concernés. Les managers pourront définir des plans de renforcement sur les compétences clés et rares, et les plans de remplacement en cas de départ en retraite ou mobilité. Un plan d’actions ciblé pour permettre l’acquisition des compétences requises pourra ensuite être défini par le manager. 
Afin de valoriser les compétences stratégiques détenues par le salarié et de maintenir celles dont l'institut a besoin, une attention particulière est portée sur la transmission des savoirs et compétences au regard des départs en retraite. En effet, la mise en place de ce transfert permet d'anticiper les pertes de savoirs, d'impulser une dynamique d'échanges entre le « sachant » et « l'apprenant » et peut se révéler productrice de sens en valorisant les compétences détenues.
La Direction sera amenée à développer le tutorat. En effet, comme leviers essentiels de transmission des connaissances et des savoir-faire, les actions de tutorat permettent d’une part de pallier le risque de perte du patrimoine de compétences dans certaines filières et d’autre part d’assurer l’intégration des nouveaux collaborateurs.
Article 12.4 - La formation
L'accès à la formation est le moyen de maintenir et de développer les compétences. Il doit être garanti pour tout salarié, quelle que soit sa situation. La formation professionnelle tout au long de la carrière est primordiale afin d'accompagner l'évolution des métiers, et le personnel est informé régulièrement des dispositifs de formations existants et des offres nationales de formations certifiantes. 
Il appartient à la ligne managériale de s’assurer du maintien des compétences de ses collaborateurs. Un bilan des formations suivies par les salariés de l’institut est établi annuellement, et les EAEA et les entretiens professionnels sont exploités afin de prendre en compte les besoins individuels exprimés. Ces éléments permettent de définir les orientations de l’institut en matière de formation, qui sont diffusées sur l’intranet.
Article 12.5 - L’accompagnement des personnels
La démarche de GPEC de l'Institut 4.10 intègre à la fois un accompagnement collectif et un accompagnement individuel des personnels.
Le volet collectif s'appuie sur l’analyse globale des données issues des outils d’analyse (BDES, cartographie des compétences…) et se traduit dans le plan de formation.
Le volet individuel vise à prendre en compte les projets personnels grâce à l’exploitation des différents entretiens (EAEA, entretiens professionnels, entretiens RH...). Cet accompagnement se traduit par la mise en œuvre des dispositifs suivants :
- Le bilan professionnel interne (BPI), qui vise à donner, au salarié qui le souhaite, les moyens et outils pour élaborer un projet professionnel réaliste et réalisable, interne à l’institut ou à d'autres organismes de Sécurité Sociale,
- La préparation à la retraite, par le biais de formations dédiées et d’organisation de rendez-vous au sein des sites avec les agents de la CARSAT
- L’accompagnement à la mobilité, au travers de formations, d’entretiens de suivi, d’aide au déménagement en cas de mobilité géographique.
Article 12.6 – L’accompagnement des managers tout au long de leur parcours professionnel
Le développement du bien-être au travail des managers a un impact sur l’amélioration de la qualité de vie au travail des collaborateurs. Aussi, les parties conviennent-elles d’un accompagnement spécifique dédié à cette population. 


Article 12.6.1 - Déployer un parcours de formation de la prise de fonction à l’exercice et au perfectionnement des pratiques managériales 
Des parcours de formations dites « incontournables » et « à la carte » seront définis pour les nouveaux managers et les managers en poste. Ces parcours de formation comprendront des actions de formation portant sur les thématiques de la qualité de vie au travail, la prévention des risques psychosociaux, le droit du travail vu sous l’angle pratique et quotidien du manager et la communication managériale. 

Article 12.6.2 - Favoriser l’échange de pratiques entre pairs et harmoniser les pratiques managériales 

Afin de favoriser l’équité de traitement des collaborateurs, les managers doivent appliquer les mêmes règles au sein de leur équipe. Pour favoriser cette harmonisation, des groupes thématiques seront organisés et animés par les ressources humaines. Ces réunions permettront de reposer les fondamentaux des règles de gestion du personnel et d’échanger sur les façons de faire des uns et des autres. 

Parce que les managers peuvent ressentir une forme d’isolement et souhaiter capitaliser sur les bonnes pratiques ou idées de leurs homologues, des échanges de pratiques entre pairs seront organisés. Ils s’effectueront sous la forme d’Atelier de Co-développement, qui réunira un groupe de 8 à 10 pairs pour partager leur expérience dans un cadre structuré, afin de devenir ensemble plus efficaces professionnellement.
Article 13 – Les actions de communication
Article 13.1 Vers les représentants du personnel
La communication de l'organisme sur ses choix stratégiques et sa politique générale constitue un facteur de transparence. La présentation des orientations stratégiques donne lieu de façon systématique à la prise en compte des impacts en matière de GPEC.
Un dialogue social régulier sur ce thème est également engagé avec les organisations syndicales :
- Les orientations pluriannuelles de GPEC sont présentées au CSE. Elles sont établies pour 4 ans, un bilan annuel étant présenté avant le 31 mars de chaque année. 
- Le plan de recrutement est présenté au CSE une fois par an, avant le 31 mars.
- Les orientations de formation sont actualisées une fois par an et présentées au CSE. 
- La politique de rémunération est présentée annuellement au CSE. La date ne peut être précisée compte tenu des contraintes externes.  
Article 13.2 - Vers le personnel
Les parties conviennent qu'une communication annuelle sera faite sur la GPEC de l'organisme auprès des managers et des agents.



Chapitre 4 - Dynamiser la démarche GPEC
Chapitre 5 - Dispositions générales
Article 14 - Champ d’application
Le présent accord est applicable à l’ensemble du personnel de l’Institut 4.10, qu’il soit en contrat à durée indéterminée ou à durée déterminée, et quels que soient sa durée de travail, son statut ou son ancienneté.
Article 15 - Durée et date d’effet
Le présent accord est conclu pour une durée de 4 ans. Il nécessite l’agrément ministériel et ne peut valoir engagement unilatéral de l’employeur.
Il prend effet le 1er janvier 2022, sous réserve de l’agrément ministériel. Il se substitue de plein droit à compter de cette date à l’ensemble des dispositions, usages, décisions unilatérales ou accords portant sur le même objet en vigueur antérieurement sur les différents sites de l’institut.


Article 16 – Périodicité des négociations 
Les partenaires sociaux conviennent de porter la périodicité des négociations à 4 ans. 
Article 17 - Suivi de l’accord
Afin de suivre la mise en œuvre des dispositions du présent accord, une commission de suivi est créée.
Elle est composée de la direction et de deux représentants par organisation syndicale signataire, désignés par le délégué syndical. Son rôle est consultatif et elle suit l’application des dispositions du présent accord.
Elle peut se réunir à la demande de l’employeur ou d’une organisation syndicale signataire. Elle est convoquée dans le mois suivant la demande.
Article 18 - Publicité et dépôt de l’accord
Le présent accord fait l’objet d’une consultation préalable des représentants du personnel.

Le présent accord fera l’objet d’un dépôt auprès de la DSS via une plateforme dédiée ainsi qu’auprès de la DREETS et du secrétariat greffe du conseil de prud’hommes de Paris. 

Le présent accord sera transmis aux organisations syndicales présentes dans l’organisme, aux instances représentatives du personnel. 
Il fera l’objet d’une diffusion auprès du personnel. 
Le présent accord sera transmis à la Direction de la sécurité sociale dans le cadre de la procédure d’agrément des accords locaux conformément à l’article D. 224-7-3 du Code de la Sécurité sociale. 
Il entrera en vigueur le 1er janvier 2022 sous réserve de l’obtention de l’agrément (articles L. 123-1 et L. 123-2 du Code de la sécurité sociale). 
Le présent accord fera l’objet des formalités de dépôt et de publicité prévues par les dispositions légales. 
Article 19 - Information du personnel
Les salariés de l’institut seront informés du présent accord par voie d’affichage et diffusion sur l’intranet.
Ceux-ci pourront se rapprocher du secteur RH pour obtenir toute explication nécessaire à la bonne compréhension des dispositions de l’accord.





Fait à Paris, le 8/11/2021
Au siège de l’Institut 4.10
2 ter, boulevard Saint-Martin 
75010 Paris


Directrice



Annexe 1 : Résultats Wittyfit 
1ère Campagne réalisée en février 2021

Résultats sur les 7 items principaux

Résultats sur la satisfaction au travail  
Thématique organisation 


Thématique reconnaissance


Thématique sens


Thématique ambiance


Thématique valeurs



Résultats sur les relations dans le travail  


Résultats sur l’équilibre vie pro/perso dans le cadre du télétravail période COVID