ACCORD PORTANT SUR L’EGALITE PROFESSIONNELLE
ET LA QUALITE DE VIE ET CONDITIONS DE TRAVAIL
 AU SEIN DE BRITISH AMERICAN TOBACCO FRANCE


ENTRE

La Société British American Tobacco France, société par actions simplifiée, immatriculée au R.C.S. de Nanterre au numéro 303 765 630, dont le siège social est sis Tour Légende – 20 place de La Défense – CS 80289 – 92050 Paris La Défense cedex, représentée par XXX, agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines

Ci-après la « Société » ou « BAT France »
D’une part


ET 

Les organisations syndicales représentatives suivantes :

Le Syndicat CFDT représenté par XXX en qualité de délégué syndical

Le Syndicat CFTC représenté par XXX en qualité de délégué syndical

Le Syndicat SNI2A - CFE – CGC représenté par XXX en qualité de délégué syndical

Ci-après les « Organisations syndicales »

D’autre part

Ci-après ensemble les « Parties » ou les « Partenaires Sociaux »






Table des matières
Préambule 
 1 : Dispositions générales………………………………………………………………………………..P5
….. P5
P6
.P6
………………………………………P6
P6
P7
P8
 2 : L'articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle et les mesures attachées à l'optimisation des conditions de travail…………………………………………………………………………….P9
Principes essentiels d'organisation du travail pour une meilleure qualité de vie au travail………………………………………………………………………………………………………………………………………...P9
Respect des  principes de bonne gestion des Ressources Humaines.....................................P9
Principes et bonnes pratiques relatifs à la gestion du temps, des priorités et à la charge de travail..….…......................................................................................................................................P9
…………………………………………………………………………………….………….P12
…………………………………P12
……………………………………………………………P12
..P14
2.2.4 Médiation…………………………………………………………………… …………………………………………………..P14
P15
P15
P17
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P19
P19
P19
P20
P20
P20
P20
P21
P21
P21
P23
P24
 P26 
 - Réduction des écarts de rémunération….…………………………………..….. P26 
P27 
P27 
ation du recrutement de candidats dont le sexe est sous représenté……………….……P27 
P27 
P28 
P28 
P28
P29 
P30 
P30 
CHAPITRE 4 : Les mesures permettant de lutter contre les discriminations en matière de recrutement, d'emploi et d'accès à la formation professionnelle………………………………………………………… P32 

.  P33 
P33 
CHAPITRE 5 : L'exercice du droit d'expression directe et collective des salariés…………….. P34 
P34 
Article P34 
CHAPITRE 6 : Les mesures relatives à l'insertion professionnelle et au maintien dans l'emploi des travailleurs handicapés…………………………………………………………………………………………………. P37 
P37 
P37 
P38 
P38 
Article 6.2 Les conditions de travail et d'emploi……………………………………………………………..………… P39 
P39 
P39 
Article 6.3 Les actions de sensibilisation au handicap de l’ensemble du personnel de l’Entreprise……………………………………………………….………………………………………………………………….…… P39 









PREAMBULE


La Société et les Organisations syndicales affirment leur volonté d’inscrire la santé, la qualité de vie au travail et les conditions de travail, l’inclusion, la lutte contre toute forme de discrimination et l’égalité professionnelle au sein de la collectivité de travail, à tous les niveaux d’intervention, comme une condition clé du succès du projet d’entreprise.

Aucun comportement inapproprié ne sera toléré et les mesures de sensibilisation/formation nécessaires seront mises en œuvre pour éviter ce type de situation.

La mise en place d’un environnement de travail motivant où chacun est traité avec respect, dignité et équité est un objectif partagé. 

Le présent accord fixe les mesures requises pour y parvenir et notamment les mesures permettant de préserver l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle, de respecter la diversité dans une démarche collaborative, ouverte, attentive et aidante en conservant pour objectif la performance de l’Entreprise.

L’aménagement des nouveaux locaux, avec des espaces de travail de qualité, des espaces de convivialité privilégiés et la signature d’un accord de télétravail innovant participent de cette volonté d’améliorer le quotidien de chacun, au travail et à la maison, avec ses collègues et en famille, pour favoriser la santé mentale et physique et assurer le succès de l’Entreprise et de ses salariés. 

Cet équilibre passe également par le développement de partenariats associatifs en vue d’aider, de communiquer et de sensibiliser sur des sujets hors le monde de l’Entreprise retenus par l’Entreprise en accord ou à la demande de ses salariés (tel l’environnement, l’inclusion, la lutte contre les stéréotypes, le handicap, etc.).
















CHAPITRE 1 : Dispositions générales

La qualité de vie au travail passe par la qualité des relations sociales et un dialogue régulier et respectueux entre l’ensemble des acteurs de l’organisation. 

L’attention portée aux échanges (informels et formels), l’entraide entre salariés, le management de proximité, sont autant de facteurs contribuant à la qualité de vie au travail.

Article 1.1 : Le rôle des parties prenantes 

L’amélioration des conditions de vie et de santé au travail est liée au plein exercice des rôles et des compétences respectives des différents acteurs en la matière en ce compris le médecin du travail, la CARSAT ou tout autre acteur spécialisé de la santé et de la sécurité au travail qui peut intervenir notamment à la demande de l’Entreprise. En premier lieu, et au quotidien, en préventif, en actif comme en curatif, les acteurs suivants agissent au côté et au soutien des salariés pour le bien être individuel et collectif :

- La Direction : L'engagement des membres de la Direction, dans le cadre des orientations stratégiques, est indispensable pour que la déclinaison opérationnelle de sa politique et l'atteinte de la performance économique et sociale prennent en compte le facteur humain et les questions de la santé au travail des salariés. Par ailleurs, la Direction prend les mesures nécessaires pour assurer le respect de cet accord.

- La Direction des Ressources Humaines (« DRH ») : Dans son rôle de conseil, d'appui et d'accompagnement des managers et des salariés, la DRH constitue un interlocuteur privilégié, un lien central et indispensable avec les différents acteurs œuvrant dans la qualité de vie au travail. Les acteurs de la fonction Ressources Humaines de proximité ont un rôle de veille, d'alerte et de remontée d'informations sur la qualité des conditions de vie au travail. Face à une situation sensible, leur rôle est crucial en ouvrant un espace de dialogue et en conseillant les salariés, et, si nécessaire, les orienter vers d'autres intervenants ou dispositifs appropriés (médecin du travail, acteurs sociaux, dispositif d'écoute psychologique, etc.).

- Le Management : Le Management, entendu comme la ligne managériale eu égard à sa mission d'encadrement (N+1 et N+2) constitue un pilier fondamental d'une démarche proactive et globale de l'Entreprise en vue d'une amélioration continue de la qualité de vie au travail. Il lui est demandé de concilier les exigences conjuguées du bien-être de l’équipe et de performance qui consiste à mettre en place des actions en vue de l'atteinte des objectifs fixés. Plusieurs attributions et missions des managers peuvent favoriser le bien-être au travail et notamment celles relatives à :
l'organisation du travail et du collectif de travail notamment en termes de charge de travail à l'occasion notamment des réunions d'équipe ou de l'entretien annuel d'évaluation, 
l'accompagnement et l'écoute des salariés au quotidien, 
le développement des compétences et l'appui technique de l'équipe,
les échanges sur les missions, les priorités et le sens donné à l'action,
la communication entre les membres de l'équipe,
l'information descendante et ascendante,
l'identification et la régulation des tensions et des conflits,
l'évaluation et la reconnaissance du travail réalisé comme levier de la performance,
le renforcement du travail comme levier de travail individuel,
la valorisation des compétences et des perspectives de carrières,
la prévention des risques psychosociaux comme premier niveau de vigilance.
Le management bénéficie du soutien total et constant de la Direction et des Ressources humaines pour atteindre ses objectifs. Il doit demander conseil et aide s’il rencontre des difficultés. 

- Le salarié : est au cœur d’une démarche d'amélioration de la qualité de vie au travail et de construction du collectif de travail. La contribution bienveillante de chaque salarié dans la cohésion sociale, la prévention et l'identification de situations sensibles individuelles ou collectives est essentielle. Chaque salarié est également acteur de sa propre qualité de vie au travail en lien avec les autres acteurs cités dans le présent article. Il bénéficie du soutien total et constant de la Direction et des Ressources humaines. Il doit alerter et demander aide et formation s’il rencontre des difficultés qu’il ne parvient pas à gérer avec son manager.

- Le Comité Social et Economique (« CSE ») : La proximité de l'instance avec les salariés et sa connaissance des situations de travail, au plus près des préoccupations des salariés, font du CSE un contributeur essentiel dans la mise en œuvre de la qualité de vie au travail. Son rôle est notamment de contribuer à la protection de la santé physique et mentale, à la sécurité des salariés, à l'amélioration des conditions de travail et de veiller à l'observation des prescriptions légales et règlementaires prises en la matière. Instance privilégiée de dialogue, de consultation et de suivi des actions en matière de prévention des risques professionnels, le CSE constitue, en ce sens, une réelle force de proposition. 

Article 1.2 : Cadre juridique de l’accord 

Le présent accord est conclu dans le cadre de l’article L.2242-1 du Code du travail.

Article 1.3 : Champ d’application 

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la société BRITISH AMERICAN TOBACCO FRANCE.

Article 1.4 : Date d’entrée en vigueur, application et durée de l’accord 

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois (3) ans, à compter de sa date d’entrée en vigueur, à savoir le jour suivant l’accomplissement de la dernière formalité de dépôt telle que prévue dans le présent accord.

A l’issue de ce délai, cet Accord cessera de produire ses effets ; l’Accord ne pourra pas faire l’objet d’une tacite reconduction après l’arrivée du terme.

Article 1.5 : Révision et clause de rendez-vous

Le présent accord pourra être révisé conformément aux dispositions de l’article L.2261-7-1 du Code du travail.

Toute modification de l’Accord donnera lieu à l’établissement d’un avenant dans les conditions prévues par la législation en vigueur. Ce dernier sera soumis aux formalités de dépôt et de publicité.

Les Parties sont convenues de se réunir le cas échéant pour échanger sur les éventuelles adaptations qui seraient rendues nécessaires en cas d’évolution législative ou réglementaire impactant significativement l’Accord.

En tout état de cause, les Parties se réuniront six mois avant la fin de l’Accord pour en faire un bilan et envisager le renouvellement de l’Accord ou la négociation d’un nouvel accord sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail.

Article 1.6 : Publicité et dépôt de l’accord 

Le texte de l’Accord une fois signé, sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives de l’Entreprise. Il fera l’objet de publicité à la suite de cette notification.

En application des dispositions des articles L.2231-6 et D.2231-2 et suivants du Code du travail, l’Accord sera déposé par le représentant légal de la Société, à la suite de la notification à l’ensemble des organisations syndicales représentatives, sur la plateforme de télé-procédure du Ministère du travail sur support électronique et un exemplaire papier au secrétariat greffe du Conseil de prud’hommes du lieu de conclusion de l’Accord.

Conformément à l’article D.2231-7 du Code du travail, le dépôt est accompagné de la version de l’accord signée des Parties (en .pdf pour la version informatique), d’une copie du courrier/ du courrier électronique ou du récépissé ou d’un avis de réception daté de la notification du texte à l’ensemble des organisations représentatives à l’issue de la procédure de signature. 

Conformément à l’article L.2231-5-1 du Code du travail, l’Accord sera rendu public et versé dans une base de données nationale (accessible sur le site Légifrance) dont le contenu est publié en ligne dans un standard ouvert aisément réutilisable. Ils sont publiés dans une version ne comportant pas les noms et prénoms des négociateurs et des signataires. A cette fin, une version Word « .docx » rendue anonyme (sans noms, prénoms, paraphes ou signatures de personnes physiques) sera transmise à l’administration sauf si la législation venait, avant le dépôt de l’Accord, à imposer une autre modalité, auquel cas la Société s’y soumettrait.

Après la conclusion de l’Accord, les Parties peuvent acter qu'une partie de l’Accord ne doit pas faire l'objet de la publication sur la base de données nationale. En pareille hypothèse, cet acte, ainsi que la version intégrale de l'Accord et la version de l'Accord destinée à la publication, sont joints au dépôt prévu à l'article L.2231-6 du Code du travail. L'employeur peut occulter les éléments portant atteinte aux intérêts stratégiques de l'entreprise.
Un exemplaire original de l’Accord est remis à chacune des Parties.
Un exemplaire de l’Accord sera remis aux membres du CSE et aux délégués syndicaux.

Un avis sera affiché sur les panneaux, réservé à la communication du personnel et tenu à la disposition des salariés sur l’Intranet de l’Entreprise. 

Par ailleurs, le contenu de cet Accord fera l’objet d’une présentation en interne aux managers du Siège et du Terrain qui sera cascadée par la suite à leur équipe.  Cette présentation mettra en avant les mesures clés de l’Accord afin que ce dernier soit accessible et clair pour l’ensemble des salariés de BAT France afin d’en assurer une mise en œuvre optimale.

Article 1.7 : Suivi de la mise en œuvre de l’accord

Une fois par an, les délégués syndicaux et la Direction se réuniront afin d’évaluer la mise en œuvre de l’Accord au sein de l’Entreprise.

Cette réunion s’appuiera sur les indicateurs de suivi de mise en œuvre énoncés dans l’Accord et permettra d’établir un état des lieux global à l’issue de chaque année écoulée (cf. synthèse de ces indicateurs de suivi en annexe 1).

Ce diagnostic et les échanges permettront d’identifier chaque année des axes particuliers de travail et d’amélioration pour l’Entreprise et si besoin, de modifier le présent accord par avenant, avant l’arrivée du terme de l’Accord.

Enfin, en complément, il pourra être décidé d’ajouter d’autres indicateurs qualitatifs ou quantitatifs afin d’apporter des précisions sur l’état des lieux global. L’ajout de ce(s) indicateur(s) fera bien évidemment l’objet d’une concertation d’un commun accord entre les délégués syndicaux et la Direction.























CHAPITRE 2 : L’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle et les mesures attachées à l’optimisation des conditions de travail

La Direction et les organisations syndicales considèrent la qualité de vie au travail comme un facteur de développement du bien être tant individuel que collectif des salariés, ainsi que de la performance de l’Entreprise.

Elles considèrent ainsi que la promotion de la qualité de vie au travail des collaborateurs est un axe important de la politique des Ressources Humaines de l’Entreprise et relève de sa responsabilité sociale.

Les présentes dispositions traduisent la volonté partagée de favoriser la qualité de vie au travail au sein de l’Entreprise, en complément des mesures et actions qui existent déjà au sein de l’Entreprise et qui y concourent, ayant trait à la communication, la préservation de la santé et l’hygiène de vie, l’articulation entre la vie familiale et professionnelle, au développement des compétences, etc. 

Les présentes dispositions s’attachent donc à définir un ensemble d’actions et de mesures dans des domaines divers ayant trait au bien-être au travail et à la lutte contre les risques psychosociaux.

Article 2.1. Principes essentiels d’organisation du travail pour une meilleure qualité de vie au travail

2.1.1. Respect des principes de bonne gestion des Ressources Humaines 

La Direction de l’Entreprise réaffirme l’importance de se conformer et de respecter les procédures et principes de bonne gestion Ressources Humaines (« RH ») dans l’ensemble de l’Entreprise. 

A cet effet, la Direction de l’Entreprise s’assurera auprès des managers du respect de ces règles et principes et de la bonne application des procédures qui en découlent (entretiens annuels, fixation des objectifs, etc.). 

2.1.2. Principes et bonnes pratiques relatifs à la gestion du temps, des priorités et à la charge de travail

La gestion du temps fait l’objet de responsabilités partagées : les RH veillent au respect de la réglementation, les managers organisent le fonctionnement des équipes, les salariés expriment leurs remarques en matière d’organisation des activités et veillent à se conformer à la règlementation.

L’organisation et la gestion du temps jouent un rôle prépondérant dans l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, dans la prévention des risques psychosociaux et finalement au bon fonctionnement de l’Entreprise.

Tout salarié doit bénéficier d’un repos quotidien d’une durée minimale de onze (11) heures consécutives et d’un repos hebdomadaire de quarante-huit (48) heures auquel s’ajoute le repos quotidien minimum.

BAT France veille à mettre en place une organisation du travail permettant la prise effective de ces repos légaux ainsi qu’un bon équilibre entre la vie professionnelle de ses salariés et leur vie personnelle.
Cette organisation doit être respectée par tous, sans dérogation possible.

La gestion du temps de travail est une responsabilité partagée entre chaque collaborateur et le manager. Une bonne gestion du temps par tous est essentielle à la préservation de la santé mentale et physique des salariés et à la bonne marche des services.

Les Parties énoncent ci-après des mesures simples et concrètes de gestion du temps au quotidien qu’elles déclinent sous forme de principes et bonnes pratiques en matière :

Organisation générale des réunions

Les réunions doivent être maitrisées afin de permettre aux collaborateurs de gérer leur temps de façon optimale. 

Le respect des principes suivants évite que des réunions insuffisamment encadrées ne viennent perturber l’organisation de leurs activités professionnelles et personnelles, tant au Siège que sur le Terrain :

programmer les réunions suffisamment à l’avance avec indication de la durée ;
établir un ordre du jour précisant l'objectif, les points à traiter et les décisions à prendre ;
limiter la liste des participants aux personnes réellement concernées par le sujet abordé, si besoin scinder la réunion afin de ne mobiliser les intervenants que le temps nécessaire ;
respecter les heures de début et de fin annoncées, ce qui suppose de commencer à l’heure prévue, de calibrer correctement la durée de la réunion et de contrôler son déroulement en gérant les interventions et le temps de parole des participants ;
éviter autant que possible durant la réunion l’utilisation d’éléments perturbant l’attention comme les Smartphones ou ordinateurs portables ;
organiser les réunions dans le respect de la durée du travail applicable à BAT France, en veillant à respecter une pause déjeuner et à des horaires compatibles avec l’exercice des responsabilités familiales des participants dans la mesure du possible et, sauf impératifs, éviter qu’elles ne débutent avant 9h00 ou qu’elles ne prennent fin après 18h30, à l’exception de certaines situations exceptionnelles répondant aux besoins de l’activité. La présence du salarié en dehors de leur temps de travail ne peut être requise.

Organisation des réunions d’équipe

Afin de favoriser la communication et l’expression de tous les salariés au sein des services, les Parties rappellent l’importance de pouvoir tenir des réunions d’équipe périodiques. Pour les réunions des équipes du Terrain, les managers veilleront à prendre en compte le temps de trajet des chefs de secteur.

Ces réunions sont l’occasion de partager toutes informations utiles relatives à la vie et au fonctionnement du service (ex : activités du service, dossiers importants, projets d’organisation, toute difficulté rencontrée notamment de charge de travail, etc.). Elles sont organisées et animées par le manager dans le respect des règles de bon fonctionnement (convocation anticipé, durée prévisible, respect des horaires de début/fin, temps laissé à l’expression de chacun, etc.).

Temps de préparation des réunions

Dans le cadre de réunions, l’Entreprise reconnait qu’un certain laps de temps est nécessaire pour étudier l’ensemble des documents et ainsi d’éviter de travailler dans l’urgence, et au contraire de pouvoir cascader les informations sereinement à leur équipe. 

A ce titre, sauf cas exceptionnels et cas particuliers (contenu rapidement assimilable), BAT France s’engage à faire en sorte que le support d’informations cascadé aux collaborateurs tant au Siège que sur le Terrain, que les réunions soient virtuelles (par exemple Teams) ou en présentiel, soit envoyé à leur équipe au moins deux (2) jours ouvrés avant ladite présentation, lorsqu’elle nécessite une préparation particulière.  

Demande urgente, gestion des priorités et vigilance sur la charge de travail

La bonne gestion de la charge de travail des salariés est également une priorité de l’Entreprise.

A ce titre, le manager facilite l’organisation du travail au sein de son équipe en :
- anticipant, autant que cela lui est possible, les activités ;
- déterminant un délai réaliste pour effectuer la tâche confiée ;
- hiérarchisant les priorités ;
- planifiant les absences.

Cela implique notamment, pour le manager, de savoir le cas échéant réorganiser les priorités d’un salarié lorsqu’il y a une urgence à traiter.

Le manager est vigilant sur le temps de présence de ses collaborateurs, la présence tardive au bureau doit demeurer exceptionnelle en réponse à des situations d’urgence. Elle doit toujours rester compatible avec le respect des temps de repos.

BAT France rappelle que le salarié doit alerter son manager s’il est confronté à une surcharge d’activité ou s’il dispose d’un délai insuffisant pour réaliser la tâche qui lui incombe, ou encore que les durées de repos quotidien et hebdomadaire ne seraient pas respectées, et si besoin les Ressources Humaines, la Direction, ou les élus. Le manager est vigilant aux signaux que lui adresse son collaborateur et engage la discussion afin de trouver ensemble une solution pour répartir avec efficacité les missions demandées. 

Afin de mobiliser et d’aider les managers sur cette question importante, BAT France propose de mettre en place dans le cadre du développement pour les managers qui en auraient besoin des programmes de coaching et de mentoring dispensées par un manager plus expérimenté.

Indicateurs de suivi :
• Pour la Field Force :
Les principes et bonnes pratiques relatifs à la gestion du temps, des priorités et de la charge de travail feront l’objet d’une présentation générale du présent accord, réalisé par la Direction commerciale et la Direction des RH, à compter de la signature du présent accord


• Pour le Siège :
Les principes et bonnes pratiques relatifs à la gestion du temps, des priorités et de la charge de travail feront également l’objet d’une présentation destinée aux managers, à compter de la signature du présent accord.

Article 2.2. Outils et dispositifs visant à améliorer les conditions de travail, la santé, la sécurité et la qualité de vie au travail

2.2.1. Mise à disposition d’un matériel informatique additionnel

Dans la continuité des mesures mise à place dans le cadre de la politique sociale de l’Entreprise, la Direction et les Organisations syndicales actent dans le présent accord qu’il a été décidé d’élargir l’accès au matériel informatique additionnel au management du terrain. 

Ainsi, ces derniers pourront bénéficier s’ils le souhaitent d’un deuxième écran, d’un clavier et d’une souris. La demande s’effectue, à la date de signature du présent accord, sur le portail NOW@BAT (). Une fois la demande validée, le matériel est livré dans un délai de trois (3) mois maximum selon les disponibilités.

Indicateur de suivi :
• Nombre de demande de matériel par type (deuxième écran, souris, clavier) et nombre de matériel livré par type

2.2.2.  Renforcement du dispositif de formations

Formation pour les managers 

Constatant le rôle fondamental du management dans la qualité de vie au travail des collaborateurs, l’ensemble des nouveaux managers dont les fonctions intègrent l’encadrement direct d’un ou plusieurs collaborateur(s) de l’Entreprise sera formé.

Ainsi, il sera dispensé à tout salarié nouvellement promu, recruté ou n’ayant pas suivi de formations depuis cinq (5) ans, ayant des fonctions comportant cette dimension de manager, une formation au management. La formation, dénommée à la date de signature de l’Accord, « Leading Teams » a pour objectif de permettre au manager de développer pleinement le potentiel de son équipe, de générer des performances de chaque membre de son équipe, de créer un climat positif, et de comprendre la valeur du coaching et du mentoring. 

Indicateurs de suivi :
• Dispenser la formation « Leading Teams » ou une formation équivalente à tous les managers promus, nouvellement recrutés ou n’ayant pas suivi de formations depuis cinq (5) ans, ayant des fonctions comportant cette dimension de manager, au Siège ou sur le Terrain dans l’année de leur prise de poste.



Formations de sensibilisation aux risques psychosociaux (RPS)

La Société s’engage, sur la durée de cet Accord, à déployer une formation de sensibilisations aux RPS pour tous les managers du Siège, du Terrain (RM, AM et Trainers), le FRLT, ainsi que les nouveaux managers promus ou nouvellement recrutés au Siège ou sur le Terrain dans l’année de leur prise de poste, sous réserve d’avoir cinq (5) salariés minimum à former, afin de permettre à chacun de mieux appréhender ces risques, les prévenir et d’y faire face. 

De même, dans le cadre de l’entretien d’évaluation des managers seront discutés :
Le turn-over de leur équipe, en s’assurant qu’il n’est pas supérieur au turn-over BAT France (au regard bien évidemment des motifs du départ).
Des enquêtes internes (ex : Your Voice à ce jour, des sondages réguliers, etc) en veillant à ce que les données puissent être exploitables, et des remontées des salariés sur la base des questions-types suivantes  :
Mon responsable hiérarchique direct sait faire preuve de reconnaissance ou me récompense lorsque je fais du bon travail ;
Mon responsable hiérarchique direct se soucie de mon bien être ;
Mon responsable hiérarchique direct me traite avec respect ;
Mon responsable hiérarchique direct consacre le temps nécessaire au développement de ma carrière ;
Mon responsable hiérarchique direct me soutient efficacement lors des périodes de changement ;
Mon responsable hiérarchique direct prend les mesures nécessaires pour s’assurer qu’aucune forme de discrimination ou de harcèlement n’est exercée sur le lieu de travail ;
Mon responsable hiérarchique direct est favorable à la recherche d’un équilibre entre responsabilités professionnelles et personnelles.

Et de manière plus générale :
Leurs échanges au quotidien avec leur équipe, la qualité du relationnel, les comptes-rendus des réunions d’équipes ;
La prise en compte des comportements et indicateurs nécessaires pour surveiller les RPS (i) liés au fonctionnement de l’Entreprise : temps de travail, mouvement du personnel, organisation du travail etc. – et (ii) liés aux indicateurs santé et sécurité des salariés : accident du travail, maladie professionnelle, situations graves ou dégradées, stress chronique, etc.) ; 
Leur accompagnement et leur soutien dans la recherche de solutions pour les collaborateurs en difficulté.

Cela permettra d’identifier les points de progrès, les difficultés éventuelles et les vecteurs de progrès.

Par ailleurs, comme évoqué dans l’article 1.1 du présent accord, le management et les acteurs de la fonction RH, notamment le Responsable des Ressources Humaines, ont un rôle de veille, d’alerte et de remontée d’informations sur la qualité des conditions de vie au travail et le respect de l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle. A ce titre, face à une situation sensible, leur rôle est crucial en ouvrant un espace de dialogue et en conseillant les salariés et les managers. Le cas échéant, il peut être fait appel à l’un de ces deux acteurs ou les deux, le N+1 ou N+2 peut d’ailleurs recourir directement au Responsable des Ressources Humaines pour tout support.

Indicateur de suivi :
• Former aux RPS tous les managers du Siège et du Terrain, incluant les Trainers, le FRLT, et les nouveaux managers promus ou nouvellement arrivés au Siège ou sur le Terrain dans l’année de leur prise de poste.

2.2.3. Mise en place de référents « harcèlement sexuel et agissements sexistes » et harcèlement moral

L’article L. 1153-5 du Code du travail prévoit que « L’employeur prend toutes dispositions nécessaires en vue de prévenir les faits de harcèlement sexuel, d’y mettre un terme et de les sanctionner. ».

En complément du cadre purement légal, l’Entreprise a volontairement choisi de mettre à la disposition des collaborateurs deux référents « harcèlement sexuel et agissements sexistes » qui seront également référents en matière de harcèlement moral : un référent RH et un référent CSE, dont les coordonnées sont disponibles sur le panneau d’affichage obligatoire des locaux de l’Entreprise ainsi que sur le groupe Teams « Ressources Humaines BAT France ».

Le rôle des référents « harcèlement sexuel et agissements sexistes » et harcèlement moral est « d'orienter, d'informer et d'accompagner les salariés en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes » (article L. 1153-5-1 du Code du travail), et de lutte contre le harcèlement moral. 

Ainsi, tout salarié qui s’estimerait être victime de harcèlement sexuel ou d’agissements sexistes ou de harcèlement moral est invité à le signaler à l’un des référents, étant précisé que les victimes et témoins sont libres d’effectuer leur signalement par un tout autre canal (RRH , DRH , manager, représentant du personnel, etc), et par tous moyens (email, courrier, remontée orale à l’occasion d’un entretien, etc).

En cas de signalement, il sera procédé à un échange avec l’auteur de ce signalement puis à une première analyse des faits avec le Responsable des Ressources Humaines et les référents. 

En cas de suspicion de harcèlement sexuel ou moral, une enquête interne sera diligentée en toute discrétion et dans le respect d’une écoute impartiale et d’un traitement équitable des personnes impliquées.

Une commission composée de la Direction et des deux référents en lien avec les représentants du personnel sera mise en place afin d’établir une méthodologie destinée à résoudre la situation de harcèlement sexuel ou moral identifiée.

Il est prévu que les référents harcèlement sexuel et agissements sexistes et harcèlement moral suivent une formation afin de les préparer et les accompagner dans l’accomplissement de leur mission.

2.2.4. Médiation

La médiation est un outil supplémentaire qui permet de répondre à des situations de conflit au travail voire de harcèlement moral ou sexuel. La médiation permet le cas échéant :
De mettre un terme au désaccord,
D’éviter un conflit,
De permettre aux antagonistes de retravailler ensemble.

La médiation s’articule autour des axes suivants :
Un processus volontaire : les parties sont libres de recourir à la médiation interne et d’y mettre fin à tout moment si elles estiment qu’elle ne leur convient plus ;
Le médiateur est un tiers interne, salarié de l’Entreprise, impartial, neutre et compétent : il aide les parties à reprendre le dialogue et à construire la ou les solutions les plus adaptées ;
La solution trouvée par les parties, avec l’aide du médiateur interne, leur appartient ;
L’ensemble de la médiation et de ce qui est échangé est confidentiel ;
La décision du choix du médiateur désigné en interne revient au salarié

Article 2.3. Droit à la déconnexion

La Direction réaffirme l’importance d’un bon usage des outils numériques professionnels (outils numériques physiques (ordinateurs, smartphones etc.) et dématérialisés (réseaux, logiciels, connexions sans fil, messagerie électronique, internet/extranet etc.) en vue d’un nécessaire respect des temps de repos et de congé ainsi que du respect de la vie personnelle et familiale. Pour cette raison, un droit à la déconnexion est reconnu aux salariés dans les conditions prévues au présent article.

Le droit à la déconnexion est le droit pour le salarié de ne pas être contraint à être connecté à ses outils numériques professionnels en dehors de son temps habituel de travail.

N’étant pas soumis à la réglementation relative à la durée du travail et aux temps de repos des salariés, les cadres dirigeants (au sens de l’article L.3111-2 du Code du travail) ne peuvent se prévaloir des mesures définies par le présent article. En revanche, ils devront veiller au respect du droit à la déconnexion de leurs collaborateurs.

Il s’applique également aux salariés intervenants sur un périmètre international qui sont confrontés à la gestion de plages horaires de travail différentes de celles de leurs interlocuteurs. A cette fin, il est demandé d’organiser  des  réunions  sur  les  plages  horaires  communes et les jours communs aux différents acteurs, et de tenir compte de ce décalage pour le délai de traitement des mails.

2.3.1. Sensibilisation à la bonne utilisation des outils numériques

Les technologies de l’information et de la communication font partie intégrante de l’environnement de travail et sont nécessaires au bon fonctionnement de l’Entreprise, vecteur de souplesse pour les salariés en temps normal et essentielles au bon fonctionnement de l’Entreprise et à la préservation de la santé des salariés en période de pandémie comme l’Entreprise vient de la connaître. Porteuses de lien social, facilitant les échanges et l’accès à l’information, elles doivent toutefois être utilisées à bon escient, dans le respect des personnes et de leur vie personnelle et familiale et sans occulter la nécessité pour les salariés de se parler et de se rencontrer.

 Consciente des enjeux, des opportunités et des risques, BAT France s’engage notamment à :
Sensibiliser et le cas échéant former, tout salarié (qui en ferait la demande ou dont la demande émanerait de son manager) à l’utilisation raisonnée et équilibrée des outils numériques ;
Répondre aux interrogations des salariés relatives à l’exercice de leur droit à la déconnexion par la voie du département Ressources Humaines ou des représentants du personnel ;
Assurer la diffusion régulière de communication sur les règles relatives aux congés, durée du travail ;
Intégrer un module de formation sur la qualité de vie au travail, et notamment sur le droit à la déconnexion, lors du parcours d’intégration des nouveaux entrants et tout salarié nommé, promu à un poste de manager ;
Intégrer une partie dans la mise en place des sessions de formation, sensibilisation du télétravail.

Ces dispositifs seront régulièrement mis à jour pour être éventuellement adaptés aux demandes et besoins des salariés.

 Afin d’éviter la surcharge informationnelle, il est recommandé à tous les salariés de :
S’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle/Teams ou autre vecteur par rapport aux autres outils de communication disponibles ;
Veiller à ce que l’usage de la messagerie ne puisse se substituer au dialogue et aux échanges physiques ou oraux qui contribuent au lien social dans les équipes et préviennent de l’isolement ;
S’interroger sur la pertinence des destinataires du courriel (donner la bonne information, au bon interlocuteur, au bon moment) ;
Utiliser à bon escient les fonctions « Cc » ou « Cci » ;
S’interroger sur la pertinence des fichiers à joindre aux courriels ;
Eviter l’envoi de fichiers trop volumineux ;
Indiquer un objet précis permettant au destinataire d’identifier immédiatement le contenu du courriel.

 Afin d’assurer une bonne utilisation des outils numériques professionnels sans susciter de tensions chez les salariés, il est également recommandé à tous les salariés de :
S’interroger sur le moment opportun pour envoyer un courriel, SMS ou appeler un collaborateur sur son téléphone professionnel (veiller au respect des horaires de travail et respecter les temps de repos) ;
Utiliser avec pertinence les mentions telles que « prioritaire » ou « urgent » ;
Ne pas solliciter de réponse immédiate si ce n’est pas nécessaire ;
Préciser dans la mesure du possible le délai de réponse attendue ;
Laisser au collaborateur le temps de répondre en fonction notamment des actions à mener pour traiter ledit mail et de l’importance du dossier afin de laisser un délai suffisant ;
Anticiper et éviter toute demande du jour pour le lendemain lorsque des actions doivent être menées ;
Pour toute absence, définir le « gestionnaire d’absence au bureau » sur la messagerie électronique et indiquer les coordonnées d’une personne à joindre en cas d’urgence ;
Limiter les alertes sonores et visuelles sur les outils numériques ;
Se réserver des plages horaires consacrées au traitement et à la consultation des messages et courriels. De façon générale, chaque salarié est invité à réfléchir sur ses habitudes d’utilisation des TIC, afin de partager le cas échéant, ses difficultés avec le service Ressources Humaines.

Les présentes recommandations ne doivent pas être détournées de leur objet qui est d’assurer une bonne utilisation des outils numériques.

2.3.2. Modalités d’application du droit à la déconnexion

Modalités 1 : Utilisation de fonctions spécifiques d’envoi de messagerie

Afin d’assurer l’effectivité de ce droit à la déconnexion, les salariés éviteront toute sollicitation de leurs collègues en dehors des horaires de travail, quand bien même cette dernière n’appellerait pas de réponse immédiate. A ce titre, les courriels doivent en priorité être envoyés pendant les heures habituelles de travail.

Pour les salariés au forfait jours, qui décident de se connecter en dehors des heures habituelles de travail, il est demandé (indépendamment de veiller au respect des repos quotidiens et hebdomadaires qui restent applicables : à savoir 11h consécutives de repos quotidien et 48h consécutives de repos hebdomadaire incluant le dimanche) soit de préparer leurs messages en mode brouillon, soit d’utiliser la fonction d’envoi différé pendant les jours ouvrés (de 19h30 à 7h30) et le weekend (du vendredi-19h30 jusqu’au lundi-7h30).

Dans l’hypothèse où des salariés recevraient des emails en dehors des plages horaires définies précédemment, ces derniers ne seront pas tenus d’en prendre connaissance ou d’y répondre.

Toutefois, si au regard de la gravité de la situation, de son urgence ou de son importance exceptionnelle dans l’exercice du métier, le salarié souhaite envoyer un message en dehors des heures habituelles de travail, il pourra alors l’envoyer sans privilégier le mode brouillon ou la fonction d’envoi différé. Dans ce cas, le salarié pourra également choisir un moyen de communication plus adapté à la situation, notamment le téléphone professionnel.

Modalités 2 : Intégration d’alertes dans la signature de messages

Afin de rappeler l’importance de l’exercice effectif du « droit à la déconnexion » par les salariés, une bannière rappelant la tardiveté et le fait que l’envoi devrait être différé apparaît dès lors qu’un salarié adresse un mail hors les horaires d’ouverture de l’Entreprise soit après 19h30 et avant 7h30.

Modalités 3 : Interdiction d’utiliser les outils personnels à titre professionnel

Pour favoriser ce droit à la déconnexion, il est également interdit d’utiliser les outils personnels à titre professionnel. A titre d’exemples, nous citons une liste non exhaustive d’outils personnels : téléphone, adresse mail, profils de tout outil de messagerie (Messenger, WhatsApp) etc.

Toutefois, ces outils personnels pourront être utilisés en cas de situation d’urgence ou de situation grave, telle que la survenance de risques majeurs, par exemple : des risques environnementaux, écologiques (inondations, éboulement etc.), terroristes, sanitaires, ou attaques informatiques.

Par ailleurs, par exception également, ces outils pourront être utilisés si et uniquement si le salarié est à l’origine de la demande et qu’il préfère utiliser ces outils plutôt que des emails ou sms par exemple. Dans ce cas, le manager conservera une trace écrite de cette demande à l’initiative du salarié.

Hormis ces deux exceptions précitées, ces outils personnels ne peuvent en aucun cas être utilisés pour des échanges liés à l’activité professionnelle.

2.3.3. Dispositifs de vigilance

Bilan annuel sur l’usage des outils numériques professionnels par l’Entreprise

Afin d’identifier l’usage trop intensif de la messagerie professionnelle, BAT France met en place une analyse périodique des mails professionnels envoyés durant les plages horaires suivantes :
Du lundi au vendredi : de 19h30 à 7h30 ;
Le week-end, du vendredi soir à partir de 19h30 jusqu’au lundi suivant 7h30

A ce titre, les Ressources Humaines auront accès aux analyses. Dans l’hypothèse où ce bilan ferait effectivement apparaître un usage trop intensif hors horaires d’ouverture, l’Entreprise s’engage à mettre en œuvre toutes les actions de prévention et, le cas échéant, des mesures correctives.

Par ailleurs, la hiérarchie s’assurera par son exemplarité au respect de ces mesures. A ce titre, le cas échéant, les Ressources Humaines veilleront à en identifier les raisons. Si ces raisons ne sont pas justifiées par l’urgence  de la situation alors le manager sera individuellement sensibilisé.

A compter de 2024, le bilan de l’année N-1 sera communiqué annuellement au cours de la réunion CSE du mois de janvier. De manière dérogatoire, pour l’année 2022, un bilan sera adressé au plus tard en juin 2023. 

Dispositif d’alerte pour le salarié

Pour assurer ce droit, les périodes de repos doivent être respectées par l’ensemble du personnel de l’Entreprise. 

A ce titre, chaque salarié, quel que soit son niveau hiérarchique veillera à se déconnecter du réseau et à ne jamais envoyer de courriel durant ses temps de repos, et de manière générale, à se déconnecter des outils mis à sa disposition pour assurer l’effectivité de son droit au repos et de celui des autres.

Par ailleurs, chaque salarié peut alerter son responsable hiérarchique lorsqu’il rencontre des difficultés sur l’utilisation des outils numériques ou des situations d’usage anormal des outils numériques. 

En cas de dialogue infructueux avec son manager, le salarié peut avoir recours à son N+2 et/ou aux Ressources Humaines et/ou aux représentants du personnel.

Article 2.4. Congés pour événements familiaux

Les Parties souhaitent clarifier dans le présent accord les congés pour événements familiaux en vigueur au sein de l’Entreprise. 

Qu’ils soient légaux, conventionnels, ou bien qu’ils résultent d’un usage, ils sont récapitulés dans le tableau reproduit ci-après : 


Le()s jour(s) de congé(s) pour événements familiaux devront être pris  concomitamment à la survenance de l’événement et le salarié devra adresser le justificatif au service des Ressources Humaines. A défaut, les congés ne seront pas validés.

Article 2.5. Dispositions relatives à la parentalité

2.5.1. Jour rentrée scolaire

Afin de permettre aux salariés d’accompagner leur(s) enfant(s) lors de la rentrée des classes, jusqu’à l’âge de seize (16) ans, il est convenu que le salarié, qui en fait la demande à son manager, bénéficie d’une flexibilité de son horaire d’arrivée ce jour-là, sous réserve d’en informer préalablement son manager. 

Le management prendra en considération ce point et adaptera les réunions éventuelles en fonction du jour national de la rentrée scolaire.

2.5.2. Jour(s) enfant malade

Le présent Accord prévoit l’octroi à tous les salariés, d’un congé rémunéré à 100% en cas de maladie constaté par un justificatif médical d’un enfant jusqu’à l’âge de seize (16) ans dans la limite de deux (2) jours par an et par famille et sans limite d'âge pour un enfant en situation de handicap dans la limite de trois (3) jours par an et par famille.
2.5.3. Maintien du véhicule de fonction durant le congé parental d’éducation 

Le salarié en congé parental d’éducation, disposant d’un véhicule de fonction dans le cadre de ses missions, bénéficiera du maintien de ce véhicule durant toute la durée de son congé parental d’éducation. 

Avant la prise d’effet du congé parental d’éducation, il sera procédé à la vérification du véhicule pour s’assurer que ce dernier est en bon état (i) et à la vérification de la validité du permis de conduire du salarié (ii). 

En tout état de cause, le salarié restitue à l’Entreprise, durant la durée de son congé parental d’éducation, la carte essence, ainsi que la carte de télépéage dont l’usage est strictement professionnel.

2.5.4. Présence aux examens médicaux obligatoires dans le cadre de la grossesse de la conjointe

Soucieuse du bien-être de ses salariés durant une grossesse, BAT France octroie une autorisation d’absence d’une demi-journée (0,5) pour tout salarié liée à la femme enceinte (mariage, pacs ou vie maritale) afin qu’il puisse se rendre aux examens de surveillance médicale obligatoire, dans la limite de trois (3) rendez-vous maximum, sous réserve de produire un justificatif médical, sans ce que cela entraîne une diminution de sa rémunération et sans que cela n’est d’effet sur le décompte de durée des congés payés.

Le salarié concerné informera en amont de son absence son manager et saisira l’absence dans ADP en fournissant le justificatif.

Article 2.6. Dispositions afférentes aux conséquences de l’absence d’un salarié

2.6.1. Postes vacants, absences et renforts

En cas de vacance de poste, d’absence temporaire (maladie, congé maternité́, congé parental d’éducation, etc) ou non (départ ou promotion), BAT France s’engage à mettre en œuvre les actions et les mesures temporaires ou définitives destinées à assurer une répartition équilibrée de la charge de travail au sein de l’équipe impactée.

Le Manager en lien avec le Département des Ressources Humaines le cas échéant, mettra en place, en fonction de la situation (poste vacant, absence prévisible, absence de longue durée, etc), un plan d’action qui pourra notamment prévoir du recours à l’interim ou à des prestataires, et/ou une revue de la charge de travail et des priorités, du renfort des équipes NWEA ou autre département. 

Sur le terrain, les demandes de renfort adressées aux Area Managers seront soumises à leur accord dans l’hypothèse où le renfort entraînerait de passer la nuit à l’extérieur de leur domicile.

Les demandes de renfort adressées aux Chefs de secteur entrainant de passer la nuit à l’extérieur de leur domicile devront faire l’objet de l’accord du salarié concerné.


2.6.2. Retour du salarié à la suite d’une absence de longue durée

En cas d’absence d’une durée égale ou supérieure à six (6) mois calendaires, les Parties s’accordent sur le renouvellement d’un parcours d’intégration, destiné aux nouveaux collaborateurs qui exercent cette fonction.

Ce renouvellement a pour objectif de permettre au collaborateur, qu’il appartienne au Siège ou au Terrain, de reprendre son activité dans les meilleures conditions possibles.

Article 2.7. Don de jours de repos

Dans un esprit de solidarité entre les collaborateurs face aux accidents de vie pouvant affecter leurs proches et de soutien du collectif de travail dans ces épreuves, les Parties entendent mettre en œuvre un dispositif formel de don de jours de repos.

Ce dispositif consiste en la possibilité pour un salarié de pouvoir céder un ou plusieurs jours de repos à l’un de ses collègues de travail selon les modalités et conditions prévues au présent accord.

2.7.1. Conditions liées aux bénéficiaires et donateurs

Champ d’application

L’Accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’Entreprise dont la période d’essai est arrivée à expiration, quelle que soit leur durée du travail au sein de BAT France. 

Sont ainsi concernés :
Les salariés en contrat à durée indéterminée (CDI) ;
Les salariés en contrat à durée déterminée (CDD) en cours au jour du don.

Bénéficiaires du don de jours de repos

Situations visées

Les Parties conviennent d’intégrer au présent accord les situations expressément prévues par la loi.

Salarié assumant la charge d’un enfant gravement malade

Le bénéficiaire du don de jours de repos doit assumer la charge d’un enfant de moins de 20 ans atteint d’une maladie, d’un handicap, ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensables une présence soutenue et des soins contraignants.

La particulière gravité de la maladie, du handicap ou de l'accident, ainsi que le caractère indispensable d'une présence soutenue et de soins contraignants sont attestés par un certificat médical détaillé, établi par le médecin qui suit l'enfant au titre de la maladie, du handicap ou de l'accident.

Salarié aidant un proche atteint d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap

Tout salarié de l’Entreprise qui vient en aide à une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap nécessitant une présence soutenue du proche aidant peut bénéficier du don.

La personne aidée doit être :
Le conjoint, concubin ou partenaire lié par un PACS ; 
Un ascendant, un descendant, un enfant dont il assume la charge ;
Un collatéral jusqu’au 4ème degré (frères/sœurs, neveux/nièces, oncles/tantes, cousins germains, grands oncles/grands tantes, petits neveux/petites-nièces), un ascendant, descendant ou collatéral jusqu’au 4ème degré de son conjoint, concubin ou partenaire de PACS ;
Une personne âgée ou handicapée avec laquelle le salarié réside ou avec laquelle il entretient des liens étroits et stables et à qui il vient en aide de manière régulière, et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou des activités de la vie quotidienne.

Le salarié bénéficiaire du don doit justifier de la réalité de sa situation en fournissant :
Une pièce justificative ou une déclaration sur l’honneur du lien familial du salarié avec la personne aidée avec laquelle il réside ou entretient des liens étroits et stables et à qui il vient en aide de manière régulière, et fréquente, à titre non professionnel ;
Lorsque la personne aidée est un enfant handicapé à la charge du salarié ou un adulte handicapé, une copie de la décision prise en application de la législation de sécurité sociale ou d’aide sociale subordonnée à la justification d’un taux d’incapacité permanente au moins égal à 80 % ;
Lorsque la personne aidée souffre d’une perte d’autonomie, une copie de la décision d’attribution de l’allocation personnalisée d’autonomie au titre d’un classement dans les groupes I, II et III de la grille nationale mentionnée à l’article L.232-2 du Code de l’action sociale et des familles.

Salarié ayant perdu un enfant de moins de 25 ans

Peut également bénéficier de ce don un salarié dont l’enfant (ou la personne à sa charge effective et permanente) âgé de moins de 25 ans est décédé. 
Le salarié doit transmettre les justificatifs suivants :
L’acte de décès ;
Le livret de famille ou un document attestant de sa prise en charge effective et permanente (pour les moins de 25 ans à charge sans filiation).

Salarié ayant souscrit un engagement à servir dans la réserve opérationnelle

Peut également bénéficier de ce don un salarié ayant souscrit un engagement à servir dans la réserve opérationnelle pour lui permettre d’effectuer une période d’activité dans la réserve opérationnelle.

Le salarié doit transmettre les justificatifs suivants : 
Engagement dans la réserve opérationnelle ;
Appel à une période d’activité dans la réserve opérationnelle.
Dispositions spécifiques aux bénéficiaires

Les Parties s’accordent sur le fait que le don de jours de repos peut intervenir :
Sans condition d’épuisement des compteurs de jours de repos du salarié bénéficiaire
Sans détermination d’un plafond de jours de repos reçus par le salarié bénéficiaire

Le salarié bénéficiaire du don bénéficie du maintien de sa rémunération pendant sa période d'absence au titre du don. Elle est également assimilée à une période de travail effectif pour la détermination des droits que le salarié tient de son ancienneté et pour l'acquisition des congés payés.

Dispositions spécifiques aux donateurs

Chaque jour de repos donné correspond nécessairement à un jour de travail supplémentaire pour le salarié donateur, rémunéré et payé à l’échéance normale, sans toutefois donner lieu à une éventuelle majoration versée au titre des heures supplémentaires ou au titre des jours de travail supplémentaires pour les salariés soumis à une convention de forfait jours.

2.7.2. Caractéristiques des jours de repos destinés au don

Afin de préserver le repos des salariés et d’assurer le bon fonctionnement de l’Entreprise, les Parties conviennent que seuls certains jours de repos pourront faire l’objet d’un don.

Les Parties conviennent que seuls les jours de congés payés (CP) et les jours de RTT « salarié » pourront faire l’objet d’un don. Sont ainsi exclus du don, tous les autres jours de congés en vigueur au sein de l’Entreprise.

Par année civile et par salarié, les dons concerneront :

Les jours correspondant à la cinquième semaine de congés payés ;
Les jours de RTT  « salarié » dans la limite de trois (3) jours.

Les Parties conviennent que le don peut être une journée (1) ou une demi-journée (0,5). Un jour donné par le salarié donateur, quel que soit son salaire, correspond à un jour d’absence pour le salarié bénéficiaire.

Les jours sont considérés comme comptabilisés à la date du don. Les dons validés sont anonymes, définitifs, irrévocables et sans contrepartie.








Procédure de mise en œuvre du don de jours de repos

Demande du salarié et retour de la Direction des Ressources Humaines

Salarié souhaitant bénéficier de don de jours de repos

Le salarié souhaitant bénéficier de don de jours de repos doit adresser sa demande par écrit à son Responsable des Ressources Humaines. 

La demande doit : 
indiquer le nombre de jours de repos souhaités ;
être accompagnée des justificatifs énoncés à l’article 2.7.1/B/1 du présent accord, en fonction de la situation que rencontre le salarié.

La Direction des Ressources Humaines, après analyse de la demande, apportera une réponse dans un délai maximum de quinze (15) jours calendaires, sauf en cas d’accident grave ou de décès où le délai sera réduit à trois (3) jours ouvrés. 

En application du Code du travail, l’Entreprise est libre d’accepter, d’accepter partiellement ou de refuser la demande du salarié bénéficiaire. En cas de refus, la Direction motivera sa décision.

En cas de validation de la Direction des Ressources Humaines, le manager du Salarié est informé de l’ouverture d’une campagne au bénéfice de ce Salarié, et du nombre de jours sollicités, sans précision sur le motif de la campagne, notamment en raison de la protection du secret médical. 

Salarié souhaitant procéder à un don de jours de repos

Un ou plusieurs salariés pourrait solliciter la Direction des Ressources Humaines pour procéder à un don de jours de repos au bénéfice d’un salarié dont il connaitrait la situation personnelle. 

La Direction des Ressources Humaines prendrait alors attache avec le salarié pour l’informer sur le dispositif de dons de jours de repos existant, et sur le fait que s’il souhaitait en solliciter la mise en œuvre, sous réserve d’en respecter les conditions, des salariés seraient susceptibles d’être donateurs. 

Aucun don ne pourrait être réalisé sans l’accord du salarié bénéficiaire et de la Direction des Ressources Humaines conformément à l’Accord.

Mise en place de la campagne d’appel au don de jours de repos et formulaire

Sous réserve de la validation du dossier, une campagne d’appel au recueil de dons est ouverte par la Direction des Ressources Humaines auprès de l’ensemble des salariés, par voie électronique par le biais de l’adresse électronique suivante : ressources_humaines@bat.com  

A cette occasion, les salariés recevront un formulaire ad hoc, également disponible que le groupe Teams « Ressources Humaines BAT France » qu’il conviendra de remplir et de retourner dûment complété à son Responsable Ressources Humaines.

Le donateur précisera la catégorie de jours donnés (congés payés, RTT « salarié ») et le nombre de jours donnés dans la limite prévue au présent accord. La saisie de la catégorie de jours donnés sera effectuée par le département des Ressources Humaines.

Par défaut la campagne est anonyme. Cependant, le bénéficiaire peut être nommément désigné s’il en est d’accord.

Les Parties conviennent que la campagne d’appel au don perdure jusqu’à l’atteinte du nombre de jours de repos demandé, sans pour autant pouvoir dépasser un délai de vingt (20) jours calendaires.

Si le nombre de jours donnés atteint le plafond, les dons suivants seront refusés dans l’ordre chronologique des dons.

S'il s'avère que le besoin perdure après l'utilisation des jours issus du don, l'organisation d'une nouvelle campagne de don est possible.

A l'inverse, si le besoin de s'absenter disparait alors que l'ensemble des jours issus du don n’ont pas encore été utilisés, les dons sont restitués dans l'ordre inverse de leur arrivée (le dernier donateur sera le premier à se voir réattribué son don).

Rétrocession des jours issus du don au bénéficiaire et mise en place d’un calendrier prévisionnel

Au terme de la campagne, la Direction des Ressources Humaines s’engage à revenir vers le salarié bénéficiaire pour l’informer du nombre de jours issus des dons et établir avec le salarié un calendrier prévisionnel d’absence, en accord avec son supérieur hiérarchique.

Les Parties conviennent qu’un délai de prévenance d’au moins quinze (15) jours calendaires doit être observé, sauf cas exceptionnels validés par la Direction des Ressources Humaines et le manager du salarié bénéficiaire, avant que ce dernier puisse utiliser les jours de repos issus des dons, pour permettre à l’équipe du salarié bénéficiaire de s’organiser. 

En effet, le don de jours de repos ne doit pas avoir pour conséquence de perturber l’activité de l’équipe à laquelle appartient le salarié bénéficiaire.







CHAPITRE 3 : Les objectifs et les mesures permettant
d’atteindre l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes

Les parties signataires de l'Accord s'engagent en faveur de la promotion de l'égalité professionnelle et réaffirment leur attachement au respect du principe de non-discrimination entre les femmes et les hommes. Elles reconnaissent que la mixité dans les emplois à tous les niveaux est source de complémentarité, d'équilibre social et d'efficacité économique.

Dans ce cadre, au regard des éléments de diagnostic fournis, les Parties conviennent de mettre en place des actions concrètes afin : 
- De garantir l'égalité salariale femmes-hommes, 
- D’améliorer l'égalité professionnelle dans le recrutement,
- D’assurer une évolution professionnelle identique aux femmes et aux hommes.

Les Parties conviennent que toute action visant à corriger les disparités de traitement suppose une connaissance précise et factuelle des différentes situations de l'Entreprise. A cet effet, un bilan spécifique sur la situation comparée des femmes et des hommes sera réalisé chaque année et présenté au CSE.

Article 3.1. Rémunération – Réduction des écarts de rémunération

Les Parties rappellent que le principe d'égalité de rémunération entre les femmes et les hommes pour un même niveau de responsabilités, de compétences, de résultats, et compte tenu de l’âge, de l’ancienneté, des diplômes, constitue l'un des fondements de l'égalité professionnelle.

Ainsi, l'Entreprise continue de s'engager à garantir un niveau de salaire à l'embauche équivalent entre les femmes et les hommes, fondé uniquement sur le niveau de formation, d'expériences et de compétences requis pour le poste.

En cas de différences de salaire non justifiées par des critères objectifs (liés à l'ancienneté, la qualification, la fonction) entre les femmes et les hommes, BAT France s’engage à étudier et à analyser les situations concernées par ce constat afin de comprendre les raisons de ces disparités et veiller au respect de l’égalité professionnelle. 

Indicateurs de suivi :
•  Ecart de rémunérations femmes / hommes
•  Ecart de taux d’augmentations individuelles (hors promotion) entre les femmes et les hommes
•  Rémunération mensuelle moyenne brute par sexe et par grade.
•  Rémunération minimale par catégorie professionnelle.
•  Nombre de femmes parmi les 10 plus hautes rémunérations.
•  Evaluation de performance (« rating ») des salariés partant ou revenant d’un congé maternité ou d’un congé parental d’éducation sous réserve d’avoir au moins 5 salariés concernés sur l’année civile.




Article 3.2. Embauche et recrutement

3.2.1. Garantie de l’égalité professionnelle

L'Entreprise s'engage à ce que le processus de recrutement, interne ou externe, se déroule dans les mêmes conditions pour les femmes et pour les hommes afin que les choix ne résultent que de l'adéquation entre la qualification des candidat(e)s et les compétences requises pour le poste proposé. A cet effet, les offres d'emploi internes ou externes sont rédigées de manière à ce qu'elles ne tiennent pas compte du sexe.

3.2.2. Favorisation du recrutement de candidats dont le sexe est sous représenté

Les Parties conviennent qu'il n'y a pas de métiers spécifiquement féminins ou masculins. Elles constatent cependant un déséquilibre entre les femmes et les hommes dans la catégorie des :
Agents de maîtrise (chef de secteur) (34,5 % de femmes uniquement au 31 décembre 2021)

L'Entreprise s'engage à faire progresser la proportion de femmes recrutées dans cette fonction plus masculine, notamment en privilégiant le recrutement du sexe sous-représenté, à compétences équivalentes. Elle se fixe comme objectif de faire évoluer le taux de recrutement de 35 à 45%.

Indicateurs de suivi :
• Embauches de l'année : répartition par type de contrat, catégorie professionnelle et par sexe.
• Nombre de candidatures reçues par l'Entreprise dans l'année : répartition par sexe.

Article 3.3. Formation professionnelle

L'Entreprise garantit l'égalité d'accès des femmes et des hommes à la formation professionnelle, quel que soit le type de formation. 

Ainsi, par la formation, l'Entreprise veille à maintenir les conditions d'une bonne polyvalence permettant l'accès des femmes au plus grand nombre de postes et en particulier à des postes qualifiants. De même, l'Entreprise veille à proposer autant que possible des formations sur site en e-learning, ce qui permet un meilleur équilibre vie professionnelle - vie familiale en favorisant l’accès des femmes à la formation professionnelle.

Indicateurs de suivi :
• Nombre de salariés ayant suivi une formation selon la catégorie professionnelle et le sexe.
• Nombre d'heures d'action de formation par salarié selon le sexe.






Article 3.4. Evolution professionnelle

3.4.1. Déroulement de carrière et promotion professionnelle

Pour parvenir à une représentation équilibrée des femmes et des hommes, l'Entreprise s'engage à donner aux femmes et aux hommes, à compétences égales, accès aux mêmes emplois, quel qu'en soit le niveau de responsabilités, et aux mêmes possibilités de promotion et d'évolution professionnelle.

Les critères de détection des potentiels internes, d'évaluation professionnelle et d'orientation de carrière doivent être identiques pour les femmes et pour les hommes, et fondés exclusivement sur la reconnaissance des compétences, de l'expérience et de la performance.

Indicateurs de suivi :
• Nombre de salariés promus dans une catégorie supérieure, répartis par sexe.
• Pourcentage de salariés promus, répartis par sexe, par rapport au nombre total de salariés de la catégorie professionnelle (femmes et hommes confondus).

3.4.2. Entretiens professionnels

Le présent article est basé sur les dispositions légales en vigueur au moment de la signature de l’Accord. Les Parties conviennent que toute évolution de la législation contraignante, en particulier sur la forme, la durée, et le contenu de l’entretien professionnel sera appliqué par l’Entreprise sans besoin d’un avenant.

Objet

L'entretien professionnel est consacré à l'examen des perspectives d’évolution professionnelle du salarié, notamment en termes de qualifications et d'emploi, identifier ses besoins de formation et comporte des informations relatives à la validation des acquis de l'expérience (VAE), l'activation du compte personnel de formation (CPF), les abondements de l'employeur à ce compte et le conseil en évolution professionnelle. 

Il ne doit pas être confondu avec l’entretien d’évaluation qui a vocation à évaluer la performance annuelle du Salarié, ni avec l’entretien de suivi de la charge de travail qui a vocation à aborder les questions relatives à la charge de travail du collaborateur, son organisation du travail, l’articulation entre son activité professionnelle et sa vie personnelle et sa rémunération.

L’entretien professionnel est un moment privilégié entre le salarié et son supérieur hiérarchique pour aborder ses souhaits d’évolution professionnelle et de solliciter tout accompagnement nécessaire à la construction de projets professionnels.

L’entretien professionnel permet de faire un état des lieux sur les points suivants :
Suivi au moins une action de formation,
Acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de son expérience,
Bénéfice d’une progression salariale ou professionnelle.

Afin de préparer l’entretien professionnel, tant sur le fond (étude des opportunités de carrière) que sur la forme (mise à disposition d’un support d’entretien), les managers sont invités à se rapprocher du Responsable des Ressources Humaines auquel il est rattaché.

L'entretien doit avoir lieu pendant le temps de travail et est assimilé à du temps de travail effectif. Il a lieu dans les locaux de l'Entreprise ou un lieu adapté pour les salariés du Terrain.

Fréquence

L'Entreprise doit faire bénéficier chaque salarié tous les deux (2) ans (à partir de l'entrée dans l'Entreprise, puis de la date de l'entretien précédent).

L'entretien professionnel doit également être systématiquement proposé au salarié à son retour à l’issue de l’une des absences suivantes : congés de maternité, d'adoption, parental d'éducation, de proche aidant, sabbatique, période de mobilité volontaire sécurisée, arrêt maladie de plus de 6 mois et mandat syndical. Dans ces situations, l'entretien peut avoir lieu, à l'initiative du salarié, avant la reprise de poste. 

Pour certains congés (proche aidant, solidarité familiale), l'entretien doit aussi avoir lieu avant le départ du salarié.

Tous les six (6) ans de présence dans l'Entreprise, durée appréciée par référence à l'ancienneté du salarié dans l'Entreprise, l'entretien dresse un état des lieux récapitulant le parcours professionnel de l'intéressé.
Cet état des lieux permet de vérifier que le salarié a effectivement bénéficié des entretiens professionnels prévus au cours des 6 dernières années.
Un compte-rendu de l'état des lieux est rédigé durant cet entretien. Une copie est remise au salarié.
3.4.3. Congé maternité, paternité, d’adoption ou parental

L'Entreprise s'engage à ce que le congé maternité, le congé d'adoption, le congé parental du/de la salarié(e) et le congé paternité ne puissent constituer un frein à l'évolution de carrière.

Elle prévoit notamment pour le congé parental (en raison de sa durée) les mesures suivantes :
-  Un (1) mois avant le départ du/de la salarié(e) en congé, dans l’hypothèse où la prise de ce congé n’est pas successive au congé de maternité, un entretien sera réalisé avec son supérieur hiérarchique et/ou un responsable des Ressources Humaines. Au cours de cet entretien seront abordées les questions suivantes : organisation du temps de travail jusqu'au départ en congé ; remplacement du/de la salarié(e) ; souhaits d'évolution ou de mobilité au retour du congé.

-  Dans les quinze jours de reprise du/de la salarié(e) de congé, un entretien sera réalisé avec son supérieur hiérarchique et/ou un responsable des Ressources Humaines. Au cours de cet entretien seront abordées les questions suivantes : modalités de retour au sein de l'Entreprise ; besoins de formation ; souhaits d'évolution ou de mobilité. 

En application de l’article 2.6.2 du présent accord, il est prévu qu’en cas d’absence d’une durée égale ou supérieure à six (6) mois calendaires, les Parties s’accordent sur le renouvellement d’un parcours d’intégration, destiné aux nouveaux collaborateurs qui exercent cette fonction.

La période d'absence du salarié pour un congé de maternité, de paternité et d'accueil de l'enfant, d'adoption, de présence parentale, de soutien familial ou un congé parental d'éducation est intégralement prise en compte pour le calcul des heures à inscrire chaque année dans le compte personnel de formation (CPF).

Indicateurs de suivi :
•  Nombre de salariés, répartis par sexe, en congé parental 
•  Nombre de salariés ayant pris un congé de paternité 
•  Nombre de jours de congés de paternité pris dans l'année et nombre de jours théoriques dans l'année (avec une répartition par catégorie professionnelle). 

Article 3.5 Conditions de travail et d’emploi – Temps partiel

Les Parties rappellent le principe d'égalité de traitement entre les salariés travaillant à temps plein et ceux travaillant à temps partiel en termes de carrière et de rémunération.

L'Entreprise s'engage à ce que les salariés travaillant à temps partiel bénéficient des mêmes évolutions de rémunération et de carrière que les salariés à temps plein. Aucune mobilité géographique ou professionnelle ne peut être refusée ou imposée aux salariés au prétexte qu'ils travaillent à temps partiel.

L'Entreprise s'attache à veiller à ce que l'organisation et la charge de travail d'un salarié à temps partiel soient compatibles avec son temps de travail.

Un entretien formel avec le Manager et le Responsable des Ressources Humaines sera mis en place pour adapter les objectifs annuels au temps partiel.

Indicateurs de suivi :
•  Nombre de salariés à temps partiel (avec une répartition par sexe et par formule de temps de travail).
•  Nombre de salariés à temps plein (avec une répartition par sexe).
•  Nombre de salariés accédant au temps partiel au cours de l'année (avec une répartition par sexe).
•  Nombre de salariés à temps partiel ayant repris un travail à temps plein au cours de l'année considérée (avec une répartition par sexe).

Article 3.6 Mixité des emplois

Les Parties constatent que les femmes et les hommes sont représentées de manière équitable dans les postes à responsabilités. 

Ainsi, l’index de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes 2022 au titre de l’année 2021 révèle qu’en 2021, cinq (5) femmes et cinq (5) hommes sont dans les 10 plus hautes rémunérations.

BAT France mettra en œuvre les moyens pour maintenir cette parité au cours des trois (3) ans d’application de cet Accord.

BAT France s’efforcera également de veiller à une mixité des emplois parmi les cadres dirigeants.

Par ailleurs, les mêmes critères de détection des potentiels internes sont utilisés pour les femmes et les hommes. Ces critères ne tiennent pas compte de l'âge des salariés ni de leur ancienneté dans l'Entreprise, ces critères pouvant pénaliser les femmes ayant connu des maternités ou/et des congés parentaux. Ils sont exclusivement fondés sur les compétences et la performance. 

De même, l'exercice d'une activité à temps partiel ne s'oppose pas à la promotion à un poste de responsabilités. Ainsi, toute proposition d'exercice d'un poste d'encadrement dans le cadre d'un temps partiel est favorablement examinée.































CHAPITRE 4 : Les mesures permettant de lutter contre les discriminations en matière de recrutement, d’emploi et d’accès à la formation professionnelle

La Direction et les organisations syndicales de l’Entreprise affirment que la diversité des salariés est un enjeu de la politique sociale au sein de l’Entreprise car elle représente un atout pour l’innovation, la créativité et l’accompagnement des changements. 

La coexistence de profils variés est une source de complémentarité, d’équilibre et d’efficacité économique permettant à l’Entreprise :
De s’entourer de compétences diverses et complémentaires, participant à sa réussite,
De mieux refléter la société et son environnement, ce qui facilite la compréhension et la satisfaction des clients, quels qu’ils soient.

De plus, le respect des différences facilite la confrontation des idées, de perspectives nouvelles, renforçant la performance générale par de meilleures décisions, une créativité accrue et une action plus efficace.

Par ailleurs, l’accès à l’emploi, le recrutement, et l’évolution professionnelle des salariés, sans distinction de culture, de nationalité, de sexe, de religion, de convictions politiques, d’appartenance syndicale, d’âge, d’orientation sexuelle, d’expérience, de caractéristiques physiques et de parcours professionnels constituent un axe fort de la politique sociale et du développement de l’Entreprise. 

La promotion de profils et de sensibilités variés nécessite de pouvoir parler ouvertement des différences et d’identifier les préjugés. Elle rend nécessaire la mise en cohérence de pratiques de management avec les valeurs de l’Entreprise.

Article 4.1. Mesures permettant de lutter contre les discriminations en matière de recrutement

Les critères retenus pour le recrutement tant en interne qu’en externe doivent être strictement fondés sur la possession des compétences et des capacités professionnelles requises ou susceptibles d’être requises, appréciées objectivement en dehors de tout préjugé tenant à l'apparence physique, au patronyme, au lieu de résidence ou au lieu de naissance, au sexe, à l’âge, etc. 

Ainsi, BAT France s’engage dans ses processus de recrutement (qu'ils soient effectués en interne ou par l'intermédiaire de cabinets spécialisés) au respect des principes de non-discrimination et d’égalité des chances et de traitement en appliquant les dispositions légales et en s’inspirant des meilleures pratiques et recommandations, en se faisant aider le cas échéant par des associations.

Les terminologies utilisées dans le libellé des annonces d’emploi ne comportent aucun critère illicite ou discriminatoire (mention sur le sexe, l’origine, l’âge, etc.) et restent neutres dans la description du poste à pourvoir.  

Aussi, les managers seront sensibilisés sur la nécessité d’assurer un traitement équitable dans le cadre des recrutements.

Par ailleurs, BAT France mène tant en interne qu’en externe, une politique de recrutement ouverte à tous les âges sans distinction.  

Enfin, BAT France accentuera sa politique en faveur de l’accès des jeunes à l’emploi notamment grâce aux relations développées avec les écoles, à sa politique en matière de stages, au programme GGP (« Global Graduate Program ») et à la formation. A cet effet, la Société veillera à mener une politique active de relations écoles en développant des partenariats avec des écoles, des organismes de formation ou des associations favorisant la diversité et l’accès à l’emploi des jeunes.

Indicateurs de suivi :
• Sensibiliser les managers sur la nécessité d’assurer un traitement équitable dans le cadre des recrutements, 
• Développer une politique active de relations écoles via des partenariats avec des écoles, des organismes de formation ou des associations favorisant la diversité et l’accès à l’emploi des jeunes (équipe RH).

Article 4.2. Mesure permettant de lutter contre les discriminations en matière d’emploi

La diversité des équipes est une richesse. Elle s’exprime au travers du genre, de l’origine, de l’âge, et de l’éventuelle situation de handicap. Ainsi la diversité, à tous les niveaux de responsabilités, est favorisée.

La formation de l’ensemble des lignes hiérarchiques à la lutte contre les discriminations et à la promotion de la diversité doit permettre aux managers, de mener des entretiens réalisés dans le cadre professionnel (qu’il s’agisse des entretiens annuels, des entretiens professionnels, des entretiens de « seconde partie » de carrière, des entretiens spécifiques aux salariés titulaires de mandats électifs ou syndicaux) et de leur donner les outils nécessaires pour évaluer une situation professionnelle et faire des propositions d’évolution en dehors de tous critères ou tous préjugés discriminants.

Indicateurs de suivi :
• Dispenser une formation destinée à lutter contre les discriminations en matière d’emploi à tous les managers promus, nouvellement recrutés ou n’ayant pas suivi de formations depuis cinq (5) ans au Siège ou sur le Terrain dans l’année de leur prise de poste.
• Sensibilisation des lignes managériales en matière de lutte contre les discriminations en matière d’emploi

4.3. Mesures permettant de lutter contre les discriminations en matière de formation professionnelle

La formation étant un élément important dans le parcours professionnel de chacun, BAT France s’engage à veiller à ce que tous les collaborateurs, quel que soit leur âge, leur religion, leur orientation sexuelle ou leur sexe, puissent bénéficier d’un accès similaire à la formation professionnelle continue. 

A ce titre, l’Entreprise fixe des conditions d’accès identiques pour tous les salariés, sans discrimination.



CHAPITRE 5 : L’exercice du droit d’expression directe et collective des salariés 

Les parties signataires de l'Accord s'engagent en faveur du droit d’expression directe et collective des salariés. 

Le présent accord a donc pour objectif de définir : 
-   le niveau, le mode d'organisation, la fréquence, la durée des réunions permettant l'expression des salariés ainsi que les outils numériques disponibles dans l'Entreprise permettant l'expression des salariés ; 
-  les mesures destinées à assurer d'une part, la liberté d'expression de chacun, d'autre part, la transmission des vœux et avis de l'employeur, ainsi que des avis émis par les salariés dans les cas où ils sont consultés par l'employeur ;
-   les mesures destinées à permettre aux salariés concernés, aux organisations syndicales représentatives, au comité social et économique (« CSE ») de prendre connaissance des demandes, avis et propositions émanant des groupes ainsi que des suites qui leur sont réservées ;
-   les conditions spécifiques d'exercice du droit à l'expression dont bénéficie le personnel d'encadrement ayant des responsabilités hiérarchiques, outre leur participation dans les groupes auxquels ils sont rattachés du fait de ces responsabilités.

Article 5.1. Nature et objet du droit d’expression

Les salariés doivent pouvoir s’exprimer régulièrement sur le contenu, les conditions d’exercice et l’organisation de leur travail. 

L'expression doit être directe, elle n'emprunte donc immédiatement ni la voie hiérarchique, ni celle des représentants du personnel. Le salarié doit s'exprimer lui-même auprès d'un interlocuteur qui a qualité pour l'entendre.

L’expression doit être collective : chaque salarié doit donc pouvoir s’exprimer en tant que membre d’une collectivité de travail homogène placée sous l’autorité du même encadrement.

L'expression directe et collective des salariés a pour objet de définir les actions à mettre en œuvre pour améliorer leurs conditions de travail, l'organisation de l'activité et la qualité de la production dans l'unité de travail à laquelle ils appartiennent et dans l'entreprise.

En aucun cas, les opinions ou questions exprimées par les participants aux réunions d’expression, quelle que soit leur place dans la hiérarchie, ne peuvent motiver une sanction ou un licenciement, à l’exception toutefois des propos malveillants tenus à l’encontre des personnes, à l’injure ou la diffamation.

Article 5.2. Groupes d’expression 

BAT France souhaite capitaliser sur les actions déjà en place en matière de droit d’expression des salariés. 

Ainsi, les Parties rappellent les dispositifs dédiés au droit d’expression des salariés, existants à la date de signature du présent accord :

« Your Voice » : sondage interne destiné à l’ensemble des collaborateurs de BAT France, ayant lieu tous les deux (2) ans et ayant pour objet de sonder, par voie électronique, les salariés sur leurs conditions de travail, leur bien-être au sein de l’Entreprise, ainsi que sur leur compréhension des orientations stratégiques de l’Entreprise. 

Ce sondage initié par le Groupe BAT permet aux salariés de s’exprimer de manière anonyme sur leurs perceptions du Groupe et de leur « end market » BAT France et de suggérer des axes d’amélioration.

Le « Business Briefing » : événement incontournable de la vie de BAT France, ayant lieu une (1) fois par mois et destiné à tous les salariés de l’Entreprise, du Siège et du Terrain. Cet événement mensuel se tient en présentiel et/ou en visioconférence via Teams, et permet aux Directeurs de départements (« Head Of ») et leurs équipes de partager leurs actualités. 

Au cours de cette réunion, les salariés peuvent échanger et poser leurs questions sur le « chat » de la réunion Teams ou l’adresser directement à l’intervenant en présentiel. Les intervenants s’engagent à répondre aux questions au fur et à mesure ou bien à la fin du Business Briefing. 

Dans l’hypothèse où le laps de temps imparti à cet événement ne permettrait pas de répondre à toutes les questions, la personne en charge de la Communication au sein de BAT France s’engage à revenir vers les salariés pour répondre aux questions de manière individuelle.

La « Convention Nationale » : événement incontournable de BAT France, ayant lieu tous les ans en début d’année, généralement au mois de février. Cet événement annuel destiné à tous les salariés de BAT France a vocation à présenter aux collaborateurs du Siège et du Terrain les objectifs de l’Entreprise transmis par le Groupe que chacun des membres du Comité de Direction (« FRLT ») a la charge de décliner sous le prisme des missions intrinsèques à son Département (Trade, Activation, Supply Chain, SP&I, Finance, Lex, RH). 

Cet événement donne l’occasion à l’ensemble des salariés de s’exprimer par le biais d’une session de questions/réponses via le « chat » de l’événement.

Les sessions d’information RH : ont lieu entre deux (2) et quatre (4) fois par an et ont vocation à présenter/rappeler aux salariés de BAT France les dispositifs en lien avec les RH, dont ils bénéficient dans le cadre de leur relation contractuelle de travail (Mutuelle, Prévoyance, Action logement, Epargne salariale, etc). Ces interventions et la documentation afférente sont disponibles sur le groupe Teams « Ressources Humaines BAT France ». Au cours de ses sessions, les salariés de BAT France sont naturellement invités à poser toutes leurs questions dans ce cadre propice aux échanges.

Les sondages anonymes réguliers : tout au long de l’année, en fonction des dispositifs mis en place (ex : mise en place du télétravail, gestion du Covid), des modifications de l’environnement de travail (ex : aménagement des nouveaux locaux), des relations avec leur équipe ou leur manager, de leur compréhension et adhésion à la stratégie de l’Entreprise ou de tout sujet impactant directement ou indirectement les salariés, BAT France a pour habitude d’adresser aux collaborateurs des questionnaires auxquels ils sont invités à répondre de manière strictement anonyme.

La réunion d’équipe annuelle consacrée aux conditions de travail : cette réunion est organisée une fois par an par le manager selon un ordre du jour défini conjointement par les membres de l’équipe et est destiné à échanger librement sur les conditions de travail au sein de l’équipe et de l’organisation.

Elles sont organisées et animées par le manager dans le respect des règles de bon fonctionnement (convocation anticipé, durée prévisible, respect des horaires de début/fin, temps laissé à l’expression de chacun, etc.).

La Direction des Ressources Humaines s’assure que cette réunion ait bien lieu, et que les représentants du personnel soient tenus informés pour ce qui concerne leur domaine respectif de compétences, des propositions, demandes et avis des « groupes d’expression », des réponses qui y sont apportées et des réalisations faites.

En cas de désaccord et de difficulté d’échange, il est rappelé au salarié, la possibilité de solliciter le département des Ressources Humaines.

Indicateurs de suivi :
• Pour la Field Force :
Organisation des réunions d’expression en équipe au moins une fois/an, distincte des réunions de cycle, avec un ordre du jour précis des points à aborder. La Direction commerciale s’assurera que ces réunions n’intègrent pas la gestion du contenu des réunions de cycle et soient dédiées à l’expression des salariés de la Field Force. Ces réunions donneront lieu à un compte-rendu partagé par le manager avec son N+1/RH.
• Pour le Siège :
Organisation des réunions d’expression en équipe au moins une fois/an, à la convenance des managers avec un ordre du jour précis des points à aborder. Ces réunions donneront lieu à un compte-rendu partagé par le manager avec son N+1/RH.

















CHAPITRE 6 : Les mesures relatives à l’insertion professionnelle 
et au maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés

Par cet Accord, les signataires souhaitent affirmer la nécessité de garantir une égalité des chances et de traitement des salariés. A ce titre, ils reconnaissent que la diversité et l’insertion des travailleurs handicapés sont des enjeux tant au regard du développement des personnes que de celui de BAT France.

La mixité dans l’Entreprise comme tout autre facteur de diversité est un réel stimulateur de performances et un facteur de progrès.

BAT France réaffirme ainsi son engagement en matière de non-discrimination et de promotion de l’égalité. A ce titre, la qualité des échanges avec les partenaires sociaux et la vigilance quant à la survenance de toute discrimination dans le traitement des salariés handicapés est primordial.

Article 6.1. Les conditions d'accès à l'emploi, à la formation et à la promotion professionnelle 

6.1.1. Accès à l’emploi

• Développer et valoriser la mixité et la diversité
L’Entreprise s’engage à garantir une politique de recrutement permettant d’appliquer les principes du présent Accord à chaque occasion, par l’implication particulière des recruteurs et des managers. Le recrutement externe et la mobilité interne doivent permettre d’enrichir la diversité et la mixité des équipes dans tous les secteurs et à tous les niveaux de responsabilités.

• Politique de recrutement
Le processus de recrutement se déroule de façon à ce que la concordance au sein du triptyque candidat, contenu de poste et contexte soit la plus juste et la plus transparente. Le mode de sélection repose sur l’évaluation objective des capacités des candidats à tenir le poste à pourvoir sur la base des seuls critères de formation, de compétences, d’expériences mais aussi de comportements professionnels : aptitudes intellectuelles et humaines sont ainsi évaluées sur des critères objectifs.

Toute candidature fait l’objet d’une analyse qui se veut la plus approfondie possible car basée sur plusieurs étapes qui déterminent légitimement le candidat retenu au final. Ce processus doit aussi prendre en compte à un instant donné la situation interne de l’Entreprise ou du service concerné ce qui ajuste les variables du recrutement, en prenant en compte le besoin de complémentarité de l’équipe, les perspectives potentielles attribuées au poste, la nécessité de s’adapter à un contexte, et à des personnalités.

BAT France s’engage à se donner les moyens d’augmenter le recrutement des travailleurs handicapés sur la durée de l’accord, étant entendu que l’objectif reste la progression du taux d’emploi.

Les recrutements se feront en priorité sous forme de contrats à durée indéterminée (CDI), ce qui n’exclut pas les contrats de type CDD ou ceux relevant de l’intérim.
Objectif à un an : minimum 2 % de l’effectif d’assujettissement.

Ils seront ouverts à toutes les qualifications et tous les niveaux hiérarchiques, et traités selon les mêmes modalités que pour les autres candidats. 

BAT France informera ses partenaires (GBS, cabinet de chasseurs de têtes, etc) que les locaux sont accessibles aux travailleurs en situation de handicap et leur précisera qu’elle est ouverte à la diffusion des offres d’emploi sur les plateformes dédiées à l’emploi des travailleurs handicapés.

En outre, BAT France s’engage à étudier toutes les demandes, quel que soit le handicap. Dans la mesure où l’Entreprise se donnera les moyens d’aménager les postes, la lourdeur du handicap ne sera pas un frein à l’embauche.

6.1.2. Accès à la formation

La formation représente un levier majeur du maintien et du développement des compétences de l’Entreprise. En ce sens, elle constitue un investissement indispensable pour l’Entreprise et un droit ouvert à tous les salariés sans différence.

Comme évoqué précédemment, l’égalité, la mixité et la diversité, ainsi que l’accès à la formation pour les travailleurs handicapés sont une priorité pour BAT France. L’Entreprise sera attentive à ce que les objectifs de formation et le contenu pédagogique de l’action n’introduisent aucun élément ou stéréotype discriminatoire y compris tout handicap.

Une attention sera également portée, dans la mesure du possible, aux contraintes personnelles que pourraient rencontrer les salariés handicapés pour assister aux formations.

Accès à la promotion

Le principe d’égalité et de diversité implique que chacun puisse avoir un parcours professionnel en cohérence avec ses capacités, ses aspirations et les possibilités de l’Entreprise et ce sans qu’il soit fait état de la religion, du sexe ou de l’orientation sexuelle, de l’origine, du statut ou de la survenance d’un handicap.

De même, l’entretien professionnel est une pierre angulaire dans le dispositif de gestion des RH du Groupe, celui-ci est donc réalisé à échéances régulières pour chaque salarié. Les critères utilisés dans les définitions de postes ouverts à la mobilité interne ne doivent pas être de nature à entrainer une discrimination.

Ainsi, comme évoqué précédemment, une attention particulière est portée à l’adaptation des formations professionnelles, s’il existe des nécessités physiques et matérielles induites par le handicap. 

Par ailleurs, le salarié a la possibilité de solliciter un entretien lorsqu’il le souhaite auprès de son manager pour tout sujet en lien avec son handicap. Cet entretien permet de s’assurer la bonne prise en compte du handicap dans la situation de travail et d’orienter le salarié auprès des interlocuteurs ad hoc.

Enfin, l’Entreprise réaffirme que l’appréciation individuelle des salariés est fondée sur le travail accompli sans particularisme, elle doit traduire exclusivement la qualité du travail, la maîtrise de l’emploi et la compétence.

Article 6.2 : Les conditions de travail et d’emploi

6.2.1. Intégration du nouvel embauché

L’accueil au sein du service d’un travailleurs handicapé est encadré. A ce titre, le manager de l’équipe concernée assure un suivi personnalisé du collaborateur handicapé, notamment lors d’un entretien qui a lieu avant la fin de période d’essai et lors d’entretiens périodiques.

Ces entretiens ont pour but d’assurer l’efficience des éventuels aménagements induits par le handicap du collaborateur, l’efficience des dispositifs d’appropriation des connaissances proposées au collaborateur et sa bonne intégration dans l’équipe de travail. Ces entretiens ont également pour objectif de mettre en place les conditions nécessaires à son intégration dans le service, adapter les méthodes de travail et définir les enjeux professionnels et les besoins de formation.

6.2.2. Maintien dans l’emploi

Le maintien dans l’emploi constitue le travail de base prioritaire, dans le respect de la volonté affirmée de l’Entreprise de ne pas exclure les salariés en situation de handicap. 

BAT France s’engage à apporter une attention particulière aux collaborateurs reconnus comme travailleurs handicapés au sens de la loi, qui en fonction des situations rencontrées, pourra déboucher sur la mise en œuvre d’une ou plusieurs des actions suivantes :

Une adaptation du poste du travail du collaborateur, lors de la survenance du handicap ou au regard de l’évolution de son handicap, il pourrait ainsi être procédé à l’aménagement de l’accès au poste de travail, à l’aménagement ergonomique ou informatique du poste, etc.
Un aménagement du temps de travail, après avis du médecin du travail, soit pour raison médicale, soit en fonction des contraintes de déplacement et de transport au regard de la nature du handicap.
Une recherche d’un poste adéquat si le salarié n’a pas pu, en raison de son handicap, s’adapter aux évolutions de son emploi.
Un examen de mesures matérielles spécifiques destinées à accompagner les mobilités géographiques favorisant le maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés.

Article 6.3. Les actions de sensibilisation au handicap de l'ensemble du personnel de l'Entreprise

Au sein de la Société, des actions de sensibilisation de l’ensemble des salariés et managers sur le contenu de l’Accord et plus généralement sur le handicap, la compensation du handicap, les compétences des collaborateurs handicapés, etc. seront menées, par exemple, lors de réunions du personnel, dans les supports de communication interne.

Par ailleurs, des actions de formation et d’accompagnement à l’accueil d’un collaborateur handicapé pourront être proposées :
Au manager qui accueille le collaborateur handicapé, au moyen des modules de formation « intégration des collaborateur handicapés » qui apportent des réponses concrètes aux managers, leur permettant de développer les comportements et méthodes favorables à l’accueil puis au management d’un salarié handicapé.

A l’équipe, si le handicap du collaborateur et les restrictions d’activité induites peuvent avoir un impact sur leur quotidien.

Fait à Paris La Défense, le 13 octobre 2022

[]	En 6 exemplaires originaux signés des Parties.

Pour British American Tobacco France
XXX
Directeur des Ressources Humaines 


Pour le Syndicat CDFT
XXX
Délégué syndical 


Pour le Syndicat CFTC
XXX
Délégué syndical 


Pour le Syndicat SNI2A CFE-CGC 
XXX
Délégué syndical 







ANNEXE 1 : Synthèse des indicateurs de suivi