Protocole d’accord relatif à la qualité de vie au travail



Table des matières



















Entre, d’une part, 
L’Union des Caisses Nationales de Sécurité Sociales (SIRET 78462143500048) située 6 rue Elsa Triolet-93100 MONTREUIL, représentée par son Directeur, 

Et d’autre part, 
- les organisations syndicales soussignées, CFDT, CFTC, SUD UCANSS 

Les parties ont négocié ce qui suit : 

Préambule
Le présent accord représente l’aboutissement de la 2ème phase de la négociation engagée pour renouveler l’accord local relatif à la responsabilité sociale de l'          en termes de promotion de la diversité, de non-discrimination, d’égalité professionnelle et de qualité de vie au travail du 19 juin 2017. 
Entièrement dédié à la thématique de la qualité de vie au travail, il vient compléter l’accord sur l’égalité professionnelle et la promotion de la diversité conclu le 26 février 2021
La négociation a été menée dans une période marquée par une crise sanitaire inédite dont les impacts sur le monde du travail sont d’ores et déjà analysés comme durables et profonds. Ce contexte n’est pas neutre dans le sens où il renforce les enjeux de QVT, de santé et de bien-être au travail. 
Le mouvement engagé à la suite de r la crise sanitaire en faveur d’un développement vers une intensification du télétravail met en relief les enjeux du maintien des liens sociaux et des interactions humaines pour entretenir des modes de travail collectif et prévenir au plan individuel des risques de décrochage, d’isolement ou de démotivation. Il montre aussi la nécessité d’une vigilance sur les sujets de respect de l’équilibre vie professionnelle et vie privée et de droit à la déconnexion.
Le déploiement d’un plan d’orientations et d’actions QVT, actualisé en fonction de ces réalités nouvelles du travail, participe d’une démarche globale qui, en visant l’amélioration du bien-être des salariés, est aussi un moyen de prévention des risques psychosociaux. A ce titre, il s’inscrit dans la logique de prévention primaire qui recherche en amont dans l’organisation et les pratiques, ce qui peut améliorer le rapport des salariés avec leur travail ou au contraire éviter de le dégrader. 
Ainsi, à côté des actions de prise en charge individuelle et personnalisée de salariés en difficulté, l’approche collective et négociée par la QVT concrétise la volonté d’agir sur le climat et les conditions de travail et d’offrir aux salariés un environnement propice à leur épanouissement professionnel. 
Distincte de la démarche DUERP(*) dont l’employeur a la responsabilité en vertu de son obligation de sécurité vis-à-vis de ses salariés, elle en est un instrument précieux pour construire des éléments de réponses à l’aspiration commune au bien-être au travail et formaliser des engagements sur ces sujets. 
En cohérence avec le cadre de référence institutionnel défini en matière de RSO, la direction et les partenaires sociaux ont également voulu porter dans l’accord local QVT des ambitions de nature sociétale et environnementale en intensifiant et renouvelant les engagements et actions de l’          sur les sujets actuels de responsabilité sociale des entreprises. Avec ce nouvel accord, il s’agit de franchir une nouvelle étape de la démarche RSO interne. La mise en place du forfait mobilité durable dans le cadre d’un plan de mobilité pour aider les salariés à opter pour les modes de transport les moins polluants est une mesure phare. Elle s’inscrit dans un ensemble de dispositions qui convergent pour mettre l’organisme en action sur des objectifs de développement durable et d’actions solidaires et permettre aux salariés d’y participer.
Au-delà des pistes d’actions ou dispositifs qu’il propose, l’accord pose aussi le principe d’une démarche structurée et pérenne qui permettra d’inscrire la réflexion et l’action sur les enjeux de développement durable dans la vie courante de l’organisme. 
 Il peut donner à l’          des moyens supplémentaires pour répondre aux attentes des salariés, en termes de développement individuel et de bien-être au travail, en cohérence avec leur vie personnelle. Au-delà du bénéfice qu’en retire chaque salarié, la QVT, parce qu’elle contribue à motiver et à fidéliser les collaborateurs, est à considérer comme un véritable atout de performance et d’attractivité pour l’organisme. 
* Document Unique d'Évaluation des Risques Professionnels
Partie 1 : Agir pour la qualité de vie au travail

Article 1 : Adapter nos modes de fonctionnement collectifs au nouvel équilibre de travail en présentiel et en distanciel post crise sanitaire

Constats et objectifs
La fin de la crise sanitaire implique une présence des salariés sur site plus importante. Cette reprise de la vie sociale en présentiel est l’occasion de reconstituer le collectif de travail. 
Dans cet objectif, est intégré à cet accord les axes d’un programme d’accompagnement des salariés. 
Ce programme constitue aussi un cadre d’actions durables pour consolider des changements culturels et organisationnels accélérés par la crise : nouveaux modes de fonctionnement issus du développement du télétravail et évolution des pratiques managériales.

A l’horizon de la sortie de crise, le télétravail aura connu un fort développement.  Il aura été généralisé à la quasi-totalité des salariés qui seront passés à une organisation hybride et flexible présentiel/distanciel.  
Dans les facteurs de réussite de cette mutation, il y a la capacité individuelle et collective à optimiser ce nouveau mode de travail en lui donnant du sens. Le mode hybride doit être une opportunité donnée à chacun de « mieux » travailler au sens de se sentir mieux dans son travail.
 
Le rôle des managers est déterminant pour le déploiement d’une culture de qualité de vie au travail au sein de l’organisme. Il a un impact direct sur le quotidien de travail des salariés, ce qui en fait des acteurs clés du terrain. Pour permettre aux managers d’exercer au mieux cette responsabilité qui fait à la fois la richesse et la complexité de leur métier, une attention spécifique doit être apportée à leurs besoins d’accompagnement, de soutien et de professionnalisation sur la dimension RH de leurs fonctions.

Ce programme se décline sur 5 axes :
- Renforcer les collectifs de travail
- Capitaliser sur les enseignements de la crise sanitaire pour renouveler le modèle managérial et accompagner les managers dans cette évolution 
- Favoriser et reconnaitre l'engagement des salariés dans des actions transverses et collectives
- Continuer à favoriser l'échange et le partage d'information dans le champ de la culture professionnelle 
- Favoriser un contexte de socialisation dans l'environnement de travail 

1-1 Renforcer les collectifs de travail
Actions à mettre en œuvre :
- Organiser un évènement rassemblant l'ensemble du personnel au moins 1 fois par an et marquer la sortie de crise par une temps fort en présentiel pour restaurer le lien social (dès que possible)
- Organiser des actions, évènements spécifiques pour restaurer les liens professionnels et un esprit collectif via des réunions du personnel au sein des branches sur des thématiques axées sur l’amélioration de l’organisation et de la qualité du travail sous forme de séminaires de cohésion ou d'ateliers de brain storming 
- Proposer périodiquement aux salariés de participer à des actions citoyennes, solidaires et environnementales pour favoriser la cohésion interne et valoriser ces initiatives qui témoignent de l’attachement de l’          à ses valeurs et peuvent être à ce titre facteur d’attractivité. 
(exemples : Participation à la course Odysséa - actions détaillées au sein de l’article 5 du présent accord)





Indicateurs et objectifs :


1-2 Capitaliser sur les enseignements de la crise sanitaire pour renouveler le modèle managérial et accompagner les managers dans cette évolution 
Actions à mettre en œuvre :
- Tirer tous les enseignements d’une période de crise sanitaire qui a fortement impacté les managers dans leur rôle et leurs pratiques et fait évoluer les attendus du management :
- Veiller à la cohésion des équipes en mode de travail hybride
- Accompagner les besoins d’adaptation individuels et collectifs aux évolutions des outils numériques
- Répondre à de nouveaux besoins dans le domaine de la communication et des relations sociales
- Avoir une vigilance sur les risques psychosociaux accrus par le contexte sanitaire et ses impacts sur le travail
- Faire du nouvel équilibre de travail présentiel/distanciel une opportunité d’amélioration des conditions de travail 

- Définir une politique globale de soutien et d’accompagnement du management :
Concevoir et réaliser un programme annuel d'animation de la communauté managériale favorisant la réflexion collective, le partage d'informations, la diffusion et la maitrise des actions ou outils innovants et porteurs de progrès des modes de fonctionnement collectifs
Organiser un séminaire de cohésion des managers (élaboration d'un projet commun d'entreprise de "l'après crise sanitaire")
Répondre à des besoins d'accompagnement individualisé (formation, coaching) ou collectif (ex : gestion des conflits, animation d’une équipe en mode hybride, pilotage de la performance)
Expérimentation d’une démarche de co-développement avec des managers volontaires
Proposer une "boite à outils managers" pour faciliter l'accès des nouveaux managers (et des autres collaborateurs) à des informations, conseils, recommandations utiles à l'exercice de leurs fonctions managériales 

Indicateurs et objectifs :

1-3 Favoriser et reconnaitre l'engagement des salariés dans des actions transverses et collectives
Actions à mettre en œuvre :
- Encourager la participation aux projets transverses en veillant à l’articulation avec les plans de charge de travail collectifs et individuels et examiner avec les managers les éventuels besoins de régulation 
- Prendre en compte cette participation dans les objectifs fixés via les EAEA 
- Promouvoir l'intérêt des communautés professionnelles-métiers (y compris communautés virtuelles sur le U) sous réserve d'une capacité à" s'auto-organiser" avec des salariés qui s'investissent pour animer et faire vivre leur communauté dans la durée. 
Indicateurs et objectifs :

1-4 Favoriser l'échange et le partage d'information dans le champ de la culture professionnelle 
Actions à mettre en œuvre :
- Développer les opportunités d’échanges et de partage d’information au-delà de son environnement immédiat de travail avec les collaborateurs des autres services et les membres de l’équipe de direction
 Réactiver  le concept de café du directeur et l’élargir à des cafés à l'invitation d'une direction ou d'un service ou pour présentation des collaborateurs, des activités ou des nouveautés (ex : impulsion 2021, guide "bonnes pratiques webtime")
Réalisation et diffusion de webinaires sur des sujets internes
Systématiser l'information sur tous les mouvements (entrées, sorties - retraite et tous motifs) 
Informer les salariés sur le dispositif d'intéressement (mécanisme, critères, taux d'atteinte des résultats) pour permettre à chacun de situer sa contribution aux résultats.

Indicateurs et objectifs :

1-5 Faire de l’          un lieu de travail convivial
Actions à mettre en œuvre :
- Donner les moyens aux directions d'organiser des moments de convivialité (par exemple pour marquer des succès collectifs ou un temps fort de l'activité ..)
- Mettre l'espace restau U à disposition des salariés pour des animations extra- professionnelles hors temps de travail sur plage déjeuner ou en fin de journée (animation  musicale, expo photo, visionnage évènement sportif…) avec une gestion des demandes et de l'organisation par la GDBS

Indicateurs et objectifs :


Article 2 : Développer des pratiques d’utilisation des outils numériques efficaces et respectueuses du droit à la déconnexion

Constats et objectifs
L’usage des outils numériques n’est pas nouveau mais avec la pandémie et le basculement en télétravail, il s’est intensifié et diversifié. Les outils collaboratifs sont devenus incontournables pour maintenir les liens professionnels tout au long de la crise sanitaire. Ils ont pris une place de premier plan dans le quotidien professionnel des salariés renouvelant en profondeur les façons de travailler. 

Dans une large mesure, le passage imposé au télétravail de crise en mode collaboratif a été réalisé de façon empirique. Il a concerné tous les salariés quelle qu’ait été leur maturité numérique. 

A beaucoup d’égards, l’avancée dans la digitalisation du travail est positive. Au regard de la problématique de la qualité de vie au travail, le développement des outils numériques n’est sans doute pas plus à redouter qu’une autre mutation d’ordre technique ou technologique. D’une manière générale, la vigilance doit porter sur les risques de mauvais usages des outils qui peuvent impacter la qualité de vie au travail.

Ainsi, s’agissant des outils numériques, ils se prêtent à certains usages qui peuvent dégrader les conditions de travail et constituer des facteurs de risques comme l’épuisement informationnel, le débordement de la vie professionnelle sur la vie personnelle, l’augmentation de la charge mentale ou encore le sentiment de décrochage.

Compte tenu de l’impact de ces mauvais usages des outils numériques sur les conditions de travail, l’enjeu est actuellement de s’en assurer la pleine maitrise et d’en prévenir les éventuels effets négatifs.

Pour y parvenir, deux axes d’action sont identifiés. 
- Le premier axe vise, à partir d’un état des lieux des pratiques d’utilisation des outils numérique de l’         , à appréhender de façon concrète et précise, les axes de progrès en terme à la fois de prévention des risques pour la santé des salariés mais aussi d’efficacité collective.  

- Le second consiste à donner à l’ensemble des salariés les moyens d’identifier leur niveau de culture et de pratique numérique et de cultiver leurs compétences numériques pour leur permettre d'être à l'aise dans un environnement informatique et technologique en constante évolution et prévenir les risques de décrochage. 


2-1 Veiller à la bonne utilisation des outils numériques au regard des enjeux d’efficacité et de qualité des conditions de travail
Actions à mettre en œuvre :
- Réaliser un diagnostic interne des pratiques d'utilisation des outils numériques pour évaluer leur impact réel sur les conditions de travail et l’exercice du droit à la déconnexion

- ¨Prendre appui sur ce diagnostic pour actualiser le document unique d’évaluation des risques (volet RPS)
- Elaborer en mode participatif un support de sensibilisation aux bonnes pratiques – ex : bon usage des mails, horaires d’utilisation de la messagerie professionnel, gestion des urgences …
- Utiliser cet outil pour des actions de sensibilisation (Codir, managers, réunions d'équipes)
-Adapter les outils de visioconférence des salles de réunion au développement des nouvelles pratiques de réunions à distance et accompagner les salariés pour qu’ils soient à l’aise avec les nouveaux équipements : 
Indicateurs et objectifs :



2-2 Assurer l'adaptation des salariés aux transformations numériques de leur environnement de travail
Actions à mettre en œuvre :
La plateforme digitale PIX est l’outil choisi au niveau institutionnel pour expérimenter puis généraliser une démarche d’accompagnement du développement des compétences digitales de l’ensemble des personnels. Les actions à mettre en œuvre s’inscrivent dans ce cadre et consistent à :
- Réaliser le déploiement en local de l’outil d'auto-diagnostic des compétences numériques PIX après une phase expérimentale.
- Concevoir et proposer une offre d'accompagnement et/ou de formations adaptée aux diagnostics collectifs et individuels fournis par la solution PIX 


Indicateurs et objectifs :

Partie 2 : Favoriser l’équilibre vie professionnelle/ vie personnelle

Article 3 : Développer un cadre de travail attentionné favorisant l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée

Constats et objectifs
L’équilibre vie professionnelle/vie privée est un aspect essentiel du bien-être au travail des salariés. Dans les enquêtes sociales (BSI) réalisées régulièrement à l’         , les résultats montrent un niveau de satisfaction élevé sur ces sujets (84% sur l’équilibre professionnelle/vie privé et 89 % sur les horaires de travail dans le dernier BSI 2021) ; la satisfaction sur les horaires de travail arrivant en premier motif de satisfaction. 

Le système de gestion du temps en vigueur qui garantit la flexibilité des horaires et donne à chacun une latitude pour adapter son rythme de travail à ses contraintes personnelles favorise la maitrise individuelle de l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. Il constitue un facteur positif du cadre de travail proposé aux salariés de l’         . Un suivi régulier de la bonne application de ce règlement, par les salariés et les managers, est par ailleurs assuré pour prévenir ou identifier d’éventuels écarts par rapport aux normes posées, analyser les causes pour s’il y a lieu, les traiter.

Par ailleurs, des actions ciblées sur l’équilibre et la conciliation vie professionnelle/ vie privée sont mises en œuvre, notamment sur la base du précédent accord. La consolidation des actions et bonnes pratiques qui contribuent à une meilleure organisation de la gestion des temps professionnels est une première orientation de l’accord sur cette thématique.

3-1 Optimiser l’organisation et la gestion des temps professionnels et personnels
Actions à mettre en œuvre :
- Optimiser l’organisation des réunions de travail
*Planifier les réunions internes dans une plage horaire comprise entre 9h30 (heure de début) et 17h30 (heure de fin) en tenant compte des horaires de pause-déjeuner
* Tenir compte dans la mesure du possible des contraintes personnelles des collaborateurs en adaptant si nécessaire les modalités des réunions (réunions à distance, réunions courtes)
* Fixer des horaires de fin de réunion et veiller à leur respect

- Organiser un dialogue sur la planification du travail d'équipe (examen de la gestion des congés en réunion d'équipe, point régulier sur les charges de travail, leur répartition et leur priorisation, répartition des missions nécessitant des déplacements professionnels). 
-Promouvoir le recours au partage des calendriers Outlook pour assurer une visibilité sur les disponibilités de chacun et faciliter la bonne planification des réunions
- Aider à la résolution des problèmes de garde d’enfants en cas de déplacement professionnel :
* Versement d'une indemnité de 15€ bruts au titre des frais de garde d'enfant de - de 10 ans si mission nécessitant un départ avant 8h ou retour après 19h30
* Versement d’une indemnité de 30€ si départ avant 8h et retour après 19h30 dans le cas d’une mission de 2j nécessitant un découcher
* Assurer la connaissance de cette aide par les salariés potentiellement concernés

- Développer une culture managériale qui facilite la conciliation vie professionnelle et vie personnelle
 

Indicateurs et objectifs :


3-2 Être à l’écoute des questions liées à la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle
Actions à mettre en œuvre :
- Faciliter l’expression par les salariés de leurs problèmes de conciliation vie professionnelle vie privée liés à un changement de situation personnelle nécessitant un réaménagement du temps de travail ou à une situation ressentie d’empiètement du travail sur la vie personnelle
* Possibilité de demander un entretien à son manager ou au service RH pour examen de la situation et identification de solutions
- Maintenir les possibilités d’assouplissement du cadre de travail en application des dispositions spécifiques adoptées dans le contexte de crise sanitaire au bénéfice :
* des salariés vulnérables au Covid (Décret 2021-1162 du 8 septembre 2021) 
* et à celui des salariés dont les enfants doivent être maintenus à domicile du fait de la fermeture de leur établissement solaire ou de leur structure d’accueil, suite à l’annonce de cas contact.
- Avant chaque campagne EAEA, rappeler aux managers et aux collaborateurs quel que soit le régime de gestion de leur temps de travail (horaires individualisés ou forfait jour), le rôle de l’EAEA pour ouvrir un échange sur le sujet de la QVT : équilibre vie professionnelle/ vie personnelle, exercice du droit à la déconnexion, charge de travail …

Indicateurs et objectifs :

Article 4 : Renforcer l’accompagnement des situations individuelles spécifiques en particulier celles des salariés traversant des périodes difficiles au plan personnel

Constats et objectifs
La prise en compte des besoins d’équilibre vie professionnelle/ vie privée consiste aussi à donner confiance aux salariés en l’aide qui peut leur être apportée lorsque des difficultés personnelles interfèrent avec leur activité professionnelle et à savoir leur proposer des réponses personnalisées. La sensibilisation des managers à leur rôle d’écoute sur ces sujets ainsi que la concertation manager/service RH pour examiner les solutions sont identifiées comme des axes des actions à développer. 

D’une manière générale sur cette thématique, l’enjeu est aussi de s’assurer de la bonne connaissance des dispositifs et des droits par l’ensemble des salariés et de leur donner les informations au moment où ils en ont besoin. Pour y parvenir, une démarche plus proactive sera mise en place consistant à proposer des rendez- vous aux salariés, futurs parents ou futurs retraités ou à les orienter vers les services compétents 

4-1 Aider les salariés en situation de difficultés familiales ou personnelles 

Actions à mettre en œuvre :
- Donner aux salariés confrontés à des situations particulières comme la responsabilité d’une garde alternée ou occasionnelle de leur(s) enfant(s) ou comme la maladie ou l’hospitalisation d’un membre de leur famille (conjoint ou assimilé, ascendants ou descendants directs), sur présentation d’un justificatif médical, la possibilité de solliciter un aménagement de l’organisation de leur travail auprès de leur manager .
 
Dans la mesure du possible, celui-ci devra favoriser l’aménagement souhaité. Il pourra s’agir de/d’ :
Revoir des contraintes horaires imposées par la nécessité du poste,
Accepter un changement de formule RTT en cours d’année,
Accepter une réduction du temps de travail avec un planning de récupération du déficit.
Mettre en place un temps partiel sur demande du salarié dans le cadre du protocole d’accord du 20 juillet 1976, y compris en cas de force majeure, sans exiger que la demande soit formulée 2 mois à l’avance
Examiner avec attention et bienveillance les demandes de passage à temps partiel visant au bénéfice d'une retraite progressive ou d'un dispositif conventionnel d'aménagement de la fin de carrière lorsque le salarié demandeur s’est fait reconnaitre comme proche aidant.
Dès lors que l’aménagement demandé déroge aux dispositions du règlement d’horaires variables ou nécessite un avenant au contrat de travail, l’accord du manager devra être validé par la Direction des Ressources et de la Logistique.

Indicateurs et objectifs :

4-2 Assurer l'information des futurs parents sur leurs droits
Actions à mettre en œuvre :
- Proposer systématiquement un entretien d'information sur leurs droits aux salariés qui annoncent un état de grossesse, futurs pères, parents adoptants
- Concevoir un livret parentalité à remettre lors de l’entretien

Indicateurs et objectifs :


4-3 Assurer l’information sur les dispositifs destinés aux salariés aidants 
Actions à mettre en œuvre :
- Faciliter l'accès au conseil et à l'orientation des salariés dont la situation d'aidant relève des dispositifs d'aide mis en place dans le cadre légal ou résultant de la mise en œuvre du protocole d’accord du 13 juillet 2021 relatif au déploiement d’un dispositif de soutien aux salariés proches aidants des organismes du régime général de sécurité sociale.

Indicateurs et objectifs :

4-4 Accompagner le passage à la retraite
Actions à mettre en œuvre :
- Proposer aux salariés la formation de préparation à la retraite (sur le budget formation) dès connaissance du souhait de départ en retraite
- Proposer aux salariés un entretien d’organisation du départ en retraite avec le service RH (estimation de la date de départ physique en fonction des congés, CET, etc…)
- Organiser annuellement des réunions d'information collectives et des rdv individuels sur les conditions de la retraite
- Renouveler l’information générale sur les possibilités d’épargne de long terme offertes par le PERCO et sur les mesures de prise en charge des cotisations retraite dans le cadre du dispositif d’accompagnement des fins de carrière prévu par le protocole du 11 juillet 2019, sous forme de webinaire

Indicateurs et objectifs :



Partie 3 : Concrétiser des engagements sociétaux et environnementaux
Constats et objectifs
Par son positionnement au carrefour des réseaux, l’          a un rôle moteur dans l’animation et la conduite d’une démarche RSO commune au sein de l’Institution de la sécurité sociale. Levier de la QVT, la RSO est un concept pluridimensionnel qui invite les organismes à intégrer dans leur stratégie globale, au-delà des thématiques de responsabilité sociale interne, des préoccupations de développement durable au plan sociétal et environnemental.  
 Décliner une politique locale sur les thématiques sociétales et environnementales du référentiel national RSO mis en place en 2020, dans le cadre du dialogue social interne à l’         , représente un enjeu fort de cet accord.
La direction et les organisations syndicales ont souhaité définir des engagements d’actions et de progrès motivants et mobilisateurs pour l’ensemble des salariés. Ils ont convenu de structurer la politique RSO de l’          autour de 2 orientations principales :
	- l’encouragement et la promotion d’initiatives solidaires au travail 
- le développement d’une dynamique éco-responsable avec notamment la mise en œuvre d’un plan de mobilité durable. 
L’ambition de cet accord est donc d’ancrer le développement durable dans la culture d’entreprise de l’          en posant un cadre d’objectifs, d’actions et de méthodes adapté à son contexte. Elle repose sur la conviction que le lieu de travail est un espace d’épanouissement individuel et collectif dans lequel les salariés aspirent à se réaliser au plan professionnel mais aussi humain en contribuant à la performance sociale et environnementale de leur entreprise. Elle donne aux salariés une possibilité de se mobiliser au sein de l’entreprise sur des centres d’intérêt qu’ils peuvent avoir en tant que citoyen.


Article 5 : Mettre en pratique par des engagements sociétaux les valeurs de solidarité et de service de l’Institution

5-1 Organiser la solidarité entre les salariés par la mise en œuvre du dispositif de don de jours de repos
Actions à mettre en œuvre :
Le dispositif de don de jours de repos est étendu dans les conditions prévues :
- par la loi du 13 février 2018 n°12018-84 au bénéfice de salariés proches aidants de personnes en perte d'autonomie ou présentant un handicap
- et par la loi du 8 juin 2020 n°2020-692 en cas de décès d'un enfant âgé de moins de 25 ans ou d'une personne de moins de 25 ans à charge effective et permanente
Les modalités de mise en œuvre du don de jours sont précisées dans la fiche « organiser le don de jours de repos » annexée au présent accord.



5-2 Pérenniser le mécénat de compétences
Actions à mettre en œuvre :
- Maintien du dispositif de mécénat de compétences et des moyens nécessaires à la mission de prospection des associations, de mise en place de partenariats, d’appel à des volontaires internes et de gestion et accompagnement des interventions de mécénat.
Reconduction des éléments de cadrage :
-  Associations bénéficiaires : associations reconnues d’utilité publique à but non lucratif, existant depuis au moins 2 ans, dans le champ d’action lié à la solidarité et à la santé 
Pour la prospection des bénéficiaires, les salariés ont la possibilité de proposer des associations qu’ils connaissent.

- Durée de la mission : 3 j maximum par salarié + 0,5 j de découverte (association, préparation de la mission)
- Salariés cibles : potentiellement n’importe quel salarié (en fonction de la nature de la mission et des compétences nécessaires pour la mener)
- Compétences mobilisées : la mission doit valoriser les compétences professionnelles du salarié
- Retour d'expérience - valorisation des collaborateurs engagés dans ce transfert de compétences

Indicateurs et objectifs :


5-3 Organiser ou soutenir des actions solidaires avec la participation de salariés volontaires
Actions à mettre en œuvre :
-'Collectes et dons de vêtements, jouets, matériel scolaire, livres (Emmaüs), aide alimentaire (campagne restau du cœur) 
-Participation collective à des évènements sportifs solidaires (type Odyssea)
- Recherche et mise en place d’un partenariat pour développer à l’          une démarche d’accompagnement du retour et du maintien dans l’emploi de salariés touchés par le cancer ou une maladie chronique
 Indicateurs et objectifs :



5-4 Développer le recours aux ESAT / ou entreprises adaptées
Actions à mettre en œuvre :
- Explorer toutes les possibilités de recourir à des prestations de sous-traitance avec des Esat- EA 
- Prioriser ces prestataires à chaque fois que possible
- Sensibiliser les directions à cette orientation

Indicateurs et objectifs :


Article 6 : Engager l’          dans la démarche « service publics écoresponsables »


6- 1 Soutenir le développement des transports doux et propres dans le cadre d’un plan de mobilité global de l’organisme

Actions à mettre en œuvre :
 - Mettre en œuvre le Forfait Mobilité Durable (FMD) en remplacement des IK vélo 
Principes généraux d’application du dispositif

 Le champ d’application

- Sont inclus dans le périmètre éligible au FMD tous les modes de transport visés par le décret 2020-541 du 9 mai 2020 :
les vélos, électriques ou mécaniques ;
la voiture dans le cadre d'un covoiturage (en tant que conducteur ou passager) ;
les engins de déplacements individuels (motorisés ou non) en location ou en libre-service (comme les scooters et trottinettes électriques « en free-floating ») ;
les transports en commun en dehors des frais d'abonnement mensuels et annuels ;
les services d’autopartage de véhicules à moteur à faibles émissions (véhicules électriques, hybrides rechargeables ou à hydrogène)

A compter du 1er janvier 2022, le FMD concernera aussi les déplacements domicile-travail effectués par les salariés au moyen d’un engin de déplacement personnel motorisé (EDPM) personnel, comme leur trottinette électrique, leur gyropode ou leur skateboard électrique.

- Le dispositif est accessible à tous les salariés quel que soit leur contrat sans conditions d’ancienneté.

- Il s’applique aux trajets suivants :
* trajets complets domicile /lieu de travail habituel ou occasionnel 
* trajets de rabattement (gare – station de transport en commun/ domicile) 
Exception : les trajets de rabattement sont exclus s’ils sont effectués en covoiturage.

Les conditions d’éligibilité aux FMD
- Le bénéfice du FMD est ouvert sous réserve d’une fréquence minimum d'utilisation du transport éligible dans l'année. Le seuil de déclenchement (nombre de jours d’utilisation minimum) est fixé en fonction du mode de transport utilisé – Les seuils par type de transport sont indiqués dans la fiche annexe Forfait de mobilité durable.

- Une condition de distance minimum de 3km AR est requise pour les trajets en vélo ou en engin de déplacement personnel motorisés ou non.

Le montant du FMD

- Le montant du FMD est modulé en fonction du type de transport et de la fréquence d'utilisation. Hormis pour les frais de transport en commun public (hors abonnement), ce montant est progressif et augmente avec le nombre de jours d’utilisation.
Les montants par mode de transport et fréquence d’utilisation sont précisés dans la fiche annexe Forfait de mobilité durable

- Il est cumulable avec la prise en charge de l’abonnement à 50% ou avec la prime conventionnelle de transport de 4€.

- Le montant maximum du FMD est fixé au niveau du plafond d’exonération de 500€ par an et par salarié.

- Toutefois, lorsqu’il est cumulé avec la participation-employeur de 50% à l’abonnement de transport en commun, ce montant maximum est porté à 600€ par an et par salarié.


- Conformément aux dispositions légales, une proratisation s’applique pour les agents exerçant leur activité à temps à partiel si leur durée de travail hebdomadaire est inférieure à 50% de la durée légale du travail. 


Les modalités de versement 

Le FMD est versé annuellement en février N+1 au titre de l’année N ou au départ de l’agent. 
Les justificatifs sont à fournir mensuellement au service Girh au plus tard le 30 du mois suivant. 

La nature des justificatifs à produire par mode de transport est détaillée dans la fiche annexe Forfait de mobilité durable.

- Associer des mesures d’accompagnement à la mise en place du FMD
    - Mise en place d'un abri vélo 
    - Solutions de rechargement pour dépannage EDP motorisés 
    - Mise à disposition d'outils de réparation 
    - Diffusion de webinaires sur la sécurité routière et la conduite écologique ou intervention d’un délégué à la sécurité routière sur la prévention des risques routiers
    - Communication sur les pratiques de déplacement des salariés (données statistiques, témoignages…)
 
Indicateurs et objectifs :
6- 2 Déterminer un plan d'action RSO dans les domaines prioritaires identifiés par le groupe RSO

Actions à mettre en œuvre :
- Structurer une démarche pérenne participative visant à définir, mettre en œuvre et évaluer un plan d’actions éco-responsables à l’         
- Désigner dans ce cadre un chef de projet développement durable
- Etablir une feuille de route pluriannuelle : 
- Sélectionner parmi les propositions du groupe de travail « service public éco-responsable » mis en place à l’          les actions à mettre en œuvre dans les 5 domaines priorisés :
Sobriété numérique 
Gestion des déchets
Espaces verts
Restauration-alimentation
Economie circulaire
	

- Sensibiliser tous les salariés de l’          aux gestes éco-responsables au quotidien 


Partie 4 : Mise en œuvre de l’accord


Article 7 : Durée, mise en œuvre et révision de l’accord

L’accord est conclu pour une durée de 4 ans. Il s’applique sous réserve de l’agrément prévu par le Code de la Sécurité sociale et prendra effet à compter du jour suivant son obtention. 
Il se substitue aux articles 10 à 13 de l’accord local du 19 juin 2017 rappelé en préambule, les autres articles de ce dernier, portant sur la conciliation entre vie professionnelle et vie privée et sur la qualité de vie au travail, continuant de s’appliquer pleinement. 
Toute demande de révision de l’accord devra être formulée par lettre recommandée papier ou électronique avec accusé de réception. A ce titre, les parties conviennent de se réunir au cours de l’année suivant l’agrément du prochain accord national sur le thème de la RSE, afin d’apprécier l’opportunité de faire évoluer le contenu du présent accord à l’aune des engagements nationaux.


Article 8 : Périodicité de négociation

La périodicité de négociation sur le thème de la qualité de vie et la mobilité durable est fixée à 4 ans.


Article 9 : Publicité de l’accord

Cet accord fera l’objet des formalités de dépôt et publicité prévues par les dispositions légales auprès de la DREETS via la plateforme de téléprocédure du Ministère du travail, et du greffe du Conseil des prud’hommes.
Il sera transmis aux organisations syndicales ainsi qu’au comité social et économique et fera l’objet d’une communication auprès du personnel.


Article 10 : Suivi des engagements

Un suivi annuel sera réalisé au niveau du Comité Social et Economique sur la base des indicateurs intégrés aux publications sociales supports des consultations annuelles suivantes :
Le bilan annuel en matière d’hygiène, de sécurité et de conditions de travail 
Le rapport annuel unique.
Un bilan intermédiaire des autres indicateurs sera réalisé après 2 ans d’application de l’accord et sera présenté aux partenaires sociaux et au CSE.



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2 annexes figurent en pages 19,20 et 21 :
Fiche annexe : Organiser le don de jours de repos
Fiche annexe : Mettre en œuvre le forfait de mobilité durable


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  Fait à Montreuil, le 10 DEC.2021
Au siège de l’Ucanss
6 rue Elsa Triolet
93100 Montreuil


Les organisations syndicales :                                                                    ,
                                                                                                       Directeur  
	

FICHE ANNEXE : Organiser le don de jours de repos
Les bénéficiaires
En application de l’article L 1225-65-1 du code du travail, le dispositif de don de jours de repos peut bénéficier :
-  à un salarié de l’organisme qui assume la charge d’un d’enfant de moins de 20 ans atteint, d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants, 
- à un salarié dont l’enfant de moins de 25 ans est décédé 
- à un salarié au titre du décès de la personne de moins de 25 ans à sa charge effective et permanente

Il est également convenu d’étendre le bénéfice du dispositif précisé à l’article L1225-65-1, quel que soit l’âge de l’enfant du salarié.

Par ailleurs, l’article L3142-24-1 prévoit l’accès à ce dispositif à un salarié qui vient en aide à une personne atteinte de perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap lorsque cette personne est pour ce salarié :
son conjoint ; son concubin ; son partenaire lié par un pacte civil de solidarité ;
un ascendant ;
un descendant ;
un enfant dont il assume la charge au sens de l'article L. 512-1 du code de la sécurité sociale ;
un collatéral jusqu'au quatrième degré ;
un ascendant, un descendant ou un collatéral jusqu'au quatrième degré de son conjoint, concubin ou partenaire lié par un pacte civil de solidarité ;
une personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou avec laquelle il entretient des liens étroits et stables, à qui il vient en aide de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou des activités de la vie quotidienne

Aucune condition d'ancienneté n'est exigée du salarié. De même, peu importe son statut, sa classification ou qu'il soit en contrat à durée indéterminée ou déterminée.
 
L’appel au don
Le salarié intéressé par un don en fera la demande à la Direction par écrit en précisant la durée prévisible de l’absence. 
Il devra fournir un justificatif de la situation au titre de laquelle il fait appel à un don de jours (certificat médical établi par le médecin qui suit le proche ou justificatifs et déclarations sur l’honneur mentionnés à l’article D3142-8 du code du travail relatif à la qualité de proche aidant, certificat de décès, tout élément permettant d’établir la situation de charge permanente et effective de la personne décédée).
Pour faire cette demande, il est nécessaire d'avoir épuisé les droits à RTT acquis et les droits à congés à l'exception de 10 jours ouvrés de congés, cela afin d’assurer au salarié concerné un droit à congé postérieur à la période d'appel au don.
Ce dispositif est soumis à l’accord de la Direction.

Le recueil des dons
En cas d’accord de la Direction, une période de recueil anonyme de dons sera ouverte. Le texte de l’appel à don et le champ de l’appel seront déterminés en concertation avec l’agent demandeur.
Chaque salarié pourra faire don de jours de congés annuels et de réduction du temps de travail, non pris au cours de l’année ou non épargnés dans le cadre du compte épargne temps.
Le salarié donneur, sur sa demande et en accord avec l’employeur, pourra céder les jours de congés annuels et conventionnels au-delà du 24e jour ouvrable (soit au-delà du 20e jour ouvré) et un maximum de 12 jours de RTT, dans la limite totale de 22 jours.
Le don de jour ne pourra être inférieur à un jour, excluant le fractionnement en demi-journée ou en heures. Il se fera par le biais d’un formulaire RH, disponible sur le réseau U.
Le don est volontaire et anonyme. Aucune contrepartie n’existera pour le donneur.
La valorisation des jours donnés se fait en jours quel que soit le salaire ou le temps de travail du donneur ou du bénéficiaire. Un jour donné correspond à un jour pris.
Lorsque le nombre de jours offerts est supérieur au besoin, la Direction prélève le nombre de jours au prorata du nombre de jours initialement offerts par chaque salarié.
La période d’absence
Le nombre total de jours cédés au bénéfice d’un salarié ne pourra excéder l’équivalent d’une période d’absence consécutive à 3 mois. Un nouvel appel sera réalisé le cas échéant en cas de besoin. 
En cas de retour anticipé ou de prolongation, le salarié est invité à transmettre sa demande dès que possible par courrier ou courriel au service des ressources humaines.
Le salarié bénéficiaire d’un ou plusieurs jours cédés bénéficie du maintien de sa rémunération pendant sa période d’absence. Cette période d’absence est assimilée à une période de travail effectif pour la détermination des droits que le salarié tient de son ancienneté. Le salarié conserve le bénéfice de tous les avantages qu’il avait acquis avant le début de sa période d’absence.
Le sort des jours de repos cédés et non utilisés
Si au retour du salarié le nombre de jours collectés est supérieur au nombre de jours finalement utilisés, le reliquat sera restitué aux donneurs par ordre inversement chronologique (les derniers donateurs se verront restituer en premier les jours non utilisés).



FICHE ANNEXE : Mettre en œuvre le forfait de mobilité durable

Lorsqu’il est cumulé avec la participation-employeur de 50% à l’abonnement de transport en commun, ce montant maximum est porté à 600€ par an et par salarié.