ACCORD SUR LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL 
ET SUR LA PREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX




Préambule


La Direction, après avoir présenté les orientations 2016-2020 des modèles opérationnel et relationnel de la Banque, a souhaité, au même titre, faire évoluer son modèle social.

En effet, si les habitudes et les attentes de nos clients évoluent, celles des collaborateurs aussi. 
Notre modèle social doit ainsi s’adapter aux aspirations d’une population largement renouvelée pour fidéliser nos collaborateurs et rester attractif auprès des meilleurs candidats, alors que notre activité et nos métiers se transforment considérablement.

Ce modèle doit s’articuler sur un dialogue social équilibré qui doit s’inscrire dans la durée et permettre ainsi de donner de la perspective aux sujets de négociation, jusqu’alors appréhendés séquentiellement. 

Cette approche vise à analyser notre dispositif social de qualité à travers l’objectif d’un meilleur équilibre entre les moyens financiers importants que la Banque y consacre et le ressenti des collaborateurs.

La Qualité de Vie au Travail (QVT) fait partie intégrante du Pacte Social, en ce qu’elle vise à promouvoir et à développer un environnement de travail dynamique et motivant, dont la perception positive de chacun contribue à la performance économique de l’entreprise.

Elle se concrétise déjà au travers de plusieurs mesures déjà prises dans ce cadre (expérimentation du télétravail …). 

Plus généralement, la qualité de vie au travail est déjà de fait intégrée à notre modèle, à nos valeurs et aux conditions de travail applicables au sein de la Banque Rhône-Alpes. 
Le tandem RH-Manager, propre à notre fonctionnement, veille ainsi d’ores et déjà au quotidien à concilier au mieux les exigences opérationnelles et commerciales et l’accompagnement bienveillant des équipes.
De même, notre statut collectif agrège des avantages qui profitent au collaborateur et à sa famille dans de nombreux domaines, dont la plupart relèvent de la qualité de vie professionnelle et personnelle (mutuelle, prévoyance, PEE, PERCO…).

La Direction a donc souhaité proposer un cadre formel et des axes identifiés pour appuyer et accompagner utilement cette volonté d’amélioration de notre environnement de travail, en intégrant aussi bien les éléments contribuant à la prévention des risques psycho-sociaux que ceux relatifs à la qualité de vie au travail.

Dans ce cadre, la Direction a notamment invité les organisations syndicales représentatives à considérer le dispositif conventionnel en vigueur au sein de la Banque Rhône-Alpes en matière de prévention des risques psycho-sociaux, considéré comme un élément indissociable de la qualité de vie au travail.

Le présent accord a ainsi pour objectif de promouvoir et favoriser le bien être au travail, à l’aide des leviers de la qualité de vie au travail, dont la prévention du stress et des risques psycho-sociaux.


Article 1 – Champ et durée d’application

Le présent accord s’applique à l’ensemble des collaborateurs de la Banque Rhône-Alpes, quels que soient leur niveau hiérarchique ou leurs compétences professionnelles, leur type de contrat ou leur temps de travail.

Il intervient dans le cadre des dispositions L. 2242-10 et 11 du Code du travail prévoit que l’accord d’entreprise prévoit les thèmes de négociation, la périodicité et le contenu de chaque thème, dans la limite de quatre ans.

Dès lors, les parties conviennent expressément que le présent accord:

est conclu pour une durée de 4 ans pendant laquelle l’obligation annuelle de négocier relative à la qualité de vie au travail, telle que visée à l’article L. 2242-1 2° du Code du travail, est suspendue,

ne traitera pas directement des mesures relatives à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, telles que visées à l’article L. 2242-1 2° du Code du travail, qui relèvent dans le détail d’un accord collectif dédié, signé le 3 avril 2015.

Un comité de suivi présidé par la Direction des Ressources Humaines et constitué d’un représentant par Organisation Syndicale représentative se réunira deux fois par an à compter de la date de signature du présent accord pour accompagner et promouvoir la mise en œuvre des leviers d’action et des mesures envisagées dans ce cadre. 
Il étudiera  toute situation concrète qui pourrait lui être soumise en vue d’en tirer des enseignements généraux ayant trait à la qualité de vie au travail.


PREMIERE PARTIE : La Qualité de Vie au Travail



Article 2 – Définition


La qualité de vie au travail, tel que définie par l’Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013, peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le niveau de performance de l’organisation du travail, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué.

Ainsi conçue, la qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions abordant notamment les modalités de mises en œuvre de l’organisation du travail qui peuvent permettre de concilier amélioration des conditions de travail des collaborateurs et performance collective de l’entreprise.

La qualité de vie au travail vise ainsi d’abord l’amélioration des conditions de travail et la possibilité d’exercer celui-ci dans une ambiance agréable et est associée aux attentes légitimes de reconnaissance et d’équilibre entre la vie professionnelle et personnelle.

La qualité de vie au travail doit avant tout s’envisager à travers des pratiques simples, concrètes et intuitives.

Tout l’objet de la démarche de qualité de vie au travail réside ainsi dans la volonté de trouver au plus près du terrain les bonnes régulations à promouvoir et à mettre en œuvre face aux tensions qui peuvent résulter des différentes situations de travail.



Article 3 – Les leviers de la qualité de vie au travail

Les parties conviennent que la qualité de vie au travail repose sur 3 leviers principaux, auxquels sont attachés plusieurs domaines, qui participent et contribuent ensemble à la perception globale de la qualité de vie au travail au sein de l’entreprise.

C’est donc sur ces 3 leviers, et sur les domaines qui leur sont rattachés, tels qu’énoncés ci-après, que prendront appui les initiatives et les actions qui pourront être mises en œuvre dans le cadre du présent accord.


3-1. La fluidité du quotidien opérationnel

Marges de manœuvre et autonomie
Santé et Sécurité
Charge de travail
Objectifs professionnels
Equilibre des temps de vie (conciliation vie professionnelle / vie privée)
Procédures internes
Relations et soutien
Espaces et outils de travail
Temps de travail
Gestion du stress d’origine professionnelle
Gestion des situations complexes



3-2. La place de chacun dans l’organisation

Informations et outils de communication
Reconnaissance
Perspectives d’évolution et développement des compétences
Contenu et sens du travail
Stabilité de l’emploi
Explication des décisions
Equité

3-3. La qualité du modèle social

Valeurs internes et Leadership model
Cohérence et lisibilité de la stratégie
Dialogue social
Conduite humaine des transformations


Article 4 – Les axes de déploiement de la Qualité de Vie au Travail


4-1. L’organisation du travail

Dans le cadre de la démarche de qualité de vie au travail, l’organisation du travail est conçue ou repensée, dès lors qu’elle correspond aux exigences opérationnelles et commerciales, en proposant des rythmes professionnels susceptibles de faciliter l’organisation de la vie personnelle.

Ces nouveaux modes d’organisation de travail font généralement l’objet d’une expérimentation avant, le cas échéant, d’être généralisés, afin notamment de vérifier qu’ils répondent aux exigences de l’activité concernée et d’apprécier dans quelle mesure ils contribuent à la qualité de vie au travail.


Le télétravail :

Le télétravail constitue un mode d’organisation du travail qui contribue à renforcer l’équilibre des temps de vie, notamment en réduisant les trajets domicile-travail, et à développer des relations et modalités de travail plus souples et performantes, fondées entre autres sur l’autonomie et la responsabilité, en cohérence avec les valeurs du Groupe.

Un accord d’expérimentation a ainsi été signé à la Banque Rhône-Alpes et est entré en vigueur le 1er octobre 2017, jusqu’au 30 septembre 2018. 

Le périmètre de l’expérimentation concerne les Directions de siège. Par ailleurs, des règles d’éligibilité au sein de ce périmètre sont prévues.

Dans ce cadre, le télétravail est mis en place sur proposition de l’employeur et après accord de chacune des parties.

Afin de maintenir le lien social et de prévenir tout risque d’isolement, il est convenu que le rythme de télétravail est exclusivement d’une journée complète soit chaque semaine soit toutes les 2 semaines.

Par ailleurs, pendant une période de 3 mois commençant à courir à compter de la signature de l’avenant de passage en télétravail, chacune des parties peut librement et unilatéralement mettre fin par écrit à l’exercice du télétravail. A l’expiration de cette période, chacune des parties conserve la possibilité de mettre fin, à tout moment, par écrit à la pratique du télétravail moyennant le respect d’un délai de prévenance d’un mois.

Si le télétravail s’envisage avant tout au domicile, l’accord prévoit qu’il peut également s’effectuer en « tiers-lieux », dans les sites identifiés  de la Banque Rhône-Alpes.

L’accord précité prévoit en outre le cadre applicable en matière de santé, de sécurité, de conditions techniques, de formation ou encore de confidentialité.

Au cours de cette expérimentation, plusieurs questionnaires seront régulièrement adressés aux collaborateurs concernés pour mesurer leur ressenti. Par ailleurs, des ateliers d’échange de bonnes pratiques seront organisés.

Au terme de la durée d’application de cet accord, un bilan de cette expérimentation sera établi en vue d’envisager, le cas échéant, sa généralisation.

Les cycles de travail en relais, roulement et de 4 jours :

Un accord collectif a été signé le 29 juin 2016 relatif au travail par relais et par roulement au sein de la Banque Rhône-Alpes.

Le travail par relais (ou en équipes chevauchantes) consiste à répartir l’effectif d’une entité en plusieurs équipes, chacune rattachée à un horaire fixe qui lui est propre.

Le travail par roulement vise quant à lui à répartir l’effectif de l’entité en équipes dont les jours de travail sont différents (Lundi à Vendredi et Mardi à Samedi). 

Cet accord vise ainsi principalement à permettre d’adapter les modalités d’organisation de la semaine de travail en vue de l’ouverture éventuelle des services de la Banque 6 jours sur 7 afin de tenir compte des réalités locales et répondre aux besoins de la clientèle tout en préservant l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée des collaborateurs concernés, dans un souci de conciliation des impératifs de rentabilité et de compétitivité de l’entreprise avec la qualité de vie au travail des collaborateurs. 

Par ailleurs, un autre accord collectif a été signé le 29 juin 2016 instaurant un cycle de travail de 4 jours sur la semaine. 

Cette organisation tient à la fois de la nécessité de s’adapter aux changements d’habitudes de nos clients, en élargissant les plages d’accueil qui leur sont réservées, et de la volonté d’offrir aux collaborateurs en régime horaire une nouvelle modalité de la répartition de la durée du travail. 
Celle-ci peut en effet leur permettre une meilleure conciliation vie professionnelle/vie privée en leur permettant de bénéficier de 3 jours de repos sur la semaine.

Dès lors, pour rappel et en synthèse, les cycles proposés aujourd’hui sont les suivants:

4 / 7 jours
36 h / semaine
4 journées équivalentes de 9 h
2 jours de RTT « salarié» par an

5 / 7 jours 
39 h /semaine
Lundi / vendredi ou mardi / samedi
18 Jours de RTT « salarié » par an


Par ailleurs, l’ouverture 6 jours / 7 devient ainsi possible par le biais du travail par roulement et relais tout en respectant la période de 2 jours de repos consécutifs dont le dimanche.

Des expérimentations d’autres cycles pourraient donc être proposées dans le cadre de cette démarche.

L’organisation locale du travail :

Afin notamment d’améliorer le sentiment de reconnaissance mais aussi l’écoute et la participation des collaborateurs à la vie de leurs entités, les managers seront sensibilisés à la nécessité de généraliser l’association des équipes aux réflexions préalables aux projets envisagés qui les concerneront directement, sans préjudice des attributions confiées aux instances de représentation du personnel (Cf. article 4.6).

Dans le cadre de la même démarche et afin de donner du sens aux transformations mises en œuvre ou envisagées, le management sera invité à généraliser la démultiplication des informations dont il aura eu connaissance, relevant de la stratégie de l’entreprise et du Groupe et qui sont susceptibles de concerner l’évolution à moyen ou long terme de l’activité et des métiers. 

La simplification :

La Mission Simplicité, initiée fin 2016 au niveau du Groupe, s’inscrit parfaitement dans cette démarche.
Cette mission vise à s’attaquer aux « irritants » du quotidien, parmi lesquels des tâches qui quelquefois n’ont pas lieu d’être, pourraient être supprimés, simplifiées ou fluidifiées.

A titre d’illustration, les réflexions menées dans ce cadre ont dans un premier temps concerné le métier de directeur d’agence.
Avec l’appui d’un groupe de travail composé de représentants des directions de Marchés, de l’Optimisation commerciale, des Opérations, du Contrôle, du Juridique et des Risques, de nouvelles manières de faire ont été définies et, notamment, deux des neufs contrôles à la charge des directeurs d’agence ont été supprimés et leurs délégations ont été revues.


4-2. La conciliation vie professionnelle / vie personnelle

L’offre parentalité

La Banque Rhône-Alpes a revu son dispositif en matière d’aide aux parents pour contribuer à l’amélioration de la conciliation vie professionnelle / vie personnelle.

Pour rappel, celui-ci permet aujourd’hui de bénéficier:

de mesures en temps (article 8c, 10 et 14. A de l’accord sur les avantages sociaux) :
Les femmes enceintes bénéficient, au cours de leur grossesse, de deux journées de congés.
Les femmes enceintes bénéficient à compter du quatrième mois de grossesse et jusqu’au début de leur congé de maternité, d’une réduction quotidienne du temps de travail d’une heure.
Les  collaboratrices ayant 9 mois d’ancienneté dans l’entreprise bénéficient des congés maternité suivants:

 - Congé principal 

Congé maternité 1er & 2ème enfant 		: 112 jours plein salaire
Congé maternité 3ème enfant et plus 	: 182 jours plein salaire
Congé maternité naissance de jumeaux 	: 238 jours plein salaire
Congé maternité naissance de triplés	: 322 jours plein salaire

10. b - Congé supplémentaire 

45 jours plein salaire ou, au choix de la collaboratrice, 90 jours demi salaire

10. c - Congé parental post maternité

Dans le cadre d’un congé parental d’éducation, la collaboratrice bénéficie du maintien de son salaire, sous déduction des prestations « allocations parentales d’éducation » le cas échéant, selon les modalités suivantes :
45 jours plein salaire ou, au choix de la collaboratrice, 90 jours demi salaire.

	A l’occasion de la rentrée scolaire le père ou la mère est autorisé à s’absenter: 
- une demi journée à l’occasion de la rentrée scolaire effective si leurs enfants fréquentent l’école primaire, quel que soit le nombre d’enfants,
- la journée de la rentrée ou une demi journée les deux premiers jours de classe (au choix de l’agent) à l’occasion de la rentrée scolaire si leurs enfants fréquentent l’école maternelle, quel que soit le nombre d’enfants,
- une demi-journée à l’occasion de la rentrée scolaire effective si leurs enfants entrent pour la première fois en sixième, quel que soit le nombre d’enfants,
- une demi-journée le premier jour où ils conduisent leurs enfants à la crèche ou chez une nourrice.
- de mesures financières:

pour certains modes de garde et sous réserve de la production de justificatifs précis, d’une indemnité mensuelle de crèche ou de garde, 
une indemnité annuelle pour enfant à charge
de majorations de ces indemnités en cas d’enfant en situation de handicap.

En complément de cette aide financière, La Direction poursuit ses démarches pour élargir les offres

Cette offre serait progressivement déployée et pourrait se décliner comme suit:

1/ Parent de jeune enfant (0-3 ans):

Grâce à un partenariat avec un prestataire spécialisé et sous conditions, des mesures ont dores et déjà été prises pour optimiser les possibilités pour les collaborateurs de se voir attribuer une place en crèche pour leurs jeunes enfants (réservation de berceaux et accueil d’urgence)

2/ Parent d’enfant scolarisé – adolescent (4-18 ans) :

Soutien scolaire
Sorties d’école

3 Salarié aidant:

Proposer un service d’orientation et de conseil pour les salariés aidants d’un proche de 60 ans et plus

4/ Services au quotidien :

Mise en place de partenariats (aides au ménage, garde d’animaux, bricolage…)

Les modalités pratiques et le contenu de cette offre seront précisés dans le cadre d’une information spécifique adressée à tous les collaborateurs.


Droit à la déconnexion / Devoir de déconnexion

Le droit à la déconnexion relève également d’un devoir et repose sur une démarche qui intègre pédagogie, formation et responsabilisation des utilisateurs, quelque soit leur niveau hiérarchique. Savoir se déconnecter est aussi une compétence qui se construit à un niveau individuel tout en étant soutenue au niveau de l’entreprise.

La déconnexion ne se limite donc pas à la seule approche technologique, via l’accès à l’information ou aux données à caractère professionnel, mais vise également, voire avant tout, la capacité à ne plus être préoccupé par des considérations professionnelles pendant son temps libre.

Principe de déconnexion

L’équilibre vie personnelle – vie professionnelle constitue un sujet de préoccupation majeur pour l’ensemble des salariés, qui plus est alors que la digitalisation de l’activité bancaire s’accompagne de celle de nos outils de communication et de travail.

Or, si ces outils permettent de développer une agilité accrue en matière de communication professionnelle, globalement bien perçue, la généralisation d‘une telle dotation ne doit pas conduire à introduire une porosité subie ou, à tout le moins, des interférences récurrentes entre la sphère privée et la sphère professionnelle.

Ainsi, la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle et privée nécessite avant tout et au-delà du seul sujet de la déconnexion un respect effectif des temps de repos et donc de la santé de tous.

La sanctuarisation de ces temps de repos participe d’ailleurs de notre modèle de banque et d’entreprise en illustrant la pleine reconnaissance de l’engagement et de l’investissement de tous pendant le temps de travail.

Les parties tiennent donc à établir et formaliser un véritable droit à la déconnexion qui s’entend, d’une part, comme un droit reconnu et opposable à ne pas être sollicité via les outils nomades professionnels de communication pendant ses temps de repos et, d’autre part, comme un devoir de ne pas céder à l’immédiateté que de tels outils peuvent favoriser en sollicitant ses collaborateurs, collègues ou managers pendant leur propre temps de repos.

Les parties souhaitent ainsi que le droit à la déconnexion intègre de façon pérenne nos comportements et nos usages professionnels internes, dans le cadre d’une approche symétrique à celle déployée à l’égard de nos clients au titre de l’Excellence Relationnelle.

En outre, il est souligné que toute solution strictement coercitive et qui ne reposerait que sur une approche technique pourrait être contournée par l’utilisation de procédés alternatifs (sms, messageries instantanées, utilisation de comptes de messagerie personnels...).

Modalités de mise en œuvre

La mise en œuvre concrète de ce droit à la déconnexion prendra en premier lieu la forme d’un engagement de la Direction Générale, vis-à-vis de l’ensemble des collaborateurs, quant à son attachement au respect des temps de repos.

Par ailleurs et pour accompagner utilement la mise en œuvre de cette déconnexion, un guide de la bonne utilisation de la messagerie électronique sera également diffusé (envoi différé, modalités de sélection des destinataires principaux et de ceux en copie, niveau d’urgence signalé à l’attention du destinataire…).

En outre, une mention sera proposée pour être intégrée aux messages électroniques à usage interne signalant l’absence de toute obligation de répondre ou de donner suite à envoi reçu pendant le temps de repos du destinataire.

En tout état de cause, il ne pourra en aucun cas être reproché à un collaborateur, quel que soit son positionnement hiérarchique et sa classification, y compris les cadres autonomes, de ne pas avoir pris connaissance et encore moins de n’avoir pas répondu ou exécuté immédiatement une demande professionnelle reçue par messagerie électronique en dehors de son temps de travail.

Appréciation du contexte professionnel (EPDI)

Dès la campagne 2016-2017 des EPDI, au titre de l’année 2017, deux questions relatives au droit à la déconnexion ont été introduites dans la partie «2- Contexte professionnel » du formulaire.

Les collaborateurs sont ainsi invités à donner leur appréciation quant aux affirmations suivantes :

Réussissez-vous à vous déconnecter de vos outils nomades professionnels pendant vos temps de repos ?
Diriez-vous que vous respectez les temps de déconnexion de vos collaborateurs / collègues / managers pendant leur temps de repos ?


Equilibre des temps de vie

Des initiatives seront mises en œuvre pendant la durée d’application du présent accord afin de promouvoir la Charte d’engagement pour l’équilibre des temps de vie, signée le 30 septembre 2014, notamment pour favoriser l’application effective des 4 axes principaux de celle-ci, à savoir :

l’exemplarité des managers,
le respect de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle,
l’optimisation des réunions,
le bon usage des e-mails

Ce dernier point relève d’ailleurs du droit à la déconnexion qui s’appuie notamment sur la formation et l’accompagnement des utilisateurs à l’utilisation responsable de la messagerie électronique. 
A ce titre, un guide du bon usage de la messagerie électronique sera conçu sous une forme appropriée en vue de sa large diffusion et, surtout, de son appropriation par chacun.


4-3. Conditions de travail et Emploi

Intégration des jeunes et aménagements de fin de carrière

La Banque Rhône-Alpes veille à intégrer dans la démarche de qualité de vie au travail déployée les jeunes et les seniors en proposant des dispositifs adaptés à ces deux périodes clés de la vie professionnelle.

L’accord intergénérationnel de la Banque Rhône-Alpes signé le 21 mars 2017 vise ainsi à promouvoir l’accès et l’insertion durable des jeunes dans l’emploi.

Le dispositif prévoit notamment et à ce titre des objectifs en matière de recrutement de jeunes collaborateurs, de recours à l’alternance et de suivi régulier de la bonne intégration de cette population. Par ailleurs, la politique d’accueil des stagiaires visera à privilégier les stages longs.

S’agissant des actions liées à l’emploi des collaborateurs « seniors », des engagements sont prévus en matière de recrutement, d’évolution professionnelle, de maintien dans l’emploi et de développement des compétences.

Il est également prévu de promouvoir auprès des collaborateurs de 55 ans et plus la réalisation d’un bilan de santé en leur accordant à cet effet une demi-journée d’absence par an.

Il est par ailleurs proposé une mesure d’aménagement de fin de carrière sous forme de temps partiel aidé (80 %) aux collaborateurs qui le souhaitent dans les 2 années précédant leur départ à la retraite. 
Les cotisations patronales et salariales sont alors supportées par la Banque Rhône-Alpes sur la base d’un temps plein. Dès lors, le collaborateur accumulera donc les mêmes droits aux régimes de sécurité sociale et complémentaires de retraite (Agirc - Arrco) que s’il travaillait à temps plein.

Handicap

La Direction a souhaité réaffirmer sa volonté de favoriser l’emploi et l’insertion professionnelle durable à la Banque Rhône-Alpes des personnes en situation de handicap par la signature d’un nouvel accord d’entreprise réaliste et efficace.

La Direction et les Organisations syndicales représentatives ont souhaité dans ce cadre privilégier les objectifs suivants: 

accompagner les salariés en situation de handicap afin de permettre leur maintien dans l’emploi,
sensibiliser tous les acteurs de l’entreprise au handicap,
développer le recrutement de personnes en situation de handicap.

La Banque Rhône-Alpes envisage ainsi le déploiement de plusieurs dispositifs en vue d’améliorer les conditions d’accueil, d’intégration et de travail des collaborateurs en situation de handicap.

A ce titre, l’accord prévoit l’adaptation du poste de travail et des aides financières spécifiques, notamment dans le cadre de l’assistance aux familles de salariés ou de retraités dont un membre (conjoint, enfant) est en situation de handicap.
De même, des aménagements du temps de travail sont prévus, sous forme de réductions d’horaires, d’accès au temps partiel ou encore d’autorisations d’absences dans le cadre de soins médicaux.


Management

Il est diffusé à l’attention des managers des fiches thématiques sur des sujets relevant aussi bien de la qualité de vie au travail et de ses leviers managériaux que de la prévention des risques psycho-sociaux. 

L’objectif est, d’une part, de constituer des mémos pratiques et synthétiques à disposition permanente des fonctions d’encadrement portant sur des problématiques liées à l’accompagnement des équipes et plus particulièrement des collaborateurs qui en auraient le plus besoin dans le cadre de la conduite des transformations. 

D’autre part, les formations suivies dans le cadre des  parcours métiers des fonctions d’encadrement intégreront des leviers managériaux de la qualité de vie au travail, qui s’inscrivent dans les valeurs du Leadership Model.

L’accompagnement managérial du changement sera notamment le thème de la formation Majeure  proposées aux managers en 2018 suite à la première formation management assurée en 2017 auprès de tous les managers.


4-4. Santé et bien-être

En matière de santé, les initiatives locales des collaborateurs seront encouragées, sous le contrôle et l’encadrement de la Direction des Ressources Humaines, pour permettre et faciliter la mise en œuvre d’actions de prévention et/ou d’activités de détente et de bien-être compatibles avec les contraintes de service.

La santé est donc ici entendue plus largement que la seule obligation réglementaire de veiller à la sécurité et à la protection de la santé des salariés, notamment dans une approche de prévention des risques professionnels.

En effet, sont ici concernées les initiatives qui pourraient être expérimentées et, le cas échéant, généralisées, ayant trait au développement du bien être et de la bonne santé.

Ces actions de sensibilisation pourront notamment prendre la forme d’e-learning ou, par exemple, de conférences, dont il sera étudié la faisabilité de pouvoir les diffuser pour les rendre accessibles à tous.   

En tout état de cause,  le comité d’entreprise sera également encouragé à proposer de telles activités au titre de leurs activités sociales et culturelles.


4-5. Mobilité géographique

La Banque Rhône-Alpes a modifié et actualisé son  dispositif de mobilité afin de le rendre plus attrayant et transparent et signé un accord d’entreprise le 18 juillet 2017.

L’objectif de cette démarche est de faciliter le pourvoi des postes, de simplifier les démarches du collaborateur concerné et, plus généralement, d’offrir une meilleure perception du dispositif d’accompagnement associé à la mobilité.

La mobilité géographique est en effet un enjeu opérationnel majeur tant pour l’entreprise, qui doit pourvoir au mieux l’ensemble des postes de son dispositif opérationnel et commercial, que pour le collaborateur.

Pour ce dernier et sa famille, la mobilité géographique entraînant des implications logistiques et financières non négligeables, leur prise en compte participe pleinement de la démarche de qualité de vie au travail.

Les modalités liées à ce nouveau dispositif de mobilité sont consultables via Rh.net.

4-6. Expression des salariés 

La possibilité donnée aux collaborateurs de s’exprimer et d’être entendus par leur hiérarchie sur leur ressenti quant aux conditions d’exercice de leurs missions et sur les évolutions de celles-ci constitue un facteur clé de la qualité de vie au travail et du sens donné à celui-ci.


Concrètement, cette expression concerne notamment :

le contenu, les conditions d’exercice et l’organisation du travail,
la définition et la mise en œuvre d’actions destinées à améliorer les conditions de travail, d’hygiène et de sécurité,
l’application de la stratégie de la banque à l’unité de travail concernée, concernant notamment l’évolution des métiers, des outils et, plus généralement, des organisations.
La recherche d’innovations et de propositions destinées à améliorer la qualité de service.

Les parties s’entendent par ailleurs sur le fait que le caractère utile et effectif de cette expression ne peut se concevoir qu’au travers de modalités d’exercice souples et agiles, hors de tout formalisme excessif et protocole rigide, qui pourraient être perçus comme une contrainte.

En tout état de cause, cette possibilité d’expression doit correspondre aux problématiques spécifiques de chaque entité.

A ce titre, une expérimentation sera menée, afin de proposer la mise en œuvre de cette expression collective au sein d’un périmètre identifié, pendant une durée à définir et selon des modalités (composition, fréquence, cadre d’expression, modes et outils d’animation) qui pourront être co-construites au sein des équipes concernées.

Une telle démarche vise ainsi à s’assurer de l’adhésion du plus grand nombre et donc de la réussite de ces temps d’expression.

Au regard des résultats de cette expérimentation, une méthodologie sera proposée à l’ensemble du périmètre de présent accord en vue de généraliser ces temps d’expression.


4-7  Droit à l’erreur

Si elle n’est pas réitérée, intentionnellement provoquée et ne résulte pas d’une légèreté blâmable, une erreur fait partie intégrante du processus d’apprentissage de ses missions professionnelles et, une fois acquises et maîtrisées, du plein exercice de celles-ci.

Dans cette approche, l’erreur ne se confond pas avec la faute, qui se conçoit comme un manquement à une procédure connue ou sensée être connue au regard des exigences minimales et des règles prudentielles élémentaires inhérentes aux fonctions concernées et du niveau d’expérience dans celles-ci.

Dès lors, les managers seront sensibilisés à ce droit à l’erreur afin de prendre en considération le contexte professionnel dans l’appréciation de l’erreur ou de la faute, de permettre aux collaborateurs qu’ils accompagnent de reconnaître une erreur commise dans l’exercice de leurs missions et de pouvoir en tirer toutes les conséquences pour ne pas la reproduire à l’avenir.

En ce qui concerne le droit à l’échec, il est rappelé l’application de l’article 3.5 de l’accord sur l’accompagnement des grands projets traitant du droit à l’échec dans le contexte de l’accompagnement des grands projets.


4-8. Suggestions liées à la qualité de vie au travail

Il sera étudié les modalités de mise en place d’une adresse de messagerie dédiée afin de recueillir les suggestions que chacun pourrait formuler afin de contribuer à la mise en œuvre ou à l’expérimentation d’initiatives, notamment locales, permettant de promouvoir au quotidien la qualité de vie au travail.


DEUXIEME PARTIE : La prévention et le traitement du stress au travail et des risques psycho-sociaux


Il est rappelé qu’au niveau de la profession bancaire, trois accords spécifiques ont été conclus concernant respectivement les incivilités dans le cadre des relations commerciales avec la clientèle pouvant être génératrices de stress au travail (accord du 16 décembre 2009), la sécurité des biens et des personnes (accord du 4 avril 2011), ainsi que le harcèlement et la violence au travail (accord du 17 juin 2011).


La Direction et les organisations syndicales ont ainsi souhaité renforcer ce dispositif, qui s’articule autour de trois niveaux de prévention :

La prévention primaire : elle consiste à agir sur les causes organisationnelles afin de supprimer ou réduire les risques psycho-sociaux liés aux situations de travail (éliminer les risques à la source),

La prévention secondaire : elle vise à aider les salariés à développer des connaissances et des réponses pour mieux faire face aux situations à risques (protéger/aider à faire face à l’exposition aux risques : formation la gestion des conflits…),

La prévention tertiaire : elle concerne la gestion des situations de crise, la mise en place des dispositifs d’assistance aux salariés affectés par les RPS.

S’agissant de la notion de risques psycho-sociaux, les termes de stress, harcèlement, violences, souffrance au travail, santé mentale, etc., font référence de façon générique à une situation ou un état psychologique dont les manifestations peuvent survenir sur le lieu ou à l’occasion de l’exécution du travail. Certains de ces termes recouvrent cependant un état de santé, d’autres désignent une situation ou un risque exogène ou endogène à l’entreprise.




Article 5 – IDENTIFICATION DES FACTEURS POTENTIELS DE RISQUES PSYCHOSOCIAUX

Les facteurs de stress professionnel peuvent être liés au travail, à son contenu, son organisation, aux relations interpersonnelles, à l’entreprise elle-même dans sa culture, son management, ses orientations technologiques mais aussi à l’interpénétration du stress né en dehors de toute activité professionnelle. 

Parmi les facteurs, sont notamment cités ceux liés au travail et à son contenu, aux relations interpersonnelles et ceux liés à l’entreprise.

Compte tenu de la complexité du phénomène du stress au travail tel que défini précédemment et notamment de l’interférence entre certains facteurs de stress liés au travail et un stress d’origine extérieure au milieu professionnel, de la difficulté de les dissocier et enfin, de la multiplicité des réactions individuelles face aux mêmes facteurs de stress, les parties conviennent de retenir les principaux facteurs potentiels de stress ou plus généralement de risques psychosociaux pouvant être liés aux domaines suivants:
Organisation de l’activité:

Changement de poste, modification des horaires de travail, changements organisationnels et accompagnement, difficultés d’organisation personnelle,
Turn-over, absentéisme, postes à pourvoir, charge de travail et notamment surcroit d’activité ponctuel, pression du temps,
Modes de management et niveau de responsabilité personnelle,
Monotonie, répétitivité, faible autonomie ou autonomie excessive et faible contrôle ou contrôle excessif, risques d’erreurs, incertitudes, qualité et rythme des directives.

Contexte relationnel interne à l’entreprise:

Management et accompagnement au quotidien des collaborateurs, relations managers / salariés, relations entre collaborateurs et communication (notamment au travers des outils de type messagerie électronique),
Harcèlement, 
agissements sexistes
Manque de reconnaissance.

Relations avec la clientèle:

Réclamations clients / relations commerciales détériorées,
Incivilités.

Conciliation vie familiale / vie professionnelle:

Contraintes familiales et événements familiaux,
Situation financière,
Conditions de transport, mutation / mobilité géographique.

Sécurité physique des collaborateurs:

Equipements / formations.

Autres facteurs:

Santé et facteurs environnementaux,
Ambiance physique.

Il est cependant admis par les signataires que les impacts de ces facteurs potentiels relèvent aussi de la perception personnelle, une même situation collective pouvant être ressentie différemment selon les individus et les individus eux-mêmes percevant différemment certaines situations en fonction de leur propre tempérament et situation personnelle.
Article 6 - PREVENTION DU STRESS AU TRAVAIL

La prise de conscience des différents acteurs de l’entreprise sur les risques éventuels de stress professionnel, tant au niveau collectif qu’individuel, implique la mise en œuvre d’une politique de prévention, à travers la mise en place de procédures harmonisées mais également d’attitudes comportementales et relationnelles adaptées. 

Deux axes principaux sont ainsi identifiés plus spécifiquement pour éviter qu’une situation ne se dégrade et puisse ainsi, potentiellement, être génératrice de stress pour le(s) salarié(s) concerné(s).


6-1. L’ACCOMPAGNEMENT ET LA FORMATION 

La Banque Rhône-Alpes attache de longue date une importance particulière aux différentes formes d’accompagnement de ses collaborateurs, vecteurs incontournables pour donner aux salariés les moyens d’appréhender, dans les meilleures conditions, tant les exigences de la tenue de leur poste de travail que les évolutions pouvant intervenir dans l’organisation de leur poste ou dans leur parcours professionnel, et contribuer ainsi à réduire le stress potentiel inhérent à tout changement. 

6.1.1. L’accompagnement collectif

 La Banque Rhône-Alpes propose une offre de formation large et régulièrement enrichie en ce qui concerne, notamment : 

L’exercice des fonctions au sein de l’entreprise et plus spécifiquement :

le cursus d’intégration dans l’entreprise pour les nouveaux embauchés,
l’appropriation d’un nouveau métier (cycles d’apprentissage), de nouveaux produits ou procédures,
la sécurité,
le poste de travail.

La dimension comportementale, au travers de modules, régulièrement mis à jour et enrichis, relatifs :

au management,
au relationnel client,
à l’organisation du travail et à l’accompagnement des transformations.

La formation contribue ainsi à sécuriser les salariés lors de la prise d’un nouveau poste, à enrichir les pratiques comportementales et managériales, à faciliter la communication et le climat relationnel entre les salariés au sein de l’entreprise et à favoriser la coopération au sein et entre les équipes.

L’exercice des fonctions au sein de l’entreprise

A l’occasion du recrutement et lors notamment d’un changement de poste, l’entreprise dispense au salarié concerné un parcours de formation « métier ». 
Celui-ci est fondé sur :

l’apprentissage des connaissances théoriques, au travers des cycles métier et de formations spécifiques adaptées au niveau de maîtrise du métier,
l’apprentissage de connaissances concrètes, grâce à l’échange opérationnel avec des praticiens du métier considéré,
l’organisation de la prise d’un nouveau poste.

Ce parcours permet ainsi de contribuer à limiter l’appréhension éventuellement ressentie par le salarié face à ses nouvelles fonctions.

L’offre de formation donne en outre lieu chaque année à la définition de priorités dites « majeures » ayant pour vocation :

d’accompagner la diffusion et la mise en œuvre de la stratégie de la Banque,
d’accompagner la montée en compétence et la progression professionnelle de l’ensemble des salariés de l’entreprise,
d’accompagner la transformation de l’organisation opérationnelle et des métiers.

A titre d’illustration, il convient de souligner qu’une formation nationale « majeure »  a été dispensée aux managers en 2017.

Cette formation intitulée « Manager le changement » dispensée à la fois en mode présentiel et à distance s’articule autour des 3 étapes suivantes :

Mieux se connaître en tant que manager
S’approprier les fondamentaux du management du changement 
Mise en pratique des apports et des réflexions (co-construction)

Les leviers de la qualité de vie au travail et de la prévention des risques psycho-sociaux seront des éléments transverses de cette formation et y sont ainsi déclinés dans chacune de ses composantes.


En complément de ces dispositifs, les salariés de la Banque Rhône-Alpes bénéficient d’apports de formation, mais aussi de connaissances et d’information (notamment guide des procédures directement accessible au salarié à partir de son poste de travail), et peuvent en outre s’appuyer sur les compétences de la ligne managériale et de l’ensemble des spécialistes métier locaux, à l’occasion des journées métiers organisées régulièrement par les Directions de groupe, et des réunions d’équipes.

En outre, la spécificité de l’activité bancaire a amené de longue date la profession et la Banque Rhône-Alpes à mettre en œuvre des dispositifs ayant trait à la sécurité des agences bancaires dont le but premier recherché est la sécurité des personnes et qui concourent à ce titre à réduire un éventuel sentiment d’insécurité potentiellement générateur de stress, en préparant les collaborateurs à faire face à de telles situations.
Ces dispositifs reposent notamment sur :

les équipements,
les procédures,
les comportements à observer.

La sensibilisation des salariés aux procédures et comportements repose en premier lieu sur le parcours de formation à la sécurité existant, et régulièrement enrichi,  à la Banque Rhône-Alpes, qui s’articule autour des temps forts suivants :

le module sécurité de la formation « Bienvenue »,
le module sécurité des cycles métiers,
les formations spécifiques à la sécurité en agence, régulièrement définies comme majeures nationales et/ou priorité régionales,
la formation spécifique à la gestion des comportements agressifs en agence,
le questionnaire d’auto-évaluation (« quizz ») des connaissances relatives à la sécurité, destiné à faire un point d’étape sur les connaissances des collaborateurs et à identifier d’éventuelles lacunes, en vue de déclencher si nécessaire des actions complémentaires,
des e-learning axés sur des thèmes spécifiques de sécurité et de conformité (sensibilisation à la lutte contre la fraude…)  

La sensibilisation sur les procédures et comportements s’appuie en outre sur différentes actions de communication régulièrement menées tant au niveau de la branche professionnelle que de l’entreprise, notamment au moyen de « plaquettes » sur des thèmes spécifiques tels que la gestion des entrées en agence. 

La dimension comportementale

Le relationnel interne:

A l’instar de notre exigence de qualité en matière de relationnel vis-à-vis du client externe, le relationnel interne entre les salariés, se doit de répondre au même objectif. A ce titre, le règlement intérieur de l’entreprise pose clairement en principes de comportement s’imposant à chacun, indépendamment de sa position hiérarchique, le respect de la dignité de tous et la courtoisie dans les relations interpersonnelles (cf. article 3.4 du règlement intérieur). 

Le règlement intérieur est complété par un document également diffusé à tous définissant les règles de bonne conduite à observer dans différentes situations particulières auxquelles peuvent être exposés les salariés dans l’exercice de leur activité, afin de lever dans ces situations les facteurs de doute pouvant générer une inquiétude et un stress potentiel sur la conduite à tenir, y compris vis-à-vis de la hiérarchie directe, avec la codification d’un droit d’alerte en matière de conformité et de déontologie.

La formation des responsables hiérarchiques à la dimension managériale de leur métier, et pour le réseau, à l’accompagnement de leur équipe dans la réalisation de son activité commerciale, constitue également un axe essentiel en matière de prévention du stress au travail.

Dans le cadre de ses orientations stratégiques en matière de formation, la Banque Rhône-Alpes met l’accent sur des formations managériales destinées à ses responsables hiérarchiques. Il peut s’agir de modules intégrés dans les cycles métiers pour les nouveaux entrants sur ces fonctions d’encadrement, de formations « majeures » ou d’approches plus individualisées.  La Banque Rhône-Alpes s’engage par ailleurs à renforcer les actions de sensibilisation et de formation auprès des managers sur les risques psycho-sociaux, notamment à travers l’accompagnement du changement.

C’est notamment dans cette perspective que ce sujet, comme celui de la qualité de vie au travail, est désormais abordé dans l’ensemble des formations managériales et, plus encore, à travers des formations qui ont trait à la transformation de nos organisations et de nos métiers.

De plus, des fiches « RH » spécialement conçues à des fins de prévention des risques psycho-sociaux à l’attention des managers vont être progressivement éditées et mises à leur disposition afin de leur apporter un mémo synthétique sur des sujets qui concernent le management, notamment l’appréhension des situations individuelles sensibles (exemples : détection d’une situation individuelle à risque au sein de l’équipe, mener un entretien avec un collaborateur en situation difficile,…) 

Enfin, les réunions d’équipes sont également un vecteur important de communication et de partage de l’information entre les collaborateurs de l’entreprise.

Dans le cadre des différentes formations managériales proposées, la Banque Rhône-Alpes s’engage à développer la démarche de sensibilisation des managers sur l’intérêt de partager lors de ces réunions d’équipe les bonnes pratiques et la connaissance des produits et services de l’entreprise.

Ces dispositifs contribuent à diffuser et à ancrer la déclinaison managériale de notre modèle de banque relationnelle. 

Ces dispositifs pourront être modifiés et enrichis au regard notamment des propositions des espaces de discussions et d’expressions des salariés et des analyses et propositions de l’Observatoire sur la qualité de vie au travail.




Le relationnel externe:

Le modèle bancaire de la Banque Rhône-Alpes privilégiant une approche personnalisée de la relation avec ses clients et une attention forte à leur satisfaction contribue de façon générale à réduire les facteurs de tension avec la clientèle. Pour autant, dans le contexte général de l’activité bancaire et compte tenu des liens de cette activité avec l’environnement économique général, la possibilité de l’émergence de telles tensions ne peut être éliminée.

L’organisation et le fonctionnement de la Banque Rhône-Alpes permettent un accompagnement des collaborateurs en cas de relations difficiles avec la clientèle, s’appuyant sur :

la mise en place d’interlocuteurs dédiés auxquels peuvent s’adresser les clients insatisfaits (service consommateur, médiateur),
la prise en charge des dossiers clients à dimension contentieuse - potentielle ou avérée - par des entités spécifiques de la Banque, disposant d’une réelle expertise dans le traitement de ces dossiers (recouvrement amiable, affaires spéciales…).

Ce dispositif contribue ainsi à limiter l’exposition des collaborateurs du réseau à des relations dégradées avec la clientèle de  et ainsi le stress potentiellement généré.

En outre, une procédure spécifique au traitement des incivilités pouvant survenir dans le cadre des relations avec la clientèle a été mise en place à la Banque Rhône-Alpes. Cette procédure garantit en effet à tout collaborateur de la Banque la possibilité de se déclarer victime d’incivilité(s) et de bénéficier en conséquence de la part de l’entreprise d’un accompagnement spécifique et adapté à la situation. Les engagements forts pris par la Banque, pouvant impliquer dans certains cas la rupture des relations commerciales et/ou des poursuites judiciaires, à son initiative, à l’encontre des clients concernés, témoignent de la capacité de l’entreprise à refuser fermement qu’un ou plusieurs de ses collaborateurs soient victimes d’agissements relevant de l’incivilité.

Une formation spécifique intitulée « Gérer les comportements agressifs en agence » a, en outre, été mise en place. Celle-ci a vocation à donner aux collaborateurs les clés leur permettant de faire face à un client au comportement agressif.

Ces dispositifs pourront être modifiés et enrichis au regard notamment des propositions des espaces de discussions et d’expressions des salariés 


6.1.2. L’accompagnement individuel

Le recrutement et l’intégration dans la Banque

La  Banque Rhône-Alpes réaffirme son engagement et sa volonté d’offrir à chaque nouvel arrivant, quel que soit le métier auquel il est destiné, les moyens d’une intégration réussie lui permettant de s’adapter dans les meilleurs délais et conditions à l’entreprise, à son équipe et à ses missions. 

Pour ce faire, la filière Ressources Humaines (filière RH) a mis en place un parcours d’intégration dont bénéficie chaque personne recrutée au sein de la Banque Rhône-Alpes. Sa mise en place opérationnelle par la DRH permet au nouvel embauché de bénéficier d’un parcours spécifiquement adapté à ses besoins et à ceux de son entité au sein de la Banque. Ce parcours d’intégration repose sur des temps forts tels que:


La journée d’accueil:

A la suite de son arrivée dans la Banque, le nouveau collaborateur bénéficie d’une journée d’accueil, lors de laquelle il suit notamment la formation « Bienvenue » dispensée par la filière RH et ayant pour objectif de lui apporter les premiers éléments essentiels de son intégration.

Cette formation « Bienvenue » intègre également des modules spécifiques relatifs aux éléments à maîtriser impérativement dès la prise de poste pour les fonctions du réseau tels que, entre autres, les règles de sécurité en agence.

Durant cette journée, chaque salarié se voit  remettre une mallette d’accueil, contenant certains documents et l’informant des premières démarches à réaliser ou des avantages dont il peut bénéficier à titre personnel au sein de l’entreprise.

La journée régionale d’intégration:

Après sa prise de poste, le salarié participe à une session d’intégration organisée sur une journée par la DRH lors de laquelle il rencontre des représentants des principales fonctions supports de la Région. Elle vise de façon générale à permettre au salarié de mieux comprendre la place de son activité et de ses missions dans le cadre général de l’activité de l’entreprise.

Le parcours métier:

Chaque nouvel embauché peut bénéficier d’un parcours d’intégration personnalisé, en vue d’être à même de bien appréhender tant l’organisation de l’entreprise que les missions qu’il a à réaliser en collaboration avec d’autres entités de  consiste généralement en une courte période d’immersion au sein d’une ou plusieurs entités de la Banque. Les modalités de ce parcours sont définies, le cas échéant, par la DRH, en fonction de la situation spécifique de chaque nouvel embauché (métier, entité, niveau d’expérience et de connaissances, ancienneté dans le secteur bancaire…).

Le suivi du collaborateur durant sa première année:

Chaque salarié bénéficie durant sa première année à la Banque Rhône-Alpes d’un suivi RH renforcé ayant pour but notamment de s’assurer des conditions de sa prise de fonction, de son acculturation à l’entreprise et de ses éventuels besoins complémentaires (accompagnement, formation…).
Ces éléments ne sont pas exhaustifs dans la mesure où, durant cette première année, le nouvel embauché bénéficie des autres dispositifs de suivi à disposition des collaborateurs de la Banque tels que l’Entretien d’Appréciation de la Performance et de Développement Individuels (EPDI) ou les rendez-vous individuels avec le manager.

L’évolution et la mobilité professionnelles:

Les signataires partagent le constat général selon lequel chaque salarié a vécu ou vivra, au cours de sa carrière, des évolutions et/ou mobilités professionnelles. 
De ce fait, les parties s’accordent à rappeler l’importance des dispositifs mis en place par la Banque Rhône-Alpes pour accompagner ses salariés faisant l’objet d’une évolution et/ou d’une mobilité professionnelle. Ces dispositifs tendent à éviter d’éventuelles situations de stress liées au caractère par nature anxiogène de tout changement par une information adaptée sur le changement prévu, une prise en charge réelle du salarié en amont du changement, et un accompagnement proche du collaborateur dans la période de réalisation du changement. 
Cela repose en premier lieu sur l’organisation RH de la Banque Rhône-Alpes, qui instaure de fait une réelle proximité avec les collaborateurs et favorise ainsi, notamment:

la réactivité de la filière, permettant d’anticiper au mieux les évolutions des collaborateurs,
l’identification des besoins éventuels de formation,
la prise en compte des problématiques individuelles.

L’accompagnement individuel du collaborateur par son manager

 La Banque Rhône-Alpes réaffirme le rôle important du manager de proximité dans l’accompagnement individuel des salariés de son équipe. Il est le premier et le mieux à même de pouvoir apporter aux membres de son équipe les points d’appui nécessaires à la réalisation de leurs missions et objectifs. Lorsqu’il décèle des points à améliorer, il a également pour rôle, en étroite coopération avec son collaborateur, de mettre en œuvre un accompagnement, ainsi que les mesures nécessaires pour surmonter d’éventuelles difficultés.

Dans le cadre des réunions d’équipe et des points individuels, il peut notamment mettre en œuvre des actions formalisées (par exemple jeu de rôle, organisation en binôme, délégations…). 
Pour ce faire, le manager et le collaborateur disposent de différents outils, tels les fiches métier.

Les interlocuteurs et outils à disposition du collaborateur

Chaque collaborateur est en outre en mesure de se rapprocher des différents « SVP » ou « interlocuteurs référents » sur des thématiques très précises (par exemple : outil informatique, épargne salariale…). Le rôle essentiel de ces interlocuteurs qui, de par leur expertise, concourent à développer et partager la connaissance au sein de l’entreprise, est réaffirmé. En effet, en plus de leurs interventions collectives, ces spécialistes se tiennent à la disposition des collaborateurs pour répondre à des problématiques individuelles dans le cadre de l’exercice de leurs fonctions.

En complément du cursus formation, les pratiques de binômage, basées sur le volontariat, par exemple le binômage à la Direction des Risques seront étendues. Des périodes d’observation sur site pourront également être proposées, selon les besoins, lors d’un changement de poste.

Les changements organisationnels

Les évolutions permanentes de l’environnement économique, réglementaire, commercial, technique et social imposent à l’entreprise d’adapter son organisation, sa structure, ses processus… Dans le cadre de la conduite de projets stratégiques, l’accord d’entreprise relatif à la gestion et à l’accompagnement des projets de transformation majeure prévoit des dispositifs d’accompagnement encadrant:

les mesures éventuelles de repositionnement comportant plusieurs propositions et une procédure spécifique en cas de refus du collaborateur,
la mise en œuvre de formations à l’attention des collaborateurs dont le repositionnement nécessite, le cas échéant, une réorientation de carrière ou dont le métier fait l’objet d’évolutions importantes nécessitant ainsi une formation de reconversion ou d’adaptation,
la mobilité géographique, qu’il s’agisse d’un changement de domicile ou d’un impact significatif sur les temps de trajets,
les conditions et implications d’un « droit à l’échec ».

La situation personnelle et familiale

La proximité de la filière RH avec chaque collaborateur permet aux spécialistes RH d’être particulièrement à l’écoute des situations individuelles. Les Spécialistes RH cherchent à satisfaire les besoins de l’entreprise, en tenant compte, dans la mesure du possible, des contraintes exprimées par le salarié. 
Cette prise en compte des problématiques individuelles est renforcée par différents dispositifs institués à la Banque Rhône-Alpes, tels que :

les dispositions du protocole d’accord relatif à l’égalité professionnelle ayant trait à la conciliation entre la vie familiale et professionnelle,
les dispositions reprises dans l’accord mobilité
les dispositions de l’accord en faveur de l’emploi et de l’insertion professionnelle à la Banque Rhône-Alpes des personnes en situation de handicap,
les dispositions de la Charte des engagements pour l’équilibre des temps de vie signée par le Groupe  le 30 septembre 2014,
le droit à la déconnexion 
Ces dispositifs tendent à limiter l’interférence entre certains facteurs de stress personnels et la vie professionnelle.

De plus, en vue de renforcer la prise en considération de situations individuelles particulières, des interlocuteurs spécialisés, tels que le médecin du travail, le cabinet d’assistance sociale ou le référent handicap, sont à la disposition des collaborateurs.

L’accompagnement suite à une agression (Hold-up ou incivilité grave)

 La Banque Rhône-Alpes a mis en place des mesures d’accompagnement pour les salariés victimes d’agressions. Ces différentes mesures, telles que l’entretien avec un psychologue ou le suivi personnalisé, ont pour objectif d’apporter au collaborateur un soutien médical et psychologique qui entre à part entière dans la prévention des risques psycho-sociaux. Ce dispositif est repris dans le protocole d’accord sur les incivilités.

En outre, la Banque Rhône-Alpes propose une formation dispensée par un organisme spécialisé à destination des représentants de la Direction amenés à accompagner les collaborateurs victimes d’une agression (Hold-up ou incivilité grave).


6-2. L’INFORMATION ET LA COMMUNICATION 

Différents supports de communication sont mis à disposition des salariés dans l’entreprise, leur permettant ainsi d’accéder aux informations liées à l’exercice de leur fonction ou relative aux avantages dont ils peuvent bénéficier à titre personnel en tant que salarié. 

Ces différents dispositifs de communication aisément accessibles par chacun, doivent contribuer à rassurer le salarié face à un questionnement et limiter ainsi une source potentielle de stress.

Information des salariés dans le cadre de l’exercice de leur fonction

La Direction entend en premier lieu réaffirmer le rôle essentiel du règlement intérieur de l’entreprise, qui s’applique à tous les salariés. Ce document est remis à chaque nouvel embauché et accessible à l’ensemble des collaborateurs sur Rh.net.

Le règlement intérieur de la Banque Rhône-Alpes rappelle notamment les règles essentielles de savoir-vivre et de bonne conduite, en vue notamment de relations sereines entre les salariés.

Par ailleurs, dans son annexe, le règlement intérieur rappelle les règles de déontologie auxquelles est tenu tout salarié dans l’exercice de son activité. 
En outre, ce document – connu de tous – rappelle les dispositions légales relatives au harcèlement moral et sexuel.

Dans le cadre de l’exercice de leurs fonctions et des missions qui leurs sont attribuées, les collaborateurs peuvent être amenés à rechercher des précisions concernant certaines procédures ou certains produits, afin de se les approprier ou d’éviter un risque d’erreur. Pour ce faire, chaque salarié dispose d’un accès à diverses sources d’information, notamment :	

l’encyclopédie « Biblioged » (« GED »), qui reprend la documentation de référence de l’entreprise et regroupe l’ensemble des documents permettant aux collaborateurs de s’approprier les politiques « maison », les règles et les procédures nécessaires à l’exercice des différentes activités, d’obtenir de l’information sur les produits, etc.,
le guide des procédures complète ce dispositif en décrivant de manière très précise les procédures à appliquer dans le cadre des principales opérations qu’un collaborateur du réseau d’exploitation peut être amené à réaliser,
« OtimiZ.net » (l’intranet de l’Optimisation Commerciale), qui regroupe les bonnes pratiques pour dynamiser son activité commerciale, accessible aussi bien depuis le Poste de Travail que depuis la tablette et « Part.net », l’intranet du marché des particuliers.

Communication auprès des salariés sur leurs avantages sociaux

La Banque Rhône-Alpes met à disposition de ses collaborateurs différents vecteurs de communication, leur permettant d’être informés de manière précise sur les avantages dont ils peuvent bénéficier à titre personnel. 
Les événements touchant tout ou partie des collaborateurs (signature d’un accord d’entreprise, modification d’un dispositif, etc.) font  systématiquement l’objet d’une communication spécifique auprès des collaborateurs, afin qu’ils en prennent connaissance (« Fil bleu », intranet).
Ils disposent d’un accès au site « Rh.net », qui met à leur disposition une liste exhaustive d’informations actualisées relatives à la gestion et à l’actualité sociale au sein de la Banque et les accords signés avec les partenaires sociaux.

De plus, la Banque met à disposition de ses salariés les supports de communication élaborés au niveau de la branche AFB, à l’instar de la plaquette « Agir ensemble face aux incivilités ».

Information des salariés sur les opportunités d’évolution professionnelle

Le dispositif RH de proximité mis en place par la Banque Rhône-Alpes a pour mission de réaliser dans toute la mesure du possible l’ajustement entre les besoins de l’entreprise et les souhaits d’évolution professionnelle de ses salariés. A cette fin, ce dispositif a notamment la charge d’anticiper dans toute la mesure du possible et d’organiser les remplacements des postes vacants.

Il est néanmoins inévitable que certaines vacances de poste surviennent de façon imprévisible avant qu’il ne soit possible de mettre en place des solutions de remplacement, ces vacances temporaires de postes pouvant constituer des facteurs de stress.

Afin de faciliter l’identification de solutions à ces besoins, un outil spécifique est mis à la disposition des salariés, l’ « Offre Interne des Postes » qui, en amont d’un recrutement externe, consiste à publier l’annonce en interne. Cet outil permet alors d’une part de porter à la connaissance des salariés des postes leur permettant une mobilité professionnelle, voire même de créer des vocations, et d’autre part de procéder plus rapidement aux remplacements sur les postes vacants en permettant un nombre plus grand de candidatures sur ceux-ci, réduisant ainsi les situations potentielles de stress.

Par ailleurs, l’attente d’une évolution professionnelle pouvant constituer un facteur de stress, l’entreprise s’engage à renforcer la transparence de son discours sur la durée d’affectation dans les postes et sur la valorisation de cette durée, ainsi qu’à communiquer davantage sur ce point auprès des salariés.



ARTICLE 7 - EVALUATION ET SIGNALEMENT DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX PROFESSIONNELS


L’existence de facteurs de risques psycho-sociaux professionnels, liés notamment au stress, n’emporte pas d’emblée l’existence d’un problème général lié à ces risques ; cependant, en cas de problème avéré, la Banque Rhône-Alpes prendra les mesures nécessaires en vue de traiter la situation. La démarche adoptée dans le cadre de la prévention passera donc par une évaluation au plan collectif et en tant que de besoin par un pré diagnostic de cas individuel signalé ou suspecté.

7.1. Evaluation globale au niveau collectif

Il convient de procéder à l’analyse et à l’interprétation de l’évolution des données sociales disponibles, en vue de mesurer les éventuelles dégradations ou améliorations constatées.

Cette démarche d’évaluation s’appuie sur des données annuelles déjà présentes, mais de façon dispersée, dans les documents communiqués aux représentants du personnel via la Base de Données Economiques et Sociales (BDES) et dont, notamment, le bilan social, le bilan de la médecine du travail, le document unique de prévention des risques professionnels et les informations remontées des managers.

Dans le cadre de leurs attributions, les instances représentatives du personnel participent également à la démarche de signalement des risques psycho-sociaux.


Considérant qu’un indicateur isolé présente souvent peu de signification, la détection d’une situation dégradée peut s’appuyer sur un faisceau d’indicateurs pertinents à analyser dans la double dimension de leur évolution dans le temps, d’une part, d’une approche comparative avec d’autres entités comparables, d’autre part.

Cette évaluation pourra reposer sur des indicateurs relatifs à l’organisation de l’activité (absentéisme, turn-over, volume d’heures supplémentaires…) et sur des indicateurs liés au contexte relationnel.
Ces indicateurs peuvent concerner aussi bien la relation« clientèle » (baromètre satisfaction, réclamations clients, incivilités…) que la relation interne » (baromètre Employeur, questionnaire QVT, appréciation du contexte professionnel de l’EPDI,…).

Enfin les indicateurs liés à la santé des collaborateurs pourront également être pris en considération (nombre d’accidents ou de maladies professionnelles, « fiches entreprise » et rapports d’activité de la médecine du travail…).


7.2. Signalement de cas individuel ou pré-diagnostic

Toute personne témoin ou informée de l’existence de situations de stress, de harcèlement ou de violence au travail doit les signaler, en application des dispositions légales et du règlement intérieur qui rappellent que chaque salarié doit prendre soin non seulement de sa santé et de sa sécurité mais aussi être attentif à celles des autres personnes travaillant dans l’entreprise.

La procédure à suivre pour signaler ces situations fait l’objet d’une communication auprès de l’ensemble des salariés de la Banque sur Rh.net.

Il sera proposé au collaborateur qui signale une situation de harcèlement ou de violence au travail le concernant de rencontrer, avant que les investigations ne soient diligentées, le Directeur des Ressources Humaines afin de l’éclairer sur les mesures que ce signalement sera susceptible d’engendrer.
Le collaborateur concerné disposera de la faculté de se faire assister lors de cet entretien par un représentant du personnel de l’entreprise, 
A l’issue de cet entretien et après avoir pu échanger sur la portée de son signalement, le collaborateur sera invité à confirmer celui-ci.

Dans ce cadre, des indicateurs pertinents pourront être analysés par rapport au contexte spécifique du collaborateur concerné par un signalement ou suspecté d’être en risque psycho-social.

Ces indicateurs pourront, comme pour le domaine collectif, concerner l’organisation de l’activité (ancienneté dans le métier, dans l’affectation, absentéisme individuel, heures supplémentaires effectuées…) et le contexte relationnel au sein de l’entreprise (relationnel « clientèle » : réclamations concernant le collaborateur, incivilités subies… et relationnel « personnel », lié à un changement de comportement soudain du collaborateur : isolement, irritabilité, nervosité, anxiété…). 

Les managers seront notamment accompagnés et sensibilisés à la détection de ces situations individuelles à risque.





ARTICLE 8 – INVESTIGATIONS – ENQUETE

A partir d’un constat d’évolution des données collectives ou à partir d’un signalement individuel ou collectif provenant soit des salariés eux-mêmes ou des managers, soit de la médecine du travail ou encore des représentants du personnel, des investigations seront menées par la DRH de rattachement, en garantissant aux salariés entendus la plus complète confidentialité.

Les investigations menées n’ont pas vocation à se substituer aux missions des IRP et aux prérogatives de leurs membres.

Si la gravité de la situation présumée le nécessite, il pourra être décidé de prendre des mesures conservatoires, ne présumant pas les conclusions de l’enquête.

La Direction des Ressources Humaines décidera si besoin de la poursuite des investigations par un diagnostic plus précis.

Ce diagnostic visera alors à préciser la nature et l’importance des facteurs en cause (organisationnels ou psycho-sociaux).

Dans ce cadre, la DRH décidera – en fonction de la situation présumée – des modalités de réalisation de l’enquête à mener. Elle pourra associer le Service de Santé au Travail et faire appel, le cas échéant, à un intervenant en Prévention des Risques Professionnels indépendant.

En tout état de cause, dès lors qu’une enquête sera diligentée selon les modalités arrêtées par la DRH, celle-ci en informera le secrétaire du CHSCT. 

Par ailleurs, la Direction des Ressources Humaines pourra proposer au collaborateur ayant procédé à un signalement de harcèlement ou de violence au travail le concernant de bénéficier, pendant le déroulement des investigations diligentées dans ce cadre, d’une dispense d’activité, d’une durée initiale pouvant aller jusqu’à 2 semaines, ou, dans la mesure du possible, d’une affectation provisoire dans une autre agence/entité pendant la durée de cette enquête.

Les résultats des investigations ou de l’enquête ainsi menées feront l’objet d’une restitution devant le CHSCT. Selon la nature de ces résultats, ils pourront en outre être retranscrits sur le Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP), avec les précautions requises par la confidentialité.



ARTICLE 9 – MEDIATION

A la demande d’un salarié et avec l’accord des parties impliquées dans un conflit interpersonnel signalé, une procédure de médiation peut être engagée.

Cette procédure peut s’avérer particulièrement pertinente tant pour un salarié qui s’estime victime d’actes de harcèlement que pour la personne mise en cause. 

Le médiateur doit disposer d’une bonne connaissance de l’entreprise, de ses métiers et de son mode de fonctionnement, tout en étant indépendant de la ligne hiérarchique de l’entité concernée afin de pouvoir conduire ses investigations, et formuler ses préconisations, en toute autonomie. 
A cet effet, le rôle de médiateur à  la Banque Rhône-Alpes est confié à un membre du CODIR (Comité de Direction) sur décision du Directoire.

Une fois saisi par l’employeur, le médiateur – avec l’accord des parties – s’informe de l’état des relations entre les parties, collationne les faits et s’assure dans la mesure du possible de leur véracité, s’attache à concilier les parties en leur soumettant, dans les meilleurs délais, des propositions écrites en vue de mettre fin au conflit et les informe des suites possibles.

Si les propositions émises n’ont pas l’aval de l’ensemble des parties prenantes, il en informe la DRH de rattachement. Il peut également, en fonction des éléments recueillis, demander l’organisation d’une enquête interne.

Cette procédure de médiation complète le dispositif prévu par le code du travail en cas de harcèlement moral.

Le médiateur n’a pas vocation à se substituer aux représentants du personnel dans l’exercice de leurs missions et prérogatives vis-à-vis de l’entreprise. 



ARTICLE 10 - PLAN D’ACTION ET SUIVI

Dès qu’une situation collective ou individuelle de risque psycho-social professionnel est identifiée et faute de possibilité de médiation, une action doit être entreprise pour l’éliminer ou, à défaut, la réduire. La responsabilité de déterminer les mesures appropriées incombe à l’employeur. La priorisation des actions retenues est étroitement liée à l’impact des facteurs de risques identifiés.

Les mesures ainsi décidées seront mises en œuvre par l’entreprise après concertation avec le Service de Santé au Travail, le ou les collaborateur(s) concerné(s) et information du CHSCT.



ARTICLE 11 – ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES VICTIMES

Aucune sanction de quelque nature qu’elle soit, aucune mesure discriminatoire directe ou indirecte ne peuvent être prononcées vis-à-vis d’un salarié pour avoir subi, refusé de subir, témoigné ou rapporté de bonne foi des situations ou des agissements assimilables à du harcèlement, de la violence au travail ou d’agissements sexistes.

Un salarié victime peut bénéficier, s’il en exprime le besoin, du soutien de l’employeur au travers notamment d’un accompagnement médical, social et psychologique. 

La Banque Rhône-Alpes s’engage à traiter en priorité la demande du salarié qui a été victime d’actes de harcèlement ou de violence au travail:

soit en facilitant son maintien ou son retour à son poste de travail,
soit en examinant toute demande, de sa part, de mobilité fonctionnelle ou géographique, en mettant en œuvre des mesures de reconversion, si nécessaire.

En outre, une attention particulière est portée au salarié qui – de bonne foi – s’est à tort estimé victime d’un acte de harcèlement, de violence au travail ou d’agissements sexistes.

En cas de faits avérés, des mesures sont prises à l’encontre des auteurs de ces actes, quels qu’ils soient. En fonction de leur gravité et en application des dispositions prévues par le règlement intérieur, la Banque Rhône-Alpes prend les sanctions appropriées.

Tout salarié ayant été victime d’une dénonciation calomnieuse doit également bénéficier des mêmes mesures d’accompagnement. Les fausses accusations délibérées ne sont pas tolérées et relèvent de sanctions disciplinaires.





ARTICLE 12 – DUREE, DEPOT ET PUBLICITE DE L’ACCORD

Le présent accord est conclu, conformément aux dispositions de l’article 1 du présent accord, pour une durée de quatre ans à compter de sa date de signature. Au terme de l’accord, celui-ci cessera de plein droit de produire ses effets, sans se transformer en accord à durée indéterminée.

Par ailleurs, en application des articles L.2222-5, L.2261-7-1 et L.2261-8 du code du travail, chaque partie signataire pourra demander la révision de tout ou partie de cet accord. La demande de révision devra être adressée par tous moyens. Les parties se rencontreront alors dans les trois mois suivant la réception de la demande de révision.

Le présent accord sera déposé par la Banque Rhône-Alpes en un exemplaire auprès du secrétariat – greffe du Conseil de Prud’hommes de Lyon et en deux exemplaires (dont un par voie électronique) auprès de la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la  Consommation, du Travail et de l’Emploi.

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Lyon, le 15 janvier 2018


Banque Rhône-Alpes:



Organisation Syndicale:




ANNEXES 




Toute personne témoin ou informée de l’existence de situations de stress, de harcèlement ou de violence au travail, doit les signaler, en application des dispositions légales et du règlement intérieur qui rappellent que chaque salarié doit prendre soin non seulement de sa santé et de sa sécurité mais aussi être attentif à celles des autres personnes travaillant dans l’entreprise.

A cette fin, un formulaire dit « de signalement d’une situation de risque psychosocial » (ci-dessous) peut être envoyé dûment complété à votre DRH de rattachement, interlocuteur de référence à contacter lors de ces situations.

Aucune sanction de quelque nature qu’elle soit, aucune mesure discriminatoire directe ou indirecte ne peuvent être prononcées vis-à-vis d’un salarié pour avoir subi, refusé de subir, témoigné ou rapporté de bonne foi des situations ou des agissements assimilables à du harcèlement ou de la violence au travail.

Un salarié victime bénéficie, en tant que de besoin, du soutien de l’employeur au travers notamment d’un accompagnement médical, social et psychologique, pris en charge par la Banque Rhône-Alpes.

Les fausses accusations délibérées ne sont pas tolérées et relèvent de sanctions disciplinaires. Tout salarié ayant été victime d’une dénonciation calomnieuse doit également bénéficier des mêmes mesures d’accompagnement.

Lors d’une situation de stress, de harcèlement ou de violence au travail – que le collaborateur concerné soit victime ou témoin – l’interlocuteur de référence est le DRH.

En outre, une procédure de médiation peut être engagée à la demande d’un salarié et avec l’accord des parties impliquées dans un conflit interpersonnel signalé.

Le rôle de médiateur à la Banque Rhône-Alpes est confié à un membre du CODIR sur décision du Directoire 
Une fois saisi par l’employeur, le médiateur – avec l’accord des parties – s’informe de l’état des relations entre les parties, collationne les faits et s’assure dans la mesure du possible de leur véracité, s’attache à concilier les parties en leur soumettant, dans les meilleurs délais, des propositions écrites en vue de mettre fin au conflit et les informe des suites possibles.

Le collaborateur peut faire appel au médiateur par tout moyen qu’il estime approprié (messagerie professionnelle, appel téléphonique, demande d’entretien…) à partir des coordonnées suivantes:


Direction Générale
04 72 75 86 07







À adresser par messagerie interne (en critère de diffusion « privé ») à votre DRH de rattachement


Identité de la personne supposée être à l’origine du risque psychosocial :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
Agence / Service : …………………………………………………………………..………………………………….…….
RPS présumé : ……………………………………………………………………………………………………………………..
Autre(s) personne(s) concernée(s) : …………………………………………………………………………….

	Nom / Prénom du déclarant :
	Agence / Service :
	Date :