PREAMBULE


Anticiper la transformation des métiers, identifier les compétences dont l’entreprise aura besoin et donner aux salariés cette visibilité pour leur permettre d’être acteur de leur parcours professionnel sont les éléments clés d’une dynamique emploi que souhaite promouvoir Schneider Electric.

Le Groupe a depuis de nombreuses années favorisé cette démarche d’anticipation en particulier au travers de ses différents accords de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et a toujours positionné au cœur de sa réflexion une nécessaire anticipation des mutations techniques et technologiques valorisant une politique dynamique de mobilité et de formation.

Acteur décisif au cours de chacune des périodes, avec des projets et des priorités spécifiques en cohérence avec les enjeux de l’entreprise, les Parties souhaitent, par cet accord, faire de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences une démarche intégrée et itérative, tournée vers la mise en synergie permanente des ressources et des compétences pour relever les enjeux stratégiques de demain :

Maintenir une excellence R&D sur le territoire français
Dans le domaine du processus de création des offres, les compétences développées en France depuis de nombreuses années sont un atout majeur pour le Groupe. 
En effet, l’expertise reconnue des équipes basées en France a ainsi permis d’y développer de nombreux projets clés pour Schneider Electric. 
Aussi, afin de maintenir cet avantage, la France doit continuer à renouveler plus rapidement ses compétences, tout en constituant des équipes maitrisant les technologies dans le domaine du digital. 

Garantir l’excellence de l’outil industriel en France et son évolution sur l’Industrie du Futur : TSC 4.0 (Tailored, Sustainable & Connected Supply Chain 4.0)
Pour accroître l’agilité de son outil industriel et le préparer à entrer dans l’Industrie du Futur considérée comme la quatrième révolution industrielle, Schneider Electric doit transformer et digitaliser son outil industriel en France. En vue d’atteindre cet objectif, Schneider Electric s’engage à investir sur la période de l’accord afin d’être en capacité d’accueillir les productions de produits nouveaux en France qui lui seront confiées, de s’adapter en permanence à la demande toujours plus exigeante des clients et d’intégrer les meilleures technologies digitales de demain.
Dans ce contexte, et pour toutes les entités du Groupe en France, développer, 
transmettre des savoirs et renouveler les compétences constituent un enjeu crucial.

La transformation du groupe et la révolution digitale nécessiteront :
 
Une mobilité professionnelle plus fluide s’appuyant en priorité sur les outils et potentialités internes mais aussi sur les partenariats territoriaux afin de trouver des solutions pérennes pour tous ;
Un plan d’actions majeur en matière de formation digitale afin d’assurer pour tous un développement des compétences garant de l’employabilité d’aujourd’hui et de demain ;
Des recrutements qui doivent permettre le renouvellement des compétences clés historiques mais aussi la nécessaire accélération de la montée en compétences digitales, en particulier via l’intégration de Jeunes ;
De renforcer la qualification et la certification des formations pour que chaque collaborateur soit reconnu et certifié dans son domaine de compétences, en cohérence avec l’approche certification nationale mais aussi avec les certifications et besoins en région.
Schneider Electric répondra à cet enjeu digital tant sur le plan business, avec l’accélération des développements de l’Industrial Internet Of Things (IIOT) dans le cadre de l’offre Schneider EcoStruxure, qu’avec les nouvelles formes d’organisation du travail développant les outils collaboratifs et leur accès pour tous.
Ainsi et au regard des enjeux stratégiques des trois prochaines années, le présent accord vise à :
Capitaliser sur l’expérience acquise au niveau du Groupe dans la gestion de cette démarche de GPEC, en l’intégrant dans une nouvelle dynamique d’emploi, appréciée au niveau de chacune des régions où Schneider Electric est présent.
Les parties estiment en effet que les salariés du Groupe – pour pouvoir construire de manière pertinente leur parcours professionnel – doivent bénéficier d’une vision de l’emploi au sein de leur région qui soit la plus complète possible, afin de pouvoir identifier les opportunités professionnelles existantes tant en interne qu’à l’externe. 

Apporter – en fonction des problématiques d’emploi identifiées et susceptibles de naître pendant la durée d’application de l’accord – des réponses adaptées.
En ce sens, les parties rappellent que la GPEC est tournée vers l’anticipation des problématiques d’emploi à moyen et long terme au travers d’outils et plans d’actions Ressources Humaines adaptés, s’appuyant pour l’essentiel sur la formation et la mobilité professionnelle des salariés.
Au-delà de ces problématiques d’emplois identifiées dans le cadre la Stratégie des Emplois, des Ressources et des Compétences (SERC), les parties admettent par ailleurs que des problématiques d’emplois spécifiques et localisées au sein d’une ou de plusieurs sociétés du Groupe sont susceptibles d’intervenir dans les trois ans d’application de l’accord. Pour ces problématiques spécifiques, les parties ont souhaité, au travers du présent accord, fixer le cadre juridique et opérationnel de gestion de ces problématiques.

Cette démarche de GPEC innovante et volontariste, incluant mobilité, formation, recrutement et diversité doit ainsi permettre à Schneider Electric en France de renouveler ces compétences et de garantir à la fois le long terme, et sa place dans le Groupe. 



La construction d’une politique de GPEC efficace et adaptée suppose tout d’abord la réalisation d’un état des lieux précis des besoins, objectifs et enjeux des différentes organisations managériales du Groupe sur les 3 années à venir à compter de la signature du présent accord, tant en termes d’emploi et de métiers que de compétences (chapitre I).
Sur la base de cette cartographie, l’objectif de la démarche de GPEC est de proposer des solutions innovantes et adaptées, en vue d’anticiper au mieux les évolutions, mutations et transformations identifiées. Conscientes que les collaborateurs occupent une place centrale dans l’élaboration et la mise en œuvre de ces solutions, les Parties au présent accord ont souhaité doter le Groupe d’un éventail de dispositifs destinés à renforcer et favoriser le développement professionnel des salariés (chapitre II).

CHAPITRE I : La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences : un processus itératif clé 

La démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) telle que négociée dans le cadre du présent accord ne peut se construire efficacement qu’en parfaite cohérence avec les orientations stratégiques pluriannuelles définies par la Direction pour chacune des entités managériales présentes sur le Territoire. 

Dans le cadre de son déploiement, elle requiert de la part de la fonction RH, une appropriation et une compréhension des enjeux stratégiques, économiques et sociaux du Groupe ainsi que l’engagement et l’action coordonnée de ses différents acteurs clés (direction, fonction RH, managers et salariés).

Dans ce cadre, la Stratégie des Emplois, des Ressources et des Compétences (SERC) constitue le socle de la démarche de GPEC du Groupe, dans la mesure où elle vient formaliser les « actions ressources humaines » à mettre en place à moyen terme pour accompagner les enjeux business et priorités d’activité de chaque entité managériale présente sur le Territoire.

La SERC, pour demeurer efficace dans le temps, doit être évolutive et tenir compte des changements affectant les paramètres qu’elle intègre et notamment les actions des différentes parties prenantes de l’éco-système du Groupe. 

Ainsi, au regard du caractère hautement stratégique de ce dispositif, les parties ont souhaité – par le biais du présent accord – capitaliser sur l’expérience acquise dans ce domaine en donnant une meilleure visibilité aux outils et processus utilisés pour l’élaboration de la GPEC.

En mettant ainsi en avant la méthodologie globale utilisée pour faire correspondre les compétences disponibles au sein du Groupe avec les besoins en compétences identifiés à court et moyen terme dans le cadre d’une Stratégie des Emplois, des Ressources et des Compétences itérative, les parties marquent leur volonté d’intégrer la GPEC dans le quotidien des managers, de la fonction RH, et plus particulièrement des HR Business Partners (HRBP) et de tous les collaborateurs du Groupe en France.


Article 1 : Le recueil des besoins : les étapes clés

A titre liminaire, il est rappelé que le recueil des besoins s’articule autour des 14 fonctions existantes au sein du Groupe et identifiées par le biais de job codes associés :
Achats ;
Chaine d’approvisionnement et logistique ;
Développement durable ;
Finances et contrôle ;
Industrie/Production ;
Management ;
Marketing ;
Qualité ;
Ressources Humaines ;
Services ;
Technique ;
Technologies et systèmes d’information ;
Utilités (antérieurement dénommées Services Généraux) ;
Ventes.

Au sein de ces fonctions, des emplois peuvent appartenir à une ou plusieurs des typologies suivantes selon les évolutions envisagées de ces emplois à moyen / long terme :
Fonctions en croissance : cette typologie regroupe les fonctions représentant des compétences stratégiques à maitriser pour le Groupe, à court ou moyen terme ;
Fonctions fragilisées : cette typologie vise les fonctions pour lesquelles les compétences devront fortement évoluer pour s’adapter aux besoins du Groupe ;
Fonctions menacées dans leur devenir : ces fonctions sont menacées soit qualitativement en termes de compétences, soit quantitativement en termes de besoin au regard des évolutions technologiques et de métier ou en considération de leur localisation géographique ;
Fonctions en tension : il s’agit des fonctions pour lesquelles l’analyse du marché de l’emploi externe fait apparaître des difficultés certaines de recrutement.

Sur la base de ce socle commun, partagé par l’ensemble des entités managériales présentes sur le Territoire, le recueil des besoins se compose de 2 grandes étapes successives et complémentaires :
Etape 1 : la formalisation du cadrage global par les organisations managériales : 

Chaque organisation managériale analyse et traduit – de manière qualitative et pour les 3 ans à venir - ses objectifs stratégiques et les enjeux business majeurs en termes d’impact sur l’emploi, les métiers et les compétences. 
Il s’agit principalement d’identifier les compétences nouvelles qui serviront les enjeux business d’une part, ainsi que les orientations à prendre en termes de maintien des compétences critiques, de filière de développement et de formation professionnelle, ou de recrutement d’autre part.

Etape 2 :  l’élaboration du volet quantitatif de la Stratégie des Emplois, des Ressources et des Compétences, sur la base des besoins qualitatifs identifiés en étape 1 :

Chaque organisation managériale identifie l’évolution quantitative et qualitative de ses emplois sur la base des 14 fonctions et sous-fonctions associées.

Article 2 : L’identification des plans d’actions internes majeurs à mettre en œuvre

Sur la base du recueil des besoins exprimés en termes qualitatif et quantitatif, l’objectif est – pour chaque organisation – d’identifier et organiser :
les formations à mettre en place pour permettre une montée en compétences techniques des collaborateurs ;

les compétences critiques et expertises à conserver en interne et nécessitant un transfert de compétences adapté (organisation, moyens humains, planning). Cette démarche vise avant tout les fonctions en croissance ;

les filières d’évolution professionnelle pour permettre des mobilités internes ou externes, éventuellement accompagnées de cursus de formation. Cette démarche vise avant tout les fonctions fragilisées et/ou menacées ;

les recrutements et le plan d’alternance (écoles et profils ciblés). Cette démarche vise avant tout les fonctions en tension et croissance.


CHAPITRE II : Les principaux leviers RH de la politique de développement professionnel des salariés du Groupe 

Les parties conviennent que la réussite des enjeux de développement et de transformation business du Groupe repose sur une politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences qui s’articule autour de deux leviers majeurs :

La formation professionnelle, confortée au cœur de la stratégie RH avec la formation pour tous et tournée vers l’acquisition et le partage de compétences dans un enjeu d’apprentissage permanent, individuel et collectif (section 1);

La gestion dynamique de carrière, permettant à chaque collaborateur – en mobilisant l’ensemble des outils et dispositifs mis à sa disposition - de construire un parcours professionnel adapté à ses aspirations d’évolution professionnelle d’une part et aux besoins du groupe en France d’autre part (section 2).

Section 1 : La formation professionnelle continue pour adapter et développer les compétences

Dans le cadre du présent accord, les Parties ont entendu fixer les grandes orientations de la formation professionnelle pour les 3 prochaines années à compter de l’entrée en vigueur de l’accord, qui s’articulent autour de deux grands principes directeurs : l’apprentissage tout au long de la vie, ainsi que l’adaptation et le développement des compétences des salariés en lien avec l’évolution de leurs métiers. 
Conscientes de l’essor des nouvelles technologies et de leur impact grandissant sur la vie professionnelle des salariés, les Parties considèrent que la concrétisation de ces grandes orientations doit nécessairement s’inscrire dans un processus de digitalisation de la formation, tant au niveau de son contenu, que de sa mise en œuvre.

Article 3 : Les Grandes Orientations de la formation professionnelle 

Les parties rappellent que ces grandes orientations triennales (sur les trois ans à compter de l’entrée en vigueur de l’accord) constituent les lignes majeures de la politique de formation professionnelle de Schneider Electric en France, à partir desquelles les entreprises du Groupe organisent les axes de leur plan de formation en lien avec leurs instances représentatives du personnel conformément aux dispositions légales en vigueur à ce jour.
 
Ceci étant précisé, les parties conviennent qu’au regard de l’évolution prévisible des métiers identifiés comme étant en croissance, en tension, fragilisés ou menacés, les grandes orientations de la formation professionnelle du Groupe en France sont tournées vers une ambition commune et s’articulent autour de plusieurs axes.


Article 3.1 : Un objectif : APPRENDRE tout au long de la vie professionnelle

En s’appuyant sur les fondements de la culture de la formation développés dans le Groupe et en particulier dans le cadre du précédent accord de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (2015-2017), l’ambition est de faire de Schneider Electric un Groupe « apprenant », au sein duquel les collaborateurs apprennent pour aujourd’hui et pour demain afin d’innover continuellement pour les clients. Cette ambition s’articule autour de 5 axes :

La formation comme vecteur de l’excellence professionnelle afin d’innover à tout niveau :
Les clients choisissent Schneider Electric pour sa connaissance de leur business et pour sa technologie, qui évoluent constamment dans un monde en perpétuel changement. 
La capacité à apprendre plus vite que les autres donne à ceux qui la maitrisent un avantage compétitif certain. 
L'apprentissage permet aux salariés de développer une expertise pour réussir aujourd'hui et être prêt pour demain.

La formation accessible pour tous
Tous les salariés de Schneider Electric ont accès à la formation. 
Le Groupe considère que tous les salariés sont des talents et les encourage à partager leurs connaissances, leurs compétences et leur expérience.

La concrétisation de la formation en action, au travers des échanges et de l’expérimentation
La conviction portée par le Groupe est que chacun apprend de ses succès et de ses échecs, au travers d’échanges sur l’apprentissage au quotidien.
Pour rester leader, Schneider Electric encourage ses salariés à transformer l'apprentissage en action et à expérimenter sur la base d’objectifs préalablement fixés.

La formation impulsée par le digital
Le Groupe entend tirer parti du numérique pour développer des méthodes d'apprentissage différentes et plus innovantes, faisant du salarié l’acteur principal de son développement professionnel.
Schneider Electric définit les contenus des formations et œuvre pour la construction d’une expérience utilisateur d’excellence, en vue de faciliter l'apprentissage partout et à tout moment.

Apprendre pour aujourd’hui et pour demain
Les salariés prennent en charge leur développement personnel et professionnel grâce à un apprentissage continu tout au long de la vie.
Apprendre au quotidien permet de renforcer la compétitivité et la motivation. 

Convaincus de l’importance stratégique de la formation comme moyen efficace d’adaptation et de développement des compétences des salariés aux exigences du marché et de leur métier, le Groupe entend multiplier les initiatives pour que chaque salarié devienne véritablement acteur de son développement professionnel, par le biais de formations en e-learning et/ou en présentiel.
Ainsi, chaque année la Direction de la Formation du Groupe (Learning & Solutions), soutenue par la fonction RH, organise la semaine de la formation (Learning Week). Cette initiative vise à donner l’envie d’Apprendre en mettant à disposition des activités de formation en lien avec la stratégie du Groupe. Ce dispositif montre l’intérêt et la diversité des moyens rendus possibles par les nouvelles technologies et encourage l’utilisation de ces moyens pour le développement professionnel et personnel de tous les collaborateurs. 
En complément de cette semaine sont aussi organisées des « journées de la formation » (2 à 3 par an) ayant la même ambition sur des thématiques définies. 

Article 3.2 : Des axes plus spécifiques et techniques : ACCOMPAGNER les évolutions des métiers  

Des formations et parcours communs à l’ensemble des collaborateurs sont mis en place en vue de développer les compétences en lien avec les programmes majeurs du Groupe liés à la stratégie de l’entreprise (actuellement l’Architecture « EcoStruXure » et le « Digital » avec l’utilisation des nouveaux outils numériques et la Cybersécurité).
Par ailleurs, des formations plus adaptées sont également mises en place au profit des collaborateurs du Groupe en vue de les accompagner dans le cadre de l’évolution de leurs métiers, sur les domaines suivants :

Technique : la connaissance technique est au cœur du changement de paradigme. L’innovation et la gestion plus agile des projets favorisent l’adaptation rapide aux changements d’environnement. Les compétences évoluent rapidement, l’Internet des Objets (IoT : Internet of Things), la plateforme EcoStruXure, le Cloud, le web-design et le big-data s’adaptent aux environnements mouvants : AGILE, Design thinking, Innovation.

Ventes et Marketing : les modes de consommation des clients se rapprochent des habitudes de vie (n’importe où, n’importe quand, sur n’importe quel dispositif (ATAWAD)). Les équipes doivent être en capacité d’apporter une réponse rapide, individualisée mais complète et de s’adapter aux changements de l’environnement par le développement de compétences telles que le cross-selling (ventes transverses), l’EcoStruXure par type de clientèle, l’e-marketing, l’usage des réseaux sociaux, le design thinking, la méthode Agile.

Industriel : des compétences développées et prêtes pour l’évolution vers l’industrie 4.0. Le développement des compétences techniques telles que l’automatisation, l’industrialisation mais aussi les nouvelles technologies (cobot, analyses de données, impression 3D, IoTT…) ; le développement des aptitudes et façons de travailler telles que l’utilisation digital et la curiosité, la résolution de problème, la prise de décision et la conduite du changement.

Information & Technologie (Schneider Digital) : la qualité de l’expérience des utilisateurs est une préoccupation essentielle. Les compétences à développer sont centrées sur la connaissance des businesses (business acumen), la programmation d'algorithme et l’analyse de données, l’analyse prédictive, la cybersécurité et les technologies multi-appareils et mobiles.

Les fonctions transverses : l’usage des nouvelles technologies impactent également les compétences de ces fonctions (analyse de données, intelligence artificielle, réalité virtuelle…), tout en renforçant les solutions individualisées (expérience utilisateur, science cognitive…).


Article 4 : L’accompagnement des collaborateurs vers une prise de conscience de la transformation digitale et des nouvelles méthodes de travail

Article 4.1 : La transformation de la culture apprenante par la digitalisation de la formation (« digital learning ») 

Consciente des potentialités offertes par les nouvelles technologies et la digitalisation de la formation pour améliorer la pertinence et l’efficience des actions de formation déployées au niveau du Groupe, les Parties au présent accord souhaitent développer et promouvoir davantage la formation digitale. 

Celle-ci permet notamment :
de diversifier les formats et les modes d’apprentissage proposés aux salariés ;
au-delà des modules de « e-learning » ou des « blended learning » (alternance de formations présentielles et de formations à distance), de s’adapter d’avantage à l’usage des collaborateurs, non seulement en termes de niveau et de thème abordé, mais également par la création de formats compatibles avec mobile et tablette ;
d’ancrer la formation professionnelle dans la vie quotidienne en la rendant plus accessible grâce aux nouveaux outils de communication comme la vidéo, le snacking de contenu (formation courte à la carte),la gamification (apprentissage par jeux de rôle)... 

Si le Groupe reste convaincu qu’une partie de la formation doit rester présentielle, la formation digitale doit également être envisagée comme un vecteur pertinent d’acquisition des connaissances et de consolidation ou d’enrichissement des compétences. Par ailleurs, le lien pédagogique entre les neurosciences et la digitalisation tend également à se développer (au travers des « serious games » par exemple), facilitant ainsi l’apprentissage et l’acquisition des connaissances.

Compte tenu de cette évolution, la Direction s’engage à diversifier l’offre digitale de formation du Groupe et à utiliser ces nouvelles méthodes à hauteur de 40% des formations dispensées jusqu’au terme de l’accord.

Article 4.2 Plan de transformation digital collaboratif

La rapidité avec laquelle la technologie évolue prend aujourd’hui le pas sur le temps nécessaire pour intégrer ces nouvelles tendances numériques. Pour autant, l’entreprise a son rôle à jouer dans cette « disruption digitale » et la mutation de ses métiers. Dans ce contexte, la formation est l’un des principaux leviers permettant d’accompagner les collaborateurs dans la conduite de ce changement, en complément de l’intégration des nouvelles technologies au sein de l’entreprise.

Le développement du digital au sein de l’entreprise doit permettre de répondre à ces préoccupations mais aussi de développer les compétences nécessaires à une utilisation des nouvelles technologies d’une part, et à la capacité à apprendre et s’adapter rapidement d’autre part.

Ceci étant précisé, les parties conviennent de la nécessité, dans le cadre du présent accord, de mettre en place un plan de développement des compétences digitales afin de faire prendre conscience de la nécessité de continuer à se former et d’encourager l’apprentissage tout au long de la vie, tout en intégrant les nouvelles méthodes de travail.

Le parcours digital s’adresse à l’ensemble des collaborateurs, en vue de les aider à comprendre les impacts de la digitalisation dans leur environnement de travail, à apprendre à utiliser les nouvelles technologies à titre individuel ou en vue d’une meilleure collaboration et à gagner en rapidité d’utilisation et en efficacité. 

Le programme de développement digital pour tous vise à mieux comprendre les enjeux de la transformation digitale, à appréhender et adopter de nouvelles méthodes de travail et à se familiariser avec les outils digitaux collaboratifs, c’est-à-dire principalement la suite Office 365, Skype, Cybersécurité et les réseaux sociaux …

Ce programme est construit autour de 4 axes principaux :
S’interroger sur son mode de travail, ses connaissances, son besoin.
Comprendre le changement et l’intérêt d’utiliser ces nouveaux outils au quotidien.
Se former et expérimenter au travers de différents modes d’apprentissage (vidéo, e-learning, guides pratiques, conférences …).
Se perfectionner en adaptant son comportement selon son usage et son métier.

Cette évolution vers des modes d’apprentissage plus digitaux au niveau local sera portée et accompagnée par la mise en place de « Champions Digitaux ». Disposant du soutien actif des managers, leurs missions consisteront à :
être référent dans l’adoption des nouveaux usages et des nouvelles méthodes de travail sur les outils collaboratifs Office 365 (Skype, Yammer, Teams, Planner) ;
créer un cercle d’influence parmi leurs équipes pour diffuser les bonnes pratiques et renforcer la compréhension et l’engagement sur les outils collaboratifs ;
animer des ateliers pour former leurs collègues proches grâce à un kit de formation sur lequel ils seront eux-mêmes formés ;
partager les retours d’expérience, les bonnes pratiques et les success story sur Yammer pour créer une vague d’enthousiasme autour des outils collaboratifs et des « new ways of working » (nouvelles façons de travailler) ;
identifier les difficultés rencontrées et les remonter à l’équipe projet.

Le Champion Digital sera formé par l’équipe projet de Schneider Electric, constituée des équipes Learning, IT Schneider et Microsoft et d’une personne du Well-Being.
Une dimension bien-être est intégrée dans leur programme de formation en vue d’approfondir les nouvelles méthodes de travail, l’accroissement de l’autonomie mais aussi de l’auto-discipline dont chacun doit faire preuve dans l’utilisation de ces outils, notamment sous l’angle de la connexion et de la déconnexion.

Le programme s’appuie également sur les communautés existantes et aide les salariés à trouver des repères dans ces nouvelles façons de travailler.

Article 4.3 Les impacts du digital sur l’humain et le bien-être au cœur des préoccupations de l’entreprise

Plus les nouvelles technologies et l’expérience unique utilisateur se développent, plus l’expérience individuelle du collaborateur et la reconnaissance de ses actions sont mises en avant. En s’appuyant sur les forces et le feedback constructif ainsi que sur la gestion de son bien-être (ou de sa charge mentale), l’être humain sera au meilleur de sa performance.

Ainsi la culture de la haute performance est axée autour du leadership et de la Qualité de Vie au Travail.

Deux programmes transverses, s’inscrivant dans la durée, sont déployés respectivement à l’attention des managers et de l’ensemble des collaborateurs du Groupe :
Le parcours managers « Leader Skills Series » (les Séries de compétences des Managers »), dont les deux premiers volets sont en cours de déploiement et visent à former les managers à devenir des managers Coach dans une culture du Feedback constructif. 
Ce parcours se poursuivra en 2018 et au-delà, par des modules complémentaires autour des 6 compétences de leadership du Groupe ainsi que par des modules complémentaires relatifs au « manager digital » afin de mieux comprendre la transformation digitale et l’impact de son management sur les nouvelles façons de travailler. La formation abordera également les risques et opportunités du digital sur l’équipe et le rôle du manager vis-à-vis du digital. 
En outre, des formations portant sur la gestion du management à distance et les dimensions multiculturelles seront proposées en lien avec les nouvelles approches de management.

Le programme complet de la Qualité de Vie au Travail vise à donner aux collaborateurs un ensemble de moyens pour prévenir et gérer les risques sur la santé, la sécurité, pour concilier vie professionnelle et vie privée et pour gérer au mieux les périodes de sa vie professionnelle. Son contenu sera enrichi et complété à l’issue des négociations actuellement menées au niveau du Groupe sur ce thème.
Il s’appuie sur un dispositif de formations, en particulier pour accompagner les changements de comportements à l’attention des managers et des collaborateurs, et porte sur 2 thèmes :
Le bien-être. Ce thème comprend la gestion des 4 dimensions du bien-être (physique, mental, émotionnel et social), les nouvelles façons de travailler mais aussi l’accroissement de l’autonomie et de l’auto-discipline dont il faut savoir faire preuve dans l’utilisation de ces outils, notamment sous l’angle connexion et déconnexion.

La prévention des risques psychosociaux et la promotion de la qualité de vie au travail.

 Les parties rappellent enfin que la mise en œuvre de ces grandes orientations repose sur un certain nombre d’outils et dispositifs relevant du domaine de la formation professionnelle et développés dans le cadre de l’accord du 13 mars 2015 relatif à la formation professionnelle au sein du Groupe Schneider Electric en France. 


 Section 2 : Une gestion dynamique du parcours professionnel 

La Direction entend accompagner la mise en dynamique professionnelle de chaque collaborateur en mettant à sa disposition les outils et dispositifs nécessaires à la construction d’un parcours professionnel motivant, en phase avec ses aspirations d’évolution professionnelle d’une part, et les besoins du groupe d’autre part.
En vue d’accompagner cette mise en dynamique professionnelle et de la rendre effective et efficace, les parties conviennent de la nécessité de rendre plus visible, auprès de l’ensemble des salariés du Groupe, les possibilités d’évolution professionnelle qui s’offrent à eux. 

Sous-Section 1 : Donner au salarié la vision nécessaire sur les évolutions professionnelles possibles 

Afin d’accompagner le salarié dans la construction de son parcours professionnel, l’Entreprise s’engage à :
Organiser des moments d’échanges privilégiés avec le salarié en vue de l’informer sur les différentes passerelles possibles entre les métiers, tant au sein qu’en dehors du Groupe ;
Renforcer la communication autour des offres d’emploi disponibles en interne ;
Explorer les opportunités offertes par les nouvelles technologies en matière d’orientation professionnelle.

Article 5 : Un moment clé : l’entretien de développement individuel

Cet entretien prospectif, déployé depuis le 1er janvier 2018, porte notamment sur l’évolution des collaborateurs et permet en particulier de formaliser un échange sur le thème du parcours professionnel du salarié et, par conséquent, de son éventuelle mobilité.

Cet entretien est mené chaque année et a minima tous les deux ans pour les salariés dits « non connectés ». Les parties rappellent ainsi que cet entretien est assimilable à l’entretien professionnel tel que défini par les dispositions de la loi du 8 Mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale.

Il est mené sur la base des étapes suivantes : 

L’exploration des métiers de l’entreprise vers lesquels le salarié pourrait s’orienter. Cette séquence est à réaliser par le salarié lui-même. Pour ce faire, un portail Intranet présentant les différents métiers fonction par fonction, les compétences ainsi que les formations associées, est mis à sa disposition. Cette étape est fondamentale pour la réussite de la démarche.
La préparation par le salarié de son échange, avec un premier état des lieux sur les pistes d’évolution qu’il souhaite partager avec son manager.
L’échange avec le manager, qui est invité à donner son avis sur les pistes d’évolution évoquées par le salarié, sa capacité à évoluer dans les voies qu’il envisage, les formations qu’il devrait suivre ….
Il peut l’orienter si nécessaire vers d’autres contacts pour approfondir la démarche, notamment le HRBP du collaborateur.
L’établissement du Plan de développement individuel, qui constitue l’aboutissement de l’entretien de développement individuel. Ce plan précise les actions à réaliser en vue de répondre aux exigences du poste visé (moyens mis en place pour acquérir ou renforcer les compétences nécessaires à la tenue du poste), la mobilité possiblement induite, un calendrier indicatif….

En institutionnalisant ainsi ce rendez-vous régulier, Schneider Electric affiche sa volonté de mieux accompagner le salarié dans la co-construction de son parcours professionnel par le développement de son employabilité en mobilisant les acteurs clés. 

En outre, les parties rappellent que l’entretien de développement constitue également un moment propice aux échanges sur le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales. En tout état de cause, ce thème fera l’objet d’une négociation engagée au niveau du Groupe au 3e trimestre 2018.

Article 6 : La mise en place de « Rencontres Emploi » et de « Forums virtuels de la Mobilité »

Les « Rencontres Emplois » s’inscrivent dans la continuité des anciens TGV de l’Emploi mais dans un format modifié.

Ces rendez-vous sont organisés en présentiel, au sein de différents sites du Groupe, en vue notamment de partager avec les salariés, les attentes du site organisateur, son actualité et ses initiatives en faveur de l’emploi et de la mobilité. Ils se présentent ainsi sous un format modulaire, permettant d’approcher au mieux les attentes et répondre aux questions des salariés et dirigeants du site.
Dans le cadre de ces rencontres, des ateliers sont mis en place en vue d’échanger et d’informer les participants autour des thèmes non exhaustifs suivants :
Les transformations sectorielles majeures ayant un impact sur l’emploi ;
Les opportunités de formation dans le métier du salarié ;
L’élaboration du projet professionnel du salarié ;
Les métiers qui recrutent en interne ;
Une bourse à l’emploi régional ;
Les opportunités en externe.

Les « Rencontres Emploi » offrent l’avantage d’un contact direct avec tous les salariés d’un site. Cette proximité, sous forme d’ateliers, permet le partage d’informations et l’interactivité. Toutefois, le nombre important de sites sur le territoire conduit le Groupe à proposer un format plus digital afin d’entrer plus aisément en interaction avec les salariés de sites dispersés. Ainsi, en complément de ces « Rencontres Emploi » en présentiel, des « Forums virtuels » seront organisés afin de permettre aux collaborateurs d’accéder simultanément aux animations proposées par les différents sites. Des ateliers reprenant ceux des « Rencontres Emploi » ainsi que la Bourse à l’Emploi Régional seront accessibles aux salariés à partir d’une plateforme digitale mise à disposition par une société spécialisée.

Les « Rencontres Emploi » et les « Forums virtuels » seront accessibles par tous les collaborateurs et permettront à la fois un partage d’informations sur le thème « Travailler son parcours professionnel et réussir sa mobilité » mais également des prises de contacts avec les différents acteurs internes ou externes impliqués dans la formation et la mobilité professionnelle.  

  Article 7 : Le digital, le big data et l’intelligence artificielle : une vision décuplée des opportunités

Deux domaines en lien avec la mobilité professionnelle sont aujourd’hui particulièrement concernés par le « digital » : 
la communication (moins formelle, plus ludique et spontanée) ;
la gestion des emplois (par des approches axées autour de l’Intelligence Artificielle et le Big Data, dans une logique affinitaire ou prédictive).

Aussi, afin de saisir les opportunités que peuvent représenter les outils digitaux, des pistes de réflexions sont d’ores-et-déjà identifiées :
dans le domaine de la communication, la mise en place d’un nouveau canal de communication interne des offres d’emploi disponibles au sein du Groupe pourra être envisagée.

dans le domaine des parcours professionnels, des solutions existent déjà sur le marché en vue de proposer des passerelles entre les métiers, selon une approche de type affinitaire ou de type prédictive, afin d’en tirer des pistes d’emploi pour les salariés en mobilité. Le Groupe émet ainsi la volonté d’étudier les apports de ces nouveaux leviers d’aide à la décision dans le cadre de la co-construction des parcours professionnels des collaborateurs. 

En tout état de cause, les parties conviennent de la nécessité de mesurer la pertinence de ces outils avant de statuer sur leur mise en œuvre dans le cadre des outils RH d’aide à la mobilité.


Sous-Section 2 : Donner au salarié les moyens nécessaires pour construire et mettre en œuvre son parcours professionnel 

Schneider Electric souhaite poursuivre son engagement en faveur de l’accompagnement des collaborateurs dans l’élaboration et la concrétisation de leur parcours professionnel. En ce sens, les Parties entendent rappeler, dans le cadre de la présente sous-section, les mesures et dispositifs mis en place au sein du Groupe, permettant :
de lever les éventuels freins et encourager la mobilité professionnelle et/ou géographique au sein de Schneider Electric en France ;
d’offrir aux salariés l’opportunité de découvrir de nouveaux métiers ou un nouvel environnement de travail au travers d’une expérience professionnelle externe au Groupe.

Article 8 : Faciliter et accompagner la mobilité interne au Groupe

Les Parties réaffirment que la mobilité professionnelle et/ou géographique de ses collaborateurs est un levier essentiel à la réussite de la transformation du Groupe et repositionnement le manager et le RHBP comme responsables de cette mobilité.

Dans ce cadre, elles confirment l’importance essentielle des différents outils et aides à la mobilité professionnelle mis en place dans le cadre de l’accord du 14 mars 2013 relatif au développement de la mobilité individuelle au sein du Groupe Schneider Electric en France et qui visent à :
offrir aux salariés qui le souhaitent des possibilités d’évolution professionnelle attractives,
apporter une contribution significative à la sauvegarde de l’emploi,
apporter à l’Entreprise les souplesses de fonctionnement et les compétences nécessaires à une gestion rentable de son activité.

Au-delà de ces différentes aides à la mobilité et dans le cadre du présent accord, les parties entendent souligner l’importance du stage découverte d’une part, et du parcours d’évolution professionnelle d’autre part, pour favoriser la mobilité interne des collaborateurs du Groupe.

Article 8.1 Le stage « Découverte » 

Le stage « Découverte » est destiné à tout salarié, décidé à s’engager dans une démarche de mobilité géographique et/ou professionnelle, sans avoir arrêté sa décision quant au poste qu’il souhaiterait occuper.

Le stage « Découverte » pourra être proposé à l’initiative de la fonction Ressources Humaines, voire demandé par le salarié pour un ou des postes à pourvoir. La pertinence de ce stage pourra être analysée par le Partenaire Emploi-Parcours Professionnel.
La durée d’un stage « Découverte » est de 5 jours. Les frais inhérents seront remboursés ou avancés dans les conditions en vigueur au sein de l’entité d’appartenance.

Ce stage se caractérisera, après accomplissement des formalités juridiques inhérentes à cette opération de détachement, par :
la remise au salarié d’un formulaire administratif ;
la remise d’une fiche d’évaluation ;
la remise préalable d’un emploi du temps ;
la nomination – par le manager d’accueil - d’un parrain chargé de l’accueil et de l’accompagnement du salarié pendant toute la période de stage ;
la rédaction d’un rapport de stage.

Les postes susceptibles de faire l’objet de stages « Découverte » seront systématiquement proposés lors des « Rencontres Emplois ».


Article 8.2 Le parcours d’évolution professionnelle 

Le parcours d’évolution professionnelle permet à un salarié intéressé par une mobilité professionnelle, intégrant ou non un changement de métier par rapport au poste initialement occupé, de bénéficier d’une période probatoire d’une durée de 3 à 6 mois selon le poste, pendant laquelle le salarié est détaché sur le nouveau poste.

L’objectif de ce parcours d’évolution est double :
pour le salarié, il doit notamment lui permettre de changer de métier si son projet est validé par la fonction RH et managériale ;
pour le Groupe, il doit permettre de pourvoir les postes pour lesquels les compétences internes sont souvent difficiles à trouver et de faciliter les mobilités professionnelles vers de nouveaux métiers dans un contexte de transformation de l’activité.

Le processus Ressources Humaines de décision et de déroulement du parcours d’évolution professionnelle est joint en annexe 1 du présent accord.

À tout moment pendant le parcours, le salarié ou le manager peut mettre fin au détachement, à condition d’en avertir l’autre partie en respectant un délai de prévenance d’au moins 2 semaines. Dans ce cas, le salarié retrouve son emploi ou un emploi similaire au sein de son entité de départ. 

Outre les dispositifs visant à favoriser la mobilité interne des collaborateurs du Groupe, les parties entendent également valoriser dans le cadre du présent accord les dispositifs tournés vers l’acquisition d’une expérience professionnelle hors du Groupe pour les collaborateurs souhaitant enrichir leur parcours professionnel en ce sens, voire s’engager dans une démarche de création ou de reprise d’entreprise.


Article 9 : Enrichir son parcours professionnel d’une expérience externe au Groupe

En vue de permettre au salarié d’acquérir une expérience professionnelle sur un métier ou dans un environnement de travail différent, Schneider Electric met en place quatre dispositifs distincts :
PASS Compétences en partenariat avec des PME-PMI ;
PASS Associations-ONG en partenariat avec des ONG et des associations ;
La Mobilité Volontaire Sécurisée Externe (MVSE), réalisée auprès d’une entreprise extérieure au Groupe ;
L’accompagnement du projet de création ou de reprise d’entreprise du salarié par Schneider Initiative Entrepreneurs (SIE).

Article 9.1 PASS Compétences 

Afin de soutenir le développement des PME-PMI locales dans les bassins d’emploi où Schneider Electric est présent, le Groupe a mis en place – sous certaines conditions - le dispositif Pass Compétences. Ce dispositif permet au salarié de développer ses compétences en enrichissant son parcours professionnel d’une expérience de partage de compétences à l’externe.

Pass Compétences est ouvert au salarié :
ayant une ancienneté supérieure ou égale à 5 ans au sein du Groupe ;
titulaire d’un emploi en CDI ;
sous réserve :
que le projet professionnel ainsi que le coût lié à la prise en charge du maintien de salaire soient validés par son responsable hiérarchique et le HRBP ;
d’avoir identifié une mission correspondant à son profil et projet professionnel ; 
que sa candidature soit validée par la PME-PMI demanderesse.

Ce parcours doit permettre le développement de compétences ciblées et valorisables au sein de Schneider Electric au terme de sa mission.

Sous réserve de remplir ces conditions et dès lors que le manager et le HRBP auront donné leur accord pour la mise en œuvre de ce dispositif, le salarié volontaire sera détaché au sein de la PME-PMI d’accueil pour une durée déterminée de 6 à 18 mois, reconductible dans la limite d’une durée totale de 36 mois.

Les parties rappellent, qu’en application des dispositions de la loi n° 2011-893 du 28 juillet 2011 (dite « loi Cherpion »), la mise à disposition s’inscrit dans le cadre d’un processus d’information-consultation des Instances de Représentation du Personnel compétentes.


Article 9.2 PASS Associations-ONG 

Le dispositif PASS Associations-ONG offre aux salariés qui y sont éligibles, l’opportunité d’acquérir une nouvelle expérience professionnelle dans un environnement humanitaire en participant à des missions externes pour une ONG, une Association partenaire du programme « Accès à l’énergie » ou une Association partenaire de la politique de Développement Economique de Schneider Electric.

En adhérant à ce dispositif, le salarié bénéficie ainsi d’une nouvelle expérience dans un nouvel environnement de travail. Il met ses compétences au service d’une ONG et participe ainsi à son développement tout en enrichissant son parcours professionnel d’une nouvelle expérience.

Dans cette perspective, les parties rappellent que le dispositif PASS Associations-ONG est ouvert à tout salarié :
ayant une ancienneté supérieure ou égale à 5 ans au sein du Groupe ;
titulaire d’un emploi en CDI ;
sous réserve :
d’avoir identifié une mission correspondant à son profil et projet professionnel ;
que le projet professionnel ainsi que le coût lié à la prise en charge du maintien de salaire soient validés par son responsable hiérarchique et le HRBP ; 
que sa candidature soit validée par l’ONG ou l’Association demanderesse. 

Sous réserve de remplir ces conditions et dès lors que le manager et le HRBP auront donné leur accord pour la mise en œuvre de ce dispositif, le salarié volontaire sera détaché au sein de l’Association ou l’ONG d’accueil pour une durée déterminée d’un an renouvelable une fois, en fonction du besoin de l’Association/ONG et en concertation avec le responsable hiérarchique.

Les parties rappellent, qu’en application des dispositions de la loi n° 2011-893 du 28 juillet 2011 (dite « loi Cherpion »), la mise à disposition s’inscrit dans le cadre d’un processus d’information-consultation des Instances de Représentation du Personnel compétentes.


Article 9.3 La Mobilité Volontaire Sécurisée Externe (MVSE)

Les parties souhaitent rappeler dans le cadre du présent accord le dispositif de mobilité volontaire sécurisée externe telle qu’il résulte des articles L1222-12 à L1222-16 du Code du Travail. 

En effet, la période de MVSE permet au salarié bénéficiaire d’exercer une activité dans une autre entreprise, de découvrir un autre métier ou un autre environnement professionnel, avec la possibilité d’un retour au sein du Groupe s’il le souhaite, selon les conditions et modalités définies en annexe 2 du présent accord.

De ce fait, la période de MVSE apparaît comme un réel outil d’enrichissement du parcours professionnel des collaborateurs qu’il convient de valoriser dans le cadre de la démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences du Groupe figurant dans le présent accord.

Les parties s’accordent sur le fait que ce dispositif de Mobilité Volontaire Sécurisée Externe :
est ouvert à l’ensemble des filiales du Groupe ;
repose sur une adhésion personnelle du collaborateur, que celle-ci s’inscrive dans une démarche purement individuelle de développement de ses compétences dans le cadre d’un projet professionnel soutenu par l’Entreprise ou dans une démarche plus collective en lien avec des besoins en compétences identifiés au niveau d’entreprises partenaires du Groupe ;
n’a pas vocation à se substituer aux autres congés emportant suspension du contrat de travail préexistant d’une part, ni aux modalités légales de rupture du contrat de travail à l’initiative du salarié d’autre part.

La MVSE comme outil de développement personnel des compétences dans le cadre d’une démarche individuelle validée par l’entreprise

Le salarié souhaitant bénéficier d’une période de mobilité volontaire externe sécurisée en vue d’enrichir son parcours professionnel au sein du Groupe, voire de développer son employabilité dans la perspective d’un éventuel départ du Groupe à l’issue de la période de mobilité volontaire sécurisée, devra répondre aux conditions et suivre la procédure détaillées ci-après et figurant à l’annexe 2 du présent accord.

Conditions d’éligibilité 

Peuvent bénéficier de cette période de Mobilité Volontaire Sécurisée Externe les salariés du Groupe, qui, au jour de la demande :
sont en contrat de travail à durée indéterminée, 
justifient d’une ancienneté minimale de 24 mois consécutifs ou non, 
ont été rémunérés sans interruption au cours des 12 mois précédant la demande et ne sont par ailleurs pas en période de préavis liés à la rupture de leur contrat de travail. 

Durée 

La MVSE comporte une période initiale fixée en concertation avec le salarié d’une part et l’entreprise d’origine d’autre part, en fonction du projet professionnel du collaborateur.

Cette période initiale prend effet à compter de la date effective de départ de l’entreprise du salarié, pour une durée de 12 mois maximum. Elle est d’une durée fixe, qui n’est ni fractionnable, ni réductible (sauf cas de retour anticipé). 

Les parties conviennent que cette période pourra être prolongée une fois dans la limite maximum de 24 mois, renouvellement inclus.

La situation individuelle du salarié pendant la période de Mobilité Volontaire Sécurisée Externe

Le contrat de travail liant le salarié à une Société du Groupe est suspendu pendant toute la période de MVSE.

Le contrat de travail du collaborateur étant suspendu, il est notamment précisé qu’aucune rémunération ne lui est due par l’entreprise de départ (« entité d’origine ») pendant cette période. Le salarié se trouvant lié à la Société d’accueil par un nouveau contrat de travail, sa rémunération lui est donc intégralement versée par la Société d’accueil pendant toute la période de Mobilité Volontaire Sécurisée Externe. Par ailleurs, les conditions de travail et avantages sociaux applicables sont ceux en vigueur au sein de la Société d’accueil.

Les parties précisent par ailleurs que la situation du collaborateur vis-à-vis de sa Société d’origine se trouve encadrée par voie d’avenant à son contrat de travail.

Est notamment mentionné dans cet avenant – et sans que cette liste ne soit exhaustive :
l’obligation pour le salarié de restituer le matériel professionnel mis à sa disposition par Schneider Electric au plus tard la veille de son départ en mobilité volontaire sécurisée;
le maintien de l’obligation de loyauté et de confidentialité du salarié vis-à-vis de Schneider Electric ;
la situation du salarié vis-à-vis de ses droits à protection sociale (retraite, santé et prévoyance).

La fin de la période de Mobilité Volontaire Sécurisée Externe

Au plus tard 3 mois avant le terme de la période de mobilité volontaire externe sécurisée, le salarié est tenu d’informer son Responsable des Ressources Humaines (HRBP) ainsi que son manager par courrier recommandé avec AR de son intention de poursuivre son projet externe ou de réintégrer l’entreprise. 

Non-retour dans l’entreprise d’origine

Dans le cas où le collaborateur informe son Responsable des Ressources Humaines (HRBP) ainsi que son manager de son souhait de poursuivre son projet externe, il fait également connaître dans le même courrier d’information sa volonté de démissionner au plus tard au terme de la période de MVSE. 

Son départ sera alors traité comme une démission et son solde de tout compte établi comme tel. 

Par exception et en fonction des circonstances, les parties pourront discuter, à l’issue de la période de mobilité, de la possibilité de conclure une éventuelle rupture conventionnelle telle que définie par les articles L 1237-11 et suivants du Code du travail. 

Retour dans l’entreprise d’origine

Au terme de la période de mobilité, si le contrat de travail conclu avec la Société de départ n’a pas été rompu selon l’un des modes de rupture prévus par la loi, ou si le contrat de travail conclu avec la nouvelle entreprise ne se poursuit pas, le salarié retrouve de plein droit son emploi antérieur ou un emploi similaire en priorité sur le bassin d’emploi d’origine, assorti d’une rémunération qui ne peut être inférieure à celle qu’il percevait dans cet emploi antérieur. 

Cas particuliers

Traitement des demandes de réintégration anticipée 

Si des circonstances exceptionnelles venaient altérer la situation sociale du salarié et affecter considérablement les ressources de son foyer (notamment en cas de période d’essai non concluante dans l’entreprise au sein de laquelle le salarié réalise sa MVSE), une demande motivée de réintégration anticipée par courrier recommandé avec AR pourrait être présentée. Cette demande fera alors l’objet d’un examen circonstancié et la réponse sera apportée au salarié par la Société de départ dans un délai maximum d’1 mois à compter de la réception de la demande, par courrier recommandé avec AR ou remis en main propre contre décharge. 
En cas d’accord, le courrier précisera le délai et les modalités de mise en œuvre de la réintégration anticipée, sachant que cette réintégration devra intervenir dans un délai maximum de deux mois à compter de la réception du courrier du salarié. 

La période de mobilité sécurisée dans le contexte d’un dispositif renforcé d’accompagnement des transformations ou de réorganisation de l’entreprise entraînant une adaptation des effectifs 

Le salarié dont le contrat de travail est suspendu au titre d’une période de Mobilité Volontaire Sécurisée Externe ou ayant repris son emploi au terme de la période de MVSE se trouve - au regard du projet de transformation ou de réorganisation en cours - dans la même situation juridique que les autres salariés de l’entreprise. 

La MVSE comme outil de développement personnel des compétences dans le cadre d’une démarche collective de GPEC inter-entreprises

Les parties conviennent que la Mobilité Volontaire Sécurisée Externe constitue un outil pertinent de développement des compétences – au même titre que d’autres dispositifs existant en interne (Pass Compétences notamment) - dans le cadre d’une démarche collective de GPEC mise en œuvre à l’échelle du bassin d’emploi dans lequel Schneider Electric est implanté et en partenariat avec les autres entreprises présentes sur ce même bassin d’emploi.

Dans ce cadre, la mise en synergie des besoins en compétences identifiés au sein de ces différentes entreprises d’une part, avec les profils de collaborateurs en poste au sein de ces mêmes entreprises d’autre part, relève d’un processus plus large susceptible d’intégrer – dans les outils de déploiement mis en place – la Mobilité Volontaire Sécurisée Externe.


Article 9.4 L’accompagnement des projets de création et de reprise d’entreprise par Schneider Initiative Entrepreneurs (SIE)
 
Depuis plusieurs années, Schneider Electric s’est engagé dans une démarche fructueuse d’accompagnement des salariés porteurs de projets externes centrés sur la création ou la reprise d’entreprises au travers d’une structure interne dédiée : Schneider Initiative Entrepreneurs (SIE).

Par le présent accord, les parties confirment leur volonté de valoriser cette démarche qui fait partie intégrante de la politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences du Groupe. Elles entendent de ce fait maintenir – pour toute la durée du présent accord -  la politique d’aides spécifiques en faveur des salariés créateurs ou repreneurs d’entreprise déjà en vigueur dans le cadre des précédents accord triennaux de GPEC.

Ceci étant précisé, les parties rappellent que SIE est un partenaire dont la vocation est d’accompagner les collaborateurs du Groupe dans leur projet de démarrage d’activité par le biais de la reprise ou de la création d’entreprise et de renforcer ainsi l’implication du Groupe dans le développement économique local.

Tout salarié disposant de plus de 3 ans d’ancienneté dans le Groupe peut, s’il le souhaite, bénéficier des prestations d’accompagnement de SIE. 

Au-delà des actions d’accompagnement proposées par SIE dans le cadre de la mise en place d’un tel projet professionnel, Schneider Electric entend soutenir la démarche entrepreneuriale de ses collaborateurs par une politique de soutien adaptée.

Dans ce cadre, les parties rappellent que, pour les salariés désireux de reprendre ou de créer leur propre entreprise et faisant expressément appel au support de SIE pour les accompagner dans cette démarche, il est convenu que :

le Groupe fera droit aux demandes de ruptures conventionnelles homologuées prévues aux articles L. 1237-11 et suivants du code du travail. Les parties précisent que seules sont ici visées les mobilités professionnelles à caractère volontaire et personnel, non assimilables à un projet de restructuration collectif.

Schneider Electric accompagnera par ailleurs ces initiatives individuelles par des dispositions complémentaires en fonction de l’activité créée. 
Ainsi, les aides complémentaires pourront, en fonction des situations et des choix du salarié, prendre la forme :
d’une prime distincte, additionnelle et indépendante de l’aide de financement de S.I.E ;
d’une formation diplômante ou qualifiante prise en charge par l’Entreprise ;
du bénéfice d’un temps partiel abondé, limité dans le temps ;
d’aides pour l’entrepreneur qui embaucherait des collaborateurs Schneider ou des personnes en recherche d’emploi accompagnées par Schneider Electric ;
d’une possible quote-part du chiffre d’affaire réalisée avec Schneider et formalisée dans le Business Plan, sous réserve de la validation de l’entité.
La typologie des activités créées ainsi que les aides additionnelles associées sont annexées au présent accord (Annexe 3). 

Enfin, Schneider Electric prend l’engagement complémentaire d’offrir la possibilité aux salariés ayant bénéficié de ce dispositif dans ces conditions, de réintégrer le Groupe dans un délai maximum de 3 ans, en cas de cessation non volontaire d'activité (dépôt de bilan) dans les 3 ans à compter de la création de ladite Société.
Cette réintégration interviendra sur un emploi équivalent, de qualification identique et en priorité sur le bassin d’emploi d’origine.




PARTIE II : Affirmer une ambition RH à la hauteur des enjeux business à horizon 2020


L’analyse de l’évolution prévisionnelle des emplois et des compétences menées en cohérence avec les enjeux business et tenant compte de l’évolution naturelle des effectifs, permet de définir les tendances d’emplois et ajustements nécessaires pour la période considérée. Elle a ainsi permis d’identifier les emplois en croissance, en tension, fragilisés et menacés (cf synthèse en Annexe 4).

Cette mise en synergie et projection dynamique – au niveau de chaque entité managériale et au niveau du Territoire – de la situation prospective de l’emploi, permet de dégager quatre leviers RH majeurs sur lesquels le Groupe souhaite s’investir fortement afin de permettre à la France d’être à la hauteur des enjeux business fixés pour la période 2018-2020.

Les quatre domaines dans lesquels le Groupe entend agir de manière forte sont les suivants :

L’accueil des jeunes et le recrutement de nouveaux collaborateurs, pour acquérir les compétences externes nécessaires, attirer les talents et développer un vivier de compétences (chapitre I) ;
La mobilité professionnelle dans une dynamique territoriale et régionale pour renforcer le développement de l’employabilité des collaborateurs au sein du Groupe dans une approche interne et externe (chapitre II);
La formation professionnelle, pour assurer une adéquation efficace entre les besoins exprimés par les métiers d’une part, et la montée en compétences de chaque collaborateur d’autre part (chapitre III);
Le transfert des compétences et expertises clés, pour sécuriser les compétences clés, essentielles au maintien de la compétitivité et au développement de Schneider Electric (chapitre IV).

CHAPITRE I : ATTIRER LES TALENTS ET REPONDRE AUX BESOINS EN COMPETENCES DU GROUPE

Afin de répondre aux besoins en compétences du Groupe, d’en assurer le renouvellement et de rééquilibrer sa pyramide des âges, Schneider Electric souhaite :
développer et promouvoir la marque Employeur par des actions concrètes et ciblées en vue d’attirer les talents ;
procéder aux recrutements nécessaires en vue de répondre aux besoins et objectifs du Groupe.

Section 1 : Le développement de la marque employeur

De nombreuses actions sont et continueront d’être menées afin de faire de Schneider Electric un employeur de choix sur le marché de l’emploi pour les talents que le Groupe souhaite attirer sur les 3 prochaines années. 
Ainsi, une Proposition de Valeur Employeur a été définie par le Groupe et un plan d’action est mis en œuvre pour son déploiement. 
Ce déploiement sera assuré au travers :
des Campus et Universités : Schneider Electric s’emploie à assurer une présence continue dans les différents Campus et Universités qui forment aux compétences dont le Groupe a besoin pour l’avenir. Cette présence est à la fois physique et digitale et permet :
d’influencer les programmes pédagogiques et leurs modalités en participant aux conseils pédagogiques et d’administration ;
de promouvoir Schneider Electric auprès des étudiants que le Groupe souhaite attirer ;
de faire connaître les produits et solutions proposés par Schneider Electric;
d’accueillir des étudiants par l’alternance et le programme de Volontariat International en Entreprise (VIE).

des collaborateurs de Schneider Electric qui constituent les premiers ambassadeurs du Groupe. En s’appuyant sur leur volonté de promouvoir la marque Schneider Electric, des formations, sessions d’informations et divers matériels (brochures, présentations et goodies) seront mis à leur disposition afin de leur permettre de présenter le Groupe lors de rencontres avec des étudiants ou des candidats potentiels. 

du réseau Diversité et Inclusion. En tant que piliers de la Marque Employeur, la Diversité et l’Inclusion sont des éléments clés pour promouvoir Schneider Electric auprès des jeunes. Ainsi, le Groupe s’appuiera sur l’action des salariés volontaires qui souhaiteraient communiquer et diffuser les actions liées à la Diversité et l’Inclusion menées par Schneider Electric (telles que la campagne He for She ou le programme 100 Chances 100 Emplois).

la communication externe portée par les équipes de communication en vue de promouvoir la marque Employeur, que ce soit par le biais des relations presse ou de la communication digitale (LinkedIn, Facebook, Twitter). Elle permet notamment de diffuser plus largement les témoignages des collaborateurs ou des étudiants accueillis au sein de Schneider Electric. 

Section 2 : Les recrutements et l’accueil des nouveaux embauchés

Sous-section 1 : Le recrutement et les perspectives de recours au travail temporaire

Article 10 : Le recrutement en CDI

Schneider Electric procédera aux recrutements nécessaires en vue de pourvoir aux besoins en compétences du Groupe.
Dans cette perspective, les Parties rappellent que la politique de recrutement du Groupe repose sur quatre grands principes :
la recherche des talents en vue de recruter les meilleurs candidats ayant démontré à la fois leur motivation et leur capacité à intégrer le Groupe ;
le respect du principe d’égalité de traitement dans le processus de recrutement et d’intégration ;
l’engagement de ne tenir compte que des seules compétences et diplômes nécessaires pour la tenue du poste lors du recrutement des candidats ;
la prise en compte des objectifs du groupe en matière de diversité.
Sur la base de ces principes, Schneider Electric prend, dans le cadre du présent accord, les engagements suivants :
les femmes représenteront  40% des embauches en CDI NDVC chaque année entre 2018 et 2020 ;
les jeunes talents de 30 ans et moins représenteront :
60% des embauches en CDI en 2018, puis 65% des embauches en 2019 pour finalement atteindre le taux de 70% des embauches en CDI en 2020.
Les seniors représenteront 5% des embauches en CDI chaque année entre 2018 et 2020.
Ces embauches concerneront l’ensemble des catégories de collaborateurs (OATAM et Ingénieurs et Cadres).

Article 11 : Les perspectives de recours au travail temporaire

Les parties rappellent que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences suppose également de prévoir un cadre s’agissant du recours au travail à temps partiel, aux CDD et à l’intérim.


Dans ce cadre, les parties font le constat que :

le travail à temps partiel est spécifiquement encadré par des dispositions légales et conventionnelles de nature à garantir les cas de recours au temps partiel (embauche à temps partiel, passage à temps partiel d’un collaborateur à temps plein, cas de refus strictement encadrés) d’une part, ainsi que les cas de retour à temps plein des collaborateurs à temps partiel d’autre part ;
le recours aux « CDD » renvoie pour l’essentiel aux collaborateurs en alternance dont la situation au sein du Groupe se trouve spécifiquement encadrée par un accord collectif de Groupe dédié conclu le 16 juin 2016 (« accord relatif à la situation de l’alternance au sein du Groupe Schneider Electric en France »).


Par ailleurs, si le Groupe réaffirme que le recours au travail temporaire est une composante à part entière de sa politique d’emploi et de gestion des ressources humaines, il n’en demeure pas moins que le recours au travail temporaire doit impérativement s’inscrire dans une stratégie d’emploi mobilisant l’ensemble des leviers de nature à garantir sa légitimité et son efficience. 

Le recours au travail temporaire ne peut en effet être envisagé que dans le cadre et les limites posées par les textes réglementaires en vigueur dans ce domaine et doit par ailleurs permettre aux personnes titulaires de ce type de contrat de développer leur employabilité, que ce soit en interne ou en externe.

Dans cette perspective et en appui de cette démarche, le Groupe entend donc renforcer – par une ressource dédiée – le pilotage global de sa politique de gestion des emplois précaires en accompagnant les structures managériales dans l’élaboration d’une stratégie d’emploi adaptée.  

Dans ce cadre, l’appui apporté aux Responsables Ressources Humaines (HRBP) et managers au niveau du Territoire aura notamment pour objectif d’intégrer dans la stratégie développée :
Le nécessaire suivi des règles et recommandations du Groupe concernant le recours et la gestion des emplois précaires au niveau local ;
La priorité est donnée :
 à la transformation des emplois précaires en contrats à durée indéterminée au sein du Groupe dès lors qu’un besoin identifié et validé apparait;
à l’insertion professionnelle des personnes éloignées du monde du travail en mobilisant l’ensemble des outils disponibles : les CIPI (Contrats d’Insertion Professionnelle Intérimaire), les CPI (Contrat de Professionnalisation Intérimaire), la POE (Préparation Opérationnelle à l’Emploi)… 


Sous-section 2 : L’accueil des nouveaux embauchés et le plan d’intégration

L’embauche en CDI constitue une étape clé dans la vie d’un collaborateur, qu’il s’agisse de sa première embauche ou que celle-ci fasse suite à une ou plusieurs autres expériences professionnelles. Ainsi, la réussite de l’engagement du Groupe en termes de recrutement en CDI suppose un accompagnement renforcé des nouveaux embauchés dans le cadre de leur prise de poste.
A cette fin, le Groupe met à la disposition de ses nouveaux collaborateurs, le matériel, les outils et toutes les informations nécessaires à une bonne intégration. Selon le contexte et le métier, le collaborateur bénéficie d’un accueil soit individuel, soit collectif, lui permettant de s’intégrer à sa nouvelle équipe et de mieux appréhender son nouveau rôle. 
Il bénéficie également du programme de formation intitulé « Plug In », ouvert à tout nouveau collaborateur dès son entrée au sein du Groupe et qui permet de :
se familiariser avec l’histoire de Schneider Electric, ses différents métiers, produits et solutions ;
de se former aux valeurs du Groupe, ainsi qu’aux outils mis à la disposition des collaborateurs et aux bases de la cybersécurité. 
En outre, un portail digital destiné à faciliter les démarches administratives d’embauche et les échanges entre les nouveaux embauchés, leur manager et HRBP est actuellement en cours d’élaboration. 

CHAPITRE II : GERER les compétences du Groupe dans une dynamique régionale

Le Groupe s’engage, au-delà de l’animation déjà en place au niveau du Territoire, à fluidifier la mobilité interne en particulier entre les entreprises du Groupe, tout en intégrant une ouverture externe.

Section 1 : Un ancrage global et local dans l’accompagnement des parcours de mobilité professionnelle

Constatant que l’adaptation de l’emploi est plus facile et acceptée au niveau des régions, les parties conviennent que la région administrative au sein de laquelle le Groupe est présent constitue le périmètre géographique où doivent prioritairement s’inscrire les différents plans d’actions RH identifiés en lien avec la Stratégie des Emplois et des Compétences. 

Dans ce cadre, les parties conviennent que les actions de formation, les projets de mobilité interne comme les projets externes doivent pouvoir s’inscrire dans cette dynamique régionale tout en maintenant en parallèle leur gestion à un niveau national. 

Dans cette perspective, Schneider Electric œuvre pour la mise en place sur le plan national et régional du niveau d’échanges et d’interactions internes nécessaires entre les fonctions clés en vue de l’atteinte de cet objectif. 

Par ailleurs, l’interaction régulière entre les acteurs internes et externes clés en matière d’emploi tels que la Direction du développement économique des territoires, les DIRECCTE, l’UIMM, etc – sera renforcée pour une mise en synergie efficiente des besoins et des ressources à l’échelle de la région. 

Cette mise en synergie à l’échelle de la région doit bénéficier à l’ensemble des collaborateurs du Groupe. En tout état de cause, la situation des salariés occupant un emploi menacé et/ou fragilisé sera prioritairement examinée en vue de mettre en place les plans d’action RH adaptés. 

A cette fin, les parties conviennent que l’entreprise aura notamment pour mission de renforcer la visibilité des passerelles métiers tant en interne qu’en externe ainsi que les cursus de formations associés.

Par ailleurs, en appui des principes et objectifs visés ci-dessus, les parties entendent renforcer les moyens mis en place pour accompagner le salarié dans la co-construction de son projet professionnel. 

Section 2 : Le renforcement du dispositif d’accompagnement des collaborateurs dans leur parcours professionnel

Dans cette perspective, les parties rappellent ici que l’ensemble des outils figurant en partie I du présent accord au titre de la gestion dynamique des parcours professionnels des collaborateurs sont autant d’outils mobilisables dans le cadre de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences menée au niveau de chaque région.

Outre ces différents outils, les parties entendent faire évoluer et ajouter des moyens et dispositifs supplémentaires, d’une part en renforçant le rôle d’acteurs internes clés de l’emploi que tenait les Conseillers d’Orientation Professionnelle (COP) en s’appuyant sur l’expérience acquise, et d’autre part en faisant évoluer le dispositif d’échange et de communication sur l’emploi.

Les « Rencontres Emploi » et les « Forums virtuels de la Mobilité » en particulier constitueront un levier permettant au collaborateur d’avoir une vision la plus exhaustive possible des opportunités d’emploi et de parcours professionnels, en interne comme en externe. 


Article 12 : Une évolution du rôle du « Conseiller Orientation Professionnelle » vers le rôle de « Partenaire Emploi-Parcours Professionnel »

Les parties réaffirment le rôle central et largement reconnu des COP dans l’accompagnement des collaborateurs et la construction de leur projet professionnel.

Pour autant, afin de s’ajuster aux ambitions de ce nouvel accord, le Conseiller d’Orientation Professionnel devient le Partenaire Emploi-Parcours Professionnel (PEPP) et son rôle est renforcé autour de 3 missions clés : 

contribuer activement à la Dynamique Emploi sur sa région. Dans cette perspective, le PEPP anime cette dynamique en interne comme en externe au travers de comités emplois régionaux et du développement d’actions de partenariat avec les principaux acteurs économiques locaux traitant de l’emploi et de la formation ;
veiller activement à l’adéquation besoins / ressources sur sa région d’abord et sur le territoire ensuite,  par la connaissance des besoins actuels et futurs d’emplois pour les business dont il est le référent, complétée de la vision des autres PEPP dans leurs domaines d’emploi respectifs. Cette coordination permet ainsi à chaque PEPP de disposer d’une vision globale des besoins et opportunités sur la région.
conseiller et accompagner les collaborateurs dans la définition et la mise en œuvre de leur projet professionnel en organisant ou participant à des productions collectives au service des parcours professionnels et/ou en réalisant des entretiens individuels.

Ces missions seront menées par les PEPP en support des RHBP et des managers qui demeurent les seuls responsables de la mobilité de leurs collaborateurs.

Dans le cadre du présent accord, les parties confirment ainsi la mission de conseil du Partenaire Emploi-Parcours Professionnel tant dans une approche individuelle que collective.

Il est rappelé qu’à l’instar des COP, les PEPP sont tenus à une obligation de confidentialité vis-à-vis des salariés qu’ils accompagnent. 

Article 13 : La mise en place de « Comités Mobilité Régionaux »

L’ancrage régional de la gestion de l’emploi au sein de Schneider est organisé autour de 4 groupes de régions répartis en cohérence avec la répartition des effectifs de Schneider en France :
Auvergne-Rhône Alpes- Occitanie et PACA ;
IDF – Normandie – Haut-de-France ;
Nouvelle Aquitaine- Bretagne et Loire ;
Auvergne-Rhône Alpes - Bourgogne Franche Comté et Grand Est.

Les PEPP, ressources transverses dédiées à la dynamique emploi régionale, en appui des HRBP, ciblent prioritairement ces territoires.
Au sein de chaque groupe de région, un Comité Mobilité Régional est mis en place afin de favoriser la mobilité régionale souvent plus aisée à opérer que la mobilité nationale. 
Les HRBP des entités localisées sur la région se retrouvent, dans le cadre de ces comités, à fréquence régulière ou selon l’actualité, afin d’exploiter toute piste de solution pour des salariés en mobilité. La fréquence de ces comités ainsi que les actions à déployer devront être adaptées en fonction de la taille des régions et de leurs besoins.

Chapitre III : Une entreprise apprenante qui fait face aux defis de l’avenir 

Compte tenu du fait que 60% des emplois qui existeront en 2030 n’ont pas encore été inventés (Etude ADECCO) et que 35% des compétences requises pour des emplois clés dans le futur ne font pas encore partie des compétences de base (Forum Economique Mondial), la formation continue constitue un élément essentiel et structurant pour inscrire la performance du Groupe dans la durée, tout en assurant le développement des compétences de l’ensemble de ses collaborateurs tout au long de la vie.

Face aux perspectives d’activité et aux enjeux business majeurs identifiés à horizon 2020, il apparait essentiel d’investir dans le domaine de la formation en privilégiant le développement des compétences de base et l’accès à la qualification par la formation diplômante, certifiante ou qualifiante (FDCQ).

A titre liminaire, les parties rappellent que l’accès à ces formations, tel que valorisé dans le cadre du présent accord, vise toute démarche de nature à donner au collaborateur l'opportunité de progresser en élargissant son champ de compétence et/ou expertise, de prendre des responsabilités tout au long de son parcours professionnel et de développer son employabilité tant en interne qu’en externe.

Schneider Electric choisit d’orienter son investissement en priorité sur les FDCQ permettant principalement :
une ascension professionnelle menant à une évolution de la qualification dans le cadre d’une promotion professionnelle ;
une adaptation aux évolutions des métiers et des technologies pouvant mener à une adaptation des compétences ou à une reconversion professionnelle ;
une acquisition d’une nouvelle expertise afin d’être performant face à l’évolution du marché ou de devenir un référent dans un domaine.

Dans le cadre de la SERC, les salariés dont le métier est identifié comme étant en tension ou fragilisé sont les premiers bénéficiaires de ce volet formation qui s’articule autour de trois axes principaux :
Accroitre le leadership par l’acquisition de savoir-faire et de savoir-être adéquat. L’objectif est ici d’encourager le passage au statut de Cadre et d’accompagner les collaborateurs dans la prise d’autonomie et de responsabilité au travers de formations de niveau Bac+4/Bac+5. Ce besoin représentera 40% des projets professionnels.
Professionnaliser les secteurs industriels et techniques. L’investissement en formation conduit principalement à faciliter les reconversions professionnelles vers ces métiers pour lesquels les compétences sont rares, ou de former des collaborateurs pour adapter les compétences aux nouvelles exigences du métier. Ce besoin est conséquent et représentera également 40% des besoins de formation à réaliser d’ici 2020.
Développer les compétences en lien avec les besoins de la « transformation digitale » (cyber-sécurité, méthode AGILE, analyse de données, e-marketing / e-commerce…).
Dans ce cadre, l’accompagnement préalable de chaque collaborateur dans la construction d’un projet professionnel a comme point d’étape l’entretien de « Développement Individuel » qui est le cadre privilégié pour aborder le sujet du projet professionnel et de la formation associée. Le projet professionnel peut viser une adaptation, une nouvelle orientation, une reconversion, une promotion professionnelle, une acquisition d’expertise…
L’évolution qui en découle peut-être accompagnée d’un changement de poste ou d’une évolution du poste existant. Elle peut être la résultante d’une reconnaissance de l’expertise nouvellement acquise ou être consécutive à la réussite de l’une des 3 voies suivantes :
Actions de formation :  formation diplômante, qualifiante ou certifiante ;
Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) ;
Mémoire interne.
 
Afin de garantir le respect des engagements pris dans le cadre d’une ascension professionnelle aboutissant à un changement de poste et de qualification, un suivi est mis en place au cours de la formation afin :
d’anticiper l’évolution de poste notamment si celle-ci n’est pas identifiée en amont, 
s’assurer du respect des engagements pris dans le contrat tripartite, conclu entre le salarié, l’entreprise et l’organisme de formation.

Afin de prendre en compte les nouveaux usages de la formation, l’ancien « processus d’ingénieurisation » fera place à un nouveau parcours innovant, simplifié et sécurisé. Les parties conviennent que les contours et modalités de ce parcours seront présentés dans le cadre de la Commission paritaire de suivi de l’accord du 13 mars 2015 relatif à la Formation Professionnelle au sein du Groupe Schneider Electric en France. 

La réalisation de ces parcours s’accompagnera obligatoirement d’un dispositif de sécurisation, permettant à chaque partie (salarié, entreprise, organisme de formation) de comprendre les tenants et les aboutissants et de garantir que les engagements pris dans le cadre du contrat tripartite sont bien respectés. 


CHAPITRE IV : Le transfert des compétences pour sauvegarder les expertises clés 


Le transfert des compétences et expertises clés constitue un enjeu majeur pour le Groupe dans la mesure où il permet de pérenniser ses savoir-faire et de renforcer ainsi sa posture vis-à-vis de la concurrence.

Il s’inscrit par ailleurs dans le cadre d’une démarche valorisante pour les Seniors, à même de favoriser une montée en compétences accélérée des collaborateurs plus jeunes.

Dans cette perspective, le Groupe s’est doté depuis 3 ans des moyens et ressources nécessaires pour organiser – sur des fonctions et expertises pré-identifiées au sein de chaque entité managériale – un transfert de compétences performant s’inscrivant dans un processus à même de garantir, sur un temps donné et dans le cadre d’un plan d’actions ciblé, le maintien effectif de compétences (le « role modeling »).

Un cursus de formations des managers, HRBP, transmetteurs et receveurs de la compétence est d’ores et déjà inscrit au catalogue des formations. 

Dans le cadre du présent accord, le Groupe s’engage à poursuivre le déploiement de cette méthodologie au plus près des entités managériales, afin qu’elles se l’approprient et la mettent en œuvre pour les fonctions ciblées dans le cadre de la SERC. 

Les parties conviennent qu’un bilan du déploiement de cette méthodologie et de son efficacité opérationnelle sera dressé à l’occasion d’une réunion de la Commission Territoire France GPEC.




PARTIE III : AMELIORER LES CONDITIONS DE TRAVAIL DES SENIORS ET ASSURER UNE MEILLEURE TRANSITION ENTRE ACTIVITE professionnelle ET RETRAITE

Schneider Electric mène une Politique active d’amélioration continue de la qualité de vie au travail en France. En soutien à cette politique et dans le cadre du présent accord, les parties entendent continuer à valoriser un certain nombre d’outils destinés aux salariés seniors du Groupe.

Ainsi, les parties au présent accord confirment leur volonté de continuer, par le biais de ces outils à :
améliorer les conditions de travail des salariés seniors;
permettre aux salariés seniors de pouvoir organiser une transition adaptée entre activité professionnelle et retraite tout en assurant le transfert de leurs compétences.

CHAPITRE I : AméliorER Les conditions de travail des Séniors AU TRAVERS DE L’ETUDE ERGONOMIQUE DE L’ACTIVITE DE TRAVAIL

Les parties soulignent l’importance de l’étude ergonomique de l’activité de travail comme axe pertinent d’amélioration des conditions de travail des salariés seniors.

En ce sens, l’organisation de la Direction de la Santé au Travail comprend un pôle « Prévention, Ergonomie et Conception » (PRECO) qui a pour mission de :
Structurer et mettre en place des démarches ou projets de prévention ;
Identifier, évaluer, prévenir et/ou corriger les situations de travail à risque avec le double objectif de préserver et promouvoir la santé des collaborateurs d’une part et aboutir à des situations de travail opérationnelles performantes d’autre part.
Enrichir les projets de conception de postes de travail sur les axes « Santé – Performance ».

Dans ce cadre, le PRECO peut donc intervenir en amont, dès la conception des postes de travail ou en correction de situations de travail que ce soit sur un plan individuel ou collectif.

Ces études ou projets de prévention peuvent être effectués à la demande du Manager, dès lors que ce dernier a connaissance, dans son équipe, d’une problématique de maintien en poste exposant un salarié senior de son équipe. Pour garantir l’efficacité de la prestation, le PRECO interviendra dans un cadre méthodologique adapté.

En cas d’indisponibilité du PRECO, ces études ou projets de prévention peuvent également être réalisés par un cabinet extérieur, avec le support du PRECO.

Les parties rappellent par ailleurs que les salariés seniors en situation de handicap bénéficient de l’ensemble des dispositions et engagements prévus par l’accord de Groupe du 8 janvier 2016 sur l’emploi des travailleurs en situation de handicap au sein de Schneider Electric en France.

CHAPITRE II : FACILITER LA TRANSITION ENTRE ACTIVITE PROFESSIONNELLE ET RETRAITE TOUT EN ASSURANT LE TRANSFERT DES COMPETENCES

Schneider Electric souhaite accompagner au mieux les seniors dans la transition entre leur vie professionnelle et leur retraite, tout en assurant la transmission et la sécurisation de leurs compétences.

A cette fin, les Parties au présent accord souhaitent proposer aux salariés des solutions adaptées permettant de répondre à ce double objectif.

Dans ce cadre, elles entendent :
reconduire le dispositif senior transfert de compétences ;
promouvoir le dispositif légal de retraite progressive.

Il est toutefois rappelé que ces deux dispositifs ne sauraient se dérouler concomitamment.

Section 1 : Aménagement des horaires et de la durée de travail : le dispositif Senior transfert de compétences

Afin d’accompagner la transition des seniors entre activité professionnelle et retraite tout en favorisant les démarches actives de transfert de compétences et expertises au sens du chapitre IV de la Partie II du présent accord, les parties souhaitent maintenir le dispositif Senior transfert de compétences tel que défini ci-après. 

Ce dispositif repose sur l’identification préalable d’un transfert nécessaire de compétence et dans ce cadre, sur la constitution d’un binôme entre un salarié senior et un salarié junior nouvellement recruté sur le poste.

Le salarié senior volontaire devra se trouver à un an de la date de liquidation de sa retraite à taux plein ou, le cas échéant, à un an de son entrée dans tout dispositif de dispense d’activité totale ou partielle en vigueur au sein du Groupe.

Dans tous les cas, le salarié senior s’engage à :
liquider sa retraite ou intégrer, le cas échéant, un dispositif de dispense d’activité totale ou partielle en vigueur au sein du Groupe à l’issue de la période pendant laquelle il exercera son activité dans le cadre d’un temps partiel transfert de compétences.
accompagner le junior jusqu’à atteindre les objectifs chiffrés dans le cadre du programme de transfert des compétences établi.

Dès lors, pour les salariés seniors remplissant les conditions ci-dessus énoncées et en fonction de leur « Durée du travail » (mensuel ou forfaités), le dispositif leur permettra de passer à un temps de travail inférieur : 80% au lieu de 100% (correspondant à une journée non travaillée par semaine), rémunéré à 90%.

Par ailleurs, le salarié mensuel exerçant une activité à temps partiel ou le salarié forfaité dont le temps de travail forfaitaire se trouve rémunéré à un niveau inférieur à celui d’une activité à temps plein au titre du présent dispositif peut – s’il en fait la demande – bénéficier de la reconstitution de son salaire à temps plein pour le calcul de ses droits à retraite (sécurité sociale de base et retraite complémentaire).

Dans ce cadre et sur la base de cette assiette reconstituée, la Société accepte de prendre en charge la part patronale de cotisations pour la retraite de base et la retraite complémentaire. Les cotisations salariales restent quant à elles à la charge du salarié. 

En tout état de cause, un avenant au contrat de travail en précisera toutes les modalités et devra être signé par le salarié.

Section 2 : Un vecteur du transfert de compétences : la retraite progressive 

La retraite progressive prévue par les articles L.315-15 et suivants et R.351-39 et suivants du Code de la Sécurité Sociale permet à un salarié répondant à des conditions d’âge, de durée d’assurance et de temps de travail, de demander la liquidation d’une partie de sa pension de retraite, tout en poursuivant une activité professionnelle à temps partiel.

Aussi, les parties rappellent que ce dispositif est ouvert aux seuls salariés remplissant les conditions fixées par les textes susvisés. 

Sous réserve de l’acceptation de leur demande, l’activité à temps partiel des salariés éligibles sera mise en œuvre conformément aux règles applicables en la matière dans chaque filiale entrant dans le champ d’application du présent accord.

En vertu de l’article L.241-3-1 du Code de la Sécurité Sociale, les entreprises du Groupe s’engagent, dans le cadre de la retraite progressive des salariés visée au présent article et sous réserve d’obtenir l’accord de ces derniers, à maintenir l’assiette des cotisations destinées à financer l'assurance vieillesse et la retraite complémentaire à hauteur du salaire correspondant à leur activité exercée à temps plein. Dans ce cadre et sur la base de cette assiette reconstituée, la Société accepte de prendre en charge la part patronale de cotisations pour la retraite de base et la retraite complémentaire. Les cotisations salariales restent quant à elles à la charge du salarié. 




PARTIE IV : LA GESTION ANTICIPEE DES PROBLEMATIQUES CONJONCTURELLES LOCALISEES

Les parties conviennent que les outils de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences tels que décrits dans le cadre des parties I et II du présent accord permettent avant tout de gérer les tendances structurelles d’emploi à moyen et long terme identifiées via la Stratégie des Ressources et des Compétences initiée dans le cadre des négociations et régulièrement mise à jour tout au long de la durée d’application de l’accord.

En tout état de cause, ces outils n’ont pas vocation à gérer la ou les problématique(s) d’emploi collectives conjoncturelle(s) localisées(s) entraînant un réajustement nécessaire des effectifs au sein d’une ou de plusieurs Sociétés du Groupe intervenant pendant la durée d’application de l’accord. 

Ces problématiques ne relèvent pas directement de la gestion anticipée et prévisionnelle de l’emploi et des compétences au sens de l’article L 2242-20 du Code du Travail.

Pour autant et dans le cadre de la négociation menée avec les partenaires sociaux, les parties ont souhaité intégrer dans le cadre du présent accord :
les modalités de partage d’information entre la Direction et les Organisations Syndicales Représentatives signataires du présent accord sur ces problématiques d’emploi spécifiques susceptibles d’intervenir pendant la durée d’application du présent accord, 
les outils mobilisables en vue de la gestion de ce type de problématique d’emploi et les mesures d’accompagnement mises en place au bénéfice des collaborateurs impactés, étant entendu que les dispositifs décrits dans le cadre de la présente partie ne sont pas exhaustifs.

En tout état de cause, les dispositions figurant dans le cadre de la présente partie constituent le socle conventionnel minimum applicable à toute société du Groupe amenée à gérer une telle problématique d’emploi et ne sauraient se substituer à l’engagement d’une négociation au niveau adapté.


CHAPITRE I : Processus de partage d’information et OUTIL DE GESTION ENVISAGE 

Section 1 : Processus de partage d’information 

La Direction s’engage à partager avec les Organisations Syndicales Représentatives signataires du présent accord toute problématique d’emploi conjoncturelle localisée telle que définie ci-dessus.

Ce partage d’information se fera dans le cadre de la Commission Territoire France GPEC visée à la section 1 du chapitre II de la Partie V et aura pour objet :
de présenter aux membres de ladite commission la problématique d’emploi en cause, la ou les sociétés du Groupe qu’elle concerne ainsi que ses impacts en termes d’emplois ;
d’envisager avec eux les plans d’actions à mettre en place en vue de la gestion de cette transformation en favorisant les mesures de reclassement interne et/ou externes, étant entendu que les mesures d’accompagnement mises en place seront en tout état de cause négociées avec les partenaires sociaux au niveau du périmètre adapté et dans le cadre des modalités précisées ci-dessous.

Le suivi des mesures déployées dans le cadre de l’accord signé se fera au niveau du périmètre de négociation concerné et selon des modalités fixées dans l’accord. Les parties conviennent néanmoins qu’un état de ce suivi sera également transmis aux membres de la Commission Territoire France GPEC.

Section 2 : Outil de gestion des problématiques conjoncturelles localisées

Article 14 : L’engagement d’une négociation collective 

Les parties conviennent que la rupture conventionnelle collective telle que prévue par le Code du Travail constitue un des dispositifs juridiques à même de répondre à la gestion anticipée d’une problématique d’emploi conjoncturelle localisée telle que définie ci-dessus.

Le présent accord se borne ainsi à rappeler le cadre juridique de la rupture conventionnelle collective et n’a en aucun cas vocation à se substituer à la négociation qui pourra être menée entre la Direction et les Organisations Syndicales Représentatives au niveau du périmètre juridique le plus adapté. 

Les parties rappellent que la négociation menée en la matière intégrera l’ensemble des thèmes visés par la réglementation du travail applicable aux accords collectifs portant rupture conventionnelle collective. Ainsi et sans que cette liste soit exhaustive, les négociations porteront sur :
le nombre maximal de départs envisagés, de suppressions de postes associées ainsi que la durée de mise en œuvre de la Rupture Conventionnelle Collective (période pendant laquelle les salariés postulent au départ, période d’examen des candidatures, période des départs effectifs) ;
les modalités de présentation et d’examen des candidatures au départ des salariés éligibles (dont les conditions de transmission de l’accord écrit du salarié au dispositif de départs volontaires) ;
les conditions d’éligibilité que doit remplir le salarié pour bénéficier du dispositif de départ volontaire ainsi que les critères de départage entre les potentiels candidats au départ ;
les mesures facilitant le recrutement externe des salariés sur des emplois équivalents : actions de formation, de VAE, de reconversion, soutient à la création / reprise d’entreprise, priorité de réembauche ….
les modalités de calcul des indemnités de rupture dues.



Article 15 : Information-consultation des instances de représentation du personnel 

Les représentants du personnel sont consultés dans le cadre du suivi de la mise en œuvre de l’accord, suivant des modalités précisées dans ledit accord.

Article 16 : Contrôle du DIRECCTE 

Conformément aux dispositions de l’article L 1237-19 du Code du Travail, les parties rappellent que dès lors que l’employeur envisage des suppressions d’emplois dans le cadre d’un accord collectif portant rupture conventionnelle collective, le DIRECCTE doit être informé sans délai de l’ouverture d’une négociation en vue de cet accord. 
Une fois l’accord conclu, celui-ci est transmis au DIRECCTE qui se prononce sur sa validité dans un délai de 15 jours. Il notifie sa décision aux signataires de l’accord et aux instances représentatives du personnel dans le périmètre concerné.


CHAPITRE II : Socle conventionnel minimum des mesures d’accompagnement A LA MOBILITE INTERNE

Les parties conviennent que les mesures d’accompagnement susceptibles d’être mobilisées dans le cadre de la gestion d’une problématique d’emploi et fixées au présent chapitre, visent à favoriser la mobilité interne au sein du Groupe avec des moyens spécifiques en vue de soutenir la formation professionnelle d’une part, ainsi que la mobilité fonctionnelle et géographique d’autre part.
En tout état de cause les parties précisent que la gestion de la problématique d’emploi telle que définie ci-dessus est basée sur le seul volontariat des collaborateurs impactés.

Section 1 : Accompagnement de la mobilité géographique

Afin de favoriser le repositionnement interne des salariés concernés par le projet de transformation en cause, les parties conviennent que ces derniers pourront – sous réserve des négociations menées au niveau local – bénéficier des mesures détaillées ci-après et venant, le cas échéant, en complément ou en substitution des mesures figurant dans l’accord Groupe de mobilité en date du 14 mars 2013. 

Article 17 : Aide à la mobilité géographique sans déménagement / changement de domicile

Dès lors que le repositionnement interne du salarié se traduit pas un allongement du temps de trajet et sous réserve que ce dernier ne rentre pas dans le champ d’application de l’accord de mobilité Groupe du 14 mars 2013, les parties conviennent que le salarié pourrait alors bénéficier d’une indemnité compensatrice calculée comme suit :
dès lors que le salarié émet le souhait de ne pas déménager et lorsque la distance entre son domicile et son nouveau lieu de travail est supérieure ou égale à 15 km mais inférieure à 25 km : 5 000€ bruts ;
dès lors que le salarié émet le souhait de ne pas déménager et lorsque la distance entre son domicile et son nouveau lieu de travail est supérieure ou égale à 25 km mais inférieure à 35 km : 7 000€ bruts ;
dès lors que le salarié émet le souhait de ne pas déménager et lorsque la distance entre son domicile et son nouveau lieu de travail est supérieure ou égale à 35 km mais inférieure à 50 km : 9 000€ bruts.

Article 18 : Aide à la mobilité géographique avec déménagement / changement de domicile

Les aides prévues au présent article seront octroyées aux salariés contraints de déménager leur domicile en vue de se rapprocher de leur nouveau lieu de travail. La distance ou le temps de trajet séparant le nouveau domicile du domicile initial devra être d’au moins 20 km (aller) ou 1h (aller). 
En tout état de cause, le déménagement devra intervenir dans les 12 mois suivant la prise de fonction effective.
Le salarié ne pourra prétendre cumulativement aux aides prévues par l’accord de mobilité Groupe du 14 mars 2013 et à celles fixées par le présent article, dès lors qu’elles auront le même objet. En cas de concours, seule la mesure la plus favorable sera appliquée.

Prime incitative à la mobilité géographique avec déménagement / changement de domicile

Chaque collaborateur qui accepterait de manière définitive une proposition de repositionnement interne impliquant de sa part un déménagement percevra une prime forfaitaire de mobilité d’un montant de 5 000 € bruts. 

Frais de déménagement
Une fois la mutation définitivement acceptée, les frais de déménagement du collaborateur seront pris en charge par la Société sur la base du moins disant des deux devis présentés par le collaborateur, dans la limite de 6 000 €.

Indemnité de préjudice du conjoint
Dans l’hypothèse où le conjoint d’un collaborateur serait amené à démissionner ou à perdre son emploi à l’occasion de la mobilité géographique, celui-ci pourrait demander, dans les 3 mois suivant le déménagement effectif, à bénéficier d’une indemnité mensuelle correspondant au maintien du salaire brut du conjoint, déduction faite des allocations chômage brutes éventuellement perçues par ce dernier. Le premier versement ne pourra intervenir avant la fin de l’éventuelle période de carence au titre de l’assurance chômage.
Le montant de cette allocation mensuelle est plafonné à 2000€ bruts et sera versé pendant une durée de 3 mois consécutifs ou non, renouvelable 2 fois.
Afin de bénéficier de cette allocation, le conjoint du salarié devra justifier de son inscription auprès de Pôle Emploi et d’un justificatif de versement ou de non-versement des allocations chômage. En tout état de cause, il devra démontrer qu’il recherche effectivement et activement un emploi.
Si le conjoint retrouve un emploi durant la période pendant laquelle il bénéficie de l’allocation, le versement de celle-ci sera suspendu. Il pourra reprendre au terme de la période de travail, pour les mois restant à courir et dans la limite d’un an à compter du déménagement effectif.

Cette indemnité pourra également être versée :
Au conjoint fonctionnaire dans les conditions visées ci-dessus, dès lors qu’il justifie être en disponibilité ou avoir démissionné pour suivre le salarié muté ;
Au conjoint travailleur indépendant, dans les conditions visées ci-dessus, dès lors qu’il justifie avoir cessé son activité pour suivre le salarié muté.

Section 2 : Accompagnement sur la formation professionnelle

Dans le cadre d’une mobilité interne au Groupe et en cas de besoin, le salarié pourra bénéficier de la prise en charge d’une formation d’adaptation au nouveau métier à hauteur de 2 500€ maximum.





PARTIE V : PARTAGE D’INFORMATION SUR LA STRATEGIE Au sein DU GROUPE ET LA GOUVERNANCE DE LA GPEC


Chapitre I : Les instances de partage d’information sur la stratégie 

La GPEC est une démarche de gestion des emplois et des compétences dont la finalité est d’assurer la meilleure adéquation possible des ressources aux besoins du Groupe au regard de ses orientations stratégiques.
Le développement de la démarche de GPEC nécessite donc un partage d’informations régulier sur les orientations stratégiques au sein du Groupe afin d’appréhender au mieux les évolutions prévisibles des métiers (risques et opportunités) et ainsi anticiper ses conséquences en termes d’employabilité et d’emploi. 
Les parties conviennent qu’un partage d’information de qualité peut porter sur des informations à caractère sensible, nécessitant pour la Direction la garantie que ces informations puissent être protégées d’une éventuelle divulgation pouvant être préjudiciable au Groupe. 
Le processus de partage d’information tel que décrit dans la présente partie s’inscrit donc dans un nécessaire climat de confiance entre la Direction et les Représentants du Personnel destinataires de ces informations. En conséquence, lorsque la Direction leur transmettra des informations qu’elle aura qualifiées de sensibles ou confidentielles, ceux-ci s’engageront au respect de la confidentialité attendue et demandée sur les éléments concernés.

Ceci étant rappelé, les parties réaffirment par ailleurs la nécessité d’inscrire ce processus de partage d’information :

au niveau du Groupe qui, au-delà de cette information-consultation annuelle, demeure un niveau pertinent et adapté pour échanger sur la stratégie de Schneider Electric ;
au niveau des Comités Centraux d’Entreprise (ou Comités Sociaux et Economiques Centraux) et Comités d’Entreprise (ou Comités Sociaux et Economiques d’Entreprise), placés au cœur de cette démarche au regard de la consultation annuelle portant sur les orientations stratégiques et ses effets prévisibles sur l’emploi (articles L.2312-24 et suivants du Code du Travail).
au niveau des entreprises sous-traitantes du Groupe.

En support de ce partage d’information et au-delà des supports déjà existants dans ce domaine, les parties rappellent le rôle central de la Base de Données Economiques et Sociales visée aux articles L2312-36 et R 2312-7 du Code du Travail.

Ceci étant précisé, les parties signataires conviennent du processus de partage d’information sur les orientations stratégiques et effets prévisibles pour l’emploi suivant :


Section 1 : Le partage d’information au niveau du Groupe

Les parties conviennent que, dans le cadre de leurs attributions, le Comité d’entreprise européen, le Comité de Groupe et les Coordonnateurs Syndicaux de Groupe, ont besoin d’une visibilité régulière sur les orientations stratégiques et grandes tendances en termes d’évolution des Métiers et des Emplois à l’échelle du Groupe.

Article 19 : Le Comité d’entreprise européen

En vue de donner une vision globale et partagée des orientations stratégiques de chaque business au niveau européen et de leurs enjeux en termes d’emploi, de ressources et de compétences, Schneider Electric organisera, une fois par an pendant la réunion plénière du comité européen et en fonction des besoins et des contextes, une réunion dédiée à l’observatoire de l’emploi et des métiers prévu par l’accord européen du 18 mai 2018 relatif à l’évolution des compétences et de l’emploi au service de la stratégie business de Schneider Electric .
Cette réunion spécifique permet ainsi au Groupe de renforcer sa communication avec les représentants des salariés en Europe autour de l’évolution stratégique de Schneider Electric et d’échanger sur :
- un panorama des évolutions des emplois en volume et en compétences sur plusieurs années à travers un diagnostic social portant sur des indicateurs tels que : pyramide des âges, répartition des effectifs par typologie de fonction, de genre, de contrat et évolution de la structure des embauches par classe d’âge, par genre, ...
- La Stratégie des emplois, des ressources et des compétences de chaque entité managériale (Business Unit, Opérations ou Fonction Globale) au regard de ses priorités stratégiques.

Article 20 : Le Comité de Groupe

Le Comité de Groupe se réunit au mois de juillet de chaque année au plus tard pour que lui soit donnée une vision complète – au niveau de la France et par entité managériale – de l’état d’avancement du programme d’entreprise et de ses conséquences majeures et prévisibles sur le Territoire.
Les parties rappellent en effet que le programme d’entreprise a vocation à fixer les grandes orientations stratégiques du Groupe à moyen terme. A titre informatif, les parties précisent que le programme d’entreprise actuel « Schneider is On » couvre la période 2015-2019.

Article 21 : Les coordonnateurs Syndicaux de Groupe 

Conformément aux dispositions de l’article 4.1 de l’accord du 31 mars 2015 relatif à la mise en place d’une délégation syndicale au sein du Groupe Schneider Electric en France, il est rappelé que les Coordonnateurs Syndicaux de Groupe désignés auront vocation à échanger annuellement - avec le Président de Pays, assisté du DRH Territoire et du Directeur des Affaires Sociales France - sur les grands axes de développement stratégiques, commerciaux et techniques du Groupe et leurs conséquences économiques, financières, organisationnelles et sociales en France afin d’enrichir ou adapter le dialogue social et les négociations au niveau du Groupe. 

Les Coordonnateurs Syndicaux devront être réunis sur initiative de la Direction, afin d’envisager les éventuels accords d’application nécessaires à l’anticipation des problématiques d’emplois identifiées.


Section 2 : Le partage d’information au niveau des Comités Centraux d’Entreprise (ou Comités Sociaux et Economiques Centraux) et Comités d’Entreprise (ou Comités Sociaux et Economiques d’Entreprise)

Article 22 :  La consultation annuelle sur les orientations stratégiques et ses effets prévisibles sur l’emploi

Les parties signataires rappellent que – conformément aux dispositions de l’article L 2312-24 – le Comité d’Entreprise ou le Comité Social et Economique d’Entreprise est consulté chaque année sur les orientations stratégiques de l'entreprise et sur leurs conséquences sur l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences.
En pratique, ces orientations stratégiques sont définies par le Conseil d’Administration de chaque Société.

Les parties précisent que cette information-consultation est organisée au cours du 1er semestre de chaque année au plus tard :
au niveau du Comité Central d’Entreprise ou du Comité Social et Economique Central pour les Sociétés dotées de plusieurs établissements ;
au niveau du Comité d’Entreprise, de la Délégation Unique du Personnel (dans son rôle de Comité d’Entreprise) ou du Comité Social et Economique d’Entreprise pour les autres Sociétés.

Article 23 : La Base de Données Economiques et Sociales (BDES)

En tout état de cause, les parties tiennent à souligner le rôle central de la Base de Donnée Economiques et Sociales telle que définie aux articles L2312-36 et R 2312-7 du Code du Travail en support de l’information-consultation annuelle prévue à l’article 22 du présent accord.

Pour rappel, la Base de Donnée Economiques et Sociales telle qu’elle est établie et mise à jour au niveau de chaque Comité Central d’Entreprise (ou Comité Social et Economique Central) / Comités d’Etablissements (ou Comités Economiques et Sociaux d’Etablissements) pour les Sociétés dotées de plusieurs établissements et de chaque Comité d’Entreprise (ou Comité Social et Economique d’Entreprise) pour les autres Sociétés contient a minima :
toutes les informations transmises au CE (ou CSE) ou au CCE (ou CSEC) et comités d’établissements (ou CSE d’Etablissement) à l’occasion notamment d’information et/ou consultations récurrentes ;
toutes informations complémentaires pouvant être utile pour la consultation annuelle sur les orientations stratégiques de l’entreprise.

Pour rappel, ces informations doivent être – dans la mesure du possible – rétrospectives (informations quantitatives sur l’année en cours et les deux années précédentes) et prospectives (informations quantitatives / grandes tendances pour les 3 prochaines années).


CHAPITRE II : Les instances de gouvernance de la GPEC : UNE APPROCHE REGIONALE « CONSOLIDEE » AU SEIN DE LA COMMISSION TERRITOIRE France GPEC

Les parties rappellent qu’un Observatoire de l’Emploi et des Métiers au niveau Territoire a été mis en place dans le cadre de l’accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et au dispositif intergénérationnel au sein du Groupe Schneider Electric du 4 décembre 2015.

Elles soulignent son rôle clé dans le cadre de la gouvernance de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et réaffirment donc leur volonté de continuer à s’appuyer sur cette instance, renommée dans le cadre du présent accord, Commission territoire France GPEC, tout en s’appuyant sur des commissions régionales.

Section 1 : La Commission Territoire France GPEC

Cette commission est une instance d’information, de réflexion et d’échanges prospectifs sur l’évolution des emplois et des compétences au regard des priorités stratégiques de Schneider Electric.

Elle est informée sur les problématiques conjoncturelles d’emploi localisées justifiant le déclenchement de négociations au niveau adapté (cf partie IV).

Deux réunions par an seront organisées au cours desquelles :
- la stratégie de compétences mise à jour ainsi que les indicateurs liés au déploiement des outils seront présentés. Les analyses et les diagnostics sur l’évolution des métiers et des compétences seront aussi examinés en lien avec les informations recueillies par les organes de la Branche Métallurgie et des DIRECCTE ;
- un bilan des mesures prises dans le cadre du présent accord sera dressé.

Ces deux réunions seront organisées si possible dans le mois qui suit les réunions des Commissions régionales visées à la section 2 du présent chapitre. Toutefois, en cas de problématiques locales particulières nécessitant l’organisation de réunions supplémentaires des Commissions régionales, la fréquence des réunions de la Commission Territoire France GPEC pourra être augmentée.

La Commission Territoire France GPEC est composée des représentants de la Direction et de 4 représentants de chacune des Organisations syndicales représentatives signataires choisis parmi les salariés élus ou désignés au sein du Groupe. Les 4 représentants désignés devront appartenir à un groupe de région différent, tel que défini à l’article 13 du présent accord. 

Section 2 :  Les Commissions Régionales GPEC

Les commissions régionales GPEC permettent d’articuler les informations et diagnostics GPEC au niveau du groupe de régions visé à l’article 13. Il s’agit d’une instance d’information, de réflexion et d’échanges prospectifs sur l’évolution des emplois et des compétences au regard des priorités stratégiques de Schneider Electric à l’échelle de chaque groupe de région.

Elle permet le partage des actions mises en œuvre localement visant à accompagner et développer l’employabilité interne / externe des salariés de la région en mobilisant les différents acteurs de l’emploi (Direccte, Région, Branche Métallurgie) et de la formation professionnelle, notamment dans le cadre des problématiques conjoncturelles localisées visées par la Partie IV du présent accord.

Cette instance veille au respect de l’information et des engagements pris en termes de mobilité professionnelle et de développement des parcours professionnels et alerte en cas de dysfonctionnements identifiés.

Composée de 3 représentants par Organisation syndicale représentative signataire désignés par le coordonnateur syndical parmi les salariés élus ou désignés, elle est mise en place au niveau de chaque groupe de région visé à l’article 13 du présent accord et se réunit deux fois par an.

Toutefois, en fonction des problématiques locales identifiées dans une région donnée (ex: restructuration), les échanges dans le cadre de la commission concernée pourront être focalisés sur cette région et la fréquence des réunions de cette dernière pourra être augmentée.


CHAPITRE III : Le PARTAGE D’INFORMATION AU NIVEAU DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES DE SCHNEIDER ELECTRIC

Les parties conviennent que le développement de la démarche de GPEC du Groupe nécessite un partage d’information sur les orientations stratégiques de Schneider Electric aussi bien avec ses partenaires internes qu’avec ses principaux sous-traitants et prestataires afin que ces derniers puissent également mieux anticiper – à leur niveau - les éventuels impacts en termes d’emplois et de compétences. 

Cette obligation d’information doit être intégrée dans un processus adapté – conforme aux exigences de Responsabilité Sociale d’Entreprise mais également aux contraintes de confidentialité liées au caractère sensible des informations portant sur la stratégie du Groupe. 


Dans le cadre du présent accord, chaque Société du Groupe s’engage à informer les entreprises sous-traitantes de tout projet issu des orientations stratégiques présentées dans le cadre de l’information-consultation annuelle prévue à l’article 22 du présent accord dès lors qu’il est susceptible d’avoir un impact structurant (évolution notoire des volumes ou de la nature des travaux sous-traités) sur l’emploi et les métiers au sein de ces entreprises.

Cette information intervient systématiquement à l’issue du processus d’information-consultation sur les orientations stratégiques avec le même niveau d’exigence de la part de la Direction quant au respect de la confidentialité des données transmises dès lors que celles-ci sont qualifiées de sensibles.

Elle s’inscrit également dans le cadre des processus existants au niveau de la Direction des Achats Groupe concernant la gestion d’une décision de désengagement voulue par le Groupe auprès de l’un de ses fournisseurs.



Article 24 - Champ d’application

Le présent accord a vocation, par la constitution d’un socle commun, à s’appliquer dans toutes les entreprises du Groupe situées sur le territoire français, y compris à celles de moins de 300 salariés. 

Ces Sociétés – prises en compte pour la constitution et la composition du Comité de Groupe en France, conformément à l’article L 2331-1 du Code du Travail – figurent en annexe 6 du présent accord.

Par ailleurs et conformément aux dispositions de l’accord relatif à la mise en place d’une délégation syndicale au sein du Groupe en vigueur à la date de conclusion du présent accord, le présent texte conclu avec les Délégations Syndicales de Groupe a vocation à s’appliquer directement à l’ensemble des salariés des Sociétés du Groupe Schneider Electric en France telles que visées en annexe 6. 

Il se substitue de plein droit aux dispositions de l’accord du 4 décembre 2015 relatif à la GPEC et au dispositif intergénérationnel au sein du Groupe Schneider Electric auquel il met fin.


Article 25 – Durée d’application et révision

Le présent accord entrera en vigueur le 1er septembre 2018. 

Il est conclu pour une durée déterminée de 3 ans. A l’échéance de son terme, l’accord cessera automatiquement et de plein droit de produire ses effets et ne se transformera pas en accord à durée indéterminée.

Au plus tard dans les trois mois précédant son expiration, les parties conviennent d'engager de nouvelles négociations en vue de renouveler ou de modifier les dispositions des présentes au vu des résultats constatés sur les années antérieures.


Par ailleurs, cet accord pourra faire l’objet d’une révision totale ou partielle, à tout moment pendant sa période d’application, conformément aux dispositions des articles L. 2261-7-1 et L. 2261-8 du Code du travail.

La demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception ou par lettre remise en main propre contre décharge à l’ensemble des signataires.

A réception de cette demande, la Direction provoquera la convocation des Organisations Syndicales représentatives dans un délai de 3 mois pour négocier un avenant au présent accord.

L’éventuel avenant conclu dans le cadre de la révision du présent accord fera l’objet des formalités de notification et dépôt prévues par les articles L.2231-5 et suivants du Code du travail.


Article 26 - Dépôt et publicité   

Le présent accord est établi en 8 exemplaires.

Un exemplaire de cet accord, signé par les parties, est remis aux Organisations Syndicales représentatives présentes dans le périmètre du Groupe Schneider Electric par voie de courrier recommandé avec accusé de réception valant notification au sens de l’article L.2231-6 du code du travail.

Les formalités de publicité et de dépôt du présent accord collectif seront réalisées à l’initiative de la Direction, conformément aux dispositions des articles L.2231-5 et suivants du Code du travail. 

Cet accord peut être consulté par chaque salarié auprès de la Direction des Ressources Humaines.
Il comporte 63 pages numérotées de 1 à 63, dont 6 annexes comprenant 12 pages.

Pour la Direction des societes du groupe		Pour les Organisations Syndicales Représentatives au niveau du groupe 




ANNEXE 1
PROCESSUS DU PARCOURS D’EVOLUTION PROFESSIONNELLE



















La demande de mobilité volontaire sécurisée intervient à l’initiative du salarié et se trouve subordonnée à la signature d’un avenant à son contrat de travail.

L’initiative de la démarche peut éventuellement émaner de l’Entreprise même si l’adhésion du salarié ne peut se faire que sur la base du volontariat.

La demande du salarié doit être formalisée par écrit et transmise en courrier recommandé AR ou remise en main propre contre décharge à son Responsable des Ressources Humaines (HRBP) ainsi qu’à son manager au moins 2 mois avant la date de départ souhaitée. 

La demande du salarié doit impérativement préciser le projet professionnel poursuivi, le nom de la Société d’accueil ainsi que la durée de suspension du contrat souhaitée, ceci afin de permettre au Responsable des Ressources Humaines (HRBP), en lien avec le manager, d’instruire la demande en vue d’une éventuelle acceptation, report ou refus, au regard de l’impact sur l’organisation de la Société considérée et du service d’appartenance du collaborateur concerné. 

Sous réserve que la demande de départ en mobilité volontaire externe sécurisée comporte l’ensemble des mentions précisées au précédent alinéa, la Direction s’engage à y répondre par voie de recommandé AR ou remise en main propre contre décharge dans un délai de 30 jours à compter de la réception de la demande. 

Il appartient au collaborateur d’aborder ce type de projet le plus en amont possible avec son manager et son Responsable des Ressources Humaines (HRBP) dans le cadre de l’entretien de développement ou d’un entretien dédié. 

Après étude du projet et notamment de ses conséquences en termes d’organisation interne, la réponse apportée pourra prendre la forme d’une acceptation, d’un report ou d’un refus. 

En cas d’acceptation par la Direction, la date de départ demandée initialement par le salarié pourra être différée dans la limite de 3 mois, dès lors que ce report apparaît nécessaire à la bonne marche du service. Mention de ce report sera faite dans le courrier de réponse de la Direction, le salarié disposant dans ce cadre d’un délai de 15 jours pour confirmer s’il maintient ou non sa décision de départ en tenant compte de cette décision.  

En cas de refus par la Direction, celui-ci devra être motivé dans le courrier de réponse adressé au collaborateur. Si le salarié se voit opposer deux refus consécutifs à sa demande de période de mobilité volontaire externe sécurisée, les parties précisent qu’il aura accès de droit à un Congé Individuel de Formation. 
Le salarié aura la possibilité de maintenir ou non sa demande de CIF au regard des conditions de financement qui lui seront accordées par le FONGECIF. 

La période de mobilité volontaire externe sécurisée fera l’objet d’un avenant au contrat de travail qui précisera l’objet, la durée, la date de prise d’effet et le terme de la période de mobilité volontaire externe sécurisée, ainsi que le délai dans lequel le salarié doit informer par écrit l’employeur de son éventuel choix de ne pas réintégrer l’entreprise. 

Chaque semestre, l’employeur communique au comité d’entreprise ou au comité économique et social la liste des demandes de période de mobilité volontaire sécurisée et précise la suite apportée à ces demandes. 

En outre, un bilan annuel consolidé de ce dispositif sera présenté dans le cadre de la Commission Territoire France GPEC prévue par la section 1 du chapitre III de la Partie V du présent accord.

ANNEXE 3
TYPOLOGIE DES ACTIVITES INDEPENDANTES CREEES DANS LE CADRE DE SIE ET AIDES COMPLEMENTAIRES A CES CREATIONS


Illustration de la typologie :
n° 1 : Electricien, nouveaux métiers « Lifespace », activité en lien avec l’efficacité énergétique
n° 2 : Essaimage d’une activité de Production dite « sans valeur ajoutée »
n° 3 : Informaticien industriel, maintenance, méthode, développement technique …
n° 4 : Entreprise d’insertion avec des règles d’éthiques
n° 5 et 5.1 : Boulanger, gites ruraux …



Aides apportées en fonction de l’activité à créer ou reprise 


*	Pour tout bénéficiaire initialement à temps plein, le temps partiel est limité à 6 mois, sur la base d’un salaire de référence étant défini comme étant la moyenne des douze mois précédents l’aménagement du temps de travail
** 	Sur la base du compte prévisionnel validé par S.I.E



Annexe 4
Tendances d’évolution des emplois et des compétences issues de la SERC


Fonctions en croissance / tension


Fonctions fragilisées


Fonctions menacées




Analyse des emplois menacés selon les compétences (prévisions)

 

Projection de l’évolution des compétences à 2020 (grandes tendances)

 

Annexe 5
Carte de France des filiales et établissement du Groupe A LA DATE DE SIGNATURE DU PRESENT ACCORD

Pour rappel, les 4 groupes de régions visés à l’article 13 du présent accord sont :
Auvergne-Rhône Alpes- Occitanie et PACA ;
IDF – Normandie – Haut-de-France ;
Nouvelle Aquitaine- Bretagne et Loire ;
Auvergne-Rhône Alpes - Bourgogne Franche Comté et Grand Est.








ANNEXE 6
LISTE DES SOCIETES DU GROUPE EN France A LA DATE DE SIGNATURE DU PRESENT ACCORD

ASTER CAPITAL PARTNERS
BCV TECHNOLOGIES
CEV
DINEL
ECKARDT SAS
EUROTHERM AUTOMATION
France TRANSFO
M&C ENERGY FRANCE
MERLIN GERIN ALES
MERLIN GERIN LOIRE
NEWLOG
PRO FACE France SAS
SAREL
SCANELEC
SCHNEIDER ELECTRIC ALPES
SCHNEIDER ELECTRIC ENERGY France
SCHNEIDER ELECTRIC France
SCHNEIDER ELECTRIC INDUSTRIES SAS
SCHNEIDER ELECTRIC IT FRANCE
SCHNEIDER ELECTRIC MANUFACTURING BOURGUEBUS
SCHNEIDER ELECTRIC SE
SCHNEIDER ELECTRIC SYSTEMS France
SCHNEIDER ELECTRIC TELECONTROL
SCHNEIDER TOSHIBA INVERTER EUROPE SAS
SOCIETE D’APPLICATION ET D’INGENIERIE INDUSTRIELLE ET INFORMATIQUE
SOCIETE FRANCAISE DE CONSTRUCTION MECANIQUES ET ELECTRIQUES
SOCIETE ELECTRIQUE D’AUBENAS
SOCIETE FRANCAISE GARDY
SYSTEMES EQUIPEMENTS TABLEAUX BASSE TENSION 
TRANSFO SERVICES