Préambule 

En plaçant l’humain au centre de son plan stratégique quinquennale « Horizon 2022 », à part égale avec le développement de ses activités, La France Mutualiste a affirmé sa volonté de réussir son développement autour du principe de coresponsabilité de l’entreprise et de ses collaborateurs. 
Afin de servir cette ambition, dès 2017, La France Mutualiste a développé et/ou mis en place des outils lui permettant notamment : 
De faire le point sur les compétences des collaborateurs ;
D’assurer un suivi régulier de tous ; 
D’analyser ce que chacun maîtrise, afin de mesurer les forces existantes. 

La France Mutualiste a ainsi construit les fondations d’une gestion prévisionnelle de l’emploi qui marque une première étape. 
Mais à l'heure où les organisations, du fait de la concurrence, de l’impact des nouvelles technologies, de l’accroissement des obligations réglementaires, doivent être de plus en plus polyvalentes, flexibles et attractives pour les salariés, il est indispensable que La France Mutualiste adopte une gestion dynamique de ses ressources humaines. 
C’est pourquoi, La France Mutualiste a, de nouveau, placé l’humain au sein de son plan stratégique 2022-2024 avec l’objectif suivant : « valider l’attractivité, fidéliser les RH et développer les compétences ». Les briques constitutives de cet objectif stratégique marquent la volonté de La France Mutualiste de consolider, de développer et de compléter ses outils de gestion dynamique de la ressource humaine afin : 
D'appréhender globalement les problématiques métiers et compétences et construire des solutions transversales, tout en répondant aux enjeux de toutes les parties prenantes : l'entreprise et les salariés.
Devancer et d’accompagner le changement en mettant la compétence au cœur des processus de DH
D’exploiter dans le cadre de la performance sociale la qualité de nos données leur analyse et leur benchmark pour en favoriser l’aide à la décision et les retours d’expérience.

C’est dans ce contexte, que s’est ouvert la négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels en application de L'article L.2242-2 du Code du travail. La Direction et les Organisations Syndicales se sont rencontrées au cours de 3 réunions de négociation les 17 octobre, 8 et 25 novembre 2022 afin de construire ensemble, un accord GEPP dynamique.
Les parties signataires du présent accord affirment leur conviction qu’une GEPP, structurée autour du principe de coresponsabilité de l’entreprise et de ses collaborateurs, est facteur de développement individuel et collectif et de performance économique. 
Les parties signataires du présent accord, partagent également la volonté de capitaliser sur le passé en l’enrichissant du retour d’expérience. C’est pourquoi il est convenu que les mesures déjà existantes soient reprises en les adaptant et en les enrichissant du vécu. 
Initier cet accord permettra de développer l’orientation « organisation apprenante » tant dans le pilier Développement Humain que dans le pilier Business par une intégration progressive et opérationnelle des composantes de la GEPP.
Dans un monde en évolution constante, la nécessité de s’adapter devient permanente, c’est pourquoi les parties signataires s’accordent sur la nécessité de négocier un accord GEPP dynamique laissant la place à son amélioration en continue.  


Titre 1 - L’accompagnement de l’évolution de l’emploi et des compétences 

La mise en place d’une démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels constitue l’engagement LFM DH de soutenir l’évolution des salariés et/ou d’adapter les compétences et les emplois aux besoins d’évolution de l’activité LFM. 
Notre collectif a intérêt à mobiliser chacun et à engager le plus en amont possible les actions qui permettront d’anticiper les évolutions organisationnelles ou structurelles de la Mutuelle. 
Pour ce faire, il convient d’apporter tout d’abord de la méthodologie à nos dispositifs tout en donnant de la visibilité sur l’évolution des métiers au sein de la Mutuelle. En effet, l’accompagnement à l’évolution des métiers et des compétences nécessite une bonne connaissance des choix organisationnels, des activités exercées au sein de l’entreprise et de leur évolution, structurées par grands domaines d’activité, dénommés « Famille d’Emploi ».
Cette connaissance s’appuie sur des principes, référentiels, méthodes déjà existants et/ou en test et en amélioration continue.  

Article 1 - Principes, référentiels, méthodes

La structure et le fonctionnement de La France Mutualise sont encadrés par des principes, référentiels, méthodes tous interconnectés et en évolution continue. 
Il y a des référentiels mis en place de longue date comme celui des « Fiche de fonction », d’autres mis en place il y a quelques années comme celui des « Compétences » et d’autres en test comme « la pesée des postes selon la méthode Hay ».  
Ces référentiels s’enrichissent de la dynamique d’évaluation des compétences individuelles comme l’EAEC, le bilan à mi-année, le quizz Directive de la Distribution des Assurances (DDA)….   

Article 1.1 - Référentiel « fiche de fonction »

Le référentiel « fiche de fonction » de La France Mutualiste qui retrace les missions principales de la fonction, est de plus en plus vivant face à l’évolution des métiers de l’assurance.  
En effet, les missions, les activités, les compétences qui sont attachées à une fonction peuvent être en évolution. De ce fait, l’état de mobilité prend un caractère plus large et se considère à partir du moment où l’individu voit sa fonction changée à 50%. A travers ce principe la lecture de la mobilité chez LFM vient à évoluer, tant dans son dénombrement que dans les actions d’accompagnement. Ceci implique à maxima que sans changer de place dans l’organigramme, on peut être en mobilité. Faire l’effort de caractériser ces situations en tant que mobilité permet au collaborateur de mieux matérialiser son employabilité et son enrichissement professionnel (levier de fidélisation et de mobilisation).
LFM prend l’engagement dans le cadre de la gestion de carrière de faire un point d’étape des fiches de fonction avec la ligne managériale tous les trois ans. Cela sera l’occasion de challenger et/ou d’enrichir les référentiels de compétences. 
Les créations de fiches de fonction comme les modifications des fiches existantes sont à l’initiative des directions métier et/ou du DH à l’appui de Benchmark marché et des métiers de l’assurance. Leur initialisation/finalisation passe par un travail de collaboration entre la direction métier et le DH garant de la cohérence d’ensemble du référentiel « fiche de fonction », en alignement avec les réglementations existantes (exemple DDA) et des impacts éventuels avec d’autres référentiels de Développement Humain.  
Chaque ligne managériale accompagne les évolutions métier auprès de chacun, à l’appui notamment de la fiche fonction de rattachement. Au-delà des feedback réguliers collaborateurs à développer, l’un des temps fort de suivi de l’intégration des missions de la fonction s’effectue lors des Entretien Annuel d’Evaluation des Compétence comme de l’entretien à mi-année. 
Il est convenu que pour renforcer la reconnaissance des fonctions d’expertise, il sera précisé dans la dénomination de la fonction ce niveau créer si besoin.  Ceci permettra sur des critères précis, de matérialiser des niveaux de compétence experts (Chef de projet senior, Gestionnaire spécialiste, Expert métier DGA,..)

Les fonctions sont classées par application de la méthode analytique définie par la convention collective Mutualité. 

Article 1.2 - Pesée des postes selon la méthode Hay

La méthode Hay permet d’avoir un référentiel commun sur l’ensemble du monde Banque/assurance et permet à nos appels à candidature d’être une offre lisible par rapport à des attentes candidats. 
De plus, la méthode analytique de classification des fonctions définie par la convention collective Mutualité est historique à dominante mutuelle santé et réduit en 10 niveaux la capacité à classifier les fonctions.  A noter que la méthode Hay permet une grille de correspondance avec la classification de la convention collective Mutualité. 
La méthode Hay est une méthode de référence de pesée de poste qui s’appuie sur des critères équitables, objectifs et rigoureux. Les postes sont classés les uns par rapport aux autres en fonction de leur contribution aux résultats attendus et au fonctionnement de l'organisation. C'est une analyse sur l'importance des postes reposant sur une méthodologie éprouvée. Cette méthode permet une pesée de fonction évaluable cross entreprise voire cross pays et renforce l’engagement d’employabilité. 
La démarche de pesée des postes via la méthode Hay ouvre la voie à une meilleure identification de la marche à franchir pour une succession au sein d’une famille d’emploi.  

Pour tester la souplesse de la classification Hay, un premier pilote a été lancé sur 50 postes à dominante manager. Ce pilote a permis de confirmer l’intérêt d’élargir ce dispositif à l’ensemble des fonctions de la Mutuelle. La communication de ce pilote n’a pas été effectuée de manière à offrir à travers les lots suivants une vision globale de la classification des fonctions LFM. Cette attente a eu pour objet de ne pas créer de clivage collaborateur entre deux systèmes de pesée tant que la méthode de pesée Hay n’est pas adoptée pour l’ensemble des fonctions. 
Fonction de l’historique du collaborateur, il est convenu qu’il n’y aura pas de remise en cause des engagements pris et qu’aucune classification contractuelle ne pourra pas être révisée à la baisse.

Article 1.3 - Référentiel des compétences, campagne EAEC, revue du personnel et bilan à mi-année 

Face aux enjeux de la Directive de la Distribution des Assurances (DDA) de sécuriser le niveau de compétences des métiers de la relation client, La France Mutualiste a pris la décision d’élargir cette démarche à l’ensemble des collaborateurs de LFM pour faire de cette contrainte une opportunité de pilotage du développement des compétences. Concrètement, est venu s’associer aux EAEC les revues du personnel et des cartographies. 
Un tel dispositif nous permet conformément à la politique de formation commerciale DDA LFM de répondre aux obligations légales attendues par l’autorité de contrôle. 
Deux points d’attention sont à souligner : 
Des évolutions potentielles de la politique peuvent intervenir suite à validation du Comité de Pilotage des Compétences et Talents du Développement Commercial (CPCTDC).
Sur demande de l’autorité de contrôle, les analyses et cartographies pourront leur être partagées. 

Article 1.3.1 - Référentiel de compétence

Le référentiel de compétence de La France Mutualiste est au cœur des dispositifs actuels et futurs de La France Mutualiste d’accompagnement à l’évolution des compétences et donc au cœur d’une démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels Emplois (GEPP). 
Les parties partagent l’idée qu’une GEPP dynamique requiert une cartographie dynamique des référentiels de compétences de l’entreprise.  Les référentiels de compétence ne doivent pas être figés, pour rester vivants ils doivent être régulièrement challengés, enrichis et partagés. 
Le référentiel des compétences de La France Mutualiste est constitué de trois types de référentiels de compétences élaborés dans une démarche de gestion et de développement des compétences, en lien avec les exigences réglementaires et en étroite collaboration avec les métiers. Ils sont : 

Le référentiel des compétences Transversales (pour tous) 
Le référentiel des compétences Métier (un référentiel par famille d’emploi)
Le référentiel des compétences Managériales (pour les managers)

Progressivement les compétences exprimées dans les fiches de fonction doivent être en corrélation avec les référentiels de compétence.
Afin de répondre aux exigences de la Directive de la Distribution des Assurances (DDA), le niveau attendu des compétences a été défini pour les référentiels métiers de la DRAV, du DGA et de la DMDC, dont les métiers sont étroitement liés à la Directive de la Distribution des Assurances (DDA).  
Le niveau attendu des compétences reste à définir pour les autres référentiels métier, en étroite collaboration entre la DDH et la ligne managériale de la famille d’emploi. Les travaux engagés au second semestre 2022 devront s’achever au plus tard au premier semestre 2024.
Pour les familles d’emploi liées à la Directive de la Distribution des Assurances (DDA), les travaux de pilotage DDA menés par La France Mutualiste permettent tous les ans d’adapter les référentiels de compétence au fur et mesure des évolutions, réglementaires, fonctionnelles et organisationnelles, d’adapter le dispositif d’évaluation des collaborateurs, de s’assurer de l’adéquation des modules de formation aux besoins métiers. 
Il est convenu par les parties qu’à moyen terme le DH mène également pour les familles d’emploi non liées à la DDA, des travaux similaires aux « travaux de pilotage DDA ». 
Ces travaux seront étendus à chaque famille d’emploi au fur et à mesure de la détermination par référentiel métier des niveaux attendus.
Quelle que soit l’appartenance à une famille d’emploi, l’enjeu de définir les attendus et leur niveau ont pour objet de clarifier précisément ce que la Mutuelle attend au niveau des comportements managériaux et transversaux pour affirmer notre différence/compétitivité et être en cohérence avec nos valeurs. Ceci permettra une évaluation homogène et objective de chacun sur la base de principes partagés et communs. 
Progressivement ceci permettra lors de l’intégration de nouveaux collaborateurs de mieux sélectionner les softs skills requis à un engagement réciproque, partagé, équilibré entre les parties. 

Article 1.3.2 – Campagne EAEC 

Dans le cadre des campagnes EAEC (Entretien Annuel d’Evaluation des Compétences), les objectifs annuels des collaborateurs sont évalués mais également leurs compétences. Cette évaluation des compétences, basée sur le référentiel de compétences de La France Mutualiste, permet par le partage d’un langage commun entre collaborateurs, managers et DH, d’identifier les écarts avec les attendus, les potentiels, les besoins d’accompagnement et les parcours d’évolutions professionnelles possibles. 

L’engagement collaborateur/manager dans l’élaboration d’un EAEC riche d’analyse et de partages (bilan des objectifs, évaluations des compétences métiers/transverses voire managériales), permettra autant des programmes de formation, de développement de compétences, que d’évolution de carrière favorables au développement humain. 

Article 1.3.3 – Revue du Personnel 

C’est un temps choisi, avec l’ensemble de la ligne managériale du collaborateur et les différents métiers du Développement Humain où la mobilisation collective a pour objectif de dessiner un parcours collaborateur adapté (formation, mobilité, accompagnements). 
Les revues du personnel sont également des moments privilégiés d’identification des référentiels de compétence nécessitant d’être challengés et/ou enrichis. 
L’échange relatif à chaque collaborateur permet de faire un bilan de l’année, un point d’étape compétences et de situer chacun dans sa contribution à l’organisation. Cette analyse de contribution se matérialise par un choix collectif de positionnement en deux axes Performance / Potentiel.


Ceci permet après les revues de prendre du recul sur les résultats obtenus au-delà du caractère individuel. Une analyse par famille d’emploi est effectuée tant pour regarder la dispersion potentiel performance que pour analyser l’écart entre compétences attendues et compétences évaluées. Cette démarche permet de relier les résultats aux enjeux stratégiques de la Mutuelle et d’orienter en collaboration avec les membres du top management les plans de développement de compétences au niveau Entreprise/Directions en favorisant les compétences soutien à la performance business et à la réglementation.  C’est ainsi que nous pouvons associer performances sociales et performances business dans une totale opérationnalité et conduire ainsi les changements adaptés.

Il est convenu que le manager fera une restitution des formations validées lors de la revue ainsi que le positionnement Potentiel/performance. Cette démarche du manager doit s’effectuer dans un esprit d’amélioration continue du potentiel/performance. 

Les parties conviennent que la cartographie globale ainsi qu’un focus Siège et Réseau sera partagé avec la commission GEPP du CSE (cf article 4). 
Pour rappel, le plan de développement des compétences de l’année N+1, Entreprise/Directions/Individuels, préparé au regard des axes stratégiques de la Mutuelle, est présenté à la commission Formation Professionnelle du CSE. Chaque année est également présenté à la commission Formation Professionnelle du CSE un pré-bilan puis un bilan de actions de formation de l’année.   


Article 1.3.4 – Bilan à mi-année 

Le bilan à mi-année vient en complément de l’EAEC soutenir le collaborateur dans ses Performances/Potentiel. Il n’a pas un caractère obligatoire mais La France Mutualiste s’engage à chaque campagne de recommander la réalisation de ce bilan à minima dans les cas suivants :
Collaborateur ayant intégré LFM récemment et n’ayant pas eu d’EAEC, afin de fixer des objectifs avant la Compagne EAEC de l’année suivante.
Si les objectifs ont évolué depuis la réalisation du dernier EAEC
En cas de mobilité d’un collaborateur, fonctionnelle ou géographique
Lorsqu’il s’agit d’une demande du collaborateur ou du manager

Dans le cadre des revues du personnel, en cas de mise en place d’un plan de suivi d’accompagnement renforcé, le bilan à mi-année est une des actions arrêtées afin d’aider l’accompagnement individuel manager/collaborateur.

Article 1.4 - Référentiel « Projection évolutions des métiers par famille d’emploi »

Les travaux de projection des évolutions des métiers par famille d’emploi initiés par le DH, ont été menés en étroite collaboration avec les métiers. Les travaux ont abouti à la constitution d’un référentiel de fiches de projection des évolutions par famille d’emploi.
 
Article 1.4.1 - La typologie des emplois

Les parties reconnaissent la nécessité de mettre en place une cartographie prospective des emplois de la Mutuelle. 
Les emplois seront classés selon la typologie définie ci-dessous : emplois « stables », emplois en « transformation », emplois « prioritaires à la mobilité », emplois « clés ».  

Article 1.4.1.1 - Les emplois stables

Il s’agit des emplois pour lesquels l’expertise actuelle est indispensable au bon fonctionnement de l’Entreprise. Ce sont des emplois qui ne présentent pas d’évolution significative en volume ou en évolution majeure de compétences.  

Article 1.4.1.2 - Les emplois en transformations 

Il s’agit des métiers dont les compétences sont appelées à évoluer fortement du fait des évolutions internes, technologiques ou des contraintes du marché. Ces métiers peuvent nécessiter un plan d’adaptation des compétences ou a minima un effort accru en matière de formation. Ce plan fera l’objet d’une analyse au cas par cas avec le DH et les membres du top management.   

Article 1.4.1.3 - Les emplois prioritaires à la mobilité (interne comme externe) 

Il s’agit des emplois pour lesquels l’expertise actuelle est amenée à décroitre/disparaître du fait du choix stratégique de l’entreprise et/ou de l’évolution du marché, qui amènent des changements ou des évolutions de l’organisation.

Article 1.4.1.4 - Les emplois, responsabilités et postes clés 

Leur identification et suivi favorise le pilotage d’un plan de succession et de sécurisation des compétences. Il fera l’objet d’une revue annuelle auprès du top management, d’une validation de la Direction Générale et d’un champ de confidentialité RH.  
Il s’agit des emplois nécessitant une expertise clé pour la Mutuelle et rare en terme de ressource. 
Il s’agit de postes à responsabilité mais également de postes critiques à la bonne marche de la mutuelle, en particulier lorsqu’ils nécessitent une expertise rare sur le marché. 
Une des manières d’identifier les postes clés est de se demander ce qu’il se passerait en cas de vacance et si cela est acceptable.
Ne pas confondre avec :
Les activités clés dans le cadre d’un scenario de PUPA : par exemple, dans le scenario « indisponibilité des locaux », le scan du courrier est une activité clé, pour autant ce n’est pas un poste clé

Les personnes clés : par exemple, une personne peut être clé compte tenu du contexte sans que son poste soit un poste clé

Les fonctions clés au sens ACPR : il s’agit d’une obligation réglementaire et non d’un poste clé pour le bon fonctionnement au quotidien de la Mutuelle

Article 1.4.1.5 - Modalités de la catégorisation des emplois 

La catégorisation des emplois de LFM est réalisée par le Développement Humain en collaboration avec le top management. 

Article 1.4.2 - Les familles d’emplois 

En tant que partenaire stratégique humain, sur la base du plan stratégique LFM, une matérialisation des évolutions requises sur chaque famille d’emploi doit faire l’objet d’une démarche progressive DH chez LFM.
Comme outil de partage et de dialogue, pour matérialiser et concrétiser de façon opérationnelle ce dispositif, LFM a initié la construction avec les métiers des fiches de projection d’évolution de famille d’emploi.
A noter que chaque fonction est rattachée à une famille d’emploi pour assurer une cohérence entre Famille d’emploi / Fonction / Compétences et la méthode HAY. 











Article 1.4.2.1- Répertoire des familles d’emploi  

Au jour de signature du présent accord les familles d’emplois identifiées sont : 


Article 1.4.2.2 - Modalités opérationnelles  

Une fiche de projection d’évolution d’une famille d’emploi formalise :
 
Les grandes tendances d’évolutions des activités de la Famille
Les compétences techniques et comportementales qui doivent évoluer en caractérisant les compétences à acquérir et la temporalité. A chaque évolution de compétence souhaitée, est associé des pistes de levier, une indication horizon (court/moyen/long terme), un degré d’enjeu (faible/moyen/fort).

Le parti pris de la mise en forme actuelle peut en fonction du besoin être amené à s’adapter.

Le sens des évolutions métiers devra, pendant la période de l’accord, selon des modalités adaptées à chaque famille d’emploi, faire l’objet d’un accompagnement au changement humain.  
 
Le DH actualise au fil de l’eau le référentiel de projection des métiers par famille d’emploi. Il peut enrichir une fiche de projection de l’évolution d’une famille d’emploi notamment au regard de ses échanges avec les métiers, la validation finale du contenu sera assurée par le top management.  
Un point d’étape sur les fiches de projection d’évolution de famille d’emploi sera fait annuellement à la commission GEPP du CSE. 

  
Article 1.5 - Cartographie des parcours d’évolution professionnelle

Un des enjeux de cet accord est d’apporter plus de lisibilité sur les évolutions de fonction d’un collaborateur.  
A partir des ingrédients GEPP (Nomenclatures, Compétences, Evolutions, Formations, …), La France Mutualiste doit aller plus loin dans le suivi des parcours d’évolution professionnelle : 
Enrichissement/Transformation de la fonction/missions conformément à l’article 1.1 du présent accord. 
Passerelles Famille d’emploi (dans une même famille d’emploi, entre familles d’emploi). 


Article 1.5.1 - Enrichissement/Transformation de la fonction/missions

Se développer humainement chez LFM et voir son employabilité en dynamique d’évolution régulière demande de porter une attention équivalente aux passerelles d’évolution tant dans sa propre fonction qu’entre fonction. Ceci permet de préserver la valeur de marché de chacun et de soutenir la compétitivité de LFM. Les modalités retenues sont les suivantes : dès que 50% des activités évoluent (actualisation de la fiche de fonction), le collaborateur est considéré en mobilité. Dans ce cas l’accompagnement au changement et les formations individuelles et/ou collectives associées ont un caractère prioritaire.  Le choix d’une action collective ou individuelle dépendra du nombre de personnes concernées.  
Article 1.5.2 - Passerelles Famille d’emploi/compétences

Article 1.5.2.1 - Passerelles compétences

Les passerelles de compétences seront le principal vecteur de matérialisation des cartographies. Pour accompagner le collaborateur le principe retenu sera de partager la faisabilité d’acquisition des compétences restant à développer et d’y associer un programme d’acquisition de compétences. 

Article 1.5.2.2 - Passerelles Famille d’emploi

Il est convenu par les parties de cartographier les parcours professionnels des famille d’emploi « Gestion des contrat » et « Développement commercial ». Le dimensionnement de ces familles pousse à matérialiser des parcours passerelle. 
Illustration de Passerelles Famille d’emploi à adapter à LFM. 





Article 1.6 - Modalité de mise à disposition de la documentation relative à la GEPP 

A terme l’ensemble des documents de référence liés à la GEPP rejoindrons l’environnement SIRH KELIO (Bodet) pour enrichir le self-care salarié. Afin de renforcer la documentation GEPP, seront formalisées les procédures encadrant :
La politique du plan de recrutement/mobilité annuel 
Le processus d’appel à candidature interne et externe ; 
Le processus de recrutement et les étapes d’évaluation du candidat externe ;
Le processus de mobilité interne et les étapes d’évaluation des candidats internes ;
Le processus de suivi des périodes d’essai ;
Le mécanisme de cooptation.

Article 2 – Les dispositifs associés

L’évolution des emplois et des compétences doit être accompagnée pour chaque collaborateur quelle que soit sa catégorie d’emploi. LFM s’engage à renforcer l’appropriation par les collaborateurs des outils existants permettant à chaque collaborateur d’être acteur de son développement professionnel.
A cet effet, il est convenu de rappeler et décrire dans le présent accord les dispositifs associés existants. LFM prend l’engagement de poursuivre le développement de l’environnement SIRH KELIO (Bodet) en vue d’intégrer de la documentation, des liens vers des tutos relatifs à ces dispositifs et d’enrichir ainsi le self-care salarié. 
LFM prend également l’engagement d’informer ses collaborateurs des nouveaux dispositifs qui pourraient être mis en place par la Loi ainsi que des nouveaux dispositifs que LFM serait amenée à mettre en place dans le cadre de sa recherche constante d’amélioration continue de son accompagnement des collaborateurs dans leur développement (parcours) professionnel.  
Article 2.1 - L’Entretien Professionnel 

Article 2.1.1 - Objectifs de l’entretien professionnel 

Créer un temps d’échange entre le manager et le collaborateur sur le projet professionnel du collaborateur, la vision de sa carrière à moyen et long terme en lien avec la stratégie de LFM. 

Le manager se positionne en tant que développeur de confiance. Il est un miroir pour le collaborateur, il est dans une posture de manager coach.

Le collaborateur est acteur de son parcours professionnel et du développement de sa carrière.

Les RH identifient des parcours professionnels et les accompagnent.  

Article 2.1.2 - Structuration du processus de l’entretien professionnel 

Article 2.1.2.1 – Qui

Il est proposé aux CDI d’un an d’ancienneté minimum et aux Alternants recrutés pour une période de 24 mois.
Il n’est pas obligatoire, un collaborateur peut décliner la proposition d’entretien professionnel. 

Article 2.1.2.2 – Quand

De fin décembre N à fin mars N+1 si non réalisé en N.
Au retour d’absence longue durée maternité, arrêt maladie…) 
Récurrence : tous les 2 ans


Article 2.2 - L’entretien RH d’intégration   

Une intégration de qualité étant le fondement d’une prise de poste réussie, La France Mutualiste prend l’engagement d’assurer un entretien d’intégration conduit par les RH pour chaque nouveau collaborateur. 
Cet entretien sera organisé en milieu de période d’essai initiale et se déroulera principalement en présentiel pour les collaborateurs du siège et en visio-conférence pour les collaborateurs en région. 
Les RH s’assureront que le collaborateur se sente suffisamment accompagné et en adéquation avec le poste. Cela sera l’occasion pour les RH de revenir vers le manager afin de favoriser les conditions d’intégration.  Cet entretien est aussi l’occasion pour LFM de veiller à ce que « l’esprit de famille » signature de la Mutuelle incarnée par ses valeurs (solidarité-écoute-engagement-bienveillance) soient réellement partagés par le nouveau collaborateur.  
Dans l’hypothèse d’un renouvellement, à l’initiative du manager comme du collaborateur, de la période d’essai, un nouvel entretien RH pourra être demandé par le collaborateur/manager. 

Article 2.3 - Les formations dans le cadre du plan de développement des compétences 

Article 2.3.1 - Le Compte Personnel de Formation (CPF) 

Depuis le 1er janvier 2015, en application des dispositions légales en vigueur, chaque salarié dispose d’un Compte Personnel de Formation permettant de mobiliser un crédit pour financer une formation destinée à acquérir une qualification ou une certification. Il reste attaché à la personne du salarié qui le conserve tout au long de sa carrière professionnelle.
Le Compte Personnel de formation doit être ouvert par chaque salarié. Il est alimenté par les heures de DIF acquises par chaque salarié antérieurement au 1 janvier 2015. Depuis le 1er janvier 2019, le CPF des collaborateurs est crédité en euros (en lieu et place des heures).
Il est rappelé que les heures mobilisées au titre du CPF sont prises hors temps de travail.
Dans l’hypothèse où le salarié occupe un emploi prioritaire à la mobilité, l’utilisation du CPF se fera sur le temps de travail du salarié sous réserve qu’il ait fait une demande préalable de prise en charge de son CPF sur son temps de travail dans les délais suivants :
au moins 60 jours avant le début de la formation si elle dure moins de 6 mois,
au moins 120 jours avant le début de la formation dans les autres cas.
Dans l’hypothèse où le salarié occupe un emploi en transformation, l’utilisation du CPF sur le temps de travail pourra être acceptée par le DH après examen de la situation du collaborateur suite à une demande de prise en charge de son CPF sur son temps de travail dans les délais mentionnés ci-dessus. 

Article 2.3.2 - Le compte personnel de formation de transition professionnelle 

Depuis le 1er janvier 2019, le CPF de transition professionnelle remplace le Congé Individuel de Formation (CIF) qui permettait de se préparer à une reconversion.
Les collaborateurs en CDI justifiant d’une ancienneté minimale d'au moins 24 mois consécutifs ou non, dont 12 mois dans la Mutuelle peuvent y prétendre, de même que les bénéficiaires de l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés (OETH) sans considération d’ancienneté.
Après demande acceptée par la société, le collaborateur bénéficie alors d’un congé spécifique lorsqu’il suit sa formation sur son temps de travail.
Le financement et la rémunération sont prévus par les dispositions légales en vigueur.
Article 2.3.3 - La validation des acquis de l’expérience (VAE) 

Ce dispositif permet de faire valider tout ou partie de son expérience professionnelle, personnelle ou bénévole en vue d’obtenir tout ou partie d’un diplôme, d’un titre ou d’un certificat de qualification professionnelle inscrit au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP).
L’expérience doit être valorisée dans l’acquisition des compétences quel que soit le métier. Cette expérience est abordée lors de l’entretien professionnel.
Toute personne, quel que soit son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation, qui justifie d’au moins 1 an d’expérience en rapport direct avec la certification visée, peut prétendre à la VAE.

Article 2.3.4 - Le bilan de compétences 

Le bilan de compétences est un dispositif légal dont l’objectif est de permettre au salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel ou personnel et/ou un projet de formation.
Réalisé par un prestataire extérieur à la société, le bilan de compétences peut être mis en oeuvre par le salarié, dans le cadre de son CPF.
Le bilan de compétences est reconnu comme une action de formation.
L'employeur qui souhaite valoriser les compétences de son collaborateur peut le lui proposer, à l’appui de son projet professionnel. Le bilan est alors pris en charge par l’entreprise.  

Article 2.3.5 - Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) 

Le Conseil en Evolution Professionnelle est un dispositif légal et gratuit permettant à tout salarié le souhaitant de faire le point sur sa situation professionnelle, et, s’il y a lieu, d’élaborer un projet d’évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d’activité).
Tout salarié peut mobiliser ce conseil en évolution professionnelle auprès de l’un des référents prévus par la loi. Légalement, le CEP se déroule en dehors du temps de travail.
Le CEP permet de bénéficier d’un conseil personnalisé par des organismes habilités qui doit permettre au salarié de formaliser son projet d’évolution professionnelle et d’y assortir une stratégie.

Afin d’aider les collaborateurs à devenir acteur de leur parcours professionnel, LFM prend l’engagement de promouvoir au moins une fois par an ce dispositif auprès des salariés.   

Dans l’hypothèse où le salarié occupe un emploi prioritaire à la mobilité et/ou un emploi en forte transformation, le recours au CEP se fera sur le temps de travail du salarié sous réserve que le salarié présente, à minima 48 heures avant un entretien de CEP, un justificatif. 

Article 2.4 - L’accompagnement des mobilités professionnelles géographiques 

Dans le cadre d’une mobilité interne nécessitant le déménagement du salarié, le salarié concerné bénéficie d’une aide au déménagement sous la forme du remboursements des frais liés au déménagement (frais d’agence, déménagement, rideaux,…..) sur pièces justificatives (factures) dans la limite d’un plafond de 3 000 euros.  


Article 2.5 – Alternance

Article 2.5.1 – Les engagements en matière d’alternance 

La France Mutualiste, réaffirme dans le présent accord ses engagements en matière d’alternance, pris dans le cadre de l’article 3.4.2 de l’accord QT QVT.  
Elle réaffirme également son engagement pris vis-à-vis des tuteurs dans le cadre de l’article 3.4.3 de l’accord QT QVT. 
Article 2.5.2 – Communauté des alternants 

La France mutualiste s’engage à faire vivre dans la durée la communauté des alternants qu’elle a mise en place :
afin de favoriser la confiance et l’envie sur le marché du travail dans notre responsabilité sociétale mutualiste. 
en préservant et animant l’espace alternants de l’intranet de la Mutuelle 
en organisant tous les ans une journée d’intégration dont l’objet est entre autre de faire se rencontrer les  alternants qu’ils soient de la promotion précédente et/ou de la nouvelle promotion.   
  
Article 2.6 - Les Représentants du Personnel 

L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel constitue un réel investissement dans la vie sociale de l’entreprise et contribue fortement à la qualité de cette dernière.
C’est pourquoi  L’entreprise se doit d’accompagner et valoriser l’investissement des Représentants  du Personnel dans l’exercice de leur mandat. 

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Article 2.6.1 - Rappel de l’engagement QT QVT en matière de formation des RP 

LFM réaffirme l’engagement pris dans la cadre de l’accord QT QVT, afin de soutenir les membres des commissions DP et HSCT du CSE dans leur rôle d’accompagnement des collaborateurs, de prendre en charge la formation des membres de ces commissions visant à savoir écouter, à faciliter le dialogue, à apaiser une situation, à savoir prendre du recul, dans la limite de 2 jours par membre et par an. 


Article 2.6.2 – Valorisation du rôle d’élu 

Les expériences acquises dans le cadre d’un mandat, quel qu’il soit, sont sources d’enrichissement des compétences du salarié titulaire d’un mandat.  
Aussi les expériences acquises dans ce cadre doivent être appréciées et prises en compte par l’entreprise au même titre que les compétences acquises dans le cadre de l’exercice de la fonction occupée. 
C’est pourquoi LFM prend l’engagement d’intégrer cette nécessité dans le support EAEC dès la campagne EAEC 2023/2024.

LFM s’engage dans la durée a valoriser le rôle d’élu afin de renforcer le sens de la mission, la valeur associée et développer les vocations.



Titre 2 - Organisation apprenante

L’accompagnement au développement de compétences des populations/sous populations est de plus en plus une démarche d’accompagnement au changement humain impliquant organisation, sensibilisation, formation, curiosité collaborateur et animation de communauté. 
Forts de ce constat et partageant l’idée qu’une entreprise et ses salariés doivent être acteurs du changement afin qu’il ne soit pas subit mais qu’il soit un levier de développement humain et économique, l’entreprise souhaite développer progressivement les réflexes d’une organisation apprenante.
Selon le principe, déjà affirmé dans l’accord QT QVT, le développement individuel et collectif et la performance économique relèvent d’une coresponsabilité de l’entreprise et de ses collaborateurs/« collabor’acteurs ». 



Article 3 - Les ingrédients d’une organisation apprenante 

Pour mettre en place les conditions d’une organisation apprenante, sont requis 4 ingrédients.  

Article 3.1 - Ingrédient d’organisation « responsabilisante »

Le management contractuel par objectifs (cf EAEC), où le collaborateur est mis en situation d’être acteur responsable des résultats et de l’amélioration continue de son périmètre, implique :
Des missions des rôles des tâches claires 
Des objectifs SMART 
Une reconnaissance des prises d’initiatives, de l’autonomie responsable, des retours d’expérience (RETEX), de l’évaluation

LFM s’engage à soutenir les managers notamment dans le cadre du cursus managérial, sur l’ensemble de ses points.

	Pour qualifier l’objectivation des degrés d’autonomie des collaborateurs, le niveau de maitrise des compétences est le repère concret. LFM s’engage à fixer des attendus à chaque compétence (métier/transversale/managériale) par famille d’emploi/fonction comme cela a été fait pour les familles d’emploi DDA. Les niveaux sont : 
NE : Non évaluable => Le collaborateur ne requiert pas la maitrise de la compétence dans son poste ou ne peut pas être évalué en raison d'une longue absence.
Niveau 0 : Non maîtrisé => Le collaborateur ne maîtrise pas la compétence. 
Niveau 1 : Notions => Le collaborateur sait mettre en œuvre la compétence dans des situations courantes et simples, en étant tutoré / encadré.
Niveau 2 : Application => Le collaborateur met en œuvre la compétence dans des situations courantes et simples, en toute autonomie.
Niveau 3 : Maitrise => Le collaborateur met en œuvre la compétence dans des situations courantes et complexes, en toute autonomie. 
Niveau 4 : Expertise => Le collaborateur met en œuvre la compétence dans des situations complexes et inhabituelles.

LFM s’engage à déployer par étapes la boîte à outils des retours d’expérience (RETEX) pour créer une dynamique d’amélioration continue et que chacun se responsabilise dans son action.

Article 3.2 - Ingrédient de transversalité et d’interdisciplinarité

Pour rester compétitive, LFM souhaite développer la transversalité et l’interdisciplinarité au service de ses « Clients » (adhérent, prospect, bénéficiaire, client, locataire, collaborateur/client interne). 
La transversalité mobilise plusieurs compétences pour une même action. La transversalité dans l’entreprise favorise l’intelligence collective et la cohésion d’équipe. Il s’agir de mêler des expertises complémentaires pour gagner en productivité et en agilité. 
L’interdisciplinarité est une association de compétences en vue d’une réalisation commune. 
L’enjeu LFM est de combiner les talents de ses collaborateurs et de favoriser la mixité des talents sur une action, problématique, projet, etc…C’est pourquoi elle souhaite renforcer les compétences favorisant une dynamique de transversalité et d’interdisciplinarité.
La mise en place d’un référentiel de compétences transversales chez LFM, la volonté d’évaluer ces compétences sont des décisions « impliquantes » pour la Mutuelle dans l’intérêt porté sur les soft-skills et la capacité à savoir les orchestrer. 

LFM s’engage à associer une journée soft-skills dans le cadre des journées d’intégration. 
Référentiel de compétences transversales : 


Article 3.3 - Ingrédient du « savoir agir avec compétence »

Une personne sait agir avec compétence si elle :
Sait combiner et mobiliser un ensemble de ressources pertinentes (savoirs, savoir-faire, qualités…) afin de produire des résultats satisfaisants à certains critères de performance pour le client. (synthèse de la maîtrise des ingrédients aux articles 3.1.et 3.2) 

Sait être acteur de sa formation.
Pour que le collaborateur devienne acteur de sa formation, il lui faut franchir plusieurs étapes :
Il doit avoir envie de progresser et de comprendre ce qui lui manque. 
Il doit identifier les compétences qu’il doit développer pour résoudre les problèmes auxquels il est confronté 
Il doit savoir quelles sont les ressources mises à disposition et quelle utilité elles ont 
Il doit être capable d’utiliser ces ressources 
Il doit prendre conscience de ses progrès ou difficultés dans l’apprentissage, d’une part pour les réguler…
…mais aussi pour ancrer ce qui doit l’être et s’approprier ce qu’il a acquis. C’est la meilleure manière de pouvoir les réutiliser 

LFM s’engage à créer les conditions de succès suivantes : 
Renforcement des temps d’apprentissage en situation de travail (expérience et pratiques) au-delà des temps d’apprentissage de co-développement (interactions) et de formation (présentielle, classes virtuelles, webinars, E-learning). En effet, il s’agit progressivement de développer un model 70/20/10 où le poids de l’apprentissage en situation de travail est de plus en plus importante.


Le maintien, l’enrichissement et la promotion des deux plateformes EDFLEX et 360 Learning

Suivant l’organisation de l’équipe et les enjeux de développement de compétence par famille d’emploi, les temps de formation individuelles seront planifiés par les managers/collaborateurs (apprentissage situation de travail, modules plateformes, classes virtuelles, webinars, co-développement/cas type à débriefer, …). 
Il est convenu que 4 heures par mois seront dédiées à ce développement individuel (seul ou en groupe). 
Illustration du « savoir agir avec compétence » :


Article 3.4 - Ingrédient de « travail en équipe projets »

La démarche projet englobe l’ensemble des actions réalisées par une équipe durant une mission ayant pour objectif de répondre à un résultat commun. 5 étapes la composent : préparation/analyse de la situation, définition des objectifs, conception, réalisation, évaluation.  
Cette démarche développe les compétences, conditions de succès, dans des actions de « run » au-delà de projet.
La démarche projet :
Décloisonne les métiers, les services, les pôles,...
Apprend à fonctionner dans des collectifs non hiérarchiques
Met en mouvements et en créativité sous défis
Polarise sur des finalités de service et de valeur ajoutée pour des clients

	LFM prend l’engagement de communiquer, sensibiliser, valoriser la compétence transversale clé « Esprit de collaboration » indispensable à la démarche. L’esprit de collaboration chez LFM se qualifie de la façon suivante : 
S'intègre de manière active, collaborative et agile au sein de son équipe et de l'entreprise
Adopte une attitude respectueuse envers les collaborateurs et leur travail
Partage ses compétences, son savoir, ses bonnes pratiques et les informations pertinentes
Comprend l'intérêt du travail collectif en transversalité - pour soi, son activité, son équipe et l'entreprise


Article 3. 5 – La transmission des savoirs et des compétences 

Pour démultiplier les sources et les opportunités de développement de compétences chez LFM, l’ouverture à la transmission des savoirs et des compétences doit être intégrée comme un levier de réussite complémentaire.
L’activation de ce levier doit faire sens suivant les besoins de l’organisation. 
La transmission du savoir est intergénérationnelle. L’enjeu est le partage des compétences qu’elles soient techniques, métiers où autres (ex : posture collaborative, …). 
En résumé, suivant les enjeux, les évolutions, la transmission des compétences clées doit être sécurisée en s’invitant dans l’activation de toute opportunité au-delà de réponses en terme d’outils, de process, de ressources, de moyens. 


La transmission des savoirs et des compétences passe par le tutorat et par la capitalisation et la formalisation du savoir. 


Article 3.5.1 Le tutorat 

LFM réafirme ses engagements pris dans le cadre de l’accord QT QVT en vue de permettre à : 
Tout salarié qui s’engage dans une démarche de transmission de son savoir, à bénéficier d’une formation de formateur occasionnel sans que le bénéfice de cette formation ne se fasse au détriment d’un besoin de formation validé. 
Chaque tuteur d’alternant bénéficiera s’il le souhaite d’une formation de tuteur « Accompagner son apprenti vers le succès ».

Dans le présent accord LFM précise les conditions du tutorat :
Il est basé sur le volontariat même, 
Il est validé par le Métier et la DDH, 
Il fait partie de l’activité des salariés concernés,
Il doit être pris en compte dans leur charge de travail,
Il doit également être reconnu lors de l’entretien annuel de progrès et/ou lors de l’entretien professionnel.

Article 3.5.2 La capitalisation et la formalisation des savoirs source d’optimisation de la performance  

La capitalisation des savoirs permet au collaborateur de consacrer une partie de son activité à la formalisation de ses connaissances et des procédures existantes. 
Les salariés seniors sont d’autant plus concernés par la capitalisation des savoirs car ils peuvent disposer d’un historique, d’une vision d’ensemble et sont les plus à même d’identifier les besoins sur ce sujet en entreprise. 
Modalités de mise en œuvre : 
Les demandes volontaires des salariés pourront être identifiées lors de l’entretien de développement professionnel notamment. 
La validation de la demande devra être donnée par le Métier et la DDH 
Une formalisation du temps consacré à la capitalisation des connaissances sera réalisée en lien et avec la validation de la DDH. 


Titre 3 - Suivi, durée, révision, dépôt de l’accord

Article 4 - Commission de suivi de l’accord 

La mise en place d’un accord GEPP dynamique, nécessite une étroite collaboration entre tous les acteurs de La France Mutualiste et tout particulièrement entre la direction de la Mutuelle et les représentants des salariés. 
Il est convenu que le CSE désigne en son sein une Commission GEPP. 

Article 4. 1 – Composition de la commission GEPP 

La commission GEPP du CSE sera constituée par 4 membres du CSE (titulaire et/ou suppléant).
Lorsqu’elle sera réunie à l’initiative de l’entreprise, elle sera animée par 2 à 3 représentants du Développement Humain de LFM qui pourront faire intervenir des invités en fonction des sujets traités. 

Article 4. 2 – Rôle de la commission GEPP 

La commission GEPP est l’organe privilégié de relai du terrain vers l’équipe du Développement Humain de « Quick Win », d’idée d’amélioration des actions de GEPP mises en places par LFM. 
Elle est réunie à minima une fois par an par la DDH pour un point d’avancée des travaux d’amélioration en continue de ses actions de GEPP. 
Elle est le lieu privilégié, dans le cadre d’un partage de retour d’expérience des participants, pour que chacun fasse, en accord avec l’esprit dynamique de l’accord LFM, des propositions d’actions/pilotes.   
  
Article 5 - Durée de l’accord 

En application de l’article L. 2242- 2 du Code du travail, le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans.
Il entrera en vigueur à compter du 1er janvier 2023. 
A l’expiration du terme ainsi défini, il cessera, de plein droit, d’être applicable et en conséquence de faire peser toute obligation sur l’employeur. 
Au plus tard deux mois avant le 31 décembre 2026, les parties se réuniront pour négocier un nouvel accord. 

Article 6 - Révision de l’accord

A la demande d'une des parties signataires, il pourra être convenu d'ouvrir une négociation de révision du présent accord dans les conditions prévues par les dispositions des articles L. 2261- 7-1 et L. 2261-8 du Code du travail. 

Article 7 - Modalités de dépôt de l’accord

Le présent accord sera déposé par l’entreprise sur la plateforme de télé-procédure du Ministère du travail dans les conditions prévues aux articles L.2231-6 et D.2231-4 du Code du travail.
Un exemplaire papier sera adressé par l’entreprise au Secrétariat-Greffe du Conseil de Prud’hommes du siège social.
en deux exemplaires dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique à la DIRECCTE dont relève l'Entreprise.
en un exemplaire au greffe du conseil de prud'hommes compétant.





Fait à Paris La Défense, le 8 décembre 2022
En 6 exemplaires originaux


Directeur Développement Humain




Déléguée Syndicale C.F.D.T.




Délégué Syndical C.F.T.C.




Délégué Syndical C.F.E-C.G.C