Accord d’entreprise relatif à la gestion prévisionnelle des emplois 

et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers






Entre :

La Société BRITISH AMERICAN TOBACCO FRANCE
Société par actions simplifiée,
Dont le siège social se trouve 100-110 Esplanade du Général de Gaulle, 
92932 PARIS LA DEFENSE CEDEX 
Représentée par X, en qualité de Directeur des ressources Humaines,

(ci-après dénommée « la Société » ou « BAT France »)

D’une part,

Et :


Le syndicat SNI2A CFE-CGC
Représenté par X, en qualité de délégué syndical et,


Le syndicat CFDT, 
Représenté par X, en qualité de délégué syndical, 




D’autre part.



Ci-après dénommées les parties.







Table des matières






















































































Préambule

L’environnement économique de BAT France est sujet à de constantes évolutions. La reprise de l’économie française se confirme et la confiance des ménages dont la situation économique s’est nettement améliorée au cours des derniers mois. Cette reprise demeure fragile dans un contexte social délicat (faible évolution du pouvoir d’achat, chômage de masse persistant …), alors que d’importantes réformes économiques et fiscales sont engagées.  
Actuellement, BAT France doit faire face à une volonté politique d’augmentations de taxes sur les produits du tabac. Une contribution sociale de 5,6% du chiffre d’affaires des distributeurs agréés de produits du tabac a été instaurée et deux hausses du minimum de perception ont été adoptées en 2017. Promesse de campagne du nouveau président de la République Emmanuel Macron, le nouveau projet de loi budgétaire qui sera voté au Parlement fin 2017 prévoit 5 hausses de taxes successives sur les produits du tabac, dans le but d’atteindre un prix du paquet à 10 euros en 2020. Alors que la France reste la championne d’Europe de la contrebande de tabac, ces hausses répétées laissent craindre un renforcement du marché parallèle, bien que le Gouvernement ait annoncé travailler sur un plan de lutte contre les trafics. L’instauration du paquet neutre n’a jusqu’à présent pas eu d’effet sur la consommation de cigarettes.
Du côté des buralistes, le contrat d’avenir signé fin 2016 entre la Confédération et l’Etat entérine une progressive augmentation de leur remise dans les années à venir (+0,2pp en 2018, puis +0,1pp chaque année jusqu’en 2021).
L’interdiction de notre marque Vogue ayant été suspendue par une décision du Conseil d’Etat rendue le 10 mai 2017, il reviendra à la justice européenne de trancher suite au renvoi de questions préjudicielles. 
Malgré la transposition en mai 2016 de la réglementation européenne sur les produits du vapotage, la gamme de produits Vype continue de bien performer avec près de 190 000 kits découvertes vendus depuis son lancement. L’innovation reste au cœur de notre stratégie commercial et constitue une véritable opportunité d’accroissement de nos parts de marché XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX.
Le contexte réglementaire demeure un facteur XXXXX sur lequel il convient de rester particulièrement vigilant. BAT France, toujours prêt à relever de nouveaux défis, peut compter sur ses équipes dynamiques pour poursuivre sur sa lancée.

Les parties rappellent que la négociation en matière de GPEC doit notamment s'appuyer sur les orientations stratégiques de l'entreprise et leurs conséquences, telles que définies à l'occasion de la consultation annuelle du comité d'entreprise.

A ce titre, conformément à la consultation sur les orientations stratégiques, la stratégie du groupe pour la région Europe de l’Ouest s’appuie sur 3 piliers :
Investir et gagner sur les segments en croissance
Développer la rentabilité
S’adapter

Ces trois piliers se déclinent en France par :
Gagner sur les Slim, la Fraîcheur, le VFM (MYO et RYO) et les NGP
Maîtriser les coûts de manière globale et créer de la valeur par l’innovation
Ajuster les façons de travailler (cadre législatif) et les expertises (NGP)

C’est dans ce cadre que les parties ont exprimé leur volonté de traiter les thèmes suivants de la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers, à savoir :

La mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), 
Les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés;
Les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise ;
Les grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de formation ;
Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée ;
Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leur métier, l’emploi et les conséquences.
Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions,
Le bilan de l’accord.

Les parties rappellent enfin que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est un moyen d’anticiper les conséquences sociales des futures évolutions techniques, conjoncturelles et structurelles. 

Elle ne peut constituer un préalable systématique ou un obstacle à la mise en œuvre de projets de réorganisation ou de restructuration ayant des incidences sur l’emploi qui serait considérée, par le groupe comme urgente ou à réaliser à court terme.

A l’issue des négociations, les parties signataires sont convenues des dispositions suivantes :












I) Dispositions générales

Article 1.1 Cadre juridique de l’accord :

Le présent accord est conclu dans le cadre des articles L.2242-13 et suivants du Code du travail.
 
Article 1.2 Champ d’application :

Le présent accord, dès lors qu’ils remplissent les conditions applicables à chaque mesure, s’applique à l’ensemble des salariés de la société BRITISH AMERICAN TOBACCO FRANCE.

Article 1.3 Date d’entrée en vigueur, application et durée de l’accord :

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans, à compter de sa date d’entrée en vigueur, à savoir le jour suivant l’accomplissement de la dernière formalité de dépôt telle que prévue à l’article 1.5.

A l’issue de ces trois ans, cet accord cessera de produire ses effets ; l’accord ne pourra pas faire l’objet d’une tacite reconduction après l’arrivée du terme.

Article 1.4 Révision 

Le présent accord pourra être révisé selon les dispositions prévues aux articles L. 2261-7-1 et suivants du Code du travail.

Toute modification du présent accord donnera lieu à l’établissement d’un avenant dans les conditions prévues par la loi.
Ce dernier sera soumis aux mêmes formalités de publicité et de dépôt que celles donnant lieu à la signature du présent accord.

Article 1.5 Publicité, communication et dépôt

Le texte du présent accord, une fois signé, sera notifié à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans l'entreprise. Il fera également l'objet de publicité dans les conditions légales.

Cet accord donnera lieu à dépôt dans les conditions prévues aux articles L. 2231-6 et D. 2231-2 du Code du travail, à savoir dépôt en deux exemplaires - dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique - auprès de la direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi, et en un exemplaire auprès du greffe du conseil de prud'hommes.

Un exemplaire du présent avenant sera remis au CE, aux délégués du personnel et aux délégués syndicaux et publié sur l’intranet de l’entreprise. Parallèlement à cette publication, une quick news sera également envoyée à l’ensemble des salariés pour les en informer.

Enfin, un avis sera affiché sur les panneaux réservé à la communication du personnel dans chacun des établissements.

Un exemplaire sera établi pour chaque partie.
II) Le dispositif GPEC

Article 2.1 Finalité et lien avec la stratégie :

Dans cet environnement demeurant très évolutif et concurrentiel, décrit en préambule, les parties signataires réaffirment leurs volontés de mettre en œuvre par le dialogue social les actions d’anticipation et de prévention favorisant et ceci sans ordre de priorité :

- La sauvegarde du niveau de compétitivité de la société en France sur son secteur d’activité;
- Le maintien de ses parts de marché ;
- Le niveau de qualité de l’offre et de services aux clients et consommateurs ;
- La préservation des emplois ;
- Le développement des compétences, de l’employabilité et de la reconversion éventuelle des salariés.

Cette démarche relève de la responsabilité sociale de l’entreprise qui doit pouvoir conduire les adaptations nécessaires dans la continuité en évitant les ruptures et les reconversions professionnelles dans l’urgence toutes choses égales par ailleurs. 

Pour parvenir à cet objectif le présent accord vise à apporter à l’entreprise d’une part, et aux salariés d’autre part, les moyens collectifs et individuels permettant d’anticiper et de faciliter la gestion des évolutions.

Les parties signataires souhaitent affirmer leur volonté de privilégier un dialogue social constructif et transparent. Ce dialogue doit permettre d’échanger, proposer et mettre en place les meilleures solutions permettant d’anticiper et d’accompagner les évolutions prévisibles de l’emploi, des métiers et des compétences.

BAT France ayant la préoccupation de maintenir en permanence l’employabilité de l’ensemble de ses collaborateurs, les mesures prévues par le présent accord renforcent/poursuivent les politiques de gestion des carrières, de mobilité professionnelle, de détection des potentiels et de développement des compétences déjà existantes au sein de BAT France. 

Article 2.2 Le rôle des parties prenantes :

La gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences nécessite l’implication de tous, dans des rôles divers.

- La Direction informe et échange utilement sur les orientations stratégiques de l’entreprise avec pour objectif de passer de la réflexion stratégique à l’identification des informations nécessaires à la mise en place de la GPEC. La Direction générale s’assure également d’avoir la bonne organisation pour soutenir sa stratégie.

- La DRH mettra en œuvre les moyens et actions nécessaires pour parvenir à : 
Apporter le support nécessaire aux responsables hiérarchiques dans leurs missions pour un suivi de proximité ;
Mettre à la disposition des salariés les outils d’évolution et de formation pouvant contribuer à leur adaptation dans la Société ;
S’assurer de la formation des salariés pour maintenir leur bon niveau de connaissances et de qualification ;
Participer à l’évolution et à la reconversion du salarié, si nécessaire, en mode anticipatif, afin de lui permettre une carrière au sein du groupe BAT et lui assurer le maintien de sa valeur professionnelle ;
Coordonner et contrôler les modalités de mise en place et de suivi des actions liées à la GPEC.

- Le Management : est responsable de l’adéquation entre les compétences de ses collaborateurs et celles nécessaires à l’atteinte des objectifs de son département. Il doit soutenir ses collaborateurs dans leur développement. Le management est également en charge de la fixation des objectifs de ses salariés, selon les critères de BAT (objectifs SMART) et leur suivi dans le cadre du PerforM.     

- Le salarié : doit pouvoir évoluer professionnellement à égalité de chance et disposer de moyens mis à sa disposition pour favoriser son développement et son adaptation aux mutations technologiques et aux besoins des marchés. 
Dans le souci de permettre son évolution tout au long de la vie professionnelle, le salarié doit être l’acteur central de son adaptation, en coordination avec les autres acteurs de la GPEC. Il décide de l’orientation de sa carrière, exprime et formalise ses demandes en matière de formation et d’évolution de carrière et d’emploi, en concertation avec sa hiérarchie.

- Les partenaires sociaux : Le Comité d’Entreprise (CE) et sa commission de suivi sont informés puis le CE est consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise. Les membres contribuent à informer les salariés des outils et moyens existant pour faciliter leur développement professionnel.

Les organisations syndicales fixent le cadre par la négociation du présent accord.

Les organisations syndicales et le CE en assurent le suivi pour en établir le bilan. 

Moyens supplémentaires des membres de la Commission de suivi (cf. article 2.3) :

Afin de permettre aux élus titulaires de pouvoir partager avec la Commission de suivi (cf. article 2.3) l’analyse de l’ensemble des documents remis en prévision de la réunion du Comité d’Entreprise sur les orientations stratégiques en ce compris la GPEC, il est convenu de les doter de moyens supplémentaires à savoir :
- Un crédit de 8 heures par an et par membre de la Commission de suivi afin d’analyser les documents transmis par la Direction en préparation de la réunion d’information-consultation sur les orientations stratégiques.

La direction prend à sa charge les frais de déplacement et le cas échéant les frais d’hébergement, selon les standards en vigueur au sein de BAT France.

Article 2.3 La Commission de suivi

2.3.1 Missions de la Commission de suivi

Les parties signataires conviennent que, dans l'environnement en mutation décrit ci-dessus en préambule, l'anticipation de l'évolution des emplois notamment par l'identification des métiers sensibles est un élément essentiel dans une démarche efficace de GPEC.

C’est dans cette optique que les parties conviennent de la création d’une Commission de suivi. Cette Commission de suivi est une instance de veille, de réflexion prospective, d'échanges et d'information sur l'évolution des métiers et de l'emploi au sein de BAT France. 

La Commission de suivi est tenue à une obligation de discrétion sur les informations qualifiées de confidentielles qui lui sont délivrées. 

Son rôle sera : 
De faire un bilan sur les actions GPEC de l’année écoulée ;
D’analyser les informations recueillies par le CE en vue de la consultation sur les orientations stratégiques ;
De poser des questions relatives aux informations transmises par la direction, d’échanger sur les probables conséquences sociales de la stratégie mise en œuvre ;
De suggérer au CE (ainsi qu’aux DS) des propositions pour affiner la définition des publics sensibles, prioritaires et sous tension et évolutifs de l’année ;
De contribuer à la bonne information des salariés sur le dispositif de la GPEC.

2.3.2 Composition de la Commission de suivi

Elle sera composée du Président du CE, de 3 salariés de l’entreprise dont au moins un de la catégorie cadre, ainsi que des délégués syndicaux.

2.3.3 Fonctionnement de la Commission de suivi

La Commission de suivi se réunit une fois par an, après transmission des documents remis aux membres du CE dans le cadre de leur consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise, et avant la réunion d’information du CE en vue de sa consultation sur même thème.
En cas d'empêchement d'une des personnes désignées pour participer à cette instance, celle-ci peut, exceptionnellement, se faire remplacer par une autre personne remplissant les conditions nécessaires, sous réserve d'en avertir le président du CE avant la réunion.

L’ensemble des éléments nécessaires à la consultation du CE sera transmis à ses membres et aux membres de la Commission quinze jours calendaires avant la réunion d’information/ consultation du CE sur les orientations stratégiques.
Avant la consultation du CE, la Commission de suivi aura la possibilité de faire des recommandations et de poser des questions à la Direction avant ou pendant la réunion de la Commission. Cette dernière s’engage à y répondre par écrit dans un délai de 2 jours ouvrés.

Le temps passé en réunion est considéré comme temps de travail et rémunéré comme tel.

Article 2.4 Définition des publics cibles :

Le public cible est constitué par les collaborateurs pour lesquels il est particulièrement essentiel ou urgent de développer les compétences et/ou l’employabilité. A cet égard on peut distinguer plusieurs catégories :

A - Public sensible :

C’est le public constitué des collaborateurs pour lesquels au regard des orientations stratégiques envisagées, le poste peut être considéré comme à risque. 
B - Public prioritaire :

Au sein de BAT France, le public prioritaire est constitué par des collaborateurs dont les caractéristiques socioprofessionnelles nécessitent une attention particulière en termes d’employabilité. Il s’agit :

Des collaborateurs âgés de plus de 45 ans ;
Des collaborateurs âgés de plus 40 ans avec soit 10 ans d’ancienneté dans leur poste, soit 15 ans d’ancienneté dans le Groupe ;
Des collaborateurs de retour suite à une absence de longue durée : Congé parental d’une durée minimum de 12 mois ou arrêt longue maladie d’au minimum 6 mois continus.

C - Les publics évolutifs :

Les collaborateurs pour lesquels le périmètre de compétences requis par l’emploi et /ou l’activité sera amené à évoluer au regard des orientations stratégiques.

D - Les publics sous tension :

Il s’agit des publics occupant des postes pour lesquels BAT France rencontre des problèmes persistants à recruter, soit en raison de l’état du marché de l’emploi (par exemple : métiers difficiles à recruter) soit en raison de la localisation géographique du poste à pourvoir (zone d’emploi moins attractive).
Ces publics sont identifiés par le service Ressources Humaines suite aux remontées d’informations des managers.

E - Définitions des publics

Les parties ont procédés à une première définition de ces publics. 

Par la suite, chaque année, lors de la remise des informations énoncées au point 2.3.3, BAT France transmettra également l’actualisation le cas échéant de la répartition des postes correspondant aux catégories énoncées ci-dessus qui fera l’objet de discussions au sein de la Commission de suivi. Par la suite, ces informations seront également transmises au CE dans le cadre de la consultation sur les orientations stratégiques.

III)  Les mesures d’accompagnement de la GPEC

Il s’agit dans l’optique des orientations arrêtées de trouver une adéquation entre les besoins identifiés et les ressources présentes dans l’entreprise par une gestion anticipée des métiers, emplois et compétences, d’anticiper ou d’organiser les mobilités ou les embauches qui en découlent, et d’organiser une politique de développement des trajectoires professionnelles individuelles.

Article 3.1. Outils d’évaluation des compétences

Il s’agit de mettre en œuvre des dispositifs visant à aider les salariés à définir et élaborer leur parcours professionnel. 

Ces dispositifs doivent répondre, dans toute la mesure du possible aux attentes des salariés dans la limite des besoins de l’entreprise et s’inscrire dans une logique de co-investissement.

3.1.1 Le référentiel des compétences par métier : 

BAT dispose d’un référentiel des compétences requises pour les différents métiers du groupe rassemblés par grande catégorie de fonction.
Ce référentiel donne une vision globale des métiers, des compétences et des emplois en les rassemblant de façon consolidée et cohérente sur Interact.
Dans le cadre de la mobilité interne, ce référentiel de compétence permet au salarié et au manager d’identifier plus facilement les compétences à développer pour briguer efficacement un poste vacant. 

3.1.2 L’entretien annuel d’évaluation :

Les objectifs du collaborateur sont déterminés avec sa hiérarchie dans le cadre d’un premier entretien PerforM. Il relève de la responsabilité du management, avec l’aide de l’équipe RH et/ou du Marketing Skills Development Manager, de s’assurer que les objectifs de son collaborateur remplissent les critères « SMART », les objectifs doivent être spécifiques (objectifs précis), mesurables, atteignables, pertinents (en ligne avec les objectifs business) et définis dans le temps (sur une période donnée).

Au vu des objectifs fixés en début d’année et pour tenir compte du contexte de l’entreprise un second entretien PerforM a lieu à mi année afin de faire un point à date de la réalisation des objectifs initiaux et le cas échéant, les adapter/les revoir en fonction de la charge de travail du salarié, de l’équipe et les résultats socio-économiques.

A la fin de l’année, le collaborateur et son manager réalisent ensemble l’entretien annuel d’évaluation proprement dit. Lors de cet entretien le manager évalue la performance de son collaborateur pour la période écoulée et identifie les écarts de compétences au regard des exigences du poste. C’est ainsi l’occasion de mettre en place un éventuel plan de formation individuel. 

Au cours de cet entretien annuel d’évaluation, il est également demandé au collaborateur d’exprimer auprès de son manager et de compléter dans le support d’entretien correspondant toute remarque qu’il juge utile et notamment ses souhaits d’évolution à long terme et les étapes intermédiaires qu’il envisage.  

=> Cet entretien annuel est obligatoire pour l’ensemble des salariés.

3.1.3 L’entretien annuel de développement :
	
En complément de l’entretien annuel d’évaluation (article 3.1.2) et de l’entretien professionnel (article 3.1.5) entre le salarié et l’employeur, le salarié peut bénéficier d’un entretien annuel de développement.

Cet entretien annuel est laissé à l’initiative du salarié qui souhaiterait faire un bilan sur ses compétences de leadership et compétences fonctionnelles et élaborer ainsi un projet professionnel à partir de ses aptitudes et compétences déjà acquises et de ses souhaits d’évolution dans l’entreprise. 

L’entretien annuel de développement (Developement Plan) constitue un moment privilégié pour analyser les besoins en développement pour le salarié avec sa hiérarchie.

A cet effet, le salarié dispose d’outils d’évaluation tels que des autoévaluations des compétences de leadership, le 360°, le référentiel de compétences par fonction et, bien sûr, l’entretien structuré avec son manager. 

Un plan de développement découlant de cette analyse et des objectifs du salarié est ainsi défini, associant chacun des besoins à des moyens de développement identifiés et à un calendrier précis. 

A cette occasion notamment, le collaborateur et la hiérarchie peuvent envisager des leviers de développement dans le poste ou cross fonctionnels ainsi que des actions de formation relevant du développement des compétences individuelles ou des qualifications et des actions de nature à faciliter la réalisation d’une évolution professionnelle.

Les conclusions de cet entretien annuel sont formalisées sur un document auquel le salarié, sa hiérarchie ainsi que le service Ressources Humaines ont accès.
Le service Ressources Humaines pourra prendre le relais, à la demande du salarié ou du manager, notamment lorsqu’une mobilité est envisagée. 

Le Developement Plan sera proposé comme préalable aux outils de développement des compétences pour le public prioritaire et sensible (cf article 3.2).

3.1.4 Les divers outils de diagnostic :

Comme précisé précédemment, l’entreprise met à la disposition de ses salariés un certain nombre d’outils de diagnostic afin de leur permettre de faire un bilan de leurs compétences en interne :
Le 360° BAT : est l’outil de BAT disponible sur le talent portal en anglais pour l’ensemble de la population cadre. Il permet d’évaluer ses compétences de leadership et est activé directement par simple demande au service Ressources Humaines. 

Les capabilities Framework : afin de nourrir la réflexion des collaborateurs sur leur gestion de carrière, le Groupe a développé une cartographie des compétences clés pour chaque grande fonction. Pour chaque poste des compétences clés sont associées, ainsi que le niveau attendu. Cette cartographie est disponible sur le Talent Portal pour la population cadre. 
Par ailleurs, un outil d’évaluation par rapport à ce référentiel est mis à disposition des collaborateurs, ils peuvent ainsi s’auto-évaluer. Cet assessment fonctionnel permet donc au collaborateur de se situer sur ce référentiel, et de construire son plan de développement en fonction de ses objectifs de carrière. 

Dispositions spécifiques pour le public prioritaire et sensible :

La Société s’engage pour le public prioritaire et sensible non managers à mettre à leur disposition : les autoévaluations de leadership, de dimension de performance. 



3.1.5 L’entretien professionnel

Conformément à l’état du droit en vigueur, tous les salariés (quelle que soit la nature de leur contrat) et tous les employeurs sont concernés par l’entretien professionnel.

L’employeur doit informer le salarié, dès son embauche, des modalités de cet entretien qui se déroule tous les deux ans. 

Cet entretien ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié. Il comporte des informations relatives à la validation des acquis de l’expérience. 

Il doit être proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l’issue d’un congé parental d’éducation, d’un congé maternité, d’un congé sabbatique, d’un congé d’adoption, d’un congé de proche aidant, d’une période de mobilité volontaire sécurisée, d’une période d’activité partielle au sens de l’article L.1225-47 du Code du travail ou d’un arrêt longue maladie au sens de l’article L.324-1 du Code de la sécurité sociale et à l’issue d’un mandat syndical.

Tous les six ans, en référence à l’ancienneté du salarié dans l’entreprise, cet entretien fait un et fait un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Cet état des lieux est formalisé sur un document signé des deux parties (collaborateur et manager). Il sera archivé sur les plateformes Positive (grades 33) ou sur le Talent Portal (grades 34+). À tout moment le salarié, sa hiérarchie ou les Ressources Humaines pourront le consulter. Une copie est remise au salarié.
L’état des lieux doit permettre de vérifier que le salarié a bénéficié au cours des six dernières années des entretiens professionnels et d’apprécier s’il a (1) suivi au moins une action de formation, (2) acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de son expérience ou (3) bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle.
Si le salarié n’a pas bénéficié de tous ses entretiens et d’au moins deux des trois mesures ci-avant exposées, le salarié verra son compte personnel abondé conformément aux dispositions légales.  
	
3.1.6 Le bilan professionnel 

Le bilan professionnel intervient obligatoirement après 6 ans d’ancienneté (calculée à partir du 7 mars 2014). L’entretien professionnel prend alors la forme d’un « état des lieux » du parcours professionnel.

Article 3.2. Outils de développement des compétences

La formation est un élément déterminant de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Elle doit, à la fois, permettre aux salariés de développer leur employabilité, d’adapter leurs compétences à l’évolution des métiers et des organisations ou de mettre en œuvre un projet professionnel à leur initiative dans les meilleures conditions, et à l’entreprise de conserver et développer les compétences indispensables à son bon fonctionnement.


3.2.1 Formation professionnelle :

A - Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle 

La Direction affirme que des formations relatives au mode de fonctionnement et à la connaissance des nouveaux produits ainsi que l’acquisition ou l’amélioration des connaissances seront dispensées.

Par ailleurs, dans le cadre de la vision globale, la stratégique RH supporte l’activité. Elle consiste à mettre en place des plans de succession forts, réalistes, et renforcés sur les grades 34 et 35. L’ambition correspond à disposer de plans de succession réalistes pour 70% des postes. En matière d’engagement interne, la stratégie est communiquée de manière globale à tous les niveaux. Une attention particulière est portée sur l’accélération des compétences en leadership des managers.

Les compétences sont adaptées aux besoins du business. Il est important de s’adapter aux nouvelles législations et de se préparer au lancement des produits NGP. En outre, la stratégie concerne également l’attractivité de l’entreprise. L’organisation doit permettre d’optimiser les performances et mettre en place les transformations structurelles ou fonctionnelles nécessaires.

Le contexte correspond à des modifications profondes. La manière de travailler devra être adaptée afin de faire évoluer les métiers de la force de vente. Les fonctions support marketing doivent faire l’objet d’une créativité plus importante. En outre, le développement des collaborateurs constitue un impératif.

La mise en œuvre des orientations stratégiques induit un écart considérable avec les processus actuels. C’est pourquoi la Direction a assuré qu’un travail serait mené sur ce point, avec la mise en place de nouveaux modules de formation. 

En outre, les formations business seront développées. Elles concernent les besoins sur le poste de travail. Les formations pourront être suivies en présentiel ou en e-learning.

B - Les objectifs du plan de formation 

La Société entend continuer à développer les actions de formation adaptées aux grandes orientations de formation définies dans les plans de formation annuels. 

Ces orientations devront inclure l’acquisition des compétences clefs nécessaires au maintien de l’employabilité des collaborateurs tout en tenant compte des axes stratégiques de l’entreprise. Les grandes orientations en matière de formation ont pour objectif de :
- Favoriser et accélérer l’intégration des nouveaux embauchés et des personnes promues ou en mobilité ;
- Améliorer les compétences en anglais ou en français (les non francophones) ;
- Améliorer les compétences excel (notamment pour le Field Force) ;
- Développer les compétences de management, de leadership et de coaching ;
- Accompagner les collaborateurs dans la conduite du changement et son acceptation ;
- Accompagner l’évolution des métiers ;
- Les actions de formation relevant du plan de formation seront réalisées sur le temps de travail.

Dispositions spécifiques pour le public prioritaire et sensible :

L’entreprise s’engage à leur donner une priorité d’accès aux actions de formation définies dans le cadre du plan de formation.
Dans le cadre du bilan annuel de la GPEC effectué chaque année, un point spécifique sera fait concernant les formations suivies par le public sensible.

3.2.2 Le Passeport Formation : 

La loi du 5 mars 2014 sur la réforme de la formation professionnelle a prévu de rendre disponible "un passeport d'orientation, de formation et de compétences" sur le site moncompteformation.gouv.fr. 
Le passeport formation concerne tous les salariés. 
Il a pour but de recenser les aptitudes professionnelles et permet au salarié de se positionner par rapport à son emploi actuel et à construire un projet professionnel en s'appuyant sur ses acquis. Ce document retrace :
Les diplômes acquis
Les formations suivies
Les différentes expériences professionnelles

Il regroupe donc les différentes étapes du parcours professionnel. En effet, il permet d'identifier, de rassembler et de répertorier la formation, les savoir-faire et le parcours professionnel d'une personne.
Le passeport formation est à utiliser à l'occasion de l'entretien professionnel ou d'un changement de poste ou encore lors d'un bilan de compétences ou d'une validation des acquis de l’expérience. C'est un document unique qui est personnel et qui est établi à l'initiative du salarié. Il appartient donc à ce dernier et en conserve la responsabilité.

3.2.3 Bilan de Compétences :

Conformément à la loi, tout salarié disposant de 5 ans consécutifs ou non d’expérience professionnelle en tant que salarié dont 12 mois d’ancienneté dans l’entreprise, sous réserve des dispositions spécifiques applicables aux salariés en contrat à durée déterminée, peut, dans le cadre d’une démarche individuelle, demander à bénéficier d’un congé pour bilan de compétences dont l’objet est d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations afin de définir un projet professionnel ou d’envisager une nouvelle orientation dans l’entreprise ou à l’extérieur (reconversion) ou le cas échéant un projet de formation dans les conditions et limites prévues par la loi.

Le projet professionnel élaboré par le salarié concerné peut donner lieu le cas échéant, à la réalisation d’actions de formation.

La prise en charge financière du bilan de compétences est assurée par le dispositif du congé individuel de formation selon les modalités prévues par la loi.






Dispositions spécifiques pour le public sensible :

La demande d’absence pour effectuer le bilan de compétences est sur le principe acceptée de plein droit par BAT, à condition toutefois que les demi-journées ou journées d’absence aient été déterminées conjointement par le collaborateur avec son manager. 

Une fois la prise en charge acceptée par le Fongecif, BAT France autorise et prend en charge les salaires pour une durée de 24 heures, et prend en charge les coûts du cabinet dans la limite de 2.000 € HT (prise en charge Fongecif comprise).
Si le FONGECIF refuse de prendre en charge le dossier du salarié, le financement du bilan de compétences sera assuré par BAT France dans le cadre du plan de formation de l’entreprise dans la limite maximale de 2.000 € HT de coût pédagogique.  

3.2.4 Le Compte Personnel de Formation (CPF) :

A - Objectif du CPF
Depuis le 1er janvier 2015, le CPF remplace l'ancien DIF. Crédité en heures, il permet à son titulaire, sur sa seule initiative, de suivre des formations limitativement énumérées en vue de maintenir son niveau de qualification ou d'accéder à un niveau de qualification supérieur. 

Contrairement au DIF, le CPF suit le salarié tout au long de sa carrière professionnelle grâce au compte personnel d’activité (CPA) et n'est pas géré par BAT France mais par un organisme extérieur : la Caisse des dépôts et consignations. Le CPF est directement géré via un portail internet gratuit accessible depuis www.moncompteformation.gouv.fr. 

Après avoir créé son profil sécurisé, chaque salarié peut notamment consulter son solde d'heures inscrites sur son compte et s'informer sur les formations éligibles. Il lui appartient également d'y indiquer les heures acquises au titre du DIF au 31 décembre 2014, dont le nombre lui a été communiqué par la société BAT France en Janvier 2015. 
Ces heures, qui sont mentionnées sur le CPF doivent être utilisées en priorité jusqu'au 1er janvier 2021, le cas échéant complétées par les heures inscrites sur le CPF, pour suivre une formation.

B - Modalités d’acquisition

Bénéficiaires
Un CPF est ouvert à tout salarié de BAT France (CDI, CDD, apprentis). 
NB : Les heures inscrites sur le CPF sont intégralement transférables en cas de changement de situation professionnelle ou de perte d'emploi de son titulaire (démission, licenciement, arrivée à terme du CDD, etc.).

Alimentation : Crédit d'heures annuel
Pour les salariés à temps plein, le CPF est alimenté à la fin de chaque année à hauteur de 24 heures par an jusqu'à 120 heures, puis de 12 heures par an dans la limite d'un plafond total de 150 heures. Le nombre d'heures créditées sur le compte pour les salariés à temps partiel ou en contrat à durée déterminée est calculé à due proportion du temps de travail effectué.

La période d'absence du salarié pour un congé de maternité, de paternité et d'accueil de l'enfant, d'adoption, de présence parentale, de proche aidant ou un congé parental d'éducation ou pour une maladie professionnelle ou un accident du travail est intégralement prise en compte pour le calcul des heures de CPF.

C - Modalités de mise en œuvre

Formations éligibles
Le salarié qui souhaite suivre une action de formation dans le cadre de son CPF doit s'assurer que celle-ci est éligible. Sont ainsi éligibles les formations :
- Permettant d'acquérir le socle de connaissances et de compétences défini par décret (à paraître) et celles favorisant l'accompagnement à la validation des acquis de l'expérience ;
- Les formations qualifiantes ou certifiantes dès lors qu'elles figurent sur l'une des listes élaborées par les partenaires sociaux (CPNE, Copanef, Cnefof, etc.). Ces listes sont consultables sur le site www.moncompteformation.gouv.fr.

Départ en formation
Lorsqu'elles sont suivies en dehors du temps de travail, les formations financées dans le cadre du CPF ne sont pas soumises à l'accord de la société BAT France et le salarié n'a le droit ni au maintien de sa rémunération ni au versement d'une allocation de formation.

Lorsqu'elles sont suivies en tout ou partie pendant le temps de travail, le salarié doit demander l'accord préalable de la société BAT France sur le contenu (sauf pour les formations permettant d'acquérir le socle de connaissances et de compétences défini par décret et celles favorisant l'accompagnement à la validation des acquis de l'expérience ou financées au titre de l'abondement correctif) et le calendrier de la formation au minimum 60 jours avant le début de celle-ci en cas de durée de formation inférieure à 6 mois et au minimum 120 jours avant dans les autres cas. 
BAT France dispose de 30 jours calendaires pour y répondre, l'absence de réponse dans ce délai valant acceptation. Les heures de formation ainsi effectuées sont considérées comme du temps de travail effectif et donnent lieu au maintien de la rémunération par la société BAT France.

Dans tous les cas, le salarié bénéficie de la législation sur les accidents du travail et les maladies professionnelles pendant la durée de la formation.

D - Modalités d’abondement par l’employeur

Abondement correctif
Si la société BAT France manque à ses obligations relatives à l'entretien professionnel, elle accordera au salarié un abondement correctif de 100 heures (130 heures pour les salariés à temps partiel).

NB : Les heures accordées au titre de l'abondement correctif n'entrent en compte ni dans le calcul des heures créditées annuellement sur le CPF ni dans le décompte du plafond de 150 heures.






Dispositions spécifiques en faveur du public prioritaire :

Dès lors qu’une demande de formation est effectuée dans le cadre du CPF par un salarié relevant du public prioritaire, et que cette formation est « éligible », cette demande sera considérée comme prioritaire qu’elle soit effectuée en tout ou partie pendant le temps de travail (sans faire l’objet d’un abondement financier de l’employeur). BAT France se réserve le droit de proposer au salarié l’organisme de formation de son choix et cela fera l’objet d’une discussion commune. En cas de désaccord, il reviendra à l’employeur de déterminer l’organisme de formation.

Dispositions spécifiques en faveur du public sensible :

Le nombre d'heures créditées sur le compte pour les salariés à temps partiel relevant du public sensible sera calculé sur une base de temps de travail temps plein.

Si la durée de la formation souhaitée par le salarié mobilisant son CPF est supérieure au nombre d'heures inscrites sur le compte, BAT France abondera d’heures complémentaires pour en assurer le financement. Cette demande de formation doit être effectuée par un salarié relevant du public sensible, et doit être est éligible. Cet abondement se fera dans la limite de 20 % du nombre d’heures déjà acquises par celui-ci (par exemple le salarié identifié en public sensible a acquis 40 heures de CPF, son volume d’heures de CPF pourra être abondé de 8 heures supplémentaires par BAT France). 

3.2.5 La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) :

Tout salarié peut, dans le cadre d’une démarche individuelle, demander à bénéficier d’une VAE dans les conditions et limites prévues par la loi. 
Cette démarche permet de faire valider au cours de la vie professionnelle les acquis de l’expérience, notamment professionnelle, en vue de l’acquisition d’un diplôme, d’un titre à finalité professionnelle ou d’un certificat de qualification professionnelle. 

La réalisation de la VAE s’effectue dans le cadre du congé pour validation des acquis de l’expérience. 

Dispositions spécifiques pour les publics prioritaires et sensibles :

Dès lors qu’une demande de VAE est effectuée dans le cadre du CPF par un salarié relevant du public prioritaire ou sensible, et que celle-ci est « éligible », BAT France s’engage à prendre en charge les salaires lorsque la demande est effectuée en partie en dehors du temps de travail, et à compléter financièrement le coût non pris en charge par le CPF que la demande soit effectuée en tout ou partie pendant le temps de travail. 

3.2.6 CIF : 

Le CIF est un droit individuel. Il a pour objet de permettre à tout salarié disposant de 24 mois d’activité salariée consécutive ou non, dont 12 mois dans l’entreprise (sous réserve des dispositions spécifiques sur les salariés qui auraient été licenciés pour motif économique) de suivre, à son initiative et à titre individuel, des actions de formation indépendamment de son éventuelle participation aux actions prévues dans le plan de formation dans les limites et conditions prévues par la loi.
Les actions pouvant être suivies dans ce cadre peuvent permettre au salarié :
D’accéder à un niveau supérieur de qualification ;
De changer d’activité ou de profession ;
De s’ouvrir plus largement à la culture, à la vie sociale et à l’exercice des responsabilités associatives bénévoles ;
De préparer et de passer un examen en vue d’obtenir un titre ou un diplôme de l’enseignement technologique.
Pour en bénéficier, le salarié doit présenter sa demande d’autorisation d’absence à l'employeur, selon la procédure déterminée par la loi. Le salarié peut bénéficier, également d'une prise en charge de sa rémunération et des frais liés au congé de la part de l'organisme paritaire collecteur agréé au titre du CIF (OPACIF).
L'autorisation d'absence donnée par l'employeur n'entraîne pas automatiquement le maintien de la rémunération, ni la prise en charge des frais afférents à la formation. Le maintien de la rémunération n'est acquis par le salarié que lorsqu'il a obtenu l'accord de l'organisme paritaire agréé à cette fin.
Dispositions spécifiques pour les publics prioritaire ou sensible :

Les demandes d’absence pour suivre un CIF sont prioritairement acceptées par BAT. 

Sur les heures prises en charge par le FONGECIF, BAT France s’engage à financer 100% du différentiel entre la prise en charge du FONGECIF et le salaire plafonné à deux plafonds mensuels de sécurité sociale (soit, pour 2017, une prise en charge assurée à 100% pour les salaires inférieurs ou égaux à 6.538€ bruts par mois).

3.2.7 Période de Professionnalisation :

Elément clef de l’accompagnement des salariés dans leur parcours professionnel favorisant le maintien dans l’emploi et le développement des compétences, la période de professionnalisation qui associe enseignements théoriques et pratiques, permet aux collaborateurs impliqués dans une démarche de changement d’obtenir un diplôme, un titre à finalité professionnelle, un certificat de qualification professionnelle, une qualification professionnelle figurant sur la liste établie par la Commission Paritaire Nationale de l’Emploi ou une qualification professionnelle reconnue dans les classifications de la Branche.

Elle peut avoir également pour objet de permettre au bénéficiaire de participer à une action de formation dont l’objectif est défini dans le cadre des priorités définies au sein de BAT France et/ou dans le cadre de la convention collective nationale.

Le financement de la période de professionnalisation est exclusivement assuré par l’organisme paritaire collecteur agréé de branche, dans la limite d’un forfait horaire pour les frais de rémunération et en partie ou en totalité en ce qui concerne les frais pédagogiques.
Les actions de formation effectuées dans le cadre de la période de professionnalisation se déroulent en principe pendant le temps de travail. Elles peuvent toutefois également se dérouler, pour tout ou partie, en dehors du temps de travail, à l'initiative : 
- du salarié dans le cadre du compte personnel de professionnalisation (CPF) ; 
- de l'employeur, avec l'accord écrit du salarié, dans le cadre du plan de formation.

Lorsque des actions de formation se déroulent en dehors du temps de travail, l'employeur doit définir avec le salarié, avant son départ en formation, la nature des engagements auxquels l'entreprise souscrit si le salarié suit avec assiduité la formation et satisfait aux évaluations prévues.

Dispositions spécifiques pour le public prioritaire :

La période de professionnalisation est un outil destiné aux salariés relevant du public prioritaire.

BAT France s’engage à financer 100% du différentiel entre le salaire et la prise en charge de l’OPCA de branche pour des actions de formation liées à l’évolution des emplois ou participant au maintien dans l’emploi.

3.2.8 Cumul des dispositifs :

Les salariés relevant du public prioritaire pourront bénéficier des priorités d’accès aux dispositifs de formation listés ci-dessus dans la limite d’une action (hors bilan de compétences) tous les deux ans.
Ceci pour permettre une répartition équitable des outils GPEC sur le public prioritaire dans son ensemble.
Les salariés relevant du public sensible pourront bénéficier d’un cumul des dispositifs nécessaires pour assurer leur mobilité interne ou externe dans les meilleures conditions.

3.2.9 Outils de développement internes :

En plus des dispositifs légaux, BAT France a développé trois outils de développement internes :

Le parrainage : chaque nouvel entrant ou collaborateur évoluant entre le terrain et le siège se voit affecter un parrain, c’est-à-dire un interlocuteur privilégié à qui exposer sans réserve ses interrogations et ses impressions.
L’objectif est d’accélérer leur intégration dans l’entreprise et la compréhension de leur nouvel environnement de travail (culture d’entreprise, politiques et procédures internes, contacts…).

Prenant la forme d’une relation informelle, sans aucune considération hiérarchique, le parrainage peut durer entre 3 et 6 mois. Le parrain peut être de la même fonction ou d’une fonction différente et doit satisfaire à des critères d’ancienneté, d’exemplarité et de qualités relationnelles.

Le Coaching interne : il s’agit d’une relation entre deux collaborateurs de l’entreprise, où le coaché se développe en trouvant ses propres solutions avec l’aide de son coach via le feedback, le questionnement, l’écoute active et l’utilisation de comparaisons, d’images et le récit d’expériences.  

Ce levier de développement, sur lequel BAT France souhaite investir et capitaliser de manière à ce qu’il puisse être utilisé ou s’exercer à tous les niveaux de l’entreprise, se déroule actuellement en priorité entre le manager et son collaborateur.  


Positive : 

Positive est un projet développé par le Groupe permettant d’accompagner le développement des compétences fonctionnelles des chefs de secteur. Mis en place en 2013, il établit un référentiel pour les chefs de secteur portant sur les compétences et les comportements attendus sur ce type de poste. Ce référentiel a été construit par le groupe et adapté au marché français. 

Cet outil permet à chaque chef de secteur de s’évaluer et d’être évalué(e) sur la base de ce référentiel ; faisant ressortir les écarts entre les compétences références et celles observées, permettant de déterminer ses zones de développement.

PEAK :

My Peak Performance est un outil interne permettant d’accompagner le développement des compétences Marketing pour les grades 34 et +.  Cet outils est en français et en anglais.

Ce projet mis en place en 2013 établit un référentiel sur les métiers du marketing, axé sur les compétences et les comportements attendus sur ces types de postes. Ce référentiel a été construit par le groupe et adapté au marché français. 

Cet outil permet à chaque collaborateur (grade 34+) de s’évaluer et d’être évalué sur la base du référentiel groupe. Il fait ressortir les écarts entre les attentes sur la fonction et la position du collaborateur sur celle-ci. Cela lui permet de déterminer ses zones de développement et les actions de formation à mettre en place pour pallier ces écarts. 
My Peak est donc un processus de développement supporté par une plateforme informatique dédiée, appelée TALENT PORTAL. Elle intègre :
Des modules d’évaluation ;
Des contenus de formation, sous la forme de e-learning ;
Le plan de développement de chaque collaborateur.
Par ailleurs, des formations appelées PEAK ACADEMY, sont dispensées. Elles s’organisent de la manière suivante : 
La Peak Academy 1 : Cette formation d’intégration permet à chaque collaborateur de se familiariser avec le marché du tabac, à comprendre la stratégie du groupe, les objectifs, et les attentes marketing au sein de BAT France. Elle aide le collaborateur dans son intégration et fournit les informations nécessaires à sa prise de poste ; 
Modules Peak : Ces formations dispensées tout au long de l’année permettent de retravailler sur certaines compétences clés, et de mieux appréhender les changements conjoncturels et structurels.

Article 3.3. L’accompagnement à la mobilité 

3.3.1 La revue annuelle des talents :

La revue annuelle des talents est un outil essentiel à la gestion des talents de BAT France. En effet, cet outil est conçu pour définir la structure, la cohérence, et la transparence nécessaire à l’évaluation des hauts potentiels de l’équipe de direction de BAT France.

Ainsi, chaque année, les directeurs de département et les responsables de service ou d’équipes des ventes passent en revue avec le service des Ressources Humaines chacun des collaborateurs de leur équipe de grade 34 et +, sur la base de leur évaluation de performance, de potentiel et leur souhait d’évolution. Est également discutée lors de cette revue, l’évolution probable de l’organisation à un an, et ses répercussions sur les salariés. 

A - Les objectifs de cet outil :

- Identifier les hauts potentiels : calibrer l'évaluation de la performance versus capacités de leadership ;
- Identifier les successeurs aux rôles critiques de leadership et maintenir le vivier de talents de la Société (identifier les points forts et les lacunes des membres de la Direction) ;
- Prévoir les plans de développement nécessaires pour les hauts potentiels et successeurs des leaders actuels.

Cet outil, permettant d’obtenir un plan des Talents avec des moyens d’action, fait perdurer le vivier de talents incontournables, hauts potentiels et successeurs des leaders actuels. 

B - La nomination dit « des Hauts potentiels » :

Pour être nominés, les salariés doivent exercer leur fonction avec un niveau de performance élevé et soutenu sur 3 ans (au moins « Successfull » sur 3 ans), tout en démontrant des capacités de leader au travers des dimensions relationnelle et business. En effet, ces deux compétences, performance élevée et soutenue & qualité de leader, sont requises pour exceller au niveau supérieur de l'organisation BAT France.

C - La calibration des « Hauts potentiels » :

En fonction du succès de réalisation des deux critères définis précédemment (performance élevée et soutenue & qualité de leader), les « Hauts potentiels » sont étalonnés : ceux qui sont capables de succéder à leur N+1 et ceux qui sont capables de succéder directement à leur N+2.

D - La réunion annuelle des talents :

Chaque profil étant défini comme « Haut potentiel » par son manager fait l’objet d’une validation et d’un plan de développement sur les actions d’entrainement ou de formation à mener. 

L’équipe réunie pour la revue des talents peut ainsi identifier les compétences ou aptitudes éventuelles à développer pour des collaborateurs et envisager des mobilités à court ou moyen terme.

Une synthèse de ces discussions est réalisée et transmise à chaque responsable de département, en charge de la cascade de l’information. Chaque salarié concerné reçoit le feedback par son manager.

3.3.2 L’information sur les vacances de poste :

Les postes vacants, à l’exception des postes Top Team et ceux dont le successeur est déjà identifié en Talent Review, sont publiés, par courrier électronique à l’attention de l’ensemble du personnel et sur la plateforme groupe Jobs@BAT. Cette plateforme accessible sur Interact référence les offres d’emploi du groupe.
Les principaux éléments qui sont demandés dans le cadre du dépôt de la candidature sont les suivants :
- Formations (formations initiales, formations internes...) ;
- Domaines de compétences ;
- Expériences professionnelles ;
- Motivations au regard du poste envisagé.

Toute candidature doit recevoir une réponse dans un délai correspondant à l’échéance du poste à pourvoir. Le salarié dont la candidature n’est pas retenue se verra communiquer les raisons du refus. 

Lorsque la démarche de mobilité aboutit, le manager initial doit rendre disponible le salarié dans un délai compatible avec la prise de poste.

3.3.3 La mobilité professionnelle :

La mobilité professionnelle est un changement de poste qui s’accompagne d’un changement dans la nature de l’emploi ; elle est assortie d’une formation plus ou moins conséquente selon les différences de compétences mises en œuvre entre les deux postes.

L’entreprise affirme sa volonté de développer la transversalité dans les parcours professionnels et de faciliter les évolutions vers les métiers qui recrutent.

Pour cela, BAT atteste de sa volonté d’aider les promotions transversales. Ces promotions permettent aux collaborateurs de développer ses compétences, d’améliorer ses connaissances du marché et de gagner en leadership. Ces aspects permettent de les préparer à une promotion horizontale et de renforcer leur employabilité future. 

L’entreprise insiste sur l’acquisition et sur le développement des compétences transférables entre les différentes filières et familles de métier. Elle tient notamment à disposition de tout collaborateur siège qui le souhaiterait, le référentiel des compétences métier via les plateformes POSITIVE ou TALENT PORTAL, ainsi que des formations en e-learning ou en présentielles, selon demande. 

Par ailleurs, BAT souhaite offrir aux chefs de secteur l’opportunité de se développer, via le programme FFT. Ce programme vise à former les chefs de secteur, en développement leurs compétences via différentes missions pour qu’ils puissent, à terme, occuper un poste de management sur le terrain. 

Enfin, l’entreprise s’engage à faciliter la mobilité interne grâce à plateforme Jobs@BAT, qui regroupe toutes les offres d’emploi disponibles au sein du groupe. 

3.3.4 La mobilité géographique :

La mobilité géographique s’entend par un changement de lieu de travail qui entraîne changement de lieu d’habitation du salarié. 

A - Mobilité géographique en France :

Le collaborateur pourra bénéficier de l’aide Mobili-Pass dans le cadre de sa recherche d’un logement locatif sur la zone de mutation dans les conditions prévues par la loi.
La Société prend en charge : 

- Les frais de déménagement de la résidence principale d’origine vers la résidence principale de destination sur présentation de trois devis transmis par le salarié, dans les conditions suivantes :
La prestation de déménagement inclut l’emballage des objets fragiles uniquement ;
Le volume est limité à 20m³ par adulte et 10m³ par enfant, l’éventuel volume additionnel sera pris en charge par le salarié. Il pourra être pris en charge par la société au cas par cas sur justification particulière.

- Les frais d’hôtel pour le salarié concerné pendant deux mois selon les standards BAT, le temps que le salarié effectue son déménagement ;

- Une prime de relocation d’un mois de salaire de base brut, plafonné à 4.000 €, conformément aux usages internes en vigueur ;

- La journée d’absence pour déménagement telle que prévue par la convention collective.

- Les frais d’hébergement et repas, au maximum de 350€ TTC pour la famille ; 
 
- Les frais de déplacement limité à deux allers retours dans le cadre de la recherche du logement pour le conjoint et à un aller-retour pour la famille, sur la base SNCF 2ème classe dans une période de neuf mois maximum ;

B - Mobilité géographique internationale :

La société accompagnera la mobilité internationale de son collaborateur selon les standards définis par le groupe BAT. Ces informations sont disponibles sur Interact dont le lien suivant : 



Article 3.4 Perspectives de recours aux différents contrats de travail

Les parties entendent rappeler que la GPEC suppose également de prévoir un cadre en termes de qualité et de durabilité de l’emploi, notamment pour ce qui concerne le recours au travail à temps partiel et aux stages. A ce titre, la société BAT France met en œuvre les moyens pour diminuer le recours aux emplois précaires au profit des contrats à durée indéterminée.
3.4.1 Les perspectives de recours au temps partiel

La définition du temps partiel est celle prévue à l’article L.3123-1 du Code du travail.

Est ainsi considéré comme salarié à temps partiel le salarié dont la durée du travail est inférieure : 

1° A la durée légale du travail ou, lorsque cette durée est inférieure à la durée légale, à la durée du travail fixée conventionnellement pour la branche ou l'entreprise ou à la durée du travail applicable dans l'établissement ; 

2° A la durée mensuelle résultant de l'application, durant cette période, de la durée légale du travail ou, si elle est inférieure, de la durée du travail fixée conventionnellement pour la branche ou l'entreprise ou de la durée du travail applicable dans l'établissement ; 

3° A la durée de travail annuelle résultant de l'application durant cette période de la durée légale du travail, soit 1 607 heures, ou, si elle est inférieure, de la durée du travail fixée conventionnellement pour la branche ou l'entreprise ou de la durée du travail applicable dans l'établissement.

Au sein de BAT France, à ce jour, le temps partiel est mis en œuvre uniquement à l’initiative du salarié soit dans le cadre d’un temps partiel choisi (congé parental d’éducation, congé de solidarité familiale, temps partiel classique pour convenance personnelle, temps partiel pour création ou reprise d’entreprise etc.), soit pour des raisons médicales (thérapeutique). 

Ainsi, au 30 avril 2017, sur les 4 salariés à temps partiels, 2 y ont recours dans le cadre d’un temps partiel classique pour convenance personnelle et les 2 autres en raison d’un congé parental d’éducation.    

Ceci n’exclut pas l’hypothèse que la société BAT France pourrait être à l’initiative du recours au temps partiel.

3.4.2 Les perspectives de recours aux stages

Conformément à ce qui a d’ailleurs été convenu dans l’accord relatif au contrat de génération, BAT France maintient sa politique d’insertion durable des jeunes. 

A ce titre, les stagiaires bénéficient dans l’entreprise d’un maître de stage. Ce rôle est généralement incarné par le manager direct du jeune.

Les parties tiennent à rappeler que le stagiaire ne peut pas occuper un poste permanent au sein de l’entreprise. Ce dispositif doit permettre de compléter la formation initiale du jeune par le biais d’une mise en pratique en milieu professionnel de ses enseignements théoriques.

Les missions qui sont confiées au stagiaire doivent s’inscrire dans le projet pédagogique tel que défini dans la convention de stage.

Le manager qui accueille un jeune en stage doit lui donner tous les moyens pour lui permettre de réussir sa mission. Le manager doit donner au jeune l’accès aux informations nécessaires à son intégration et l’informer sur les règles et procédures en vigueur dans l’entreprise, les codes et la culture de BAT France.

Le manager doit lui donner des missions en adéquation avec les objectifs de la convention tri partite, il doit assurer un suivi régulier des travaux du stagiaire et évaluer la qualité du travail effectué. 

Ainsi, ces mesures relatives aux stagiaires ont pour objectif de favoriser l’insertion des jeunes sur le marché de l’emploi, toujours dans une approche de développement des compétences. 

En sus de ces mesures, BAT France apporte un soutien concret à l’insertion professionnelle des stagiaires dans la mesure où une proposition d’embauche est faite à ceux ayant obtenu leur diplôme et dont l’évaluation dans l’entreprise aura été jugé satisfaisante, dès lors que les postes ouverts au sein de la société BAT France le permettent, et ce, sous réserve d’éventuelles priorités données à des candidatures internes.

Dans cette optique la Société BAT France entend poursuivre sa politique d’insertion durable notamment pour les stagiaires.

3.4.3 : Moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires au profit des contrats à durée indéterminée

BAT France entend continuer à recourir de façon limitée au travail précaire, conformément à sa politique de ressources humaines. BAT France privilégie également l’embauche de salariés jusqu’alors des CDD ou des contrats intérimaires en contrats à durée indéterminée (CDI), dès lors que la Société en a la possibilité sur un poste durable. 

Article 3.5 Déroulement de carrière de salariés exerçant des responsabilités syndicales ou de représentants du personnel & exercice de leurs fonctions.

3.5.1 Principes directeurs : non-discrimination et égalité de traitement

L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel est un atout professionnel pour le salarié concerné et constitue pour lui un investissement dans la vie sociale de son entreprise. 

L'exercice d'un mandat, quel qu'il soit, reste sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire. Il n’a pas de conséquences négatives sur la situation professionnelle actuelle ou future notamment en matière d’évolution de carrière ou de rémunération. L'évolution de carrière et de rémunération des salariés exerçant des mandats est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l'emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l'intéressé, tout en prenant en considération les expériences acquises et le temps consacré à l'exercice des mandats syndicaux et/ou de représentation du personnel.

3.5.2 Exercice du ou des mandats 

Le salarié titulaire d’un ou de plusieurs mandats doit pouvoir exercer effectivement son activité professionnelle, acquérir des compétences et progresser dans son métier. 
A ce titre, des dispositions adaptées destinées à faciliter l’exercice conjoint du mandat et de l’activité professionnelle sont définies entre le manager et le salarié concerné. En effet, tous les ans, le département des Ressources Humaines transmet aux managers : la planification des réunions annuelles des Instances Représentatives du Personnel, les heures de délégation de chacun des élus afin que ces derniers adaptent leur charge de travail en fonction de leurs heures de délégation. Si besoin, le département des Ressources Humaines et/ou le manager reçoit le membre élu afin de réévaluer sa charge de travail.



3.5.3 Conciliation de la vie personnelle, professionnelle et des mandats. 

● Entretien de début de mandat
Au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d’un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d’un entretien individuel avec son manager portant sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au sein de l’entreprise au regard de son emploi.
● Entretien annuel spécifique
Par ailleurs, en plus de l’entretien annuel, les salariés titulaires d'un mandat bénéficient, chaque année, d'un entretien spécifique avec leur responsable hiérarchique. Cet entretien permet d'effectuer un point sur l'évolution de carrière du salarié élu ou mandaté et l’exercice de leurs fonctions. Au regard des souhaits professionnels de l’intéressé, il permet d'identifier les besoins de formation et/ou les possibilités d'évolution professionnelle. 
L'entretien a également pour objet de rechercher les moyens de concilier au mieux la vie personnelle et professionnelle avec l'exercice d'un mandat. Dans ce cadre, les difficultés éventuelles rencontrées dans l'exercice du mandat seront notamment évoquées et les solutions adaptées seront recherchées. La Direction s’assure chaque année de l’organisation, de la réalisation, de la formalisation et de la conservation de cet entretien.
● Entretien de fin de mandat
Lorsque l’entretien professionnel est réalisé au terme du mandat des représentants du personnels titulaires ou des mandats syndicaux, dans l’hypothèse où le titulaire du mandat dispose d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30% de la durée du travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l’établissement. Cet entretien permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.
Enfin, les parties ont conscience que l’organisation et la gestion du temps jouent un rôle prépondérant dans l’équilibre entre travail et vie privée. La société a donc, entre autres, établit une charte dit « des principes et bonnes pratiques relatifs à la gestion du temps » qui rappelle des mesures simples et concrètes de gestion du temps au quotidien. Les parties conviennent que cette charte trouve sa pleine application dans le cadre de l’exercice de mandat des représentants du personnel. Cette charte est désormais intégrée à l’accord QVT.
En sus de ces mesures mises en œuvre destinées à concilier la vie personnelle, la vie professionnelle et les fonctions syndicales et électives, celles-ci veillent également à favoriser l’égal accès des femmes et des hommes aux fonctions syndicales et électives.
3.5.4 Formation

A - Garantie de formation 

Les salariés titulaires d’un mandat bénéficient d'un droit d'accès au plan de formation identique à celui des autres salariés de l'entreprise. Il est nécessaire de distinguer les formations économiques, sociales et syndicales destinées à accompagner l'exercice du mandat, des formations individuelles dont l'objet est d'assurer l'évolution professionnelle des salariés. 

B - Maintien et évolution des compétences professionnelles 

Valorisation de l’expérience acquise (VAE)
Comme évoqué ultérieurement, lorsque l'entretien professionnel est réalisé au terme d'un mandat de représentant du personnel titulaire ou d'un mandat syndical et que le titulaire du mandat dispose d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'établissement, l'entretien permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise.

En effet, l’activité d’élus peut avoir acquis certaines des aptitudes nécessaires à l'obtention d'un diplôme, d'un titre ou d'un certificat.

Or, le dispositif de VAE consiste justement à faire reconnaître les acquis d'une expérience d’au moins un an en rapport direct avec la certification visée, en vue de l'acquisition d'un diplôme, d'un titre à finalité professionnelle ou un certificat de qualification professionnelle inscrit au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP). Il ne s'agit pas de suivre un parcours de formation, mais de faire valider les connaissances par un jury.

Le salarié bénéficiaire d'un congé pour VAE peut présenter une demande de prise en charge des dépenses afférentes à ce congé à l'organisme collecteur paritaire agréé (OPCA) auquel l'employeur verse sa contribution unique.

• Bilan de compétences
Comme tout salarié, les élus ont également la possibilité d'effectuer un bilan de compétences, qui a pour objet d'analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel et, éventuellement, un projet de formation. 

Tout salarié a également la possibilité de prendre un congé de bilan de compétences financé par l'organisme collecteur de la contribution à la formation professionnelle. Le salarié doit toutefois justifier d'une ancienneté professionnelle d'au moins 5 ans consécutifs ou non dont 12 mois dans l’entreprise actuelle.

Ce bilan de compétences peut être effectué à l'initiative du salarié dans le cadre d'un congé spécifique (congé de bilan de compétences) ou de son compte personnel de formation.
Tout salarié peut également décider de réaliser un tel bilan en dehors du temps de travail sans en informer son employeur
Pour bénéficier de ce congé de bilan de compétences, le salarié doit toutefois justifier d'une ancienneté professionnelle d'au moins 5 ans consécutifs ou non dont 12 mois dans l’entreprise actuelle. Le salarié bénéficiaire de ce congé peut présenter une demande de prise en charge des dépenses afférentes à ce congé à l'organisme paritaire agréé au titre du congé individuel de formation.

3.5.5 Garantie de rémunération

L'exercice d'un mandat électif ou désignatif par un salarié ne peut être pris en compte pour arrêter toute décision concernant sa rémunération. 
A cette fin, les représentants du personnel ayant un nombre d’heures de délégation sur l’année dépassant 30% de la durée de travail fixée dans leur contrat de travail ou à défaut, de la durée applicable dans l’établissement bénéficieront d’une évolution de rémunération au moins égale, sur l’ensemble de la durée de leur mandat, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant cette période par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l’ancienneté est comparable ou, à défaut de tels salariés, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues dans l’entreprise.
IV) Information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques ayant un effet sur leurs métiers et les compétences. 

A l’issue du processus de consultation sur les orientations stratégiques, BAT France s’engage à informer les éventuelles entreprises sous-traitantes de tout projet issu des orientations stratégiques, présentées dans le cadre de l’information/consultation annuelle, pouvant avoir un impact sur les métiers et les compétences au sein de ces dernières.

V) Bilan de l’accord

Chaque année, lors de la remise des informations énoncées au point 2.3.3, BAT France transmettra également la répartition des postes correspondant aux catégories énoncées précédemment : 
public sensible, 
public prioritaire, 
 publics évolutifs,
publics sous tension. 

La Commission de suivi sera alors en charge de faire le bilan de l’application de l’Accord sur l’année et de faire des propositions sur le cadre des publics ainsi présentés.

Par la suite, ces informations et ce bilan seront transmis au CE dans le cadre de la procédure d’information/ consultation sur les orientations stratégiques.

Par ailleurs, lors de ladite réunion d’information consultation du CE, la Direction rappellera les dispositions spécifiques prévues pour chacun des publics, notamment pour les publics sensibles et prioritaires. 

A la suite de ce rappel, la Direction dressera un bilan général annuel des mesures d’accompagnement de la GPEC en précisant notamment le nombre de salariés relevant des publics cibles qui en a bénéficié et plus précisément la catégorie de ce public cible :
outils d’évaluation des compétences, 
outils de développement des compétences, 
accompagnement à la mobilité. 

VI) Dispositions finales 

Bonne foi et loyauté des parties

Les parties s’engagent à respecter le présent accord.

Elles souhaitent que l’ensemble de ces processus se déroule dans le cadre du dialogue social constructif devant prévaloir au sein de l'entreprise.

Elles conviennent que l’ensemble des dispositions prévues dans cet accord ne prive aucunement chaque partie de ses prérogatives et notamment de sa liberté de parole et qu’elles rechercheront toute possibilité de solution négociée à un éventuel problème imprévu apparaissant lors de la mise œuvre de cet accord.

A Paris La Défense le 18 janvier 2018.



La Société BRITISH AMERICAN TOBACCO FRANCE
Représentée par X en qualité de DRH.


Le syndicat SNI2A CFE-CGC, 
Représenté par X, en qualité de délégué syndical et,



Le Syndicat CFDT,
Représenté par X, en qualité de délégué syndical,