28 juin 2018
		




ACCORD RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES A LA SHEM


Introduction
Le présent accord définit les principes permettant la mise en œuvre d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) au sein de la SHEM. Il a pour but de proposer les outils, les moyens et les méthodes nécessaires à une politique de gestion dynamique des métiers et des compétences adaptées aux changements liés à la transformation du marché de l’énergie, aux orientations stratégiques de l’entreprise, aux potentiels des hommes et des femmes qui la composent.
Principes généraux de la GPEC
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un outil d’aide à l’anticipation et à la décision important dans le cadre d’un management des Ressources Humaines efficace. C’est une gestion préventive des ressources basée sur les contraintes de l’environnement et les choix stratégiques de l’entreprise qui a pour but le développement de l’entreprise. Elle permet une meilleure définition des postes et une meilleure maîtrise des compétences, et rend possible une gestion des carrières efficace. Les compétences sont considérées comme une variable et une ressource stratégique de l’entreprise.
Au niveau législatif,  a créé une obligation triennale de négocier pour les entreprises et les groupes de 300 salariés et plus et les groupes de dimension communautaires de plus de mille salariés en Europe. Les négociations portent sur trois volets :
« Les modalités d’information et de consultation du Comité d’Entreprise (CE) sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires. » Il ne s’agit pas d’une négociation sur la stratégie adoptée par la direction mais sur le contenu des documents transmis au Comité d’Entreprise, la périodicité de cette transmission, l’horizon de prévision, les conditions de confidentialité requises.
« La mise en place d’un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ainsi que sur les mesures d’accompagnement associées en particulier en matière de formation, validation des acquis et de l'expérience (VAE) et de bilan de compétences, ainsi que sur les accompagnements de la mobilité professionnelle et géographique des salariés. » La négociation porte sur la mise en place d’outils d’anticipation des évolutions des métiers et des compétences et d'outils d’accompagnement des salariés.
« Les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des salariés âgés et de leur accès à la formation professionnelle. » Il s’agit de négocier sur la mise en place d’outils de maintien dans l’emploi et de seconde partie de carrière.
La loi n°2015-994 du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l’emploi, dite « loi Rebsamen », confirme l’obligation de négociation triennale et précise de nouveaux droits pour les représentants du personnel et les délégués syndicaux : entretien avec l’employeur au début et à la fin de leur mandat portant sur les modalités pratiques de l’exercice du mandat et sur les futures activités, valorisation des compétences acquises au cours du mandat avec la création d’une certification fondée sur les compétences, garantie d’une évolution de rémunération (salaire et avantages) afin d'éviter toute forme de discrimination salariale.
Au niveau du Groupe Engie, un Accord de Groupe Européen relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences a été signé le 23 février 2010. Il définit « les principes permettant la mise en œuvre d’une GPEC au sein des sociétés européennes » du Groupe et sert de cadre de référence pour ce présent accord.
Dans ce cadre, et pour faire face aux évolutions permanentes de l’environnement économique de l’entreprise, la SHEM et les partenaires sociaux souhaitent bâtir une politique de réduction anticipée des écarts entre une situation identifiée (présent) et des besoins projetés (futur). L’objectif est d’adapter les ressources sur un plan quantitatif (ressources) et qualitatif (compétences) en se basant sur le recrutement, la mobilité et la formation, tout en respectant les évolutions des métiers.
Ambitions de la SHEM
Pour accompagner cette démarche, les partenaires sociaux de la SHEM confirment leur volonté de privilégier le dialogue social, notamment à travers les instances représentatives du personnel.
Les ambitions reposent sur une double dimension, à la fois collective et individuelle.
Sur le plan collectif, il s’agit d’intégrer les ressources humaines et les compétences comme des éléments stratégiques sur lesquels la SHEM pourra construire son développement, anticiper et maîtriser les évolutions des métiers et de l’emploi d’un point de vue qualitatif et quantitatif, créer un espace de dialogue collectif avec les représentants du personnel.
Sur le plan individuel, il s’agit de permettre aux agents de devenir acteurs de leur carrière professionnelle avec le soutien de la Direction des Ressources Humaines et de son management, en bâtissant un parcours professionnel viable, épanouissant et en accord avec les besoins de l’entreprise.
En conséquence, la SHEM exprime sa volonté de :
Poser les fondamentaux d’une politique de gestion dynamique des métiers et des compétences en s’appuyant sur l’expérience et les bonnes pratiques du Groupe Engie.
Anticiper l’évolution des métiers, identifier les futurs besoins en termes d’emplois et de ressources (quantitativement et qualitativement).
Répondre aux orientations stratégiques de la Direction Générale en déployant la stratégie et en l’intégrant aux facteurs RH.
Identifier, renouveler, intégrer, développer et transmettre les compétences nécessaires aux métiers de l’entreprise en investissant dans le talent des femmes et des hommes de la SHEM.
Promouvoir les dispositifs favorisant l’évolution des agents tout au long de leur carrière pour leur donner les moyens d’être acteurs de leur carrière professionnelle.
Prendre en compte les aspirations des agents pour les intégrer à des parcours professionnels.
Favoriser l’employabilité des agents, s’ouvrir aux perspectives offertes par le Groupe Engie tout en réaffirmant l’identité, les valeurs, l’histoire et l’ancrage territorial de la SHEM.




Etat des lieux
Dans le but de comparer les écarts entre une situation actuelle et une situation future, la GPEC doit commencer par établir un état des lieux complet. Pour ce faire, l’étude de plusieurs éléments est indispensable à l’élaboration du diagnostic de l’existant. 
L’environnement
L’environnement d’une entreprise est le contexte dans lequel elle évolue. Il est composé d’un ensemble de facteurs externes qui affectent son activité et qui peuvent être d’origine institutionnelle (cadre légal régissant les activités économiques, décisions politiques influençant le fonctionnement des entreprises), d’origine sociale (démographie, taux de chômage, habitudes de consommation), d’origine économique (revenus des citoyens, crise économique, type de concurrence, nature des investissements, activité des fournisseurs) ou d’origine technologique (innovations technologiques affectant l’activité). Ces facteurs constituent des opportunités à saisir ou des menaces à éviter, entraînant l’adaptation de l’entreprise afin que celle-ci demeure compétitive.
Cet environnement conditionnant donc directement le comportement stratégique de l’entreprise, il doit être surveillé, analysé, voire anticipé par une veille constante. Mis en adéquation avec les forces et les faiblesses internes, il en découle la stratégie d’entreprise.
Si la transition énergétique ou la mise en concurrence des concessions hydroélectriques sont des sujets à surveiller avec attention car susceptibles d’apporter de profonds changements à l’activité et l’organisation de la SHEM, d’autres facteurs peuvent fournir des informations importantes dans le cadre de la GPEC et influencer fortement la stratégie mise en place, comme le vieillissement de la population, l’évolution de la qualification chez les jeunes, le taux de chômage, la modification de la réglementation (lois relatives à l’emploi de personnel handicapé, à l’insertion, à l’embauche de personnel sénior, à l’alternance ou la professionnalisation, à la formation professionnelle continue…). 
Les ressources
Les ressources humaines d’une entreprise sont un facteur d’efficacité si elles sont de qualité et bien « utilisées ». Elles doivent donc être optimisées.
La SHEM ne considère pas que les agents sont des ressources mais ont des ressources qu’ils mettent à disposition de l’entreprise, et qui doivent donc être développées et mobilisées.
Pour réussir la gestion de ces ressources, il est toutefois nécessaire de connaître le personnel de la SHEM d’un point de vue démographique à travers quelques études quantitatives.
Les pyramides des âges
L’analyse de la pyramide des âges de la SHEM présente un grand intérêt dans le cadre de la GPEC. En effet, connaître les diverses caractéristiques de la population d’une entreprise est essentiel pour mettre en œuvre sa gestion, notamment grâce aux projections dans le temps qu’elle permet de réaliser. De multiples pistes de réflexion sont possibles sur des sujets tels que la culture d’entreprise, les dynamiques d’emploi et de promotion, les départs prévisibles… Toutefois, dans une entreprise aussi complexe et spécifique que la SHEM, l'analyse ne doit pas se limiter à la pyramide des âges générale (effectif total) : d’autres études doivent être menées et mises à jour au plus tard un mois après chaque Commission Secondaire du Personnel dans le but de bien cibler les futures évolutions de l’organisation et donc les besoins à prévoir.
Les pyramides des âges à constituer et à maintenir à jour sont celles qui étudient :
L’effectif total.
L’effectif des cadres.
L’effectif des agents de maîtrise.
L’effectif des agents d’exécution.
L’effectif des agents du Siège.
L’effectif des agents des Directions Régionales.
L’effectif des agents des Groupements d’Usines.
L’effectif des agents de l’Atelier (Département Techniques Spéciales et Interventions).
L’effectif des agents de l’encadrement terrain (Chefs et Sous-chefs de Groupement, Responsable de l’Atelier et Chefs de Section de l’Atelier).
L’effectif des agents contremaîtres (Contremaîtres Principaux d’Exploitation, Contremaîtres d’Exploitation, Contremaîtres Principaux de Maintenance, Contremaîtres de Maintenance, Premiers d’Equipe).
L’effectif des techniciens (Techniciens d’Exploitation et Techniciens de Maintenance).
L’effectif des Managers du Siège et des Directions Régionales.
L’effectif des Chargés d’Affaires.
L’effectif des Chefs de Projet.
Un regard croisé sur plusieurs de ces études permet une meilleure compréhension des ressources de l’entreprise et la mise en place de stratégie de rééquilibrage des écarts.
Les courbes de suivi de carrière
Grâce à un certain historique de la carrière des agents de la SHEM (remontant jusqu’au 1er janvier 1995) et un travail de « catégorisation » de ces agents, il est possible de comparer l’évolution des carrières en termes de GF et de NR et de les comparer à des moyennes dites de référence.
Chaque agent de l’entreprise est identifié par un code qui permet de préciser le collège auquel il a été embauché, le collège actuel, l’année d’entrée dans une tranche de 5 ans. Ainsi, il est possible de comparer la courbe d’évolution de ses GF et de ses NR par rapport aux autres agents présentant des données similaires et donc d’identifier les retards ou les bonds de carrière. Cette analyse « quantitative » est ensuite à croiser avec une étude « qualitative » pour interpréter et comprendre les écarts : oubli, discrimination, mauvais comportement, réalisation de missions supplémentaires, mobilité géographique, mobilité fonctionnelle fréquente… 
D’autres études comparatives sont possibles à partir de ce fichier puisque sont distinguées les données suivantes :
Date d’entrée à la SHEM (tranche de 5 ans et tranche de 10 ans).
Collège d’entrée à la SHEM (Exécution, Maîtrise, Cadre).
Collège actuel (Exécution, Maîtrise, Cadre) et évolution intermédiaire (distinguo des parcours « Exécution  Maîtrise » ; « Exécution  Maîtrise  Cadre » ; « Maîtrise  Cadre »).
Lieu de travail actuel (Groupement, Atelier, Direction Régionale, Siège) et sur différentes périodes.
Temps passé dans chaque GF et chaque NR avant d’évoluer
Les études liées aux évolutions de carrières permettent d’étudier les parcours passés et participent ainsi à la construction de la suite des parcours professionnels. Comprendre les parcours professionnels est nécessaire pour la constitution d’un plan d’actions visant à réduire si besoin les écarts actuels et anticiper les éventuels écarts qui pourraient se produire.
L’étude de l’absentéisme
L’étude de l’absentéisme permet d’obtenir un aperçu des conditions de travail et du vécu des agents sur leur lieu de travail. Il ne s’agit pas ici de relever des enquêtes par questionnaires ou par entretiens, mais de procéder à une analyse sommaire d’après quelques critères simples tels que le turn-over, les accidents de travail et presqu’accidents, les arrêts maladie, les burn out... Des taux élevés au sein de ces critères doivent alerter afin qu’une étude plus précise et poussée soit menée en lien avec la QVT afin d’alimenter la GPEC. 
Une telle étude menée en interne ne peut toutefois être que rudimentaire et ne se veut pas spécialisée en ergonomie. Les limites doivent être complétées par des approches approfondies externes à la GPEC.
Les emplois
Pour gérer les ressources humaines, il faut connaître la structure des effectifs mais aussi les métiers et les emplois occupés. Ces derniers évoluent en fonction des besoins de l’entreprise pour lui permettre de faire face à son environnement économique.
Définitions admises à la SHEM
Afin de clarifier et utiliser les mêmes termes, quelques définitions sont proposées ici.
La fonction représente un ensemble de tâches et de missions qui correspondent à un rôle dans une organisation (manager, chargé d’exploitation…).
Un emploi est un ensemble de fonctions qui sont confiées, en partage ou à titre exclusif, à un salarié (chef de groupement).
Un poste est la combinaison d’emploi et d’une localisation (chef de groupement de Marèges).
Un métier est un ensemble de savoirs, de savoir-faire et de savoir être permettant d’occuper un emploi (mécanicien, électricien…).
Les fiches de poste
Les postes de la SHEM sont décrits par une fiche de description, une fiche de cotation et une grille de spécificité métier.
Les descriptions de poste sont construites de manière à identifier l’emploi par des renseignements servant à le situer dans l’organigramme (Direction, Département, Service, Responsable hiérarchique, Plage de GF, Titre), et par une définition sommaire de la nature de sa fonction (raison d’être du poste, limites et objectifs). Le profil type requis y est décrit précisément ainsi que l’ensemble des tâches et activités qui y sont associées, ce qui constitue une aide à l’identification des compétences à mettre en œuvre et donc à acquérir, pérenniser ou développer.
Les cotations de poste représentent une évaluation qui détermine, après une lecture attentive de la fiche de description, le degré de maîtrise de chacun des sept critères classant suivants : « connaissances pratiques et théoriques », « résolution de problème », « dimension relationnelle », « conseil », « organisation », « autonomie », « contribution ». Le nombre de points obtenu détermine la plage de GF. Le degré de maîtrise s’applique aux attendus du poste et non pas à son titulaire actuel. Cette fiche peut être utilisée dans la GPEC pour aider à cibler les compétences à développer en vue de maîtriser son poste ou de changer d’emploi
La grille de spécificité est propre à chaque métier (et non à chaque poste) et sert à calculer la pénibilité et les services actifs. Un taux de pénibilité élevé peut entraîner une usure morale et physique précoce : l’Accord GPEC Européen signé le 23 février 2010 définit la pénibilité comme le résultat « de sollicitations physiques ou psychiques qui demandent au salarié un effort constant d’adaptation qui laisse des traces durables, identifiables et irréversibles sur sa santé ». La GPEC peut donc envisager de cibler les emplois avec un taux de service actif important pour proposer des réorientations ou des fins de carrière aménagées.
Le Référentiel des Métiers
Le Référentiel des Métiers est un outil de recensement et d’identification des emplois d’une entreprise. Il permet de décrire brièvement les traits distinctifs des postes et certaines spécificités telles que la famille de métiers, la sous-famille, l’emploi-type et le poste, la direction de rattachement, la plage de GF, le collège, le taux de service actifs, les particularités, la filière métier, la sensibilité du poste, les parcours professionnels internes envisageables (horizontal, vertical et transverse) et le nombre de postes au sein de la SHEM. C’est un document à destination du pilote GPEC, des managers et des agents pour préparer et accompagner les parcours professionnels. Il représente une vue d’ensemble des domaines d’activité et des métiers en mettant en exergue les passerelles possibles.
Son but est d’identifier les métiers et les postes de la SHEM et les regrouper par famille pour donner une vision d’ensemble cohérente de la structure des emplois au sein de l’organisation. Les familles sont issues du Guide des Métiers GDF SUEZ de 2010 (voir annexe 1) et ont été segmentées en sous-familles afin de mieux coller aux réalités de la SHEM quand cela a été jugé nécessaire (voir annexe 2). A l’intérieur des sous-familles se trouvent les emplois-types, regroupant plusieurs postes similaires, et enfin les postes. La construction du Référentiel a été réalisée par le Groupe Projet GPEC à partir d’observations et d’entretiens avec les managers, les membres du CODIR et les opérationnels. Il a été validé en Comité de Direction et doit être modifié à chaque évolution de l’organigramme.
La sensibilité des métiers
La sensibilité des métiers est une catégorisation des différents emplois de la SHEM selon des critères de stratégie et de pérennité liés à l’environnement. Elle permet d’identifier les emplois sur lesquels la GPEC devra concentrer ses actions pour répondre à leurs problématiques.
On distingue :
Les métiers stratégiques : métiers pour lesquels l’entreprise doit assurer la pérennité de son savoir-faire et de ses compétences vis-à-vis de ses clients ou de ses fournisseurs.
Les métiers en tension : métiers pour lesquels l’offre de main-d’œuvre est réduite sur le marché, et/ou métiers nécessitant une longue période d’apprentissage.
Les métiers à évolution significative de compétences : métiers importants au sein de l’organisation mais dépassés ou ne répondant plus aux exigences de l’environnement, nécessitant un plan d’adaptation en termes de périmètre de compétences ou d’activités afin de recoller à la stratégie d’entreprise.
Les métiers à évolution quantitative significative : métiers dont le volume d’effectif nécessite de fortes variations à cause d’un sureffectif à l’issue d’un accroissement temporaire d’activité ou d’un besoin immédiat et contextuel, d’une diminution des compétences et des ressources nécessaires liée à une avancée technologique, de l’abandon d’une activité décidé par l’évolution de la stratégie.
Les métiers fragilisés du fait des évolutions structurelles, conjoncturelles ou technologiques : activités et compétences en déclin ou non prioritaires pour l’entreprise, non liées au cœur de métier, délocalisables ou sous-traitables pour causes d’évolution de la stratégie industrielle liée à des évolutions technologiques, réglementaires ou économiques.
Les métiers peuvent présenter les caractéristiques de plusieurs types de sensibilité (couramment stratégique et en tension) ou au contraire d’aucun (on utilisera alors le terme « sensibilité non identifiée »).
Une fois par an, lors de la réunion du Comité GPEC SHEM, ou après des événements majeurs dans la vie de l’entreprise (réorganisation, fusion, etc…), les sensibilités des métiers seront révisées et adaptées si les membres du Comité le jugent pertinent.
Les compétences
La compétence est la combinaison d’un ensemble de savoirs (connaissances théoriques), de savoir-faire (aptitudes pratiques) et de savoir être (comportements) qui, dans un contexte professionnel donné, permet d’aboutir à un niveau de performance attendu et validé. Elle est liée à une action précise, un objectif, un résultat à atteindre. Elle peut être mesurée ou évaluée par rapport à des critères normés. Une compétence s’acquiert, peut se perdre ou au contraire se développer : un apprentissage permanent est nécessaire. Enfin, elle est contextualisée : elle peut devenir obsolète en fonction des évolutions technologiques, de procédés ou d’organisation.
La compétence se distingue de la qualification (description de qualités reposant sur la formation initiale) et de la classification (prescription de qualités requises par l’emploi occupé).
La notion de « compétence collective » correspond à un savoir-faire-collectif constitué de la somme des compétences individuelles mises en œuvre dans un objectif supérieur propre au groupe et qui, souvent, représente l’activité de l’entreprise.
Le Référentiel des Compétences
Le Référentiel des Compétences est un document conçu dans le but de fournir une vision globale de l’ensemble des compétences nécessaire à la SHEM pour développer son activité et atteindre ses objectifs.
Trente grands domaines de compétences ont été identifiés (voir annexe 3) et regroupent l’ensemble des compétences nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Ils sont divisés en plusieurs sous-domaines eux-mêmes divisés si besoin pour rassembler les compétences de manière logique et fonctionnelle. Chacune des compétences a ensuite été placée sur l’échelle des degrés de maîtrise (voir chapitre 2.4.4) et peuvent être utilisées comme grille d’évaluation pour situer le niveau de compétence d’un poste ou d’un agent.
La constitution de ce Référentiel a été réalisée en suivant la méthodologie suivante : réflexion et échanges avec des agents jugés comme référents dans leurs domaines, constitution de l’arborescence pour chaque domaine de compétences, enrichissement et validation par des acteurs opérationnels, validation par les membres du CODIR. Une relecture doit être menée régulièrement et à chaque modification de l’organigramme ou création de poste.
Les compétences clés
Les compétences clés sont des compétences organisationnelles spécifiques permettant de mener à bien les activités principales de l’entreprise pour lesquelles son expertise et sa plus-value son reconnues et pour lesquelles elle tire l’essentiel de ses ressources. Ces compétences ne sont pas sous-traitables ni délocalisables.
A la SHEM, elles correspondent au cœur de métier : l’exploitation et la maintenance d’installations hydroélectriques de haute et moyenne chute, ainsi qu’aux activités indispensables à leur réalisation.
Les diagrammes radars
L’application directe du Référentiel des Compétences est l’évaluation des compétences requises pour les emplois et celle des compétences détenues par les agents. Ces évaluations utilisent une échelle de mesure correspondant à des degrés de maîtrise de chaque domaine de compétences :
0 : pas de compétence dans le domaine.
1 : connaissances de base, débute, reste sous le contrôle d’un pair.
2 : prend en charge, applique, exécute les consignes et les procédures en sécurité.
3 : confirmé, maîtrise, conduit les événements en autonomie.
4 : expert, domine, anticipe, fait référence dans le domaine.
Les postes de la SHEM ont été évalués par la ligne managériale pour faire apparaître une note de 0 à 4 dans chacun des grands domaines de compétences identifiés dans le Référentiel. L’exercice permet d’aboutir à un diagramme radar pour chacun d’entre eux (voir exemple en annexe 4) qui est validé par les membres du CODIR. Les compétences de l’ensemble des emplois de l’entreprise sont ainsi cartographiées sur un référentiel commun autorisant une comparaison visuelle directe et simplifiée. Il est donc possible de repérer plus facilement les passerelles possibles entre les métiers et construire des parcours professionnels internes.
Par ailleurs, l’évaluation des compétences détenues par chaque agent est réalisée lors de l’Entretien Professionnel par le manager. Le même travail est alors effectué en reportant sur le Référentiel des Compétences les notes estimées par le manager et transmises puis consolidées par le pilote de la GPEC. Cette étape doit être menée avec beaucoup de précision : le manager évalue les compétences de son collaborateur sur leur mobilisation au quotidien via le travail réalisé tout au long de l’année. Un échange est néanmoins nécessaire pour identifier les compétences dites dormantes (détenues mais non mobilisées sur le poste actuellement occupé). Le diagramme radar correspondant aux compétences de l’agent se juxtapose à celui du poste occupé et permet de faire apparaître les pics (points forts) et les creux (points à renforcer).
Si le niveau de compétence apparaît comme étant insuffisant (inadaptation ou perte de compétence), un plan de formation spécifique sera mis en place pour le relever et établir un équilibre entre le degré de maîtrise requis par le poste et celui détenu par l’agent.
Si le niveau de compétence apparaît comme étant supérieur au niveau requis, un rôle permettant l’enrichissement collectif pourra être proposé à l’agent (tuteur, passeur de compétences…), ou une mobilité fonctionnelle (progression professionnelle) pourra être envisagée et étudiée.
L’outil permet aussi de projeter le diagramme des compétences d’un agent sur un poste différent de celui qu’il occupe actuellement. Il est alors possible de comparer les écarts entre le niveau de compétences actuel et celui qui devra être atteint pour occuper l’éventuel futur emploi de manière la plus opérationnelle possible. Un plan de formation individualisé pourra être mis en place pour atteindre cet objectif, participant ainsi à envisager ou élaborer un parcours professionnel.
Les textes
Le travail d’état des lieux préalable à la mise en place d’un plan d’actions doit avant tout reposer sur l’application des textes de référence. Ceux-ci sont issus du cadre législatif et réglementaire (Code du Travail notamment), d’éventuels accords de branche, accords et politiques de groupe, accords et politiques d’entreprise. Le suivi de ces textes de référence est essentiel animer et piloter une GPEC cohérente et légale.
Les textes législatifs et réglementaires
La SHEM et les partenaires sociaux seront vigilants au respect et à l’application des articles de loi relatifs à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, notamment la loi n° 2005-32 du 18 janvier 2005 de programmation pour la cohésion sociale, ses évolutions et ses mises à jour. Une veille juridique devra être réalisée afin d’orienter les négociations triennales de la GPEC et prendre en compte ces éventuelles modifications. 
La loi n° 2015-994 du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l'emploi simplifie les règles d’information-consultation du Comité d’Entreprise en réduisant, à compter du 1er janvier 2016, le nombre de consultations annuelles obligatoires et en intégrant la thématique de la formation professionnelle à deux des trois consultations obligatoires. Aussi, la négociation triennale sur la gestion des emplois et des parcours professionnels comporte désormais un volet sur le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales.
L’Accord de Branche des Industries Electriques et Gazières du 16 septembre 2005
L’Accord du 16 septembre 2005 relatif à la Formation Professionnelle ainsi que ses avenants du 11 avril 2012 et du 16 octobre 2015 constatent l’évolution du secteur économique de la branche des IEG et la nécessité d’adapter les organisations et les compétences, comme décrit dans l’extrait suivant :
« Ce constat a des implications multiples, au nombre desquelles :
L'accès à la formation des salariés est d'autant plus efficace qu'une information de qualité leur est assurée. Le salarié doit ainsi pouvoir bénéficier d'une information, de conseils et d'une orientation en matière de formation professionnelle ;
Le salarié doit pouvoir se maintenir en situation "d'apprenant" au cours de sa carrière professionnelle. Lorsqu'il en a, à la fois les aptitudes et la volonté, il doit en outre, pouvoir utiliser les leviers de la formation professionnelle pour favoriser son évolution professionnelle ;
Le salarié doit pouvoir bénéficier d'actions de formation à caractère qualifiant. A ce titre les partenaires sociaux de la branche des IEG se sont ainsi engagés dès 2010 dans la mise en place de certificats de qualification professionnelle (CQP) ;
Le salarié doit pouvoir, au cours de la seconde partie de sa carrière, continuer à bénéficier de formations adaptées. 
Dans le panorama nouveau du secteur des IEG, les partenaires sociaux reconnaissent toute l'importance de la formation pour faire face aux enjeux de demain. En complément des politiques de formation mises en œuvre par les entreprises, ils conviennent de donner toute sa place à la branche dans le domaine de la professionnalisation, à travers :
La fixation d'orientations et de priorités communes pour la mise en œuvre des dispositifs de la professionnalisation dans le cadre d'une utilisation optimale des fonds de la professionnalisation ;
La mise en œuvre de principes de solidarité entre grandes entreprises et TPE-PME dans le but de favoriser l'accès des salariés de ces entreprises à la formation ;
L’adhésion à un OPCA et la mise en place d'instances paritaires permettant à la branche de fixer et d'actualiser ses priorités, de réaliser des études et de suivre l'utilisation des fonds mutualisés. 
Dans l'esprit de l'accord national de branche du 16 septembre 2005, et de la loi du 24 novembre 2009, les partenaires sociaux de la branche des IEG s'entendent pour identifier des priorités pour l'accès aux fonds de la professionnalisation. Il s'agit en effet d'aiguiller les fonds de la professionnalisation au bénéfice de familles de métiers et publics identifiés comme prioritaires.
Les partenaires sociaux considèrent que la branche doit consacrer une partie des moyens et des dispositifs de la professionnalisation à des familles de métiers prioritaires pour lesquelles les besoins de formation s'avèrent importants (évolutions d'organisation, évolutions technologiques, niveau de formation initiale des titulaires des emplois, etc.). La définition par la branche de familles de métiers prioritaires constitue ainsi un élément important de la politique de formation de la branche. »
Ce texte apporte des précisions quant à l’accompagnement du salarié dans son parcours (article 4), notamment sur les sujets suivants :
Conseil en évolution professionnelle ;
Accompagnement tutoral ;
Passeport orientation et formation ;
Entretien Professionnel.
Les Accords Européens et la politique alternance Groupe
Le Groupe Engie a signé un Accord de Groupe Européen relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences le 23 février 2010. Il encadre les différents accords d’entreprise déployés dans les entreprises du groupe en décrivant les grands principes à appliquer pour la mise en œuvre de la GPEC. Un Comité GPEC Europe est chargé d’en assurer le suivi. Les représentants de la SHEM au sein du Comité et le pilote GPEC SHEM devront prévoir une rencontre pour échanger sur tout sujet qui entraînerait un impact sur la stratégie de la GPEC au sein de la SHEM, les moyens utilisés ou les outils à appliquer. 
Par ailleurs, avec plus de 2000 nouveaux alternants chaque année sur plus de 250 métiers et cinq filières principales, le Groupe Engie s’est doté d’une politique alternance ambitieuse. 30% des alternants sont recrutés dans le Groupe à l’issue de leur formation, avec un objectif à 50% d’embauche à l’horizon 2020. Le taux de féminisation est de 30% avec là aussi un objectif à 50% à l’horizon 2020. L’apprentissage et l’alternance sont considérés comme des outils d’insertion privilégiés permettant l’application d’une formation au sein d’une mission pratique en entreprise. Ce sont des moyens de former de nouveaux talents dans des métiers porteurs et de favoriser la diversité, l’égalité des chances et l’insertion durable dans l’emploi. Ils offrent aussi des opportunités de reconversion professionnelle aux adultes. L’alternance s’adresse à tous les domaines et à tous les niveaux (du CAP au bac+5). Tous les métiers de l’énergie et toutes les filiales du Groupe sont concernés. Les campagnes de recrutement sont déployées via les missions locales, Pôle emploi, la presse écrite et internet, pour toucher un large public. Les principes et les objectifs de la politique alternance du Groupe Engie doivent être partagés dans l’ensemble des filiales et servir de base aux ambitions de la politique alternance de la SHEM.
La politique alternance SHEM
La SHEM est consciente de la richesse et de la rareté des compétences nécessaires à son activité. De ce fait, transférer les savoirs, savoir-faire et savoir être de ses agents apparaît comme indispensable à la montée en compétences des futurs collaborateurs, notamment sur les métiers stratégiques ou en tension. L’alternance doit alors être une solution efficace à cet effet, au service de la stratégie d’entreprise et de la GPEC. La politique alternance conçue à la SHEM sur la base de la politique alternance du Groupe Engie doit encadrer les pratiques de recrutements en alternance et faire de ce dispositif un investissement sur le long terme grâce à un processus connu de tous.
Ses objectifs sont :
Maitriser, diversifier et sécuriser les recrutements,
Etre en adéquation avec les besoins anticipés de la GPEC, 
Pallier à la pénurie de main d’œuvre dans certains métiers, 
Limiter le nombre de ruptures de contrat en cours de formation,
Optimiser les temps nécessaires à l’intégration, 
Conserver les compétences au sein de l’entreprise, 
Transmettre les savoirs et renouveler les compétences, 
Créer un vivier de compétences,
Assurer, en lien avec la RSE, un rôle d’entreprise citoyenne au sein de son territoire en permettant à des candidats d’accéder à une qualification tout en acquérant une expérience valorisable auprès d’un acteur majeur de l’hydroélectricité.   
La politique alternance à la SHEM se doit d’être en adéquation avec les objectifs ENGIE, ou du moins de tendre au maximum vers ces objectifs, soit 5% de salariés sous contrats d’alternance, 50% des contrats transformés en CDI à l’issue des formations, 30% des embauches proposées aux femmes (objectif 50%) et respect des thèmes : sensibilité mixité, diversité, personne en situation de handicap. 
L’alternance doit devenir un véritable levier de recrutement. A ce titre, elle prend sa place dans la démarche GPEC et participe au processus de renouvellement des compétences. Les différentes étapes sont les suivantes :
Identification des départs en inactivité à 5 ans.
Constater les postes à pourvoir.
Elaborer des hypothèses de plans de succession.
Construire une stratégie de transmission des compétences.
Préparation du remplacement à 1 ou 2 ans.
Préciser et détailler les plans de succession.
Employer l’alternance sur place ou dans une autre entité de la SHEM (acquisition des compétences).
Remplacement de l’agent.
Mettre en œuvre les recrutements internes (cascades).
Embaucher l’alternant (prise de fonction effective et immédiate) en priorité sur un candidat externe.
Le processus de l’alternance validée par la Direction de la SHEM se déroule tout au long de l’année et tout au long de la formation de l’alternant :
Janvier, début de campagne. Recueil des besoins en compétences (en nombre, en termes de métiers et de niveaux recherchés), réunion tour de table (managers, Direction, GPEC).
Février, arbitrages. Choix des orientations par le CODIR avec l’appui de la GPEC, communication interne sur la campagne de recrutement à venir.
Mars/avril, sourcing. Identification des formations adaptées, puis identification des écoles et des organismes de formation (benchmark, participations aux forums, portes ouvertes, informations collectives, etc…), recherche et identification des tuteurs pour chaque projet d’alternance, diffusion des offres d’alternance.
Mai/juin, recrutement. Recherche et sélection des candidats, collecte des candidatures en service RH, proposition d’une short-list aux recruteurs et organisation des entretiens de recrutement, entretiens de recrutement et sélection avec l’aide des tuteurs.
Juin/juillet, préparation. Formation des tuteurs, distribution des outils de tutorat, embauche (signature des contrats et gestion administrative par les RH).
Août/septembre, accueil des alternants en entreprise.
Octobre, séminaire d’accueil pour les nouveaux arrivants, cérémonie de remise des diplômes pour les sortants.
En continue, suivi du nouveau collaborateur (évaluation trimestrielle sous forme d’EIA allégés), REX, évaluation de la mission du tuteurs et valorisation lors des EIA des tuteurs.
A la fin de la période d’alternance, une rencontre sera prévue entre chaque alternant et le DRH pour réaliser un bilan et évoquer les perspectives si l’alternant a atteint le niveau de compétences requis et s’il a donné satisfaction d’un point de vue comportemental : transformation du contrat en emploi CDI, alimentation du vivier GPEC en interne SHEM.
Les alternants sortants seront aussi inscrits sur la Plateforme Engagement Jeune du Groupe Engie. Ce dispositif permet d’accompagner les alternants et stagiaires qui ne peuvent être embauchés immédiatement par l’entreprise qui les a accueillis en leur donnant accès à l’ensemble des offres d’emplois ou d’apprentissage mises en ligne par les entreprises adhérentes. Les alternants et stagiaires ont ainsi la possibilité de déposer leurs candidatures sur les offres proposées et de bénéficier de formations en ligne (e-learning, MOOC) en langue ou sur des thèmes d’actualité. Les coordonnées des tuteurs sont disponibles, leur permettant d’être directement contactés en tant que référents professionnels. 
La politique tutorat SHEM
Le tutorat constitue à la fois un outil de management pour la SHEM mais également une mission pédagogique pour le tuteur et une méthode d’apprentissage efficace pour l’apprenant.
La SHEM souhaite s’inscrire dans une logique de validation et de développement des compétences. Ainsi le tutorat est un outil majeur pour la SHEM en matière de gestion prévisionnelle de ses ressources humaines, en accord avec la volonté de la branche des IEG de systématiser son usage : « le tutorat, qui constitue l'un des éléments importants de la transmission des compétences, est indispensable pour assurer la qualité, l'efficacité et la réussite des actions de formation conduites dans le cadre des contrats et des périodes de professionnalisation et de la préparation opérationnelle à l'emploi. »
Dans le but de bien organiser l’apprentissage, la transmission des compétences et l’intégration, des agents volontaires et identifiés par leur hiérarchie prendront la fonction de tuteur. Cette mission doit être précédée d’une formation spécifique compte tenu de l’importance qu’il représente aujourd’hui pour l’entreprise, c’est pourquoi la Direction de la SHEM veille à la bonne mise en œuvre de l’accompagnement au tutorat. 
Le tuteur en entreprise est la personne qui va prendre en charge le collaborateur le temps de sa formation. Il est son interlocuteur privilégié et fait le lien avec le centre de formation.
Le tuteur est volontaire. Il possède un diplôme au moins équivalent à celui préparé par le tutoré, ou cinq ans d’expérience professionnelle dans le métier, une bonne connaissance de l'entreprise et y être bien intégré, la volonté de communiquer, de transmettre ses connaissances avec un sens certain de la pédagogie. Il ne pourra pas prendre en charge plus de deux tutorés en même temps, tous types de dispositif ou contrat confondus.
Au regard de l'expérience qu'ils peuvent avoir à transmettre, le tutorat par des salariés de 45 ans et plus sera tout particulièrement encouragé.
La mission de tutorat est définie par une lettre de mission. Elle comprend l’accueil et l’information du nouvel arrivant, son intégration dans un métier et l’atteinte d’un niveau de compétence défini, le suivi et l’évaluation du potentiel du tutoré pour l’entreprise (voir annexe 5). Pour atteindre ces objectifs, le tuteur doit bénéficier de l’appui de sa hiérarchie et de la Direction des Ressources Humaines, la coopération de son équipe, et disposer du temps et des outils nécessaires. Ces outils sont basés sur les différentes notes et documents d’Engie et se déclinent à travers la lettre de mission, la formation de tuteur, les guides support, le carnet de suivi, la procédure Gestion des Accidents du Travail et des Presque-accidents (QHSE.SST.PRA.01), le livret d’accueil, et les REX annuels.
Elle est un objectif annuel spécifié dans l’entretien individuel annuel. La mission de tutorat comprend des objectifs à atteindre et les moyens mis à disposition du tuteur dans cet objectif. 
Cette mission sera reconnue par la hiérarchie en tenant compte de l’investissement et des résultats du tuteur. Elle est donc évaluée sur des critères objectifs en fin de tutorat ou annuellement au regard des deux fonctions qu’il assure : le salarié et le tuteur. En accord avec l’Accord de branche du 16 septembre 2005, la SHEM met en œuvre « des modalités de valorisation de la fonction tutorale et de prise en compte du tutorat dans l'évaluation individuelle des salariés en vue de leur évolution professionnelle », notamment dans le cadre de la GPEC (compétences managériales) et en lien avec les dispositifs existants. Parallèlement, en application des dispositions décrites au chapitre 2.3.1 de ce même Accord, un abondement du CPF de 15 heures (ou équivalent) est octroyé par mission tutorale exercée au cours des 5 dernières années (dans la limite de deux), au titre de la reconnaissance du tutorat.



Projections et anticipation des évolutions
Dans le but de comparer les écarts entre une situation actuelle et une situation future, la GPEC doit aussi réaliser une analyse projective sur la base d’une prévision des besoins. Pour ce faire, l’étude de plusieurs éléments est indispensable à l’anticipation des évolutions.
La stratégie d’entreprise
Première source de projection, la stratégie d’entreprise est elle-même déjà basée sur l’anticipation des évolutions que l’entreprise devrait rencontrer. Elle est construite par les capacités d’anticipation, de prévision et de planification de la Direction Générale. La stratégie cherche à répondre aux grandes tendances qui se dégagent dans l’environnement économique en ajustant son organisation ou ses axes de priorité économiques pour garder son avantage concurrentiel ou pour en créer un. Les objectifs stratégiques qui en découlent sont déclinés dans les Directions et les services, notamment la DRH qui pourra utiliser la GPEC pour adapter les ressources humaines de l’entreprise aux besoins identifiés par la stratégie. 
Ainsi, la stratégie d’entreprise peut fixer des objectifs RH précis (réduction d’effectif, gel des embauches ou augmentation des effectifs, recours au travail temporaire ou à la sous-traitance, réinternalisation des compétences, création de nouveaux postes ou de nouvelles compétences, gestion des salariés suite à une acquisition ou une fusion, etc…) que la GPEC devra intégrer dans son Plan d’Actions et auxquels elle devra répondre.
Les modifications de l’environnement
Parallèlement à la stratégie d’entreprise, l’environnement économique continue d’évoluer. Certains aspects n’influenceront pas directement l’entreprise mais modifieront les méthodes de travail ou le fonctionnement de certains métiers. Ainsi, l’évolution de la réglementation doit être surveillée afin d’intégrer les lois qui pourraient imposer l’embauche d’une certaine partie de la population (séniors, personnes en situation de handicap, alternants…), imposer de nouvelles règles en matière de sécurité ou d’environnement, ou modifier la gestion RH quotidienne (contrats de travail, formation professionnelle…). De plus, la structure sociale et culturelle même du pays peut avoir un impact sur le recrutement (augmentation du niveau de qualification, diminution de l’attrait des disciplines techniques et manuelles au profit des diplômes du tertiaire, disparition ou création de cursus scolaires liés au cœur de métier, diminution des services proposés dans les zones rurales de montagne…) et doit donc faire l’objet d’une veille permanente.
Des référents ou des intervenants ponctuels pourront être identifiés pour intervenir lors des réunions des Comités GPEC SHEM afin de mettre en lumière des évolutions jugées pertinentes et significatives pour l’entreprise.
Les départs en inactivité
Principale origine des projections de la GPEC, l’étude des pyramides des âges réalisée pour élaborer l’état des lieux permet aussi d’anticiper les départs en inactivité. Sur la base d’un effectif actuel, il est relativement aisé d’identifier une date de départ probable en prenant en compte le taux de service actif et le Compte Epargne Temps de l’agent. Ainsi, constituer la liste des postes vacants à 3 ans, à 5 ans et à 10 ans est envisageable. Elle représente le travail indispensable de la gestion des emplois : anticiper les problématiques de remplacement des postes stratégiques et/ou en tension laisse du temps pour construire les solutions en interne (identification et formation de successeurs potentiels, organisation du transfert des compétences) ou en externe (alternance, recrutement).
L’étude des départs en inactivité doit aussi prendre en compte les scenarii de cascades internes : il est fréquent à la SHEM qu’un poste vacant soit pourvu par le titulaire du poste situé immédiatement en-dessous dans la ligne hiérarchique de l’organigramme. Ainsi, la projection du départ en inactivité d’un Chef de Groupement à trois ans doit prendre en compte le plan de succession lié aussi aux Sous-chefs de ce même groupement et de ceux, éventuellement, des groupements avoisinants, ce qui au final peut amener à envisager, en bout de chaîne, le recrutement d’un Technicien d’Exploitation dans un autre groupement. La SHEM doit pouvoir compter sur un nombre d’agents potentiellement prêts à évoluer vers des fonctions supérieures pour chaque poste stratégique ou ayant des passerelles vers ces postes stratégiques.
L’émergence des nouvelles compétences
Les évolutions de l’entreprise ou de son environnement, notamment les contextes concurrentiels, technologiques et institutionnels, peuvent faire émerger des besoins nouveaux liés à de nouvelles compétences. Pour la GPEC, il s’agit d’anticiper les compétences utiles pour les activités de la SHEM.
Toutefois, ces nouveaux besoins peuvent être très soudain, non prévus et donc non anticipés. Ils peuvent concerner la création de nouveaux postes au sein de l’organigramme ou l’ajout de nouvelles fonctions à des emplois existants. La GPEC doit alors identifier ces compétences émergentes et les manières de les acquérir. L’étude des compétences dormantes chez les agents de la SHEM peut amener à prendre conscience que le besoin peut être couvert en interne. Dans le cas contraire, des plans de formations spécifiques ou des stages à l’externe doivent être mis en place et intégrés dans la GPEC.


Comparaison des écarts et construction d’une stratégie de réduction des écarts
Une fois l’état des lieux dressé et les projections établies, la GPEC fera apparaître des écarts entre l’organisation actuelle et l’organisation future, entre les besoins actuels et les besoins futurs, et entre les compétences disponibles actuellement et les compétences requises à l’avenir. La comparaison des écarts est le socle de la construction d’un Plan d’Actions adapté.
L’écart global
La comparaison entre la situation actuelle et la situation à l’horizon cible permet de constater les écarts que l’entreprise devra combler pour rester compétitive. La situation actuelle est basée sur des besoins actuels, est composée d’emplois et de compétences, et est soutenue par une organisation. La situation projetée identifie de nouveaux besoins, lesquels nécessiteront des emplois adaptés et des compétences peut-être différentes, le tout engendrant éventuellement une organisation modifiée. Ces écarts constatés doivent être anticipés et réduits par un plan d’actions. 
A l’échelle de la SHEM, les départs en inactivité peuvent se prévoir et leur remplacement s’anticiper. Des plans de successions sur l’ensemble de l’entreprise doivent être élaborés avec des pas de temps identifiés, prenant en compte le développement des compétences (acquisition, transfert) et le souhait de carrière des agents. Différents leviers (promotion, mobilité) et dispositifs pourront être utilisés pour permettre le remplacement des compétences et bénéficier ainsi de « la bonne personne au bon endroit ». Une GPEC performante idéale combine la réponse aux besoins de l’entreprise et l’épanouissement professionnel des salariés.
L’écart par site
Dans le contexte de la SHEM, les écarts entre les emplois et les compétences actuels et ceux projetés concernent des sites parfois isolés où il est difficile de recruter. Sans anticipation, la recherche et l’intégration de nouvelles compétences sont longues et fastidieuses. Chaque entité doit être étudiée individuellement pour répondre à ses besoins. Connaître le nombre d’emplois à pourvoir à horizon trois ans sur l’ensemble de la SHEM est indispensable mais pas suffisant au vue des problématiques propres à chaque site. Ainsi, chacun des groupements doit bénéficier d’une sorte de micro GPEC particulière qui lui est adaptée. Une mobilité géographique réduite dans un site non attractif avec des métiers en tension doit être compensée par l’anticipation des besoins et la réduction des écarts par la mise en place de programmes de développements professionnels individualisés et ciblés. L’intégration d’alternants sur des postes d’exécution pourra permettre, par exemple, de commencer à anticiper la future cascade interne qu’engendrera un départ prévisible.
L’écart par métier
Selon les évolutions prévisibles, il peut apparaître que l’ensemble d’un métier peut être touché par un besoin nouveau. Les métiers techniques peuvent évoluer suite à des innovations technologiques majeures ou après des modifications réglementaires importantes. Les métiers supports peuvent évoluer à la mise en place de nouvelles méthodes d’organisation ou suite à la mise en place d’un nouvel outil. La GPEC devra prendre en compte l’évolution pour permettre aux agents concernés d’acquérir les nouvelles compétences pour continuer à être opérationnels et efficaces dans leur métier ou, le cas échéant, construire des parcours de formation adaptés pour permettre une reconversion interne ou externe réussie. 
Enfin, il peut aussi apparaître un besoin conjoncturel suite à des départs conjugués. La GPEC devra alors anticiper les départs prévisibles et organiser le transfert des compétences.
L’écart individuel
Il n’est pas possible d’étudier individuellement chaque agent de la SHEM en élaborant un diagnostic de ses compétences actuelles et anticiper les besoins qu’il rencontrera dans l’avenir. Toutefois, certains cas peuvent être traités suite à des demandes d’entretiens individuels avec la DRH, ou par le manager si celui-ci maîtrise et s’implique dans le processus GPEC. Les évolutions qu’un poste peut rencontrer sont repérables si le métier est dominé par un ou plusieurs experts internes. Il est alors possible d’anticiper les écarts entre les compétences détenues actuellement et celle qui seront nécessaires suite à ces évolutions. Autre cas de figure, un agent qui sollicite un entretien RH pour une reconversion professionnelle fera l’objet d’une stratégie de réduction des écarts entre son niveau de compétence actuel et celui qu’il doit atteindre pour pouvoir occuper le poste ciblé.


Plan d’actions
Un processus de GPEC s’articule autour de deux phases : une phase prévisionnelle (état des lieux, projections, identification des écarts) et une phase opérationnelle. Cette dernière se déploie parfois sur plusieurs années selon un plan d’actions soigneusement construit et suivi. Les acteurs de la GPEC doivent être identifiés, ainsi que les leviers et les moyens dont ils disposent pour la mise en œuvre et les dispositifs RH sur lesquels ils pourront s’appuyer. La phase opérationnelle n’est pas figée : elle est évolutive en fonction des modifications perpétuelles qui s’exercent sur l’entreprise.
Les acteurs
Une démarche GPEC ne fonctionne que si elle est réfléchie, construite, appropriée et suivie par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Chacun y joue un rôle prépondérant et bénéficie de ses effets.
La Direction Générale
La Direction Générale définit la stratégie de la SHEM. La GPEC est un outil au service de la stratégie de l’entreprise et doit donc y être étroitement articulée.
La Direction Générale connaît et anticipe le contexte et les enjeux de l’environnement économique de la SHEM et détermine en conséquence les évolutions que ses métiers vont rencontrer à court, moyen et long terme pour garantir l’exercice de son activité. Elle fixe les orientations stratégiques qui sont déclinés dans les différentes unités, notamment au sein de la DRH qui les traduit en objectifs RH dont la GPEC découle directement. Cette dernière est donc un dispositif qui permet de répondre aux prévisions RH à partir des grandes orientations stratégiques.
La Direction des Ressources Humaines
La GPEC est un ensemble d’actions et de dispositifs coordonnés de manière pérenne, continue et intégrée à la gestion des Ressources Humaines de la SHEM. A ce titre, la DRH est garante de la philosophie et de la méthodologie de la GPEC. Elle s’assure que la démarche est comprise par l’ensemble des agents et portée par les managers, elle garantit le lien entre le Plan de Formation et le management par les compétences, elle vérifie le bienfondé des actions engagées et leurs résultats, elle assure un rôle de conseil et d’orientation au sein de la SHEM, elle appuie le pilote désigné de la GPEC. 
A la demande d’un agent, la DRH peut accorder un entretien pour aborder, en dehors ou en complément des entretiens annuels avec le manager, les questions liées à sa carrière. Ainsi, un point peut être réalisé sur son parcours professionnel, ses souhaits d’évolution, ses compétences (points forts et points à améliorer), sa mobilité (interne ou externe SHEM). Grâce à la vision d’ensemble que possède la DRH sur les perspectives dans les différentes entités de l’entreprise, mais aussi grâce au partage de données RH issues des différentes filiales du Groupe, un ensemble de scenarii ainsi que les accompagnements associés pourront être envisagés, permettant ainsi de concevoir des possibilités de parcours sur-mesure.  
Le pilote de la GPEC
Le pilote co-construit et adapte les référentiels (Référentiels des Métiers et Référentiels des Compétences) en tenant compte des évolutions de l’entreprise et de l’avis des experts métiers. Il prend en compte les objectifs stratégiques fixés par la Direction Générale et les objectifs RH déterminés par le Directeur des Ressources Humaines pour adapter le Plan d’Actions de la GPEC aux besoins de l’entreprise. Il établit et met à jour l’état des lieux nécessaire à son activité (ressources, métiers, compétences), fait remonter le résultat de ses analyses à la DRH et propose des pistes d’amélioration : métiers en tension, recrutements ou promotions à privilégier, départs à anticiper… Il détecte ainsi les écarts en termes de compétences et de ressources nécessaires et élabore des scenarii ainsi que les plans d’actions associés. Il met en œuvre le Plan d’Actions retenu en lien avec le Plan de Formation et les autres dispositifs à sa disposition.
Le pilote participe aussi à la constitution des viviers, à la détection des potentiels en rencontrant les managers et les agents, et à l’identification des compétences clés ou stratégiques de la SHEM. A ce titre, il participe et propose son diagnostic dans les instances de gouvernance où il est convoqué.
Il a un rôle d’appui auprès des managers et de conseil auprès des agents. 
Enfin, il participe à l’animation du réseau RH du Groupe dans le domaine de la GPEC.
Les managers
En tant que premier échelon entre les équipes et la Direction, les managers sont les acteurs centraux du processus de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. A travers les actions d’encadrement quotidiennes, ils participent au développement professionnel des agents et sont les plus à même d’évaluer le niveau de compétences global de leur entité et le niveau de compétences individuel de leurs collaborateurs. 
Leur implication dans le processus de gestion des compétences se développe tout au long de l’année par une appropriation du rôle de supervision, d’accompagnement et de conseil, et se concrétise notamment au moment des Entretiens Professionnels : leur proximité avec les agents leur permet d’évaluer plus facilement les besoins individuels en termes de compétences et de répondre ainsi aux demandes d’action de développement professionnel. Ce sont eux qui vérifient que leurs collaborateurs disposent des compétences suffisantes pour la réalisation des tâches qui leur sont confiées, ou de compétences supérieures leur permettant de prétendre à un emploi différent au sein de l’organisation. Leur connaissance des équipes est un atout important dans l’identification des potentiels et dans la construction d’un parcours individualisé de montée en compétences. De plus, leur vision globale de leur entité légitime leur participation, en lien avec la Direction, à la réflexion et à la construction d’une réponse aux besoins collectifs et aux évolutions que l’entreprise rencontrera.
A ce titre, les managers de la SHEM participent à un parcours de renforcement et de professionnalisation des compétences qui leur permettront de remplir efficacement leurs missions de conseils auprès de leurs équipes et de lien avec la Direction des Ressources Humaines.
Les agents
Les agents de l’entreprise sont au cœur du dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. L’un des objectifs de la GPEC à la SHEM est de rendre chacun acteur de sa carrière professionnelle en permettant d’élaborer un plan de développement personnalisé et argumenté qui répondra aussi aux besoins de l’entreprise, ou de sécuriser un changement en dehors de l’entreprise. C’est une opportunité de faire des points précis et réguliers au sujet de ses compétences et de sa mobilité, d’envisager un parcours professionnel individualisé qui permettra de conserver la motivation et la qualité de vie au travail, de progresser dans son métier ou de s’épanouir dans une voie différente. La GPEC doit aussi permettre d’identifier les métiers en croissance et de partager ce constat avec l’ensemble des agents afin qu’ils puissent choisir, en lien avec leur manager et le service formation, les formations les plus adaptées à leurs perspectives d’évolution vers ces métiers. Un travail étroit est mené entre la SHEM, la BU France Renouvelables et le Groupe Engie afin de partager les opportunités de carrière au sein des différentes filiales, et créer des passerelles entre les métiers pour permettre une mobilité facilitée entre elles.
Les agents sont acteurs de la GPEC à travers les outils d’entretien individuel, notamment l’Entretien Professionnel qui permet d’évoquer avec son manager les évolutions de carrière possible, les souhaits personnels et les opportunités de progression existantes. Toutefois, c’est tout au long de l’année que les réflexions personnelles sur ses choix d’évolution doivent être menées, et chacun peut demander conseil à son manager ou à la DRH.
Le Comité GPEC Européen, le Comité GPEC France et le Comité GPEC Territorial
Le Comité GPEC Europe a pour principales missions d’être un observatoire qui anticipe les grandes tendances industrielles et les évolutions sociales, de veiller à l’évolution des Référentiels, de suivre la mise en place des actions engagées par pays, d’examiner les données démographiques au niveau européen, de travailler étroitement avec les Organisations Syndicales Représentatives. A ce titre, il définit les grandes lignes permettant la mise en œuvre d’une GPEC au sein des sociétés européennes du Groupe Engie et construit un modèle commun de gestion des métiers et des compétences.
Le Comité GPEC France a pour principales missions d’être un observatoire qui suit l’évolution des métiers et des compétences ainsi que ses effets sur l’emploi au niveau national, identifie les passerelles possibles entre les métiers, fait évoluer les territoires, sécurise les parcours professionnels, identifie les pistes de formation liées aux évolutions des métiers, précise la déclinaison de la formation, informe sur la déclinaison des stratégies des différentes filiales du Groupe et leurs effets prévisibles sur l’emploi.
Le Comité GPEC Territorial a pour principales missions de faire le lien entre les différents acteurs de l’entreprise sur la question de la GPEC et de coordonner les actions des filiales présentes sur son territoire.
Le Comité local
La SHEM et les partenaires sociaux souhaitent se munir d’un espace de rencontre et d’échanges au sein duquel le suivi de l’accord et de ses modalités sera effectué. 
Un Comité GPEC sera constitué au sein de la SHEM. Constitué des signataires (deux titulaires et un suppléant par Organisation Syndicales signataires, la Direction représentée par le Directeur Général et le Directeur des Ressources Humaines) et le pilote GPEC, il se réunira une fois par an avec pour objectif de suivre l’avancée de la GPEC, sa conformité avec les orientations stratégiques, et le respect des textes de référence. 
Dans ce cadre, le Comité GPEC SHEM sera le lieu d’échanges sur les dispositifs en cours d’ingénierie ou sur les besoins futurs en termes de compétences et de formations spécifiques. Le suivi des carrières des tuteurs et des formateurs, le nombre d’heures de formation internalisées, l’évolution des métiers, la mise à jour des sensibilités des métiers et la veille sur les territoires sont autant de thèmes qui pourront être abordés au cours de ses réunions.
Des initiatives de la part de la Direction, de la Direction des Ressources Humaines ou du Pilote GPEC pourront avoir lieu pour aborder des points spécifiques tels que l’évolution des métiers de la SHEM ou un focus réglementaire, sociétal ou territorial. L’initiative pourra s’appuyer sur l’invitation d’intervenant identifié ou sur l’organisation de réunions métiers en amont.
L’invitation aux participants et l’ordre du jour sera envoyé un mois avant la tenue du Comité.
Le Comité GPEC SHEM ne se substitue pas aux prérogatives des IRP. Les travaux et analyses issues de ce comité seront présentés au Comité d’Entreprise en fin d’année.
Les leviers
Les travaux préalables de réalisation d’un état des lieux complet puis de conception de projections ont pour objectif de constater les écarts entre la situation actuelle (environnement, stratégie, organisation, métiers, ressources, compétences) et la situation future projetée. Une fois ces écarts identifiés, la GPEC prépare un Plan d’Actions pour les réduire en anticipant les besoins. Plusieurs leviers sont à sa disposition.
La promotion interne
La SHEM privilégie, lorsque cela est possible, l’ascenseur social au sein de son organisation. Les compétences internes sont prioritaires lors de tout remplacement ou création de poste. Cette politique de promotion et son application à la population actuelle permet d’évaluer les glissements d’un poste à l’autre et d’anticiper ainsi les départs prévisibles et leur remplacement sur les postes stratégiques. Pour les agents, elle facilite une orientation vers des emplois où des besoins existent, ce qui procure une réelle opportunité d’évolution et de développement professionnel. Anticipée, elle permet un accompagnement en termes de montée en compétences (formations, immersions, recouvrement…) jusqu’à un niveau optimal au moment de la prise de poste. 
 La promotion active se traduit à tous les niveaux et pour tous les emplois par l’accession des agents à un poste supérieur, sans frein lié au collège d’appartenance (agents d’exécution vers des postes de maîtrise, agents de maîtrise vers des postes d’encadrement).
Elle peut être réalisée à travers le système conventionnel (publication de poste et postulation de l’agent) ou facilité par une anticipation de l’agent (souhait individuel, construction d’un parcours professionnel), du manager ou de la Direction (détection et intégration de viviers de potentiels). Dans tous les cas, le respect des dispositifs statutaires doit s’appliquer.
La mobilité interne s’étend aussi à l’ensemble des opportunités de carrière générées par le Groupe Engie (consultables sur l’intranet RH par un lien du site Horizon) et celles issues des Industries Electriques et Gazières (consultables sur la Bourse des IEG).
Les passerelles métiers
Dans le but de faciliter la construction d’un parcours professionnel, des passerelles doivent être clairement identifiées entre les différents métiers de la SHEM.
Ces passerelles permettent de visualiser les emplois les plus proches d’un emploi étudié en termes de compétences transférables et de définir les compétences à acquérir afin de rendre la mobilité possible. Ainsi, un agent pourra identifier les postes qu’il devra cibler dans le cadre d’un projet de reconversion ou d’évolution, et la Direction pourra utiliser les passerelles comme source de recrutement dans le cadre d’un remplacement. 
La SHEM est confrontée à une double difficulté dans la construction des passerelles métiers : le nombre relativement peu important de métiers au sein de l’organisation ne permet pas de créer beaucoup de passerelles, et la grande différence entre ces métiers rend parfois délicat le rapprochement de certains avec les autres. 
Toutefois, trois types de passerelles sont identifiés. Les passerelles peuvent être courtes (métiers présentant un socle de connaissances communes et des activités proches, accompagnement court et naturel), ou longues (métiers présentant un socle de connaissances différents et des activités éloignées, accompagnement long et conséquent) :
La passerelle courte verticale semble la plus logique et la plus accessible : elle consiste à relever les similitudes (compétences transférables) et les différences (compétences à acquérir) entre un poste et celui situé immédiatement au-dessus dans la ligne hiérarchique de l’organigramme. Exemple : un technicien de maintenance mécanicien et un premier d’équipe mécanicien. 
La passerelle courte horizontale consiste à reconnaître les postes situés au même niveau de compétences et de responsabilités et où plusieurs domaines de compétences sont mobilisés de la même manière. Exemple : contremaître de maintenance mécanicien et contremaître d’exploitation mécanicien.
La passerelle longue, plus complexe et moins évidente de prime abord, permet de distinguer des métiers plus éloignés de celui d’origine mais où des champs de compétences communs, sans être cœur de métier, seront transférables. Une période d’adaptation plus longue est à prévoir. Exemple : chargé d’affaires et sous-chef de groupement. 
Le Référentiel des Métiers liste les passerelles possibles pour chaque poste de l’organigramme. Ce travail doit être approfondi par une description des compétences transférables à travers chaque passerelle et des accompagnements à mettre en place (formations, immersion, etc…). Les compétences transférables sont aussi bien les compétences attendues sur le poste occupé que les compétences dormantes de l’agent concerné, c’est pourquoi des passerelles a priori longues pourraient s’avérer plus courtes selon les expériences professionnelles individuelles.
La mobilité
Dans un contexte où les organisations et les métiers évoluent en permanence, la mobilité interne est un enjeu important pour l’entreprise. Elle permet la fidélisation des agents et la conservation des talents, notamment les détenteurs d’un savoir ou d’un savoir-faire particulier, et donc le maintien de la compétitivité et du niveau de performance. Elle est aussi facteur de motivation qui peut contribuer à renforcer l’implication dans le travail. Cet élément est d’autant important qu’il est aussi un indicateur clé de la santé et du bien-être des organisations. 
La mobilité interne favorise l’employabilité en permettant le développement des compétences dans un poste ou un métier différent (polycompétence). Elle permet de s’adapter aux problématiques de générations, participe aux échanges de compétences et ouvre des perspectives d’évolutions, notamment lors de changements de stratégies ou à d’éventuelles réorganisations. Les parcours promotionnels sont favorisés
A la SHEM, les perspectives de mobilité fonctionnelle sont souvent, notamment pour les agents des groupements et de l’atelier, liées à une mobilité géographique. Les possibilités sont relativement réduites du fait de la taille de l’entreprise et des spécificités des métiers, mais l’appartenance au Groupe Engie permet une ouverture plus importante vers plus d’opportunités.
Tout projet de mobilité ouvre la possibilité d’un entretien RH permettant de disposer de toutes les informations utiles à l’agent : modifications administratives, dispositions et accords applicables… 
A ce titre, la SHEM s’appuie sur son Accord de Mobilité Individuelle Géographique au sein de la SHEM signé le 6 octobre 2017 pour définir et clarifier les règles en matière de mobilité individuelle afin d’accompagner ses salariés.
La formation
La formation se définit comme un ensemble d’actions grâce auxquelles l’agent acquiert, maintient et améliore ses connaissances, ses compétences et son comportement (savoirs, savoir-faire, savoir être) nécessaires pour atteindre les objectifs et les missions fixées par son poste, et pour s’adapter à son environnement actuel et futur.
Dans le cadre de la SHEM, l’objectif est d’intégrer la formation pour répondre à la fois aux projets personnels des agents et aux besoins de l’entreprise. Le Service Formation, au sein de la Direction des Ressources Humaines, a pour mission de maîtriser le cadre réglementaire et mettre en place les outils d’analyse et de recueil des besoins, définir et construire le Plan de Formation, mettre en œuvre et suivre les actions de formations prévues et validées par la Direction Générale en s’appuyant sur les dispositifs existants (Congé Individuel de Formation, Compte Personnel de Formation, Bilan de Compétences, Validation des Acquis de l’Expérience…).
Le Plan de Formation représente l’outil le plus utilisé pour répondre aux besoins de la SHEM. Sa construction se fait à l’aide de plusieurs sources : 
Le recueil des besoins des agents, issu des Entretiens Professionnels et d’un échange avec les managers, où apparaissent les souhaits des agents (à court terme avec les demandes de formations, à long terme avec l’expression du projet professionnel) ainsi que les arbitrages et ajouts des managers ;
L’analyse des études préalables de la GPEC (état des lieux et projections), qui déterminent les axes de réduction des écarts prévisibles à différents niveaux (global, métier, entité…) ;
L’analyse des parcours professionnels individuels des viviers identifiés, où les besoins précis en compétences permettent de construire un parcours de formation sur plusieurs années pour favoriser une montée en compétences maîtrisée pour atteindre un objectif ;
Les orientations stratégiques de l’entreprise, parmi lesquelles apparaissent certains axes de formation à développer (cycles de formation des managers, formations sécurité pour une population définie, montée en compétence dans le domaine de la gestion de projet, …), mais aussi les objectifs de formation définie par la stratégie de l’entreprise (vision globale de l’environnement économique : évolution du Groupe Engie, contexte de la transition énergétique, actualités de la mise en concurrence des concessions hydroélectriques…).
Les dispositifs internes
Plusieurs outils sont à disposition de la GPEC pour soutenir son Plan d’Actions. Les compétences étant considérées comme la richesse de la SHEM, des dispositifs de développement, de transmission et de renouvellement des compétences existent, et des dispositifs d’intégration, d’accompagnement et de gestion des situations particulières vont être mis en place afin de garantir dans la durée l'adéquation recherchée.
Le développement professionnel
Le dispositif de développement des qualifications est un accompagnement adapté et ciblé de chaque changement de catégorie socioprofessionnelle et/ou de filière par un développement des compétences attendues par l’alternance entre formation et activités professionnelles (immersion), encourageant la diversité des parcours par la promotion interne accompagnée.
Il s’agit d’un système d’évaluation des compétences dans le but de passer du collège « exécution » au collège « maîtrise » ou du collège « maîtrise » à celui de « cadre » qui s’inscrit dans une démarche participative de l’agent à son évolution professionnelle, en concertation avec sa ligne hiérarchique. Il doit répondre aux besoins du service ou de l’entreprise en termes de compétences ou d’emplois : prévision d’un remplacement pour départ en inactivité, évolutions au sein de l’organisation, etc… en cohérence avec le Plan d’Actions de la GPEC.
L’objectif du dispositif est d’accompagner l’agent demandeur à une montée en compétences et à une reconnaissance de ses compétences à travers une formation qualifiante, certifiante ou diplômante, ou une validation des acquis de l’expérience. Les compétences acquises ou reconnues doivent correspondre à celles attendues dans le poste ciblé, en accord avec le Référentiel des Compétences de la SHEM. Cet accompagnement s’applique lors de changement de catégorie socioprofessionnelle ou lors de la prise d’un poste à management, et doit permettre à l’agent d’être rapidement opérationnel sur des emplois à responsabilités (prise de décisions importantes, management d’équipe, gestion de projet, montage financier…). Il permet en outre à des agents positionné sur un Grade Fonctionnel inférieur ou égal au GF11 d’acquérir de nouvelles qualifications ou de faire valider leurs compétences pour atteindre un poste d’encadrement.
Inspiré du dispositif « ELAN PRO » du Groupe, le projet est bâti à l’initiative de l’agent ou du manager suite à une réflexion et des échanges menés au cours de l’Entretien Professionnel. Approuvé dans un premier temps par le manager, il est ensuite présenté à la Direction des Ressources Humaines pour validation et formalisation. 
Une première phase d’évaluation des compétences est mise en œuvre pour situer le positionnement de l’agent sur la matrice de maîtrise des compétences cibles. Les résultats permettent :
Au manager et à la DRH de bénéficier de données claire et objectives dans l’aide à la décision ;
À l’agent d’identifier ses points forts et ses points d’amélioration ;
À la DRH de s’appuyer sur une base de travail solide pour construire un parcours de formation cohérent.
L’évaluation s’effectue par un regard croisé entre le management, la DRH et un cabinet externe à partir de critères précis (outils psychométriques, mises en situation) et du Référentiel des Compétences de la SHEM.
Lorsque le projet est validé par la DRH, un parcours de formation ou de reconnaissance des compétences est construit : immersion, formation modulaire, formation de l’enseignement supérieur, VAE, alternance en interne. Tout au long du parcours, le manager et la DRH accompagnent l’agent en restant en appui : écoute, soutien, mise à disposition de supports utiles, etc…
A la fin du parcours de formation ou de reconnaissance des compétences, les résultats sont transmis au manager et à la DRH pour analyse. La décision finale d’affectation de l’agent sur le poste sera discutée et validée par le Comité de Direction avant d’être présentée en Commission Secondaire du Personnel.
La SHEM s’engage à affecter l’agent sur un emploi correspondant à son nouveau diplôme ou qualification à l’ouverture d’un tel emploi et dans un délai raisonnable, ainsi qu’à reconnaître le diplôme obtenu dès le changement d’affectation (GF correspondant à son nouveau niveau de qualification et NR associé). 
La transmission des compétences
L’étude de la population de la SHEM à travers la structure de la pyramide des âges et la projection du vieillissement de l’effectif peut conduire à des actions spécifiques dont le but est de pérenniser les compétences clés de l’entreprise, souvent détenues par les agents les plus expérimentés.
Le principe du tutorat
Le tutorat constitue un principe essentiel dans le dispositif d’accompagnement des nouveaux agents de la SHEM. Il participe à leur bonne intégration et à la transmission des valeurs issues de la culture d’entreprise. Il a aussi pour but de faciliter l’apprentissage des compétences métiers spécifiques à la SHEM et indispensables à l’atteinte des objectifs de sécurité et de production. Le tuteur accompagne le nouvel arrivant sur son nouveau métier et contribue à lui faire atteindre le niveau de compétences requis pour le poste et identifié sur le Référentiel des Compétences. Ses objectifs sont d’accompagner les salariés dans l'élaboration et la mise en œuvre de leur projet professionnel ; d’aider, d'informer et de guider les salariés de l'entreprise qui participent à des actions de formation dans le cadre des contrats ou des périodes de professionnalisation, ou des publics externes dans le cadre de la préparation opérationnelle à l'emploi ; d'assurer la liaison avec le ou les organismes de formation ; de contribuer à l'acquisition de connaissances en situation professionnelle ; de participer à l'évaluation des qualifications acquises dans le cadre du contrat ou de la période de professionnalisation.
Le tutorat est une action rendue possible grâce à l’appui du manager et la coopération de l’ensemble de l’équipe, car il implique un temps de préparation et une disponibilité importante. Chaque entité peut disposer de ses propres tuteurs potentiels.
Le tutorat s’effectue sous la double condition du volontariat de l’agent qui exercera ce rôle et de la validation de son manager. La fonction s’accompagne d’une lettre de mission. Une formation de tuteur sera mise en place, et une rencontre de l’ensemble des tuteurs d’une promotion sera organisée dans le cadre d’un séminaire tutorat afin de créer une communauté de tuteurs SHEM. Un livret de compagnonnage sera remis aux tuteurs : il s’agit d’un document d’accompagnement qui lui servira à tracer la progression de son tutoré et les moyens mis en place pour y parvenir.
Le vivier interne de potentiels
La SHEM s’intéresse au potentiel d’évolution de ses agents. Dans une organisation, cela se traduit soit en termes de niveau hiérarchique soit en termes de métiers stratégiques : plus un agent possède un potentiel d’évolution important, plus il sera susceptible d’atteindre un poste important.
Lors des Entretiens Professionnels, le manager échange avec l’agent et cherche à identifier son potentiel d’évolution en fonction des compétences qu’il aura pu vérifier sur le terrain au quotidien. Ce potentiel peut s’exprimer à un horizon proche ou plus éloigné, et en termes d’emploi ou de responsabilité. L’évaluation du manager, qui reste le plus légitime de par sa connaissance de ses équipes, peut être croisée avec celle d’un membre de la DRH ou du CODIR (voire d’un cabinet spécialisé externe) pour bénéficier d’un regard croisé. Une fois l’avis confirmé, l’agent intègre le vivier de potentiel. Ce dernier consiste le plus souvent à lister les agents susceptibles de prétendre à un emploi précis : vivier de chefs de groupement, vivier de sous-chefs, vivier de manager… Il pourra alors intégrer des cursus de formations spécifiques pour l’amener au niveau de compétences requis. L’intérêt de disposer d’un tel vivier est d’éviter d’être pris de court lorsqu’un départ (prévisible ou non) survient au niveau d’un poste stratégique ou en tension. Plusieurs agents sont alors prêts à prendre la succession et, s’ils sont intéressés par le poste, à postuler : le choix du candidat final sera alors facilité. Il est important que le vivier comporte plusieurs agents dans le cas où une personne identifiée peut ne pas être attirée par un poste précis (lieu géographique, responsabilités, etc…).
Le cursus de formation construit pour chaque vivier comporte un volet technique (savoirs et savoir-faire) et un volet comportemental (savoir être). Les agents, selon leurs compétences individuelles, pourront être inscrits dans tout ou partie du cursus sur plusieurs exercices pour adapter l’accompagnement et la montée en compétences. 
Le vivier interne de passeurs de compétences
Certains agents expérimentés de la SHEM disposent de compétences métier particulières et sont reconnus par leurs pairs comme étant des référents opérationnels. S’ils sont identifiés comme tel et volontaires, ils peuvent intégrer le vivier de « passeurs de compétences ». Les passeurs de compétences s’engagent dans une démarche de transmission des compétences sur le terrain, par un rôle de transmetteur de son savoir-faire auprès de leurs collègues. 
Par exemple, la fonction de chargé de consignation doit être impliquée par ce dispositif : chaque vallée doit pouvoir s’appuyer sur un chargé de consignation expérimenté qui maîtrise à la fois la partie technique et la partie connaissance des installations.
Ce statut concerne principalement les agents en fin de carrière, bien qu’il puisse aussi s’appliquer à des agents plus jeunes. Ils peuvent bénéficier d’un aménagement de leur temps de travail pour se consacrer à leur mission de transmission de compétence. Une lettre de mission leur sera alors délivrée.  
Les formateurs internes
La SHEM souhaite réinternaliser une partie des formations métiers et sécurité de son catalogue. Certains agents de l’entreprise disposent des compétences nécessaires pour animer eux-mêmes ces formations. Leurs qualités humaines, pédagogiques et techniques sont la principale source d’identification de ces agents. 
D’un profil différent des passeurs de compétences (car n’ayant pas besoin d’être reconnu comme un expert opérationnel mais devant disposer de compétences pédagogiques certaines), le formateur interne participe au développement d’une offre de formation interne complètement adaptée aux besoins de la SHEM. Il permet ainsi à l’entreprise de garder la maîtrise des compétences clés qui auront été ciblées dans les formations.
Les formateurs internes bénéficient d’une formation de « formateur interne » et d’une lettre de mission encadrant l’aménagement de leur temps de travail.
Les experts et référents techniques
Les agents dont la compétence technique ou l’expertise est reconnue dans un domaine ou une famille de matériel sont identifiés et reconnus quel que soit le poste qu’ils occupent. Outre la possibilité d’être sollicité pour des questions d’ordre technique (analyse de situation du parc, analyse du matériel, sélection des innovations, rédaction et alimentation des référentiels, rapport d’expertise…), ils pourront aussi être conviés à des réunions d’ingénierie de formation pour exprimer les besoins de la SHEM dans leur domaine ou famille de référence et donner leur avis sur les contenus pédagogiques.
Par ailleurs, ils pourront être amenés à intervenir sur les installations (consignations, essais, avis d’expertise…) dans le cadre des besoins de la formation ou du compagnonnage. Dans ce cadre, leur intervention pourra être un moyen de transmettre les compétences par compagnonnage auprès des équipes terrain ou d’agents moins confirmés susceptibles de les accompagner.  
Le renouvellement des compétences
Dans le but d’anticiper le départ des agents à des postes clés, il est indispensable pour une organisation de renouveler ses ressources et ses compétences. Ces dernières peuvent se trouver en interne (il faudra donc les transmettre et les développer) ou à l’externe (il faudra donc aller les chercher).
Le recrutement
Pour pourvoir les besoins en ressources, la SHEM privilégie ses agents dans le cadre d’une mobilité interne. Toutefois, le recrutement externe est aussi une source d’enrichissement : il permet de renouveler les compétences en intégrant des visions différentes, des expériences particulières et des états d’esprit neufs. Il permet aussi d’infuser des idées et des méthodes nouvelles à tous les postes de l’organisation et éviter un certain immobilisme. De plus, selon la structure de la pyramide des âges, un rééquilibrage est parfois nécessaire pour assurer un meilleur partage des compétences et éviter une rupture générationnelle.
Les recrutements sont réalisés dans le respect de l’égalité des chances et la lutte des discriminations en veillant à l’équilibre des âges, des genres et de la diversité. Ils sont effectués par le manager du poste à pourvoir, accompagné du responsable de l’entité et/ou d’un représentant de la Direction des Ressources Humaines. Le choix des candidats s’effectue dans un premier temps sur l’étude des CV et lettre de motivation, puis par un entretien. Le candidat est évalué à la fois sur ses compétences techniques et sur ses compétences comportementales. Une réponse, positive ou négative, doit être donnée à chaque postulant. 
L’alternance
Afin de favoriser l’insertion professionnelle, plusieurs dispositifs ont été développés et représentent aujourd’hui une part non négligeable des recrutements.
L’apprentissage a pour but d’assurer, dans le cadre d’un contrat, une formation professionnelle complète en mêlant théorie et pratique, dispensée pour partie dans un centre de formation d’apprentis (CFA) conventionné et pour partie au sein de l’entreprise. L’objectif est l’obtention d’une qualification professionnelle sanctionnée par un diplôme de l’enseignement technique. L’apprentissage concerne tous les niveaux depuis le CAP jusqu’aux diplômes les plus élevés de l’enseignement supérieur.
La professionnalisation a pour but l’insertion professionnelle des jeunes et des adultes. Il permet d'obtenir une qualification enregistrée au Répertoire national des certifications professionnelles (diplôme ou titre), reconnue dans les classifications d'une convention collective nationale de branche, ou ouvrant droit à un certificat de qualification professionnelle (CQP).
La SHEM permet chaque année à des candidats de bénéficier d’un contrat en alternance ou en professionnalisation au sein de ses entités pour accéder à une qualification tout en emmagasinant des compétences pratiques et de l’expérience professionnelle. Parmi ces alternants, certains sont embauchés à l’issue de leur formation et permettent ainsi à l’entreprise de recruter une ressource formée auprès de ses collaborateurs à ses métiers et à ses installations, et donc opérationnelle. L’alternance représente un investissement sur le long terme. Bien utilisée, elle permet de faire coïncider l’embauche éventuelle de l’alternant (si celui-ci obtient son diplôme et donne satisfaction à son tuteur et sa hiérarchie) à la cascade interne découlant d’un départ prévisible (inactivité). L’alternance devient ainsi un levier du processus de recrutement.
La SHEM s’est fixée comme objectif la formation de 20 alternants (contrats d’apprentissage ou de professionnalisation) en continu au sein de l’entreprise, avec une cible privilégiée sur les métiers stratégiques ou en tension.
L’optimisation des stages, de l’alternance, de l’intérim et de l’immersion : constitution et suivi de viviers externes
Le recours aux contrats temporaires à la SHEM doit être optimisé dans le sens où il doit apporter un intérêt au stagiaire ou alternant et à l’entreprise. Ainsi, la personne accueillie au sein de l’organisation bénéficie d’une expérience et d’une montée en compétences encadrée par des agents reconnus pour leur professionnalisme, et la SHEM peut compter sur une ressource supplémentaire sur une mission bien définie. Toutefois, il est indispensable d’être en mesure de connaître le niveau de satisfaction et de compétences de chaque personne passée temporairement à la SHEM : les stagiaires, intérimaires et alternants constituent une source non négligeable de recrutement externe si le besoin s’en fait sentir. Il est alors plus aisé de recruter une personne qui a déjà travaillé au sein de la SHEM et qui a donné satisfaction. Si les alternants bénéficient d’un suivi cadré (livret de compagnonnage), les stagiaires et les intérimaires ne sont que rarement enregistrés et conservés dans une banque de données. Chaque salarié passé par la SHEM doit donc être systématiquement évalué et un vivier de potentiels externes doit être constitué en fonction du poste occupé ou du diplôme obtenu.
L’intégration
La SHEM veille à la meilleure intégration possible de tous les nouveaux embauchés et veut développer des processus et des parcours d'intégration propices à la professionnalisation et au bien-être des agents. Un rendez-vous d’accueil est systématiquement pris avec la DRH pour présenter les informations nécessaires pour connaitre et comprendre l'entreprise et le statut des IEG. Un séminaire d’accueil des nouveaux embauchés est aussi organisé afin que les nouveaux entrants se retrouvent, rencontrent leurs dirigeants (DG, DGA, DRH) et visitent un site emblématique de la SHEM autour d’une journée d’intégration. Mais l’intégration ne se limite pas à des actions ponctuelles : c’est le devoir de chacun d’accueillir un nouveau collaborateur et de lui permettre de se sentir intégré.
A l’image du tutorat, un système de parrainage peut être organisé au sein de l’entité d’accueil. Il s’agit de la désignation d’un référent qui accompagne chaque nouvel agent pour faciliter son intégration et lui permettre de devenir rapidement opérationnel. Ainsi, il pourra lui expliquer en détail le fonctionnement de l’entreprise, lui transmettre les valeurs de la SHEM, être à son écoute et répondre à ses questions. Afin d’éviter toute incommodité liée à un système hiérarchique, et puisque son rôle n’est pas d’accompagner techniquement le nouvel arrivant, le référent peut être un agent d’une autre équipe que celle auquel appartient le jeune embauché. Le référent doit être volontaire pour assurer cette fonction, le responsable doit valider ce rôle sur la base de qualités relationnelles et pédagogiques. Chaque entité peut identifier un ou plusieurs référents, la mise à disposition des connaissances des modalités d’accueil doit être assurée.
L’accompagnement
 Si l’accompagnement professionnel d’un nouvel embauché semble évident, les collaborateurs qui changent de poste peuvent aussi avoir besoin d’un accompagnement spécifiques malgré la reconnaissance de leurs compétences et l’adéquation de celles-ci avec les besoins du nouvel emploi.
Des managers
La fonction de manager implique des responsabilités élevées puisqu’elle comprend l’encadrement d’un groupe d’individus. Le manager doit gérer des ressources humaines avec tout ce que cela entend : la communication, l’animation, la motivation, la gestion des situations conflictuelles, l’atteinte des objectifs… Il est le relais entre les équipes opérationnelles et la Direction. Son rôle est aussi bien de faire redescendre les informations et faire en sorte qu’elles soient appropriées par tous, que de faire remonter les besoins ou les difficultés. Les compétences managériales sont longues et difficiles à acquérir pour certains, naturelles pour d’autres. Les nouveaux managers peuvent être confrontés à des problématiques qu’ils n’imaginaient pas et doivent s’adapter rapidement afin de garder le contrôle de l’équipe. Ainsi, cette fonction doit être particulièrement surveillée pour que la SHEM soit prête à soutenir ou accompagner ses managers.
Le Référentiel des Compétences recense les compétences nécessaires à la fonction de management. Dès lors, des actions répondant aux besoins individuels des managers peuvent être proposées : formations, coaching... La GPEC doit anticiper l’accès aux fonctions managériales et préparer les futurs managers avec soin. Les compétences comportementales étant primordiales, le cursus de formations peut être conséquent et étalé dans le temps. De plus, d’autres compétences deviennent nécessaires (en plus des compétences techniques que l’agent identifié doit posséder) et demandent aussi des formations qui ne doivent pas être négligées : connaissances RH, financières et juridiques, maîtrise des procédures internes et des aspects liés à la sécurité, etc… 
Des nouveaux postes
Lors de la création de nouveaux postes, il peut parfois être difficile de cerner précisément les besoins en compétences. L’agent retenu doit rapidement devenir opérationnel et doit donc être accompagné. Un travail important est alors mené entre la DRH et le manager : ce dernier décrit le plus précisément possible les attentes qu’il a de l’emploi (il est parfois nécessaire d’aller plus loin que la seule fiche de poste) afin que la DRH puisse associer des compétences aux actions et activités prévues. Une fois le Référentiel des Compétences mis à jour, il devient plus facile d’identifier les formations et les actions de développement à mettre en œuvre en fonction du profil du titulaire. 
Des nouveaux entrants
Les spécificités des métiers de la SHEM nécessitent un accompagnement particulier des nouveaux embauchés. Outre les dispositifs décrits plus haut (tutorat, compagnonnage), un plan de formation particulier doit être prévu. En effet, il est rare que les nouveaux arrivants soient issus du milieu de l’hydroélectricité et une formation cœur de métier est souvent à prévoir dès la première année. Des cursus métiers existent déjà (mécanicien, électricien) et peuvent servir de repères pour accompagner la montée en compétences du nouvel entrant. Ces cursus, ainsi que les cycles longs, sont prévus à partir de quelques mois de présence afin que le manager puisse juger des besoins réels à combler. 
Les formations réglementaires liées à la sécurité (habilitations notamment) doivent en revanche être dispensées le plus tôt possible. Le Plan de Formation doit donc anticiper les embauches et conserver des places de disponibles dans les sessions programmées afin d’intégrer rapidement les nouveaux embauchés sans leur faire attendre l’année suivante l’accès à ses stages obligatoires. 
La gestion des situations particulières
Les dispositifs de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doivent permettre de tenir compte des besoins individuels de chaque agent de la SHEM, quelle que soit sa situation. Des mesures adaptées aux spécificités de chacun permettent ainsi de lui offrir des possibilités de développer ses compétences tout au long de sa carrière ou d’adapter son parcours professionnel.
Agents en seconde partie de carrière
A partir de 45 ans, un salarié est considéré comme abordant sa seconde partie de carrière. Il peut alors demander un entretien à sa hiérarchie ou à la Direction des Ressources Humaines dans le but d’aborder la suite de son parcours professionnel au sein de l’entreprise.
L’entretien professionnel de seconde partie de carrière est un moment privilégié pour évoquer les aspirations de l’agent en lien avec les besoins de l’entreprise. Il permet de définir un projet professionnel (en interne ou à l’externe) et d’envisager les moyens qui pourraient faciliter le prolongement de l’activité par un maintien dans l’emploi ou par une évolution de carrière. Un point est fait sur la situation actuelle de l’agent, ses compétences exploitées ou non, ses perspectives d’évolution, ses besoins en formation. A cette occasion, l’agent concerné pourra par exemple intégrer l’un des viviers de la GPEC (formateur interne ou passeur de compétence) et suivre un accompagnement personnalisé pour être efficace dans ses futures missions.
Pour l’entreprise, l’objectif est de reconnaître et valoriser l’expérience des séniors, de dynamiser leur fonction au sein de la SHEM en abordant leur métier différemment (tutorat, formation interne, animation de réseau…), d’anticiper les départs en inactivité en organisant le transfert des compétences. 
Enfin, la SHEM propose, au sein de son catalogue des formations, une offre pour la préparation à la retraite dès lors qu'ils ont acté leur intention de départ en retraite.
Agents représentants du personnel
Porter un mandat de représentation du personnel représente une étape particulière dans sa vie professionnelle. Les parties signataires réaffirment le principe de non-discrimination qui s'applique au sein de la SHEM en toute circonstance dans l'exercice des activités syndicales, dans la lignée de l’Accord sur les Conditions d’Exercice du Droit Syndical et sur le Fonctionnement des Institutions Représentatives du Personnel à la SHEM du 19 février 2014 et de son Avenant N°1 du 20 novembre 2017. Elles entendent faciliter la conciliation entre activité professionnelle et mandat afin de conserver le lien de proximité avec les réalités des entreprises et les attentes des salariés. En outre, dans le but de maintenir un dialogue social de qualité et de mieux gérer l’évolution professionnelle des agents représentants du personnel, ces derniers sont encouragés à mener des actions visant à permettre le maintien d’une activité ou à faciliter le retour à l’activité professionnelle à temps plein. A ce titre-là, des dispositifs adaptés sont mis en place.
En premier lieu, les représentants du personnel font l’objet du même suivi que les autres agents de la SHEM, notamment en termes d’entretiens individuels (EIA et EP), de formation professionnelle et d’évaluation des compétences (diagrammes radars, intégration de viviers). Toutefois, en accord avec la loi n°2015-994 du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l’emploi et avec l’ordonnance n°2017-1718 du 20 décembre 2017 – article 1, un entretien complémentaire devra avoir lieu en début et en fin de mandat. L’entretien de début de mandat devra porter sur :
Les modalités pratiques de l’exercice du mandat afin de lever toute difficultés qui pourrait nuire au bon déroulement de celui-ci ; 
La méthodologie de valorisation des compétences qui seront acquises et mises en pratique durant le mandat, ainsi que la certification fondée sur les compétences ;
La garantie de non-discrimination et le partage de la procédure permettant de suivre et comparer, voire ajuster si besoin l’évolution des carrières en termes de GF et NR (salaires et avantages) ;
Les futures activités envisagées à l’issue du mandat en cours. 
L’entretien de fin de mandat servira à dresser le bilan de ce dernier, notamment la bonne application des accords et procédures présentées en début de mandat et les conditions dans lesquelles il s’est déroulé, et étudier la faisabilité ou l’accompagnement à la prise en charge des activités envisagées à l’issue du mandat.
Dans ce cadre, en fonction de leur projet professionnel (adaptation du temps de travail ou retour à une activité professionnelle à temps plein), ils pourront bénéficier d’une étude par la DRH de leur situation pouvant amener des actions particulières : formations spécifiques, bilan de compétences, validation des acquis de l’expérience…
En ce qui concerne l’appréciation des compétences professionnelles, il est admis qu’elle est plus difficile à réaliser pour les agents représentants du personnel dont une grande partie ou la totalité du temps est dédié à leur mandat. Cette étape fondamentale ne doit pourtant pas être négligée dans le cadre de l’expression d’un projet professionnel. Ainsi, les agents dont le mandat représente 30% ou plus de leur temps de travail seront évalués selon le principe des regards croisés (le manager pour la partie métier et le DRH pour la partie syndicale) dans le but de valoriser les compétences acquises ou déployées durant le mandat et favoriser un retour à une activité salariale à plein temps. Des dispositifs comme le Bilan de Compétences et la Validation des Acquis de l’Expérience pourront aussi compléter cette démarche.
Enfin, en ce qui concerne la garantie de non-discrimination, un système basé sur les comparants permet de suivre et comparer la progression professionnelle des agents représentants du personnel, comme décrit dans la Note de Service DRH02/15 relative à la Rémunération et Carrière des Représentants du Personnel et Syndicaux du 1er avril 2015.
La SHEM veillera à la bonne mise en œuvre de ses dispositions, notamment dans la cadre de la prochaine mise en place du Comité Social et Economique (CSE).  
Agents dont le poste va connaître une évolution significative de compétences
L’évolution de l’environnement économique de la SHEM est susceptible d’entraîner des évolutions au niveau des compétences nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise ; il est donc possible que les postes de l’organigramme actuels évoluent ou disparaissent. Les agents occupant ces postes seront confrontés à un besoin de modifier radicalement leurs compétences et risquent de se trouver en difficulté. Il appartient alors à la Direction de la SHEM d’identifier ces postes, et à la GPEC d’anticiper l’évolution des compétences nécessaires aux agents concernés. Un entretien spécifique permet dans ce cas d’échanger sur les aspirations personnelles de l’agent et les besoins collectifs de l’entreprise. Le but est de l’orienter en priorité vers un métier plus stratégique pour l’entreprise et conforme à ses compétences ou en construisant, si besoin, un parcours de professionnalisation individualisé pour atteindre le niveau de compétences requis dans le futur poste (formation, qualification, certification, diplôme). Dans le cas où aucun poste ne correspond à ses compétences et à ses désirs d’évolution, et si l’agent le souhaite, une réorientation dans une autre filiale du Groupe peut être envisagée et donc accompagnée : prise de connaissance des opportunités, contact avec d’autres entreprises, …
Dans les cas particuliers liés à une démotivation profonde ou une absence prolongée, la réactivation des compétences dites « dormantes » (acquises mais non exploitées dans le poste actuel) et l’acquisition de nouvelles compétences permettront de restaurer la confiance et la dynamique professionnelle. Ce soutien professionnel a pour objet de permettre à l’agent de s’appuyer sur ses qualités, ses capacités et ses succès pour renouer durablement avec la réussite professionnelle. L’implication forte des salariés et le soutien actif du manager sont nécessaires.
Dans une autre mesure, des agents de la SHEM peuvent être fragilisés par un accident de la vie. Selon le poste occupé et les contraintes qui peuvent y être liées (astreinte, déplacements, port de charges lourdes…), un accompagnement spécifique doit alors être mis en place en liaison avec les acteurs sociaux de l’entreprise (médecine du travail, assistance sociale, représentants du personnel) : aménagement du poste de travail, formation permettant l’accès à une fonction différente de celle occupée jusqu’à présent, construction d’un parcours personnalisé, mise en contact avec les DRH d’autres entreprises du Groupe… Un suivi régulier de la DRH et des acteurs sociaux doit être mené pour surveiller toute aggravation de la situation et la bonne adéquation des capacités de l’agent avec les besoins du poste. 
Les moyens
Dans le but de faciliter la mise en œuvre de la GPEC à la SHEM, la Direction alloue une série de moyens humains, financiers, matériels et de disponibilité qui encadrent les actions prévues. 
Les moyens humains
Des référents métiers et des experts opérationnels sont identifiés au sein de la SHEM dans les domaines de l’électrotechnique, la mécanique, le génie civil, l’hydraulique. Ces agents sont reconnus pour leurs compétences techniques et comportementales (qualités humaines et pédagogiques) à la fois par la Direction et par leurs pairs. Ils pourront être sollicités, avec leur accord et celui de leur hiérarchie, pour participer à des actions de formation ou d’ingénierie de formation, des actions de réflexion et de prospection sur leur métier, des actions d’animation de groupe de travail.
 La GPEC étant un outil d’entreprise au service de tous les agents, ces derniers pourront éventuellement être sollicités de manière ponctuelle, ciblée et encadrée pour répondre à une problématique précise ou un sujet les concernant.
Les moyens financiers
Les agents identifiés comme « passeurs de compétences » ou comme « formateurs internes » bénéficient d’une prime de 350 € en rétribution de leur implication et de leur engagement supplémentaire au sein de la GPEC chaque année où ils rempliront ces missions. 
Les moyens matériels
Les agents identifiés comme « passeurs de compétences » ou comme « formateurs internes » bénéficient de tout le matériel nécessaire à l’exercice de leurs missions : véhicule de service ou de location mis à disposition par la SHEM, remboursement des frais liés aux déplacements comme prévu par le Statut des IEG, matériel informatique (ordinateur portable, vidéoprojecteur, clé token…). 
Ils bénéficieront de plus d’une formation de « formateur occasionnel » afin d’obtenir les bases pédagogiques nécessaires à la transmission de leur savoir. Cette formation pourra, selon les cas et les orientations de carrières envisagées, être renforcée par une formation professionnelle certifiante d’animateur de formation (fiche ROME K2111).
Un crédit d’heures de formation supplémentaire leur sera allouée, leur permettant de dépasser le quota moyen de 50 heures par an par agent admis à la SHEM, sur des formations spécifiques métiers liées à leur domaine de formation : 10 heures supplémentaires par an et cumulable sur 5 ans dans la limite de 50 heures au maximum.
Le temps de disponibilité
L’engagement des différents acteurs de la GPEC (formateurs internes, passeurs de compétences, parrains, référents métiers, experts opérationnels) est cadré dans l’Entretien Individuel Annuel, en termes de disponibilité, par une lettre de mission. Le temps consacré aux actions de la GPEC doit être défini en concertation avec l’agent, le management et le pilote GPEC pour dégager le temps nécessaire à la réalisation de ces missions annexes tout en respectant les activités du poste initial.
La reconnaissance professionnelle 
Le cas des agents identifiés comme « passeurs de compétences » ou comme « formateurs internes », ainsi donc reconnus pour leurs compétences techniques en tant qu’experts, sera porté devant la CSP par la Direction afin d’étudier leur placement sur le grade fonctionnel de leur métier. Après débat, les agents qui ne sont pas sur le GF maximum de leur plage de grade fonctionnel pourront être positionnés sur celui-ci dans l’objectif de reconnaître leur expertise par ce biais. 


Suivi, évaluation de la méthode et retour d’Expérience
Un suivi régulier doit être mis en place tout au long du processus de GPEC. Ce dernier doit pouvoir s’accompagner d’ajustements nécessaires à la mise en œuvre. Chaque année lors du CE où sont présentées les orientations de la formation, le sujet de la GPEC sera abordé afin de rendre compte de l’état d’avancement et des modifications des objectifs. Ces modifications sont nécessaires pour répondre aux éventuels nouveaux besoins, s’adapter aux changements de souhaits de carrière des agents et rationaliser les coûts. La démarche GPEC doit rester crédible auprès des acteurs, de la Direction et des partenaires sociaux.
Chaque agent de la SHEM ne pourra pas être suivi individuellement par la méthode. L’Entretien Professionnel peut servir d’intermédiaire avant une prise en charge par la GPEC. Toutefois, les agents qui ont réalisé des efforts pour s’intégrer dans le processus en acquérant, développant ou transmettant leurs compétences doivent être identifiés et valorisés. La valorisation peut être sociale : l’agent est reconnu, son rôle est clarifié, ses démarches encouragées.
La démarche GPEC peut difficilement être évaluée dans sa globalité. La norme ISO 9001 mesure l’efficacité des démarches compétences mises en œuvre dans les entreprises et recommande de formaliser, tracer et suivre le développement des compétences en :
Identifiant les compétences requises.
Identifiant les compétences disponibles ou acquises.
Menant une évaluation des écarts.
Développant les compétences par des actions identifiées (formation professionnelle, tutorat, stages, mises en situation). 
L’idéal dans une démarche GPEC serait de pouvoir capitaliser les compétences en les mémorisant : écrire les savoir-faire déterminant dans chaque métier, constituer des « cahiers du savoir » voire des supports digitaux (photos, vidéos) qui seraient propres à chaque opération et partagés puis enrichis par tous. Des règles et des procédures permettraient de les protéger contre le risque de disparition. Les compétences passeraient alors dans le patrimoine de l’entreprise.


Communication
Pour bien fonctionner, la GPEC doit être connue et appropriée par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Une communication adéquate doit donc être menée pour que les informations soient transmises de manière maîtrisée et comprises par tous. 
Les outils et l’accord GPEC seront partagés sur le réseau SHEM en lecture seule afin que chacun puisse les consulter et les utiliser.
Afin que les agents comprennent et s’approprient la démarche GPEC, l’Accord et les objectifs visés, des tournées pourront être organisées à travers les différentes entités pour rencontrer le personnel. Ces tournées seront menées de manière commune et concertée par des membres de la Direction (DG, DRH, Directeurs Régionaux, pilote GPEC) et par des représentants du personnel. 
Information sur les dispositifs existants
La Direction des Ressources Humaines et les managers ont un rôle important de conseil et d’appui dans le choix des décisions, la mise en œuvre d’actions et le suivi des résultats. Ils doivent porter ces informations, les partager et les tenir disponibles. Le présent accord se veut le plus exhaustif possible afin que le maximum d’informations y soit clairement décrit.
La SHEM s’engage à mettre à disposition des agents l’ensemble des dispositifs existants qui permettent de développer ses compétences et construire son parcours professionnel. L’intranet SHEM, accessible à tous les agents SHEM, pourra à terme regrouper les règles et les procédures de Ressources Humaines. A ce titre, l’Accord GPEC et l’ensemble de ses outils et dispositifs y seront présents et enrichis au fil des évolutions. 
Le Directeur des Ressources Humaines ou le pilote GPEC restent à la disposition des agents, des managers et des entités pour présenter, expliquer et détailler la démarche GPEC de manière individuelle ou collective.
Communication sur les postes disponibles
L’intranet SHEM est un espace dédié à la communication interne, notamment aux informations d’ordre RH issues de la GPEC, où sera rassemblé l’ensemble des postes disponibles (vacants) et prochainement disponibles. Les diagrammes radars (roues des compétences) associés aux postes pourraient y être déposés pour permettre aux agents de se projeter et d’acquérir les compétences éventuellement manquantes. Les postes disponibles au sein du Groupe Engie via la Console Mobilité seront aussi publiés sur cet espace. 
Communication des agents retenus et non retenus
Après chaque candidature interne, les agents s’étant positionnés sur un poste vacant ou en vacance éventuelle seront tenus informés personnellement des suites qui lui sont réservées.
Une communication sera faite par la Direction des Ressources Humaines pour informer dans un délai raisonnable l’ensemble des agents de la SHEM du candidat retenu sur un poste qui a été publié. 
Communication avec les Instances Représentatives du Personnel
Ce présent Accord ne se substitue pas aux autres Instances Représentatives du Personnel. Toute action entraînée par l’un de ses articles ou dispositifs doit obligatoirement s’accomplir dans le respect des procédures et règlements relatifs à chaque IRP de la SHEM.
Les décisions découlant des articles de cet Accord devront être communiquées à l’instance habilitée à traiter du sujet dans le délai réglementairement prévu.
Les acteurs du présent Accord (Direction, pilote GPEC, Comité GPEC) mettront à disposition de l’instance qui en fera la demande toute information ou analyse. Suivant les éléments à transmettre, un délai de mise à disposition de deux mois pourra être nécessaire. 



Dispositions finales
Durée et date d’effet de l’accord
Le présent accord entrera en vigueur à la date de sa signature, soit le 28/06/2018 et sera applicable à l’ensemble des sites de la SHEM. Il est conclu pour une durée déterminée de trois ans, soit jusqu’au 27/06/2021. A l’échéance de ce terme, il cessera de produire ses effets.
L’ouverture de la prochaine négociation triennale portant sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences à la SHEM sera engagée au plus tard trois mois avant le terme du présent accord.
Dépôt de l’accord
Le présent accord fera l’objet des formalités de dépôts et de publicité prévues aux articles L2231-6 du Code du Travail. 
Dénonciation et révision
Le présent accord pourra être révisé à tout moment pendant la période d’application par accord entre les parties, conformément aux articles L2222-5, L2261-7 et L2261-8 du Code du Travail.
Toute demande de révision, totale ou partielle, devra être adressée par l’une des parties à l’ensemble des autres signataires de l’accord par lettre recommandée avec accusé de réception. Elle devra être accompagnée des points à réviser et des propositions associées. Les négociations s’ouvriront dans un délai maximum d’un mois à compter de la réception du courrier. Toute modification fera l’objet d’un avenant conclu dans les conditions prévues par les dispositions du Code du Travail.

Fait à Balma, le 28/06/2018
En 4 exemplaires originaux, un à chaque partie.

Pour la Société Hydro Electrique du Midi
Le Directeur Général

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Pour les Organisations Syndicales
Pour le syndicat CGT		     		Pour le syndicat C.F.D.T.
du personnel de la SHEM	    		du personnel de la SHEM

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ANNEXES
Annexe 1 : Les Familles de Métiers (extrait du Guide des Métiers GDF SUEZ, 2010)


 
- IR & D / Laboratoires				- Général Management / Gestion de centre de profit
- Exploration-Production			- Support administratif / Logistique
- Chantiers / Construction / Installation		- Finances-Gestion / Fiscalité / Assurances
- Exploitation / Production sur site		- IT / Systèmes d’information
- Exploitation Réseau				- Achats
- Collecte / Transport				- Ressources Humaines
- Maintenance					- Droit / Affaires Juridiques
- Qualité / Santé / Sécurité / Environnement	- Audit / Risques / Conseil
- Ingénierie / Projets				- Marketing
- Business et Projets Développement		- Communication
- Trading / Portfolio Management		- Stratégie / Lobbying / Régulation

Annexe 2 : Les Familles et Sous-familles du Référentiel des Métiers de la SHEM




Annexe 3 : Les domaines de compétences du Référentiel des Compétences de la SHEM




Annexe 4 : Exemples de Diagramme Radar (« roue des compétences »)

Exemple de roue pour un poste :


Exemple de roue pour un agent (tracé bleu) projetée sur la roue de son poste (rouge) :



Annexe 5 : Rôles et missions du tuteur