Accord collectif sur la Gestion des Emplois 
et des Parcours Professionnels (GEPP) 

Entre :

La société JST transformateurs, dont le siège social est situé à LYON (69008), au 84 Avenue Paul Santy, représentée par Madame XXXX Directrice des Ressources Humaines  
d’une part,

et

Les organisations syndicales soussignées,

d’autre part,


Il a été convenu ce qui suit :


Préambule

La Direction et les organisations syndicales représentatives ont souhaité négocier un accord de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels, et ce en l’absence d’obligation légale dans les entreprises de moins 300 salariés.

En effet, la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels, ou GEPP, est en application des articles L. 2242-2, L. 2242-13 L. 2242-2015 et L. 2242-21 du Code du travail,  “un outil d’anticipation” qui a pour objectif de mettre en adéquation les besoins de l’entreprise, la sécurité de l’emploi des salariés et le contexte économique du marché du travail. Elle vise aussi à accompagner les salariés tout au long de leur parcours professionnel dans l’entreprise. 

Consciente des enjeux majeurs auxquels l’Entreprise est confrontée à savoir : 
Un marché fortement concurrentiel, 
Une situation économique difficile avec des enjeux importants de compétitivité,
La perte d’attractivité des métiers de l’Industrie auprès des jeunes, 
La difficulté de recruter dans un marché du travail dynamique,
Soucieuse de :
- 	Préserver l’emploi au sein de l’entreprise,
-	Développer les compétences  des salariés afin d’améliorer notre compétitivité et mettre en œuvre notre stratégie, tout répondant le plus possible aux aspirations professionnelles des collaborateurs,
- 	Renforcer la transmission des compétences techniques et savoir-faires pour les pérenniser,  

Suite aux réunions de négociation en date du 2/12/2022, 14/12/2022, 28/02/2023, 3/04/2023, 26/04/2023 et 22/05/2023, les parties au présent accord ont décidé de mettre en place les outils et actions définies dans le présent accord. 



Article 1 : Champ d’application

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la Société JST Transformateurs. 


Article 2 :  Les priorités et les acteurs de la GEPP

Article 2.1 : Les acteurs de la GEPP 

La GEPP est une démarche partagée par tous les acteurs de l’entreprise : Direction, Direction des Ressources Humaines, Managers, Représentants du personnel, Salariés. 

La Direction soutient la démarche par sa vision sur l’évolution des environnements, des choix stratégiques et des impacts sur l’Organisation. Elle valide les orientations de la GEPP. 
La Direction des Ressources Humaines pilote la démarche et assure un support tant aux salariés qu’aux managers. Elle crée les outils nécessaires au fonctionnement de la GEPP, s’assure de leur appropriation et mise en œuvre dans l’entreprise et assure leur suivi. 
Les managers mettent en œuvre les outils au sein de leur équipe. Ils anticipent les besoins de l’Organisation en termes d’emplois et de compétences. Ils accompagnent et soutiennent les salariés dans leur développement professionnel. 
Les représentants du personnel suivent la mise en place de la GEPP. Par le dialogue social et leur connaissance des enjeux de l’entreprise et du terrain, ils contribuent à identifier des actions adapatées aux enjeux..
Le salarié est acteur de son parcours au sein de l’entreprise. Sa proactivité est essentielle dans son parcours professionnel (préparer son EAD, se renseigner sur les évolutions possibles en interne, les compétences nécessaires et attendues dans les postes…) 


Article 2.2 : Les priorités de la GEPP

En mettant en place une démarche de GEPP, au sein de JST Transformateurs, les objectifs sont : 
Maintenir et développer les compétences en lien avec les évolutions internes : produits, technologies, démographie par métier, etc.
Maintenir et développer les compétences en lien avec les évolutions externes (évolutions réglementaires et normatives, évolution des marchés et des besoins clients, etc. 
Renforcer les outils et les leviers de développement professionnel au sein de l’entreprise,
Fidéliser les salariés, 
Renforcer la culture des salariés sur le transformateur.



Article 3 : Analyse prospective des évolutions métiers 

La GEPP doit s’appuyer sur une vision prospective, afin d’anticiper les évolutions et changements et leurs impacts sur nos activités, nos métiers et les compétences requises, et enfin les ressources nécessaires.

Cette vision prospective doit exister à court terme et à moyen terme.
L’exercice budgétaire annuel permet d’identifier les besoins de nouvelles ressources et de remplacement des départs, à court terme.
L’analyse prospective sera aussi menée avec une vision à 3 ans permettant d’anticiper les évolutions. 

Pour mener à bien cette analyse, la Direction met en place des outils suivants : 
La cartographie des emplois, 
Les catégories d’emplois spécifiques, 
Les définitions d’emploi,
La revue annuelle de GEPP.  


Article 3.1. - La cartographie des emplois

La carthographie des emplois sera mise à jour et communiquée en janvier 2024, en lien avec la classification des emplois issue de la nouvelle Convention Collective de la Métallurgie. 

La cartographie donne une représentation globale des emplois de JST transformateurs. 

Organisée par famille d’emplois, elle permet de rendre visible le cadre d’évolution possible au sein d’une même famille d’emplois et les emplois existants dans les autres familles.

La cartographie est mise à disposition des représentants du personnel  dans la BDESE. 


Article 3.2 - Les emplois faisant l’objet d’un suivi spécifique 

Certains emplois nécessitent une vigilance particulière, et la mise en place d’actions permettant à l’entreprise de disposer des compétences nécessaires.

Ces différents emplois faisant l’objet d’un suivi spécifique sont les suivants :
Les emplois pénuriques (pénurie de main-d’œuvre sur le marché)
Les emplois ayant un temps de formation long, soit supérieur à 1 an, 
Les emplois ayant un turn over important, 
Les emplois présentant une augmentation ou diminution forte des effectifs (départs en retraite, fort recrutement sur un type d’emplois…),
Les emplois répondant à des besoins émergents et nécessitant de compétences nouvelles. 

Les situations critiques de monocompétence sont également identifiées.  

Dans le cadre des revues annuelles GEPP mises en place, les emplois relevant d’une des catégories listées ci-dessus seront identifiés, avec pour objectif de définir les actions associées pour remédier à la problématique soulevée (action, délai, etc.).


Article 3.3. - Les définitions d’emploi 

Les définitions d’emploi reprennent les activités significatives de chaque emploi conformément à la Convention Collective de la Métallurgie. 

La définition d’emploi permet, lors des échanges entre le manager et le salarié, notamment lors de l’EAD, d’identifier les activités maîtrisées, celles sur lesquelles une progression est attendue. Elle permet de définir des objectifs de développement professionnel au sein de l’emploi, et donc de maintenir son employabilité.

Les définitions d’emploi sont mises à disposition des salariés. Chacun peut en prendre connaissance et se renseigner sur les activités rattachées à un emploi, les responsabilités, l’autonomie, etc. Elles sont donc un outil pour alimenter la réflexion professionnelle. 


Article 3.4. - La commission GEPP

La commission GEPP permet l’échange d’informations et le suivi des emplois. Elle s’assure également du suivi de l’accord mis en place. 

La commission GEPP est composée de 2 représentants de la fonction RH et 2 représentants identifiés par organisation syndicale représentative dans l’entreprise. 

En fonction des thématiques abordées, un manager peut être invité à participer pour traiter un sujet spécifique.  

La commission se réunit 2 fois par an, à l’initiative de la direction et assure les missions suivantes :
Suivre l’évolution de la cartographie des emplois et les enjeux associés : nouveaux emplois, emplois faisant l’objet d’un suivi spécifique, effectifs par famille d’emplois,  
Assurer un suivi de la nouvelle classification des emplois, mise en place au 1er janvier 2024 : descriptions d’emploi et classements ayant évolué le cas échéant,
Présenter les emplois faisant l’objet un suivi spécifique et les actions envisagées et/ou mises en œuvre, 
Suivre les outils et des indicateurs mis en place par le présent accord. 

Les indicateurs suivis sont les suivants : 
Nombre de mobilité interne, 
Nombre de recrutements externes, 
Nombre de départs par famille d’emplois.  
Ils sont suivis par année civile.

Le plan de développement des compétences fait l’objet d’une présentation et d’un suivi dans le cadre de la Commission GEPP en lieu et place de la Commission Formation. Le plan de développement des compétences finalisé (après arbitrages) est également présenté en CSE.

Dans le cadre des échanges au sein de la commission, les membres de la commission seront tenus à une obligation de discrétion sur les informations présentant un caractère confidentiel.


Article 4 : Le développement des compétences et la fidélisation  et leurs outils

Article 4.1 : Les entretiens au cours de la vie professionnelle 

Les parties réaffirment l’importance des moments d’échanges entre le manager et le salarié, via notamment les retours au fil de l’eau et les différents entretiens au cours de la vie professionnelle. 

Ces échanges permettent d’alimenter le développement des compétences de chacun. Ils identifient des points de force et des points à développer, que ce soit sur les compétences métier nécessaires dans l’emploi tenu, les savoir-être permettant un bon fonctionnement au sein de l’environnement de travail ou encore les compétences managériales.

4.1.1. L’Entretien d’Appréciation et de Développement (EAD)

L’entretien d’appréciation et de développement est un outil de management opérationnel. C’est un moment d’échange entre le salarié et le manager sur l’année écoulée et celle à venir. 
Il permet, une fois par an, de suivre l’évolution des compétences du salarié dans son poste.

Il permet de :
Etablir un bilan de la période écoulée et évaluer les principales réalisations, réussites et  difficultés rencontrées, 
Apprécier le niveau de performance au poste et identifier les axes de développement, sur la base de la description d’emploi,
Evaluer les savoir-être et les compétences techniques attendues dans le poste, 
Identifier les savoir-être et les compétences techniques métier à développer,
Réaliser le suivi de formation des collaborateurs, 
Définir les objectifs de l’année suivante.

L’EAD est déposé sur Quality Manager (AQR 508) et adressé par ce biais au service Ressources Humaines.

4.1.2. L’Entretien professionnel

L’entretien professionnel constitue un moment d’échange sur le parcours du salarié dans l’entreprise. Cet entretien est distinct de l’EAD. 

A partir du mois de septembre 2023, il peut se tenir avec soit le manager soit le service RH, au choix du salarié. 

Cet entretien doit permettre, une fois tous les deux ans, au salarié d’exprimer ses souhaits d’évolution et de voir sa faisabilité au sein de l’entreprise. Il se tient dans le courant de l’année civile concernée. 

Il porte sur : 
l’identification des compétences acquises chez JST Transformateurs, 
le souhait éventuel du salarié à court et moyen terme d’évoluer au sein de sa famille d’emploi ou en dehors de sa famille d’emploi.

L’échange permet de discuter de la faisabilité du souhait exprimé. La faisabilité prend en compte notamment les besoins de l’entreprise et les postes disponibles à court terme, le niveau de maîtrise du poste actuel, les délais et modalités d’acquisition des compétences attendues, l’organisation du temps de travail et les conditions de rémunération sur le poste envisagé., etc. 

La faisabilité est appréciée par les managers et si besoin le service RH. 

Dans le cas où un projet de changement de métier ou de filière métier se met en place, un parcours de développement individuel peut être formalisé avec le salarié et le manager et le support du service RH, avec des échéances de montée en compétences.  

La trame de l’entretien professionnel sera revue d’ici fin juillet 2023.

4.1.3. L’Entretien pour les représentants du personnel 

Conformément à la Convention Collective de la Métallurgie, les représentants du personnel ont la possibilité d’avoir un entretien en début, en cours et en fin de mandat avec le service RH. 

L’entretien permet notamment d’identifier les compétences acquises lors du mandat et de voir si celles-ci qui sont transposables dans le métier. 


Article 5 : La mobilité interne

La mobilité interne offre l’opportunité de s’enrichir professionnellement par la découverte et l’adaptation à un nouvel environnement de travail et l’acquisition de nouvelles compétences.La mobilité interne permet également de capitaliser sur les compétences acquises chez JST. 

Tout recrutement, interne ou externe,doit prendre en compte les compétences et les qualifications requises pour un poste, mais aussi les besoins de l’entreprise à moyen et long terme afin de pérenniser les compétences.

Le besoin d’adapation de l’entreprise nécessite de faire cohabiter le recrutement interne et le recrutement externe. Elle permet de trouver l’équilibre nécessaire entre le développement des compétences en interne et l’apport de compétences externes. 

Dans ce cadre, les postes à pourvoir en CDI sont diffusés en interne (email ou affichage sur les écrans). Par exception, certains postes à pourvoir ne sont pas diffusés (besoin de compétences non disponibles en interne, évolution interne identifiée préalablement,…). 

Une charte de mobilité interne sera rédigée et communiquée d’ici juillet 2023. Elle précisera les rôles de chacun et les principes règles applicables. 


Article 6 : Le Plan de Développement des Compétences

Le plan de développement des compétences s’inscrit dans le cadre des orientations stratégiques définies par la Direction. Chaque année, le service Ressources Humaines et la Direction définissent les priorités en matière de formation en prenant en compte les projets et les thématiques nécessitant un accompagnement spécifique en formation, au regard des enjeux de JST transformateurs.

Compte tenu de la nature des activités de l’entreprise, le plan de développement des compétences comporte deux dimensions :  
Le maintien et le renforcement des compétences ainsi que le développement professionnel, en fonction des besoins identifiés avec les managers, 
Les habilitations nécessaires à la tenue du poste ainsi qu’à la sécurité des salariés.

Les actions de formation ont pour objet de : 
Permettre l’adéquation des compétences au poste de travail 
Réduire les risques d’obsolescence des compétences compte tenu des nouvelles technologies, les nouveaux process de fabrication, nouveaux outils…  
Renforcer les compétences métier et les compétences transversales 
Accompagner les évolutions professionnelles (mobilité interne, élargissement des missions…) 

Il est rappelé que le plan de développement des compétences n’est qu’un des leviers contribuant au développement professionnel. Les actions concourant au développement des compétences et au développement professionnel sont variées et incluent notamment :
les actions de formation interne ou externe dans le cadre du plan de développement des compétences, 
l’acquisition de nouvelles compétences en situation de travail avec le support d’un référent interne et pouvant être complétée par des actions de formation supplémentaires
l’acquisition de nouvelles compétences par l’exposition à de nouvelles situations de travail 
l’alternance via le contrat d’apprentissage ou le contrat de professionnalisation qui allient formation théorique (acquisition de savoirs et connaissances) et pratique (acquisition de savoir-faire et compétences techniques) en vue de l’obtention d’un diplôme reconnu par l’Etat.

Il est rappelé que tous les salariés, quels que soient leur âge et leur niveau de formation initiale, doivent avoir accès à la formation professionnelle. 

En terme de formation continue, l’efficacité d’une formation repose sur les principes suivants :
la formation correspond au besoin identifié et validé
la formation est réalisée au plus proche de sa mise en pratique,
le salarié a la volonté de se former.

La formation interne présente une importance particulière chez JST transformateurs. 

Comme toute formation, elle est un levier de développement du salarié et doit s’intégrer au plan de développement des compétences. Elle répond également à un objectif pédagogique identifié et décrit, comme c’est le cas pour la formation externe. 

De plus, la formation est le moyen de transmettre et pérenniser les connaissances et compétences spécifiques au transformateur. Pour cela, la formation interne va être relancée au sein de l’entreprise en 2023 avec les actions suivantes qui sont en cours : 
Ré-identification des formateurs internes, 
Création d’un catalogue des formations internes, 
Mise à jour et finalisation des supports.

La formation au poste de travail pour les emplois en production ou sur les chantiers pourra nécessiter des actions  plus spécifiques, notamment pour mettre en place une traçabilité et un suivi adaptés. Elle suppose également des modalités pédagogiques propres : en situation de travail, avec un référent interne.

Le service RH est chargé de piloter les actions de formation interne, de l’identification des besoins au suivi de leur mise en œuvre.

Enfin, pour créer une dynamique autour de la formation interne, les formateurs internes identifiés seront réunis une fois par an, par le service RH pour un échange d’expérience et de bonnes pratiques. Ces échanges permettront de capitaliser sur les retour de chacun et de définir, si besoin, des actions d’amélioration.

Article 7 : Réflexion sur la polyvalence en production 

La direction s’engage à définir la polyvalence en production. Cette étape de définition permettra ensuite de travailler sur la manière dont l’entreprise peut la promouvoir. 

La direction s’engage à finaliser de travail de définition dans le courant du 1er trimestre 2024.


Article 8 : Réflexion sur l’évolution professionnelle au sein d’un même emploi en production 

La mise en place de la nouvelle classification des emplois va amener à un nouveau classement de l’ensemble des emplois. 
Pour les emplois de production (opérateurs), le système de classification de la Nouvelle Convention Collective n’offre plus la possibilité d’avoir plusieurs coefficients sur un même emploi, comme c’est le cas aujourd’hui. 

La direction s’engage à réfléchir sur l’évolution professionnelle au sein d’un même emploi pour les métiers en production, afin de rendre visible les étapes de progression au sein d’un même emploi et de permettre aux salariés concernés de se projeter. 

La direction s’engage à finaliser cette réflexion avant fin avril  2024.


Article 9 : Réflexion sur la mise en place d’un Certificat de Qualification Professionnelle de la Métallurgie (CQPM) 

Le CQPM est la reconnaissance, par un titre national, de l’acquisition d’une qualification spécifique. Le salarié suit un parcours de formation et est accompagné par un tuteur. 

JST Transformateurs s’engage à étudier l’intérêt et la faisabilité de mise en place d’un CQPM sur certains métiers en production. Cette réflexion permettra d’identifier le métier le plus adapté à cela.

La direction s’engage à finaliser cette réflexion d’ici fin 2023 au plus tard.


Article 10 : L’alternance via les contrats d’apprentissage ou de professionnalisation 

JST Transformateurs accueille régulièrement des salariés en alternance. Au-delà de contribuer à la formation des jeunes ou de personnes en reconversion professionnelle et donc de leurs futurs professionnels, l’objectif pour JST transformateurs est également de promouvoir nos métiers, de transmettre et assurer la continuité de nos savoir-faire et une pérennité des emplois en tension. 

Ces contrats peuvent donc avoir une visée d’embauche en CDI, dès lors qu’un poste est ouvert ou  validé par la direction. 

Le salarié, tuteur d’un contrat en alternance, s’engage à assurer l’accompagnement et le suivi nécessaire à l’alternant et le lien avec son organisme de formation. Le temps passé à cette mission fait partie intégrante de ses missions.Un suivi des alternants est en place  dans les 1ers mois pour s’assurer de la bonne intégration et un entretien de bilan.

Article 11 : La gestion de carrières des salariés proches de l’âge de la retraite et le maintien dans l’emploi

Il est rappelé que la politique de recrutement du groupe est basée sur la non-discrimination. Dans ce cadre, l’âge n’est pas un critère de sélection. 

La poursuite du développement professionnel et le maintien dans l’emploi des salariés proches de l’âge de la retraite est indissociable de la GEPP. En effet, ils contribuent à la fois au : 
maintien de l’intérêt au poste de travail et donc à la motivation et à l’engagement individuel et collectif ;
transfert et la pérennisation des compétences dans l’entreprise.

Comme tous les salariés, ceux proches d’un départ en retraite réalisent l’entretien professionnel. A cette occasion, le salarié échange avec son manager ou les ressources humaines sur la façon dont il se projette dans l’entreprise jusqu’à son départ en retraite : maintien dans son poste, souhait de mobilité et faisabilité, passage à temps partiel, formation et transmission des savoir-faire et compétences, etc.

Les salariés proches d’un départ en retraite disposant de connaissances et compétences techniques reconnues peuvent en effet contribuer à la formation des nouveaux entrants et des salariés en poste. 
En fonction des besoins identifiés de transmission des savoirs et des compétences, des actions de tutorat et de formation interne seront mises en place par les managers. Selon la charge d’activités, des salariés disposant des compétences pour former pourront être dédiés à ce type de missions et activités, sur des périodes adaptées aux besoins. 

La poursuite du parcours professionnel et le maintien au poste de travail et dans l’entreprise peuvent être rendus difficile par l’évolution d’une situation de santé ou les restrictions en terme d’aptitude au poste. Le constat est que ces situations concernent le plus souvent des salariés d’un âge avancé. 
 
Dans ce cas, le manager, la DRH, la fonction SSE, l’infirmière et l’assistante sociale sont des interlocuteurs pour étudier les possibilités d’aides, d’accompagnement ou d’adaptation du poste de travail. Dans ce dernier cas, la CSSCT est sollicitée. 

Sur orientation de la DRH, un accompagnement individuel externe à la réflexion professionnelle peut être mis en place. Il permet au salarié concerné d’identifier les compétences acquises et celles transposables dans d’autres emplois ou environnements de travail. Ce support peut permettre au salarié concerné de construire un projet professionnel compatible avec sa situation. Ce projet est présenté à la DRH pour étudier sa faisabilité dans l’entreprise et les éventuels moyens d’accompagnement pour sa réalisation, en interne ou en externe. 


Article 12 : Le CPF (Compte Personnel de Formation)

Le CPF a pour objectif de donner aux bénéficiaires un moyen d’évoluer professionnellement en suivant une formation qualifiante. Remplaçant le DIF (Droit individuel à la Formation), il est accessible à tous dès l’entrée sur le marché du travail et les droits obtenus tout au long de sa vie active sont utilisables jusqu’à son départ en retraite. Pour en bénéficier, le salarié doit activer son compte CPF en ligne grâce à son numéro de sécurité sociale.

L’exercice de ce droit est à l’initiative du salarié pour réaliser une action de formation, un bilan de compétences ou une VAE. La gestion des droits au CPF est individuelle, le salarié accède à son compte personnel à partir du site :  . 

Le CPF s’inscrit également dans le Plan de développement des compétences, dans une démarche de co-investissement salarié/entreprise. En effet, chaque année le Plan de développement des compétences peut prévoir que certaines formations sont réalisées via le CPF. Dans ce cas, les formations sont réalisées pendant le temps de travail du salarié et non sur son temps personnel. De même, le salarié bénéficie du support de l’entreprise pour l’identification de la formation adaptée, de l’organisme pouvant la dispenser et éventuellement d’un coût négocié. Les coûts pédagogiques sont financés par le  salarié, via son CPF.


Article 13 : L’Accompagnement externe à la réflexion professionnelle 

Le salarié est acteur dans son parcours professionnel. En interne, l’entretien professionnel permet d’échanger sur ses souhaits d’évolution, ses motivations, et de réfléchir à son développement. 

Dispositif MODEL 
Sur accord de la DRH, dans certaines situations où une évolution professionnelle souhaitée en interne par le salarié n’est pas possible, un accompagnement externe peut être mis en place avec le dispositif MODEL, auquel JST adhère. Il s’agit pour le salarié de travailler sur son parcours et son projet professionnel. Cet accompagnement est mené en dehors de l’entreprise et en dehors du temps de travail du salarié.

Un rdv tripartite entre JST (RH), MODEL et le salarié permet de confirmer l’engagement de cet accompagnement.  

Dans le cadre de ce travail, la possibilité d’un détachement sécurisé au sein d’une autre entreprise adhérente à MODEL est étudiée. Il est mis en œuvre avec l’accord du salarié. Le détachement permet d'effectuer une mission dans une autre entreprise du bassin d'emploi, de découvrir un autre environnement de travail, et développer de nouvelles compétences, voire de tester un projet de reconversion professionnelle. Ce type de mission peut permettre de trouver de nouvelles perspectives professionnelles. En fonction du besoin de l’entreprise d’accueil, le détachement temporaire peut conduire à une proposition d’embauche par cette dernière.

Dispositif de Conseil en évolution professionnelle 
Le salarié peut également mener sa réflexion de façon autonome, via le Conseil en évolution professionnelle ou CEP. C’est une offre de service public, en information, conseil et accompagnement personnalisés de projets professionnels. Cet accompagnement est gratuit et accessible à toute personne active.

Le CEP est assuré par des conseillers présents chez des opérateurs habilités nationalement par France compétences à délivrer le CEP.  
Le CEP constitue pour la personne active une opportunité de faire le point sur sa situation professionnelle et engager, le cas échéant, une démarche d’évolution professionnelle. Il a pour ambition de favoriser l’évolution et la sécurisation de son parcours. Il vise à accroître ses aptitudes, ses compétences et ses qualifications, en facilitant son accès à la formation.
Cet accompagnement est mené en dehors de l’entreprise, en dehors du temps de travail du salarié, et de sa seule initiative.
Article 14 : Le parcours d’intégration des salariés  

Afin d’accompagner au mieux un salarié nouvel embauché, un parcours d’intégration est défini, autour 3 thématiques : l’accueil, la compréhension du fonctionnement de l’entreprise, l’intégration et formation au poste de travail.

Le manager est responsable de la définition du parcours d’intégration du salarié. Il le lui présente à son arrivée et le fait évoluer avec lui dans les 1ères semaines et mois, en fonction des besoins remontés.

L’accueil : Il mobilise le manager et le service concerné, la fonction SSE, et la RH. 
L’objectif est de s’assurer que le nouvel arrivant dispose des informations nécessaires sur les règles du collectif de travail, les attentes pour commencer 

La compréhension du fonctionnement de l’entreprise : cela mobilise le manager et le service concerné, ainsi que les principales interactions internes liées à l’emploi tenu. Le nouvel arrivant doit pouvoir comprendre les modes de fonctionnement et l’organisation de l’entreprise. 

L’intégration et la formation au poste de travail :
Le manager identifie et accompagne le salarié dans sa prise de poste, de façon à ce qu’il puisse connaître les processus et modes de fonctionnement du service ainsi que les procédures liées à son activité. Le manager s’assure que le salarié en prend connaissance dans les 1ères semaines de son arrivée et qu’il s’approprie le système de management en place chez JST transformateurs.

Le manager oriente  le salarié vers ses interlocuteurs internes et externes afin de faciliter sa prise de poste. 
Un suivi régulier est mis en place avec le salarié. Des objectifs de prise de poste sont définis et suivis pendant la période d’essai et ainsi qu’un suivi des compétences à acquérir au cours de la 1ère année.
Le manager identifie les formations internes dont a besoin le salarié a besoin dans la 1ère année et s’assure de leur planification avec le service RH. 

Le parcours d’intégration comprend un tronc commun à tous les salariés (ex : accueil SSE, accueil RH, session de présentation du groupe et des BU, visite du site, etc.) et un parcours propre à chaque salarié, en fonction du poste tenu. 


Article 15 : Durée et entrée en vigueur

Le présent accord entrera en vigueur à compter de son dépôt. Il est conclu pour une durée déterminée de 3 ans. Il cessera automatiquement ses effets à son terme. 

Le présent accord pourra être dénoncé par l'une ou l'autre des parties signataires ou adhérentes, à tout moment dans les conditions prévues par le code du travail. Un préavis de 3 mois s’applique alors. La dénonciation sera notifiée par lettre recommandée avec avis de réception aux autres parties signataires.

Chaque partie signataire ou adhérente peut demander la révision de tout ou partie du présent accord, conformément aux dispositions des articles L2261-7-1 et L2261-8 du code du travail. Toute demande de révision, obligatoirement accompagnée d’une proposition de rédaction nouvelle, sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires.


Article 16 : Notification
Conformément à l'article L 2231-5 du code du travail, le texte du présent accord est notifié à l'ensemble des organisations syndicales représentatives.

Article 17 : Publicité
Cet accord sera déposé conformément aux dispositions légales en vigueur. Il est à disposition auprès du service RH et fait l’objet d’une communication interne. 


Fait à Lyon, le 29 mai 2023

en 5 exemplaires originaux.

Pour la société JST transformateurs, Madame XXX DRH,




Pour la CFE-CGC,
XXX, Délégué syndical,




		 




Pour l’UNSA, 
XXX, Délégué syndical