ACCORD SUR LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL



Entre les soussignés : 

La Société SOITEC, SA au capital de 62 762 070, 50 €, dont le Siège Social est situé Parc technologique des fontaines - Chemin des franques - 38190 Bernin, Code NAF : 2611Z - N° SIRET  384 711 909  00034, Représentée par Madame agissant en qualité de Responsable des Relations Sociales,

D’UNE PART, 

ET 

Les organisations syndicales suivantes : 

- C.F.D.T., 32 avenue de l’Europe, 38030 Grenoble cedex 2, représentée par Monsieur et, délégué·e·s syndicale·aux.

- C.F.E-C.G.C, 32 avenue l’Europe, 38030 Grenoble cedex 2, représentée par Monsieur et Monsieur, délégués syndicaux.

- C.G.T. Soitec, Parc technologique des Fontaines, Chemin des Franques, 38190 Bernin, représentée par Monsieur, Madame et Monsieur, délégué·e·s syndicale·aux.

- F.O - Soitec, Parc technologique des Fontaines, Chemin des Franques, 38190 Bernin, représentée par Monsieur et Monsieur, délégués syndicaux.

D’AUTRE PART. 

Il est conclu le présent accord :













Préambule


Les parties signataires du présent accord sont convaincues que la qualité de vie au travail (QVT) doit être au cœur de la culture d’entreprise, il s’agit de faire de Soitec, une entreprise pérenne où la performance de l’entreprise ainsi que les innovations technologiques et sociales vont de pair avec l'épanouissement de chacun·e de ses collaborateur·trice·s.

Dans cette logique et pour l’ensemble des collaborateur·trice·s, le travail à Soitec doit être un vecteur de développement professionnel et personnel, dans le respect d’un équilibre harmonieux avec la sphère privée. 

Dès janvier 2015, Soitec a opéré une mutation profonde du fonctionnement de l’entreprise en initiant le “projet Transformation” : une transformation culturelle, managériale et digitale au coeur du redressement et de la croissance profitable de la société.

La définition de piliers managériaux de Soitec a permis de placer l’écoute et le dialogue au cœur des relations sociales et c’est dans cette dynamique que la qualité des relations de travail et, plus largement, de la qualité de vie au travail s’est inscrite au cœur de la Transformation. Celle-ci s’insère en effet dans l’esprit sur lequel les partenaires sociaux se sont accordés au niveau national français dans l’Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013 “Vers une politique de l’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle”, qui pose les bases d’un dialogue social élargi à l’ensemble du personnel.

Pour pérenniser le cadre des réflexions menées sur la QVT, la négociation d’un accord de méthode en faveur de la QVT a été initiée fin 2016. Et, dès l’origine des travaux, la qualité de vie au travail a toujours fait l’objet d’une démarche partagée et pluridisciplinaire (Lab’QVT). 

Les parties signataires du présent accord souhaitent aujourd’hui consacrer les principes ayant guidé leur réflexion dans la construction de ce texte. En effet, elles entendent à la fois définir pour Soitec un cadre lisible des actions menées et des engagements favorisant de nouvelles améliorations en faveur de la QVT mais également, impliquer et encourager chacun·e des salarié·e·s d’être attentif et d’oeuvrer en faveur de la QVT, en complément du dialogue social conventionnel et sans faire entrave au cadre de la représentativité et aux prérogatives des différentes instances. 

Soitec a toujours eu à coeur de développer des politiques « Santé/Sécurité » ou « Ressources humaines » ambitieuses, innovantes et inclusives, telles que : 

Les accords sur l’égalité professionnelle signés en 2007, 2011 et 2015
L’accord en faveur de l’emploi des personnes handicapées signé en 2017
L’accord d’expérimentation sur le télétravail signé en 2017 et l’accord sur le télétravail signé en 2018

Pour aller plus loin et inscrire la démarche dans la durée, les parties signataires se sont attachées à faire de la QVT une préoccupation permanente et une priorité d’action dans la politique sociale de Soitec. 



ARTICLE 1 – LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL : CONTENU DE LA NOTION ET RÔLE DES DIFFÉRENTS ACTEURS

1.1 Délimitation des termes et des enjeux 

La qualité de vie au travail est une vaste notion, c’est pourquoi les parties à l’accord ont jugé nécessaire de s’accorder tant sur la définition de ses différentes composantes, que sur les enjeux du présent accord.

1.1.1 Définitions

1.1.1.1 La qualité de vie au travail 

La notion de qualité de vie au travail (QVT) renvoie à des éléments multiples, relatifs en partie à chacun·e des salarié·e·s mais également étroitement liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise.

Dès lors, la QVT peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu individuellement et collectivement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, le sentiment d’implication et de responsabilisation, l’équité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. Ainsi conçue, la qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les organisations du travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salarié·e·s et la performance collective de l’entreprise.

Le présent accord doit donc encourager l’émergence d’une culture partagée autour du sujet qualité de vie au travail. 

1.1.1.2 Bien-être

Le bien être au travail résulte d’une approche globale réunissant «l’ensemble des conditions de vie au travail, de la qualité et la sécurité de l’environnement physique en passant par la façon dont les travailleurs perçoivent leur activité, leur environnement de travail, l’ambiance au travail et l’organisation du travail ». 

1.1.1.3 Le droit à la déconnexion

Le droit à la déconnexion est le droit pour la·e salarié·e de ne pas être joignable par les outils de communication, téléphone, tablette, ordinateur en dehors du temps de travail. Il est en effet le corollaire du droit au repos quotidien minimal prévu par l’article L.3131-1 du Code du travail. 

Le contexte spécifique de Soitec, caractérisé par l’environnement hautement technologique, l’implantation à l’échelle internationale et l’organisation des horaires de travail assurant la continuité de la production, de nouvelles règles doivent être inventées pour protéger l’ensemble des collaborateur·trice·s de l’entreprise exposé·e·s au risque d'hyper connexion.   


1.1.1.4 Le stress au travail

Tel qu’il résulte de l’ANI du 2 juillet 2008, conclut à l’unanimité par les partenaires sociaux, les parties retiennent qu’il s’agit d’un « déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ».
Une liste non exhaustive des facteurs de stress au travail extrait de l’ANI du 2 juillet 2008, souligne l’origine diverse et parfois extérieure à la sphère professionnelle de ces facteurs :  
l'organisation et les processus de travail ;
les conditions et l'environnement de travail (bruit, promiscuité, etc.) ;
la communication (mauvaise communication sur les objectifs de l'entreprise, etc.) ;
les facteurs subjectifs (manque de soutien, pressions émotionnelles et sociales, etc.)
Ces exemples concrets permettent d’illustrer les situations dans lesquelles la demande professionnelle peut rendre l’adaptation de l’individu à son environnement impossible. 

1.1.1.5 Les risques psychosociaux


Bien qu’aucune définition ne puisse englober ce terme générique, la Société et les partenaires sociaux conviennent que les risques psychosociaux (RPS) regroupent les manifestations psychologiques de l’individu face à une situation de travail. 

Les RPS sont une notion éminemment subjective et multifactorielle qui ne fait pas l’objet d’un régime juridique autonome et qui, pour être compris, doivent être décortiqués. 

La problématique de ces risques émergents, propres à l’évolution contemporaine de la société, résulte d’une situation anormale de travail pouvant être causée par exemple par des rapports sociaux dégradés, une intensité importante de la charge de travail, une absence d’autonomie au travail, un usage non maîtrisé des nouvelles technologies ou une perte de sens du travail effectué.

A ce titre, les parties signataires retiennent qu’il y a d’un côté, les facteurs de risques et de l’autre, la réalisation des risques (troubles musculo-squelettiques, mal-être, burn-out…). Les parties signataires soulignent l’importance de ne pas confondre les causes et les conséquences de ces risques psychosociaux.
 
1.1.2 Enjeux de l’accord QVT

Par cet accord, les parties signataires souhaitent impliquer l’ensemble des acteurs du dialogue social afin de construire un cadre lisible permettant à chacun·e de faire ses meilleurs efforts afin d’assurer une bonne qualité de vie au travail des collaborateur·trice·s, en créant une cohérence et une articulation entre les initiatives venant du terrain et le cadre conventionnel du dialogue social avec les IRPS.  

1.1.2.1 Une démarche constructive propice au dialogue social

Dans un cadre négocié par un accord de méthode, la Société et ses partenaires sociaux souhaitent que la QVT soit centrée au coeur du dialogue social à la fois pour en assurer le déploiement mais également pour que chaque action, accord ou décision impacte positivement les organisations, les relations ou les outils de travail. 

Le présent accord traduit une démarche constructive visant à définir ensemble les contours de la qualité de vie au travail dans l’entreprise, les méthodes, outils et les actions qui seront déployées.  

1.1.2.2 Une démarche préventive 

En souhaitant garantir la qualité de vie au travail, les parties signataires s’engagent à attacher une importance particulière aux actions de prévention en s'appuyant sur la concertation de tou·te·s les acteur·trice·s. Celle-ci doit associer à la fois la direction, les partenaires sociaux de l’entreprise (représentant·e·s du personnel et syndicaux·ales) mais également les divers acteur·trice·s impliqué·e·s dans les questions soulevées : l’encadrement, le service de santé au travail, de prévention, d’organisation de la production. 

Comme préconisé par le ministère du Travail, cet accord encadre le déploiement d’une démarche de prévention : 

Actions d’identification en amont et d’évaluation des facteurs de risque, visant à les éliminer ou à les réduire par la mise en oeuvre de plans d’actions ad hoc. 
Actions de formation, de sensibilisation et d’information visant à mieux anticiper et limiter les conséquences potentielles du risque. 
Actions de suivi et d’accompagnement, individuel ou collectif, visant à corriger les situations dégradées. 

En novembre 2011 a été lancé le dispositif des signaux faibles visant à identifier les réactions de terrain face à un contexte, se traduisant souvent par des événements anodins. L’objectif était de donner des moyens à l’encadrement : 

d’assurer une veille sociale afin de mieux comprendre la façon dont les salarié·e·s interprètent la politique de l’entreprise et réagissent aux décisions de la Société susceptibles d’avoir pour eux des conséquences positives ou négatives;
de partager les expériences et les pratiques managériales;
et d’anticiper les risques sociaux.

Les parties souhaitent renforcer la vigilance face à ces signaux faibles et reconnaissent que la prévention devra se traduire par des mesures de prévention à la fois collectives et individuelles. 

Les parties signataires s’engagent à poursuivre la démarche de prévention dans l’esprit des actions déjà conduites : l’enquête Karazec à l'automne 2015 visant à  mesurer les risques psychosociaux, ainsi que l’enquête sur la sécurité au Travail Safe 3 lancée début 2016. 

Il convient de s’engager sur un suivi régulier d’indicateurs (le Lab’QVT travaillant sur des indicateurs pertinents (turn-over, absentéisme courte durée…) et le déploiement d’un questionnaire à l’ensemble des salarié·e·s), les parties sont convaincues qu’un travail conjoint des parties prenantes permettra une analyse pluridisciplinaire de ces indicateurs. 

Implication des différents acteurs

Le développement de la qualité de vie au travail repose sur la mobilisation et l’action conjuguée de différents acteurs, dans le respect des règles en vigueur, des rôles et des prérogatives de chacun. 

En initiant la Transformation, Soitec a souhaité donner les moyens à chacun·e dans l’entreprise de s’exprimer et de se mettre en action pour identifier des pistes d’amélioration tant de l’environnement que de l’organisation du travail. La prévention des risques et la mise en place des conditions du bien vivre au travail dépend de tous·toutes, chacun·e avec son angle de vision et ses moyens d’agir. 

Les parties prenantes souhaitent préciser les rôles et interactions de chacun·e et réaffirmer que la démarche doit s’appuyer sur des compétences complémentaires favorisant l’interaction, les actions croisées et la complémentarité. 

1.2.1 Une démarche pluridisciplinaire 

1.2.1.1 La direction (comex)

La direction est convaincue que le développement du bien-être, tant individuel que collectif des salarié·e·s, doit être une priorité pour la Société car il contribue indirectement à sa performance économique et industrielle durable. C’est dans cet esprit qu’elle définit ses politiques stratégiques et impulse la dynamique à l’ensemble des collaborateur·trice·s. 

A ce titre, le rôle du management, doté d’un devoir d’exemplarité, est essentiel pour faciliter, faire du lien et apporter du sens au travail. Il s’agit de mettre en pratique un nouveau style de leadership illustré par quatre piliers que sont : l’écoute, le dialogue, anticiper, grandir et faire grandir. 

En ce sens, les membres du Comex ont engagé une démarche de développement de leurs propres aptitudes relationnelles et d’évaluation de leur exemplarité managériale afin d’inscrire leurs équipes, et au-delà l’ensemble des collaborateur·trice·s, dans une perspective d’amélioration continue et partagée de l’efficacité et de la satisfaction au travail.   C’est à cette condition que Soitec pourra démontrer le bien-fondé de sa culture managériale, et installera la confiance nécessaire tout à la fois à la performance et bien-être au travail. 

La Société s’engage à ce qu’une vigilance particulière soit attachée aux outils de communication interne permettant de donner du sens à l’action et à ses décisions afin de favoriser leur compréhension et leur appropriation par les salariés. 

1.2.1.2 Les managers de proximité

Le Management doté d’un pouvoir décisionnel veille à l’application des politiques de l’entreprise et aux bonnes relations sociales. Acteur·trice de terrain et interlocuteur·trice privilégié·e des salarié·e·s, la·le manager de proximité est au coeur de l’écoute et du dialogue social. Une attention particulière doit donc être portée sur la formation du Management.

Les managers doivent être attentifs à l’organisation du travail, au contenu du travail des membres de leur équipe ainsi qu’à leurs conditions de travail. Le travail doit impérativement rester un vecteur d’épanouissement personnel et à ce titre, en veillant aux objectifs de productivité, les managers doivent notamment veiller au respect d’une charge de travail décente, à l’organisation rationnelle des services, à l’attribution de tâches valorisantes… L’entretien annuel des salarié·e·s doit permettre pour les managers de discuter de ces différents points. 

La·e manager s’assure également du respect de la frontière entre la vie professionnelle et la vie personnelle des membres de son équipe. Par la communication et la sensibilisation continue de ses équipes, elle·il doit assurer la sauvegarde de cet équilibre nécessaire à la santé des salarié·e·s et au bon fonctionnement de l’entreprise. La·e manager doit à la fois donner la possibilité aux salarié·e·s d’échanger sur leur situation de travail mais également leur donner les clés pour parvenir à concilier leurs intérêts. 

En outre, la·e manager de proximité sera un·e acteur·trice essentiel pour déployer les actions et les bonnes pratiques du présent accord. 

Les parties signataires soulignent l’importance du rôle du·de la manager de proximité. L’action de cette·ce dernier·e doit permettre de garantir une bonne articulation des projets collectifs et des projets individuels, de donner du sens au travail, de clarifier les rôles de chacun·e et ne pas laisser la·e salarié·e seul·e face à ses difficultés. Elle·il doit être le pilote et le·a garant·e des bonnes relations humaines dans son équipe. 

La proximité avec son équipe doit lui permettre également de détecter les éventuels “signaux faibles” et à ce titre, les parties souhaitent affirmer que la·e manager de proximité est un·e acteur·trice majeur de la prévention. 

1.2.1.3 Les salarié·e·s

Les parties souhaitent que chacun·e des salarié·e·s soit la·e garant·e de la qualité de vie au travail au quotidien, quelle que soit sa CSP, son positionnement, à l’égard de ses collègues et de sa hiérarchie, en adoptant une démarche constructive et bienveillante. 

La Société souhaite que chacun·e soit sensibilisé·e à l’importance de la qualité de vie au travail et que chaque salarié·e se sente libre de signaler, selon un dispositif de lanceur d’alerte aux acteur·trice·s de son choix, des situations à risques ou des situations de travail déjà dégradées, sans qu’elle·il ne puisse lui-être reprochée, sauf abus, cette initiative.


1.2.1.4 Les RH 

La fonction Ressources Humaines doit être particulièrement sensible et sensibilisée à la santé et à la qualité de vie des salarié·e·s pour piloter et assurer le dynamisme des actions en faveur du développement de la QVT. 

A ce titre, il est de son ressort de mettre en oeuvre les politiques sociales et d’évaluer leurs résultats, d’évaluer les situations à risques et de prendre les mesures de protection adaptées en fonction des situations identifiées. 

La Société souhaite rappeler que chaque membre du service Ressources Humaine porte une attention constante à l’écoute des salarié·e·s et chacun·e doit se sentir libre de les solliciter. 

1.2.1.5 Les représentants du personnel et syndicaux 

Les instances représentatives sont un acteur majeur de la qualité de vie au travail en ce qu’elles participent à la fois à la prévention, à la promotion, à l’information et à la sensibilisation des salarié·e·s sur la qualité de vie au travail. 

Il appartient à chaque élu·e·s de s’emparer du sujet pour faire vivre la qualité de vie au travail au sein de l’entreprise. Et à ce titre, la Société encourage ses partenaires sociaux, au plus près des collaborateur·trice·s à être une force de proposition. 

Les remontées du terrain dont auraient connaissance les instances représentatives du personnel et les organisations syndicales doivent également leur permettre au besoin d’exercer librement leur droit d’alerte. 

1.2.1.6 Le Lab’ QVT

Une des manifestations de la démarche constructive est la création du Lab’ QVT composé de salarié·e·s de l’entreprise dont la vocation vise à alimenter notre réflexion autour de la qualité de vie au travail tout en promouvant les actions collectives en faveur de la QVT. 

Ce groupe de travail piloté par un comité paritaire réunissant membres de la Direction et élu·e·s au CHSCT a permis de construire les indicateurs de QVT et de définir l’organisation pour les piloter, en impliquant l’ensemble des acteur·trice·s afin d’élaborer des indicateurs compris, suivis et partagés par tou·te·s. Pour mesurer le ressenti des un·e·s et des autres à travers un questionnaire trimestriel qui est administré à l’ensemble de la société. 

1.2.1.7 Les professionnels de la prévention (service médical, assistante sociale, service HSE)

Les parties signataires souhaitent également souligner que les professionnel·le·s de la santé et de la sécurité au travail sont également des acteur·trice·s-clés de la démarche de développement de la qualité de vie au travail. 

Le médecin du travail est un interlocuteur privilégié pour conseiller les salarié·e·s rencontrant des difficultés au travail, qu’elles soient d’ordre professionnel ou personnel. En toute indépendance, le médecin du travail dresse auprès de la direction et, dans le strict respect du secret médical, régulièrement un bilan des conditions et de l’ambiance au travail, il doit être l’un de nos appuis les plus fiables pour mesurer le degré de bien-être des salarié·e·s au travail. 

Les parties tiennent à ce qu’il soit associé à l’ensemble des démarches visant la prévention des risques pour la santé des salarié·e·s et lui demande d’être une force de proposition auprès de la Société pour promouvoir la qualité de vie au travail. 

Les infirmier·e·s du service de santé au travail ont un rôle de soignant·e, d’écoute et d’accompagnement des collaborateur·trice·s. Étant souvent les premier·ère·s interlocuteur·trice·s, elles·ils ont un rôle de lanceur d’alerte et d’orientation auprès des autres acteur·trice·s, dans le respect du secret médical.  

L’assistante sociale est également à la disposition des salarié·e·s pour les écouter, les conseiller et les orienter, au besoin vers d’autres acteur·trice·s, permettant ainsi de rechercher des solutions adaptées aux différentes situations et de soutenir les salarié·e·s dans leur vie personnelle et professionnelle. 

Enfin, le service HSE (Hygiène, Sécurité et Environnement) est le garant de l’identification des risques et de l’efficacité de leur évaluation. Par des démarches préventives, il alimente la réflexion tendant à l’amélioration des conditions de travail et permet de sensibiliser et de former nos collaborateur·trice·s.

1.2.1.8 Les interlocuteurs extérieurs 

Comme le souligne l’ANI du 19 juin 2013, les parties souhaitent rappeler qu’il est nécessaire de renforcer les partenariats avec les pouvoirs publics sur des sujets dont les enjeux ne dépendent pas seulement de la Société et de ses partenaires sociaux notamment la conciliation des temps de travail avec les moyens de transport, les rythmes scolaires, les capacités de logement...  

Les branches, la DIRECCTE ou encore l’ANACT doivent également permettre à la Société et aux partenaires sociaux d’avoir un appui afin de mieux définir le cadre de négociation. 



ARTICLE 2 – LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL : PLURALITÉ DU CHAMP D’ACTIONS 

2.1 L’organisation du travail

L’environnement concurrentiel dans lequel Soitec évolue et les exigences de nos clients sont autant d’éléments qui nécessitent pour l’entreprise d’innover constamment, tant sur le plan de l’organisation que sur le plan technologique. 

Soitec n’échappe pas aux Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTICS) qui regroupent des techniques utilisées dans l’informatique, les télécommunications et Internet. Ces technologies permettent de produire, transformer ou échanger de l’information en quantité importante en temps réel ou dans des délais très courts. Dans tous les cas, leur développement impacte profondément l’organisation du travail.

Les parties signataires reconnaissent la nécessité d’accompagner les salarié·e·s face à la transformation de l’organisation du travail, tant dans le contenu du travail que dans le rythme et la forme, afin de réduire le stress et de maintenir un sentiment de sécurité quant à l’avenir professionnel. 

2.1.1. Formation et développement des compétences

Pour permettre aux collaborateur·trice·s de suivre le rythme des évolutions et de s’y adapter, une attention particulière sera portée au maintien et au développement des compétences par le biais de la formation continue. 

L’entreprise définit chaque année ses axes stratégiques de développement afin de déterminer les thématiques sur lesquelles orienter les formations proposées aux salarié·e·s. Les parties conviennent que les moyens financiers accordés à la formation continue devront permettre à chacun·e de maintenir son employabilité, ses compétences et d’en acquérir de nouvelles au fil de sa carrière.

De nouvelles méthodes de formation en ligne, appelés e-learning, permettant l’apprentissage par des moyens électroniques à distance ont récemment vu le jour. Les avantages de ce mode de formation en font un outil incontournable qui permet :
de se former au meilleur moment en fonction des contraintes liées à l'activité ; 
à chaque salarié·e de se former à son propre rythme (les modules étant librement consultables) ;
de s'affranchir des contraintes géographiques puisque les formations e-learning se déroulent directement sur le poste informatique des salarié·e·s et/ou sur le site de Soitec;
de réduire les coûts de formation.

Toutefois, l’apprentissage en ligne nécessite d’adapter les contenus en fonction des besoins des apprenant·e·s et de mener une démarche pédagogique adaptée pour garantir l’efficacité de ces contenus. Toutes les formations n’ont pas vocation à se réaliser à distance et de nombreuses formations resteront en présentielles. 

Les parties s’accordent sur le nécessaire accompagnement des salarié·e·s à la transformation culturelle et digitale, convaincues que la maîtrise de l’environnement technologique contribue à donner de l’autonomie dans la gestion du travail. Cette évolution implique un investissement particulier du service formation mobilisant du temps et des ressources. A ce titre, des retours d’expérience sur les premières formations en ligne pourront contribuer à améliorer la prise en main des outils et ainsi à familiariser les salarié·e·s avec les nouvelles technologies.

Outre la transformation digitale, des évolutions de carrière ou changements de métier peuvent nécessiter parfois une reprise d’études. C’est pourquoi Soitec maintient son engagement à accompagner des salarié·e·s via les chartes d’évolution sur des formations diplômantes à temps plein ou à temps partiel. Par ailleurs, dès que cela est possible, de nouvelles filières d’évolution internes sont créées afin de développer les passerelles entre les métiers. Il en va ainsi des postes d’agents méthode, opérateur·trice·s de niveau 3 et 4 techniques et transverses, plus récemment des niveaux 3 IT et enfin des parcours qualifiants pour évoluer de technicien à cadre.

Dans un contexte plus international, où performance, productivité et satisfaction clients sont au coeur des préoccupations de l’entreprise, il est souvent nécessaire d’ajuster l’organisation et d’adapter les postes de travail en conséquence. Plutôt que d’être subis par les collaborateur·trice·s, ces changements peuvent être source d’opportunités pour les évolutions de carrière et la réalisation professionnelle. 

L’entretien professionnel est à cet effet un moyen privilégié pour les salarié·e·s d’évoquer leur évolution sur leur poste de travail et, au-delà, au sein de l’entreprise ou en externe, ainsi que les compétences requises pour tenir leur poste et à mobiliser ou acquérir pour réaliser leur projet.   


2.1.2 Evolution des rythmes de travail 

L’accélération du rythme des changements auxquels la société et ses salarié·e·s doivent s’adapter impacte en profondeur les conditions et rythmes de travail. Que ce soit l’internationalisation de nos clients et fournisseurs, qui nécessite de travailler sur des fuseaux horaires différents, ou les exigences d’un marché concurrentiel qui imposent d’être capable de répondre rapidement à la demande, l’adaptabilité et la réactivité sont devenus des éléments clés de la réussite de l’entreprise. 

Les managers devront être vigilants à ce que ces nécessaires évolutions n’aboutissent pas à une amplitude horaire qui serait au détriment de la qualité de vie des collaborateur·trice·s, en particulier pour les salarié·e·s au forfait annuel en jours. La distribution des portefeuilles de clients par exemple devra se faire dans la mesure du possible de telle manière qu’une même personne ne puisse pas être amenée à travailler à la fois sur des créneaux horaires opposés (Asie / USA).

Que ce soit sur du travail posté ou à cause de voyages aériens longs et fréquents, il est évident que certains postes sont soumis à des rythmes de travail plus éprouvants que d’autres. Le travail en horaires continus étant au coeur de l’activité de Soitec, une vigilance toute particulière est portée sur le personnel en équipe. Ainsi, Soitec favorise les aménagements d’horaire pour les salarié·e·s seniors en horaire continu et prévoit à ce sujet de reconduire des mesures dans son accord intergénérationnel.

Pour s’adapter aux besoins de flexibilité et à la dilution des frontières géographiques, l’entreprise s’est dotée d’outils numériques, tels que les espaces de travail et éditions partagés (Drive), annuaires électroniques, moteurs de recherche dans l’Intranet Yuzit, communautés Google+, connexion à distance en VPN,  hangout, visio-conférences etc. Ces outils collaboratifs apportent de l’autonomie et de la flexibilité dans l’entreprise qui peuvent à la fois créer du lien entre tou·te·s et booster l’efficacité des équipes. En effet, il est important que nos outils et méthodes de travail permettent aux salarié·e·s d’ajuster leur rythme de travail aux contraintes opérationnelles. Pour ce faire, les parties conviennent qu’il est nécessaire de s’assurer de la familiarisation des salarié.e.s avec ces outils numériques et de l’adaptation des outils aux besoins opérationnels.

A ce titre, les moyens de connexion ouvrent des possibilités nouvelles en matière d’organisation personnelle. Les salarié·e·s utilisent plus fréquemment les équipements professionnels (ordinateur, téléphone) à leur domicile ce qui leur permet de concilier les temps de vie personnels et professionnels. Toutefois, une vigilance particulière sera portée non pas sur les techniques en tant que telles que les usages qui en sont faits, qui peuvent impacter le travail, son contenu et la manière de l’exercer.  



2.1.3 Le droit à la déconnexion 

Il est indéniable que l’utilisation du numérique a fait évoluer les modes de travail. Dans le contexte spécifique de notre société, les salarié·e·s sont de plus en plus connecté·e·s de sorte que la frontière entre la vie professionnelle et personnelle est ténue et le temps de travail n’est plus continu. L’outil de travail est de plus en plus mobile, ce qui fait que les salarié·e·s peuvent y avoir accès partout et tout le temps et d’autre part, dans certains cas, la flexibilité des horaires de travail conduit des salarié·e·s à travailler de manière discontinue pour répondre à des contraintes personnelles ou professionnelles. A ce titre, l’internationalisation de notre environnement de travail demande plus de réactivité et de souplesse dans les plages horaires de travail. 

C’est donc pour s’adapter à cette réalité et créer les protections nécessaires à la santé des salarié·e·s qu’un droit à la déconnexion est inscrit dans la loi prévoyant que chacun·e a le droit de ne pas être joignable par les outils de communication, téléphone, tablette, ordinateur en dehors du temps de travail. 

Soitec encourage le management à être vigilant sur ses sollicitations et à veiller à l’équilibre des temps de vie des collaborateur·trice·s. La Société s’engage à sensibiliser les managers qui devront veiller quotidiennement à faire preuve d’exemplarité dans la bonne utilisation des outils numériques et dans la sollicitation de leurs collaborateur·trice·s. 

Notamment, les parties incitent chaque collaborateur·trice·s à mettre à profit certaines fonctionnalités des outils numériques pour différer les envois des messages électroniques à des heures appropriées, enrichir les signatures automatiques d’une mention rappelant le droit à la déconnexion, bloquer la notification de la réception des e-mails sur votre smartphone en dehors des heures de travail et associer un message d’alerte à destination de l’expéditeur pour le prévenir de cette absence. Les parties rappellent que le service IT est l’interface privilégiée pour aider chacun·e à utiliser les outils numériques au plus proche de leurs besoins. 

Chacun·e des salarié·e·s devra également être en mesure d’échanger régulièrement sur le droit à la déconnexion et l’évaluation de la charge de travail, au moins à l’occasion des entretiens annuels. Une attention particulière sera portée sur les cadres  au forfait annuel en jours, et Soitec s’engage à faire évoluer son outil de déclaration du temps afin tout à la fois de sensibiliser davantage les collaborateur·trice·s et les managers sur le temps de travail et de leur permettre de faire reconnaître le cas échéant le travail réalisé au-delà de leur forfait pour des besoins de service.


2.2 Le sens du travail 

L’engagement et la motivation des salarié·e·s dépendent tout à la fois de l’autonomie qui leur est laissée dans l’organisation du travail mais également de la nature de l’activité, de l’intérêt accordé au travail, de la capacité à s’exprimer, du droit à l’erreur et du sentiment d’être utile et efficace.  

Les parties signataires ont identifié les leviers permettant de donner du sens au travail : le dialogue professionnel, le développement de l’initiative, le management de type participatif, la capacité d’agir et l’innovation sociale et organisationnelle. 

Dans un contexte de Transformation, les parties conviennent que la possibilité donnée à chacun·e de s’exprimer et d’agir sur son travail est un aspect essentiel de la QVT. 

2.2.1 Donner les moyens d’agir

Un des objectifs de la Transformation culturelle, managériale et digitale de Soitec vise à donner plus de pouvoir d’agir à chacun·e, afin de développer l’autonomie à tous les niveaux de l’organisation. En ce sens, il s’agit de faire de l’entreprise, une entreprise pérenne où il fait bon travailler. 

Et à ce titre, le système des initiatives de la Transformation permet de matérialiser le principe de la liberté d’agir et de la responsabilisation. En effet, une initiative est un sujet porté par un groupe de salarié·e·s sur une problématique donnée. Chaque salarié·e, quel que soit son poste, est libre d’identifier un sujet, sans validation préalable, et est responsable de le faire avancer. Ce sujet peut concerner directement son poste de travail, mais aussi plus largement le cadre de travail ou l’organisation du travail dans l’entreprise. 

Le système des initiatives fait émerger des idées du terrain, dans une démarche participative, de bienveillance et de responsabilisation décentralisée. Dans cette démarche, le groupe est légitime pour mettre en œuvre les actions qu’il aura identifiées. Chaque initiative avance à son propre rythme, en fonction de la disponibilité de ses membres, de la complexité du sujet traité. 

Un autre élément est l’aspect itératif des solutions trouvées. Dans ces initiatives, les groupes sont encouragés à tester, expérimenter des solutions sans attendre qu’elles soient parfaites, et en continuant de les améliorer au fur et à mesure de leur utilisation. Ces initiatives permettent de traiter des projets collectivement, avec des personnes volontaires et donc motivées, à tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise. Elles permettent ainsi de trouver des solutions concrètes sur des sujets qui étaient parfois critiques depuis plusieurs mois ou années, de manière constructive. 



2.2.2 Agir sur les relations interpersonnelles

Le maintien de relations interpersonnelles saines en milieu de travail s’avère un facteur déterminant de la bonne santé de chacun·e et comporte de nombreux avantages, autant sur le plan personnel que sur le plan organisationnel. Les relations interpersonnelles au travail sont les rapports, les liens que chacun·e entretient avec les autres personnes dans son milieu de travail : selon les cas, ce sont les collègues, les supérieurs, les collaborateur·trice·s, les clients ou les fournisseurs.

A ce titre, Soitec souhaite encourager le collectif de travail à travers une meilleure communication dans les équipes. Les différents diagnostics réalisés (Karasek, Safe 3) ont montré que le niveau d’entraide entre les salarié·e·s, bien qu’essentiel à la qualité de vie au travail, pouvait être amélioré à Soitec. C’est dans cet esprit qu’un nouveau système d’autorégulation des pauses des opérateurs.trices de production a été mis en place en septembre 2017 visant à la fois à promouvoir l’autonomie et la flexibilité dans la prise des temps de pause, mais aussi à favoriser la collaboration entre collègues et la responsabilisation vis-à-vis des engagements opérationnels. 

Plus globalement, une réflexion s’est engagée sur les moyens d’encourager la convivialité, l’écoute et le respect mutuel au sein des équipes. Un benchmark est en cours de réalisation en vue de trouver le format qui corresponde le plus aux besoins et à la culture de notre entreprise pour encourager l’entraide et l’amélioration de la communication au sein des équipes. Cette réflexion pourra être alimentée par les retours d’expérience sur la mise en place du système d’autorégulation des pauses.

Au-delà de la formation, l’échange de bonnes pratiques entre les managers est essentiel pour éviter le risque d’un sentiment d’isolement face à une problématique de terrain. Fort de ce constat, le programme d’accompagnement des managers inclut des ateliers thématiques dont le but est d’apprendre à assumer la posture managériale, donner des feedbacks constructifs et réguliers, gérer les RPS, gérer les conflits, ou encore intégrer le coaching dans son management. Ce processus de codéveloppement professionnel consiste à réunir un groupe de managers qui partagent des problématiques professionnelles, vont apprendre ensemble et cultiver une « intelligence collective » en se basant sur la parole, l'écoute et la réflexion, et en incitant à l'action.

L’écoute, la remise en question et la communication doivent également être un vecteur d’accompagnement dans des situations dégradées. La médiation professionnelle peut à ce titre être nécessaire tant pour les individus, que le collectif et l’organisation. 



2.3 Le collectif au travail   

A l’occasion du présent accord les parties souhaitent souligner que la performance de Soitec est également le fruit d’une richesse sociale où l’inclusivité doit permettre à chacun·e de se compléter et de s’investir dans son environnement de travail. 

Dans un cadre négocié avec les partenaires sociaux, la diversité et l’équité sont des valeurs que la Société a à coeur d’ancrer dans l’entreprise en luttant contre toutes formes de discriminations. 

Il s’agit de prendre en compte la diversité des collaborateur·trice·s composant Soitec en termes d’âge, de handicap, de genre, de situation familiale, d’éloignement du lieu de travail ou encore de pratiques religieuses. Certaines de ces caractéristiques pouvant être des incitations à négocier sur des sujets tels que : seniors, handicap, maintien dans l’emploi, télétravail, conciliation des temps, télétravail, accès facilité à des transports collectifs, soutien au retour à l’emploi, égalité professionnelle, diversité.
Les parties soulignent l’importance particulière du collectif dans une période d’accroissement des effectifs afin d’intégrer, de former les nouveaux arrivants, de transférer le savoir et les compétences nécessaires à notre activité tout en diffusant la culture d’entreprise. 

Les parties sont convaincues que de continuer à agir dans un cadre de négociation sur le collectif au travail renforcera le sentiment d’équité, la loyauté, la cohésion et facilitera à la fois le recrutement comme le maintien de l’emploi des collaborateur·trice·s. En ce sens dans l’attente de négociations sur de nouvelles dispositions intergénérationnelles, la Société s’engage à maintenir les garanties actuelles. 


2.3.1 Innovation sociale 

Si la Transformation a permis à ceux·celles qui l’ont souhaité de porter des sujets au sein de l’entreprise, d’être plus agile et d’impliquer davantage de collaborateur·trice·s dans la vie et les décisions de l’entreprise, la Société rappelle que les initiatives ne sont en aucun cas des voies concurrentes aux prérogatives des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise. Elle s’engage donc à veiller à la communication avec les OS quant à ces initiatives pour répondre aux objectifs de transparence et d’efficience. 

Pour que les actions et les initiatives en entreprise ne fassent pas double emploi avec les travaux des instances représentatives du personnel, il est nécessaire de travailler de concert et même impératif lorsque les sujets doivent aboutir à des accords d’entreprises. 

Soitec s’engage à mener une réflexion sur le mode de fonctionnement des Commissions du CE afin de permettre d’avoir des relations constructives et de ne pas les cantonner à un rôle informatif. Pour assurer un lien entre les thématiques abordées lors des différentes réunions de négociation et les travaux des commissions, l’invitation aux réunions des Commissions sera systématiquement transférée aux délégués syndicaux. L’implication des organisations syndicales permettra d’apporter un éclairage complémentaire aux travaux des commissions qui, en retour, pourront partager leurs conclusions et analyse avec les organisations syndicales.
Une expérimentation sociale initiée avec les partenaires sociaux sur le télétravail a permis d’aboutir à la signature d’un accord collectif. Les parties souhaitent encourager ce dispositif tant il permet en amont des décisions d’accompagner le changement et de mesurer l’impact de celles-ci sur la Société et les individus qui la composent. 




	2.3.2 Prévention des risques et maintien dans l’emploi 

Depuis quelques années, Soitec a mis en place une politique santé et sécurité au travail visant à la fois à la prévention des risques et également le maintien dans l’emploi. 

Afin de sensibiliser les collaborateur·trice·s diverses actions de formation sont dispensées en fonction des populations ciblées par exemple R!GO bureau en e-learning, gestes et postures, sommeil et nutrition, les ateliers des journées Santé & Sécurité… 

Dans un environnement industriel de production, le travail occasionne de la manutention et des ports de charges, à ce titre et en salle blanche, une expérimentation a eu lieu visant à effectuer des échauffements et étirement en début de shift pour préparer le corps à l’effort physique par un réveil musculaire et ainsi prévenir l’apparition de maladies professionnelles pouvant être causées par la répétition de certains mouvements. Un REX est en cours pour déterminer les conditions de réussite d’un déploiement à l’ensemble du personnel. 

Les parties signataires veillent depuis des années à adapter le poste de travail aux contraintes des opérationnels : 

Le cadre de concertation : politique sociale avec des aménagements d’horaires, accord génération, accord handicap...
Le service HSE : création de postes verts pour diminuer le port de charges, aménagement des postes, identification de l’exposition aux facteurs de bruit, température, vibration, programme R!GO… 
Le service médical : dans le cadre de la mise en place d’un service de santé autonome depuis mai 2017, suivi médical renforcé pour les travailleur·euse·s de nuit et les bénéficiaires d’une RQTH, lancement du projet R!GO phase II tendant à instaurer la rotation pour les opérateur·trice·s de production permettant une meilleur équité entre tous et un meilleur équilibre des expositions aux postes sensibles en lieu et place de la politique des postes verts. 



2.4 L’environnement de travail

L’environnement englobe toutes les circonstances qui ont de l’incidence sur l’activité au sein de l’entreprise. Il est donc constitué de conditions qui peuvent être à la fois physiques, sociales, culturelles et économiques.

Pour réaliser un travail de qualité, les parties conviennent qu’il est important de garantir aux salarié·e·s des espaces de travail adaptés aux tâches à réaliser. A ce titre l'initiative “Bien chez SOI” lancée en 2016 a permis de repenser l’environnement de travail par l’implication des collaborateur·trice·s, des managers et l’accompagnement d’un partenaire extérieur. 

Dans cet esprit, des travaux d’aménagement des espaces collectifs ont été entrepris dans le respect de la Charte d’aménagement des espaces de travail du CHSCT. Cette charte, validée lors du CHSCT du 7 février 2011, fixe les règles d’aménagement des open spaces et des bureaux sur le site de Bernin afin d’améliorer le confort des collaborateur·trice·s de Soitec et d’offrir les mêmes conditions quel que soit le service et le bâtiment. Ainsi, les projets tiennent compte d’une surface en m2/ personne, qui doit tendre vers 6m2 en open space et 10m2 pour un bureau individuel. Étant entendu que la densité des open spaces ne prend pas en compte la surface des salles de réunion, WC et locaux techniques.

Une attention particulière est également apportée aux espaces de rangements et au mobilier des bureaux, ainsi qu’à l’éclairage qui doit être dans la mesure du possible réglable en intensité afin d’être adapté aux besoins. Les mesures phoniques et l’accueil des salariés en situation de handicap font également partie des considérations prioritaires lors de nouveaux projets d’aménagement des locaux.

Également, les travaux impulsés par l’initiative “Bien chez SOI” ont permis le réaménagement d’espaces de travail collectifs extérieurs mais aussi des espaces de rencontre et de repos. Par ailleurs, tout un ensemble d’espaces ont été végétalisés afin de rendre le lieu de travail plus agréable et plus esthétique. 



ARTICLE 3 – COORDINATION, ANIMATION ET SUIVI DE L’ACCORD


3.1 La Commission de suivi de l’accord 

Les parties conviennent d’un suivi annuel de l’accord à date de signature. La Commission sera composée comme suit : 

Un représentant de la Société 
Un représentant par organisation syndicale représentative
Un représentant du Lab’QVT 

3.2 Les indicateurs de suivi 

Les parties signataires affirment que dans le cadre de la Commission de suivi annuel de l’accord, il fait du sens de s’appuyer sur le Lab’QVT qui assurera le reporting des indicateurs construits paritairement et du déploiement du questionnaire “Objectif Qualité de Vie au Travail”. 

En effet, avec le partenaire Weview ce questionnaire est déployé une fois par trimestre et a vocation à interroger l’ensemble des salarié·e·s sur la qualité des relations, le degré d’autonomie, la collaboration inter-service et l’environnement de travail, afin de mesurer régulièrement et garantir le bien-être des collaborateur·trice·s. La logique de ce questionnaire est de permettre à chacun·e de s’exprimer librement sur la QVT, pour ensuite analyser collectivement les résultats au sein des équipes et de rechercher des solutions d’amélioration. 

Un échange régulier entre les organisations syndicales et le Lab’QVT est souhaitable afin de faire un état des lieux sur les thématiques abordées au travers des questionnaires déployés par Wewiew et s’assurer que les questions posées permettent de traiter les différents aspects de la QVT identifiés dans le présent accord. Ainsi, les réponses aux questions serviront d’indicateur pour éclairer les sujets sur lesquels porter des efforts prioritaires.

Les Organisations Syndicales ayant pu rencontrer le partenaire Wewiew, cette Commission de suivi permettra en effet d’échanger annuellement sur les résultats et les actions suite au déploiement du questionnaire QVT. Elle sera également l’occasion de mesurer l’impact des engagements entrepris et actés par l’accord, de les ajuster si nécessaire voire de percevoir des signaux faibles et ainsi de réagir plus rapidement pour éviter que les situations se dégradent. 


ARTICLE 4 – ENTRÉE EN VIGUEUR, DURÉE, RÉVISION DE l’ACCORD ET ADHÉSION

Le présent accord est signé pour une durée de 3 ans et entre en vigueur à compter du 21 septembre 2018.
 
En cas d’évolution de la loi ou de dispositions conventionnelles concernant les thèmes traités dans cet accord entraînant la nécessité d’adapter les textes, les organisations syndicales seront invitées à négocier un avenant au présent accord.

Conformément aux dispositions de l’article D2231-2 du code du travail et suivants, le présent accord, ainsi que ses annexes et avenants éventuels, seront déposés auprès de la Direction Régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi Auvergne Rhônes-Alpes, et remis au greffe du Conseil des Prud’hommes de Grenoble.

Fait à Bernin, le 21 septembre 2018, 


Pour les délégué·e·s syndicaux·ales, 			Pour l’entreprise, 

	                           				Responsable des relations Sociales 
Représentant la CFE-CGC 				
Nom, Prénom et Signature





Représentant FO - Soitec
Nom, Prénom et Signature





Représentant la CFDT
Nom, Prénom et Signature