ACCORD DE CADRAGE GEPP QVT
ENTRE LES SOUSSIGNÉES :
La société CPK PRODUCTION Strasbourg, société immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Strasbourg sous le numéro 397 673, dont le siège social est situé 12 route de la Fédération – 67100 Strasbourg ;
La société CPK PRODUCTION France, société immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Blois sous le numéro 433 935 764, dont le siège social est situé 2 rue de la Garbotière – 41000 Villebarou ;
La société CARAMBAR & Co, société immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Nanterre sous le numéro 824 239 214, dont le siège social est situé 9 rue Maurice Mallet - 92130 Issy-Les-Moulineaux ;
La société LUTTI SAS, société immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Lille Métropole sous le numéro 476 480 330, dont le siège social est situé 262 Avenue Albert Calmette, ZI Ravennes les Francs – 59588 Bondues ;

Représentées par  en qualité de Directrice des Ressources Humaines dûment mandatée,
Et les organisations syndicales représentatives :

L’Organisation syndicale CFDT, représentée par 

L’Organisation syndicale CFE-CGC, représentée par 

L’Organisation syndicale CFTC, représentée par 

L’Organisation syndicale CGT, représentée par 

L’Organisation syndicale FO, représentée par 


PREAMBULE

Dans un contexte de transformation, les parties signataires ont estimé nécessaire de mettre en œuvre des dispositifs d’accompagnement des collaborateurs afin de répondre de manière structurée aux enjeux humains de Carambar and Co. 

Il est rappelé d’une part que la GEPP a pour finalité de soutenir les orientations stratégiques, les priorités et les enjeux de l’entreprise et d’autre part que la définition de la stratégie et sa déclinaison en plan d’action est effectuée en amont des priorités RH afin de garantir l’efficience de la GEPP.
Pour les exercices 2020 à 2022, les orientations stratégiques et enjeux sont :  
Sauver et redresser de belles marques françaises 
Représenter le  Made in France : Placer nos engagements RSE au cœur de notre stratégie 
Fabriquer et nous approvisionner en France dès que possible
Développer l’évolution volontariste vers des produits Bons et Bons
S’adapter à une distribution en pleine évolution 
Baisse des hypermarchés 
Croissance des réseaux Proximité, e-commerce, Discount
Répondre à une consommation alimentaire en pleine mutation 
Moins gras-moins sucré-moins salé 
Plus naturel
Zéro plastique
Une amélioration continue de nos recettes
Des innovations qui changent la donne 
Maitriser et optimiser une structure de coûts trop élevés et des marges faibles 
Une entreprise autonome, ne faisant pas partie d’un grand groupe
Dans un contexte de déflation par la pression sur les prix de nos clients
Dans un contexte de hausses des coûts matières
Et un besoin de financer notre retour à la croissance.


Afin de permettre à l’entreprise de consolider l’engagement et le professionnalisme des équipes pour répondre aux enjeux et aux ambitions de l’entreprise, les parties ont entendu négocier le présent accord. 

L’entreprise et les partenaires sociaux souhaitent que cet accord de cadrage relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels soit un levier essentiel dans la gestion des Ressources Humaines de l’Entreprise dans un contexte singulier (contexte inflationniste, d’évolution de consommation et de marché de l’emploi dynamique) et dans une période cruciale pour le développement de l’entreprise (année charnière de redressement de l’entreprise). 

Les parties signataires tiennent à souligner que la Gestion des emplois et des parcours professionnels est : 
Un moyen de répondre aux objectifs stratégiques de l’entreprise,
Un moyen d’anticiper les évolutions des organisations et des métiers
Un outil indispensable à la gestion prévisionnelle des ressources, des compétences et des parcours professionnels,
Un levier d’adaptation des emplois

Afin de permettre aux salariés de développer leur employabilité tout au long de leur carrière professionnelle et d’être acteur de leur évolution professionnelle.
Au terme de leurs discussions et diagnostic, les parties au présent accord sont parvenues à définir l’ensemble des mesures cadres garantissant l’accompagnement RH des transformations de l’entreprise sur chaque site. Cet accord de cadrage définit ainsi pour Carambar and Co un socle commun de dispositifs et d’engagements. 
Chaque site aura ensuite la responsabilité de définir et mettre en œuvre un plan d’actions d’accompagnement des salariés conforme aux dispositions et modalités du présent accord de cadrage. 

Diagnostic

En amont de la négociation relative à la gestion des emplois et des parcours professionnels, les partenaires sociaux ont souhaité établir conjointement un diagnostic socio-démographique et professionnel afin de permettre de définir le périmètre de la négociation et les problématiques et enjeux. 

Le diagnostic a porté sur l’ancienneté des salariés, l’âge, les métiers et effectifs par métiers. 












Effectifs à actualiser au 30 avril 2022






Les partenaires sociaux et l’entreprise ont également convenu d’avoir sur chaque site une définition partagée des filières métiers afin de pouvoir informer les salariés des évolutions métiers au sein de la même filière ou sur une filière différente via les passerelles métiers. Il a également été convenu de qualifier les métiers dans un objectif de prospective et d’anticipation. Ce travail se traduira par une cartographie partagée avec les représentants du personnel et les salariés. 

Il convient de préciser que la cartographie ci-dessous est un exemple.



Définitions des différents types de métier et les couleurs associées en lien avec le document « Analyse des métiers » 




DEFINITION DES ENJEUX GEPP 

Les partenaires sociaux ont identifié les enjeux suivants :

Pour l’entreprise :
Anticiper les besoins en compétences
Accompagner les impacts de la pyramide des âges sur les savoirs et les connaissances internes
Développer une formation diversifiée dans ses modalités pédagogiques (multi canal) dans un objectif d’amélioration continue
Développer le professionnalisme des équipes dans un objectif d’excellence opérationnelle
Offrir des perspectives professionnelles attractives et fidélisantes dans contexte de marché du travail dynamique
Développer l’engagement, l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs sur leur périmètre de responsabilité mais également de manière transverse notamment au sein de groupe de travail, de lettres de mission etc 

Pour les collaborateurs :
Disposer d’informations sur les parcours professionnels et les perspectives professionnelles afin de pouvoir appréhender de manière sereine et en anticipation les évolutions potentielles
Sécuriser son parcours professionnel par la formation et la mobilité en ayant connaissance de l’ensemble des dispositifs et modalités d’accompagnement 
Anticiper et gérer sa fin de carrière de manière structurée et adaptée 

Pour les partenaires sociaux et l’entreprise :
Accompagner les impacts sociaux des évolutions d’organisation, les évolutions structurelles, techniques et technologiques
Renforcer le dialogue social sur les sujets d’anticipation et d’orientations en partageant les enjeux, objectifs et plans d’actions de l’entreprise et en travaillant ensemble à la définition de solutions d’accompagnement.



PERIMETRE D’APPLICATION
	
Le présent accord de cadrage est conclu au niveau de l’Unité économique et social de Carambar and Co. Il s’applique à l’ensemble des établissements de Carambar and Co. Et par conséquent à l’ensemble des salariés de l’UES. 

Article 1 – Définition de la stratégie de l’entreprise et lien avec les institutions représentatives du personnel
Afin de garantir son développement, sa profitabilité et sa pérennité, l’entreprise définit ses axes stratégiques commerciaux et industriels en réponse notamment aux enjeux liés au contexte économique.
En lien avec les orientations stratégiques, l’entreprise définit son plan à 3 ans définissant notamment les objectifs d’évolution du CA et de l’EBITDA. Elle définit aussi ses capacités d’investissement industriels et commerciaux, elle identifie ses risques et opportunités sur le marché, ses axes de croissances ou de décroissance (Optimisation, innovation, nouvelles technologies, communication...) 
Il est de la responsabilité de l’entreprise de définir et de communiquer la stratégie de l’entreprise à l’ensemble des représentants du personnel. 
Ainsi, les orientations stratégiques sont présentées aux membres du CSE central tous les 2 ans dans le cadre des informations/consultation récurrentes. Les budgets prévisionnels annuels afférents précisant : les volumes de productions, les CAPEX et OPEX, les objectifs de coût de fabrication, les économies attendues sont présentées en fin d’année en CSE Central. 
Pour mettre en place les outils de travail ainsi que les moyens humains pour répondre aux besoins prévisionnels (besoins en heures travaillées, compétences requises, organisation, formation, recrutements, coûts, délais, environnement), l’entreprise définit ensuite les plan d’actions et priorités RH site par site. 
L’entreprise joue ainsi un rôle clé dans l’élaboration et la mise en œuvre de la GEPP, dans la définition des priorités pour la formation professionnelle, dans l’élaboration et la mise en œuvre du plan de développement des compétences. 
Le plan annuel de GEPP UES est présenté chaque année au CSE central, pour une année en fin d’année et pour l’autre lors de la consultation sur les orientations stratégiques. Le plan d’action RH site est présenté chaque année en CSE établissement en fin d’année.

Article 2 – développement de l’employabilité 

Tous les salariés doivent pouvoir s'adapter aux évolutions économiques et aux mutations industrielles qui interviennent dans leur environnement de travail. Ce principe d'adaptation doit pouvoir se concrétiser sans discrimination d'âge ou de sexe. 
Ce développement de l'employabilité repose sur 4 objectifs prioritaires : 
• La maîtrise des compétences de base 
• un accès réel à la formation professionnelle pour tous les salariés 
 • La réalisation d'entretiens professionnels pour tous les salariés 
• le développement des possibilités de mobilité tout au long de la carrière. 
Pour atteindre cet objectif, l'entreprise s'engage à donner les moyens nécessaires et à créer les conditions favorables au développement des compétences et à l'adaptabilité des salariés à l'évolution de leur environnement de travail tout au long de leur parcours professionnel. Elle précise également que le salarié doit être acteur de son développement.

2-1 Polyvalence et polycompétences
La nécessité de déployer et promouvoir la polyvalence mais surtout la polycompétences répond à des enjeux prioritaires aussi bien pour le salarié que pour l’entreprise. 
Les enjeux pour l’entreprise :  nécessité de disposer d’une flexibilité organisationnelle et d’une réactivité opérationnelle, de garantir une continuité d’activité par l’accroissement des ressources compétentes par poste, de développer l’autonomie et la performance, et de limiter le recours aux ressources externes et en conséquence de limiter la précarité. 
Les enjeux pour les salariés : développer son employabilité par l’acquisition de nouvelles compétences, sécuriser son emploi et son maintien dans l’emploi par un scope de compétences et connaissances élargi, de limiter l’exposition durable aux TMS et donc de préserver son intégrité physique et mentale par la diversification des tâches et la diminution de leur répétition, enrichir son métier par la tenue de postes différents et complémentaires, et développer le sens de son métier par une appréhension complètes des tâches . 

La poly compétence est définie comme la maitrise, sur un même emploi, des compétences correspondant aux différents postes de travail constitutifs de l'emploi. C’est-à-dire être capable de tenir des postes différents, comportant des taches comparables.

La polyvalence inter-emploi est définie dans les Industries Alimentaires Diverses, comme étant la capacité d’assurer des tâches différentes ou similaire dans des activités complémentaires ou différentes soit, d'un emploi à un autre au sein de la même filière ou d'une filière à une autre, réalisation d'opérations sur plusieurs emplois dans un process donné au-delà des activités et des compétences de l'emploi initial. Par exemple, sur une ligne de production relevant d’une autre technologie ou sur une partie d’un métier périphérique, comme la maintenance, la qualité, la sécurité et la logistique.  A titre d’exemple de poly compétence, à fort enjeu en termes de réactivité et de prévention qui sera particulièrement reconnu : la Maintenance de premier niveau associée à la conduite de ligne comme défini par la méthode TPM (totale productive maintenance)

Cette dynamique de polycompétences sera basée sur le développement, la formation des collaborateurs et l’évaluation des collaborateurs à partir d’une matrice de polycompétences et de polyvalence reprenant les compétences cibles attendues par emploi. 
Cette matrice de polyvalence/polycompétences permettra au manager de visualiser les aptitudes disponibles de son équipe, de définir les axes de développement et de définir les priorités de formation et le cas échéant les besoins en recrutement. 
Cette matrice de polyvalence/ polycompétences permettra au salarié de visualiser les perspectives d’évolution métier, de visualiser les perspectives d’évolution professionnelle et de mesurer les possibilités de développement de son employabilité en découvrant des tâches relevant d’autres métiers.
Les axes de développement de la polyvalence seront abordés lors de l’entretien professionnel. Le développement de la polyvalence inter-emploi / poly compétence sera soutenu par les différents canaux et modalités de formation mis en œuvre dans l’entreprise. 
Il est rappelé que tout salarié est embauché pour occuper un emploi précisé dans le contrat de travail. Dans le cas où la mise en place de la polyvalence ou de la poly-compétences entraine la modification du contrat de travail du salarié, il sera recherché l’adhésion du salarié soutenue par la proposition d’un accompagnement individualisé que ce soit par de la formation ou par la mise en place d’une période d’adaptation. En cas de modification du contrat de travail, un avenant sera établi.  
La polyvalence et la poly-compétences ne seront pas proposées aux salariés de plus de 55 ans, sauf volontariat ou restrictions médicales nécessitant cet aménagement ou nécessité impérieuse liée à la pérennité du poste. Dans cette dernière hypothèse, la commission de suivi sera informée des situations ayant conduit à la mise en place de la polyvalence ou poly-compétence. 

Les matrices de polyvalence / polycompétences seront partagées en CSE et en commission de suivi du présent accord.
La polyvalence et la polycompétences sont reconnues à travers les grilles de classification et les niveaux de salaire associés de chaque site. 
Par ces engagements, l’entreprise souhaite promouvoir la polyvalence / polycompétences par une démarche dynamique d’adhésion et de formation des collaborateurs dans un intérêt partagé d’optimisation des organisations et de développement de l’employabilité. 

2-2 Passerelles métiers 
Dans une logique d'accompagnement, de visibilité sur les perspectives professionnelles et d'aide à la construction du parcours professionnel, il est convenu de définir, de mettre en place et de mettre à disposition des collaborateurs une cartographie de passerelles métiers. 
Les enjeux de la mise en place de passerelles métiers :
Développer la polycompétence construite via de la formation et de l’accompagnement et cohérente au regard des compétences et de l’expérience du collaborateur
Donner davantage de perspectives d’évolution aux salariés en leur permettant de mieux visualiser les compétences transverses et partagées et les compétences à acquérir 
Optimiser les démarches de reclassement ou repositionnement 
Sécuriser les parcours professionnels en répondant aux priorités de l’entreprise
Gérer par anticipation les évolutions métiers 
La cartographie des passerelles métiers comportera notamment : 
 La définition des filières métiers 
Une identification des accessibilités possibles d’un métier à un autre au sein de la même filière ou entre deux filières, la transférabilité et transversalité des compétences acquises mobilisables, la définition des compétences à acquérir sans reconversion professionnelle
La définition des passerelles courtes qui ne nécessitent qu’un temps d’adaptation métier et l’acquisition de compétences en situation de travail
La définition des passerelles longues nécessitant un investissement long avec alternance d’acquisition de connaissances théoriques et/ou technique avant la prise de poste, complétées par un apprentissage en situation.
La définition d’aires de mobilité (il s’agit de périmètres globaux regroupant plusieurs métiers) accessibles par formation à défaut de passerelles métiers précises. 
L’établissement de fiches passerelles décrivant notamment les activités et caractéristiques et compétences requises du métier, les formations d’adaptation, les connaissances nécessaires etc 
L’objectif de la mise à disposition de la cartographie des passerelles métiers est de permettre à chaque salarié d’identifier à la fois les métiers les plus proches en termes de compétences ou champ de compétences et donc de définir en conséquence les compétences et/ou connaissances à acquérir afin de rendre possible selon un calendrier prévisionnel l’évolution ou la mobilité professionnelle. 
L’objectif de la mise à disposition de la cartographie des passerelles métiers est de permettre à chaque manager notamment lors de l’entretien professionnel d’échanger avec le salarié sur son parcours professionnel et ses souhaits d’évolution, de formation, d’accompagnement et de mobilité. 
Les cartographies des passerelles métiers ne seront pas exhaustives ni limitatives car chaque salarié pourra déterminer selon ses souhaits son projet professionnel. 
Les cartographies des passerelles métiers seront mises à jour régulièrement afin de tenir compte des évolutions des métiers dans un objectif de vision prospective afin de garantir l’adéquation entre les compétences mobilisables et les missions. 
Les cartographies des passerelles métier par site seront partagées en CSE et en commission de suivi du présent accord. Les cartographies seront finalisées dans les 12 mois de la signature de l’accord afin de les présenter à la commission de suivi annuelle. 


2-3 La formation professionnelle 
La formation tout au long de la vie professionnelle est considérée comme le socle indispensable à la gestion des emplois et des parcours professionnels. 
Les parties signataires rappellent l’importance de l’accompagnement par la formation des évolutions des métiers ou de l’emploi. La formation est un facteur indispensable à la sécurisation des parcours professionnels et contribue à renforcer l’employabilité de chacun. 
Les parties signataires réaffirment que les salariés sont les premiers acteurs de leur développement et parcours professionnel. 
Il appartient à l’entreprise :
De mettre en place des modalités et canaux de formation adaptés, accessibles à tous et innovants 
De veiller à accompagner par la formation plus particulièrement les salariés des métiers sensibles, les salariés en fin de carrière, les salariés reprenant une activité après une longue absence
De veiller à ce que l’ensemble des managers accompagnent et développent leur équipe par la formation 
De mettre en place des entretiens propices aux échanges sur les besoins en formation
De prévoir les budgets et moyens de formation en adéquation avec les ambitions et engagements développés dans le présent accord

L’activité industrielle de l’entreprise exige la formation réglementaire en continu des collaborateurs des sites de production par la mise en œuvre de cycles de formation notamment en sécurité, sécurité alimentaire, CACES ou habilitations électriques. Une partie importante du budget consacré à la formation est dédié à ces formations encadrées. Néanmoins l’entreprise souhaite en complément mettre en œuvre des actions de formation diversifiées, en situation sur le poste de travail, de proximité dans un objectif d’amélioration continue. 
Dans cet objectif, en complément des modalités pédagogiques traditionnelles, l’entreprise souhaite selon les métiers, développer les vecteurs et leviers de formation précisés ci-dessous. 
Développer l’obtention des certificats de qualification professionnelle pour les salariés souhaitant s’inscrire dans cette démarche de qualification et de professionnalisation reconnue
Développer les parcours de formation notamment pour les managers afin de développer une culture commune du management et de favoriser les promotions internes 
La transmission des compétences et des savoirs en interne de manière structurée afin de garantir la rétention des connaissances et des compétences en interne et de valoriser les profils expérimentés et les parcours internes réussis 
La formation par ateliers sur des thématiques ciblées sur la base du participatif, avec un apport de connaissance théorique et/ou technique complétée par de l’échange et des retours d’expérience 
La formation en ligne pour les sujets se prêtant à cette modalité afin de toucher le plus grand nombre via une accessibilité facile et un déploiement réactif. 
Développer les actions de formation en continue en situation de travail par l’apprentissage direct sur les postes de travail avec l’accompagnement d’un salarié détaché totalement ou partiellement à cette mission aux qualités pédagogiques reconnues. 
Développer la culture d’entreprise pour garantir un socle commun et partagé de savoirs via des conférences sur les thèmes du management, du développement personnel ou encore de nature économique. 
Développer les actions de coaching et de co développement pour l’encadrement 

Chaque site définira son plan de formation et les modalités de formation afférentes en fonction de ses enjeux, priorités et objectifs. 
Il est toutefois rappelé :
Que les salariés bénéficiant des actions de formation sont en priorité : les salariés sur les métiers dont l’avenir est limité, dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies de l’organisation du travail, dont l’emploi est menacé c’est-à-dire les métiers sensibles, en reprise d’une activité après longue absence.
Que les salariés missionnés pour dispenser des formations quelle qu’en soit la modalité ou accompagner des salariés en situation de travail sont des salariés volontaires, dont la charge de travail est appropriée à la mission confiée, formés le cas échéant eux-mêmes à la pédagogie de la formation professionnelle et/ou reconnus pour leurs qualités professionnelles et pédagogiques. Les critères retenus pour détecter les salariés missionnés pour des actes de formation sont : 
Respect durable des process et standards définis dans la tenue de son poste, 
qualités pédagogiques reconnues, 
respect durable des règles de sécurité et de sécurité alimentaire, 
l’exercice de son métier et au sein de son environnement de travail, 
référent professionnel disponible et exigeant, 
capacité à rayonner 
ancienneté dans le poste. 

Ces critères seront évalués par le manager en concertation avec les RH.
Lors des commissions formations de chaque site, il sera fait un point sur les moyens et ressources mobilisés pour la GEPP par chaque site.  
Un point global sur les moyens et ressources mobilisés pour la GEPP sera également présent annuellement en commission de suivi et en CSEC.

2-4 : Les classifications 
Les partenaires sociaux conviennent que la classification des emplois est de nature à faciliter la mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels (GEPP) efficace. Dans cet objectif, l’entreprise veillera à mettre à jour l’ensemble des fiches emplois.

2-5 Les perspectives professionnelles 
L’entreprise et les partenaires sociaux souhaitent promouvoir les parcours professionnels et les évolutions professionnelles internes dans un souci de fidélisation, de motivation et de professionnalisation des collaborateurs. La garantie d’offrir au plus grand nombre des perspectives professionnelles passe par l’accès à l’information de tous via les entretiens professionnels, les fiches métiers, les communications, etc… sur les métiers et les postes de l’entreprise et par la mise en place de dispositifs concrétisant cette démarche volontariste. 



2-6 La connaissance des métiers de l’entreprise et des postes disponibles 
Il est convenu comme préalable que chaque salarié a besoin de connaitre les perspectives professionnelles potentielles afin de bien appréhender son parcours professionnel en termes de formation comme de mobilité interne. Par ailleurs, le partage exhaustif des possibilités d’évolution professionnelle est un levier de motivation et de fidélisation des compétences et des profils évolutifs. 
La connaissance par le salarié de ses possibilités d’évolution professionnelle se matérialisera par :
- Une cartographie des emplois par site. 
- La création et mise à disposition d’un support reprenant les évolutions possibles par filière métier, les évolutions possibles via les passerelles entre les métiers et les filières, les compétences et qualifications principales demandées et les formations afférentes. 
- Le positionnement des évolutions métiers dans la grille de classification et le positionnement des emplois dans la grille de classification en fonction des critères de cotation de la branche professionnelle
- L’information des salariés de pouvoir bénéficier d’une présentation de ce support notamment lors de l’entretien professionnel ou lors d’un entretien individuel. 
En complément, il est nécessaire de garantir à chaque salarié une Information sur les postes disponibles :
- Pour les postes du site : Par affichage et diffusion par mail sur chaque site et information du CSE local
- Pour les postes Carambar and Co : via affichage au sein de chaque site, le site internet ou  en faisant une demande directement auprès de l’équipe RH. 
L’entreprise veillera à mettre à jour les informations mises à disposition dès qu’un poste a été pourvu et n’est plus disponible. 
L’entreprise favorisera l’ouverture des postes à la mobilité interne pour privilégier les candidatures internes. 
Les RH auront une démarche proactive dans la recherche de candidats internes. Ainsi lorsqu’un salarié aura émis le souhait d’une évolution vers un poste précisé, l’entreprise veillera à informer directement le salarié d’un poste vacant correspondant à son souhait d ’évolution, si le poste correspond à ses qualifications ou est accessible rapidement après une formation d’adaptation ou un ajustement des connaissances.

2-7 Le développement de la mobilité interne
L’entreprise s’engage à mettre en œuvre sur l’ensemble des sites les dispositifs et démarches suivants :
Offrir la possibilité de découvrir d’autres métiers par observation de poste en étant accueilli par un salarié en charge de présenter et d’expliquer sa mission. La durée de cette observation sera définie en fonction du métier à découvrir et selon les modalités convenues par les RH. 

Favoriser la mobilité interne par la mise en œuvre d’une période probatoire dont la durée sera à définir en fonction de la nature du poste et du profil du candidat. Durant cette période le salarié comme l’entreprise pourront à tout moment mettre fin à la mobilité envisagée. Cette décision fera l’objet d’un entretien entre le manager du salarié, le salarié et les RH. Le salarié sera dans tous le cas réintégré dans sa mission initiale sans conséquence sur sa situation professionnelle et selon les conditions d’emploi et de travail initiales. La rémunération perçue pendant la période probatoire sera définie en fonction du poste occupé et sera rappelée dans l’avenant de mise en œuvre de la période probatoire. Il est néanmoins précisé que si le poste sur lequel est effectué la période probatoire dispose d’un niveau de rémunération plus important que le poste actuel du salarié, celui-ci bénéficiera du niveau de salaire attaché à ce nouveau poste. En revanche, si le nouveau poste dispose d’un niveau de rémunération inférieur, le salarié continuera de percevoir pendant sa période probatoire son niveau de rémunération actuel.
Favoriser les démarches de mobilité interne par le déploiement de revues de potentiels et de compétences sur l’ensembles des sites. Cette revue sera initiée et pilotée par les RH en collaborations avec les managers. Cette revue est effectuée selon les métiers une à deux fois par an.
Développer des expériences professionnelles temporaires en interne via des lettres de mission. L’entreprise pourra ainsi être amenée à solliciter des salariés volontaires identifiés comme des potentiels évolutifs afin de leur confier une mission temporaire dans des conditions précisées dans la lettre de mission. Cette période de mission pourra permettre aux salariés de découvrir d’autres métiers ou missions, de développer leurs compétences, de préciser leurs souhaits d’évolution et de formation. A l’issue de la mission, le salarié retrouvera son emploi précédent. La lettre de mission précisera la durée de la mission, le périmètre de la mission et les conditions de rémunération.

2-8 Les Entretiens professionnels 
Les parties signataires réaffirment l’importance des entretiens professionnels tels que prévu par la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, l’emploi et la démocratie sociale. Elles réaffirment l’importance d’un échange planifié, structuré et préparé entre le salarié et le manager dans le cadre d’une campagne d’entretiens pilotée par les RH. 
Dans ce cadre et dans tous les sites de l’entreprise l’entretien professionnel distinct de l’entretien annuel d’évaluation aura pour objectif :
De faire un point sur le parcours professionnel du salarié et sur son activité actuelle
De faire un bilan des compétences et expériences acquises
De faire un bilan des actions de formation suivies
De lui présenter les perspectives professionnelles par une présentation de la cartographie des métiers et des passerelles métiers
De lui présenter les modalités prévues par l’accord de de GEPP que ce soit en termes de formations, de parcours et perspectives professionnelles, de gestion de fin de carrière,  de polyvalence / polycompétences, de mobilité interne etc ..
D’écouter le salarié sur ses souhaits de formation, d’évolution, de parcours professionnel, de mobilité. 
L’entretien professionnel fera l’objet d’une trame commune à l’ensemble des sites mise à disposition sur le site jemanage.com. 
Cet entretien professionnel fera l’objet d’un écrit remis au salarié à l’issue de l’entretien.

Article 3 - la gestion et l’accompagnement de la pyramide des âges

L’entreprise et les partenaires sociaux ont partagé les enjeux liés à la pyramide des âges : 
- Maintenir dans l’emploi les séniors et ce au regard du prolongement de l’activité professionnelle 
- Anticiper les départs en retraite et avoir la capacité de prévoir les recrutements, les mobilités, les réorganisations, et les formations afférentes
- Garantir la transmission des savoirs et des compétences afin d’éviter la perte de savoirs et savoirs faire impactante et préjudiciable 
Les partenaires sociaux et l’entreprise ont convenu de définir comme sénior tout collaborateur âgé de 55 ans et plus.

Les mesures définies ont vocation à :
- Maintenir les salariés en poste de manière opérationnelle et efficiente en préservant leur santé physique et mentale ;
- Préserver leur engagement professionnel au regard de leur investissement professionnel tout au long de leur carrière et ce jusqu’à leur départ en retraite ;
- Garantir la continuité d’activité et la détention du savoir et du savoir-faire dans l’entreprise ;
- Permettre un pilotage des ressources humaines sur un plan qualitatif et quantitatif dans le respect des budgets et de la maitrise des frais fixes.

Les mesures et dispositifs définis sont les suivants :

3-1 Deux nouveaux entretiens communs à l’ensemble des sites

3-1-1  Un entretien annuel « élargi » dès l’année des 55 ans
Un entretien tripartite entre le salarié, son manager et un représentant de l’équipe RH aura lieu chaque année pour anticiper la gestion de la dernière partie de carrière et favoriser la longévité des parcours professionnels. 
Entretien au cours duquel le salarié et l’entreprise échangeront sur :   
1- la dernière partie de carrière au regard des évolutions métiers, des perspectives professionnelles possibles, des compétences du salarié et de sa situation ;
2- son parcours professionnel et la valorisation de ses compétences (type bilan de compétences) ;
3- la mise en place d’une polyvalence choisie sur des postes différents mais similaires pour diversifier les tâches et actions (prévention des RPS, des TMS par une rotation d’affectation) ;
4-des mobilités internes accessibles y compris avec une formation d’adaptation ;
5- les souhaits d’aménagement éventuels du poste ou de l’organisation du travail ;
6- les possibilités pour le salarié de participer à des groupes de travail transverses, à des projets transverses, à l’intégration des recrutements, de devenir formateur/ tuteur/maitre d’apprentissage ;
7- la mise en place d’un plan d’action individualisé qui synthétisera l’échange en vue de son suivi et bilan.
Cet entretien a pour objectifs :
- D’aider le salarié à prendre conscience de l’importance de gérer la dernière partie de carrière en étant pro actif,
- D’aider le salarié à valoriser ses acquis liés à l’expérience professionnelle, à mettre en perspective ses compétences, à définir les besoins de formation, 
- D’aider le salarié à se projeter dans l’entreprise d’une manière positive et à maintenir voire développer son employabilité jusqu’à la cessation d’activité et ce quel que soit l’âge.


3-1-2 Un entretien de fin de carrière à 58 ans 
Un entretien entre le salarié et un représentant de l’équipe RH aura lieu pour anticiper la date de fin de carrière et permettre à l’entreprise de mettre en place les actions de transmission de savoir, de formation, de recrutement, de réorganisation ou de mobilité. Cet entretien pourra être renouvelé chaque année en fonction de la situation du salarié et des évolutions législatives.
Au cours de cet entretien le salarié et les RH échangeront sur :   
1-La date de départ en retraite théorique en fonction de la législation en vigueur et les trimestres acquis ;
2-Le besoin de se faire accompagner pour constituer son dossier retraite le cas échéant ;
3-La pertinence de planifier une information/ formation spécifique de préparation à la retraite dans le double objectif d’informer le salarié sur les modalités pratiques de leur départ à la retraite (calcul des trimestres, des pensions, démarches administratives, conditions de liquidation...) et se préparer ainsi sereinement à la cessation d’activité ;
4-Les besoins d’adaptation des postes du travail pour prévenir de la pénibilité ;
5-Le souhait de mettre en place ou non une retraite progressive et de discuter de ses modalités d’organisation 
6- Les modalités de calcul de l’IDR et l’estimation à date de son montant

3-2 Des aménagements de fin de carrière
Afin d’accompagner le maintien dans l’emploi des seniors et de leur ouvrir le plus d’opportunités possibles au sein de l’entreprise sur des postes ou métiers plus adaptés il est convenu :
 - de proposer aux salariés seniors le souhaitant de découvrir d’autres postes et métiers de l’entreprise par des périodes d’observations en situation réelle. La durée et les modalités de ces observations de postes seront définis au cas par cas en fonction des spécificités du poste. Cette découverte d’autres postes a pour double objectif de présenter les postes disponibles de manière concrète et d’anticiper les formations d’adaptation éventuelles.  
- de donner la priorité aux salariés de plus de 55 ans le souhaitant de passer sur des postes de jour lorsque cela est possible en fonction des organisations et des compétences et qualifications nécessaires.  
- de faire intervenir dans un objectif de maintien dans l’emploi, un ergonome pour identifier les aménagements de poste susceptibles de diminuer la pénibilité du poste et de favoriser la tenue optimale du poste en préservant l’état de santé du salarié de plus de 55 ans. 
- de proposer aux salariés de plus de 55 ans, en fonction des besoins de l’entreprise, de devenir « formateur » interne, cette mission s’inscrivant comme un dispositif permettant de diversifier la charge de travail et d’appréhender de manière adaptée la fin de carrière et la succession sur le poste de travail. 
- de proposer la mise en place d’un temps partiel dans le cadre de la retraite progressive.


3-3 Garantir l’accès à la formation tout au long de la carrière professionnelle
La formation est un axe primordial tout au long du parcours professionnel et doit permettre au collaborateur de suivre des formations tout au long de sa carrière quel que soit son âge. 
L’allongement de la vie professionnelle et la volonté de maintenir dans l’emploi les salariés quel que soit leur âge doit conduire l’entreprise à être vigilante sur l’accès à la formation des seniors et au maintien voire au développement de leur employabilité. 
La formation doit permettre à chaque salarié d’appréhender de manière optimale et sereine son poste de travail afin de limiter les risques physiques et psychosociaux liés à l’âge. 
La formation doit permettre à chaque salarié de continuer à occuper son poste selon les attendus et sans risque pour sa santé. A ce titre, l’entreprise proposera des formations à vocation ergonomique ou liée santé au travail. 

La dimension liée à l’âge doit être prise en compte dans le contenu pédagogique et dans les modalités de la formation. 
Un suivi qualitatif et quantitatif particulier des formations dispensées pour les collaborateurs de plus de 55 ans sera mis en place. 
Le CPF sera abondé de 1200 euros pour les salariés de plus de 55 ans mobilisant leur CPF. Les actions de formations suivies dans le cadre du CPF s’effectueront sur le temps de travail. 
L’entreprise s’engage à promouvoir la VAE et le bilan de compétences auprès des seniors par une information dédiée et à les accompagner dans ces démarches.
 
En parallèle des formations ayant pour objectif le maintien dans l’emploi, l’entreprise veillera à organiser des formations dédiées comme la « formation préparation à la retraite ».
En complément, l’entreprise organisera tous les ans une réunion d’information sur la retraite à destination des salariés de plus de 55 ans. Tous les salariés de plus de 55 ans seront conviés chaque année à la réunion d’information. A cette fin, l’entreprise sollicitera l’intervention de la CARSAT. Cette réunion aura lieu sur le temps de travail et le temps passé en réunion sera considéré comme temps de travail. 

3-4 La transmission des savoirs et des compétences
La transmission des savoirs et des compétences est un élément essentiel visant à conserver et diffuser au plus grand nombre dans l’entreprise les compétences et savoirs clés afin de développer le professionnalisme de chacun et l’excellence opérationnelle collective. 
Le renouvellement des compétences par le recrutement est incontournable au regard de notre pyramide des âges, or l’intégration des nouveaux collaborateurs peut nécessiter de compléter leur expérience professionnelle et leur qualification par des compétences et des savoirs propres à l’entreprise. 
Le départ de salariés en retraite peut également offrir des opportunités de mobilité ou d’évolutions professionnelles qu’il nous faut accompagner en interne. 
Par leur expérience réussie, certains salariés séniors en fin de carrière sont reconnus comme des experts et des référents à même de pouvoir être missionnés sur la transmission du savoir et des compétences. 
Il appartiendra alors à chaque site (le manager concerné en concertation avec les RH) notamment :
- De détecter les collaborateurs en fin de carrière en capacité de porter la transmission du savoir et des compétences selon des critères définis et communiqués : respect durable des process et standards définis dans la tenue de son poste, qualités pédagogiques reconnues, respect durable des règles de sécurité et de sécurité alimentaire, l’exercice de son métier et au sein de son environnement de travail, référent professionnel disponible et exigeant, capacité à rayonner et ancienneté dans le poste. Ces critères seront évalués par le manager en concertation avec les RH.
- De proposer aux salariés ainsi agrées et volontaires des actions de transmission de compétences définies et précisées (définies dans le temps, dans l’objet et dans les modalités) ;
- De proposer à des collaborateurs seniors d’animer ou de co animer des sessions de formations collectives sous forme de partage de bonnes pratiques ou retours d’expérience ;
- Ou encore d’associer les collaborateurs séniors à des actions de transfert de compétence dans des projets spécifiques ;
- D’accompagner si nécessaire le collaborateur senior dans sa mission de transmission par de la formation « formateur » pris en charge par l’entreprise
- De solliciter les collaborateurs seniors agréés et volontaires pour contribuer à la conception / élaboration d’actions de formation destinées aux collaborateurs de l’entreprise ;
- D’inviter les collaborateurs seniors à participer à des ateliers ou groupes de travail transverses ;
-D’aménager le travail si nécessaire afin de permettre le bon déroulement de la transmission du savoir et des compétences ;
- De mettre en place des binômes de compétences entre un nouveau collaborateur et un salarié en fin de carrière afin de faciliter la succession sur le poste. Ce dispositif nécessite la mise en place d’une démarche de « recrutement » interne en lien avec la volonté d’anticiper les départs en retraite ou cessation d’activité.
 Ainsi dès qu’un départ en retraite sur un poste pérenne (n’ayant pas vocation à disparaitre dans les 18 mois suivants le départ en retraite) est officiellement porté à la connaissance de l’entreprise, celle - ci engagera un processus de recrutement en CDI prioritairement en interne avant de finaliser un recrutement en externe. Si au bout de 4 mois, l’entreprise n’a pas réussi à recruter en externe et qu’un salarié candidat en interne n’a pas été retenu pour des motifs de qualification professionnelle pas totalement adéquate, l’entreprise s’engagera à évaluer les formations nécessaires ce afin que le candidat en interne puisse occuper le poste selon les critères attendus.  

3-5 La prise en compte de l’âge dans la politique de santé et sécurité au travail
Au regard de la pyramide des âges et de la nécessité de préserver les compétences et le maintien dans l’emploi des séniors, l’entreprise s’engage aux priorités suivantes :
• veiller plus particulièrement à la situation des seniors dans l’élaboration des politiques de santé et sécurité au travail en proposant la mise en œuvre de mesures adaptées en collaboration avec les CSSCT des sites dans un objectif de maintien dans l’emploi et de préservation de la santé ;
• étudier dans chaque site de travail afin de tenir compte des environnements et spécificités du site la mise en œuvre de mesures destinées à aménager et adapter les postes de travail comme la mise à disposition d’équipements spécifiques ou des études ergonomiques tenant compte des facultés et capacités des salariés seniors ;
• développer un environnement de travail et des conditions de travail favorables à la fin de carrière en visant à prévenir les situations de pénibilité ;
• renforcer la sensibilisation des salariés à la prévention de la pénibilité et des risques professionnels en lien avec le vieillissement (gestes et postures, travail sur écran, sécurité routière, gestion du stress).
Un bilan annuel des mesures prises dans le cadre de ces priorités sera établi en CSSCT Centrale. Ce bilan sera également une opportunité de partager les bonnes pratiques et réussites de chacun afin de les dupliquer dans les autres sites dans un objectif d’amélioration continue des conditions de travail des séniors. 

3-6 Promouvoir et développer la retraite progressive
Les partenaires sociaux et l’entreprise souhaitent promouvoir et développer l’accès à la retraite progressive. Il est rappelé que la retraite progressive est un aménagement de la fin de carrière. Ce dispositif permet, à partir de 60 ans, de percevoir une partie de la pension retraite tout en exerçant une activité à temps partiel.
L’entreprise s’engage à informer tous les salariés de 58 ans et plus lors de l’entretien dédié à la fin de carrière mais également lors de réunions d’information en lien avec la CARSAT ou via la remise d’un document de synthèse des modalités légales et règlementaires relatives à la retraite progressive.

Les conditions :
- Avoir au moins 60 ans ;
Réunir 150 trimestres dans les régimes de retraite de base ;
Exercer une activité à temps partiel (activité entre 40 % et 80 % de la durée légale ou conventionnelle du travail applicable)
La durée légale du travail doit être exprimée en heures réparties sur la semaine ou le mois.
Le montant de la retraite progressive :
Pour déterminer le montant de la retraite progressive, une retraite provisoire est calculée sur la base des droits au moment de la demande. La part de retraite versée dépend du temps de travail. Par exemple, un temps partiel de 65% donne droit à 35% de la retraite. 
Si la durée du temps partiel du salarié est modifiée, le montant de la retraite progressive est révisé.
Lorsque le salarié cesse toute activité pour prendre sa retraite définitive, le montant de la retraite est recalculé. Une comparaison est faite entre l’ancien et le nouveau montant. Le montant le plus élevé est retenu.

L’entreprise s’engage à promouvoir la retraite progressive à travers les modalités suivantes : 
-	Présenter le dispositif aux salariés concernés ;
-	Organiser des réunions d’information avec la CARSAT ;
-	Favoriser la mise en place de la retraite progressive acceptée en adaptant nos organisations de travail ;
-	Accompagner les collaborateurs dans leurs démarches de mise en œuvre de la retraite progressive 

La demande de retraite progressive par le salarié se fera par courrier recommandé avec AR. Suite à cette demande un entretien sera organisé par les RH afin de préciser les souhaits du salarié quant aux modalités de la retraite progressive et le calendrier de mise en place. La demande par courrier devra respecter un délai de prévenance de 6 mois afin d’anticiper l’organisation nécessaire. Dans tous les cas une réponse écrite sera apportée au salarié suite à l’entretien avec les RH dans les meilleurs délais.
Le salarié qui souhaite bénéficier d’une retraite progressive, et par conséquent réduire son temps de travail, devra préalablement se renseigner auprès de l’Assurance Retraite pour s’assurer qu’il puisse bénéficier du dispositif. Par ailleurs, les démarches relatives à la demande de retraite progressive respectent les dispositions légales réglementant le dispositif.
Les salariés en retraite progressive continueront d’acquérir des droits retraite sur la base d’un temps complet. Les salariés bénéficieront en effet de la prise en charge par l’entreprise de l’ensemble des cotisations de retraite de (Sécurité Sociale et complémentaires) part employeur et part salarié, calculées sur un salaire reconstitué sur la base d’un temps complet et ce pendant une durée de 2 ans.
Cette modalité a pour objectif de contribuer à faciliter la transition entre l’activité professionnelle et le passage en retraite, tout en corrigeant les effets du temps partiel sur l'acquisition des droits à retraite.

Autre modalité applicable, le salarié pourra bénéficier de la mobilisation de son CET en complément du temps partiel dans le cadre de la retraite progressive (alternance de périodes en mobilisation CET et en retraite progressive).


Article 4 – développer l’attractivité de l’entreprise 

Dans le cadre du diagnostic GEPP préalable, les partenaires sociaux et l’entreprise ont partagé les constats suivants :
-  la nécessité de palier aux 35 % de départs potentiels dans les 3 ans pour retraite (donnée théorique)
- la nécessité de pourvoir les postes vacants ou créés en lien avec notre croissance et nos développements
- la réalité d’un marché du travail de nouveau dynamique dans un contexte de plein emploi à moyen terme 
- une attractivité peu naturelle des métiers industriels auprès des jeunes diplômés comme des profils expérimentés ou qualifiés
- la nécessité de recruter sur des métiers « pénuriques » et pour lesquels les offres sont multiples 
- la nécessité de se différencier lors des phases de recrutement et des périodes d’intégration 
- la nécessité de fidéliser les collaborateurs pour limiter le turn-over et préjudiciable au fonctionnement de l’entreprise

Afin de répondre à ces différents enjeux prioritaires pour l’entreprise, il a été convenu de mettre en place les dispositifs suivants :

4-1 Développer la cooptation pour les recrutements sensibles  
La cooptation est définie comme un mode de recrutement participatif, qui permet à chaque salarié de l’entreprise de recommander des candidats potentiels qui pourraient correspondre à une offre au sein de l’entreprise.
Les objectifs reconnus de la cooptation pour l’entreprise sont :
• Découvrir des candidatures pertinentes pour les postes à pourvoir 
• Sourcer directement des profils « pénuriques »
• Accélérer le processus de recrutement et en réduire les coûts
• Inciter les salariés à recommander eux-mêmes les meilleurs profils.
• Permettre l’accès à des profils qui n’étaient pas forcément en recherche d’emploi ou difficiles à atteindre.
• Pour les profils plus atypiques, conduire à être plus attentifs aux potentiels et compétences de la personne.
• Bénéficier d’un facteur favorable à une bonne intégration
• Véhiculer la marque employeur. 

Les avantages reconnus de la cooptation pour le futur recruté :
• avoir accès au marché caché et entendre parler du poste avant qu’il ne devienne une offre d’emploi diffusée
• intégrer une entreprise qui emporte l’adhésion de ses salariés. 
• faciliter l’adhésion et l’intégration en connaissant un premier lien avec l’entreprise
• disposer d’informations générales sur l’entreprise et candidater en connaissance de cause.

Il a été convenu des modalités suivantes : 
• Tous les salariés de l’entreprise peuvent coopter un candidat.
• Pas de cooptation systématique pour tous les recrutements, les postes ouverts à la cooptation seront affichés ou publiés en interne comme éligibles à la cooptation. 
• La cooptation devra concerner un candidat appartenant au réseau professionnel du salarié coopteur en priorité. Le salarié présentant une candidature doit en effet pouvoir confirmer les qualités professionnelles requises et le profil du candidat en situation professionnelle. Fiche à mettre en annexe et lieu où elle sera accessible
• Le salarié coopteur propose la candidature via une fiche d’information précisant le profil du candidat et les expériences professionnelles du candidat dont il a connaissance et les qualités professionnelles via un CV observées en adéquation avec l’offre de l’entreprise.
• Le candidat coopté suivra néanmoins le process complet de recrutement.
• Le salarié coopteur percevra au terme de la période d’essai du salarié recruté en CDI, une prime pour cooptation. Cette prime sera également versée si le CDI est précédé d’un CDD ou d’une mission en intérim.
• Cette prime variera de 500 € à 1000 € en fonction du poste et des difficultés de recrutement. Le montant de la prime sera indiqué directement dans l’affichage des postes ouverts à la cooptation. Il est précisé que les membres des Comités de direction et du comité exécutif ne sont pas éligibles au versement de la prime.
• Un suivi des cooptations sera fait tous les 6 mois en CSE.
Un bilan global des cooptations annuelles sera fait en commission de suivi.

4-2 Etablissement d’un Livret accueil adapté en fonction de chaque poste :
- Présentation de l’entreprise (indicateurs financiers et économiques principaux, information    sur les effectifs, les sites, l’organigramme.)
- Présentation de la vision, des valeurs, des orientations stratégiques et des enjeux
- Présentation des marques et des produits 
- Présentation des règles de sécurité et sécurité alimentaire
- Présentation des règles de vie collective
- Synthèse des principales modalités du règlement intérieur
- Synthèse des principales modalités d’organisation du temps de travail
- Synthèse des principales modalités relatives à la paie (calendrier de versement des éléments de rémunération, permanence paie etc.)
- Présentation des avantages sociaux du site
- Présentation des IRP du site

4-3 Mise en place d’une période d’intégration adaptée en fonction du métier et du poste pour tous :
- Accueil au poste de travail
- Formation sécurité et sécurité alimentaire
- Remise des EPI, des équipements de travail
- Accueil par l’équipe et présentation de l’équipe 
- Visite de l’usine
- Observation des différents postes de travail composant le service ou l’atelier d’affectation via une ou des journées découvertes
- Pour certains métiers, rendez-vous avec les principaux interlocuteurs potentiels, avec les managers, membres du Codir, du Comex
- présentation du ou des managers directs 
- Présentation du référent qui accompagnera le salarié nouvellement embauché pendant son intégration et dont la mission est de répondre à ses questions pour faciliter son arrivée, sa prise de poste
- Présentation du parcours de formation au poste le cas échéant
- Information / formation aux outils informatiques 
- au moins un Entretien formalisé en cours de période d’intégration en présence du manager, du formateur et de la RH
- Entretien de fin de période d’essai via une trame commune 


4-4 Les perspectives professionnelles 
Il est convenu que chaque salarié a besoin de connaitre les perspectives professionnelles potentielles afin de bien appréhender son parcours professionnel en termes de formation comme de mobilité interne. Par ailleurs, le partage exhaustif des possibilités d’évolution professionnelle est un levier de motivation et de fidélisation des compétences et des profils évolutifs. 
La connaissance par le salarié de ses possibilités d’évolution professionnelle se matérialisera par :
- Une cartographie des métiers par site. 
- La création et mise à disposition d’un support reprenant les évolutions possibles par filière métier, les évolutions possibles via les passerelles entre les métiers et les filières, les compétences et qualifications principales demandées et les formations afférentes. 
- Le positionnement des évolutions métiers dans la grille de classification et le positionnement des postes dans la grille de classification en fonction des critères de cotation de la branche professionnelle
- L’information des salariés de pouvoir bénéficier d’une présentation de ce support notamment lors de l’entretien professionnel ou lors d’un entretien individuel 
- La présentation des supports existants à jour lors des commissions de suivi de l’accord GEPP. 

En complément, il est nécessaire de garantir à chaque salarié une Information sur les postes disponibles :
- Pour les postes du site : Par affichage et diffusion par mail sur chaque site et information du CSE local
- Pour les postes Carambar and Co : via affichage au sein de chaque site, le site internet ou  en faisant une demande directement auprès de l’équipe RH. 
L’entreprise veillera à mettre à jour les informations mises à disposition dès qu’un poste a été pourvu et n’est plus disponible. 
Lorsqu’un salarié aura émis le souhait d’une évolution vers un poste précisé, l’entreprise veillera à informer directement le salarié d’un poste vacant correspondant à son souhait d ’évolution, si le poste correspond à ses qualifications ou est accessible rapidement après une formation d’adaptation ou un ajustement des connaissances.

Article 5 – Mesures destinées à développer l’engagement des salariés

5-1  Une enquête sociale régulière 
Tous les 2 ans, l’entreprise réalisera auprès de l’ensemble des salariés une enquête sociale de type « happy@work » afin :
- De mesurer l’engagement des collaborateurs, 
- De préciser leurs motivations et les leviers de motivation, 
- De connaitre leurs éléments de satisfactions et d’insatisfactions, 
- De cerner leurs attentes et les éléments de progrès attendus 
- Et de solliciter leurs remarques via des questions ouvertes. 
Au-delà de la mesure et des évaluations, l’entreprise informera l’ensemble des salariés des résultats de l’enquête et veillera à ce que ces enquêtes régulières soient suivies de la mise en œuvre de plans d’action pertinents et concrets.  
Ces plans d’action seront établis par équipe, unité de travail, service, au plus près du terrain afin d’apporter des éléments de réponse et d’amélioration concrètes, 
Ces plans d’action seront établis en mode participatif et collaboratif pour tous les sujets s’y prêtant 
Les CSE sites seront informés des résultats et des plans d’action mis en œuvre. 

5-2 Etablir pour chaque salarié et tous les 3 ans, un bilan social individualisé : le BSI.
Cet outil de gestion RH individualisé reprendra :
- Les éléments clés de la rémunération fixe et variable 
- Ainsi que la valorisation de l’ensemble des avantages sociaux dont le salarié bénéficie, 
- La protection sociale collective, 
- Et les éléments liés au développement professionnel : formation, mobilité...
Cet envoi sera accompagné par une information relative à la politique de rémunération de Carambar and Co dans un objectif de transparence et de clarté. 

Article 6 – parcours professionnel des représentants du personnel élus et/ou titulaires d’un mandat syndical 

Les parties signataires souhaitent par ces dispositions relatives au parcours professionnel des représentants du personnel rappeler que l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou la détention d’un mandat syndical ne doivent avoir en aucun cas une incidence sur l’emploi, l’évolution professionnelle, la reconnaissance professionnelle ou encore la formation tout au long de la carrière professionnelle.  L’entreprise et les partenaires sociaux souhaitent également confirmer que la détention de ces mandats électifs ou syndicaux ne doit en aucun cas avoir une influence sur les décisions de l’entreprise sur la mobilité professionnelle, la promotion, la rémunération, le positionnement professionnelle ou la qualification professionnelle.
L’entreprise entend également confirmer par les modalités prévues ci-après que l’exercice d’un mandat quel qu’il soit permet au collaborateur concerné de compléter son expérience professionnelle, de développer ses compétences, d’accroître ses connaissances et que l’ensemble de ces acquis peuvent contribuer favorablement à l’évolution et au parcours professionnel du salarié élu ou représentant syndical.  Les compétences ainsi développées dans le cadre des mandats internes ou externes à l’entreprise permettent par ailleurs un développement personnel favorable à l’employabilité du salarié. 

Il est précisé que sont concernés par les dispositions du présent accord les salariés de l’UES titulaires d’un ou plusieurs mandats électif ou désignatifs définis ci-dessous et plus généralement tout salarié bénéficiant d’une protection au titre d’un mandat électoral ou syndical interne ou externe ayant un impact sur l’organisation du travail.
Délégués syndical central 
Délégué syndical d’établissement 
Membre de la CCSCT établissement
Membre de la CSSCT centrale
Membre titulaire du CSE
Membre du CSE centrale
Représentant syndical auprès du CSE
Représentant syndical auprès du CSE Central


Il est également précisé que certaines mesures du présent accord concernent plus particulièrement les représentants du personnel titulaires de mandats représentant plus de 30% du temps de travail. 



6-1 Information, sensibilisation et formation des managers 

Les managers ont un rôle important à jouer dans le dialogue social de proximité au quotidien au sein de l’entreprise, dans cet objectif l’entreprise proposera des ateliers de formation sur le rôle et les prérogatives des instances représentatives du personnel et sur les relations sociales. Ces ateliers leur permettront d’acquérir les connaissances nécessaires à la bonne appréhension et compréhension des relations sociales et des implications liés aux mandats représentatifs ou électifs. 
Cette formation sera accessible à l’ensemble des managers de l’entreprise et fera partie intégrante des formations prévues dans le parcours de formation « manager ». 
Pour les managers ayant dans leur équipe ou unité de travail, un ou des représentants du personnel, il sera proposé une sensibilisation complémentaire au management d’un représentant du personnel. Cette action de sensibilisation sera mise en œuvre à chaque renouvellement des IRP. 
Cette sensibilisation aura pour objet :
De comprendre la mission et les moyens des représentants du personnel
La gestion et le suivi des heures de délégation
La prise en compte des mandats dans la définition de la charge de travail et dans la fixation des objectifs
La prise en compte des mandats dans le management de l’équipe

Cette action de sensibilisation aura également pour objectif de présenter au manager concerné les dispositions du présent accord relatif au parcours professionnel du représentant du personnel et à la conciliation des obligations professionnels et des droits et prérogatives des élus et/ou représentants syndicaux.
Cette action de sensibilisation sera dispensée par l’équipe RH. 


6-2 Les entretiens dédiés aux représentants du personnel
Il est rappelé en préambule que le management d’un salarié titulaire d’un mandat électif ou désignatif est de la responsabilité de la hiérarchie au même titre que tout autre salarié de l’équipe ou de l’unité de travail. Ainsi il appartient au manager direct d’apprécier les compétences et d’évaluer les performances du salarié titulaire d’un mandat, il appartient également à la hiérarchie de fixer les objectifs, de définir les actions de formation, et d’organiser la charge de travail. 
Néanmoins afin de tenir compte de la spécificité des mandats du personnel et des prérogatives de droit des représentants du personnel, il est prévu à leur intention 4 entretiens dédiés :
Un entretien de début de mandat, un entretien en cours de mandat, un entretien au terme du mandat syndical, et un entretien lors de la reprise d’une activité professionnelle à temps plein ou à plus de 70% du temps de travail.
Ces 4 entretiens ont pour objectifs :
A faciliter l’adaptation et l’adéquation entre l’activité professionnelle et l’exercice du ou des mandats 
A prendre en compte l’acquisition de nouvelles compétences ou connaissances et valoriser ainsi l’expérience acquise 
A concilier le mandat électif ou désignatif et le parcours professionnel
A échanger sur les difficultés éventuelles rencontrées et mettre en œuvre les actions nécessaires 

L’entreprise s’engage à ce qu’en aucun cas ces entretiens ne deviennent des entretiens à des fins de contrôle ou d’appréciation des mandats exercés. Ces entretiens seront distincts des entretiens annuels et des entretiens professionnels. 

6-3 L’entretien de début de mandat : 
Lors de l’acquisition d’un mandat électif ou désignatif, le représentant du personnel bénéficie (sauf opposition du salarié) d’un entretien individuel dit « de début de mandat » en présence de son responsable hiérarchique et du RRH du site. 
Lors de cet entretien seront abordés les points suivants :
Les modalités pratiques d’exercice du mandat au sein de l’entreprise et du site
Les droits et obligations réciproques 
La gestion des heures de délégations et des absences pour les réunions et les modalités de communication afférentes
L’adaptation de la charge de travail
La fixation des objectifs
Les règles relatives aux déplacements pour se rendre aux réunions centrales le cas échéant
L’anticipation sur les impacts sur le fonctionnement du service 
Cet entretien a également pour objectif de s’assurer de la compatibilité ou de l’adéquation du métier ou poste exercé avec l’engagement dans un ou plusieurs mandats de représentant du personnel. 
Le cas échéant et sans que cela puisse être qualifié d’entrave ou de discrimination, en fonction de l’importance et/ ou de l’impact des mandats exercés, un aménagement ou un changement de poste pourra être envisagé et proposé au salarié concerné.
Cet entretien donnera lieu à une synthèse écrite remise au salarié.



6-4 Un entretien pendant l’exercice du mandat :
Le salarié titulaire d’un mandat électif ou désignatif bénéficie comme tout salarié d’un entretien professionnel et d’un entretien annuel selon les mêmes modalités que les autres salariés et dans les mêmes objectifs que les autres salariés. Ces entretiens sont destinés à faire un point sur la tenue de poste, sur les perspectives d’évolution, sur les besoins en formations, sur les difficultés rencontrées et les réussites, sur la qualification etc . Lors de ces entretiens, la détention d’un ou de plusieurs mandats ne doit pas être évoquée.
Cependant le salarié représentant peut souhaiter en complément de l’entretien professionnel faire également un point notamment sur l’équilibre entre son ou ses mandats et son activité métier, sur la nécessité d’adapter l’organisation mise en place, la charge de travail, d’identifier des besoins en formation, ou encore d’exprimer des difficultés rencontrées. Dans cet objectif, le salarié titulaire d’un mandat aura un entretien dédié en présence de son manager et du RRH du site. 
Cet entretien donnera lieu à une synthèse écrite remise au salarié.

6-5 L’entretien de fin de mandat syndical :
Un entretien sera organisé pour  tout salarié qui reprend son activité au terme d’un mandat syndical. Cet entretien se tiendra en présence du responsable hiérarchique et du RRH du site. Cet entretien est destiné à faire le point sur les perspectives professionnelles notamment en termes de positionnement et qualification professionnelle et d’emploi. Cet entretien sera également l’occasion de présenter au salarié les informations relatives à la VAE suite à un mandat syndical. 
Cet entretien donnera lieu à une synthèse écrite remise au salarié.

6-6 L’entretien lors de la reprise d’activité professionnelle à temps plein ou à plus de 70% :
Lorsqu’un salarié ne bénéficie plus d’aucun mandat de représentation du personnel ou ne détient plus que des mandats dont la durée cumulée d’exercice ne représente pas plus de 30% de son temps de travail contractuel, celui-ci bénéficiera d’un entretien dont l’objet sera d’une part de présenter et d’échanger sur les nouvelles modalités d’exercice de son activité professionnelle et d’autre part de préparer au mieux sa réintégration partielle ou totales dans son activité professionnelle en anticipant les conditions de retour. Cet entretien a pour objectif principal de compléter l’évaluation des compétences acquises sur le périmètre professionnel par un bilan des compétences développer à l’occasion de l’exercice du mandat syndical, représentatif ou électif et ce afin de disposer d’une approche globale et exhaustive des compétences.  
Les points qui seront abordés lors de cet entretien sont :
Faire un bilan sur les compétences acquises, les connaissances développées et l’expérience capitalisable 
Etablir un état de la situation professionnelle
Définir les actions de formation ou d’accompagnement à mettre en place 
Présenter les perspectives d’évolution professionnelle ou de mobilité
Définir la période d’adaptation à mettre en place et ses modalités 
Définir les actions de remise à niveau professionnelle

Cet entretien se déroulera en présence du responsable hiérarchique et du RRH du site.
Cet entretien donnera lieu à une synthèse écrite remise au salarié.

6-7 Rémunération des représentants du personnel
Chaque année, un suivi des éléments de rémunération des salariés concernés sera effectué afin de s’assurer de l’absence de toute situation anormale au regard de la législation. 
Conformément aux dispositions légales le représentant du personnel se voit appliquer selon les mêmes conditions et mêmes modalités les augmentations collectives applicables dans l’entreprise pour sa catégorie socio professionnelle et son niveau de classification. 
Il bénéficie également dans les mêmes conditions d’attribution de tous les éléments de rémunération en vigueur. 
Concernant les augmentations individuelles, en cours de mandat, le salarié représentant du personnel se voit attribuer les augmentations individuelles selon les mêmes critères d’attribution que les autres salariés et en fin de mandat le salarié représentant du personnel se voit attribuer le pourcentage moyen d’augmentation individuelle dont a bénéficié les salariés de son site relevant de sa catégorie. Afin de déterminer le pourcentage appliqué, il sera fait une comparaison entre le niveau d’augmentation obtenue et le pourcentage moyen constaté. 
Le salarié concerné bénéficie du versement annuel de l’intéressement et de la participation dans les conditions identiques à celles des autres salariés bénéficiaires.
Concernant les éléments de rémunération variables, il est rappelé que la fixation des objectifs individuels des représentants du personnel doit tenir compte des heures de délégations associées au mandat ou aux mandats. Les objectifs fixés doivent demeurer en tenant compte du mandat ou des mandats réalistes et atteignables. 

6-8 Gestion des déplacements des représentants du personnel
Les frais de déplacement des représentants du personnel pour se rendre aux réunions à l’initiative de l’entreprise seront pris en charge conformément aux modalités en vigueur dans l’entreprise et inscrites dans la politique voyage de Carambar and Co. 
Par ailleurs, les représentants titulaires de mandats centraux (CCSCT Centrale, DSC, membre titulaire du CSE Central et représentants syndicaux centraux) pouvant dans le cadre du périmètre de leur mandat être amenés à se déplacer sur un site de l’UES indépendamment de l’organisation d’une réunion à l’initiative de l’entreprise. Dans cette hypothèse, l’entreprise prendra en charge 2 allers et retours par an et 2 nuits d’hôtel (et les frais de repas associés). Il appartiendra au représentant du personnel qui souhaite se rendre sur un site de Carambar and Co d’en informer le plus en amont possible le RRH du site en précisant l’objet de la visite. La visite se fera dans tous les cas dans le respect des modalités afférentes en vigueur sur le site. Dans le cas où le représentant du personnel se rend sur le site pour rencontrer des salariés, celle-ci se fera hors temps de travail. Il est rappelé que durant le temps de travail, le temps de contact avec les salariés en poste est de brève durée. 
Il est rappelé que le représentant du personnel ne doit subir aucune perte de rémunération en raison de l’exercice de son mandat, le temps de trajet, pris en dehors de l’horaire normal de travail et effectué en exécution des fonctions représentatives doit être rémunéré comme du temps de travail effectif pour la part excédent le temps normal de déplacement entre le domicile et le lieu de travail.
 En conséquence, dans le respect de la politique voyage, le temps de travail effectif à prendre en compte pour le paiement des heures travaillées est l’Amplitude horaire départ domicile / retour domicile. La pause du midi est gérée et comptabilisée selon les modalités en vigueur dans chaque site.
Les heures de travail effectif de la journée de réunion ainsi comptabilisées au sont à comparer avec une journée normale de temps de travail effectif sur site, les heures complémentaires effectuées seront valorisées selon les modalités de chaque site (récupération, paiement..). Il est précisé que toute journée de réunion initiée par l’Entreprise dont la durée totale (trajet inclus) est inférieure à une durée normale de temps de travail effectif (8 h en moyenne selon les sites) sera considérée et comptabilisée comme une journée normale de travail attendue. 

Article 7 - le recours aux ressources temporaires

Les partenaires sociaux et l’entreprise s’accordent sur le fait que le recours à l’intérim, aux CDD ou aux Groupements d’employeurs (GE) est nécessaire au regard notamment de la nature des activités de production et de la nécessité d’assurer une activité continue mais que ce recours doit être limité et répondre à des situations de besoins spécifiques de l’entreprise comme :
•	Palier aux absences de courte durée et de longue durée ;
•	Faire face aux imprévus, aux besoins ponctuels ;
•	Répondre aux surcroîts temporaires d’activité planifiés ou subis ;
•	Pour accompagner un projet avant tout recrutement pérenne

Ainsi, les parties signataires réaffirment :
• Que le contrat de travail temporaire (CTT), quel que soit son motif, ne peut avoir ni pour objet ni pour effet de pourvoir durablement un emploi lié à l'activité normale et permanente d'une entreprise 
• Que le CDD ne peut avoir ni pour objet ni pour effet de pourvoir durablement un emploi lié à l'activité normale et permanente d'une entreprise. Il doit être temporaire et conclu pour un motif précis ;
L’intérim, les CDD et les contrats GE sont par nature des contrats qui doivent être limités dans le temps.
L’entreprise et les partenaires sociaux reconnaissent que si certains salariés s’inscrivent volontairement dans cette forme de travail partagé et diversifié, les CDD, missions de travail temporaire et de mise à disposition via les contrats GE sont souvent subis et ne relèvent pas du choix des salariés. 
C’est pourquoi les partenaires sociaux et l’entreprise entendent mettre en place des mesures concrètes et engageantes pour encadrer le recours à ces contrats temporaires, agir contre la précarité non choisie et développer l’intégration des salariés mis à disposition dans l’entreprise en fonction des possibilités de recrutement.  
Ainsi, l’entreprise prend les engagements suivants :
• Définir une cartographie des postes qui, s’ils sont tenus par des intérimaires ou des employés de groupement d’employeur feront l’objet d’une formation spécifique et adaptée. Pour chaque poste, il sera ainsi défini la formation nécessaire afin que le salarié de travail temporaire ou du groupement d’employeur soit en mesure de tenir de manière efficiente et sécurisée le poste. Cette cartographie a pour objectifs : de maitriser la chaine des compétences internes, de garantir le bon fonctionnement des lignes et des services, d’offrir des perspectives de développement de l’employabilité des salariés mis à disposition et de faciliter leur accès aux postes permanents. Cette cartographie sera partagée en CSE pour recueillir les remarques des représentants du personnel. 
• Privilégier les CDD Carambar and Co à l’intérim pour les missions le permettant notamment lorsqu’une longue durée de contrat est prévisible ou pour tenir compte des pics d’activité récurrents de certains sites (type Halloween).
• Proposer dès la première mission d’intérim ou de mise à disposition par le GE, une durée de mission adaptée et cohérente vis-à-vis de la durée potentielle de recours afin d’offrir le maximum de visibilité et de stabilité au salarié mis à disposition
• Si un poste est ouvert au recrutement externe en CDI ou en CDD, donner la priorité de recrutement à compétences et qualifications égales aux salariés déjà en CDD, CTT ou mis à disposition par le GE, stagiaires, contrats de qualification/apprentissage/alternance au terme du contrat. L’ensemble de ces salariés ou stagiaires doit ainsi être reconnu comme un sourcing à part entière lors des actions de recrutement. 
• Dans l’hypothèse d’un recrutement d’un salarié déjà présent dans l’entreprise via une mission d’intérim, via un CDD, un stage ou une mise à disposition par un GE durant les 6 derniers mois, veiller à adapter le process de recrutement pour tenir compte de la durée de mission déjà effectuée sur le site et de l’évaluation des compétences, de la tenue de poste et des aptitudes déjà démontrées. De plus si la personne est déjà intervenue dans l’entreprise pendant au moins 1 mois au cours des 3 derniers mois, son contrat ne sera pas soumis à période d’essai dès lors que l’embauche est prévue sur un même poste ;
• En cas de départ de l’entreprise d’un salarié en CDI qui occupait un emploi considéré comme stable au regard de la nomenclature définie, à remplacer ce salarié par un nouveau CDI, sauf si l’emploi a vocation à disparaitre dans les 18 prochains mois et sauf si l’emploi vacant est proposé dans le cadre de la mobilité interne à un autre collaborateur en CDI. Dans ce dernier cas, c’est le poste devenu vacant par le jeu de la mobilité interne qui sera proposé au recrutement CDI si celui-ci est pérenne et confirmé dans l’organisation ;
• A limiter le recours aux CDD, CTT et contrats de mise à disposition GE à la stricte nécessité de garantir le fonctionnement attendu de l’entreprise, de répondre aux impondérables et aux pics d’activité. Ainsi si le pourcentage de recours au travail « temporaire » venait à dépasser de manière substantielle le niveau moyen habituel (constaté sur 2 ans) lié à la gestion courante des ressources humaines (remplacements maladie, absences vacances, pics ponctuels d’activité etc.) et dans tous les cas si le pourcentage de salariés sous contrats dits précaires ou temporaires pour motif de surcroit d’activité représentent plus de 20% des effectifs présents de l’unité de travail (entendue comme un ensemble cohérent d’activité cela peut être un atelier, un service, une équipe support ..),  l’entreprise inscrira d’office ce point à l’ordre du jour du prochain CSE du site afin de préciser aux représentants du personnel les motifs de ce recours exceptionnel. La commission de suivi sera également informée lors des réunions bi annuelles de ces situations de recours exceptionnelles. Dans un souci de pertinence, Il est convenu que les unités de travail seront définies pour chaque site et ce afin de tenir compte des particularités des différentes activités.
• Analyser chaque année lors de l’établissement du budget, les possibilités de transformer le volume d’heures de recours aux contrats précaires de l’année précédente en embauches en CDI. Cette analyse se fera par poste ou par métier, en fonction des besoins validés et au regard des prévisions d’activité à long terme. Cette analyse sera menée par la direction du site en collaboration avec les ressources humaines lors de préparation du budget de l’année suivante. Cette analyse sera partagée en CSE afin de recueillir les remarques du CSE. L’entreprise répondra de manière motivée à ces remarques. 
• Former les salariés en CTT et des GE que par des salariés en contrat Carambar and Co pour les formations sécurité au poste et les formations essentielles au poste. Seules les formations standards à la sécurité générale (règles de circulation, d’accès, port des EPI etc.) et à la sécurité alimentaire (règles de bonnes pratiques relatives à la sécurité alimentaire) pourront être assurées par les sociétés de travail temporaires ou le GE sur la base des procédures réglementaires définies et validées par l’entreprise ;
• Privilégier le recours de salariés bénéficiant de CDII (contrat à durée indéterminée intérimaire) et la mise à disposition de salariés du GE en CDI, définir avec les prestataires le développement des CDI afin de réduire la précarité et de promouvoir les compétences. 
• Développer avec les prestataires de ces ressources externes les actions de formations adaptées et garantissant la sécurité des salariés en CTT ou en travail partagé
• Développer avec les prestataires de ces ressources externes les plans d’accompagnement RH en phase avec notre politique humaine (entretiens annuels, évolution professionnelle, formations ..) et ce afin de garantir un socle partagé en matière d’accompagnement RH des salariés mis à disposition  afin de diminuer au maximum les inégalités sociales éventuelles. 
• Informer annuellement les prestataires de ressources externes des orientations et enjeux de l’entreprise afin de leur permettre de mesurer les impacts sur les métiers, qualifications et emplois et d’anticiper les compétences attendues. Les informations transmises à cet effet aux prestataires de ressources externes seront partagées en commission de suivi. 
• Poursuivre un dialogue transparent et responsable avec les représentants du personnel des sites via une information tous les trimestres Cette information portera notamment sur les motifs de recours, sur la durée des contrats de mise à disposition ou CTT, sur les raisons de ce recours en termes économiques, d’activité industrielle, ou raisons organisationnelles (suivi mensuel, mise en place d’indicateurs concertés, indicateurs quantitatifs et qualitatifs  pour les missions longues ( postes occupés, ateliers d’affectation, formations aux postes dispensées..), sur les perspectives d’embauche sur le site en cohérence avec les prévisions de volume et dans le cadre du budget. Il appartiendra à chaque CSE de convenir de manière concertée des indicateurs et des informations partagées. 

Article 8 – le recours à l’alternance et aux stages
L’entreprise s’engage à respecter l’objet d’une alternance ou d’un stage qui est d’associer une expérience en entreprise à une formation théorique afin de faciliter l’emploi grâce à l’obtention à terme d’un diplôme, d’un titre ou d’une qualification en offrant une première expérience significative et à proposer des missions d’alternance et des sujets de stages à valeur ajoutée et pertinents pour les 2 parties.  
Cet engagement s’inscrit par ailleurs dans les objectifs d’insertion sociale et professionnelle de Carambar and Co.
L’entreprise s’engage également : 
• à considérer le recours aux alternants ou stagiaires comme un vivier de ressources et de compétences pour des recrutements pérennes en fonction des besoins et possibilités de l’entreprise
• à considérer le recours aux alternants comme une des pistes privilégiées dans la transmission du savoir et des compétences nécessaires à la gestion de la pyramide des âges
• à ne choisir que des tuteurs ou maitres de stage respectant les conditions d’éligibilité en adéquation avec les objectifs pédagogiques et professionnels retenus pour les contrats d’alternance ou les stages.
 • à ne choisir que des tuteurs ou maitres de stage volontaires, titulaires d’un contrat carambar and Co, qualifiés, justifiants d’une expérience professionnelle substantielle, et reconnus pour leurs qualités pédagogiques.  Les critères pour être éligibles à la mission de tuteur ou de maitre de stage sont : respect durable des process et standards définis dans la tenue de son poste, qualités pédagogiques reconnues, respect durable des règles de sécurité et de sécurité alimentaire, l’exercice de son métier et au sein de son environnement de travail, référent professionnel disponible et exigeant, capacité à rayonner et ancienneté sur le poste. Ces critères seront appréciés par le manager en concertation avec les RH.
• à adapter la charge de travail du tuteur ou du maître de stage en conséquence pour tenir compte du temps dédié à la formation et à l’accompagnement du tutoré ou du stagiaire. Le tuteur ou maitre de stage est en effet chargé d’accueillir l’alternant ou le stagiaire, de lui prévoir un parcours d’intégration approprié, de le former, de l’accompagner afin de lui permettre de mener à bien sa formation ou son stage.
•A ne confier qu’un seul tutoré ou stagiaire par tuteur ou maitre de stage sauf accord de ce dernier d’accompagner plusieurs stagiaires ou alternants



Article 9 - Le droit à la déconnexion

Le droit à la déconnexion est le droit pour le salarié de ne pas être connecté en permanence et notamment en dehors de ses horaires habituels de travail, à un outil numérique professionnel. 
La reconnaissance d’un droit à la déconnexion à l’ensemble des salariés a pour objectif d’assurer le respect des temps de repos et de congés, ainsi que la vie personnelle des salariés.

C’est une responsabilité collective sans lien hiérarchique : respect du droit à la déconnexion entre collègues, d’un collaborateur envers son manager, d’un responsable hiérarchique envers son équipe, de l’entreprise envers l’ensemble des salariés. 
Il est reconnu un droit à la déconnexion à l’ensemble des salariés afin : 
- D’assurer l’effectivité du respect des temps de repos, de congé et d’absence
- De respecter la vie personnelle et familiale de chaque salarié pour ne pas conduire à confondre le temps de travail et le temps de repos. 
Le droit à la déconnexion s’applique pendant les périodes de repos quotidien, de repos hebdomadaire (le week-end ou en décalé si le week-end est travaillé), de congés et plus particulièrement durant le congé principal, de jours de repos, des JRTT, de jours fériés et absences diverses telle que par exemple, la maladie. 
Concernant l’application du droit à la déconnexion durant le repos quotidien, il est précisé que la plage dite « commune de travail » est définie en adéquation avec chaque métier et en adéquation avec le rythme de travail de chaque collaborateur. 
Les périodes d'astreinte ne sont pas considérées comme des périodes de déconnexion au sens du présent accord, les périodes d’astreinte étant par nature des périodes au cours desquelles le salarié concerné doit être joignable en priorité par téléphone 
En cas de circonstances particulières, nées de l’urgence, ou dans le cadre de la gestion de crise, des exceptions au principe du droit à la déconnexion seront appliquées. Dans une telle hypothèse, l’entreprise se réserve le droit de contacter les salariés tels que les membres du Codir, les techniciens de maintenance, master data, etc. 
L’urgence se définit comme toute situation nécessitant une réponse, une action, une décision, immédiate ou dans un délai le plus bref possible, du destinataire du message, du mail ou de l’appel afin de ne pas porter atteinte à l’activité de l’entreprise, de sauvegarder son intégrité ou sa capacité de fonctionnement. 
L’organisation du travail appliquée dans l’entreprise (travail de nuit, Equipe week-end) et les spécificités de certains services tels que le service Export, le service Commercial, le service IT, le service RH seront pris en compte dans l’appréhension et la mise en œuvre du droit à la déconnexion.
Modalités de mise en œuvre : 
- Information des salariés à qui la société mettra à disposition des outils numériques professionnels sur leur droit à la déconnexion notamment au moment de leur embauche ou lors de la remise des outils numériques. 
- Information de l’ensemble des salariés sur les bonnes pratiques relatives à la déconnexion.
- Concernant les salariés disposant d’outils numériques professionnels : les managers solliciteront les collaborateurs concernés, au cours de l’entretien annuel d’évaluation, sur leur pratique du droit à la déconnexion => évolution trame je manage.
- Au cours des périodes de repos et de vacances durant lesquelles le droit à la déconnexion s’applique les salariés n’ont pas l’obligation de lire et répondre aux mails et appels téléphoniques qui leur sont adressés. Aucune sanction disciplinaire ne pourra être prise à leur encontre en cas d’absence de lecture ou de réponse pendant cette période.
- Pour veiller au respect du droit à la déconnexion : Avant ces périodes d’absence ou de congés, le salarié programmera sa messagerie professionnelle en indiquant son absence. Ce message d’absence indiquera la période durant laquelle le salarié ne sera pas joignable et éventuellement, les coordonnées de la ou des personne(s) à contacter en cas d’urgence. 

Article 10 – Réunion d’information Syndicales
Il est convenu qu’une réunion d’information syndicale avec le personnel pourra être organisée une fois par an sur chaque site de Carambar and Co. 
L’organisation de cette réunion fera l’objet d’une demande de la part des syndicats. 1 mois avant la date souhaitée. 
Si la demande ne présente pas le caractère de demande intersyndicale, l’ensemble des réunions syndicales sera néanmoins organisé à la même date et selon les mêmes créneaux horaires. 
L’organisation et les modalités de la réunion ou des réunions seront définies en concertation avec la direction du site. L’organisation de cette réunion d’information et d’échanges ne devra en aucun cas impacter l’activité et/ou la production du site. La durée totale allouée à ce moyen de communication est de 3 heures fractionnable afin de pouvoir organiser des réunions adaptées au travail posté. 
Cette réunion d’information syndicale aura lieu pendant le temps de travail. Les salariés seront autorisés à s’y rendre et le temps de réunion constitue du temps de travail effectif et rémunéré comme tel. Le temps passé par les organisations syndicales ne se déduit pas des heures de délégations.

Article 11 – Commission de suivi 
Il est convenu de constituer une commission de suivi paritaire de l’accord GEPP. 
Le rôle de la commission sera :
Suivre la mise en œuvre des modalités prévues au présent accord ;
Analyser les situations et faire des propositions d’actions ou d’orientations ;
Analyser la pertinence des mesures dans le temps et proposer des évolutions ou des amendements de l’accord ;
Analyser les informations transmises dans un objectif d’adaptation de l’accord et de prospective ;
Porter à la connaissance de l’entreprise tout sujet relevant du périmètre de l’accord.
Interpréter les éventuelles difficultés d’application de l’accord et formuler des propositions de règlements de ces différends.  



La composition de la commission de suivi :
1 membre titulaire par organisation syndicale représentative, ce membre sera désigné par les organisations syndicales parmi les délégués syndicaux centraux ;
En cas d’absence du membre titulaire, celui-ci pourra se faire remplacer par le membre suppléant désigné par les organisations syndicales parmi les délégués syndicaux centraux ;
Seul le membre titulaire assistera en présentiel aux réunions de la commission de suivi, le membre suppléant sera invité à y assister par vidéoconférence afin de garantir la continuité de représentation de l’organisation syndicale ;
Le secrétaire des CSE de chaque site ;
L’entreprise sera représentée par 2 représentants choisis par la direction en présentiel et un invité choisi en fonction de la thématique ou sujet mis à l’ordre du jour, cet invité assistera à la réunion par vidéoconférence.

Le fonctionnement de la commission de suivi :
La commission de suivi se réunira une fois par semestre à l’invitation de la Direction ;
Lors de l’entrée en application de l’accord, il sera organisé une réunion dite réunion zéro avec invitation des RRH de sites afin de présenter les modalités de l’accord, les méthodologies de travail suivies et les notions appréhendées dans l’accord et ce afin de permettre une appropriation de l’accord par l’ensemble des acteurs ;
L’ordre du jour de la commission de suivi sera établi de manière paritaire et concertée ;
Un compte rendu de chaque réunion sera établi par la Direction et adressée à l’ensemble des membres de la commission ;
Les réunions se dérouleront de manière prioritaire en présentiel mais une participation par vidéoconférence sera offerte à tout membre titulaire ou suppléant le souhaitant ;
Si nécessaire, il pourra être organisée une réunion extraordinaire de la commission à la demande de l’ensemble des organisations syndicales représentatives. Cette réunion sera alors organisée dans les meilleurs délais par la Direction. 
La commission de suivi fonctionne sur un mode consensuel.
Les moyens mis à disposition de la commission de suivi :
Les documents de suivis demandés et agréés seront transmis aux membres de la commission de suivi en amont de chaque réunion ;
Les documents de suivis. La nature de ces documents sera définie lors de la première réunion
La commission de suivi disposera d’un dossier partagé dédié dans la BDESE de l’entreprise.

Chaque année un rapport GEPP sera présenté à la commission et au CSEC. 

ARTICLE 12 : Durée et révision de l’accord 
Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans à compter de sa date de signature.
Le présent accord pourra être révisé pendant sa période d’application conformément aux dispositions des articles L. 2261-7-1 et suivants du Code du travail

Article 13 : Notification, dépôt et publicité
Le présent accord sera notifié à chacune des organisations syndicales représentatives. 
La présente décision fera l’objet d’un dépôt en ligne sur la plateforme de « Télé Accords » du ministère du Travail par le représentant légal de l’entreprise. Un exemplaire sera également remis au secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes compétent.
Enfin, le présent accord sera porté à la connaissance du personnel et sera mis à la disposition de celui-ci. 
***
Fait le  7/07/2022	 à  Issy les Moulineaux
En un exemplaire pour chaque Partie

L’Organisation syndicale CFDT, représentée par 

L’Organisation syndicale CFE-CGC, représentée par 

L’Organisation syndicale CFTC, représentée par 


L’Organisation syndicale CGT, représentée par 


L’Organisation syndicale FO, représentée par 



L’UES CARAMBAR&CO, représentée par