3

3
Article 2 : Les acteurs de la qualité de vie au travail3
Article 3 : Dispositifs au service d’une meilleure Qualité de vie  au
                 Travail ……………………………………………………………………  4   
		      3.1 Le travail : enjeux et perspectives  ………………….…………………….4
       		      3.2 Reconnaissance et partage de temps forts de la vie du salarié
  	           dans  l’entreprise…….………………………………………………………………...6
              3.3 Améliorer les conditions de travail……………………………………….…10        
                 3.4 Prévention des risques professionnels et préservation de la santé des salariés…………………………………………………………………….11

20

20
Article 2 : Promotion interne 21
Article 3 : Rémunération …..……………………………………………………….21
Article 4 : Formation…………………………………………………………………..22
	

………………………………23

Durée de l’accord23
Article 2 : Suivi de l’accord23
Article 3 : Révisions         …..……………………………………………………….23
Article 4 : Formalités  ………………………………………………………………..24
	
	







Préambule :


Habitat Marseille Provence Aix-Marseille Provence Métropole s’engage activement, depuis plusieurs années en matière d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et de qualité de vie au travail.

Le présent accord est conclu en application des articles L.2242-1 et suivants du code du travail et vise à poursuivre les actions menées pour promouvoir l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail et des conditions de travail.


Titre I –Qualité de vie au travail et conditions de travail :

Article 1 : Définition de la qualité de vie au travail 

La notion de qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples, relatifs en partie à chacun des salariés mais également étroitement liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise.
Selon l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), la qualité de vie au travail est «  la perception qu’a un individu de sa place dans l’existence, dans le contexte de la culture et du système de valeurs dans lesquels il vit, en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inquiétudes. Il s’agit d’un large champ conceptuel, englobant de manière complexe la santé physique de la personne, son état psychologique, son niveau d’indépendance, ses relations sociales, ses croyances personnelles et sa relation avec les spécificités de son environnement. 

De cette façon, la qualité de vie au travail peut se concevoir comme  « un sentiment de bien-être au travail perçu individuellement et collectivement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué. »

Le contenu du poste de travail et l’investissement de chaque collaborateur pour accomplir ses missions dans le respect de notre cadre est au cœur du dispositif et participe à l’épanouissement des collaborateurs.
L’accord décline ainsi le champ structurant que représente le travail ainsi que tous les champs thématiques sur lesquels nous pouvons intervenir pour promouvoir la qualité de vie au travail qu’il s’agisse des dimensions relationnelles,  de la  santé, des conditions de travail, de l’égalité professionnelle ….


Article 2 : Les acteurs de la qualité de vie au travail 

La Direction Générale détermine, en cohérence avec les orientations stratégiques définies par le Conseil d’Administration, les principes et engagements de l’entreprise qu’elle souhaite voire décliner en matière de qualité de vie au travail.

La Direction des Ressources Humaines assure une vigilance quotidienne dans le suivi des mesures et règles énoncées dans l’accord.

Les managers ont un rôle prépondérant dans la réussite du dispositif qualité de vie au travail puisqu’ils participent activement à la concrétisation des actions énoncées dans le présent accord.
Sont considérés comme managers les collaborateurs en situation d’encadrement d’un collaborateur ou d’une équipe dont ils ont la responsabilité d’apprécier au cours de l’entretien annuel d’évaluation.

Les instances représentatives du personnel sont pleinement intégrées dans la démarche Qualité de Vie au Travail. Le CSE et la CSSCT  sont des partenaires essentiels de la Direction de l’entreprise pour la détection des situations à risques.
Ils sont en mesure d’alerter l’employeur en cas de danger et de proposer des mesures préventives.

Les collaborateurs se situent au cœur du dispositif Qualité de Vie au Travail dont ils sont la cible privilégiée mais également les principaux promoteurs.
Les mesures mises en œuvre n’ont d’intérêt que s’ils contribuent et favorisent l’effectivité des actions prévues. 

Article 3 : Dispositifs au service d’une meilleure Qualité de vie au Travail

3.1 Le travail : enjeux et perspectives

3.1.1 La qualité du contenu et le sens du travail

Le contenu et le sens donné au travail sont garants de l’investissement du salarié et déterminent la perception de la qualité de vie au travail et la satisfaction qui en résulte.

HMPAMPM s’engage à mettre en œuvre les actions favorisant l’intérêt au travail, la cohérence des tâches confiées.
La classification structure les familles d’emplois et donne des repères.

Les fiches de postes, actualisées en fonction des besoins, permettent d’adapter le contenu des postes aux évolutions et aux changements technologiques, d’organisation, techniques, … 
Ainsi, la qualité et le contenu du travail peuvent être abordés individuellement, dans un cadre, afin de favoriser l’organisation, l’intérêt au travail et l’engagement dans un environnement évolutif.


3.1.2 Intégration des nouveaux collaborateurs

Les collaborateurs recrutés en CDI sont systématiquement reçus par un collaborateur de la DRH à l’occasion d’un entretien d’accueil au cours duquel un livret d’accueil leur est remis de même que toutes les informations concernant HMPAMPM (organigramme, accords d’entreprise…) qui leur permettront de découvrir le fonctionnement de l’entreprise.

Si le poste le nécessite, un tutorat est mis en place pour faciliter la prise de poste et le transfert de compétences, la clarification sur le contenu du poste et ses enjeux.
L’organisation pratique de l’accompagnement métier et managérial requis est précisée dans la Charte sur le tutorat.
Le tuteur favorise également la transmission des valeurs  et la culture de l'entreprise,  il donne d’autres repères.

Tous les nouveaux embauchés participent à une formation d’intégration comprenant 3 volets : la connaissance de l’immobilier social et de ses acteurs ainsi qu’une présentation interne des différentes activités de l’Office et des consignes relatives à la sécurité et à la santé au travail.


3.1.3 Participation et expression collective

Des échanges sont organisés régulièrement entre managers et collaborateurs à l’occasion de réunions de service dans un souci de transmission et de partage de l’information.

A cet effet, tous les nouveaux managers bénéficient d’une formation sur les fondamentaux du management de la communication, l’animation d’équipe, la conduite de réunion, la réalisation des entretiens RH, la gestion des conflits pour les aider notamment à établir le dialogue.
Des espaces de discussion sont ainsi créés pour recueillir l’avis du salarié sur son activité professionnelle, l’encourager à s’exprimer sur sa perception du travail, les évolutions, les dysfonctionnements éventuels et l’encourager à intégrer une démarche participative.

Les parties à l’accord encouragent également le décloisonnement et le développement des relations inter directions et interservices.
Les nombreuses mobilités internes ont d’ailleurs permis de fluidifier les échanges. 
Le développement de projets transverses et de groupes de travail participent à cette pluridisciplinarité.

Les équipes doivent être associées aux projets d’organisation ou de réorganisation les concernant afin que les collaborateurs puissent exprimer leur opinion.



3.1.4 Réalisation et développement professionnel : formation et mobilité

La gestion des talents à travers la mise en œuvre de parcours professionnels variés et une politique de formation active sont des piliers majeurs de la politique RH  en vigueur.
La Direction des Ressources Humaines met en œuvre chaque année un plan de développement des compétences visant le maintien de l’employabilité de l’ensemble des collaborateurs.

Ce plan est la traduction opérationnelle des orientations stratégiques de l’Office définies chaque année par le Conseil d’Administration afin de disposer des compétences nécessaires aux métiers actuels et futurs du logement social dans un contexte en perpétuelle évolution.

Malgré un contexte financier contraint, la formation reste une priorité.

Elle est orientée sur la mise à jour permanente des connaissances, l’adaptation et le développement des compétences. 
Nous cherchons à développer des parcours selon les emplois et les profils, à diversifier notre offre pour accompagner les collaborateurs et les équipes en fonction des besoins qui émergent. 

Nous pouvons nous appuyer sur les ressources du Fonds de formation OPH qui nous permet d’accéder à des actions collectives de formation prioritaires ou de financer des actions en intra sur des thématiques innovantes.

La formation concourt également à proposer des perspectives motivantes de développement professionnel, en articulation, notamment, avec les projets qui sont exprimés lors des entretiens professionnels. Les salariés ont la possibilité d’exprimer directement leur besoin de formation et des sessions d’informations sont organisées par la DRH sur les nouveaux dispositifs.

Notre politique de mobilité est clairement affichée.

L’Office apporte les éléments permettant à chaque salarié de connaître les changements en cours, les enjeux qui s'y rattachent, ses propres perspectives de développement et les opportunités professionnelles qui s'ouvrent à lui, en toute objectivité.

La mobilité est ouverte à tous les salariés. Elle se réalise dans un cadre établi, avec l'appui des managers et le pilotage des Ressources Humaines qui articulent les différents outils de la construction des parcours professionnels, de la mobilité et de la formation.
Cela permet d’identifier certaines possibilités de trajectoires professionnelles.
Toute prise de nouvelles fonctions donne lieu à la formalisation d’un parcours d’intégration et de suivi.

Il est néanmoins important d’acter que l’Office ne peut permettre à tous et de manière systématique de réaliser la trajectoire professionnelle qu’il souhaite au sein de ce dernier ; les collaborateurs doivent rester acteur de leur carrière et maintenir leur employabilité pour continuer à s’épanouir éventuellement dans un autre environnement professionnel.


3.1.5 Reconnaissance et partage de temps forts de la vie du salarié dans l’entreprise

L’Office organise tous les ans une cérémonie de remise des médailles du travail. Ce moment de partage et de convivialité permet aux salariés de se retrouver, de célébrer la présence, l’ancienneté, l’engagement.

L’ancienneté des collaborateurs est aussi valorisée à travers l’attribution de jours de « congés anniversaires ».

Chaque année une cérémonie des vœux est également organisée pour l’ensemble du personnel ; c’est l’occasion de faire le bilan de l’année écoulée, de se projeter et d’offrir aux collaborateurs un temps de partage.



3.2 Conciliation vie professionnelle / vie personnelle 

3.2.1 Charge de travail 

La Qualité de Vie au travail se préserve par une charge de travail identifiée et adaptée au temps de travail du collaborateur, malgré les fluctuations évidentes selon le niveau d’activité, du poste et de responsabilité.

Par conséquent, ce point doit faire l’objet d’une discussion a minima une fois par an lors de l’entretien annuel d’évaluation. 
Par ailleurs, les cadres sous conventions de forfait jours doivent se prononcer chaque mois sur leur charge de travail.

La Qualité de Vie au travail suppose une articulation harmonieuse entre la vie professionnelle et la vie personnelle et familiale.
Par conséquent, il est important de recenser les principaux dispositifs existants actuellement en vigueur à HMPAMPM facilitant la prise en compte des contraintes personnelles.


3.2.2 Les dispositifs permettant l’articulation vie personnelle/vie professionnelle


Modulation horaire :
Un aménagement du temps de travail peut être conclu après accord de la hiérarchie et dans certaines conditions pour effectuer  35 heures de travail hebdomadaires (5 journées de 7 heures) dans le respect des plages horaires.

Temps partiel choisi :
Les salariés ont la possibilité, s’ils le souhaitent et sous certaines conditions, de travailler à temps partiel.

Plage variable : 
Les collaborateurs bénéficient de plages d’horaires d’arrivée (7H45 – 8h45) et de départ flexibles (16h30 -18h30). De plus, les salariés, parents d’un enfant  scolarisé jusqu’en 6ème peuvent arriver jusqu’à 9 heures.

Heures des réunions : 
Les collaborateurs, responsables hiérarchiques doivent veiller, dans la mesure du possible, à ce que les réunions se tiennent dans une plage de 9 heures à 17h30.
La programmation de réunions doit prendre en compte dans la mesure du possible le planning de présence  des personnes travaillant à temps partiel concernées par ces réunions.

Utilisation du CET :
L’accord permet aux salariés d’utiliser les jours du CET sans avoir préalablement utilisé l’ensemble des droits à congés de l’année, cela apporte une souplesse complémentaire.

Salariées enceintes :
A partir du 1er jour du troisième mois de grossesse médicalement constatée, la salariée enceinte bénéficie, et ce jusqu’à son départ en congé maternité, d’une heure de réduction de son temps de travail par jour.


Jours enfants malade : 
Les salariés (hommes ou femmes) ayant au moins 6 mois d’ancienneté bénéficient de 6 jours ouvrés par année civile. Cette durée peut être portée à 8 jours pour les parents assumant seuls la charge de l’enfant ou si le conjoint n’en bénéficie pas dans le cadre de son activité.

Congés exceptionnels pour évènements familiaux :
L’accord collectif prévoit des jours d’absence supplémentaires à ceux prévus par les dispositions légales pour une meilleure articulation vie professionnelle et familiale.

Aménagement des horaires le jour de la rentrée des classes :
Les salariés parents qui souhaitent accompagner leur(s) enfant(s) pour la rentrée des classes de la maternelle à la sixième sont autorisés à commencer à 10 heures, sous réserve d’en informer préalablement leur responsable et de manière à ce que leur absence ne nuise pas à la bonne organisation du service.


3.2.3  Le droit à la déconnexion

L’article L.2242-17 du Code du travail prévoit que l’employeur doit négocier sur les modalités du plein exercice du droit à la déconnexion . Le droit à la déconnexion n’est pas défini par la loi mais il est généralement présenté comme le droit pour le salarié de ne pas être connecté à un outil numérique professionnel pendant son temps de repos et ses congés.:

Les outils numériques physiques visés sont notamment : ordinateurs, tablettes, téléphones portables …
Les outils numériques dématérialisés permettant d’être joint à distance : messagerie électronique, logiciels ….

Les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication constituent des leviers importants de performance et de modernisation de l’organisation du travail au bénéfice de l’entreprise comme des salariés. Pour autant, le développement de ces outils doit se faire dans le respect de la vie personnelle de chaque salarié et du droit au repos. 
Ce droit à la déconnexion se traduit par l’absence d’obligation pour le salarié en dehors de son temps de travail de répondre aux sollicitations éventuelles ( messages, appels, mail,) et de se connecter aux outils de communication de la structure ( réseaux ..) 

Ainsi,chacun bénéficie d’un droit à la déconnexion les soirs, les week-ends, les jours fériés ainsi que pendant les congés et l’ensemble des périodes de suspension de son contrat de travail.

Les salariés ne sont soumis à aucune obligation de connexion pendant ces périodes, notamment par le biais des outils numériques mis à leur disposition pour une utilisation professionnelle et ils n’ont aucune obligation de lire ou de répondre aux courriels et appels téléphoniques ou autres formes de sollicitations qui leur sont adressés durant ces périodes (hors astreinte).

Il est rappelé à chaque Responsable et plus généralement à chaque salarié de : 
S’interroger sur le moment opportun pour adresser un courriel, un message ou joindre un collaborateur
Ne pas solliciter de réponse immédiate lorsque ce n’est pas nécessaire
En cas d’absence, paramétrer le gestionnaire d’absence du bureau sur sa messagerie électronique et indiquer les modalités de contact d’un membre de l’entreprise en cas d’urgence.

L’employeur veille à ce que les locaux professionnels soient fermés avant 7h15 et après 20 heures et le weekend.


3.2.4  Solidarité et cohésion 

● Maintien du lien avec l’entreprise pendant les absences :
Le retour dans l’entreprise peut s’avérer difficile si pendant son absence le salarié n’a reçu aucune information sur l’activité de l’entreprise. 
Ainsi, les salariés absents pour congés familiaux (congé maternité, congé parental, congé d’adoption, congé de soutien familial, congé de présence parentale, congé de solidarité familiale), pour maladie et accidents du travail, depuis plus d’un mois sont destinataires de toutes les informations dont sont destinataires les autres salariés (accords signés, info mobilité  …). 




● Réalisation d’entretien de reprise d’activité suite à un congé familial :
Un entretien professionnel doit avoir lieu systématiquement après une période d’absence liée à un congé parental d’éducation, maternité, soutien familial, adoption, afin d’étudier les perspectives d’évolution professionnelle du salarié.
La/le DRH propose systématiquement cet entretien professionnel au retour du ou de la salarié(e). Cet entretien a notamment pour objectif de l’informer sur l’évolution de l’entreprise en son absence et de faire le point sur sa situation.

Par ailleurs, un dialogue construit entre le/la manager et les collaboratrices en situation de congé maternité, d’adoption et de congé parental d’éducation étant primordial, chaque salariée doit bénéficier d’un entretien avec son manager avant son départ et à son retour de congé lié à l’enfant (maternité, adoption, parental d’éducation).

● Dons de jours : 

La loi dite Mathys du 9 mai 2014 a instauré un dispositif permettant le don de jours à un autre salarié de l’entreprise afin de permettre à ce dernier d’être présent auprès de son enfant dont l’état de santé est d’une particulière gravité. 
Par le présent accord, les parties souhaitent formaliser la procédure de don de jours.


Cas de recours au don de jours : 

Tout salarié, sous CDI, sans condition d’ancienneté, dont l’enfant à charge effective et permanente , âgé de moins de 25 ans, ou le conjoint, concubin ou partenaire PACS, ou un des deux parents ( père ou mère, biologique ou adoptif) est atteint d’une maladie grave, d’un handicap, ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants pourra demander à bénéficier des jours de repos qui auront fait l’objet d’un don. 

Un certificat médical détaillé, établi par le médecin qui suit l’enfant, le conjoint ou le parent au titre de la maladie, du handicap ou de l’accident , devra attester de la gravité de la pathologie ainsi que du caractère indispensable de la présence et des soins.

Le handicap étant le plus souvent une affection permanente, en aucun cas l’obligation d’avoir recours à une tierce personne de façon régulière n’ouvre droit au don de jours. Ce dispositif du don de jour est réactif et doit exclusivement permettre au salarié concerné de répondre aux situations d’urgence et non pérennisées. 


Conditions relatives au donateur ou à la donatrice

Tout salarié sous CDI ou CDD sans condition d'ancienneté, peut sur sa demande, en accord avec l'employeur, faire un don. Ce don est volontaire, irrévocable, anonyme et effectué sans contrepartie. 


Les jours cessibles :

Le salarié donateur pourra effectuer un don parmi les jours de repos limitativement énumérés ci-après : 
La 5ème semaine de congés payés 
Les jours de congés payés conventionnels
Les jours de RTT,
Les jours placés sur le CET : CET Rémunérable (CET R), CET Non Rémunérable (NR)

Les jours cédés doivent cependant être disponibles. Il est interdit de céder des jours de repos par anticipation.
Le don s’effectue par journée entière.


Procédure de don :

Le ou la salarié(e) qui souhaite bénéficier du « don de jours »  formule sa demande par écrit à la DRH en exposant les motifs de sa demande, accompagnée du certificat médical détaillé attestant de la particulière gravité de la maladie, du handicap ou de l’accident et du caractère indispensable d’une présence soutenue et de soins contraignants.

Le don de jours de repos est possible entre tous les salariés.


L’appel au don : 

Lorsque les conditions mentionnées au point 4.d a sont remplies, la DRH émet un appel au don par le biais de la messagerie professionnelle. L’appel au don sera ouvert pendant 2 semaines.


Le don :

Lors de l’appel, chaque salarié peut décider de faire un don. L’employeur se réserve la possibilité de refuser si le donateur ou la donatrice ne dispose pas d’un nombre de jours suffisants.

Dès la demande validée, la DRH se charge d’informer le /la bénéficiaire et d’organiser le transfert des jours au sein de l’outil de gestion du temps.


Conditions relatives au/ à la bénéficiaire :


Le/la salarié (e) bénéficiaire devra organiser son absence avec l’accord de son/ sa manager. L’absence dans le cadre des jours de don ne pourra pas dépasser 3 mois consécutifs. Une  demande écrite devra être adressée à la DRH.

Le/la bénéficiaire a droit au maintien de sa rémunération pendant son absence.

Cette période d’absence est assimilée à une période de travail effectif pour la détermination des droits liés à l’ancienneté et le/la Salarié (e) conserve le bénéfice de tous les avantages qu’il/elle avait acquis avant son absence.


3.3 Améliorer les conditions de travail 

3.3.1 Environnement physique de travail :

La qualité de vie au travail dépend également de la qualité de l’environnement de travail.

L’environnement de travail se définit comme l’ensemble des facteurs qui influencent le salarié dans l’exécution du travail. Cet environnement doit être adapté afin de préserver la santé et la sécurité des collaborateurs.

Les parties s’engagent donc à  poursuivre toutes les actions nécessaires pour préserver et améliorer l’environnement physique et la qualité de vie au travail, en faisant appel à d’éventuels partenaires dont l’expertise permet de réduire l’exposition de nos salariés à certains risques et de renforcer la sécurité au travail.


3.3.2 Ergonomie des postes de travail :

La Direction améliore régulièrement l’organisation des postes de travail afin de garantir un confort optimal aux salariés. C’est notamment le cas lorsque :

le matériel informatique est remplacé,
les tenues de travail  et les équipements de protection individuelle sont changés,
des outils facilitant la manutention, réduisant le poids des charges sont fournis.

La Direction procède à l’adaptation des postes de travail quand celle-ci s’avère médicalement nécessaire et qu’elle est réalisable pour l’entreprise d’un point de vue technique et financier.

Ainsi, selon la prescription du Médecin du travail, le poste de travail fait l’objet d’une adaptation ou d’un équipement spécifique financé par l’entreprise.

De nombreux salariés ont déjà pu bénéficier de ce dispositif.


3.3.3 Aménagement des locaux

Les locaux participent à la qualité de vie au travail. 
La compatibilité avec les activités à accomplir, le respect des espaces de travail des salariés, l’ambiance de travail (niveau sonore, luminosité, éclairage) doivent faire l’objet d’une grande attention pour proposer un environnement favorable.

Les locaux, les espaces de travail d’Habitat Marseille Provence Aix Marseille Provence Métropole   font l’objet de travaux d’amélioration réguliers. L’avis du CSE est sollicité en amont mais celui des collaborateurs également lors des projets de travaux ou de déménagement.

Par ailleurs, la Direction veille également à garantir cette qualité de l’environnement de travail pour les salariés en situation de handicap avec des accès PMR aménagés pour le siège et les agences.


3.4 Prévention des risques professionnels et préservation de la santé des salariés

La prévention des risques professionnels et la préservation de la santé des collaborateurs sont essentielles pour HMPAMPM notamment compte tenu de la spécificité de nos postes.
De nombreux dispositifs existent pour prévenir les risques professionnels et préserver la santé des travailleurs.


3.4.1 Référent(e) prévention

Une référente prévention/sécurité a été nommée au sein de la DRH, elle est l’interlocutrice privilégiée sur ces thématiques.

Elle recense annuellement auprès des agences, de la logistique et de la DME les actions à mettre en œuvre afin de réduire l’exposition aux risques des salariés et d’identifier des axes de communication prioritaires.

A l’issue, elle communique en CSSCT, en début d’année, sur le document unique d’évaluation des risques professionnels, son plan d’actions et les besoins recensés des collaborateurs sur le terrain.

Elle réalise des campagnes de prévention et de communication en partenariat avec la médecine du travail et la CARSAT : risque routier et mise en œuvre d’une charte sur les déplacements professionnels, conduites addictives, procédures à suivre en cas de piqures, prévention des accidents du travail, TMS et postures...


3.4.2 Document unique

Le Document unique reprend tous les risques auxquels les salariés d’HMPAMPM sont exposés et les actions mises en œuvre pour les réduire. Il est à disposition des salariés et mis à jour régulièrement. C’est le document support de toute la politique de prévention et  d’amélioration des conditions de travail élaboré en concertation avec la CSSCT et les différents acteurs de prévention.

Un programme annuel de prévention des risques professionnels et d'amélioration des conditions de travail fixe la liste détaillée des mesures devant être prises au cours de l'année à venir, ses conditions d'exécution et l'estimation des coûts. Il peut s’agir de mesures organisationnelles, matérielles, de travaux d’aménagement, d’actions d’information, de formation… 

On retrouve sur ce dernier point toutes les formations à la sécurité obligatoires relevant de la responsabilité de l’employeur telles que les habilitations électriques BS/BR, la sécurité incendie SSIAP, les habilitations amiante, ATEX, sauveteurs secouristes du travail.

Egalement les formations préventives en matière de risques psychosociaux, gestion du stress, résolution des conflits, communication non violente,  gestes et postures, par exemple. Une part conséquente du budget formation est consacrée chaque année à cet axe prévention/sécurité.



3.4.3 Procédure spécifique de gestion des agressions, dispositifs d’écoute, de soutien psychologique et de gestion des événements traumatisants

Parce qu’il est important d’accompagner les salariés dans les situations sensibles voire traumatisantes une procédure à suivre en cas d’agression a été mise en place depuis plusieurs années. Elle est diffusée à tous les salariés d’HMPAMPM et consultable sous S:/COM RH.

Les salariés témoins d’un évènement particulièrement violent ou ayant subi une agression physique ou verbale,  sont informés de la possibilité qu’ils ont de consulter un psychologue. 

Un accompagnement individuel ou collectif post-traumatique adapté aux situations spécifiques que peuvent vivre les personnels de terrain lorsqu’ils sont victimes d’une agression verbale importante, de menace, d’une agression physique ou d’un choc psychologique sur le lieu de travail est mis en place dans le cadre d’une prestation spécifique avec un psychologue dans un délai de 48h à une semaine.
Ce dernier met en œuvre un dispositif d’écoute, de soutien, de suivi en fonction des besoins identifiés.

Ce dispositif est complémentaire au soutien mis en œuvre par la DRH, les responsables hiérarchiques et/ou les collègues de travail.
                                                                     


3.4.4  Risques psychosociaux 

Le travail est un engagement qui permet d’obtenir de la reconnaissance et  de s’épanouir en exerçant une activité professionnelle que l’on maitrise.

Les risques psychosociaux (RPS) recouvrent des risques professionnels d’origine et de natures variées, qui mettent en jeu l’intégrité physique et la santé mentale des salariés et ont un impact sur le bon fonctionnement des entreprises.

Des formations de gestion du stress, de prévention des violences et des incivilités existent depuis 2011. Elles s’adressent en priorité aux personnels d’accueil et de terrain les plus en prise avec les comportements agressifs des locataires.

Ces formations ont pour but d’agir sur le plan émotionnel et de donner des outils pour prendre du recul sur les difficultés rencontrées en maintenant une qualité de vie au travail. 
Elles amènent les stagiaires à mobiliser leur ressources personnelles et professionnelles pour se préserver lors de situation de conflit , désamorcer , prévenir et gérer les violences quotidiennes tout en exerçant efficacement leurs fonctions.

Des ateliers de Co développement ont également été mis en place à destination des équipes de proximité afin qu’elles disposent d’un espace de partage pour échanger sur les situations spécifiques.

La supervision a été mise en place en 2021.

Elle concerne les gardiens d’immeuble, les agents d’entretien, les Chargé(e)s de Relations Clientèle, les Responsables de Gestion de Secteur, les chargé(e)s d’accueil Standard et assistant(e)s accueil.

La supervision s’intéresse au fonctionnement professionnel des personnels de terrain et / ou en interaction avec des publics divers et variés.
Lorsqu’elle est collective, elle devient « supervision d’Equipe ».

Elle s’avère incontournable aujourd’hui au sein de l’Office HMPAMPM comme moyen d’expression afin de libérer par le verbal les effets nocifs d’émotions refoulées individuellement.

Ses objectifs sont l’amélioration des compétences professionnelles, des conditions de travail, de l’ambiance générale, de l’organisation des diverses tâches à accomplir et ce par le biais d’échanges d’expériences, de concertation, en vue de l’émergence de nouvelles pratiques, au sein d’un groupe de parole permettant de libérer la charge émotionnelle par une écoute attentive aussi bien de la part des collègues de travail que du thérapeute animateur.
Sa finalité reste l’amélioration de l’état interne du salarié en relation avec des situations ou la charge émotionnelle est importante. Les outils de la supervision vont lui permettre d’améliorer sa qualité de communication, ses compétences professionnelles par l’acquisition d’une plus grande confiance en soi. Il saura prendre du recul, organiser au mieux son temps de travail, modéliser de bonnes pratiques grâce aux échanges et l’écoute de ses collègues de travail. La libération de la parole et l’accompagnement des intervenants et de ses collègues vont lui permettre  d’adapter une posture pro active lors de situations anxiogènes et non de les subir avec passivité.
La supervision est principalement centrée sur l’accompagnement des personnels de proximité. Elle focalise son regard principalement sur les supervisés et leurs relations. Elle les amène à s’interroger sur leurs valeurs, leurs priorités, leurs objectifs, leurs perceptions, leurs émotions, leurs processus de pensée et leurs modalités de communication.

Elle renforce chez les supervisés la conscience d’eux-mêmes, de leurs engagements, de leurs actes et de leurs conséquences, de leurs responsabilités, ainsi que de leurs capacités à instaurer des liens constructifs et de qualité.
Elle permet aussi de mesurer et de renforcer la capacité à poser les justes limites dans les relations. Elle permet de clarifier ce qui appartient à chacun en favorisant la mise à distance dans les situations complexes.


La qualité de la relation managériale est importante, aussi,  tous les managers ont été sensibilisés sur la question des RPS par le biais d’une formation ; l’objectif est de sensibiliser les cadres en charge d’une équipe pour qu’ils viennent en soutien à leurs équipes, de repérer, de signaler les risques à la DRH.

La qualité des relations au sein d’une équipe ou avec les autres collaborateurs est également essentielle et participe à la qualité de vie au travail et à l’épanouissement.


3.4.5 La prévention, l’identification et la gestion des situations de harcèlement (moral et sexuel) 


Définitions :

Définition du harcèlement moral (article L1152-1 du Code du travail) :
aucun salarié ne doit subir les agissement répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel. »


Définition du harcèlement sexuel : 

Aucun salarié ne doit subir les faits (article L.1153-1):
Soit de harcèlement sexuel, constitué par des propos ou comportements à connotation sexuelle répétés qui soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante ;
Soit assimilés au harcèlement sexuel, consistant en toute forme de pression grave, même non répétée, exercée dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l’auteur des faits ou au profit d’un tiers.

Par ailleurs, le harcèlement sexuel est également constitué :
lorsqu’un même salarié subit de tels propos ou comportements venant de plusieurs personnes, de manière concertée ou à l’instigation de l’une d’elles, alors même que chacune de ces personnes n’a pas agi de façon répétée ;
lorsqu’un même salarié subit de tels propos ou comportements, successivement, venant de plusieurs personnes, qui, même en l’absence de concertation, savent que ces propos ou comportements caractérisent une répétition.


Prévention :

Afin de prévenir au mieux les situations de harcèlement moral ou sexuel, il est important que tout salarié soit acteur en matière de prévention. Ceci se manifeste notamment par une écoute et une vigilance au quotidien afin de détecter les situations pouvant générer une souffrance au travail.

Il existe également des acteurs privilégiés :
Le Directeur des Ressources Humaines
Les référents harcèlement : un désigné par la Direction  et un par les élus du CSE.



Modalités de signalement des situations de harcèlement :

Ainsi, pour dénoncer une situation pouvant s’apparenter à du harcèlement sexuel ou moral, l’auteur du signalement doit le faire impérativement :
Auprès de la Directrice / du Directeur des Ressources Humaines
ou
Auprès des référents harcèlement dûment désignés (référent DRH et référent CSE)
ou
Dans le cadre de la procédure  du lanceur d’alerte

Toute situation dénoncée doit formellement être exprimée. Il est impératif que tout signalement fasse l’objet d’une confidentialité absolue, tant sur son contenu que sur l’auteur du signalement.


Traitement des signalements et alertes :

Accuser réception du signalement de son auteur par email :

Dès réception d’un signalement/ d’une alerte via les modalités énoncées l’auteur du signalement sera informé du fait que la situation est en cours de traitement et qu’un retour lui sera fait dans les meilleurs délais.


Entretien :

Il est important, avant toute enquête approfondie, de réaliser un entretien afin de ne pas agir uniquement sur la base d’allégations, potentiellement insuffisamment précises.

Ainsi, il est important que tout signalement soit étayé et notamment précise les informations suivantes : date, témoins des faits, élément(s) de preuve.

Un premier échange aura lieu entre le DRH, le référent harcèlement DRH, le référent harcèlement CSE et l’auteur du signalement, ainsi qu’un autre avec l’auteur présumé des faits, afin de pouvoir établir la meilleure approche possible. Ces entretiens permettront de recueillir l’ensemble des faits et d’éclaircir les circonstances exactes de la situation dénoncée.


Analyse de la situation :

A la suite des entretiens, il conviendra à la Direction des Ressources Humaines de réaliser une analyse de la situation, et ce, dans les plus brefs délais. Deux situations seront donc ensuite envisageables :

Une enquête interne doit être réalisée : les premiers éléments recueillis laissent à penser qu’il existe une situation anormale
La direction doit s’entretenir avec l’auteur du signalement et la victime présumée : la piste d’une situation anormale est à écarter.


Enquête interne :

La Direction pourra organiser une enquête interne plus approfondie si cela s’avère nécessaire.
Pour cela les référents Harcèlement devront s’entretenir avec :

La victime présumée 
La personne à l’origine du signalement (si elle n’est pas la victime présumée)
Les éventuels témoins
Les responsables hiérarchiques 
Toute autre personne identifiée comme devant être entendue au vue du contexte.

Ces différents entretiens seront réalisés par la Directrice des Ressources Humaines et les référents harcèlement, afin de s’assurer qu’ils aient tous les 3 le même niveau d’information et qu’ils puissent réaliser une conclusion commune.

A l’issue de chaque entretien, une synthèse sera réalisée par les référents harcèlement, afin de garder une trace des échanges. Cela pourra ainsi être l’occasion pour ces derniers de réaliser une première analyse.

Ces entretiens seront réalisés individuellement, en toute discrétion et en toute confidentialité. Un traitement équitable et une écoute impartiale seront de rigueur afin de mener à bien cette enquête interne.

Restitution des conclusions de l’enquête :

A l’issue de l’ensemble des entretiens, les référents harcèlement et le /la  Directeur·trice des Ressources Humaines réalisent une synthèse globale, permettant de dresser des conclusions. Une restitution sera alors faite par leurs soins auprès de la Direction de l’entreprise, permettant de donner leur analyse et leur avis sur la situation. 

Une décision pourra par la suite être prise par la Direction Générale et ce en fonction des éléments recueillis et de cette restitution. Deux cas possibles :

Une sanction disciplinaire, pouvant aller jusqu’au licenciement contre l’auteur des faits qui se trouveraient avérés dans le respect du cadre légal

Absence de sanction disciplinaire, lorsque les faits ne sont pas suffisamment fondés.
Dans le cas où après traitement interne, le signalement n’est pas fondé, le/la salarié·e pourra bénéficier d’un dispositif d’accompagnement.



3.4.6  Entretien professionnel de retour d’absence

Un entretien de reprise, de « ré-accueil»,  est proposé systémiquement aux salariés absents suite à un accident de travail ou à un arrêt maladie de plus d’un mois avec la DRH afin de faire le point sur les modalités et conditions de la reprise, les éventuelles restrictions, adaptations,  besoins et les formations nécessaires. 


3.4.7 Handicap

1° Référent :

HMPAMPM est très engagé dans l’intégration et le maintien dans l’emploi de collaborateurs en situation de handicap. 
Ainsi, HMPAMP remplit son obligation d’emploi de 6 % de travailleurs en situation de handicap et souhaite continuer à remplir cette dernière.
Un référent a été nommé au sein de la DRH. Il est l’interlocuteur privilégié des personnes en situation de handicap et des salariés souhaitant faire une déclaration de reconnaissance.

2 ° Embauche de personnes handicapées :

HMPAMPM ouvre tous ses postes aux personnes en situation de Handicap et travaille pour cela en collaboration avec le Cap emploi.


3° Intégration et formation :

Intégration :
HMPAMPM s’engage à sensibiliser les Responsables hiérarchiques (managers) et les salariés concernés aux conditions de réussite de l’intégration d’une personne en situation de handicap.

Formation :
Les personnes handicapées ont accès et doivent bénéficier des mêmes dispositifs de formation que les autres salariés de l’entreprise.

Le référent peut en partenariat avec la hiérarchie mettre en place un tutorat ou accompagnement ou aménagement spécifique sur le poste de travail.


4° Maintien dans l’emploi des salariés en situation de handicap :

HMPAMPM veille au maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap et s’engage, dans la mesure du possible, à mettre en œuvre les moyens appropriés pour maintenir en poste les salariés en situation de handicap, dans des activités correspondant à leurs aptitudes et capacités et ce pour chaque mission.

Une attention particulière est d’ores et déjà portée sur les situations de reprise après une longue maladie ou une absence répétée pour maladie chronique, des salariés reconnus travailleurs handicapés.

Ainsi, la DRH étudie les avis rendus par le Médecin du travail à la suite de la visite de reprise, pour permettre aux salariés de reprendre leur activité dans les meilleures conditions et dans le respect des préconisations médicales.
Si un aménagement, un allègement du poste de travail ou un achat de matériel s’impose, une étude est réalisée par la DRH et la Direction concernée. 
La DRH travaille également avec le médecin du travail, Cap emploi, pour bénéficier de financement ou d’aides pour le maintien dans l’emploi des salariés.

HMPAMPM s’engage à promouvoir auprès des salariés la démarche de reconnaissance en qualité de travailleur handicapé auprès de la Commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées (CDAPH).


5° Travaux confiés au secteur protégé :

HMPAMPM travaille avec des ESAT (Etablissement et Services d’Aides par le Travail), notamment pour les fournitures en papeterie et participe également de cette façon à l’emploi de personne en situation de handicap.














































Le travail enjeux et perspectives

% de la masse salariale consacrée à la formation 
Nombre de mobilités
Nombre de candidatures internes à la mobilité horizontale et verticale

Absentéisme

● Taux d’absentéisme total :
● Taux d’absentéisme lié à la maladie 
● Taux d’absentéisme lié à l’accident de travail et de trajet

Turn over : 
● Démission : nombre de démissions


● Formation : nombre de salariés ayant bénéficié d’une formation au cours de l’année 


Conciliation vie personnelle vie professionnelle 
Nombre de jours pris pour évènements familiaux 
Nombre de personne bénéficiant d’un temps partiel choisi
Nombre de salariés mettant en évidence une charge de travail inadaptée à leur poste et à leurs responsabilités


Conditions de travail :

● Accidents du travail 
● Nombre total d’accidents du travail par catégorie avec et sans arrêt
● Nombre de salariés ayant bénéficié d’un suivi par notre psychologue au cours de l’année 
● Nombres d’aménagements et travaux sur les locaux 


Handicap :

● Situation d’HMP par rapport à l’obligation d’emploi 
● Nombre de reconnaissance de TH dans l’année 
● Nombre de maintien dans l’emploi 
● Nombre de dossiers suivi en collaboration avec Cap Emploi 










TITRE II : Egalité professionnelle entre les femmes et les hommes 


Habitat Marseille Provence Métropole Aix-Marseille Provence Métropole convient de l’importance et de la richesse qu’offre la mixité professionnelle dans l’ensemble des métiers de l’entreprise.

Le présent accord a pour objet de continuer à promouvoir l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.

Au vu des éléments présentés en réunion de négociation, (bilan social, rapport égalité femmes Hommes, Index), les parties ont retenu les 4 thèmes suivants : 
L’embauche
La rémunération
La promotion interne
La Formation
L’atteinte de ces objectifs de progression s’effectue au moyen d’actions concrètes et chiffrées, dont la nature, l’étendue font également l’objet du présent accord.


Article 1 : L’Embauche 

HMPAMP considère que l’équilibre entre les femmes et les hommes dans les recrutements  constitue un facteur fondamental de mixité des emplois.
Les critères de sélection et de recrutement au sein d’HMPAMPM sont fondés sur les compétences, l’expérience professionnelle et les qualifications des candidats et sont identiques pour les femmes et pour les hommes.
Si par principe aucun métier n’est féminin ou masculin, il existe  au sein d’HMPAMPM un déséquilibre dans certains d’entre eux.  C’est le cas  notamment des métiers de Gardien(ne) d’immeuble, Technicien(ne) de maintenance, Responsable de programmes et les métiers administratifs.

Notre démarche est ainsi fondée sur un engagement de méthode de travail et non de résultat compte tenu de notre contexte.


Objectif : Améliorer la mixité des emplois 

1° Veiller  à ce que les offres d’emploi internes comme externes soient rédigées de façon à garantir la neutralité du genre, ne véhiculent aucun stéréotype lié au sexe

Indicateur de suivi : pourcentage d’annonces (internes + externes) conformes sur un échantillon aléatoire de 10 offres d’emploi différentes internes et externes contrôlées.

2° Dans les métiers à prédominance masculine et à compétences égales, les candidatures féminines seront plus particulièrement étudiées. Inversement, dans les métiers à prédominance féminine, les candidatures masculines seront plus particulièrement étudiées

Indicateurs de suivi : Emploi à prédominance masculine : % de candidatures  féminines reçues en entretien par rapport aux nombres de candidatures féminines  réceptionnées.
Emploi à prédominance féminine : % de candidatures masculines reçues en entretien par rapport aux nombres de candidatures masculines réceptionnées.


Article 2 : Promotion interne 

En préambule, il convient de préciser que chaque salarié est acteur de son évolution et de son développement professionnel. 
Il est essentiel que chaque femme et chaque homme puissent avoir les mêmes possibilités d’évolutions professionnelles au sein de l’Office. HMPAMPM souhaite donc assurer un accès non discriminant aux évolutions professionnelles des hommes et des femmes.
Par promotion professionnelle, il est entendu tout changement pour une classification supérieure.

Objectif : Assurer que les promotions professionnelles soient déterminées sans discrimination du fait du sexe de la personne 


1° Vérification régulière de la cohérence du nombre de promotions hommes/femmes avec leur proportion

Indicateur chiffré : appréciation du pourcentage de femmes et d’hommes promus d’une année sur l’autre 


Article 3 –  Rémunération

HABITAT MARSEILLE PROVENCE AIX-MARSEILLE PROVENCE METROPOLE réaffirme le principe d’égalité de rémunération entre les femmes et les hommes pour un même travail ou un travail de valeur égale, conformément aux dispositions de l’article L.3221-2 du Code du travail.

La politique de rémunération d’Habitat Marseille Provence Aix –Marseille Provence Métropole intègre le principe d’égalité de rémunération depuis l’embauche et tout au long du parcours du salarié.

HABITAT MARSEILLE PROVENCE AIX-MARSEILLE PROVENCE METROPOLE garantit une rémunération à l’embauche et un niveau de classification identiques entre les hommes et les femmes pour un même métier, à niveau de formation, d’expérience et responsabilités confiées  équivalents.

Objectif : Ajuster la politique salariale pour résorber d’éventuelles inégalités salariales

1° Mobiliser les Responsables hiérarchiques avant l’attribution des augmentations individuelles, rappeler les obligations en terme d’égalité salariale.

Indicateurs chiffré : nombre de responsable mobilisés avant l’attribution des augmentations individuelles

2° analyser et suivre les évolutions salariales des femmes et des hommes, notamment par l’établissement des bilans sexués des augmentations individuelles par catégorie professionnelle et par sexe.

Indicateur chiffré : transmission des bilans (bilan social, rapport sur la situation comparée entre les femmes)


3° Mener chaque année une étude des éventuels écarts de rémunération liés au genre

Indicateur chiffré : remise de l’index sur les écarts de rémunération


4° Contrôler la répartition des enveloppes salariales pour s’assurer que les hommes et les femmes en bénéficient dans les mêmes conditions

Indicateur chiffré : Répartition des augmentations individuelles par sexe et niveau de classification


Objectif : s’assurer de l’égalité de rémunération à l’embauche, quel que soit le sexe, à compétences et expériences équivalentes 

1° déterminer lors de l’élaboration de l’offre d’emploi  le niveau de rémunération de base afférente au poste avant diffusion 

Indicateur chiffré : nombre d’offres externes publiées contenant le niveau de rémunération par rapport à la totalité des offres publiées.


Objectif : Reconsidérer la rémunération au retour d’un congé maternité ou d’adoption

1° Le salaire de base  des salariées est majoré à la date de leur retour dans l’entreprise, à la suite d’un congé maternité ou d’adoption, de la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant la durée de ce congé maternité ou d’adoption par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle et du même niveau ( si elles n’ont pas bénéficié d’augmentation l’année de leur congé maternité).

Indicateur chiffré : Nombre de salariés ayant bénéficié d’une augmentation à leur retour de congé maternité si des augmentations individuelles sont intervenues au cours de la période pendant laquelle le congé a été pris.



Article 4 : Formation

La formation permet aux salariés d’acquérir, d’adapter et de développer des compétences. Elle constitue un outil privilégié d’égalité des chances  pour offrir aux femmes et aux hommes des opportunités d’évolution professionnelle comparables.
HMPAMPM affirme sa volonté d’assurer une égalité d’accès aux formations professionnelles, notamment entre les hommes et les femmes.

Objectif : Augmenter les départs en formation des femmes catégorie employé et agent de maitrise

1° Identification des besoins puis propositions d’actions de formation, d’adaptation au poste en priorité pour les femmes des catégories employé FPT et Agent de maîtrise.

2° Veiller à ce que les salariés soient prévenus le plus tôt possible des dates de formation pour s’organiser en conséquence, notamment quand un déplacement important est à prévoir.

Indicateur chiffré : nombre de départs en formation l’année N des femmes des catégories concernées par rapport au nombre de départs en formation l’année précédente.



TITRE III - Dispositions générales de l’Accord 

Article  1 : Durée de l’accord 

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans. Il prendra effet à compter du 1er janvier 2023 et cessera de produire tout effet à l’arrivée de son terme, le  31 décembre 2025.


Article 2 : Suivi de l’accord

La Commission Egalité professionnelle aura la responsabilité du suivi du présent accord, elle interviendra donc sur les deux domaines que sont la Qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle.

Elle se réunira une fois par an, afin de faire un bilan des actions réalisées.


Article 3 : Révision


Sur proposition d’une ou plusieurs organisations syndicales ou d’HMPAMP, une négociation de révision pourra être engagée, sans condition de préavis.

Conformément à l’article L.2261-7 du Code du travail, sont habilitées à engager la procédure de révision de l’accord :
jusqu’à la fin du cycle électoral au cours duquel l’accord a été conclu, une ou plusieurs organisations syndicales représentatives signataires ou adhérentes de cet accord 
à l’issue de cette période, une ou plusieurs organisations syndicales représentatives.

En cas de révision, toute modification qui ferait l’objet d’un accord entre les parties signataires donnera lieu la signature d’un nouvel avenant. 

Sous réserve des règles de validité des accords collectifs, les dispositions de l’avenant portant révision se substitueront de plein droit à celles des accords qu’elle modifie soit à la date expressément prévue, soit à défaut, à partir du jour qui suivra son dépôt auprès du service compétent.


 

Article 4 : Formalités

Dès signature, l’organisation syndicale représentative et partie à cette négociation, se verra notifier un original du présent accord.

Le présent accord sera déposé à l’initiative de la Direction des Ressources Humaines au greffe du Conseil de Prud’hommes de Marseille  en un exemplaire.

Il sera également déposé sur la plateforme de télé-procédure du ministère du travail dénommée «  TéléAccords » accessible sur le site Internet .

Le présent accord sera également porté à la connaissance de l’ensemble du personnel et le texte complet de l’accord sera disponible sous S : COM RH.



Fait à  Marseille, en 4 exemplaires, le 6 décembre 2022



Pour Habitat Marseille Provence Aix-Marseille Provence Métropole
		
Le Directeur Général		




		Pour la Fédération des Services Publics		  		Santé Force Ouvrière,