Accord sur le Bien Vivre Ensemble
Pris en application de l’article L 2242-17 du code du travail sur
la Qualité de Vie au Travail




ENTRE 

L'unité économique et sociale constituée par la société GECINA (Société anonyme, RCS 592 014 476) et ses filiales employant du personnel, représentée par Madame __________________ agissant en qualité de Directeur Exécutif des Ressources Humaines de GECINA,
Ci-après dénommée « Gecina » 
D'UNE PART,


ET

Les représentants d’organisations syndicales représentatives au niveau de l’UES GECINA, à savoir :
Monsieur __________________, agissant en qualité de délégué syndical CFE-CGC,
Madame __________________ et Madame __________________, agissant en qualité de déléguées syndicales FORCE OUVRIERE,
D'AUTRE PART.







Préambule
Impulsée par la transformation numérique, la 4ème révolution Industrielle bouleverse les schémas traditionnels des entreprises et oblige ces dernières à s’adapter à un monde en pleine mutation : numérisation et transformation des métiers ; évolution des modes d’organisation du travail et des formes de management vers davantage de transversalité et de flexibilité ; prise en compte de l’urgence climatique et des enjeux environnementaux et sociétaux en découlant. La crise sanitaire mondiale provoquée par la pandémie de Covid-19 a exacerbé ces tendances sociales et sociétales.
Ces mutations perpétuelles accroissent la compétitivité entre les entreprises. Celles-ci doivent mobiliser toutes leurs ressources pour plus d’efficience et de productivité afin de rester performantes. Le rôle des collaborateurs est central et majeur.  C’est pour cela que les entreprises mettent en place les moyens pour développer leur santé organisationnelle. Celle-ci englobe et dépasse les seuls enjeux de la santé, de la sécurité et du « bien-être » individuel. En effet, elle interroge la capacité d’une organisation à s’aligner sur une stratégie, à la mettre en œuvre ainsi qu’à la renouveler.
Cette notion doit être liée à celle de qualité du bien vivre ensemble qui vise la cohérence entre le développement des personnes qui travaillent dans l’organisation et le développement de l’organisation elle-même pour atteindre ses objectifs.
La mobilisation des entreprises sur ces questions constitue ainsi une réelle opportunité d’investir sur l’efficacité et l’engagement des collaborateurs, facteur d’épanouissement individuel et collectif, tout en poursuivant le développement de l’innovation et de la performance de l’entreprise.
C’est la démarche entreprise par Gecina dont le modèle est en pleine mutation et qui inscrit l'innovation et l'humain au cœur de sa stratégie pour créer de la valeur et réaliser sa raison d'être : "Faire partager des expériences humaines au cœur de nos lieux de vie durables". Cette ambition est portée par la marque relationnelle et servicielle YouFirst. Elle est aussi déployée à travers son label UtilesEnsemble qui regroupe ses engagements pour l'environnement, la cité et l'humain.
Consciente des défis à relever et des transformations à mettre en œuvre pour réaliser ses ambitions stratégiques, l’entreprise, a entamé dès 2017, à l’occasion du rapprochement avec Eurosic, un travail sur sa santé organisationnelle en associant l’ensemble des collaborateurs du groupe favorisant ainsi une analyse holistique de l’organisation. 
Ce travail sur la culture d’entreprise a permis de mettre en exergue les forces de Gecina autour d’une vision stratégique claire et partagée, une motivation forte de son personnel et des compétences internes reconnues.
Cet exercice a été renouvelé en 2020. Il a permis de constater les progrès réalisés sur l’ensemble des dimensions culturelles clés qui fondent la colonne vertébrale de l’organisation et qui favorise la dynamique de transformation dans laquelle l’entreprise est engagée.
Allant résolument au-delà des obligations légales en matière de prévention, de santé et de sécurité au travail mais aussi en matière de promotion du « travail en bonne santé », l’entreprise souhaite, à travers la mise en œuvre d’une démarche du « Bien vivre ensemble » et dans la continuité des actions entreprises à la suite des enquêtes de santé organisationnelle réalisées, confirmer ses engagements à :
Développer une culture de la responsabilisation en clarifiant les périmètres, les processus et en développant les compétences requises pour accompagner les équipes à se sentir en charge, être force de propositions et prendre des décisions ;
Renforcer le leadership des managers pour encourager la prise d’initiative, la confiance et la montée en compétences des collaborateurs ;
Accompagner la mise en œuvre de la transformation dans laquelle elle est engagée pour donner du sens et embarquer l’ensemble des collaborateurs dans le projet d’entreprise ;
Développer les compétences, attirer et valoriser les talents autour d’une culture de la performance et de la qualité d’exécution ;
Anticiper l’automatisation des tâches administratives à faible valeur ajoutée et l’évolution des métiers en préservant et en développant l’employabilité des collaborateurs ;
Inscrire durablement les principes de prévention et d’amélioration des conditions de vie au travail dans l’action de l’entreprise et des collaborateurs au quotidien ;
Mobiliser toutes les parties prenantes sur ces enjeux en définissant leur rôle, en les sensibilisant et en leur donnant les moyens d’actions pour davantage d’efficacité au travail ;
Promouvoir un environnement de travail de qualité favorisant la coopération, la dynamique collective et le lien social au service de la performance de l’entreprise.
Cette démarche s’inscrit en parfaite complémentarité et cohérence avec l’ensemble des actions et dispositifs déjà existants au sein du Groupe au titre de sa politique sociale qui se veut particulièrement volontariste et ambitieuse pour répondre à ses différents objectifs stratégiques.
« C’est par le travail que l’homme se transforme » 
L. Aragon

Chapitre 1 - Organisation du travail
En perpétuelle transformation, Gecina doit poursuivre l’adaptation de son organisation du travail aux évolutions de ses métiers pour permettre à tous les collaborateurs d’être pleinement engagés dans la mise en œuvre du projet d’entreprise. 
Développer la culture de la responsabilisation 
Forte des enseignements issus des enquêtes de santé organisationnelle réalisées en 2017 puis en 2020, le Groupe poursuit le travail entrepris autour des questions de responsabilisation collective et individuelle, enjeu partagé par l’ensemble des collaborateurs.
La clarification des rôles et des responsabilités pour renforcer l’engagement et l’autonomie
Pour favoriser la responsabilisation individuelle et collective et par la même l’engagement des collaborateurs, il est essentiel de clarifier les rôles et les responsabilités que chacun doit assumer au sein de l’organisation.
Cela passe nécessairement, par un parcours d’intégration réussi qui va permettre aux nouveaux arrivants de se sentir en charge et engagés dès leur prise de poste.
Le parcours d’intégration tel qu’il a été récemment redéfini, prévoit avant même l’arrivée dans l’entreprise, via l’accès à un module e-learning, une première acculturation des futurs collaborateurs aux valeurs de l’organisation et à ses modes de fonctionnement. Elle se poursuit dès le jour d’arrivée au sein du collectif de travail avec l’accueil par son manager, la rencontre de son équipe, et une appropriation des processus et des outils qui lui sont communiqués par le manager, la Direction de l’Audit et des Risques ainsi que le Secrétariat Général.
A noter à ce titre que le travail entrepris autour de la standardisation des processus participe à cette clarification permettant de donner à tous les collaborateurs une vision claire et globale des modes de travail et processus qui s’appliquent et s’exercent dans l’organisation. L’identification des thèmes et niveaux de délégation permettent ainsi de faciliter l’autonomie et la responsabilisation des équipes 
Le référentiel qui en découle a été formalisé au sein d’un nouvel outil collaboratif lequel est directement accessible à tous depuis l’intranet de l’entreprise.
Cet outil vise à fluidifier les échanges au sein des équipes et entre les directions et permet de mieux comprendre les rôles et responsabilités de chacun pour davantage d’efficacité.
Le parcours d’intégration, qui s’échelonne sur plusieurs semaines, est ponctué de rencontres avec des interlocuteurs clés des différentes Directions de l’entreprise afin de parfaire la découverte de Gecina. Par ailleurs, le collaborateur est accompagné, tout au long de son parcours, par un parrain/une marraine choisi parmi ses pairs favorisant l’appréhension des pratiques métiers et les échanges avec ses collègues. 
La responsabilisation et la clarté des rôles sont également des enjeux forts de la relation manager/collaborateur au quotidien. En effet, plus le collaborateur a une vision claire et précise de son périmètre d’action et de ses missions, plus il se sentira en confiance d’une démarche de responsabilisation et d’autonomie.
L’entretien individuel d’évaluation qui a lieu chaque année constitue à ce titre un rendez-vous clé entre collaborateur et manager qui participe à la définition du rôle et des responsabilités de chacun.
Cet échange, associé à des « feed-backs » réguliers, permet de convenir des objectifs individuels et collectifs et d’échanger sur les marges d’autonomie dont le collaborateur dispose à son niveau pour remplir au mieux sa mission en toute responsabilité.
Afin de favoriser l’appropriation d’une culture partagée par tous favorisant la responsabilisation, l’entreprise a engagé, en 2018, une formation sur le management qui a été étendue à l’ensemble des collaborateurs en 2020.
Les échanges et le partage d’informations comme vecteur d’appartenance
Les parties conviennent de l’importance qu’il convient de donner aux échanges et au partage d’informations dans un contexte de transformation permanente tel que celui dans lequel évolue l’entreprise.
En effet, ils favorisent la compréhension des décisions, leur appropriation et pose les fondations d’une culture commune. 
La Direction Générale en est le 1er vecteur en communiquant régulièrement tant en interne qu’en externe sur la stratégie et la performance de Gecina ainsi que sur ses projets et réalisations. Elle réunit régulièrement son Comité Exécutif et son Comité de Direction qui se font le relais de cette transmission d’informations auprès de leurs équipes respectives.
Les managers ont ainsi un rôle essentiel à jouer en transmettant, dans leurs échanges quotidiens avec leur équipe et leurs collaborateurs, la vision du groupe et sa stratégie afin que toute décision prise soit porteuse de sens.
Le dialogue avec nos représentants du personnel, largement promu et encouragé au sein de Gecina, constitue par ailleurs un levier indispensable d’accompagnement et d’adhésion des collaborateurs aux projets de transformation de l’entreprise. L’ensemble de la ligne managériale est partie prenante du dialogue social pour gagner en qualité et d’efficacité.
De manière générale, l’accès à l’information au sein de l’entreprise est facilité par la mise en place du nouvel intranet, véritable maison digitale commune accessible à tous qui en constitue le point d’entrée principal et qui offre à chaque collaborateur un outil du quotidien. 
Contribuer au développement des compétences des collaborateurs et accompagner l’impact du numérique sur nos métiers
La politique de développement des compétences telle que mise en œuvre au sein du Groupe a pour objectif d’accompagner la transformation de l’entreprise et d’accroitre son niveau de performance en assurant le bien vivre ensemble. 
Dans cet objectif, le chantier collaboratif « Cap Compétences » initié dès 2019 a permis de définir les compétences dont l’entreprise a besoin pour réaliser sa stratégie et développer les trajectoires RH correspondantes. Ce référentiel commun de compétences est en effet désormais mis en œuvre, à travers les processus de recrutement, les plans de formation et les parcours professionnels.
Il est mis à disposition de l’ensemble des collaborateurs sur l’intranet de l’entreprise afin que chacun puisse se l’approprier et ainsi devenir acteur de son évolution professionnelle.
Le rôle du manager est primordial dans la montée en compétences de ses équipes. En effet, il réalise un état des lieux des compétences de chaque collaborateur et définit les objectifs concrets à atteindre. Il assure le suivi de chacun au quotidien en facilitant l’autonomie et la responsabilisation et en lui permettant d’apprendre de ses erreurs. Pour cela, il lui faut être à l’écoute, faciliter l’expression de ses collaborateurs, , évaluer les compétences, définir les séquences d’apprentissage nécessaires en lien avec la Direction des Ressources Humaines, etc.
L’entretien individuel annuel ainsi que les échanges réguliers sont l’occasion d’approfondir le projet professionnel du collaborateur et donne l’opportunité au manager d’identifier, avec l’aide de la Direction des Ressources Humaines, ses opportunités d’évolution en cohérence avec les compétences acquises et celles à développer à travers les actions de formation à programmer.
Le développement des compétences des collaborateurs est à considérer avec davantage d’intérêt à l’aune des impacts engendrés par la numérisation et l’automatisation des tâches à faible valeur ajoutée dans un contexte global de mutations technologiques.
L’entreprise anticipe ces mutations en permettant aux collaborateurs d’identifier et d’acquérir les compétences qui seront indispensables à l’évolution de leurs métiers et à la préservation de leur employabilité.
A ce titre, elle met en place des mesures visant à accompagner individuellement les collaborateurs concernés :
Formations avec validation des acquis
Bilans de carrière/bilans de compétences
Aides à la mobilité 
Entretiens professionnels
Coachings, etc.
La mise en œuvre réussie de la numérisation passe par un renforcement de la formation aux nouveaux outils digitaux et plus globalement à la gestion de projet et à la conduite du changement (cf. infra). 
Les parties conviennent, à ce titre, de l’importance de réaliser des retours d’expériences réguliers afin de mesurer les impacts de la simplification/digitalisation des processus et outils mis en place afin de permettre et faciliter les actions correctives et ajustements nécessaires.
Enfin, l’entreprise encourage toutes initiatives de transmission des savoirs et de partage de connaissances au sein du Groupe que ce soit entre pairs du même métier, entre générations ou entre équipes afin de favoriser l’ouverture d’esprit, la coopération et le développement des compétences.
Mettre en place des modalités d’organisation du travail agiles
Pour mieux anticiper et mettre en œuvre la transformation, les modalités d’organisation du travail doivent pouvoir s’adapter et faire preuve d’agilité.
Le déploiement de la digitalisation de nos processus et de nos outils va contribuer à faciliter le travail dans les équipes en favorisant notamment le travail en binôme. Ce mode d’organisation du travail permet d’assurer une meilleure continuité de service et d’éviter les ruptures dans la transmission des informations comme dans les relations de travail. Il favorise la transmission et la capitalisation des savoirs tout en permettant une meilleure répartition de la charge de travail.
Le travail en mode projet, inhérent à un contexte de transformation permanente, s’est par ailleurs sensiblement développé ces dernières années. 
Afin d’optimiser ce mode collaboratif et transversal de travail, l’entreprise a renforcé les formations à la gestion de projet et à la conduite de changement.
Une réflexion est également menée sur le déploiement à l’ensemble du Groupe d’un dispositif de suivi de la mobilisation des collaborateurs sur les projets transverses afin d’assurer une meilleure répartition et suivi de la charge de travail afférente.
Les temps consacrés aux réunions, qu’il s’agisse de réunions d’équipe ou de réunions de travail sont indispensables dans le cadre de ces modes de travail collaboratifs pour favoriser les échanges, le partage d’idées et pour créer des synergies entre collaborateurs.
Toutefois, une attention particulière doit être portée à l’organisation et à la gestion de ces réunions afin que celles-ci ne nuisent pas à l’efficacité professionnelle et à l’équilibre vie personnelle/professionnelle des collaborateurs.
L’entreprise s’engage à promouvoir des principes concourant à l’efficience et la qualité des temps de réunions diffusés à l’ensemble du personnel afin de limiter les dérives :
Etablissement d’un ordre du jour
S’assurer de la pertinence de la réunion et des participants au regard de son objet
Envoi des documents y afférant minimum 48h avant
Préparation en amont de la réunion
Respect des horaires et des temps de repas
Prise en compte du respect des équilibres de temps de vie personnelle et professionnelle lors de la programmation des dates et horaires de réunions
Etablissement d’un compte-rendu/relevé de décision à l’issue de la réunion
Ces pratiques feront l’objet d’actions de communication et de sensibilisation auprès des collaborateurs afin d’en assurer une mise en œuvre efficiente et collective.
Les présentes dispositions viennent se substituer aux dispositions issues de la Charte des bons usages, du savoir vivre et travailler ensemble du 1er février 2015.
Les modalités d’organisation du temps de travail telles que mises en place au sein du Groupe ont d’ores et déjà permis d’introduire une flexibilité dans le fonctionnement de l’organisation et donc une meilleure capacité à s’adapter à ses besoins (système de l’horaire variable pour les non-cadres, forfait annuel en jours pour les cadres).
Cette souplesse d’organisation favorise également la responsabilisation des collaborateurs qui sont, de fait, plus autonomes et en charge de la gestion de leur travail.
Afin d’accroitre davantage cette flexibilité, les plages d’arrivée et de départ prévues pour les collaborateurs soumis au dispositif de l’horaire variable seront élargies. Ainsi, il sera possible d’arriver entre 7h et 10h et de partir entre départ entre 15h30 et 19h dans le cadre du respect de la durée de travail hebdomadaire. 
Cette flexibilité dans l’organisation du travail ne doit pas avoir pour effet d’occasionner une charge de travail excessive. Le rôle du manager dans la régulation de la charge de travail est fondamental et sa vigilance doit s’exercer au quotidien et de manière plus formelle à l’occasion de l’entretien annuel d’évaluation notamment. Les collaborateurs en forfait jours, qui bénéficient d’une large autonomie dans l’organisation de leur travail feront l’objet d’une attention particulière. Au-delà des points réguliers et fréquents que leurs managers doivent avoir avec ces collaborateurs pour assurer le suivi de leur charge de travail, ils organiseront un temps d’échange annuel formel sur la question.
Par ailleurs, les parties conviennent de rappeler l’importance de la prise en compte de la charge que représente l’exercice du mandat des représentants du personnel et la nécessité de sensibiliser les managers concernés.
Enfin, et si l’année 2020 ne doit pas être une référence pour évaluer le télétravail tant ses conditions de mise en œuvre ont été extrêmes et ses effets néfastes exacerbés (intensification de la durée du travail, stress accru, hyper-connexion, porosité des sphères professionnelle et privée, délitement du lien social, etc.), il mérite d’être considéré et envisagé dans un cadre plus classique et régulé de travail, avec le souci d’équité interne vis-à-vis des collaborateurs qui ne peuvent avoir accès à ces modalités d’organisation du travail
La Direction entend, à ce titre, permettre aux collaborateurs de télétravailler dans des tiers-lieux de manière ponctuelle que ce soit au sein des actifs compris dans le patrimoine de du Groupe ou dans le cadre d’espaces de coworking à proximité du domicile des collaborateurs les plus excentrés.
Le recours à des Tiers-Lieux apparait bénéfique à plus d’un titre :
Il permet à chaque collaborateur de télétravailler dans un environnement structuré et stimulant proche de chez lui ;
Il garantit l’accès à des espaces et équipements de travail de qualité identiques pour tous les collaborateurs dans un cadre de travail confortable et sécurisé ;
Il offre davantage de garanties en matière de droit à la déconnexion en réduisant les perturbations quotidiennes et les risques de porosité entre vie personnelle et professionnelle.
Par ailleurs, ce mode d’organisation du travail à distance s’inscrit en cohérence avec notre objet social et notre raison d’être. Il est également vecteur de lien social entre les collaborateurs du siège et les collaborateurs de l’entreprise qui travaillent sur site et qui se sentent souvent isolés du reste de la communauté de travail.
Les modalités concrètes du déploiement de ce nouveau mode d’organisation du travail seront précisées dans le cadre d’un accord ou d’une charte distincte.
Par ailleurs, au titre du présent accord et dans un souci de préservation des équilibres des temps de vie des YouFirst Managers travaillant et logeant sur résidence, Gecina accepte d’octroyer un samedi de repos supplémentaire aux YouFirst Managers (ils bénéficiaient jusqu’à présent du 2ème samedi de chaque mois à titre de repos).
Cet avantage est consenti dans la mesure où les YouFirst Managers mettent à disposition, les samedis travaillés, des créneaux dédiés aux visites commerciales afin de répondre aux enjeux de commercialisation.
Synthèse – Organisation du travail (dispositifs existants et mesures mises en place) 
Refonte du parcours d’intégration et mise en place d’un système de parrainage 
Accès à l’information via la Direction, le management, le dialogue social et l’intranet (Agora)
Elaboration collaborative d’un référentiel de compétences en lien avec la stratégie de l’entreprise (Wikicompétences)
Mise en place de formations, bilans de carrières, aides à la mobilité, entretiens professionnels, coachings pour accompagner la transformation des métiers
Mise en place d’un outil permettant le suivi de la mobilisation des collaborateurs sur les projets transverses (cf. outil existant à la Direction Bureau)
Incitation au travail en binôme pour assurer une meilleure continuité de service et permettre une meilleure répartition de la charge de travail
Mise en place de bonnes pratiques en matière de gestion des réunions 
Extension des plages d’arrivée et de départ pour les collaborateurs soumis au dispositif de l’horaire variable (cf Accord sur le temps de travail du 1/12/2003) : arrivée possible entre 7h et 10h - départ possible entre 15h30 et 19h
Mise en place d’un entretien annuel sur le suivi de la charge de travail des collaborateurs en forfait jours
Mise en place du télétravail en tiers lieux (au sein des actifs de Gecina ou dans des espaces de coworking). NB : tant que la crise sanitaire Covid perdurera, les règles relatives au télétravail seront celles issues du protocole sanitaire Gecina.
Octroi d’un samedi de repos supplémentaire aux YouFirst Managers travaillant au sein des résidences de la société Homya

Chapitre 2 – Engagements et valeurs
Partager et incarner les valeurs communes qui fondent la culture de Gecina relèvent de la responsabilité de chacun. Ces valeurs partagées permettent de définir un cadre de référence qui guident nos décisions, nos actions et nos comportements et favorisent ainsi, la confiance, la coopération, la cohésion et in fine l’alignement de tous autour d’un projet commun.
Susciter l’adhésion et le sentiment d’appartenance
L’action managériale telle qu’insufflée et valorisée au sein de l’entreprise entend donner à l’ensemble des collaborateurs un cadre commun propice à la collaboration qui encourage la responsabilisation, l’écoute réciproque, le respect mutuel, le parler vrai et l’équité.
Chaque collaborateur participe, par ses actions et son comportement à ce cadre de travail partagé autour d’un socle commun de savoir-être (la YouFirst Attitude) :
L’orientation client : l’attention que nous portons au client ou à nos interlocuteurs internes nous permet de comprendre leurs besoins et de leur apporter les meilleures solutions.
La haute qualité de service : en accord avec les standards de YouFirst, nous sommes exigeants car la qualité de notre travail doit être perçue par le client et les parties prenantes concernées.
Le respect de l’humain : nous faisons preuve de respect et d’attention à l’égard de nos collègues. Nous sommes vigilants à la santé et à la sécurité de tous.
L’engagement environnemental et sociétal : nous avons conscience que notre contribution participe à la création de valeur sociétale et environnementale de Gecina.
L’amélioration continue : nous sommes force de proposition pour améliorer le fonctionnement de l’organisation dans le respect des règles éthiques.
L’esprit d’équipe et de transversalité : nous encourageons la coopération et l’échange avec l’ensemble de nos collègues.
Le sens des responsabilités : nous prenons des initiatives et nous alertons en cas de difficultés en proposant autant que possible des solutions.
L’agilité et la créativité : nous nous adaptons aux nouveaux usages, nous surmontons les nouveaux obstacles et osons proposer des idées nouvelles.
C’est ce partage de valeurs communes qui contribue à donner du sens et à créer le sentiment d’appartenance essentiel à l’épanouissement professionnel et à la performance collective.
Pour renforcer l’engagement et l’implication des collaborateurs, les parties conviennent de l’importance de multiplier les occasions de se réunir et d’échanger les uns avec les autres afin de favoriser le lien social.
Les managers et les collaborateurs veillent ainsi à organiser régulièrement des évènements qui permettront de célébrer les réussites ou les étapes importantes d’une vie professionnelle (départ à la retraite, mobilité, etc.) ou encore tout simplement de partager un moment de convivialité entre collègues.
La convention annuelle et les différents évènements organisés par la Direction (Garden Party, Noël des enfants, journée de solidarité, etc.) participent à cette dynamique collective qui fonde le partage et l’engagement.
Favoriser l’expression des collaborateurs
Les parties conviennent de la nécessité de promouvoir l’échange et le dialogue au sein des équipes sur l’organisation et les conditions de travail.
En effet, « la possibilité donnée aux salariés de s’exprimer sur leur travail, sur la qualité des biens et services qu’ils produisent, sur les conditions d’exercice du travail et sur l’efficacité du travail est l’un des éléments favorisant leur perception de la qualité de vie au travail et du sens donné au travail » (Accord national interprofessionnel du 19 juin 2013).
Des temps d’expression sur les pratiques professionnelles seront institués, en complément des temps habituels de réunion, afin de favoriser le dialogue et l’expression de chacun. Ils seront l’occasion pour les collaborateurs d’organiser des temps de discussions autour du sens du travail, de ses conditions d’exercice, de la qualité du service rendu. L’objectif est de favoriser la cohésion des équipes afin de faire émerger des propositions d’amélioration de l’efficacité, de l’organisation et du bien vivre ensemble au travail Ces espaces d’expression contribueront ainsi à la performance opérationnelle et sociale.
De manière générale, chaque collaborateur est incité, dans son quotidien de travail, à exprimer toute idée visant à réduire la complexité des processus et irritants associés afin de les rendre plus fluides et efficaces.
Engager et promouvoir une politique volontariste en matière de diversité et d’égalité
L’entreprise met en œuvre une politique sociale volontariste qui promeut la diversité, la mixité et l’égalité des chances en matière de rémunération, d’accès à l’emploi, de formation et d’évolution de carrière.
Elle a signé en ce sens plusieurs accords avec les partenaires sociaux et chartes (Accord Handicap ; Accord sur l’égalité professionnelle entre femmes et hommes, Charte LGBT et la Charte de la parentalité).
Elle est par ailleurs reconnue depuis plusieurs années comme l’entreprise la plus avancée sur les enjeux de féminisation des instances dirigeantes au sein des Groupes cotés du SBF 120 (classement Ethics and Boards) avec, en 2020, 45 % de femmes au sein de son Conseil d’Administration et de son Comité Exécutif.
L’entreprise s’engage également en faveur de l’intégration des jeunes à travers la mise en œuvre d’une politique d’alternance et de stagiaire et en développant des liens avec des grandes écoles.
Elle favorise ainsi un modèle de croissance solidaire et responsable qui donne une place à chacun quel que soit son âge, son sexe, son état physique, son origine, sa religion, son orientation sexuelle, son opinion politique, son engagement syndical.
Encourager une culture de la solidarité
L’entreprise promeut et encourage une culture de la solidarité en fédérant ses collaborateurs autour de l’impact sociétal et environnemental de l’entreprise. 
Une journée de solidarité est organisée, chaque année, avec l’ensemble des collaborateurs en faveur de causes soutenues par la Fondation d’entreprise.
L’engagement des collaborateurs autour de ces valeurs de solidarité permet en effet non seulement de renforcer les liens et de renforcer la contribution sociale de l’entreprise mais participe également au développement des compétences et à la compréhension par chacun des enjeux RSE.
A noter que les collaborateurs ont également la possibilité depuis 2019 de donner chaque mois, depuis leur salaire net à payer, un arrondi ou un montant fixe à des associations de leur choix. Pour chaque euro offert, l’entreprise double l’effort en abondant ce don. 
Dans une démarche qui se veut toujours plus volontariste en matière RSE, l’entreprise s’engage à proposer à ses collaborateurs, en alternative au pass navigo qu’elle finance d’ores et déjà à 100 %, la mise en place d’un forfait mobilité durable à hauteur de 500€ par an.
Cette prise en charge des frais de transports personnels du collaborateur entre son domicile et son lieu de travail concerne les moyens de transports suivants :
Les vélos, électriques ou mécaniques ;
La voiture dans le cadre d'un covoiturage (en tant que conducteur ou passager) ;
Les engins de déplacement personnel (motorisés ou non) en location ou en libre-service (comme les scooters et trottinettes électriques « en free-floating ») ;
Les transports en commun en dehors des frais d'abonnement ;
Et tout autre service de mobilité partagée.
Dans la même veine, des ateliers réparation-vélo sont régulièrement organisés au siège et des emplacements réservés aux vélos et aux trottinettes ont été mis en place.
Le déploiement de ces modes de transports doux appelle à renforcer sa vigilance sur les routes. Des sensibilisations en matière de sécurité routière seront dispensées aux collaborateurs à cette fin.
L’entreprise met également en place un service d’auto-partage via une flotte de véhicules écoresponsable qui permet à chaque collaborateur de réserver une voiture électrique le week-end à titre privée via un service totalement digitalisé. Le chiffre d'affaires généré est reversé à une association de la Fondation Gecina.
Synthèse – Engagement et Valeurs (Dispositifs existants et mesures mises en place)
Incitation à célébrer les réussites et à multiplier les occasions de se réunir et d’échanger les uns avec les autres afin de favoriser le lien social
Mise en place de temps d’expression collective autour des pratiques professionnelles 
Politique volontariste en matière de diversité et d’égalité (cf. accord sur l’égalité femmes/hommes ; accord sur le handicap, charte de la parentalité, charte LGBT, Charte de la Diversité) et de jeunes (alternance et stage)
Journée solidaire en faveur des associations soutenues par la Fondation
Mise en place du don sur salaire au bénéfice d’associations avec un abondement de l’employeur
Pass navigo remboursé à 100 %
Mise en place du forfait mobilité durable en alternative au Pass Navigo à hauteur de 500 euros par an
Mise en place de sensibilisations en matière de sécurité routière au bénéfice des collaborateurs Gecina
Mise en place d’ateliers de réparation vélos et emplacements de parking dédiés (+ trottinettes)
Service de véhicule en autopartage


Chapitre 3 – Conditions de travail des collaborateurs
Travailler dans de bonnes conditions, dans un environnement de travail qui répond aux besoins des nouveaux modes de travail, incarne la culture de l’entreprise et participe pleinement de la démarche du bien vivre ensemble et de l’efficacité individuelle et collective. 
Créer un environnement de travail dynamique et propice aux échanges 
L’entreprise a totalement rénové son siège social avec comme axe prioritaire celui de favoriser le bien vivre ensemble, l’innovation et l'intelligence collective.
Les espaces de travail ont été aménagés de manière à proposer aux collaborateurs un cadre propice au partage, à la transversalité et à la coopération répondant à nos enjeux environnementaux :
L’ouverture des surfaces pour tous les collaborateurs de manière à faciliter le lien et les échanges entre les équipes ;
Un écosystème de zones offrant aux collaborateurs une diversité d’espaces de travail équipés, confortables et faciles d’accès afin d’accroitre les interactions et les expériences humaines ; 
L’intégration de la technologie dans le design des espaces qui favorise une plus grande mobilité et améliore le confort d’utilisation : tous les collaborateurs sont équipés d’outils de travail nomades qui leur permettent de répondre aux besoins des clients. Ils peuvent par ailleurs se connecter aux grands écrans tactiles présents dans tous les espaces de travail collaboratifs ;
Un soin particulier porté à la qualité de l’environnement : qualité de circulation, lumière douce et naturelle, traitement acoustique performant, ergonomie, qualité de l’air, etc.
Une approche plus servicielle pour renforcer le confort, la convivialité et la cohésion : espace tisanerie à chaque étage, mise à disposition d’un YouFirst Café ouvert toute la journée à l’ensemble des collaborateurs pour manger, prendre une collation, organiser un événement, une réunion, des sessions de formation ou d’idéation.
Les conditions de travail mises en place par l’entreprise offrent ainsi un cadre propice à l’engagement, à l’efficacité et à la performance individuelle et collective. 
Des aménagements de postes de travail sont par ailleurs mis en place à titre individuel en lien avec les services de santé au travail pour répondre à des contraintes personnelles.
L’entreprise réfléchit également à favoriser la diversification des postures de travail via le recours aux postes assis/debout afin réduire les troubles musculosquelettiques notamment. Des postes individuels de travail en sont déjà équipés et plusieurs salles de réunion le permettent. 
Si les espaces ouverts sont vecteurs de partage et d’innovation, les parties conviennent de l’importance de faire un rappel régulier des règles du bien vivre en open-space via les managers et les communications faites sur Agora :
Respecter le calme dans les espaces de travail : s’isoler en cas d’appel ou pour échanger avec un collègue, maitriser le volume de sa voix ; 
Ne pas monopoliser les espaces fermés ; 
Rester discret dans les lieux de passage ;
Ranger son bureau afin de faciliter le ménage et préserver la confidentialité.
Enfin, concernant les loges des YouFirst Managers, un travail d’audit climatique a été réalisé pour établir un diagnostic et mettre en place un plan d’action (travaux éventuels, outillage, élaboration d’un guide de pratique pour améliorer le confort dans les loges et la mise en œuvre de modalités spécifiques de travail en cas d’alerte canicule).
Réduire l’absentéisme et prévenir les risques psychosociaux
L’entreprise a à cœur de poursuivre une démarche particulièrement active et volontariste en matière de lutte contre l’absentéisme qui a des impacts importants sur le fonctionnement des services et la charge de travail des collaborateurs présents
Tout d’abord, en offrant à ses collaborateurs et à leur famille une couverture santé et prévoyance haut de gamme et des services visant à faciliter leur démarche et l’accès aux soins (téléconsultation, service d’accompagnement aux aidants, dispositif de soutien psychologique, etc.).
L’entreprise organise régulièrement des campagnes de prévention en matière de santé/sécurité autour de différentes thématiques (addictions, nutrition, sommeil, troubles musculo squelettiques, sport, sophrologie, etc.) et de dépistage/vaccination (Grippe/Covid) à destination de ses collaborateurs. 
La Direction des Ressources Humaines a mis en place des indicateurs lui permettant d’assurer un suivi spécifique de l’absentéisme et d’opérer les analyses adaptées.
Ce travail est réalisé conjointement avec l’ensemble des Directions de manière à proposer et à déployer des plans d’action adaptés visant à remédier aux difficultés identifiées dans chaque service.
De la même manière, le diagnostic réalisé par la Direction via la mise à jour du Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP) permet d’analyser les facteurs de risques et de mettre en place des plans d’actions pour y répondre. L’enjeu de ce document est de passer d’un outil réglementaire à un outil de pilotage des risques professionnels tant physiques que psychosociaux en y impliquant tous les acteurs concernés. Il s’agit de bien identifier les risques pour mieux cibler les mesures à prendre, en particulier en prévention primaire, pour les anticiper, les réduire, voire les éliminer.
Par ailleurs, tout collaborateur amené à rencontrer des difficultés peut s’appuyer sur un réseau d’interlocuteurs internes et externes auprès desquels il bénéficiera d’une écoute et d’une prise en charge adaptée.
Ces acteurs ont pour rôle de prévenir, détecter et traiter les éventuelles situations à risques. Compte tenu du caractère personnel des informations dont ils pourraient avoir connaissance dans le cadre de leurs missions ils sont tenus à un devoir de discrétion et de confidentialité.
Le manager : Le manager est le premier interlocuteur des collaborateurs. Son action au quotidien est essentielle en ce qui concerne la prévention et la protection de la santé de ses collaborateurs.
Les talents managers : ils jouent un rôle d’écoute, de conseil et de relai auprès de l’équipe managériale afin de mettre en œuvre les mesures adaptées.
Les services de santé au travail : ils veillent sur la santé des salariés et conseillent l’employeur sur l’ensemble des problématiques liées aux conditions de travail.
Les représentants du personnel : Ils contribuent à la promotion de la santé, de la sécurité et des conditions de travail et alertent sur les situations de souffrance dont ils ont connaissance. 
Les référents harcèlement sexuel :  ils ont pour mission d'orienter, d'informer et d'accompagner les collaborateurs en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes.
La cellule d’écoute psychologique et les permanences physiques organisées au siège : il s’agit d’un dispositif d’écoute et de conseil externe, accessible gratuitement par tous collaborateurs par téléphone 24h/24 et 7j/7, par visioconférence ou par rendez-vous en présentiel au siège avec un psychologue.  
Enfin, il convient de rappeler l’importance du soutien que peut apporter plus généralement tout collaborateur vis-à-vis de ses collègues. Chacun appartient à un collectif, à une équipe de travail. Dans ce cadre, chaque collaborateur doit prendre soin de sa santé et être vigilant quant à celle de ses collègues. Les collègues peuvent écouter, soutenir voire alerter en cas de besoin.
S’agissant spécifiquement des mesures visant à favoriser le retour à l’emploi des collaborateurs en arrêt de travail, plusieurs actions sont mises en place.
Un dispositif d’accompagnement complet et individualisé, coordonné par des médecins et des experts, est proposé aux collaborateurs en arrêt de longue durée en partenariat avec un prestataire de santé. Il fait bénéficier au collaborateur concerné d’un suivi personnalisé et pluridisciplinaire adapté à sa situation avec l’objectif de favoriser une reprise du travail pérenne.
De plus, les visites de pré-reprise qui peuvent être sollicitées par le collaborateur en absence maladie depuis plus de 3 mois sont encouragées afin de lui permettre d’organiser au mieux les conditions de son retour.
De la même manière, des entretiens systématiques sont organisés par les managers lors du retour de leur collaborateur absent depuis plus de 3 semaines et ce, afin de préparer, accompagner et faciliter sa reprise au travail.
Par ailleurs, afin de faire face aux problématiques spécifiques rencontrées par les collaborateurs travaillant sur site (YouFirst Managers), des plans de prévention et de traitements des Troubles Musculosquelettiques (TMS) sont mis en place ainsi qu’un programme de formation visant à lutter efficacement contre les incivilités et la gestion d’un public difficile.
L’entreprise s’engage enfin à renforcer la sensibilisation de l’ensemble des collaborateurs en matière de prévention des risques psychosociaux. Une formation obligatoire sera dispensée à tous afin de leur donner des outils pour détecter les signaux faibles.
Traiter les signalements de harcèlement
L’entreprise établit comme principe la tolérance zéro sur toutes situations de harcèlement qui non seulement sont légalement condamnables mais sont gravement et durablement préjudiciables aux victimes. Elle s’engage à mettre en place, dans les plus brefs délais, tous les moyens adaptés pour accompagner, prévenir et faire cesser toute agression de cette nature et sanctionner toute conduite inacceptable.
Un dispositif spécifique de prévention et de traitement des situations de harcèlement est mis en place (cf. Annexe 1). Il définit un processus clair, accessible par tous, facile à mobiliser et protecteur pour les collaborateurs. Il devra respecter les principes suivants : 
Confidentialité et discrétion des informations et des parties impliquées ;
Ecoute impartiale et traitement équitable de toutes les parties impliquées ;
Protection des intéressés ;
Objectivation : tout signalement doit être étayé par des éléments factuels objectifs et datés.

Recueil du signalement 
Le collaborateur s’estimant victime d’un fait d’un agissement de harcèlement peut s’adresser à différents interlocuteurs : Manager, Direction des Ressource Humaines, Compliance Officer, Référents harcèlement sexuel, Représentants du Personnel, Médecin du travail, Inspecteur du travail.  
La personne qui reçoit le signalement écoute le collaborateur et le guide dans sa démarche. A cet effet, elle l’informe du processus ainsi que des personnes qui vont être amenées à examiner son signalement (DRH et Compliance Officer). Elle fera également un rappel des principes de traitement à respecter (détaillés supra).
Si le collaborateur souhaite poursuivre sa démarche, un signalement est rédigé énonçant notamment les faits précis et détaillés sur lesquels il repose. Il peut, à cette fin, solliciter l’appui de l’interlocuteur qu’il aura saisi en premier lieu. 
Examen du signalement 
Chaque signalement est examiné par la Direction Ressources Humaines et le Compliance Officer qui en accuseront réception et procèderont à une première analyse de la situation. 
Procédure simplifiée 
Lorsque les faits ne laissent clairement pas présager une situation de harcèlement, le recours à un dispositif de résolution interne est mis en place. Un plan d’action est alors défini conjointement entre la DRH et le management. Un compte-rendu est rédigé et transmis à l’intéressé et les préconisations éventuelles sont mises en œuvre.
Le délai de traitement de ces situations doit être de 3 semaines maximum entre la réception du signalement et la mise en œuvre des préconisations éventuelles ou communication des conclusions de l’examen du signalement aux intéressés.
Recours à la désignation d’un expert extérieur habilité
Lorsque les faits à l’origine du signalement nécessitent un examen approfondi, un expert externe habilité sera désigné afin de réaliser une enquête contradictoire.
Des mesures conservatoires pourront être prises dans l’attente de la réalisation de l’enquête (mise à pied, mesures d’éloignement, changement provisoire d’affectation, etc.) afin de protéger les parties prenantes. Elles peuvent s’appliquer à toutes les parties impliquées (témoin, auteur présumé des agissements signalés, collaborateur s’estimant victime …).  
A l’issue de l’enquête et si les faits de harcèlement signalés sont avérés, une procédure disciplinaire sera engagée et des sanctions seront prononcées. Dans le cas contraire, un classement sans suite sera opéré.
Le délai de traitement de ces situations doit être d’un mois maximum entre l’accusé de réception du signalement et la mise en œuvre des mesures prises ou communication des conclusions de l’examen du signalement aux intéressés.
Le collaborateur victime de fait harcèlement fera l’objet de suivi régulier par la DRH, afin de s’assurer que les mesures prises lui permettent de poursuivre son activité professionnelle. Celles-ci peuvent être revues et ajustées si nécessaire. Des mesures d’accompagnement seront par ailleurs mises en œuvre pour apporter un soutien au collaborateur concerné, notamment sur le plan social, médical, psychologique.
La procédure est reproduite à l’annexe 1 du présent accord.
Synthèse Conditions de travail - Dispositifs existants et mesures mises en place
Espaces de travail entièrement rénovés au siège 
Aménagements individualisés de postes de travail pour faire face à des contraintes de santé
Mise en place de postes de travail assis/debout
Rappels réguliers autour des règles du bien vivre en open space 
Réalisation d’un audit climatique des loges des YouFirst Managers avec plan d’action associé en cours de mise en œuvre
Couverture santé et prévoyance haut de gamme avec services de téléconsultation, d’accompagnement aux aidants, de soutien psychologique, etc.
Réalisation d’un diagnostic Risques Psychosociaux et plan d’action associé (cf DUERP 2021)
Existence d’un réseau d’interlocuteurs internes et externes pour répondre aux difficultés des collaborateurs
Mise en place d’une permanence psychologique au siège 
Mise en place d’un dispositif d’aide au retour à l’emploi (Previa)
Organisation d’entretiens systématiques par les managers lors du retour de leur collaborateur absent depuis plus de 3 semaines
Mise en œuvre d’un audit Troubles Musculosquelettiques pour les YouFirst Managers et un programme de formation pour lutter contre les incivilités
Mise en place d’une formation obligatoire aux Risques Psychosociaux pour l’ensemble des collaborateurs
Mise en place d’une procédure de traitement des signalements de harcèlement (cf annexe 1)


Chapitre 4 - Equilibre des temps de vie personnelle et professionnelle
L’équilibre entre la sphère professionnelle et la sphère personnelle est un facteur essentiel de bien vivre au travail et d’efficacité professionnelle. Cet équilibre est d’autant plus essentiel à maintenir que la frontière entre les deux univers est devenue poreuse du fait de l’introduction des nouveaux modes de communication numériques. 
Respecter le droit à la déconnexion de chacun
Tous les collaborateurs, quel que soit leur niveau hiérarchique, sont concernés par le principe du droit à la déconnexion, axe important de la politique du Bien Vivre Ensemble.
En effet, les outils numériques, qu’il s’agisse d’équipements physiques (ordinateurs, tablettes, smartphones) ou dématérialisés (logiciels, messageries, réseaux sociaux, appels téléphoniques, SMS) ont bouleversé les modes d’organisation du travail en facilitant les échanges, l’accès à l’information et en offrant une grande flexibilité.
Si ces nouveaux outils font désormais partie intégrante de notre environnement professionnel, leur accessibilité croissante et permanente rend toutefois plus perméables les frontières entre la vie privée et la vie professionnelle et favorise l’hyperconnectivité.
Ces moyens de communication et d’information doivent donc être utilisés à bon escient dans le respect des personnes et de la sphère privée.
Le droit à la déconnexion s’entend comme un droit pour chaque collaborateur de ne pas être sollicité ou de ne pas consulter ou de répondre aux mails et messages adressés durant les périodes de repos, ou de tout autre période de suspension du contrat de travail (repos quotidien, hebdomadaire, congés, maladie), sauf circonstances exceptionnelles.
L’effectivité de ce droit repose sur la responsabilisation de tous les collaborateurs de l’entreprise, quel que soit leur niveau hiérarchique ou de responsabilités.
Des dispositifs de régulation sont mis en œuvre afin d’assurer le respect du droit à la déconnexion :
Mise en place de bonnes pratiques en matière de gestion de la messagerie professionnelle 
Privilégier la communication orale et les échanges directs qui sont essentiels à la qualité des relations de travail
Ne pas céder à l’instantanéité de la messagerie : gérer les priorité/fixer des plages pour répondre
Identifier avec pertinence les destinataires des mails (pour action) et le nombre de personnes en copie (pour information)
Utiliser la fonction « répondre à tous » à bon escient
Communiquer de manière concise, claire afin de faciliter le traitement du mail (un seul sujet traité par mail, objet clairement défini, vérifier la pièce jointe, relire son mail), préciser le délai de réponse attendu 
Eviter de consulter sa messagerie pendant les réunions
Mettre en place un message automatique d’absence pendant les périodes de congés/absences indiquant l’indisponibilité et la durée de celle-ci ainsi que la personne à contacter en cas d’urgence
Utiliser les fonctions d’envoi différé des mails afin qu’ils soient adressés au destinataire pendant les horaires d’ouverture de l’entreprise. Sauf exception, les messages qui seraient envoyés pendant les périodes de repos ne sauraient être considérés comme requérant un traitement immédiat.
Renforcement des actions formation et de sensibilisation
Des actions de formation et de sensibilisation sont organisées à destination des managers et de l’ensemble des collaborateurs en vue de les former aux risques, enjeux et bonnes pratiques liées à l’utilisation des outils numériques :
Diffusion d’actions de communication visant à sensibiliser au droit à la déconnexion
Mise en place d’e-learning dédiés à destination de l’ensemble des collaborateurs
Thématique intégrée dans le parcours de formation des managers 

Importance des échanges Managers/Collaborateurs 
Les managers, à travers les échanges réguliers qu’ils entretiennent avec leurs collaborateurs, apportent une vigilance toute particulière à ces enjeux de déconnexion. 
L’entretien annuel d’évaluation est notamment un moment privilégié pour aborder la question de l’équilibre vie professionnelle et personnelle.
L’objectif est notamment de s’assurer que l’organisation et la charge de travail sont compatibles avec l’exercice effectif par le collaborateur de son droit à la déconnexion.
Le cas échéant, des mesures d’accompagnement peuvent être mises en œuvre afin de remédier aux difficultés ou dysfonctionnements rencontrés.
Déploiement de l’outil MyAnalytics (Viva Insights)
MyAnalytics (Viva Insights) est une extension de l’outil Microsoft 365 (Outlook, Teams, téléphonie, …) qui permet à chaque collaborateur de trouver des opportunités pour gérer plus efficacement son temps de travail. 
En effet, il utilise des données quotidiennes pour donner des informations sur la façon dont le collaborateur emploie son temps (travail individuel, travail collaboratif : traitement des emails, réunions, utilisation de la messagerie instantanée, appels téléphoniques ; temps de repos et de déconnexion). Il fournit ensuite des informations et des conseils pratiques afin de mieux s’organiser.
Les parties conviennent de l’intérêt de promouvoir cet outil de pilotage individuel qui reste à la main de chaque collaborateur et qui peut être bénéfique dans l’organisation et la gestion de son temps de travail.
Ces dispositions viennent se substituer aux dispositions issues de la Charte des bons usages, du savoir vivre et travailler ensemble du 1er février 2015.
Prendre en compte les situations de parentalité, de handicap et d’aidants familiaux
Les dispositifs en place au sein de l’entreprise via la signature d’accords avec les partenaires sociaux ou de chartes viennent illustrer la politique volontariste de l’entreprise en faveur de l’accompagnement de la parentalité, du handicap ou encore des aidants familiaux (accord Handicap ; accord sur l’égalité professionnelle entre femmes et hommes, Charte LGBT et la Charte de la parentalité).
Les parties conviennent de l’importance de donner davantage de visibilité aux mesures existantes et de sensibiliser les managers aux enjeux liés à la parentalité, au handicap ou aux aidants.
S’agissant plus spécifiquement de la parentalité, l’entreprise envisage d’augmenter le nombre de berceaux mis à disposition de ses collaborateurs pour le porter à 12 au lieu de 6 actuellement.
Par ailleurs, l’entreprise souhaite offrir la possibilité aux collaborateurs qui suivent un parcours de procréation médicalement assisté, de bénéficier d’un aménagement d’horaire temporaire afin de leur permettre de mener à bien leur projet personnel tout assurant la poursuite de leur activité professionnelle.
Lors du retour de congé maternité ou d’adoption, un entretien est systématiquement organisé avec le manager et la Direction des Ressources Humaines afin de préparer les conditions de la reprise, faire un état des lieux des différentes évolutions intervenues et organiser la charge de travail à venir.
Enfin, dans le prolongement de la loi de financement pour la sécurité sociale de 2021 allongeant la durée du congé paternité de 11 à 25 jours à compter du 1er juillet 2021, les parties conviennent, qu’un maintien du salaire à 100 % sera accordé aux collaborateurs sur la période nouvellement accordée.
Afin de faciliter le maintien de l’équilibre de vie des collaborateurs aidants de proches en situation de dépendance, l’entreprise a mis en œuvre plusieurs initiatives à leur endroit (aménagement d’horaires, congés, dispositif externe d’aide). Elle a mis également en place avec les partenaires sociaux en 2014 un dispositif de don de jours de repos à destination d’un autre collaborateur de l’entreprise assumant la charge d’un enfant âgé de moins de vingt ans atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants.
Les parties conviennent de l’opportunité d’assouplir ce dispositif afin de faciliter le don de jours de repos. Un fond de solidarité sera mis en place à ce titre ouvert non seulement aux collaborateurs parents d’un enfant malade, en situation de handicap, victime d’un accident mais également aux collaborateurs aidants de proches en perte d'autonomie consécutive à une maladie, à l'âge ou à un handicap ou encore en cas de décès d’un conjoint ou descendant direct. Plus précisément, un collaborateur pourrait abonder, sans contrepartie, ce fond de jours repos non pris (RTT, CP) qu’ils aient été affectés ou non à un compte épargne temps, étant précisé que s’agissant des congés payés, seuls les jours de la 6ème semaine de CP peuvent être utilisés à cet effet. 
Les parties au présent accord conviennent par ailleurs de l’intérêt de poursuivre et de renforcer le partenariat notre réseau d’orientation et de conseil pour les collaborateurs aidants un proche âge ou en situation de handicap.
Faciliter le quotidien des collaborateurs (Services YouFirst)
Forte de ses engagements YouFirst, l’entreprise a à cœur de proposer à ses collaborateurs une multitude de services destinés à contribuer à leur confort et à faciliter leur quotidien pour davantage d’efficacité et de performance.
Les collaborateurs ont accès à tous les étages à un service de tisanerie avec mise à disposition gratuite de café, thé, chocolat, fontaine à eau, corbeille de fruits frais.
Ils ont également accès toute la journée au YouFirst Café, un espace confortable, convivial et particulièrement esthétique où il est possible de se restaurer, de prendre une collation mais également de travailler, d’organiser une réunion, une formation ou un évènement dans un espace empreint de lumière et de verdure grâce à ses jardins verticaux nourriciers.
Au-delà des dispositifs mis en place pour favoriser la mobilité douce de ses collaborateurs (service auto-partage, parkings vélos et trottinettes, ateliers de réparation vélo, postes de recharge de batteries électriques, etc.), Gecina leur fait bénéficier d’une conciergerie connectée. 
Elle ouvre l’accès, à travers une web-application, à plus de 25 services permettant de faciliter le quotidien des collaborateurs :
Services du quotidien : Pressing, Blanchisserie, Cordonnerie, Livraison de colis (dans les casiers connectés)
Dépannage : Aide au déménagement
Aide à domicile : Aide ménage, jardinage, aide aux seniors, garde d’enfants
Bien-être : Coiffure, manucure, spa, esthéticienne
Cadeaux : Livraison de fleurs, coffrets cadeau, coffrets chocolat
Tout pour la voiture : Nettoyage et entretien véhicule, contrôle technique, carte grise
Loisirs : Location de voiture, réservation d’hôtel, visa
Livraison de courses : Panier Bio
L’ensemble de ces services permettent aux collaborateurs de concilier plus facilement vie personnelle et vie professionnelle et participent au bien vivre ensemble pour une meilleure efficacité et efficience dans le travail au quotidien.
Synthèse Equilibre des temps de vie personnelle et vie professionnelle - Dispositifs existants et mesures mises en place
Mise en place de bonnes pratiques en matière de gestion de la messagerie professionnelle + renforcement des actions formation et de sensibilisation 
Déploiement de l’outil MyAnalytics (Viva Insights)
Sensibilisation des managers aux enjeux liés à la parentalité, au handicap ou aux aidants
Systématisation des entretiens de retour de congés maternité et congé d’adoption avec le manager et la DRH 
Aménagements d’horaires temporaires pour les aidants et dispositif d’aide et de soutien (RESPONSAGE)
Augmentation du nombre de berceaux à disposition des collaborateurs (12 en lieu et place de 6)
Possibilité de mettre en place un aménagement d’horaire temporaire pour les collaborateurs suivant un parcours de procréation médicalement assisté
Maintien du salaire à 100 % pour la nouvelle période de congé paternité
Mise en place d’un fond de solidarité pour permettre aux collaborateurs de bénéficier de dons de jour de repos 
Mise à disposition au siège d’espaces de tisanerie à chaque étage avec thé et café et corbeilles de fruits
Mise en place d’une conciergerie connectée


Chapitre 5 – Dispositions finales

Champ d’application, durée et date d’entrée en vigueur
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’UES GECINA et entrera en vigueur à compter du 1er janvier 2022 pour une période de 3 ans, soit jusqu’au 31 décembre 2024. Il cessera automatiquement de s’appliquer au terme de cette durée, sans continuer à produire effet.
Suivi de l’accord
Les parties conviennent de dresser un bilan annuel de sa mise en œuvre afin d’apporter, le cas échéant, les aménagements et mesures correctives nécessaires.
Révision
Le présent accord pourra être révisé à tout moment par une ou plusieurs des parties signataires, selon les dispositions des articles L.2222-5, L.2261-7-1 et L.2261-8 et suivants du Code du travail.
De façon générale, le présent accord remplace et annule toutes dispositions résultant d’accords collectifs, d’usages ou de toute autre pratique en vigueur au sein de l'entreprise avant sa conclusion et ayant un objet identique. 
Dénonciation
Le présent accord pourra être dénoncé à tout moment par une ou plusieurs des parties signataires, selon les dispositions des articles L.2222-6 et L.2261-9 et suivants du Code du travail.
En cas de dénonciation, la durée du préavis est fixée à 3 mois.
La dénonciation est notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception par son auteur aux signataires de l’accord.
Signature, dépôt et publicité
Le présent accord est signé via un processus de signature électronique sécurisée, ce que les parties acceptent expressément. Les parties se verront remettre un original du présent acte en format PDF via leur boite email.
Les parties auront la faculté de solliciter la délivrance du dossier de preuve constitué à l’occasion de cette signature.
L’accord sera notifié par la Direction à chacune des organisations syndicales représentatives dans le périmètre de l'accord, à l'issue de la procédure de signature.
Il sera ensuite déposé sur la plateforme de télé procédure Télé Accords et remis au greffe du conseil de prud'hommes de Paris.
Un exemplaire sera établi pour chaque partie.
Enfin, en application des articles R. 2262-1, R. 2262-2 et R. 2262-3 du code du travail, il sera transmis aux représentants du personnel. Un exemplaire de cet accord sera mis sur l’intranet. Un avis sera communiqué par tous moyens aux collaborateurs les informant de la signature de cet accord, précisant où ce texte sera tenu à leur disposition sur leur lieu de travail ainsi que les modalités leur permettant de le consulter pendant leur temps de présence.
Fait à Paris, le 10/12/2021
En 4 exemplaires, dont une version anonymisée aux fins de publication

Pour la Direction Générale de GECINA
__________________
Directeur Exécutif des Ressources Humaines


Pour les organisations syndicales
représentatives au sein de l'UES GECINA


Pour CFE-CGC,	Syndicat FO		  
Représenté par Monsieur ______	Représenté par Madame ________________        __________, Délégué syndical	___________ et Madame __________________,	Déléguées syndicales



Annexe 1 – Procédure de signalement et de traitement des faits de harcèlement
 


Annexe 2 – Accords et Chartres en vigueur chez Gecina sur les thématiques abordées