Protocole d’accord local relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences



Entre les soussignés :

- La Caisse Primaire d'Assurance Maladie du Hainaut ayant son siège social sis 63, rue du rempart, 59321 Valenciennes représentée par son Directeur domicilié en cette qualité au dit siège.

D’une part, ci-après dénommée CPAM du Hainaut.

- Et les organisations syndicales représentatives au sein de la CPAM du Hainaut,

La CFDT, 

La CGT, et

FO

D’autre part,

Il a été convenu ce qui suit :

Préambule

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), levier de la politique de gestion des ressources humaines, doit permettre d'anticiper les évolutions de nos métiers pour s'adapter aux changements. La GPEC se doit toutefois d’être pragmatique afin de tenir compte du fonctionnement de l’Organisme et de ses contraintes budgétaires, sociales, technologiques et environnementales.
A l’occasion de la négociation du présent accord, il est rappelé que la Politique RH de la CPAM du Hainaut s’articule autour de plusieurs principes fondamentaux :
l’égalité des chances en matière de recrutement, de formation ou de promotion,
la valorisation et l’accompagnement au développement des compétences,
le respect du principe de conciliation vie privée / vie professionnelle,
Ainsi, le présent accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) et ses dispositions ont été développés conformément à ces principes, et dans la continuité des engagements chiffrés des Accords locaux « Diversité et Egalité des chances » et « Contrat de Générations ».

En 2010, avec la création de la CPAM du Hainaut, la démarche de GPEC s’est construite d’abord autour des référentiels et des Entretiens annuels d’Evaluation pour s’enrichir au fil des ans avec des moyens spécifiques et dédiés afin de répondre au mieux aux besoins actuels et futurs de l’entreprise.

Les objectifs poursuivis par la mise en œuvre de la GPEC à la CPAM sont les suivants :
poursuivre le développement des compétences des salariés,
accompagner l'évolution des ressources en fonction des besoins cibles définis à moyen terme,
renforcer la coordination entre le recrutement, la mobilité et la formation professionnelle,
anticiper les impacts de l'évolution de la pyramide des âges des salariés de l'organisme, 
prendre en compte les projets professionnels des salariés dans le cadre notamment des changements  d'organisation,
donner de la visibilité sur les perspectives de remplacement pendant la période de la COG 2018/2021.





Objet de l’accord

La CPAM du Hainaut (entreprise de plus de 300 salariés), affirme la nécessité de renforcer la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, afin de conduire les changements dans l'intérêt du plus grand nombre et dans les meilleures conditions possibles.

Ainsi, le présent accord présente la démarche de construction de la GPEC de l'organisme et les différents leviers RH qui en matière de recrutement, d'intégration, de formation et d'accompagnement  contribuent  au  développement  professionnel  collectif  et  individuel.


PARTIE 1 : LES OUTILS 


La GPEC a pour finalité d'éclairer :
la Direction dans ses choix de recrutement interne et externe, de parcours professionnels, de mobilité, de formation et d'accompagnement,
les salariés dans leurs perspectives de mobilité, d'adaptation de leurs compétences, de formation et d'évolution de carrière.

Cette démarche s'appuie sur des outils d'analyse qui concernent principalement  les données de suivi des évolutions des effectifs (prévision des départs à la  retraite, temps de travail, pyramide des âges etc...) et des compétences-clés détenues.


Article 1 - Les données sociales

La démarche de GPEC vise à analyser les besoins de l'organisme par une réflexion qualitative et quantitative en termes d'emploi et de compétence.

Pour ce faire, le pilotage et le suivi de la masse salariale, des effectifs CDI et CDD, la répartition par sexe, par tranches d'âge, par fonction, sont affinés afin de permettre une meilleure anticipation et un accompagnement adéquat des personnels. Le COGERE – COmité de Gestion des Ressources – composé du COmité de DIRection et du Responsable Ressources Humaines assure ce pilotage.

Dans un contexte où le taux de remplacement des salariés est contraint, une étude particulière des prévisions de départ en retraite sur une profondeur de 2 ans est menée par les relais RH, sur la base des données GRH et compte tenu de la législation en vigueur quant à l’âge légal de départ et la durée de cotisations. Cette étude est fiabilisée, quand cela est possible, par les informations communiquées par les personnels qui vont atteindre l’âge de 60 ans.

Cette analyse est mise à jour au trimestre et communiquée à la même fréquence au COGERE sous forme de tableau reprenant les effectifs par service à l’instant T ainsi que le nombre de départs et le taux de départ correspondant sur la période considérée. Un code couleur permet d’alerter sur les taux de départs supérieurs à 30% et qui peuvent mettre les services en tension.
Cette analyse permet à l’équipe de direction d’arbitrer sur les besoins de remplacements. Le tout permet de définir le plan de remplacements de l'organisme durant toute la période conventionnelle, d'identifier les emplois clés, d'anticiper les besoins en termes de ressources humaines, et d'organiser le transfert des compétences afin d'en garantir la conservation.
Ce plan de remplacement fait l'objet d'une communication régulière aux managers et au pôle Recrutement.

Enfin, un état des lieux des effectifs par Département et par site de rattachement est communiqué chaque année au Comité d’Entreprise avec un prévisionnel des départs à 2 ans. 


Article 2 - Le référentiel des emplois et des compétences

Le référentiel des emplois et des compétences est un outil permettant de disposer d'une vision globale des emplois diffusée à l’ensemble des salariés. A ce titre, une refonte des référentiels a été décidée en 2015 pour afficher clairement ce qui relève des activités principales de l’emploi et des compétences associées à ces activités, ainsi que les trajectoires professionnelles envisageables.
Les référentiels sont co-construits puis mis à jour avec la ligne managériale afin d'en faciliter l'appropriation et la simplification par l’ensemble des équipes.

Les référentiels sont mis à la disposition de l'ensemble du personnel dans l’espace intranet dédié à la gestion des Ressources Humaines.
Une veille est assurée au sein du département GRH afin d'assurer la cohérence entre les référentiels emplois, les libellés emploi GRH et les intitulés des emplois.

Article 3 - Les entretiens annuels d’évaluation et d’accompagnement

L'entretien annuel d'évaluation est un moment privilégié de dialogue entre le collaborateur et son manager qui permet de faire un bilan de la période écoulée et de définir de nouveaux objectifs pour la période à venir.
L'entretien  doit  aussi  permettre  d'évaluer  les  compétences  au  regard  des  activités effectuées précédemment et de développer les compétences requises pour réaliser de nouveaux objectifs. Il permet aussi de définir en commun accord les éventuels besoins d'accompagnement (tutorat interne, formation...).
De manière globale, cet entretien permet d'échanger sur les ressources et les accompagnements à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs et les possibilités d'évolution en interne.

Les échanges doivent porter tant sur la tenue du poste et la fixation d'objectifs métier, que sur des aspects plus qualitatifs tenant au climat général et au bien vivre au travail. Les managers bénéficient d'un plan d'accompagnement et de formation sur la prévention des Risques Psycho-Sociaux. Cette dimension est Intégrée dans la conduite des EAEA, conformément à l’accord relatif à la promotion de la diversité et de l’égalité des chances négocié avec les IRP.

Une procédure a été formalisée dans le but de  donner un cadre local au lancement, à la réalisation et au suivi de la campagne EAEA. Par ailleurs, la campagne des entretiens est accompagnée d'une note de cadrage. Cette note définit les outils à disposition des managers pour avoir une visibilité sur les éléments de parcours professionnel de l'agent et les axes prioritaires de formation. 
 
Les EAEA sont exploités chaque année. Un bilan quantitatif et qualitatif de la campagne écoulée est réalisé grâce à l’exploitation des requêtes disponibles dans ALINEA.
Ce bilan, après avoir été présenté à la Direction, fait l’objet d’une information en Comité d’entreprise, le trimestre qui suit la fin de campagne.

Parallèlement à ce bilan, la liste des formations demandées est transmise au Pôle Formation pour exploitation.
Dans le cadre du développement de la dimension humaine du management, les EAEA s'articulent avec les Entretiens Professionnels afin de consolider une approche globale et transversale de la gestion des équipes et des cas individuels.

Article 4 - L'Entretien Professionnel 

L'entretien professionnel est réalisé par les relais RH pour les agents et les cadres techniques, par un cabinet de consultants pour les cadres managers. Il constitue un entretien distinct de l'EAEA.

Une démarche d’entretiens, menés par les relais RH, a été amorcée au dernier trimestre 2012 avec pour objectif d’informer, d’orienter et de conseiller les agents de niveau 3 et 4 sur les opportunités d’évolution à partir de l’analyse des situations individuelles et de sa connaissance des projets et perspectives de la CPAM du Hainaut. L’ensemble des agents a été rencontré en entretien « initial ».

Ce premier entretien a eu pour objectif de découvrir le parcours scolaire et professionnel de l’agent, de connaître ses perspectives au sein de la CPAM et de lui présenter la mission du relais RH ; accompagner les salariés dans la réalisation de leur projet professionnel.
Suite au 1er entretien, les agents ont été rencontrés régulièrement selon leur situation individuelle soit pour des entretiens de suivi, des entretiens de seconde partie de carrière, des entretiens d’intégration lors d’une prise de fonction ou encore lors des entretiens de retour à l’emploi après un long arrêt.

Avec la mise en application de la loi du 5 mars 2014, chaque salarié bénéficie, au moins tous les deux ans, d'un entretien professionnel consacré à ses perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d'emploi (article L6315-1 du code du travail).
L’entretien professionnel constitue un temps d'échange sur le parcours professionnel du salarié, ses souhaits d'évolution et les moyens de mise en œuvre identifiés. Sa finalité n'est pas évaluative.
Naturellement, les Relais RH ont réalisé les Entretiens Professionnels des agents dans la continuité des entretiens réalisés auparavant.

Une démarche similaire a été entreprise envers les cadres à compter d’octobre 2015 par l’intermédiaire d’un cabinet de consultants. 
Ainsi l’ensemble des cadres a été accompagné en entretien professionnel avec la possibilité de réaliser un test de personnalité en complément. La finalité de la démarche engagée a été de connaître ce que souhaitent les cadres quant à leur avenir professionnel et quelles sont les actions à mettre en œuvre pour les accompagner dans leur souhait. Comme pour les agents, cette démarche se poursuivra dans le temps pour les cadres de sorte à ce que les Entretiens Professionnels soient réalisés au moins tous les deux ans.

Tous les six ans, un bilan professionnel permet d'établir un récapitulatif du parcours professionnel du salarié, notamment des compétences acquises et de vérifier qu'il a bénéficié, au cours des six dernières années, d'au moins deux des actions suivantes :
suivi au moins une action de formation
acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de l'expérience
fait l'objet d'une progression salariale ou professionnelle.

Article 5 - Les autres entretiens RH

Selon les circonstances ou les situations individuelles, l’entretien professionnel revêt parfois un caractère plus spécifique.
Ces entretiens font l'objet d'une exploitation en lien avec les managers. Selon le type d’entretiens, les modalités de préparation, d’organisation, de retour auprès de l’encadrement et de suivi sont identiques, cependant des grilles différentes sont  utilisées comme supports aux échanges entre l’agent et le relais RH.  
Il s’agit de :

L’entretien de retour à l’emploi après un arrêt long : L’organisme veille à ce qu’une absence longue (maternité, adoption, congé parentale, congé sans solde, congé sabbatique, maladie, affection de longue durée, exercice d’un mandat syndical), n’entraîne pas une difficulté du salarié à reprendre son emploi. Pour cela, une procédure d’accompagnement au retour à l’emploi pour un arrêt supérieur ou égal à 3 mois est disponible et diffusée à l’ensemble des agents. 

La démarche d’accompagnement  se traduit par : 
La tenue d’un entretien entre l’agent et son manager : 
L'entretien de reprise doit permettre au salarié absent de réintégrer l'organisme dans les meilleures conditions possibles, et au manager une reprise de contact avec l'agent.
Ces entretiens font l'objet d'une formalisation. La «  fiche d’accompagnement au retour à l’emploi après un long arrêt »  assure la traçabilité du suivi mis en œuvre. Des bilans périodiques sont programmés entre l’encadrement et l’agent concerné (hebdomadaire ou bimensuel) permettant de suivre la progression de l’agent dans la mise à jour de ses connaissances, voire de procéder à des ajustements relatifs à l’accompagnement. Un bilan est réalisé par le cadre de proximité au plus tard 6 mois après la reprise afin de faire le point sur le plan d’accompagnement de retour à l’emploi précédemment mis en œuvre. 
Il clôture la démarche engagée, sauf besoin supplémentaire évoqué à l’occasion de ce bilan.
L’accompagnement par un relais RH :
La fiche d’accompagnement au retour à l’emploi après un long arrêt complétée est transmise au relais RH pour un accompagnement spécifique quand il s’agit d’un agent de niveau 3 ou 4. Un rendez-vous est planifié 3 à 4 mois après la reprise afin de faire un point sur le plan d’accompagnement de retour à l’emploi et les éventuels besoins complémentaires.


L’entretien d’intégration : basé sur un entretien professionnel auquel s’ajoute un volet sur l’intégration d’un nouvel embauché en CDI, au sein de la CPAM du Hainaut. Il s’effectue dans les 6 à 12 mois qui suivent la prise de poste.

L’entretien suite à une mobilité interne : tout agent ayant intégré un nouveau poste de travail sera rencontré par le relais RH dans le cadre d’un entretien dit de mobilité dans les 2 à 3 mois après la prise de poste. L’objectif est de faire le point sur le plan d’intégration mis en place et les éventuels besoins complémentaires.

L’entretien de départ : Tout agent quittant l’organisme, suite à un départ à la retraite, une rupture conventionnelle, une mutation, une démission, ou une fin de CDD, est rencontré dans le cadre d’un entretien dit de départ par un relais RH.
Le Directeur rencontre, quant à lui, l’ensemble des salariés dans le cadre des départs en retraite. La finalité est de recueillir son expérience au sein de la CPAM du Hainaut, de relever les points positifs et éventuellement les difficultés rencontrées dans le but de réfléchir à des axes d’amélioration.


PARTIE 2 : IDENTIFIER L’EVOLUTION DES METIERS


Article 1 - Définition des métiers

La définition d'une typologie des métiers a pour objectif d'établir une cartographie des métiers en repositionnant chacun d'eux en fonction de leurs caractéristiques.
La répartition des métiers est présentée dans l’Intranet par branche d’appartenance ; Prestations, Fonctions Supports, Direction, Gestion du Risque et Activités Comptables.
Cependant, le pôle GPEC de la CPAM fait le choix d’afficher les métiers par sphère de compétences en regroupant entre eux les métiers de la relation client, les métiers de l’analyse chiffrée, les métiers juridiques, les métiers de la qualité et de l’efficience, les métiers de la Gestion de dossiers clients…
L’objectif de cette répartition est ainsi de mettre en évidence des passerelles « naturelles » au sein d’une même sphère, les compétences mises en œuvre étant similaires, et, donc de donner davantage de lisibilité sur les parcours professionnels possibles au sein de la CPAM et les moyens pour y arriver.

Article 2  - La cartographie des métiers

Courant 2015, l’ensemble des services RH, en lien avec les services concernés, a travaillé à l’élaboration d’outils permettant de donner de la lisibilités aux salariés en affichant les trajectoires professionnelles possibles, les évolutions horizontales ou verticales en mettant en évidence le différentiel de compétences entre deux postes.

Afin de maintenir notre niveau de professionnalisme global, une vigilance particulière est apportée à l'identification des compétences clés dont la maîtrise est considérée comme essentielle. Cette démarche se fait en concertation avec la ligne hiérarchique, à partir des référentiels emplois et des compétences qui y sont reprises.
Le ciblage des compétences-clés permet de faire émerger des passerelles entre emplois en cas de compétences partagées. 

Dans ce cadre, la CPAM s’engage à déployer un outil de cartographie des métiers afin d'accompagner les agents et les managers en leur donnant un maximum de visibilité pour chaque métier sur :
La sphère de compétences à laquelle il est rattaché
Le référentiel métier, 
le parcours de formation prévu à l’intégration dans le poste et lors de la tenue du poste
Les trajectoires professionnelles envisageables avec des passerelles courtes et longues en affichant un différentiel de compétences à acquérir
Les recrutements prévus le cas échéant.



Article 3  - La typologie des métiers

La CPAM du Hainaut comme les autres organismes de l’Institution est confrontée aux réalités de son environnement socio-économiques, aux mutations technologiques mais aussi aux contraintes budgétaires qui nécessitent des adaptations d’organisations récurrentes.
Ainsi, les diverses mutualisations comme les enjeux du projet d’entreprise obligent la CPAM à considérer aussi les métiers sous un autre angle.
Certains métiers deviennent sensibles dès lors qu’ils sont concernés par un projet de mutualisation cédante alors que d’autres sont émergents du fait de nouveaux besoins de la population.

La CPAM du Hainaut engage donc une réflexion sur ce sujet avec pour objectif de catégoriser ses emplois en fonction d’une typologie à définir.
Dans l’attente de cette formalisation, les évolutions des métiers sont prises en compte de manière continue et systématique au travers des actions de formation professionnelles continues, de l’adaptation du plan de formation, du maintien des compétences dans la caisse.


PARTIE 3 : LA MISE EN ŒUVRE DE LA GPEC 


Article 1 - Le recrutement

La COG et les CPG qui en découlent imposent à la CPAM du Hainaut un taux de remplacement des départs à la retraite restrictif. Dans ce contexte budgétaire contraint, il convient de mesurer le nécessaire remplacement de chaque poste et de définir où trouver la ressource adéquate.

Le recrutement est cadré par une Procédure qui permet de garantir l'homogénéité des méthodes de recrutement, l'équité des décisions ainsi que la transparence du processus.
Elle décrit les modalités de recrutement, de l’expression du besoin au choix de la personne retenue sur le poste. 

Les principes conducteurs sont les suivants :
élaboration du profil recherché en collaboration avec les managers et le pôle recrutement,
-	en fonction de la disponibilité des ressources, l’appel à candidatures sera diffusé en interne, ou sera ouvert également à l’externe.
la convocation aux entretiens de recrutement est soumise à l'analyse préalable de toutes les candidatures écrites.
-	des partenariats sont développés en cas d'appel externe avec Pôle Emploi, des Universités, PARTHAGE...
la décision du jury est formalisée et conservée.

De plus, comme spécifié dans l’accord local relatif à la promotion de la diversité et de l’égalité des chances, la CPAM du Hainaut s’assure de garantir la non-discrimination lors du recrutement. 
Ainsi, lorsque l’organisme juge pertinent de recourir, lors de son processus de recrutement, à un jury de sélection, il veille à ce que sa composition soit mixte et que chacun des membres soit sensibilisé à la non-discrimination.

Enfin, la CPAM s’est engagée sur des objectifs chiffrés dans les accords Diversité d’une part, et Générations d’autre part. Ces objectifs visent à :
mixer le recrutement en âge, par sexe ou situation de handicap 
mais aussi à fidéliser les nouveaux embauchés en leur permettant à la fois un développement de compétences et une évolution professionnelle.


Article 2 -  L'accompagnement des personnels

La démarche de GPEC de l'organisme intègre à la fois un accompagnement collectif et un accompagnement individuel des personnels.
Le volet collectif s'appuie sur une démarche participative dont l'objet est d'accompagner les changements. Le plan de formation de l'organisme traduit cette volonté tel que repris à la partie 4 du présent accord.
De même, les engagements pris dans le cadre de la politique Ressources Humaines et du projet d'entreprise témoignent de l'importance accordée à l'accompagnement des personnels.

Article 2-1 : L’offre de services des Relais RH

Le volet individuel vise à prendre en compte les projets personnels grâce aux outils d'analyse (EAEA, EP, entretiens RH..). 

Pour les agents, cet accompagnement conduit par les relais RH se traduit par la mise en œuvre des dispositifs suivants :

L’Atelier d’accompagnement à la mobilité qui apporte une aide à la préparation d’un jury et ainsi facilite autant que faire se peut la mobilité fonctionnelle tant à l’interne qu’à l’externe. Cet accompagnement, conduit par les Relais RH, est réalisé en collectif le plus souvent ou en individuel selon le besoin. 

Les Forums métiers qui permettent de présenter les activités de plusieurs services par sphère de compétences pour répondre à des objectifs multiples, notamment pour les métiers au sein desquels existent à court ou moyen terme des besoins en recrutement mais aussi pour permettre à chacun d’améliorer sa connaissance sur les différents services et métiers de l’entreprise  et  ainsi donner du sens au travail en équipe.

Le Bilan d’orientation professionnel interne (BOPI), dont la finalité est d’accompagner les agents dans leur réflexion quant à leur avenir professionnel au sein de la CPAM du Hainaut, et de construire un projet en s’appuyant sur leurs expériences, aspirations, au regard des besoins et possibilités de la caisse. Le cas échéant, un test complémentaire permettra d’identifier leurs savoir-faire, aptitudes et acquis susceptibles d’être transposés facilement vers d’autres métiers.

Les cadres, quant à eux, bénéficient d’un dispositif d’accompagnement de carrière par un prestataire externe qui conduit les Entretiens professionnels et définit avec eux les souhaits professionnels ainsi que  le plan d’actions nécessaires à la réussite de ce souhait.
Ils sont destinataires d’un compte rendu exhaustif de leurs échanges avec le prestataire.
Par ailleurs, une synthèse de cet Entretien est adressée au département RH qui  en assure l’exploitation et le suivi.

Article 2-2 :	La mobilité fonctionnelle interne

La mobilité fonctionnelle interne se traduit par un changement dans la fonction du salarié concerné. 
Elle aura donc pour objectif, soit de faire évoluer l’agent dans son secteur d’activité, soit de l'engager dans une démarche de changement de métier. 

Cette mobilité interne est un des leviers de développement des compétences. Elle doit permettre d'apporter une réponse aux nécessités d’évolutions des métiers et dans le même temps être une réponse aux aspirations des salariés de la CPAM.
Dès lors que les postes sont ouverts à la candidature interne, ils sont diffusés à tous les salariés via l’intranet de la CPAM et sont ouverts aux salariés remplissant les conditions fixées dans l’appel à candidatures et inhérentes au poste. Dans la mesure du possible, la mobilité interne est privilégiée au recrutement externe. 
La condition commune à cette mobilité interne par appel à candidature est de bénéficier d’une ancienneté de 2 ans dans le poste occupé précédemment à la date de prise de fonction.

Enfin, cette mobilité peut se décliner par des passerelles horizontales ou verticales.

Article 2-3 :	La mobilité Externe

La CPAM du Hainaut accompagne les souhaits de mobilité à l’externe.
Ainsi, lorsque la mobilité s’exerce dans le périmètre de l’Institution, les leviers suivants peuvent être actionnés :
L’appui à la candidature externe par le Directeur par un relais direct auprès du Directeur de l’organisme souhaité par le salarié.
L’appui des Relais RH qui peuvent prendre contact avec les homologues RH des autres organismes afin de relayer la candidature des salariés, voire organiser la prise de contact.

Enfin, lorsque la candidature s’exerce hors de l’Institution, elle s’accompagne le plus souvent d’une démission, le cas échéant, les règles relatives au délai de préavis peuvent être assouplies.


Article 3 -  La promotion de nos métiers

La CPAM du Hainaut construit des partenariats à l’externe afin de promouvoir nos métiers. Cela peut se traduire par :
les partenariats avec les lycées de l’arrondissement intégrant des filières sanitaires et sociales qui permettent aux étudiants de mieux connaître nos métiers, voire pour certains d’intégrer notre entreprise en stage ou comme salarié suite à une session de recrutement.
la représentation de notre organisme dans les forums de l’emploi ou auprès de partenaires de l’emploi bien identifiés (Cap’emploi, dispositif PARTHAGE…) visant à diversifier nos recrutements.


PARTIE 4 : LA FORMATION PROFESSIONNELLE EN TANT QUE LEVIER DE GPEC


Article 1 – Le plan de formation

Dans la note d’orientation relative au plan de formation, la  Direction rappelle l’importance qu’elle confère 
à la formation de chaque salarié. En effet, la formation professionnelle tout au long de la carrière est primordiale afin d'accompagner l'évolution des métiers. Son accès, en ce qu’il  permet de maintenir et de développer ses compétences, doit être garanti pour tout salarié.
Sont présentés chaque année aux instances représentatives du personnel :
Le plan de formation
Un 1er avenant actualisant le plan de formation (1er semestre)
Un avenant définitif reprenant l’ensemble des besoins complémentaires exprimés de l’année.

L’ensemble des actions inscrites au Plan de formation sont regroupées selon les deux catégories prévues par la législation :
– Les actions d’adaptation au poste de travail ou bien liées à l’évolution de l’emploi ou au maintien dans l’emploi : 
Les actions d’adaptation au poste de travail et les actions liées à l’évolution ou au maintien dans l’emploi répondent aux besoins de formation des salariés nouvellement recrutés, à l’évolution des postes de travail et peuvent également accompagner une évolution significative de l’emploi ou des fonctions des intéressés.
– Les actions de développement des compétences :
Les actions de développement des compétences du salarié contribuent à une évolution de la qualification professionnelle permettant ainsi de préparer des mobilités fonctionnelles. 

Le pôle formation rencontre l’encadrement des départements afin de construire un plan de formation cohérent avec les orientations définies par la Direction et fiabiliser  les besoins recensés au travers :  
Des EAEA,
Des entretiens professionnels et relais RH,
Des échanges avec l’encadrement

Il est fait recours régulièrement aux formations institutionnelles, toutefois il peut également être fait appel à d’autres prestataires de formation.
Les actions de formation professionnelle font l'objet d'une évaluation à chaud systématique. Certaines formations sont ciblées dans le cadre des évaluations à froid. 

Par ailleurs dans un souci de proximité et d’adaptabilité, la CPAM du Hainaut s’est dotée de formateurs internes.



Article 2 – La Formation Interne

La CPAM du Hainaut a fait le choix en 2013 de nommer – en interne – 2 formateurs métiers qui répondent aux besoins des agents sur l’évolution des applications métiers et évolutions de la législation.
Le dispositif interne a donc comme objectif de répondre à de multiples enjeux : 
Apporter une réponse rapide à un besoin exprimé, avec une prise en charge dans l’environnement de travail,
Trouver une plus grande souplesse et une capacité d’adaptation, en adaptant les contenus des programmes aux problématiques locales. 

Le rôle des formateurs métier intervenant actuellement sur le terrain est de :
créer des supports en s’appuyant sur la documentation existante et l’expertise interne (Référents techniques et cadres au besoin),
faire le lien avec le pôle formation pour l’organisation administrative et pratique des formations internes,
assurer l’animation des formations conformément à ce qui aura été défini pour répondre au besoin de formation exprimé,
accompagner des projets de formation d’envergure touchant la quasi-totalité des agents de l’organisme,
suivre l’évaluation des formations ainsi réalisées.


Article 3 –  L'intégration des nouveaux embauchés

L’organisme met en place, depuis janvier 2014, un parcours d’accueil et d’intégration des nouveaux embauchés afin de faciliter leur insertion dans l’organisme et dans leur équipe de travail.
Ce parcours d’accueil fait l’objet d’une procédure spécifique et d’une présentation dans l’espace RH de l’intranet. Il se décompose en 3 phases :

L’accueil pour les formalités administratives d’embauche : signature du contrat de travail, remise d’un livret d’accueil (précisant les informations pratiques concernant la vie dans l’organisme), information d’ordre général sur l’organisme. 
Dans le même temps, le pôle gestion du personnel communique à l’agent le nom du Relais RH avec qui l’agent aura un entretien spécifique au terme de 6 mois d’exercice, ainsi que le nom de son « référent ». 
En effet, chaque nouvel embauché doit pouvoir s’adresser pendant les premières semaines de son arrivée, à un salarié référent préalablement identifié parmi ses collègues pour l’aider à s’intégrer dans l’organisme. Ce référent se distingue du tuteur, il est choisi sur la base du volontariat et est chargé de faciliter l’intégration du salarié dans son nouvel environnement professionnel. Il veille à l’aider à mieux connaître l’organisme, son poste et ses collègues.

Le trimestre qui suit son embauche, et au plus tard dans les 6 mois qui suivent son intégration, l’agent bénéficie d’une action de formation « nouvel embauché » dispensée en interne. 
Ainsi, chaque nouvel embauché participe obligatoirement, à une session de formation interne « nouvel embauché » qui comprend :
2 jours de tronc commun reprenant la culture institutionnelle et la présentation de la CPAM du Hainaut abordant l’organisation de la Sécurité Sociale et ses missions de manière globale, mais aussi plus précisément l’histoire et l’organisation de la CPAM du Hainaut, ses projets (projet d’entreprise…). 
Le tronc commun permet au salarié d’acquérir les connaissances de base sur le régime général de la Sécurité sociale, et sur la protection sociale,
-   3 à 5 modules connexes en rapport avec l’activité,
-   une conférence débat (échanges Direction/nouveaux embauchés).
Cette formation contribue ainsi à une meilleure compréhension du régime Général et de ses finalités, donnant du sens au travail du salarié, favorisant ainsi une bonne intégration.

La réalisation d’un entretien avec un relais RH après 6 mois d’exercice permettant de faire le point (en lien avec le manager) sur la prise de fonction.
Cet entretien permet d’apprécier si le nouvel embauché s’est bien approprié toutes les informations nécessaires à sa bonne intégration.
Cette évaluation ne doit pas être confondue avec l’appréciation de la capacité du salarié à occuper l’emploi pour lequel il a été recruté, qui a un caractère plus large, et relève de la responsabilité du seul manager.
Article 4 – Les parcours de professionnalisation

Des parcours de professionnalisation sont également mis en place pour les salariés en poste. Un certain nombre sont identifiés au niveau national, tels que le parcours enquêteur, la formation GMR, ou encore la certification DAM.

D’autres sont développés localement à la CPAM du Hainaut. Ces parcours de formation au sein d’un secteur d’activités sont en principe valorisés par le passage à un niveau supérieur. 
Ainsi, ces parcours permettent :
soit d’acquérir, par le biais de la formation, des aptitudes et compétences permettant d’occuper un poste donné dans toute son envergure.
soit d’élargir les missions et responsabilités d’un salarié en s’appuyant sur des aptitudes et compétences pré-identifiées mais ici pour répondre à un besoin en expertise de l’organisme.


Article 5 – La transmission des savoirs : le Tutorat

Afin de maintenir les compétences stratégiques dont l'organisme a besoin, une attention particulière est portée sur la transmission des savoirs et compétences au regard des emplois définis prioritaires et des départs en retraite. 
En effet, la mise en place de ce transfert permet d'anticiper les pertes de savoirs, d'impulser une dynamique d'échanges entre le « sachant » et « l'apprenant », et peut se révéler productrice de sens en valorisant les compétences détenues.

A la CPAM du Hainaut, le tutorat est assuré essentiellement par des ressources expertes dans leur domaine (référents techniques, animateurs d’équipe ou cadres techniques) et un point spécifique sur la tenue de cette fonction est réalisé au cours de l’entretien annuel d’évaluation et d’accompagnement.

La fonction tutorale est cadrée par une procédure et les tuteurs sont accompagnés en termes de formation. 
Elle fait l’objet d’un bilan annuel repris au bilan du plan de formation.


Article 6 – Les autres outils de développement professionnel

Une information spécifique est mise à disposition dans l’espace RH de l’intranet de la Caisse traitant des sujets suivants :

Article 6-1 : Le CPF

Les heures acquises par les salariés au titre du DIF pouvaient être utilisées jusqu’au 31 décembre 2014.
Depuis le 1er janvier 2015, ces heures sont enregistrées dans un compteur séparé et portées au crédit du Compte Personnel de Formation (CPF). En cas de demande de formation dans le cadre du CPF les heures de DIF seront mobilisées en priorité et pourront l’être jusqu’au 1er  janvier 2021.
Le CPF est comptabilisé en heures et ne peut être mobilisé qu’avec l’accord express de son titulaire à son initiative.
Le compte est alimenté de 24 heures par année de travail à temps complet jusqu’à l’acquisition d’un crédit de 120 heures, puis de 12 heures par année de travail à temps complet dans la limite d’un plafond total de 150 heures. Le nombre d’heures des salariés à temps partiel est calculé proportionnellement à leur temps de travail.

A la CPAM du Hainaut, il n’est pas prévu d’abondement volontaire par l’employeur.

Le CPF peut être utilisé pour bénéficier de formation sur le temps ou hors temps de travail. L’accord de l’employeur n’est requis que si la formation se déroule durant le temps de travail.
La liste des formations éligibles est accessible sur le portail « ».
Tout salarié envisageant de mobiliser son CPF peut bénéficier d’informations, de conseils et d’un accompagnement auprès du pôle Formation.



Article 6-2 :	La VAE

La Validation des acquis de l’expérience (VAE) permet au salarié de faire valider les acquis de son expérience professionnelle afin d'obtenir une certification professionnelle : diplôme professionnel, titre professionnel  homologué  par  l'État   ou  certificat  de   qualification   professionnelle   de  branche (CQP).
Pour obtenir un diplôme, il faut d'abord identifier celui qui correspond le mieux à l'expérience professionnelle du salarié. Une demande est faite auprès de l'organisme certificateur qui le délivre, lequel se prononce sur la recevabilité de la demande du candidat. Il est rappelé que le candidat doit justifier d’une expérience d’au moins 1 an en rapport direct avec la certification visée.

A la CPAM du Hainaut, le CQP Gestionnaire Conseil est ouvert par le biais de la VAE pour les agents ayant un souhait de mobilité professionnelle construit. Le pôle formation comme les Relais RH sont les interlocuteurs privilégiés pour accompagner les salariés dans cette démarche.

Article 6-3 : Le Bilan de Compétences

Le bilan de compétences est un dispositif dont l’objectif est de permettre au salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel ou personnel et/ou un projet de formation.
Contrairement au BOPI conduit par les Relais RH (article 2-1), le Bilan de Compétences est conduit par un prestataire externe à la CPAM. 

Article 6-4 : Le Congés Individuel de Formation

Le congé individuel de formation est le droit pour un salarié de suivre, au cours de sa vie professionnelle, à son initiative et à titre individuel, une formation de son choix. Le salarié bénéficiaire d'un congé de formation peut choisir la formation qu'il désire suivre, sous réserve d’en faire la demande dans les délais impartis et de bénéficier de l’accord de l’employeur.
Le pôle Formation est l’interlocuteur de référence pour l’accompagnement dans cette démarche.

Article 6-5 : ALIFORM

La CPAM du Hainaut utilise l’outil ALIFORM. 
Il s'agit d'un outil qui permet d’assurer la traçabilité des emplois occupés et des formations suivies par un salarié,
Le cas échéant, dans le cadre d’une VAE, le salarié dispose d'éléments contribuant à la formalisation du rattachement des expériences acquises.

Article 6-6 : L’accueil des stagiaires et le développement de l’alternance 

Un stage correspond à une période temporaire de mise en situation en milieu professionnel au cours de laquelle l'étudiant acquiert des compétences professionnelles qui mettent en œuvre les acquis de sa formation en vue de l'obtention d'un diplôme ou d'une certification. 
Le stagiaire se voit confier une ou des missions conformes au projet pédagogique défini par son Etablissement d'enseignement et approuvées par l'organisme d'accueil. Le stagiaire fait l’objet d’une réelle prise en charge et un tuteur lui est affecté.

A la CPAM du Hainaut, l’accueil des stagiaires est cadré par une Procédure dédiée et la CPAM accueille donc chaque année des stagiaires en fonction des besoins exprimés par les différents responsables de Département.
Le pôle Formation, en charge de cette activité, croise les demandes reçues et les besoins recensés en interne pour répondre, favorablement ou non, à l’intégration d’un stagiaire.

Cet engagement constitue par ailleurs un objectif dans le cadre des accords Diversité et Contrat de générations.

Enfin, la CPAM s’est engagée en 2017, dans l’accord Contrat de Génération, à développer sa politique de recrutement de salariés en contrat de professionnalisation. 
Cette démarche permet, notamment aux personnes ayant un niveau inférieur ou égal au bac, de poursuivre leur formation tout en acquérant une première expérience professionnelle.


PARTIE  5 – ACCOMPAGNER LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL

L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel constitue pour le salarié un investissement dans la vie sociale de son entreprise. 
L'exercice d'un mandat, quel qu'il soit, doit rester sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire. Il ne doit pas avoir de conséquences négatives sur la situation professionnelle du moment ou future, notamment en matière d’évolution de carrière ou de rémunération.

Pour les salariés représentants du personnel, la CPAM du Hainaut applique les dispositions prévues au Protocole d’Accord du 1er février 2008 sur l’exercice du droit syndical ainsi que son annexe relative au principe d’évolution salariale des salariés mandatés. 
La Direction rappelle ici les dispositions des articles 14 et 15 du Protocole susnommé quant à l’évolution professionnelle des salariés mandatés et aux conditions liées à la reprise d’activité professionnelle.

Cet accompagnement est complété également par l’Entretien Professionnel biennal prévu à l’article L. 6315-1 du code du travail et dont bénéficie l’ensemble des salariés.


Article 1 – L’entretien conventionnel d’entrée en activité

Le premier mandat s'entend du mandat obtenu lors de la première désignation en tant que salarié mandaté dans l'organisme. En cas de mutation, le salarié qui est à nouveau mandaté dans son nouvel organisme a droit à cet entretien.
Aux termes de , lors d'un premier mandat pour des activités syndicales au plan local ou national, un entretien a lieu en début de mandat pour les salariés dont le temps d'activité syndicale représente plus de 25% de leur temps de travail, tel que prévu dans leur contrat de travail.

Cet entretien a lieu entre la direction de l'organisme, le mandaté et son responsable hiérarchique direct. Un représentant de l'organisation syndicale d'appartenance du mandaté peut être présent sur demande de l'intéressé.
L'entretien est destiné à établir les modalités pratiques d'exercice du mandat et à rechercher les moyens de concilier au mieux l'exercice du mandat et l'activité professionnelle. La finalité est ici de déterminer comment travailler ensemble.
Cet entretien a également pour objet d'évaluer la disponibilité de l'intéressé au poste de travail et de réfléchir, si cela s'avère nécessaire, à une éventuelle adaptation de ce dernier ou à la nécessité de réviser les objectifs fixés eu égard au temps lié à l'exercice des missions syndicales. Le responsable hiérarchique direct peut s'appuyer sur le document établi lors de l'EAEA afin d'adapter si nécessaire les objectifs. En fonction des adaptations retenues, un nouveau document devra éventuellement être signé.


Article 2 – L’entretien légal de début de mandat

Au début de son mandat, quel que soit le temps de délégation, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d'un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d'un entretien individuel avec son employeur portant sur les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise au regard de son emploi. Il peut se faire accompagner par une personne de son choix appartenant au personnel de l'entreprise .



Article 3 – L’entretien légal de fin de mandat
Lorsque le représentant du personnel titulaire ou d'un mandat syndical dispose d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'établissement, l'employeur doit convoquer systématiquement le salarié à un entretien qui permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise .


PARTIE  6 - DISPOSITIONS DIVERSES

Article 1- Communication aux salariés

Le présent accord sera consultable dans l’intranet de la CPAM du Hainaut.


Article 2 - Modalité de suivi et bilan de l’accord

Un bilan d’application et d’évaluation des résultats sera présenté au Comité d’entreprise à l’échéance de l’accord.

Ce bilan sera également communiqué aux délégués syndicaux et aux représentants des sections syndicales présentes dans l'organisme.


Article 3 - Durée de l’accord et publicité

L'accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans et prendra effet à compter du xxx 2018.                

Il prendra fin de plein droit à l’arrivée de son terme, et cessera de produire tout effet à cette date. Il n’est pas renouvelable par tacite reconduction.

Il entre en application sous réserve de l'agrément ministériel prévu par le Code de la Sécurité sociale et ne vaut en aucun cas engagement unilatéral de l’employeur.

En tout état de cause, le présent accord ne sera applicable que le jour suivant les formalités de dépôt prévues à l’article L 2231-6 du Code du travail.
La partie la plus diligente doit déposer l’accord en deux exemplaires à la Direction Départementale du travail et de l’emploi de Valenciennes (une version sur support papier signée des parties et une version
sur support électronique) et en un exemplaire au Secrétariat du Greffe du Conseil des Prud’hommes de Valenciennes.


Fait à Valenciennes, le 
En 6 exemplaires.

Pour la CPAM du HAINAUT
				
Le Directeur								
	
								

	


Pour Les Délégués syndicaux

			




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