ACCORD d’entreprise 
relatif à la GPEC et au contrat de génération 
au sein de SPB S.A.S




Entre
La société SPB, dont le siège social est situé au 71 quai Colbert, au Havre, , d’une part,
Et



Les organisations syndicales représentatives au sein de la société :

L’organisation syndicale représentative CFDT, 
L’organisation syndicale représentative CFE/CGC, 
L’organisation syndicale représentative CGT, 
L’organisation syndicale représentative CGT, 


D’autre part,




Il a été convenu ce qui suit :






Préambule : 

Avant de présenter la mise en application de la GPEC et du contrat de génération au sein de SPB, il nous est apparu important de redéfinir chacun de ces dispositifs et de présenter leur place dans la stratégie de l’entreprise.

La GPEC : la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un dispositif prévu par la loi du 18 janvier 2005, visant à adapter de façon anticipée les ressources de l’entreprise en fonction des besoins déterminés par la stratégie de SPB (en terme d’effectifs et de compétences) et en veillant à maintenir les salariés dans leur employabilité. La loi du 17.08.2015 relative au dialogue social, est venue renforcer le lien entre la GPEC et la stratégie de l’entreprise en créant une consultation annuelle sur les orientations stratégiques de l’entreprise et ses conséquences sur la GPEC et les orientations de la formation professionnelle. 
La GPEC et la formation sont également traitées lors de la consultation annuelle sur la politique sociale. 
Il s’agit donc d’un thème central associé et allant de pair avec la stratégie de l’entreprise. 

Bien que le contrat de génération ne soit plus prévu par la loi, la direction et les délégués syndicaux ont décidé de le maintenir. Il a pour objectifs :
De faciliter l'insertion durable des jeunes dans l'emploi par leur accès à un contrat à durée indéterminée ;
De favoriser l'embauche et le maintien dans l'emploi des salariés âgés ;
D'assurer la transmission des savoirs et des compétences dans des conditions maitrisées et anticipées

Au sein de SPB, les tranches d’âges sont les suivantes : 
Les jeunes : moins de 29 ans
Les seniors : 55 ans et plus pour l’accompagnement de fin de carrière 
Les seniors : 45 ans et plus pour les autres sujets relatifs aux seniors 
Les mesures en faveur de ces populations seront identifiées au travers des actions mises en place et des indicateurs s’y référant. 

Afin de donner une visibilité sur la situation des jeunes et des seniors dans l’entreprise, le diagnostic préalable sera joint en annexe. (Cf : Annexe 1 – Audit contrat de génération )

L’activité de SPB l’amène à être constamment challengée par ses partenaires, notamment lors des réponses aux appels d’offre. L’entreprise doit démontrer l’excellence de sa capacité d’innovation et  de gestion tout en restant compétitive sur les tarifs des prestations. Il s’agit d’être créateur de valeur pour le client dans la phase amont de conception d’offres d’assurances, puis de garantir les niveaux contractuels de qualité et d’adaptation aux variations de charge dans la phase de gestion,tout en maîtrisant les coûts pour assurer la rentabilité requise. 

SPB souhaite mobiliser ses forces face à un environnement économique de plus en plus concurrentiel. En effet, aujourd’hui les sociétés doivent faire face à une transformation technologique (le digital, l’intelligence artificielle), mais aussi à des enjeux sociaux tels que le rallongement de la vie active et les difficultés pour les jeunes à trouver un premier emploi. 
Une GPEC vivante et qualitative constitue une des forces de SPB pour faire évoluer, anticiper, et adapter ses compétences et ses ressources aux besoins de demain. 

Selon l’article L 2323-10 du code du travail, chaque année en CE puis en CSE, la Direction communique ses orientations stratégiques dont les objectifs fixés s’appuient notamment sur la connaissance, l’analyse et l’agrégation de nombreux paramètres : 
Le contexte économique et concurrentiel externe
Les attentes des clients
Les exigences de la réglementation
La faisabilité technique
Le niveau et la disponibilité des différentes ressources de l’entreprise

Cette stratégie est ensuite déclinée par la matrice X de chaque direction.


Fin 2016, La Direction et les délégués syndicaux ont préféré renouveler en l’état les accords en cours pour se laisser le temps de travailler sur différentes thématiques et revoir en profondeur l’accord GPEC et contrat de génération. La Direction et les délégués syndicaux se sont réunis plusieurs fois les 06.02.2017, 02.06.2017, 19.06.2017, 29.06.2017, 21.07, 25.07, 15.09 et 25.09.2017. Puis les délégués syndicaux ont demandé le report des négociations sur 2018, le temps que l’accord GPEC de la branche soit finalisé et publié et le temps d’étudier les impacts des ordonnances Macron. Les négociations ont repris le 09.04.2018, 16.04.2018, 27.04.2018, 18.05.2018, 13.07.2018, 28.09.2018, 08.11.2018 avant de conclure cet accord. 


1/ Les différents acteurs 

La stratégie de SPB nécessite de mener des actions à l’origine d’évolutions et de transformations dont la mise en œuvre implique l’ensemble des salariés de SPB. 

Le salarié

Le salarié est au centre de la GPEC puisqu’il est le détenteur de la compétence d’aujourd’hui et du savoir-faire nécessaire au bon fonctionnement de l’activité. Le rôle de SPB sera de l’accompagner pour maintenir son employabilité et le faire évoluer avec les besoins de demain en mettant à sa disposition les formations et les outils nécessaires à son évolution. 

Il appartient néanmoins au salarié d’être acteur de son parcours professionnel en faisant part de ses souhaits d’évolution, de formation, de mobilité lors de l’entretien professionnel annuel ou à sa demande.

Les fiches de fonction et référentiels de compétences lui permettront de prendre connaissance des compétences attendues pour toutes les fonctions de l’entreprise et l’entretien annuel lui donnera une vision sur les compétences détenues pour l’exercice de sa fonction.   

1.2 Le manager

Le manager est l’interlocuteur au quotidien des membres de son équipe. Il est là pour les guider, les soutenir, les faire évoluer, les informer. Il conduit les entretiens mensuels, annuels, l’entretien professionnel. 
Le manager fait le relai entre les membres de son équipe et la Direction dans la transmission des informations et des demandes des uns et des autres. Il apporte les réponses aux questions des personnes sous sa responsabilité et participe activement à leur montée en compétences. 

Pour l’aider dans sa mission, le manager sera formé aux outils de la GPEC, régulièrement informé sur les  dispositifs RH et sur les évolutions et plus généralement à tous les outils SPB nécessaires pour manager une équipe.

Les ressources humaines

Les ressources humaines apportent un support aux salariés dans leur ensemble dans l’exercice de leur mission au quotidien, mais aussi en cas de problématiques spécifiques ou légales.
Elles forment et informent les interlocuteurs sur cet accord, puis mettent en œuvre les dispositifs et les pilotent.  

Les partenaires sociaux

Ils participent à l’information des salariés sur les accords applicables en entreprise et ils veillent à la bonne application de l’accord notamment, par la présentation des indicateurs en CE.

2/ L’observatoire des métiers chez SPB

2.1 les fiches de fonctions et référentiels de compétences

Les fiches de fonction :

Elles représentent tous les emplois de l’entreprise. Elles décrivent les finalités, les missions et activités, les savoir-faire,  connaissances et  savoir-être requis pour l’exercice de cette fonction.
Elles précisent également les interfaces internes et externes.

Les référentiels de compétences : 

Ils décrivent les savoir-faire de la fonction en 4 niveaux de progression.

Ces référentiels de compétences permettent :
au manager de positionner les membres de son équipe sur 1 des 4 niveaux du référentiel et d’identifier les savoir-faire à développer pour continuer à les faire progresser dans leur fonction 
aux salariés de se positionner et de cerner ses axes de progrès pour évoluer conformément aux attentes et aux exigences de la fonction ; d’avoir une visibilité sur les fonctions des autres familles et métiers (passerelle métier) et de se situer dans l’organisation.  
Cette démarche annuelle d’analyse des compétences est réalisée principalement dans le cadre de l’Entretien Annuel d’Evaluation. 

Les services RH répondront aux questions des salariés demandeurs ainsi que des managers sur la lecture du référentiel de compétences.

La révision des fiches de fonction et/ou référentiels se fait en groupe de travail avec des salariés volontaires occupant la fonction et le management ou tirés au sort en l’absence de volontaires. Deux semaines avant le démarrage des ateliers, un appel au volontariat sera fait par mail à l’ensemble des salariés occupants la fonction.   Il y aura également un tirage au sort s’il y a trop de volontaires, organisé en présence d’une personne des RH. Des back up seront prévus en cas d’absence. 
Au terme des ateliers, la fiche sera présentée à l’ensemble des salariés présents occupant la dite fonction. 
Puis, elle sera présentée pour consultation aux instances concernées : CHSCT et CE, lors d’une réunion commune, puis en CSE, pour toutes modifications de fiches et référentiels. 

Dans un souci constant d’adaptation des fonctions aux évolutions, la Direction des Ressources Humaines a mis en place depuis janvier 2017 un plan triennal de révision des fiches. Celui-ci a pour objectif que chacune des fiches de fonction et référentiels existants face l’objet d’une révision à minima tous les 3 ans. La priorité est donnée aux fiches n’ayant pas ou peu connu de révision et à celles faisant l’objet de demande de modifications. L’ordre des priorités peut être revu en fonction des besoins de l’entreprise ou d’incohérences et de difficultées rencontrées lors de l’évaluation  (cf. annexe 2 : plan triennal de révisions)

Les salariés dont les fiches seront modifiées bénéficieront d’actions de formation lorsque l’évolution des missions nécessite de maîtriser de nouveaux aspects du métier et/ou de nouveaux outils. 

L’ensemble des fiches et référentiels sont accessibles sur l’intranet.

Le guide des incontournables 

Pour chacune des fonctions, des incontournables ont été identifiés sur les référentiels de compétences et sont visibles par tous. Des guides d’utilisation à destination des salariés et des managers ont été rédigés. Ces guides sont accessibles via le portail RH au moment de la campagne d’EAE. 
Les incontournables sont identifiés en fin d’atelier par les salariés du groupe de travail et validés par le manager et les ressources humaines. 
Les incontournables sont inclus dans la fiche de fonction donc soumis à information et consultation du CHSCT et/ou CE puis en CSE. 

2.2 la matrice d’accessibilité

La matrice d’accessibilité est un outil d’accompagnement des projets d’évolution professionnelle. (Cf. annexe 3 – Matrice d’accessibilité)

Elle permet au salarié de visualiser le niveau d’accessibilité de l’ensemble des métiers présents dans l’entreprise au regard des compétences acquises chez SPB. Cette matrice peut ensuite évoluer individuellement pour chaque salarié en fonction de son expérience passée et/ou de sa formation initiale. La matrice met en avant, à partir d’une fonction, un éventail de parcours envisageables en fonction de la proximité des compétences déployées. 
Le niveau d’accessibilité est déterminé selon les critères suivants :

Appartenance à une même direction
Appartenance à un même domaine de compétence/famille de métier (Cf. Arborescence des fiches de fonction)
Lien avec la gestion - Connaissances opérationnelles
Niveau de responsabilité proche – Cf. pesée des fonctions et/ou grille de classification 

Résultats selon les critères retenus :
Accessibilité facile : 3 critères sur 4
Accessibilité modérée : 2 critères sur 4
Accessibilité difficile : 1 critère sur 4

En complémentarité de ces critères, l’étude s’appuiera sur les historiques de mobilités ; en effet les mobilités régulièrement constatées seront considérées comme des filières naturelles et inversement sans toutefois bloquer d’autres possibilités de mobilité.

L’élaboration de la matrice pour l’ensemble des fonctions sera réalisée en plusieurs étapes, avec l’étude de 3 à 4 fonctions par an. 

Les nouvelles fonctions à étudier seront données chaque année lors de la consultation annuelle sur les orientations stratégiques en mars pour l’année.

Pour 2017, les fonctions étudiées ont été : conseiller réclamations, contrôleur interne, chargé de projet et chef de projet (H/F)

Cf annexe 3 : Matrice d’accesibilité.

job review

Dans l’objectif de mise en place d’une démarche prospective de partage des prévisions d’évolution des métiers et des conséquences sur l’emploi dans l’entreprise, et en corrélation avec la branche professionnelle, la Direction des Ressources Humaines met en place une matrice appelée « Job Review » (voir annexe 4 – Job Review) qu’elle partagera avec chaque Directeur pour les fonctions sur son périmètre sur la période du 1er semestre de chaque année. 
Cette matrice a pour objectif d’identifier et de mesurer les évolutions pour les différentes fonctions et d’y associer les plans d’action le cas échéant. 

Aussi, en corrélation avec l’étude prospective sur les métiers de la branche des entreprises de courtage d’assurances et/ou de réassurances, et à minima pour la période concernée, les enjeux associés aux métiers consisteront à :

renforcer la relation client, 
renforcer la technicité des salariés et leur mettre à disposition des outils adéquates aux missions confiées, 
renforcer les fonctions managériales, 
adapter les méthodes de commercialisation des produits d’assurances à la réglementation en cours et à venir (devoir de conseil, obligation d’information) et former les salariés en conséquence
intégrer le digital dans le processus de commercialisation des produits d’assurance. 

Les enjeux identifiés par l’étude prospective réalisée par la branche vont entraîner des conséquences sur l’emploi et les métiers de la branche professionnelle. 

Les métiers du développement commercial constituent des métiers stratégiques en raison notamment du renforcement de la concurrence et des exigences clients. Ce sont également des métiers en transformation en raison de l’émergence de nouvelles demandes des clients et des évolutions technologiques (utilisation de nouveaux outils). Ce sont enfin des métiers difficiles à pourvoir et à risques (nécessité de s’assurer du bon transfert des compétences en lien avec le départ à la retraite des commerciaux, pratiques fortement concurrentielles). L’entreprise s’engage à faire monter en compétences les salariés officiants sur ces métiers afin de garantir le maintien de leur employabilité.
Les métiers de la conception et du contrôle technique constituent des métiers stratégiques (accroissement des contraintes réglementaires et technicité des interlocuteurs chez les clients). Ce sont également des métiers en transformation (évolutions réglementaires, technicité des produits qui nécessitent une veille et une mise à jour des connaissances). Ce sont enfin des métiers difficiles à pourvoir et à risques (risques opérationnels si les compétences ne sont pas identifiées et partagées). L’entreprise s’engage à faire monter en compétences les salariés officiants sur ces métiers afin de garantir le maintien de leur employabilité.
Les métiers de la gestion des contrats et des prestations sont des métiers stratégiques qui constituent un avantage déterminant car ils jouent un rôle essentiel dans la satisfaction du client et donc dans sa fidélisation. Ce sont aussi des métiers en transformation en raison d’un renforcement du niveau d’exigence des clients, de l’apparition des pratiques de scoring et de nouveaux outils. Ce sont enfin des métiers en décroissance en raison notamment des évolutions technologiques, de l’automatisation des tâches répétitives et/ou à faible valeur ajoutée, de la faible croissance induisant des réductions de coûts. L’entreprise s’engage à faire monter en compétences les salariés officiants sur ces métiers afin de garantir le maintien de leur employabilité tant que faire ce peut.

2.4 connaitre et communiquer autour des métiers de SPB

Différents évènements seront organisés afin que les salariés puissent découvrir les métiers existants au sein de SPB : 

Des ateliers métiers : des salariés volontaires témoigneront de leur métier 
Des vidéos présentant un métier 
Des journées « vis mon job » pour les salariés 

Ces évènements pourront être organisés soit en fonction des besoins de recrutement soit de manière récurrente dans l’année.

L’objectif est de permettre aux salariés de connaître les autres métiers et de construire leur parcours professionnel au sein de SPB. 

A ce jour, les ateliers suivants ont été faits depuis 2015 : 
La DAR
La DSI
La DFA  
La DGRC / Département organisation / planification
La Dircom
La DRH

Pour chacun de ces ateliers, un bilan de l’évènement a été publié sur l’intranet avec les données collectées dans le cadre d’une enquête de satisfaction réalisée auprès des participants.

Des vidéos ont été réalisés par la dircom sur le métier d’auditeur, chargé et chef de projet, gestionnaire d’assurance, etc….

Les ateliers découvertes ont vocation à perdurer, le déroulement sera néanmoins revu de façon à les rendre plus interactifs.

2.5 comité de suivi de l’observatoire des métiers 

Un comité d’échange et de réflexion sur l’évolution des métiers intitulé « observatoire des métiers » sera mis en place.

Ce comité sera un lieu d’échange et de réflexion sur l’évolution des principaux métiers et compétences au sein de l’entreprise.

Ce comité a une vision prospective sur les évolutions des principaux métiers de l’entreprise au regard des orientations stratégiques définies par l’entreprise. Il s’appuie sur les travaux menés par la Branche.

Compte-tenu du rôle prospectif de l’observatoire, il ne constitue pas un niveau d’information / consultation supplémentaire ou préalable à celui des instances représentatives du personnel pour l’examen des projets relevant de la compétence de celui-ci.

L’observatoire sera composé des délégués syndicaux, de la commission formation et de 2 représentants appartenant à la Direction des Ressources Humaines qui en assurent la présidence.

En fonction des thèmes abordés, pourront être conviés d’autres représentants et/ou experts de la direction des Ressources Humaines et des directions fonctionnelles et/ou opérationnelles.

L’observatoire des métiers se réunira deux fois par an sur convocation de la Direction des Ressources Humaines. En cas de circonstances exceptionnelles, une réunion supplémentaire pourrait être organisée, soit par la DRH soit par les délégués syndicaux et/ou la commission formation.

Les organisations syndicales et la Direction s’engagent à ce que les discussions au sein de cet observatoire aient lieu dans la plus grande transparence. Les parties conviennent de respecter la confidentialité des informations présentées comme telles par la Direction et les membres de l’observatoire des métiers.  

2.6 indicateurs de suivi

Sur les référentiels et fiches : un état d’avancement du plan de révision triennal. 
Présentation de la matrice d’accessibilité avec les fonctions ajoutées. 
Lister tous les évènements faits autour de la communication sur les métiers.
Nombre de participants aux ateliers découvertes et taux de satisfaction.

3/ les différents entretiens chez SPB 

SPB a mis en place différents dispositifs et outils permettant à tout manager et salarié de mieux se connaître et ainsi mieux appréhender les différents entretiens

Tout nouveau manager chez SPB se voit dispenser une formation en e-learning sur l’EAE et sur l’EP où sont abordés les enjeux et les objectifs de ces différents entretiens, les conditions de réussite ainsi que les différentes étapes de l’EAE et de l’EP et les outils : préparation, fiches, référentiels, grille classification des fonctions, entretien, textes légaux….

Des réunions d’informations sont organisées par la Direction des Ressources Humaines, auprès de l’ensemble des managers et des salariés, avant chaque ouverture de campagne annuelle afin de les informer sur les nouveautés éventuelles, de leur rappeler les grandes règles de l’EAE et de l’EP et de répondre à leurs questions sur ces sujets.

Pour compléter ce dispositif, la Direction des Ressources Humaines a rédigé et mis à disposition des managers et des salariés des guides d’utilisation ‘outil’ et ‘méthodologie’ accessibles via le portail RH au moment de la campagne d’EAE. Des ateliers sont également organisés.

3.1 l’entretien annuel d’évaluation 

Le contenu de l’entretien annuel d’évaluation sera traité dans un autre accord.

3.2 l’entretien professionnel 

L’entretien professionnel a été mis en place par la loi du 05.03.2014. Le salarié devra préparer de façon attentive son entretien professionnel. SPB a fait le choix de faire passer un entretien professionnel annuellement à tous ses salariés en complément de la campagne des entretiens annuels d’évaluation. 
Aussi l’entretien professionnel fait partie intégrante du dispositif d’entretien de SPB et suit le même calendrier que l’entretien annuel d’évaluation.

Afin d’aider les managers dans cette démarche, ils sont formés sur cet entretien selon les mêmes procédés que l’entretien annuel d’évaluation. L’outil utilisé comme support est le portail RH.

Cet entretien a notamment pour but, d’examiner les éventuelles actions de formation que peut suivre le salarié ainsi que d’étudier, au regard des besoins prévisibles de l’entreprise, ses souhaits de mobilité professionnelle. 

Cet entretien doit également permettre à chaque salarié d’élaborer son projet professionnel à partir de ses souhaits d’évolution dans l’entreprise et de ses aptitudes, en fonction de la situation de l’entreprise.

L’entretien professionnel prévoit  3 grandes parties que nous allons détailler.

3.2.1 les besoins et les souhaits de formation

Dans ce volet de l’entretien professionnel, le salarié peut consulter son historique de formation mais aussi faire des demandes de formation tout comme le manager. 
Les demandes de formation seront ensuite retraitées pour construire le plan de formation en fonction des orientations stratégiques de l’entreprise mais aussi en fonction de l’évolution des métiers.
Le salarié pourra également mentionner s’il souhaite utiliser un des dispositifs de la formation comme le CPF, la VAE etc….

3.2.2 les souhaits d’évolution

Le salarié pourra également faire connaître à son manager direct mais aussi à son N+2 et aux ressources humaines ses souhaits d’évolution au sein de l’entreprise. Ces informations seront ensuite utilisées dans le cadre de la mobilité interne comme présenté dans le point 4. 

 3.2.3 l’entretien RH

Les salariés peuvent exprimer le besoin d’échanger directement avec une personne de la fonction RH.  A ce propos, tout salarié a la possibilité dans le cadre de son entretien, de demander un entretien RH afin de poser toutes les questions qui lui sembleraient utiles quant à son projet professionnel et/ou ses conditions de travail.


3.3 les personnes absentes au moment de la campagne d’EAE et EP 

Concernant l’entretien annuel d’évaluation, si la personne est absente au moment de la campagne mais qu’elle a été présente sur l’année de référence au moins 6 mois, elle a la possibilité de solliciter son manager pour faire son EAE, même pendant son absence. A sa demande, il sera fait à distance, soit par téléphone, soit par visio et en dernier recours en face à face. 
Suite à l’entretien, s’il y a un changement de niveau avec impact sur la rémunération, cette modification sera effective en même temps que toutes les autres modifications découlant des entretiens des salariés présents dans l’entreprise. 

Une campagne d’information sera faite sur cette possibilité auprès des salariés absents et répondant au critère de présence sur l’année de référence. Cette possibilité sera mentionnée dans les guides évalué et évaluateur, lors de la formation des managers, lors des campagnes de communication sur cette thématique et un courrier sera adressé aux salariés concernés leur rappelant l’objectif et les dates.

Concernant l’entretien professionnel, la loi impose pour certaines absences, la mise en place d’un entretien professionnel au retour du salarié. Ainsi pour les absences suivantes : 
o   congé maternité,
o   congé parental d’éducation, 
o   congé d’adoption, 
o   arrêt maladie d’une durée supérieure à 90 jours,
o   congé sabbatique.
Le manager organisera un entretien professionnel « hors campagne ». Lorsqu’un entretien professionnel aura eu lieu dans les 6 mois précédant l’ouverture de la campagne EAE et EP, il n’y aura pas de nouvel entretien de fait. 

3.4 l’indicateur de suivi des entretiens 

Les indicateurs suivants seront présentés pour les EP et les EAE : 
Nombre d’entretiens validés 
Nombre d’entretiens non finalisés 
Nombre d’entretiens non acceptés 
Nombres d’entretiens non initialisés
Nombre d’entretiens supprimés
Le taux d’atteinte des objectifs 
Le nombre de changement de classe 
Le nombre de demandes d’entretiens RH  puis en juin le nombre d’entretiens réalisés par les RH sur le total d’entretiens recensés
Le nombre de demandes d’entretien sur les dispositifs de formation 
Chaque indicateur devra être présenté à la maille « département » dans la mesure du respect de l’anonymat. Les petits départements seront regroupés pour préserver l’anonymat.

4/ le recrutement

L’entreprise veille à ce que les stéréotypes liés au sexe ne soient pas véhiculés dans ses offres d’emploi internes et externes, ni pendant le processus de recrutement. Elle réaffirme sa volonté de faire progresser la mixité des métiers. SPB s’engage à modifier, le cas échéant, les intitulés et/ou descriptifs de fonction et de métiers qui contiendraient des stéréotypes discriminatoires à l’égard du sexe ou qui véhiculeraient des stéréotypes discriminatoires. De manière générale, l’entreprise favorise des intitulés et des formulations qui rendent les offres accessibles et attractives autant aux femmes qu’aux hommes. Les annonces et fiches de poste internes sont rédigées avec des mots neutres. De plus, il sera mentionné dans nos offres d’emplois que tous nos métiers sont ouverts aux personnes en situation de handicap. 
 
Lors des différents processus de recrutement, les étapes et les outils déployés seront les mêmes pour les recrutements internes et externes, garantissant une égalité et équité de traitement.

4.1 le recrutement interne

La mobilité interne est organisée et structurée en fonction des besoins de l’Entreprise et en cohérence avec les aptitudes et souhaits d’évolution des salariés.

Les principes structurant toute démarche de mobilité :

Transparence
Les services RH s’engagent à mettre en œuvre une communication claire et transparente dans toute démarche de mobilité interne et accessible à tous.

Equité et égalité 
Afin d’accueillir la diversité, l’entreprise SPB renouvelle son attachement au principe de non-discrimination, défini par l’article L.1132-1 du code du travail selon lequel :
 Aucune personne ne peut être écartée d'une procédure de recrutement ou de l'accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, telle que définie à l'article 1er de la loi n° 2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions d'adaptation au droit communautaire dans le domaine de la lutte contre les discriminations, notamment en matière de rémunération, au sens de l'article L. 3221-3, de mesures d'intéressement ou de distribution d'actions, de formation, de reclassement, d'affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de son identité de genre, de son âge, de sa situation de famille ou de sa grossesse, de ses caractéristiques génétiques, de la particulière vulnérabilité résultant de sa situation économique, apparente ou connue de son auteur, de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une prétendue race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son nom de famille, de son lieu de résidence ou de sa domiciliation bancaire, ou en raison de son état de santé, de sa perte d'autonomie ou de son handicap, de sa capacité à s'exprimer dans une langue autre que le français. »
L’entreprise s’engage à faire bénéficier chaque salarié, placé dans un contexte équivalent, d’un même parcours d’accompagnement d’une équité et d’une égalité de traitement.

L’implication et la mobilisation des différentes parties prenantes :
Les salariés s’engagent dans une démarche volontaire de développement personnel.
Les salariés encadrants s’engagent à respecter le droit à la mobilité et à accompagner les salariés dans leur démarche.
Les Ressources Humaines s’assurent que le processus de mobilité a bien été respecté. Elles s’engagent à informer, conseiller et accompagner les processus de changement

4.1.1 la mobilité interne

La définition :
La mobilité interne est définie comme un changement  pouvant résulter d’un ou plusieurs motifs :
Changement de poste 
Changement de fonction 
Changement de département 
Changement de direction 
Changement de lieu de travail 

Incluant ou non un impact sur le positionnement GPEC. Celle-ci peut être à l’initiative du salarié ou de l’employeur.

Le processus de mobilité interne : Cf. processus détaillé en Annexe 5 – processus de mobilité interne

Ouverture de poste : 

Les postes à pourvoir seront diffusés sur l’intranet que le recrutement soit interne ou externe, sauf cas très exceptionnels pour lesquels la direction procédera à une information des DS. 

Après étude approfondie des besoins et des prérequis, certains postes ne pourront être ouverts en interne notamment :

Les postes nécessitants des compétences spécifiques et/ou devant être satisfaites immédiatement.  Dans ce cas la Direction se réserve le droit d’ouvrir ces postes exclusivement en externe. (A noter que l’annonce sera tout de même diffusée sur l’intranet portant la mention « Recrutement externe »)

A titre très exceptionnel, dans les cas où un salarié répondant aux prérequis a été pré-identifié, la Direction se réserve le droit d’approcher le salarié en direct et de ne pas diffuser d’annonce en interne. 

Les personnes en interne qui auraient pu être intéressées par une annonce externe peuvent prendre contact avec les RH pour exposer leur projet professionnel.

Mission et opportunité interne :
Si un salarié a été en mission il y a moins de 6 mois sur le poste ouvert ; la direction des ressources humaines proposera au salarié d’intégrer le processus de recrutement en cours si la mission s’est révélée satisfaisante, sans toutefois garantir une issue favorable du recrutement. 

Si un salarié est en cours de mission et que le poste est amené à se pérenniser au cours de celle-ci ; alors le salarié se verra proposer le poste de manière définitive sauf si avis contraire de l’équipe managériale. Dans ce cas un entretien sera prévu entre le salarié, le manager et un membre de l’équipe RH pour lui faire part de la décision prise avant l’affichage du poste en interne. 

Annonce : Lors de la diffusion d’une annonce en interne, les prérequis seront rédigés de façon à être orientés vers les compétences, l’expérience et les connaissances des salariés, afin de favoriser l’attractivité des offres et l’ouverture des profils.

Cooptation : dans une démarche de transparence, et dans un objectif de développer la cooptation, les annonces ouvertes à l’externe seront diffusées sur l’intranet. 
Chaque salarié de l’entreprise (les stagiaires sont exclus) a la possibilité de coopter un candidat aussi bien pour un poste en CDI qu’en CDD, à l’exception des stages.  
Le processus de recrutement pour les profils cooptés est identique à celui des autres candidats, et dépendra des besoins de l’entreprise, de l’état d’avancement du recrutement et des postes disponibles au moment de la réception de la candidature. 
Le candidat coopté ne sera pas systématiquement reçu en entretien mais, dans la mesure du possible, une réponse sera donnée au candidat. 
Le salarié coopteur pourra être tenu informé de l’issue du recrutement, sans que la personne en charge du recrutement (ou le service RH) n’ait à justifier sa décision, dans un souci de confidentialité. 

Une cooptation ne sera acceptée que si le salarié coopteur envoie le CV sur l’adresse mail :  avec comme objet « Cooptation ». 

Une rétribution sera accordée au salarié ayant coopté un candidat sous certaine condition : 
Le candidat doit avoir validé sa période d’essai, renouvellement inclus
Le salarié coopteur doit être présent au moment du versement ou de la remise de la rétribution
Le salarié coopteur ne doit pas être membre du COMEX ou faire partie du service RH

Le montant de la rétribution est le suivant : 
Une prime de 650€ brut pour les postes en CDI et par profil coopté
Une prime de 55€ nets pour les postes en CDD y compris les alternants, à l’exception des stages et des CDD « emploi estival enfants du personnel ». 

Le temps de diffusion des annonces sera porté à 15 jours calendaires incluant deux Week-End. 

L’annonce portera les mentions suivantes :
Recrutement interne et/ou externe 
Nature et durée des tests prévus
Contact salarié pour prise d’information sur le poste

Le recrutement 

A chaque étape de sélection des candidats (qualification des CV, tests et entretien), et en cas de retour négatif, un entretien avec le salarié sera prévu afin de lui expliquer la décision prise, les raisons de cette décision et eventuellement les points sur lesquels il devrait se former. Les salariés peuvent être orientés vers le responsable formation

Les restitutions suite à test et entretien se feront de manière objective, transparente et bienveillante et dans les meilleurs délais (idéalement sous 15 jours). Le salarié sera reçu par un membre des ressources humaines et un opérationnel.

En cas d’absence du salarié, un mail lui sera envoyé pour lui notifier la décision prise et lui proposer un entretien à son retour. 

A noter que les managers des candidats internes seront aussi informés par mail tout au long du processus de l’avancement de celui-ci.

4.1.2 la mission

Le processus de recrutement dans le cadre d’une mission respectera la même démarche et les mêmes étapes que dans le cadre d’une mobilité interne. (Cf. paragraphe 4.1.1 et annexe 6 - processus mission)

Les paragraphes suivants porteront uniquement sur les spécificités liées la mission.

Ouverture de la mission 

Lorsqu’une mission est ouverte à plusieurs reprises (hors renouvellement) ; les salariés ayant déjà effectué une mission sur ce même poste pourront postuler à nouveau sans toutefois bénéficier de priorité. 
Ce mode de fonctionnement permettra de garantir une égalité des chances et d’accessibilité aux missions de l’ensemble des salariés.

L’annonce 

L’ensemble des conditions de la mission sera précisé dans l’annonce : la durée totale, le renouvellement éventuel, la prime de mission ainsi que les modalités de recrutement.

L’annonce portera les mentions suivantes :
La durée de la mission et de son éventuel renouvellement
Nature et durée des tests prévus
Contact salarié pour prise d’information sur le poste
Le montant de la prime de mission

La mission ne devra pas excéder 1 an sauf remplacement de longue durée (par exemple congé parental) ou changement de motif dans la limite de 18 mois après accord du salarié. 

4.1.3 la période probatoire 

Lors d’une mobilité interne, une période probatoire est prévue afin de permettre au salarié de tester son nouveau poste et environnement de travail, avec la possibilité pour lui de réintégrer un poste équivalent et au manager de valider l’adéquation entre le profil attendu et le salarié. L’entreprise par le biais de l’évaluation du manager confirme ou non le salarié dans son nouveau poste.
La période probatoire peut être rompue à l’initiative de l’une ou l’autre des parties.
La durée de la période probatoire est la suivante :

Fonction/poste employé/ agent de maitrîse vers une fonction/poste employé/ agent de maitrîse : 3 mois renouvelables 1 fois soit 6 mois maximum
 Fonction/poste employé/ agent de maitrîse vers une fonction/poste cadre : 6 mois renouvelables 1 fois 3 mois soit 9 mois maximum
Fonction/poste cadre vers une fonction/poste cadre : 6 mois renouvelables 1 fois 3 mois soit 9 mois maximum

Le renouvellement de la période probatoire n’est pas automatique, il s’apprécie en fonction de l’atteinte des objectifs fixés lors de la prise de poste.

4.2 recrutement externe hors gestionnaire d’assurance 

Toute demande d’ouverture de poste à l’externe en CDI est validée par le Président du Directoire.

Préalablement à la rédaction de l’annonce, les Ressources Humaines rédigent avec l’opérationnel un cahier des charges définissant le profil attendu et les missions. 

Cette annonce est ensuite diffusée sur différents sites d’emploi. En fonction des profils recherchés, les ressources humaines peuvent également procéder à de la ‘chasse’. Le cas échéant, et à titre exceptionnel, il pourra être fait appel à un cabinet de recrutement.  

L’annonce est également diffusée sur l’intranet qu’elle soit diffusée simultanément en interne et en externe ou uniquement en externe. Elle portera la mention adéquate.

Le processus de recrutement dans le cadre d’un recrutement externe hors gestionnaire d’assurance respectera la même démarche et les mêmes étapes que dans le cadre d’une mobilité interne. (Cf. paragraphe 4.1.1 et annexe 5).

4.3 recrutement externe de gestionnaire d’assurance 

Le recrutement de gestionnaire d’assurance se fait par vague et en fonction d’une date d’arrivée en formation définie au préalable au regard des besoins de l’activité. Des ajustements sont faits régulièrement à l’occasion de comités effectifs regroupant le contrôle de gestion, la DGRC et la direction des Ressources Humaines.
Un délai de 3 semaines a été défini aux fins de bonne réalisation du recrutement, entre la demande et la date d’entrée en formation.
Pour ces postes, la direction des Ressources Humaines fait appel à des partenaires afin de lui garantir un nombre de candidats suffisants. La direction des ressources humaines s’est néanmoins fixée un objectif de recrutements dits ‘gratuits’ ( candidatures spontanées, forums, rappel d’anciens salariés, …)
Les candidats retenus sont reçus en groupe pour une présentation collective du métier. Différents tests peuvent être réalisés. Ils sont ensuite reçus en court entretien. A l’issue, opérationnel et RH débriefent afin de s’accorder sur l’intégration ou non du candidat.
Chaque candidat est ensuite informé, soit par nos partenaires, soit par les Ressources Humaines.

4.4 les tests

Les tests techniques 

Pour chaque poste ouvert, des tests techniques peuvent être mis en place afin de s’assurer que les compétences techniques détenues par le candidat sont en adéquation avec les compétences attendues sur le poste. 

Les tests ainsi que la grille de notation seront systématiquement conçus par le manager recruteur afin de garantir la faisabilité des tests. 

Les salariés seront informés de la nature et de la durée des tests dans l’annonce ainsi que dans l’invitation pour leur passation.

Les tests comportementaux

Dans le cadre de la professionnalisation de nos recrutements, mobilités, plans de développement, la Direction des Ressources Humaines s’est dotée depuis janvier 2016 d’un outil d’aide à la décision sur le comportement au travail s’appuyant sur des éléments factuels. Ce n’est pas un outil qui a lui seul déterminera le choix du candidat.

Cet outil est utilisé auprès de l’ensemble des salariés dans le cadre de recrutements externes, mobilités internes, et développement RH.
Après un benchmark fait auprès de différents éditeurs, nous avons choisi la société AssessFirst. En cas de changement, les tests comportementaux seront présentés en CHSCT puis en CSE. 

Shape : questionnaire de comportement au travail. Celui-ci permet de comprendre la façon dont les personnes se comportent, mais aussi l’impact de leur mode de fonctionnement naturel sur leurs performances. Il explore 20 facettes de la personnalité des individus. Le questionnaire de personnalité AssessFirst comporte 90 questions à choix forcés et nécessite moins de 10 minutes pour être complété par Internet. Disponible en 12 langues, il peut être utilisé pour évaluer la personnalité de n’importe quel individu, quel que soit le poste qu’il occupe ou son niveau d’expérience.

4 rapports d’analyse sont disponibles pour le recruteur : 
synthèse découverte (cette synthèse d’une page offre un premier aperçu du mode de fonctionnement et des talents naturels de la personne. Elle s’appuie sur un modèle original en 4 facteurs représentés sous la forme du Circle Graph AssessFirst),
analyse approfondie (détaille le mode de fonctionnement de la personne sur 20 traits. Elle présente ses talents, ses axes de développement, son potentiel sur 15 compétences clés et couvre 8 facteurs de risque potentiel), 
comportements clés (ce type d’analyse permet d’identifier – en un coup d’œil – les comportements que la personne privilégie ainsi que ceux qu’elle évite, ceci dans 12 domaines clés de la vie au travail. Les résultats sont présentés sous la forme de matrices ultra visuelles), 
rapport d’adéquation (le rapport d’adéquation rapproche le profil de la personne d’un référentiel de comportements requis pour un poste particulier. Ce rapport détaille les points forts, les points faibles pour le poste ainsi que les questions à poser en entretien). 

Lorsque le candidat a terminé de compléter son test, il reçoit directement la synthèse découverte. 

Deux tests complémentaires existent et sont utilisés au cas par cas :

Drive : questionnaire de 90 questions à choix ipsatif (forcé). Il permet de déterminer les drivers de motivation et de désengagement. 

 Brain :  test où est abordé le potentiel du candidat. On entend par potentiel sa capacité d’apprentissage, de souplesse, d’adaptabilité et de prise de décision face à des situations complexes. 

4.5 indicateurs de suivi des recrutements 

4.5.1 indicateur sur l’embauche des jeunes en CDI 

SPB s’engage à recruter entre 7 et 12 jeunes âgés de moins de 29 ans en France et en CDI pendant la durée de l’accord.  
Deux indicateurs annuels de suivi seront mis en place : 
le nombre total de recrutement externe de jeunes 
la proportion de jeunes dans les recrutements externes totaux effectués

4.5.2 Indicateur sur l’embauche des seniors 

SPB s’engage à recruter 2 salariés de 52 ans et plus en France et en CDI pendant la durée de l’accord.

Deux indicateurs annuels de suivi seront mis en place : 
le nombre total de recrutement externe de seniors 
la proportion de seniors dans les recrutements externes totaux effectués

Pendant la durée d’application du présent accord, la Direction s’engage à maintenir la part actuelle des 50 ans et plus dans l’effectif total CDI soit à 15,5%. 

4.5.3 Les autres indicateurs

SPB présentera Chaque années les indicateurs suivants :
mobilité : le nombre global de mobilité tout changement confondu 
mission : le nombre de missions en cours, missions terminées, missions qui se sont pérennisées au 30.06 de l’année N / sur quelle fonction 
le nombre de recrutement externe hors GA : par direction et par fonction
le nombre de recrutement de GA : par département 
Le nombre de mobilité pour la population GA
le nombre de périodes probatoires renouvelées, confirmées sans renouvellement, validées et non confirmées par département
Chaque indicateur devra être présenté à la maille « département » dans la mesure du respect de l’anonymat. Les petits départements seront regroupés pour garantir l’anonymat.
5/ Accompagnement et suivi des salariés

SPB a souhaité faire bénéficier tous les salariés d’un dispositif d’accueil, d’intégration optimum afin que le recrutement, ou la mobilité ou la mission se passe dans les meilleures conditions. Le process d’accueil ne sera pas le même selon le cas de figure. 

Pour chaque prise de poste, le nouveau salarié se verra fixer des objectifs adaptés par son manager Les objectifs fixés seront formalisés et tracés via le formulaire de fixation d’objectifs de prise de poste informatisé.

5.1 dans le cadre d’une mobilité et de la mission

Pour encourager et accompagner les salariés dans leur démarche de mobilité interne des ateliers seront proposés par les ressources humaines: réécriture de CV et préparation aux entretiens. 

Dans le cadre d’une prise de poste en mobilité interne ou en mission, les Managers et les Ressources Humaines s’engagent à accompagner le salarié par le biais de suivis réguliers afin de garantir le succès de l’intégration.

Les échéances de suivi retenues sont les suivantes :
Avant la prise de poste, un rendez-vous sera organisé pour présenter les équipes et le nouvel environnement de travail
Point manager : point hebdomadaire pendant le premier mois d’intégration
Point RH : au cours du premier mois d’intégration pour la mobilité interne et en milieu de mission pour la mission
Bilan de fin de période probatoire avec le manager pour les mobilités internes
Bilan de la fin de mission : RH et manager 

L’objectif du point de fin de mission est de réaliser le bilan de la période écoulée et de présenter l’issue de la mission (renouvellement, titularisation ou fin naturelle de mission). Ce point sera fixé de manière à respecter un délai de prévenance raisonnable a minima 15 jours avant la fin de la mission. 

Chaque salarié se verra attribuer un parrain. Les conditions pour devenir parrain ou marraine sont d’appartenir à la même direction (pour certaines fonctions transverses, il est possible que le parrain ou la marraine fasse partie d’une autre direction avec laquelle le nouvel entrant aura des contacts réguliers) et d’avoir un niveau hiérarchique identique afin de faciliter les échanges. A noter, que cette mission pourra faire partie des objectifs annuels du collaborateur et ainsi entrer dans le calcul de la prime.

5.2 dans le cadre d’un recrutement externe hors gestionnaire d’assurance

En amont de son arrivée :
 1) le salarié se voit attribuer un parrain ou marraine.	Le parrain ou la marraine a pour mission d’accueillir le nouvel entrant le jour de son arrivée et de lui faire visiter les locaux afin de faciliter son intégration, de le présenter auprès de sa direction, ainsi que de participer avec lui à la présentation du rapport d’étonnement. Il pourra également partager avec le nouvel entrant les bonnes pratiques (us et coutumes de l’entreprise). 

Dans la mesure du possible, le parrain ou la marraine doit faire partie de la même direction ou du même département que le nouvel embauché. Pour les fonctions transverses, il est possible, que le parrain ou la marraine fasse partie d’une autre direction que la sienne, néanmoins il doit avoir des contacts réguliers avec cette dernière. 

Dautre part, afin de faciliter les échanges entre parrain/marraine et filleul(e), ils appartiendront au même niveau hiérarchique. 

Le parrain ou la maraine est tiré au sort parmi les volontaires habilités à assurer le parrainage par les RH, et pourra se voir attributer quatre filleul(e)s au maximum. Les services RH et les managers veilleront à attribuer des filleul(e)s à un maximum de volontaires au parrainage.

2) Le manager N+1 informe ses équipes de l’arrivée du nouveau salarié en le présentant brièvement et en spécifiant ses missions. Il s’assure également que le nouvel embauché disposera à son arrivée du matériel et des différents droits d’accès (sécurité, informatique, …) .

3) Le manager N+1 s’assure de sa disponibilité pour accueillir le nouvel embauché le jour « J »

4) Un parcours d’intégration complet est réalisé à son attention lui permettant de rencontrer les interlocuteurs avec qui il travaillera au quotidien et de mieux comprendre les métiers et fonctionnement de l’entreprise.
 Le nouvel arrivant rencontrera dans son parcours chaque référent clé de son métier (experts métiers ou responsable d’équipes, de département) avec qui il sera amené à travailler dans l’exercice de son activité, afin de disposer d’une vue globale du fonctionnement de SPB.

Après l’arrivée du nouvel embauché :
A J+15 maximum, le manager N+1 lui remet des objectifs de prise de poste qui iront  jusqu’à la fin de sa période d’essai. 
Des points réguliers sont organisés entre le nouvel embauché et son manager N+1 a minima un par semaine 
Le nouvel embauché est inscrit en e-learning au module de formation obligatoire de lutte anti-blanchiment. Il suivra également la formation présentant SPB ainsi que celle sur les fondamentaux de l’assurance.
Un entretien d’intégration est réalisé avant la fin de sa période d’essai par la Direction des Ressources Humaines.

5.3 dans le cadre d’un recrutement externe de gestionnaire d’assurance

En amont de son arrivée, le gestionnaire d’assurance se voit attribuer un parrain/marraine tiré au sort, dans la liste des salariés volontaires, par les ressources humaines. Il s’agit d’une aide à la découverte du métier. Le parrain ou marraine appartient au même service ou à la même équipe que le nouvel embauché, et il peut être en charge de 3  nouveaux embauchés à la fois.  Si nous avons assez de parrains / marraines volontaires nous priviligierons un par volontaire.  

La mission de parrain / marraine est prise en compte lors de l’entretien annuel d’évaluation. Elle pourra être valorisée dans la prime d’objectif et aura un impact dans la distribution de la charge de travail. Du temps, lui sera dégagé afin que le parrain ou la marraine puisse accompagner le nouvel arrivant.

SPB a créé un parcours d’intégration complet pour permettre aux nouveaux salariés de mieux comprendre les enjeux de SPB, de découvrir notre métier, d’être formé sur nos produits, et de maîtriser les tenants et les aboutissants de leur poste. Celui-ci est composé de plusieurs modules de découverte, de formation, de simulation, de périodes de pratique sur le terrain et de points d’étape intermédiaires et d’évaluation. 
Le pass formation accompagne le nouvel embauché tout au long de ces différentes étapes.

A J+3 semaines un point est fait entre le formateur et la Direction des Ressources Humaines et entre le groupe de nouveaux entrants et la Direction des Ressources Humaines. 

Les gestionnaires d’assurance suivront, également, la formation relation clients. 

5.4 dans le cadre d’un retour suite à une absence longue durée

Dans le cadre du retour à son poste d’un salarié après une absence de plus de 45 jours (longue maladie, congé maternité, congé parental, congé sabbatique …), SPB et le CHSCT ont mis en place la procédure suivante, à la condition que le salarié ait informé son manager ou les ressources humaines ou l’infirmière de son retour.
Pour tous les salariés 
Pendant l’absence du collaborateur, l’infirmière d’entreprise contactera le collborateur pour garder un lien. 
Une semaine avant la date de retour du salarié, un point sera fait entre l’infirmière et le manager pour confirmer ou non son retour.
Si le retour est confirmé, une visite médicale (au plus proche de la date de reprise) sera organisée par l’infirmière.
A la reprise du poste, l’accueil du salarié sera fait par un des managers.
Si besoin un parcours de reprise avec remise à niveau sera organisé avec les ASO pour les gestionnaires d’assurance ou un collègue pour les autres fonctions. Ce parcours sera présenté le jour du retour du salarié. 
L’entretien professionnel sera à prévoir en cas de retour de congé maternité, congé parental d’éducation à temps plein, adoption, longue maladie > 90 jours, congé sabbatique. Il devra être réalisé dans le mois du retour du salarié

Dans la première semaine du retour du salarié, ses objectifs seront fixés pour le trimestre pour les gestionnaires d’assurance et si besoin pour l’année pour les autres salariés.  
Un horaire de journée sur une base de 35 heures  sera proposé pendant la première semaine. 
Pour les gestionnaires d’assurance, la reprise du téléphone ne se fera pas avant un délai de 3 jours minimum sauf si demande du salarié de réduire ce délai.
5.5 pour la population des seniors en entreprise

5.5.1 transfert de compétences

SPB se fixe comme objectif d’assurer la transmission des savoirs et des compétences grâce au développement de binômes d’échange de compétences entre des salariés expérimentés et des jeunes, sur la base du volontariat. Cette transmission se fera chaque fois qu’il sera possible de le mettre en œuvre. 

Le binôme sera constitué d’un « référent métier », tel que défini ci-dessus, qui sera choisi de préférence parmi les salariés seniors volontaires. 

Par ailleurs, SPB s’engage à établir une pyramide des âges tous les semestres et à constituer un fichier des potentiels départs en retraite par direction afin d’organiser les passations de compétences au moins 6 mois avant le départ potentiel. 
Les jeunes concernés peuvent de leur côté faire bénéficier les salariés expérimentés des connaissances qu'ils ont acquises durant leurs études (nouveaux savoirs théoriques, nouvelles technologies, etc.). Ce type de dispositif croisé présente l'intérêt de créer du lien dans l'entreprise et de valoriser les savoirs et aptitudes détenus tant par le jeune que par le salarié expérimenté.
L'entreprise s'engage à mettre en place 10 binômes d'échange de compétences entre des salariés expérimentés âgés et des jeunes pendant les 3 ans de l’accord.
L'entreprise s'engage à confier à 7 salariés de plus de 45 ans des missions de parrainage des jeunes embauchés. 

5.5.2 l’accompagnement de fin de carrière

L’âge de la retraite reculant, il est important de réfléchir à l’accompagnement de la fin de carrière de nos salariés afin de faciliter leur maintien dans l’emploi. 

Amélioration des conditions de travail

SPB s’engage à être vigilant sur les conditions de travail des seniors de 55 ans et plus. 
Lors du déploiement de la campagne sur les gestes et postures, la population senior sera prioritaire.  De même lors d’arrivée de salariés, l’infimière pourra prendre contact avec eux pour passer étudier l’ergonomie de leur poste de travail.

Temps partiel et télétravail 

Ces deux dispotififs seront repris dans les accords relatifs à ces deux thématiques.

Retraite

Les salariés de plus de 58 ans seront consultés pour savoir s’ils peuvent ou non bénéficier d’un départ en retraite anticipé, dans le cadre du dispositif prévu par la loi et ce pour anticiper au maximum la passation des compétences. 

Des permanences seront organisées par notre prestataire B2V auprès des salariés sur les questions liées à la retraite.

SPB organisera des formations pour aider les personnes partant en retraite.

5.6 et tout au long de la carrière du salarié 

Pour les salariés rattachés à la DGRC, des entretiens mensuels individuels (EMI) ont lieu entre le salarié et son manager N+1.
Ces derniers ont pour objectifs de permettre une rencontre régulière et privilégiée entre le salarié et son manager : savoir comment il va, faire le point sur les indicateurs qualitatifs et quantitatifs ainsi que sur les objectifs (indicateurs de production, résultat des contrôles de dossiers, écoutes de communication, montée en compétences, assiduité, retards…).
Un bilan de la période écoulée depuis le dernier entretien est réalisé et des points de progrès pour la période à venir sont fixés.
C’est ce suivi tout au long de l’année qui doit permettre de préparer l’EAE.
Les EMI sont suivis et historisés sur le portail RH.

La Direction des Ressources Humaines mettra en place ces mêmes entretiens pour les salariés rattachés aux Directions supports, sous une fréquence a minima trimestrielle. Ces entretiens seront suivis et historisés sous le portail RH. 


5.7 les indicateurs du suivi de l’accompagnement 

Le nombre d’entretien d’intégration réalisé par rapport au nombre de recrutements réalisés / mission / mobilité 

Le reporting de satisfaction des pass formation
Le nombre d’entretien professionnel fait en cours d’année par rapport au nombre de salariés concernés par une absence entrant dans ce cadre
Le nombre d’objectifs fixés en cours d’année pour les personnes concernées par une absence entrant dans ce cadre 
Le nombre de parrains ou marraines par département et par âge : juniors / médian / seniors
Le nombre de binômes de partage des compétences
Le nombre de permanences organisées par B2V.
Le nombre de formations « retraite » organisées et le nombre de participants
La pyramide des âges et des potentiels départ en retraite par département 
Le nombre de salariés consultés et le nombre de réponses obtenues 
6/ La formation

Tout au long de sa carrière professionnelle au sein de l’entreprise, le collaborateur aura accès à la formation sans condition d’ancienneté ou de condition d’âge. 
Les salariés ont la possibilité tout au long de l’année de solliciter le service formation pour évoquer leur projet et bénéficier d’informations complémentaires. 

6.1 les nouveaux canaux de formation

Depuis plusieurs années, de nouveaux canaux de formation se développent avec le e-learning, les moocs, les classes virtuelles. 
Il s’agit aujourd’hui de mixer le présentiel et le digital learning tout en veillant au maintien de l’employabilité des salariés officiants sur des fonctions supports et formation. 

Pour développer ce nouvel outil, DFTA et DRH travaillent ensemble à la conception et la diffusion de ces modules complémentaires à la formation en présentiel

6.2 le plan de formation

Le plan de formation est établi à partir des demandes émanant des entretiens professionnels mais aussi à partir des orientations stratégiques de l’entreprise et de l’évolution des métiers. 

Le plan de formation est ensuite enrichi tout au long de l’année des demandes complémentaires.
Les orientations pluriannuelles de la formation et les actions de préventions sont présentées lors de la consultation annuelle sur la politique sociale. De ces orientations découlent une partie du plan de formation. 
Le plan de formation clôturé de l’année précédente est également présenté lors de la consultation annuelle sur la politique sociale. 

6.3 les parcours de formation

Pour faire le lien avec la matrice d’accessibilité, un parcours de formation sera identifié pour les mobilités d’une fonction à une autre. Ces parcours de formation seront créés en même temps que les fonctions étudiées pour la matrice d’accessibilité. Ce parcours de formation sera élaboré au regard de la fonction de départ et de celle d’arrivée. Il pourra ensuite être adapté au regard de l’expérience professionnelle ou du parcours scolaire et professionnel du salarié retenu.

6.4 le catalogue de formation

SPB met à la disposition des salariés un catalogue de formation dans l’intranet. Ce catalogue permet aux salariés d’avoir une visibilité sur les quelques standards de formation existants et d’être plus précis dans leurs demandes. Ce catalogue est une source d’information non exhaustive qui sera alimentée au fur et à mesure du temps.  

6.5 les outils de la formation

Le Compte Personnel de Formation = CPF (en attente d’une évolution législative)

Le Compte Personnel de Formation (CPF) remplace le Droit Individuel à la Formation (DIF) depuis janvier 2015. Tous les salariés et demandeurs d’emploi de plus de 16 ans disposent d’un CPF (15 ans pour les jeunes en contrat d’apprentissage). Le CPF est attaché à la personne et est ouvert dès l’entrée dans la vie professionnelle jusqu’au départ en retraite.
La gestion de ce compteur CPF se fait sur le site : .
Les salariés sont fortement incités à créer leur espace personnel sur ce site et d’y rapporter les heures de DIF.
Le CPF est plafonné à 150 heures puis il sera converti en monétaire.
Une fiche pratique sur le CPF est disponible sur l’intranet SPB. Une information sera communiquée à ce sujet à tous les nouveaux embauchés.

La VAE

La VAE est un droit individuel qui permet au salarié de faire valider les acquis de son expérience, notamment professionnelle, en vue de l’acquisition d’un titre à finalité professionnelle, d’un CQP (certificat de Qualification Paritaire) ou d’un diplôme.
De plus, la VAE produit les mêmes effets que les autres modes de contrôle des connaissances et aptitudes. Le titre ou le CQP, ou le diplôme obtenu a la même valeur que s’il était obtenu en formation initiale.
Une fiche pratique sur la VAE est disponible sur l’intranet SPB.

Le bilan de compétences

Le bilan de compétences a pour objectif de permettre au salarié d'analyser ses compétences tant professionnelles que personnelles, ses aptitudes et ses motivations afin de définir son projet professionnel et/ou son projet de formation. 
Il peut être à son initiative ou à la demande de l’entreprise avec son accord écrit.

A l’aide d’un consultant externe, le bilan va permettre de :
réaliser un travail de réflexion personnel et sur son parcours professionnel, 
réfléchir à la manière de dynamiser sa carrière, 
réfléchir à un nouveau projet de carrière, un projet, dans la continuité ou en rupture avec son expérience passée, en interne ou en externe, et qui peut impliquer la recherche de formations via, par exemple le CPF, un CIF ou une VAE, 
bénéficier de conseils et d’un accompagnement pour faciliter la mise en œuvre de son projet.

Une fiche pratique sur le bilan de compétences est disponible sur l’intranet SPB.

Le conseil en Evolution professionnelle  = CEP

Le CEP est un service gratuit qui permet au salarié d’être accompagné dans son projet professionnel ou dans son projet de formation. Adapté à son rythme et disponibilités, il a pour ambition de favoriser l’évolution de son parcours professionnel.
Toute personne peut en bénéficier, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à son départ à la retraite, quel que soit son âge, son secteur d’activité, son statut ou sa qualification. L’objectif d’un CEP est de :
Disposer d’un temps d’écoute et de recul sur son parcours professionnel
Accéder à une information individualisée sur les recrutements dans les territoires, les métiers, les formations, les dispositifs de formation
Elaborer une stratégie d’évolution permettant de construire ou de préciser son projet professionnel, de vérifier sa faisabilité
Identifier les compétences ou les qualifications que vous aimeriez faire reconnaitre ou celles à acquérir et à développer

Une fiche pratique sur le CEP est disponible sur l’intranet SPB.

Le Congé Individuel de Formation = CIF (sera supprimé en 2019)

Le CIF est un droit qui permet au salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, des actions de formation qui ne s’inscrivent pas dans les objectifs du plan de formation, mais qui visent à :
• se reconvertir pour changer d’activité,
• acquérir une nouvelle qualification
• perfectionner et élargir ses compétences,
• valider ses acquis professionnels.
Une fiche pratique sur le CIF est disponible sur l’intranet SPB.

6.6 les alternants et les stagiaires 

SPB a la volonté depuis plusieurs années de développer le recours aux stagiaires et à l’alternance afin d’aider l’entrée dans la vie active des jeunes encore en scolarité. SPB a ou a eu recours à des stagiaires et / ou des alternants aussi bien sur des fonctions supports que sur des fonctions plus opérationnelles. 

Il existe deux types de contrat en alternance : la professionnalisation et l’apprentissage. Ces contrats ont une durée qui varie de 1 an à 2 ans selon la formation.

Concernant les stages, il convient de rappeler que le recours aux stages n’a pas pour vocation de pourvoir à des postes de travail permanents ou à se substituer au travail temporaire ou au contrat à durée déterminée. Les stages doivent donner lieu à l’établissement d’une convention tripartite. 

Pour favoriser le recours à l’alternance, SPB s’engage à proposer 6 contrats en alternance avant le terme de l’accord.

Pour les stages SPB, s’engage à proposer au moins 9 stages à des étudiants sur la période de 3 ans. 

6.7 les indicateurs de suivi

*Alternants et stagiaires :
le nombre de stagiaires accueillis en entreprise, par direction, la durée du stage et la formation suivie
le nombre d’alternants recrutés au titre de l’année en cours par direction, la durée de leur alternance, leur formation 
le nombre d’alternants en cours par direction, la date de fin de l’alternance, la formation
le nombre d’alternants embauchés en CDD, CDI par direction.
le nombre de stagiaires embauchés en alternance, CDD, CDI par direction

7/ L’évolution de carrière et de la rémunération des salariés exerçant des responsabilités syndicales et des mandats de représentants du personnel.

L’exercice d’un mandat représentatif du personnel électif ou syndical relève du fonctionnement normal de l’entreprise.

Ce principe impose la non-discrimination en matière de déroulement de carrière, promotion, progression salariale des élus ou des représentants syndicaux, ainsi que la possibilité donnée à chacun de mener de front activité professionnelle et activités représentatives. 

Dans la mesure du possible, les représentants du personnel s’attachent à concilier les exigences de leur mandat de représentation et de leur activité professionnelle. 

7.1 Les entretiens individuels en début de mandat 

Lorsqu’un salarié est nouvellement élu titulaire d’une instance ou nommé par son syndicat en tant que délégué syndical, il peut bénéficier d’un entretien à sa demande avec les Ressources Humaines et le Manager et ce au début de son mandat. 

Le représentant pourra se faire accompagner par la personne de son choix appartenant au personnel de l’entreprise.

Cet entretien a pour objet de définir les moyens permettant de concilier au mieux l’exercice de son ou de ses mandats et son activité professionnelle. 

Les salariés élus seront reçus en outre en début de mandat par leur N+1 afin d’adapter les exigences de production et d’atteinte des objectifs, au prorata du temps prévisionnel passé en délégation ou dans les réunions organisées par la direction durant leur mandat. 

7.2 L’entretien professionnel à l’issue du mandat pour les IRP dont le mandat représente au moins 30% du temps de travail

Lorsque le salarié a un mandat représentant au moins 30% de son temps de travail, un entretien professionnel sera réalisé à la fin de son mandat afin de recenser les compétences acquises ainsi que les modalités de valorisation de l’expérience.

7.3 Les évaluations professionnelles

Le salarié titulaire d’un mandat fait l’objet d’évaluations professionnelles dans les mêmes conditions que l’ensemble des salariés de l’entreprise.

Ces évaluations mettent en évidence ses compétences et la façon dont il les exerce. Ces évaluations doivent porter uniquement sur son activité professionnelle et ne comporter aucune référence à l’exercice de son mandat. 

7.4 Sensibilisation / information des managers des IRP

A la suite des élections ou d’une désignation, une personne de la Direction des Ressources Humaines remet au responsable hiérarchique concerné un document l’informant du ou des mandats détenus par un salarié sous sa responsabilité et des droits et obligations de chacune des parties.

De plus, les managers bénéficieront d’une sensibilisation aux principes de non-discrimination et de gestion de carrière des représentants du personnel, notamment par la prise en compte des compétences acquises dans le cadre de l’exercice du mandat électif ou désignatif. 
Cette sensibilisation sera dispensée par un membre de la Direction des Ressources Humaines.

Seront informés en priorité les managers des services dans lesquels des salariés sont titulaires d’un ou plusieurs mandats. L’ensemble des managers concernés auront cette information dans un délai de 6 mois suivant la date de signature du présent accord.

Par la suite, cette sensibilisation sera faite auprès de tout manager ne l’ayant jamais suivie et dont un salarié sous sa responsabilité viendrait à acquérir un mandat ou si un salarié disposant d’un mandat était affecté au sein de son service.

7.5 L’évolution de la rémunération

Application de l’article L2141-5-1 du code du travail selon lequel : «  En l'absence d'accord collectif de branche ou d'entreprise déterminant des garanties d'évolution de la rémunération des salariés mentionnés aux 1° à 7° de l'article et aux articles et au moins aussi favorables que celles mentionnées au présent article, ces salariés, lorsque le nombre d'heures de délégation dont ils disposent sur l'année dépasse 30 % de la durée de travail fixée dans leur contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'établissement, bénéficient d'une évolution de rémunération, au sens de l'article , au moins égale, sur l'ensemble de la durée de leur mandat, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant cette période par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l'ancienneté est comparable ou, à défaut de tels salariés, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues dans l'entreprise. »
8/ le suivi des indicateurs

Les indicateurs déterminés dans cet accord seront présentés en réunion CE, puis en CSE, chaque année soit lors de la consultation annuelle obligatoire sur la politique sociale soit lors de la consultation annuelle obligatoire sur les orientations stratégiques, la GPEC et sur les orientations de la formation professionnelle. Les indicateurs relatifs au contrat de génération seront également présentés en CHSCT puis en CSE.
Les engagements souscrits dans le présent accord doivent être mis en œuvre avant le terme de l’accord. 
9/ La durée de l’accord – entrée en vigueur

Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans à compter de sa date d’entrée en vigueur fixée au 1er décembre 2018. 

Les parties s’engagent à se rencontrer au cours du 1er semestre 2021, pour étudier l’opportunité et le renouvellement de l’accord.
10/ la révision de l’accord

Le présent accord pourra être révisé dans les conditions légales.
11/ la publicité de l’accord

Les formalités de dépôt du présent accord seront réalisées conformément aux dispositions du Code du travail :
un exemplaire original sera déposé au secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes compétent ;
deux exemplaires, dont une version originale sur support papier et une version sur support électronique, seront déposés auprès de la DIRECCTE de haute normandie 

Un exemplaire original sera établi pour chaque partie.

En application des articles R. 2262-2 et R. 2262-1 du Code du travail, le présent accord sera transmis aux représentants du personnel et mention de cet accord sera faite sur l’intranet de l’entreprise. Par ailleurs, le présent accord sera mis à disposition du personnel sur l’intranet de l’entreprise.
Enfin, le présent accord fera l’objet d’une publication en version anonymisée sur la base de données nationale, en application des articles L. 2231-5-1 et R. 2231-1-1 du Code du travail.

Fait à Le Havre, le 12.11.2018 

En 8 exemplaires.


Pour la Direction 	

Pour la C.F.D.T.	

Pour la CFE -CGC	


Pour la C.G .T	

Pour la C.G .T