ACCORD SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES AU SEIN DE LA SOCIETE HAULOTTE GROUP


ENTRE :

La Société HAULOTTE GROUP, représentée par XXXX en qualité de XXXX, ci-après désignée la Société,

D'une part,

ET :

L'organisation syndicale XXXX, représentée par XXXX, agissant en qualité de Délégué Syndical Central,

L'organisation syndicale XXXX, représentée par XXXX, agissant en qualité de Délégué Syndical Central,

D'autre part.



SOMMAIRE

























































PREAMBULE

Le présent accord s’inscrit dans la continuité des deux premiers accords GPEC signés en 2009 et 2013, qui ont posé les bases en termes d’évolution des compétences et des emplois dans un contexte où la Société a dû faire face à des difficultés la conduisant à des modifications d'organisations nécessitant une réponse rapide et adaptée en termes de gestion des compétences et des emplois.

Dans un environnement en forte transformation et de bouleversement technologique, sur un marché volatile très dépendant de la situation macro- économique et soumis à des variations importantes, la Société souhaite poursuivre et accentuer la mise en œuvre de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences en se dotant des moyens permettant d’apporter des réponses adaptées à ces transformations.

Depuis 2017, la Société s’est engagée dans un plan de transformation nécessitant des investissements importants et doit faire face à de nouveaux enjeux dans un contexte de reprise économique et de tension sur le marché du travail. 
Les effectifs de la société Haulotte Group SA sont en progression constante depuis 2015. 
Haulotte Group souhaite renforcer l’engagement de ses collaborateurs pour faire face aux évolutions de marché auxquels notre Groupe doit savoir s’adapter. 

Convaincue que chaque salarié joue un rôle clef dans la réussite du Groupe, la Société met en œuvre un programme durable de changement pour mettre les collaborateurs au cœur de la performance, à travers des chantiers liés à l’environnement de travail, au partage et à l’appropriation des valeurs, à l’accompagnement des managers, mais aussi à l’harmonisation des bonnes pratiques RH qui ont été déployées dès 2017. 

Ce programme, nommé « Let’s Dare Together » (Osons ensemble), s’inscrit dans la vision globale du Groupe, ainsi définie :

« Oser ensemble devenir le promoteur de solutions de travail en hauteur les plus sûres et les plus valorisables, offrant ainsi l’expérience client la plus accomplie. »

Cette orientation implique davantage de créativité, d’innovation et d’engagement de l’ensemble des acteurs de notre entreprise qui doivent collaborer ensemble en s’appuyant sur la force de nos Valeurs. 

Le présent accord qui s’inscrit pleinement dans la responsabilité sociétale de l’Entreprise vise donc à la fois :
A mettre en œuvre les moyens nécessaires à l’adaptation des compétences des salariés et à l’évolution de leur emploi pour maintenir ou renforcer leur employabilité et ainsi faire face aux enjeux de croissance et compétitivité de la Société,

A proposer des outils de gestion prévisionnelle afin de garantir une adaptation permanente des collaborateurs aux évolutions des marchés et technologies de l’Entreprise et d’assurer l’adéquation quantitative et qualitative des ressources et compétences nécessaires à la réalisation du plan stratégique de l’Entreprise.

La négociation a été engagée conformément aux dispositions de l’article L.2242-2 du Code du travail modifié par l’
 
Le présent accord s’inscrit dans la continuité de l’ensemble des dispositions légales et conventionnelles traitant de ce sujet et en particulier de :
L'accord national du 17 mai 2010 relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences signées au sein de la Métallurgie, qui rappelle que « le niveau pertinent de mise en œuvre d'une démarche GPEC est celui de l'Entreprise »,
La Loi n° du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l'emploi,
L’Ordonnance n° du 22 septembre 2017 relative au renforcement de la négociation collective,
La Loi n°2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel.


INFORMATION DES ENTREPRISES SOUS TRAITANTES SUR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES AYANT UN IMPACT SUR LEURS METIERS, L'EMPLOI, ET LES COMPETENCES

Lorsque HAULOTTE GROUP SA sera amenée à prendre des orientations stratégiques ayant un effet sur les entreprises sous-traitantes, la Direction en informera ces dernières, dans le respect des contrats signés, afin qu'elles puissent anticiper au mieux les impacts sur leurs métiers, leurs emplois, leurs compétences.

CHAMP D'APPLICATION

Le présent accord s'applique à l'ensemble des salariés de la société HAULOTTE GROUP SA constituée des établissements de L'Horme, Lorette, Le Creusot, Reims à la date de signature.




CHAPITRE I : DISPOSITIF DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

Article 1 : CARTOGRAPHIE DES EMPLOIS
Les parties conviennent que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit s’appuyer sur une cartographie des emplois, qui permettra de suivre les évolutions de nos métiers, ainsi que les compétences qui y sont associées.

Cette cartographie intégrera les besoins en compétences nécessaires de l'Entreprise analysés dans le cadre de son développement stratégique.

La cartographie des emplois est constituée :

D’emplois-types, 
Un emploi-type regroupe plusieurs postes qui ont des activités et des compétences similaires 
Exemple : emploi-type Comptable 

De métiers, 
Un métier est composé de plusieurs emplois-types qui présentent des techniques professionnelles communes
Exemple : métier de la Comptabilité

De familles professionnelles, 
Une famille professionnelle regroupe plusieurs métiers qui ont la même finalité professionnelle
Exemple : famille Gestion et Finance

A ce jour, la cartographie des emplois se compose de : 

14 Familles professionnelles
40 Métiers
180 Emplois-types

La cartographie des emplois et le référentiel de compétences Haulotte sont accessibles à l’ensemble des collaborateurs Haulotte, dans l’outil de gestion des compétences de la Société : FOEDERIS.

Chaque collaborateur peut ainsi consulter en ligne, à tout moment, la description de son emploi-type et les compétences clés qui y sont associées, mais également avoir accès à l’intégralité des descriptions existantes dans la cartographie.

Chaque collaborateur peut ainsi être acteur de son parcours professionnel chez Haulotte, en s’informant sur les emplois-types qui pourraient susciter son intérêt, afin de découvrir d’autres métiers ou de pouvoir identifier clairement quels sont les attendus sur tel ou tel emploi-type.

La mise à jour de la cartographie des emplois et du référentiel de compétences associées intervient lors de la modification du contenu et des missions d’un emploi-type, ou lors de la création d’un nouvel emploi-type dans le cadre d’une ouverture de poste.
En outre, des évolutions pourront y être apportées à l’occasion de la mise en œuvre de la nouvelle classification des industries métallurgique, si celle-ci intervient pendant la période d’application du présent accord.

La mise en dynamique de cet outil, c'est-à-dire la définition des parcours professionnels possibles et des outils permettant leur déploiement sur le terrain, favorisera la réactivité indispensable aux besoins d'adaptation de la Société, tout en permettant aux salariés d'avoir une visibilité sur les possibilités d'évolution au sein de l’entreprise.

La cartographie permet d’identifier quelles seront les compétences nécessaires de l'Entreprise afin de déployer son plan stratégique.

Un parcours professionnel doit permettre : 
La progression au sein d'un emploi-type,
Le passage d'un emploi-type à l'autre, au sein ou non d'un même métier ou d'une même famille professionnelle.

Il peut donc représenter une évolution professionnelle transversale ou hiérarchique et il peut être associé à un parcours de formation, en fonction de chaque cas individuel.

Les parties s'engagent à définir les parcours professionnels envisagés dans les conditions suivantes :

Article 1.1 - La construction et le déploiement des parcours professionnels
L’Entreprise s’engage à favoriser la mobilité professionnelle interne, notamment au travers des filières métiers, conçus pour dynamiser l’évolution professionnelle ou évoluer sur d’autres métiers.

Dans le cadre des orientations stratégiques et des besoins définis par l'entreprise, les parties signataires soulignent l'importance d'accompagner les salariés au regard de leurs aptitudes et compétences acquises.

Ces parcours professionnels peuvent être initiés par la société ou par les salariés et devront s'effectuer en fonction des besoins et des opportunités de l'Entreprise, en essayant de privilégier les mobilités internes.

Article 1.2 - Présentation des parcours de carrière
A - La filière expertise R&D : 
La vision et l’ambition de la Société consistent à apporter à ses clients une véritable valeur ajoutée grâce à ses produits et solutions innovantes.
Pour être innovant, l’un des enjeux clés de la Société est de permettre la créativité de ses équipes, avec des challenges ambitieux, des conditions favorisant l’émergence d’idées qui sortent du cadre, à travers un environnement de travail facilitant l’apprentissage et le transfert de compétences en interne.
Au cœur de l’entreprise, la Société détient des savoir-faire précieux, qui doivent être identifiées, développées chaque jour, formalisées, transférées et conservées au sein de son organisation.
Ces savoir-faire sont détenus par les collaborateurs, qui possèdent pour certains une véritable expertise sur des sujets pointus.
La Société souhaite développer, reconnaitre et valoriser ces expertises au sein de l’entreprise, c’est pourquoi elle a mis en place et souhaite promouvoir une filière expertise R&D en parallèle de la filière managériale.
Ainsi, tous les collaborateurs R&D qui souhaiteraient évoluer en développant leur technicité, pourront bénéficier d’une opportunité de carrière, d’un statut et d’avantages analogues à ceux existant dans la filière managériale.
Cette filière a pour enjeux de voir naître de nouveaux experts, senior experts et master experts, reconnus comme tels en interne et en externe.
Une fiche de mission annexée définies les rôles et responsabilités de chacun d’eux.
Pour accéder à une reconnaissance d’expert, de senior expert ou de master expert, un processus de candidature et d’accompagnement a été défini en collégial.
Il se présente en trois étapes : 
Une phase d’amissibilité,
Une phase d’admission,
Un comité carrière de validation.
Les candidats peuvent postuler lors de l’entretien Annuel & Professionnel, ou de façon spontanée à tout moment dans l’année. Ils peuvent également être identifiés dans le cadre des « Talent Review » annuelles et invités à postuler. 
Les candidatures sont étudiées avec attention selon des critères objectifs définis et affichés en lien avec des compétences de savoir, de savoir-faire et de savoir-être. 
Cette filière fait l’objet d’un suivi approfondi en comité carrière. En outre, les retours d’expériences aident à l’ajuster aux attentes des collaborateurs et aux besoins de l’organisation, pour l’améliorer et lui faire gagner en pertinence.

B - Le programme Haulotte Trainer : 
La Société conçoit, assemble et commercialise des produits techniques, complexes et innovants. Une fois détenteurs de ces produits, la Société offre à ses clients des services précieux comme le suivi et la maintenance des machines, une hotline technique pour répondre à l’ensemble de leurs questions et des formations pour leur permettre d’utiliser et de maintenir au mieux les machines.
Ces services nécessitent la maitrise de compétences techniques spécifiques qu’il est important de pouvoir identifier, développer et transmettre.
Le programme Haulotte Trainer est un parcours de carrière à destination de tous les collaborateurs qui disposent d’un bagage technique sur les produits et qui souhaitent acquérir de nouvelles compétences et évoluer au sein de l’entreprise.
Son objectif est de former des formateurs occasionnels en capacité de transmettre leurs compétences techniques en interne et en externe auprès des clients.
Ce parcours se décompose en quatre niveaux, accessibles via des tests de connaissances techniques, des tests de personnalité et d’anglais.
A chaque niveau est associé un parcours de formation et d’accompagnement dédié pour accompagner le développement des compétences des « trainers » et leur permettre de maîtriser l’ensemble des missions attendues.
Ce programme fait l’objet d’un suivi approfondi, et les retours d’expériences aident à l’ajuster aux attentes des collaborateurs et des clients, ainsi qu’aux besoins de l’organisation, pour l’améliorer et lui faire gagner en pertinence.

Article 2 : Les outils d'accompagnement des parcours professionnels
Les parties s'engagent à mettre en œuvre des moyens appropriés afin de mener dans les meilleures conditions le déploiement des parcours professionnels.

L'Entreprise veillera à assurer la cohérence entre tous les dispositifs qui seront mobilisés, et notamment :
Formation professionnelle : axe stratégique,
CPF,
CQPM.

Article 2.1 - La Formation Professionnelle
Dans une économie de plus en plus ouverte sur le monde, les entreprises sont confrontées en permanence à la nécessité d’anticiper et de s’adapter à leur environnement.
Les parties signataires rappellent leur attachement à la formation professionnelle qui constitue un élément déterminant de la dynamisation et de la sécurisation des parcours de professionnalisation des salariés, en contribuant à élever leur niveau de qualification et de compétences, tout en permettant de renforcer la compétitivité et la capacité de développement des entreprises.
Toutes les catégories de personnel peuvent être amenées à bénéficier d'une formation dans le cadre des besoins identifiés par l'entreprise et du respect du budget défini annuellement.

Depuis janvier 2017, le Groupe s’est engagé dans la démarche Let’s dare qui traduit la volonté de la Direction Générale de profondément transformer l’entreprise afin de lui permettre de réaliser sa vision.

Les enjeux de cette démarche sont les suivants :

Mieux travailler ensemble dans un environnement, 
Libérer les énergies de chacun, 
Adapter l’organisation aux enjeux de demain, en changeant les pratiques managériales et en s’appuyant sur des valeurs fortes, que sont le Respect & la Confiance, l’Engagement & la Responsabilité, et la recherche de l’Excellence & la Performance.

Cette stratégie s’appuie sur un effort formation très conséquent, permettant de décliner la vision et les valeurs de l’entreprise auprès de l’ensemble de ses équipes.




Les orientations du plan de formation (ou plan de développement des compétences) à trois ans sont : 

Le développement des compétences clés pour l’entreprise à travers : 
L’accompagnement managérial réalisé auprès de l’ensemble des managers et des leaders du groupe,

La poursuite des formations ayant pour objectif de professionnaliser les équipes sur la Gestion de projet à l’attention des contributeurs projets, pour accompagner le développement produit,

Le développement de la relation commerciale à l’attention de toute la population commerciale et ADV à travers le monde pour soutenir les ambitions de croissance de la Société (projet S&OP),

Le renforcement des formations liées à l’amélioration continue des divisions industrielles (ergonomie, sécurité, Lean management, 8D.…), touchant toutes les catégories du personnel de l’entreprise,

La poursuite des formations Achat & Supply Chain pour optimiser les achats et approvisionnements,

La poursuite de l’accompagnement des collaborateurs dans la montée en compétences linguistiques, qui s’effectuera dans le cadre du Compte Personnel de Formation, et permettra d’accompagner le développement à l’international de l’entreprise,

Le développement des compétences Informatiques et digitales dans le cadre d’une plus grande efficacité du travail lié à la maîtrise des outils.

Chaque collaborateur peut désormais accéder à tout moment dans sa fiche individuelle à son historique de formation, certifications et habilitations via l’outil FOEDERIS. 

Article 2.2 - Le Compte Personnel de Formation 
Le CPF remplace le DIF depuis le 1er Janvier 2015. Le CPF a remplacé le DIF mais les heures acquises dans le cadre du DIF ne sont pas perdues et pourront être mobilisées jusqu’au 31 Décembre 2020, date après laquelle elles seront définitivement perdues. 
A compter du 1er janvier 2019, les heures acquises au 31 décembre 2018 sur le CPF au titre du DIF et du CPF seront converties en euros et pourront être mobilisés sous forme monétaire.
Le CPF est alimenté automatiquement à la fin de chaque année proportionnellement au temps de travail. Toutefois, à compter des droits acquis au titre de 2019, les salariés dont la durée du travail est au moins égale à un mi-temps bénéficieront d’un droit complet.
Pour un salarié à temps plein, l'alimentation du compte se fait à hauteur de :
24 heures par année de travail jusqu'à l'acquisition d'un crédit de 120 heures, 
puis 12 heures par année de travail, dans la limite d'un plafond total de 150 heures. 
A compter des droits acquis au titre de 2019, le compte sera alimenté annuellement en euros, suivant un montant qui sera défini par décret, dans la limite d’un plafond également défini par décret.
Chaque collaborateur peut consulter son CPF sur le site du gouvernement dédié : www.moncompteactivite.gouv.fr
Haulotte Group s’engage pour le développement des compétences de ses collaborateurs à poursuivre l’accès aux formations éligibles au CPF jugées prioritaires pour les métiers et projets de l’entreprise : 
Formation en anglais sanctionnée par le TOEIC pour les collaborateurs utilisant l’anglais de façon récurrente,
Formation bureautique sanctionnée par le PCIE ou le TOSA (Excel, Power-Point, Word…) pour les collaborateurs utilisant le pack Office de façon récurrente,
Les CQPM correspondant aux métiers de l’entreprise, 
Les CACES,
Les habilitations électriques. 


Article 2.3 - Le Certificat de Qualification Paritaire de la Métallurgie (CQPM) :  
Notre objectif est de pouvoir accompagner le développement des compétences de nos collaborateurs. 

Dans ce cadre, il est important de permettre aux collaborateurs de pouvoir accéder à une reconnaissance CQPM.

Les CQPM constituent une reconnaissance du professionnalisme permettant de valider les capacités professionnelles des collaborateurs de l’entreprise, en vue de leur adaptation au poste de travail, ou de leur évolution professionnelle et du développement de leurs compétences. 

Le CQPM certifie les capacités professionnelles des collaborateurs pour la qualification. Il assure également une reconnaissance professionnelle au plan national par les entreprises de la branche de la métallurgie et, pour certains, dans d’autres branches. 

Les CQPM permettent d’accéder directement à un emploi, de faire valoir ses compétences pour évoluer dans l’entreprise et d’attester de nouvelles compétences acquises, offrant des perspectives de mobilité... Par ailleurs, les entreprises technologiques sont en perpétuelle évolution, il est donc parfois nécessaire de développer ses compétences en vue d’adapter son savoir-faire à son poste de travail.

Chaque CQPM est composé de capacités professionnelles à valider afin d’obtenir la certification.

La validation de la certification sera subordonnée à la preuve que les capacités professionnelles à évaluer ont été mises en œuvre en entreprise à l’occasion d’un ou plusieurs projets activités. Elle s’effectue selon les étapes suivantes :

Evaluation préalable du collaborateur en situation professionnelle afin d’identifier les capacités professionnelles acquises et celles demandant un accompagnement formation pour les acquérir,
Elaboration du parcours de formation individualisé à chacun (possibilité de passer directement la certification sans formation),
Passage de la certification.

Une fois le CQPM validé, une valorisation du coefficient professionnel peut être étudiée.

Etude de la demande de CQPM : 

Le collaborateur pourra lors de l’EAP exprimer son souhait de passer un CQPM. 

Chaque demande de CQPM fera l’objet d’une étude par le service formation selon les critères suivants : 
Priorité par rapport à nos métiers et projets d’entreprise (voir liste ci-dessous),
Le projet de l’entreprise vis-à-vis du collaborateur qui en fait la demande,
Capacité budgétaire.




Liste des CQPM jugées prioritaires pour nos métiers et projets de l’entreprise



Article 2.4 - L'Entretien Annuel d’évaluation & l’entretien Professionnel périodique (EA&P)
L'Entretien Annuel d’évaluation & l’entretien Professionnel périodique (EA&P) est un moment d’échange privilégié entre le collaborateur et son manager. 

Il se compose de deux entretiens distincts : l’entretien annuel d’évaluation de la performance et l’entretien professionnel périodique.

Il est précisé que, si ces deux entretiens sont réalisés consécutivement à la même date, il s’agit toutefois de deux entretiens différents, dont les objectifs sont distincts. 
Le premier évalue la performance de l’année écoulée, les compétences détenues par le collaborateur et définit les objectifs de l’année à venir, quand le second a pour objectif le développement de son employabilité et la construction de son parcours professionnel, à travers ses souhaits de formation, d’évolution professionnelle (hiérarchique, fonctionnelle et géographique), son parcours de carrière, son environnement de travail et un plan d’actions de développement.
Les collaborateurs concernés par ce dispositif sont les collaborateurs en CDI, CDD et contrat d’alternance présents en début de campagne d’EA&P ayant 4 mois d’ancienneté sur leur poste.
Dans le cas d’un changement de poste ou de manager, 4 mois de recul sont nécessaires, pour une appréciation optimale. A défaut, l’EA&P pourra être reporté à une date ultérieure ou complété partiellement, faute de recul suffisant. L’ancien manager et le nouveau manager prépareront et/ou réaliseront ensemble tout ou partie de l’EA&P.
L’EA&P fait l’objet d’une préparation du/des managers hiérarchiques & fonctionnels, mais également du collaborateur.
Lors du RDV, c’est le manager hiérarchique qui mène l’entretien et complète avec la synthèse des échanges le formulaire en ligne sur l’outil dédié, FOEDERIS.
La signature de l’EA&P est électronique et sécurisée par une connexion individualisée par login et mot de passe.
Une fois signé par les deux ou trois interlocuteurs (si manager fonctionnel), il est archivé et accessible en ligne dans le dossier individuel du collaborateur.

Article 2.5 - L’entretien professionnel de reprise d’activité
L’entretien professionnel de reprise d’activité est quant à lui proposé par le manager hiérarchique et/ou le responsable RH à tout collaborateur qui reprend son activité après : 
Un congé maternité,
Un congé parental d’éducation,
Un congé de proche aidant,
Un congé d’adoption,
Un congé sabbatique,
Une période de mobilité volontaire sécurisée mentionnée à l'article L.1222-12 du Code du travail,
Une période de congé parental à temps partiel, 
Un arrêt longue maladie prévu à l'article L.324-1 du Code de la sécurité sociale, 
Un mandat syndical.
Cet entretien pourra avoir lieu, si le collaborateur le demande, à une date antérieure à la reprise de poste. 
L’entretien est réalisé par le manager hiérarchique et/ou le responsable RH.
Le support utilisé est identique à celui de l’entretien professionnel périodique disponible dans notre outil FOEDERIS.

Article 2.6 - La « Talent Review » 
La Talent Review s’inscrit dans la continuité de la campagne de l’entretien annuel et professionnel (EAP).
Une fois les EA&P terminés et validés, une réunion est organisée avec chaque manager pour échanger sur ses collaborateurs.
A cette réunion, nommée « Talent Review » participent le manager hiérarchique N+1 de l’équipe ciblée, le manager N+2, le Responsable RH local, et le cas échéant, le Directeur RH et/ou les personnes en charge du développement des RH.
Les objectifs de la Talent Review sont nombreux :  
Le collaborateur bénéficie ainsi d’un temps qui lui est dédié, pour une évaluation tripartite objective, où ses souhaits de formation, d’évolution et de parcours de carrière sont étudiés, et où son plan d’actions de développement peut être construit, complété et validé.
Le manager N+1 bénéficie d’un temps dédié pour échanger sur chacun de ses collaborateurs, partager sa vision avec son manager et l’équipe RH pour objectiver son évaluation, et devenir un véritable acteur de leurs parcours professionnels.
Le manager N+2, quant à lui, bénéficie ainsi d’une meilleure connaissance de chacun de ses collaborateurs, et in fine d’une visibilité globale sur ses équipes. Il peut ainsi se projeter plus aisément sur l’avenir et les évolutions de son périmètre.
Plus globalement, pour les équipes RH et la direction de l’entreprise, la Talent review permet avant tout d’avoir une meilleure connaissance des collaborateurs, de pouvoir faire un état des lieux objectifs sur les compétences détenues en interne, celles qui sont attendues, de mesurer les écarts entre les deux, et de pouvoir construire des plans d’actions pour réduire ses écarts.
A l’issue de la Talent Review, les besoins en formation sont identifiés pour la construction du plan de formation (plan de développement des compétences) ; les compétences clés, talents, et évolutions potentielles sont connues pour construire les parcours de carrières internes en réponse aux besoins de l’organisation.

Article 2.7 - L’outil de gestion des compétences et des Talents : FOEDERIS 
La gestion des compétences et des Talents est une discipline complexe qui nécessite de manier de nombreuses données afin de créer des synergies entre elles. 

Compte tenu du nombre de collaborateurs Haulotte, du nombre d'emplois-types, de compétences clés identifiées dans le référentiel de la Société, et de l'ensemble des données que l’entreprise souhaite suivre, un logiciel de gestion est apparu comme indispensable.

En effet, l’entreprise souhaite pouvoir avoir accès en ligne à une fiche collaborateur avec toutes les informations clés actualisées, et pouvoir réaliser les EA&P et les Talents review en ligne, afin de pouvoir en exploiter l’ensemble du contenu.

Après consultation, le Progiciel FOEDERIS a été sélectionné, et ce pour plusieurs raisons : d'abord pour sa souplesse d'utilisation et de paramétrage, mais également pour son déploiement possible en multi-langues et multicultures, enfin parce que FOEDERIS est le logiciel référencé et proposé en partenariat par l'UIMM. 
 
Afin de personnaliser l'outil compte tenu des contraintes et enjeux de la Société, il a été constitué des groupes pilotes, composés de managers représentatifs de l'ensemble de la population, de l'ensemble de l'équipe RH et des membres de la commission GPEC, pour travailler sur la définition des spécifications et réaliser les premiers tests et recettes, afin d'en améliorer l'utilisation, l'ergonomie et la pertinence. 
 
Cet outil a été déployé pour la première fois en France en Janvier 2017, et à cette occasion, l'ensemble des managers français a été formé à son utilisation et à la conduite des entretiens.
 
FOEDERIS a vocation à être déployé auprès de l'ensemble des usines et filiales du Groupe dans le monde, pour offrir, à terme, une couverture complète de l'ensemble des collaborateurs, métiers et compétences. Cet outil a pour objectifs de :

Collecter et exploiter toutes les informations contenues dans la fiche individuelle, les EA&P et les Talents Review pour un collaborateur, un service, un site, et à terme le Groupe,   
 
Identifier, développer et promouvoir les compétences et les talents en interne, et ce par : 
L'évaluation des compétences, la mesure des écarts entre les compétences attendues et celles détenues,
L’évaluation de la performance et du potentiel d’évolution des équipes,
L’étude des souhaits de formation, de mobilité, et d’évolution de carrière,
  
Responsabiliser les managers dans le management de leur équipe, en leur donnant accès à une base de données exhaustive et actualisée sur leurs collaborateurs, et en co-pilotant avec eux des plans d’actions RH individuels et collectifs,
 
Rendre chacun acteur de son parcours professionnel en : 
Ayant accès à sa fiche individuelle et en pouvant compléter son parcours, ses diplômes et langues,
Faisant part de ses souhaits de formation, mobilité et carrière dans le cadre de son EA&P,
Apportant des remarques sur son environnement de travail dans le cadre de son EA&P,
Construisant son plan d’actions de développement avec son manager,
Consultant/imprimant son passeport formation et ses archives d’EA&P,
Ayant accès à la liste de ses habilitations, qualifications et leurs dates d’échéance,
Ayant accès à la cartographie des emplois (avec l’ensemble des descriptions de fonction en ligne) et au référentiel de compétences du Groupe, 
 
Donner accès à tous à un organigramme toujours actualisé de l’ensemble des collaborateurs du Groupe (à terme).

Cet outil fait l’objet d’un suivi approfondi, et les retours d’expérience des utilisateurs contribuent à l’ajuster aux attentes des collaborateurs, des managers et aux besoins de l’organisation, dans une démarche d’optimisation de la GPEC.

Article 2.8 - Le bilan de compétences
Le bilan de compétences permet au salarié, dans le cadre d'une démarche individuelle, d'analyser ses compétences personnelles et professionnelles, ainsi que ses aptitudes et motivations, dans le but de définir, ou confirmer un projet professionnel ou d'envisager une nouvelle orientation dans l'entreprise ou à l'extérieur. 
Le salarié qui souhaite en bénéficier doit dans un premier temps avoir un échange avec son manager. Il doit ensuite formuler une demande écrite qui sera examinée. Le bilan de compétences sera réalisé dans le cadre du Compte Personnel de Formation (CPF), en dehors de l'entreprise, par un organisme habilité.

Article 2.9 - La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE)
La VAE permet au salarié qui le souhaite de faire valider les acquis de son expérience, notamment professionnelle, en vue de l'acquisition d'une certification professionnelle enregistrée dans le Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).
Les acquis pris en compte sont l'ensemble des compétences professionnelles pendant une durée d'au moins 1 an, exercée en continu ou non, et en rapport direct avec le contenu de la certification visée.
Ainsi, la VAE permet d'obtenir tout ou partie d'une certification, ou d'accéder à un cursus de formation sans justifier du niveau d'études ou des diplômes et titres normalement requis.
La réalisation d’un accompagnement à la VAE, permettant de bénéficier d’un accompagnement dans la préparation du dossier de validation et de l’entretien avec le jury en vue de la validation des acquis de l’expérience, peut être envisagée dans le cadre du Compte Personnel de Formation.  
Article 3 : Le recours à l’alternance
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences nous permet d’identifier quelles sont les compétences nécessaires à l'Entreprise pour l’exécution de son plan stratégique (ex : objectif de digitalisation). Certaines peuvent être développées en interne et d’autres nécessitent d’être sourcées en externe. Au-delà de la formation des jeunes, Haulotte Group considère aussi l’alternance comme un outil de recrutement permettant de constituer un vivier de futurs diplômés formés à notre culture, nos métiers, nos pratiques, nos valeurs et disposant de compétences nouvelles et recherchées sur le marché de l’emploi actuel en forte tension. 
En effet, la période d’apprentissage en entreprise leur permet de gagner progressivement en expérience et en autonomie et permet à Haulotte de repérer les talents de demain. 
L’alternance contribue également au renouvellement des compétences, tout en contribuant à diversifier les profils.
Par cet accord, l’entreprise souhaite réaffirmer son engagement dans l’intégration et le développement de contrats d’alternance au sein de ses différentes activités en faisant évoluer de façon progressive le nombre d’alternants dans ses effectifs avec des embauches à la clé en fonction des besoins.
Pour ce faire, nous développons des relations de partenariat avec des écoles cibles identifiées (métiers, nouvelles technologies, bassin d’emploi…). Ces partenariats se traduisent par la participation à des forums emplois, des interventions métiers auprès des étudiants, des projets pépinières… 

Article 4 : Les dispositifs d'aide à la mobilité professionnelle et mobilité géographique 
Les parties souhaitent favoriser la mobilité professionnelle et géographique pour répondre aux besoins de l'entreprise, et permettre aux salariés de bénéficier d'opportunités professionnelles.

La mobilité peut être envisagée sous l'angle d'un changement de métier (mobilité professionnelle) et/ou sous l'angle d'un changement de lieu de travail (mobilité géographique).


Article 4.1 - La mobilité professionnelle
La mobilité professionnelle correspond à une évolution du collaborateur vers une fonction nouvelle au sein de la Société.

Quatre principes sont mis en œuvre pour promouvoir la mobilité au sein du Groupe :
Communiquer sur les postes à pourvoir, 
Rencontrer les candidats internes,  
Répondre aux candidats et à leurs responsables,
Accompagner et suivre les mobilités.

COMMUNIQUER
Tout poste à pourvoir sera communiqué aux RRH de site qui apprécieront avec les managers opérationnels et le DRH la confidentialité du recrutement, et décideront du niveau de communication à opérer.
L‘information sur les postes à pourvoir en interne sera disponible sur l’intranet dans l’onglet Ressources Humaines. Les offres sont également publiées sur les panneaux d’affichage dédié sur chaque site afin de communiquer auprès des collaborateurs ne disposant pas d’un ordinateur. 

Les collaborateurs ont la possibilité de s’abonner afin de pouvoir recevoir directement par mail une notification qui les informera à chaque nouvelle offre publiée au sein du groupe. 

Ainsi une offre pourra être diffusée simultanément en interne et en externe. 
Les collaborateurs pourront obtenir des informations sur le contenu du poste proposé en s’adressant à leur RRH de site ou au Responsable Emploi et Formation, qui contactera le RRH du site d’accueil le cas échéant.
Les annonces affichées seront directement issues des emplois-types, et décriront les activités, les responsabilités du poste et les compétences nécessaires à sa tenue.

Pour chaque ouverture de poste, le Service Ressource Humaine étudiera les souhaits de mobilité exprimés par les collaborateurs lors de l’EAP à travers FOEDERIS. Ainsi, chaque collaborateur sera contacté directement afin de l’informer qu’un poste correspond à ces souhaits de mobilité est ouvert, lui laissant ainsi le choix de postuler ou non sur le poste en question. 

S'ils envisagent à la suite de ce premier contact, de présenter leur candidature, ils devront en informer leur responsable hiérarchique.
Ils devront ensuite envoyer un CV et une lettre de motivation au RRH du site d’accueil ou au Responsable Emploi et Formation.
RENCONTRER
Si le profil du collaborateur correspond aux prérequis du poste, une rencontre sera alors organisée pour :
Identifier les motivations du candidat,
Valider son projet professionnel, 
Évaluer l’adéquation entre le profil du candidat et le poste proposé.

Le ou les entretiens nécessaires seront assurés par le RRH et le ou les responsables hiérarchiques du site d’accueil (N+1 et N+2). La teneur des entretiens restera confidentielle.
La direction pourra engager si besoin un process d’évaluation, en interne ou via un prestataire externe, afin de vérifier la bonne adéquation entre les compétences du candidat et celles requises pour le poste.

Chaque salarié qui postulera à un poste au sein du Groupe bénéficiera des conditions suivantes pour se rendre à ces entretiens :

Pour les absences ayant lieu durant l'horaire habituel de travail, les heures d'absence pour les entretiens de mobilité ne seront pas décomptées de la durée de travail effective,

Les frais de déplacement éventuels, pour se rendre à ces entretiens seront pris en charge dans la limite du barème des frais de déplacement HAULOTTE GROUP. Le salarié qui ne souhaiterait pas faire l'avance de ces frais pourra demander au service des Ressources Humaines une avance dans la limite du barème des frais de déplacement HAULOTTE GROUP.

REPONDRE
Tout collaborateur qui postule à une offre recevra une réponse motivée. 
La réponse pourra être une acceptation, un refus, ou un conseil sur l’opportunité d'une évolution et les étapes nécessaires pour accéder à cette évolution. 
Cette réponse lui sera apportée par son RRH avec le concours du Responsable Emploi et Formation sur un éventuel plan d’actions.
Le RRH informera également le responsable hiérarchique actuel du candidat des suites données à la candidature, sans préjudice de la confidentialité du contenu des entretiens.
Les mobilités définitives au sein du Groupe seront formalisées par un avenant au contrat de travail précisant notamment, la fonction, la classification et la rémunération, qui reprendra l’ancienneté acquise du collaborateur au sein de Haulotte Group.
La mobilité ne sera définitive qu’à la signature de l’avenant contractuel.
Le délai de disponibilité du candidat à la mobilité sera défini entre le service de départ et le service d’accueil du collaborateur.
ACCOMPAGNER
Une mobilité professionnelle peut nécessiter la mise en place d'un plan personnalisé d'intégration et/ou de formation interne ou externe en fonction des compétences à acquérir.

Les mobilités professionnelles pourront le cas échéant faire l’objet d’un plan d’actions RH, pouvant faire appel : 
à la formation notamment par le biais 
au Compte Personnel de Formation (CPF),
au tutorat,
au bilan de compétences, 
à la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE),
des certifications / habilitations par exemple.
Les mobilités feront l’objet d’un suivi RH et managérial d’une durée de 3 à 6 mois pour faire le point sur la prise en main du nouveau poste par le salarié, et pour garantir le succès de la mobilité.

Article 4.2 - La mobilité géographique
La mobilité géographique s'exerce lorsqu'il y a changement de lieu de travail en dehors du bassin d'emploi et au sein d'HAULOTTE GROUP.

Les mobilités géographiques au sein du même bassin d'emploi ne sont pas concernées par cet accord.

L’entreprise pourra accompagner les mobilités géographiques selon les axes suivants :
Voyage de reconnaissance familiale,
Changement de résidence,
Frais de déménagement (ou garde meubles),
Indemnité de réinstallation,
L’aide dans les démarches auprès des organismes collecteurs du « 1% logement ».
Les dispositions prévues pour les mobilités professionnelles s'appliquent également pour les mobilités géographiques. Cependant, compte tenu de la diversité des implantations géographiques de HAULOTTE GROUP SA, la Direction favorisera l'exercice de la mobilité géographique par la mise en œuvre d'un certain nombre de mesures et moyens spécifiques dont pourront bénéficier les salariés et qui seront :

Le voyage de reconnaissance familiale

Avant de prendre une décision définitive, le salarié pourra bénéficier d'un voyage de reconnaissance dans la région d'accueil.

Le salarié pourra choisir d'effectuer ce voyage de reconnaissance seul ou avec les membres de sa famille, c'est-à-dire son conjoint et enfants participant à la mobilité familiale éventuelle.

Les frais de voyage, d'hébergement et de repas seront pris en charge, par la Direction des Ressources Humaines, et sur présentation de justificatifs, dans la limite du barème des frais de déplacement HAULOTTE GROUP.

Les salariés pourront par ailleurs prétendre, sur présentation de justificatifs, à la prise en charge des frais d'hébergement et de repas de la ou des personne(s) - nombre limité au conjoint et aux enfants - les accompagnants à l'occasion de ce voyage de reconnaissance. Cette prise en charge s'effectuera selon les barèmes fixés par HAULOTTE GROUP.

Ces frais seront pris en charge pour le nombre de journées effectivement utilisées, et en tout état de cause dans la limite du nombre de jours de reconnaissance accordés par la Société, avec une durée maximale de deux jours pour une mobilité nationale et de cinq jours pour une mobilité internationale.

Le salarié qui ne souhaite pas faire l'avance de ces frais pourra demander au service des Ressources Humaines une avance dans la limite du barème des frais de déplacement HAULOTTE GROUP.

Ce voyage de reconnaissance pourra s'effectuer sur le temps de travail. Dans cette hypothèse, le salarié bénéficiera de deux jours ou cinq jours d’absence en fonction du périmètre.

 Le changement de résidence 

Les mesures ci-après viendront en complément des dispositifs proposés par l'organisme du 1% logement dans le cadre des mobilités (Locapass et Mobilipass).

A noter que, en cas de mobilité d'un salarié et de son conjoint travaillant tous deux chez HAULOTTE GROUP, la prise en charge des frais et le versement des indemnités visés au présent article n'interviendra qu'une fois.

Les frais de déménagement ou frais de garde meubles

Dans l'hypothèse où un salarié devrait déménager afin de fixer son domicile dans un lieu proche de son nouveau lieu de travail, la Société prendra directement en charge ses frais de déménagement après présentation de trois devis émanant de sociétés prestataires référencées par HAULOTTE GROUP.

Le choix du prestataire, parmi ceux ayant établi des devis, sera effectué par la Direction.

Le salarié restera néanmoins responsable de l'organisation de son déménagement avec le prestataire.

L’indemnité de réinstallation

En cas de changement de résidence rendu nécessaire pour la prise d'un nouveau poste, les divers frais inhérents à la réinstallation dans la localité d'accueil seront couverts par le versement d'une indemnité de réinstallation.

Cette indemnité permet de couvrir notamment les types de frais suivants : frais d'agence et frais notariaux, frais d'aménagement dans le nouveau logement, frais administratifs liés au changement de résidence, etc.

Le montant brut de cette indemnité tient compte de la situation familiale du salarié et est révisée chaque année au regard de l'augmentation du plafond de la sécurité sociale conformément à notre procédure de gestion interne.

L’aide dans les démarches auprès des organismes collecteurs du « 1% logement »

Afin de faciliter l'accès aux prestations du « 1% logement », la Direction mettra en relation le salarié avec les représentants des organismes gestionnaires pour l'accession au Locapass et au Mobilipass.


   CHAPITRE III : LA CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL

HAULOTTE GROUP a toujours exprimé son attachement à la qualité du dialogue social et au principe de non-discrimination posé par l'article L.1132-1 du Code du travail :

« Aucune personne ne peut être écartée d'une procédure de recrutement ou de l'accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, telle que définie à l'article 1er de la loi n° 2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions d'adaptation au droit communautaire dans le domaine de la lutte contre les discriminations, notamment en matière de rémunération, au sens de l'article L. 3221-3, de mesures d'intéressement ou de distribution d'actions, de formation, de reclassement, d'affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de son identité de genre, de son âge, de sa situation de famille ou de sa grossesse, de ses caractéristiques génétiques, de la particulière vulnérabilité résultant de sa situation économique, apparente ou connue de son auteur, de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une prétendue race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son nom de famille, de son lieu de résidence ou de sa domiciliation bancaire, ou en raison de son état de santé, de sa perte d'autonomie ou de son handicap, de sa capacité à s'exprimer dans une langue autre que le français. »

L'entreprise s'engage sur plusieurs mesures afin de permettre la poursuite de l'activité professionnelle et le bon déroulement de carrière des salariés ayant une position d'élu :

Entretien individuel de carrière des représentants du personnel : 

En début de mandat de représentant du personnel titulaire, de délégué syndical ou de titulaire d'un mandat syndical, un entretien individuel sera organisé avec le responsable hiérarchique et le responsable RH, à la demande du représentant.

L’entretien porte sur les modalités pratiques d'exercice du mandat au sein de l'entreprise au regard de l’emploi occupé. Il ne se substitue ni à l'Entretien Annuel d’évaluation ni à l’entretien Professionnel périodique.

Dans le cadre de cet entretien, le représentant peut se faire accompagner par une personne de son choix appartenant au personnel de l'entreprise. 

En cours de mandat, cet entretien pourra se tenir à nouveau, à la demande de l'une des parties.

Entretien annuel professionnel : 

Les représentants du personnel auront accès dans les mêmes conditions que les autres salariés HAULOTTE GROUP à l'Entretien Annuel d’évaluation et à l’entretien Professionnel périodique.

L'Entretien Professionnel périodique réalisé au terme d'un mandat de représentant du personnel titulaire ou d'un mandat syndical permettra, en complément des thèmes normalement abordés, de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise. Cette disposition n’est toutefois applicable que si le titulaire du mandat dispose d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'établissement.

Accès à la formation professionnelle continue : 

Les représentants du personnel auront accès dans les mêmes conditions que les autres salariés HAULOTTE GROUP aux actions de formation, au bilan de compétences, au compte personnel de formation et à la validation des acquis de l'expérience.



CHAPITRE IV - PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS DE TRAVAIL, AUX TEMPS PARTIELS ET AUX STAGES

ARTICLE 1 : Le recours aux différents contrats de travail
La Société HAULOTTE GROUP SA fait appel à différents types de contrats de travail afin de :

Remplacer des salariés absents (maladie, maternité...) et ainsi permettre à l'organisation de fonctionner au mieux pendant la durée de l'absence du salarié,

Faire face à un surcroit d'activité lié au marché, aux volumes qui demeurent extrêmement fluctuants, ou aux projets spécifiques mis en œuvre dans l'Entreprise.

Cette liste n'est pas exhaustive.

ARTICLE 2 : Le recours aux temps partiels
De manière générale, le temps partiel est choisi au sein de l'entreprise, sauf contraintes d'activités spécifiques.

ARTICLE 3 : Le recours aux stages
Le recours aux stages s'effectue dans le cadre des politiques écoles développées avec nos partenaires. HAULOTTE GROUP accueille des stagiaires, indépendamment de l'existence d'un besoin de recrutement clairement établi. En effet, cette démarche permet aux jeunes étudiants d'avoir une première vision du monde de l'Entreprise et des conditions dans lesquelles ils exerceront leur futur métier. Cette expérience leur permet de développer des compétences opérationnelles, et contribue ainsi à faciliter leur future insertion professionnelle.

La Société se positionne dans le cadre des modalités ci-dessus définies pour le recours aux différents contrats de travail, au temps partiel, et aux stages.


CHAPITRE V – DISPOSITIONS FINALES
ARTICLE 1 : COMMISSION DE SUIVI
Les parties conviennent de poursuivre la Commission de suivi en charge de veiller à l'application des modalités de mise en œuvre du présent accord, appelée commission de suivi GPEC.

La Commission de suivi sera composée de représentants de la Direction et d'un représentant de  chaque Organisation Syndicale représentative signataire du présent accord ou y ayant adhéré.


La Commission de suivi se réunira une fois par an, chaque partie ayant la faculté une fois par an de demander l'organisation d'une réunion exceptionnelle supplémentaire. Chaque réunion de la Commission de suivi sera formalisée par un compte rendu.

ARTICLE  2 : CONFIDENTIALITE
Les informations traitées au niveau de cet accord et de sa mise en œuvre peuvent être confidentielles.

Les représentants du personnel s'engagent à ne divulguer aucune information confidentielle.

De manière générale, les informations que la Direction est amenée à communiquer sur ses orientations stratégiques sont par nature confidentielles.

De ce fait, les instances représentatives du personnel destinataire de ces informations seront tenues par l'obligation de discrétion régie par l'article L.2143-21 (délégués syndicaux) et L.2315-3 (membres du CSE) du Code du travail.

Les membres du CHSCT ou du futur CSE à compter de sa mise en place appelés à se prononcer sur les questions relevant de sa compétence devront également respecter l'obligation de discrétion ainsi rappelée.

ARTICLE 3 : DUREE DU PRESENT ACCORD
Le présent accord d'entreprise est conclu pour une durée de 3 ans. Il sera applicable à compter de la date de sa signature et cessera de plein droit de produire effet trois ans après sa signature conformément à la législation.

Le présent accord est révisable conformément aux dispositions légales applicables en matière d'accord d'entreprise.

ARTICLE 4 : PUBLICITE DE L'ACCORD
Le présent accord est établi en nombre suffisant pour chacune des parties. Un exemplaire dument signé de toutes les parties sera remis à chaque signataire, puis le cas échéant à tout organisation syndicale y ayant adhéré sans réserve et en totalité.

La direction notifiera sans délai, par courrier recommandé avec accusé de réception ou lettre remise en main propre contre décharge aux délégués syndicaux, le présent accord à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans l'entreprise.

Deux exemplaires, dont une version signée des parties et une version publiable et anonyme, seront déposés sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail 

Un exemplaire sera déposé au Greffe du Conseil de Prud'hommes de Saint-Etienne.

Il fera l'objet d'une information des représentants du personnel et des salariés de l'entreprise selon les conditions légales en vigueur.


Fait à L’Horme
Le 30 octobre 2018
En 6 exemplaires originaux

Pour la Société, XXXX - XXXX						


Pour  XXXX, XXXX


Pour la XXXX, XXXX