NOM DE L’ENTREPRISE :  


Date:    01.2018


Responsable et fonction : 












Préambule général lié au contexte de l’égalité professionnelle, en France 
L’inégalité professionnelle entre les femmes et les hommes au  travail est une réalité indiscutable. 
Et l’on rencontre des situations, individuelles ou collectives, d’inégalité de traitement entre les femmes et les hommes à tous niveaux de la hiérarchie, ainsi que dans tous les dispositifs de gestion des ressources humaines (recrutement, promotion, rémunération…).
Les inégalités de traitement entre les femmes et les hommes ne sont pas toujours consciemment perçues  par les acteurs (y compris les femmes) et décideurs dans les entreprises.
Ainsi, pour exemples :
les femmes représentent 51,7 % de la population française, alors qu’elles ne sont que    47 % dans la population active
les femmes sont plus diplômées mais cependant dans des filières spécifiques, en raison de stéréotypes
la moitié des femmes qui travaillent est concentrée dans 12 métiers parmi les 86 (parois de verre)
l’écart de salaire entre les femmes et les hommes est de 18 % et se creuse après 40 ans
on trouve 3 % de femmes aux emplois de direction (plafond de verre).

Plusieurs lois en France se sont succédées sur le principe de l’égalité professionnelle, dont la dernière en date du 9 novembre 2010, portant réforme des retraites, avec son article 99, et son décret du 7 juillet 2011. La loi concerne les entreprises de plus de 50 salariés et :
Pérennise l’obligation de négocier sur les écarts salariaux H-F
Renforce et enrichit le rapport de situation comparée (RSC)
Introduit l’obligation de négocier un accord, ou à défaut un plan d’action 
Renforce l’information des salariés
Institue une pénalité financière en cas d’absence d’accord ou de plan d’action
Avant le 1er janvier 2012




CHAPITRE 1 – SITUATION GENERALE

1.1 - Contexte général de l’entreprise
Présente sur le marché français depuis 1974, COMPO France, effectif de 99 salarié(e)s au 31 décembre 2017, conçoit, produit et commercialise des engrais, des supports de culture et des produits de protection des plantes à destination des utilisateurs amateurs et professionnels.
L’activité de COMPO France en décembre 2017 :
Grand Public : activité de 99 personnes avec des équipes commerciales dédiées aux différents circuits de distribution. Des positions fortes sur le marché : 
Nº1 en terreaux issus de la recherche agronomique, testés par des organismes officiels et certifiés Qualité France 
Nº1 en engrais solides : une gamme diversifiée pour répondre aux besoins de toutes les plantes, le savoir-faire professionnel au service du jardinier amateur 
Nº1 en engrais liquides : les formules «Records du Monde » issues de l’horticulture professionnelle 
COMPO France est répartie en 2017 sur 2 établissements :
A Asnières-Sur-Seine , où travaillent la majorité des fonctions supports de l’entreprise,
Roche lez Beaupré (près de Besançon) où est situé le siège social, la production de terreau et une plateforme logistique,
Le groupe COMPO a connu de nombreux rachats au cours de son histoire :
Historiquement, BASF rachète SEM en 1987 qui fusionne avec la division COMPO HJ de BASF pour former BASF HJ, en 1988.
En 2000, le groupe Kali und Salz (K+S) rachète le groupe Compo HJ. 
EN 2001, l’entité Compo HJ achète le groupe Algoflash et change de dénomination en 2003 pour se nommer COMPO France.
En juillet 2009, COMPO France fusionne avec Fertiva France pour former la société K+S France intégrant l’entité K+S Nitrogen France, dont il se séparera en janvier 2011.
Le Groupe COMPO dont fait partie COMPO France est racheté par un nouvel actionnaire, le 18 octobre 2011, le Groupe Triton, un fonds d’investissements. 
Le Groupe COMPO dont fait partie COMPO France est racheté au 1er juillet 2016 par un nouvel actionnaire, le Groupe Kingenta, un industriel chinois coté en bourse.
En 2012, pour faire face à de grosses difficultés financières, COMPO France doit réorganiser son activité Grand Public. Cette réorganisation impacte l’activité commerciale ainsi que les services supports et la supply chain. Le plan de réorganisation prévoit la suppression de 71 postes, le départ de 55 salariés et la fermeture du site de Château Renault. Il prévoit également l’externalisation de certaines activités (contrat signé avec société De Sangosse pour assurer un certain nombre de services commerciaux, celui de Jardivista étant rompu par la suite).

Le 1er octobre 2012, dans le cadre d’une opération de « Carve out », l’activité Expert qui faisait partie de COMPO France est transférée dans  Expert France SAS, ainsi que les salariés dédiés à cette activité (26 au total). 

Les événements (PSE et externalisation de Compo Expert) ont fortement impacté les activités de COMPO France et une nouvelle organisation fondée sur une nouvelle stratégie se met en place progressivement. 

COMPO EXPERT n’ayant pas les compétences en interne, la Société COMPO France facture des prestations de service à COMPO EXPERT pour les services supports (dépôt, logistique, achats, qualité, réglementaire, finance/compta, RH).

Fin mai 2015, la Société COMPO EXPERT est vendue au Groupe XIO, entraînant l’arrêt progressif des prestations de service de COMPO France envers COMPO EXPERT France.
Les équipes de Levallois Perret déménagent à Asnières Sur Seine le 7 décembre 2015, afin de répondre à la nécessité de diminuer les coûts fixes et également afin de marquer un tournant dans l’histoire de COMPO France.

L’arrêt des prestations envers COMPO EXPERT, les nouvelles contraintes légales impactant fortement l’activité, l’augmentation des taxes environnementales, les ruptures de livraison sur l’exercice 2014-2015, le résultat déficitaire local de la Société, ont pour conséquence l’annonce en novembre 2015, d’un projet de plan de restructuration par COMPO France comprenant 7 suppressions de poste. 

En juillet 2016, le Groupe COMPO est vendu au Groupe KINGENTA.

1.2 -  Entreprise : analyse du contexte et de l’environnement de l’entreprise  
COMPO est présent principalement en Europe. COMPO a une position de leader sur le marché et représente le 2ème plus important acteur en Europe. Elle bénéficie de marques fortes avec des gammes larges de produits efficaces, faciles, pratiques et sûrs pour l‘utilisateur et respectueux de la réglementation pour répondre à la diversité de la demande. 
En 2005, COMPO a annoncé son alliance stratégique avec Syngenta pour le développement et la commercialisation de produits phytosanitaires à destination des marchés amateurs.

Des partenariats industriels et logistiques sont développés avec des fabricants de supports de culture, pour permettre une couverture géographique optimale de  dans la distribution de supports de culture à destination des marchés amateurs.

Suite aux nouvelles lois très axées sur le minéral au détriment de l’organique, la recherche de nouveaux partenariats et l’innovation est essentielle pour que COMPO prenne le bon tournant stratégique par rapport aux produits du futur.

COMPO France ne peut recruter que des CDD dans le cadre de remplacements ou d’accroissement saisonnier, contrat d’apprentissage, contrat de professionnalisation et stagiaires. Les embauches en CDI en remplacement des départs (démissions, départs retraite) sont soumises à autorisation de la maison-mère à Münster en Allemagne. L’entreprise a une trésorerie  limitée avec un seuil à ne pas dépasser. COMPO France accroît fortement son Chiffre d’Affaires, mais compte tenu du contexte a toujours une problématique au niveau du mix-clients et du-mix produits. De ce fait, une nouvelle organisation au niveau commercial et financier est mise en place début 2017 pour améliorer la rentabilité de l’entreprise.

En juin 2016, COMPO France gagne un gros client. Pour faire face à cet accroissement d’activité et dans l’attente de la réussite d’un partenariat pérenne, un certain nombre de promoteurs des ventes sont recrutés en CDD pour renforcer les équipes pendant la saison haute, ainsi qu’un responsable des ventes et une assistante Compte Clé. 
   
Fin septembre 2017, COMPO France se sépare de son distributeur De Sangosse. Un contrat commercial est signé avec le distributeur Leduc-Lubot. Celui-ci ne reprenant pas l’intégralité du portefeuille qui était confié à De Sangosse, COMPO France internalise une partie de l’activité et de ce fait recrute en CDI et en CDD des ressources supplémentaires à à partir d’octobre 2017 (commerce, comptabilité, adv, dépôt).

COMPO France bénéficie d’un bon dialogue social.

COMPO France est constituée de salarié(e)s ayant une expertise, fortement attachés à l’entreprise avec un collectif de travail solide. Certains salariés ont une seule expérience à COMPO France et n’ont jamais connu d’autres employeurs. La moyenne d’âge chez COMPO France est de 45,4 ans.

Du fait de sa petite taille, l’entreprise ne peut pas proposer beaucoup d’opportunités de mobilité interne et d’évolution professionnelle. Cependant, l’entreprise le fait lorsqu’une opportunité se présente. Le turnover n’est pas élevé.

COMPO France a signé un accord de GPEC. Il prévoit :
La mise à jour des définitions de fonction au moment de l’entretien de mi-année,
la mise en place d’outils d’ajustement pour réduire les écarts entre les compétences actuelles et les besoins prévisionnels tels que le plan de formation, la période de professionnalisation, le CIF, le bilan de compétences, , le tutorat,
le développement professionnel des salariés de plus de 45 ans ou qui ont 20 ans d’expérience avec priorité aux périodes de professionnalisation, CIF, bilans de compétences, VAE et tutorat.

Le poids de l’ancienneté dans l’entreprise joue sur les rémunérations, qui sont bien positionnées par rapport au marché, et qui sont complétées par une prime d’ancienneté pour les employés et agents de maîtrise. Une étude sur les rémunérations a eu lieu en 2002 – 2003 par le cabinet Hays qui a mis en lumière certains écarts entre les rémunérations des femmes et des hommes. COMPO France a donc par la suite agi pour résorber ces écarts les années qui ont suivi. Aujourd’hui, nous constatons peu d’écarts de rémunération. Le management est sensibilisé au développement des compétences de leurs équipes et à l’égalité de traitement entre les femmes et les hommes.

Déployer un plan d’action en faveur de l’égalité H/F et un accord avec les partenaires sociaux permet à l’entreprise de travailler sur la sécurisation des parcours professionnels des femmes et des hommes de l’entreprise, développer les compétences et les expertises, afficher les valeurs d’égalité qui vont renforcer les valeurs déjà portées par l’entreprise et ses collaborateurs.


1.3 - Les conditions de réussite de votre action en faveur de l’égalité F/H : 

Les facteurs favorables (notamment pour la négociation d’un accord d’entreprise) et prise en compte des freins éventuels

Bon dialogue social
Actions déjà mises en  place pour résorber les écarts de rémunération, avec une étude Hays sur les rémunérations, en 2002/2003. Des mesures ont été prises ensuite pour résorber les écarts de rémunération par rapport aux différents sites.
Valeurs fédératrices dans l’entreprise.

Les freins éventuels à la mise en œuvre du déploiement

Services sexués
Managers à former dans le cadre de l’égalité hommes-femmes.

Les acteurs à impliquer dans votre démarche en faveur de l’égalité professionnelle

Président
DUP
DRH qui fait actuellement des réunions de sensibilisation auprès du Comex sur égalité F/H en termes de rémunérations, formation, âges.
Managers de proximité
L’ensemble des collaborateurs hommes et femmes.


CHAPITRE 2 –DIAGNOSTIC CHIFFRE

2.1 – Elaboration de votre rapport de situation comparée des femmes et des hommes : 

Prise en compte des domaines d’action mentionnés au troisième alinéa de l’article               
L. 2323-47 pour les entreprises de moins de 300 salariés












Mesure des écarts de rémunération et des évolutions de carrière  - Données au 31 décembre 2017





 

Il est proposé d’établir un diagnostic, concernant l’articulation vie professionnelle / exercice vie familiale et l’organisation du travail et son impact sur la situation des femmes (en portant une attention particulière aux salariés à temps partiel).



AGIR

CHAPITRE 3 – ANALYSE DE VOTRE SITUATION ET DOMAINES D’ACTION PRIORITAIRES


3.1- Analyse et évaluation des actions déjà existantes ou prises dans l’année écoulée

Une étude de rémunération a été menée en 2002 – 2003 : des mesures ont été prises par la suite pour résorber les écarts de rémunération.


3.2 - Explications sur les actions prévues non réalisées

Pas d’action prévue et non réalisée.


3.3 - Mise en évidence des écarts de situation en matière de : rémunération, promotion (éviter le plafond de verre, voire les parois de verre), accès aux fonctions d’encadrement et de décision (éviter les stéréotypes), articulation de l’activité professionnelle et exercice de la responsabilité familiale

On constatait un plafond de verre au niveau des postes occupés par les femmes :
Au sein du service Commercial, plus on montait dans la hiérarchie (comptes clés, Responsables Régionaux, Directeurs), moins les femmes étaient présentes. Cependant en 2015, une femme a été promue compte clé suite à une démission. 
Les femmes sont très présentes dans les fonctions supports (Service RH, Achats/ approvisionnement, Administration des Ventes sauf le manager qui est 1 homme, assistantes, assistantes commerciales, attachée de direction). L’ensemble de ces services est représenté en grande partie par des femmes. 
Les hommes sont plus présents sur des postes stratégiques (1 Président, 2 Dirigeants, sur 4 Chefs de département 3 sont des hommes) ou sur des métiers techniques (Resp. Production, Conducteurs), une majorité d’hommes en tant que Responsables des Ventes), en 2014 : embauche d’une femme Responsable des Ventes. En 2015 : embauche d’une Ingénieur Réglementation. 

Le temps partiel est historiquement pris par les femmes. En 2017, 1 homme à temps partiel et 1 temps partiel choisi (1 femme).

Un congé enfant malade de 1,5 jours payé est accordée à toute la population (sur justificatif médical). 

Panorama de quelques critères significatifs pour mettre en évidence les écarts




3.3 - Préconisation des actions et mesures en faveur de l’égalité F/H

pour agir dans au moins 3 des domaines d’action, si votre structure a moins de 300 salariés : l’embauche, la formation, la promotion, la qualification, la classification, les conditions de travail, l’articulation vie professionnelle/familiale et la rémunération effective. 

Choix domaines d’action année 2016
domaine d’action n° 1 : Articulation entre la vie professionnelle et la vie privée
-     domaine d’action n° 2 : Formation
-     domaine d’action n° 3 : La rémunération effective

Choix domaines d’action année 2017
domaine d’action n° 1 : Formation 
-     domaine d’action n° 2 : Promotion
-     domaine d’action n° 3 : Rémunération Effective



En fonction de votre rapport et diagnostic chiffré, vous choisirez au moins 3 des domaines suivants dont le domaine rémunération effective, si votre entreprise comporte moins de 300 salariés :
embauche,
formation,
promotion professionnelle,
qualification,
classification,
conditions de travail,
rémunération effective
et articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice de la responsabilité familiale































En fonction de votre rapport et diagnostic chiffré, vous choisirez au moins 3 des domaines suivants dont le domaine rémunération effective, si votre entreprise comporte moins de 300 salariés :
embauche,
formation,
promotion professionnelle,
qualification,
classification,
conditions de travail,
rémunération effective
et articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice de la responsabilité familiale





































CHAPITRE 4 – COMMUNICATION DE VOTRE PLAN D’ACTION 



4.1 Avis de la Délégation Unique du Personnel

- Réunion avec ordre du jour dédié au sujet


4.2 Modalités de consultation des IRP

- Présentation pour avis en amont de la réunion et validation


4.3 Modalités de communication interne

A disposition dans les bureaux de  des Ressources Humaines
Par voie d’affichage dans les locaux

4.4 Modalités d’information de 

-  Par voie électronique et envoi en LRAR













4.5 Votre synthèse de plan d’action 2018 pour entreprise de moins de 300 salariés

 plan d’action défini dans le rapport prévu à l’article L. 2323-47 comprend au minimum des indicateurs chiffrés portant sur  des femmes et des hommes par rapport :
1- Au salaire médian ou au salaire moyen ;
2- A  entre deux promotions ;
3- A l’exerci de fonctions d’encadrement ou décisionnelles.  La synthèse comprend également les objectifs de progression et les actions, accompagnés d’indicateurs chiffrés, mentionnés à l’article R. 2242-2.

 d’action défini dans le rapport prévu à l’article  L. 2323-47 comprend au minimum des indicateurs chiffrés portant sur  femmes et des hommes par rapport : 

1- Au salaire médian ou au salaire moyen ; 
2- A  deux promotions ; 
3- A l’exerci de fonctions d’encadrement ou décisionnelles.

La synthèse comprend également les objectifs de progression et les actions, accompagnés d’indicateurs chiffrés, mentionnés à l’article R. 2242-2.




 CHAPITRE 5 – MODALITES DE DEPLOIEMENT ET DE SUIVI DU PLAN D’ACTION



LE PLAN D’ACTION SERA ETUDIE 1 FOIS PAR AN AU COURS D’UNE REUNION DU COMITE D’ENTREPRISE.







							   
Président								Délégué Syndical