Accord sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels
LE BON MARCHE


ENTRE :

La Société LE BON MARCHE, représentée par X, en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines, dûment habilité à cet effet

D'une part

Et

Le Syndicat CFDT représenté par X, en leur qualité de Délégué Syndical
Le Syndicat CFTC représenté par X, en leur qualité de Délégué Syndical
Le Syndicat SNEC-CFE-CGC représenté par X, en leur qualité de Délégué Syndical
Le Syndicat CGT-FO représenté par X, en leur qualité de Délégué Syndical
         D'autre part

ci-après dénommés ensemble : « Les Parties »


IL EST EN PREAMBULE RAPPELE CE QUI SUIT :

Afin d’assurer sa croissance et d’améliorer sa compétitivité, l’entreprise est en permanence amenée à adapter son organisation aux évolutions des demandes exprimées par ses clients, des technologies et des réglementations tout en maintenant un haut niveau de qualité de service et d’innovation. 

Dans la continuité des dispositifs mis en place sur ces sujets dans la société, les parties signataires renouvellent leur souhait de mettre en œuvre une gestion prévisionnelle de l’emploi, des compétences et des parcours professionnels négociée afin : 

d’anticiper les grandes tendances qui structurent l’évolution et les besoins de la société Le Bon Marché 
de définir ensemble les outils permettant de satisfaire en permanence l’adéquation des besoins aux ressources en termes d’effectifs comme de compétences.







Sont ainsi posés les principes d’une politique de Ressources Humaines tournée vers l’anticipation afin d’accompagner les mutations techniques, technologiques et organisationnelles des différents départements de la société Le Bon Marché et de favoriser le développement des compétences de ses collaborateurs afin de maintenir leur valeur professionnelle tout au long de leur carrière.

Les parties signataires soulignent que la démarche de la GPEC relève d’une double initiative indissociable l’une de l’autre :

L’initiative de l’entreprise à accompagner les évolutions professionnelles des salariés, en mettant à disposition des moyens, dont le premier demeure le développement de la formation professionnelle continue,
L’initiative de chaque salarié à s’approprier ces moyens pour gérer sa carrière professionnelle et développer son employabilité tout en répondant aux besoins d’adaptation de l’entreprise.

Cet accord s’articule autour des six axes stratégiques suivants :
Connaître les évolutions de l’entreprise pour mieux anticiper leur préparation ;
Accompagner les salariés dans l’effort d’adaptation aux évolutions prévisibles des emplois et des compétences ;
Connaitre les grandes orientations de la formation professionnelle
Développer l’employabilité des salariés et les accompagner dans leur projet professionnel ;
Accompagner la mobilité professionnelle
Accompagner le développement de l’emploi du personnel en situation de handicap

Les signataires reconnaissent expressément que la mise en œuvre du présent accord nécessite la mobilisation de tous les acteurs de l’entreprise : la Direction au travers de l’ensemble des lignes hiérarchiques, les organisations syndicales et les instances représentatives du personnel ainsi que l’engagement actif des salariés.

Chapitre 1 – Objet de l’accord

S’inscrivant dans le cadre des orientations stratégiques de l’entreprise, telles que présentées au Comité d’entreprise, le présent accord est conclu, en application des dispositions de l’article L.2242-20 du Code du Travail.

Chapitre 2 - Champ d’application de l’accord 

L’accord concerne la société Le Bon Marché. Tous les collaborateurs du Bon Marché en contrat à durée indéterminée ou à durée déterminée en sont bénéficiaires.

Il ne remet pas en cause les dispositions de la convention collective et les accords collectifs en vigueur dans l’entreprise. 



Chapitre 3 : Développer le dialogue social en amont pour favoriser la gestion anticipative des emplois et des compétences.

		1. Information et consultation du CE

L’anticipation, pour être efficiente, nécessite une transmission de l’information quant à la stratégie de l’entreprise et ses conséquences en termes d’emplois et de compétences. Pour anticiper les adaptations, il est indispensable de connaître les évolutions prévisionnelles de l’entreprise. 

Chaque année, le Comité d’Entreprise est informé et consulté, conformément aux dispositions de l’article L. 2323-10 du Code du travail, sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’activité et l’emploi, présentées et commentées par la Direction. 

Cette information est réalisée sous la forme d’une note de synthèse faisant état : 
Des principaux projets de l’entreprise
Des évolutions technologiques
Des grands schémas d’évolution de l’organisation

Cette consultation annuelle porte également sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui fait état, au regard des évolutions constatées ci-dessus, de leurs impacts prévisibles en termes d’emplois et compétences, en s’appuyant sur un rapport annuel de GPEC comprenant :

Un rappel sur la stratégie de l’entreprise.

Les perspectives en matière d’emploi et de compétences :

D’évolution des métiers : identification des métiers stratégiques, de nouveaux métiers, des métiers « sensibles » incluant notamment les emplois menacés.
D’évolution de la pyramide des âges, y compris par emploi pour les postes-clés identifiés (exemple : Conseiller de Vente Senior, Responsable des Ventes, Responsable Administratif, Magasinier Senior, Responsable Logistique…) puis par département 
Un bilan synthétique sur la formation au cours des trois derniers exercices et sur les actions engagées et/ ou prévues durant l’exercice en cours et à 3 ans.

Un bilan de la mobilité interne.

Il est rappelé que les représentants du personnel sont tenus à une obligation de discrétion quant aux informations qui auront été identifiées comme confidentielles et qui leur sont communiquées et ce pendant une durée d’au moins un an. 



Dans le cadre de la procédure d’information et de consultation des représentants du personnel, il est rappelé que les informations communiquées à ces derniers peuvent se révéler particulièrement sensibles à l’égard tant des marchés que des salariés puisqu’elles concernent l’annonce de la stratégie annuelle de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et les compétences.

Dans l’esprit du présent accord, l’anticipation ne peut être efficiente que si les représentants du personnel ont à cœur de respecter cette stricte confidentialité. Aussi, les représentants du personnel s’engagent aux termes des présentes à respecter cette stricte confidentialité. 

Chapitre 4 : Evolution des métiers et emplois au sein du Bon Marché 
	
1. Descriptifs de fonctions

L’entreprise s’engage à formaliser un descriptif de fonction pour chaque fonction créée et à actualiser les descriptifs de fonctions existants en fonction des éventuelles évolutions significatives.

2. Création de référentiel Emploi - Compétences au sein du Bon Marché (métiers de la vente)

Pendant la durée du présent accord, l’entreprise s’engage à réaliser prioritairement les référentiels emplois-compétences de la filière Vente qui représente les métiers stratégiques de l’entreprise. A cette fin, l’entreprise s’appuiera sur les travaux de l’Observatoire des métiers de la branche professionnelle dont elle relève.

L’identification des compétences est réalisée par les emplois-type. Un emploi-type désigne un ensemble de situations de travail présentant des contenus d’activité similaires, suffisamment homogènes pour être rapprochés. Un emploi type regroupe ainsi plusieurs postes, aux intitulés éventuellement différents et peut concerner des personnels venant de services différents.

La construction des emplois-type se fonde sur deux travaux :

L’analyse rigoureuse de chaque emploi sur le plan des activités prescrites et des compétences requises pour l’occuper ;
Les activités substantielles que les individus peuvent ajouter, définissant ainsi l’activité réelle.

L’identification des emplois type est réalisée lors de réunions par famille de métier et permet de construire une représentation de l’évolution professionnelle au sein d’une même famille de métiers et ainsi d’identifier les compétences « structurant » la filière métier, laquelle permettra de représenter les mobilités envisageables. Partir des emplois-type d’une même famille de métiers permet de structurer la filière d’évolution dudit métier.



Après l’identification des compétences communes à cette filière d’évolution professionnelle, il convient d’identifier les niveaux de compétences requis pour chacun des emplois-type, ce qui nous conduit au référentiel emploi-compétences.

Au préalable, il convient de rappeler qu’une compétence est décrite par un ensemble de faits et d’actes observables voire mesurables. L’ordonnancement de ces activités par difficultés d’acquisition et d’application, par complexité permet de les regrouper en niveaux de compétences. 

Dès lors, une compétence peut faire l’objet de plusieurs niveaux de complexité différents selon le poste et pour chacun d’eux, sont établies des descriptions précises dans lesquelles se retrouvent les acteurs opérationnels du métier concerné.

En procédant ainsi pour toutes les compétences identifiées pour la filière métier, le référentiel emploi-compétences est réalisé.

L’évaluation des compétences pour un emploi donné reprend donc les niveaux requis pour chacune des compétences correspondant à son métier, au sein de sa filière métier.

Chaque emploi-type est ainsi cartographié en niveaux de compétences requis ce qui facilitera l’évaluation car chaque niveau fait référence à des faits et des actes observables reconnus par les personnes de la profession. 

Le référentiel emploi-compétences permet ainsi de représenter des aires de mobilités et de circonscrire les compétences à acquérir pour passer d’un niveau de compétence à un autre. La montée en compétence requise s’en trouve donc plus précise.

La mise à jour des référentiels de compétences est effectuée une fois par an par un Groupe de Travail Référentiel Emploi-Compétences qui sera formé de représentants des métiers de la vente.

Les axes de développement des compétences identifiés contribuent à la rédaction du plan de formation de l’année suivante.

Les compétences ainsi identifiées par le biais des emplois-type pourront permettre la définition d’aires de mobilité, de manière à favoriser l’évolution d’un emploi-type à un autre dans le périmètre ainsi défini.
 
3. Mise en place d’une cartographie des métiers 

Pendant la durée du présent accord, l’entreprise s’engage à mettre en place une cartographie des métiers, en positionnant chacun d’eux en fonction de leurs caractéristiques, du contexte économique et social et des grandes orientations stratégiques de l’entreprise.

La cartographie des métiers, celle-ci ayant permis de définir 4 typologies de métiers :


Les métiers stables : qui s’entendent des métiers, dont les tâches n’évoluent pas significativement, car ils ne font l’objet d’aucune évolution technologique, ni de réorganisation identifiée à court et moyen terme ;

Les métiers en évolution : qui s’entendent des métiers qui connaissent, de par le contexte économique, règlementaire, technique, technologique, une évolution de leur champ de compétences ;

Les métiers émergents : il s‘agit des métiers inexistants au sein de l’entreprise, qu’ils soient en création ou non. L’évolution du contexte dans lequel évolue le Groupe, de sa stratégie, les rend nécessaires au développement du Groupe à plus ou moins long terme. Ce sont des métiers qui à terme généreront de l’emploi ;

Les métiers en tension : qui s’entendent des métiers qui se traduisent par une compétence particulière qui fait défaut, compte tenu de sa rareté sur le marché, tels que : les métiers qui risquent de ne pas être pourvus par manque de ressources disponibles ; les métiers pour lesquels il est difficile de recruter ; les métiers nécessitant un long apprentissage ; la main-d’œuvre réduite sur le marché, les métiers d’expertise.

Chaque typologie ainsi identifiée donnera lieu à des actions dédiées, priorité étant donnée aux métiers en évolution et aux métiers en tension, de manière à favoriser la formation et l’acquisition de compétences nouvelles des collaborateurs concernés. 

Chapitre 5 : Développement durable des compétences des collaborateurs 

	1. Le plan de formation

La formation professionnelle au sein de l’entreprise poursuit des enjeux multiples qui la placent au cœur de la stratégie des Ressources Humaines. Elle doit permettre aux collaborateurs de l’entreprise d’acquérir rapidement les compétences nécessaires à la bonne tenue de leur poste dès l’intégration ou au plus près d’une prise de poste, en cas de changement de fonction dans l’entreprise.

La formation doit également faciliter l’adaptation aux évolutions de l’entreprise ou à celles du marché ou de l’environnement de travail. Elle est également l’un des moyens de favoriser l’employabilité tant en interne qu’en externe, des collaborateurs de l’entreprise. En cela, elle est un levier de développement professionnel des collaborateurs, et une source de motivation.

La société Le Bon Marché mise fortement sur la politique de formation comme outil déterminant de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences permettant l’accompagnement des évolutions des métiers, le développement de l’employabilité et des compétences des salariés dans le cadre des besoins de l’entreprise. 



Dans ce cadre, le plan de formation comprend différentes catégories d’actions de formation :
L’adaptation au poste de travail : formations permettant au salarié de s’adapter à l’évolution potentielle de son poste de travail ;
L’évolution de l’emploi et des compétences : formations permettant de suivre ou d’anticiper, à court ou moyen terme les évolutions significatives des changements d’organisation, des méthodes de travail et/ou des évolutions technologiques ;
Le développement des compétences : formations contribuant à élargir et/ou approfondir des domaines de compétences et pouvant faciliter les évolutions professionnelles voire un changement de métier.
En outre, pour tout salarié désireux de se réorienter sur un autre métier au sein de l’entreprise, une formation pourrait lui être octroyée, lorsqu’il a un projet professionnel validé par la Direction des Ressources Humaines.

La formation dispensée sous forme de sessions collectives a, en plus de l’acquisition de compétences, pour objectif de favoriser la connaissance des équipes et la transversalité des approches et des échanges. Dans la mesure du possible, les groupes sont constitués pour permettre les échanges entre collaborateurs de statuts différents et de directions différentes.

Le plan de formation doit répondre à deux objectifs :

Soutenir la stratégie de l’entreprise en mettant en place des actions de développement collectives identifiées à l’issue de réunions métier et de l’OMR.
Développer l’employabilité des collaborateurs en répondant aux actions de développement identifiées par les managers notamment dans le cadre des entretiens annuels d’évaluation.

L’offre de formation répond aux besoins identifiés chaque année pour toutes les populations de l’entreprise.

2. Les grandes orientations pluriannuelles de la formation professionnelle 

Au titre des grandes orientations à 3 ans, l’entreprise entend maintenir et développer 3 axes majeurs :

L’accueil et l’intégration des nouveaux salariés ;
Le développement d’une nouvelle « Expérience Client » ;
La poursuite et le développement des compétences des collaborateurs individuellement ou collectivement et la professionnalisation des équipes.

A cet effet, le projet de plan de formation présenté annuellement au Comité d’Entreprise déclinera et déploiera ces objectifs, en mettant l’accent sur l’intégration, la vente au Bon Marché, le management, l’expertise métier, la sécurité, la prévention et le bien-être au 


travail, le développement personnel et l’accompagnement individuel (qu’il s’agisse d’alphabétisation, de sessions de formation en français, anglais, bureautique ou de formation individuelle).

En outre, la commission Formation du Comité d’Entreprise se réunira deux fois par an, à l’initiative de la direction, pour présenter un bilan des formations, partager des informations légales sur les dispositifs de formation, examiner, au regard des orientations déterminées, la mise en œuvre des actions de formation et réfléchir aux aménagements et évolutions qui pourraient s’avérer nécessaires. 

3. Les dispositifs individuels de formation

L’entreprise entend renforcer l’accompagnement et le support des équipes Formation sur le suivi des dispositifs individuels.

La Direction des Ressources Humaines s’engage ainsi annuellement à communiquer sur les différents dispositifs, en particulier du Compte Personnel de Formation (CPF) par le biais de supports écrits et d’une réunion d’information pour les collaborateurs volontaires. 

3.1. Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Le CPF est entré en vigueur au 1er janvier 2015. Ce dispositif s’inscrit dans la continuité du Droit Individuel à la formation (DIF) qu’il remplace. Il vise à développer l’employabilité et l’évolution des salariés au travers de l’accès à des formations qualifiantes et certifiantes. Depuis le 1er janvier 2017, le CPF est intégré au Compte Personnel d’Activité (CPA), qui regroupe également le Compte Professionnel de Prévention (CPP) et le compte d’engagement citoyen (CEC).

Il permet à chaque salarié de développer, à sa seule initiative, des compétences individuelles en adéquation avec son projet professionnel, en vue de maintenir son niveau de qualification ou d’accéder à un niveau de qualification supérieur.

Au travers d’actions de formation éligibles selon les listes préétablies par l’Etat et la branche, il permet à chaque salarié d’être acteur de son évolution professionnelle et du développement de ses compétences.

Ainsi, le CPF est :

- personnel et universel
- ouvert dès l’entrée dans la vie professionnelle et jusqu’à la retraite,
- entièrement transférable entre les entreprises et durant les périodes d’inactivité professionnelle ;
- utilisé sur le temps de travail avec l’accord de l’employeur ou hors du temps de travail sans son accord (sauf pour les VAE et les socles de compétences) ;



- destiné uniquement aux formations identifiées par des organismes publics et publiés sur un site officiel ;

		3.2 CIF

Tout salarié a la possibilité de suivre à son initiative, et à titre individuel, une formation de son choix dans le cadre du Congé Individuel de Formation indépendamment de sa participation aux actions de formation établies au titre du plan de formation de l’entreprise.

A ce titre, les équipes de la Direction des Ressources Humaines assistent, à leur demande, les collaborateurs qui envisagent de prendre un C.I.F. Cette assistance est donnée sous forme de renseignements ou d’aide à la constitution de dossiers administratifs.

		3.3 VAE

La VAE est un processus qui permet au salarié de faire valider des compétences acquises, en milieu professionnel ou non, les acquis de son expérience professionnelle afin d’obtenir une certification professionnelle : diplôme professionnel, titre professionnel homologué par l’Etat ou Certificat de Qualification Professionnelle de branche (CQP)

La VAE résulte d’une démarche individuelle du salarié qui peut notamment utiliser son CPF à cette fin. 

Une journée de congés est offerte aux collaborateurs engagés dans une démarche de VAE, le jour de leur examen final.

A ce titre, les équipes de la Direction des Ressources Humaines assistent, à leur demande, les collaborateurs qui envisagent d’entreprendre une Validation des Acquis d’Expérience. Cette assistance est donnée sous forme de renseignements ou d’aide à la constitution de dossiers administratifs.

3.4 Bilan de compétences 

L’entreprise pourra financer, au cas par cas, et dans le cadre du CPF et du CIF si les conditions sont remplies, à la demande du collaborateur, des bilans de compétences. Elle soutient les initiatives individuelles visant au développement des compétences. 

A ce titre, la Direction des Ressources Humaines s’engage dans le cadre du plan de formation à financer au moins à 1 collaborateur cadre et 1 collaborateur non cadre un bilan de compétences par an, avec l’organisme du choix de l’entreprise. La priorité sera donnée aux collaborateurs exposés, le cas échéant, à des situations de reclassement ou de réorganisation. 





	4. Les contrats de professionnalisation et d’apprentissage

Consciente de la nécessité de développer et de favoriser l’alternance, comme facteur d’intégration sur le marché du travail, l’entreprise s’engage à poursuivre les recrutements des alternants et l’accueil de stagiaires. 

Ces dispositifs doivent en effet permettre à leurs bénéficiaires d’acquérir une qualification et de développer leur employabilité. 

Un travail d’identification des besoins et des métiers concernés sera mis en place par la Direction des Ressources Humaines. 

Une fois, que les besoins et les métiers seront recensés, des salariés en contrat de professionnalisation ou en contrat d’apprentissage seront recrutés.

Le salarié alternant bénéficiera d’une session d’intégration se déroulant sur une journée, afin que lui soient présentés l’entreprise, son activité, son organisation, son fonctionnement. 

Le salarié aura pour tuteur un collaborateur du Bon Marché exerçant le même métier, sur la base du volontariat. Les tuteurs ont pour mission d’accompagner l’intégration du salarié, les évolutions des compétences et la mobilité notamment dans le cadre des périodes et contrats de professionnalisation mais aussi dans le cadre d’une prise de poste.

Afin que le collaborateur puisse mener à bien sa mission de tuteur de jeunes en alternance, la Direction des Ressources Humaines s’engage à remettre à chaque tuteur un livret « Accompagnement des tuteurs de jeunes en alternance ». Ce livret comportera notamment, les obligations légales, les droits et devoirs du salarié en contrat de professionnalisation ou contrat d’apprentissage.

La Direction des Ressources Humaines accompagnera également les tuteurs, notamment via des réunions d’informations organisées en début d’année scolaire permettant de partager, le cas échéant, les expériences de chacun en la matière.

Le recrutement par alternance doit également favoriser l’intégration en entreprise à l’issue de l’alternance. 

5. Le handicap dans l’entreprise 

Les parties signataires réaffirment leur volonté de poursuivre leurs efforts en faveur des personnes en situation de handicap, lesquels s’appuient sur une politique de gestion prévisionnelle de l’emploi et sur une politique de santé au travail, tout en étant conscientes que les difficultés liées à l’offre de compétences des personnes handicapées restreignent les flux d’embauches.




Le recrutement, la formation et la gestion des personnes handicapées s’inscrivent dans la politique globale de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences de la société Le Bon Marché, aussi n’est-il pas mis en place de gestion spécifique. Toutefois, les acteurs de la mise en œuvre de cette politique seront sensibilisés et formés à la spécificité de l’emploi des personnes en situation de handicap.

La volonté de la société est d’aborder dans sa globalité la problématique de l’insertion professionnelle des travailleurs handicapés en prenant en compte la diversité des handicaps selon l’origine et l’importance des déficiences.

Si la société constate un déficit de candidats handicapés possédant les compétences recherchées, elle pourra développer, en partenariat avec des organismes de formation ou d’insertion, des actions permettant d’amener des personnes en situation de handicap au niveau de compétence requis.

La gestion des collaborateurs handicapés fera l’objet d’une attention renforcée afin qu’ils bénéficient d’une qualité de vie professionnelle et d’une évolution professionnelle toutes deux équivalentes à ceux des autres salariés.

Cette démarche s’inscrira dans la poursuite du partenariat avec la Mission Handicap mise en place au niveau du Groupe.

La société s’engage à reconduire les réunions de maintien dans l’emploi qui visent à accompagner les collaborateurs nécessitant un suivi renforcé, à communiquer sur le rôle des différents intervenants présents au sein du magasin (médecin, infirmières, assistante sociale, référent Handicap, RSE, représentant RH…) et, le cas échéant, à anticiper sur les reclassements. 

Enfin, l’entreprise s’engage à mettre toutes les actions en œuvre afin d’atteindre un taux d’emploi de collaborateurs en situation de handicap représentant 6% de l’effectif.

Chapitre 6 : Accompagnement du collaborateur dans le déroulement de sa carrière 

L’intégration du collaborateur

La prise de poste est un moment clé dans le parcours du salarié. Elle est accompagnée par le manager et le service des Ressources Humaines. Elle s’articule autour d’un entretien de bienvenue entre le manager et le collaborateur au cours duquel le manager présente le service et les collaborateurs et précise les missions et objectifs du collaborateur.

Le service RH s’assure que la prise de poste se passe correctement et répond aux demandes éventuelles du collaborateur nouveau dans sa structure.





La prise de poste peut également s’accompagner d’actions de formation éligibles au titre du CPF, du plan de formation pour les formations d’adaptation au poste de travail ou d’une période de professionnalisation et d’actions de coaching managérial dans le cas de la prise en charge d’une équipe

L’entreprise s’engage à maintenir les sessions d’intégration pour tous les nouveaux entrants (CDI, CDD, alternants), à renforcer les parcours d’intégration et à poursuivre les « journées découverte terrain », dans la perspective de développer la qualité de l’accueil de l’intégration de chaque salarié.

Une pochette d’accueil permettant au nouvel entrant de prendre connaissances des principales règles relatives au fonctionnement de l’entreprise (règlement intérieur, temps de travail, rémunération, avantages…) et celles relatives à son statut. Ces documents seront remis à la signature de son contrat de travail. 

2. Les différents entretiens

		2.1 Entretien annuel d’évaluation : RPC (Revue de Performance et de Carrière) et RPC intermédiaire

L’entretien annuel d’évaluation et individuel permet, dans le cadre d’une communication formalisée, d’échanger sur les thèmes suivants :

Réalisations professionnelles
Performances de l’année écoulée 
Objectifs de l’année à venir
Moyens et formations à mettre en place pour le développement professionnel et/ou d’évolution professionnelle

Un volet et un temps d’échange à part entière doivent être consacrés à l’évolution professionnelle. 

Au cours de cet échange sont notamment discutés les objectifs de professionnalisation et dispositifs de formation qui permettraient au collaborateur d’améliorer ses compétences, de renforcer sa qualification ou de favoriser son redéploiement professionnel interne ou externe.

Cependant, le collaborateur peut demander à son manager d’échanger sur ces thèmes à tout autre moment de l’année. 

Si à l’occasion de l’entretien, le salarié sollicite la réalisation d’un bilan de compétence, sa demande sera transmise à la Direction des Ressources Humaines qui l’accompagnera dans cette démarche. 




L’accompagnement des équipes Recrutement sur les différents entretiens de développement RH (accompagnement, mobilité exploratoire, etc.) sera renforcé. Les équipes Recrutement s’appuieront notamment sur la base des comptes-rendus des entretiens RPC.

		2.2 Entretien carrière 

Un entretien de carrière est réalisé à l’initiative de la Direction des Ressources Humaines ou du collaborateur. Il permet de faire un point avec les collaborateurs sur le déroulement de leur carrière et sur leurs perspectives professionnelles, en particulier en termes de qualifications et d‘emploi. Il est aussi l’occasion d’informer le salarié sur les dispositifs de VAE.

Il est également proposé au salarié de retour après une période d’absence dans les cas fixés par la loi : soit   après un congé de maternité, d’adoption, parental d’éducation, de proche aidant, de solidarité familiale, sabbatique, après une période de mobilité sécurisée, un arrêt en longue maladie et au terme d’un mandat syndical.

L’entretien est également réalisé avant le départ pour certains congés (proche aidant, solidarité familiale).

L’entretien donne lieu à un compte-rendu écrit dont une copie est remise au salarié.

À tout moment, les collaborateurs peuvent demander un entretien de carrière avec un membre de la Direction des Ressources Humaines pour réfléchir ensemble sur leur évolution professionnelle.

La Direction des Ressources Humaines s’engage à communiquer sur ce dispositif afin d’informer les collaborateurs des objectifs de cet entretien.

Tous les 6 ans de présence dans l’entreprise, un état des lieux récapitulant le parcours professionnel du salarié devra être dressé. 

	3. L’évolution professionnelle

L’entreprise réaffirme sa volonté de favoriser et d’accompagner les évolutions internes en mettant à la disposition des collaborateurs acteurs de leur mobilité, des outils et processus permettant de construire leur parcours dans la durée.

		3.1 Parcours de développement 

L’évolution professionnelle consiste en la rencontre des souhaits du collaborateur en matière de développement professionnel d’une part, et des possibilités d’emploi offertes par l’entreprise d’autre part.



Dans ce cadre, la demande d’évolution professionnelle est principalement à l’initiative du salarié, celui-ci étant acteur de son projet professionnel.

Pour les métiers structurés en une filière métier donnée conçue à partir des compétences identifiées comme incontournables pour chaque niveau de poste de cette filière. Ils sont organisés par niveau de développement (prise de poste, perfectionnement et préparation à l’évolution) et présentent une réelle progression entre chaque étape. Ces parcours permettent de ce fait à chaque collaborateur, selon son potentiel, de se projeter et de visualiser ainsi quelles pourraient être leurs perspectives d’évolution et quels contenus pourrait les y préparer.

Ceux conçus pour accompagner de manière spécifique l’évolution des métiers, le plus souvent dans le cadre d’une réflexion globale d’organisation. Ce type de parcours s’adresse dès lors à la plupart des titulaires d’un poste donné pour leur permettre de s’adapter aux mutations de celui-ci.

Dans ces deux parcours la logique est la même : à partir des compétences que l’on cherche à développer dans une population donnée, concevoir les actions de formation à mettre en place et leur séquencement dans le temps.

Le parcours de développement peut être mis en pratique par le biais de période de professionnalisation. La période de professionnalisation doit favoriser le maintien de l’emploi dans l’entreprise.

Toute demande de période de professionnalisation fera l’objet d’un accompagnement spécifique de la part des équipes des Ressources Humaines.

		3.2 La mobilité interne

La mobilité est très fortement encouragée pour favoriser la motivation, étoffer les compétences et développer l’employabilité des collaborateurs, quel que soit leur statut. Le processus de mobilité interne est présenté dès les sessions d’intégration. L’ensemble des managers de l’entreprise est mobilisé pour l’encourager et la développer. Cependant, le salarié doit être acteur de son parcours professionnel et donc pro-actif dans son souhait de mobilité et d’évolution de carrière.

Les collaborateurs, sauf ceux dont la performance doit être améliorée (« D » ou « E »), peuvent se porter candidat sur un poste ouvert. Cependant, et en fonction des situations individuelles, l’entreprise pourra accompagner la candidature d’un collaborateur dont les performances ne seraient pas probantes sur un changement de poste. La Direction des Ressources Humaines travaille sur des parcours de formation afin de favoriser la mobilité interne.





De façon générale, le collaborateur doit avoir occupé son emploi depuis suffisamment de temps pour que son niveau de contribution ait pu être apprécié dans la durée, soit une durée moyenne de 3 ans dans un poste. Il est souhaité que le collaborateur informe son manager en même temps que la Direction des Ressources Humaines de son intention de se porter candidat.

Un entretien est systématiquement réalisé pour approfondir une nouvelle candidature interne sur un poste.

A compétences égales, la préférence est donnée à un candidat interne. 
S’il n’est pas donné une suite favorable à un collaborateur, une réponse orale lui est faite et les éléments pour lesquels sa candidature n’a pas été retenue lui sont expliqués. 

Si la candidature interne est retenue, une étude sur le niveau de rémunération est menée en vue d’un éventuel ajustement salarial lié au changement d’emploi ou de poste. En tout état de cause le niveau de salaire de base annuel retenu ne peut être inférieur à celui du poste anciennement tenu.

Le manager qui accueille un collaborateur dans le cadre d’une mobilité détermine avec ce collaborateur, les actions de formation nécessaires à une bonne intégration sur le nouveau poste. La fixation de nouveaux objectifs liés à ce nouveau poste a lieu sur la base du document servant à l’entretien annuel d’appréciation.

Il pourra être prévu, à la demande d’une des deux parties, une période d’adaptation non reconductible et réciproque d’une durée maximale de deux mois pour les employés, trois mois pour les agents de maîtrise et six mois pour les cadres. Au cours de cette période, la Direction comme le collaborateur peuvent décider d’y mettre fin. Dans ce cas, le collaborateur retrouve son emploi antérieur ou un emploi équivalent avec les conditions antérieures qui s’y rattachent. A l’issue de cette période d’adaptation, un bilan sera effectué entre le manager de la nouvelle affectation et le collaborateur. 

La liste des postes ouverts en contrat à durée indéterminée, hors ceux concernant la Direction Générale, est affichée pour l’entreprise et ses filiales. Les postes ouverts sont également consultables sur le site Internet du Bon Marché et font l’objet d’une diffusion interne au moyen des « Flash emploi ». Il est fait mention de l’emploi, du statut, du régime horaire et de la date d’ouverture du poste. Pour chaque poste sont mentionnés le nom et les coordonnées du chargé de recrutement missionné pour pourvoir le poste. Les postes nouveaux sont mis en avant.

Les postes du Groupe LVMH sont accessibles sur le site LVMH Voices, accessible via l’intranet. 

Le processus de mobilité interne s’effectue en collaboration entre la Direction des Ressources Humaines, le manager et le collaborateur car le salarié est acteur de son évolution professionnelle.



Un point sur la mobilité interne sera effectué auprès du CE annuellement.

		3.3 Le reclassement en cas d’inaptitude ou de suppression de poste

L’entreprise met en place, par une information régulière et des actions menées conjointement avec le service médical, les mesures favorisant la prévention de situations d’inaptitude qui pourraient toucher les collaborateurs en poste ou ceux à intégrer.

Sans préjudice du respect des dispositions légales applicables en la matière, au cas où l’entreprise devrait proposer des solutions de reclassement découlant de situation d’inaptitude, compatibles avec les restrictions ou les orientations posées par le médecin du travail, ou de suppression de poste, le déroulement de ce reclassement se ferait selon les étapes suivantes :

Entretien avec un membre de l’équipe des Ressources Humaines,
Présentation des postes ouverts,
Explication des postes ouverts et des compétences requises,
Aide à la rédaction et à la mise en forme du CV,
Aide à la préparation des entretiens,
Prise de contact, si besoin avec un titulaire du poste ou une personne susceptible d’apporter un premier éclairage sur le poste et son environnement,
Rencontre avec le manager dans l’équipe duquel un poste compatible avec les compétences du collaborateur est ouvert,
Point sur les formations à mettre en place pour accompagner un changement de poste,
Point systématique dans un délai de 3 à 6 mois suivant le reclassement, avec la Direction des Ressources Humaines et le cas échéant le médecin du travail pour contrôler l’intégration, le bon suivi des actions de formation.

Dès lors que le collaborateur présente les compétences essentielles à la bonne tenue du poste, il est donné préférence à sa candidature. 

Chapitre 7 – Dispositions relatives au déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions

Il est rappelé que les principes d’égalité de traitement et de non-discrimination s’appliquent à tous les salariés et que l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou de responsabilités syndicales ne peut en aucun cas être préjudiciable au salarié, à son embauche, à son évolution professionnelle et salariale, à son déroulement de carrière.

Comme pour l’ensemble des salariés, l’évolution salariale et professionnelle des représentants du personnel ou syndicaux est fonction des caractéristiques de l’emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l’intérêt.




L’appréciation des compétences et aptitudes des représentants du personnel se fait compte tenu du temps passé à l’exercice de leur (s) mandat (s). 

Les représentants du personnel élus et syndicaux, visés par les dispositions de l’article L. 2141-5-1 du Code du travail, bénéficient en outre d’une garantie de non-discrimination salariale dans les conditions des dispositions susvisées.

Afin de concilier au mieux l’exercice du ou des mandats et l’activité professionnelle, des aménagements du poste et/ou des horaires pourront être envisagés en accord entre l’intéressé et sa hiérarchie, sans que cela nuise à l’intérêt du travail et aux perspectives d’évolution professionnelle. 

Le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d’un mandat syndical bénéfice, sur sa demande, au début de son mandat d’un entretien sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au regard de son emploi. Il a la faculté d’être assisté lors de cet entretien par un salarié de son choix.

En outre, dans l’hypothèse où l’entretien professionnel prévu à l’article L. 6315-1 du Code du travail est réalisé au terme du mandat syndical ou d’un mandat de représentant du personnel titulaire, octroyant sur l’année des heures de délégation au moins égale à 30% de la durée contractuelle ou à défaut de la durée applicable dans l’établissement, l’entretien doit permettre  de procéder au recensement des compétences acquises en cours de mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.

Chapitre 8 : Dispositions générales

	1. Durée et entrée en vigueur de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans. Il entrera en vigueur le 1er mars 2018 et cessera de produire ses effets à l’échéance de son terme.

Mise en œuvre - Suivi - Révision de l’accord

Le présent accord est conclu, conformément à la règlementation applicable au jour de sa signature.

Afin d’examiner l’application du présent accord ou ses éventuelles difficultés de mise en œuvre ou d‘interprétation, il est créé une commission de suivi composé des membres suivants : deux représentants de la Direction et un représentant par organisation syndicale signataire.

Cette commission se réunira au moins annuellement, à l’initiative de l’une ou l’autre des parties.




En outre, compte tenu des évolutions relatives en particulier à la représentation du personnel, à la nouvelle organisation du dialogue social et économique, instaurées par les ordonnances Macron, leurs décrets d’application, ainsi que par la loi de ratification qui reste à adopter, ainsi que des réformes à venir en matière de formation professionnelle et d’apprentissage notamment, les parties ont conscience que le présent accord aura nécessairement vocation à être adapté et/ou révisé avant son échéance.

Dépôt

Le présent accord est établi en huit exemplaires pour notification à chaque organisation syndicale représentative et dépôt en deux exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique, auprès de la DIRECCTE et en un exemplaire au secrétariat du greffe du Conseil de Prud’hommes de Paris. 


Fait à Paris le 15 février 2018 en 8 exemplaires




Pour la Société LE BON MARCHE 




Pour le Syndicat CFDT, 





Pour le Syndicat CFTC 





Pour le Syndicat SNEC-CFE-CGC 





Pour le Syndicat CGT-FO