Entre les Soussignés

La société Meralliance Armoric SAS au capital de 3.267.678.50€, immatriculée au registre du commerce et des sociétés de Quimper sous le numéro 344 042 759, dont le siège est situé à Quimper, 55 Avenue de Keradennec à Quimper, représentée					, agissant en qualité de Directeur Général,

Ci-après dénommée « Entreprise » 



D’une part,


L’organisation syndicale de la CFDT représentée par 


ET,


La confédération syndicale de la CGT représentée par 

D’autre part,






SOMMAIRE
I- L’identification des besoins, ressources et évolutions

Art 1.1 – Les outils de la GPEC

Définition des métiers 
Référentiel Global des Compétences 
Observatoire des métiers 
Evolution des effectifs

Art 1-2 – Les acteurs de la GPEC

II- La Gestion des compétences : Favoriser et accompagner le développement professionnel des 	collaborateurs

Art 2.1-Parcours d’intégration et de formation au poste pour les nouveaux
Art 2.2-La planification des ressources
Art 2.3-Formation Professionnelle

Orientations professionnelles à 3 ans (Thème négo obligatoire)
Plan de développement des compétences
Dispositif Pro- A  
Certificat de qualification professionnelle
Compte Personnel Formation
Validation des acquis de l’expérience
Bilan de Compétences
Développement des Formations certifiantes 

Art 2.4 – Le Rôle Pivot du Manager 


III- La Gestion Prévisionnelle des carrières : Moyens de formation au service de la qualification et de la professionnalisation

Art 3.1– L’entretien Professionnel
Art 3.2- Le Bilan professionnel récapitulatif tous les 6 ans
Art 3.3–Le conseil en évolution professionnel « CEP »
Art 3-4-Développement de l’alternance
Art 3-5-Promotion de la mobilité professionnelle
Art 3-6-Dispositif Expérimental de gestion Territoriale des Emplois et Compétences 

IV- Aménagement des fins de carrière et transition entre carrière et retraite

Art 4-1 - Entretiens de seconde partie de carrière
Art 4-2- Bilan de compétences
Art 4-3- L’entretien Cap Senior pour les 55 ans et plus
Art 4-4 -Information retraite
Art 4-5 -Mesures Spécifiques Senior

V- Accompagner le déroulement de carrière des représentants du personnel et syndicaux 

Art 5.1 –Exercice du ou des mandats
Art 5.2–Evolution de carrière
Art 5.3–Formation
Art 5.4–Garantie de retour à activité

VI- Les conditions d’information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques 

PREAMBULE 

La gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences (ci–après GPEC) est une gestion anticipatrice et préventive des ressources humaines en fonction des contraintes de l'environnement et des choix stratégiques de l'entreprise. Elle a une dimension quantitative au travers de la gestion des effectifs mais aussi une dimension qualitative au travers la gestion des carrières et des compétences des collaborateurs.
Dans un contexte d’environnement en mutation, la Direction de Meralliance Armoric souhaite se doter d’un cadre structurant afin d’organiser au profit du salarié et en lien étroit avec la formation professionnelle, un parcours professionnel satisfaisant, riche et diversifié, tout en répondant aux besoins d’adaptation et de changement de l’entreprise.
Le présent accord a pour objectif également de confirmer la volonté de l’entreprise de demeurer un employeur de référence dans un contexte de tension de l’emploi. Afin d’encourager le dialogue social, ce nouvel accord prévoit aussi de valoriser l’expérience acquise dans le cadre d’un mandat de représentant syndical en l’inscrivant dans la perspective d’un parcours professionnel. Il s’inscrit dans le cadre des dispositions légales relatives à la gestion des emplois et parcours professionnels (Article L2242 - 20).
Cet accord pragmatique résultat d’une démarche volontariste des signataires s’intègre dans le cadre du projet de l’entreprise et est la résultante d’un dialogue social efficace dans l’entreprise.
Par cet accord, les parties signataires confirment leur volonté de mettre en œuvre des actions favorisant : 
L‘anticipation de l’évolution des emplois et des compétences à partir du contexte économique, stratégique et technologique de l’entreprise afin que ses collaborateurs et l’entreprise se préparent collectivement et individuellement à ces évolutions.
L‘enrichissement du portefeuille de compétences de chaque collaborateur en accord avec ses souhaits personnels et la stratégie de l’entreprise et ce, afin que chacun soit un acteur responsable de son avenir professionnel en termes de mobilité, de changement d’orientation et de formation.
L‘optimisation et l’amélioration de la politique de ressources humaines en lien avec les enjeux de l’entreprise et de ses acteurs. 
Pour parvenir à cet objectif, le présent accord vise à apporter aux partenaires sociaux d’une part et aux salariés d’autre part les moyens et l’information nécessaires. En effet tous les acteurs de l’Entreprise devront adhérer et être impliqués dans la mise en œuvre de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences.
Il s’agit, progressivement, par une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences de :
Donner une vision globale des métiers et des compétences en rassemblant de façon consolidée et cohérente sur le périmètre de l’entreprise, les informations relatives à leurs évolutions qualitatives et/ou quantitatives
Trouver la meilleure adéquation possible entre les besoins identifiés et les ressources présentes dans l’entreprise et ainsi, d’anticiper et d’organiser les plans d’actions ressources humaines. Donner la possibilité à chacun de se repérer dans l’ensemble des actions ressources humaines et GPEC afin de développer sa propre employabilité.
Créer des passerelles d’évolution inter Unités Autonomes de Production 



I. L’identification des besoins, ressources et évolutions


Article 1-1 : Les outils de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences 	


Définition des métiers (Annexe 1)

Cette définition des métiers permet de définir un langage commun entre les parties concernées. Les parties ont identifié 4 types de métiers qui permet de catégoriser l’ensemble des compétences identifiés : les métiers en tension, les métiers stables, les métiers sensibles, les métiers en vigilance 

Les métiers en tension : Un métier en tension se traduit par une compétence particulière faisant défaut, sa rareté sur le marché ou au sein des sociétés, tels que : les emplois qui risquent de ne pas être pourvus par manque de ressources disponibles ; les métiers pour lesquels il est difficile de recruter ; les métiers nécessitant un long apprentissage ; la main-d'œuvre réduite sur le marché ; les métiers d'expertise. 

Les métiers stables : Il s’agit de métiers dont les tâches n'évoluent pas significativement, car ils ne font l'objet d'aucune évolution technologique ni de réorganisation identifiée à court et moyen terme. 

Les métiers sensibles : Il s’agit de métiers pour lesquels les perspectives d'évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques vont entrainer une évolution importante du périmètre de compétences ou une diminution des effectifs.

Les métiers en vigilance : Il s’agit des métiers dont le contenu évolue ou est amené à évoluer

La liste des métiers au sein de ces catégories sera fixée annuellement dans le cadre du Comité Emploi et GPEC définit ci-après.


Cartographie des emplois 

Afin de disposer d’une vision globale des emplois, une cartographie a été élaborée. Ce support doit permettre d’identifier les grandes familles de métier pour lesquelles les exigences professionnelles et compétences requises sont globalement de même nature. 


Référentiel Global des compétences et Fiches de Postes

Le référentiel compétences identifie l’ensemble des compétences requises. Les définitions de fonctions et fiches de postes sont revues régulièrement à l’aide de ce référentiel. Ces supports seront passés en revue une fois par an avec les Responsables de Site et la Direction des Ressources Humaines pour intégrer les évolutions de compétences.

Ces outils permettent :

Au salarié de pouvoir examiner l’éventualité d’évoluer vers un autre poste et, dans ce cas, d’identifier les compétences à développer avec le support de son manager.

A la hiérarchie, d’identifier, en cas de besoin, les catégories de poste les plus proches ou les plus pertinents à activer, ou les catégories vers lesquelles orienter les salariés souhaitant une évolution professionnelle ;

Aux opérationnels, aux Ressources Humaines ainsi qu’aux instances de la GPEC, d’identifier les besoins prioritaires en matière de développement des compétences.


Observatoire des métiers

Les observatoires des métiers mises en place par les branches permettent de disposer d’informations actualisées sur les métiers et qualifications et est une ressource clé pour alimenter les supports de la GPEC – lien Observatoires métiers


Evolution des effectifs & anticipation (Annexe 2) 

Une étude prospective sur les emplois clés en terme quantitatif permet de visualiser le besoin en effectif à horizon cinq ans. A ce jour la moyenne d’âge sur le site de Quimper se situe à 43 ,61 et à 48,52 sur le site de Landivisiau.

La prochaine vague de départs naturels est prévue en 2023 avec le départ de personnes détenant des compétences clés notamment en conduite de ligne. Pour anticiper, ces départs, une vague de titularisations de 20 personnes entre les sites de Quimper et de Landivisiau a été validée en 2020 pour pouvoir garantir le maintien d’un niveau de compétences satisfaisant.


Article 1-2 : Les acteurs de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

Le Comité Emploi et Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences

Composition

Le comité Emploi et Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences est composé des Représentants de la Direction et des délégués syndicaux. Chaque Délégué Syndical peut se faire accompagner d’un élu du Comité Social et Economique de son choix.
Les Missions assignées au comité Emploi et Gestion des Emplois et Compétences seront les suivantes :

Analyser les évolutions des emplois et des compétences
De proposer des actions en matière de formation et d’accompagnement correspondant aux évolutions des emplois
De veiller à la bonne application du présent accord 


Fonctionnement

Le Comité Emploi et Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences se réunit une fois par an au mois de septembre. Au cours de cette réunion, la Direction présente et met en perspective les orientations stratégiques au regard des éléments d’analyse prospectifs externes (Perspectives économiques…) et internes (pyramide des âges, compétences au regard des besoins…). La Direction dresse également un bilan chiffré des actions de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences réalisées en fonction des indicateurs définis en annexe du présent projet (Annexe 3)


La Direction des Ressources Humaines

Les Ressources Humaines jouent, en lien avec le processus de formation, le rôle de conseil en orientation, dispose des informations nécessaires et sert d’appui aux collaborateurs dans la réalisation et l’application des dispositifs du présent accord. Les Ressources Humaines intervient en conseil du manager qui y trouve également un appui dans la conduite de son équipe.


Les Managers 

L’ensemble des strates de la ligne managériale doit soutenir et faciliter le droit des collaborateurs à évoluer. Ils bénéficient des dispositifs de formation/sensibilisation à cet effet afin de leur donner une meilleure vision d’ensemble de la Gestion prévisionnelle des emplois et compétences.


Les Collaborateurs

Le collaborateur est acteur de son parcours et de son employabilité.



II. La Gestion des Compétences : Favoriser et accompagner le développement professionnel des collaborateurs


Article 2- 1 :  Parcours d’intégration et de formation au poste pour les nouveaux et les salariés en mobilité interne

Dispositif de Formateur interne / tuteur 

L'accès à la formation constitue pour les nouveaux salariés et les salariés en mobilité une condition de réussite dans leur parcours professionnel. Il s’ajoute aux différentes modalités d'accompagnement mises en place pour assurer leur bonne intégration dans l'entreprise et dans leur métier.  L’entreprise place la formation interne au centre de son de parcours d’intégration et de formation au poste pour les nouveaux entrants. 

Souhaitant optimiser le processus d’intégration des nouveaux collaborateurs et valoriser la transmission des savoirs, l’entreprise a mis en place un dispositif de recours à des formateurs internes/ Tuteur, pour la formation des nouveaux. Sur la base du volontariat et en plus de leurs fonctions habituelles, les collaborateurs bénéficiant d’un niveau suffisant de maitrise de leurs postes et disposant de qualités pédagogiques suffisantes ont la possibilité de devenir formateur interne ou tuteur en fonction des Unités autonomes/services d’affectation. L’entreprise accompagne le tuteur dans sa prise de fonction en mettant en place des parcours de formation dédiés.


Ressource Chargé (e) de Recrutement & Intégration

Ce poste crée de manière pérenne a vocation à améliorer notre processus d’intégration des nouveaux et de mobilité interne choisie avec une présence terrain renforcé. La formalisation du processus d’accueil des nouveaux est matérialisée dans un Guide d’accueil dédié.


Budget heures consacré à la formation des nouveaux

Chaque nouveau salarié positionné sur un poste d’opérateur de production (hors poste de spécialiste) bénéficie de 21h de formation. Pour référence, en 2020 le budget heures s’élève à 15 000h.


Politique de fidélisation des saisonniers

Le salarié saisonnier en contrat à durée déterminée qui au cours de 2 années civiles, a conclu un ou plusieurs contrats à durée déterminée d’une durée totale > à 200 jours, verra son ancienneté maintenue dès lors qu’après la troisième année, le salarié accepte la proposition de contrat à durée déterminée.


Article 2-2 : La planification des successions 

La planification des successions est un enjeu stratégique fort et répond à quatre objectifs majeurs : 
Sécuriser l’activité et se prémunir contre les vacances de poste
Limiter les risques et aider à combler les besoins de l'entreprise ;
Aider à identifier plus facilement les compétences spécifiques, techniques et
Professionnelles, essentielles à l'avenir ;
Mieux connaître les aspirations de chaque employé pour les aider à atteindre leurs objectifs et donc assurer leur rétention.

L’organisation doit pouvoir en effet compter sur des effectifs de réserve, disponibles au besoin, sans lesquels l'entreprise se trouverait dépourvue dès qu'un collaborateur clé manque à l'appel ou qu'il s'en va sans préavis ou presque. Il est donc très important qu'au moins un collaborateur supplémentaire soit prêt et suffisamment qualifié pour assumer chacun des rôles clés dans l'organisation. Cette gestion des successions atténue ainsi la dépendance de l’entreprise au marché externe. 

Le plan de succession doit être mis à jour régulièrement. Il doit vivre avec les changements dans l’entreprise :

Création de nouveaux postes et nécessité de les sécuriser ;

Identification de nouveaux successeurs aux successeurs qui ont eux même évolué ; départ d’un successeur potentiel.

Ce point est assuré deux fois par an dans le cadre de la revue de potentiels. Il est fait conjointement entre la Direction RH et les Responsables de Sites à partir des organigrammes de remplacement. 

Sous chacun des postes concernés par la People review est inscrit le nom d’un ou plusieurs successeurs potentiels, quand il y en a. A partir de là, des plans d’actions RH sont écrits pour faire monter en compétence les potentiels identifiés.


Article 2–3 :  Formation professionnelle


Orientations professionnelles à 3 ans 

L’entreprise reconnait la nécessité d’assurer l'accès pour tous à la formation en fonction des besoins de chacun et d’adapter les emplois aux évolutions technologiques et économiques. Au cours du parcours professionnel du salarié, selon les besoins définis, l'accès à la formation peut s'exprimer de différentes manières : actions de formation dans le cadre du plan de développement des compétences, période de professionnalisation, compte personnel de formation, Pro-A.

L’objectif est d’assurer une adéquation entre besoins de l’organisation et compétences de nos collaborateurs tout en développant au maximum l’accès aux certifications.

Les orientations de la formation professionnelle accompagnent la Gestion Prévisionnelle des emplois et Compétences de l’entreprise sur l’ensemble de la période 2021– 2023. Les orientations seront priorisées sur les métiers pour lesquels l’étude du scan emploi a relevé des écarts de compétences entre la situation existante et les attendus 

De manière plus générale, ces orientations visent à : 

Sécuriser les parcours professionnels au niveau individuel et ainsi favoriser l’employabilité de tous

Positionner l’investissement formation professionnelle comme levier de promotion sociale et professionnelle, au service des besoins et ambitions stratégiques de l’entreprise

Développer des nouveaux environnements et des nouveaux rythmes d’apprentissage, notamment le développement de temps courts de formation et plus fréquents sur le poste de travail –Dans ce contexte, la Direction Ressources Humaines étudie la possibilité de la mise en œuvre de dispositifs de formation comme l’action de formation en situation de travail (AFEST). Innovation de la Loi pour la Liberté de choisir son avenir professionnel du 5 septembre 2019, l’AFEST (Art L.6313-1 1°) mobilise un formateur interne ou externe à l’entreprise - et un salarié à former sur le lieu même du travail et en cours d’activité. Deux séquences pédagogiques distinctes mais articulées constituent le cœur d’une AFEST : Une première séquence dans laquelle le salarié est mis en situation de réaliser une activité, avec une intention pédagogique dont il est informé. Il s’agit d’une vraie situation de production. Une seconde séquence étant une phase de prise de recul (réflexivité).

Ces orientations constituent les lignes majeures de la politique de formation professionnelle, à partir desquelles est organisé le plan de développement des compétences et sont présentées annuellement pour consultations au comité Social et Economique.





Plan de développement des Compétences

Les dispositifs d’accompagnement des collaborateurs se traduisent, en premier lieu, par la mise en œuvre du plan de développement de compétences. Il convient de prévoir au sein du plan de formation des actions de formation permettant d'accompagner les évolutions des métiers, d'accompagner la mobilité interne et de favoriser le développement des compétences des salariés. 

L’engagement budgétaire pris annuellement sur la partie formation interne et externe s’élève à 2% de la masse salariale.


Dispositif Pro-A

L’entreprise souhaite développer le dispositif Pro A dans le cadre de cursus de mobilité interne et lors de recrutement sur postes de spécialistes. Le dispositif Pro – A a pour objet de favoriser, par des actions de formation, le maintien dans l'emploi ou le développement des salariés en contrat à durée indéterminée. 

Elle peut viser l'acquisition d’un diplôme ou titre à finalité professionnelle, d’une qualification professionnelle reconnue par la Commission Paritaire Nationale pour l'Emploi (CPNE), ou d’une certification reconnue par la Branche. La période de professionnalisation peut venir compléter le dispositif Compte personnel formation (CPF). La reconversion ou la promotion par alternance s’inscrit en complément du plan de développement des compétences de l’entreprise et du compte personnel de formation (CPF). Mis en œuvre à l’initiative du salarié ou de l’entreprise, le dispositif Pro-A peut être mobilisé dans une optique d’évolution, de réorientation professionnelle ou de co-construction de projets qualifiants entre salariés et employeurs.


Certificat de Qualification Professionnelle (CQP)

Le CQP est la reconnaissance, par un titre national, de l’acquisition d’une qualification spécifique. Le candidat suit un parcours de formation et est accompagné par un tuteur tout au long de son parcours. Ses compétences sont évaluées en continu par des examens intermédiaires et terminaux.

Le CQP représente ainsi une opportunité de se professionnaliser et se qualifier au sein de l’entreprise. Pour les salariés, obtenir un CQP c’est reconnaître et enrichir ses compétences, avoir l’opportunité de diversifier son activité et d’être acteur de son parcours professionnel. Le CQP renforce la professionnalisation, développe l’employabilité, favorise la détection de talents et permet d’anticiper les besoins dans les métiers en évolution. 

Pour les salariés volontaires, la Direction favorise les démarches qui s'inscrivent dans un parcours de formation visant le développement de l'employabilité par l'obtention d’un Certificat de Qualification Professionnelle de la branche. Les CQP en conduite de ligne et Manager de proximité sont déjà largement développés et seront prioritaires eu égard aux enjeux sur ces métiers.
Le CQP est éligible au CPF. Un suivi du nombre de CQP engagés et réalisés est présenté au Comité Emploi & GPEC. À cette occasion, le Comité fera part de ses remarques afin, éventuellement, de développer et améliorer le dispositif. 


Compte personnel Formation (CPF)

Le compte personnel de formation (CPF) fait partie du .
La liste des formations éligibles est accessible sur le portail :
www.moncompteformation.gouv.fr ».

Les heures de formation inscrites sur le compte demeurent acquises en cas de changement de situation professionnelle ou de perte d’emploi de son titulaire. Tout salarié envisageant de mobiliser son CPF peut bénéficier d’informations, de conseils et d’un accompagnement auprès du conseil en évolution professionnelle dont les coordonnées lui seront transmises sur demande écrite.
Pour pouvoir suivre une formation plus longue, le salarié a la possibilité d'utiliser son CPF et de l'associer :
À la ,
Au ,
À une formation prévue par le .

La Direction Ressources humaines travaille en parallèle avec les partenaires sociaux un catalogue CPF « négocié », permettant à l’ensemble des collaborateurs de bénéficier de tarifs spécifiques avec les organismes de formation partenaires. L’objectif étant de mettre à disposition des collaborateurs un catalogue négocié qui peut être suivi en tout ou partie sur le temps de travail. 


Validation des acquis d’expérience (VAE)

Chez Meralliance Armoric plus de 40% des collaborateurs sont recrutés sans aucun diplôme et une très large majorité avec un diplôme inférieur à bac+2. Face à ce constat, l’entreprise souhaite faciliter l’accès à la VAE à celles et ceux qui le souhaitent. La VAE est en effet un processus qui permet au salarié de faire valider les acquis de son expérience professionnelle afin d'obtenir une certification professionnelle : diplôme professionnel, titre professionnel homologué par l'État ou certificat de qualification professionnelle de branche (« CQP »). 

Pour obtenir un diplôme, il faut d'abord identifier celui qui correspond le mieux à l'expérience professionnelle. Une demande est faite auprès de l'organisme certificateur qui le délivre, lequel se prononce sur la recevabilité de la demande du candidat. Il est rappelé que le candidat doit justifier d’une expérience d’au moins 3 ans en rapport direct avec la certification visée pour bénéficier du congé de VAE

Le salarié fait une demande individuelle de prise en charge auprès de l’opérateur de compétences (OPCO). Si sa demande de financement lui est refusée par le l’OPCO, les frais de formation sont pris en charge par la société employeur selon le barème suivant : frais pédagogiques : montant maximal de 1500 € HT financé sur le plan de développement de compétences. 


Bilan Compétences

Le bilan de compétences est un dispositif dont l’objectif est de permettre au salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel ou personnel et/ou un projet de formation. 

Réalisé par un prestataire extérieur à la société selon des étapes précises, le bilan de compétences peut être mis en œuvre par le salarié, dans le cadre d’un congé spécifique. Le salarié désireux de bénéficier d’un congé pour réaliser un bilan de compétences doit justifier doit envoyer une demande d’autorisation d’absence à son employeur, laquelle doit parvenir à ce dernier au plus tard 60 jours avant le début du bilan de compétences.

Dans le cadre du bilan de compétences, le salarié peut mobiliser ses droits à CPF.

Lorsque le salarié mobilise son compte personnel de formation pour un bilan réalisé hors temps de travail, l’employeur n’a pas à être informé.

Lorsque le salarié mobilise son  pour un bilan en tout ou partie, pendant le temps de travail, il doit demander l’accord préalable de l’employeur selon les règles propres au compte personnel de formation.


Développement des formations certifiantes

La Direction souhaite favoriser les formations à visée certifiante de type CLEA qui est un certificat de connaissances et de compétences professionnelles, constitué de l’ensemble des connaissances et compétences qu’il est utile de maitriser, quel que soit son métier afin de favoriser son insertion professionnelle. Ce socle de compétences comprend plusieurs modules :

La communication en français,
L'utilisation des règles de base de calcul et du raisonnement mathématique,
L'utilisation des techniques usuelles de l'information et de la communication numérique,
L'aptitude à travailler dans le cadre de règles définies d'un travail en équipe,
L'aptitude à travailler en autonomie et à réaliser un objectif individuel,
La capacité d'apprendre à apprendre tout au long de la vie,
La maîtrise des gestes et postures et le respect des règles d'hygiène, de sécurité et environnementales élémentaires. 

Sur la base du volontariat, les salariés qui le souhaitent pourront bénéficier de ces actions de formation.

Article 2 -4 :  Le rôle pivot des Managers

Développement des compétences des collaborateurs

Le manager a pour mission de développer les compétences de ses collaborateurs. Aussi, il veillera au sein de son équipe à :

Identifier et suivre les besoins en montée en compétences des collaborateurs
Responsabiliser les collaborateurs dans la construction de leurs parcours de développement et développer leur adaptabilité
Développer les talents
Facilité la mobilité (inter UAP) des collaborateurs
Engager et animer la dynamique d’équipe


Pour engager ses équipes, le manager est appelé à :

Communiquer les orientations et les priorités stratégiques à ses équipes, les guider, les motiver et donner du sens ;
Reconnaître le succès et valoriser les initiatives

Dispositifs d’accompagnement du manager

Afin de soutenir le manager dans sa mission, l’entreprise investit dans des parcours managériaux

Les managers de proximité bénéficient d’un parcours manager leur permettant de développer les compétences managériales et l’efficacité collective de leurs équipes

Les salariés promus sur des postes de conducteur de ligne bénéficient de module management dispensé par un organisme de formation externe et/ou sont intégrés dans des dispositifs de Certificat de qualification professionnelle.


III La gestion Prévisionnelle des carrières : Moyens de formation au service de la qualification et de la professionnalisation


Article 3-1 :  L’entretien professionnel

L’entretien est un moment privilégié d’échange et d’écoute pour faire le point sur les compétences du collaborateur, son parcours professionnel, et d’envisager son avenir en fonction de ses aspirations.

Selon l’article L. 6315-1 du code du travail, le salarié bénéficie tous les deux ans (à partir de l'entrée dans l'entreprise, puis de la date de l'entretien précédent) d’un entretien professionnel consacré à ses perspectives d’évolution professionnelle.  L’entretien professionnel se distingue de l’entretien annuel d’évaluation qui permet de faire le bilan de l’année écoulée (missions et activités réalisées au regard des objectifs fixés, difficultés rencontrées, points à améliorer, etc.) et de fixer les objectifs professionnels et les moyens à mettre en œuvre pour l’année à venir.
Tous les six ans, cet entretien fait un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié.

Un entretien professionnel sera également systématiquement mis en place pour les salariés :
Au retour de congé maternité ;
Au retour de congé parental d’éducation ;
Au retour d’un congé de proche aidant ;
Au retour d’une période de mobilité volontaire sécurisée dans les entreprises d’au moins 300 salariés ;
Au retour d’un congé d’adoption ;
Au retour d’un congé sabbatique ;
Au terme d’une période d’activité à temps partiel après un congé de maternité ou d’adoption ;
Au retour d’un arrêt de travail pour longue maladie ;
À l’issue d’un mandat syndical.



Article 3-2 : Le Passeport compétences tous les 6 ans

Ce point permet de faire un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié qui donne lieu à la rédaction d’un document dont une copie est remise au salarié.

L’objet de ce temps d’échange est de faire le point sur les projets d’évolution du collaborateur et de l’informer, de faire le point sur les perspectives d’évolution professionnelle du salarié, notamment en termes de qualifications et d’emploi

À cet effet, l’employeur informe ses salariés, en amont ou à l’occasion de cet entretien, de la possibilité de recourir à des services de  – CEP –, gratuits, dispensés par des opérateurs du CÉP qui pourront à des fins de préparation de l’entretien l’aider à faire le point sur sa situation et ses compétences professionnelles ou encore l’accompagner dans ses projets professionnels. Il permet d’entretenir la motivation de chaque salarié, d’identifier ses besoins d’accompagnement et/ou de formation, et de l’impliquer dans la construction et la gestion de son parcours. Il prépare le salarié à être acteur de son évolution professionnelle.

Il doit aussi dorénavant comporter des informations quant à l’activation du  et les possibilités d’abondement que l’employeur est susceptible de financer.


Article 3-3 :  Le conseil en évolution professionnel « CEP »

Les salariés ont la possibilité de recourir à un service gratuit de conseil délivré par Pôle Emploi, l’Apec, Cap emploi, les missions locales, les Opacif et les opérateurs régionaux désignés par la Région. L’objectif de ce dispositif est d’accompagner les projets d’évolution professionnelle des salariés, en lien avec les besoins économiques existants et prévisibles dans les territoires concernés. Il facilite l’accès à la formation en identifiant les qualifications et les formations répondant aux besoins exprimés par le salarié, ainsi que les financements disponibles, et il facilite notamment le recours au CPF. La Direction organisera tous les ans pour les salariés qui le souhaitent une session d’information collective avec un prestataire « CEP ».


Article 3-4 :  Développement de l’alternance
 
L’entreprise s’engage à développer une politique volontariste en matière d'insertion des jeunes dans la vie professionnelle. L'alternance permet à des jeunes de pouvoir bénéficier des connaissances et compétences professionnelles du Groupe, compléter et enrichir leur cursus scolaire par une première expérience reconnue et valorisée, et à l'entreprise d'intégrer une partie de ces jeunes au sein du Groupe sur les métiers pour lesquels elle a des besoins. L'alternance, que ce soit au travers du contrat de professionnalisation ou du contrat d'apprentissage, favorise une intégration progressive du salarié en lui permettant d'acquérir un ensemble de compétences nécessaires à l'exercice d'un métier.

Chaque alternant sera accompagné par un tuteur qui bénéficiera d'un accompagnement pour assurer sa mission (formation préalable, supports de suivi). Il bénéficiera d'entretiens de suivi tout au long de son contrat, selon un cadre préalablement établi (calendrier, contenu...) avec l'établissement d'enseignement. 
La fonction de tuteur est assurée pendant le temps de travail. Les tuteurs sont choisis parmi les salariés volontaires. La maitrise du métier visé, complétée de qualités pédagogiques, sont nécessaires pour exercer cette mission.

En outre, l’alternant bénéficie d’un parcours d’intégration systématique :

La remise d’un livret d’accueil comportant éléments fondamentaux relatifs à la vie et à l’environnement de l’entreprise
L’organisation de demi-journées découverte avec différentes entités opérationnelles et/ou supports de l’entreprise est prévue au processus d’intégration


Article 3-5 : Promotion de la Mobilité Professionnelle

Modalités de mise en œuvre de la mobilité professionnelle 

La mobilité interne est un levier de développement de gestion des carrières et doit être privilégié dans la mesure du possible à une candidature externe. En effet, la Direction considère que la mobilité interne facilite l’adaptation permanente des compétences aux besoins des activités et contribue à la motivation des salariés. Ce processus est formalisé afin de disposer d’un cadre structuré et transparent et de donner aux collaborateurs une perspective d’évolution (Annexe 4). 

Les collaborateurs promus, se voient appliquer une prime différentielle venant compenser son positionnement actuel et le poste sur lequel il est formé.  L’application de la prime vaut, pendant le temps de la période probatoire, variant de 3 à 6 mois, en fonction des postes. Une fois la période probatoire validée, le coefficient du nouveau poste est appliqué.

Les mobilités inter UAP doivent être également favorisées pour permettre aux collaborateurs une expertise élargie sur le plus grand nombre de postes. 
Un plan d’actions de développement des mobilités sera ainsi engagé en 2021 par la Direction Ressources Humaines. Dans la mesure du possible, les emplois disponibles sont proposés en priorité aux salariés de l’entreprise, de préférence à une solution externe.


Article 3-6 : Dispositif de Gestion Territoriale des Emplois et Compétences « AGIL AGRO » 

L’entreprise a intégré un dispositif de Gestion territoriale des emplois et des compétences. Dispositif AGIL AGRO – afin de favoriser l’attractivité, l’employabilité et les évolutions professionnelles dans le secteur agroalimentaire. Le déploiement du projet est concentré sur les bassins d’emploi suivants : Quimperlé – Quimper & Châteaulin. Les collaborateurs pourront ainsi bénéficier de passerelles de mobilités avec d’autres entreprises du bassin. Pour rappel, ce dispositif est expérimental jusqu’en décembre 2022.

 A ce titre, un diagnostic d’employabilité préalable auprès des salariés volontaires sera organisé pour :

Faire un point sur leur parcours ;
Avoir une analyse objective de leurs compétences et potentiels (grâce à des outils de
Tests et questionnaires adaptés aux métiers de l’agroalimentaire) ;
Exprimer leurs motivations et souhaits d’évolution ;
Positionner leur profil sur leur bassin d’emploi cible ;
Etudier les passerelles de mobilité entre leur profil et les opportunités métiers ;
Définir un parcours professionnel et valider sa faisabilité.

Une plateforme mobilité doit permettre également aux collaborateurs qui le souhaitent :

D’avoir un accès immédiat aux opportunités d’emploi ponctuelles et durables de leur bassin (annonces de la bourse à l’emploi, propositions de mises à disposition…)
Rencontrer de façon privilégiée les entreprises du bassin lors d’entretiens 	professionnels, de jobdating, de forums emploi agroalimentaire…
Bénéficier de propositions de mobilité temporaire au sein des autres entreprises 	adhérentes et être enregistrés dans l’outil Youplan pour faciliter cette mobilité

IV – Aménagement des Fins de Carrière & transition entre activité et retraite 

L’objectif de l’entreprise est de pouvoir répondre à un objectif de maintien dans l’emploi des salariés Séniors et de leur permettre de gérer leurs fins de carrières selon leurs aspirations individuelles et de leurs propres arbitrages entre temps et argent. Il est rappelé en l’espèce l’importance dans un environnement de plus en plus exigeant et en évolution constante, de déployer une démarche d’individualisation des parcours professionnels des séniors afin de développer : 

Leurs possibilités d’évolution de carrière ou de maintien dans l’emploi
L’aménagement de leur fin de carrière

La réalisation de cette démarche passe autant par :
La capacité des salariés à :
Rester apte au travail demandé
A s’adapter aux évolutions de leur métier et être en mesure de changer d’emploi

La capacité de l’entreprise
A prendre en compte les spécificités propres aux séniors


Art 4-1 :  Entretien de Seconde partie de Carrière

Chaque salarié bénéficie tous les 2 ans d’un entretien professionnel, cet entretien permet de faire le point sur les compétences de ce dernier, ainsi que les perspectives d’évolution et les besoins en formation.

A la différence de l’entretien professionnel qui est obligatoire pour tous les salariés en CDI, l’entretien de seconde partie de carrière est mis en œuvre à l’initiative du salarié, qui remplit les conditions d’âge (45 ans) et d’ancienneté (>1 an)

Points spécifiques abordés :

Information sur les modalités d’accès à la Validation d’acquis d’expérience ou Bilan de compétences
Point sur un éventuel aménagement des conditions d’emploi (aménagement poste, horaire)
Souhait et capacité du salarié à exercer des activités tutorales

Cet entretien de seconde partie de carrière sera mené par un représentant de la Direction Ressources Humaines.


Article 4-2 :  Bilan de compétences

Afin d’encourager la définition d’un projet professionnel pour la seconde partie de carrière, après 20 ans d’activité professionnelle et, en tout état de cause, à compter de son 45ème anniversaire, tout salarié, peut bénéficier, à son initiative et sous réserve d’une ancienneté minimum d’un an dans l’entreprise.


Article 4-3 :  L’entretien Cap Senior pour les 55 ans et plus

Au vu des informations qui lui seront fournies par les régimes de sécurité sociale auxquels il a cotisé et ses caisses de retraite complémentaire, le salarié de 55 ans et plus, peut à sa demande, faire le point avec le Service Ressources Humaines des modalités de fin de carrière. A cette fin, le salarié qui le souhaite communiquera au service RH un relevé de carrière permettant de déterminer le nombre de trimestres déjà acquis et le nombre restant à acquérir pour pouvoir envisager une date de départ en retraite avec une pension à taux plein. Avec l’accord du salarié, un planning pourra alors être établi fixant :

La date exacte de départ en retraite
Les formalités à accomplir d’ici le départ à la retraite
Le montant de l’indemnité de départ à la retraite, son régime fiscal et social.


Article 4-4 :  Information retraite

L’entreprise informera les salariés âgés d’au moins 55 ans sur les règles applicables en matière de retraite, notamment la surcote, les possibilités de cumul emploi-retraite par des réunions d’information en partenariat avec l’organisme collecteur des cotisations retraites.


Art 4- 5 : Formation Préparation Retraite 

Une formation de 3 jours financée sur le plan de développement des compétences sera proposée aux salariés proches de la retraite


Article 4-6 :  Mesures Spécifiques Senior : Aménagement des Fins de carrière

Intermittent

Le salarié âgé de 55 ans et plus bénéficie prioritairement du contrat intermittent négocié dans un accord signé le 1er octobre 2005 pouvant réduire la durée de de travail jusqu’à 50% de son temps. En cas de refus de la Direction, une réponse motivée sera apportée au salarié qui en fait la demande.

Afin de limiter l’impact de la diminution du temps de travail des salariés âgés de 55 ans et plus, sur leurs droits à retraite à taux plein, l’assiette de calcul des cotisations d’assurance vieillesse et de retraite complémentaire est calculée sur le salaire correspondant à une activité exercée à temps plein. Le surplus des cotisations est pris en charge par l’employeur.

Cette mesure est applicable pour les personnes réduisant leur temps de travail à partir de 55 ans.


Dispense du travail le samedi

La Direction maintient les dérogations actuelles pour les salariés âgés entre 55 et 58 ans ne souhaitant plus venir travailler le samedi. Les salariés âgés de 58 ans et plus n’ont plus quant à eux l’obligation de venir travailler le samedi.
Congé associatif pour les salariés de plus de 58 ans 

Afin de faciliter la transition entre activité professionnelle et retraite et d’encourager la prise de responsabilité bénévoles, ce nouveau dispositif permet à tout salarié âgée de 58 ans et plus de bénéficier d’un jour de congé par an pour faciliter la conduite d’activités bénévoles qui peuvent se tenir pendant le temps de travail. Cette journée sera rémunérée sous réserve de présenter à Direction des Ressources Humaines une attestation prouvant l’engagement associatif. L’association devra être régie par la loi du 1er juillet 1901 et déclarée comme telle.


Dispositif de retraite progressif de l’assurance retraite

Ce dispositif permet au collaborateur, à partir de 60 ans et qui réunit au moins 150 trimestres dans le régime de retraite de base, de percevoir une partie de sa retraite tout en exerçant l’activité à temps partiel. La demande de retraite progressive est à adresser à votre Caisse de retraite. La Direction ressources Humaines peut accompagner le collaborateur dans la démarche. 
Bonification de la prime retraite

L’indemnité conventionnelle de départ à la retraite sera bonifiée de 10 € par année d’ancienneté

Bilan Santé 

Les salariés âgés de 55 ans et plus pourront bénéficier d'une demi-journée d'absence rémunérée par an pour se rendre dans un centre d'examen agrée par la Sécurité Sociale en vue d'un bilan santé. 

Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité

L’amélioration des conditions de travail est essentielle pour améliorer le taux d’emploi des séniors compte tenu des effets du vieillissement, des exigences de compétitivité et des transformations technologiques. Cependant, les signataires ne souhaitent pas faire de discrimination à l’égard des seniors. Aussi, plutôt que de déterminer des postes pour les séniors, l’entreprise s’engage à mener une réflexion ergonomique sur les postes de travail dans sa globalité.


 V– Accompagner le déroulement de carrière des représentants du personnel et 	syndicaux 

La reconnaissance des parcours syndicaux, avant même d’être une obligation légale à satisfaire, est un pilier indispensable à toute politique de relations sociales qui porte une ambition.

Pour rappel, les représentants du personnel et délégués syndicaux ne doivent subir aucune discrimination dans leur évolution de carrière. Leur évolution de carrière et salariale doit être au moins égale à celle des autres salariés.

L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel est un atout professionnel pour le salarié concerné et constitue pour lui un investissement dans la vie sociale de son entreprise. Les expériences acquises dans ce cadre sont prises en compte dans son évolution de carrière professionnelle. L'exercice d'un mandat, quel qu'il soit, doit rester sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire. Il ne doit pas avoir de conséquences négatives sur la situation professionnelle du moment ou future notamment en matière d’évolution de carrière ou de rémunération. L'évolution de carrière et de rémunération des salariés élus ou exerçant des mandats est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l'emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l'intéressé, tout en prenant en considération les expériences acquises et le temps consacré à l'exercice des mandats de représentation du personnel.


Article 5- 1 : Exercice du ou des mandats

Le salarié titulaire d’un ou de plus plusieurs mandats doit pouvoir exercer effectivement son activité professionnelle, acquérir des compétences et progresser dans son métier. Lors de la première acquisition d’un mandat, un entretien pourra être organisé à la demande du salarié avec son responsable hiérarchique en présence d’un responsable ressources humaines afin d’adapter éventuellement la charge de travail au temps nécessaire à l’exercice du mandat. 
Cet entretien est l’occasion de préciser au responsable hiérarchique le contenu et les principales exigences liées au mandat. Cette information sur les mandats auprès de la ligne managériale, doit permettre une prise de conscience de l’encadrement sur l’étendue te l’importance des missions des représentants syndicaux.

Compte tenu des temps de délégation, la charge de travail et les horaires pourront être aménagés en concertation avec la hiérarchie. Le salarié titulaire d’un ou plusieurs mandats, informera sa hiérarchie de la prise de délégations, selon le cadre légal.


Article 5- 2 :  Evolution de carrière

Les salariés titulaires d'un mandat électif ou désignatif peuvent bénéficier sur demande d'un entretien professionnel annuel avec leur responsable hiérarchique en présence d’un représentant de la Direction des Ressources Humaines.

Cet entretien permet d'effectuer un point sur l'évolution de carrière du salarié élu ou mandaté. Il porte sur l’appréciation de la performance réalisée et l'évaluation des compétences utilisées dans l'emploi tenu. Il doit ainsi permettre de fixer de nouveaux objectifs et de dégager les axes de progrès pour une meilleure performance professionnelle. Il prend en compte les compétences techniques, les qualités professionnelles et l’expérience acquises et mises en œuvre aussi bien dans l'exercice de son activité professionnelle que de son mandat. Au regard des souhaits professionnels de l’intéressé, il permet d'identifier les besoins de formation et/ou les possibilités d'évolution professionnelle. L'entretien a également pour objet de rechercher les moyens de concilier au mieux la vie professionnelle avec l'exercice d'un mandat. Dans ce cadre, les difficultés éventuelles rencontrées dans l'exercice du mandat seront notamment évoquées et les solutions adaptées sont recherchées. 


Article 5- 3 :  Formation

Les représentants du personnel bénéficient d’un droit d’accès au plan de formation identique à celui des autres salariés de l’entreprise. Il est nécessaire de distinguer les formations économiques, sociales et syndicales destinées à accompagner l’exercice du mandat, des formations individuelles dont l’objet est d’assurer l’évolution professionnelle des salariés.
Article 5-4 :  Garantie de Retour à Activité

Lorsqu’un représentant du personnel ou syndical perd ou abandonne ses mandats qui l’occupait à 2/3 de son temps de travail contractuel et qu’il souhaite recouvrer une activité professionnelle en adéquation avec ses compétences acquises, l’entreprise met alors en œuvre le processus suivant :

Entretien individuel entre le représentant concerné et sa hiérarchie au cours duquel ce dernier peut évoquer ses différents souhaites professionnels ;

Mise en œuvre si nécessaire d’une formation d’adaptation et entretien individuel au terme de cette formation

Vérification du respect d’égalité de traitement en matière de rémunération sur le poste occupé.

VI. Les conditions d’information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques 

Les perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages sont partagées tous les ans dans le cadre des consultations obligatoires avec les partenaires sociaux.

VII. Durée et application de l’accord

Le présent accord est conclu pour une période de 3 ans soit du 1er janvier 2021 au 31 décembre 2023. 


VIII. Publicité de l’accord

Le présent accord ainsi que les pièces accompagnant le dépôt prévu aux articles D. 3345-1 à D.3345-4 sont déposés sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail.

Le présent accord sera également déposé en un exemplaire au secrétariat greffe du conseil de prud'hommes de Quimper.

Chaque organisation syndicale recevra un exemplaire du présent accord. 

Son existence figurera aux emplacements réservés à la communication du personnel.


A Quimper, le 16 Décembre 2020


Pour Meralliance Armoric SAS					Pour les syndicats													
						

Directeur des Opérations France	 				Déléguée CFDT						

	
										
				 
Directeur des Ressources Humaines 				Déléguée CGT








ANNEXES

























Interne