Accord relatif à la Gestion
des Emplois et des Parcours Professionnels
(G.E.P.P.)

Sommaire

Préambule												2

Article 1 – Champ d’application – Périmètre de l’accord							3

Article 2 – Les Objectifs de la GEPP									3

Article 3 – Responsabiliser et impliquer les acteurs							3
3.1. Les salariés											3
3.2. La direction											3
3.3. Les managers											3
3.4. Le CSE et les Organisations Syndicales								3

Article 4 – Anticiper les évolutions des métiers, des emplois et adapter les compétences			3
4.1. Orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’emploi 				4
4.2. Cartographie des métiers et des emplois								4
4.3. Passerelles métiers										4
4.4. Référentiel compétences										4
4.5. Transfert des savoir-faire issus de l’Expérience							4

 Article 5 – Piloter les parcours professionnels								5
5.1. Parcours d’accueil et d’intégration									5
5.2. Outils de pilotage individuels									5
5.3. People review : outil de pilotage équipes/besoins emplois et compétences				6
5.4. Mobilité												6
5.4.1 – Mobilité interne										6
5.4.2 – Mobilité professionnelle externe volontaire sécurisée					7
5.5. Accompagnement par actions de formation								7
5.6. Bilans individuels et dispositifs individuels								8
5.7. Accompagnement des salariés reconnus RQTH							8
5.8. Aménagement des fins de carrière 									9
5.9. Recours aux stages et à l’alternance								9
5.10. Mesures destinées aux représentants du personnel						10

Article 6 – Dispositions administratives et juridiques							10
6.1. Durée et périodicité de négociation								10
6.2. Publicité et formalités de dépôt									10
6.3. Communication interne										10
6.4. Suivi de l’application de l’accord									10
6.5. Révision												11
6.6. Dénonciation											11

ANNEXES												12
La Société TEXELIS, dont le siège social est situé à Limoges, immatriculée au RCS de Limoges sous le numéro 501 698 419 00022, représentée par 
xxx, en sa qualité de Président 
et xxx, en sa qualité de DRH.
d’une part,

et :

Les organisations syndicales représentatives de salariés:
— le syndicat CFDT représenté par xxx en sa qualité de délégué syndical
— le syndicat CGT représenté par xxx en sa qualité de délégué syndical
d’autre part,

Il a été convenu ce qui suit :

Préambule
Suivant les dispositions de l’article L. 2242-20 du code du travail, les parties à la négociation se sont réunies au cours de 13 réunions entre le 12 février et le 19 décembre 2019 afin de négocier sur la mise en place d’un dispositif GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels) au sein de TEXELIS.

La société TEXELIS affirme son ambition de développement pour les cinq années à venir, tout en veillant à renforcer sa compétitivité et sa pérennité. 

L’adaptation des emplois et des métiers de l’entreprise aux évolutions économiques, techniques et technologiques des marchés existants et potentiels à venir, le développement des compétences de ses équipes et le pilotage des parcours professionnels constituent des enjeux majeurs pour accompagner la croissance de l’entreprise et le parcours professionnel de chaque salarié.

Les parties signataires du présent accord ont la volonté de mettre en place une démarche GEPP au sein de l’entreprise afin d’organiser l’adéquation des ressources humaines aux besoins de l'entreprise, d’anticiper et d’identifier les nouvelles compétences et emplois à développer, de former, recruter si besoin et d’envisager des mobilités professionnelles. 

La GEPP constitue une opportunité, tant pour l'entreprise que pour les salariés, d'anticiper les évolutions technologiques, industrielles, démographiques et organisationnelles, et ainsi de se préparer à relever les grands défis de demain, notamment :

Le défi technologique : faire face à une évolution rapide des métiers pour prendre en compte les évolutions technologiques et les innovations ;

L'internationalisation de l'activité de l'entreprise, générant une concurrence mondiale, qui implique une adaptation des compétences ;

Le défi de l'écologie et du développement durable, qui suppose la mise sur le marché de nouveaux produits faisant appel à des technologies innovantes et nécessitant une adaptation et une évolution des compétences ;

L'anticipation de l'évolution démographique en veillant à un équilibre des générations.

La GEPP est une composante essentielle dans la conduite de la politique des ressources humaines et dans l’accompagnement des grandes orientations stratégiques et opérationnelles de l’entreprise.

Le déploiement de la démarche GEPP nécessite l’implication de tous les acteurs de l’entreprise (direction, managers, salariés et représentants du personnel) afin que chaque salarié puisse trouver les conditions nécessaires pour l’adaptation ou le développement de ses compétences ainsi que des perspectives d’évolution professionnelle.
Il est précisé que l’entreprise s’efforcera, selon ses possibilités et l’évolution de son activité, de faire évoluer les salariés en termes d’emplois et de classification. L’entreprise s’engage à prendre connaissance des souhaits d’évolution individuels et à y apporter des réponses. 

Si des dispositions légales ou conventionnelles plus favorables devaient entrer en vigueur sur les thèmes visés au présent accord, les parties signataires conviennent qu’elles se réuniront dans les 15 jours suivant la demande de l’une d’entre elles, afin d’apprécier l’opportunité de signer un avenant au présent accord.


Dans ce contexte, la Direction et les Organisations Syndicales ont convenu des dispositions suivantes :  

Article 1- Champ d’application - Périmètre de l’accord

Les dispositions du présent accord s’appliquent au périmètre de la société TEXELIS.

Article 2- Les Objectifs de la GEPP

La démarche de GEPP s’appuie sur des objectifs concrets visant à : 

Identifier les besoins d’emplois, tant en termes quantitatifs que qualitatifs, liés aux évolutions économiques et technologiques futures.
Anticiper l’évolution des métiers, des emplois, des compétences et des organisations de travail.
Identifier et recenser les emplois en tension, en mutation, en émergence ou en recul de notre activité industrielle. 
Intégrer, maintenir et développer les compétences nécessaires à l’exercice des métiers actuels et futurs de l’entreprise ; et identifier les compétences clés.
Améliorer la réactivité de l’entreprise aux fluctuations des demandes clients en favorisant la polyvalence aux postes de travail.
Répondre aux aspirations ou aux besoins d’évolution professionnelle des salariés qui pourraient contribuer à l’augmentation des performances de l’entreprise.
Accompagner les mobilités professionnelles des salariés et leur parcours professionnel selon les besoins de l’entreprise et les besoins des salariés lorsque ceux-ci se rejoignent. 
Permettre aux salariés, à travers le développement de leurs compétences et de leurs qualifications, d’être acteur de leur évolution professionnelle et assurer leur employabilité.
Continuer à favoriser l’intégration de jeunes, l’accompagnement des seniors dans l’emploi ainsi que la transmission des savoirs et de l’expérience pour préserver l’expérience et les compétences clés de l’entreprise.

Article 3- Responsabiliser et impliquer les acteurs 

La démarche de GEPP ne peut réussir sans l’engagement de tous les acteurs dont le rôle peut se décliner ainsi : 

3.1.  Les salariés
Le principal acteur de son parcours professionnel est le salarié lui-même. Il est en effet au cœur de son projet et doit être accompagné, pour le mettre en œuvre, des autres acteurs de l’entreprise et des outils définis dans le présent accord. 
A ce titre, il doit pouvoir solliciter les acteurs et les outils identifiés dans le présent accord destinés à accompagner l’adaptation des emplois et des compétences aux évolutions des métiers de l’entreprise et à assurer leur employabilité. En effet, chaque salarié doit être en mesure de s’adapter à son métier et peut être amené à évoluer vers d’autres fonctions pour le bon fonctionnement de l’entreprise, notamment en cas d’évolution de l’activité. 

3.2. La direction
Elle recueille les données d’analyse et élabore les outils permettant la mise en place d’une GEPP. Elle propose et met en œuvre les plans d’actions visant à assurer l’adaptation quantitative et qualitative des ressources humaines aux évolutions économiques et technologiques de l’entreprise.

3.3. Les managers
Les managers accompagnent le développement des compétences de leurs salariés, identifient les facteurs d'évolution et en apprécient les conséquences sur les métiers en termes quantitatif et qualitatif. 
Ils contribuent à la détection des compétences de salariés pouvant répondre à des besoins de demain et à la remontée de ces informations.

3.4.  Le CSE et les Organisations Syndicales  
Les représentants du personnel et des organisations syndicales contribuent, par leurs avis, à l’élaboration de la démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels. Ils contribuent à veiller à la bonne mise en œuvre et au respect de l’accord.

Article 4- Anticiper les évolutions des métiers, des emplois et adapter les compétences
		
L’entreprise définit les emplois et les ressources nécessaires pour atteindre ses objectifs stratégiques d’aujourd’hui et de demain ; et donne aux salariés la visibilité sur les métiers, les emplois et les compétences attendues pour les exercer.


		
		4.1. Orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’emploi

La direction définit les axes stratégiques en début d’année et une présentation est faite aux représentants du personnel au moins tous les 2 ans sur les impacts des orientations stratégiques sur l’activité, l’emploi et les compétences, sauf cas de changements majeurs.
Par ailleurs, les entreprises sous-traitantes majeures (pour lesquelles TEXELIS représente plus de 30% de leur chiffre d’affaires, et sous réserve de la connaissance par  l’entreprise de cette proportion du chiffre d’affaires), seront informées des orientations stratégiques de TEXELIS ayant un effet significatif sur leurs emplois afin qu’elles puissent anticiper leur variation d’activité et ainsi adapter leurs ressources dans les meilleures conditions.

4.2. Cartographie des métiers et des emplois

Une cartographie des grandes familles de métiers, filières métiers et des emplois est mise en place afin que l’ensemble des acteurs précisés aux articles 3.1 à 3.4 aient une vision globale des métiers et des emplois, des prévisions d’évolution au sein de l’entreprise et puissent ainsi se projeter dans l’organisation. 

Elle sera mise à la disposition des salariés, sur un support adapté pour garantir l’accessibilité à tous. 

Cette cartographie métiers permettra :
d’avoir la visibilité des métiers existants actuellement et de faire une projection dans l’avenir selon les projets envisagés et les évolutions de la stratégie et de l’activité ; 
de faire un diagnostic prospectif quantitatif et qualitatif des métiers et des emplois repères au sein de l’entreprise ; 
de disposer d’un référentiel commun des métiers et emplois accessibles à tous pour promouvoir, adapter ou développer les compétences et mieux recruter.

La cartographie est mise à jour par la direction une fois par an (au cours du premier trimestre de l’année) suite à la feuille de route stratégique définie pour l’année et aux people review, afin de faciliter le suivi anticipé de l’évolution des métiers et des emplois et prioriser les actions d’accompagnement à mettre en place s’il apparaît des besoins futurs.

Les parties signataires du présent accord conviennent que les évolutions prévisibles des métiers et des emplois présentées dans la cartographie ne sont en aucun cas des engagements fermes de la direction, l’activité de l’entreprise pouvant varier selon les projets et marchés conclus.

4.3. Passerelles métiers

La cartographie métiers permet de faciliter la mise en place de mobilités professionnelles pour les salariés.

Les évolutions inter-métiers et inter-emplois sont envisageables sous certaines conditions :
besoins de l’entreprise;
maîtrise de compétences transférables;
parcours de formation. 

4.4. Référentiel compétences

Afin d’accroître la performance de l’entreprise, une gestion opérationnelle des compétences est développée.

Un référentiel de compétences  identifie pour chaque fonction les compétences requises (techniques, savoir-être) et constitue un outil de pilotage pour la GEPP, en lien avec les compétences génériques attendues précisées dans les fiches de fonction. Ce référentiel est mis à jour une fois par an par les managers au moment des entretiens individuels annuels.

La fiche de fonction décrit les missions et activités ainsi que les compétences et comportements attendus dans la fonction. Chaque salarié de l’entreprise est rattaché à une fonction au sein d’un métier.

Le référentiel de compétences permet de :
piloter les compétences au niveau de l’entreprise, par métier et emploi; 
identifier les compétences uniques et la nécessité de former d’autres personnes;
adapter les compétences nécessaires à l’évolution de l’activité.

4.5. Transfert des savoir-faire issus de l’Expérience 

L’entreprise favorise la mise en place de TSE pour préserver l’expérience et les compétences clés de l’entreprise.
La transmission des savoirs et des compétences est un outil indispensable pour favoriser le développement et le maintien des compétences au sein de l’entreprise.  
TEXELIS a mis en place la démarche de TSE dont les objectifs sont les suivants : 
- Transmission du savoir-faire dans le cadre de mobilités internes ;
- Conservation des compétences uniques ;
- Anticipation des départs pour une plus grande réactivité.

Les besoins TSE sont identifiés par :
- les remontées des salariés ;
- les rencontres avec les managers ;
- la connaissance de départs de salariés.

Trois parties sont impliquées dans le TSE : le pilote, le transférant et le bénéficiaire.

La durée d’un TSE varie selon les compétences à transmettre, les formations associées et la disponibilité des deux parties.

Les compétences acquises par le bénéficiaire et mises en œuvre par le transférant dans le cadre d’un TSE seront mentionnées dans le référentiel compétences.

Article 5- Piloter les parcours professionnels 

L’entreprise donne à chaque salarié la visibilité sur les possibilités d’évolution au sein de l’entreprise, les emplois disponibles ainsi que les passerelles métiers. 
Chaque salarié de l’entreprise peut être conseillé et accompagné par son manager et le service ressources humaines dans ses projets de mobilité et de développement professionnels. 
Le pilotage des parcours professionnels permet de développer l’employabilité de chacun en lui donnant les moyens de faire évoluer ses compétences ou de modifier son orientation professionnelle.

5.1. Parcours d’accueil et d’intégration

Afin de contribuer à leur intégration durable au sein de l’entreprise,  les nouveaux embauchés bénéficient d’un parcours d’accueil:
Sensibilisation générale à la sécurité ;
Formation sécurité (habilitation, autorisation, poste de travail…) ;
Présentation de l’entreprise et des services ;
Information et/ou formation spécifiques à leur métier en interne ou en externe, si nécessaire.

De plus, le nouvel embauché bénéficiera d’un parcours d’intégration individuel formalisé, organisé et piloté par son manager afin de l’accompagner dans sa prise de fonction :
accueil par le manager pour l’aider à se repérer dans l’entreprise;
accompagnement par le manager et un référent si besoin qui lui transmettra les informations et outils nécessaires et le suivra dans l’acquisition de ses compétences.

Pour conclure le parcours d’intégration, un entretien de fin de période d’essai est réalisé avec le manager et le nouveau salarié. Au cours de cette entrevue, ils peuvent échanger sur les premières semaines passées au sein de l’entreprise et prennent la décision de  poursuivre ou non le contrat.  

5.2. Outils de pilotage individuels 

•  Entretien individuel annuel (EIA)

L’EIA constitue un moment fort entre le salarié et le manager. Il permet de :
faire un retour sur l’année écoulée ;
évaluer le travail du salarié au regard des objectifs fixés et des exigences de la fonction ;
recueillir et analyser les besoins en formation en fonction des objectifs préalablement définis ;
partager ses souhaits d’évolution. 
  
L’entreprise s’engage à tout mettre en œuvre pour que tout salarié de TEXELIS bénéficie chaque année dans un délai raisonnable de son entretien annuel d’évaluation. 
Elle veillera également à ce que le salarié puisse évoquer librement toute difficulté rencontrée dans la réalisation de ses objectifs et étudier avec son manager des voies d’amélioration.
En cas d’impossibilité pour le salarié d’atteindre un ou plusieurs objectifs fixés lors de l’EIA, en raison de modification d’orientation stratégique en cours d’année ou de décision de la direction ou de changement de manager, le salarié et le manager le mentionnent dans le support de l’EIA lors du bilan. Le manager tiendra compte de ces modifications par rapport à l’évaluation du salarié et son évolution.

•  Entretien professionnel et état des lieux du parcours professionnel

L’entretien professionnel constitue le moment privilégié entre le salarié et le manager pour aborder notamment le parcours professionnel, les perspectives d'évolution professionnelle et les formations y afférentes.
De plus, cet entretien est également l’occasion pour le salarié d’évoquer son projet d’évolution professionnelle au regard de ses aptitudes et/ou de ses souhaits d'évolution ainsi que les dispositifs d’accompagnement envisageables.
 
Le salarié et le manager peuvent notamment consulter la cartographie des métiers et des emplois. Si une évolution est évoquée, le manager devra la communiquer auprès du service RH qui étudiera la faisabilité du projet de mobilité et mettra si besoin en place un plan d’actions.
  
Il ne s’agit pas d’un entretien d’évaluation de la performance, mais d’une rencontre spécifiquement dédiée au parcours professionnel du salarié. 

Conformément aux dispositions légales, le salarié est informé, à l'occasion de son embauche, qu'il bénéficie tous les deux ans d'un entretien professionnel. La périodicité de l’entretien professionnel peut être aménagée par l’employeur, sous réserve que le salarié bénéficie au moins de 2 entretiens professionnels sur une période de 6 ans, avec une fréquence d’un entretien tous les 3 ans. Un troisième entretien sera organisé sur cette même période si le salarié en fait la demande. 

5.3. People review : outil de pilotage équipes/besoins emplois et compétences
 
Des people review ont lieu tous les ans à l’issue des campagnes d’entretien au cours desquelles les managers partagent auprès d’une personne de la DRH les besoins en compétences à court et moyen termes, les éventuelles alertes (demandes de mutation, situations difficiles, etc.) et échangent sur les propositions d’accompagnement et d’évolution. Cet outil sera progressivement mis en place au sein de l’entreprise.
  
Ce travail est également utilisé dans la construction du plan de formation et de la mise à jour de la cartographie.

5.4. Mobilité 

5.4.1 - Mobilité interne

La mobilité interne (professionnelle et/ou géographique) constitue pour le salarié une opportunité d’évolution dans son parcours professionnel et dans le cadre du développement de ses compétences.

Elle peut être temporaire (quelques mois) ou définitive et peut intervenir dans le même service, au sein d’un autre service ou d’une équipe projet. 

Elle permet :
D’ajuster l’évolution de l’activité ;
D’être attractif pour les salariés en leur permettant d’évoluer professionnellement et de concilier vie professionnelle et personnelle ;
De développer la coopération interservices et de donner la possibilité aux salariés d’obtenir une vision plus large des métiers et du fonctionnement de l’entreprise.

•  Communication opportunités de mobilité interne

L’entreprise communique à l’ensemble des salariés, par un support accessible à tous, l’ensemble des postes et des missions à pourvoir dans le cadre de la mobilité, afin que chaque salarié dispose du même niveau d’information, et puisse candidater s’il le souhaite. 
Dans le cas où le poste ou la mission temporaire est uniquement ouvert à l’externe, une mention expresse figurera dans la communication interne. Cela donnera la possibilité à chacun de diffuser l’information à son réseau mais aussi de bénéficier du système de cooptation mis en place au sein de l’entreprise.

•  Modalités de mise en œuvre de la mobilité interne

Afin de favoriser la réussite des mobilités internes, l’entreprise met en place un accompagnement d’une durée d’au moins 2 mois (1 mois pour les mobilités temporaires). Cette durée pourra varier en fonction de la nature et de l’expertise de l’emploi occupé, des responsabilités exercées … 

Cette période d’accompagnement est formalisée par écrit et prévoit le parcours suivant :  
Un bilan de démarrage ;
Un point d’étape à mi-parcours (sauf pour les mobilités temporaires) ;
Un bilan de fin de période.
Cette période permet : 
à l’entreprise d’évaluer l’adaptation et les capacités professionnelles du salarié ; 
au salarié d’apprécier si cette nouvelle fonction lui convient ;
pour les deux parties, d’identifier et planifier les formations ou TSE à mettre en place si besoin.

A l’occasion de sa mobilité, une information sera transmise au salarié sur les conditions de la mise en œuvre de sa mobilité interne. 
Cette période d’accompagnement doit être mise à profit pour garantir une réussite de la mobilité et si le bilan de fin de période d’accompagnement n’est pas concluant, l’entreprise s’efforcera de proposer au salarié son poste d’origine ou un poste équivalent adapté à ses compétences.

Dans certains cas, notamment les mobilités internes entraînant un changement d’affectation avec modification d’un élément essentiel du contrat de travail, une période probatoire pourra être mise en place d’un commun accord entre les deux parties.
Sa durée sera égale à au moins 2 mois et ne pourra pas être supérieure à la durée de la période d’essai applicable au sein de l’entreprise, renouvellement inclus. La durée de cette période pourra être adaptée avec l’accord des deux parties sans pouvoir dépasser 6 mois.

Dans le cadre de la mobilité vers une nouvelle fonction, si une évolution de la rémunération est nécessaire, elle est définie d’un commun accord au début de la démarche de mobilité lors du bilan de démarrage. 

5.4.2 - Mobilité professionnelle externe volontaire sécurisée 

Selon les dispositions du code du travail et les dispositions de la branche de la Métallurgie (cf. article L1222-12 et suivants du code du travail), la période de mobilité volontaire sécurisée constitue dans les entreprises d'au moins trois cents salariés une opportunité pour les salariés de se réorienter professionnellement notamment en exerçant une activité dans une autre entreprise, et de sécuriser une transition professionnelle. 

Tout salarié peut bénéficier avec l'accord de son employeur de la mobilité volontaire sécurisée s'il justifie d'une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non.
Le salarié doit transmettre à l’employeur une demande écrite au moins 3 mois pour les cadres et au moins 2 mois pour les non cadres avant la date de départ envisagée en période de mobilité volontaire sécurisée.
L’employeur s’engage à y apporter une réponse dans les 30 jours calendaires maximum suivant la demande du salarié.
Le contrat de travail du salarié est suspendu pendant la période de mobilité volontaire sécurisée et un avenant est signé. Selon les dispositions de la convention d’entreprise applicable au sein de l’entreprise, il est précisé que le salarié peut continuer à bénéficier des garanties prévoyance et mutuelle mais reste à la charge du salarié.

La mobilité professionnelle externe volontaire sécurisée est mise en œuvre dans les conditions suivantes définit par avenant : 
Objet et durée de la période de mobilité ; 
Dates de début et de fin de la période de mobilité ;
Délai dans lequel le salarié informe par écrit l'employeur de son choix éventuel de ne pas réintégrer l'entreprise (délai de prévenance d’au moins 2 mois et selon la durée du préavis de la catégorie du salarié) ;
Conditions permettant un retour anticipé du salarié avec l’accord de l’employeur, sous réserve d’informer l’employeur (délai de prévenance d’au moins 2 mois et selon la durée du préavis de la catégorie du salarié).
En cas de réintégration dans l'entreprise d'origine, le salarié retrouve son précédent emploi ou un emploi similaire, à qualification et rémunération au moins équivalentes. Lorsque le salarié choisit de ne pas réintégrer son entreprise d'origine, le contrat de travail qui le lie à son employeur est rompu et cette rupture constitue une démission au sens de l’article L. 1222-15 du code du travail.
5.5. Accompagnement par actions de formation

L’entreprise s’engage à veiller à ce que les compétences de ses salariés soient maintenues à jour tout au long de leur vie professionnelle et à leur donner les moyens d’acquérir les nouvelles compétences rendues nécessaires par l’évolution des organisations et des métiers.
	
Cet objectif concerne l’ensemble des salariés indépendamment de leur âge et de leur parcours professionnel.
	
Un suivi individuel des formations effectuées et de son parcours au sein de l’entreprise est accessible par chaque salarié.

Chaque manager fait un point avec le salarié avant le départ en formation pour en rappeler les objectifs, et à son retour pour déterminer ensemble un plan d’actions.

L’entreprise favorisera dans la mesure du possible la mise en place de formation pour un salarié qui souhaite évoluer vers une autre fonction ; sous condition de validation du projet en amont par le manager et la DRH, selon les besoins en compétences et l’activité de l’entreprise. 
Dans le cadre de ce projet, l’entreprise s’engage à ce que la formation soit dispensée pendant son temps de travail et le salarié peut accepter d’utiliser tout ou partie de son CPF pour suivre la formation nécessaire à la concrétisation du projet.  De plus, le financement de la formation peut être pris en charge en tout ou partie par l’entreprise selon le budget.

5.6. Bilans individuels et dispositifs individuels

Bilan de compétences

Le bilan de compétences a pour objet de permettre à des salariés d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation. 

Lorsque le salarié utilise son  pour un bilan réalisé hors temps de travail, l'employeur n'a pas à être informé.
Lorsque le salarié utilise son CPF pour un bilan réalisé en tout ou partie, pendant le temps de travail, il doit demander l'accord préalable de l'employeur selon les règles propres à l'utilisation du CPF.
Validation des acquis et de l’Expérience

Tout salarié a la possibilité de faire valider les acquis de son expérience, notamment professionnelle ou liée à l’exercice de responsabilités syndicales. 

Une action de VAE peut être mise en œuvre, notamment, dans le cadre du CPF.

Mise en œuvre et financement des dispositifs

Le service RH de TEXELIS est à la disposition de tout salarié de l’entreprise pour l’accompagner et l’orienter dans ses choix de bilan de compétences (choix notamment de l’organisme prestataire) ou de VAE. Il lui apportera un soutien personnalisé et l’aidera à trouver une offre en adéquation avec son profil et son ambition professionnelle afin que le salarié ne soit pas seul face à son projet. 

Le financement du bilan de compétences ou de la VAE peut être pris en charge en tout ou partie par l’entreprise lorsqu’il est réalisé dans le cadre d’un parcours co-construit entre le salarié et l’entreprise et qu’il répond à un besoin de l’entreprise.

Par ailleurs, pour information il est précisé que la prime de diplôme instituée par la Convention d’entreprise TEXELIS de 2012 concerne uniquement le personnel ouvrier et ATAM qui passe avec succès des examens ou obtient des diplômes intéressant les professions exercées dans la société. Son montant varie en fonction du diplôme  préparé et selon la grille précisée à l’article 6 de la Convention d’Entreprise. Pour rappel, cette disposition ne s’applique pas aux salariés pour lesquels les frais d’inscription liés à la formation et à la rémunération ont été pris en charge par la société.

L’obtention d’un nouveau diplôme n’entraîne pas systématiquement une évolution professionnelle.

Autres dispositifs

Le CEP (Conseil en évolution professionnelle) permet au salarié de faire le point sur sa situation professionnelle, et, le cas échéant, d’élaborer, formaliser et mettre en œuvre un projet d’évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d’activité…). 
Ce service est gratuit pour le bénéficiaire, réalisé en dehors du temps de travail et il est assuré par des conseillers d’organismes habilités. Le salarié peut être informé des autres dispositifs mobilisables.

5.7. Accompagnement des salariés reconnus RQTH 

L’entreprise favorise l’accompagnement des salariés reconnus RQTH (Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé) dans l’élaboration d’un projet professionnel. 
Différentes solutions peuvent être proposées aux salariés concernés, notamment :  
Suivi personnalisé par le service RH ;
Identification d’action de formation à mettre en œuvre selon les besoins de l’activité ;
Etude de faisabilité de la tenue du poste en vue d’un éventuel aménagement ou changement de poste. 
Une analyse de la situation du salarié dans le cadre de la CSSCT pourra être menée à la demande du salarié. 

Par ailleurs, une démarche QVT est mise en œuvre au sein de l’entreprise à l’égard de l’ensemble des salariés.

5.8. Aménagement des fins de carrière

L’entreprise a, depuis des années, engagé une politique volontariste d’amélioration des conditions de travail et de prévention des situations de pénibilité en vue d’assurer la santé et la sécurité de ses salariés. 

L'une des principales causes de pénibilité au travail chez TEXELIS est le travail en équipe 3x8 et le travail de nuit. TEXELIS, afin de participer à l'amélioration des conditions de travail des salariés âgés de 55 ans et plus et prévenir la pénibilité, veille à réduire le nombre de personnes travaillant de nuit et en 3x8 et à favoriser le passage à un travail en équipe 2X8 ou en journée. 
La direction s’engage à accepter toute demande de changement d’horaire d’un salarié âgé de 55 ans et plus et à lui proposer un horaire d’équipe en 2x8 ou de journée ou un horaire adapté.

L’allongement de la durée d’activité doit s’accompagner de la mise en place de dispositifs permettant aux salariés âgés de 55 ans et plus de poursuivre leur parcours professionnel dans des conditions adaptées aux contraintes liées à leur âge. C’est pourquoi, l’entreprise sera attentive à répondre aux difficultés rencontrées par ces personnes à leur poste de travail et réduire la pénibilité par des aménagements de leur poste de travail lorsque cela est possible.

A ce titre, l’entreprise étudiera individuellement, en lien avec la médecine du travail et la CSSCT toute demande d’adaptation de son poste de travail d’un salarié âgé de 55 ans et plus, notamment en matière d’ergonomie du poste et d’organisation de l’activité. 

Chaque salarié doit bénéficier d'un accès à la formation continue dans l'entreprise. La formation des seniors contribue au maintien et au développement de leur employabilité. Une attention particulière doit être portée sur la situation des seniors face aux évolutions technologiques.

Les salariés de 55 ans et plus peuvent évoluer vers un autre poste selon les besoins de l’entreprise.

L’entreprise s’engage à trouver une solution pour anticiper les départs et transférer le savoir-faire, notamment dans le cadre de TSE.

Afin de favoriser le maintien dans l'emploi et de gérer au mieux la transition entre activité et retraite, l'entreprise accepte les demandes de temps partiel pour les personnes de 55 ans et plus. De plus, pour que la réduction de son temps de travail ne pénalise en rien le salarié au niveau de ses droits à la retraite, l’entreprise s'engage à maintenir un niveau de cotisation retraite équivalent en prenant en charge la différence entre le montant de sa cotisation retraite à temps plein et celle qu'il va régler à temps partiel.

Par ailleurs, les salariés de 55 ans et plus ont la possibilité de réaliser un stage de préparation à la retraite ou un bilan de santé dans le cadre de l'action sociale de notre organisme de prévoyance ou de retraite. 

Les salariés de 55 ans et plus auront la possibilité dans les 3 années précédant leur départ à la retraite, d’utiliser leur CPF pour réaliser des formations pendant le temps de travail afin de préparer leur avenir, en veillant à assurer un équilibre entre l’activité au sein de l’entreprise et les formations suivies.

5.9.  Recours aux stages et à l’alternance

TEXELIS souhaite poursuivre ses engagements en matière d'alternance et d’intégration de stagiaires. 

L’alternance et les stages ont pour principe d’associer une expérience en entreprise à une formation théorique afin de faciliter l'accès à l'emploi des jeunes ou à des personnes en reconversion, grâce à l’obtention, à terme, d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle. 

L’entreprise s’engage à embaucher au moins cinq alternants par an, notamment sur des emplois en tension.

TEXELIS s'engage à continuer à valoriser le travail effectué par les tuteurs qui encadrent les personnes en alternance en leur attribuant un jour de congé supplémentaire par an et en les accompagnant en amont dans leur mission de tuteur afin de s’assurer qu’ils aient les compétences nécessaires, notamment par le suivi d’une formation interne ou externe.

Le recours aux stagiaires est fonction des sollicitations internes et externes au regard des besoins et des possibilités d’accueil de la société.
Ces dispositifs participent au développement de la politique de TEXELIS en faveur de l'insertion des jeunes et de la bonne gestion de sa pyramide des âges, à l’effort de formation des jeunes et permettent de constituer un vivier de ressources pour des recrutements à venir selon les besoins futurs de l’entreprise. 
  
Afin de soutenir cette démarche, l’entreprise veille à développer les relations écoles (visites d’entreprise…), les forums de recrutement, la cooptation et les partenariats avec des Jobboards et les réseaux sociaux. Ces actions permettent de renforcer la visibilité de TEXELIS sur Internet et d’attirer des talents, de faire découvrir les différents métiers de TEXELIS et les technologies utilisées. 


5.10. Mesures destinées aux représentants du personnel

Des dispositions sont prévues à l’article 6 de l’Accord d’Entreprise relatif au Dialogue Social sur la gestion du parcours professionnel des représentants du personnel.

TEXELIS s’engage à assurer aux titulaires de mandats représentatifs du personnel une progression identique à celle à laquelle ils auraient pu prétendre s’ils avaient continué à exercer pleinement leur activité professionnelle. 
  
Les dispositifs de gestion des parcours professionnels mis en place dans l’entreprise doivent donc leur être ouverts dans les mêmes conditions qu’à tout autre salarié : mesures de mobilité, bilan de compétences, etc. 

Comme pour tout membre du personnel, la formation professionnelle contribue au maintien et au développement du professionnalisme et à la réalisation des projets professionnels des représentants du personnel. 

Article 6 – Dispositions administratives et juridiques

6.1  Durée et périodicité de négociation

Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée.
Conformément aux dispositions de l’article L. 2242-12 du code du travail, les parties entendent expressément fixer la périodicité de renégociation du présent accord à quatre ans.

6.2  Publicité et formalités de dépôt

Conformément à l’article L. 2231-5 du Code du travail, le présent accord est notifié à chacune des organisations représentatives. 
Conformément aux articles D. 2231-2,  D. 2231-4 et L. 2231-5-1 du Code du Travail, le texte du présent accord est déposé sur la plateforme de la téléprocédure du ministère du travail et auprès du greffe du Conseil de Prud’hommes de Limoges. 

6.3  Communication interne

L’accord sera enregistré dans le répertoire informatique prévu à cet effet et accessible à tous. 
Il sera également disponible au service Ressources Humaines. Ce dernier informera de la mise en place des dispositions de l’accord auprès des salariés.

6.4 Suivi de l’application de l’accord 

Les parties conviennent de mettre en place une commission de suivi dédiée au présent accord. 
Une fois par an (au cours du 1er trimestre), elle bénéficiera d’un état des lieux quantitatif et qualitatif des effectifs de TEXELIS par métiers et emplois, avec des projections à court et moyen terme selon les connaissances dont dispose la direction. 
Ce travail permettra notamment d’anticiper les besoins d’ajustements à terme.

Rôle de la commission de suivi  

La commission est un acteur privilégié afin de faciliter la mise en œuvre de la GEPP au sein de TEXELIS. Elle a pour rôle de suivre les mesures de l’accord, analyser les évolutions des métiers/emplois, identifier les points forts à consolider et les points d’amélioration à apporter.

Composition de la commission de suivi 

La commission se compose : 

·  Pour la Direction : 
- du DRH et une personne du service RH ;
- au moins 2 membres du Comex Directeur de BU ou de Pôle (à définir chaque année selon les impacts des orientations stratégiques sur l’emploi et les compétences).
·  Pour les représentants du personnel : 
2 représentants de chaque organisation syndicale représentative (dont le DS) ;
2 représentants du CSE nommés chaque année par ses membres par un vote lors de la réunion CSE de février 2020.

Par ailleurs, des  salariés de TEXELIS dont l'expertise est pertinente au regard des sujets traités peuvent assister aux réunions de la commission sur accord conjoint de la Direction et des organisations syndicales signataires du présent accord.


Points à évoquer lors de la commission de suivi

Les informations communiquées à la commission lors de l’état des lieux annuel seront les suivantes : 
−      Orientations stratégiques présentées au CSE
 Mise à jour de la cartographie métiers/emplois
 Emplois en tension, en mutation, en émergence et en recul
 Indicateurs de suivi : 
nombre de demandes de mobilités externes acceptées et reportées
nombre de candidatures internes par poste à pourvoir
nombre de bilans de périodes d’accompagnement formalisés / nombre de mobilités internes
nombre de VAE dans le cadre d’un parcours co-construit
nombre de bilans de compétences dans le cadre de parcours co-construit
nombre de demandes d’aménagement de postes acceptées et refusées 
nombre de demandes de changement d’horaires pour salariés + de 55 ans acceptées et refusées
nombre de demande d’accompagnement de salariés reconnus RQTH

Moyens de la commission de suivi 
  
Le temps passé en réunion de la commission de suivi est décompté et rémunéré comme du temps de travail effectif. 
Les représentants du personnel, membres de la commission, bénéficient chaque année jusqu’à 4 heures de préparation pour la commission de suivi annuelle.
  
Confidentialité de la commission de suivi 

L’ensemble des membres de la commission de suivi sont tenus par un devoir de discrétion absolue sur l'ensemble des informations présentant un caractère confidentiel et annoncé comme telles par la Direction. 

6.5  Révision

Le présent accord peut être révisé, à tout moment pendant la période d’application, par accord collectif conclu sous la forme d’un avenant.
Les organisations syndicales de salariés habilitées à engager la procédure de révision sont déterminées conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail.

La demande d’engagement de la procédure de révision est formulée par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre contre décharge à l’employeur et à chaque organisation habilitée à négocier l’avenant de révision. A la demande de révision sont jointes les modifications que son auteur souhaite apporter au présent accord.

L’invitation à négocier l’avenant de révision est adressée par l’employeur aux organisations syndicales représentatives dans le mois courant à compter de la notification la plus tardive des demandes d’engagement de la procédure de révision.
Les conditions de validité de l’avenant de révision obéissent aux conditions posées par l’article L. 2232-12 du Code du travail.

6.6  Dénonciation

Sans préjudice du dernier alinéa de l’article L. 2261-10 du Code du travail, le présent accord peut être dénoncé, à tout moment, par les parties signataires en respectant un délai de préavis de  3 mois. La dénonciation se fait dans les conditions prévues par les articles L.2261-9 et suivants du Code du travail. 

Fait le 17 janvier 2020 en 5 exemplaires dont 3 pour les formalités de publicité


Pour la société TEXELIS:

xxx, en sa qualité de Président

xxx, en sa qualité de DRH


Pour les organisations syndicales représentatives :

le syndicat CFDT représenté par xxx en sa qualité de délégué syndical

le syndicat CGT représenté par xxx en sa qualité de délégué syndical



ANNEXES


GLOSSAIRE


Il est nécessaire de clarifier les notions clés qui sont utilisées dans le cadre de la GEPP afin d’avoir un langage commun et une compréhension commune au sein de l’entreprise.

 Filière Métier : regroupement de plusieurs emplois liés entre eux par une même technicité, présentant des finalités, des activités communes et demandant des compétences proches ou similaires.
La notion de métier permet de travailler sur la construction d’action d’accompagnement formation et de parcours d’évolution professionnelle en se centrant sur les activités et les compétences. 
Le métier peut comprendre des emplois et des niveaux différents.

 Emploi : peut regrouper un ou plusieurs postes de travail qui relèvent du même niveau de compétences dans le
même métier.
Correspond à un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du fait de finalités et d’activités communes, mettant en œuvre des compétences proches ou similaires.
Un emploi peut concerner plusieurs salariés.
Chaque emploi est positionné selon des critères définis par la branche de la Métallurgie notamment le degré de maîtrise de compétences et de responsabilités. L’emploi est mentionné sur le bulletin de paie.
Fonction : correspond à l’emploi.

Poste : correspond à une situation individuelle de travail.  Ensemble de tâches effectuées par une personne au sein d’un service. 

Missions : correspond aux principales activités de la fonction (ou de l’emploi).

Compétences : capacités à agir et comportements professionnels regroupés par catégorie : 
Savoir (connaissance théorique), 
Savoir-faire (issue de l’expérience et concerne la mise en œuvre d’un savoir pratique, d’une technicité),
Savoir-être (savoir-faire relationnel relatif aux relations avec les autres). 
La compétence est mobilisée par rapport à une situation de travail donnée pour obtenir un résultat.


Exemple : 
Filière métier : Production Assemblage-rénovation
Emploi/Fonction : Opérateur de production assemblage
Poste : Opérateur de production assemblage militaire
Mission : Réaliser des opérations d’assemblage, de désassemblage ou d’essai 
Compétences : capacité à lire un plan et à contrôler avec les moyens de contrôle classiques

Référentiel des Emplois

Afin de faciliter le suivi anticipé de l’évolution des métiers et des emplois et de prioriser les actions d’accompagnement à mettre en place, un référentiel des emplois est défini (source : ).

•  Emplois en tension

Les emplois en tension sont ceux sur lesquels les projets de recrutements sont les plus nombreux ou les plus difficiles. Ces emplois ont pour l’entreprise une importance majeure dans la réussite de son développement. Une perte de compétences ou des salariés sur cette catégorie d’emploi peuvent fragiliser certains domaines d’activité. 

Ce sont des emplois ayant des difficultés à être pourvus tant en interne ou en externe et pour lesquels il y a une inadéquation actuelle entre la demande (besoins des entreprises) et l’offre (candidats). La notion de tension est également liée à la situation locale du marché du travail.

La tension peut être due à différents motifs :  
certains emplois souffrent d’une image « peu attractive » ;
inadéquation de l’offre de formation initiale et continue ;
compétences requises exigeantes demandant un haut niveau d’expérience ou des compétences longues à maîtriser ;
départ prévisionnel de plusieurs salariés ayant le même emploi et sur la même période avec des compétences difficiles ou longues à maîtriser…
•  Emplois en mutation

Emplois dont les compétences requises vont fortement évoluer dans les années à venir et peuvent nécessiter l’acquisition de nouvelles compétences. 

Les emplois en mutation peuvent être de façon prévisible fortement modifiés en raison d’évolutions technologiques, organisationnelles ou économiques, avec des impacts probables sur le périmètre des compétences requises. 

Les personnes occupant ces emplois peuvent être fragilisées par ces évolutions si leurs compétences ne sont pas mises à niveau suffisamment à l’avance. 

•  Emplois en émergence

Ce sont les nouveaux emplois qui n’existent pas encore mais qui vont apparaître dans l’avenir.

Ces emplois accompagnent l’émergence de nouveaux métiers pour répondre aux besoins du marché et des projets.

Les compétences requises pour occuper ces emplois devront être identifiées suffisamment à l’avance dans la mesure du possible pour permettre à des salariés, selon leurs possibilités, de pouvoir évoluer vers cette catégorie d’emplois.

•  Emplois en recul

Emplois dont le nombre de salariés va baisser significativement à moyen terme (à ne pas confondre avec les emplois en mutation dont les compétences évoluent), notamment en raison de mutation technologique, évolution du marché, de la règlementation…