ACCORD D’ENTREPRISE 
SUR LA GESTION DES EMPLOIS 
ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)







Entre les soussignés :



XXXXXX, 
Société par actions simplifiée au capital de XXXX Euros, dont le siège social est situé XXXXX, immatriculée au RCS de XXX sous le numéro XXX et représentée par XXXXX,

D’une part,



Et :



XXXXXX, 


XXXXX,  


D’autre part.



SOMMAIRE
 
Préambule

PARTIE I
Démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP)

CHAPITRE 1 - LA DEMARCHE DE GEPP
CHAPITRE 2 - LES ACTEURS DE LA GEPP

PARTIE II
Dispositif de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

CHAPITRE 1 – SOUTENIR LA TRANSFORMATION DES METIERS ET DES COMPETENCES 
Mesurer notre exposition au digital et acculturer les collaborateurs
Capter des talents toujours plus divers
Développer en continu des compétences et expertises diversifiées 
Faire évoluer notre référentiel des métiers et des compétences
Adapter notre offre de formation et nos leviers de développement des compétences pour accompagner la transformation de l’entreprise
Faciliter un accès permanent au développement des compétences
Poursuivre notre politique de recours aux stages, contrats en alternance et contrats temporaires 

CHAPITRE 2 –  DEVELOPPER DES MODES D'ORGANISATION AGILES ET COLLABORATIFS
Développer une culture de la collaboration et de l’agilité
Transformer les modes de leadership et de management
Adapter notre politique de management des talents
Développer une culture du feedback
Introduire un management par les valeurs
Faire évoluer notre processus de recrutement et d’intégration
Soutenir l’adaptabilité et la multi-compétences des collaborateurs
Faciliter l’accès de tous les collaborateurs aux opportunités d’évolutions professionnelles
Accompagner toutes les formes de mobilité
Attention portée au déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales
Valoriser la contribution à la performance collective dans nos systèmes de management de la performance 
 
PARTIE III 
Pilotage, suivi et durée de l'accord 

CHAPITRE 1 - PILOTAGE ET SUIVI DE L’ACCORD 
Pilotage de l’accord
Indicateurs de suivi de l’accord

 CHAPITRE 2 - DUREE ET REVISION DE L’ACCORD 
Durée de l’accord
Révision de l’accord

 ANNEXES
PREAMBULE 

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (dite GEPP) est une démarche qui a pour objet de permettre à l’entreprise, en fonction de sa stratégie, du contexte de marché dans lequel elle évolue, ainsi que des prévisions envisagées à court, moyen et long termes, de mieux anticiper ses besoins à la fois en termes d’emplois (effectifs) et en termes de compétences (expertises, aptitudes, qualités professionnelles, expériences). 
 
Notre activité de promoteur est directement liée à l’état du marché de l’immobilier. Si celui-ci s’appuie sur un besoin structurel de logements et sur un besoin de renouvellement du parc tertiaire devenu obsolète, le contexte économique et social (taux de chômage, niveau des taux d’intérêt, solvabilité des ménages, incertitude sur le maintien dans la durée de dispositifs de soutien de l’investissement immobilier) influe fortement sur ce marché, par nature très concurrentiel et cyclique. Malgré un net rebond du marché de l’immobilier neuf depuis 2016, notamment grâce aux taux d’intérêts très bas soutenant la solvabilité de nos clients et à un dispositif attractif d’encouragement à l’investissement locatif (Loi Pinel), il est encore difficile d’avoir une visibilité à moyen et long terme de notre activité.
 
A cet environnement national et sectoriel s'ajoute un contexte général de transformation numérique, qui pousse de nouveaux usages et suscite de nouvelles attentes, et ce dans tous les secteurs d’activité. Les impacts sur notre activité de promoteur, et indirectement sur l’exercice de nos métiers, sont multiples, tant en termes d’outils et de modes de travail (notamment autour du digital et du travail collaboratif) qu’en termes de compétences techniques et comportementales associées à ces nouveaux modes de travail.
 
Dans un tel contexte, la démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est d’autant plus utile qu’elle peut permettre à l’entreprise de soutenir sa stratégie en développant sa capacité à être agile et à s’adapter rapidement aux évolutions de son environnement. 

La stratégie de Bouygues Immobilier s’articule aujourd’hui autour des 3 axes suivants : 
L’Expérience Client : accélérer la transformation de nos métiers par le digital pour offrir une expérience client augmentée et différenciante à chaque moment de la relation ;
De l’immeuble au quartier : transformer la ville à l’échelle du quartier en proposant une offre globale en lien avec un écosystème divers ;
La transformation de toute l’entreprise : accompagner la transformation digitale de l’entreprise sur 3 axes : 
« Add Business » : anticiper sur les menaces et créer de nouveaux business en lien avec le digital, et dans ce cadre notamment, veiller, acculturer/agiter, incuber (ex : tests & learn, intraprenariat, écosystème de startups comme Bird, …), tisser des partenariats et imaginer de nouvelles offres/métiers en support des activités core-business (ex : Nextdoor, Urban Homes, PopupLife, …), identifier les risques et opportunités (ex : plateformes, Big Data, …) ;
« Add Experience » : travailler à la fois sur l’expérience Client (ex : personnalisation et projection numérique, BIM, CRM, BIG Data, … ) et sur l’expérience Collaborateur (ex : Opéra, plateforme de services RH, …) ;
« Change Human » : répondre aux enjeux RH d’attractivité et de fidélisation des talents, d’évolution de la culture et des nouveaux modes de leadership, d’évolution des compétences techniques (ex : data scientists, marketing numérique, community managers, BIM, …) mais aussi humaines (ex : adaptabilité, agilité, collaboratif, empathie, bienveillance, simplicité, créativité, …).

Dans l’esprit des signataires du présent accord, la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels répond ainsi à plusieurs objectifs :
 
D’une part, permettre à l’entreprise, dans un environnement de marché très concurrentiel et à faible visibilité :
de prendre toutes les dispositions permettant de préserver l’emploi,
de conserver et développer en permanence les compétences, les savoir-faire et les capacités d’adaptation de ses collaborateurs, 
de préparer l’avenir et adapter si besoin sa stratégie et son organisation en vue de garantir la qualité de ses produits/services et la satisfaction de ses clients, d’innover et se différencier, et ainsi de rester compétitive pour assurer son activité à venir. 

D’autre part, permettre à chaque collaborateur de l’entreprise :
de s’adapter au changement avec l’aide de l’entreprise,
de se projeter dans l’avenir et être acteur de son parcours professionnel,
d’avoir une visibilité sur son parcours professionnel et sur les outils et les accompagnements mis à sa disposition pour évoluer et progresser.
  



















 - PARTIE I -
LA Démarche de gestion des emplois 
et des parcours professionnels (GEPP)


 
 
CHAPITRE 1 - LA DEMARCHE DE GEPP
 
La démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) vise à :
identifier les facteurs qui, à diverses échéances (court, moyen et long terme), influeront sur l’activité de l’entreprise,
définir, sur ces différentes échéances, les ressources humaines, en termes quantitatifs (emplois) et qualitatifs (compétences), qui seront nécessaires pour assurer et optimiser son activité,
élaborer et mettre en œuvre les plans d’actions nécessaires à l’adaptation de ces ressources (emplois et compétences). 
 
La GEPP s’articule ainsi autour des trois étapes suivantes : 
 
Identification des facteurs susceptibles d’avoir un impact sur les emplois et les compétences
 
Un dispositif efficace de GEPP suppose tout d’abord la prise en compte des facteurs susceptibles d’influer sur notre activité, nos emplois et nos compétences associées : évolution du marché, évolutions réglementaires, évolution de la structure de nos effectifs, mais également évolutions technologiques et digitalisation de nos métiers et de notre activité, métiers en transformation, nouveaux métiers et nouveaux besoins en compétences, options stratégiques prises par l’entreprise, …
 
A cet effet, pour une compréhension partagée des décisions en matière d’emplois et de compétences, la Direction Générale de la Transformation Digitale et des Ressources Humaines effectuera chaque année un bilan des principaux facteurs de changement identifiés à court, moyen et long termes, qu’elle présentera à la Commission de suivi GEPP.
 
Identification des besoins associés (emplois et compétences)
 
A partir, d’une part du bilan annuel des facteurs de changement, et d’autre part de l’état des lieux des ressources existantes, la Direction Générale de la Transformation Digitale et des Ressources Humaines identifiera les emplois et les compétences nécessaires à l’entreprise pour assurer son activité et se développer :
à court et moyen terme (ex : prévision des départs et des recrutements à réaliser en fonction des flux et des besoins en compétences, maintien d’une évolution équilibrée de la structure des effectifs (métiers, âge, genre, …), accompagnement des mobilités internes (métiers et/ou géographiques), maintien de l’employabilité et développement des compétences des collaborateurs par la formation, le développement personnel, le coaching, …),
et à long terme (ex : tendances de transformation des métiers, projection de nouveaux métiers possibles, …).
 
Trois grandes catégories de métiers seront particulièrement suivies : 
les métiers dits « stratégiques » pour le fonctionnement de l’entreprise, indispensables à l’exercice de l’activité de l’entreprise, 
les métiers et compétences dits « de demain », dont l’acquisition et le développement sont indispensables pour permettre à l’entreprise de poursuivre sa stratégie en matière d’innovation et rester compétitive,
les métiers dits « sensibles », difficiles à pourvoir compte tenu d’une pénurie de compétences, ou encore en forte mutation.

Elaboration de plans d’actions
 
Dès lors que les besoins en emplois et en compétences auront pu être identifiés, la Direction Générale de la Transformation Digitale et des Ressources Humaines élaborera des plans d’actions permettant de couvrir ces besoins.
 
Ces plans d’actions pourront entraîner l’évolution ou la modification d’emplois existants. A chacune de ces hypothèses seront associées des mesures adaptées : identification des collaborateurs concernés et mesures d’accompagnement correspondantes (ex : formations et mises en situation pour acquérir les compétences requises, mobilités métiers et/ou géographiques, coaching, etc.). 

 
CHAPITRE 2 - LES ACTEURS DE LA GEPP
 
La démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GEPP) est une démarche globale d’anticipation qui fait intervenir tous les acteurs de l’entreprise :
 
Les collaborateurs
 
Acteurs à part entière de la GEPP, les collaborateurs participent activement à l’élaboration et à la mise en œuvre de leur propre projet professionnel, et dans ce cadre notamment au développement de leurs compétences et de leur employabilité. 

Le management
 
Le management de proximité a également vocation à jouer un rôle essentiel dans la GEPP.
Il  participe à l’identification des besoins en ressources humaines et en compétences, ainsi qu’à l’accompagnement des collaborateurs dans l’élaboration et le suivi de leur projet professionnel (ex : à l’occasion des entretiens professionnels, des propositions de parcours de formation et des mises en situations). Il a pour mission de favoriser la progression et l’épanouissement des collaborateurs. 

La Direction Générale de la Transformation Digitale et des Ressources Humaines
 
Les Responsables Ressources Humaines et la Direction des Talents et du Développement RH  ont en charge, dans le cadre des orientations arrêtées par la Direction Générale, la mise en place et de la conduite de la GEPP (ex : formation, gestion des carrières, accompagnement de la mobilité, …).
 
La Direction Générale
 
La Direction Générale ainsi que les comités de direction de chacune des activités de l’entreprise définiront, dans leurs domaines respectifs et à partir de la stratégie de l’entreprise, les orientations générales en matière de GEPP et les plans d’actions en découlant. A ce titre, ces derniers pourront être amenés à intervenir lors des commissions de suivi GEPP afin d’évoquer les stratégies de leur Direction et les évolutions envisagées dans leurs métiers.
 


Les Instances Représentatives du Personnel
 
Le Comité d’Entreprise (CE) – qui sera remplacé à terme le Comité Social et Economique (CSE) - sera régulièrement informé et le cas échéant consulté sur la mise en œuvre de la GEPP.

La Commission Formation - à terme le Comité Social et Economique (CSE) -, chargée de préparer les délibérations du Comité d'Entreprise sur les questions de formation professionnelle et de développement des compétences, sera amenée à étudier certains thèmes liés à la GEPP. 

Le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) – qui sera à terme remplacé par le Comité Social et Economique (CSE) - sera également, pour sa part et dans son périmètre d’intervention (santé, sécurité et conditions de travail), associé à cette démarche. 

La Commission de suivi GEPP
 
Les parties conviennent de mettre en place une Commission de suivi GEPP.
 
Cette commission aura pour vocation de :
veiller à la bonne application des dispositions du présent accord, 
donner son avis sur les évolutions envisagées par l’entreprise en matière de GEPP, en particulier sur l’identification des problématiques liées aux métiers « sensibles » (en terme de savoir-faire, de difficulté de recrutement, d’évolution de compétences, etc.), métiers « stratégiques » et métiers « de demain »,
et faire, le cas échéant, des propositions.
 
Elle sera composée :
du délégué syndical de chacune des organisations syndicales signataires du présent accord, 
de sept collaborateurs, titulaires ou non d’un mandat de représentant du personnel et désignés par le Comité d’Entreprise – et à terme par le Comité Social et Economique (CSE) ; 
ainsi que de représentants de la Direction Générale de la Transformation Digitale et des Ressources Humaines.

Des représentants de la Direction Générale ou des managers métiers pourront par ailleurs être associés pour apporter un éclairage spécifique sur la stratégie de l’entreprise, sur l’évolution des besoins en compétences et des métiers, etc.
 
Il est prévu que la Commission se réunisse au moins une fois par an. Elle pourra en cas de besoin se réunir ponctuellement, sur initiative de la Direction Générale ou à la demande des délégués syndicaux ou du Comité d’Entreprise (à terme Comité Social et Economique (CSE)).
 
La Commission effectuera régulièrement un retour de ses échanges au Comité d'Entreprise, et le cas échéant au CHSCT dans le cadre de ses compétences spécifiques en matière de santé,  sécurité et conditions de travail (à terme Comité Social et Economique (CSE)). 
















 
 - PARTIE II -
Dispositif de gestion des emplois 
et des parcours professionnels (GEPP)
 


Préambule
 
Si l’activité de Bouygues Immobilier est historiquement centrée sur la promotion immobilière, son cœur de métier, notre stratégie de croissance repose également sur l’élargissement de notre offre de produits et de services, l’accentuation de notre positionnement d’opérateur urbain et l’activation de notre relais de croissance rentable à l’international.

Sur notre cœur de métier, le défi majeur pour un promoteur consiste à gérer, avec la plus grande rigueur, l’enchaînement des différentes étapes d’un projet immobilier. La bonne coordination de l’ensemble des métiers, tant en interne qu’en externe, est indispensable pour assurer la qualité des produits et les services attendus ainsi qu’une expérience client réussie. Pour cela, notre activité nécessite des compétences partagées de travail collaboratif, et ce à tous les niveaux.

Par ailleurs, la transformation numérique apporte, tant chez nos clients qu’au sein de nos équipes, de nouveaux usages, suscite de nouvelles attentes, génère de nouvelles solutions et fait ainsi évoluer notre culture d’entreprise et nos façons de travailler. Les impacts sur notre métier de promoteur sont multiples. 

Nous ne pouvons plus seulement nous contenter de livrer des bâtiments de qualité. Il nous faut les accompagner de services dans la durée et très personnalisés. Le digital offre dans ce cadre de nouvelles opportunités, notamment :

Par sa capacité à atteindre à plus faible coût une multitude de prospects et de clients tout en s'adressant à eux de manière personnalisée ;

Par sa capacité à croiser, relier et exploiter des données massives (Big Data), compétence qui devient clé et peut créer un avantage concurrentiel décisif (ex : dans le domaine de la prospection foncière, ou encore dans ceux de la conception, de la production et du pilotage de bâtiments ou de quartiers) ;

Par l'usage de la modélisation 3D, qui s’enrichit grâce à l’émergence du BIM (Building Information Modeling), dont le but est de concevoir, analyser, commercialiser, produire, piloter et communiquer sur un ouvrage bâti à l’aide d’un modèle numérique unique ;

Par l'émergence des plateformes de commercialisation, qui influencent clairement les clients sur leurs choix et nous invitent à leur délivrer une expérience client réussie pour leur donner envie de recommander la marque (Net Promoter Score (NPS) notamment) ;

Par le développement du financement participatif (crowdfunding), qui permet d’augmenter les moyens de financement de programmes immobiliers, et ouvre également le champ de nouveaux modèles de co-conception des projets ;

Par la numérisation des processus de transaction (block-chain) ; 

Ou encore par l’essor des objets connectés, qui transforment les usages de nos clients (ex : pilotage du logement, du bâtiment, du quartier) mais également de nos partenaires (ex : approvisionnement des chantiers).
 
Il n’est quasiment plus de métier dans lequel le numérique n’est pas au cœur de l’activité.

La digitalisation est une formidable opportunité, un facteur d'amplification et de transformation des métiers qu'il est indispensable de promouvoir pour maintenir nos capacités de différenciation sur nos marchés.

Elle impacte à la fois nos compétences techniques et savoir-faire, mais également nos modes de travail et nos savoir-être. Il est donc également indispensable d’accompagner au quotidien les collaborateurs de manière à ce qu’ils soient eux-mêmes acteurs de ces évolutions.

L'accord de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) :

a ainsi pour objet de conduire l’évolution de nos métiers et de nos compétences pour améliorer l’Expérience Client et accompagner notre croissance ;

en s'assurant que le management et nos offres RH favorisent l’engagement et soutiennent l’évolution des collaborateurs, notamment autour de la transformation numérique.


******



CHAPITRE 1 - SOUTENIR LA TRANSFORMATION DES METIERS ET DES COMPETENCES


La digitalisation et l’internationalisation de l’économie impactent toute l'entreprise et font émerger de nouvelles compétences.

La responsabilité sociale d'un acteur comme Bouygues Immobilier implique de repérer et d'analyser les évolutions des emplois et des compétences en cours et à venir, et accompagner nos collaborateurs dans leur parcours pour :
leur permettre de s’adapter aux évolutions des métiers 
construire avec eux chaque étape de leur parcours professionnel.

C'est notamment la raison pour laquelle il est essentiel :
d’être en capacité d’identifier régulièrement les impacts du digital sur nos organisations, nos méthodes de travail et nos compétences, 
et de mettre en mouvement nos collaborateurs, sur les nouvelles compétences métier à développer, sur le digital afin que ces derniers constituent des opportunités professionnelles pour chacun. 

Il s’agit également de nous donner les moyens de réussir notre transformation et le déploiement de nouvelles solutions digitales (ex : Opéra, CRM, BIM, Flexom, …). 


Mesurer notre exposition au digital et acculturer les collaborateurs 

Dans un premier temps, Bouygues Immobilier réalisera un diagnostic pour mesurer l’exposition au numérique de chacun de nos métiers (en lien avec les études menées par l'Observatoire des Métiers de la Fédération des Promoteurs Immobiliers) et analyser son impact sur les compétences des collaborateurs. 
 
Dans ce cadre, la Direction Générale de la Transformation Digitale et des Ressources Humaines veillera à :
S’assurer de l’appropriation, par les collaborateurs, de la vision partagée par la Direction sur l’évolution du marché et sur la stratégie de Bouygues Immobilier ;
Mesurer l'impact de la transformation digitale sur notre chaîne de valeur, les processus et les métiers ;
Identifier les métiers de demain, ainsi que les compétences ou activités à renforcer pour être au rendez-vous de nos enjeux business ;
Identifier les compétences digitales critiques, disponibles ou non au sein de l’entreprise ;
Proposer à chaque collaborateur un passeport digital permettant d’évaluer son niveau et son appétence au digital, et d’acquérir les fondamentaux via des formations ciblées ;
Adapter notre offre de formation à l'évolution de nos métiers et à l’usage des outils digitaux  (ex : CRM, BIM, IOT (objets connectés), Data, usages, médias, …) ;

Cette analyse de l’exposition de nos métiers au numérique et des compétences digitales des collaborateurs sera notamment présentée dans le cadre des réunions de la Commission GEPP. Elle nous permettra d'ajuster les compétences attendues dans le cadre de notre référentiel de compétences.

Bouygues Immobilier poursuivra par ailleurs ses actions de sensibilisation et d’acculturation au digital auprès des collaborateurs (ex : conférences, vidéos, témoignages, partages d’expérimentations avec des entreprises innovantes et des startup, programmes de formation, …), dans un esprit d’ouverture et d’appropriation par chacun des potentialités offertes par le digital.


Capter des talents toujours plus divers
 
Fort d'un premier diagnostic, la Direction Générale de la Transformation Digitale et des Ressources Humaines s'attachera, dans le cadre des plans de recrutement annuels, à déterminer les besoins spécifiques en recrutement de nouvelles « compétences numériques » (ex : data scientist, machine learner, …).

La culture collaborative, la culture client et l'adéquation à nos valeurs (ouverture, confiance, audace, plaisir) feront par ailleurs l’objet d’une forte attention dans nos processus de recrutement.

Enfin, une attention particulière sera par ailleurs portée à la sélection de candidats ouverts aux opportunités de développement à l’international et disposant des compétences linguistiques ou le cas échéant d’une proximité culturelle avec les marchés identifiés ou sur lesquels nous sommes déjà présents. 

D’une manière plus générale, la diversité des parcours et des expériences sera plus que jamais recherchée dans une logique de diversification et d’évolution de notre offre de produits et services.


Développer en continu des compétences et expertises diversifiées

Faire évoluer notre référentiel des métiers et des compétences
 
Le référentiel des métiers et des compétences de Bouygues Immobilier sert d'appui au développement des compétences des collaborateurs, notamment à l’occasion de l’entretien professionnel.

Dans un contexte en transformation continue, l'évolution des métiers et des compétences n'est pas pleinement prévisible. 
 
A ce titre, Bouygues Immobilier portera ses efforts sur l'adaptation régulière de son référentiel des métiers et compétences (Cf. annexe), plus qu'à décrire de manière exhaustive l'évolution des missions au sein de chaque fonction. Cette démarche vise également à faciliter les passerelles entre les métiers et à valoriser la polyvalence et la multi-compétences.

Pour faciliter son adaptation, il est convenu d’étudier sa simplification ainsi que la faisabilité et l'opportunité de mettre en place une « cartographie » dynamique des compétences, accessible et enrichie par tous, permettant d’identifier et de mettre en relation les collaborateurs entre eux et partager/utiliser les compétences disponibles au sein de l’entreprise. 
 
Dans le cadre de l’évolution de notre référentiel des métiers et des compétences, une attention particulière sera donnée aux compétences de savoir-être facilitant le travail collaboratif, l’adaptabilité et la créativité (ex : culture collaborative, curiosité, empathie, capacité à co-construire, intelligence émotionnelle, …), en lien avec nos valeurs (Ouverture, Confiance, Audace, Plaisir). Les compétences liées à la gestion de projet et à des postures centrées sur l’expérience client seront également mises en avant.

Adapter notre offre de formation et nos leviers de développement des compétences pour accompagner la transformation de l’entreprise
 
Notre plan de formation se construit autour des compétences à acquérir dans le cadre des projets stratégiques qui accompagnent la transformation de Bouygues Immobilier (ex : Expérience Client, BIM, CRM, …) et du management collaboratif. 

Dans cette logique, le plan de formation se compose :
d’actions collectives, à l’initiative de l’entreprise, dont l’objectif est de permettre à des groupes de collaborateurs de se professionnaliser dans le cadre de cursus métiers spécifiques (ex : Bizness University (BiU) pour la filière commerciale, cursus « Expérience Client » pour la filière Client, cursus sur les nouveaux modes de management et de leadership pour la filière management, …) et de se former aux nouveaux outils digitaux et aux nouveaux modes de travail que ces outils impliquent (ex : Opéra, CRM, BIM, …),
de demandes individuelles, que les collaborateurs choisissent dans l’offre de formation et qui peuvent être arbitrées en fonctions des priorités,
et de programmes d’Executive Education, pour accompagner ou préparer nos managers hauts potentiels et talents à conduire la transformation de l’entreprise.

A compter de 2018, le digital fera tout particulièrement l'objet d'actions collectives de formation avec l’accès à une « Académie Digitale » permettant à chacun :
de passer son « passeport numérique » à travers un quizz de connaissances,
et ensuite d’approfondir les thématiques de son choix à travers des « voyages numériques » et obtenir des « visas ».
L’accès individuel des collaborateurs à cette « Académie Digitale » sera opérationnel dès le premier trimestre 2018. 

D’une manière générale, les actions de formation au digital seront déclinées de façon adaptée à la maturité digitale et aux besoins des collaborateurs. Ainsi par exemple : 
les collaborateurs éloignés des usages et de la culture numérique constitueront une cible prioritaire de sensibilisation et de formation (via le « passeport numérique ») ;
les collaborateurs qui ont développé les premiers usages digitaux seront encouragés à poursuivre le développement de ces compétences ;
les collaborateurs qui partagent d'ores et déjà un socle d’usage et ont développé des expertises en matière de culture numérique constitueront enfin un appui précieux pour sensibiliser et former d’autres collaborateurs, par exemple dans le cadre de la formation interne. 

Ce dispositif du « passeport digital » pourra également être complété par d’autres approches comme :
 le mentorat (ex : partage d’expérience d’un mentor expert en digital vers un menti plus éloigné des usages digitaux, ou inversement le partage d’expérience entre un collaborateur junior très au fait des usages digitaux et un collaborateur plus senior),
ou encore l’animation de communautés de pratiques. 

La pratique du mentorat pourra être expérimentée dans le cadre de l’entreprise, du Groupe, mais également en partenariat avec des entreprises en pleine transformation digitale ou des startups (ex : via du « cross mentoring » entre entreprises), dans une logique de favoriser l’ouverture.

Par ailleurs, notre offre de formation continuera à s’enrichir de solutions de formations digitalisées (e-learning, COOC (Corporate Online Open Course), MOOC (Massive Online Open Course), classes virtuelles, Serious Games, …) afin de permettre à chacun de se former de manière souple et autonome.  

Faciliter un accès permanent et autonome à la formation et au développement des compétences

L'investissement formation ne peut se suffire à lui seul et il appartient à chaque collaborateur, en co-responsabilité et avec l’aide de l’entreprise et de son manager, d'organiser les conditions de son auto-apprentissage et de son développement professionnel.

Bouygues Immobilier a dans ce cadre notamment fait évoluer son process de demande de formation pour introduire la possibilité, pour les collaborateurs, d’exprimer directement leurs souhaits de formation via le portail Mon Compte RH.
 
Le nombre de connaissances et le renouvellement des compétences progressent de manière exponentielle : les collaborateurs doivent donc se montrer acteurs du développement permanent de leurs compétences et la formation continue doit se renouveler constamment pour anticiper et accompagner le développement des compétences des collaborateurs.

C’est pourquoi, la mise à disposition de modules de formation à la demande sur notre plateforme digitale BI Learn (ex : cursus métiers ou de développement personnel) poursuivra son développement pour faciliter un accès à la formation au bon moment pour le collaborateur et d’où il le souhaite, afin qu’il soit véritablement acteur de sa formation.

Pour cela, il est également  rappelé que les collaborateurs ont la possibilité d’utiliser leur CPF (Compte Personnel de Formation) en se rendant sur le site moncompteformation.gouv.fr. Ils peuvent ainsi choisir les formations de leur choix, sans autorisation nécessaire de leur manager si elles s’inscrivent en dehors de leur temps de travail. L’autorisation du manager est en revanche requise si la formation doit se dérouler sur le temps de travail. Les formations concernées par le CPF sont essentiellement certifiantes ou diplômantes et demandent donc un véritable engagement de la part du collaborateur. Les démarches d’utilisation du CPF pourront si besoin être facilitées par un accompagnement de la DRH (RRH et Service formation).


Poursuivre notre politique de recours aux stages, contrats en alternance et contrats temporaires 

Les stages et les contrats en alternance (apprentissage et professionnalisation) sont une source privilégiée de formation et, selon nos besoins, de recrutement de collaborateurs en CDI ou CDD. Les stagiaires et alternants constituent en effet un vivier majeur de recrutement.  

Le recours à des CDD et contrats de travail temporaire (intérim) devrait par ailleurs rester peu significatif, utilisé plutôt sur des remplacements de salariés absents ou sur des sujets d’accroissement temporaire d’activité, en fin d’année notamment. 





CHAPITRE 2 - DEVELOPPER DES MODES D'ORGANISATION AGILES ET COLLABORATIFS


Sous l'effet de l'accélération des échanges et de l'information (via les réseaux sociaux notamment), les processus RH traditionnels sont challengés par de nouveaux usages, à la fois dans leur mode et dans leur rythme.

Le collaborateur est de plus en plus en capacité d'être force de proposition pour sa propre formation, sa mobilité, son évolution au sein de l'entreprise. Ce mouvement « d'autonomisation » des collaborateurs à l'égard de leur propre projet professionnel challenge les processus RH établis. 

Tout cela appelle une évolution de la posture et des pratiques RH et nous pousse à faire évoluer nos propres modes de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP).
 

Développer une culture de la « collaboration » et de « l’agilité »

Les organisations traditionnelles structurées en silos et très pyramidales ne sont pas toujours propices à un fonctionnement collaboratif et à l'engagement des collaborateurs.

Nous sommes convaincus chez Bouygues Immobilier que la qualité de l'expérience de nos collaborateurs nourrit la qualité de l'expérience de nos clients. C'est le sens des démarches entreprises pour placer les collaborateurs dans les meilleures conditions possibles pour qu'ils soient acteurs de leur projet professionnel et qu'ils donnent le meilleur d'eux-mêmes.

C'est dans ce sens notamment que Bouygues Immobilier a engagé, il y a déjà quelques années, une démarche de réduction du nombre de niveaux organisationnels et une plus grande responsabilisation des collaborateurs au plus près du client (BI Simple). 

L'évolution de nos espaces de travail centrés autour des usages, de l'efficacité et du bien-être des collaborateurs en est une autre illustration.

Transformer les modes de leadership et de management 
 
L'accélération dans l'évolution des offres, la nécessité d'adopter des organisations plus agiles et transversales, la digitalisation de l'espace de travail (ex : travail à distance, …) amènent un changement de posture et accroient la nécessité de conforter les compétences en management de projet.

Piloter des écosystèmes de plus en plus ouverts et en perpétuel mouvement réinvente par ailleurs nos modes de leadership.

Si le manager fixe toujours le cadre, il évolue vers une posture de coach qui soutient, stimule ses équipes et met au cœur de ses pratiques un socle de valeurs communes.

Bouygues Immobilier a décidé de faire de la transformation des modes de leadership et des modes de management un axe majeur de sa transformation en engageant l’adaptation de ses programmes de développement du leadership et de ses parcours de management autour :
d’un leadership stratégique ouvert et audacieux ;
d’un leadership inter-personnel inspirant, basé sur la confiance et le plaisir ;
d’un leadership opérationnel efficace et collaboratif.

Cette redéfinition continue s’appuie sur une vision du leadership en phase avec les stratégies, les valeurs et les enjeux opérationnels de Bouygues Immobilier.

Bouygues Immobilier cherche à promouvoir un mode de leadership collaboratif et agile qui :
apporte une vision, donne du sens et explicite les contributions attendues ;
fait preuve de pensée critique, de remise en cause et parvient à sortir du cadre ;
est l’ambassadeur de Bouygues Immobilier et de ses engagements en toutes circonstances ;
incarne et insuffle nos valeurs d’audace, d’ouverture, de plaisir et de confiance ;
stimule les équipes et oriente leurs actions prioritairement au service d’une expérience client réussie et différenciante ;
intègre la diversité des profils, des compétences et des appétences des collaborateurs en cohérence avec la raison d’être de Bouygues Immobilier et ses valeurs ;
offre un cadre explicite et partagé propice à l’agilité, la prise d’initiative, l’innovation et le développement de l’intelligence collective ;
responsabilise, soutient et fait grandir les collaborateurs ;
collabore et favorise la collaboration avec l’ensemble de son écosystème.

Adapter notre politique de management des talents

En conséquence, le management des talents sera réorienté autour des compétences et savoir-être facilitant le collaboratif, l’intelligence collective et l'agilité (ex : écoute, empathie, créativité, capacité à se remettre en cause, pensée critique constructive, solidarité, communication, etc.) de manière à ce que les nouveaux leaders soient identifiés de façon adéquate pour contribuer efficacement : 
au rayonnement de nos valeurs d’audace, d’ouverture, de plaisir et de confiance ;
à l’agilité de nos organisations et modes de fonctionnement ;
à l’amélioration de notre « Expérience Client » ;
au développement d’offres de services innovantes et différenciantes ;
au développement de notre valeur de marque de « Créateur de mieux vivre ».

Développer une culture du feedback

Dans des modes de fonctionnement et des environnement centrés autour de la collaboration, le développement d'une « culture du feedback » devient un élément de régulation de la collaboration. 

A ce titre, le développement de systèmes de feedback internes (formalisation des retours d'expérience positifs ou négatifs, les enquêtes de perception, …) va être renforcé, ainsi que l'enrichissement de nos systèmes d’évaluation de la performance en encourageant le recours à l'auto-évaluation, aux évaluations croisées ou feedback 360° notamment autour du mode projet.

Ainsi notamment, le lancement de campagnes régulières feedback « Bien-Être & Performance » réalisées auprès de l’ensemble des collaborateurs avec un partage des résultats en temps réel, ainsi que la mise en œuvre d'une première campagne d’évaluation 360° sur les valeurs à destination des membres des CODIR du COSTRAT s'inscrivent dans cette démarche. 

L’entreprise souhaite encourager cette pratique du feed-back au quotidien, par exemple avec la mise à disposition de tous les collaborateurs d’outils digitaux permettant de réaliser facilement des enquêtes feed-back.
 


Introduire un management par les valeurs

Les compétences de savoir-être sont plus que jamais un élément de différenciation. 

Bouygues Immobilier souhaite évoluer vers un « management par les valeurs » (autour de l'ouverture,  l'audace, la confiance et le plaisir) sur l’ensemble de ses processus RH (du recrutement, en passant par l’intégration et le management de la performance).

L’introduction d’un socle commun de savoir-être autour des valeurs sera inscrite dans nos processus de management de la performance et d’accompagnement du développement professionnel (notamment à l’occasion de l’entretien professionnel).

Faire évoluer notre processus de recrutement et d’intégration

L'analyse des compétences digitales, des valeurs et l'orientation client devront faire partie intégrante des processus de sélection des candidats avec l'appui par exemple de questionnaires autour des compétences de savoir-être (ex : intelligence émotionnelle, …) ou des questionnaires d'aptitudes au digital. Cette approche sera expérimentée dans le cadre de l'évolution de notre parcours candidat.

Les sessions d’intégration (BI Quest) intègrent depuis 2017 un atelier spécifique consacré à l’appropriation des valeurs.

L’ensemble de ces nouvelles dispositions seront opérationnelles avant la fin de l'exercice 2018.


Soutenir l’adaptabilité et la multi-compétences des collaborateurs 
 
Faciliter l'accès de tous les collaborateurs aux opportunités d'évolutions professionnelles
 
La transformation des métiers a tendance à s'accélérer, ce qui a notamment pour conséquence un fort besoin d’adaptabilité des collaborateurs.

Le suivi de la dynamique professionnelle de l'ensemble des collaborateurs s'intégrera aux dispositifs de management des talents (comités carrières) et fera l'objet d'un premier bilan fin 2018.  Ce premier diagnostic permettra la fixation d'objectifs de progrès dès 2019.

Notre enjeu est de veiller à maintenir une dynamique professionnelle pour l'ensemble des collaborateurs pour favoriser l'adaptabilité, la polyvalence et l'engagement de tous.

Accompagner toutes les formes de mobilité
 
Bouygues Immobilier s'attachera encore davantage à favoriser et valoriser les mobilités géographiques et/ou métiers, ou encore les missions ponctuelles ou transverses. 

Nos dispositifs d'accompagnement de la mobilité professionnelle (Cf. annexe) viendront en soutien de ces objectifs à travers le pack mobilité métiers, les dispositifs d'accompagnement de la mobilité géographique temporaire ou non ainsi que l'accompagnement des prises de postes. Un accompagnement spécifique peut en effet dans ce cadre être mis en œuvre pour les collaborateurs concernés en fonction de leurs besoins (ex : packs formation, prise en charges de certains frais liés au logement ou encore outplacement du conjoint en cas de mobilité géographique, CESU en cas de missions ponctuelles impliquant un éloignement du domicile plusieurs jours par semaine, …). Ces éléments sont précisés sur l’intranet RH.

L’implication des collaborateurs dans des missions transverses, contribuant ainsi à apporter leur expertise sur différents projets de l’entreprise comme à acquérir de nouvelles compétences et renforcer leur adaptabilité, sera encouragée et mise en avant dans le cadre du suivi de leur parcours professionnel, notamment à l’occasion des entretiens annuels et professionnels.

Enfin, la transparence sur les postes à pourvoir (Cf. charte de la mobilité) et la priorité donnée à la mobilité interne font partie des fondements de notre politique Ressources Humaines.

Attention portée au déroulement de carrière des collaborateurs exerçant des responsabilités syndicales

Les parties soulignent que les dispositions qui soutiennent le déroulement de carrière des collaborateurs exerçant des responsabilités syndicales et des missions de représentation des collaborateurs contribuent au développement du dialogue social au sein de l’entreprise.  Dans ce sens, l’entreprise s’engage sur les éléments suivants : 

Évolution professionnelle et de rémunération

Les parties rappellent que l’exercice d’un mandat ne doit en aucun cas freiner l’évolution et la progression de la carrière d’un collaborateur exerçant des responsabilités syndicales. 
Les augmentations individuelles et les promotions des collaborateurs désignés et/ou élus relèvent du même processus managérial et critères que celui applicable à l’ensemble des collaborateurs : individualisation et sélectivité prenant en compte les réalisations professionnelles et/ou l’évolution du savoir-faire du collaborateur concerné sur tous les domaines de son activité (humain, économique, qualitatif, technique et managérial).

Évaluation professionnelle

Chaque collaborateur bénéficie d’un entretien annuel d’évaluation avec son manager. Cet entretien se déroule dans les mêmes conditions pour tout collaborateur. Il prend en considération les compétences et l’activité déployées par chaque collaborateur dans le cadre de son activité professionnelle. 

Les missions réalisées dans le cadre de l’exercice d’un mandat syndical ou de représentant du personnel peuvent également être évoquées, si le collaborateur concerné le souhaite, pour identifier et valoriser les compétences acquises dans ce cadre.

Formation

Les salariés titulaires d’un mandat syndical ou de représentant du personnel reçoivent, comme tout collaborateur, la formation nécessaire à leur adaptation et leur évolution professionnelle, et ce dans la cadre du processus applicable à l’ensemble des collaborateurs. Ils disposent, dans les mêmes conditions que l’ensemble des collaborateurs, de la faculté d’accéder aux différentes formations leur permettant  d’entretenir ou de développer leur compétences et leur potentiel professionnel. 

Acquisition et certification des compétences acquises au titre du mandat 

Il est rappelé que la loi du 17 août 2015 (Rebsamen) prévoit qu’une liste de compétences  correspondant à l'exercice d'un mandat d'un représentant du personnel ou d'un mandat syndical soit établie par les Ministres chargés du travail et de la formation professionnelle.  Ces compétences seront inscrites  dans un répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) et seront enregistrées en blocs de compétence. Ce dispositif pourra notamment permettre aux intéressés d'obtenir une qualification dans le cadre d'une demande de Validation des Acquis de l'Expérience (VAE).

Au jour de la conclusion du présent accord, cette liste n'a pas été encore publiée.

Entretien de fin de mandat 

Les parties rappellent que lors de la fin de l’exercice d’un mandat syndical, un entretien avec la Direction des Ressources Humaines peut être réalisé à la demande du collaborateur concerné.


Valoriser la contribution à la performance collective dans nos systèmes de management de 
la performance 

Un management de la performance efficace permet de prendre des décisions de traitement équitables, transparentes et fondées sur des données fiables et les plus objectives possibles.

L’objectif est de faire ressortir le meilleur de chaque collaborateur et de chaque équipe.

L'entretien annuel permet de reconnaître la performance, de partager les priorités opérationnelles et de baser les décisions portant sur la rémunération sur des données objectives et collectées tout au long de l'année. L’évaluation doit intégrer l’évaluation de la performance individuelle et collective.

L'entretien professionnel se concentre sur le développement des collaborateurs et leur projet professionnel.

L'appréciation de la performance doit pouvoir se faire en continu, tout au long de l'année, avec des points d’échanges plus courts mais réguliers et qualitatifs (développement de la culture du feedback).

Le travail des collaborateurs est de plus en plus organisé en « réseau d'équipes » ou en « équipe projets ». La dimension collective doit ainsi être prise en compte au moment de l'appréciation de la performance individuelle (ex : via des questionnaires 180° ou 360°). 

Par ailleurs, les compétences de savoir-être (« soft skills ») et incarnant les valeurs d’ouverture, d’audace, de plaisir et de confiance, indispensables à l’efficacité du travail collaboratif, doivent également être valorisées et prises en compte, y compris lors de la définition des objectifs des collaborateurs et de l’appréciation de leur performance.

La DRH expérimentera dans ce cadre des évolutions de l’entretien annuel d’évaluation, en utilisant par exemple le système du feed-back continu (ex : via une application disponible sur smartphone). L’idée est de leur permettre d’avoir un retour plus régulier et plus complet, à la fois de la part de leur manager mais aussi de la part des collaborateurs avec lesquels ils sont amenés à travailler (ex : équipe projet, pairs, collaborateurs qui leurs sont rattachés,…), dans la logique d’un 180° ou 360°. 
Ces feed-back pourraient être réalisés ponctuellement ou tout au long de l’année et permettraient ainsi d’enrichir davantage l’échange avec le manager lors de l’entretien annuel mais également lors de l’entretien professionnel. 

 

















 
 - PARTIE III -
PILOTAGE, SUIVI et duree DE L’ACCORD
 






CHAPITRE 1 - PILOTAGE ET SUIVI DE L’ACCORD

Pilotage de l’accord
Conformément à la définition des rôles et responsabilités des différents acteurs décrits dans le présent accord, un calendrier de suivi a été défini comme suit avec les différentes instances de représentation du personnel : 

Indicateurs de suivi
Des indicateurs suivants permettront de mesurer les progrès accomplis. Ils seront consolidés chaque année :



CHAPITRE 2 - DUREE ET REVISION DE L’ACCORD 

Durée de l’accord
Les dispositions relatives à la partie I du présent accord sont instituées pour une durée de 3 ans à compter de sa signature.

Révision de l’accord
Chaque partie signataire pourra demander la révision de tout ou partie de ces dispositions, selon les modalités suivantes :

Toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires et comporter outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de textes modificatifs ;

Le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai de trois mois suivant la réception de cette lettre, les parties devront ouvrir une négociation en vue de la rédaction d’un nouveau texte ;

Les dispositions dont la révision serait demandée demeureraient en vigueur jusqu’à la conclusion d’un nouvel accord ou, à défaut, seraient maintenues ;

Les dispositions de l’avenant portant révision se substitueront de plein droit aux dispositions de l’accord qu’elles modifient, soit à une date expressément prévue soit, à défaut, à compter du jour qui suivra son dépôt auprès de l’administration compétente. 


Fait en 4 exemplaires originaux à Issy-les-Moulineaux, le ………………………………………………..


Pour XXXX
Représentée par XXXX, 
Président,	




Pour le Syndicat XXX	Pour l’Union des Syndicats XXXXX
XXXX,	XXXX, 
Déléguée Syndicale	Délégué Syndical


























- ANNEXES -






ANNEXE 1 
REFERENTIEL DES METIERS 
(en constante évolution)







Lien entre Référentiel des métiers et le Référentiel des compétences :
exemple du métier « Programme Immobilier »




ANNEXE 2
QUALIFICATIONS ET CLASSIFICATIONS APPLICABLES 
CHEZ BOUYGUES IMMOBILIER 

Pour les ETAM


Pour les CADRES




ANNEXE 3
PROCESSUS D’INTEGRATION 


L'intégration est une étape essentielle de la réussite du parcours professionnel des collaborateurs : les premiers mois dans l'entreprise représentent une période clé pour transmettre les valeurs de l'entreprise, en connaître son organisation, sa culture, ses métiers et contribuant ainsi à une prise de poste plus efficiente.
 
Objectif ?
Assurer l'accueil du nouveau collaborateur et faciliter son intégration au sein de l'entreprise.

Qui ? 
Le manager, avec l'appui du RRH.

Comment ? ? 
Mise en place d'un parcours d’intégration commun, qui s'adapte aux spécificités de chaque nouveau collaborateur :



Quelles pistes pour mesurer et améliorer ce processus ?
Le turnover (avant la fin de la période d’essai, à 12 mois) est un indicateur qui permet de mesurer l’efficience du processus. 
La DRH fait évoluer régulièrement ce parcours afin d'en maintenir l'efficacité. 
Par ailleurs, les initiatives locales sur la découverte des métiers et des projets sont encouragées, avec le soutien des équipes support RH.




ANNEXE 4
PROCESSUS MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE

Le management de la performance est un levier d’engagement des collaborateurs.

Objectifs ?
Réussir à atteindre le meilleur niveau possible de performance pour chaque collaborateur 
Donner des objectifs claires avec une vision et du sens (missions objectifs, résultats, comportements attendus, moyens à disposition)
Apporter un soutien au développement des compétences des collaborateurs
Donner des feedbacks réguliers sur les succès et les difficultés

Qui ? 
Le manager qui se donne pour objectif de mettre ses collaborateurs en succès et dans une posture collaborative. Il prend en compte les compétences, la motivation et les expériences de chacun de ses collaborateurs, mais aussi le contexte interne et externe à son environnement.
Le collaborateur, qui s’autoévalue sur sa contribution à la performance collective, se montre ouvert au feedback.

Comment ?
Entretien annuel qui a pour objectif de réaliser le bilan de l’année écoulée, d’établir les objectifs de l’année à venir et d’échanger sur les conditions et environnement de travail.
Accès permanent au portail RH (Mon Compte RH) pour créer, formaliser un ou plusieurs entretiens tout au long de l’année. Le manager doit veiller a minima à définir les objectifs de l’année au plus tard à la fin du 1er trimestre de l’année.

Mesure de la performance ?
Evaluation de la performance lors des entretiens annuels
Perception des collaborateurs dans le cadre du feedback Bien Être et Performance
Taux de complétion des entretiens annuels
Pourcentage d’atteinte des objectifs individuels et collectifs fixés dans le cadre de la rémunération variable individuelle et collective (intéressement)





Processus du management de la performance (schéma) :










































ANNEXE 5
PROCESSUS MANAGEMENT DES TALENTS


Objectifs ?
La politique de Management des Talents a pour objectif de faire émerger les talents qui occuperont les postes clés de l’entreprise à court, moyen et long terme :
Se préparer à  la succession des postes clés de l’entreprise depuis le recrutement
Détecter les talents internes et externes
Attirer et fidéliser les talents
Faire évoluer les talents de chacun

Qui ? 
Le manager, avec l'appui du RRH.

Comment ?
Stratégie de Recrutement (Talent Acquisition)
Identification des talents en interne (Comité Carrière)
Préparer les évolutions des talents
 
Mesure de la performance
Plans de succession formalisé
Délai pour pourvoir un poste stratégique ou opérationnel
Favoriser les mobilités entre structure et pôle d’activité

Processus Management des talents (schéma) :




ANNEXE 6
PROCESSUS DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES


Le développement des compétences est un levier de transformation et de performance.
La formation est une des réponses et permet d’accompagner les collaborateurs dans leur montée en compétences. 

Objectifs ?
Donner les moyens à chacun de suivre les transformations et la stratégie de l’entreprise
Développer les talents de chacun sur ses compétences (savoir-faire et savoir être)
Accompagner les managers dans leur propre développement
Développer la culture de l’autoapprentissage

Qui ? 
Le collaborateur est acteur de son développement, avec l’appui de son manager et de la DRH.
La direction générale définit les grandes orientations du plan de formation.

Comment ?
Actions collectives de formation en lien avec le plan stratégique  
Actions individuelles de formation sur la base des besoins individuels recueillis via mon compte RH 
Communauté des formateurs internes
Plateforme LMS de formation en ligne (Bilearn)

Mesure de la performance
Evolution des compétences lors des entretiens professionnels
Niveau de satisfaction des formations (à chaud et à froid)
Suivi des indicateurs de performance des programmes stratégiques 
Temps moyen passé en formation par collaborateur (cis distanciel) …





Processus Développement des compétences (schéma) :






ANNEXE 7
PROCESSUS MOBILITE INTERNE

Objectif ?
Les collaborateurs sont la première richesse du Groupe. La mobilité est un véhicule de la culture du Groupe et un levier de mutualisation des ressources, de fidélisation des talents et de promotion interne. Elle doit permettre à l'entreprise de s'adapter ponctuellement ou durablement aux évolutions de l'activité. 

Qui ? 
La DRH est garante du processus

Comment ?
Promotion de la mobilité interne, témoignages et publications des postes à pourvoir sur les supports internes (Kiosque, Mobyclic, BIM) 
Suivi des demandes de mobilité exprimées par les collaborateurs (entretien annuel, etc.), notamment lors des comité de mobilité interne et comité de mobilité Groupe.
Dispositifs d’accompagnement de la mobilité (formation, frais, etc.).
 
Mesure de la performance
Taux de mobilité interne (nombre de postes pourvus par mobilité interne / nombre de postes pourvus)
Nombre de mobilités par nature