ACCORD D'ENTREPRISE 
SUR LA GESTION DES EMPLOIS, DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET SUR LA MIXITE DES METIERS



ENTRE LES SOUSSIGNEES :

La Société LG Electronics France, dont le siège social est situé 117 avenue des Nations, 93240 Villepinte, immatriculée au registre du commerce et des sociétés de Bobigny sous le numéro B 380 130 567(2000B04511), représentée par XXX, Président, 

(ci-après dénommée "la Société")

D'UNE PART,
ET :

L'Organisation Syndicale représentative CFDT, représentée par XXX.

(ci-après dénommée "l'Organisation Syndicale")

D'AUTRE PART,

(ci-après dénommées ensemble "les Parties").



SOMMAIRE


















































PREAMBULE

A l’image de l’ensemble de l’économie, les secteurs de l’électronique grand public et professionnel sont en constante évolution et caractérisés par une forte concurrence, une diversité des activités et des mutations technologiques de plus en plus rapides et importantes.

Par conséquent, dans ces secteurs plus encore que dans d’autres, la Société doit faire preuve d’adaptation.

Pour faire face aux évolutions économiques et technologiques et à la transformation des produits, il est essentiel de pouvoir s’appuyer sur des salariés autonomes et réactifs, soucieux de développer leurs compétences. Anticiper la transformation des métiers est un enjeu majeur pour la Société, afin de maintenir sa compétitivité dans un contexte fortement concurrentiel. Les salariés constituent le meilleur atout dont dispose la Société pour son développement, il est donc primordial que la Société et le Groupe auquel elle appartient accordent toute son importance au développement des ressources humaines.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (ci-après, la « GPEC ») est un dispositif visant à concevoir et à mettre en place des plans d’action dont l’objectif est de réduire de manière anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l’entreprise et de considérer les salariés dans le cadre de leur évolution professionnelle.

La GPEC est donc un outil qui s’inscrit dans le développement de l’entreprise et comporte une double dimension à la fois collective et individuelle.

Ainsi, la Direction et les partenaires sociaux souhaitent mettre en place une politique de GPEC qui soit un outil au service de l’emploi et de la carrière des collaborateurs de l’entreprise. Ainsi, la GPEC doit permettre, notamment par l’accès à la formation et par la mobilité interne, l’adaptation professionnelle des salariés.

La négociation du présent accord, en application des dispositions de l’article L. 2242-20 du Code du travail relatif à la négociation sur la gestion des emplois, des compétences et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers, se fonde sur les orientations stratégiques de la Société.

Cet accord s’articule autour des objectifs suivants :
analyser, à partir d’un référentiel d’emplois repères, les ressources actuelles et les évolutions prévisibles des besoins en termes de métiers et de compétences ;

renforcer les outils et les dispositifs permettant d’accompagner les salariés de l’entreprise dans leur parcours professionnel et leur offrir, quel que soit leur niveau et leur catégorie professionnelle, la possibilité d’évoluer au sein de la Société et du Groupe ;

maintenir et développer les savoirs, les savoir-faire et les compétences clés.

La société LG Electronics France souhaite que la démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences soit un élément clé de sa politique RH, pour donner à chaque salarié une visibilité sur l’évolution des métiers et lui donner la possibilité d’être acteur de son développement professionnel par un parcours cohérent avec les besoins futurs de l’entreprise.

DANS CES CONDITIONS, IL A ETE CONVENU DES DISPOSITIONS SUIVANTES :



CHAPITRE 1 – DEVELOPPER LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES


La mise en œuvre d’une démarche de GPEC est l’un des éléments permettant à la Société de s’adapter à son environnement et aux salariés d’évoluer. Il est de l’intérêt de l’ensemble des Parties d’engager des actions le plus en amont possible afin d’anticiper les adaptations organisationnelles, structurelles et économiques. 

Les fondements de notre politique GEPC visent à :
définir une classification interne des emplois, notamment identifier des emplois repères, afin de faciliter tant pour les salariés que pour l’entreprise, l’anticipation des besoins d’évolution et de développement des compétences, en fonction de la stratégie de l’entreprise ainsi que des évolutions de l’environnement ; 
identifier, suivre et accompagner les souhaits de développement des collaborateurs ; 
définir la carrière d’expertise.


Article 1.1. La classification interne et les emplois repères 

La démarche proposée dans le présent accord consiste en la mise en œuvre d’un référentiel des métiers exercés au sein de la société LG Electronics France en structurant les grands domaines d’activité en familles professionnelles et en identifiant les emplois repères.

Ce référentiel a pour finalité de donner une vision homogène et synthétique des métiers, des compétences et des emplois dans l’organisation et de structurer les différentes démarches RH de façon cohérente.

Une famille professionnelle est composée de plusieurs emplois, regroupant un ensemble de personnes exerçant un métier aux activités et aux connaissances similaires (connaissances techniques, compétences relationnelles et pratiques professionnelles).

A la date du présent accord, sept familles professionnelles représentent l’ensemble des métiers de la Société :
Commerce
Marketing
Supply Chain Management
Service Après-Vente
Ingénierie
Finance
Autres fonctions support : présidence, juridique, ressources humaines, services généraux, informatique

La définition d’emploi repère répond à plusieurs objectifs :
pour les collaborateurs, les emplois repères donnent un panorama des emplois existant au sein de l’organisation et permettent de mieux comprendre le spectre d’activités couvert par la Société ;
pour les Ressources Humaines, les emplois repères servent de nomenclature permettant d’évaluer le niveau de responsabilité des postes, de les classifier et d’évaluer le niveau de rémunération ;
pour l’ensemble de l’organisation, les emplois repères structurent la société et permettent de gagner en cohérence et en transparence.

La classification des métiers de la Société, répertoriant les emplois repères, est annexée au présent accord (Annexe 1). Elle est susceptible d’être révisée en fonction des évolutions de l’organisation. Les potentielles évolutions seront identifiées lors du bilan de l’accord. 

Tenant compte de cette classification, la Direction des Ressources Humaines définit des plans d’action dont l’objectif est de mobiliser la politique RH, notamment la politique de mobilité interne et la politique de formation, afin d’accompagner l’évolution de ces métiers. La Société entend ainsi favoriser une démarche d’anticipation des changements organisationnels qui pourraient intervenir en termes d’évolution des métiers et des compétences.


Article 1.2. L’identification et le suivi des souhaits de développement des collaborateurs

1.2.1. L’entretien individuel annuel

Chaque année, la Société met en œuvre le processus d’évaluation annuelle, appelé « 1:1 Caring » :


 
L’entretien annuel est un moment privilégié d’échange et d’écoute pour faire le point sur la performance et les compétences du collaborateur, son parcours professionnel et pour envisager son avenir en fonction de ses aspirations.

L’entretien est composé de deux volets :
l’échange autour du plan de développement du salarié, appelé CDP (Career Development Plan), dont l’objectif est de repérer les points forts et les points de développement du collaborateur, d’échanger et de définir son projet professionnel à court, moyen et long terme, et de définir un plan de développement personnel adapté à son projet professionnel (formation, accompagnement interne...) ;
l’évaluation de la performance, visant à apprécier les actions réalisées au cours de l’année et à mesurer la performance du collaborateur dans chacun des objectifs qui lui ont été fixés en début d’année.

Chaque étape du processus d’évaluation annuel est formalisée dans l’outil de gestion interne du Groupe LG Electronics (1:1 caring system) et permet à chacun de conserver un historique de la performance, des compétences développées et des échanges.

La Société s’engage à régulièrement former les responsables hiérarchiques, notamment nouvellement embauchés ou promus, à la réalisation d’entretiens d’évaluation et d’entretiens professionnels, afin que chaque salarié de l’entreprise bénéficie au moins une fois par an de ce temps d’échange et de réflexion avec son responsable hiérarchique.
 

1.2.2. L’entretien professionnel

Afin de renforcer l’accompagnement donné à chaque collaborateur dans la construction de son projet professionnel, la Direction des Ressources Humaines proposera un entretien professionnel tous les deux ans à chaque collaborateur disposant d’une ancienneté supérieure à deux ans.

Cet entretien sera également systématiquement proposé aux salariés reprenant leur activité après une période d’interruption de contrat (de type congé maternité, congé parental, congé sabbatique...) de plus de six mois, ou après un arrêt maladie de plus de six mois. L’entretien se tiendra dans un délai d’un mois à compter du retour du salarié.

L’entretien professionnel sera animé par un collaborateur de la DRH et permettra au salarié de :
réfléchir sur le poste qu’il occupe, les compétences qu’il a développées, et son projet professionnel ; 
faire le bilan de son évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi ;
évaluer son employabilité ;
répondre aux questions relatives au suivi des actions de formation, de certification et de progression professionnelle.

Un compte rendu d’entretien sera alors rédigé et une copie sera remise au salarié. Un compte-rendu pourra être réalisé pour le responsable le cas échéant (ex : départ en formation à prévoir).


1.2.3. L’évaluation managériale à 360°

Chaque année, les responsables d’équipe de plus de cinq collaborateurs bénéficient d’une évaluation annuelle de leur leadership à 360°. Dans ce cadre, ils s’autoévaluent et sont évalués sur leurs compétences managériales et sur l’efficacité de leur leadership par leurs responsables hiérarchiques, leurs collaborateurs et leurs pairs.

Cette évaluation est réalisée dans le portail interne du Groupe (HR Portal) et permet aux responsables de recevoir un rapport objectif et détaillé des résultats par catégorie de répondants (auto-évaluation, évaluation du responsable, des collaborateurs et des pairs) par rapport aux attentes du Groupe sur les compétences évaluées et sur le style de management.

Les résultats sont ensuite présentés au salarié par un collaborateur de la DRH et sont l’occasion d’échanger sur son style de leadership afin de bâtir un plan de développement adapté. 


1.2.4. La revue de personnel 

Chaque année, la Direction des Ressources Humaines analyse les souhaits formulés par les collaborateurs lors des entretiens annuels. Puis elle organise une revue de personnel avec chaque responsable visant à échanger sur les forces et les axes de développement de chaque collaborateur, sur son projet professionnel et sur ses besoins en formation éventuels, en lien avec l’évolution de l’équipe et de l’organisation.

Ce temps d’échange permet de répondre à plusieurs objectifs :
identifier et partager les projets professionnels des collaborateurs ;
anticiper les changements organisationnels ;
définir le plan de développement des compétences de l’année suivante ;
accompagner les responsables dans la préparation de leurs entretiens annuels.

Ce partage d’information permet également de confirmer les informations échangées lors des évaluations (1:1 Caring et évaluations managériales à 360°) et des entretiens professionnels et ainsi de bénéficier d’une connaissance complète des profils et des aspirations professionnelles des collaborateurs de la Société.


Article 1.3. La carrière d’expert

Par le biais de sa politique de GPEC, la Société souhaite définir le concept d’expertise et développer la carrière d’expert, donnant ainsi aux collaborateurs la possibilité d’évoluer soit vers une carrière managériale, soit vers une carrière d’expert. 

Par définition, un expert est un professionnel disposant d’une grande compétence d’analyse et de résolution de situations diverses et complexes de son domaine. Il s’appuie sur ses connaissances acquises au cours de sa longue expérience, qui lui permet d’apprécier justement le contexte. Il est légitime dans son domaine d’activité, et en ce sens, il est reconnu en interne et en externe par ses pairs.

L’expert est également reconnu pour ses compétences en communication et pour sa pédagogie et est ainsi sollicité pour la formation de ses pairs et pour résoudre des problèmes. Il aide à la réflexion et à la prise de décision.

La gestion des experts constitue un enjeu de management, tant en terme de reconnaissance des collaborateurs, qu’en terme de transfert des connaissances. Par le biais de cet accord, la Société souhaite :
identifier et reconnaître l’expertise : le responsable hiérarchique et les Ressources Humaines peuvent solliciter la nomination d’un collaborateur en tant qu’expert en se fondant sur son métier, sa qualification, son expérience et ses savoir-faire ;
développer les compétences des experts : le responsable hiérarchique, les Ressources Humaines et l’expert bâtissent conjointement le projet professionnel du collaborateur et mettent un place un plan de transmission des compétences.

L’accès à la carrière d’expert se fait sur demande du responsable hiérarchique, ou sur recommandation des Ressources Humaines, après approbation de la Direction. 

L’expert sera alors positionné, en termes de conditions salariales, sur une fourchette de rémunération équivalente au niveau d’expert et cette référence sera utilisée dans le cadre des augmentations de salaire. 


CHAPITRE 2 – LA MOBILITE INTERNE

La mobilité interne désigne, pour un salarié, tout changement de poste ou évolution de fonction au sein d’une entreprise. Elle peut être verticale, lorsqu’elle permet d’accéder à un poste de niveau supérieur, ou horizontale, lorsqu’elle permet d’accéder à un poste de niveau équivalent au sein d’un même service ou d’un service différent, en conservant le même statut.

La mobilité interne peut être volontaire, dans le cas où un salarié exprime son souhait de mobilité, ou pilotée, lorsqu’elle est initiée par un tiers (responsable hiérarchique ou Direction des Ressources Humaines). 

La mobilité interne peut également impliquer un changement de lieu de travail ; il s’agit alors d’une mobilité géographique.


Article 2.1. La mobilité interne

2.1.1. La mobilité au sein de LG Electronics France

Les Parties estiment qu’il y a lieu de favoriser le recrutement interne par rapport au recrutement externe, dès lors qu’un poste est ouvert au recrutement.

Ainsi, une visibilité sur les opportunités qui existent au sein de l’entreprise est donnée. La liste des postes ouverts est affichée et les descriptions de ces postes sont mises à disposition des collaborateurs.

Dans le cadre d’un recrutement interne, un processus d’entretien avec le Service Ressources Humaines et le(s) responsable(s) opérationnel(s) sera mis en œuvre, après que le responsable du collaborateur demandeur d’une mobilité ait été averti.

L’entretien RH a pour objectif de faire le point sur les motivations exprimées par le candidat au poste et l’adéquation de son profil avec les compétences attendues dans le poste. L’entretien avec le(s) responsable(s) opérationnel(s) permet de présenter le poste en détail, son contexte et les attentes. 

Lorsque le choix du collaborateur est confirmé pour une mobilité, sa mise à disposition pour son nouveau poste doit être réalisée dans les meilleurs délais. Ce délai tient compte à la fois des nécessités du service dans lequel il se trouve et de l’urgence à pourvoir le nouveau poste. 

Une période d’adaptation au nouveau poste qui ne peut excéder 2 mois pour les non-cadres et 3 mois pour les cadres peut être prévue. 

Durant cette période, le salarié, comme la Société, qui considérerait que la période d’adaptation n’est pas concluante, aura la possibilité d’y mettre fin avec un préavis de huit jours. En cas de FIN de la période d’adaptation, le salarié réintégrera le poste qu’il occupait précédemment ou un poste équivalent dans ses conditions initiales de salaire et de classification.
La prise d’un nouveau poste en interne fera l’objet d’un parcours d’intégration qui sera défini par le responsable avant la prise de poste, afin de favoriser une montée en compétences progressive. Le responsable identifiera avec le salarié concerné et le support du Service Ressources Humaines les actions de développement, et le cas échéant, les formations nécessaires. 
 
Au démarrage du parcours d’intégration, le manager pourra désigner un tuteur qui sera le référent de la personne nouvellement nommée sur le poste pendant toute la période d’intégration.

Dans la mesure du possible et dans le cadre de la passation professionnelle, le collaborateur qui prend un poste travaillera en binôme avec le collaborateur qui quitte le poste.

Pendant toute la période d’intégration, le manager et le salarié feront des points réguliers pour s’assurer du bon déroulement de l’intégration sur le poste.


2.1.2. La mobilité depuis LG Electronics France vers une filiale à l’étranger

Le Groupe LG Electronics souhaite favoriser la mobilité de ses collaborateurs, notamment au sein d’une même région (par exemple l’Europe). Dans ce cadre, il a établi une politique de mobilité régionale disponible auprès de la Direction des Ressources Humaines.


Article 2.2. Les outils d’aide à la décision

2.2.1. L’évaluation lors des entretiens de mobilité interne

La Direction des Ressources Humaines souhaite poursuivre le développement des mobilités internes en clarifiant le processus et en se dotant d’outils d’évaluation ad hoc. Ainsi, les candidats internes sont systématiquement reçus en entretien avec un membre du Service Ressources Humaines et le(s) responsable(s) opérationnel(s). 

Les compétences professionnelles, bureautiques, linguistiques et personnelles, sont évaluées au cours de ces entretiens, à partir de critères objectifs et mesurables. Ainsi, le candidat est évalué sur les compétences comportementales attendues par l’entreprise et l’expertise métier nécessaire au poste. Sa motivation à changer de poste est également mesurée.

Dans le cas où la mobilité interne impliquerait un changement de statut, par exemple une promotion au statut cadre, les entretiens viseront également à identifier le potentiel du collaborateur à changer de niveau de classification, selon une grille de critères objectifs.

Ainsi, la Direction des Ressources Humaines fournira une évaluation objective à la Direction afin de faciliter sa prise de décision.


2.2.2. Les assessments centers par des organismes extérieurs

Dans le cadre de promotions, la Direction des Ressources Humaines peut solliciter les services d’un cabinet de conseil en assessment afin d’évaluer les aptitudes du collaborateur au futur poste.
Le résultat de l’assessment est un outil d’aide à la décision qui permet d’identifier les points forts du collaborateur pour le nouveau poste et ses points de développement. Le plan de développement du collaborateur s’orientera alors sur ces sujets.


CHAPITRE 3 – LA FORMATION PROFESSIONNELLE


LG Electronics entend mettre en œuvre une démarche cohérente entre la GPEC et la formation professionnelle. Les Parties s’accordent à penser que la formation professionnelle est un mode d’accompagnement qui favorisera la mise en œuvre des parcours professionnels, répondant ainsi aux évolutions de l’entreprise et aux aspirations professionnelles de ses collaborateurs.  

Cet accompagnement doit trouver une traduction prioritaire dans les dispositifs de formation et de développement professionnel, qui constituent la voie naturelle pour apprendre, progresser et gagner en autonomie, à la fois sur des compétences nouvelles à développer et sur des compétences à renforcer, en vue de faciliter le développement professionnel des salariés.

Dans ce contexte, l’investissement consacré à la formation doit rester soutenu, en particulier dans le cadre des plans de développement des compétences, pour faire de cet accompagnement un axe fort de la politique de LG Electronics France en faveur du développement et de l’employabilité de ses salariés.

Article 3.1. Les orientations stratégiques du plan de formation 

La politique de formation contribue à assurer l’adéquation des compétences aux besoins des métiers et à préparer l’avenir en accompagnant les adaptations nécessaires. Le plan de formation est construit en tenant compte :
au niveau collectif, des besoins nécessaires à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les priorités sont ainsi définies dans le cadre des orientations stratégiques ;
au niveau individuel, des besoins des collaborateurs pour faciliter leur bonne adaptation aux postes et aux évolutions de l’environnement. Les besoins sont alors définis conjointement entre le collaborateur et son responsable et recueillis par le Service Ressources Humaines ;
en s’appuyant sur les dispositifs légaux et réglementaires de la formation professionnelle.

Les dispositifs d’accompagnement des collaborateurs se traduisent par la mise en œuvre du plan de formation. LG Electronics articulera ses plans de formation à venir sur la période 2020/2022 autour des orientations stratégiques suivantes :
accompagner la croissance et la transformation continue de la société ;
favoriser l’acquisition des compétences « métier » ;
former les nouveaux embauchés dans le cadre des cycles de formation obligatoires ;
développer la culture managériale, l’agilité, l’innovation et le développement des compétences transverses et relationnelles ;
favoriser l’acquisition de certifications et/ou de diplômes ;
faire évoluer les méthodes d’apprentissage en tenant compte de la disponibilité des collaborateurs et des innovations techniques.

La société entend ainsi développer des techniques d’apprentissage variées, afin de rendre l’expérience utilisateur plus agréable :
traditionnelles comme les formations en présentiel ;
les plateformes de formation en ligne interne, de type « learning.net », ou externes ;
plus personnalisées, comme le tutorat ou le coaching ;
des séminaires/workshops permettant le développement de l’intelligence collective et le partage des connaissances.

Article 3.2. Les dispositifs d’accompagnement des collaborateurs

3.2.1. VAE et formations diplômantes

La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) et les formations diplômantes permettent l’acquisition de compétences nouvelles et la maîtrise de compléments de compétences, attestées par l’obtention d’un titre reconnu.

Les Parties affirment l’importance de telles démarches et confirment leur souhait d’accompagnement des salariés dans l’acquisition de diplômes, que ce soit à travers les formations diplômantes ou l’officialisation des compétences issues de l’expérience (VAE).

3.2.2. CPF

Le Compte Personnel de Formation (CPF) est un outil de développement des compétences du collaborateur qui peut l’accompagner dans la réalisation de ses projets de développement professionnels tout au long de sa carrière. Le salarié est incité à être acteur et à mobiliser les droits acquis au titre du CPF, dans les conditions prévues par la réglementation.

Sous réserve du respect des délais de transmission et de l’adéquation de la demande avec les besoins de l’entreprise, le salarié pourra être autorisé à utiliser ses heures de CPF sur son temps de travail. Il étudiera avec son manager et le Service Ressources Humaines la meilleure façon de positionner ses heures pour préserver le bon fonctionnement du service.

Si le coût de la formation n’est pas pris en charge à 100% par l’OPCO dans le cadre du CPF, la Direction des Ressources Humaines étudiera les articulations possibles avec d’autres dispositifs de financement afin d’optimiser ce dernier.

3.2.3. Le bilan de compétences

Dans le cadre d’une démarche individuelle, les salariés peuvent demander à bénéficier d’un bilan de compétences dont l’objet est d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations, afin de définir un projet professionnel ou d’envisager une nouvelle orientation dans l’entreprise ou à l’extérieur.

Le bilan de compétences pourra être financé par le CPF.

La Société s’engage à étudier toutes les demandes de bilan de compétences éligibles au CPF et, le cas échéant, pourra compléter le financement dans le cadre du plan de formation.


Article 3.3. Le tutorat

Le tutorat permet la transmission des compétences, le partage du savoir et des pratiques nécessaires à la tenue d’un poste, la facilitation de l’intégration du collaborateur en mobilité, du nouvel entrant ou du jeune en alternance et son accompagnement dans l’apprentissage de son nouveau métier. Le collaborateur, en concertation avec son responsable d’accueil, est alors accompagné par un tuteur qui l’aide à s’intégrer au mieux dans son nouvel environnement et à progresser dans l’apprentissage de ses nouvelles fonctions.

Le tuteur est expérimenté dans sa fonction, disponible pour assurer sa mission, volontaire et désireux d’exercer cette mission. Il est à même de transmettre les pratiques professionnelles et de contribuer à la formation du nouveau collaborateur en fonction de son plan de développement.

Afin de permettre aux tuteurs de remplir efficacement leur mission d’accompagnement et de valoriser l’exercice du tutorat, les modalités suivantes seront mises en place :
une formation à l’exercice de la mission de tuteur ;
la prise en compte de l’activité de tuteur dans l’organisation de la charge de travail et dans l’évaluation annuelle de ses aptitudes ;
un accès prioritaire à des actions spécifiques de formation, de type VAE.


Article 3.4. La formation interne

Dans le cadre du développement des compétences des collaborateurs, la Société souhaite identifier et mettre en place une équipe de formateurs internes. Cette pratique permettant de reconnaitre l’expertise des salariés, implique que des collaborateurs forment, de manière occasionnelle, d’autres collaborateurs à des contenus ou techniques qu’ils maîtrisent particulièrement.

Les formateurs internes sont identifiés par les managers et le Service Ressources Humaines. Les responsables s’engagent à leur libérer du temps pour réaliser leur mission de formateur. Les formateurs internes s’engagent à tenir ce rôle. Ils devront également démontrer des compétences pédagogiques et de communication.

En fonction de la nature des formations dispensées et de leur quantité, les formateurs pourront prétendre à une formation de formateur pour les accompagner dans leur rôle.





CHAPITRE 4 – LES MESURES SPECIFIQUES A DESTINATION DES JEUNES ET DES SENIORS


LG Electronics France est engagée dans une démarche volontariste en matière d’insertion professionnelle et veille à ce que le principe de non-discrimination soit appliqué à tous les niveaux de l’entreprise.

Article 4.1. Mesures prises en faveur de l’insertion durable des jeunes

4.1.1. Marque employeur et relations écoles

LG Electronics France souhaite être perçue comme un employeur de choix auprès des jeunes. Dans ce cadre, des actions de communication ciblées seront mises en œuvre pour faire connaître ses activités, ses métiers et ses parcours professionnels.

Des relations privilégiées seront développées avec certaines écoles grâce à la mise en place d’un réseau d’ambassadeurs école. Ces derniers, issus des écoles cibles, seront en charge de promouvoir l’entreprise lors de rencontres avec les étudiants.

La Direction des Ressources Humaines participera à des forums de recrutement dans les écoles pour se faire connaître et attirer des jeunes en fin de cursus scolaire ou en recherche d’un premier emploi.

Enfin, l’entreprise restera attentive à l’expérience vécue par ses stagiaires et alternants, notamment au travers d’enquêtes ou de commentaires postés sur les réseaux sociaux. L’entreprise pourra participer à des labélisations afin d’être reconnue comme employeur de choix. 


4.1.2. Les contrats d’alternance

LG Electronics France développe depuis plusieurs années une politique de recours à l’alternance, permettant de proposer aux jeunes des missions en lien avec leur projet professionnel. Depuis 2015, l’entreprise embauche une quinzaine de jeunes en contrat d’alternance par année scolaire. Elle s’engage à poursuivre cette démarche en garantissant la présence d’au moins 10 jeunes en contrat d’alternance par an pendant toute la durée de l’accord. 

Les alternants bénéficient d’un encadrement assuré par un tuteur qui est leur interlocuteur privilégié tout au long du contrat d’alternance. Une formation sera proposée chaque année aux tuteurs qui s’engagent à faciliter la mission de l’alternant, à travers les responsabilités suivantes :
accueillir, informer et guider les jeunes ;
organiser l’activité des alternants dans l’entreprise et contribuer à l’acquisition des savoir-faire professionnels ;
assurer la liaison avec l’organisme de formation ;
participer à l’évaluation de la mission d’alternance.

En fin de mission, les tuteurs interrogent leurs alternants sur leurs souhaits professionnels et évaluent leur employabilité au sein de la société. Les alternants ont accès aux postes à pourvoir et l’entreprise s’engage à ce que les candidatures d’alternants soient examinées prioritairement lors des recrutements de profils junior. 

4.1.3. Les stages

Les stages sont strictement encadrés par le Code de l’Education et limités aux situations présentant un intérêt pédagogique déterminé dans le cadre d’une convention de stage. La société s’engage à maintenir la qualité des missions de stage proposées, l’objectif étant de mettre en pratique des connaissances théoriques et de confier aux stagiaires des missions en adéquation avec leurs projets pédagogiques.

LG Electronics France a déterminé une grille de gratification des stagiaires définie en fonction du niveau d’étude. Elle est systématiquement appliquée pour les stages de plus de 2 mois consécutifs.

Les stagiaires ont accès aux postes à pourvoir au sein de la société et, en ce sens, les stages peuvent être une opportunité d’intégrer l’entreprise pour le futur jeune diplômé.


Article 4.2. Maintien dans l’emploi des seniors et aménagement des fins de carrière

4.2.1. Maintien dans l’emploi et conditions de travail

Au 31 décembre 2019, l’âge moyen était de 39 ans et 10% de l’effectif de la Société avait plus de 50 ans. L’entreprise ambitionne de maintenir cette part de salariés âgés de plus de 50 ans pendant la durée de l’accord.

La Direction des Ressources Humaines s’engage également à identifier les souhaits de développement et les aspirations professionnelles des salariés seniors lors des entretiens de carrière. Les situations seront étudiées au cas par cas et pourront donner lieu à la mise en place d’un tutorat ciblé pour le maintien des compétences et de l’expertise et/ou à des aménagements de poste.

A partir de 58 ans, l’entretien professionnel est également l’occasion de recueillir les souhaits du salarié concernant la date envisagée de son départ à la retraite.


4.2.2. Formation de préparation à la retraite

Dès qu’un collaborateur informe la Direction des Ressources Humaines de son intention de partir à la retraite, une formation de préparation à la retraite lui est proposée.

Cette formation a pour objectif de :
comprendre le mode de calcul de ses revenus de retraité ;
anticiper les changements personnels et financiers liés au passage à la retraite ;
élaborer son nouveau projet de vie ;
entretenir sa santé.

Cette formation est réalisée dans le cadre du plan de formation.


CHAPITRE 5 – DISPOSITIONS DIVERSES


Article 5.1. Champ d’application de l’accord

Les dispositions du présent accord sont applicables à l’ensemble des salariés de la Société sous contrat de travail à durée indéterminée et déterminée.


Article 5.2. Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans. Il entrera en vigueur le lendemain de sa date de dépôt sur la plateforme de télé-procédure du ministère du travail et cessera de s’appliquer à l’échéance de ces 4 ans. 


Article 5.3. Information du CSE

À titre exceptionnel, par dérogation aux dispositions du second alinéa de l’article L. 2312-14 du Code du travail, le présent accord a été présenté, sous sa forme de projet, au CSE, lors de la réunion du 10 juillet 2020.


Article 5.4. Modalités de suivi de l’accord pendant sa durée d’application

Conformément à l’article L. 2222-5-1 du Code du travail, il est prévu que le présent accord fasse l’objet d’un suivi annuel à l’occasion de la consultation périodique du Comité Social et Economique relative à la politique sociale de l’entreprise, outre la mise à jour régulière des indicateurs intégrés dans la Base de Données Economiques et Sociales. 

Article 5.5. Formalités de dépôt et communication

Un exemplaire du présent accord signé par les Parties sera remis à chaque organisation syndicale représentative pour notification au sens de l’article L. 2231-5 du Code du travail. 

La Direction de la Société adressera un exemplaire du présent accord au greffe du Conseil de prud'hommes de Bobigny.
Conformément à la réglementation en vigueur, le présent accord, accompagné des pièces mentionnées aux articles D. 2231-6 et D. 2231-7 du Code du travail, fera l’objet d’un dépôt en ligne 
sur la plate-forme de télé-procédure du ministère du travail : 

Enfin, en application des articles R. 2262-1 à R. 2262-3 du Code du travail, une mention de la conclusion de cet accord sera faite sur les panneaux réservés à la Direction pour sa communication avec le personnel, un exemplaire du texte sera fourni au Comité Economique et Social et un exemplaire à la Déléguée Syndicale.
L’accord sera également versé dans la base de données nationale conformément à l’article L. 2231-5-1 du Code du travail, dans une version rendue anonyme.
Article 5.6. Révision 

Une demande de révision de tout ou partie de l'accord peut être présentée à l'initiative de l'une ou l'autre des Parties (ou l’entreprise et les organisations syndicales représentatives si l’accord a été conclu au cours du cycle électoral précédent) avec transmission d'un nouveau texte portant sur les dispositions à réviser.

Le cas échéant, la demande de révision devra être notifiée à l’ensemble des signataires par lettre recommandée avec accusé de réception.

Un calendrier sera établi au cours de la première réunion de négociation qui devra se tenir le plus rapidement possible et au plus tard dans un délai de trois mois suivant la demande de révision.

Les dispositions de l'accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu'à la conclusion d'un nouvel accord ou à défaut seront maintenues.

Les dispositions de l'avenant portant révision se substitueront de plein droit à celles de l'accord qu'elles modifient soit à la date expressément prévue soit à défaut à partir du jour qui suivra son dépôt auprès du service concerné.


Article 5.7. Dénonciation 

Conformément aux dispositions légales, chacune des Parties contractantes se réserve le droit de dénoncer, totalement ou partiellement, le présent accord moyennant un préavis de trois (3) mois, de date à date, par pli recommandé avec accusé de réception à chacune des autres Parties, accompagnée d'un nouveau projet d'accord collectif.

Une nouvelle négociation doit s'engager dans le mois qui suit l'envoi de la lettre recommandée de dénonciation pour discuter les possibilités d’un nouvel accord.

L'accord continue alors de produire effet jusqu'à l'entrée en vigueur de l'accord qui lui est substitué ou, à défaut, pendant une durée d'un an à compter de l'expiration du préavis.



Fait à Villepinte, le 16 juillet, en quatre (4) exemplaires originaux






Pour la Société	Pour la CFDT
XXX	XXX


Annexe 1 : classification des métiers et des emplois repères de LGEFS