ACCORD SUR LA
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPETENCES DE LA SOCIETE IFF FRANCE




Préambule
La société IFF opère et évolue sur des marchés mondiaux caractérisés par des niveaux de croissance variables, une forte compétition entre les principaux acteurs du secteur et des clients régionaux et globaux exigeants qui doivent eux-mêmes s’adapter aux attentes des consommateurs finaux. 
Pour répondre à ces enjeux, IFF a développé une stratégie globale clairement définie visant à maintenir IFF parmi les acteurs mondiaux incontournables de l’industrie de la fragrance et des arômes.
En cela, l’organisation de l’entreprise, sa culture et la gestion de son capital humain sont identifiés comme des facteurs clés de succès. L’accord sur la gestion prévisionnelle des carrières et de l’emploi vise à préciser la politique et les engagements d’IFF en termes de gestion des carrières et de l’emploi ainsi que les moyens mis en œuvre pour y parvenir. Cette politique s’appuie sur la volonté explicite de favoriser des carrières longues et évolutives au sein de la société, d’accroitre le vivier de talents pour préparer la future génération de collaborateurs adaptée aux enjeux et enfin, de favoriser le transfert intergénérationnel des compétences. La volonté d’IFF est également de mettre le collaborateur au cœur de son processus de développement et de son employabilité en le responsabilisant au maximum sur les actions à mettre en place.
La négociation de cet accord s’appuie sur le cadre réglementaire fixé par les articles L.2242-20 et L.2242-11 du Code du travail relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels. 
L’ambition du présent accord est de permettre de mieux comprendre les procédures en place chez IFF France pour accompagner le développement des collaborateurs, de rappeler l’implication des collaborateurs et des managers dans l’évolution des compétences professionnelles.

Par ailleurs, il est entendu que la GPEC participe à l’égalité professionnelle et la mixité des emplois. Il est rappelé que ces dernières font l’objet d’une négociation et d’un accord à part entière. En conséquence de quoi il est convenu que ces sujets ne seront pas abordés dans le présent accord.
Enfin, cet accord s’étend à l’ensemble des établissements d’IFF France ainsi qu’à l’ensemble des collaborateurs basés en France.
A l’issue des négociations, les partenaires sociaux ont retenu plusieurs thèmes qui sont développés dans le présent accord :
anticiper les évolutions des métiers et la transmission des compétences
poursuivre le recrutement de compétences adaptées aux besoins de l’entreprise
développer l’employabilité et accompagner le parcours professionnel
poursuivre le développement de l’activité  des jeunes, des seniors et des personnes en situation de handicapes. 

Les partenaires sociaux et la Direction se sont réunis les : 23 Janvier 2020, 03 février 2020 , 11 février 2020, 07 octobre 2020 et enfin le 4 novembre 2020 dans le cadre de l’obligation triennale de négociation relative à la GPEC. Il est mentionné que les membres de la commission formation ont pris part à la rédaction de cet accord.
A la suite de ces discussions, il a été convenu ce qui suit :


Chapitre 1- POURSUIVRE les recrutements ADAPTES AUX BESOINS DE L’ENTREPRISE
Les métiers et compétences nécessaires

Les compétences clés
IFF France rassemble une grande diversité de métiers faisant appel à de nombreuses compétences. Ces compétences se caractérisent par des savoir-faire ou expertises, et des savoir-être relatifs aux comportements des collaborateurs en réaction à des situations professionnelles. IFF met en avant la nécessité de développer à la fois les compétences techniques des collaborateurs mais aussi les compétences comportementales qui sont tout autant facteurs de réussite au sein de l’entreprise.

Les familles de métier chez IFF France
En France, les principales familles de métier sont les suivantes :

Gestion des besoins en recrutement
IFF entend poursuivre une politique de recrutement ciblée pour accompagner l’accomplissement des orientations stratégiques. Depuis 2016, les effectifs de l’entreprise ont augmenté de 30 %. 
Pour soutenir sa politique de recrutement externe, IFF s’appuie sur un outils global facilitant la communication externe et interne des offres d’emploi à pourvoir. Cet outil, du nom de SuccessFactor vise à coordonner la sélection des candidatures (internes et externes) via une plateforme digitale et à promouvoir les postes sur différents sites internet de recrutement et réseaux sociaux tel que le site IFF.com et Linkedin notamment. 
IFF entend maintenir son attractivité dans un marché de l’emploi compétitif et en pleine évolution. Pour cela, l’entreprise s’appuie sur la notoriété de sa marque et utilise des moyens de sourcing diversifiés, de plus en plus digitalisés, adaptés aux attentes des candidats. 

Chapitre 2- CONTINUER DE DEVELOPPER L’EMPLOYABILITE ET ACCOMPAGNER LE PARCOURS PROFESSIONNEL

Le développement des compétences des collaborateurs d’IFF représente un atout majeur dans la réussite de l'entreprise, aujourd'hui et dans le futur. L’entreprise s’attache ainsi, tout au long de la carrière du collaborateur chez IFF à maintenir son employabilité. L’entreprise porte une attention particulière aux conditions d’accueil des nouveaux collaborateurs, développe des programmes de formation adaptés aux compétences nécessaires et favorise la mobilité interne entre les départements et les différentes entités, comme des moyens de développer les collaborateurs et leur carrière.

Elle entend aussi donner aux collaborateurs les moyens de construire leur parcours professionnel et de développer leur employabilité. IFF a mis en place une approche structurée du développement des collaborateurs s’appuyant sur différents outils.

Mesures d’accueil et d’intégration
L’accueil et l’intégration des collaborateurs sont des facteurs clés de succès pour l’entreprise. A ce titre, IFF France a convenu de revoir sa procédure d’on-boarding et d’intégration des collaborateurs afin de l’adapter davantage aux besoins et attentes de l’entreprise et des collaborateurs au regard des ressources disponibles.
Développer les compétences tout au long de la carrière dans l’entreprise
IFF considère le développement de ses collaborateurs comme décisif pour atteindre les objectifs de la société et s’assurer de l’acquisition des compétences et expertises nécessaires au maintien dans l’emploi. La participation à ces programmes est conditionnée à des critères propres à chaque programme et visant à déployer les formations au public concerné. Au-delà des moyens internes, IFF consacre un budget de formation via des prestataires externes.
Les parcours métier (career ladders)
IFF a développé des parcours professionnels pour les métiers clés de notre secteur d’activité : parfumeurs et aromaticiens, ventes, évaluation olfactive, R&D/Innovation, affaires réglementaires, juridique et ressources humaines. Ces parcours de carrière appelés « career ladders » permettent à chaque employé de connaitre les responsabilités et les compétences requises pour chaque niveau hiérarchique (des postes les plus juniors au poste les plus seniors). L’objectif étant de donner à chaque collaborateur la visibilité nécessaire sur les compétences attendues à chaque moment de sa carrière et ainsi de pouvoir se développer en conséquence. Ces parcours sont disponibles sur l’intranet d’IFF (IFF Connect > Working here > Learning and Developmment > My career), ce qui permet à chaque collaborateur de pouvoir les consulter à tout moment et d’envisager son propre plan de développement au sein de l’entreprise en accord avec son manager et les ressources humaines.
Pour les métiers d’expertise parfumeurs, évaluateurs (Scent Designers), métiers d’innovation et technologique, un comité d’évaluation global se réunit au minimum une fois par an pour évaluer et décider des promotions. Chaque manager sponsorise son ou ses collaborateurs concernés. 
La formation
La politique de formation contribue à assurer l’adéquation des compétences aux besoins des métiers et à préparer l’avenir en accompagnant les adaptations nécessaires.
La formation est construite à partir de l’analyse :
Au niveau collectif, des besoins nécessaires à la réalisation des objectifs de l’entreprise. Les priorités ainsi définies sont abordées dans le cadre des orientations stratégiques et formalisées dans les orientations générales de la formation à un an.

Au niveau individuel, des besoins collaborateurs pour faciliter leur bonne adaptation au poste et aux évolutions du contexte (métier, entreprise, environnement). Les besoins sont définis conjointement avec le collaborateur et son manager et recueillis lors du lancement de la campagne de formation par les ressources humaines.

En s’appuyant sur les dispositifs légaux et règlementaires de la formation professionnelle. 

Pour IFF France, les priorités de formation ont été définis comme :
Développer les compétences en leadership des managers d’équipe
Poursuivre le développement des compétences techniques nécessaires
Poursuivre la prévention des risques psycho-sociaux 

Dans le cadre de cet accord, le budget formation est fixé à 0,5% de la masse salariale, soit environ 150.000 euros en 2020. Ce montant pourra être revu en fonction des orientations stratégiques de l’entreprise.

Former la future génération de Parfumeurs, Aromaticiens et Designers olfactifs 
Ces métiers sont stratégiques. Il est du devoir d’IFF de former, développer et inspirer la future génération de créateurs afin d’assurer le plus haut niveau de compétences et d’expertise dans le domaine de la création. Ainsi, IFF a mis en place des programmes spécifiques, dédiés à la formation des futures générations de parfumeurs, aromaticiens et designers olfactifs. Ces programmes internes se compose d’un apprentissage théorique et de périodes de stage dans différents centres de création IFF afin d’appréhender tous les aspects du métier (technique, R&D, création, …). Chaque « apprenti » est mentoré par un collaborateur expérimenté tout au long de son parcours de formation. Ce programme est réservé aux employés IFF et fait l’objet d’un processus de sélection basé sur les capacités olfactives du postulant et ses performances passées au sein de la société.
Les programmes de formation pour les managers
Le programme People Leader (PLP : People Leadership Program) est un programme sur 6 mois conçu pour apporter des compétences et des expériences essentielles aux leaders ayant démontré un potentiel de progression chez IFF. Le programme repose sur une approche d'apprentissage mixte, comprenant une formation sous forme de module e-learning et un atelier de deux jours en présentiel. Il met l'accent sur les compétences essentielles du leadership, notamment la définition d’objectifs et de la vision, la formulation des feedbacks, l’encadrement de collaborateurs et la prise de décision. Le programme comprend une simulation d’entreprise qui permet aux participants d’appliquer leurs apprentissages à des situations réelles et de constater l’impact direct de leurs décisions. 


Le programme leaders de l’organisation (OLP: Organizational Leadership Program) est un programme de six mois, conçu pour renforcer les compétences en leadership, élargir les perspectives et encourager les possibilités de mise en réseau qui aideront les participants à développer leur rôle actuel ou futur. Destiné aux leaders qui développent une compréhension stratégique de l'entreprise, le programme comprend des éléments d'apprentissage individuels et en groupe, ainsi qu'un atelier de trois jours en présentiel. Les participants travailleront individuellement pour compléter des modules de formation en ligne, et en groupes pour évaluer les forces et les défis de l'organisation et formuler des recommandations appropriées. Les employés doivent être nommés par leurs supérieurs pour participer et valider par les ressources humaines globale.


IFF University
IFF a développé une plateforme virtuelle interne appelée IFF University qui rassemble les différentes initiatives de développement internes et globales pour les collaborateurs.
Le site internet IFF University, disponible sur IFFConnect est un repère pour la formation individuelle et volontaire. Ce site internet rassemble la plupart des initiatives globales d’IFF en matière de développement. Il permet ainsi à chaque collaborateur, de façon autonome de se former sur des sujets qui lui semblent cohérents avec son parcours professionnel au sein de la société et de connaître les initiatives globales existantes.
Sont notamment disponibles, la plateforme CrossKnowledge et la Gartner Toolbox qui propose des modules de formations sur des thèmes variés alliant développement personnel (« softskills »), leadership d’équipe et organisation du travail.
Cette plateforme réunie également les différentes « career ladders » disponibles et des formations sur la culture IFF (High Performing Culture).
Des partenariats académiques pour renforcer les compétences
IFF a développé des partenariats académiques avec deux objectifs : identifier et recruter les futurs collaborateurs et former au cours de leur carrière les collaborateurs actuels.
Identifier et recruter les futurs collaborateurs : un partenariat avec l’école ISIPCA acteur majeur de la formation dans la parfumerie, les arômes et la cosmétique, vise à former la future génération de parfumeurs via le master « Scent Design & Creation » qui se déroule en 3 ans. IFF France soutien ce programme par la sélection des candidats et en proposant, des stages de découverte et de « mentoring » chez IFF. Les étudiants sont mentorés par un parfumeur expérimenté pour appliquer dans le milieu professionnel l'apprentissage en classe. IFF peut être amené à sélectionner ses futurs collaborateurs via ce vivier d’étudiants.
IFF sponsorise également la « Chair Brand Cosmetics » créée en 2019 par l’école ESSEC, en partenariat avec The Estée Lauder Companies et Nocibé permettant ainsi d’accroître sa notoriété et visibilité auprès d’étudiants au profil marketing/commercial. 
Former la future génération de leaders : le programme de leadership de l'INSEAD se compose de 15 journées de formation présentielle sur une période de 12 mois. Il s’adresse aux collaborateurs identifiés comme "leaders émergents" d'IFF. L'objectif de ce programme est de développer plusieurs « facettes » du leadership. Les méthodes sont variées et comprennent des expériences de travail, des cours formels, des projets d’apprentissage, un mentorat, des feedbacks et une exposition à des dirigeants internes et externes à IFF. 
Le planning de formation aborde les thèmes suivants : la stratégie et l'exécution de la stratégie, les fusions et acquisitions, l'innovation numérique, l'innovation du modèle d'entreprise, finances, remporter des clients, le leadership interculturel et l’accompagnement du changement.
Les participants doivent être nommés par leurs responsables et approuvés par le Comité Exécutif (IFF Executive Committee Members).
De façon générale, IFF France favorise les interactions et les échanges avec les universités, écoles et centres de formation afin de contribuer à la formation professionnelle et ce à tous niveaux de l’entreprise. Chaque année, la société s’engage à « recruter » des stagiaires et apprenti(e)s dans le cadre de leur formation afin de former et préparer les futures générations de collaborateurs.

Accompagnement du salarié dans la construction et la mise en œuvre de son parcours professionnel

Suivi annuel de la performance et du développement
IFF a mis en place des parcours d’accompagnement individuel des collaborateurs dans le but de guider et d’évaluer les performances individuelles ainsi que la qualité de la vie au travail. Ce parcours vise à s’assurer que chaque employé, accomplisse ses tâches quotidiennes avec des objectifs allant dans le sens de la stratégie globale de l’entreprise, et donc de sa réussite. Ces procédures se caractérisent principalement par le cycle d’annuel d’entretiens sur la performance et la qualité de vie au travail. Ces moments sont également l’occasion d’anticiper les besoins en formation.
Ce parcours est rythmé tout au long de l’année par les moments suivants :
En début d’année (février/mars) : fixation des objectifs annuels de travail (PMP), par le collaborateur et son manager. Cette étape vise à donner aux collaborateurs des perspectives et de la visibilité sur les principales tâches (projets, objectifs commerciaux, etc.) à effectuer au cours de l’année. Ces objectifs sont ensuite renseignés dans SuccessFactor, validés par le collaborateur et le manager. Une fois les objectifs clairement définis, les collaborateurs et leur manager peuvent déterminer les formations nécessaires à la réalisation de ces objectifs.
La formulation des objectifs doit suivre la méthode S.M.A.R.T qui consiste à répondre à 5 critères fondamentaux : les objectifs doivent être spécifiques (« specific » en anglais), quantifiables (« measurable »), réalistes (« achievable »), pertinents (« relevant ») et limités dans le temps (« time-bound »). Des tutoriels en ligne guident l’utilisateur dans cet exercice. 
Entretien de mi-année (juin/juillet) : l’objectif de ce moment est de faire le point sur le travail accompli lors de la première partie de l’année. Cette discussion peut donner suite, si nécessaire, à une réévaluation des priorités pour le reste de l’année. A cette occasion, le sujet de la qualité de la vie au travail est abordé de façon formelle via l’entretien professionnel. Le collaborateur est invité à échanger avec son manager sur sa charge de travail (réelle et perçue), sa capacité à établir un équilibre entre sa vie personnelle et la vie au travail (prise de congés et RTT, recours au télétravail, droit à la déconnexion, etc.). 
Entretien de performance annuel en décembre/janvier : en fin d’année les managers et leurs collaborateurs sont invités à discuter de la performance de l’année qui vient de s’écouler. Cela implique le constat d’atteinte des objectifs et un retour argumenté du manager sur la qualité du travail accompli et l’attitude générale du collaborateur. Le collaborateur est lui aussi invité à fournir sa propre analyse. Le manager détermine une note comprise entre 1 (le maximum) et 5 (le minimum). Ces discussions peuvent aussi être le lieu d’échange sur les aspirations de développement du collaborateur (changement de poste, évolution, etc.).
Tout au long de l’année : les managers et les collaborateurs sont invités à échanger régulièrement lors de meeting de collaboration (1 to 1) ou de manière plus informelle sur la qualité, l’évolution du travail accompli ainsi que le cadre de travail.
Au-delà de ce cycle annuel, IFF propose d’autres outils d’accompagnement visant à maintenir le collaborateur au cœur de son développement professionnel.
L’entretien professionnel a lieu tous les ans afin de recueillir les besoins en formation des collaborateurs pour l’année à venir. Cet entretien a lieu avec le manager direct et les informations sont recueillies dans Successfactor.
Les entretiens de retour d’absence longue durée : lors du retour d’un collaborateur après une absence supérieur à trois mois, il fait l’objet d’un entretien auprès des ressources humaines afin d’encadrer son retour et sa « réintégration ». Il vise aussi à s’assurer que cette longue absence (comme la maladie, la grossesse, …) n’impacte pas négativement le parcours professionnel du collaborateur. Cette discussion vise également à s’assurer que le retour du collaborateur se fait dans les meilleures conditions de réussite.
Sur demande, les collaborateurs peuvent rencontrer leur responsable ressources humaines afin de discuter de leur évolution de carrière. Ils peuvent ainsi faire part de leurs ambitions, attentes, et recevoir de la part du partenaire RH des conseils pour préparer une future mobilité professionnelle.

Favoriser les carrières des collaborateurs en fonction des besoins de l’entreprise, de la performance et du potentiel de chacun

Le management des talents est un élément essentiel de la culture IFF. Il permet de s’assurer que chaque collaborateur participe à l’atteinte des objectifs globaux de l’entreprise tout en bénéficiant du support et du soutien nécessaire. Le management des talents se traduit par la prise en compte de deux critères essentiels : la performance individuelle et le potentiel de développement au sein de l’entreprise. De la prise en compte de ces deux critères découle des mécanismes visant à organiser et planifier le développement des collaborateurs en fonction des besoins futurs de l’organisation. En ce sens, IFF, gère les carrières de ses collaborateurs sur le long terme.
Les principaux outils de talent management chez IFF sont : la revue des talents (ITR), les plans de développement individuels, les plans de succession.
Les piliers de leadership:  High Performing Culture 
La culture d’entreprise d’IFF s’appuie sur 3 piliers essentiels. Ces piliers mettent en avant une façon de travailler harmonisée au sein de toutes les entités de l’entreprise. Ils permettent aussi aux collaborateurs d’identifier les points essentiels de succès en termes de leadership. Il s’agit de
Extreme Accountability : assumer ses responsabilités
Bias toward Action : agir avec engagement
Efficient Collaboration : Collaborer de manière constructive
Ces 3 « comportements » mis en avant ont pour vocation de poser les fondamentaux d’une façon de travailler commune à toutes les entités IFF, historique ou nouvelles. L’harmonisation de la façon de travailler permet de favoriser les mobilités des collaborateurs entre les différentes entités du groupe, tout au long de la carrière.
La revue des talents (Integrated Talent Review)
Chaque année, l’entreprise organise une revue du potentiel et de la performance de ses collaborateurs en fonction des résultats individuels des trois dernières années et du potentiel identifié et agrée des collaborateurs. La revue des talents permet de mettre en relief la performance de chaque équipe et d’identifier les forces et les axes de développement des collaborateurs et des équipes. La revue des talents permet donc de fournir à l’entreprise une photographie des compétences, de la performance et du potentiel de chaque équipe et/ou collaborateur afin d’organiser au mieux la formation, la future génération de leaders et les besoins en recrutement. 
Les ITR sont formalisés jusqu’à 4 niveaux sous le Comité Exécutif. Ils sont optimisés via l’historique de performance du collaborateur au sein de l’organisation dans l’outils SuccessFactor.
Plan de développement individuel (IDP) – 70% 20% 10%
A partir de la photographie retenue lors des ITR, les collaborateurs pourront bénéficier d’un plan spécifique de développement avec pour objectifs, soit d’atteindre un poste supérieur ou différent, soit de développer leurs compétences techniques ou interpersonnels. 
Les Plans de Développement Individuels permettent aux collaborateurs de tracer une feuille de route des actions à mettre en place pour atteindre leur objectif de développement. Ce plan est proposé par le manager et réalisé sur la base du volontariat en adéquation avec les aspirations du collaborateur. Il est construit en partenariat avec les ressources humaines.
Ces plans de développement se construisent autour du modèle d’apprentissage 70-20-10. 
Le modèle 70-20-10 pour l'apprentissage et le développement est une formule utilisée par les professionnels de la formation pour décrire les sources optimales d'apprentissage. Il considère que les individus tirent 70% de leurs connaissances d'expériences professionnelles, 20% d'interactions avec des tiers et 10% d’actions de formation.
IFF met en avant ce mix de développement en favorisant les expériences dans le cadre du poste, la mise en place de mentoring, coaching et feedbacks réguliers et enfin, des actions de formations si nécessaire.
Nous rappelons que le collaborateur est l’acteur majeur du déroulement de son plan de développement, il doit se sentir totalement investi et actif dans sa définition et sa mise en œuvre, il est garant de sa réalisation et de sa réussite avec le soutien de l’entreprise.
Les plans de succession 
La volonté d’IFF est de pouvoir mettre en place des carrières longues au sein de la société en enrichissant les collaborateurs de diverses expériences en divers endroits. L’un des outils permettant de planifier le développement des collaborateurs sur le long terme est le plan de succession. Cet outil stratégique pour la société vise à identifier des rôles clés dans l’organisation et de définir de potentiels successeurs à l’occupant actuel d’un poste. Ces potentiels successeurs, identifiés via les ITR forment ainsi un « succession pool ». En aucun cas il n’est question ici de désigner formellement un successeur mais bien d’identifier des potentiels et d’accompagner leur développement pour accéder à ces rôles plus seniors dans l’organisation. Toujours dans une optique de long terme, IFF désigne plusieurs niveaux de préparation : prêt maintenant à succéder, dans 1-3 ans, dans 3-5 ans.
Un même collaborateur peut être répertorié dans différents « succession pools ».  Les plans de succession ne sont pas systématiquement communiqués au collaborateur. IFF considère en effet que ces informations relèvent d’un certain niveau de confidentialité dont la communication est faite avec parcimonie. 

Autres mesures d’accompagnement
IFF utilise d’autres outils pour veiller au développement des collaborateurs lors de moments clés de la carrière. IFF s’engage notamment à faire la promotion auprès des collaborateurs du compte professionnel de formation afin que ceux-ci puissent bénéficier de formations.
Lorsque cela s’avère nécessaire, la direction des ressources humaines peut proposer aux collaborateurs la réalisation d’un bilan de compétences individuel afin d’identifier les meilleures pistes de développement des collaborateurs. Il peut être financé par l’entreprise.
Le 360° feedback est un exercice de prise de feedbacks anonymes auprès de ses interlocuteurs principaux sur la base des 7 compétences de leadership d’IFF. Il est particulièrement adapté pour :
Développer ses compétences managériales et de leadership, et de façon plus générale, toutes les compétences transverses,
Se préparer à une prise de poste,
Identifier les éléments pertinents pour une formation.
Le 360° feedback propose une évaluation à la confrontation entre l’image de soi et l’image renvoyée par l’entourage professionnel qui permet d’identifier les points de force et les axes de progrès.
A partir du rapport du 360° feedback (résultats du 360° feedback), et avec l’aide d’un tiers externe, le manager RH ou un coach externe si besoin, le manager va en fonction de sa situation élaborer un plan de progrès individuel pertinent.
Lorsqu’un collaborateur bénéficie d’une mobilité géographique internationale, IFF contribue à faciliter et encadrer cette mobilité. Cela inclut, par exemple, la prise en charge des frais de mobilité, l’intégration dans le pays de destination et la proposition de différents services visant à installer le collaborateur et sa famille dans le pays d’arrivée.
La procédure de mobilité et les prestataires sélectionnés sont proposés par le Département Compensation & Benefit d’IFF.
La mobilité géographique est une conséquence directe de la volonté d’IFF de proposer à ses collaborateurs des carrières diversifiées notamment à l’internationale. Cependant cet investissement conséquent et individualisé n’est pas systématique lors d’un changement de poste incluant une mobilité géographique.

Chapitre 3- Mesures spécifiques en faveur des jeunes, des seniors et des collaborateurs en situation de handicap
Les parties signataires, soucieuses de favoriser l'accès à l'emploi des jeunes et le maintien dans l'emploi des seniors et des personnes en situation de handicap, entendent s'engager tout particulièrement en matière de :
formation et insertion durable des jeunes dans l'emploi,
formation et maintien dans l’emploi des salariés considérées comme fragiles,
transmission des savoirs et des compétences entre les générations.
 Mesures prises en faveur de l’insertion des jeunes en début de carrière
L’entreprise définit la cible des « jeunes » en début de carrière comme les collaborateurs ou assimilés ayant une convention tripartite entre le dit « jeune », un centre de formation (école, université, CFA, etc.) et IFF France.
Embauche des jeunes
IFF garantit l’application des mêmes critères de sélection pour les femmes et les hommes, strictement fondés sur l’adéquation entre le profil du candidat, sans distinction d’aucune sorte, notamment liée au genre, à la race, à la religion ou l’orientation sexuelle.
Par ailleurs, les collaborateurs (internes ou externes) embauchés ou sélectionnés pour un poste le sont en fonction de leur compétences actuelles et futures et l’adéquation avec le poste. Tout autre critère tels que l’âge, ne sauraient être pris en compte pour attribuer un poste à un collaborateur. 
Modalités de recours et de développement des contrats en alternance et des stages

Alternance

IFF développe depuis plusieurs années une politique de recours à l’alternance. En effet, l’alternance offre l’opportunité de proposer aux jeunes des missions en lien avec leurs projets professionnels.

IFF conduit une démarche volontariste en matière de recours aux contrats en alternance – contrat d'apprentissage ou de professionnalisation – et développe des partenariats avec des écoles ciblées dans les domaines de formation relatifs à notre industrie (formation technique en parfumerie et arômes, écoles de commerce par exemple). IFF a pour objectif de renforcer et de diversifier ces partenariats.
Les alternants bénéficient d’un encadrement assuré par un tuteur qui est leur interlocuteur tout au long de leur période d’alternance. Des objectifs clairs doivent lui être proposés. Le rôle de tuteur est basé sur le volontariat. Ce tutorat, pour être réussi, doit obtenir l’adhésion des acteurs concernés.
Les missions du tuteur sont :
D’accueillir, aider, informer et guider les jeunes dans son intégration dans l’entreprise,
D’organiser l'activité des alternants dans l'entreprise et contribuer à l'acquisition des savoir-faire professionnels,
D’assurer la liaison avec l'organisme ou le service chargé des actions d'évaluation, de formation et d'accompagnement des alternants,
De participer à l'évaluation du suivi de la formation, aider dans la restitution des différents livrables. 
L'employeur laisse au tuteur le temps nécessaire pour exercer ses fonctions et se former à son rôle. Il peut bénéficier notamment d’une session d’information/formation dédiée aux tuteurs, avant l’arrivée de l’alternant.
L’alternant doit être, en toutes circonstances, encadré par son tuteur ou son remplaçant durant l’exercice de ses tâches. Par ailleurs, il est rattaché à un responsable hiérarchique (par exemple, le chef de service) qui peut être différent du tuteur (collaborateur senior dans l’équipe, etc.).
L’entreprise s’engage à ce que les candidatures des alternants soient examinées prioritairement lors des recrutements de profils juniors. En fin de période, le responsable hiérarchique interroge l’alternant sur ses souhaits professionnels. IFF conserve sa candidature pendant environ 6 mois.
Les alternants bénéficient d’une session d’intégration dédiée à leur arrivée dans l’entreprise.
Stage
L’entreprise s’engage à maintenir la qualité des stages proposés et des conditions d’accueil du stagiaire. 
Ces stages s’inscrivent dans un projet pédagogique qui permet au stagiaire de mettre en pratique des connaissances théoriques et de leur confier une mission en adéquation avec son projet pédagogique. Les stages peuvent être une opportunité pour le futur jeune diplômé d’intégrer l’entreprise.
IFF pourra rémunérer les stagiaires à partir du 1er jour travaillé selon un barème officiel revu périodiquement hormis les stages (du type découverte de l’entreprise) inférieurs à 15 jours.
IFF rappelle son engagement à respecter la réglementation en vigueur quant au nombre de stagiaires maximal présents dans l’entreprise en même temps et fixé à 15% des effectifs.
Mesures en faveur du maintien des seniors dans l’emploi
Embauche et maintien dans l'emploi des salariés seniors
L’entreprise définit la cible des salariés séniors et distingue 2 types de salariés séniors :
Le salarié sénior est défini par l’entreprise comme ayant plus de 50 ans 
2 catégories de salariés séniors :
Ceux qui ont entre 50 et 60 ans 
Ceux qui ont plus de 60 ans et jusqu’à leur départ à la retraite.
L’entreprise souhaite mettre un accent particulier sur :
L’anticipation de l’évolution des carrières professionnelles et de la gestion des âges ;
L’amélioration des conditions de travail et de la prévention des situations de pénibilité ;
Le développement des compétences et des qualifications et de l’accès à la formation ;
L’aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite ;
La préparation à la retraite ;
Les mesures pour favoriser le maintien dans l’emploi des séniors 


L’anticipation de l’évolution des carrières professionnelles et gestion des âges
Pour anticiper au mieux les évolutions des métiers et des compétences, et maintenir l’employabilité de chacun, les parties s’accordent à offrir aux salariés séniors les moyens de continuer à construire leur parcours professionnel en prenant en compte l’état de santé du salarié.
En conséquence, les parties décident que, à la demande du collaborateur, il peut être mis en place : 
un entretien RH à partir de 55 ans,
un entretien RH de dernière partie de carrière à partir de 62 ans (et ensuite tous les 2 ans) visant à planifier le départ en retraite.

« L’entretien RH 55 ans » 

Les salariés âgés de 55 ans peuvent bénéficier, à leur demande, d’un entretien professionnel destiné à éviter toute forme de discrimination liée à l’âge dans leur évolution professionnelle et leur permettre d’anticiper le déroulement de leur deuxième partie de carrière, en fonction de leurs aspirations, de leurs compétences et des perspectives ouvertes dans l’entreprise. 
Seront notamment abordés les points suivants :
la poursuite de l’activité sur le poste occupé ;
la poursuite de l’activité dans le domaine de compétence avec, le cas échéant, l’étude d’une mobilité (professionnelle et/ou géographique) ;
les moyens d’accès à l’information sur les dispositifs relatifs à l’orientation professionnelle et à la formation ; 
les conditions de réalisation d’une éventuelle formation ;
La reconnaissance des compétences et qualifications du salarié notamment par le biais de la VAE (Validation des Acquis par l’Expérience) ;
Les objectifs de professionnalisation du salarié ; 
Le projet professionnel du salarié, en prenant en compte son expérience professionnelle acquise (poursuite d’activité, réorientation, aménagement du temps de travail, conciliation de la vie familiale et professionnelle, projet de création d’entreprise ou d’auto-entreprenariat…) ; 
La participation éventuelle à des actions de tutorat permettant la transmission des connaissances, savoir-faire et savoir-être (soumis à un avenant au contrat de travail) ; 
L’éventuel aménagement des conditions d’emploi du salarié.
La pénibilité du poste liée à l’âge. 
Cet entretien sera réalisé par le Responsable des Ressources Humaines de son site et/ou son responsable direct (N+1) dont dépend le salarié et/ou d’un intervenant extérieur défini par les ressources humaines. Il pourra avoir lieu tous les 2 ans.

Entretien(s) RH de dernière partie de carrière
A partir de 62 ans, le salarié pourra à sa demande, bénéficier tous les 2 ans d’un entretien de dernière partie de carrière destiné à identifier les besoins du salarié et à proposer des aménagements envisageables au sein de l’entreprise, tels que la réduction de la durée du travail, le retrait de certaines tâches, l’aménagements du poste de travail, etc.
Certains aménagements se feront avec l’aide du service de santé au travail qui formulera des préconisations d’aménagement de poste.
Cet entretien sera réalisé par le/la Responsable Ressources Humaines et pourra être accompagné du responsable direct (N+1) et/ou d’un intervenant extérieur défini par les ressources humaines, pendant le temps de travail du salarié et pourra conduire à un plan d’actions individuel.

L’amélioration des conditions de travail et prévention des situations de risques professionnels
L’amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité constituent un enjeu essentiel au maintien dans l’emploi des séniors. Afin de favoriser ce maintien dans l’emploi, les parties se sont attachées à rechercher les actions possibles liées à l’âge, permettant d’adapter au mieux les postes de travail. 
Elles réaffirment la nécessité d’identifier les risques professionnels, de renforcer les actions de prévention et de diffuser une véritable culture de prévention des risques professionnels qui constitue un enjeu essentiel au maintien dans l’emploi des séniors.
L’entreprise s’engage à rechercher les facteurs d’amélioration des conditions de travail au regard des situations de travail devenues pénibles pour les salariés âgés. 
Ainsi en lien avec le Responsable HSE, le Service de Santé au Travail et l’instance du CSE au travers de son organe CSSCT (Commission Santé et Sécurité et Conditions de Travail), la Direction procèdera à l’identification des postes présentant un risque d’usure professionnelle et/ou de pénibilité, en vue de développer l’ergonomie des postes et de proposer des actions de prévention de la pénibilité.
La mise en place d’un entretien individuel personnalisé avec le médecin du travail à l’initiative de l’employé 
Cette possibilité sera proposée au salarié de plus de 55 ans et pourra éventuellement être renouvelée tous les 2 ans.
Il a pour but d’identifier l’usure professionnelle et les situations pouvant présenter des risques professionnels et d’y remédier par la proposition de solutions adaptées à la santé du salarié et à l’exigence du poste. La CSSCT pourra être sollicitée et impliquée dans la mise en œuvre des mesures.
Recours au télétravail occasionnel 
Les salariés qui effectuent des temps de transport importants pour se rendre sur leur lieu de travail ou qui présentent des caractéristiques particulières rendant difficiles leur maintien dans leur poste de travail pourront bénéficier dans certaines conditions du télétravail.
Les salariés séniors seront prioritaires à l’accès au télétravail qu’il soit occasionnel ou permanent. Le recours au télétravail est réservé aux seuls postes compatibles.

Le développement des compétences et des qualifications et accès à la formation 
Face à l’allongement de la vie professionnelle, il convient de s’attacher à développer l’adaptabilité de chacun tout au long de sa carrière professionnelle en lui donnant les moyens de faire évoluer ses compétences ou de changer son orientation professionnelle.
Pour atteindre cet objectif de développement des compétences et des qualifications jusqu’à la fin du parcours professionnel, les parties s’accordent pour la mise en place des dispositifs suivants :
La formation des séniors
Les parties considèrent que la formation professionnelle constitue un levier essentiel au maintien dans l’emploi des salariés séniors.
Ainsi, afin de maintenir un niveau de compétences en lien avec le poste tenu pour la fin de carrière, il sera garanti aux salariés séniors un accès à la formation. 
Si certains salariés souhaitent donner une nouvelle orientation à leur projet professionnel qui nécessite une formation d’adaptation, l’entreprise pourra étudier un accompagnement (aménagement du temps de travail, contribution financière éventuelle, etc.) à ladite formation en sus de ce qui pourra l’être au titre du Compte Personnel de Formation (CPF).

L’accompagnement et l’aide à l’intégration des nouveaux embauchés 
Les parties souhaitent valoriser les compétences des salariés séniors en leur proposant d’être des référents auprès des salariés nouvellement embauchés pendant une période de 6 mois (buddy).
A ce titre, il sera proposé aux salariés séniors de plus de 60 ans volontaires d’accompagner tout nouveau collaborateur (et en particulier les alternants ou autres contrats « étudiant ») appartenant au même service pour faciliter son intégration rapide. A ce titre, le collaborateur sénior pourra, par exemple :
Faire visiter le site de l’entreprise 
Expliquer le fonctionnement du service
Faire partager son expérience métier si besoin
Accompagner dans les démarches administratives de l’entreprise (notes de frais, badge cantine, …)
Toutefois ce rôle de guide ou de référent ne doit pas porter atteinte ou se substituer au rôle du manager ou du chef de service, et se limitera à 2 heures par semaine. Aussi, le sénior référent accomplit cette mission en bonne intelligence et sur son temps de travail.
Par ailleurs, il orientera le nouvel embauché vers les services compétents si une demande particulière dépasse le champ de cet accompagnement.
Transmission des savoirs et des compétences
L’expertise et le conseil sont nécessaires dans certains des métiers de l’entreprise, le tutorat et le parrainage par les seniors doivent être développés afin de favoriser la transmission de leur savoir-faire aux autres salariés.
Ainsi les collaborateurs seniors sont prioritairement sélectionnés (avec leur accord) pour encadrer les alternants. Leur expertise et expérience peuvent aussi être valorisées dans le cadre d’activités de mentoring.

Cas des salariés en situation de handicap déclaré RQTH :
Accompagnement du salarié handicapé par son référent dans l’entreprise
 
En cas d’accident de vie ou de parcours, un salarié peut devenir handicapé.  Ses possibilités d’obtenir ou de conserver un emploi peuvent être effectivement réduites par suite de l’altération d’une ou plusieurs fonctions physique, sensorielle, mentale ou psychique.
 
Demander la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH), c’est faire reconnaître officiellement par la Commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées (CDAPH) son aptitude au travail, suivant ses capacités liées au handicap.
 
Un certificat d’inaptitude n’entraine pas systématiquement une reconnaissance administrative du handicap. Pour être reconnu handicapé, il faut formuler une demande auprès de la MDPH, via le CERFA dédié N°15692*01. Le taux de RQTH sera alors déterminé par une commission CDAPH.  
 
Un référent « handicap » désigné chez IFF par le CSE (forcément salarié de l’entreprise), en accord avec la direction, pourra accompagner le salarié dans son retour à l’emploi et l’assister dans de multiples situations devant son supérieur hiérarchique et son responsable RH de site :
 
Besoin de constitution d’un dossier auprès de la MDPH
Visite de pré-reprise, ou entretien à son retour en poste après tout arrêt de travail.
Aménagement de son poste de travail (financement possible par l’ Agefiph), ou de sa mission (en accompagnement du service de santé au travail ?)
En cas de présomption de discrimination relevée dans l’entreprise,
En soutien lors de ses entretiens de carrière (à sa demande, et tous les 2 ans).
 
 
2 -Le développement des compétences et des qualifications par l’accès à la formation
 
Une action particulière de promotion de la formation auprès des collaborateurs en situation de handicap sera faite, selon les avantages de droit commun.
 
De plus le salarié à temps plein bénéficiaire de l’OETH, bénéficie d’un « bonus » de formation, alimenté annuellement par l’employeur à hauteur de 800 euros au total, dans la limite d’un plafond de 8000 €.
 
3 - L’amélioration des conditions de travail et prévention des situations de risques professionnels pour les travailleurs handicapés
 
Les mêmes dispositions prévues par cet accord pour les seniors s’appliqueront aux salariés handicapés, mais dans ce cas :  sans condition d’âge.
Le bénéfice des dispositions visées au paragraphe précédent est conditionné à une ancienneté d’un an minimum dans la société. Cette ancienneté sera déterminée selon les conditions légales et conventionnelles. 
Un entretien de carrière pourra se mettre en place à la demande du salarié en situation de handicap, tous les 2 ans. Il sera destiné à identifier les besoins du salarié en situation de handicap et à proposer des aménagements envisageables au sein de l’entreprise, tels que la réduction de la durée du travail, le retrait de certaines tâches, l’aménagements du poste de travail, etc.
 
Certains aménagements se feront avec l’aide du service de la médecine du travail qui formulera des préconisations d’aménagement de poste.
 
Cet entretien sera réalisé par le/la Responsable Ressources Humaines et pourra être accompagné du responsable direct (N+1) et/ou d’un intervenant extérieur défini par les ressources humaines ou à la demande du salarié par le référent handicap.
 
Cet entretien se déroulera pendant le temps de travail du salarié et pourra conduire à un plan d’actions individuel, consigné dans un rapport écrit et motivé remis au salarié.
Il sera notamment fait état de la non-discrimination de l’employeur à son égard.

Chapitre 4 : INDICATEURS DE MESURE ET DE SUIVI DE LA GPEC

Création d’une commission de suivi
Cet accord sera suivi par la commission formation. La commission se réunira au moins une fois par an pendant toute la durée de l’accord.

Pour exercer son suivi, la commission s’appuiera sur les données déjà mises à la disposition des représentants du personnel par l’entreprise (bilan social, reporting des effectifs mensuels, dossier de consultation sur les orientations stratégiques, sur la politique sociale, rapport annuel de formation, …). L’entreprise s’engage également à fournir les informations citées ci-dessous.

Cette commission n’a pas vocation à être consultée en cas d’évolutions des méthodes ou des outils de gestion des talents de la société.  

Indicateurs de suivis
Présentation des effectifs de l’entreprise :
par site au 1er Janvier de l’année en cours
par genre (Homme ou Femme) 
par grandes catégories socio professionnelles et grades internes (Level) ( inclus les stagiaires et apprentis)

Formations internes :
Nombres de collaborateurs au sein du Shiftan Program et de l’école d’aromaticiens
Nombres de collaborateurs inscrits à l’OLP, PLP, à l’INSEAD

Suivi annuel de la performance et du développement :
Pourcentage de collaborateur n’ayant pas eu un PMP renseigné et validé dans les systèmes.
Nombre d’entretiens réalisés au retour d’absences de longue durée (> 3 mois)
Nombre de promotion sur les 12 derniers mois glissant par établissement/site et pas genre.

Mutations et mobilités géographiques :
Mobilité au niveau national entre les différents sites et sociétés du groupe IFF.
Mobilité internationale vers et depuis la France.

Mesures en faveur des jeunes : 
Nombre de contrats d’alternance par site et par département
Nombre de contrats d’alternance recevant un contrat d’embauche à l’issu de leur alternance (tout type de contrat incluant l’intérim)
Nombre de stagiaires et durée totale des stages en jours 
Mesures en faveur des seniors 
Effectif selon les genres sur les > 55 ans, > 62 ans et > 65 ans
Entretiens professionnels RH 55 ans réalisés
Entretiens professionnels RH 62 ans réalisés
Nombre de situation d’accompagnement par les seniors aux nouveaux embauchés, de type « buddy ».

Chapitre 5 : DISPOSITIONS GENERALES
Durée
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans. 
Le présent accord prendra fin de plein droit à l’arrivée de son terme, et cessera de produire tout effet à cette date. Il n’est pas renouvelable par tacite reconduction.
Toutefois, avant la fin de l’accord, les partenaires sociaux pourront se réunir afin d’apprécier les modalités dans lesquelles un nouvel accord serait susceptible d’être négocié et conclu afin de lui substituer.
Révision 
Conformément à l’article L.2222-5 du Code du travail, le présent accord pourra être révisé ou modifié par avenant signé par la Direction et une ou plusieurs Organisations Syndicales signataires ou adhérentes. 

Tout signataire introduisant une demande de révision devra l'accompagner d’un projet sur les points révisés. 

Toute demande de révision donnera lieu à une réunion de négociation avec l’ensemble des Organisations Syndicales dans un délai de trois mois suivant la réception de la demande. 

Toute modification du présent accord donnera lieu à l’établissement d’un avenant. 

Ce dernier sera soumis aux mêmes formalités de publicité et de dépôt que celles donnant lieu à la signature du présent accord. 

L’avenant de révision de tout ou partie du présent accord se substituera de plein droit aux stipulations de l’accord qu’il modifie. 

Evolutions législatives, réglementaires ou économiques
En cas d’évolution législative ou conventionnelle qui viendrait créer des obligations supplémentaires, celles-ci ne sauraient se cumuler avec les dispositions du présent accord. 
Dès lors que ces obligations supplémentaires seraient susceptibles d’avoir des conséquences sur tout ou partie des dispositions de cet accord et d’accroître les obligations d’IFF, les parties signataires conviennent de se réunir afin d’examiner les conséquences sur l’accord. 
Notification et dépôt de l’accord
La Direction notifiera, sans délai, le présent accord à l'ensemble des Organisations Syndicales représentatives dans l'entreprise.
Le présent accord sera déposé, accompagné des pièces constitutives du dossier de dépôt :
sur la plateforme de téléprocédure du ministère du Travail en deux versions :
une version intégrale 
et une version anonymisée 
au secrétariat-greffe du Conseil de prud’hommes en 1 exemplaire.

Le texte du présent accord est également affiché dans l’entreprise aux endroits habituels (IFF4You)
Ces dépôts seront effectués par l’employeur.
Il entrera en vigueur dans les conditions prévues par l’article L.2261-1 du Code du travail.


Fait à Neuilly-sur-Seine le …………22/12/2020………………en 3 exemplaires originaux