La Société TREVES, Société par actions simplifiée, dont le siège social est sis 109 rue du Faubourg Saint-Honoré, 75008 PARIS, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de PARIS sous le numéro 562 011 452, représentée par                                  , intervenant en qualité de Directeur des Ressources Humaines du Groupe, Société agissant tant pour son propre compte que pour celui des autres Sociétés du Groupe Trèves :

UES APS :
Etablissement de Paris
Etablissement de Reims

MATT : à Montcornet

MPAP : à Ploërmel

TREMOIS : à le Cateau-Cambrésis

TREVES SAS : à Paris

TREVEST : à Etupes

en vertu de mandats exprès donnés par ces Sociétés à la Société Trèves SAS aux fins d’adopter le présent Accord.


D'UNE PART


ET

Les personnes représentant les Organisations Syndicales représentatives mandatées par leur Fédération :






Noms et qualité de signataires – A préciser





D'AUTRE PART


SOMMAIRE















































































PREAMBULE


Depuis 2006, le Groupe Trèves a mis en œuvre des accords successifs relatifs à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).

Le dernier accord ayant pris fin au 31 décembre 2016, une nouvelle négociation s’est engagée avec les membres du Groupe Paritaire d’Echanges et de Négociation (GPEN) qui s’est réuni 3 fois de septembre 2017 à février 2018 afin d’identifier les modalités du présent Accord.

La Loi Rebsamen du 17 août 2015 est venue modifier le contenu et la dénomination des accords « GPEC », en les renommant «Accords relatifs à la Gestion des Emplois, des Parcours Professionnels et à la Mixité des Métiers (GEPPMM) ». 

Le présent accord intègre les dernières dispositions légales à savoir les ordonnances dites « Macron » et leur Décrets d’application et notamment les ordonnances suivantes : 
Ordonnance n°2017-1385 du 22 septembre 2017 relative au renforcement de la négociation collective
Ordonnance n°2017-1387 du 22 septembre 2017 relative à la prévisibilité et la sécurisation des relations de travail





Partie I - Objet de l’Accord

Chapitre 1 : Objectifs de la GEPPMM

Dans le contexte rappelé en Préambule, les parties ont défini les objectifs du présent Accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et à la Mixité des Métiers (GEPPMM) :

Permettre à l’entreprise d’identifier ses besoins prévisionnels en termes d’emplois et de disposer au moment voulu des compétences en interne qui lui permettront, dans toute la mesure du possible, de pourvoir les postes avec son propre personnel.
Permettre à chaque salarié de se situer dans son environnement et d’envisager son évolution.
Faire évoluer et progresser les compétences de chaque salarié pour lui permettre d’être mieux armé, en interne ou en externe, pour faire face aux évolutions futures de l’emploi et conduire sa vie professionnelle dans les meilleures conditions.
Favoriser et accompagner les projets d’évolution personnelle de chacun en lien avec l’analyse collective des besoins et des compétences de l’entreprise et de son bassin d’emploi.
Définir les conditions de la mobilité.

Il est rappelé que la GEPPMM est un moyen d’anticiper les conséquences sociales des futures évolutions techniques, conjoncturelles et structurelles. Elle ne peut constituer un préalable systématique ou un obstacle à la mise en œuvre, par les différentes sociétés du Groupe, de projets de réorganisation et de restructuration ayant des incidences sur l’emploi lorsque leur mise en œuvre est urgente ou à réaliser à court terme.
La mixité des métiers est prise en compte par le présent accord par la mesure comparée entre les femmes et les hommes des indicateurs définis. Les accords relatifs à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes sont négociés et conclus au sein de chaque société de Treves en France, en prenant en compte les spécificités et contextes locaux. Ils font l’objet d’un suivi et de plans d’actions au sein de ces entités. 

Chapitre 2 : Principes d’actions

Les parties ont la volonté de pérenniser le dispositif issu des précédents accords de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour permettre la capitalisation des actions mises en œuvre précédemment au sein du Groupe. 

Le pilotage opérationnel est assuré par la DRH France du Groupe Trèves et les services RH des sociétés de Trèves en France, en associant les différents acteurs - encadrement, représentants du personnel, acteurs externes - et en coordination avec les Commissions Nationale et locales de Suivi.

Le présent accord définit le cadre d’application de la GEPPMM et l’articulation des rôles entre la Commission Nationale de pilotage et les Commissions Locales de suivi : 

La Commission Nationale de pilotage :
Anticipe les besoins prévisionnels en termes d’emplois et de compétences à partir des évolutions des prises de marchés et des évolutions technologiques
Partage et analyse les indicateurs et les actions mises en œuvre localement au sein de chacune des sociétés du groupe
Permet un échange et un partage des bonnes pratiques dans un but d’amélioration 
Les Commissions Locales de suivi : 
Analysent le contexte local et déterminent en fonction le plan d’actions à mettre en œuvre conformément au cadre de la GEPPMM
Suivent les indicateurs définis dans le cadre du présent accord 
Suivent les actions mises en œuvre dans un but d’amélioration 



***


Partie II - Information sur la stratégie de l’entreprise et ses conséquences en matière d’emplois et de compétences

Les informations que la Direction de Trèves peut être amenée à communiquer sur ses orientations stratégiques, commerciales ou technologiques sont par nature confidentielles. De ce fait, les membres des Instances Représentatives du Personnel et les Délégués Syndicaux destinataires de ces informations seront tenus par l’obligation de discrétion régie par l’article L.2325-5 du Code du Travail.


Chapitre 1 : Information de la stratégie de l’entreprise et l’environnement    
du marché

La Direction s’engage à présenter à la Commission Nationale de GEPPMM et aux Représentants du Personnel de Trèves en France une information portant sur :
la charge prévisionnelle des sociétés du groupe Trèves en France et leurs orientations stratégiques.
La stratégie de l’entreprise : produits / clients / marchés / recherche & innovation 
L’organisation industrielle / la localisation des activités 

Ces informations porteront sur l’année en cours et les 2 années à venir. Elles seront présentées tous les ans et feront l’objet d’un support d’information écrit. Ce support sera ensuite présenté lors des Commissions locales de suivi GEPPMM.


Chapitre 2 : Analyse de la situation de l’emploi, des compétences et des 
  évolutions prévisibles 

Préalablement à la négociation du présent Accord, un diagnostic a été réalisé et présenté aux membres du GPEN le 24 octobre 2017                 . 

Cette analyse a permis de définir les attentes partagées entre la Direction et les membres du GPEN en matière de GEPPMM qui ont servi de cadre à la rédaction du présent Accord.

Ce diagnostic porte notamment sur :
Pyramide des âges : analyse des effectifs CDI par tranche d’âges au 31/12/2016 ainsi que sa projection au 31/12/2021.
Pyramides des âges moyens par site (usines, Cera APS, Trèves APS et Trèves SAS) par tranche d’âges au 31/12/2016 ainsi que sa projection au 31/12/2021.
Métiers dans lesquels la proportion de femmes et d’hommes est déséquilibrée : proportion Hommes/Femmes par filière au 31/12/2016 et sa projection au 31/12/2021.
Poids des âges par métier et par tranche d’âges au 31/12/2016 ainsi que sa projection au 31/12/2021.
Perspectives d’activité différenciées selon les sites
Compétences-clés au sein de l’entreprise : cartographie des effectifs par filière au 31/12/2016 et Poids des âges par métier et par tranche d’âges au 31/12/2016 ainsi que sa projection au 31/12/2021.
Prévisions de recrutements ciblés : remplacements suite aux mobilités internes et externes et les compétences et expertises non présentes ou à renforcer.

Cette analyse de la situation de l’emploi, des compétences et des évolutions prévisibles met en évidence la nécessité de :
prévoir les départs à la retraite suite au constat que 15 % des effectifs auront 60 ans et plus en 2021
identifier le risque de pertes de compétences
recruter des « jeunes » (renforcer le bas de la pyramide)
transmettre les savoirs 


Chapitre 3 : Anticipation des départs en retraite

L’analyse de la population par tranche d’âges au 31/12/2016 et sa projection au 31/12/2021 met en évidence un vieillissement des effectifs du Groupe en France. Le constat principal est que sur 808 personnes, 116 auront 60 ans et plus au 31/12/2021, soit environ 15% de l’effectif total en France. 

Face à ce constat, il est apparu nécessaire aux parties de mettre en place des mesures permettant, d’une part et comme préalable indispensable, d’identifier précisément les potentiels départs en retraite, et d’autre part, de permettre un meilleur accès à l’information pour les salariés concernés.  

Cette connaissance des départs en retraite permettra de mieux anticiper les conséquences et de proposer des dispositifs de fin de carrière adaptés aux contextes locaux.


Article 1. Identification des potentiels départs en retraite

Pour éviter une perte de compétences du fait de départs en retraite, les services des Ressources Humaines de chaque site doivent pouvoir être informés de ces départs afin de les anticiper.

Pour ce faire, un entretien avec le service des Ressources Humaines sera proposé à tous les salariés âgés de 55 ans et plus. 
Dès cet âge atteint, ces salariés seront ainsi avertis par le Responsable Ressources Humaines du site de cette possibilité et, avec leur accord, cet entretien sera planifié. Au cours de l’entretien, le Responsable Ressources Humaines donnera un premier niveau d’informations notamment sur les conditions de départ en retraite et il questionnera le bénéficiaire sur ses intentions, en particulier sur la période à laquelle il envisage de partir en retraite.

En fin d’entretien, le Responsable Ressources Humaines informera le salarié de la possibilité de bénéficier d’un dispositif d’information individualisée et spécialisée, au moment où il liquide sa retraite (voir article 2 ci-dessous). 

A partir des informations recueillies, le Responsable Ressources Humaines préparera un plan de succession si nécessaire.



Article 2. Mise en place de dispositifs de transition emploi-retraite

En règle générale, un nombre important de salariés ne connaissent pas les modalités de départ en retraite (conditions de départ, montant de l’indemnité, éligibilité au dispositif « carrière longue » etc.).
Dans ce cadre, tout salarié envisageant de partir à la retraite peut bénéficier d’une information et d’un accompagnement individualisé avec un cabinet spécialisé dans ce domaine. 

Aussi, des dispositifs et des mesures adaptés peuvent être mis en place localement pour faciliter la transition emploi-retraite.



***


Partie III - Les moyens permettant d’intégrer et développer les compétences nécessaires aux métiers actuels et futurs (cycle de management) 

La politique d’évolution, d’orientation et de formation (cycle de management) permet au Groupe d’acquérir, de stimuler et de réguler les compétences dont il a besoin, aujourd’hui et demain, individuellement et collectivement et aux salariés d’être acteurs de leur évolution professionnelle.


Chapitre 1 : Politique d’évaluation et d’orientation professionnelles

Chaque salarié doit être en mesure de faire le point sur sa situation professionnelle afin de se définir une perspective, de se préparer aux évolutions des métiers, des compétences ou des emplois et de s’orienter en conséquence. Pour répondre à cet objectif, il est convenu d’affirmer une politique d’évaluation et d’orientation professionnelle à destination de tous les salariés, quelle que soit la catégorie à laquelle ils appartiennent. Cette politique est fondée sur des dispositions à caractère périodique comme les entretiens annuels, les entretiens professionnels ou les bilans de compétences.


Article 1. Entretien professionnel

La loi du 5 mars 2014 rend l’entretien professionnel obligatoire au moins une fois tous les 2 ans, pour chaque salarié quel que soit son contrat de travail.
L’objet de cet entretien est d’échanger avec le salarié afin de lui permettre d’exprimer ses perspectives d’évolution professionnelle notamment en termes de qualification et d’emploi.
Cet entretien est mené par le responsable hiérarchique. Il est réalisé sur le temps de travail.
Le contenu de l’entretien est validé et signé par le salarié et son responsable hiérarchique, et est transmis au Responsable des Ressources Humaines du site.

Tout projet d’évolution exprimé lors de l’entretien fera l’objet d’une analyse par le service RH et d’un retour écrit au salarié dans un délai de trois mois.
Trèves précise que les entretiens menés ne donneront pas forcément lieu à l’acceptation de toutes les demandes exprimées par le salarié.

Sont notamment abordés dans cet entretien, les points suivants :
Motif de l’entretien
Bilan de la période écoulée
Description du projet du salarié
Action(s)/moyen(s) évoqué(s) dans le cadre de ce projet
Le support d’entretien est joint en annexe au présent Accord                 . 

Tous les 6 ans, sur la base de ces entretiens périodiques, un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié est dressé afin de vérifier qu’il a, au cours de cette période :
Suivi au moins une action de formation.
Acquis des éléments de certification, par la formation ou par une VAE.
Bénéficié d’une progression, salariale ou professionnelle.

Article 2. L‘EDA (Entretien de Développement et d’Appréciation) et l’EPA (Entretien de Progrès Annuel) 

L‘EDA (Entretien de Développement et d’Appréciation) pour les Cadres et Etam et l’EPA (Entretien de Progrès Annuel) pour les Ouvriers permettent aux salariés de communiquer avec leur hiérarchie directe sur la qualité de leur travail, leurs compétences et leurs résultats au regard des objectifs fixés. 

L’entretien est l’occasion pour :
La hiérarchie : d’évaluer le travail de l’année écoulée, de communiquer sur l’atteinte des objectifs et d’en fixer de nouveaux, d’étudier les pistes d’amélioration et les actions de formations réalisées ou nécessaires.
Le salarié : de s’exprimer sur son poste de travail et son environnement, sur ses aspirations et son avenir professionnel, de faire part de ses remarques et ses suggestions.
Le responsable hiérarchique et le salarié : de discuter des plans d’action et moyens pour atteindre les objectifs et axes de progrès pour la période à venir, et de présenter les dispositifs de professionnalisation (période de professionnalisation, VAP, VAE, CQP, CQPI, PMQ) et de formation (plan de formation, CPF, CIF, …) ou de tutorat qui pourraient y répondre, d’identifier les souhaits du salarié d’évoluer dans sa fonction, son métier ou d’autres fonctions.
La fréquence de ces entretiens est au minimum de : 
Pour l’EDA : 1 fois par an ;
Pour l’EPA : 1 fois tous les 2 ans.   

L’encadrement, amené à réaliser ces entretiens, peut bénéficier d’une formation adaptée. Afin d’améliorer l’efficacité de ces entretiens, l’encadrement peut se faire assister par la fonction Ressources Humaines dans leur mise en œuvre.

Chaque année, les EDA font l’objet d’une analyse effectuée conjointement par la fonction Ressources Humaines et les responsables hiérarchiques pour leurs équipes dans le cadre de réunions dites « Revues de Personnel» (ou People Review).


Article 3. Revue de Personnel (ou People Review)

Cette démarche commune aux entités du Groupe est mise en œuvre et répond aux objectifs suivants :
Garantir la pérennité de l'organisation par l'identification des plans de succession
Impliquer les managers dans le processus de gestion des évolutions.
Partager le processus de gestion des évolutions et l’information relative à ce processus.

Ces revues de personnel (ou People Review) permettent de :
faciliter la communication entre toutes les parties prenantes,
assurer cohérence et équité dans la gestion des parcours,
identifier les potentiels d’évolution,
fluidifier la gestion des évolutions.

Elles sont réalisées chaque année dans chaque site et pour chaque métier en présence de la fonction Ressources Humaines Groupe qui assure la synthèse des informations recueillies afin d’en faciliter le traitement.
Article 4. Passeport orientation formation

L’objectif de ce passeport est de retracer et mémoriser les moments clés de l’expérience professionnelle et extra-professionnelle, les compétences développées tout au long de sa carrière ainsi que les formations initiales et continues du salarié.
Afin de permettre aux salariés de tenir à jour leur passeport orientation formation, l’employeur pourra remettre sur demande du salarié les actions de formation mises en œuvre par l'employeur dans le cadre de la formation continue, les qualifications obtenues durant l’année écoulée ou à défaut lors de l’entretien professionnel.


Article 5. Bilan de compétences

Le bilan de compétences est envisageable à des étapes clefs de la vie professionnelle du salarié. Il est accepté et financé en fonction des priorités de l’accord de branche et de l’entreprise.

Il permet au salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant un projet de formation ou de réorientation professionnelle.

Les bilans de compétences sont réalisés par des prestataires habilités, extérieurs à l’entreprise. Les salariés auront la possibilité de s’absenter, après accord de la hiérarchie pour mener un bilan de compétences qui sera rémunéré dans le cadre du CIF. A défaut, sa prise en charge dans le cadre du CPF est possible.

C’est le salarié qui décide, à l’issue du bilan, de la transmission du document de synthèse, à son employeur.


Chapitre 2 : Préparer les salariés aux évolutions des emplois/métiers en assurant le développement de leurs compétences par des formations adaptées

Ces dernières années, le Groupe Trèves en France a consacré près de 3% de la masse salariale à des actions de formation. Cet effort important est l’expression d’une volonté de la Direction de contribuer à l’adaptation et au développement du personnel au sein de l’entreprise.

La conclusion de ce nouvel accord conforte la volonté de Trèves de maintenir cet effort dans le temps. Sur la période de l’accord, les parties s’engagent à orienter les actions en vue d’accroître la professionnalisation, la qualification et le développement de l’employabilité pour toutes les catégories de personnel, hommes et femmes.

Une priorité sera portée aux salariés n’ayant bénéficié d’aucune action de formation depuis 3 ans.






Article 1. Orientations de la formation professionnelle 

Les axes de formation sont proposés par la Direction des Ressources Humaines et validées par la Direction Générale du Groupe en fonction des objectifs stratégiques à 3 ans. Ils sont revus chaque année avant d’être diffusés et déclinés par chaque pays et chaque site en fonction de leur contexte local.

Pour 2018, les priorités de formation Groupe sont les suivantes :

Atteindre l’Excellence Industrielle
Atteindre l’Excellence en Management de Projets
Développer les Compétences Managériales et Financières et former à la Conduite du Changement
Développer la Communication et le Travail en Equipe dans un Environnement International
Développer le Sens du Service au Client 
Préserver la Santé et l’Environnement, améliorer la Sécurité au travail
Renforcer et adapter les Compétences Technologiques et Métier aux besoins du Groupe

Ces axes sont détaillés en                .


Article 2. Institut Trèves

L’institut TREVES est un outil privilégié dans le cadre de la démarche GEPPMM.

L’institut pilote le développement et la réalisation des formations stratégiques pour le Groupe, qu’elles relèvent du management ou du renforcement des compétences et savoir-faire internes, et en optimise les coûts.

Plus particulièrement, l’Institut, dans sa dimension Groupe, gère les projets de formation transversaux :
assure les prestations d’ingénierie et de formation adaptées ;
effectue ou pilote des missions de conseil pour aider aux transferts de compétences au sein du Groupe et renforce la capitalisation du savoir.

En tant que prescripteur de formation, il intervient sur les formations répondant aux axes de développement du Groupe et pouvant intéresser plusieurs sites (maîtrise des processus, compétences techniques métiers clefs, savoir-faire managériaux, mise en œuvre d’un nouvel outil informatique …).

Les formations sont construites sur mesure afin de répondre au plus près des besoins opérationnels. Elles sont animées, soit par des prestataires extérieurs, soit par des salariés du Groupe compétents dans les domaines concernés et formés à l’ingénierie et / ou à l’animation.
Le kit pédagogique mis à disposition des formateurs internes ou externes, garantit l’uniformité des messages et contenus délivrés aux collaborateurs/stagiaires.

Des contrats de mise à disposition sont établis avec les sites « prêteurs » à l’occasion de l’intervention des formateurs internes pour l’animation des stages.
Souhaitant s’appuyer sur les salariés ayant une expérience professionnelle, une parfaite connaissance de l’entreprise et des standards de fonctionnement, les parties souhaitent recourir à ces compétences pour développer l’animation des formations développées spécifiquement par le Groupe (formation de formateurs).

Pour cela, les formateurs potentiels doivent maîtriser les compétences professionnelles de leur métier, avoir un « esprit pédagogue » et une aisance à communiquer.
En complément, une formation les préparant à devenir animateur occasionnel de formation, leur sera délivrée. 

Le responsable hiérarchique du formateur prendra en compte la charge de travail inhérente à la mission de formateur occasionnel, et appréciera son implication dans le cadre de son entretien annuel.

Un site web  interne dédié aux activités « Institut » est accessible à l’ensemble des collaborateurs à l’adresse suivante : . 


Article 3. Développement de la formation

Chaque année, les services Ressources Humaines recueillent les besoins de formation pour l’année à venir lors d’un échange avec le manager et par l’exploitation des entretiens professionnels, des EDA ou des EPA.

Ce recueil des besoins permet de construire le plan de formation qui comprend 2 catégories d’actions de formation :
Formations d’adaptation au poste de travail et formations liées à l’évolution du poste et au maintien dans l’emploi : ces formations permettent au salarié de tenir son poste de travail dans les meilleures conditions et de suivre ou d’anticiper, à court ou moyen terme les évolutions significatives des changements d’organisation, des méthodes de travail et/ou des évolutions technologiques.
Actions de développement des compétences : ces formations contribuent à élargir et/ou approfondir des domaines de compétences et peuvent faciliter les évolutions professionnelles.

Depuis mi-2015, le Groupe développe et met en place des contenus e-learning hébergés sur une plate-forme interne dédiée. Ces contenus sont élaborés à partir de cahier des charges définis par les différentes Directions du Groupe et sont développés par des sous-traitants ou en interne.

Ce dispositif répond à plusieurs objectifs :
Augmenter significativement les contenus à disposition des collaborateurs 
Déployer plus largement et plus facilement l’ensemble des contenus en réponse à l’internationalisation du Groupe
Créer des parcours de formation dit « blended » de manière à mixer dans un même cursus des contenus e-learning (apport théorique) et des contenus présentiels (mise en pratique, workshop,...) ; les experts / formateurs internes étant ainsi davantage sollicités sur le transfert de compétences « terrain ».
Limiter les coûts d’ingénierie et de déploiement de certains contenus de manière à réserver une large part du budget formation aux contenus à forte valeur stratégique ou business. 

Ces formations couvrent divers domaines : 
Connaissance du Groupe : Bienvenue dans le Groupe Trèves,
Qualité : AMDEC Process, Outils et Méthodes de résolution de problèmes, Layered process audit, Management par les processus
Sécurité informatique : Phishing, Spam, Transmission des données sur internet
Logiciels : SAP, SPOT, TIM (PLM Teamcenter)
Sprint : Connaissance de base de la démarche
Expertise : Acoustique – les bases, Acoustique – Automobile
Management : Définir des objectifs EDA en lien avec la stratégie de l’entreprise, Mener un entretien professionnel,
Légal : Loi anti-corruption

Certains de ces contenus sont proposés dans le cadre de l’intégration de nouveaux collaborateurs en complément du parcours d’intégration (Bienvenue dans le Groupe Trèves, Acoustique, Phishing, Spam, Transmission des données sur internet, Sprint, Code anti-corruption).

D’autres contenus de type « tutoriels » (enregistrement vidéo commenté) sont également mis à disposition des collaborateurs via le site de l’Institut. L’objectif étant de maintenir ou de « rafraîchir » les compétences des collaborateurs à l’utilisation ponctuelle de logiciels (SAP note de frais, par exemple).


Un document d’information « Les dispositifs de formation accessibles »  a pour objet de présenter aux salariés l’ensemble des dispositifs de formation pouvant les intéresser. Ce document est accessible, pour les salariés ayant un ordinateur, sur le SIRH Groupe, Talent Soft, sous « Mes actualités » « Guide Entretiens », «  ».
Pour les salariés n’ayant pas d’ordinateur, ce dépliant leur est remis au moment de l’EPA ou de l’entretien professionnel.
Ce document d’information est annexé au présent accord (Annexe 6).


Article 4. Compte personnel de Formation (CPF)

Chaque salarié bénéficie du dispositif CPF.

Le Compte Personnel de Formation (CPF) permet à toute personne, salarié ou demandeur d’emploi, de se constituer un crédit d’heures de formation de 24 heures par an, jusqu’à un cumul de 120 heures puis 12 heures par an pour atteindre un plafond de 150 heures.

L’initiative d’utiliser le CPF appartient au salarié, mais sa mise en œuvre requiert l’accord de l’employeur si la formation a lieu sur le temps de travail.

Si un salarié souhaite réaliser une formation dans le cadre de l’acquisition d’une qualification ou certification, il doit en faire la démarche en s’inscrivant sur le site  et consulter la liste des formations éligibles sur ce même site.

Le CPF rend le salarié acteur de son parcours professionnel, notamment par la construction d’un projet professionnel, visant à maintenir son employabilité. Dans ce cadre, il peut faire appel au Conseil en Evolution Professionnelle (CEP).

Le CEP est un dispositif gratuit, indépendant de l’entreprise qui permet de :
Etre informé sur son environnement professionnel et l’évolution des métiers sur le territoire 
Favoriser l’évolution et la sécurisation du parcours professionnel du salarié
Identifier les qualifications et formations répondant à ses besoins ainsi que les dispositifs et financements mobilisables (dont recours au CPF et abondements)
Faciliter, le cas échéant, le recours au CPF

Les organismes habilités CEP sont : CAP emploi, Pôle Emploi, Missions locales, Opacif, Apec et tout opérateur désigné par la région.


Article 5. Congé Individuel de Formation (CIF)
Le CIF a pour objet de permettre au salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, des actions de formation indépendamment de sa participation aux stages compris dans le plan de formation de l’entreprise dans laquelle il exerce son activité.
Quand il remplit les conditions nécessaires, le salarié peut solliciter de son employeur l’autorisation de s’absenter de l’entreprise pour suivre la formation qu’il a choisie. Pendant la durée de sa formation son contrat de travail est suspendu. Les actions de formation peuvent avoir ou non un caractère professionnel.
La décision de prise en charge financière du CIF est de la compétence du FONGECIF. Le salarié qui obtient l’accord de prise en charge a droit à une rémunération pendant toute la durée du congé et à la prise en charge, totale ou partielle, du coût de la formation et des frais de transport et d’hébergement en fonction des règles fixées par chaque organisme paritaire.
En fonction du financement accordé par le FONGECIF, l’entreprise pourra décider de compléter en tout ou partie le solde du financement, lorsque le projet de formation individuel entre dans le champ de ses activités et/ou vise à l’évolution professionnelle du salarié dans l’esprit du présent accord.


Article 6. Validation des Acquis
La démarche de GEPPMM met l’accent sur l’importance d’accompagner les salariés volontaires pour réaliser une Validation des Acquis de l’Expérience, à travers notamment les démarches de Parcours Modulaires Qualifiants (PMQ) et de Validation des Acquis d’Expérience (VAE).

Parcours Modulaires Qualifiants (PMQ)
Le PMQ est une démarche d’évaluation et de validation des acquis professionnels des salariés du Textile. Elle est déployée avec le support d’OPCALIA TMC.
Les actions de formation proposées dans ce cadre aux salariés les moins qualifiés mettent en œuvre une pédagogie basée sur l’expérience. Elles permettent une élévation du niveau des connaissances grâce à une démarche progressive et modulaire.
En cas de validation partielle du diplôme, titre ou certificat professionnel, un parcours de formation personnalisé est proposé aux salariés.
Ce dispositif est articulé, dans la mesure du possible, avec celui de la VAE.

Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
Le dispositif de la validation des acquis de l’expérience permet la prise en compte des compétences acquises dans le cadre d’une activité, professionnelle ou non, pour l’acquisition d’un diplôme, d’un titre à finalité professionnelle ou d’un certificat de qualification professionnelle (de branche ou inter-branches).

L’entreprise conseillera le salarié dans l’élaboration de son dossier. Les services Ressources Humaines de chaque site s’assureront de la mise en œuvre effective de ces démarches.
Elles pourront être abordées lors du recueil des besoins de formation, lors des EDA / EPA, dans le cadre des entretiens professionnels.
Dans la mesure des opportunités potentielles de l’entreprise, celle-ci favorisera la promotion et l’évolution de la qualification professionnelle, des salariés ayant suivi des stages sanctionnés par un diplôme officiel, un titre homologué, un CQP de branche ou un CQPI. Pour l’envisager, le salarié sera reçu en entretien par la fonction Ressources Humaines à l’issue de la formation.

Validation des Acquis Professionnels (VAP)
Le dispositif légal de Validation des Acquis Professionnels (Décret n°85-906 du 23 août 1985) permet de candidater à une formation ou à un concours post baccalauréat, même si le candidat ne possède pas les diplômes requis (accès dérogatoire).
Pour cela, le candidat doit présenter une demande de VAP auprès d’un établissement relevant du ministère de l’éducation nationale, qui dispense la formation souhaitée. Cette demande est étayée par un dossier à réaliser sur la base de l’expérience professionnelle (salarié ou non salarié, stage), des formations suivies et/ou des acquis personnels. La décision de validation est prise par le directeur de l’établissement sur proposition de la commission d’examen du dossier.

Pour accéder à ce dispositif, les salariés doivent être âgés de 20 ans au moins et avoir interrompu les études initiales depuis au moins 2 ans.


***




Partie IV – Transmission des savoirs et des compétences

Suite au diagnostic effectué en amont des négociations, un risque de perte des compétences a été identifié. Par conséquent, il est décidé, dans le cadre du présent accord, de développer la transmission des savoirs et des compétences. 

L’ensemble des dispositions décrites ci-dessous s’appliquent à tout salarié arrivant dans le Groupe, que ce soit par recrutement externe (CDI, CDD), ou par mobilité interne.


Chapitre 1 : Intégration et formation des nouveaux arrivants

Article 1. Rôle et mission du Référent
En préalable à l’intégration du nouvel arrivant, le responsable des Ressources Humaines et le manager nomment conjointement un « Référent ».

Le « Référent » a une bonne connaissance de l’entreprise et de ses modes de fonctionnement. Il a des aptitudes pédagogiques, d’écoute et de conseils. C’est un facilitateur.
Ces salariés doivent maîtriser les compétences professionnelles de leur métier.

Le Référent a pour missions principales :
D’accueillir le nouvel arrivant, l’aider et l’informer
De mettre en place une relation positive
De transférer ses pratiques professionnelles
De suivre son intégration et le guider dans l’exercice de son emploi.


Article 2. L’intégration
L’accueil détermine en grande partie la qualité de la relation qui s’instaure entre le nouvel arrivant, son Référent et son responsable hiérarchique.
Des outils RH sont mis à disposition du Référent et du responsable hiérarchique dans le processus Ressources Humaines (S50) afin de réussir l’accueil et l’intégration.

Ils regroupent notamment :
La liste de l’ensemble des informations indispensables au bon déroulement des premiers jours du salarié 
Les informations sur le Groupe et la Société par différents moyens de communication tels que le module e-learning « Bienvenue chez Trèves » et le site internet Trèves (https://www.treves-group.com/)
L’information de l’équipe, des interlocuteurs et de l’ensemble du personnel du site de l’arrivée du nouveau collaborateur et de sa mission.
La préparation d’un parcours d’intégration adapté au poste et à la mission du salarié.
La rédaction de la définition de fonction en cas d’embauche ou de mobilité interne ou le descriptif de la mission pour un stagiaire.

En Annexe 5, est joint le processus S50 Adapter, Développer et Motiver les Ressources Humaines, actuellement en vigueur.
Article.3. L’accompagnement au poste
Le suivi de l’accompagnement du nouvel arrivant fait l’objet d’entretiens de suivi entre le nouvel arrivant son responsable hiérarchique et son Référent, tels que :
Un EDA/EPA d’intégration effectué à la prise de poste.
Une évaluation de fin de période d’essai.
Le rapport d’étonnement du nouvel arrivant qui fait l’objet d’un échange avec le responsable hiérarchique et le Référent.
Les besoins éventuels de formation seront pris en compte pour mise à jour du plan de formation annuel.
Si nécessaire, il sera procédé à l’habilitation au poste de travail.


Chapitre 2 : Développement de l’alternance

La direction de Trèves s’engage à poursuivre son effort de développement de l’apprentissage et de la professionnalisation notamment en offrant le plus grand nombre d’opportunités de contrats à tous les niveaux de formation (CAP/BEP, Bac, Bac+2, Ingénieur), notamment pour ses besoins futurs.

Chaque année, la direction recherchera l’atteinte d’un objectif de 2% du personnel en contrat d’apprentissage/professionnalisation dans les sociétés du groupe en France. La direction des ressources humaines France veillera à la répartition équitable de ces contrats sur l’ensemble des sites. La conclusion de ces contrats ne peut constituer un engagement d’embauche après obtention du diplôme.

La réalisation de cet objectif suppose de renforcer l’identification et la formation des tuteurs accompagnant ces contrats.
Cet effort s’inscrit dans la volonté de l’entreprise d’anticiper ses besoins mais aussi ceux de la  profession et des bassins d’emploi.


Article.1. Contrats d’apprentissage
L’apprentissage est une voie de formation initiale qui permet un transfert des savoirs, savoir-faire et comportements dans la perspective d’une bonne adéquation avec le niveau de qualification requis dans l’entreprise et la profession, voire le bassin d’emploi.

La complémentarité est recherchée avec les structures de l’Education Nationale.


Article.2. Contrats de professionnalisation
Le contrat de professionnalisation est destiné à favoriser le recrutement des jeunes, des demandeurs d’emploi et des bénéficiaires des minima sociaux tout en les formant aux qualifications dont l’entreprise a besoin.
Il requiert la définition d’un parcours de formation personnalisé qui alterne avec une pratique professionnelle dans l’entreprise encadrée par un tuteur.
La durée de l’action de professionnalisation est comprise entre 6 et 12 mois. La formation doit représenter 15 à 25% de la durée du contrat sans pouvoir être inférieure à 150 heures.
L’entreprise sollicitera OPCALIA TMC sur ces contrats, conformément aux orientations définies par la Branche.


Article 3. Les Tuteurs : soutien aux contrats en alternance
Les tuteurs et maîtres d’apprentissage bénéficient des mesures d’accompagnement nécessaires et reçoivent une formation spécifique.
Ils doivent maîtriser les compétences professionnelles requises et être volontaires pour cette mission. Pour les accompagner, une formation au tutorat sera délivrée. 


Chapitre 3 : Le recrutement de jeunes ingénieurs : le dispositif de la « Pépinière »

Le groupe Trèves a la volonté de préparer, via un parcours défini, des jeunes ingénieurs à des filières cibles qui couvrent le métier Manufacturing : Logistique/Méthodes-industrialisation/Qualité/Production.

Les jeunes recrutés sont de jeunes ingénieurs issus de grandes écoles, sélectionnées en fonction de l’adéquation entre la qualité de leurs filières de formation et les métiers de l’Automobile.

Ces jeunes ingénieurs seront embauchés dans les filiales locales où ils suivent un parcours dans les différents métiers et à l’issue duquel ils intègrent une filiale à l’international.
 
Il existe différentes étapes d’apprentissage du métier Manufacturing :
une première période de 4 semaines en tant qu’agent de fabrication en équipe de production, 
une seconde période  (4 x 6 mois) avec la tenue de postes successifs dans les services supports à la production : Méthodes, Logistique et Qualité et, 
le dernier poste en Production en tant que superviseur.
 
Afin de faciliter l’intégration du jeune ingénieur, l’aider et l’évaluer un “parrain” est nommé dans le site d’accueil.
A chaque changement de poste, le parrain change pour suivre le jeune dans son métier.
 
Le jeune ingénieur est évalué à 3 périodes (1,5 mois, 5,5 mois et 8,5 mois). Les évaluations sont réalisées avec le pépin par le parrain et le RRH du site d’accueil.

Durant ces 2 années passées dans le site d’accueil, le pépin suit un parcours de formation obligatoire : formation intégration (e-learning), SPRINT, Supply Chain, Acoustique et PU (e-learning), Economie d’entreprise, Process Com.





Chapitre 4 : Les stagiaires

L'accueil de stagiaires au sein de l'entreprise participe également au développement d'une politique en faveur de l'insertion des jeunes. Cela permet aux jeunes de découvrir le monde de l'entreprise, de compléter leur formation théorique et d'enrichir leur réflexion sur leur orientation professionnelle.

A cette fin, l'entreprise veillera à porter une attention particulière à la qualité des stages proposés, au regard notamment du projet pédagogique défini par l'établissement d'enseignement.

Par ailleurs, il est rappelé :
- qu'aucun stage ne peut avoir pour objet d'occuper un emploi pérenne, de remplacer un salarié absent ou de faire face à un accroissement temporaire d'activité
- que pour tout stage d'une durée supérieure à 2 mois, le stagiaire bénéficie obligatoirement d'une gratification.


Chapitre 5 : La transmission de savoir-faire 

Article 1. Définition 

Suite au diagnostic effectué en amont des négociations qui a permis de déterminer les compétences clés et suite au constat que nous avons un risque de perte des compétences, la direction Trèves a décidé de mettre en place une démarche de gestion des compétences et notamment de transmission des savoirs et des savoir-faire. 

La transmission est une action de formation, dans notre cas, de savoirs et de savoir-faire. Elle a lieu entre une personne que l’on nommera « le sachant » qui transmet son savoir et son savoir-faire à une autre personne appelée « l’apprenant ». Lorsque nous parlons d’une démarche de transmission, il s’agit de l’ensemble des étapes en amont, pendant et après la transmission.

Le savoir correspond à l’ensemble des connaissances, des informations utilisées pour réaliser l’activité (par exemple : une procédure, un mode opératoire, un guide technique, des informations théoriques…).

Le savoir-faire est la pratique de travail, la manière de faire, pour réaliser une activité demandée.


Article 2. Rôle et mission du sachant

Le sachant est la personne qui détient le savoir et/ou le savoir-faire à transmettre. Il valorisera son expertise dans l’entreprise en s’engageant dans la démarche de transmission qui lui permettra également, d’acquérir de nouvelles compétences notamment pédagogiques.

Il devra donc transmettre dans un domaine précis, un ensemble de savoirs délimités. Son expérience lui permettra d’apporter une réponse argumentée à une demande particulière. 

Pour garantir le succès de  cette mission, il apparait indispensable que ce collaborateur soit accompagné et mobilisé dans cette démarche. 

Article 3. Rôle et mission de l’apprenant

L’apprenant est celui qui doit recevoir le savoir et/ou le savoir-faire du sachant.
La démarche de transmission va lui permettre d’acquérir de nouvelles compétences, de renforcer son implication et sa motivation, de faciliter son intégration. Cela permettra la reconnaissance de son potentiel. 

Il devra s’approprier le contenu de la transmission, apprendre et construire sa propre compétence à partir de la transmission reçue.


Article 4. Durée de la mission et son suivi

La direction restera le garant et l’animateur de cette démarche de transmission.  Cette mission de transmission des savoirs reste une mission ponctuelle dont la durée sera définie par le responsable hiérarchique.

Pour mener à bien la démarche et en assurer la réussite, il faudra respecter les 4 étapes suivantes : la préparation en amont de la transmission, détecter et formaliser les savoirs et les savoir-faire, transmettre et piloter la transmission par le biais de techniques pédagogiques et de communication et pour finir évaluer la qualité de la transmission et capitaliser les pratiques. 



***


Partie V -	Accompagnement de la mobilité

Cette partie a pour objectif de décrire les modalités de gestion des évolutions professionnelles et de gestion de la mobilité associée, qu’elle soit professionnelle, géographique, interne ou externe.

La dynamique de gestion des évolutions professionnelles a pour objectif de satisfaire les besoins de l’entreprise, de contribuer au développement individuel des collaborateurs, de développer leur employabilité et de maintenir leur motivation.

Cette partie précise la mobilité qui se traduit notamment par des changements de poste ou de lieu de travail au sein du groupe.

TREVES encourage ses collaborateurs à contribuer à leur évolution professionnelle en ayant connaissance de leurs capacités professionnelles. Chaque salarié peut progresser dans l’entreprise dès lors qu’il remplit sa mission, atteint ses objectifs, sait s’adapter et présente les compétences ou le potentiel suffisant pour accéder à un nouveau poste.


Chapitre 1 : Le Forum de l’emploi

La fonction Ressources Humaines et le responsable hiérarchique sont les interlocuteurs privilégiés pour réfléchir à la carrière des collaborateurs. Au-delà des entretiens décrits dans la Partie III, Chapitre 1, article 1 et 2 qui sont les principaux supports de cette démarche, plusieurs moyens sont mis à disposition pour favoriser la mobilité interne :

Le Forum de l’Emploi met à la disposition des salariés, quel que soit leur statut, les offres de postes disponibles à l’exception des postes de direction.
Les informations sont accessibles par plusieurs modes : diffusion intranet, affichage, responsable hiérarchique, Responsables Ressources Humaines des sites.
La mise en œuvre du forum a pour objectif de :
rendre chaque salarié acteur de sa mobilité professionnelle par un partage de l’information ;
offrir des opportunités de mobilité interne en augmentant la visibilité sur les offres de postes.

Chaque offre décrit les missions, les conditions requises pour occuper ces postes ainsi que la localisation géographique.
Les règles de fonctionnement du forum ainsi que les règles de traitement des candidatures sont décrites sur l’intranet RH TREVES (Ressources Humaines/Forum de l’Emploi/Principes généraux).
Une période de 2 ans minimum dans un même poste est requise avant toute demande de mobilité ; ce délai permettant au salarié comme à l’entreprise de capitaliser ses acquis professionnels.

Dans le cadre de la mobilité interne, les postes disponibles sont proposés en priorité aux salariés du site pendant 2 semaines ; cependant, aucun poste à pourvoir au sein du forum ne peut être réservé aux salariés du Groupe au-delà d’un délai raisonnable fixé à un mois.
Toutes les candidatures font l’objet d’une étude et d’une réponse, au plus tard quinze jours après le dernier entretien avec l’ensemble des candidats.

Pour des raisons d’organisation, le salarié intéressé par une mobilité professionnelle, dispose d’un délai de quinze jours après réception de la proposition pour confirmer son accord.


Chapitre 2 : Mobilité au sein du groupe

La mobilité au sein du Groupe comporte plusieurs natures d’évolution :
changement d’emploi sans mobilité géographique avec modification du contrat de travail,
changement d’emploi avec mobilité géographique avec modification du contrat de travail vers un poste situé à moins de 50 km ou à moins d’une heure de trajet simple du domicile du salarié
changement d’emploi avec mobilité géographique avec modification du contrat de travail vers un poste situé à 50 km ou plus ou à une heure ou plus de trajet simple du domicile du salarié
mission d’une durée déterminée dans le même site ou dans un site différent, avec modification du contrat de travail.

Le développement de la polyvalence n’est pas assimilé à la mobilité professionnelle.


Article 1. Mesures communes aux différents types de mobilité au sein du groupe

Pour tout salarié dont la mobilité au sein du groupe est acceptée, les modalités d’accompagnement sont définies comme suit.

Ancienneté / congés payés
La reprise de l’ancienneté au sein du Groupe par l’entité d’accueil est garantie à chaque salarié muté. Les droits à congés acquis à la date de mutation sont transférés à l’entité d’accueil.

Rémunération / classification
Les évolutions proposées en termes de statut, de classification et de rémunération sont associées au nouvel emploi et aux conditions de l’entité d’accueil. En aucun cas, les nouvelles conditions d’emploi ne pourront avoir pour effet d’entraîner une diminution de la rémunération ou de la classification.

Contrat de travail
Dans le cadre d’une mobilité au sein de la même entité juridique, le changement d’emploi est concrétisé par un avenant au contrat de travail.
Dans le cadre d’une mutation dans une autre société du Groupe, le contrat de travail du salarié est transféré dans l’entité d’accueil aux conditions juridiques de cette dernière, étant entendu que les garanties sociales précisées ci-dessus sont appliquées.





Article 2. Mobilité géographique vers un poste situé à moins de 50 km ou à moins d’une heure simple du domicile du salarié

Cette mobilité est définie pour un poste situé à moins de 50 km ou à une heure de trajet simple maximum du domicile du salarié et entraînant un allongement de la distance ou de la durée de ce trajet par rapport à son site d’origine.
En cas de proposition de poste, dans un périmètre correspondant à ces critères, le salarié peut bénéficier de formation adaptée à sa prise de poste. 

Cette mobilité sur un poste correspondant aux critères définis ci-dessus, doit s’accompagner a minima du maintien de la rémunération et peut être, de ce fait, imposée.
En cas de refus, les mesures de reclassement suivantes s’appliqueront :
Prise en charge d’un bilan de compétence.
Prise en charge d’une formation liée au projet professionnel, dans la limite de                , sous réserve de l’accord de financement par OPCALIA TMC. Le salarié pourra contribuer au financement de sa formation par l’utilisation de ses droits «CPF».


Article 3. Mobilité géographique vers un poste situé à plus de 50 km ou à une heure ou plus de trajet simple du domicile du salarié

Par mobilité géographique, il est entendu une mobilité vers un poste situé à plus de 50 km ou à une heure de trajet simple du domicile du salarié et entraînant un allongement de la distance ou de la durée de ce trajet par rapport à son site d’origine.
Lorsqu’une mobilité  implique une mutation géographique, le salarié bénéficie d’un accompagnement destiné à faciliter cette mutation. Les dispositions du présent chapitre définissent les modalités de cet accompagnement. Les frais et indemnités afférents sont pris en charge par l’entité d’appartenance sur la base des règles et barèmes suivants :

Dispositifs d’aide à la décision
Afin de permettre au salarié de vérifier si la mobilité lui permet de concilier vie professionnelle, vie personnelle et familiale, les dispositifs suivants s’appliquent :
Pour faciliter la découverte du nouvel environnement, la société prend en charge, à la demande du postulant, un crédit de             de congés exceptionnels rémunérés lui permettant de se rendre dans la région d’accueil, à titre individuel ou accompagné de son conjoint.
Les frais de transport et d’hébergement en pension complète sont pris en charge sur justificatifs par la société d’origine, selon les règles de déplacement internes de la société, si la société d’accueil est située dans une autre région que la société d’origine.

Prise en charge des frais durant la période préalable au déménagement (collaborateurs pour lesquels la mobilité géographique entraîne des frais de double résidence)
Durant cette période et dans la limite de trois mois, hors condition particulière de mobilité familiale (cohérence avec une rentrée scolaire), les frais de déplacement et d’hébergement du salarié sur le site d’accueil sont pris en charge par la société d’accueil selon les modalités suivantes et dans la limite des barèmes en cours chez TREVES :



Aide à la recherche de logement
Afin d’aider le salarié à trouver un logement, les organismes collecteurs des fonds destinés à l’effort de construction (1% logement) sont sollicités.

Prise en charge des frais de déménagement
Le déménagement doit intervenir dans les 12 mois qui suivent la prise de poste.
Dans ces conditions, la société d’accueil du salarié prend en charge les frais de déménagement après présentation de trois devis d’entreprises spécialisées pour accord. La facture du déménagement sera réglée directement par la société.
Si le déménagement s’effectue sur            , la société d’accueil prendra également en charge, les frais d’hébergement du salarié et de sa famille à l’hôtel, dans la limite d’une nuit et des barèmes TREVES, sur présentation des justificatifs.

Indemnité d’installation
Afin de faciliter l’installation dans un nouveau domicile, une prime d’installation est versée au salarié par la société d’accueil.
Cette prime est d’un montant égal à un forfait de :


Selon les barèmes fixés au 1er janvier 2017, cette prime d’installation est exonérée de charges sociales dans la limite de 1 466,20 € pour une personne ou pour un couple et 122,20 € par enfant (maximum 3 enfants) soit au maximum 1 832,70 €. Ces montants fixés pour l’année 2017, sont susceptibles d’évoluer en fonction des barèmes URSSAF. 

Les salariés peuvent bénéficier, dans le cadre d’un déménagement, des dispositifs prévus dans le cadre défini par les organismes gérant du « 1% logement » :
Avance de la caution dans le cas de la location d’un logement.
Possibilité de prêts pour la réalisation de travaux d’aménagement du logement.
Possibilité d’aides à l’installation pour un déménagement à plus de 70 Km.
Possibilité d’accéder à la location de logements réservés par l’organisme collecteur.
Ces dispositions peuvent être soumises à certaines conditions de ressources et sont susceptibles d’évoluer.










Article 4. Mesures spécifiques aux missions nécessitant des déplacements dans un autre site du Groupe

Une mission correspond à une prise de poste temporaire. Elle est confiée à un collaborateur possédant le maximum de compétences pour la tenue du poste et pour qui la période d’intégration sera courte (inférieure ou égale à une semaine).

Plusieurs dispositifs d’accompagnement économique sont mis en place dans le Groupe : une prime de mission, une prime de mise à disposition, des primes de déplacement à l’international en fonction des zones géographiques. Ces dispositifs sont applicables à tout salarié Trèves répondant aux critères d’attribution de ces mesures à l’exclusion :
des expatriés ou des détachés (au sens juridique) auprès d’une société étrangère,
des stagiaires.

Les frais de déplacements afférant à ces missions sont traités selon les règles en vigueur dans le site.

Prime de mission

Pour les catégories ETAM et Ouvriers, les mesures s‘appliquent en cas de déplacement professionnel hors de son site d’une durée minimum continue de          calendaires en France et à l’international.

En cas de mission à l’international, le premier week-end ne donnera pas lieu à un retour au domicile.
La mission est formalisée par une lettre de mission précisant les activités, le lieu géographique d’affectation et la durée.

Les modes de calcul et de versement de la prime de mission ETAM et Ouvriers sont les suivants :
Le montant de la prime est égale au nombre de nuits passées hors du domicile dans le cadre d’une mission (selon définition ci-dessus) multiplié par :
          pour les nuits en semaine (nuits du lundi/mardi au vendredi/samedi) ;
              pour les nuits du week-end (nuits du samedi/dimanche et dimanche/lundi).
La prime de mission ETAM et Ouvriers est versée au mois le mois sur la base de la lettre de mission établie et sur condition de présence effective sur le lieu de la mission.

Pour la catégorie Ouvriers uniquement, en cas de déplacement professionnel dans un autre site du Groupe d’une durée minimum continue de 4 jours calendaires et n’impliquant aucune nuit passée hors du domicile dans le cadre de la mission, le montant de la prime de mission est fixé à          de présence effective sur le lieu de la mission (l’organisation du déplacement doit être validée par le service RH du site d’origine).

La mission ETAM et Ouvriers peut également donner lieu au versement d’une prime de déplacement à l’international, si elle remplit les conditions d’attribution.

Prime de mise à disposition

La catégorie Cadre étant contractuellement amenée dans le cadre de sa fonction à se déplacer de manière fréquente, les mesures s’appliquent dans les conditions suivantes :
Pour les déplacements formalisés par une Convention de mise à disposition temporaire sur un autre site en France, pendant une durée minimum de             calendaires et nécessitant un hébergement en dehors de son domicile, la prime de mise à disposition Cadres est égale à    du salaire brut versé pendant la durée de la mission. Il faut prendre en compte la continuité de la mission, même si le salarié retourne à son domicile tous les week-ends.
Pour les déplacements hors de France, la prime de mise à disposition ne s’applique pas. Par contre, si les conditions d’attribution sont remplies, une prime de déplacement à l’international peut être versée.

Primes de déplacement à l’international

Deux dispositifs de prime de déplacement à l’international tenant compte du niveau de contrainte lié à la situation géographique des pays :
Une prime de déplacement « Monde » : déplacements dans les pays hors UE, plus Slovaquie et Roumanie.
Une prime de déplacement « Europe » : déplacements dans l’UE hors France, hors Slovaquie et Roumanie.

Ils s’appliquent pour l’ensemble des catégories.

Le paiement de ces primes est effectué en une seule fois sur la paie de décembre de l’année concernée, sur présentation, avant le 10 décembre, d’un récapitulatif des déplacements effectués.

Pour les missions monde, les mesures s‘appliquent si le séjour est d’au moins            calendaires (hors week-end) en continu ou plus de            calendaires au cumul dans les pays non Européens et en Slovaquie et Roumanie sur une année civile.

Les modalités de calcul de la prime d’expatriation Monde sont les suivantes :
Le montant de la prime de déplacement à l’international est 


Pour les missions en Europe, les mesures s‘appliquent si le séjour est d’au moins          calendaires en continu dans les pays Européens, hors France, Slovaquie et Roumanie sur une année civile.

Il faut prendre en compte la continuité de la mission, même si le salarié retourne à son domicile certains week-ends.

Les modalités de calcul de la prime de déplacement à l’international Europe sont les suivantes :
Le montant de la prime de déplacement à l’international est égale













Chapitre 3 : Mobilité externe

Afin d’anticiper et d’accompagner au mieux les évolutions d’emploi, le présent accord prévoit la possibilité d’accompagner certains collaborateurs dans leur démarche de construction de projet professionnel à l’extérieur du Groupe.

Ce dispositif d’accompagnement est mis en place indépendamment dans chaque site en fonction des prévisions d’évolution et de leur impact à moyen terme. Ce sujet est abordé lors des commissions locales de suivi.

Ce dispositif s’adresse essentiellement à un public dont l’employabilité pourrait être développée au travers de la construction d’un projet professionnel externe à l’entreprise.


Article 1. Principes
Seuls les collaborateurs souhaitant développer un projet professionnel externe et faisant une demande auprès du service Ressources Humaines peuvent être intégrés dans ce dispositif. Celui-ci étudiera la demande afin d’y apporter une réponse favorable ou non.

Afin de rendre ce dispositif le plus opérationnel possible, les parties ont prévu la possibilité de faire appel à une ressource externe à l’entreprise, en sus de la fonction ressources humaines pour accompagner ces salariés.


Article.2. Dispositif d’accompagnement individuel
Le dispositif d’accompagnement individuel mis en place sur chaque site doit répondre aux objectifs suivants :
Accompagner le salarié dans la définition de son projet professionnel ou personnel (autre emploi, formation, création d’entreprise, …) et dans sa mise en œuvre :
Identifier l’accompagnement adapté à la situation (bilan professionnel, formation, conseil ….) et convenir du plan d’action et de son suivi ;
Informer sur les opportunités et la réalité des emplois disponibles en externe ou les types d’emploi demandés par le bassin ;
Apporter l’aide pour préparer ou concrétiser le projet identifié (techniques de recherche d’emploi, rédaction de CV, préparation d’entretien, recherche de formation, EMT (Evaluation en milieu de travail), mise à disposition dans d’autres entreprises, …).

Pour garantir l’efficacité des actions engagées, le salarié s’engage à :
S’impliquer dans ses démarches, se rendre disponible et effectuer toutes les actions nécessaires dans ce sens.
Mettre en œuvre les conseils qui lui seront donnés.
Communiquer toutes les démarches qu’il effectue afin que son interlocuteur puisse l’aider à les analyser et les réajuster si nécessaire.

L’accès à ce dispositif se fera en dehors du temps de travail ou pendant les heures de travail avec accord exprès de la hiérarchie et des Ressources Humaines, selon les dispositions prévues sur le site.

Afin d’assurer le suivi du déroulement de cet accompagnement, un bilan sera réalisé selon une fréquence définie entre le collaborateur et le service RH.
La mise en œuvre de ce dispositif sera limitée dans le temps, au maximum 4 mois.


Article 3. Mise en œuvre du congé de mobilité volontaire sécurisée

Demande à l’initiative du salarié
Tout salarié justifiant d’au moins 24 mois d’ancienneté, pourra présenter une demande d’une période de mobilité volontaire sécurisée à l’employeur au cours de laquelle son contrat est suspendu, afin d’exercer une activité dans une autre entreprise.
La mise en œuvre de cette période est subordonnée à l’accord de l’employeur sans qu’il ait à justifier d’un motif précis de refus.
Si l’employeur oppose deux refus successifs, l’accès à un CIF est de droit pour le salarié.

Nécessité d’un avenant au contrat de travail
En cas d’accord de l’employeur, un avenant au contrat de travail fixant les modalités de la période de mobilité externe doit être conclu.
Cet avenant détermine l’objet de la période de mobilité :
La durée, la date de prise d’effet et le terme de la période de mobilité
Le délai dans lequel le salarié informe par écrit l’employeur de son choix éventuel de ne pas réintégrer l’entreprise
Les situations et modalités d’un retour anticipé du salarié, qui intervient dans un délai raisonnable et qui reste dans tous les cas possible à tout moment, avec l’accord de l’employeur.
L’ensemble de ces modalités seront définies au cas par cas avec l’employeur.

Retour du salarié à la fin de la période de mobilité
Une fois sa période de mobilité achevée, le salarié retrouve de plein droit son entreprise d’origine.
Il reprend son précédent emploi ou un emploi similaire assorti d’une qualification et d’une rémunération au moins équivalentes, ainsi que le maintien de sa classification.

Démission du salarié à la fin de la période de mobilité
Lorsque le salarié choisit de ne pas réintégrer son entreprise d’origine au cours ou au terme de la période de mobilité, le contrat de travail est rompu.
Cette rupture constitue une démission qui n’est soumise à aucun préavis, autre que celui prévu par l’avenant.

Retour anticipé dans l’entreprise d’origine
Le retour anticipé du salarié est en principe possible à tout moment mais il doit être autorisé par l’employeur, selon les dispositions prévues par l’avenant au contrat. L’employeur ne peut pas non plus imposer au salarié un retour avant terme.




Article 4. Congé pour création ou reprise d’entreprise

En application des articles L. Article L3142-105 et suivants du Code du travail, le salarié qui envisage de créer ou de reprendre une entreprise peut, sous conditions :
- soit prendre un congé pour création ou reprise d'entreprise, 
- soit bénéficier d'une période de travail à temps partiel.

Tout salarié peut bénéficier d'un congé pour création ou reprise d'entreprise, s'il justifie de 24 mois d'ancienneté, consécutifs ou non, dans l'entreprise et, si nécessaire, dans les autres entreprises du groupe.

Le salarié choisit la durée du congé qu'il souhaite, dans la limite d'une durée maximale, fixée à 1 an. Cette durée peut être prolongée au plus d'une année supplémentaire.


Chapitre 4 : Reclassement en cas de constat d’inaptitude physique

Article 1. Reclassement interne
En cas de constat d’une inaptitude au poste de travail, une recherche de reclassement interne doit être menée dans le respect des obligations légales. 
Si le reclassement est impossible sur un poste comparable à l’emploi précédent tenu par le salarié concerné, la mise en œuvre de mesures permettant le maintien dans l’emploi devra être privilégiée. Le contrat de travail du salarié déclaré inapte pourra notamment être suspendu, conformément au Code du Travail, pour lui permettre de suivre une formation en vue d’un reclassement professionnel interne.


Article 2. Reclassement externe
S’il n’a pas été possible d’identifier un poste interne adapté et disponible et si le salarié a un projet professionnel externe au Groupe réaliste, l’entreprise s’engage à maintenir la rémunération du salarié pendant le délai légal d’un mois correspondant à la recherche de reclassement, afin de lui permettre d’établir un plan d’actions individualisé avec le service RH et l’aide potentielle d’un partenaire extérieur (accompagnement du projet professionnel). L’entreprise engagera les moyens correspondants à la présentation effective du plan d’actions. En cas de recours à une formation, l’entreprise prendra en charge, dans la limite de           , les coûts de cette formation pouvant concourir au reclassement externe du salarié. Le salarié pourra contribuer au financement de sa formation par l’utilisation de ses droits « CPF ».

A l’expiration du délai d’un mois, la société procédera au licenciement du salarié et lui versera les indemnités correspondantes.

Dans le cas où le plan d’actions n’aura pas pu être présenté avant cette date, le salarié bien qu’il ne soit plus salarié de l’entreprise, pourra continuer à bénéficier de l’accompagnement des organismes extérieurs (MDPH) et du financement d’une action de formation dans la limite du montant indiqué ci-dessus pendant une durée maximum de 4 mois.


Partie VI -	 Suivi et évaluation de l’Accord


Chapitre 1 : Rôle de la Direction

La mise en œuvre des dispositions du présent accord est de la responsabilité de la Direction des Ressources Humaines qui associe la Commission Nationale mise en place, à l’avancement effectif des démarches convenues.

Au niveau des sociétés, le dispositif de GEPPMM est également placé sous la responsabilité des services Ressources Humaines qui rendront compte de l’avancement de sa mise en œuvre aux Commissions Locales de Suivi mises en place, ainsi qu’aux Instances Représentatives du Personnel, pour les informations qui les concernent.


Chapitre 2 : Composition, fonctionnement et rôle de la Commission nationale de pilotage

Article 1. Composition
Cette Commission est composée de représentants de la Direction et de représentants des Organisations syndicales, comme suit :
Deux membres de la Direction ;
Deux représentants du personnel salariés qui auront été désignés par leur Fédération Syndicale Nationale signataire de l’accord 

Après accord entre les parties, la composition des Commissions peut être élargie à un ou des intervenants apportant un éclairage sur un sujet précis figurant à l’ordre du jour.


Article 2. Fonctionnement
La Commission Nationale de Pilotage se réunit deux fois par an.

Les heures passées en Commission Nationale sont rémunérées et non imputées sur le crédit d’heures accordé aux représentants du personnel.

Les membres de la Commission Nationale s’engagent à la plus grande confidentialité.


Article 3. Rôles et missions dans le cadre de sa mission générale de pilotage
La Commission Nationale de Pilotage et, par délégation, les Commissions Locales de Suivi ont pour mission de :
Suivre la mise en œuvre du dispositif de GEPPMM, sur la base du bilan remis chaque année par la DRH France.
S’informer sur les évolutions des emplois et des compétences sur le site et au sein du Groupe à partir de la stratégie définie par le groupe
Analyser les actions entreprises et les résultats obtenus.
Être force de proposition pour améliorer l’efficacité du dispositif et proposer les mesures correctives nécessaires et valider certaines actions collectives.

La réunion de la Commission Nationale de Pilotage fera l’objet d’un compte-rendu établi par la Direction.


Chapitre 3 : Composition et rôles de la Commission Locale de Suivi

Une Commission Locale de Suivi est mise en place au sein de chaque société. Elle agit par délégation de la Commission Nationale mentionnée ci-dessus.


Article 1. Composition
La Commission Locale de Suivi se compose :
De deux membres de la direction
Des membres titulaires du CSE de chaque Établissement


Article 2. Fonctionnement
La Commission Locale de Suivi se réunit deux fois par an.
Les heures passées en Commission Locale de Suivi sont rémunérées et non imputées sur le crédit d’heures accordé aux représentants du personnel.
Les membres de la Commission Locale s’engagent à la plus grande confidentialité.


Chapitre 4 : Suivi de la démarche

Le suivi de la mise en œuvre de cette démarche sera réalisé au travers d’indicateurs :
Situation des effectifs en France.
Situation des entretiens : % réalisation des Entretiens professionnels, EDA et EPA.
Nombre d’heures de formation, % de la masse salariale consacrée, répartition par catégorie (socioprofessionnelle, homme/femme et par tranche d’âges ….).
Nombre de formateurs Institut, Référents, Tuteurs et Maîtres de stage.
Situation du CPF.
Situation des parcours professionnalisant : VAE, PMQ, CIF, et formations qualifiantes ou diplômantes …
Situation alternance : % de contrat.
Suivi des détachements intra-groupe : nombre de personnes, durée et sociétés concernées par le détachement
Cartographie des métiers en France 
Poids des âges par métier et par tranche d’âges
Proportion femmes/hommes par filières.



Partie VII - Dispositions diverses


Chapitre 1 : Durée de l’accord et périodicité des négociations 

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de quatre ans à compter du 2 avril 2018, il cessera donc de produire ses effets au 2 avril 2022.

La validité du présent Accord est soumise à l'absence d'opposition au niveau du Groupe Trèves dans les conditions définies par la loi. 

En application de l’article L.2242-2 du Code du travail dans sa version issue de l’ordonnance « Macron » n°2017-1385 du 22 septembre 2017, la périodicité des négociations relatives à la GEPPMM est portée à 4 ans. 


Chapitre 2 : Adhésion à l’Accord

Toute organisation syndicale représentative au niveau du Groupe qui n’est pas partie au présent accord peut y adhérer ultérieurement, dès lors que les formalités prévues à l’article L.2261-3 du Code du travail sont accomplies. 


Chapitre 3 : Révision de l’Accord

Les parties au présent accord ont la faculté de le réviser dans les conditions légales en vigueur. Un avenant sera alors signé par les parties.


Chapitre 4 : Dépôt et publicité

Le présent Accord sera déposé en deux exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique, à la DIRECCTE Unité Territoriale de Paris – Service « Conventions et Accords Collectifs » -35 rue de la Gare- CS 60003 – 75144 PARIS CEDEX 19 et au Conseil de Prud’hommes de Paris - Service de la Bibliothèque - Secrétariat du Greffe – 27 rue Louis Blanc – 75484 PARIS CEDEX 10.

Une version partielle de l’accord sera envoyée à la Direccte après signature d’un accord de publication partielle afin d’être déposé sur la base de données nationale.

Un exemplaire du présent Accord sera remis en copie à chaque Délégué Syndical des Sociétés du Groupe en France.

Un exemplaire du présent Accord est tenu à la disposition du personnel sur chaque site.




Fait à Paris le 
en 8 exemplaires originaux


Pour les Sociétés du Groupe TREVES en France :





Agissant en qualité de
Directeur des Ressources Humaines du Groupe TREVES agissant tant pour le compte de la Société Trèves SAS que pour celui des autres Sociétés du Groupe Trèves listées en page 1 du présent Accord.




Pour les Organisations Syndicales :