Accord d’entreprise intergénérationnel et de gestion de l’emploi et des compétences
	




Entre
 
La Société CIMPA SAS SAS dont le siège social est à Blagnac - 4, avenue Didier Daurat – 31700 Blagnac représentée par  , Directeur Général,

D’une part,

Et

Les organisations syndicales représentatives dans l'entreprise CFDT, CFE-CGC, CFTC, FO représentées respectivement par leur délégué syndical,  


Il a été convenu et arrêté ce qui suit :












Préambule
La société CIMPA SAS évolue sur un marché fortement concurrentiel caractérisé par des évolutions technologiques rapides. La Société doit donc s'adapter en permanence à ce contexte.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) constitue, pour CIMPA SAS, un outil d'anticipation de ses besoins en emplois et en compétences, et de développement de sa compétitivité.
Pour les salariés, la GPEC est un outil qui leur permet d'aborder leur parcours professionnel, de façon positive, et maîtrisée, dans l'objectif d'enrichir leurs compétences, notamment pour leur permettre de progresser d'au moins un niveau de qualification au cours de leur vie professionnelle.
Elle contribue ainsi à la sécurisation des parcours professionnels.
La GPEC constitue une opportunité, tant pour CIMPA SAS que pour ses salariés, d'anticiper les évolutions technologiques, industrielles, démographiques et organisationnelles.

La GPEC doit constituer un dispositif pertinent, quel que soit le contexte économique. En anticipant les mutations économiques et technologiques, elle doit permettre d'adapter et de développer les compétences des salariés pour les préparer aux futurs emplois de l'entreprise, de sécuriser ainsi leur parcours professionnel, et d'engager, le cas échéant,  une réflexion sur l'évolution des organisations du travail. La finalité de la GPEC est de préparer l'avenir en anticipant les besoins de l'entreprise et des salariés, en emplois et en compétences. Le point de départ d'une démarche de GPEC n'est pas le constat de difficultés économiques ou de la nécessité d'engager des restructurations, mais la volonté d'anticiper et d'accompagner les évolutions des emplois et des compétences,  de l'entreprise et des salariés. Néanmoins, la GPEC, qui constitue une démarche à long terme, permet d'atténuer les effets, sur l'emploi, des difficultés économiques, lorsqu'elles surviennent. 
Egalement, le présent accord a une vision générationnelle afin d’intégrer au mieux  les jeunes et prendre en compte l'allongement de la durée de la vie professionnelle, notamment en améliorant l'accès des jeunes à l'emploi et en maintenant l'emploi des seniors.


Enjeux et objectifs de l’accord
Cette démarche consiste à concevoir, mettre en œuvre et contrôler l'ensemble des politiques et des pratiques qui visent à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise, CIMPA SAS souhaite garantir à ses collaborateurs, tout au long de leur vie professionnelle, la maîtrise des compétences et qualifications nécessaires à la réalisation de leurs missions professionnelles, ceci en tenant compte de leur souhait d’évolution.


Ainsi, la GPEC CIMPA SAS doit permettre :
De comprendre et d'évaluer les conséquences pratiques de la stratégie et du futur plan de charge sur l'emploi, sur l'évolution des métiers et des compétences ;
D'identifier  et d'appréhender  les métiers et les compétences  collectives  dont l'évolution  au
cours des prochaines années nécessite un plan d'actions approfondi et spécifique ;
D'anticiper et de prévenir afin d'éviter que les salariés soient confrontés à des ruptures de parcours professionnel.
	

Cadre juridique
Le présent accord s'inscrit dans le cadre des articles du code du travail visant à mettre en place un dispositif de GPEC dans les entreprises de plus de 300 salariés.

Périmètre 
Le présent accord s'applique à l'ensemble du personnel de la Société CIMPA SAS, titulaire d'un contrat de travail.
Chacune  des dispositions  spécifiques  du  présent  accord  peut cependant  déterminer  des critères
d'éligibilité à certains programmes ou dispositifs plus restrictifs (populations ciblées, critères d'âge, d'ancienneté, ...).

Cet accord annule et remplace l’accord précédent dans toutes ses dispositions et il se substitue à toutes les dispositions antérieures de quelque nature que ce soit.







Les acteurs de la GPEC et leur rôle	
Les différents acteurs s'engagent à tout mettre en œuvre pour favoriser l'accompagnement du salarié, de ses aspirations professionnelles en lien avec l'évolution de CIMPA SAS.
La Direction
La Direction Générale
Détermine et présente le plan stratégique de l’entreprise 
La Direction des Ressources Humaines

Communique à l’ensemble du management les outils d’accompagnement disponibles pour informer les collaborateurs des dispositifs existants lors de l’entretien de développement à mi année. 
Réalise avec les responsables hiérarchique des revues de personnels pour définir des évolutions de carrière et un plan d’action adéquate;
Communique à l'ensemble du personnel sur les outils d'évaluation et de formation qui contribuent à l'adaptation et à l'évolution du salarié au sein de la Société CIMPA SAS et informe des opportunités internes;
S'assure du déploiement des outils de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein de la Société CIMPA SAS.
A travers les missions des HRBP, les RH accompagnent le collaborateur dans son plan de développement tout en essayant de tenir compte de ses aspirations et des opportunités opérationnelles.
A la demande, les RH restent à l’écoute du collaborateur pour l’aider et l’accompagner dans la mise en œuvre de son plan de développement.
Le Responsable Hiérarchique

Est chargé de décliner la stratégie CIMPA SAS, BU, département, en objectifs opérationnels ;
Consolide et fait remonter les aspirations professionnelles de ses collaborateurs en lien avec les besoins opérationnels de son activité et de la stratégie de l'entreprise ;
Fournit des éléments liés à l'anticipation des besoins en matière de ressources sur le plan quantitatif (effectifs) et qualitatif (compétences) ;
S'assure de la cohérence du projet de carrière du collaborateur avec les opportunités opérationnelles ;
S'assure  de  la  formation  des  salariés   pour  maintenir  et  développer  le  bon  niveau   de connaissances et de qualification nécessaire aux fonctions occupées ;
Conduit les entretiens professionnels, identifie les actions à mener pour permettre au salarié d'élaborer son plan de carrière, s'assure de l'adéquation entre le métier et le poste occupé et suit les plans de carrière ;
Accompagne les évolutions professionnelles et le développement des compétences du collaborateur avec le soutien du responsable RH.

Le (la) Salarié (e)
Premier acteur de son évolution ou de sa transition professionnelle, le collaborateur doit mener une réflexion personnelle pour définir son projet et le construire en collaboration avec ses interlocuteurs en interne et en externe.
Tout(e) salarié(e) doit évoluer professionnellement dans l'entreprise et disposer de moyens mis à sa disposition pour favoriser son développement et son adaptation aux mutations technologiques et aux besoins des marchés.
Pour ce faire, il (elle):
exprime ses vœux et formalise ses demandes  en matière d'évolution de carrière et d'emploi au travers des entretiens avec sa hiérarchie et/ou sa/son HRBP;
est partie prenante de son plan de développement et sa gestion de carrière, en cohérence avec les mutations technologiques liées à son secteur d'activité.
Le Comité d’Entreprise
Le Comité d’Entreprise
Est informé, et consulté annuellement, en application des dispositions légales sur les orientations stratégiques, cette consultation porte également sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur les orientations de la formation professionnelle.
La Commission Formation
Est en charge de suivre la mise en place des dispositifs et fait des préconisations sur le déploiement annuel de celui-ci auprès du comité de pilotage (COPIL).
Elle s’assure également du déploiement des outils et des moyens offerts par l’accord GPEC.

Le Comité de Pilotage ou COPIL
Le COPIL est constitué d'opérationnels identifiés dans chaque BU par la Direction.

Sa mission consiste notamment à :
Faciliter l'appropriation des outils GPEC en apportant un soutien pédagogique aux salariés ; 
Travailler, sous forme de Workshops notamment sur les thématiques suivantes : parcours de carrière, mise en place et développement du tutorat.
Tenir compte, dans l'avancée de ses travaux, des préconisations formulées par la commission Formation lors des sessions d'information.

Le COPIL a pour principales missions :

D'analyser, d’échanger et d’apporter une vision globale sur les évolutions des principaux métiers du Groupe et sur le référentiel des métiers du Groupe ;
D'évaluer les enjeux sociaux liés aux projets majeurs de CIMPA SAS ;
D'identifier les passerelles possibles entre les métiers et les  moyens  associés  pour  les utiliser ;
De proposer des pistes en matière de formation correspondant aux évolutions des métiers.
D'anticiper les besoins en ressources internes et/ou externes.

Ses objectifs : 
Anticiper les tendances du marché (technologiques, environnement concurrentiel, attentes clients...) ;
Evaluer l'impact de ces tendances sur le niveau d'emploi et le contenu des métiers ;
Mener des actions de veille sur l'évolution quantitative et qualitative (sur métiers et compétences sensibles, stratégiques, émergents).

Le COPIL aura pour premier chantier de travailler à la mise en place d’une solution pour collecter et faire converger toutes les données et les informations permettant la GPEC. En d’autres termes, l’objectif visé serait d’aboutir à la mise  en place d’une solution, d’une synergie entre les différents outils existants.

Le COPIL aura pour second chantier de relancer une réflexion sur le développement des filières expertises.




La gestion anticipative  et préventive de l’emploi et des compétences 
La mise en œuvre d'une démarche de GPEC est l'un des éléments permettant à l'entreprise de s'adapter et de pouvoir engager le plus en amont possible certaines actions qui permettront d'anticiper les évolutions organisationnelles, structurelles et économiques.

L'objectif de cette démarche anticipative est de permettre également l'adaptation des compétences des salariés en fonction des évolutions prévisibles des métiers et de l'emploi, le développement des compétences  stratégiques et leur transmission entre les générations.

Afin d'atteindre les résultats attendus en matière de gestion des compétences et du développement des personnes, l'implication de tous les acteurs est nécessaire :
Le salarié est au cœur de son développement professionnel ;
Le responsable hiérarchique est à l'écoute, conseille et apporte son soutien au salarié dans le développement de ses compétences. 
Le service RH conseille et accompagne chaque collaborateur dans son parcours professionnel. 

Pour cartographier son activité :
CIMPA SAS a défini en interne des fonctions opérationnelles et support: il s’agit d’un rôle occupé par le collaborateur au sein de l’entreprise. Chaque fonction est définie par un ensemble d’activités et de compétences visant à atteindre un objectif défini. Les fonctions comme les compétences sont en permanente évolution ; certaines ont vocation à disparaitre, d’autres à vieillir ou à émerger. La Direction des Ressources Humaines en collaboration avec les opérationnels est chargée de mettre à jour l’ensemble de ces données afin d’anticiper ces changements et préparer les différents plans de recrutement, de formation, de mobilité et de repositionnement nécessaires.
Projection à long terme
La Direction des Ressources Humaines travaille sur la projection pluriannuelle des effectifs ; ceci fait l’objet d’une mise à jour annuelle. Il s’agit d’une étude théorique.

L’employeur procède à la consultation du CE ou du CSE sur les orientations stratégiques de l’entreprise et sur leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages. Cette consultation porte également sur la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences).
Projection à moyen terme
Une fois tous les ans, la Direction des Ressources Humaines via les HRBP rencontre chacun des Directeurs afin d’évaluer l’évolution à moyen terme (3 ans) des métiers et effectifs de leur périmètre.

A l’issue de ces échanges, un tableau  de conception simple est élaboré pour mettre  en évidence les tendances quantitatives et qualitatives des différents métiers, dont notamment les métiers stratégiques. 

La Direction des Ressources Humaines est attentive aux situations rencontrées par les collaborateurs occupant un emploi dans un métier « fragilisé ». Les actions de la politique de Ressources Humaines visent à accompagner les collaborateurs dans leur métier ou vers un nouveau métier.
Analyse à court terme
La Direction Ressources Humaines rencontre chaque Directeur tout au long de l’année, afin de déterminer les différents axes RH (recueil des axes du plan de formation, suivi du plan de formation, évaluation de la performance et revue salariale…).
En cas de mise en place d’une nouvelle organisation ou d’évolution de l’organisation, la Direction des Ressources Humaines s’assure que les sujets relatifs à la GPEC sont pris en compte, notamment afin d’anticiper les évolutions professionnelles et les besoins de montée en compétences.
Une réunion hebdomadaire est organisée avec les opérationnels en vue d’anticiper les opportunités clients en adéquation avec les compétences disponibles. Il est précisé qu’un travail est en cours afin d’œuvrer à l’amélioration de son efficacité.
En cas d’inter-contrat, les collaborateurs concernés bénéficient prioritairement d’un accès à la formation.
Les outils RH d’analyse
La Direction des Ressources Humaines s’appuie sur plusieurs outils pour suivre l’évolution des organisations et des métiers.

Parmi ces outils, figurent :

les dispositifs formation : cartographie des formations par famille métiers, plan de formation interne et autres dispositifs de montée en compétences (formations digitales, accompagnement managérial…),

les entretiens professionnels,

l’organigramme de l’entreprise par Direction 


Cette liste n’est pas limitative : de nouveaux outils pourront être développés ultérieurement et pourront venir enrichir la démarche ; de même certains outils pourront être supprimés. 
L’accompagnement des collaborateurs aux évolutions
La politique de Ressources Humaines met en place des actions et outils destinés à identifier les besoins futurs de l’Entreprise et accompagner chaque collaborateur dans sa propre évolution. Ces actions visent à donner à chacun les clés pour réussir et contribuer à l’atteinte des objectifs individuels et collectifs.

La montée en compétences est également abordée par  les dispositifs « Ressources Humaines » mis en place en complément. Il s’agit :

de la communication sur les opportunités de carrière interne
de l’aide à la mobilité
des cartographies des formations par famille métiers

Anticiper les évolutions à l’aide du référentiel, un dispositif d’anticipation des besoins en compétence 
Dans le cadre du Skills Management, la Direction des Ressources humaines en collaboration avec les opérationnels ont défini  les fonctions et les compétences de CIMPA SAS au sein d’un catalogue des fonctions et des compétences.   
Le catalogue des fonctions
Le catalogue des fonctions décrit l’ensemble des fonctions (techniques et support) en termes de finalités, activités principales et compétences clés.  Il permet  d’avoir une vision globale des activités au sein de CIMPA SAS,  d’accompagner le développement des salariés au sein de leur fonction ou une fonction de développement et de se projeter sur un parcours de carrière.
Les descriptifs des fonctions ont été élaborés par des groupes de travail transnationaux impliquant fortement des opérationnels des différents BUs.  Il est mis à jour via le même processus.  Le modèle a été revisité afin que ces fonctions reflètent au mieux notre présent et futur, mettant en avant notre valeur ajoutée.  Des groupes de travail transnationaux et trans-BU sont constitués chaque année, visant à travailler sur la refonte des fonctions et la mise à jour du catalogue.
Le référentiel des compétences
Le catalogue des compétences décrit l’ensemble des compétences au sein de CIMPA SAS.  Ces compétences sont organisées en famille de compétences (technologie, standardisation, outils, compétence comportementale) qui sont déclinées en 4 niveaux de basique à expert. Ces niveaux sont définis pour chaque famille de compétences. Elles ont été élaborées de la même manière que les descriptifs des fonctions au sein de groupes de travail transnationaux et trans-BU. La mise à jour des intitulés, des descriptions et des niveaux d’évaluation est réalisée chaque année en fonction des retours recueillis. 
Les définitions ont été élaborées pour l’ensemble des compétences comportementales et managériales afin de faciliter leur compréhension.   Quelques compétences techniques sont également définies ; par exemple, pour éviter la confusion entre les deux outils MEGA et MEGA2.  
Des groupes de travail autour d’une thématique des compétences seront menés régulièrement afin d’effectuer des mises à jour plus importantes et de recenser les compétences émergeantes.  Actuellement, les groupes de travail sont en cours concernant les compétences comportementales et compétences managériales.

Les parcours de carrière
L'existence d'une nouvelle cartographie des fonctions, d’un catalogue de compétences permettra d’identifier les passerelles possibles entre les fonctions et facilitera la construction de parcours de carrière que ce soit une progression linéaire au sein d’une seule fonction ou transversale à travers plusieurs fonctions en envisageant l’ensemble des mesures de développement. Certains  parcours de carrière seront élaborés en collaboration étroite avec la PLM Academy.
Une fois le nouveau référentiel mis en place, des parcours de carrière seront formalisés et mis à disposition de l’ensemble de la société.
L’accompagnement des évolutions et outils à la construction d’un parcours professionnel
Informer les salariés et renforcer la connaissance des métiers

Connaissance de la culture  PLM 

La formation « Les fondamentaux du PLM », formation interne d’une journée, permet de donner un vernis PLM aux nouveaux embauchés.  La formation aborde l’importance d’une stratégie PLM dans l’entreprise (liens aux enjeux, processus et organisation du SI), les principales fonctionnalités des outils PLM, la mise en place d’un projet PLM).  Elle encourage également l’échange entre les participants autour de leurs expériences et permet d’avoir une vision plus globale du PLM.  Elle est actuellement proposée aux nouveaux embauchés sur demande.  La Direction des RH offre cette formation à l’ensemble des nouveaux embauchés.

Journée d’intégration :
La journée d’intégration est un moment convivial d’échange et de partage entre nouveaux arrivants dans la compagnie. Cet évènement se déroule sur une journée entière. Le but est de favoriser le networking entre nouveaux embauchés afin que ces derniers apprennent à mieux se connaître et à mieux connaître CIMPA SAS.
L’atmosphère se veut décontractée en comité restreint (une quinzaine de personnes) afin de faciliter les échanges. Les sujets traités sont les suivants :
Introduction au Groupe Sopra Steria et a son projet d’entreprise
Introduction à CIMPA SAS et à notre projet
Le PLM en quelques minutes
Découverte et discussion sur les valeurs, les basiques métiers et les principes de gouvernance de CIMPA SAS
Redécouverte de points importants sur : IT, Qualité, Finance et RH.

Cette journée est donc à la fois ludique et informative et aide à s’assurer que les nouvelles recrues se sentent bien intégrées.

Face2Face et communautés :

L’intranet du Groupe Sopra Steria nous permet d’avoir accès à beaucoup d’informations liées à la compagnie.
Les communautés disponibles sur Face2Face est un dispositif qui permet de mettre en relation  les employés du groupe sur des sujets variés.
C’est donc un très bon moyen de partage et d’échange d’information et de savoir.

Il est laissé à chacun la possibilité de créer des groupes et d’être pro-actif dans ces réseaux.

Accompagner les salariés et leur permettre de faire un point sur leur carrière

L'entretien annuel ciblé sur la performance du collaborateur : objective setting interview
Chaque année, durant le premier trimestre, chaque salarié de l'entreprise rencontre son responsable hiérarchique pour :
recevoir le retour sur l’évaluation de ses résultats de l'année précédente ;
définir des objectifs opérationnels pour l’année à venir en lien avec la stratégie. 
Durant l’année, si la situation le justifie, les objectifs fixés peuvent faire l’objet d’une révision lors d’une revue entre le salarié et sa hiérarchie afin d'apporter les modifications nécessaires.
La nécessité de cette revue des objectifs est laissée à l’appréciation du manager et/ou collaborateur 

L’Entretien  professionnel : Development Interview

Une fois par an, au moment de l’entretien de développement, chaque collaborateur rencontre son manager. Il exprime ainsi ses vœux et formalisera ses demandes en matière d'évolution de carrière et d'emploi. Cet entretien a été révisé comprenant notamment un volet informatif et un temps consacré à l'analyse des compétences du collaborateur. Le collaborateur ou le manager pourra, à sa demande, solliciter son HRBP afin d'approfondir cette analyse des compétences ; le collaborateur pourra ainsi bénéficier d'un accompagnement dans son évolution professionnelle au sein de CIMPA SAS.

Les points suivants seront abordés:
Les besoins de l'entreprise par rapport au poste occupé, à l'évolution de l'emploi et aux compétences du salarié;
Les projets d'évolution du salarié dans le cadre de l'entreprise ;
Les projets d'évolution personnels (souhaits de CPF, VAE... ).
Les demandes du salarié de consolider son employabilité en développant des compétences transversales utiles à l'entreprise et à la sécurisation de son parcours professionnel.

Pour enrichir les discussions et consolider le plan d’action, cet entretien sera également l’occasion d’évaluer les compétences du collaborateur, en identifiant ses compétences clés et ses compétences cibles en fonction de l’évolution des activités à plus ou moins long terme.
Chaque nouveau collaborateur ou tout collaborateur n’ayant jamais mené l’exercice devra réaliser dans un  premier temps une auto évaluation de ses compétences qui sera discutée lors de l’entretien de développement.
L'analyse des écarts permet la mise en place d'actions de développement à moyen et long terme : formations, tutoring, coaching, transfert d'expertise, mise en situation.

L’application Skills Assesment est un outil évolutif qui doit se doter de fonctionnalité facilitant la collecte des compétences l’analyse des gaps et la mise en place de plan d’action pour le développement des collaborateurs.


People review 

Une revue de personnel est organisée chaque année entre HRBP et le management en vue de préparer des plans d’action d’évolution des collaborateurs tout en faisant le point sur les opportunités clients et les  souhaits d’évolution des salariés.


Le Bilan Professionnel tous les 6 ans  

Tous les 6 ans de présence continue du salarié dans l’entreprise, l'entretien professionnel est l’occasion d’établir le bilan de son parcours professionnel dans l’entreprise.  
 Ce bilan peut être réalisé par le manager ou le RH du salarié et sera tracé dans un document spécifique.

La procédure de passage cadre 

Lors des revues de personnel organisées entre le manager et les RH, le potentiel pour passer du statut non cadre au statut de cadre est évalué. Toutefois, il est possible tout au long de l’année de présenter des candidatures. Les responsables hiérarchiques ont en charge la détection et la préparation des candidats éventuels avant de présenter une demande de passage cadre argumentée auprès du service RH.

Le candidat est ensuite reçu par les RH pour un entretien. Il est évalué, en complément des arguments donnés par son manager, sur son positionnement actuel par rapport aux attendus d’un positionnement cadre.

Les critères principaux :
son statut,
son professionnalisme, ses compétences techniques et comportementales
sa capacité d’adaptation rapide dans des environnements divers
son attitude pro-activite d’où sa capacité d’anticiper ou d’analyser les dysfonctionnements constatés et de proposer des améliorations dans une démarche constructive
sa compréhension et sa capacité de décliner la politique d’entreprise auprès des autres collaborateurs et de favoriser leur adhésion 
sa capacité d’intégrer son action dans la stratégie globale de performance et de maîtrise des coûts ;
ses capacités d’analyse et de synthèse lui donnent l’autonomie nécessaire pour assurer une qualité de représentation et de négociation auprès de clients internes et externes.

La capacité à prendre du recul, la capacité à prendre de la hauteur de vue nécessaire sont des éléments déterminants à la validation de la promotion.

Après analyse de ces critères, la hiérarchie et les RH évaluent le potentiel des candidats à accéder à ce nouveau statut.
si la candidature est retenue :
Le collaborateur avec le support de sa hiérarchie va définir un projet  au vu de ses points d’aisance et ses axes d’amélioration détectés. Le collaborateur est alors responsable de son projet dont il a défini, avec la validation de son responsable hiérarchique et RH, le planning et la date de finalisation. 
Des points intermédiaires, organisés par le collaborateur, permettent de l’accompagner dans la réalisation des objectifs portés par le projet, d’en évaluer la maturité. Enfin, le collaborateur présente son travail finalisé.

Le délivrable autant que la démarche du collaborateur, tout au long de la réalisation du projet, sont des éléments déterminants pour la réussite du passage au statut cadre.
La durée du projet varie entre 12 à 24 mois maximum.
Des formations associées pourront être réalisées si nécessaire.
Le projet est personnel et est adapté à chaque collaborateur

si la candidature n’est pas retenue :
Elle est motivée par un gap de compétences, constaté à ce jour, entre le degré de maturité du candidat et les attendus pour un poste cadre. Un accompagnement pourra être envisagé si il est estimé que le collaborateur pourra accéder au statut cadre dans un délai de 2 ans.
Les HRBP suivent leur collaborateur dans ce processus.

Outils 
Des outils ont été créés. L’idée est de les promouvoir et de les développer.

Fast and Curious :
Fast et Curious sont des mini séminaires internes sur des sujets bien précis. Ces sessions Fast & Curious ont  vocation à faire découvrir ou approfondir des thématiques variées qui font l’actualité de CIMPA SAS : projets, initiatives, innovations, etc… Elles sont présentées par les chefs de projet eux-mêmes sur un format court et accessible.

PLM Academy :
La PLM Academy a pour but d’accélérer la montée en compétences de nos collaborateurs et de nouveaux embauchés sur des sujets PLM stratégiques CIMPA SAS.
L’Academy a pour objectif d’affiner les besoins stratégiques en PLM/SLM et d’identifier des parcours formant adéquats. Ces parcours sont ensuite déroulés en collaboration avec notre service formation interne.
Ces parcours formant ont pour but d’être à la pointe grâce à l’utilisation de notre compétence interne et d’experts. Des liens sont faits avec nos partenaires pour la création de support interne.
Cette PLM Academy a vocation à être enrichie et à évoluer chaque année en vue de l’utiliser dans notre marque employeur (mise en œuvre de certifications…).



Préparer les salariés aux métiers de demain par des formations adaptées

Le Plan de formation
L'offre de formation  

En fonction des objectifs stratégiques fixés par l'entreprise et des remontés opérationnelles, le plan de formation est élaboré chaque année.
Les actions de formation les plus adaptées sont priorisées : interne, externe, présentielle, e learning, sur poste de travail, coaching, tutoring... 
Sont pris en compte les projets stratégiques de L'Entreprise pour l'année ou les années à venir, et d'autre part, les besoins individuels identifiés lors des entretiens professionnels.
Il s’agit d’adapter, de maintenir et de développer les compétences de l’ensemble des collaborateurs.
Le plan de formation s'inscrit ainsi dans le budget défini par l'entreprise pour répondre aux besoins de la stratégie.  
Il est présenté chaque année au CE.
CIMPA SAS apportera une vigilance particulière au maintien de l'employabilité des seniors et des collaborateurs qui n'ont pas reçu de formation depuis au moins 3 ans. 

Les dispositifs du plan 

La Direction des Ressources Humaines accompagne le développement de ses collaborateurs à travers de nombreuses actions dans le cadre du plan formation. Le département « PDC » :
Conseille : l’objectif vise à soutenir les opportunités clients via le développement des compétences de nos collaborateurs.   A ces fins, la définition et qualification du besoin de formation sont essentielles pour trouver des solutions adaptées et mettre en œuvre de nouveaux modules si nécessaire.
Sollicite la Sopra Steria Academy :   afin de faire profiter les collaborateurs de leur offre formation, que ce soit au niveau des formations techniques ou plus liées aux compétences comportementales.  Ces sessions de formation favorisent également les échanges entre les collaborateurs des différentes entités et encouragent le développement de l’identité groupe.
Met en œuvre du Digital Learning : en favorisant les nouvelles technologies au service du développement de nos collaborateurs via de nombreuses actions de formation : modules d’e-learning, virtual classrooms, blended learning et plateformes d’apprentissage digitales.
Implémente des Formations Internes/ PLM Academy : le développement des formations internes ce qui permet à la fois d’avoir des formations adaptées au plus près de nos besoins et de mettre en valeur nos compétences en interne.  La création de la PLM Academy permet de renforcer notre capacité de développer les formations en interne et de soutenir la création des parcours de développement stratégiques.
Crée des Partenariats: avec les éditeurs/organismes de formation stratégiques afin d’optimiser les formations autour de ces sujets clés.  

En fonction des problématiques identifiées, les RH accompagnent la mise en place de séances de co-développement trans BU. A travers des sessions de co-développement, il s’agit d’apprendre à apprendre ; de partir de l’expérience plutôt que du savoir, de s’appuyer sur la forte dynamique d’un petit groupe, apprendre par l’action et par la réflexion sur l’action et développer l’autonomie et en même temps la coopération. La direction des Ressources humaines souhaitent former des animateurs en co-développement.

Au niveau du coaching, des prestations de coaching individualisées dans le cadre de la  prolongation du programme New Way seront proposées.


Le compte personnel de formation (CPF)
Le compte personnel de formation (CPF), alimenté en heures à ce jour, est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, pour suivre une formation qualifiante. Le CPF a remplacé le droit individuel à la formation (Dif) mais les salariés ne perdent pas les heures acquises au titre du Dif et pourront les mobiliser jusqu'au 31 décembre 2020. Le CPF fait partie du compte personnel d'activité (CPA).
Le CPF est alimenté automatiquement à la fin de chaque année proportionnellement au temps de travail réalisé au cours de l'année par le salarié dans la limite d'un plafond. Les heures restent acquises même en cas de changement d'employeur ou de perte d'emploi.

Les salaries peuvent notamment consulter leur droit sur le site


Le Congé Individuel de formation (CIF)
Le congé individuel de formation (Cif) est un congé qui permet au salarié remplissant certaines conditions de s'absenter de son poste afin de suivre une formation pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir.
La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) 

Toute personne ayant exercé une activité professionnelle peut, sous conditions, bénéficier de la validation des acquis de l'expérience (VAE). Son expérience lui permet d'obtenir une certification afin d'évoluer professionnellement.
A ce jour, il est rappelé que des informations et des conseils sont disponibles sur un portail national dématérialisé ainsi qu’auprès des opérateurs de conseil en évolution professionnelle et des centres de conseil sur la VAE dans le cadre du service public régional de l’orientation


La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) repose sur le caractère formateur des activités professionnelles et permet au collaborateur de faire reconnaître l'expérience et l'expertise qu'il a acquises en vue d'obtenir une certification professionnelle : diplôme, titre professionnel homologué ou Certificat de Qualification paritaire de la Métallurgie (CQPM).

CIMPA SAS souhaite également développer cet outil afin de faciliter la mobilité de ses salariés et d'élargir le champ de leur compétences. 

La mise en œuvre d’une action de VAE relève, en premier lieu, d'une démarche personnelle du collaborateur nécessitant un engagement important de celui-ci. Tout projet de mise en œuvre d'une action de VAE est étudié avec son responsable hiérarchique lors de l'entretien professionnel.. Le projet de VAE pourra donner lieu à la mobilisation du CPF.

Le bilan de compétences

Le bilan de compétences permet à toute personne d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en appui d'un projet d'évolution professionnelle et, le cas échéant, de formation. La réalisation d'un bilan de compétences relève  d'une démarche  individuelle  et ne peut  être prescrite  par l'employeur. Sa réalisation repose sur l'engagement volontaire et autonome du salarié qui  peut  être  accompagné  par  un conseiller spécialisé (CEP,...).

Sous réserve du respect des conditions d'éligibilité obligatoires, le bilan de compétences peut être mobilisé :

soit à l'initiative du salarié engagé dans une démarche d'évolution professionnelle ;
soit à l'initiative du salarié dans le cadre d'un congé spécifique (le congé de bilan de compétences) ;
soit sur proposition de l'employeur et avec l'accord du salarié, dans le cadre du plan de formation.

Le Conseil en évolution professionnelle (CEP)
Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé, accessible à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...).

Les principales prestations assurées, à ce jour, pour un CEP sont :

un entretien individuel pour analyser la situation professionnelle,
un conseil visant à définir le projet professionnel,
un accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet .

Tout salarié qui le souhaite pourra bénéficier d'un CEP en prenant directement rendez-vous avec un conseiller spécialisé auprès  d'un organisme habilité.

Le passeport formation

La connaissance des compétences des collaborateurs étant fondamentale tant pour leur propre évolution professionnelle que pour la mise en place d'une gestion des compétences par l'entreprise, les parties signataires conviennent de promouvoir le dispositif du passeport formation qui s'inscrit pleinement dans le cadre de la politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences de CIMPA SAS.

Le passeport formation est un document personnel établi à la seule initiative du salarié. Il est destiné à favoriser la mobilité professionnelle en identifiant et en certifiant les aptitudes du salarié. Le salarié peut notamment y répertorier, les diplômes et les titres obtenus, les caractéristiques des emplois occupés ou encore les actions de formation suivies.

Afin de permettre au salarié d'établir son passeport formation, son HRBP lui communiquera, à sa demande, les éléments d'information dont elle dispose dans la limite des cinq dernières années.


Il est à noter qu’un projet de loi relatif à la formation professionnelle est cours de discussion. Les dispositifs ci-dessus cités seront probablement sujets à des évolutions législatives et réglementaires dans les mois à venir. Si tel était le cas, les signataires s’accordent à se rencontrer en vue de signer un avenant de révision afin d’actualiser cette partie de l’accord.

Mobilité
Définition de la mobilité professionnelle
Au cours de son évolution professionnelle au sein de CIMPA SAS, un salarié peut être amené à vivre une mobilité professionnelle.
Tout changement de métier et/ou de rattachement à un autre site CIMPA SAS est considéré comme un acte de mobilité interne.
Un acte de mobilité interne peut être classé dans l’une des deux catégories suivantes : 

Mobilité interne dans l’intérêt de l’entreprise : elle est décidée par l’employeur sans acte de candidature du salarié,

Mobilité interne volontaire : elle peut avoir 2 origines
elle est formulée par le salarié à l’occasion de l’entretien de développement ou de tout autre entretien auprès de sa hiérarchie ou de la Direction des Ressources Humaines et validée par l’employeur,

elle est le résultat d’une candidature d’un salarié formulée suite à la diffusion d’une annonce interne et validée par l’employeur.

Mobilité interne « nouveau métier » 

L’inventaire des métiers permet à chaque salarié de se positionner par rapport aux autres métiers de la société. Des passerelles sont mises en évidence entre différents métiers afin de favoriser les actes de mobilité interne. 
Dans tous les cas, la réalisation de la mobilité interne s’accompagne d’un diagnostic des « compétences » par le biais de l’évaluation de ses compétences (skills management) et il est établi entre le salarié, le nouveau responsable hiérarchique et la Direction Ressources Humaines. Un plan de formation individuel peut être mis en place afin de permettre au salarié d’acquérir les compétences nécessaires à la bonne exécution de ses nouvelles missions.

Dans le cadre des actes de mobilité interne volontaire, une période probatoire peut être mise en place. Il s’agit durant une période donnée de s’assurer de l’adéquation du salarié à son nouveau poste de travail.

Au terme de cette période, le salarié est soit confirmé dans son nouveau poste, soit réintégré dans son ancien poste ou dans un emploi équivalent aux conditions de son ancien poste, sans que cela puisse être considéré comme une rétrogradation.
Il ne peut notamment pas être mis fin au contrat de travail au motif que la période probatoire se soit soldée par une réintégration à l’ancien poste.

Mobilité interne « géographique »
La mobilité géographique résulte d’une mutation dans le cadre des fonctions exercées.

Seuls les changements de lieu de travail avec mutation définitive vers un autre site de CIMPA SAS et qui impliquent un éloignement de plus de 200 kilomètres (trajet aller) par rapport au précédent rattachement sont traités selon les modalités énoncées ci-après.

Les actes de mobilité interne géographique - hors demande du salarié motivée par intérêt personnel et hors première affectation d’un nouvel embauché - font l’objet d’un accompagnement de la part de CIMPA SAS.

Ainsi, CIMPA SAS prend en charge le déménagement éventuel du salarié (si le déménagement intervient dans les 6 mois qui suivent la prise de poste au sein du nouveau site de travail). Les salariés présentent à la Direction des Ressources Humaines 3 devis établis auprès de 3 déménageurs différents (à conditions équivalentes). Le devis le moins élevé sera retenu. 

CIMPA SAS prend en considération la mobilité interne « géographique » - hors demande du salarié motivée par intérêt personnel et hors première affectation d’un nouvel embauché - et pourra, dans ce cadre, attribuer une prime de mobilité d’un montant d’un mois de salaire. Egalement, dans ce même cas, deux jours de déménagement seront octroyés au salarié.

Mobilité intragroupe

Un engagement est pris pour favoriser la mobilité intragroupe. La/le HRBP sera le point focal pour toute question des collaborateurs liée à un projet de mobilité intragroupe.
Il est précisé que les collaborateurs peuvent transférer leur candidature auprès de leurs HRBP qui se mettront en lien avec le groupe afin que le dossier du collaborateur soit étudié.





Préparer l’avenir dans la cadre d’un engagement solidaire
Actions en faveur de la formation et de l’insertion des jeunes dans l’emploi
L'accueil d'un salarié au sein de l'entreprise, quel que soit son âge, est un facteur déterminant pour assurer une bonne intégration professionnelle.
Il peut apparaitre nécessaire d'apporter au jeune un complément de formation pour faciliter son adaptation à son poste de travail. A cette fin, CIMPA SAS s'assure que les jeunes ont accès à la formation professionnelle en fonction des besoins identifiés dans le plan de formation.
Un livret d’accueil
A cette fin, un livret d'accueil lui est remis à son arrivée dans l'entreprise.
Le contenu du livret d'accueil ainsi que son support seront mis à jour régulièrement. 
Accompagnement des nouveaux arrivants alternants et stagiaires
Au-delà des missions dévolues à la hiérarchie, l'accompagnement des nouveaux arrivants par un salarié de l'entreprise existe déjà pour répondre à différentes situations :
Les maîtres d'apprentissage ou tuteurs dans le cadre des contrats en alternance : contrats d'apprentissage ou de professionnalisation,
Les maîtres de stage pour les stagiaires étudiants,

Indépendamment de ces accompagnements professionnels spécifiques, le présent accord pose le principe que chaque jeune embauché est accompagné par un salarié qui sera son référent. 
Le rôle du référent n'est pas d'assurer la formation professionnelle du jeune, mais de l'aider au mieux à connaitre le fonctionnement de l'entreprise, son environnement de travail, ses collègues et les différents services auxquels il peut avoir accès.
Le référent doit être volontaire pour exercer cette mission. Il est choisi par la hiérarchie, au sein de l'environnement de travail direct du jeune, notamment pour sa connaissance de l'entreprise, mais également pour ses qualités relationnelles et sa motivation à prendre le jeune embauché en charge. En cas de difficulté dans l'exercice de la mission du référent, il est possible de saisir la hiérarchie de celui-ci ou le responsable des ressources humaines concerné.
La mission du référent court de la date d'embauche du jeune jusqu'à la fin du 4ème mois suivant celle-ci. Le référent ne peut accompagner qu'un seul jeune à la fois.
Toutefois, la nomination d'un référent n'est pas obligatoire lorsque l'embauche du jeune en contrat à durée indéterminée fait suite à un contrat à durée déterminée, un contrat d'alternance, une convention de stage ou une mission d'intérim dans le même service.
L’accompagnement du jeune embauché se déroule dans le cadre de l'activité professionnelle normale du référent. A ce titre, il n'entraine pas l'attribution au référent de quotas horaires. La hiérarchie doit néanmoins laisser au référent la souplesse nécessaire pour lui permettre d'aider le jeune à bien s’intégrer. Le référent peut signaler à sa hiérarchie ou aux ressources humaines toute difficulté rencontrée dans l'accomplissement de sa mission. De même, il doit saisir sa hiérarchie de toute difficulté d'intégration significative du jeune embauché.

Tout en mettant en place ce référent, une étude est en cours afin d’en affiner l’opérationnalité. 

Recours aux contrats en alternance et développement de l'alternance

Depuis de nombreuses années, les formations en alternance constituent une des voies privilégiées de recrutement de CIMPA SAS, permettant d'anticiper les besoins sur des métiers critiques ou en constante augmentation. Elles font partie intégrante de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Les jeunes alternants sont pris en charge par leur maitre d'apprentissage ou par leur tuteur, en fonction de la nature du contrat de formation en alternance.
La formation en alternance doit contribuer au renforcement de la mixité des emplois.
Recours aux stages 
Il est tout d'abord rappelé que le recours aux stages étudiants n'a pas pour vocation de pourvoir des postes de travail permanent ou de se substituer au travail temporaire ou aux contrats à durée déterminée. Les stages doivent donner lieu à l'établissement d'une convention tripartite.
Outre le respect des règles légales, l'entreprise doit veiller à ce que le stage se déroule dans les meilleures conditions, permettant d'assurer le développement  des compétences  professionnelles du stagiaire étudiant dans le cadre de ses études.
Les stagiaires étudiants sont pris en charge par leur maître de stage.
Comme l’alternance, le stage constitue une des voies privilégiées de recrutement de CIMPA SAS.
Politique de relations écoles
Depuis quelques années, CIMPA SAS déploie une politique de développement de nos actions écoles afin de faire découvrir CIMPA SAS au travers au groupe SSG et nos métiers PLM.
Il s’agit d’intervenir auprès de nos écoles cibles accompagnés d’opérationnels en favorisant une proximité jeune/opérationnel.
Il convient également de monter des partenariats avec des écoles cibles visant à faire connaitre l’activité PLM.
Chaque année, la Direction des Ressources Humaines s’engage à participer à plus de 50 forums afin de rendre CIMPA SAS plus lisible et de contribuer au développement de la marque employeur.
Actions en faveur de maintien dans l’emploi des seniors
Pour l'application du présent paragraphe, on entend par« senior» toute personne âgée de 50 ans et plus, à l'exception de l'objectif de maintien dans l'emploi qui concerne une population âgée de 55 ans et plus.
Les Parties signataires précisent que les mesures suivantes sont confirmées :
Interdiction de toute référence à l'âge  dans les demandes  de personnel. 
Maintien de la formation spécifique en matière de diversité et en particulier celle concernant l'âge, dispensée aux acteurs du processus de recrutement.
Poursuite de la sensibilisation des hiérarchies régulièrement impliquées dans le processus de recrutement.

Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
Il est confirmé la nécessité de bien prendre en compte les performances individuelles, l'expérience et les qualifications professionnelles des salariés âgés de 50 ans et plus pour leur  assurer  une seconde partie de carrière motivante.
Par principe, tous les éléments constitutifs de la politique Ressources Humaines sont mis en œuvre pour assurer la poursuite de leur évolution professionnelle.

Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
L'accès à la formation des salariés âgés de 50 ans et plus est la condition indispensable au maintien et au développement des compétences nécessaires à la poursuite de leur activité professionnelle.
Tout salarié âgé de 50 ans et plus n’ayant pas suivi d'action de formation pendant deux ans sera  informé  par écrit (courriel  avec suivi,  note...) de la nécessité de prendre l'initiative d' une action de formation liée à son activité professionnelle actuelle ou future et que sa demande sera considérée comme prioritaire dans le cadre du plan de formation. Cette information est envoyée aux salariés concernés par la fonction Ressources Humaines avec copie à la hiérarchie avant clôture de la procédure de recueil annuel des besoins de formation.
Tout salarié âgé de 50 ans et plus n'ayant pas suivi de formation depuis plus de trois ans sera convoqué en entretien par un représentant de la fonction Ressources Humaines pour faire le point de sa situation au regard de la formation. 

Mesures destinées à favoriser l'amélioration des conditions de travail, la santé et le maintien dans l'emploi des salariés
La préservation de la santé des salariés constitue un enjeu majeur en raison de l'allongement prévisible de la durée des carrières professionnelles. Pour accompagner la politique de maintien dans l'emploi des salariés âgés de 50 ans et plus, les Parties Signataires conviennent de privilégier :
La prévention, reposant sur un suivi médical adapté permettant de mieux détecter les possibles difficultés d'adaptation résultant des effets du vieillissement,
Le reclassement interne des salariés âgés de 50 ans et plus, lorsqu'ils  ont été exposés  à des conditions de travail spécifiques durant leur carrière.

Prévention 
En cas de difficultés d'adaptation au poste de travail, immédiates ou prévisibles à plus ou moins long terme, le médecin du travail peut être amené à alerter la hiérarchie opérationnelle ainsi que les ressources humaines et à proposer des mesures individuelles d'aménagement du poste ou de reclassement interne. 
Il est rappelé que le salarié peut s'il le juge nécessaire, obtenir un rendez-vous auprès du médecin du travail en dehors des visites médicales périodiques.
Egalement, un salarié peut à tout moment solliciter sa hiérarchie ou son responsable des ressources humaines en vue d'examiner les difficultés immédiates ou prévisibles  qu'il est susceptible  de rencontrer dans la poursuite de son activité professionnelle, et d'envisager avec eux les possibilités d'aménagement de poste ou de reclassement interne.
Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite

Congé de fin de carrière
Dans le cadre des dispositions de l'accord portant sur l'utilisation du sous compte CET « congé de fin de carrière», les salariés ont la possibilité d'anticiper leur départ en retraite sous la forme d'un congé bloqué d'une durée maximale de 18 mois, abondement de l'entreprise inclus.

Aménagement du temps de travail
Les salariés régis par un temps de travail horaire et qui se situent à deux ans au plus de leur départ à la retraite à taux plein, peuvent demander à leur hiérarchie à bénéficier, sans modification du volume global d'activité, d'un aménagement de leur temps de travail dans un cadre hebdomadaire, mensuel ou annuel. L'aménagement du temps de travail doit être compatible avec les contraintes d'organisation du travail du service et accepté par la hiérarchie.

Temps partiel 
Les salariés qui se situent à deux ans au plus de leur départ à la retraite à taux plein peuvent demander un passage à temps partiel. Les modalités de ce temps partiel sont fixées d’un commun accord avec la hiérarchie et font l’objet d’un avenant au contrat de travail.







Durée et entrée en vigueur de l’accord

Le présent accord prendra effet sous réserve du respect des conditions légales et règlementaires de validité en vigueur le lendemain de sa signature. 
Il est conclu pour une durée déterminée de 3 ans à compter de son entrée en vigueur. Il est susceptible d’être modifié par avenant, notamment en cas d’évolution des dispositions législatives, règlementaires ou conventionnelles.
Il cessera de produire ses effets à l’échéance de son terme. 




Rendez-vous et suivi de l'application de l'accord
En vue du suivi de l’application du présent accord, les parties conviennent de se revoir tous les ans à compter de la date de son entrée en vigueur.




Adhésion,  révision et de dénonciation de l’accord
Les modalités d’adhésion et de dénonciation du présent accord sont régies par les dispositions légales et règlementaires en vigueur.
Les parties signataires peuvent demander la révision de l’accord par courrier recommandée avec accusé de réception notifié à l’autre partie dans lequel est exposé ce qui motive ladite demande. 
Dès que l’autre partie a pris connaissance de cette demande de révision, les parties conviennent de se réunir dans les deux mois suivants.



Formalités de publicité et de dépôt 
Conformément aux dispositions législatives et réglementaires en vigueur, le présent accord sera notifié à chacune des organisations représentatives dans l’entreprise, et déposé accompagné des pièces obligatoires prévues par les dispositions légales et réglementaires sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail. 
Le service départemental dépositaire des conventions accords collectif de travail est celui dans le ressort du duquel ils ont été conclus.

Le présent accord sera également déposé au greffe du conseil de prud'hommes du lieu de conclusion. 



Fait à Blagnac, le 18/06/2018
En 9 exemplaires originaux

Pour CIMPA SAS								
Directeur Général
 
Pour la CFDT
									 


									Pour la CFE-CGC
 
				

									Pour la CFTC
									 


Pour FO