Accord sur la qualité de vie au travail,
l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes,
l’insertion professionnelle et le maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés
et le droit d’expression directe et collective des salariés





	






Préambule

Conformément aux dispositions des articles L.2242-1 et suivants du Code du Travail et L.2242-8 et suivants du même code, le contenu du présent accord porte sur la qualité de vie au travail, l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, l’insertion professionnelle et le maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés et du droit d’expression directe et collective des salariés.


Définition de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle hommes / femmes et des objectifs communs recherchés.

1.1. Qualité de vie au travail

La Qualité de Vie au Travail (QVT) désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier l’amélioration des conditions de travail des salariés et la performance des organisations, même quand celles-ci se transforment.

Selon l’accord National Interprofessionnel « la qualité de vie au travail peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué.

Ainsi conçue, la qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise. Elle est l’un des éléments constitutifs d’une responsabilité sociale d’entreprise assumée ».

Les objectifs en matière de QVT sont donc de :
maintenir et poursuivre l’amélioration des conditions nécessaires favorisant la motivation et l’engagement des salariés,
permettre aux salariés d’évoluer dans un cadre social équilibré et respectueux de leur vie personnelle,
prévenir et anticiper les risques psychosociaux.

1.2. Egalité professionnelle homme / femme

L’égalité professionnelle homme / femme doit être considérée sous l’angle de l’égalité des chances, des droits et de traitement entre les femmes et les hommes, impliquant la non-discrimination entre les salariés en raison du sexe.

Selon la définition du Ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du dialogue social, « l’égalité de traitement entre les hommes et les femmes dans le travail implique le respect de plusieurs principes par l’employeur tels que :
l’interdiction des discriminations en matière d’embauche,
l’absence de différenciation en matière de rémunération et de déroulement de carrière,
les obligations vis-à-vis des représentants du personnel (élaboration d’un rapport écrit et négociation),
l’information des salariés et candidats à l’embauche et mise en place de mesures de prévention du harcèlement sexuel dans l’entreprise.»

Les objectifs en matière d’égalité professionnelle homme / femme sont donc de :
sensibiliser l’ensemble des acteurs à la mixité professionnelle au sein de l’entreprise,
respecter le principe de non-discrimination entre les hommes et les femmes tout au long de leur carrière professionnelle,
maintenir l’égalité des chances et l’équité de traitement des salariés.




Définition des acteurs et de leurs rôles

Les parties tiennent à valoriser le rôle indispensable des différents acteurs en la matière, le plein exercice de leurs compétences respectives permettant de rendre cette politique d’entreprise efficiente. 

La Direction réaffirme que chaque acteur doit se sentir concerné et impliqué dans la recherche de la qualité de vie au travail, l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, l’insertion professionnelle et le maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés et du droit d’expression directe et collective des salariés. Chacun contribue ainsi à son niveau à une démarche globale et collective en faveur des quatre thématiques précitées. 

Cette démarche intègre aussi les personnels non-salariés qui travaillent dans nos locaux notamment les intérimaires et prestataires.

2.1. Rôle de l’employeur

L’entreprise prend en considération la QVT dans le cadre de l’évaluation de la performance globale. 

En vertu du contrat de travail qui le lie au salarié, l’employeur est tenu d’une obligation de sécurité vis-à-vis de ses salariés. Il prend les mesures nécessaires permettant de garantir la sécurité et la santé de ses salariés. 

Parmi ces mesures, l'entreprise procède notamment à une évaluation des risques, retranscrite dans le Document Unique d'Evaluation des Risques (DUER), en prenant notamment en compte les activités, les risques et les problématiques concrètes de l'entreprise.

Elle prend également en compte les conséquences des questions de santé au travail dans la conduite des relations sociales et l'impact humain des adaptations d'organisation.

Par ailleurs, en matière d'égalité professionnelle homme / femme et d’insertion professionnelle des travailleurs handicapés, l'employeur garantit notamment le respect du principe de non-discrimination entre les salariés. Le respect de ce principe garantit notamment l'égalité des chances, des droits et de traitement entre les salariés et concourt à la diversité au sein de l'entreprise.

2.2. Rôle de la Direction des Ressources Humaines

La Direction des Ressources Humaines est également un acteur incontournable. Elle veille en particulier à apporter conseil et accompagnement en matière de parcours professionnels, de développement des compétences et de formation. 
La Direction des Ressources Humaines travaille en lien avec le Comité de Direction ainsi que les autres acteurs cités dans le présent accord afin de déployer les actions adaptées en lien avec ces thématiques.
2.3. Rôle de la ligne managériale

Les managers participent également à l'amélioration de la qualité de vie au travail, au développement de l'égalité professionnelle hommes/femmes, à l’accueil de travailleurs handicapés et au droit d’expression des salariés.

Le management de proximité est une condition indispensable à l’écoute des salariés dans leur environnement de travail et conforte les liens professionnels et la confiance au sein de l’équipe de travail. Il permet d’identifier et de valoriser les bonnes pratiques, d’observer et d’adapter les conditions de travail des salariés. Le manager doit aider les opérationnels à trouver des solutions en cas de difficultés individuelles ou collectives et notamment en cas d’accroissement ponctuel de la charge de travail (réarbitrage des tâches à accomplir, gestion des priorités, entraide au sein de l’équipe, recours aux heures supplémentaires…). 

Les principales modifications dans la gestion des priorités seront formalisées par le manager.

Il favorise également les interactions au sein de l'équipe et avec les autres services. 

2.4. Rôle des salariés

Il est rappelé que le salarié fait partie des acteurs de cette démarche globale en faveur de la qualité de vie au travail, de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, de l’insertion professionnelle et du maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés et du droit d’expression directe et collective. Chaque salarié a un rôle à jouer, sa contribution bienveillante étant indispensable.

Pour l'accompagner, la Direction s'engage notamment à transmettre à chaque salarié les informations, aussi précises que possible, sur les éventuels risques en entreprise, afin de préserver la santé, la sécurité et la qualité de vie au travail. 

La participation des salariés doit être privilégiée dans toute démarche de prévention pour collecter cette expérience et en faire bénéficier les collectifs de travail.

Ces actions de prévention, associées aux démarches favorisant le « vivre ensemble », contribuent au bien être collectif et individuel. 

Il appartient aussi à chaque salarié de faire remonter les éventuelles difficultés (charge de travail, fonctionnement de l’unité, relations internes…) qu’il rencontre auprès de son manager. Il peut le faire annuellement lors de son EA et à tout moment s’il le juge nécessaire.

2.5. Rôle des Instances Représentatives du Personnel

Les représentants du personnel en particulier les membres du CHSCT ont pour mission de contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la sécurité des travailleurs et à l'amélioration des conditions de travail. 

Les échanges avec les instances représentatives du personnel contribuent également à l'amélioration de la qualité de vie au travail, de l'égalité professionnelle hommes/femmes, de l’insertion professionnelle des travailleurs handicapés et du droit d’expression des salariés.

2.6. Rôle de la médecine du travail

La médecine du travail contribue à l'amélioration de la qualité de vie au travail au travers de propositions, suggestions et conseils permettant de suivre les salariés dans l'exercice de leurs fonctions. Le médecin du travail a également un rôle préventif et d'alerte visant à éviter l’altération des conditions d'hygiène et de santé au travail. Cette démarche s'effectue en respectant l'indépendance du médecin du travail et le secret médical.


Mesures destinées à préserver la qualité de vie au travail

Le présent accord réaffirme l’engagement de l’entreprise à mettre en œuvre des actions destinées à préserver la qualité de vie au travail.

3.1. Les relations de travail

La qualité des relations de travail entre collègues contribue largement à la motivation et à la qualité de vie au travail. 

En effet, l’existence d’un soutien professionnel au sein d’une équipe solide et unie favorise l’implication et le bien-être des salariés au travail.

Ainsi, le collectif de travail est un groupe de salariés qui travaillent en vue d’atteindre des résultats, dans le respect des règles en vigueur. 

L’existence d’un collectif de travail  dépend : 
de l’implication individuelle de chaque salarié dans une démarche collective, 
du manager qui prend des mesures favorisant des échanges, la coopération, la collaboration et les relations d’aides entre salariés,
d’une dynamique de groupe qui crée de la valeur ajoutée à la somme des compétences individuelles. Elle dépend d’un sentiment d’appartenance, d’une confiance partagée et d’une bonne coopération entre l’ensemble des membres de l’équipe de travail. 

L’entreprise confirme sa volonté de promouvoir l’esprit d’équipe. Il se met en œuvre dans l’entreprise, dans le cadre de réunions d’équipe régulières qui permettent de transmettre des informations, de partager les objectifs et les résultats, de valoriser la performance et les compétences collectives et de favoriser les échanges entre les membres de l’équipe. 

Chaque salarié, quel que soit son statut et son positionnement est porteur des valeurs d’écoute et de respect à travers son comportement, ses attitudes et ses relations interpersonnelles.

3.2. Planification des réunions, utilisation de la messagerie et droit à la déconnexion

L’organisation du travail prend en compte la diversité des temps travaillés afin qu’ils ne soient pas source de discrimination.

Dans l’objectif de favoriser la conciliation vie professionnelle/vie personnelle, l’organisation du temps de travail doit rechercher une meilleure conciliation entre vie professionnelle et vie privée :

réunions organisées dans le respect de l’horaire de travail de l’équipe et en tout état de cause planifiées entre 8h et 18h (dans la mesure du possible, 9h - 17h pour les réunions collectives qui génèrent des déplacements de salariés venus de sites éloignés),
audioconférences, visioconférences et web conférences sont utilisées pour réduire les temps de déplacement des salariés,

De plus, un droit à la déconnexion est instauré. Il ne pourra donc être exigé des salariés de traiter leur courriel ou de répondre à leur communication en dehors des horaires et des jours habituels de travail, à l’exception du personnel d’astreinte dans le cadre de la continuité de service.

Par ailleurs, des dispositifs pourront être mis en place afin d’avoir une gestion plus confortable de la messagerie électronique.
Par exemple : 
utilisation  de listes d’adresses de messagerie plus ciblées pour que les salariés ne soient pas destinataires de mails qui ne les concernent pas,
suppression par défaut de la fenêtre automatique indiquant la réception d’un nouveau message,
élaboration d’une charte d’utilisation de la messagerie comprenant par exemple la qualification des messages : importance haute, basse, rédaction de l’objet, trame standard (quoi ? pour qui ? pour quand ?)…

3.3. Autonomie et responsabilité des salariés

La connaissance par chaque salarié de son périmètre de responsabilité, de ses interfaces et de sa ligne hiérarchique est une condition de son autonomie.

L’autonomie et la prise d’initiative sont sources d’enrichissement et de développement individuel contribuant à la performance économique de l’entreprise. 

L’entreprise met en œuvre des dispositifs et des outils pour favoriser la bonne connaissance par les salariés de leur environnement professionnel, organisationnel et économique et pour leur permettre de développer leur capacité à agir et se constituer une identité professionnelle au sein de l’entreprise.

Par ailleurs, dans les unités où cela est possible, l’horaire variable peut être utilisé pour permettre une certaine autonomie aux salariés dans la gestion de leur temps de travail. L’accord souligne l’importance que chaque collaborateur se responsabilise en la matière.

Les plages de souplesse encadrant l’arrivée et le départ quotidien des salariés aux horaires variables sont les suivantes :
Arrivée sur le lieu de travail entre 7h30 et 9h 
Départ du lieu de travail entre 16h45 (16h le vendredi) et 19h

Une permanence doit néanmoins être assurée chaque jour, conformément aux dispositions prévues dans l’accord relatif au temps de travail.

3.4 Recours aux heures supplémentaires

Le recours aux heures supplémentaires (en fin de journée ou sur un JNT) à la demande du manager doit répondre aux nécessités de service et ne pas être institutionnalisé de façon permanente dans le planning de travail.
3.5. Pauses

Si le code du travail impose 20 minutes de pause dès lors que le salarié a travaillé 6 heures consécutives, l’entreprise permet à chaque salarié de faire une pause (le matin et l’après-midi) s’il en ressent le besoin et en fonction des contraintes de services. Ce temps de pause rémunéré ne peut néanmoins excéder 20 minutes par jour.

Par ailleurs, le moment de la pause-déjeuner est un élément important de la qualité de vie au travail. Il permet à la fois au salarié de se restaurer, de sortir, de régler des formalités administratives, des achats ou même de faire du sport. Ainsi, les salariés aux horaires variables bénéficient d’une pause méridienne d’une durée minimum 50 minutes à prendre entre 11h45 et 14h.

L’entreprise met à la disposition des salariés au moins une salle de pause aménagée dans chaque bâtiment et équipée : 
d’un robinet d’eau fraiche et chaude;
de tables et de chaises;
d’un réfrigérateur ; 
d’un ou plusieurs appareils permettant de réchauffer les aliments 

L’employeur veille  au nettoyage de ce local et des équipements qui y sont installés. 



3.6. Formation des managers

Les compétences humaines sont aussi importantes que les compétences techniques dans une fonction managériale. Pour vérifier et améliorer les aptitudes managériales des salariés, plusieurs outils sont mis en place :
tests d’aptitudes au management : les résultats de ces tests font partie des informations prises en compte pour le choix du candidat dans le cadre de recrutements externes ou de mobilités internes.
formation et coaching : le cursus de formation des managers axé actuellement sur des formations en management est complété par une action de sensibilisation aux risques psychosociaux. Si nécessaire, seront mis en place des accompagnements, dits coaching, par un organisme externe à l’entreprise.
évaluation des compétences : les managers seront évalués annuellement sur leurs compétences managériales dans le cadre du processus de gestion de la performance.

3.7. Prévention des Risques Psychosociaux (RPS)

La prévention des RPS est intégrée dans le DUER de l’entreprise. Dans ce cadre, elle a mis en place une démarche de prévention des RPS afin que tout salarié puisse réaliser son activité professionnelle dans de bonnes conditions. 

Elle a mené une action de sensibilisation RPS auprès de tous les managers et souhaite intégrer dorénavant ce module dans les cursus de formation.

L’entreprise a élaboré une plaquette sur la prévention des RPS qui est remise à chaque nouvel embauché lors de son arrivée dans l’entreprise.

La Direction et les membres du CHSCT ont élaboré un guide. Ce support a pour objectif de prévenir tous les troubles psychosociaux qui pourraient toucher les salariés. Il précise la conduite à tenir si un collaborateur est témoin ou victime d’une situation susceptible de nuire à la qualité de vie au travail.
Tout salarié qui le souhaite peut bénéficier de formations de sensibilisation aux RPS afin que chacun puisse prendre conscience de l’impact de ses pratiques et orienter des collègues en difficulté.

L’entreprise réaffirme que chaque salarié doit travailler dans un cadre serein et tendre vers un bien-être général au travail.

3.8. Soutien apporté à l’Association du Personnel des Régies de la Vienne (APRV)

L’entreprise met à disposition de l’APRV des moyens pour assurer le fonctionnement de l’association. L’association APRV propose un groupement d’achat qui permet aux salariés de bénéficier de réductions sur une gamme de produits et de services variés.

3.9. Moments de convivialité

L’entreprise organise et/ou permet aux salariés d’organiser dans l’année divers moments de convivialité. Ces moments fédérateurs sont aussi l’occasion pour les collègues de partager un moment privilégié en dehors du contexte professionnel.

Cela peut être lors de manifestations sportives (marathon du Futuroscope, défi inter-entreprises,…) ou festives (vœux, repas de fin d’année,….).

3.10. Dispositif de conciliation des temps pour les parents

La gestion de la parentalité est une préoccupation quotidienne qui, si elle n’est pas soutenue, peut être un frein au développement professionnel des femmes et hommes en charge d’enfants. Les salariés parents attendent de l’entreprise qu’elle propose des dispositifs permettant de concilier sereinement vie de famille et vie professionnelle dans le respect du principe d’égalité entre les hommes et les femmes.

Dans ce contexte, les partenaires sociaux de la branche des Industries Electriques et Gazières ont rénové un certain nombre des dispositifs existant en matière de droits familiaux par la signature de l’accord relatif à l’évolution des droits familiaux le 15 décembre 2017. 

Il sera, en particulier, proposé chaque année aux salariés parents, jusqu’au 12ème anniversaire de leur dernier enfant, le choix entre des CESU préfinancés et 4 jours de congé parent. Ces nouvelles dispositions seront applicables à compter du 1er janvier 2019.

Il est convenu, par le présent accord, que les congés parents pourront être pris par journée ou demi-journée, sans limitation du nombre de jours consécutifs, sous réserve de la compatibilité avec les nécessités de service.

L’objectif, pour l’application de ce dispositif, est de répondre favorablement à 100% des demandes des salariés de l’entreprise pouvant bénéficier d'un soutien financier en matière de service à la personne et à 100% des demandes de congé parent dévolus aux obligations familiales.

L’indicateur de mesure est suivi annuellement et permet d’identifier les bénéficiaires hommes, femmes ou couples.

3.11. Activités sportives

L’entreprise étudiera avec bienveillance toutes les possibilités de mise en place de dispositifs de nature à faciliter la pratique sportive des salariés.



Mesures permettant d’atteindre l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et de lutter contre toute discrimination en matière de recrutement, d’emploi et d’accès à la formation professionnelle

La direction est consciente de l’enjeu que constitue l’égalité professionnelle entre hommes et femmes. Elle souhaite donc, dans le respect des dispositions légales, préciser les moyens qui lui seront propres afin d’anticiper, déterminer et fixer ses objectifs spécifiques pour préserver cette égalité en son sein.

Nous devons fixer des objectifs de progression dans au moins trois domaines, dont la rémunération effective.

4.1. Mixité des emplois et des recrutements

4.1.1. Intégrer la dimension d’égalité professionnelle dans les recrutements externes ou les mobilités internes

Conformément aux engagements de la Charte de la Diversité, l’entreprise s’engage à utiliser des critères de détection de potentiels internes et externes non discriminant fondés exclusivement sur la reconnaissance des compétences, des savoir-être, de l’expérience et de la motivation.

Lors de la rédaction des annonces de recrutement et de publications de poste, il est systématiquement indiqué la mention H/F. 

Critères d’évaluation : le suivi sexué des recrutements et des départs est réalisé par collège chaque année.

Indicateur chiffré : nombre d’annonces de recrutement et de publications de poste portant la mention H/F / annonces globales

Coût de la mesure : temps passé par les Ressources Humaines

Echéancier de la mesure : annuel

4.1.2. Informer sur les métiers de l’entreprise

L’information et la communication sur les métiers techniques et la mixité des emplois sont essentielles vis-à-vis des élèves au sein de l’Education Nationale (écoles et universités).

L’objectif est de :
Promouvoir l’accès des femmes aux métiers fortement masculinisés et l’accès des hommes aux métiers fortement féminisés,
Valoriser les métiers techniques et scientifiques auprès des femmes, ceci dès le collège où les jeunes font leur premier choix d’orientation professionnelle.

Les opérations qui seront menées concernent :
Accueil de jeunes de 3ème en stage de découverte de l’entreprise,
Accueil de stagiaires (BAC professionnels, BTS…),
Participation à des forums métiers et des évènements organisés par des écoles,

Indicateurs chiffrés de l’action : nombre de stagiaire accueillis, nombre de participations à des forums métiers et des évènements organisés par des écoles

Coût des mesures : temps passé par les Ressources Humaines et les responsables en charge des stagiaires

Echéancier des mesures : annuel

4.1.3. Favoriser la mixité des filières et des métiers

Les femmes sont très représentées dans le domaine administratif et demeurent fortement sous représentées dans le domaine technique. A l’inverse, les hommes sont très représentés dans le domaine technique et demeurent fortement sous représentés dans le domaine administratif.

Ainsi, pour une meilleure visibilité de la répartition des effectifs, les indicateurs de suivi des effectifs sont sexués.

Plusieurs actions seront menées pour favoriser la mixité :
Communication appropriée relayée sur l’intranet et le site internet,
Appellation non sexuée des libellés de poste au fur et à mesure de leur mise à jour,
Identification des hommes et des femmes intéressés par des perspectives d’évolution en ce sens lors des entretiens professionnels,
Actions d’immersion favorisant la découverte des métiers.

Indicateurs chiffrés de l’action : nombre de libellés de poste mis à jour, nombre d’hommes et de femmes intéressés par des perspectives d’évolution lors des entretiens professionnels, nombre d’actions d’immersion favorisant la découverte des métiers mis en place.

Coût des mesures : temps passé par les Ressources Humaines.

Echéancier des mesures : annuel

4.2. Conditions de travail et santé sécurité

Afin de permettre aux femmes d’accéder plus facilement aux métiers techniques et aux hommes d’intégrer les filières tertiaires, les conditions de travail, l’adaptation des locaux (vestiaires, toilettes,…) ainsi que les dotations vestimentaires (taille, pointure, matière,…) seront choisies de manière à faciliter la mixité professionnelle.

4.3. Parcours professionnels et formation

4.3.1. L’accès à la formation professionnelle

La formation contribue à la professionnalisation des salariés dans l’emploi tenu. Elle peut également préparer et accompagner l’évolution du parcours professionnel.

Afin de faciliter la participation aux formations, les orientations suivantes sont privilégiées, tout en maintenant le niveau de qualité des formations :
Privilégier les formations en intra lorsque cela est possible,
Utiliser des méthodes d’auto-apprentissage en complément des formations, traditionnelles, lorsque cela est possible et voulu par le salarié ayant des contraintes familiales limitant sa mobilité,
Choisir un lieu de formation, lorsque cela est possible, le plus pratique pour le salarié au vu de son organisation personnelle,  
Respecter les délais de prévenance et proposer plusieurs dates de formation lorsque cela est possible,
Suivre les salariés qui n’ont pas bénéficié de formation depuis 3 ans.

L’objectif est que le pourcentage de salariés (hommes et femmes) ayant suivi une formation soit égal à leur représentativité dans l’entreprise, abstraction faite des formations obligatoires (type recyclage en vue d’habilitation).

Indicateurs chiffrés : nombre de salariés (hommes et femmes) ayant suivi une formation.

Coût de la mesure : budget alloué à la formation.

Echéancier de la mesure : l’indicateur de mesure sera suivi annuellement et sur trois années glissantes afin de gommer les effets conjoncturels à la hausse ou à la baisse, compte tenu des effectifs. Une tolérance de ± 10 % est admise.

4.3.2. La promotion interne

L’entreprise souhaite continuer à s’engager dans une évolution durable en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes en matière de progression professionnelle.

L’objectif est que le pourcentage de salariés (hommes et femmes) ayant bénéficié d’une promotion soit égal à leur représentativité par collège dans l’entreprise.

Indicateurs chiffrés : nombre de salariés (hommes et femmes) ayant bénéficié d’une promotion.

Coût de la mesure : Impact financier sur la masse salariale.

Echéancier de la mesure : l’indicateur de mesure sera suivi annuellement et sur trois années glissantes afin de gommer les effets conjoncturels à la hausse ou à la baisse, compte tenu des effectifs. Une tolérance de ± 10 % est admise.

4.3.3. L’accompagnement des congés liés à la parentalité

La Direction s’engage à ce que ces congés ne constituent pas un frein à l’évolution de carrière.

Congé maternité

Conformément à l’accord de branche, la durée des congés parentaux sera prise en compte en totalité dans la limite de 3 ans au titre de l’ancienneté. 

Au-delà, la durée des congés parentaux continuera à être prise en compte pour moitié au titre de l’ancienneté.

Pendant la période de grossesse, l’activité professionnelle peut être aménagée en fonction des besoins (déplacements, horaires, postes de travail…) avec le responsable hiérarchique en fonction des nécessités de service.

Des entretiens seront organisés afin de faciliter le départ et le retour d’un congé lié à la parentalité. 

Un premier entretien individuel avec le manager du salarié aura lieu au moins deux semaines avant le départ en congé du salarié afin d’organiser l’activité durant l’absence. 

Un second entretien sera proposé au moins trois semaines avant le retour de congé. Celui-ci permettra d’aborder les modalités de retour au sein de l’entreprise, les éventuels besoins de formation.

Lors des entretiens de reprise, une attention particulière sera portée aux salariés qui n’auraient pas eu accès à la formation depuis plus de 3 ans.

Indicateurs chiffrés : nombre d’entretiens réalisés et périodicité.

Coût de la mesure : temps passé par les managers, les salariés et les Ressources Humaines

Echéancier de la mesure : annuel.

Congé de paternité et d’accueil de l’enfant

Les hommes bénéficient à leur demande de 11 jours consécutifs de congé de paternité à la naissance d’un enfant. Ce congé a été modifié en janvier 2013 par la loi de financement de la Sécurité sociale pour 2013. Elle a élargi l’accès du congé de paternité en créant un «congé de paternité et d’accueil de l’enfant ».

Cette mesure est destinée à tenir compte de l’évolution des modèles familiaux. Ainsi, sont également concernés par ce congé :

le conjoint de la mère de l’enfant,
la personne vivant maritalement avec elle,
ou celle liée avec elle par un PACS,

Congé d’adoption

Les dispositions prévues lors des congés maternité sont aussi appliqués lors d’un congé d’adoption. Si les deux conjoints travaillent, le droit au congé pour adoption est ouvert indifféremment à l’homme ou à la femme.

Par ailleurs, l’adoption d’un enfant par un couple de parents salariés ouvre droit à 11 jours supplémentaires ou, en cas d’adoptions multiples, à 18 jours supplémentaires de congé d’adoption à la condition que la durée de celui-ci soit répartie entre les deux parents.


Assistance médicale à la procréation 
Conformément à l’article L1225-16 modifié par , « la salariée bénéficiant d'une assistance médicale à la procréation dans les conditions prévues au chapitre Ier du titre IV du livre Ier de la deuxième partie du code de la santé publique bénéficie d'une autorisation d'absence pour les actes médicaux nécessaires. 
Le conjoint salarié de la femme enceinte ou bénéficiant d'une assistance médicale à la procréation ou la personne salariée liée à elle par un pacte civil de solidarité ou vivant maritalement avec elle bénéficie également d'une autorisation d'absence pour se rendre à trois de ces examens médicaux obligatoires ou de ces actes médicaux nécessaires pour chaque protocole du parcours d'assistance médicale au maximum. 
Ces absences n'entraînent aucune diminution de la rémunération et sont assimilées à une période de travail effectif pour la détermination de la durée des congés payés ainsi que pour les droits légaux ou conventionnels acquis par la salariée au titre de son ancienneté dans l'entreprise ».

4.4. Evolution des mentalités

4.4.1. Egalité salariale

L’entreprise veillera à ce que des écarts salariaux injustifiés entre les hommes et les femmes ne se créent pas dans le temps. 

Les éléments de rémunération s’entendent de tous les éléments fixes, variables ou complémentaires. 

Si un écart dans un collège donné s’avérait injustifié après analyse, les parties se rapprocheront pour envisager les actions nécessaires pour supprimer cet écart dans les meilleurs délais, avec effet rétroactif au jour de la constatation de l’écart.

L’objectif est que le pourcentage de salariés (hommes et femmes) ayant bénéficié d’un avancement soit égal à leur représentativité par collège dans l’entreprise.

Indicateurs chiffrés : nombre de salariés (hommes et femmes) ayant bénéficié d’avancement/éléments de rémunération.

Coût de la mesure : temps passé par les Ressources Humaines.

Echéancier de la mesure : l’indicateur de mesure sera suivi annuellement et sur trois années glissantes afin de gommer les effets conjoncturels à la hausse ou à la baisse, compte tenu des effectifs. Une tolérance de ± 10 % est admise.

4.4.2. Temps partiel

L’entreprise examine toutes les demandes de temps partiel quels que soient le sexe ou la fonction du demandeur. 

Elle veillera également à ce que des écarts de niveaux de rémunération injustifiés entre les salariés à temps plein et ceux à temps partiel ne se créent pas dans le temps.

Indicateurs chiffrés : nombre de salariés (hommes et femmes) ayant fait une demande de travail à temps partiel /éléments de rémunération.

Coût de la mesure : temps passé par les Ressources Humaines.

Echéancier de la mesure : l’indicateur de mesure sera suivi annuellement et sur trois années glissantes afin de gommer les effets conjoncturels à la hausse ou à la baisse, compte tenu des effectifs. Une tolérance de ± 10 % est admise.


4.4.3. Communication et sensibilisation à l’égalité professionnelle.

Un espace sur l’intranet est déjà dédié à cette thématique.

4.4.4. Mixité des délégations

Toutes les délégations patronales et syndicales doivent rechercher la mixité. 


Mesures relatives à l’insertion professionnelle et au maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés

La loi n° 2005-102 du 11 février 2005 pour l'égalité des droits et des chances, la participation et la citoyenneté des personnes handicapées, prévoit que tout employeur du secteur privé et tout établissement public à caractère industriel et commercial occupant 20 salariés ou plus, doit employer des travailleurs handicapés, dans une proportion de 6% de son effectif salarié.


5.1. Emploi

Les parties signataires souhaitent créer les conditions qui permettront à l’entreprise d’accueillir des travailleurs handicapés dans le cadre de recrutements en CDI, intérim, alternance, stages scolaires ou universitaires…

Pour chaque poste ouvert au recrutement extérieur, il sera envisagé la possibilité de candidatures de personnes handicapées. L’entreprise s’engage à poursuivre et intensifier des relations privilégiées avec les acteurs spécialement dédiés à l’insertion des travailleurs handicapés (AGEFIPH, Cap Emploi, Commission des Droits et de l’Autonomie des Personnes Handicapées…) dans le cadre de la diffusion des offres d’emploi  et de la création d’un vivier de candidatures. Les recrutements sont ouverts à tous les groupes d’emploi et à toutes les qualifications et seront effectués en cohérence avec les besoins de l’entreprise. Un bilan de suivi de l’intégration du salarié sera réalisé 3 mois après l’embauche avec son manager et la DRH (le concours du Médecin du Travail sera sollicité).

L’entreprise s’engage à favoriser, avec les agences de travail temporaire, l’emploi de travailleurs handicapés dans le cadre de missions d’intérim avec pour objectif de constituer un vivier de compétences susceptibles de répondre à leurs besoins et/ou de permettre à une personne en recherche d’emploi d’acquérir de l’expérience professionnelle.

5.2. Aménagement des locaux, du poste et des conditions de travail

Les professionnels de la santé (le Médecin du Travail, AGEFIPH), le CHSCT, la Direction des Ressources Humaines, les Directeurs de spécialité ainsi que les managers sont associés à la recherche et à la mise en œuvre de solutions permettant au travailleur handicapé d’occuper son emploi. 

5.3. Formation

Les salariés handicapés bénéficient de l’ensemble des dispositions règlementaires relatives à la formation. Le handicap ne peut constituer un frein à la construction du parcours professionnel.

Des moyens appropriés sont mobilisés pour faciliter l’accès à la formation des personnes handicapées et un montant supérieur sera consacré à l’organisation de formations au profit des travailleurs handicapés, afin d’améliorer les conditions de suivi de cette formation :

choix d’un hôtel situé au plus proche du lieu de formation, si celui-ci est éloigné du lieu habituel de travail, et aux conditions d’accessibilité adaptées au handicap, pouvant impliquer une prise en charge financière complémentaire par l’entreprise au-delà des barèmes de remboursement,
remboursement intégral des frais de transports adaptés au handicap (taxis, place adaptée en TGV), au-delà des barèmes habituels.

Un suivi particulier est mis en place pour les salariés handicapés n’ayant pu bénéficier d’une formation dans les 3 dernières années et une attention particulière sera portée lors de l’entretien d’appréciation.

Dans le cas où un salarié handicapé éprouverait des difficultés à tenir son poste suite à l’altération de ses capacités, ou à l’évolution de son poste de travail, il pourra bénéficier si nécessaire d’une inscription prioritaire dans le plan de formation en vue de sa reconversion dans une activité professionnelle plus adaptée, d’un bilan de compétences et/ou d’une formation adaptée à ses capacités.

5.4. Déroulement de carrière

La situation des travailleurs handicapés est examinée dans les mêmes conditions que l’ensemble des salariés de l’entreprise au titre des avancements, promotions, mobilité et au titre de la GPEC. En cas d’écarts salariaux constatés et non justifiés, une analyse sera mise en place pour lever les éventuels freins de l’évolution professionnelle des travailleurs handicapés. Les actions nécessaires seront déployées pour supprimer cet écart dans les meilleurs délais, avec effet rétroactif au jour de la constatation de l’écart.

5.5. CESU « Travailleurs Handicapés »

Depuis juillet 2009 par décision de l’employeur, le dispositif de CESU est proposé aux travailleurs handicapés pour leur permettre de régler une partie des dépenses relatives aux prestations d’aide à domicile ponctuelles ou permanentes (transport du domicile au lieu de travail, soins à domicile, aide ménagère, garde d’enfants… ). Le chèque emploi service est pris en charge intégralement par l’entreprise, à hauteur de 1 100 € par salarié et par an (équivalent au maximum de la contribution annuelle de l’entreprise pour chaque salarié à la garde d’enfants de mois de trois ans, soit une homogénéité des mesures sociales).

5.6. Recours aux Etablissements et Services d’Aide par le Travail (ESAT)

L’entreprise souhaite poursuivre leur collaboration avec les entreprises du secteur de travail protégé et augmenter le volume d’affaires confiées à ces établissements en :

employant en majorité des travailleurs handicapés ne pouvant pas intégrer le milieu de travail ordinaire
sollicitant plus largement les entreprises adaptées pour l’achat de prestations de services (entretien des espaces verts, nettoyage des vêtements de travail, archivage, envoi courriers de masse…)
accueillant des salariés issus du secteur protégé à l’occasion de stages pour leur permettre de découvrir le monde du travail.

5.7. Sensibilisation

Information et sensibilisation des managers et de l’ensemble des salariés au handicap afin de favoriser la prise en compte et l’amélioration des conditions de travail des salariés handicapés, 
Communication en interne pour favoriser les reconnaissances de qualité de travailleur handicapé


Exercice du droit d’expression directe et collective des salariés

Les signataires conviennent de la nécessité d’organiser régulièrement des moments d’échanges destinés à favoriser l’expression des salariés.

Les salariés disposent de divers outils de communication et d’expression, notamment :

Les réunions semestrielles avec la Direction Générale
Elles ont lieu chaque semestre et sont animées par la direction générale de l’entreprise. Ces réunions permettent de présenter des sujets transverses et aussi, pour chaque salarié, de poser toutes les questions qu’il souhaite à la Direction.

Les revues de processus
Sur la base de l’examen des résultats des tableaux de bord du processus, ces réunions permettent aux cadres et à la Direction Générale d’échanger sur les facteurs d’atteinte/non atteinte des objectifs et de définir des actions d’amélioration.

Les réunions de service
Elles ont lieu périodiquement et sont animées par les Directeurs de spécialité ou les managers de proximité. Elles permettent un temps de restitution et d’échange réciproque sur les actualités de l’entreprise et de l’unité.

Les ateliers RH
La DRH organise régulièrement des temps d’échange avec les managers. Ces réunions permettent à la fois d’apporter des informations et un appui aux managers, d’échanger sur des thématiques managériales, mais aussi de partager des expériences managériales.

Les Entretiens d’appréciation et Entretiens professionnels
Le salarié bénéficie tous les ans d'un entretien d’appréciation avec son responsable hiérarchique. Cet entretien, s’il a pour objet d’échanger sur les performances du salarié et les objectifs, il permet aussi au collaborateur de s’exprimer sur le fonctionnement de l’entreprise ou de l’unité. Il peut ainsi faire part de ses propositions d’amélioration, de ses remarques et ses suggestions.
Le salarié bénéficie également tous les deux ans (ou suite à absence de longue durée) d'un entretien professionnel avec son responsable hiérarchique. C’est l’occasion de prendre du recul sur son parcours et d’exprimer ses aspirations professionnelles et ses souhaits de développement de carrière. Cet entretien ne porte pas sur l'évaluation du travail du salarié.
Il est précisé que chaque manager reste à tout moment à l’entière disposition de ses collaborateurs s’ils souhaitent s’exprimer sur une thématique donnée.

L’accueil des nouveaux embauchés
Lors du recrutement d’un nouveau collaborateur, la Direction Communication prépare un article qui permet de présenter le nouveau salarié. Cet article est mis en ligne sur l’intranet et permet une intégration plus aisée dans l’entreprise.
De plus, chaque année, des journées spécifiques sont dédiées à l’accueil des nouveaux embauchés. Durant cette journée, la Direction Générale présente le Groupe, l’entreprise, les valeurs, les axes stratégiques et les enjeux. Un temps d’échange privilégié est réservé aux nouveaux embauchés, pendant lequel ils peuvent exprimer leur ressenti sur l’entreprise (éléments de satisfaction, étonnement,…) et proposer des pistes d’amélioration. Après un déjeuner en commun permettant de prolonger les échanges, la Direction des Ressources humaines organisent l’après-midi plusieurs visites de sites permettant de découvrir divers métiers de l’entreprise.

Le forum
Disponible sous intranet, le forum a été développé au départ à l’attention des organisations syndicales, le forum a vu d’autres utilisations se développer (sorties culturelles, action logement, petites annonces, activités SLV,…).

Enquête interne
En tant que de besoin et en plus des dispositifs évoqués ci-dessus, l’entreprise propose aux salariés de répondre à une enquête interne pour faire remonter leur perception sur différentes thématiques.


Dispositions finales

7.1. Champ d'application de l'accord

Le présent accord est applicable à l’ensemble des salariés statutaires et non statutaires travaillant au sein de l’entreprise.
7.2. Durée, entrée en vigueur et révision de l'accord

Conformément aux dispositions de l’Accord d’adaptation relatif aux négociations obligatoires au sein de SOREGIES signé le 13 juillet 2018, le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans et sera donc en application du 1er septembre 2018 au 31 août 2021. Il cessera de produire ses effets à l’échéance du terme. 

Conformément à l’article L.2261-7 du Code du travail, les parties signataires du présent accord ou y ayant adhéré ultérieurement conformément aux dispositions de l’article L.2261-7 et L.2261-8 du Code du travail, ont la faculté de le réviser.

La demande de révision peut intervenir à tout moment, à l’initiative de l’une des parties signataires. Elle doit être notifiée, par lettre recommandée avec accusé réception.

Tout signataire introduisant une demande de révision doit l’accompagner d’un projet sur les points révisés. 

Dans un délai maximum de deux mois à partir de l’envoi de la lettre recommandée susmentionnée, les parties devront se rencontrer en vue de la conclusion éventuelle d’un accord de révision.

Les dispositions, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un tel avenant. 

Toute modification du présent accord donnera lieu à l’établissement d’un avenant.

Ce dernier sera soumis aux mêmes formalités de publicité et de dépôt que celles donnant lieu à la signature du présent accord.

L’avenant de révision devra être signé par au moins l’une des organisations syndicales représentatives de salariés signataires de l’accord, ou y ayant adhéré, et satisfaisant aux conditions de majorité prévues à l’article L.2232-12 du Code du travail, selon les dispositions légales en vigueur. 

L’avenant se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifie, conformément aux dispositions légales. 

En outre, en cas d’évolution législative ou conventionnelle susceptible de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir à nouveau, dans un délai de 3 mois après la publication de ces textes, afin d’adapter lesdites dispositions.

7.3. Dépôt et publicité de l'accord

Le présent accord fera l’objet des formalités de dépôt et de publicité conformément aux dispositions légales et réglementaires.

Le présent accord, qui comporte 26 pages, a été établi en 4 exemplaires originaux, dont :

un a été remis aux organisations syndicales représentées à la négociation ;
un a été conservé par la direction générale de SOREGIES ;
un a été déposé sur la plateforme www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr ;
un sera déposé à la DIRECCTE Poitou-Charentes, 
un sera, en outre, déposé auprès du secrétariat du greffe du conseil de Prud’hommes.

La copie de l'accord et des avenants éventuels sera :
communiquée aux membres de l’Instance Regroupée et aux délégués syndicaux ;
tenue à disposition du personnel dans chaque établissement (un avis sera affiché concernant cette possibilité de consultation) ;


Fait à Poitiers, le 













Glossaire


Qualité de Vie au Travail (QVT)

La Qualité de Vie au Travail (QVT) désigne et regroupe sous un même intitulé les actions qui permettent de concilier l’amélioration des conditions de travail des salariés et la performance des organisations, même quand celles-ci se transforment.

Egalité professionnelle

L’égalité professionnelle homme / femme doit être considérée sous l’angle de l’égalité des chances, des droits et de traitement entre les femmes et les hommes, impliquant la non-discrimination entre les salariés en raison du sexe.

Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE)

La RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises, ou Responsabilité Sociétale des Entreprises) regroupe l’ensemble des pratiques mises en place par les entreprises dans le but de respecter les principes du développement durable, c’est-à-dire être économiquement viable, avoir un impact positif sur la société mais aussi mieux respecter l’environnement.

Risques Psychosociaux (RPS)

Les risques psychosociaux (RPS) correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :
du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ;
des violences internes commises au sein de l’entreprise par des salariés : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes ;
des violences externes commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise (insultes, menaces, agressions…). 


Document Unique d’Evaluation des Risques (DUER)
L’employeur doit évaluer les risques inhérents à son entreprise dans chaque unité de travail, en tenant compte de l’impact différencié de l’exposition, à ceux-ci en fonction du sexe. Les résultats de l’évaluation doivent être répertoriés dans un document unique d'évaluation des risques.