ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS
ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS




ENTRE les soussignés :
Les sociétés :
TIMPAE, SAS
MANDAE, SASU
Dont le siège social de chaque société est situé au 8, rue Thomas Edison, 94027 Créteil Cedex,  

Constituant entre elles l’Unité Economique et Sociale “UES TIMPAE”
représentée par M. …., en sa qualité de Directeur Général de TIMPAE et dûment mandaté à cet effet, 
dénommée ci-après « l’Entreprise »
d’une part,
Et,
la Fédération Nationale C.G.T. des Personnels des Organismes Sociaux
Case 536, 263 Rue de Paris 93515 MONTREUIL CEDEX, 
Représentée par ………….., Déléguée Syndicale Centrale,

la Fédération de la Protection Sociale, Travail, Emploi C.F.D.T.
2/8 rue Gaston Rébuffat - 75940 PARIS CEDEX 19, 
Représentée par …………., Délégué Syndical Central,

d’autre part,


Il a été convenu ce qui suit :







PREAMBULE

Afin d'inciter à l'anticipation des mutations économiques, le législateur a instauré pour les entreprises d'au moins 300 salariés, une obligation de négocier sur la gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels. Le présent accord s’inscrit dans le cadre de la négociation prévue par l’article L 2242-20 du code du travail. 
Le législateur est intervenu à plusieurs reprises, notamment au travers de la loi du 14 juin 2013 sur la sécurisation de l’emploi, de la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle qui avait renforcé le lien entre formation professionnelle et GPEC, et plus récemment les ordonnances du 22 septembre 2017 relatives à la prévisibilité et la sécurisation des relations de travail et la loi du 5 septembre 2018 sur la « Liberté de choisir son avenir professionnel ».
Néanmoins, Il n’existe aucune définition légale de ce dispositif. L’ANI sur la modernisation du marché du travail du 11 janvier 2008 apporte les précisions suivantes :
il définit la GPEC par son objet qui est de « faciliter tant pour les salariés que pour les entreprises, l'anticipation des besoins d'évolution et de développement des compétences, en fonction de la stratégie de l'entreprise ainsi que des évolutions économiques, démographiques et technologiques prévisibles » ;
 « la finalité de la GPEC est d'anticiper les évolutions prévisibles des emplois aux mutations économiques, démographiques et technologiques prévisibles au regard de la stratégie des entreprises pour permettre à celles-ci de renforcer leur dynamisme et leur compétitivité et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l'entreprise ou dans le cadre d'une mobilité externe ».
Dans un contexte de profonde mutation du secteur, les mutuelles ont bien des enjeux spécifiques en comparaison avec d’autres acteurs qui interviennent sur le marché de l’assurance (compagnies, bancassureurs, instituts de prévoyance...) : ce sont des sociétés de personnes et non de capitaux, animées par des valeurs de solidarité, de démocratie et centrées sur l’humain. L’anticipation responsable de l’évolution des métiers et des besoins en compétences devient ainsi primordiale pour ces dernières. 
La compétence et la mobilisation de l’ensemble des salariés de l’Entreprise sont indispensables pour permettre de tenir les objectifs de performance opérationnelle et de pérenniser les orientations stratégiques. 
Depuis plusieurs années, l’Entreprise a dû et doit encore s’adapter aux évolutions successives dues à l’environnement économique, concurrentiel, règlementaire et sociétal, dont les changements des besoins, attentes et comportements des adhérents clients et/ou prospects.
La mise en œuvre de notre stratégie implique d’aborder la mission et le périmètre de l’entreprise dans sa globalité. Il faut donc accompagner cette stratégie par la mise à disposition de ressources adéquates, une organisation efficace du groupe, et la sécurisation des activités. Dans le nouveau plan stratégique H24, la satisfaction client reste centrale. Les principaux objectifs servis sont les suivants :
Cultiver le réflexe MGP, c’est-à-dire mieux écouter (nos adhérents) pour mieux les accompagner, valoriser nos atouts identitaires, exprimer avec fierté notre attachement (aux forces de sécurité).
Accueillir dans la famille MGP, c’est-à-dire personnaliser notre approche, accentuer la complicité entre les réseaux de la MGP, favoriser les partenariats pour un accompagnement complet des adhérents.
Servir l’adhérent, c’est-à-dire élargir notre vision des adhérents, leur faciliter la vie. 
S’impliquer durablement, c’est-à-dire répondre aux enjeux environnementaux, répondre aux enjeux sociaux et jouer les complémentarités. 

Dans ce cadre, les parties signataires conviennent de concevoir le présent accord dont la finalité est 
d’anticiper les grandes tendances qui structurent l’évolution des besoins de l’entreprise en matière d’emploi et de compétences ; 
de définir l’ensemble des politiques permettant de satisfaire en permanence l’adéquation des besoins aux ressources, en termes d’effectifs comme de compétences ;
de pérenniser les actions de formation déjà engagées ;
et de formaliser l’ensemble de nos actions y compris organisationnelles, à travers notre démarche de gestion des emplois. 
Cet accord constitue également une démarche structurante car elle établit un cadre de référence et d’action dans lequel se développeront les politiques de gestion des ressources humaines de l’Entreprise. Il est rappelé que la GPEC doit être une responsabilité partagée à tous les niveaux et par tous les acteurs de l’entreprise.
Les parties reconnaissent toutefois que sur la période d’application de l’accord, toutes les situations futures susceptibles d’avoir un effet sur la stratégie de l’entreprise et/ou sur l’emploi ne peuvent être dès à présent anticipées et que les orientations telles que définies au sein du présent accord peuvent être modifiées de ce fait et nécessiter un avenant. 

Il est ainsi convenu ce qui suit : 



CHAPITRE I : Le cadre juridique

Article 1.1 – Champ d’application 
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés des sociétés constituants l’UES. 

Article 1.2 – Objet de l’accord
Conformément à l’accord collectif du 5 juillet 2019, le présent accord a pour objet de préciser :
les dispositifs de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences existants et les évolutions à venir afin de sécuriser les parcours professionnels par des plans d’action ;
les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise ;
les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de développement des compétences ;
les mesures en faveur de l’équilibre intergénérationnel.  
Préalablement à cet accord, l’Entreprise a déjà fait du développement des parcours et des compétences de ses salariés, un des éléments clefs de sa politique RH. Cet accord vient donc renforcer certaines dispositions préexistantes et certains projets déjà initiés. Il vient aussi compléter et insuffler une nouvelle dynamique plus proactive en associant tous les acteurs, managers, salariés, représentants du personnel et Direction des ressources humaines. 


CHAPITRE II : Veille sur les emplois et les compétences

Au regard des besoins développés dans le Chapitre III et des aspirations des salariés, l’Entreprise souhaite favoriser, accompagner et anticiper la mobilité interne. Aujourd’hui, les ressources humaines, la hiérarchie et les salariés disposent d’outils visant à donner de la visibilité sur l’évolution de l’emploi et des métiers. Pour mieux s’adapter aux évolutions attendues, l’entreprise souhaite développer la connaissance des emplois et des parcours professionnels par une revue progressive des fiches de poste (et des emplois repères si nécessaire) et une optimisation des outils de gestion des ressources humaines.

Article 2.1 : L’évolution des métiers et des compétences
Au cours des dernières années, de profonds bouleversements ont marqué le secteur de la Mutualité : modifications du cadre législatif et réglementaire, développement de la concurrence, regroupements et fusions. En parallèle, les modes de consommation et les attentes des adhérents ont nettement évolué. Ces derniers sont de plus en plus exigeants envers la qualité de service, la réactivité et l’accompagnement que leur offrent leurs mutuelles. La digitalisation transforme, quant à elle, non seulement les usages et pratiques des clients, mais aussi les pratiques internes de l’entreprise. Enfin, la standardisation du produit santé, la compétition tarifaire et les exigences prudentielles de Solvabilité 2 fragilisent le modèle économique des mutuelles. C’est dans ce contexte que le secteur se mobilise pour accroître son efficience, se diversifier, innover, intégrer les nouvelles technologies, et gérer les exigences des chocs réglementaires. 
Afin d’accompagner les politiques de transformation internes actuellement menées par les mutuelles, l’Observatoire de l’Emploi et des Métiers en Mutualité (OEMM) et la Commission Paritaire Nationale pour l’Emploi et la Formation Professionnelle de la Mutualité (CPNEFP) ont souhaité réaliser une étude prospective sur l’évolution des métiers du secteur. 

L’étude montre l’émergence d’évolutions transverses à l’ensemble des familles : 
le développement d’un bouquet de services, d’une relation client omnicanal et d’une orientation adhérent accrue (offre de services adaptée, relation personnalisée...) ;
l’évolution des modes de travail et des organisations pour s’adapter à la complexification de l’environnement (instantanéité de la relation adhérent, constitution d’équipes pluridisciplinaires, organisation matricielle, partenaires internes ou externes...) ;
l’évolution des modes de management (transverse, à distance, en réseaux complexes, ..) ;
l’acquisition de compétences transverses : agilité, prise d’initiative, capacité à travailler en mode collaboratif, gestion des données, orientation adhérent, gestion des réseaux internes et externes.
Il s’agira donc également d’identifier les emplois repères sensibles et ceux en évolution. Les fiches emploi repère et les fiches de poste de nos métiers devront être adaptées pour permettre une meilleure connaissance de ces métiers et mieux identifier les compétences nécessaires aujourd’hui et demain. 
Pour répondre au plus près au besoin de développer l’expertise métier, pour mieux satisfaire le client, il apparaît nécessaire de faire évoluer en priorité les métiers de la gestion, les métiers liés à la commercialisation et ceux liés à la conception et à la valorisation des produits (Etudes et Marketing).
En effet, ces métiers sont soumis à des réglementations de plus en plus contraignantes, exigent davantage de technicité, de travail collaboratif, sans oublier la transformation digitale générant des changements sur l’environnement et les méthodes de travail.
A terme, la nomenclature des emplois repères devra tenir compte de l’évolution des emplois dans leur globalité, l’ensemble des métiers étant à plus ou moins brève échéance concerné par les évolutions, qu’elles soient significatives ou pas.
Article 2.2 : La GPEC : une responsabilité partagée 
La démarche de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences ne relève pas de la seule responsabilité de la Direction des ressources humaines. 
Seront impliqués dans la démarche :
Le management, qu’il s’agisse du comité de direction ou du management opérationnel métiers et fonctionnel ;
Les collaborateurs ;
Les représentants du personnel. 
Les directions opérationnelles détaillent les enjeux spécifiques à leurs périmètres respectifs et les évolutions induites avec un focus sur les incidences prévisibles en termes de compétences et d’emplois, tant d’un point de vue quantitatif que qualitatif.
En étroite collaboration et concertation, la direction des ressources humaines et les directions opérationnelles définissent les plans d’action à mettre en œuvre pour accompagner de façon collective et/ou individuelle les collaborateurs dans l’évolution de leurs compétences, pour leur permettre de s’adapter aux changements dans les meilleures conditions. 
Les managers doivent être en mesure d’échanger avec leurs collaborateurs sur l’évolution prévisible de l’emploi exercé et de la façon dont ils pourraient développer et/ou renforcer certaines compétences. 
Les collaborateurs doivent être acteur de leur parcours professionnel, notamment au travers de leur entretien annuel et entretien professionnel. Au-delà du plan de développement des compétences proposé par l’entreprise, ils peuvent mobiliser leurs droits à CPF et l’ensemble des dispositifs légaux existants. 
Les représentants du personnel contribueront aux échanges lors des réunions (classification, commission de suivi, etc.) qui seront organisées dans le cadre de la GPEC.

Article 2.3 : Les outils
2.3.1	La cartographie des emplois repères
La cartographie propose une description statistique par famille, sous-famille et emploi repère, par tranche d’âge. Elle permet de faire ressortir les chiffres clés et les évolutions de la population des salariés par emploi repère. 
La cartographie des emplois repères a pour objectif d’effectuer une analyse des évolutions des emplois au sein de l’entreprise avec une logique comparative d’année en année. 

2.3.2	La nomenclature des emplois repères
La nomenclature est la liste des emplois existants au sein de l’entreprise, organisée par regroupements structurés cohérents. Elle comporte actuellement trois niveaux d’agrégats au-delà du poste : la famille de métier, la sous famille de métier et l’emploi - repère.
Cette nomenclature a vocation à évoluer régulièrement dans la durée au regard des besoins de création et d’adaptation identifiés sur le fondement des orientations stratégiques de l’entreprise.
La famille : il s’agit d’un ensemble de métiers répondant à une finalité commune. Elle se caractérise par une technicité dominante et une culture socioprofessionnelle.
La sous famille : il s’agit d’un ensemble de filières métiers liées entre elles par une même technicité, présentant un noyau dur d’activités communes et requérant des compétences proches ou similaires. Le métier n’est pas directement lié à l’organisation interne et à la structure d’un service ou d’une entreprise.
L’emploi – repère : il correspond à un ensemble de postes très proches les uns des autres, du fait de finalités et d’activités communes, mettant en œuvre des compétences proches ou similaires. Il fait l’objet d’une fiche – emploi.
Le poste : il correspond à une fiche de poste.
2.3.3	Le référentiel de compétences associé à l’emploi - repère
Le référentiel de compétences permet d’identifier les compétences qui sont nécessaires pour le bon exercice de l’emploi – repère (fiche – emploi) : 
les compétences métiers ;
les compétences transverses ;
les compétences managériales.
Le référentiel s’appuie sur les travaux de branche et la nomenclature de l’entreprise.
L’application de l’accord de classification de branche pour classer chaque emploi s’est appuyée sur le référentiel métier de branche.
L’entreprise prévoit une déclinaison des compétences au niveau de la fiche de poste.

2.3.4	Les fiches descriptives de poste
La GPEC suppose l’information des salariés sur les emplois, leur évolution et les possibilités qui sont offertes en matière de développement, d’adaptation des compétences et de gestion de carrière, de façon à ce qu’ils puissent déterminer, de manière anticipée, leurs souhaits de parcours professionnels et s’y préparer. 
Il existe donc les fiches « emploi repère » et les « fiches de postes ». Ces dernières sont actualisées régulièrement et sont accessibles sur l’intranet. 
Les fiches emploi - repère permettent :
Au salarié de pouvoir examiner les conditions requises pour occuper l’emploi, ce qui est attendu de lui et comment il peut évoluer ;
A la hiérarchie, d’identifier, en cas de besoin, les catégories de poste les plus proches ou les plus pertinents à activer, ou les catégories vers lesquelles orienter les salariés souhaitant une évolution professionnelle ;
Aux directions opérationnelles, aux ressources humaines ainsi qu’aux représentants du personnel, d’identifier les besoins prioritaires en matière de développement des compétences.
La fiche emploi repère définit également les critères classants de branche et assure sa cohérence au regard de la classification.
Les fiches de poste comportent les informations suivantes :
Positionnement dans l’organisation,
Emploi repère,
Finalité du poste,
Activités,
Profil : savoir, savoir-faire et savoir être,
Contraintes liées au poste.
C’est sur la base de leur fiche de poste que les collaborateurs font l’objet d’une évaluation lors de l’entretien annuel permettant d’identifier les axes éventuels d’amélioration et d’accompagnement dans le développement de leurs compétences. 
Les fiches sont un outil indispensable pour avoir une vision précise des métiers et des compétences disponibles dans l’entreprise, pour mener des recrutements et des projets de mobilité interne adaptés, axés sur cette recherche de compétences.
Les fiches de postes sont systématiquement relues et révisées si nécessaire lors des recrutements et des évolutions de poste. Elles sont alors actualisées sur l’intranet.



CHAPITRE III : L’accompagnement des collaborateurs
Différents dispositifs et outils permettent aux collaborateurs de s’informer, de se questionner sur leur propre situation ou encore d’échanger sur les modalités de diversification de leur parcours professionnel.
Au-delà des modalités et mesures d’accompagnement dont bénéficie le collaborateur, il est également essentiel qu’il s’engage dans une démarche volontaire et soit acteur de son parcours.

Article 3.1 – Les dispositifs internes d’accompagnement au développement des parcours professionnels et des compétences
3.1.1	Recrutement
L’Entreprise réaffirme son attachement au principe de non-discrimination sous toutes ses formes en matière de recrutement. Les critères retenus sont fondés sur les compétences techniques, les compétences métiers liées à la réglementation, à l’expérience professionnelle, aux compétences transverses et comportementales (telles que l’adaptabilité, la coopération et la communication), ainsi que les compétences managériales le cas échéant.  

3.1.2	Accueil et intégration
Convaincue de l’importance que revêt une intégration réussie, l’entreprise a souhaité formaliser la phase d’accueil du nouvel embauché qui participe systématiquement à un processus d’accueil et d’intégration. L’accueil dans l’entreprise et la prise de poste marquent fortement la capacité du nouveau collaborateur à être rapidement efficace dans sa nouvelle mission.
Le service RH, ou à défaut le manager, accueille le salarié nouvellement embauché pour l’informer sur l’organisation de l’entreprise, les textes conventionnels et accords d’entreprise applicables, les modalités d’accès aux documents et lui remet l’ensemble les documents utiles (livret d’accueil, règlement intérieur, rappel des règles de sécurité, …). 
Intégrer une nouvelle entreprise, ce n’est pas seulement prendre de nouvelles fonctions. C’est également intégrer une culture d’entreprise et un nouvel environnement de travail.
Le socle commun du parcours d’intégration est composé de modules de formations 
blended-learning qui permettent aux nouveaux collaborateurs de découvrir le fonctionnement de l’Entreprise, l’environnement mutualiste et assurantiel, ainsi que son activité principale de commercialisation et de gestion de produits d’assurance santé. 
Chaque collaborateur est intégré à tout ou partie du parcours en fonction de son profil et des besoins métiers.
Le plan de développement des compétences reprend l’ensemble des formations prévues pour les collaborateurs, dès l’embauche et pendant toute la durée des contrats de travail, que ce soient les formations métiers, produits et réglementaires à savoir :
la mise en place et le déploiement des formations/parcours métiers (fonctions commerciales, gestionnaires de production),
la mise en place et le déploiement des formations internes, en présentiel : tout nouvel entrant suit une formation dite « Fondamentaux de la MGP », sur le régime obligatoire et les produits MGP,
le parcours réglementaire MGP (distanciel) qui comporte, à ce jour, 6 modules :
Lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme,
Contrats en déshérence,
Règlement général de protection des données,
Lutte contre la fraude,
Protection de la clientèle,
Culture d’entreprise.
Un message de présentation du nouvel embauché est également adressé à l’ensemble des collaborateurs.
Les salariés du réseau commercial, hors CRC, bénéficient d’un parcours d’intégration organisé en deux temps, avant la prise de fonction :
au siège pour découvrir le fonctionnement des services avec lesquels ils sont amenés à travailler à distance,
une seconde partie en accompagnement sur un autre secteur que celui de leur affectation.

3.1.3	L’entretien annuel / L’entretien professionnel
L’entretien annuel (EA) constitue l’un des outils de la GPEC. Rendez-vous majeur entre le collaborateur et le manager, l’entretien permet de :
rappeler et préciser les compétences et missions attendues du collaborateur dans l’exercice de sa fonction,
réaliser un bilan de l’année passée au regard des objectifs fixés,
définir les objectifs atteignables et réalisables de l’année à venir,
faire connaître ses motivations et perspectives professionnelles,
faire émerger les actions de formations nécessaires au développement des compétences.
L’entretien professionnel (EP) a lieu tous les deux ans. C’est un temps d’échange qui permet au collaborateur de partager avec son manager ses réflexions sur son parcours professionnel et ses perspectives. Le collaborateur est encouragé à se former régulièrement pour contribuer au développement, au renforcement et/ou l’acquisition de compétences de nature à sécuriser son parcours professionnel. 
L’EP vise aussi à :
accompagner le collaborateur dans ses perspectives d'évolution professionnelle (qualifications, changement de poste, promotion, ...), tant dans son métier actuel que dans un autre métier,
identifier ses souhaits de formation.
L’entretien professionnel est proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l'issue d'une suspension du contrat de travail (congé de maternité, congé parental d’éducation, congé de proche aidant, congé d’adoption, congé sabbatique, période de mobilité volontaire sécurisée, période d’activité à temps partiel, arrêt longue maladie, mandat syndical). Cet entretien peut avoir lieu, à l'initiative du salarié, à une date antérieure à la reprise de poste.
Chacun de ces entretiens est mené par le manager. Le service emploi/recrutement et le service formation assurent l’analyse et le suivi des entretiens.
Dans une démarche de transparence et de partage, il est projeté de faire évoluer l’outil de gestion RH en intégrant les fiches emploi repère dans l’outil. L’objectif est de permettre une meilleure visibilité sur le niveau de compétences du collaborateur au regard du niveau attendu pour définir les besoins de formation et les modalités d’accompagnement.

3.1.4	CAMPUS et les modules e-learning
Chaque collaborateur a un accès à sa plateforme de formation en ligne, CAMPUS MGP. Outre les formations réglementaires, CAMPUS MGP permet de s’inscrire à des formations « Efficacité professionnelle » (en présentiel et en distanciel), des formations bureautiques, etc.

3.1.5	L’accompagnement des managers 
Chaque nouveau manager suit une formation dédiée aux fondamentaux du management MGP. Des actions de perfectionnement pour l’ensemble de l’équipe managériale sont mises en œuvre régulièrement.

3.1.6	Le tutorat
En fonction des aptitudes, des connaissances à transmettre et des besoins de l’entreprise, des salariés pourront être sélectionnés pour une mission « tutorale ». Pour les aider dans leurs missions, ils bénéficient d’une formation « tuteurs ». 
Dans ce cadre, la mission tutorale fait l’objet d’une formalisation écrite dans un document indiquant notamment la durée de la mission, le contenu des missions du tuteur (rôle, suivi…), les objectifs, les moyens (temps libéré pour effectuer la mission), les points d’étape et l’évaluation.
Afin d’optimiser l’accomplissement de sa mission, chaque tuteur accompagne au maximum deux salariés.
Le tuteur est obligatoirement choisi parmi les salariés volontaires pour assurer cette mission. Il doit impérativement disposer des compétences techniques nécessaires pour assurer cette mission (afin de garantir l’accompagnement et la transmission des savoirs). Par ailleurs, il doit être tenu compte, dans le choix du tuteur, de la dimension relationnelle et pédagogique nécessaire au bon déroulement de la mission qui lui incombe.
L’action de tutorat sera prise en compte dans les objectifs des entretiens annuels.
De façon à valoriser la fonction « tutorale » du salarié, conformément à l’article 9-11 de la convention collective de la Mutualité, tout tuteur bénéficiera d’une prime forfaitaire brute de 12 points par mois et par salarié tutoré. Cette prime n’est pas due lorsque la mission tutorale est effectuée par le manager direct du salarié tutoré. En cas de mois incomplet, cette prime est versée prorata temporis.

3.1.7	Vis mon travail
Ce dispositif permet de découvrir un nouveau métier, en partageant pendant quelques heures ou une journée la vie professionnelle d'un autre collaborateur occupant un poste qui l'intéresse et ainsi appréhender les implications professionnelles et les préoccupations quotidiennes de son binôme, de mieux connaître les enjeux du métier / poste.
Ce dispositif peut s’inscrire dans le cadre d’une recherche avancée de mobilité professionnelle ou géographique et doit permettre au salarié, en échangeant avec le titulaire du poste, sa hiérarchie et ses collègues, de mieux appréhender les spécificités ou contraintes d’un nouveau métier ou nouvel environnement.
Le « vis mon travail » est organisé de manière régulière par les RH, mais il peut également être sollicité par le salarié ou lui être proposé par la hiérarchie.
Le salarié devra motiver sa demande en phase avec son projet professionnel, par écrit et l’adresser à son manager et au service RH. Le service RH et le manager analyseront la pertinence de la demande.
En cas d’accord, le dispositif est organisé par la direction des Ressources Humaines, en concertation avec le manager, le salarié et le service accueillant.
A l’issue de la période, un retour écrit et oral sera fait entre le service RH et le salarié.

Article 3.2 – Les dispositifs individuels d’accompagnement au développement des parcours professionnels et des compétences
Certaines actions de formation peuvent permettre à chaque collaborateur de maintenir et d’acquérir une qualification tout au long de sa vie professionnelle. Ces actions peuvent être mises en place à l’aide de différents dispositifs de formation, complémentaires ou indépendants du plan de développement des compétences.

3.2.1	Le compte personnel de formation (CPF) 
Le CPF permet, tout au long de la vie professionnelle, d’acquérir une somme en euros pour financer des actions de formation destinées à maintenir son niveau de qualification ou d’accéder à un niveau supérieur de qualification.

3.2.2	La Validation des acquis de l’expérience (VAE) 
La validation des acquis de l’expérience (VAE) permet à toute personne de faire reconnaître son expérience (professionnelle ou non) afin d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle

3.2.3	Le bilan de compétences : 
Il donne l’occasion de faire le point sur l’ensemble de son parcours professionnel et extra-professionnel, ses motivations et intérêts professionnels, afin de pouvoir s’orienter, éventuellement, vers une nouvelle fonction avec les meilleures chances de réussite.

3.2.4	Le CPF de Transition Professionnelle 
Le CPF de transition professionnelle permet à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, une formation certifiante en vue de changer de métier.

3.2.5	Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)
Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il permet, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités.

3.2.6	Les CQP de branche 
Les CQP (certificat de qualification professionnelle) de branche permettent également aux salariés de voir leurs compétences et expériences professionnelles reconnues et valorisées.


CHAPITRE IV : Les grandes orientations de la formation professionnelle

La transformation des activités et des métiers implique un accompagnement des salariés pour leur permettre de développer les compétences nécessaires à leur évolution. 

Article 4.1 – Priorité des plans de développement des compétences 
La formation professionnelle permet aux organisations et aux personnes d’identifier les compétences dont elles vont avoir besoin pour s’adapter aux mutations du marché du travail.
La formation professionnelle est une nécessité qui présente de nombreux avantages.
Elle permet de : 
Renforcer les parcours professionnels
Adapter les évolutions métiers
Accompagner les changements au sein des organisations
Résoudre des problématiques ponctuelles
Gagner en performance.
La formation professionnelle se révèle comme l’outil d’adaptation indispensable pour favoriser le développement professionnel des salariés et nous permettre ainsi de nous positionner sur notre cœur de métier, en favorisant au maximum la satisfaction client.
L’objectif principal pour les années à venir est de :
Rendre chaque salarié acteur de son parcours
Renforcer l’accompagnement managérial 
Professionnaliser et personnaliser l’accompagnement.
Il devient donc primordial de se former tout au long de la vie.
Il s’agit de :
Continuer à renforcer la professionnalisation et l’expertise des collaborateurs par les parcours métiers, les formations diplômantes, le transfert des savoirs et de l’expérience, la valorisation des talents.
Favoriser l’agilité des collaborateurs et leur performance, par le renfort de leur polyvalence et de leur polycompétence.
Faire émerger l’innovation au sein de toutes les équipes.

Article 4.2 : les axes de développement 
Les orientations stratégiques ont mis en avant plusieurs domaines sur lesquels s’appuieront les plans de développement des compétences.

4.2.1	La commercialisation et la relation client :
Une des priorités des orientations stratégiques est de « renforcer nos positions sur notre cœur de métier historique en cultivant notre différence affinitaire et en prouvant l’excellence de notre service ».
Il s’agira ainsi pour la formation d’accompagner la montée en compétences des équipes commerciales dans :
la maîtrise et la valorisation de notre offre affinitaire, en apportant une meilleure connaissance de notre cœur de cible ;
la maîtrise des techniques commerciales, dans le respect de nos obligations réglementaires (Intermédiation, DDA et devoir de conseil notamment) ;
la maîtrise du pilotage et du suivi de l’activité commerciale.

4.2.2	Développer l’expertise métier
Développer l’expérience client, atteindre la compétitivité durable et instaurer la culture de la performance sont des priorités du plan stratégique.
Il s’agira :
d’accompagner les évolutions des métiers et notamment celui de gestionnaire en favorisant les interactions et la transversalité avec le front office, 
d’accompagner les collaborateurs dans un processus de professionnalisation, par la mise en place de parcours professionnels adaptés pour une montée en compétences optimale, 
de favoriser les transferts de savoir-faire et d’expérience en développant des formations métiers spécifiques et individualisées, par la mise en place de nouvelles modalités d’apprentissage telles que l’AFEST (action de formation en situation de travail).
Favoriser la qualification des salariés, dans le cadre de processus internes maîtrisés, par le traitement adapté, fiable et sécurisé des informations nous permettra non seulement de valoriser l’expertise des collaborateurs mais également de maintenir notre niveau d’exigence et de garder nos clients au centre de nos préoccupations.

4.2.3	Le maintien de l’innovation et la sécurisation du système d’information
Répondre aux nouveaux modes de consommation et de gestion de la vie privée de nos adhérents, dans le respect des exigences réglementaires accrues (par exemple, RGPD), reste un de nos objectifs prioritaires.

4.2.4	Le déploiement de notre stratégie et la sécurisation de notre activité
La formation a pour vocation d’optimiser la performance des fonctions supports dans le but d’assurer la cohérence des activités de l’Entreprise. 
Cet enjeu passe par la mise à disposition des équipes des moyens, ressources et compétences nécessaires à la réalisation des missions de chacun.
Pour garder le client au centre de nos préoccupations, nous devons nous doter des moyens nécessaires, à savoir :
des offres adaptées aux besoins de nos clients,
la maîtrise et l’anticipation de nos obligations réglementaires,
des processus fiables maîtrisés et simplifiés,
des outils performants,
le développement de notre culture client,
le déploiement d’une culture de la performance,




CHAPITRE V : Les mesures en faveur de l’équilibre intergénérationnel

Article 5.1- Rappel du contexte et principe
Après avoir mis en place puis supprimé le « contrat de génération », la loi dispose désormais que la négociation sur la GEPP peut porter sur la formation et l'insertion durable des jeunes dans l'emploi, l'emploi des salariés âgés et la transmission des savoirs et des compétences, les perspectives de développement de l'alternance, ainsi que les modalités d'accueil des alternants et des stagiaires et l'amélioration des conditions de travail des salariés âgés. 
Les parties signataires décident que le présent accord a vocation à fixer les mesures en faveur d’un « équilibre intergénérationnel » au sein de l’entreprise autour de l'insertion durable des jeunes dans l'emploi, l'emploi des salariés âgés et la transmission des savoirs et des compétences.
Pour l’application des mesures relatives à l’équilibre intergénérationnel, on entend par « jeunes » les salariés de moins de 26 ans et par « seniors » les salariés de 56 ans et plus pour le maintien dans l’emploi de salariés qualifiés d’« âgés ». 

Article 5.2 – L’insertion durable des jeunes collaborateurs
Au 31 décembre 2019, la proportion de jeunes en CDI et CDD est de 2,2 % et celle des jeunes en contrat en alternance est de 6,89 % par rapport à l’effectif total.
La population des moins de 26 ans représente ainsi 9,11 % de l’effectif total, soit 41 jeunes dont 31 en alternance. L’Entreprise s’est engagée dans une véritable politique active de recours à l’alternance. Ces jeunes représentent un vivier pour les recrutements. 

5.2.1	Modalités d’intégration, de formation et d’accompagnement des jeunes 
Quel que soit son âge, tout nouvel embauché bénéficie des mesures d’accueil et d’intégration développées à l’article 3.1.2 du présent accord. 

5.2.2	Le développement de l’alternance et des recours aux stages
La direction des ressources humaines, soucieuse de favoriser le recours aux contrats en alternance (contrat d’apprentissage ou de professionnalisation), s’engage à poursuivre et développer ses partenariats avec les écoles, universités, IUT, … par le renforcement de sa communication sur le nombre de contrats et les métiers ouverts à l’alternance. 
A cet effet, elle participe aussi à des salons de l’emploi, de l’alternance afin de se faire connaitre des jeunes salariés et futurs actifs, et est abonnée aux job-boards.
De plus, elle organise en interne une journée de l’alternance chaque année afin de permettre la rencontre des jeunes alternants entre eux, de favoriser leur intégration, et de les faire connaître à l’ensemble de l’Entreprise. Y participent les alternants, les tuteurs et sont invitées les écoles. Cette journée permet de créer une synergie entre les alternants, de leur faire connaître leurs droits et devoirs, et de valoriser la relation entreprise école.
Soucieuse de la qualité d’accueil et de suivi du jeune en alternance, tous les tuteurs suivent une formation au tutorat.
La formation en alternance vise les diplômes de niveau bac +2 à master 2.
A mi-parcours, le jeune est reçu en entretien par le service emploi et recrutement afin de faire un point sur les premiers mois d’alternance et de connaitre ses aspirations. 
Lorsque le jeune n’est pas embauché à l’issue de son contrat d’alternant, la direction des ressources humaines s’engage à conserver son CV pendant une durée maximum d’un an.
Sans mener une politique active de recours au stage, les demandes de stage sont examinées avec bienveillance.
Au-delà du recours à l’alternance, la direction des ressources humaines s’engage à porter une attention particulière aux candidatures des jeunes sans qualification ou sans expérience et développer ainsi la transmission des compétences en mettant en place des modalités d’accompagnement sous la forme de binômes entre un salarié expérimenté et le jeune. 
Cet accompagnement pourra s’inscrire dans le cadre du tutorat tel que visé à l’article 3.1.6 du présent accord.

Article 5.3 – L’engagement en faveur de l’emploi des salariés âgés
Au 31 décembre 2019, la proportion de salariés âgés de 56 ans et plus est de 19,33 %.

5.3.1	Amélioration des conditions de travail et prévention de la pénibilité
La direction des ressources humaines réaffirme sa volonté de tout mettre en œuvre pour favoriser l’amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité, notamment par l’aménagement et l’adaptation du poste de travail.
Elle peut proposer aussi aux collaborateurs une formation « Gestes et Postures » basée sur le volontariat. Cette formation permet d’aborder l’ensemble des méthodes et attitudes physiques recommandées pour réaliser les activités professionnelles, notamment les postures de travail sur écran, pour qu’il n’y ait pas de conséquences néfastes pour l’organisme.
Suivant les demandes individuelles et les situations personnelles, la direction peut : 
Faire procéder à une étude de poste ergonomique pour adapter le poste aux contraintes physiques, 
Etudier la possibilité d’un aménagement du temps de travail par un passage à temps partiel,
Etudier la possibilité d’un repositionnement professionnel interne.
Pour favoriser le maintien dans l’emploi, les salariés ayant 59 ans et plus peuvent solliciter l’aménagement de leur temps de travail en effectuant la durée de 35 heures de travail effectif par semaine sur 4 jours.
Pour identifier ces situations personnelles, il est proposé un entretien RH au bénéfice des salariés âgés de 59 ans et plus. Ces entretiens peuvent également avoir lieu à l’initiative du salarié.
Ces entretiens RH, distincts des entretiens annuels et des entretiens professionnels, prendront en compte l’amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité (aménagement des horaires, prise en compte de la santé au travail, …), l’aménagement des fins de carrière et la transition entre activité et retraite. En fonction des besoins, il pourra aussi être abordé l’anticipation de l’évolution des carrières, le développement des compétences et l’accès à la formation, la transmission des savoirs et compétences et le développement du tutorat.

5.3.2	Le développement des compétences, des qualifications et l’accès à la formation
La direction réaffirme le principe que le développement des compétences et l’accès à la formation doit s’effectuer tout au long de la vie professionnelle sans notion d’âge.

5.3.3	L’aménagement des fins de carrière et transition entre activité et retraite
En cas de passage à temps partiel avec baisse de rémunération afférente, 6 mois avant le départ à la retraite, l’entreprise s’engage à continuer à cotiser aux régimes de retraite sur la base du contrat de travail en cours au moment du passage à temps partiel pendant les six mois restant à courir avant la rupture du contrat de travail.
A leur demande, les salariés partant à la retraite pourront cumuler leurs congés payés, jours RTT et jours placés dans le CET afin de quitter l’entreprise de manière anticipée. 
La limite d’alimentation du CET pour les salariés souhaitant épargner dans la perspective d’une cessation anticipée d’activité et étant à deux ans de leur date de départ légal à la retraite, peut être repoussée à 80 jours ouvrés, au lieu de 50 jours. Cette dérogation est soumise à l’accord préalable de la Direction des Ressources Humaines.
Lorsque l’activité du service et le poste occupé par le salarié âgé le permettent, les jours épargnés sur le CET peuvent également financer un passage à temps partiel avant un départ à la retraite.
Par ailleurs, à la demande des salariés, la direction des ressources humaines peut proposer une formation de préparation à la retraite dont les objectifs sont notamment d’aborder la retraite avec plus de quiétude, élaborer son projet de vie à la retraite, etc. 
Il est rappelé la possibilité accordée aux salariés âgé de 59 ans et plus d’effectuer 35 heures par semaine sur 4 jours.

5.3.4	La transmission des savoirs et des compétences
La mixité en âge et ancienneté dans les services permet naturellement une transmission des savoirs et des compétences. Autant que possible, la constitution de services composés de collaborateurs d’âge mixte tenant compte des expériences et des expertises professionnelles sera encouragée.
Néanmoins, le départ de certains salariés âgés peut constituer pour l’entreprise une perte de mémoire et/ou d’expertise. Il est donc indispensable de permettre à ces salariés de recenser leur savoir particulier et de le transmettre aux jeunes générations.
L’entreprise s’engage à poursuivre et améliorer la transmission des savoirs par le recours au tutorat. Indépendamment du transfert des compétences qu’il opère, le recours au tutorat facilite les coopérations entre générations et permet l’assimilation de la culture d’entreprise. Ce dispositif, dont les modalités sont précisées à l’article 3.1.6 du présent accord, participe également à la reconnaissance et à la valorisation des compétences détenues par les générations les plus âgées.
La mission tutorale peut aussi concerner l’accompagnement des salariés dans la mise en œuvre de parcours professionnels co-construits avec l’entreprise.



CHAPITRE VI : Les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise 
La mobilité interne s’entend de la mobilité fonctionnelle et/ou géographique. 
La mobilité fonctionnelle correspond à un changement de fonction. 
La mobilité géographique correspond à un changement de site en dehors de la zone géographique d’emploi du salarié, entrainant une modification du lieu d’exercice de l’activité.

Article 6.1 – Mobilité fonctionnelle 
La direction des ressources humaines porte une attention toute particulière à la mobilité interne pour pourvoir les postes vacants ou les créations de poste.
A cet effet, elle veille tout spécialement à mettre en place les moyens d’information interne et d’évaluation des capacités et potentiels qui permettent de favoriser la réponse aux attentes des salariés quant à leur souhait d’évolution de carrière qui doit être en adéquation avec les besoins de l’entreprise. 
Les offres de poste à pourvoir en CDI sont systématiquement publiées sur l’intranet, au plus tôt et au plus tard en même temps que la diffusion en externe. Lorsqu’un salarié est pressenti ou identifié pour occuper un poste à pourvoir, la vacance de poste n’est pas publiée.
L’offre de poste précise le type d’emploi, le contenu du poste, le profil recherché, la classification, le rattachement hiérarchique. 
Les mobilités internes peuvent intervenir de façon consécutive sous réserve que le salarié ait une ancienneté minimale de deux ans au poste qu’il souhaite quitter.
Tous les candidats en interne répondant aux critères d’éligibilité sont reçus par le service RH et/ou le manager. Selon le poste à pourvoir, une évaluation par un cabinet externe RH peut être mise en place. Ce dispositif permet d’affiner l’adéquation du profil avec les attentes du poste.
Les candidatures reçues au-delà de la date limite ne sont pas examinées.
A compétences égales, les candidatures internes sont privilégiées. 
Chaque salarié est informé des suites données à sa candidature au cours d’un entretien. 
Lorsqu’un candidat interne est retenu, il est mis à la disposition du nouveau service dans la limite du délai de préavis lié au poste qu’il quitte, sans que le manager du candidat retenu puisse s’opposer à la mobilité. En tout état de cause, la mobilité doit être effective au 1er jour d’un mois. Dans l’hypothèse d’un délai de préavis court, les managers sont invités à s’accorder dans l’intérêt de l’entreprise.

Article 6.2 – Mobilité géographique
Dans le cas d’une mobilité géographique suite à un appel à candidatures internes, le salarié peut bénéficier, s’il y a lieu, des mesures d’accompagnement suivantes : 
Recherche d’un nouveau logement : il est proposé au salarié la recherche de logement par le biais du 1% patronal.
Frais de déménagement : le salarié doit fournir pour acceptation et avis à l’entreprise, les devis établis par 3 sociétés différentes sur la base d’une prestation standard. L’entreprise rembourse au salarié les frais de déménagement acceptés sur présentation de la facture acquittée et sur la base du devis le moins onéreux. Il est convenu que le salarié conserve le choix de la société de déménagement en prenant en charge une éventuelle différence de montant entre le devis accepté par l’entreprise et le montant facturé par la société choisie.
Les salariés sont également invités à se renseigner auprès d’Action Logement.

Frais de double résidence : il sera tenu compte de la situation du salarié pour la date effective de la mutation afin d’éviter au maximum les frais de double résidence. Toutefois, lorsque le poste nécessite une prise de fonction rapide, des mesures pourront être prises, notamment la prise en charge de l’hébergement pendant la période probatoire. Au-delà de la période probatoire, le collaborateur doit avoir déménagé. Dans le cas contraire, les frais inhérents à cette situation seront à la charge exclusive du salarié (trajets, résidence …).

Congés supplémentaires : 2 jours de congés supplémentaires sont accordés aux salariés mutés pour la recherche d’un logement dans la nouvelle région d’affectation plus 3 jours fractionnables, à prendre dans un délai d’un mois autour de la date de déménagement.

Frais de déplacement : les frais de déplacement engagés par le salarié pour la recherche d’un nouveau logement sont remboursés par l’entreprise dans la limite de deux aller/retour sur la base du tarif de 2nde classe en train ou le tarif économique en avion.
Les frais engagés sont pris en charge par l’entreprise d’accueil.
Lorsque le salarié, ayant bénéficié de ces mesures dans le cadre d’une mobilité géographique, rompt sa période probatoire ou quitte l’entreprise dans un délai d’un an à compter de la prise effective du poste, l’intégralité des frais pris en charge par l’entreprise doivent être remboursés par lui.

Article 6.3 – Conditions contractuelles d’une mobilité entre deux sociétés 
Le candidat retenu bénéficie du maintien de son ancienneté acquise au sein de la première société et les droits à congés payés et jours RTT sont transférés vers la nouvelle société.
S’agissant d’une mobilité entre deux sociétés distinctes juridiquement, une convention de transfert ainsi qu’un contrat à durée indéterminée stipulant les nouvelles conditions liées à l’emploi (rémunération, statut, classe) sera soumis à la signature du salarié. 
En cas de changement de poste, le contrat de travail comportera une période d’essai. En cas de rupture de l’essai à l’initiative de l’une des deux parties, le contrat de travail sera définitivement rompu.
Lorsque la rupture de l’essai est à l’initiative de l’employeur, ce dernier s’engage à examiner les possibilités de reclassement au sein de l’Entreprise avant la rupture définitive du contrat.

Article 6.4 – Conditions contractuelles d’une mobilité au sein de la même société
La mobilité sera formalisée par un avenant au contrat de travail.
Les candidats retenus sur une fonction relevant d’une catégorie d’emploi différente et/ou supérieure de celle initialement occupée se voient appliquer une période probatoire dont la durée est équivalente à la durée de la période d’essai correspondant au nouveau poste occupé. La période probatoire peut être renouvelée à la demande du salarié ou de l’employeur, dans les mêmes conditions que la période d’essai.
En cas d’augmentation de la rémunération liée au changement de fonctions, le collaborateur en bénéficiera dès son affectation au nouveau poste. En cas d’évolution de classe ou coefficient liée au nouveau poste, le changement prend effet à l’issue de la période probatoire.
Durant ou à l’issue de la période probatoire, le salarié qui ne donnerait pas satisfaction ou qui ne voudrait pas être confirmé dans ses nouvelles fonctions, sera réintégré dans le même emploi ou à un emploi similaire (même rémunération et activité relevant de ses compétences), que celui antérieurement occupé. 


CHAPITRE VII : Dépôt et publicité 

Article 7.1 – Durée et application de l’accord, révision, dénonciation
Le présent accord entre en vigueur à compter de la date de sa signature pour une durée déterminée de trois ans. 
Chaque partie signataire peut demander la révision de tout ou partie de l’accord à tout moment. La demande de révision est notifiée par son auteur aux autres signataires de l’accord. Les organisations syndicales signataires de l’accord initial sont seules habilitées à signer les accords portant révision.
Le présent accord pourra être dénoncé totalement ou partiellement par l’une ou l’autre des parties signataires, après un préavis de trois mois. La dénonciation est notifiée par son auteur aux autres signataires de l’accord et doit donner lieu à dépôt conformément à l’article 
L. 2231-6 du code du travail.
Dans le cas où la législation relative aux thèmes de cet accord serait modifiée, les signataires se réuniront pour envisager toute modification du présent accord qui leur paraitrait nécessaire. 

Article 7.2 – Publicité

7.2.1	Information du personnel
L’employeur met à disposition le présent accord à chaque représentant du personnel élu ou désigné, ainsi qu’à l’ensemble du personnel par une mise en ligne sur le site intranet de l’entreprise.

7.2.2 	Dépôt légal
Conformément aux articles L. 2231-6 et D. 2231-2 et suivants du Code du travail, le présent accord sera déposé auprès de la Direction départementale du travail, de l'emploi et de la formation professionnelle en deux exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique sur la plateforme de télétransmission https://www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr, à l’expiration du délai de 8 jours prévu pour l’exercice du droit d’opposition qui suit sa signature, et au secrétariat-greffe du Conseil de prud'hommes en un exemplaire du lieu de conclusion.

Fait à Créteil, le 15 décembre 2020




ANNEXE I : GLOSSAIRE


• Famille : Regroupement de sous familles concourant à une même finalité. 

• Sous-famille : il s'agit d'un ensemble d'emplois relevant d’un même domaine d’activité ou de compétences. 

• Emplois repères : il s'agit du regroupement de postes dont la proximité de contenu autorise un rapprochement, dont les compétences sont identiques ou proches. 

• Poste : Situation de travail précise dans l’entreprise, définie par un ensemble d’activités et de responsabilités.

Exemple : 	Famille : 		Support
Sous-famille : 		Finance
Emploi repère : 	Comptable
Poste : 		Comptable technique

* * * * *

• Emplois repères en évolution : il s'agit des emplois repères impactés par des évolutions technologiques, réglementaires, économiques en cours ou à venir de nature à entraîner une évolution importante des compétences et nécessitant la mise en œuvre d'actions d'adaptation voire le développement et l'acquisition de nouvelles compétences.

• Emplois repères en tension : il s'agit des emplois repères pour lesquels il existe des difficultés à pourvoir certains postes et/ou qui nécessitent une longue période d'apprentissage pour que leurs modalités d'exercice soient maîtrisées.

• Emplois repères émergents : il s'agit des emplois repères en essor et qui répondent à de nouveaux besoins du marché et de compétences pour le Groupe. Il peut être nécessaire d'engager des actions spécifiques pour intégrer et développer rapidement ces nouvelles compétences en soutien au développement des activités du Groupe.

• Emplois repères sensibles ou en décroissance : il s'agit des emplois repères qui sont identifiés en décroissance voire en disparition compte tenu de l'évolution actuelle et future des compétences nécessaires à leur exercice au sein de l’Entreprise, du fait d’un repositionnement produit/marché, de l’introduction de nouvelles technologies ou encore de l’évolution des organisations.

• Emplois repères stables : il s'agit des emplois repères pour lesquels aucune évolution significative à la hausse ou à la baisse n'est constatée et pour lesquels il convient de consolider les compétences requises pour leur exercice.

* * * * *

• GEPP : Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels
La GEPP est l’un des trois blocs de négociation obligatoire, comprenant le thème sur la GPEC.

• GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, social, juridique.



• AFEST : Action de Formation en Situation de Travail
C’est une action de formation composée d’une ou plusieurs mises en situation de travail préparées, organisées et aménagées à des fins didactiques ; et d’une ou plusieurs séquences réflexives, en rupture avec l’activité productive, animée par un tiers.

• CQP : un certificat de qualification professionnelle permet de faire reconnaître les compétences et savoir-faire nécessaires à l’exercice d’un métier. Un CQP est créé et délivré par une ou plusieurs commissions paritaires nationales de l’emploi (CPNE) de branche professionnelle.








ANNEXE II : CARTOGRAPHIE DES EMPLOIS