ACCORD RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE 
DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
2021-2023


Entre les soussignées : 

L’association « L’ESSOR » dont le siège social est situé 79, bis rue de Villiers à Neuilly-Sur-Seine représentée  par, directeur général dûment mandaté,

Ci-après dénommée « L’ESSOR »,
		D’une part,


Et,

Le syndicat CGT représenté par, délégué syndical central,

Le syndicat SUD SANTE SOCIAUX représenté par, délégué syndical central,

Le syndicat CFDT représenté par, déléguée syndicale centrale,

Le syndicat CGT-FO représenté par, déléguée syndicale centrale,

Ci-après dénommée « Les Organisation Syndicales »,
D’autre part,


« L’ESSOR » ET « Les Organisations Syndicales » seront ci-après dénommées collectivement les « Parties ».
					


A l’issue des réunions de négociation, il a été ainsi convenu et arrêté ce qui suit :










PREAMBULE

Contexte et enjeux :

Le secteur médico-social associatif connait des transformations profondes et doit relever de multiples défis :
Evolution des publics accueillis et accompagnés, 
Reconfiguration des structures, 
Offres de services
Désinstitutionalisation en fonction des besoins des populations accueillies
Personnalisation des parcours 
Contraintes budgétaires strictes dans un cadre pluri annuel (CPOM)
Démarches qualité
Evolutions du droit du travail…

L’ESSOR s’inscrit pleinement dans cette réalité.

Dans cet environnement en pleine évolution, le présent accord vise à apporter aux partenaires sociaux d’une part et aux salariés d’autre part les moyens collectifs et/ou individuels permettant d’anticiper et de faciliter la gestion des évolutions économiques, démographiques, technologiques et sociales. 

La Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), telle que négociée dans cet accord, s’inscrit comme un moyen d’anticiper les conséquences sociales de ces futures évolutions.  Elle ne constitue pas un obstacle à la mise en œuvre de projets de réorganisation ou de restructuration ayant des incidences sur l’emploi qui serait considérée, par l’association, comme urgente à réaliser à court terme mais elle vise à les éviter.

L’association remplissant le critère de 300 salariés et plus, est soumise à l’obligation de négocier tous les 3 ans sur la GPEC à défaut de modification de la périodicité par accord. 

Les enjeux évoqués demandent à intégrer à la gestion globale de l’association une gestion des ressources humaines basée sur une approche anticipative, prospective et qui soit ancrée dans la réalité du terrain de l’offre de service et du cadre budgétaire. La GPEC permet cette approche.

Fort de ce constat, les négociations relatives à notre démarche de GPEC visent à construire, à partir de nos existants et réalités, un dispositif qui professionnalisera nos pratiques de gestion des ressources humaines, liant le projet associatif et les orientations stratégiques définies tous les 5 ans, l’emploi (et les postes), et les compétences des salariés.

Cet accord intègre et remplace les accords signés le 1er décembre 2011 et 7 décembre 2017, éléments à part entière de la GPEC, lesquels accords cessent dans toutes leurs dispositions de s’appliquer.

Il est précisé que compte tenu de l'entrée en vigueur de la réforme de la formation professionnelle issue de la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel, les dispositifs décrits dans le cadre du présent accord se poursuivront selon les dispositions réglementaires et légales en vigueur.









SOMMAIRE


TITRE I – DEFINITIONS, INDICATEURS OUTILS ET ACTEURS DE LA GPEC

Section I – La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)

1.1– Le répertoire des familles professionnelles, les emplois type (ou fonctions) et les compétences
1.2 – L’analyse quantitative globale 
1.3 – L’analyse qualitative sur un emploi-type « sensible » 

Section II –Les outils de la GPEC pour favoriser le développement des compétences et l’employabilité des salariés

2.1– le cycle de développement
2.1.1 L’entretien professionnel
2.1.2 L’entretien Professional annuel pour les cadres hiérarchiques
2.1.3 Le bilan professionnel
2.1.4 Les entretiens spécifiques
2.2- Encourager le développement des compétences par l’approche globale
technicité
2.3- Facilité le recrutement et l’intégration des salariés
2.3.1.	Accompagner le recrutement externe en CDI en favorisant la cooptation
2.3.2.	Favoriser l’intégration des nouveaux salariés
2.4- Promouvoir la qualification et garantir l’employabilité
2.4.1 le soutien à la VAE
2.4.2 le soutien au CPF de transition
2.5- Sensibiliser les cadres hiérarchiques au management


Section III –Les acteurs de la GPEC

3.1 – Le Comité de direction associatif (CDA)
3.2 – Les représentants du personnel
3.3 – Les équipes de direction
3.4 – Les salariés
3.5 – La filière Ressources Humaines 

TITRE II – ACCOMPAGNER L’EVOLUTION DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

Section I - Perspectives d’emploi pour la période 2021-2025
– Poursuite de la croissance de l’association par fusion ou et apport partiel d’actif
- Accompagnement des ITEP soumis à une sortie des sites actuels vers une implantation territoriale de proximité

Section II - Mettre en œuvre le plan de développement des compétences défini d’après les orientations stratégiques de l’association 
2.1– les grandes orientations de la formation professionnelle et les objectifs du plan de développement des compétences
2.1.1 Les objectifs du plan de développement des compétences
2.1.2 Les orientations stratégiques de la formation 
2.2- les populations et actions prioritaires en matière de formation


Section III - Encourager la mobilité professionnelle
3.1– Publication des postes à pourvoir
3.2. – Accompagnement à la mobilité des salariés concernés par un projet de réorganisation

Section IV – Mesures favorisant l’insertion durable des jeunes et le maintien dans l’emploi des salariés séniors

4.1. Réalisation du diagnostic préalable
4.2. Objectif en matière de recrutement des jeunes en cdi
4.2.1 Modalités d’intégration, de formation d’accompagnement des jeunes dans l’association : mise en place d’un parcours d’entrée
4.2.2 Modalités de recours et de développement des contrats en alternance et des stages
4.3. Engagements en faveur des l’emploi des séniors
4.3.1. Objectif chiffré en matière de maintien dans l’emploi des séniors
4.3.2 Mesures destinées à favoriser l’amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité
4.3.3 Action en vue de favoriser l’emploi des séniors
4.3.3.1 Les entretiens bilan pour les plus de 60 ans
4.3.3.2. Actions de développement des compétences et accès à la formation
4.3.4 Aménagement de fin de carrières
4.3.4.1 Aménagement des horaires de travail
4.3.4.2. Aménagement du dispositif légal de retraite progressive

Section V – Le recours aux différents contrats de travail temporaires et temps partiel

 5.1. Les contrats temporaires
 5.2. Les temps partiels

Section VI – Déroulement de carrière des représentants syndicaux et des élus du personnel


TITRE III – DISPOSITIONS FINALES

Section I – Commission de suivi
Section II – Révision
2.1 – Révision
2.2 – L’évolution prochaine des Instances représentatives du personnel

Section III – Dénonciation

Section IV – Durée et entrée en vigueur

Section V – Dépôt et publicité







TITRE I – DEFINITION, INDICATEURS ET ACTEURS 
DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)
		


Section I –La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)



La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une démarche collective pour adapter – à court et moyen termes – les emplois et les compétences aux exigences issues des modifications de l’environnement économique, juridique, social, technologique d’une part et de la stratégie de l’Association d’autre part.
	
La GPEC peut notamment permettre d’anticiper certaines difficultés de recrutement, de développer des qualifications, de fixer des priorités de formation, de repositionner certains salariés, de favoriser la mobilité professionnelle, d’identifier des problèmes de pyramide des âges ou de turn-over externe, de communiquer en interne sur les métiers et sur des parcours professionnels, de gérer les carrières au sein de l’Association.


– Le répertoire des familles professionnelles, les emplois types (ou fonctions) et les compétences 

La cartographie des emplois se situe au niveau global de L’ESSOR et constitue une référence commune à tous les établissements. Elle est constituée de 7 familles professionnelles (logistique & hébergement, éducatif et social, paramédical, formation et enseignement, médical, administration, direction).

L’emploi-type (ou la fonction) est un regroupement de postes de travail suffisamment proches en nature de compétences requises. Chacun des emplois-type (ou fonction) fait l’objet d’une définition synthétique d’une page, décrivant la mission, les activités et compétences principales.

La compétence est définie comme une combinaison de plusieurs éléments (connaissances, expériences, comportements, aptitudes) mobilisés en situation professionnelle pour réaliser une activité. Une compétence est repérable, mesurable et peut faire l’objet d’un apprentissage. Les compétences transverses, c’est-à-dire communes à plusieurs emplois-type, font l’objet d’une définition à la fin du répertoire.

Les conventions collectives, et en particulier les regroupements de métiers, restent les seuls textes applicables pour la gestion des emplois sur les contrats de travail. L’affectation du poste de travail à un emploi-type GPEC, tel que défini dans la cartographie des métiers, ne sert qu’à des fins statistiques pour établir une analyse globale des effectifs et des qualifications de l’Association.

Une édition actualisée du répertoire des compétences identifiées dans la cartographie des métiers, est établie par la DRH tous les ans au mois de juin et, après présentation aux représentants du personnel, sa version est mise en ligne sur l’intranet RH pour l’information des salariés et dans la BDES.


1.2 – L’analyse projective quantitative globale

La Direction des RH établit tous les ans au mois d’avril la répartition des effectifs selon les emplois-type GPEC, hors travailleurs handicapés. Cette analyse comprend en outre l’âge moyen, l’ancienneté moyenne et la répartition par sexe et type de contrats (CDI, CDD) au sein de chacun des emplois. La direction réalise également une pyramide des âges pour les emplois-type.




1.3. – L’analyse qualitative sur un emploi-type «  sensible »

Chaque année, la Direction définit un emploi-type sur lequel elle souhaite mener une analyse suivie d’un plan d’action RH. Cet emploi est choisi par le Comité de Direction associatif (CDA), parce qu’il est identifié comme « sensible » : évolution externe impactant le contenu de cet emploi, difficultés en interne en termes de recrutements, qualifications, perspectives, reconnaissance, évolution de la posture requise, etc. L’emploi-type choisi est représentatif au sein de l’association car la GPEC est une démarche collective d’anticipation de la gestion individuelle qui s’ensuit. 

Pour cet emploi-type sensible, les actions suivantes seront réalisées :

Analyse quantitative, notamment sur les flux (entrées et sorties) et qualifications existantes ;
Analyse qualitative à partir d’entretiens ou d’ateliers avec les titulaires de cet emploi ;
Analyse de la situation de cet emploi chez d’autres acteurs/associations du médico social ;
Préconisations RH : partenariats, repositionnements, formations collectives, qualifications, parcours-type, etc.




Section II -  Les outils de la GPEC pour favoriser le développement des compétences et l’employabilité des salariés



Le cycle de développement 

Pour accompagner la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, l’association a mis en place un cycle de développement Ressources Humaines qui se compose de plusieurs temps forts et qui implique le management, les Ressources Humaines et/ou les salariés :

L’entretien professionnel 
Le suivi des compétences et des parcours au sein de l’association s’appuie sur les dispositifs individualisés de suivi de l’accompagnement des salariés. Tous les deux ans, l’entretien professionnel constitue un moment de dialogue privilégié entre les cadres hiérarchiques et leurs salariés destiné à envisager les perspectives d’évolutions professionnelles, identifier leurs besoins et à échanger sur leur situation et leurs parcours. 
L’entretien réalisé par le cadre hiérarchique opérationnel est formalisé sur un support écrit, dont un exemplaire signé est transmis au salarié. Fortement recommandé par la direction, cet entretien peut être refusé par le salarié sous réserve qu’il en fasse la demande écrite.

Le recueil des besoins de formation se fait chaque année à l’aide de l’extrait du formulaire consacré à la formation.

L’entretien professionnel annuel pour les cadres hiérarchiques
Les cadres hiérarchiques doivent avoir chaque année un entretien annuel avec leur directeur afin de faire un point sur les objectifs / actions prioritaires fixés, sur les compétences (savoir-faire et savoir-être) mises en œuvre pour atteindre les objectifs/actions prioritaires, sur le projet professionnel et sur les actions de développement incluant notamment les éventuels besoins de formation pour l’année en cours. Le recueil des besoins de formation se fait donc lors de l’entretien annuel. Cet entretien permet aussi de faire un point avec le salarié sur l’articulation entre sa vie privée et son activité professionnelle, sa charge de travail, l’organisation de son travail.


Le bilan professionnel
Chaque salarié bénéficie d’un bilan professionnel spécifique tous les 6 ans, en vue de dresser un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. 

Au cours de cet entretien seront notamment abordés les points suivants :

Bilan approfondi sur le parcours et les actions de formation ou de validation des acquis de l’expérience engagées,
Perspectives d’évolution et réflexion sur la suite de carrière en lien avec les évolutions prévisionnelles des métiers et des compétences,

Les entretiens spécifiques
D’autres entretiens sont prévus dans le cadre de situations spécifiques telles qu’un retour de congé sabbatique, un arrêt maladie de plus de 3 mois, un congé maternité …


Encourager le développement des compétences par l’approche globale

Le développement des compétences est à envisager dans une approche globale. La formation, très souvent identifiée comme l’unique solution pour répondre à un besoin (compétence et/ou connaissance) n’est pas forcément l’unique ou la meilleure réponse. En effet, la mise en situation et l’exposition sur des projets sont des moyens particulièrement efficaces pour développer ses compétences. 

3 leviers permettent de développer les compétences d’un salarié :

Les apprentissages sur le poste (acquisition par l’expérience) : il provient de notre expérience quotidienne, des missions et projets qui nous sont confiés et de notre capacité à résoudre des problèmes (projets transverses confiés, participation à un groupe de travail, parrainage de nouveaux entrants, interventions sur son métier,...); 

les apprentissages issus des échanges et retour d’expériences (en particulier du cadre hiérarchique), des interactions avec d’autres salariés, des partages de bonnes pratiques et de compétences ainsi que de notre capacité à observer et intégrer d’autres méthodes de travail ;

Et enfin les apprentissages dans un contexte de formation à proprement parler (« en salle » ou à distance).

Pour tenir compte de cette complémentarité des apprentissages, la direction met en place un partage d’expériences inter-services et inter-dispositifs soit :

sur la  base du volontariat. Ce dispositif « vis mon métier » permet de passer une journée sur le poste d’un collègue, à ses côtés et de mieux connaitre la réalité de certains postes de travail. Par son approche concrète, il complète le répertoire des emplois et des compétences. Un retour sur cette action sera effectué chaque année après des délégués syndicaux et des CSE.
Soit sur la base d’un travail en commun. Ce dispositif concerne les personnels d’un même métier afin de ne pas déstabiliser les publics accueillis.

Le format de ce partage sera multiple et adapté à chaque situation en fonction des possibilités (participer à une réunion de service, une journée d’observation, échange en équipe pour le personnel d’une même fonction, entre service ou entre établissements, visite de sites...).



Faciliter le recrutement et l’intégration des salariés

Accompagner le recrutement externe en CDI en favorisant la cooptation 


Compte tenu des difficultés croissantes en matière de recherches de candidats, liées à un marché de l’emploi relativement tendu dans certains métiers (travailleurs sociaux, orthophonistes et psychiatres), l’association a le souhait de développer le système de la cooptation.

Ce système permet de récompenser la démarche de présentation de candidatures fiables et pertinentes, effectuée par un salarié de l’association. La pertinence des candidatures présentée s’appréciant au regard des compétences du candidat, des exigences du poste visé et des valeurs du groupe.
Dans cette démarche, l’association vérifiera qu’il n’existe pas d’incompatibilité notamment familiale.
En cas d’aboutissement favorable de la procédure de cooptation, il est convenu de procéder au versement d’une prime au salarié qui a effectué la mise en relation, d’un montant de 400 € brut.

Cette prime est conditionnée par la présence du salarié ainsi recruté à l’issue de sa première date d’anniversaire, à son poste de travail.

Avant la date de l’entretien de recrutement, une attestation de mise en relation sera signée par le salarié coopteur et le candidat coopté, 

Etant impliquées dans le processus de recrutement, les équipes de direction et de ressources humaines ne sont pas éligibles, à ce système de cooptation.


Favoriser l’intégration des nouveaux salariés 


Il est nécessaire que les salariés qui rejoignent L’ESSOR soient accompagnés afin de réussir leur intégration et leur prise de poste. Pour ce faire, la direction propose une politique d’intégration en plusieurs étapes :
Un rendez-vous d’intégration organisé par le responsable direct le jour de l’arrivée pour présenter L’ESSOR, régler les formalités administratives, découvrir nos valeurs, être sensibilisé à la consommation responsable, …
La désignation d’un parrain ou d’une marraine pour permettre au nouvel entrant soit ayant moins de 26 ans soit nouvel arrivant dans le secteur de poser des questions y compris au delà de son propre poste à quelqu’un qui connaît bien l’association. Ce parrainage se déroulera sur une période pouvant aller jusqu’à 6 mois. Dans le cadre de cet accompagnement, le parrain ou la marraine volontaire percevra une prime de 20 points par mois versée à la fin du parrainage. Un processus de parrainage (entretiens, supports, calendrier..) sera établi au plus tard à la date d’application de l’accord et validé par le directeur sous réserve de son respect qui détermine l’attribution des 20 points . Un même salarié ne pourra pas assurer plus de 2 parrainages par an et cumuler deux parrainages simultanément.
Un séminaire d’intégration d’1 jour qui a lieu 3 fois par an pour le personnel ne connaissant pas le secteur associatif
Un séminaire d’intégration d’une journée pour les cadres hiérarchiques où leur seront présentés les outils internes pratiqués dans l’association (référentiel managérial, accords signés, procédures…).


Promouvoir la qualification et garantir l’employabilité

La direction réaffirme son attachement au respect de l’organigramme validé par le financeur et/ou la direction générale en ce sens où il correspond au besoin de l’organisation. Les parties réaffirment également leur attachement aux métiers dans le secteur et à leurs spécificités.

Lorsqu’un salarié embauché a obtenu des diplômes d’un niveau supérieur au niveau de poste, c’est la qualification du poste qui est retenu.

En revanche, en raison des difficultés de recrutement notamment, des salariés peuvent être embauchés sur des postes de qualifications supérieures à leurs niveaux de qualifications obtenues par leurs diplômes. Dans ce cas, le salarié concerné est rémunéré sur la base de ses diplômes et non du poste. Soucieuse de promouvoir la qualification, le salarié qui aura obtenu son diplôme en cours de sa collaboration à L’ESSOR se verra reconnaitre cette qualification obtenue à compter de sa prise de poste au sein de l’association. Cette disposition est valable à compter de la signature de l’accord.
La direction mettra tout en œuvre pour donner l’accès à la formation sous réserve des fonds disponibles liés à la formation et de ses orientations. 

Le soutien à la Validation des Acquis de l’Expérience

La Validation des Acquis de l’Expérience est un processus permettant à chaque salarié, sur la base du volontariat, de faire valider les acquis de leur expérience professionnelle et d’obtenir un diplôme, un titre professionnel homologué par l’Etat ou un certificat de qualification professionnelle de branche.

L’association prend en charge deux journées d'absences autorisées pour les démarches de VAE. 

L’association, conformément à la réglementation, ne prend en charge ni les frais ni le salaire. Les salariés ont bien sûr la possibilité de faire une demande de congé VAE auprès des associations « Transitions Pro » qui ont remplacé les FONGECIF, depuis le 1er Janvier 2020.

Le soutien au CPF TRANSITION

L’association s’engage à accompagner les salariés souhaitant développer des compétences particulières ou acquérir une qualification spécifique, en acceptant les absences liées à ces formations, sous réserve de financement de la formation et des salaires et sauf contraintes avérées de services.

Le CPF de transition est un congé qui peut être sollicité, selon les dispositions légales en vigueur, par tout salarié désirant accéder à des formations longues pour changer de métier ou de profession. A la différence de son prédécesseur CIF, le nouveau dispositif ne peut pas être mobilisé pour obtenir un niveau supérieur de qualification, ni pour s’ouvrir largement à la culture, à la vie sociale et à l’exercice de responsabilités associatives bénévoles.

Une condition d’ancienneté est toutefois nécessaire : 24 mois consécutifs ou non en tant que salarié dont 12 mois dans l’association.

Un délai de franchise entre deux congés de transition professionnelle (PTP) doit également être respecté. Après avoir réalisé un PTP ou précédemment un congé individuel de formation (CIF), les salariés ne peuvent pas bénéficier d’un nouveau PTP, avant un certain délai :
Il est égal à dix fois la durée du précédent PTP ou CIF effectué
Il ne peut pas être inférieur à six mois ni supérieur à six ans

 La demande est formulée auprès des associations « Transitions Pro » (ex-FONGECIF).


Sensibiliser les cadres hiérarchiques au management

L'association propose une formation de 3 jours aux nouveaux salariés cadres hiérarchiques afin de les sensibiliser au référentiel managérial en vigueur dans l’association.
L’ESSOR soutient par ailleurs les démarches d’accompagnement de managers sur des besoins de développement précis dans le cadre d’atelier co-développement, ou d’analyses de la pratique.




Section III – Les acteurs de la GPEC 




3.1 – Le Comité de Direction Associatif (CDA)

Le CDA identifie les facteurs clés d’évolution de l’environnement qui ont des conséquences sur l’emploi et les compétences. Il définit tous les ans l’emploi-type pour lequel un plan d’action sera mis en œuvre. Il valide les préconisations RH et est destinataire des résultats des actions menées.


3.2 – Les représentants du personnel

Les organisations syndicales participent à la commission de suivi de l’accord sur la GPEC qui se réunit tous les ans. Sa composition est précisée dans la section 1 du titre III. Ils sont les interlocuteurs pour toute négociation sur ce sujet.

Le Comité Social économique central a été informé et consulté sur les orientations stratégiques de la formation. Il est également destinataire de tous les documents réalisés et mentionnés dans le présent accord portant sur la méthodologie de la GPEC. En particulier, la commission politique sociale du CSE central est informée sur l’ensemble des sujets relevant de la formation professionnelle et des compétences. Les travaux de la commission politique sociale sont ensuite transmis au CSE central et, le cas échéant, à la Commission santé centrale du CSE Central.

3.3 – Les équipes de direction

Les équipes de direction mènent les entretiens professionnels, identifient et priorisent les besoins de formation de leurs salariés. De par leur position auprès des personnes accueillies et des territoires, ils apportent une contribution métier à la GPEC. Ils sont force de proposition sur les partenariats à mettre en œuvre en matière de formation professionnelle et notamment au niveau des réunions de pôles.

3.4 – Les salariés

Ils sont acteur de leurs parcours professionnels et ils participent aux sessions de formation auxquels ils sont inscrits. Ils peuvent au moment de l’entretien professionnel solliciter leur responsable pour un entretien sur leur évolution professionnelle au sein de l’Association. À tout moment, ils peuvent solliciter les services de conseil en évolution professionnelle proposés par l’OPCO Santé. 


3.5 – La filière ressources humaines

La DRH anime la démarche GPEC, fixe avec le CDA et les réunions de pôle, les priorités de formation et mène les différentes analyses. Elle s’assure notamment du caractère pragmatique et approprié des plans d’action. Elle évalue les résultats obtenus et les présente à la commission de suivi.

TITRE II – ACCOMPAGNER L’EVOLUTION DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES




Section I –Perspectives d’emplois pour la période 2021-2025


Poursuite de la croissance de l’association par fusion ou et apport partiel d’actif


L’ESSOR va continuer de décliner sa stratégie de croissance à moyen terme dans le cadre de la révision en cours des axes stratégiques 2020-2025 en cours d’élaboration.

Ainsi que ce fut déjà le cas au cours de la période 2015-2020, la recherche d’efficacité de l’organisation va s’intensifier dans les prochaines années afin de relever les défis économiques et le niveau d’exigence demandé (taux d’occupation renforcés dans des budgets contraints).

Pour faire face à ces objectifs, L’ESSOR continuera à assurer un travail de qualité au service des publics accueillis et accompagnés et à veiller à offrir des conditions de travail de qualité et de bien être aux équipes.


Accompagnement des ITEP soumis à une sortie des sites actuels vers une implantation territoriale de proximité

Le pôle enfants et adolescents ayant des troubles psychologiques accueille le public dans un cadre ITEP et SESSAD. Actuellement, ces personnes bénéficient d’une orientation en ITEP internat, ou en ITEP Externat ou en SESSAD accordée par la Maison Départemental des Personnes Handicapées.
Cette organisation ne répond plus aujourd’hui aux besoins du territoire et aux besoins des jeunes et freine la mise en œuvre des orientations de l’Etat concernant la prise en charge des enfants et des adolescents en situation de handicap, notamment en termes d’inclusion.
Impulsé par le décret 2017-620 du 24 avril 2017 relatif au fonctionnement des ESMS en dispositif, nous devons adapter notre offre aux besoins du territoire, dans une logique de parcours inclusif, tout en maintenant le niveau des prestations rendues aux enfants et adolescents qui nous sont confiés, en s’inscrivant dans une démarche d’amélioration continu de la qualité.
Il est proposé sur la base de cette nouvelle organisation en dispositif ITEP (DITEP) :
-	Chaque Service proposera toutes les modalités d’accueil : internat, semi-internat et SESSAD, CAFS (Centre d’accueil familial social)…
-	Les enfants suivis seront inscrits dans une logique de parcours et pourront bénéficier de l’une ou de plusieurs modalités d’accueil selon leurs besoins,
-	Les équipes de professionnels interviendront sur toutes les modalités

Cette nouvelle organisation impliquera une sortie des sites actuels vers une implantation en territoires de proximité des dispositifs de Bièvres, Pradelles, Châteauvert et Monferran. A ce jour et à notre connaissance, La Grande Allée et Saint Ignan ne sont pas concernés par ces mouvements.





Section II - Mettre en œuvre le plan de développement des compétences défini d’après les orientations stratégiques de l’association 


Les grandes orientations de la formation professionnelle et les objectifs du plan de développement des compétences

Les objectifs du plan de développement de compétences

Le législateur alloue 4 objectifs à l’action de formation : 

Permettre à toute personne sans qualification professionnelle ou sans contrat de travail d’accéder dans les meilleures conditions à l’emploi ;
Favoriser l’adaptation des travailleurs à leur poste de travail et à l’évolution des emplois, assurer leur maintien dans l’emploi, participer au développement de leurs compétences et permettre l’acquisition d’une qualification plus élevée ;
Réduire, pour les travailleurs dont l’emploi est menacé, les risques résultant d’une qualification inadaptée à l’évolution des techniques et des structures des associations, en les préparant à une mutation d’activité dans leur association ou en dehors et permettre à des salariés dont le contrat de travail est rompu d’accéder à des emplois exigeant une qualification différente ou à des non-salariés d’accéder à de nouvelles activités professionnelles ;
Favoriser la mobilité professionnelle.


A cet égard, le plan de développement des compétences est un outil favorisant l’accompagnement des évolutions d’emplois et d’organisation.

Afin d’assurer son élaboration dans les meilleures conditions, et de lui donner le maximum de pertinence, le plan de développement des compétences est construit sur la base :

Des besoins de formation recensés par les cadres hiérarchiques, afin de pallier les écarts entre les besoins de l’association et les compétences individuelles des salariés. Ces besoins sont analysés et travaillés en réunion de pole dans le cadre d’un plan inter établissement. 
Des souhaits de formation exprimés par les salariés dans le cadre de leur entretien professionnel, présentés au sein de chaque CSE établissement

C’est de cette manière que le plan de développement des compétences, véritable vecteur de développement des compétences au niveau de l’Association, est construit en cohérence avec les besoins de l’organisation et en fonction des spécificités métiers. 


Il prévoit ainsi plusieurs catégories d’actions et notamment les suivantes :

des actions d’adaptation au poste de travail, ou liées à l’évolution des emplois et au maintien dans l’emploi ;
des actions de formation pour le développement des compétences des salariés.
Chaque année le CSE central est consulté sur la formation (orientations, plan et réalisé). La Commission politique sociale du CSE central est réunie en amont de cette consultation.



Les orientations stratégiques de la formation


Chaque année, chaque direction de dispositif présente au CSE local un plan de développement des compétences issu des besoins exprimés au sein des établissements dans le cadre de la rubrique formation de l’entretien professionnel.

En complément, des priorités collectives viennent renforcer et enrichir le plan de développement des compétences et sont liées aux orientations stratégiques de formation qui ont été établies pour 3 ans et pour lesquelles le CSE Central est consulté chaque année. 
En lien avec le plan stratégique, ces priorités sont la formation à l’accompagnement des nouveaux publics, à l’animation des équipes pour les équipes de direction, aux outils collaboratifs et numériques et à la professionnalisation des salariés. Une attention particulière sera notamment apportée aux besoins de développement de compétences des personnels à faibles niveaux de qualifications.

En tout état de cause, en relation avec les organismes collecteurs, l’Association s’engage à informer le personnel sur les évolutions de la réglementation sur la formation professionnelle. La DRH, en lien avec les gestionnaires administratifs et paie, s’organise pour répondre aux demandes spécifiques de bilans de compétences (BC) et de validation des acquis de l’expérience (VAE) et pour conseiller sur une utilisation optimale du Compte Personnel Formation (CPF).


Les populations et actions prioritaires en matière de formation 


La politique de formation définie au niveau de l’Association a pour objectif de définir les actions de formation prenant en compte les besoins en compétences liés aux évolutions de l’organisation et les besoins individuels identifiés dans le cadre de l’entretien professionnel. Une attention particulière sera portée aux salariés qui sont amenés à changer de poste dans le cadre des projets de réorganisations envisagés. 

Des dossiers de financement seront instruits afin de pouvoir proposer des formations y compris qualifiantes dans le cadre de demandes auprès de la CPNE ou encore du financeur dans le cadre de Crédits non reconductibles.

L’Association s’engage à valoriser et faciliter la démarche d’accès à la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) pour les salariés âgés d’au moins 45 ans, ou de 20 ans d’ancienneté. Ainsi, l’association prendra en charge 50 % de frais de formation pour VAE, à hauteur de 500 euros maximum ainsi qu’une journée d’absence autorisée pour les démarches.

Le bilan de compétences a pour vocation de permettre aux salariés de faire le point sur leurs compétences, aptitudes et motivations et de définir un projet professionnel ou de formation. L’association soutient les demandes de bilan de compétences lorsqu’elles sont justifiées par la nécessité du salarié de repenser son projet professionnel du fait d’un projet de réorganisation. Dans ce cadre, un bilan de compétences peut être mis en place dans la continuité des entretiens projet professionnel. L’association prend en charge les frais et le salaire de cet accompagnement.













Section III – Encourager la mobilité interne



Pour contribuer au développement, à l’enrichissement et à la fidélisation des salariés, l’association encourage la mobilité interne en offrant des perspectives d’évolution et une visibilité sur les postes ouverts au sein de l’association.

Actuellement, la mobilité géographique des salariés de l’association est de l’ordre de 1.50 % annuellement qui reste un objectif pour la période couverte par cet accord.
Le salarié doit être acteur de sa carrière et peut avoir avec son manager un échange sur son projet professionnel, lequel assure un premier niveau de dialogue et de conseil au regard de son parcours et de ses souhaits d’évolution.

3.1. Publication des postes à pourvoir

Les emplois disponibles peuvent être consultés sur l’intranet sous la rubrique emploi ; ceci afin de donner au salarié les moyens d’être acteur de son projet son projet professionnel en lui donnant de la visibilité sur les postes ouverts au sein de l’association.

Si le salarié est intéressé, pour postuler à une offre interne :

Il en informe son cadre hiérarchique, afin qu’il puisse émettre un avis sur sa candidature. Il ne peut pas s’opposer à la démarche du salarié mais peut émettre des commentaires et expliquer sa position.
Le salarié envoie à l’interlocuteur précisé dans l’offre son CV actualisé et sa lettre de motivation.
Le directeur en charge du recrutement tient le salarié et son directeur au courant de l’avancée du process.

Tous les postes vacants au sein de l’association ne sont pas systématiquement ouverts via l’intranet.

L’association veille à en ouvrir au maximum, toutefois, lorsqu’un profil interne a déjà été identifié dans les organigrammes de succession, l’association se réserve le droit de ne pas ouvrir le poste en interne.


3.2. Accompagnement à la mobilité de salariés concernés par un projet de réorganisation

Lorsqu’un projet de réorganisation est envisagé, la direction met en place une cellule dédiée au sein de la direction. Une première communication est mise en place à destination des salariés concernés et de leurs responsables afin de préciser les rôles de chacun dans ce contexte. Par la suite, chaque salarié concerné par la mesure est reçu en entretien par un membre de la direction. Cet échange a pour objectif d’écouter le salarié et de leur proposer ensuite une nouvelle affectation en lien avec sa qualification, ses souhaits, et en fonction des postes disponibles. En complément de ces actions la direction sera vigilante à la qualité de vie au travail, dans un contexte de fort changement, tant pour les salariés concernés que pour les personnes accueillies.

Il en est de même lorsque des emplois à pourvoir sont connus à l’avance et requiert un besoin de personnel qualifié. Une information renforcée sur les opportunités professionnelles sera réalisée à destination des salariés concernés de la zone d’emploi.







Section IV – Mesures favorisant l’insertion durable des jeunes et le maintien dans l’emploi des salariés séniors



L’objectif du présent accord est triple :

Faciliter l’insertion durable des jeunes dans l’association par leur accès à un contrat à durée indéterminée,
Favoriser l’embauche, le maintien dans l’emploi et la reconversion professionnelle des salariés seniors,
Assurer la transmission des savoirs et des compétences entre ces deux populations.

Pour la réalisation de ces trois objectifs, l’association prendra en compte l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes conformément au plan d’action sur la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle entre les Hommes et les Femmes du 6 décembre 2019
Il s'applique à l'ensemble des salariés de l'association qui sont âgés de :
Moins de 26 ans (ou moins de 30 ans si le salarié est un travailleur handicapé) ;
Plus de 55 ans pour le maintien dans l’emploi et pour le recrutement.
 
4.1. Réalisation du diagnostic préalable
Un diagnostic quantitatif et qualitatif portant sur la situation de l'emploi des jeunes et des seniors dans l'association sera réalisé la première année de l’accord. Ce dernier sera communiqué aux organisations syndicales et aux membres de la commission politique sociale du CSE Central.
Ce diagnostic s’appuiera en outre sur celui qui sera effectué pour la détermination des objectifs et mesures relatifs à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, afin de prendre en compte dans le présent accord les métiers dans lesquels la proportion de femmes et d’hommes est déséquilibrée.
Les résultats du diagnostic effectué a permis d’identifier les caractéristiques de la pyramide des âges de l’association et les profils des jeunes de moins de 26 ans et des seniors de 55 ans et plus. Il a aussi permis de dénombrer le nombre théorique de départs à la retraite d’ici 3 ans et les perspectives de recrutements. Dans ces conditions, et par le biais du présent accord, la direction entend proposer les actions correctives suivantes. 

4.2. Objectifs en matière de recrutement de jeunes en contrat à durée indéterminée
L’association se fixe pour objectif d’embaucher 8 jeunes de moins de 26 ans par an parmi les futures embauches en contrat à durée indéterminée sur la durée de l'accord. 
Il est rappelé que l’association garantit l’application des mêmes critères de sélection pour les femmes et les hommes, strictement fondés sur l’adéquation entre le profil du candidat, sans distinction d’aucune sorte, notamment liée au sexe. 

L’indicateur suivant sera analysé chaque année : nombre de salariés de moins de 26 ans embauchés en CDI



4.2.1. Modalités d’intégration, de formation et d’accompagnement des jeunes dans l’association : mise en place d’un parcours d’entrée

L'association s'engage à ce que tous les jeunes de moins de 26 ans nouvellement embauchés à compter de la date de signature du présent accord se voient remettre un livret d'accueil et bénéficient de l'accompagnement d'un salarié référent en s’appuyant sur le système du parrainage existant.
Le salarié parrain sera désigné par le directeur. Sa mission durera toute la période d’essai et sera fondée sur le volontariat. 
Les jeunes de moins de 26 ans nouvellement embauchés seront prioritaires pour le séminaire organisé par l’association, concernant l’accueil de nouveaux salariés « connaissance du secteur ».
L’indicateur suivant sera analysé chaque année : nombre de jeunes nouveaux embauchés ayant bénéficié d’un livret d’accueil et de l’accompagnement d’un parrain.

Mise en place d’un entretien de suivi de période d’essai
Au cours de la période d’essai, une concertation entre le jeune, son manager et le parrain sera instauré, portant notamment sur l'évaluation de sa maîtrise des compétences.
L’indicateur suivant sera analysé chaque année : nombre de concertation professionnel de période d’essai organisés
Au cours de cet échange sera notamment évoquée l’intégration du jeune sous l’angle de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. 
4.2.2. Modalités de recours et de développement des contrats en alternance et des stages

L'association soucieuse de favoriser le recours aux contrats en alternance – contrat d'apprentissage ou de professionnalisation – s'engage à maintenir son engagement en faveur de ce type de contrat en recrutant chaque année 1% minimum de l’effectif en contrats d’alternance.
L’association s’engage à ce que 4 entretiens de suivi soient réalisés avec le cadre hiérarchique et le parrain, tout au long de la durée du contrat.
L’indicateur suivant sera analysé chaque année : % de l’effectif en contrats en alternance conclus chaque année
Par ailleurs, l'association s'engage à poursuivre le recours aux stages quand les finances du service le permettent.
4.3.  Engagements en faveur de l’emploi des séniors.

Les objectifs visés par les dispositions qui suivent sont :

- d’aménager le temps d’activité des salariés proches du départ en retraite afin de leur permettre de partir dans les conditions suffisantes au regard du contexte légal ;
- de mieux anticiper les départs en retraite des salariés et donner ainsi de la visibilité à l’organisation ;
- d’adapter en fonction des populations, les différents dispositifs afin de mieux coller à la réalité de chaque situation individuelle tout en conciliant les intérêts de l’association ;
- de préserver les dispositifs en les adaptant au nouveau contexte légal et organisationnel dans lequel elle évolue.


Objectif chiffré en matière de maintien dans l’emploi des salariés seniors

L’association L’ESSOR compte dans son effectif 38 % de salariés âgés de plus de 50 ans (soit 377 salariés), 20 % de salariés âgés de plus de 55 ans (soit 199 salariés) et 6 % (soit 56 salariés) de salariés âgés de plus de 60 ans.
L’association se fixe pour objectif de maintenir le pourcentage de salariés actifs de 55 ans.
Les indicateurs suivants seront analysés chaque année : pourcentage de salariés âgés de 55 ans et plus et le nombre d’années d’activité entre 55 ans et le départ à la retraite.

Mesures destinées à favoriser l’amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité

Pour favoriser le maintien dans l’emploi, l’association engage une réflexion sur les postes de travail et le choix des équipements de travail dans l’objectif d’assurer leur plus grande compatibilité avec l’évolution des capacités physiques de chaque sénior en prenant en compte également la charge mentale des postes de travail.
Dans cette optique, les directions d’établissement organiseront une réflexion en lien avec la médecine du travail, les CSE locaux (et notamment les commissions santé sécurité et conditions de travail), pour définir les mesures concrètes afin de diminuer l’usure professionnelle.
L’association mettra tout en œuvre pour adapter les postes de travail, lorsque cela sera possible pour prévenir l’usure professionnelle et les maladies qui en découlent. 
Ainsi, les séniors affectés par une pénibilité d’anomalies de rythme de travail identifiée par L’ESSOR, bénéficieront d’une priorité d’affectation aux postes de qualification équivalente.
Les salariés travaillant de nuit, en internat ou en horaires décalés seront à leur demande prioritairement affectés sur un service de jour à emploi équivalent, et ce, sans perte de salaire. A ce titre, le coefficient d’internat sera maintenu pour les salariés qui en bénéficiaient sur leur ancien poste de travail.
Indicateurs :
Arrêts de travail, accident du travail, licenciements pour inaptitude, invalidité par emploi type et genre des plus de 50 ans.
L’indicateur suivant sera analysé chaque année : nombre d’études réalisées par la Médecine du Travail sur des postes occupés par des salariés âgés de 55 ans et notamment pour ceux qui pourraient être éventuellement exposés à un facteur de pénibilité.


Actions en vue de favoriser l’emploi des séniors


Les entretiens bilan pour les plus de 60 ans.
Un entretien de bilan professionnel senior peut être demandé par le salarié ayant atteint l’âge de 60 ans.
Cet entretien a pour objectif de faire le point, au regard de l’évolution des métiers et des perspectives d’emplois dans l’association, sur les compétences, les besoins de formation, la situation et l’évolution professionnelle du salarié. 

Dans un souci de mieux anticiper les départs à la retraite et ainsi organiser dans les meilleures conditions le transfert des savoir-faire, cet entretien a également pour objectif de faire un point sur la situation du salarié au regard de son relevé de carrière et de sa prévision de départ à la retraite. 


Actions de développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
L'accès des seniors aux actions de formation est la condition indispensable au maintien et au développement des compétences nécessaires à la poursuite de leur évolution professionnelle. Ils doivent pouvoir y accéder au moins autant que les autres salariés. 
L’association s’attachera à mettre en place des binômes d’échanges de compétences entre des salariés expérimentés et des jeunes diplômés ayant développé une première expérience professionnelle dans l’association. Ces binômes seront mis en place sur la base du volontariat.
L’association a pour objectif dans le cadre de l’évolution des carrières de ses salariés et des promotions internes de favoriser la mise en place d’équipes de travail intergénérationnelles, en tenant compte des expériences et des expertises professionnelles. Autant que faire se peut, l’'association mettra en place des équipes de projets mêlant plusieurs générations.

4.3.4. Aménagement de fin de carrières

4.3.4.1. Aménagement des horaires de travail 
A son initiative et en accord avec l’employeur, le sénior peut bénéficier d’un aménagement de son temps de travail en fonction des possibilités de services.
Le salarié doit faire sa demande après des caisses de retraite dans les 6 mois précédant la demande d’entrée dans le dispositif légal.
Après avoir eu connaissance de la date de départ à la retraite validée par la CNAV, l’association mettra tout en œuvre pour faire bénéficier d’un aménagement du temps de travail en fin de carrière les séniors qui souhaiteraient en bénéficier.
Indicateurs :
Nombre de demande formulées par les salariés et réponses apportées aux salariés ayant bénéficié d’un aménagement du temps de travail par emploi type et genre.

4.3.4.2. Aménagement du dispositif légal de retraite progressive 
Un projet de loi instituant un système universel de retraite est en cours d’élaboration et d’examen. Les règles relatives à la retraite seront modifiées. Dans l’attente de la publication de la loi, le régime actuel s’applique. L’accord pourra être amené à être modifié en conséquence.


La retraite progressive est accessible aux salariés remplissant les conditions suivantes :
Avoir 60 ans
Justifier d’une durée de 150 trimestres de cotisations à l’assurance vieillesse tous régimes confondus
Continuer à exercer une activité entre 40 % et 80 % de la durée légale ou conventionnelle du travail applicable dans l’établissement. La notion de temps partiel telle que visée par le dispositif de retraite progressive, fait référence à un horaire de travail déterminé en heures et non en jours, conformément à l’article L. 3123-1 du code du travail, ce qui exclut les Cadres au forfait jours

La demande de pré retraite fait suite à une demande de bilan professionnel des + de 60 ans prévu à l’article 4.3.3.1 du présent accord. En effet, ce dispositif ne peut s’envisager qu’à court ou moyen terme car il nécessite d’adapter l’organigramme du dispositif, les organisations des équipes et des plannings. Ainsi, avant d’accepter la demande du salarié, et dans l’objectif de pérenniser l’activité de l’établissement ou du service, la direction aura une vision claire de la mise en œuvre de la pré-retraite, de la prévision de la date du départ à la retraite au regard du relevé de carrière du salarié et des conséquences consécutives à l’absence du salarié en pré-retraite sur l’organigramme de l’établissement ou du service.

La retraite progressive permet à un salarié de maintenir une activité salariée à temps partiel en cumulant le versement d'une fraction de la ou des pensions de retraite (régimes général et complémentaires) auxquelles il peut prétendre au moment de sa demande.

A ce titre, la direction n’est pas tenue d’accorder un temps partiel aux salariés qui le souhaitent, notamment en cas, de désorganisation du service. Le passage à la retraite progressive sera privilégié si elle permet au moins en partie l’embauche pérenne d’un salarié à temps plein sur le temps libéré. 

La pension de retraite servie est proportionnelle à la durée du travail : elle est égale à la différence entre 100% et la quotité du travail à temps partiel par rapport à la durée du travail à temps complet dans l’association.
Ex : un salarié qui travaille à 70%, percevra une fraction de retraite équivalente à 30%.

Sur demande express du salarié, le maintien des cotisations retraite patronales et salariales calculées sur la base d’un temps plein pourra être appliqué.
Sous réserve de la signature d’une convention avec les organismes de retraite complémentaire, les cotisations retraite seront calculées à la demande du salarié sur la base de la rémunération équivalent au temps de travail précédant l’entrée dans ce dispositif de passage à temps partiel.
L’association prendra à sa charge le complément des cotisations pour la part patronale correspondante et le salarié prendra en charge le complément des cotisations pour la part salariée correspondante et ce, par rapport à la durée du travail précédente.
Les cotisations seront calculées sur le salaire de base brute à temps plein en y incluant les éléments variables du mois considéré.
Ce différentiel sera traité dans les conditions fiscales et sociales applicables notamment vis-à-vis de l’URSSAF.




Section V – Le recours aux différents contrats de travail temporaires et temps partiels


5.1 – Les contrats temporaires

L’activité opérationnelle de l’Association nécessite le recours à différents types de contrats temporaires.

Dans la mesure du possible et selon le profil, les candidatures des personnes souhaitant évoluer sur un poste ouvert en CDI seront examinées.

Chaque responsable de service fait un point avec les salariés en CDD et les intérimaires à la fin de leurs missions. Cette nouvelle pratique permettra de faciliter le cas échéant la réembauche.

En tout état de cause, un bilan annuel concernant le recours à des intérimaires et à des salariés en CDD sera présenté à la Commission de suivi mentionnée à la section I du Titre XX.

L’objectif étant de pouvoir constater une progression de la part relative du nombre de CDI sur l’ensemble de l’effectif.


5.2 – Le temps partiel

L’Association fera bénéficier, selon leur profil, les salariés en contrat de travail à temps partiel, d’une priorité d’affectation aux emplois à temps complet ressortissant de leur catégorie professionnelle ou équivalent qui seraient créés ou qui deviendraient vacants.

Également, l’association s’engage à promouvoir l’aménagement du travail à temps partiel dans des situations de fins de carrière, de pénibilité (préconisations du médecin du travail) ou par demande du salarié dans la mesure où le passage à temps partiel ne vient pas désorganiser ou contraindre le bon fonctionnement du service dans lequel ce dernier évolue.



Section VI – Déroulement de carrières des représentants syndicaux et élus du personnel


La direction de l’association a conscience de l’importance que revêt le dialogue social et souhaite donner les moyens aux Représentants du personnel de concilier l’exercice de leur mandat avec les impératifs de leur activité professionnelle.
Aussi et conformément à la loi du 17 août 2015, l’association veillera à ce que les élus ou salariés exerçant des mandats syndicaux, puissent :
	- exercer leur mandat électif et/ou syndical dans de bonnes conditions et que les absences aux réunions restent limitées à des circonstances exceptionnelles ;
	- bénéficier d’actions de formation liées au développement de leurs compétences, de manière régulière.
	- bénéficier en début de mandat, ainsi qu’en fin de mandat, d’un entretien professionnel avec leur Responsable, notamment lorsqu’ils exercent leur mandat en tant que titulaires ou lorsqu’ils détiennent un mandat syndical. L’entretien de début de mandat aura pour objet d’envisager les modalités pratiques d’exercice du mandat au sein de l’association au regard de l’emploi exercé. L’entretien de fin de mandat aura quant à lui pour objet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser au salarié les modalités de valorisation de l’expérience ainsi acquise.

TITRE VIII – DISPOSITIONS FINALES



Section I - COMMISSION DE SUIVI


Afin de permettre un suivi du présent accord, une commission de suivi est mise en place.

Elle est composée des délégués syndicaux centraux et de la Direction générale. 

Elle se réunira une fois par an à l’initiative de la Direction générale. Sans mettre en cause les consultations des CSE d’établissements, cette commission permettra notamment de faire un point sur le déroulé des plans d’accompagnement GPEC mis en place dans les dispositifs sous la forme de retours d’expériences.

En cas d’évolution légale ou réglementaire pouvant avoir des incidences sur les dispositions du présent accord, les partenaires sociaux s’engagent à se réunir rapidement afin d’en tirer les conclusions.


Section II – REVISION


Toute révision du présent accord par la Direction ou un ou plusieurs syndicats représentatifs dans son champ d’application et signataires ou adhérents de ce texte, devra faire l'objet d'une négociation en vue de l’établissement d’un avenant.

La demande de révision devra être notifiée à l'ensemble des organisations syndicales concernées par lettre recommandée avec demande d'avis de réception.

Une réunion devra être organisée dans un délai de 1 mois pour examiner les suites à donner à cette demande.


Section III – DENONCIATION


Le présent accord, conclu à durée indéterminée, pourra être dénoncé à tout moment par les organisations syndicales ou la Direction sous réserve de respecter un préavis de 3 mois au minimum.

Dans ce cas, la Direction et les partenaires sociaux signataires se réuniront pendant la durée du préavis pour discuter des possibilités d'un nouvel accord.


Section IV - ENTREE EN VIGUEUR


Cet accord entrera en vigueur à la date de signature des parties.

Il sera soumis à la procédure d’agrément conformément à l’article L.314-6 du code de l’action sociale et des familles.
A défaut d’agrément, le présent accord sera réputé non écrit.






Section V - DISPOSITIONS FINALES


Le présent accord est conclu pour une durée déterminée.

La Direction Générale procédera aux formalités de dépôt conformément aux dispositions légales et réglementaires.

Le présent accord est fait en nombre suffisant pour notification par courriel à chacune des parties.

Les salariés seront informés de la signature de cet accord par une information figurant sur les panneaux de la Direction réservés à la communication avec le personnel et par la mise à jour de l’espace intranet dédié aux accords d’association de L’ESSOR.


Fait à Neuilly-Sur-Seine, le 1er décembre 2020,


Pour la Direction :
 Directeur Général,




Pour les organisations syndicales représentatives :


Le syndicat CGT, représenté par, délégué syndical central,



Le syndicat SUD SANTE SOCIAUX, représenté par, délégué syndical central,



Le syndicat CFDT, représenté par, déléguée syndicale centrale,



Le syndicat CGT-FO, représenté par, déléguée syndical central.