EDF Commerce
Direction du Marché des Clients Particuliers






Des salariés acteurs
de leurs conditions et organisation de travail





Marché des clients particuliers









Préambule

Depuis la signature de l’accord du 22 février 2008, la relation client a connu de profondes transformations du fait de l’accélération notable de la concurrence et de la montée en puissance du numérique dans le quotidien de nos clients.
Dans ce contexte de pression concurrentielle accrue, la satisfaction de nos clients est plus que jamais au cœur des enjeux du modèle d’activité de la direction des clients particuliers et constitue un argument majeur pour défendre notre position de leader.
La généralisation des usages numériques de nos clients et l’offre numérique de nos concurrents font évoluer aussi bien leurs comportements que leurs attentes, induisant les principes portés par le nouveau modèle d’activité (e.ma) à horizon 2020, notamment l’orientation vers une expérience client omnicanale, fluide et humanisée, ainsi que le passage à une logique de traitement de la demande client synchrone (temps réel) et asynchrone (temps différé). 
Dans ce contexte, l’amélioration des conditions de travail de nos salariés constitue un vecteur de performance et de succès commercial pour la Direction du Marché des clients particuliers.
En accord avec le programme de transformation Cap 2030, qui vise entre autres à « mobiliser autour d’une nouvelle ambition humaine », la Direction des centres de relation clients particuliers est déterminée à simplifier, responsabiliser, innover durablement avec tous les salariés qui œuvrent à la satisfaction de nos clients : ceux qui les accueillent tous les jours au travers des différents canaux de communication, ceux qui managent et ceux qui accompagnent.
L’ambition des signataires est de mettre en œuvre un fonctionnement plus efficace dans le travail des équipes, de meilleures conditions d’exercice de l’activité individuelle et collective en termes de régulation de la charge de travail, de qualité de vie au travail et d’amélioration de la qualité de réponse à la demande client.
L’avenant vise à actualiser celui du 22 février 2008 au bénéfice :
de nos clients, en offrant une expérience d’excellence et en apportant pleine satisfaction à leurs demandes aujourd’hui plus numériques, plus immédiates, plus complexes ;
des salariés, en développant des organisations et des conditions de travail qui leur permettent de devenir pleinement acteurs de leur vie au travail ;
de l’Entreprise, en contribuant à la performance globale, la maîtrise des coûts et la création de valeur par la mise en avant de la richesse de la gamme d’offres et de services EDF.
Il définit les principes d’une organisation du travail qui favorise : 
la responsabilisation, au sens de l’autonomie des salariés et, plus largement, des marges de manœuvre nouvelles à leur offrir 
le renforcement du collectif ; 
l’innovation au plus près du terrain.



Des conditions de travail rénovées 
2.1 Un contexte externe évolutif influant sur le modèle d’activité
Un des principaux atouts d’EDF sur le marché des particuliers est la qualité de sa relation client. Afin de renforcer cet avantage concurrentiel, mais aussi de répondre à une demande client évolutive et de contribuer aux exigences de performance de l’entreprise, il est essentiel que le modèle d’activité permette aux conseillers de disposer des meilleures conditions de travail.
L’évolution du contexte commercial, l’accroissement du numérique et les délais de réponse de plus en plus courts attendus par les clients ont eu de forts impacts sur cette répartition des activités :
de nouveaux canaux sont apparus comme le tchat, les réseaux sociaux et le web call back ;
les activités de gestion se sont transformées notamment avec les parcours digitaux ;
les mails et les formulaires prennent le pas sur les courriers.
De plus, l’ambition commerciale pour le marché des clients particuliers incite au développement de notre portefeuille notamment par la création de nouveaux services. Dans ce cadre, de nouvelles activités ne manqueront pas d’émerger.
Le canal de contact et le délai de réponse attendu du client deviennent les facteurs différenciant des activités de la relation client, qui se conçoit aujourd’hui entre des activités synchrones aux délais de réponses immédiats et des activités asynchrones aux délais moins contraints par l’instantanéité de la réponse.

(…)


De nouvelles marges de manœuvre dans la planification des conseillers
Une planification des activités est nécessaire pour trouver le meilleur équilibre entre la réponse à la demande client (courbe de charge, nature d’activités) et les conseillers présents (compétence, expertise) pour y répondre.
Forte des expérimentations menées dans les régions en 2017, la Direction Marché des Clients Particuliers déploie pour tous ses conseillers les dispositifs novateurs de planification décrits dans les paragraphes 3.1 et 3.2 qui s’inscrivent dans le processus de pilotage et d’exploitation de la filière PTR (Pilotage Temps Réel).
3.1 Plus de souplesse dans l’organisation de la journée de tous les conseillers
Les deux dispositifs ci-dessous s’appliquent dans chaque région et respectent les principes suivants : 
les conseillers sont acteurs de la gestion de leur propre planification ;
la charge est tenue grâce à l’engagement collectif ;
les choix individuels des conseillers participent à l’équilibre du collectif de travail ;
le management en CRC anime le collectif.

Des conseillers qui définissent leur propre planification
S’inspirant d’une expérimentation réalisée depuis 2017 en CRC, une solution technique uniforme sera développée pour généraliser la mise en œuvre en 2019 à l’ensemble des conseillers, d’un dispositif de choix des créneaux d’activités de production. Ce dispositif fera l’objet d’un accompagnement par le management auprès des conseillers pour en assurer la prise en main. Le comité de suivi national sera tenu informé de ce déploiement.




Ce dispositif fonctionnera de la manière suivante : dans la semaine précédant la réalisation de l’activité, le conseiller choisit entre deux possibilités 
conserver le planning préétabli par PTR qui respecte les garanties du paragraphe 2.3 ;
ou établir lui-même son propre planning d’activités de production synchrones et asynchrones.
Afin d’éclairer les choix individuels des conseillers clients, les courbes d’appels journalières du CRC leur sont communiquées. Dans l’hypothèse où la somme des choix individuels ne permettrait pas d’assurer la réponse à la demande client, la solution technique développée permettra des arbitrages, sous le contrôle du manager, privilégiant les salariés qui s’inscrivent le plus souvent dans la courbe de charge du CRC transmise par PTR. Les évolutions de cette solution technique viseront à intégrer de mieux en mieux la prise en compte des choix prioritaires des conseillers.
La non-succession de deux plages d’activités synchrones ne sera jamais remise en cause. Cependant, un conseiller a le droit de se positionner, volontairement, sur deux plages d’activités synchrones d’affilée. A tout moment, il peut, si nécessaire, demander à nouveau la modification de cet enchainement au responsable d’équipe.

La possibilité offerte aux conseillers d’échanger leurs créneaux d’activités de production
L’échange volontaire de créneaux d’activités de production permet aux conseillers d’une même équipe de disposer de plus de souplesse au quotidien, tout en respectant l’adhérence globale de l’équipe à la courbe de charge.
Sur la base de son planning, chaque conseiller peut proposer à un autre conseiller de son équipe l’échange d’un ou plusieurs créneaux d’activités au cours de la journée et plus globalement sur la semaine considérée.
La visibilité des plannings à la maille de l’équipe permet au collectif de s’assurer de la bonne répartition de la charge. Au besoin et selon les attentes des conseillers, l’échange de créneaux peut permettre de rétablir des équilibres individuels entre activités synchrones et asynchrones en s’appuyant sur la solidarité du collectif.
Ce dispositif et les modalités d’accompagnement afférentes seront déployés à l’automne 2018 afin de faciliter la visualisation et les demandes d’échanges entre les conseillers d’une même équipe.
Le comité de suivi national pourra faire évoluer la maille d’échange si des besoins de foisonnement plus larges venaient à émerger en fonction des retours d’expériences et des attentes des salariés, dans le respect des courbes de charges.
3.2 Un dispositif spécifique pour les conseillers experts 
Pour les conseillers experts, CCX et CCXT, un dispositif spécifique est décliné dans toutes régions. Il leur permet de se responsabiliser sur la planification et la gestion de leur activité sur la base d’un engagement, qui prend en compte les nécessités de réponse à la demande client. Cet engagement détermine le niveau d’activité à atteindre pour le collectif constitué des CCX et CCXT qui s’organise pour atteindre les attendus en termes de production.
Ce dispositif est maintenu tant que le planning de la ligne métier et la réponse apportée à la demande client sont respectés.
Il s’appuie sur les engagements suivants : 
la cohésion entre les CCX et CCXT permet de tenir les objectifs de production ;
le management en CRC assure les arbitrages si nécessaire.





3.3 La pause, le libre choix des conseillers
Chaque conseiller client est responsable du choix de sa pause aux moments qu’il jugera opportun dans sa journée de travail, sous réserve : 
du respect de la courbe de charge ;
d’une équité entre les salariés d’une même équipe ;
du respect d’une durée de 15 minutes par demi-journée.
Les durées de deux fois 15 minutes par jour excluent les temps de pauses physiologiques et pause méridienne ainsi que les temps de post-appel et la temporisation entre les appels. Le management en CRC s’assure du respect de ces principes.
3.4 Une meilleure visibilité pour la gestion des congés hors périodes de vacances scolaires
La Direction des centres de relation clients particuliers met à disposition de tous les conseillers une solution technique leur donnant plus de visibilité et de transparence sur le processus de demande/validation de congés hors vacances scolaires.
La solution technique indique aux conseillers les heures de congés restant disponibles et permet, si besoin, de positionner une demande de congés, sur une période allant jusqu’à 3 semaines avant la semaine considérée. L’organisation mise en place permet également une validation sous 8 jours et une mise à jour régulière des heures restant disponibles. Cette solution sera disponible dans toutes les régions dans le courant de l’année 2018.
Par ailleurs, s’agissant des absences imprévues de courte durée, la validation managériale de celles-ci sera maintenue. Cette validation se fera dans le respect des textes en vigueur ; elle est par principe concomitante de la demande du salarié. 
3.5 Une accessibilité des outils de planification modernisée
Au fur et à mesure de la mise à disposition des nouvelles fonctionnalités autour de la planification, leur accessibilité sur les différents terminaux est systématiquement prévue dans les développements. Les membres du comité de suivi sont informés du déploiement de ces outils.
Les fonctionnalités existantes sont progressivement incluses selon le même principe. L’ensemble des solutions mises à disposition des conseillers veille à ne pas multiplier les outils et les ergonomies différentes.

Formaliser à la maille équipe la responsabilisation et l’autonomie
4.1 Les projets d’équipe à la Direction des centres de relation clients particuliers 
Ces projets doivent constituer des vecteurs d’amélioration du fonctionnement collectif. Ils se construisent avec la participation de tous, managers et salariés.
Pour préserver l’agilité du modèle aussi bien que la diversité des équipes de travail et des organisations collectives, il est préférable de laisser à l’appréciation du management régional la maille la plus pertinente de définition d’un tel projet pour fédérer le collectif tout en répondant aux ambitions commerciales. Ainsi, ces projets d’équipe peuvent être envisagés tant au périmètre du CRC que sur celui de l’équipe ou du pôle pour les fonctions support.
Chaque région étudie des modalités de planification des temps par équipe et/ou par CRC en fonction de la maille retenue pour les projets d’équipe. Ces aménagements sont inclus dans le quota d’heures hors production prévu au contrat d’exploitation. Pour les équipes et/ou CRC qui le demandent, la filière pilotage temps réel doit prévoir des temps de co-contruction pour leur projet d’équipe. Ces temps seront ajoutés aux plannings des conseillers.



Les parties prenantes prévoient, dans leur projet, 2 heures par salarié tous les six mois pour le faire évoluer dans un esprit d’amélioration progressive et d’ajustement aux thématiques arrêtées. 
Des méthodes de travail communes doivent constituer le socle de ce projet dont le cadre ne doit pas être trop prescriptif afin de permettre l’émergence de nouvelles pratiques, favoriser l’autonomie et le travail collaboratif.
Le projet d’équipe peut se nourrir d’expérimentations sur les modalités de travail collectives.
Les managers peuvent s’appuyer sur le guide repères « Elaborer un projet collectif de fonctionnement d’équipe » de la DRH Groupe.
Le management est garant du bon déroulé de ces projets. En particulier, les projets portés par des salariés feront l’objet d’un suivi depuis sa proposition initiale jusqu’à sa mise en œuvre. Les raisons qui conduiraient à écarter les propositions d’un projet seront expliquées aux salariés.

4.2 Les salariés co-construisent les projets d’équipe en rapport avec leur activité
Des thèmes en rapport avec l’activité
S’inscrivant dans les ambitions fixées par la Direction des centres de relation clients particuliers, les thèmes traités en projet d’équipe dépendent des priorités que se sont fixées les collectifs.
Des thèmes, comme le pilotage des résultats du collectif, l’appropriation des nouveaux dispositifs de la planification (pour les CRC), les changements induits par les nouveaux dispositifs (pour les fonctions support), l’animation, la vie du collectif ou le bien-être au travail peuvent par exemple être étudiés.
Les différents projets d’équipe établis pourront être stockés dans un espace de partage accessible à l’ensemble des salariés. Cette accessibité permettra de mutualiser et de diffuser les thèmes retenus dans le cadre d’un projet.

Des méthodes mises à disposition pour faciliter la co-construction et la vie des projets
Pour assister les salariés et les managers, la Direction des centres de relation clients particuliers s’engage à offrir à tous des sessions de formation sur des méthodes innovantes. Une des méthodes utilisées est la facilitation. Elle consiste en un ensemble d’outils et de dispositifs d’animation d’ateliers favorisant le travail collaboratif. Les outils peuvent être adaptés à la phase d’avancement de la démarche (lancement, diagnostic ou élaboration d’un plan d’actions). Ils permettent d’animer autrement les démarches de projets d’équipe et de favoriser l’innovation et la créativité. Ces sessions de formation sont ouvertes à tout acteur de la Direction des centres de relation clients particuliers amené à animer un collectif ou à porter un projet d’équipe. Le rôle d’un facilitateur est d’accompagner les managers dans la mise en œuvre de la démarche, en s’appuyant sur les méthodes agiles et en garantissant le bon déroulement du processus.
Ils peuvent constituer un soutien pour les managers, afin notamment de : 
réguler un collectif ;
tester des modes d’animation innovants ;
profiter d’un regard externe et constructif.



Accompagner les salariés de la Direction des centres de relation clients particuliers
5.1 Accompagner les salariés dans leur évolution professionnelle 
Une des principales missions du manager est d’accompagner les membres de son équipe dans leurs évolutions professionnelles.

Dans leur montée en compétence sur le métier
Le choix des actions de montée en compétence doit résulter d’un dialogue régulier entre le manager et le salarié. Ces actions peuvent être menées sous la forme d’accompagnement individuel ou d’ateliers collectifs. La Direction des centres de relation clients particuliers s’engage à mettre en œuvre différents dispositifs afin de répondre aux objectifs suivants : 
faciliter une mise en œuvre souple et rapide ;
impliquer le salarié dans le choix des modalités d’accompagnement;
proposer des méthodes d’animation innovantes.
Afin de favoriser les échanges entre pairs et uniquement sur la base du volontariat, le management pourra proposer de déployer au sein des équipes des collectifs intergénérationnels. Par exemple, les salariés pourront travailler sur des modalités de communication, d’animation et de management en utilisant les méthodes de facilitation ou de mentorat inversé.
Dans ce cadre, l’analyse et la publication des résultats individuels sont prioritairement réservées à un dialogue entre le salarié et son manager pour objectiver une situation individuelle (par exemple une montée en compétence) et n’a pas vocation à servir à des fins d’animation du collectif.
Ces dispositifs seront évoqués au sein du comité de suivi national et un REX  sur ces nouvelles pratiques sera réalisé à l’issue de la première année de déploiement de l’accord.

Dans leur évolution de parcours 
Une attention particulière est portée par le management dans la construction des parcours professionnels des salariés. C’est pourquoi, en complément de l’entretien de professionnalisation, les salariés qui le souhaitent pourront solliciter les acteurs de la mobilité de la Direction des ressources humaines en région ainsi que leur manager deuxième ligne pour consolider leur projet de parcours professionnel.
En particulier, les salariés amenés à évoluer du collège exécution vers le collège maîtrise pourront profiter de différents dispositifs comme Cap Maîtrise qui comprend une évaluation sur la « base de regards croisés » avec le manager et la Direction ressources humaines ainsi qu’un accompagnement personnalisé sur la base des axes de progrès.
5.2 Accompagner les managers
Dans la régulation de l’activité de son équipe
Gagner en autonomie est un processus qui peut être plus ou moins aisé selon les salariés. Le manager a alors un rôle essentiel à jouer.
Le manager, à la Direction des centres de relation clients particuliers, sera accompagné pour développer sa posture de coach au travers de l’écoute et de l’entraînement. A ce titre, il est en capacité :
de porter le sens des projets d’équipe, de l’activité et plus largement des enjeux de l’entreprise ;
de poser le cadre de fonctionnement en termes de standards et de contraintes ;
d’animer et d'encourager les prises d’initiative en utilisant les ressources et les moyens à disposition.


Pour ce faire, la ligne managériale doit porter les objectifs poursuivis par les projets d’équipe et la méthode utilisée pour les co-construire. La responsabilisation et l’autonomie qui en découlent, impliquent pour les managers d’accompagner ces changements de posture.

Dans la construction et l’animation des projets d’équipe 
Pour accompagner ses managers, la Direction des centres de relation clients particuliers s’engage à mettre à leur disposition un cursus de professionnalisation tout au long de l’exercice de leur mission :
La Direction des centres de relation clients particuliers propose aux managers première ligne des sessions de formation leur permettant de perfectionner leur management.
Cette formation aborde notamment les thématiques suivantes : 
accompagner l’autonomie ;
animer un projet d’équipe et susciter l’innovation.
La Direction des centres de relation clients particuliers accompagne également les managers de deuxième ligne, tout au long de la durée de leurs postes, afin de leur permettre d’accompagner au mieux les managers première ligne dans la posture de manager coach.

Par des temps d’échanges entre pairs
La Direction des centres de relation clients particuliers privilégie les échanges entre pairs afin de favoriser le partage des différentes pratiques managériales au sein de la région et entre les régions ;
A l’occasion de ces échanges, des managers ambassadeurs, issus de différentes régions pourront proposer d’approfondir avec leurs pairs leur démarche managériale en termes de facteurs clés de succès et de points de vigilance.

Améliorer l’environnement de travail
6.1 Donner de la visibilité aux utilisateurs 
a) sur le fonctionnement du système d’information
Dans un modèle d’activités omnicanal, les outils utilisés influent de plus en plus sur la qualité de vie au travail.
Des situations de relation courante avec les clients peuvent être ponctuellement rendues moins aisées par les différentes montées de version et l’indisponibilité momentanée des outils informatiques. Les évolutions de ces outils modifient les processus de travail des utilisateurs. C’est pourquoi, les évolutions et les indisponibilités des outils doivent être de plus en plus accompagnées.
Lors d’évolutions importantes des outils ayant des impacts forts sur les modes opératoires des utilisateurs, la Direction des opérations s’engage à :
 associer étroitement les salariés à la conception des nouveaux outils ;
évaluer l’impact vis-à-vis des salariés et des clients ;
réaliser une ou plusieurs phases de tests qui permettront de vérifier si les évolutions répondent aux besoins des utilisateurs et leur permettent d’exercer leur activité dans de bonnes conditions.
Toutefois, les outils reposent sur une architecture complexe de plus en plus interconnectée avec le client mais également avec les autres systèmes d’information du groupe. Leurs indisponibilités et les dysfonctionnements peuvent générer de l’inconfort pour les utilisateurs. 

Au-delà de la mobilisation des acteurs de la filière système d’information qui mettent tout en œuvre pour rétablir les services au plus vite, compte tenu de leurs moyens d’action, la Direction marché des clients particulier s’engage également à renforcer son dispositif de communication autour des indisponibilités et dysfonctionnements du système d’information. En s’appuyant sur le responsable d’équipe, l’organisation au quotidien sera renforcée pour que les circuits de détection, d’information et de communication de solutions palliatives et curatives soient les plus efficients possibles.

sur la boucle retour des gestes métier
La Direction des opérations veille à la prise en compte des remontées des salariés relatives à l’évolution et à l’amélioration des gestes métier, notamment par l’intermédiaire de la boîte à outils mise à leur disposition.
6.2 Développer les conditions de l’innovation et du bien-être des salariés
La Direction des centres de relation clients particuliers a la volonté de continuer à développer sa capacité d’innovation pour permettre à chacun d’engager des initiatives à son niveau, de promouvoir et de faciliter l’émergence de nouvelles idées qui améliorent la performance et la qualité de vie au travail.
La Direction des centres de relation clients particuliers est convaincue que des initiatives locales sont plus pertinentes pour accroître la capacité d’innovation et améliorer le bien-être de ses salariés.
En installant dans chacun de ses CRC des espaces de travail conviviaux, en impulsant des travaux avec la Direction Numérique et avec des incubateurs locaux, la Direction des centres de relation clients particuliers souhaite que chaque salarié soit encouragé à innover, par exemple, dans les domaines suivants : 
les modes de management, en instaurant de nouveaux modes d’animation des équipes, plus collaboratifs, impliquant l’ensemble du collectif ;
les modes d’organisation, de fonctionnement ;
les modes d’apprentissage ;
la réponse apportée à nos clients pour toujours plus de satisfaction.
Parmi les initiatives innovantes, la Direction des centres de relation clients particuliers s’engage à continuer de développer : 
les « digital corners », espace au sein du CRC ayant pour vocation de stimuler l’interactivité et le partage d’idées pour ancrer la culture digitale des salariés ;
les « réseaux Geek » en animant au sein des CRC des salariés volontaires réceptifs aux nouvelles technologies qui constituent les relais innovation et digital des CRC.
Une animation au niveau national est mise en œuvre pour dynamiser ces initiatives.
Afin de favoriser un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle, la Direction des centres de relation clients particuliers encourage toutes les initiatives permettant de faciliter le quotidien des salariés en s’appuyant notamment sur les entreprises du numérique, existantes ou à venir, dans le secteur des services à la personne. A l’instar des expérimentations sur l’aide aux devoirs et sur la livraison de repas, la Direction des centres de relation clients particuliers étudie les solutions offertes par l’économie du digital.



6.3 Déployer le référentiel immobilier en CRC
A l’occasion de réaménagements ou de création de sites, la Direction des centres de relation clients particuliers applique le référentiel d’aménagement des Centres de relations clients présenté pour information en Comité d’établissement du 23 janvier 2014.
En effet, au-delà de l’organisation immobilière des CRC, ce référentiel participe du bien-être au travail des salariés dans l’exercice quotidien de leur métier. Il facilite le renforcement du collectif par des espaces de travail et de convivialité et contribue au respect de la santé des salariés notamment par le choix des mobiliers préconisés de nature à prévenir les troubles musculo-squelettiques.

Continuer à expérimenter pour les clients, les salariés et l’entreprise 
Les expérimentations menées sur le terrain ont permis de faire émerger pour partie les dispositifs repris dans cet accord. Il est donc dans l’intérêt de toutes les parties que les expérimentations se poursuivent pour améliorer les conditions de travail en lien avec la réponse à la demande client.
Les managers s’attacheront à susciter les idées de leurs équipes et à les mettre en œuvre notamment sous la forme d’expérimentations.
Les signataires accordent un intérêt particulier aux expérimentations qui pourraient être conduites pendant la vie de cet accord collectif et dont les modalités pourraient s’appliquer au niveau national.
Les signataires conviennent de la nécessité de partager autour de ces expérimentations afin de définir les meilleures modalités de déploiement ou de généralisation. Un partage de ces expérimentations, à l’initiative de la Direction, est organisé au sein du comité de suivi national avec les organisations syndicales signataires afin de présenter les retours d’expérience tirés de ces expérimentations. Les expérimentations qui se révèleront positives pourront, le cas échéant, faire l’objet d’une négociation sous la forme d’avenant(s) au présent accord.


 Mise en œuvre de l’accord : accompagner les salariés dans la gestion des marges d’autonomie

Pour accompagner managers et salariés dans l’appropriation de l’accord, et en particulier dans l’utilisation des marges de manœuvre que prévoit le présent accord pour chaque salarié, des sessions de formation seront proposées aux collectifs qui le souhaiteraient. 
Le comité de suivi sera particulièrement attentif à ce point et pourra faire des propositions pour s’assurer que chaque salarié soit en capacité d’exploiter toutes les marges de manœuvre que recèle l’accord.
(…)

Dispositions finales 
9.1 Champ d’application
Le présent avenant est applicable sur tous les sites de la Direction des centres de relation clients particuliers et concerne l’ensemble des salariés statutaires et non statutaires de cette direction. Il annule et remplace les dispositions du précédent accord.
9.2 Entrée en vigueur
Il entrera en vigueur le 1er juin 2018.
9.3 Durée de l’accord
Il  est conclu pour une durée déterminée de 3 ans.
9.4 Comité de suivi 
Un comité de suivi national composé des organisations syndicales signataires est mis en place. Chaque région est représentée, à tour de rôle, par un manager de CRC.
Les organisations syndicales signataires veillent à associer aux travaux et réunions de ce comité leurs représentants syndicaux régionaux concernés selon la nature du sujet.
D’une façon générale, le comité est chargé du suivi de la mise en œuvre des dispositions de l’accord et de régler les éventuelles difficultés d’application.
Ce comité se nourrit des échanges locaux qui ont lieu préalablement entre le management et les représentants des organisations syndicales en région. 
Dans les 6 mois qui suivront la mise en place du nouveau modèle, un REX sera effectué devant le comité de suivi national sur ce déploiement. Ce REX sera élaboré dans le cadre du comité de suivi national et permettra de mesurer par région la bonne application des engagements de l’accord et donc de ses répercussions sur l’amélioration des conditions de travail des salariés des CRC. 
Le cas échéant, le comité de suivi national est alors habilité à étudier les mesures correctives nécessaires pour affirmer les principes de cet accord tel que définit dans son préambule.
(…)
Les parties signataires conviennent d’un premier rendez-vous de suivi de l’accord en fin d’année 2018.
9.5 Révision
A la demande de la direction ou d’une ou plusieurs organisations syndicales représentatives signataires, une négociation de révision du présent accord pourra être ouverte dans les conditions prévues par le code du travail.
9.6 Dépôt
La Direction procédera aux formalités de dépôt du présent accord à la DDTEFP et au Conseil de Prud’hommes dans les conditions prévues aux articles L 2231-5 et suivants du code du travail.


Fait à Paris La Défense, le


La Direction


Les organisations syndicales