ACCORD EN FAVEUR DE LA VALORISATION DES COMPETENCES ET DE LA DIVERSITE AU SEIN DE L’UES DES FROMAGERIES BEL


ENTRE LES SOUSSIGNES :
Les sociétés :
Bel SA, société anonyme, immatriculée au RCS de Nanterre sous le numéro 542 088 067, ayant son siège social 2 Allée de Longchamp – 92150 Suresnes, 
Fromageries Bel Production France, société en nom collectif, immatriculée au RCS de Nanterre sous le numéro 493 371 595, ayant son siège social 2 allée de Longchamp – 92150 Suresnes,
Fromagerie Boursin, société par actions simplifiée, immatriculée au RCS d’Evreux sous le numéro 304 465 461, ayant son siège social 27 120 Croisy-sur-Eure,
Constituées en une unité économique et sociale ;
Représentées par X, Directrice des Ressources Humaines France, dûment habilité aux fins des présentes, lesquelles constituent le Groupe Bel au sens du présent accord,
d’une part,
Et, 
Les organisations syndicales représentatives des salariés au niveau de l’UES, représentées par leurs délégués syndicaux centraux : 
La CFDT, représentée par Monsieur X dûment mandaté, 
La CFE-CGC, représentée par Monsieur X dûment mandaté,
La CGT, représentée par Monsieur X dûment mandaté,
La FGTA-FO, représentée par Monsieur X dûment mandaté, 

D’autre part.


Il a été convenu ce qui suit : 





SOMMAIRE
Préambule
Cadre juridique de l’accord

TITRE I – EGAL ACCES A L’EMPLOI AINSI QU’AUX POSTES, ATTRACTIVITE ET INTEGRATION DES NOUVEAUX COLLABORATEURS
I.1 Neutralité des processus de recrutement
I.2 Egalité des genres
I.3 Egalité des âges et insertion des jeunes
I.4 Présence auprès des écoles
I.5 Recrutement dans les filières en tension 	
I.6 L’intégration des collaborateurs 

TITRE II – PROMOTION DE L’EGALITE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES : GARANTIR LES BONS COMPORTEMENTS ET L’EQUITE SALARIALE
II.1 Egalité salariale dès l’embauche
II.2 Situation salariale des salariés durant leur congé maternité, paternité ou d’adoption 
II.3 Situation salariale des salariés à l’issue des congés maternité paternité, ou d’adoption 
II.4 Actions de communication interne et externe

TITRE III – MOBILITE PROFESSIONNELLE
III.1 Communication des opportunités 
III.2 Mobilité professionnelle et géographique
III.3 : La polyvalence

TITRE IV – PILOTAGE DES CARRIERES ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
IV.1) Pilotage des carrières
IV.1.1 Les entretiens d’appréciation 
IV.1.2 Parcours de carrière des filières maintenance et conduite
	IV.2) Développement des compétences
IV.2.1 Favoriser l’accessibilité aux formations
IV.2.2 Encourager les certificats de qualification professionnelle
IV.2.3 Informer sur les autres dispositifs de formation
IV.2.4 Le développement des compétences digitales 
IV.2.5 Le management par les valeurs & les « Bel attitudes »
IV.2.6 Accompagnement des femmes manager
IV.2.7 Maintenir l’employabilité des collaborateurs
IV.2.8 Favoriser le transfert des compétences

TITRE V – DISPOSITIFS EN FAVEUR DES SECONDES PARTIES DE CARRIERE ET DES FINS DE CARRIERE
V.1 Bilan de compétence et carrières
V.2 Bilan Santé et Sécurité
V.3 Réunions d’information retraite
V.4 Aménagement des fins de carrière
V.4.1. Le temps partiel senior
V.4.2. La retraite progressive
V.4.3. Le temps partiel des cadres
V.4.4. Possibilité de transformer son allocation de fin de carrière en temps


TITRE VI – EQUILIBRE DES TEMPS ET PARENTALITE
VII.1 Guide de la parentalité
VII.2 Autorisations d’absence liées aux examens prénataux
VII.3 Chèques CESU


TITRE VII - DISPOSITIONS FINALES






 PREAMBULE

Le présent accord est signé dans le cadre des articles L.2242-1 et L.2242-2 du Code du travail.
L’essence d’un Groupe tient aux collaborateurs qui le composent. Pour le développer et demeurer performant, les parties conviennent de l’importance d’agir pour la valorisation des compétences des collaborateurs.
Facteur d’innovation, de créativité et de nouvelles interactions, la diversité des profils et des parcours constitue une véritable force pour le Groupe Bel. Les parties souhaitent également, par le présent accord, l’accroître.
Pour davantage de lisibilité et de cohérence dans les actions mises en place en faveur des collaborateurs du Groupe Bel, l’accord en faveur de l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes et l’accord relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ont été regroupés en un seul, par le présent accord : l’accord en faveur de la valorisation des compétences et de la diversité.
Ainsi, les parties reconduisent l’essentiel des mesures des précédents accords et en formulent de nouvelles.  



Cadre juridique de l’accord

Article 1 - Champ d’application 
Le présent accord a vocation à s’appliquer à l’ensemble des salariés des sociétés de l’UES du Groupe Bel en France à savoir : 
BEL SA ;
FROMAGERIES BEL PRODUCTION FRANCE ;
FROMAGERIE BOURSIN.


Article 2 - Commission de suivi de l’accord
Les parties au présent accord souhaitent mettre en œuvre une commission de suivi de son application. 
Cette commission se réunira annuellement et sera composée : 
De 3 (trois) représentants de la Direction, pouvant être accompagnés de collaborateurs du Groupe selon les sujets que la Commission souhaite approfondir ;
De 3 (trois) représentants par organisation syndicale signataire, dont au moins un représentant de l’encadrement ainsi que des Délégués Syndicaux Centraux signataires de l’accord.
Les discussions de la commission s’appuieront notamment sur les indicateurs chiffrés listés en annexe du présent accord. 



TITRE I – EGAL ACCES A L’EMPLOI AINSI QU’AUX POSTES, ATTRACTIVITE ET INTEGRATION DES NOUVEAUX COLLABORATEURS

La richesse, et donc la diversité des profils recrutés est une composante indispensable à l’équilibre, l’innovation et la croissance de l’entreprise. 
Par diversité de profils, il convient d’entendre tant la dimension hommes et femmes, que la séniorité, ou encore la diversité culturelle. 

Les parties soulignent qu’elles ont à cœur de maintenir cette diversité au-delà du processus de recrutement, et souhaitent la valoriser à tout moment de la carrière des collaborateurs chez Bel. 

Article I.1 Neutralité des processus de recrutement
La Direction s’engage à garantir un processus de recrutement juste, basé sur les compétences et l’expérience professionnelle, et donc nécessairement identique quel que soit le genre, l’âge, ou l’origine des candidats. 
A cet effet, un livret axé sur le recrutement par les compétences sera remis aux recruteurs RH et aux managers qui recrutent. Son objectif est de sensibiliser à la nécessité de se centrer sur les besoins du poste et ainsi d’ouvrir le recrutement à de nouveaux profils. Par ailleurs, une mention relative à l’ouverture du Groupe Bel à la Diversité et l’inclusion est insérée dans les offres d’emploi publiées.
Afin de ne laisser planer aucun doute sur la neutralité de ses offres d’emploi, la Direction veille à ce que chacune d’entre elles soit rédigée de manière à s’adresser indifféremment à toute personne susceptible de posséder les compétences recherchées. 
 Article I.2 Egalité des genres 
La Direction portera une attention toute particulière, dans le cadre de ses recrutements ou des mobilités internes, aux filières métiers présentant une surreprésentation d’hommes ou de femmes afin de tendre, dans la mesure du possible, vers une représentation équilibrée. 
Des modules de sensibilisation digitaux sur la mixité et les biais inconscients seront accessibles aux collaborateurs.
La Direction s’engage à ce que les CODIR des différents départements soient sensibilisés aux enjeux de la mixité ainsi que sur les biais inconscients et les stéréotypes.
 Enfin, une formation spécifique sur la mixité, ainsi que sur les biais inconscients et les stéréotypes sera proposée au catalogue de formation pour la population RH et les managers.
Objectif chiffré : la Direction s’engage, à compter de la mise en place de la formation sur les biais, à ce que 100% des RH recrutant des collaborateurs et présents au moins 12 mois dans l’entreprise (hors alternants) soient conviés à suivre cette formation. 




Article I.3 Egalité des âges et insertion des jeunes
La Direction renouvelle le souhait de gérer de manière responsable la pyramide des âges de l’entreprise, cela dès le moment de l’embauche. 
Dans le cadre du présent accord, une attention particulière sera portée concernant la conclusion de contrats d’alternance. 
Un nouvel objectif chiffré plus ambitieux est fixé. Ainsi, au cours de la durée de l’accord, l’entreprise s’engage le porter au-delà de 3% le taux de recours à l’alternance pour tendre vers les 5% d’alternants. 
L’entreprise portera une attention particulière, dans le cadre de ses recrutements en alternance, à la diversité ainsi qu’à la mixité femmes/hommes notamment dans ses filières plus déséquilibrées. 

Article I.4 : Présence auprès des écoles 

Faire connaitre notre activité et nos métiers
Les parties sont conscientes de l’importance de développer la connaissance de l’entreprise et de ses métiers en externe et plus particulièrement auprès des écoles. Cette communication auprès des écoles est de nature à attirer sur le marché du travail de nouveaux profils de candidats en adéquation avec nos besoins. 
Des actions permettant notamment de communiquer sur l’entreprise, son activité et ses métiers seront réalisées chaque année auprès de collèges, lycées et écoles. 
Afin de contribuer au rayonnement de Bel et attirer de nouveaux talents, chaque site réalisera au moins 1 partenariat ou une action de proximité par an.

Promotion de la mixité dans les écoles
Les parties soulignent l’importance d’agir en faveur de la mixité avant même les processus d’embauche. 
Ainsi, elles reconnaissent la nécessité de valoriser la mixité et la diversité prônées par le groupe Bel lors des interventions dans les collèges, lycées et écoles. 
A cet effet, un kit présentant Bel, ses valeurs y compris en termes de diversité et de mixité ainsi que des témoignages de parcours de carrière sera mis à disposition des collaborateurs intervenants dans les écoles (Programme d’ambassadeurs).
 A cette occasion, les intervenants écoles pourront présenter les témoignages de collaborateurs Bel ayant des parcours professionnels marquants dans des métiers dits « sexués ».




Article I.5 : Recrutement dans les filières en tension

Filière en tension

Une filière en tension est définie comme un ensemble de fonctions pour lesquelles il est difficile de recruter (en interne et en externe) en raison de la rareté du profil et/ou des compétences recherchées (compétences liées à la formation initiale et/ou à l’expérience professionnelle).

La Direction a pu indiquer, à date, des filières concernées par ces difficultés de recrutement à savoir les filières Maintenance, Conduite de ligne automatisées (fabrication et conditionnement) et Informatique (IT).

Les filières tension étant susceptibles d’évoluer dans le temps ou même de se limiter qu’à certaines fonctions ou métier d’une filière, la Direction fera le point chaque année en commission de suivi de l’accord concernant les filières et/ou métiers concernés. 

Favoriser la cooptation

Chaque collaborateur joue un rôle d’ambassadeur du groupe Bel auprès des tiers et contribue de ce fait au recrutement des talents qui composent l’entreprise. Aussi, une politique de cooptation commune est définie. Cette politique permet à un collaborateur qui recommanderait un candidat pour un poste à pourvoir à l’externe et dont le recrutement serait un succès de percevoir une prime d’un montant de 400,00€ bruts. 
Cette prime sera majorée pour les postes en tension dans les filières. Dans une telle hypothèse, son montant est fixé à 600,00€ bruts. 


Article I.6 : L’intégration des nouveaux collaborateurs
L’intégration des collaborateurs vise à permettre à tout nouvel embauché de connaître au mieux son environnement et d’acquérir les connaissances de base lui permettant d’être à même d’exercer pleinement ses missions. Cela recouvre notamment l’activité de l’entreprise, son fonctionnement, les règles internes, la connaissance des outils et des interlocuteurs, le site, les règles de sécurité et de sûreté ; ….).
C’est une étape importante dans la vie professionnelle d’un collaborateur contribuant à ce que son expérience chez Bel soit une réussite tout en lui permettant d’exprimer son potentiel.

Différents dispositifs favorisant l’intégration sont mis en œuvre. 

En plus des dispositifs déjà existants, des dispositifs complémentaires d’intégration seront développés comme suit au cours des 3 années à venir :
Travailler à l’élaboration d’un format d’intégration digital intersites ; 
Intégrer des modules de formation e-learning concernant les outils digitaux (teams, WEHR, ….) ;
Créer un espace dédié à l’« Intégration des nouveaux collaborateurs » sur la plateforme WEHR regroupant notamment les documents d’arrivée des collaborateurs ainsi que des informations clés.


Il est rappelé qu’un parcours d’intégration digital intitulé « Bel’Come » est mis à disposition des collaborateurs dits « connectés ».


TITRE II – PROMOTION DE L’EGALITE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES : GARANTIR LES BONS COMPORTEMENTS ET L’EQUITE SALARIALE

Bel considère que la mixité contribue à la diversité des profils et des équipes ce qui est essentiel au collectif. L’entreprise s’attache à mettre en œuvre le principe d’égalité entre les femmes et les hommes tout au long de ses différents processus RH et à le faire respecter.
Dans ce cadre, l’entreprise souhaite valoriser tant en externe qu’en interne les parcours féminins de ses collaboratrices notamment pour favoriser l’émergence de nouveaux profils (que ce soit dans les filières plus genrées, mais également de femmes manager), et ainsi contribuer à faire évoluer des perceptions. 
Par ailleurs, le principe d’égalité de rémunération entre les femmes et les hommes pour un même niveau de responsabilité, de compétences et de résultats constitue l’un des fondements de l’égalité professionnelle. 
Afin de développer les parcours de carrière des femmes managers, Bel porte une attention particulière aux formations de développement et à l’accompagnement dont elles pourront bénéficier. L’objectif de ces dispositifs est de les accompagner dans l’évolution de leur carrière et leur donner les clés pour trouver la meilleure adéquation entre leurs forces/compétences et leur poste/environnement. 

Article II.1 : Egalité salariale dès l’embauche
La Direction porte un engagement d’équité des salaires dès l’embauche. Pour cela, les nouveaux collaborateurs se voient proposer des salaires déterminés en fonction de critères fondamentalement objectifs, tels que : 
Le niveau de responsabilité ;
Le niveau de management ;
Le niveau de formation ;
Les expériences professionnelles et compétences acquises.

Article II.2 : Situation salariale des salariés durant leur congé maternité, paternité ou d’adoption 
Souhaitant que tout parent puisse s’impliquer pleinement dans l’accueil d’un enfant, tout collaborateur bénéficiant des indemnités journalières versées par la Sécurité Sociale (IJSS) au titre du congé maternité, paternité ou d’adoption bénéficiera du maintien de salaire pour toute la durée du congé prévu par les dispositions légales en vigueur. 
Cette indemnisation complémentaire est égale, après déduction des IJSS, à 100% du salaire net.


Article II.3 : Situation salariale des salariés à l’issue des congés maternité paternité, ou d’adoption 
La Direction veillera à ce que le salaire ne soit pas affecté par un congé maternité ou d’adoption. Ainsi l’augmentation individuelle appliquée au retour de congé maternité ou d’adoption ne sera pas inférieure à la moyenne des augmentations individuelles de la catégorie accordées pendant le congé. 

Objectif chiffré : Bel s’engage à ce que 100% des collaboratrices bénéficient, au retour du congé de maternité d’une augmentation individuelle (AI) au moins égale à la moyenne des AI accordées pendant le congé.

Article II.4 : Actions de communication interne et externe
Conscients que les perceptions ou les freins personnels peuvent avoir un impact négatif indirect sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, Bel souhaite mettre en œuvre des actions permettant d’apporter une réponse positive à ces problématiques : 
Valorisation des parcours féminins en interne et en externe (écoles de tous niveaux, réseaux sociaux, …) ;
Actions de sensibilisation sur les agissements sexistes auprès des collaborateurs de l’entreprise ;
Travail, au cours des 3 années à venir, sur la réalisation d’actions de sensibilisation sur les biais inconscients à l’égard de l’ensemble des collaborateurs.


TITRE III – MOBILITE PROFESSIONNELLE

La nécessité de favoriser la mobilité, et ainsi de porter une attention accrue sur les parcours professionnels résulte de l'attente des salariés, à tous les âges, de pouvoir se réaliser pleinement dans leurs parcours professionnels, et du besoin de l'entreprise de pouvoir compter sur des compétences adaptées, au bon moment et au bon endroit. 
En ce sens, la mobilité est aussi un outil d’ajustement quantitatif et qualitatif des compétences des salariés aux besoins de l’entreprise.

La mobilité peut s’entendre comme un souhait d’évoluer en expertise au sein de sa filière métier, ou de changer de métier/filière métier, ou même de changer de site ou de région/pays. Ainsi, le Groupe propose plusieurs types de mobilité. 


Article III.1 : Communication des opportunités 
Le succès de la politique mobilité se fonde sur la contribution active des collaborateurs, qui sont les principaux acteurs de leur mobilité professionnelle ou géographique au sein de l’entreprise. 

Les collaborateurs sont invités à faire connaitre leurs souhaits de mobilité lors des moments privilégiés d’échange que constituent : 
-  l’entretien professionnel (tous les deux ans) ; 
-  l’entretien annuel d’évaluation.

Ils peuvent en outre, à tout moment, solliciter un entretien auprès de leur service RH pour faire connaître et préciser leurs souhaits et être accompagné dans leur démarche.

La Direction contribuera au développement de la mobilité professionnelle de la manière suivante : 
Facilitation de l’acte de candidature en affichant systématiquement et dans chaque établissement tous les postes vacants en interne pour lesquels un candidat n’a pas été identifié via les entretiens professionnels ou l’entretien annuel d’évaluation (hors poste de niveau CODIR ou poste sensible). La liste de ces postes vacants sera également accessible sur WEHR ;
Réponse écrite à toute candidature dans un délai maximum d’un mois à compter du premier entretien, que cette réponse soit positive comme négative ;
Information de chaque salarié dont la candidature n’est pas retenue des raisons de ce refus.


Article III.2 : Mobilité professionnelle et géographique
Mobilité professionnelle (ou fonctionnelle)

La mobilité professionnelle correspond à un changement de poste au sein d’une même Direction, d’un changement de service ou d’un changement de poste et de service sans mobilité géographique. 

Un entretien individualisé permet de faire le point sur le parcours professionnel du collaborateur en mobilité, et de définir, si nécessaire, un processus d’intégration adapté et d’examiner ses besoins en formation.

Mobilité géographique

Au préalable, il est rappelé que certains collaborateurs peuvent, en fonction de différents critères tels que leur collège, leur niveau de responsabilité, le bassin d’emploi, leur date d’embauche, avoir une clause de mobilité géographique dans leur contrat de travail.

Les parties souhaitent que la mobilité géographique nationale ou internationale des collaborateurs soit être encouragée et accompagnée comme levier de développement.
En cas de mobilité géographique d’un collaborateur, la politique mobilité en vigueur dans l’entreprise qui prévoit différentes mesures d’accompagnement, sera appliquée.

A ce titre les mesures porteront notamment sur :
-	l’accompagnement au titre des démarches d’installation ;
-	la prise en charge des frais de déménagement ;
-	la participation aux frais d’installation ;
-	l’accompagnement des recherches d’emploi du conjoint ;
-	l’octroi de jours de congé pour le déménagement.

Les dispositifs d’accompagnement à la mobilité géographique en France ainsi que la politique de mobilité géographique à l’international est communiqué aux collaborateurs envisageant une mobilité géographique.

En cas de mobilité géographique temporaire d’un collaborateur quel que soit son statut, dans le cadre d’une mission professionnelle (hors action de formation), un accompagnement personnalisé sera mis en œuvre en fonction de la durée de la mobilité et de l’investissement personnel requis.


Article III.3 : La polyvalence 
La polyvalence est un outil de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, permettant aux collaborateurs de statut ouvrier et employé de développer leurs compétences et leur employabilité. Il s’agit d’un facteur de progrès et également de performance collective et individuelle.

Polyvalence verticale

La polyvalence verticale correspond à la situation où un collaborateur ouvrier ou employé est amené à occuper un emploi relevant d’un niveau supérieur dans le cadre d’un remplacement.

Ainsi, et conformément aux dispositions de la convention collective nationale des industries laitières applicable dans l’entreprise, dès lors qu’un salarié ouvrier ou employé est amené à occuper de façon habituelle, pour au moins 50 % de son temps sur l’année civile, des emplois relevant de niveaux supérieurs et différents les uns des autres, le niveau de l’intéressé sera celui de l’emploi relevant du niveau supérieur occupé. 

Les périodes éligibles à la règle sont les périodes ayant donné lieu à compensation d’emploi.
La période de formation au poste n’entrera pas dans le calcul des 50% car elle ne donne pas lieu à compensation d’emploi.


Pour le calcul des 50%, il sera tenu compte : 
Du nombre d'heures réelles compensées au titre de la polyvalence verticale effectuées sur un poste plus qualifié / au nombre d'heures totales travaillées dans l'année (1607h).

Le bilan sur l’atteinte ou non des 50% est fait en fin d’année civile et l’attribution du nouveau niveau interviendra, si possible, à compter du 1er mois suivant la fin de la période de référence. 
Si l’attribution du nouveau niveau intervient ultérieurement, l’application sera rétroactive à compter du 1er mois suivant la fin de la période de référence.

Polyvalence horizontale

La polyvalence horizontale correspond à la situation où un salarié ouvrier ou employé est appelé à occuper de façon habituelle des postes demandant des compétences différentes et relevant d’un même niveau de compétences ou de niveau inférieur.

Il s’agit d’un facteur de développement des compétences et de l’employabilité des collaborateurs favorisant l’évolution des collaborateurs. Pour l’entreprise, c’est un outil de gestion des ressources humaines permettant d’adapter les compétences des salariés aux besoins organisationnels.

Les parties souhaitent rappeler, à l’occasion du présent article, l’importance de la polyvalence pour l’acquisition de l’échelon 3 de la classification mise en place au sein des industries laitières. 



TITRE IV – PILOTAGE DES CARRIERES ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

L’entreprise s’efforce de favoriser le développement des compétences en accordant à chacun des collaborateurs concernés les moyens lui permettant de s’informer, et d’être conseillé et accompagné dans l’élaboration de son projet professionnel.

La dynamique autour de la politique de gestion prévisionnelle des emplois et compétences du Groupe Bel en France doit être le fruit de la rencontre de deux volontés : 
celle du Groupe Bel,
celle du collaborateur à travers une démarche proactive en tant qu’acteur du développement de sa carrière.

Il est rappelé que les pratiques de l’entreprise excluent toute discrimination : elles s’appuient uniquement sur les besoins identifiés que ce soit en matière d’adaptation au poste ou de développement des compétences en lien avec les objectifs et besoins de l’entreprise.


VI.1) PILOTAGE DES CARRIERES

Article IV.1.1 : Les entretiens d’appréciation 
Les entretiens d’appréciation sont des outils clés de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour tous les collaborateurs en contrat à durée indéterminée en tant que rendez-vous privilégié entre le collaborateur et son responsable hiérarchique et ce dès l’embauche.
Le collaborateur est acteur tant dans la préparation de l’entretien qu’au cours de l’entretien lui-même. Le responsable hiérarchique a pour rôle de faciliter l’échange avec son collaborateur.

L’exploitation de l’entretien sera assurée par le responsable hiérarchique et le service Ressources Humaines de l’établissement, notamment dans le cadre de l’élaboration du plan de formation en fonction des orientations de formation données pour l’année.


Le bilan de fin de période d’essai

Un bilan de fin de période d’essai est mis en place pour tous les salariés embauchés en CDI dans l’entreprise. Ce bilan sera réalisé à l’occasion d’un entretien entre le collaborateur et son responsable hiérarchique avant le terme de la période d’essai.

Ce bilan a notamment pour objectif d’identifier les compétences d’ores et déjà détenues par le collaborateur ainsi que les compétences fondamentales restant éventuellement à acquérir ou à perfectionner.

Le fruit de cet échange sera consigné dans un document ad hoc qui sera signé du collaborateur et de son responsable hiérarchique. Un exemplaire sera transmis au service RH et un exemplaire reviendra à l’intéressé.



L’entretien professionnel

L’entretien professionnel constitue un moment privilégié d’échanges formalisé entre le collaborateur et son responsable hiérarchique, qui se déroule tous les deux ans et qui vise à assurer l’adéquation des compétences et aspirations du salarié, avec les besoins de l’entreprise.

L’entretien professionnel a pour objectif de :
-	Faire le point sur ses connaissances, compétences et aptitudes professionnelles
-	Identifier ses besoins et faciliter l’accès à la formation professionnelle
-	Permettre à chaque salarié d’être l’acteur principal de son parcours professionnel et d’élaborer un projet professionnel en prenant compte les besoins et les évolutions de son entreprise.

Cet entretien peut permettre de faire un état des compétences détenues par le collaborateur, et faciliter l’accès à la polyvalence. 

L’entretien annuel d’évaluation

Moment privilégié d’échange qui a lieu tous les ans entre les collaborateurs de statut Technicien, Agent de maîtrise et Cadre et leur responsable hiérarchique, l’entretien doit permettre : 
-	d’établir un bilan de l’année écoulée au regard des objectifs fixés, de la maîtrise des compétences, du résultat des actions décidées lors de l’entretien précédant notamment en termes de formation, au regard des éventuels évènements intervenus.
-	de fixer les objectifs à atteindre au cours de l’année à venir et de décider des actions à mettre en œuvre pour permettre au collaborateur de progresser dans ses performances ou de développer ses compétences.
-	d’échanger sur les souhaits d’évolution du collaborateur.

L’entretien d’évolution professionnelle

La législation en vigueur prévoit, tous les deux ans, un échange sur les perspectives d’évolution professionnelle et les éventuelles mesures d’accompagnement (actions de formation, CPF ou autres) des salariés. 

Ces thématiques sont abordées dans la continuité des entretiens professionnels et entretiens d’évaluation (EAE/EP).

Développer la culture du feedback 

Afin de développer l’ensemble des collaborateurs et de les aider dans le cadre de leur parcours de carrière, l’entreprise souhaite développer la culture du feedback. 
Il s’agit de savoir donner et recevoir : des retours positifs, des conseils, des recommandations et des axes de progrès sur des faits ou des comportements de manière neutre, bienveillante et constructive dans le but de faire progresser son interlocuteur. Le feedback permet d’encourager l’échange, l'écoute active, l'empathie et la communication transparente. Il contribue à améliorer sa propre performance, la connaissance de soi et de l’autre.
En effet, le feedback :
Est un signe de reconnaissance ;
Est source d’engagement et de motivation ;
Augmente la confiance entre les collaborateurs ;
Optimise la performance individuelle et collective ;
Favorise le développement professionnel. 

Dans ce cadre, l’entreprise développera différents dispositifs permettant de développer cette culture qu’elle considère comme essentielle à la mise en œuvre de son plan de transformation tel que présenté en CSE Central.

En parallèle, les managers sont encouragés à réaliser des entretiens de mi-année avec leur collaborateur niveau CTAM. Cet entretien est l’occasion de faire le point notamment sur la réalisation des objectifs, le plan de développement, les formations. 
Il est rappelé que tout collaborateur a la possibilité de solliciter un entretien de mi-année auprès de son manager.
En complément, le groupe Bel souhaite recourir régulièrement aux enquêtes de perception auprès des collaborateurs pour développer la culture du feedback.


Digitalisation des entretiens 

En complément, pour favoriser le pilotage des carrières au sein du collège ouvriers et employés, la Direction travaillera, au cours de la durée de l’accord, à la digitalisation des entretiens de ces collaborateurs. 


Article IV.1.2 : Parcours de carrière des filières maintenance et conduite

Lors des échanges intervenus dans le cadre de la négociation, les parties se sont accordées sur les difficultés rencontrées pour identifier des candidats ayant le bon profil pour occuper les postes disponibles notamment dans les filières maintenance et conduite mais aussi de fidéliser ces collaborateurs. 

Il est apparu essentiel de travailler différents leviers pour remédier aux problématiques identifiées :
Travailler les parcours de carrière des filières maintenance et conduite ;
Travailler sur les modalités permettant le renouvellement des viviers (dont former en interne des profils n’ayant pas la totalité des compétences métier) ;
Identifier en interne des collaborateurs à potentiel pour évoluer dans ces filières.

La Direction sera amenée, dans le cadre de la Commission de suivi du présent accord à informer ses membres de l’avancée des travaux. 





VI.1.2) DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Article IV.2.1 : Favoriser l’accessibilité aux formations 
Afin de favoriser l’accessibilité aux formations, le catalogue de formations est mis à disposition de l’ensemble des collaborateurs sur la plateforme WEHR et auprès des services RH des sites industriels. 
Par ailleurs, Bel met à la disposition des collaborateurs dits « connectés » des plateformes de formation proposant un contenu important de formations en e-learning accessibles à tout moment. L’entreprise souhaite travailler au développement de solutions techniques permettant de rendre accessibles les plateformes de formation existantes au plus grand nombre de collaborateurs et notamment aux collaborateurs « non connectés ».
Afin que les contraintes professionnelles ou personnelles ne soient pas un frein au développement des compétences, la Direction s’attachera (sauf circonstances exceptionnelles), à prévenir les participants des dates de formations au moins 30 jours avant. 
Objectif chiffré : la Direction s’engage à atteindre, au terme de l’accord, un taux de formation femmes/hommes équivalent.
. 
Article IV.2.2 : Encourager les certificats de qualification professionnelle (CQP)
Les certificats de qualification professionnelle sont des dispositifs qualifiants et reconnus par la branche. Ils permettent aux collaborateurs de monter en compétence, avec des parcours de formation de 6 à 12 mois, alternant des formations internes et externes en appui avec l’Ecole Nationale d’Industrie Laitière.

Les parties conviennent de l’importance de ces certifications. Pour pouvoir développer et augmenter le nombre des CQP, le recours au CPF pour cofinancer les certifications avec l’entreprise sera possible. Les collaborateurs concernés définiront, en concertation avec leur service RH, le montant de leur CPF mobilisable pour financer leur CQP.
Pour lever les freins organisationnels pouvant apparaître lors de la mise en place des CQP, la Direction peut être amenée à travailler avec le collaborateur bénéficiaire le séquencement des certifications. 

Article IV.2.3 : Informer sur les autres dispositifs de formation
Le compte personnel de formation (CPF), congé de transition professionnelle (CPF de transition) et la validation des acquis de l’expérience (VAE) sont des dispositifs de formation que les collaborateurs peuvent mettre en œuvre pour acquérir de nouvelles compétences. 

Afin de permettre aux collaborateurs d’appréhender au mieux ces outils de formations, Bel met à disposition un support de communication expliquant leurs modalités d’utilisation et communiquera régulièrement sur le sujet. 
Il est rappelé que le CPF ne peut pas être utilisé pour financer des formations en lien avec le poste. 



Article IV.2.4 : Le développement des compétences digitales  
Le développement des compétences digitales devient incontournable dans le quotidien de chacun mais également dans la vie professionnelle.
Par ailleurs, le digital est un tournant que l’entreprise doit nécessairement prendre pour accompagner les évolutions de la société. 
Aussi, au regard des enjeux sociétaux et d’entreprise, le numérique ne doit pas être un tabou que ce soit au travail ou dans la vie professionnelle notamment pour les collaborateurs « non connectés ». 
Bel souhaite développer tous les collaborateurs sur la thématique du numérique. 

Pour cela, différentes actions seront mises en œuvre : 
Actions de communication sur le digital ;
Démarche promoteur des services RH avec les Représentants du Personnel ;
Développement des compétences par l’expérimentation :  accessibilité au digital par la mise à disposition de matériel informatique sur chacun des sites industriels ;
Mise à disposition de modules/ webinaires accessibles pour les collaborateurs.

Identification de formations permettant d’acquérir un socle de compétences numériques

Afin d’accélérer l’acquisition de compétences digitales des collaborateurs, des formations permettant d’acquérir un socle de compétences numériques de base sera défini par la Direction (identification des formations et des organismes de formations). Ce socle de compétences ainsi que son évolution seront évoqués chaque année en commission de suivi de l’accord. 

Les formations et organismes de formation figurant au socle des compétences numériques ont pour objectif de permettre à ce que chaque collaborateur puisse :
Identifier son environnement et utiliser les outils associés ;
Acquérir et exploiter de l’information dans un environnement numérisé.

Les formations identifiées au sein du socle de compétences numériques seront accessibles sur WEHR et auprès des interlocuteurs formation des sites. 

Ces formations seront organisées sur le temps de travail.

Dispositif d’abondement du Compte personnel de formation (CPF)

Il est convenu que conformément au dispositif légal facultatif relatif à l’abondement du CPF, tout collaborateur souhaitant utiliser leur CPF pour financer une formation identifiée au sein du socle de compétences numériques pourra bénéficier d’un abondement de son CPF par l’entreprise. 


L’abondement sera calculé comme suit :  
Pour les collaborateurs ayant un solde de CPF insuffisant : au maximum 1 000,00 € par collaborateur sur 3 ans à hauteur de 60% du coût de la formation pour chaque action de formation.
Dans l’attente de l’évolution de la législation sur le co-financement via le CPF, pour les collaborateurs ayant un solde de CPF leur permettant de financer une formation via leur CPF : pour tout financement intégral d’une formation du socle de compétences numériques via le CPF du collaborateur, prise en charge par l’entreprise une formation complémentaire dudit « socle » dans la limite d’un budget de 1 000,00€ par collaborateur sur 3 ans. 


Article IV.2.5 Le management par les valeurs & les « Bel attitudes » 
Les compétences de savoir-être sont plus que jamais un élément de différenciation, source d’inspiration, de cohésion et de performance. 

Bel souhaite préciser les valeurs du Groupe à savoir Bienveillance, Audace et Engagement. 

Dans le cadre du déploiement du modèle social RH « Nurture », un socle commun de savoir-être autour des valeurs et des « Bel attitudes » sera défini et intégré dans le cadre des attentes managériales et collaborateurs ainsi que dans le processus d’accompagnement du développement professionnel.

Des actions de communication et dispositifs favorisant la compréhension et l’appropriation des valeurs et des « bel attitudes » seront développés et déployés auprès des collaborateurs. 

Article IV.2.6 Accompagnement des femmes manager 
Afin d’accompagner au mieux les femmes manager dans leur développement de carrière, l’entreprise porte une attention particulière concernant les formations de développement à leur profit. 

Article IV.2.7 : Maintenir l’employabilité des collaborateurs
Les parties continueront à porter une attention particulière aux salariés les moins qualifiés afin de maintenir leur employabilité et de leur permettre de s’adapter le plus sereinement possible à l’évolution des métiers. 

Des formations portant en particulier sur la maitrise de l’écriture, de la lecture et du calcul continueront à être développées et proposées aux salariés intéressés. 

Article IV.2.8 Favoriser le transfert de compétences
Les parties considèrent que le transfert des savoirs est un enjeu majeur notamment pour :
L’accueil des nouveaux collaborateurs intégrant notamment les règles de sécurité ainsi que les formations au poste ;
Mettre en œuvre le plan de transformation de l’entreprise tel que présenté en CSE Central ; 
Préparer l’avenir pour faire face aux besoins en compétences et aux difficultés rencontrées sur les filières en tension. 
Bel valorise les collaborateurs contribuant au développement des compétences des jeunes en formation (en alternance ou nouveaux collaborateurs dans l’entreprise ou l’atelier). Aussi, il est tenu compte du rôle de tuteur et du rôle de mentor pour l’acquisition de l’échelon 3 (échelon dit « d’expertise ») de la classification mise en place au sein de la Convention Collective des Industries Laitières et du taux associé. 
Pour développer et renforcer les compétences cœur de métier, Bel souhaite travailler sur un dispositif de mentorat permettant d’accompagner les collaborateurs récemment embauchés dans leur montée en compétences. Ce dispositif de mentorat se fera sur la base des principes directeurs suivants :
Identification des filières métiers pour lesquelles le mentorat serait notamment une opportunité d’accélérer l’acquisition des compétences techniques clés du poste et de favoriser le transfert des savoirs 
Pour le « mentor » : 
Formalisation de missions claires, 
Accompagnement des « mentors »,
Pour les mentors ouvriers et employés une formation pour leur permettre de transférer efficacement leurs savoirs.

La formation au poste est, dans l’entreprise, un pilier de l’accueil et de la formation de tout nouveau collaborateur travaillant en atelier. Afin d’accompagner au mieux les collaborateurs réalisant des formations au poste pour leur permettre d’adopter une méthodologie efficace et avoir un bon niveau d’intervention, il est convenu de mettre à leur disposition un guide dédié. 




TITRE V – DISPOSITIFS EN FAVEUR DES SECONDES PARTIES DE CARRIERE ET DES FINS DE CARRIERE

La seconde partie de la carrière d’un salarié, entendu comme débutant à partir de l’âge de 45 ans, peut constituer une période charnière au cours de laquelle apparaissent de nouvelles aspirations personnelles et/ou professionnelles. 
Les parties ont ainsi souhaité réfléchir à des dispositifs permettant aux salariés de s’épanouir pleinement dans cette seconde partie de carrière, notamment en faisant le point sur leur parcours. 
En parallèle, compte tenu de l’augmentation des seniors dans la pyramide des âges, et devant composer avec les évolutions législatives fréquentes concernant les dispositifs de retraite, il est considéré comme essentiel dans l’entreprise d’offrir aux salariés des dispositifs en faveur des fins de carrières. 
Ainsi, l’Entreprise a souhaité permettre aux collaborateurs proches de la retraite d’envisager plus sereinement la fin de leur carrière, en s’assurant de leur bonne information mais également en leur permettant de réduire leur temps de travail sans pour autant réduire leurs droits à retraite.  

Article V.1 : Bilan de compétences et carrière
Des bilans de compétences et carrière pourront être mis en œuvre en seconde partie de carrière, en partenariat avec des organismes extérieurs. 

Article V.2 : Bilan Santé et Sécurité
Les parties conviennent que l’accompagnement des collaborateurs doit également revêtir une dimension santé et sécurité. 
Ainsi, le Groupe s’engage à reconduire la journée d’absence rémunérée pour effectuer le « Bilan Santé » de la sécurité sociale à destination des salariés âgés de 55 ans et plus. Ce bilan leur permet d’effectuer tous les 5 ans un examen de prévention sans avoir à poser de journée de congé. 
Il est rappelé à cette occasion que l’examen de prévention est pris en charge à 100 % par l’assurance maladie, et n’engendrera donc aucun surcoût pour le salarié.
Chaque année, la Direction communiquera auprès des collaborateurs concernés sur leur éligibilité au dispositif.

Article V.3 : Information retraite
Des informations concernant les dispositifs de retraite seront mis à disposition des collaborateurs sur l’espace WEHR.

Pour améliorer la visibilité des droits à retraite des collaborateurs concernant notamment : 
-	Les conditions d’ouverture des droits ;
-	Le calcul de la pension.

Un partenariat avec les Caisses d’Assurances Retraite et de la Santé au Travail est mis en œuvre afin de développer des permanences d’information organisées au sein des établissements permettant ainsi aux collaborateurs, en dehors de leur temps de travail, de bénéficier d’informations et de prendre tous les contacts utiles pour une étude personnalisée. 

Le Groupe s’engage également, au sein de chaque établissement, à mettre en œuvre au moins une journée de permanence d’information sur les droits à retraite tous les 2 ans sous réserve que la population concernée soit suffisamment conséquente.
Cette permanence pourra également être complétée par l’intervention des caisses de retraites complémentaires. 

Il est convenu que l’entreprise travaillera à proposer aux collaborateurs un dispositif d’information sous un format permettant d’accéder plus régulièrement à l’information. 


Article V.4 : Aménagement des fins de carrière
Article V.4.1. Temps partiel senior
a. Principe du temps partiel senior
Le temps partiel senior permet aux collaborateurs éligibles de bénéficier d’un aménagement de leur temps de travail pendant les deux ans au plus précédant leur départ à la retraite dans les conditions suivantes :  
Mise en place d’un travail à temps partiel à hauteur de 80 % ;

Rémunération (rémunération de base + PA) maintenue à hauteur de 75% de l’abattement susceptible d’être effectué sur toute la durée du passage à temps partiel ; 
A noter : L’abattement pourra être réalisé, sur demande du collaborateur, au moment de son départ à la retraite par compensation sur l’Allocation de Fin de Carrière. Ainsi, une avance sera accordée pendant toute la durée de passage à temps partiel correspondant à 25% de l’abattement réalisé, permettant au salarié de bénéficier du maintien théorique d’une rémunération équivalente à un temps plein (base + temps plein). 
Les collaborateurs qui souhaiteraient bénéficier de ce dispositif devront signer une reconnaissance de dette auprès de Bel, au moment de la mise en œuvre du temps partiel.
b. Bénéficiaires
Les collaborateurs de statut ouvrier, employé ou TAM se trouvant à 2 (deux) ans de la retraite à taux plein pour carrière longue (relevé de carrière à fournir) : 
Travaillant habituellement (hors remplacement ponctuels) au sein de l’un des établissements du Groupe en équipes successives (2x8 – 3x8), en cycle ou de nuit depuis au minimum 10 ans au moment de la demande,
ou
Ayant travaillé habituellement (hors remplacement ponctuels) au sein de l’un des établissements du Groupe en équipes successives (2x8 – 3x8), en cycle ou de nuit pendant au minimum 15 ans, dont au moins 1 an au cours des cinq années précédant la demande,
ou
Occupant un poste de chauffeur depuis au minimum 10 ans au moment de la demande,
Ou enfin
Les collaborateurs occupant un poste itinérant au sein des forces de vente depuis au minimum 10 ans au moment de la demande, se trouvant à 1 (un) an de la retraite à taux plein acquise au titre de la « carrière longue », pourront bénéficier du dispositif temps partiel senior. 
Pour chaque année d’application du présent accord, il sera proposé un volume cible de temps partiel dépendant des effectifs et populations de chaque site.
Un socle minimum est garanti dans le cadre du présent accord :
 
La répartition des quotas dans les différents établissements en fonction des statuts sera décidée par les Directions en local.  
c. Organisation du travail
L’organisation du temps partiel fera l’objet d’une discussion entre le salarié, son manager, et son référent ressources humaines et sera formalisée sous forme d’avenant à durée déterminée au contrat de travail.
A défaut d’accord, l’organisation du travail à temps partiel se fera à raison de semaines travaillées complètes et semaines non travaillées complètes soit en moyenne un jour de repos acquis toutes les semaines pour un temps partiel à 80% soit une semaine non travaillée toutes les 5 semaines environ.
Seules les semaines civiles complètes d’absence (quels que soient les motifs d’absence) seront exclues du calcul des temps de repos. 
La planification des semaines travaillées et non travaillées sera à définir avec la hiérarchie, compte tenu des possibilités d’organisation du service ou de l’atelier.
En tout état de cause, la planification des semaines de repos devra se faire au fil de l’eau et non de façon groupée. 
Si la semaine de repos ne pouvait être prise durant la période de prise des congés payés d’été du site, elle pourrait être décalée sur le prochain cycle de repos, voire positionnée avant le départ à la retraite. 
Le cas particulier des forces de vente
Afin de pouvoir répondre aux besoins de l’activité, les salariés éligibles des forces de vente ne pourront bénéficier du temps partiel senior que durant la dernière année civile de travail précédant leur départ en retraite, selon un format de temps partiel annualisé, c’est-à-dire : travail à temps plein sur 80 % de la période considérée, puis repos sur les 20% restant. 
La rémunération telle que prévue au paragraphe précédent sera ainsi lissée sur la période. 
d. Maintien des droits
Afin de garantir les droits sociaux des salariés en matière de retraite de base et complémentaire, Bel prendra en charge pendant les 2 ans du temps partiel (1 an pour les forces de vente), sur la part de rémunération perdue (entre le temps plein et le temps partiel après complément différentiel), les cotisations de retraite de base et complémentaire (parts salariales et patronales).
Le calcul de la gratification de fin d’année ainsi que de la prime de vacances dues au collaborateur se fera sur la base d’une rémunération de base et prime d’ancienneté reconstituée base temps plein.
e. Situation à l’issue de la période de temps partiel senior
En contrepartie du bénéficie du temps partiel senior, le salarié s’engagera, dans le cadre d’un avenant à son contrat, à liquider sa retraite au terme de la période. 

Article V.4.2. La retraite progressive
a. Principe
Les parties ont souhaité, par le présent accord, introduire un nouveau dispositif d’aménagement des fins de carrière au sein du Groupe : la retraite progressive. 
Ce dispositif vise à permettre aux salariés éligibles de travailler de 40 % à 80 % tout en liquidant partiellement et proportionnellement leur retraite en parallèle. 
A titre d’exemple, un salarié travaillant à 50 % percevra 50 % de sa rémunération au sein du groupe, et 50 % de sa future pension retraite. 
Afin d’encourager le dispositif, le Groupe maintiendra, dans la limite de 40 personnes, les cotisations retraite patronales et salariales reconstituées sur un salaire temps plein, ainsi que les cotisations prévoyance décès.
Un accompagnement par un organisme extérieur pourra être mis en place afin d’aider le salarié dans le calcul de ses droits à retraite.
b. Bénéficiaires
Les collaborateurs de statut ouvrier, employé ou TAM se trouvant à 2 (deux) ans de la retraite à taux plein et à 1 (un) an de la retraite à taux plein pour le cas spécifique des salariés de la force de vente, remplissant les conditions suivantes : 
60 ans et plus
150 trimestres d’assurance acquis

c. Organisation du travail
L’organisation du temps partiel fera l’objet d’une discussion entre le collaborateur, son manager, et son référent ressources humaines, et sera formalisée sous forme d’avenant à durée déterminée au contrat de travail. 
Le cas particulier des forces de vente
Afin de pouvoir répondre aux besoins de l’activité, les salariés éligibles des forces de vente ne pourront bénéficier de la retraite progressive que durant la dernière année civile de travail précédant leur départ en retraite, selon un format de temps partiel annualisé, c’est-à-dire : travail à temps plein sur une première période, puis repos sur la période restante. 
La rémunération sera ainsi lissée sur la période. 
d. Situation à l’issue de la période de retraite progressive
En contrepartie du bénéfice de la retraite progressive avec maintien des cotisations patronales à temps plein, le collaborateur s’engagera, dans le cadre d’un avenant à son contrat, à liquider sa retraite au terme de la période. 

Article V.4.3. Le temps partiel des cadres
La législation actuelle ne permettant pas d’ouvrir le dispositif de retraite progressive aux cadres aux forfait jour, les parties ont souhaité maintenir un système alternatif pour les seniors de cette catégorie pouvant partir en retraite à taux plein dans les deux ans. 
Les collaborateurs répondant aux conditions susvisées auront la possibilité de passer à un forfait jours réduit à 80%. Durant ces 2 (deux) années maximums de temps partiel, le Groupe maintiendra les cotisations retraite salariales et patronales reconstituées sur un salaire temps plein, ainsi que les cotisations prévoyance décès.
En contrepartie du bénéfice du temps partiel cadres seniors avec maintien des cotisations patronales à temps plein, le collaborateur s’engagera, dans le cadre d’un avenant à son contrat, à liquider sa retraite au terme de la période. 

Article V.4.4. Possibilité de transformer son allocation de fin de carrière en temps préalablement au départ à la retraite
La Direction ouvre, par le présent accord, la possibilité pour les salariés de transformer s’ils le souhaitent leur allocation de fin de carrière en temps (dans la limite d’un an), afin de cesser de travailler plus tôt préalablement à un départ à la retraite. Cette transformation en temps sera prise en compte dans le quota de jours CET posés et majorés en fin de carrière.
L’usage de ce dispositif postérieurement à un temps partiel senior ne peut excéder deux années tous dispositifs confondus. 

TITRE VI – EQUILIBRE DES TEMPS ET PARENTALITE

Article VI.1 : Guide de la parentalité 
Un Guide de la parentalité sera mis à disposition des collaborateurs et des managers sur l’espace WEHR. Ce guide a pour vocation d’aider les collaborateurs à appréhender sereinement l’évolution de leur situation familiale, aussi bien par la connaissance des droits dont ils bénéficient que par les actions mises en place par l’entreprise afin de les aider à concilier leur engagement professionnel et leur vie familiale.

Article VI.2 : Autorisations d’absence liées aux examens prénataux
Conformément à l’article L.1225-16 du Code du travail, il est rappelé que la salariée bénéficie d’une autorisation d’absence pour se rendre aux examens médicaux obligatoires dans le cadre de la surveillance médicale de la grossesse et des suites de l’accouchement. 
De plus, notamment pour associer davantage les hommes à la période de grossesse, le conjoint salarié de la femme enceinte ou la personne salariée liée à elle par un pacte civil de solidarité ou vivant maritalement avec elle bénéficie également d'une autorisation d'absence pour se rendre à trois de ces examens médicaux obligatoires au maximum. 
Cette absence n'entraîne aucune diminution de la rémunération et est assimilée à une période de travail effectif pour la détermination de la durée des congés payés ainsi que pour les droits légaux ou conventionnels acquis par le salarié au titre de son ancienneté dans l'entreprise.

Article VI.3 : Chèques CESU
Parce que la garde d’enfants est au cœur de la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale, les parties conviennent de reconduire le système de « Chèques Emploi Service Universels » (CESU) par lequel l’entreprise propose de contribuer, sous certaines conditions (conditions d’âge des enfants, etc.), aux frais de garde d’enfants.

Ce dispositif s’adresse aux collaborateurs ayant à charge au moins un enfant âgé, au plus, de 3 ans. 
L’extension du dispositif aux enfants âgés de 3 ans, entrera en vigueur à compter du 1er janvier 2022.

Le montant alloué est fixé à 300 euros par an, par foyer. 
Toutes les informations concernant les conditions et modalités de prise en charge et de souscription sont disponibles sur l’espace WEHR.

Objectif chiffré : proposer à 100% des collaborateurs éligibles le bénéfice des CESU.





TITRE VII – DISPOSITIONS FINALES

Article VIII.1 : Durée et effet de l’accord 
Le présent accord prendra effet à compter du lendemain de son dépôt pour une durée déterminée de trois ans. Il se substitue aux dispositions issues des accords collectifs conclus pour les sociétés concernées si celles-ci portent sur les mêmes points. 

Article VIII.2 : Révision 
Les parties signataires, à la demande de l’une d’entre elles, conviennent de se rencontrer dans un délai n’excédant pas 3 mois en cas d’évolution des dispositions légales et conventionnelles en vigueur.
Toute autre demande de révision devra être portée à la connaissance des autres signataires par lettre recommandée avec accusé de réception, ou courrier électronique avec accusé de réception, et être accompagnée d’une explication relative à la demande de révision. Les négociations commenceront le plus rapidement possible avec l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans le champ d’application du présent accord.



Article VIII.3 : DEPÔT
Les formalités de dépôt du présent accord seront réalisées conformément aux dispositions du Code du travail. Ainsi :
-	Un exemplaire sera déposé au greffe du Conseil de Prud’hommes de Nanterre ;
-	Un exemplaire sera déposé en ligne sur la plateforme TéléAccords ().

Aucune des Parties n’a exprimé le souhait d’occulter tout ou partie des dispositions de cet accord préalablement à son dépôt. 

Fait à Suresnes, le 27 août 2021 
Pour la Direction : 
X
Directrice des Ressources Humaines France




Pour les organisations syndicales représentatives de l’UES Fromageries Bel : 

X pour le syndicat CFDT



X pour le syndicat CFE-CGC



X pour le syndicat CGT



X pour le syndicat FGTA FO


ANNEXE
INDICATEURS DE SUIVI


TITRE I – EGAL ACCES A L’EMPLOI ET AUX POSTES, ATTRACTIVITE ET INTEGRATION DES NOUVEAUX COOLLABORATEURS
Analyse des embauches sur chaque site :
Par contrat 
Par âge
Par genre
Suivi des interventions dans les écoles
Nombre de contrats d’alternance signés sur l’année civile (avec suivi H/F)
Taux d’alternance annuel au niveau de l’UES
Suivi des CDD et APS embauchés 
Nombre de prime de cooptation versées
Nombre de collaborateurs s’étant connecté au parcours d'intégration digitale parmi les personnes recrutées en CDD/CDI 


TITRE II – PROMOTION DE L’EGALITE SALARIALE ENTRE LES HOMMES ET LES FEMMES : GARANTIR LES BONS COMPORTEMENTS ET L’EQUITE SALARIALE
Situations respectives des femmes et des hommes, par statut, en matière : 
D'embauche 
De formation 
De classification
De changement de statut, de niveau, d’échelon 
De temps de travail
De rémunération effective 
De part des femmes et des hommes dans le conseil d'administration
Nombre de congés paternité, maternité et d’adoption
Taux de collaboratrices ayant eu une augmentation au moins égale à la moyenne des augmentations individuelles accordées pendant le congé à leur retour de congé maternité


TITRE III – MOBILITE PROFESSIONNELLE
Suivi des promotions (changement de statut, niveau, échelon)
Suivi des mobilités géographiques 



TITRE IV – PILOTAGE DES CARRIERES ET DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Nombre de formations
Nombre de formations VAE, CPF, CPF de transition
Nombre de CQP
Abondement versé au titre des formations aux compétences numériques
Nombre de « mentors »



TITRE V – DISPOSITIFS EN FAVEUR DES SECONDES PARTIES DE CARRIERE ET DES FINS DE CARRIERE
Nombre de bilans de compétences
Nombre d’autorisation d’absence pour effectuer le Bilan Santé Sécurité 
Suivi de l’organisation des réunions d’information retraite
Nombre des temps partiel senior
Nombre de retraites progressives
Nombre de cadres à temps partiel cotisé temps plein


TITRE VI – EQUILIBRE DES TEMPS ET PARENTALITE
Nombre de chèques CESU distribués
Nombre de congé maternité, paternité et d’adoption