ACCORD RELATIF A LA FORMATION PROFESSIONNELLE 
ET L’EMPLOYABILITE DES SALARIES



Entre les soussignés :


La Société BOEHRINGER INGELHEIM ANIMAL HEALTH SCS France, dont le siège est situé 29 avenue Tony Garnier 69007 LYON,
Représentée par, agissant en qualité de Directrice des Affaires Sociales


									D’une part,


Et :


Les Organisations Syndicales représentatives au sein de la Société :

la CFE-CGC, représentée par
la CGT, représentée par
FO, représentée par 


									D’autre part,



Préambule

Les parties se sont rencontrées le 26 novembre et le 10 décembre 2020, les 14 et 26 janvier 2021 afin d’échanger sur les dispositifs de formation professionnelle et de développement de l’employabilité des salariés, dans le cadre de la négociation obligatoire relative à la « Gestion des emplois et des parcours professionnels » visée à l’article L. 2242-20 du Code du travail.

L’employabilité des salariés et leur développement représentent un enjeu essentiel, tant au regard de la compétitivité de l’entreprise que de l'adaptation de tous aux orientations stratégiques et aux évolutions. 


Les parties souhaitent encourager le développement et le maintien de l’employabilité des collaborateurs, tout au long de leur vie professionnelle, afin de favoriser leur épanouissement personnel et professionnel, leur performance, et leur capacité à anticiper et accompagner les changements. Cet objectif se réalise à travers différents dispositifs permettant aux collaborateurs d’acquérir de nouvelles compétences et d’évoluer au sein de l’entreprise.


Ceci étant rappelé, il a été arrêté ce qui suit :



Article 1. Les acteurs 

Article 2. Les différents entretiens de développement et de carrière

	Article 2.1. Les échanges MAG
	Article 2.2. Les discussions de développement d’équipe
	Article 2.3. L’entretien de carrière

Article 3. Les dispositifs de développement de l’employabilité

	Article 3.1. La formation professionnelle 
	Article 3.2. Le plan de développement des compétences
	Article 3.3. Le compte personnel de formation
 	Article 3.4. Le dispositif de gestion territoriale d’entreprise
	Article 3.5. Le co-développement
	Article 3.6. Le mentoring
	Article 3.7. Le tutorat
          		Article 3.7.1. Le tutorat prise de poste
		Article 3.7.2. Le tutorat dans le cadre de l’alternance
          		Article 3.7.3. Le tutorat de transmission des savoir et des compétences séniors
Article 3.7.4. Le tutorat inversé
 	Article 3.7.5. L’organisation et l’accompagnement de la mission du tutorat
Article 3.8.  La validation des acquis de l’expérience


Article 4. Les dispositifs de développement de la mobilité

	Article 4.1. Les missions temporaires internes
Article 4.2. La mobilité interne et le comité mobilité 
	Article 4.3. Les accompagnements à la mobilité interne en France et à l’étranger
	Article 4.4. Les entretiens réseau
	Article 4.5. « Vis ma vie »
	Article 4.6. La mobilité volontaire sécurisée
	
Article 5. Les dispositifs liés au parcours professionnel

 	Article 5.1. Le conseil en évolution professionnelle
	Article 5.2. Le bilan de compétences
	Article 5.3. Le projet de transition professionnelle 

Article 6. Le dispositif de développement des compétences Intra et Entrepreneuriales : PME Boost Innov’

Article 7. Entrée en vigueur et durée de l’accord

Article 8. Formalités de dépôt

Article 9. Publication de l’accord


Article 1. Les acteurs

Les parties signataires conviennent de l’implication essentielle de différents acteurs dans la mise en œuvre des dispositifs de formation professionnelle et du développement de l’employabilité des collaborateurs.

La Direction définit les orientations stratégiques de la société permettant d’identifier les évolutions métiers à venir, les compétences futures à détenir en fonction de ces choix stratégiques, d’évolutions techniques pouvant apparaître et de potentiels changements organisationnels. Cela permet la définition des orientations de la formation professionnelle.

La DRH pilote la formation professionnelle. Elle assure un support opérationnel tant au niveau collectif qu’individuel. Elle apporte le support nécessaire aux managers et à l’ensemble de l’encadrement en les assistant dans l’identification et la mise en œuvre des besoins individuels et collectifs de formation. Elle répond et oriente les collaborateurs qui souhaitent avoir des informations sur les différents dispositifs existants en faveur du développement de leurs compétences et/ou de l’adaptation de ces dernières, ainsi que sur les mesures permettant d’accroître leur employabilité.

Les managers déclinent les orientations de la formation professionnelle. Ils participent activement au développement professionnel de leurs collaborateurs. Les managers assurent un rôle de relais d’information ascendante et descendante auprès des collaborateurs. Ils s'assurent de l'adéquation entre l'évolution des emplois et le contenu du poste occupé par le collaborateur dont il suit le parcours, en conduisant notamment les entretiens obligatoires de développement et son suivi.

La DRH et les managers orientent et aident les collaborateurs à réfléchir à leurs projets professionnels. Ils valorisent leurs savoir-faire et développent leurs compétences et leur qualification professionnelle.

Le collaborateur est acteur de son parcours et de son évolution professionnelle. Il est co-acteur de son développement avec la société. Il s’agit d’une démarche responsable au sein de laquelle la proactivité de chaque salarié est essentielle pour renforcer leur employabilité et gérer leur parcours professionnel. Tout collaborateur doit pouvoir se projeter et faire des choix d’orientations pour entretenir sa dynamique professionnelle et son maintien dans l’emploi jusqu’à sa retraite notamment face aux évolutions potentielles. 

Les représentants du personnel contribuent à la mise en place et au suivi des démarches en matière de formation professionnelle notamment via leur information-consultation sur les orientations stratégiques et donc des évolutions en termes de compétences et d’emplois en découlant, ainsi que sur la politique sociale de la société. 










Article 2. Les différents entretiens de développement et de carrière

	Article 2.1. Les échanges MAG

Les entretiens MAG couvrent le développement, la priorisation et l’évaluation. Ce sont des moments clés d’échange entre le manager et le collaborateur, et orientés sur le développement du collaborateur.

Ils donnent l'occasion au collaborateur et à son manager de centrer la conversation sur le développement, sur l’appropriation des comportements attendus sur le poste et les compétences nécessaires pour l'avenir et sur la priorisation des actions du collaborateur dans son quotidien.

Les échanges MAG se déroulent tout au long de l’année avec 2 temps forts. L’un est consacré à la fixation des priorités et au développement professionnel, l’échange porte notamment sur les souhaits et perspectives d’évolution de carrière du collaborateur et des leviers de développement au titre de l’entretien professionnel. L’autre temps fort est destiné à réaliser une évaluation de l’année écoulée sur l’atteinte des priorités ainsi que l’appropriation des comportements de développement attendus. Lors de l’un de ces échanges, les thématiques de la charge de travail, de l’équilibre vie personnelle / vie professionnelle et des souhaits de formation sont également abordées.

Tout au long de l’année, des échanges réguliers entre le collaborateur et son manager doivent permettre d’aborder les évènements passés (‘feedback’), sur les clés de réussite pour les évènements à venir (‘feed-forward’) et sur le développement professionnel.
	

Le collaborateur peut également échanger sur son développement professionnel tout au long de l’année sans attendre cet entretien avec son manager et/ou son RH Business Partner (RHBP).

Article 2.2. Les discussions de développement d’équipe

Les discussions de développement d’équipe (TDD) sont mises en œuvre dans un objectif de développement de l'équipe en échangeant sur les accomplissements clés et les besoins stratégiques à venir.

Ces discussions de développement d’équipe se réalisent entre managers pairs et leurs N+1, avec la présence de la RH, sur la base de quatre axes :

le partage des réalisations et des enseignements de l’année N-1 de chaque équipe incluant le feedback des acteurs clés qui interagissent avec celle-ci ;
la revue des talents et les plans/actions de développement associés pour ces personnes ;
la réalisation et/ou la mise jour des plans de succession des postes reconnus comme clés par l’équipe en identifiant des potentiels candidats à la succession, selon un horizon défini (maintenant-2ans / 2ans-5ans) ;
la réflexion sur les besoins stratégiques de l'équipe en identifiant les écarts à combler et définissant les plans d’actions associés pour les combler, en se basant sur les orientations à moyen/long terme de l’équipe. A titre d’exemples, les besoins en recrutement, les compétences nécessaires, les risques de rétention, identification de talents potentiels dans d’autres équipes… 



	Article 2.3. L’entretien de carrière avec son RH Business Partner

Tout collaborateur s’interrogeant sur sa carrière ou son évolution professionnelle peut demander un entretien de carrière à son RHBP afin de faire le point sur les possibilités qui s’offrent à lui en termes de mobilité fonctionnelle ou géographique, et de développement de ses compétences. 

Cet entretien permet au collaborateur d’accéder aux différents outils qui peuvent lui être offerts par l’entreprise ou prévus par des dispositifs légaux ou conventionnels. 


Article 3. Les dispositifs de développement de l’employabilité


Article 3.1. La formation professionnelle 

La formation, en ce qu’elle permet à chaque salarié de pouvoir s’adapter aux évolutions de son emploi, de développer ses connaissances, ses compétences et son employabilité, constitue un élément clé du développement professionnel du collaborateur.

Elle est l’un des moyens au service d’un plan d’action qui doit répondre à un objectif pédagogique défini en amont. Dans le cadre des plans d’action identifiés sur les métiers et les compétences, elle peut être proposée pour acquérir des connaissances (savoirs, savoir-être, savoir-faire) nécessaires à l’exécution des activités de l’emploi mais également à préparer, le cas échéant, les parcours d’évolution professionnelle.

L’entreprise propose un environnement favorable aux apprentissages sous toutes ses formes (expérimentations, expositions avec par exemple le programme interne Synapse, apports de connaissances) tout au long de la carrière professionnelle en participant à l’adaptation permanente de ses collaborateurs aux évolutions de leur emploi ou en leur permettant de faire évoluer leurs compétences.

Les parties rappellent que les efforts consacrés à la formation constituent une priorité de l’entreprise au service du développement professionnel des collaborateurs, pour faire face aux évolutions de l’environnement et aux transformations permanentes des métiers et activités de l’entreprise.

La formation professionnelle doit concourir à :

enrichir la capacité d’emploi des collaborateurs tout au long de leur vie professionnelle par un développement des compétences et des qualifications y compris par des formations diplômantes ou certifiantes ;
permettre de maintenir les compétences des collaborateurs face aux évolutions économiques, technologiques et d’organisation par une anticipation, un accompagnement et une adaptation face aux changements.

La formation professionnelle, pour les salariés en situation de handicap, permet de les accompagner dans leur prise de poste et leurs missions quotidiennes. Elle peut aussi être destinée à former les collaborateurs travaillant dans la même équipe que les salariés en situation de handicap. Les collaborateurs intéressés pour obtenir des informations complémentaires peuvent se rapprocher du service social.


Article 3.2. Le plan de développement des compétences

Le plan de développement des compétences s’inscrit dans le cadre des orientations de la formation définies par la Direction en tenant compte, entre autres, des travaux des observatoires des métiers mis en place lors de la GPEC et de la stratégie de l’entreprise. Son élaboration s’appuie également sur le recueil et l’analyse des besoins et demandes identifiés dans le cadre des entretiens de développement MAG.

Dans la continuité des entretiens MAG, le développement, co-responsabilité du manager, du service RH et du collaborateur, est au cœur de la politique sociale de Boehringer Ingelheim. 
Les souhaits d’évolution et de développement du collaborateur peuvent être partagés avec son manager tout au long de l’année et sont un préalable à la saisie des demandes de formation.
La construction du plan de développement des compétences est un processus qui a lieu au dernier trimestre de l’année N pour une mise en œuvre sur l’année N+1 et comprend plusieurs étapes :
un échange entre le collaborateur et son manager
la saisie des souhaits de formation par le collaborateur dans un outil dédié
l’arbitrage des demandes par le manager
l’arbitrage final du plan par les RHBP et le service formation


Les managers et collaborateurs peuvent se rapprocher de leur RHBP et/ou du service formation pour échanger sur leurs besoins de formation ou ceux de leurs équipes.


La Direction portera une attention particulière sur la formation destinée au développement de l’employabilité des collaborateurs.
	

Article 3.3. Le compte personnel de formation

Tout collaborateur dispose d’un levier complémentaire pour réaliser des actions de formation : le compte personnel de formation (CPF).

Il permet à chaque salarié . Ces droits, inscrits dans un compte monétisé disponible tout au long de la vie professionnelle, permettent à tout salarié d’utiliser les sommes disponibles pour réaliser des actions de formation éligibles au CPF. A titre d’information, selon les dispositions légales actuelles chaque salarié voit son CPF alimenté de 500 € par année travaillée (800 € pour les salariées ayant une reconnaissance RQTH) dans la limite d’un plafond de 5000 € (8000 € pour les salariés ayant une reconnaissance RQTH).

L’enclenchement du compte personnel de formation reste une démarche personnelle. Des informations sur la création et la mise en œuvre du compte personnel de formation, sur les formations disponibles, les modalités pratiques, sont disponibles au sein du site . 




Article 3.4. Le dispositif de gestion territoriale d’entreprise

L’entreprise fait partie du dispositif Alliance & Territoires. Il s’agit d’un dispositif inter-entreprises né en juillet 2010 de la volonté partagée de grands groupes lyonnais, en partenariat avec la Maison de l’Emploi et de la Formation de Lyon, qui ont pour objectif de proposer de nouvelles solutions de développement professionnel à leurs collaborateurs.

Construit autour du collaborateur, le dispositif développe toutes actions permettant l’accompagnement individualisé des projets professionnels :
Exploration de nouveaux métiers, « Vis mon Job » inter-entreprises ;
Mise en réseau professionnel (communautés professionnelles), échanges de pratiques ;
Mobilité inter-entreprises sécurisée ;
Visibilité sur les réalités du marché de l’emploi local, etc.

Engagés dans cette démarche, les partenaires ont pour ambition de créer une réelle dynamique en termes d’emploi et de développement des compétences dans un marché de l’emploi sécurisé sur le bassin lyonnais. Autour d’une éthique Ressources Humaines partagée, le dispositif Alliance & Territoires a pour vocation d’accompagner la mise en place d’une Gestion Territoriale des Emplois et Compétences (GTEC), et de favoriser ainsi le développement des compétences des collaborateurs sur le long terme.

Ce dispositif propose de nombreuses actions d’accompagnement au développement de l’employabilité des collaborateurs, permettant entre autre de faire un point de carrière, de réfléchir sur son parcours professionnel, de mettre en lumière et élargir ses compétences, de valoriser son expertise dans un autre environnement professionnel, de découvrir et/ou expérimenter une nouvelle activité ou un nouveau secteur, d’avoir une plus grande visibilité sur le marché et de partager un discours de réalité sur les opportunités du bassin d’emploi, d’envisager une nouvelle orientation professionnelle

Réseau professionnel / Entretiens conseil
Mise en relation avec les entreprises partenaires et leurs collaborateurs afin de favoriser :
les échanges entre pairs sur les spécificités du métier dans les différents environnements;
les échanges de pratiques ;
la formation et l’animation de communautés professionnelles ;
la création d’un réseau professionnel.

Mobilité inter-entreprises sécurisée
Le collaborateur est détaché au sein d’une entreprise du réseau et continue à être collaborateur de BI Santé Animale. Ce détachement peut permettre au collaborateur d’effectuer une mission correspondant à son projet professionnel et ainsi de développer et enrichir sa posture d’expert métier, d’acquérir de nouvelles compétences sur son métier ou de développer de nouvelles compétences sur un nouveau métier (cf article 4.5).

Enquêtes métiers / « Vis mon job »
Mise en relation des collaborateurs en réflexion sur leur projet d’évolution de carrière avec des professionnels d’entreprises partenaires dans le but de :
démarrer la réflexion sur le projet professionnel ;
bénéficier des conseils d’un professionnel du métier concerné en activité ;
connaître la réalité du marché du travail et la réalité des entreprises sur ce poste ;
identifier le profil, les attentes, les besoins des entreprises sur ce type de poste ;
vérifier l’adéquation entre le profil, les attentes, les compétences (points forts et axes d’amélioration) et le métier visé.

Echange de compétences
Une bourse de compétences partagée recense les compétences spécifiques détenues par des collaborateurs volontaires pour les partager et/ou les transmettre et les besoins de compétences au sein des entreprises partenaires.
Dans une logique de réciprocité des échanges « gagnant/gagnant », ce dispositif favorise le développement des compétences individuelles et collectives.

L’entreprise mettra en œuvre les moyens nécessaires pour contribuer à l’adhésion ou création de dispositifs territoriaux d’entreprise dans les autres bassins d’emploi où BI est implanté.


Article 3.5. Le co-développement

Le co-développement est un outil de développement des managers, dont le rôle complexe représente un levier clé de performance et d'engagement. Il s’agit d’un moment de partage structuré, cross fonctionnel et entre pairs, d'analyse et d'échange de pratiques managériales, ancré dans l'action. Les managers intéressés par ce dispositif peuvent se rapprocher du service RH pour obtenir des informations complémentaires.


Le co-développement est une approche de formation informelle qui mise sur le groupe et sur les interactions entre les participants. Il permet ainsi d’augmenter le pouvoir d'action du collaborateur dans sa pratique professionnelle au quotidien, de prendre du recul face aux problématiques terrain, de co-construire, coopérer et collaborer entre pairs et d’initier une démarche d'entraide professionnelle.



Article 3.6. Le mentoring

Le dispositif de mentoring, en interne ou via le dispositif de gestion territoriale d’entreprise (mentoring croisé), peut permettre à un collaborateur de bénéficier d’un accompagnement dans le cadre de son développement individuel, d’un regard et d’apports extérieurs, de confronter ses pratiques professionnelles en sortant de son cadre de référence.

Le mentoring consiste en la constitution d’un binôme mentor/mentoré sans lien hiérarchique, venant d’entreprises différentes ou non, s’intégrant dans une démarche d’enrichissement mutuel et de partage de leurs connaissances et de leurs expériences.

Le mentoring repose au sein de la société sur du volontariat et se fait à travers la mise en place d’un programme d’accompagnement basé sur le transfert d’expertise, le partage de savoir-être et de savoir-faire. 

L’accompagnement personnel est apporté par le mentor dans le cadre d'une relation professionnelle, répondant aux besoins particuliers du/des mentoré(s) en fonction d'objectifs liés à son/leur développement personnel ou professionnel.

Les objectifs du mentoring sont multiples, à titre d’exemples : accompagner l’intégration d’un nouveau collaborateur dans l'organisation ou dans un nouveau département, compléter un processus d'apprentissage formel, accompagner le développement de carrière etc.




	Article 3.7. Le tutorat

Le tutorat permet la transmission des savoirs et savoir-faire par les collaborateurs expérimentés, de leur expérience et méthodes de travail à d’autres collaborateurs (bénéficiaires d’un contrat ou d’une période de professionnalisation, stagiaires, nouveaux embauchés…).

Le tutorat est aussi une manière de pérenniser des savoir-faire, ainsi que la culture et les valeurs de l’entreprise. Il permet en outre de valoriser les compétences et l’expérience des collaborateurs volontaires, et favorise l’intégration des nouveaux arrivants en étant référent pour ceux-ci.

La société entend développer le tutorat par des collaborateurs issus de différentes populations. Ce processus constitue un élément des développements de carrière.

Plusieurs sortes de tutorat existent dans l’entreprise :
- le « tutorat à la prise de poste » : il concerne l’organisation de la formation au poste et de la montée en compétences d’un nouvel embauché par un titulaire « référent » ;
- le « tutorat des alternants » : un salarié expérimenté accompagne un salarié plus novice en vue de lui permettre d’acquérir les compétences dont il a besoin pour exercer son emploi et valider sa formation ;
- le « tutorat des seniors » : il concerne le travail de transmission mais aussi d’appui pour qualifier quelqu’un d’autre sur un savoir longuement acquis, complexe, spécifique, rare, donc maîtrisé par quelques personnes seulement, voire par une seule.

          	     Article 3.7.1. Le tutorat prise de poste

Dans le cadre de l’accueil de nouveaux collaborateurs, des parcours d’intégration ont été construits et déployés par l’organisation qui a nommé des référents tuteurs. Ces parcours s’appuient sur la rencontre avec les interlocuteurs internes clés et l’acquisition des compétences nécessaires à la tenue du poste.

Dans nos métiers, beaucoup de connaissances s’acquièrent par l’expérience et le référent tuteur permet le transfert de cette expérience.

Les processus de tutorat sont construits et déployés en fonction des besoins de chaque secteur.

	    Article 3.7.2. Le tutorat dans le cadre de l’alternance

La société s’est engagée depuis de nombreuses années dans la formation par l’alternance, en accueillant des alternants, leur permettant d’acquérir à la fois des connaissances théoriques et des savoir-faire pratiques par immersion dans l’entreprise.

Cette politique de recours à l’alternance est primordiale pour préparer l’avenir, mais aussi contribuer à développer l’employabilité des jeunes sur le marché de l’emploi à l’issue de l’alternance que ce soit en interne ou en externe.

Les tuteurs qui prennent la responsabilité d’encadrer, d’accompagner et de former les alternants ont un rôle primordial et doivent à ce titre être valorisés pour prendre en compte leur engagement, leur professionnalisme et leur disponibilité. En effet, dans le cadre de l’alternance, le rôle du Tuteur est essentiel à la pleine réussite de cette période de formation tant dans sa phase d’apprentissage en entreprise que dans sa phase d’apprentissage à l’école. 

Dans ce cadre, l’alternant doit faire l’objet d’un accueil et d’un suivi attentif de la part de son Tuteur afin d’acquérir une expérience opérationnelle de qualité.

	
               Article 3.7.3. Le tutorat de transmission des savoirs et des compétences 
               séniors

Ce dispositif joue un double rôle d’intégration et de transmission de compétences. Il permet en effet de valoriser les compétences des salariés les plus expérimentés, la diversité de leurs profils et de leurs savoirs, tout en favorisant le transfert de l‘expérience et du savoir-faire. 

En outre ces missions contribuent au maintien des seniors dans l'emploi, et facilitent l’inclusion dans le Groupe.

    	     Article 3.7.4. Le tutorat inversé

Dans la continuité du tutorat indiqué à l’article précédent, si la dimension « métier, culture et valeurs d’entreprise » peut relever principalement de la transmission d’un « senior » vers un « junior », il peut exister des situations et des besoins conduisant à une transmission du « junior » vers le « senior » (type, maîtrise des nouvelles technologies), on parle alors de « tutorat inversé » favorisant la coopération entre générations.


 	    Article 3.7.5. L’organisation et l’accompagnement de la mission du tutorat

Le tutorat repose sur une démarche volontaire. La société reconnait l’investissement impliqué dans la fonction tutorale et s’engage à dégager des moyens pour faciliter le bon exercice de la mission de tuteur.

La mission tutorale est prise en compte dans l’organisation des activités de tuteur, en tant que charge de travail. Les missions du tuteur doivent être inscrites dans l’entretien MAG, d’une part afin qu’elles soient visibles et identifiées comme un rôle spécifique à valoriser dans le cadre de l’évolution professionnelle, d’autre part pour que l’implication induite soit prise en considération.

Les tuteurs sont désignés parmi les salariés identifiés, respectant les critères ci-dessous :
Professionnel reconnu dans son métier, le tuteur doit avoir exercé l’emploi du tutoré ou un emploi proche ;
Le tuteur doit disposer du savoir-faire et des connaissances requises pour la prise en charge du tutoré ;
Le tuteur doit faire preuve de compétences reconnues pour ces missions d’enseignement (pédagogie, écoute, empathie, bonnes capacités de communication) ;
Le tuteur doit avoir une ancienneté dans son métier d’au moins 2 ans.

Aucune notion d’âge, de temps de travail, de classe d’emploi n’est prise en compte dans la sélection des tuteurs, ce qui prime est l’expérience, la maîtrise d’un savoir et de compétences.

Le salarié tuteur ne pourra exercer sa fonction qu’auprès de deux salariés en formation dans le même temps.




L’accompagnement à la mission de tutorat se fait à travers :
	
Des programmes de formations spécifiques,
La création de réseaux de tuteurs,
La mise en place d’ateliers de co-développement, si cela s’avère nécessaire, à l’intérieur desquels les tuteurs peuvent partager leurs problématiques et réfléchir ensemble à la construction de solution.

	Article 3.8. La validation des acquis de l’expérience

A titre individuel, la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) permet à un collaborateur de faire reconnaître l’expérience qu’il a pu acquérir tout au long de son expérience professionnelle, en vue d’obtenir un diplôme, un titre ou une certification de qualification professionnelle. Tout collaborateur qui a exercé une activité en rapport avec le titre ou le diplôme recherché, pendant une durée d’au moins 1 année, peut prétendre à une VAE.

La vocation première de la VAE est intimement liée à une démarche individuelle de développement ou de recherche de pérennisation de l’employabilité du collaborateur concerné, et sans que cette démarche soit limitée ou conditionnée à une démarche de promotion interne au sein de l’entreprise.

Cette VAE permet :

soit l’acquisition totale ou partielle d’une certification (diplôme, titre à finalité professionnelle ou certificat de qualification professionnelle) enregistrée dans le Répertoire National des Certifications Professionnelles,
soit la dispense d’un diplôme nécessaire pour obtenir une certification de niveau supérieur.

La mise en œuvre de l’accompagnement d’une VAE s’effectue principalement dans le cadre du Compte personnel de formation (CPF) ou équivalent.

Cette mise en œuvre se fera en dehors du temps de travail sans l’accord de l’employeur et sans obligation de son information, ou sur le temps de travail en cas d’accord de l’employeur. Le collaborateur pourra bénéficier d’un congé pour validation des acquis de l'expérience dans les conditions des dispositions légales en vigueur (article L. 6422-1 du Code du travail).

A titre d’information, une démarche VAE dure en général entre 6 et 12 mois de l’identification de la certification visée à la présentation du dossier de demande de VAE devant le jury.
Le service en charge des démarches de VAE est le Dispositif Académique de Validation des Acquis (DAVA), service du Ministère de l’Education Nationale en lien avec les académies des sites concernés. Il a pour mission d’informer et conseiller les candidats pour les diplômes professionnels de l’Education Nationale, certains diplômes des domaines du travail social et de la gestion/comptabilité et d’accompagner les candidats individuellement ou en groupe à la rédaction de leur dossier.
Les conseillers du DAVA ou des sites de proximité des GRETA accompagnent les collaborateurs tout au long du parcours VAE : aide à l’analyse de l’expérience, choix du diplôme adapté, constitution du dossier, description des emplois et/ou activités, préparation à l’entretien avec le jury.


Les parties signataires conviennent de mieux faire connaître, avec l’appui de la RH, les démarches de VAE afin que les collaborateurs puissent révéler et faire valoir leurs compétences acquises. 

Cet effort d’information doit s’accompagner d’un soutien des collaborateurs intéressés et éligibles à une telle démarche. Le collaborateur pourra être orienté pour bénéficier d’un accompagnement depuis le montage du dossier jusqu’au passage devant le jury. 


Article 4. Les dispositifs de développement de la mobilité

	
Article 4.1. Les missions temporaires internes


La société favorise la réalisation de missions par les collaborateurs au sein de l’entreprise et de toute autre entité en France du Groupe BI. Les partenaires sociaux ont conclu un accord sur la mobilité interne volontaire en date du 3 décembre 2019 définissant notamment les modalités applicables à toute mission interne temporaire. 

La réalisation d’une mission au travers d’un détachement temporaire d’un salarié sur un autre poste que son poste de travail habituel, participe pleinement au développement de l’employabilité du salarié et à son évolution professionnelle. 

Elle permet aux collaborateurs de découvrir un nouvel environnement de travail et d’acquérir de nouvelles compétences grâce à la pratique déployée au fur et à mesure de la mission.


Article 4.2. La mobilité interne et le comité mobilité 

Un certain nombre de métiers et d’activités de BI sont en évolution et ouvrent des opportunités nouvelles de développement des compétences, d’évolutions et de débouchés au sein de l’entreprise.

Dans le même esprit que les missions temporaires internes indiquées à l’article précédent, la mobilité interne professionnelle peut permettre d’apporter une solution aux nécessaires et indispensables adaptations des emplois, aux évolutions des métiers et aux aspirations des collaborateurs dans le cadre de leur développement de carrière et des besoins de l’entreprise. Des actions de formation de développement, d’adaptation et d’accompagnement aux postes, qui se révèleraient nécessaires pour réussir une meilleure intégration, peuvent à cette occasion être mises en œuvre.

Dans le cadre de l’accord sur la mobilité interne volontaire en date du 3 décembre 2019, la priorité est donnée aux ressources internes de l’entreprise. En effet, les postes disponibles au sein du groupe BI santé animale sont à pourvoir en priorité par les collaborateurs de l’entreprise (CDI puis CDD) de préférence à un recrutement externe.

L’ensemble des dispositions relatives à la mobilité interne sont prévues au sein de l’accord précité.




Article 4.3. Les accompagnements à la mobilité interne en France et à 
           l’étranger

Toute mobilité interne mise en œuvre au sein de l’entreprise s’inscrit dans le cadre de l’accord de mobilité interne volontaire applicable au sein de l’entreprise.

Les collaborateurs qui opteraient pour une mobilité au sein du groupe à l’étranger bénéficieraient de la politique de mobilité internationale en vigueur.

	Article 4.4. Les entretiens réseau

Des entretiens réseau peuvent être organisés en interne ou via le dispositif de gestion territoriale d’entreprise.

Ces entretiens permettent d’enrichir ses pratiques professionnelles grâce à des échanges entre pairs sur les spécificités, les problématiques et l’évolution de son métier. Ils peuvent également permettre à un collaborateur de structurer son projet professionnel, et de le confronter avec les réalités du marché sur le bassin d’emploi concerné.

	Article 4.5. « Vis ma vie »

Ce dispositif permet à un collaborateur dont le projet aura été discuté avec un RHBP et accepté, de rencontrer et suivre un professionnel dans ses activités pendant une ou plusieurs journées, et de s’immerger dans son quotidien pour mieux comprendre son métier.

	Article 4.6. La mobilité volontaire sécurisée

Conformément à l’article L. 1222-12 du Code du travail, tout salarié justifiant d’une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, peut, avec l’accord de son employeur, bénéficier d’une période de mobilité volontaire sécurisée afin d’exercer une activité dans une autre entreprise, au cours de laquelle l’exécution de son contrat de travail est suspendue.

Dans le cadre du dispositif de gestion territoriale d’entreprise visé à l’article 3.5 du présent accord, cette mobilité volontaire sécurisée peut être réalisée au sein d’une entreprise adhérente. Un salarié peut effectuer une mission dans une autre entreprise partenaire si celle-ci est en adéquation avec son projet professionnel et ceci, tout en conservant son contrat de travail d’origine, sa rémunération et ses avantages sociaux, dans le cadre d’une mise à disposition refacturée à l’entreprise. Si au terme de la période de mobilité, le détachement n’est pas transformé en CDI dans l’entreprise d’accueil, alors le salarié réintègre son emploi antérieur ou un emploi similaire assorti d’une rémunération qui ne pourrait être inférieure à celle qu’il percevait avant sa mobilité.












Article 5. Les dispositifs liés au parcours professionnel

	Article 5.1. Le conseil en évolution professionnelle

Les salariés souhaitant réfléchir à leur parcours professionnel, dans un cadre externe à la société, peuvent initier une démarche de conseil en évolution professionnelle tout au long de leur vie professionnelle.


L’objectif du conseil en évolution professionnel est d’accompagner, gratuitement et hors temps de travail, la réflexion des collaborateurs sur leur parcours en permettant la formalisation et la mise en œuvre de projets d’évolution professionnelle, en lien avec les besoins économiques et sociaux existants et prévisibles dans les territoires.

Il facilite également l’accès à la formation, en identifiant les compétences de la personne, les qualifications et les formations répondant aux besoins qu’elle exprime ainsi que les financements disponibles. 

Le conseil en évolution professionnelle est assuré par les CIBC (Centre Interprofessionnel de bilan de compétences) pour les OETAM et l’APEC pour les cadres.


 	Article 5.2. Le bilan de compétences

Les collaborateurs peuvent bénéficier, à leur initiative, d’un bilan de compétences dans les conditions prévues par le Code du Travail, et cela en vue de leur permettre de définir un projet professionnel.

Dans ce contexte, le bilan de compétences est réalisé exclusivement à la demande du collaborateur. Il est effectué en dehors de l’entreprise sous la conduite d’un organisme spécialisé en la matière dûment référencé.

L’objet de ce bilan de compétences est de permettre au collaborateur d’analyser ses compétences à la fois professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations, en vue de définir un projet professionnel et son degré de faisabilité.

Il peut ainsi constituer la première étape de la construction d’un projet professionnel concerté avec l’entreprise.

En effet, le bilan de compétences peut servir de base de départ rationnelle et objective à une démarche individuelle de formation professionnelle qui sera ensuite réalisée par le biais d’un Congé Individuel de Formation ou de tout autre dispositif existant ou créé ultérieurement en vue de permettre la formation tout au long de la vie professionnelle.

La mise en œuvre de l’accompagnement d’un Bilan de compétences s’effectue principalement dans le cadre du Compte Personnel de Formation (CPF) ou équivalent.

Cette mise en œuvre se fera en dehors du temps de travail sans l’accord de l’employeur, ou sur le temps de travail en cas d’accord de l’employeur, dans les conditions des dispositions légales en vigueur (article L. 6313-4 du Code du travail).
	

Article 5.3. Le projet de transition professionnelle 

Le projet de transition professionnelle, appelé aussi « CPF de transition », qui replace le Congés Individuel de Formation (CIF) depuis le 1er janvier 2019, permet à un collaborateur de s'absenter de son poste afin de suivre une formation pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir. 

Conformément aux dispositions légales, pendant cette période de projet de transition professionnelle, le contrat de travail du salarié est suspendu ; à son retour, le salarié réintègre son emploi ou un emploi équivalent. 

Les modalités de mise en œuvre du Projet de Transition Professionnelle sont celles fixées par les textes légaux et règlementaires en vigueur en moment de la demande.

Les organismes référents dans l’accompagnement de la démarche sont les CPIR (commissions paritaires interprofessionnelles régionales).
Les CPIR sont dédiées à l'accompagnement du salarié dans son projet de transition professionnelle. Elles ont pour mission de jauger de la faisabilité et de la pertinence d'un projet, de gérer la demande prise en charge financière et de décider de financer ou non le projet, que ce soit dans sa totalité ou partiellement. 
Pour effectuer la demande de projet de transition professionnelle, il faut s'adresser à la CPIR de son domicile ou de son lieu de travail.


Article 6. Le dispositif de développement des compétences Intra et Entrepreneuriales : PME Boost Innov’

Le programme Boost Innov, dispositif porté par Alliances & Territoires, est un programme de co-développement de compétences entre grandes entreprises et PME. Il constitue à accompagner un dirigeant de PME dans la construction, le déploiement et la communication de sa stratégie de croissance.

L’objectif est le suivant : comprendre, challenger, renforcer la stratégie de croissance des PME au service de l’innovation et du développement des compétences entrepreneuriales.

Ce dispositif permet aux collaborateurs de développer des compétences de collaboration, d’agilité, de challenge du statu quo, de gestion du feedback, de la complexité et de l’incertitude.

Cet accompagnement peut ouvrir la possibilité d’un détachement ou d’un mécénat de compétences au sein d’une PME.

C’est un programme qui alterne apports méthodologiques, découvertes d’outils et mises en application immédiate.

Au-delà des compétences développées, le programme « PME Boost Innov » travaille sur des postures et comportements qui ont été identifiés comme essentiels pour s’adapter aux besoins et aux évolutions du monde de l’entreprise d’aujourd’hui, tout en connectant nos collaborateurs à la richesse des PME locales.


Article 7. Entrée en vigueur et durée de l’accord

Le présent accord prendra effet à compter du 1er février 2021. Il est conclu pour une durée indéterminée.

Il pourra faire l’objet de révision par l’employeur et les organisations syndicales signataires du présent accord ou y ayant adhéré ultérieurement sans réserve et en totalité, conformément aux dispositions des articles L. 2261-7-1 du Code du travail et L. 2261-8 du Code du travail.

Toute demande de révision, obligatoirement accompagnée d’une proposition de rédaction nouvelle, sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des parties signataires.

Le présent accord peut être dénoncé par l’une ou l’autre des parties signataires. La dénonciation doit être notifiée à chacun des signataires par lettre recommandée avec accusé de réception, elle prend effet à l’expiration d’un délai de préavis d’une durée de trois mois.
La dénonciation ne peut porter que sur l’ensemble de l’accord.

Si la dénonciation émane de la totalité des signataires, employeur ou salariés, l’accord dénoncé continue de produire effet jusqu’à l’entrée en vigueur de l’accord qui lui est substitué ou, à défaut, pendant un an à compter de l’expiration du délai de préavis de trois mois. Une nouvelle négociation doit s’engager à la demande de l’une quelconque des parties, dans les trois mois suivants la dénonciation.


Article 8. Formalités de dépôt

Le présent accord sera notifié à l’ensemble des Organisations Syndicales Représentatives. 

Il sera ensuite déposé :
sur la plateforme de téléprocédure dénommée « TéléAccords » accompagné des pièces prévues aux articles D. 2231-6 et D. 2231-7 du code du travail,
ainsi qu’auprès du greffe du Conseil de prud'hommes de Lyon.




Article 9. Publication de l’accord

Le présent accord fera l’objet d’une publication dans la base de données nationale visée à L. 2231-5-1 du Code du travail dans une version ne comportant ni les noms ni les prénoms des négociateurs et signataires.



Fait à Lyon, le 29 janvier 2021,



Pour BIAH SCS 	Pour les SYNDICATS :
	
Directrice des Affaires Sociales

	Le délégué syndical central CFE-CGC





	Le délégué syndical central CGT






	Le délégué syndical central FO