Accord sur l’égalité professionnelle entre les Hommes et les Femmes et sur la qualité de vie au travail 
2021-2024
ENTRE :
L’Entreprise GEMS SCS dont le siège social est situé à Buc, immatriculée au RCS de Versailles sous le numéro B 315 013 359, dénommée « l’Entreprise » et représentée xx en sa qualité x

Ci-après dénommée « l’Employeur » ou « GEMS SCS » ou « l’Entreprise »
d'une part,

ET

Les organisations syndicales représentatives au sein de l’Entreprise :

CFDT représentée par ses délégués syndicaux centraux	
x

CFE CGC représentée par ses délégués syndicaux centraux	 
x

CGT représentée par ses délégués syndicaux centraux			
x

Ci-après dénommées « les Organisations syndicales »
D’autre part,

Ci-après dénommées « les Parties »,
Il a été négocié le présent accord, ci-après dénommé « l’accord ».






























Préambule de l’accord

Le principe d’égalité entre les femmes et les hommes a valeur constitutionnelle depuis la Constitution du 27 octobre 1946, laquelle prévoit, en son préambule, que « la loi garantit à la femme, dans tous les domaines, des droits égaux à ceux de l’homme ».
Différents textes à échelle variable (internationale, Européenne ou encore Française) ont été élaborés depuis, de manière à accompagner l’opérationnalisation de ce principe. 
Malgré la féminisation de la population active et l’existence de ces nombreux textes visant à reconnaître les mêmes droits aux femmes et aux hommes, des inégalités persistent.

Par ailleurs, GEMS SCS, dont l’activité est l’amélioration de la santé des populations, souhaite donner une réelle importance aux sujets relatifs à la qualité de vie au travail, à la santé au travail et à la prévention des risques psycho sociaux.

Poursuivant les actions engagées depuis de nombreuses années sur ces sujets, et dans la continuité des accords collectifs en lien direct ou indirect avec le concept de qualité de vie au travail, l’Entreprise et les Organisations syndicales ont, conformément à l’article L2242-8 du code du travail, engagé une négociation relative à l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes et à la qualité de vie au travail.

En effet, Les parties souhaitent favoriser la qualité de vie au travail ainsi que l’égalité entre les femmes et les hommes en définissant un cadre général et des dispositifs qui, au-delà des actions visant à préserver et améliorer la santé au travail, assurent la promotion du bien-être. 

Les réunions de négociation se sont tenues les 30 avril, 15 juin, 5 juillet, 13 septembre, 27 septembre et 14 octobre 2021 afin de déterminer les modalités qui suivent. 

Article 1 - Périmètre et champ d’application de l’accord

La qualité de vie au travail peut se définir comme « l’existence d’un cercle vertueux entre plusieurs dimensions directement ou indirectement liées à l’activité professionnelle : relations sociales et de travail, contenu du travail, environnement physique, organisation du travail, possibilité de réalisation et de développement personnel, conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle » (ANACT- Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail).

Dans ce cadre, il est apparu pertinent aux parties signataires de rassembler les accords Egalité professionnelle entre les femmes et les hommes ainsi que Qualité de Vie au Travail jusqu’alors distincts. Une attention particulière a été portée de sorte que ce rassemblement ne réduise pas le contenu des actions et dispositifs de l’un ou l’autre de ces sujets. 

Les actions et dispositifs prévus par cet accord concernent l’ensemble des salariés de GEMS SCS. 

1.1 Les acteurs QVT - Egalité Professionnelle et leur rôle

Le Responsable Qualité de Vie au Travail est en charge de la mise en place de la démarche Qualité de Vie au Travail et de la coordination des actions de prévention primaire, secondaire et tertiaire des risques psychosociaux au sein de l’ensemble des organisations de GEMS SCS en France. Il veille à leur respect aussi bien dans les organisations en place que dans les projets ayant un impact sur les conditions de travail présentés aux CSE et aux CSSCT. 

Le salarié
Chaque salarié, quel que soit son positionnement et sa fonction, contribue à l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail tant pour lui-même que son entourage professionnel. Adopter une attitude constructive ainsi que favoriser, du mieux possible, la communication avec son entourage professionnel sont essentiels dans ce rôle.
Il pourra signaler aux acteurs de son choix (acteurs de la prévention, People Leader, équipes RH, représentant du personnel...) les situations à risque dont il aurait connaissance, sans qu’il ne puisse lui être reproché une telle initiative.

Le People Leader
Les People Leaders sont les managers directs des équipes. Ils sont au centre de la démarche QVT. En effet, il leur appartient avec les moyens mis à leur disposition, de conjuguer le bien-être des membres de leur équipe avec l’atteinte des objectifs du service ou de l’Organisation dont ils dépendent.
Le People Leader, du fait de son rôle et à partir des actions qu’il déploie : 
S’assure du développement de bonnes relations au travail et développe la confiance
Est attentif à l’organisation et au contenu du travail des membres de son équipe, et à leur conciliation avec la vie personnelle
Incite la communication et donne la possibilité d’échanger à propos du travail et des conditions de réalisation
Dans cette perspective, le People Leader pourra s’appuyer sur :
Les actions et dispositifs pratiques évoqués dans le présent accord
L’ensemble des acteurs définis dans ce chapitre
Afin d’accompagner les People Leaders dans leur rôle, l’Entreprise s’engage à proposer un cursus de formations à destination des People Leaders afin de leur donner les outils nécessaires à l’accompagnement de leurs équipes tant au niveau collectif qu’individuel.

Au-delà du rôle du People Leader, l’ensemble de la ligne managériale est bien évidemment impliqué dans la mise en œuvre des dispositifs relatifs à cet accord. 

Le service médical autonome de GEMS SCS est composé d’infirmières et de médecins. Ouvert du lundi au vendredi, il exerce toutes les prérogatives d’un service de santé au travail pour les sites de Buc, Vélizy et Tremblay logistique. Les médecins des services de santé interentreprises intervenants pour les salariés de GEMS rattachés aux autres sites (en dehors de l’Ile de France) sont également des interlocuteurs privilégiés.

L’assistante sociale est présente deux jours par semaine, et est à la disposition des salariés qui se trouvent dans des situations personnelles problématiques et les aide à trouver des solutions adaptées.

La direction des ressources humaines est présente aux cotés de l’ensemble des salariés pour accompagner les mutations de l‘entreprise, leur intégration et leur évolution professionnelle. 

Les représentants du personnel, par l’intermédiaire des instances CSE et CSCCT et les délégués syndicaux assurent un relais entre les salariés et la Direction.  
 
Les services EHS mettent en place toutes les procédures et les moyens de prévention nécessaires à l’amélioration des conditions de travail et à la préservation de la santé des salariés. 

Les médiateurs d’entreprise (Ombudsman) font partie des interlocuteurs des salariés pour toutes les situations en contradiction avec la conformité aux règles internes ou légales. Ils permettent l’instruction de toutes les requêtes dans la préservation de la confidentialité souhaitée par les salariés. 
Article 2 - Droit d’expression

D’après l’article L2281-2 du code du travail, l'expression directe et collective des salariés a pour objet de définir les actions à mettre en œuvre pour améliorer leurs conditions de travail, l'organisation de l'activité et la qualité de la production dans l'unité de travail à laquelle ils appartiennent et dans l'entreprise.
Au sein de l’Entreprise, voici les différentes modalités de droit d’expression existants à ce jour :

Process ombuds : Le signalement ouvert, également appelé « Open Reporting » est la pierre angulaire de l'engagement de GE en matière d'intégrité. Tout salarié peut y faire appel s’il identifie un problème de non-conformité. Il peut alors faire appel au réseau Ombuds en suivant la « procédure opérationnelle GE Medical Systems SCS sur le processus alerte Interne / Ombuds » présent sur le portail OneHR.

Le Team Touchpoint est un forum de partage qui permet au people leader et à son équipe de faciliter le développement rapide de bonnes et solides relations de travail. 
Ses objectifs sont de :
Raccourcir le temps nécessaire à un nouveau people leader pour être assimilé à la nouvelle organisation / équipe
Développer une communication transparente, ouverte et bidirectionnelle pour favoriser de bonnes relations de travail et pour répondre de façon rapide aux questions relatives aux relations people leader/employé. 
Définir clairement les règles du jeu, les attentes, les préoccupations et les modes de fonctionnement du people leader mais aussi des membres de l’équipe.

Culture survey : De façon régulière, GE organise des questionnaires de satisfaction des salariés dans l’entreprise.

Feedback 360 : Dispositif présent dans Workday qui permet de collecter une évaluation spécifique sur les « GE Leadership behaviors » de la part des pairs, des personnes qui reportent directement à la personne, ou d’autres acteurs.

Questionnaire sur les comportements de leadership GE : Dispositif qui fait partie intégrante du processus PPG (processus de gestion de la performance) dans lequel les salariés doivent sélectionner 6 personnes qui donnent leur évaluation sur les 3 comportements de leadership (leadership behaviors). Ces évaluations viennent alimenter l’autoévaluation du salarié lors de la synthèse annuelle.

Article 3 - Droit à la déconnexion

Les salariés ont le droit de ne pas être connectés à un outil numérique professionnel pendant les temps de maladie, formation, repos ou de congé : c’est le droit à la déconnexion.

Ce droit répond à la nécessité pour chacun de respecter des temps de repos ou de congés ainsi qu’un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle.

A cet effet, il est rappelé qu’un salarié ne pourra pas être sanctionné pour avoir refusé une réunion, une téléconférence, un appel téléphonique en dehors des heures habituelles d’activité de l’entreprise ou du service. De même aucune sanction ne pourra être prononcée pour ne pas avoir répondu à un courriel reçu pendant les temps de repos ou de congés. De plus, les réunions ne pourront pas se tenir avant 9 heures ni finir après 18 heures.
Enfin, il est rappelé qu’il est essentiel que chaque salarié prenne le temps d’une pause méridienne entre 12h et 14h. 

Un rappel de ce droit doit être systématiquement fait par le People Leader au moment de l’entretien de la charge de travail.  A cet effet, le formulaire électronique de compte rendu d’entretien sera modifié pour qu’un rappel écrit de ce droit y figure.
Dans les cas où un salarié se trouverait dans la situation de ne pas pouvoir exercer son droit à la déconnexion, il pourra saisir le Responsable de la Qualité de Vie au Travail qui mettra en œuvre les solutions adaptées selon la procédure d’escalade décrite ci-dessous : 
Le salarié envoie un courriel à l’adresse  dans lequel il explique sa situation et l’objet de sa demande.
Un courriel de réponse accusant réception de sa demande lui sera envoyé, selon la formulation suivante : ‘’Nous vous informons que votre demande a bien été prise en compte par la Cellule Qualité de Vie au Travail. Nous revenons vers vous dans les meilleurs délais pour mettre en œuvre les actions adéquates et ainsi répondre à votre demande’’.
Dans les 7 jours après réception de son email, le responsable Qualité de Vie au Travail :
Organise une entrevue avec le salarié concerné et recueille ainsi les éléments lui permettant d’établir un plan d’actions.
Informe le People Leader et le Responsable RH du salarié de la problématique remontée et les rencontre afin d’établir un plan d’actions spécifique.
Le Responsable Qualité de Vie au Travail s’entretiendra de nouveau avec le salarié à l’issue de la mise en place du plan d’actions afin de s’assurer que les conditions permettant l’application de son droit à la déconnexion sont bien respectées, et pourra décider de mettre en œuvre de nouvelles actions si la situation le nécessite.

Les People Leaders doivent s’interdire de solliciter leurs équipes par courriel ou par téléphone professionnel en dehors des horaires habituels d’activité de l’entreprise ou du service ou pendant les congés et absences maladie. 

Des supports de formation en ligne à destination des salariés et des People Leaders sont accessibles sur GE Learning et ont pour objectif :
De sensibiliser les salariés sur ce droit
D’insister sur les comportements à adopter afin d’exercer ce droit de manière effective (exemplarité du People Leader, prise de conscience du salarié)
D’approfondir les bonnes pratiques d’utilisation des outils numériques 
L’ajustement récent de notre accord télétravail (avec mise en œuvre à compter du 01/11/2021) et le développement des outils digitaux favorisant le travail à distance nécessitent une vigilance accrue vis-à-vis des temps de connexion et par conséquent du respect des temps de repos. 

Pour compléter la formation en ligne sur ce sujet, un guide pratique de la connexion et de la déconnexion sera mis à disposition des salariés. Celui-ci visera à partager des conseils et bonnes pratiques pour soutenir les salariés dans la gestion de leur emploi du temps et à mieux utiliser les outils de communication pour garder le lien entre équipes tout en respectant le droit de chacun à « se déconnecter ».
De manière à favoriser et accompagner la mise en œuvre de ces conseils pratiques, le guide fera l’objet d’une présentation à destination de l’ensemble des salariés au moins une fois par an. La présentation sera l’occasion de répondre aux interrogations des salariés et de leur proposer un conseil ajusté à leur situation. Elle sera enregistrée et mise à disposition sur une box dédiée afin que chacun puisse s’y référer ultérieurement et en fonction de son besoin. 
Article 4 - Articulation vie privée / vie professionnelle

L’Entreprise s’engage à ce que l’activité professionnelle ne déborde pas sur le temps de vie personnelle. En particulier, l’Entreprise prête attention à ce que les modalités d’organisation du travail du salarié et notamment l’aménagement des horaires ne constitue pas un facteur direct ou indirect de discrimination dans son évolution de carrière.

4.1 Temps partiel

L’entreprise s’engage à ce que les salariés travaillant à temps plein et ceux travaillant à temps partiel soient traités de la même façon en termes de carrière et de rémunération.
Les salariés qui travaillent à temps plein et qui souhaitent travailler à temps partiel pourront le faire valoir à tout moment auprès de leur responsable hiérarchique ou responsable de Ressources Humaines.
Le temps partiel est une formule de temps de travail proposée par l’Entreprise. Il n’est pas considéré par l’Entreprise comme une marque de désintérêt pour l’activité professionnelle. Il s’agit d’un temps choisi par le salarié, accepté par la hiérarchie et par son responsable Ressources Humaines, et ceci dans la recherche d’un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Il est de nature à favoriser l’efficacité professionnelle des personnes ayant adopté ce mode d’organisation de leur temps de travail.
L’Entreprise s’engage à ce que le choix du temps partiel ne soit pas un facteur défavorisant en termes de carrière et de rémunération. Les salariés à temps partiel doivent bénéficier des mêmes formations que les salariés à temps plein et des mêmes évolutions de mobilité géographique et fonctionnelle. Lors du passage à temps partiel, la charge de travail sera diminuée au prorata du nouveau temps de travail et formalisée par écrit.
L’Entreprise s’engage à ce que les objectifs, l’organisation et la charge de travail des salariés à temps partiel soient compatibles avec leur temps de travail, notamment par la mise à jour des objectifs dans les outils et éventuellement des secteurs, de manière à ce que la rémunération variable soit adaptée proportionnellement à la réduction du temps de travail.

À cette fin, l’entreprise favorise le travail à temps partiel choisi. Les salariés souhaitant travailler à temps partiel bénéficient d’une priorité d’accès aux postes à temps partiel. La possibilité de postuler sur des postes à temps plein reste ouverte. 

Concernant la méthodologie : ce travail d’objectivation de la charge de travail doit faire l’objet d’une démarche collective pour arriver à une entente entre les différents acteurs (salarié, People Leader, responsable RH) sur les aspects déterminants de la charge de travail et les résultats de cette évaluation. Ainsi, seront analysés, les priorités actuelles, les missions et tâches associées à ces priorités, le nombre de jours et fractions de jours passés sur ces missions. 

En pratique, lorsqu’un salarié souhaite bénéficier d’un passage à temps partiel, il devra en effectuer la demande officielle par courrier recommandé avec avis de réception (conformément aux dispositions de l’article D3123-3 du code du travail) à son People Leader. À la suite de cette demande, le People Leader organisera un entretien qui se déroulera comme suit :



Organisation d’un entretien

Cet entretien aura lieu :
À  la suite de la demande du salarié et avant la signature de l'avenant au contrat de travail 
À chaque renouvellement dans le cadre du congé parental partiel et à l’occasion de l’entretien du suivi de la charge de travail pour les autres temps partiels
Cet entretien sera mené par le People Leader et le responsable RH

Avant l’entretien : 
Evaluation de sa charge de travail par le salarié lui-même, sur la base de ses priorités, les missions et tâches associées, et le nombre de jours et fractions de jours passés sur chaque mission/tâche. Il effectuera cette évaluation en utilisant le modèle qui lui sera remis (cf. annexe 1).

Pendant l’entretien :
Discussion afin de s’aligner sur le travail d’analyse de la charge de travail du salarié. Cette étape collaborative inclut le People Leader, le salarié et le Responsable Ressources Humaines, dans le but d’objectivation des échanges. 
Réflexion sur le devenir de certaines tâches et missions avec quatre options : simplification ou suppression des tâches, répartition différente des tâches voire ajournement des tâches.

Après l’entretien :
Le People Leader notifie par écrit son acceptation et lui précise les tâches qu’il conserve et celles qui ne sont plus de sa responsabilité. Le People Leader devra également revoir les priorités et les mettre à jour dans l’outil Performance Development.
Mise à jour des objectifs dans les outils et éventuellement des secteurs de manière à ce que la rémunération variable soit adaptée proportionnellement à la réduction du temps de travail 
Dans le cadre d’un refus, le People Leader en précisera par écrit les raisons au salarié.  Si le salarié maintient sa demande, celle-ci sera réexaminée dans un délai de 6 mois.
Un point de vigilance sera systématiquement relevé concernant le report de charge sur les autres membres de l’équipe lors d’une demande de passage à temps partiel.
Les recours possibles sont les suivants : 
Le salarié a la possibilité d’exercer un recours interne sur son évaluation. 
Dans un 1er temps, le salarié peut solliciter un rendez-vous auprès de son Responsable Ressources Humaines et/ou son People Leader N+2. Ce rendez-vous devra avoir lieu dans un délai raisonnable après la prise de contact.
Dans un 2ème temps, en cas de persistance du désaccord, le salarié peut solliciter un rendez-vous auprès de l’Ombudsman.
Les décisions concernant les suites données au recours devront être adressées au salarié, dans un délai raisonnable et par écrit après les entretiens. 
Enfin, si le salarié en ressent le besoin, il peut solliciter l’aide d’un Représentant du Personnel à tout moment

Au moment du suivi : 
Le People Leader devra continuer à adapter la charge du salarié lors de points d’échange réguliers tout au long de l’année. Lors de ces points d’échanges, seront abordés les questions relatives à l’adéquation entre la charge de travail et les ressources, la pertinence des priorités, l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle du salarié.  
De plus, un bilan de ces échanges sera réalisé pendant l’entretien de suivi de charge de travail pour les salariés bénéficiant d’une convention de forfait jours.

Les informations suivantes seront dès lors à communiquer au salarié et aux personnes avec lesquelles il interagit : 

- Rappel du cadre légal du temps partiel et notamment des obligations de l'employeur : 
Non sollicitation du salarié les jours non travaillés
Pas d’ajustement par le transfert de la charge de travail sur les jours travaillés
Changement ponctuel du jour non travaillé : seulement pour des cas exceptionnels avec respect d’un délai de prévenance d'une semaine.

- Rappel des règles de modifications de l’organisation du temps de travail
Changement définitif du jour non travaillé : le jour non travaillé pourra être changé à la demande du salarié ou du People Leader avec un délai de prévenance porté à 1 mois. A défaut d’accord entre les deux parties, la situation initiale du contrat de travail à temps partiel sera maintenue sans changement.
Retour à temps plein : Si le temps partiel est mis en place dans le cadre d’un congé parental à temps partiel, le retour à temps plein intervient de plein droit à la fin du congé sauf si le salarié exprime une demande de conserver un temps partiel (avec 1 mois de délai de prévenance). Dans ce cas un nouvel avenant au contrat de travail est conclu pour formaliser la demande, après un entretien qui permet la réadaptation de la charge à la nouvelle durée du travail.
La demande devra être formulée par écrit au People Leader en mettant son Responsable Ressources Humaines en copie. Il est rappelé que tout salarié à temps partiel bénéficie d’un accès prioritaire aux postes ouverts à temps plein correspondant à sa catégorie professionnelle. Sa candidature sera examinée et traitée dans ce cadre. Dans ce cas une réponse par écrit lui sera adressée dans un délai d’un mois.

4.2 Organisation des réunions et des téléconférences

Pour faciliter l’articulation entre vie personnelle et vie professionnelle, l’Entreprise s’engage à :
Planifier dans les meilleurs délais les réunions de travail afin de permettre aux salariés de s’organiser en conséquence ;
Prendre en compte les contraintes de la vie familiale dans l’organisation des réunions et des déplacements professionnels. Ainsi, sauf cas exceptionnels, les réunions devront se tenir entre 9h et 18h et respecter le temps partiel éventuel, et utiliser un maximum les NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication) disponibles pour la tenue des réunions afin d’assurer aux salariés une flexibilité dans l’organisation de leur travail. Enfin, il est  rappelé qu’il est essentiel que chaque salarié prenne le temps d’une pause méridienne entre 12h et 14h.

4.3 Suivi des motifs de démissions

L’Entreprise s’engage à suivre de façon systématique les motifs de démission de façon à vérifier s’ils sont liés à d’éventuelles difficultés dans la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale. 
Indicateur de suivi :
Répartition femmes hommes par motif de démission explicitement exprimé, par classe d’âge et par organisation.

4.4 Suivi de l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée

Dans le cadre de l’entretien de suivi de la charge de travail des cadres autonomes, tel qu’il est actuellement soumis à l’Information Consultation des CSE de GEMS SCS, les réponses à la question relative à l’équilibre vie professionnelle / vie privée, feront l’objet d’un point dédié au cours des Commissions de suivi du présent accord.
4.5 Contrôle du respect des temps de repos

Les locaux des sites GE (Buc, Vélizy et Limonest) sont ouverts entre 7 heures et 20 heures. Leur accès est interdit en dehors de cette plage sauf pour les cadres dirigeants, les salariés travaillant en équipe et les représentants du personnel qui bénéficient d’une liberté de circulation.

Ttoute sortie du lieu de travail après 20 heures fait l’objet d’une déclaration, transmise systématiquement au management, pour le site de Buc. Toute sortie exceptionnelle après 21 heures doit faire l’objet d’une autorisation préalable du People Leader dans la mesure du possible, et d’une récupération d’une demi-journée à poser dans l’outil de gestion des absences (Octime à ce jour). Cette récupération est à prendre dans les six jours entourant l’évènement quand le salarié n’a pas eu son temps de repos quotidien.

Le travail du weekend (pour mémoire le travail du Dimanche) est strictement interdit en dehors de la participation à des congrès ou des salons et toutes exceptions prévues par le code du travail (articles R3532-5 à R3132-21-1 du code du travail). Un accord préfectoral préalable est indispensable pour les situations exceptionnelles pour lesquelles le People Leader a validé le besoin de travailler le dimanche. Dans ce cas, une déclaration de jour travaillé dans l’outil de gestion des absences (Octime à ce jour) est à établir en amont pour donner lieu à une récupération d’une journée à prendre dans les six jours entourant l’évènement. 

4.6 Contrôle des jours travaillés

Les cadres autonomes en forfaits jours ne peuvent travailler un nombre de jours annuels supérieurs à 218 jours (pour autant que le salarié ait tous ses congés). A cet effet, des rappels sont effectués régulièrement par la Direction des Ressources Humaines et les repos sont validés par les People Leaders (un congé principal de 10 jours ouvrés consécutifs doit être pris entre le 01 mai et le 31 octobre de chaque année).
Un guide pratique à destination des People Leaders est disponible sur le portail OneHR. Ceci permet aux People Leaders de vérifier les soldes de congés de leurs équipes et d’organiser de manière proactive la prise des repos. 

De la même façon, il est demandé aux salariés de prendre leurs congés et de les poser systématiquement dans Octime de manière à permettre le contrôle de la prise effective des repos. Des Supports pour bien utiliser Octime sont également à la disposition des salariés sur le portail OneHR.

Article 5 - Objectifs et mesures permettant d’atteindre l’égalité F/H

5.1 Principe d’égalité de traitement

L’Entreprise réaffirme que le principe d’égalité entre les femmes et les hommes tout au long de la vie professionnelle est un droit.
Elle dénonce tout comportement ou pratique qui pourrait s’avérer discriminant à l’encontre des salariés. Sur la base de ce principe et du diagnostic élaboré dans le cadre du rapport annuel sur la situation comparée des conditions générales d’emploi et de formation des femmes et des hommes dans l’entreprise, les parties signataires de l’accord conviennent d’agir dans les domaines suivants : embauche, formation, promotion professionnelle, articulation entre activité professionnelle et vie personnelle et rémunération effective.

5.2 Conditions d’accès à l’emploi

5.2.1 Embauche et recrutement

L’Entreprise s’engage à ne pas tenir compte de critères liés au genre lors de ses procédures de recrutement qui sont identiques pour les femmes et pour les hommes, tant en interne qu’en externe et quels que soient la nature du contrat et le type d’emploi proposé.
Les critères de recrutement sont uniquement fondés sur les compétences, les aptitudes et les qualifications des candidats.
Un formulaire d’information rappelant l’engagement de l’Entreprise contre toute discrimination est transmis à toute personne invitée à se rendre à des entretiens de recrutement. Ces formulaires seront tenus à la disposition des People Leaders auprès des Responsables Ressources Humaines.
L’Entreprise s’engage à ce que la part respective des femmes et des hommes parmi les candidatures retenues tende, à compétences, expériences et profils équivalents, à correspondre à la représentation des femmes et des hommes parmi l’ensemble des candidatures reçues. Cet équilibre doit être recherché pour tout type de poste : cadre et non-cadre, emploi administratif ou technique.

Indicateurs de suivi
Un indicateur suivant la répartition femmes-hommes embauchés comparée à celle des femmes-hommes ayant postulé sur une annonce en ligne ;
Un indicateur suivant la répartition des embauches de l’année par catégorie hiérarchique et par genre ;
Un indicateur suivant la répartition femmes-hommes engagés en CDI dans les organisations Production, Etudes, Ventes et Services France par rapport à la répartition femmes-hommes des jeunes diplômés selon les référentiels déterminés en commun entre l’entreprise et la Commission de suivi.
5.2.2 Sensibilisation aux métiers de l’industrie

L’Entreprise s’engage à organiser des actions de sensibilisation à l’attention des collèges, lycées, établissements d’enseignement supérieur pour inciter les jeunes femmes à s’orienter vers les carrières scientifiques et techniques.
Afin d’ouvrir plus largement aux femmes l’accès à nos métiers, l’Entreprise renforcera les occasions de rencontres d’élèves de collèges et lycées avec son personnel.
À cet effet, une nouvelle enquête sera lancée au cours de cet accord pour identifier les salariés intéressés par la participation à ces actions de sensibilisation. La communauté « d’ambassadeurs et ambassadrices » volontaires sera mise à jour. Un contact privilégié sera recherché entre ces ambassadeurs et ambassadrices et les prescripteurs d’orientation.
Cette mission sera mentionnée dans les priorités de l’année de ces salariés. En tout état de cause, elle ne devra pas mobiliser plus que 5 jours par an. Une journée d’information sera régulièrement organisée pour les élèves d’écoles d’ingénieurs, afin de sensibiliser les jeunes étudiantes à la diversité des métiers que GEMS SCS propose.
Enfin, GEMS SCS organisera une journée « prescripteurs d’orientation » au cours du présent accord, qui a vocation à inviter les acteurs agissant sur l’orientation des jeunes afin de les sensibiliser aux métiers de notre entreprise. Cette initiative existe depuis 2017 et sera reconduite en fonction de sa faisabilité et du nombre de répondants parmi les prescripteurs d’orientation.

5.3 Conditions d’accès à la formation professionnelle

L’accès à la formation professionnelle est un facteur déterminant pour assurer une réelle égalité des chances dans le déroulement des carrières et l’évolution professionnelle des femmes et des hommes.
C’est pourquoi l’Entreprise s’engage à donner accès dans les mêmes conditions à la formation professionnelle aux femmes et aux hommes. À ce titre, elle veillera à ce que le personnel administratif essentiellement féminin, se voit proposer au minimum une formation d’un jour ou plus, une fois par an.

Indicateurs de suivis
Nombre de salariés ayant suivi une formation, répartition par genre et catégorie professionnelle.

5.4 Conditions d’accès à la promotion professionnelle et à l’évolution de carrière

5.4.1 Mobilité hors promotion

L’Entreprise réaffirme son engagement de veiller à l’égalité des femmes et des hommes en ce qui concerne les possibilités d’évolution en termes de parcours professionnel hors promotion.
Les critères de détection des potentiels internes, d’évaluation professionnelle et d’orientation de carrière sont de même nature pour les femmes et pour les hommes. Ils sont fondés exclusivement sur la reconnaissance des qualités professionnelles : compétences, expérience et performance.
Le site GE Careers est régulièrement actualisé. Il est accessible à toutes et à tous via le lien  
Les intitulés et termes utilisés dans ces offres d’emploi ne doivent pas mentionner le genre du candidat recherché.
En application du principe d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, les décisions relatives à la gestion de carrière, mobilité et promotion doivent exclusivement reposer sur des critères professionnels.

5.4.2 Promotion

L’Entreprise s’engage à ce que les femmes et les hommes aient les mêmes possibilités en matière de promotion afin de leur garantir dans les mêmes conditions et sur les mêmes critères l’accès à tous les emplois quels que soient les niveaux de responsabilité y compris les plus élevés.
En particulier, l’Entreprise s’engage à être particulièrement attentive à ce que :
Le passage des non-cadres aux qualifications V2, V3 soit ouvert aux femmes et hommes dans les mêmes conditions ;
Le passage cadre soit ouvert dans les mêmes conditions aux femmes et hommes ;
Le passage à la position 3A soit ouvert dans les mêmes conditions aux femmes et aux hommes.
Indicateurs de suivi
Nombre de salariés promus dans une catégorie supérieure (femmes-hommes distincts)
% de salariés promus par rapport au nombre de salariés de la catégorie professionnelle (femmes-hommes distincts) ;
% de People Leader responsables des organisations suivantes : production, Etudes, ventes et Service France (femmes-hommes distincts).
5.4.3 Entretien professionnel

Cet entretien est un moment d’échange entre People Leader et salarié qui permet d’évoquer l’activité professionnelle :

À son retour d’un congé de longue durée, le salarié bénéficie d’un entretien professionnel permettant notamment d’évoquer :
Les éventuels aménagements de poste ;
Le souhait de prendre ou de reprendre une activité à temps partiel ;
Les orientations professionnelles envisagées ;
Les souhaits et modalités d’une éventuelle mobilité professionnelle ;
Les besoins de formation identifiés par le salarié ;
Le salarié pourra, à sa demande, bénéficier d’un bilan de compétences.
Cet entretien doit avoir lieu dans le mois suivant le retour du salarié.

5.4.4 Rémunération

Le principe d’égalité de traitement entre les femmes et les hommes est, sur ce sujet comme sur tous les autres sujets visés dans le présent accord, fondamental.

À l’embauche
L’Entreprise s’engage à ce que la rémunération à l’embauche ne tienne en aucun compte du genre de la personne recrutée.
Le salaire d’embauche tient compte de la qualification, de l’expérience, des compétences et du niveau de contribution ou de responsabilité de la personne embauchée.

Au cours de la carrière
L’Entreprise s’engage à ce que la rémunération entre les femmes et les hommes soit identique à qualification, compétences, poste et performance individuelle comparables.
Elle s’engage également à ce que, lors des promotions, les responsables Ressources Humaines s’assurent qu’à qualifications, compétences, poste et performances individuelles comparables, les promotions et augmentations de salaires soient similaires entre les femmes et les hommes.

Indicateur de suivi
Salaire mensuel de base moyen par tranche d’ancienneté (< 3 ans, de 3 à 9 ans, 10 à 14 ans et >= 15 ans), par genre, en distinguant Ingénieurs & Cadres, Techniciens & Agents de maîtrise, Administratifs
Index égalité professionnel : le résultat de cet indicateur sera présenté en commission et en CSE. Pour rappel, cet indicateur impose d’avoir plus de 75 points sur 100 pour attendre l’objectif légal (critères utilisés : écart de rémunérations 40 pts, écarts d’augmentations individuelles 20 pts, écarts de promotions 15 pts, % des salariées augmentées à leur retour de congé maternité 15 pts, nombre de salariés du genre sous- représenté parmi les 10 plus hautes rémunérations 10 pts)
Évolution de la rémunération des salariés au retour d’une suspension de contrat de longue durée
Au retour de congé maternité ou d’adoption, l’Entreprise s’engage à assurer la cohérence de la rémunération des salariés de retour de congé maternité ou d’adoption avec celles de personnes occupant un poste équivalent.

L’Entreprise s’engage à ce qu’au retour de congé maternité ou d’adoption, le salarié bénéficie au moins de l’augmentation de salaire moyenne perçue par les salariés de sa catégorie professionnelle.

Au retour d’un congé de longue durée, l’Entreprise s’engage à assurer la cohérence de la rémunération du salarié. Son responsable des Ressources Humaines communiquera un mois à l’avance la date théorique de retour à son People Leader. Celui-ci veillera à tenir compte de l’absence dans l’évaluation de la performance et des objectifs en les réévaluant.
Lorsqu’un salarié en cours de congé longue durée se trouve dans le champ d’application d’une mesure collective d’augmentation de salaire, cette mesure lui est appliqué à la même échéance et dans les mêmes conditions qu’aux autres salariés visés par la mesure considérée.

5.5 Mesures en faveur de la parentalité

Pour rappel, un guide de la parentalité est à la disposition des salariés sur le portail OneHR ()

5.5.1 Maternité

Garantie pendant la grossesse
L’Entreprise s’engage à suivre les préconisations du Médecin du travail en matière d’adaptation du poste à l’état de grossesse d’une salariée. De même, l’Entreprise cherchera à aménager les conditions de travail ou le poste de travail à la demande de la salariée si cela s’avère nécessaire et après avis du Médecin du travail.
En cas de changement d’affectation lié à l’état de grossesse, la qualification antérieure ainsi que les droits afférents à cette qualification sont maintenus.

Garanties pendant la maternité
L’Entreprise s’engage à ce que la maternité ne pénalise pas les salariées en matière d’évolution professionnelle. Lorsqu’une salariée est en un congé maternité, l’Entreprise s’engage à verser le complément de rémunération, de telle sorte que la salariée bénéficie du maintien de son salaire de base et ce, sans condition d’ancienneté.

D’autre part, ce congé maternité est considéré comme du temps de travail effectif notamment pour :
La détermination des droits liés à l’ancienneté ;
La répartition des droits à la participation
Le calcul des congés payés et des primes : Il est rappelé que les primes d’équipes sont versées pendant le congé maternité comme si la salariée avait été présente et que pour les VCP le plus favorable des deux calculs est retenu :
Prorata de l’OP annuel selon la période de présence et calcul de la VCP en fonction du bonus non proratisé selon les affaires rentrées sur cette même période
Calcul en fonction de toutes les affaires rentrées sur le secteur sur l’année complète sans prorata.
Le calcul des droits divers notamment liés au CPF

Par ailleurs, les femmes enceintes autorisées à accéder au parking de l’entreprise pourront demander une carte leur donnant, là où elles existent, l’accès aux places de parking réservées habituellement aux personnes en situation de handicap de manière à faciliter l’accès aux bâtiments.

Préparation au départ en congé et au retour à l’issue du congé de maternité
Afin de faciliter son départ en congé de maternité, la salariée est reçue avant son départ pour définir notamment les conditions dans lesquelles sera assuré son remplacement et les conditions de son retour ; soit dans son emploi d’origine, soit dans un emploi au moins équivalent dans les conditions de l’article L1225-25 du code du travail.
Un bilan de compétences peut être sollicité par la salariée.
De façon à être accueillie dans les meilleures conditions, la salariée informera cinq semaines à l’avance son Responsable des Ressources Humaines de la date théorique de son retour, qui se chargera de communiquer cette date au management de la salariée, afin que soit rapidement organisé un point d’échange, portant sur ses priorités, et la mise à disposition des matériels et accès nécessaires.
L’Entreprise mettra en œuvre les actions de formation nécessitées par le poste dans lequel le retour est prévu.
Au cours du premier point de contrôle (« Checkpoint ou point de contrôle ») le People Leader, ou le manager référent si le People Leader est basé à l’étranger, rappellera à la salariée tout ce qui est proposé aux jeunes mamans au sein de GEMS SCS et veillera à s’assurer que tout est mis en œuvre pour lui garantir un équilibre entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle. Le People Leader lui donnera également des informations sur le réseau « Women’s Network ».

Organisation de la prise de congés
Dans le but de garantir la prise effective de congés payés des salariées revenant de congé maternité, les règles suivantes seront observées.
Chaque salariée doit poser:
Ses soldes de congés qu’elle aurait dû prendre avant le 31 mai
Et son congé principal* dans la limite de ses droits si la salariée revient de congé maternité après le 1er novembre
D’autre part, il est conseillé aux salariées de se conformer au tableau ci-dessous, recensant trimestriellement les soldes recommandés :







*Le congé principal doit être pris entre le 1er mai et le 31 octobre et doit être au moins de 10 jours ouvrés (lundi au vendredi) consécutifs

5.5.2 Congé parental d’éducation

Préparation au retour à l’issue du congé parental d’éducation
À son retour de congé parental d’éducation, le salarié retrouve soit son emploi d’origine, soit un emploi au moins équivalent.
Un bilan de compétences peut être sollicité par le salarié.
L’Entreprise mettra en œuvre les actions de formation nécessitées par le poste dans lequel le retour est prévu.
Au cours du premier point de contrôle («checkpoint» ou point de contrôle) le People Leader (ou le manager référent si le People Leader est basé à l’étranger) rappellera au salarié tout ce qui est proposé aux jeunes parents au sein de GEMS SCS et veillera à s’assurer que tout est mis en œuvre pour lui garantir un équilibre entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle, et donnera également des informations sur le réseau « Women’s Network ».

5.5.3 Paternité et accueil de l’enfant

L’Entreprise s’engage à ce que la paternité ou l’accueil d’un enfant ne pénalise pas les salariés en matière d’évolution professionnelle.
La période d’absence au titre du congé légal de paternité et d’accueil de l’enfant est prise en compte pour le calcul des droits liés à l’ancienneté.
Lorsqu’un salarié prendra un congé paternité et d’accueil de l’enfant, l’entreprise s’engage à verser le complément de rémunération, de telle sorte que son salaire de base soit maintenu, et ce sans condition d’ancienneté.
D’autre part, ce congé paternité et d’accueil de l’enfant est considéré comme du temps de travail effectif notamment pour :
La détermination des droits liés à l’ancienneté ;
La répartition des droits à la participation ;
Le calcul des congés payés et des primes : Il est rappelé que les primes d’équipes sont versées pendant le congé paternité et d’accueil de l’enfant comme si le salarié avait été présent et que pour les VCP le plus favorable des deux calculs est retenu :
Prorata de l’OP annuel selon la période de présence et calcul de la VCP en fonction du bonus non proratisé selon les affaires rentrées sur cette même période
Calcul en fonction de toutes les affaires rentrées sur le secteur sur l’année complète sans prorata.
Le calcul des droits divers notamment liés au CPF
5.5.4 L’adoption

Garanties pendant le congé d’adoption

L’Entreprise s’engage à ce que l’adoption ne pénalise pas les salariés en matière d’évolution professionnelle. Lorsqu’un salarié prendra un congé d’adoption, l’entreprise s’engage à verser le complément de rémunération, de telle sorte que le salarié bénéficie du maintien de son salaire de base et ce sans condition d’ancienneté.
D’autre part, ce congé d’adoption est considéré comme du temps de travail effectif notamment pour :
La détermination des droits liés à l’ancienneté ;
La répartition des droits à la participation ;
Le calcul des congés payés et des primes : Il est rappelé que les primes d’équipes sont versées pendant le congé d’adoption comme si le salarié avait été présent et que pour les VCP le plus favorable des deux calculs est retenu :
Prorata de l’OP annuel selon la période de présence et calcul de la VCP en fonction du bonus non proratisé selon les affaires rentrées sur cette même période
Calcul en fonction de toutes les affaires rentrées sur le secteur sur l’année complète sans prorata.
Le calcul des droits divers notamment liés au CPF
Préparation au départ en congé et au retour à l’issue du congé d’adoption

Afin de faciliter le départ d’un salarié en congé d’adoption, un entretien est organisé avant son départ pour définir notamment les conditions dans lesquelles sera assuré son remplacement et les conditions de son retour ; soit dans son emploi d’origine, soit dans un emploi au moins équivalent dans les conditions de l’article L1225-25 du code du travail.
Un bilan de compétences peut être sollicité par le salarié.
De façon à revenir dans les meilleures conditions, le salarié informera cinq semaines à l’avance de la date théorique de son retour son responsable des Ressources Humaines qui se chargera de la communiquer à son People Leader, afin d’organiser rapidement un point d’échange, portant sur ses priorités, et la mise à disposition des matériels et accès nécessaires.
L’entreprise mettra en œuvre les actions de formation nécessitées par le poste dans lequel le retour est prévu.
Au cours du premier point d’échange (« Checkpoint » point de contrôle) le People Leader, ou le manager référent si le People Leader est basé à l’étranger, rappellera au salarié tout ce qui est proposé aux jeunes parents au sein de GEMS SCS et veillera à s’assurer que tout est mis en œuvre pour lui garantir un équilibre entre sa vie personnelle et sa vie professionnelle. 

Organisation de la prise de congés

Dans le but de garantir, la prise effective de congés payés des salariés revenant de congé d’adoption, les règles suivantes seront observées. 
Chaque salarié doit poser :
Ses soldes de congés qu’elle aurait dû prendre avant le 31 mai
 Et son congé principal* dans la limite de ses droits si le salarié est rentré après le 1er novembre 
D’autre part, il est conseillé aux salariés de se conformer au tableau ci-dessous, recensant trimestriellement les soldes recommandés :







*Le congé principal doit être pris entre le 1er mai et le 31 octobre et doit être au moins de 10 jours ouvrés (lundi au vendredi) consécutifs

5.5.5 Participation au financement de places en crèche

L’entreprise a réservé et subventionne plusieurs berceaux dans trois crèches inter-entreprises :
- 16 berceaux pour les salariés rattachés à l’établissement de Buc.
- 6 berceaux pour les salariés rattachés à l’établissement de Vélizy ;
- 2 berceaux pour les salariés rattachés à l’établissement Limonest. 



5.5.6 Congés supplémentaires

Se référer à la note annuelle sur les congés pour les détails sur les congés supplémentaires pour les parents ayant des enfants à charge.
5.6 Mesures pour prévenir du harcèlement sexuel et des agissements sexistes

L’Entreprise accorde une grande importance à la lutte contre la corruption et le trafic d’influence. Cet engagement de GEMS se traduit par le respect d’un niveau élevé d’éthique dans les relations d’affaires et le respect de la conformité aux lois et règlements. 
Le manuel « Procédure Opérationnelle GE Medical Systems SCS sur le processus Alerte Interne / Ombuds » présent sur  décrit le processus d’alerte interne qui a pour but de guider les employés dans cette démarche de culture de l’intégrité et de leur donner la possibilité de remonter des questions ou signalements concernant le non-respect, y compris potentiel, des valeurs éthiques du Code de Déontologie The Spirit & The Letter du groupe General Electric. 
Ceci couvre donc la thématique du harcèlement sexuel en entreprise.

Ainsi, tout salarié étant le témoin ou la victime de harcèlement sous toute forme pourra faire appel à un Ombuds selon la procédure en cours au sein de GE.  

Afin de prévenir toute forme de sexisme en entreprise, une formation sensibilisation harcèlement sexuel est disponible sur la plateforme GE Learning. Celle-ci sera assignée à tous les salariés sur une base bisannuelle (1 fois tous les 2 ans).

Article 6 – Prévention de l’exposition aux risques psychosociaux (RPS)

GEMS SCS et les Représentants du personnel expriment la volonté de déployer une politique de Qualité de Vie au Travail en vue de prévenir les RPS. 
A l’issue du premier accord sur la Qualité de Vie au Travail, les parties s’accordent à reconnaitre la nécessité de faire évoluer les dispositifs de prévention de sorte qu’ils prennent notamment en considération les transformations et changements qu’opère l’entreprise. 
Dans ce cadre, les parties ont souhaité investir encore plus le sujet de la prévention primaire des RPS et confirment leur volonté commune d’agir afin de supprimer, ou à défaut réduire, l’exposition aux RPS. 
6.1 Mesures en faveur de la prévention primaire des RPS

6.1.1 Etude d’impact

L’Etude d’Impact est un outil d’évaluation de l’exposition aux RPS qui doit être mobilisé lorsqu’un projet de changement est envisagé et fait l’objet d’une consultation du CSE. 
Cet outil a pour objectif d’identifier et d’évaluer les améliorations ou dégradations des conditions de travail qu’un projet de changement d’organisation pourrait engendrer. Ces études d’impact sont réalisées en amont de la mise en œuvre des changements. Elles peuvent être également réalisée après la mise en place de la réorganisation, voire, si la période de déploiement de la réorganisation est longue, pendant la transition. 

La méthodologie de réalisation de ces études, présentée en annexe 2, a fait l’objet de travaux du Comité de Pilotage RPS (COPIL RPS) entre juin et septembre 2021. Celui-ci a recherché principalement à : 
S’assurer que le lien de subordination entre le People Leader et les salariés influence le moins possible leur avis
Garantir l’implication des salariés concernés sur la base du volontariat
Pour considérer ces objectifs, un questionnaire anonyme est proposé aux salariés concernés avant la réunion d’évaluation. Ceci permet de faire remonter les points que les salariés souhaitent traiter durant cette réunion. Le questionnaire est présenté en annexe 3. 

6.1.2 Charge de travail

La charge de travail est une notion complexe et qui concerne tous les salariés, quelle que soit la fonction exercée et le niveau de responsabilité. 
La charge de travail donne une indication de ce que le travail représente, de ce qu’il coûte pour celui qui l’exerce. Son évaluation s’appuie sur trois variables : 
Travail prescrit : les tâches à réaliser, comprenant une dimension quantitative et qualitative et qui relèvent des « attendus » du poste
Travail réel : tout ce que mettent en œuvre réellement les salariés et les collectifs pour atteindre leurs objectifs. Cette dimension relève du « faire » et plusieurs éléments peuvent la faire varier (le salarié lui-même, les outils mis à disposition, le niveau de relation entre salariés travaillant en partenariat, les actions entreprises par le management pour favoriser les conditions de travail…)
Travail ressenti : correspond à l’évaluation que font les salariés de leur propre charge, la manière dont ils la vivent et la supportent. 
L’ANACT définit la surcharge de travail comme « un seuil à partir duquel les risques sur la santé physique et mentale deviennent tangibles ». 
Ainsi, les Représentants du Personnel et la Direction s’accordent pour constater que la charge de travail devient problématique lorsqu’il y une surcharge ou sous-charge ressentie par le salarié.

De plus, on note la possibilité d’une absence de ressenti de la charge de travail et d’une surcharge   notamment, appelée plus communément workaholisme. D’après l’Institut national de recherche et de sécurité pour la prévention des maladies professionnelles et des accidents du travail (INRS), le workaholisme correspond à « un investissement excessif d’un salarié dans son travail et à une négligence de sa vie extraprofessionnelle » - sans qu’il en ait conscience. Celui-ci a tendance à ne pas déléguer son travail, à avoir des difficultés à s’intégrer dans une équipe (ce qui provoque de fréquents conflits avec ses collègues) et à être moins satisfait du travail accompli. 

Des actions sont déjà déployées par certaines Organisations pour ajuster la charge de travail à la capacité disponible. Ces actions sont adaptées aux spécificités de ces organisations.
Au-delà et plus largement, il est nécessaire d’encourager l’échange entre un salarié / une équipe et son People Leader à propos des difficultés liées à la charge de travail, y compris à la charge de travail ressentie. Il ne s’agit pas seulement de déterminer cette charge de façon arithmétique mais aussi de donner l’occasion aux salariés et aux People Leaders d’exposer leurs points de vue. L’expression et la comparaison des avis permettent de décider des éléments concrets sur lesquels porteront l’ajustement de la charge de travail.

Aussi et pour favoriser cette expression, une discussion périodique sera organisée par le People Leader avec le ou les salariés concerné(s) dès lors qu’au moins deux items auront été évalués comme « insatisfaisants » durant l’entretien annuel obligatoire portant sur la charge (parmi les trois premières questions abordées, donc hors question portant sur la rémunération). Les items considérés comme « insatisfaisants » sont les suivants : 
Questions portant sur la charge ainsi que sur l’amplitude des journées : « insuffisante » et « trop importante »
Question portant sur l’équilibre vie professionnelle – vie privée : jamais équilibrée 
Le RRH pourra prendre part à la discussion, sur demande d’une des deux parties. La grille d’entretien de suivi de la charge est présentée en annexe 4. 

Pour ce faire, il indispensable au préalable d’avoir formé les People Leaders à ce qu’est la charge le travail et de les avoir informés des outils existant à leur disposition pour la piloter avec les salariés concernés. Ce besoin sera intégré au niveau 2 de la formation des People Leaders aux RPS (cf. article ci-dessous).
Dès lors qu’une situation semble nécessiter une discussion périodique d’après le People Leader ou le salarié, celle-ci sera organisée – en dehors des échanges émanant de l’entretien annuel de charge.

Enfin, dans le cas où plus de 50% des membres d’une équipe aurait évalué au moins un item comme « insatisfaisant » durant l’entretien annuel portant sur la charge, alors une action collective sera mise en place par le People Leader. Celle-ci serait déployée à l’aide d’un facilitateur ayant soit une expertise RPS soit une expertise Lean, selon la problématique identifiée. A partir des ressentis exprimés, il s’agit de comprendre les difficultés rencontrées et d’y apporter des solutions.
Par ailleurs, cette action collective reste à disposition de l’ensemble des People Leaders s’ils l’estiment nécessaire. 

Le responsable QVT assurera le suivi de ces actions individuelles et collectives.

6.2 Mesures en faveur de la prévention secondaire des RPS

6.2.1 Formation à la prévention des risques psychosociaux

La Formation à la Prévention des risques psychosociaux « Comprendre et prévenir les RPS » est intégrée au parcours obligatoire de formation de tous les People Leaders depuis 2016. Animée par un organisme extérieur, cette formation a pour objectif d’identifier les facteurs générant des risques psychosociaux et les moyens mobilisables en termes de prévention tertiaire (alerter et prendre en charge les situations d’exposition avérée ou supposée).

Après plusieurs années de déploiement et suite à un bilan de cette action (réalisé en 2019), il convient d’en envisager son évolution de manière à : 
S’assurer annuellement que l’ensemble des People Leaders ait suivi la formation,
Proposer une session de rappel aux People Leaders quelques temps après avoir suivi ce 1er niveau de formation,
Approfondir leurs acquis en priorisant dans un second temps les actions relatives à la prévention primaire des RPS (supprimer ou réduire le risque d’exposition à la source).
La formation à la prévention des risques psychosociaux à destination des People Leaders sera mise à jour et pour prendre la forme suivante : 
Formation de niveau 1 : obligatoire pour tous les People Leaders et dont le contenu, détaillé ci-dessus, resterait inchangé 
Formation de niveau 2 : obligatoire également et dispensée au plus tard dans les trois ans suivant la participation à la formation de niveau 1
Ce second volet de formation aura pour objectifs de : 
Faire un rappel des notions abordées dans la formation de niveau 1 (qu’est-ce que les RPS, comment détecter et prendre en charge…)
Sensibiliser les managers à la nécessité d’anticiper et de concevoir les changements d’organisation du travail en appréhendant leur possible impact sur les conditions de travail et par conséquent la santé des salariés
Former les managers à la méthodologie d’Etude d’Impact (cf. article dédié dans cet accord)
Proposer des techniques et outils de pilotage et régulation de la charge de travail à un niveau collectif et individuel
Ce dernier point sera abordé de manière à ce que les People Leaders comprennent la notion de charge de travail et ces différentes dimensions (charge prescrite, réelle et ressentie notamment). Il s’agira aussi de leur rappeler les occasions, formelles ou non, qu’ils ont d’échanger à ce sujet avec leurs équipes.

Ces formations (niveau 1 et niveau 2) seront inscrites dans le cursus d’accompagnement des People Leaders qui sera lui-même conçu au cours de la période de validité de cet accord. 
Un suivi annuel sera réalisé afin de vérifier que les managers ont effectivement suivi la formation. 

6.2.2 Management à l’étranger

Cette thématique concerne l’ensemble des salariés de GEMS SCS dont le responsable hiérarchique n’est pas basé en France.

Un responsable référent est identifié par le responsable RH et si, celui-ci est à l’étranger, par le RH des fonctions support au sein de chaque organisation pour tous les salariés dont le People Leader est situé à l’étranger et qui n’atteignent pas la Position IIIB. 
L’annexe 5 définit les missions et le profil (pré-requis) du Responsable Reférent.
Le People Leader et le Responsable RH du salarié restent en charge de traiter toutes les questions RH relatives au salarié du fait de son travail en France.
En cas de désaccord persistant entre le People Leader à l’étranger et son salarié, celui-ci aura pour recours de contacter son Responsable RH ou le cas échéant le responsable RH des fonctions support, qui agira en sa qualité de médiateur afin de trouver les solutions adéquates entre les deux parties. Le responsable référent viendra en support dans un deuxième temps.

Pour les salariés en Position IIIB, il sera possible de leur assigner un référent sur demande. Ainsi, un salarié en Position IIIB pourra formuler sa demande en adressant un courriel au responsable de la Qualité de Vie au Travail, à l’adresse suivante : . Dès réception de ce courriel, le Responsable QVT se chargera, en collaboration avec le Responsable RH d’identifier et d’affecter un référent et d’en informer le salarié concerné. 

La liste des responsables référents sera tenue à disposition des salariés et Organisations syndicales.

Un guide précisant les spécificités contractuelles d’un salarié en France et des outils en découlant sera mis à disposition. Le guide figure en annexe 6 au présent accord. Ceci permettra au responsable hiérarchique à l’étranger de mieux appréhender les demandes de son salarié. Ce guide sera remis à disposition et envoyé au People Leader et au salarié.
Un entretien d’explication du guide sera organisé par le Responsable RH afin de répondre aux questions éventuelles du responsable hiérarchique.

Le catalogue de formation sera traduit en anglais et expliqué à chaque lancement à l’ensemble des responsables hiérarchiques à l’étranger. Suite à cette communication, une conférence téléphonique sera organisée par le responsable formation pour expliquer ce qui est attendu des People Leaders ayant des salariés en France.
Des formations sur les méthodes de travail en environnement multiculturel ou gestion de réunions virtuelles sont disponibles au catalogue de formation pour les salariés qui en ressentiraient le besoin.

Par ailleurs, le People Leader ainsi que le responsable RH veilleront à ce que le salarié dont le People Leader est à l’étranger ait les compétences en langue anglaise suffisantes, lui permettant d’établir une relation régulière avec son People Leader. Le réfèrent pourra également en formuler la demande. Des formations d’anglais adaptées devront être assignées aux salariés si une amélioration de leur niveau en langue anglaise est nécessaire.

6.3 Mesures en faveur de la prévention tertiaire des RPS

6.3.1 Processus d’alerte

Un processus d’alerte pour situation supposée d’exposition aux RPS est en place depuis 2016. Il consiste en une analyse de la situation de travail par une commission pluridisciplinaire. La commission a pour objectif de :
Vérifier l’exposition aux RPS
En comprendre l’origine et qualifier les facteurs de risque
Identifier des actions correctives
Ce processus concerne l’ensemble des populations de GEMS. L’annexe 7 détaille les étapes du processus, les acteurs concernés et leur rôle.
Un tableau de suivi des alertes est tenu à jour par le Responsable QVT et présenté trimestriellement en CSSCT d’établissement.

6.3.2 Cellule QVT

Un dispositif complémentaire d’alerte et de prise en charge médicale et psychologique est également mis à disposition de l’ensemble des salariés. 
Les médecins du travail du service médical de Buc et le Responsable QVT constituent la Cellule QVT. Celle-ci propose une prise en charge des salariés en situation de détresse médicale et/ou psychologique.
Il s’agit d’apporter une réponse rapide et d’orienter si nécessaire vers des ressources expertes et externes (exemple : relayer vers le médecin traitant, orienter vers un médecin spécialiste, l’assistante sociale…). 
Lorsque la situation est liée au travail ou se répercute sur les capacités à travailler, la Cellule QVT peut, après information du salarié, solliciter :
Le people leader et responsable RH afin d’étudier les actions possibles à mettre en place
L’ouverture d’une alerte RPS, notamment si des actions ont déjà été déployées sans que les effets soient suffisants
Ainsi, un salarié en difficulté peut prendre contact à tout moment avec la Cellule QVT à l’aide de l’adresse courriel .
Un baromètre de la santé psychologique, conçu par le Responsable QVT et les médecins du travail, est à disposition des salariés. (cf. annexe 8). Il représente un outil d’autodiagnostic afin de les aider à évaluer la nécessité de solliciter la Cellule QVT. Les People Leaders peuvent également l’utiliser pour identifier des signaux d’alerte au sein de leur équipe.
L’Entreprise s’engage à communiquer régulièrement sur ce dispositif afin le partager le plus largement possible.

6.3.4 Accident du travail

Un accident du travail est un événement imprévu et soudain, survenant par le fait ou à l’occasion du travail et qui entraîne des lésions. Ces lésions peuvent être corporelles mais également psychiques.
Dans ce cadre, une exposition aux RPS peut donner lieu à une déclaration d’accident à condition que l’évènement à l’origine de ces lésions puisse être daté de manière certaine et être précisément décrit.

Dans ce cadre, le salarié concerné peut contacter la médecine du travail (pour les salariés rattachés à Buc) ou l’EHS (pour les salariés relevant du périmètre Hors Buc) afin qu’une déclaration d’accident du travail soit réalisée, le cas échéant. 

Article 7 – Autres dispositifs

7.1 Don de jours de repos proche aidant ou parent d’un enfant gravement malade

7.1.1 Principe du don de jours de repos

Conformément à l’article L.3142-25-1 du code du travail, un salarié peut volontairement, en accord avec l'employeur, renoncer anonymement et sans contrepartie à tout ou partie de ses jours de repos non pris au profit d’un autre salarié de l’entreprise, venant en aide à une personne en perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap ou à un parent d’un enfant gravement malade. L’anonymat du bénéficiaire sera garanti. 

Le salarié vient en aide à un proche en situation de handicap (avec une incapacité permanente d'au moins 80 %) ou un proche âgé et en perte d'autonomie.
Ce proche peut être une des personnes suivantes :
Personne avec qui le salarié vit 
, , enfant dont il assume la charge (au sens des ) ou collatéral jusqu'au 4e degré (frère, sœur, tante, oncle, cousin(e) germain(e), neveu, nièce...)
Ascendant, descendant ou collatéral jusqu'au 4e degré de son époux(se), son(sa) concubin(e) ou son(sa) partenaire de Pacs
Personne âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou avec laquelle il entretient des liens étroits et stables. Le salarié vient en aide de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou des activités de la vie quotidienne.
Parent d’un enfant gravement malade :
Le salarié assume la  d'un enfant âgé de moins de 20 ans
L'enfant est atteint d'une maladie, d'un handicap ou victime d'un accident grave, qui rendent indispensables une présence soutenue ou des soins contraignants
7.1.2 Modalités de réalisation du don

Conditions de recueil des dons 
Une fois que l’employeur a eu connaissance de la situation d’un salarié lui permettant de bénéficier d’un don de jours de repos, il lui appartient d’informer le personnel de l’ouverture d’une période de recueil de dons à l’égard d’une personne répondant aux conditions, telles que prévues ci-dessous. Une communication sera faite par Organisation et pourra être étendue si le nombre de jour de congés n’est pas suffisant. 
Le donateur 
Tout salarié qui bénéficie de jours de congés ou de repos non pris peut, sur la base du volontariat, faire un don de jours. 
Les jours non utilisés seront rendus aux derniers donateurs. 

Mise en œuvre du don et caractéristiques 
Le salarié doit formuler une demande par écrit auprès de son Responsable Ressources Humaines par laquelle il entend renoncer à un certain nombre de jours de repos. Il doit manifester de manière non équivoque sa volonté de procéder à un tel don. 
Le don est anonyme, gratuit, volontaire et opéré au profit du salarié pour lequel le don a été appelé 

Seuls les jours de congés payés ou congés d’ancienneté peuvent être cédés. 
Le salarié a la possibilité de faire un don de 4 jours de congé d’ancienneté au maximum et 2 jours de congé payés maximum sur la période de prise de congé de référence (1er juin au 31 mai)
 
Incidence du don sur le salarié donateur 
Chaque jour de repos donné correspond nécessairement à des jours de travail supplémentaires pour le salarié donateur rémunéré et payé à l’échéance normale sans, toutefois, donner lieu à une éventuelle majoration versée au titre des heures supplémentaires ou au titre des jours de travail supplémentaires dans le cadre d’un salarié en forfait jours.

7.1.3 Bénéfice du don

Le bénéficiaire 
Tout salarié titulaire d’un contrat à durée déterminée ou d’un contrat à durée indéterminée, sans condition d’ancienneté, aidant une personne en perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap, ou s’il est parent d’un enfant gravement malade, peut demander à bénéficier des jours de repos qui font l’objet d’un don. 

Conditions pour être bénéficiaire 
Le bénéfice des jours de repos cédés est conditionné à l’aide effective portée à une personne en perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap. 
L’article L3142-25-1 du code du travail définit, par renvoi aux 1° à 9° de l’article L3142-16 du code du travail, la liste des personnes en perte d’autonomie ou handicapées pour lesquelles le salarié peut bénéficier du don. 
La perte d’autonomie d’une particulière gravité ou le handicap doit être justifié, soit par la copie de la décision prise en application de la législation de sécurité sociale ou d'aide sociale subordonnée à la justification d'un taux d'incapacité permanente au moins égal à 80 % en cas de handicap, soit par la copie de la décision d'attribution de l'allocation personnalisée d'autonomie au titre d'un classement dans les groupes I, II et III de la grille nationale mentionnée à l'article L232-2 du code de l'action sociale et des familles en cas de perte d’autonomie.
La communication de ces justificatifs doit nécessairement se faire antérieurement au don et au plus tard à la date du don. Dès réception de ce document, l’employeur enclenche la mise en œuvre du processus d’information du personnel.
Pour bénéficier du dispositif, le salarié doit au préalable avoir utilisé toutes les possibilités d’absences c’est-à-dire : 
- les jours de congés payés de l’année en cours,
- les jours de réduction du temps de travail (RTT), 
- les jours de congés d’ancienneté,
- les jours de récupération,
- les jours enfant malade.

7.1.4 Modalités de prise des jours cédés 

Le salarié bénéficiaire formule une demande d’absence afin d’aider une personne en perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap, auprès de l’employeur en respectant, dans la mesure du possible, un délai de prévenance d’un mois avant la prise des jours. Dans cette demande, le salarié devra préciser le nombre de jours dont il estime avoir besoin. Il pourra formuler une seconde demande si la situation le nécessite. 

La prise des jours d’absence pour aider une personne en perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap se fait par journée entière, afin de couvrir la durée du traitement, sans possibilité de fractionnement.

Le salarié bénéficiaire de jours cédés bénéficie du maintien de sa rémunération pendant sa période d’absence et ce quel que soit le montant de la rémunération du salarié donateur. Cette période est assimilée à du temps de travail effectif pour l’acquisition des congés payés et, le cas échéant, des jours de réduction de temps de travail.

7.2 Information sur la gestion des finances personnelles :

Une information sur la gestion des finances personnelles est proposée par l’assistante sociale. Celle-ci vise à apporter des informations et des conseils de gestion de ses finances personnelles à titre de prévention pour les salariés qui le souhaitent. 

7. 3 Livret d’accueil :

Au moment de l’intégration de nouveaux salariés, un guide leur est systématiquement remis conformément aux dispositions prévues par le contrat de génération. Il récapitule les informations sur l‘organisation de l’entreprise, les liens et les contacts utiles à tout salarié ; il est adressé par voie électronique dans les quelques jours qui suivent l’arrivée effective du salarié. 
Ce guide figure en annexe 9.

Article 8 – Commission de suivi de l’accord 

Une Commission dédiée à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes se réunira une fois par an. Elle sera composée :
Des représentants des Organisations Syndicales signataires du présent accord ;
Des membres de la Commission Égalité Professionnelle constituée au sein du CSE ;
De deux représentants de l’Entreprise.
Des référents harcèlement des CSE 
En cas de nécessité, sur demande justifiée par au moins deux membres de la Commission, celle-ci se réunira d’une manière exceptionnelle sur un sujet précis.
La Commission sera chargée de veiller à l’application et au respect des dispositions relatifs à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la Qualité de Vie de Travail contenues dans le présent accord, tant sur un plan quantitatif que qualitatif.
La Commission est habilitée à faire des suggestions et des propositions sur l’ensemble des sujets liés aux dispositions de présent accord. La direction y répondra par écrit.
Les membres de la Commission recevront avec l’envoi de la convocation à chaque réunion, un document écrit de suivi. Il est entendu que les heures passées par les représentants du personnel à siéger dans cette Commission sont considérées comme du temps de travail effectif.

Article 9 – Durée de l’accord et entrée en vigueur

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans et prendra fin le 18/10/2024. Il entrera en vigueur le lendemain de son dépôt. Conformément à l’article L 2222-4 du code du travail, l’accord cessera de plein droit de produire ses effets le 19/10/ 2024.





























Article 10 - Dépôt, révision et publicité de l’accord

Conformément à la réglementation, le présent accord donnera lieu à dépôt dans les conditions prévues aux articles L. 2231-6 et D. 2231-2 et suivants du code du travail. Il sera déposé :
sur la plateforme de télé-procédure dénommée « Télé-Accords » accompagné des pièces prévues à l’article D. 2231-7 du code du travail ;

et en un exemplaire auprès du greffe du conseil de prud'hommes de Versailles.
Par ailleurs, en application de l’article L2262-5 du code du travail le présent accord sera transmis aux représentants du personnel et publié sur le portail OneHR.
Conformément à l’article L 2222-5 du Code du travail les parties signataires du présent accord ont la faculté de le modifier. La demande de révision qui peut intervenir à tout moment à l’initiative de l’une des parties signataires doit être notifiée par lettre recommandée avec avis de réception aux autres signataires. L’ensemble des partenaires sociaux se réunira alors dans un délai d’un mois à compter de la réception de cette demande afin d’envisager l’éventuelle conclusion d’un avenant de révision. L’éventuel avenant de révision se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifiera. 
Conformément aux dispositions en vigueur, le présent accord fera l’objet d’une publication dans une base de données nationale.
Le cas échéant aux termes des articles L2232-9, D2232-1-1 et D2232-1-2 du code du travail, un exemplaire du présent accord sera également transmis à la Commission paritaire permanente de négociation et d’interprétation de la branche.


Fait à Buc, le 19/10/2021
En 6 exemplaires 


Pour les organisations syndicales

CFDT

CFE CGC

CGT/UFICT-CGT


Pour GEMS SCS
xx

Annexes 01-30-70-48-45 01-30-70-48-45

Annexe 1 : Support d’entretien passage à temps partiel
























Annexe 2: Méthodologie de réalisation d’une Etude d’Impact



* : Le facilitateur est le Responsable QVT ou un RRH (préalablement formé à la mise en œuvre des Etudes d'Impact).














Annexe 3 : Questionnaire anonyme Etude d’Impact

Questionnaire de recueil préalable d’avis

Bonjour,

Le projet [nom du projet] est envisagé au sein de votre équipe. Il vous a été / sera présenté lors de la réunion d’information du …/…/… 
Une étude d’impact du changement va être réalisée. Celle-ci vise à identifier les améliorations et/ou dégradations de vos conditions de travail que ce projet pourrait apporter.

L’objectif est de comprendre précisément, au plus proche de ceux qui exécutent le travail au quotidien, quelles conséquences ce projet pourrait avoir et de proposer les adaptations nécessaires et possibles pour y remédier / les réduire.
Vous serez prochainement conviés à participer à une réunion pour envisager les évolutions de vos conditions de travail du fait du projet.

Pour préparer cette réunion, nous vous proposons de compléter le questionnaire ci-dessous et de le transmettre à ………………………………. pour le …/…/….

Le questionnaire est anonyme. Toutefois, si vous souhaitez être contactés, vous pouvez laisser vos coordonnées dans la partie commentaire de ce questionnaire. 
Une synthèse des réponses sera réalisée et présentée, de manière anonyme, en introduction de la prochaine réunion.

Pour toute question, vous pouvez vous adresser à votre HRM, à Aline Floranceau – Responsable QVT – ou à un représentant de la CSSCT (liste des membres élus CSSCT en annexe).

Nous vous remercions du temps que vous accepterez d'accorder à ce sujet.


1/ Pensez-vous avoir compris le projet de changement présenté par votre manager lors de la réunion d’information du …/…/… ?
Oui
Non

2/ Quelles sont les clarifications complémentaires dont vous auriez besoin ?
	
	
	
	
	
	
	

3/ D’après ce que vous avez compris du projet, vous estimez que les changements envisagés pourraient :
Dégrader fortement vos conditions de travail
Dégrader légèrement vos conditions de travail
Améliorer légèrement vos conditions de travail
Améliorer fortement vos conditions de travail
4/ En cas de dégradation, pourriez-vous préciser ce qui pourrait gêner votre activité de travail ?
	
	
	
	
	
	
	

5/ En cas d’amélioration, pourriez-vous préciser ce qui serait favorable / aidant dans votre travail ?
	
	
	
	
	
	
	

6/ Y a-t-il des éléments dans l’organisation du travail actuelle que vous pensez important de conserver malgré le changement (revue d’activité régulière, réunion d’équipe pour résoudre un dysfonctionnement…) ?
	
	
	
	
	
	
	

7/ Commentaires et Suggestions 
	
	
	
	
	
	
	


Annexe – « Corps Social » A inclure au questionnaire pour les projets concernant au moins 2 équipes ou une équipe dont l’effectif est supérieur à 20 salariés.


Fonction exercée : 	


Lieu de travail : 	








































Annexe 4 : Grille entretien annuel de suivi de la charge






























Annexe 5 : Fiche mission « Responsable référent »

MISSION DU « RESPONSABLE REFERENT »
Accueillir le salarié au moment de son embauche ou lors d’un changement d’organisation ou de poste qui implique un rattachement à un People Leader à l’étranger, 
Soutenir l’intégration du salarié à une communauté animée par le référent (sa propre équipe par exemple),
Apporter son appui sur des questions d’ordre logistique ou matériel, 
Représenter un relais en cas de problème relationnel ou liée à l’organisation du travail. A ce titre, le Responsable Référent peut être sollicité pour participer aux commissions d’enquête RPS.

PROFIL DU « RESPONSABLE REFERENT »
Pour assurer la mission de référent le responsable devra remplir au moins deux des quatre conditions suivantes : 
Avoir au moins 1 an d’ancienneté chez GE,
Etre doté d’une capacité d’influence, avoir le bon niveau de réseau dans l’organisation, avoir une légitimité opérationnelle, 
Avoir ou avoir eu une expérience en management direct ou indirect d’équipes, 
Avoir ou avoir eu une expérience multi culturelle (avoir eu un People Leader à l’étranger, ou avoir eu à gérer des équipes basées hors de France).

Le People Leader direct et le responsable RH du salarié restent en charge de traiter les questions RH relatives au salarié du fait de son travail en France.

























Annexe 6 : Guide du People Leader à l’étranger 






































 














































Annexe 7 : Processus d’Alerte 






Annexe 8 : Baromètre de la Santé Psychologique





















































Annexe 9 : Livret d’accueil









































































Annexe 10 : Bilan politique Egalité Professionnelle entre les Femmes et les Hommes et Qualité de Vie au Travail


* Sujet ayant donné lieu à un accord ou intégré à un accord