ACCORD CADRE SUR L’EVOLUTION DES TECHNICIENS ET AGENT DE MAITRISE DE LA SOCIETE RIO TINTO ALUMINIUM PECHINEY




















ENTRE 

La société Rio Tinto Aluminium Pechiney, Société par actions simplifiées à associé unique inscrite au Registre du Commerce et des Sociétés sous le numéro 834 186 744, dont le siège social est situé 725 rue Aristide Berges - 38340 Voreppe, dûment représentée par , en sa qualité de Conseiller Senior en Relations Industrielles,

Ci-après désignée « la Société » ;

D’UNE PART,



ET

Les organisations syndicales représentatives au sein de la société :

Pour le syndicat CFDT : 
Pour le syndicat CFE-CGC : 





ci-après désignées « les organisations syndicales représentatives » ;

D’AUTRE PART,



Ci-ensemble dénommées « les parties ».













































Préambule

Pour mettre en œuvre sa stratégie au service de la performance, Rio Tinto s'appuie sur la qualité de l'ensemble de ses Ressources Humaines.

Le rôle de l'encadrement et donc celui des techniciens et des agents de maîtrise demeure primordial pour améliorer en continu notre performance globale dans le monde de l'aluminium et de l'alumine.

Les enjeux stratégiques des prochaines années nécessitent un encadrement sachant mobiliser les compétences nécessaires afin que l'entreprise atteigne ses objectifs d'augmentation de la valeur.

Pour atteindre ses ambitions Rio Tinto Aluminium Pechiney a la volonté de dynamiser le système de gestion des compétences et d'évolution de carrière. Il s'agit donc de modéliser, structurer et partager un mode de gestion commun bâti sur les mêmes valeurs de responsabilisation, d'autonomie, d'engagement et de performance.

Pour l'entreprise comme pour l'encadrement, il est donc essentiel que la progression professionnelle, la formation et la rémunération des Techniciens et Agents de Maîtrise soient définies en cohérence avec les principes généraux qui sont intégrés dans le présent accord.

























Principes généraux

L'évolution de carrière doit s'appuyer sur les besoins de l'entreprise. 
Elle doit permettre:
aux salariés motivés, volontaires qui en acceptent les contreparties de se développer, d'évoluer et d'améliorer leur employabilité, et donc de voir leur rémunération suivre progressivement cette évolution;
à l'entreprise d'atteindre ses résultats, d'être plus réactive et concurrentielle.

Le système de gestion des compétences doit pouvoir, au même titre que l'entreprise, se remettre en question par rapport à l'évolution des enjeux économiques, sociaux et organisationnels.
Les évolutions de l'entreprise sont exprimées au travers de ses plans industriels pluriannuels, qui identifient les besoins de l'entreprise et sont traduits ensuite en plans de main d'œuvre pluriannuels. Les écarts par rapport aux besoins futurs (sureffectif ou sous effectif quantitatif, déficit de compétences dans certaines fonctions) sont ainsi mis en évidence par filières métiers et devront être étudiés et présentés aux commissions de suivi de l'accord de Gestion prévisionnel des emplois et des compétences.






























Article 1 : Champs d’application

Le présent accord concerne la totalité du personnel Techniciens et Agents de Maîtrise des établissements de la société Rio Tinto Aluminium Pechiney. Cependant le déploiement des dispositions du présent accord prendra en compte les spécificités locales des établissements.
Les dispositions du présent accord n'ont pas vocation à faire modifier des dispositions locales équivalentes qui répondent aux dispositions du présent accord.
Dans ce cas la Direction locale et les organisations syndicales se réuniront pour examiner comment les dispositions locales répondent à l'esprit du présent accord.

Article 2 : Cadre de l’évolution de carrière 

Les parties conviennent que les parcours d'évolution se feront à l'intérieur de filières, qui sont transverses aux différents métiers de l'entreprise (à titre d'exemple maintenance, production ou fabrication, ressources humaines, achats, comptabilité, informatique... ).

Filières d’évolution 

Il existe trois filières d'évolution :
administrative,
technique,
managériale.

Niveaux d'évolution à l'intérieur de chaque filière :


Chaque niveau est défini par :
Des missions génériques;
Des compétences génériques [techniques et comportementales (comme  par exemple : savoir développer des relations interpersonnelles, savoir communiquer);
Des résultats attendus.

Toutes les fonctions TAM de la société seront positionnées dans cette grille. Rio Tinto Aluminium Pechiney souhaite ainsi assurer et donner à chaque Technicien et Agent de Maîtrise la visibilité et la connaissance des possibilités d'évolution.


Les fonctions 

Pour être positionnées à l'intérieur des niveaux, les fonctions  devront  être définies de façon à pouvoir faire le lien avec les missions/compétences/résultats attendus des niveaux de la filière (M/C/R).
Le système d'évaluation des fonctions, retenu par la Direction est la Methode Joblink de Hewitt. 

La définition de fonction est générique, elle est évaluée et positionnée dans le niveau indépendamment de la personne qui tient la fonction.
La personne sera évaluée dans la fonction qu'elle occupe ou dans celle qu'elle vise. Les écarts seront identifiés et donneront lieu à des ajustements, des plans de développement et/ou de mise en situation.


Le schéma ci-dessus montre la différence entre l'approche de la définition de la fonction et son positionnement dans un niveau (partie gauche) et l'évolution de carrière de la personne (partie droite).

Parcours d’évolution 

La progression professionnelle des Techniciens et Agents de Maîtrise se fait à partir de l'évaluation des compétences, de la performance et du potentiel du salarié, en fonction des besoins de l'organisation et des souhaits de l'intéressé. Afin de se positionner par rapport au marché du travail la méthode d'évaluation du potentiel  est donc une méthode connue et référencée. Cette progression professionnelle des Techniciens et Agents de maîtrise se réalise en changeant de fonction :
soit à l'intérieur d'une filière,
soit en changeant de filière.

Les changements de fonction peuvent se faire de façon latérale, notamment en cas de changement de filière.
La progression professionnelle ne passe pas nécessairement par la mobilité géographique. Elle s'appuie aussi sur la mobilité professionnelle (changement de fonction sur un même site).

Suivant le parcours et l'expérience, une personne peut apporter plus de valeur ajoutée à la fonction que les pré-requis de la définition de fonction. De façon exceptionnelle, cette situation, si elle correspond à un besoin de l'entreprise, pourra être reconnue par l'attribution d'un niveau « personnel » plus élevé. Un  bilan quantitatif du nombre de personnes ayant un niveau personnel sera présenté au CSE Central sur les orientations stratégiques (partie GPEC). 

Article 3 : Processus d’évolution 

Même si l'ancienneté dans la fonction est source d'expérience, elle n'est pas en tant que telle, le seul critère d'évolution dans la progression professionnelle qui s'appuie sur la mise en œuvre des compétences, sur la performance et sur l'analyse du potentiel. La progression peut donc être plus ou moins rapide en fonction de l'évaluation faite, à un moment donné, sur ces critères.

Déclenchement du processus d'évolution :

Les parties sont d'accord pour reconnaître que pour progresser et pouvoir changer de niveau ou de filière, il faut:
mettre en œuvre dans la durée et avec succès les missions, les compétences et les résultats du niveau actuellement occupé (voir schéma ci-dessus),
avoir aussi le niveau de performance attendu dans la fonction,
avoir le potentiel nécessaire permettant d'envisager raisonnablement le changement de niveau ou de filière.

La base de l'évaluation de carrière est l'entretien individuel, réalisé chaque année, entre le supérieur hiérarchique et son collaborateur.
La matrice ci-dessous permet de visualiser le positionnement de chaque TAM après son évaluation globale annuelle suivant les axes Performances/Résultats et Missions génériques/Compétences génériques
                          

Si la personne est positionnée dans la partie verte, elle est considérée comme très performante. Si elle est positionnée 3 ans de suite dans cette partie verte son parcours d'évolution sera plus rapide.
Si la personne est positionnée dans la partie bleue elle est performante. Elle valide régulièrement les étapes de son évolution.
Si la personne est positionnée dans la partie violette, elle est moins performante  et ne valide pas en totalité ses étapes d'évolution. Un plan d'actions sera mis en place, avec le N+1 et/ou le chef de service, pour permettre à la personne d'atteindre progressivement la zone de validation des étapes d'évolution.
Si la personne est positionnée dans la partie rouge elle est considérée comme peu ou non performante. Elle ne valide pas ses étapes d'évolution. Un plan de développement et/ou de « réorientation » sera mis en place.


Déclenchement du processus d'évolution au sein de sa filière

Il est déclenché lors de l'entretien annuel entre le supérieur hiérarchique et son collaborateur. Il est l'occasion d'un véritable échange qui porte sur :
l'évaluation des résultats, qu'il s'agisse de la réalisation de la mission, ou de l'atteinte des objectifs individuels,
l'identification des besoins de formation, de mise en situation ou de plan de développement dans la fonction actuelle,
l'expression des souhaits de carrière,
la disponibilité d'un poste.

Afin d'assurer l'équité, la cohérence et la coordination du système d'un établissement à l'autre, un Jury au niveau de la société Rio Tinto Aluminium Pechiney est mis en place pour valider les passages au niveau 3. Le bilan des passages au niveau 3 est communiqué  aux membres du CSE Central lors de la consultation récurrente sur la politique sociale, les conditions de travail et l’emploi.

Déclenchement du processus dans le cadre d'un changement de filière

Le besoin est exprimé soit par l'entreprise (suite au plan de main d'œuvre pluriannuel par exemple) soit par le salarié au cours de ses  entretiens individuels avec son N+1.
Dans les deux cas, l'analyse du potentiel et l'écart des compétences du candidat par rapport aux exigences de la fonction visée, seront établis. Ils serviront de base au plan de développement si le candidat est identifié comme pouvant changer de filière.

2 cas de figure peuvent se présenter :
A/ Le  candidat  présente  un écart  raisonnable  par  rapport  aux  compétences attendues (à titre d'exemple : avec une formation de courte durée ou un tutorat...) ce qui permet d'envisager une rapide prise de fonction. Un plan de développement est alors mis en place dans le cadre de la prise de fonction.
B/ Le candidat identifié présente le potentiel d'évolution mais l'écart de compétences avec celles attendues pour la nouvelle fonction est plus important, un plan de développement sera mis en place afin de préparer le candidat à pouvoir postuler un peu plus tard sur ce type de fonction. Les démarches de VAE peuvent  par exemple faire partie de ce plan de développement.
Les postes disponibles devront être communiqués de façon ouverte et transparente soit par voie d'affichage, soit par une bourse d'emplois, ou autre système existant.

Autres processus d’évolution

Les parties rappellent :
D'une part que les fonctions de techniciens et d'agents  de maîtrise  sont ouvertes aux employés et aux ouvriers relevant de l'avenant 1 de la CCN des industries chimiques par voie d'évolution professionnelle.
Et
D'autre part qu'un système de cadrification existe, permettant ainsi l'évolution de carrière des TAM vers les fonctions d'ingénieurs et cadres.



L'accession des Agents de Maîtrise et des Techniciens au statut d'ingénieur et Cadre peut s'effectuer suivant:
un parcours diplômant qui permet à des Agents de Maîtrise ou Techniciens de renforcer leurs savoirs par l'acquisition d'un diplôme d'ingénieur ou Master (Bac+5) dans d'autres disciplines  afin de pouvoir accéder à un poste d'ingénieur ou de Cadre, dans la mesure où ils en présentent le potentiel.

Un parcours qualifiant qui permet de reconnaître les acquis de l'expérience et le potentiel à assumer des fonctions d'ingénieur ou de Cadre, notamment sur l'axe managérial. Un plan de formation et de développement approprié est alors mis en place.

Pour ces deux voies, le processus est centralisé au niveau de Rio Tinto Aluminium Pechiney. Les dossiers sont présentés par la Direction du site et font l'objet d'un examen par un jury composé de personnalités internes, l'avis d'un cabinet extérieur pourra être demandé par la Direction. 

Rythme de progression :

En application du processus d'évolution décrit au paragraphe 3.1 du présent article:
Pour un salarié positionné régulièrement dans la partie verte : 
le temps moyen pour passer du niveau I au niveau Il serait de l'ordre de 10 ans;
le temps moyen pour passer du niveau Il au niveau Ill serait de l'ordre de 15 ans.

Pour un salarié positionné régulièrement dans la partie bleue : 
le temps moyen pour passer du niveau I au niveau Il serait de l'ordre de 15 ans;
le temps moyen pour passer du niveau Il au niveau Ill serait de l'ordre de 20 ans.


Article 4 : Plan de développement 

Le plan de développement peut comporter des actions de formation, des mises en situation professionnelle dans le cadre de projet, et/ou du partage d'expérience.
Il convient de mettre en place au sein de Rio Tinto Aluminium Pechiney des actions qui permettront aux personnes en fin de carrière, de partager leurs connaissances, leurs méthodes de travail et ainsi de les transmettre aux Techniciens et Agents de Maîtrise les plus qualifiés.
Le plan de développement s'appuie sur les descriptions génériques  des compétences.	

Les Techniciens et Agents de Maîtrise sont acteurs de leur plan de développement. Il leur appartient donc de définir avec leur hiérarchie leur plan de développement, de s'investir dans la réalisation de ce plan en prenant les initiatives nécessaires.
Le plan peut également prendre en compte un processus de cadrification.


Article 5 : Le système de suivi de la gestion des carrières 

Les parties reconnaissent qu'il est important de garantir aux TAM la traçabilité des entretiens individuels.
Il existe pour l'ensemble des cadres de Rio Tinto  un système de gestion des talents qui s'appuie sur la gestion de la performance individuelle et de la carrière.
Ce système accessible au salarié, à son supérieur hiérarchique et aux responsables des ressources humaines permet l'enregistrement des informations concernant la gestion de la performance (objectifs, évaluation, points forts, compétences à améliorer... ) et de la carrière (plan de développement, souhait d'évolution... ). Il est soutenu par un outil informatique adapté.
Les groupes ressources existants, constitués des chefs de service et des experts de chaque fonction (production, R&D, maintenance, support...) consacreront au minimum une réunion par an à un examen détaillé des ressources  disponibles  et des besoins de l'entreprise en matière de Techniciens et Agents de maîtrise. Ce bilan devra être effectué lors des commissions GPEC des établissements. 


Article 6 : Rémunération 


6.1 Structure de la rémunération :

La rémunération comprend :
 Le salaire de base qui est déterminé à partir :
du niveau de la fonction,
des compétences mises en œuvre pour atteindre les résultats permanents attendus de la description de fonction,
de la performance individuelle.

La prime d'ancienneté, la gratification de fin d'année et la prime de vacances ainsi que les primes liées le cas échéant à la fonction.

Les autres éléments constitutifs de la rémunération globale que sont la prime d'intéressement dans le cadre des accords annuels, la participation et les avantages sociaux (prévoyance, assurance décès, retraites... ). 


Les grilles/courbes repères:

Les établissements disposent de courbes guides de carrière par coefficient qui assurent la cohérence et l’homogénéité nécessaire. Ces courbes sont théoriques. Elles sont invariables dans le temps, et pour cela, sont matérialisées par un certain nombre de repères. Pour un même coefficient, à chaque âge correspond un indice repère traduit en points (Annexe 1).
Le nombre de points de chacun des indices repères est multiplié par la valeur en euros du point du système. Cette valeur est actualisée des mesures d’augmentation générale décidée par la Société ce qui permet de déterminer la valeur en euros à un instant donné de chacun des repères. 
Les indices repères correspondent aux courbes guides théorique de base de la Société.  
Pour tenir compte de son implantation géographique chaque établissement dispose de courbes guides théoriques qui se distinguent des courbes de base par application d’un coefficient appliqué aux indices repères de base Société. Ces courbes sont appelées courbes guides théoriques pondérées d’établissement. 
Ces coefficients sont les suivants à la date de signature du présent accord : 
Aluval (Voreppe, Paris, Gardanne) : 0,95
Saint Jean de Maurienne : 0,90 

La position relative des salariés d’un même établissement est déterminée par référence aux courbes guides de carrières par coefficient. Il ne s’agit que de courbes repères et non de grilles de positionnement. 
Lorsqu’un salarié fait l’objet d’une promotion, son taux réel  doit être au moins égal au taux théorique objectif du coefficient antérieur à la promotion. 
Chaque année, lors des entretiens individuels, les chefs de service communiqueront à chacun des agents de maîtrise qui relèvent de leur responsabilité, leur situation par rapport à la courbe guide pondérée de carrière qui les concerne. Si un  agent de maîtrise est positionné au même coefficient hiérarchique depuis cinq ans ou si, au cours de la  même période, son activité professionnelle n’a pas connu d’évolution, l’intéressé et sa hiérarchie procèderont ensemble à une analyse de la situation. 
Ils effectueront notamment : 
L’examen de l’évolution du taux de base de l’agent sur les cinq dernières années ; 
L’examen de l’évolution de sa rémunération globale (hors primes de poste) ; 
L’examen de la situation de sa rémunération par rapport aux courbes guides théoriques du site par coefficient. 

Un bilan sera établi. Il permettra de déterminer les mesures à retenir pour éventuellement faire évoluer la situation du salarié concerné. 


6.3 Rémunération variable:

L'intéressement et la participation: les parties souhaitent rappeler que l'intéressement et la participation sont les premiers éléments de la rémunération variable et s'appliquent à l'ensemble des TAM.

Bonus (dit PPI) : les TAM bénéficient d’un bonus versé en fonction de l’atteinte des objectifs fixés lors de l’entretien annuel.

La comparaison du positionnement et/ou de l'évolution des rémunérations des TAM par rapport aux données du marché est faite en tenant compte de la totalité des éléments constitutifs de la rémunération globale.


Article 7 : Commission de suivi 

A la demande d’un Délégué Syndical Central d’une des organisations syndicales signataire du présent accord, une commission de suivi pourra se réunir afin d’analyser d’éventuelles anomalies sur l’application du présent accord. 
Chaque organisation syndicale signataire peut désigner deux représentants  pour faire partie de cette commission.


Article 8 : Clause de sauvegarde 

Si du fait des dispositions conventionnelles ou réglementaires nouvelles, l'économie générale du présent accord dans son équilibre fonctionnel ou économique devait se trouver affectée, les parties signataires du présent accord se réuniraient pour en examiner les conséquences, l'application de l'accord pourrait être alors suspendue










Article 9- Formalités de dépôt 

Un exemple du présent accord, signé par les Parties, sera remis aux organisations syndicales représentatives et vaudra notification au sens de l’article L. 2231-5 du code du travail. 
Le présent accord sera déposé sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail. 
Un exemplaire sera déposé au Secrétariat du Greffe du Conseil des Prud’hommes compétent.
En application des articles R. 2262-1 et suivants du Code du travail, le présent accord sera transmis aux représentants du personnel et porté à la connaissance des salariés par tout moyen utile, mention de cet accord sera faite par voie d’affichage réservé à la communication avec le personnel.
Le présent accord sera, en application de l’article L. 2231-5-1 du Code du travail rendu public (dans une version anonymisée) et versé dans la base de données nationale mise en place par les autorités publiques le 17 novembre 2017, aucune des Parties n’ayant exprimé le souhait d’occulter tout ou partie des dispositions de cet accord préalablement à son dépôt.

Fait à Voreppe, le 27 janvier 2021, en cinq exemplaires 

Pour la Direction, 

Pour la CFDT, 



Pour la CFE-CGC, 
















Annexe 1 : Indices repères traduits en points