ACCORD COLLECTIF RELATIF A LA QUALITE DES CONDITIONS DE VIE DES COLLABORATEURS DANS L’ENTREPRISE ET DE PREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX


Entre les soussignés 
La Société Safran Aerosystems Fluid, Société par actions simplifiée à associé unique, au capital social de 945 184 Euros, immatriculée au RCS de Melun sous le N°399 430 776, code APE 3030Z, dont le siège social est situé Avenue du Mont Saint Sébastien, 77111 Soignolles-en-Brie (Seine et Marne), Siret 399 430 776 00027, représentée par               , agissant en qualité de                          ,
ci-après désignée « la Société », 
	
d’une part, 

Et 
Les organisations syndicales suivantes : 
- Le syndicat FO représenté par                          , délégué syndical
- Le syndicat CFDT représenté par                        , délégué syndical

d’autre part.

Il a été convenu ce qui suit.







Préambule

Contexte et périmètre de l’accord

Le présent accord s’inscrit dans le cadre : 

De l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 2 juillet 2008 sur la prévention du stress au travail ;
De l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 26 mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail ;
De l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 19 juin 2013 vers une politique d’amélioration de la Qualité de Vie au Travail ;
de l’Ordonnance n° 2017-1387 du 22 septembre 2017 et des articles L. 1222-9 et suivants du Code du travail, ainsi que dans le cadre l’article L. 2253-3 du Code du travail, portant notamment sur le Télétravail ;
De la loi n° 2016-1088 du 8 août 2016 relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels, qui institue un principe de primauté de l’accord d’entreprise sur l’accord de branche, l’accord professionnel et l’accord interbranche.

Cet accord vise à bâtir les principes et l’architecture d’un dispositif d’entreprise au service du bien-être et de la performance. 


Objectifs de l’accord

Les parties du présent accord sont convaincues que la Qualité de Vie au Travail est un facteur de développement du bien-être, tant individuel que collectif, et qu’elle contribue à la performance humaine et économique de Safran Aerosystems Fluid.

Dans un contexte de transformation, notamment dû à l’intégration au sein du Groupe Safran, il apparait comme indispensable pour Safran Aerosystems Fluid de poursuivre, d’organiser et d’accélérer ses démarches en matière de Qualité de Vie au Travail.

Les parties replacent leur action notamment dans le cadre de l’esprit de l’Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013 qui précise entre autre que « la compétitivité des entreprises passe notamment par leur capacité à investir et à placer leur confiance dans l’intelligence individuelle et collective pour une efficacité et une qualité de travail. Elle dépend aussi de leur aptitude à conjuguer performance individuelle et collective dans le cadre du dialogue social. La Qualité de Vie au Travail contribue à cette compétitivité. »

Du point de vue de Safran Aerosystems Fluid, cette efficacité et cette qualité doivent être atteintes tout en préservant l’actif immatériel représenté par tous les salariés de l’entreprise.

Les parties s’accordent également à considérer que les deux définitions suivantes, issues de l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 19 juin 2013, permettant de bien clarifier la notion de Qualité de Vie au Travail : 

« La notion de qualité de vie au travail peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement ou individuellement, qui englobe l’ambiance, la culture d’entreprise, l’intérêt au travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une revalorisation du travail effectué »
« Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte »


Les parties conviennent cependant que les effets de ces actions peuvent être améliorés et qu’il est nécessaire de construire aujourd’hui une étape supplémentaire par voie d’accord collectif au niveau de l’entreprise.

Dans ce cadre, les parties ont convenu d’articuler cet accord autour de grands axes : 

Prévenir, et agir sur les risques psychosociaux
Equilibre vie professionnelle/vie personnelle et gestion de la parentalité en entreprise
Améliorer le cadre de vie au travail
Mise en place du télétravail
Mesures en faveur de l’insertion et du maintien dans l’emploi de salariés en situation de handicap


La mise en œuvre de ces mesures et leur suivi doivent permettre à Safran Aerosystems Fluid de réduire les risques psycho-sociaux et d’améliorer la Qualité de Vie au Travail de leurs salariés. Cela passe également par un réseau d’acteurs au sein de chaque établissement qui, dans leurs rôles respectifs, participent à l’amélioration globale de la Qualité de Vie au Travail. 

Les parties soulignent à ce titre la vigilance particulière qui sera portée à la place des acteurs sociaux (fonction Ressources Humaines, Services de Santé au Travail, Instances Représentatives du Personnel…) qui ont un rôle particulier dans l’ensemble de ces dispositifs.

Les parties conviennent par ailleurs que cet accord QVT ne couvre pas l’exhaustivité des thématiques attenantes à la QVT et qu’il sera possible, en respectant les procédures juridiques prévues à cet effet, d’amender le présent accord par avenant pour continuer d’améliorer les dispositifs proposés à date.



Prévenir et agir sur les risques psychosociaux
Manager avec bienveillance, au service de l’efficacité et du bien-être au travail

Définition

Comme rappelé au préambule du présent accord, la Qualité de Vie au Travail intègre de nombreuses dimensions telles que les relations interpersonnelles, les relations hiérarchiques, l’autonomie ou encore le développement professionnel. La Politique Qualité de Vie au Travail doit plus particulièrement s’attacher à ce qui en est le centre : le Travail.

Dans ce cadre, la Direction veille à ce que la charge de travail reste en adéquation avec le temps de travail des salariés, la prise régulière des congés ou encore les départs en formation. Elle porte à ce titre une attention toute particulière à la variation de la charge de travail pouvant être induite par l’introduction d’activités nouvelles, d’organisations nouvelles, l’existence de postes vacants ou encore l’arrêt ou fin de certains projets qui peuvent créer des situations de tension au sein des équipes.

Il est rappelé que les conséquences liées à une surcharge ou une sous-charge de travail pour le salarié dépendent entre autres :

Des ressources du salarié ou celles mises à sa disposition ;
Du soutien et de la reconnaissance que celui-ci peut obtenir de sa hiérarchie et de l’organisation, mais aussi de ses pairs ;
Du sens que le travail a pour le salarié ;
De l’information et de la communication dont il dispose ;
De l’autonomie qu’il a dans la réalisation de son travail.
Safran Aerosystems Fluid s’engage dans ce cadre sur le fait de mettre en œuvre des actions sur l’ensemble des facteurs ci-dessus, pouvant intervenir sur la charge réelle ou perçue, au travers de l’ensemble des dispositifs du présent l’accord.

Des pratiques managériales au service de l’équilibre des temps de vie

Chaque salarié doit être conscient qu’il est le premier garant de l’équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle et familiale.

Il est de plus rappelé que le manager joue un rôle moteur dans l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle et familiale de ses collaborateurs. 

Dans ce cadre, le manager doit s’appliquer à valoriser dans son discours, son attitude et ses pratiques, la bonne articulation entre la vie professionnelle et vie personnelle et familiale.

Il doit prendre en compte, lorsque cela est possible, les particularités de chacun dans l’organisation du travail et dans l’adaptation de la charge de travail (prise de congés, contraintes horaires, temps partiel…) tout en s’assurant de la cohésion de l’équipe et du bon fonctionnement de l’entreprise.

Les managers veillent au respect, pour leurs collaborateurs, des durées maximales du travail et des temps de repos prévus par les dispositions légales et réglementaires.

Safran Aerosystems Fluid est aujourd’hui doté d’outils ou de méthodes managériales qui permettent d’aborder la charge de travail du ou des collaborateurs. Ceux-ci sont rappelés et précisés ci-après.
Pour autant, Safran Aerosystems Fluid s’engage à promouvoir et à mettre en place, sur la durée de vie de l’accord, des solutions et initiatives permettant aux salariés de pouvoir s’exprimer collectivement sur leur travail. Participatives ou collaboratives, la Direction de Safran Aerosystems Fluid soutient et favorise les initiatives dans ce domaine.

Le suivi managérial du collaborateur

Il existe et seront mis en place plusieurs dispositifs permettant la régulation de la charge de manière collective au sein de l’entreprise.

Outils managériaux existants
Il est également rappelé l’importance de la réunion d’équipe, qui doit constituer un moment privilégié afin de partager collectivement sur les problématiques de charge de travail, ou encore, les réunions périodiques d’information et d’expression au cours desquelles la Direction échange avec le personnel.

Safran Aerosystems Fluid encourage à cet effet le recours, au sein des équipes, aux méthodologies d’animation, espaces de discussion, de pilotage et d’amélioration de l’activité (par exemple : QRQC…). Ces outils de management favorisent en effet le partage d’informations, la remontée des problèmes et l’identification, en collectif, de solutions et/ou démarches d’amélioration à engager. Elles contribuent à l’efficacité collective, à la performance et à la Qualité de Vie au Travail.

Dispositifs individuels de management de proximité

Il existe par ailleurs plusieurs dispositifs permettant la régulation de la charge de manière individuelle au sein de l’entreprise.

Ensuite, des outils managériaux existants, qui sont précisés au paragraphe suivant :

Points réguliers sur l’activité
Entretien annuel, qui devra tenir compte de l’équilibre entre vie personnelle et professionnelle
L’échange sur les besoins et actions de développement

Le manager a un rôle essentiel dans le pilotage de l’activité quotidienne du salarié en lien avec sa fiche de poste. Il n’en est pas le seul acteur mais il doit être l’interlocuteur privilégié de ses collaborateurs sur ces sujets.

Au sein de Safran Aerosystems Fluid, et plus largement au sein du Groupe, plusieurs moments incontournables dans l’année permettent au manager et à son collaborateur d’échanger autour des missions, des objectifs, de la charge de travail, des réalisations, des difficultés ou encore des actions de développement professionnel.

La Direction s’engage ainsi à garantir l’ensemble de ces échanges à travers le bon déploiement des standards et processus de management des RH prévus par le cycle annuel de management du Groupe.

Il est bien entendu rappelé qu’en complément de ces entretiens avec sa hiérarchie, tout salarié pourra demander une rencontre avec son Responsable des Ressources Humaines.

L’ensemble de ces échanges et de ces activités est sous la responsabilité du manager du salarié. Le manager a donc un rôle central dans la tenue de ces différentes étapes structurantes au quotidien pour encadrer correctement l’activité du salarié.



Points réguliers sur l’activité
La réalisation de points réguliers sur l’activité entre le collaborateur et sa hiérarchie constitue un élément fondamental de management au sein de Safran Aerosystems Fluid.

Animé par le manager, ce temps d’échange permet de piloter la performance et l’activité quotidienne, réelle et ressentie du collaborateur, de le motiver et de le soutenir dans ses actions, dans le cadre d’une conversation bienveillante et constructive.


Entretien annuel
L’évaluation annuelle de la performance s’inscrit dans le cycle global de management de chaque salarié et constitue un des standards du management de proximité au sein de l’entreprise.

Elle poursuit comme  objectifs : 

Evaluer la performance de l’année.

L’évaluation de la performance de l’année se structure autour de plusieurs axes d’échanges entre le collaborateur et sa hiérarchie : 

Evaluer l’atteinte des objectifs (le « quoi » : les résultats en termes de contribution globale et d’objectifs individuels) mais également les comportements professionnels associés (le « comment » : la manière dont les objectifs ont été atteints, dans un contexte donné et en prenant en compte les potentiels aléas rencontrés) ;
L’échange autour de faits, d’exemples, d’actes concrets ;
Le partage autour des difficultés rencontrées au cours de l’année, en reprenant éventuellement le contenu des discussions qui ont eu lieu tout au long de l’année ;
L’échange autour des méthodes utilisées et des moyens mis en œuvre ;
La prise en compte du contexte et des éventuelles modifications d’objectifs en cours d’année.

Echanger autour de la qualité de vie au travail.

Le collaborateur et sa hiérarchie échangent autour des différentes thématiques de la qualité de vie au travail : 

Echanger sur le ressenti de l’année du collaborateur, son travail, son rythme d’activité, les moyens mis à disposition, sa place au sein de l’équipe, les temps forts de l’année, les changements vécus et à venir… ;
Exprimer ses attentes, ce qui est important pour bien réaliser son travail dans les meilleures conditions et garantir son équilibre ;
Faire un retour, un « feedback » à son manager sur la relation managériale et co-construire des actions si nécessaire.
Afin de faciliter la préparation et la tenue de cet entretien, la Direction assurera une communication pédagogique sur le sujet.


Fixer les objectifs 

Les objectifs sont discutés entre le collaborateur et son manager. Ils doivent être liés aux objectifs de l’entreprise et du département auquel le salarié appartient, liés au contenu du poste et aux missions en cours ou à venir.

Le manager est responsable de la bonne déclinaison des objectifs de la société et/ou du service en objectifs individuels. Manager et collaborateur partagent la responsabilité de la bonne tenue de l’entretien et d’un échange ouvert et constructif sur le sujet.

Les objectifs discutés entre le collaborateur et la hiérarchie sont « SMART » (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, définis dans le Temps).

Ils peuvent par ailleurs :

Être répartis entre objectifs de résultats / objectifs de moyen ;
Être réévalués en cours d’année.

L’échange sur les besoins et actions de développement
Il constitue un moment d’échange privilégié, où collaborateur et manager partagent leur point de vue. De ce fait, il nécessite une préparation en amont de chacune des parties afin d’être efficace et pertinent et ainsi permettre le partage autour des compétences et du projet professionnel du collaborateur mais également faire le point sur les forces et axes de progrès et les actions d’amélioration et/ou de développement associées.

A l’issue de l’échange, un plan de développement est formalisé. La hiérarchie s’engage et est responsable d’accompagner le collaborateur dans son plan de développement, avec des moyens appropriés. Le collaborateur met quant à lui tout en œuvre pour tenir son plan d’actions.
Améliorer les conditions de travail pour gagner en bien-être

Les parties, soucieuses du bien-être au travail des salariés de Safran Aerosystems Fluid, reconnaissent l’importance de l’équilibre entre les temps professionnels et les temps personnels de ces derniers, ainsi que de donner des règles de fonctionnement et de vie en collectif. 

Ces règles et bonnes pratiques visent à faciliter la vie de chacun des salariés de l’entreprise et à améliorer la performance de chacun dans l’exercice de leurs fonctions. Elles sont fondées sur le bon sens et permettent à chacun d’avoir un espace de travail et de vie plus agréable. 

Dès lors, les parties s’accordent sur les dispositions ci-après exposées dont l’objet est de poser :

Les conditions de la bonne tenue des réunions ;
La bonne utilisation des moyens numériques ;
Le droit à la déconnexion ;
Les règles de savoir-vivre en open-space ;
L’ergonomie au poste de travail.


Utilisation raisonnée des Technologies de l’Information et la Communication 

Le mail, tout comme la messagerie instantanée, occupent une place importante dans les moyens de communication de l’entreprise. Il n’en demeure pas moins un moyen de communication parmi d’autres. Il n’est ainsi pas approprié en toute circonstance : le contact direct, l’usage du téléphone, ou la simple remise en cause de l’utilité ou non de l’information pour l’interlocuteur doivent être des questions à se poser avant tout échange. 
 



Droit à la déconnexion

Les Technologies de l’Information et de la Communication (utilisation de la messagerie électronique, des ordinateurs portables, des téléphones mobiles, « smartphones »…) font aujourd’hui partie intégrante de l’environnement de travail et participent au bon fonctionnement de l’entreprise. Dans ce cadre, les parties conviennent qu’il revient au salarié de se connecter ou non en dehors de ses horaires de travail ou lors des périodes de suspension du contrat de travail (congés, RTT, arrêt divers…). En contrepartie, l’entreprise ne peut exiger qu’un collaborateur se connecte en dehors de ses plages habituelles de travail ou lors des périodes de suspension de son contrat de travail.


1 Définition du droit à la déconnexion
 
Les technologies de l'information et de la communication font désormais partie intégrante de l'environnement et des habitudes de travail.
 
Le droit à la déconnexion peut être défini comme étant le droit pour tout salarié de ne pas être connecté à un outil numérique professionnel en dehors de son temps de travail habituel, sans que cela puisse lui être reproché ou qu'il puisse être sanctionné. 
 
Sont considérés comme outils numériques professionnels les téléphones portables, smartphones, tablettes, ordinateurs portables, messagerie électronique mis à disposition du salarié par la Société. 
 
A ce titre, les parties signataires réaffirment l'importance du bon usage professionnel de ces outils numériques pour favoriser leur bonne régulation afin d'assurer  le respect des temps de repos et de congés ainsi que l'équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle de ses salariés et par conséquent un droit à la déconnexion. 


2 Modalités du droit à la déconnexion 
 
La mise en œuvre du droit à la déconnexion entraine les dispositions suivantes: 
Aucun salarié n'est tenu de prendre connaissance et de répondre à des courriels, messages ou appels téléphoniques à caractère professionnel en dehors de ses heures habituelles de travail.
Chaque salarié doit veiller à ne pas solliciter ses équipes ou collègues pendant des périodes de repos, sauf en cas d'urgence exceptionnelle. 
Lorsqu'il s'agit de contacter un salarié présent dans un pays à fuseau horaire différent, et que la situation est connue, il convient de tenir compte, dans la mesure du possible, du décalage horaire. 
Avant toute période d'absence planifiée (congé, jour non travaillé, etc), il est recommandé aux salariés de configurer une réponse automatique à leurs courriers électroniques professionnels en indiquant les personnes à contacter en cas d'urgence aussi bien aux correspondants internes qu'externes. 

 
De ce fait, aucun salarié ne peut se voir reprocher de ne pas utiliser les outils numériques mis à sa disposition en dehors de ses heures habituelles de travail ou pendant ses périodes de repos.  

Toutefois, tout en préservant les temps de repos des salariés, il est admis que des cas exceptionnels  peuvent subvenir, telles que des circonstances particulières de gravité, d'urgence et d'importance des sujets à traiter au regard de l'activité et des conséquences potentielles pour l'organisation. Ces circonstances doivent rester exceptionnelles et peuvent concerner des situations de crise ou d'extrême urgence inattendues ou imprévisibles. Par cette définition, cela comprend un fait qui ne pourrait pas attendre le retour au travail du salarié sans générer un préjudice important. 
 
Il est rappelé qu'en aucun cas ces situations d'urgence exceptionnelle ne pourraient être assimilés à de l'astreinte, qui est un dispositif spécifique par définition dérogatoire. 

3 Sensibilisation au droit à la déconnexion
 
Les parties s'accordent sur le fait que la sensibilisation au droit à la déconnexion requiert non seulement l'exemplarité de l'encadrement mais également la responsabilisation et l'implication de chacun.  
  
 
 Les modalités du droit à la déconnexion définies dans le présent chapitre feront l'objet  d'une communication à l'ensemble des salariés Safran Aerosystems Fluid. 


Règles en matière de réunion

Les Parties conviennent qu’afin de tenir compte des contraintes de chacun, de respecter les règles et bonnes pratiques suivantes : 

Eviter autant que possible de commencer des réunions (hors routines de service) en dehors des plages horaires comprises entre 9 heures et 18 heures ;
Appliquer les principes suivants: objectif défini, inviter uniquement les participants réellement concernés, pas d’emails ni appels pendant la réunion, respect de l’heure et du temps prévus;
Favoriser, lorsque cela est possible, l’usage des audio et visio-conférences, « Webex », afin de limiter les déplacements. 


Les bonnes pratiques en Open-Space

Afin de préserver de bonnes conditions de travail et de lutter contre les nuisances sonores, les Parties s’accordent sur les bonnes pratiques et règles de savoir-vivre en open-space suivantes :

Adapter le volume de sa voix et le niveau sonore de ses outils numériques et téléphoniques ; 
Activer les fonctionnalités de son téléphone, telles que la messagerie vocale et le renvoi des lignes en cas d’absence, ainsi que l’utilisation du mode vibreur de son téléphone portable autant que faire se peut ;
Ne pas utiliser la fonction haut-parleur de son téléphone fixe ou portable ; 
Couper la sonnerie du téléphone lors d’une absence prolongée (CP, RTT, déplacement, maladie);
Désactiver tous les sons parasites de son ordinateur tels qu’à l’ouverture de Windows, à la réception d’un email ou d’un message d’alerte ou tels l’horloge électronique vocale ;
S’isoler dans les espaces « échanges » lorsqu’ils existent ou les salles de réunion en cas d’appels téléphoniques de longue durée ou en langue étrangère, de travaux à plusieurs, de conférences téléphoniques ou d’appels privés ou confidentiels ;
Respecter la concentration de chacun en se déplaçant notamment selon les voies de circulation principales de l’open-space et en limitant les déplacements pendant les échanges téléphoniques ;
Ne pas interpeller à distance d’autres collègues en open-space mais préférer les réunions dans les salles ; 
Conserver des espaces mutualisés agréables pour tous, en maintenant notamment les espaces de travail propres et rangés et en veillant de manière générale à les laisser en bon état. Il convient à ce titre ne pas manger dans les espaces de travail et de ranger son poste de travail avant de le quitter ; 
Veiller ensemble à la sécurité des espaces communs, en évitant d’encombrer les voies de circulation et de passage de l’open-space et en utilisant les caissons fermés à clé pour ranger les effets personnels et dossiers confidentiels. 
Par ailleurs, la Direction s’engage à adopter une approche d’amélioration continue en ce qui concerne les open-spaces et, dans ce cadre, à fournir les équipements de travail appropriés, les configurations et matériels ou dispositifs d’isolation adaptés, lorsque cela sera jugé nécessaire. 

Les acteurs de la Santé

En cas de difficulté identifiée, la société s’assurera que soient réunies les conditions permettant aux salariés d’avoir accès au plus tôt, s’ils le souhaitent et sur leur temps de travail, à une écoute, une aide, des conseils ou encore un accompagnement. Cela est assuré dans un premier temps par des interlocuteurs de proximité dont la pluridisciplinarité assure l’efficacité des plans d’actions engagés.

Les différentes manières de faire appel à ces acteurs seront précisées au travers d’une procédure simplifiée qui sera mise en place sur la première année d’application de l’accord.

Il est précisé que ces acteurs peuvent être utilisés et mis en œuvre différemment selon les situations, les établissements et que chacun d’entre eux exercera son activité dans le cadre de la déontologie qui encadre celle-ci.

Tous ces acteurs interagissent les uns avec les autres au sein de l’entreprise. Leur travail collectif et leurs interactions nécessaires constituent de ce fait un facteur clé de succès pour la mise en œuvre de la démarche QVT au sein de Safran Aerosystems Fluid.



La médecine du Travail
Le rôle du médecin du travail, dont la mission est définie par le Code du Travail, peut se résumer de la manière suivante : 

C’est un interlocuteur privilégié pour écouter et conseiller les salariés rencontrant des difficultés dans le cadre professionnel (conditions, charge de travail, relations avec l’équipe ou le manager…) et dans le cadre personnel ;
Il a un rôle d’alerte et de conseil auprès de l’employeur ;
Il est tenu au secret médical et ne peut à ce titre relayer que des problématiques d’équipe, mais il pourra accompagner le salarié qui le souhaite dans ses démarches auprès de son manager et/ou de la fonction RH.


Les managers
Les managers sont les acteurs essentiels du déploiement des actions et des bonnes pratiques définies par le présent accord. Ils sont garants des bonnes relations humaines dans l’équipe. 

L’action des managers doit permettre de garantir une bonne articulation des projets collectifs et des projets individuels, de donner du sens au travail, de clarifier les rôles de chacun et de ne pas laisser le salarié seul face à d’éventuelles difficultés.

Les managers s’appuient pour ce faire sur l’ensemble des acteurs définis dans ce chapitre.

Les managers veillent à la conciliation entre vie professionnelle et vie privée de leurs collaborateurs. Ils leur donnent la possibilité d’échanger à propos de leur travail et des conditions de réalisation. 

Les salariés
Chaque salarié, quel que soit son positionnement dans l’entreprise, contribue à la qualité de vie au travail au quotidien tant pour lui-même qu’à l’égard de ses collègues et de sa hiérarchie notamment en adoptant une attitude bienveillante et constructive.

Il pourra signaler aux acteurs de la prévention les situations individuelles ou collectives à risque dont il a connaissance.

La Comité de Direction
La Direction est responsable et garante de la dynamique de qualité de vie au travail à tous les niveaux hiérarchiques et elle en assure l’exemplarité. Elle est convaincue et porte haut le message que performance économique et QVT sont intimement liées.

La fonction Ressources Humaines 
La fonction Ressources Humaines est un acteur central de la QVT, étant donné qu’elle intervient dans le recrutement des équipes, dans l’élaboration des programmes de formation et d’accompagnement des salariés, dans le développement du management et de l’organisation.

Au quotidien, la fonction Ressources Humaines : 

Porte une attention toute particulière à la qualité des conditions de travail ;
Recense les situations à risques, notamment celles identifiées et remontées par le management, les professionnels de la santé au travail, les représentants du personnel et les salariés ;
Prend les mesures de protection adaptées en fonction des situations identifiées en relation avec les acteurs concernés ;
S’assure du respect du rôle de chaque acteur.
Veille à maintenir un dialogue social de qualité, ceci étant un facteur clé de succès en matière de QVT

Les représentants du personnel
Les Instances Représentatives du Personnel participent activement à la politique de prévention des risques et à l’amélioration des conditions de travail. Elles contribuent également à la définition et à la mise en place d’actions destinées à ce que la dynamique QVT de l’entreprise soit une réalité ainsi qu’à l’information des salariés sur leurs droits en la matière.

Les représentants du personnel ont plus particulièrement pour prérogatives : 

De contribuer à la prévention et à la protection de la santé physique et mentale et de la sécurité des travailleurs de l’établissement ;
De contribuer à l’amélioration des conditions de travail ;
De veiller à l’observation des prescriptions légales prises en ces matières ;
De contribuer à la promotion de la prévention des risques.

De façon plus générale, les Instances Représentatives du Personnel ont un rôle essentiel dans les démarches QVT mises en œuvre au sein de l’entreprise. Permettre un dialogue social de qualité est en effet un facteur clé de succès en matière de QVT.

Les équipes Santé, Sécurité & Environnement
Les équipes Santé, Sécurité et Environnement sont présentes au sein de l’entreprise.
Elles sont garantes de l’efficacité de l’évaluation des risques professionnels et des plans d’actions mis en œuvre. Elles conseillent la Direction, les salariés et leurs représentants sur les dispositions et mesures nécessaires afin d’éviter ou de diminuer les risques professionnels, d’améliorer les conditions de travail.

Elles assurent la réactualisation de ces risques en inscrivant ceux-ci dans une démarche globale de prévention et d’amélioration. Elles sont dans ce cadre associées aux réflexions pluridisciplinaires portant sur la prévention des risques et l’amélioration des conditions de travail. 

Elles interviennent par ailleurs sur des sujets nécessitant des expertises spécifiques et/ou ponctuelles.

Elles proposent en outre à l’encadrement, au personnel, à la fonction Ressources Humaines ou encore aux représentants du personnel des accompagnements, des formations et autres outils nécessaires. 
Gestion de l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle

Considérant qu’ils sont un élément important pour assurer un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, les Parties conviennent d’enrichir le nombre de dispositifs existant, notamment, en matière de gestion de la parentalité et de mixité.

Plus précisément, Safran Aerosystems Fluid entend mettre en place de nouvelles mesures en termes de : 

Conciliation de l’activité professionnelle avec l’exercice de la responsabilité familiale ;
Dons de jours de repos au profit d’un autre salarié dont l’enfant ou le/la conjoint(e) est gravement malade ;
Exercice du congé paternité.



Concilier l’activité professionnelle avec l’exercice de la responsabilité familiale 

Les Parties ont souhaité mettre en place des mesures visant à faciliter l’exercice de la parentalité avec l’activité professionnelle, notamment dans le cadre des missions et déplacements professionnels.

Eviter les départs en mission sur les jours de repos
L’encadrement veillera, dans la mesure du possible et en-dehors des déplacements très spécifiques liés notamment aux missions longues qui seront traités au cas par cas, à ce que les départs et retours de missions professionnelles se déroulent sur des jours habituellement travaillés. De manière plus générale, l’encadrement veillera à anticiper au mieux les demandes de départ en mission.

Gestion de la parentalité 
Les Parties ayant souhaité soutenir la mixité en encourageant les salariés à prendre leur congé paternité et d’accueil de l’enfant, la Société assurera un complément de rémunération permettant un maintien à 100% de la rémunération nette d’activité précédant la prise du congé paternité et d’accueil de l’enfant.

Ce maintien de la rémunération sera appliqué aux congés paternité et d’accueil de l’enfant pris par les salariés disposant, à la date de début du congé, d’au moins une année d’ancienneté au sein du Groupe.
Cette disposition entrera en vigueur et s’appliquera aux congés paternité et d’accueil de l’enfant demandés à compter de la date de prise d’effet du présent accord.

En complément de dispositions conventionnelles, les absences pour maladie des enfants (jusqu’à 12 ans inclus), cet accord prévoit le maintien de salaire du collaborateur ayant un enfant malade à raison d’une journée de maintien par an par collaborateur, à laquelle s’ajoute une journée par an avec un maintien de salaire pour enfant hospitalisé (jusqu’à 16 ans inclus).

Le jour de la rentrée scolaire, un aménagement des horaires sur une plage de 2 heures sera étudié avec bienveillance pour le salarié qui en effectue la demande à sa hiérarchie, avec un principe de récupération de ces heures. La Direction rappelle que les demandes de congé ou RTT le jour de la rentrée scolaire seront également étudiées avec bienveillance.

Dons de jours au profit d’un autre salarié dont l’enfant ou le/la conjoint(e) est gravement malade 

Les Parties ont souhaité mettre en place un dispositif permettant au salarié de faire un don de jours de repos au profit d’un autre salarié dont le/les enfant(s) ou le/la conjoint(e) est gravement malade.


Salarié bénéficiaire
Tout salarié de l’entreprise, titulaire d’un contrat de travail à durée indéterminée ou déterminée, quelle que soit son ancienneté, peut bénéficier d’un don de jours de repos sous réserve de remplir les conditions cumulatives suivantes : 

Assumer la charge au sens du droit de la Sécurité Sociale d’un enfant âgé de moins de 20 ans atteint d’une maladie grave, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants ;

Avoir un(e) conjoint(e) (marié, pacsé ou en concubinage) atteint d’une maladie grave, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants ;

Avoir préalablement épuisé ou positionné l’ensemble de ses droits à congé : congés payés, ancienneté, JRTT, congés pour enfant malade, droits placés sur le Compte Epargne Temps (CET) et, pour le personnel mensuel, les autres jours de repos issus du système de crédit d’heures ;

Justifier d’un certificat médical établi par le médecin traitant qui atteste de la gravité de la maladie, du handicap ou de l’accident, rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants et indiquant, dans la mesure du possible, la durée prévisible de celui-ci.

Salarié donateur
Tout salarié de l’entreprise, titulaire d’un contrat de travail à durée indéterminée ou déterminée, quelle que soit son ancienneté, peut effectuer un don de jours de repos visés au point suivant.

Conformément à la loi, ce don est volontaire, irrévocable et effectué sans contrepartie. Il est anonyme à l’égard du salarié bénéficiaire.


Jours de repos cessibles
Le salarié pourra effectuer un don parmi les jours de repos limitativement énumérés ci-après : 

Les congés d’ancienneté ;
Les jours de RTT ;
La 5ème semaine de CP ;
Les droits placés sur le Compte Epargne Temps (CET).
Ce don est effectué par journée entière et est limité à 5 jours par an.

Il est par ailleurs précisé que le salarié donateur devra prioritairement céder les jours de repos issus de son solde de congés ancienneté.

Procédure 
Demande du salarié bénéficiaire :

Le salarié bénéficiaire établit une demande d’absence en précisant les dates de début et de fin de celle-ci auprès de la Direction des Ressources Humaines, en respectant un délai de prévenance minimum de 10 jours ouvrés.

La Direction des Ressources Humaines vérifie au préalable que le salarié remplit les conditions prévues ci-dessus et il en informe la hiérarchie concernée.


Détermination du nombre de jours à octroyer par la commission « don de jours » :

Le rôle de la commission est de statuer sur l’éligibilité des salariés demandeurs mais également sur le nombre de jours à attribuer.
Elle comprend les membres suivant : 1 représentant de la Direction des Ressources Humaines, 1 membre du service de santé au travail et un membre par établissement distinct désigné en CSE.
La commission se réunit dans les 5 jours calendaires suivant la saisine et par tout moyen (conférence téléphonique, visioconférence…)


Utilisation des jours de repos : 

Une fois les dons de jours de repos transférés au salarié bénéficiaire, celui-ci peut les utiliser à sa convenance, en une fois ou d’une façon fractionnée, par journée complète, en accord avec la hiérarchie pour tenir compte des contraintes d’organisation du service.

La durée maximale de l’absence qui peut être ainsi autorisée est 50 jours, éventuellement renouvelable une fois pour une période identique. 

Les périodes d’absence ne sont pas assimilées à des congés payés. Cependant, le salarié bénéficie :

Du maintien de sa rémunération ;
De l’assimilation de cette période à du temps de travail effectif, au titre du calcul des droits liés à l’ancienneté et des congés payés.
Le salarié s’engage à informer la Direction des Ressources Humaines et la hiérarchie en cas d’amélioration de la santé de l’enfant/ou conjoint qui ne rendraient plus indispensable une présence soutenue ou des soins contraignants.

Pour le don de jours dans le cadre d’un enfant gravement malade, en cas de couple travaillant au sein de l’entreprise (mariage ou PACS), une alternance entre les parents peut être organisée.

III. 	Améliorer le cadre de vie au travail

La volonté de la Direction est de mettre en place des actions favorisant un meilleur cadre de vie au travail.

Un budget annuel sera prévu pour mettre en place des actions pour développer la cohésion ou encore de promotions de bonnes pratiques en matière de santé. A  titre d’exemple, ces actions pourraient être:

semaine de la santé,
repas de fin d’année,
journée portes ouvertes
…
IV. 	Mise en place du télétravail

1 Définition et éligibilité

Le télétravail désigne, au sens de l'article L. 1222-9 du code du travail, " toute forme d'organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de 'employeur, est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de l'information et de la communication dans le cadre d'un contrat de travail ou d'un avenant à celui-ci". 
 
Les parties rappellent que le télétravail n'est ni un droit, ni une obligation et s'inscrit dans une démarche fondée sur le double volontariat et la double réversibilité tant à l'initiative du salarié que de l'employeur. Il ne peut être mis en œuvre uniquement à la demande du salarié. Cette demande doit faire l'objet d'un examen et est soumise à l'acceptation de l'employeur. La mise en place du télétravail peut être proposée par l'employeur en cas de situation exceptionnelle. 
 
L'organisation du télétravail repose sur une relation de confiance entre le salarié et son responsable hiérarchique, mais aussi sur la faculté qui doit être donnée à l'employeur de pouvoir apprécier les résultats par rapports aux objectifs fixés. 
Le responsable hiérarchique devra veiller au maintien du lien avec la communauté de travail, ainsi qu'à ce que le nombre de salariés bénéficiant du télétravail soit compatible avec le bon fonctionnement du service, ses interactions avec les autres services et avec l'organisation de l'équipe. Dans cette logique, il lui appartient d'apprécier le seuil maximum de salariés en télétravail le même jour.
 
Les parties confirment que l'activité en télétravail est considérée comme temps de travail effectif. 
 
Les parties conviennent que le télétravail est fondé sur la capacité du salarié à exercer ses fonctions de façon autonome et implique que l'activité du salarié puisse être exercée à distance. Il nécessite certaines aptitudes individuelles et des qualités professionnelles telles que la gestion du temps de travail et une bonne maîtrise des applications informatiques indispensables à son activité. 
 

Sont éligibles au télétravail, les salariés:
Titulaire d'un contrat à durée indéterminée à temps plein ou titulaire d’un contrat à durée déterminée à temps plein de 12 mois minimum ;
Justifiant d'au moins six mois dans le poste concerné pour les nouveaux embauchés, sauf cas particuliers ;
Occupant un poste pouvant être exercé de façon régulière à distance et dont l'exécution en télétravail est compatible avec le bon fonctionnement du service et la configuration de l'équipe de rattachement;
Disposant d'une  capacité d'autonomie suffisante dans le poste occupé et dans la gestion de son temps de travail ne nécessitant pas de soutien managériale rapproché;
Disposant d'un équipement de travail adapté et compatible à ce mode d'organisation: connexion internet haut débit sécurisée, installation électrique conforme et un espace de travail dédié. 
 
 
Ainsi, ne peuvent être éligibles au télétravail les activités qui, par nature, requièrent d'être exercées physiquement et de manière permanente dans les locaux de l'entreprise, notamment en raison:
De la nécessité d'une présence physique du salarié ou d'une proximité obligatoire de par la nature de la fonction;
d'une organisation du temps de travail spécifique;
De la compatibilité aux matériels, équipements et technologies nécessaires pour l'exécution des activités: utilisation de logiciels, d'équipements matériels, et/ou techniques spécifiques non accessible à distance. 
 
En cas d'impossibilité de donner une suite favorable à une demande de télétravail par un salarié, le refus devra être motivé et expliqué par le manager et les cas échéant par la Direction des Ressources Humaines suivant les modalités expliquées au point suivant. 
 
 
2 Modalité de mise en place du télétravail
 
Le télétravail est un principe de volontariat, d'engagement et de confiance mutuels. 
 
Le télétravail ne peut être mis en œuvre qu'à la demande du salarié, et avec l'accord du responsable hiérarchique et de la Direction des Ressources Humaines à la fois sur le principe et sur les modalités d'organisation du télétravail (notamment sur le choix du jour effectué en télétravail).  
 
La demande de passage en télétravail est faite par écrit par le salarié auprès de son responsable hiérarchique ainsi que de son Responsable RH.
 
Le responsable hiérarchique devra veiller à ce que le télétravail soit compatible avec la nature de l'activité du salarié, le bon fonctionnement du service, ses interactions avec les autres services et avec l'organisation de l'équipe mais aussi au nombre de salariés de son équipe bénéficiant du télétravail. Dans cette logique, il lui appartient d'apprécier le seuil maximum de salariés en télétravail le même jour.

De même le responsable hiérarchique veillera à ce que le salarié soit autonome dans ses missions pour prétendre à du télétravail.
 
Le manager peut prévoir au niveau de son équipe que un ou des jours de la semaine ne soient pas ouverts au télétravail pour des raisons d’organisation du service.
 
Dans un souci de cohérence au sein des équipes, le responsable hiérarchique prendra la décision en concertation avec la Direction des Ressources Humaines. Cette réponse est délivrée par écrit, dans un délai maximum d'un mois. 
 
En cas d'acceptation, la réponse porte à la fois sur le principe et sur les modalités de mise en œuvre du télétravail. Les parties signataires conviennent qu'un avenant au contrat de travail formalise l'acceptation des deux parties au télétravail ainsi que ses conditions d'exécution. Cet avenant rappelle notamment : 

la durée,
les modalités de renouvellement,
le lieu d'exercice du télétravail,
le respect des horaires de travail applicables au salarié,
les plages horaires durant lesquelles le salarié peut être habituellement contacté par ses collègues ou sa hiérarchie
les assurances nécessaires, 
les conditions de la période d'adaptation et de réversibilité. 
  
En cas de refus, la ou les raisons seront portées à connaissance du collaborateur par le manager, puis par le Responsable Ressources Humaines s’il sollicite un rendez-vous.
Le collaborateur ne pourra réitérer sa demande qu'après 12 mois suivant la date du refus. 
 
3 Durée et rythme de télétravail
 
Afin de maintenir le lien social avec la communauté de travail, le salarié peut demander à bénéficier d'un jour entier par semaine au titre du télétravail. 

La mise en œuvre du télétravail et le jour fixé pour l'exercer font l'objet d'un avenant au contrat de travail, d'une durée de un an. Cette durée d'un an peut être réduite, avec l'accord du manager et du salarié.

Dans certains cas spécifiques, il sera possible d'avoir 2 jours ou plus  de télétravail, suivant recommandations médicales: 
Des femmes enceintes à partir du certificat de grossesse communiqué à l'employeur,  
Des situations individuelles à caractère médical, hors arrêt de travail, pour lesquelles l'aménagement du poste de travail peut prendre la forme d'une solution transitoire de télétravail afin de favoriser le maintien dans l'emploi, sur recommandation médicale du médecin du travail. 
 
A titre exceptionnel, la journée initialement prévue en télétravail peut être reportée pour raison de service à l'initiative du manager  (formation, réunion de crise…) 
Dans ce cas, le jour de télétravail pourra être reporté ou déporté à une date conjointement choisie entre le salarié et le supérieur hiérarchique obligatoirement dans la même semaine. 

 
4 Période d'adaptation et réversibilité
 
Une période d'adaptation de 3 mois est prévue afin de permettre à chacun de s'assurer que ce mode d'organisation est compatible avec les intérêts de chacune des parties: adéquation de télétravail à l'exécution du contrat de travail.
 
Jusqu'à l'issue de cette période, chacune des parties peut mettre fin par écrit au télétravail avec un délai de deux semaines pour l'employeur. 
 
En cas de renouvellement sur le même poste, cette période d'adaptation ne s'applique pas. 
 
Après la période d'adaptation, en cas de nécessité ou si le télétravail ne répond pas aux attentes et contraintes de chacun, le salarié ou le responsable hiérarchique peuvent mettre fin à la situation de télétravail par écrit motivé dans un délai de 2 semaines pour l'employeur. 
 5 Changement de fonction

Un réexamen de la situation de télétravail est possible en cas de changement de fonction ou de responsabilité, de poste, de service, d'établissement ou de domicile du salarié, et peut donner lieu à la cessation du télétravail. 
 

 
6 Conditions de travail, équipements informatiques et assurances
 
Le salarié volontaire au télétravail s'engage à disposer d'un espace de travail propice au travail à domicile, conforme aux règles de sécurité. 
Le salarié certifie et atteste sur l'honneur la conformité des installations électriques, rendant ainsi compatible le travail au sein du domicile 
 
Une connexion à distance pour pouvoir accéder au réseau de l'entreprise est indispensable pour la mise en œuvre du télétravail. Le télétravail étant une possibilité offerte mais non obligatoire pour l'entreprise, les frais associés à cette connexion, ou aux autres frais, resteront à la charge du salarié.
La Direction des Systèmes d'Information de l'entreprise, s'engage, selon ses disponibilités à fournir et entretenir les équipements informatiques permettant un accès à distance au réseau de la société, dans la limite des outils  disponibles à distance. 
 
En cas de difficultés rencontrées avec le réseau informatique de l'entreprise au cours de la journée de télétravail, il ne peut être imposé au salarié de poser un congé sur cette dite journée. 
 
Le salarié s'engage à respecter l'ensemble des principes prévus dans "la Charte d'Usage et de Sécurité des Technologies de l'Information et de la Communication du Groupe SAFRAN", notamment les consignes de sécurité associées à ses moyens d'authentification qui sont personnels, confidentiels et incessibles.  
  
D'autre part, tout accident survenu au télétravailleur à son domicile pendant le temps de travail sera donc soumis au même titre que s'il était intervenu dans les locaux de l'entreprise. Si un accident survenait au  salarié lors de sa journée de télétravail, il doit alors en aviser directement sa hiérarchie ainsi que les Ressources Humaines dans les mêmes délais et dans les mêmes formes que lorsqu'il effectue son activité dans les locaux de l'entreprise.  
 
 7 Assurance

Le salarié souhaitant recourir au télétravail doit déclarer sa nouvelle situation de télétravail auprès de sa compagnie d'assurance. Ainsi, il doit fournir obligatoirement à l'employeur avant la mise en place du télétravail, une attestation de son assurance stipulant la couverture multirisque habitation / garantie responsabilité civile pendant ses journées de télétravail. 
  
Les parties signataires reconnaissent aussi que les nécessités opérationnelles, organisationnelles, techniques ou financière de la société doivent être prises en compte. 
V. Mesures en faveur de l’insertion et du maintien dans l’emploi des travailleurs en situation de handicap

Pour les collaborateurs souhaitant instruire leur dossier en reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé, 2 demi-journées pour rendez-vous médicaux seront autorisées et payées, 1 demi-journée supplémentaire sera accordée en cas de demande d’audition du salarié par la commission de la maison départementale des personnes handicapées (MDPH).

Des chèques emplois service universel ou CESU, dans la limite de 1 par an, seront accessibles pour les collaborateurs bénéficiant d’une RQTH avec les montants suivants : 
Pour 100€ versés par le collaborateur, 200€ d’abondement seront rajoutés par l’entreprise ;
Pour 100€ complémentaires versés par le collaborateur, 100€ d’abondement complémentaires seront versés par l’entreprise.

VI. Communication interne

Les parties conviennent que le succès des dispositions du présent accord suppose leur bonne appropriation par l’encadrement et plus largement par l’ensemble du personnel. La communication interne apparaît à ce titre comme indispensable afin de favoriser le changement de culture et l’adhésion de l’ensemble de l’entreprise au facteur Qualité de Vie au Travail.

A cet effet, la Direction prend l’engagement de faire connaître et comprendre les dispositions du présent accord et garantir la bonne prise en compte et application de ses différents dispositifs dans les pratiques managériales quotidiennes.

Cet effort de promotion reposera sur une campagne de communication relative au présent accord :

Réunions d’informations à destination des managers ;
Présentation du nouvel accord à l’ensemble du personnel après sa signature via les outils de communication interne (écrans TV et Affichage) ;
communication pendant la durée de validité de l’accord sur les actions réalisées, l’évolution des outils…


En outre, chaque salarié peut prendre contact avec son interlocuteur RH qui, au cours d'un entretien, pourra répondre à ses questions sur le contenu de l’accord et les dispositifs associés.
VII. Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans. Il entrera en vigueur à compter du lendemain de son dépôt auprès des administrations compétentes (voir chapitre IX. Dépôt et publication).

Les parties conviennent qu’avant la date d’échéance de l’accord, elles se rencontreront pour négocier les conditions et la durée de son renouvellement. A défaut d’un nouvel accord s’y substituant, le présent accord prendra fin à son terme.
VIII. Révision – Dénonciation

Le présent accord pourra être révisé conformément aux dispositions des articles L.2261-7-1 et suivants du code du travail.

La demande de révision, qui pourra intervenir à tout moment, devra être notifiée par lettre recommandée avec avis de réception aux autres signataires. La demande devra comporter l’indication des dispositions dont la révision est demandée.
Les organisations syndicales représentatives compétentes pour procéder à une telle révision en application des articles L. 2261-7-1 et suivants du code du travail, ainsi que la Direction, se réuniront alors dans un délai de 15 jours calendaires à compter de la réception de cette demande afin d’envisager l’éventuelle conclusion d’un avenant de révision.

L’éventuel avenant de révision se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifiera. Par ailleurs, l’accord et ses avenants éventuels peuvent être dénoncés par l’ensemble des parties signataires, à l’unanimité. 
IX. Dépôt et publication

Le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise. 

Le présent accord fera l’objet d’un dépôt dans les conditions prévues aux articles L. 2231-6 et D.2231-1 et suivants du Code du travail. Il sera déposé :

Sur la plateforme de téléprocédure dénommée «TéléAccords » accompagné des pièces prévues à l’article D. 2231-7 du code du travail ;

Et en un exemplaire auprès du greffe du conseil de prud'hommes dont relève le Siège de l’entreprise.


Fait à Soignolles-en-Brie, en 5 exemplaires, le 12 Juillet 2021



Pour la Direction,                



Pour la CFDT,               




Pour FO,