Protocole d’accord relatif à la mise en place du forfait mobilités durables et à la qualité de vie au travail 


Entre d’une part,

La Caisse Primaire d’Assurance Maladie de la Côte d’Opale représentée par XXX

Et d’autre part, 

Les Organisations Syndicales représentatives dans l’Organisme :

La CGT-FO représentée par XXX ;
La CGT représentée par XXX ;
La CFDT représentée par XXX. 


Il a été convenu ce qui suit :


La négociation d’un accord global regroupant plusieurs thèmes compte tenu de leurs complémentarités et de leurs interactions. 

Ces thèmes sont les suivants : 

Le forfait mobilités durables ;
La qualité de vie au travail.
















partie 1 : le forfait mobilités durables


Préambule 

Dans le cadre de la responsabilité sociétale des organisations (RSO), la Direction et les Organisations Syndicales représentatives ont souhaité s’engager en faveur du développement du vélo comme mode de transport alternatif pour parcourir le trajet domicile-travail. Dans cet objectif, l’Indemnité Kilométrique Vélo (IKV) a été mise en place à la CPAM de la Côte d’Opale le 1er septembre 2017.  

La loi d’orientation des mobilités n°2019-1428 du 24 décembre 2019 et le Décret n°2020-541 du 9 mai 2020 ont mis en place le forfait mobilités durables qui se substitue aux IKV. La loi n°2020-1721 du 29 décembre 2020 de finances pour 2021 est venue apporter des modifications à ce dispositif.

Ce forfait mobilités durables permet à l’employeur de prendre en charge tout ou partie des frais de déplacement résidence habituelle / lieu de travail engagés par ses salariés avec des moyens de transport durables, écologiques et moins coûteux.

La Direction et les Organisations Syndicales représentatives ont souhaité engager ces négociations pour permettre de développer l’utilisation de ces modes de transport par les salariés.

Le présent protocole d’accord a pour objet de définir les modalités de mise en place du forfait mobilités durables.  


Article 1.1. Bénéficiaires 

L’ensemble des salariés, contrat à durée indéterminée, déterminée, stagiaire, apprenti, peut bénéficier du forfait mobilités durables dans le cadre des modalités déterminées par cet accord.

Les volontaires en service civique ne sont pas éligibles au versement du FMD.


Article 1.2. Critères d’attribution du forfait mobilités durables 

L'employeur participe aux frais engagés par le personnel se déplaçant avec des transports dits de « mobilité douce » ou « alternatifs » à la voiture individuelle pour se rendre sur son lieu de travail depuis sa résidence habituelle qui est celle fixée à l’adresse déclarée à l’employeur. 

Article 1.2.1 Les moyens de transports éligibles 

Utilisation d’un vélo personnel électrique ou non et, à compter du 1er janvier 2022, de « véhicules » de déplacement personnels motorisés pourvus d’un moteur non thermique comme les trottinettes, les scooters, les gyropodes, les hoverboards et les gyroroues. 

À l’aide de services de mobilité partagée comprenant :

la location ou la mise à disposition en libre-service de « véhicules » comme les vélos, les scooters, les gyropodes, les trottinettes, avec ou sans station d'attache et accessibles sur la voie publique, à condition qu'ils soient équipés d'un moteur non thermique ou d'une assistance non thermique lorsqu'ils sont motorisés,
les services d’autopartage avec des véhicules électriques, hybrides rechargeables ou hydrogène, à condition que les véhicules mis à disposition soient des véhicules à faibles émissions,

Le covoiturage en tant que conducteur ou passager. 

Conformément aux dispositions légales, le covoiturage consiste en l’utilisation en commun d’un véhicule automobile par plusieurs personnes (conducteur non professionnel) dans le but d’effectuer un trajet commun à titre non onéreux excepté le partage des frais :

Le trajet doit s’inscrire dans le cadre d’un déplacement effectué par le conducteur pour son propre compte, 

Les échanges financiers entre les passagers et le conducteur sont limités au partage des coûts (essence, frais de péage, frais de mise en relation par une plateforme de covoiturage, …). 

Les trajets réalisés avec un véhicule de service sont exclus du dispositif.

Article 1.2.2 Les trajets 

L’employeur peut prendre en charge tout ou partie des frais engagés par ses salariés se déplaçant entre leur résidence habituelle et leur lieu de travail avec les modes de transport susvisés.

Par conséquent, sont pris en charge au titre du forfait mobilités durables, tous les trajets qui permettent au salarié de se rendre de sa résidence vers son lieu de travail à vélo, en covoiturage, à l’aide de services de mobilité partagée.

Cette prise en charge de la totalité du trajet domicile – lieu de travail, au titre du forfait mobilités durables, est ouverte également lorsqu’une partie du trajet est couverte par un abonnement de transport en commun public pris en charge obligatoirement par l’employeur (dans la limite globale de l’exonération, soit de 500 €).

Article 1.2.3 La fréquence d’utilisation 

Pour bénéficier du forfait mobilités durables, le salarié doit justifier d’un usage effectif d’un des modes de transport susvisés pour réaliser ses trajets domicile-travail. 

Ainsi pour ouvrir droit au forfait mobilités durables, un salarié doit utiliser un des moyens de transport susvisés à l’article 1.2.1 au moins 10 jours dans l’année. 

Le montant du forfait mobilités durables est défini par le nombre de jours d’utilisation des modes de transport visés, dans l’année.

Article 1.2.4 Les justificatifs 

Le versement du forfait mobilités durables est conditionné par la fourniture d’un justificatif de paiement, d’utilisation et/ou d’une attestation sur l’honneur relatif à l’utilisation effective d’un ou plusieurs des moyens de transport visés par cet accord :

Utilisation d’un vélo personnel : déclaration sur l’honneur établissant une utilisation effective de ce moyen de transport à compléter mensuellement précisant notamment la date des trajets réalisés à vélo pour permettre un suivi régulier et le paiement en fin d’année du forfait correspondant au nombre de jours d’utilisation ;

Utilisation de services de mobilité partagée : déclaration sur l’honneur établissant une utilisation effective de ce moyen de transport à compléter mensuellement précisant notamment la date des trajets réalisés ainsi qu’un justificatif d’abonnement ou titre de paiement pour permettre un suivi régulier et le paiement en fin d’année du forfait correspondant au nombre de jours d’utilisation ; 

Utilisation du covoiturage : déclaration sur l’honneur établissant une utilisation effective de ce moyen de transport à compléter mensuellement par le conducteur et le ou les passagers précisant notamment la date des trajets covoiturés pour permettre un suivi régulier et le paiement en fin d’année du forfait correspondant au nombre de jours d’utilisation. 

Dans le cas d’un covoiturage avec une ou des personnes non salariées de l’organisme, le salarié doit systématiquement utiliser une plateforme de réservation. Dans ce cas, un justificatif d’utilisation ou de paiement est joint à la déclaration sur l’honneur pour les jours covoiturés.


Article 1.3. Montant du forfait mobilités durables 

Le montant annuel de ce forfait mobilités durables est fixé à 500 euros maximum par an et par salarié. 

Le montant du forfait mobilités durables est déterminé en fonction de la fréquence d’utilisation des modes de transport visés à l’Article 1.2.1 du présent accord.


Le bénéfice de ce forfait mobilités durables est cumulable avec la participation obligatoire de l’employeur à l’abonnement de transport dans la limite des règles d’exonération fiscale et sociale soit 500 euros par an et par salarié. 



Conformément aux dispositions légales, ce forfait fait l’objet d’une proratisation pour les agents exerçant leur activité à temps partiel si la durée du travail hebdomadaire est inférieure à 50% de la durée légale du travail. Dans ce cas, le forfait mobilités durables est calculé au prorata du nombre d’heures travaillées. 

Ce forfait mobilités durables est versé en fin d’année ou au moment du départ de l’agent si le départ intervient en cours d’année. 


Article 1.4. Mesure du coût prévisionnel du versement du forfait mobilités durables

Au regard du bilan de l’application de l’IKV pour les années 2018 et 2019, le coût prévisionnel du versement du forfait mobilités durables est estimé à 1075 euros pour une année.

Bilan IKV 2018/2019 :


Suite à l’enquête réalisée en mars 2018 dans le cadre du PDE (Plan de Déplacement d’Entreprise), 7,2 % des répondants utilisent le covoiturage comme mode de déplacement principal soit environ 24 personnes.










La prise en compte de ces éléments porterait le coût prévisionnel du forfait mobilités durables pour une année à 13 075 €.


Article 1.5. Modalités pratiques de mise en œuvre du forfait mobilités durables 

Les modalités pratiques de mise en œuvre du forfait mobilités durables seront explicitées par note de service diffusée sur l’intranet. 

Les salariés souhaitant bénéficier du forfait mobilités durables devront avoir lu et accepté les modalités de mise en œuvre décrites dans la note de service qui pourra être actualisée selon les évolutions législatives ou voulues par l’employeur. 

La Direction pourra contrôler les déclarations par sondage aléatoire. Toute déclaration frauduleuse sera sanctionnée selon les dispositions prévues au Règlement Intérieur en vigueur.


Article 1.6. Accompagnement des modes de transport éligibles au Forfait de mobilités durables 

La communication sur la RSO est très présente au sein de l’organisme. Des informations générales et des conseils sont ainsi diffusés régulièrement sur le site Intranet. Les grands évènements sont également répercutés via des affiches et des articles. Un espace dédié à la RSO, et accessible par tous les salariés, regroupe toutes ces publications. 

Le Plan de Déplacement d’Entreprise (PDE) est adossé à la démarche RSO dans laquelle la Caisse est engagé depuis plusieurs années déjà, avec des résultats probants. Forts d’objectifs locaux et nationaux ambitieux et partagés,  il initie chaque année de nouvelles actions pour apporter une réponse à l’optimisation et à la rationalisation des déplacements des salariés et tracer les voies d’un changement de comportement.

Un espace Intranet dédié au PDE a d’ailleurs été créé et vise à promouvoir les modes de déplacements alternatifs à la voiture individuelle tels que les transports en commun, le vélo ou encore le co-voiturage.

Pour encourager la pratique du vélo, l’organisme a procédé à l’installation d’abris-vélos sécurisés en extérieur et des informations sur les réseaux cyclables et les stations de vélos sont à la disposition des salariés sur l’espace Intranet dédié.

Pour encourager le covoiturage, des places de parking sont réservées à cet effet au siège. 

La dimension de prévention du risque routier a également été intégrée avec notamment la mise en place de formations « risques routiers » et « éco-conduite ». 
 
Les actions de formation et de sensibilisation sur l’usage des différents modes de transport se poursuivront et pourront inclure l’usage du vélo en toute sécurité et les nouveaux engins de déplacement personnel, notamment les trottinettes, aux salariés qui utiliseraient ce mode de déplacement pour les trajets domicile-travail.


Article 1.7. Modalités de suivi de la mise en œuvre du forfait mobilités durables  

Le suivi de la mise en œuvre du forfait mobilités durables fera l’objet d’un bilan annuel entre la Direction et les Organisations Syndicales représentatives. 

L’employeur fournira aux Organisations Syndicales un bilan annuel sur les indicateurs suivants :

Nombre de salariés bénéficiaires du Forfait Mobilités Durables, 
Modes de transports utilisés, 
Fréquence d’utilisation, 
Montant des Forfaits Mobilités Durables versés. 



Partie 2 : la qualité de vie au travail 


Préambule 

Le bien-être et la qualité des conditions de vie au travail des salariés constituent des ressources essentielles pour la performance sociale et économique de l’organisme. Dans cet objectif, les parties sont convenues du respect et du suivi de la Qualité de Vie au Travail (QVT) par accord venant à échéance le 31 octobre 2021.

La CPAM de la Côte d’Opale attache une importance à l'accompagnement de chacun de ses salariés dans l'accomplissement de sa mission. Son ambition, au travers de cet accord, est de maintenir l'amélioration durable de la QVT de ses salariés, en inscrivant résolument cette démarche parmi ses priorités d'action.

La Direction s'engage à organiser, pour ses salariés, un cadre social et humain de qualité reposant sur une organisation du travail, des outils et des méthodes respectueuses de la santé mentale et de l'intégrité physique de ces derniers.


Article 2.1. LA GOUVERNANCE ET LES ACTEURS

La démarche QVT ne saurait se concevoir sans un pilotage reposant sur un dialogue social de qualité dans le respect des prérogatives de chacune des parties. Les signataires réaffirment l’importance de la communication entre les différents acteurs.

La Direction
Conformément à l’article L4121-1 du Code du Travail, dans son rôle d’employeur, la Direction prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses salariés. Elle veille également à l’implication de l’ensemble des autres acteurs de l’organisme et à la mise en œuvre des mesures et dispositions négociées dans le cadre du présent accord.
Dans le cadre de la protection de la santé des salariés et de l’amélioration de leurs conditions de vie au travail, elle s’engage à réaliser un point régulier devant les Instances Représentatives du Personnel compétentes, et d’étudier la nécessité d’intervenir, notamment au travers d’études d’impact sur la charge de travail ou de nouvelles mesures organisationnelles et, si besoin, adapter son action. 
À ce titre, la Direction a inscrit la QVT au cœur de son Projet d’Entreprise (PE) avec un axe dédié au plan Santé Qualité de Vie au Travail (SQVT).

La ligne managériale
Les managers, étant donné leur mission d’encadrement des équipes, sont au cœur de la démarche et leur action au quotidien est essentielle en ce qui concerne la qualité des conditions de vie au travail des salariés. Il leur est demandé de concilier les exigences conjuguées de bien-être de leurs équipes et de performance qui consistent à mettre en place des actions en vue de l’atteinte des objectifs fixés.

La fonction Ressources Humaines (RH)
La fonction RH, dans son rôle de conseil, d’appui et d’accompagnement des managers et des collaborateurs, constitue un interlocuteur privilégié, un lien central et indispensable avec les différents acteurs œuvrant dans le cadre de l’amélioration de la QVT. Elle a un rôle de veille, d'alerte et de remontée d'informations sur la qualité des conditions de vie au travail. Leur mission est par ailleurs essentielle lorsqu'elles sont saisies de situations sensibles.
En matière de parcours professionnels, de développement des compétences, la fonction RH veille à apporter aux salariés conseil et accompagnement.
Dans le cadre des réorganisations, les RH accompagnent en amont les équipes afin de limiter les impacts des risques psychosociaux potentiels, en définissant les modalités d’accompagnement à mettre en œuvre.

La Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT)
La proximité de l'instance avec le terrain et sa connaissance des situations de travail, au plus près des préoccupations des salariés, font de la CSSCT un contributeur essentiel dans la mise en œuvre des dispositions du présent accord.
Acteur fondamental en matière de remontée d'informations et d'alerte, la CSSCT reste un espace privilégié de dialogue, de consultation et de suivi des actions en matière de prévention des risques professionnels et elle constitue en ce sens une réelle force de proposition.

Le Comité de Prévention Santé (CPS)
Cette instance de concertation, instituée au sein de l’organisme, a pour vocation de traiter, dans une approche globale et transversale, des sujets et des actions liés à différentes thématiques, telles que l’axe QVT du projet d’entreprise, le PAPRIPACT (Programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de travail) élaboré entre autre à partir du DUERP (Document unique d’évaluation des risques professionnels), le BSI, les sujets RH relevant du domaine de la Responsabilité Sociétale des Organisations (RSO) (RPS, plan santé, absentéisme etc.), mais aussi tous les autres sujets en lien avec la santé et le bien être des salariés de l’organisme.

Le Référent en Santé et Sécurité au Travail (RSST) 
Le salarié, désigné par l'entreprise en vue de prendre en charge la prévention des risques professionnels, constitue une ressource tant en matière de conseil et d'accompagnement qu'en intervention directe sur le terrain.

Le Service de Santé au Travail (SST)
En plus de la mission de suivi médical individuel et d'intervention sur le milieu de travail, le SST a également un rôle de conseil et d'alerte auprès de la Direction, des salariés et de leurs représentants dans le strict respect du secret médical. À ce titre, il constitue une ressource et son expertise peut être sollicitée notamment au sujet des actions de prévention qui visent à éviter toute altération de la santé physique et mentale des salariés du fait de leur travail.

Les représentants du personnel (le Comité Social Économique (CSE) et les Délégués Syndicaux (DS) en complément de la CSSCT) 
Ils sont également acteurs de la QVT, d’une part, par la prise en compte de l’expression des salariés et d’autre part, par la négociation des indicateurs d’égalité professionnelle.

Chaque salarié a également un rôle à jouer en matière d’amélioration de la QVT et de construction du collectif de travail. Sa contribution est essentielle dans le soutien et la cohésion sociale, la prévention et l’identification des situations sensibles individuelles et/ou collectives et la remontée d’informations.


Article 2.2 LES PLANS D’ACTION ET LEUR ARTICULATION 

La CPAM de la Côte d’Opale offre à ses salariés des facilités importantes de conciliation entre vie professionnelle et vie privée, en particulier pour ce qui concerne les horaires de travail (RTT, horaires variables, pratique du temps partiel) ainsi que divers dispositifs prévus dans le protocole d’accord local RSE (Responsabilité sociale des entreprises) conclu le 11 décembre 2017 et prorogé par avenant du 12 février 2021. 

Les évolutions et transformations nécessaires à la performance et la pérennité de l'organisme peuvent avoir des conséquences notamment sur l'organisation, l'environnement et la qualité des conditions de vie au travail. La CPAM de la Côte d’Opale, soucieuse d'éviter les risques professionnels et notamment psychosociaux, s'engage à examiner les projets de l'entreprise sous l'angle des conditions de travail et à en anticiper les éventuels impacts sur ses salariés. 
 
La démarche SQVT n’est pas nouvelle, elle s’est inscrite dans le temps à la CPAM de la Côte d’Opale, puisque de nombreuses actions ont été initiées avant l’élaboration d’un schéma SQVT en tant que tel. L’importance de travailler sur les différents champs de la qualité de vie au travail et l’impact qui en découle pour l’ensemble des collaborateurs, constituent par ailleurs une vraie conviction pour la Direction.

L’intérêt de ce plan est ainsi de rendre visible, et de coordonner l’ensemble des actions qui sont déployées mais aussi de se donner un cadre motivant et engageant pour mettre en œuvre de nouvelles actions dans les années à venir. Cette nécessité de coordination des plans s’est également traduite par une élaboration conjointe du Projet d’Entreprise (PE), du SDRH et du SQVT.

2.2.1 Le Plan SQVT 

Le plan SQVT (Annexe 1) constitue en lien avec le SDRH, un des leviers du projet d’entreprise pour favoriser la mise en œuvre des programmes annuels d’actions de chacune des ambitions portées par l’organisme d’ici 2023. Il s’articule autour de 4 principaux leviers comprenant chacun différentes actions à mettre en œuvre avec des échéances fixées au préalable : 

Levier 1 – Santé et Risques Professionnels

La récente intensification du travail induit de nouvelles formes d’organisation qui ne sont pas sans risques sur la santé physique et mentale des salariés. Ces contraintes se traduisent essentiellement par une augmentation des troubles musculo-squelettiques (TMS), de la charge mentale et des pathologies psychiques au sein de la population active.

Pour protéger ses salariés, la Direction doit effectuer une évaluation complète des facteurs de risques professionnels auxquels ils sont exposés et mettre en œuvre les actions de prévention correspondantes. Mais pour parvenir à la mise en place d’une démarche globale de prévention, il convient d’associer l’ensemble des acteurs santé de l’organisme susvisé à l’Article 2.1. Un plan absentéisme local sera également formalisé en lien avec la démarche nationale en cours de construction.

Pour faciliter la mise en relation, favoriser les échanges et formuler des propositions d’actions, la CPAM de la Côte d’Opale réunit ainsi chaque trimestre l’ensemble de ces acteurs au sein du CPS.

Levier 2 – Sens et Reconnaissance au Travail

Au-delà de la reconnaissance salariale, ce sont toutes les formes de reconnaissance informelle et l’importance des rétributions symboliques qu’il convient de mobiliser à tous les niveaux de l’organisme : gratitude de haut en bas, de bas en haut mais aussi entre pairs car il n’y a pas mieux placé que quelqu’un qui fait le même travail que soi pour savoir tout ce que cela requiert de créativité, d’efforts et d’intelligence. 
 
Pour donner plus de sens au travail, augmenter la fierté et le sentiment d’appartenance, il est nécessaire de rappeler régulièrement l’importance sociale de la mission remplie, le professionnalisme et l’engagement du personnel. Il est aussi pertinent de confier davantage de responsabilités à des  collaborateurs, et leur témoigner ainsi que l’on prend en compte leur intelligence, leur expérience et leur talent.
 
Il est également nécessaire de mettre en œuvre une politique du personnel, une organisation du travail, des temps et des lieux, qui permettent aux salariés d’échanger sur le travail, de définir collectivement ce qu’est le travail « bien fait » et de donner un sens positif aux différentes activités réalisées. C’est l’objectif poursuivi à travers diverses actions à mener collectivement. 

Avec la mise en place du Lab digital, la CPAM de la Côte d’Opale a initié un nouveau dispositif d’innovation participative, intitulé Mouv’In CO, et qui a pour but de faire émerger des solutions et de les mettre en œuvre pour faciliter le numérique. Outre le développement de l’innovation dans le champ du numérique au service de la performance interne et de la relation client et la modernisation de l’image de l’organisme en interne et en externe, cette démarche, pensée par et pour les collaborateurs, permet de développer une dynamique managériale permettant les innovations, les initiatives et l’expression des agents.

Levier 3 – Organisation et Relations de Travail

L’organisation du travail se situe à la confluence d’environnements pluriels : économique, technologique, politique et socio-culturel. Et c’est dans l’équilibre de ces déterminants qu’il faut inscrire toute politique d’amélioration de la QVT.
 
Afin d’éviter que des tensions relationnelles s’installent et perdurent, la solution consiste à favoriser le dialogue entre les acteurs par l’ouverture d’espaces de régulation. L’analyse de situation de travail peut alors faire ressortir plusieurs points de tensions autour du rythme et de la charge de travail, de l’adéquation charges / moyens, des possibilités d’entraide et de coordination ou encore de transmission d’information et son impact sur les relations de travail.
 
Dans les organisations de travail, la description des postes doit être précise, la répartition des tâches logique et équitable ; la communication opérationnelle descendante, ascendante et horizontale doit être efficace et mobilisante…
 
Il importe également de veiller à repositionner chacun dans son rôle, en resituant les missions et les rôles des uns et des autres. Au niveau de la ligne managériale, il faut que chacun puisse identifier les informations à partager pour assurer la cohérence dans la prise de décision, et être en appui au niveau du terrain.

En complément, des temps de discussions doivent également avoir lieu lors de réunions de service, une attention particulière doit être portée par chacun des membres de l'équipe sur les actes quotidiens du vivre ensemble et les moments de convivialité qui favorisent les échanges informels et la cohésion sociale.

Des ateliers de Retour d’Expérience (REX) peuvent également être mobilisés pour faciliter les échanges entre les managers et leurs collaborateurs.

Levier 4 – Évolution et développement des compétences 

Considérant que seul l’humain fait la différence et crée de la valeur, il importe
que l’organisme puisse adapter et optimiser en permanence son Capital Compétences. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) permet d’anticiper et de planifier l’évolution, le maintien et le développement des compétences nécessaires à la réalisation du projet de l’entreprise, garant de sa pérennité.
 
Pour ce faire, il convient de mesurer à termes réguliers l’écart entre les compétences existantes et les besoins à venir, d’identifier les facteurs de mobilités probables (retraite, Turn over, promotion etc.), de valider les compétences requises pour contribuer à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisme et mettre en œuvre un plan d’actions GPEC comprenant recrutement, formation, valorisation et le transfert de compétences et la détection de potentiels. Une démarche de formalisation sera à mettre en œuvre en lien avec la méthodologie nationale de l’Assurance maladie.
 
Au cœur des initiatives de construction d’un « management responsable », le manager de proximité, qui vit au quotidien les tensions entre les différents objectifs que l’organisation cherche à atteindre, est le mieux placé pour participer à l’évolution, la détection et au développement des compétences de ses collaborateurs, tout en régulant les exigences de compétitivité, de performance et de satisfaction client. Il est également le mieux placé pour investir la question centrale de l’autonomie au travail.
 
Mais si le manager de demain doit gérer la transition numérique, contribuer à fonder un nouveau rapport à l’autonomie dans le travail et exercer un rôle d’acteur phare de la QVT, il est indispensable de le repositionner et de redéfinir le cadre dans lequel il doit désormais œuvrer.

2.2.2 Le plan Schéma Directeur des Ressources Humaines (SDRH)

L’assurance maladie a vécu et vivra encore de multiples transformations liées aux évolutions réglementaires, organisationnelles et d’outils. Le SDRH est avant tout un support qui trace la voie pour les années à venir. Dans les périodes d’évolution, un besoin de clarification, de visibilité est nécessaire et attendu de la part des collaborateurs. 

Une carrière peut aussi révéler un besoin de s’investir dans de nouvelles missions. Les conditions de la mobilité doivent être précisées et la mobilité encouragée afin de favoriser le maintien d’une motivation renouvelée.

La fonction managériale gagne en exigence et nécessite d’être accompagnée, la clarification des attendus, le partage de l’information, la co-construction et le co-développement sont autant de leviers qu’il faudra actionner, pour mieux mobiliser l’intelligence collective.

La performance de l’organisme nécessite d’être articulée avec la performance sociale. Elle peut trouver une traduction par la mise en œuvre d’action de prévention, d’amélioration de conditions de travail… mais l’impact des évolutions doit aussi être intégré. 

Le SDRH (Annexe 2) constitue en lien avec le plan SQVT un des leviers du projet d’entreprise, il s’articule autour de 4 principaux leviers comprenant chacun différentes pistes d’actions déjà réalisées, en cours et à poursuivre, ou à mettre en œuvre selon une planification annuelle : 

Levier 1 – Développer la GPEC « pour une politique RH claire et visible »

L’évolution des activités et des emplois au sein de l’Assurance Maladie conduit la CPAM Côte d’Opale à s’adapter pour continuer d’offrir un service de qualité à ses clients. La démarche de performance couplée à de nombreux départs à la retraite accroît la nécessité d’adapter et d’optimiser en permanence les compétences présentes dans l’organisme. Les engagements de service sont exigeants et les moyens humains contraints. Dans ce contexte, les évolutions règlementaires et les opportunités liées au numérique sont nombreuses.

Il convient à ce titre d’en évaluer les impacts sur l’évolution des métiers et sur les savoir-faire à acquérir par les collaborateurs pour les accompagner dans la « révolution numérique » en cours. La politique de formation devra être axée sur le maintien et le développement des compétences attendues mais également sur le renforcement de l’offre en conseil dans un contexte d’évolution de la formation professionnelle.

Répondre à la demande des collaborateurs d’être acteurs de la dynamisation de leurs trajectoires professionnelles, nécessite d’établir une définition partagée des conditions de mobilités et de renforcer la visibilité et l’accompagnement de chacun sur les parcours et passerelles possibles au sein de l’organisme. Cela suppose également d’anticiper les besoins en recrutements pour favoriser la mobilité interne et faire connaître l’organisme en cas de besoins externes.

Levier 2 – Encourager les transformations et les innovations managériales

À l’heure du virage numérique et des nouveaux modes de travail, les postures et pratiques managériales évoluent pour mieux répondre aux nouvelles attentes des collaborateurs.

L’organisme est en pleine mutation : évolution des missions, des outils et méthodes de travail et du cadre règlementaire mais également des attentes de la part du public. Son adaptation à ces changements conditionne sa performance. Conduire le changement a un impact important sur la manière dont les agents et managers se l’approprient et sur sa réussite.

Afin de stimuler l’engagement des collaborateurs, des modalités innovantes de reconnaissance au travail sont à proposer et à expérimenter. Elles doivent permettre de diversifier les leviers mobilisables par les managers pour encourager les initiatives et entretenir la motivation au sein des équipes.

Dans le cadre d’une démarche participative, il convient d’inviter les managers à jouer pleinement leur rôle en matière d’accompagnement du changement et de favoriser leur participation active à la conduite de projets transversaux. Encourager ce mode d’apprentissage collaboratif, c’est permettre aux managers d’identifier et de définir eux-mêmes des leviers d’amélioration continue en développant des solutions et des outils de manière agile. C’est également valoriser la fonction managériale par le renforcement de la légitimité des managers à agir collégialement.

Levier 3 – Favoriser la performance sociale durable

La performance durable d’un organisme de Sécurité sociale dans la réalisation de sa mission de service public tient en grande partie à la qualité de son organisation et aux conditions dans lesquelles les activités sont réalisées. La QVT peut se concevoir comme le sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement. Elle englobe l’ambiance, la culture d’entreprise, l’intérêt au travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, le droit à l’erreur accordé à chacun, la reconnaissance et la valorisation du travail effectué…

Pour contribuer à l’amélioration des conditions de travail des salariés, d’importants travaux immobiliers vont intervenir d’ici 2022 parallèlement au réaménagement progressif des bureaux. Le déploiement d’une nouvelle gamme de mobilier plus ergonomique doit être l’occasion d’inviter les services à repenser leurs espaces et à expérimenter de nouvelles formes d’organisation du travail.

En complément des possibilités d’aménagement des horaires de travail, la poursuite du déploiement du télétravail participe également à une meilleure conciliation de la vie professionnelle et familiale.

Dans une approche de prévention des risques professionnels, une attention particulière doit être maintenue sur l’importance de l’absentéisme de courte durée. Des actions préventives sont à rechercher pour en réduire l’impact.

Le développement d’actions de communication sur les activités de chaque service est à encourager pour contribuer au décloisonnement et à une meilleure connaissance des métiers de l’organisme.

Des règles RH communes, transparentes, communiquées à tous au sein de chaque entité, sont une des clés pour garantir la qualité du climat social et du dialogue avec les IRP.

Enfin, l’anticipation des impacts RH des projets de transformation qui impliquent des changements significatifs sur l’emploi, l’organisation et/ou les conditions de travail des salariés nécessite aussi de mettre en œuvre une méthode de travail spécifique collaborative.

Levier 4 – Piloter et accompagner la performance des RH

L’optimisation du pilotage des Ressources Humaines est une condition essentielle de réussite des ambitions portées par le projet d’entreprise. À ce titre, la fonction RH doit être facilitatrice dans la réalisation des grands projets de transformation de l’organisme.

Afin d’accompagner la définition et la mise en œuvre de solutions adaptées aux enjeux RH, l’animation de la fonction RH est à rechercher entre le niveau local, régional et national via les échanges entre communautés d’experts.

Il convient aussi de développer le contrôle de gestion social comme outil de référence et de concevoir des tableaux de bord couplés aux capacités de reporting offertes par le SIRH de manière à éclairer et à soutenir la prise de décisions stratégiques et opérationnelles.

2.2.3 Le PAPRIPACT

En application de l’article L 2312-17 du Code du Travail, la CPAM de la Côte d’Opale présente une fois par an un PAPRIPACT (Annexe 3). Ce programme intègre l’ensemble des actions qui seront mises en œuvre concernant la santé au travail, les conditions de travail, la sécurité au travail. Le projet du programme est examiné lors de la première séance de la CSSCT et est soumis au vote du CSE qui suit. Son déploiement est confié à la fois à la CSSCT et au CPS. Un bilan du programme est réalisé chaque année et est présenté à la CSSCT puis au CSE. 

Le PAPRIPACT comprend les actions proposées par la Direction ainsi que celles émanant du CSE et de la CSSCT. Le CPS rédige une feuille de route comportant des propositions qui seront ensuite transmises pour validation aux membres de la CSSCT. Le CPS s’appuie à la fois sur le plan SQVT et sur le plan SDRH de l’organisme. 

2.2.4 Le plan Responsabilité Sociétale des Organisations (RSO) 

Depuis 2007, la Sécurité Sociale est investie dans une politique de développement durable qui s’est traduite notamment par trois plans cadres successifs. Cette démarche a permis d’instaurer une gouvernance partagée entre les branches et régimes et de fixer des objectifs à atteindre à travers une feuille de route ambitieuse. 

Depuis février 2020, le référentiel RSO de la Sécurité Sociale propose un nouveau cadre fédérateur de l’investissement de l’Institution dans les politiques RSO.

Il s’articule autour de 5 engagements, les 4 domaines de responsabilité de la démarche historique (gouvernance, responsabilité sociale interne, responsabilité environnementale, responsabilité économique), et un cinquième engagement, l’implication sociétale dans les territoires. Chaque engagement se décline en enjeux et objectifs, pour lesquels 21 indicateurs ont été définis et seront suivis par l’ensemble des organismes de Sécurité Sociale.

Le Référentiel RSO de la Sécurité sociale a été pensé avec un double enjeu, partager un cadre commun tout en permettant aux différents réseaux de valoriser leurs propres initiatives, politiques, et plans d’actions. 

Ainsi, en 2021, l’Assurance Maladie renouvelle son engagement en matière de RSO et s’est engagée dans la définition et le déploiement d’une déclinaison de branche. Le Référentiel « Tous acteurs pour un avenir durable » (Annexe 4) a vocation à structurer la démarche RSO de l’Assurance Maladie, par la définition, pour chaque engagement et enjeu de la démarche institutionnelle, d’actions au niveau national (portées par la CNAM) et d’actions au niveau local. 

Une vigilance particulière a été apportée à l’articulation de cette feuille de route nationale avec les différents documents cadre de la branche. Le SDRH et le Plan SQVT 2019-2022 comprennent en effet des actions relatives à l’engagement « porter notre responsabilité sociale interne ». Ainsi, les actions du Référentiel RSO concourent à l’atteinte des SDRH et Plan SQVT locaux, et inversement. 

Les actions au niveau local sont à adapter par chaque organisme selon son contexte local, sa typologie et ses spécificités et en cohérence avec ses propres enjeux et avec la trajectoire de développement qu’il se fixe en matière de RSO. La CPAM de la Côte d’Opale va d’ailleurs formaliser son plan local en ce sens. 

En complément des 21 indicateurs du Référentiel RSO institutionnel, suivis par l’ensemble des organismes de Sécurité Sociale, l’Assurance Maladie souhaite que les organismes de son réseau suivent 4 indicateurs relatifs à l’engagement Environnement (remontée annuelle via l’outil Perl’s) : 

Taux moyen d’émission de la flotte (g/CO2/km),
Déplacements professionnels (km), 
Consommation de papier (tonnes), 
Consommation d’eau (m3).  

Chaque année, les indicateurs de branche pourront être revus par l’Assurance Maladie.


Article 2.3 LES MOYENS À MOBILISER

2.3.1 L’accompagnement des managers

La prévention des risques psycho sociaux auxquels les managers, eux-mêmes, sont exposés, est prise en considération. Les parties conviennent de la nécessité de renforcer la dimension managériale des encadrants et leur pouvoir d'agir en matière d'accompagnement, d'écoute et de soutien social des équipes, tant sur le plan collectif qu'individuel, mais aussi en matière de régulation des situations de tension.

La CPAM de la Côte d’Opale met en place, au bénéfice des managers, un socle commun annuel de formations leur permettant d'affirmer et de concrétiser leur posture en responsabilité, vis-à-vis de l'équipe et des salariés qui la composent.
Le contenu pédagogique de ces formations est élaboré dans le respect des principes de prévention des risques psychosociaux.

Avec le déploiement du télétravail et le mode hybride de travail, un accompagnement des managers est engagé pour leur permettre d’animer leur collectif de travail sur cette nouvelle base et en utilisant les outils collaboratifs à leur disposition.

2.3.2 L’accompagnement des salariés en situations sensibles

Afin de ne pas laisser les collectifs de travail ou les salariés seuls face à des situations dites sensibles :
Des formations relatives à la gestion des conflits et qui intègrent la prévention des risques psychosociaux sont organisées ;
Les agents peuvent faire des alertes lors ou en-dehors de leur entretien professionnel ;
Les EAEA sont relus par le service RH de façon exhaustive et toute situation sensible est portée à la connaissance du N+2.

Cependant, la discussion avec le responsable hiérarchique direct doit rester le premier réflexe de tout salarié. À ce titre, des entretiens flashs individuels doivent régulièrement être proposés aux salariés notamment suite à une absence maladie. Le manager doit s'assurer de faire tout son possible, à son niveau, avant de passer le relais au service RH et à la Direction. 

Les IRP, le RSST et la fonction RH constituent également des interlocuteurs privilégiés pour signaler toutes situations sensibles.  

Un dispositif national d'écoute et de soutien psychologique est également mis à disposition des salariés au travers d’un numéro vert accessible 7J/7 et 24H/24. Le bilan annuel de ce dispositif sera présenté aux IRP.

2.3.3 Le renforcement du dialogue social

Pour permettre aux Instances de pouvoir intervenir pleinement en séances, il leur est communiqué en amont des réunions l’ensemble des supports, y compris les supports des sujets qui leur sont présentés pour information :

Les points pour avis sont présentés en début de séance afin de permettre un temps d’échange,
Les points pour information sont transmis au CSE et à la CSSCT 7 jours avant la séance, 
Par ailleurs, si la situation le justifie, un point de suivi relatif aux projets déployés est présenté devant chaque instance consultée et les supports sont mis à leur disposition en amont des séances ;
Enfin, les supports sont mis à disposition des managers afin qu’ils puissent relayer auprès des salariés les informations présentées au CSE et à la CSSCT.


Article 2.4. Le suivi et l’EVALUATION

2.4.1 Le Baromètre Social Institutionnel (BSI)

Dans le cadre d’une démarche visant à orienter les actions et politiques de RH en fonction du ressenti des agents, l’UCANSS a mis en place depuis 2009 un BSI auprès d’un large échantillon de salariés des différentes branches. Cette étude a pour objectif principal de cerner le ressenti des agents sur un certain nombre de thématiques afin d’y apporter les ajustements nécessaires en matière de RH.

La CPAM de la Côte d’Opale a choisi de participer à ce dispositif avec une communication des résultats et actions engagées vers les IRP, puis vers l’ensemble des salariés via l’Intranet. 

Les informations issues du BSI doivent plus précisément permettre de disposer d’une vision détaillée des besoins et attentes des salariés en termes de :
Cadre de travail et environnement professionnel,
Information et communication interne,
Politiques de RH,
Perception du dialogue social,
Perception de l’avenir.

Outre ces grandes thématiques, chaque organisme a la possibilité d’ajouter au questionnaire commun quelques questions spécifiques à son périmètre. Ces questions sont co-construites avec les IRP.

2.4.2 Les indicateurs spécifiques QVT

La CPAM de la Côte d’Opale va mettre en place un tableau de bord du pilotage social qui va prendre en compte les indicateurs spécifiques QVT. Ce pilotage est articulé avec la démarche Quali’Opale déployée au sein de l’organisme dans le cadre de l’amélioration continue.

Les indicateurs spécifiques QVT sont mis en place de manière à pouvoir comprendre et agir sur les conditions de travail des salariés : 
Nombre annuel d’arrêts maladie de moins de 5 jours, 
Nombre annuel d’arrêts maladie compris entre 5 et 20 jours,
Nombre annuel d’arrêts maladie compris entre 21 et 62 jours,
Nombre annuel d’arrêts maladie compris entre 63 et 126 jours
Nombre annuel d’arrêts maladie de plus de 127 jours, 
Nombre annuel de réunions de négociations avec les organisations syndicales.

2.4.3 Les dispositifs de communication 

Afin d’accompagner la mise en application du présent accord, les parties conviennent de renforcer les dispositifs de communication au profit des différents acteurs de terrain.

À ce titre, la Direction s’engage à :
Conforter et améliorer les actions de communication et de partage des orientations stratégiques et des objectifs de l’organisme permettant d’éclairer, d’écouter et d’échanger avec les équipes ;
Donner du sens notamment au travers des ambitions portées par le PE et les différents plans et de communiquer régulièrement autour de la mise en œuvre de l’ensemble de ces actions.



Partie 3 : dispositions communes


Article 3.1 durée de l’accord 

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans et sera applicable à compter du 1er novembre 2021 ou à la date de son agrément si elle est postérieure. 

Chacune des parties signataires du présent accord peut en demander, en tout ou partie, la révision dans les conditions prévues par les dispositions légales en vigueur.

Une évaluation de l’application de l’accord est réalisée entre les partenaires sociaux, dans l’année qui précède son échéance. 


Article 3.2 dépôt et publicité 

Le présent accord sera transmis aux Organisations Syndicales présentes dans l’organisme et aux instances représentatives du personnel. Quant à l’information du personnel, elle sera assurée par la Direction via l’Intranet de la Caisse Primaire d’Assurance Maladie de la Côte d’Opale.

L’accord sera transmis à la Direction de la Sécurité Sociale dans le cadre de la procédure d’agrément des accords locaux conformément à l’article D224-7-3 du Code de la Sécurité sociale. 

L’agrément sera réputé accordé, sauf en cas de prorogation explicite du délai d’examen de la Direction de la Sécurité Sociale, et en l’absence d’un retour de la DSS, à l’issue d’un mois après avis du Comex. 

Le présent accord fera l’objet des formalités de dépôt et de publicité prévues par les dispositions légales auprès de la DIRECCTE via la plateforme de téléprocédure du Ministère du Travail, et du greffe du Conseil des Prud’hommes.

L’article 16 de la loi du 8 août 2016 relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à la sécurisation des parcours professionnels et ses décrets d’application prévoient que tous les accords conclus à partir du 1er septembre 2017 sont rendus accessibles au grand public et versés dans une base de données nationale, dont le contenu est publié en ligne dans un standard aisément réutilisable et consultable sur le site .











Fait à Calais, en 6 exemplaires originaux, le 15 juillet 2021. 
 

Pour la CPAM de la Côte d’Opale

XXX					
	   



XXX


Les organisations syndicales représentatives,

Syndicat CGT – FO			Syndicat CGT			Syndicat CFDT
	




XXX					XXX				XXX