ACCORD COLLECTIF D'UES RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET COMPETENCES (GPEC)





ENTRE :


NEXTER SYSTEMS, Société Anonyme au capital de 107 772 450 euros, dont le siège social est situé à Versailles et immatriculée au registre du Commerce et des Sociétés de Versailles sous le numéro 379 706 344,

NEXTER MUNITIONS, Société Anonyme au capital de 52 270 980 euros, dont le siège social est situé à Versailles et immatriculée au registre du Commerce et des Sociétés de Versailles sous le numéro 339 946 469,

NEXTER MECHANICS, Société Anonyme au capital de 7 978 608 euros, dont le siège social est situé à Versailles et immatriculée au registre du Commerce et des Sociétés de Versailles sous le numéro 439 551 110,

NEXTER TRAINING, Société par Actions Simplifiée au capital de 600 000 euros, dont le siège social est situé à Versailles et immatriculée au registre du Commerce et des Sociétés de Versailles sous le numéro 501 655 880,

NEXTER ROBOTICS, Société par Actions Simplifiée au capital de 500 010 euros, dont le siège social est situé à Versailles et immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Versailles sous le numéro 538 115 684,

NBC-Sys, Société par Actions Simplifiée au capital 3 644 112 euros, dont le siège social est situé à Versailles et immatriculée au registre du Commerce et des Sociétés de Versailles sous le numéro 439 570 417,

OPTSYS, Société par Actions Simplifiée au capital de 1 500 000 euros, dont le siège social est situé à Versailles et immatriculée au registre du Commerce et des Sociétés de Versailles sous le numéro 508 707 262,



Prises en leurs établissements et représentées par Monsieur X en qualité de Directeur des Ressources Humaines du Groupe, ayant pouvoir aux fins des présentes,

Ci-après dénommée « les sociétés »
d'une part,
ET :

Les organisations syndicales représentatives, 

Le syndicat CFDT représenté par son délégué syndical central d'UES, M. X, ou adjoint, M. X ;
Le syndicat CFE-CGC représenté par son délégué syndical central d'UES, M. X, ou adjoint, M. X ;
Le syndicat CGT représenté par son délégué syndical central d'UES, M. X, ou adjoint, M. X ;


d'autre part,


PREAMBULE

Initiée au début des années 2000 et enrichie au fil des années, la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) mise en œuvre au sein de l’UES Nexter a montré sa robustesse pour anticiper l'adaptation des emplois et des compétences des salariés aux besoins de l'entreprise dans des contextes très divers.
Aujourd'hui, la GPEC Nexter s'inscrit dans la forte ambition de croissance du Groupe à l'horizon du Plan Stratégique NEXT Vision 2028, avec l'objectif d'un leadership européen au sein de KNDS.


Le contexte social de l'UES est caractérisé par une population profondément renouvelée et potentiellement plus mobile, aspirant à de nouveaux modes de travail et une approche personnelle de la carrière.

L'évolution des technologies, avec la transformation numérique portée par la Direction de l'Innovation et de la Transformation Digitale, doit aussi être prise en compte, tant dans les profils de compétences à évolution très rapide nécessaires à la conception des produits, que dans les outils de développement mis à la disposition des salariés, en particulier en matière de formation.

C'est aussi la nouvelle approche de la réglementation relative à la formation professionnelle qui doit être intégrée dans le cadre du présent accord par la mise à disposition d'une offre d'outils d'acquisition de compétences répondant à la responsabilisation des salariés pour être acteurs de leurs parcours professionnels.

Enfin, sur un plan économique, cette démarche doit répondre à un besoin accru de potentiel pour faire face au plan de charge important résultant du carnet de commandes de l'entreprise, dans un souci de garantie de la profitabilité des contrats.

Ce sont tous ces éléments de contexte auxquels la GPEC doit nous permettre d'adapter les ressources de l'entreprise.

Pour atteindre ces objectifs, le présent accord fixe les principes de gestion, collectifs et individuels, qualitatifs et quantitatifs, permettant à tous les acteurs de faire face aux évolutions prévisibles de l'emploi, des métiers et des compétences et d'anticiper leurs conséquences sociales par des mesures prévisionnelles adaptées. 

Les principes et dispositions du présent accord seront respectés dans tout accord à venir ayant un lien avec les thèmes traités. 


IL A ETE CONVENU ET ARRETE CE QUI SUIT :


TITRE I – DISPOSITIONS GENERALES

ART-1- Champ d'application

Le présent accord s'applique au sein du ou des établissements de chaque société mentionnée, lesquelles constituent l'actuelle UES.
Cet accord cessera de s'appliquer aux sociétés mentionnées qui sortiraient du périmètre de l'UES. Il sera proposé à toute société qui entrerait dans le périmètre de l'UES. 

TITRE II – FINALITES DE LA GPEC ET DEMARCHE

ART-2- Finalités

La GPEC est une démarche menée au sein de l’entreprise, permettant de prendre en compte l'évolution des obligations législatives et réglementaires, des marchés, des technologies, et des activités, de caractériser et d'analyser leurs interactions et de prévoir leurs effets sur l'emploi, pour prévenir autant que possible leurs conséquences. A cette fin, la GPEC a pour finalités de :
prévoir l'évolution quantitative et qualitative des emplois, 
assurer la gestion des compétences,
permettre à chaque salarié de préparer et de réaliser son évolution professionnelle et l'adaptation de ses compétences pour développer son employabilité.

ART-3- Démarche de GPEC

La GPEC est une démarche structurée, pour laquelle l'entreprise
dispose de données collectives et individuelles, quantitatives et qualitatives, pour décrire les ressources disponibles et analyser leur évolution naturelle à court et moyen terme, 
prévoit en fonction de la stratégie et des évolutions naturelles des effectifs, les besoins qualitatifs et quantitatifs à moyen terme, tant en termes d'emplois que de compétences, 
compare ces prévisions de besoins, aux ressources disponibles, pour identifier les écarts et anticiper leur traitement au moyen de politiques, plans d'actions et mesures adaptés.
L'examen des ressources disponibles prend en compte l'évolution prévisible de la pyramide des âges sur trois ans pour analyser les risques de perte de potentiel d'emplois et de compétences afin de préparer les évolutions nécessaires dans chaque métier. 
La démarche permet aussi à l'entreprise de cibler la politique d'accueil des jeunes en alternance, d'orienter les besoins de formation, et notamment d'adapter le dispositif d'acquisition de compétences à l'intégration des nombreux salariés recrutés sur la période

La démarche de GPEC permet d'identifier les plans destinés à combler ces écarts. Ces plans d'actions sont mis en œuvre par le management à l'aide des outils et procédures de gestion des ressources humaines et avec le soutien opérationnel de cette fonction.

ART-4- Acteurs de la GPEC

- Direction Générale : Stratégie et mise en œuvre de la politique GPEC.
Elle décide de la stratégie, de l'organisation et du fonctionnement de l’entreprise et s'efforce de prévoir les effets sur l'emploi, dans le respect des obligations légales et réglementaires vis-à-vis des instances représentatives du personnel. Ces données permettent d'élaborer les politiques destinées à adapter les emplois, les compétences.

- Management : Gestion des compétences et développement des salariés. 
Le responsable d’une entité y déploie la GPEC au quotidien, identifie les emplois et compétences nécessaires à l'activité. Il détermine et met en œuvre les actions nécessaires pour favoriser l'adaptation qualitative et quantitative et l'évolution professionnelle des salariés.

- Salariés : Acteurs de leur parcours professionnel.
Chaque salarié accède aux informations sur l'emploi et la formation via le site Intranet Ressources Humaines et est acteur à part entière dans la conduite de son parcours professionnel en mobilisant les moyens disponibles, afin de développer son employabilité.

- Réseau RH : Mécanismes de gestion des emplois et compétences
Il définit les règles et met à disposition les outils de gestion des ressources et de la formation professionnelle. Il coordonne et veille à la bonne application des politiques et plans d'actions en associant les instances représentatives du personnel dans le cadre du dialogue social.

- Instances représentatives du personnel : Dialogue social 
Elles sont associées à l’ensemble de la démarche et disposent de toutes les informations nécessaires pour pouvoir apprécier l'évolution de l'organisation, du fonctionnement, des emplois et des compétences.

ART-5- Agenda annuel de la GPEC

Chaque début d'année la Direction Générale informe et consulte les instances représentatives du personnel de l'UES, pour la période triennale à venir, selon la chronologie suivante : 

CSEC Stratégie : Information sur les éventuelles évolutions de la stratégie.
Commission économique du CSEC : Information sur les évolutions des activités et du contexte et leurs effets prévisibles sur l'emploi et les compétences,
Pour cette réunion, un dossier est mis à la disposition des membres de la commission avec les données suivantes :
Contexte et orientations stratégiques.
Etat des effectifs.
Plan de charge (pour les directions qui élaborent un plan de charge).
Evolutions sensibles de compétences et de l'emploi résultant de ces enjeux.
Actions d'adéquations aux besoins.
Commissions GPEC locales (avec deux représentants par organisation syndicale représentative de l’établissement) : Information sur la mise en œuvre au niveau local des mesures et plans d'actions de la GPEC, pour toutes les directions présentes dans l’établissement :
Données sur les effectifs de l’établissement (Bilan GPEC de l'année écoulée, état des effectifs, évolution prévisionnelle)
Données GPEC des directions déclinées de la Commission économique du CSEC (dont évolution des effectifs prévue pour l'année en cours)
CSEC GPEC : Information-consultation du CSEC sur l'évolution de la situation de l’emploi (GPEC), le budget consacré à la formation pour l'année à venir et les éventuelles évolutions conjoncturelles de la formation professionnelle par rapport aux orientations triennales du présent accord.
Au-delà des éléments présentés en commission économique du CSEC, des informations sont présentées sur le bilan GPEC de l'année écoulée, l'état des ressources (y compris les contrats temporaires, l'apprentissage, les stages), les experts, et les perspectives d'évolution des effectifs, ainsi que le plan de développement des compétences.
Un point à mi-année sur la mise en œuvre des mesures et plans d'actions de la GPEC fait l’objet d’une présentation au CSEC au cours du troisième trimestre. 
CSE : Dans chaque établissement, présentation de la mise en œuvre au niveau local des mesures et plans d'actions de la GPEC, pour toutes les directions présentes dans l’établissement. Les CSE disposent des mêmes documents que ceux communiqués aux commissions GPEC locales. Le CSE reçoit par ailleurs, en cours d’année, toutes les informations obligatoires, en particulier sur les effectifs, les alternants, les stagiaires, les contrats temporaires, la sous-traitance. 

Dans le domaine de la formation la commission formation du CSEC se réunit pour analyser le bilan des actions de formation réalisées durant l'exercice précédent, et pour examiner le budget de formation ainsi que le projet de plan de développement des compétences prévu pour l'exercice suivant. Les commissions formation locales des CSE examinent ces mêmes données déclinées sur le périmètre de chacun des établissements avant de valider le plan de développement des compétences de l'exercice suivant en CSE.
Les salariés de l'UES sont informés sur la situation de l'emploi et ses évolutions prévisionnelles dont le management décline les plans d'actions dans les entités opérationnelles.


TITRE III – ADAPTATION QUANTITATIVE DES RESSOURCES

L’entreprise adapte en permanence son niveau d'effectif au volume et à la nature de l’activité prévisible, conformément aux évolutions identifiées. 
Prenant en compte ces données, les mesures prévisionnelles portent notamment sur le recours aux recrutements externes nécessaires, lorsque les besoins pérennes ne peuvent être pourvus par des ressources internes, l'accueil de jeunes en alternance, de thésards et de stagiaires afin de constituer une source interne de recrutement.

ART-6- Recrutements externes

Les offres d'emploi à pourvoir, publiées sur tous les supports de recrutement adaptés, précisent les caractéristiques des postes à pourvoir et les profils attendus en mettant en avant des critères objectifs tels que l'expérience ou les compétences techniques et comportementales. 
Les recrutements externes peuvent concerner des professionnels débutants comme des salariés expérimentés, et s'attachent à respecter les principes d'équilibre de la pyramide des âges de l'entreprise, d'égalité entre les hommes et les femmes, et les mesures en faveur de l'emploi de travailleurs handicapés.
Les acteurs impliqués dans les recrutements externes, managers et membres de la fonction ressources humaines, sont sensibilisés sur ces engagements de non-discrimination.

ART-7- Prêts de personnel en cas de sous-charge

Le prêt de personnel, basé sur le volontariat, est possible entre les sociétés de l'UES ou entre deux établissements d'une même société de l'UES, lorsque cette mesure est mise en œuvre dans un contexte de sous-charge potentiellement durable. Les modalités de prêt peuvent également être appliquées, si besoin, en cas de prêt vers ou en provenance d’une autre entreprise du Groupe Nexter. Les modalités des prêts de personnel de l’UES seront négociées avec les instances représentatives centrales.

ART-8- Alternance 

Tout en concourant à la responsabilité sociétale de l'entreprise en offrant à des jeunes la possibilité de finaliser leur parcours de formation ou d'accompagner leur insertion dans le marché du travail, le recours à l'alternance offre à l'entreprise un vivier important pour contribuer aux recrutements nombreux qui sont à effectuer dans les années à venir (Dans la mesure des besoins, Nexter cherche d'ailleurs chaque année à recruter la plus forte proportion des alternants diplômés). C'est pourquoi l'entreprise tend à accueillir des salariés alternants à hauteur de 5 % de ses effectifs, en privilégiant les postes et les profils susceptibles d'être recrutés en CDI à l'issue de leur parcours.
Ces jeunes, qui bénéficient d’une formation en alternance, peuvent être recrutés soit en contrat de professionnalisation soit en contrat d’apprentissage, en fonction de leur spécificité. Considérant l’évolution prévisionnelle des besoins en recrutement, les contrats d’apprentissage sont préférés aux contrats de professionnalisation, dans l'optique de la formation de futurs salariés diplômés qui auront pu, durant leur alternance, apprendre à connaître le métier et la culture de l'entreprise.

Conformément aux dispositions propres à ces contrats, ces jeunes sont accompagnés pendant leur formation par des salariés expérimentés qui ont été clairement informés de leur rôle et missions avant la signature du contrat avec le jeune (dans les conditions de l'article ci-après). Les salariés accompagnant ces jeunes peuvent à leur demande bénéficier d’une formation spécifique pour exercer pleinement ce rôle. 
En fonction des possibilités susceptibles d'apparaître à l'avenir au sein de l'entreprise et de ses partenaires, des occasions de réalisation d'une partie de leur parcours dans un pays étranger seront recherchées pour les alternants dont le cursus le requiert.




ART-9- Stagiaires

L'accueil de stagiaires concourt à la visibilité de l'entreprise dans le milieu scolaire, et donc aux possibilités de recrutements futurs. La durée des stages peut être variable, depuis de courts stages de découverte de l’entreprise, jusqu'à des stages longs de fin d'études privilégiés en vue de possibles recrutements.
Les responsables d'entités proposent des sujets de stages et expriment leurs besoins de stagiaire à la fonction Ressources Humaines qui utilise tous les supports de recrutement adaptés pour diffuser largement les offres de stages et les faire connaître dans les réseaux des écoles et universités.
Les stagiaires sont accueillis dans le cadre d’une convention de stage signée par le stagiaire, l’entreprise et l’établissement d’enseignement, et comportant une clause spécifique de propriété industrielle et intellectuelle.
Un tuteur est désigné (dans les conditions de l'article 29 ci-après), avec la mission de faciliter l’intégration du stagiaire, de le conseiller et d’assurer le suivi régulier de ses travaux. 
Au-delà des dispositions réglementaires, les stagiaires peuvent exceptionnellement bénéficier d'une prime à la demande de la hiérarchie du tuteur et avec l'accord du responsable ressources humaines concerné.

ART-10- Doctorants (CIFRE) et Volontaires Internationaux en Entreprise (V.I.E.)

Dans certaines entités, de jeunes thésards peuvent être accueillis en convention CIFRE.
Par ailleurs, dans le cadre de son développement à l’international et afin de renforcer ses équipes locales, l’entreprise confie des missions professionnelles à de jeunes VIE (Volontaires Internationaux en Entreprise). Ce dispositif constitue également une source de recrutement de profils internationaux.
Dans les deux cas, ces dispositifs constituent une opportunité pour détecter de nouveaux talents qui pourront être recrutés au terme des contrats, en fonction des besoins de l’entreprise. A cette fin les jeunes seront reçus en entretien par un responsable ressources humaines, au moins trois mois avant la fin de leur contrat.

ART-11- Intégration, accompagnement et formation des nouveaux collaborateurs

Les salariés embauchés sont accueillis par la fonction Ressources Humaines dans leur établissement de rattachement. A cette occasion, ils bénéficient d’une présentation du Groupe et sont informés des modalités pratiques de fonctionnement au quotidien dans leur établissement, des règles de santé/sécurité, des aides disponibles, des activités sociales et culturelles proposées, du rôle des instances représentatives du personnel.

Au sein de leur entité d'affectation, les nouveaux embauchés bénéficient durant les premiers mois dans l'entreprise de la disponibilité de leur manager, ou à défaut d'un collaborateur identifié, pour apporter des réponses à leurs questions et faciliter leur intégration dans le métier. Plus précisément, chaque jeune (moins de 26 ans) pendant les six premiers mois de son arrivée est suivi par un référent volontaire (dans les conditions de l'article 29 ci-après), qui peut être son manager ou un salarié expérimenté. Celui-ci a pour mission d’accompagner le jeune, de répondre à ses interrogations, de lui transmettre la culture de l’entreprise ou un savoir-faire spécifique. 

De plus, les nouveaux embauchés en CDI bénéficient d’un cursus de formation d’intégration organisé et piloté par la DRH du Groupe, et intégrant une présentation des activités de l'entreprise et de ses principaux processus transversaux. 
Pour veiller à leur bonne intégration, les nouveaux salariés bénéficient d’un entretien d’intégration à l'issue de leur première année et les cadres qui n'ont pas changé de poste se voient proposer un entretien de carrière après trois ans d’expérience dans l’entreprise.

ART-12- Attractivité et fidélisation 
Le recrutement de nouveaux salariés, ou l'accueil d'alternants et de stagiaires suppose que l'entreprise veille à maintenir et accroître son attractivité. La promotion de l'attractivité de l'entreprise nécessite de garantir sa visibilité dans les différents médias de recrutement, les réseaux professionnels, et le système éducatif. A cette fin, elle développe des relations et partenariats durables avec le réseau éducatif, en favorisant les coopérations dans chaque territoire et bassin d’emplois dans lesquels elle est implantée (propositions d'adaptation des cursus proposés, échanges avec les laboratoires universitaires, interventions pour présenter les métiers de Nexter, accueil de stagiaires et alternants.)
Parallèlement, il est nécessaire de promouvoir l'engagement des salariés pour l'entreprise et de les inciter à y poursuivre leur carrière. A cette fin, l'entreprise mène une démarche de valorisation de son image employeur interne.
Au-delà de la démarche d'intégration évoquée par ailleurs, la fidélisation et l'engagement des salariés nécessite de veiller à la qualité du management, avec ses composantes interculturelles et intergénérationnelles, à offrir aux salariés les moyens de développer leur employabilité pour se développer dans l'entreprise, à leur donner les moyens de travailler dans de bonnes conditions, à les accueillir au sein d'un collectif tout en étant reconnus et écoutés en tant qu'individus.
Par ailleurs, chaque salarié, en tant qu'ambassadeur de l'entreprise, peut contribuer directement à l'attractivité de Nexter, et à cette fin, un dispositif de cooptation de nouvelles recrues est mis en place.


TITRE IV – MOBILITE

Les salariés sont pleinement acteurs de leur développement professionnel de manière à saisir les opportunités que l’entreprise peut offrir en fonction de l'évolution de la situation de l'emploi. Parmi celles-ci, la mobilité professionnelle (fonctionnelle ou géographique) constitue un des leviers majeurs du développement individuel et du maintien durable de l'employabilité. Afin de préparer leur évolution professionnelle, et dans l'optique de favoriser leur évolution en fonction des emplois disponibles, les salariés peuvent accéder aux informations sur les métiers et l'emploi via TalentSoft.

ART-13- Mobilité professionnelle

Le changement de poste par mobilité professionnelle facilite l'adaptation permanente des ressources aux besoins des activités et permet de favoriser le développement individuel et le déroulement de carrière des salariés. A profil équivalent, elle est privilégiée par rapport au recrutement externe. Elle n’est facteur de progrès que si elle est acceptée par le salarié : sa forme la plus accomplie ne peut résider que dans le seul volontariat. 
La bourse aux emplois disponible sur Intranet permet d'assurer la communication sur les emplois offerts au sein de l’entreprise. Afin de renforcer cette communication un flash emploi est régulièrement diffusé à l’ensemble des salariés. Les principes et règles pour déposer et examiner les candidatures reçues sont décrits dans le site Intranet ressources humaines. 

Tout salarié peut faire acte de candidature pour une mobilité professionnelle. Chaque candidat doit être reçu en entretien et l’explication de la décision est donnée aux candidats non retenus. 
Le responsable hiérarchique ne peut s’opposer à la mobilité d’un de ses collaborateurs, seul le délai de mise à disposition est négociable. Il est de 3 mois maximum pouvant être porté à 6 mois sur décision du Codir.
Afin d'anticiper ces évolutions, les perspectives de mobilité professionnelle sont étudiées lors des entretiens professionnels. 

ART-14- Sécurisation des parcours professionnels

Au titre de la sécurisation des parcours professionnels, le salarié qui accepte une mobilité professionnelle bénéficie d'une période d'adaptation de trois mois au cours de laquelle la mutation peut être interrompue à tout moment à l'initiative du salarié ou du manager. Dans cette éventualité le salarié peut retrouver un poste équivalent dans son établissement d'origine. 

Pour encourager l'acceptation de la mobilité par le manager cédant, le manager accueillant et le salarié concerné, la garantie d'un retour possible au poste d'origine peut parfois être nécessaire. Dans ce cas, un accord préalable de mobilité à l'essai peut être formellement établi entre les trois parties, si elles en sont d'accord, pour une durée ne pouvant excéder trois mois. Dans ce cas, l'essai peut être interrompu à tout moment à l'initiative d'une des trois parties et le salarié retrouve son poste initial.

De plus, afin de favoriser l'intégration des salariés ayant accepté une mobilité professionnelle, pour leur permettre d'atteindre plus rapidement un bon niveau d'expérience professionnelle et pour améliorer la transmission de certains savoir-faire, le tutorat par des salariés expérimentés est encouragé (dans les conditions de l'article 29 ci-après).

ART-15- Mobilité chez les clients

Dans le cadre des contrats de soutien forfaitaire, des équipes d'assistance clients sont mises en place sur l'ensemble du territoire français métropolitain, pour des prestations d'assistance technique et logistique qui nécessitent la localisation de ces salariés à proximité du site client. La localisation permet également de limiter les risques liés aux trajets routiers tout en permettant aux salariés concernés de bénéficier d'une vie sociale et familiale stable. 
Une telle mobilité vers un site client donne lieu à un avenant précisant la localisation, les éventuelles conditions de rémunération spécifiques (forfait horaire par exemple), la classification associée à son nouvel emploi à la fin de la période probatoire et les conditions de fin de localisation. Le salarié reste géré par son établissement de rattachement. Les conditions et les horaires de travail ainsi que les modalités administratives et autres garantissant le lien avec l’entreprise sont décrits dans une fiche de mission spécifique pour chaque localisation. Dans le cas où il est mis fin à la localisation, les candidatures des salariés concernés sur les postes ouverts à la bourse des emplois dans leurs établissements d’origines sont examinées en priorité.
Les salariés qui occupent un emploi de maintenancier ont vocation, en fonction de leur maîtrise du métier appréciée par leur responsable hiérarchique (notamment les tâches de diagnostic), à accéder à terme à un poste de technicien. De plus, ces postes offrent des opportunités à des salariés volontaires de postuler des postes de techniciens assistance client à l’étranger, selon les modalités d'expatriation en vigueur dans l'entreprise. 
Pour son évolution professionnelle, sa carrière, sa rémunération, sa formation, le salarié en mobilité chez le client bénéficie du même traitement que tous les salariés de l’entreprise. 
Afin de prendre en compte les spécificités de la localisation chez le client, une augmentation du salaire de base de 5% est attribuée aux salariés concernés, ayant changé de lieu de résidence principal. 


TITRE V – MESURES D'ACCOMPAGNEMENT DE LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE

La mobilité professionnelle peut entraîner une mobilité géographique avec un changement de lieu de résidence. Dans ce cas, des mesures spécifiques d'accompagnement de la mobilité géographique sont appliquées pour préparer la mobilité et accompagner l'installation définitive du salarié. Les départements ressources humaines des deux établissements apportent au salarié toute l'assistance possible pour la réalisation de sa mobilité dans les meilleures conditions.

ART-16-Champ d'application de la mobilité géographique

La mobilité géographique professionnelle suppose un changement de lieu de résidence principale lié à un changement de poste de travail du salarié dans un autre établissement (à l’exception des mobilités St Etienne/St Chamond, Bourges/La Chapelle ou Satory Ouest/Satory Est)
En cas de mobilité de deux salariés conjoints, les plafonds d'indemnisation ne sont à considérer qu'une seule fois, mais la prime de mobilité géographique est versée à chacun.

ART-17-Nature et modalités de remboursement des frais

Les frais liés à la mobilité géographique professionnelle engagés par le salarié et tels que définis ci-après ont la nature de frais professionnels. A ce titre, les indemnités destinées à couvrir ces frais sont exclues de l'assiette des cotisations et non soumises à l’impôt sur le revenu sous réserve que les dépenses soient justifiées.
Les frais de repas et d'hébergement sont remboursés sur la base du barème forfaitaire en vigueur pour les frais de déplacements professionnels. Les frais de transports, réalisés selon les modalités de déplacement professionnels en vigueur, sont remboursés aux frais réels, sur présentation de justificatifs.
Hormis les frais de préparation à la mobilité qui sont pris en compte par l'établissement d'origine du salarié, les autres frais et primes sont du ressort de l'établissement de destination du salarié en mobilité.

ART-18- Préparation de la mobilité

Pour faciliter la mobilité, les frais de transport et de séjour (hébergement, repas) éventuellement engagés par l'intéressé, son conjoint et ses enfants à charge sont remboursés dans la limite de deux allers retours au maximum sur quatre jours au total pour les deux voyages.

ART-19- Dépenses de double résidence 

Pendant la période d’adaptation et pour des impératifs de service ou familiaux (scolarité, profession du conjoint...), le salarié peut être contraint d'attendre plusieurs semaines voire plusieurs mois avant l'installation dans son logement définitif et le transfert effectif de sa famille. Il peut alors avoir à assumer des dépenses d'hébergement provisoire et des frais supplémentaires de nourriture.
Pendant la période qui précède le déménagement définitif, les voyages aller-retour (dans la limite maximum d’un trajet aller et retour par semaine) et les frais d'hébergement et de dîner sont remboursés. 
L'indemnisation de ces dépenses s'effectue pour une durée maximale de trois mois (Durée pouvant être portée exceptionnellement à six mois pour tenir compte d'éventuelles contraintes spécifiques : scolarité des enfants, recherche d'emploi pour un conjoint.)
L'indemnisation des frais de garde-meubles est exclusive de celle de double résidence et dans la même limite de durée.

ART-20- Frais de déménagement et d'installation

Sous réserve que les dépenses soient justifiées, les frais suivants sont remboursés dans l'année qui suit la mutation pour couvrir tout ou partie des dépenses matérielles liées au déménagement et à l'installation dans un nouveau logement, dans le respect des règles Urssaf. 
Déménagement proprement dit, voire de garde-meubles.
Remise en service du nouveau logement ou d’un logement temporaire pendant la double résidence (frais d'agence, raccordements divers, abonnements aux fluides, réexpédition du courrier…)
Remise en état (réparations de réseaux, revêtements de sols ou de murs abimés, nettoyage…)
Cette indemnité, plafonnée à 1600 MG, est payée aux frais réels, sur présentation de factures.
Cette indemnité est un prêt remboursable sur trois ans par remise gracieuse en trente-six mensualités égales. Elle est définitivement acquise par les bénéficiaires à l'issue d'une période de trois ans suivant leur mutation dans l'établissement de destination. Dans le cas où le salarié quitte à son initiative l'établissement ou la société avant l'expiration de la période de trois ans, le montant dû par l'intéressé au moment de son départ est calculé au prorata du temps d'affectation dans l'établissement de destination.

Lors du déménagement entre l'ancienne et la nouvelle résidence, les frais de transport de l'intéressé, de sa famille et de toute personne fiscalement à charge lui sont également remboursés aux conditions habituelles des frais de missions.
La mutation donne droit à une autorisation d'absence rémunérée au maximum de deux jours ouvrés pour le déménagement (trois jours en cas d'enfant(s) à charge).

ART-21- Prime de mobilité géographique professionnelle

Tout salarié ayant accepté une mutation géographique, après un changement de résidence principale ou à l’issue de la double résidence, recevra une prime dite de mobilité géographique, forfaitaire et égale à 1900 MG portée à 2000 MG pour une mutation en antenne ou en Parc d’Entraînement chez le client et à 2600 MG pour une mutation en région parisienne, auxquels s'ajoutent 160 MG par enfant à charge, dans la limite de trois enfants.

Cette prime est définitivement acquise par le bénéficiaire à l'issue d'une période de trois ans suivant sa mutation dans l'établissement de destination. Si le salarié quittait l'établissement ou la Société à son initiative avant la fin de la période de trois ans, le montant dû par l'intéressé au moment de son départ serait calculé au prorata temporis de son affectation dans l'établissement de destination.

Si une deuxième mutation intervient dans la même période, le salarié ne peut prétendre à une nouvelle prime de mobilité géographique professionnelle, sauf si cette deuxième mutation est à l’initiative de l’employeur.

ART-22- Assistance conseil à la mobilité

Le salarié en mobilité peut recevoir, s'il en exprime le souhait, une assistance conseil de l’établissement d’accueil via des organismes spécialisés (Action Logement) pour l'aider dans sa recherche d'un logement (Prestation Mobili-Pass, etc.)
L’entreprise accorde une attention particulière à tout conjoint de salarié(e) en mobilité postulant un poste ouvert au recrutement externe. Elle accompagne le conjoint d’un salarié qui accepte une mobilité en prenant en charge les frais afférents à la recherche d’un emploi sur présentation de justificatifs, dans la limite de 250 MG, et durant la première année après déménagement.

ART-23- Indemnité différentielle de loyer

Dans le cas d’une mobilité géographique, afin de compenser les écarts de coût de logement, une indemnité différentielle de loyer est prise en charge par l'entreprise pour une durée maximale de trois ans (même si le salarié était propriétaire initialement, ou s'il le devient après sa mobilité).
La différence de coût du loyer entre la ville de l'établissement d’origine et la ville de l’établissement d’accueil (ou l’antenne régionale ou le PE chez le client) est déterminée par le département ressources humaines de l'établissement d'accueil en fonction d'indices immobiliers publics, sur la base de la superficie du logement d'origine. Un différentiel de loyer plafonné à 140 MG (275 MG pour une mobilité de province vers Versailles ou Carpiagne) est versé mensuellement durant trois ans, de manière dégressive (100% la première année, 70% la deuxième année, 40% la troisième année). Dans le cas d'achat du nouveau logement, l'indemnité peut être versée en une seule fois.
Dans le cas où le salarié quitte à son initiative l'établissement ou la société avant trois ans, cette indemnité cesse d'être versée à la date de son départ (ou doit être remboursée au prorata du temps restant avant les trois ans en cas de versement en une seule fois).




TITRE VI – DEVELOPPEMENT ET FORMATION

ART-24- Outils du développement des salariés  

Plusieurs instances d'échanges sont prévues entre les salariés, leurs managers et la fonction Ressources Humaines, permettant d'assurer le suivi du développement des salariés.

L'Entretien Professionnel, prévu par la réglementation et réalisé annuellement entre chaque salarié et son manager, permet à tout salarié d'être acteur de son évolution professionnelle. Il est l'occasion d'examiner les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les actions de développement de compétences envisageables, et de lui rappeler les outils à sa disposition et leurs conditions de mise en œuvre : Plan de Développement des Compétences (PDC), Compte Personnel de Formation (CPF), Conseil en Evolution professionnelle (CEP). Cet Entretien Professionnel est notamment l'occasion d'échanger sur les souhaits de formation du salarié.

Les souhaits et possibilités d'évolution des salariés sont mis en perspective avec les besoins des entités, notamment à l'occasion des People Reviews réalisées annuellement entre les managers et la fonction Ressources Humaines.

Un Entretien de Carrière peut être demandé par le salarié (en particulier dans le cadre de l'Entretien Professionnel), la hiérarchie ou la fonction Ressources Humaines (notamment pour les salariés qui occupent le même poste depuis plus de cinq ans). Il est réalisé par un membre du réseau ressources humaines au plus tard six mois après la demande.



ART-25 - Orientations triennales de formation 

Les orientations triennales de la formation professionnelle au sein de Nexter pour la période de validité de l'accord sont définies selon les trois volets suivants.

1) Accompagnement de l'adéquation des compétences aux activités et métiers.
Prise en compte de métiers émergents, en particulier l'intelligence artificielle, la robotique, la cyber défense (dont les systèmes de SSI embarqués) et les systèmes de communication.
Renforts des compétences en architecture de tourelles et des compétences industrielles.
Intégration des 2000 salariés récemment embauchés.
Sécurisation des savoirs et développement de l'expertise.

2) Renforcement des compétences transversales nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise.
Management intergénérationnel, interculturel, accompagnement des nouveaux modes de travail.
Projets touchant aux systèmes d'information ERP (INFOR LN) et PLM.
Management de projet.
Compliance, santé/sécurité.
Excellence Opérationnelle.
Connaissance des processus du Groupe.

3) Mise en œuvre des formations liées à l'évolution de carrière et au développement des salariés.
Développement de l'employabilité.
Pratique des langues.
Savoir être.

Les actions relevant du premier volet ont vocation à être réalisées principalement dans le cadre du PDC, et pour celles correspondant au troisième volet le CPF est privilégié (sauf nécessité liée au poste tenu). Pour le deuxième volet, les deux dispositifs sont mis en œuvre en fonction notamment du poste tenu et des certifications qu'il est possible d'acquérir sur certaines compétences.

Ces orientations s'accompagnent de la nécessité d'accélérer la numérisation des formations et d'aller vers la mise en place d'un dispositif de formations en libre-service. Ce dernier doit permettre de partager le savoir au sein d'une "entreprise apprenante" pour répondre au besoin de salariés de s'informer à leur initiative sur des activités susceptibles de s'inscrire dans leur projet professionnel personnel.  

ART-26- Démarche de formation professionnelle 

La formation est un moyen essentiel pour le développement des compétences.
Les actions de formation sont financées soit par le budget employeur du Plan de Développement des Compétences (PDC), principalement dévolu à l'acquisition des compétences nécessaires à la tenue du poste, soit par le Compte Personnel de Formation (CPF) dont dispose chaque salarié, destiné au développement de l'employabilité de celui-ci. 
Le CPF est un dispositif de financement public de formation continue, alimenté par l’employeur chaque année et géré par la Caisse des Dépôts et Consignations. Accessible sur le site « Moncompteactivité.gouv.fr », il permet à chaque salarié de réaliser des formations, hors temps de travail, à son initiative (ou exceptionnellement sur le temps de travail, sous réserve de l'accord de l'employeur).

A partir de sa connaissance des niveaux de compétences nécessaires à l'exercice de son activité, des orientations triennales de formation telles que définies dans le présent accord, et des évolutions potentielles de son métier, chaque manager identifie les actions de formation nécessaires et élabore le Plan de Développement des Compétences (PDC) de son entité.

Par ailleurs, les salariés sont invités à exprimer des souhaits de formation à l'occasion des Entretiens Professionnels. Ils peuvent à cette occasion solliciter leur manager pour construire un cursus de formation dans une démarche de co-construction de leur parcours professionnel. Les formations souhaitées par les salariés dans le cadre de leur développement personnel et éligibles au CPF sont à financer à ce titre. Si elles n'y sont pas éligibles, le manager peut accepter de les prendre en compte au titre du PDC dans la mesure où elles bénéficient également à l'entreprise. De même, les formations certifiantes éligibles au CPF souhaitées par le salarié (ou proposées par le manager sur la base du volontariat du salarié) peuvent bénéficier d'un abondement au titre du PDC (complément de financement et réalisation sur le temps de travail) sous réserve de l'existence d'un financement a minima sur le CPF du salarié, de la validation du manager et dans la mesure où il estime qu'elles sont utiles à l'entreprise.

Le PDC retenu est ensuite porté à la connaissance de chaque responsable hiérarchique pour la partie qui le concerne. Ce dernier s'assure que les salariés qu'il encadre sont informés des actions envisagées pour eux, de la date prévisible de la formation ou à défaut, pour les formations qui n'ont pas été retenues, du motif de ce refus ou du report sur l'année suivante.
Le PDC est ensuite mis en œuvre et toute modification majeure de son contenu est présentée aux instances représentatives du personnel en CSE.

Les actions de formation réalisées au titre du PDC sont mises en œuvre durant le temps de travail et peuvent revêtir plusieurs formes : 
Formations présentielles : en salle,
Formation Ouvertes A Distance (FOAD): e-learning, classe virtuelle,
Blended Learning : formation mixte présentielle et à distance 
Formation En Situation de Travail (FEST) : tutorat.  

Dans le cas des FOAD, c'est le temps alloué qui est comptabilisé.

Des modules de e-learning peuvent être mis à disposition en libre-service par l'entreprise. Les FOAD réalisées par ce moyen, à l'initiative du salarié dans le cadre de son projet professionnel personnel, sur la base de modules de e-learning mis à disposition en libre-service par l'entreprise, sont à réaliser en dehors du temps de travail et ne sont pas suivies dans le cadre du PDC.

Le temps de trajet pour se rendre en formation est traité selon la procédure liée aux missions et déplacements.

ART-27- Bilan de compétences

Dans le cadre d'une démarche individuelle volontaire, chaque salarié peut bénéficier d'un bilan de compétences dans le cadre de son CPF, pour analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.
Lorsque l'évolution professionnelle du salarié est rendue nécessaire par l'évolution de la situation de l'emploi appréciée par l’employeur, le salarié peut demander à bénéficier d'un bilan de compétences dans le cadre du Plan de Développement des Compétences.   

ART-28- Validation des Acquis de l'Expérience

Les titres, diplômes professionnels et certificats de qualification professionnelle obtenus par les salariés au cours de leur carrière contribuent au développement de leur employabilité. Dans ce cadre, les dispositions légales sur la Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) sont mises en œuvre pour reconnaître l'expérience acquise par les salariés et favoriser leur employabilité. 
Cette démarche, à l'initiative du salarié, est financée à travers le CPF. Toutefois l’entreprise s'attache à l'accompagner, avec si nécessaire une participation financière, dès lors que le résultat de l'action engagée par le salarié vise un emploi au sein de l’entreprise. 

ART-29- Tutorat et formateurs internes

Le tutorat d'un salarié, ayant une légitimité professionnelle fondée sur une expérience reconnue, vis-à-vis d'un salarié moins expérimenté constitue dans certaines situations, un moyen privilégié de transmission des savoirs et des compétences, notamment dans le cadre de l'intégration de nouveaux salariés, l'accompagnement de salariés engagés dans des parcours de professionnalisation, ou la transmission d'une expertise.
L'activité de tutorat a vocation à être formalisée (en particulier dans les objectifs de l'Entr'Act où elle peut faire l'objet d'un bilan annuel) et prise en compte dans la charge du tuteur qui doit être volontaire et peut demander à bénéficier d'une formation spécifique. 
Une charte du tutorat (à disposition de tous les salariés) précise les missions du tuteur : 
Accueillir, aider, informer et guider les nouveaux embauchés, les stagiaires, les alternants. 
Assurer la liaison avec les organismes de formation,
Contribuer à l’acquisition de connaissances et de compétences au travers d’actions formalisées en situation professionnelle,
Participer à l’évaluation des compétences acquises.

Au-delà du tutorat individuel, certains salariés sont susceptibles d’assurer une fonction de formateur interne dans le cadre du déploiement d’actions de formation prévues au titre du PDC. Là-aussi, l'activité est à formaliser dans les mêmes conditions que ci-dessus, et la charge afférente couvre l'ingénierie pédagogique comme le déploiement de ces actions de formation. 
Certains de ces formateurs internes, porteur d'une compétence très spécifique à l'entreprise et manifestant par cette activité leur capacité de transmission du savoir, peuvent à ce titre bénéficier d'une reconnaissance de spécialiste au sens de la gestion des expertises décrit dans le présent accord. De plus, l'entreprise mettra en place un dispositif spécifique de reconnaissance du statut de formateurs internes, analogue à une certification, pour les formateurs réguliers ayant démontré leurs capacités pédagogiques.

ART-30- Experts et expertises

Un dispositif de gestion des expertises permet d'identifier et de gérer les compétences stratégiques qui assurent aux sociétés concernées un avantage concurrentiel. Ce dispositif permet à la fois de déterminer le plan de besoins en expertises, et d'assurer une gestion spécifique des porteurs de ces expertises. Deux fois par an, le comité experts Groupe se réunit pour actualiser, d'une part, le plan de besoin en expertises et d'autre part, la liste des porteurs d'expertises. 
Ces porteurs d'expertises sont classés en quatre niveaux : le spécialiste au niveau 1 et les experts pour les niveaux 2 à 4, en fonction de la complexité de la compétence et du champ de rayonnement de l'expert. Seuls les experts des niveaux 2 à 4 sont examinés en comité experts Groupe. Une lettre spécialisée "eXperts News" est rédigée plusieurs fois par an et l'annuaire des experts et spécialistes est accessible dans l'Intranet société. 
Les Entr'Act des experts intègrent au moins un objectif en lien avec le développement de leur expertise.
Les spécialistes sont gérés par le management des directions. 
Dans certains cas, le tutorat peut être mis en œuvre afin de favoriser la transmission des compétences des experts (Dans les conditions de l'article 29 ci-dessus)


TITRE VII – EMPLOI DES SENIORS

Au sein de l’entreprise, les séniors sont considérés comme tels à partir de 57 ans. 
   
ART-31- Maintien dans l'emploi des séniors

Compte tenu des perspectives de besoins en ressources opérationnelles, il importe d’assurer le maintien dans l'emploi des séniors, tout en veillant à leur épanouissement professionnel. A ce titre, ceux-ci peuvent notamment bénéficier, au même titre que les autres salariés, d’actions de formations, afin de contribuer à maintenir leur employabilité.

L'amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité, constituent un enjeu majeur pour le maintien dans l'emploi des séniors. Ces actions, menées pour tous les salariés, sont renforcées pour les salariés séniors :  les managers y sont sensibilisés et, afin de renforcer la prévention des conséquences physiologiques liées à l'âge, les salariés séniors se voient proposer une visite médicale annuelle.

Un salarié senior peut solliciter un entretien de dernière partie de carrière, lui permettant de faire état de la date envisagée pour son départ en retraite et de ses souhaits pour cette période. Afin de poursuivre son parcours professionnel jusqu'à la date de départ souhaitée, des possibilités d'évolution de l'activité de fin de carrière du salarié sénior sont examinées avec le responsable ressources humaines qui conduit l'entretien. 

Ces évolutions peuvent concerner la nature même de l'activité : réduction d'activités contraignantes, missions transverses dans le cadre de projets, missions d'expertises, transmission de savoir (tutorat, mentoring, conseil). Lorsqu'un aménagement du poste n'est pas possible et si l'état de santé d'un salarié sénior nécessite, au dire de la médecine du travail, un changement de poste (a fortiori en cas de risque d’invalidité), le salarié concerné est affecté en priorité sur un poste disponible dans l'entreprise (sur la base du volontariat). A défaut et dans l'attente d'un poste disponible, afin de ne pas exposer le salarié aux risques identifiés, ce dernier peut être affecté à des missions au sein du même établissement, sans que ces périodes de transition entre deux postes ne puissent nuire à son évolution professionnelle.

Ces évolutions peuvent aussi porter sur le lieu et la durée du travail. Le salarié sénior peut solliciter auprès de son manager hiérarchique un aménagement de son temps de présence sur le lieu de travail (télétravail) ou de son temps de travail (travail à temps partiel) dans le cadre des accords afférents en vigueur et des règles locales d'organisation et d'horaire de travail. Les éventuelles raisons qui ne permettent pas d'accéder à la demande d'aménagement du travail sont expliquées par le manager au salarié sénior. (Demande nécessairement accepté en cas de nécessité confirmée par la médecine du travail de limiter la fatigue liée au temps de transport)

ART-32- Départ en retraite
Des informations sur les conditions de départ en retraite sont tenues à la disposition des salariés sur l'espace "Info Retraite" du site Intranet Ressources Humaines, sans que l'entreprise ne prétende se substituer aux organismes dont c'est le rôle, pour fournir des informations qu'elle ne peut valider, en particulier sur les calculs du montant des pensions ou le nombre de trimestres validés.  
Un an avant la date fixée de son départ effectif en retraite, le salarié peut de plus solliciter un entretien préparatoire sur les conditions et les modalités de son départ
Pour faciliter cette transition entre activité professionnelle et retraite, l’entreprise met en place, pour les salariés qui le souhaitent, un stage de préparation à la retraite d’une durée d’une journée.

Nota : L'indemnité conventionnelle de départ à la retraite dont peuvent bénéficier certains salariés à temps partiel est calculée sur la base d'un salaire à temps plein reconstitué.

ART-33- Aménagements de fin de carrière. 

Dans la perspective d'un aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite, des dispositifs spécifiques adaptées au contexte de l'entreprise sont proposés aux salariés, présentant au moins dix années d'ancienneté au sein de l'entreprise au moment de la demande. 

Durant les derniers mois d'activité précédant leur départ en retraite (oule démarrage d'un congé de fin de carrière), les salariés concernés peuvent bénéficier de l’un ou l’autre des dispositifs suivants : 

Temps partiel sénior. Pour une durée maximale de deux ans, les salariés peuvent formuler une demande de passage à temps partiel qui ne peut leur être refusée, correspondant à une durée de 80% de la durée conventionnelle hebdomadaire de travail. Les modalités de ce temps partiel correspondent à celles que prévoient l'accord relatif à l'aménagement négocié de la durée et de l'organisation du temps de travail en vigueur. Notamment, la rémunération s'élève dans ce cas à 6/7 de celle du salarié à temps plein. Considérant l'importance pour l'entreprise de conserver autant que possible le bénéfice des compétences portées par les salariés expérimentés, et faciliter la transmission de celles-ci, la période de référence du temps partiel sénior est nécessairement hebdomadaire.

La durée de mise en œuvre du temps partiel sénior peut être étendue jusqu'à trois années avant le départ effectif dans les cas particuliers suivants : 
Pour les salariés ayant perçu des primes pour travaux insalubres pendant dix-sept ans et qui ne demandent pas un départ en retraite à ce titre ; 
pour les salariés ayant exercé leur activité pendant dix-sept ans en travail posté de nuit, ou trois ou 5 postes, avec au minimum 1h de travail de nuit entre 24h et 5h pendant au moins :
- 120 nuits par année civile en cas d’affectation à une équipe de nuit permanente
- 50 nuits par année civile en cas de travail en équipes successives alternantes ;
pour les salariés en situation de handicap reconnue au moins 5 ans avant leur demande. 

Afin de minorer les effets de cette période de temps partiel sur la retraite, l'entreprise prend à sa charge la totalité de la surcotisation équivalente à une activité à 100%, part patronale et salariale (régime général et retraites complémentaires), dans le respect des dispositions règlementaires applicables aux différents statuts pendant toute la période du temps partiel sénior. 

Le dispositif de temps partiel sénior est exclusif de tout accomplissement d'heures complémentaires, et la gestion des jours de congés annuels et de RTT dans les compteurs du SIRH est organisée comme pour tout travail à temps partiel (jours à ne positionner que sur les jours normalement travaillés, et conversion selon ce principe des soldes de jours dans l'outil de gestion des congés).

Temps partagé tutorat. Pour une durée maximale d'un an, les salariés peuvent choisir de consacrer 20% de leur temps de travail à la transmission du savoir, le reste du temps de travail hebdomadaire (80%) restant affecté à l'activité opérationnelle du poste tenu. Cet aménagement de poste, dont les modalités sont à définir au cas par cas au sein de la direction d'appartenance, peut concerner la transmission de compétences, voire d'expertises, vers d'autres salariés, l'activité de formateur interne, le tutorat d'alternants ou de stagiaires, l'accompagnement de nouveaux embauchés ou de salariés en mobilité interne. Les salariés optant pour ce dispositif bénéficient a minima, durant cette période, de la moyenne des augmentations individuelles perçues par les salariés relevant de la même catégorie socioprofessionnelle et à la même date que les autres salariés de l'entreprise. 

Dans les deux cas (temps partiel sénior ou temps partagé tutorat), un avenant au contrat de travail est proposé aux salariés reprenant les modalités de ces nouvelles conditions de travail. Dans cet avenant, le salarié s'engage sur la date de son départ en retraite, contribuant ainsi à une meilleure visibilité de l'évolution de l'emploi. 


	 
TITRE VIII – DUREE, FORMALITES ET SUIVI DE L'ACCORD

ART-34- Suivi de l'accord et prévention des difficultés d'interprétation

Sans préjudice des prérogatives des instances représentatives du personnel, il est institué une commission de suivi du présent accord, composée, à parité, de membres de la direction et de deux représentants par organisation syndicale représentative et signataire, qui se réunit en tant que de besoin, sur demande motivée d'un de ses membres et après accord de la direction, en particulier en cas d'évolution des dispositions légales, conventionnelles ou réglementaires.

ART-35- Durée, révision, publicité et dépôt

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans à compter de sa date de signature. A l’issue de cette période, il ne pourra pas se transformer en accord à durée indéterminée et cessera automatiquement de produire ses effets.  

Le présent accord pourra être modifié par avenant négocié entre les parties, dans les conditions de révision telles que prévues par la réglementation en vigueur. 
 
Le présent accord est déposé en deux exemplaires dont un en version électronique auprès de la DIRRECTE des Yvelines et en un exemplaire au secrétariat-greffe du Conseil de Prud'hommes de Versailles. Il sera porté à la connaissance de l’ensemble des salariés et accessible dans l’Intranet du Groupe.



Pour les directions,


Directeur des Ressources Humaines









Pour les organisations syndicales,


	Pour la CFDT,	Pour la CFE-CGC,




		

	





Pour la CGT,




 








		
		Fait à Versailles, le 22 octobre 2021