Entre la Société GKN Driveline S.A., dont le siège social est situé 100 avenue Vanderbilt 78955 Carrières-sous-Poissy, représentée par XXX, en qualité de Responsable Ressources Humaines, GKN Driveline SA,

D’une part,

Et les organisations syndicales :

FO, représentée par XXX et XXX, délégués syndicaux ;
CFE-CGC, représentée par XXX, délégué syndical ;
CGT, représentée par XXX, délégué syndical ;

D’autre part,

a été approuvé le présent accord sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein de GKN Driveline SA.


Préambule

Placé au cœur d’un secteur hautement concurrentiel et en perpétuelle évolution, les équipementiers automobiles font face à des exigences accrues de la part des constructeurs en termes d’innovation, d’agilité, de réactivité et d’adaptabilité. Ces paramètres impliquent d'anticiper les besoins en compétences dont l'entreprise et les salariés doivent disposer, et de mettre en place les mesures permettant l'acquisition, le développement et la transmission des compétences clés afin de maintenir le niveau de compétitivité de l’entreprise et assurer sa pérennité. 

Dans ce contexte, l’entreprise considère que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), ainsi que la formation professionnelle, constituent autant d'investissements incontournables destinés à accroître l'efficacité et la compétitivité de l’entreprise, la sécurisation des parcours professionnels et le développement des compétences des salariés. De plus, suivant l’article L. 2242-15 du code du travail, la GPEC est un thème de négociation obligatoire tous les 3 ans.

Les parties signataires ont donc pour ambition de créer un cadre favorable à l’identification, l’acquisition et le développement des compétences. 

Ces objectifs s’articuleront autour de quatre axes : 
Les compétences
L’emploi
La gestion des carrières
Les métiers de demain
	
Les conditions de réussite de cet accord sont les suivantes :
La mise en œuvre d'une communication spécifique auprès des salariés concernant les engagements et les mesures prévus dans cet accord.
L'implication du management dans la mise en œuvre des dispositions de l'accord 
La qualité des propositions des représentants du personnel et des organisations syndicales au sein des entreprises ;
L'engagement des salariés à répondre favorablement aux moyens et aux actions proposées par leur employeur afin d'être pleinement acteurs de leur parcours professionnel et du développement de leurs compétences.











































Sommaire







































TITRE I - Le champ d’application et l’objet de l’accord 

Article 1	Le champ d’application de l’accord

Les dispositions du présent accord s’appliquent au sein de la société de GKN Driveline SA France.

Cet accord s’applique aux collaborateurs (hors grade A/F) de GKN Driveline SA, soit Arnage et Carrières Sous Poissy.

Dans ce cadre, les tranches d’âge suivantes seront définies dans cet accord afin de mener à bien nos actions :
Juniors = les salariés âgés de 30 ans et moins,
Seniors = les salariés âgés de 45 ans et plus.
Article 2	L’objet de l’accord
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences désigne une démarche permettant d’anticiper les besoins au niveau des ressources humaines à court et moyen terme.
Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie de l’entreprise en prenant en considération les changements économiques, techniques, sociaux et juridiques. Cette démarche nous permet d’anticiper et de gérer les changements. 
Le présent accord a pour objet de définir les dispositions applicables en matière de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et les modalités de mise en œuvre de ce dispositif au sein de nos sites afin de faciliter l’animation de cette nouvelle politique.

Les dispositions du présent accord s'inscrivent dans le cadre de l'obligation triennale de négociation relative à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

TITRE II - Anticiper les évolutions de l’emploi via une gestion des Ressources Humaines

Article 3	Informer les IRP

L’accord s’inscrit dans la continuité du dialogue social mis en œuvre au sein de GKN Driveline SA afin de contribuer à mettre en place une politique RH répondant aux contraintes du secteur d’activité et aux aspirations professionnelles des collaborateurs. L’objectif du présent accord est de rendre visibles et mesurables les dispositifs mis en place par l’entreprise.

Tous les ans, les élus seront conviés à une instance où leur seront présentés les résultats et les actions menées dans le cadre de la GPEC.

Un diagnostic leur sera alors établi sur plusieurs axes :
Embauches en CDI Directs / Indirects,
Embauches en CDD,
Maintien dans l’emploi de la population âgée de plus de 57 ans,
Retraite : les futurs départs et préparation du transfert de compétence,
Alternance : un bilan,
Revues du personnel,
Mobilité interne,
Pyramide des âges.

Article 4 	Confidentialité et protection des intérêts de l’entreprise 

Dans un contexte fortement concurrentiel et en fonction des circonstances, certaines des informations susceptibles d’être communiqués lors de ces instances peuvent présenter un caractère confidentiel.
Il est rappelé à cet égard, que les représentants syndicaux à cette instance ainsi que les membres du CODIR, sont tenus à une obligation de discrétion à l’égard des informations présentant un caractère confidentiel et qu’ils s’interdisent par conséquent toute divulgation, sous quelque forme que ce soit.
Article 5	Observatoire des métiers 

	5.1 Le rôle

Les parties signataires au présent accord rappellent l’importance qu’elles attachent à l’évolution et l’épanouissement des collaborateurs durant leurs carrières au sein de nos entités.
C’est pourquoi afin de s’assurer de l’efficacité du dispositif de la GPEC, les parties signataires s’accordent sur la nécessité de mettre en place un observatoire. L’objectif étant d’anticiper les évolutions de l’emploi et des métiers, en parallèle, des mesures concernant l’identification des métiers de demain en interne et en externe seront aussi développées.

Au cours de cette commission, les membres pourront partager et échanger sur les observations afin de trouver des solutions en commun.

Les missions de l’observatoire porteront sur l’ensemble des métiers de l’entreprise, les projets organisationnels et les axes prioritaires de la formation en lien avec la commission formation. Une analyse sur cette partie est intéressante afin de définir si nous mettons en œuvre les moyens nécessaires pour faire évoluer nos collaborateurs et leur garantir un niveau technique suffisant dans leur domaine.

La prise en compte des spécificités des métiers et du marché de l’emploi sera essentielle pour analyser les variations des indicateurs suivants :
Le volume de l’effectif
L’évolution des compétences
Les difficultés de recrutement
Apprécier l’impact des changements de nature technologique ou organisationnelle sur les compétences requises
Proposer des pistes en matière de formation correspondant aux évolutions des métiers

Pour faire suite aux constats émis par l’observatoire, des actions seront déployées afin de mettre en place une stratégie pour pallier les difficultés identifiées par la commission.

5.2 La composition de l’observatoire

L’observatoire sera présidé par le/la Responsable Emploi et se composera :
De 2 élus et du délégué syndical de chaque section syndicale
Experts métiers de la branche professionnelle si besoin

5.3 Fréquence des réunions

Il s’agira d’un échange annuel, les personnes conviées seront tenues informées par le/la Responsable Emploi de la date et du lieu de la commission. En cas d’empêchement, les individus devront avertir le service des Ressources Humaines de leur absence.

Article 6 	Identifier les métiers de demain

L’identification des métiers de demain a été appréciée comme étant l’un des axes majeurs autour duquel s’articulerait la GPEC. Le sujet étant considéré comme très stratégique par l’entreprise, aussi bien d’un point de vue humain que technologique, il exigera une veille et un suivi rigoureux du service RH.

L’identification des évolutions des métiers en interne est primordiale. Elle permet d’associer les modifications technologiques du site avec l’identification des prochains besoins en compétences. De cette façon, l’entreprise pourra identifier avec précisions ces besoins réels.

Afin d’anticiper les futures évolutions technologiques présentes sur le site, l’adjoint(e) RH Responsable de l’emploi devrait participer à l’intégration des nouveaux moyens dans l’usine. L’automatisation des moyens et les nouveaux process engendreront des modifications de postes. Cela permettra de définir en amont les futurs besoins en compétences et en formations. L’arrivée de nouveaux moyens occasionneront des modifications de process, et par conséquent, de nouvelles compétences devront être acquises. Le métier se verra alors transformé. C’est sous ce modèle que de nouveaux métiers émergeront.

Au niveau externe, les futurs métiers pourront aussi être identifiés en dehors de l’entreprise. Pour cela, l’Adjoint RH responsable de l’emploi devra se tenir informé de l’évolution des technologies dans le secteur de l’automobile et de la métallurgie.

Le responsable emploi devra assurer une veille pour être en alerte sur les nouvelles technologies, les nouveaux métiers. Cette veille permettra aussi de mesurer l’état d’avancement de l’entreprise sur ce sujet face aux concurrents. Il faudra se tenir en alerte principalement sur les nouvelles technologies et lire les rapports et études (par exemple : l’enquête sur les besoins en recrutement de l’industrie mécanique- matériaux réalisée par l’ORCI en novembre 2017) sur les tendances de l’emploi dans le secteur. Les sites internet cités proposent régulièrement des études et présentent des données chiffrées issues de constats terrain. Ces datas alertent lorsqu’un métier est en tension ou risque de se développer.

La méthode utilisée sera d’effectuer des démarches sur les sites identifiés :

Article 7	Le suivi des métiers en tension

7.1 Définition

Sont considérés comme métiers en tension, les métiers voués à disparaitre à moyen terme et ceux pour lesquels il est difficile de recruter sur le territoire.
Ils peuvent aussi être reconnus sous l’appellation de métiers pénuriques ou de métiers critiques.

7.2 L’objectif

Les métiers concernés sont identifiés par l’UIMM via l’Observatoire de la Métallurgie et par les différents outils mis en place par le service RH. En fonction de la problématique rencontrée (difficulté à recruter, évolutions technologiques) l’entreprise s’engage à prendre les mesures nécessaires au maintien des collaborateurs dans l’entreprise. 
La visibilité des parcours et des mobilités possibles sera renforcée et facilitée par la création de passerelles entre les métiers.

7.3 Mise en place

Cela fait écho à l’identification des métiers de demain, la méthode sera identique pour les métiers pénuriques.
Une étude sera faite tous les ans.

Article 8 	La cartographie des métiers

La cartographie des métiers est un processus incontournable de la démarche GPEC. Elle permet en effet de recenser les fonctions présentes au sein de l’entreprise ainsi que les compétences associées grâce aux définitions de fonction. Cette connaissance fine de l’entreprise, couplée au suivi des métiers en tension, permet de détecter les compétences vitales et critiques de l’entreprise, et d’adopter des plans d’actions afin de les préserver et de les pérenniser. La cartographie des métiers est complétée par une cotation des postes, qui permet de définir les grilles de rémunération en fonction des exigences des postes. Cette cotation permet de rémunérer les collaborateurs de la façon la plus juste possible, en leur garantissant des possibilités d’évolution quant à leur rémunération en fonction de leur ancienneté. Elle garantit également aux collaborateurs une équité réelle puisqu’elle évalue les postes de façon systémique, et selon les mêmes critères, et garantit donc un traitement identique pour tous. La cartographie s’appuie également sur les définitions de fonction, afin d’avoir la connaissance la plus précise possible des postes en activité dans l’entreprise. Elles sont réalisées conjointement entre la responsable emploi, les managers et les salariés, et sont mises à jour dès que les postes évoluent, afin d’être constamment au plus près de la réalité du terrain.


TITRE III – Anticiper les besoins en compétences 

Article 9	Développer les compétences 

Dans une logique d’amélioration continue, il est indispensable de développer sans cesse les compétences de nos collaborateurs afin de toujours les faire progresser sur leur poste. La polyvalence est donc un axe essentiel qui permet à nos salariés d’anticiper et travailler sur leurs projets professionnels. C’est pourquoi, GKN favorise les actions en termes de développement professionnel.

L’équipe des Ressources Humaines et la Direction doivent avoir une meilleure vision des actions qui seront mises en place, l’objectif étant de miser sur certains potentiels et de leur permettre de progresser.

Après chaque formation, une évaluation est essentielle pour prendre du recul sur l’action de formation qui a eu lieu et ainsi analyser les montées en compétences.

En parallèle, les méthodes et les fournisseurs seront analysés afin de promouvoir les offres d’emploi au maximum en interne. L’objectif de nos modules étant que les collaborateurs se projettent après l’aspect théorique et pratique. Cela doit s’adapter à notre secteur d’activité. Il est possible d’envisager que certains modules puissent se faire avec des entreprises du même secteur. Cette pratique permet à nos salariés d’apprendre et d’analyser de nouvelles méthodes de travail utilisées par des pairs, et ainsi de détecter et d’adopter les bonnes pratiques.

Dans le cas ou le transfert ou le développement des compétences serait rendu impossible en interne à la suite d’un départ, un autre processus sera systématiquement envisagé. Le savoir-faire de nos collaborateurs étant la base de notre cœur de métier, le perdre reviendrait à mettre en danger la pérennité de l’entreprise, aussi est-il primordial d’assurer sa préservation.

		9.1 L’évaluation des ressources internes

Il est nécessaire, avant toute action, d’évaluer les compétences de nos collaborateurs pour en dégager les points forts et les points d’amélioration.

Pour ce faire, les managers doivent effectuer les entretiens annuels et les entretiens professionnels de leurs équipes. Ces moments d’échange sont indispensables pour connaître l’état d’esprit de la personne, ses objectifs et ses souhaits d’évolution. Le service des Ressources Humaines procède ensuite à l’analyse des retours de ces entretiens faits par les managers, permettant ainsi de détecter un potentiel ou au contraire un collaborateur en difficulté.  

En parallèle, des revues du personnel sont mises en place pour l’ensemble des collaborateurs des deux sites. L’objectif est d’émettre un avis et d’échanger sur chaque individu en présence de leur N+1 et N+2 en mettant en avant leurs progrès, leurs axes d’amélioration et leur évolution professionnelle. Un tel dispositif nécessite un plan d’action à réaliser dans l’année.
Le plan de succession peut être complété durant cette réunion. La succession des postes à caractère critique est devenue un sujet de plus en plus stratégique.
Le plan de succession doit permettre d’éviter la gestion dans l’urgence de mouvements non anticipés et d’assurer la pérennité de l’organisation. La planification fait partie des priorités. Pour une entreprise, le fait de se doter d'un plan de succession efficace répond à cinq objectifs majeurs :
Promouvoir la flexibilité organisationnelle dans la durée ;
Préserver les atouts de l'entreprise et la conditionner pour l'avenir ;
Limiter les risques et aider à combler les besoins en compétence de l'entreprise ;
Aider à identifier plus facilement les compétences spécifiques, techniques et professionnelles nécessaires dans le futur ;
Mieux connaître les aspirations de chaque employé pour l’aider à atteindre ses objectifs et assurer son employabilité.
Si aucune succession n’est possible, d’autres moyens seront envisagés afin d’assurer le transfert des compétences. 
Afin que la direction ait connaissance des potentiels individuels, ce dispositif est indispensable.

9.2 Le tableau de compétences

Le tableau des compétences permet d'établir un diagnostic des compétences acquises et à développer au niveau d'une équipe pour atteindre les objectifs. Il permet d’avoir une vue globale des compétences d’un service et de mettre en évidence les écarts entre le besoin du manager et la réalité du terrain afin de mettre en place des places d’action pour réduire ces écarts.
Le tableau de compétence répertorie les compétences que les collaborateurs doivent posséder pour tenir leur poste. La grille de cotation va de 0 à 3. 0 étant la compétence non requise et 3 étant expert.
Il est complété par le manager direct qui commente les potentiels écarts.
C’est un outil de la GPEC qui vient en complément des entretiens et des revues.

		9.3 Le plan de formation 

Tous les ans, les axes stratégiques et besoins indispensables sont définis et validés par le CODIR et la Responsable Formation au travers du schéma directeur. Il permet entre autres d’avoir une vision de la stratégie que l’entreprise souhaite mettre en œuvre au niveau de la formation, et guide les managers dans les priorisations des formations de leurs collaborateurs au moment du recueil des besoins de formation.

En amont, le budget du plan de formation est alloué par la direction.

Le plan de formation est ensuite administré selon les orientations stratégiques et les coûts



La formation permet d’assurer l’adaptation du salarié à son poste de travail, de maintenir son emploi dans l’entreprise, et a pour objectif de développer ses compétences. En somme, elle permet au collaborateur de maintenir son employabilité.

Le plan de formation est ensuite établi et présenté aux IRP annuellement. Une fois celui-ci déployé, un bilan en est établi et présenté aux IRP selon les mêmes modalités. Il est aussi important de communiquer sur les propositions validées que sur les actions menées, afin de permettre l’échange entre la direction, les managers et les IRP autour des éventuelles incompréhensions.


		9.4 Le compte personnel de formation (CPF)

Depuis la mise en œuvre de la loi du 5 mars 2014, tous les salariés disposent d'un Compte Personnel de Formation. Le CPF permet à chaque personne de se constituer, au fil des ans, un crédit d'heures lui permettant de suivre, à son initiative, une formation afin d'acquérir le « socle de connaissances et de compétences » ou une formation certifiante. Les formations sont à disposition sur portail de chaque salarié. 

Une documentation est disponible au sein du service des Ressources Humaines afin d’expliquer le fonctionnement aux collaborateurs.

Indicateurs : nombre de personnes ayant utilisé son CPF dans l’année

		9.5 La validation des Acquis de l’Expérience 

La validation des Acquis de l’Expérience est un droit individuel qui permet à un individu de mettre en valeur son expérience et d’obtenir un diplôme en adéquation avec celle-ci.

La VAE peut s’effectuer dans le cadre du plan de formation si l’entreprise souhaite faire évoluer un collaborateur ou elle peut être faite personnellement via le CPF.

Pour accéder à ce dispositif, il faut justifier d’un minimum de 1 an d’activité en rapport avec la certification visée.

Indicateurs : nombre de personnes ayant effectué une VAE


9.6 Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)

Le CEP est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, d’établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité ...). Il est assuré par des conseillers Pôle emploi, l'Association pour l'emploi des cadres (APEC)*, les missions locales, les OPACIF*, et le CAP-emploi* pour les personnes en situation de handicap. À l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d'évolution professionnelle et la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre.


9.7 Le CPF de transition

Le CPF de transition professionnelle a été créé par la loi avenir professionnel. Il est entré en vigueur le 1er janvier 2019. Il remplace le Congé Individuel de Formation.

Dans le cadre d’un projet de transition professionnelle, le salarié mobilise en priorité ses droits inscrits sur son compte personnel de formation afin de contribuer à une action de formation certifiante.

9.8 Bilan De Compétences

Tout salarié peut, dans le cadre d'une démarche individuelle et personnelle, demander à bénéficier d'un bilan de compétences. Il a pour objet d'analyser les compétences professionnelles et personnelles, les aptitudes et motivations, afin de définir un projet professionnel ou d'envisager une orientation professionnelle dans son entreprise ou à l'extérieur.
Ce bilan, effectué en dehors de l'entreprise avec un organisme prestataire habilité, peut permettre au salarié de clarifier son projet professionnel au sein, comme en dehors, de l'entreprise et l'orienter dans le choix des dispositifs de financement qu'il pourra mobiliser pour le réaliser. Il est éligible au CPF.

Indicateurs : nombre de personnes ayant effectué un bilan de compétences

Article 10	Renouvellement des compétences

GKN est vigilant concernant l’évolution de la pyramide des âges, afin d’anticiper et de s’adapter aux futurs départs. Le suivi de la pyramide est essentiel pour maintenir un équilibre au sein de nos différentes populations, afin de garantir la mixité et le transfert des compétences entre nos collaborateurs.

Ainsi, les politiques de recrutement, de relations écoles et d’intégration sont essentielles.


		10.1 Recrutement externe

Les départs naturels nécessitent de s’adapter continuellement. Afin d’équilibrer la pyramide des âges, le recrutement externe peut être une possibilité. 

Le fait d’embaucher de nouveaux collaborateurs et ainsi d’intégrer de nouvelles compétences conduit automatiquement à une phase de fidélisation pour garantir un certain niveau de savoir-faire dans l’entreprise. Le processus d’intégration joue alors un rôle important de fidélisation et permet au collaborateur de disposer de tout l’accompagnement nécessaire à sa prise de poste et à la réalisation de ses missions. Ce processus vise également à permettre aux nouveaux entrants de développer un réel sentiment d’appartenance à la société GKN Driveline.

Concernant la population directe, ils sont embauchés via notre vivier intérimaire. En effet, l’entreprise dispose d’une agence hébergée afin d’obtenir les meilleurs profils, qui sont testés en intérim pendant une durée maximale de 18 mois. 

Pour les autres profils, un processus classique de recrutement externe est choisi. Le recours à un cabinet est possible pour les profils dits pénuriques. Dans certaines situations, un passage en contrat à durée déterminée peut être mis en place afin de tester les compétences ou la capacité d’adaptation. Nous nous devons de sécuriser nos équipes et cette interphase permet de rassurer nos collaborateurs par rapport à nos prises de décision.

Après cette phase de recrutement, un dispositif d’accueil et d’intégration est mis en place pour présenter les différentes fonctions de l’entreprise. Pour une meilleure cohésion au sein des équipes, les collaborateurs nouvellement embauchés sont intégrés par groupe, et reçoivent ainsi les mêmes informations et les mêmes messages, ce qui garantit un processus de fidélisation efficace.

Pour attirer les talents, l’entreprise développe son image et son attractivité, de ce fait une page Facebook a été créée pour transmettre les informations et les actualités de nos sites. Les candidats peuvent apprécier les actualités relatives à GKN Driveline mais aussi l’esprit et les valeurs du site.

De plus, afin de favoriser son image de marque, l’entreprise est présente durant certains forums et investis au sein du club FACE. Ce travail est effectué par les différents collaborateurs moteurs et motivés pour se joindre à ce type d’action.


		10.2 Politique Relations écoles 

Une politique relations écoles est actuellement en cours de développement.

A date, les partenariats écoles ne sont pas formellement établis. Suite à l’expression de différents besoins, des relations privilégiées avec certains établissements ont été créées, afin que l’entreprise puisse exprimer ses attentes et ses exigences.

Afin de créer une richesse en interne et un véritable vivier de talent, l’entreprise a recours à l’alternance. Chaque année, la direction des Ressources Humaines et la Direction définissent un nombre d’apprentis correspondant à nos besoins, en tenant compte des perspectives d’évolution des activités et des organisations, et des besoins à venir sur chacun des secteurs.

L’entreprise a pour objectifs de renforcer les liens avec les écoles, promouvoir la marque employeur et élaborer un vivier pour les futurs recrutements.

C’est pourquoi, elle participe et organise certains événements afin d’être présents sur le territoire : job dating, forums, communication sur les réseaux sociaux, stratégie taxe d’apprentissage, etc. A travers ces événements, des intérêts sont ciblés soit pour notre notoriété, soit pour notre image.

Ce type d’insertion est un axe important dans notre politique emploi. Cela permet d’intégrer les profils les mieux adaptés aux exigences en termes d’innovations technologiques et de qualité de service. 

C’est une action primordiale ayant pour objectif de renouveler des compétences à court, moyen et long terme.

Indicateurs : créer des partenariats avec des écoles cibles
		
Article 11 	Typologie et référentiel des métiers

Pour favoriser l’anticipation, la préparation et l’accompagnement des évolutions de l’entreprise en termes d’emplois, de métiers et de compétence, les orientations de la formation professionnelle sont également définies en fonction de l’évolution de l’emploi est l’occasion. Une analyse de l’existant et des besoins en termes de qualifications professionnelles est faite au travers de l’utilisation d’une typologie et d’un référentiel des métiers et des compétences-clés de l’entreprise existants et des évolutions possibles

Cette typologie et ce référentiel ont notamment pour objet de définir et d’identifier les compétences clés requises ainsi que les passerelles métiers possibles entre eux. Les outils suivants permettent cela :

Fiche métier : c’est un outil synthétique qui permet d’informer sur les compétences requises, les formations, les diverses missions ainsi que les passerelles métiers liées à un poste précis
Revue du personnel
Métier de demain

TITRE IV – Les dispositifs d’accompagnement pour les juniors
Article 12	Définition du terme et de la population

Sont considérés comme juniors, les collaborateurs âgés de moins de 30 ans. Cette population représente près de <10% de la population de GKN Driveline SA. Elle est aujourd’hui majoritairement constituée d’apprentis.
Article 13	Parcours d’intégration

Le processus d’intégration vise à intégrer les nouveaux arrivants en prenant en considération l’environnement global de l’usine. 
Cela est applicable aux sites de GKN Driveline France pour les CDI, CDD, apprentis et stagiaires.
Dans le cadre de ce processus, 2 jours seront consacrés à l’intégration. En effet, différents interlocuteurs viendront présenter leur service en expliquant les tenants et les aboutissants de leurs actions à court, moyen et long terme.
Le service des Ressources Humaines sera garant du planning et enverra aux interlocuteurs les convocations.
Attention, il y a une particularité pour les stagiaires :
1ère journée d’intégration pour les stages de moins de deux mois.
Les deux journées d’intégration pour les stages de plus de deux mois
En parallèle, certains disposeront d’une matrice d’intégration afin de rencontrer plus de personnes en lien avec leur fonction. L’objectif étant que le salarié comprenne au mieux l’environnement et le rôle de chacun pour pouvoir se construire.
De plus, chaque nouvel embauché disposera à ses côtés d’un tuteur ou d’un mentor pour réussir dans ses missions au quotidien.

Ce processus doit bien évidemment demander de l’adaptation si l’accompagnement se situe à Carrières. En effet, il faudra prévoir la partie logistique et selon la fonction définir la pertinence d’effectuer 1 ou 2 journées.

Indicateurs : nombre de personnes ayant bénéficiées du processus intégration en différenciant les populations.

Article 14	Les stagiaires

L'accueil de stagiaires au sein de l'entreprise participe également au développement d'une politique en faveur de l'insertion des jeunes. Il permet à ces derniers de découvrir le monde de l'entreprise, de compléter leur formation théorique et d'enrichir leur réflexion sur leur orientation professionnelle.

A cette fin, l'entreprise veillera à apporter une attention particulière à la qualité des stages proposés, au regard notamment du projet pédagogique défini par l'établissement d'enseignement.

Pour la plupart des stagiaires, il s'agit le plus souvent d'une première expérience en entreprise. Dès lors, GKN veillera particulièrement à la bonne intégration de ces stagiaires et à l'image employeur véhiculée. L'un des enjeux est aussi de valoriser auprès des jeunes l'entreprise et le secteur d'activité.

Dans ce cadre, une procédure a été définie afin d’expliquer les étapes du recrutement des stagiaires dans l’entreprise :

 Prérequis : 
Le recrutement d’un stagiaire doit répondre à un besoin organisationnel. 

Les besoins de stagiaire doivent être obligatoirement remontés au service RH 

En cas de non-respect des étapes du processus, le service RH se réserve le droit de refuser l’accueil d’un stagiaire, même après validation par le manager tuteur.

Indicateurs : nombre de stagiaires par an et par service

Article 15	L’alternance 

L’entreprise veille à la structure et à l’équilibre de la pyramide des âges afin d’identifier les postes ou la transmission et le renouvellement des compétences sont nécessaires. L’insertion des jeunes dans l’entreprise constitue donc depuis plusieurs années un axe important de la politique de développement des compétences.

Les parties signataires confirment ainsi vouloir poursuivre les actions d’insertion des jeunes en privilégiant le recours au contrat d’apprentissage et au contrat de professionnalisation.

Dans ce cadre, une procédure a été définie afin d’expliquer les étapes du recrutement des alternants dans l’entreprise :

 Prérequis : 
Les besoins doivent être obligatoirement remontés au service RH avant fin janvier de chaque année. 
Le recrutement de chaque alternant(e) sera validé par la direction en fonction du budget et des besoins organisationnels des services. 
Le processus de recrutement de l’alternant sera piloté par le service RH en collabo-ration avec le manager/salarié tuteur de l’alternant(e). 

Indicateurs : nombre d’alternants par an et par service

Article 16	Le tutorat / mentoring

Le tutorat / le mentoring est indispensable pour garantir l’intégration et l’accompagnement vers la montée en compétences. L’objectif est de favoriser l’acquisition et la transmission des compétences. 
Chaque nouvel embauché se voit attribuer soit un tuteur/ soit un mentor sur toute la durée de son contrat pour l’aider à s’intégrer dans l’entreprise et à réaliser ses missions.

La différence entre le tutorat (accompagnement en poste de production) et le mentoring (accompagnement pour les fonctions supports) se fera selon la fonction.

Dans les cas, une charte sera à signer afin que les deux parties prenantes s’engagent tout au long du parcours d’intégration.

Indicateurs : nombre de conventions signées

Article 17	Le référent

Depuis plusieurs années les alternants sont suivis par un membre du service RH désigné sous le terme « référent RH des alternants ». Il a pour rôle de conseiller et d’identifier les difficultés que pourraient faire remonter les alternants. Il est également en charge d’accompagner les alternants dans la réalisation de leur projet social commun.

Article 18	Identification des talents de demain

Le présent accord a pour objectif d’améliorer l’accès des jeunes à un emploi durable en contrat de travail à durée indéterminée (CDI).
Pour ce faire, le service RH a donc mis en place des mesures pour suivre et identifier les talents de demain parmi les alternants.

Tous les ans, en consultation avec les tuteurs, le service RH se positionnera sur la possibilité d’embauche des alternants. Ce dispositif est à compléter avec l’anticipation des besoins en recrutement. Le service RH examinera aussi si les alternants pourront être embauchés sur d’autres postes que ceux qu’ils occupent sous leur contrat d’apprentissage ou de professionnalisation.

L’outil de suivi permettra à l’entreprise de se constituer un vivier de talents pour les futurs besoins en recrutement.

TITRE V – Les dispositifs d’accompagnement pour les seniors

La population senior est indispensable au sein de notre structure afin de transmettre les compétences mais aussi afin de maintenir une certaine équité entre les différentes populations.
Les incompréhensions intergénérationnelles peuvent engendrer de réelles difficultés en interne, l’entreprise se doit de faire face et d’anticiper certains points.

C’est pourquoi, par rapport à cette population, GKN souhaite mettre en place des dispositifs spécifiques :
Le maintien dans l’emploi
Le recrutement des seniors dans l’entreprise
Le développement des compétences
La transmission des savoirs et des compétences
L’aménagement de carrière

Article 18	Le maintien dans l’emploi

L’entreprise s’engage à maintenir les emplois des seniors, et à assurer le dialogue si des aménagements sont nécessaires.

L’entreprise s’engage à maintenir la part des salariés de 57 ans et plus à 6% de l’effectif total de l’entreprise en contrat à durée indéterminée

Dans le cadre des rotations d’équipes, les personnes à moins de trois ans de la retraite peuvent bénéficier d’une exemption de changement de rythme
En amont, de cette échéance, un justificatif médical sera exigé.

En parallèle, afin de les accompagner au mieux, le service médico-social du site peut répondre à leurs diverses questions.
En effet, c’est une étape importante dans la vie de nos collaborateurs qui nécessite un accompagnement particulier. Afin de s’y adapter au mieux et de proposer des alternatives variées, nous nous engageons ainsi à mener une démarche active auprès de nos seniors.

Afin de se mobiliser et d’accompagner au mieux cette population, l’entreprise s’engage à faire plus de prévention et de communication, en organisant des rencontres avec différents partenaires (CARSAT, AG2R, associations…etc.). L’objectif étant de les préparer et les accompagner pour ce nouveau départ. 

Indicateurs : indiquer le nombre d’inventions organisés par GKN et préciser le nombre de salariés intéressés.
Article 19	Le recrutement des seniors

Dans le cadre de notre politique de diversité, la population senior est également à prendre en considération. En effet, l’intégration des collaborateurs ayant plus de 45 ans est nécessaire afin de garantir une certaine mixité au sein de nos équipes.

Article 20	L’amélioration des conditions de travail

GKN est informé et sensibilisé sur les actions à mener dans le cadre de ses obligations relatives à la prévention de la pénibilité telle que définie légalement et règlementairement.
Tenant compte de l'allongement de la durée de vie professionnelle et afin de favoriser le maintien dans l'emploi des seniors, GKN veillera particulièrement à la situation des salariés seniors et à la mise en place de mesures préventives pour cette population. 

Afin de favoriser les conditions de travail des seniors et de prévenir des problèmes de santé au travail, GKN étudiera des dispositifs à mettre en place tels que par exemple :
L’adaptation et l'aménagement du poste de travail (étude ergonomique, équipements spécifiques, ...),
L’aménagement ou la réduction du temps de travail,
La sensibilisation à la santé (sommeil, alimentation ...),
Formation gestes et postures.

Dans le cadre d'une meilleure prévention, l'entreprise pourra proposer à tous les salariés âgés de 58 ans et plus, titulaire d'un CDI, la possibilité de s'absenter une demi-journée de leur poste de travail pour réaliser un bilan de santé (proposé tous les 5 ans) auprès de l'un des centres agréés par la Sécurité sociale, sous réserve que le collaborateur transmette les justificatifs (cela sera justifié à raison d’une fois). Ce temps consacré à la réalisation de ce bilan sera assimilé à du temps de travail effectif.

Article 21	L’aménagement de carrière

L’accompagnement des collaborateurs dans la fin de leur carrière professionnelle peut se faire via plusieurs possibilités :
Départ en retraite anticipée à partir de 60 ans, voir plus tôt en cas de début d’activité avant 16 ans, dans le respect des conditions de préavis fixées par la convention collective des métiers de la métallurgie. Plusieurs démarches sont ainsi à réaliser :
Consulter son relevé de carrière, en se connectant à son espace personnel sur le site de l’Assurance retraite
Une fois le relevé de carrière à jour, une demande d’attestation de situation vis-à-vis de la retraite anticipée doit être déposée auprès de la caisse régionale de retraite via un formulaire
Après réception de l’attestation, la demande de retraite doit être faite en ligne, sur place ou par courrier auprès de la Caisse nationale d’assurance vieillesse et de AGIRC ARCCO 
Mise en place d’une retraite progressive, sous réserve de l’acceptation du manager et de l’actualité du site, et des conditions suivantes :
Avoir au moins 60 ans
Justifier d'une durée d'assurance retraite d'au moins 150 trimestres
Exercer une activité salariée à temps partiel représentant une durée de travail globale comprise entre 40 % et 80 % de la durée de travail à temps complet.
 
 
Le collaborateur pourra réduire son temps d’activité professionnelle et le cumuler avec une retraite partielle. Ce dispositif permettra au collaborateur de poursuivre son activité et donc l’acquisition de trimestres et de points pour sa future retraite définitive. Il suffira ainsi de suivre les démarches suivantes :
Demande et faire le point sur son relevé de carrières afin de vérifier l’acquisition des 150 trimestres nécessaires
Faire valider son projet par l’entreprise
Etablir sa demande de retraite auprès des organismes de la CARSAT et de l’AGIRC ARCCO

Dans le cadre de cette démarche, la direction met à disposition une assistante sociale afin d’accompagner et suivre les collaborateurs demandeurs.

TITRE VI – Les dispositifs d’accompagnement au sein d’une gestion active des ressources humaines
Article 22	Champ d’application du titre
Le titre VI se concentre sur l’axe qui traite de la gestion des carrières. Ce pilier s’articule autour de quatre outils :
Entretien Annuel Appréciation (EAA), Personal Development Plan (PDP), Entretien Professionnel (EP)
La revue du personnel
Le plan de succession

Article 23	Les différents entretiens


Dans le cadre de la politique de suivi des carrières de l’ensemble du personnel et dans une dynamique de construction de leur avenir professionnel, chaque salarié participe à l’entretien annuel d’appréciation ou PDP (pour les collaborateurs dont le coef est supérieur à 240).  Les collaborateurs bénéficient également tous les deux ans d'un entretien professionnel consacré aux perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d'emploi. Le suivi de la réalisation de ces entretiens est effectué par le service RH.

Les entretiens définis ci-après sont distincts conformément aux dispositions légales et ne peuvent donc pas se confondre dans un seul entretien. Pour des raisons de praticité et d'efficacité, tout en restant distincts, ils peuvent toutefois se tenir l'un après l'autre, le même jour, lorsqu'ils sont menés par les mêmes interlocuteurs.

Enfin, le résultat de ces entretiens doit pouvoir faire l'objet de commentaires de l'ensemble des participants. Les commentaires et les éléments de validation seront accessibles par l'ensemble des participants. Les entretiens sont classés dans le dossier du salarié.


23.1 L’entretien annuel d’appréciation ou Personal Development Plan (PDP)

Cet entretien est un moment privilégié autour duquel le manager et le collaborateur échangent sur les réussites et les axes d’amélioration de l’année passée. Le manager peut apprécier la maîtrise du poste et des compétences mobilisées par son collaborateur. Les objectifs de l’année à venir sont fixés d’un commun accord avec le collaborateur. L'entretien doit également permettre au collaborateur d'avoir une bonne compréhension de son rôle, de son périmètre de responsabilité, de connaître ses objectifs et d'avoir un retour sur sa performance. 

Pour les PDP, les échanges sont formalisés par informatique sur MYGKN. Quant au EAA, les managers utilisent une trame sous format papier.

23.2 L’entretien professionnel

Cet entretien est encadré par la réforme issue de la loi du 5 mars 2014 et la réforme du travail de 2018. Il doit se réaliser tous les deux ans et n’a pas pour objectif d’évaluer les performances du collaborateur. Il a pour finalité de permettre au collaborateur d'échanger sur ses souhaits d'évolution et d'évoquer les actions nécessaires à la mise en œuvre de son projet professionnel au regard de ses compétences. L’EP est réalisé sous format papier.

GKN met à la disposition des managers et des collaborateurs un guide de préparation et toute documentation utile à la préparation de l'entretien. Ce document comprend des éléments d'information notamment sur le contenu, la forme et la finalité de cet entretien. 

Article 24	La revue du personnel

Animée conjointement par l’Adjoint RH et les responsables N+1 et N+2, la revue du personnel se situe au cœur de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences. Elle s’effectuera une fois par an après la réalisation des EAA et EP.
Elle a pour objet de :
Référencer les souhaits des collaborateurs en matière d’évolution professionnelle recueillis pendant les entretiens annuels et entretiens professionnels ;
Déterminer la position en potentiel et en performance de chaque collaborateur ;
Déterminer les besoins futurs de GKN en matière d’emploi ;
Déterminer les éventuels besoins en formation ;
Etablir le plan de succession 
Détecter les éventuelles difficultés des collaborateurs et mettre en place des actions pour y remédier.

Ainsi, la revue du personnel définit des pistes concrètes d’actions en cohérence avec les analyses et orientations stratégiques de l’entreprise.
La synthèse de la revue du personnel prendra la forme du plan de succession.
Article 25	Le plan de succession

Le plan de succession a pour objectif de promouvoir la mobilité interne. Il sera rempli à la suite de la revue du personnel. Cet outil doit permettre de garantir la continuité de l'organisation en identifiant ces postes clés, en mesurant le risque de défaillance des personnes qui les occupent et en mettant en œuvre les actions nécessaires pour en assurer la succession, à court, moyen et long terme.
L’ambition est de déterminer les possibilités de successions envisageables au sein d’un service et de l’entreprise DSA. Le plan de succession est aussi à coupler avec l’outil de suivi des retraites.
Article 26 	Mobilité interne

Le développement de la mobilité interne doit contribuer à la fois à l’adaptation de l’emploi, à l’évolution des métiers et aux aspirations des salariés, en vue de développer et de valoriser leurs compétences.
Une gestion dynamique des emplois et des compétences repose également sur des mesures en vue de favoriser la mobilité interne pour les salariés qui font un choix personnel d’évolution de carrière au sein de l’entreprise.
Ainsi, tout salarié peut postuler à une offre d’emploi ouverte en interne en respectant la procédure de recrutement et en complétant le dossier de candidature interne. Tous les candidats internes sont traités de la même façon et avec équité.
Les postes à pourvoir sont affichés sur un panneau réservé à cet effet de façon à permettre aux salariés ayant le niveau requis et les compétences correspondantes de se porter candidats.
Une procédure de mobilité interne est existante et utilisée lors d’évolution au sein de l’entretien. Elle permet de présenter les dispositifs utilisés lors de changements de poste. La mobilité interne donne lieu a une période probatoire, celle-ci permet aussi bien à l’entreprise qu’au salarié d'apprécier la nouvelle situation et de la valider ou non. La rupture de la période probatoire a pour effet de replacer le salarié dans ses fonctions antérieures ou équivalentes.

TITRE VII – Dispositions juridiques et administratives 

Article 27	Champ d’application

Les dispositions prévues par le présent accord entrent en vigueur au 1/01/2020.
Le présent accord a été signé pour une durée de 3 ans.

Article 28	Communication

Afin de faciliter et d’intégrer ce nouveau mode de travail, une communication sera faite au comité de direction puis aux managers de l’entreprise.

Cet accord fera l’objet d’une note de service à l’ensemble du personnel. Il sera également déposé sur la BDES de l’entreprise.

En parallèle, managers et collaborateurs peuvent directement solliciter la Responsable Emploi en charge de la démarche. Cette personne jouera un rôle majeur dans la communication et l’explication de l’accord auprès des managers.

Article 29   Procédure de conciliation

Les litiges individuels et/ou collectifs pouvant survenir à l’occasion de l’application du présent contrat se règleront si possible à l’amiable, après entente des parties et avis du CSE.
A défaut, les parties concernées pourront saisir la juridiction compétente.

Article 30 Révision et dénonciation

Le présent accord peut être révisé pendant sa période d’application par voie d’avenant entre les parties signataires au cas où sa mise en œuvre n’apparaîtrait plus conforme aux principes ayant servi de base à son élaboration, ce, par voie d’avenant conclu entre les parties signataires et déposé à la Direction Départementale du Travail et de l’Emploi des Yvelines.

L’accord peut être dénoncé à tout moment par les parties signataires sous réserve de l’observation d’un délai de prévenance d’un mois. La dénonciation du contrat devra être notifiée à la Direction Départementale du Travail et de l’Emploi des Yvelines.

Article 31 Validité et dépôt

Le présent accord sera applicable dès qu’il aura été déposé à l’initiative de la société GKN Driveline SA en deux exemplaires, dont une version papier signée des parties et une version sur support électronique, auprès de la DIRECCTE des Yvelines, et un exemplaire auprès du Secrétariat-Greffe du Conseil des Prud’hommes de Poissy.




Fait en 7 exemplaires, le ________________ 2020

Pour GKN Driveline SA				
XXX,


			 	


Pour la CGT	Pour la FO		 Pour la CFE-CGC
XXX	XXX	   	XXX
	XX