Accord triennal relatif à la
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
Entre
L’entreprise OCEA, représentée par son Directeur Général, et constituée par les établissements suivants :
OCEA LES SABLES D’OLONNE, Quai de la Cabaude, 85100 Les Sables d’Olonne - SIRET : 34088947600016 ;
OCEA FONTENAY LE COMTE, ZI St Médard des Prés, 85200 Fontenay le Comte - SIRET : 34088947600024 ;
OCEA SAINT-NAZAIRE, Quai de Méan, 44600 Saint-Nazaire - SIRET : 34088947600032 ;
OCEA LA ROCHELLE, 3 rue de la côte d’ivoire, 17000 LA ROCHELLE - SIRET : 34088947600040.
Ci-après désignée « la Société », d’une part,
Et
L’organisation syndicale CGT, représentée par ……………………………………….., agissant en qualité de Délégué Syndical,
L’organisation syndicale CFDT, représentée par ……………………………………….., agissant en qualité de Délégué Syndical,
Ci-après désignés « les Syndicats », d’autre part,
Ci-après collectivement désignés « les Parties »,
Il a été convenu et arrêté ce qui suit :
TABLE DES MATIERES
PREAMBULE
CHAPITRE I	: 	Mise en place d’un dispositif de GPEC et mesures d’accompagnement
I.1.	Diagnostic
I.2.	Objectifs de la GPEC 2021 / 2023
I.3.	Acteurs de la GPEC 
I.4.	Dispositif de la GPEC
I.4.1.	Recruter
I.4.2.	Structurer les organigrammes pour assurer la mitigation des risques
I.4.3.	S’adapter à l’internationalisation de nos activités
I.4.4.	Développer les compétences des collaborateurs et mettre en œuvre des mécanismes de transmission des savoirs
CHAPITRE II	:	Les grandes orientations à 3 ans du plan de développement des compétences
CHAPITRE III	: 	Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, aux temps partiels, aux stages ; les moyens pour diminuer le recours aux emplois précaires.
CHAPITRE IV	: 	Déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales
CHAPITRE V	: 	Date d’application et durée de l’accord
CHAPITRE VI	:	Révision de l’accord
CHAPITRE VII	:	Dépôt de l’accord et communication



PREAMBULE
Sur le fondement des articles L 2242-13 et L 2242-40 du code du travail, et consciente que le développement de ses ressources humaines et la promotion du dialogue social sont des facteurs clé de la performance de l’entreprise, la Direction a souhaité engager avec les Partenaires Sociaux une négociation sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
La GPEC peut être définie comme la mise en œuvre d’actions visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins humains de l'entreprise, en termes d'effectif et de compétences, et ses orientations stratégiques ou objectifs à moyen terme bien identifiés, tout en impliquant les salariés dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle.
L’entreprise se doit en effet, afin d’assurer sa pérennité et sa croissance sur un marché international fortement concurrentiel, de tout mettre en œuvre pour maintenir sa compétitivité.
La finalité de la GPEC est d'anticiper les évolutions des emplois face aux mutations économiques, démographiques et technologiques prévisibles, pour permettre aux entreprises de renforcer leur compétitivité et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l'entreprise ou dans le cadre d'une mobilité externe le cas échéant.
Les parties souhaitent au travers de cet accord promouvoir une GPEC dynamique et pérenne, afin de concilier les enjeux économiques et stratégiques de l’entreprise aux intérêts collectifs et individuels des salariés.

PRESENTATION DES DONNEES D’ENTREE :
Les discussions entre les Parties visant à mettre en place le présent accord de GPEC ont été fondées sur les données d’entrée suivantes :
Forte croissance de l’activité 
Orientations stratégiques 2021 / 2023, notamment :
Poursuivre la stratégie de pérennisation des capitaux humains, technologiques et financiers
Maîtriser les processus d’innovation
Etudier et réaliser le cas échéant l’internationalisation de nos activités
Poursuivre la maîtrise des effectifs et le développement des compétences
Obtenir la certification 14.001 et atteindre les objectifs RSE
Evolution attendue du dispositif conventionnel de la métallurgie et notamment de la classification à horizon 2024
Pyramide des âges
Données économiques et sociales 2020










CHAPITRE I : 
MISE EN PLACE D’UN DISPOSITIF DE GPEC ET MESURES D’ACCOMPAGNEMENT
I.1.	DIAGNOSTIC
Un diagnostic social s’inscrit en amont de la GPEC :
Ce diagnostic se construit et s’alimente au cours des années par les éléments contenus dans la Base de Données Economiques et Sociales qui sont communiqués aux Représentants du Personnel.
Ce diagnostic partagé permet à l’Entreprise et aux Partenaires Sociaux de disposer d’une bonne connaissance des effectifs et des compétences dans l’entreprise, ainsi que de la situation comparée des hommes et des femmes.
Une pyramide des âges est établie annuellement.
Ce diagnostic social est également basé sur les actions suivantes :
Des réunions « effectifs et compétences » sont organisées dans chaque service.
Ces réunions, qui sont programmées à minima 2 fois par an, regroupent le PDG de l’entreprise, le Responsable de Service, et la Direction RH.
Elles permettent au sein de chaque service d’anticiper et de préciser les besoins en ressources humaines, tant en termes d’effectifs que de compétences.
Un organigramme est défini dans chaque service entre le PDG, le Responsable de Service et la Direction RH.
Sur cette base, un organigramme général est établi par la Direction RH.
Ces organigrammes permettent d’établir la Cartographie des Postes existant au sein de l’entreprise.
La totalité des postes existants dans l’entreprise sont définis dans une « fiche de poste ».
Chaque salarié se voir remettre lors de son embauche sa « fiche de poste », qui constitue un élément de son contrat de travail.
La structure de chaque « fiche de poste » est identique et précise notamment :
L’identification du poste : intitulé, statut, classification, rattachement hiérarchique, etc.
Les missions
Les activités et tâches
Les limites de responsabilités
Les moyens et les contraintes
Les prérequis : formation, expériences, compétences techniques.
Ces « fiches de poste » sont revues aussi souvent que nécessaire, et notamment en cas de nouveau recrutement sur un poste déjà existant, que ce recrutement soit interne ou externe.
Elles peuvent être remises à jour à cette occasion.
Des entretiens individuels sont organisés périodiquement avec les collaborateurs et donnent lieu à des comptes-rendus d’entretien : 
Entretiens de bilan de période d’essai 
Entretiens d’évaluation
Entretiens professionnels




I.2.	OBJECTIFS DE LA GPEC 2021 / 2023
Dans un souci de garantir la pérennité de l’entreprise et l’amélioration de sa compétitivité, et dans le cadre des orientations stratégiques définies par la Société, la GPEC vise à assurer l’adéquation des effectifs et des compétences aux besoins de l’entreprise. Les parties souhaitent au travers de cet accord promouvoir une GPEC dynamique et pérenne, afin de concilier les enjeux économiques et stratégiques de l’entreprise aux intérêts collectifs et individuels des salariés.
Les principaux objectifs visés dans le cadre de cet accord sont les suivants :
Adapter l’effectif et l’organisation et notamment :
Recruter sur des métiers en tension ou « complexes »
Adapter l’effectif du site de La Rochelle au dimensionnement du futur atelier
Structurer les organigrammes des services pour les adapter à la croissance des effectifs et assurer la mitigation des risques 
Maîtriser les risques en identifiant les postes clés et en s’assurant de leur pérennité.
S’adapter à l’internationalisation de nos activités
Développer les compétences des collaborateurs et mettre en place des mécanismes de transmission des savoirs
Assurer la conformité de notre Système de Management de la Qualité, et plus particulièrement du processus PS 3 « gérer les ressources humaines » aux évolutions conventionnelles.
Par ailleurs, afin d’optimiser ses processus de Gestion RH, l’entreprise a engagé une réflexion visant à la mise en place à moyen terme d’un Système d’Information Ressources Humaines : SIRH. Ce SIRH permettra aux équipes RH de disposer d’un outil performant pour assurer la gestion administrative du personnel, le suivi des formations, la gestion des compétences et des carrières, le suivi des entretiens individuels, etc.
I.3. 	ACTEURS CLES DE LA GPEC
Les partenaires sociaux souhaitent rappeler que plusieurs acteurs sont concernés et impliqués dans la mise en place, le déploiement, et le suivi du dispositif de GPEC au sein de l’entreprise :
Le salarié : il est au cœur de cet accord, et doit être acteur de son projet professionnel en exprimant ses souhaits d’évolution, le cas échéant, notamment à l’occasion des entretiens professionnels.
Le Responsable de Service ou ses Délégués : les Responsable de Service ou leurs Délégués ont également un rôle essentiel dans le dispositif de GPEC. 
Ils contribuent à l’analyse des évolutions nécessaires de l’organigramme relevant de leur périmètre, tant en ce qui concerne la définition des postes que leur positionnement et leur adéquation aux exigences conventionnelles. 
Dans le déploiement de l’accord, les Responsables de Service ou leurs Délégués assurent un rôle de communication auprès des collaborateurs de leurs équipes.
Par leur proximité avec les membres de leurs équipes, ils détectent les besoins de développement des compétences des salariés à l’occasion des entretiens professionnels et en assurent le relais auprès de la Direction RH.
La Direction RH : en concertation avec la Direction Générale, la Direction RH définit la politique de GPEC, et veille au bon déploiement et au respect du dispositif global décrit dans le présent accord.
Elle met en place les outils nécessaires aux salariés et aux Responsables de Service ou leurs Délégués pour mettre en adéquation les compétences internes et les besoins de l’entreprise.
Les Instances Représentatives du Personnel : elles contribuent à la mise en œuvre et au développement d’un dialogue social constructif dans l’entreprise et sont en ce sens un vecteur privilégié de la communication sur les actions déclinées dans cet accord.

I.4.	DISPOSITIF DE GPEC
I.4.1.	RECRUTER
Dans le cadre d’un fort engagement RSE, et dans l’esprit des accords « égalité professionnels hommes / femmes » régulièrement reconduits, l’Entreprise réaffirme sa volonté de mettre en œuvre un processus de recrutement efficace et de qualité, dans le respect des règles de non-discrimination, promoteur d’égalité des chances et de diversification des profils.
A ce titre, elle s’engage à œuvrer à l’intégration de publics particulièrement éloignés de l’emploi.
La Direction des Ressources Humaines centralise l’ensemble des recrutements et veille au respect de l’égalité de traitement des candidatures.
Les besoins en recrutement sont identifiés lors des réunions périodiques « effectifs et compétences ». Il sera pour cela tenu compte des prévisionnels de charge, mais aussi des prévisionnels de départs, notamment au regard de la pyramide des âges.
Dans un contexte de recrutement sur des métiers « en tension » ou sur des postes « complexes », différents canaux sont utilisés pour attirer de nouveaux collaborateurs :
COMMUNICATION INTERNE
Afin de faciliter la mobilité interne, il est essentiel que les salariés soient informés des postes disponibles pour lesquels ils pourraient postuler. A cette fin, une information sur les postes à pourvoir sera mise en place en interne, par le biais des panneaux d’affichage et de l’INTRANET de l’entreprise.
RECRUTEMENT DE PERSONNES FORMES
Les équipes RH s’attachent à assurer une présence constante sur les supports adaptés :
Offre d’emploi permanentes sur les sites de Pôle Emploi ou APEC
Offres d’emploi sur des sites adaptés selon la nature des postes à pourvoir
Offres d’emploi sur des sites dédiés à la Branche Métallurgie ou au secteur NAVAL
Offres d’emploi sur les réseaux sociaux professionnels
Offres d’emplois sur le site CAP EMPLOI le cas échéant
Création d’un site dédié OCEA-recrutement.fr
Mise en place d’une banderole « OCEA recrute » sur nos bâtiments
Mise en place de partenariats avec les sociétés de travail temporaire locales
Recours à des cabinets spécialisés pour les postes « complexes de haut niveau ».
INSERTION DE JEUNES
En concertation avec les Responsables de Service ou leurs Délégués concernés, les équipes RH s’attachent à développer l’attractivité de notre entreprise et de nos métiers, en mettant en place et pérennisant une étroite collaboration avec les établissements impliqués dans la formation initiale de jeunes publics :
Partenariats avec établissements scolaires offrant des formations « initiales » à nos métiers 
Accueil de stagiaires
Présentation de notre entreprise et de nos métiers avec support spécifique dédié.
L’entreprise s’attachera à ce que ces présentations puissent être réalisées en présence « d’experts métiers », notamment lorsqu’il s’agit de présenter des postes techniques.
Participation à des actions ponctuelles : exemple simulation d’entretiens, visites d’entreprise
Partenariat avec des « écoles de production »
Partenariat avec des CFA : Centres de Formation d’Apprentis

Mise en place de collaborations avec des associations ou organismes œuvrant en faveur de l’insertion de jeunes publics éloignés de l’emploi : « missions locales », « écoles de la 2ème chance », etc.
Mise en place de partenariats avec les entreprises de travail temporaire d’insertion
INSERTION DE TRAVAILLEURS EN SITUATION DE HANDICAP
Les équipes RH s’attachent à développer la communication à destination des réseaux intervenant dans l’accompagnement vers l’emploi des travailleurs en situation de handicap : CAP EMPLOI.
INSERTION DE DEMANDEURS D’EMPLOI
En concertation avec les Responsables de Service ou leurs Délégués concernés, notamment pour les métiers dits « de production » particulièrement en tension, les équipes RH s’attachent à œuvrer en faveur de la reconversion et de l’insertion des demandeurs d’emploi :
Mise en place régulière de POEC : « Préparation Opérationnelle à l’Emploi Collective »
Ces actions visent à terme à offrir des postes pérennes à des demandeurs d’emploi, à l’issue d’une formation qualifiante de type CQPM (Certificat de Qualification Paritaire de la Métallurgie) et spécifiquement adaptée à nos métiers.
Ces dispositifs ont été d’ores et déjà mis en œuvre sur le métier de chaudronnier, et une réflexion est en cours pour les déployer au métier de tuyauteur.
INSERTION DE REFUGIES
Les équipes RH s’attachent à développer une action en faveur de l’intégration d’un public de réfugiés, pour leur insertion par la formation en vue d’emplois pérennes :
Mise en place de collaborations avec des organismes ou associations dédiés à l’accueil et à l’insertion professionnelle de réfugiés : le TREMPLIN, la CIMADE, PASSERELLES, etc.
Accueil de stagiaires dans le cadre de dispositifs d’insertion : « HOPE », etc.
Accueil de « mineurs isolés » dans le cadre de contrats d’apprentissage
Soutien aux démarches pour la régularisation administrative de ces candidats
IMPLICATION DES INSTITUTIONNELS ET PARTENAIRES LOCAUX
Dans un contexte de forts besoins sur des métiers particulièrement en tension, notamment en production, les équipes RH s’attachent à impliquer les institutionnels et partenaires locaux dans la démarche de recrutement :
Réflexion en cours avec CAMPUS DES INDUSTRIES NAUTIQUES et le Rectorat pour la mise en place d’une formation à la tuyauterie au Lycée TABARLY des Sables d’Olonne, spécifiquement adaptée aux besoins de notre entreprise, par le biais d’une « mention complémentaire » qualifiante.
Sollicitation spécifique des partenaires locaux en raison d’un projet de recrutement d’ampleur sur le site de la Rochelle, dans le contexte de la reconstruction de nos bâtiments :
Mobilisation des différents acteurs de la Région
Implication de nos interlocuteurs au sein du Pôle Emploi 
Développement de la communication au travers de la Branche métallurgie UIMM
Sollicitation des organismes de formation locaux : Pôle Formation UIMM, Compagnons du Devoir, etc.
INTEGRATION DES NOUVEAUX COLLABORATEURS
La pérennité d’un recrutement passe par une intégration réussie.
Chaque nouveau collaborateur bénéficiera d’une intégration spécifique au métier exercé, par le biais d’un plan d’intégration formalisé et adapté au besoin. 

Les Responsables de Service ou leurs Délégués devront être particulièrement impliqués dans cet accueil, qui doit permettre à tout nouveau collaborateur de comprendre le contexte dans lequel s’inscrit son action et les modes de fonctionnement de l’entreprise, ainsi que de connaitre les interlocuteurs internes avec lesquels il devra interagir.
Par ailleurs, l’entreprise s’appuiera sur les différents dispositifs d’Action Logement pour accompagner les nouveaux collaborateurs en situation de mobilité géographique.
I.4.2.	STRUCTURER LES ORGANIGRAMMES POUR ASSURER LA MITIGATION DES RISQUES
Dans un contexte de très forte croissance et des perspectives d’internationalisation de nos activités, l’entreprise se doit non seulement de renforcer ses effectifs en « nombre », mais aussi de structurer son organisation et de renforcer son encadrement, afin d’assurer la mitigation des risques.
Il s’agira ainsi d’identifier les postes « clés » et d’adapter l’organisation afin que la continuité du service puisse être assurée en cas d’absence.
STRUCTURATION DE L’ORGANISATION
La structuration de l’organisation se traduit par une évolution des organigrammes des services.
Les évolutions nécessaires sont identifiées lors des réunions périodiques « effectifs et compétences » réunissant la Direction Générale, la Direction RH, et le Responsable de Service.
Ces évolutions pourront consister en :
Un renforcement de l’encadrement « en nombre »
Une restructuration de l’organigramme
Création de départements ou de groupes
Création de postes de type « chefs de groupe »
Création de postes d’adjoints aux responsables de service
Le « doublement » de certains postes.
DEFINITION DES NOUVEAUX POSTES
Toute nouvelle création de poste donne lieu à la rédaction d’une nouvelle « fiche de poste », élaborée en étroite collaboration entre les Responsables de Service ou leurs Délégués, la direction RH, et le cas échéant la Direction générale.
Par ailleurs, dans la perspective de l’évolution annoncée à horizon 2024 du dispositif de classification dans la métallurgie, une réflexion d’ensemble sera engagée afin d’adapter ces « fiches de postes » aux nouveaux critères de classification. Là encore, cette réflexion se déroulera en concertation entre la Direction RH et chaque Responsable de Service.
PLANS D’ACTIONS
Une fois les évolutions identifiées et les « fiches de poste » définies, un plan d’action sera élaboré conjointement afin de déterminer selon quelles modalités ces nouveaux postes seront pourvus :
Promotion interne 
Cette solution sera privilégiée, en s’appuyant notamment sur les souhaits d’évolutions qui auraient pu être exprimées par les collaborateurs lors des entretiens professionnels et l’évaluation de leur potentiel d’évolution, si nécessaire avec l’appui de prestataires extérieurs spécialisés.
Recrutements externes



I.4.3.	S’ADAPTER A L’INTERNATIONALISATION DE NOS ACTIVITES
Les orientations stratégiques définies pour la période 2021 / 2023 comportent le point suivant :
Etudier et réaliser le cas échéant l’internationalisation de nos activités
Cette étude n’étant pas achevée à ce jour, les Parties conviennent que les modalités d’adaptation à cette internationalisation seront traitées ultérieurement, si cela s’avère nécessaire, par voie d’avenant.
Pourront par exemple être évoqués dans ce cadre :
La mise en place d’un système de communication sur les postes disponibles 
La constitution d’un « vivier mobilité »
La définition des modalités d’accompagnement
Etc.
I.4.4.	DEVELOPPER LES COMPETENCES DES COLLABORATEURS ET METTRE EN PLACE DES MECANISMES DE TRANSMISSION DES SAVOIRS
La GPEC consiste à la mise en œuvre d’actions visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins humains de l'entreprise, en termes d'effectif et de compétences, et ses orientations stratégiques ou objectifs à moyen terme bien identifiés, tout en impliquant les salariés dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle.
Il conviendra donc de disposer d’outils visant à :
Connaître les compétences et les souhaits d’évolution des collaborateurs
Permettre ou accompagner l’évolution des collaborateurs 
Il est entendu que 2 conditions devront être remplies pour permettre la concrétisation des évolutions souhaitées par les collaborateurs :
L’existence d’un poste disponible 
Des compétences, acquises ou à développer, compatibles avec les prérequis du poste.
CONNAITRE LES COMPETENCES ET LES SOUHAITS D’EVOLUTION DES COLLABORATEURS
Différents outils sont mis à la disposition des Responsables de Service ou leurs Délégués pour connaitre les compétences de leurs collaborateurs et leurs souhaits d’évolution :
L’entretien de fin de période d’essai
Ce bilan est effectué à l’issue de la période d’essai initiale, ainsi qu’à l’issue de la période d’essai renouvelée le cas échéant. Si le Responsable de Service ou ses Délégués le juge nécessaire, des bilans « intermédiaires » peuvent également être programmés.
Il permet de s’assurer de l’adéquation des compétences du collaborateur aux exigences de son poste et d’identifier d’éventuels écarts.
Il permet également de vérifier que le plan d’intégration a été mené à bien, et dans le cas où celui-ci ne serait pas finalisé, de mettre en œuvre les actions correctives nécessaires.
L’entretien individuel d’évaluation
Programmé tous les 2 ans, cet entretien constitue un moment privilégié d’échange entre un salarié et sa hiérarchie.
Il permet notamment d’évaluer les performances des collaborateurs par rapport à leurs missions et objectifs et identifier d’éventuels écarts par rapport aux attentes.





L’entretien professionnel
La loi du 05 mars 2014 a instauré pour le salarié un entretien professionnel qui doit également intervenir tous les 2 ans, ou suivant les éléments déclencheurs prévus par la loi pour les reprises d’activité.
Cet entretien a pour objectif d’envisager avec le salarié ses perspectives d’évolution professionnelle, en lien avec les besoins de l’entreprise, et le cas échéant d’identifier les actions à mettre en œuvre pour accompagner cette évolution, notamment par le biais de la formation.
Afin de permettre aux Responsables de Service ou leurs Délégués de tirer le meilleur parti de ces échanges, des formations à la conduite des entretiens professionnels leur seront dispensées.
ACCOMPAGNER LES SALARIES DANS LE MAINTIEN ET LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Elaborer annuellement le Plan de Développement des Compétences 
Chaque année, la Direction fixe les orientations prioritaires du Plan de Développement des Compétences.
Une réflexion est menée en concertation entre les équipes RH et les Responsables de Service ou leurs Délégués, afin de préciser les demandes, sur le fondement des besoins de l’entreprise et des souhaits identifiés avec les collaborateurs lors des entretiens professionnels.
Le Plan de Développement des Compétences annuel de l’entreprise est la consolidation de l’ensemble de ces demandes par les équipes RH. Il doit viser à maintenir et perfectionner les compétences des collaborateurs, ou leur permettre d’en acquérir de nouvelles, dans l’objectif d’améliorer l’adéquation au poste et d’accompagner les évolutions professionnelles le cas échéant.
Ce Plan est présenté à la Direction pour validation.
Il est ensuite mis en œuvre par les équipes RH en intégrant les contraintes liées au fonctionnement de chaque service.
Les Instances Représentatives du Personnel seront impliquées dans la définition des orientations du Plan de Développement des Compétences, notamment par le biais d’une Commission spécifique dont la création est envisagée au sein du Comité Social et Economique.
Identifier et mettre en œuvre toutes actions d’accompagnement des salariés
En concertation avec la Direction Générale, les équipes RH s’attacheront à identifier et à mettre en œuvre toutes actions susceptibles d’améliorer les compétences des salariés, tant en matière de savoir-faire que de savoir-être.
Accompagnement par coaching
Etc.
FAVORISER LA FORMALISATION ET LA TRANSMISSION DES SAVOIRS
Dans le cadre de cette démarche GPEC, les Parties s’accordent sur le fait que le partage des connaissances et la transmission des savoirs sont des éléments fondamentaux visant à préserver les compétences clés de l’entreprise.
Dès lors, une attention particulière sera attachée aux problématiques de formation interne et de transfert des compétences.
L’objectif est de maintenir une culture « tutorale » permettant l’acquisition de compétences par les « nouvelles recrues », transmises par les salariés ayant une expérience reconnue du métier.  
A titre d’exemple, il pourra s’agir par ce biais d’adapter de jeunes opérateurs de production aux spécificités de la construction navale et du travail du matériau aluminium.
La mise en place de « binômes », quels que soient les métiers, doit permettre une meilleure intégration professionnelle et contribuer à développer l’esprit d’équipe.

Dans ce contexte, la Direction s’efforcera de maintenir les actions déjà déployées et d’en étudier de nouvelles :
Pérennisation de formateurs internes sur les thématiques sécurité « simples » : 
Travail en hauteur et conduite de ponts roulants
Formation de « tuteurs » en charge d’accompagner les alternants
Recherche et formation de formateurs internes « métiers »
Afin de favoriser le transfert des compétences entre les « anciens » et les « nouveaux salariés », l’entreprise mettra en œuvre des actions de communication à destination des « futurs retraités », visant à les informer sur les possibilités de :
Réduction progressive du temps de travail 
Cumul emploi retraite
Formalisation des savoirs et création de « supports pédagogique »
Formalisation des « Actions de Formation en Situation de travail »
CONNAITRE ET UTILISER LES OUTILS DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES QUE LES ENTREPRISES PEUVENT MOBILISER
Afin d’accompagner au mieux les entreprises dans la montée en compétence de leurs collaborateurs ou la formation de nouvelles recrues, plusieurs dispositifs existent que l’entreprise s’attachera à identifier et à mobiliser, sous réserve que les conditions requises soient remplies et qu’ils soient adaptés à nos besoins :
Soutien au financement du Plan de Développement des Compétences, notamment pour les formations qualifiantes ou certifiantes :
AIE formation : Accompagnement individuel aux Entreprises, mis en place par les régions
FSE : Fonds Social Européen, national ou régional
FNE Relance Industrie
Soutien au financement des Actions de Formation en Situation de Travail : AFEST
Dispositif de Transition Collective
Etc.
CONNAITRE ET PROMOUVOIR LES OUTILS EXTERNES DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES QUE LES SALARIES PEUVENT MOBILISER
Afin d’accompagner au mieux les salariés dans la définition et la concrétisation de leur projet d’évolution professionnelle, plusieurs outils peuvent être mis en œuvre, sur lesquels l’entreprise informera les salariés, notamment à l’occasion des entretiens professionnels.
Le Conseil en Evolution Professionnelle : CEP
Le CEP est un dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il est effectué par des conseillers d'organismes habilités auprès desquels tout salarié peut s’adresser de sa propre initiative.
Le bilan de compétences 
Le bilan de compétences permet de faire un point sur sa carrière afin d’aider à définir un projet professionnel cohérent ou valider un projet de formation
Le Compte Personnel de Formation : CPF
Le CPF permet à toute personne active, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir l’ensemble de ses droits à la retraite, d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle.

 
La Validation des Acquis de l’Expérience : VAE 
Elle permet à toute personne engagée dans la vie active d’obtenir une certification professionnelle par la validation de son expérience acquise dans le cadre d’une activité professionnelle et / ou extra-professionnelle. 


CHAPITRE II : LES GRANDES ORIENTATIONS A 3 ANS DU PLAN DE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
Dans le cadre de la démarche GPEC initiée par le présent accord, il est convenu que les grandes orientations à 3 ans du Plan de Développement des Compétences seront les suivantes :
Assurer les formations réglementaires en matière de sécurité
Contribuer à la prévention des risques en matière de santé au travail 
Améliorer la qualité du produit
Favoriser l’intégration des nouveaux arrivants et leur adaptation au poste
Accompagner les salariés ayant bénéficié d’une évolution de poste : perfectionnement « technique métier » ou formation aux techniques de management, etc.
Former les salariés aux évolutions du SIE et aux nouveaux outils logiciels 
Internaliser de nouvelles compétences 
Adapter les personnels à l’internationalisation de l’activité
Des échanges seront instaurés avec les Instances Représentatives du Personnel, dans le cadre de la consultation obligatoire du CSE sur la Politique Sociale, l’Emploi et les Conditions de Travail, pour convenir des modalités de déclinaison de ces grandes orientations à 3 ans du Plan de Développement des Compétences.

CHAPITRE III : LES PERSPECTIVES DE RECOURS PAR L’EMPLOYEUR AUX DIFFERENTS CONTRATS DE TRAVAIL, AUX TEMPS PARTIEL, AUX STAGES ; LES MOYENS POUR DIMINUER LE RECOURS AUX EMPLOIS PRECAIRES
Dans le cadre de la démarche GPEC initiée par le présent accord, et en cohérence avec sa politique RSE, la Société OCEA réaffirme son engagement à privilégier les emplois pérennes au sein de ses différents établissements :
L’entreprise privilégiera dès que possible le recrutement en CDI
Les recrutements en CDD sont (2 % des effectifs en 2020) et resteront exceptionnels ; ils répondront aux cas de recours visés par la loi, et notamment :
Remplacement d’un salarié absent, directement ou indirectement
Remplacement d’un salarié passé provisoirement en temps partiel
Attente de la prise de fonction d’un nouveau salarié
Attente de la suppression définitive du poste du salarié ayant quitté définitivement l’entreprise
Accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise
Travaux urgents dont l’exécution immédiate est nécessaire pour prévenir des accidents imminents, organiser des mesures de sauvetage ou réparer les insuffisances du matériel, des installations ou des bâtiments de l’entreprise présentant un danger pour les personnes. 
CDD conclus dans le cadre de la politique de l’emploi ou de la politique de la recherche
CDD senior

Le recours à l’intérim (6 % des effectifs en 2020) sera également limité aux cas prévus par la loi et sera un moyen d’attraction de ressources « en tension » vers l’entreprise.
Idem ci-dessus.
Dès que possible, lorsque la pérennité du poste sera assurée et l’adéquation de la ressource avérée, une intégration en CDI sera proposée.
L’accueil de stagiaires et d’alternants, que ce soit en contrat d’apprentissage ou en contrat de professionnalisation participe au développement d’une politique en faveur de l’insertion professionnelle des jeunes et des publics éloignés de l’emploi.
Aucun stage ou contrat en alternance n’a pour but d’occuper un emploi pérenne.
A l’issue de chaque alternance ou stage de fin d’étude, l’intégration en CDI sera étudiée.
Tout stage de plus de 2 mois donne lieu au versement d’une gratification.
Le recours aux contrats de travail à temps partiel (1.8 % des effectifs en 2020) visera à :
Répondre à une demande des salariés
Se conformer à une exigence du poste
Se conformer à une demande des Services de Santé au Travail en raison de l’état de santé d’un salarié, dans le cadre de la mise en place de temps partiel thérapeutique.
La Direction s’efforcera dans la mesure du possible de donner une suite favorable à ces sollicitations, afin de favoriser le retour au travail des collaborateurs confrontés à des difficultés liées à leur état de santé.
Dans le contexte d’une très forte croissance de l’entreprise générant des besoins en personnel importants sur des métiers notoirement « en tension », les Parties reconnaissent que tous les moyens mis en œuvre pour recruter du personnel local peuvent s’avérer insuffisants.
Pour honorer ses commandes dans les délais requis, assurer la satisfaction de ses clients, et donc la perennité de ses activités, l’entreprise pourra se trouver contrainte de recourir à des travailleurs détachés dans le cadre de contrats de sous-traitance avec des entreprises étrangères.
Le recours au travail détaché (23 % des effectifs en 2020) devra rester limité au « strict nécessaire », et ne devra en aucun cas remettre en cause ou limiter les actions mises en œuvre par la Société dans le cadre du présent accord GPEC pour intégrer durablement du personnel local.


CHAPITRE IV : DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES DANS L’EXERCICE DE LEUR FONCTION
Délégués Syndicaux, représentants de sections syndicales, Représentants Syndicaux au CSE.
La Direction et les organisations syndicales reconnaissent que l’exercice d’une activité syndicale constitue un investissement dans la vie de l’entreprise. Les salariés exerçant des responsabilités syndicales sont des partenaires essentiels dans le bon fonctionnement de l’entreprise et la poursuite d’un dialogue social constructif, un relai indispensable entre la Direction et les Salariés.
Il est nécessaire de considérer l’exercice d’une responsabilité syndicale dans son ensemble et comme partie intégrante et indissociable du parcours professionnel.
Les Parties rappellent leur attachement au principe d’égalité de traitement entre toutes les femmes et tous les hommes dans leur diversité tout au long de la vie professionnel.



En application de ce principe, tous les actes de gestion, les rémunérations et les évolutions de carrière doivent exclusivement reposer sur des critères professionnels, c’est-à-dire sur des éléments objectifs indépendants de tous critères liés à l’origine, au sexe, aux mœurs, à l’identité ou à l’orientation sexuelle, à l’âge, à la situation de famille ou à la grossesse, aux caractéristiques génétiques, à la particulière vulnérabilité résultant de la situation économique, apparente ou connue, à l’appartenance ou non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une race, aux opinions politiques, aux activités syndicales, aux convictions religieuses, à l’apparence physique, au nom de famille, au lieu de résidence ou à l’état de santé ou le handicap.
Tout salarié exerçant des responsabilités syndicales qui estimerait que ces dispositions relatives à l’évolution salariale ou au déroulement de carrière n’ont pas été respectées, peut demander un entretien avec la Direction RH afin qu’une étude de sa situation soit réalisée.

CHAPITRE V : Date d’application et durée de l’accord
Le présent accord entrera en vigueur le 1er juillet 2021.
Il est conclu pour une durée déterminée de 3 ans.
Conformément à l’article L.2222-4 du code du travail, il cessera de plein droit à l’échéance de son terme, soit le 30 juin 2024, sans qu’il soit besoin d’une notification aux Parties.
Les Parties conviennent de faire un bilan global après 3 années d’application et d’ouvrir de nouvelles discussions sur ce thème au plus tard au 2ème trimestre 2024.

CHAPITRE VI : REVISION DE L’ACCORD
Le présent accord pourra être modifié à tout moment, pendant sa période d’application par accord entre les Parties.
Chacune des Parties signataires a la faculté d’en demander la révision par lettre remise en main propre contre décharge à toutes les autres Parties signataires de l’accord. 
La demande de révision devra être accompagnée d’une proposition nouvelle sur les points à réviser. La discussion de la demande de révision devra s’engager dans les 3 mois suivant la présentation de celle-ci. 
Toute modification fera l’objet d’un avenant conclu dans les mêmes conditions, délais et formalités que le présent accord. Cet avenant déterminera sa date de prise d’effet.

CHAPITRE VII : DEPOT DE L’ACCORD et COMMUNICATION
Conformément à la législation, le présent accord sera déposé à la diligence de l’entreprise sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail. 
Il sera également déposé en un exemplaire au greffe du Conseil de Prud’hommes des Sables d’Olonne.
Un exemplaire de l’accord sera affiché dans l’entreprise accompagné d’une note en résumant les principales dispositions.
Il sera également diffusé via le site INTRANET de l’entreprise.







Fait aux Sables d’Olonne, le 14/06/2021.
En 5 exemplaires originaux, dont un est remis à chacune des parties signataires.



Pour l’entreprise





Pour l’organisation syndicale CGT





Pour l’organisation syndicale CFDT