Caisse d’allocations familiales des Bouches-du-Rhône








ACCORD D’ENTREPRISE
RELATIF
À LA
GESTION DES EMPLOIS
ET
DES PARCOURS PROFESSIONNELS 
ET
LA MIXITE DES METIERS












DR/Direction des Ressources Humaines
Juin 2021

Entre les soussignés


LA CAISSE D’ALLOCATIONS FAMILIALES DES BOUCHES-DU-RHÔNE, dont le siège est sis 215 chemin de Gibbes 13348 MARSEILLE cedex 20, immatriculée sous le numéro SIRET 77555836400060, représentée par Monsieur, Directeur général, mandaté par le Conseil d’administration de la CAISSE D’ALLOCATIONS FAMILIALES DES BOUCHES-DU-RHÔNE (1)

D’une part,


Et


Les organisations syndicales représentées par :


Pour CFDT : Monsieur ou Monsieur 


Pour : Monsieur ou Monsieur 


Pour FO : Monsieur ou Monsieur 


Pour la CFE-CGC : Monsieur ou Monsieur 


Pour : Madame ou Madame 


Pour le SNFOCOS : Madame ou Monsieur 





D’autre part,






Délibération en date du 17 septembre 2020

Il a été convenu ce qui suit :

Article 1 – Préambule

Le contexte local :
Les parties rappellent que sur la période 2016 à 2018, la Direction et les organisations syndicales représentatives de la Caisse d’Allocations Familiales des Bouches-du-Rhône se sont réunies, à plusieurs reprises, afin de négocier sur la thématique de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. A l’issue de ces négociations, aucun accord n’a pu être conclu.

Conformément aux dispositions de l’article L.2242-5 du Code du travail, il a été établi un procès-verbal de désaccord dans lequel ont été consignées, en leur dernier état, les propositions respectives des parties. La Direction n’avait pas pris d’engagement unilatéral sur les questions qui étaient soumises à la négociation.

Depuis l’ordonnance n°2017-1385 du 22 septembre 2017 relative au renforcement de la négociation collective, la négociation relative à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) remplace la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). La GPEC s’inscrit dans le cadre plus large de la négociation relative à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et la mixité des métiers (GEPPMM).

La GEPPMM constitue une opportunité pour l’organisme de structurer sa politique sociale au sens large (emploi, diversité, rémunérations, formation professionnelle) en fonction de son environnement et de ses prévisions d’activité. L’objectif est d’identifier ses besoins à court et moyen termes et d’adapter les ressources humaines en conséquence.

La GEPPMM repose sur la définition claire des métiers et l’identification des évolutions passerelles existantes. A travers la formation professionnelle et la mobilité, elle étend le champ des possibles en termes de développement des compétences.

Conformément à l’article L2242-2 modifié par l’ordonnance n°2017-1718 du 20 décembre 2017 - art. 1 :
« Dans les entreprises et les groupes d'entreprises au sens de l'article L. 2331-1 d'au moins trois cents salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes d'entreprises de dimension communautaire au sens des articles L. 2341-1 et L. 2341-2 comportant au moins un établissement ou une entreprise d'au moins cent cinquante salariés en France l'employeur engage, au moins une fois tous les quatre ans, en plus des négociations mentionnées à l'article L. 2242-1, une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels. »

L’article L2242-13 modifié par l’ordonnance n°2017-1385 du 22 septembre 2017 - art. 7 précise :
« A défaut d'accord prévu à l'article L. 2242-11 ou en cas de non-respect de ses stipulations, l'employeur engage, dans les entreprises mentionnées à ce même article :
1° Chaque année, une négociation sur la rémunération, le temps de travail et le partage de la valeur ajoutée dans l'entreprise, dans les conditions prévues à la sous-section 2 de la présente section ;
2° Chaque année, une négociation sur l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail, dans les conditions prévues à la sous-section 3 de la présente section ;
3° Tous les trois ans, dans les entreprises d'au moins trois cents salariés mentionnées à l'article L. 2242-2, une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels, dans les conditions prévues à la sous-section 4 de la présente section... »


Il convient de noter qu’un protocole d’accord local relatif à l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ainsi qu’un protocole d’accord local relatif à un accord de calendrier sur le thème de l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et de la qualité de vie au travail, ont été signés le 9 avril 2021 et ont eu un avis favorable du Comex le 12 mai 2021.

Un protocole d’accord sur la promotion de la diversité et de l’égalité des chances va être prochainement mis à signature.

Conformément à l’article L2240-20 du Code du travail, modifié par la loi n°2018-771 du 5 septembre 2018, « Dans les entreprises (...) d'au moins trois cents salariés, (...), l'employeur engage tous les trois ans, 5 (...), une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers... » (articles L. 2242-20, L 2242-2 et L. 2242-13 du Code du Travail).

L’ouverture de négociations GEPP a donc eu pour finalité d’une part de répondre aux exigences légales mais également d’aboutir à la mise en place d’un accord destiné à accompagner professionnellement les salariés face aux adaptations sociales et économiques de l’organisme et à prendre en compte les itinéraires et projets professionnels des salariés liés notamment aux changements technologiques, organisationnels et structurels des emplois mais également aux aspirations personnelles.

Cette négociation sur la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, doit viser la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ainsi que les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées.

D’un commun accord entre les partenaires sociaux, la Gpec a été définie comme suit :
« La Gpec est un outil RH, mais également une démarche à moyen terme de prise en compte de l’ensemble des aspects de la gestion des ressources humaines soit l’emploi, la qualification, le développement individuel du salarié par la formation, la motivation et la mobilité choisie. C’est une démarche qui doit mobiliser l’ensemble des acteurs de l’organisme (Direction, salariés, organisations syndicales…).

A contrario, la Gpec n’est pas un outil de gestion des effectifs destiné à soutenir des plans de réduction d’effectifs mais un outil d’accompagnement des personnels, ni un outil de valorisation des compétences via une reconnaissance salariale ».

Au terme des séances de négociations des 19 novembre 2020, 9 mars 2021, 23 mars 2021, 15 avril 2021, les dispositions suivantes ont été arrêtées, au bénéfice de l’ensemble du personnel de l’organisme.


Article 2 – Mise en place du dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

La mise en place d’un dispositif de Gpec s’inscrit dans une démarche destinée à permettre d’une part à l’organisme de s’adapter aux évolutions socio-économiques et d’autre part, aux salariés de se mettre en situation d’évolution professionnelle en développant leur employabilité.

Dans le contexte actuel, il est nécessaire d’anticiper les évolutions organisationnelles et structurelles notamment à travers la prise en considération des métiers, le développement des compétences et la valorisation des mobilités souhaitées qu’elles soient horizontales ou verticales.

L’objectif est donc de déterminer les effets prévisibles de la stratégie en cours d’élaboration dans le cadre de la Cog sur les emplois et les compétences des salariés afin de définir sur la période de la Cog les orientations à suivre dans le cadre de la mise en place d’un dispositif Gpec en termes de :

– Métiers,
– compétences attendues,
– parcours professionnels.


Article 3 – Mesures d’accompagnement susceptibles d’être associées au dispositif de Gpec

Article 3-1 – La Gestion Prévisionnelle des Emplois : Identifier les besoins, les ressources et évolutions

Article 3-1-1 Définition des métiers

La définition d’une typologie métiers doit permettre d’élaborer une cartographie des métiers.
Elle permet également de définir un langage commun entre les parties concernées.


Article 3-1-2 Distinction entre métier, emploi et poste de travail

Au sens du glossaire RH produit par l’Observatoire des métiers de la Protection sociale, le métier correspond à un ensemble d’emplois-types (emplois-repères) liés entre eux par une même technicité, présentant un noyau dur d’activités communes et requérant des compétences proches ou similaires.

Il se distingue de l’emploi qui correspond à un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du fait de finalités et d’activités communes, mettant en œuvre des compétences proches ou similaires. L’emploi reste lié à l’organisation interne et à la structure d’un service ou d’une entreprise alors que le métier n’est pas directement rattaché à une collectivité, une organisation. Il peut comprendre des emplois de niveaux ou de classifications différents.

Le métier se distingue également du poste de travail qui correspond quant à lui à une situation individuelle de travail. Il s’agit d’un ensemble ordonné d’activités et de tâches effectuées par un individu en particulier dans une structure donnée.

La qualification professionnelle correspond, quant à elle, à l’association des aptitudes, des connaissances, des qualifications (exemple le Cqp) et de l’expérience acquise, qui permettent d’exercer une profession ou un métier déterminé.


Article 3-1-3 Typologie des métiers

Au regard de l’activité de l’organisme, la typologie des métiers distingue 4 types :

Les métiers « émergents » : métiers en création ou à créer compte-tenu du plus ou moins long terme. Ces métiers seront ainsi susceptibles de générer de l’emploi à terme.

Les métiers dits « sensibles » : concerne des métiers nécessitant des compétences particulières qui aujourd’hui font défaut au sein de l’organisme avec pour conséquence le risque de ne pas pouvoir pourvoir ces emplois par manque de compétences disponibles. Il s’agit des métiers de haute expertise et nécessitant un long apprentissage.

Les métiers dits « stables » : métiers ne faisant pas l’objet d’une évolution significative de leur champ de compétence.

Les métiers dits « en évolution » : métiers dont les perspectives d’évolution organisationnelle ou technologique vont entraîner une évolution significative du périmètre de compétences ou une diminution des effectifs nécessaires entraînant un repositionnement des salariés concernés.


Article 3-1-4 Cartographie et classement des métiers

Les parties conviennent de définir un processus de classement des métiers au regard de la typologie des métiers définie à l’article 3-1-3 ci-dessus.

La création d’une commission prospective métiers Caf13

Une fois par an, la Direction s’engage à établir et mettre à jour la cartographie des métiers selon la typologie définie dans le présent accord.

La création d’une commission prospective métiers composée de membres de la Direction, de la Drh et d’experts préalablement identifiés doit permettre le développement d’une vision prospective sur les grandes tendances d’évolution des métiers afin d’anticiper d’éventuelles incidences sur les emplois.

Cette instance locale permettra de disposer d’un système de veille et d’alerte sur les évolutions quantitatives et qualitatives des métiers afin notamment de pouvoir mieux anticiper les évolutions et dispositifs susceptibles d’être proposés aux agents pour les accompagner dans le développement des compétences requises.

La création d’un comité Gpec

Cette cartographie sera présentée devant un Comité Gpec constitué d’un représentant de chaque organisation syndicale signataire choisi parmi les élus, à compter de sa mise en place.

Ce comité de suivi ainsi constitué aura pour mission une fois par an d’engager un échange sur les différents classements opérés préalablement par la Direction dans le cadre de la commission prospective métiers Caf.

La séance d’information portera prioritairement sur 3 typologies de métiers : les métiers émergents, sensibles et en évolution afin de mesurer les impacts de ces changements, les accompagner et assurer leur suivi.

À la suite de cette réunion, la Direction procédera à la qualification effective des métiers au sein des différentes catégories et en informera les membres du CSE puis l’ensemble du personnel.


Article 3-1-5 Evolution des effectifs

Chaque année la Direction s’engage à présenter aux organisations syndicales représentatives et aux membres du CSE, la situation des effectifs de l’organisme et ses perspectives d’évolution connues à date.


Article 3.2 – Mesures d’accompagnement en matière de formation

La formation constitue un élément clé de réussite dans le parcours professionnel du salarié.
Elle permet ainsi à chacun de s’adapter aux évolutions de son emploi, de compléter et développer ses connaissances, compétences et donc d’assurer son employabilité.

Au cours du parcours professionnel, l’accès à la formation pourra se matérialiser sous 3 grandes formes :

Action réalisée dans le cadre du plan de développement des compétences et définie selon 2 grandes catégories :
Adaptation au poste de travail
Développement de compétences destinées à élargir les domaines de compétences du salarié afin de faciliter un changement de métier ou une évolution

Utilisation du Compte Personnel Formation

Mise en œuvre du dispositif de VAE (cf article 3.5)


Article 3.3 – Mesures d’accompagnement en matière d’abondement du Compte Personnel de Formation

L’organisme continuera à alimenter le Cpf conformément à l’application des dispositions réglementaires en vigueur.


Article 3.4 – Mesures d’accompagnement internes : l’entretien d’orientation professionnelle

Outre les actions de bilans de compétences (cf article 3.5), les salariés peuvent demander dans le cadre des campagnes Eaea ou Entretien professionnel à bénéficier d’un entretien d’orientation professionnelle avec la Drh.

La Drh pourra également initier la rencontre suivant l’appréciation qu’elle aura portée sur une situation individuelle et notamment, en présence de salariés exerçant leur activité sur des métiers dits « en évolution » ou après plusieurs échecs suite à appel de candidatures.

Cet entretien a pour objectif d’évoquer avec le salarié concerné sa situation individuelle, les perspectives d’évolution envisageables, ainsi que les moyens à mettre en œuvre pour l’accompagner dans la suite de son parcours professionnel.
Il pourra ainsi lui être proposé la mise en œuvre de dispositifs spécifiques tels qu’un bilan de compétences ou l’orientation vers le Conseiller en Evolution Professionnelle (cf article 3.5), notamment lorsque son projet d’évolution se porte sur un métier n’existant pas au sein de l’organisme, voire de l’Institution.

Le dispositif AssessFirst pourrait être proposé aux salariés dans le cadre de leur réflexion.


Article 3.5 – Mesures d’accompagnement externes

A- Le bilan de compétences

Tout salarié peut solliciter dans le cadre d’une démarche individuelle un bilan de compétences.
Ce dernier, réalisé par un organisme externe habilité, a pour objectif d’analyser les compétences personnelles et professionnelles, les aptitudes et motivations du salarié afin de définir un projet professionnel ou d’envisager une orientation professionnelle dans l’organisme ou à l’extérieur.

Les salariés souhaitant réaliser un bilan de compétences pourront être reçus par la Drh afin de les accompagner dans leurs démarches, notamment pour vérifier qu’elles correspondent bien à leur projet.


B- La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE)

La Vae permet de faire reconnaître son expérience afin d’obtenir tout ou partie d’un diplôme, d’un titre ou d’un certificat professionnel.
Au même titre que la formation initiale ou continue, la Vae permet d’accéder à la reconnaissance des compétences acquises.
Les salariés candidats à une action de Vae, peuvent solliciter la Drh ou inversement afin de les accompagner ou de les orienter dans la réalisation de leur projet.
À défaut, le salarié peut toujours à titre individuel solliciter une Vae dans le cadre du congé de Vae ou en dehors du temps de travail.


C- Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)

Le Cep est un dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s’il y a lieu, établir un projet d’évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d’activité…).

A ce jour, il est assuré par des conseillers du Pôle Emploi, par l’Apec, les missions locales et Cap Emploi pour les personnes en situation de handicap.

A l’issue de l’entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d’évolution professionnelle et la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre.

Article 3.6 – Mesures d’accompagnement à la mobilité fonctionnelle et à la mobilité géographique des salariés autres que celles prévues à l’article L. 2254-2 du Code du Travail

3-6-1 L’accompagnement à la mobilité fonctionnelle

La mise en place de mesures d’accompagnement à la mobilité fonctionnelle a pour principal objectif de valoriser les compétences internes à travers la détection de potentiels/viviers d’experts ou de futurs managers (cf article 3-5-3) et de permettre des parcours professionnels.

A – Définition de la mobilité fonctionnelle

La mobilité fonctionnelle se traduit par un changement de la fonction du salarié concerné.
Elle a pour objectif, soit de faire évoluer ce dernier dans son environnement de travail, soit de l’engager dans une démarche de changement de métier.
Elle peut donc se décliner sous 2 formes :

– Par des passerelles horizontales : évolution vers un poste avec les mêmes types de responsabilités ou de missions.
– Par des passerelles verticales : évolution vers un poste avec plus de responsabilités.


B – La création du comité de carrière

Afin de développer une dynamique autour de la gestion des carrières et permettre la détection de potentiels susceptibles de répondre à un besoin à court ou moyen terme, la Caf des BouchesduRhône met en place un comité de carrière.

Ce dernier composé de membres de la Drh et des autres directions pourra se réunir 1 à 2 fois par an afin de répondre à deux principaux objectifs :

-Identifier les personnels susceptibles de répondre à un besoin préalablement identifié sur un métier par la Direction au regard des compétences détenues.

-Analyser les passerelles existantes et définir de nouvelles passerelles entre les métiers.

Le comité de carrière permet de passer en revue les compétences et potentiels de chacun pour anticiper d’éventuelles évolutions individuelles.

Ce comité s’appuiera notamment sur les éléments recueillis lors de l’Eaea, de l’Entretien professionnel ou plus généralement lors d’échanges avec les managers concernés.
À cette occasion seront notamment analysés, les profils des agents exerçant leur activité sur des métiers dits « en évolution ». Au-delà de cette cible, seront recherchés globalement les profils des agents ayant des compétences et potentiels susceptibles de répondre aux métiers en tension.

Cette revue des effectifs viendra également en appui des tests réalisés dans le cadre de la mise en œuvre de la Dpm interne (cf article 3-7) ou lors d’appels à candidatures pour aider à la prise de décision du Directeur sur le choix des nominations.

3-6-2 L’accompagnement des campagnes de mobilité géographique

A – Mobilité interne

A la demande du salarié

La candidature à une mobilité interne ou externe est une démarche volontaire du salarié.

Sauf situation exceptionnelle, la demande de mobilité est prioritairement conditionnée par le respect préalable de la condition suivante : le salarié doit avoir plus de deux ans d’ancienneté dans l’organisme.

Par ailleurs, les mobilités sont conditionnées par les équilibres recherchés au sein des équipes (cibles organigramme, équilibre entre territoires par exemple…).

Afin de mieux accompagner les choix réalisés par la Direction lors des campagnes annuelles de mobilité, il est convenu que les critères de sélection seront préalablement communiqués auprès de l’ensemble des salariés dans la note de service annonçant la campagne.

La Direction examinera les demandes de mobilité, en lien éventuellement avec les Directions de branche concernées.


A la demande de l’employeur

Conformément à la réglementation en vigueur, les clauses de mobilité prévues aux contrats de travail ne seront mises en œuvre que pour des motifs dictés par l’intérêt de l’organisme.


Suite à avis médical

Les mobilités intervenant suite à l’avis médical du médecin du travail ne rentrent pas dans le cadre de la procédure de mobilité géographique.


B – Mobilité externe

Afin de s’inscrire dans le développement d’une démarche nationale destinée à renforcer les mécanismes de coopération entre les organismes de la branche comme avec les autres branches, tout en répondant aux aspirations que peuvent avoir certains salariés de faire évoluer leur projet professionnel. L’Institution met à disposition des salariés le site « lasecurecrute ».

Les salariés qui le souhaitent pourront également informer la Drh de leur projet afin que celle-ci puisse les accompagner dans leurs démarches.


3-6-3 Les mesures d’accompagnements lors d’une mobilité fonctionnelle ou géographique interne

La mise en place d’une phase d’accompagnement lors de l’arrivée de l’agent dans un nouveau service/secteur est essentielle afin d’assurer une bonne intégration de ce dernier.

Il appartient ainsi au manager de s’assurer de l’appropriation par l’agent de son environnement de travail (service/secteur) dès sa prise de poste.

Par environnement de travail, il faut entendre notamment la présentation des modalités de fonctionnement du service/secteur, du contexte de travail, du positionnement du service/secteur au sein de l’organisme, des enjeux de la Caisse, des modalités pratiques d’utilisation des outils de travail communs à l’ensemble des agents, mais également des outils plus spécifiques à son activité, des processus internes, la transmission des valeurs, présentation des équipes…).


Article 3.7 – L’accompagnement à la fonction managériale

Les managers, qu’ils soient de proximité, de niveau intermédiaire ou qu’ils exercent des fonctions dirigeantes, jouent un rôle essentiel dans la performance de l’organisation.
Ainsi, et face aux évolutions en cours, il est nécessaire de poursuivre l’accompagnement des managers par le développement d’une politique RH adaptée.
La Direction s’engage à soutenir ces agents tout au long de leur parcours professionnel en proposant différents accompagnements.


A – Clarifier les différentes catégories de managers 

La Direction souhaite engager un travail destiné à clarifier les rôles et responsabilités des différentes « catégories » de managers afin que chacun puisse se projeter et développer les compétences attendues au sein de sa ligne hiérarchique.

1 – Quel rôle ? Il s’agit des missions, de la raison d’être du poste.
2– Quel périmètre d’actions ? C’est-à-dire quelles sont mes responsabilités, mon champ de délégations ?
3 – Quelles compétences nécessaires pour quelle catégorie de salariés ?

Pour répondre à ces différentes questions, la Direction réalisera un premier travail destiné à :
=> Engager une réflexion autour de l’identification des différentes catégories de managers en s’appuyant sur les travaux réalisés par la Caisse Nationale.
=> À partir des travaux réalisés, proposer une grille d’évaluation complémentaire au référentielemploi permettant de situer le niveau de compétences attendu pour chaque catégorie prédéfinie.
Ce travail permettra au manager de mieux situer son niveau de responsabilité ainsi que son rôle au sein de sa direction.


B – Identification de profils

La démarche de soutien à la fonction managériale se traduit en premier lieu par l’accompagnement des agents qui souhaitent faire évoluer leur projet professionnel vers des fonctions d’encadrement.

La Direction accompagne les agents qui veulent accéder ou qui viennent d’accéder aux postes d’encadrement par la mise en œuvre de la Détection de Potentiels Managériaux ou « DPM » pour le passage du niveau 4 à 5A/5B ou le passage du cadre fonctionnel à cadre manager pour :

- les agents ayant manifesté leur souhait d’évoluer d’un poste d’expert technique vers un poste d’encadrement à leur encadrement ou à la RH dans le cadre d’un souhait de mobilité fonctionnelle,

- les agents ayant été détectés comme potentiels par leurs managers dans le cadre des campagnes Eaea/Entretiens professionnels, ou au moment de la campagne DPM,
- les agents ayant été détectés comme potentiels dans le cadre de la commission des carrières,
- les agents ayant été détectés comme potentiels suite à un jury lors d’un appel à candidature,
- une attention particulière sera apportée aux agents ayant au minimum 3 ans d’ancienneté, et dont le potentiel d’évolution a été repéré par le manager ou la RH

Ce dispositif est destiné à identifier le plus en amont possible, en fonction du nombre de postes de managers susceptibles de se libérer à court ou moyen terme, les agents disposant des aptitudes suffisantes pour intégrer le vivier de futurs managers.

Les agents seront inscrits dans ce vivier après validation par la RH du potentiel en fonction d’une évaluation et de critères adhoc dans le cadre d’une campagne de détection de potentiel, en s’appuyant sur un rapport d’évaluation argumenté de l’encadrement, sur des tests à définir de type Assessfirst ou mise en situation…

Les personnes inscrites dans le vivier bénéficieront d’actions d’accompagnement (accompagnement RH, formation et « parrainage » par un manager volontaire…).

L’agent dans le vivier s’engage à postuler sur des appels à candidature de manager de 1er niveau correspondants à son potentiel.

La situation d’un agent resté plus de 18 mois dans le vivier sans avoir candidaté ou qui n’aura pas postulé suite à 3 appels à candidature consécutifs sera revue par la Direction afin d’examiner son maintien ou non dans le vivier.

Pour les personnes détectées mais non intégrées dans le vivier suite à l’échec aux tests, un plan d’action d’accompagnement pourra être réalisé par la RH.


C – Accompagner la prise de poste passage du niveau 4 à 5A/5B ou passage du cadre fonctionnel à cadre manager

Afin d’assurer une bonne prise de poste et le développement de leurs compétences managériales aux agents qui occupent pour la première fois un poste de manager ou qui ont intégré le vivier, une formation socle de management adaptée à la Caf13, leur sera proposée.

Le cadre nouvellement nommé, ou le salarié intégré dans le vivier, pourront bénéficier de l’accompagnement bienveillant d’un pair manager expérimenté, identifié et volontaire.


D – Accompagner le manager en poste pour maintenir, développer ou adapter ses compétences face aux évolutions structurelles et organisationnelles

La Direction s’engage à accompagner les managers dans le maintien et le développement de compétences techniques, mais également de compétences managériales.

Pour maintenir un réel accompagnement sans pénaliser l’exercice de leur métier sur de longues périodes, la Direction s’engage à développer de nouvelles modalités d’accompagnement plus diversifiées et flexibles (ex Mooc, Webinar…).


Une attention particulière sera portée cependant, afin de maintenir un accompagnement en présentiel pour les postes de managers production, en particulier dans le cadre du développement de leurs compétences techniques.

La Direction va instaurer un dispositif d’animation de la pratique managériale avec la mise en place, à échéance régulière et sur des temps assez courts, d’un espace d’échanges de bonnes pratiques, de partages d’expériences, de consolidations, d’informations Rh entre pairs.

La participation des managers sera libre selon la thématique qui sera abordée dans chaque atelier.


Article 3.8 – Le dispositif de retour de longue absence

A l’instar de ce qui est réalisé pour le retour de longue absence des agents et des cadres de la production, la Direction souhaite élargir le dispositif systématiquement à tout agent concerné par une absence de plus de 6 mois, et l’ouvrir éventuellement, selon certaines situations individuelles, suite à une absence entre 3 et 6 mois. 

La Direction pourra anticiper le retour de l’agent tout autant qu’elle ait eu connaissance de sa date de retour effectif.

Un dispositif de retour de longue absence intégrant notamment un entretien d’accueil puis un entretien professionnel, menés par le manager sera mis en place au retour du salarié. Le diagnostic de compétence sera fait lors de l’entretien professionnel.

Un entretien de bilan sera également effectué à 1 mois, par le manager qui pourra faire remonter à la RH des problématiques particulières.

Un plan d’accompagnement le cas échéant, sera alors établi en lien avec la RH, le manager et le salarié.

Une fiche pratique RH précisant ce processus d’accueil sera mise à disposition des managers pour préciser les modalités d’accueil au retour du salarié.


Article 3.9 – Mettre en valeur les compétences détenues à travers la transmission des savoirs

L’expérience acquise au cours des années constitue une richesse pour l’entreprise. Il appartient ainsi à l’employeur de la mettre en valeur à travers la mise en place de dispositifs permettant à l’agent de transmettre son savoir-faire.

Les parties conviennent de la possibilité de proposer aux agents, dont la capacité à transmettre leur expertise est reconnue par leurs pairs, mais également par leur encadrement, par commun accord, entre leur hiérarchie et la Drh, d’être associés à la mise en place de dispositifs d’accompagnement techniques internes.

Ces agents pourront ainsi se voir proposer de participer à des sessions de formation, de conduite d’ateliers, d’être associés à des stages d’application…

Article 4 – Sur la formation professionnelle

La Caf des Bouches-du-Rhône souhaite poursuivre sa politique dynamique de formation afin d’accompagner les transformations et développer l’employabilité de ses salariés.

Cet engagement passe par la prise en compte de l’évolution des compétences métiers, la transformation digitale et technologique ou l’accompagnement des managers dans le développement de bonnes pratiques en termes d’activités, de valeurs et de postures.

Ces évolutions seront accompagnées par l’adaptation des formats pédagogiques au regard de nouvelles modalités d’apprentissage. Il conviendra ainsi de s’engager dans le développement de plans de développement des compétences non plus exclusivement bâtis sur un principe de scolarité et d’apports théoriques mais plus largement développer des transmissions de pratiques plus opérationnelles et des savoir-faire.


Article 4-1 – Orientations, à trois ans, de la formation professionnelle dans l’entreprise

La mise en place d’une articulation entre Gpec et grandes orientations à 3 ans constitue un gage de cohérence entre les dispositifs de formation proposés et le développement de l’employabilité des salariés dans un contexte de forts changements organisationnels et structurels.

Les parties conviennent de poursuivre le développement des compétences des agents en cohérence avec les grandes orientations engagées sur la Cog et dans le cadre du schéma directeur RH.
A savoir : 
Accompagner l’évolution des métiers et garantir la qualité de service.
Réussir la transformation numérique.
Soutenir la fonction managériale et dirigeante.
Développer l’expertise des fonctions supports au service de la performance et du pilotage.
Développer une politique d’accompagnement autour de la santé et la sécurité au travail en lien avec la Qualité de Vie au Travail (QVT).


Article 4-2 – Objectifs du plan de développement des compétences

Répondre aux grandes orientations fixées au plan local (cf paragraphe précédent) en mettant en place une politique de formation adaptée aux enjeux de transformation en développant notamment de nouvelles modalités de formation.

La Caf des Bouches-du-Rhône entend conduire une politique de formation articulée autour des principes suivants :
Anticiper les évolutions de compétences et proposer des offres de formation adaptées aux orientations fixées.
Multiplier les opportunités d’accès à la formation en développant de nouvelles modalités d’apprentissage :
Diversifier les situations d’apprentissage : réseau d’experts, formateurs occasionnels, formation en situation de travail…
Créer un écosystème multimodal d’apprentissage : présentiel ou non en capitalisant sur les évolutions technologiques « e-learning », « serious game », « adaptating learning » MOOC…, développement possible à terme d’un réseau social professionnel (apprentissage par le biais de communautés…).
Développer des formations plus courtes et ciblées sur des points spécifiques pour les fonctions PF (ex : Ateliers...).


Article 4-2-1 – Catégories de salariés et d’emplois auxquels le plan de développement des compétences est consacré en priorité

La Caf des Bouches-du-Rhône s’attache à accompagner sa population de managers, avec une attention particulière portée :
- sur l’accompagnement des collaborateurs exerçant leur activité sur des métiers dits en « évolution »
- sur les métiers qui vont nécessiter un fort accompagnement en raison des transformations que connaît leur métier, notamment les métiers identifiés dans le cadre de la commission prospective métiers Caf13
- sur les métiers dit « sensibles » (expertise)
- sur les salariés n’ayant pas eu de formation depuis plus de 4 ans.


Article 4-2-2 – Développement des formations qualifiantes

La Caf des Bouches-du-Rhône entend poursuivre le développement des formations qualifiantes notamment celles donnant accès au titre de Cqp.


Article 5 – Perspectives de recours aux différents contrats de travail

Sous réserve des évolutions réglementaires liées à la réforme de la formation professionnelle, des orientations nationales, la Caf des Bouches-du-Rhône s’attachera à accompagner la politique de reconstitution puis de maintien des ressources productives à travers l’embauche de personnels en contrat aidés (ex : contrat de professionnalisation...).

Cette démarche permet notamment aux personnes ayant parfois des difficultés à accéder au marché du travail, de poursuivre leur formation tout en acquérant une expérience professionnelle significative.

Suivant l’analyse préalable de la situation des organigrammes cibles fixés par la Cnaf et de ses capacités budgétaires, la Caf des Bouches-du-Rhône s’engage à privilégier l’embauche par Contrat à Durée Indéterminée des salariés dès lors que ceux-ci ont acquis les compétences nécessaires à la tenue des emplois dûment proposés.


Article 6 – Perspectives de recours au temps partiel

Sur les recours au contrat de travail à temps partiel via sa politique de recrutement, la Caf des Bouches-du-Rhône continuera de privilégier l’embauche à temps plein.

Sur les contrats en cours et dans le cadre de sa politique visant à favoriser la conciliation vie privée-vie professionnelle, la Caf des Bouches-du-Rhône s’engage à étudier avec attention et bienveillance, les demandes de travail à temps partiel dès lors que celles-ci ne constituent pas un obstacle en termes d’objectifs attendus, d’organisation interne et de continuité de service.


Article 7 – Perspectives de recours aux stages

L’accueil de stagiaires au sein de l’entreprise concourt au développement d’une politique en faveur de l’insertion des jeunes.
A ce titre, la Caf des Bouches-du-Rhône entend poursuivre le développement d’accompagnements d’élèves ou d’étudiants par la voie du stage en entreprise.

Elle s’attachera à porter une attention particulière à la qualité des stages proposés, au regard notamment du projet pédagogique défini par l’établissement d’enseignement.

La Caf des Bouches-du-Rhône continuera de proposer des collaborations avec des écoles, ou des centres de formation agréés afin de faire évoluer positivement le nombre de stages réalisés.


Article 8 – Moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires au profit des contrats de travail à durée indéterminée

La Caf des Bouches-du-Rhône reste attachée au fait de pouvoir proposer aux salariés embauchés en Cdd depuis moins de 12 mois, de participer prioritairement à toute opération de recrutement dès lors qu’ils remplissent les conditions nécessaires.

La candidature d’une personne en Cdd est automatiquement prise en compte pour passer les différentes étapes du concours CQP.

La Drh prend également contact avec les anciens Cdd ayant travaillé à la Caf des BouchesduRhône sur les 12 mois précédents l’opération de recrutement, dès lors qu’ils remplissent les conditions nécessaires.


Article 9 – Conditions d’information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences

La Caf des Bouches-du-Rhône s’engage à informer les entreprises de sous-traitance avec lesquelles elle travaille, des évolutions susceptibles d’avoir des conséquences sur les métiers, emplois et compétences de ces salariés.

Dans cette hypothèse, l’information pourra être donnée dans le cadre des contrats de sous-traitance afin de préciser sa forme et ses destinataires.


Article 10 – Déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et exercice de leurs fonctions

Article 10-1 - Exercice des fonctions

Article 10-1-1 – Sur les entretiens annuels d’évaluation (EAEA)

De façon générale, les salariés mandatés au sens du titre III du protocole de branche du 1er février 2008 bénéficient de l’ensemble des dispositifs légaux d’entretiens annuels d’évaluation et professionnels, selon les mêmes modalités et supports que l’ensemble des salariés.
Les partenaires sociaux apportent, néanmoins, les précisions suivantes :

Les parties conviennent que l’Eaea pourra être assuré par la Direction des Ressources Humaines, lorsque l’agent dispose ou aura disposé, au cours des derniers mois, d’heures de délégation et/ou d’une absence syndicale prévue par le protocole d’accord de branche du 1er février 2008, représentant plus de 90 % de la durée de travail fixée à son contrat de travail.

Les salariés mandatés concernés pourront prendre l’initiative de faire valoir les savoirs, savoir-faire et savoir-faire relationnels qu’ils estiment avoir nouvellement acquis durant la période évaluée, dans la rubrique finale « commentaires généraux du collaborateur » de l’entretien.

Le manager de proximité pourra être associé chaque fois que cela sera jugé nécessaire par Direction des Ressources Humaines ou que cela sera demandé par l’agent.

Les salariés mis à disposition du CSE, à temps plein, peuvent également être concernés par ces spécificités.
En cas de contestation, le salarié a la possibilité de solliciter un entretien auprès de son N+2.


Article 10-1-2 – Sur l’entretien « d’entrée en activité » et l’entretien « de début de mandat »

De façon générale, l’ensemble des entretiens prévus par le titre III du protocole d’accord de branche du 1er février 2008 sera mené par la Direction des Ressources Humaines, après échange avec le management de proximité chaque fois que cela sera jugé nécessaire par Direction ou demandé par l’agent.

Les entretiens de début de mandat prévus à l'article L. 2141-5 du Code du Travail au bénéfice des représentants du personnel qui en font la demande, seront établis sur les mêmes bases que celles posées pour l'entretien d'entrée en activité prévu par l'article 13 du Protocole d‘accord du 1er février 2008, à la faveur de certains salariés désignés par une organisation syndicale.

Les questions suivantes pourront, dès lors, être abordées au titre des « modalités pratiques d’exercice du mandat » visées à l'article L. 2141-5 du Code du travail :

L’évaluation, indicative et approximative, de la disponibilité au poste de travail sur les douze mois à venir,

les modalités pratiques d'exercice du mandat,

les mesures paraissant nécessaires pour permettre de concilier au mieux l'exercice du mandat et l'activité professionnelle.


Une réflexion pourra être engagée, dans ce cadre, sur une éventuelle adaptation du poste de travail ou une révision des objectifs. En tout état de cause, lorsqu’un tel aménagement intervient, il ne pourra avoir pour conséquence la perte d’éléments de salaire ou de conditions de travail qui seraient appliquées aux autres salariés du service d’appartenance du salarié mandaté.

Il ne devra pas avoir, non plus, pour effet de réduire l'intérêt du travail et les possibilités d'évolution professionnelle du salarié mandaté.


Article 10-2- Déroulement de carrière

Article 10-2-1 – Sur les entretiens « professionnels » et les entretiens de « bilan »

La Caf des Bouches-du-Rhône appliquera les dispositions prévues aux articles L. 6315-1 et L. 2141-5 du Code du travail aux échéances légales.

Il est précisé que, à l’instar de ce qui a été convenu à l’article 10-1-1, l’employeur sera représenté par la Direction des Ressources Humaines, lorsque l’agent dispose ou aura disposé, au cours des 12 mois précédant l’entretien, d’heures de délégation et/ou d’une absence syndicale prévue par le protocole d’accord de branche du 1er février 2008, représentant plus de 90 % de la durée de travail fixée à son contrat de travail.


Article 10-2-2 – Sur la formation

Il est rappelé que les représentants du personnel et les salariés mandatés bénéficient, au même titre que l’ensemble des salariés, du dispositif de formation.

L’accord du 1er février 2008 prévoit que les salariés mandatés peuvent, en outre, demander à bénéficier d’une formation adaptée à leurs besoins, en cours de mandat, pour maintenir ou renforcer leur niveau de compétence professionnelle et/ou acquérir de nouvelles connaissances, notamment en lien avec leur mandat, ou en vue d’une éventuelle réorientation.


Article 10-2-3 - Mesures d’accompagnement

A – Entretien de fin de mandat

A.1 - Cas général

La Caf des Bouches-du-Rhône organisera, dans un délai raisonnable, l’entretien professionnel visé à l’article L. 2141-5 alinéa 4 du Code du travail, afin :
- De mettre en perspective le projet professionnel du salarié avec la situation de l’organisme. Le salarié fera notamment connaître ses aspirations à court et moyen termes, ainsi que les atouts et freins identifiés pour ce projet.
- D’aborder les évolutions souhaitées par l’agent, notamment en termes de formation et de certifications.


A.2 – Cas particulier du salarié disposant d’heures de délégation, sur l’année, représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée au contrat de travail

Lorsque, au terme du mandat, l’agent dispose d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée au contrat de travail, seront, en outre, actés :

- Le recensement des compétences acquises au cours du mandat,

- les modalités de valorisation de l’expérience acquise.
Il s’agit, en effet, dans ce cas, de permettre à la Direction d’évaluer les compétences acquises durant les périodes de mandat, au regard des besoins de l’organisme, et de définir, ensemble, le projet professionnel de l’agent, afin de mieux accompagner sa reprise.

Il est convenu, d’un commun accord, que le calcul des 30 % prévus au dernier alinéa de l’article L. 2141-5 du Code du Travail, doit être opéré sur les douze derniers mois civils qui précèdent le terme du mandat.

Cet entretien légal sera mené par la Direction des Ressources Humaines lorsque, au terme du mandat et sur cette période de référence, l’agent disposait d’heures de délégation à hauteur de 30% de la durée de travail fixée à son contrat de travail.

Cet entretien de fin de mandat pourra notamment permettre d’évoquer :

- Les compétences « métiers » acquises ou requises,

- Les connaissances et les compétences développées lors de l’exercice du mandat, en s’appuyant notamment sur les entretiens réalisés en cours de mandat,

- L’appréciation portée par la Direction sur la transportabilité de ces dernières, vers des métiers disponibles au sein de l’organisme,

- Les besoins de formation nécessaire,

- Le calendrier prévisionnel envisageable.


Il est, en outre, rappelé que la procédure de recrutement interne à l’organisme repose sur l’appel à candidatures.

Il est précisé qu’en vertu des dispositions de l’article L. 2253-2 du Code du travail, issu de la loi du 29 mars 2018, un accord d’entreprise ne peut être conclu sur la valorisation du parcours syndical que dans la mesure où un accord de branche le permet.


B- Modalités optionnelles d’accompagnement

Les représentants du personnel, à l’instar de l’ensemble du personnel, peuvent faire appel aux compétences des Responsables Recrutement, Emploi et Carrière (REC) de l’organisme, afin d’échanger sur leur orientation professionnelle.

Les partenaires sociaux rappellent, en outre, l’existence des dispositifs légaux et conventionnels suivants :

B.1 – VAE et, pour les salariés désignés, « l’entretien de valorisation de l’expérience syndicale »

Le représentant du personnel, comme tout salarié, peut initier une démarche de Vae auprès de la Direction des Ressources Humaines, qui l’accompagnera dans son projet.
Cette aide peut intervenir dans le cadre de l’offre de service qui est adressée à l’ensemble du personnel.

En cas de reprise d’activité du salarié mandaté par voie de désignation, elle peut également intervenir, après demande d’un « entretien de valorisation de l’expérience syndicale », tel que prévu à l’article 15.4 du protocole d’accord du 1er février 2008. Précision est donnée que ce type d’entretien peut également permettre un accompagnement par le biais d’un aménagement du temps de travail, pour le salarié désigné qui s’engage dans une formation diplômante.

De façon générale, les parties conviennent qu’une attention particulière devra être portée lors de la reprise d’une activité professionnelle, partielle ou totale, à l’issue de l’exercice d’un mandat, cette période constituant un temps d’importance majeure pour les représentants du personnel : l’anticipation, lorsque cela est possible, et la préparation de cette reprise d’activité peuvent constituer un facteur clé pour permettre au salarié concerné de disposer de conditions plus favorables.


B.2 - « Entretien d’aide à l’orientation de carrière », au bénéfice des salariés désignés

Les salariés mandatés par voie de désignation syndicale pourront, en outre, demander un « entretien d’aide à l’orientation de carrière », dans les conditions prévues à l’article 15.2 du protocole d’accord du 1er février 2008, pour :
- Dresser un état de leur situation professionnelle,
- Faire le bilan des compétences acquises dans le cadre du mandat,
- Définir les possibilités d’évolution professionnelle de l’intéressé.

Cet entretien pourra déboucher sur une formation et/ou sur un bilan de compétences en vue d’une réorientation de carrière.

Il est rappelé qu’en vertu des dispositions de l’article L. 2253-2 du Code du travail, issu de la loi du 29 mars 2018, un accord d’entreprise ne peut être conclu sur la valorisation du parcours syndical que dans la mesure où un accord de branche le permet.


Article 11 – Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans.

D’une durée déterminée, il ne pourra donc pas être dénoncé pendant la durée choisie. Il pourra, néanmoins, être révisé en tout ou partie, par voie d’avenant de révision, dans les conditions prévues par la loi.

Le présent accord entrera en vigueur le 1er jour du mois civil suivant l’obtention de l’agrément par l’autorité compétente de l’État (article L123-1 et L123-2 du Code de la Sécurité sociale). Il cessera de produire ses effets à son terme, de plein droit.


Article 12 – Publicité et dépôt de l’accord 

Conformément aux dispositions de l’article L. 2231-5 du Code du travail, cet accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives présentes dans l’organisme.

Il sera transmis également aux instances représentatives du personnel.

L’accord sera transmis à l’Ucanss et à la Direction de la Sécurité sociale (DSS) dans le cadre de procédure d’agrément des accords locaux conformément à l’article D224-7-3 du Code de la Sécurité sociale.

Après agrément, le présent accord :
– donnera lieu à dépôt dans les conditions prévues aux articles L. 2231-6 et D. 2231-2 du Code du travail auprès de la Direction Régionale de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités (DREETS)et du greffe du conseil de prud’hommes du lieu de sa conclusion.
– sera rendu public sur la base de données nationale, dans les conditions prévues à l’article L.2231-5-1 du Code du travail.
– sera diffusé sur l’intranet de l’organisme.


Article 13 – Périodicité

L’article L2242-2 modifié par l’ordonnance n°2017-1718 du 20 décembre 2017 précise que « Dans les entreprises et les groupes d'entreprises au sens de l'article L. 2331-1 d'au moins trois cents salariés, ainsi que dans les entreprises et groupes d'entreprises de dimension communautaire au sens des articles L. 2341-1 et L. 2341-2 comportant au moins un établissement ou une entreprise d'au moins cent cinquante salariés en France l'employeur engage, au moins une fois tous les quatre ans, en plus des négociations mentionnées à l'article L. 2242-1, une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels. »

L’article L2242-12 modifié par l’ordonnance n°2017-1718 du 20 décembre 2017 précise qu’« un accord conclu dans l'un des domaines énumérés aux 1° et 2° de l'article L. 2242-1 et à l'article L. 2242-2 peut fixer la périodicité de sa renégociation, dans la limite de quatre ans ».

Dans ce cadre, il est d’ores et déjà convenu entre les parties qu’à compter des prochaines négociations à engager, en 2024, une périodicité maximale de quatre ans s’appliquera aux négociations à venir relatives à la gestion des emplois et des parcours professionnels.


Article 14 – Clause de rendez-vous

Vu les dispositions de l’article L. 2222-5-1 du Code du Travail, les partenaires sociaux s’engagent également à faire le point sur la mise en œuvre du présent accord.

Une commission composée paritairement d’un représentant des signataires de l’accord et de la Direction se réunira dans les dix-huit mois environ après la signature de l’accord pour assurer le suivi des engagements souscrits par les parties.



Article 15 – Bilan

Conformément aux dispositions de l’article L. 2242-20 du Code du travail, dernier alinéa, « un bilan sera réalisé à l’échéance de cet accord ».
Un diagnostic de la mise en œuvre de l’accord sera communiqué aux organisations syndicales représentatives, en amont de ce bilan.


Fait à Marseille, le 18 juin 2021 en 9 exemplaires


La Caisse d’allocations familiales des Bouches-du-Rhône, représentée par Monsieur, Directeur général


Et

Les organisations syndicales représentées par :

Pour CFDT : Monsieur ou Monsieur 




Pour : Monsieur ou Monsieur 




Pour FO : Monsieur ou Monsieur 




Pour la CFE-CGC : Monsieur ou Monsieur 




Pour : Madame ou Madame 




Pour le SNFOCOS : Madame ou Monsieur