ENTRE :

La Société SOGEA CENTRE, Société par actions simplifiée, inscrite au RCS de Orléans sous le numéro 501 402 457 dont le siège social est sis 479 rue des Sables de Sary à SARAN, représentée par Monsieur 	, en qualité de Directeur Régional Bâtiment Centre.

D'UNE PART

ET

Les organisations syndicales dans l'entreprise :
Madame 	, déléguée syndicale CFTC, dûment mandatée ;
Monsieur 	, délégué syndical CGT, dûment mandaté ;

D'AUTRE PART

IL A ETE CONVENU ET ARRETE CE QUI SUIT :

La culture de SOGEA CENTRE inscrite dans celle du groupe auquel nous appartenons est fondée sur la richesse de la diversité. 
Nous nous engageons dans une non-discrimination à l’embauche, dans les relations de travail et dans les évolutions de carrière de nos collaborateurs. Nous sensibilisons nos managers à cette exigence.
La diversité et l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes constituent un point essentiel dans la mise en œuvre d’une politique sociale conforme à nos valeurs. Cette diversité représente un atout indispensable et la coexistence des profils variés, des deux sexes, d’âges et de différentes origines est une source de richesse et de complémentarité indispensable au fonctionnement de l’entreprise. 
Dans un contexte économique et social en forte transformation, l’accès des femmes à l’ensemble des métiers, et notamment ceux sur lesquels elles sont aujourd’hui sous-représentés, constitue un atout majeur à la performance de l’entreprise.
Conscient de cet enjeu, la Direction Régionale en accord avec les orientations de la Direction Déléguée Normandie Centre, de VINCI Construction France, de VINCI Construction et VINCI, poursuit ses actions visant à augmenter la présente de femmes dans les métiers des filières opérationnelle, technique et de gouvernance. 
Cette politique de mixité doit se poursuivre. Elle constitue, par l’évolution des mentalités qu’elle génère, un accélérateur des dynamiques d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.
Dans ce cadre, le présent a pour ambition de poursuivre cette politique en la concrétisant au travers d’actions dédiées et adaptées à la réalité de nos enjeux et de notre situation actuelle.
L’ambition et les objectifs ainsi définis sont les suivants : 
Favoriser en cohérence avec les objectifs du groupe la mixité dans les recrutements et la mobilité dans les métiers opérationnels, techniques et dans les fonctions managériales ;
Maintenir l’égalité salariale (application du principe d’égalité de traitement) en supprimant les écarts qui pourraient être constatés entre les femmes et les hommes alors même que ces différences ne seraient pas justifiées de manière objective ;
Veiller à l’égalité entre les femmes et les hommes en matière d’évolution de carrières, de formation et d’accès aux postes à responsabilité ;
Soutenir et développer les actions favorisant la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle ;
Maintenir notre exigence professionnelle en valorisant les compétences professionnelles en dehors de toute considération liée au genre. 

L’ensemble de ces objectifs doit contribuer à créer les conditions favorables d’un environnement inclusif et fidélisant, ayant vocation à faire évoluer de manière durable les mentalités pour une égalité concrète entre les femmes et les hommes.
Le présent accord aborde:
la présentation des mesures socles de la politique de mixité et d’égalité professionnelle ;
la rémunération ;
la conciliation entre la vie personnelle et la vie professionnelle ;
les résultats de l’index égalité.



1– La politique de mixité et d’égalité professionnelle

1.1 – Présentation de la Politique  

La réussite d’une politique de mixité et d’égalité professionnelle, dans la durée, nécessite de privilégier une approche fondée sur une logique de compétences, qui doit s’appliquer à l’ensemble des collaborateurs sans critères d’appartenance à une catégorie ou à un genre particulier.
Cette approche nécessite de s’assurer que les décisions de l’entreprise sont seulement appréhendées en lien avec le travail et se concentre strictement sur l’activité professionnelle. Dans ce cadre, les processus RH deviennent des éléments stratégiques qui participent à la mise en œuvre de décisions managériales fondées sur la compétence et la performance des collaborateurs.  
Le cycle RH (entretiens annuels, People Review, feedback, plan de développement des compétences, …) contribue ainsi par son langage commun à valoriser la compétence à travers une évaluation des postes, de la performance et du niveau de responsabilité. 
Elle permet d’accompagner le développement des organisations en anticipant leurs besoins en ressource et en compétence. 
Cette politique nécessite par ailleurs de réaffirmer l’importance du management pour soutenir et accompagner les équipes, d’assurer un feedback régulier lors de l’entretien annuel et tout au long de la relation managériale.  
1.2 – Des engagements partagés visant à développer la mixité des emplois et des métiers 

SOGEA CENTRE fonde son engagement de développement de la mixité sur des principes universels de non-discrimination, d’égalité de traitement et sur la conviction profonde que mixité et égalité réelle sont sources de progrès social et de performance économique durable.
SOGEA CENTRE appelle son implication dans la lutte contre les stéréotypes et le sexisme tout au long du parcours professionnel. 
Dans ce cadre, elle s’appuie sur les actions développées par le Groupe VINCI visant à maintenir notre performance : 
En développant une politique Relations Ecoles intégrant l’objectif de mixité ;
En attirant les meilleurs candidats à travers des processus de sélection objectifs qui garantissent les choix les plus pertinents au regard de la nature du poste à pourvoir ;
En fixant des objectifs ambitieux de progression de la mixité dans les métiers techniques, opérationnels et de management pour assurer une représentation plus équilibrée des femmes et des hommes dans ces métiers où les écarts de représentation sont aujourd’hui importants.

En matière de Relations Ecoles et de développement de la marque employeur 

Les signataires rappellent que le développement de notre marque employeur contribue à l’amélioration du taux de féminisation des recrutements externes.
Dans ce cadre, l’entreprise se mobilise en multipliant les contacts et les partenariats auprès des écoles pour susciter l’intérêt de nos métiers et notamment les filières techniques à tous les jeunes en dehors toute considération liée au genre, au milieu social, et plus généralement de toute considération liée à la personne (handicap, etc.). 

Des partenariats avec les collèges, les lycées, les écoles d’ingénieurs et d’universités sont mis en œuvre pour faire connaitre nos métiers . 

Indicateurs de suivi : 
Suivi du taux de féminisation global en comparaison au taux de féminisation dans les filières opérationnelles et techniques

Objectif de progression :  mise en place d’un réseau d’ambassadrice qui accompagneront la démarche 

En matière de recrutement 

Le recrutement doit permettre d’accéder aux différents postes et qualifications existants dans l’entreprise selon ses compétences et son expérience, indépendamment de toute considération relative au sexe des intéressés, au milieu social, et plus généralement de toute considération liée à la personne (handicap, etc.).
Le recrutement constitue une phase sensible en matière de lutte contre les discriminations. Le processus de recrutement mis en œuvre au sein de SOGEA CENTRE a ainsi été construit sur la base de critères objectifs permettant d’assurer l’égalité des chances pour l’ensemble des candidates et candidats, de garantir l’objectivité et la pertinence de nos choix. 
Un guide de recrutement intitulé « recrutement : 5 étapes clés pour réussir » est mis en place et diffusé aux managers, aux collaborateurs.

Pour favoriser l’attractivité de nos métiers, nous nous assurons que les offres d’emplois sont rédigées de telle façon qu’elles s’adressent indifféremment aux femmes et aux hommes. Le tri des CV est réalisé sur la base de critères objectifs (expérience dans la fonction, le secteur d’activité, le niveau de diplôme, langue …). En entretien, les candidats sont amenés à détailler leurs parcours, leurs expériences et leurs motivations. Le sexe, la situation de famille ou la grossesse du candidat n’est jamais pris en compte ou recherché. Les conditions et critères de sélection sont identiques pour les femmes et les hommes. 

Indicateurs de suivi : 
Pourcentage de candidatures par sexe sur les offres de poste diffusées sur vinci job , celui-ci étant l’outil de diffusion des postes ouverts 
Pourcentage de candidats en short list ( ayant un entretien avec l’opérationnel ) par sexe 

Mobilité et gestion des carrières

Les parties signataires rappellent le principe selon lequel les femmes et les hommes doivent pouvoir bénéficier d’une évolution de carrière équitable. Les femmes et les hommes doivent en effet être en mesure d’avoir les mêmes parcours professionnels et les mêmes opportunités, y compris en ce qui concerne l’accès aux postes à responsabilités, sans que des motivations liées au sexe puissent les remettre en cause.
L’évolution professionnelle doit reposer exclusivement sur des critères objectifs.
La Direction s’engage, avant l’ouverture d’un poste au recrutement externe, à favoriser la promotion professionnelle interne, en recherchant si l’emploi et susceptible d’être pourvu par un ou une salariée déjà en poste, en mettant en place un accompagnement adapté si nécessaire. Dans ce cadre, la Direction rappelle que chaque salarié peut consulter l’ensemble des postes ouverts en interne sur la base mobilité VINCI sur le site intranet de VINCI ().
Les souhaits de mobilité sont à ajouter au cours de l’entretien professionnel (formation, souhaits de mobilité et carrière) dont les données sont reportées dans VITALIS (VINCI Talent Information System). Cet outil permet ainsi :
d’alimenter les revus de personnel qui seront organisées en fin d’année au sein des directions,
de consolider les demandes de mobilité pour une meilleure gestion des carrières.

La diversité des métiers, l’organisation décentralisée des activités justifient de définir un langage commun de gestion des ressources humaines pour identifier les besoins et faciliter ainsi l’évolution des collaborateurs. La définition du langage commun VINCI permet de construire des parcours professionnels pertinents pour nos collaborateurs encourageant la mobilité professionnelle, les formations individuelles et des programmes collectifs sans aucune discrimination entre les hommes et les femmes.
Les parties signataires, conscientes de la difficulté pour certains salariés d’accepter une mobilité géographique en raison des charges de famille, veulent que cette difficulté ne soit pas de nature à générer un ralentissement dans leur carrière professionnelle. Dans ce cas, la Direction s‘engage à respecter l’équilibre entre les besoins du Groupe et de la Société et les intérêts du salarié lorsqu’une mobilité professionnelle sera proposée à un salarié en matière d’évolution et de mobilité professionnelle sont abordées au cours de l’entretien annuel d’évaluation.
Par ailleurs, dans le cas d’un couple de salariés du Groupe, dont l’un d’eux bénéficie d’une mobilité géographique, la Direction s’engage à faire son possible pour permettre au salarié de la Société, de trouver une solution d’emploi similaire à celui exercé dans la zone régionale d’accueil de son conjoint.
La mobilité s’entend au sein de la Direction Déléguée Normandie Centre, de Vinci Construction France, Vinci Construction et du Groupe Vinci. 
Pour soutenir une égalité des chances dans l’évolution professionnelle, l’entreprise met en œuvre des actions visant à lutter contre les effets négatifs de possibles plafonds de verre ou parois de verre. 
Le plafond de verre désigne le fait que, dans une structure hiérarchique, les niveaux supérieurs ne sont pas accessibles à certaines catégories de personnes (en l’occurrence les femmes) en raison de considérations tacites ou implicites les écartant de l’accès aux emplois concernés. 
Le terme paroi de verre désigne le fait que, dans les structures où les femmes parviennent à des postes à responsabilité, elles sont le plus souvent présentes dans les filières considérées comme non stratégiques.  
L’objectif donc est de lever l’ensemble de ces freins pour favoriser l’évolution professionnelle et l’accès des femmes à des postes de plus hautes responsabilités dans toutes les filières, et notamment les filières opérationnelles et techniques.
Dans ce cadre, des actions de sensibilisation sont mises en œuvre pour éviter l’autolimitation des femmes dans leurs perspectives de carrière et apportent des recommandations pour accompagner les candidates à l’évolution professionnelle.

Indicateurs de suivi : 
 Nombre de mobilité exprimée par chacun des sexes 
 Nombre de promotion par chacun des sexes
% de réalisation des entretiens annuels
Taux de femmes par filière / position de la convention collective/ranking

Objectif de progression : au cours de l’entretien professionnel, le manager présentera au collaborateur les postes envisageables en termes de compétences ou d’aptitude qu’il y ait ou non un poste disponible
Formation professionnelle

Les parties signataires rappellent que l’accès à la formation de l’ensemble des salariés, est un élément déterminant pour leur assurer une réelle égalité de traitement dans leur déroulement de carrière et dans l’évolution des qualifications.
La Direction veillera à ce que cet engagement soit respecté pour l’ensemble des collaborateurs en prenant en compte, le cas échéant, les besoins d’aménagement spécifiques pour les personnes en situation de handicap notamment.
La Direction veillera à ce que le plan de développement des compétences ainsi que les actions de formations projetées tant pour le développement professionnel de chacun que pour l’adaptation aux évolutions de l’entreprise, continuent à bénéficier aussi bien aux femmes qu’aux hommes, qu’ils soient employés à temps partiels ou à temps plein.
La Direction réaffirme sa volonté de ne pas interrompre l’accès aux formations professionnelles des salariés qui ont pu s’absenter assez longuement dans l’entreprise du fait de la prise des congés maternité, d’adoption ou parental, et de mettre en place si cela est nécessaire les actions aux retours desdits congés afin de permettre une reprise d’activité plus facile et ainsi leur assurer une réintégration plus harmonieuse dans leur activité professionnelle.
La Direction rappelle par ailleurs que la période d’absence du salarié, pour un congé maternité, d’adoption, de paternité, de présence parentale, de congé parental d’éducation, est intégralement prise en compte pour le calcul des droits ouverts au titre du compte personnel de formation.

Indicateurs de suivi : 
Pourcentage d’encadrant sensibilisés sur la thématique de l’égalité professionnelle et de la diversité
Pourcentage de collaborateurs ayant suivi une formation par sexe et par CSP
Ratio de salarié n’ayant pas suivi de formation depuis au moins 3 ans par sexe et par CSP
Nombre moyen d’heures de formation pour les salariés à temps partiel par rapport au nombre moyen d’heures de formation pour les salariés à temps plein



2. La rémunération 

2.1 – Définition de l’égalité de rémunération

Conformément à l’article 157 du traité sur le fonctionnement de l’Union européenne et aux articles L 3221-1 et suivants du Code du travail, les parties signataires réaffirment le principe qu’aucune distinction liée au sexe ne doit être faite en matière de rémunération.
Elles réaffirment le principe à travail égal, salaire égal, étant entendu que sont considérés comme ayant une valeur égale, les travaux qui exigent des collaborateurs un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l’expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. Ainsi, l’expérience professionnelle, la responsabilité liée aux tâches confiées, le management d’une équipe sont des éléments appréciés pour caractériser l’identité de situation.
L’index sur l’égalité professionnelle entre les Hommes et les Femmes sera réalisé et servira de base pour examiner les situations, tout en considérant que des situations différentes peuvent conduire à des solutions différentes. En effet, toute différence de traitement peut être justifiée par une différence de situation basée sur des critères objectifs, pertinents, matériellement vérifiables et étrangers à tout motif discriminatoire illicite.  
La comparaison des situations des collaborateurs est indispensable pour réaliser une juste application du principe d’égalité.

2.2 – Politique de rémunération

Pour garantir l’égalité, la Direction précise les éléments objectifs utilisés pour la détermination de la rémunération des collaborateurs.
Il est rappelé que l’entreprise est organisée à partir de multiples compétences qui se déclinent au sein de différentes fonctions qui peuvent être regroupées pour les collaborateurs ETAM et cadres au sein des filières suivantes :

La filière opérationnelle qui réunit plusieurs fonctions au cœur de la réalisation de l’activité opérationnelle et qui contribue directement au développement de l’activité économique et des marchés de l’entreprise. Ces fonctions incluent notamment les fonctions de dirigeant, de patron de centre de profit, les fonctions travaux, projet, exploitation, étude de prix, commercial, montage. Pour ces fonctions, il est nécessaire d’avoir une politique permettant de lier la rémunération au développement de l’activité opérationnelle et à sa performance globale contribuant ainsi à pérenniser le positionnement de l’entreprise dans son marché.

La filière expertise réunit des fonctions qui apportent le savoir-faire technique et l’expertise nécessaires à la réalisation des projets opérationnels au cœur des métiers de l’entreprise. Elle propose des services à valeur ajoutée pour soutenir le développement des activités de l’entreprise. Ces fonctions incluent notamment la recherche et le développement, le matériel, les méthodes, les études techniques.

La filière support réunit des fonctions qui soutiennent l’activité opérationnelle au quotidien à travers des actions de gestion et normatives, des conseils et des politiques adaptées aux objectifs de l’entreprise et de son activité opérationnelle. Ces fonctions incluent notamment la finance, les ressources humaines, le juridique, les services de l’information, les achats, la communication.

La distinction de chacune des filières est rendue nécessaire au regard du rôle respectif de chacune des fonctions qui y sont incluses, et donc leur différence d’impact dans l’organisation.
Il est rappelé que chacune de ces fonctions doit être appréhendée selon son impact plus ou moins stratégique défini dans l’organisation de l’entreprise et des contraintes qu’elle subit dans cette organisation (type d’objectifs, déplacements, représentation extérieure, etc.).
Il est donc possible d’opérer sur ces bases des distinctions de rémunérations. Cette démarche fondée sur la nature des postes et leurs poids dans l’organisation s’applique à tous les collaborateurs sans distinctions entre les femmes et les hommes.
Il est, par ailleurs, précisé qu’au-delà des distinctions collectives énoncées ci-dessus, la rémunération sera également fondée sur des critères individuels au regard de la performance et de la compétence des collaborateurs. A ce titre, trois catégories de critères peuvent notamment être retenues :  

Des critères objectifs attachés à la personne du salarié et à son parcours professionnel tels que :
L’ancienneté et l’expérience du collaborateur (il s’agit du nombre d’années passées dans l’exercice d’une fonction permettant au collaborateur d’avoir acquis un savoir-faire),
Le niveau de diplôme lorsque ce dernier a un lien direct avec l’exercice de la fonction.
Des critères objectifs liés à la nature du poste de travail occupé ainsi qu’aux responsabilités exercées (il s’agit notamment du niveau de poste, de l’autonomie, du niveau de qualification conventionnelle et du niveau de responsabilité occupé). 

Des critères objectifs liés à la qualité du travail accompli et la performance du collaborateur (il s’agit d’évaluer l’activité professionnelle du salarié au regard notamment de la réalisation des objectifs fixés notamment lors de l’entretien annuel d’évaluation, exemple d’outils pouvant être utilisés : référentiel de compétences, fiches de poste…).

Il est à noter qu’une part de la rémunération individuelle peut trouver son origine dans l’histoire et le parcours du collaborateur dans l’entreprise ou le Groupe (changement de poste, compensations salariales de certains avantages abandonnés, changement de filière, etc…). Des différences de rémunération entre des collaborateurs d’une même filière ayant des critères individuels proches peuvent ainsi être expliquées. 
Afin de garantir un équilibre, le ranking correspondant au poste sera mis à jour à chaque évolution de poste et ce qu’il s’agisse d’un poids de poste plus important ou moins important que celui occupé précédemment.
C’est donc sur la base du travail fourni et de l’activité professionnelle détachées de toute autre considération que les décisions en matière de rémunération sont arrêtées.
En outre, les parties signataires rappellent que la Société utilise la grille des salaires des conventions collectives applicables, évitant ainsi les discriminations salariales à l’embauche et lors des évolutions professionnelles. La grille fournit un ensemble de critères objectifs permettant une classification des salariés en fonction du contenu de l’activité et de la responsabilité dans l’organisation du travail, de l’autonomie, de la capacité d’initiative, d’adaptation et de la capacité à recevoir la délégation, la technicité et l’expertise, les compétences acquises par l’expérience ou la formation.
La Direction réaffirme sa politique relative à la tenue des entretiens annuels d’évaluation et des entretiens professionnels pour tous les collaborateurs. Au cours de cet échange, les collaborateurs sont évalués selon des critères objectifs, ce qui conduit à une évolution professionnelle en cohérence avec les objectifs réalisés sans distinction de sexes. Les entretiens étant effectués par le manager, l’évaluation est réalisée de manière uniforme au sein de la même équipe.
Pour objectiver encore davantage l’évaluation des collaborateurs cadres, la Direction instaure une People Review. Cette évaluation collégiale permet de confirmer ou de moduler l’évaluation du collaborateur établie lors de l’entretien annuel. Elle constitue une garantie supplémentaire d’égalité professionnelle en positionnant le collaborateur à l’échelle de l’entreprise et non plus seulement à l’échelle de son manager, en fixant le potentiel du collaborateur et ses capacités à un niveau plus élevé permettant ainsi une transmission de l’information et facilitant une évolution professionnelle éventuelle.
Si malgré toutes les mesures précitées, des écarts injustifiés devaient être constatés, des mesures correctrices salariales seraient mises en œuvre.
Les indicateurs retenus sont :
Pourcentage de promotions pour les deux sexes par métier /filière
Salaire moyen par position de la convention collective et par sexe

objectifs de progression : chaque manager regardera , avant toute campagne de révision salariale, pour un même poste,  le positionnement salarial , en tenant compte du parcours du collaborateur et des missions et responsabilités qui lui sont confiées. 

3 : la conciliation vie professionnelle et vie personnelle

La politique de conciliation vie professionnelle et vie personnelle est un élément déterminant de la mise en œuvre d’une politique égalité professionnelle efficiente puisqu’elle permet de lever les freins liée la vie personnelle et ainsi garantir les mêmes chances d’accès à l’emploi et d’évolution professionnelle au sein de l’entreprise.

3.1-Parentalité 

Les parties signataires rappellent le principe selon lequel les congés maternité ou d’adoption ou de paternité ou de congé parental d’éducation ne doivent pas pénaliser les salariés dans leur vie professionnelle.
Les parties soulignent l’importance de l’accompagnement de la parentalité dans l’entreprise et rappellent les mesures suivantes : 
Les autorisations d’absences légalement prévues, pour la mère comme pour le père, pour la réalisation des examens médicaux au cours de la grossesse ou pour la réalisation d’actes médicaux nécessaires dans le cadre d’une procréation médicalement assistée (PMA) ;
Les éventuels aménagements de poste durant la grossesse, après avis de la médecine du travail ;
La réalisation de l’entretien préparatoire au départ en congé de maternité, d’adoption ou congé parental d’éducation.
La réalisation de l’entretien de retour de congé de maternité, d’adoption, congé parental d’éducation 

Un guide de la parentalité sera diffusé à tous les collaborateurs.
La Direction s’engage à ce qu’en matière de mobilité interne, de formation professionnelle, de promotion et d’évolution professionnelle et de conditions de travail, les congés de maternité ou d’adoption ou de paternité ou de congé parental d’éducation soient sans incidence sur le déroulement de carrière et sur la rémunération.

La Direction s’engage à veiller à la garantie d’évolution salariale aux salariés qui bénéficient d’un congé de maternité, d’adoption. Pour ce faire, il sera regardé au retour desdits congés , si des  augmentations ont été versées pendant son absence, si tel est le cas un rattrapage correspondant à la moyenne des augmentations validées.

La Direction rappelle qu’après la naissance de son enfant, le père bénéficie, en sus du congé de naissance, d’un congé de paternité conformément aux dispositions légales.
Afin de favoriser la prise de ce congé paternité, la rémunération du salarié est maintenue au cours de ce congé. Par ailleurs, ce congé est considéré comme du temps de travail effectif pour l’appréciation des droits déterminés au regard de cette notion (CPF, intéressement, participation, congés payés, …) à l’exclusion des RTT.
Les parties signataires rappellent l’existence du réseau de crèches et de la possibilité pour les salariés devenus parents, qu’ils soient père ou mère, de solliciter le service des Ressources Humaines en vue d’obtenir un berceau (sous réserve de disponibilité).
Indicateurs de suivi : 
Nombre d’entretiens réalisés/ nombre de salariés partis en congé de maternité, d’adoption, congé parental d’éducation
Nombre d’entretiens réalisés/ nombre de salariés de retour de congé de maternité, d’adoption, congé parental d’éducation, congé de paternité

Objectif de progression : 75 %de congé paternité sont pris

3.2 - Equilibre vie professionnelle-vie personnelle : 

Les parties rappellent leur volonté de faire évoluer les mentalités, et d’échapper ainsi à la culture du présentéisme.
Dans ce cadre, les parties soulignent l’importance du rôle du management dans : 
la définition des missions de son équipe ;
la mise en place d’une organisation du travail adaptée et cohérente aux objectifs du service et de l’organisation ;
la nécessité d’anticiper, le plus en amont possible, l’évolution de la charge de travail afin de mettre en place une organisation adaptée à celle-ci ;
la nécessité de veiller au respect des durées maximales de travail et des durées minimales de repos quotidien et hebdomadaire de ses collaborateurs, ainsi qu’à la prise effective des congés payés et des JRTT A cet effet, chaque responsable doit effectuer un point sur la prise de ces jours et soldes ;
Les parties signataires rappellent à ce titre la distinction que les managers doivent effectuer entre l’efficience et la présence au travail. 

Objectifs de progression : un point sera fait chaque trimestre entre l’encadrement et les responsables ressources humaines sur le temps de travail
 
3.3 - Temps partiel
 
La Direction s’engage à favoriser le passage à temps partiel pour les salariés qui en font la demande. Ainsi, 100 % des demandes de passage à temps partiel seront examinées par le Responsable hiérarchique en collaboration avec la Direction des Ressources Humaines.
La Direction s’engage à veiller à ce qu’aucune discrimination ne soit faite à l’égard des salariés bénéficiant d’un temps partiel ou d’horaires aménagés dans le déroulement de la carrière, dans l’accès à la formation et dans la progression de la rémunération. 
Indicateurs de suivi : 
Passage à temps partiel autorisé/nombre de demande de passage à temps partiel
Nombre de femmes à temps partiel, nombre d’hommes à temps partiel.
4 : l’index égalité professionnelle 

Conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur, chaque année, au plus tard au 1er mars, l’employeur publie au titre de l’année précédente l’index égalité professionnelle sur le site dédié à cet effet. Les différents indicateurs et le résultat obtenu sont présentés au comité social et économique.
Le score obtenu est porté à la connaissance des salariés via la publication sur l’intranet – RH – Accords - 

4.1 - Constat 

Les parties rappellent que l’index égalité entre les femmes et les hommes constitue un indicateur en matière d’égalité professionnelle. S’il permet d’étudier la situation de la société à travers les x indicateurs ci-dessous, il ne saurait suffire à apprécier la mise en œuvre de la politique égalité professionnelle. L’index constitue donc un indicateur complémentaire aux autres indicateurs mentionnés au présent accord. 
Les indicateurs sont les suivants : 
Ecart de taux d’augmentations individuelle
Ecart de répartition des promotions
% de salariées ayant bénéficié d'une augmentation au cours d’un congé maternité ou entre le retour d’un congé maternité
Ecart de répartition des augmentations liées à des promotions ou à des augmentations individuelles

Il ressort qu’au vu de la proportion des femmes dans les effectifs, l’index est incalculable.
Si des évolutions à venir permettent de calculer l’index égalité, une présentation des éléments sera faite lors de réunion annuelle prévue ci-dessous en clause de rendez-vous. 


5 : Dispositions finales

5.1 – Champs d’application 

Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel de l’entreprise SOGEA CENTRE 

5.2 – Durée de l’accord et clause de rendez-vous 

Conformément aux dispositions de l’accord d’adaptation du 23/01/2017 visant à modifier la périodicité des négociations obligatoires dans l’entreprise, le présent accord relatif à l’égalité professionnelle est conclu pour une durée déterminée de 4 ans.
Les parties conviennent que 6 mois avant l‘échéance, elles se rencontreront pour négocier éventuellement les conditions de renouvellement du présent accord.
A défaut de nouvel accord s’y substituant, le présent accord prendra fin à son terme. 
Les parties conviennent d’un rendez-vous annuel pour faire le point sur les indicateurs mentionnés au présent accord.

5.3 – Procédure de révision 

Le présent accord pourra être révisé conformément aux dispositions légales en vigueur. 

En outre, en cas d’évolutions législative, réglementaire ou conventionnelle susceptibles de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir dans un délai de 3 mois après la publication des textes afin d’adapter lesdites dispositions. 
5.4 – Suivi de l’accord 

Les parties signataires conviennent de se rencontrer à chaque date anniversaire du présent accord afin de réaliser un bilan de son application et d’envisager les éventuels ajustements à opérer. 

5.5 – Dépôt et publicité de l’accord 

Le présent accord est établi en un nombre suffisant d’exemplaires pour remise à chacune des parties signataires.

Il sera déposé, par l’entreprise à la DREETS d’Orléans, via la télétransmission gouvernementale, ainsi qu’en un exemplaire auprès du secrétariat-greffe du Conseil des prud’hommes d’Orléans.

Fait à SARAN, le 07/07/2021

Pour la Société SOGEA CENTRE :



Pour les organisations syndicales représentatives :


CFTC					CGT