ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

























































ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS, DES PARCOURS PROFESSIONNELS

Entre :
La Caisse de Prévoyance et de Retraite du Personnel de la SNCF (CPRPSNCF), ci-après désignée « la Caisse », dont le siège social est situé au 17 avenue Général Leclerc à Marseille, représentée par, M. XX, en sa qualité de Directeur de la CPRPSNCF,

D’une part,

Et :
Les Organisations Syndicales Représentatives suivantes :
L’UNSA représentée par M. XX en sa qualité de Délégué Syndical.
FO représentée par M. XX en sa qualité de Délégué Syndical.
La CGT représentée par Mme XX en sa qualité de Déléguée Syndicale.
La CFE-CGC représentée par M. XX en sa qualité de Délégué Syndical.

Les signataires ont convenu ce qui suit : 

Préambule
Conformément aux dispositions des articles L. 2242-2 et suivants du code du travail, les partenaires sociaux et la direction de la Caisse se sont rencontrés dans le cadre de la négociation obligatoire relative à la gestion des emplois et des parcours professionnels. 
Cette négociation porte notamment sur la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, les orientations de la formation professionnelle, les perspectives de recours aux différents contrat de travail, au déroulement de carrière des collaborateurs exerçant des responsabilités syndicales, etc. 
A la demande des partenaires sociaux, un état des lieux a été réalisé sur les années précédentes afin d’enrichir la négociation, il est repris en annexe I. 
Le présent accord a pour vocation de présenter la politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, ci-après désignée « GPEC » qui est articulée autour de la stratégie de l’organisme, de l’évolution de son environnement et de ses ressources humaines. La GPEC doit permettre à la Caisse d’anticiper les évolutions de ses emplois, des missions et des compétences afin d’adapter les besoins prévisibles de l’organisme en matière de recrutement interne et externe, de parcours professionnels, de mobilité ou encore de formation. 
Dans ce cadre, le présent accord entend décrire la démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels développée au sein de la Caisse et les différents leviers en matière de Ressources Humaines (RH) qui en termes de recrutement, d'intégration, de formation et d'accompagnement contribuent au développement professionnel collectif et individuel.
Cet accord entend également formaliser les engagements pris par l’organisme pour anticiper les besoins et accompagner les évolutions professionnelles en fonction des orientations de la Caisse. Ainsi, les parties rappellent que cet accord s’appuie sur les orientations stratégiques fixées par la Convention d’Objectifs et de Gestion (COG) 2018-2021.
Par ailleurs, cet accord se substitue à l’accord d’entreprise relatif à la formation tout au long de la vie professionnelle du personnel de la CPRPSNCF du 14 décembre 2010 et à l’avenant portant modification de l’accord d’entreprise relatif à la formation tout au long de la vie professionnelle de la CPRPSNCF du 14 décembre 2010 signé le 18 avril 2014.

Champ d'application
Les dispositions du présent accord s'appliquent aux agents SNCF nommés ci-après « agents SNCF mis à disposition de la Caisse » et aux salariés relevant des conventions collectives du 8 février 1957, 4 avril 2006 et 18 septembre 2018 nommés ci-après les « salariés de la Caisse ». 
Enfin, lorsque les agents SNCF mis à disposition de la Caisse et les salariés de la Caisse sont concernés, ils sont nommés ci-après le « personnel », « les membres du personnel » ou « les collaborateurs ».

Chapitre 1 – Présentation des orientations de l’accord 
La Caisse ambitionne au travers des orientations stratégiques inscrites dans la COG de : 
Développer la performance et la qualité du service rendu, par ses collaborateurs, à l’assuré.
Faire face aux changements. 
Favoriser la qualité de vie au travail par l’employabilité et le développement professionnel (parcours et compétences, formation, insertion, plan de carrière).
Pour atteindre ses objectifs, la Caisse doit rassembler l’ensemble de ses acteurs autour d’une cible commune : « la satisfaction de chacun ». Elle se traduit pour les assurés, par la qualité du service qui leur est rendu et pour les collaborateurs, par le bien-être au travail.
Ces orientations stratégiques se traduisent en pratique par la volonté de la Caisse de relever avec succès six défis :
Maintenir un haut niveau de service.
Être plus proche de ses assurés.
Continuer à être un partenaire du monde ferroviaire et développer son positionnement.
Développer son efficience face aux enjeux de productivité qui nous attendent.
Conserver et développer son leadership au sein des régimes spéciaux et s’inscrire dans une dynamique inter-régimes.
Continuer à innover dans les solutions apportées à ses assurés.

Des changements importants sont rendus nécessaires pour pouvoir répondre avec succès à ces défis. Cela impose à la Caisse et à la sous-direction des ressources humaines d’accompagner les collaborateurs et les managers afin de leur permettre de développer la performance, et de répondre aux besoins en compétences tout en favorisant l’épanouissement professionnel du personnel. Le développement de la performance et de la qualité de service va s’inscrire, de façon transverse, dans l’ensemble des politiques et dispositifs RH repris dans cet accord (recrutement, GPEC, formation, etc.). 
L’anticipation et l’adaptation aux changements émanent d’orientations stratégiques de la Caisse, et se déclinent au travers de dispositifs et d’actions, tels que le recrutement, la recherche des compétences adaptées, l’accompagnement individuel et collectif des collaborateurs ou bien la formation. 
Le bien-être du personnel s’inscrit dans la politique volontariste de la Caisse en matière de qualité de vie au travail. Il n’y a pas de performance durable sans envisager l’épanouissement des collaborateurs dans leur poste et leurs missions. La qualité de vie au travail est donc indissociable de la recherche de performance qui constitue un des axes de développement de la Caisse.

Les parties signataires conscientes de ces enjeux conviennent ce qui suit.


Chapitre 2 – Présentation des dispositifs de la démarche GPEC
La démarche GPEC s’inscrit pleinement dans les orientations stratégiques que porte la Caisse. Cette démarche initiée par le référentiel des emplois et des compétences, au travers du comité GPEC, a pour objectif d’anticiper les besoins et répondre aux évolutions envisagées par les sous-directions et la Caisse de façon plus large. L’engagement étant d’identifier les compétences, les besoins à venir et décrire une trajectoire adaptée pour répondre aux différents défis de la Caisse.
Le comité GPEC : évaluer les grandes tendances et définir les actions en fonction des évolutions d’effectifs
Pour animer la démarche GPEC, ses prévisions et ses actions d’accompagnement, un comité GPEC a été mis en place au niveau de la Caisse. Ce comité a pour but d’analyser et de traiter, avec l’appui de données chiffrées et argumentées, les conséquences des éventuelles évolutions internes et externes, ainsi que les besoins qualitatifs et quantitatifs des métiers à moyen terme (effectifs, remplacements, recrutements, besoin de nouvelles compétences, etc.). 
Pour cela, la sous-direction RH pilote des campagnes, avec les sous-directeurs, permettant de :
Identifier les prévisions de départs à la retraite et les besoins en remplacement, et de recenser les situations d’emplois dits « critiques ».
Relever les tendances métiers afin de cibler les évolutions les plus impactantes sur l’organisation de la Caisse.
En découle, un état des lieux accompagné d’outils de projection pour, d’une part identifier les évolutions et leurs impacts sur les emplois, les métiers et les compétences et d’autre part recenser les futurs besoins induits par ces impacts.
A l’issue de ce processus, des mesures d’accompagnement, qui tiendront compte des axes stratégiques de la Caisse, seront définies afin de faire coïncider les ressources et les besoins à moyen terme (formations, parcours professionnels, plans de remplacement, recrutement, etc.). 
Un accompagnement RH dans les mesures à engager sera proposé aux sous-directions (organisation, ressources, profils, parcours professionnels, mobilités, recrutements, compétences etc.).

Les parties signataires rappellent qu’au travers de la démarche GPEC, le comité GPEC dispose pour son analyse d’outils RH présentés dans les articles suivants.
Le référentiel des emplois et des compétences
Le référentiel des emplois et des compétences finalisé fin 2015 a permis de dresser un inventaire exhaustif des emplois, des activités et des compétences nécessaires au fonctionnement optimal de la Caisse. Il a également permis la définition d’une grille d’équivalence SNCF/UCANSS appliquée à chaque emploi.
Lors des campagnes d’évaluation, le personnel a été évalué par rapport aux activités et aux compétences attendues. Les résultats obtenus ont permis de dresser un état des lieux sur les ressources existantes en termes d’emplois et de compétences détenues.
La direction s’engage à mettre à jour le référentiel au fil des réorganisations, des évolutions des métiers et de leurs impacts sur les emplois et sur les postes en termes de missions, d’activités et de compétences nécessaires.
Elle s’engage à le mettre en ligne et à disposition de l’ensemble des collaborateurs.
A la date des négociations, la composition du référentiel est la suivante :



* Emploi Générique : Il regroupe des emplois issus de la même classification SNCF et UCANSS et peut être transverse à plusieurs métiers.
Les emplois critiques
Les parties signataires rappellent qu’un emploi critique peut se définir comme un emploi soumis à des variations (démographiques, contextuelles ou technologiques) représentant un risque et pouvant avoir un impact plus ou moins important dans le fonctionnement de la Caisse.
Pour pallier aux risques, une analyse des emplois susceptibles d’impacter le fonctionnement est faite avec un triple objectif : 
Anticiper les situations d’emplois qui seraient ou qui risqueraient de devenir critiques.
Apporter des éléments complémentaires dans le recensement des besoins en matière de ressources humaines (qualitatif versus quantitatif).
Prévoir les actions afin de mieux préparer le changement (transmission de savoir, recherche de compétences, plan de remplacement, etc.).

Les critères pour définir un emploi critique sont :
La situation de monopole sur un emploi, c’est-à-dire le risque d’entrainer une perte de savoir-faire en cas de départ ou d’absence prolongée du titulaire.
La notion d’expertise du poste.

La direction s’engage à ce qu’une campagne de ré-identification des emplois critiques soit effectuée en amont du comité GPEC afin de venir alimenter celui-ci avec de nouvelles données.
Indicateurs de suivi : 
Nombre d’emplois critiques 
Nombre d’emplois critiques à renouveler dans les 3 ans 


Chapitre 3 – Les accompagnements 
Les orientations stratégiques prises par la Caisse impactent les organisations et impliquent des évolutions, pouvant être qualitatives ou quantitatives, au sein des métiers. Afin d’anticiper et de répondre au mieux à ces mutations, la Caisse accompagne de façon collective et/ou individuelle les acteurs du changement.
L’accompagnement collectif vise à répondre aux évolutions, aux besoins des sous-directions afin de s’adapter aux enjeux à venir et donner de la visibilité à l’ensemble des parties prenantes. 
L’accompagnement individuel et les dispositifs en lien ont pour objectif de faciliter l’intégration, la mobilité, l’évolution et le développement des compétences des collaborateurs en lien avec la ligne managériale pour mieux répondre aux aspirations professionnelles et aux besoins de la Caisse.
Afin de donner de la visibilité à l'ensemble des acteurs, de rendre chacun acteur de son parcours et de diffuser une culture GPEC, la Caisse s'engage à diversifier les canaux de communication et à compléter les supports documentaires disponibles par une animation des réseaux (métier, managers, collaborateurs, etc.). 
Les modalités pratiques seront construites durant la première année de cet accord et donneront lieu à des retours d'expérience utilisateurs pour l'adaptation du processus.
L’accompagnement collectif 
Article 4.1. Donner de la visibilité sur les opportunités et les parcours professionnels
Les partenaires signataires souhaitent donner de la visibilité au personnel et communiquer sur les opportunités qui existent en termes de postes et de formations disponibles. 
La Caisse s’engage à rendre accessible les opportunités à travers l’ensemble des informations mises à disposition et à accompagner tant les collaborateurs que leur manager.
Article 4.1.1. Les opportunités
Les parties signataires sont attachées à la diffusion des opportunités existantes au sein de la Caisse pour servir notamment les deux objectifs suivants :
Favoriser la connaissance des dispositifs en mettant à disposition les fiches pratiques (disponibles sur intranet) et en diffusant l’information tant auprès des managers que des collaborateurs. Une meilleure connaissance renforce l’implication du personnel et lui donne les clés pour être acteur de sa propre évolution de carrière.
Partager les tendances métier et rendre lisibles les opportunités à venir à travers des communications (communication sur plan de recrutement annuel, bourse emploi, CPRFlash), des propositions initiées par le conseiller mobilité vers les collaborateurs et des évènements internes qui pourraient être mis en place de type forum des métiers.
Article 4.1.2. Le plan de recrutement annuel
Le plan de recrutement annuel est décliné du comité GPEC. Il est publié au 1er quadrimestre et présente les besoins identifiés sur l’année N. Il permet de donner de la visibilité au personnel et de se positionner sur les offres de postes à venir. 
La Caisse s’engage à établir une communication adaptée (exemple : forum des métiers).

Article 4.1.3. La présentation du profil du poste en amont du recrutement
Les parties signataires s’entendent sur la mise en place systématique (à partir du niveau E/4) d’une présentation du profil d’un poste lors de la phase de publication d’une offre. 
Ce point a pour objectif de fournir des informations claires, identiques aux collaborateurs, sur les missions, le profil attendu, de répondre aux différentes questions en lien avec le contenu du poste afin de leur permettre de faire acte de candidature ou pas.
Article 4.1.4. Les dispositifs de formation
Afin de donner de la visibilité sur les opportunités de parcours professionnels dans le cadre d’une évolution professionnelle ou dans le cadre d’une reconversion, la Caisse s’engage à communiquer de façon régulière sur les évolutions des dispositifs de formation et s’appuiera pour cela sur une veille réglementaire.
Cette communication auprès du personnel sur l’accès à la formation renforce la connaissance des dispositifs et l’autonomie de chacun dans la construction de son parcours professionnel. 
Les managers seront tout particulièrement sensibilisés afin d’être un premier niveau d’échange et de conseil pour les collaborateurs qui le souhaitent et afin de les accompagner dans leurs démarches (cf. chapitre sur les dispositifs de formation).
Article 4.1.5. L’animation des opportunités et des parcours professionnels
La communication vers les managers
Les parties signataires soulignent que les managers sont un relais central dans l’évolution et la mobilité de leurs collaborateurs. Pour tenir ce rôle, il est indispensable qu’ils disposent des informations nécessaires. Ainsi, la mise en place d’informations collectives dans le cadre d’ateliers sur la thématique mobilité permettra de donner, aux managers, les éléments de compréhension nécessaires pour appréhender la mobilité et ainsi pouvoir apporter des informations de premier niveau et être partie prenante dans le parcours professionnel de leurs collaborateurs.

La communication vers les collaborateurs
Les parties signataires réaffirment que la mise à disposition des ressources documentaires sur l’intranet ( fiches pratiques, mode opératoire, etc.) est nécessaire pour alimenter la réflexion des collaborateurs sur leur parcours professionnel et donc pour apporter des réponses à leurs questions. En parallèle, l’organisation d’informations collectives pour les collaborateurs permettra d’apporter une base d’informations en amont des échanges avec le manager et le conseiller mobilité.

Le forum métier
Les parties signataires indiquent que le forum métier est un moment de présentation et d’échanges portant sur les opportunités à venir au sein de la Caisse en s’appuyant donc sur les besoins identifiés. Le forum a donc pour objectifs de :
Présenter les métiers et les activités.
Communiquer sur les opportunités.
Identifier des candidatures internes pour des besoins à venir.



La journée d’immersion
Les parties signataires affirment que la journée d’immersion est un outil de la mobilité. Elle consiste à « plonger » le collaborateur, dans les conditions d'exercice de l'activité du service. Il est amené à échanger avec les collaborateurs et les managers, de façon à bien intégrer le contenu, les missions, les réalisations quotidiennes, ainsi que les attendus sur le poste. L'objectif est de permettre au collaborateur de confirmer son souhait de s’orienter vers un nouveau poste. La durée de cette immersion peut varier en fonction du poste et du métier et peut être envisagée pour tout poste.
Indicateur de suivi : Nombre de journées d’immersion réalisées sur l’année

L’accompagnement des collaborateurs tout au long de leur parcours
Les entretiens menés par la sous-direction RH et plus particulièrement par les conseillers mobilité (entretien accompagnement, de reprise, de suivi d’intégration, suite entretien annuel, etc.), constituent un moment où le collaborateur est accompagné dans les différentes étapes de sa vie professionnelle que ce soit dans sa réflexion en termes d’évolution professionnelle ou dans la mise en œuvre au travers de sa prise de poste.
Indicateur de suivi : Nombre d’entretiens réalisés par les conseillers mobilité
Article 4.2. Disposer des bonnes compétences
La Caisse souhaite se doter des bonnes compétences pour pouvoir répondre aux défis à venir et s’adapter à un contexte changeant. Le recrutement, la mobilité et la formation des collaborateurs sont des éléments centraux pour s’inscrire dans cette démarche. Les parties signataires soulignent qu’il s’agit donc d’impliquer chaque collaborateur ou manager dans l’évolution de leurs pratiques et de les accompagner dans leurs besoins et leurs aspirations.
Article 4.2.1. Favoriser la mobilité et faire progresser en interne
Les aspirations des collaborateurs
La Caisse s’engage à recueillir et intégrer les aspirations professionnelles lors des entretiens d’accompagnement, de reprise, suite à l’entretien annuel et utiliser les aspirations pour pourvoir les postes en interne (répondre aux besoins du métier et aux aspirations des collaborateurs).
Indicateur de suivi : Nombre total d’aspirations professionnelles

Les sollicitations des collaborateurs
La Caisse s’engage à répondre aux sollicitations des collaborateurs (entretiens d’accompagnement mobilité) pour leur apporter des informations sur les principes, les conditions de la mobilité, les opportunités ou échanger sur leur projet, leurs aspirations. 

L’implication des managers
La Caisse souhaite favoriser l’implication des managers dans la mobilité de leurs collaborateurs à travers des échanges entre conseillers mobilité et managers dans le cadre des entretiens menés (entretiens accompagnement mobilité, participation information collective, etc.).
La Caisse s’engage à initier, quand cela est possible et adapté, la construction d’un plan tripartite (collaborateur, manager, conseiller mobilité) dans le cadre de l’adaptation à un poste ou le développement du collaborateur.



La suite de l’entretien annuel (EA)
Les conseillers mobilité et formation mettent en place annuellement des entretiens suite aux EA dans le cas où un projet professionnel aurait été évoqué lors de celui-ci. 
Les parties signataires rappellent que l’objectif est d’apporter des informations et le cas échéant d’accompagner les collaborateurs dans leur projet. C’est également l’occasion d’évaluer la pertinence de la demande du collaborateur et d’y associer le dispositif et l’accompagnement adéquat. 
Indicateur de suivi : Nombre d’entretiens suite EA

Les dispositifs internes (TAD, 3 vers 4) et externes (écoles/concours)
Les parties signataires rappellent qu’il existe des dispositifs permettant, sous conditions, d’évoluer vers un poste de qualification/niveau supérieur que ce soit vers le collège maitrise (pour les agents SNCF mis à disposition au sein de la Caisse), vers le collège cadre voire aux fonctions d’agent de direction.
La Caisse, par le biais des conseillers mobilité/formation s’engage à accompagner les collaborateurs ayant un souhait d’évolution sur les possibilités existantes.
Les collaborateurs peuvent être accompagnés dans leur réflexion, la formalisation, la mise en place et l’intégration dans les dispositifs existants.

Indicateur de suivi : Nombre de collaborateurs accompagnés dans le cadre d’un projet professionnel 
Article 4.2.2. Recrutement externe
Pour ses vacances de postes, la Caisse privilégie les contrats à durée indéterminée (CDI). Cependant elle peut recourir à des CDD pour faire face à des situations d’accroissement d’activité ou de remplacement de salariés absents.
Indicateurs de suivi : 
Nombre de candidatures reçues
Nombre d’entretiens réalisés en interne/externe
Nombre de postes pourvus en interne/externe
Le temps partiel
Il est rappelé que la demande de travail à temps partiel est exercée de manière totalement libre par le personnel. La Caisse facilite l’accès à tout demandeur quel qu’en soit le statut ou la catégorie professionnelle. Il est mis en place à la demande du personnel sous réserve de l’accord de la hiérarchie qui regarde la compatibilité avec l’organisation du travail et la continuité de service. 

La mobilité en provenance de la SNCF ou d’autres organismes de Sécurité Sociale (OSS)
A défaut de profils internes adaptés au besoin de la Caisse, les candidatures reçues par l’intermédiaire des Bourses d’Emploi SNCF et UCANSS sont étudiées et donnent lieu à des phases de sélection. 
Indicateur de suivi : Nombre de mobilités entrantes SNCF/UCANSS

Le recours aux contrats à durée déterminée (CDD)
En cas de besoin, la Caisse se réserve la possibilité de recourir au CDD pour faire face à un surcroit d’activité ou au remplacement d’un personnel absent. 

L’accueil d’alternants et de stagiaires rémunérés
L’accueil d’alternants et de stagiaires rémunérés s’inscrit dans la confirmation des engagements en matière de responsabilité sociétale des entreprises (RSE). Cette démarche permet de préparer l’avenir et d’anticiper les besoins sur les métiers en tension ou de pallier des difficultés de recrutement. 
La Caisse s’engage à mener une campagne annuelle de recensement des besoins en alternants et en stages rémunérés.
Indicateurs de suivi : 
Nombre de contrats de professionnalisation
Nombre de stages rémunérés

L’accueil de stagiaires non rémunérés
La Caisse accueille des stages non rémunérés (moins de 2 mois) qui peuvent être des stages de découverte, d’observation, d’immersion. Le personnel de la Caisse peut aussi coopter un élève, en recherche d’un stage non rémunéré sous certaines conditions :
Le cooptant se charge de trouver le service d’accueil, le tuteur et demande l’accord du sous-directeur du service d’accueil concerné.
Le cooptant sollicite la sous-direction RH sur les aspects administratifs (conventions, pièces administratives).
RH analyse la demande, constitue le dossier et réalise un entretien de motivation pour les stages d’une durée supérieure à une semaine.

L’accompagnement individuel
Article 5.1. L’accompagnement des managers 
Les parties signataires s’accordent à dire que la position du manager est fondamentale dans un environnement en constante évolution. Il porte les orientations stratégiques et leurs déclinaisons auprès de ses collaborateurs. Ses attributions évoluent au regard des mutations structurantes, ainsi, il convient de préciser son rôle, et décliner les modalités d’accompagnement.
Article 5.1.1. Le rôle des managers
La Caisse attend que ses managers puissent porter et animer les différents projets stratégiques. Ils ont pour mission d’impulser la cohésion d’équipe en donnant du sens. Le rôle du manager évolue avec les orientations stratégiques de la Caisse en lien avec les défis à venir. Pour ce faire, les managers doivent être accompagnés par leur ligne hiérarchique et par la sous-direction RH dans ces évolutions et être partie prenante de celles-ci.
Article 5.1.2 L’accompagnement management
Dès leur arrivée, les managers participent à un cycle de formation qui leur transmet les outils nécessaires à la tenue de leur poste. 
Au-delà de ces formations, la Caisse s’engage à poursuivre l’accompagnement de ses collaborateurs managers au travers :
De l’animation de séminaires spécifiques qui traitent de sujets en lien avec le management.
De la mise à disposition de référentiels de bonnes pratiques co construits entre les managers et la sous-direction RH, dont la finalité est de définir les moyens qui leurs sont donnés en tant que managers.
D’outils collaboratifs et de partage entre pairs afin de cultiver la transversalité, les échanges de bonnes pratiques et inciter ainsi l’émergence d’idées et d’innovation.
Article 5.2. L’accompagnement du collaborateur tout au long de sa carrière
Article 5.2.1. L’intégration à la CPR et la prise de poste
L’intégration à la CPR
A son arrivée, le nouvel embauché reçoit un livret d’accueil par la sous-direction RH. Son intégration est accompagnée à travers le suivi du stage probatoire, de la période d’évaluation, l’entretien de suivi intégration réalisés par le conseiller mobilité. L’objectif est de faciliter et suivre l’intégration du collaborateur en lien avec le manager et détecter et/ou prendre en charge tous besoins ou problématiques identifiés. 
Dans un objectif d’intégration et de fidélisation, la Caisse s’engage à proposer à l’ensemble des nouveaux arrivants un socle commun de formation, au travers du stage d’accueil, de la sensibilisation à la culture institutionnelle.
Pour les collaborateurs cadres, ce cursus est complété par des modules de formation spécifiques afin d’harmoniser et fédérer leurs pratiques qu’ils soient cadres managers ou cadres techniques.

L’accompagnement à la prise de poste
A sa prise de poste, le collaborateur/nouvel embauché est suivi afin de faciliter sa prise de poste. Il peut être accompagné pour l'aider dans son positionnement, sa posture, son intégration pour sécuriser la mobilité ou l’embauche. Ce suivi ou cet accompagnement se fait en collaboration avec le manager (entretien de prise de poste, suivi stage probatoire, période d’évaluation, entretien suivi d’intégration, entretien d’accompagnement, entretien suite mobilité interne).
Indicateur de suivi : Nombre d’entretiens d’intégration

Avec l’appui de son responsable, le nouveau collaborateur entame une période de formation métier au travers d’un cursus identifié par chaque sous-direction afin d’avoir accès aux compétences propres à son métier. Cette période de formation permet au collaborateur d’avoir les compétences clés pour s’adapter au mieux à son nouvel emploi.
Article 5.2.2. L’accompagnement à la mobilité
Les parties signataires s’attachent à ce que les collaborateurs soient accompagnés, par un conseiller mobilité,  dans leur mobilité qu'elle soit interne, vers les OSS ou vers la SNCF. L'objectif est de détecter et accompagner le souhait de mobilité afin de mieux répondre aux besoins de la Caisse et aux aspirations du personnel. Cet accompagnement va de la détection d'une aspiration professionnelle à la formalisation du projet. 
Indicateur de suivi : Nombre d’entretien d’accompagnement
Article 5.2.3. L’accompagnement à l’évolution professionnelle
Il est rappelé que la Caisse propose différents dispositifs d'évolution que ce soit en termes de salaire, de qualification, de niveau pour le personnel (système de notation, revue du personnel, comité carrière, écoles). Le conseiller carrière et le conseiller mobilité sont présents pour informer sur les dispositifs et les principes d’évolution existants et aussi accompagner le souhait d’évolution du personnel. La ligne hiérarchique est partie prenante car elle détecte, conseille et appuie le projet d'évolution de ses collaborateurs (entretien professionnel, entretien de reprise, entretiens accompagnement).
Indicateurs de suivi : 
Nombre de collaborateurs potentialisés
Nombre de collaborateurs potentialisés ayant pris un poste dans l’année
Nombre de collaborateurs potentialisés sans poste

Le comité carrière (COCA)
La Caisse s’est engagée dans une politique de reconnaissance et de valorisation des ressources internes par la construction de parcours Caisse. Pour cela, il s’agit, de définir les besoins à venir pour, ensuite, identifier et accompagner les collaborateurs pouvant répondre à ces besoins. L’objectif est donc la reconnaissance d’une capacité à tenir un nouveau poste de niveau supérieur, par l’attribution d’un potentiel. Le comité carrière est à la fois l’instance collégiale qui valide l’attribution du potentiel mais aussi le dispositif qui permet l’étude des ressources proposées pour cette validation ou pour être intégrées dans une démarche de développement. 

Le cycle CapDirigeants (CAPDIR)
Le cycle de formation CapDirigeants proposé par l’Ecole Nationale Supérieure de Sécurité Sociale (EN3S) est accessible sur concours. Il vise à développer des compétences sur le déploiement des politiques sociales et le pilotage de la performance. L’obtention du diplôme permet d’accéder à des postes d’agents de direction.

Le cycle initial EN3S
La formation Dirigeant d’un organisme de protection sociale est une formation proposée par l’EN3S, 
Elle apporte aux élèves une maitrise des compétences socles pour la gestion et le pilotage des organismes de protection sociale. L’obtention du diplôme permet d’accéder à des postes d’agents de direction.
Article 5.2.4. L’accompagnement dans les parcours professionnels
Les tuteurs
Les parties signataires rappellent que le tutorat, outil d’intégration, d’appropriation des valeurs, de transmission et de développement des compétences apparaît comme un levier majeur dans l’accompagnement des parcours professionnels.
L’objectif de cette démarche est que le personnel expérimenté transmette les compétences acquises au cours de sa carrière, afin que le personnel nouvellement recruté, mette en pratique les savoir-faire transmis. 
La fonction de tuteur fait l'objet d'un échange entre le futur tuteur et son responsable hiérarchique. Il est choisi sur la base du volontariat et suit au préalable une formation pour l’accompagner à se positionner en tant que tuteur.

En contrepartie, les collaborateurs concernés bénéficient d’une indemnité mensuelle par personne tutorée, dans la limite de 3 mois. En cas de besoin, cette période peut être prolongée au maximum de 3 mois. Chaque tuteur validé peut tutorer au maximum deux personnes simultanément afin de garantir un accompagnement de qualité.
A la fin de la période contractuelle, le tuteur, son responsable et le collaborateur tutoré formalisent un retour d'expérience.
Indicateur de suivi : Nombre de tutorats réalisés sur l’année

Les formateurs internes
Les parties rappellent que les formateurs internes sont de véritables acteurs dans l’acquisition des compétences liées aux spécificités des métiers de la Caisse. 
Ils participent à l’élaboration des formations en travaillant sur le cahier des charges, rédigent le cahier pédagogique, rédigent ou mettent à jour le support de formation et animent la session de formation.
Lorsqu'ils animent une action de formation, les formateurs bénéficient d'une indemnité correspondant aux heures de face à face pédagogique et à la préparation des supports.
Indicateur de suivi : Nombre de formateurs internes actifs sur l’année

La communauté des formateurs et tuteurs
De par ses spécificités, la Caisse s’est dotée d’un vivier de formateurs et tuteurs afin de transmettre à ses collaborateurs les formations et accompagnements adéquates à la tenue de leurs postes.
Afin de maintenir cette communauté de sachants, la Caisse s’engage à accompagner les collaborateurs tuteurs et formateurs au travers d’un réseau de partage afin de les aider à se professionnaliser et développer leur sentiment d’appartenance à cette communauté.
Article 5.2.5. La performance et le développement des collaborateurs
Les entretiens
L’entretien annuel d’évaluation permet de faire un point, sur la tenue du poste, les missions confiées, l’atteinte des objectifs définis précédemment, les besoins en formation et en accompagnement pour soutenir le développement du collaborateur et aussi d’inscrire les objectifs de l’année à venir.
Il permet d’exprimer les besoins en formation à prévoir sur l’année afin de maintenir les compétences métiers ainsi que l’employabilité.

L’entretien professionnel a pour objectif d’apporter des clés de lecture aux collaborateurs de la Caisse sur leur environnement (Caisse, sous-direction, département et/ou service), de contribuer à leur employabilité, de faire émerger ou préciser un éventuel projet professionnel et d’identifier des perspectives d’évolution professionnelle.
Afin de gagner en praticité et en visibilité pour les managers comme pour les collaborateurs, la Caisse a choisi de regrouper l’entretien annuel d’évaluation et l’entretien professionnel en un seul et unique support. 
Les entretiens professionnels sont proposés tous les ans à l’ensemble du personnel de la Caisse par leur manager.
La Caisse s’assure lors d’un bilan à 6 ans (dont le premier est prévu en 2021), que ses collaborateurs aient bénéficié :
D’un entretien professionnel à minima tous les 2 ans et que celui-ci soit systématiquement proposé lors d’une reprise d’activité après un arrêt de longue durée.
D’au moins une action de formation autre que les formations dites « obligatoires ».
D’une progression salariale (augmentation) ou professionnelle (nouvelles responsabilités, missions étendues, etc.).

Les évolutions de carrière
Les notations (qualification, niveau, position de rémunération) sont un élément important du déroulement de carrière pour les agents SNCF mis à disposition au sein de la Caisse. Son but est d’offrir la possibilité à ces derniers de progresser en toute équité dans la grille de rémunération.

La revue du personnel des salariés de la Caisse traite de l’évolution salariale des collaborateurs. Ces derniers peuvent se voir attribuer par la direction des points destinés à rétribuer l'accroissement des compétences professionnelles mises en œuvre dans l'emploi. 
Article 5.3. Les outils mis à disposition
Comme il est rappelé en chapitre 1 du présent accord, la Caisse doit s’adapter à un environnement en constante évolution (réglementaire, technologique, comportementale, etc.). Afin d’anticiper ces mutations et tout en proposant une qualité de service à ses affiliés, elle doit disposer des bonnes compétences au bon moment. Elle doit aussi prendre en compte et accompagner ses collaborateurs dans leur besoin d’épanouissement professionnel. Pour cela, elle dispose d’un panel d’outils ou dispositifs qu’elle peut utiliser en fonction de ses besoins ou des besoins de ses collaborateurs.

Article 5.3.1. Les dispositifs et les outils internes à l’initiative de la Caisse
L’outil de détection des parcours professionnels
Lors de la mise en place du référentiel des emplois et des compétences, un des objectifs était de donner de la visibilité et de favoriser la mobilité interne par la formalisation de parcours professionnels individuels et/ou collectifs.
Aux fins de pouvoir élaborer ces parcours professionnels, la Caisse s’est dotée d’un outil informatique, qui s’appuie sur les données du référentiel. Il permet de déceler la proximité des emplois ou des postes en s’appuyant sur leurs compétences, et de cartographier ces données par une approche métiers, emplois, postes et compétences. 
Les parcours professionnels identifiés sont traduits au sein d’une fiche, sur laquelle est reconstitué le parcours professionnel du collaborateur au sein de la Caisse, les principales compétences acquises sur les différents postes occupés, les compétences acquises hors Caisse (si connues) et les diplômes obtenus. 
Plusieurs parcours peuvent être proposés au collaborateur. Pour chacun d’entre eux, il est identifié le taux de proximité (poste occupé et poste cible), le socle de compétences acquis, les compétences à développer afin de répondre pleinement au poste ciblé. Il est proposé des mesures d’accompagnements (cursus de formation, tutorat, mise en pratique au poste de travail, etc.) et évalué le temps estimé à la prise de fonction.
Cet outil est évolutif et doit, dans le futur, se baser sur des données entrantes plus larges (comme par exemple, les expériences professionnelles hors Caisse, les compétences évaluées sur les postes, etc.), afin de cibler plus finement les parcours. 

Le plan de formation pluri–annuel (PFPA)
Avec une approche prospective, le PFPA met en relief les perspectives en matière de développement de l’employabilité du personnel afin que la Caisse puisse bénéficier au bon moment des compétences nécessaires aux nouveaux enjeux stratégiques et au maintien des missions d’offres de service. 
Les parties signataires rappellent que le PFPA a aussi pour vocation d’accompagner le personnel de la Caisse à maintenir leur employabilité et ainsi répondre aux enjeux démographiques et aux besoins en RH à court et moyen terme. 
Avec la loi Avenir professionnel du 5 septembre 2018 pour « la liberté de choisir son avenir professionnel », le champ d’action de formation s’élargit et s’inscrit plus dans un parcours pédagogique. 
La Caisse s’engage à développer et valoriser les nouvelles modalités pédagogiques telles que les formations à distance et les formations en situation de travail.

Le PFPA prend appui sur des indicateurs et tableaux de bord existants afin d’assurer le pilotage, le suivi et les ajustements. Il fait l’objet d’une révision à l’issue de chaque bilan annuel intermédiaire durant toute la période conventionnelle, et ce afin d’assurer une transparence dans les orientations de la Caisse et les engagements en matière de formation.
Les résultats annuels sont également repris dans les bilans de formation intermédiaires, puis dans un bilan définitif en fin de période conventionnelle.
Indicateurs de suivi : 	
Nombre d’heures de formation réalisées sur l’année
Pourcentage de la masse salariale consacrée à la formation continue
Taux d’accès à la formation


Le carnet de compétences
Le carnet de compétences est un outil RH destiné à suivre individuellement le parcours professionnel d’un collaborateur, par exemple, dans le cadre d’un co-investissement.
Il s’agit d’un document mis à disposition du manager ou du tuteur, précisant le diplôme préparé, les activités principales détaillées dans la lettre de mission, les compétences attendues sur la période pour répondre aux objectifs de la mission. Il leur permet de suivre et d’évaluer les compétences acquises par le collaborateur tout au long du parcours.
Ce carnet de compétences est repris au sein d’une convention tripartite signée par le collaborateur, le sous-directeur et la direction et vient sécuriser le parcours, les engagements et les conditions de son exécution.
Article 5.3.2. Le dispositif interne à l’initiative de la Caisse et du personnel : le co-investissement
Le co-investissement est un dispositif qui permet à un collaborateur de se former pour intégrer à terme un poste au sein de la Caisse. Le projet est porté par la sous-direction qui identifie un besoin et un collaborateur en capacité d'évoluer vers ce poste. Le dispositif est soumis à la validation de la direction. Le collaborateur intégrera alors un parcours professionnel composé de suivis, d'évaluations et d'un accompagnement par la sous-direction RH et la ligne managériale cela tout au long de son parcours.

Indicateur de suivi : Nombre de co-investissements réalisés sur l’année
Article 5.3.3. Dispositifs légaux à l’initiative de la Caisse et du personnel
La loi Avenir professionnel du 5 septembre 2018 régit les dispositifs repris ci-dessous. Les parties signataires soulignent que les modalités de fonctionnement sont toujours en attente de mise en application de certains décrets. 
La Caisse s’engage à communiquer sur les différentes évolutions liées à la réforme de la formation pendant toute la durée de cet accord. 

La reconversion ou promotion par alternance (PRO-A)
L’objectif du dispositif PRO-A est de permettre au collaborateur de changer de métier ou de bénéficier d’une promotion sociale ou professionnelle avec une alternance de formation théorique et pratique sous réserve de répondre aux conditions nécessaires et aux certifications éligibles.
Le dispositif se construit sur des actions de positionnement, d’évaluation, d’accompagnement et d’enseignement.
Un tuteur est désigné et formé pour accompagner le collaborateur tout au long de son dispositif PRO-A. 
La Caisse s’engage à communiquer sur le dispositif PRO-A et accompagner les projets éligibles. 
Indicateur de suivi : Nombre de PRO-A réalisées sur l’année
Article 5.3.4. Les dispositifs légaux à l’initiative du personnel
Les dispositifs de formation ci-dessous permettent de répondre à un besoin de valoriser l’employabilité ou d’acquérir de nouvelles compétences en lien avec un parcours professionnel. Ces dispositifs offrent au personnel de la Caisse une opportunité d’être acteur de leurs projets.
La Caisse s’engage à accompagner et conseiller son personnel sur les différents dispositifs de formation. 

Le compte personnel de formation (CPF)
Le personnel de la Caisse a la possibilité, à son initiative, de contribuer au maintien de son employabilité et à la sécurisation de son parcours professionnel en mobilisant son compteur CPF. Ce dispositif permet d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle.
Le personnel peut utiliser ce dispositif pour réaliser toutes formations certifiantes ou diplômantes.

Indicateur de suivi : Nombre de CPF sur temps de travail réalisés sur l’année

Le CPF de transition (CPFT)
Le CPFT est créé afin de répondre aux souhaits d’évolution professionnelle du collaborateur pour une reconversion ou un perfectionnement.
Ce dispositif permet, aux collaborateurs de la Caisse, de suivre une formation certifiante ou qualifiante dans l’objectif d’un projet personnel de changement de métier ou de reconversion.
Indicateur de suivi : Nombre de CPFT sur temps de travail réalisés sur l’année

La validation des acquis de l’expérience (VAE)
La VAE permet à toute personne de faire reconnaître son expérience (professionnelle ou non) afin d’obtenir tout ou partie d’un diplôme, d’un titre professionnel ou d’un certificat de qualification professionnelle inscrit au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP). La VAE prend en compte les compétences professionnelles acquises au travers d’activités salariées, non salariées.
Le salarié peut mobiliser son CPF pour les actions permettant de faire valider les acquis de l’expérience.
Indicateur de suivi : Nombre de VAE sur temps de travail réalisées sur l’année

Le bilan de compétences (BDC)
C'est un dispositif accessible à l’ensemble du personnel de la Caisse. Le bilan de compétences permet d'identifier les potentiels et repérer les compétences transférables du collaborateur. Il lui donne l’occasion de faire le point sur ses motivations et intérêts professionnels, afin de définir un projet professionnel, et le cas échéant, un projet de formation.
A l’initiative du collaborateur, la demande de BDC implique la mobilisation du compteur CPF pour financer les frais pédagogiques.
Indicateur de suivi : Nombre de BDC sur temps de travail réalisés sur l’année
Article 5.4. L’évaluation de la formation 
Dans un contexte d’amélioration continue, les parties signataires sont conscientes qu’évaluer l’efficacité des actions de formation est une nécessité d’amélioration continue. L’évaluation est une étape importante du programme d’acquisition des connaissances. 
La mise en place d’une formation répond à des besoins au sein de la Caisse. Ces besoins vont constituer des objectifs à atteindre grâce à l’apprentissage, ainsi il est important de vérifier si la formation a porté ses fruits.


L’évaluation à chaud
Cette évaluation, apprécie le degré de satisfaction des stagiaires sur la qualité du programme, la pédagogie, l’atteinte des objectifs, le matériel, le cadre, etc. 
Cette évaluation est réalisée par le collaborateur les jours suivants la formation. A l’issue de cette évaluation, le stagiaire donne une note globale de la formation suivie. Cette note est un indicateur de la qualité de la formation inscrit dans le cadre du pilotage du PFPA.
Indicateurs de suivi : 
Moyenne des notes de satisfaction des formations sur l’année
Moyenne des notes de satisfaction des formations internes sur l’année
Moyenne des notes de satisfaction des formations externes sur l’année

L’évaluation à froid
Cette évaluation a pour finalité d’évaluer les acquis de la formation dans la pratique professionnelle.
Elle est réalisée conjointement entre le manager et son collaborateur, quelques mois après la formation (6 mois en moyenne).
La Caisse s’engage à évaluer les impacts des formations indispensables et nécessaires à la tenue du poste.
Indicateur de suivi : Evaluation de la mise en œuvre des apports des formations internes métier (savoir-faire et savoir) par un déploiement progressif au sein des activités de protection sociale (maladie, vieillesse, antennes)
L’accompagnement des représentants du personnel 
Conformément au code du travail, les parties réaffirment le principe de non-discrimination qui s’applique au sein de la Caisse en toutes circonstances, dans l’exercice des activités syndicales. 
Elles s’entendent, également, à faciliter la conciliation entre la vie personnelle, la vie professionnelle et les fonctions syndicales et électives en veillant à favoriser l'égal accès des femmes et des hommes à ces dernières. 
Article 6.1. Les entretiens
Article 6.1.1. L’entretien de début de mandat
Les parties signataires s’accordent à faire bénéficier aux représentants du personnel titulaires d’un mandat électif ou syndical d’un entretien individuel à leur demande avec l’employeur portant sur les modalités pratiques d’exercice de leur mandat au sein de la Caisse au regard de leur emploi.

Cet entretien est réalisé en début de mandat à la demande de l’élu. Il a également pour objet d’évaluer la disponibilité du représentant du personnel au poste de travail et de réfléchir, si cela s’avère nécessaire, à une éventuelle adaptation.
Les parties signataires rappellent que cet entretien ne se substitue pas à l’entretien professionnel.
Indicateur de suivi : Nombre d'entretiens de prise de mandat réalisés
Article 6.1.2. L’entretien de fin de mandat
Les parties signataires s’accordent à faire bénéficier d’un entretien de fin de mandat aux représentants du personnel ou aux titulaires d’un mandat syndical disposant ou utilisant des heures de délégation sur l'année à hauteur d’au moins 30 % de la durée de travail annuelle. 

Cet entretien se confond, dans la mesure du possible, avec l'entretien professionnel. 
Il est consacré aux perspectives d'évolution professionnelle du personnel concerné, notamment en termes de qualification et d'emploi. Il permet également de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de VAE.
Indicateur de suivi : Nombre d'entretiens de fin de mandat réalisés
Article 6.1.3. L’entretien professionnel
Les représentants du personnel, comme l’ensemble du personnel de la Caisse, bénéficient d’un entretien professionnel, permettant notamment d’identifier l’éventuelle nécessité de réviser les objectifs fixés et l’étendu des mandats exercés par le collaborateur au fil des ans.
Article 6.2. L’accès à la formation et au déroulement de carrière
Article 6.2.1. La formation professionnelle et le déroulement de carrière
Les parties signataires soulignent que les moyens existants pour répondre aux besoins de formation, de carrière et de mobilité sont accessibles aux représentants du personnel pendant la durée de leur mandat, au même titre que pour l’ensemble du personnel de la Caisse. Et ce, afin de favoriser la construction de parcours professionnels de qualité. 
Enfin, les parties signataires rappellent l’existence de dispositions conventionnelles et statutaires en la matière, et veillent à leur respect. 
Article 6.2.2. La garantie de non-discrimination salariale
La loi prévoit la création d'un mécanisme de maintien des salaires. Ce dernier prévoit une évolution de rémunération au moins égale, sur l'ensemble de la durée du mandat des salariés concernés de la Caisse, à la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant cette période par les salariés de la même catégorie professionnelle, à ancienneté comparable, ou, à défaut, à la moyenne des augmentations individuelles dans l'entreprise. Sont toutefois seulement concernés les représentants du personnel – élus et désignés – dont le crédit d'heures de délégation annuel représente au moins 30 % de la durée du travail fixée dans leur contrat de travail ou, à défaut, la durée applicable dans l'établissement.

Les agents SNCF mis à disposition au sein de la Caisse bénéficient quant à eux des dispositions propres à leur réglementation. 
Indicateur de suivi : Nombre d'élus remplissant les conditions en vigueur dans chacun des statuts




Chapitre 4 – Dispositions générales
Le suivi de l’accord
Article 7.1. Le comité de suivi
Le comité de suivi est un lieu de partage d’informations portant sur les travaux et les dispositifs de la démarche relative à la gestion des emplois, des parcours professionnels et de la formation professionnelle et leurs perspectives d’évolution. 
Le comité de suivi se réunit une fois par an à l’initiative de la direction qui présente un bilan sur l’application de l’accord, sur les éventuelles difficultés rencontrées et le cas échéant sur les solutions envisagées. Ce bilan comprend également les éventuelles évolutions des dispositifs mis en œuvre dans de la cadre du présent accord.
Le comité de suivi de l’accord se compose : 
Des représentants désignés par la direction.
De deux représentants désignés pour chacune des organisations syndicales signataires. 
Article 7.2. Les indicateurs
Lors du comité de suivi la direction s’engage à fournir les indicateurs ci-dessous :



La gestion de l’accord 
Article 8.1. La durée de l’accord
Le présent accord entre en vigueur le 12 mars 2020. Il est conclu pour une durée déterminée de 4 ans, il cessera de produire tout effet le 11 mars 2024. 
Article 8.2. La notification de l’accord
Une notification du texte est faite à l’ensemble des organisations syndicales représentatives par courriel avec accusé de réception.
Article 8.3. La publicité de l’accord auprès des autorités
Le texte de l’accord faitl’objet d’un dépôt auprès de la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l'emploi des Bouches-du-Rhône et du Conseil de Prud’hommes de Marseille, ainsi que sur la base de données nationale.
Article 8.4. La publicité de l’accord auprès du personnel
Conformément à l’article R. 2262-3 du code du travail, un avis est communiqué par tout moyen au personnel.
Cet avis comporte l’intitulé du présent accord. Il précise également le lieu où le texte est tenu à la disposition du personnel de la Caisse ainsi que les modalités de consultation.

Le présent accord est également diffusé par l’intranet de la Caisse.

Fait à Marseille, le 11.03.2020


Pour la Caisse de Prévoyance et de Retraite du Personnel de la SNCF, 
		




		                       		
XX,
Directeur		         
		




Pour les organisations syndicales, 



Annexe I – Etat des lieux GPEC et formation
GPEC

*Non calculé

Recrutement (dont mobilités entrantes)

**Non concerné







*Non calculé

Mobilité

*Non calculé
Formation 

**Non concerné





Potentiel



*Non calculé






Déroulement de carrière des IRP

**Non concerné