Accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), à la mixité des métiers et à l’intergénérationnel














Entre :

La société PROCTER & GAMBLE Blois, Société par actions simplifiées au capital de 1 401 464 Euros dont le siège social est situé au 163/165 quai Aulagnier, 92600 Asnières-sur-Seine, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Nanterre sous le numéro 419 222 245, 

Représentée par XXXXXXXXXX agissant en qualité de Responsable Ressources Humaines.

D’une part,

Et :

Les organisations syndicales représentatives au sein de la société représentées par les personnes suivantes :
Pour FO, XXXXXXXXXXX, délégué syndical


D’autre part,


Préambule
Dans le cadre des dispositions de l’article L2242-20 du Code du Travail portant sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences notamment pour répondre aux enjeux de la transition écologique et bien que les obligations relatives à la négociation d’un accord de génération aient disparu depuis le 24 septembre 2017 par l’ordonnance n°2017-1387, les parties ont souhaité intégrer les dispositions du contrat de génération, à savoir les dispositions et objectifs d’embauche des jeunes ainsi que les dispositions de maintien en emploi et aménagement des conditions de travail des séniors, qui s’intègrent naturellement dans le processus de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC). 
Le présent accord a fait l’objet d’une consultation du Comité Social et Economique qui a rendu un avis favorable le 18 novembre 2021
Champ d’application
Les dispositions du présent accord s’appliquent à l’usine Procter & Gamble Blois et donc à l’ensemble des salariés de l’entité juridique quel que soit l’emploi occupé.
Article 1. Durée de l’accord – modification, révision, dénonciation
Le présent accord annule et remplace, en tous points et de façon définitive, l’ensemble des dispositions prévues par l’accord du 22 mai 2018 relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, à la mixité des métiers et à l’intergénérationnel. 
Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans, et entrera en vigueur à compter du lendemain de son dépôt.
Etant à durée déterminée, le présent accord ne pourra être dénoncé avant son terme.
Au cours de cette période triennale d’application, le présent accord pourra être révisé à tout moment par accord entre les parties et conformément aux articles L 2261.7 et suivant du code du Travail. La demande de révision doit être notifiée, par lettre recommandée avec accusé de réception. Tout signataire introduisant une demande de révision doit l’accompagner d’un projet sur les points à réviser. Dans un délai maximum de deux mois à partir de l’envoi de ladite lettre recommandée, les parties devront se rencontrer en vue de la conclusion éventuelle d’un accord de révision. Toute modification fera l’objet d’un avenant dans les conditions et délais prévus par la loi. Les dispositions, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un tel avenant.
Article 2. Diagnostic
A titre préliminaire, il est convenu avec les organisations syndicales que les engagement pris par le présent accord concernent :
Les jeunes de 18 à 44 ans révolus
Et les salariés âgés d’au moins 45 ans dits « Seniors »

Néanmoins, certaines dispositions pourront préciser des tranches d’âges différentes.
Préalablement à la conclusion du présent accord et conformément aux dispositions réglementaires, un diagnostic sur la situation de l’emploi des jeunes et des salariés âgés au sein de la société a été réalisé.
Tel que le prescrivent les dispositions du décret n°2013-222 du 15 mars 2013 relatif au contrat de génération, le diagnostic comporte des indications sur :
La pyramide des âges
Les caractéristiques des jeunes et des salariés âgés et l’évolution de leur place respective dans l’entreprise sur les trois dernières années
Les recours aux contrats en alternance
La situation en matière d’intégration des moins de 26 ans au cours des trois dernières années
Les caractéristiques des jeunes et des salariés âgés en matière de qualification
Les recours au temps partiel
La répartition des effectifs par ancienneté
Les promotions
La répartition de l’effectif par CSP et sexe
La mixité jeunes/séniors par département de l’entreprise
Les prévisions de départ en retraite
Les perspectives de recrutement
Les compétences clés
Les conditions de travail et les situations de pénibilités telles qu’identifiées dans le diagnostic de pénibilité
La formation professionnelle
Les parties conviennent que les conditions de travail et les situations de pénibilités ainsi que les éléments relatifs à la formation professionnelle, sont partagés avec le CSE respectivement dans le diagnostic de pénibilité ainsi que le plan et bilan de formation annuel.
Le diagnostic est joint en annexe n°1 du présent accord et a été présenté au CSE le 18 mai 2021. 
Le diagnostic GPEC intégrant l’évaluation des besoins en effectifs, en emplois, en compétences, ainsi que le diagnostic de l’existant en effectifs, en emplois, en compétences a été partagé au CSE préalablement à cet accord le 22 juillet 2021. Ce diagnostic est joint en annexe n°2 du présent accord.
Article 3. Le contexte et la stratégie de P&G Blois
Objectifs et contexte
L’usine de Blois a toujours eu vocation à se positionner comme le meilleur site de fabrication de produits du soin des cheveux dits « Hair Care » du monde au sein de groupe Procter & Gamble. Les objectifs de la société s’articulent autour des axes suivants :
L’excellence opérationnelle avec une productivité optimale des équipements de production et un minimum d’arrêts

L’innovation pour répondre aux nouveaux besoins des consommateurs et enjeux environnementaux
L’agilité à travers la réduction des inventaires, la synchronisation de la chaîne logistique et la réduction des coûts pour augmenter la productivité
Les orientations de la société au cours des 3 prochaines années
Afin de maintenir sa compétitivité et répondre aux nouveaux besoins des consommateurs, le site de Blois souhaite attirer de nouveaux volumes de production et diversifier sa production tout en maintenant un niveau de productivité élevé. L’usine se démarque par sa capabilité et sa capacité à gérer des volumes complexes.
L’usine doit donc continuer à moderniser son outil de production afin de renforcer :
La sécurité des salariés (investissements améliorant l’ergonomie de travail et l’automatisation des tâches…)
La qualité des produits
L’agilité à répondre aux demandes des clients 
L’ensemble des investissements sont regroupés dans le « masterplan » qui est partagé à l’ensemble des salariés. Les objectifs principaux sont, à titre indicatif et non exhaustif :
L’intensification des efforts de « 0 intervention humaine » dits « 0 touch » et de réduction des tâches administratives
L’automatisation des processus en vue d’améliorer l’ergonomie sur les postes de travail
La réduction des contrôles qualités via le système de « control state »
La synchronisation sur la totalité de la supply chain
L’amélioration de notre empreinte environnementale afin d’assurer notre transition écologique
Les changements organisationnels à anticiper
Les transformations observées dans le secteur industriel avec une évolution rapide des métiers, l’automatisation accrue et la digitalisation des outils de travail nécessitent d’anticiper ces enjeux et les conséquences organisationnelles afférentes. 
L’usine de Blois doit donc :
Faire évoluer ses effectifs, pour rester compétitive sur ses marchés, et veiller à l’adaptation permanente des compétences de ses collaborateurs afin de maintenir et améliorer leur valeur professionnelle tout au long de leur carrière.
Concilier les besoins collectifs de l’entreprise (adaptation au marché, croissance, profitabilité...) et les aspirations des salariés (carrière, rémunération, reconnaissance...).
Continuer à anticiper et organiser les transferts de savoir-faire aux nouvelles générations de salariés tout en accompagnant les cessations d’activité des générations les plus âgées.
Trouver la meilleure adéquation possible entre les besoins identifiés et les ressources présentes dans l’entreprise et, ainsi, anticiper et organiser les mobilités ou les embauches en découlant.
C’est dans ce contexte que la direction et les organisations syndicales ont convenu des dispositions présentes dans cet accord afin de maintenir la compétitivité et l’attractivité du site P&G de Blois tout en maintenant l’employabilité de ses collaborateurs.
Dans un souhait de développer une organisation diverse et engagée dans un esprit de croissance afin de répondre à notre politique d’équité et d’inclusion, la Société s’engage à tout mettre en œuvre pour respecter et inclure ces valeurs importantes dans le processus de développement des emplois et des compétences.
Concernée par un prochain turnover important au titre de nombreux départs à la retraite dans les années à venir, estimés à une trentaine de départs dans les 3 ans et à plus de soixante d’ici 2027, la Société se doit d’approfondir d’autant plus son accompagnement des parcours professionnels des salariés afin de leur permettre d’augmenter leurs compétences grâce à des plans de formation adaptés et des outils de développement des compétences internes efficaces. Le transfert des compétences est un enjeu de cette transition et devra être effectué entre les différentes générations. En sus du développement des compétences des salariés, la Société réaffirme le besoin de recrutement et adaptera ses politiques RH pour faire face à ce turnover.
Article 4. Les acteurs de la GPEC
La direction de l’entreprise
Définit la stratégie (CBN) et l’organisation du travail qui en découle, avec les effectifs et conditions d’emploi appropriés ;
Elabore des plans d’action pour favoriser l’évolution et l’adaptation des compétences (plan de formation, revue des besoins en ressources, communication des possibilités de formation du salarié en dehors du plan de formation – projet de transition professionnelle – CPF..) ;
Informe le personnel et les partenaires sociaux des changements d’organisation du travail, des pratiques et résultats obtenus en matière de GPEC (Information du CSE).
Les responsables hiérarchiques 
Sont informés par la direction des axes stratégiques de l’entreprise ;
Déclinent ces stratégies dans leur budget annuel et leurs plans d’actions ;
Informent leurs équipes de la stratégie de la société et des contributions attendues afin de délivrer les objectifs ;
Evaluent régulièrement les performances professionnelles et les compétences de leurs équipes pour favoriser leur évolution et employabilité ;
Réalisent les entretiens annuels et anticipent les besoins de développement des compétences.
Sont en charge de la coordination du transfert des compétences de leurs équipes.
Les collaborateurs
Participent de manière active et proactive à leur développement et à leur adaptation aux mutations technologiques, au moyen d’outils, formations et informations mis à leur disposition ;
Doivent pouvoir évoluer tout au long de leur vie professionnelle, sans exclusion d’âge, de sexe, ou toute autre forme d’exclusion au regard du principe de non-discrimination contenu dans l’article L1132-1 du Code du Travail, en terme de mobilité interne et de mobilité professionnelle, en accord avec les exigences de l’entreprise et leurs souhaits personnels. 
Ont la responsabilité d’assurer le transfert de leurs compétences.
Les partenaires sociaux
Au-delà de leurs attributions légales en terme d’information, les partenaires sociaux contribuent à la bonne information des salariés sur les outils et moyens existants ;
Le Comité Social et Economique sera informé sur la stratégie de l’entreprise et sur les conséquences prévisibles sur l’emploi au-travers des informations/consultations périodiques régit par l’article L.2312-17 du Code du travail (Orientations stratégiques de l’entreprise, situation économique et financière de l’entreprise, politique sociale de l’entreprise, conditions de travail et emploi).
La commission emploi et formation
Se réunit sur une base semestrielle pour construire le plan d’actions, en assurer son suivi et apporter les ajustements nécessaires en fonction de l’évolution des besoins ; 
Collabore étroitement avec les membres du pilier E&T (Education & Training) de l’entreprise, composé de salariés et managers des différents départements de l’organisation.
Article 5. La gestion des effectifs : du recrutement à l’insertion durable
Anticipation des besoins de recrutement
En matière de recrutement, la direction réaffirme son souhait de continuer à recruter des profils permettant de maintenir l’effectif requis à la bonne continuité de ses activités.
L’anticipation des besoins de recrutement est fondée sur :
Les volumes de production prévus au cours des années à venir
Les prévisions de départ en retraite
Les prévisions de mobilité interne
Les prévisions de projet ayant un impact sur l’effectif (notamment l’automatisation)
Les recrutements prospectifs à titre indicatif au cours des 3 prochaines années sont :
Des ingénieurs afin de continuer à supporter notre politique de promotion interne donnant lieu à des mobilités et promotions internes régulières.
Des opérateurs et EO (Equipment Owner) afin d’anticiper de futurs départs et notamment les départs en retraite et supporter notre politique de promotion interne donnant lieu à des mobilités.
Des profils techniques avec des compétences spécifiques, notamment en automatisme, informatique ou informatique industrielle.
Par ailleurs, la direction souhaite privilégier le recrutement en contrat à durée indéterminée dès lors que les postes sont jugés pérennes. 
Dans le cadre de la politique d’équité et d’inclusion de l’entreprise, la société s’engage à garantir l'égalité des chances en matière d'emploi. Nous ne discriminons pas les individus sur la base de la race, de la couleur, du sexe, de l'âge, de l'origine nationale, de la religion, de l'orientation sexuelle, de l'identité ou de l'expression de genre, de l'état matrimonial, de la citoyenneté, du handicap, du statut d'ancien combattant, de la maladie ou de tout autre statut légal protégé.
Action : la direction s’engage à revoir annuellement les besoins de recrutement afin de les anticiper et définir les objectifs de recrutement prospectifs pour l’ensemble des postes, tant d’un point de vue quantitatif que des compétences requises.
Indicateur 1 : 100% des demandes d’embauches donnent lieu à un recrutement dans les 6 mois suivant l’information du service des Ressources Humaines
Le recrutement des stagiaires et alternants
Chaque année, le site de Blois accueille environ une vingtaine de jeunes en alternance ou en stage. Il s’agit d’un investissement important en temps de la part de l’étudiant et de l’équipe accueillante. Le jeune, à l’issu de cette période d’immersion en entreprise, connaît la société, les métiers et les valeurs du groupe. Consolider son embauche en lui offrant des perspectives d’évolution dans le groupe est une vraie opportunité commune.
La société souhaite maintenir son parcours d’intégration privilégié pour les stagiaires et alternants. Les Focus Group organisés par le service RH permettent de garder le lien avec les jeunes et assurent leur pleine intégration dans l’entreprise. 
Action : la direction s’engage à informer chaque alternant ou stagiaire des différentes filiales du groupe, des opportunités d’embauche et des possibilités de mobilité interne.
Indicateur 2 : 100% des stagiaires et alternants informés des dispositifs d’embauche et de mobilité intra-groupe
Indicateur 3 : 5% minimum d’alternant chaque année au 31 décembre. 
Indicateur 4 : 20% d’anciens stagiaires et/ou alternants parmi nos recrutés.
Assurer des conditions optimales d’intégration et d’apprentissage
La direction souhaite continuer à assurer un accueil individualisé et personnalisé des jeunes embauchés au sein de la société. 
Le parcours d’intégration s’appuie sur :
L’accueil RH puis l’accueil du manager
L’ajout dans un groupe Teams « Welcome Team » permettant d’appréhender les éléments essentiels du fonctionnement de l’entreprise. Ce groupe constitue également un réseau de nouveaux embauchés leur permettant d’échanger et de créer des liens.
Un suivi informatique individualisé d’intégration en entreprise listant pour les 18 premiers mois les collaborateurs à rencontrer, les parcours de formations à suivre et les accompagnements nécessaires.
Un plan de formation individualisé et adapté au poste occupé. Ce dernier est accessible via un outil adapté détaillant la matrice de compétences et les différentes formations à suivre dans son OJT (On The Job Training) afin de construire un socle de connaissances et de compétences solide.
Action : La direction réalisera une enquête de satisfaction portant sur l’accueil et l’intégration auprès de chaque nouvel embauché. 
Indicateur 5 : 90% de réponses satisfaisantes à l’enquête de satisfaction des nouveaux embauchés portant sur leur accueil et leur intégration.
L’autonomie et la proactivité du nouvel embauché sont des éléments clés dans le suivi du plan d’intégration. La direction constate que ce fonctionnement est propice pour des postes de cadres essentiellement ou de techniciens/agent de maîtrise ayant la possibilité d’organiser leur temps de travail sans être tributaire des aléas de la production. Depuis le lancement, la direction a pu constater que le suivi du plan par les alternants et les opérateurs était plus compliqué et que ce mode de fonctionnement n’était pas propice à une intégration réussie. 
Action : La direction s’engage à travailler une nouvelle forme pour le plan d’intégration des opérateurs et des alternants pour la fin de fiscal 21/22.
Lors de mobilités internes, la direction a pu observer un manque de formation et de transferts de connaissances et compétences. Au travers de la description de poste et de la skill matrice associée dans l’outil informatique, le manager doit s’assurer de la formation du salarié à son nouveau poste de travail au travers de son OJT. 
Action : Le pilier E&T s’engage à effectuer plus régulièrement et tous les 2 mois des contrôles afin de vérifier la réalisation et la qualité de la formation déployée.
Indicateur 6 : 90% des contrôles réalisés par le pilier E&T.
Handicap
L’emploi des personnes en situation de handicap est une responsabilité collective à laquelle Procter & Gamble Blois souhaite participer. Elle s’intègre également dans une démarche plus globale de Responsabilité Sociétale de l’Entreprise (RSE).
Cette responsabilité peut se traduire, en tout premier lieu, par l’embauche de personnes en situation de handicap. La direction s’engage à diffuser ses offres de recrutement sur l’ensemble des médias de communication habituels et à ne pas discriminer les candidats par rapport à un handicap. L’objectif étant toujours de parvenir à un respect du cadre légal en atteignant l’objectif d’emploi de travailleurs handicapés et optimisant le flux d’information.
Pour répondre à cette problématique, Procter & Gamble Blois s’engage sur plusieurs fronts avec des stratégies spécifiques au travers de plusieurs actions concrètes : 
La sensibilisation des recruteurs et des salariés au handicap
L’amélioration permanente des processus de recrutement pour les personnes en situation de handicap
Le support du service médical notamment dans la constitution et le suivi des dossiers de reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé 
La modification et l’adaptation permanente de l’organisation et des postes de travail pour permettre le maintien dans l’emploi de nos salariés en situation de handicap
L’amélioration de la collaboration de tous les intervenants par le biais de nouveaux outils 
La mise en place d’une campagne de communication et de sensibilisation sur le handicap sur le site au travers du groupe Equité&Inclusion.
L’implication et la formation du référent handicap de l’entreprise
Les salariés sont par ailleurs invités à signaler leur situation de handicap auprès de l’infirmière ou de l’équipe RH afin de pouvoir aménager, si besoin est, leur environnement de travail et prendre les éventuelles mesures nécessaires à leur situation spécifique. Ils peuvent également solliciter le médecin du travail ou l’infirmière du travail, en toute confidentialité, sur les questions relatives à leur handicap.
Des modalités de travail diversifiées
Les contrats temps partiel
Le recours au temps partiel au sein de l’entreprise est possible à l’initiative du salarié. Afin de permettre une meilleure conciliation de la vie personnelle et de la vie personnelle et familiale, la direction s’engage, dans la mesure du possible, à étudier toute demande de passage à temps partiel à l’initiative du collaborateur et en accord avec la hiérarchie concernant ses modalités de mise en œuvre, formalisées par la signature d’un avenant au contrat de travail.
Si la demande est réalisée sans lien avec le Congé Parental d’Education (CPE), la demande de temps partiel devra être reformulée annuellement afin que l’entreprise puisse vérifier que le contenu du poste permet toujours cette modularité.
Concernant les demandes réalisées dans le cadre d’un CPE, et conformément à l’accord sur la durée du temps de travail signé en 2019, les parties conviennent :
De se concerter en cas de nouvelles demandes de temps partiel dans le cadre d’un CPE dès lors que la société serait amenée à proposer une modulation horaire différente que celle demandée par le salarié
D’analyser au cas par cas des demandes en fonction des contraintes liées au poste et au salarié
Les contrats à durée déterminée et l’intérim
Le recours au contrat à durée indéterminée (CDI) ne permet pas toujours de répondre aux fluctuations et/ou à la saisonnalité auxquelles les entreprises industrielles sont confrontées pour des raisons diverses telles que la variabilité des initiatives et des nouveaux projets, la variabilité des demandes, la gestion des stocks…
Pour autant, la direction s’engage à ne recourir aux CDD et à l’intérim que pour l’exécution de tâches précises ou temporaires et ce, au profit exclusif des CDI pour pourvoir durablement un emploi pérenne.
Il s’agit ainsi essentiellement de CDD permettant de compléter temporairement les effectifs pour répondre à un surcroît temporaire d’activité ou à un remplacement d’un salarié temporairement absent et jusqu’à son retour dans les effectifs. 
La majorité des contrats en CDD au sein de l’entreprise concerne des contrats de professionnalisation, ceci pour répondre à la volonté de la société de préparer l’avenir avec la formation professionnelle intégrée de jeunes OETAM et Cadres.
Enfin, il est précisé que les IRP sont consultées, au titre de l’obligation annuelle sur la politique sociale de l’entreprise, sur la répartition entre les différents types de contrat de travail (Bilan Social et Rapport de Situation Comparée).
Le recours à des sociétés extérieures pour des compétences spécifiques
Procter & Gamble Blois opère ses activités avec le support occasionnel ou permanent de sous-traitants, notamment et de manière non-exhaustive dans les domaines suivants :
Services généraux
Construction
Design des équipements industriels
Fabricants d’articles de conditionnement et de matières premières
Informatique
Transport et logistique
Conscient de l’impact que pourrait avoir la société si des changements majeurs devaient intervenir, il est convenu avec les organisations syndicales de communiquer aux sociétés ayant une activité sur le site le masterplan technique de l’usine dès lors que celui-ci n’est plus confidentiel. Plus précisément les projets techniques pouvant avoir un impact sur leurs activités, leurs compétences et leurs emplois leurs seront partagés par le salarié P&G coordonnant le service en interne.
Article 6. La construction et le développement des parcours professionnels
Le référentiel métier
La direction a souhaité clarifier les rôles et responsabilités de chaque salarié à travers un référentiel métier et le partage de descriptifs détaillés de poste. La création de ce référentiel permet de structurer les discussions autour d’un langage commun, notamment sur la définition et les qualifications des emplois par rapport à certaines évolutions.
Ce référentiel métier liste l’ensemble des postes non-cadres de la société et est accessible directement en version informatique sous un dossier partagé depuis avril 2018. Il précise notamment :
Les intitulés de postes
Les liens hiérarchiques
Le niveau hiérarchique (coefficient de la chimie)
La mission principale 
Le périmètre d’intervention géographique
Les contacts clés
Les horaires de travail
Le budget géré
Les activités physiques potentielles
La liste non exhaustive des responsabilités clés
Les connaissances requises
Les compétences requises
Outre l’ensemble des descriptifs de postes servant ainsi de référentiel métier, un chemin de carrière permet de mettre en exergue l’ensemble des passerelles possibles au sein de l’entreprise entre les différents postes et départements. Il permet ainsi d’appréhender les progressions possibles tant verticalement (promotions professionnelles), qu’horizontalement (même niveau hiérarchique mais dans un autre département). 
Il appartiendra aux managers de tenir les descriptifs de postes à jour dès lors qu’un changement significatif des responsabilités clés interviendra et d’en informer les salariés occupant ces postes en leur communiquant le nouveau descriptif de poste.
Action : la direction s’engage à mettre à jour le référentiel métier selon les critères ci-dessus afin de donner de la vision à l’ensemble des salariés.
Indicateur 7 : Date de dernière mise à jour du référentiel métier en lien avec la date de modification du poste 
La direction s’engage à communiquer annuellement auprès des managers et des salariés sur l’utilisation du chemin de carrière, notamment au travers du process PEAK. 
Le process “PEAK” (Prioritize, Evaluate, Assess, Know&Grow)

Le maintien de la compétitivité va de pair avec la construction et le développement des projets professionnels de chacun qui permet aux salariés d’évoluer facilement au sein de l’entreprise. La Société s’engage à donner la possibilité aux salariés de disposer de toutes les informations, et les outils utiles ainsi qu’un accompagnement adapté pour leur permettre d’être les acteurs principaux de leurs parcours professionnels afin d’éviter tout plafonnement qu’il soit structurel, salarial ou de contenu. 
Le process PEAK permet d’assurer le développement personnel et professionnel du salarié au travers de chaque année fiscale. 
P for Prioritize : prioriser pour définir ses objectifs annuels à travers le My impact Plan. 
La priorisation des objectifs est une étape clé pour le salarié. Basés sur les priorités du business, les objectifs d’équipe et individuels doivent être CLEAR : « Challenging » en étant difficile à atteindre, nécessitent un réel effort de la part du salarié pour atteindre l’objectif, « Linked »/Lié aux priorités du business et du service dans lequel évolue le salarié, « Envisionable » c’est-à-dire que le salarié doit pouvoir se représenter ce à quoi le succès va ressembler, « Assessable » avec la possibilité d’évaluer facilement si le salarié a atteint l’objectif et enfin « Really Matters », c’est-à-dire que l’objectif doit faire du sens pour le salarié et l’organisation. 
Indicateur 8 : 95% des Impacts Plans alignés à fin septembre.  
E for Evaluate : évaluer les résultats et la performance mais aussi l’impact général du salarié dans l’entreprise et auprès de ses collègues de travail. 
2 échanges doivent avoir lieu chaque année entre le manager et son salarié. La revue de mi-fiscal permet de discuter des progrès effectués dans la réalisation des objectifs du salarié et éventuellement redéfinir les priorités pour assurer de meilleurs résultats tant au regard du développement professionnel du salarié que de son impact pour les autres salariés et pour la Société.
La revue finale permet d’évaluer les résultats et apprentissages du salarié au cours de l’année fiscale en fonction du contexte, du développement du salarié et du développement des autres salariés. 
Indicateur 9 : 95% des revues de mi-fiscal et fin de fiscal faites. 
A for Assess : jauger les éventuelles évolutions possibles à travers des discussions de carrière pour prendre en compte les intérêts du salarié et les besoins de l’entreprise.
Un entretien annuel sur la carrière au travers d’une réflexion conjointe salarié-manager sur les possibilités d’évolution et/ou de développement. Cet entretien sert à consolider les besoins individuels en formation.
La société s’engage à s’assurer de la tenue de cet entretien annuel et à équiper les managers sur les différents dispositifs existants et actionnables par les salariés selon leurs souhaits.
Des guides à la réflexion sont partagés aux salariés afin de les aider dans la préparation de leur discussion de carrière avec leur manager au travers l’identification des aspirations individuelles. 
K for Know and Grow : définir les besoins pour se développer et développer son activité au travers des intérêts et des compétences afin de choisir 1 à 3 objectifs pour aller plus loin et construire sa carrière sur le long terme.
La société s’engage à poursuivre le déploiement du process Staffing & Succession Planning (S&SP) à tous les niveaux de l’organisation. Afin de maintenir une organisation performante, cette revue trimestrielle permet d’identifier les besoins en tenant compte du potentiel de chaque employé préalablement identifié par le manager.
Une discussion My Impact & Reward conversation pour partager au salarié son indicateur d’impact au cours de l’année fiscale écoulée ainsi que son impact sur la rémunération.
Les Internal job Posting (IJP)
La mobilité interne est, pour le salarié, l’opportunité d’enrichir son parcours professionnel, de diversifier ses compétences ou de s’orienter vers un autre métier. C’est, pour la direction, un outil de gestion des ressources humaines, de reconnaissance et d’évolution des compétences et donc de fidélisation des collaborateurs. 
Au sein de l’entreprise, la mobilité professionnelle a toujours été privilégiée à des recrutements externes. En effet, la forte culture de l’entreprise et la connaissance des processus internes est un atout considérable pour réussir une prise de poste.
La mobilité professionnelle repose sur une volonté conjointe du collaborateur et de l’entreprise. Pour les équipes RH et les managers, la mobilité nécessite donc d’étudier chacun des métiers concernés et d’identifier les compétences associées pour mesurer les possibilités d’évolution entre différents métiers et, le cas échéant, déterminer les formations nécessaires à l’adaptation. Ils s’appuient pour cela, notamment sur le répertoire des métiers de l’organisation.
Afin de favoriser la réussite de la mobilité interne, la direction s’engage à :
Déployer des mesures d’accompagnement nécessaires aux différents types de mobilité fonctionnelle et/ou géographique
Sensibiliser les managers dans cette démarche
Donner aux équipes RH un rôle de facilitation et de pilotage
A l’exception des postes de l’équipe de leadership ou de reclassements internes prioritaires, les postes disponibles au sein de la société font l’objet d’un affichage sous forme d ’IJP et d’une communication par mail des Ressources Humaines. Les IJP sont à présent postées dans l’outil de gestion des Ressources Humaines dans lequel les candidats doivent postuler. 
Les souhaits de mobilité professionnelle et/ou géographique sont recueillis lors des entretiens professionnels annuels, au regard des besoins de l’entreprise et des postes vacants. Ils peuvent l’être aussi au cours de tout entretien entre le salarié et son manager. Ces différents entretiens permettent, d’une part, au salarié d’affiner son projet professionnel et, d’autre part, à la Direction d’orienter ses propositions de postes.
Le salarié peut également émettre des souhaits de mobilité nationale ou internationale. Celle-ci sera également étudiée au regard des opportunités et besoins identifiés.
Pour que le salarié puisse faire valoir une mobilité interne, il devra :
Avoir occupé son poste actuel depuis au moins deux ans
Avoir échangé au préalable avec son manager
Candidater à l’IJP diffusé en interne 
La mobilité ne pourra être effective qu’après avoir réalisé un entretien avec le manager du poste vacant et à une date qui sera déterminée entre le service d’accueil et le service d’origine. En cas de candidatures multiples, le manager qui recrute priorisera le salarié ayant les compétences techniques et/ou transposables adaptées au poste.
A l’issue de l’identification du collaborateur et en accord avec lui-même, l’entreprise mettra en œuvre les modalités d’accompagnements conformément à la politique du groupe en matière de formation et de mobilité internationale ou nationale.
Indicateur 10 : Nombre d’IJP postées par an
Vis ma Vie
Afin de faciliter la construction du projet professionnel de chaque salarié, les salariés qui en feront la demande pourront effectuer une journée « Vis ma Vie ». 
Cela permettra au salarié de comprendre la réalité du poste sur lequel il souhaiterait se positionner.
Pour en bénéficier, le salarié devra dans un premier temps échanger avec son responsable hiérarchique sur la cohérence de son projet professionnel puis en faire la demande qui sera coordonnée par le pilier PSHR.
Indicateur 11 : 100% des demandes de « Vis ma Vie » cohérentes avec le projet professionnel réalisées
L’emploi des séniors
Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles et gestion des âges
Afin de permettre aux salariés Seniors de continuer à construire leur projet professionnel, il sera proposé un entretien de seconde partie de carrière auprès des salariés atteignant l’âge de 45 ans au cours de l’année et selon une périodicité de 5 ans jusqu’au moment de la retraite. 
Indicateur 12 : 100% des 45 ans et plus se sont vus proposés un entretien de seconde partie de carrière avec le département des Ressources Humaines et 100% des entretiens demandés réalisés
La société s’engage également à répondre favorablement à toutes les demandes de congé pour bilan de compétences des salariés de plus de 45 ans qui en feraient la demande entre 45 et 50 ans. Ce bilan s’inscrit dans le cadre d’une démarche individuelle volontaire d’évaluation des compétences et de construction d’un projet professionnel.
Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
La société présentera à la Commission Formation et au CSE lors de la consultation annuelle sur le plan de formation, les formations réalisées par les salariés de plus de 45 ans répartis par catégorie professionnelle et par tranche d’âge.
La société accompagnera 100% des salariés d’au moins 45 ans qui souhaiteraient accéder à la VAE.
Aménagement des fins de carrière et transition entre activité et retraite
Tout salarié âgé de 55 ans et plus pourra demander un aménagement de son temps de travail sous la forme :
Soit d’un temps partiel à 80% pour le personnel en journée
Soit de l’attribution d’un congé sans solde de 10 semaines par an maximum, fractionnable par tranches de 2 semaines minimum.
La demande devra être formulée par écrit 3 mois à l’avance. L’absence ne pourra pas être demandée durant la période de congés d’été (du 30 juin au 30 septembre). La limite d’absence maximum par service ne devra pas dépasser 30%. Le manager pourra refuser la demande s’il n’a pas pu trouver une solution d’organisation qui n’impacte pas les résultats du service. Le manager devra répondre au maximum 1 mois avant faute de quoi la demande d’absence sera considérée acceptée (sous réserve de remplir les conditions ci-dessus). 
Afin de garantir les droits sociaux en matière de retraite, pour la période travaillée à temps partiel, le salarié pourra faire une demande écrite au service des ressources humaines spécifiant son souhait de maintenir ses cotisations pour l’assurance retraite de base agirc / arrco au niveau d’un temps plein. La société s’engage alors à maintenir de son côté la cotisation de l’entreprise pour les salariés de 55 ans et plus.
Indicateur 13 : Nombre de salariés de 55 ans et plus ayant bénéficié d’un aménagement de son temps de travail par rapport au nombre de salariés ayant demandé un aménagement de son temps de travail
La société proposera tous les ans une réunion d’information sur la retraite par un organisme spécialisé pour les salariés âgés de plus de 55 ans. Cela afin de les informer sur les règles applicables en matière de retraite. Cette réunion aura lieu sur le site et pendant le temps de travail. 
En plus de cette réunion, des entretiens individuels téléphoniques seront proposés aux salariés de plus de 55 ans qui en feront la demande afin de bénéficier d’une information personnalisée sur leur retraite.
La société souhaite favoriser le suivi médical de ses salariés seniors de plus de 50 ans. Dans cette optique, des bilans de santé seront offerts aux salariés qui en font la demande dans les centres de prévention Agirc Arrco.
La société s’engage à informer les managers et les salariés des différentes étapes du processus de départ à la retraite et des droits afin d’accompagner au mieux le salarié dans sa fin de carrière professionnelle. 
Un entretien RH est organisé en amont pour partager ces informations, répondre aux éventuelles questions et planifier le départ au travers du calendrier associé. 
Indicateur 14 : 100% des salariés partant en retraite ont bénéficié d’un entretien RH
La carrière des représentants du personnel
La direction reconnaît le rôle essentiel joué par les organisations syndicales représentatives du personnel dans le fonctionnement, le développement économique et social et l’amélioration de l’organisation du travail dans l’entreprise.
Les parties signataires du présent accord souhaitent marquer l’importance qu’elles attachent à développer un dialogue social constructif et responsable au sein de l’entreprise.
Dans ce cadre, il est rappelé l’importance et la nécessité d’acteurs engagés et impliqués : les IRP et les délégués syndicaux d’une part, et les managers et les Ressources Humaines d’autre part s’efforcent de favoriser un dialogue social sain et efficace.
Ainsi, les parties signataires considèrent que l’exercice des responsabilités syndicales ou de représentation du personnel ne doit pas entraver l’évolution professionnelle et salariale des collaborateurs qui en ont la charge.
Ces responsabilités syndicales ou de représentation du personnel n’emportent pas d’automaticité ni de garanties dans l’évolution professionnelle des collaborateurs concernés.
Valorisation et sensibilisation au rôle des IRP
Des actions d’information et de formation sur la thématique des relations sociales sont adressées aux managers lors de la formation « Cycle RH » réalisée de manière annuelle par le service des Ressources Humaines.
L’objectif est de les sensibiliser au mode de fonctionnement et aux missions des partenaires sociaux et leur utilité au sein de l’entreprise.
La direction confirme sa volonté d’inscrire ces formations dans le parcours du manager.
Conciliation des responsabilités syndicales ou de représentation du personnel et exercice de ses fonctions
Procter & Gamble Blois portera une attention spécifique au déroulement de carrière des salariés concernés, qui pourront être reçus par les équipes RH pour faire le point sur leur situation.
Ces entretiens ont également pour objet de rechercher les moyens de concilier au mieux la vie professionnelle avec l’exercice d’un mandat représentatif. Dans ce cadre, les difficultés éventuellement rencontrées dans l’exercice du mandat représentatif sont notamment évoquées et les solutions adaptées sont recherchées.
Cet entretien ne revêt pas de caractère obligatoire et peut-être demandé par l’une ou l’autre des parties à tout moment.
Prise et fin de mandat 
Au début de son mandat le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d’un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d’un entretien individuel avec les Ressources Humaines portant sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au sein de l’entreprise au regard de son emploi.
A l’échéance de son mandat syndical, un entretien sera proposé par les Ressources Humaines aux représentants du personnel dont le nombre d’heures de délégation représente au moins 30% de sa durée contractuelle de travail sur l’année conformément à l’art. L2141-5 du code du travail. Il permettra, notamment, de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience.
Dans le cas où un salarié occupe 100% de son temps de travail à l’exercice d’un mandat, il est convenu qu’il retrouvera à la fin de ce mandat le poste qu’il occupait précédemment ou un poste de niveau équivalent avec un niveau de rémunération et une classification équivalente.
Une liste de compétences correspondant à l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical est établi par les Ministres chargés du travail et de la formation professionnelle. Ces compétences sont inscrites dans un répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) et sont enregistrées en blocs de compétence. Ce dispositif permet notamment aux intéressés d’obtenir une qualification dans le cadre d’une demande de Validation des Acquis de l’expérience (VAE) ou d’obtenir des certificats de compétences professionnelles (CCP). 
Les deux arrêtés du 18 juin 2018 listent les certifications relatives aux compétences acquises dans l'exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical et fixe les modalités d’équivalence entre la certification relative aux compétences acquises et les titres professionnels du ministère chargé de l’emploi.
Action : La direction s’engage à proposer des entretiens de fins de mandat aux représentants du personnel conformément à l’art. L2141-5 du code du travail.
Indicateur 15 : 100% des représentants du personnel en fin de mandat ayant suivi un entretien de fin de mandat conformément à l’article L2141-5 du code du travail.
Evolution professionnelle et rémunération
L’exercice d’un mandat ne doit pas freiner l’évolution et la progression de la carrière d’un représentant du personnel. Les augmentations individuelles et les promotions des salariés élus ou désignés relèvent du même processus de choix managérial que celui qui régit l’ensemble des salariés.
Pour les salariés titulaires d’un mandat électif ou syndical dont les heures de délégation dépassent 30% de la durée annuelle de travail, il sera alors tenu compte, pour leur augmentation, de la moyenne des augmentations individuelles accordées aux salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l’ancienneté est comparable.
Formation professionnelle
Les salariés titulaires d’un mandat reçoivent, comme tout salarié, la formation nécessaire à leur adaptation et évolution, telles que définies lors de l’entretien individuel. Ils disposent, dans les mêmes conditions que l’ensemble du personnel, de la faculté d’accéder aux différents dispositifs leur permettant de développer leurs compétences et leur employabilité.
Article 7. Le développement de la formation et la montée en compétences
Le plan de développement des compétences

La place de la formation continue en entreprise a fortement évolué à la suite de la loi n°2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale. Elle était alors principalement considérée comme une obligation fiscale de former les salariés. A l’issue de cette réforme, la formation évolue vers une invitation à l’investissement conjoint entreprise et salarié dans le développement des connaissances et compétences de ce dernier.
Dans ce cadre législatif en mouvement, la direction affirme l’importance qu’elle accorde au développement des connaissances et des compétences de ses salariés dans une responsabilité partagée de mise en œuvre.
Le choix des investissements de formation, notamment à travers l’élaboration du plan de formation, est l’occasion d’analyser et de formaliser, au regard des orientations définies, les actions qui sont mises en œuvre dans l’entreprise afin d’assurer le niveau nécessaire par rapport aux besoins effectifs, ainsi que le développement de l’employabilité des collaborateurs. Est également pris en compte dans l’investissement en formation, les compétences clés relatives aux enjeux de la transition écologique de la société tenant compte de l’impact sur les postes de travail. 
Chaque année, la direction consulte le CSE sur l’exécution du plan de formation de la société de l’année précédente et le plan de formation de l’année suivante. Ce processus, outre son aspect formel, est avant tout une opportunité d’échanges entre partenaires sociaux qui s’efforcent d’y apporter qualité et efficacité.
La formation continue doit s’entendre comme l’ensemble des actions de formation permettant au salarié de développer ses compétences, d’en acquérir de nouvelles et entrant, notamment dans le champ d’application des dispositions relatives à la formation professionnelle continue.
Elle peut donc prendre des formes différentes comme des formations en présence d’un formateur externe ou de la société ou à distance, ou en combinant plusieurs approches pédagogiques (tutorat, e-learning…) et également se développer de manière moins structurée par l’apprentissage informel tout au long de la vie professionnelle.
Dans ce cadre, les plans de formation comprennent deux catégories d’actions de formation :
Adaptation au poste de travail et évolution de l’emploi et/ou maintien dans l’emploi qui permet au salarié de tenir son poste de travail dans les meilleures conditions de travail et d’emploi ou permettant d’anticiper à court ou moyen terme, les évolutions significatives en matière d’organisation, de méthodes de travail et/ou d’évolutions technologiques.
Développement des compétences contribuant à élargir et/ou approfondir des domaines de compétence et pouvant faciliter les évolutions ou changements de métiers.
La direction s’engage à continuer à financer l’ensemble des formations d’adaptation au poste de travail et en fonction des discussions de carrière, les formations ayant pour but de développer les compétences qui se dérouleront pendant le temps de travail.
Les formations d’intérêts personnel n’ayant pas de liens directs avec l’emploi occupé devront être financées via les autres dispositifs de formation continue et en dehors du temps de travail (ex. le Compte Personnel de Formation).
Action : La direction poursuivra ses efforts de financement de formations pour ses salariés et partagera à titre d’information le taux d’utilisation des versements effectués à l’OPCO dans le bilan social.
Indicateur 16 : 90% minimum du nombre d’heures prévues dans le cadre du plan de formation annuel est réalisé
La société met à disposition des salariés, un calendrier des formations en salle disponibles permettant de se qualifier aux compétences clés requises dans la skill matrice du salarié. 
La société met également à disposition des salariés des plateformes globales de formation sur lesquelles le salarié peut naviguer et identifier les formations en ligne ainsi que des contenus adéquates liés à ses priorités de développement. 
L’inscription à des formations doit être préalablement discutées et alignées avec le manager qui donnera son approbation. 
Santé et sécurité
Une démarche de prévention des risques professionnels se construit en impliquant tous les acteurs concernés et en tenant compte des spécificités de l’entreprise.
Les signataires du présent accord affirment la nécessité d’intégrer la gestion de la santé et de la sécurité au travail dans toutes les fonctions de l’entreprise et de faire de l’évaluation des risques un élément majeur de la politique de santé et de sécurité au travail.
Une analyse des accidents du travail, en analysant les causes, est réalisée trimestriellement avec la CSSCT et continuera à être présentée au CSE. L’analyse de ces causes pourra contribuer à l’évolution des connaissances et compétences des salariés occupant des emplois identiques ou présentant le même type de risques.
Par ailleurs, l’ensemble des salariés sera impliqué dans la mise à jour du document unique qui pourra donner lieu à des formations complémentaires visant une sensibilisation des salariés et/ou la mise en œuvre de contre-mesures nécessaires avant d’effectuer certaines tâches.
L’ensemble des procédures en matière de sécurité font l’objet d’une qualification à travers l’outil Qualios de l’ensemble des salariés.
Action : la société s’engage à développer l’interdépendance en matière de sécurité avec la mise en place de BOS pour l’ensemble des salariés 
Indicateur 10 : 100% de BOS effectués
Communication des dispositifs de formation
Au-delà des dispositifs de formation interne, le salarié peut bénéficier, sur son temps de travail avec l’approbation de l’entreprise ou en dehors de celui-ci, de dispositifs individuels. 
Afin de permettre à l’ensemble des salariés de se positionner et de comprendre les différents dispositifs de formation professionnelle, la direction souhaite proposer une journée d’information par an.
Indicateur 17 : Date de la dernière journée annuelle d’information sur la formation professionnelle
La direction remet aux salariés un booklet présentant les différents dispositifs de formation (plan de développement des compétences, bilan de compétences, Compte Personnel de Formation, CPF de transition professionnelle, Validation des Acquis de l’Expérience, Conseil en Evolution Professionnelle, Reconversion ou Promotion par l’Alternance, Certificats de Qualification Professionnelle). 
Ce booklet est mis régulièrement à jour et est porté en annexe n°3 du présent accord. 
Il est également rappelé dans ce booklet, qu’en cas de non-respect au titre de l’état des lieux récapitulatif effectué tous les 6 ans par l’employeur, celui-ci est tenu d’abonder le CPF du salarié. 
La Pépini’Hair
En 2020, la société a lancé un nouveau lieu de coaching et de formation au sein de l’usine. L’objectif de ce nouveau dispositif est d’assurer le partage de compétences et de savoirs entre les salariés. 
La société met à la disposition des salariés, une plateforme permettant de mettre en relation les salariés ayant des compétences et qui souhaitent les partager et ceux ayant des besoins particuliers. 
La Pépini’Hair propose également des mois thématiques avec des sessions de coaching collectives par niveau. La direction souhaite concentrer son énergie sur des thématiques permettant la montée en compétences sur le numérique et le digital. 
Suite au lancement et à l’engouement des salariés face à ce nouveau mode de coaching et de formation, la société doit s’assurer de pérenniser les sessions tout en s’assurant de la participation des différents salariés et départements de l’usine.
Indicateur 18 : Nombre de sessions de coaching et de coachés par mois
Indicateur 19 : % de satisfaction des coachés aux sessions

Article 8. Dispositions diverses
Modalités de mise en œuvre de l’accord et d’évaluation de l’atteinte des objectifs et engagements de l’accord
Un bilan d’étape sur la mise en œuvre des engagements sera présenté de manière annuelle au CSE.
Communication
La consultation du CSE sur l’accord sera inscrite à l’ordre du jour d’une réunion ordinaire. Cette présentation sera mentionnée dans le compte rendu de l’instance permettant ainsi aux salariés de la société d’en être informés.
L’accord GPEC sera également disponible auprès des équipes RH.
Pendant la durée de l’accord, une communication annuelle sur le suivi de l’accord GPEC sera transmise aux collaborateurs par l’intermédiaire des IRP.
Règlement des litiges
Les parties conviennent d’appliquer le présent accord dans le même esprit de loyauté et d’ouverture que celui qui a présidé aux négociations et à la conclusion de celui-ci.
Dans cet esprit, en cas d’apparition d’un litige sur la mise en œuvre du présent accord, les parties s’engagent à se rencontrer dans les meilleurs délais, afin de rechercher la ou les solutions nécessaires au règlement amiable de leur différend. A défaut, le différend sera porté devant la juridiction compétente de Blois.
Formalités de dépôt
Conformément à l’article D. 2231-2 du Code du travail et à l’issue du délai d’opposition, le présent accord sera déposé, à la diligence de l’entreprise :
En 3 exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties, une version sur support électronique, et une version anonymisée destinée à être publiée à la DIRECCTE de son lieu de conclusion
Un exemplaire au secrétariat-greffe du conseil de prud’hommes de son lieu de conclusion
Le présent accord fera l’objet des formalités de publicité prévues aux articles R.2262-1 et R.2262-2 du Code du travail.


Fait à Blois, le 13 décembre 2021
En 4 exemplaires originaux

Pour FO							Pour P&G Blois SAS
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