ACCORD D'ENTREPRISE PORTANT SUR LA GESTION DES EMPLOIS
ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

Entre :
La société [NON VISIBLE] , représentée par son Directeur des Ressources Humaines,
Et 
Les Délégations Syndicales représentées par leurs Délégués Syndicaux,

Le présent accord est conclu dans le cadre de la négociation obligatoire sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels, telle que prévue à l’article L. 2242-2 du Code du travail et dans le respect des textes et des conventions collectives de la Métallurgie.

PREAMBULE
La finalité de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est d’anticiper les évolutions prévisibles de l’emploi et des compétences liées aux mutations économiques, démographiques et technologiques, au regard des orientations stratégiques de l’entreprise. 

Elle implique que l’entreprise améliore sa gestion des ressources humaines de façon :
Qualitative : en s’appuyant sur l’évaluation et la valorisation des compétences ;
Quantitative : en développant sa démarche prévisionnelle et de mobilité interne.

La GEPP peut ainsi contribuer fortement au dynamisme et à la compétitivité de l’entreprise, organisation structurée visant à la stabilité et à l’efficacité, mais aussi organisation apprenante, traversée par le changement permanent de ses marchés et de la civilisation.

La démarche de GEPP met aussi à la disposition des salariés des informations et des outils pour qu’ils deviennent acteurs de leur parcours professionnel et s’intègrent aux besoins de compétences et à l’évolution des métiers d’[NON VISIBLE] .

Elle renforce ainsi le travail permanent de professionnalisation que chacun doit mettre en œuvre tout au long de sa vie : augmenter ses points forts, corriger ses faiblesses, innover dans ses choix, viser l’excellence.

Un plan de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels permet à l’entreprise :
D’anticiper l’évolution des métiers et des compétences ;
D’adapter les compétences aux évolutions économiques, sociales, environnementales, technologiques ou organisationnelles ;
De piloter finement la gestion des flux d’effectifs et des âges ;
D’améliorer la gestion des carrières et sa lisibilité ;
De développer l’efficience des organisations sur un marché compétitif.

L’objectif de notre GEPP est bien d’anticiper et d’accompagner les changements de façon dynamique en mettant en œuvre les processus RH adéquats.


GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS

Le premier enjeu en matière de gestion des ressources humaines est de maîtriser l’impact des effectifs et des coûts de personnel sur l’efficacité économique globale d’[NON VISIBLE] .

Une gestion prévisionnelle des effectifs est donc la première condition nécessaire à cette maîtrise.

Le processus budgétaire pourvoit à cette prévision sur l’année suivante.

La Direction complètera chaque année cette prévision par une macro-projection des effectifs sur 3 ans (année budgétaire incluse) et l’intègrera aux débat de la Commission emploi et formation du premier semestre.

Cette projection sera formalisée à partir des filières et des catégories professionnelles d’[NON VISIBLE] .

Après le retournement du marché optique de 2019 et la crise sanitaire de 2020 qui l’a stoppé, le plan d’intégration du personnel de production est relancé avec l’ouverture d’une nouvelle campagne de contrat de professionnalisation.

GESTION PREVISIONNELLE DES COMPETENCES

Programme MANGROVE

Dans le cadre du Plan stratégique 2025, la Direction des Ressources Humaines et de la vie Coopérative lance le programme MANGROVE qui correspond au plan d’amélioration général de la gestion qualitative des ressources humaines. Il comprend plusieurs volets qui seront déployés en mode projet et poursuivis sur toute la durée du Plan stratégique 2025.
Ses 2 enjeux sont de doter [NON VISIBLE]  d’un système d’identification et de caractérisation des données de gestion qualitative des ressources humaines (savoirs, expertises, comportements, talents, motivations, contributions, etc…) et de les administrer utilement (exploitation des données, attribution de valeur, détections, projections, etc…).
Le programme se déploie en 6 projets complémentaires:
Les entretiens individuels: refonte, intégration des nouveaux outils d’évaluation et extension à la MOD ;
Les compétences: standardisation des appellations et caractérisation des emplois ;
Les expertises: recensement et suivi des technicités essentielles ;
Les parcours professionnels: suivi de maturité dans l’emploi et intégration dans le processus formation ;
La digitalisation: exploitation des nouveaux standards et poursuite de l’informatisation de la gestion RH ;
Les rémunérations: alignement des niveaux de classification avec le référentiel compétences.
Tous ces projets ont en commun des concepts standardisés sur les compétences.
Cette standardisation permettra aussi de faciliter le positionnement des collaborateurs dans leur emploi de façon harmonisée, lors de l’entretien individuel.
Concernant ces 6 projets, le programme établira ou améliorera certains principes, méthodes et outils clés. Certains éléments sont portés en annexes pour information. Comme tout système de gestion, il est appelé à se transformer et à se perfectionner dans le temps.

Ces projets seront déployés d’ici à 2025, en mode projet ou de façon séquentielle. Un point d’avancement sera effectué en Commission emploi et formation du CSE.

Projet compétences

Cœur du système, il débute par la mise en cohérence de nos filières professionnelles puis par l’arrêté de listes de fonctions par filières.

Les filières seront regroupées en 4 grands domaines professionnels et limitées en nombre.

La liste des fonctions sera également limitée et déterminée de façon à être intelligibles et comparables (intitulés cohérents avec le marché de l’emploi ou compréhensible à l’international, rédigés en français et en genre masculin). 

Chaque fonction fera l’objet d’une description comprenant ses missions ou activités principales (jusqu’à 5, celles-ci pouvant être déclinées en activités secondaires) ses responsabilités, ses compétences recherchées (en 5 domaines de compétence standards).

La liste des postes de l’entreprise ne sera pas codifiée mais tout poste devra être rattaché à une fonction. Une fiche de poste complémentaire pourra être rédigée, précisant ses spécificités ainsi que diverses informations relatives à son envergure (périmètre, criticité, relations).

Progressivement, ce matériel sera intégré au SIRH et à l’entretien individuel.

Une cotation du niveau de compétences par fonction interviendra lorsque le dispositif sera complet.

Projet Entretiens

L’entretien avec le manager est le dénominateur commun entre le responsable hiérarchique, le collaborateur et la gestion des ressources humaines. Il permet de réaliser un bilan régulier, de fixer les objectifs assignés au titulaire d’un poste, renseigne sur la maturité dans l’emploi, permet un échange minimal sur les comportements attendus et les attentes réciproques.

3 résultats sont attendus pour ce projet : 
L’efficacité de l’échange réciproque,
L’évaluation dans son emploi,
La gestion par objectifs.

L’amélioration du dispositif d’entretiens vise à simplifier la démarche tout en prenant en compte tous les éléments nécessaires à sa conformité et en l’enrichissant en vue des 3 résultats à obtenir.

Cette conformité est, actuellement, de procéder, tous les 2 ans, à un entretien professionnel (tel que prévu à l’article L. 6315-1 du Code du travail, destiné à envisager les perspectives d'évolution professionnelle du salarié sur le moyen/long terme) et, pour les salariés concernés, à un entretien forfait jours (qui porte sur la charge de travail du salarié, l’organisation du travail dans l’entreprise, l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle et familiale, ainsi que sur la rémunération du salarié).

L’ensemble de ces entretiens sont également l’occasion de discuter de ses besoins en formation, de court, moyen et long terme) et d’évoquer une évolution d’emploi.

Nous en élargirons la pratique à l’ensemble des collaborateurs MOD avec une trame d’entretien spécifique adapté au travail en atelier.


Projet Expertises

Une expertise est constituée de la combinaison entre une maitrise technologique et un savoir-faire en situation. Elle s’apprécie au niveau d’un domaine et non de l’individu. C’est ce qui permet à [NON VISIBLE]  de faire la différence par rapport à ses concurrents et d’être reconnu comme « référent technique ».

L’expert est un collaborateur expérimenté, reconnu, doté d'une vision globale dans un domaine professionnel complexe et/ou inédit qui s'appuie sur des méthodes et des techniques labellisées en matière de systèmes de câblage de haute technicité (produits et procédés).

Ayant identifié un risque d’érosion des compétences techniques, nous mettrons en place un dispositif pérenne permettant d’identifier et de suivre les expertises clés au sein d’[NON VISIBLE] .

Un recensement des experts d’[NON VISIBLE]  sera lancé, à partir de définitions et de déclarations intuitives des responsables hiérarchiques qui seront ensuite retravaillées.

La notion d’Expert sera considérée à 2 niveaux :
Les experts cœur de métier d’entreprise (matériaux, procédés, produits) ;
Les experts métiers (relevant d’une filière professionnelle).

Outre son ambition d’améliorer la capitalisation de ces expertises clés, ce système doit traiter leur prise en compte : une reconnaissance du statut d’inventeur sera mise en place.

Ce projet se décomposera en plusieurs lot dont 1 consacré à la capitalisation, dans la logique de l’entreprise apprenante (voir ci-dessous).

Projet Parcours professionnels

La formation constitue le levier majeur de la gestion des ressources humaines. Avec le plan, l’entreprise accompagne ses changements et développe ses collaborateurs.
A ce titre, le parcours professionnel constituera un socle de référence utile à la conjonction des différents processus RH (compétences, emploi, carrière), du manager (références objectives), du collaborateur (capacités, attentes).
Il consistera à repérer le niveau de maturité dans sa fonction en 4 stades : intégration, autonomie, maîtrise, excellence.
Ce repérage servira à la gestion prévisionnelle des emplois, à la détection des potentiels, à la rémunération, au développement par la formation.
Au niveau formation, des listes d’action (échanges et formation d’accueil, internes, au postes, externes) seront capitalisées et intégrées à la démarche plus vaste d’entreprise apprenante, convergence entre la progression dans son poste, l’organisation sectorielle ou fonctionnelle et l’amélioration continue.

Valorisation des compétences

L’intérêt de ces démarches étant d’accompagner de façon appropriée l’évolution des carrières et des contributions des salariés de l’entreprise, la Direction souhaite mettre en œuvre un plan spécifique de valorisation de 2 filières professionnelles de l’établissement de MORTAIN.

Filière Maintenance

La technicité de cette filière et son impact sur la performance des installations de production implique de déployer un plan spécifique de maintien des compétences et de valorisation des expertises.

Revalorisation salariale de la maintenance

Un budget spécifique de 0,2% de la masse salariale OETAM sera dévolue à la filière en 9/2021.

Ce budget sera attribué de façon à augmenter les salaires de base des Ouvriers et des Techniciens de la maintenance de production, notamment les techniciens supérieurs. Bien que les ajustements se fassent de façon individuelles, leur application sera effectuée de la façon la plus homogène possible, tout en déterminant des salaires de références par niveau de maturité et de technicité dans les postes.

Formation professionnelle de la maintenance

Dans la logique du projet de parcours professionnels évoqué plus avant, un corpus de savoirs et de pratiques professionnelles sera formalisé de façon à quadriller l’évolution en compétences nécessaire aux fonctions de la filière.

Ce corpus sera utilisé pour renforcer les compétences individuelles.

Parallèlement, le cursus Ecole de maintenance sera retravaillé afin d’identifier les cycles d’apprentissages permettant le développement de passerelles entre les métiers de la production et ceux de la maintenance.


Filière Production

Le premier travail sur cette filière sera de reconstituer des références salariales nouvelles permettant une plus grande fluidité dans les progressions.

Grille salariale

Il est ainsi envisagé de constituer une grille de salaire organisé par coefficient de la métallurgie auquel seraient associés une échelle de 6 progressions.

Chaque minimum du coefficient devra être inférieur au coefficient suivant.

Chaque maximum du coefficient devra être supérieur au minimum du coefficient suivant et inférieur au maximum du coefficient suivant.


Les chevauchements induits permettront de ne pas bloquer un collaborateur dans sa progression sur le seul critère de la compétence, afin de pouvoir prendre en compte son implication et sa polyvalence.

Conformément au programme MANGROVE, les méthodes d’évaluation des compétences seront améliorées afin d’objectiver les évolutions, notamment de qualification.

Ce projet s’inscrira dans le cadre de la politique budgétaire.

Pour 2021, les parties conviennent d’organiser une campagne de promotion de coefficients 190 pour une dizaine de personnes à partir de septembre.

Les parties conviennent que le dispositif actuel d'évolution à l'ancienneté en production sera revu et travaillé dans le cadre d'une séance de négociation spécifique avec les délégations syndicales dans les 2 années à venir. A cette occasion, il sera également étudié l'évolution salariale des représentants du personnel.


Politique de rémunération

La politique de rémunération cherchera en effet à tenir compte de 3 critères : la compétence (dont le niveau sera déterminée par positionnement dans sa fonction), l’envergure (correspondant au périmètre du poste de travail effectif et à sa volumétrie) et l’implication (appréciée au cours du dialogue de l’entretien individuel).

Cette réforme des rémunérations de la filière Production fera l’objet de propositions positives à intégrer lors de la négociation annuelle obligatoire sur les salaires en 2022. Elle pourra englober l’ensemble du système de rémunération des OETAM.

Ces plans de valorisation ne resteront pas exclusifs et le travail d’objectivation des références de gestion en ressources humaines (caractérisation et évaluation des compétences) pourra amener le déclenchement d’autres programmes de valorisation de filières professionnelles, au titre de métiers en tension révélés par la démarche (gestion des flux d’effectifs, impact du marché du travail, reconnaissance des expertises, valorisation des contributions, etc…).


Le plan de développement des compétences

Conformément à l’article L. 6321-1 du Code du travail, l'employeur assure l'adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l'évolution des emplois, des technologies et des organisations. 
Il peut proposer des formations qui participent au développement des compétences, y compris numériques, ainsi qu'à la lutte contre l'illettrisme, notamment des actions d'évaluation et de formation permettant l'accès au socle de connaissances et de compétences défini par décret.
[NON VISIBLE]  distingue les formations réglementaires des autres formations non obligatoires et les classe selon 7 axes : HSE, Technique, Performance, Gestion, Management, Informatique, Langues.

Le recueil des besoins en formation est réalisé lors de l’élaboration du plan de formation et aussi notamment via les entretiens annuels. Le Service formation élabore actuellement les standards et les passerelles nécessaires au bon fonctionnement de ces recueils. 
Les signataires du présent accord mettent en avant l’importance de l’acte de management de la formation par tous les responsables ayant en charge du personnel.
Les orientations données au Plan de développement des compétences à 3 ans mettront notamment l'accent sur :
Renforcer les conditions et attitudes de sécurité active ;
Fournir des bases d'ergonomie aux métiers impliqués dans les aménagements industriels ;
Faciliter l'usage des outils et méthodes qualité ;
Développer la culture de la gestion de projet :
Déployer un programme sur les fondamentaux et outils d'amélioration continue :
Consolider nos expertises en matière d'extrusion, d'irradiation et en accompagnement des plans de transformation ;
Organiser les montées en compétences dans les UAP et les Services connexes à la production ;
Renforcer nos compétences commerciales sur les nouveaux marchés, notamment sur les marchés exports et aussi sur les nouvelles méthodes de prospection ;
Poursuivre la professionnalisation du management en continu.
Chaque salarié est également acteur de sa professionnalisation en étant force de proposition lors de ses entretiens individuels, en participant avec assiduité aux formations diligentées pour lui et en évaluant les formations suivies.
Le Plan de développement des compétences (ou plan de formation) est présenté en prévisionnel en fin d’année et fait l’objet d’un bilan du réalisé au cours de l’année suivante à la Commission emploi et formation, puis au Comité social et économique.


Le transfert des compétences

La Direction des Ressource Humaines anticipe les départs en retraite en mettant en place le processus suivant :
Identification des salariés qui approchent de l’âge de la retraite ;
Questionnement sur le poste (identique, transformation, suppression) ;
Identification des compétences nécessaires ;
Recrutement interne ou externe ;
Mise en place d’un plan d’accompagnement (binôme, formation…).

Ce processus est renforcé par le dispositif de gestion prévisionnel des effectifs évoqué plus avant.

Recrutement 

Externe

Pour muscler le processus de recrutement, un travail de digitalisation a été accompli de façon à rendre la définition des besoins plus complète et contrôlée.

Plusieurs moyens sont et seront mobilisés :
Constitution d'un réseau avec des Ecoles sélectionnées ; 
Interventions dans ces Ecoles pour faire connaître la Société ;
Participation à des forums et salons de recrutement ;
Liens avec des organismes spécialisés. 

La Direction des Ressources Humaines utilise les méthodes classiques de recrutement (annonces, approche directe via un cabinet spécialisé, site internet de la Société, réseaux sociaux, speed dating, évènements) et un outil d’évaluation comportemental certifié : l’analyse de profil personnel issu de la méthode THOMAS. Dans le cadre du processus de recrutement, les candidats sont informés des outils utilisés pour le recrutement.

Interne

La Société se donne comme priorité de favoriser la mobilité interne. Pour ce faire, les Responsables RH en assurent une animation continue et plus que mensuelle, en positionnant de façon anticipée des salariés sur les postes à pourvoir, en coordination avec les membres du Comité de direction.

Certaines situations exigent cependant le recours au recrutement direct de compétences externes, parfois confidentiellement.

Lorsqu’un poste est ouvert en interne et que les positionnements imaginés ne peuvent se faire, l’offre est communiquée par voie d’affichage et rendue disponible sur le réseau interne.

Le processus est alors identique à un recrutement externe (présélection RH, entretien RH, entretien Manager, éventuelle épreuve professionnelle et/ou proposition d’évaluation comportementale).

Un parcours formation peut être proposé au salarié concerné afin de l’accompagner dans sa nouvelle prise de fonction.

Stages et alternance

La Société entend favoriser l’accueil de stagiaires, dans la mesure où toutes les conditions suivantes sont réunies :
Les objectifs du stage sont porteurs de valeur ajoutée dans l’Entreprise ;
Les objectifs du stage sont validés par l’Ecole de référence, avec laquelle l’Entreprise doit maintenir des liens (ils permettent un enrichissement des connaissances du stagiaire) ;
Le poids des tâches confiées est en cohérence avec la durée du stage.

Tous les stages doivent faire l’objet d’une évaluation interne et d’un suivi conformément aux exigences de l’Ecole d’appartenance. Le dossier ainsi constitué est archivé par la Direction des Ressources Humaines.

Les signataires du présent accord considèrent que l'accueil de collaborateurs sous contrat d'apprentissage ou de professionnalisation, participe pleinement au développement de la politique en faveur de l'insertion des jeunes, en leur permettant d'acquérir une qualification, en facilitant leur recherche d'emploi, et ainsi en favorisant leur accès au monde de l'Entreprise.

Afin d’assurer un certain niveau de qualité, les conditions suivantes doivent être toutes réunies:
Le service d'accueil de l’alternant a identifié un thème (étude, analyse…) en totale cohérence avec le niveau du diplôme sanctionnant la période d'apprentissage ;
Ce thème répond à une préoccupation de la Société (utilité présente ou future) ;
Un tuteur volontaire, qui s'engage officiellement à suivre l'alternant ;
Le candidat a satisfait aux épreuves de sélection internes et/ou externes organisées par la Direction des ressources humaines.

Les stagiaires ne peuvent en aucun cas être utilisés pour remplacer ou exercer les missions des Salariés permanents, de la même façon que les alternants qui ne peuvent exercer en autonomie sur un poste, au titre de leur apprentissage et expérimentation, qu’après la moitié de leur cycle de formation.


Intégration

Toute personne nouvellement recrutée sous contrat à durée indéterminée (hors personnel de production) suit impérativement un "parcours d'intégration", organisé par le service Formation. Ce parcours est personnalisé selon la fonction tenue. Il consiste à rencontrer successivement les responsables en charge de départements en vue d'obtenir une information sur les attentes et les modes de fonctionnement mis en place, dans une logique de relation « clients / fournisseurs ».

Autant que possible, à l’issue de son parcours d’intégration, toute personne nouvellement recrutée doit avoir connaissance des attendus de sa future contribution envers l’ensemble des fonctions de l’Entreprise avec lesquelles elle est susceptible de travailler.

Une formation au poste doit également être diligentée et devra faire l’objet d’une sanction formelle.




RECONNAISSANCE ET VALORISATION DES COMPETENCES DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL

Les signataires du présent accord soulignent leur attachement à un dialogue social dynamique et de qualité.

Celui doit constituer un modèle de fonctionnement pour démontrer l’importance de l’écoute, de l’échange argumenté, de la recherche de convergence et de la capacité à résoudre les problèmes posés.

Le travail paritaire concoure à la stabilité sociale et à l’efficience économique. Il vise à la sérénité, au sein d’une entité apaisée de par son fonctionnement en tant que SCOP, et s’inspire des valeurs d’[NON VISIBLE]  : respect, engagement, excellence et solidarité.

Ainsi, en matière de reconnaissance et de valorisation des compétences des représentants du personnel, acteurs, avec la Direction, du dialogue social, il est fait le choix d’aller plus loin que la simple application de la règle légale en prévoyant les dispositifs suivants.

Entretiens

Entretien de début de mandat

A l’issue de chaque nouvelle élection, un entretien de début de mandat sera organisé entre l’élu, son manager et un responsable ressources humaines. Cet entretien aura lieu systématiquement pour les représentants du personnel titulaires qui accèdent à leur premier mandat, dans les 6 mois.

Dans le cadre des renouvellements de mandats ou pour les suppléants, il s’agira d’un entretien organisé à la demande de l’élu ou du manager.

L’objectif de cet entretien est double :
Faciliter la prise de fonction de l’élu dans le cadre de son mandat
Adapter la charge de travail de l’élu qui ne sera pas présent à 100% sur son poste de travail. Il sera donc fait une étude des fonctions exercées par l’élu, et le manager pourra décider de transférer certaines missions à d’autres collaborateurs. Dans ce cadre, il est convenu que l’élu accompagne son collègue de travail dans la reprise des responsabilités transmises.

Les parties rappellent l'importance et la bienséance de prévenir à l'avance les responsables en cas d'absence au poste pour des raisons liées aux mandats, afin que le manager puisse organiser en conséquence sans perturber la bonne marche du service et de l’équipe. Et ce, sans entraver la libre circulation des représentants du personnel.

Entretien de fin de mandat

A l’issue d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical disposant d’heures de délégation sur l’année d’au moins 30% de la durée de travail fixée dans son contrat de travail, celui-ci bénéficie d’un entretien avec son manager et un responsable des ressources humaines. 


Cet entretien aura lieu dans les conditions suivantes :
Pour l’élu qui souhaite arrêter en cours de mandat ou qui souhaite ne pas se représenter aux prochaines élections, l’entretien aura lieu concomitamment à la fin des missions afin d’anticiper le retour sur le poste à 100% ;
Pour un représentant qui ne sera pas réélu ou dont la désignation cesserait, l’entretien aura lieu au plus tard dans le mois suivant l’échéance.

L’objectif de cet entretien est double :
Organiser le retour de l’élu à plein temps sur son poste ou un autre poste ;
Envisager des formations si nécessaires ;
Recenser les compétences acquises au cours du mandat.

Entretien de représentation

La Direction proposera les formulaires appropriés à ces moments avant les prochaines élections professionnelles dans l’entreprise. 


Formation

Formation des élus

Après chaque élection, en plus de la formation légale obligatoire, la Direction s’engage à réunir les représentants du personnel afin de leur donner les informations dont ils vont avoir besoin pour exercer leurs missions d’élu (fonctionnement de l’entreprise, organigramme, enjeux, réunions, délégations, documents présentés aux instances, rôle du CODIR, des branches, des directions…).

Formation des managers

La Direction s’engage à informer et former concomitamment l’ensemble des managers de représentants du personnel, au fonctionnement des institutions représentatives du personnel.

Certification des compétences

L’exercice d’un mandat mobilise de nombreuses connaissances et capacités et permet le développement de compétences qui ont vocation à être reconnues sur le marché de l’emploi. La reconnaissance de ces compétences au travers d’une certification est prévue par l’article L. 6112-4 du Code du travail.

Six certificats de compétences professionnelles (CCP) ont été identifiés et la certification est obtenue lorsqu’ils sont validés, à l’initiative du représentant.



Egalité de traitement

Les parties rappellent que l’employeur doit respecter l’égalité de traitement entre ses salariés, ce qui signifie notamment qu’il ne doit pas, lors de la prise de décision, se laisser influencer par l’appartenance d’un salarié à un syndicat, par l’exercice d’une activité syndicale ou de représentation du personnel. 
Il a une obligation de neutralité vis-à-vis des institutions représentatives du personnel.


SUIVI DE L'ACCORD, DUREE, REVISION ET DEPOT

Suivi de l’accord

L’accord sera suivi chaque année par la commission emploi formation du CSE

Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de quatre ans. Il entrera en vigueur le lendemain du dépôt auprès des organismes compétents.

Il annule et remplace l’accord d’entreprise sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences signé le 15 avril 2014, tel que modifié par avenant de révision du 13 juin 2019.

Révision

Le présent accord pourra faire l’objet, à tout moment, d’une demande de révision par la Direction de l’entreprise ou par une organisation syndicale habilitée au sens de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail.

Toute demande de révision sera notifiée aux autres parties et, le cas échéant, à l’ensemble des Organisations Syndicales Représentatives par lettre recommandée avec accusé de réception et devra être accompagnée d’une proposition de nouvelle rédaction concernant les articles soumis à révision. 

Les discussions portant sur la révision devront s’engager dans les trois mois suivant la date de la demande.
Le présent accord restera en vigueur jusqu’à la conclusion d’un éventuel avenant ou jusqu’à la date que déterminera cet avenant. 

Les Parties signataires du présent accord s’engagent à participer de bonne foi aux réunions organisées en vue de la négociation d’un éventuel avenant de révision, ce qui ne saurait, bien entendu, les engager à signer un quelconque accord ou avenant de révision que ce soit.



Dépôt de l’accord

Les formalités de dépôt du présent accord seront réalisées conformément aux dispositions du Code du travail. Ainsi: 
Un exemplaire sera déposé au greffe du Conseil de prud’hommes d’Avranches ;
Un dépôt électronique auprès de l’Administration sera réalisé sur la plateforme de téléprocédure du Ministère du Travail sur l’adresse suivante www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr

Un exemplaire du présent accord, signé par la Parties, sera remis à chaque organisation syndicale représentative pour notification au sens de l’article L. 2231-5 du Code du travail.

Un affichage sera, en outre réalisé, sur les panneaux de la Direction destinés à cet effet.

Le présent accord sera, en application de l’article L. 2231-5-1 du code du travail, rendu public (dans une version anonymisée) et versé dans la base de données nationale, aucune des Parties n’ayant exprimé le souhait d’occulter tout ou partie des dispositions de cet avenant préalablement à son dépôt.

La Direction informera les Organisations Syndicales Représentatives signataires du présent avenant de la date de réalisation du dépôt de celui-ci afin de leur permettre, si un signataire le souhaite, de demander au Service des dépôts des accords collectifs de supprimer les noms et prénoms des négociateurs et des signataires comme l’autorisent les dispositions prévues par l’article R. 2231-1-1 du code du travail.


Fait à [non visible], en cinq exemplaires, le 08/10/2021                          


Pour [NON VISIBLE] 
Monsieur [non visible] , DRH



			
Pour l’UNSA								Pour la CGT	
Monsieur [non visible]							Monsieur [non visible]




Monsieur [non visible]							Monsieur [non visible]




Monsieur [non visible]