ACCORD DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (G.P.E.C.) 



Entre les soussignés :

La société Sidel Engineering & Conveying Solutions, représentée par en sa qualité de Directeur Général, et par en sa qualité de Responsable Ressources Humaines, dûment habilités à cet effet,

d’une part,

et

L’organisation syndicale représentative de l’entreprise Sidel Engineering & Conveying Solutions, représentée par en qualité de délégué syndical, ayant dûment été mandatée à effet de négocier et conclure le présent protocole :

d’autre part,

Il a été conclu le présent accord.






TABLE DES MATIERES







































CHAPITRE I : GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (G.P.E.C.)

PREAMBULE
Dans le cadre de l’évolution des métiers, des compétences, des flux économiques, démographiques ainsi que ceux liés aux nouvelles technologies, la Direction de la société 
a décidé de négocier en conformité avec l’obligation légale un accord de G.P.E.C. applicable sur deux ans. Ainsi, par le biais du présent accord effectué avec les partenaires sociaux, un cadre conventionnel et institutionnel aux actions liées à la G.P.E.C. au sein de la société a été mis en place. L’objectif de ce cadre est d’accompagner l’ensemble des évolutions organisationnelles et professionnelles qui sont et seront amenées à se produire suivant le développement de la société, et ainsi d’édifier des solutions sociales pérennes conciliant impératifs économiques et intérêts collectifs et individuels du personnel.

L’optimisation des outils de production ainsi que le bien-être et la performance des individus conduisent à donner une place prépondérante à ce dispositif de G.P.E.C. en matière de gestion des Ressources Humaines et d’adaptation à l’emploi.

Ainsi, dans le cadre d’évolution permanente des emplois et de changements incessants de la conjoncture économique globale, les compétences individuelles et collectives des collaborateurs deviennent primordiales et permettent de maintenir et développer la compétitivité de la société afin qu’elle puisse rester leader sur ses marchés. Sidel Engineering and Conveying solutions souhaite donc se doter d’un dispositif de G.P.E.C. qui la challengerait sur ses défis actuels et avenirs. 

Ce cadre de gestion active de l’emploi, fondée sur une démarche d’anticipation doit permettre de sécuriser le parcours professionnel des salariés par le développement des compétences, l’amélioration continue de l’employabilité et une gestion active des carrières.

Comme stipulé dans l’Accord National du 14 novembre 2008, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences a un objectif triple, le premier étant de visualiser clairement les évolutions possibles et prévisibles des emplois, évolutions qui peuvent être liées à la fois à la conjoncture économique de l’entreprise et à sa stratégie globale, ou encore aux mutations sociales, démographiques et technologiques qui se produisent de manière certaine au cours des années. Le deuxième objectif est d’encourager et développer les compétences et les qualifications des salariés, et leur permettre d’avoir une vision claire sur leur carrière effectuée, leur mobilité et leurs perspectives d’avenir. Enfin, il s’agit également de renforcer le dynamisme et la compétitivité des salariés en développant leur bien-être et en mettant à leur disposition les informations et les outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise ou dans le cadre d’une mobilité externe au sein du Groupe.

Ce présent accord démontre bien le dialogue social transparent et constructif et la volonté de concertation entre la Direction de la société et les partenaires sociaux. Il a une double finalité : pour l’entreprise il s’agit d’instaurer un dialogue avec les salariés et de développer des dispositifs d’anticipation de ses besoins en compétences afin de préserver sa compétitivité sur le marché; concernant les salariés, la G.P.E.C. est un moyen d’appréhender les différentes évolutions des métiers et des qualifications existantes dans une entreprise donnée afin de pouvoir gérer leur carrière et de maintenir et renforcer  leur employabilité en adaptant leurs compétences à l’évolution de leur emploi.

Nous rappelons à chaque salarié qu’il retrouvera l’ensemble des informations sur les dispositifs légaux mentionnés dans cet accord sur l’intranet de l’entreprise ainsi qu’au Service des Ressources Humaines.

ACCOMPAGNER L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE
L’orientation des salariés dans leur évolution professionnelle est un élément phare de la politique sociale de la société d’accompagnement des salariés par les managers et le Service des Ressources Humaines. Cette orientation s’opère à travers différentes actions qui sont :

Entretien de performance annuel (A.P.A.)
Au sein du Groupe et pour l’ensemble de ses sociétés, dont, il a été mis en place un processus harmonisé d’entretiens annuels appelé « A.P.A. » (Annual Performance Appraisal). 
Cet entretien doit être un moment privilégié dans la vie professionnelle de chaque salarié. A cette occasion, un point sera fait sur les perspectives au sein de l’entreprise au regard des compétences de la personne, de l’évolution des métiers et des besoins de l’entreprise. L’entretien annuel permet de mesurer la performance de chaque salarié durant l’année écoulée au regard de l’accomplissement des objectifs donnés l’année précédente. De nouveaux objectifs sont fixés pour l’année suivante.
Cet entretien permet également d’améliorer la communication entre le responsable hiérarchique et le salarié par des échanges approfondis sur les exigences du métier exercé, les éventuelles carences constatées. C’est aussi l’occasion de déterminer les besoins en formation du salarié. 


Entretien professionnel 
En adéquation avec la Loi n° 2014-288 du 5 mars 2014 du Code du Travail relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale, un entretien professionnel obligatoire est organisé tous les deux ans afin de faire le point sur la carrière du collaborateur et sur son évolution possible au sein de la société. Cela concerne tout salarié ayant au moins deux années d'activité dans une même entreprise ou dans un même groupe.  Au sein du Groupe Sidel, nous avons décidé que cet entretien est réalisé chaque année par le responsable hiérarchique dans le cadre de l’entretien de performance annuel (A.P.A.). Le Service des Ressources Humaines peut être amené à réaliser également cet entretien en cas de retour de longue absence (congé maternité, congé parental à temps plein ou partiel, congé sabbatique, arrêt maladie de plus de six mois, …).

Bilan de compétences
Le bilan de compétences permet à un salarié de faire le point sur ses savoir-faire, aptitudes et motivations et de définir un projet professionnel ou de formation. Il concerne les salariés qui justifient d’une activité salariée d’au moins cinq ans consécutifs ou non (quelle que soit la nature des contrats de travail) dont douze mois dans notre société. Si le salarié a déjà bénéficié d’une autorisation d’absence pour réaliser un bilan de compétences dans une même entreprise, il devra attendre cinq ans avant de pouvoir en bénéficier à nouveau.
Etabli par un prestataire extérieur à l’entreprise, le bilan de compétences peut être pris en charge par l’employeur ou mis en œuvre à l’initiative du salarié, dans le cadre d’un congé spécifique (à travers le Compte Personnel de Formation notamment). Dans le cas où le salarié souhaite réaliser un bilan de compétences durant les heures de travail, il doit adresser la demande au minimum soixante jours avant la date de commencement. La durée du congé est au maximum fixée à 24 heures de temps de travail, consécutives ou non.











DEVELOPPER SES COMPETENCES PAR LA FORMATION
La formation est un élément déterminant de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Elle doit, permettre aux salariés de développer leur employabilité et d’adapter leurs compétences aux évolutions des métiers.

Le plan de développement des compétences
Les responsables hiérarchiques de chaque service sont consultés annuellement par le Service des Ressources Humaines sur le besoin d’actions de formation des salariés. Ces actions s’inscrivent dans le cadre des priorités définies par l’entreprise (échelle de 1 à 3 selon les critères du responsable hiérarchique). Ces sujets de formation sont abordés lors des entretiens annuels puis intégrés dans le plan de développement des compétences de la société en fonction des priorités retenues, du budget alloué et de la durée de l’action de formation. Le Comité Social et Economique est informé et consulté sur le plan de formation. D’autre part, des formations dites « hors plan » peuvent également être réalisées à la demande du responsable hiérarchique.
De plus, une commission formation a été créée et est régulièrement informée, lors de réunion, de l’avancement du plan de développement des compétences. 

La reconversion ou promotion par l’alternance (Pro-A)
La reconversion ou promotion par l’alternance Pro-A (anciennement période de professionnalisation) vise à favoriser, par une formation en alternance, le maintien dans l’emploi des salariés les moins qualifiés. 
Elle permet aux salariés impliqués dans une démarche de changement d’acquérir, par des actions de formation définies, un renforcement de sa qualification favorisant le maintien dans l’emploi et une progression des compétences. Les parcours de formation sont par ailleurs individualisés. 
La Pro-A associe :
des cours théoriques généraux, professionnels et technologiques dispensés par des organismes de formation ou par l'entreprise elle-même si elle dispose d'un service de formation,
et des cours pratiques permettant l'acquisition d'un savoir-faire en lien avec les qualifications recherchées par l'entreprise.






Les formations pouvant être suivies dans le cadre de la Pro-A sont les suivantes :
Diplôme ou titre à finalité professionnelle enregistré au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP)
Certificat de qualification professionnelle (CQP)
Qualification reconnue dans les classifications d'une convention collective nationale de branche
.

La Pro-A s’adresse à tout salarié en contrat à durée indéterminée (CDI), en contrat à durée déterminée (CDD) ou bénéficiaire d’un contrat unique d’insertion (CUI) à durée indéterminée. La Pro-A concerne également les salariés placés en activité partielle. 
Le salarié qui souhaite bénéficier de la Pro-A ne doit pas avoir atteint un niveau de qualification sanctionné par une certification professionnelle enregistrée au RNCP et correspondant au grade de la licence.
La Pro-A pourra être mise en œuvre soit par l’employeur dans le cadre du plan de développement de compétences, soit par le salarié.

Le salarié qui souhaite bénéficier d'une reconversion ou promotion par alternance doit en faire la demande à l’employeur par lettre recommandée avec avis de réception.
Le salarié en Pro-A bénéficie de l'aide d'un tuteur choisi par l'employeur parmi les salariés qualifiés de l'entreprise.
Le salarié choisi pour être tuteur doit être volontaire et justifier d'une expérience professionnelle d'au moins 2 ans dans une qualification en lien avec l'objectif de professionnalisation visé.
Les missions du tuteur sont les suivantes :
Accueillir, aider, informer et guider le salarié en reconversion ou promotion par alternance
Organiser l'activité du salarié dans l'entreprise et de contribuer à l'acquisition des savoir-faire professionnels
Veiller au respect de l'emploi du temps du salarié
Participer à l'évaluation du suivi de la formation.



Le compte personnel de formation (C.P.F.)
Le Compte Personnel de Formation « CPF » est un compte individualisé, dont dispose chaque actif, qui lui permet d’acquérir des droits à la formation professionnelle et ce, dès son entrée sur le marché professionnel. Il a remplacé le Droit Individuel à la Formation (DIF) et est désormais intégré au Compte Personnel d’Activité (CPA) au même titre que le compte pénibilité. 
Ainsi, il s'adresse à toute personne âgée d'au moins 16 ans se trouvant dans l'une des situations suivantes :
personne occupant un emploi, y compris lorsqu'elle est titulaire d'un contrat de travail de droit français et qu'elle exerce son activité à l'étranger ;
personne à la recherche d'un emploi ou accompagnée dans un projet d'orientation et d'insertion professionnelles ;
personne accueillie dans un établissement et service d'aide par le travail (Esat) ;
personne ayant fait valoir l'ensemble de ses droits à la retraite.
Un CPF peut être ouvert dès l'âge de 15 ans pour les jeunes en contrat d'. Les travailleurs indépendants peuvent également bénéficier d'un CPF.
Avant la réforme « Avenir Professionnel » relative à la formation professionnelle, le CPF était alimenté en heure. Depuis le 1er janvier 2019, le CPF a été monétisé. Ainsi, pour les salariés à temps plein ou à temps partiel (dont la durée de travail est supérieure ou égale à la moitié de la durée légale du travail sur l’ensemble de l’année), le CPF est alimenté à hauteur de 500 euros par année, dans la limite d’un plafond total de 5000 euros. 

Depuis Octobre 2019 chaque salarié peut gérer de manière autonome ses choix de formation ainsi que l’allocation des fonds qu’il possède via une application mobile. 
Cette dernière permet de prendre connaissance des droits acquis, comparer la qualité des formations des organismes certifiés, le taux de réussite, la satisfaction des utilisateurs, et ainsi trouver la formation correspondant à ses aspirations professionnelles.

Enfin, les heures non-consommées au titre du D.I.F. devront être saisies avant le 30 juin 2021 suite à quoi ces heures seront perdues. 


Lorsque les heures de formation sont prises hors du temps de travail, la formation ne nécessite pas l’accord de l’employeur. Cependant si la formation se déroule sur le temps de travail du salarié, cela nécessite l’accord de l’employeur sur le contenu et le planning de la formation, la rémunération du salarié étant maintenue. En outre, dans ce dernier cas, la demande est à effectuer au minimum 4 mois à l’avance quand la formation est supérieure à 6 mois, et 2 mois minimum si elle est inférieure à 6 mois. La demande de formation CPF sur le temps de travail est disponible sur l’intranet, tout comme des informations sur le CPF et des tutoriels d’utilisation.

Les formations éligibles au CPF sont des actions de formation sanctionnées par les certifications enregistrées au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP), les attestations de validation de blocs de compétences, les certifications et habilitations enregistrées dans un répertoire établi par France Compétences, les actions permettant de faire valider les acquis de l’expérience (VAE), les bilans de compétences et la préparation à l’épreuve théorique du Code de la route et de l’épreuve pratique du permis de conduire. 

Le compte personnel de formation de transition 
Le Compte Personnel de Formation Projet de Transition Professionnelle (CPF PTP) remplace l’ancien Congé Individuel de Formation (CIF) depuis le 1er janvier 2019. 
Le CPF PTP est une modalité particulière de mobilisation du Compte Personnel de Formation (CPF) permettant aux salariés de s’absenter de votre poste afin de suivre une formation visant à acquérir de nouvelles compétences en vue de changer de métier ou de profession (reconversion).

Les bénéficiaires doivent être salariés avec une ancienneté d’au moins 24 mois, consécutifs ou non, dont douze mois dans l’entreprise actuelle. L’ancienneté s’apprécie à la date de départ en formation du salarié. 

Lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de plus de 6 mois, le salarié doit adresser une demande écrite à l’employeur au plus tard 120 jours avant le début de l’action de formation.

Lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de moins de 6 mois, ou que celle-ci se déroule à temps partiel, le salarié doit adresser une demande écrite à l’employeur au plus tard 60 jours avant le début de l’action de formation.


L’employeur doit répondre au salarié dans les 30 jours suivant la réception de la demande de congé.
En l’absence de réponse de l’employeur dans le délais imparti, l’autorisation de congé est acquise de plein droit. L’employeur peut refuser une demande de congé dans le cadre d’un projet de transition professionnelle si le salarié ne respecte par les conditions d’ancienneté ou de demande d’absence.
L’employeur peut proposer un report du congé, dans la limite de 9 mois, dans les cas suivants :
S’il estime que cette absence pourrait avoir des conséquences préjudiciables à la production et à la marche de l’entreprise (avec consultation du CSE)
Pour effectifs simultanément absents
Depuis le 1er janvier 2020, la prise en charge financière des projets de transition sont gérées par les commissions paritaires interprofessionnelles (CPIR). Le salarié doit déposer une demande de prise en charge de son projet et de sa rémunération aux commissions.
Validation des acquis de l’expérience (V.A.E.)
Cette démarche permet de faire valider au cours de la vie professionnelle les acquis de l’expérience, notamment professionnelle, en vue de l’acquisition d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle ou d’un certificat de qualification professionnelle établi par la commission paritaire nationale de l’emploi de la branche Métallurgie et selon les modalités définies par les accords de la Métallurgie.
La réalisation de la V.A.E. peut être envisagée dans le cadre du Compte Personnel de Formation C.P.F.

Le conseil en évolution professionnelle
Conformément à la loi 2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale, les salariés ont la possibilité de solliciter l’accompagnement d’un conseiller en évolution professionnelle. Cette démarche est gratuite, anonyme et à effectuer hors du temps de travail. Elle permet aux salariés de bénéficier de conseils sur ses possibilités d’évolution, de formation, de bilan par des instances spécialisées de l’emploi tels que Pôle emploi, l’APEC (Association Pour l’Emploi des Cadres).
Afin que les salariés soient bien informés des modalités et des éventuels changements, la société communiquera une fois par an sur ce dispositif et les interlocuteurs à contacter. Ces informations sont intégrées dans la présentation du dispositif CEP, disponible sur l’intranet salarié.

Le développement des compétences à travers les Commissions du CSE
Le Comité Social et Economique de Sidel Engineering & Conveying Solutions est également composé de différentes commissions qui sont composées de membres élus du CSE mais également de salariés de la société. En intégrant ces commissions, les salariés ont également la possibilité de développer de nouvelles compétences en abordant des sujets qui ne sont pas habituellement abordés dans le cadre de leurs fonctions.

FAVORISER LA MOBILITE INTERNE ET INTRA-GROUPE
La mobilité est un des principaux leviers du développement individuel et collectif. Elle offre l’opportunité de se développer par l’acquisition de nouvelles compétences, la découverte d’un nouvel environnement. La mobilité facilite l’adaptation permanente des compétences aux besoins des activités de la société, et permet de développer l’employabilité du salarié au sein et en dehors de l’entreprise. Afin d’anticiper l’organisation du service, il est important de préciser que chaque salarié doit informer son responsable hiérarchique au plus vite de son intention de candidature pour une mobilité, qu’elle soit interne ou intra-Groupe.

Mobilité interne
Rôles et responsabilités des acteurs de la mobilité interne individuelle
Le Service des Ressources Humaines est en charge de la publication des offres. Il valide que les candidats correspondent au profil recherché et transmet une présélection au manager recruteur. Il assure le suivi de l’avancement des recrutements, informe le candidat sélectionné et s’assure de la fermeture du poste dans les systèmes. 
Le salarié fait acte de candidature sur l’intranet ou par email au Service des Ressources Humaines, et se rend disponible pour les différents entretiens avec celui-ci et avec le manager recruteur.
Le manager obtient les validations nécessaires à l’ouverture du poste. Il organise les entretiens avec les candidats transmis par le service recrutement et sélectionne le candidat final. 








Principes directeurs de la mobilité interne
La priorité donnée aux ressources internes
Toute candidature interne, sous réserve de l’adéquation des compétences et du profil au poste ouvert, sera traitée prioritairement par rapport à une candidature externe selon la procédure d’ouverture de postes et de mobilité interne en vigueur. 
En cas de refus de la candidature d’un salarié en interne et de demande de recrutement externe, le manager concerné fournira au Service des Ressources Humaines les raisons qui ont rendu impossible le repositionnement en interne. 

Le déroulement d’une candidature pour de la mobilité interne
Le processus de mobilité est le suivant : lors de son entretien annuel avec son manager, le salarié manifeste son souhait de mobilité et évoque les postes susceptibles de l’intéresser. Tous les postes ouverts dans la société en temps réel sont disponibles sur le site intranet. Dans un deuxième temps, le Service des Ressources Humaines en collaboration étroite avec les managers concernés s’occupe de faire correspondre les candidats potentiels avec les postes ouverts. 
Tous les salariés sans exception postulant à un autre poste au sein de la société sont rencontrés par le manager du poste concerné. Cependant seul le salarié dont les compétences et les facultés d’adaptation au nouveau poste sont reconnues à la fois par le Service des Ressources Humaines et le manager sera retenu.

Passage du statut ouvrier employé technicien agent de maîtrise (OETAM) vers le statut cadre
Le salarié rend compte à son responsable hiérarchique de son aspiration à changer de statut ou la proposition lui en est faite. Le responsable hiérarchique étudie cette possibilité de changement de statut et la valide avec la Responsable des Ressources Humaines en fonction de l’adéquation de la demande avec les tâches à réaliser ainsi que celles réalisées par ses collègues. Après validation par le Service des Ressources Humaines, des objectifs à réaliser par le salarié sont fixés, puis un accompagnement appelé « bilan de cadration » est mis en place avec un coach externe. Ce bilan est réalisé sur mesure en fonction des besoins identifiés par le coach et le responsable hiérarchique d’une part, les objectifs du salarié d’autre part.





Mobilité intra-Groupe
Le principe du volontariat : le salarié co-acteur de sa mobilité
Il est important de souligner le caractère exclusivement volontaire des démarches individuelles de mobilité intra-Groupe s’inscrivant dans le cadre du présent accord. Cette mobilité s’applique quelles que soient l’organisation du poste ouvert ou du postulant et quels que soient la catégorie socioprofessionnelle du salarié et ses niveaux de performance. Elle est au cœur du processus de la gestion et du développement des compétences des salariés de Sidel Engineering and Conveying Solutions. Elle vise à offrir aux salariés la possibilité de se développer au sein du Groupe grâce à des évolutions ou changements de métiers ou au travers de promotions.

Principes directeurs de la mobilité intra-Groupe
Le processus d’une candidature pour une mobilité intra-Groupe 
La liste des postes ouverts en temps réel étant disponible par site sur l’intranet, chaque salarié est libre de postuler à l’emploi de son choix.

En outre, lors de l’entretien annuel de performance, les souhaits de mobilité interne comme intra-Groupe sont recensés, et ces-derniers sont communiqués aux représentants des Ressources Humaines des sites concernés grâce à un partage de dossier commun. Le processus de candidature pour une mobilité intra-Groupe est semblable à celui pour une mobilité interne, incluant le Service des Ressources Humaines du site concerné.

En cas de mobilité géographique impliquant un changement de société au sein du Groupe, les droits relatifs à l’ancienneté sont conservés.

Les aides à la mobilité intra-Groupe 
Les aides à la mobilité intra-Groupe sur le territoire national comme international sont nombreuses. Le Groupe a mis en place des conditions de mobilité dans la finalité d’aider le salarié lors de son installation (prise en charge des frais de déménagements, prise en charge temporaire du double loyer, aide dans les démarches administratives…). 








ANTICIPER LES RECRUTEMENTS 

Les recrutements sont essentiels à l’excellence d’une entreprise dans son cœur de métier. Ils permettent d’avoir accès à des compétences ou des talents particuliers, d’accompagner la croissance et de développer la stratégie de l’entreprise. Le salarié est recruté d’une part selon ses savoirs, savoir-faire et savoir être qui correspondent au poste proposé et aux valeurs de l’entreprise, et d’autre part selon son potentiel d’adaptation et d’évolution dans le poste qui permettent de faire évoluer ses missions et d’accroître ses compétences et son employabilité.

En raison du contexte de réorganisation du Groupe Sidel il a été décidé que la mobilité interne doit être la première option d’un recrutement. Pour autant et dans le cas où les ressources ne seraient pas présentes en interne, un recrutement externe sera envisagé et devra être anticipé selon les principes suivants.  

Anticiper les recrutements
La stratégie : focus sur le recrutement
La stratégie à moyen et long terme
L’objectif de la société est double : il s’agit d’une part de rester performant sur ses segments de marchés tout en se diversifiant et en développant des produits et services stratégiques, et d’autre part de privilégier notre proximité avec nos clients. 

La stratégie de recrutement
La stratégie de recrutement de la société s’inscrit dans un contexte économique et stratégique précis, à savoir développer un vivier de salariés performants et en adéquation avec les valeurs de l’entreprise. Cette stratégie découle directement des directives politiques et économiques du Groupe sur ses segments et gammes de produits. 
C’est dans cette optique que la société souhaite développer en partenariat avec les autres sites du Groupe un réseau d’écoles au niveau national voire international afin d’avoir un vivier de candidats en stage, alternance et apprentissage répondant exactement à nos attentes. L’objectif final est de pouvoir recruter des personnes en CDD/CDI à partir du vivier d’étudiants compétents que nous aurons créé pour chaque besoin.
Pour ce faire, les changements stratégiques des différents services à moyen terme ainsi que les compétences requises relatives à ces changements ont été recensées. 

Une fois les stratégies établies et les compétences ciblées, les besoins ont pu être identifiés à moyen et long termes, ainsi que les écoles référentes pour chaque besoin. Nous pouvons donc cibler des élèves ayant un profil précis et recherché qui pourront monter en compétences grâce à leurs tuteurs et être potentiellement embauchés à la fin de la mission en fonction du besoin.

Anticiper les recrutements de 2021 à 2023
Sidel Engineering and Conveying Solutions est une société qui est inscrite dans le principe de la saisonnalité, ses principaux clients se situant dans le domaine de la boisson. La spécificité d’un tel domaine amène à faire appel à des sociétés de travail temporaire afin de faire face à des accroissements temporaires d’activités qui se répètent chaque année et qui apparaissent le plus souvent entre septembre et février. Ces pics révèlent un système de production quasi cyclique car les clients ont une activité accrue de septembre à février afin de réaliser un maximum de leur production avant l’été. Les raisons d’une telle production sont les suivantes : travaux de maintenance, amélioration des lignes de conditionnement, installation de nouvelles lignes de production, performance des lignes… 

En outre, d’après les mesures des entrées en commande sur douze mois glissants, il s’avère que la société connaîtrait une baisse d’activité en 2021 en raison notamment de l’impact de la crise sanitaire. Il conviendra donc d’adapter notre effectif en tenant compte de ces études et de maintenir une croissance raisonnée sans être tiré systématiquement par les volumes.

Les matrices de compétences
Les matrices de compétences sont un outil de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences qui vise à améliorer la visibilité des compétences au sein de l’entreprise, développer celles-ci suite à l’indentification des écarts, identifier les compétences rares et les talents, sécuriser les parcours professionnels et améliorer la polyvalence des salariés.
Ainsi, en 2019, ont été déployées de nombreuses matrices de compétences au sein des services de la Direction Industrielle en tant que matrices pilotes. En 2021, l’objectif est de pérenniser les matrices existantes et en développer dans d’autres services afin que cet outil puisse bénéficier à chaque salarié et manager de la société Sidel Engineering & Conveying Solutions.
Les matrices de compétences permettent également d’identifier les écarts entre les compétences requises et les compétences actuelles, dans l’unique but d’identifier plus facilement les besoins en formation.
Enfin, les matrices de compétences sont un outil de management pour développer la polyvalence au sein des services. 


Recrutement des alternants et des stagiaires
Les alternants
L’accueil des collaborateurs sous contrat d’apprentissage ou de professionnalisation, participe pleinement au développement de la politique en faveur de l’insertion des jeunes, en leur permettant d’acquérir une qualification. 
Il ne s’agit pas de garantir un recrutement en CDI aux jeunes alternants, mais de favoriser leur accès au monde de l’entreprise. La société en faveur de l’alternance, participe donc à la démarche de responsabilité sociale. 
Par ailleurs les maitres d’apprentissage et les tuteurs jouent un rôle déterminant dans le développement des compétences. Les jeunes alternants pourront postuler et répondre aux offres d’emploi de l’entreprise.

Les stagiaires 
La société favorise l’accueil régulier de stagiaires afin d’une part de participer activement à la formation des jeunes et leur faire découvrir le monde de l’entreprise, mais également afin de créer un vivier pour de futurs recrutements.
Les stagiaires sont soumis aux règles d’une convention de stage rédigée entre l’entreprise et l’organisme de formation. Ils sont encadrés par un tuteur dont le rôle est de développer leurs savoirs, savoir-faire et savoir-être, et de veiller à l’adéquation des compétences professionnelles acquises avec les objectifs pédagogiques dispensés par le centre de formation. Le tuteur de stage est en priorité une personne membre de l’équipe dans laquelle le stagiaire est intégré. Des points réguliers sont effectués entre le tuteur et l’organisme de formation dans le but de mesurer quantitativement et qualitativement l’avancement des compétences et des missions du stagiaire. 

FAVORISER L’INTEGRATION DES SALARIES
Une bonne intégration des salariés est un facteur clé de succès pour l’entreprise, car elle permet de tisser des liens sociaux entre les individus et de faciliter leur adaptation au poste de travail et à la société en général. Une bonne intégration permet en effet de diviser par trois le risque d’une rupture anticipée du contrat à l’initiative du salarié. En outre, l’intégration a pour but de développer le bien-être du salarié ainsi que sa performance au sein de la société dans un cercle vertueux d’apport mutuel de compétences et de confort.





Fidéliser les salariés par l’intégration
Encourager l’insertion des personnes en situation de handicap (entreprise handi-accueillante)
La société est inscrite dans une politique sociale d’ouverture, de tolérance et d’égalité, plus particulièrement dans le recrutement et l’insertion de personnes en situation de handicap. C’est pourquoi elle crée et développe de nombreux partenariats avec des instances de formation, de recrutement et d’aides à l’insertion des personnes en situation de handicap, telles que Cap emploi, HANPLOI, ADAPEI, TREMPLIN ou encore le Centre de Réadaptation de Mulhouse. L’objectif est triple : 
Communiquer largement aux salariés sur le sujet du handicap afin de casser les éventuels tabous et idées reçues afin que chaque personne se représente réellement les différents types de handicap ainsi que la richesse et la diversité d’une personne en situation de handicap;
Sensibiliser les managers sur le sujet et sur le comportement à adopter avec une personne en situation de handicap mais aussi avec ses collègues; d’autre part il s’agit également de développer le recrutement de personnes en situation de handicap sous toutes ses formes (stagiaires, alternants, CDD, CDI, intérimaires, sous-traitants);
Accompagner matériellement les personnes souffrant d’un handicap par des aménagements de postes, de temps de travail, etc. 
La société souhaite donc diffuser auprès des institutions et des personnes une image d’entreprise handi-accueillante, renforcée par l’efficacité des actions mises en place.

L’arrivée d’un nouveau salarié
Avant l’arrivée d’un nouveau salarié, une clé USB lui est envoyée en amont avec les informations nécessaires à sa compréhension de l’entreprise et à sa bonne intégration : les valeurs du Groupe Sidel, le livret d’accueil, le règlement intérieur de la société, les documents de frais de santé, prévoyance et cotisations, le plan d’épargne entreprise, une vidéo expliquant les différents métiers de, un document expliquant la gouvernance d’entreprise, et un courrier explicatif désignant les personnes à contacter et les documents à remplir. Les informations sur la clé USB sont adaptées au statut du salarié, suivant s’il est cadre ou non-cadre.
Lors de son arrivée, une rapide visite des locaux lui est proposée par le Service des Ressources Humaines avant une explication des différents outils et logiciels utilisés fréquemment (intranet salarié, la prise de congés dans le logiciel de gestion des temps, le fonctionnement du logiciel pour les entretiens annuels de performance, système de traiteur, etc.). Cette présentation a pour but de donner des points de repères au nouvel arrivant. De plus, une plaquette sur la gouvernance d’entreprise et les valeurs de notre société est remise au nouveau salarié.
Le salarié complétera également un rapport d’étonnement envoyé par le Service des Ressources Humaines après un mois passé dans la société afin de savoir si son intégration s’est bien passée et de recueillir les éventuelles remarques ou idées d’amélioration. 

Le parcours d’intégration
L’arrivée du nouveau salarié est suivie de la mise en place d’un parcours d’intégration, réalisé chaque mois lorsque de nouvelles embauches sont effectuées. Il concerne les personnes en CDI, CDD, alternants, ainsi que les stagiaires. Il se déroule de la manière suivante : les nouveaux arrivants passent de services en services où les managers leur expliquent le déroulement de leur activité afin qu’ils puissent connaître le fonctionnement de chaque département de la société. 
Le parcours d’intégration est systématiquement précédé d’un petit déjeuner d’accueil avec les nouveaux arrivants en compagnie du Directeur du site de Reichstett, de la Responsable des Ressources Humaines ou d’un autre membre du Comité de Direction. Ce petit déjeuner a pour but de créer des liens entre les nouveaux arrivants et de leur permettre de s’intégrer plus facilement dans la société.

Le parcours métiers
La société souhaite approfondir le processus d’intégration de ses salariés et développe un parcours métiers qui consiste à formaliser les formations des nouveaux salariés selon leur métier. Ces formations se distinguent en trois catégories : interne, externe et réglementaire. Les formations internes concernent les processus et logiciels que le salarié doit maîtriser pour être efficient à son poste. Ces formations doivent être organisées par le manager. Les formations externes se déclenchent suite à l’identification du besoin par le manager et sont organisées par le Service des Ressources Humaines. Enfin, les formations obligatoires relatives à la sécurité (CACES, habilitation électrique, …) sont organisées par l’infirmière du site.








Le mentorat
Depuis janvier 2013, la société a mis en place un système de mentorat qui consiste à mettre à disposition des personnes salariées qui deviennent mentors sur la base du volontariat qui se rendent disponibles pour aider les nouveaux arrivants en cas de besoin sur des questions de vie pratique ou autre, pendant six mois. Les nouveaux venus sont informés de cet accompagnement et des personnes désignées comme étant leurs mentors dès leur arrivée dans la société.

DEVELOPPER LE BIEN-ETRE DES SALARIES SUR LE LIEU DE TRAVAIL
La société met l’accent sur le Bien-Etre au travail de ses salariés, car c’est par ce biais que ces-derniers s’épanouissent et tendent à une meilleure santé physique et émotionnelle. Le Bien-Etre au travail est donc un sujet primordial de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences car il permet non seulement d’améliorer le quotidien des salariés, mais également de développer leur motivation et leur performance.  

La Commission Bien-Etre
La Commission Bien-Etre est une commission du Comité Social et Economique de Sidel Engineering & Conveying Solutions. Composée de membres non élus du CSE ainsi que de l’infirmière du site, elle a plusieurs objectifs :
Mesurer le bien-être au travail par des indicateurs collectifs ; 
Prévenir les situations à risques pour la santé morale des salariés ;
Collecter les situations à risques collectives et individuelles identifiées ;
Analyser et déterminer des actions correctives et efficaces.
Cette Commission permet donc d’aider les salariés dans leur quotidien en garantissant leur bien-être au travail et en agissant sur les éventuels risques qu’ils peuvent être amenés à rencontrer.

Gestion  des problèmes de fond récurrents entre salariés
Afin de favoriser le bien-être des salariés, donc d’adresser les tensions et prévenir les conflits préjudiciables à la bonne exécution de leurs missions, un processus de conciliation entre individus est énoncé dans le présent accord afin d’être partagé. 





Principe directeur
Ce processus concerne les difficultés professionnelles ou relationnelles entre un salarié, ses collègues et/ou son responsable hiérarchique. Il s’agit de mettre en œuvre une méthode que les parties prenantes s’engagent à suivre si elles font face à un problème de fond et récurrent. 

Mesures applicables
La méthode proposée, qui est à adapter au cas par cas, suit la logique suivante :
Etape 1 : entretien formalisé entre le salarié et son responsable hiérarchique. Cet entretien peut avoir lieu lors de l’entretien de performance annuel ou peut être réalisé séparément. Le problème de fond doit être posé.
Etape 2 : entretien formalisé entre le salarié et son n+2, la présence du responsable hiérarchique n’étant pas obligatoire lors de cette étape. 
Etape 3 : entretien formalisé entre le salarié et la Responsable des Ressources Humaines et entre cette dernière et le responsable hiérarchique. Il est également possible de réaliser un entretien à trois avec les deux salariés impliqués si cela est pertinent au regard de la situation.
Etape 4 : médiation interne ou le cas échéant externe à l’aide d’un coach spécialisé. Si le médiateur est externe, son choix incombe à la Responsable des Ressources Humaines. Tout médiateur doit être neutre, donc détaché de la hiérarchie des salariés concernés, et accepté par les parties prenantes.

Le rôle du médiateur devra être adapté à chaque situation mais s’inscrit sur 3 axes génériques :
Etablir le diagnostic de la situation
Accompagner / modérer les échanges entre parties prenantes
Proposer des solutions 

Lors de chacune de ces étapes, des solutions doivent être proposées par chacune des parties prenantes ; si elles sont acceptées, ces solutions doivent être déployées et suivies dans un délai adapté. Dans le cas contraire, l’étape suivante est déclenchée. Ainsi, cette méthode vise à faciliter les relations entre salariés en minimisant la part subjective et en focalisant ainsi l’attention sur la recherche de solutions permettant d’améliorer leur travail quotidien.





Pénibilité au travail : étude des risques des salariés de Sidel Engineering & Conveying solutions
La pénibilité, qui se définit comme une exposition à un ou plusieurs facteurs de risques professionnels susceptibles de laisser des traces durables, identifiables et irréversibles sur la santé, est l’une des préoccupations principales de la société. Elle comprend 10 facteurs de risques identifiables dont quatre entrés en vigueur en 2015 : les activités exercées en milieu hyperbare, le travail de nuit, le travail en équipes successives alternantes, et le travail répétitif. Les six autres risques d’éligibilité à la pénibilité doivent être pris en compte pour l’année 2021 : la manutention manuelle de charges, les postures pénibles ou positions forcées des articulations, les vibrations mécaniques, les agents chimiques dangereux y compris poussière et fumée, les températures extrêmes et le bruit.

La société s’intéresse aux trois facteurs de risques, à savoir le bruit, la manutention manuelle, et les postures pénibles, et prend les mesures suivantes : études de postes avec des ergonomes qualifiés, mesure du niveau de bruit dans plusieurs endroits critiques, vérification du port des bouchons moulés sur le site de Reichstett et sur chantier… L’objectif est de faire un état des lieux complet afin de connaître notre niveau d’éligibilité à la pénibilité et de mettre en place les solutions qui s’imposent de manières active et préventive.  

ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES VERS LA RETRAITE ET TRANSMISSION DES SAVOIRS
La société a la volonté de soutenir ses salariés proches de la retraite en les informant sur les démarches à suivre et en mettant en place des dispositifs d’accompagnement afin de faciliter la transmission des savoirs et savoir-faire d’un salarié aguerri à un autre. L’entreprise développe donc des solutions pour diffuser les compétences entre salariés, permettant aux uns d’acquérir des compétences multiples et aux autres de s’adonner à la noble tâche de l’enseignement.  

Transmettre les savoirs et les compétences en développant un soutien intergénérationnel
L’entreprise a pour objectif de favoriser la transmission des savoirs et des savoir-faire en développant un soutien intergénérationnel qui consiste à mettre en relation une personne expérimentée dans un métier ou un service, avec un salarié plus novice sous la forme suivante : proposer à certains salariés du même service ou du même corps de métier, sur la base du volontariat, de reprendre une partie de l’activité de la personne partant en retraite pour pouvoir élargir progressivement son champ de compétences en étant suivi par le salarié expérimenté. 

Accompagnement des fins de parcours professionnels et transition entre activité et retraite 
Afin de communiquer suffisamment d’information aux salariés sur les systèmes de retraite, et d’être à jour sur les éventuels changements de législation, l’entreprise organisera tous les deux ans une réunion sur le sujet avec l’organisme de retraite complémentaire de l’entreprise. Ces réunions seront ouvertes à tous les salariés mais concerneront en priorité les personnes de plus de 57 ans qui souhaitent se renseigner davantage sur les démarches à effectuer ainsi que sur leurs droits.

Calendrier prévisionnel de mise en œuvre des engagements 
Les engagements souscrits au titre du présent accord sont mis en œuvre selon les indications données dans les articles du présent accord les concernant.

Indicateurs généraux
Les indicateurs généraux de suivi du présent accord sont les suivants :
nombre de jeunes recrutés en CDI 
pourcentage de salariés de 55 ans et plus dans les effectifs de l’entreprise
nombre d’alternants
nombre de stagiaires





Modalité de suivi et d'évaluation des engagements 
Un document d'évaluation sur la mise en œuvre de l'accord collectif, dont le contenu est fixé par arrêté ministériel conformément aux dispositions de l’article R. 5121-36 du Code du travail, sera remis :
à la DREETS
aux délégués syndicaux
aux membres du CSE

Le suivi et l'évaluation du présent accord seront faits sur la base du document d'évaluation prévu par l'article L. 5121-15, transmis à la DREETS, aux délégués syndicaux et au comité d'entreprise.

Éventuellement, pendant la durée de l'accord, l'employeur réunira chaque année les délégués syndicaux pour commenter ce document et répondre à leurs questions.




CHAPITRE III :  DISPOSITIONS DIVERSES POUR LA GPEC 

Champ d’application de l’accord
Le présent accord s’applique à l’unique établissement de la Société constitué par le siège social sis à Reichstett. Il bénéficie à l’ensemble des salariés du site de Reichstett. 
Il ne remet pas en cause les dispositions des accords collectifs applicables dans la Société. 

Constitution d’une commission paritaire de suivi
Il est institué une commission de suivi du plan prévisionnel biennale, composée de :
Deux représentants du Comité de Direction, à savoir le Directeur du site et la Responsable Ressources Humaines, deux membres du CSE, ainsi que le Délégué syndical.
La commission est présidée par la Responsable des Ressources Humaines ou tout représentant de la Direction qui la suppléerait.
Cette commission aura pour missions de :
Suivre l’exécution et l’évolution du plan prévisionnel et son plan d’action ;
Proposer des modifications à apporter au plan prévisionnel pour tenir compte de l’évolution de la réglementation et des changements d’organisation au sein de la société ;
Suivre l’exécution du plan de formation, s’assurer de son adéquation au vu des éventuelles évolutions du plan prévisionnel biennale et suggérer les actions correctives qui pourraient en résulter ;
Assurer l’arbitrage des situations litigieuses dans le cadre de la mise en place des dispositions du présent accord ;
Proposer des solutions pratiques portant sur les conditions de développement de l’emploi dans ses différents paramètres techniques, sociaux, économiques et juridiques, tels que les différentes formes de mobilité, la maîtrise des compétences, l’évolution de l’emploi et des différents métiers de l’entreprise.
La commission arrêtera annuellement un rapport de suivi, lequel sera soumis pour information lors de la présentation au CSE. 






Durée, entrée en vigueur et renouvellement de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de deux ans. Il prendra effet à compter de sa date de signature et arrivera à échéance le 07/05/2023.
Il cessera de plein droit à l’échéance de ce terme. A cette date, et conformément à l’article L. 2222-4 du Code du travail, il cessera de produire ses effets. Il ne se transformera pas en accord à durée indéterminée. 
Le présent accord pourra être renouvelé pour une durée équivalente à la durée initiale ou pour une autre durée. La proposition de renouvellement devra être notifiée à l’ensemble des signataires de l’accord au plus tard trois (3) mois avant l’arrivée du terme. A défaut d’accord exprès des intéressés, formalisé par un avenant conclu avant l’échéance, le présent accord ne sera pas renouvelé et cessera ses effets dans les conditions visées au deuxième alinéa du présent article.

Révision, conditions de suivi et clause de rendez-vous
Chaque partie peut demander la révision de tout ou partie du présent accord selon les modalités suivantes :
Toute demande devra être notifiée à l’autre partie signataire et comporter l’indication des dispositions dont la révision est demandée ainsi qu’un projet de nouvelle rédaction de ces dispositions ;
Dans le délai de 3 mois, les parties ouvriront une négociation. 
Toute disposition modifiant le présent accord fera l’objet d’un accord entre les parties. L’accord portant révision donnera lieu à l’établissement d’un avenant au présent accord. 
Les parties s’engagent en outre à se réunir dès que nécessaire pour examiner toute évolution de contexte ou tout constat qui nécessiterait de procéder à une révision de l’accord. Les parties conviennent que les membres de la commission paritaire de suivi analyseront, semestriellement, en plus des sujets énumérés à l’alinéa 3 de l’article II du présent chapitre :
Si des dysfonctionnements majeurs ont été constatés quant à l’application de l’accord ;
Si certaines dispositions n’apparaissent plus adaptées au contexte économique et social de la société. 
Si un tel constat est partagé par les membres de la commission, la Direction s’engage à mettre en œuvre une procédure de révision. 






Fait à Reichstett,
Le 07/05/2021
En 5 exemplaires originaux
Pour la société : 	Pour les Organisations Syndicales Représentatives : 

						
Directeur Général						Délégué Syndical CFE-CGC





Responsable des Ressources Humaines