ACCORD D’ENTREPRISE PORTANT 
SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES


ENTRE : 

La Société FICHET BAUCHE, Société par Actions Simplifiée au capital de 1 937 000 €, dont le siège social est situé 15 rue Fichet Bauche, 51110 BAZANCOURT (France), immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de REIMS sous le numéro 487 565 426,
Représentée par ____, Directeur Général, dûment habilité aux fins des présentes,
ci-après dénommée « entreprise » ;
D’une part,

ET

Les organisations syndicales représentatives :
La CGT agissant par ____, en sa qualité de délégué syndical, 

La FO agissant par ____, en sa qualité de délégué syndical, 

D’autres parts,
Ci-ensemble dénommés « les parties »,


Il a été convenu et arrêté ce qui suit :





















PREAMBULE
Dans un environnement en transformation, placé au cœur d’un marché concurrentiel et en évolution perpétuelle, Fichet Bauche doit maintenir le niveau de compétence et de qualification de ses salariés. 
Aussi, en vertu des articles L2242-20 et suivants du Code du Travail et consciente que le développement de ses Ressources Humaines est un facteur clef de performance de l’entreprise, la Direction a engagé la négociation d’un accord sur la gestion des emplois et des compétences au cours de réunions qui se sont tenus les 25 mars 2021, 13 avril et 28 avril 2021.
Le présent accord traduit la préoccupation partagée de la Direction et les organisations syndicales de se doter des moyens collectifs et/ou individuels permettant d’anticiper et de faciliter la gestion des évolutions économiques, technologiques et démographiques en s’appuyant sur les orientations stratégiques de l’entreprise et susceptibles d’entraîner un impact sur l’évolution de l’emploi ou des métiers.
Elle permet également d’assurer la meilleure adéquation des ressources aux besoins de l’Entreprise et de l’éclairer sur les choix de développement des compétences, des dispositifs de formation associés, des modalités de mobilité (géographique et/ou professionnelle) et de besoins en recrutement externe.
En d’autres termes, l’accord GPEC doit accompagner la vision stratégique de l’entreprise à moyen-long terme et contribuer à l’évolution de carrière des salariés.
Les parties entendent, à cet effet, se mobiliser sur les enjeux fondamentaux de l’insertion durable des jeunes dans la vie active, ainsi que le maintien dans l’emploi des seniors par la valorisation de leur expérience et de leurs compétences, cet équilibre entre le renouvellement des ressources nécessaires et l’évolution des compétences, passant nécessairement par une démarche volontariste en matière de recrutement, d’intégration et de formation des jeunes. 
La capacité de l’entreprise à accompagner ses collaborateurs tout au long de leur vie professionnelle, à les adapter aux mutations de leur métier, tout en prenant en compte leurs aspirations, et en leur permettant d’être acteurs de leur propre parcours professionnel, sera décisive pour mener à bien sa mission.

CHAPITRE 1 – Cadre juridique

Article 1 - Champ d’application
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de Fichet Bauche. 
Article 2 - Objectifs et finalités 
La Gestion des Emplois et des compétences est l’un des moyens d’anticiper les évolutions de l’entreprise et la nécessaire adaptation des ressources humaines, pour ce qui concerne les changements d’ores et déjà prévisibles.
Cette démarche, par les dispositifs et moyens associés, permettra notamment :
D’évaluer les ressources existantes ;
D’anticiper l’évolution des métiers et compétences de l’entreprise, au regard de ses enjeux et de l’évolution de sa stratégie ;
D’analyser les écarts entre les ressources disponibles et celles souhaitées et mettre en place un plan d’actions permettant de réduire les écarts constatés lors de la phase d’analyse ;
De mettre en œuvre les conditions permettant l'adaptation des salariés à ces besoins, en développant leur employabilité ;
De donner aux collaborateurs une meilleure visibilité sur les possibilités d’évolution professionnelle ;
De contribuer à la sécurisation des parcours professionnels, en interne et/ou en externe, en accompagnant le salarié dans sa réflexion et ses projets.
 Cette démarche a été établie sur la base d’un diagnostic interne (orientations stratégiques de l’entreprise, bilan sur les investissements en matière de formation, répartition des salariés par contrats et types d’emploi, pyramides des âges, …) et externe (contexte marché). 
Fort de ce constat, la mise en place du présent accord a pour objectif principal de faciliter la mise en œuvre des actions et des mesures d’accompagnement identifiés, en particulier sur les thématiques suivantes :
Evaluation des collaborateurs ;
Politique de formation ;
Accompagnement de la mobilité fonctionnelle et géographique des salariés ;
Transmission des savoirs et des compétences 
Les actions ainsi mises en œuvre visent à répondre aux objectifs des différents acteurs de l’entreprise :
Pour l’entreprise, il s’agit de disposer des compétences en cohérence avec sa stratégie actuelle et future. 
Pour les managers, et la Direction des Ressources Humaines, il s’agit d’identifier les compétences des collaborateurs, de les orienter et de les aider à réfléchir à leurs projets professionnels qui valorisent leurs savoirs faire et développent leurs compétences et qualification professionnelle, 
Pour les collaborateurs, il s’agit d’envisager leur avenir professionnel avec des compétences et des qualifications à maintenir, à acquérir, ou à développer dans le sens d’une plus grande employabilité.
Pour les IRP, il s’agit de s’assurer de la mise en œuvre d’une politique de gestion des compétences des collaborateurs en vue de les maintenir en lien avec les évolutions technologiques du marché de l’emploi et donc de leur assurer un niveau d’employabilité pour le futur.

CHAPITRE 2 – lES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE et leurs consequences sur l’emploi : FONDEMENT DE LA gpec

Cette démarche s’inscrit nécessairement dans un processus permanent de dialogue social dans la vie de l’Entreprise avec les représentants du personnel et les organisations syndicales de l’entreprise, de la phase d’élaboration, en passant par le suivi jusqu’au bilan des actions engagées.
C’est ainsi que chaque année, les orientations stratégiques de l’entreprise sont présentées au Comité Social et Economique. A cette occasion, et afin d’anticiper au plus tôt leurs conséquences, les orientations stratégiques susceptibles d’entrainer un impact significatif sur l’évolution de l’emploi ou des métiers sont évoquées et commentées. 
Sur la base des éléments issus de cette consultation annuelle, la GPEC consiste à prendre en compte les conséquences de la stratégie sur l’emploi et l’évolution des métiers et des compétences, pour déterminer :
les emplois et compétences en évolution éventuelle, et/ou les compétences à développer, les compétences clés ;
les actions à mener pour accompagner ces évolutions et ainsi adapter les ressources aux besoins, notamment :
les grandes orientations de la formation,
les perspectives de recours aux différents contrats de travail,
les mesures d’accompagnement et de développement individuel des compétences.
Article 3 - Les orientations stratégiques des années à venir 
Après un PSE mené en 2019, la crise sanitaire de la COVID 19 est venue toucher de plein fouet l’activité de Fichet Bauche. Cette crise a ainsi eu un impact direct sur les résultats de la société ainsi que ceux de FICHET Group qui peine à se redresser. Les perspectives de croissance pour 2021 sont très réduites et les perspectives de rétablissement d’une activité nominale font état d’un redressement de l’activité qu’en 2022. 
Aussi, l’impact de cette crise couplé à une tendance baissière du secteur bancaire impose à l’entreprise de repenser son positionnement et son offre de service auprès de ses clients. 

Les orientations stratégiques de Fichet Bauche sur les prochaines années telles que présentées en décembre 2020 sont les suivantes :

Les priorités de l’entreprise sont de faire face aux difficultés économiques qu’elle rencontre en travaillant sur deux axes majeurs que sont l’amélioration du résultat opérationnel et la génération de trésorerie. En parallèle de cela, il est primordial de bâtir l’avenir en améliorant la satisfaction de nos clients qui est à un standard très faible, de conquérir de nouveaux marchés pour faire face à la baisse du marché bancaire, de travailler au sein d’une organisation plus responsabilisante et enfin d’adapter notre positionnement marché.

Fichet Bauche bénéficie du positionnement du groupe comme constructeur qui a pour conséquence immédiate l’internalisation de productions, auparavant externalisées. Ce positionnement permet également d’augmenter notre légitimité industrielle et de prendre des marchés comme celui des portes de prison.

Ainsi, dans une démarche responsable, l’entreprise se doit de prendre en compte l’ensemble de ces éléments et de prévoir des outils et moyens pour répondre aux nécessités liées au fonctionnement de l’entreprise tout en préservant l’emploi de ses collaborateurs et en favorisant leur montée en compétence. 
Article 4 – Analyse prospective de l’évolution des emplois et des compétences
La cartographie des emplois doit donner une vision globale, « macro » de l’organisation des emplois de l’entreprise. Elle peut être présentée sous forme de familles de métiers et d’emplois ou « emplois repères ». La cartographie est complétée par des descriptions des emplois qui permettent une approche plus « micro » de l’évolution des emplois et compétences associées. En offrant une visibilité, ces outils permettent notamment d’identifier les compétences communes et donc les passerelles possibles entre les différents métiers.
Section 4.1 Au regard de la catégorisation des métiers existants
A ce jour, les descriptifs de poste de l’entreprise sont en cours de finalisation. Ces descriptifs de poste seront cartographiés en famille de métiers afin d’en améliorer l’analyse des compétences et les passerelles possibles entre métiers. Le référentiel des métiers se décomposera en plusieurs familles de métiers. Pour chaque grande famille, on retrouvera des sous familles avec les emplois types associés. La répartition effectuée présentera ainsi une cartographie exhaustive des métiers de l’entreprise. A terme, ce référentiel constituera une base de connaissances pour chaque collaborateur, apportant une vue claire sur les compétences requises des métiers et sur les passerelles possibles entre les différents emplois au sein d’un domaine d’activités ou entre domaine d’activités. 

Dans la poursuite de cette démarche, l’entreprise souhaite travailler sur la mise en place d’un outil d’évaluation des compétences en se basant sur les matrices de compétences déjà existantes : savoir, savoir-faire et savoir comportemental. L’outil, « matrice de compétences » ou « skills matrix » sera élaboré avec un groupe de travail interne.
		Section 4.2 Au regard de la pyramide des âges de l’entreprise


La pyramide des âges de l’entreprise laisse apparaitre une courbe dite « inversée » ce qui signifie que l’âge moyen au sein de l’entreprise est élevé. La population des plus de 55 ans représente près de 38% de l’effectif. 
	Section 4.3 Au regard de la projection des départs à la retraite à horizon fin 2023

Pour rappel, selon la législation actuelle, l'âge légal à partir duquel le salarié a le droit de prendre sa retraite est fixé à 62 ans. Il est toutefois possible de partir à la retraite avant cet âge, sous conditions (carrière longue, handicap, etc…)
Au sein de l’entreprise, au 31/01/2021, l’entreprise compte 1 salarié ayant atteint l’âge de 62 ans et plus.
Au 31/12/2023, ce sont 14 salariés qui auront atteint l’âge de 62 ans et plus soit 14 fois plus d’ici 3 ans.  
Néanmoins, cette analyse des potentiels départs demeure aléatoire parce ce que nous n’avons pas de visibilité sur les trimestres de cotisations des salariés qui pourraient être concernés ni sur leur volonté de départ au moment où ils auront le nombre de trimestre suffisant.
Néanmoins, afin d’anticiper ces éventuels départs massifs, des mesures spécifiques sont définies au chapitre 3 dans le présent accord.
Article 5 – Les perspectives de recours aux différents contrats de travail 
Le recours aux différentes typologies de contrat de travail est une façon de répondre aux besoins du business et de maintenir une certaine agilité en garantissant la sécurisation des emplois en contrat à durée indéterminée.
Dans ce contexte, l’entreprise utilise tous les moyens contractuels à sa disposition en respectant le cadre règlementaire de mise en application : CDI ; CDD ; stage & alternance. Le cas échéant, elle a également recours aux contrats d’intérim en s’alliant avec des partenaires référencés.
Le Management a ainsi la possibilité de varier la taille de ses effectifs selon les besoins de l’activité par le biais de stages et/ou d’alternances. 
Au regard des éléments développés dans le présent chapitre, les signataires du présent accord ont convenu ce qui suit : 
CHAPITRE 3 – PLAN D’ACTION EN MATIERE DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

La Direction et les Organisations Syndicales souhaitent renforcer les dispositifs d’accompagnement individuel de gestion de carrière des salariés tout au long de leur parcours professionnel, de l’entrée dans l’entreprise jusqu’à la fin de carrière de ses salariés. 
Article 6 – Les mesures d’accompagnement de carrière applicables à l’ensemble des salariés 
Ces mesures sont applicables à tous les salariés de l’entreprise, peu importe l’emploi occupé.
	Section 6.1 Le parcours d’intégration des nouveaux collaborateurs
Les premières impressions sont souvent déterminantes pour l’expérience du nouveau collaborateur. En plus d’intégrer un très grand nombre d’informations, il lui faut trouver sa place dans une nouvelle équipe et s’adapter à une nouvelle culture d’entreprise. Lorsque l’intégration n’est pas bien gérée, elle peut représenter une perte substantielle pour les entreprises, tant sur le plan financier que de l’image. 

L’objectif du parcours d’intégration est de créer les meilleures conditions possibles pour faciliter l’intégration du collaborateur au sein d’une équipe et pour lui permettre d’acquérir les connaissances nécessaires pour une prise de poste réussi. 

Il facilite la prise du poste du collaborateur, qui se sent valorisé, attendu et motivé et renforce la posture managériale. 

Un processus sera défini pour permettre la bonne intégration des collaborateurs sur l’ensemble des agences et au siège social. Afin de mieux préparer le collaborateur à son arrivée, un parcours d’intégration devra être suivi par l’ensemble des nouveaux arrivants. 

L’intégration est pilotée par le supérieur hiérarchique et constitue le cadre de référence pour rendre le collaborateur autonome.

Indicateur de suivi :
Taux de période d’essai validée  
	Section 6.2 Les différents entretiens permettant de gérer la carrière des collaborateurs
Les entretiens sont des moments d’échanges privilégiés et constituent un apport pour tous les acteurs de l’entreprise. Il existe différents types d’entretiens ayant des finalités et des temporalités différentes. Pour permettre une meilleure lecture et une analyse efficiente des échanges réalisés, les formats ont évolué pour la campagne des entretiens 2021.

Pour mémoire, ces entretiens répondent aux attentes des différents acteurs de l’entreprise :

Pour le collaborateur, c’est l’occasion d’une relecture de ce qui a été accompli dans l’année passée, c’est un moment de clarification, d’expression et d’échange, c’est aussi le moment de fixer les objectifs pour l’année à venir, c’est enfin la possibilité de faire un point sur ses compétences actuelles et son évolution professionnelle.

Pour le responsable hiérarchique, c’est l’occasion de rappeler les missions du collaborateur, de le motiver à partir d’objectifs nouveaux et redéfinis ensemble, de faire le point sur la façon de travailler ensemble dans le service ou l’équipe, d’élaborer un plan d’action avec le collaborateur et de définir avec lui les moyens à mettre en œuvre ; c’est aussi un moyen de se constituer une vision globale de son équipe (compétences, motivation, attentes…) en vue d’ajuster son mode de management ; c’est enfin un moyen d’anticiper les mobilités dans son équipe et la mise en œuvre de la poly-compétence.

La synthèse des rapports d’entretien alimente la réflexion de la Direction des Ressources Humaines sur les actions RH à engager et en particulier sur la construction du plan de formation ; elle lui permet d’établir une analyse du climat social au sein des équipes et de la mobilité professionnelle.

Les entretiens avec les salariés permettent à l’entreprise de repérer comment les orientations stratégiques sont déclinées par les collaborateurs, de préciser et d’identifier les moyens à donner à ses collaborateurs pour leur permettre de mieux atteindre les objectifs fixés.
L’entretien annuel individuel
Les thèmes de cet entretien : analyser l’atteinte des objectifs fixés l’année précédente, fixer les objectifs de l’année à venir, évaluer les compétences détenues, identifier les moyens à mettre en œuvre pour réaliser ces objectifs, vérifier la qualité de l’organisation du travail de l’équipe et des conditions de travail du collaborateur.

Indicateur de suivi :
Suivi de la campagne des entretiens : % d’entretiens réalisés
L’entretien professionnel
Il est rappelé que, contrairement à l’entretien annuel individuel, l’entretien professionnel ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié. Il est consacré aux perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d'emploi. Il est l’occasion d’échanger sur les souhaits d’évolution et d’évoquer les actions nécessaires à la mise en œuvre du projet professionnel au regard des compétences détenues. 

En outre, cet entretien professionnel est réalisé tous les 2 ans. 

Un état des lieux récapitulatifs du parcours professionnel du salarié est réalisé tous les 6 ans dans le cadre d’un entretien professionnel de bilan. Cet entretien spécifique de bilan est réalisé sur un formulaire dédié. Cet entretien permet également de vérifier si le salarié a bénéficié des entretiens professionnels et d’apprécier s’il a suivi au moins une action de formation. 

Indicateur de suivi :
Suivi de la campagne de réalisation des entretiens : % d’entretiens réalisés
	Section 6.3 L’accompagnement de fin de carrière
Les mesures ci-après ont vocation à maintenir et préserver l’engagement des salariés en fin de carrière par une politique RH conforme à l’investissement de ces derniers, jusqu’à leur départ de l’entreprise. 
L’entretien de fin de carrière
Les parties signataires du présent accord conviennent de l’importance de la mise en place d’un entretien de fin de carrière qui permet notamment de faire le point sur les conditions de travail du salarié mais aussi d’anticiper au mieux les départs à la retraite des salariés et ainsi prévenir de la perte des savoir-faire et des compétences professionnelles, en prévoyant une période de passation.
Il est réalisé par la Direction des Ressources Humaines, qui invite les salariés de plus de 58 ans à cet entretien de fin de carrière. 

Indicateurs de suivi :
% d’entretiens réalisés pour les salariés âgés de plus de 58 ans dans l’entreprise
Information relative à l’accompagnement vers la retraite 
Afin de guider les collaborateurs sur les formalités administratives liées à leur départ en retraite et préparer progressivement leur fin de carrière, le service formation organisera par le bais de notre organisme de retraite complémentaire une réunion d’informations d’une demi-journée sur le temps de travail qui se déroulera au cours des 12 à 24 mois avant le départ à la retraite. Cette réunion d’informations qui exposera le fonctionnement du régime de retraite, les évolutions récentes ainsi que l’ensemble des dispositifs existant pour gérer la fin de carrière ne sera pas obligatoire et sera basée sur le volontariat. 
Transmission des savoirs et des compétences
La transmission des savoirs et des compétences constitue une étape importante dans la gestion des salariés âgés. Elle permet d’échanger sur l’expérience acquise, de transmettre et de capitaliser des connaissances dans l’entreprise.

L’entreprise souhaite développer la coopération intergénérationnelle afin de favoriser les échanges de savoir-faire entre les générations. Il s’agit de transférer une expérience construite dans le temps, qui porte sur des savoirs qu'il n'est pas facile de modéliser. L'expérience est en fait un ensemble constitué des savoirs issus de l’exercice d’un métier, mais aussi de l’apprentissage des règles de fonctionnement et de la culture propre à l’entreprise. C’est cet ensemble qu’il s’agit de transmettre aux jeunes dans l'entreprise.

La pratique du tutorat ou le développement de toute autre modalité de transmission des savoirs pourra être confié à des salariés âgés, ayant une expérience reconnue dans l’entreprise.  Les salariés souhaitant faire valoir leur droit à la mise à la retraite seront prioritairement sollicités afin de transmettre leurs compétences et leurs savoirs ou simplement échanger sur une période appropriée. Ils pourront faire savoir à l’entreprise leurs volontariat au cours de l’entretien de fin de carrière tel que défini précédemment afin de pouvoir organiser cette mission valorisante. Le service des Ressources Humaines pourra ainsi mettre en place des binômes d’échanges sur la base du volontariat entre les générations.

Indicateurs de suivi :
Nombre de salariés de plus de 58 ans ayant accepté de transmettre leurs savoirs et leurs compétences
Nombre de tutorat mis en place

 CHAPITRE 4 – ACCOMPAGNEMENT DES TRANSFORMATIONS PAR LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

La formation professionnelle est un élément déterminant dans la Politique Ressources Humaines menée par la Direction. Elle répond aux attentes des différents acteurs :

Pour le collaborateur : La formation contribue à entretenir et à adapter les compétences à la fois au besoin de l’entreprise mais également tout au long de la vie de manière à sécuriser le parcours professionnel. Elle vient compléter une formation initiale notamment pour répondre aux besoins de développement de l’activité économique, s’adapter à un nouveau secteur d’activité, un nouveau métier, progresser hiérarchiquement dans l’entreprise…

Pour l’entreprise : Elle permet d’adapter les compétences des collaborateurs aux besoins stratégiques de l’entreprise, de viser la performance des équipes tout en leur garantissant une employabilité interne ou externe.
Article 7 – Les différents dispositifs permettant l’accès au développement des compétences
	Section 7.1 Le plan de développement des compétences
La formation professionnelle est un des dispositifs clés au service de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels.

Les salariés peuvent échanger sur leurs besoins en matière de formation notamment lors de l’entretien professionnel réalisé avec le Manager.

Au sein de la société, un plan de développement des compétences est réalisé tous les ans. Il regroupe l’ensemble des actions de formation à mettre en œuvre dans l’année. Il est construit dans le respect de l’enveloppe budgétaire annuelle, de la politique de formation de l’entreprise, des priorités et l’équité interne. Il s’inscrit dans la démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels, en vue notamment d’adapter les compétences détenues aux compétences requises. 
	Section 7.2 Le bilan de compétences
Le salarié peut bénéficier, à son initiative, d’un bilan de compétences dans les conditions prévues par le Code du Travail, et cela en vue de lui permettre de définir un projet professionnel. 
Dans ce cadre, l’entreprise s’engage à accompagner dans leurs démarches les collaborateurs souhaitant réaliser un bilan de compétences. L’accompagnement portera sur l’identification des organismes extérieurs pouvant accompagner le collaborateur, le choix du mode de financement (au travers du CPF du collaborateur en priorité). 
	Section 7.3 La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) est une démarche qui permet d’obtenir une certification sur la base d’une expérience professionnelle. L’expérience doit être en relation directe avec les compétences de la certification visée. La certification est délivrée par un jury, à l’issue d’une procédure de validation des compétences et des connaissances acquises (Dossier/Entretien/Mise en situation…).
La certification peut être :
Un diplôme, 
Un certificat de qualification professionnelle,
Un titre à finalité professionnelle inscrite au RNCP.

La VAE est un droit ouvert à toute personne, quels que soient son âge, son niveau d’étude ou son statut. La personne doit justifier d’au moins d’un an d’expérience en rapport direct avec la certification visée, que l’activité ait été exercée de façon continue ou non.
En outre, ce dispositif permet aux collaborateurs de recenser l’ensemble de ses compétences tout en faisant une rétrospective de son parcours professionnel. Elle est souvent l’occasion de se remémorer des compétences acquises dans d’autres activités, y compris celles de la vie personnelle. 

Le service formation pourra être support et conseils auprès du candidat volontaire.

Ce dispositif peut être mobilisable par le biais du Compte Personnel de Formation (CPF) du collaborateur.
	Section 7.4 La Compte Personnel de Formation (CPF)
Le Compte Personnel de Formation (CPF) est un compte qui permet à chaque personne dès l’âge de 16 ans de d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle jusqu’à sa retraite afin de lui permettre de réaliser des projets de formation. Chaque actif dispose ainsi d’un Compte Personnel de Formation (CPF) crédité en euros.

Les formations éligibles dans le cadre d’un CPF sont des formations certifiantes et qualifiantes :
Inscrites au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) ;
VAE, Bilan Compétence, Permis B et Poids Lourd
Les formations destinées aux repreneurs et créateurs d’entreprises.

Les formations au titre du CPF peuvent être réalisées sur le temps de travail (sous réserve de l’acceptation du manager et ce en fonction de l’intitulé de la formation et de la durée) ou en dehors du temps de travail. Il peut tout aussi bien s’agir de formations liées à l’exercice du métier occupé, d’actions visant à développer ses compétences dans le cadre d’un projet professionnel, d’une démarche de VAE ou de bilan de compétences.
La Direction et le service formation sont supports et conseils auprès des collaborateurs pour le choix des formations et dans les démarches de constitutions de dossiers en ligne.
	Section 7.5 La CPF de Transition Professionnelle
Le CPF de Transition Professionnelle permet au salarié de suivre une formation longue et certifiante pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir. 
Les formations accessibles dans le cadre d’un CPF de Transition Professionnelle sont des formations certifiantes, éligibles au CPF et qui doivent être :
Inscrites au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) ;
Inscrites au Répertoire spécifique ;
Un ou des blocs de compétences d’une certification inscrite au RNCP.

Lorsqu’une demande de formation au titre CPF de Transition professionnelle est initiée, le collaborateur devra en premier lieu mobiliser son Compte Personnel de Formation (CPF).
Le collaborateur souhaitant bénéficier de ce dispositif dans le cadre d’un projet devra à la fois :
Soumettre son projet auprès de la Commission Paritaire Interprofessionnelle Régionale (CPIR) qui statuera sur la pertinence du projet de reconversion et de la faisabilité du parcours de formation,
Et faire parvenir à l’entreprise une demande d’autorisation d’absence en respectant les délais légaux, à savoir : 
60  avant le début de la formation si celle-ci a une durée inférieure à 6 mois,
120 jours calendaires avant le début de la formation si celle-ci a une durée supérieure à 6 mois.

L'employeur dispose de 30 jours calendaires pour  sa réponse au salarié. L'absence de réponse dans ce délai vaut acceptation de la demande de formation.

L’entreprise étudiera chaque demande d’absence liée à un projet de transition professionnelle.

En revanche, lorsque la formation demandée est suivie en dehors du temps de travail, le salarié n'a pas à demander l'accord de son employeur et peut mobiliser ses droits à formation librement. 

D’autres dispositifs de formation sont accessibles aux collaborateurs, sous certaines conditions. Ce sont principalement : 

Le contrat d’apprentissage, 
Le contrat de professionnalisation,
La PRO A (Promotion par Alternance),

Indicateur de suivi :
Bilan annuel de la formation professionnelle présenté en CSE

CHAPITRE 5 – la mobilite fonctionnelle et geographique

Ce chapitre traite de la mobilité interne « classique ». Il s’applique à l’ensemble du personnel de l’entreprise. 
Article 8 – La mobilité interne
	Section 8.1 La mobilité fonctionnelle
Les parties signataires de l’accord considèrent que les postes disponibles doivent être proposés, à compétences équivalentes, en priorité aux salariés de l’entreprise. Cette mobilité interne peut permettre d’apporter une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi, aux évolutions des métiers et aux aspirations des salariés en termes d’évolution de carrière, identifiées notamment dans le cadre de l’entretien professionnel. 
Process de mobilité interne
Tous les postes à pourvoir dans l’entreprise seront diffusés sur l’intranet de l’entreprise. Ils feront également l’objet d’une diffusion mensuelle par mail à l’ensemble des collaborateurs ainsi qu’un affichage sur les panneaux prévus à cet effet.

De la même manière, afin de donner de la visibilité des postes à pourvoir dans l’ensemble des sociétés du Groupe Fichet sur le territoire national, une bourse à l’emploi sera également diffusée à l’ensemble des collaborateurs et affichée sur les panneaux prévus à cet effet. Sa mise à jour sera réalisée tous les mois.
Ainsi, chaque collaborateur peut être acteur de son parcours et proposer sa candidature à tous postes ouverts dans l’entreprise et au sein du Groupe.

Le salarié qui souhaite faire part de sa candidature doit la formuler auprès de la Direction des Ressources Humaines et en informer obligatoirement sa hiérarchie. Le salarié sera ensuite reçu par le service recrutement de la Direction des Ressources pour s’assurer de la cohérence du projet professionnel. Enfin, le manager est en charge d’évaluer les compétences du salarié en lien avec le poste ouvert à la mobilité interne. 

Un retour doit obligatoirement être réalisé auprès du collaborateur, que la réponse soit favorable ou défavorable, à l’issue du processus. 
Mesures d’accompagnement à la mobilité interne
A la suite de ce processus, en cas de réponse favorable, la Direction pourra mettre en place une période d’adaptation, dite période probatoire, d’une durée équivalente à la période d’essai (non renouvelable) ; Cette période probatoire doit permettre :

-	au salarié de vérifier que la réalité du poste correspond à ses attentes ; 
-	au preneur de vérifier la compatibilité entre les compétences du salarié et les exigences du poste.

Pendant cette période, chacune des parties a la possibilité de revenir sur sa décision. Dans ce cas le salarié réintègre son poste d'origine.

Si la période probatoire est satisfaisante, la mutation est effective : elle interviendra au 1er jour du mois suivant. Un avenant au contrat de travail sera établi et adressé au salarié pour signature et en retournera un exemplaire à la DRH.

Dans la majorité des cas, la mobilité professionnelle concernera un changement de fonction, de service, etc. Dans certains cas, elle pourra s’accompagner d’un changement de région ou encore d’une sédentarisation.

Indicateurs de suivi :
Nombre de mobilités internes réalisées et suivies par le service recrutement/par an
	Section 8.2 La mobilité géographique
La mobilité professionnelle peut s’accompagner d’une mobilité géographique. Celle-ci se définit par la nécessité dans laquelle se trouve un salarié muté à l’intérieur du Groupe de changer de région : elle implique donc un déménagement.

Le choix du lieu de résidence appartient au salarié qui ne pourra toutefois prétendre à un avantage ou à un aménagement quelconque du fait de cette décision.



En conséquence, ces dispositions ne s’appliquent pas dans les cas :

-	de changement de région qui n’impose pas un changement de résidence (nouveau lieu de rattachement contractuel à moins de 50 kilomètres de son lieu de résidence) ;
-	de déménagement pour convenance personnelle, engagé à la demande du salarié. 

Elles ne peuvent avoir un effet antérieur à la date de la fin de la période probatoire, le salarié, pendant cette période bénéficie du régime des déplacements.
Mesures liées à l’action logement
La société verse tous les ans la Participation à l’Effort de Construction correspondant à un taux de 0,45% de la masse salariale annuelle. Cette participation ouvre droit aux salariés à des mesures spécifiques d’accompagnement par l’organisme Action Logement en matière de logement et de mobilité. 

En cas de déménagement à plus de 70 kilomètres ou qui occasionne un temps de transport supérieur à 1 heure et 15 minutes entre l’ancien et le nouveau logement, (conditions telles que définies par Action Logement à ce jour), Action Logement recherche et sélectionne pour le salarié des logements sur la région d’accueil. Il organise les visites et s’occupe des diverses formalités administratives. L’organisme pourrait également prendre en charge certains frais dus à la mobilité tels que les doubles charges de logement, les frais d’agence, sous la forme d’un prêt au taux de 1% (des plafonds de ressources s’appliquent).
 
Les mesures proposées par Action Logement seront publiées sur l’Intranet afin de faciliter l’information des salariés de l’entreprise. 

Si l’organisme Action Logement était amené à modifier ses modalités et/ou conditions d’accompagnement en matière de logement et de mobilité, les nouvelles dispositions s’appliqueront de plein droit.

Enfin, si le salarié et son conjoint sont amenés à se déplacer un week-end pour effectuer une reconnaissance de leur futur lieu de résidence, l’entreprise prendra en charge les frais de voyages associés (aux frais réels) et ce, un seul week-end au titre de sa mobilité. Le salarié devra établir une note de frais avec remise des justificatifs. 
Prise en charge des frais de déménagement 
Les frais de déménagement du salarié et de sa famille sont intégralement pris en charge par l’Entreprise, sous réserve de l’acceptation préalable d’un devis retenu parmi trois présentés par le salarié. Devis et facture seront établis au nom de Fichet Bauche. La facture sera réglée directement par Fichet Bauche auprès du déménageur. En aucun cas, le déménagement ne fera l’objet d’un remboursement à l’intéressé.
Journée de déménagement 
Dans le cadre d’un déménagement réalisé pour raisons professionnelles à la suite d’une mobilité géographique, il est accordé une journée supplémentaire de déménagement payée au salarié. Ce jour de congé pour déménagement doit être pris dans les dix jours qui suivent ou précèdent le déménagement. Cette journée peut se cumuler avec la journée de déménagement déjà en vigueur dans l’entreprise. A défaut de prise dans le délai, le congé est perdu. En outre, ce congé n’est pas reportable.   
Il est accordé sur présentation d’un justificatif. 

Indicateur de suivi :
Nombre de mobilités géographiques réalisées
Article 9 - La mobilité intragroupe 
La mobilité interentreprises matérialise la dynamique de parcours professionnel que le salarié mobilise au service du Groupe. Ainsi, en cas de mobilité au sein d’une autre entreprise du Groupe, le collaborateur est exonéré de période d’essai et bénéficie d’une reprise d’ancienneté. Une période probatoire, telle que définie à l’article 8 (section 8.1b) pourra être mise en place.

Une convention de mutation concertée sera rédigée, précisant les conditions générales et particulières de la mobilité intragroupe. Le salarié muté pourra, s’il répond aux critères, bénéficier des aides liées à la mobilité géographique. 

Indicateur de suivi :
Nombre de mobilités intragroupes réalisées par les salariés de Fichet Bauche

CHAPITRE 6 – DEROULEMENT DE CARIERRE ET VALORISATION DES PARCOURS DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL

Les parties signataires souhaitent rappeler leur attachement particulier aux principes de non-discrimination, d’égalité de traitement et d’égal accès au mandat qui s’appliquent aux représentants du personnel élus ou désignés.
	
Ainsi, les parties rappellent que l’exercice d’un mandat syndical ou électif ne peut en aucun cas être un frein à l’évolution de carrière du salarié à laquelle il peut prétendre et au bénéfice des actions de formation. 

L’engagement d’un salarié dans une mission de représentation collective ne doit pas se révéler, pour le salarié, comme une entrave au bon déroulement de sa carrière, ni empêcher l’obtention de promotions ou de tout avantage susceptible de bénéficier au personnel de l’entreprise. 

Comme tout salarié, un salarié élu ou mandaté occupant un poste de travail doit être évalué sur sa performance professionnelle, ses capacités d’adaptation et son investissement professionnel. Aussi, il doit être tenu compte, d’exercices de mandats électifs ou syndicaux, lors de la fixation des objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs qui doivent être fixés proportionnellement au temps de présence professionnel.
Article 10 – Les dispositions particulières d’accompagnement à la prise d’un mandat 
	Section 10.1 L’entretien de prise de mandat
En début de mandat (dans les trois premiers mois suivant l’élection professionnelle), à la demande du représentant du personnel, un entretien individuel portant sur les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise (prise des heures de délégation, moyens de communication, droit formation…) pourra être mis en place entre le représentant et la Direction des Ressources Humaines. 

Indicateurs de suivi :
Nombre de demandes d'entretiens reçues dans le courant de la première année,
Nombre d'entretiens de prise de mandat réalisés.
Cet indicateur sera présenté au Comité Social et Economique.
		Section 10.2 Les dispositions particulières de fin de mandat
A l’issue d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical, les salariés se verront systématiquement proposé un entretien professionnel de fin de mandat permettant de procéder au recensement des compétences qui ont pu être acquises au cours de l’exercice du mandat et qui pourraient être éventuellement valorisées dans le cadre du parcours professionnel.
Par ailleurs, ces représentants du personnel bénéficieront d’un accompagnement de retour à un emploi temps plein. 

Par ailleurs, les représentants du personnel et les mandataires syndicaux peuvent faire reconnaitre leurs compétences acquises au cours de leur mandat au travers d’une certification de compétences.  
Aussi, le salarié ayant exercé un mandat syndical ou de représentant du personnel dans les cinq dernières années peut candidater à cette certification.

Indicateurs de suivi :
Nombres d’entretiens réalisés

CHAPITRE 7 – DISPOSITIONS FINALES

Article 11 – Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans. 

Article 12 – Modalité de suivi du présent accord 
Un bilan sur les actions menées et les indicateurs de suivi sera réalisé tous les ans en CSE. Ce bilan a pour objectif de faire le point sur les actions mises en œuvre et d’en évaluer l’efficacité. 
Article 13 – Modalité de révision 
Le présent accord peut être révisé à tout moment pendant la période d’application, par accord collectif conclu sous la forme d’un avenant.
Les organisations syndicales de salariés habilitées à engager la procédure de révision sont déterminées conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail.
La demande d’engagement de la procédure de révision est formulée par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre contre décharge à l’employeur et à chaque organisation habilitée à négocier l’avenant de révision. A la demande de révision sont jointes les modifications que son auteur souhaite apporter au présent accord.
L’invitation à négocier l’avenant de révision est adressée par l’employeur aux organisations syndicales représentatives dans le mois courant à compter de la réception de la demande de révision.
Les conditions de validité de l’avenant de révision obéissent aux conditions posées par l’article L. 2232-12 du Code du travail.
Article 14 – Formalités de dépôt et publicité 
Conformément à l’article L. 2231-5 du Code du travail, le présent accord est notifié à chacune des organisations représentatives.
Conformément aux articles D. 2231-2, D. 2231-4 et L. 2231-5-1 du Code du travail, le présent accord est déposé sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail et auprès du greffe du Conseil de Prud’hommes de Reims.
Son existence figurera aux emplacements réservés à la communication avec le personnel.
Le présent accord est fait en nombre suffisant pour remise à chacune des parties. 
Fait à Bazancourt, le 28 avril 2021