INEOS Polymers Sarralbe SAS    
	rue Ernest Solvay, 
	BP 40003,
	57430 Sarralbe, 
	France

	Tel.  03 87 97 70 00
	Fax  03 87 97 96 63

		




Entre la société :


Ineos Polymers Sarralbe SAS (IPS), dont le Siège Social est localisé à Sarralbe, rue Ernest Solvay 57430 SARRALBE, représentée par son Directeur, M.


d'une part,

Et les représentants des Organisations Syndicales suivantes :


CFDT représentée par M,


CGC représentée par M,


CGT représentée par M,


FO représentée par M,


																				   d’autre part,

il est convenu ce qui suit :



Sommaire
Préambule

Titre 1 : Introduction, analyses explicatives et éléments contextuels de la GEPP

Chapitre 1 : Orientations stratégiques et ses impacts sur ses RH. 

 Assurer la pérennité du site

 Réussir le renouvellement démographique 

L’analyse de la pyramide des âges
Métiers et services
 
Appréhender les enjeux liés à l’emploi 

Chapitre 2 : Moyens et actions

2.1 Le développement des compétences
	
2.1.1  Orientations et objectifs à 3 ans de la formation 
2.1.2 Les conséquences induites sur le plan de développement des compétences

2.2  Les dispositifs d’usage 
2.2.1 Le plan de développement des compétences
2.2.2 Les ressources documentaires de référence 

2.3 Les mesures en place

	2.3.1 Les entretiens 
		2.3.1.1 L’entretien Annuel d’évaluation
		2.3.1.2 L’entretien professionnel 
		2.3.1.3 Les entretiens professionnels spécifiques

2.3.2 Le Bilan de Compétences
	2.3.3 La Validation des acquis et de l’expérience
	






	2.3.4 Gestion des carrières : du recrutement à la mobilité professionnelle
		2.3.4.1 Le recrutement 
		2.3.4.2 Le tutorat

	2.3.5 Salariés exerçant des responsabilités syndicales 
2.3.6 Perspectives de recours aux différents contrats de travail et moyens   mis en œuvre pour limiter le recours aux emplois précaires
2.3.7 Conditions d’information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques susceptibles d’avoir un effet sur leurs métiers

Chapitre 3 : Engagements, suivis et mesures

Titre 2 : Dispositions générales 

Durée de l’accord 
Suivi de l’accord
Révision de l’accord
Dépôt et publicité

Annexes 
Glossaire


Préambule

La société IPS SAS comporte sur son site, une activité pétrochimique qui produit du polyéthylène, du polypropylène et des catalyseurs.

Ces activités complexes comportent une variété de métiers principalement représentée par sa spécialité majoritaire, la production de polymères. Cette dernière est soutenue par les services supports.

La constante évolution du marché dans un contexte économique très concurrentiel et cyclique impose de mettre en œuvre une gestion des ressources humaines adaptative. La souplesse et l’anticipation d’une organisation sont, plus que jamais, cruciaux face aux évolutions économiques, sociologiques, technologiques et démographiques de ces prochaines années.


Dans ce contexte, IPS exprime sa volonté :

De mieux anticiper les besoins en matière de métiers et d’emploi, tant en termes quantitatifs que qualitatifs ;
De donner les moyens à ses collaborateurs de gérer leur carrière professionnelle en répondant au besoin d’adaptation de l’entreprise ;
De répondre à ses engagements sociétaux, d’inclusion et de diversité en termes d’attraction, de maintien et de développement dans l’emploi.


Cette négociation a fait l’objet de quatre réunions.  

Au cours de la première réunion, les documents d’information nécessaires à la négociation ont été remis aux organisations syndicales susvisées.








INTRODUCTION

La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels, est l'anticipation et la planification de la stratégie de l'entreprise en ressources humaines, ainsi que l'évaluation des compétences nécessaires à la réalisation de son projet.

Cet accord comprend aussi les orientations triennales du plan de développement des compétences. Le CSE sera consulté en réunion ordinaire tous les trois ans.

Un bilan annuel de son application sera présenté aux membres de la Commission RH du CSE au cours du premier trimestre de l’exercice suivant. 

Le présent accord est conclu au niveau de la Société IPS. Il s’applique à tous ses salariés à sa date d’entrée en vigueur. 


Chapitre 1 : Orientations stratégiques et ses impacts sur les RH.

Deux axes majeurs se profilent, à moyen terme, établi sur une période de 3 à 5 ans, le premier, de dimension technologique et environnemental d’assurer la pérennité du site ; le second, de dimension sociale, qui consiste à réussir le renouvellement de sa population.

Ces deux enjeux s’imbriquent autour des principales orientations stratégiques du site. Tout d’abord il est primordial d’assurer la sécurité de ses salariés et de toute personne présente sur et autour du site. D’autre part, d’assurer une démarche de progrès engagée les années précédentes en termes de fiabilité et d’amélioration de la qualité. Enfin de disposer d’une organisation la plus adaptée tant en structure qu’en ressources. 
 
 














Assurer la pérennité du site

Cette préoccupation a entre autres, pour principal objet de réduire les risques liés à l’activité du site de Sarralbe et l’entière satisfaction de toutes les parties prenantes. Notons aussi d’établir en étroite collaboration avec les autorités locales des engagements citoyens dans les domaines suivants :

Santé, Prévention, Sécurité : management de la prévention, certifications, réévaluation permanente des risques, détection partage et analyse des situations à risques, déploiement d’outils, organisation, déploiement de modes opératoires et procédures, exercices d’intervention répétés planifiés ;

Environnement : sensibilisation et prise en compte de la dimension environnementale avec les partenaires locaux, réduction de l’impact sur l’environnement de nos activités, certifications environnementales et de management  des risques.

Cela est supporté par notre système de management SHE constituant un socle établi tel que : 

Notre politique QHSEE ;
Nos 20 principes de sécurité comportementale et des procédés ;
Nos 7 règles pour sauver des vies humaines ;
Les IGGN.

En s’inscrivant toujours plus dans une perspective de développement durable et responsable. Ce projet stratégique repose sur des principes éthiques et de bonne gouvernance. Cette démarche de Développement Durable ne prend tout son sens qu’avec l’implication de nos collaborateurs et des tierces parties telles que les autorités publiques, les fournisseurs, les clients et sous-traitants. 

Impact : L’allocation partielle voire totale de ressources compétentes dédiée est cruciale dans la réalisation de ce projet. Des domaines d’expertise et des aptitudes à travailler transversalement sont nécessaires au bon déroulement des opérations.

1.2 Réussir le renouvellement démographique

La pyramide des âges globale, les prochains départs ont fait l’objet d’une étude détaillée lors de la dernière réunion de négociations. 

1.2.1 L’analyse de la pyramide des âges 

L’analyse de la pyramide des âges (cf annexe 1) démontre que la distribution est de type cylindrique et qu’elle est mieux répartie qu’il y a cinq années. Cependant, une perspective à court-terme laisse apparaître qu’une vingtaine de collaborateurs très expérimentés (cf annexe 2) quitteront le site d’ici trois ans.

La répartition des CSP est quant à quelle représentative et caractéristique d’un site de production pétrochimique de taille équivalente. 
1.2.2 Métiers et services 

L’analyse des métiers (cf annexe 3) et services présente quelques évolutions sur ceux qui sont en apparition tels que la fiabilité, l’amélioration continue et l’économie circulaire, un maintien autour du cœur de métier et une tension sur les métiers impactés par les conséquences de l’implémentation du PPRT. En effet, ce dernier volet comporte des éléments des mutations technologiques et écologiques qui nous imposent à court-moyen terme de réaffecter les opérateurs-manutention dépotage du site Est.

Impact : accompagner les collaborateurs par de la mobilité interne notamment lors de l’acquisition de compétences adaptées aux nouvelles situations de travail en établissant un PARI.

1.3 Appréhender les enjeux liés à l’emploi 

Le site de Sarralbe fait face à des enjeux d’attractivité, cela se vérifie encore plus sur des métiers en tension. Alors que par le passé les recherches de profils se faisaient essentiellement via des viviers locaux, il faut désormais approcher le marché du travail de manière plus globale (mobilités nationale, européenne voire internationale) tout en veillant aux spécificités locales (proximité du marché frontalier, desserte transports en commun faible en milieu rural, centres de formations éloignés).

En outre, les générations plus jeunes nous amènent à devoir considérer leur représentation du monde du travail, de l’industrie sous un autre angle de sorte à ce que les facteurs d’attraction et de rétention soient efficients. Ces ressources étant particulièrement sensibles au contenu de la mission, de la possibilité d’évoluer rapidement et de bénéficier d’une grande autonomie. 

Pour pallier à cela, plusieurs axes sont mis en avant et doivent encore se développer : 

Notre responsabilité sociale et sociétale en lien avec notre politique de gestion des Ressources humaines tels que : le développement de la marque employeur, respect de l’égalité des chances, promotion de la diversité, égalité professionnelle Femmes / Hommes, gestion des âges, ouverture au handicap, engagement citoyen lors d’initiatives locales ;
 
Nos partenariats avec le réseau des écoles, lycées, université et centres de formation ;

Notre positionnement quant aux questions liées à l’économie circulaire, nos ressources et parties prenantes, la Société de manière générale, sont de plus en plus sensibles à ce sujet.

Impact : adapter la politique d’IPS en créant des conditions favorables pour ses RH.

Chapitre 2 : Moyens et actions


La GEPP comme moyen pour l’accompagnement du site face à ses défis et enjeux majeurs

Nous avons vu au chapitre précédent que les impacts de la stratégie, les prochains départs en retraite, les enjeux liés à l’emploi et les prises de poste viennent peser plus que jamais sur notre organisation. 

Au niveau national, la loi AVENIR du 5 septembre 2018 modifie le paysage de la formation par l’intermédiaire d’une réforme impactant, entre autres, les dispositifs de formation et d’évolution professionnelle. La description détaillée des dispositifs ci-dessous sont repris sur le site internet de l’OPCO 2i dont nous dépendons : https://www.opco2i.fr/formation-et-financement/financer-projets/ et ont fait l’objet d’une communication au courant de l’année 2020 à l’ensemble du personnel. C’est principalement la réforme des organismes de formation et financeurs qui impacteront notre approche.

Notons que : 

le « Plan de formation » historiquement connu sous cette dénomination s’appelle désormais « Plan de développement des compétences » ;
le CPF est venu remplacer le DIF ;
le CEP est apparu ;
le CPF de transition professionnelle remplace l’ancien CIF ;
la pro-A remplace la PP ;
le BC et la VAE restent quant à eux inchangés dans la forme ;
les contrats d’alternance CP et CA continuent d’évoluer en l’état ;
le CEC a fait son apparition tout récemment  ainsi que le congé de transition emploi-retraite.

Sur le plan sectoriel, France CHIMIE travaille en synergie avec les acteurs du monde de l’Industrie afin d’offrir des solutions de formations, des parcours renforcés et adaptés au niveau des tissus économiques locaux.

Au niveau de la Région, IPS est inscrite dans une démarche de GPEC territoriale qui  vise à répondre aux difficultés de recrutement dans l'industrie et favoriser les passerelles interprofessionnelles à l'échelle du territoire dans lequel le site est implanté et plus particulièrement celui du bassin d’emploi de la Moselle Est. 

Enfin et plus récemment, IPS, conscient des enjeux qui se présentent pour les prochaines années, a diligenté le cabinet BPI pour nous accompagner dans la réalisation du projet GPEC (cf annexe 4). Cela afin pour mieux nous outiller pour faire face aux enjeux évoqués plus haut. 

La GPEC est une gestion des ressources humaines consistant à anticiper de manière systématique (cf annexe 5) les besoins de l’entreprise en matière de compétences et de ressources humaines, en prenant en compte la stratégie de l’entreprise, ainsi que les contraintes de l’environnement. ​

Elle vise ainsi à adapter, à court et moyen terme, les emplois, les compétences et les effectifs tenant compte des besoins projetés.​

Pour ce faire, elle vise à mettre en place des actions en matière de ressources humaines afin de réduire les écarts entre les besoins, actuels et prévisionnels, et les ressources de l'entreprise.​

Ce projet se déroulera en trois étapes : 

La constitution d’un référentiel métiers ;
L’élaboration d’un référentiel de compétences et la mise à jour de description de fonction ;
La mise en place d’une feuille de route pour simuler des parcours professionnels internes à notre site.

Citons, parmi les initiatives ci-dessous, celles qui figurent en bonnes pratiques :

L’intégration et l’accueil de nouveaux ;
Un effort du plan de formation qui dépasse notre obligation légale ;
L’usage du formulaire d’audit des compétences qui permet le contrôle continu des connaissances ;
Les formations d’adaptation à la fonction.

Et les points à renforcer :

Le renforcement des compétences des Managers de proximité ;
La transmission du savoir-faire : rédaction de modes opératoires, parcours d’intégration, digitalisation, tutorat et alternance ;
Le développement personnel et professionnel.


2.1 Le développement des compétences

2.1.1 Orientations et objectifs à 3 ans de la formation

La formation constitue un élément déterminant de la gestion des emplois et des parcours professionnels. Elle doit permettre de professionnaliser les salariés, contribuer au maintien et au développement des compétences de chaque collaborateur grâce à des actions de formation adaptées.

Faisant suite à la réforme touchant, entre autres, à la formation professionnelle, la loi Avenir professionnel (Loi 2018-771 du 5-9-2018 art. 105) a fait apparaître et disparaître différents dispositifs en termes de formation et d’évolution professionnelle dont un descriptif détaillé est repris sur le site de l’OPCO 2i dont nous dépendons.

2.1.2 Les conséquences induites sur le plan de développement des compétences

La Sécurité :

La sensibilisation à la sécurité est facteur de différenciation dans la culture d’entreprise, la sécurité des biens et des personnes a toujours été un enjeu stratégique pour INEOS tant pour ses salariés directs et indirects. Depuis plusieurs années, des formations et des sessions d’information ont été dispensées avec pour but la présentation de messages clés. Les salariés sont sensibilisés à la prise de conscience nécessaire en termes de sécurité comportementale, de sécurité de procédés et des règles pour sauver des vies humaines. Les Managers, Direction et Encadrement, sont particulièrement engagés dans cette démarche responsabilisante.

Par ailleurs, il faut toujours rester très vigilant concernant la prévention, la santé et la sécurité au travail. Pour maintenir ou atteindre l’objectif de 0 accident et de 0 maladie professionnelle, il faut veiller à poursuivre les efforts de sensibilisation, et de formation constante du personnel, notamment au moyen de réunions d’information, d’audit et autres actions adaptées. 

C’est pourquoi un volume conséquent d’heures est dédié dans le secteur SHE.

La fiabilité et la qualité :

Notre positionnement nous amène à proposer à nos clients des produits de spécialité, la satisfaction de ceux-ci dépend de la réactivité et de la qualité du service rendu par nos collaborateurs. Aussi les expertises techniques dans les métiers de la production (amélioration continue), de la qualité (Management par la qualité Totale) et de la maintenance (fiabilité, maintenance prédictive) seront renforcées. 
La rentabilité et la réputation du site dépendent grandement de ces aspects.



L’organisation :

Afin de disposer d’une organisation adaptée, les salariés d’IPS bénéficient de parcours d’intégration conséquents s’échelonnant sur une période allant de 6 à 12 mois. Les responsables hiérarchiques suivent, pour leurs secteurs respectifs, les parcours de développement professionnel permettant de maîtriser et de mettre en pratique les fondamentaux de compétences transversales et techniques. Des parcours sont recommandés et d’autres sont obligatoires afin de préparer les salariés à leurs fonctions d’aujourd’hui et de demain. 
 
Ces compétences doivent encore être développées tout en veillant à soutenir la polyvalence (être multi-compétents). Cela valorise l’étendue du champ de ses compétences, lequel permet une meilleure mutualisation des tâches et in fine contribue à la continuité  de service. Cela ne l’empêche pas de disposer de certaines spécialisations justifiant le recours à des ressources dédiées aptes à réaliser sur le site des tâches particulières (exemple expertise technique).

La cellule formation et le service de sécurité devront, plus que jamais, jouer un rôle clé en opérant en tant qu’organismes de formations internes.

2.2 Les dispositifs d’usage en faveur du développement professionnel

IPS fait participer ses salariés à de nombreuses sessions de formation leur permettant de consolider et de développer leurs compétences et qualifications. Tout au long de leurs trajets, un ensemble complet de dispositifs et d’outils sont utilisés dans une perspective de développement et de sécurisation des parcours professionnel dans une logique gagnant-gagnant.

Le développement des compétences est un facteur clé de réussite dans la conduite de l’entreprise intégrant les cycles du marché, les évolutions technologiques et réglementaires ainsi que les modes de vie. Autant de variables déterminantes pour la pérennité du site et de ses emplois.

2.2.1 Le plan de développement des compétences 

Anciennement dénommé le plan de formation, notre plan de développement des compétences représente essentiellement des actions dites obligatoires ou règlementaires. Chaque année, il est procédé au  recensement des besoins suivant les étapes ci-dessous : 
management de la prévention des risques avec mise à jour des habilitations (initiales et recyclages) ;
suivi des parcours professionnels obligatoires (acquisition et maintien des compétences) ;
recensement des besoins exprimés par les collaborateurs et validés par la hiérarchie dans le cadre de l’évolution de chacun lors des EP et EAE.

Le choix d’une formation est donc, soit une réponse à un besoin identifié et validé dans le cadre des échanges réguliers avec la hiérarchie du collaborateur, soit la mise en œuvre d’un parcours professionnalisant dans nos métiers.

Il peut être à l’initiative de l’employeur ou du salarié sous réserve qu’il entre bien dans le cadre de nos métiers. Ce dernier cas de figure démontre un esprit d’initiative et une volonté d’évoluer très bénéfique tant pour l’épanouissement du salarié que pour  l’entreprise ; il devra alors faire l’objet d’une attention particulière et  être favorisé ; à défaut, un refus devra être argumenté et consigné.

Par ailleurs, une attention particulière est apportée à la formation des femmes, IPS veille à consacrer un taux d’accès à la formation égale, indifféremment du genre.

Précédemment le plan de formation comportait trois catégories, désormais ramenées à deux, nous retiendrons, sauf exception, que :

- les formations effectuées à l’initiative de l’employeur se dérouleront pendant temps de travail ;
- les formations effectuées à l’initiative de l’employé, non validé par l’employeur, se dérouleront hors temps de travail.

Enfin, le présent accord précise que la date de présentation du bilan soit désormais fixée au cours du premier trimestre de l’année suivante.

2.2.2 Les ressources documentaires de référence 

La description de fonction et le référentiel de compétences constituent des standards de référence qui servent à l’évaluation des compétences.

2.3 Les mesures en place

2.3.1 Les entretiens

Les entretiens ci-après sont distincts, conformément aux dispositions légales, et ne poursuivent pas le même objet. Pour des raisons pratiques et d’efficacité, tout en restant distincts, ils peuvent se tenir l’un après l’autre, le même jour, lorsqu’ils sont menés par les mêmes interlocuteurs. 

IPS organisera régulièrement des actions de formation dédiées à la passation et au suivi des entretiens afin que les managers disposent des compétences nécessaires.

Sous réserve de disponibilités des agendas des parties prenantes, l’entreprise organisera obligatoirement au plus tard dans les 12 mois suivant une promotion (nomination à un statut supérieur ou élargissement d’un scope) une action de formation dédiée à la passation et au suivi des entretiens afin que les managers disposent des compétences nécessaires.

	



	2.3.1.1 L’Entretien annuel d’évaluation 

L’EAE, réalisé par le manager direct du salarié contribue à une meilleure anticipation et gestion des compétences sur le plan individuel.

Il constitue un moment privilégié d’échange entre le collaborateur et son responsable hiérarchique.

Il permet de rappeler les missions principales du poste, d’apprécier le niveau de contribution et de maîtrise de l’emploi par le salarié ainsi que les compétences nécessaires à l’exercice de l’emploi. 

Il s’agit d’identifier les qualités déployées dans l’exercice du poste, les éventuels axes d’amélioration, d’analyser les besoins en formation en lien avec les compétences attendues sur l’emploi et de recueillir les attentes du salariés. 

L’entretien doit également permettre au salarié d’avoir une bonne compréhension de son rôle, de connaître ses objectifs et d’avoir un retour impartial sur sa performance.

La règle générale concernant les EAE est de recevoir 100% des salariés (hors invalidité et ALD et tout nouvel entrant).

Cet objectif est un préalable incontournable pour une gestion efficace et objective des Ressources Humaines.

L’écart théorique entre deux EAE est de 1 an – de date à date - et au maximum ne doit pas dépasser 14 mois.

En cas d’évolution notable en cours de période, ce délai pourra toutefois être raccourci, sur demande motivée du salarié ou de la hiérarchie, qui souhaiterait repréciser le bilan récapitulatif du parcours professionnel du salarié et notamment des compétences acquises.

A compter de 2021, les premiers entretiens se feront par une application numérique. Tous les souhaits de formation du collaborateur – validés ou non - ainsi que les formations acceptées par le manager y seront tracées.


	2.3.1.2 L’Entretien Professionnel 

L’EP, rendu obligatoire par la Loi du 5 mars 2014, doit être formalisé pour chaque salarié. Cette information doit être  portée à la connaissance de chaque salarié sans délai et au plus tard, à la suite de son premier EAE.

L’objectif est d’amener le salarié à devenir acteur de son évolution professionnelle avec l’aide de son manager et le service RH afin d’identifier avec lui les axes de développement possibles de ses compétences et les éventuelles actions de formation à mettre en œuvre dans cette optique.

Il est l’occasion d’échanger sur les souhaits d’évolution du salarié et d’évoquer les actions nécessaires telles que les formations, VAE etc… pour la mise en œuvre de son projet professionnel au regard de ses compétences.

Cet entretien permet également d’informer le collaborateur sur le CPF mais également sur le CEP qui a pour objectif d’accompagner l’intéressé souhaitant faire un point sur sa situation professionnelle.

Précédemment mené tous les 2 ans, la périodicité de cet entretien est désormais portée à 3 ans par les termes de ce présent accord à compter de 2021.


Il est convenu qu’il est possible de réaliser l’EP à la suite de l’EAE, sous réserve d’établir deux convocations distinctes et en informant clairement le salarié sur les objectifs de l’EP. L’EP fait aussi l’objet d’un enregistrement sur un document spécifique transmis au salarié en fin d’entretien et signé des deux parties supporté par le nouvel SIRH.

La périodicité de l’état des lieux du parcours professionnel reste quant à elle établie à six ans.


2.3.1.3 Les entretiens professionnels spécifiques 

Les EPS dans le cadre de retours d’absences de plus de 6 mois :

Un entretien professionnel spécifique est proposé à tout salarié qui reprend son activité après une période d'interruption de plus de 6 mois, due à : 

un congé maternité ; 
un congé parental à  ou partiel, un congé d'adoption ; 
un congé de proche aidant ; 
un congé sabbatique ;
une période de mobilité volontaire sécurisée ; 
un arrêt maladie de plus de 6 mois ; 
un mandat syndical de plus de 3 mois, afin d’examiner les conditions de sa reprise et ses éventuels besoins en formation ou de remise à niveau nécessaire.

Entretien Professionnel de bilan

Cet entretien a un double objet : 

Etablir un bilan récapitulatif du parcours professionnel du salarié et notamment des compétences qu’il a acquises : un état des lieux, matérialisé par la rédaction d’un document permet de vérifier que le salarié a bien bénéficié  au cours des 6 dernières années des entretiens professionnels prévus et d’au moins une action de formation, autre que réglementaire ;

Aborder les motivations du salarié pour la poursuite de sa carrière et faire émerger son projet professionnel.

Les entretiens d’étape comportent ainsi  5 grandes fonctions :

- d’écoute et de dialogue ;
- d’évaluation et d’appréciation ;
- de responsabilisation ;
- de formation ;
- d’orientation.

Ils seront systématiquement enregistrés dans le SIRH, système de gestion des compétences et de gestion du plan. Les droits d’accès seront attribués au salarié concerné, à son manager et à la ligne hiérarchique.
 	

2.3.2 Bilan de compétences

Le BC permet au collaborateur :

d’analyser ses compétences personnelles et professionnelles, ses aptitudes et ses motivations ;
de définir son projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation ;

Lorsque la demande relèvera d’un projet professionnel réaliste, en lien avec les besoins de l’entreprise, besoins en cours ou besoins à venir à court et moyen terme, cette dernière examinera toutes les mesures d’accompagnement susceptibles de faciliter et de favoriser l’organisation du bilan de compétences dans un délai raisonnable.

En dehors de ce cas de figure, le déroulement du BC sera suivi en dehors du temps de travail et le collaborateur intéressé devra librement se rapprocher des organismes compétents en la matière et identifier les financements possibles par l’intermédiaire de son CPF.

2.3.3 Validation des acquis de l’expérience 

La VAE permet à tout collaborateur, ayant au moins trois ans d’ancienneté dans son métier, de faire reconnaître son expérience, notamment professionnelle ou liée à l’exercice de responsabilités syndicales, afin d’obtenir, en totalité ou en partie, un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle inscrit au RNCP. Au même titre que la formation initiale et la formation continue, la VAE permet alors, selon d’autres modalités que l’examen, d’accéder à la reconnaissance de la certification.

Le candidat doit remplir un dossier détaillant son expérience professionnelle, ses expériences syndicales éventuelles et les compétences acquises. Il se présente ensuite devant un jury qui décide de valider tout ou partie du diplôme visé. En cas de validation partielle des acquis, des prescriptions de formation sont proposées au candidat en vue d'obtenir la totalité du diplôme.

Lorsque la demande relèvera d’un projet professionnel réaliste en lien avec les besoins de l’Entreprise, besoins en cours ou à venir à court et moyen terme, cette dernière examinera toutes les mesures d’accompagnement susceptibles de faciliter et de favoriser l’organisation de la validation des acquis dans un délai raisonnable.

Les préconisations de formations complémentaires, en vue d’obtenir le diplôme, devront faire l’objet d’une attention particulière et être favorisées si l’entreprise les juge nécessaires, tout en restant dans son équilibre budgétaire ; à défaut, un refus devra être argumenté.


2.3.4 Gestion des carrières : du recrutement à la mobilité professionnelle

2.3.4.1 Le recrutement 

Afin de maintenir une politique des âges équilibrée, l’intégration de profil sera renforcée en  favorisant le recrutement d’alternants (apprentissage ou contrat de professionnalisation) et de stagiaires.

D’où l’importance de :

se rapprocher des Ecoles, mais aussi des collèges et lycées des bassins d’emploi dans lesquels IPS renforcera sa présence, et y mener des actions de communication afin de faire connaitre, les métiers de la société et les possibilités de carrières, avec un effort tout particulier à l’égard des  jeunes filles et des personnes handicapées ;
participer à des forums et salon de l’emploi ;
participer à l’animation de contenus pédagogiques.

IPS portera une attention particulière au processus de recrutement de ces salariés, afin de maximiser les chances d’un recrutement définitif à l’issue du contrat d’alternance ou de stage.

En outre, IPS s’engage à :

Dispenser la procédure d’accueil à toutes ses nouvelles ressources et à vérifier par le biais d’un rapport d’étonnement leurs ressentis lors des premiers mois de collaboration ;

Organiser systématiquement un entretien de fin de contrat ou de stage. Cet entretien permettra au jeune d’obtenir un retour de la part de l’entreprise mais sera également l’occasion pour le stagiaire de livrer son ressenti.  Cet entretien sera finalisé par un document transmis à l’intéressé en fin d’entretien ;


Veiller à ce qu’à l’embauche, la rémunération et la classification appliquées aux nouveaux salariés soient les mêmes pour les femmes et les hommes et ne soient fondées que sur les niveaux des seules compétences, expérience professionnelle, diplômes, formations et qualifications. Cette disposition est plus largement développée au sein de l’accord Egalité professionnel, QVT et prévention des risques professionnels.

Afin de favoriser sa mobilité interne ou externe, chaque collaborateur doit être en mesure d’identifier et de faire certifier ses connaissances, ses compétences et ses aptitudes professionnelles. 

Dans cette optique, l’entreprise met à disposition de ses salariés l’historique de ses formations par le biais de son bilan qui aura lieu au plus tard après six années.


Ainsi IPS s’engage à encourager et accompagner de façon pratique et responsable, les changements de site, à court-moyen terme et dans le cadre de leur promotion professionnelle, d’une évolution de carrière ou d’un rapprochement travail / domicile. 
De plus, IPS s’engage à publier les offres d’emploi à pourvoir sur son site.

2.3.4.2 Tutorat

Afin d’assurer le succès du recrutement lors de la période de prise de poste de jeunes alternants, des nouveaux embauchés dans la transmission des compétences ; il est indispensable de repenser la fonction tutorale sous tous ces aspects :
L’élève en contrat d’apprentissage ou de professionnalisation dans une entreprise doit acquérir et approfondir des connaissances théoriques et pratiques ou développer des aptitudes. Pour ce faire, le jeune sera obligatoirement suivi par un tuteur qui aura pour mission de contribuer à l’acquisition par l’alternant des compétences nécessaires à l’obtention du titre ou du diplôme préparé ;

L’employeur doit permettre au tuteur de dégager sur son temps de travail les disponibilités nécessaires à l’accompagnement de l’apprenti ou du stagiaire et aux relations avec le Centre de Formation ; il doit également veiller à ce que le tuteur bénéficie de formations lui permettant d’exercer correctement sa mission. 
Les rôles du tuteur :
Organiser l’intégration de l’alternant ou du stagiaire dans l’entreprise 
Définir l'encadrement du travail de l’alternant ou du stagiaire en établissant un planning de travail prévoyant ce qu’il fera et avec qui il le fera
Prendre connaissance du travail effectué en centre de formation
Avoir un contact régulier avec l’alternant ou le stagiaire en fixant des rendez-vous réguliers pour faire le point
Accepter de transmettre son savoir et son savoir-faire en aidant l’alternant ou le stagiaire à faire le lien entre théorie et pratique professionnelle
Evaluer le travail de l’alternant ou du stagiaire en donnant un travail précis, en évaluant le travail réalisé et en faisant le point sur ce qui n’est pas acquis
Evaluer son comportement 
La fonction tutorale sera différenciée de celle du parrainage en ce sens que cette dernière visera les publics ci-dessous :
les nouveaux embauchés ;
et les prises de fonction. 

Afin d’augmenter les chances de succès, le tutorat doit être basé sur le volontariat, gage de réelle motivation. 


2.3.5 Salariés exerçant des responsabilités syndicales 

Dans le cadre de la gestion des salariés exerçant des responsabilités syndicales, les dispositions en la matière se feront indifféremment de leurs mandats et des autres salariés et seront précisées dans l’accord portant sur le droit syndical.


2.3.6 Perspectives de recours aux différents contrats de travail et moyens mis en œuvre pour limiter le recours aux emplois précaires.

Il est difficile d’apprécier avec certitudes les dates de départ à la retraite, d’absences et périodes de recouvrement des salariés qui arrivent en fin de carrière.

Malgré cela, IPS rappelle son engagement de ne recruter en contrat à durée déterminée, ou en intérim, que lorsque cela apparaît nécessaire (compétences spécifiques) et sans autres issues. Dans tous les cas, à compétences égales, la priorité absolue sera de favoriser les salariés en interne. 

De plus, il est rappelé que les temps partiels pratiqués dans l’entreprise sont choisis et font l’objet d’un avenant au contrat de travail, conformément à la réglementation en vigueur. 

2.3.7 Conditions d’information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques susceptibles d’avoir un effet sur leurs métiers

La Direction décide dans le présent accord que, si des orientations stratégiques susceptibles d’avoir un effet sur nos métiers venaient à être prises, l’information en sera faite auprès des entreprises sous-traitantes dès que cela apparaîtra possible. 






Chapitre 3 : Engagements, suivis et mesures

Le plan de formation connu sous sa forme historique versera progressivement vers le modèle d’un plan de développement des compétences et accompagnement des parcours professionnels en deux catégories dont les principales thématiques ci-dessous seront reprises : 

consolider les compétences en voie d’acquisition ;
formation des managers de proximité 
alternance et tutorats ;
promotion des VAE et BC.

Cet accord s’imbrique parfaitement dans le projet GPEC dont le lancement a eu lieu en octobre 2019. 

Afin de disposer d’une solution digitale centralisée qui uniformise les pratiques, en lien avec nos standards ISO 9001, un benchmark pour l’acquisition d’un SIRH a conduit à une implémentation fin 2020, l’option retenue nous permet de gérer la partie administrative de la formation de manière efficiente.

Cet accord est aussi orienté « résultats » avec les indicateurs retenus pour les trois prochaines années que sont :

- Nombre de nouveaux entrants intégrés en alternance ;
- Nombre de personnes en mobilité bénéficiant, d’un parcours de développement des compétences (VAE et BC) ;
- Nombre de formateurs AFEST ;
- Nombre de managers formés au développement des compétences de leurs équipes ;
- L’implémentation d’une cellule formation métiers en fabrication.


Et la finalisation du projet GPEC :

- 	refonte de la cartographie des métiers ;
- 	référentiel compétences ;
- 	mise à jour des descriptions de fonction ;
- 	définition d’une cartographie de parcours et de passerelles métiers

Et comme évoqué ci-dessus, l’implémentation d’une solution électronique dédiée à la gestion de la formation.









Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans et entrera en vigueur à partir du jour qui suivra celui de son dépôt au Greffe du Conseil des Prud’hommes  et de la DIRECCTE.
Suivi de l’accord
Le CSE sera consulté tous les trois sur les termes de ce présent accord, un bilan de son application sera effectué périodiquement en réunion du CSE. 
Révision de l’accord
Chacune des parties signataires pourra demander la révision de tout ou partie du présent accord selon les modalités suivantes : 
Toute demande devra être adressée par LRAR à chacune des autres parties signataires et comporter, outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de remplacement ;
La négociation pourra être ouverte dans un délai maximum de 3 mois, suivant l’envoi de la LRAR 
Les dispositions de l’accord, dont la révision aura été demandée, resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un nouvel accord éventuel. 
L’accord pourra notamment être révisé si le contrôle de conformité effectué par la DIRECCTE nécessite de modifier l’accord et dans tous les cas d’évolution de la législation du travail sur l’objet du présent accord.



Dépôt et publicité

Le présent accord sera déposé auprès de la DIRECCTE et du Secrétariat du Greffe du Conseil de Prud’hommes dans les conditions de forme et de délai prévues par les textes en vigueur.

Un exemplaire de l’accord sera remis à chaque organisation syndicale représentative au sein de l’entreprise.


Fait à Sarralbe, le 22 mars 2021
Pour la Direction,	Pour les Organisations Syndicales, 

Directeur du site	C.F.D.T. 
	


	C.F.E./C.G.C.
		




C.G.T.



Annexes
1) L’analyse de la pyramide des âges
2) Les prochains départs à N+3
3) L’analyse des métiers
4) Accompagnement d’un projet GPEC par BPI
5) La GPEC et une gestion des ressources humaines consistant à anticiper                          de manière systématique
6) Glossaire











































































































GLOSSAIRE

Issu du lexique de l’Observatoire Prospectif des Industries Chimiques