ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS
ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
ET LA MIXITE DES METIERS

du 16 mars 2021





ENTRE :


La Société GlaxoSmithKline Biologicals, SAS au capital de 18 050 700 Euros, dont le siège social est à Saint-Amand-les-Eaux (59230), 637, rue de Aulnois, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Valenciennes, sous le numéro 338 460 017, représentée par : 
Le Représentant légal de la Société
	
	d’une part,

ET

Les organisations syndicales représentatives au sein du site GSK à Saint Amand les Eaux : 
F.O., représentée par les délégués syndicaux, signataires de l’Accord ;
la C.F.D.T, représentée par les délégués syndicaux, signataires de l’Accord ;
la C.F.E-C.G.C., représentée par le délégué syndical, signataire de l’Accord ;

	d’autre part,


Il a été convenu et arrêté ce qui suit : 

PREAMBULE :

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est une gestion anticipative et préventive des Ressources Humaines, prenant en compte les contraintes de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. C’est un levier de performance permettant à toute entreprise d’analyser ses ressources actuelles. 
Les entreprises de plus de 300 salariés et plus ont pour l’obligation de négocier tous les 3 ans sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers et en particulier sur la mise en place d’un dispositif de GPEC (C.trav.,art. L. 2242-13).

Il s’agit d’une démarche importante pour la pérennité de l’entreprise. 
Trois enjeux majeurs sont associés à la GPEC :
Des enjeux humains, afin d’adapter nos emplois aux évolutions de notre environnement et à notre stratégie d’entreprise. Favoriser la mobilité interne. Motiver nos salariés par la valorisation des compétences et l’accompagnement aux projets professionnels ou encore optimiser nos recrutements. 
Des enjeux organisationnels pour assurer une meilleure organisation en interne et valoriser les conditions de travail dans notre société. Faciliter la transmission des savoirs et savoir-faire pour ne pas perdre les compétences clés de l’entreprise. Et, ainsi optimiser la gestion de nos effectifs par une adaptation des recrutements et contrats de travail. 
Des enjeux économiques pour affirmer notre valeur ajoutée sur le marché par l’évolution cohérente de nos métiers. Redéfinir au mieux notre positionnement. Puis, de développer notre activité économique sur le long terme. 

Dans le cadre du présent accord, les objectifs prioritaires seront les suivants :

Attirer les plus jeunes par une politique de stages et de contrats d’alternance. 
Identifier les compétences en obsolescence manquantes ou en émergence afin d’adapter les compétences collectives et individuelles aux évolutions technologiques et de l’environnement économique. 
Communiquer sur les dispositifs de formation.
Simplification et fusion de notre documentation et de nos formations. 
Anticiper les effets du vieillissement de la population par une analyse de la pyramide des âges du site. 

La démarche de GPEC s’articule entre une dimension collective et une dimension individuelle. 

Dans sa dimension collective, la mise en œuvre de la GPEC s’appuie sur des outils nécessaires à :
La connaissance des emplois et des compétences à date,
L’anticipation de l’évolution des emplois et compétences actuels,
L’anticipation des besoins futurs en emplois et en compétences,
La gestion des écarts.

La formation professionnelle est un élément essentiel et complémentaire à la politique d’anticipation que les entreprises mettent en œuvre pour accompagner les évolutions technologiques et renforcer leur compétitivité. Elle permet aux salariés d’adapter en permanence leurs pratiques professionnelles à l’exercice d’un métier ou d’une activité professionnelle. GSK réaffirme dans ce cadre, son engagement à investir dans la formation afin de maintenir l’employabilité des salariés. Les politiques de formation doivent répondre aux enjeux de la transformation en développant à la fois une approche modernisée des modalités de formation et une responsabilisation des salariés.

Les parcours professionnels de développement de compétences s’inscrivent également dans la perspective d’une évolution au sein d’une entreprise. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une démarche conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen terme que ce soit sur le plan quantitatif et qualitatif. Elle permet d’adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie de l’entreprise et des modifications de son environnement économique, social, juridique, technologique et à ses choix stratégiques. Elle vise à l’indentification des emplois menacés ou en voie de disparition ainsi que des compétences émergentes et emplois en développement.

En outre, l’environnement général de la société est de plus en plus marqué par la multiplication des supports numériques : outils de connexion mobiles, transformation des équipements en outils robotiques supports d’informations accessibles et partagés…. Ce sont des moyens qui permettent aux entreprises de mettre en place un fonctionnement plus agile et d’accéder à de l’information nécessaire à la conduite de leur activité. Il est nécessaire que les organisations s’ajustent et que l’entreprise anticipe les besoins en compétences nouvelles. Ce changement est très positif. Néanmoins, il passe pour tous les acteurs par une compréhension, une appréhension et une formation à ces nouveaux outils et à ces nouvelles manières de travailler.   

Il est toutefois entendu entre les parties que la définition de la stratégie résulte de l’analyse de nombreux paramètres, internes et externes, évolutifs et faisant intervenir de nombreux acteurs. La stratégie est par nature évolutive dans le temps. 

 
ARTICLE 1 : LES ACTEURS
1.1.	 La branche
La branche définit les grands axes de réflexion, et met à disposition des référentiels et outils utilisables à la fois par les entreprises et leurs collaborateurs.
Elle négocie les accords cadre qui servent de référence pour tout laboratoire pharmaceutique en France.

1.2.	 La Direction du site
La Direction du site établit la stratégie permettant de définir une organisation du travail avec les effectifs et les compétences associées, prenant en compte les évolutions technologiques, économiques et environnementales.
Elle anticipe l’émergence de nouveaux métiers, de nouvelles compétences, et identifie les métiers en déclin.
La Direction élabore des plans d’action visant à favoriser l’adaptation des compétences, afin d’assurer la meilleure adéquation entre les besoins de l’entreprise et les compétences en place, et s’assure que les moyens nécessaires au déploiement de ces plans d’action ainsi que des outils de gestion de carrière et de développement soient mis en œuvre. 
La Direction échange enfin avec les représentants du personnel quant à la stratégie, les projets d’entreprise ainsi que sur sa compétitivité.


1.3.	 Les encadrants
Les encadrants analysent les besoins qualitatifs et quantitatifs de leurs équipes en lien avec la stratégie de l’entreprise, et ils anticipent les éventuels changements nécessaires, participant ainsi à la mise en œuvre de cette stratégie.
Ils sont le relais auprès de leurs collaborateurs de la stratégie de l’entreprise, et la traduisent de manière opérationnelle en indiquant la contribution attendue de chacun.
Les encadrants évaluent de manière régulière les compétences et la performance de leurs collaborateurs ; encadrants et collaborateurs identifient ensemble les moyens nécessaires pour assurer le développement de chacun, développement que les encadrants doivent contribuer activement à mettre en œuvre.



1.4.	 Les salariés
Les collaborateurs partagent leurs souhaits d’évolution professionnelle avec leur encadrant, et ensemble ils définissent les besoins en développement.
Chaque collaborateur est le premier responsable de son développement professionnel.


1.5.	 Les partenaires sociaux 
Les représentants du personnel bénéficient d’informations privilégiées sur les projets et la stratégie d’entreprise. Ils contribuent à enrichir la réflexion sur l’évolution des métiers et des compétences, et sur leur traduction opérationnelle dans le cadre de la commission GPEC.


ARTICLE 2 : LES MOYENS MIS A DISPOSITION PAR LA BRANCHE
Le référentiel des métiers et des compétences dans l’industrie pharmaceutique est disponible sur le site extranet du LEEM.
Par ailleurs le LEEM met également à disposition des indications sur les évolutions professionnelles possible, sur le site Ma carrière dans la pharma.org.


ARTICLE 3 : LES MOYENS MIS A DISPOSITION PAR L’ENTREPRISE
3.1.	 Les outils liés aux emplois

3.1.1. Organigramme 
L’organigramme est une représentation schématique des liens et des relations fonctionnelles, organisationnelles et hiérarchiques qui existent entre les éléments et les individus d'une organisation. Elle met en évidence la structure organisationnelle de l’entreprise. Notre organigramme est disponible sous Workday. 

3.1.2. Description d’Emploi (DE)
Chaque emploi bénéficie d’une DE dûment rédigée par l’encadrement concerné et validée par le service Ressources Humaines, décrivant de manière globale les principales responsabilités inhérentes à l’emploi. La DE se veut non exhaustive car non spécifique d’un poste.
Elle est remise à chaque collaborateur lors de son embauche ou de changement d’emploi, puis également en cas de remise à jour.
L’ensemble des DE du site est disponible sur l’intranet.

3.1.3. Référentiel de compétences
En cas de besoin spécifique peuvent être créés des référentiels de compétences pour des emplois ou groupe d’emplois donnés.
Le référentiel de compétence se base sur la DE et la complète en entrant dans le détail des compétences à la fois techniques et comportementales mises en œuvre dans l’emploi ou le poste. Il détermine également les conditions sine qua non pour la tenue de cet emploi ou de ce poste.
Le référentiel de compétences est essentiellement utilisé à des fins d’évaluation interne.
Notre souhait est également de développer des outils de formation via les nouvelles technologies afin de développer les compétences de nos collaborateurs par le déploiement séquencé, la simplification, la fusion de notre documentation et de nos formations. C’est une nouvelle approche pédagogique (exemples : utilisation des tutos vidéos, micro learning ciblé (kit learning, …) et de nouvelles technologies virtuelles. 
	
3.2.	 La formation
La formation de chaque collaborateur s’inscrit dans une perspective de développement individuel dans le cadre de l’entreprise, en lien avec les perspectives et les axes stratégiques.
La formation professionnelle constitue un droit, mais c’est également un devoir pour chacun.

3.2.1. Dispositifs de Formation

		3.2.1.1. Le plan de développement des compétences
Afin de faciliter la prise en compte des priorités, les grands axes de formation devront être ligne avec les axes stratégiques du site de Saint Amand les Eaux définis pour les années à venir.
Chaque année est établie un plan prévisionnel de Formation, prenant en compte les programmes du site et globaux GSK, les demandes individuelles exprimées dans les différents services du site en fin d’année précédente et début d’année suivante ainsi que les formations EHS/réglementaire. Ce plan répond à une obligation légale. Les axes de formation prioritaires sont les suivants : 

Contexte économique et règlementaire du secteur. 
Stratégie de l’entreprise et des objectifs.
Contexte de l’entreprise et ses priorités.
Techniques scientifiques, professionnelles et comportementales nécessaires à la maîtrise du métier et à son évolution. 
Hygiène, Sécurité et Environnement, Qualité, santé au travail. 
Management et Communication.
Apprentissage des langues pour un usage professionnel. 
Ethique, déontologie, conformité. 

Ce plan est validé par la Direction de manière à assurer qu’il est bien en ligne avec les priorités identifiées et en phase avec le budget accordé, et donne lieu à information/consultation du CSE dans le cadre des obligations relatives au plan de développement des compétences. 
Ce plan de formation prévisionnel finalisé et arbitré devient alors le plan de développement des compétences.  
À tout moment ce plan est susceptible d’être modifié en fonction des potentielles évolutions de priorités.
Les actions de formation identifiées dans le plan sont réalisées sur le temps de travail ; elles donnent lieu le cas échéant au maintien de la prime d’équipe. 


		3.2.1.2. Processus Formateur interne 
A ce jour, le parrainage consiste à mettre à profit l’expertise et les connaissances acquises par les collaborateurs les plus expérimentés pour faciliter l’insertion des nouveaux arrivants.
Les parrains ont pour missions de suivre, guider, accompagner et former les collaborateurs dont ils ont la responsabilité, de manière à assurer leur prise en main du poste de travail. Ils sont choisis en fonction de leurs compétences, sur la base du volontariat. 
Ce processus sera simplifié. Le but est de cadrer et de professionnaliser la fonction de formateur interne en termes de compétences pédagogiques et techniques. 

		3.2.1.3. Le bilan de compétences
L’objectif du bilan de compétences est d’analyser les compétences professionnelles et personnelles ainsi que les aptitudes et les leviers de motivation de la personne concernée, afin de la guider dans la définition de son projet professionnel et potentiellement d’envisager une nouvelle orientation, que ce soit au sein ou hors de l’entreprise.
Le bilan de compétences est systématiquement réalisé par un organisme habilité extérieur à l’entreprise.

Les demandes de bilan de compétences à l’initiative de l’entreprise et avec l’accord du collaborateur sont prises en charge dans le cadre du plan prévisionnel de Formation.
Tout bilan de compétences demandé à l’initiative seule du collaborateur sera effectué hors temps de travail et non financé par l’entreprise.

		3.2.1.4. La Validation des Acquis Professionnels (VAP)
Instituée en 1985, la VAP (validation des acquis professionnels) permet de poursuivre des études dans l’enseignement supérieur sans avoir les titres ou diplômes requis. La VAP s’inscrit dans une volonté de progression. 		

		3.2.1.5. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
La VAE a pour objectif de faire valider les compétences acquises au fil de l’expérience professionnelle, en vue de l’acquisition d’un diplôme, d’un titre professionnel ou d’un Certificat de Qualification Professionnelle (CQP). Il s’agit d’une démarche individuelle, nécessitant de l’investissement personnel pendant et hors temps de travail, et de potentielles formations complémentaires.
Les signataires du présent accord s’entendent sur l’importance de ce processus et sur son impact positif auprès des collaborateurs concernés. La Direction s’engage donc à amorcer une réflexion visant à favoriser les actions de VAE chez les collaborateurs qui en expriment le souhait.





		3.2.1.6. Le projet de transition professionnelle/CPF de transition.
Depuis le 1er janvier 2019, suite à la loi pour la « Liberté de choisir son avenir professionnel », le Congé Individuel de Formation (CIF) a disparu et a été remplacé par le projet de transition professionnelle (appelé également CPF de transition). 
Le CPF de transition est un droit ouvert à chaque salarié de se former hors de l’entreprise. Il doit permettre de changer d’orientation professionnelle et/ou d’apprendre un nouveau métier. 

Depuis le 1er janvier 2020, le financement des projets de transition professionnelle est assuré par les  (CPIR), appelées Associations Transitions Pro (ATpro).
La prise en charge du projet est soumise à la validation d’une commission paritaire. Depuis la réforme, l’organisme financeur mobilise prioritairement les droits inscrits sur le compte personnel de formation du salarié pour financer son projet. Le salarié peut ensuite bénéficier d’abondements ou compléments de financement de la part des CPIR, ou des collectivités territoriales.

3.2.1.7. Le Compte Personnel d’Activité (CPA)/Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le Compte Personnel d’Activité (CPA) est un compte ouvert pour chaque personne. Il contribue au droit à la qualification professionnelle et permet la reconnaissance de l’engagement citoyen. Le Compte Personnel de Formation (CPF) est intégré au CPA. 

Le compte personnel de formation (CPF) est utilisable par tout salarié, tout au long de sa vie active, pour suivre une formation qualifiante ou certifiante. Le CPF a remplacé le Droit Individuel à la Formation (DIF). Les salariés ne perdent pas les heures acquises au titre du DIF. Ils doivent les intégrer au CPF avant le 1er juillet 2021 pour les conserver. Ils seront ensuite transformés en euros. Le CPF doit être mobilisé hors temps de travail. La liste des formations éligible au CPF est disponible sur la page internet mon compte formation : 
 


3.2.1.8. Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) 
Le conseil en évolution professionnelle constitue un processus d’appui à tout actif pour faire le point sur sa situation professionnelle, et, le cas échéant, élaborer, formaliser et mettre en œuvre une stratégie visant l’évolution professionnelle. Il prend la forme d’une offre de service gratuite et accessible à tout actif. Il contribue, tout au long de la vie de la personne à améliorer sa capacité à faire ses propres choix professionnels et à évoluer, notamment par l’accroissement de ses aptitudes, le développement de ses compétences, et l’accès à de nouvelles qualifications professionnelles. Il est peut-être mobilisé hors temps de travail. 

3.2.1.9. Cléa
La certification Cléa est le « socle de connaissance et de compétences professionnelles » qui se définit comme étant l’ensemble des connaissances et compétences qu’un individu, quel que soit son métier ou son secteur professionnel, doit maitriser totalement, afin de favoriser son employabilité et son accès à la formation professionnelle. Le socle couve la totalité de 7 domaines. Elle peut être financée par le biais du CPF. 

Nous affirmons notre volonté à informer nos collaborateurs sur ces différents dispositifs. Une communication sera réalisée. Nous envisageons de proposer des points de rencontres/rendez-vous formation trimestriel selon les besoins. 


		3.3.1.10 Le Certificat de Qualification Professionnelle (CQP)
La direction s’engage à mener une réflexion sur les CQP de la branche. 

3.3.1.11 Le « mentoring inversé »
Afin d’accompagner les évolutions technologiques, l’entreprise reconnaît la valeur ajoutée des partages d’expériences et encourage les actions de partage d’expérience sur les outils collaboratifs. Des groupes de « mentoring inversé » sont créés si le besoin est exprimé. 

3.3.1.12 Le coaching
Les salariés qui en font la demande et pour lesquels cet accompagnement s’inscrit dans un projet de développement pourront bénéficier des programmes de coaching tels qu’ils existent au sein de l’entreprise.

3.2.2. Publics prioritaires pour l’accès à la formation
La formation s’adressera de manière prioritaire aux :

Salariés en situation de handicap. 
Salariés déclarés inaptes à leur emploi par la Médecine du Travail. 
Salariés ayant plus de 20 ans d’activité professionnelles dans l’entreprise ou âgées de plus de 55 ans. 
Salariés concernés par un changement d’emploi ou dont l’emploi devrait connaître une profonde mutation. 
Salariés dont l’emploi pourrait être menacé. 

La direction s’efforcera de donner priorité à ces populations, sous réserve des impératifs opérationnels de l’entreprise. Cependant, cette priorité sera à l’initiative du salarié. Le concept de public prioritaire sera rappelé aux managers lors du recueil des souhaits de formation pour l’élaboration du projet de plan de l’année N+1.

3.3.	 Le suivi individuel
3.3.1. Plan de Performance MyPlan 
L’entretien est un moment privilégié entre l’encadrant et son collaborateur visant à faire le point sur la performance individuelle du collaborateur pour l’année écoulée. La performance est évaluée au regard des missions permanentes dans le poste mais aussi des objectifs spécifiques de l’année passée, étant entendu que la notion de performance inclut tout à la fois les résultats obtenus, mais également la manière dont ces résultats ont été obtenus : comportement, relations avec les collègues, état d’esprit, respect des valeurs.
C’est l’occasion pour chacun d’exprimer des feedbacks appréciatifs et/ou constructifs visant à développer la connaissance de soi et de son interlocuteur.

3.3.2. Plan de développement MyPlan 
Le plan de développement est discuté et formalisé au cours de l’entretien professionnel ou de l’entretien MyPlan. Il peut avoir pour objectif de :
Renforcer ou améliorer les compétences du collaborateur, lorsque celui-ci souhaite se maintenir dans son poste ;
Acquérir de nouvelles compétences, en vue de préparer le collaborateur à un changement de poste à court ou moyen terme ;
Apprendre les compétences requises pour son poste, lorsque le collaborateur est nouveau dans le poste.

Le plan de développement se déploie de 3 manières différentes et complémentaires :
A 70% par des actions de terrain : gestion de projet, mission, élargissement des responsabilités ;
A 20% par du relationnel : coaching, mentoring, réseau, partage de bonnes pratiques. Nous mettons à disposition une équipe de mentors, afin de travailler sur la partie leadership et à la maîtrise des GMP (BPF). 
A 10% par de la formation théorique : plan de Formation, conférences, e-learning.




3.3.3. Entretien professionnel
L’entretien professionnel vise à envisager les perspectives d’évolution du collaborateur, ainsi que le plan de développement associé. Il est réalisé entre l’encadrant et son collaborateur, conformément aux dispositions légales actuellement en vigueur. 

3.3.4. Entretien de seconde partie de carrière
L’entretien de seconde partie de carrière est proposé à tout salarié atteignant l’âge de 45 ans

	3.3.5. Les check-ins 
Ils sont formalisés dans le système Workday pour l’ensemble des collaborateurs. Cet entretien a pour but de discuter l’avancement des objectifs de performance et de comportement tout au long de l’année. Ils permettent d’évoquer les actions de développement à mettre en œuvre pour améliorer les compétences et/ou les comportements du collaborateur, en lien avec nos valeurs. Il a pour but également d’effectuer un feedback réciproque. 

3.3.6. Salariés de plus de 55 ans
Concernant les salariés de plus de 55 ans, une analyse du poste et des conditions de travail sera réalisée afin d’évaluer les différentes possibilités d’actions et d’adaptations.

3.4.	 La mobilité
La mobilité professionnelle est une composante essentielle du développement des collaborateurs au sein de l’entreprise, dans la mesure où elle assure au collaborateur une vision élargie de l’entreprise, et lui permet d’accroitre ses compétences individuelles. C’est la raison pour laquelle les signataires du présent accord souhaitent la favoriser et la solliciter, dans la mesure où elle ne provoque aucune déstabilisation des services concernés.


3.4.1. Mobilité interne
Les postes vacants dans l’entreprise sont par défaut ouverts en mobilité interne sauf dans les cas suivants :
Poste pourvu par le biais du plan de succession (cf § 3.5.1.)
Poste nécessitant une expertise spécifique non présente sur le site ;
Personne déjà sur le poste de manière temporaire, répondant aux attentes en termes de compétences et de motivation ;
Priorité donnée au reclassement ;
Décision unilatérale de la Direction, en vue de préserver la stabilité dans les secteurs potentiellement impactés.

La mobilité interne inter services est ouverte exclusivement aux collaborateurs en CDI justifiant d’un minimum de 2 ans dans leur poste actuel, sauf exceptions validées par le Management et les RH.
Tout recrutement par le biais de la mobilité interne répond à un processus identique à celui du recrutement externe : édition d’une annonce via les réseaux de communication interne en vigueur, puis réception des candidatures par le service RH et enfin organisation et réalisation des entretiens par le demandeur. Chaque collaborateur rencontré dans le cadre de ces entretiens sera reçu en fin de processus afin de bénéficier d’un retour sur les points de force et les points d’amélioration de son entretien. Tous les collaborateurs ont accès à ces offres par Workday recruit. 

3.4.2. Mobilité inter-sites France
En vue de faciliter la mobilité entre les différents sites GSK en France, la Direction s’engage à partager avec les autres sites les postes vacants, via le service RH France.
Par ailleurs une prime d’incitation à la mobilité à hauteur de 6 500€ bruts sera attribuée à tout collaborateur en CDI bénéficiant d’une mobilité entre le site de Saint Amand et un autre site GSK en France. Cette prime est à la charge de l’établissement d’accueil et ne sera pas versée à nouveau en cas de retour sur le site d’origine dans les 4 ans suivants la mobilité initiale.
Enfin, les frais de déménagement seront pris en charge à hauteur de 10 000€ et après présentation de 3 devis, conformément aux procédures en vigueur. Ces frais seront également à la charge de l’établissement d’accueil.

La direction encourage l’échange de salariés en stage de découverte sur d’autres sites GSK afin de promouvoir le développement des compétences et des connaissances des salariés notamment au travers d’échange dans le même secteur d’activité. 

3.5.	 Le processus de gestion des talents
3.5.1. Plan de succession
Le plan de succession a pour vocation de définir quels sont les collaborateurs en mesure de remplacer les personnes positionnées sur des fonctions clés, et à quelle échéance. Il permet d’une part d’avoir une vision exhaustive des souhaits d‘évolution des collaborateurs, mais aussi d’anticiper les départs éventuels, de par le développement des personnes identifiées au travers un plan de développement adéquat (cf § 3.3.2.).
Ce processus ne concerne que les cadres, il est géré à échéance régulière par le SLT.


	3.5.2. Talent card
La Talent card est une fiche dans Workday, permettant à chaque cadre de compléter son parcours professionnel. La Talent Card permet alors d’identifier les aspirations professionnelles, les projets de mobilité et de lister les évolutions de carrières.

3.5.3. 9 box
La 9 box permet d’évaluer sur un même outil à la fois la performance et le potentiel des collaborateurs, en se basant sur leur historique professionnel. Elle permet d’identifier les hauts potentiels de l’entreprise, et est également une base pour la détermination du plan de développement de chacun.
Ce processus ne concerne que les cadres, il est géré à échéance régulière par le SLT.
3.5.4. Programmes de développement des talents

Le groupe a mis en place des dispositifs spécifiques pour des collaborateurs identifiés comme futurs responsables dans l’entreprise afin de favoriser l’intégration rapide, la connaissance des métiers et activités de l’entreprise, de développer des savoir-faire relationnels et techniques au sein de différentes entités ou à travers l’exercice de différents métiers/activités à un rythme accéléré. A titre d’exemple : dispositifs « Pulse », « Esprit », « Future Leader Programme », « JUMP ».


3.6.	 La gestion de la main d’œuvre sous différentes formes de contrats
3.6.1. Intérimaires
La main d’œuvre intérimaire permet à l’entreprise de pallier aux absences d’une partie de ses collaborateurs, mais également d’apporter de la souplesse face à de potentielles fluctuations de planning. Les signataires du présent accord s’accordent toutefois sur le fait que cette main d’œuvre doit demeurer le plus limité possible.

3.6.2. Alternants et stagiaires
L’alternance entre périodes de formation et périodes d’activité professionnelle a pour objectifs de favoriser l’insertion des jeunes et des demandeurs d’emploi dans la vie active.
Les signataires du présent accord sont favorables au maintien de la dynamique déjà en place sur ce point dans l’entreprise, visant à se rapprocher des quotas légaux en termes de taux d’alternants au sein de l’entreprise.

La poursuite de cette politique s’accompagne du développement des compétences de tutorat, afin de faciliter l’accueil des jeunes, leur insertion dans la vie professionnelle et la transmission des savoirs. Le tuteur du contrat de professionnalisation peut être amené à suivre une formation spécifique pour améliorer ses compétences pédagogiques de transmissions de savoir-faire à l’alternant.

3.6.3. Jobs d’été
Le processus de job d’été consiste pour l’entreprise à accueillir des étudiants majeurs sous contrat intérimaire, dans la période s’étendant de Juin à Septembre, afin de réaliser des tâches nécessitant peu de compétences spécifiques telles que le rangement, le nettoyage, la classification de documents, ….
Il est convenu entre les signataires du présent accord que les enfants des collaborateurs de l’entreprise seront considérés comme tout autre postulant. Par ailleurs, afin de permettre une rotation et éviter tout favoritisme, aucun étudiant ne pourra effectuer de mission en job d’été plus de 2 fois.

3.7.	 Le suivi de gestion de carrière des élus
Afin de garantir qu’aucune discrimination ne s’exerce à l’égard des représentants du personnel, chaque membre élu aura la possibilité de bénéficier d’un entretien annuel avec le directeur de son service et un représentant RH, sous réserve d’en avoir fait la demande au préalable.
Cet entretien portera sur l’adaptation de la charge de travail en fonction des heures de délégation, sur l’impact potentiel du mandat sur les relations avec ses collègues et/ou sa hiérarchie, ainsi que sur les souhaits d’évolution professionnelle de l’élu. Il aura lieu hors période d’évaluation de performance, afin de ne pas générer de confusion entre les 2 processus.

ARTICLE 4 : LA COMMISSION DE SUIVI
4.1.	 Les objectifs de la commission
Les signataires du présent accord s’entendent sur la mise en place d’une commission de suivi, dont l’objectif est de partager sur les évolutions à venir en termes d’organisation et/ou de stratégie de production, afin d’envisager les potentielles conséquences sur les emplois et les compétences et anticiper les solutions pour les collaborateurs concernés.
Les parties s’entendent sur le fait que la présente commission intègre et tient lieu de commission Formation du CSE

4.2.	 La constitution de la commission
La commission de suivi sera constituée de la manière suivante :
Membres de fait :
1 représentant de la Direction (Le directeur Général ou un membre du SLT) ;
1 représentant RH ;
1 représentant de la Formation ;
Membres élus :
2 membres de la délégation élue du personnel au CSE, dont au moins 1 qui siège en aussi au sein de la CSST ; ils seront élus en séance ordinaire ;
1 représentant de chaque syndicat, désigné par son syndicat parmi les élus.
soit en l’état actuel de la représentation syndicale 8 membres permanents au total.
La constitution de la commission peut donc être amenée à évoluer en fonction des résultats des élections professionnelles.

La commission se réserve toutefois le droit d’inviter des intervenants internes ou externes de manière exceptionnelle, en fonction des sujets abordés.

Le compte-rendu des réunions de la Commission GPEC sera adressé, dans la semaine suivant son établissement, à l’ensemble des membres du CSE.

4.3.	 La gouvernance
La commission GPEC se réunira par défaut 2 fois par an afin de faire un état des lieux et de discuter des orientations.

Elle pourra également se réunir en fonction des nécessités liées aux situations vécues sur le site : changement d’organisation ayant un impact collectif significatif, projet d’entreprise impactant l’emploi et/ou les compétences, …

4.4.	 Les principes de fonctionnement
La Direction apportera aux membres de la commission de suivi une vision sur le contexte dans lequel évolue l’entreprise, mais aussi sur la stratégie adoptée ainsi que sur tout autre élément en sa possession permettant d’estimer les évolutions potentielles en termes d’emploi et/ou de compétences.

Les informations et indicateurs suivis par la Commission GPEC seront les suivants :

Un répertoire partagé entre les élus de la Commission et par la Direction permettra de mettre les informations à la disposition des membres de la Commission. 
La pyramide des âges globale du site, telle que mentionné dans le Bilan Social. 
Dans le cadre des activités de sourcing ou d’identification de candidats et d’écoles cibles pour assurer les besoins en recrutement, la Direction indiquera les écoles et les actions menées par l’établissement dans ce domaine ainsi que les communications réalisées.
Les recrutements en CDD et CDI : elles sont communiquées mensuellement en réunions de CSE. 
Le nombre de mobilités inter-sites.

Dans le cadre des attributions Formation de la Commission GPEC, la direction présentera les informations et indicateurs suivants :
Nombres d’heures de formation par thème. 
Nombre d’heures de formation par type (interne, externe, @Learning).
Nombre d’heures de formation par direction. 
Nombre de bénéficiaires. 
Répartition hommes-femmes, CSP, âges des heures. 
Pourcentage de l’effectif formé. 
Dépenses totales de formation. 
Bilan du nombre de bilans de compétences et de VAE réalisées dans l’année.


L’ensemble des membres de la commission s’engage à respecter la plus stricte confidentialité sur les informations qui seront portés à sa connaissance, tant en termes de stratégie d’entreprise qu’en termes de situations individuelles.

Afin de permettre aux membres élus de préparer cette commission, il est alloué à chacun un crédit de 3 heures de délégation supplémentaires par réunion. Il est à noter que le temps passé en commission sera affecté sur le temps de travail et non sur le crédit d’heures de délégation.

ARTICLE 4 : DUREE DE L’ACCORD
Le présent accord prendra effet au 19 Janvier 2021 ; il est conclu pour une durée de trois ans, et cessera donc au 18 Janvier 2024. 
II pourra être révisé dans les conditions prévues par les articles L.2261-7 et L.2261-8 du code du travail.

ARTICLE 5 : MODALITES DE DEPOT ET SIGNATURE
Conformément à l’article L 2231- 6 du code du travail, le présent accord sera déposé en un exemplaire à la DIRECCTE, ainsi qu’en un exemplaire au Greffe du conseil des Prud’hommes de Valenciennes, par lettre recommandée avec accusé de réception, à l’initiative de la Direction.

Fait à Saint-Amand-les-Eaux, le 16 mars 2021,

En 6 exemplaires originaux, un pour chaque des parties signataires, un pour la DIRECCTE et un pour le Greffe du conseil des Prud’hommes de Valenciennes



Pour les délégués syndicaux,	Pour l’entreprise,

Les délégués syndicaux	Le Représentant légal de la Société
Représentants F.O.


Les délégués syndicaux
Représentants la C.F.D.T.


Le délégué syndical
Représentant la C.F.E-C.G.C