ACCORD D’ENTREPRISE
RELATIF A
LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)
AU SEIN DU
g.i.e. kaufman & broad



















SOMMAIRE











Entre : 

Le G.I.E. Kaufman & Broad dont le siège social est situé 127, avenue Charles de Gaulle – 92207 Neuilly-sur-Seine Cedex, immatriculé au Registre du Commerce et des Sociétés sous le n°  381 997 378 RCS NANTERRE, 

Représentée par 


Et :

L’organisation syndicale SNUHAB C.F.E.-C.G.C.

L’organisation syndicale FO 

Dûment habilitées à négocier et signer le présent accord.

Les organisations syndicales signataires et l’Entreprise sont prises ensemble sous le vocable unique de : « Les Parties ».




Préambule



Le présent accord est conclu en application des dispositions des articles L.2242-20 du Code du travail relatifs aux obligations de négociation sur le thème de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP). La négociation a bien porté sur l’ensemble des thèmes obligatoires visés à l’article L.2242-20 du Code du Travail. 

Le présent accord s’inscrit dans le prolongement de l’accord triennal du 3 octobre 2016.

Les Parties ont l’ambition d’un accord pragmatique qui réponde aux enjeux, aux besoins et aux évolutions de notre activité et à ceux de nos collaborateurs. 

Présent sur le secteur de la promotion immobilière depuis plus de 50 ans, Le G.I.E. KAUFMAN & BROAD est reconnu sur le marché pour son savoir faire et son expertise. Sa marque et sa notoriété reposent sur la valeur de ses collaborateurs, véritables experts sur tous les métiers de notre secteur d’activité, tournés vers un objectif commun une vision de l’immobilier évolutive, intelligente et reponsable ainsi que l’amélioration constante de la satisfaction de nos clients. 

Dans un marché fortement concurrentiel, 
attirer, développer et fidéliser des collaborateurs talentueux et ayant du potentiel,
conserver et transmettre notre savoir-faire et expertise 

sont des enjeux essentiels pour le Groupe. 

Le Groupe poursuit son développement sur le tertiaire avec des projets à forts enjeux et élargit son champ d’expertise sur de nouveaux produits comme les résidences gérées. 

L’adaptation permanente du Groupe à son environnement économique, réglementaire, et concurrentiel, à l’évolution des technologies, des usages, aux enjeux de développement durable et à la satisfaction des clients, constitue un facteur déterminant de la performance économique du Groupe, et est le principal levier de développement des collaborateurs.

En outre, le Groupe est implanté sur tout le territoire national et continue d’élargir son maillage territorial avec des agences ou antennes dont la taille ou dimension sont hétérogènes, le Groupe par conséquent doit s’assurer que l’ensemble de ses collaborateurs disposent du même niveau d’expertise pour exercer leur métier et homogénéiser son savoir-faire sur tout le territoire. 



Dans un tel contexte auquel s’ajoute le rajeunissement de sa population au travail, lié à la rareté des compétences sur le marché du travail, le G.I.E. KAUFMAN & BROAD a la volonté de poursuivre ses efforts en matière de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), en lien avec la stratégie et les besoins opérationnels de l’entreprise, avec pour objectifs : 

de répondre aux enjeux d’attractivité de fidélisation des talents, d’évolution de la culture et des nouveaux modes de leadership,
de s’assurer de la transmission de ses savoirs-faire par nos sachants auprès de la nouvelle génération, 
d’accompagner les collaborateurs dans la transformation digitale et l’innovation, 
et, enfin, de prévenir les évolutions de nos métiers tant du point de vue des compétences techniques qu’humaines (adaptibilité collaboratif, empathie, bienveillance, simplicité…).

Ces dispositifs ont pour ambition de permettre à chaque collaborateur d’être acteur de son développement et de son parcours professionnel dans un contexte d’adaptation au changement.



*                   *                   *

Ainsi, le premier titre du présent accord a pour objet les mesures en faveur de la GEPP communes à l’ensemble des collaborateurs du Groupe, en tenant compte des besoins et des compétences à acquérir de chacun. 

Le présent accord vise ainsi à définir des actions contrètes en matière de : 
de formation 
d’intégration 
Et de gestion des talents 


Si les Ordonnaces Macron du 23 septembre 2017 suppriment l’obligation de négociation des accords relatifs au contrat de génération, les parties conviennent dans la deuxième partie du présent texte de poursuivre les mesures déjà engagées en faveur des jeunes et des seniors au sein du Groupe pour tenir compte de leur spécificité et, enfin, une attention sera portée au déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales.







TITRE I : LES MESURES COMMUNES EN FAVEUR DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS




Chapitre 1 : Référentiel de compétences métier


Le Groupe en accord avec les partenaires sociaux souhaite s’inscrire dans une démarche de référentiel de compétence par métier.

Le référentiel de compétences donne une description des responsabilités principales (managériales et/ou techniques) des métiers, en termes de savoir-faire (compétences), de savoirs (connaissances) et de savoir-être (soft skills). 

Le référentiel de compétences sert d’appui au développement des compétences des collaborateurs et permettra également de définir et de faciliter les passerelles entre les métiers existants au sein du Groupe. Il est également utilisé dans le cadre des entretiens annuels et professionnels.

Dans un contexte de transformation continue, l’évolution des métiers et des compétences n’est pas pleinement prévisible. 

Ce référentiel sera donc amené à  évoluer en fonction de ces transformations. 

Dans le cadre de la mise en place de ce référentiel de compétences métier, seront mises en avant notamment les compétences : 
de savoir-être  facilitant le travail collaboratif, l’innovation et l’agilité
liées à la gestion de projet 
liées à l’expérience Client 


Notre politique de formation s’oriente sur la construction de parcours de formation métier dont la première étape consiste à définir les compétences à acquérir sur chaque métier. 





Chapitre 2 : La formation professionnelle et l’accompagnement des parcours professionnels : KB FACTORY – Un incubateur de talents 


2.1. Notre ambition 

Le développement du potentiel de nos collaborateurs, conserver et développer une expertise forte et reconnue sur le marché et assurer la transmission de nos savoir-faire internes sont autant d’enjeux prioritaires pour le Groupe.

La formation se trouve ainsi au cœur de notre dispositif. Pour autant, il est important de rappeler que l’investissement formation du Groupe doit être couplé de l’investissement du collaborateur et de son manager pour organiser les conditions de son auto-développement professionnel.

Nos enjeux : 

s’assurer de l’homogénéité de son savoir-faire sur tout le territoire national et que l’ensemble de ses collaborateurs aient le même socle de compétences pour remplir leur fonction,  

conserver son savoir-faire en veillant à le transmettre via ses experts internes tout en partageant les bonnes pratiques existantes au sein de l’entreprise, 

prévenir les évolutions de nos métiers,

maintenir l’employabilité de ses collaborateurs,

accompagner ses collaborateurs dans la transformation digitale des métiers et l’innovation,

Et enfin renforcer la culture managériale auprès de l’ensemble du management tout en développant des nouveaux modes de leadership.  

La politique de formation du Groupe s’appuyait sur un catalogue de formation permettant à chaque collaborateur de choisir, lors de son entretien annuel, les formations qu’il souhaitait suivre. 

Compte tenu des enjeux décrits, le Groupe en accord avec les partenaires sociaux oriente désormais sa politique de formation par la création d’une école de formation nommée « KB FACTORY », véritable incubateur de talents dont les ambitions et objectifs définis sont : Apprendre - Challenger - Expérimenter et Innover. 



Les principales missions de KB FACTORY  :
avec l’appui des sachants, construire des parcours de formation obligatoires par métier permettant ainsi de s’assurer que l’ensemble des collaborateurs disposent des mêmes compétences pour exercer leur métier au sein du Groupe, 
animer des communautés métiers,
construire des Master Class sur les grandes tendances pour comprendre l’évolution de notre secteur d’activité,
mener des réflexions sur l’évolution des compétences liée aux mutations de notre secteur et de ses emplois.


2.2. Les grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle et les objectifs du plan de développement et des compétences

La création de l’école de formation KB Factory est l’expression de notre conviction dans le fait que la formation professionnelle contribue à l’efficacité et au développement des collaborateurs ainsi qu’au renforcement de leur employabilité.

Ce plan de développement des compétences passe par la poursuite de la mise en œuvre d’une politique de développement des compétences de qualité et innovante, adaptée aux évolutions et besoins de l’entreprise, avec un accès prioritaire aux actions de formation pour les collaborateurs concernés par l’acquisition ou le renforcement de compétences nécessaires à l’exercice de leurs postes actuels ou futurs.

La formation professionnelle ainsi déployée intègre les évolutions règlementaires prévues dans le cadre de la « Loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel » du 5 septembre 2018.

En particulier, la Loi prévoit une simplification du plan de formation avec la suppression des catégories d’actions de formation. Le plan de formation s’intitule désormais « le plan de développement des compétences ».

Par ailleurs, les dispositifs de financement évoluent, le compte personnel de formation est valorisé en euros et plus en heures, et les actions de formation innovantes dont celles en situation de travail sont encouragées.

Les orientations stratégiques du groupe s’articulent, en cohérence avec notre ambition décrite ci-dessus, autour de l’objectif de développement de nos collaborateurs avec création de parcours de formation adaptés aux compétences identifiées à acquérir ou renforcer au sein de chaque filière métier. 

Dans ce cadre, une attention particulière est apportée aux thématiques suivantes :

- 	développement des compétences managériales en particulier face aux nouveaux modes de travail,
- 	développement des nouveaux modes de leadership,
- 	accompagnement des collaborateurs dans les nouvelles manières de travailler et l’intégration des nouveaux espaces de travail (notamment travail collaboratif),
-	renforcement de l’acquisition des compétences liées au digital,
-	développement des compétences liées à la conduite de projet,
-	Renforcement des compétences dites de savoir-être (« soft skills ») facilitant notamment le travail collaboratif, l’innovation et l’agilité,
-	accompagnement des collaborateurs dans l’exécution des modules obligatoires liés aux exigences de l’environnement réglementaire (Loi sapin, code éthique, RGPD…).
-   l’expérience client

La recherche et la mise en œuvre de formats pédagogiques innovants et adaptés aux besoins des collaborateurs doivent être poursuivies. Ainsi, les formats des formations existantes doivent être systématiquement challengés afin de gagner en agilité, facilité d’accés, en efficacité, en repère et en diffusion de notre identité KB. La formation par nos sachants internes doit être fortement promue, ce qui représente également un moyen de valorisation et de reconnaissance des compétences et savoirs de nos collaborateurs. Enfin, la conclusion de partenariats avec de nouveaux acteurs et écoles doit être recherchée.

La mutualisation des formations sur des mêmes thèmes, entre différentes filières métiers, doit être recherchée pour optimiser les budgets et s’assurer de disposer de l’offre la plus qualitative possible.


2.3.  « KB FACTORY », un outil de développement des compétences au service de nos collaborateurs 

Pour répondre à nos ambitions, KB FACTORY disposera d’outils en déploiement constant. 

2.3.a - Nos parcours de formation KB

Chaque collaborateur intègrera un parcours de formation en fonction de sa filière métiers, afin que le Groupe puisse s’assurer que chaque collaborateur dispose du même socle de compétence et permettre ainsi à chaque collaborateur de prendre en main son poste avec aisance et de développer son potentiel.

Pour construire ces parcours de formation, la Direction des Ressources Humaines s’est entourée des sachants et experts du groupe réunis en Comité de pilotage et Comité sponsor. Les comités sont animés par les Responsables Ressources Humaines, garants de l’avancement de ces parcours. 

Les comités de pilotage composés de managers experts et sachants ont pour rôle de : 

Valider les compétences à acquérir indispensables à la tenue du poste 
Challenger le contenu des formations existantes 
Valider le contenu des formations et les formateurs internes qui dispenseront ses formations 
Faire émerger les sujets non couverts par la formation et qui présentent un enjeu pour le Groupe et la filière métier concernée, notamment au regard de la digitalisation croissante de nos métiers et de leur évolution. 

Une veille devra être poursuivie et assurée pour prévenir des évolutions des métiers avec notamment l’émergence et le développement de nouvelles méthodes de travail et de partage d’information (ex. : Building Information Modeling), des nouveaux services à apporter à nos clients (ex. : bâtiments connectés) et d’éventuelles nouvelles certifications à venir comme celles visant à engager les constructeurs sur les questions relatives au bien être des habitants (qualité de l’air intérieur) et enfin sur les nouvelles technologies. 


L’ensemble de ces sujets sont soumis aux comités Sponsor composés de membres du Comité de Direction et Comité de Direction élargi et de nos experts internes, ceci afin de permettre de crédibiliser la démarche et recueillir leur vision transverse et prospective. 

Les filières métiers identifiées prioritairement sont les suivantes : 
Développement 
Programmes 
Montage technique et Achats 
Technique 
Commercial 

Suivront les parcours métiers suivants :  
Finance
Marketing
Informatique 
Et la filière immobilier d’entreprise 

Ces parcours de formation seront obligatoires. Chaque nouveau collaborateur intègrera ainsi automatiquement  le circuit de sa filière métier tout en tenant compte de son propre niveau de compétence. 

2.3.b - Un parcours managérial intégrant l’identité KB

Les managers seront accompagnés à travers un parcours spécifique afin qu’il puisse s’approprier la culture managériale propre au Groupe :

Responsable qui fixe le cadre et s’assure du respect des objectifs fixés, 
Coach qui accompagne leurs collaborateurs à développer et déployer tout leur potentiel, 
Leader qui donne du sens et porte les ambitions du Groupe auprès des équipes, 

2.3.c – KB Learning : la promotion du digital 

Pour s’adapter aux nouveaux modes d’apprentissage et au nomadisme de nos collaborateurs,  le Groupe poursuivra également le déploiement des offres de formation via notre plateforme digitale KB LEARNING qui offre une palette de ressources de développement innovantes pour un apprentissage continu, interactif et accessible à tous.  

KB learning permet au collaborateur de pouvoir faire des formations à la demande pour lui permettre de poursuivre son développement sur des thèmes variés.







Il est rappelé que les contenus pédagogiques de KB Learning sont organisés autour des 3 principaux objectifs  :

La diffusion des savoirs liés au cœur de métier de Kaufman & Broad,
Le développement des savoir-être (« soft skills ») et compétences managériales (leadership, travail collaboratif, agilité, management de projet, etc.),
L’équilibre vie professionnelle et vie personnelle


2.3.d – L’évaluation des formations 

Chaque formation fait l’objet d’une évaluation dite « à chaud ». Elles sont réalisées à l’issue de la formation et permettent ainsi de recueillir aupès des collaborateurs formés leur niveau de satisfaction par rapport à leurs attentes, sur la pédagogie du formateur et aux outils utilisés. 

Afin de pouvoir statuer sur l’efficacité des formations dispensées et de s’assurer de la mise en pratique des apports théoriques reçues, il sera mis en place une seconde évaluation dite « à froid » sur une partie des formations. Cette évaluation interviendra plusieurs semaines après leur réalisation, avec pour objectif à trois ans d’arriver à un taux de satisfaction à 70%. 


2.4.  Les indicateurs 


- création des cinq  parcours métiers et  propositions de parcours et déclinaison parcours support  pour 2020
- % collaborateurs formés d’une filière dans le programme KB Factory de cette filière
	- part formation e-learning : nombre de connexions
	- nombre d’heures de formation par métiers
	- moyenne d’heures de formation réalisée par collaborateur 
- 100% des managers ayant au moins deux collaborateurs et un an d’ancienneté formés au management avant l’horizon 2021
-  Suivi du taux de satisfaction des salariés aux formations dispensées via un questionnaire à froid














Chapitre 3 : Intégrer 


3.1.  Les enjeux 


L’intégration est la première étape de la vie dans l’entreprise, son enjeu est crucial pour l’entreprise et pour le salarié. 

Pour l’entreprise, il y a avant tout des enjeux économiques et stratégiques. Au-delà du coût parfois important que représente un recrutement, réussir l’intégration d’un nouveau collaborateur est un gage de fidélisation des  nouveaux collaborateurs qui se sentiront inclus dans l’entreprise. 

Le processus d’intégration associe des collaborateurs déjà présents. Cette intégration transversale permet d’impliquer et de valoriser ces collaborateurs, qui se sentent ainsi investit dans la réussite collective de l’intégration. Ce lien entre les nouveaux et les anciens collaborateurs constitue le terreau fertile d’un fort sentiment d’appartenance. 

Plus l’intégration d’un collaborateur est réussie, plus il se sentira engagé, mobilisé et conforté dans son poste.  Il sera également plus enclin à  devenir promoteur de son entreprise et de son métier auprès de ses propres réseaux, permettant ainsi d’attirer d’autres talents désireux d’intégrer un groupe répondant à leur ambitions.  

Pour créer les conditions de réussite de l’intégration du collaborateur nouvellement embauché et notamment les Jeunes, l’entreprise s’engage à assurer un processus d’intégration formalisé pour tout nouvel embauché. Ce processus d’intégration est l’une des clés de fidélisation des nouveaux embauchés et talents repérés, et participe à la transmission de la culture de l’entreprise et des savoirs-faire. 


3.2. Les moyens développés et poursuivis  


3.2.a – L’accueil et le parcours d’intégration individualisé 

Afin de répondre à ces enjeux, la volonté des parties est de poursuivre le processus d’intégration existant au sein du Groupe, celui-ci permettant aux nouveaux collaborateurs d’avoir un maximum de clés pour découvrir l’entreprise et son fonctionnement. Ce processus d’intégration s’inscrit dans la démarche plus globale de KB FACTORY. 

Ainsi, chaque nouveau collaborateur se voit remettre un livret d’accueil qui délivre les informations nécessaires et éléments pratiques visant à faciliter l’acquisition rapide des repères et l’autonomie du collaborateur. Ce livret constitue une véritable boîte à outils pratique et toujours accessible. 

Cet outil d’accompagnement se double de la remise d’un parcours d’intégration individualisé  permettant aux nouveaux collaborateurs d’approfondir et affiner sa compréhension du fonctionnement de son service et agence, d’appréhender les enjeux et les repères du groupe, de comprendre et d’intégrer le contenu des métiers de l’activité et de maîtriser les outils métier du quotidien. Ainsi, tout au long de ce parcours, le nouvel arrivant rencontre des personnes clé des autres services pour apréhender les autres métiers et lui permettre aussi de rapidement comprendre les intéractions avec sa propre activité. Le nouvel arrivant est également invité à suivre un parcours digital sur l’intranet lui permettant de naviguer et de découvrir les informations essentielles sur l’entreprise et les applications dédiées à son métier (les process et les outils). 


3.2.b – La journée d’intégration 

Au cours de ce parcours, chaque nouveau collaborateur est convié à une journée d’intégration dont l’objectif est d’identifier de manière plus formelle les mécanismes de la promotion immobilière, les grands enjeux du groupe, les métiers clés. Cette journée est l’occasion pour les nouveaux collaborateurs de rencontrer des membres de la gouvernance, des collaborateurs d’autres services et ainsi de créer rapidement des liens. 
A l’issue de cette journée, le collaborateur recueille des informations claires sur toutes les dimensions du Groupe, notamment son histoire, ses chiffres et réalisations phares qui ont fait sa notoriété, son business model, sa culture client, ses engagements sociétaux, son éthique, ses outils.


3.2.c – Son suivi 

Le suivi de ce processus d’intégration est réalisé à la fois par le manager qui doit s’assurer de la prise en main du poste et des process de l’entreprise, et par l’accompagnement du Responsable Ressources Humaines dédié qui s’assure de la réalisation des étapes de son intégration et recueille les éventuelles interrogations du nouveau collaborateur et besoins complémentaires pour une prise de poste réussie au sein du Groupe. 


3.2.d - Les communautés métiers

A l’heure du digital, il est fondamental pour le Groupe de permettre aux collaborateurs ayant le même métier de pouvoir échanger facilement et rapidement avec ses pairs, facilitant ainsi son intégration, la communication en interne, la solidarité et l’intéractivité au sein du Groupe. 

Cette facilité d’échange et d’accès doit passer par la création de communauté de métiers au sein du Groupe.
Chaque nouveau collaborateur sera ainsi connecté et relié à sa « famille métier », lui permettant ainsi de : 

Interroger sur l’utilisation des  outils,
Partager à tout moment son expertise, 
interroger ses pairs sur les pratiques du Groupe,  
Demander de l’aide dans la résolution de problèmes, 
partager les nouveautés réglementaires et leurs impacts sur leurs missions,
partager sur les dernières innovations,
Soumettre ses idées d’amélioration.


La création de ces communautés de métier accèlèrera l’intègration des nouveaux collaborateurs en facilitant leur compréhension de notre organisation et la maîtrise de nos outils et le développement des relations des collaborateurs entre eux dans un contexte de rapidité et d’agilité exigé par notre secteur d’activité. 


3.3.  les Indicateurs 

- Formalisation d’un parcours d’intégration  pour chaque nouveau collaborateur en CDI : 100%
- % de nouveaux collaborateurs en CDI invités à une journée d’intégration dans les 4 mois de son arrivée
- Le turn over dans les 18 mois qui suivent l’arrivée : indicateur qui permet de mesurer l’efficience du processus 




Chapitre 4 : Développer les talents et management de la performance


4.1. Les enjeux


La politique de développement des talents et de management de la performance est au cœur de la stratégie de l’entreprise. Elle nécessite la mise en place de méthodes et outils adaptés permettant d’attirer, fidéliser et développer le potentiel des collaborateurs du Groupe. 

Cela commence par l’action des managers au quotidien auprès de leur collaborateur pour faire émerger et valoriser les talents au sein du Groupe. Il est fondamental pour le Groupe de pouvoir responsabiliser les collaborateurs sur leur fonction, de leur donner de l’autonomie et d’encourager les prises d’initiatives favorisant ainsi l’engagement des collaborateurs et le développement de leur performance. Cela passe enfin par la confiance accordée aux collaborateurs en leur donnant l’opportunité de participer à des projets d’envergure ou diversifiés tout en les accompagnant dans la réussite de ces projets à fort enjeu pour le Groupe. 


4.2. Les outils mis à disposition 

4.2. a – L’entretien annuel  

Chaque année, La Direction des Ressources Humaines met à disposition de l’ensemble des collaborateurs et managers les entretiens annuels. Ces entretiens poursuivent l’ambition d’être un moment priviligié dédié à l’échange entre le collaborateur et son manager favorisant la prise de recul pour recueillir et parler entre autre des aspirations du collaborateur. 
Ils constituent également un moment fort sur l’appréciation des compétences du collaborateur lui permettant ainsi de se situer par rapport au poste occupé et d’identifier les besoins d’accompagnement et de développement pour performer dans son activité. 

La construction de ces entretiens répondent aux mêmes objectifs que les entretiens professionnels sur les aspirations d’évolution professionnelle et l’accompagnement qui peut y contribuer et sont par conséquent intégrés dans le même processus.

La campagne est pilotée en interne par la Direction des Ressources Humaines qui s’assurent de son avancement et qui accompagne les managers dans la manipulation de l’outil. Chaque nouveau manager est aussi convié à assister à la formation interne dédiée spécifiquement aux entretiens annuels afin d’en connaître les enjeux, d’en maîtriser la structure et les étapes, de fixer les objectifs  pour l’année et d’évaluer avec objectivité pour faire de l’entretien un levier de performance et de motivation. 


	4.2. b – Les revues RH

A l’issue de la campagne des entretiens annuels, la Direction des Ressources Humaines organise et anime les revues RH en milieu d’année, dans chaque service et agence avec les directeurs et les responsables hiérarchiques directs auxquels participent également le Directeur Général Régional. 

Ces revues sont un moment privilégié permettant d’évoquer les parcours professionnels des collaborateurs.
Elles sont notamment l’occasion d’envisager les perspectives d’évolution individuelles, les souhaits de mobilité, d’identifier les risques de perte de savoir-faire et d’alimenter une cartographie des talents. 

Cette cartographie des talents permet d’enrichir les plans et actions de développement collectifs et individuels. Elle est évolutive et mise à jour chaque année lors des revues RH. 


	4.2. c – Accompagnement RH individuel 

A tout moment chaque collaborateur du groupe peut solliciter son Responsable Ressources Humaines afin de lui faire part de ses interrogations, des difficultés rencontrées ou lui faire part des changements personnels rencontrés et l’accompagne tout au long de son expérience salarié au sein du Groupe. 


	4.2. d – Favoriser et accompagner toutes les formes de mobilité  


La mobilité est un levier stratégique pour le développement du Groupe et de ses collaborateurs. Elle permet au Groupe de rester actif, de dynamiser les organisations et de répondre au développement de ces activités. Elle permet aux collaborateurs de construire son parcours professionnel large et de bénéficier d’opportunités diverses offertes par le Groupe. La mobilité professionnelle permet de dynamiser sa carrière professionnelle et peut être un véritable accélèrateur de carrière permettant ainsi d’acquérir de nouvelles expériences et d’élargir ses compétences professionnelles. 


Le G.I.E. Kaufman & Broad s’attache à favoriser et valoriser les mobilités professionnelles (géographiques et/ou métiers), gage d’employabilité, d’agilité professionnelle et de motivation du collaborateur.

Pour y parvenir, la Direction  s’engage à mettre à disposition des salariés l’ensemble des postes à pourvoir, sur l’intranet. 

Afin que chaque collaborateur puisse être acteur de son parcours professionnel au sein du Groupe, il est également invité au cours des entetiens annuels à formuler ses choix de mobilité professionnelle (géographique et/ou fonctionnelle). 

Tout collaborateur qui accepte une mutation, une évolution de son poste et de son périmètre, une promotion, entraînant une modification de ses responsabilités, de son équilibre de vie personnelle/professionnelle et/ou de son lieu de travail bénéficie d’un accompagnement afin d’assurer une prise de poste efficace et réussie.

Il est rappelé que dans le cadre d’une mobilité géographique, le salarié bénéficie d’une prime d’installation équivalente au barème URSSAF en vigueur, dont le montant varie en fonction de la situation familiale. Il bénéficie d’un accompagnement dans la recherche de son logement (dispositif mobili pass ), d’une prise en charge de son déménagement sur présentation de trois devis et validation de la Direction des Ressources Humaines et d’une journée de congé pour s’installer. 

Le salarié et l’entreprise peuvent expressément convenir de conditionner l’évolution de fonction à l’exécution d’une période probatoire dont la durée est arrêtée d’un commun accord et à laquelle il peut être mis fin à l’initiative de chaque partie. Cette période vise à s’assurer que le collaborateur dispose du profil attendu et qu’il appréhende son nouvel environnement. Dans une telle hypothèse, le salarié retrouverait son poste précédent aux conditions antérieures. Le service quitté conservera le poste à disposition le temps de cette période probatoire.  Le délai de reprise du poste précédent est discuté avec le collaborateur et soumis à l’approbation de la DRH et de la hiérarchie au regard des nécessités de l’activité. 

Un dispositif d’accompagnement existe également pour accompagner les mobilités géographiques temporaires permettant ainsi de répondre aux besoins des organsiations et de l’activité, avec l’octroi d’une prime de mobilité et la prise en charge d’un logement (de type appart hôtel) sur cette période. 


4.2.d – Politique de cooptation 

Au sein du Groupe, nos talents ont un rôle clé à jouer dans le processus de recrutement et ce afin de nous permettre d’intégrer des profils partageant un savoir-faire similaire, répondant à la culture de l’entreprise, partageant les mêmes valeurs et qualités personnelles. Le processus de recommandation, facilite l’intégration des nouveaux collaborateurs qui ont pu recueillir bien avant leur arrivée dans l’entreprise, le témoignage de leur coopteur sur notre fonctionnement et leur expérience salarié au sein du Groupe.  

Parce que nos collaborateurs sont impliqués et fortement engagés dans le Groupe, ils sont nos premiers ambassadeurs les plus fiables, pour identifier dans leur entourage les meilleurs profils et leur donner envie de rejoindre le Groupe. Le Groupe poursuit également son engagement en alliant incitation à la cooptation et engagement social. Ainsi les collaborateurs « coopteurs » reçoivent une prime de cooptation pour chaque candidat embauché et confirmé, à verser sous forme de don à des associations ou structures qui contribuent à l'insertion professionnelle des jeunes ou moins jeunes en difficultés, et à l'accompagnement des jeunes confrontés à la maladie.

La cooptation/recommandation reste un moyen de sourcing complémentaire pour l’entreprise étant donné la rareté des profils sur certains de nos métiers et contribue à des recrutements plus pérennes et restreint les turnovers. 


4.3.  Les Indicateurs

- 100% des salariés ont la possibilité de passer un entretien annuel avec un taux de réalisation minimum de 90%
- nombre de promotions réalisées dans l’année
- nombre de mobilités réalisées dans l’année 
- taux des offres d’emploi diffusées sur KB In
- nombre de postes pourvus par la cooptation et le réseau professionnel 



TITRE II : LES MESURES SPECIFIQUES EN FAVEUR DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS 


Il est essentiel pour le Groupe d’assurer la transmission de son savoir-faire mais aussi de garantir une mixité générationnelle au sein de l’entreprise, synonime de création de valeurs grâce à l’apport de nouvelles idées, méthode de travail et la création de synergies positives et enfin de prévenir la rareté des candidats dans certaines fonctions. 

Ainsi, La Direction et les partenaires sociaux conviennent de poursuivre les actions engagées en faveur de :

La formation et l’insertion des jeunes dans l’emploi 
L’emploi des salariés âgés et la transmission des savoirs et des compétences 
et de porter une attention particulière au déroulement de carrière des salariés exerçant des fonctions syndicales



Chapitre 1 : Les mesures en faveur des jeunes 

Sont considérés comme Jeunes les personnes âgées de moins de 30 ans à la date d’embauche.
Ils bénéficient des mêmes dispositifs d’accueil et d’intégration décrit dans le 1er titre. 

1.1. Les enjeux

Le G.I.E. KAUFMAN & BROAD considère que la politique à l’égard des jeunes est un levier clé pour intégrer les compétences émergentes qui seront nécessaires à l’entreprise de demain. Cela concerne les jeunes diplômés s’insérant sur le marché du travail, mais également les alternants et les stagiaires. 

La formation et l’accompagnement des jeunes au sein du Groupe s’inscrit dans une démarche d’investissement à long terme et permet de préparer la transmission de nos savoirs-faire et donc l’avenir de l’entreprise. 

L’un des enjeux de l’intégration des jeunes au sein du groupe permet d’anticiper ses besoins en ressources humaines mais aussi de prévenir la pénurie de ressources dans certaines de nos fonctions. 

Ils sont une pépinière de futurs collaborateurs formés à nos métiers et méthodes et intégrant les valeurs du groupe. 

Aussi, Le G.I.E. Kaufman & Broad souhaite poursuivre sa démarche volontariste en matière d’insertion professionnelle des jeunes et s’engage à poursuivre ses actions en la matière.

Enfin, sa politique dynamique et responsable concernant l’alternance et les stages contribue à donner aux Jeunes une première expérience en entreprise. 


1.2. Recrutement des Jeunes en contrat à durée indéterminée

L’entreprise s’engage à maintenir un minimum de 15% de jeunes en CDI et CDD (hors alternants) au sein du G.I.E Kaufman & Broad sur la période d’application du présent accord. 

La Direction s’engage dans la mesure du possible à :

Elargir le sourcing pour attirer des candidats jeunes et avoir une plus grande diversité des âges dans les recrutements :

Publication des offres via les réseaux sociaux, participation à des forums emplois Jeunes ;
Présentation de l’entreprise et de ses métiers aux universités, aux organismes ou instituts de formation, etc… et aux potentiels de recrutement intéressants pour l’entreprise.  

Garantir des processus de recrutement exempts de discrimination au regard de l’âge du candidat notamment.


1.3. Politique de l’alternance et recours aux stagiaires : encadrement et perspectives de développement

1.3.a - Recours aux alternants  

Les Jeunes en contrat en alternance ou en stage bénéficient d'un encadrement assuré par : 
un maître de stage pour les stagiaires ;
un tuteur pour les contrats de professionnalisation ;
un maître d’apprentissage pour les contrats d’apprentissage.

Cet encadrant est désigné en priorité parmi les salariés justifiant d’au moins 5 ans d’ancienneté. Il assure, via les Responsables Ressources Humaines, la relation entre l’entreprise et l’organisme de formation. Il est chargé d’accueillir le Jeune et de s’assurer du bon déroulement de sa formation. A ce titre, il définit les activités, missions et objectifs de formation du Jeune en alternance ou en stage.

Cet encadrant assume la responsabilité de l’encadrement de l’alternant ou du stagiaire au sein de l’entreprise, à ce titre il s’engage à : 
Guider et conseiller le Jeune ;
Partager et transmettre son métier dans le cadre d’une relation de confiance et de valorisation ; 
Transmettre les savoir-faire, savoir-être, les règles, les codes et la culture de l’entreprise ;
Favoriser son intégration au sein de l’entreprise et l’accès aux informations nécessaires ; 
L’aider dans l’acquisition des compétences nécessaires ;
Assurer un suivi régulier de ses travaux ;
Evaluer la qualité du travail effectué ;
Favoriser les échanges et répondre aux questionnements du Jeune ;
Contribuer à ce que le Jeune acquiert dans l’entreprise des compétences correspondant à la qualification recherchée au titre du diplôme préparé ;
Le conseiller le cas échéant sur son projet professionnel.

La formation en alternance peut s’effectuer dans le cadre d’un contrat d’apprentissage ou d’un contrat de professionnalisation. Le salarié apprenti ou embauché dans le cadre d’un contrat de professionnalisation alterne périodes de formation en entreprise, par le travail, et périodes d’enseignement en organisme de formation. 

Les jeunes en alternance bénéficient d’une journée d’intégration qui leur est dédié les informant du déroulement de leur alternance au sein du Groupe et des modalités d’accompagnement tout au long de leur contrat. Un suivi particulier est également mis en place avec le référent Ressources humaines dédié, notamment un entretien est réalisé sur les perspectives et choix qu’ils envisagent au terme de leur alternance (poursuite de leurs études ou perspectives d’engagement au sein du Groupe). 

Le GI.E. souhaite reconnaître l’alternance comme l’une des voies privilégiées du recrutement des Jeunes afin d’anticiper ses besoins. Pour répondre à cette exigence, le G.I.E Kaufman & Broad se fixe comme objectif de former un nombre de Jeunes en alternance, égal à 4% de ses effectifs au minimum chaque année.

Par ailleurs, l’entreprise souhaite encourager la poursuite des contrats en alternance en embauches dans le cadre de contrat à durée indéterminée, lorsque les besoins le permettent. 


1.3.b - Recours aux stagiaires 

Les stages en entreprise font l’objet entre le stagiaire, l’entreprise d’accueil et l’établissement d’enseignement, d’une convention de stage telle que prévue aux articles L.612-8 et suivants du code de l’éducation. Cette convention précise les engagements et responsabilités de chacune des parties. 

L’accueil de stagiaires suppose que l’entreprise dispose des moyens d’encadrement nécessaires afin de favoriser l’atteinte des objectifs du stage. 

Pour cela, le G.I.E s’engage à :

Proposer un stage s’inscrivant dans le projet pédagogique défini par l’établissement d’enseignement ;
Accueillir le stagiaire et lui donner les moyens de réussir sa mission ;
Appliquer les horaires de l’entreprise ou du service auquel est affecté le stagiaire ;
Désigner un maître de stage dont la tâche est définie ci-dessus.

Le G.I.E et l’établissement d’enseignement veillent à échanger les informations nécessaires avant, pendant et après le stage. Ils respectent par ailleurs les règles réciproques de confidentialité et de déontologie. 

Le stagiaire n’est pas un salarié du GI.E. et n’est pas comptabilisé dans les effectifs du G.I.E. Il travaille selon un horaire hebdomadaire de 35 heures, sans RTT salarié, ni congés payés. 

Les stagiaires bénéficient du versement d’une gratification pour les stages de plus de 2 mois consécutifs, ou non consécutifs, dans une même entreprise, au cours de la même année scolaire ou universitaire. 


1.4. Les indicateurs 


- Garantir un minimum de 15% de jeunes CDI et CDD (hors alternants) 
- Suivi du pourcentage de jeunes dans chaque filière métier
- Proportion de jeunes en contrats en alternance (apprentissage et/ou professionnalisation) sur la période d’application du présent accord : 4%
- Pourcentage alternants/jeunes en stage de fin d’étude recrutés en CDI à la fin de leur mission



Chapitre 2: Les mesures en faveur des Seniors 

2.1 – Les enjeux

Sont considérées comme Séniors les personnes âgées de 55 ans et plus. L’entreprise doit être capable de répondre aux besoins spécifiques de cette catégorie tout en les accompagnant dans leur fin de carrière. 

Les seniors disposent généralement d’un grand savoir-faire, d’une longue expérience empirique mais peuvent parfois se sentir « déconnectés » des évolutions des outils métiers (digitalisation) ou connaître des difficultés à maintenir et conserver leur employabilité. 


L’enjeu est donc que les collaborateurs puissent bénéficier et s’enrichir de leur expertise et savoir-faire tout en leur permettant d’identifier leurs besoins spécifiques. 

Concommittement, les jeunes générations disposent d’un fort savoir théorique actualisé dont peuvent bénéficier les seniors (nouveaux savoirs théoriques, nouvelles technologies).

L’entreprise se doit de favoriser cet échange de Savoirs et d’expérience afin de renforcer les compétences des uns et des autres. 



2.2.  Principe de non discrimination 

Dans le cadre des recrutements, le G.I.E. s’engage à respecter le principe de non-discrimination.

Le G.IE. s'engage à observer régulièrement la pyramide des âges au moment des recrutements et à faire croître la part des Séniors dans les embauches s'il apparaît qu'elle est anormalement basse.


2.3. Identification des risques au sein de l’entreprise 

La Direction rappelle que la pénibilité est définie par l’article L.4121-3-1 du code du travail, l’entreprise a procédé à l’analyse des risques au sein de l’entreprise et aucun salarié n’est exposé aux facteurs de pénibilité dans les conditions prévues à l’article D.4161-2 du code du travail.

En revanche, le Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels recense des situations à risque pour lesquels l’entreprise s’engage à prendre toute mesure préventive ou corrective de nature à garantir la sécurité du personnel.


2.4. Aménagement des postes en fonctions des besoins 

Une attention particulière sera portée sur les demandes d’aménagement de poste si celui-ci se justifie au regard de la situation du collaborateur. 


2.5. Accès aux dispositifs de formation 

Le développement des compétences et qualifications des salariés Seniors doit faire l’objet d’une attention particulière de la part de leur hiérarchie et de la Direction des Ressources Humaines. 

Les partenaires signataires conviennent de la nécessité d’assurer le maintien de l’employabilité des salariés, afin d’assurer  la motivation de poursuivre une carrière professionnelle la plus longue possible. 




Le Groupe entend poursuivre le développement de l’accès à la formation des salariés seniors pour tenter d’atteindre un taux de formation aussi important chez les salariés en seconde partie de carrière que pour l’ensemble des salariés.
 

2.6. Aménagement de fin de carrière et transition entre activité et retraite des salariés de plus de 60 ans

La prolongation de l’activité professionnelle peut être conciliée avec différentes formes d’aménagement de la fin de carrière afin de prendre en compte les aspirations personnelles de chaque salarié.

Afin de faciliter la transition entre la période d’activité et la retraite, les parties signataires mettent en place un régime de temps partiel ou de temps réduit aidé. 

Si l’organisation du service dans l’établissement concerné le permet, les salariés travaillant à temps plein ou en forfait jours complet pourront avoir la possibilité de choisir de passer à temps partiel pour les premiers, et en forfait jours réduit pour les seconds, pendant les deux années précédant la liquidation de leur retraite à taux plein s’ils informent la Direction de la date à laquelle ils décident de faire valoir leurs droits à ce titre. 

Dans ce cadre, le temps de travail pourra être réduit jusqu’à 20 %, sur demande exprès et motivée du Sénior qui souhaiterait déroger ainsi aux dispositions légales encadrant la durée minimale de travail à temps partiel.  

Afin de ne pas diminuer les droits à la retraite des salariés bénéficiant de ce dispositif, les parties conviennent que les cotisations versées aux régimes de retraite de base et aux régimes de retraite complémentaire continueront à être calculées sur la base du salaire à temps plein des 12 mois précédents celle de l’entrée dans ce dispositif. 

Il est précisé que l’employeur prend en charge la part complémentaire des cotisations (patronales et salariales) à verser pour le maintien de ces droits. 

Le G.I.E. s’engage à consacrer une enveloppe maximale d’un montant de 10.000 euros bruts par année fiscale au titre du maintien des financements des droits à la retraite de base et complémentaire des séniors dans le cadre du dispositif de réduction progressive d’activité exposé. 
Une fois ce plafond atteint au cours d’une année fiscale, la Direction peut refuser toute nouvelle demande d’un Sénior au titre de ce dispositif de réduction progressive d’activité. 

Les parties conviennent d’assurer un suivi appronfondi du nombre de Séniors ayant bénéficié des dispositifs d’aménagement de  fin de carrière et de transition d’activité. 






2.7. Les indicateurs 

- % collaborateurs dits seniors dans les filières métiers
- Nombre d’accidents de travail des seniors
- Taux d’absentéisme des seniors 
- Le nombre d’entretien réalisé avec les collaborateurs seniors ou le nombre d’aménagement de fin de carrière demandé



Chapitre 3 : Carrière des salariés exerçant des fonctions syndicales


Les parties soulignent que les dispositions qui soutiennent le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et des missions de représentation des collaborateurs contribuent au développement du dialogue social au sein de l’entreprise. 

3.1. Rappel du principe légal de non-discrimination syndicale et des sanctions

Il est rappelé qu’en vertu de l’article L. 2141-5 du code du travail, « Il est interdit à l'employeur de prendre en considération l'appartenance à un syndicat ou l'exercice d'une activité syndicale pour arrêter ses décisions en matière notamment de recrutement, de conduite et de répartition du travail, de formation professionnelle, d'avancement, de rémunération et d'octroi d'avantages sociaux, de mesures de discipline et de rupture du contrat de travail. ».

Le principe de non-discrimination syndicale est pénalement puni d'une amende de 3.750 €. La récidive est punie d'un emprisonnement d'un an et d'une amende de 7.500 €.

Il est par ailleurs rappelé que, hors hypothèse d’application de l’article L. 1224-1 du code du travail, toute modification du contrat et des conditions de travail ne saurait être imposée par l’employeur aux représentants du personnel. 


3.2. Suivi au cours du mandat

En cours de mandat, en cas de difficultés pour concilier l’exercice de leurs fonctions représentatives, de leur activité professionnelle et leur vie personnelle, les salariés exerçant des fonctions syndicales peuvent solliciter un entretien avec la Direction RH. 

Le salarié bénéficie de l’entretien d’évaluation et d’évolution professionnelle dans les mêmes conditions que l’ensemble du personnel. Au cours de cet entretien, est notamment évoquée la conciliation entre vie professionnelle et mandat syndical.



3.3. Entretien de fin de mandat

En fin de mandat syndical, le salarié bénéficie, à sa demande, d’un entretien avec la Direction. Dans le cadre d’un nouveau mandat ou d’un renouvellement, les parties pourront échanger afin de fixer ensemble les modalités pratiques d’exercice du mandat au regard de leur activité professionnelle. L’objectif est de garantir l’exercice effectif du mandat et d’assurer au mieux le bon fonctionnement du service auquel le salarié est affecté.




TITRE III – DISPOSITIONS FINALES


Bilan de l’accord
Un bilan sera réalisé à l'échéance de l'accord.

Règlement des litiges

Les parties signataires conviennent d’appliquer le présent accord dans le même esprit de loyauté et d’ouverture que celui qui a présidé aux négociations et à la conclusion de celui-ci.

En cas d’apparition d’un litige sur la mise en œuvre du présent accord, les parties s’engagent à se rencontrer dans les meilleurs délais, afin de rechercher la ou les solutions nécessaires au règlement amiable de leur différend.



Durée de l’accord — Révision

Conformément aux dispositions issues des Ordonnaces « Macron » du 23 septembre 2017, ce présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans et s’applique à compter de la date de signature. 

Cet accord étant conclu pour une durée déterminée, il est susceptible d’être dénoncé sur accord unanime de l’ensemble des signataires.

Chaque partie signataire peut cependant demander la révision du présent accord, conformément aux articles L.2261-7 et L.2261-8 du code du travail. 

Les dispositions de l’avenant portant révision, se substitueront de plein droit à celles de l’accord qu’elles modifient.

La révision sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires et déposée auprès de la DIRECCTE et au Secrétariat du Greffe du Conseil des Prud’hommes.

Le nouvel avenant signé fera l’objet de formalité de dépôt dans les conditions prévues ci-dessous. 

A son terme, le présent accord cessera automatiquement et de plein droit de produire tout effet, il ne pourra donc en aucun cas être prolongé par tacite reconduction.



Dépôt de l’accord et publicité

Le présent accord sera notifié aux organisations syndicales représentatives. Cette formalité sera effectuée par la remise d’un exemplaire de l’accord lors de sa signature, ou à défaut par remise en mains propres ou par lettre recommandée avec accusé de réception. Pour les organisations syndicales disposant d'une section syndicale dans l'entreprise, elle fera courir le délai de deux mois pour engager l’action en nullité prévue par l’article L.2262-14 du Code du travail.
Le présent accord sera déposé : 
auprès du Secrétariat du Greffe du Conseil de Prud’hommes de Nanterre ;
en ligne, par le représentant légal de la Société, sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail (« TéléAccords »).
Les termes du présent accord seront portés à la connaissance de l’ensemble du personnel par voie d’affichage ou tout autre support de communication (Intranet).



Fait en 5 exemplaires 
à Neuilly-sur-Seine
le 04 septembre 2019






Pour le GIE KAUFMAN & BROAD	      Pour la SNUHAB CFE-CGC          Pour FO