ACCORD SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES ET LES PARCOURS PROFESSIONNELS 



Entre les soussignés :


La Direction de L’institut Technologique Forêt Cellulose Bois Construction Ameublement () Centre Technique Industriel Interprofionnel créé en application de la loi du 22 juillet 1948, représenté par son Directeur Général, 
 
D'une part, 
 
Et : 

Délégué Syndical
	SYNDICAT DE LA METROPOLE PARISIENNE – CFDT



Et : 



Délégué Syndical
	CONFEDERATION FRANCAISE DE L’ENCADREMENT –  CFE CGC FIBOPA

	


D'autre part, 
 






LE CONTEXTE DE L’ACCORD
FCBA s’est résolument placé depuis plusieurs années dans une démarche volontariste de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et des parcours professionnels. 

Conscients des enjeux actuels et de la nécité de maintenir la compétitivité de  par une adaptation permanente aux attentes des clients, aux mutations technologiques et aux contraintes économiques, les parties signataires conviennent d’élaborer par cet accord des dispositifs permettant d’anticiper les conséquences de ces évolutions et faire que chaque salarié de FCBA soit acteur de son parcours professionnel. 

En effet, les mutations, quelles qu’elles soient, sont susceptibles de générer des changements structurels profonds dans la définition et l’exercice de nos métiers.

Les compétences pointues et spécialisées de nos collaborateurs offrent une palette réduite d’évolution au sein de FCBA. C’est pourquoi il est primordial que FCBA veille toutefois dans la mesure du possible à proposer des parcours profionnels à ses salariés, leur permettant d’accroître leurs compétences et d’évoluer en même temps que leur profionnalisme se développe. 
Par cet accord,  entend poursuivre cette politique de développement des trajectoires profionnelles individuelles, en adéquation avec ce que seront demain les besoins en compétences de . 
L’ampleur des dispositifs qui seront mis en place et une utilisation judicieuse des éléments de démographie devront permettre dans le respect de l’équilibre de l’emploi global :
- de piloter l’évolution des métiers et des organisations
- d’offrir des évolutions profionnelles
- de recruter de nouveaux collaborateurs
- de réaliser l’adéquation emploi-rources au niveau local en privilégiant la mobilité profionnelle.

Par cet accord, les parties signataires visent à se servir des bases de notre démarche de gestion prévisionnelle des évolutions des métiers et d’adaptation des rources de , en réaffirmant l’engagement de donner la priorité aux rources humaines internes dans une logique de développement et de co-construction. Afin d’assurer la cohérence de cette démarche, celle-ci sera pilotée par la DRH. 

Cet accord s’appuie et prend sa source de la Loi Travail et Ordonnances Macron et sur l’instruction Gestion des Compétences référencée 08/050/C ainsi que le procus management Rources Humaines dans le cadre de l’ISO 9001. 

Cet accord se construit selon le sommaire ci-dous : 

PARTIE I : LA GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES

CHAPITRE 1 - LES ACTEURS DE LA GPEC 

CHAPITRE 2 – DEVELOPPER LA GPEC

Identifier et développer les compétences du collaborateur
Mettre en place une démarche prospective

CHAPITRE 3 – DONNER DE LA VISIBILITE SUR LES PARCOURS ET PILOTER LES ETAPES DE LA VIE PROFESSIONNELLE DU COLLABORATEUR 

Donner plus de fluidité au marché du travail en interne
Aider le salarié à construire son parcours profionnel
L’entretien profionnel
Le bilan de compétences
L’espace mobilité
Le CPF
Faciliter l’acte de candidature
Clarifier le traitement des candidatures
Accompagner la prise de poste - la période de « Pro A » Promotion par Alternance

Organiser les grandes étapes de la vie profionnelle par : 
L’accès éventuel au niveau supérieur
Construire des parcours qualifiants
Encourager la mobilité profionnelle et développer les parcours inter – filières
Le télétravail 

CHAPITRE 4- ACCOMPAGNER LES TRANSFORMATIONS COLLECTIVES DE 
Définir une méthodologie de concertation lors de la présentation des projets majeurs de changements
Prendre en charge et accompagner des parcours de mobilité profionnelle et géographique
La démarche : priorité aux salariés dont le poste est supprimé
L’identification des postes d’accueils
La construction du projet profionnel des salariés
La gestion de la mobilité
 

CHAPITRE 5- GERER L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE DES SENIORS

Anticipation de l’évolution des carrières profionnelles
Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat
Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite
Recrutement des salariés « âgés » dans l’entreprise
Pré-retraite progressive 


CHAPITRE 6 - COMITE DE SUIVI ET CLAUSES GENERALES
Comité de suivi
Clauses générales 
 
Durée et dénonciation 
Révision
Dépôt et Publicité 




La GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES ET PARCOURS PROFESSIONNEL 

CHAPITRE 1 – LES ACTEURS DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES ET PARCOURS PROFESSIONNEL 
L’accord GPEC repose sur la mobilisation de différents acteurs clefs : 

1.1 – Le salarié 
Le salarié est un acteur clef qui définit les orientations qu’il souhaite donner à sa carrière ainsi que ses souhaits d’évolution professionnelle. Il est acteur dans la détermination et la mise en œuvre de son projet professionnel. Il est accompagné dans cette démarche par les Ressources Humaines et son management et s’appuie sur les outils à sa disposition (3EP – Historique Formation – Livret métiers etc.). 

1.2 – Les ressources humaines 
Les ressources humaines informent, conseillent et facilitent la mise en œuvre de la carrière professionnelle des salariés et de leur évolution. Les ressources humaines accompagnent les projets de mobilité internes ou externes en garantissant l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et les attentes des salariés. Elles veillent au bon déploiement du dispositif global de la GPEC. Elles anticipent les besoins de compétences pour répondre aux orientations stratégiques business, 
Le service formation spécifiquement 
garanti le meilleur niveau de compétences des salariés à leurs postes en partenariat avec les manageurs, 
aide à l’accompagnement des salariés dans leur évolution professionnelle, 
propose des contenus et des approches pédagogiques innovantes, compétitives et de qualité. 

1.3 – Le manager 
Le manager a également un rôle essentiel dans le dispositif de la GPEC. Il identifie les besoins de développement des compétences des salariés au sein de son équipe. Le manager donne à ses collaborateurs la visibilité sur les évolutions métier concernant son activité. Il définit avec les ressources humaines les actions de formation associées aux évolutions métier. Le manager définit en effet les besoins individuels et collectifs de son équipe. Il accompagne le développement de l’employabilité de ses collaborateurs par la détection des besoins de formation et le recueil des souhaits lors des entretiens managériaux. Il s’informe sur les dispositifs mis à disposition par l’entreprise. 

CHAPITRE 2 – DEVELOPPER LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES 

1- Identifier et développer les compétences des collaborateurs

Pour notre Institut, il s’agit d’identifier puis de développer les compétences nécaires à sa réussite et pour le salarié de valoriser ses propres compétences, et ce afin de garantir la satisfaction de nos clients. 

Ces compétences identifiées se sont organisées autour de nos métiers répondant aux besoins de nos filières, besoins identifiés notamment lors de la mise en place de la stratégie par les comités stratégiques et lors des écoutes stratégiques qui font valoir :  

La mise en place de notre savoir-faire et de nos compétences à la disposition des entreprises au travers des métiers : Essais ; Consultance ; Recherche ; Innovation ; Certification ; Formation 
L’Aide à la profion pour occuper une place de leader sur la scène européenne au travers notamment du métier de la Normalisation ;
L’acquisition, la centralisation et la diffusion de l’information. 

Toutefois, la démarche est complexe car l’évolution des techniques, des organisations et des individus bouleverse en permanence la donne et nos compétences sont sans ce remises en cause. Il est difficile d’obtenir une représentation exacte de l’existant et encore plus de prévoir les compétences qui seront indispensables à  dans le futur. Nos comités stratégiques sont annuels  pour permettre de rester au plus proche de nos profionnels et de leurs propres évolutions. 

Et pour être sans ce au plus haut de nos compétences, nous nous posons systématiquement ces questions : 

Quelles sont les compétences indispensables pour que  produise, réponde à la demande de nos filières et se développe ?

Quelles sont les compétences mises en œuvre par chacun pour que  produise le résultat attendu ?

Qu’est-ce qui permet à chacun de travailler et de coopérer efficacement pour atteindre les objectifs stratégiques fixés ?

Quelles sont les compétences exigées de nos manageurs pour organiser, gérer et encadrer le personnel de notre entreprise ?

Pour formaliser les réponses à ces questions, nous avons ainsi 3 niveaux à notre disposition :

Le niveau 1 : mise en place d’une gestion des compétences :
Ce niveau constitue la première étape dans notre démarche compétences complète. Ces métiers font appel à des compétences très spécifiques : nous avons alors organisé les emplois-types répondant à cette communauté de compétences.
 
Chaque emploi type fait apparaître 
Un savoir (la formation de base)
Un savoir Etre (le comportement vis à vis de l’environnement profionnel interne – externe) 
Un savoir Faire (souvent liée à l’expérience)

Ce niveau descriptif permet de faire un état des lieux de l'existant. La démarche est pilotée par la Direction des Rources Humaines, dont le rôle est de répertorier l'ensemble des compétences requises par métiers  et, d'autre part, les compétences détenues par les salariés, afin d'aboutir à terme à la meilleure adéquation entre les besoins (les métiers et les fonctions de ) et les rources (les hommes). Cette phase est acquise à . Elle a ainsi permis : 

1 – L’identification des différents métiers de FCBA,
2 – La finalité du métier (son sens),
3 – L’identification des différents emplois types (pour chaque métier),
4 – L’objectif de chacune des missions clés (pour chaque emploi type),
5 – L’identification des capacités (compétences)  nécessaires à l’emploi type : 
génériques (savoir), 
comportementales (savoir-être),
techniques (savoir-faire).

Ce travail s’est traduit par la création de livrets, remis à chaque collaborateur du métier concerné au moment de son embauche. L’ensemble des livrets est sur Intranet permettant à chacun des collaborateurs de FCBA, quel que soit son métier, d’avoir une connaissance précise des autres métiers et donc de pouvoir réfléchir aussi à son parcours professionnel. 
. 



Le niveau 2 : le management des compétences 
Ce niveau identifié, nous avons procédé à la mise en en œuvre opérationnelle de la gestion des compétences du niveau 1. Ce niveau vise à développer les compétences métiers en vue d'améliorer la performance des équipes. Il s'inscrit dans le champ managérial. La fonction rources humaines s'efface devant les managers opérationnels qui deviennent les vecteurs de la démarche et en sont les acteurs clés. Ce transfert de responsabilités, plus difficile à mettre en œuvre car il nécite l'implication d'un plus grand nombre d'acteurs, permet par contre d'ancrer la démarche dans les pratiques managériales quotidiennes de  et d'en démultiplier les bénéfices. 
Cette phase est également acquise à  et s’exprime au travers du quotidien de chacun par des outils tels que les 3EP ; les entretiens de formation ; les entretiens profionnels ; les fiches de qualification ; la définition de fonction ; les revues d’équipe Qualité, les revues de Direction, les nombreux échanges DRH/Management etc. 


Le niveau 3 : le management par les compétences (le management de projet)
Ce dernier niveau permet le pilotage de  dans un environnement turbulent. Il a pour objectif de développer « l'intelligence collective » de  en incitant les salariés à dynamiser des comportements profionnels favorisant la réussite collective. Il permet d'augmenter et valoriser le capital humain en créant ainsi un avantage concurrentiel unique.  qui manage par les compétences affiche également des valeurs fortes en matière de politique RH, à savoir qu'elle vise le développement des compétences de tous les salariés de manière équitable. 
Ce niveau demande un changement dans la gestion de  car nous faisons appel à la performance collective et donc ayons de prévaloir l’intérêt collectif. Cette performance est développée au travers d’actions de formation collective (gestion du temps ; écoute du client ; etc.), de réunions d’équipe mensuelle, de réunions spécifiques annuelles menées par la Direction Générale, d’un séminaire de Direction et d’un séminaire manageur animé là encore par la Direction Générale où s’impliquent personnellement le Directeur Général et la Directrice des Rources Humaines. Par ailleurs, un index des compétences a été créé permettant ainsi d’avoir une vision exhaustive de qui a quelle compétence en interne, permettant ainsi un échange plus fluide et en tant que de besoin. 

2 - La mise en place d’une démarche prospective

Dans un contexte où les nouvelles technologies ont ou vont avoir des impacts importants sur les grands métiers de , également le fait qu’il est annoncé une pénurie de main d’œuvre qualifié dans les années à venir, la Direction a décidé d’engager une démarche prospective et de proposer aux organisations syndicales de s’associer à cette réflexion. La Direction propose une réunion d’échanges où les évolutions de nos métiers ; de nos filières ; nous conduisent à faire évoluer nos compétences à court – moyen et long terme et ainsi mieux préparer  à se préparer à ce changement. Cette réunion ne peut se substituer aux instances représentatives du personnel existantes et vient alimenter en revanche les discussions avec nos instances du personnel.

Il s’agit alors d’identifier par métier et emplois associés les évolutions de chaque poste au moment de la rédaction du contrat de performance (CoP) et ainsi anticiper les nouveaux besoins. 

Métiers stratégiques, qui représentent les compétences stratégiques à maîtriser/développer, à court ou moyen terme, en croissance ou stabilité. 
Métiers stables, pour lesquels il n’y a pas d’évolution majeure au sens qualitatif et/ou quantitatif. 
Métiers en tension, pour lesquelles l’analyse du marché de l’emploi externe fait apparaître des difficultés certaines de recrutement, donc la nécessité de développer ces métiers en interne. 
Métiers en évolution, évolution des compétences au niveau qualitatif, pour s’adapter aux besoins du marché et de la stratégie de l’entreprise, avec maintien global de l’emploi au niveau quantitatif. 
Métiers fragilisés, pour lesquels les compétences devront fortement évoluer pour s’adapter aux besoins du marché, ou pour lesquels des évolutions importantes au sens qualitatif et quantitatif sont à prévoir. 

Cette analyse indiquant les tendances sur les principaux emplois disponibles actuels et à venir, doit également permettre aux collaborateurs concernés par ces évolutions, d’anticiper celles-ci en choisissant de bénéficier d’une action d’adaptation, de reconversion ou de mobilité dans le cadre du dispositif d’accompagnement défini au présent accord. 



CHAPITRE 3 - DONNER DE LA VISIBILITE SUR LES PARCOURS ET PILOTER LES ETAPES DE LA VIE PROFESSIONNELLE

Les recrutements importants font apparaître aujourd’hui dans nombre de secteurs de  des populations jeunes ayant une forte aspiration à évoluer.
En outre, les années à venir vont être marquées par un nombre plus important de départs à la retraite ce qui induira des opportunités d’évolution au sein de , à côté des nécaires embauches qui seront réalisées.
Enfin, les métiers et les activités de  sont en transformation permanente, notamment sous l’effet des mutations technologiques mais également des projets de développement que nous avons ouvrant de nouvelles opportunités de développement de compétences et de débouchés et permettant de favoriser la mobilité géographique.

Dans ce contexte,  réaffirme son choix, à travers ce nouvel accord, d’accorder la priorité à ses rources internes comme un élément entiel de sa politique Rources Humaines. C’est ainsi que la construction des parcours profionnels individuels prend tout son sens que ce soit à l’intérieur d’un métier ou dans un autre métier, et ceci en adéquation avec les aspirations des salariés et les besoins de .

1 - DONNER PLUS DE FLUIDITE AU MARCHE DU TRAVAIL INTERNE

Les dispositions de cette étape ont pour objectif de structurer les procus de mobilité et de développer les opportunités pour tous les salariés en s’appuyant sur la gestion des compétences. 
Le service Rources Humaines accompagnera le salarié dans sa mobilité : information sur les parcours et passerelles possibles entre les métiers, orientation, conseil, aide à la décision et accompagnement jusqu’à la prise de poste.

a. Aider le salarié à construire son parcours profionnel
Les parties signataires de l’accord soulignent l’importance d’aider les salariés à définir et élaborer leur aspiration profionnelle dans la mesure des possibilités qu’offre . 
Les dispositifs mis en œuvre doivent répondre aux attentes des salariés tout en tenant compte des besoins de  et s’inscrire dans une logique de co-construction.

i. L’entretien profionnel
Tous les 2 ans, l'entretien professionnel est un rendez-vous obligatoire entre le salarié et l'employeur. Il est destiné à envisager les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les formations qui peuvent y contribuer. 
De quoi s'agit-il ?
L'entretien professionnel vise à :
accompagner le salarié dans ses perspectives d'évolution professionnelle (qualifications, changement de poste, promotion, ...)
et identifier ses besoins de formation.
L'entretien est consacré aux perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d'emploi. Il doit informer le salarié sur la .
Le contenu spécifique est en fonction des orientations stratégiques de l'entreprise. Exemples :
bilan du parcours professionnel du salarié avant et depuis son entrée dans l'entreprise,
identification des besoins de l'entreprise et des aspirations et compétences du salarié,
perspectives d'évolution professionnelle.
État des lieux tous les 6 ans
Tous les 6 ans, l'entretien professionnel doit faire un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Cet état des lieux permet de vérifier que le salarié a effectivement bénéficié des entretiens professionnels prévus au cours des 6 dernières années.
Il permet également de s'assurer qu'au cours de ces 6 dernières années, le salarié a bénéficié d’au moins 2 des 3 mesures ci-dessous :
suivi au moins une ,
acquis un des éléments de  (diplôme, titre professionnel, etc.) par la formation ou par une ,
et bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle.
L’entretien se fait au travers du logiciel RH INSER. 
Cette 6ème année, il est proposé une participation de la DRH ou de la responsable formation selon le souhait du collaborateur. 

ii. Le Bilan de compétences
Lors de l’entretien profionnel ou auprès du service RH, un salarié peut demander à bénéficier d’un bilan de compétences pour l’aider à élaborer un projet profionnel.
La mise en œuvre de ce bilan si elle se réalise sur le temps de travail sera soumise à l’accord de , et imputable sur le CPF, selon les modalités de financement définies par la branche.

		
iii. Conseil en évolution professionnelle (CEP)
Le conseil en évolution professionnelle permet à tout actif de faire le point sur sa carrière, voire d’élaborer un projet professionnel. Il a pour objectif de « favoriser l’évolution et la sécurisation du parcours professionnel » des actifs.

Le CEP est un service gratuit permettant à tout actif de faire le point sur sa situation professionnelle et, le cas échéant, élaborer et formaliser un projet d’évolution professionnelle quelle qu’en soit la nature (insertion professionnelle, mobilité interne ou externe, reconversion, reprise ou création d’entreprise) ou un projet de formation.

Cinq opérateurs délivrent ce conseil :
Le CEP est délivré par des organismes extérieurs à l’entreprise. Les cinq opérateurs constituant le « noyau dur » des opérateurs CEP sont :
Pôle emploi
Les Cap emploi
L’Association pour l’emploi des cadres (Apec)
Les missions locales 
Les Opacif

D’autres organismes peuvent être désignés par la région, après concertation au sein du bureau du comité régional de l’emploi, de la formation et de l’orientation professionnelle (Crefop).


Tout actif peut en bénéficier

Le CEP est accessible à tout actif, quels que soient son statut, son âge, son secteur d’activité et sa qualification. Il est délivré à l’initiative de la personne.
Le CEP se structure autour de 3 niveaux :
niveau 1 : un accueil individualisé ; 
niveau 2 : un conseil personnalisé ; 
niveau 3 : un accompagnement à la mise en œuvre du projet professionnel, voire le déclenchement du compte personnel de formation.

Le CEP donne lieu à l’élaboration d’un document de synthèse. A l’issue de la prestation, le bénéficiaire est destinataire d’un document récapitulant les services dont il a bénéficié, la description de son projet d’évolution professionnelle, la ou les stratégies envisagées pour le mettre en œuvre et le plan d’action.

iv. L’espace mobilité
Un espace mobilité sera créé. L’objectif est de donner au salarié les moyens d’être acteur de son projet. Cet espace est animé par RH.  
Pour cela, un collaborateur RH pourra accompagner le salarié dans sa recherche  d’informations sur les différents métiers de . Par ailleurs, ces informations sont à disposition dans :
• La base développement des compétences, laquelle permet au salarié de visualiser la cartographie des emplois et des compétences des métiers de ,
• Les livrets métiers mis en place dans notre gestion des compétences, lesquels permettent une première approche des aires de mobilité entre les différents métiers de .

Sont également disponibles des tests d’auto-orientation permettant au salarié d’élaborer lui-même les premiers axes de construction de son projet profionnel.

v. Le Compte Personnel de Formation (CPF) 
Le CPF permet à toute personne active, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir l’ensemble de ses droits à la retraite, d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. L’ambition du compte personnel de formation est ainsi de contribuer, à l’initiative de la personne elle-même, au maintien de l’employabilité et à la sécurisation du parcours professionnel.
L’ambition du compte personnel de formation est ainsi de contribuer, à l’initiative de la personne elle-même, au maintien de son employabilité et à la sécurisation de son parcours professionnel.
Depuis le 1er janvier 2019, dans le cadre de la loi pour la Liberté de choisir son avenir professionnel, le CPF est crédité en euros et non plus en heures. 
Les heures acquises par les salariés au titre du DIF avant l’entrée en vigueur du CPF restent mobilisables jusqu’au 31 décembre 2020.
Sont éligibles au compte personnel de formation : (C. trav., art. L. 6323-6) :

Les formations sanctionnées par une qualification ou une certification et inscrites sur au moins une des listes établies par les partenaires sociaux au niveau national, régional ou de la branche professionnelle ;
Les formations permettant d’acquérir le socle de connaissances et de compétences ainsi que les actions permettant d’évaluer les compétences d’une personne préalablement ou postérieurement à ces formations ;
L’accompagnement à la validation des acquis de l’expérience (VAE) ;
La préparation de l’épreuve théorique du code de la route et de l’épreuve pratique du permis de conduire des véhicules légers (Permis B) ;
Les actions de formation permettant de réaliser un bilan de compétences ;
Les actions de formation dispensées aux créateurs ou aux repreneurs d’entreprise ;
Les actions de formation destinées à permettre aux bénévoles et aux volontaires en service civique ainsi qu’aux sapeurs-pompiers volontaires d’acquérir les compétences nécessaires à l’exercice de leurs missions.
Pour qu’une formation soit éligible au compte personnel de formation des salariés depuis le 1er janvier 2019, elle doit être sanctionnée soit par :
Les certifications enregistrées dans le répertoire national des certifications (RNCP) ;
Les attestations de validation de blocs de compétences correspondant à une partie de certification inscrite au RNCP ;
Les certifications et habilitations enregistrées dans le répertoire spécifique correspondant à des compétences professionnelles complémentaires aux certifications professionnelles.


b. Faciliter l’acte de candidature
Tous les postes ouverts sont affichés et publiés dans la bourse de l’emploi sur Internet et Intranet, avec une mention spéciale si le poste est réservé en priorité au reclassement.
Seuls quelques postes ne sont pas ouverts à candidatures interne étant donné la spécificité de l’emploi tels que les postes de la DG (Directeurs de pôle ; RH notamment sauf exception). 
L’offre d’emploi doit être suffisamment précise sur le contenu du poste, sur les pré-requis et sur la possibilité de temps partiel afin que le salarié puisse se déterminer en connaissance de cause.

Le salarié ayant identifié son projet profionnel avec l’aide de son manager et Rources Humaines peut formaliser sa démarche de mobilité. Les principaux éléments de sa vie profionnelle sont ainsi mis en avant :
• formations (formations initiales, formations internes, ...),
• domaines de compétences,
• expériences profionnelles,
• motivations au regard du poste envisagé.
Ces informations permettent au salarié, s’il le souhaite, d’élaborer son passeport de formation tel que défini par la Loi.


c. Clarifier le traitement des candidatures
Le salarié intéré par une offre d'emploi parue informe son manager et  le service RH de son intention de postuler.
Lorsque la mobilité aura été actée positivement le manager ne peut s'opposer à cette initiative. En cas de circonstances exceptionnelles, un report de cette démarche de mobilité est possible. 
Lorsque la mobilité aura été actée sous réserve de remplacement, l'information ainsi donnée permet au manager et au service RH de lancer une offre d'emploi au cas où le salarié serait retenu sur le nouveau poste.
Le service RH reste l’interlocuteur de toutes ces personnes durant le traitement de la candidature. Toute candidature doit recevoir rapidement un accusé de réception et une réponse dans un délai correspondant à l’échéance du poste à pourvoir.
Le salarié dont la candidature n'est pas retenue peut en connaître les raisons. Elles lui seront communiquées à sa demande.
Lorsque la démarche de mobilité aboutit, le manager cédant doit rendre disponible le salarié dans un délai compatible avec la prise de poste.

d. Accompagner la prise de poste / la période de Pro A (Promotion par Alternance) 
La prise de fonctions peut s'accompagner d'actions de formation préparant à la prise de poste, et à ce titre, éligibles au titre du CPF. Les formations liées aux adaptations requises par les nouvelles fonctions peuvent également prendre la forme d’une période de Pro A, telle que prévue par l’accord de branche relatif à la formation profionnelle.
Instrument majeur d’accompagnement des salariés, cette période est ouverte notamment :

• aux salariés dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies,
• aux femmes qui reprennent leur activité profionnelle après un congé maternité ou aux hommes et aux femmes après un congé parental.

Cette période permet notamment de personnaliser les parcours de formation en fonction des connaissances et des expériences de chacun des bénéficiaires. La mise en œuvre de ce dispositif doit notamment contribuer au maintien des salariés dans l’emploi par l’acquisition de compétences et les préparer en particulier aux différentes évolutions telles que : nouvelles technologies, anglais technique et commercial à finalité profionnelle, formation technique et qualité, normes réglementaires, facteurs humains, exprion écrite et orale, management et animation d’équipe, communication et relations interculturelles

2 – Organiser les grandes étapes de la vie profionnelle
Les éléments du contexte démographique de , à savoir l’allongement de la vie profionnelle dans les années à venir, les embauches récentes et les nombreux départs à la retraite notamment chez les cadres créent les conditions favorables à la poursuite et au développement de la politique de priorité aux rources internes.
Ces opportunités créent des exigences accrues sur les procus associés à la gestion des parcours d’évolution.

L’accès au niveau supérieur 
Niveau supérieur de coefficient à coefficient 
Une Grille spécifique FCBA a été créée par les partenaires sociaux et la Direction pour permettre une progression au fil du temps. Il existe désormais : 
4 coefficients à compter du coefficient 240 pour les ETO et pour chacun des coefficients 2 niveaux 
2 coefficients pour les AM et pour chacun des coefficients 2 niveaux 
6 coefficients pour les cadres à compter du coefficient 370 et pour chacun des coefficients 2 niveaux. Toutefois, 2 de ces coefficients sont dédiés aux manageurs-experts et directeur de pole/service. Il s’agit des coefficients 540 et 650.
 
Niveau d’encadrement
 distingue deux niveaux d’encadrement  : 
Un niveau d’encadrement technique identifié par les PAQ (Plan d’Action Qualité tel que responsable Technique ou responsable de marque par exemple) 
Un niveau d’encadrement managérial avec l’encadrement humain allant de la réalisation du 3EP jusqu’à la proposition d’augmentation, de sanction etc.

Niveau technique 
Niveau « cadre » sans en avoir la formation initiale
Ce niveau peut être atteint dès lors : 
Qu’une responsabilité nouvelle est donnée 
Qu’une profionnalisation des nouveaux cadres est complétée en apportant à ce futur cadre les bases d’une formation solide s’appuyant sur leur expérience, ceci pouvant passer par une VAE et/ou par une formation diplômante. 

Niveau Chef de projet 
Plusieurs niveaux ont été identifiés. 
Niveau 1 : Formation à la « Gestion de projet » (tous nouveaux chefs de projet ou chef de projet expérimenté qui aurait un tel besoin). 
Cette formation dispense les essentiels de la compréhension de la gestion de projet. Elle est dispensée en interne par le directeur Recherche et la DRH. 
Niveau 2 : « Spécialiste gros projets  ou de projets complexes » (multiplicité de financeurs ; d’intervenants ou de partenaires) 
Formation en externe

Montage de projet : limité à certaines personnes qui ont une appétence particulière pour cette mission. 

Niveau Expert 
Il a été créé un niveau Expert pouvant prétendre au coefficient 540 - tant dans la rémunération que le niveau de responsabilité. Il a pour but de pouvoir permettre de progresser autrement que par la voie hiérarchique, plutôt limitée à FCBA. Le niveau expert est tout aussi important que le niveau manageur. 

Le manageur propose la « nomination » de son collaborateur en tant qu’expert s’il pense qu’il présente les spécificités requises. Il remplit la grille d’évaluation et peut y adjoindre une note personnelle s’il le souhaite. Le CV de la personne doit être également joint. 
Le N+2 est impliqué dans la démarche et donne un avis. 
Un comité de sélection a été créé composé de la DIR ; la DC ; un représentant par pôle ; RH et 2 non cadres et en tant que de besoin le manageur du « proposé ». Ce comité se réunit en juillet de l’année des nominations. 

2 niveaux ont été créés : Maître (Non Cadre) et Expert Référent (Cadre).

NIVEAU NON CADRE : MAITRE  

NIVEAU CADRE : EXPERT REFERENT D’UNE COMPETENCE 


Niveau Managérial

2 niveaux sont identifiés 
Management d’équipe 
Débutant : ils sont accompagnés par la DRH ; un kit leur est remis et des rdv réguliers. Ils peuvent aussi suivre une formation les basic du management à la CEGOS
Confirmé : sont attendues des qualités d’autonomie ; de gestion humaine et d’activité de l’équipe 
Management de pôle et de service : A ce niveau sont attendues des capacités de pondération ; de leadership ; de hauteur de vue ; de vision stratégique permettant de diriger un pôle dans sa filière et un service dans le domaine de compétence visé. 

b. Construire des parcours qualifiants
Le lien étroit entre la mobilité profionnelle et le développement des compétences, ainsi que la politique confirmée de mise en valeur des rources internes s’affirment en particulier lors de promotions maîtrise ou cadre. A l’occasion de ces étapes importantes d’un parcours profionnel, le changement de domaine d’activité ou de lieu de travail participe à l’enrichissement des compétences et à la prise de nouvelles responsabilités. Les partenaires sociaux et la Direction reconnaissent l’importance de la mobilité dans la construction d’un parcours profionnel qualifiant. Cette mobilité doit être encouragée et les compétences qu’elle développe validées dans le développement de carrière.
Ce parcours ne peut se faire qu’avec l’aval du manageur et du salarié et décision finale DG/RH avec une évolution de poste aboutie. Un parcours qualifiant sans objectif précis au sein de  ne sera pas pris en charge par  et restera alors du domaine individuel de la personnel, cette évolution sort du champ de cet accord. 

c. Encourager la mobilité profionnelle et développer les parcours transversaux.  réaffirme à travers ce nouvel accord sa volonté de développer la transversalité dans les parcours profionnels et de faciliter les évolutions vers les métiers qui nécitent un recrutement ou un renforcement en interne. 
 insiste sur l’acquisition et sur le développement des compétences transférables entre les différentes filières et familles de métiers.

d. Le télétravail
L’accord télétravail signé vient en complément des solutions explorées ci-dus. Chacun des collaborateurs de FCBA peut y prétendre dès lors que les conditions de mise en œuvre du télétravail sont satisfaites. (cf accord télétravail : intranet). 



CHAPITRE 4 : ACCOMPAGNER LES TRANSFORMATIONS COLLECTIVES DE 
L’économie actuelle conduit  à s’adapter en permanence à son environnement. Cette adaptation peut conduire à repenser et restructurer les différents secteurs et métiers dans l’objectif d’assurer le maintien de la compétitivité de  et de permettre ainsi les conditions économiques durables du maintien de l’emploi. Les projets majeurs de changement qui en découlent sont des projets importants de réorganisation d’une entité ayant un impact significatif sur l’emploi. Ces projets sont issus de la stratégie décidée par .
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences permettra de préfigurer les conséquences en termes d’emploi de ces transformations, conséquences qui seront précisées lors de la présentation de chaque projet.
 mettra ainsi en place les dispositifs de gestion des rources humaines permettant à chaque salarié concerné par ces évolutions de poursuivre son parcours profionnel en évoluant dans sa filière / famille d’emploi ou dans un autre secteur de  dans la mesure du possible et d’imaginer toutes les solutions possibles décrites ci-dous avant de procéder à la séparation avec le salarié. Les départs volontaires seront également organisés en fonction des projets profionnels des salariés, souhaitant ainsi en bénéficier pour mener à bien un projet mais également selon le poste ainsi rendu vacant pour maintenir les équilibres. 


Définir une méthodologie de concertation lors de la présentation des projets majeurs de changement
La Direction a la responsabilité d’apporter de la visibilité sur l’évolution des métiers dans son périmètre d’activité et sur la politique d’emploi et de gestion des compétences qui en découle.
Les projets majeurs de changement seront présentés pour information et consultation au CSE, conformément aux dispositions de l’article  du Code du travail, avec un dossier comportant les rubriques suivantes :
 Contexte et enjeux du projet ; 
 Champ de la réorganisation envisagée,
 Conséquences sur l’emploi : nombre d’emplois potentiellement concernés, perspectives d’emplois, évolution des compétences et, le cas échéant, évolution des règles d’emploi et de filières pour tenir compte des évolutions du contenu des métiers,
 Modalités d’accompagnement et mise en œuvre,
 Calendrier prévisionnel.

La Direction présentera aux organisations syndicales le projet et les modalités d’accompagnement et de mise en œuvre.  Cette consultation ne se substitue pas au rôle du CSE saisi également sur ces sujets. 

2. Prendre en charge et accompagner les parcours de mobilité profionnelle et géographique
Dans le cadre des projets majeurs de changement, la Direction s'engage à proposer des postes disponibles au moment de la réorganisation aux salariés concernés et à prendre en charge leur parcours de mobilité profionnelle ou géographique pour autant qu’ils s’inscriront dans les dispositifs de gestion des rources humaines proposés et répondront aux besoins de l’entreprise.

Rupture conventionnelle collective 
Mise en place par les ordonnances Macron de septembre 2017 (ordonnance 1387) la rupture conventionnelle collective (RCC) a pour finalité d’encadrer des départs volontaires, exclusifs du licenciement ou de la démission. Elle repose sur la combinaison d’un accord collectif (entre l’employeur et les organisations syndicales ou les organismes signataires habilités) et d’un accord individuel, dont le régime est déconnecté tant du droit du licenciement économique (art. L. 1233-3), que de celui de la rupture conventionnelle individuelle (art. L. 1237-16).
Les parties signataires souhaitent privilégier la rupture conventionnelle collective si FCBA venait à subir des difficultés économiques plutôt qu’un PSE. Dès lors, un accord serait alors mis en place pour déterminer les modalités d’une rupture conventionnelle collective 

b. La démarche : priorité aux salariés dont le poste est supprimé
i. L’identification des postes à pourvoir
Dans le cadre des projets majeurs de changement,  proposera aux salariés concernés :
•  Soit de suivre l’évolution de leur métier lorsque cela s’avère possible ; 
• Soit de s’orienter vers une mobilité profionnelle et/ou géographique qui leur permette de poursuivre leur parcours profionnel dans un autre secteur de .

Lors de la conception même du projet, seront identifiés les emplois susceptibles d’accueillir les salariés impactés.
Au fur et à mesure du déploiement, des postes réservés leur seront proposés en priorité. Il pourra leur être proposé des postes ouverts dans les autres unités, notamment pour régler l’adéquation emploi-rources sur les bassins d’emploi de Province.

ii. La construction du projet profionnel des salariés
Les salariés seront reçus en entretien afin de recueillir leurs souhaits de mobilité profionnelle et/ou géographique au regard des besoins de  et des postes réservés à cet effet.
Ces entretiens permettront ainsi aux salariés de préciser leur projet profionnel et à la
Direction d’orienter ses propositions de poste :
• Soit dans un emploi équivalent et/ou mettant en œuvre des compétences similaires, accibles avec une formation d’adaptation,
• Soit dans un emploi de nature différente, qui nécite une formation particulière.

iii. La gestion de la mobilité
La Direction proposera, selon les possibilités, en priorité des postes sur le même bassin d’emploi, en privilégiant les postes ouverts sur le même site.

Le salarié dont la candidature a été retenue sur un autre poste, sera rendu disponible par sa hiérarchie à temps pour prendre ce poste. Ce délai devra intégrer la formation nécaire pour mettre à niveau les compétences du salarié.
Ces opportunités peuvent se concrétiser par anticipation sur le calendrier de déploiement des projets.
Dans ce cas, la Direction mettra en place, si nécaire, des souples d’organisation temporaires en privilégiant les solutions internes, afin de ne pas compromettre le reclassement des salariés.



CHAPITRE 5- GERER L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE DES SENIORS

L’allongement de la vie profionnelle doit correspondre à de réelles opportunités de développement individuel pour les salariés. Il convient de s’attacher à développer l’employabilité de chacun tout au long de sa carrière profionnelle en lui donnant les moyens de faire évoluer ses compétences ou de changer son orientation profionnelle. Il est également indispensable de maintenir la motivation des salariés pour leur activité profionnelle.

Domaines d’actions pour mener à bien la deuxième partie de carrière : 

1. Anticipation de l’évolution des carrières profionnelles
Pour que ce point soit efficace,  s’appuie sur l’entretien profionnel. L’entretien permet d’éviter toute pratique discriminatoire liée à l’âge dans les évolutions de carrière et permet au salarié d’anticiper la poursuite de sa vie profionnelle. Il a notamment pour objet d’examiner les perspectives de déroulement de carrière du salarié en fonction de ses souhaits et des possibilités de .

1. Développer des compétences et des qualifications et accès à la formation
 doit veiller à ce que les compétences de ses salariés soient maintenues à jour tout au long de leur vie profionnelle. Elle doit leur donner les moyens d’acquérir les nouvelles compétences rendues nécaires par l’évolution des organisations et des métiers.
Cet objectif concerne l’ensemble des salariés indépendamment de leur âge et de leur parcours profionnel.
Toutefois, dans cette optique,  veillera à ce que les salariés âgés de 55 ans et plus bénéficient d’un volume de formation équivalent aux autres collaborateurs. 

2. Transmission des savoirs et des compétences et développement du tutorat
La complémentarité des connaissances et des expériences des générations doit favoriser un bon climat de travail et doit permettre de développer l’esprit d’équipe par un enrichissement mutuel.
La politique de transmission du savoir doit reposer notamment sur la pratique du tutorat et sur la recherche de complémentarité dans les équipes.
Dans le cadre des contrats d’alternance, le tuteur ou le maître d’apprentissage assure la profionnalisation du jeune au sein de l’équipe. Il assure, en liaison avec sa hiérarchie, l’accompagnement du jeune tout au long du parcours de formation.
Généralement, en cas de reconversion profionnelle, un référent expérimenté sera désigné dans l’équipe; il viendra en appui de l’intégration du salarié dans son nouveau contexte profionnel.
De même,  pourra se faire représenter à l’extérieur (salons Emploi, conventions  inter-entreprise, …) par des salariés expérimentés.
A titre expérimental, pour certains postes ciblés et adaptés à cette problématique,  formalisera avant le départ en retraite la transmission du savoir et du savoir-faire.

3. Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite

3.1. Module de préparation à la retraite.  s’engage à continuer à mettre en œuvre un module de préparation à la retraite, auquel sont éligibles les salariés au cours de l’année précédant leur départ à la retraite. 



3.2. Faciliter le passage à Temps Partiel de Fin de Carrière (TPFC) - 
Les salariés qui souhaitent réduire leur temps de travail au cours de la ou des dernières années précédant leur départ à la retraite pourront le faire. Ce temps pourra être réduit de manière à passer à 80 % maximum. 
Ce dispositif est destiné à favoriser la diminution progrive d’activité grâce, notamment, à un allègement de la charge de travail, un aménagement de l’horaire et, le cas échéant, à une réorganisation des activités du service. Ce dispositif s’inscrit également dans l’objectif d’une meilleure adéquation emploi-rources recherché au travers de cet accord.

3.3. Retraite progressive 
Définition
La retraite progressive est un dispositif permettant à un salarié ayant atteint l'âge de 60 ans de percevoir un pourcentage de sa pension de retraite tout en continuant à travailler à  (entre 40 et 80 %). La retraite progressive permet donc aux seniors salariés de réduire leur activité avant la retraite en touchant à la fois un salaire et une pension de retraite (d'un montant réduit proportionnellement). Durant son temps partiel, le salarié continue de cotiser pour sa retraite. Il perçoit ensuite l'intégralité de sa pension lorsqu'il cesse de travailler. 

Critères exigés
Deux conditions sont exigées : 
le salarié doit avoir au moins 60 ans ; 
il doit justifier d'une  au moins égale à 150 trimestres.
Il doit en outre travailler à temps partiel avec un temps de travail inférieur ou égal à 80 % de la durée du travail dans l'entreprise. 

Le même dispositif est prévu pour la retraite complémentaire AGIRC / ARCO et s’applique dans les mêmes conditions.

3.3.3. Accord de l'employeur et quota dans l’entreprise
La demande de retraite progressive sera soumise à accord de l’employeur qui examinera les critères suivants : 
Caractère critique du poste : Un poste est considéré comme critique si l’activité qui lui est liée a un caractère stratégique pour FCBA,  
Part d’activité qui peut être déléguée 
Nombre de collaborateurs bénéficiant de la mesure : un « quota » maximum de 3% de collaborateurs en retraite progressive dans l’effectif total FCBA au moment du passage en retraite progressive, ceci afin de préserver l’équilibre des compétences mais aussi des éventuels départs en retraite en parallèle. Des dérogations pour des raisons particulières pourront être accordées selon le projet de la personne et les impacts sur .

Un refus devra être motivé et expliqué au collaborateur, Le refus pourra être partiel et porter sur le pourcentage de retraite progressive demandé (La retraite progressive pourrait être accordée avec un pourcentage de travail à temps partiel supérieur à celui demandé).

En revanche, si le salarié est déjà à temps partiel et remplit les conditions pour bénéficier de la retraite progressive, l'accord de l'employeur n'est pas nécessaire. Le salarié devra simplement demander une attestation à FCBA pour réaliser sa demande de retraite progressive. 

Montant
Le montant de la retraite progressive dépend de la durée d'activité à temps partiel par rapport à la durée du travail dans l'entreprise. La fraction de la pension vieillesse versée est égale à la différence entre 100 % et la quotité de travail à temps partiel par rapport à la durée du travail à temps complet dans l'entreprise, sans que la quotité de travail à temps partiel ne puisse être inférieure à 40 % et supérieure à 80 %. 
Exemple : si votre temps partiel est de 75 %, vous percevrez 25 % de votre pension de retraite (100 - 75). 

Cotisation sur la base d’un temps plein. 
Le collaborateur continue d’acquérir des droits à la retraite au régime général et des  sur les salaires pour lesquels il cotise pendant son temps partiel. 
Il sera donné la possibilité au salarié de cotiser sur la base de son activité temps plein. Le paiement des cotisations (régime de base et complémentaire agirc.arco) sur une assiette correspondant à un emploi temps plein nécessitera un accord entre le salarié et FCBA. Le salarié paiera donc mensuellement sa part salariale et FCBA paiera la part patronale. 
Toutefois, en fonction du contexte économique de FCBA, cette mesure pourra être suspendue. Auquel cas, elle cessera avec une information préalable d’un mois, pour le salarié en retraite progressive et pour les futurs salariés en retraite progressive. 

3.3.5. 	Durée de versement
La retraite progressive est versée tant que l'activité est exercée à temps partiel. Elle cesse d'être versée si l'intéressé reprend une activité à temps complet ou une autre activité à temps partiel


Cumul emploi- retraite
Dans la mesure du possible et selon le besoin de FCBA, cette disposition s’appliquera prioritairement aux personnes parties en retraite :
- appel à l’expertise de personnes retraitées ;  
-ouverture de postes à temps partiel à des retraités pour faire face à des pointes d’activités.  
- Criticité du poste nécessitant une intervention du prédécesseur 

5. Le recrutement des salariés âgés dans l’entreprise  
 s’engage, à ne pas faire de discrimination par l’âge lors d’un recrutement. Toutefois, la spécificité des métiers de  et le marché de l’emploi actuel ne permettent pas de s’engager sur un quota d’embauche de salariés « âgés ». 


CHAPITRE 6 - COMITE DE SUIVI ET CLAUSES GENERALES
1  Comité de suivi
Pour suivre la mise en œuvre de l’accord, un Comité de suivi est créé au niveau de la DRH. Le rôle de ce comité ne se substitue pas aux rôles et missions des différentes instances légales concernées par le présent accord ; le Comité de suivi n’a pas non plus pour vocation de négocier.
Le Comité est composé de membres des organisations syndicales signataires du présent accord ou adhérentes et de représentants de la Direction.
Le Comité de suivi se réunira semestriellement au cours de la première année de la mise en œuvre de l’accord. Au cours de l’année suivante, il se réunira au moins une fois par an, et en tant que de besoin si des difficultés de mise en œuvre des actions prévues apparaissaient dans l’intervalle.
A l’occasion de ces réunions, la Direction présentera le point du déroulement des actions en cours et le bilan des actions réalisées.

2. Clauses générales : Durée – Dénonciation – Révision  
Durée    

Le présent avenant est conclu pour une durée indéterminée et ce, à compter de sa signature. 

Dénonciation      

Le présent avenant pourra être dénoncé par l’une ou l’autre des parties signataires ou adhérentes conformément dans les conditions et délai fixés aux articles L. 2261-9 et suivants du code du travail.
La dénonciation par l’une des parties signataires doit être notifiée par lettre recommandée avec avis de réception, au Directeur Régional des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi (DIRECCTE) et aux parties signataires.

Révision       

Il pourra également être révisé, pendant sa durée d’application, par avenant conclu entre les parties signataires. Cet avenant sera conclu dans les mêmes conditions délais et formalités que le présent avenant. 

Ainsi, sont habilitées à engager la procédure de révision du présent avenant, l’employeur et :

Jusqu'à la fin du cycle électoral au cours duquel le présent avenant a été conclu, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans le champ d'application du présent avenant et signataires ou adhérentes du présent avenant ;
A l'issue de cette période, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans le champ d'application du présent avenant, y compris les organisations syndicales représentatives non signataires ou non adhérentes au présent avenant.

En cas de révision, l’avenant conclu dans les mêmes conditions, délais et formalités que le présent avenant devra également être notifié au DIRECCTE compétent et au conseil de prud’hommes.

La résiliation du contrat d’assurance entrainera de plein droit caducité du présent avenant par disparition de son objet.

CHAPITRE 7 : Dépôt et publicité

Un exemplaire du présent avenant sera déposé : 

sur la plateforme de télé procédure du ministère du travail, et, 
auprès de la DIRECCTE compétente, en version papier, par précaution, 
auprès du secrétariat greffe du Conseil de prud’hommes du lieu de sa conclusion, avec les pièces accompagnant le dépôt prévues aux articles D. 2231-6 et D. 2231-7 du Code du travail. 
Le dépôt du présent avenant doit être accompagné des pièces visées à l’article D. 2231-7 du code du travail. 
Un exemplaire sera, par ailleurs, établi pour chaque partie. Le présent avenant sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans la société et non signataires de celui-ci. 
Son existence sera signalée par affichage aux emplacements réservés à la communication avec le personnel.

A Champs sur Marne Paris, le 25 juillet 2019 

POUR L'ENTREPRISE 	

Directeur Général



POUR LES SALARIES

Délégué Syndical
	SYNDICAT DE LA METROPOLE PARISIENNE – CFDT





Délégué Syndical
	CONFEDERATION FRANCAISE DE L’ENCADREMENT –  	CFE CGC FIBOPA