accord gpec 2021
(GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS & COMPETENCES)

Entre :

La société             représentée par                         en qualité de Directrice de Site,

Ci-après dénommée « la Société »
D'une part,
Et

Les organisations syndicales :

CFE/CGC,  , en qualité de déléguée syndicale,
CFTC,  , en qualité de délégué syndical,
FO,  , en qualité de délégué syndical.
D’autre part,

Les parties ont convenu ce qui suit, à l’issue des réunions qui se sont tenues les 15 décembre 2020, 12 janvier, 03 février, 08 mars, 24 mars 2021 et 16 avril 2021.

Préambule 

Le présent accord s’inscrit dans le cadre des articles L-2242-20 L-2242-21 du code du travail sur la négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnel et sur la mixité des emplois. 

Il a pour objectif de définir et préciser les conditions de leur mise en œuvre au sein de la Société. Il s’inscrit dans la continuité de l’accord de GPEC signé le 24 octobre 2016.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences peut être définie comme la conception et la mise en œuvre d’une politique permanente de gestion des personnes, visant à adapter celles-ci aux besoins de l’entreprise (en termes de compétences et d’effectifs), en fonction de sa stratégie, et à maintenir également l’employabilité des collaborateurs, tout en permettant à ceux-ci de s’impliquer dans leur projet professionnel.

Le site de la Société, du fait de son activité de CDMO, se doit d’adapter en permanence son organisation et sa productivité pour répondre aux exigences des clients.
Chaque collaborateur doit donc être en mesure d’intégrer ces changements, notamment par le maintien et le développement de ses compétences selon les besoins de l’entreprise.

Pour ce faire, la Société ainsi que les organisations syndicales signataires du présent accord ont convenu ce que suit :






ARTICLE 1 – CHAMP D’APPLICATION

Les dispositions du présent accord s’appliquent au site de la Société.
Elles concernent à ce titre tous les collaborateurs liés par un contrat de travail à durée indéterminée et déterminée, ainsi que tous les contrats d’apprentissage et de professionnalisation.


ARTICLE 2 – PREVISION ET ANTICIPATION DES DEPARTS EN RETRAITE

2.1. Etat des lieux

Conscients de la nécessité de monitorer les futurs départs en retraite, notamment pour éviter une pénurie de compétences dans les années à venir, les parties ont examiné attentivement la pyramide des âges de l’entreprise, par métiers comme par secteurs (cf annexe  1).

Dans les grandes lignes, il ressort de cette analyse :

118 collaborateurs sont âgés de 50 ans et + ( dont presque la moitié a plus de 55 ans ) : la répartition dans les services et fonctions est assez diversifiée.

Par ailleurs, 134 collaborateurs se situent dans la tranche 45-49 ans.

4 métiers sont fortement impactés, pour lesquels il conviendra d’être particulièrement attentif dans les années qui viennent :

Opérateurs de conditionnement / conducteurs de lignes ( 20 collaborateurs dans cette tranche d’âge )
Opérateurs / techniciens de fabrication ( 14 collaborateurs dans cette tranche d’âge )
Techniciens de production ( 11 collaborateurs dans cette tranche d’âge )
Techniciens de laboratoire ( 18 collaborateurs dans cette tranche d’âge )

Cette analyse faite à l’instant T sera complétée chaque année par un point qui sera fait entre la DRH et les différents membres du comité de Direction, notamment lors de la construction des exercices budgétaires, l’objectif étant une fois de plus, d’anticiper les départs en retraite et les besoins associés.

Les représentants du personnel seront informés des résultats actualisés lors de la réunion de suivi annuel de l’accord ( article 8 ). 


2.2. Outils à disposition

Pour atteindre cet objectif, l’entreprise pourra s’appuyer sur des outils qui couvrent toute la carrière des collaborateurs, de l’entrée à la sortie de l’entreprise, à savoir :

- un parcours d’intégration robuste ( cf article 3 )
- des matrices emplois ( cf article 4 )
- une stratégie en matière de formation ( cf article 4.3 )
- une gestion de la mobilité interne ( cf article 5 )
- différents leviers pour gérer au mieux les fins de carrière ( cf article 6 )


ARTICLE 3 – PARCOURS D’INTEGRATION DES NOUVEAUX ARRIVANTS ET DES COLLABORATEURS EN MOBILITE INTERNE

L’accompagnement de chaque salarié nouvellement embauché dans la prise en charge de ses fonctions, comme l’accompagnement d’un collaborateur pour une mobilité interne, constituent pour la Société un axe important de sa politique d’emploi et de mobilité.

Le responsable direct accompagne le nouveau collaborateur tout au long de sa présence dans l’entreprise, veille à son accueil et à son intégration et fait régulièrement le point avec lui et lui apporte son aide sur les problématiques professionnelles.

Le parcours d’intégration prévoit différentes étapes, dès l’entrée en fonction du collaborateur : 
une intégration au sein de l’entreprise par le service RH
un accueil par le manager
le suivi de diverses formations et la prise de connaissance des procédures
des temps d’échanges avec les collègues ( intra ou inter services ), en lien avec les futures missions du nouvel arrivant
un rapport d’étonnement. 

Ces étapes seront adaptées pour les collaborateurs déjà présents dans l’entreprise et intégrant un nouveau service/ département ( mobilité interne ).

Un travail sera effectué pour avoir un outil standard et utilisé dans tous les départements et pour toutes les fonctions, et déployé au cours de l’année 2021.


ARTICLE 4 – DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

4.1. Cartographies  existantes

Une cartographie des principaux emplois types en vigueur a été construite en février 2017, relative aux emplois suivants (sélectionnés en fonction des effectifs). 
Conducteur de ligne
Technicien de production
Opérateur de conditionnement /Opérateur de fabrication
Technicien de fabrication
Préleveur Contrôleur, Préleveur Contrôleur Leader
Technicien de laboratoire
Technicien de maintenance
Magasinier, magasinier Leader

Cette cartographie, basée sur les classifications du LEEM, a été élaborée en utilisant une matrice de compétences ILUO ( définition en annexe 2 ). Des descriptions d’emplois, dans lesquelles sont mentionnées les compétences clés à maîtriser sont également à disposition.


4.2. Matrices emplois

Les parties conviennent de revoir cette analyse pour la totalité des emplois existants dans la Société, en se basant sur une matrice ( exemple en annexe 3 ) qui définira  les critères suivants : 

L’intitulé de l’emploi
La mission du poste et sa classification ( avec repesée si nécessaire, à l’aide de la classification du LEEM et en conservant une cohérence entre les différents emplois de la Société )
Les prérequis transversaux 
Le savoir-faire (15 à 20 attributions principales attendues au poste) 
Le savoir être
Les passerelles éventuelles vers d’autres postes
Le niveau de formation et d’expérience requis

Concernant l’évaluation sur le savoir-faire et le savoir-être, et dans le cadre d’une discussion entre le collaborateur et son manager, il conviendra de donner des exemples pour rendre l’évaluation la plus factuelle possible, ainsi que d’aider le collaborateur à évoluer sur les compétences et comportements attendus.

Afin d’assurer la plus grande cohérence des cartographies, le chantier sera lancé en même temps sur l’ensemble des départements. Il s’agira : 

pour les managers, avec l’aide de titulaires de postes, de définir les tâches principales (savoir-faire) avec l’aide des descriptions d’emploi existantes, puis de compléter les autres rubriques de la matrice.

pour les managers, en lien avec le service RH qui assurera la cohérence de l’ensemble, de définir la cotation ILUO.

Pour chaque emploi, le groupe sera identifié ainsi que les prérequis des niveaux A, B et C, l’intérêt étant :
de pouvoir utiliser ces matrices, notamment lors des entretiens annuels, pour ajuster les compétences des collaborateurs au besoin de l’entreprise, et de rendre lisibles les critères attendus par niveau.
de se doter d’outils efficaces et pragmatiques pour évaluer et piloter la progression professionnelle des collaborateurs au regard des exigences de leurs fonctions
de disposer de cartographie et de référentiel reconnus et partagés pour bâtir les plans de formation et piloter l’évolution des classifications 

Tenant compte de l’envergure de ce chantier (analyse de plus de 100 emplois dans la Société), les parties s’accordent pour fixer une date de finalisation à fin 2022, avec les étapes prévisionnelles suivantes :
mai 2021 : communication par la Direction du projet GPEC aux collaborateurs
d’ici à l’été 2021 : définir à quel niveau de précision la matrice doit être établie, le but étant de couvrir la totalité des emplois existants sur le site
été 2021 – été 2022 : rédaction et discussion autour des différentes matrices, avec repesée si nécessaire
automne 2022 : présentation des matrices et discussion avec les organisations syndicales
fin 2022 : présentation des matrices aux collaborateurs




Suite à la signature de cet accord, et afin d’expliquer la démarche globale GPEC mise en œuvre par cet accord, des réunions d’information du personnel seront organisées par la Direction.


4.3. Plan de formation

La Direction continuera à utiliser le plan de formation comme un outil de développement des personnes, au service des axes stratégiques de l’entreprise.

Ainsi par exemple, des réflexions seront menées pour prévoir ou non des développements ( et un plan de formation associé ) sur le moyen-terme, et non uniquement sur l’année en cours.


ARTICLE 5 – GESTION DE LA MOBILITE INTERNE

Comme indiqué dans la convention collective du LEEM, l’employeur doit favoriser en premier lieu la mobilité interne.

Pour cela, la Direction s’engage à mettre en place un plan de succession, qui aura pour but de passer en revue chaque emploi dans l’entreprise, et d’identifier si possible le ou les collaborateurs pouvant se positionner sur ces emplois, à court terme ( -1 an ) comme à moyen terme ( 3 ans ).

Ces échanges seront bien entendus nourris des souhaits d’évolution des collaborateurs ( via les entretiens professionnels notamment ), et permettront d’avoir une perspective globale sur les compétences requises sur le site et les ressources associées.

Cette discussion sur les plans de succession comportera une attention toute spécifique sur les postes clés de l’entreprise ( expertise unique par exemple ).


ARTICLE 6 – GESTION DES FINS DE CARRIERE

Différents outils ont été prévus dans le cadre d’accords collectifs précédents : possibilité d’opter pour du temps partiel ou une pré-retraite progressive, organisation de formations de préparation à la retraite, information sur l’utilisation des points du C2P…

Par ailleurs, la dégressivité des pertes de primes lors du passage « horaire posté »  « horaire variable » a été soulevée lors des séances de négociation.

6.1. Dégressivité des pertes de primes lors du passage « horaire posté »  « horaire variable »

Le passage d’un travail posté à un travail en horaires variables s’accompagnant de la fin des primes et majorations afférentes au travail posté, les parties conviennent des mesures suivantes pour éviter que cela ne constitue un frein à la mobilité, et également pour s’inscrire dans une démarche de prévention de la pénibilité :


Ces mesures s’appliqueront uniquement lorsque le collaborateur concerné aura plus de 55 ans, dans le cadre d’un changement de poste, et la dégressivité ne portera que sur la prime d’équipe ( les autres primes et majorations afférentes cessant d’être versées ) selon la progressivité suivante :

80% pendant 2 mois
60% pendant 2 mois
40% pendant 2 mois
20% pendant 2 mois
…puis suppression définitive de la prime

Par ailleurs, dès cette année puis tous les 2 ans, afin de sensibiliser les collaborateurs de plus de 55 ans aux risques liés au travail de nuit et aux bonnes pratiques associées pour diminuer ces risques, une réunion d’information aura lieu avec ces collaborateurs, pilotée par le service de santé au travail : cette réunion se fera pendant le temps de travail.


Un flyer reprenant l’ensemble de ces informations sera distribué plus largement au sein des équipes postées.


ARTICLE 7 - DEROULEMENT DE CARRIERE DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL ET DES SALARIES EXERÇANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES 

L’accord sur le Droit syndical et fonctionnement des instances représentatives du personnel (signé le 30 août 2018), précise les conditions de l’évolution professionnelle des représentants du personnel et des salariés exerçant des responsabilités syndicales.


ARTICLE 8 – ENTREE EN VIGUEUR, DUREE, SUIVI, PUBLICITE ET DEPOT

Le présent accord entre en vigueur à compter du 1er juin 2021, pour une durée de quatre ans.

Après signature, le présent accord sera notifié aux organisations syndicales par la Direction par lettre recommandée avec AR ou lettre remise en mains propres contre signature. 

Le présent accord sera déposé, sur support électronique via la plateforme de télé-procédure TéléAccords (), à l’Unité Territoriale de la Marne de la DIRECCTE de Chalons en Champagne et en un exemplaire au secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes de Reims. Les éventuelles dénonciations et éventuels avenants seront à formuler en respect de la législation en vigueur. 

Un point sera fait une fois par an lors d’une réunion avec les organisations syndicales représentatives de l’entreprise, pour assurer le suivi et l’application de cet accord. Une réunion complémentaire pourra être organisée à la demande d’une organisation syndicale représentative ou de la Direction.




Egalement, un suivi trimestriel sera effectué lors des réunions CSE pour s’assurer de l’état d’avancement des actions issues de cet accord.


Un exemplaire sera également remis aux parties signataires et au secrétaire du CSE. Il sera affiché dans l’entreprise.

Fait en 5 exemplaires originaux dont un à chaque partie,

À , le 19 avril 2021.


Pour la Direction : 




Pour les  Organisations syndicales représentatives :


Annexe 1 : Pyramide des âges de la Société
Annexe 2 : Définitions ILUO
Annexe 3 : Matrice emploi