Accord relatif à la Gestion des Emplois et des
Parcours Professionnels au sein d’EUROSPORT   SAS





- la société EUROSPORT SAS, dont le siège social est situé au 3 Rue Gaston et René Caudron, 92798 Issy-les-Moulineaux cedex 9, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Nanterre sous le numéro 353 735 657, 
Ci-après dénommée « l’Entreprise », d’une part,

Et
Les organisations syndicales représentatives suivantes, représentées par leurs délégués syndicaux :

USNA-CFTC, 
Syndicat National des Médias CFDT,  

Ci-après dénommées « les organisations syndicales », d’autre part.


Il a été convenu et arrêté le présent accord d’entreprise relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours
Professionnels au sein d’EUROSPORT SAS pour la période 2019/2023.




***


Préambule


Le présent accord a pour objet de partager et d’associer les collaborateurs à la représentation que se fait l’entreprise à la date d’effet du présent accord et pour les 2 à 4 années à venir, de mettre en place les outils de gestion des emplois et des parcours professionnels, et ce notamment afin d’adapter de manière constante les compétences des salariés aux évolutions techniques et organisationnelles de l’entreprise, de développer leur employabilité et de faciliter leur évolution professionnelle.

Il s’inscrit dans le cadre des dispositions légales et conventionnelles actuellement en vigueur et notamment l’article L2242-13 du code du travail, dans sa rédaction issue de la Loi n° 2015-994 du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l'emploi ainsi que les articles L2242-20 et L2242-21 issus de l’Ordonnance n° 2017-1718 du 20 décembre 2017.

Dans un environnement économique en pleine mutation, du fait notamment de l’émergence continue du Digital en complément du linéaire, Eurosport SAS souhaite se mobiliser afin de conforter sa légitimité d’acteur de référence dans son secteur d’activité dans les prochaines années.

En effet, si la compétitivité constitue le meilleur gage de préservation de l’emploi au sein d’Eurosport, la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels de tous les collaborateurs, quel que soit leur âge, en lien étroit avec la formation professionnelle, est de nature à renforcer sa capacité à anticiper, évoluer et s’adapter.

Il est également utile de rappeler qu’Eurosport étant filiale de Discovery Inc., sa politique de GEPP devra s’inscrire de façon cohérente au sein de la politique plus globale de développement des Ressources Humaines de Discovery. 
De ce fait, les orientations stratégiques de Discovery sont de nature à impacter celles d’Eurosport et donc,  de sa GEPP.

Enfin, Eurosport souhaite positionner sa GEPP comme le cadre garantissant une cohérence entre ses autres politiques structurantes en matière de gestion des ressources humaines : Emploi des travailleurs en situation de handicap, Egalité professionnelle entre les Femmes et les Hommes, Qualité de Vie au Travail, …

La Direction et les organisations syndicales représentatives d’Eurosport se sont ainsi réunies les 29 mars, 5 avril, 19 avril, 25 avril , 4 mai, 30 juin, 6 juillet et 28 juillet 2017 et ont repris en 2019 les 21 mars, 27 mars, 7 mai, 14 mai, 22 mai, 5 juin, 12 juin et 23 juillet afin de définir le présent dispositif de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels applicable au sein d’Eurosport pour les trois prochaines années.










Sommaire


I)	Cadre Juridique


II)	La Stratégie de l’Entreprise

Fiche n°1 :	La stratégie de l’entreprise, principe directeur de toute évolution
Fiche n°2 :	Les orientations et priorités pour le développement des Ressources Humaines
Fiche n°3 :	L’action coordonnée des différents acteurs de l’entreprise pour maintenir et développer
les compétences, et faciliter les évolutions professionnelles


III)	Le Plan de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences

Fiche n°4 :	La situation et les caractéristiques des ressources humaines
Fiche n°5 :	La prospective Métier au service des collaborateurs
Fiche n°6 :	Le référentiel des métiers interne
Fiche n°7 :	Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages

IV)	L’Accompagnement Continu des Collaborateurs de l’Entreprise
Fiche n°8 :	L’appropriation du changement par les collaborateurs de l’entreprise
Fiche n°9 :	Des moments d’échanges privilégiés pour se situer dans son évolution professionnelle
Fiche n°10 :	La revue des effectifs 
Fiche n°11 :	Les dispositifs d’adaptation et de développement de nos ressources humaines
Fiche n°12 :	Le soutien et le développement de la mobilité interne
Fiche n°13 :	Un accompagnement adapté en cas de mobilités générées par des changements
organisationnels



V) 	Modalités de Suivi et d’Evaluation


VI)	Annexes


I - Cadre Juridique

Champ d’application

Le présent accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels est applicable à l’ensemble des collaborateurs permanents d’Eurosport.

Portée de l’accord

Il est conclu dans la cadre de la négociation collective triennale sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers prévue à l’article L2242-13 du code du travail, dans sa rédaction issue de la Loi n° 2015-994 du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l'emploi et aux articles L2242-20 et L2242-21 issus de l’Ordonnance n° 2017-1718 du 20 décembre 2017.

Il intègre notamment les dispositions négociées au sein d’Eurosport sur :

 	le dispositif de gestion des emplois et des parcours professionnels;
 	les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l'entreprise, les objectifs du
plan de développement des compétences, ainsi que les modalités relatives au développement des compétences au sein d’Eurosport ;

Dispositions ayant le même objet substitué de plein droit

Les dispositions du présent accord se substituent de plein droit à compter de sa date d’entrée en vigueur aux dispositions existantes au sein d’Eurosport ayant le même objet.

Durée de l’accord – Entrée en vigueur

Le présent accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels est conclu pour une durée déterminée de 4 ans. Il entre en vigueur à la date de dépôt à la DIRECCTE et cessera de produire tout effet à la date d’entrée en vigueur de l’accord de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels suivant, au plus tard, au terme de 5 années, sans autre formalité.

Les parties signataires s’engagent à se rencontrer dans les 6 mois précédant l’arrivée du terme de l’accord afin d’étudier l’opportunité et les conditions de renouvellement de l’accord.

Le présent accord pourra être modifié par avenant dans les conditions prévues par la loi ; en cas de caducité de certaines de ses dispositions ou de son intégralité, lui seront immédiatement substituées les règles prévues par les textes en vigueur.

Dépôt - Publicité

Le présent accord est établi en cinq exemplaires et sera déposé, après l’expiration du délai d’opposition prévu légalement, à la DIRECCTE, et au secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes compétents, conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur.

Il fera l’objet, par ailleurs, d’une diffusion sur l’intranet,  destinée à l’information de l’ensemble du personnel.


II - La Stratégie de l’Entreprise

Fiche n°1 : La stratégie de l’entreprise, principe directeur de toute évolution


La stratégie de l’entreprise nécessite de mener des actions, à l’origine d’évolutions et de transformations, dont la mise en œuvre implique l’ensemble des collaborateurs d’Eurosport. Afin que ces derniers puissent participer à la réussite de cette stratégie, il est essentiel qu’ils puissent en comprendre les motifs.

Qu’est-ce que la stratégie ?

La stratégie consiste à définir les actions nécessaires à l’atteinte des objectifs que l’Entreprise se fixe.

Elle se décline, au niveau opérationnel, en dont la mise en œuvre impliquera la contribution de tout ou partie des Ressources Humaines de l’Entreprise et de ses moyens (financiers, matériels, organisationnels…) lesquels seront, à cette occasion, adaptés à l’atteinte des objectifs poursuivis.

A moyen terme, la stratégie poursuivie par Eurosport s’inscrit dans le cadre plus général de la stratégie du Groupe Discovery visant à lui garantir une croissance durable et son développement. 

La Direction du groupe Discovery (DNI) fixe chaque année les grandes orientations du groupe, ces grandes orientations étant ensuite déclinées au niveau d’Eurosport.  


Comment est décidée la stratégie ?

Le choix d’une stratégie pour atteindre les objectifs fixés s’appuie notamment sur la connaissance, l’analyse et l’agrégation de nombreux paramètres :

 	le contexte économique et concurrentiel externe;
 	les attentes des collaborateurs;
 	les attentes des clients;
 	les attentes des actionnaires;
 	les exigences de la règlementation;
 	la faisabilité technique;
 	le niveau et la disponibilité des différentes ressources de l’Entreprise.

Le groupe Discovery est un leader mondial de la télévision payante, confronté à un déclin de la télévision payante au profit des plateformes digitales et à une compétition importante, à l’instar de ses concurrents.

Dans ce contexte, la stratégie du groupe Discovery se décline en 6 axes majeurs de développement :
1/ servir les fans avec plus de contenu
2/ Tirer parti du contenu au niveau mondial
3/ Accélérer l’innovation numérique
4/ Offrir plus de valeur aux distributeurs
5/ Améliorer les activités commerciales
6/ Accroitre la valeur pour les actionnaires




La stratégie d’Eurosport est également bâtie sur ces axes de développement. Elle se décline dans le cadre d’une coopération entre les équipes de la Direction centrale du groupe Discovery et la Direction locale de la société Eurosport SAS, dans l’esprit du principe directeur « One Team ».

Eurosport est un des premiers acteurs européens de la télévision payante à thématique sportive et occupe une position qui la contraint à veiller en permanence à conforter sa légitimité d’acteur de référence sur son marché, face à une concurrence accrue et à l’essor des plateformes digitales.

Dans ce contexte, Eurosport se doit donc de développer son activité sur de nouveaux territoires et de développer son activité digitale, se renforcer via l’acquisition de droits premium, tout en renouvelant et modernisant la ligne éditoriale sur toutes ses plateformes pour rendre ses produits plus attractifs afin de conquérir de nouveaux marchés et de nouveaux clients, tout en maintenant sa profitabilité.

Ces objectifs de développement d’Eurosport pour 2019 comme suit :

1/ Réinventer la vente de publicité (pan/local/digital & ES/golf/cycling)
2/ Transformer notre infrastructure technique et notre produit numérique (ETT & BAM migration)
3/ Livrer un produit à l’écran amélioré, efficace et différencié (mise en œuvre des nouveaux process de production de contenu et la nouvelle organisation)
4/ Piloter une bonne performance d’Eurosport Player et support de la croissance de GOLFTV et de la verticale numérique cyclisme. 
5/ Délivrer de bons résultats financiers
6/ “One team” (local & central, linéaire & digital, Eurosport & Discovery)

Plus généralement, à la date de signature du présent accord, Eurosport a pour objectifs annoncés pour les prochaines années de :

Devenir ‘The home of key sports’ – comme le cyclisme, le tennis, les Olympics 

Développer des produits « verticaux » pour servir des bases de supporters passionnés . (ex : ambition de développer une application autour du cyclisme qui diffusera non seulement des courses en direct mais aussi des programmes sur l’environnement vélo (techniques d’entrainements, nutrition…) et offrant la possibilité d’acheter des produits liés au cyclisme) 

Donner à Eurosport une dimension adaptée et une rentabilité pérenne alors que le D2C « Direct to Consumer » continue de croître et représente une part plus importante de nos revenus

Concentrer les investissements pan-européens sur les piliers d’Eurosport (Tennis, Cyclisme) tout en ciblant des droits locaux dans les marchés clés 

Concentrer le contenu sur les grands événements et leur traitement éditorial Live. (Gold / Silver / Bronze events).

Optimiser les process de fonctionnement de façon à 1) améliorer la performance et l’intérêt des missions des collaborateurs ; 2) améliorer la qualité du produit à l’écran ; et 3) réduire les coûts afin de permettre à l’entreprise d’investir dans les droits et la technique pour améliorer le contenu et le produit.

Sécuriser le top 10 des marchés : Nordics / Allemagne / Pologne / Pays-Bas / France / UK / Italie / Espagne 

Délivrer du contenu sur l’ensemble des plateformes 

Poursuivre la valorisation du projet Olympique autour de « Eurosport, Home of the Olympics ».





Pour ce faire, Eurosport devra faire évoluer son organisation opérationnelle et les compétences de ses collaborateurs afin de lui permettre d’accroître sa compétitivité, et en s’appuyant sur ses capacités d’innovation, de se développer sur chacune de ses plateformes et de proposer des contenus sportifs de qualité pour servir ses fans.

La communication de la stratégie, gage de sa réussite future

 	L’information et la consultation du Comité Social et Economique dans le cadre de la stratégie

Les parties à l’accord conviennent que la représentation du personnel se doit d’être pleinement informée et consultée sur les Orientations Stratégiques de l’Entreprise.

Au sein d’Eurosport , le Comité Social et Economique est informé et consulté chaque année sur la stratégie d’Eurosport,  la  gestion des emplois et des parcours professionnels et les orientations de la formation professionnelle.

 	L’information du management, des collaborateurs

Les parties à l’accord conviennent qu’il est essentiel que le personnel de l’Entreprise, dans son ensemble, comprenne les orientations prises par l’Entreprise afin qu’elles deviennent un projet commun dont la réussite importe collectivement.

Au sein d’Eurosport , plusieurs canaux d’information existent et sont mobilisés pour communiquer à l’ensemble des collaborateurs de l’Entreprise la stratégie et ses déclinaisons concrètes :  réunions d’information (RMT, Town Halls, Réunions d’équipe…), supports d’information (Intranet, communication par email, workplace…).

La Direction Générale veillera à ce que ces dispositifs d’information et de communication soient :

 	partagés;
 	relayés et déclinés par le management auprès de l’ensemble des équipes;
 	évolutifs pour être en permanence en phase avec les besoins d’informations et d’échanges exprimés
par les collaborateurs.


II - La Stratégie de l’Entreprise

Fiche n°2 : Les orientations et priorités pour le développement des Ressources Humaines 


Afin de permettre aux collaborateurs d’Eurosport de maintenir et développer leur employabilité et de concrétiser l’adaptation et le dimensionnement des compétences de l’Entreprise à ses besoins prévisionnels, Eurosport définit, notamment sur le fondement des orientations stratégiques de l’entreprise, des orientations et priorités sur tous les axes de sa politique de développement des Ressources Humaines.


La politique de recrutement 

Une gestion cohérente et efficace des emplois et des parcours professionnels commence dès le recrutement, par une identification de profils en adéquation avec les besoins à court et à moyen terme de l’entreprise.

En effet, au-delà des compétences techniques métier requises pour un poste, il s’agit de sourcer les profils qui sauront s’adapter et s’épanouir au contact de la culture d’entreprise (Eurosport et Discovery), au sein de son organisation et de son environnement international et anglophone.

De ce fait, ces candidats pourront ensuite espérer des perspectives d’évolution plus nombreuses au sein de Discovery, notamment pour les plus géographiquement mobiles d’entre eux.

Ces spécificités constituent autant d’atouts différenciants en matière d’attractivité employeur. 

C’est pourquoi il est crucial pour Eurosport d’investir dans une politique de marque Employeur qui lui permettra de rayonner sur son marché et d’attirer plus naturellement des candidats correspondant à ses besoins.


Le développement nécessaire de la marque Employeur

En appui d’une politique de recrutement efficace, l’entreprise se doit donc de développer son image de marque Employeur et son rayonnement sur le marché de l’emploi.  

Pour ce faire, elle pourra s’appuyer sur les ressources mises à disposition par Discovery, tout en mettant en œuvre les moyens appropriés au niveau local, tels que la définition d’une politique évolutive de marque Employeur, l’allocation d’un budget dédié et l’exploitation d’outils/de canaux appropriés. 


Les orientations de la formation professionnelle

Accompagner la mise en œuvre de la stratégie et le développement d’Eurosport

Les orientations générales de la formation professionnelle au sein d’Eurosport fixent les axes prioritaires du développement et du renforcement des compétences des collaborateurs au regard des changements et mutations technologiques, économiques et de l’évolution des emplois. Elles accompagnent ainsi la mise en œuvre de la Stratégie et le développement d’Eurosport.

Ces axes prioritaires sont définis au regard des besoins et spécificités d’Eurosport.








Le maintien et le développement des compétences

Dans le cadre de la stratégie adoptée par l’Entreprise, les orientations et priorités pour la formation professionnelle au sein de notre Entreprise doivent permettre aux collaborateurs d’Eurosport de maintenir et développer leur employabilité en leur assurant notamment :

 	de pouvoir s’adapter aux exigences de leur poste
 	de développer leurs compétences et d’évoluer en qualification
 	d’être préparés aux évolutions de leur métier;
	de pouvoir s’adapter à l’organisation et à la culture de l’entreprise
 	de mettre à jour leurs compétences déjà acquises
 	d’être accompagnés et préparés à d’éventuels repositionnements.

Les axes prioritaires de la formation professionnelle

Eurosport s’est doté d’une politique formation dynamique et optimisée selon les axes prioritaires suivantes :
Construire des parcours de formation par filière métier, en cohérence avec les compétences-clés requises aujourd’hui et demain, afin de répondre au plus près aux besoins du business et accompagner l’évolution du secteur d’activité
Consolider les pratiques managériales à travers un référentiel de valeurs, attendus et compétences partagées. Ce référentiel se construit sur les Guiding Principles et autres attendus du Groupe Discovery (en annexes), en proposant une adaptation à la culture Eurosport
Accompagner tous les collaborateurs dans le changement et dans la gestion de l’incertitude : accompagner la transformation digitale, faciliter le virage culturel et anticiper les évolutions technologiques de l’entreprise, …
Favoriser l’adaptation à l’écosystème du Groupe : améliorer la capacité d’agir dans un univers matriciel et à gérer des projets transverses.
Accompagner les projets d’évolution professionnelle en favorisant la mobilité.
Répondre aux besoins individuels de formation sur le court et moyen terme : communication, efficacité professionnelle, langues, technique audiovisuelle, etc.

Développer de nouvelles modalités d’apprentissage

Pour encourager l’agilité de ses collaborateurs dans leur parcours de développement, Eurosport souhaite diversifier les modalités d’apprentissage proposées aux collaborateurs, à travers 2 axes en particulier :

Dépasser la notion de formation pour développer l’expérience « learning », c’est-à-dire être capable de mettre à profit toutes les situations permettant de développer ses compétences : partage d’expérience, participation à des événements externes (Conférence, Think tank, …), à un projet structurant, développement de stages d’immersion (vis-ma-vie, shadowing, …), …  
Les compétences développées dans ces différents cadres pourront être enregistrées dans l’entretien professionnel et le formulaire « employee talent profile » de l’outil de gestion des ressources humaines du Groupe, Success Factor. Cela permettra de les valoriser, notamment à des fins de mobilité professionnelle
 
Développer les supports pédagogiques en particulier à travers la digitalisation de notre offre, en complément des modalités déjà proposées.


Sans préjudice des dispositions conventionnelles et tout en respectant le principe de l’égalité de traitement, une attention plus spécifique sera portée à l’attention de certains publics compte tenu de leur(s) sujétion(s) particulière(s) et notamment pour les collaborateurs en situation de handicap.

De la même manière, les collaborateurs titulaires de mandats de représentation du personnel et/ou syndicale bénéficient de l’ensemble des dispositions du présent accord mais également du dispositif prévu plus spécifiquement dans l’accord relatif à la gestion de carrière des porteurs de mandats. 

Il sera également porté une attention particulière aux collaborateurs :
 	qui reprennent leur activité à l’issue d’une période de suspension du contrat de travail de longue durée (congé maternité ou d’adoption, congé parental à temps complet, arrêt longue maladie d’une durée continue supérieure à 3 mois, un Congé Individuel de Formation ou un congé sabbatique) pour la mise en œuvre d’actions de formation dans le cadre de la reprise de leur poste;
 	n’ayant pas bénéficié de formation au cours des 3 dernières années;
	qui sont âgés de plus de 50 ans.

Ainsi qu’aux populations dont l’accès à la formation peut être considéré comme relativement faible par rapport aux autres populations. 

A noter que les orientations de la formation professionnelle d’Eurosport sont réactualisées chaque année, en cohérence avec les Orientations Stratégiques de l’Entreprise et présentées au CSE.


Capitaliser sur les collaborateurs grâce à la mobilité interne

La mobilité interne représente un enjeu capital pour le développement professionnel des collaborateurs et renforcer l’attractivité et la performance de l’Entreprise ; elle s’inscrit dans une démarche de gestion des Ressources Humaines à long terme.


Les objectifs de la mobilité interne

La mobilité interne est un axe central de la gestion des ressources humaines d’Eurosport et contribue à:

Favoriser la motivation des collaborateurs en donnant des perspectives d’évolution de carrière et la possibilité de varier ses expériences
Anticiper les transformations économiques ou technologiques majeures auxquelles l’Entreprise doit faire face, en adaptant les trajectoires professionnelles aux besoins de l’entreprise

Eurosport souhaite donc soutenir et développer la mobilité interne en créant les conditions qui peuvent la favoriser, en assurant un juste équilibre entre le développement des collaborateurs dans leur environnement professionnel et personnel, et le processus de mobilité d’un point de vue collectif, qui permet une meilleure adéquation des Ressources Humaines et des compétences aux évolutions des métiers.

L’entreprise souhaite en particulier valoriser et encourager les mobilités transversales, d’un métier à un autre, voire d’une filière à l’autre, en capitalisant sur les compétences transférables. Il s’agit d’enrichir la variété des parcours et les possibilités de développement professionnel.


Des moyens en cohérence avec les ambitions de l’Entreprise

Pour accompagner sa stratégie en matière de développement des Ressources Humaines,  Eurosport s’engage à mobiliser les moyens humains, matériels et financiers nécessaires à sa bonne mise en œuvre.


Enfin, d’une façon générale, les orientations et priorités pour le développement des Ressources Humaines seront susceptibles d’être amendées pour répondre à l’évolution des Orientations Stratégiques de l’Entreprise.




II - La Stratégie de l’Entreprise

Fiche n°3 :  L’action coordonnée des différents acteurs de l’entreprise pour maintenir et développer les compétences et faciliter les évolutions professionnelles

Eurosport doit rechercher la meilleure adéquation possible entre ses Ressources Humaines internes et ses besoins en termes de métiers dans des conditions assurant le développement des compétences et le maintien dans l’emploi de ses collaborateurs. Ainsi, l’Entreprise convient de renforcer les dispositifs existants et d’en imaginer de nouveaux afin d’accompagner les collaborateurs dans leur développement professionnel et/ou leur mobilité. Dans ce cadre, l’action coordonnée et proactive des différents acteurs de l’Entreprise est essentielle.

Le rôle des collaborateurs


Chaque collaborateur doit pouvoir être acteur de son développement professionnel et adopter une attitude proactive lorsqu’il s’agit de se développer, pour pouvoir construire son parcours professionnel. Il doit se mobiliser pour orienter et sécuriser son parcours professionnel ; cela suppose :

 	d’être en veille constante sur les opportunités proposées par l’entreprise et le Groupe pour pouvoir les saisir;
 	de s’impliquer dans sa formation tout au long de sa vie professionnelle;
 	et de s’approprier les changements liés aux évolutions structurelles et conjoncturelles décidées dans
l’intérêt de l’Entreprise.

Le collaborateur va pouvoir ainsi coconstruire son parcours en lien étroit avec l’entreprise, qui va mettre en
œuvre les moyens adaptés à ses besoins et aspirations.

Le rôle du management


Ayant la volonté d’inscrire les collaborateurs dans une logique de progrès en cohérence avec la transformation des organisations et des métiers, l’entreprise mobilise l’encadrement dans son rôle de développeur des Ressources Humaines, et plus précisément dans la définition des projets professionnels de leurs collaborateurs.

Le manager, en anticipant l’évolution des besoins en compétences, encourage l’expression des projets professionnels des collaborateurs. Il facilite l’accompagnement individuel nécessaire au développement professionnel des collaborateurs.

Le manager, de par la connaissance qu’il a des métiers et de leur évolution possible, a pour mission de favoriser l’évolution des collaborateurs qu’il encadre, en valorisant pleinement leurs potentiels professionnels.

Pour les ancrer dans ce rôle de développeur de compétences, il est essentiel que les managers, avec l’appui de la DRH, soient accompagnés pour faire du développement professionnel un outil de dynamisation de leurs équipes. Les managers doivent développer de nouvelles compétences pour accompagner chacun de leurs collaborateurs à s’inscrire dans une dynamique cohérente avec les objectifs de l’entreprise.

La formation professionnelle continue est un véritable catalyseur de mobilité, et s’intègre donc dans les dispositifs d’accompagnement des projets de mobilité, et ce de manière opérationnelle et formelle.

Afin de permettre aux managers de jouer pleinement leur rôle, l’entreprise a lancé un important programme de formation en management pour tous les managers de l’entreprise. Ce programme visant notamment à revoir les fondamentaux du management, doit permettre à l’ensemble des managers de l’entreprise, quel que soit leur niveau, de s’outiller pour décliner et assurer leurs responsabilités managériales. L’entreprise, consciente des carences managériales parfois observées, se mobilise entièrement pour ce programme.


Le rôle des tuteurs et des maîtres d’apprentissage


Dans le cadre de la conclusion de contrats de professionnalisation ou de contrats d’apprentissage, Eurosport mettra en œuvre un tutorat adapté dans le respect des dispositions légales en vigueur. Afin de permettre aux tuteurs de mener à bien leurs missions, ces derniers bénéficieront d’une formation adaptée.

Les tuteurs qui exercent leur rôle sur la base du volontariat favorisent la transmission de compétences, le partage du savoir et des pratiques nécessaires à la bonne tenue du poste par le salarié accompagné. Ils favorisent l’intégration des collaborateurs, notamment les jeunes, et les accompagnent dans l’apprentissage de leur nouveau métier.

Le rôle d’accompagnement de la Direction des Ressources Humaines


Les Ressources Humaines (Emploi / Formation / Développement RH) agissent en support et conseil pour accompagner le développement professionnel des collaborateurs en lien avec le management, et contribuent à l’amélioration continue des connaissances et des performances, individuelles et collectives.

Les Responsables Ressources Humaines exercent une mission d’accompagnement du collaborateur dont il est l’interlocuteur privilégié ; ils l’assistent dans la mise en œuvre des actions de formation à déployer pour développer ses compétences et accroître son employabilité. Ils contribuent par leur professionnalisme au pilotage des évolutions professionnelles, en s’appuyant sur leur connaissance des équipes et des organisations et en animant les dispositifs Ressources Humaines existants dont ils garantissent l’efficacité.

Les équipes Ressources Humaines fournissent aux collaborateurs les informations utiles et indispensables à une bonne compréhension des métiers et des compétences attendues et, en leur donnant des perspectives, les aident à construire leur parcours professionnel. Ils sont aussi les relais d’informations du Groupe Discovery dont ils connaissent le marché de l’emploi.

L’entreprise s’engage à renforcer les compétences des équipes Ressources Humaines en matière d’accompagnement des collaborateurs et managers par le biais de formations adaptées. Dans ce cadre, plusieurs modules seront mis en place avec pour objectif d’acquérir une juste attitude d’accompagnement, permettant d’éviter des situations de substitution avec le management, et redonner du sens au rôle de l’équipe Ressources Humaines.


Le rôle des Instances Représentatives du Personnel

Les Instances Représentatives du Personnel poursuivent, dans le cadre de leurs compétences propres, le
travail de proposition et de suivi des actions mises en œuvre en matière de formation.

Ainsi, une Commission Formation est constituée au niveau du Comité Social et Economique, conformément aux dispositions légales en vigueur.

La Commission Formation examine tous les dossiers relatifs à la formation, prévus par le dispositif légal et conventionnel en vigueur. Elle est chargée notamment :

 	de préparer les délibérations du CSE en matière de formation. A ce titre, elle est informée notamment des orientations générales de la formation professionnelle et leurs déclinaisons en plan de développement des compétences et actions de formation, du suivi des actions inscrites au plan de développement des compétences de l’année précédente et de l’année en cours, sur l’apprentissage… ;
 	d’étudier les moyens permettant de favoriser l’expression des collaborateurs en matière de formation et
de participer à leur information dans ce domaine ;
 	d’étudier les problèmes spécifiques concernant l’emploi et le travail des jeunes et des travailleurs 	en situation de handicap.


Promouvoir la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnelle et la porter à la connaissance de tous

La réussite d’une GEPP performante passe nécessairement par l’implication de tous les acteurs de l’entreprise, par la bonne compréhension de ses enjeux par tous et du rôle que chacun doit y jouer. 

A ce titre, l’Entreprise mobilisera tous les canaux et relais pertinents pour diffuser, promouvoir et expliquer sa politique en matière de GEPP. 

Au-delà d’un rôle d’information, il s’agira d’appuyer la responsabilisation de chacun et en particulier, des collaborateurs quant à leur proactivité dans leur développement et des managers quant à la qualité de leur feedback tout au long de l’année.





III - Le Plan de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences

Fiche n°4 : La situation et les caractéristiques des ressources humaines


Le succès de la stratégie de croissance durable et de développement d’Eurosport suppose une adaptation permanente aux évolutions des marchés de l’entreprise et des activités qu’elle y déploie. Pour ce faire, l’entreprise se doit de disposer d’une démarche d’anticipation des ressources nécessaires à sa réussite. Cette anticipation s’impose à l’ensemble des besoins financiers, d’organisations, d’infrastructures, d’outils informatiques mais d’abord et avant tout en Ressources Humaines. Cette démarche d’anticipation trouve sa traduction dans l’établissement du Plan de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences.

Contexte

Depuis 2007, Eurosport a connu des transformations technologiques de grande envergure (passage HD, Création du Player, développement des fenêtres locales avec une diffusion toujours plus complexe, etc.) ; des transformations culturelles et organisationnelles significatives après le rachat par le groupe Discovery. 
Ces transformations ont été menées afin de permettre à Eurosport de se recentrer sur ses activités cœur de métier et de retrouver une capacité à être compétitive sur ses marchés traditionnels en optimisant ses coûts. 

Récemment, les orientations prioritaires axées sur le développement du Digital et sur une politique fortement dynamique d’achats de droits sportifs ont amené l’entreprise à repenser son modèle organisationnel et économique, ceci afin de maintenir un niveau élevé d’attractivité auprès des plateformes de distribution, la principale source de revenus d’Eurosport. 

Depuis début 2018, un important projet de transformation technologique est en cours (« Eurosport Technology Transformation ») afin notamment de faciliter les décrochages de fenêtres locales et la diffusion de programmes sur toutes les plateformes.  


Une nouvelle dynamique de développement

La période couverte par le présent accord s’inscrit au cœur de cette nouvelle dynamique de développement pour Eurosport. La poursuite de cette dynamique passera par le nécessaire maintien des efforts de compétitivité mais aussi par la capacité qu’aura notre entreprise à adapter et développer des produits et des services tirant partie des possibilités offertes par les technologies digitales et de l’information.

Un cadre de travail et des modes de collaboration renouvelés

Eurosport et ses collaborateurs se doivent de répondre à ces différentes attentes. Il est toutefois moins propice d’y répondre favorablement en identifiant des propositions novatrices dans un cadre de travail qui serait resté, quant à lui, traditionnel.

Aussi, afin de faciliter l’adaptation des collaborateurs de l’entreprise aux nouvelles attentes de nos marchés et de nos clients et favoriser l’émergence d’idées, d’offres et de services innovants susceptibles de répondre à des besoins existants ou naissants sur nos marchés, il convient de leur proposer un cadre de travail et des modes de collaboration renouvelés.

A cette fin Eurosport compte s’engager durant la période d’application de l’accord à moderniser la manière dont nous travaillons ensemble en proposant un cadre de travail rénové et mieux équipé pour favoriser l’émergence d’un travail plus collaboratif. Il permettra aussi de mieux concilier l’équilibre vie professionnelle-vie privée en facilitant le travail à distance tout en préservant le lien social que permet la présence dans les murs de l’entreprise.






Confiance et réalisation

Ces changements ne sauraient véritablement produire d’effets sans favoriser dans le même temps l’émergence d’une culture permettant aux collaborateurs de disposer d’une réelle autonomie, de développer leur sens de la responsabilité individuelle ou encore d’orienter leur action vers la recherche de résultats.

Cette culture d’autonomie et de responsabilité repose sur le renforcement de la confiance mutuelle entre les collaborateurs et l’entreprise - représentée par les managers - et supposera un glissement progressif du rôle traditionnel de manager de proximité dans l’entreprise vers un rôle de fédérateur et de pilote d’un collectif de travail.

Le changement récent de méthode de fixation des objectifs et d’autoévaluation de la performance s’inscrit dans le cadre de la responsabilisation du collaborateur.

De même, la pérennisation du télétravail par la Direction vient renforcer ces messages d’autonomie et de   responsabilité. 


Stabilisation de la situation et des caractéristiques de nos Ressources Humaines

Cette initiative s’adressera à une population qui devrait rester stable dans ses principales caractéristiques durant la période d’application du présent accord.

L’âge moyen des salariés en CDI au 31/05/2019 est de 39 ans et l’ancienneté moyenne s’élève à 10,5 ans.

Un tel niveau de maturité professionnelle reste incontestablement une force pour Eurosport. Il nous met collectivement, au travers de l’expérience acquise et des compétences développées, en situation favorable pour faire face aux enjeux multiples et multiformes de concurrence, de compétitivité et de développement.

Ce niveau de maturité est aussi un point d’attention car un phénomène de lassitude et/ou de résistance au changement a pu apparaître ces dernières années dans certaines équipes au sein desquelles les collaborateurs exercent de longue date les mêmes fonctions au sein d’un même collectif de travail. L’approche renouvelée des modes de travail et de management devrait ainsi être une opportunité de recréer une dynamique positive pour ces derniers.

Situation détaillée au 31 mai 2019 

Effectif global : 601 (573 CDI + 10 CDD ATA + 18 ALTERNANTS)
Cadres = 559 (473 Cadres + 86 Journalistes)
Non Cadres = 42 (24 Maitrises + 18 Employés)
Au 31/05/2019, la maîtrise et l’encadrement représentent respectivement 7 % et 93 % de la population. Le personnel de production technique et administratif représente 85.69 % de l’effectif, la population relevant du statut journaliste représentant 14.31 % de l’effectif permanent.

Les métiers techniques, de la production et les métiers éditoriaux représentent 47.92 % de notre effectif (soit 288 personnes), répartis comme suit :
Editorial (Content & Production) = 14.31 % (soit 86 personnes) 
GT&O (Global Technology & Operations : Informatique et technique) = 30.28 % (soit 182 personnes)
Production (Sports Operation & Planning) : = 3.33 % (soit 20 personnes)

Les fonctions supports quant à elles représentent 26.62 % des effectifs (soit 160 personnes), répartis comme suit : 
Fonctions Finance : 3.99 % (soit 24 personnes)  
Fonctions AG et Sécurité : 0.8 % (soit 5 personnes) 
Fonctions Juridique : 2 % (soit 12 personnes)  
Fonctions R.H : 3.33 % (soit 20 personnes) 
Fonctions Communication : 1.16 % (soit 7 personnes) 
Fonctions Marketing : 9.32 % (soit 56 personnes)  
Fonctions Etudes : 1.33 % (soit 8 personnes)
Fonctions Département Eurosport et Discovery France : 4.66 % (soit 28 personnes)
Fonctions DG : 0 % (soit 0 personne) 

Enfin, les fonctions business représentent 25.46 % des effectifs (soit 153 personnes), répartis comme suit :  
Régie publicitaire : 14.14 % (soit 85 personnes) 
Nouveaux médias : 6.16 % (soit 37 personnes) 
Droits/Events : 5.16 % (soit 31 personnes) 

Ainsi, la population constituant aujourd’hui l’Entreprise Eurosport dispose de la maturité professionnelle, du professionnalisme et de l’expérience qui permet à l’Entreprise, tout en garantissant le maintien de l’employabilité et l’épanouissement professionnel de ses collaborateurs de pouvoir se développer et accompagner les changements et les évolutions qui caractérisent le marché dans lequel évolue l’entreprise.



III - Le Plan de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences

Fiche n°5 : La prospective Métier au service des collaborateurs



Les parties au présent accord s’accordent sur l’importance d’engager une démarche prospective dans l’objectif de partager avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, une vision collective des enjeux stratégiques et leurs conséquences sur les Ressources Humaines, en termes d’activités, de métiers et de compétences.


Les travaux de l’Observatoire des Métiers de l’Audiovisuel 

L’Observatoire paritaire des Métiers de l’Audiovisuel fournit trois types de productions :

des documents analytiques décrivant les caractéristiques socio-professionnelles de la branche et leurs évolutions,
des études de synthèse portant sur un métier ou une catégorie de métiers, ou encore des études prospectives transversales portant sur une problématique donnée, 
des états informatifs du type : nomenclature de fonctions, listes des diplômes, des titres ou des certificats de qualification professionnelle existant dans la branche, répertoire des métiers etc.


La prospective métier au sein d’Eurosport 

Eurosport souhaite, dans une démarche responsable d’anticipation des évolutions des métiers et des compétences, développer une approche structurée d’analyse de l’impact de la stratégie de développement et de la transformation digitale sur les métiers, les activités et la manière de les exercer à horizon 2021, voire au- delà.

Cette démarche orientée autour des compétences sera mise en œuvre au sein d’Eurosport avec pour objectifs de :

 	rendre visible l’impact de la transformation sur les métiers et les compétences;

identifier les métiers sensibles, les métiers stables et les métiers en développement (voir définitions ci-après);

 	permettre d’identifier l’effort à réaliser pour conduire la transformation au travers des descriptifs par familles de métiers;

 	se focaliser sur les compétences à développer ou à renforcer pour favoriser la meilleure adéquation des actions d’accompagnement à l’évolution projetée des métiers à horizon 2021, voire au-delà.


La prospective des métiers : qu’est-ce que c’est ?
La prospective des métiers consiste en une démarche d’anticipation sur l’évolution des métiers, en considération de l’impact des transformations de toute nature sur le contenu des métiers et des compétences associées.

Définition des métiers et emplois dit sensibles, stables et en développement

Sensibles : Métiers et emplois susceptibles de transformation à court ou moyen terme (modification de la finalité,  disparition probable, …)

Stables : 
- approche qualitative : métiers et emplois dont les compétences et savoir-faire ne sont pas susceptibles d’être soumis à des transformations majeures en terme techniques, technologiques ;
- approche quantitative : métiers et emplois dont les effectifs vont probablement peu évoluer et pour lesquels les besoins de l’Entreprise vont rester constants à 2-3 ans

En développement : 
-  approche qualitative :  métiers et emplois dont l’évolution des compétences-clés va être significative au regard des nouvelles technologies et/ou la nécessaire implémentation de nouvelles pratiques professionnelle
- approche quantitative : métiers et emplois dont les effectifs vont être amenés à s’accroître de façon significative, compte tenu des nouveaux besoins de l’Entreprise, ou émergence de nouveaux métiers/emplois.

L’analyse ainsi développée permettra de disposer d’une première vision des tendances d’évolution des métiers et des compétences au travers de l’identification des grandes familles de métiers, des emplois types et des compétences nécessaires correspondantes.

Cette démarche, en permettant une meilleure identification de l’évolution des métiers et des compétences, contribuera au développement et / ou au maintien de l’employabilité des collaborateurs d’Eurosport.

Cette démarche sera de nature à renforcer l’adéquation du plan de développement aux besoins en compétences et à dynamiser les démarches de mobilité et la montée en compétences des collaborateurs pour répondre à l’évolution des activités et des métiers exercés au sein d’Eurosport.

Dans le cadre de cette démarche, l’association de la représentation du personnel est primordiale. Aussi, les parties au présent accord conviennent de la création d’une Commission prospective des Métiers, laquelle aura pour objectif de contribuer à l’identification des efforts à réaliser dans le cadre de la transformation et à la visibilité de son impact sur les métiers et les compétences.


 	Composition et moyens de la Commission prospective des métiers

La Commission prospective des métiers, présidée par la Direction des Ressources Humaines, est composée :

 	d’un délégué syndical par organisation syndicale signataire du présent accord / ou d’un membre du CSE désigné par chacune des organisations syndicales signataires du présent accord;
 	du président de la Commission Formation du Comité Social et Economique, le cas échéant;
 	et d’intervenants ponctuels, désignés avec l’accord de la Direction, en considération de leur expertise
métier.

La Commission prospective des métiers se réunit au moins une fois par an, à l’initiative de la Direction. En outre, la Commission pourra être réunie, après une phase préalable de concertation avec la Direction, sur demande motivée d’une partie signataire, si le besoin s’en fait ressentir.

Dans le cadre des travaux de la Commission, certaines informations pourront être signalées comme de nature confidentielle et impliquer de ce fait le respect par les participants de leur obligation de discrétion.

Par ailleurs, Eurosport s’engage à faire bénéficier les membres permanents de la Commission, dès la première année d’application du présent accord, de formations appropriées à l’exécution de leur mission, portant notamment sur la méthodologie d’élaboration d’un référentiel des métiers et des compétences, l’analyse prospective, etc…



Enfin, un crédit spécifique de 10 heures par année civile est attribué à chaque organisation syndicale signataire du présent accord. L’utilisation et le suivi de ce crédit d’heures s’effectue conformément aux principes négociés au sein de l’accord d’entreprise relatif aux moyens syndicaux accordés aux délégués syndicaux et aux représentants du personnel.




III - Le Plan de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences

Fiche n°6 : Le référentiel des métiers interne


L’une des conditions de la réussite et de l’efficience de notre Gestion des emplois et des parcours professionnels repose sur une visibilité partagée sur les métiers présents dans l’entreprise et les compétences associées. En se dotant d’un référentiel métier updaté en interne et en partageant les informations sur les métiers définis, Eurosport vise à donner aux collaborateurs une meilleure connaissance des emplois et des possibilités d’orientation qu’ils pourront envisager pour construire leur parcours professionnel.


Objectif

Le référentiel des métiers interne a pour objet de recenser l’évolution des métiers et des compétences, par la description homogène et cohérente de l’ensemble des fonctions de l’entreprise, reflétant clairement les activités exercées et leurs conditions de mise en œuvre, tenant compte de l’évolution des connaissances et des compétences requises pour chaque emploi ainsi que des changements organisationnels.


Méthodologie

La démarche d’élaboration du référentiel des métiers repose sur une méthodologie, définie ci-après. En outre, les parties conviennent, au préalable, de clarifier le vocabulaire utilisé, recensé dans le Lexique annexé au présent accord.

 	Diagnostic de l’existant

La DRH est chargée de collecter les informations susceptibles d’être utilisées dans le cadre de l’élaboration de cet outil de référence, dont notamment :

 	les fonctions et postes définis dans les descriptifs d’emploi existants, ainsi que les intitulés d’emplois;


Un chantier de mise à jour du référentiel des métiers est un préalable indispensable à la démarche d’analyse de l’évolution des métiers et des compétences, au regard des orientations stratégiques de l’Entreprise.

Ce référentiel sera maintenu et ajusté pour offrir une mise en adéquation régulière des fonctions définies au regard des évolutions métiers constatées.

    les résultats des travaux de l’observatoire des métiers de la branche.



 	Elaboration de la nomenclature des emplois

La DRH établit un inventaire des emplois existants au sein de l’entreprise, par métier et famille professionnelle, visant à formaliser la nomenclature initiale des emplois, sous des intitulés harmonisés. Cette nomenclature est évolutive et peut intégrer des regroupements ou des segmentations de postes.




 	Elaboration des descriptifs d'emploi

La DRH est garante de la démarche d’élaboration des descriptifs d’emplois (aussi appelés « descriptions de fonctions »). Cette démarche doit permettre à l’entreprise de disposer d’un ensemble de descriptifs d’emplois homogènes, cohérents, reflétant clairement les activités exercées et leurs conditions de mise en œuvre.

Cette démarche collective implique une pluralité d’acteurs : la DRH qui impulse, les managers qui participent, ainsi que les collaborateurs.

Les descriptifs d’emploi, ainsi établis et/ou révisés, vont constituer la cartographie des métiers. Seront définis dans les descriptifs d’emplois les rubriques suivantes :
 	l’intitulé de l’emploi retenu par la nomenclature;
Les postes rattachés à l’emploi
les filières de rattachement : Function, sub-function et job key.
le positionnement sur la grille de classification de l’entreprise : banding 
 	la finalité de l’emploi;
 	les missions principales de l’emploi;
 	les compétences clés de l’emploi (avec le niveau de criticité et de maîtrise attendu)

Tout autre prérequis nécessaire à l’exercice des missions (habilitations, …)

La démarche d’élaboration des descriptifs d’emplois s’inscrit sur la durée du présent Accord.

Une fois ce référentiel des métiers établi, une révision des accords PPTA et classification des journalistes devra être effectuée afin de mettre à jour les classifications ainsi que la liste des emplois. 



III - Le Plan de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences

Fiche n°7 : Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages


Au sein d’Eurosport, l’embauche est réalisée en principe sous contrat de travail à durée indéterminée, en cas de recrutement lié à une création de poste ou pour le remplacement de postes devenus vacants à titre définitif.

Le recours au contrat de travail à durée déterminée n’a qu’une vocation subsidiaire, notamment en cas de nécessité de remplacer un collaborateur absent ou d’accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise. 

Conformément aux usages dans son secteur d’activité, EUROSPORT recourt également au contrat à durée déterminée d’usage dans le respect des conditions définies par la Branche Télédiffusion et l’accord d’entreprise sur le CDDU, ainsi qu’au relevé de pige pour les journalistes appelés à collaborer ponctuellement.

Par ailleurs, le travail à temps partiel s’effectue à l’initiative du collaborateur, sous réserve de l’accord d’Eurosport.

Eurosport continuera également sa politique dynamique de recours aux contrats en alternance (apprentissage et professionnalisation) dans un but de former les jeunes actifs aux métiers de l’audiovisuel et se constituer un vivier au sein duquel Eurosport recrute en priorité.

Eurosport prévoit une stabilité dans sa politique d’accueil de stagiaires étudiants.

Par ailleurs, Eurosport entend poursuivre sa politique dynamique en faveur de l’intégration en CDI des jeunes, et à maintenir les seniors dans l’emploi. 

Eurosport entend demeurer fidèle au respect du principe de non-discrimination et entend poursuivre ses engagements, tant en ce qui concerne le recrutement que le maintien dans l’emploi des seniors. Et notamment en ce qui concerne :

le développement des compétences, des qualifications et l’accès à la formation des seniors :

priorité d’accès à la validation des acquis de l’expérience (VAE) à partir de 45 ans ;
priorité d’accès à la formation professionnelle à partir de 45 ans ;

possibilité de demander un point de carrière, à partir de 55 ans : bilan professionnel réalisé par le RRH ou un Responsable du développement RH.

Accompagner, le mieux possible, les travailleurs âgés de 55 ans et plus qui occupent un poste exposé à la pénibilité (travail de nuit, horaires décalés) ;

l’aménagement des fins de carrière et la transition entre activité et retraite :

mise en œuvre de congés de fin de carrière en application de l’Accord CET ;
favoriser, dans la mesure du possible, le passage à temps partiel au cours de la, ou des 2 dernières années, précédant le départ en retraite à taux plein avec l’accord du manager et du responsable des ressources humaines ;
organisation de journées d’informations pour les futurs retraités âgé d’au-moins 45 ans auprès d’AUDIENS ;
mise en place de workshops de préparation au départ en retraite pour les seniors proches de la retraite.

Enfin, Eurosport s’engage à favoriser l’accueil de publics éloignés du marché de l’emploi (issus de zones géographiques économiquement peu dynamiques, demandeurs d’emploi de longue durée, public en reconversion professionnelle, …) à travers les stages et/ou les contrats en alternance.



IV - L’Accompagnement Continu des Collaborateurs de l’Entreprise

Fiche n°8 : L’appropriation du changement par les collaborateurs 


Les parties signataires entendent associer non seulement le management mais également l’ensemble des collaborateurs de l’Entreprise dans la mise en œuvre de projets de changements afin de permettre à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise d’avoir une bonne compréhension des orientations et des enjeux d’Eurosport, et de favoriser ainsi une meilleure adaptation et ce notamment au travers de groupes de travail, ateliers, réunions d’information et d’échanges.

L’appropriation du changement se traduit notamment par l’implication des principaux intéressés dans la mise en œuvre des projets. Cette approche paraît également être de nature à permettre de prendre en compte et anticiper les éventuels risques psychosociaux (RPS) associés.

Les parties signataires veilleront à prévenir toute situation éventuelle de stress au travail à l’occasion de l’aménagement de l’environnement du travail, et ceci à toutes les phases de tels projets :






En phase d’avant- projet

Par des actions de sensibilisation des intervenants projets





En phase de gestion de projet

En favorisant les échanges collaborateurs/managers de proximité





En phase de déploiement

Par un accompagnement soutenu des transitions (plans d’accompagnement du changement, communication, formations)


En phase de fonctionnement opérationnel

Par une dynamique d’animation du management et par un renforcement de la formation des collaborateurs en situation de travail






L’Entreprise, garante d’un environnement de travail conforme aux impératifs de santé et de sécurité, veillera à leur respect dans les modes et méthodes de management et les outils existants, contribuant au développement professionnel des collaborateurs. Elle s’attachera en particulier à partager avec les managers l’importance de privilégier une bonne relation de travail et, dans cette perspective, à organiser une approche favorisant les échanges réguliers entre managers et collaborateurs à propos de leur travail, leur rôle et les conditions de sa réalisation afin d’éviter notamment les situations d’isolement et d’incompréhension des enjeux.

IV - L’Accompagnement Continu des Collaborateurs de l’Entreprise

Fiche n°9 :  Des moments d’échanges privilégiés pour se situer dans son évolution professionnelle


Tout entretien, qu’il soit lié à l’évaluation individuelle, aux perspectives d’évolutions professionnelles ou à la formation professionnelle, s’inscrit dans une logique de progrès et d’anticipation. Fondés sur le dialogue et la construction commune, ces moments d’échanges permettent une meilleure gestion des compétences et des Ressources Humaines en identifiant les attentes et le potentiel des collaborateurs.

Le process continu d’évaluation de la performance et de fixation des objectifs


Véritable dialogue en continu entre le manager et le collaborateur, il est basé sur le principe d’une responsabilité partagée entre le manager et le collaborateur.

La gestion de la performance chez Eurosport s’inscrit dans un processus se déroulant tout au long de l’année.
Elle se base sur les 3 éléments suivants :

Fixation et ajustement des objectifs et des moyens associés
Valorisation des réalisations 
Appréciation de la performance réalisée par le manager et alimentée par des feedbacks internes et externes

Elle permet au collaborateur de participer directement et activement à sa performance, de comprendre ce qui est attendu de lui, la manière dont il peut contribuer à la réussite de l’Entreprise et le niveau d’atteinte de ses objectifs.

Temps fort du management, les entretiens d’évaluation doivent  être basés sur une écoute et un dialogue approfondi. Il participe ainsi à la construction d’une relation de qualité avec chaque collaborateur.


Chaque collaborateur est encouragé à avoir un rôle actif et à être responsable dans ce processus : il doit régulièrement s’assurer de sa progression dans l’atteinte des objectifs fixés, être proactif dans la formulation de solutions face à d’éventuelles difficultés et évaluer sa propre performance en reconnaissant ses besoins en développement professionnel.



Consciente de l’importance et des enjeux de l’exercice d’évaluation annuel, Eurosport s’engage à poursuivre les actions de formation dédiées à la conduite de ces entretiens à destination des managers, qu’ils soient novices ou confirmés.

Par ailleurs, la DRH mettra en œuvre des actions destinées à s’assurer que ces entretiens sont réalisés dans de bonnes conditions par tous les managers, selon les règles en vigueur, et dans les délais imposés.

Enfin les éléments formalisés dans les entretiens d’évaluation permettront d’alimenter la revue des effectifs.


L’entretien professionnel


Créé par la loi du 5 mars 2014 relative à la réforme de la formation professionnelle, l’entretien professionnel, ne portant pas sur l’évaluation des collaborateurs, est mené par le manager dont le rôle est déterminant dans la mobilisation et la professionnalisation des salariés.


Contribuant à un mode de management fondé sur le dialogue et la co-construction, il permet à chaque collaborateur de se projeter dans l’avenir en envisageant son parcours professionnel, ses aspirations au regard des besoins de l’Entreprise, ses perspectives d’évolution professionnelle et les moyens existants pour mener à bien son projet.

Dans le cadre de l’anticipation des besoins en compétences et de l’accompagnement des changements au sein d’Eurosport, l’entretien professionnel est un outil qui offre de multiples opportunités, et permettant notamment :

 	de disposer d’informations pertinentes concernant chaque collaborateur à son poste de travail et de repérer les compétences disponibles dans l’Entreprise ;
 	d’identifier les besoins de formation et de contribuer à la mise en place d’actions favorisant le maintien dans l’emploi
 	d’impliquer les collaborateurs dans une démarche active d’évolution de leurs compétences, qu’il s’agisse de les développer ou de les mettre à jour.

Afin de permettre aux managers d’être en mesure de mener efficacement l’entretien professionnel, ces derniers bénéficieront d’une formation adaptée.


L’accompagnement des collaborateurs exerçant des responsabilités représentatives et syndicales

Les collaborateurs exerçant des responsabilités représentatives et syndicales peuvent bénéficier d’un accompagnement complémentaire, dans les conditions et selon les modalités prévues par l’accord d’entreprise sur la gestion de carrière des porteurs de mandats , à savoir :

 	un entretien en début de mandat, portant sur les modalités pratiques d’exercice du mandat dans l’Entreprise au regard de l’emploi;
 	un entretien en fin de mandat, ayant pour objet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.



IV - L’Accompagnement Continu des Collaborateurs de l’Entreprise

Fiche n°10 : La Revue des Effectifs 


Eurosport reconnaît le rôle essentiel des managers dans une gestion efficace des compétences et des métiers et confirme sa volonté de les associer le plus étroitement possible à la gestion des compétences de leurs collaborateurs. Cette association s’exerce notamment à travers la réflexion sur les évolutions prévisibles et le contenu des emplois qui concernent leur secteur d’activité, les compétences dont ils doivent disposer et sur les moyens et dispositifs de formation les mieux adaptés.

Une revue des effectifs biennale 

Pilotée par la DRH, la Revue des effectifs permet aux managers de passer en revue, tous les deux ans, les effectifs dont ils ont la responsabilité, en s’appuyant notamment sur les entretiens d’évaluation annuels et les entretiens professionnels. (Revue de la moitié des effectifs l’année n, et l’autre moitié l’année n+1 et suivi des plans d’action tout au long de l’année). 


L’objectif de la revue des effectifs : anticiper les changements et préparer l’avenir

Outil central de notre gestion des emplois et des parcours professionnels, la revue des effectifs permet à l’Entreprise de dresser un état des lieux collectif des ressources d’Eurosport et de mesurer l’écart qui sépare ces ressources de ses objectifs, et pouvoir ainsi déterminer les mesures à prendre pour les combler.

Dans ce cadre, la revue des effectifs agrège l’ensemble des outils et informations disponibles (Orientations stratégiques, situation et caractéristiques des ressources humaines, entretiens d’appréciation annuels, entretiens professionnels, formations enclenchées…).




Situation et caractéristiques des Ressources Humaines
Fiche n°3
Prospective Métier,
Référentiel des Métiers	Besoins futurs en
Fiches n°4 et 5	Ressources Humaines
Fiche n°6

		



Stratégie de l'entreprise
Fiches n°1 et 2



Revue des effectifs 


Entretiens individuels
Fiche n°9






Plan de développement des ressources et des compétences



Formation
Fiche n°11

Organisation
etc...


Recrutement


Mobilité
Fiches n°12 et 13




L’organisation de la Revue des effectifs

 	L’analyse de l’organisation

En amont des réunions organisées dans le cadre de ce dispositif, une analyse de l’organisation est effectuée par le management en lien avec les RRH. Elle s’opère à deux niveaux :

 	un diagnostic interne qui identifie les forces et faiblesses internes à l’Entreprise; les forces sur lesquelles l’organisation peut s’appuyer (avantage concurrentiel, compétences rares…), et les faiblesses qui entravent son efficacité (retard technologique, déficit de compétences…). Pour faciliter la réalisation de ce diagnostic, la DRH établira une liste d’indicateurs à renseigner en amont.
 	un diagnostic externe qui met au jour les menaces et opportunités provenant de son environnement;
il s’agit d’identifier les menaces auxquelles l’organisation peut être confrontée (durcissement de la concurrence, réglementation plus contraignante…) et les opportunités qu’elle doit saisir (ouverture de nouveaux marchés…).


 	La revue des effectifs

La revue des effectifs, cœur du dispositif, est ensuite réalisée à chaque niveau de l’organisation en présence
du management et des Ressources Humaines. Elle permet :

 	d’identifier parmi les collaborateurs les potentiels d’évolution et les ressources clé, et à l’opposé ceux
en fragilité dont il convient de s’occuper en priorité ;
 	d’envisager et donc d’anticiper la formation nécessaire à leur accompagnement et à leur évolution professionnelle;
 	d’impulser et d’organiser, le cas échéant, leur mobilité professionnelle.

 	Le plan de développement des ressources et des compétences

A l’issue de ces rencontres structurées et formalisées, un plan de développement des ressources et compétences est élaboré par la DRH et validé par chaque Direction.

Décliné sous forme d’actions à accomplir, il synthétise au niveau de chaque Direction l’ensemble des actions décidées lors de la revue des effectifs selon des thèmes prédéfinis (recrutement, formation, mobilité, gestion des potentiels, organisation…). Il s’agit d’identifier les mesures et plans d’actions qui permettront d’adapter et de développer les ressources humaines de l’Entreprise en fonction de sa stratégie et de ses perspectives d’évolution.

Le plan de développement collectif ainsi défini sera mis à jour tous les deux ans lors de la campagne de Revue des effectifs suivante afin de définir les objectifs futurs.

La synthèse de la Revue des effectifs sera communiquée de manière collective aux équipes et non individuellement ; les managers seront amenés à effectuer un retour d’informations aux collaborateurs qui en feront la demande.

IV - L’Accompagnement Continu des Collaborateurs de l’Entreprise

Fiche n°11 : La formation professionnelle 

La formation professionnelle est un outil majeur d’accompagnement de l’évolution des métiers permettant ainsi à chaque salarié de préserver et accroître son employabilité. Elle contribue fortement à l’adaptation et au développement des compétences garantissant ainsi aux collaborateurs des possibilités d’évolution professionnelle alignées avec la transformation programmée de nos activités.

Les ambitions pour la formation

La formation regroupe toute une gamme d'outils et de dispositifs qui ont pour but de répondre à l’objectif de maintien ou de développement des compétences des collaborateurs. Les parties signataires du présent accord réaffirment leur volonté de développer l’accès des collaborateurs à des actions de formation professionnelle conduites tout au long de leur vie professionnelle dans le cadre du plan de développement des compétences de l’Entreprise.

   Définition du plan de formation ou plan de développement des compétences

Le plan de formation ou plan de développement des compétences regroupe l’ensemble des actions de formation, qu’elles soient mises en œuvre à l’initiative de l’Entreprise ou des salariés, visant à l’adaptation au poste de travail (c’est-dire permettant l'acquisition de compétences correspondant au poste de travail occupé par le collaborateur au moment où il suit la formation), au maintien dans l’emploi et au développement des compétences des collaborateurs. Il met également en perspective les nécessaires besoins de   formation   et   de   développement des   compétences induits   par   la   stratégie   de   l’Entreprise, la commercialisation de nouveaux produits, l’évolution des organisations des systèmes d’information…


L’objectif majeur des actions de formation mises en œuvre dans le cadre du plan de formation (ou plan de développement des compétences) Eurosport est de viser simultanément :

 	à développer durablement les compétences professionnelles des collaborateurs. Il s’agit de formations permettant d’acquérir ou de développer des capacités transférables dans d’autres situations de travail ;
 	à permettre, grâce aux compétences acquises, de faire face aux différentes situations professionnelles
liées à l’adaptation à un poste de travail, l’évolution du contenu de l’emploi ou l’évolution dans un
emploi d’une autre famille de métier.

   Modalités d’élaboration du plan de formation ou plan de développement des compétences

En complément des axes et parcours de formation décidée par l’Entreprise dans le cadre de sa stratégie, Eurosport sollicite chaque année l’ensemble des managers et des collaborateurs pour identifier et recenser les besoins de formation de l’année suivante. 


   Communication

Après consolidation des demandes de formation exprimées dans le cadre du plan de formation ou plan de développement des compétences, le Pôle Développement RH fait un retour auprès des différentes Directions et des managers sur les formations validées afin qu’ils puissent informer leurs collaborateurs.


De manière plus générale, pour encourager l’expression des besoins individuels de formation des collaborateurs, favoriser leur accès aux différents dispositifs de formation et les rendre acteurs dans leur évolution professionnelle, il est convenu de les informer par tous les moyens et notamment par :

La tenue de réunions d’information sur les process et les dispositifs de formation, et sur la politique de formation de l’Entreprise. Les supports d’information seront mis ensuite en ligne sur l’Intranet ou autres supports de communication (Workplace)

la sensibilisation de l’encadrement aux nouveaux dispositifs prévus par Eurosport pour lui permettre de relayer cette information auprès de leurs équipes.


 	Systèmes d'évaluation et appréciation des résultats des formations

L’évaluation fait partie intégrante de la formation. Il s’agit d’une étape nécessaire pour apprécier, en fonction des objectifs fixés, des effets réels de l’action de formation suivie sur les connaissances et les compétences développées par le collaborateur.

Pour mesurer l’efficacité et la qualité d’une formation, l’évaluation « à chaud » dès la fin de la formation pourra par la suite être suivie d’une évaluation « à froid » afin d’apprécier concrètement la mise en pratique des acquis et l’évolution des compétences.

Communication au CSE

Comme prévu par l’accord d’entreprise sur le fonctionnement du CSE, la commission formation se réunit deux fois par an, une fois avant la réunion du CSE sur les Orientations stratégiques de l’entreprise pour étudier le plan de Développement de l’entreprise, et une seconde fois avant la réunion du CSE sur la politique sociale de l’entreprise pour examiner le bilan de la formation.

 	Outil de pilotage de la formation

Afin de contrôler la qualité et la mise en œuvre de son plan de développement, Eurosport a décidé d’internaliser la gestion de la formation.

La qualité de ce plan de développement passe notamment par le fait de déterminer, piloter et adapter des KPIs (ou Indicateurs-Clés de Performance). 
Ces indicateurs sont communiqués tout le long de l’année aux managers et collaborateurs dans un souci de visibilité, de bonne articulation avec l’activité opérationnelle et de transparence.

Par ailleurs, le système de gestion de la formation doit permettre aux :

Managers : de valider les demandes de formation, accéder aux formations des collaborateurs (validées, en cours et réalisées) et de saisir des besoins complémentaires. 

Collaborateurs : d’être responsabilisés sur leur développement à travers l’accès à l’offre de formation, la possibilité de demander des formations. 


Par ailleurs, des supports de formation de type e-Learning sont en libre-service à disposition des collaborateurs et managers sur l’intranet.


Caractère obligatoire de la formation

Au-delà de l’obligation de maintien dans l’emploi et d’adaptation au poste de travail auquel contribue la formation, celle-ci représente avant tout pour Eurosport un investissement important dans la mesure où elle est un levier indispensable au développement des compétences et à l’employabilité des collaborateurs. 

Pour le salarié, la formation constitue tout autant un droit qu’un devoir. Mais au-delà du caractère obligatoire de la formation, Eurosport souhaite valoriser l’investissement qu’elle représente en responsabilisant les collaborateurs quant à leur participation effective.


Aussi, afin d’articuler au mieux le suivi des formations avec l’activité opérationnelle, les collaborateurs sont invités à choisir les dates de leur formation parmi l’offre proposée. 

Ces dates doivent être choisies en concertation avec le manager et si nécessaire, les équipes du planning. Le service doit donc s’organiser en conséquence.

Une fois celles-ci fixées, aucun désistement sans caractère exceptionnel ne saurait être accepté, sous peine de sanction. 

Enfin toute absence devra être justifiée et fera l’objet d’un suivi.

Les dispositifs complémentaires de formation

En complément du plan de formation ou plan de développement des compétences, Eurosport continue de développer l’accès à tous les dispositifs existants à ce jour, à savoir : 

Compte Personnel de Formation
CPF de Transition
Le Bilan de Compétences
Le Conseil en Evolution Professionnelle
Les formations diplômantes ou certifiantes 
Les actions de Validation des Acquis de l’Expérience


Figurent en annexe le détail de ces dispositifs de formation, en vigueur à la date de conclusion du présent accord, étant précisé que ces dispositifs seront vraisemblablement amenés à évoluer pendant la durée de vie de l’accord.


Dans une démarche de co-investissement dans le développement des compétences des collaborateurs, Eurosport met en place une offre spécifique basée sur l’optimisation et l’utilisation prioritaire du CPF. 
Si nécessaire, elle pourra également proposer des accompagnements ad hoc, en complément aux dispositifs existants, de type Bilan de compétences amélioré.


Dispositions spécifiques relatives aux formations hors temps de travail :

Toute action de formation:
qui conditionne l’exercice d’une activité ou d’une fonction,
en application d’une convention internationale ou de dispositions légales et règlementaires,
constitue un temps de travail effectif et donne obligatoirement lieu au maintien de la rémunération pendant sa réalisation.

Les autres formations peuvent se dérouler en tout ou partie hors du temps de travail selon les modalités suivantes :
avec l’accord formalisé du salarié dans la limite de 30 heures par an et par salarié.





 IV - L’Accompagnement Continu des Collaborateurs de l’Entreprise

Fiche n°12 : Le soutien et le développement de la mobilité interne


La mobilité interne représente un enjeu capital pour servir le développement professionnel des collaborateurs et renforcer l’attractivité et la performance de l’Entreprise ; elle s’inscrit dans une démarche de gestion des Ressources Humaines à long terme.


Les objectifs de la mobilité interne

La mobilité interne est un axe central de la gestion des ressources humaines d’Eurosport. En effet, la possibilité d’évoluer régulièrement en interne et de varier ses expériences favorise la motivation des collaborateurs et permet d’assurer leur employabilité. Par ailleurs, la mobilité interne est un moyen permettant d’anticiper les transformations économiques ou technologiques majeures auxquelles l’Entreprise doit faire face.

Eurosport souhaite donc soutenir et développer la mobilité interne en créant les conditions qui peuvent la favoriser, en assurant un juste équilibre entre le développement des collaborateurs dans leur environnement professionnel et personnel, et le processus de mobilité d’un point de vue collectif, qui permet une meilleure adéquation des Ressources Humaines et des compétences aux évolutions des métiers.

L’entreprise souhaite en particulier valoriser et encourager les mobilités transversales, d’un métier à un autre, voire d’une filière à l’autre en capitalisant sur les compétences transférables. Il s’agit d’enrichir la variété des parcours et les possibilités de développement professionnel.


  La mobilité interne chez Eurosport peut être :
- Verticale : une promotion avec un accroissement des responsabilités 
- Horizontale ou transversale : le salarié change de poste de niveau hiérarchique équivalent 
- Géographique : le salarié exerce le même métier au sein du Groupe Discovery.



Un cadre transparent et adapté pour faciliter les mobilités

Véritable outil de gestion des carrières et des compétences, la mobilité interne doit être organisée et structurée
en fonction des objectifs de l’Entreprise.

 	Les principes structurant toute démarche de mobilité

Toute démarche de mobilité, qu’elle résulte de l’initiative du collaborateur dans le cadre d’un parcours individuel d’évolution professionnelle, ou qu’elle résulte de l’initiative de l’Entreprise dans le cadre de sa politique d’adéquation de ses besoins avec ses ressources, repose sur des principes fondamentaux qui interviennent en amont de tout processus de mobilité interne, quelle que soit l’issue envisagée.

 	La transparence et la clarté: entretenir la dynamique de mobilité et la promouvoir au sein de l’Entreprise requiert la mise en œuvre auprès des collaborateurs d’une communication claire et complète sur les opportunités d’emploi offertes et les accompagnements proposés. Ainsi, l’Entreprise entend rendre visible les postes vacants et ouverts à la mobilité par la publication des offres internes (cf. encadré ci-après).

 	L’équité et l’égalité de traitement: dans l’accompagnement et le suivi inhérents à toute démarche de mobilité enclenchée. L’Entreprise s’engage à faire bénéficier chaque collaborateur, placé dans un contexte équivalent, d’un même parcours d’accompagnement et d’une évaluation objective des compétences des candidats.  


 	Le maintien des garanties contractuelles: Eurosport veillera particulièrement au respect de ce principe pour les mobilités qui s’inscriront dans le cadre d’opérations d’optimisation d’activité conduisant à un repositionnement de collaborateurs.

 	La confidentialité des informations attachées au parcours d’accompagnement des collaborateurs
est assurée, notamment celles concernant les entretiens individuels liés à la mobilité. Toutefois, comme indiqué ci-après, le manager et le RRH doivent être tenus informés de la démarche de mobilité.

L’implication et la mobilisation des différentes parties prenantes : les collaborateurs qui s’engagent, les managers qui respectent le droit à la mobilité des collaborateurs, et les Ressources Humaines qui apportent l’appui nécessaire pour favoriser et faciliter le processus de changement. Il convient toutefois de noter que dans l’accompagnement de la démarche de mobilité interne du collaborateur, l’entreprise a une obligation de moyens et non une obligation de résultat. La mobilité interne n’est possible qu’à condition que le collaborateur possède les compétences incontournables requises pour le poste à pourvoir dans l’entreprise.


La publication des postes


La publication de l’ensemble des postes à pourvoir au sein d’Eurosport est la garantie d’un marché de l’emploi interne fluide et transparent.

Tous les postes à pourvoir en France et à l’international sont portés à la connaissance de tous et visibles sur l’intranet dans une rubrique dédiée.

Ce processus de mobilité interne relève de l’initiative du collaborateur à qui il appartient de se renseigner sur les postes à pourvoir en France et à l’international.

Toutefois, l’offre peut préciser que le poste est prioritairement ouvert à l’externe, ou est prioritairement ouvert à une certaine population en interne, notamment :

 	lorsque les prérequis du poste ne sont pas susceptibles d’être immédiatement satisfaits en interne (cas d’un poste requérant une expertise et/ou une expérience significative). Dans ce cas, la publication du poste peut être effectuée et le recours à un recrutement externe est indiqué dans l’annonce ;

 	lorsqu’une candidature interne a été pré-identifiée au titre d’une ouverture de poste récente ou à l’occasion d’un projet de développement professionnel d’un collaborateur (par exemple, d’une promotion interne);

 	lorsque le poste vacant doit accueillir en priorité des candidatures internes qui répondent à un enjeu de maintien du contrat de travail en conséquence d’opérations d’optimisation d’activités (voir fiche n°13). Dans ce cas de figure, la décision de ne pas publier le poste est prise par la DRH en accord avec le management qui a exprimé un besoin en ressource, au regard de critères tenant :
-	aux besoins de l’Entreprise ;
-	au profil de poste (environnement de travail, compétences requises) ;
-	aux conditions contractuelles du poste (classification, horaires de travail…).


Le processus de mobilité interne

Le parcours du collaborateur en mobilité comporte plusieurs phases : 

 	Initier une démarche de mobilité

Le collaborateur qui se déclare en mobilité peut le faire à tout moment en se déclarant auprès de son RRH et de son manager. Son intention est concrétisée lors d’un entretien avec son RRH sous réserve que le poste vers lequel le postulant souhaite se diriger soit vacant.

Au préalable, il incombe au collaborateur de créer un espace Candidat et de soumettre son curriculum vitae à jour de ses qualifications et expériences professionnelles.

Le candidat devra ensuite remplir le formulaire de candidature classique et soumettre sa candidature via l’espace de recrutement.

En parallèle, le collaborateur devra renseigner ses informations dans l’outil Talent Profile.

Le collaborateur qui souhaite être acteur de son évolution professionnelle peut être amené à s’interroger sur son projet professionnel et souhaiter le confronter aux besoins de l’Entreprise. Pour clarifier son portefeuille de compétences et disposer de conseils d’orientation adaptés, il peut actionner les leviers existants en interne et en externe.

 	Période de découverte

L’anticipation et la projection dans l’avenir constituent de réelles garanties de réussite du projet professionnel.

Ainsi, une fois le projet professionnel identifié et validé par le RRH, ce dernier a la possibilité de :

 	susciter des rencontres avec le manager exerçant une activité et un métier vers lequel souhaite
s’orienter le postulant ;
 	organiser une période d’immersion au sein de la future structure d’accueil, pouvant s’échelonner sur une période d’une journée à une semaine selon les enjeux, si le candidat en exprime le souhait et en accord avec son futur manager.

Le collaborateur est aidé dans cette démarche par son RRH.



 	Recrutement

Lorsqu’il est intéressé par un poste vacant en interne, le collaborateur officialise sa candidature en :

Répondant directement à l’annonce sur la plateforme de recrutement interne (création d’un espace Candidat et soumission de son CV actualisé), et

En remplissant son Talent Profile et en envoyant un mail :

au RRH en charge du poste, s’il s’agit d’une offre à pourvoir au sein d’Eurosport, accompagné de son CV actualisé ;

à son RRH, qui la fera suivre aux interlocuteurs concernés, s’il s’agit d’une offre à pourvoir au sein du Groupe Discovery, accompagné de son CV actualisé.


Toute candidature est examinée dans les meilleurs délais et donne lieu à une réponse.

Pour tous les postes indiqués comme « ouverts en recrutement externe », les collaborateurs d’Eurosport déclarés en mobilité sont prioritaires, à compétence et expérience équivalentes.

L’organisation d’entretiens de recrutement doit faire l’objet d’une information par le collaborateur auprès de son RRH et de son manager. Si la candidature n’est pas retenue, il doit être informé dans les meilleurs délais par le manager. Si la candidature est retenue, le collaborateur en est informé par le manager et son RHH formalisera sa mobilité par une lettre de mobilité précisant les modalités d’accueil.

Les modalités financières (salaire) de la mobilité sont convenues de gré à gré entre le salarié et le RRH. 
En cas de mobilité intragroupe s’accompagnant d’une mobilité géographique, les mesures d’accompagnement en vigueur au sein du groupe Discovery seront appliquées.

La mobilité fait ainsi l’objet d’une note de mobilité spécifiant toutes les modalités de cette mobilité.

Un accompagnement de formation nécessaire pourra être préconisé dans ce cas de figure.

Une fois le choix du collaborateur confirmé, sa mise à disposition pour son nouveau poste doit être réalisée dans les meilleurs délais, avec un délai de 3 mois maximum à partir de l’acceptation de l’offre par le collaborateur.


 	Période probatoire

La période probatoire, d’une durée de 3 mois maximum, est destinée à vérifier le bon déroulement de la phase d’intégration du collaborateur dans son nouveau service et dans sa nouvelle fonction. La période probatoire peut être plus courte selon les enjeux du poste.

C’est un moyen de sécuriser la mobilité tant pour le collaborateur que pour l’Entreprise. Dans le cas où le poste d’origine n’existe plus, la période probatoire sur le poste cible est maintenue. Si celle-ci s’avère non concluante, il y a lieu de reconsidérer la situation et le parcours de mobilité du collaborateur.

 	Accompagnement à la prise de poste et gestion de la transition

Pour s’assurer du succès des mobilités intra-groupe, le RRH porte une attention particulière aux collaborateurs relevant de son périmètre et ayant pris de nouvelles fonctions. Dans ce cadre, il s’engage à rencontrer le manager d’accueil afin d’identifier, en concertation avec le RRH d’accueil, les mesures facilitant l’entrée en fonction et garantissant sa réussite.

Un entretien avec le collaborateur est organisé par le RRH dans les 3 premiers mois qui suivent la mobilité. Cet entretien est l’occasion pour le collaborateur de faire un point d’étape sur le contenu de son nouveau poste et d’aborder les modalités de son intégration.

A l’issue de ce bilan, des actions de formation complémentaires pourront être initiées.

Dans le cas où la mobilité ne s’avérerait pas concluante à l’issue de la période probatoire, que ce soit à l’initiative du collaborateur ou du service d’accueil, et après identification des raisons à l’origine de l’échec d’intégration, les RRH associés à la mobilité seront mobilisés pour envisager des solutions alternatives. Ainsi seront notamment recherchées la réintégration du collaborateur à son précédent poste ou son affectation à un poste équivalent. 

A cette occasion, une affectation temporaire peut être mise en œuvre, dans l’attente de l’identification d’une
solution pérenne.

***

La Direction s’engage à porter ce processus de mobilité interne à la connaissance des collaborateurs au moyen d’une campagne de communication permettant la diffusion la plus large possible et la présentation la plus simple et claire possible du dispositif selon des modalités à déterminer (campagne d’affichage interne, promotion via Workplace…).

Les Parties conviennent du fait que le processus de mobilité interne exposé ci-dessus est susceptible de connaître des modifications en fonction de l’évolution des outils utilisés par le Groupe Discovery à cette fin. La philosophie du dispositif demeurera toutefois inchangée.




Process pour accompagner les managers et engagements du manager cédant et du manager accueillant. 

Les managers ont aussi leur rôle à jouer pour favoriser la mobilité interne et pour cela, ils doivent travailler main dans la main avec les responsables des RH pour identifier les talents propices à l’essor de l’entreprise et aussi répondre aux attentes formulées par les collaborateurs au sujet de leur évolution professionnelle. 

Les RH s’assurent que les managers respectent les engagements suivants :

engagement du manager cédant : 

Accepter le choix de la personne et respecter sa décision d’être en mobilité.
Continuer de projeter la personne en mobilité dans l’organisation du service tant qu’elle n’a pas eu de poste en interne. 
Continuer de la traiter comme membre à part entière de l’équipe, d’autant plus que le process de mobilité interne peut parfois être long et voire même ne pas aboutir. 
Accompagner la personne. Une opportunité en interne est une chance d’évoluer pour les salarié(e)s, d’accroître ses compétences, de varier le contenu de ses missions, ce qui engendre davantage d’implication dans le travail et de satisfaction grâce à l’élargissement des possibilités de carrières. 
Privilégier l’intérêt de la personne mais aussi celui d’Eurosport, qui donnera alors l’image positive d’une société qui offre des parcours professionnels, ce qui permettra d’attirer de nouveaux talents.
Faciliter le process de recrutement interne.
Envisager en amont avec les RH des solutions pour pallier le départ du collaborateur afin que le changement de poste puisse se faire dans les meilleurs délais.
Avoir en tête que le collaborateur qui s’en va aura une période probatoire de trois mois et qu’il y a toujours une possibilité de retour en arrière.


engagements du manager accueillant : 
Garantir aux candidats un niveau de connaissances le plus élevé possible sur le poste, son environnement et les attentes.
Considérer avec la même bienveillance et la même attention chaque candidature interne et leur accorder un traitement équitable.
Informer les candidats non retenus de la décision qui est prise : expliquer la décision par des faits objectifs au cours d’un entretien en face à face.
Faire preuve de souplesse au regard de la date d’arrivée du nouveau collaborateur dans son service : ajuster son organisation / ses process en prenant en compte les contraintes du service initial.
S’impliquer dans l’identification des mesures d’accompagnement (développement, formation…) et de leur mise en place afin de maximiser ses chances de réussite.
Prévoir un parcours d’intégration du collaborateur.
Veiller à organiser des points de suivi réguliers avec le collaborateur et un entretien de fin de période probatoire avec la RH.
Alerter la RH en cas difficulté.

La Direction assurera la communication de ces engagements auprès des managers de la Société.

*****

Ci-dessous le schéma qui reprend le processus de mobilité interne comme expliqué ci-dessus :




Politique d’accompagnement des carrières et des trajectoires 

La réussite du développement des carrières et des trajectoires repose sur un principe d’implication commune des collaborateurs et de l’entreprise.

Engagement et responsabilité des collaborateurs :
S’approprier les process de l’entreprise en matière de Talent management,
Renseigner les outils mis à disposition (Talent profile,  entretien professionnel, …),
Utiliser les dispositifs externes existants de type CEP, bilan de compétences, … pour faire le point,
Consulter les offres d’emploi sur l’Intranet,
Quand nécessaire, solliciter un entretien RH pour prendre conseil.

Engagement et responsabilité de l’entreprise :
Promouvoir la mobilité interne par tous les moyens appropriés (outils, communication, …),
Acquérir une meilleure connaissance des collaborateurs, leurs talents, compétences et souhaits/ possibilités d’évolution grâce à l’exploitation des outils de Talent management existants et à venir : Entretien professionnel, module Talent management et Succession planning de Success Factor, Revue des effectifs…),
Mettre en œuvre les moyens nécessaires (budget de formation, outils et process flexibles et évolutifs)  pour concilier besoins de l’entreprise et développement des collaborateurs.










IV - L’Accompagnement Continu des Collaborateurs de l’Entreprise

Fiche n°13 : Un accompagnement adapté en cas de mobilités générées par des changements organisationnels


L’évolution des activités au sein de l’Entreprise, du fait notamment d’opérations d’optimisation et/ou de transformation, peut conduire les collaborateurs à s’inscrire dans une démarche de mobilité professionnelle.
L’Entreprise s’engage donc à concevoir et mettre en œuvre toutes les mesures d’accompagnement nécessaires pour favoriser le repositionnement des collaborateurs concernés, au sein de l’entreprise ou en externe.


Le plan d’accompagnement RH

Eurosport se doit d’offrir à ses collaborateurs, lorsque la mobilité professionnelle est générée par des changements organisationnels, un accompagnement renforcé.

En particulier, l’accompagnement RH et managérial mis en place par l’Entreprise doit pouvoir prendre en compte toutes les composantes de ces changements et permettre à chacun de s’adapter dans le nouveau cadre établi ou dans tout autre environnement de travail.

Il est ainsi essentiel de proposer aux collaborateurs concernés par ces changements collectifs un dispositif d’accompagnement clair et accessible pour les aider à envisager une nouvelle orientation professionnelle et s’inscrire dans un projet d’évolution concret et réaliste.

Dans ce contexte de changement, l’implication du management est double. Il doit :

 	communiquer clairement en toute transparence sur les phases de transition afin de faciliter la préparation du changement et permettre aux collaborateurs d’anticiper, d’orienter et de construire leur nouvelle orientation professionnelle avec les Ressources Humaines 
 	soutenir chaque collaborateur dans le cadre de son parcours d’accompagnement.

Le plan d’accompagnement RH destiné à favoriser les repositionnements, qu’il s’agisse d’une adaptation du poste occupé, d’une mobilité interne ou externe, va ainsi s’attacher aux priorités suivantes:

apporter une réponse professionnelle adaptée et garantir un soutien individualisé pour chacun dans son parcours d’orientation professionnelle 
satisfaire, dans la mesure des possibilités et des besoins de l’entreprise, les souhaits des collaborateurs
faciliter l’intégration des collaborateurs dans leur nouvel environnement de travail lors qu’il s’agit d’un repositionnement interne
proposer un accompagnement personnalisé lorsqu’il s’agit d’une mobilité externe


Les 5 étapes du dispositif d’accompagnement RH





Information	Accueil	Orientation		Projet professionnel

Suivi et
Bilan



 	L’information

Cette première étape est destinée à informer de manière collective les collaborateurs concernés par les changements opérés sur le dispositif d’accompagnement conçu et les moyens dédiés.

 	L’accueil

Cette phase est individualisée et destinée à l’écoute de chaque collaborateur concerné par les changements organisationnels. Elle intervient après la communication faite par le manager sur les changements organisationnels.

Le RRH dédié à l’accompagnement s’assure, au cours d’un premier entretien organisé à son initiative, que le collaborateur a bien intégré les étapes du dispositif ; il vérifie son niveau d’appropriation des enjeux et son implication dans la démarche de changement.

Cet entretien individuel permet au collaborateur d’exprimer ses attentes, d’exposer ses contraintes afin de pouvoir bénéficier de l’assistance la plus adaptée pour aider à la construction d’un parcours dédié :

 	recueil d’informations nécessaires pour procéder à un repositionnement professionnel 
 	définition d’un programme d’actions à entreprendre pour être opérationnel dans ses démarches.

 	L’orientation

Le RRH dédié, en accord avec le collaborateur, peut proposer l’élaboration d’un diagnostic professionnel personnalisé, réalisé en interne ou en externe selon les cas, destiné à faire l’inventaire des acquis, des potentiels et des aspirations. 

Les résultats de ce bilan professionnel doivent permettre de déterminer un choix d’orientation professionnelle, soit vers les métiers disponibles et accessibles au regard des compétences détenues (cf. fiches 5 et 6), soit vers un repositionnement externe.

 	Dans le cas d’une mobilité interne 

Le projet professionnel

Cette étape valide la pertinence du projet professionnel par rapport aux compétences du collaborateur au regard des opportunités et potentialités du marché de l’emploi interne, et sa mise en œuvre. Le projet défini et validé peut induire la mise en place de solutions d’acquisition et de développement de compétences. L’accompagnement proposé, en fonction du projet professionnel déterminé, consiste en la mise en œuvre de toutes les actions nécessaires pour faciliter sa réalisation. 

En fonction de l’évolution conjoncturelle de l’environnement et des projets en cours, ce projet pourra être révisé pour s’y adapter.

Le suivi et le bilan

Une fois le plan d’accompagnement mis en œuvre, un suivi individuel d’intégration est assuré. Il est destiné à vérifier, en partenariat avec le manager, d’une part le bon déroulement des différentes phases d’intégration du collaborateur dans son nouveau service, et d’autre part l’assimilation des formations suivies et la maîtrise des activités.

Trois rencontres sont planifiées à 1, 3 et 6 mois. A chaque échange, un point est fait entre le manager et le RRH dédié. A 6 mois, un entretien de bilan général est fait avec les mêmes acteurs.

Limites

Ces dispositions relatives à la mobilité interne sont applicables sans préjudice des éventuelles obligations légales auxquelles pourraient être tenue la Société dans le futur compte tenu de la nature et de l’ampleur du changement organisationnel en question.

 	Dans le cas d’une mobilité externe 

La mise en œuvre d’un outplacement

Le cas échéant, le collaborateur dont un projet de mobilité externe est validé, peut se voir proposer un accompagnement de type outplacement et/ou coaching de transition professionnelle.
L’Entreprise s’engage à référencer des cabinets d’outplacement et proposer au collaborateur les plus adaptés à son profil et ses besoins.
Le départ du collaborateur interviendra dans le cadre d’une rupture conventionnelle individuelle.

Accompagnement formation ad hoc

En complément ou en alternative à l’outplacement, le salarié peut bénéficier de formations de son choix pour l’aider à mettre en œuvre son projet de mobilité externe, dans la limite d’une enveloppe convenue préalablement avec l’Entreprise.

Le suivi et bilan

Dans le cas de l’outplacement en particulier et afin d’en favoriser la réussite, l’Entreprise souhaite, avec l’accord du collaborateur, être impliquée dans le suivi de cette démarche. 
Elle peut par exemple, soutenir le collaborateur par un contact régulier ou être sollicitée à l’initiative du cabinet, afin d’apporter des éléments d’éclairage.
En fin d’outplacement, l’Entreprise demandera un rapport sur le projet effectivement mis en œuvre par le salarié.


Les mesures d’accompagnement à la mobilité générées par des changements organisationnels

 	Un principe de priorité d’affectation


A compétences égales, les collaborateurs concernés par une mobilité générée par des changements organisationnels bénéficient d’un principe de priorité d’affectation sur des postes à pourvoir au sein de l’Entreprise.

 	Un budget d’accompagnement dédié


Eurosport se dote de moyens et d’un plan de formation ou plan de développement des compétences conséquent afin de répondre aux besoins de l’Entreprise et des collaborateurs. 


V - Modalités de Suivi et d’Evaluation


Mise en œuvre des dispositions de l’accord


La DRH est garante de la bonne application des dispositions du présent accord. Tout collaborateur estimant rencontrer une difficulté dans l’application des dispositions de l’accord à son profit pourra solliciter la DRH afin qu’il soit procédé à l’examen de sa situation.

Modalités de suivi et d’évaluation


 	Commission de suivi de l’accord

Une Commission de suivi de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels est mise en place afin de veiller à la bonne application et au suivi du présent accord. Elle se réunit au minimum une fois par an à l’initiative de la DRH.

En cas de situation exceptionnelle au regard des prévisions de l’accord, la commission pourra être amenée à se réunir à l’initiative de la partie la plus diligente.

Cette commission est composée d’un membre par organisation syndicale représentative signataire et d’un représentant de la DRH qui préside les séances de la Commission et peut, le cas échéant, se faire assister par des personnes dont les compétences techniques sont à même d’enrichir les sujets traités.

Elle ne se substitue pas aux missions des autres Instances de Représentation du Personnel, ni à la Commission prospective Métiers.

Les indicateurs observés seront les suivants :

 	indicateurs quantitatifs:  
mobilités internes par statut et par Direction, 
recrutements par statut et par Direction,
bilan de la formation professionnelle par statut et par Direction, 
nombre d’entretiens professionnels réalisés, 
nombre d’entretiens d’évaluation de la performance réalisés ;

 	indicateurs qualitatifs :
les dispositifs spécifiques GEPP mis en œuvre (accompagnement, communication, …),
avancement des travaux de la Commission prospective des métiers, 
élaboration du référentiel des métiers, des descriptifs d’emplois, Revue des effectifs…



VI - Annexes

Annexe n°1 : Lexique


Activité : 

Une activité constitue un ensemble cohérent et finalisé de tâches visant à la réalisation d’un but déterminé par le titulaire d’un emploi donné.

Activités principales :


Les activités principales mentionnées dans le descriptif d’emploi constituent le « noyau dur » d’un emploi,
communes à l’ensemble des postes regroupés dans cet emploi.

Bilan de compétences :


Un bilan de compétences a pour objet de permettre à un collaborateur de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.

Cartographie des métiers :

La cartographie des métiers est constituée de la liste des emplois, regroupés par familles de métiers.


Certificat de qualification professionnelle (CQP) :

Les certificats de qualification professionnelle (CQP) sont des titres créés et délivrés par les partenaires sociaux dans une branche déterminée, pour répondre à des besoins spécifiques. Ils attestent de la maîtrise par un individu de compétences liées à une qualification identifiée par la branche considérée.

Compétence :

Une compétence correspond à la maîtrise combinée de connaissances, de savoir-faire et savoir-être en vue de réaliser une activité dans une situation de travail donnée.

Compétences-clés :

Une compétence-clé est une compétence stratégique pour l’exercice d’une activité, dont le nombre et la qualité
doivent être constamment suffisants pour ne pas induire un préjudice important pour l’activité.

Compte Personnel de Formation (CPF) :

Depuis le 5 janvier 2015, tous les salariés et les demandeurs d’emploi disposent, dès leur entrée sur le marché du travail et jusqu’à la retraite, d’un compte personnel de formation (CPF). Il permet l’acquisition de droits à la formation mobilisables tout au long de la vie active (en principe 24 heures par an jusqu’à 120 heures, puis 12 heures par an jusqu’à un maximum de 150 heures). Il remplace le Droit Individuel à la Formation (DIF), qui a été supprimé.

CPF de transition :


Le congé individuel de formation (CIF) a pour objet de permettre à un collaborateur de suivre, à son initiative et au titre d’une démarche individuelle, une formation de son choix.




Connaissances :


Les connaissances correspondent à des savoirs acquis dans le cadre de la formation initiale et continue où
dans le cadre de l’expérience professionnelle.

Définition de l’emploi :

La définition générale de l’emploi mentionnée dans la description de fonction, aussi appelée « Mission principale», a pour objet de décrire la raison d’être de l‘emploi.

Emploi :


L’emploi recouvre un ensemble de postes donnant lieu à des activités comparables appliquées dans un domaine de connaissance particulier.

Employabilité :

L’employabilité s’entend de l’aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, à progresser au travail et à s’adapter au changement tout au long de la vie professionnelle.

Entretien Professionnel :

L’entretien professionnel est un moment d’échange privilégié, permettant d’envisager ses perspectives d’évolution professionnelle et les formations qui peuvent y contribuer. Il a lieu au moins une fois tous les trois ans. Tous les six ans, l’entretien permet de faire un bilan du parcours professionnel.

Famille de métier (ou Famille professionnelle) :


La famille de métiers constitue un regroupement de métiers dont la proximité offre aux collaborateurs qui les pratiquent des opportunités d’évolution professionnelle plus aisées, à plus ou moins long terme (ce qui ne signifie pas qu’il n’y a pas d’évolutions professionnelles possibles hors de la famille professionnelle, mais que ces évolutions nécessitent un investissement plus important).

Intitulé d’emploi :

L’intitulé de l’emploi mentionné dans la description de fonction est à la fois différent et représentatif des
différents postes qu’il recouvre. Il est distinct du statut et de la classification.

Métier :


Le métier constitue un regroupement d’emplois, pouvant le plus souvent être identifié à l’extérieur de l’Entreprise, reposant sur un socle de connaissances de base commun.

Mobilité :

La mobilité est un axe important et une priorité du groupe Discovery. Son objectif est de :
-	répondre aux besoins en compétences des sociétés du groupe, indispensables pour fournir aux clients internes et externes les services attendus et ainsi rester compétitifs,
-	répondre aux aspirations professionnelles et personnelles des collaborateurs en leur permettant de développer et d’enrichir leurs compétences dans des domaines d’activités et environnements différents,
-	contribuer au développement de la culture du Groupe reposant sur les transferts de savoir-faire d’une société à l’autre, le brassage des compétences et les échanges d’expertises.

Mobilité interne :

La mobilité interne s’entend comme tout changement d’emploi au sein d’une même entité (mobilité intra-entité, c’est à dire au sein d’Eurosport ) ou au sein du Groupe Discovery (mobilité intra-groupe).


Passeport d’orientation, de formation et de compétences :

Le passeport d’orientation, de formation et de compétences est un dispositif associé au service dématérialisé
du compte personnel de formation qui a pour objet de recenser les formations et les qualifications suivies dans
le cadre de la formation initiale ou continue ainsi que les acquis de l’expérience professionnelle.


Passerelles professionnelles :

Les passerelles professionnelles visent à éclairer les collaborateurs sur les possibilités de passage d’un emploi à un autre de la nomenclature, dans un délai plus ou moins long, grâce au transfert de savoir-faire et à l’acquisition de connaissances complémentaires.


Plan de formation ou plan de développement des compétences:

Le plan de formation ou de développement des compétences est un document qui rassemble l'ensemble des actions de formation retenues par l'employeur dans le cadre du projet d’Entreprise et visant à l’adaptation au poste de travail, le maintien dans l’emploi et le développement des compétences des collaborateurs.

Poste :

Le poste est caractérisé par un ensemble de tâches concrètes définies dans le cadre d’une organisation à un moment donné. Il peut être tenu par un seul collaborateur, mais ne doit pas être confondu avec la notion d’emploi.

Prospective des métiers :


La prospective des métiers consiste en une démarche d’anticipation sur l’évolution des métiers, en considération de l’impact des transformations de toute nature sur le contenu des métiers et les compétences associées.

Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) :

Le répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) est une base de données des certifications à finalité professionnelle (titres, diplômes, CQP) reconnues par l’Etat et les partenaires sociaux, classées par domaine d’activité et/ou par niveau.

Revue des effectifs

Le dispositif de Revue des effectifs consiste en une revue annuelle des effectifs, s’appuyant notamment sur les entretiens d’évaluation annuels et les entretiens professionnels, permettant à l’Entreprise de dresser un bilan de ses ressources, afin de mesurer l’écart qui sépare ses ressources des objectifs qu’elle s’est fixés, en vue de déterminer les mesures à prendre pour les combler.


Tâche :

Une tâche (aussi appelée « action » ou « opération ») est une séquence d’opérations élémentaires nécessaires
à l’exercice d’une activité.

Validation des acquis de l’expérience :

La Validation des acquis de l’expérience (VAE) un dispositif qui permet aux collaborateurs de faire reconnaître leur expérience professionnelle, leur savoir-faire afin d’acquérir tout ou partie d’un diplôme, d’un titre, ou d’un certificat de qualification, sans suivre la formation qui y prépare.


Annexe n°2 : Dispositifs de développement des compétences complémentaires au plan de formation professionnelle continue


Le Compte Personnel de Formation : une innovation au service des collaborateurs

Le Compte Personnel de Formation (CPF) est entré en vigueur le 1er janvier 2015, en substitution du droit individuel à la formation (DIF). Il a pour objet de permettre à toute personne, dès son entrée sur le marché du travail, d’accumuler des droits tout au long de sa carrière pour accéder à des formations et de disposer ainsi des moyens d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel.

Il fait désormais partie du Compte Personnel d’Activité.

Il recense les droits acquis par le salarié tout au long de sa vie active et jusqu'à son départ à la retraite, et les formations dont peut bénéficier personnellement le salarié.

Il s'agit de formations permettant notamment :
d'acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel, etc.),
ou d'acquérir le socle de connaissances et de compétences,
ou d'être accompagné pour la validation des acquis de l'expérience (VAE),
ou de réaliser un bilan de compétences,
ou de préparer l'épreuve théorique du code de la route et l'épreuve pratique du permis de conduire,
ou de créer ou reprendre une entreprise
ou, pour les bénévoles et volontaires en service civique, d'acquérir les compétences nécessaires à l'exercice de leurs missions.


Transfert des heures de DIF sur le CPF
  
Les heures acquises au titre du DIF jusqu'au 31 décembre 2014 peuvent être transférées sur le CPF depuis le
1er   janvier 2015.  

Les collaborateurs sont invités à activer leur compte et inscrire leur solde éventuel d'heures de DIF en se rendant sur le portail internet . Les heures acquises au titre du DIF et non consommées au 31 décembre 2014, retranscrites sur le CPF, pourront ainsi être inscrites sur le CPF jusqu’au 31 décembre 2020. Elles pourront ensuite être utilisées sans date limite mais dans la limite du plafond applicable au CPF.


Alimentation du CPF
A partir du 1er janvier 2019, le CPF est alimenté en euros à la fin de chaque année, au prorata du temps de travail effectué.

L'alimentation du CPF se fait donc à hauteur de 500 €/an avec un plafond de 5000€ au bout de 10 ans pour les collaborateurs travaillant à temps plein, et au prorata du temps de présence pour les contrats à temps partiel.

Les heures CPF acquises ultérieurement à cette date sont donc converties en euros à raison de 15€ de l’heure.

Afin de contribuer pleinement à l’objectif de sécurisation des parcours professionnels, ce compte demeure acquis en cas de changement de situation professionnelle ou de perte d'emploi.


CP
Financement et abondement du CPF

Eurosport contribue au financement du CPF de ses collaborateurs par le versement d’une contribution à l’organisme collecteur de la contribution unique à la formation professionnelle et l’apprentissage , dans les conditions déterminées par la règlementation en vigueur.

En outre, Eurosport souhaite soutenir les collaborateurs ayant un projet d’évolution professionnelle. Aussi, dans l’hypothèse où le nombre d’heures inscrites au CPF d’un collaborateur serait insuffisant pour couvrir l’intégralité de la formation souhaitée, ce dernier pourra s’adresser à la DRH pour solliciter un abondement . La demande sera étudiée en lien avec le RRH.

Mobilisation du CPF en dehors du temps de travail

La mobilisation du CPF relève de la seule initiative de son titulaire.

Ainsi, les collaborateurs souhaitant suivre une formation en dehors de leur temps de travail ne sont pas tenus de solliciter l'accord d’Eurosport et peuvent mobiliser leur CPF librement. Ils peuvent néanmoins solliciter les conseils du pôle Développement RH.

Mobilisation du CPF sur tout ou partie sur le temps de travail

Lorsque la formation envisagée par un collaborateur est susceptible de se dérouler en tout ou partie pendant le temps de travail, une demande doit être adressée par le collaborateur à la DRH par courrier recommandé avec accusé de réception :
au moins 60 jours avant le début de la formation, si celle-ci a une durée inférieure à six mois;
et au moins 120 jours à l’avance dans les autres cas.

La demande doit être accompagnée :
du programme de formation;
du calendrier de la formation;
des références du dossier saisi sur le site 

La DRH apporte une réponse dans un délai de 30 jours suivant la réception de la demande, en considération des critères suivants :
la compatibilité des dates de la formation avec les nécessités de l’activité;
le contenu de la formation, en fonction du type de formation.

Aucun refus ne sera opposé lorsque le contenu de la formation porte :
sur l’acquisition du socle de connaissances et de compétences, tel que défini par décret;
sur un accompagnement à la VAE;
ou sur une formation réalisée au titre des heures de formations supplémentaires accordées - le cas échant - en application de l’article L6323-13 du code du travail (hors incompatibilité des dates de
formation avec les nécessités de l’activité).


Mobilisation du CPF dans le cadre du plan de développement

Sur les formations éligibles aux CPF que l’entreprise jugera particulièrement utiles au développement de ses collaborateurs, celle-ci pourra proposer une offre CPF dédiée. 

Ainsi les collaborateurs qui souhaitent y faire appel pourront bénéficier de conditions négociées (contenu adapté, tarif plus intéressant, …).


Autres dispositifs de formation à la disposition des collaborateurs:

Le CPF de transition professionnelle

Mis en place au 1er janvier 2019, le projet de transition professionnelle permet aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet.

Qu’est-ce que le projet de transition professionnelle ? 

Le projet de transition professionnelle se substitue à l’ancien dispositif du CIF, supprimé depuis le 1er janvier 2019 : il permet, en effet, une continuité de financement des formations longues de reconversion avec congé associé. Toutefois, ses contours et modalités d’accès ont évolué.

Le projet de transition professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du compte personnel de formation, permettant aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet.


Quelles sont les formations financées par le projet de transition professionnelle ?
Le projet de transition professionnelle peut être utilisé pour financer des formations certifiantes, éligibles au compte personnel de formation, destinées à permettre au salarié de changer de métier ou de profession.

Quelles conditions remplir pour pouvoir utiliser son projet de transition professionnelle ? 

Pour bénéficier d’un projet de transition professionnelle, le salarié doit justifier d’une ancienneté d’au moins vingt-quatre mois, consécutifs ou non, dont douze mois dans l’entreprise, quelle qu’ait été la nature des contrats de travail successifs. L’ancienneté s’apprécie à la date de départ en formation du salarié.

Par dérogation, des modalités particulières d’ancienneté sont prévues pour les salariés souhaitant réaliser leur projet de transition à l’issue de leur CDD (conditions similaires à l’ancien congé individuel de formation).

La condition d’ancienneté n’est pas exigée pour :
les personnes bénéficiaires de l’obligation d’emploi des travailleurs handicapées (OETH) ;
les salariés licenciés pour motif économique ou pour inaptitude, n’ayant pas suivi de formation entre leur licenciement et leur nouvel emploi.

Quelles sont les démarches à accomplir auprès d’Eurosport ?

Lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de plus de 6 mois  : le salarié doit adresser une demande écrite à la DRH au plus tard 120 jours avant le début de l’action de formation.

Lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de moins de 6 mois, ou que celle-ci se déroule à temps partiel, le salarié doit adresser une demande écrite à la DRH au plus tard 60 jours avant le début de l’action de formation.

L’entreprise doit répondre au salarié dans les 30 jours suivant la réception de la demande de congé.

En l’absence de réponse de de cette dernière dans le délais imparti, l’autorisation de congé est acquise de plein droit.

La rémunération pendant le congé de transition professionnelle

À partir du 1er janvier 2020, les commissions paritaires interprofessionnelles (CPIR) seront chargées de prendre en charge financièrement les projets de transition professionnelle. Dans l’attente de la mise en place des CPIR, cette mission sera assurée par les Fongecif.

Le salarié en CDI :

Lorsque la formation est réalisée sur le temps de travail, le bénéficiaire d’un congé de transition professionnelle peut bénéficier d’une rémunération, dès lors qu’il a obtenu l’accord de la commission paritaire interprofessionnelle régionale (CPIR). Cette rémunération est conditionnée à l’assiduité du salarié à la formation ou au stage demandés pour obtenir la certification visée.

Dans les entreprises de 50 salariés ou plus, la rémunération et les cotisations sociales légales et conventionnelles sont versées directement au salarié par l’employeur, qui sera ensuite remboursé par les Fongecif (en 2019) ou la CPIR (à partir du 1er janvier 2020).

Le salarié en CDD :

Le salarié titulaire d’un contrat de travail à durée déterminée, qui bénéficie d’un projet de transition professionnelle, peut bénéficier d’une rémunération. Celle-ci est versée par les Fongecif (en 2019) ou la CPIR (à partir du 1er janvier 2020), dans les mêmes conditions que les dispositions prévues pour le Congé individuel de formation CDD.

Dans ce cas, le salarié doit effectuer une demande de prise en charge de son projet de transition professionnelle à la commission paritaire interprofessionnelle régionale agréée sur son lieu de résidence principale ou de son lieu de travail.





Quelles sont les incidences du projet de transition professionnelle sur le contrat de travail ?

Pendant le projet de transition professionnelle, le salarié est considéré comme stagiaire de la formation professionnelle : il bénéficie du maintien de sa protection sociale et est couvert contre le risque d’accident du travail.

Durant cette période, le contrat de travail est suspendu mais non rompu. Le salarié doit donc justifier de sa présence en formation. À l’issue de la formation, il réintègre son poste de travail ou un poste équivalent. L’employeur n’est pas tenu de proposer un autre emploi prenant en compte la qualification acquise pendant la formation.

Le temps passé en formation est assimilé à du temps de travail effectif pour le calcul des congés payés, d’ancienneté. 

Il en va de même à l’égard des droits auxquels le salarié peut prétendre du fait de son ancienneté dans l’entreprise : par exemple les primes (13è mois, vacances, bilan ou gratifications) liées à l’ancienneté dans l’emploi.

Le salarié en congé de formation conserve le droit d’exercer des mandats de représentant du personnel ou de délégué syndical. Il reste également électeur et éligible aux élections professionnelles.

Les actions de formation du projet de transition professionnelle s’accomplissent en tout ou partie pendant le temps de travail, sauf cas particulier.


Le bilan de compétences

Objectif du bilan de compétences: Pour définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation, tout salarié peut demander, à son initiative et à titre individuel, un Congé Bilan de Compétences qui lui permettra : 
d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles 
d’analyser ses aptitudes et ses motivations 

La durée du Congé Bilan de Compétences ne peut excéder 24 heures, consécutives ou non.

Bénéficiaires : Tout collaborateur 
En CDI ayant une expérience professionnelle d'au moins 5 ans, consécutifs ou non, dont 12 mois à Eurosport 
En CDD ayant une expérience professionnelle de 24 mois, consécutifs ou non, au cours des 5 dernières années, dont 4 mois, consécutifs ou non, sous CDD au cours des 12 derniers mois à Eurosport ; le bilan devant débuter au plus tard dans les 12 mois qui suivent la fin du CDD
 
Délai de carence entre 2 Congés Bilan de Compétences : 5 ans

Le Bilan de Compétences se déroule en 3 étapes : 
1ère étape préliminaire pour définir vos besoins, les conditions du déroulement du bilan, les méthodes à mettre en œuvre 
2ème étape: investigation pour analyser vos motivations et vos intérêts, identifier vos compétences, vos aptitudes professionnelles et personnelles et déterminer vos possibilités d’évolution professionnelle 
3ème étape conclusion pour recenser les facteurs pouvant favoriser ou non la réalisation de votre projet professionnel et/ou de formation et prévoir les étapes de mise en œuvre.

Démarches :
Choisir le prestataire de Bilan sur la liste définie par l’Afdas 
Si le bilan se déroule sur le temps de travail, adresser par écrit une demande d’autorisation d'absence à votre Responsable RH en respectant un délai de prévenance de 60 jours avant le début du Congé Bilan de Compétences en précisant les éléments suivants : 
Dates de début et de fin du Bilan 
Durée du Bilan 
Nom de l’organisme prestataire du Bilan 
NB : Eurosport peut, pour des raisons de service, reporter l'autorisation d'absence (6 mois maximum) 
Compléter le formulaire de demande de prise en charge de l’Afdas. L’Afdas décidera de la prise en charge du coût du Bilan de compétence (dans la limite de 1 800 € HT). 
Déposer votre demande de prise en charge à l’Afdas 1 mois avant le début du Congé Bilan de Compétences. 

Les demandes sont satisfaites dans l'ordre de leur réception et dans la limite des budgets qui leur sont réservés 

Statut et obligation du salarié en Congé Bilan de Compétences 
Le contrat de travail est suspendu pendant les périodes de formation ou de stage 
Le salarié est tenu à une obligation d'assiduité. L’organisme prestataire du bilan envoie une attestation de présence à la DRH à la fin du congé 
Le maintien de la rémunération du salarié est lié à la remise de cette attestation 
Les frais de stage ainsi que les frais de déplacement et d'hébergement sont parfois également pris en charge directement, pour tout ou partie, par l’AFDAS. 
La non-fréquentation du stage sans motif valable entraîne la suppression du congé de formation 
Pendant la durée du congé individuel de formation, le salarié est assuré d'une protection sociale 
Les droits du salarié sont préservés, notamment en matière de congés payés et d'ancienneté. 


Les formations diplômantes et la validation des acquis de l’expérience (VAE).

Principes : La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) permet de voir son expérience professionnelle reconnue officiellement par l'obtention de tout ou partie d’un diplôme, d’un titre à finalité professionnelle ou d’un certificat de qualification professionnelle dès lors qu’ils sont inscrits dans le RNCP (Répertoire National des Certifications Professionnelles). La VAE est validée par un jury. 

Public :  Tout collaborateur, quel que soit son âge, sa nationalité, son statut et son niveau de formation 

-  En CDI justifiant d’une expérience professionnelle ou extra-professionnelle en rapport avec le diplôme visé d’au moins 3 ans (en continu ou en discontinu) 

-  En CDD justifiant d’une activité professionnelle au moins égale à 24 mois, consécutifs ou non, au cours des 5 années précédant sa demande, la VAE doit débuter dans les 12 mois qui suivent le dernier contrat de travail.

NB : L’entreprise s’engage à donner la priorité aux collaborateurs expérimentés en CDI qui n’ont pas de bagage académique et à adopter une démarche pro-active pour encourager les collaborateurs concernés à s’engager dans une VAE.

Objet et durée du congé pour VAE : Le congé VAE, d’une durée de 24 heures de temps de travail maximum, consécutives ou non permet au salarié de s’absenter pour : 
-  Participer aux épreuves de validation organisées par le certificateur 
-  Bénéficier d’un accompagnement à la préparation de la VAE .

Prise en charge financière par l’Afdas : Pour obtenir la prise en charge de sa VAE, le salarié doit préalablement : 
-  Identifier le diplôme, titre ou certificat en adéquation avec son expérience 
-  Contacter l’organisme qui délivre le diplôme, titre ou certificat visé 
-  Faire une demande d’autorisation d’absence auprès de la DRH (uniquement si la VAE se fait pendant le temps de travail) 
-  Remplir et renvoyer à l’Afdas un dossier de prise en charge un mois minimum avant le début de la VAE. 
L’Afdas peut prendre en charge : 
-  Les frais relatifs à l’accompagnement pour la préparation de la VAE 
-  Les frais relatifs au passage devant le jury 
-  Le salaire brut du collaborateur et les charges patronales (sur demande d’Eurosport) 
-  Les frais d’inscription à l’école ou l’université 
-  Les frais de transport (2 Aller/Retour maximum) 



Comment formuler une demande de congé pour VAE ? 

Par lettre recommandée avec AR à la DRH au plus tard 60 jours avant le début des actions de VAE. A réception, Eurosport dispose de 30 jours pour répondre par écrit au demandeur et doit faire connaître les raisons de service motivant un éventuel report d’autorisation d’absence (maximum six mois).Toute demande doit contenir les informations suivantes : 
Diplôme, titre ou certification de qualification visé 
Dates, nature et durée des actions permettant au salarié de faire valider les acquis de l’expérience 
La dénomination de l’autorité ou de l’organisme qui délivre la certification, le diplôme ou le titre visé. 

Pour tout renseignement complémentaire, les collaborateurs sont invités à consulter l’intranet et/ou se rapprocher du pôle Développement RH.



Annexes :

Annexe 1 : Guiding principles (en français)
Annexe 2 : Attendus du groupe Discovery (cf Fiche n°2)

 

Signatures



Fait à Issy les Moulineaux , 
Le ……….


Pour la Direction Eurosport 




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Pour la CFDT




_________________________




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Pour la CFTC




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ANNEXE 1 GUIDING PRINCIPLES 





ANNEXE 2 - ATTENDUS DU GROUPE DISCOVERY POUR LES MANAGERS (CF FICHE N°2)


STIMULER LA TRANSFORMATION
PROFESSIONNEL
Comprend quelles sont les contributions personnelles permettant d’atteindre les objectifs de l’équipe et de Discovery.
Pense constamment en termes d’amélioration continue : apporte de nouvelles idées et solutions aux problèmes de l’entreprise en se basant sur la qualité, la vitesse et l’efficacité.
Teste la rigueur de ses idées avec les autres, est inventif et persévérant dans sa recherche des meilleures solutions.
Capable d’apprendre des défis professionnels dans un environnement dynamique et en constante évolution.
Fait preuve de confiance en soi et de courage pour suivre la bonne ligne de conduite.
MANAGER
Définit des objectifs et des attentes clairs pour lui-même et pour les autres, en s’assurant que toute l’équipe comprend de quelle façon elle contribue à atteindre les objectifs de Discovery.
Communique de façon claire et efficace, encourage les autres à faire de même.
Inspire les autres dans les moments de changement, encourage et promeut les modes de pensée flexibles et la volonté de toujours suivre les dernières tendances du marché.
Permet aux autres d’évoluer constamment et d’améliorer leurs façons de travailler.
Inspire une culture de la curiosité, permettant de trouver des idées à l’intérieur et à l’extérieur de Discovery.
DIRECTEUR
S’assure que les objectifs de l’équipe sont clairement en accord avec la vision de Discovery et connectés dans l’intégralité de l’entreprise.
Identifie et applique les stratégies et les canaux adéquats pour conduire le changement dans son équipe.
Adopte et encourage des méthodes de pensée et de travail flexibles, en adoptant une approche centrée sur le consommateur et novatrice.
Agit en tant que modèle pour les autres et moteur du changement.
Communique les tendances nouvelles et pertinentes dans toute l’organisation.
V.P.+
Façonne une direction et un but alignés avec les objectifs de Discovery, les traduit et les relie aux autres membres de l’entreprise afin de leur donner du sens.
Pense à grande échelle, prend des risques calculés et conduit le changement.
Comprend les dynamiques du changement, est capable d’embarquer les autres dans son voyage.
Cherche de l’inspiration en dehors de l’entreprise afin de stimuler une transformation, en élargissant le point de vue grâce à des stimuli extérieurs.
Crée un environnement qui adopte les tendances et les nouvelles idées appropriées, remet en question les hypothèses et attend la même chose de la part de son équipe.



CONSTRUIRE DES ÉQUIPES
PROFESSIONNEL
Construit des réseaux de façon proactive et crée des liens positifs et durables.
Collabore de façon enthousiaste au sein des équipes de tous les départements afin d’obtenir un appui pour ses actions.
Partage ses connaissances de façon proactive afin de contribuer au développement des autres.
Cherche activement à obtenir du feedback, adopte pleinement le changement et les nouvelles façons de travailler.
S. Cherche des opportunités pertinentes de se développer au sein et à l’extérieur de Discovery.
MANAGER
Est bien informé sur l’entreprise, aide les autres à naviguer dans l’organisation.
Encourage les autres à travailler en équipe et à penser en dehors des silos afin d’atteindre des objectifs communs.
Contribue au développement personnel des autres et élimine les entraves à la performance, s’assure que les membres de l’équipe ont des plans de développement efficaces.
Célèbre et reconnaît les réussites et les accomplissements des autres, agit comme un modèle défendant la réussite.
Gère de façon proactive les capacités nécessaires actuellement et dans le futur.
DIRECTEUR
Est connu pour son expertise et sa passion, contribue à élargir l’entreprise et à briser les silos.
Construit et cultive de façon proactive des relations productives et stratégiques à l’intérieur et à l’extérieur de Discovery.
Encourage le développement personnel des autres, construit des compétences grâce à du coaching, évite la micro-gestion.
Identifie les écarts de compétences dans son équipe et développe des plans pour les combler.
Attire des talents divers et variés, et facilite les opportunités internes afin de stimuler le développement personnel de chacun.
V.P.+
Possède une vision globale de l’entreprise ; collabore via des réseaux stratégiques sur les objectifs partagés et encourage les autres à faire de même.
Conçoit et encourage une équipe hautement performante, dirige de façon efficace et remet en question les comportements non satisfaisants.
Fait preuve d’une grande conscience de ses émotions, cherche activement des feedback.
Encourage une culture de l’apprentissage en montrant son engagement personnel envers lui-même et envers les autres (par ex. parrainage, coaching, contribution au développement des autres).
Évalue la capacité fonctionnelle à réaliser de la croissance à court et à long terme, recherche des expériences et expertises diverses.



INCARNER LA CULTURE
PROFESSIONNEL
S’efforce de comprendre l’importance du consommateur pour l’entreprise, et de développer un état d’esprit centré sur le client.
« Agit de façon adéquate», et cherche constamment à mieux comprendre les besoins et l’univers des consommateurs.
Bâtit la confiance et la crédibilité avec ses collègues, en contribuant de façon positive à la culture de Discovery.
Adopte un point de vue global, est curieux du monde et de l’autre (pays, marché, contexte de l’entreprise).
S’efforce de diversifier ses modes de penser et respecte la façon de travailler des autres.
MANAGER
Agit selon un ensemble de valeurs clair et représente un modèle pour les autres.
Défend une perspective et une culture mondiales afin d’appuyer les tâches quotidiennes entièrement centrées sur le consommateur.
Gère de façon proactive sa propre résilience et surveille son équipe, identifie les risques et prend des mesures.
Gère son réseau de parties prenantes à l’échelle mondiale, s’assure d’avoir de très bonnes relations avec tous les niveaux de hiérarchie.
Valorise l’inclusion et recherche de façon proactive une palette de divers points de vue afin de créer les meilleures solutions.
DIRECTEUR
Dirige en prenant position ; trouve des moyens de mettre en œuvre nos principes directeurs afin de soutenir la culture d’équipe.
Donne une perspective « rapide et flexible » et « entièrement centrée sur le client » dans toute l’équipe.
Gère de façon proactive sa propre résilience et surveille son équipe, identifie les risques et prend des mesures.
Crée de l’espace dans ses équipes, et dans l’entreprise au sens large, en influençant la matrice pour garantir que les actions soient conjointes.
Facilite le développement d’un environnement qui promeut et encourage la diversité sur tous les canaux.
V.P.+
Fait preuve d’un leadership authentique dans sa parole et ses actes.
Gère de façon proactive sa propre résilience et celle de ses équipes en s’assurant d’avoir une influence positive sur les autres.
Défend la diversité et l’inclusion dans ses fonctions, inspire les autres en dirigeant par l’exemple.
Passe du temps à influencer les parties prenantes stratégiques ; sait quand et comment s’engager avec d’autres pour garantir leur investissement.
Place le consommateur au premier plan de sa fonction.


OBTENIR DES RÉSULTATS
PROFESSIONNEL
Est responsable de la qualité des livrables, capable d’apprendre, de s’adapter et de comprendre les implications de ses actions.
Fait preuve d’une grande intelligence commerciale à son poste afin d’être efficace.
Est une personne d’action ; remplit toujours ses objectifs.
S’efforce d’être excellent dans ses tâches et de rester dynamique et flexible.
A les capacités de mener le progrès, en faisant remonter à sa hiérarchie les problèmes à résoudre si besoin.
MANAGER
Sert d’exemple pour les autres en accomplissant toujours son travail et en obtenant des résultats.
Permet aux autres de s’engager dans l’action ; accompagne l’équipe dans sa recherche de nouveaux moyens de penser et de travailler.
Délègue efficacement, s’assure que les autres comprennent leurs responsabilités et les rend responsables de leurs décisions.
S’adapte rapidement et aisément aux changements de priorité ; fait preuve de ressources et de souplesse.
Assume les problèmes et s’engage à trouver des solutions en travaillant avec les autres.
DIRECTEUR
Fait preuve d’esprit critique et s’assure que les solutions adéquates sont appliquées aux problèmes de l’entreprise.
Trouve des moyens d’améliorer les prises de décision pour effectuer un travail efficace, en équilibrant le besoin de penser et celui d’agir.
Encourage l’intelligence commerciale, mobilise des ressources dans un environnement disruptif.
S’associe à des collègues afin d’identifier les barrières organisationnelles et de trouver des solutions.
Identifie les problèmes d’efficacité et/ou de rentabilité de l’entreprise pour son équipe ; persévère jusqu’à trouver les meilleures solutions pour fournir le travail attendu.
V.P.+
Respecte ses engagements de travail et pousse à atteindre des résultats exceptionnels, fait son travail sans problème en tant que « personne d’action ».
Est un penseur décisif et inclusif, utilise des processus de prise de décision éclairée afin de mettre en œuvre la stratégie.
Donne le rythme au sein de son équipe et parmi les parties prenantes au sens plus large.
Donne les moyens à son équipe de prendre des décisions menant à des livrables de qualité, pour l’équipe et pour les autres.
Reste flexible, contribue à et encourage activement un environnement d’apprentissage dynamique dans son équipe.