Accord groupe relatif aux développements des compétences, à la formation professionnelle et à la gestion de l’emploi et des carrières


Pour REEL SAS, et ses filiales françaises (composées à ce jour de MC Levage-REEL, NFM Systems, REEL international), dont le siège est situé 69, rue de la chaux – 69 450 Saint Cyr Au Mont d’or, représentée par XXXXXXXXXXX , Directeur des Ressources Humaines groupe, et dénommée ci-après Le groupe.

D’une part, 

Et les Organisations Syndicales représentatives au sein des sociétés composant Le groupe,

D’autre part, 

Il a été arrêté ce qui suit :



PREAMBULE : 
Le périmètre de cet accord comprend REEL SAS et ses entreprises filiales françaises dont le capital est détenu, directement ou indirectement, à plus de 50%. 
L’entrée de nouvelles sociétés répondant à ces critères dans le périmètre du présent accord est automatique. 
Le présent accord est conclu en application de l’article L2242-13 du Code du Travail relatif à la négociation d’un accord de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (« GPEC »), la GPEC étant un ensemble d’orientations et d’actions, de processus et d’outils destinés à adapter – à court et moyen termes – les emplois et métiers, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie du groupe et de l’adaptation à ses environnements économique, technologique, social et juridique. 
Il est conclu pour REEL SAS et ses filiales françaises  et  remplace l’accord conclu le 23 janvier 2017 pour une durée de 3 ans (2017/2018/2019) ainsi que l’accord NFM Systems traitant du même sujet. Il intègre les changements de la loi n° 2018-771 dite « Loi pour la Liberté de choisir son Avenir Professionnel » du 5 septembre 2018 et les dispositions légales concernant le développement et la préservation de l’emploi (art 2254.2 du Code du travail). 
Cet accord s’inscrit dans les valeurs et objectifs du groupe : 
De maintenir sa compétitivité, sa performance, dans un environnement concurrentiel en changement, 
D’assurer l’employabilité, l’évolution des compétences et des carrières des  salariés dans un environnement de travail sans discrimination (en raison du sexe ou de l’âge notamment) et en fonction des souhaits de chacun
D’encourager la prévention des risques pour la sécurité et la santé des salariés
Cet accord intègre donc : 
La politique de gestion des compétences du groupe d’une part, les orientations du plan de développement des compétences d’autre part, 
Les évolutions légales et règlementaires et notamment la loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnel », 
L’émergence de nouvelles technologies, et notamment les nouveaux modes de formation et de développement de nouvelles compétences à distance (E-Learning),
La politique de sauvegarde et préservation des emplois, 
L’exigence du groupe d’un haut niveau de sécurité et santé au travail pour ses salariés, 
Les évolutions démographiques, la gestion de la pyramide des âges des salariés au sein du groupe,
Les points ci-dessus ont fait l’objet de divers échanges en réunions CSEC notamment depuis le début de l’année 2019. Ils sont cohérents avec les statistiques présentées ci-dessous.
Compte tenu des divers points ci-dessus, cet accord définit les actions prioritaires, les engagements, les processus et outils du groupe sur les aspects suivants : 
La gestion des métiers et des compétences (1)
Le développement des compétences et la formation professionnelle (2)
La gestion de carrière (3)
La mobilité professionnelle et géographique (4)







la gestion des métiers et des compétences au sein de l’entreprise 
Cartographie  de métiers et méthode d’analyse
La gestion des métiers et des compétences permet de répondre aux finalités suivantes nécessaires à la pérennité du groupe :
•	Avoir les ressources managériales nécessaires afin d’assurer une direction cohérente de l’entreprise ;
•	Avoir les ressources ajustées aux activités tout en maitrisant le geste technique afin de s’assurer de la bonne réalisation de l’activité de l’entreprise.
Afin de répondre à ses besoins, les métiers et compétences associées ont été recensés, analysés et validés selon la méthode COROM. Il s’agit d’une méthode d’approche cognitive ayant notamment pour objectif d’analyser les fonctionnements intériorisés et automatisés qui permettent de comprendre, de raisonner, d’agir.
Les métiers ainsi cartographiés et analysés ont été classés par famille. 
Parmi ces familles une attention particulière est portée aux familles cœurs de métier du groupe pour lesquelles ont été identifiés des compétences et des savoir-faire  techniques opérationnelles dans les domaines suivants : Etudes / projet, fabrication, montage / installation, maintenance / service. Les parties s’accordent pour considérer ses compétences et savoir-faire comme étant indispensables à la pérennité du groupe. Les formations en lien avec ses compétences et savoirs faire seront obligatoirement inscrites aux axes généraux du plan de développement des compétences de l’entreprise.
Enregistrement et suivi
Afin que chacun puisse être acteur de son parcours professionnel, tant les collaborateurs que leurs managers ont accès à un SIRH (Système d’Information RH groupe).
Cet outil permet à tous les collaborateurs d’avoir accès à leur parcours professionnel ainsi qu’à l’évaluation des compétences rattachées à leur métier. Les compétences peuvent être mises à jour suite à la validation d’une formation professionnelle, lors des entretiens professionnels, lors d’une mobilité professionnelle.
Gestion Prévisionnelle des Métiers et des Compétences
Mise en œuvre par Division selon la procédure RG-PRO 0902.

le développement des compétences et la formation professionnelle 
Les modalités de développement des compétences
En investissant dans le développement des compétences de ses salariés, en partie à travers son plan de développement de compétences (ex plan de formation) et son Ecole interne, le groupe augmente son efficacité, l’employabilité, l’adaptation et l’évolution des compétences de ses salariés, la mobilité vers d’autres métiers ou d’autres postes. 
Le développement des compétences consiste pour le salarié à : 
Assimiler des connaissances et des savoir-faire nécessaires voire obligatoires pour le bon exercice de son métier, pour mener à bien les missions de son poste, réaliser efficacement les différentes taches de son poste, dans un environnement de travail spécifique. 
Acquérir de nouvelles compétences, mettre à jour ou perfectionner les compétences déjà acquises pour la bonne tenue de son poste actuel ou pour s’assurer qu’il tiendra bien son poste dans le futur, compte tenu de son évolution prévisible dans le temps.
Acquérir de nouvelles compétences en vue d’évoluer vers un autre poste, au sein de la même famille de métiers, mais avec d’autres missions et responsabilités. 
Acquérir de nouvelles compétences en vue d’évoluer vers un autre métier, opérer une reconversion professionnelle ou mobilité fonctionnelle, au sein du groupe. 
Le développement des compétences concerne l’ensemble des collaborateurs, et ce, quel que soit leur niveau de formation initiale et leur métier. 
Les actions de développement des compétences et de formation ont pour objet : 
d’adapter les travailleurs à leur poste de travail ou de leur permettre d’acquérir une qualification plus élevée 
de réduire les risques d’une qualification devenue inadaptée compte tenu de l’évolution de l’activité du groupe, des techniques, des principaux métiers au sein du groupe 
de favoriser la mobilité 
Les actions concourant au développement des compétences et à la formation sont variées et  incluent notamment :
les actions de formation, en présentiel ou en tout ou partie à distance (type E-Learning)
actions en situation de travail avec l’accompagnement de son responsable et/ou via le tutorat par exemple pouvant être complétées éventuellement d’actions de formation en présentiel ou à distance via e-learning par exemple, 
l’alternance via le contrat d’apprentissage et le contrat de professionnalisation qui allient formation théorique (acquisition de savoirs et connaissances) et pratique (acquisition de savoir-faire et compétences techniques) en vue de l’obtention d’une qualification professionnelle sanctionnée par un diplôme ou un titre reconnu par l’Etat.

Les objectifs du groupe en matière de développement des compétences
Compte tenu de son effectif, de sa pyramide des âges, de son développement et sa stratégie pour se différencier de la concurrence et répondre aux besoins de son marché, les objectifs du groupe en matière de développement des compétences et formation de ses salariés sont : 
Faciliter l’Intégration des nouveaux embauchés
Accompagner les sites dans leurs nécessaires adaptations à leur plan de charge et optimiser l’organisation des activités sur les différents sites de l’Entreprise et du groupe 
Accroitre la Flexibilité et l’adaptabilité des salariés 
Favoriser la Mobilité tant géographique que fonctionnelle des salariés 
Faciliter la Transmission des compétences, et notamment celle des collaborateurs seniors vers les plus jeunes 
Permettre autant que possible les prolongements de carrière 
Porter une attention particulière aux parcours professionnels de salariés porteurs d’un handicap ou souffrant d’une maladie invalidante nécessitant une adaptation des compétences et une reconversion

Les différents acteurs du groupe et leur rôle 
L’Entreprise
Chaque année, le groupe met en place, dans son Plan annuel de Développement des Compétences et Formation Professionnelle l’ensemble des actions de formation qu’elle considère comme prioritaires compte tenu des orientations du développement des compétences qu’elle a préalablement définis. Tant les orientations que le plan de développement des compétences font l’objet de communication et d’échanges avec les CSE et, le cas échéant, leurs commissions dédiées à la formation.
Les actions prioritaires, si elles sont en ligne avec les orientations du développement des compétences et de la formation professionnelle, sont inscrites au Plan Annuel de Développement des Compétences par les correspondants RH-formation à partir du recensement des besoins échangés entre le collaborateur et son responsable lors des Entretiens professionnels (EAP, EPC ou EP). 
Le Plan de Développement de Compétences et formation de l’année N+1 fait l’objet d’une information-consultation tous les ans en CSEC, en décembre, la Commission formation du CSEC, si elle existe, se réunissant préalablement à cette information-consultation. 

L’Ecole REEL
L’Ecole REEL, mise en place en 2009, a pour objet d’accompagner le groupe, ses managers et ses salariés dans la définition et la mise en œuvre des actions prioritaires du Plan annuel de Développement des Compétences.
La collaboration étroite et permanente que l’Ecole REEL entretient tant avec les responsables et managers, les HR Managers, les organismes extérieurs dédiés à la formation professionnelle et à l’apprentissage lui permet de répondre aux besoins de de maintien des savoirs, savoir-faire, compétences, métiers qui font le succès et la pérennité  du groupe aujourd’hui et demain. 
L’Ecole REEL s’emploie à optimiser ces actions de formation, à les rendre efficaces et adaptées aux besoins et contraintes. 
Elle veille notamment à: 
La sélection et à la formation de formateurs ayant l’expertise et les méthodes pédagogiques nécessaires, 
Ce que les formations dispensées soient de qualité et allient toujours théorie et pratique,
La mise à disposition de supports et d’outils de formations adaptés aux besoins et à l’évolution de la technologie. Elle a par exemple comme objectif le développement d’outils de formation à distance via e-learning, 
La planification, coordination, organisation, financement et facturation, reporting de toutes les actions de formations du plan de développement des compétences et formation de  l’entreprise 
Evoluer pour toujours répondre aux besoins du groupe. Elle a par exemple comme objectif d’accompagner le groupe dans le développement futur de la formation par apprentissage.
L’Ecole REEL est un vecteur de transfert des compétences et d’expériences des seniors en fin de carrière ou des salariés experts dans leur domaine ayant un intérêt et des capacités pédagogiques vers les nouveaux embauchés, les alternants ou les titulaires de contrats d’apprentissage ou de professionnalisation. 
Son catalogue des formations annuellement réédité, mis à disposition des collaborateurs du groupe, liste plus d’une soixantaine d’actions de formations prioritaires pour le groupe, classées dans les domaines et sous-domaines suivants : 
Compétences métiers : 
Conception
Gestion de projet
Outils ingénierie et gestion
Production
Installation – Levage manutention 
Maintenance appareil de levage
Les spécificités des domaines d’activité 
Droit/Juridique/négociation 
Prévention –sécurité : 
Démarches générales de prévention 
Secours 
Préventions des risques particuliers 
Conduite et utilisation d’équipements de travail 

Développement efficacité professionnelle : 
Cursus Manager 
Développement efficacité professionnelle 
Des formations à des cursus sont aussi proposées : 
Cursus d’intégration de collaborateur. L’accès à la formation dès le début du parcours professionnel dans le groupe est un facteur d’intégration et de réussite pour les nouveaux salariés. Le groupe entend mettre l’accent sur l’accès à ce Cursus pour tout nouveau salarié, en veillant à ce que ce cursus soit adapté aux besoins et contraintes du groupe et du nouveau salarié. 
Cursus de chargé d’affaires maintenance 
Cursus de Responsable d’Affaires 
Cursus Management 
Outils informatique 

Le plan de développement de compétences et de formation professionnelle
Le groupe a retenu le découpage de son plan de développement de compétences par objectif de formation et typologie d’action.

Objectif des actions de formation (associées à chaque stage de formation)
Ces objectifs sont les suivants : 
Formation prévention
Indispensables à la bonne exécution du travail des collaborateurs, ces formations sont exigées par la loi, par le client ou par l’Employeur, et répondent notamment à des obligations de savoir-faire en matière d’utilisation d’engins ou de moyens spéciaux.
Certaines de ces formations sont pérennes, d’autres exigent des recyclages périodiques.
Formation métier cœur
Elles concernent la mise à niveau ou l’acquisition de compétences professionnelles par le collaborateur en lien avec les métiers principaux du groupe (Études / projets, Fabrication, Montage / installation Maintenance / Service), et dans sa spécificité professionnelle, et ce en fonction des améliorations, ou des changements technologiques ou organisationnels.
Formations métiers connexes
Elles concernent la mise à niveau ou l’acquisition de compétences professionnelles par le collaborateur, sans lien direct avec le cœur de métier du groupe.
Formations management
Elles sont souhaitées pas les collaborateurs ou demandées par la hiérarchie, pour approfondir les compétences en management, leadership, ou gestion d’équipe, et développer les ressources du groupe en capacités managériales.
Formations développement personnel
Souhaitées pas les collaborateurs ou demandées par la hiérarchie, pour approfondir un domaine pour lequel le collaborateur a un intérêt particulier ou des nécessités d’amélioration de performance individuelle

Typologie des actions de formation (associés à chaque stagiaire) :
Cette typologie permet d’une part de différencier pour chaque action de formation si elle peut être effectuée ou non dans le cadre du CPF et d’autre part si elles sont comptabilisées dans les formations décomptées tous les six ans dans le cadre du bilan de compétences. Elles sont de quatre types : 
Formations « obligatoires »
Actions de formations dispensées aux salariés selon une obligation imposée par une loi ou un décret. Exemple : Formations travail en hauteur, formation amiante, … 
Ou pour assurer son maintien dans l’emploi face à des évolutions réglementaires ou technologiques
Exemple : nouvel outil informatique imposé par l’entreprise ou un client ou nouvelles technologies mises en place. 
Ces formations s’effectuent pendant le temps de travail et ne peuvent pas en principe être financées par le CPF.
Formations « indispensables » 
Ce sont les actions inscrites dans les axes généraux du plan de développement des compétences autre que celles prédéfinies comme « obligatoires »
Elles comprennent les formations aux connaissances métier, aux compétences techniques opérationnelles. Les formations liées aux contraintes de certifications ou les prérequis clients.  Ces formations, en principe qualifiantes sont le cœur du plan de développement des compétences. 
Elles s’effectuent pendant le temps de travail et peuvent être financées partiellement via le CPF des salariés.  

Formation « évolution de Carrière » validées par l’Entreprise
Ce sont les actions (ou parcours) de formations individuelles destinées à permettre ou faciliter une évolution professionnelle souhaitée par le salarié et validée par sa hiérarchie. Ces formations professionnelles peuvent concernées des acquisitions de compétences « techniques » (dans le domaine choisi) managériales ou linguistiques. Elles sont normalement programmées avant le changement de fonction mais peuvent aussi intervenir au moment de la prise de fonction pour faciliter celle-ci. 
Ces formations, selon leur ampleur peuvent être effectuées partiellement en dehors du temps de travail et peuvent être financées partiellement via le CPF des salariés.
Formations « individuelles » choix du salarié
Ce sont les actions de formations individuelles choisies par le salarié en vue d’une évolution professionnelle, d’une réorientation, d’acquisition de compétences sans lien avec son activité professionnelle au sein du groupe. 
Ces formations doivent être effectuées en dehors du temps de travail et doivent être financées entièrement par le CPF du salarié. 

Compte tenu de la suppression des financements extérieurs via les OPCA d’une partie de nos plans de formation, il est convenu que toutes les actions de formation de l’Entreprise inscrites au plan et figurant dans la liste des formations ouvertes au CPF, pourront en partie être financées par le CPF. 
Cela pourra être par exemple le cas de formations qualifiantes assurées en présentiel ou via plusieurs modules de formation à distance « e-learning » pour permettre au salarié de les suivre à son rythme.

Les formations en E-Learning 
Sauf pour les modules de très courte durée (< 20 minutes), il sera demandé aux stagiaires inscrits à des modules E-Learning de suivre ces modules en dehors des horaires habituels de travail afin de leur permettre de réaliser ces formations dans les meilleures conditions de réceptivité et de concentration possible. 
Le temps passé en formation en dehors des horaires habituels du temps de travail sera rémunéré sous forme forfaitaire sur la base d’une estimation du temps moyen passé à suivre la session et valider le contrôle de connaissance et l’évaluation du module associé, arrondi à la demi-heure au-dessus pour intégrer la majoration.  
Le décompte des périodes de formation E-Learning sera évalué par année et payé au mois de janvier de l’année suivante sous forme d’heures pour les salariés horaires mensualisés et en forfait heures et sous forme de demi-journées pour les salariés en forfait jours. 

Le financement des actions de formation 
Les partenaires sociaux considèrent utile de préciser dans le présent accord les modes de financement de la Formation Professionnelle avant et après la loi « Avenir ». 
Le tableau ci-dessous récapitule les cotisations, organismes collecteurs et mode de financement de la formation professionnelle continue avant et après la loi « Avenir ». La différence fondamentale réside dans l’absence totale de subvention alors que sur le dernier exercice connu et complet (2018), les subventions versées par les OPCA à l’entreprise s’élevaient à 502 873 €.



Par ailleurs, le dispositif de plafonnement du compte personnel de formation de chaque salarié rend stérile la cotisation unique de 1% payée sur la base de la rémunération annuelle.
Les deux constats ci-dessus ont conduit les signataires du présent accord à promouvoir l’utilisation du compte personnel de formation comme nouveau dispositif de financement partiel du plan de développement des compétences de l’Entreprise.
Ceci afin d’éviter d’une part, à l’Entreprise de cotiser « à fond perdu » sans générer de droit pour les salariés alors que les comptes personnel de formation auraient atteint le plafond, et d’autre part de rendre le plus équitable possible l’utilisation partielle du compte personnel de formation. Cette équité est amenée par l’abondement ajusté de l’Entreprise négocié avec les partenaires sociaux et décrite dans l’article 2.4.5. ci-après. Ceci ayant pour effet de limiter la participation du salarié via son CPF pour financer des formations. Cela permettra dans un dispositif gagnant-gagnant  de maintenir le niveau actuel de formation des collaborateurs. 
En toute hypothèse et conformément aux dispositions légales, l’utilisation du compte personnel de formation ne pourra se faire qu’avec l’accord du collaborateur.
Compte tenu de la grande complexité du dispositif légal (loi avenir et ordonnances rectificatives) ainsi que les règles d’abondements ci-dessous, les signataires du présent accord s’entendent et s’engagent à mettre en œuvre dès la signature de l’accord et au plus tard au 31 janvier 2020, une campagne de communication / information de l’ensemble des salariés couverts par le présent accord.
Enfin, du fait de ladite complexité, les partenaires sociaux s’entendent pour qu’il soit proposé aux collaborateurs une assistance de l’Entreprise dans la gestion de leur CPF (cf. article 2.4.5 ci-après).

Le compte personnel de formation
La gestion des droits au CPF est individuelle, le salarié accède à son compte personnel à partir du site :  . A partir de ce site, le salarié accède également à l’intégralité des formations éligibles au CPF.
La Loi Avenir Professionnel a modifié les modalités de financement du Compte Personnel de Formation. Désormais, l’alimentation est faite en euros, à partir des sommes versées par l’employeur. Les sommes reviennent à la Caisse des Dépôts et Consignations qui assure l’alimentation, le calcul des droits et la gestion des CPF. 
Le CPF de chaque salarié est alimenté : 
De 500 euros de versement annuel dans la limite d’un plafond de 5000 euros, pour un salarié à temps plein (article R 6323-1 du Code du Travail) ou de 800 euros annuels pour un salarié n’ayant pas un niveau de formation sanctionné par un diplôme classé au niveau V ou un titre classé au niveau V du RNCP ou une certification reconnue, dans la limite d’un plafond de 8000 euros.
Par des abondements supplémentaires de l’employeur : 
Soit obligatoires  (« abondements correctifs »), comme :
celui de 3000 euros versé à la suite du bilan professionnel réalisé tous les 6 ans duquel il ressort que le salarié n’a bénéficié ni d’entretiens professionnels biannuels  ni d’aucune progression salariale, formation ou évolution de carrière depuis 6 ans, (disposition en vigueur jusqu’à fin 2020) ou que le salarié n’a bénéficié ni d’entretiens professionnels bisannuels ni d’une formation non obligatoire (selon la loi Avenir du 5/09/2018 et disposition applicable au 01/01/2021)
celui de 3000 euros versé à la suite d’un licenciement pour refus d’une modification de son contrat de travail résultant de l’application d’un accord de performance collective 
Soit volontaires comme convenu ci-après. 
Pour les actions de formation inscrites au Plan de formation de l’Entreprise qui relève d’un financement CPF, l’entreprise abondera le CPF du salarié en fin d’année de réalisation de la formation à hauteur de :
Pour les actions de formation de la catégorie 1 (des types de formation décrits en pages 7 et 8) : abondement de 100 % du montant du CPF mobilisé par le salarié.
Pour les actions de formation de la catégorie 2 : abondement égale au coût pédagogique de la formation diminuée de 400 euros.  
Pour les actions de formation de la catégorie 3 : abondement de 50 % du montant du CPF mobilisé par le salarié).
Pour les actions de formation de la catégorie 4 : pas d’abondement. 
L’employeur effectue annuellement, pour chacun des salariés concernés, le calcul des droits venant abonder son compte personnel de formation en application de l’Art. R6323-2 du Code du travail.
Dès janvier 2020, il sera proposé aux salariés de REEL et ses filiales françaises la possibilité de signer un mandat à sa société d’appartenance afin que celle-ci se charge au nom du salarié d’ouvrir son Compte Personnel de Formation et d’effectuer le transfert de son ancien compte DIF dans le CPF. Le mandat sera limité à ces deux opérations ou à l’une d’entre elle seulement. 
Par la suite, lorsque le salarié effectuera, sur sollicitation de l’entreprise, une demande de financement via le CPF d’une formation inscrite au plan de l’entreprise, il pourra également, s’il le souhaite signer un mandat limité à cette formation (il devra signer un nouveau mandat pour une deuxième formation, etc…) et dans ce cas son entreprise d’appartenance effectuera à sa place les formalités sur son CPF.  
Il est également précisé que l’Entreprise ne sollicitera pas l’utilisation du CPF du salarié plus de 3 fois sur la période de validité de l’accord. L’Entreprise sollicitera en priorité les salariés dont le CPF est plafonné ou proche du plafond. 
Début 2021, un bilan des actions de formation suivies via le CPF sera présenté aux organisations syndicales.


La transmission des compétences
Afin de maintenir le niveau d’expertise du groupe, les collaborateurs peuvent s’appuyer sur des Experts reconnus dans leurs domaines d’activité :
les Experts-référents
Les tuteurs-référents 

Les experts-référents 
Les experts-référents sont des collaborateurs :
faisant preuve d’une expertise professionnelle reconnue dans les domaines pour lesquels ont été identifiées des Compétences Techniques Opérationnelles,
ayant la capacité de partager et de transmettre leur expertise.
De par leur niveau technique, les experts-référents doivent être capables d'appréhender les solutions aux problématiques rencontrées selon différents points de vue et d'élaborer des plans d’action adaptés. 
A ce titre, ils peuvent être sollicités par tous les collaborateurs du groupe afin d’assurer les missions suivantes :
Sauvegarder et consolider les connaissances et les savoir-faire de l'entreprise, les partager et les diffuser
Assurer par leur expertise la maitrise des risques techniques 
Accompagner les collaborateurs juniors 
Conseiller et orienter les collaborateurs
Participer à la transmission des compétences 
Participer à des revues et/ou audits hors de leur périmètre d’activité pour aider à l’identification des risques projet
Faire progresser les connaissances ou les pratiques du groupe.

Les tuteurs-référents 
Les Tuteurs-référents sont des collaborateurs :
Reconnus pour la maitrise des connaissances et/ou savoir-faire de leur métier, notamment des connaissances techniques opérationnelles et savoir-faire techniques opérationnels. 
Ayant la capacité de partager et de transmettre sa connaissance et son savoir-faire.
A ce titre, ils peuvent être sollicités par leur hiérarchie lors de l’embauche d’un nouveau collaborateur ou lors d’une mobilité professionnelle afin d’assurer les missions suivantes :
Faciliter l’intégration du collaborateur à son poste de travail, l’accompagner durant les premiers mois de sa prise de poste
Former le collaborateur à son poste de travail et contribuer à l’acquisition des connaissances de la personne tutorée
Participer à l’évaluation des compétences acquises


Le Parcours d’intégration 
Le parcours et le cursus d’intégration des nouveaux collaborateurs sont décrits dans la procédure groupe RG PRO 09-01. Une évaluation des compétences ainsi qu’un parcours d’intégration sont préparés avant l’arrivée du collaborateur dans l’entreprise.

L’alternance via les contrats de professionnalisation et d’apprentissage et les modalités de recours aux stagiaires 
Le groupe accueille régulièrement des salariés en formation par  alternance ou en stage afin de les former avec les objectifs suivants : promouvoir nos activités et nos métiers, transmettre et assurer la continuité de nos savoirs faire, assurer la pérennité des métiers cœur
En fonction des évolutions de la législation, le groupe pourra effectuer les démarches en vue de créer un CFA d’entreprise. Dans ce cas, les CSE seront informés au préalable.


La gestion de carrière durant la vie professionnelle 


Les entretiens professionnels

Les entretiens pratiqués dans le groupe sont décrits dans le détail dans l’instruction groupe RG INS-09-05.
Les principaux entretiens pratiqués sont décrits ci-dessous. Ils seront à disposition des managers (pour préparer et réaliser l’entretien) et de l’ensemble des collaborateurs (pour préparer l’entretien) : 
EAP (Entretien d’Appréciation Professionnelle) / EPC (Entretien Professionnel de Compétences) :
L'EPC se substitut, l’année où il est effectué, à l’EAP ou à l’EP.
EAP : Entretien d’évaluation des performances du collaborateur portant sur l’année écoulée et sur les perspectives à venir comprenant les objectifs du collaborateur pour l’année N+1.
EPC : Entretien basé sur la fiche métier (nécessite une formation du Responsable hiérarchique avant utilisation). Permet de valider les compétences métier du collaborateur.

EP (Entretien Professionnel) : 
Entretien destiné à recueillir et formaliser les souhaits de formation et de mobilité du collaborateur. Il n’est pas destiné à évaluer la performance du collaborateur. 

EDP (Entretien de Développement Professionnel) : 
Entretien destiné à explorer les perspectives de développement professionnel du collaborateur à partir de ses acquis et compte tenu de ses potentialités. 
Phases de l’entretien : 
Analyser l’expérience professionnelle du collaborateur et notamment ses réussites et ses points d’amélioration
Recueillir les souhaits de mobilité tant professionnelle que géographique
Objectif :
Etudier de manière  contradictoire et objective les compétences existantes et à développer chez le collaborateur pour être en adéquation avec ses éventuelles futures fonctions
Analyser les potentialités au sein de l’entreprise en termes d’opportunité, d’évolution et la fixation d’un délai estimé « raisonnable » d’un commun accord pour y parvenir

Bilan Professionnel :
Entretien réalisé par les Ressources Humaines et destiné à faire un bilan récapitulatif du parcours professionnel, notamment en matière de formation, certification et progression salariale ou professionnelle. 
Pour les salariés de plus de 55 ans, une partie de l’entretien est dédiée à la seconde partie de carrière (âge envisagé de départ en retraite, possibilités d’aménagement de poste pour prolonger la vie professionnelle au-delà de l’âge légal de la retraite).




La préservation de l’emploi des salariés sur un site ou une activité d’un site frappée de sous-activité durable  

La Direction rappel sa volonté de préserver les métiers et les compétences de ses salariés et donc d’éviter les licenciements.
La sous-activité durable est définie par une diminution significative du carnet de commandes (commandes directes de l’activité ou sous-traitance interne) d’une entité ou d’un service sur une durée à venir supérieure à 3 mois sans perspective de reprise d’activité programmée. La sous-activité est l’écart entre la capacité de l’entité ou du service et la charge acquise par métier. 
Les sous-activités de courte durée ne pouvant être comblées par du transfert d’activité interne seront gérées sous forme de mobilité temporaire interne (y compris alternée) dans la mesure du possible.
En cas de sous-activité durable ne pouvant être comblées par du transfert d’activité interne, telle que définit ci-dessus, les partenaires sociaux se mettent d’accord sur les étapes suivantes :
Information du CSEE concerné par la sous-activité ;
Détermination par la Direction du site des métiers concernés et de la volumétrie ;
La liste et le volume des métiers de l’entité ou du service concerné par la sous-activité est communiquée au CSEE et à l’ensemble du personnel ;
L’ensemble des postes vacants à l’intérieur du groupe est transmis, métier par métier, aux salariés occupant des métiers concernés par la sous-activité. Lesdits salariés ont un mois pour se manifester s’ils souhaitent postuler à l’un de ces postes ; dans le cas de plusieurs candidatures formulées sur un même poste, c’est le site d’accueil, après avoir rencontré les candidats internes, qui choisira le candidat retenu.  En parallèle une liste de salariés volontaires à de la mobilité temporaire sera établie et actualisée tous les 6 mois.
Pendant ce mois, les salariés occupant des métiers concernés par la sous-activité pourront également faire des demandes de mobilités externes telles que définit au paragraphe 4.6 du présent accord ou solliciter le service RH pour suivre une formation de montée en compétences en fonction de leur niveau et sous réserve d’occuper un métier cœur du groupe. Dans ce cas, le salarié prendra l’engagement, avant l’entrée en formation d’accepter, une mobilité en fonction des postes disponibles à l’issue de la formation.
Dans le cas où les candidatures spontanées seront inférieures au sureffectif annoncé, la Direction du site de l’entité accompagnée du service RH présenteront et consulteront le CSEE sur un projet de pondération des critères individuels permettant de définir l’ordre dans lequel seront faites  les propositions de mobilité interne. 
Les critères pouvant être utilisés pour cette pondération sont les suivants : âge, ancienneté, situation de famille, niveau de polyvalence, expertise de spécialité, handicap.
La Direction propose une ou plusieurs solutions de mobilité aux salariés occupant les métiers impactés, dans l’ordre d’application des critères. Les salariés disposent d’un délai d’un mois à compter de la date de réception ou de première présentation du courrier pour faire connaitre leur position et fixer leur ordre de préférence en cas de pluralité de postes proposés. 

Acceptation de la mobilité
En cas d’acceptation d’une proposition de mobilité, celle-ci interviendra dans un délai de deux mois minimum et quatre mois maximum suivant la prise de position du salarié. Elle sera opérée suivant les modalités prévues dans les paragraphes 4 et suivants du présent accord et donnera lieu à un avenant au contrat de travail du salarié. 
En sus des modalités d’accompagnement à la mobilité définies ci-après, le conjoint du salarié pourra solliciter l’équipe recrutement du groupe afin d’être accompagné dans sa recherche d’emploi.
A l’issue d’une période d’un an, d’un commun accord des parties, le salarié pourra retourner dans son entité ou service d’origine. Dans ce cas, il retrouvera un poste équivalent assorti d’une rémunération équivalente.  

Refus de la mobilité
Dans le cas d’un 1er refus, le salarié pourra opter pour une mobilité temporaire de longue durée (12 mois en une  ou plusieurs fois). La mobilité temporaire proposée pourra concerner un des postes proposés ou une nouvelle affectation. Dans cette hypothèse et dans la mesure du possible, une alternance de lieu travail sur les deux sites (site de rattachement et site d’accueil) pourra être mise en place. La hiérarchie sollicitera en priorité les salariés occupant les métiers concernés figurant sur la liste des volontaires et donnera aux salariés concernés un délai de prévenance minimum d’un mois ou au moins égal au délai d’information dont elle-même bénéficie.
En cas de refus de la mobilité proposée (après la première proposition, ou après une mobilité temporaire de longue durée), l’entreprise dispose d’un délai deux mois pour engager une procédure de licenciement conformément aux dispositions de l’article L2254-2 du code du travail. 
Lors de la procédure, le salarié pourra, via un formulaire dédié, demander à bénéficier d’une priorité de réembauchage en cas de reprise d’activité et de recrutement. Cette possibilité sera offerte pendant une durée de trois ans à compter de la date de notification du licenciement.

L’égalité professionnelle 

Afin d’assurer l’égalité professionnelle (cf. Dernier Indicateurs d’avril 2019 pour REEL SAS, qui figurent en BDES et qui démontrent un niveau satisfaisant mais perfectible d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes exerçant leur carrière au sein de l’Entreprise), le groupe, entend reconduire les mesures prévues au précédent accord et réaffirmer sa tolérance 0 face au harcèlement sexuel et agissements sexistes avérés. 

Les engagements en matière de recrutement
La Direction s’engage à essayer d’atteindre un objectif de mixité supérieur dans les recrutements pour  que la part des femmes qui intègre l’Entreprise atteigne 15%, des embauches totales. Par ailleurs aucune discrimination d’aucune sorte ne sera admise en matière de recrutement. Les sélections de candidats sont exclusivement déterminées par  les compétences des candidats et leurs expériences professionnelles précédentes.

Les engagements sur les Promotions, évolutions professionnelles
La Direction là aussi, s’engage sur l’absence de prise en compte de tout motif discriminant. Seules les compétences acquises et l’expérience professionnelle des collaborateurs ainsi que l’efficacité dans leurs fonctions, seront prises en compte.
La Direction veillera notamment à ce que la proposition des évolutions professionnelles (changement de coefficient) soit au moins proportionnelle à la part représentée par chaque sexe dans les effectifs.

Les engagements en matière de Formation professionnelle continue
Là également, le principe d’égalité est de mise.
La Direction veillera à ce que la proportion de formations ʺnon-réglementairesʺ soit proportionnelle aux proportions de chaque sexe dans les effectifs.
De même pour ce qui concerne les formations du thème ʺdéveloppement des compétencesʺ

Les engagements en matière de Rémunération
La Direction s’engage à ce qu’aucune anomalie présentant des écarts significatifs de salaire pour deux salariés occupant la même fonction et ayant la même expérience professionnelle ne soit constatée dans le groupe.
Le système existant de ʺminiʺ de rémunération ʺSociétéʺ va d’ailleurs dans ce sens puisqu’il n’établit aucune différence par sexe ou selon d’autres critères discriminants.
Les tarifs sont établis par coefficients hiérarchiques.
Lors des embauches, la fixation de la rémunération ne fait jamais intervenir le sexe du candidat.
L’évolution des salaires continuera à être suivie et analysée par sexe afin de veiller à ce qu’il n’y ait aucune dérive en la matière.

Tolérance 0 face au harcèlement sexuel et agissements sexistes avérés
A ce titre, le groupe poursuivra ses actions de prévention, de communication et de sensibilisation débutées avec notamment la diffusion en novembre 2019 de son 1er Flash Ethique, dédié à ce sujet et la mise en place, en avril 2019 de ses 2 référents en matière de harcèlement sexuel et agissements sexistes. 

Les aménagements d’horaires familiaux

Le point particulier de l’articulation entre l’activité professionnelle et l’exercice de la responsabilité familiale = les aménagements d’horaires familiaux.
Ce dispositif est proposé afin de permettre aux salariés travaillant au sein du groupe et ayant un ou plusieurs enfants à charge de pouvoir bénéficier d’un aménagement de leur temps de travail.
Ce dispositif intervient en complément du congé parental et des conventions collectives de la Métallurgie.

Ce dispositif concerne les salariés cadres et non cadres travaillant au sein du groupe, ayant au moins :
Un an d’ancienneté
Au moins un enfant à charge âgé de moins de 16 ans.

Aménagement du temps de travail
Possibilité d’aménager son temps de travail à l’intérieur de la journée sous forme d’un décalage d’une demi-heure le matin, pour la pause déjeuné ou le soir, afin de pouvoir assumer des obligations familiales.
Cette latitude, soumise à l’accord du Chef de Service et du Chef d’Etablissement ne pouvant intervenir que dans la limite des horaires d’ouverture et de fermeture des bâtiments, des horaires affichés par Etablissement et des contraintes contractuelles liées aux horaires d’intervention chez les clients pour les salariés amenés à intervenir chez les clients.
De plus, le temps de pause déjeuné ne doit pas descendre au-dessous de 45 minutes. 
Le dispositif ci-dessus ne concerne pas le personnel soumis au forfait jours.
Possibilité de diminuer le temps de travail moyen hebdomadaire de 4 h 00 à 7.70 h (ou de l’horaire journalier habituellement pratiqué dans l’établissement) par demi-journée ou journée entière prise hebdomadairement ou bi-hebdomadairement.
Dans ce cas la rémunération sera diminuée au prorata du temps effectivement non-travaillé.

Modalités de la demande
Après la naissance, ou à la fin du congé parental, le salarié pourra demander un aménagement de son temps de travail limité aux conditions ci-dessus, ou demander pour la première fois cet aménagement et ce à tout moment jusqu’aux 15 ans du dernier enfant à charge.
La demande devra se faire par lettre recommandée avec accusé de réception au plus tard, un mois avant la date souhaitée pour l’aménagement d’horaires.
La demande devra préciser les plages horaires sur lesquelles portera l’aménagement.
En cas d’acceptation, un avenant au contrat de travail sera fait pour une durée maximum de 12 mois renouvelable qui précisera :
La durée hebdomadaire de travail
La durée mensuelle de travail
L’aménagement d’horaire prévu avec les plages travaillées et non-travaillées
Le nouveau salaire mensuel
La date de début de l’aménagement d’horaire d’éducation
A réception de la demande et dans un délai de 15 jours, l’employeur ne pouvant accepter la demande ou souhaitant la différer, devra le notifier par lettre recommandée avec accusé de réception (ou lettre remise en main propre avec décharge) en motivant son refus. Le refus ne pourra être justifié que dans le cas suivant :
Lorsque le nombre de salariés bénéficiant d’un congé parental ou d’un aménagement d’horaire d’éducation a atteint 25 % de l’effectif du service, exerçant les mêmes types d’emplois, ou globalement 10 % de l’effectif de l’entreprise pendant la même période et sur les mêmes plages horaires. En cas de demandes simultanées excédant ces seuils, divers critères seront pris en considérations :
Ancienneté
Situation de famille (parent seul, divorcé, veuf, marié…).
Situation financière
L’employeur pourra, indépendamment des problèmes de seuil, reporter le début de l’aménagement d’horaire pendant 6 mois maximum.
Impossibilité de mettre en place l’horaire demandé suite aux horaires affichés, respect des plages fixes, contraintes horaires imposées par le client pour les salariés intervenant chez les clients.

Aménagements exceptionnels
Chaque service devra s’organiser, en fonction de son activité et en respectant une certaine souplesse. Le Responsable du service pourra en accord avec le salarié, modifier ponctuellement l’aménagement d’horaire en proposant soit une récupération, soit la rémunération des heures complémentaires.

Renouvellement
A chaque échéance annuelle l’aménagement se renouvellera par tacite reconduction. Il pourra cependant être remis en cause par les deux parties, en respectant un préavis de 3 mois :
Pour le salarié, avec retour à la situation précédente, sans avoir à invoquer de motifs particuliers. Si le salarié souhaite un nouvel aménagement différent du précédent, les conditions d’acceptation sont identiques.
Pour l’employeur les motifs de remise en cause sont :
Le dépassement des quotas prévus à l’article ci-dessus du fait de nouveaux congés parentaux légaux.
Les difficultés économiques de l’entreprise.
Mutation et/ou changement de poste du salarié concerné si l’organisation du service rend manifestement impossible le temps partiel ou l’aménagement d’horaire.
Dans le cas de non-renouvellement la situation du salarié reviendra dans l’état précédant l’avenant d’origine.

La carrière de salariés porteur d’un handicap (RQTH) ou d’une maladie invalidante 
Il est prévu, à la demande du salarié auprès des RH, un entretien spécifique pour les salariés voulant être accompagné pour la RQTH (Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé). 
Un premier entretien exploratoire, sans engagement sur la décision finale du salarié, sur l’opportunité d’une demande de reconnaissance de handicape est également possible et peut même être proposé par les RH ou demandé par le salarié.  

La gestion des carrières des salariés de 50 ans et plus 
Il est rappelé que la politique de recrutement du groupe est basée sur la non-discrimination à l’embauche. Dans ce cadre, la Direction réaffirme que l’âge n’est pas un critère de sélection, ce qui ressort des statistiques liées aux embauches réalisées au sein du groupe jusqu’à présent : 
En 2017 : 6,4% des recrutés REEL (et ses filiales) sont des seniors
En 2018 : 14,1% des recrutés REEL (et ses filiales) sont des seniors
En 2019 (fin septembre) : 3,0 % des recrutés REEL (et ses filiales) sont des seniors
Les partenaires sociaux et la Direction souhaitent continuer de maintenir dans la mesure du possible un niveau d’embauche des seniors (+ 50 ans) équivalent à un pourcentage se situant dans une fourchette de 5 à 10% moyennés sur trois ans. 
L'amélioration des possibilités de mobilité professionnelle des seniors ne peut trouver sa pleine efficacité que si elle s'accompagne de dispositions incitatives au maintien dans l'emploi ou à l'embauche des seniors et s'assure que toutes les formes de discrimination en matière d'embauche liées à l'âge sont effectivement supprimées.
Le contrat ProA doit être le dispositif favorisant la réinsertion des salariés de 45 ans et plus privés d'emploi, en leur assurant une qualification.

La gestion des fins de carrière 
Anticipation de l’évolution des carrières professionnelles
Les partenaires sociaux  et la Direction déclarent leur volonté d’accompagner et de faciliter la poursuite de l’activité professionnelle jusqu’au départ en retraite du salarié, afin d’allonger et d’aménager les fins de carrière. Le maintien dans l’emploi pourra se réaliser au travers de différentes mesures : GPEC, formation, bilans professionnels…conformément aux dispositions du présent accord.
Le maintien dans l’emploi des seniors est indissociable de la Gestion prévisionnelle des compétences. Aussi en cohérence avec la GPEC, la volonté de maintenir les seniors dans l’emploi se traduit également par la volonté de préserver les compétences de l’entreprise et du groupe, en anticipant le transfert de compétences, les évolutions et les départs. 
La direction apportera une attention toute particulière concernant le suivi des compétences des plus de 55 ans. 

Développement des compétences, des qualifications et accès à la formation
La formation étant un élément important dans le parcours professionnel des salariés, il est rappelé que tous les salariés, quel que soit leur âge, doivent pouvoir avoir accès à la formation.
Plus particulièrement les salariés âgés doivent faire l’objet  d’une attention particulière afin d’intégrer dans la réflexion sur la formation professionnelle leur potentiel d’évolution au regard de l’allongement de la vie professionnelle et de la gestion des fins de carrière.
Un pourcentage du plan de développement des compétences sera réservé aux actions de formation destinées au plus de 45 ans. Ce pourcentage sera défini chaque année lors de l’établissement du plan de développement des compétences annuel et selon les axes généraux définis annuellement.
Pour la durée de l’application de l’accord, l’objectif est de consacrer au minima 25% du budget consacré aux plans de formation aux actions de formation destinées au plus de 45 ans.
La direction permettra pour les salariés âgés de 55 ans et plus de consommer du CPF sur le temps de travail dans la limite de 40 heures/an. Le temps consacré au CPF et pris sur le temps de travail sera considéré comme du temps de formation classique et rémunéré à l’identique 
La direction favorisera les actions de tutorat et de formations internes qui répondent à la fois à une volonté d’évolution pour le salarié et à la transmission des savoirs et des compétences.
Cette action se réalisera dans le cadre de l’Ecole REEL.
La direction recensera également les actions réalisées et les besoins en matière de tutorat : elle visera également à établir les liens avec la gestion prévisionnelle des compétences et la formation.

Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite
La direction propose de maintenir l’emploi des seniors au travers de mesures relatives à l’aménagement du temps de travail.
Ainsi elle favorisera le passage à temps partiel ainsi que le recours à la retraite progressive selon les dispositifs en vigueur au moment du passage.
L’aménagement du temps de travail sera évoqué avec le salarié concerné sous tous les angles possibles et en adéquation avec les impératifs d’organisations des activités : réduction du temps de travail par abaissement du temps de travail hebdomadaire, conversion de RTT, combinaison des 2 ……
Il est également prévu d’abonder de 30% les jours épargnés dans le compte épargne temps lorsque celui-ci est institué dans l’entreprise, et utilisé par le salarié après l’âge de 60 ans, notamment pour lui permettre de mieux concilier vie professionnelle et vie personnelle. Le nombre de jours susceptibles d’être abondés est plafonné à 100.
Chaque année civile, les salariés ayant 60 ans au 1er janvier se verront attribuer 3 jours de repos complémentaires. 
A partir de l’âge légal de départ à la retraite (entre 60 et 62 ans selon le calendrier de cet âge légal), le salarié qui réduira son temps de travail d’au moins 5 % se verra doté en lieu et place des 3 jours de repos d’un maintien partiel de salaire de 4 %.
Le reste de la réduction pouvant être compensé par des jours pris dans le CET (plus abondement), des congés payés (dans la limite de 10 jours), des RTT.
Le solde final de la réduction entrainera une réduction de salaire proportionnelle. 
La hiérarchie s’attachera à trouver une solution (compatible avec le poste de travail et le statut), dès lors que le salarié demande une réduction de son temps de travail.
Lorsqu’une augmentation collective de la durée du travail est mise en œuvre dans tout ou partie d’un établissement pour une population de salariés et de même lorsqu’une modification de l’organisation du temps de travail est mise en œuvre pour aller vers plus de flexibilité du temps de travail, les salariés concernés ayant plus de 55 ans à la date de mise en place du nouveau régime auront la possibilité de demander à ne pas bénéficier de ces nouveautés par lettre recommandée ou remise en main propre adressée à l’entreprise.  
L’objectif de ces dispositions est d’améliorer le pourcentage de salariés poursuivant leur activité à temps plein ou partiel après l’âge légal de départ en retraite.
Cet objectif sera suivi par l’indication suivante : part des salariés de plus de 60 ans dans l’effectif.

Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité
Les partenaires sociaux souhaitent également favoriser le maintien dans l’emploi en améliorant les conditions de travail, et notamment en :
Aménageant le temps de travail et/ou le poste (temps partiel, nouvelles activités……) 
Réduisant ou supprimant des travaux pénibles après 55 ans notamment : fortes chaleurs, port de tenues ventilées, manipulation de charge …
Limitant le recours aux heures supplémentaires sauf volontariat.
Prévoyant la  possibilité de demander un retrait de situation de travail posté ou de travail de nuit pour les salariés de plus de 55 ans.
Favorisant la mobilité géographique et/ou professionnelle ou la sédentarisation demandée par les salariés séniors.






LA MOBILITE PROFESSIONNELLE ET GEOGRAPHIQUE
Le maintien des performances économiques du groupe et des entreprises le composant impose d’utiliser à bon escient et au bon moment l’ensemble des ressources et compétences individuelles dont il dispose.
Pour le groupe, l’enjeu de la mobilité professionnelle est de mieux exploiter, valoriser et optimiser les ressources internes afin de garantir sa performance et l’adaptation de son organisation aux marchés. Il s’agit de transmettre et développer les savoir-faire, tout en favorisant la motivation et l’évolution des salariés. 
Le collaborateur ne peut jamais se considérer comme propriétaire de son poste, il est le premier acteur responsable de son développement personnel au sein du groupe. Parallèlement, la diversité des secteurs d’intervention du groupe (nucléaire, aéronautique, défense, offshore, industrie...) offre des opportunités de développement de compétences et de polyvalence individuelle lui permettant d’atteindre son objectif d’évolution personnelle.

La mobilité géographique interne
On entend par mobilité interne, le changement de site de rattachement contractuellement prévu et/ou de poste de travail, sans changement de société : La mobilité interne peut être temporaire ou définitive. 
La mobilité Temporaire 
Elle est mise en œuvre pour équilibrer une surcharge et/ou sous-charge de travail définie  dans le temps (durée d’une affaire, durée d’une intervention…). La demande est formulée par le Responsable d’entité à un autre, il y a mise en œuvre de la clause de mobilité du contrat du salarié concerné. 
A l’issue de cette mobilité temporaire, le salarié retrouve son établissement d’origine. Dans le cas d’un détachement de longue durée (supérieure à 6 mois), la DRH et l’établissement d’origine veilleront à la bonne réintégration du salarié.
Cependant, à l’issue d’une mission temporaire de longue durée (supérieure à 6 mois) le collaborateur peut exprimer la volonté d’intégrer définitivement l’entité d’accueil. Dans ce cas, après avis favorable de la hiérarchie, le contrat de travail est modifié en conséquence.
Concernant, l’évaluation annuelle du collaborateur en situation de mobilité temporaire, selon la durée de la mobilité, les modalités de l’entretien seront fixées comme suit :
Mission inférieure à  6 mois : L’EAP ou l’EPC sera conduit par le N+1 habituel
Mission comprise entre 6 mois et  1an : L’EAP ou l’EPC sera conduite par le N+1 de l’entité d’accueil avec avis du N+1 de l’entité d’origine
Mission supérieure à 1an : L’EAP ou l’EPC sera conduit par le N+1 de l’entité d’accueil
Au-delà d’un an, et pour le personnel cadre et assimilé, un entretien de Développement personnel sera mis en place  avec N+2.
Le service RH veillera à ce que les décisions d’augmentations individuelles soient prises en consensus entre les hiérarchiques concernés. 
 La mobilité Permanente 
Elle est mise en œuvre dans les cas suivants : 
Poste vacant dans une entité et ouvert au recrutement pour une durée indéterminée, présentant un changement de poste, de fonction, ou une perspective d’évolution  pour un candidat interne situé dans le même établissement géographique, ou nécessitant le recours à une ressource identifiée en interne comme localement nécessaire. 
Demande du salarié, qui envisage un changement de région, sur la base d’un poste ouvert dans un autre site de l’Entreprise ou du groupe.
Demande de l’Entreprise qui entend pourvoir un poste vacant dans un site de l’Entreprise et ouvert au recrutement pour une durée indéterminée en faisant appel à un salarié de l’Entreprise ayant les compétences du poste, travaillant dans un autre site de l’Entreprise ou du groupe. 
Demande de l’Entreprise qui entend pourvoir un poste vacant dans un site de l’Entreprise et ouvert au recrutement pour une durée indéterminée en faisant appel à un salarié de l’Entreprise ayant les compétences du poste, travaillant dans un autre site de l’Entreprise située à plus de 50 km et connaissant une sous-charge récurrente et avérée depuis plus d’un ans. Par cette mobilité géographique, l’Entreprise pourrait ainsi pourvoir le poste vacant dans de bonnes conditions et permettre au salarié de conserver son emploi et son ancienneté au sein de l’Entreprise. 
La demande émane soit du salarié lui-même informé de l’ouverture d’un poste correspondant à son profil ou à son souhait d’évolution, soit de l’une ou l’autre des entités de l’Entreprise. La DRH, le Responsable BU et le Responsable de Division étudient la faisabilité au regard des compétences en jeu, mettent en œuvre des formations si nécessaires, définissent une période probatoire, garantisse un retour sur le poste initial en cas de difficultés.  
Le salarié bénéfice d’un avenant à son contrat de travail initial, précisant les nouvelles conditions contractuelles. 
La DRH s’engage à faire un point, sous forme d’entretien d’étape, sur l’intégration du collaborateur. Cet entretien a lieu dans les 3 mois de son entrée en fonction, afin de valider la bonne adaptation au poste.

La mobilité géographique externe au sein du groupe 
La mobilité géographique externe au sein du groupe s’entend avec changement de société juridique et nationale ou internationale. Dans ce second cas, les conditions spécifiques sont analysées en tenant compte notamment des contraintes d’écart  de couverture sociale, de salaire net, de garanties locales …
Il sera également tenu compte de la motivation et des compétences individuelles nécessaires à une carrière internationale, ainsi que  de  la volonté du groupe d’optimiser les ressources internes.
Si la mobilité a été mise en œuvre dans le cadre d’un prêt de main d’œuvre, à l’issue de cette mobilité, le collaborateur retrouve son poste dans l’entreprise d’origine.
Elle est mise en œuvre dans les mêmes conditions que la mobilité permanente.

Les pilotes et les acteurs de la mobilité
La DRH : elle met en œuvre la mobilité interne ou externe au sein du groupe :
Concernant la mobilité temporaire : elle assure un rôle de mise en relation entre les entités souhaitant équilibrer leurs ressources et compétences, comme définies ci-dessous :
Identification des salariés acceptant les missions
Validation de leurs compétences
Inscriptions dans les formations nécessaires
Validation des conditions contractuelles spécifiques (forfaits, Grand Déplacement, hiérarchie … pointage) 
Aide à la mobilité physique  (entretien préalable, logements …) 
Suivi pendant la mission et au retour au poste initial
Concernant la mobilité permanente : elle assure un rôle de conseil auprès des différents responsables d’entité :
Elle communique et met en avant les possibilités de mobilité au sein du groupe REEL au travers de la gestion  des offres d’emploi sur le site dédié.
Elle doit être destinataire de l’information « mobilité », le plus en amont possible. 
Elle propose des solutions.
Elle prend en charge l’ensemble de la procédure de mobilité, et en garantit la qualité de mise en œuvre.
Elle s’assure de l’existence d’aucune forme de « Chasse » interne, la mobilité ne passant que par des ouvertures de postes publiés  (sauf décision express du COMEX).
Les Responsables Opérationnels :
Ils doivent gérer au mieux leur charge de travail locale en adéquation avec les besoins de leur Division voire ceux du groupe. 
Ils doivent être à l’écoute de leurs collaborateurs et notamment faire remonter les souhaits de mobilité auprès de la DRH. 
Aucun Responsable n’est « propriétaire » des collaborateurs placés sous son autorité. 
Ils doivent s’engager à échanger avec leurs pairs, leur hiérarchie et la DRH, sur les opportunités possibles ou souhaitées avant d’échanger avec tout collaborateur qui puisse être concerné par la mobilité.
Ils doivent identifier les niveaux de compétences, les aptitudes, les potentialités de leurs collaborateurs et  les évaluer par rapport aux postes ouverts. 
Ils doivent assurer les entretiens individuels d’évaluation (EAP, EPC…) et apprécier conjointement avec leurs pairs les compétences mise en œuvre par leurs collaborateurs dans le cadre de missions en mobilité.
Les collaborateurs : 
Les collaborateurs sont acteurs de leur parcours professionnel, ils sont à l’écoute des possibilités d’expérience de durée variable dans leur qualification professionnelle ou en vue d’évolution,  ils informent en priorité  leur responsable opérationnel de leur souhait de mobilité. Ils peuvent également informer directement la DRH.
En cas de demande, ils sont reçus par la DRH qui identifie l’adéquation compétences/poste vacant.
Les collaborateurs qui sollicitent une mobilité de longue durée (supérieure à 6 mois) obtiennent une réponse dans le délai d’un mois. 
Afin d’ouvrir la possibilité de mobilité interne à tous les salariés, l’ensemble des postes à pourvoir au sein du groupe est publié sur le site internet REEL. 
Les salariés du groupe bénéficient d’un examen prioritaire de leur candidature par rapport aux candidatures externes.
Le changement d’emploi dans le cadre de la mobilité interne peut être assorti d’une période probatoire qui donnera obligatoirement lieu à la signature d’un avenant au contrat de travail.

Les aides spécifiques en mobilité 
Ces aides concernent la mobilité temporaire de longue durée et la mobilité définitive. Ces aides sont les suivantes :
Prise en charge des frais liés aux déplacements nécessaires à des entretiens internes avec les différents responsables sont pris en charge par la DRH (CDA G13)
Prise en charge des frais de déménagement : le collaborateur doit présenter à la DRH, 3 devis de déménagement, cohérent en prix. Il choisit l’un d’entre eux. La facture de déménagement devra être adressée à REEL ou à la filiale concernée et sera payée directement au fournisseur par la comptabilité.
Versement d’une prime de mobilité, sur justificatifs, participant aux frais d’installation. Elle sera équivalente à  un mois de salaire.
Le collaborateur pourra bénéficier dans sa recherche de logement des aides existantes dans le cadre d’action logement piloté par la DRH. 

La mobilité géographique par suite de transfert de tout ou partie d’un établissement à une distance supérieure a cinquante kilomètres ou par suite de la mutation d’un collaborateur dans le cas de mobilité permanente

Dans l’hypothèse d’un transfert à plus de 50 Km de distance de tout ou partie d’un établissement entrainant l’éloignement du personnel qui y est affecté ou de la mutation d’un collaborateur travaillant dans un autre site de l’Entreprise située à plus de 50 km et connaissant une sous-charge durable telle que décrite ci-dessus (paragraphe 3.2.), il est prévu la mise en œuvre de deux dispositions :
L’étude de moyens destinés à faciliter les déplacements occasionnés par le transfert ou la mutation (mise à disposition de moyen de déplacement, indemnisation, aménagement des horaires, etc…)

Le versement d’une prime de mobilité : afin de favoriser le rapprochement des salariés et de préserver l’emploi, outre la mise en œuvre des modalités habituelles, il sera ajouté dans ce cas une prime de mobilité destinée à aider financièrement le salarié à effectuer ce rapprochement et à permettre à l’entreprise d’économiser des indemnités kilométriques de trajet. Cette prime se substituant à ces indemnités, elle sera réputée non soumise à cotisations sociales et non soumise fiscalement conséquemment à sa nature indemnitaire de remboursements de frais engagés à l’occasion du rapprochement. Son montant, varie en fonction de la distance d’éloignement consécutive au transfert et s’élève à : entre 51 et 70 km : 10 000 €, entre 71 et 100 km : 20 000 €, et au-delà de 100 km : 30 000 €. Cette prime sera versée en une fois dans une période de deux ans (un an maximum avant le déménagement effectif, et un an maximum après le déménagement effectif). 
En cas de départ de l’entreprise d’un salarié bénéficiaire pour un autre motif qu’un licenciement économique, le salarié devra rembourser 100 % de la somme si le départ intervient dans les douze mois qui suivent le versement, 50 % de la somme si le départ intervient dans les douze à vingt-quatre mois, 25 % de la somme si le départ intervient dans les vingt-quatre à trente-six mois, et rien au-delà de trente-six mois.   

La mobilité externe hors-groupe
Le salarié justifiant de 2 ans d’ancienneté peut, en accord avec la Direction, bénéficier d’une période de mobilité, durant laquelle le contrat de travail est suspendu, en vue de découvrir un emploi dans une autre entreprise.
S’il s’agit d’une entreprise concurrente, le salarié est tenu d’indiquer l’identité de l’entreprise concernée, lors de sa demande.
L’attribution au salarié d’une période de mobilité externe hors groupe donne lieu à la conclusion d’un avenant au contrat de travail. L’avenant précise l’objet, et la date d’effet de la période de mobilité. La durée de la mobilité externe est limitée à un an.
Le retour anticipé du salarié ne pourra intervenir que d’un commun accord des parties.
Au terme de la période de mobilité, si le contrat de travail n’a pas été rompu par la démission ou la rupture conventionnelle, ou si le contrat de travail du salarié ne se poursuit pas au sein de la nouvelle entreprise, le salarié retrouve un emploi équivalent à son ancien emploi, assortie d’une rémunération équivalente.

Entrée en vigueur, Durée de l'accord, révision, dénonciation
L'accord entre en vigueur, conformément aux dispositions légales, à compter du lendemain de son dépôt.
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans à compter du 01/01/2020. 
Le présent  accord pourra être dénoncé par l'une ou l'autre des parties signataires ou adhérentes, après un préavis de 3 mois et selon les modalités suivantes : lettre recommandée ou autres signataires.
Chaque partie signataire ou adhérente peut demander la révision de tout ou partie du présent accord, selon les modalités suivantes : lettre recommandée aux autres signataires.


Notification
Conformément à l'article  L 2231-5 du code du travail, le texte du présent accord est notifié à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans au sein du groupe.

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Cet accord sera déposé et publié conformément aux dispositions légales en vigueur. 

Fait à Saint Cyr au Mont d’Or, le 24/12/2019

Pour la Direction	 

Pour les Organisations Syndicales
 Délégué syndical central FO - REEL
Délégué syndical central CGT – REEL   
DS d’entreprise CFDT - REEL

DS d’entreprise CFDT – AEMCO   
DS d’entreprise- CGT- AEMCO	
DS d’entreprise-CFTC- AEMCO        
 DS d’entreprise CFE-CGC-AEMCO

 DS d’entreprise CFDT – NFM Systems