Accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences


Entre la société Saft SAS, 
Représentée par XXX, 
Agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines
D'une part,
Et
Les Organisations Syndicales représentatives
CFDT, représentée par XXX, délégué syndical central
CFE-CGC, représentée par XXX, délégué syndical central
CGT, représentée par XXX, délégué syndical central

D'autre part ; 

Il a été convenu et arrêté ce qui suit,





PREAMBULE
Saft évolue sur des marchés mondiaux caractérisés par des évolutions régulières, qu’elles soient technologiques, industrielles ou encore environnementales mais aussi l’émergence de nouveaux modèles économiques et toujours plus d’innovations des différents acteurs économiques. 
Dans ce contexte, les salariés des entreprises doivent renforcer leur capacité d’adaptation pour maintenir leur niveau de compétences et de qualifications, et également être en mesure de répondre aux mutations des emplois induites notamment avec des transformations comme la digitalisation et la robotisation.
Afin d’anticiper et d’accompagner la transformation des organisations et des métiers liés à l’ensemble de ces évolutions, Saft a engagé un processus de réflexion approfondie et concertée avec ses Organisations Syndicales sur la Gestion Prévisionnelle de ses Emplois et de ses Compétences (GPEC) stratégiques.
La GPEC est définie par le Ministère du Travail, de l’Emploi et de l’Insertion comme « une méthode pour adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique. La GPEC est une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement. » 
L’accord national du 23 septembre 2016 relatif à l’emploi dans la métallurgie est venu préciser cette définition : « Le point de départ d'une démarche de GPEC n'est pas le constat de difficultés économiques ou de la nécessité d'engager des restructurations, mais la volonté d'anticiper et d'accompagner les évolutions des emplois, des métiers et des compétences et d’engager, le cas échéant, une réflexion sur l’organisation du travail. En outre, la GPEC offensive peut permettre d'atténuer les effets, sur l'emploi, des difficultés économiques, lorsqu'elles surviennent. » 
La GPEC fait déjà partie intégrante de la responsabilité et de la démarche Ressources Humaines au quotidien pour donner à chaque collaborateur une visibilité sur l’évolution des métiers et l’ensemble des informations nécessaires pour son choix de parcours professionnel, son développement de compétences et sécuriser son employabilité.
C’est dans une volonté de transparence et de recherche d’adhésion que la Direction partage depuis plusieurs années, avec les Organisations Syndicales, la stratégie d’entreprise, les sujets relatifs à l’emploi mais également les éventuelles difficultés.
Le présent accord marque ainsi la volonté des parties signataires de poursuivre cette politique visant à associer et partager sur les grands enjeux de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein de Saft.


PARTIE 1 – Stratégie d’entreprise & GPEC

ARTICLE 1 – INFORMATION SUR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Il est nécessaire pour assurer l’efficacité d’un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences que les salariés, via leurs représentants du personnel, disposent des éléments utiles à la compréhension de la stratégie de l’entreprise.
Ainsi, l’information-consultation annuelle sur les orientations stratégiques, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et la formation réalisée auprès du Comité Social et Economique Central (CSEC), est le moment privilégié qui permet d’expliquer et de partager avec les Organisations Syndicales sur les orientations stratégiques de l’entreprise et de ses divisions ainsi que leurs éventuels impacts sur les emplois et les compétences des salariés. 

ARTICLE 2 – CONSEQUENCES DE LA STRATEGIE SUR LES SITES
Il semble également nécessaire de pouvoir étudier plus finement quelles conséquences aura la stratégie de l’entreprise sur la démarche GPEC de chaque établissement. C’est pourquoi, à compter de la signature de l’accord, chaque CSEC stratégique annuel sera suivi d’une commission sur les conséquences de la stratégie pour chacun des sites qui peut être la Commission Formation.
La commission GPEC est composée de deux membres de chaque organisation syndicale représentative et/ou membres du CSE ou CSEC au sein de son établissement.
Cette commission aura pour objectif de : 
Partager la vision anticipative de l’entreprise sur l’évolution des emplois et d’analyser les métiers en tension/critiques, ceux fragilisés ou en décroissance, les métiers stables et ceux en en croissance.
Métiers en tension/critiques : difficultés de recrutement ou métiers pénuriques sur le bassin d’emplois, déséquilibre fort entre les compétences disponibles en interne et les besoins, longue période d’acquisition des compétences, métiers à avantages concurrentiels pour l’entreprise
Métiers fragilisés/en décroissance : métiers en diminution probable d’effectifs ou diminution du périmètre du fait d’évolution économiques, technologiques ou stratégiques
Métiers stables : sans évolution prévisible majeure sur le plan quantitatif ou qualitatif
Métiers en croissance : métiers nouveaux, métiers qui nécessitent une évolution quantitative des effectifs ou qualitative (compétences) importante
Analyser des indicateurs à définir par chacun des sites, tels que le turn over, le taux d’intérim, les prévisions de départs en retraite, l’analyse des éventuels départs ou mouvements des Experts Step Up, etc.
Echanger sur les pistes à mettre en œuvre en matière de formation, recrutement, mobilité, etc. afin de préparer les salariés et les organisations aux évolutions des emplois et à la stratégie de l’entreprise.

ARTICLE 3 – CONSULTATION SUR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Suite aux réunions des commissions locales GPEC, un compte-rendu sera dressé et les principaux axes et actions discutés seront communiquées au CSEC.
L’ensemble de ces travaux feront l’objet d’une présentation et débats au CSEC ordinaire suivant afin de partager une vision globale. Ces présentations serviront également de retour d’expérience pour les commissions suivantes.

PARTIE 2 – Attractivité et fidélisation des talents

Dans la GPEC, un des enjeux majeurs est aussi de savoir garder ses talents et fidéliser les salariés en offrant des opportunités. L’entreprise doit également mettre en place les actions nécessaires pour être attractive pour les talents et compétences externes, et faciliter ainsi les potentiels recrutements.

ARTICLE 4 – DEVELOPPEMENT DE LA MARQUE EMPLOYEUR
Saft déploie des actions pour renforcer sa marque employeur et son statut de référence dans ses domaines d’activité, en particulier auprès des profils qu’elle souhaite pouvoir recruter dans un avenir proche ou plus lointain.
Ainsi, l’entreprise est impliquée auprès des acteurs du monde de l’emploi et entretient avec eux des liens. Saft participe régulièrement à des salons ou forums de recrutements ce qui permet de se rendre visible auprès des candidats.
L’entreprise développe également sa marque employeur de façon digitalisée en réalisant la promotion de son activité sur les réseaux sociaux professionnels, en diffusant ses offres d’emplois à pourvoir sur différents canaux de communication, en développant son site internet et en particulier sa page Carrières afin qu’elle soit attractive, etc.
L’objectif est de se démarquer des concurrents en valorisant la culture de notre entreprise, ses valeurs, sa réputation, afin d’attirer les potentiels salariés de demain.

ARTICLE 5 – ENGAGEMENT DANS LA COMMUNAUTE & LE BASSIN D’EMPLOIS
L’attractivité de Saft et de ses métiers, que ce soit ceux industriels ou bien ceux liés à la recherche et au développement, joue un rôle important dans sa capacité à rester compétitive en permettant de recruter les compétences nécessaires à son évolution.
Il est pour cela important de promouvoir l’entreprise auprès de son bassin d’emplois mais aussi de s’implanter dans la communauté en allant à la rencontre des collectivités et en créant des partenariats avec des acteurs locaux.
Saft doit travailler de concert avec les territoires où elle est implantée afin que les territoires l’accompagnent et lui offrent un environnement de qualité pour être plus attractif que ses concurrents localisés ailleurs. Cet accompagnement peut passer par la mise en place de transport en commun avec des horaires cohérents pour desservir les entreprises du secteur, l’accessibilité des logements dans le cadre d’un déménagement ou encore, par exemple, l’aide à l’emploi pour le conjoint en cas de mobilité.
Plus les établissements auront un environnement attractif, plus ils attireront les talents et donc créeront de l’emploi, c’est un cercle vertueux à la fois pour l’entreprise et pour le territoire.

ARTICLE 6 – COOPERATION AVEC LE MONDE DE L’EDUCATION ET DE L’ENSEIGNEMENT
Saft souhaite renforcer son image et se faire connaitre auprès des jeunes afin d’attirer les futurs talents de l’entreprise.
Ainsi, Saft encourage les salariés qui le souhaitent à donner des cours dans l’enseignement supérieur, à participer à des jurys de sélection, à encadrer des projets éducatifs, à promouvoir les métiers de l’industrie aux élèves, à réaliser des visites de site auprès de classes, à participer à des forums métiers, etc.
Saft souhaite valoriser les salariés qui s’engagent dans ces missions, c’est pourquoi il leur est accordé 1 jour par an d’absence autorisée payée pour réaliser ce rôle, après validation auprès du service RH. Il est néanmoins précisé qu’être Ambassadeur requiert une certaine expérience et une maturité professionnelle. Les services RH valideront les demandes d’interventions ou propositions des salariés.
Il est également encouragé l’accueil de stagiaire et d’alternants en études supérieures ou encore de collégiens et lycéens dans le cadre de séquences d’observation. Ces périodes d’observation et de découverte sont essentielles.
L’accueil de thésards en convention CIFRE s’accompagne également régulièrement de partenariats avec des laboratoires de recherche d’universités ou de grandes écoles.
L’ensemble de ces actions contribuent au rayonnement de l’entreprise dans les écoles de ses bassins d’emplois et permettent de faire connaitre Saft et son activité aux futurs jeunes talents de l’entreprise.

ARTICLE 7 – FIDELISATION DES SALARIES
La fidélisation se construit dès l’accueil dans l’établissement, voire même pendant le processus de recrutement, et tout au long du parcours au sein des équipes en faisant en sorte que les salariés trouvent une entreprise à l’écoute, exemplaire en matière d’environnement, de responsabilité sociétale, une politique handicap, etc. et dans laquelle ils peuvent s’y projeter pour s’y accomplir professionnellement.
Une procédure d’accueil est mise en œuvre pour l’ensemble des nouveaux embauchés dans chacun des établissements de l’entreprise. Elle peut varier selon l’établissement et selon la fonction de la personne. Il peut être prévu une visite du site, une présentation de l’entreprise, une rencontre des membres des comités de Direction, etc. et toujours un moment sur la sécurité et les consignes au poste de travail.
Un livret d’accueil est généralement remis au nouvel embauché ainsi qu’un memento social qui sera actualisé d’ici fin 2021. Il y est indiqué une présentation de l’entreprise, les règles de vie de l’établissement et informe les salariés de tout ce qui est à leur disposition sur leur site. Il est demandé aux managers d’anticiper la venue des nouveaux embauchés afin de préparer le poste de travail et le matériel nécessaire pour qu’ils se sentent accueillis et à l’aise dès le premier jour dans l’entreprise.
Il peut être prévu d’attribuer en fonction du besoin un parrain ou un mentor aux nouveaux arrivants afin qu’ils puissent se référer à quelqu’un autre que son manager ou ses collègues proches et puissent poser des questions plus librement au sein de l’entreprise.
L’ensemble de ces processus d’accueil sont importants, et en particulier pour les jeunes, qui ont une moindre expérience du monde du travail et de l’entreprise. 
Mais la fidélisation des salariés ne passe pas que par l’accueil des premiers jours, c’est un travail au quotidien. L’entreprise s’appuie, notamment, sur :
Sa technologie innovante, ses produits et son centre de Recherche et Développement,
Le développement de ses talents et de leurs compétences, pour toutes les catégories socio-professionnelles, ainsi que l’accompagnement de chacun dans son parcours professionnel avec des perspectives de carrières au sein de Saft mais aussi des mobilités possibles vers notre maison mère Total,
Un package de rémunération attractif avec, entre autres, un salaire de base au-dessus des minimas des conventions collectives, des primes annuelles, un bon niveau de garanties en frais de santé et prévoyance, une épargne salariale et retraite ouverte à tous ainsi que la possibilité d’investir dans de l’actionnariat salarié,
La qualité de vie au travail avec une entreprise où il fait bon vivre, un cadre de travail agréable, des moments de convivialités, un équilibre vie professionnelle et vie privée avec, par exemple, les horaires flexibles et le télétravail, du temps pour œuvrer pour la communauté, des services comme une restauration d’entreprise de qualité, etc.
Le développement de sa RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) en intégrant des préoccupations sociales, environnementales, de droits de l’homme, etc. à nos activités.
Un des indicateurs pour mesurer cette fidélisation est le taux de turnover qui est, chez Saft, bien en dessous de la moyenne de l’industrie ou de tous les secteurs confondus.
L’attractivité et la fidélisation seront des sujets à débattre dans les commissions locales. En effet, les Organisations Syndicales ont un rôle essentiel sur ces deux thématiques et peuvent également aider sur ces sujets.

PARTIE 3 – Des outils RH au service de la GPEC

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est une préoccupation et une mission au quotidien des équipes des Ressources Humaines et les managers via de nombreux outils à leur disposition mais aussi par les salariés eux-mêmes. 
Ces outils en place et cet engagement fort de l’entreprise n’est pas toujours bien connu. Il est donc nécessaire de partager auprès de tous la démarche globale RH pour une meilleure compréhension du rôle des Ressources Humaines, des managers ainsi que des engagements de l’entreprise mais également rendre le salarié acteur. Il est de la responsabilité du manager de s’impliquer dans le développement de ses équipes. Il est pour cela formé, accompagné et doit y consacrer le temps nécessaire.

ARTICLE 8 – LE SALARIE ACTEUR DE SON PARCOURS PROFESSIONNEL
Le développement professionnel des salariés est au cœur de la performance du Groupe. L’objectif est d’accompagner progressivement les collaborateurs à être acteurs de leur développement professionnel. Cette opportunité de devenir acteur de son évolution professionnelle a été renforcée grâce au programme Better Together déployé au sein du Groupe Total.
Comment faire concrètement ? Le salarié doit réfléchir à son profil, à ses compétences et à ses aspirations comme par exemple son envie de changer de poste, de métier, voire de lieu de travail, qui sont autant d’opportunités possibles. Le salarié peut passer ensuite à l’action pour prendre en main son parcours professionnel en discutant avec son manager et/ou son Développeurs de Talent pour monter en compétences, envisager des mobilités et postuler librement aux postes qui lui correspondent, acquérir des compétences pour réussir sur son nouveau poste et éventuellement des formation.
Pour réaliser cette évolution, les salariés sont accompagnés de leur manager ainsi que de leur développeur de talent pour répondre aux éventuelles sollicitations et les soutenir au quotidien dans cette démarche proactive.

L’entretien annuel de performance (APR)
L’entretien annuel est un entretien d’évaluation de la performance et de développement personnel qui dresse le bilan de l’année. C’est un dialogue constructif que le manager réalise avec chacun des membres de son équipe.
Ce moment d’échanges permet de faire un retour et un bilan, d’évaluer la tenue du poste et l’atteinte des objectifs fixés lors du précédent entretien et fixer les objectifs pour l’année à venir afin que leur réalisation puisse être évaluée à long terme. Ces objectifs doivent être spécifiques, mesurables, atteignables, réalisables et définis dans le temps. Il s’agit de motiver en donnant des perspectives. C’est également l’occasion d’évoquer les souhaits d’évolution du salarié, d’identifier les besoins de formation et de définir des objectifs de développement des compétences.
Le manager N+1 transmet la synthèse de l’entretien au manager N+2 afin qu’il apporte son commentaire et sa vision globale pour le salarié, qui sont ensuite transmis au salarié concerné.

L’entretien professionnel
L’entretien professionnel est réalisé par les Ressources Humaines ou par le manager du salarié en fonction des pratiques du site et du souhait du salarié. Il est généralement organisé à leur initiative mais le salarié peut également en faire la demande.
C’est un moment privilégié pour que le salarié fasse le point sur son parcours, ses compétences, ses souhaits et perspectives. Il est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle du salarié, notamment en termes de qualifications et d’emploi.
Le salarié peut également faire connaitre à ce moment-là ses compétences et aptitudes qu’il a développé en dehors de l’entreprise si cela lui parait pertinent pour son évolution (président d’une association, bénévole dans un club, etc.).
Il permet d’entretenir la motivation de chaque salarié, d’identifier ses besoins d’accompagnement et/ou de formation, et de l’impliquer dans la construction et la gestion de son parcours. 
Un entretien professionnel détaillé est réalisé a minima tous les 6 ans avec le Service Ressources Humaines et un entretien professionnel est réalisé a minima tous les 3 ans avec le Service Ressources Humaines ou le manager (avec possibilité de demander un entretien RH si besoin).

Le bilan professionnel
Le Développeur de Talent peut proposer au salarié de réaliser un bilan professionnel, ou le salarié peut en demander un s’il en ressent le besoin, qui lui permet d’analyser ses expériences professionnelles ainsi que ses compétences et aspirations. Le tout avec l’objectif d’identifier des options d’évolution réalistes pour les prochaines étapes de sa carrière et de le doter de moyens pour y parvenir.
Le développeur de talent anime et accompagne le salarié tout au long du bilan professionnel dans sa réflexion et l’aide à construire un projet réaliste qui correspond à ses attentes et aux enjeux de l’entreprise.

ARTICLE 9 – LES RESSOURCES HUMAINES ET MANAGERS EN SOUTIEN
Afin d’aligner les compétences des salariés et les besoins de l’entreprise, les Ressources Humaines ainsi que les managers utilisent également des outils qui proposent une vision plus globale : au niveau de l’équipe, au niveau d’une unité de travail, au niveau d’une division ou bien au niveau de l’entreprise.
Ces outils permettent d’avoir une vision plus large des talents dont est composée l’entreprise afin de répondre au mieux à sa stratégie : développer la polyvalence dans un service, réaliser une mobilité pour renforcer les compétences d’une équipe, former un salarié en vue du départ à la retraite d’un de ses collègues, par exemple.

9.1 La people review
La people review ou revue du personnel, est l’un des outils permettant de réfléchir et de bâtir des scénarios en préparant l’avenir. Les Ressources Humaines et les managers se réunissent minimum deux fois par an pour évoquer les évolutions possibles des salariés et les plans de succession afin d’avoir une vue d’ensemble. Cet outil prend en compte les souhaits des salariés exprimés en entretien professionnel et les avis des managers concernés afin d’avoir une plus grande cohérence entre aspiration et compétences, tout en renforçant la performance de l’entreprise.
Le regroupement d’informations concernant les aptitudes et ambitions des collaborateurs permet aux Ressources Humaines de disposer d’une cartographie globale des talents de l’entreprise grâce à laquelle ils peuvent notamment identifier les hauts potentiels, les remplaçants potentiels immédiat ou à moyen terme ainsi que les prochains postes pour les salariés.

La job architecture
Saft met en place une Job Architecture (ou « architecture des métiers ») qui reflète les emplois d’aujourd’hui et les compétences nécessaires pour l’avenir.
La Job Architecture soutient la stratégie de Saft en lui offrant une meilleure base pour la planification de l’effectif et une meilleure clarté pour le développement de carrière.
C’est une étape requise pour assurer l’uniformité au niveau international en favorisant les passerelles au sein de l’entreprise.
Son déploiement se fera de manière progressive et par étapes auprès des différentes parties prenantes, tout au long du 1er semestre 2021.

La matrice de compétences
La matrice de compétences est un outil d'analyse qui permet aux managers, avec l’aide des Ressources Humaines au besoin, de cartographier les compétences disponibles et celles souhaitées, dans le but d'identifier les besoins en ressources d'une équipe, les compétences à développer et éventuels besoins de formation. Elle est actualisée au moins une fois par an.
Elle se présente sous la forme d'un tableau qui permet de visualiser les aptitudes selon plusieurs niveaux dans une équipe et permet d’élaborer le plan d’actions du service pour le développement des équipes.
Cette matrice de compétences a vocation à être partagée avec les salariés concernés afin d’en discuter et de valider les informations renseignées.





PARTIE 4 – Développement des compétences

La formation n’est pas la seule solution à la majorité des problématiques de développement des compétences. Il est démontré par les études que le développement réel des compétences dans les entreprises suit un schéma que l’on peut résumer ainsi :
70% par le biais d’expériences, de formations au poste, de pratiques sur le terrain,
20% par le biais d’interactions sociales, de réseaux d’échanges, 
10% par le biais de la formation, qu’elle soit en digital ou présentiel. 
Le modèle 70/20/10 offre une approche large de l’apprentissage en reconnaissant que la formation ou l’apprentissage formel n’est qu’un élément de développement et que la plupart des apprentissages se produisent sur le terrain via de l’apprentissage informel plus instantané.
L’entreprise a le rôle de maintenir l’employabilité de ses salariés mais le salarié est également acteur du développement de ses compétences.

ARTICLE 10 – EDUCATION ET FORMATION
En entreprise, la formation est majoritairement de forme traditionnelle, de manière structurée et formelle, en classe en présentiel, à travers un programme de formation défini et encadré par un formateur interne ou externe. En effet, nous sommes formatés dès notre plus jeune âge par des méthodes de formation descendante, du maître à l’élève, c’est pourquoi ces méthodes sont souvent utilisées par les entreprises afin de transmettre des connaissances à ses salariés. 
Ainsi, la plupart des budgets de formation en entreprise sont affectés à des dispositifs d’apprentissage formel ce qui est paradoxal quand on sait que le développement des compétences se fait majoritairement par d’autres moyens plus informels. 
Cette contradiction s’explique également par le fait qu’il existait, jusqu’à récemment, peu de dispositifs pour accompagner l’apprentissage informel et c’est notamment le digital qui a fait bouger les choses ainsi que le fait de rendre acteur de son parcours professionnel le salarié.
Certes, il y aura toujours des formations traditionnelles comme des formations réglementaires ou des formations sur la sécurité par exemple mais le salarié peut maintenant s’émanciper en choisissant lui-même des formations à sa disposition dont voici plus en détails quelques dispositifs.
Avant toute chose, il est important de rappeler que si le projet de formation du salarié est coconstruit avec l’entreprise, il aura d’autant plus de chances que cela aboutisse. Avant de s’engager dans un projet de formation conséquent, il faut le partager avec son manager et les Ressources Humaines. En effet, il n’y aura pas forcément de reconnaissance automatique des nouvelles compétences ou du diplôme du salarié si l’entreprise ne partage pas la même vision et n’a pas validé le projet dès le départ.

Le plan de développement des compétences
Saft doit assurer l'adaptation de ses salariés à leur poste de travail et veiller au maintien de leur capacité à occuper leur emploi. Pour cela, il doit être proposé des formations prévues dans le cadre du plan de développement des compétences, anciennement appelé plan de formation.
Le plan de développement des compétences est un document réalisé annuellement et qui rassemble l'ensemble des actions de formation retenues par Saft pour ses salariés. Il distingue deux types d'actions de formation : les actions de formation obligatoires et celles non obligatoires. 
Pour ce faire, les Ressources Humaines recueillent auprès des managers les besoins en formation des membres de leurs équipes. Un arbitrage est ensuite réalisé entre les souhaits de formation, les budgets et les priorités stratégiques. Le plan de développement des compétences est présenté aux Organisations Syndicales sur chaque site en commission formation. Les salariés sont informés par leur manager si les formations demandées ont été retenues ou non au plan pour l’année à venir.
Les formations retenues sont en lien avec les axes et orientations stratégiques de l’entreprise et en cohérence avec les discussions en commissions GPEC et formation.

Le CPF
Le Compte personnel de formation (CPF) s’est substitué au droit individuel à la formation (DIF) le 1er janvier 2015, avec la reprise des droits acquis sur ce dernier. Le CPF permet à toute personne active, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à sa retraite, d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. L’objectif est ainsi de contribuer, à l’initiative de la personne elle-même, au maintien de son employabilité et à la sécurisation de son parcours professionnel.
Ainsi le salarié dispose d’un crédit en euros sur son CPF, alimenté chaque année et financé par son employeur, qui lui permet d’accéder à un panel de formations qualifiantes, certifiantes ou diplômantes.
Afin de développer le CPF, la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel a introduit une logique de co-construction entre l’employeur et le salarié. En effet, l’enjeu d’un CPF coconstruit est de bâtir les projets de formations autour d’un intérêt commun pour l’entreprise et le salarié : l’adaptation aux emplois d’avenir et la sécurisation des parcours professionnels.
Saft souhaite accompagner les salariés sur des actions de formation sur des métiers stratégiques et prioritaires, ce qui peut se traduire par des formations relativement longues et couteuses. Dans ces cas, la contribution de Saft en complément du CPF du salarié pourra être selon la situation :
Une absence autorisée payée lorsque la formation est suivie, tout ou partie, pendant le temps de travail.
Un abondement du CPF lorsque le coût de la formation est supérieur au montant des droits du salarié ou aux plafonds d’alimentation, avec éventuellement la pose de jours de repos (ancienneté, RTT, CET) en co-investissement.
Les métiers stratégiques et prioritaires peuvent concerner des salariés :
Positionnés sur un métier considéré comme fragilisé/en décroissance et qui souhaiteraient envisager un métier stable ou en croissance,
Positionnés sur un métier considéré comme en tension/critique et qui souhaiteraient développer leurs compétences,
Concernés par une situation de restriction médicale définitive ou d’inaptitude et qui souhaiteraient envisager un métier stable ou en croissance.

Les formations e-learning
Depuis quelques années, les méthodes d’apprentissage ont évolué avec l’arrivée du e-learning (« apprentissage en ligne » en français) qui a changé les pratiques : des modules plus ludiques, des vidéos divertissantes et des contenus animés ont pu remplacer les cours formels en classe.
Ainsi, une nouvelle forme de pédagogie liée aux nouvelles technologies est apparue. Son avantage ? La flexibilité ! Le e-learning permet d’apprendre à n’importe quel endroit : il suffit d’avoir un outil numérique pour se connecter et se former, que l’on soit sur son lieu de travail, chez soi ou en déplacement. De plus, les contenus étant accessibles pour la plupart en permanence, les salariés peuvent se former quand ils le souhaitent. Les supports sont en ligne ce qui permet à chacun de suivre les modules de formation à son rythme. Le salarié peut donc prendre le temps d’acquérir et d’assimiler de nouvelles connaissances plus efficacement sur le temps de travail dans la plupart du temps.   
L’intérêt du e-learning est d’individualiser la formation, que le salarié se forme et s’informe à son rythme grâce à la flexibilité de l’outil. Les modules de formation sont généralement assez courts, ils peuvent être obligatoires, comme les formations à la compliance, ou non. Si le salarié identifie une formation non obligatoire plus lourde qu’il aimerait suivre, il peut en faire part aux Ressources Humaines afin qu’elles l’accompagnent dans cette démarche et définissent les modalités de suivi de ces formations. Les modules gratuits sur la plateforme Lizzy de Total sont accessibles sans validation préalable dans la limite du raisonnable (10h/an, ou accord hiérarchique au-delà).
Les managers peuvent aussi préinscrire leurs salariés à certaines formations en lien avec le service Formation.  

Le CQPM
Saft encourage la formation de ses salariés via le dispositif du CQPM (Certificat de Qualification Paritaire de la Métallurgie) qui assure une reconnaissance professionnelle par les entreprises de la branche. Cette certification atteste de la validité des capacités professionnelles nécessaire à l’exercice d’une activité, acquises à l’issue d’un parcours de formation ou d’une validation des acquis de l’expérience (VAE).
Ce dispositif valorise ainsi les compétences du salarié et renforce sa performance dans l’entreprise, c’est un dispositif gagnant-gagnant pour chacune des parties. L’objectif d’un CQPM est de permettre à une personne d'accéder à une qualification reconnue dans la métallurgie, de s'adapter à un nouveau poste de travail ou encore de contribuer à son évolution professionnelle en développant de nouvelles compétences. 
Le salarié réalisant un CQPM pourra, à son terme et selon son positionnement de départ, évoluer dans l’entreprise vers le niveau de coefficient correspondant à sa certification. Le salarié sera également suivi par son développeur de talent ou Responsable Formation en amont du projet de formation pour définir les objectifs, tout au long de son CQPM et après afin d’envisager les opportunités de développement de carrière faisant suite aux nouvelles compétences qu’il aura acquises.
Les CQPM sont élaborés et mis à jour régulièrement avec les entreprises pour mieux répondre à leurs besoins en prenant en comptes les évolutions du secteur, et en particulier les évolutions technologiques.

ARTICLE 11 – INTERACTIONS SOCIALES
Dès l’enfance, tout individu apprend en imitant ses parents, son entourage proche ou encore ses professeurs, et à l’âge adulte il en va de même. Nous continuons d’apprendre en échangeant avec nos managers sur une problématique, en partageant nos bonnes pratiques avec nos collègues, en débattant avec nos amis, en échangeant nos savoirs et connaissance avec notre réseau, etc. Nous imitons, prenons exemple et apprenons des personnes qui nous inspirent, des personnes en qui l’on se reconnait, des personnes qui nous montrent la voie, des personnes avec qui l’on travaille, des collègues, etc. 
Il existe de nombreuses façons d’interagir socialement comme en participant à des projets professionnels ou encore en devenant pilote d’un chantier ou d’une action, en étant impliqué dans un groupe de travail ou de résolution de problèmes. C’est pourquoi Saft, afin d’encourager le dialogue et le partage au sein de son entreprise s’appuie, entre autres, sur le programme Step Up et le co-développement.
Il est également important d’avoir des interactions sociales régulières qui peuvent se matérialiser sous différentes formes, en entreprise ou en dehors, comme par exemple l’appartenance à des réseaux professionnels, qu’ils soient digitaux ou non, la participation à des conférences thématiques et évènements professionnels, des coachings individuels ou encore des mentorats. 

Step Up, le programme d’expertises techniques Saft
Saft est une entreprise technologique et, en tant que telle, les experts techniques sont essentiels à son succès ; ils sont généralement au sein des activités de recherche, d’innovation et de fabrication qui contribuent à la réputation d’excellence de l’entreprise.
Le programme Step Up instauré chez Saft met en lumière nos experts techniques en reconnaissant et récompensant leurs expertises techniques et contributions. Des campagnes de certification sont organisées tous les deux ans. Les salariés qui travaillent dans des domaines techniques comme l’ingénierie, la fabrication, la recherche et le développement sont invités à envoyer leurs candidatures qui seront ensuite examinées par un jury. 
Il existe différents niveaux d’expertise dans le programme Step Up mais tous ont un point commun ; les salariés qui y sont nommés détiennent des compétences clés et sont largement reconnus pour leurs connaissances ou leurs expériences dans un domaine particulier comme la mécanique thermique ou la chimie électrotechnique par exemple. 
Chaque niveau de certification implique un engagement de partage de l’expertise, au-delà du travail quotidien. Ainsi, les salariés peuvent faire appel à ces experts pour obtenir des conseils et des directives sur leurs sujets de prédilection.
Il est également organisé des évènements pour les experts du programme afin de créer une communauté scientifique et technique Saft et favoriser ainsi les échanges et l’innovation.

Le co-développement professionnel
Le co-développement est une approche pragmatique où l’on apprend les uns des autres et où est favorisé le concret et la pratique plutôt que la théorie. C’est une méthode d’intelligence collective où les participants partagent sur une problématique ou un projet, expriment leurs difficultés, questionnent, et au final se rendent compte qu’ils ne sont pas seuls et peuvent faire face aux mêmes difficultés que d’autres. Ils découvrent ainsi le bénéficie de la coopération et de l’entraide en partageant leurs expériences ensemble, en prenant du recul et en en tirant les bonnes pratiques. 
Saft favorise ainsi cet apprentissage par le co-développement en organisant des sessions sur des thématiques managériales par exemple ou des groupes de travail entre pairs sur des sujets spécifiques mais également des rencontres plus informelles. Il a par exemple été mis en place, au sein de Saft, le programme des Achievers qui repose sur le co-développement des talents autour de sujets business. La méthode encourage le travail collaboratif et la transversalité au-delà des séances et permet d’installer une dynamique de coopération.

ARTICLE 12 – EXPERIENCES ET PRATIQUES
L’apprentissage se fait généralement au travers de nos expériences, pratiques et observations quotidiennes. En effet, au bout de quelques jours ou semaines nous pouvons oublier rapidement la majorité du contenu d’une formation traditionnelle. En revanche, si nous appliquons les connaissances apprises en formation dans notre vie quotidienne, là nous retiendrons beaucoup plus facilement la formation.
En entreprise, par exemple, lorsqu’un nouveau logiciel est lancé il est généralement organisé des sessions de formation pour apprendre à l’utiliser ou saisir des données. Cependant, ce n’est qu’une fois devant leur écran que les salariés essayeront de se souvenir de ce qu’ils ont vu lors de la session de formation.
Il est donc important d’associer les périodes de formation avec des périodes de pratiques en entreprise, sur le terrain, avec l’idée que la formation à elle-seule n’est pas la solution mais qu’il faut la coupler avec des actions concrètes pour un meilleur résultat.

En conclusion, le salarié doit envisager sa formation tout au long de son parcours professionnel afin de lui permettre de réaliser qu’il apprend quotidiennement, du moment où il travaille, où il se forme, où il partage des expériences et où il échange des idées avec les autres.





PARTIE 5 – La mobilité

La branche de la métallurgie définit dans son accord du 23 septembre 2016 relatif à l’emploi, la mobilité des salariés comme étant « toutes les actions entrainant un mouvement d’ordre professionnel ou géographique interne ou externe à l’entreprise, au secteur ou à la branche qu’il soit temporaire ou définitif, volontaire ou involontaire ».
La mobilité, qu’elle soit interne ou externe à l’entreprise, est l’un des outils clés d’une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour une entreprise. Elle se doit d’être anticipée et flexible pour répondre au plus près des besoins de l’entreprise.

ARTICLE 13 – LA MOBILITE INTERNE
13.1 Le salarié acteur de sa mobilité
Par la multiplicité de leurs activités, leur taille et leur présence dans le monde, Saft et le Groupe Total offrent de nombreuses opportunités de mobilités internes à leurs salariés, leur permettant ainsi de faire évoluer leur projet professionnel tout au long de leur carrière.
La mobilité interne recouvre plusieurs types de mobilités :
La mobilité fonctionnelle ; il s’agit alors d’un changement d’emploi.
La mobilité géographique ; il s’agit alors d’un changement de lieu de travail.
Les deux mobilités à la fois, fonctionnelle et géographique.
La réalisation de mobilités internes doit pouvoir répondre à un double challenge : l’adaptation et la flexibilité des emplois et des compétences aux évolutions des métiers et des organisations en fonction de la stratégie de l’entreprise d’une part, et répondre aux aspirations professionnelles et envies d’évolution des salariés d’autre part.
En effet, le premier acteur de la mobilité professionnelle est le salarié lui-même. La mobilité est un des éléments phares pour l’évolution de sa carrière et cela suppose une démarche volontaire de sa part. Les salariés de Saft sont donc encouragés à être moteurs dans leur évolution professionnelle. Des discussions ouvertes sur leurs souhaits en matière de mobilité ont lieu avec leur manager lors de leur entretien individuel annuel et avec les Ressources Humaines lors de leur entretien professionnel afin d’anticiper tout souhait éventuel. Les Développeurs de Talents (RH) sont présents pour favoriser et accompagner les salariés tout au long de leurs démarches.

Charte de la mobilité interne
Afin de prévenir toute discrimination et d’assurer l’égalité des chances et l’égalité de traitement des salariés de Saft, toute ouverture de poste est affichée et est accessible aux salariés ceux de Direction et certains cas particuliers. Saft et Total se sont engagés à donner la priorité aux candidatures internes par rapport aux candidatures externes.
Les postes en CDD longs peuvent également être affichés afin de permettre aux salariés qui souhaiteraient se consacrer à une mission sur une durée limitée puissent le faire. Dans ce cas, les conditions du retour au poste précédent devront avoir été clarifiées au préalable. 
Les collaborateurs de Saft doivent informer leur manager et leur service des Ressources Humaines avant toute action de candidature à une offre d’emploi en interne (emploi Saft comme emploi Total). Il est également nécessaire que le salarié soit en CDI dans le Groupe et depuis au moins deux ans sur son poste actuel (exceptionnellement la durée peut être inférieure avec accord du manager). Le management doit encourager le développement de carrière de ses collaborateurs. Quel que soit le résultat du processus, la relation avec le manager ne doit pas être affectée. La Direction des Ressources Humaines quant à elle veille à un examen minutieux de chaque candidature reçue et garantit un traitement égal.
Tout candidat interne impliqué dans un processus d’entretien pour un poste chez Saft recevra un retour sur sa candidature en fin de processus. Lorsqu’un candidat interne est sélectionné, le manager actuel du collaborateur ne peut pas contester la mobilité. Un plan de transition adéquat doit être convenu entre le manager actuel et le nouveau manager et mis en place pour assurer une transition en douceur. La durée maximale de la période de transition est de 3 mois.

Mesures d’accompagnement à la mobilité géographique
Des mesures, matérielles et financières, d’accompagnement à la mobilité entre établissements en France sont détaillées au sein de la procédure 603.02 qui régit la mobilité à Saft. 
En effet, ce « Package Mobilité » a pour objectif de faciliter la mobilité géographique des salariés. Il est applicable à tous les salariés, dès lors qu’une mobilité professionnelle géographique nécessite un déménagement, que la mobilité soit à l’initiative de l’employeur ou du salarié. Ainsi Saft accompagne le salarié en favorisant sa mobilité et celle de sa famille.

Incitation à la mobilité orientée
Saft souhaite promouvoir les mobilités qui permettent de renforcer la pérennité de son activité en fonction de l’évolution de son organisation et de ses métiers.
Ainsi un accompagnement personnalisé est mis en place lorsque le salarié quitte un métier en décroissance pour un métier stable ou en croissance. Cet accompagnement peut prendre la forme de stages, primes, formations, entretiens de suivi renforcés ou autres.
Les métiers éligibles à cette mobilité orientée sont listés chaque année sur proposition de la Direction et après échanges avec les Organisations Syndicales.

ARTICLE 14 – LA MOBILITE EXTERNE
Saft s’engage à mettre en œuvre des solutions adaptées aux problèmes d'emploi en facilitant le reclassement interne ou externe, afin de respecter l'engagement du Groupe Total d'assurer à tout salarié concerné par des évolutions une solution au problème d'emploi qui pourrait en résulter. En effet, après avoir recherché des solutions internes en priorité (redéploiement d’activités, recherche de nouveaux débouchés, reclassement …), la mobilité externe est envisagée en dernier lieu. Ainsi, les parties signataires au présent accord s’entendent sur le fait que l’entreprise peut devoir faire face à des périodes de difficultés en matière d’emploi, anticipées grâce à la GPEC ou subies en fonction d’un contexte spécifique. Il convient dans l’intérêt de l’entreprise, comme celui des salariés, d’anticiper ces problématiques le plus longtemps à l’avance possible pour en atténuer l’impact et de gérer ces situations de manière responsable, dans la plus grande concertation. 
A ce titre, l’ensemble des dispositifs légaux pourront être mis en œuvre par le biais de la négociation collective.  De plus, les Organisations Syndicales sont, entre autres, informées et consultées sur les questions relevant de la marche générale de l'entreprise mais aussi sur les mesures de nature à affecter le volume ou la structure des effectifs ou encore des restructurations.
Les salariés volontaires pour des projets professionnels incluant une mobilité externe à l’entreprise pourront être accompagnés dans leurs démarches dans le cadre de dispositifs légaux ou conventionnels.



ARTICLE 15 - DÉPÔT
Conformément aux articles L.2231-6 et D.2231-2 et suivants du Code du travail, deux exemplaires du présent accord seront déposés auprès de la DIRECCTE des Hauts-de-Seine à Nanterre, dont une version sur support électronique signée des parties, et une version sur support électronique anonyme. Un exemplaire sera également remis au secrétariat-greffe du Conseil de prud'hommes de Nanterre. En outre, un exemplaire original sera établi pour chaque partie.

Fait, en 6 exemplaires, à Levallois-Perret, le 29 mars 2021

Pour Saft SAS							Pour la CFDT, 
XXX								XXX			



								Pour la CFE-CGC
								XXX
								



								Pour la CGT
								XXX