La société MSL Circuits., sise au n°6, 3ème avenue, Parc Synergie Val de Loire, 45130 Meung-sur-Loire, ci-après dénommée l’Entreprise,  



représentée par : 


Mr XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX, Directeur des Opérations, 

Mme XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX, Responsable des Ressources Humaines,


d’une part,

	
et


L’organisation Syndicale CFE-CGC, représentée par Mme. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

L’organisation Syndicale CGT, représentée par M. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX et M. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX


d'autre part,				

Il a été convenu ce qui suit.










PREAMBULE

L’industrie électronique et tout particulièrement celle en lien avec l’automobile est en perpétuelle évolution et connait depuis ces dernières années une croissance inégalée. 

Ainsi, sous l’impulsion des nouvelles normes anti-pollution, de sécurités mais aussi l’innovation technologique et l’expansion du véhicule électrique dans les prochaines années, de nouveaux impératifs de production et de process imposent à MSL Circuits d’adapter ses effectifs et les compétences de ses collaborateurs pour ne pas rester en marge et relever les enjeux industriels qui se présentent à elle. 

Bien que la demande en production de cartes électroniques se massifie considérablement d’année en année, la concurrence internationale est quant à elle omniprésente et dispose à ce jour d’un savoir-faire similaire à celui des EMS traditionnels et notamment d’un bon niveau qualité tout en proposant des solutions industrielles toujours plus innovantes. Face à cette concurrence, il est donc impératif  

d’adapter l’activité de l’entreprise afin de s’adapter toujours plus vite à la demande cliente via des solutions industrielles performantes, qualitatives et des prix contenus. C’est pourquoi il est nécessaire de repenser l’activité et la gestion des compétences pour être toujours plus agile et suffisamment compétitif. A cet égard la dimension groupe de ALL Circuits doit être atout afin de mutualiser les savoirs faires propres et de partager les compétences.  

En outre, la démographie de l’entreprise présente les premiers signes d’un vieillissement qui, bien que maitriser, va amener dans les années qui viennent à un certain nombre de départ à la retraite qui, s’ils ne sont pas anticipés, pourront conduire à la perte de compétences clefs dont une culture de la qualité cultivée depuis de nombreuses années par les collaborateurs de l’entreprise. 

C’est dans ces conditions que les signataires du présent accord sont conscients qu’une adaptation permanente de l’organisation des emplois de l’entreprise et de ses modes de fonctionnement permettra de répondre à l’évolution du marché et de sauvegarder sa compétitivité.

A ce titre, les parties souhaitent mettre en œuvre toutes les actions prévisionnelles et préventives qui favoriseraient les orientations futures de l’entreprise dans le but :

- d’améliorer ses performances et de préserver ses emplois ;
- d’accroître la qualité des prestations délivrées à ses clients ;
- d’augmenter les compétences de l’ensemble de son personnel ;
- de développer les facultés d’adaptation au marché de l’emploi ;
- de favoriser la mobilité interne ;

AVANT PROPOS

A titre liminaire et avant tout développement il parait impératif de rappeler les enjeux de la GEPP, ses acteurs et la démarche initiée par l’entreprise. 

Le rappel des enjeux de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) :

Principes généraux

L’enjeu majeur de la GEPP est de définir un certain nombre de principes de fonctionnement de l’entreprise visant à :

Améliorer ses performances économiques au travers du développement des compétences de ses salariés.
Améliorer sa réactivité au travers du développement de l’employabilité de ses salariés.
Améliorer la gestion des carrières à travers l’évolution des outils de ressources humaines proposés (ex : formation, entretien d’évaluation…).

Au travers de la GEPP, l’entreprise poursuit sa politique d'absence de toutes discriminations (âge, sexe, etc.) concernant notamment le recrutement, la gestion des carrières, la formation, la rémunération, la valorisation et la reconnaissance des compétences.

En outre, elle s’engage à ne procéder à aucune discrimination vis-à-vis des salariés exerçant des responsabilités syndicales et leur assure une évolution de carrière dans les mêmes conditions que les autres salariés de l’entreprise.


L’association du Comité Economique et Social (CSE) à la démarche GEPP

La direction informe le CSE de sa stratégie globale et des conséquences en matière d’emploi et de compétences.

Cette information est réalisée annuellement à l’occasion de la consultation portant sur ces thèmes conformément aux dispositions de l’accord de fonctionnement du CSE MSL Circuits. 

En outre, la direction informe ponctuellement le CSE de toute mesure pouvant avoir un impact en matière d’emploi et de compétences. 

Chaque année à l’occasion de la consultation relative à la formation professionnelle continue, la commission formation du CSE peut à son initiative organiser une réunion 

de travail portant sur l’étude des documents remis par la Direction et les orientations de la formation.  

Les acteurs de la GEPP : 

Contrairement aux idées reçues, la GEPP n’est pas seulement un outil de management des Ressources Humaines. Elle est au cœur du processus de développement personnel de chaque individu visant à la réalisation d’un parcours professionnel cohérant et en adéquation avec les orientations de l’entreprise. 
Elle peut aussi être une opportunité pour un collaborateur d’évoluer dans son métier mais vers une autre profession. 
Pour ce faire les différents acteurs ci-dessous doivent œuvrer afin de mettre en mouvement un cercle vertueux grâce auxquels les intérêts en présence arrivent à se concilier. 

 La direction de l’entreprise 
- Elle définit, à partir d’axes stratégiques, une organisation du travail avec les effectifs et conditions d’emploi appropriées.
- Elle élabore des plans d’action pour favoriser l’évolution et l’adaptation des compétences.
- Elle évalue régulièrement les performances professionnelles et les compétences de ses salariés pour favoriser leur évolution et la réalisation d’un plan de carrière cohérèrent.
- Elle met à disposition de ses salariés les outils de gestion de l’emploi et de formation.
- Elle informe le personnel et les partenaires sociaux des changements d’organisation, des pratiques et résultats obtenus en matière de GEPP.

 Le salarié
- Il participe à son développement et à son adaptation aux mutations sociétales, économiques et technologiques, grâce aux formations et informations mises à sa disposition.
- En lien avec les exigences de l’entreprise, il doit pouvoir évoluer tout au long de sa vie professionnelle en termes de mobilité professionnelle.

 Les partenaires sociaux
- Les représentants du personnel contribuent à la bonne information des salariés sur les outils et moyens existant pour faciliter leur développement professionnel.
- Les instances représentatives contribuent également à s’assurer de l’adaptation des salariés à leur emploi et proposent le cas échéant des mesures préventives et correctives.
- Ils participent et sont tenus informés des étapes de la réflexion et de la mise en œuvre de la GEPP.










La démarche de la GEPP et ses moyens :

La démarche GEPP

La démarche de la GEPP est structurée en différentes étapes :

1 - Définir une stratégie d’entreprise pour anticiper les besoins futurs en emplois et en compétences.
2 - Identifier les emplois et compétences actuels pour anticiper les évolutions liées à la stratégie d’entreprise.
3 - Connaître les ressources humaines de l’entreprise et leurs aspirations professionnelles individuelles pour anticiper les mouvements d’effectifs (mobilités, départs, recrutement, recours à du personnel intérimaire…)
4 - Définir et mettre en œuvre des mesures d’ajustement permettant de pallier aux décalages entre besoins et ressources.
5 - Suivre et mettre en œuvre ces mesures d’ajustement.

 Les moyens de la GEPP

Pour mener à bien une GEPP, l’entreprise doit s’appuyer sur des moyens et outils performants : 

- Des organigrammes et des définitions de fonctions permettant d’identifier clairement les métiers actuels : mise à jour des organigrammes, mise à jour régulière des définitions de fonction.
- Une cartographie des emplois permettant d’avoir une vision globale des métiers par secteur d’activité et des compétences qui y sont liées.
- Des systèmes d’évaluation des compétences permettant d’identifier et mesurer les compétences actuelles : entretiens d’évaluation, système de validation métier, Polyval (base de données de gestion des compétences) …
- Des outils de gestion de ressources humaines permettant d’identifier et analyser la dimension collective : bilan social, système GRH, historique formation…
- Des moyens permettant au salarié d’exprimer et mener son projet professionnel : entretien professionnel, CPF, CPF de transition, VAE, bilan de compétences…
- Des moyens permettant de développer les compétences individuelles et collectives : Plan de formation, formation interne, transfert de compétences…

- Des moyens pour intégrer et fidéliser les nouveaux collaborateurs :

Le parcours d’intégration comprend une série d’étapes qui favorisent l’accompagnement des nouveaux salariés lors de leur arrivée dans l’entreprise.



Dossier d’accueil : il est remis à chaque salarié lors de son arrivée dans l’entreprise afin de l’accompagner lors de son intégration. Il comprend notamment la présentation de l’entreprise, de son organisation, de ses locaux et de ses activités, du cadre de travail (restauration, horaires de travail, prise de congés), des consignes de sécurité et d’environnement, le règlement intérieur, ainsi que des informations sur la complémentaire santé et prévoyance. Il comporte également un volet social visant à présenter et promouvoir les avantages apportés dans l’entreprise par la négociation collective.

Manager : le manager est chargé de l’accompagnement et de l’intégration des salariés dont il a la charge dans l’entreprise et dans son service. Il doit aussi valider la définition de fonction et fixer les objectifs qui y sont attachés.

Formations : les salariés recrutés sont tenus de participer dans les semaines suivant leur arrivée dans l’entreprise à un parcours d’intégration (visite d’entreprise, rencontre des chefs de service…) et de formations courtes. Chacun d’entre eux doit également effectuer un stage opérateur en interne de 2 jours afin de les sensibiliser au mieux aux attentes de l’entreprise et aux contraintes liées aux postes. 


Partie 1 : L’indentification des ressources disponibles, des besoins humains et de formation : 

Toute GEPP repose sur une évaluation permanente des ressources disponibles au sein de l’entreprise et de leurs compétences. Ce n’est qu’une fois cet état des lieux effectué et après sa mise en relation avec les orientations stratégiques de l’entreprise et les évolutions techniques, industrielles, économiques, sociales et juridiques, qu’il est possible de mettre en œuvre des mesures correctives ou d’adaptations en vue de la pérennisation et du développement de l’activité. 

A cet égard, l’entreprise réalise cette évaluation via les instruments ci-dessous.


Article 1.1 – Cartographie des métiers 

Véritable outil de pilotage des Ressources Humaines et de la gestion des emplois et compétences, la cartographie des métiers correspond à une représentation visuelle de l’ensemble des métiers présents au sein de l’entreprise. Cette représentation est organisée autour des grands services de l’entreprise qui se décomposent en sous- services qui eux même comprennent les différents métiers qui les composent et les compétences propres à ceux-ci. 

A terme, la cartographie des métiers doit permettre à chacun de trouver des métiers proches en termes de compétences et d’apprécier les mobilités possibles entre ceux-ci et les compétences à acquérir pour y parvenir.


En outre, la cartographie des métiers doit permettre d’identifier les métiers pour lesquels des évolutions techniques, structurelles ou de toutes autres natures, sont amenées à intervenir à moyen court terme et d’adopter des solutions pratiques pour y faire face et, au besoin, assurer l’adaptation des compétences des collaborateurs. 


Article 1.2- Les People Review

Afin de compléter ses outils ressources humaines et de garantir la meilleure GEPP possible, l’entreprise met en place chaque année des people review.

Il s’agit d’une revue du personnel entre les managers et la Direction afin d’apprécier les potentiels et les perspectives de développement de carrière des collaborateurs.
 
La people review permet d’établir une vision globale des compétences clés dans l’entreprise, du potentiel des collaborateurs et leurs perspectives d’évolution, d’évaluer le risque sur l’entreprise en cas de mobilités des collaborateurs et notamment à cause des pertes de savoirs en liens.

Au terme de chaque people review, l’entreprise élaborera lorsque nécessaire des mesures adaptées afin d’accompagner au mieux les collaborateurs dans leurs 


perspectives de carrières et afin de prévenir tout risque de désorganisation pour l’organisation. 


Article 1.3 – L’entretien d’évaluation

Chaque collaborateur bénéficie périodiquement d’un entretien d’évaluation dont les objectifs sont de :
  
faire le bilan de l’activité de l’année écoulée (ou des deux années) et évaluer les résultats en lien avec les objectifs définis.

La performance du collaborateur est évaluée au regard des objectifs qui ont été fixés pour l’exercice.
L’examen des réalisations de l’année, tant sur le plan opérationnel qu’humain, permet de focaliser l’expérience acquise, les forces et les points d’amélioration du collaborateur et également d’échanger sur la charge de travail ;

définir les objectifs de l’année (ou sur deux années) à venir.



La définition des objectifs en ligne avec la stratégie de l’organisation pour l’année à venir est réalisée par le manager (N+1) en concertation avec le collaborateur qui peut présenter des propositions.
Les objectifs peuvent évoluer au cours de l’exercice au regard d’une modification d’activité ou de périmètre d’intervention.


Article 1.4– L’entretien professionnel

Dans le cadre de la démarche de GEPP, la prise en compte des aspirations professionnelles de chaque salarié est assurée à l’occasion de l’entretien professionnel.

Pour lui permettre d'être acteur dans son évolution professionnelle, tout salarié ayant au moins deux années d'activité dans l’entreprise bénéficie tous les deux ans, d'un entretien professionnel réalisé par l’entreprise.

La finalité de cet entretien professionnel est de permettre à chaque salarié d'élaborer son projet professionnel au regard, notamment, des perspectives de développement de l’entreprise.

Au cours de cet entretien, qui peut être réalisé à l'occasion de l'entretien d’évaluation, un bilan individuel des besoins et souhaits de formation du salarié sera réalisé à partir de ses aspirations professionnelles et de ses souhaits d’évolution, tout en tenant compte des besoins de l’entreprise.


Article 1.5 – Le bilan de Compétences

Pour permettre aux collaborateurs d’analyser leurs compétences personnelles et professionnelles, leur aptitudes et motivations afin de définir leur projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation, l’entreprise s’engage à favoriser le recours au bilan de compétence, sur la base d’une démarche volontaire et individuelle de chaque salarié.

Un bilan de compétences peut être réalisé par le salarié :
dans le cadre du CPF, en faisant sa demande auprès de son employeur si le Bilan de compétence a lieu sur temps de travail (avec accord de l’employeur) ou de façon autonome s’il s’effectue en dehors du temps de travail. 

En faisant sa demande auprès du CPIR (Commission Paritaire Interprofessionnelle Régionale)
Ce type d'action de bilan contribue à l'élaboration, par le salarié concerné, d'un projet professionnel pouvant donner lieu, le cas échéant, à la réalisation d'actions de formation.











Partie 2 : L’élaboration d’un dispositif de formation professionnelle continue et de développement des compétences 


La formation professionnelle tout au long de la vie vise à permettre à chaque personne, indépendamment de son statut, d'acquérir et d'actualiser des connaissances et des compétences favorisant son évolution professionnelle, ainsi que de progresser d'au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle. Elle comporte une formation initiale, comprenant notamment l'apprentissage, puis la formation professionnelle continue qui est destinée aux adultes et aux jeunes déjà engagés dans la vie active ou qui s'y engagent.
Depuis le 1er janvier 2019, l'action de formation se définit comme un processus pédagogique permettant l'atteinte d'un objectif professionnel. Elle peut être organisée selon différentes modalités identifiées permettant d'acquérir des compétences comme des séquences de positionnement pédagogique, de formation et d'accompagnement de la personne qui suit l'action, des évaluations spécifiques des acquis de la formation qui jalonnent ou concluent l'action. Elle peut être réalisée en tout ou partie à distance ou en situation de travail.

Les actions de formation ont pour objet :

de permettre à toute personne sans qualification professionnelle ou sans contrat de travail d'accéder dans les meilleures conditions à un emploi ;

de favoriser l'adaptation des travailleurs à leur poste de travail, à l'évolution des emplois ainsi que leur maintien dans l'emploi et de participer au développement de leurs compétences en lien ou non avec leur poste de travail. Elles peuvent permettre à des travailleurs d'acquérir une qualification plus élevée ;

de réduire, pour les travailleurs dont l'emploi est menacé, les risques résultant d'une qualification inadaptée à l'évolution des techniques et des structures des 

entreprises, en les préparant à une mutation d'activité soit dans le cadre, soit en dehors de leur entreprise. Elles peuvent permettre à des salariés dont le contrat de travail est rompu d'accéder à des emplois exigeant une qualification différente, ou à des non-salariés d'accéder à de nouvelles activités professionnelles ;

de favoriser la mobilité professionnelle.


Article 2.1 – Les orientations de la formation professionnelle à 3 ans

L’entreprise a défini un certain nombre d’orientations à suivre en matière de formation dans le but d’améliorer sa productivité et d’anticiper l’employabilité des salariés : 

- Mettre en place une offre de digital learning ; 
- Déployer l’offre de formation du « centre de formation » MSL Circuits (CDL, CV, Magasiniers…) ; 
- Favoriser l’accompagnement des mobilités internes et des intégrations des nouveaux embauchés ; 
- Maintenir l’effort sur les formations métiers en rapport avec l’évolution des technologies utilisées et des produits fabriqués (lignes automatisées, etc…) 

- Poursuivre le développement de notre culture sécurité avec notamment la formation économie posturale. 

- Développer les formations à destination des opérateurs (Leaders, Excel, Communication, Technologie des composants électroniques, …) 

- Poursuivre l’accompagnement des managers dans leurs pratiques managériales.


Article 2.2 – Plan de formation

A partir des orientations définies par la Direction, des besoins identifiés par les managers et des demandes des salariés, le plan de formation est mis en place par le service Ressources Humaines. 

Ce plan permet d’organiser au mieux les formations identifiées sur une année complète. Toutefois, ce plan n’est pas figé : il peut être modifié en cours d’année pour répondre au mieux aux exigences de l’entreprise en matière de développement des compétences.


Article 2.3 – Compte Personnel de Formation (CPF)

Le Compte Personnel de Formation (CPF) est un droit à l’évolution professionnelle dont dispose chaque individu entré dans la vie active.

Il représente une modalité d’accès à la formation ayant pour ambition d’accroitre le niveau de qualification de chacun et de sécuriser son parcours professionnel.

Il se concrétise par un nombre d’heures que l’individu va pouvoir mobiliser à son initiative afin de suivre une formation éligible à ce dispositif.

Un salarié peut mobiliser son CPF de sa propre initiative en dehors du temps de travail et sans accord de l’employeur ou alors sur le temps de travail avec l’accord de l’employeur, par exemple pour suivre des cours de langue.

Lorsqu’elle le juge nécessaire, et dans le cadre de son plan de formation, l’entreprise peut inviter les salariés à mobiliser leurs heures de CPF.

L’entreprise ne prévoit pas de modalité particulière et dérogatoire d’abondement au CPF et s’en remet aux dispositions de droit commun. 


Article 2.4 – Compte Personnel de Formation de Transition (CPF-T)

Le CPF de transition professionnelle se substitue à l’ancien dispositif du CIF, supprimé depuis le 1er janvier 2019 : il permet, en effet, une continuité de financement des formations de reconversion avec congé associé. Toutefois, ses contours et modalités d’accès ont évolué.
Le CPF de transition est une modalité particulière de mobilisation du , permettant, sous conditions, aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet. Dans ce cadre, le salarié peut bénéficier d’un droit à congé et d’un maintien de sa rémunération pendant la durée de l’action de formation sous réserve d’acceptation du dossier par l’organisme financeur. 
Ces actions de formation s’accomplissent en tout ou partie pendant le temps de travail.  

La durée de l’action suivi par le salarié est variable en fonction de la formation concernée. 

Lorsque le CPF de transition est réalisé sur le temps de travail, le salarié bénéficie d'une rémunération égale à un pourcentage du salaire moyen de référence du bénéficiaire du projet. Il est déterminé en fonction des salaires perçus au cours d'une période de référence.


Article 2.5 – Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE)

L’entreprise s’engage à favoriser toute démarche d’un salarié qui souhaite procéder à la validation des acquis de son expérience.

En effet, toute personne qui justifie au moins 1 an d'expérience à temps complet soit 1607 heures (continu ou non) :
d'activité professionnelle salariée ou non,
de bénévolat ou de ,
d'inscription sur la liste des sportifs de haut niveau,
de responsabilités syndicales,
de mandat électoral local ou d'une fonction élective locale,
de participation à des activités d'économie solidaire, si vous êtes accueilli et accompagné par un organisme assurant l'accueil et l'hébergement de personnes en difficultés.
Est en droit de faire valider les acquis de son expérience, en vue de l’acquisition d’une certification professionnelle enregistrée au RNCP et ainsi développer son employabilité.





Dans la mesure du possible, l’entreprise favorisera la promotion et l'évolution de la qualification professionnelle des salariés ayant suivi des stages sanctionnés par une certification, un diplôme officiel, un titre homologué ou un CQP de branche. Lorsque des postes seront vacants ou créés dans l’entreprise, il sera tenu compte pour les pourvoir, des connaissances acquises en formation professionnelle continue, sanctionnées par une certification, un diplôme officiel, un titre homologué ou une attestation, et correspondant aux exigences du poste.


Article 2.6 – Passeport formation

Le passeport formation est un document personnel établi à l’initiative du salarié, sur demande auprès du service Ressources Humaines. Ce document retrace le parcours de formation professionnelle avec les éléments dont dispose l’entreprise. 

Ce document peut être réclamé une fois pendant la durée du présent accord. Le salarié a la responsabilité d’utilisation et de mise à jour du passeport formation par la suite. 


Article 2.7 - Le centre de formation MSL Circuits

2.7.1 – Objectifs et personnes ayant accès 

Afin d’assurer le développement des compétences de ses collaborateurs et futurs collaborateurs tout en poursuivant ses objectifs de développement technique et de qualité produit, l’entreprise a créé en interne un centre de formation agréé.

Celui-ci est ouvert aux salariés de MSL circuits ainsi qu’aux intérimaires et salariés détachés dont les profils ont été préalablement identifiés pour occuper certains postes techniques nécessitants un savoir-faire propre à l’entreprise. 

Au terme de chaque action de formation, les personnes ayant validé les nouvelles compétences seront certifiées en interne et pourront être appelées à exercer les fonctions en liens avec la formation dispensée. 

2.7.2 : L’instauration d‘un tutorat tout au long de la formation

Dans le cadre de certaines formations dispensées par le centre de formation MSL Circuits et afin de renforcer l’apprentissage des apprenants, il est mis en place un dispositif de tutorat. 

Les objectifs du tutorat sont de : 

favoriser l’acquisition des nouvelles compétences  lors des périodes de mise en pratique.

assurer le transfert d’un savoir-faire propre à l’activité de l’entreprise.
renforcer les compétences et connaissances des apprenants.
garantir l’esprit et la démarche qualité.


Les tuteurs sont des salariés de l’entreprise volontaires, dont les compétences techniques et pédagogiques sont reconnues par leur manager.

La reconnaissance de l’investissement du tuteur sera systématiquement prise en compte dans l’évaluation globale de ses objectifs.


Article 2.8 - Le développement de la digitalisation de la formation

Consciente que dans un monde ou l’information et la connaissance sont en perpétuel mouvement, l’entreprise entend répondre aux enjeux qui se présentent à elle et ses collaborateurs en développant de nouveaux modes de formation, axés sur la digitalisation.

Les objectifs sont :

de rendre la formation professionnelle plus efficace et plus adaptée selon les processus d’apprentissage ;

d’augmenter l’accessibilité des collaborateurs à la formation professionnelle ;

de favoriser l’autonomie des collaborateurs en éliminant les contraintes organisationnelles ;

de se former à des contenus plus variés.


2.8.1 Le recours à la formation à distance 

Lorsque les formations inscrites au plan le permettent, en raison de leurs particularités techniques et organisationnelles mais aussi en raison du nombre de participants et des contraintes propres à l’entreprise, la formation à distance pourra être proposée.

2.8.2 Le projet « Digit’ALL Learning »

Afin d’être toujours au plus près de leurs collaborateurs et de les accompagner dans leur développement, ALL Circuits et ses entités ont la volonté de mettre en place une démarche de digitalisation de la formation. 

Les objectifs de ce projet sont de :

faire au moins aussi bien qu’aujourd’hui (volume et qualité) avec des financements réduits de la part de l’organisme paritaire de financement de la formation professionnelle.  

Simplifier la gestion administrative de la formation

Rendre la formation plus accessible

Proposer facilement des formations à grande échelle


Proposer des formations communes 

Proposer un socle commun à tous les collaborateurs de ALL Circuits lors de leur arrivée

Participer à l’acculturation digitale des collaborateurs.

Les moyens de ce projet sont:

une plateforme de formation type LMS (Leaning Management System) permettant de mettre à disposition un ensemble de contenus de formation digitalisées à l’ensemble des collaborateurs (formations sur-mesure et contenus sur étagère)

 des solutions digitalisées afin de compléter et d’enrichir la formation en présentiel (e-learning, présentiel augmenté, classe virtuelle, rapid-learning, mobile-learning, serious game, quiz intéractif, etc)

Les collaborateurs pourront alors se former sur leur temps de travail aux formations obligatoires en fonction de leurs disponibilités. Ils pourront avoir accès à certains modules non obligatoires, avec autorisation du manager et du service formation, en dehors de leur temps de travail.

L’entreprise accompagnera les collaborateurs afin qu’ils s’adaptent dans les meilleures conditions à ces nouveaux modes de formation notamment via des campagnes des communications.

Afin de répondre à ces nouveaux besoins, ALL Circuits et ses entités veilleront également à développer de nouvelles compétences en interne sur la création de contenus de formation digitalisées (valorisation de l’expertise interne et l’ingénierie pédagogique).

Le projet qui est actuellement phase de test sera déployé uniquement s’il s’avère être concluant (déploiement fin 2021)

Partie 3 : L’accompagnement à la mobilité. 

La  est un outil qui prend en compte les aspirations professionnelles des collaborateurs ainsi que les intérêts de l’entreprise. Il peut s’agir d’un changement d’affectation dans l’entreprise, un déplacement géographique mais également une nouvelle prise de fonction au sein d’une entreprise du groupe ALL Circuits. 

La mobilité est source de , de  , d’. Pour se faire elle doit être prise au sérieux et établie de la meilleure façon possible pour être un atout de la politique des Ressources Humaines et ainsi permettre la réalisation de certains plans de carrière. 



Article 3.1 – La mobilité interne au sein des sociétés de ALL Circuits

La mobilité interne doit permettre d’apporter une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi aux évolutions des métiers mais aussi aux aspirations des salariés.

La mobilité interne facilite l’adaptation permanente des compétences aux besoins des activités et contribue légitimement à la motivation des salariés. 

Elle permet notamment :

de retenir les profils évolutifs grâce à l’élargissement du champ des évolutions de carrière possible ; 

de dynamiser les parcours ;

de valoriser les talents.

La mobilité interne peut recouvrir différentes situations :

la mobilité fonctionnelle qui se traduit par un changement dans la fonction du salarié concerné. La mobilité fonctionnelle interne a pour objectif, soit de faire évoluer ce dernier dans son environnement professionnel, soit de s’engager dans une démarche de changement de métier ;

la mobilité géographique qui se traduit par la prise d’un poste en dehors de son secteur géographique d’emploi ;

la mobilité géographique et fonctionnelle qui se traduit par un changement dans la fonction du salarié, associé à une prise de poste en dehors de son secteur géographique d’emploi.

Ainsi, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :

favorise les mobilités professionnelles (fonctionnelles et/ou géographiques) volontaires de l’ensemble des collaborateurs du groupe et donne la priorité aux mobilités internes ;
développe les passerelles entre les métiers et la gestion de la mobilité professionnelle en corrélation avec la politique de gestion des ressources humaines ;

facilite l’adaptation et l’évolution des compétences professionnelles des salariés grâce à la formation.

L’entreprise considèrent que les postes disponibles doivent être proposés en priorité à ses salariés et plus globalement aux collaborateurs du groupe ALL Circuits, notamment par voie d’affichage, diffusion de courriels, intranet, etc. si les compétences du poste existent en interne. 


Article 3.2. Les mesures d’accompagnement de la mobilité interne

Il est précisé que les modalités ci-après ne concernent que les cas de mobilités internes définitives au sein du groupe.
Ces modalités ne se substituent pas aux éventuelles dispositions plus favorables des conventions collectives applicables ou des accords locaux si des dispositions sont plus favorables.

3.2.1. Période d’adaptation 
Les parties conviennent qu’une période d’adaptation, dont la durée sera d’un mois minimum et de 4 mois maximum en fonction du statut du collaborateur, des responsabilités et de la nature du poste. 


3.2.2. Suivi de la mobilité
Un bilan de la mobilité sera effectué avant la fin de la période d’adaptation.

En cas de difficultés d’adaptation du collaborateur dans son nouveau poste, et dont le constat serait fait soit par le collaborateur, soit par son manager, soit par le Service RH. Le service RH recherchera les actions nécessaires à mettre en œuvre telles que des actions de formation ou une mobilité vers un emploi équivalent et disponible, voire étudier la faisabilité du retour au poste avant mobilité.


Article 3.3-  Mesures d’accompagnement en cas de déménagement lié à une mobilité inter-sites sur le territoire français

Au terme de la période d’adaptation, un salarié dont le domicile est à plus d’une heure trente minutes de son nouveau site d’affectation et qui de ce fait est amené à déménager à la suite d’une mesure de mobilité interne définie au présent accord pourra bénéficier des mesures suivantes :


Les aides à la recherche d’un nouveau logement : 

un congé exceptionnel de 2 jours pour un voyage de reconnaissance destiné à la recherche d’un nouveau logement ;

la prise en charge pour la salarié et son conjoint d’un billet de train ou d’avion aller-retour, sur la base du tarif 2ème classe ou classe économique, pour effectuer un voyage de reconnaissance dans la ville de destination, avec prise en charge des frais d’hébergement et de restauration, dans la limite de 2 nuitées et de 80 euros par nuit (montant pouvant être revu localement) ;

une aide à la recherche d’un logement (via l’organisme Action Logement) ;

Les aides à la réalisation du déménagement : 

Une prise en charge des frais de déménagement sera proposée au collaborateur faisant l’objet d’une mobilité intersites sur le territoire français.  

Pour bénéficier de ces aides, le logement du salarié doit se trouver à plus d’une heure trente minutes du nouveau site d’accueil.
Il s’agit :
une prise en charge au réel des frais liés au déménagement sur la base des plafonds suivants :

célibataire : 20 m3 ;
couple : 40 m3 ; 
5 m3 supplémentaire par enfant à charge.

Nota. Le choix des déménageurs se fait sur la base du plus avantageux de trois devis présentés à l’entreprise.
Une aide destinée à compenser les dépenses inhérentes à l’installation dans le nouveau logement telle que définie par l’URSSAF sur présentation de justificatifs et dans la limite de 1500 euros. 


Article 3.4 - Expatriation  

En cas d’expatriation, l’entreprise prend en charge les frais de transport, de déménagement et de stages culturels du salarié et de sa famille. A la fin de sa mission, le salarié est affecté à un poste au moins équivalent à celui qu’il occupait avant son départ, sans perte de rémunération à l’exclusion des éléments de salaire liés à l’expatriation ou modifiés à l’occasion de l’expatriation.


Article 3.5 - Déplacements professionnels 

Pour concilier la vie professionnelle et la vie personnelle des salariés en cas de déplacement professionnel, l’entreprise s’engage à :

	- Informer dans un délai raisonnable, lorsque cela est possible, le salarié devant faire l’objet de déplacement professionnel de plus de 200 km (indication par rapport au site Michelin) par rapport à son lieu de travail habituel ou dont le déplacement est supérieur à une durée de 24 heures ;

	- Prendre en charge les frais de transport pour tout déplacement professionnel et, et à la demande du salarié, les avancer si supérieurs à 150 euros.


Partie 4 : Le recours aux contrats précaires et à l’alternance. 

Dans une société où les crises économiques et les différents bouleversements sociétaux de ces dernières décennies ont progressivement précarisé la situation contractuelle de nombreux travailleurs tant en France que dans le reste du monde, il est important pour l’entreprise de mettre en œuvre des mesures adaptées à son activité et à ses moyens afin de limiter le recours à ces formes d’emplois.


En outre, la population de l’entreprise commençant à présenter certains signes de vieillissement et afin de participer activement à l’insertion professionnel durable des plus jeunes, l’entreprise entend mettre en œuvre de véritables mesures favorables à ces populations. 


Article 4.1 – Le recours aux contrats précaires

Pour tout nouveau projet de recrutement, l’entreprise considère les embauches en contrat à durée indéterminée comme étant essentielles à son activité. Dés lors, elle favorise le recours à cette forme contractuelle lorsque cela est possible.
Compte tenu des fluctuations de l’activité de l’entreprise ainsi que de ses besoins, il est impossible d’anticiper sur le moyen / long terme ses réels besoins humains ainsi que leur pérennité.
Cependant, l’entreprise limite le recours aux emplois à temps partiel qui ne seraient pas explicitement désirés ou liés à des restrictions médicales. De plus, elle se limite à embaucher des salariés en contrats précaires exclusivement dans les hypothèses prévues par la loi.

Consciente de l’impact de ces formes contractuelles sur ses collaborateurs, elle participe à des démarches permettant de substituer des emplois précaires par des contrats à durée indéterminée, notamment par l’adhésion à des groupements d’employeurs et la promotion du Contrat à Durée Indéterminée Intérimaire (CDII). 

L’entreprise entend ainsi, en recommandant ses collaborateurs en situation contractuelle précaire, permettre aux travailleurs les plus impliqués qui le souhaitent de sortir de la précarité liée à leur statut en accédant à un emploi à durée indéterminée avec ses partenaires (Groupement d’Employeurs et Entreprises de Travail Temporaire).

Enfin, lors de recrutements en CDI, l’entreprise favorise l’embauche de ses intérimaires en CDII et des salariés détachés par le Groupement d’Employeurs.


Article 4.2. Le recours et la promotion de l’alternance

4.2.1 – Attractivité des métiers

Afin de promouvoir sa marque employeur et pour faire face à la pénurie de main d’œuvre rencontrée sur certains profils, l’entreprise s’engage à se faire connaitre auprès des jeunes de moins de 30 ans en recherche d’une alternance.

Pour ce faire, les mesures suivantes sont mises en œuvre :

Développement du partenariat avec les écoles : pour faciliter l’entrée en relation entre l’entreprise et les étudiants, les relations avec les établissements scolaires seront entretenues et développées pendant la durée de l’accord.



Participation à des salons : en vue de promouvoir l’accessibilité de l’entreprise aux étudiants et aux jeunes à la recherche d’une alternance, et afin de leur rendre plus visibles les postes à pourvoir, l’entreprise continue de participer à des forums, salons, bourses aux stages, manifestations, …

Développement des réseaux sociaux : afin d’accentuer sa visibilité sur Internet, l’entreprise s’engage à développer sa position et à s’affirmer sur les réseaux sociaux pendant la durée de l’accord.


4.2.2 – Perspectives de recours aux dispositifs légaux d’insertion professionnelle

Depuis ces dernières décennies, les jeunes travailleurs rencontrent des difficultés pour intégrer le marché du travail. C’est pourquoi, l’entreprise participe à l’essor professionnel des jeunes salariés par l’utilisation de dispositifs légaux, leur permettant ainsi d’acquérir des compétences utiles tout au long de leur vie.

L’entreprise s’engage à poursuivre sa politique de recours à l’alternance. Les alternants bénéficient au même titre que les autres salariés de toutes les dispositions d’intégration, sans aucune forme de discrimination.


4.2.3 – Le Référent

Sur la base du volontariat, un référent peut être désigné parmi les salariés de l’entreprise. Celui-ci pourra répondre aux interrogations des jeunes alternants et stagiaires de l’entreprise afin de les accompagner pendant leur intégration.


Le référent n’interfère pas avec le tuteur d’un salarié en alternance ou d’un stagiaire.


4.2.4 – Le tuteur d’apprentissage et de stage : 

Le tuteur est la personne directement responsable de la formation de l'apprenti ou du stagiaire en entreprise. 
Il a pour mission dans l'entreprise de contribuer à l'acquisition par l'apprenti ou le stagiaire des compétences correspondant à la qualification recherchée et au titre ou diplôme préparés, en liaison avec le centre de formation ou l’école.

A cet égard il doit :

Prendre connaissance des enseignements suivis au centre de formation
Confier des missions en adéquation avec la formation 
Effectuer un suivi régulier des activités confiées
Effectuer un suivi régulier des notes obtenues (pour l’apprenti)
Etre à l’écoute de son apprenti ou de son stagiaire
Eclaircir avec lui les points qui ne lui paraissent pas évidents


Accompagner l’apprenti ou le stagiaire lors de la rédaction de son rapport ou de son mémoire
Préparer l’apprenti ou le stagiaire à sa soutenance et y assister si nécessaire

Afin d’accompagner les futurs tuteurs d’apprentis dans leur rôle, qui nécessite une implication toute particulière, il leur est proposé une formation pédagogique. 


4.2.5 – Recrutement des jeunes collaborateurs par l’alternance

Pour rajeunir ses effectifs, l’entreprise s’engage, sous la double condition cumulative de l’existence d’un véritable besoin et de profils correspondant aux exigences du poste en question, à soutenir l’embauche de jeunes travailleurs via l’alternance.  
L’objectif est de les former aux spécificités de leur futur métier tout au long de leur cursus d’étude et de leur inculquer le savoir-faire propre à l’entreprise. Au terme de leur alternance et de l’obtention de leur diplôme, si un poste correspondant à leurs compétences s’ouvre et que leur apprentissage s’est avéré satisfaisant, l’entreprise étudiera alors en priorité leur candidature. 


Article 4.3 – La situation des stagiaires 

Concernant la formation des futurs travailleurs, l’entreprise poursuit sa politique de recrutement des stagiaires pour des situations présentant un intérêt pédagogique déterminé. Une convention tripartite est réalisée entre l’entreprise, le stagiaire et l’établissement d’enseignement dans lequel il poursuit ses études. Les stages ne peuvent avoir pour objet d’exécuter une tâche régulière correspondant à un poste de travail permanent dans l’entreprise.



Partie 5 – Le maintien dans l’emploi des salariés âgés


De tout temps l’entreprise a toujours pris au sérieux l’intégration et le maintien dans l’emploi des travailleurs de 55 ans et plus. 

A cet égard et dans une juste continuité des anciens accords de contrat de génération et en complément des actions édictées au sein de l’accord d’entreprise relatif à la Qualité de Vie au Travail, l’entreprise décide de mettre en place les actions suivantes favorables au maintien dans l’emploi des salariés de 55 ans et plus. 


Article 5.1 - L’entretien de fin de carrière

Chaque salarié de plus de 55 ans peut, sur la base du volontariat, solliciter directement auprès du Service RH, un entretien dédié, distinct de l’entretien professionnel.




Cet entretien a pour finalité notamment : 

d’anticiper le départ à la retraite du salarié et de préparer sa fin de carrière. 

de permettre au salarié d’exprimer et de faire connaître ses perspectives en matière d’évolution tant d’un point de vue géographique que fonctionnel. 

de permettre à l’entreprise de mettre en place des mesures adaptées pour éviter à terme toute perte de compétence qui serait préjudiciable.  

Sur la base des échanges intervenus au cours de cet entretien, il est possible d’évoquer les éventuelles formations nécessaires à la réalisation des aspirations professionnelles exprimées par le salarié, notamment au travers de la VAE dans le cadre d’une démarche proactive de celui-ci, aidée par l’entreprise.

Au cours de cet entretien, le salarié pourra également faire part de son intérêt pour des postes existants.

L’intéressé pourra demander à ce que le contenu de cet entretien reste confidentiel.



Article 5.2 – Amélioration des conditions de travail et prévention des situations de pénibilité

Dans un but de prévention et d’accompagnement, l’entreprise propose chaque année à tout salarié de 55 ans et plus, de réaliser un entretien « point santé et conditions de travail » avec le service de santé au travail. 

L’objectif de cette action est 

d’accompagner au plus près les salariés âgés de 55 ans et plus ;

de favoriser des aménagements personnalisés afin de procéder à leur éventuelle adaptation en fonction des possibilités de l’entreprise.

En outre, l’entreprise informera ses collaborateurs de 55 ans et plus, ayant été exposés à un ou plusieurs facteurs de pénibilité de la possibilité de mobiliser les points acquis dans leur compte personnel pénibilité afin de bénéficier de mesures spécifiques d’adaptions ou de formation en vue d’alléger leurs conditions de travail.  


Article 5.3 – Développement des compétences et accès à la formation
Les salariés âgés de 55 ans et plus pourront mettre en œuvre leurs heures de CPF pendant leur temps de travail.





Article 5.4 – Aménagements des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite


5.4.1 - Information retraite 

Afin de gérer au mieux la transition entre activité et retraite ou de prévoir des aménagements de fins de carrière, l’entreprise proposera de rencontrer des représentants de la CARSAT sous réserve de leur accord tous les 2 ans à chaque salarié de 58 ans et plus.


5.4.2 - Réduction ou aménagement du temps de travail

Dans le but de favoriser le maintien des salariés âgés dans l’emploi, de gérer au mieux leur fin de carrière et de permettre une transition douce entre activité et retraite, l’entreprise étudiera spécifiquement toutes les demandes de réduction ou d’aménagement du temps de travail des salariés âgés de 55 ans et plus.

L’entreprise s’engage à limiter le recours aux emplois à temps partiel qui ne seraient pas explicitement désirés ou liés à des restrictions médicales pour les salariés séniors. 


Partie 6 : Le cas particulier des travailleurs handicapés. 


Une attention particulière est portée aux collaborateurs handicapés pour faciliter leur intégration dans l’entreprise, puis leur permettre d’être accompagnés dans la réalisation de leur projet professionnel.

Au travers de sa politique de gestion des compétence, l’objectif pour l’entreprise est:

D’intégrer des travailleurs handicapés ayant des compétences nécessaires à l’entreprise.
D’assurer le maintien et le développement des compétences et l’intérêt des missions confiées aux salariés handicapés.
D’accompagner au mieux, les travailleurs handicapés dans la réalisation de leur projet professionnel et favoriser leur maintien dans l’emploi.


Article 6.1 - Accès à l’apprentissage : 

Chaque demande d’apprentissage effectuée par l’entreprise est adressée à l’AGEFIPH Centre et Cap emploi afin d’ouvrir l’emploi aux personnes handicapées.





Article 6.2 - Accès au CPF : 

La demande spécifique de formation d’un salarié handicapé, répondant spécifiquement à son projet professionnel et aux attentes de l’entreprise, peut être envisagée sur le temps de travail. 


Article 6.3 - Actions de formation et d’accompagnement des travailleurs handicapés : 

Les salariés handicapés ont accès, tout comme l’ensemble des salariés de l’entreprise, aux différents niveaux de formation : adaptation au poste de travail ou évolution/maintien dans l’emploi et développement des compétences.


Partie 7 : L’information des entreprises sous-traitantes

L’entreprise s’engage à informer dans les plus brefs délais toutes les sociétés sous-traitantes concernées par les orientations stratégiques ayant un effet sur leurs métiers, emploi et compétences.

Elle assurera cette information par tout moyen et tiendra à la disposition des entreprises sous-traitantes ses orientations stratégiques en ses locaux. 


Partie 8 : Le déroulement de carrières des salariés exerçant des responsabilités syndicales

L’entreprise réaffirme le principe de non-discrimination qui s’applique en toute circonstance et entend en outre faciliter la conciliation entre activité professionnelle et mandat.

Le fait de porter un mandat de représentation du personnel représente pour leurs titulaires un moment spécifique et particulier dans leur vie professionnelle qui justifie la mise en place de dispositifs adaptés au soutien de leur projet professionnel.











Article 8.1 – Les entretiens professionnels et de fonctions représentatives :

8.1.1 - Entretien de prise de mandat 
 
Dans les deux mois suivants le début de son mandat, le représentant du personnel doit bénéficier d’un entretien individualisé avec les Ressources Humaines et son responsable hiérarchique. 
 
Ce temps d’échange est consacré à faciliter l’articulation entre la vie professionnelle et l’exercice du mandat, il permet également de veiller à préserver l’intérêt du travail et à maintenir les possibilités d’évolution professionnelle, de préciser la position de sa rémunération/classification au moment de son élection ou de sa désignation.

Cet entretien prend uniquement en considération les compétences et l’activité déployées par chaque salarié élu ou désigné dans le cadre de son activité professionnelle.
 
Il y sera notamment évoqué :  

l’estimation du temps consacré au mandat et à l’activité professionnelle ;

les modalités pratiques d’exercice du mandat (l’accès aux locaux, les moyens d’affichages, l’utilisation de la messagerie et de l’intranet, le crédit d’heure de délégation et son utilisation, etc); 

l’état des lieux de la situation du représentant du personnel à sa prise de mandat (emploi, formation, rémunération et projet professionnel…) ; 
 
Parallèlement un entretien sera également organisé entre les ressources humaines et le manager du nouveau représentant du personnel. Cet entretien aura pour objectif de présenter au manager le rôle et les règles d’exercice du mandat de représentant du personnel. Un point spécifique sera également fait sur l’impact du mandat sur l’organisation de l’équipe. 

L’entretien de début de mandat est effectué pour les nouveaux élus mais également lors des renouvellements de mandat. Il sera alors proposé d’ajouter aux thèmes de l’entretien une partie d’échange sur le mandat précédent et les compétences acquises dans l’optique de valoriser cette expérience. 
 
Pour ces deux entretiens une trame d’échange sera élaborée et communiquée au responsable hiérarchique ainsi qu’au représentant du personnel







8.1.2  Entretiens annuel et professionnel 
 
S’agissant des compétences « métiers » et de l’évaluation professionnelle en découlant, l’entretien est mené par le manager du salarié sur le même support que pour les autres salariés et selon la même fréquence en prenant en compte exclusivement le temps passé par le représentant du personnel à l’exercice de son métier.  


8.1.3 - Entretien à l’expiration du mandat du représentant du personnel 
 
Dans les deux mois suivants l’expiration du mandat, un entretien avec les Ressources Humaines à lieu afin de préparer au mieux l’organisation de l’activité professionnelle à temps plein entre le représentant du personnel et sa hiérarchie. 

Lors de cet entretien il sera notamment évoqué :  

Les aspirations professionnelles à moyen / long terme du représentant
Les compétences « métiers » 
Les compétences et connaissances acquises lors de l’exercice du mandat 
L’examen éventuel des besoins de formation. 

Il est à noter que l’exercice d’un mandat de représentation du personnel sur une durée significative constitue une expérience importante.  

Aussi, dans l’optique de valoriser cette expérience, le représentant du personnel peut initier une démarche de VAE ou une demande de CCP (Certification des Compétences Professionnelles). A cet effet, les Ressources Humaines s’engagent à faciliter et accompagner cette démarche. 


Article 8.2- La formation des Représentants du personnel  

8.2.1 - Garantie de formation

Les représentants du personnel et les salariés exerçant des responsabilités syndicales bénéficient d’un droit d’accès au plan de formation identique à celui des autres salariés de l’entreprise.

Il est nécessaire de distinguer les formations économiques, sociales et syndicales destinées à accompagner l’exercice du mandat, des formations individuelles dont l’objet est d’assurer l’exercice des responsabilités professionnelles des salariés concernés.






8.2.2 - Maintien et évolution des compétences professionnelles

Si la durée de l’activité professionnelle a été notablement réduite en raison du temps consacré à l’exercice du ou des mandats, la hiérarchie examine dans quelles conditions le représentant du personnel pourrait bénéficier d’une formation.

Celle-ci doit être de nature à faciliter :

 soit une remise à niveau afin de reprendre ses fonctions habituelles dans les meilleures conditions ;

soit une réorientation professionnelle, en tenant compte des compétences acquises dans l’exercice du mandat si celles-ci peuvent être mises en œuvre dans l’activité professionnelle. 


8.2.3 - Référentiel des compétences acquises des représentants du personnel 
 
Compte tenu de leurs activités, l’entreprise reconnaît que les représentants du personnel développent des compétences complémentaires à celles requises par leur emploi dans l’entreprise.  
 
Un arrêté du 18 juin 2018 a créé une certification relative aux compétences acquises dans l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical : 
La Certification des Compétences Professionnelles des représentants du personnel (CCP).

À travers l’exercice de leur mandat, qui réclame des connaissances et des aptitudes variées, les représentants du personnel développent des compétences multiples. Cette nouvelle certification permet de faire valoir leurs compétences, d’acquérir une nouvelle qualification et d’évoluer professionnellement. 

La certification est structurée en six blocs de compétences. Chacun de ces blocs présentant au moins une équivalence avec un bloc d’un titre professionnel délivré par le ministère du Travail :

Encadrement et animation d’équipe ;
Gestion et traitement de l’information ;
Assistance dans la prise en charge de projet ;
Mise en œuvre d’un service de médiation sociale ;
Prospection et négociation commerciale ; 
Suivi de dossier social d’entreprise.

Les conditions d’accès à la certification : 

Le candidat à l’obtention d’un CCP doit avoir exercé un mandat de représentant du personnel ou un mandat syndical au cours des cinq années précédant la session d’examen, quelle qu’en soit la durée. 


Lors d’une session d’examen, le candidat peut valider un ou plusieurs certificats de compétences professionnelles. 

L’organisation des sessions est assurée par les centres de l’Agence nationale pour la formation professionnelle des adultes (AFPA) ayant fait l’objet d’un agrément du préfet de région.

Outre l’obtention de la certification, les CCP permettent aux représentants du personnel de valider des titres professionnels. Cinq titres professionnels sont concernés : 

Responsable de petite et moyenne structure ;
Assistant(e) de direction ;
Médiateur social accès aux droits et services ;
Négociateur technico-commercial ;
Gestionnaire de paie. 


8.2.4. Bilan de compétences et d’orientation

À l’issue de six années, consécutives ou non, au cours desquelles il a assuré des mandats impliquant une grande disponibilité de temps (en moyenne plus des 2/3 de son temps de travail), le représentant du personnel peut, dans le cadre d’une démarche volontaire de sa part, réaliser un bilan de compétences et d’orientation.

Ce bilan, fait avec le concours d’un cabinet spécialisé, pourra, après une analyse des compétences, aptitudes et motivations, servir de base à l’établissement d’un projet professionnel. Celui-ci doit notamment permettre, selon le cas, d’identifier des besoins de formation de remise à niveau, d’approfondir une spécialisation ou d’aborder une reconversion.


Article 8.3 - Évolution salariale

L'exercice d'un mandat électif ou désignatif par un salarié ne peut être pris en compte pour arrêter toute décision concernant sa rémunération. À ce titre, le temps consacré à l’exercice du mandat ne saurait pénaliser le salarié dans l’évolution de sa rémunération.
Les salariés élus ou mandatés bénéficient d’une évolution de salaire comparable à celle des autres salariés de l’établissement, ayant des fonctions professionnelles similaires, en prenant en compte la carrière qu’ils avaient au moment de la prise de mandat, et comme tout salarié en fonction de leur performance et de leur niveau d’engagement.







Partie 9 : Dispositions finales 


Article 9.1 – Durée

Conformément aux dispositions légales, le présent accord est conclu pour une durée de 5 ans à compter du lendemain de sa date de dépôt et fera l’objet au préalable des formalités légales. 

Il pourra être dénoncé ou révisé, à tout moment, conformément aux dispositions légales.


Article 9.2 - Interprétation

En cas de difficulté d’interprétation du présent accord, une commission d’interprétation pourra être saisie. Celle-ci sera composée des membres suivants : 

Le Directeur des Opérations
Au mois un représentant des Ressources Humaines
Les Représentants des Organisations Syndicales Représentatives

Cette saisine sera formulée par écrit et adressée à toutes les parties à l’accord. 

Au plus tard deux mois après sa saisine, la commission rendra un rapport en faisant part de son analyse et de son avis. Ce rapport sera transmis aux Organisations Syndicales, ainsi qu’à la Direction, le lendemain de l’expiration de ce délai.


Article 9.3 - Suivi

Afin d’examiner l’application du présent accord et ses éventuelles difficultés de mise en œuvre, il est créé une commission de suivi composée des membres suivants : 

Le Directeur des Opérations
Au moins un représentant des Ressources Humaines
Les Représentants des Organisations Syndicales Représentatives

Cette commission de suivi se réunira à l’initiative de la Direction.

Ces réunions donneront lieu à l’établissement d’un procès-verbal par la Direction. Une fois adopté par la majorité des membres présents de la commission, il pourra être publié sur les panneaux d’affichage réservés aux représentants du personnel ainsi que sur l’intranet de l’entreprise, le cas échéant.






Article 9.4 – Rendez-vous

A la demande de l’une des parties du présent accord, les parties signataires seront tenues de se réunir sur convocation écrite (lettre ou courriel) du chef d’entreprise ou de son représentant, afin d’examiner l’opportunité de réviser l’accord. 


Article 9.5 -  Dépôt et publicité

Conformément aux dispositions des articles L. 2231-5 et suivants du Code du travail, à l’expiration du délai d’opposition de huit jours, le présent accord sera déposé en deux exemplaires auprès de la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation du travail et de l’emploi (DIRECCTE) accompagné d’un exemplaire anonyme afin qu’il soit publié sur la base de données nationale, ainsi qu’au secrétariat greffe du Conseil de prud’hommes.

En outre, un exemplaire sera établi pour chaque partie.

Le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise.

Enfin, le présent accord sera affiché sur les panneaux réservés à la direction pour sa communication avec le personnel et sur l’intranet. 

Fait à Meung-sur-Loire en 5 exemplaires, le 14 avril 2021





Pour la Direction,

XXXXXXXXXXXXXXXXX      		Directeur des opérations                              XXXXXXXXXXXXXXXXX                       Responsable des Ressources Humaines                                  





Pour les Organisations Syndicales,

CGT représentée par M. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX et M. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX, Délégués Syndicaux





CFE-CGC représentée par Mme. XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX, Déléguée Syndicale