Accord du 4 juillet 2019
Sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) 
Au sein de l’UES Europ Assistance 


Entre les sociétés de l’UES Europ Assistance,


Représentées par _________________________, Directrice des Ressources Humaines et de la Communication Interne, agissant sur mandat express,

Ci-après dénommées « l’Entreprise »

D’une part,
	
Et


Les Organisations Syndicales représentatives ci-après signataires,
D’autre part.

Ensemble dénommés « les Parties Signataires »


Il est arrêté et convenu ce qui suit :










SOMMAIRE
PREAMBULE
CHAPITRE 1 - DISPOSITIONS GENERALES
Article 1.1 - Champ d’application de l’accord
Article 1.2 – Durée de l’accord
Article 1.3 – Dépôt et publicité
Article 1.4 – Révision et dénonciation
Article 1.5 – Suivi de l’accord / Clause de rendez-vous
CHAPITRE 2 : LE RÔLE DES ACTEURS DE LA GPEC
Article 2.1 - Le Collaborateur
Article 2.2 – Le Manager
Article 2.3 – La Direction des Ressources Humaines
Article 2.4 – Les Institutions Représentatives du Personnel (IRP)
CHAPITRE 3 – L’EVOLUTION DE L’EMPLOI PAR L’ENVIRONNEMENT ET LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
Article 3.1 - Vision prospective de l’emploi
Article 3.2 – Accompagnement des métiers « sensibles »
CHAPITRE 4 – L’ARTICULATION DES DIFFERENTES INFORMATIONS ET CONSULTATIONS SUR L’EMPLOI ET LA FORMATION PROFESSIONNELLE
Article 4.1 – Organisation des informations consultations annuelles relatives à l’emploi et à la formation au sein de l’entreprise
Article 4.2 – Calendrier prévisionnel des différentes informations et consultations relatives à l’emploi au sein de l’Entreprise
Article 4.3 – Information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques de l’Entreprise
CHAPITRE 5 – LES DISPOSITIFS DE PILOTAGE DE L’EMPLOI
Article 5.1 – L’Observatoire des métiers, des qualifications et de l’égalité professionnelle de la branche
Article 5.2 – L’Observatoire des métiers de l’Entreprise
Article 5.3 – La commission de suivi des métiers
CHAPITRE 6 – L’ACCOMPAGNEMENT DE LA MONTEE EN COMPETENCE DU COLLABORATEUR
Section 1 – Les dispositifs d’accompagnement du projet professionnel
Article 6.1- Le projet professionnel
Article 6.2 – Les aires de mobilité
Article 6.3 – Le site de recrutement
Article 6.4 – L’entretien annuel d’évaluation (EAE)
Article 6.5 – La revue d’effectif (« People et Talent reviews »)
Article 6.6 – L’entretien professionnel
Article 6.7 – Le conseil en évolution professionnelle (CEP)
Section 2 – Les dispositifs d’accompagnement de la montée en compétences
Article 6.8 – Le bilan de compétences
Article 6.9 – Le plan de développement des compétences (PDC)
Article 6.10 – La validation des acquis de l’expérience (VAE)
Article 6.11 – Le projet de transition professionnelle (PTP)
Article 6.12 – Le compte personnel de formation (CPF)
Article 6.13 – La reconversion ou promotion par alternance (PRO-A)
Section 3 – Les dispositifs favorisant le transfert des savoirs à l’intérieur de l’Entreprise
Article 6.14 – Le tutorat sur les plateaux d’assistance
Article 6.15 – La formation interne occasionnelle
CHAPITRE 7 – LA MISE EN PLACE DE LA MONTEE EN COMPETENCES
Section 1 – Les dispositifs d’accompagnement de la mobilité interne active 
Article 7.1 – Le dispositif de détachement
Article 7.2 – Le dispositif de mobilité interne active
Section 2 – Les dispositifs d’accompagnement de la mobilité externe
Article 7.3 – Mobilité volontaire sécurisée (MVS)
Article 7.4 – Le congé pour création ou reprise d’entreprise
Article 7.5 – Le congé sabbatique
Article 7.6 – Le congé de mobilité externe
CHAPITRE 8 – L’ACCOMPAGNEMENT SPECIFIQUES DES COLLABORATEUR IMPACTES PAR L’EVOLUTION DES METIERS ET LES GRANDES ORIENTATIONS DE L’ENTREPRISE
Article 8.1 – Accompagnement des métiers sensibles par l’Entreprise
Article 8.2 – Dispositifs d’accompagnement supplémentaires à l’égard des métiers sensibles
CHAPITRE 9 – LES PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS, AU TEMPS PARTIEL, AUX STAGES, AINSI QUE LES MESURES PERMETTANT LA DIMINUTION DES EMPLOIS PRECAIRES
CHAPITRE 10 – L’ACCOMPAGNEMENT DE POPULATIONS SPECIFIQUES ET/OU PRIORITAIRES
Section 1 – Accompagnement des collaborateurs juniors
Article 10.1 Définition de la tranche d’âge des jeunes
Article 10.2 – Désignation d’un référent
Article 10.3 – Préparation de l’arrivée du jeune recruté
Article 10.4 – Mise en place d’un entretien de suivi
Section 2 – Accompagnement des collaborateurs seniors
Article 10.5 – Tranches d’âge des séniors
Article 10.6 – Aménagement des horaires de travail
Article 10.7 – Travail de nuit
Article 10.8 – Travailleur de nuit et temps partiel
Article 10.9 – Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
Article 10.10 – Aménagement de fin de carrière
Article 10.11 – Le temps partiel vers la cessation d’activité et le départ anticipé
Article 10.12 – Insertion et maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés 
Article 10.3 – Accompagnement des IRP
Chapitre 11 : LES DISPOSITIFS DE COMMUNICATION



PREAMBULE
Le présent accord sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) s’inscrit dans la poursuite du précédent accord conclu le 15 janvier 2015 et de ses avenants de prorogation du 7 décembre 2017 et du 29 juin 2018.
En outre, il s’inscrit dans le cadre des dispositions prévues par l’article L.2242-20 du code du travail et des dispositions relatives à la loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » qui a notamment pour objet de réformer le système de formation professionnelle.
Au-delà du simple respect des obligations légales en matière de négociation sur la GPEC, les Parties Signataires ont souhaité, à travers le présent accord, accompagner l’ensemble des évolutions organisationnelles et professionnelles appelées à intervenir dans le cadre du développement constant de l’activité des structures composant l’UES Europ Assistance.
Elles réaffirment leur attachement à la mise en œuvre des moyens permettant d’assurer la pérennité des emplois dans un contexte économique et social profondément transformé et dans un environnement extrêmement concurrentiel.
Les Parties Signataires soulignent l’importance de la mise en œuvre d’une politique permettant de conjuguer les orientations stratégiques de l’Entreprise avec le développement professionnel des collaborateurs et l’élargissement des possibilités d’évolution, pour notamment :
Développer la compétitivité de ses activités en s’appuyant sur le savoir-faire ;
Maitriser son avenir, en conjuguant l’expertise et l’anticipation des besoins à long terme.

La GPEC s’inscrit dans la politique de responsabilité sociale de l’Entreprise. Elle s’appuie sur et nourrit le dialogue social pour conduire le changement. 

Le présent accord a vocation à développer l’efficacité des politiques de gestion des ressources humaines, utiliser au mieux les leviers d’actions dont elle dispose, et répondre ainsi aux enjeux de développement rentable en :
Rendant chaque collaborateur acteur de son parcours professionnel ;
Accompagnant la montée en compétences des collaborateurs ;
Rappelant le rôle fondamental de la fonction Ressources Humaines : contribuer à la performance collective, veiller à l’équilibre entre économique et social et développer le capital humain ;
Passant d’une logique de mobilité à une logique plus large d’évolution professionnelle organisée, offrant des perspectives de développement pour les collaborateurs et de sécurisation de leur parcours professionnel ;
Renforçant l’implication et la responsabilité des acteurs dans la montée en compétences et l’évolution professionnelle, et en particulier celle du management ;
Permettant une adéquation des ressources aux besoins de l’entreprise.

Par ailleurs, l’Entreprise a la volonté d’accompagner professionnellement les collaborateurs qui doivent faire face aux adaptations économiques et sociales de l’entreprise, aux changements technologiques et à l’évolution des organisations et des structures d’emploi, tout en prenant en compte les parcours et les projets professionnels. A ce titre, l’entreprise a également vocation à mettre en place des dispositions supplémentaires pour les métiers dits « sensibles », afin d’assurer le maintien dans l’emploi et/ou de favoriser les mobilités internes ou externes. Les Parties Signataires échangeront sur l’appréciation des métiers « sensibles » et des mesures d’accompagnement associées, dans le cadre de l’Observatoire des métiers de l’Entreprise (article 4.2 du présent accord). 

Aussi, les Parties Signataires se donnent pour objectif que l’application concrète des mesures prévues dans le présent accord permette à l’Entreprise, hors situations économiques durablement défavorables conduisant à des suppressions d’emploi, d’éviter de recourir à des procédures de licenciements collectifs pour motif économique et de maintenir l’emploi.

Les Parties Signataires sont néanmoins conscientes que toutes les situations futures susceptibles d’avoir un effet sur la stratégie de l’entreprise et/ ou sur l’emploi ne peuvent être dès à présent anticipées. 

De ce fait, l’information du CSE (ou du Comité d’entreprise avant la mise en place du CSE) sur la stratégie de l’Entreprise permettra d’éclairer les Représentants du Personnel sur l’évaluation des mesures du présent accord. 


























CHAPITRE 1 - DISPOSITIONS GENERALES

Article 1.1 - Champ d’application de l’accord
Le présent accord s'applique à l'ensemble des collaborateurs des sociétés de l’UES Europ Assistance sous réserve des clauses qui nécessiteraient d’éventuelles conditions d’âge ou d'ancienneté définies dans les chapitres ci-dessous.

Les dispositions du présent accord se substituent de plein droit, à l’intégralité des dispositions de l’accord du 15 janvier 2015, et de ses avenants de prorogation du 7 décembre 2017 et 27 juin 2018.
Article 1.2 – Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans à compter de sa signature.
Article 1.3 – Dépôt et publicité
Le présent accord sera déposé à la diligence de l’employeur en deux exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique, auprès de la Direction Départementale du Travail et de l’Emploi du département des Hauts de Seine.
Il fera également l’objet d’un dépôt auprès du secrétariat-greffe du Conseil des prud’hommes de Nanterre.
Article 1.4 – Révision et dénonciation
Toute révision qui ferait l’objet d’un accord donnera lieu à l’établissement d’un nouvel avenant dans les conditions définies aux articles L.2261-7 et suivants du code du travail.
En cas de modification des dispositions légales ou conventionnelles relatives à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, de nouvelles négociations s’engageront, à l’initiative de la partie la plus diligente, afin d’examiner les aménagements à apporter au présent accord.
En vertu des articles L.2261-9 et suivants du code du travail, le présent accord peut être dénoncé à tout moment par les parties signataires, sous réserve d’un délai de prévenance de 3 mois.
Article 1.5 – Suivi de l’accord / Clause de rendez-vous
Une commission de suivi se tiendra chaque année avec les Parties Signataires au 1er trimestre de chaque année d’application du présent accord.
La commission est composée de deux représentants par organisation syndicale signataire et de l’employeur et ses représentants.

CHAPITRE 2 : LE RÔLE DES ACTEURS DE LA GPEC
Article 2.1 - Le Collaborateur
Il est essentiel que chaque collaborateur soit acteur de son parcours professionnel et qu’il prenne l’initiative de son propre développement professionnel dans le but notamment de continuer à développer et maintenir son employabilité. 

Selon l'Organisation Internationale du Travail, l'employabilité est défini comme « l'aptitude de chacun à trouver et conserver un emploi, à progresser au travail et à s'adapter au changement tout au long de la vie professionnelle ». Elle englobe l’ensemble des outils dont dispose un collaborateur et sur lesquels il peut s’appuyer pour accéder à des évolutions professionnelles de manière proactive et dynamiser sa carrière.
Le collaborateur initie et élabore son projet professionnel avec l’aide de son manager et de son chargé de développement RH, qui l’inscrivent dans le contexte de l’Entreprise et dans l’évolution de ses besoins en compétences.
Un ensemble de dispositifs est mis à la disposition des collaborateurs pour gérer et suivre leur évolution professionnelle. L’efficacité de ces dispositifs repose sur l’implication active des collaborateurs.
Article 2.2 – Le Manager
Fort de sa connaissance des collaborateurs placés sous sa responsabilité et des enjeux du service et de l’entreprise, le Manager est l’un des acteurs fondamentaux de leur évolution professionnelle.
Son rôle se caractérise notamment par :
L’anticipation des évolutions de son service en termes de métiers et de compétences ;
La préparation en amont des évolutions professionnelles de ses collaborateurs (entrées et sorties prévisionnelles, préparation des promotions, organisation de la montée en compétences) ;
Le dialogue avec chaque collaborateur dans l’appréciation et l’évolution de ses compétences, dans la définition de son plan d’accompagnement, dans la définition le cas échéant d’une trajectoire professionnelle ;
L’identification et le déploiement des mesures d’accompagnement.
Ces responsabilités sont assumées en étroite collaboration avec l’équipe des Ressources humaines. 
Article 2.3 – La Direction des Ressources Humaines
La Direction des Ressources Humaines est responsable de la construction, de la mise en œuvre et du déploiement :

Des dispositifs d’anticipation de l’évolution des métiers et des compétences ;
Des dispositifs d’évolution professionnelle (dont l’accompagnement des mobilités ? );
Des dispositifs de formation et de montée en compétences : construction et mise en œuvre du plan de développement des compétences, supports pédagogiques et modalités d’apprentissage, animation et outillage des tuteurs et des formateurs internes ;
Des dispositifs de fin de carrière (information à la retraite, temps partiel de transition vers la cessation d’activité, compte épargne temps fin de carrière) via la gestion des collaborateurs ;
Les dispositifs d’emploi et d’insertion des jeunes.
La Direction des Ressources Humaines est garante du support et de l’accompagnement des collaborateurs et des managers dans la gestion et l’accompagnement de l’évolution professionnelle. Elle est également garante de la mise à disposition de l’accord et de l’information de tous les acteurs sur les enjeux de l’accord et ses dispositifs.
Article 2.4 – Les Institutions Représentatives du Personnel (IRP)
Les Institutions Représentatives du Personnel, tant au niveau de la branche de l’assistance que de l’entreprise, s’inscrivent dans une démarche d’anticipation visant à permettre aux collaborateurs et à l’entreprise de s’organiser pour faire face aux évolutions qui sont parfois incontournables.
Au-delà de leur rôle dans le cadre des instances sociales, les IRP ont un rôle important dans la bonne application de l’accord, notamment dans la remontée des points de vigilance, des axes d’amélioration et des propositions pouvant contribuer à une meilleure efficacité.
 
                
CHAPITRE 3 – L’EVOLUTION DE L’EMPLOI PAR L’ENVIRONNEMENT ET LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
Article 3.1 – La vision prospective de l’emploi
Les orientations stratégiques de l’Entreprise, les adaptations organisationnelles, économiques et environnementales, ont un impact sur nos métiers et nos emplois.
Dans ce contexte, l’Entreprise se doit d’anticiper les besoins en compétences requises pour accompagner, stimuler le développement de l’entreprise, et maintenir son agilité.
En ce sens, la GPEC permet à l’Entreprise de disposer des compétences requises pour accompagner et stimuler le développement de son activité, d’accompagner la mise en place de ses orientations stratégiques, et de gérer les changements futurs avec les ressources humaines dont elle dispose aujourd’hui.
Face aux enjeux sociaux, la GPEC permet de pérenniser l’emploi et de favoriser l’adaptabilité et l’employabilité des collaborateurs en développant leurs compétences. En s’appuyant sur les principes d’égalité des chances, la GPEC a vocation à élargir les opportunités d’évolution professionnelle.
En établissant le lien entre les orientations stratégiques de l’Entreprise et leurs conséquences sur l’évolution des métiers et des compétences, le présent accord permet aux collaborateurs de se projeter dans l’avenir et de construire un projet professionnel en lien avec les besoins de l’Entreprise.

                                           Schéma de la vision prospective de l’emploi

Article 3.2 – Accompagnement des métiers « sensibles »
Les métiers peuvent être impactés par l’environnement externe et/ou interne.  
Les perspectives d’évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques de l’entreprise peuvent entraîner une évolution importante du périmètre de compétences ou des effectifs. 
Dans ce cadre, 4 types de métiers peuvent être considérés comme « sensibles » :
Les métiers critiques : les métiers dont le recrutement est difficile (profils peu disponibles sur le marché), et/ou le turn-over est important, ou émergents (pas la compétence sur le marché ou nouveau métier) ;

Les métiers en mutation : les compétences du métier peuvent être significativement impactées par des évolutions technologiques, réglementaires ou organisationnelles particulièrement fortes ;

Les métiers en tension : les perspectives d’évolution font ressortir que l’effectif présent pour assurer le métier est insuffisant pour répondre au besoin d’activité projeté à moyen terme ;

Les métiers fragilisés : les perspectives d’évolution font ressortir que l’effectif présent pour assurer le métier est en surnuméraire au regard de l’activité projetée à moyen terme.

Un collaborateur dont le métier est qualifié de sensible dispose de mesures d’accompagnement supplémentaires prévues au chapitre 8 du présent accord, en complément de l’ensemble des dispositifs du chapitre 7. 
La présentation des métiers qualifiés de sensibles et l’étude de l’adaptation des mesures d’accompagnement associés se feront chaque année dans le cadre de l’Observatoire des métiers, présenté à l’article 5.2 du présent accord.





CHAPITRE 4 – L’ARTICULATION DES DIFFERENTES INFORMATIONS ET CONSULTATIONS SUR L’EMPLOI ET LA FORMATION PROFESSIONNELLE

Article 4.1 – Organisation des informations et consultations annuelles relatives à l’emploi et à la formation au sein de l’entreprise
Les dispositions légales prévoient l’information et la consultation des instances représentatives du personnel et la tenue de commissions (commissions égalité femmes-hommes, formation et métiers, ainsi que l’Observatoire des métiers) sur différents sujets relatifs ou ayant un lien avec l’emploi.
Il s’agit notamment des consultations sur :
Les orientations stratégiques de l’entreprise ;
Les orientations générales de formation à trois ans ;
Le plan de développement des compétences ;
Les politiques sociales de l’entreprise ;
Le bilan social ;
Le rapport de situation comparée entre les femmes et les hommes ;
L’information relative à l’emploi des travailleurs handicapés.
Il est donc apparu nécessaire et opportun aux Parties Signataires de réorganiser la présentation et le traitement des informations et consultations annuelles relatives à l’emploi au sein de l’entreprise.
L’objectif de cette rationalisation est de permettre une présentation globale et complète de l’emploi au sens large aux partenaires sociaux et, ainsi, d’en appréhender toutes les dimensions, les évolutions et leurs conséquences. 
Elle permettra d’avoir une vision globale de la stratégie de l’Entreprise et de ses impacts sur l’emploi, les compétences et les politiques RH.
La rationalisation concerne le calendrier dans lequelle les données seront présentées et débattues mais également la présentation, le contenu et les actions qui en découleront.






Article 4.2 – Calendrier prévisionnel indicatif des différentes informations et consultations relatives à l’emploi au sein de l’Entreprise
Article 4.3 – Information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques de l’entreprise
Lorsqu’à l’occasion de la consultation du CSE (ou du Comité d’entreprise avant la mise en place du CSE) sur les orientations stratégiques de l’Entreprise, sont identifiées des conséquences de ces orientations sur les métiers, l’emploi et les compétences des entreprises sous-traitantes, le procès-verbal de réunion du CSE devra acter la nécessaire information de ces sous-traitants par la Direction dans les conditions requises par les règles légales et réglementaires.






CHAPITRE 5 – LES DISPOSITIFS DE PILOTAGE DE L’EMPLOI

Article 5.1 –  L’Observatoire des métiers, des qualifications et de l’égalité professionnelle de la branche
L’Observatoire des métiers, des qualifications et de l’égalité professionnelle des sociétés d’assistance a pour objet d’apporter son concours à l’identification des changements qui affectent, ou sont susceptibles d’affecter, les emplois et les métiers au sein de la branche. 
L’Observatoire conçoit et met en œuvre des outils permettant de suivre et d’anticiper les conséquences sur l’emploi, la formation professionnelle et les évolutions économiques et sociales du secteur d’activité. 
Article 5.2 – L’Observatoire des métiers de l’Entreprise
L’Observatoire des métiers de l’Entreprise a pour mission d’informer en permanence l’Entreprise et ses collaborateurs sur les facteurs d’évolution des métiers et leurs impacts en termes de compétences, d’organisation du travail et d’emploi.
Les travaux de cet Observatoire se fondent en partie sur les travaux de l’Observatoire des métiers de la branche, et ont pour ambition de fournir à l’entreprise :
Une vision prospective de l’évolution des métiers et des moyens d’accompagnement associés, avec un focus sur les métiers dits sensibles ;
Une analyse de l’évolution des métiers sous-traités ou à venir ainsi que leur impact sur l’emploi ;
Les moyens d’informer les collaborateurs sur ces évolutions afin de leur permettre de construire leur évolution professionnelle au sein de l’Entreprise.
L’Observatoire des métiers a vocation à se réunir à l’initiative de l’employeur au moins une fois par an. 
Un ordre du jour récurrent est établi. La Direction présente la cartographie des métiers, les effectifs rattachés à chaque famille de métiers.
Les représentants des « métiers » peuvent être  invités occasionnellement afin d’apporter un éclairage par exemple sur une branche d’activité, le rôle d’un service dans l’organisation, un quotidien professionnel… et ainsi faciliter la compréhension de tous les participants sur une thématique donnée.
Les Organisations Syndicales Représentatives travaillent à partir des éléments mis à disposition (observatoire des métiers, base de données économiques et sociales…).
Les documents de travail sont adressés aux membres de l’Observatoire au moins 15 jours avant la date de la réunion. 


Les indicateurs de travail de l’Observatoire sont listés ci-après :
La cartographie des métiers ;
Les aires de mobilités ;
Les métiers sensibles identifiés dans l’entreprise et les mesures d’accompagnement associés ;
Le nombre de prestataires employés durant l’année.

Cette réunion est distincte de celle consacrée au suivi de l’accord, prévue dans le cadre de l’article 1.6 de l’Accord.
L’Observatoire des métiers est composé de :
2 représentants de chaque Organisation Syndicale Représentative au niveau de l’UES Europ Assistance,
3 représentants de la Direction,
D’un ou plusieurs représentants des « métiers » (en fonction des thématiques abordées).
Article 5.3 -  La commission de suivi des métiers 
Dans le respect des dispositions de l’article 46 de l’Avenant à l’accord d’entreprise du 27 décembre 2016, la commission de suivi des métiers est chargée d’étudier les fiches métiers et les classifications afférentes proposées par la Direction.
Elle est réunie en tant que de besoin par la Direction ou à la demande de la majorité des membres de la Commission dans la limite de 2 fois par an. A l’issue de cette réunion, la Direction fixe le contenu définitif des fiches de poste et du niveau de classification retenus et les publie sur l’intranet de l’entreprise.










CHAPITRE 6 – L’ACCOMPAGNEMENT DE LA MONTEE EN COMPETENCE DU COLLABORATEUR

Section 1 – Les dispositifs d’accompagnement du projet professionnel
Article 6.1 – Le projet professionnel
Un projet professionnel se construit autour de quatre axes :
Un bilan sur le vécu professionnel : 
-	les postes occupés et le contexte dans lequel ils ont été tenus,
-	les compétences acquises et développées, étayées par des exemples de réalisations concrètes,
L’analyse critique de ce qui a été réalisé,
Les aspirations professionnelles et personnelles,
La définition du projet lui-même :
-	le ou les activités, postes ou domaines d’activité souhaités,
-	l’analyse des écarts en matière de compétences,
-	le parcours permettant d’atteindre les objectifs fixés : les différentes étapes et l’accompagnement à mettre en œuvre.
Le collaborateur prépare son projet professionnel avec l’aide de la Direction des Ressources Humaines et/ou le support de son manager. Il peut ensuite le formaliser avec son manager dans le cadre de son Entretien Annuel d’Evaluation (EAE) et/ou dans le cadre de l’entretien professionnel avec son Chargé de développement Ressources humaines.
Dans le cadre d’un projet professionnel, une immersion dans le métier cible peut être organisée, si le collaborateur en exprime le besoin et la volonté. 
Article 6.2 – Les aires de mobilités
S’appuyant sur la démarche compétences et la cartographie des métiers, les aires de mobilités proposent des scenarii possibles et cohérents d'enchainement de situations professionnelles, en fonction des aires de mobilités.
Une situation professionnelle est définie comme étant la fonction occupée par un collaborateur, dans un domaine spécifique, nécessitant l’activation de compétences adaptées au contexte donné.

Les aires de mobilités poursuivent les objectifs suivants :
Rendre les collaborateurs acteurs de leur évolution professionnelle, en communiquant sur les perspectives possibles au sein de l’Entreprise et du Groupe ;
Accompagner les managers dans la gestion de l’évolution professionnelle de leurs collaborateurs et dans leur rôle de développeur de talents, en leur permettant de connaître les perspectives possibles au sein de l’Entreprise ;
Soutenir l’orientation prise par l’Entreprise de favoriser l’évolution professionnelle des collaborateurs. 
Les aires de mobilités constituent : 
Un outil et un support d'information sur les perspectives d'évolution professionnelle offertes au sein de l'Entreprise ;
Un outil et un support d'aide à la décision pour la construction d'un projet professionnel.
L’Entreprise s’engage à travailler et formaliser les aires de mobilités sur ses principaux métiers pendant la durée de l’accord, et à mettre à disposition l’information nécessaire sur l’intranet de l’entreprise.
Article 6.3 – Le site de recrutement
Dans le but de dynamiser les mobilités internes et de rendre visibles toutes les opportunités d’évolutions professionnelles au sein de l’Entreprise, cette dernière a mis à disposition un outil de recrutement accessible aux collaborateurs internes et aux candidats externes. Certaines opportunités d’évolution peuvent s’étendre au Groupe Generali. 
Le site de recrutement permet ainsi de rendre chaque collaborateur acteur de sa mobilité interne.
Chacun des collaborateurs de l’entreprise pourra créer un compte personnel candidat, se positionner et postuler aux offres publiées sur le site. La candidature du collaborateur interne sera traitée en priorité par le chargé de développement RH en charge du recrutement.
Article 6.4 – L’entretien annuel d’évaluation (EAE) 
L’entretien annuel d’évaluation (EAE) est une opportunité majeure pour permettre aux collaborateurs d’être acteurs de leur évolution professionnelle et favoriser leur formation tout au long de la vie professionnelle. 
Il permet l’analyse réciproque des attentes du collaborateur et de l’Entreprise.
Il est de ce fait un instrument essentiel dans le cadre du développement de la GPEC dans l’Entreprise. 
Dans le cadre de cet EAE, le manager et le collaborateur abordent l’activité exercée, les compétences et l’évolution professionnelle du collaborateur :
Le manager rappelle les principales attentes de l’Entreprise sur son poste ;
L’activité du collaborateur est discutée au regard du bilan de l’année écoulée (notamment évaluation des objectifs, faits marquants) et de la fixation des objectifs pour l’année à venir ;
Les compétences du collaborateur sont évoquées au travers de l’évaluation des compétences et de la construction si nécessaire d’un plan de développement des compétences, intégrant le recensement de toutes les actions d’accompagnement prévues ou envisagées (notamment formations, mises en situation), afin de répondre à des axes de progrès identifiés ;
L’évolution professionnelle du collaborateur est abordée pour étudier ses pistes d’évolution dans l’Entreprise (en fonction de ses aspirations, de ses compétences et compte-tenu des besoins de l’Entreprise et de l’évolution de ses métiers) et leur positionnement dans le temps.
Elle est formalisée dans un document partagé entre le manager, le collaborateur et la Direction des Ressources Humaines, document commun à l’ensemble des collaborateurs de l’Entreprise et qui est versé au dossier individuel du collaborateur.
Chaque manager est formé à ce dispositif. 
L’Entreprise met tout en œuvre pour  que chaque collaborateur bénéficie d’un EAE chaque année. Un suivi spécifique de la réalisation des entretiens est réalisé pour s’assurer du taux de réalisation des EAE..
Article 6.5 - Les revues d’effectif (« People et Talent reviews »)
Les revues d’effectif visent à compléter la connaissance que l’Entreprise a de ses collaborateurs. Démarche essentielle pour œuvrer au développement professionnel de chacun et des équipes, elles prennent la forme d’un échange entre la Direction des Ressources Humaines et le management d’une Direction. 
Elles ont pour objectif d’inscrire l’Entreprise dans une gestion dynamique et proactive de l'évolution professionnelle des collaborateurs.
L’objectif de ce dispositif est d’identifier les talents au sein de l’Entreprise et les compétences clés afin d’assurer la mise en place des plans de succession et de favoriser la mobilité.
Article 6.6 - L’entretien professionnel
L’entretien professionnel vise à aider le collaborateur à construire son projet professionnel, enmettant en perspective  ses compétences acquises ou celles pouvant être développées et ses sources de motivation.
Il a pour but de faire le point en toute confidentialité sur le parcours professionnel du collaborateur et d’envisager les évolutions possibles et les moyens de formation associés. 

C’est un moment de partage et d’échange au cours duquel l’interlocuteur RH accompagne le collaborateur dans son projet, en corrélation avec les besoins de l’entreprise.

L’entretien est proposé au collaborateur par la Direction des Ressources Humaines :
Tous les 2 ans à compter du jour de son embauche ;
Systématiquement au retour de certains congés (maternité, parental, d’adoption, de soutien familial, sabbatique…), d’arrêt de longue maladie et de mobilité volontaire sécurisée en dehors de l’entreprise et en fin de mandat syndical.

Le collaborateur a la faculté de refuser d’en bénéficier.

L’entretien donne lieu à un écrit dont copie est remise au collaborateur, puis à un bilan récapitulatif tous les 6 ans. Ces documents sont versés au dossier individuel du collaborateur.

L’entretien professionnel peut également être sollicité par le collaborateur. Ce dernier doit alors formuler sa demande auprès de son chargé de développement RH qui lui propose un entretien avec trois ou quatre étapes majeures :
Réalisation du diagnostic de carrière (analyse du parcours professionnel) ;
Détermination des centres d'intérêt et facteurs de motivation ;
Examen des conditions de travail (pour les collaborateurs âgés d’au moins 55 ans) ;
Définition du projet professionnel et de sa mise en œuvre, éventuellement en ayant recours à un dispositif de conseil externe.

La Direction s’engage à satisfaire toutes les demandes d’entretien professionnel (une proposition de date de rendez-vous sera transmise au collaborateur dans le mois suivant sa demande).
L’entretien professionnel est réalisé en présentiel.
L’interlocuteur RH est formé à ce dispositif.
Article 6.7 – Le conseil en évolution professionnelle (CEP)
Le conseil en évolution professionnelle est une offre de service en information, en conseil et accompagnement personnalisé de projets professionnels, gratuite et accessible à toute personne active.
Il s’agit d’un dispositif mis en œuvre par un organisme externe sans lien avec l’Entreprise.
Le CEP constitue pour le collaborateur une opportunité pour faire le point sur sa situation professionnelle et engager, le cas échéant, une démarche d’évolution professionnelle. Il a pour ambition de favoriser l’évolution et la sécurisation de son parcours. Il vise à accroître ses aptitudes, ses compétences et ses qualifications, en facilitant son accès à la formation.
L'accompagnement du collaborateur dans le cadre du CEP est réalisé sur son temps libre.
Le CEP donne lieu à un entretien à l'issue duquel, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d'évolution professionnelle et la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre.
Le collaborateur qui souhaiterait en bénéficier peut se rapprocher de son chargé de développement RH pour un accompagnement dans le cadre de ce dispositif.
Section 2 : Les dispositifs d’accompagnement de la montée en compétences
Les dispositifs prévus aux articles suivants sont applicables sous réserve du respect du cadre légal et réglementaire en vigueur.
Article 6.8 – Le bilan de compétences
Le bilan de compétences est un dispositif qui permet au collaborateur d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles.
La durée du bilan de compétences est de 24 heures maximum. Ces heures se répartissent généralement sur plusieurs semaines.
Le bilan de compétences comprend, sous la conduite du prestataire effectuant ce bilan, les trois phases suivantes : 
Une phase préliminaire qui a pour objet : 
D'analyser la demande et le besoin du bénéficiaire ; 
De déterminer le format le plus adapté à la situation et au besoin ; 
De définir conjointement les modalités de déroulement du bilan ; 

Une phase d'investigation permettant au bénéficiaire soit de construire son projet professionnel et d'en vérifier la pertinence, soit d'élaborer une ou plusieurs alternatives ; 

Une phase de conclusions qui, par la voie d'entretiens personnalisés, permet au bénéficiaire : 
De s'approprier les résultats détaillés de la phase d'investigation ;
De recenser les conditions et moyens favorisant la réalisation du ou des projets professionnels ; 
De prévoir les principales modalités et étapes du ou des projets professionnels, dont la possibilité de bénéficier d'un entretien de suivi avec le prestataire de bilan de compétences.
Il s’agit d’un dispositif mis en place par un organisme externe sans lien avec l’Entreprise.
Article 6.9 – Le plan de développement des compétences (PDC)
Les Parties Signataires réaffirment que la formation est un outil majeur et déterminant de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Elle contribue au développement et à l’efficacité de l’Entreprise confrontée notamment aux évolutions des attentes clients et à une concurrence exacerbée.
Elle concourt à l’acquisition, au maintien et au développement des compétences des collaborateurs confrontés à l’évolution de leurs métiers et aux mutations de leur environnement. Elle est, de ce fait, un outil d’accompagnement dans le cadre du développement de l’activité de l’Entreprise et de la mobilité.
Le PDC inclut toutes les modalités pédagogiques (formations présentielles, en ligne et nouvelles technologies, mises en situation), les active et les associe pour répondre au mieux aux besoins du collaborateur. 
Ainsi, la formation présentielle est majoritairement orientée pour les échanges de bonnes pratiques, l’acquisition de contenu à forte valeur ajoutée, l’acquisition d’expertise, alors que la formation en ligne est majoritairement utilisée pour l’acquisition de connaissances simples. Elle est associée à un objectif de validation de connaissances qui est réalisé à l’aide de « quizz ».
Le PDC répond aux besoins d’évolution de compétences de l’Entreprise et accompagne les plans individuels de développement des compétences des collaborateurs.
Sous réserve de validation managériale, le collaborateur peut disposer de formation en interne ou diplômante, certifiante, qualifiante qui sont consultables auprès de son chargé de développement RH. 
Article 6.10 - La validation des acquis de l’expérience (VAE)
La VAE permet de faire reconnaître par un diplôme les compétences ou connaissances acquises tout au long de la vie professionnelle du collaborateur.
La VAE repose sur le caractère formateur des activités professionnelles et permet au collaborateur de faire reconnaître l’expérience et l’expertise qu’il a acquises en vue d’obtenir une certification professionnelle.
Chaque collaborateur qui en fait la demande peut bénéficier d’un congé rémunéré, dit de VAE, dont la durée ne peut excéder 24 h de temps de travail, consécutives ou non.
Le cas échéant, et lorsque la demande relève d’un projet professionnel réaliste, validé par la Direction des Ressources Humaines et en lien avec les métiers dont l’Entreprise a besoin, la Direction des Ressources Humaines examine les possibilités de prise en charge totale ou partielle des dépenses liées à la VAE (comme notamment les actions de formation complémentaires qui s’avèreraient nécessaires pour la réussite du projet). Les frais de dossier pour la VAE, seront quant à eux pris en charge par l’entreprise ou par le collaborateur dans le cadre du CPF.
Article 6.11 – Le projet de transition professionnelle (PTP)
Le projet de transition professionnelle (PTP) permet au collaborateur de s'absenter de son poste afin de suivre une formation pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir. Il remplace le congé individuel de formation (CIF) et est ouvert à tous les collaborateurs.
Le collaborateur bénéficie d'un congé spécifique lorsqu'il suit cette action de formation en tout ou partie durant son temps de travail.
La formation suivie dans le cadre du PTP doit permettre :
D’accéder à un niveau de qualification supérieure,
De changer de profession ou de secteur d'activité,
D’enrichir ses connaissances dans le domaine culturel et social, ou se préparer à l'exercice de responsabilités associatives bénévoles,
Ou de préparer un examen pour l’obtention d'un titre ou diplôme à finalité professionnelle enregistré dans le répertoire national des certifications professionnelles.
La formation demandée n'a pas besoin d'être en rapport avec l'activité du collaborateur.
Le collaborateur doit justifier :
D’une activité salariée d'au moins 2 ans consécutifs ou non, dont 1 an dans la même entreprise, quel que soit la nature des contrats successifs.
Ou d'une activité salariée d'au moins 2 ans consécutifs ou non, quel que soit la nature des contrats successifs, au cours des 5 dernières années dont 4 mois en CDD au cours des 12 derniers mois.
Le collaborateur doit adresser une demande écrite d'autorisation d'absence à au service des Ressources Humaines, par lettre recommandée avec accusé de réception ou lettre remise en main propre contre décharge, indiquant : la date de la formation, son intitulé, sa durée, l’organisme qui la réalise. Un certificat d'inscription doit être joint en cas de .
La demande doit être formulée au plus tard :
120 jours avant le début de la formation si elle dure 6 mois ou plus, et si elle s'effectue en 1 fois à temps plein ;
Ou 60 jours si elle dure moins de 6 mois, et si elle s'effectue à temps partiel ou sur plusieurs périodes ou si la demande concerne un congé pour passer un examen.
La Direction des Ressources Humaines s’engage à répondre au collaborateur dans les 30 jours. En l'absence de réponse dans ce délai, l'autorisation est considérée comme accordée.
La durée est d'au maximum 1 an pour une formation à temps plein ou 1 200 heures pour une formation discontinue ou à temps partiel.
Article 6.12 – Le compte personnel de formation (CPF)
Le CPF est utilisable par tout collaborateur, tout au long de sa vie active, pour suivre une formation qualifiante.

Il recense les droits acquis par le collaborateur tout au long de sa vie active et jusqu'à son départ à la retraite, et les formations dont peut bénéficier personnellement le collaborateur

Il s'agit de formations permettant notamment :
D’acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel, etc.),
Ou d'acquérir ,
Ou d'être accompagné pour la ,
Ou de réaliser un bilan de compétences,
Ou de préparer l'épreuve théorique du code de la route et l'épreuve pratique du permis de conduire,
Ou de créer ou reprendre une entreprise
Ou, pour les bénévoles et volontaires en service civique, d'acquérir les compétences nécessaires à l'exercice de leurs missions.

Le CPF est alimenté automatiquement à la fin de chaque année proportionnellement au temps de travail réalisé au cours de l'année par le collaborateur dans la limite d'un plafond. Les droits restent acquis même en cas de changement d'employeur ou de perte d'emploi.

Depuis le 1er janvier 2019, dans le respect des dispositions légales en vigueur, il est alimenté en euros et non plus en heures, à raison de 15 euros par heure. Des abondements, c'est-à-dire des droits complémentaires, sont toutefois possibles au-delà de ce plafond.

Pour un collaborateur à temps plein, ou à temps partiel, l'alimentation du compte se fait à hauteur de 500 € par année de travail, dans la limite d'un plafond de 5 000 €.

L'alimentation du compte se fait à hauteur de 800 € par année de travail, dans la limite d'un plafond de 8 000 €, pour un salarié à temps plein qui n'a pas atteint un niveau de qualification sanctionné par :
Un diplôme de CAP/BEP,
Ou un titre professionnel enregistré et classé au niveau 5 du RNCP,
Ou une certification reconnue par une convention collective nationale de branche.
Pour un collaborateur dont la durée de travail a été inférieure à la moitié de la durée légale ou conventionnelle de travail, l'alimentation du compte est calculée proportionnellement au temps de travail effectué.
L'utilisation du CPF relève de la décision du collaborateur. 
Si le collaborateur souhaite participer à une formation se déroulant pendant son temps de travail, il doit s'adresser à son chargé de développement RH et lui demander son autorisation au moins 60 jours calendaires avant le début de la formation si celle-ci a une durée inférieure à 6 mois, ou 120 jours calendaires avant le début de la formation si celle-ci a une durée supérieure à 6 mois.
La Direction des Ressources Humaines s’engage à répondre dans les 30 jours calendaires pour notifier sa réponse au collaborateur. L'absence de réponse dans ce délai vaut acceptation de la demande de formation.
En revanche, lorsque la formation demandée est suivie en dehors du temps de travail, le collaborateur n'a pas à demander l'accord de l’Entreprise et peut mobiliser ses droits à formation librement. Dans ce cas, il peut faire valider sa demande de formation par un CEP.
Les frais pédagogiques (c'est-à-dire les frais de formation) et les frais annexes (frais de transport, repas, hébergement) peuvent être pris en charge par la Caisse des dépôts et consignations (CDC).
Les heures consacrées à la formation pendant le temps de travail constituent un temps de travail effectif et donnent lieu au maintien par l'Entreprise de la rémunération du collaborateur. 
En revanche, lorsque le collaborateur se forme sur son temps libre, ce temps de formation ne donne pas droit à rémunération.
Article 6.13 – La reconversion ou la promotion par alternance (Pro-A)
La reconversion ou la promotion par alternance (Pro-A) permet aux collaborateurs, notamment ceux dont la qualification est insuffisante au regard de l’évolution des technologies ou de l’organisation du travail, de favoriser leur évolution ou promotion professionnelle et leur maintien dans l’emploi.
La reconversion ou la promotion par alternance s’inscrit en complément du plan de développement des compétences de l’entreprise et du compte personnel de formation. 
Mis en œuvre à l’initiative du collaborateur ou de l’entreprise, le dispositif Pro-A peut être mobilisé dans une optique d’évolution, de réorientation professionnelle ou de co-construction de projets qualifiants entre collaborateurs et employeurs. 
Le collaborateur doit en faire la demande auprès de son Chargé de développement RH au moins 3 mois avant la date de mise en place du dispositif.
La reconversion ou la promotion par alternance vise à faciliter un changement de métier ou de profession, ou une promotion sociale ou professionnelle, via l’obtention d’une qualification reconnue.
Les formations suivies doivent permettre d’acquérir :
Un diplôme ou un titre à finalité professionnelle enregistré au RNCP ;
Un certificat de qualification professionnelle (CQP) ;
Une qualification reconnue dans les classifications d’une convention collective nationale de branche.
Le dispositif Pro-A permet d’atteindre un niveau de qualification supérieur ou identique à celui déjà détenu par le collaborateur.
La conclusion d’un avenant au contrat de travail, précisant la durée et l’objet de l’action de formation envisagée est obligatoire. Cet avenant doit être déposé auprès de l’opérateur de compétences.
Lorsque la formation se déroule pendant le temps de travail, le maintien de la rémunération du collaborateur est assuré.

Section 3 : Les dispositifs favorisant le transfert des savoirs à l’intérieur de l’Entreprise
Article 6.14 - Le tutorat sur les plateaux d’assistance
Le tutorat sur les plateaux d’assistance représente une mission essentielle pour faciliter l’intégration des collaborateurs dans l’Entreprise et dans leur fonction. Le tutorat favorise également la circulation et le développement des compétences. Ainsi, il crée le lien entre la formation et la mission exercée par le collaborateur.
La durée du tutorat est égale à la période d’essai du collaborateur (hors renouvellement).
Le tuteur est une personne confirmée, reconnue par sa compétence, placée près d’un collaborateur débutant dans sa fonction, pour assurer son accompagnement au quotidien et contribuer à l’acquisition des connaissances et des aptitudes professionnelles pendant une durée égale à la période d’essai du collaborateur.
Le tuteur doit être volontaire pour exercer sa mission. La candidature à l’exercice de la fonction tutorale peut être proposée à son initiative ou à celle de son manager.
Pour l’accompagner dans sa mission, l’Entreprise s’engage à proposer au tuteur une formation et à animer le réseau de tuteurs au travers de forums ainsi que d’ateliers d’échange et de partage d’expériences.
Article 6.15 -La formation interne occasionnelle
L’entreprise souhaite s’appuyer sur les expertises internes pour accompagner la construction d’une « entreprise apprenante » et ainsi favoriser le transfert des savoirs et améliorer la transversalité.
Le formateur interne occasionnel est un collaborateur dont l’expertise et la pédagogie sont reconnues pour animer des actions de formation, et ce, de manière occasionnelle mais régulière.
Pour être formateur interne occassionnel, le collaborateur doit remplir les conditions cumulatives suivantes :
Etre en CDI ;
Avoir au minimum 3 ans d’ancienneté sur sa fonction.
Lorsqu’un appel à candidature est réalisé pour assurer la mission de formateur occasionnel au sein de son service, le collaborateur intéressé manifeste son intention auprès de son Responsable de service et son chargé de développement RH. 
Pour l’accompagner dans sa mission d’animation, l’Entreprise prévoit de professionnaliser les formateurs occasionnels en les formant,  en leur proposant des outils de formation adaptés et en leur faisant bénéficier de l’expertise des formateurs permanents du service en charge de la formation.

Les profils retenus sont alors inscrits à une « formation de formateurs occasionnels ».
 Le collaborateur concerné évolue au niveau D1 si son poste est d’un échelon inférieur et s’il a non seulement suivi la formation mais également animé avec efficacité au moins une session de formation.






















CHAPITRE 7 – LA MISE EN PLACE DE LA MONTEE EN COMPETENCE
Section 1 : Les dispositifs d’accompagnement de la mobilité interne active
Article 7.1 - Le dispositif de détachement 
Le détachement constitue pour les collaborateurs une opportunité majeure d’enrichissement et d’acquisition de nouvelles compétences. Il est utilisé de manière exceptionnelle pour permettre :
De faire un « essai » pendant un temps donné avec des objectifs définis, pour le collaborateur et/ou le manager, dans le cadre spécifique et restreint d’une incertitude forte sur l’adéquation entre le profil et le poste. Si l’essai est concluant, le détachement peut être transformé en mobilité, 
A un collaborateur que l’Entreprise souhaite faire évoluer d’être positionné sur une nouvelle situation professionnelle dans l’attente de l’ouverture du poste adapté. Lorsque le poste s’ouvre, le détachement peut être transformé en mobilité.
A un collaborateur qui souhaite développer ses compétences sur un domaine déterminé, en se positonnant par exemple sur un remplacement temporaire ou un renfort temporaire
Le collaborateur, dont le détachement est transformé en mobilité définitive, bénéficie alors des mesures d’accompagnement de la mobilité interne, définies ci-dessous :
-	la période probatoire, étant précisé que la période prise en compte intègre la période de détachement,
-	les conditions financières mentionnées à l’article 7.2.3.1 du présent accord.
Aucun détachement ne peut être réalisé sans une formalisation écrite par la DRH, reprenant a minima les points suivants :
Le site et le temps de travail applicable,
La durée du détachement en indiquant si elle est reconductible ou non (la durée totale du détachement ne devant pas excéder deux années),
En cas de besoin, le collaborateur a la possibilité de demander le retour à son poste d’origine de manière anticipée.
Article 7.2 – Le dispositif de mobilité interne active
Article 7.2.1 – La prise de fonction
La mobilité interne active désigne, pour un collaborateur, tout changement de poste ou évolution de poste dans l’entreprise.
A compter de la date à laquelle le collaborateur est retenu, sa prise de fonction s’effectue au terme d’un délai convenu entre son manager actuel, son futur manager et la Direction des Ressources Humaines, au plus tard dans les 3 mois suivant cette date. 
En tout état de cause, le collaborateur ne peut être amené à occuper les deux postes en même temps.
Article 7.2.2 - La période probatoire 
Le collaborateur retenu pour un poste peut effectuer une période probatoire dont la durée ne peut excéder :
1 mois pour les non cadres
2 mois pour les collaborateurs non cadres prenant des fonctions managériales,
3 mois pour les cadres.

Cette période démarre à compter de la date effective de la prise de sa nouvelle fonction. 

Pendant cette période, des points de suivi sont régulièrement réalisés entre le collaborateur et le manager, et entre le manager et la fonction Ressources humaines, dont, a minima, un à mi-parcours.

La durée de la période probatoire prendra en compte les éventuelles dispositions à venir et applicables au sein de la CCN des Sociétés d’Assistance du 13 avril 1994 afin de mettre en œuvre les mêmes durées que pour la période d’essai selon les différents niveaux.
A titre exceptionnel, et sous réserve d’obtenir l’accord des deux parties (le collaborateur et le manager), et de l’accord de la Direction des Ressources Humaines, la période probatoire peut être renouvelée pour une durée maximale de 1 mois pour les collaborateurs non-cadres et de 2 mois pour les collaborateurs cadres.
Au cours ou à l’issue de la période probatoire, et en cas d’insatisfaction d’une des deux parties, le salarié peut réintégrer son poste précédent ou un poste à niveau équivalent.
Article 7.2.3 – Les mesures financières
Article 7.2.3.1 – L’incitation financière à la mobilité fonctionnelle
La mobilité interneactive fait partie intégrante du projet professionnel du collaborateur. Cette mobilité peut se faire vers un emploi de même échelon ou vers un emploi d’échelon supérieur, ce qui correspond alors à une promotion.
Afin d’encourager et d’accompagner la mobilité interne qui contribue au développement de l’employabilité des collaborateurs, un dispositif d’incitation financière a été prévu. 
Celui-ci est destiné aux collaborateurs classés jusqu’à l’échelon G2 sur leur nouveau emploi et s’applique, une fois la période probatoire confirmée, selon les modalités suivantes : 
Prime de 2% du salaire annuel brut de base, quand la mobilité ne nécessite pas de réévaluation de salaire à court et moyen terme (plus communément pour les cas de mobilité sans changement d’échelon). 
Ou

Réévaluation du salaire annuel brut de base en fonction du positionnement du collaborateur par rapport à son emploi cible (plus communément pour les cas de mobilité avec changement d’échelon, c’est-à-dire des promotions). 
La mobilité peut s’accompagner d’une réévaluation de la rémunération du collaborateur, suivant notamment le positionnement de ce dernier par rapport à son emploi cible. Toutefois il n’y a pas de principe d’automaticité et l’appréciation de la situation est réalisée par la Direction des Ressources Humaines. 
La Direction rappelle également que la revue annuelle des salaires corrélée à la négociation annuelle obligatoire (NAO) est un rendez-vous qui permet d’apprécier les situations individuelles, et procéder le cas échéant, et suivant le cadre défini, à des réévaluations de salaire.
Dans l’hypothèse d’un passage du statut de non cadre à assimilé cadre ou cadre :
La Direction des Ressources Humaines s’engage à ce que l’augmentation des cotisations sociales liées au statut assimilé cadre ou cadre n’entraîne pas une baisse du salaire net du collaborateur ;
Le salaire s’entend hors primes exceptionnelles et rémunération variable, et notamment hors prime d’équipe, forfait ou primes liés à des contraintes ;
L’affectation définitive à la nouvelle fonction et à la nouvelle classe intervient à la fin de la période probatoire. L’augmentation de salaire intervient donc au plus tard à la fin de la période probatoire.
Les dispositions sont précisées dans l’avenant au contrat de travail établi au moment de la prise effective des nouvelles fonctions.
Ces mesures ne s’appliquent pas dans le cas d’un reclassement quel qu’en soit le motif ou dans le cadre d’un changement de rattachement justifié par un changement d’organisation.
Article 7.2.3.2 - Les mesures financières en cas de mobilité géographique 
A la date du présent accord et suivant l’implantation des sites actuels des sociétés composant l’UES, on entend par mobilité géographique une mobilité impliquant un changement de lieu de travail depuis un site de la région parisienne vers un site d’une autre région française et réciproquement.

Lorsque que la mobilité géographique, telle que mentionnée ci-dessus, implique que le nouveau lieu de travail est distant de plus de 50 km de l’actuel et allongeant la distance domicile -lieu de travail d’autant, ou que le temps de trajet aller-retour est rallongé de deux heures minimum, les frais suivants, limitativement énumérés, seront pris en charge par l’Entreprise, sur présentation de justificatifs :
Frais de déménagement, sous réserve de la présentation préalable de trois devis : le remboursement interviendra sur la base de la société de déménagement choisie par l’entreprise,
Frais afférents à la remise en service du nouveau logement, dans la limite de 2.000 € pour un célibataire, 3.000 € pour un couple + 500 € par enfant à charge. Ces frais d’installation s’entendent :
Des frais liés au rétablissement de l’électricité, de l’eau, du gaz, du téléphone,
Des frais liés à la remise en état du logement (nettoyage, remplacement des revêtements de sols et de murs abîmés), à la réparation de la plomberie, 
Des frais liés à la réexpédition du courrier.
Deux déplacements, soit un aller-retour pour le collaborateur et son conjoint avec transport sur la base de billets SNCF seconde classe, et frais de séjours (hôtel et restauration) à hauteur de 100 € par jour et par famille.
Les demandes de remboursement doivent intervenir dans les 6 mois suivant la date d’expiration de la période probatoire.
Section 3 : Les dispositifs d’accompagnement de la mobilité externe
Les dispositifs prévus aux articles suivants sont applicables sous réserve du respect du cadre légal et réglementaire en vigueur.
Article 7.3 - Mobilité volontaire sécurisée (MVS)
Lescollaborateurs qui souhaitent développer leurs compétences peuvent opter pour une période de MVS, et aller exercer, avec l’accord de l’employeur, une activité dans une autre entreprise pendant une durée déterminée et sans rompre leur contrat de travail.
Celle-ci est ouverte à tout collaborateur justifiant d’une ancienneté d’au moins 24 mois, consécutifs ou non.
La demande doit être effectuée par écrit auprès de la Direction des Ressources Humaines au moins deux mois avant la date de départ souhaitée. L’acceptation ou le refus sont formulés par écrit, dans un délai d’un mois maximum. La durée de la période de mobilité est cohérente avec le projet du collaborateur.
Elle est subordonnée à la signature par les parties d’un avenant au contrat de travail indiquant l’objet, la durée, la date d’effet et le terme de la période de mobilité, ainsi que le délai de prévenance au cours duquel le salarié doit indiquer s’il souhaite ou non revenir dans son entreprise d’origine.
La période de mobilité entraîne la suspension du contrat de travail. Un solde de tout compte est établi au moment du départ du salarié en mobilité.
Au terme de la période prévue par l’avenant et sauf s’il exprime une volonté contraire, le collaborateur retrouve dans l’entreprise d’origine son emploi antérieur ou un emploi similaire, assorti d’une qualification et d’une rémunération au moins équivalentes.
S’il choisit expressément de ne pas réintégrer son entreprise d’origine, le contrat de travail est rompu par une démission.
En cas de cessation d’activité prématurée dans l’entreprise d’accueil, l’entreprise étudiera la demande éventuelle de retour anticipé du salarié. 
Conformément aux dispositions légales, l’entreprise communique deux fois par an au CSE (ou, à défaut le Comité d’entreprise) le nombre de demandes de périodes de mobilité volontaire sécurisée, avec l’indication de la suite qui leur a été donnée.
Article 7.4 – Le congé pour création ou reprise d’entreprise
Le collaborateur qui envisage de créer ou de reprendre une entreprise peut prendre un congé pour création ou reprise d'entreprise.
Les Parties Signataires conviennent de porter la durée maximale de ce congé à un an sous réserve de l’acceptation formalisée du projet personnel par la Direction des Ressources Humaines.
Le congé pour création ou reprise d’entreprise consiste pour le collaborateur à envisager l’exercice d’une activité professionnelle, salariée ou non, à l’extérieur du Groupe Generali, sans toutefois que celle-ci puisse entrer en concurrence avec les activités de l’entreprise.
Le collaborateur doit justifier de 24 mois d'ancienneté, consécutifs ou non, dans l'entreprise ou dans les autres entreprises du groupe. Il choisit la durée du congé qu'il souhaite, dans la limite d'une durée maximale d’un an renouvelable.
Le collaborateur informe l'employeur de la date à laquelle il souhaite partir en congé pour création ou reprise d'entreprise et de la durée envisagée de ce congé. Il précise l'activité de l'entreprise qu'il prévoit de créer ou de reprendre. Sa demande est adressée à l'employeur au moins 2 mois avant la date de départ en congé envisagée.
En cas d’acceptation, la Direction informe le collaborateur de sa décision dans un délai maximal de 30 jours à compter de la réception de la demande. Le contrat de travail est alors suspendu, permettant au collaborateur de s’absenter temporairement afin de réaliser son projet personnel.
Au terme du congé, soit le collaborateur rompt son contrat de travail à son initiative, soit l’Entreprise le réintègre dans l’emploi qu’il occupait avant son départ ou dans un emploi similaire avec une rémunération équivalente et sur son site d’origine.  
Le collaborateur peut demander à bénéficier d’une interruption du congé avant son terme et donc une réintégration en cas de force majeure (exemple : surendettement).
Article 7.5 - Le congé sabbatique
Le congé sabbatique est un congé pour convenance personnelle qui suspend le contrat de travail du salarié.Le collaborateur doit justifier d'une ancienneté d'au moins 36 mois dans l'entreprise, consécutifs ou non, à la date de départ en congé. Il doit également justifier de 6 années d'activité professionnelle dans le secteur privé et ne doit pas avoir bénéficié dans l'entreprise, pendant un certain délai :
Ni d'un projet de transition professionnelle (PTP) d'une durée au moins égale à 6 mois,
Ni d'un congé de création ou reprise d'entreprise,
Ni d'un précédent congé sabbatique.
Ce délai au cours duquel le collaborateur ne doit pas avoir bénéficié d'un de ces congés est fixé aux 6 années précédant la demande, à la date de départ en congé.
Le collaborateur informe l'employeur de son souhait de bénéficier du congé, de la date souhaitée pour son départ et de la durée de son congé au moins trois mois avant la date de départ envisagée.
L'employeur informe le salarié dans un délai de 30 jours à compter de la présentation de la demande. A défaut d’information, le congé sabbatique est accordé.
Les Parties Signataires conviennent de porter la durée maximale de ce congé à deux ans sous réserve de l’acceptation formalisée du projet personnel par la Direction des Ressources Humaines.
Pendant la durée du congé sabbatique, le contrat de travail est suspendu. Le congé sabbatique n'est pas rémunéré. 
Le salarié ne peut invoquer aucun droit à être réemployé avant l'expiration du congé. Un retour anticipé dans l'entreprise reste toutefois possible avec l'accord express de l'employeur.
Article 7.6 – Le congé de mobilité externe
Le congé de mobilité externe a pour objet de favoriser le retour à un emploi stable par des mesures d'accompagnement, des actions de formation et des périodes de travail.
Le congé peut être proposé sous réserve de signature d’un accord collectif entre les organisations syndicales et la Direction qui détermine :
- la durée du congé de mobilité ;
- les conditions que doit remplir le salarié pour en bénéficier ;
- les modalités d'adhésion du salarié à la proposition de l'employeur comprenant les conditions d'expression de son consentement écrit, et les engagements des parties ;
- l'organisation des périodes de travail, les conditions auxquelles il est mis fin au congé et les modalités d'accompagnement des actions de formation envisagées ;
- les modalités de mise en œuvre du congé de mobilité et le niveau de la rémunération versée pendant la période du congé de mobilité ;
- les conditions d'information des institutions représentatives du personnel ;
- les indemnités de rupture garanties au salarié, qui ne peuvent être inférieures aux indemnités légales dues en cas de licenciement pour motif économique.

Le congé de mobilité est proposé au collaborateur par l'employeur. 
L'acceptation par le collaborateur de la proposition de congé de mobilité emporte rupture du contrat de travail d'un commun accord des parties à l'issue du congé. Les périodes de travail du congé de mobilité peuvent être accomplies au sein ou en dehors de l'entreprise qui a proposé le congé.
Les périodes de travail peuvent prendre :
- soit la forme d'un contrat de travail à durée indéterminée ;
- soit celle d'un contrat de travail à durée déterminée conclu au titre de dispositions légales destinées à favoriser le recrutement de certaines catégories de personnes sans emploi dans une limite fixée par l'accord collectif. Dans ce dernier cas, le congé de mobilité est suspendu et reprend à l'issue du contrat pour la durée du congé restant à courir.
















CHAPITRE 8 – ACCOMPAGNEMENT SPECIFIQUES DES COLLABORATEURS IMPACTES PAR L’EVOLUTION DES METIERS ET LES GRANDES ORIENTATIONS DE L’ENTREPRISE
Article 8.1 – Accompagnement des métiers sensibles par l’Entreprise
L’environnement externe et/ou les orientations stratégiques de l’Entreprise peuvent avoir un impact sur les métiers des collaborateurs.
Lorsque le métier d’un collaborateur sera qualifié de « sensible », selon les définitions retenues à l’article 3.2, le collaborateur bénéficie d’un accompagnement spécifique renforcé pour son employabilité, sa montée en compétence ou sa mobilité interne ou externe.
Article 8.2 – Dispositifs d’accompagnement supplémentaires à l’égard des métiers sensibles
Les dispositifs d’accompagnement du collaborateur varient en fonction de la nature du métier sensible.
Le collaborateur dont le métier sera qualifié de « fragilisé », peut notamment bénéficier des dispositions suivantes : 
Une priorité en matière de mobilité interne ;
Des mesures d’incitation financière à la mobilité interne s’ajoutant à celles prévues à l’article 7.2.3.1 du présent accord :
Une prime de 2% de son traitement de base annuel brut versée à l’issue de la période probatoire.
Un parcours d’accompagnement individualisé proposé par la DRH (atelier CV, conseils, vis ma vie…) ;
Une possibilité de prise en charge de la VAE ou du bilan de compétences par l’Entreprise ;
L’aménagement des horaires de travail dans le cadre d’une formation hors temps de travail ;
Un accompagnement en matière de formation dans le cadre d’une nouvelle prise de poste ;
Une priorité dans l’étude des candidatures en matière de mobilité volontaire sécurisée ;
L’accompagnement de la transition vers la fin de carrière ;
Une proposition de congé de mobilité externe.

Le collaborateur dont le métier sera qualifié de « métier en mutation » bénéficiera de dispositifs de formation renforcé dans le cadre du plan de développement des compétences de l’entreprise.

Le collaborateur dont le métier sera qualifié de « en tension » ou « critique » bénéficiera notamment des dispositions suivantes :
Un dispositif de plan de succession et de transmission des savoirs ;
Un dispositif de tutorat renforcé.
CHAPITRE 9 – LES PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS, AU TEMPS PARTIEL, AUX STAGES, AINSI QUE LES MESURES PERMETTANT LA DIMINUTION DES EMPLOIS PRECAIRES
Les Parties Signataires entendent rappeler que la GPEC suppose également de prévoir un cadre en termes de qualité et de durabilité de l’emploi, notamment pour ce qui concerne le travail à temps partiel, le recours à l’intérim, aux CDD et aux stagiaires.
En ce sens, les collaborateurs en CDD :
Sont des candidats prioritaires pour les CDI à pourvoir au sein de l’Entreprise et en fonction du profil.

Bénéficient des mêmes dispositifs d’accompagnement en vue d’assurer leur employabilité en interne et/ou externe.
Concernant l’alternance et les stages, la volonté de favoriser le recours à ces contrats est renforcée. Pour ce faire, l’Entreprise soucieuse de favoriser le recours aux contrats en alternance-contrat d’apprentissage ou de professionnalisation souhaite développer ses partenariats avec les écoles et universités, notamment par le renforcement de sa communication auprès des écoles partenaires sur les métiers ouverts à l’alternance en son sein.












CHAPITRE 10 – ACCOMPAGNEMENT DE POPULATIONS SPECIFIQUES ET/OU PRIORITAIRES
Section 1 – Accompagnement des collaborateurs juniors 
Article 10.1 – Définition de la tranche d’âge des jeunes
Sont considérés comme « jeunes » les collaborateurs de 30 ans et moins.
Ces âges sont appréciés à la date du 31 décembre de l’année N-1.
Article 10.2 – Désignation d’un référent
Tout jeune embauché en CDI (hors passage de CDD à CDI) se verra affecté un référent, dit 
« parrain » afin de permettre une meilleure intégration dans l’entreprise. Ce dernier aura pour mission de répondre aux questions du jeune, de l’aider à faire connaissance avec les équipes et à connaître les codes de l’entreprise. Cette mission aura une durée équivalente à la période initiale de la période d’essai et, en tout état de cause d’une durée maximale de 6 mois.
Ce référent est nommé par la Direction sur la base du volontariat pour chaque jeune embauché et appartient de préférence au même service que le jeune salarié. Il doit être volontaire pour assurer cette mission et sa candidature doit être validée par son responsable hiérarchique.  
Le référent pourra simultanément être tuteur de jeunes en contrat en alternance ou stagiaires. 
L’entreprise s’engage à privilégier, voire à encourager, les candidatures de référent volontaire parmi la population des séniors de l’entreprise. 
Le référent s’appuiera autant que de besoin sur les directions et services compétents pour faciliter l’intégration du jeune.
Ce dispositif n’est pas applicable aux jeunes des Plateaux qui bénéficient du dispositif spécifique de tutorat.
Article 10.3 – Préparation de l’arrivée du jeune recruté
En lien avec les différentes Directions concernées et le Manager du jeune recruté, le référent veille à ce que le jeune bénéficie dans les tous premiers jours de son arrivée des formations adéquates, des informations relatives au règlement intérieur et à l’utilisation du système d’information.
Article 10.4 – Mise en place d’un entretien de suivi 
Un entretien de suivi est instauré entre le jeune embauché, son responsable hiérarchique, et le cas échéant son référent si le jeune le souhaite, portant notamment sur l’évaluation (l’évolution) de la maîtrise des compétences du jeune. 
Il permet notamment de faire un point sur l’intégration du jeune embauché et d’évaluer la montée en compétences du jeune. Cet entretien constitue ainsi un des premiers actes de management qui permet notamment au manager de donner un premier retour.
Dans les premiers mois de la prise effective de poste, le jeune salarié a la possibilité de faire part au Chargé de développement RH dont il dépend de ses impressions et diagnostics sur les pratiques professionnelles et le fonctionnement de son service en vue, éventuellement, de permettre la mise en place d’actions d’amélioration au niveau du processus d’intégration ou des pratiques d’organisation. 
Section 2 – Accompagnement des collaborateurs seniors
10.5 - Tranches d’âge des séniors
Pour la notion de séniors, les parties conviennent qu’au sein de l’UES Europ Assistance, sont considérés comme des collaborateurs séniors les collaborateurs de 55 ans et plus.
10.6 - Aménagement des horaires de travail
Les collaborateurs âgés de 55 ans et plus peuvent demander un aménagement de leurs horaires de travail à leur hiérarchie.
La demande des collaborateurs en horaires décalés fera l’objet d’un accord de principe.
Les modalités pratiques de mise en œuvre seront discutées entre le collaborateur, la Direction des Ressources Humaines et le manager du service concerné, en tenant compte des besoins du collaborateur et des nécessités d’organisation du service.
Article 10.7 - Travail de nuit
Les travailleurs de nuit âgés de 50 ans et plus et ayant eu cette qualité depuis plus de 10 ans pourront demander à travailler de jour.
Ces demandes seront analysées par la Direction des Ressources Humaines. En cas d’acceptation, le travailleur de nuit âgé de 50 ans et plus sera prioritaire pour intégrer une activité de jours dans la limite des postes disponibles.
Par ailleurs, lors de son passage sur une activité de jour, le travailleur de nuit pourra demander à être tuteur dans les conditions du présent accord.
Article 10.8 - Travailleur de nuit et temps partiel 
Les travailleurs de nuit âgés de 50 ans et plus et ayant eu cette qualité depuis plus de 10 ans, mais travaillant à temps partiel au sein de l’entreprise pourront bénéficier du dispositif susmentionné si leur temps de travail de nuit représente 20% de leur activité avec un seuil minimum de 215 heures réalisées de nuit sur les douze derniers mois.


Article 10.9 – Développement des compétences et des qualifications et accès à la formation
La Direction réaffirme le respect du principe de non-discrimination dans le déroulement de carrière des collaborateurs séniors. En conséquence, l’âge ne peut être un obstacle à l’évolution professionnelle et à l’accès à la formation du salarié.
Dans ce cadre, la Direction portera une attention toute particulière aux collaborateurs âgés de 55 ans et plus afin de faciliter la poursuite de leur parcours professionnel. Dans ce cadre, ces collaborateurs bénéficieront d’actions de formation qui auront été identifiées comme nécessaires au maintien et au développement de leurs compétences, lors de l’entretien annuel dévaluation.
Les collaborateurs séniors bénéficieront d’une priorité d’accès à la VAE.
Article 10.10 – Aménagement de fin de carrière
Article 10.10.1 - Information et Bilan retraite
La Direction des Ressources Humaines s’engage à mettre à la disposition des collaborateurs dès 55 ans les mesures adéquates pour qu’ils puissent être informés de leurs droits à la retraite par un organisme extérieur qui sera choisi par la Direction des Ressources Humaines.
Le collaborateur, au vu de ses cotisations versées aux différents régimes de caisse de retraite, pourra bénéficier d’un bilan retraite en toute confidentialité, et sans engagement de sa part.
Article 10.10.2 -  Les formations à la retraite 
L’entreprise s’engage à former tous les collaborateurs qui le souhaitent, sur leur temps de travail, dans les 2 ans qui précèdent leur départ à la retraite, pour aborder les principales thématiques suivantes :
-	la gestion du changement de vie
-	l’organisation de son temps
-	la construction d’un projet personnel ou professionnel.
Ce module de formation est assuré par un organisme externe.
Pour pouvoir être prise en compte dans le plan de formation, celle-ci devra être demandée à la DRH au plus tard au mois de septembre de l’année précédant la réalisation de la formation.
Article 10.10.3 - Compte Epargne Temps 
Par ailleurs, pour rappel, les collaborateurs seniors disposent de droits complémentaires, en matière d’alimentation et d’utilisation du CET, issus de l’accord sur le Compte Épargne Temps en vigueur dans l’entreprise.
En application de l’accord CET du 14 août 2013, les droits accumulés au titre du CET peuvent être utilisés pour permettre à un salarié de cesser son activité, soit progressivement, soit définitivement avant la liquidation de ses droits à la retraite.
Article 10.11 – Le temps partiel vers la cessation d’activité et le départ anticipé 
Les dispositions qui suivent ne remettent pas en cause la volonté générale et affirmée de l’Entreprise de mettre en place une politique de mobilisation et de maintien dans l’emploi des collaborateurs âgés d’au moins 55 ans, mais doivent permettre de répondre à une demande individuelle d’un collaborateur de réduction du temps de travail.
Article 10.11.1 - Les collaborateurs concernés 
Les dispositions de l’article 10.11.2 concernent les collaborateurs ayant au moins 15 ans d’ancienneté professionnelle au sein de l’Entreprise et qui s’engagent, au moment de leur prise de décision, à prendre leur retraite (sous réserve de justificatif) dans l’année suivant l’entrée dans le dispositif.
Article 10.11.2 - Les dispositifs
Les dispositifs de cessation partielle d’activité et de départ anticipé présentés ci-après ne sont pas cumulatifs, le collaborateur ayant la possibilité de choisir l’un ou l’autre des dispositifs suivants.
Article 10.11.2.1 – Le dispositif de cessation partielle d’activité
Ce dispositif consiste à :
travailler à temps partiel (x% de taux d’activité contractuel), ou pour les salariés déjà à temps partiel, réduire leur temps d’activité par rapport à celui exercé au moment de la demande 
selon différentes mesures d’aménagement, arrêtées d’un commun accord avec le manager,
La durée de ce dispositif peut être étendue dans la limite de 24 mois maximum, pour les salariés qui auraient une préconisation de la Médecine du travail en ce sens.
Ce dispositif correspond à un allègement du travail dans le temps sans possibilité de cumuler en fin de carrière les « jours non travaillés » y compris les jours de CET sauf accord de la Direction des Ressources Humaines.

Article 10.11.2.2 – Le dispositif de fin d’activité
Le collaborateur a la possibilité, avant la date effective de départ à la retraite, de ne plus exercer d’activité professionnelle, en soldant ses jours de Compte épargne temps (CET) avec abondement de l’employeur.
Le nombre de jours de CET déclarés par le collaborateur dans le cadre de son départ est abondé à hauteur de 20%, le cumul des jours déclarés et des jours abondés ne pouvant dépasser 12 mois.
Article 10.11.3 - Les modalités
Le collaborateur remplissant les conditions mentionnées à l’article 10.11.1 et souhaitant bénéficier de l’un des dispositifs mentionnés à l’article 10.11.2, adresse un courrier à la Direction des Ressources Humaines, au plus tard 6 mois avant l’entrée dans le dispositif, qui procède à un examen de sa situation et lui transmet une réponse motivée sous 1 mois à compter de la réception du dossier complet (courrier de demande, relevé de carrière fournie par la Caisse Nationale de l’Assurance Vieillesse). 
En cas de réponse négative du fait de l’absence de réunion des conditions mentionnées à l’article 10.11.1, le collaborateur a la possibilité d’exercer un recours auprès de la Direction des Ressources Humaines sous 1 mois à compter de la date de réception du courrier l’informant de la décision de la Direction des Ressources Humaines. S’il souhaite exercer un recours, le salarié sollicite un entretien avec la Direction des Ressources Humaines en ayant la possibilité d’être assisté par un représentant du personnel.
Le retour à un taux d’activité égal à 100 % ainsi que la poursuite de l’activité au-delà de la période maximale à l’issue de laquelle le salarié s’était engagé à partir à la retraite, ne seront pas possibles, sauf cas de force majeure (par exemple changement substantiel de la situation familiale du collaborateur) qui fera l’objet d’un examen par la Direction des Ressources Humaines sur demande écrite motivée du collaborateur.
Article 10.11.4 - La prise en charge des cotisations
Le salarié bénéficiant des dispositions prévues à l’article 10.11.2 a la possibilité de cotiser auprès des caisses de retraite et des régimes de prévoyance sur la base de sa rémunération à temps complet.
Dans cette hypothèse, l’Entreprise prend en charge la totalité des cotisations patronales, les cotisations salariales étant à la charge du salarié.
Section 3 : Accompagnement des collaborateurs en situation de handicap
Article 10.12 – Insertion et maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés 
Article 10.12.1 – Embauche

L’entreprise exploite tous les canaux de recrutement existants, ainsi que les possibilités d’accompagnement en termes de partenariats, de formations et de parcours professionnalisant, afin de favoriser et de faire émerger les candidatures de personnes handicapées répondant à ses besoins en compétences.

Elle s’engage à ce qu’à compétence équivalente le candidat handicapé soit recruté en priorité.
Article 10.12.2 - Accueil des personnes handicapées pour favoriser leur insertion professionnelle
La qualité de l’accueil du collaborateur handicapé dans l’équipe joue un rôle déterminant dans son intégration professionnelle.

Afin d’aider le manager à accueillir au mieux un collaborateur handicapé, il est recommandé que celui-ci suive une formation dédiée au management d’une personne en situation de handicap.

Les managers et les équipes accueillant des collaborateurs handicapés bénéficient notamment du soutien de l’équipe RH, et de l’infirmier(e) de santé au travail.

Comme pour tout nouvel arrivant, pour faciliter l’arrivée et l’intégration du salarié en situation de handicap : 
- le manager présente l’ensemble de l’équipe au nouvel arrivant afin qu’il puisse situer très vite son rôle, ses activités et les collaborations avec ses différents collègues.
- il lui présente les aspects pratiques de sa vie quotidienne dans son nouvel environnement professionnel (accès au restaurant d’entreprise, situation de l’infirmerie, évacuation...).

A la demande du salarié, un bilan de son insertion peut être effectué avec le chargé de développement RH et/ou son manager dans les 3 mois qui suivent son recrutement. Le salarié peut être accompagné de la personne de son choix (référent Mission handicap, médecin du travail, infirmier(e) de santé au travail, représentant du personnel, etc.).
Article 10.12.3 – Maintien dans l’emploi du collaborateur handicapé
L’insertion des travailleurs handicapés relève de la responsabilité de l’employeur et des managers placés sous son autorité, en concertation avec le médecin du travail, le CSSCT (ou à défaut le CHSCT), le référent Mission handicap, et l’infirmier(e) de santé au travail.

Les collaborateurs qui deviendraient handicapés ou dont le handicap s’aggraverait au cours de leur carrière font l’objet d’une attention particulière afin de permettre un accompagnement adapté le plus en amont possible. Le CHSCT, tant qu’il existe, ou la CSSCT sera alerté sur les situations constatées si le salarié en est d’accord.

L’entreprise met tout en œuvre pour assurer leur maintien dans l’activité ou, le cas échéant, pour assurer leur redéploiement et leur accompagnement individuel.

Une vigilance particulière sera apportée au collaborateur handicapé confronté à une évolution significative de son métier ou de son poste de travail.

Le collaborateur en situation de handicap bénéficie, comme tout salarié de l’Entreprise, de l’ensemble des outils et dispositifs nécessaires au bon déroulement de son activité professionnelle. De fait, un soin particulier est apporté à l’accessibilité de l’information et à l’accès à ces outils et dispositifs.

Article 10.12.4 - Aménagement de poste et/ou des horaires de travail

L’adaptation des postes de travail est une condition essentielle à l’insertion et au maintien dans l’emploi. Elle est réalisée dans les délais adaptés à la prise de poste en tenant compte des contraintes particulières liées à ces aménagements. Le référent Mission handicap veillera à anticiper le plus possible ces aménagements.

Pour les collaborateurs en situation de mobilité professionnelle, de réorganisation ou d’évolution métier, une vigilance particulière est apportée par les chargés de développement ressources humaines afin de gérer et de maintenir les situations de travail des collaborateurs handicapés dans les meilleures conditions possibles (accessibilité des outils nécessaires à leur activité professionnelle, accessibilité des locaux, etc.).

Ces adaptations ou aménagement de poste sont sans incidence sur les contrats de travail.
Section 4 : Accompagnement des IRP
Article 10.13 – Accompagnement des IRP
L’Entreprise s’assure que les dispositifs prévus dans la Convention Collective Nationale des Sociétés d’Assistance du 13 avril 1994 et ses avenants, ainsi que ceux prévus dans les Accords de Groupe et d’Entreprise, soient correctement appliqués, afin de permettre au salarié mandaté d’être acteur de son parcours professionnel, et de bénéficier des engagements pris dans cet accord GPEC au même titre que tout autre collaborateur



















CHAPITRE 11 : LES DISPOSITIFS DE COMMUNICATION


Les Parties Signataires du présent accord conviennent qu’il est indispensable de communiquer de manière pédagogique à l’ensemble des collaborateurs sur les enjeux et les objectifs du présent accord.

Les collaborateurs sont acteurs de leur évolution professionnelle. De ce fait, il est indispensable qu’ils comprennent les dispositifs régis par l’accord, leur finalité et leur articulation.

Les managers, dans leur rôle de développement et de soutien de leurs collaborateurs, doivent tout particulièrement s’approprier le sens et l’esprit de l’accord. Ils contribuent d’une part à l’anticipation de l’évolution des métiers et des besoins en compétences et, d’autre part, à accompagner l’évolution professionnelle de leurs collaborateurs en lien avec les besoins de l’entreprise.

Des fiches pratiques, décrivant les dispositifs et les interlocuteurs, seront mises en ligne sur l'intranet de l'Entreprise.

Tous les canaux de communication (petit déjeuner du management, réunions, intranet, publications...) seront utilisés tout au long de la durée de l'accord pour donner de l'information aux collaborateurs.

Enfin, les Chargés de développement RH (HRBP), de par leur rôle d’interlocuteurs privilégiés des collaborateurs, auront un rôle actif dans la communication et l’explicitation de l’accord auprès de ces derniers.




Fait à Gennevilliers, le 4 juillet 2019.

Pour la Direction

---------------------------------------------						
Directeur des Ressources Humaines et de la Communication





	
Pour les Organisations Syndicales 














GLOSSAIRE

FAMILLE PROFESSIONNELLE OU FAMILLE DE METIERS
Catégorie de classement dans laquelle sont regroupés /
plusieurs métiers ayant des domaines d’activité communs et qui requièrent des technicités connexes ou de même nature (ressources humaines, comptabilité/finances, …)
et/ou différentes situations de travail d’une structure de l’organisation qui participent à des finalités de même nature (gestion d’assistance).

Les métiers inclus dans la famille peuvent constituer une filière d’évolution d’un salarié d’un emploi à l’autre à l’intérieur de la famille, si les emplois sont hiérarchisés et si les écarts de qualification entre eux peuvent être comblés par l’expérience et/ou la formation, et dans certains cas, l’obtention d’un diplôme.

Attention : les familles de métiers ne correspondent pas forcément aux services ou directions de l’entreprise. En outre, certains métiers sont transversaux et ne peuvent être rattachés à un service ou une direction particulière comme par exemple le (la) secrétaire/assistant(e), le(la) chargé(e) d'études …

FICHE FONCTION / METIER
Ce terme désigne un document décrivant les principales caractéristiques du métier. Il correspond à des regroupements d'activités professionnelles ayant la même finalité globale, liées entre elles par une même technicité, présentant des proximités d’activités et mettant en œuvre des compétences de même nature.

Un métier recouvre souvent plusieurs emplois car il peut s’exercer à des niveaux différents de spécialisation, de polyvalence, d’expérience et de responsabilité (par exemple le métier d’animateur(trice) de réseaux de prestataires englobe des emplois différents tels que "chargé(e) de réseau de prestataires garages", "chargé(e) du réseau de prestataires médicaux à l’étranger", "chargé(e) de prestataires grands comptes" …)

Chaque fiche comporte à titre indicatif les rubriques suivantes :
L’intitulé du métier
La description synthétique des activités principales du métier et de sa finalité
Les activités exercées dans le métier : les activités rencontrées dans la majorité des situations de travail, les activités rencontrées fréquemment, celles rencontrées plus rarement
Les caractéristiques du métier (dimensions)
Le profil de recrutement interne ou externe : niveau de formation, expérience
Les compétences et connaissances mises en œuvre
A noter : la fiche décrit l’ensemble des activités du métier depuis les postes de débutant(e)s jusqu’aux postes de spécialistes, d'experts. De ce fait elles ne correspondent exactement que rarement au poste d’un titulaire pris en particulier.


POSTE
Position spécifique de travail, repérée dans un organigramme, et définie par un certain nombre d’attributs spécifiques : appellation, tâches, rattachement hiérarchique, classification. Le poste est localement la concrétisation physique d’un métier (le métier « secrétaire-assistante » se concrétise par exemple dans le poste de secrétaire du coordinateur opérationnel de plateau de X).

AIRE DE MOBILITE
Ce sont des scenarii possibles et cohérents d'enchainement de situations professionnelles (évolutions professionnelles possibles) au sein du métier et vers d'autres métiers repérés au sein de l’entreprise ou de la Branche.

ENTRETIEN ANNUEL (EAE)
L’entretien annuel (ou biannuel : il est systématique une fois par an et peut être complété d’un entretien de mi-année) synthétise un certain nombre d'éléments relatifs à la vie professionnelle du salarié au sein de son poste et de son équipe.
Il est réalisé entre manager et salarié.
Il est formalisé au travers d'un support dans lequel sont consignés les différents points abordés ainsi que les principales remarques :
le bilan de l’activité pour la période écoulée,
la fixation des objectifs pour l'année à venir
les projets de formation et attente d'évolution professionnelle (perspectives et plan de développement)
Un premier exemplaire est remis au salarié, un deuxième à son responsable et un exemplaire supplémentaire est adressé à la D.R.H.C, ceci afin d'étudier les demandes qui peuvent déboucher sur un besoin de formation ou un souhait de mobilité interne.
La signature de l’entretien atteste que celui-ci s’est déroulé.

ENTRETIEN PROFESSIONNEL
L’entretien professionnel vise à aider le collaborateur à construire un projet professionnel, en le mettant en perspective de ses compétences acquises ou pouvant être développées, et de ses sources de motivation.
Il a pour but de faire le point en toute confidentialité sur le parcours professionnel du salarié, et d’envisager les évolutions possibles et les moyens de formation associés.
Il est réalisé entre RH et salarié.

DETACHEMENT
Le détachement correspond à la situation dans laquelle le salarié se voit confier une mission précise à durée déterminée en dehors de son service de rattachement, étant entendu qu’une fois cette mission effectuée, le salarié concerné reprend son activité au sein de son service d’origine. Ce détachement peut se faire au sein de la même Direction, au sein d’une autre Direction de l’Entreprise, ou encore au sein de toute structure de l’UES Assistance ou du Groupe. Il est formalisé par un avenant au contrat de travail.

MOBILITE
La mobilité fonctionnelle correspond à la situation dans laquelle un salarié est amené, après une éventuelle période probatoire, à changer de poste, au sein de l’Entreprise, ou de toute structure de l’UES Assistance ou du Groupe. La mobilité est considérée comme active lorsque le collaborateur candidate à un poste ouvert au sein de l’UES ou du Groupe.

La mobilité géographique correspond au changement du lieu de travail du salarié en dehors de son secteur géographique.
La mobilité fonctionnelle et/ou géographique donne lieu à l’établissement d’un avenant au contrat de travail.

PARRAINAGE
Le parrain est un membre du département (ou éventuellement de la Direction) qu’intègre le nouveau salarié, sans lien hiérarchique avec celui-ci, et dont le rôle est de faciliter l’intégration. Il joue le rôle de référent, et de « personne ressource » (aide pour trouver le bon interlocuteur plus rapidement, l’endroit où trouver l’information recherchée, développer la mise en relation avec des collègues…).

TUTEUR OPERATIONNEL
La mission du tuteur opérationnel est d’accueillir, informer, et aider la personne « tutorée », de contribuer à l’acquisition des savoir-faire professionnels, et de veiller à ce que cette personne tire le meilleur parti possible, tant de la formation que des périodes de stage dans l’Entreprise.


TUTEUR CONTRAT EN ALTERNANCE
Dans le cadre particulier du contrat de professionnalisation/ contrat d’alternance, le tuteur désigné est en charge  : 
- d’accueillir, aider, informer et guider les bénéficiaires du contrat en alternance, 
- d’organiser avec les collaborateurs intéressés l’activité de ces bénéficiaires dans l’entreprise et contribuer à l’acquisition des savoir-faire professionnels ; 
- de veiller au respect de l’emploi du temps du bénéficiaire ; 
- d’assurer la liaison avec l’organisme ou le service chargé des actions d’évaluation, de formation et d’accompagnement des bénéficiaires à l’extérieur de l’entreprise ; 
- de participer à l’évaluation du suivi de la formation.


FORMATEUR OCCASIONNEL
Le formateur occasionnel est une personne qui dispense de façon occasionnelle des cours au titre de la formation professionnelle, c'est-à-dire au titre d’une activité « accessoire » (il exerce à titre principal une autre activité).