Préambule
L’ambition du Groupe RATP, au travers de l’EPIC et de ses filiales est d’être un leader mondial de la mobilité urbaine, durable et connectée et de s'imposer comme le partenaire privilégié des villes intelligentes. La RATP dispose de nombreux atouts d’autant plus que les acteurs pouvant se prévaloir de ces deux champs d’activité sont rares.
Le secteur de la mobilité connaît une forte dynamique de développement dans des villes qui se veulent davantage « intelligentes » et durables. Confrontée à une concurrence accrue et élargie, dans un contexte de ruptures et d'innovations technologiques, la RATP doit donc tracer son avenir dans ce nouveau paysage concurrentiel. 
Pour rappel, l’accélération de l’ouverture des transports publics de voyageurs à la concurrence, découle d’une décision de l’Union Européenne. Celle-ci pose le principe que les autorités organisatrices de mobilité, telles que Ile-de-France Mobilités (IDFM), doivent attribuer les contrats de service public par voie de mise en concurrence. C’est au travers de la loi dite « Organisation et Régulation des Transports Ferroviaires » (ORTF), qui date de 2009, que les dates d’ouverture à la concurrence de nos différents réseaux en Ile-de-France ont été fixés : le 31 décembre 2024 pour le réseau bus ; le 31 décembre 2029 pour le tramway ; le 31 décembre 2039 pour le métro et le RER. Par ailleurs, concernant les réseaux de Bus OPTILE de grande couronne, le processus de mise en concurrence a déjà démarré. 
Le plan stratégique Défis 2025, véritable feuille de route de l’entreprise pour les prochaines années, présente l’ambition de la RATP, les grands axes des actions qui vont permettre de concrétiser cette ambition ainsi que les grands défis à relever, telle que l’ouverture à la concurrence.
La mise en œuvre de Défis 2025 vise à adapter l'entreprise aux différents enjeux du monde d'aujourd'hui en pleine mutation et à saisir toutes les opportunités en travaillant notamment sur ses avantages compétitifs et en s’appuyant sur les femmes et les hommes qui la composent.
Exploiter et faire vivre des réseaux, concevoir et mener à bien des projets d’infrastructures, moderniser et maintenir des réseaux existants, déployer un network management orienté clients, aménager des espaces dans les emprises RATP, gérer du patrimoine immobilier, favoriser le développement des télécommunications en Île-de-France… la RATP et ses filiales s’affirment comme un groupe intégré.
La RATP développe également ses compétences et innove sans cesse en matière d’infrastructures éco-conçues, matériels économes en énergie, véhicules moins polluants, écoconduite…
La maîtrise de l’ensemble de ces savoir-faire lui permet de répondre aux nouveaux enjeux de qualité de service en anticipant les nouvelles attentes des voyageurs en matière d’information, d’accessibilité, de sûreté, de régularité et de services innovants.
Dans ce contexte fortement évolutif, la capacité de la RATP à anticiper les changements et leurs effets prévisibles sur l’emploi, sur les métiers et sur les compétences associées constitue un enjeu majeur de sa performance et de son développement. L’objectif est de s’assurer que les femmes et les hommes de l’entreprise portent les compétences nécessaires et disposent des savoirs faire adaptés là où il faut et quand il faut, en conciliant au mieux les besoins de l’entreprise et les attentes des salariés.


La GPEC comporte donc une double dimension, collective et individuelle.
Sur le plan collectif, il s’agit de maîtriser les évolutions prévisionnelles de l’emploi et des compétences à moyen terme, afin de permettre de formaliser des réponses sous forme notamment de plans d’actions proposés dans les SDRH de département. Sur le plan individuel, pour les salariés, la GPEC est aussi un outil qui leur offre une opportunité d’être acteur de leur vie professionnelle et leur permet de disposer de points de repère pour se projeter dans un parcours professionnel répondant aux besoins de l’entreprise et à leurs aspirations.
Pour cela, la démarche de GPEC de l’entreprise doit s’attacher à fournir aux salariés des éléments simples, pratiques et pédagogiques, leur apportant une lisibilité sur l’évolution de l’entreprise, de leur métier et sur les compétences à pérenniser et à développer. Elle est un facteur essentiel de sécurisation des parcours, de fidélisation et de motivation des équipes. Elle constitue en outre, pour l’entreprise, un élément de dynamisme en définissant les actions de développement des ressources humaines et leurs conditions de mise en œuvre en réponse aux enjeux opérationnels.
Cette démarche d’anticipation relève de la responsabilité sociale de l’entreprise. Elle doit faciliter la conduite des changements nécessaires en permettant aux salariés comme aux directions de disposer des informations et des dispositifs d’accompagnement adaptés concourant à les aider dans la construction des parcours professionnels.
C’est pourquoi chaque acteur - salariés, managers, équipes ressources humaines, organisations syndicales -  a un rôle essentiel à jouer. Les équipes RH sont une ressource clé pour accompagner le manager, responsable du développement des compétences de ses équipes, et le salarié dans la préparation et la mise en œuvre de son projet professionnel.
Ainsi, par le présent accord, l’entreprise souligne sa volonté de développer une politique de parcours permettant de garantir l’employabilité des salariés tout au long de leur vie professionnelle. 
Il réaffirme également la volonté des parties signataires de privilégier un dialogue social constructif et transparent sur les sujets qu’il porte. C’est à cette fin qu’elles conviennent de renforcer le rôle d’information de l’Observatoire des emplois, des métiers et des compétences sur la stratégie de l’entreprise et son impact prévisible sur les emplois, et notamment par des « RDV de l’OBS » sur des thématiques ciblées.
Par ailleurs, les parties signataires marquent leur attachement à la transmission des savoirs et des compétences entre générations et à l’intégration durable des jeunes dans l’emploi y compris par la voie de l’insertion et de l’alternance. Dans ce cadre, le développement de l’apprentissage est un signal fort donné par la RATP en faveur de l’insertion et de l’employabilité des jeunes sur notre territoire.
Le présent accord reprend dans sa partie 2 la méthodologie de conduite du volet Ressources Humaines des projets de changement durables ayant une incidence sur l’emploi et/ou sur les compétences.
Il est à noter qu’il s’inscrit, conformément aux dispositions législatives, dans la continuité des engagements conventionnels préexistants, portés notamment par l’accord « accompagnement des parcours professionnels et de la mobilité », l’accord « représentation du personnel et parcours professionnel », l’accord en faveur des personnes en situation de handicap, l’accord en faveur de l’égalité professionnelle et salariale entre les femmes et les hommes, et l’accord en faveur de la formation professionnelle continue.
Il est également précisé que dans cet accord :
- les « jeunes » s’entendent les salariés de moins de 26 ans,
- les « seniors » s’entendent des salariés de 50 ans et plus. 
Ces tranches d’âges ne sont pas exclusives de celles résultant d’autres dispositions relatives aux politiques en faveur de l’emploi.








































Partie 1 - La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) 

Chapitre 1. La GPEC, un outil de pilotage au service de l’accompagnement des transformations de l’entreprise et de la sécurisation des parcours

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est une démarche de gestion prospective, qui a pour objet d’anticiper et d’accompagner les évolutions des emplois de l’entreprise à moyen terme en lien avec les évolutions démographiques, technologiques, économiques et organisationnelles prévisibles de l’entreprise.
Elle permet d’anticiper et d’organiser l’ajustement entre les compétences requises par l’entreprise et les compétences détenues par les salariés en réponse aux enjeux stratégiques de l’entreprise.
A cette fin, elle s’appuie sur des dispositifs structurants et sur l’action coordonnée de différents acteurs clés.

Les acteurs au service de la GPEC

Le / la salarié.e
Le salarié est le premier acteur de son employabilité durable et de la construction de son parcours professionnel.
Il peut s’informer auprès de son manager, notamment lors de l’entretien professionnel, sur les opportunités de parcours offertes par l’entreprise. Les acteurs de la fonction RH sont également des personnes ressources, pouvant lui apporter des réponses ciblées à toutes questions concernant l’accompagnement de son évolution professionnelle.
Il dispose également de nombreux outils, décrits dans le présent accord, pouvant lui permettre d’identifier les compétences qu’il détient et celles à développer, au regard des besoins de l’entreprise.
Ainsi, il peut orienter son parcours professionnel en fonction des choix qui s’offrent à lui et de ses aspirations de développement professionnel.

Le / la manager.e
Le manager est un acteur essentiel dans la mise en œuvre de la GPEC. Il veille à anticiper les évolutions de sa structure, et identifie en conséquence les besoins en compétences. Il participe à la chaîne de recrutement et joue un rôle majeur dans la réussite de l’intégration des collaborateurs au sein de son équipe. Il porte la responsabilité de leur évaluation.
Son rôle, tel que défini dans le référentiel d’activités du manager CLE, est également d’accompagner le développement des compétences de chacun de ses collaborateurs dans le cadre de leur parcours professionnel. Il est leur interlocuteur privilégié et doit être en capacité de les aider à identifier les compétences acquises et développées pouvant être transférables. A ce titre, il peut être considéré comme le premier développeur de compétences des salariés qu’il encadre.
Pour accompagner et orienter au mieux ses collaborateurs dans la construction de leur projet professionnel, il peut s’appuyer sur les acteurs de la fonction RH de son département et les outils mis à sa disposition.

La fonction RH
Il relève de la responsabilité de la fonction RH de chaque département et plus particulièrement des RRHD et des RRHU de décliner et de porter la politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein de leurs structures.
Il s’agit notamment pour la fonction RH, en lien étroit avec les managers, d’optimiser les processus d’anticipation des besoins en ressources humaines, d’identifier les compétences nécessaires à la pérennité et au développement des activités, de piloter la mise en œuvre des plans d’actions associés et d’en mesurer les résultats.
Les RRHD
Les RRHD définissent, en lien avec le contrat d’objectif et le plan de performance de leur département, la politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences de leur périmètre, ils en pilotent la déclinaison.
Les RRHU
Les RRHU, mettent en œuvre les actions nécessaires au développement et à la pérennité des compétences de leurs structures. Ils favorisent la convergence d’intérêts partagés entre les besoins en compétences de l’entreprise et les aspirations des salariés quant à leur projet de parcours professionnel. Ils veillent à assurer le renouvellement, la transmission et le développement des compétences. Pour ce faire, ils s’assurent notamment, de la réalisation des entretiens professionnels et sont garants du respect des règles en vigueur dans l’entreprise en la matière.
Les Chargé.e.s de GPEC et de politiques emploi
Au sein des équipes RH de chaque département, ils sont chargés, en lien avec le RRHD, de l’appropriation et de la mise en œuvre des actions relatives à la déclinaison de l’accord GPEC dans leur département.  Ils s’appuient sur le partage de méthodes et de bonnes pratiques déclinées dans la communauté des chargés de GPEC, pour traduire, en actions concrètes, l’ensemble des politiques d’emploi. 
Ils élaborent le SDRH de leur département et formalisent les plans d’actions dont ils assurent la mise en œuvre, le suivi et le bilan. En collaboration avec le responsable formation, ils veillent à articuler le SDRH et le Plan de Développement des Compétences. 
Ils participent aux démarches de GPEC transversales en soutien de leur RHD.

Les Conseiller.e.s mobilité
Au sein des équipes RH de chaque département, ils sont chargés de décliner la politique de mobilité et de parcours de l’entreprise et d’assurer l’animation, la mise en œuvre et le suivi des actions qui y concourent.
Ils ont un rôle de conseil des unités opérationnelles (RRHU, manager, …), d’information et d’accompagnement des salariés. 
Il contribue à la réalisation des prévisions de mobilité, élaborées en lien avec les enjeux de Gestion Prévisionnelle des Compétences de son département, et en assurer le reporting. Ils font le lien avec les responsables formation de département afin d’envisager le cas échéant la mise en place d’actions de formation.
Les chargés de GPEC et de politiques emploi et les conseillers mobilité font l’objet d’un soutien par les acteurs de GIS en charge du pilotage transversal de la GPEC et de la mobilité. Leurs rôles seront confortés sur la durée de l’accord.
D’autres acteurs au sein de l’entreprise concourent à l’employabilité durable des salariés. Ce sont notamment ceux de l’entité Prévention et Maintien dans l’Emploi et de la Mission Handicap, en lien avec les structures transversales qu’ils animent.

Le département GIS
En lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise, le département GIS élabore les politiques d’emploi, de parcours professionnels, de formation et de promotion sociale. Il porte et décline la politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences de l’entreprise et met en œuvre toutes les actions nécessaires à la pérennité et au développement des compétences de ses salariés. 
Les équipes en charge de la GPEC au sein de GIS, en collaboration avec les différents acteurs RH des départements (RRHD, RRHU, conseillers mobilité, chargés de GPEC, …) sont chargées d’impulser et de piloter la mise en œuvre de la politique de GPEC traduite dans le SDRH de l’entreprise et dans ce cadre :
de donner de la visibilité sur les politiques emploi et d’accompagner les départements dans leur mise en œuvre,
de piloter les démarches de GPEC transversales,
de piloter l’élaboration des plans de remplacement et d’accompagner les départements dans leur mise en œuvre,
de conseiller les départements et leur apporter de la méthodologie sur l’ensemble des thématiques GPEC,
de professionnaliser les acteurs de la GPEC par l’animation de la communauté des correspondants « GPEC et politiques emploi » de département,
d’apporter une aide méthodologique et opérationnelle aux départements dans le cadre de la mise en œuvre de projets de changement, particulièrement lorsque ceux-ci s’accompagnent d’actions de redéploiement de personnel,
de suivre en continu la mise en application de l’accord et d’établir, chaque année, le bilan annuel des actions mises en œuvre.


 Les dispositifs structurants de la GPEC 
La mise en œuvre et la consolidation de ces dispositifs sont réalisées à différents niveaux de l’entreprise (transversale, filières, départements) en fonction des emplois et des problématiques traités. Ils s’appuient sur des méthodes partagées de diagnostic et de projection, et donnent lieu à des plans d’actions opérationnels. 
Ils contribuent à éclairer les décisions d’évolutions des politiques de Ressources Humaines, en les précisant et en les adaptant aux enjeux stratégiques de l’entreprise.
Afin d’améliorer la visibilité des salariés, sur les tendances d’évolutions des emplois et les besoins en compétences à moyen terme, l’entreprise s’engage à ce que les outils associés à ces dispositifs (référentiel et cartographies des emplois, référentiels de compétences, passerelles métier, offre d’emploi interne, offre de formation…) soient plus largement partagés, sur la durée de l’accord.

Les Schémas Directeurs des Ressources Humaines (SDRH)
Pour permettre d’anticiper et d’engager des actions sur le moyen terme visant à sécuriser les compétences requises par l’entreprise et à garantir le développement et la pérennisation du groupe, le SDRH constitue l’outil majeur de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Articulé au plan stratégique de l’entreprise, et s’appuyant sur les plans de performance et les contrats d’objectifs des départements, il doit devenir un véritable outil de pilotage dynamique au service de la fonction RH et du management. Il présente des diagnostics et analyses, préparant les prises de décision, traduites en plans d’actions.

Le SDRH transversal de l’entreprise
Le SDRH de l’entreprise a pour objectif de mettre en synthèse et en perspective les enjeux, les orientations stratégiques et les dispositifs permettant à l’entreprise de conduire sa gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
A cet effet, il présente :
les perspectives d’évolutions des emplois et des compétences (cartographies des métiers d’appel),
les processus d’anticipation des besoins en ressources humaines et en compétences et les plans d’actions transversaux associés (démarches de GPEC, filières métiers…),
les dispositifs d’identification et de mise sous contrôle des compétences critiques et leurs résultats,
l’analyse des conséquences de programmes transversaux de transformation extrêmement structurants en matière d’emploi et/ou de compétences,
le bilan détaillé des parcours professionnels réalisés au sein de l’EPIC et vers les différentes entités du Groupe,
qui s’appuient sur un diagnostic global de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, comprenant notamment l’état des lieux et les perspectives démographiques et de l’emploi (mapping des emplois, pyramide des âges, et des anciennetés, prévisions de flux d’effectifs,…).
Il est mis à jour annuellement en cohérence avec le plan stratégique de l’entreprise et les contrats d’objectifs des départements et s’articule avec le plan de développement des compétences. 
Les SDRH des départements
Les SDRH des départements déclinent les objectifs stratégiques des départements en matière de ressources humaines et permettent de disposer d’une vision actualisée et prospective des emplois et des compétences.
Ils présentent à 3/5 ans l’analyse des évolutions structurantes des départements et les projections de leurs impacts sur l’emploi et les compétences et sont assortis de plans d’actions.
Par ailleurs, l’entreprise s’engage à mettre à disposition des départements un kit méthodologique de réalisation des SDRH.

Les démarches de GPEC transversales
Face aux évolutions légales, réglementaires et technologiques mais aussi à un marché de plus en plus concurrentiel, l’entreprise a la responsabilité de mettre en œuvre les barrières pour maîtriser le risque de rupture de compétences nécessaires à son bon fonctionnement, tout en construisant les compétences nécessaires à son développement.
Les démarches de GPEC transversales s’inscrivent dans un contexte donné, chacune ayant un objectif et un périmètre spécifique définis. Elles ciblent des domaines de compétences identifiées comme stratégiques pour lesquels des actions de portée transversale sont apparues nécessaires pour garantir la pérennité des savoir-faire de l’entreprise et son développement. A titre d’exemple, nous citerons les démarches de management du risque de rupture de compétences ferroviaires, de management du risque de rupture de compétences de l’exploitation, de développement des compétences en automatismes ferroviaires ou encore celle mise en œuvre dans le cadre de l’accompagnement du programme de transition énergétique.
Elles s’organisent autour d’un sponsor, qui assure la gouvernance de la démarche, des RRHD et/ou d’acteurs métier des départements concernés et des équipes de GIS qui en assurent le pilotage.  Les plans d’actions qui en découlent sont coconstruits par ces différents acteurs.

Elles permettent, notamment, de traduire les plans de charge prévisionnels en besoins de compétences pour répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise, notamment pour :
garantir à l’entreprise de disposer qualitativement et quantitativement des compétences nécessaires au bon endroit et au bon moment,

éviter toute rupture de compétences sur un domaine clé transverse à l’entreprise, ou au Groupe, qu’il s’agisse de compétences critiques, métier en tension, métier à renouvellement fort, compétences émergentes, compétences stratégiques,

participer au développement du Groupe en fournissant les compétences attendues tout en assurant la pérennité des compétences de l’entreprise,

anticiper les évolutions, notamment liées au numérique et au digital et leurs conséquences sur les compétences et les emplois.

Elles accompagnent les évolutions stratégiques de l’entreprise et sont conduites en complément des actions de GPEC menées par chaque département. Elles visent à concevoir et mettre en œuvre des plans d’actions :
pour réduire les écarts qualitatifs et quantitatifs entre les ressources internes et les besoins en emplois et en compétences,

à une échéance donnée (3 à 5 ans),

sur la base des objectifs stratégiques et opérationnels.
Elles permettent : 
d’adapter les plans d’action RH aux besoins actuels et futurs,

de préparer le personnel aux métiers de demain.
En :
recherchant l’employabilité durable des salariés,

confortant, renouvelant, transmettant et développant les compétences,

favorisant la mobilité professionnelle inter départements et inter secteurs mais aussi entre les différentes entités du Groupe,

recrutant les collaborateurs dont l’entreprise a besoin.

Les filières métiers
Le pilotage de la gestion des compétences par l’animation des filières métiers transversales s’inscrit dans le cadre des dispositifs structurants de la GPEC.
A ce titre, les départements pilotes de filières métiers sont garants de la politique de gestion, d’anticipation des besoins et de développement des compétences dans une optique de professionnalisation des salariés de leur filière. Ils mettent en place une politique RH « filière » qui vise à définir des principes communs, et à partager un cadre de référence transversal de gestion des parcours professionnels.
A cet effet, ils veillent à définir les prérequis nécessaires pour l’accès aux métiers de la filière et à animer les passerelles entre métiers au sein et hors de la filière, en identifiant les compétences transférables, favorisant ainsi la mixité des profils et la fluidification des parcours.

Ainsi, les filières métiers portent les enjeux de :

Professionnalisation des salariés de la filière,

Construction de parcours professionnels enrichissants pour dynamiser la filière et renforcer son attractivité,

Détection des talents permettant de garantir la pérennité des savoir-faire et le développement de la filière.



Enfin, la professionnalisation des filières s’appuie sur des référentiels et outils communs tels que : 
Référentiel emplois,
Référentiel de compétences,
Dispositifs d’intégration,
Parcours professionnels dans la filière,
Offre de formation,
Revues de personnels…
Une note de gouvernance propre à chaque filière permet de décrire ces outils ainsi que les processus RH utilisés dans le cadre de la gestion des compétences de la filière (mobilité, promotion sociale, recrutement, développement des compétences…).

Le management des compétences critiques et des compétences émergentes

Les compétences critiques
Le management des compétences critiques permet d’identifier et de mettre sous contrôle les compétences dont la préservation est essentielle pour l’entreprise.
Est considérée comme critique toute compétence répondant aux critères cumulatifs suivants :
place importante dans l’entreprise avec risque ou certitude de dysfonctionnements majeurs si mal maîtrisée,
portée par peu de personnes,
rare sur le marché du travail (interne ou externe),
longue à acquérir.

Le suivi annuel et la mise à jour de ces compétences permettent de s’assurer que l’entreprise anticipe leur transmission et leur renouvellement pour garantir son bon fonctionnement et sa compétitivité. Il s’attache plus particulièrement à :
identifier ces compétences,
déterminer leurs porteurs, dont les seniors,
partager les plans d’actions mis en œuvre pour maîtriser ce risque,
associer le risque pour l’entreprise à la compétence concernée.
Ce suivi permet également d’identifier le niveau de « risque de rupture » associé à ces compétences et leurs évolutions. Trois niveaux de risque sont identifiés : 
imminent (- 2 ans),
moyen terme (2 – 4 ans),
maîtrisé.
La criticité de la compétence est évolutive. Une compétence peut être considérée portant un risque de rupture imminent puis un risque maitrisé, notamment grâce aux résultats des plans d’actions mis en œuvre dont l’objectif est la maitrise du risque de rupture de la compétence.
Ces plans d’actions RH, suivis au COMEX, sont notamment constitués de différents modes de remplacement, de dispositifs de transfert et/ou de développement de compétences ou encore du recours à des prestations extérieures.
Les compétences émergentes
La compétence émergente est une compétence nécessaire à l’entreprise aujourd’hui pour répondre aux évolutions technologiques et à son développement économique actuel et futur. Cette compétence n’existe pas ou peu en interne et/ou sur le marché du travail, et nécessite d’être développée rapidement.
En complément des compétences critiques, l’entreprise porte une attention particulière à ces compétences en vue de construire les parcours professionnels de demain, et particulièrement à celles qui concourent à sa transformation digitale ou à la cybersécurité, à anticiper l’évolution naturelle des modes de transport et à lui garantir un avantage concurrentiel durable.
Elles s’inscrivent naturellement dans les compétences suivies dans les GPEC transversales, et peuvent faire l’objet de plans d’actions spécifiques en fonction des problématiques RH qui leurs seront associées. Par ailleurs, comme les compétences critiques, elles font l’objet d’un suivi au Comex.

Les dispositifs d’identification des compétences individuelles 
Le salarié est l’acteur majeur de son développement professionnel. Pour l’aider à construire son parcours au sein de l’EPIC ou plus largement du Groupe, en fonction de l’adéquation de son profil aux offres de postes proposées, l’entreprise a prévu des dispositifs d’identification de ses compétences. 
L’ensemble de ces dispositifs participent à la nécessaire anticipation des parcours, à l’évolution des compétences et alimente les démarches de GPEC.

Les entretiens entre le salarié et son manager
L’entreprise réaffirme le principe selon lequel les entretiens, qui ponctuent la vie professionnelle des salariés, constituent des moments privilégiés d’échange entre le collaborateur et son manager.
Nous citerons, pour rappel, les entretiens aujourd’hui en vigueur dans l’entreprise, s’adressant à toutes les catégories de personnel :
Entretiens de suivi d’intégration ou de période d’essai,
Entretien d’appréciation,
Entretien professionnel (a minima tous les 2 ans),
Entretien de plan de progrès.

Au-delà du partage des règles et des valeurs de l’entreprise, ces entretiens doivent notamment permettre de :
créer des conditions favorables à la bonne intégration du salarié, à sa responsabilisation sur les résultats obtenus et  à sa mobilisation sur les objectifs à atteindre,
faire le point sur les compétences mises en œuvre et celles qui doivent être développées,
maintenir son implication et sa motivation en identifiant des perspectives de développement professionnel dans son emploi ou vers d’autres métiers de l’entreprise ou du groupe. A ce titre, le guide de la mobilité Groupe, au même titre que le guide des entretiens, est en accès libre sur URBAN :  


l’aider à construire son projet professionnel à partir des aptitudes et des compétences acquises et des besoins de l’entreprise,
identifier les actions de développement des compétences qui lui permettront de progresser dans son emploi actuel et/ou de préparer son parcours,
l’informer sur les dispositifs d’identification et de développement des compétences existants.

L’entretien d’appréciation et l’entretien professionnel sont réalisés idéalement tous les ans. La règle d’entreprise est de réaliser les entretiens professionnels, conformément au rythme de tenue des entretiens d’appréciation en vigueur dans les départements, avec une périodicité maximum de 2 ans, comme le prévoit la loi. Ces deux entretiens peuvent donner lieu à un même rendez-vous, toutefois les deux moments sont à distinguer
Les finalités et les modalités de mise en œuvre de ces entretiens, leur contenu, ainsi que le rôle des acteurs sont présentés dans le guide des entretiens, mis jour régulièrement et en libre accès sur l’intranet de l’entreprise. 

Par ailleurs, les managers bénéficient d’une formation à la tenue de ces entretiens à travers le programme Perform Management et du module de formation EA/EP de Pulse ! Workday.

Les entretiens entre le salarié et les acteurs RH
En complément des entretiens entre le salarié et son manager, des entretiens ciblés - avec les équipes Ressources Humaines au sein des départements et/ou avec les équipes de GIS en charge de la mobilité transversale -  peuvent être réalisés. Ils ont pour objet d’approfondir les pistes de parcours envisagées entre les différentes entités du Groupe (au sein de l’EPIC et/ou des filiales). Ils doivent être l’occasion pour le salarié d’élargir sa réflexion en termes de parcours professionnels à d’autres métiers et d’autres environnements.
Enfin, des entretiens spécifiques d’accompagnement des salariés mis à disposition des filiales, sont également prévus.  Il s’agit notamment d’entretiens de suivi réalisés au cours de la période de mise à disposition et d’entretien réalisé au moins 6 mois avant le terme de celle-ci. 
Ce dernier permet d’anticiper avec le salarié la recherche d’un nouveau poste au sein du Groupe, tenant compte de son projet professionnel, des compétences acquises et des opportunités offertes par l’entreprise. C’est une des données d’entrée des plans de remplacement de l’EPIC. 
En parallèle des dispositifs internes d’identification des compétences, les salariés peuvent bénéficier de bilans externes et de conseils afin de les aider à définir leurs projets professionnels ou à envisager une nouvelle orientation. 

Les bilans professionnels et les bilans de compétences dispensés par des organismes externes
Le bilan professionnel peut être demandé conjointement par le salarié et l’employeur pour une évaluation des compétences et une réflexion sur l’évolution professionnelle. Inscrit au plan de développement des compétences, il fait l’objet d’une convention tripartite entre le salarié, l’employeur et l’organisme prestataire de bilan.
A l’inverse, le bilan de compétences, éligible au compte personnel de formation, ne nécessite pas l’accord de l’employeur. Il permet d’analyser les compétences professionnelles et personnelles du salarié, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de formation. 

Le conseil en évolution professionnel (CEP)
Le conseil en évolution professionnelle est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé, sur le temps personnel, à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Assuré par des conseillers d'organismes habilités, il permet d’établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...) en lien avec les besoins économiques existants et prévisibles des territoires concernés.
À l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d'évolution professionnelle et les actions envisagées pour sa mise en œuvre (par exemple, une formation éligible au ).
Un salarié peut, de sa propre initiative et sans demander l'accord à son employeur, bénéficier d'un CEP en prenant rendez-vous par le biais du site de la région où le salarié souhaite travailler sur https://www.infocep.fr ou avec un conseiller de l'Apec s'il est cadre. L'accompagnement de la personne dans le cadre du CEP est réalisé sur le temps libre.




Les dispositifs de développement des compétences et de sécurisation des parcours
Dans un contexte d’évolution rapide des métiers, l’entreprise réaffirme sa volonté de mettre en œuvre des dispositifs de développement des compétences répondant à ses enjeux stratégiques et adaptés aux aspirations des salariés, premiers acteurs de leur développement professionnel.

Le plan de développement des compétences
En permettant à chaque salarié de s’adapter aux évolutions prévisibles de leur emploi, de développer leurs compétences et de sécuriser leur parcours, la formation professionnelle constitue l’un des principaux leviers en matière de développement des compétences. Articulée avec la GPEC, dont elle constitue un élément majeur, elle doit permettre à chaque salarié tout au long de sa vie professionnelle d’être en mesure de développer, de compléter ou de renouveler ses compétences, quel que soit son âge et son parcours professionnel.
La loi du 5 septembre 2018 substitue le plan de développement des compétences au plan de formation. Il comprend les actions de formation permettant de développer et de maintenir les savoir-faire, d’accompagner les évolutions des activités et des métiers et les parcours professionnels en cohérence avec les orientations stratégiques triennales relatives au Plan de Développement des Compétences définies par l’entreprise.
Les modalités de mise en œuvre de la politique de formation, sont prévues dans la partie 1-II de l’Accord sur la formation professionnelle de janvier 2018 qui réaffirme le caractère incontournable de la formation pour mener à bien le renouvellement des compétences, professionnaliser les salariés sur les activités et les métiers, intégrer les ruptures technologiques et l’évolution des modèles et des contenus d’activités et accompagner les parcours professionnels.  

Autres dispositifs de développement des compétences et de sécurisation des parcours (CPF, PTP, VAE) 
Au-delà du plan de développement des compétences, tout salarié de l’entreprise peut disposer d’outils et de droits particuliers dont les conditions d’application sont prévues par l’accord sur la formation professionnelle en vigueur :

Le compte personnel de formation (CPF)
Depuis 2015, un compte personnel de formation (CPF) est ouvert à toute personne, salarié ou demandeur d'emploi, dès l'âge de 16 ans jusqu'à sa retraite. Il permet, à l'initiative du titulaire, de contribuer au maintien de son employabilité et à la sécurisation de son parcours professionnel en lui ouvrant la possibilité de financer des formations, l'accompagnement d'une Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) ou un bilan de compétences.
Les droits acquis sont mobilisables tout au long de sa vie professionnelle et sont majorés pour les salariés non qualifiés ou en situation de handicap.
Le CPF est mobilisable hors temps de travail sans l'accord de l’entreprise. Il est également mobilisable tout ou partie sur le temps de travail, la formation doit dans ce cas répondre aux critères définis dans l'accord formation en vigueur.

Le projet de transition professionnelle (PTP ou CPF de transition)
Depuis le 1er janvier 2019, le projet de transition professionnelle permet aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet. Le PTP se substitue à l'ancien dispositif du CIF et permet de financer des formations longues de reconversion et le congé associé. Si ses contours et modalités d'accès sont différents du CIF, la RATP a décidé de reconduire les mêmes conditions de prise en charge de la rémunération que pour le CIF.
Elle s'engage donc à maintenir, pour les salariés bénéficiant d'un CPF de transition, le salaire qu'ils auraient perçu s'ils étaient restés à leur poste de travail pendant la durée du congé et ce dans la limite d'une année si le CPF de transition est à temps complet ou dans la limite de 1 200 heures dans le cadre d'un CPF à temps partiel.
Le projet de transition professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du .

La validation des acquis de l’expérience (VAE)
La VAE permet au salarié, justifiant d’une expérience d’au moins un an en rapport direct avec la certification visée, de faire valider les acquis de son expérience professionnelle afin d’obtenir tout ou partie d’un titre, d’un diplôme ou d’une certification de qualification professionnelle enregistrés dans le répertoire national des certifications professionnelles (RNCP). 
Elle s’effectue à l’initiative du salarié et prend en compte les compétences professionnelles développées au travers d’activités salariées, non salariées et bénévoles, en rapport avec les contenus du titre ou du diplôme visé.
S’il n'existe pas d'obligation légale pour l'employeur de reconnaître les qualifications acquises par le biais de la VAE, lorsqu’un salarié s’engage de sa propre initiative dans un processus de formation externe qualifiante en rapport avec les activités de l’entreprise, celle-ci peut reconnaître sa qualification selon les critères définis dans l'accord formation en vigueur. 
L’entreprise a ouvert la possibilité de prise en compte d’actions de validation de l’expérience dans les parcours de promotion et de validation. La VAE peut être un vecteur de promotion à la catégorie supérieure, au cas par cas, à côté des voies plus classiques que constituent les PIE, la promotion au choix et les processus de validation d’expériences qualifiantes ou certifiantes réalisées dans le cadre du plan de développement des compétences.
La loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel de septembre 2018, a créé ces nouveaux dispositifs ou modifié les contours des dispositifs existants. L’entreprise a donc souhaité porter à la connaissance des salariés, les règles et modalités d’accès qui les régissent. 

Celles-ci sont accessibles sur Urban Web :
CPF :	
PTP :	
VAE : 	https://urbanweb.ratp.net/jcms/pr_2827885/se-former
Par ailleurs, les modalités de déroulement de l’entretien professionnel prévoient une information systématique du salarié par son manager sur le CEP, le CPF et la VAE.

Pulse ! Workday, outil digital intégré et partagé, au service du management des compétences
Face aux enjeux d’évolution des emplois et compétences, l’entreprise s’est dotée d’un outil de gestion prévisionnelle des ressources humaines appelé « Pulse ! Workday ». Ses fonctionnalités outillent les processus de GPEC au sein de l’entreprise : le recrutement, la mobilité ou encore les entretiens annuels et entretiens professionnels.
« Pulse ! Workday » dont l’objectif majeur est de développer le management des compétences et des parcours de l’encadrement, va ainsi contribuer à accompagner le développement du Groupe dans sa dimension digitale, tout en améliorant l’expérience collaborateur. 
Il doit permettre à la fonction RH de se recentrer sur les activités à forte valeur ajoutée, particulièrement la gestion des parcours professionnels et des compétences. Il offre aux managers la possibilité de mieux identifier les compétences attendues par l’entreprise et celles détenues par leurs collaborateurs, leur permettant ainsi, avec le soutien de leurs partenaires RH, de construire des parcours cohérents en favorisant les passerelles entre emplois. 
Enfin, il contribue à l’attractivité de l’entreprise en améliorant l’expérience candidat et collaborateur. Ainsi, il permet de donner à chacun la possibilité de mettre à jour en temps réel les informations le concernant mais aussi de disposer d’informations dynamiques lui permettant d’être acteur de son développement professionnel.

A titre d’exemples, cet outil va notamment permettre :
aux futurs candidats de créer leur espace, et aux équipes RH de préparer leur intégration une fois le processus de recrutement validé,

de diffuser les offres d’emploi en interne mais aussi sur le site carrière et différents jobboards,

de gérer les processus de sélection en permettant à chaque acteur (manager, RH, GIS) de les suivre en temps réel,

d’améliorer la visibilité des managers et équipe RH sur les salariés dont le souhait de mobilité peut être exprimé au fil de l’eau, sur leurs compétences et leurs aspirations (fiche talent et CV thèque disponibles, souhait de parcours partagés…), ce souhait étant toujours soumis à la validation du manager,

de partager les bibliothèques de compétences techniques permettant de construire des parcours à partir de compétences transposables d’un emploi à un autre,

de fluidifier les processus d’entretien d’appréciation et d’entretien professionnel,

de réaliser et de suivre des plans de succession, notamment sur les postes stratégiques,

de constituer et de gérer des viviers de collaborateurs notamment dans le cadre de la mise en œuvre des démarches de GPEC.

Chapitre 2. Des politiques d’emploi au service des transformations de l’entreprise et du développement de l’employabilité durable des salariés

Les dispositifs structurants de la GPEC permettent de qualifier les ressources nécessaires à la pérennité, à la transformation et au développement de l’entreprise et d’identifier les grandes tendances d’évolutions des métiers. 
Ainsi, ils fournissent des éléments d‘analyse qui viennent nourrir les politiques d’emploi en accompagnement de la stratégie de l’entreprise, engagée dans une dynamique de croissance responsable, conforme à ses valeurs.


Veiller à l’équilibre intergénérationnel
Les facteurs démographiques actuels, l’allongement des carrières professionnelles et l’évolution des comportements individuels, conduisent l’entreprise à réinterroger ses dynamiques de gestion des ressources humaines, pour veiller à maintenir l’équilibre de sa pyramide des âges, et assurer son positionnement sur de nouvelles compétences, tout en assurant la pérennité de ses savoirs. 
S’il peut être complexe de prévoir l’évolution précise de l’emploi sur le long terme, il est en revanche possible et souhaitable de prévoir les tendances à 3 ans en s’appuyant sur les analyses démographiques et les hypothèses d’évolution des effectifs en fonction des prévisions de départ et des données des Plans Moyen Terme (PMT).  
Aussi, au regard des prévisions de retraite et des perspectives de recrutement connues à la date du présent accord, l’entreprise s’engage à ce que la part des jeunes embauchés sous statut représente entre 25 et 30 % du volume total des recrutements, hors CDD, sur la période du présent accord. 
Par ailleurs, sur la durée du présent accord, l’entreprise s’assurera que la part de recrutement des salariés âgés de 50 ans et plus ne soit pas inférieure à 1,2 % des recrutements réalisés, hors CDD.


Attirer les talents et favoriser la diversité des profils en développant la marque employeur 
Afin de faire face à l’ouverture à la concurrence et d’être en mesure de relever les challenges qui l’attendent, la RATP continue le déploiement opérationnel de son plan stratégique « Défis 2025 » en ayant notamment pour ambition de cultiver son excellence technique et opérationnelle et sa capacité à offrir à ses clients un haut niveau de service. 
La politique de recrutement de la RATP accompagne la mise en œuvre de ces orientations stratégiques. Elle vise à attirer et sélectionner les meilleurs talents répondant aux besoins du Groupe tout en favorisant l’inclusion. 
A cet effet les équipes en charge du recrutement veillent à sélectionner les candidats en s’adressant aux partenaires les plus pertinents, à adapter les processus et méthodes de recrutement aux enjeux de transformation de l’entreprise, et à maintenir une expérience candidat de qualité.  
Pour devenir un employeur « de choix » l’entreprise s’attache à renforcer sa marque employeur notamment en :
diversifiant les modes de sourcing des candidats (diffusion d’information RH et Emploi sur les réseaux sociaux, achats d’emplacements sur les sites d’emploi, podcasts…) en s’appuyant notamment sur la transition digitale,
développant des partenariats avec les établissements scolaires et universitaires, afin de promouvoir l'entreprise notamment par le biais de rencontres, d’interventions dans les programmes de cours, de témoignages lors de tables rondes,  de visites de sites pour démontrer ses savoir-faire, ses réalisations et de présenter ses projets,
poursuivant sa politique en matière de stages et d’alternance, qui constituent des leviers pour mettre en visibilité ses métiers vis-à-vis de potentiels futurs collaborateurs, et alimenter ses viviers de candidats,
travaillant son image en tant qu’employeur, en développant des supports de communication, en animant des réseaux d’ambassadeurs chargés de renforcer la notoriété de l’entreprise, ou encore en construisant une « promesse employeur » authentique, et différenciante.
L’entreprise réaffirme également sa volonté de mettre en œuvre un processus de recrutement respectueux des règles de non-discrimination, promoteur d’égalité des chances et de diversification des profils.
A titre d’exemples, sa participation à des dispositifs pré-qualifiants de type « passerelle emploi » élaborés avec les Conseils Départementaux d’Ile de France en est un exemple majeur. Ces dispositifs élaborés pour l’accès au métier de machiniste receveur pour lequel des offres d’emploi sont disponibles tout au long de l’année, s’étendent désormais aux métiers de la maintenance et au métier d’agent de sûreté.
Des actions spécifiques sont également mises en place et se poursuivront afin d’attirer les femmes sur des métiers peu féminisés comme la participation au programme « Elles bougent » (Challenge InnovaTech, journée des Sciences de l’Ingénieur au Féminin), l’organisation d’évènements spécifiques autour des valeurs du sport ou encore la féminisation des offres d’emploi …
Réussir l’accueil et l’intégration des nouveaux embauchés
L’entreprise réaffirme que l’accueil des nouveaux embauchés lors des premières semaines de présence dans l’entreprise est une étape déterminante dans la réussite du processus d’intégration et qu’il est nécessaire de porter une attention particulière à cette première expérience collaborateur.
Au-delà des premiers repères sur le Groupe, ses valeurs et ses engagements portés à leur connaissance sur l’espace « bienvenue à la RATP » d’Urban web, les départements mettent en œuvre des dispositifs d’accueil et d’accompagnement des nouveaux arrivants (présentation sur leur espace intranet, journée d’intégration …).
Ainsi chaque nouvel embauché, quel que soit son âge, suit un parcours d’intégration, qui commence par la signature de son contrat et se poursuit par une présentation de son environnement de travail ou de formation.
L’entreprise s’engage à ce qu’il soit accompagné par une personne référente, manager, RH et/ou leur représentant dont le rôle consiste à faciliter sa prise de poste et à le familiariser aux usages, aux valeurs et aux règles de l’entreprise. Cette personne veille à porter à sa connaissance des informations réunies dans un kit de documents de référence favorisant son intégration dans l’entreprise.
Ce kit, accessible sur le site Urban web, est mis à jour et enrichi régulièrement et fait l’objet d’une fiche récapitulative fournie au nouvel entrant : 
Par ailleurs, un cursus d’intégration transversal à toute l’entreprise est proposé aux personnes de l’encadrement nouvellement recrutées et/ou promus. Ce cursus est centré sur la connaissance du Groupe RATP, de son contexte, de son environnement, de ses valeurs et de ses orientations. Il est assuré sous l'égide de l'Université Groupe RATP.
Enfin, l’intégration dans la grande majorité des métiers d’opérateurs s’appuie également sur l’acquisition de compétences et est accompagnée par des formations initiales d’accès au métier prises en charge par les différents centres de formation de l’entreprise et dont la durée varie en fonction du métier préparé. Ces formations initiales ainsi que des parcours formatifs spécifiques aux départements constituent un élément fort d’accompagnement et d’intégration.

Favoriser l’insertion professionnelle par la transmission intergénérationnelle des savoirs et des compétences

La RATP a placé depuis de nombreuses années l’insertion professionnelle, l’accès à l’emploi et le maintien dans l’emploi de toute personne quel que soit son âge et son niveau de qualification, au cœur de sa politique sociale.
L’accueil de stagiaires, le recrutement par l’alternance que ce soit en contrat d’apprentissage ou de professionnalisation, l’accueil de personnes en parcours emploi compétences (CAE PEC), participent à l’insertion dans le monde professionnel.
En permettant, en particulier aux plus jeunes, d’acquérir une première expérience et une qualification, ces dispositifs d’immersion dans le milieu professionnel facilitent l’accès à l’emploi ou, pour des publics fragilisés, le retour à l’emploi. 
Soucieuse de contribuer activement à l’enjeu sociétal de l’insertion professionnelle, l’entreprise renforce dans le présent chapitre ses engagements autour des dispositifs y participant.

La politique de stages
L’accueil des stagiaires est un des leviers en termes d’attractivité des talents et de marque employeur. C’est également une démarche d’ouverture et d’engagement inscrite dans la politique RSE de l’entreprise, signataire de la convention relative au dispositif « 100 000 stages » mis en place par la Région Île-de-France pour favoriser l’accès des jeunes au marché du travail, notamment par le développement des stages et de l’alternance.
L’entreprise s’engage à poursuivre sa politique de stage et à accueillir chaque année une grande diversité de stagiaires, en offrant des stages de différentes durées, de la semaine de découverte en 3ème au stage de fin d’études, généralement de 4 à 6 mois.
Ces stages sont encadrés par le Code de l’Education et le Code du Travail.  Ils sont limités aux situations présentant un intérêt pédagogique déterminé, dans le cadre d’une convention conclue entre l’entreprise, le jeune et l’établissement d’enseignement. Aucune forme de stage non conventionné ne peut être proposée.
Enfin, tous les stagiaires ont accès aux activités sociales et culturelles du comité d’entreprise, selon ses dispositions règlementaires en vigueur.

La politique d’alternance
La RATP a toujours été sensible au traitement des diversités et à la responsabilité sociétale qu’elle a dans ce domaine.
Elle souhaite donc par le biais de sa politique d’alternance participer activement à la formation initiale de jeunes, particulièrement dans tous les domaines liés aux métiers du transport.
Si le contrat de professionnalisation a été, durant de nombreuses années, l’unique dispositif de formation en alternance mis en œuvre dans l’entreprise, elle a développé depuis 2017, une politique active d’accueil de jeunes en contrat d’apprentissage, notamment avec le concours d’un partenaire privilégié : le CFA de la Mobilité Urbaine Durable.
Cette volonté réaffirmée dans le présent accord, doit permettre de :

développer des viviers pour le recrutement dans les métiers d’appel à fort volume d’entrée et dans les métiers en tension,

mieux articuler l’offre et le besoin en termes de contenu des formations professionnelles et ainsi réduire les écarts entre savoirs acquis par les jeunes et ceux attendus par l’entreprise, notamment pour les métiers pour lesquels les référentiels d’apprentissage ne correspondent plus aux prérequis indispensables de l’entreprise,

garantir la mise en œuvre de formations tenant compte des besoins de l’entreprise, validées par des diplômes ou des titres répondant à la législation en vigueur,

améliorer l’attractivité de l’entreprise et contribuer à sa féminisation.

Le développement des contrats d’apprentissage, dans toutes les catégories socio-professionnelles, permettra de participer plus largement à l’insertion et à l’employabilité des jeunes.
L’entreprise porte l’ambition d’accueillir au minimum 850 alternants par an sur la durée de l’accord tous dispositifs confondus.
Il est précisé que les dispositifs d’alternance dont il est fait mention, sont les contrats de professionnalisation et les contrats d’apprentissage, tels que définis dans les fiches pratiques accessibles aux correspondants Alternance sur l’espace Urban Network Alternance.
L’entreprise rappelle que la qualité de l’accompagnement est un élément essentiel à la réussite des alternants. Ce rôle-clé est pris en charge par le tuteur (dans le cadre d’un contrat de professionnalisation) ou le maître d’apprentissage (dans le cadre d’un contrat d’apprentissage).
Les parties s’accordent sur l’importance de leur donner des signes effectifs de reconnaissance afin de prendre en compte l’efficacité de leur implication sur la durée. Ainsi, elles ont souhaité cadrer l’accompagnement des tuteurs dans « la charte de la fonction tutorale en entreprise pour un tutorat de qualité ». Cette charte précise notamment que la pratique du tutorat en tant que tuteur ou maître d’apprentissage sur une période significative est un élément qui doit être abordé lors de l’Entretien d’Appréciation en s’appuyant sur une lettre de mission formalisée établie entre le tuteur et son manager, dont un modèle est disponible sur Urban web. 
Cette dimension est un élément susceptible de faciliter le déroulement de carrière et le parcours professionnel des salariés concernés. A cet effet, les salariés de l’encadrement, tuteurs ou maîtres d’apprentissage, pourront auto déclarer les aptitudes développées dans le cadre de leur pratique tutorale afin d’enrichir leur profil dans l’outil de gestion des compétences « Pulse ! Workday ». Pour les salariés opérateurs en situation de transmettre leurs compétences, cette capacité fait d’ores et déjà partie des compétences évaluées lors de l’entretien d’appréciation.
Il est également rappelé qu’une formation doit être dispensée aux tuteurs/maitres d’apprentissage afin de les aider dans leur mission et qu’ils doivent avoir accès aux informations à jour sur les dispositifs d’alternance.
Pour ce faire, l’UGR propose 2 formations (en présentiel et distanciel) à destination des tuteurs et maitres d’apprentissage. 
Enfin, un groupe digital dédié aux tuteurs / maitres d’apprentissage sera créé sur la durée de l’accord afin de faciliter le partage de bonnes pratiques entre pairs et de leur fournir au fil de l’eau toutes les informations utiles à leur mission.




Le Reverse Mentoring
L’entreprise s’est dotée d’un nouveau dispositif à la suite d’une expérimentation réussie : le reverse mentoring. Il s’agit d’un dispositif de transmission des compétences intergénérationnelles qui consiste à mettre en relation un mentor, salarié à l’aise avec les nouveaux outils digitaux et autres réseaux sociaux, avec un mentoré, salarié ayant besoin d’être accompagné dans le domaine du digital.
Outre l’objectif de transmission des compétences, ce dispositif permet :
Au mentor 
de se constituer un réseau professionnel,
d’accroître sa prise de confiance et d’initiative,
de découvrir d’autres univers professionnels et le cas échéant de se projeter dans un futur parcours et/ou environnement professionnel.
Au mentoré
d’être accompagné dans la transformation digitale de son environnement ,
de maîtriser de nouveaux outils à l’issue du programme,
de devenir un partenaire de la transformation digitale de l’entreprise,
de bénéficier d’un accompagnement sur mesure, centré sur ses besoins.
Ainsi, le reverse mentoring répond pleinement à l’enjeu de transmission intergénérationnelle des savoirs et des compétences. Transférer les savoir-faire de ceux qui maitrisent l’usage du numérique, à ceux qui ont besoin de développer leurs compétences dans ce domaine, présente de nombreux intérêts, et permet de développer le dialogue et les contacts entre les générations. Ce dispositif sera déployé sur la durée de l’accord.

Les dispositifs d’insertion professionnelle (CAE PEC) 
La RATP poursuivra sa politique active d’insertion et son engagement auprès des personnes les plus éloignées de l’emploi par le biais du dispositif Parcours Emploi Compétences (CAE PEC). Ce contrat repose sur le triptyque emploi-formation-accompagnement : un emploi permettant de développer des compétences transférables, un accès à la formation par le biais d’ateliers de remise à niveau et un accompagnement tout au long du parcours pour la construction d’un projet professionnel, premier pas vers l’accès à l’emploi durable.

Garantir un recours responsable aux contrats temporaires 
L’entreprise s’engage à une gestion responsable des contrats temporaires, et ainsi à ne recourir aux contrats à durée déterminée et à l'intérim que dans le cadre et les limites fixés par les textes en vigueur dans ce domaine (article L. 1242-2 du code du Travail). 
Il est rappelé que les indicateurs du nombre de contrats temporaires présents dans l’entreprise et de la durée moyenne des contrats d’intérim sont suivis et analysés dans le cadre du Bilan Social. 
Par ailleurs, en application de l’article L.2242-20, 5° du Code du travail, l’entreprise sera attentive à l’information des entreprises sous-traitantes quand les orientations stratégiques de l’entreprise sont susceptibles d’avoir un effet sur leurs métiers, l’emploi et leurs compétences.
Développer une politique de parcours permettant de garantir l’employabilité des salariés tout au long de leur vie professionnelle
Dans un contexte inédit de transformations, la RATP doit adapter avec une rapidité sans précédent, son organisation, ses activités, ses technologies et ses méthodes de travail.  Les compétences de ses collaborateurs représentent un atout majeur dans la réussite de ces transformations et de son développement.
L’entreprise réaffirme donc sa volonté d’anticiper l’évolution de ses métiers et des compétences associées pour être en capacité de relever les défis qui s’offrent à elle et sécuriser les parcours professionnels de ses collaborateurs.
A ce titre, la politique de parcours de la RATP fait partie intégrante de sa politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Elle constitue l’une des voies d’accès aux métiers de l’entreprise aux côtés du recrutement externe. Elle répond aux enjeux de développement des compétences et aux aspirations des salariés, qui en sont les premiers acteurs. 

Les parcours professionnels internes
L’entreprise réaffirme sa volonté de développer des parcours professionnels diversifiés et de continuer à faire de la mobilité une réalité attractive pour l’ensemble des salariés. La mobilité interne doit être le mode de remplacement à privilégier, chaque fois que cela est possible et en veillant à garantir le respect des engagements pris dans les accords sur l’emploi.

A cet effet, elle veillera à la fluidification des mobilités vers les métiers d’appel (c’est-à-dire les métiers vers lesquels il y a des flux) selon les critères de sélection définis pour chaque métier. Elle continuera à développer le caractère intégré et la transversalité dans les parcours professionnels de l’encadrement, qui restent des enjeux, notamment pour accompagner le développement du Groupe.

La réussite de cette ambition repose sur l’anticipation des besoins en compétences et l’identification de passerelles entre métiers. Dans le cadre de cet accord, l’entreprise rappelle que les enjeux de la politique de parcours sont les suivants : 
Renforcer l’attractivité et fidéliser les talents en proposant aux salariés des expériences diversifiées et des parcours enrichissants,
Pérenniser les compétences nécessaires à l’entreprise,
Accompagner le développement du Groupe en s’appuyant sur les compétences et les savoir-faire des salariés,
Développer l’employabilité,
Prendre en compte l’allongement de la vie professionnelle et les évolutions démographiques,
Favoriser la transmission des savoirs.

Par ailleurs, les parcours professionnels construits en accord avec le salarié peuvent constituer un moyen pour limiter ou éviter une exposition durable à des facteurs de pénibilité et contribuer à une meilleure employabilité tout au long de la carrière. 
Pour ce faire, les parties signataires conviennent :
qu’une mobilité ne peut être réussie qu’avec l’implication et la motivation réelle du salarié ainsi que la mobilisation du management et de la fonction Ressources Humaines,

de la nécessité de poursuivre et de développer les actions de sensibilisation, d’information et de formation du personnel dont l’objectif est de faire connaître les enjeux de la mobilité et de donner de la visibilité sur les métiers d’appel de l’entreprise et sur les modalités de parcours.

Le dispositif d’accompagnement renforcé de la mobilité de collaborateurs suite à la suppression de leur poste (hors projet de changement tel que défini dans la partie 2)
La transformation de l’entreprise s’accompagne d’une recherche de performance portée par des projets qui peuvent avoir pour conséquence le redéploiement de salariés vers de nouvelles activités.  Lorsque ses projets ont des effets significatifs sur le volume d’emploi et/ou des compétences, tel que défini au chapitre 1 de la partie 2 du présent accord, la méthodologie de conduite du volet Ressources Humaines des projets de changement doit être appliquée. 
Cependant, en dehors de ces projets, des suppressions de postes isolées peuvent avoir lieu. Les parties conviennent qu’il peut être admis que l’accompagnement de la mobilité des salariés concernés, qui ne relève pas d’un projet ayant une incidence significative sur l’emploi ou les compétences, ne donne pas lieu à la mise en œuvre de l’entièreté des dispositifs d’accompagnement prévus en partie 2 du présent accord. 
Ainsi, l’entreprise s’engage à ce que chaque salarié dont le poste est supprimé (qu’il soit en poste au sein de l’EPIC ou détaché en filiale), soit accompagné dans sa mobilité et sa recherche d’un nouveau poste. Il est rappelé que la responsabilité du redéploiement des salariés est portée par leur département d’origine. Le département GIS peut toutefois intervenir en soutien à la demande du manager ou des acteurs de la fonction RH. Il s’agira de renforcer le travail collaboratif notamment au travers des COMOB (Comité Mobilité), en mobilisant les acteurs concernés dans un esprit de responsabilité collective.
Le salarié concerné bénéficiera d’un entretien avec son manager et/ou son référent RH. Cet entretien dit de pré-orientation, aura pour objet de l’informer de la suppression de son poste. Il permettra d’envisager les dispositifs d’identification et de développement des compétences prévus aux articles 1.3 et 1.4 de la partie 1 du présent accord, adaptés à sa situation individuelle, qui pourront lui être proposés pour l’aider à définir son projet professionnel et faciliter l’accès à un nouveau poste. Un suivi régulier sera effectué jusqu’à la prise de ce nouveau poste.
Les autres mesures d’accompagnement telles que définies dans le chapitre 3.4 de la partie 2 lui seront également applicables. 
La promotion sociale constitue également une des voies d'accès aux métiers de l'entreprise. Elle est un moyen pour le salarié de valoriser des compétences acquises, d'acquérir de nouvelles compétences et de renforcer sa motivation tout au long de sa vie professionnelle. L’accord sur la Promotion Interne de l’Encadrement (PIE) en vigueur cadre les règles de la promotion sociale dans l’entreprise.
	
Les dispositifs et outils d’aide à l’élaboration et à l’accompagnement des parcours professionnels
Dans le cadre de sa politique de développement des parcours professionnels, l’entreprise met à la disposition des salariés, de leur manager, mais aussi des partenaires RH en soutien, une palette d’outils et de dispositifs transversaux afin de les aider dans la construction de parcours répondant aux aspirations des salariés et aux besoins de l’entreprise.
Ainsi, afin de permettre aux salariés d'être acteurs de leur mobilité, d’affiner leur projet professionnel et de favoriser leur engagement dans le développement de leurs compétences, ils disposent d’outils et de dispositifs d’identification et de développement des compétences cités aux § 1.3, 1.4 et 1.5. 
Par ailleurs, l’entreprise veille également à diffuser aux salariés, une information concrète et accessible sur les métiers ouverts à la mobilité, leurs conditions d’accès et les possibilités de parcours entre ces métiers. Cette communication s’appuie sur : 
L’espace « Parcours Professionnel » sur Urban Web : permet à chaque salarié de retrouver les éléments de la politique de l’entreprise en matière de parcours professionnels ainsi qu’une présentation des différents dispositifs d’accompagnement de ces parcours (Réussir sa mobilité, Promotion Sociale, Entretiens salarié/manager, Se former…),

L’application « @Mobilité » sur Urban Web : regroupe les fiches et vidéos descriptives des métiers, l’agenda des évènements, les différents guides pratiques de la mobilité groupe et de l’accompagnement de la conduite de projet de changement…,

Les évènements mobilité transverses, organisés en présentiel ou distanciel :
Matinées de la mobilité
Mob’Dating
Présentations métiers ciblés,

Les accompagnements mobilité individuels type immersion au cœur d’un poste, vis ma vie…,

Pulse ! Workday : permet aux salariés dont la démarche de mobilité a été validée par leur manager, d’avoir une visibilité sur les offres de postes accessibles et de postuler à celles qui les intéressent. Par ailleurs, les salariés de l’encadrement ont la possibilité de faire connaitre leurs souhaits de mobilité tout au long de l’année, en dehors de l’entretien professionnel. Cette démarche reste soumise à la validation du manager,

Les formations « Accompagnement à la mobilité » : pour aider les salariés de l’entreprise dans la rédaction de leur CV et lettre de motivation ainsi que dans la construction de leur projet professionnel.
Ce dernier point relatif à la formation, permet de préciser que conformément à l’accord sur la formation professionnelle en vigueur, la formation tout au long de la vie professionnelle constitue également un élément déterminant de l’accompagnement des parcours professionnels. 
Elle doit permettre à chaque salarié d'être en mesure de développer, de compléter ou de renouveler ses compétences, quel que soit son âge et son parcours professionnel.
Les signataires s’accordent sur l’importance de pérenniser l’ensemble de ces outils à disposition des salariés afin : 
de renforcer leur connaissance des métiers et des parcours possibles au sein de l’entreprise  ou du Groupe,
de faire le point sur leur carrière, leurs motivations, leurs compétences et d’affiner leur projet professionnel,
de faire connaitre leurs souhaits d’évolution et de développement des compétences.

Enfin, l'entreprise s’engage à consolider le pilotage transversal des parcours professionnels et leur dynamisation par l’animation du réseau des conseillers mobilités et du Comité Mobilité (COMOB).
Animé toutes les 3 semaines par GIS et constitué des conseillers mobilités, ce comité se veut opérationnel. Il a pour but de partager les besoins de ressources des départements à court ou moyen termes, les profils disponibles et d’affiner la recherche de poste pour la réalisation de parcours individuel ciblé.

Les parcours professionnels externes : La Mobilité Volontaire Externe Sécurisée
Au-delà des perspectives internes offertes par l’entreprise, certains salariés peuvent avoir le souhait d’évoluer à l’extérieur de celle-ci. Les parties conviennent que ces démarches de développement en dehors de l’entreprise s’inscrivent dans un parcours professionnel au travers du dispositif dit de Mobilité Volontaire Externe Sécurisée (MVES).
La MVES consiste à bénéficier d’une mobilité dans une autre entreprise (en dehors du groupe RATP), sous réserve de respecter l’obligation de non concurrence. A ce titre, le salarié reste tenu par une obligation de loyauté et de discrétion professionnelle envers la RATP pendant toute la durée de la période de MVES. 
L’activité envisagée peut permettre au salarié de développer ses compétences, de diversifier son expérience et son parcours professionnel, ou encore de découvrir un emploi dans une autre entreprise.
Ce dispositif, prévue par les articles L.1222-12 et suivants du Code du travail, est ouvert aux salariés en contrat à durée indéterminée contractuels ou statutaires, justifiant d‘une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, à la RATP.
La mise en œuvre de cette période de mobilité est subordonnée à la validation du RRHD et de GIS, sans qu’il ait à justifier d’un motif précis de refus. Le refus éventuel n’a pas à être motivé. Il est toutefois préconisé de rappeler les motifs qui seront évoqués lors d’un entretien.
Pendant la période de mobilité volontaire sécurisée, le contrat de travail du bénéficiaire est suspendu. La MVES se concrétise par un avenant au contrat de travail qui détermine : son objet, sa durée, la date de prise d’effet, le terme, les modalités de retour anticipé, le délai dans lequel le salarié devra informer par écrit en lettre RAR la RATP de son choix éventuel de ne pas réintégrer l’entreprise. 
En tant que dispositif non rémunéré, le salarié n’acquiert ni ancienneté ni droit à congés payés ou jours de RTT pendant son absence. Les congés payés acquis par le salarié avant le début de la période de Mobilité Volontaire Externe Sécurisée sont à prendre avant le départ de l’entreprise ou à verser sur son CET selon les règles applicables en matière d’alimentation du CET en vigueur.
Par ailleurs, le salarié bénéficie d’une garantie de retour possible dans l’entreprise sur son précédent emploi ou sur un emploi similaire, assorti d’une qualification et d’une rémunération au moins équivalentes. La Mobilité Volontaire Externe Sécurisée peut être effectuée pour une durée minimum de 6 mois à 18 mois maximum.

Les mesures favorisant le maintien de l’employabilité des seniors et l’accompagnement des fins de carrière
L’entreprise met en œuvre des politiques d’emploi visant à développer l’employabilité des salariés tout au long de leur carrière.
Les salariés seniors, comme tout salarié, doivent bénéficier d’un management attentif à leur situation professionnelle, veillant à continuer de les mobiliser pour leurs dernières années professionnelles en valorisant leurs expériences et en maintenant leur motivation, tout en renforçant la prévention des risques professionnels auxquels ils sont susceptibles d’être exposés.
Plus globalement, il est rappelé que le management et la fonction RH sont garants du traitement équitable de chaque salarié jusqu’au terme de leur carrière.
A cet effet, l’entreprise réaffirme sa volonté de suivre l’employabilité de tous ses salariés, sans considération d’âge. Elle s’engage à suivre, pour les salariés seniors, les indicateurs suivants :
Le taux d’entretien professionnel 
Le taux de formation professionnelle 
Le taux de mobilité

L’un des enjeux de l’entreprise est également de prévenir le risque de pertes de compétences et d’expertises utiles à son développement détenues par les salariés partant à la retraite, en portant notamment une vigilance particulière sur le nombre de seniors détenteurs de compétences « critiques ». A ce titre, la fiabilisation des enquêtes retraite, véritable outil de GPEC, est essentielle car le résultat de ces enquêtes qui repose sur la contribution des salariés participe à la bonne anticipation du transfert de compétences.
Les salariés seniors, porteurs de connaissances, peuvent contribuer à consolider les repères sociaux au sein de l’entreprise notamment en participant à la transmission intergénérationnelle des savoirs et des compétences, préoccupation importante pour garantir l’excellence opérationnelle de l’entreprise. 
Cette transmission se décline :
lors de formations aux postes,
par les actions menées par les tuteurs seniors d’alternants. A cet effet, l’entreprise continuera de veiller à confier plus particulièrement la mission de tuteur associée au dispositif contrat de professionnalisation ou de maître d’apprentissage à ses seniors désireux de transmettre leurs savoirs et compétences, 
grâce aux nouveaux moyens de communication et de formation digitaux.
Par ailleurs, l’entreprise s’engage à accompagner les travailleurs seniors dans l’emploi jusqu’à la fin de leur parcours professionnels à travers des mesures d’aménagement de fin de carrière. 
L’entreprise accompagne ainsi la prolongation d’activité professionnelle des salariés âgés de 50 ans et plus qui exercent un métier à fortes contraintes en termes d’organisation du temps de travail et de rythmes de travail à travers le temps partiel fin de carrière. Ses modalités d’application sont définies par le protocole d’accord sur le Temps Partiel Fin de Carrière du 1er juillet 2018. Une plaquette et un guide pratique sont disponibles sur Urban et les salariés éligibles sont informés par courrier en début d’année.
Afin de tenir compte de la structure démographique actuelle et des projections de départs à la retraite la proportion des seniors dans l’effectif total de l’entreprise demeurera supérieure à 15 % sur la durée de l’accord.

Chapitre 3 - Apporter une vision prospective et transversale sur l’évolution des métiers et des compétences en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise





Renforcer l’information des salariés sur les évolutions prévisibles des métiers et des compétences et leur donner de la visibilité sur les possibilités de parcours professionnels
Le développement des compétences des salariés constitue un élément déterminant pour leur évolution de carrière et concourt à la performance de l’entreprise. Pour permettre aux salariés d'être acteurs de leur parcours professionnel et pour favoriser leur engagement dans le développement de leurs compétences, il est nécessaire qu'ils disposent d'outils leur donnant des éclairages sur l’évolution des métiers et les parcours possibles.
A cet effet, il est rappelé que de nombreux outils sont disponibles et des événements organisés régulièrement pour informer les salariés sur les métiers et les possibilités de parcours, tels que défini au § 2.6.2.


L’Observatoire de l’emploi, des métiers, des compétences et de la formation doit permettre d’améliorer la visibilité sur les évolutions de l’emploi dans l’entreprise et d’offrir aux partenaires sociaux une vision cohérente sur l’ensemble des sujets entrants dans le périmètre de la GPEC. 
Dans cet objectif, il est convenu dans le présent accord de maintenir ce rendez-vous annuel qui portera sur :
la présentation du SDRH d’entreprise,
le suivi du présent accord,
le suivi des accords transversaux relatifs aux politiques d’emploi.

Convaincues qu’un dialogue social de qualité bénéficie aussi bien à l’entreprise qu’à ses salariés, les parties signataires ont souhaité instaurer un temps spécifique d’échanges avec les organisations syndicales sur les transformations stratégiques de l’entreprise et leurs impacts sur les métiers et les compétences à court ou moyen terme : les « Rendez-Vous de l’Obs ». 

A cette occasion, des représentants de départements pourront être conviés, ainsi que des porteurs de projets du plan d’entreprise.
Sur la période de l’accord, l’entreprise s’engage à organiser, au moins une fois par an, un RDV de l’OBS sur les sujets suivants : 
L’ouverture à la concurrence et ses impacts sur l’emploi et les compétences : ce RDV permettra notamment d’échanger sur les actions mises en place pour accompagner et préparer les évolutions prévisionnelles en matière d’emploi et de compétences dans les différents départements concernés,

Les filières métiers : ce RDV sera l’occasion d’appréhender les enjeux de transformation d’une ou deux filières.

Par ailleurs, concernant les SDRH de département, une rencontre pourra être organisée, si nécessaire, dans chaque département avec les organisations syndicales pour présenter :
le nouveau SDRH du département, 

ou, s’il y a lieu, les évolutions du SDRH en cours et/ou le suivi des plans d’actions associés, 
en veillant, en tant que de besoin, à transmettre préalablement les documents préparatoires.



 
L’article L 2312-24 du Code du Travail institue l’obligation de consultation du comité social et économique sur les orientations stratégiques, et sur leurs conséquences sur l'évolution des emplois et des compétences. 
A ce titre, le CSE central est consulté annuellement sur la stratégie de l’entreprise et sur ses conséquences prévisibles sur l’emploi et les compétences des salariés. A cet effet, le SDRH d’entreprise est transmis aux membres du CSE central avant la séance.
Les départements présentent leur SDRH à leurs CSE à chaque mise à jour et au moins une fois tous les 3 / 5 ans. 






















Partie 2. Méthodologie de Conduite du volet Ressources Humaines des projets de changement 

Les mutations de l’environnement, quelles que soient leur nature (technologique, économique, organisationnelle) entrainent voire nécessitent des transformations de l’entreprise. Les projets de changement qui en résultent sont issus de sa stratégie.
L’enjeu pour l’entreprise est de réussir l’accompagnement de ces projets de changements, tant sur le plan individuel pour garantir au mieux l’employabilité des salariés, que sur le plan collectif pour assurer l’atteinte des objectifs et garantir la performance.
Un projet de changement est un moment important de l'évolution de l’entreprise où s'exprime notamment sa capacité d'adaptation.
Correctement accompagnées et négociées, ces opérations réussies doivent améliorer son organisation et offrir l’opportunité aux salariés d'enrichir l'exercice de leur métier, de s’orienter vers d’autres métiers ou secteurs de l’entreprise et d'élargir ainsi leur domaine de compétences. 
A contrario, un projet de changement qui ne ferait pas l’objet d’un accompagnement adéquat risquerait d’avoir des conséquences négatives sur les salariés (incompréhension, démotivation, perte de repères, de savoir-faire…) et serait de nature à altérer la performance économique et l’exigence de la qualité de service attendue par les voyageurs.
C’est ainsi que pour faire face au rythme des transformations de l’entreprise et répondre aux attentes de ses clients, les parties s’accordent sur la nécessité de se doter d’une méthodologie de conduite du volet Ressources Humaines des projets de changement permettant de sensibiliser l’ensemble des acteurs sur les conditions de réussite de leur mise en œuvre dans le respect du dialogue social.
Ce cadre méthodologique doit tenir compte de la variété des projets de changement selon leur ampleur, leur nature, leur complexité et leurs enjeux ainsi que des diverses situations locales qui peuvent se présenter. Il s’adresse aux acteurs du projet et à leur partenaire RH.

Chapitre 1. Cadrage de la méthodologie

Définition d’un projet de changement
Les parties conviennent que les engagements du présent accord s’appliquent aux projets de changement correspondant à la définition suivante : toutes opérations de changement technique ou organisationnel visant une adaptation aux évolutions de l’entreprise et ayant des incidences significatives sur l’emploi et/ou les compétences. Ainsi, sont considérés comme significatifs, les projets susceptibles de modifier la nature du contenu des métiers (notamment impliquant la modification des référentiels métiers, …), la qualification, la rémunération ou lorsque leur impact sur le volume d’emploi nécessite des mesures, telles qu’elles sont définies au sein du présent accord.

Eléments de méthodologie
Les parties s’engagent à respecter dès le lancement d’un projet de changement tel que défini au 
§ 1.1 les éléments de méthode énoncés ci-dessous : 
Une approche transversale pour les projets impliquant plusieurs niveaux d’organisation,
La mise en place d’un dialogue social constructif avec les partenaires sociaux (OS et IRP), aux niveaux appropriés de l’organisation,
La réalisation d’un dossier présentant les éléments permettant l’appréciation économique et sociale du projet de changement complété d’une analyse des risques psychosociaux,
Une communication et une information en continu des personnels concernés,
La mise en place d’actions d’accompagnement du changement. 
La réalisation d’un bilan suite à la mise en œuvre du projet de changement,
La stabilité des principaux acteurs du projet, tant au sein de l’équipe projet que des interlocuteurs désignés par les organisations syndicales, permettant de garantir la lisibilité des rôles et responsabilités de chacun des acteurs, et de faciliter leur appropriation des dossiers.
Dans le cadre de projets pluriannuels, la stabilité des acteurs est recherchée durant chaque étape clef du projet. Lorsqu’un changement d’acteur majeur est rendu nécessaire, il est de la responsabilité de chacune des parties d’organiser la transmission des éléments permettant une continuité dans le traitement du dossier.

Chapitre 2. Les étapes du dialogue social sur l’information et la consultation des partenaires sociaux 

L’entreprise s’engage à mettre en place un processus de dialogue social tout au long du projet tel que défini à l’article 1.1 à travers la présentation d’un dossier permettant la compréhension des enjeux dudit projet de changement. A ce titre, les partenaires sont :

les Organisations Syndicales Représentatives (OSR), avec lesquelles seront définies les modalités du dialogue social,

et les Instances Représentatives du Personnel (IRP) avec lesquelles pourra s’engager le processus d’information et consultation du projet de changement.



Les Organisations Syndicales Représentatives (OSR)
Les projets de changement doivent faire l’objet d’un processus de dialogue social avec les OSR. 

Une première réunion de présentation et d'information doit être organisée le plus en amont possible pour donner de la visibilité sur le projet.

Lors de cette réunion, les partenaires sociaux définissent les modalités du dialogue social (information, concertation, négociation) retenues aux différentes étapes clefs du projet et aux différents niveaux de l’entreprise en cas de déclinaisons locales dans le respect du droit syndical.

A cet effet, le dossier de présentation du projet transmis comportera les thématiques suivantes :

Contexte, enjeux et objectifs du projet,
Diagnostic (description du périmètre, analyse de l’existant et constats),
Situation projetée (conséquences prévisibles sur l’emploi et les compétences),
Calendrier prévisionnel du projet et date cible de mise en œuvre,
Données d’ordre économique,
Analyse des risques psychosociaux,
Modalités d’accompagnement du changement,
Étapes clés du dialogue social.

Dans le cas où lors de cette première réunion, l’ensemble de ces thématiques ne pourrait être renseigner, l’entreprise s’engage à ce que le contenu de ce dossier s’enrichisse au fur et à mesure de l’avancement du processus de dialogue social. 


A minima, l’entreprise s’engage à l’ouverture d’une négociation sur les dispositions d’ordre social.


Les Instances Représentatives du Personnel (IRP)
Les projets de changement doivent être présentés pour information et consultation aux Instances Représentatives du Personnel concernées dans le respect des dispositions légales et conventionnelles applicables dans l’entreprise, et sur la base d’un dossier transmis aux élus comportant à minima les éléments constitutifs du dossier à destination des OSR.


Chapitre 3. Les mesures d’accompagnement des salariés

Lors d’un projet de changement, les évolutions envisagées peuvent avoir pour conséquence une modification des contenus et/ou des conditions d’exercice des métiers, accompagnée ou non de déplacements géographiques, voire la suppression de certains postes.
Les actions de changement peuvent constituer des opportunités d’évolution du contenu des métiers, et des conditions dans lesquelles ils s'exercent et des organisations du travail.
Les évolutions qu’elles entraînent supposent généralement pour les salariés concernés le développement de nouvelles compétences.
Dans ce contexte, le management a un rôle essentiel à jouer. Acteur majeur de l’accompagnement des salariés, le manager est informé et préparé à conduire et accompagner les opérations de changement auprès de son équipe.

 En lien avec le référent RH et le chef de projet, il doit notamment pouvoir :
Relayer l’information sur le projet,
Identifier pour le personnel de son équipe les conséquences du projet en termes d’organisation du travail et de compétences attendues,
Contribuer à la définition d’un plan de développement des compétences adapté, suivre sa mise en œuvre, évaluer les résultats,
Contribuer à la réalisation d’un accompagnement spécifique pour les personnels ne s’inscrivant pas dans la nouvelle organisation.

Ainsi, les salariés concernés par un projet de changement devront bénéficier d’un dispositif d’accompagnement. Pourront être proposer dans ce dispositif des mesures relatives :
à la communication,
à la mobilité du personnel,
à l’accompagnement formation,
à d’autres mesures d’accompagnement,
au bilan à réaliser après une période d’observation du projet de changement mise en œuvre




Dispositions relatives à la communication
Les mesures d’accompagnement seront présentées et expliquées aux managers dans un premier temps, puis aux collaborateurs lors de réunions d’informations et d’échanges. Ces réunions, véritable outil structurant pour le projet de changement, sont indispensables afin de favoriser la compréhension des enjeux par les acteurs pour qu’ils puissent devenir parties prenantes du projet. Les informations portées à la connaissance des salariés, doivent notamment faciliter la co-construction des projets professionnels. 
A cet effet, il est nécessaire de mettre en place une information en continu des personnels concernés par les projets de changement afin de : 
leur donner une bonne visibilité des évolutions et de leur sens,
leur faire connaître les modalités envisagées pour l’accompagnement du changement au niveau collectif et individuel,
répondre à leurs interrogations,
leur apporter les précisions utiles en phase de mise en œuvre opérationnelle du projet.

Par ailleurs, des kits d’informations relatifs à l’accompagnement des projets de changement à destination des salariés et des managers sont à disposition dans la boite à outils sur l’espace @Mobilité dans Urban Web.



Dispositions relatives à l’accompagnement de la mobilité du personnel
Lors d’un projet de changement, les évolutions envisagées peuvent avoir pour conséquence une modification des contenus et/ou des conditions d’exercice des métiers, accompagnée ou non de déplacements géographiques, voire la suppression de certains postes.




Dispositifs d’accompagnement de la mobilité interne des salariés
Au-delà des dispositifs d’accompagnement de la mobilité présentés dans la partie 1 du présent accord qui peuvent être mis en œuvre pour les salariés souhaitant s’inscrire dans une démarche de mobilité validée par leur management, l’entreprise met en place un accompagnement spécifique pour le redéploiement des salariés dont le poste est supprimé. 
A cet effet, ces derniers bénéficieront : 
d’un entretien de pré-orientation avec leur manager et/ou la personne désignée comme référent RH dans la famille RH (RHD, RHU, Conseiller mobilité…) afin de recueillir leurs aspirations et d’identifier, en fonction de leur profil, les postes envisageables dans la nouvelle organisation ou d’autres opportunités de mobilité.

d’un suivi régulier jusqu’à la prise d’un nouveau poste : chaque situation individuelle sera accompagnée et suivie par l’équipe RH et le management en fonction des compétences détenues par rapport aux compétences cibles et aux opportunités existantes. Un plan d’accompagnement individuel adapté à la situation de chaque salarié est élaboré, coconstruit avec lui et suivi par un référent RH jusqu’à la prise de poste.
En complément, des entretiens de mobilité GIS ainsi que des entretiens filière métier pourront également être proposés :
Les entretiens Mobilité GIS : sur orientation du référent RH, les équipes en charge de la mobilité transversale à GIS pourront réaliser un entretien pour cibler et/ ou approfondir les possibilités de mobilités en cohérence avec les compétences, les motivations du salarié et les besoins de l’entreprise. Il permettra d’échanger sur son profil, découvrir les attendus et opportunités de postes dans l’entreprise, bénéficier du réseau interne des conseillers mobilité, obtenir des conseils sur son CV, se préparer aux entretiens, prendre connaissances des dispositifs d’accompagnement.

Les entretiens filières métiers : en fonction du métier envisagé, le salarié pourra également rencontrer le responsable RH d’une filière métier pour échanger sur son profil, découvrir les attendus et opportunités de postes dans la filière.

L’ensemble de ces entretiens permettra notamment de porter une attention particulière aux situations sensibles pouvant résulter des difficultés rencontrées dans le cadre de la réalisation du projet de mobilité.
Par ailleurs, il est entendu que chaque salarié concerné par une évolution organisationnelle, ayant pour conséquence la suppression de son poste, se verra proposer deux postes correspondants au niveau de celui qu’il occupait avant cette évolution, dans la même structure ou dans le cadre d’une mobilité. Dans l’hypothèse où les personnes concernées par ces évolutions occupent des métiers à fortes spécificités, l’entreprise s’engage à proposer au moins un poste.

Il est établi qu’en cas de mobilité le salarié concerné se voit appliquer toutes les conditions du poste nouvellement tenu, notamment celles liées au déroulement de carrière, aux sujétions et au classement retraite sous réserve des modalités précisées aux articles 4.4.2 et 4.4.3.

La Mobilité Volontaire Externe Sécurisée
En parallèle des possibilités de mobilité interne, les salariés peuvent faire le choix d’une reconversion à l’extérieur de l’entreprise. Ainsi, le salarié pourra demander à bénéficier du dispositif de Mobilité Volontaire Externe Sécurisée (MVES) qui permet de suspendre le contrat de travail afin d’exercer une activité dans une autre entreprise. La possibilité de réintégration sera possible entre 6 mois et 18 mois au plus tard. Dans cette hypothèse, la réintégration du salarié se fait sur le niveau de rémunération statutaire antérieur à son départ de l’entreprise. (Cf. partie1)
Les salariés seront informés de l’ensemble de ces mesures d’accompagnement lors de l’entretien de pré orientation.





Dispositions relatives à l’accompagnement formation
L’accompagnement formation des salariés impactés par les projets de changement permet des opportunités d’évolution, de développement ou d’acquisition de compétences. L’élaboration, la déclinaison, en fonction des besoins individuels et collectifs, ainsi que le suivi de la mise en œuvre des actions de formations seront pilotés par le responsable formation. Au besoin, un budget formation sera dédié à l’accompagnement des collaborateurs concernés.
Ainsi, différents types d’actions de formation peuvent être mis en œuvre dans le cadre d’un projet de changement :






Les formations générales
Un projet de changement peut induire des besoins de formations générales sur des domaines variés (exemples : l'environnement, la connaissance, l'organisation et le fonctionnement de la RATP, la gestion, la cohésion d’équipe, la démarche qualité …) 



Les formations d’adaptation aux évolutions du métier induites par le projet de changement
Les formations d'adaptation aux évolutions du métier ont pour objectif d'amener le salarié au niveau de compétences requis pour l'exercice de son activité en tenant compte des évolutions portées par le projet de changement (évolutions technologiques, réglementaires, organisationnelles …). Les formations adéquates seront effectuées afin de favoriser la prise de poste des collaborateurs. 
Par ailleurs, l'action de changement peut conduire à la création de postes de qualification supérieure à celle existante initialement. Dans ce cas, un accompagnement sera proposé aux salariés se portant volontaires, et présentant les aptitudes requises et validées par le management, afin qu’ils puissent suivre, dans les meilleures conditions possibles, une formation qualifiante ou diplômante. Le passage à la qualification supérieure sera effectif à l’issue de la formation et à la seule condition d’avoir obtenu la qualification ou le diplôme.

Les formations préparant une mobilité
Lorsque le projet de changement implique pour les salariés la réalisation d’une mobilité interne, un accompagnement formation sera réalisé au besoin. A cet effet, le département d’origine prévoit une enveloppe d’heures de formation destinée à l’accompagnement des salariés en vue d’une mobilité. 

Les formations préparant une reconversion
L’action de changement peut conduire à la nécessité de reconvertir certains salariés. Il est proposé dans ce cas aux salariés concernés un bilan professionnel. 
Ce bilan leur permettra d’appréhender entre autres, les compétences issues de leur parcours professionnel, d’identifier leurs motivations et leurs souhaits de métiers au sein de l’entreprise et, le cas échéant, à l’extérieur de l’entreprise sur initiative du salarié. Il se traduit par l'établissement d'un projet individuel professionnel, complété d’un plan individuel de formation favorisant sa réalisation. Les dispositifs de formation requis par les nouvelles fonctions envisagées dans le cadre d’une reconversion peuvent prendre la forme de CPF de transition professionnelle, de Certificat de Qualification Professionnel (CQP) ou de formations certifiantes voire diplômantes.
Par ailleurs, lorsque le nombre de salariés impactés par une opération de reconversion le nécessite, une cellule spécifique pourra être temporairement mise en place au niveau du département concerné voire au niveau de l’entreprise. Cette structure a vocation à assurer, dans les meilleures conditions possibles le suivi et l’accompagnement des salariés en lien avec le management, les responsables ressources humaines et le cas échéant les chefs de projet concernés. Des ressources spécifiques pourront lui être attribuées.
Ainsi, aux côtés de la ligne managériale, les équipes Ressources Humaines sont mobilisées pour apporter leur soutien en termes d’information, de conseil, d’élaboration de projet professionnel, de recherche et de positionnement sur les postes disponibles pour accompagner vers la nouvelle fonction les collaborateurs concernés.

Autres mesures d’accompagnement


Les indemnités de déplacement géographique
Dans le cadre des évolutions des organisations, les salariés dont la nouvelle affectation conduirait à un changement de leur lieu géographique de travail avec allongement du temps de trajet domicile/travail bénéficieront, dans les conditions définies dans l’IG 436 (D2-48), de l’indemnité de déplacement géographique.
Lorsqu'une opération de changement nécessite pour une partie seulement du personnel de la structure concernée un changement de lieu géographique de travail, il est en priorité fait appel aux agents volontaires, compte tenu du profil du poste à pourvoir. S'il y a trop de volontaires, les salariés seront choisis, en recherchant le profil le mieux adapté au poste à pourvoir.
Enfin, si certains des salariés concernés souhaitent rester sur leur lieu de travail d'origine, une priorité leur est accordée pour satisfaire, dans toute la mesure du possible, leur demande en vue d'obtenir, en ce lieu, un poste de même qualification s'il en existe.
Il est rappelé que cette disposition ne s’applique pas en cas de Mobilité Volontaire Externe Sécurisée.

Le maintien de la rémunération
Les salariés occupant un nouvel emploi à l’issue de la mise en œuvre d’un projet de changement sont rémunérés sur la base de leur nouvel emploi et en fonction des nouvelles sujétions afférentes.
D'une manière générale, la direction s'attachera à favoriser les solutions permettant le maintien de la rémunération des personnels concernés.
Si toutefois cette rémunération est inférieure à celle de leur emploi précédent, et nonobstant la disparition desdites sujétions, les modalités de traitement des écarts à des fins de maintien de la rémunération sont réalisées comme suit :
La rémunération statutaire est maintenue à titre individuel (APDVP).

Concernant les rémunérations accessoires, s’il existe une différence négative par rapport à leur emploi précédent, un calcul du différentiel est effectué.

Il mesure la différence entre les primes théoriquement perçues sur une année dans le nouvel emploi et la somme des primes perçues par le salarié sur l’année dans son précédent emploi. 
Le montant de ce différentiel est multiplié par le nombre d’années passés sur son précédent emploi, dans la limite de 3 ans, pour permettre une compensation au salarié sur l’équivalent de 3 années maximum. Il fera l’objet d’un versement en deux fois pour solde de tout compte. Le premier versement interviendra 6 mois après la prise de fonction et le second six mois plus tard. 
L’ensemble des primes perçues par le salarié, figurant aux chapitres A, B et D de l’instruction générale n°436 sont prises en compte dans le calcul du différentiel à l’exclusion des primes suivantes : 
L’allocation pour travaux de nuit les 24 et 31 décembre (B 3-01)
La prime de panier (D 1-01)
L’indemnité pour repas pris au dehors (D 1-02)
L’indemnité pour frais de déplacement en province (D 1-05)
L’indemnité kilométrique pour utilisation de véhicule personnel (D 1-06)
Le remboursement forfaitaire de frais supplémentaires (D 1-09)
Les remboursements de boissons (D1-13)
L’allocation pour congé annuel pris hors période (D2-10)
L’allocation kilométrique de détachement (D 2-15)

Le maintien des perspectives d’avancement
Lorsque le salarié concerné par l’action de changement change d’unité ou de département alors qu’il figurait au tableau d’avancement de l’année en cours, il bénéficie de la promotion qu’il aurait dû normalement obtenir dans son unité ou son département d’origine. Cette nomination est prononcée à la date à laquelle elle aurait dû l’être si le salarié n’avait pas été touché par les mesures de réorganisation. D’une manière générale, le département cédant, communique au département prenant, les perspectives normales d’avancement pour l’année N+1 des salariés arrivant au titre de l’action de changement. Les nominations intervenant dans les conditions visées ci-dessus ne devront avoir aucune influence sur celles qui sont susceptibles d’être normalement prononcées au profit des salariés de l’unité prenante.
A partir de l’année N+2, les salariés concernés par l’action de changement bénéficieront des mêmes possibilités d’avancement que ceux ayant fait toute leur carrière dans l‘unité prenante.
Toutefois, pour les catégories opérateurs, si, dans une unité donnée, l’ancienneté relative moyenne des salariés de l’unité cédante (ou prenante) conduit à avantager ces agents dans de trop grandes proportions, des mesures pourront être prises en faveur du groupe de salariés qui serait défavorisé (possibilité de nominations supplémentaires, par exemple).
Les difficultés pouvant résulter de la limitation en pourcentage de certains avancements, en cas de réduction importante de l’effectif d’une catégorie, seront résolues dans le même esprit.

Dispositions relatives au bilan des actions d’accompagnement du projet de changement
Afin de clore le projet de conduite de changement, un bilan des actions menées devra faire l’objet d’une présentation aux organisations syndicales.

Partie 3. Durée, conditions d’application de l’accord et périodicité des négociations

 Durée de l’accord
Le présent accord entre en vigueur le 1er janvier 2021.
Les parties conviennent que les dispositions du présent accord, qui vaut accord de révision, annulent et remplacent toutes les dispositions conventionnelles actuellement en vigueur au sein de l’entreprise, portant sur la GPEC à savoir celles de l’accord sur la GPEC et sur les conditions d’introduction des projets de changement » du 29 novembre 2016.
Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans à compter du 1er janvier 2021 s’agissant de sa partie 1, et cessera de plein droit à l’échéance de ce terme.
Il est par ailleurs conclu pour une durée indéterminée s’agissant de sa partie 2, sans que cela n’exonère l’entreprise de respecter ses obligations légales périodiques de négociation.
En tout état de cause, il est convenu que l'ensemble des organisations syndicales représentatives se réunira en cas de modifications législatives ou réglementaires susceptibles d'avoir des incidences sur le contenu du présent accord.

Portée de l’accord
Le présent accord se substitue aux accords antérieurs portant sur les mêmes sujets.

Communication de l’accord et calendrier prévisionnel de mise en œuvre des engagements
Afin de promouvoir les engagements du présent accord, les parties signataires s’accordent sur le fait qu’un effort particulier en termes d’information et de communication auprès de l’ensemble des acteurs concernés devra être fait.
A cet effet, l’entreprise s’engage à :
communiquer sur les engagements décrits dans l’accord dès février 2021,
mettre à jour l’espace Urban « Bienvenue à la RATP » et notamment le kit de documents de référence tout au long de l’accord,
mettre à jour des fiches techniques liées à l’alternance courant 2021,
créer un groupe digital dédié aux tuteurs et maitres d’apprentissage,
mettre à jour en tant que de besoin les supports d’entretien d’appréciation et d’entretien professionnel,
mettre à jour le guide des entretiens salariés/manager et le mettre à disposition sur Urban à chaque mise à jour,
communiquer sur le guide de la mobilité groupe, à disposition sur Urban,
animer la communication sur la plateforme @ mobilité,
sensibiliser les managers de proximité par la mise à jour du programme de formation Parcours CLE,
mettre à jour en tant que de besoin le book du référentiel emplois et des bibliothèques de compétences,
mettre à disposition de la communauté RH un kit méthodologique de construction du SDRH courant 2021,
poursuivre le dialogue social autour de la mise en œuvre du présent accord lors de la présentation de son suivi à l’Observatoire de l’emploi, des métiers, des compétences et de la formation dès 2021.

Bilan annuel et comité de suivi de la mise en œuvre de l’accord
L’accord sera suivi conformément aux dispositions en vigueur régissant le droit syndical à la RATP.
Il fera notamment l’objet d’une réunion de bilan annuel dans le cadre de l’Observatoire de l’emploi, des métiers, des compétences et de la formation. Ce bilan, qualitatif et quantitatif, permettra de suivre la mise en œuvre des différents engagements pris dans l’accord.

Révision de l’accord
Jusqu’à la fin du cycle électoral au cours duquel le présent accord a été conclu, chaque partie signataire ou chacune de celles ayant adhéré ultérieurement pourra solliciter, sur demande motivée par courrier adressé aux autres parties, la révision de tout ou partie du présent accord.
A l’issue de cette période, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives, qu’elle(s) ai(en)t signé ou non, ou adhéré ou non au présent accord, pourra(ont) elle(s) aussi solliciter la révision du présent accord selon les modalités décrites au paragraphe précédent.

Publicité de l’accord
Le présent accord fera l’objet de formalités de dépôt et de publicité auprès de la DIRECCTE et du greffe de conseil de Prud’hommes de Paris dans les conditions prévues à l’article L 2231-5-1 du Code du travail.