ACCORD RELATIF À LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES (GPEC) ET AUX MODALITÉS D’ACCOMPAGNEMENT DES MOBILITÉS PROFESSIONNELLES ET GÉOGRAPHIQUES



ENTRE LES SOUSSIGNES
L'Institut de Radioprotection et de Sûreté Nucléaire (ci-après « l’Institut »), dont le siège est situé 31 avenue de la Division Leclerc - 92260 Fontenay-aux-Roses, immatriculé au Registre du Commerce et des Sociétés de Nanterre sous le n° B 440 546 018, représenté par XXXXXXX en sa qualité de directeur général,
D'une part,
ET
Les organisations syndicales signataires,
D'autre part,



PREAMBULE

Dans un environnement en constante évolution, l’IRSN doit s’adapter en permanence aux nouveaux enjeux scientifiques et aux évolutions socio-économiques, en privilégiant l’anticipation et la réactivité. C’est grâce au professionnalisme et à l’engagement de tous ses salariés que l’Institut y parvient. Aussi, c’est cette richesse qui doit être valorisée, entretenue et développée dans la durée.   

A ce titre, la politique menée par l’IRSN dans le domaine de la gestion des compétences et des parcours professionnels est un des leviers essentiels pour répondre au défi de maintien et développement du patrimoine de compétences, dans un contexte de redressement des comptes publics contraignant, d’attentes croissantes de la société en matière de gestion des risques et de fortes évolutions dans le domaine industriel et de la santé.
En outre, dans un univers innovant et numérique, l’IRSN doit faire face aux mutations technologiques et à la transformation de l’écosystème social.

C’est dans ce cadre que s’est ouverte fin 2018 une négociation relative à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), conformément à l’article L.2242-20 du code du travail et à l’engagement figurant dans l’accord relatif à la périodicité des négociations (agenda social de l’IRSN 2018-2022) signé le 14 juin 2018. Cette négociation a donné lieu à la signature d’un accord de méthode relatif à la GEPP au sein de l’IRSN prévoyant la négociation :
du présent accord commun à la GPEC et aux modalités d’accompagnement des mobilités ;
d’un avenant à l’accord relatif à la formation professionnelle à l’IRSN du 15 juin 2006, modifié le 4 mai 2016.

En conséquence, le présent accord a notamment pour objectifs de :
poursuivre les actions engagées dans l’accord relatif à la GPEC tout au long de la vie signé le 21 octobre 2015 ;
adapter les compétences actuelles aux changements et besoins futurs ;
définir un cadre social favorable à l’évolution professionnelle des femmes et des hommes de l’Institut, participant à sa dynamisation et son attractivité ; 
valoriser les outils permettant à chaque collaborateur d’être acteur de son développement professionnel ;
déterminer les jalons prévisionnels nécessaires à l’accompagnement de la transformation de l’Institut, en particulier en matière de management et de diversification des parcours professionnels.  

Dans ce contexte, les parties sont convenues de ce qui suit :















CHAPITRE 1. EVOLUTION DU DISPOSITIF DE GPEC



DEVELOPPER UNE GPEC EN APPUI AUX ORIENTATIONS STRATEGIQUES 
Les objectifs stratégiques sont déclinés à cinq ans dans le Contrat d’Objectif et de Performance (COP) et dans le Plan Moyen Terme (PMT) de l’IRSN. 

Ces documents : 
fixent les grands axes nécessaires au pilotage de l’établissement ;
sont partagés avec le Comité Social et Economique (CSE), dans le cadre de la consultation récurrente relative aux orientations stratégiques de l’IRSN définie à l’article 1.6 de l’accord relatif au fonctionnement du CSE et au droit syndical du 3 juin 2019. 

Pour anticiper les besoins en termes d’emploi et de compétences nécessaires à l’atteinte de ses objectifs, l’Institut doit mettre en œuvre une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences répondant aux orientations stratégiques.

Les orientations stratégiques définies par le Conseil d’administration sont, le cas échéant, transmises aux entreprises sous-traitantes qui seraient susceptibles d’être impactées par celles-ci.
Intégrer les orientations stratégiques dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 
Traduire les orientations stratégiques dans la GPEC

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit permettre d’identifier les métiers et les compétences de demain et de mesurer les écarts constatés ou prévisibles, entre les emplois et les compétences actuels et les besoins à court ou plus long termes. 

Pour y parvenir, il est nécessaire de renforcer la capacité de l’Institut à penser l’évolution de ses compétences et de ses métiers. Dans cette perspective, la Direction de la transformation, en lien avec la Direction de la Stratégie de l’Institut et les besoins opérationnels, analysera  :
l’impact de ses orientations stratégiques sur les métiers, l’emploi et les compétences, en s’appuyant notamment sur les analyses stratégiques de management des connaissances ;
l’influence de facteurs internes et externes (mutation technologique, économique, sociale, réglementaire…) sur l’emploi et  les compétences.
Les parties souhaitent mettre la démarche engagée sur le management des connaissances au service du dispositif GPEC prévu par le présent accord. En effet, grâce à cette démarche initiée en 2012, l’IRSN s’est non seulement doté d’outils et de méthodes lui permettant de bénéficier d’une vision globale des connaissances clés à détenir (à court, moyen et long termes), mais a aussi mis en œuvre des actions en faveur de la capitalisation et de la transmission des connaissances en interne. Aujourd’hui, dans un souci de simplification et d’efficacité, il apparait donc indispensable d’intégrer la démarche de management des connaissances à la GPEC, considérant qu’elles poursuivent un objectif commun, à savoir le maintien et l’évolution des compétences nécessaires à l’Institut.

A cette fin, l’IRSN souhaite mettre en place, en cohérence avec la stratégie notamment définie au travers du COP et du PMT, un dispositif de revue des métiers et des compétences s’appuyant sur les résultats des analyses de management des connaissances et permettant d’identifier les compétences critiques et les métiers sensibles, ci-dessous définis :

Ce dispositif permettra de mettre en place des actions portant notamment sur l’orientation des mobilités, l’ajustement des ressources, le plan de développement des compétences, la transmission et la capitalisation des connaissances et alimentera la revue de personnel.





Piloter les effectifs en proximité et en cohérence avec les orientations stratégiques 
Le COP 2019-2023, le PMT ainsi que les orientations stratégiques arrêtées en 2018 actent de la volonté de l’IRSN de :
préserver les équilibres existants en matière de diversité des missions, 
développer les plateformes de recherche,
maintenir les efforts en matière de maîtrise de la masse salariale.
Le pilotage des effectifs est devenu un exercice complexe qui doit tenir compte à la fois des éléments de contexte budgétaire et de politique emploi, afin de disposer des moyens humains nécessaires et suffisants pour accomplir les missions de l’Institut.
Cette responsabilité est partagée au sein de l’établissement par plusieurs entités qui doivent travailler de concert pour mettre en œuvre, la revue des métiers et des compétences et veiller à un pilotage du plan emploi au plus près des exigences économiques.
Le suivi des effectifs introduit désormais deux notions distinctes en matière de comptabilisation des effectifs :
l’effectif cible budgété (traduit en ETPT) ;
l’effectif re-projeté en fonction des re-prévisions de masse salariale, qui prend en compte les variations et inflexions nécessaires à la maîtrise de celle-ci. Cet effectif re-projeté est suivi mensuellement et, a minima, recalculé trimestriellement.
Les éléments d’analyse issus du suivi des effectifs imposent une réactualisation du plan emploi, tant en termes de volume que de qualité. En effet, le caractère aléatoire des départs et de leur localisation en termes de secteur programmatique concerné, oblige nécessairement à ré-arbitrer au même rythme trimestriel, les profils recherchés en interne ou en externe. Cet exercice se fait en étroite concertation entre les entités opérationnelles et fonctionnelles, en particulier en lien avec la Direction de la Stratégie appuyée par la Direction de la Transformation.
 
Développer une politique emploi en appui aux orientations stratégiques 
La politique emploi dont les principaux objectifs sont détaillés au présent article commande de recourir à différentes approches et d’utiliser une diversité de moyens. Aussi, il est fait appel à la fois à des actions conjoncturelles et structurelles.
Recours aux différentes formes de contrat de travail 
Le contrat de travail privilégié au sein de l’Institut demeure le contrat à durée indéterminée (CDI). 
Toutefois, il apparait opportun pour l’Institut de pouvoir utiliser d’autres formes de contrats, tout en menant bien sûr une politique raisonnée en la matière. Ainsi, le recours au contrat à durée déterminée (CDD) et au contrat de travail temporaire est pertinent, notamment pour remplacer des salariés absents, absorber un accroissement temporaire d’activité ou encore accueillir des post-doctorants sur des projets de recherche (cofinancés ou non). 
L’accord du 27 mars 2015 relatif à la mise en place de contrats à durée déterminée à objet défini (CDD-OD) a permis à l’Institut de s’attacher les compétences de personnels qualifiés sur une durée plus longue et pour des projets scientifiques bien définis. Au terme des cinq années d’application de l’accord du 27 mars 2015 et du bilan de celui-ci, la Direction de l’Institut et les organisations syndicales représentatives ont examiné l’opportunité de reconduire ce dispositif et de l’étendre aux contrats à durée indéterminée conclus pour la durée d’une opération. Considérant que les motifs de recours et les durées des CDD-OD précédemment conclus à l’IRSN pouvaient entrer dans le cadre du contrat à durée indéterminée d’opération, l’IRSN et les organisations syndicales représentatives sont convenues, dans le cadre d’un accord en date du 21 avril 2020, de ne pas renouveler l’accord relatif au CDD-OD du 27 mars 2015 et d’y substituer un nouveau dispositif de recours au contrat à durée indéterminée d’opération.
Enfin, l’IRSN souhaite maintenir sa politique de formation par la recherche en réservant une place importante aux doctorants dans son plan emploi, afin de participer au développement de projets scientifiques de premier plan, dans le cadre de contrats de partenariat ou de projets innovants.

Dynamiser l’emploi des jeunes

Le contexte actuel de l’IRSN incite à mettre en œuvre des mesures structurelles en faveur des jeunes, dans le but de rajeunir sa population et de contribuer à la maîtrise de sa masse salariale.
Abaisser l’âge moyen des entrées 

En tant qu’expert national et international dans le domaine de la sûreté, de la sécurité nucléaire et de la radioprotection, l’IRSN est très vigilant en matière de pérennisation et de renouvellement de ses compétences, afin de conserver une grande qualité de production scientifique et technique. 

En tant qu’opérateur de l’Etat, l’Institut doit notamment répondre aux objectifs de la politique budgétaire fixés par ses tutelles dans un contexte de stagnation de ses ressources et veiller ainsi à la maîtrise de sa masse salariale. Il doit anticiper les évolutions de la structure et de la qualité de ses effectifs, pour en maîtriser les conséquences, tant en terme de préservation des compétences qu’en terme de masse salariale. 

Le pilotage rigoureux et réactif des effectifs est donc une priorité pour l’établissement afin de mieux anticiper les actions à mener pour renouveler et transmettre les compétences individuelles et collectives.

En conséquence, l’IRSN s’inscrit dans  une démarche volontariste en matière de recrutement et du processus d’intégration associé. 

Dans le même temps, le départ à la retraite des salariés dit seniors doit s’effectuer dans les meilleures conditions.

Un accord relatif au renouvellement et à la transmission des compétences a donc été conclu au sein de l’IRSN le 13 mars 2020 afin notamment de faciliter l’insertion durable des jeunes au sein de l’IRSN et d’accompagner les salariés dits seniors à la retraite dans les meilleures conditions.

Dans cette perspective, l’IRSN s’est engagé à ce qu’un remplacement sur deux, d’un salarié sénior partant en retraite dans le cadre de l’accord relatif au renouvellement et à la transmission des compétences, soit assuré par un jeune salarié.

Pour ce faire, nos pratiques de recrutement doivent être optimisées, afin de viser davantage les jeunes candidats potentiels et attirer leur attention sur les métiers de l’IRSN. A cet égard, la Direction Déléguée au Capital Humain développera des outils de sourcing adaptés, améliorera le marketing des offres d’emploi et constituera des viviers. En outre, elle travaillera au développement de réseaux écoles et d’une marque employeur avec la Direction de la Communication. Ces actions doivent contribuer à l’attractivité globale de l’IRSN et profiter à l’ensemble du collectif de travail.

Par ailleurs, des mesures d’insertion professionnelle et de maintien de ces jeunes recrutés au sein de l’effectif sont nécessaires. Au-delà du parcours d’intégration et du tutorat qui leur permettent d’atteindre rapidement les objectifs qui leur sont assignés, ces jeunes collaborateurs sont en demande de moyens de communication, d’échanges et de travail collaboratif. A ce titre, le développement en cours, au sein de la Direction de la Transformation, d’environnements de travail novateurs a pour objectif de faire bénéficier l’ensemble des salariés de l’Institut, y compris les jeunes, de conditions de travail attractives. 
Enfin, dans le cadre de la révision de la politique managériale, la ligne hiérarchique sera sensibilisée sur la nécessité de faire évoluer les postes, en particulier pour les jeunes, en leur confiant des projets techniques favorables au maintien d’une curiosité scientifique, d’une culture de partage et du développement de leurs responsabilités. A ce titre, le fonctionnement en mode projet, permettant d’accroitre la motivation et la responsabilité pour des collaborateurs n’occupant pas une fonction managériale, est à promouvoir. Trois outils permettront notamment d’encourager ce mode de fonctionnement, à savoir la mise à disposition d’outils de gestion de projet, un cursus de formation de l’Ui dédié et la mise en place d’une communauté de pratique des chefs de projet.



Dynamiser l’alternance pour former des jeunes aux métiers de l’IRSN

En tant qu’opérateur de l’Etat, l’IRSN se doit de participer à l’effort national en matière d’accompagnement des jeunes à la formation supérieure. L’IRSN souhaite ainsi réaffirmer sa volonté d’accueillir des salariés en alternance, afin de leur permettre de compléter leur formation pratique et de faciliter leur insertion professionnelle. Par ailleurs, par leur regard neuf, les alternants sont susceptibles d’insuffler une dynamique positive et profitable à tous. 

De plus, les jeunes accueillis constituent un vivier de recrutements pour le renouvellement des compétences, en particulier pour certaines activités de l’Institut. 

Pour ces raisons, les parties souhaitent que l’Institut, avec l’appui de la Direction de la Transformation mène une analyse, en collaboration avec les opérationnels, pour déterminer les secteurs d’activités, métiers où le développement de l’apprentissage apporterait un bénéfice partagé pour les apprenants et l’IRSN. L’IRSN s’est par ailleurs fixé un objectif de conversion des alternants et thésards en salariés CDI dans l’accord relatif au renouvellement de la transmission des compétences.



Attirer et fidéliser les talents expérimentés 

S’il a besoin de jeunes, l’IRSN doit aussi pouvoir compter sur des salariés plus expérimentés, dont la compétence résulte d’un parcours au sein de l’Institut ou dans d’autres organismes, notamment pour maintenir et développer la qualité de ses travaux scientifiques et techniques. Il est donc indispensable de fidéliser ces talents et de pouvoir les trouver en externe, pour renforcer les compétences des équipes en place. En conséquence, disposer de modes de recrutement adaptés à ces profils est important. 

Conscients que le bien-être au travail est à la fois un facteur d’attractivité et de performance, les parties souhaitent continuer à développer les actions favorisant la souplesse dans l’organisation du travail et permettant de mieux concilier vie personnelle et vie professionnelle. C’est notamment dans cet esprit qu’a été négocié et signé, avec l’ensemble des organisations syndicales, l’accord cadre relatif au développement de la qualité de vie au travail et à l’égalite professionnelle entre les femmes et les hommes du 29 juin 2018.

De plus, considérant que le télétravail contribue au bien-être au travail, dans l’intérêt des salariés et de l’entreprise, il a été institué à l’IRSN en 2015. La volonté, partagée par la Direction et les organisations syndicales, est désormais d’innover au sein de ce dispositif, afin qu’il soit plus flexible et qu’il bénéficie à davantage de salariés en 2021. Par ailleurs, après une phase d’expérimentation, le  télétravail a été mis en place à l’IRSN en 2015 comme  une nouvelle forme d’organisation du travail s’inscrivant dans la confirmation de l’engagement de l’Institut de promouvoir la conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle. Avec la conclusion de l’accord cadre sur le développement de la qualité de vie au travail et l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes du 29 juin 2018, l’Institut s’est engagé à ouvrir une nouvelle négociation en vue d’élargir l’accès et d’apporter plus de souplesse au dispositif de télétravail. C’est dans ce contexte que les parties signataires ont conclu le 8 novembre 2019 un avenant à l’accord relatif au télétravail du 21 octobre 2015 dont la mise en œuvre a du être reportée, en raison de la crise sanitaire liée à la covid-19.

Enfin, l’attractivité de l’IRSN nécessite de renforcer la capacité des salariés à projeter leur évolution professionnelle, pour leur permettre de progresser en termes de compétences et d’employabilité et de mieux valoriser leurs talents, démarche d’autant plus importante que la durée de la vie professionnelle augmente. La réalisation de cet objectif doit nécessairement s’accompagner d’une nouvelle politique managériale et d’une politique de mobilité incitative. Par conséquent, diverses actions sont prévues au sein du présent accord et seront notamment suivies au travers des :
jalons n°7 (remplacement des aires de mobilités), n°15 (examen périodique de mobilité) et n°4 (redéfinition du rôle, mission et compétences attendues des managers) ;
indicateurs n°9 (réalisation des entretiens professionnels), n°10 (entretiens carrière) et n°12 (nombre de mobilités).



Développer la coopération intergénérationnelle
 
La coopération intergénérationnelle est un enjeu essentiel pour toute organisation, notamment à l’IRSN où le partage des connaissances est une clé pour garantir son positionnement au plan national et international.

Ainsi, les liens entre les différentes générations doivent être favorisés pour que chacune d’elles profite des apports des autres et que le sentiment d’enrichissement mutuel contribue au déploiement de la culture IRSN. 

A ce titre, les signataires du présent accord souhaitent que le meilleur parti possible soit tiré de la coopération entre générations et que l’Institut s’oriente vers une démarche proactive portée par la Direction de la Transformation, afin que les salariés seniors ou experts s’investissent dans des actions de transmission des connaissances, notamment par le développement du tutorat et d’actions au sein de l’Université interne.  L’indicateur n°11 (nombre d’experts impliqués dans des actions de capitalisation ou de transmission des connaissances) du présent accord permettra notamment de suivre la mise en œuvre de cette démarche. 

En complément de ces actions, l’IRSN s’engage à promouvoir des méthodes de travail intergénérationnelles, en initiant cette démarche par une acculturation des salariés et un accompagnement des managers.




Lutter contre toute discrimination en matière de recrutement, d’emploi et d’accès à la formation professionnelle

L'institut exclut toute forme de discrimination dans sa politique de gestion et de développement des ressources humaines, conformément à l'article L. 1132-1 du code du travail.

Considérant que la diversité constitue une source de richesse pour son développement, l'IRSN a mis en place plusieurs mesures en faveur de la promotion de la diversité et de la lutte contre les stéréotypes (mixité, coopération intergénérationnelle, intégration des personnes en situation de handicap…) notamment à travers son dispositif conventionnel et particulièrement des accords suivants :
accord sur l'intégration et le maintien dans l'emploi des personnes en situation de handicap 2018-2020 du 19 mars 2018 ;
accord relatif à l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes 2018-2020 signé le 4 octobre 2018.
L’application de ces accords fait l’objet d’un suivi spécifique, partagé entre les représentants du personnel et la Direction. 

Au terme de ces dispositifs, l’IRSN s’engage à engager une nouvelle négociation sur ces thématiques.
Développer une politique managériale pour conduire la transformation 
L’IRSN s’est engagé dans une démarche de transformation dont l’un des facteurs de réussite est de faire évoluer la politique managériale de l’Institut, plus en adéquation avec les exigences sociétales, les ambitions et les projets de l’Institut. Cette transformation managériale s’appuiera sur le développement de la collaboration et l’échange dans les équipes, par une association plus marquée des collaborateurs au sein des entités, notamment par la création d’une communauté de réflexion. L’objectif est d’obtenir un management plus coopératif, en développant la co-construction et la communication au sein des équipes.

Pour se faire, des managers, au sein des différentes entités de l’Institut, se sont investis pour travailler sur le thème de la transformation managériale, en lien avec la Direction de la Transformation et ont déjà organisé des ateliers de reflexion et des expérimentations sur de nombreux sujets, comme les rôles et les missions des managers, ainsi que sur la définition des compétences associées attendues et ont testé de nouveaux outils comme le « design thinking » ou la co-construction. 

En parralèle, pour accompagner les managers dans cette démarche de transformation, un cursus de formation des managers est en cours de réalisation et devra répondre aux nouveaux besoins identifiés. 

Enfin, à terme, il faudra adapter en conséquence le dispositif d’évaluation des managers.  





AUGMENTER LA VISIBILITE SUR LES METIERS ET LES COMPETENCES DE l’IRSN
La traduction des orientations stratégiques dans les politiques d’emploi et des compétences permettra d’évoluer vers un système de GPEC dynamique et de répondre à deux objectifs majeurs :
une gestion mieux anticipée des compétences et des emplois au regard des besoins de l’IRSN, 
une GPEC au service de la mobilité interne des salariés et de leur évolution professionnelle.
Dans cette perspective, la priorité sera, dans le cadre du présent accord, d’apporter de la visibilité sur nos métiers tant en interne qu’en externe, en s’appuyant sur des référentiels simplifiés et représentatifs de nos activités.
Les méthodes et outils permettant aux salariés et aux managers d’identifier les perspectives professionnelles et de construire les parcours associés seront ainsi repensés, ainsi que l’évolution de nos filières métiers.
Refondre les référentiels en intégrant le management des connaissances 
Pour manager son patrimoine de compétences, l’IRSN s’est doté d’un référentiel commun à l’ensemble des salariés, composé de 8 familles, déclinées en 149 métiers. Ce référentiel est implémenté dans un logiciel RH intégré, il centralise et décrit les métiers, à travers des fiches métiers détaillant les activités ainsi que les compétences et le niveau requis.

Dans ce référentiel, chaque salarié de l’Institut :
est rattaché à une fiche métier ;
dispose d’une fiche de poste adaptant les activités et compétences attendues du métier au poste qu’il occupe. 

Aussi, dans une organisation marquée par une forte spécialisation dans les domaines scientifiques et techniques, ce référentiel permet aux salariés de se situer et à l’IRSN de gérer son patrimoine des compétences. 

Cependant, le retour d'expérience montre que ce référentiel doit être amélioré pour :
prendre davantage en compte les évolutions en termes d’activités et de compétences ; 
renforcer sa pertinence au regard des métiers ;
optimiser son utilisation et sa mise à jour, tant pour les managers que pour les collaborateurs. 

Afin de répondre à ces besoins, l’IRSN s’engage à revoir l’ensemble de son référentiel, en s’appuyant notamment sur la démarche de management des connaissances. En effet, cette démarche, développée avec les opérationnels, a conduit à la création de cartographies de connaissances métiers nécessaires à la réalisation des missions de l’Institut. La connaissance étant une dimension de la compétence (connaissance, savoir-faire et savoir-être), il apparaît nécessaire d’intégrer cette démarche au cœur du dispositif GPEC. 

Enfin, le référentiel des métiers sera intégré dans une plateforme interactive de gestion des compétences, tel que prévu au jalon n°14 (plateforme pédagogique et de gestion des compétences).



Pouvoir identifier et mobiliser toutes les compétences disponibles
Depuis 2016, à l'occasion de leur entretien professionnel, l’IRSN propose aux salariés de recenser leurs expériences professionnelles et leurs formations. Ce dispositif de recensement peut toutefois être amélioré, notamment pour gagner en visibilité globale sur l’éventail des compétences de ces derniers.

Dans l’intérêt des collaborateurs et de l’Institut, la Direction de la Transformation développera un outil facilitant le recensement et l’exploitation de l’ensemble de leurs compétences et permettant de les rendre accessibles, afin de pouvoir :
proposer aux collaborateurs de manière proactive des opportunités professionnelles correspondant à leurs compétences,
rechercher et mobiliser des compétences en réponse à des besoins spécifiques ;
valoriser les expériences professionnelles de tous les salariés.

En outre, l’accès à ces données renforcera la capacité d’anticipation de l’Institut en matière de gestion des ressources humaines et alimentera la revue de compétences.


Projeter les parcours professionnels au bénéfice des salariés et de l’Institut

L’agilité dont l’IRSN doit faire preuve pour adapter ses compétences aux enjeux stratégiques nécessite de proposer aux collaborateurs des parcours professionnels diversifiés. Par ailleurs, les salariés ont besoin de mieux se projeter à moyen terme dans les activités qu’ils peuvent exercer. Ce constat est récurrent dans les dernières enquêtes de climat interne et dans les études métiers réalisées. 

Aussi, rendre plus lisibles les perspectives d’évolution de carrière est indispensable pour fidéliser les talents et dynamiser la mobilité sous toutes ses formes.

L’IRSN prévoit de développer des filières d’évolution, avec en particulier :
la refonte et la valorisation de la filière des experts, en redéfinissant son rôle et son positionnement par rapport à la filière manager. L’objectif est d’offrir une voie d’évolution attractive aux collaborateurs et d’organiser les parcours professionnels dans cette filière de manière à répondre aux besoins scientifiques, techniques et de rayonnements de l’Institut ;
une réflexion sur la création d’une filière chef de projet.

L’IRSN prévoit par ailleurs de développer les possibilités d’évolution inter-filières.

En complément, la mise à jour du référentiel des métiers ainsi que son hébergement dans une plateforme interactive de gestion des compétences permettront à la Direction Déléguée au Management des Compétences et des Connaissances d’actualiser les aires de mobilités et de renforcer leur utilisation en appui à la diversification des parcours. 


ACCOMPAGNER TOUS LES SALARIES DANS LEUR EVOLUTION PROFESSIONNELLE ET DEVELOPPER LEURS COMPETENCES
Au bénéfice des collaborateurs, l’IRSN met en place un certain nombre d’outils visant au développement des compétences, des carrières et des qualifications, en particulier au travers d’entretiens ciblés selon le profil des salariés.

Accompagner et orienter les salariés dans leurs évolutions professionnelles 
Pour accompagner les collaborateurs dans leur intégration et leur projet professionnel, l’IRSN dispose d’un certain nombre d’outils qui permet à la ligne managériale et aux équipes RH d’accompagner les salariés et de préparer leur orientation de carrière.

Favoriser l’intégration dans les équipes

Les premiers mois suivants la prise de poste d’un nouvel embauché constituent une période cruciale, durant laquelle se joue tant le succès de la bonne intégration dans l’entreprise que la vérification de l’adéquation des compétences au poste.
 
Le parcours d’intégration des nouveaux recrutés repose aujourd’hui sur un dispositif dual qui comprend :
un « parcours d’intégration » au sein de l’Ui, destiné à donner les éléments de culture générale IRSN,
le tutorat pour une appropriation du poste par des mises en situations professionnelles. 

Pour renforcer l’accompagnement des nouveaux recrutés, l’inclusion de ce parcours d’intégration dans le dispositif de suivi de la période d’essai sera étudiée. 




Accompagner et proposer des projets professionnels

Différents entretiens viennent en appui à l’accompagnement des projets professionnels des collaborateurs. 

S’il s’agit de moments essentiels entre le collaborateur et son manager, le constat d’aujourd’hui montre que ces dispositifs, notamment s’agissant de l’entretien annuel, peuvent encore gagner en efficacité. En effet, ils pourraient mieux prendre en compte le rythme de fonctionnement des unités et se prêter davantage à l’évaluation des activités et des projets transverses. Il est donc proposé de repenser l’entretien annuel et le cas échéant les autres entretiens intervenant entre le salarié et son manager pour mieux répondre à l’évolution des modes de fonctionnement de l’IRSN et aux attentes des salariés et des managers. 

L’innovation est particulièrement attendue dans ce domaine, afin de privilégier un retour d’expérience au plus proche de l’activité quotidienne et d’objectiver les critères d’évaluation, y compris pour les managers. Pour ce projet d’importance, les opérationnels seront étroitement associés à l’ensemble des travaux. 


L’entretien annuel

Les salariés bénéficient, une fois par an d'un entretien annuel avec leur responsable hiérarchique direct. Cet entretien représente un moment privilégié d'échanges et d'ouverture devant permettre à chacun de faire connaître ses attentes et les difficultés éventuellement rencontrées. A l'issue de l'entretien, le salarié peut solliciter un entretien avec son N+2 et/ou la Direction Déléguée au Capital Humain.

L’entretien annuel est principalement consacré à :
l'évaluation des objectifs de l'année écoulée, 
la fixation des objectifs de l'année suivante,
l'évaluation de la tenue du poste de travail. 


L’entretien professionnel 

L’entretien professionnel permet d’aborder les perspectives d’évolutions professionnelles, notamment en termes de qualifications, et de rendre chaque salarié acteur de son parcours professionnel. Au sein de l’Institut, cet entretien n’a pas encore produit tous les effets escomptés. 

C’est pourquoi les parties souhaitent profiter du présent accord et saisir l’opportunité offerte par la loi du 5 septembre 2018, dite « Avenir professionnel », pour réviser sa périodicité et renforcer son exploitation, dans le but de mieux préparer les perspectives d’évolution et concrétiser les projets professionnels. 


L’entretien de carrière

Proposé par les équipes de la Direction Déléguée au Capital Humain (en s’appuyant notamment sur les compte-rendus des entretiens annuels et professionnels) ou initié par le salarié, il permet de faire le point sur sa carrière, à tout moment ou entre deux entretiens professionnels.
Moment d’échange entre le salarié et le Responsable Carrières, il peut permettre de :
mener une réflexion commune sur le parcours professionnel du salarié ;
identifier d’éventuelles opportunités d’évolutions professionnelles ;
préparer le salarié, en amont, aux évolutions métier, en le conseillant ou l’orientant, si nécessaire, vers un parcours de formation spécifique (interne ou externe IRSN). 

Le responsable carrières peut également informer le salarié sur les dispositifs existants (Compte Personnel de Formation, bilan de compétences…), lui permettant de construire et réaliser son projet d’évolution professionnelle.




Développer une revue des talents pour l’ensemble des salariés 

Le dispositif dit de « revue de personnel » consiste à croiser, aux différents niveaux hiérarchiques d'une direction ou d'un pôle de l’IRSN, les informations relatives à l'évolution des collaborateurs. 

La revue de personnel est utilisée de façon hétérogène au sein de l’Institut et doit être améliorée pour gagner pleinement en efficacité. C’est pourquoi, l’IRSN souhaite revisiter cette revue du personnel, depuis le recueil des données jusqu’aux prises de décisions et plans d’actions associés. De plus, les parties souhaitent que cette revue s’intéresse à des populations beaucoup plus larges que celles étudiées jusqu’alors. 

En conséquence, la Direction Déléguée au Capital Humain s’engage à développer une revue des talents (ayant vocation à remplacer la revue de personnel) qui s’appuie sur des données issues des entretiens annuels, des entretiens professionnels et de la revue des métiers et des compétences, ceci afin fixer le cap des orientations professionnelles majeures de l’Institut. Aussi, en fonction de l’actualité et des besoins, des axes de travail seront définis chaque année pour orienter les réflexions et travaux de la revue des talents en matière de politique de mobilité. 

Cohérence entre les accompagnements proposés

Les entretiens annuels, professionnels et de carrières viennent enrichir les revues de personnel annuelles et permettent à la Direction de la Transformation de mobiliser ces compétences pour proposer aux salariés des itinéraires professionnels attractifs et correspondant aux besoins de l’Institut. 





Développer les compétences
Le souhait de l’Institut de diversifier et dynamiser les parcours professionnels des salariés renforce le besoin de développer leurs compétences tout au long de leur carrière, leur permettre de s’adapter à leur poste de travail et d’augmenter leur employabilité.

A l’IRSN, la formation professionnelle continue de s’appuyer sur plusieurs dispositifs, dont la mise en œuvre est à poursuivre en cohérence avec les orientations pluriannuelles de la formation professionnelle. Ces principaux dispositifs sont les suivants :
L’Université interne (Ui) ;
Le dispositif du tutorat ;
La formation externe (plan annuel de développement de compétences et formations qualifiantes).

Dans ce contexte, l’Institut s’engage plus particulièrement à : 
favoriser la capitalisation et le transfert de compétences en développant le recours au tutorat (formation en situation de travail FEST) et à l’Université interne, 
développer des cursus de formation en appui aux parcours et projets professionnels des salariés. 

Favoriser la capitalisation et le transfert de compétences 
La capitalisation des connaissances et le développement des compétences par la formation sont essentiels à l’Institut pour assurer ses missions d’expert public des risques et répondre à ses enjeux stratégiques actuels et à venir. 

En complément des actions de capitalisation engagées dans le cadre de la démarche de management des connaissances (livres de connaissances, accès à la connaissance par outils performants …), l’IRSN s’engage à renforcer :
le développement de l’Université interne, en proposant des formations sur-mesure, participatives et multimodales. L’Ui, au cœur du dispositif de la GPEC, permet aujourd’hui de développer des compétences cœur de métier et favoriser le partage d’expérience entre pairs. Elle doit désormais permettre d’accélérer l’évolution des métiers de l’IRSN en s’enrichissant des pratiques externes ; 
le développement des compétences et la valorisation des acquis en situation de travail par une utilisation du tutorat plus importante par les salariés bénéficiant d’une évolution professionnelle (changement de métier, de périmètre d’activité ou de responsabilité). Afin d’intégrer davantage ce dispositif dans la culture d’entreprise, un accompagnement des tuteurs et des unités sera mis en place, en tenant compte du retour d’expérience des tutorats réalisés. 

Dans le cadre de la politique de coopération intergénérationnelle, la contribution des collaborateurs de la filière expert et des séniors sera particulièrement encouragée, considérant qu’ils ont un rôle essentiel à jouer dans les missions de capitalisation et de transfert des connaissances.


Développer des cursus de formation en appui des projets professionnels 
Pour accompagner le développement des compétences et la professionnalisation des salariés, l’IRSN se doit de leur proposer des cursus de formations adaptés. Ces cursus combinent les dispositifs que sont l’Ui, la formation externe et le tutorat et s’inscrivent pleinement dans les objectifs de la loi « Avenir professionnel » qui instaure la notion de plan de développement de compétences à la place de plan de formation. 

L’objectif que se fixe l’IRSN est d’enrichir et développer les cursus suivants : 
Cursus pour les métiers « incontournables » dans la réalisation de nos missions ; 
Cursus pour évoluer vers les nouveaux métiers émergeants ;
Cursus sur mesure pour accompagner les projets professionnels, les évolutions conjoncturelles ;
Cursus pour le vivier des filières (management, expert, voire projet).

L’IRSN s’engage à acquérir une plateforme pédagogique ayant vocation à être intégrée à la plateforme de gestion des compétences précitée. Cela permettra de construire les cursus de formation, les rendre davantage visibles et suivre leur mise en œuvre au sein du plan pluriannuel de développement de compétences.

En outre, par la loi dite « Avenir professionnel » du 5 septembre 2018, encourageant les salariés à mobiliser de nouveaux dispositifs, les parties au présent accord seront amenées à prendre en compte ces avancées dans le cadre d’une révision de l’accord de l’IRSN relatif à la formation professionnelle. 

Egalement, le détail des dispositifs de développement des compétences, ainsi que les autres jalons et indicateurs associés ont vocation à être exposés au sein de l’accord de formation précité. 






FAVORISER LA MOBILITE POUR ACCROITRE L’EMPLOYABILITE INTERNE ET ENRICHIR LES COMPETENCES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES 
La mobilité est un levier majeur pour augmenter l’employabilité des salariés et pour leur donner de nouvelles perspectives d’évolution indispensables à leur développement professionnel et personnel.
Développer une politique de mobilité
Les différentes enquêtes de climat interne démontrent depuis leur mise en œuvre à l’Institut que près de 40 % des salariés sont intéressés par une perspective de mobilité.
De même, les différentes études métier font apparaître le besoin pour les salariés de changer d’activité au bout d’un certain temps, afin de découvrir de nouveaux sujets d’intérêt et de retrouver des leviers de motivation.

L’objectif est de proposer un principe d’examen périodique de mobilité des salariés qui sera défini par secteur d’activités, en concertation avec les opérationnels et fonctionnels, en tenant compte des spécificités métiers et des contraintes d’activités. Cette nouvelle approche de la mobilité devrait permettre, tant aux managers qu’à la Direction de la Transformation, de s’organiser et de pouvoir anticiper des perspectives d’évolution individuelles et collectives.

Dans la mesure où l’Institut souhaite promouvoir la mobilité, il est important de sécuriser ce dispositif, tant vis-à-vis des collaborateurs que des managers. Aussi, il apparait opportun de mettre en place une période d’« adaptation », dont la durée ne peut excéder celle du tutorat, pendant laquelle collaborateur, manager et, le cas échéant, l’équipe, pourront s’assurer de la faisabilité et de la réussite de la mutation. En cas d’échec, le collaborateur sera accompagné par les équipes de la Direction de la Transformation pour trouver une solution interne en adéquation avec son profil.



Diversifier les dispositifs de mobilité
Dynamiser la mobilité interne 
Les conditions de réussite de cette politique et la diffusion d’une véritable culture de la mobilité impliquent fortement deux populations :

Les managers qui disposeront d’une connaissance améliorée des opportunités d’évolution, notamment du fait de leur association à la réflexion sur la diversification des parcours, qui leur permettra d’être des promoteurs de la politique de mobilité interne ;
Les équipes de la Direction de la Transformation qui : 
développeront leur connaissance des activités cœur de métier et travailleront en proximité des opérationnels pour mieux accompagner les collaborateurs dans leurs itinéraires professionnels,
exploiterons de façon plus systématique les données issues des entretiens (annuels et professionnels) pour anticiper les évolutions de trajectoires souhaitées par les managers et les collaborateurs.

En outre, l’identification des postes à pourvoir et leur mise en valeur doit mieux répondre aux attentes de l’IRSN. 
Pour ce faire, il est donc envisagé de travailler à l’attractivité des offres d’emplois, aussi bien en matière de recrutement interne que de recrutement externe. 
A cet effet, un nouvel outil interactif sera prochainement déployé pour créer l’offre, la gérer et suivre les candidatures associées, avec des accès tant pour les opérationnels que pour la Direction Déléguée au Capital Humain, afin de diffuser les informations auprès de tous les intéressés de façon simultanée.

En cas d’ouverture d’un poste au recrutement externe, la Direction s’engage à ce que la priorité donnée aux candidatures internes soit conservée.

Dans le cadre de la mobilité interne, la Direction Déléguée au Capital Humain :
s’assure du respect du processus de mobilité (en cours de redéfinition) notamment en ce qui concerne l’information sur les candidatures s’étant manifestées auprès des unités en recherche de candidats ;
est garante du respect des règles en matière de traitement des candidatures à une mobilité interne, tout particulièrement en ce qui concerne l’organisation des entretiens avec le manager et la production, par ce dernier, d’une réponse argumentée aux candidats ;
apporte sa contribution à la finalisation du processus de mobilité, en évaluant le ou les candidats à un poste.



Développer les passerelles externes
L’Institut dispose de conventions de mobilités avec certains organismes extérieurs (ASN, CEA, inter-EPIC) qui devraient lui permettre d’accompagner des évolutions professionnelles, tout en garantissant un droit de retour aux collaborateurs qui font le choix d’une mobilité externe. 

Compte-tenu des enjeux liés au recrutement et à la fidélisation des collaborateurs, il est primordial de développer ces partenariats avec d’autres organismes publics, des industriels du nucléaire ou des organismes extérieurs. La finalité étant d’offrir des opportunités de carrière sécurisées tout en veillant au respect des règles de déontologie applicables à l’Institut.

De manière à pouvoir suivre ces parcours professionnels et à envisager le retour au sein de l’Institut des collaborateurs concernés, la désignation d’un parrain ou d’une marraine, investit des missions ci-dessous, sera systématisée :
suivre, en lien étroit avec les équipes de la Direction de la Transformation, l’activité professionnelle du collaborateur ;
participer à la recherche d’un poste pour le retour du collaborateur au sein de l’IRSN. 

Toujours dans l’objectif d’anticiper le retour de ces collaborateurs et de leur trouver une affectation en cohérence avec leur nouvelle expérience professionnelle, la Direction Déléguée au Capital Humain les conviera à un entretien de carrière spécifique tous les deux ans. 

Enfin, l’IRSN, s’engage au cours de l’accord à engager une réflexion sur le processus de mobilité externe (choix des candidatures, suivi des collaborateurs  en mobilité externe, convention de mobilité…).


VALORISER LES TALENTS DE TOUS LES SALARIES
Dans un contexte où le marché de l’emploi est en tension, particulièrement dans les secteurs d’activités de l’Institut, attirer les talents et fidéliser les salariés est une priorité.

Plusieurs mesures présentées dans le présent accord poursuivent l’objectif d’une meilleure valorisation des talents de tous, dans l’intérêt du collectif de travail. Il en est notamment ainsi des actions concernant le maintien des jeunes recrutés au sein de l’effectif, de la redéfinition de la politique managériale ou encore de la dynamisation des parcours professionnels. 

Dans le prolongement de cette démarche, l’IRSN souhaite travailler à l’amélioration de sa stratégie de classification et de rémunération. 

Aussi, l’IRSN s’engage notamment à définir un nouveau dispositif de rémunération. 




Gestion de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales

Les parties entendent rappeler les dispositions figurant au sein de l’accord relatif au fonctionnement du Comité Social et Economique (CSE) et au droit syndical signé le 3 juin 2019, à savoir :
l’exercice d'un mandat ne peut ni pénaliser ni favoriser l'évolution de carrière d'un salarié, ces derniers bénéficiant notamment des mêmes droits à la mobilité professionnelle ou géographique que les autres salariés ;
les salariés exerçant des responsabilités syndicales ont accès aux actions de formation professionnelle relevant du plan de développement des compétences de l'IRSN, au même titre et dans les mêmes conditions que les autres salariés ;
en cours de mandat, lors des entretiens obligatoires, tout représentant peut demander à bénéficier d'une action professionnelle pour maintenir ou renforcer son niveau de compétence professionnelle et de technicité et/ou acquérir de nouvelles connaissances en vue notamment d'une éventuelle réorientation, selon les procédures applicables à l'ensemble des salariés.

Au-delà de ces dispositions, tout salarié exerçant un mandat électif ou désignatif bénéficie de l’entretien de carrière tel que prévu par l’article III. B du présent chapitre. 

En complément, pour tout salarié exerçant un mandat électif ou désignatif, cet entretien carrière peut avoir lieu :
à l’initiative du responsable carrière, notamment lors de la deuxième année du dernier mandat successif mentionné à l’article L. 2314-33 alinéa 2 du Code du travail ;
à l’initiative du salarié concerné, à tout moment. 

Les parties sont convenues d’aborder la formation des salariés élus et mandatés dans le cadre négociation relative à la formation professionnelle, prévue par l’accord de méthode relatif à la GEPP au sein de l’IRSN signé le 14 février 2019.








































CHAPITRE 2. LES MODALITES D’ACCOMPAGNEMENT DE LA MOBILITE INTERNE INDIVIDUELLE OU RESULTANT D’UN PROJET DE CHANGEMENT



Favoriser la mobilité pour accroitre l’employabilité interne et enrichir les compétences de chacun nécessite la mise en œuvre de mesures d’accompagnement adaptées et incitatives. Aussi, les parties au présent accord souhaitent :
améliorer la lisibilité des mesures matérielles d’accompagnement et les simplifier pour en faciliter la mise en œuvre ;
adapter, dans un contexte budgétaire contraint, les mesures d’accompagnement aux besoins des salariés et de l’Institut, pour encourager les mouvements entre les sites présentant des opportunités de mobilité stratégiques ;
sécuriser la mobilité des salariés en levant certains freins à la mobilité ;
développer la mobilité de la Zone Sud vers la Zone Nord.

ACCOMPAGNEMENT DU SALARIE EFFECTUANT UNE MOBILITE

 Période d’adaptabilité
A la suite de toute mobilité professionnelle, le salarié bénéficie d’une période dite « d’adaptabilité », ayant pour objet d’assurer un suivi du salarié dans la prise de ses nouvelles fonctions. 
Ce suivi est assuré par le responsable carrière. 

Par ailleurs, durant cette période, tout salarié peut demander la mise en place d’un tutorat afin d’être accompagné par un tuteur dans sa découverte du métier et de l'environnement culturel et institutionnel dans lequel il devra évoluer, selon un plan d'actions individualisé.
Suivi de l’avancement des salariés ayant effectué une mobilité
A la suite de toute mobilité professionnelle d’un salarié, l’IRSN se fixe comme objectif de suivre les augmentations individuelles (AI) annuelles attribuées et ce au titre des deux exercices suivant ladite mobilité. Ce suivi est assuré en commission des carrières, selon les règles de la sélectivité et de la distributivité applicables au sein de l'Institut. Le cas échéant des mesures correctrices pourront être prises.

MODALITES MATERIELLES D'ACCOMPAGNEMENT DE LA MOBILITE INDIVIDUELLE

Mobilité dans le cadre d’un POVA
Les mesures d’accompagnement suivantes s’appliquent à toute mobilité d’un salarié intervenue dans le cadre d’un POVA. 

Socle applicable à toute mobilité géographique avec changement de bassin d’emploi

Les mesures d’accompagnement suivantes s’appliquent à toute mobilité d’un salarié intervenue dans le cadre d’un POVA, dès lors que la nouvelle affectation IRSN a lieu dans un autre bassin d’emploi. 


Aide au déménagement




Indemnisation des frais d’installation




Aide au logement




Aides aux locataires

Les mesures exposées ci-dessous sont exclusives les unes des autres mais peuvent éventuellement se succéder, sans que le bénéfice successif de ces mesures excède une durée maximale de trois ans.



Aides aux propriétaires

Les mesures exposées ci-dessous sont exclusives les unes des autres mais peuvent éventuellement se succéder, sans que le bénéfice successif de ces mesures excède une durée maximale de trois ans.



Aide à la recherche d’emploi pour le conjoint


Accompagnement complémentaire

Les mesures d’accompagnement suivantes s’appliquent à toute mobilité d’un salarié intervenue dans le cadre d’un POVA, dès lors que la nouvelle affectation répond à l’une des conditions décrites ci-dessous. 

Affectation depuis la Zone Sud vers la Zone Nord



Affectations intervenant entre Fontenay aux Roses et Le Vésinet


Autres

D’autres modalités matérielles spécifiques pourront être prévues explicitement au sein des POVA.


Mobilité en dehors de tout POVA

Les mobilités n’intervenant pas dans le cadre d’un POVA ne peuvent bénéficier des mesures prévues au présent article II.


MODALITES D'ACCOMPAGNEMENT DES MOBILITES RESULTANT D’UN PROJET DE CHANGEMENT
Les mutations de l'environnement de l'Institut, quelles que soient leurs natures (organisationnelle, technologique, économique...) sont susceptibles d'entraîner, voire de nécessiter, des transformations de l'Institut. Les projets de changement organisationnels qui en résultent sont issus de la stratégie de l'Institut.

Un des enjeux au cours des prochaines années sera d'anticiper et d'accompagner les changements nécessaires pour assurer l'atteinte des objectifs et la performance de l'Institut, dans le respect de chacun de ses salariés et du cadrage budgétaire imposé par les ministères de tutelles. 

Définition d’un projet de changement
Les parties conviennent que constitue un projet de changement, toute opération de changement organisationnel visant une adaptation aux évolutions de l'Institut susceptible d'avoir des incidences sur l'emploi, la nature des activités ou les compétences.
Modalités d’accompagnement des projets de changement
Correctement accompagnées ou négociées, les projets de changement doivent être pris en compte dans l'organisation et le fonctionnement des unités et donner l'opportunité aux salariés d'enrichir leur activité professionnelle voire de s'orienter vers d'autres métiers ou secteurs de l'Institut et d'élargir ainsi, à terme, leur domaine de compétences. A contrario, un projet de changement qui ne ferait pas l'objet d'un accompagnement adéquat n’est pas souhaitable et serait de nature à altérer la performance et la qualité de service de l'Institut, notamment dans le cadre de ses missions de service public.

C'est ainsi que les parties s'accordent sur la nécessité de se doter d'une méthodologie de conduite du volet « accompagnement du changement » dans les projets de changement d'organisation, permettant de sensibiliser l'ensemble des acteurs sur les conditions de réussite de leur mise en œuvre, dans le respect du dialogue social.

Ainsi, une charte méthodotogique d'accompagnement du changement dans le cadre de projets
collectifs sera élaborée sur la méthodologie à appliquer aux projets de changement.

Mesures matérielles d’accompagnement des mobilités géographiques 
Les modalités d'accompagnement géographiques définies ci-dessous constituent un socle commun applicables aux salariés concernés par un projet de changement.
En cas de projet de changement concernant au moins 10 salariés, la Direction et les organisations syndicales représentatives se réuniront afin d’envisager les éventuelles modalités d'accompagnement complémentaires dont seront susceptibles de bénéficier les salariés concernés par le dit projet de changement.

Aide au déménagement


Indemnisation des frais d’installation



Aide au logement



Aides aux locataires
Les mesures exposées ci-dessous sont exclusives les unes des autres mais peuvent éventuellement se succéder, sans que le bénéfice successif de ces mesures excède une durée maximale de trois ans.



Aides aux propriétaires

Les mesures exposées ci-dessous sont exclusives les unes des autres mais peuvent éventuellement se succéder, sans que le bénéfice successif de ces mesures excède une durée maximale de trois ans.


Mesures relatives à la rémunération


Aide au conjoint

L’institut a conscience que les mobilités sur un autre bassin d’emploi, impliquant un changement de résidence peuvent bouleverser la vie familiale et avoir des incidences sur la carrière professionnelle du conjoint, partenaire ou concubin.








CHAPITRE 3. DISPOSITIONS FINALES

DUREE DE L’ACCORD, REVISION ET SUIVI
Le présent accord est signé pour une durée indéterminée, il entrera en vigueur au lendemain de son dépôt à la Direction Régionale des Entreprises, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi (DIRECCTE).

Il peut faire l’objet de révision ou de dénonciation, dans le respect de la législation en vigueur.

En outre, les parties sont convenues qu’un point annuel relatif au suivi des indicateurs et des jalons définis au sein du présent accord sera réalisé, entre la Direction et les organisations syndicales représentatives au cours du premier semestre de l’année suivant la première année de mise en œuvre des jalons et indicateurs.

DEPOT ET PUBLICITE
Le présent accord sera notifié à I ‘ensemble des organisations syndicales représentatives dans l'lnstitut.

Le présent accord sera, à la diligence de la Direction de l'lnstitut, déposé à la DIRECCTE, ainsi qu'au greffe du Conseil de Prud'hommes de son lieu de conclusion.

En parallèle, en application de l'article L.2231-5 du Code du travail, une version ne comportant pas les noms et prénoms des négociateurs et des signataires sera déposée à la DIRECCTE, pour versement de l'accord dans la base de données nationale. ll est rappelé qu'après la conclusion de l'accord et dans le respect des dispositions légales, les parties peuvent convenir qu'une partie de l'accord ne fasse pas l'objet de cette publication.

Par ailleurs, l'accord sera publié sur le site intranet de l'lnstitut



Fait à Fontenay-aux-Roses, le 13 avril 2021