Accord Groupe du 7 mars 2019 relatif à LA 
GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES



Entre :

Les sociétés visées à l’article 1 constituant le Groupe casino au sens du présent accord, représenté par ………….., Directeur des Ressources Humaines France et par …………, Directeur des Relations et de l’Innovation Sociales, dûment mandaté à l’effet des présentes,

Ci-après désigné « la Direction » ou « le Groupe »,


D’une part,


Et :


Les Organisations Syndicales Représentatives au sein de l’ensemble des sociétés entrant dans le champ d’application du présent accord et représentées par les Délégués Syndicaux de Groupe dûment désignés et habilités suivants :

Pour la Fédération des Services CFDT, représentée par ……………… agissant en qualité de Délégué Syndical de Groupe ;

Pour le Syndicat CFE-CGC, représenté par …………………., agissant en qualité de Délégué Syndical de Groupe ;

Pour le Syndicat CGT, représenté par …………………………, agissant en qualité de Délégué Syndical de Groupe ;

Pour le SNTA-FO Casino, affilié à la FGTA-FO, représenté par ……………………, agissant en qualité de Déléguée Syndicale de Groupe ;

Pour l’UNSA Syndicat Autonome, représenté par ………………………  agissant en qualité de Délégué Syndical de Groupe ;


Ci-après désignés les « Organisations Syndicales »,

D’autre part,


Ci-après ensemble désignés les « Parties ».


IL A ETE CONVENU CE QUI SUIT



Préambule
La Direction et les Organisations Syndicales Représentatives  ont, de longue date, fréquemment affirmé leur volonté de favoriser  le développement des compétences des salariés, afin  de maintenir et renforcer leur employabilité, ainsi que d’accompagner  leur adaptation à l’évolution des métiers. 

Depuis de nombreuses années, le Groupe a su s’adapter à son environnement organisationnel et concurrentiel, en s’appuyant notamment sur  la diversité des compétences et des parcours professionnels de ses salariés. 

Afin de renforcer les accords et les dispositifs déjà existants, tout en répondant aux besoins du Groupe, un premier accord de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC) a été signé le 11 décembre 2008. Cet accord a, par la suite, fait l’objet d’un avenant signé le 10 mai 2013 et a été, en outre, complété par les accords Groupe successifs sur la formation professionnelle.

La Direction et les Organisations Syndicales Représentatives ont, alors, convenu de regrouper, dans un seul accord, les sujets relatifs à la formation et à la GPEC, afin de mieux articuler l’ensemble des dispositifs concourant au maintien et au développement de l’employabilité et des compétences.

Dès lors, le 25 janvier 2017, un nouvel accord GPEC a été signé, prévoyant l’ensemble des mesures relatives à la mobilisation de la formation professionnelle au service du développement de l’employabilité des salariés du Groupe Casino. 

Bien que cet accord soit valable jusqu’au 31 décembre 2019, la Direction et les Organisations Syndicales Représentatives ont souhaité initier, dès à présent, les discussions, sans attendre l’arrivée à échéance  de cet accord, en vue de rendre le dispositif plus opérationnel et permettre à chaque acteur de l’entreprise de s’approprier le sujet. 

En effet, dans un contexte d’accélération des transformations dans le secteur de la grande distribution, les Parties sont convaincues de la nécessité de placer la GPEC au cœur de la stratégie Ressources Humaines du Groupe afin de mieux les anticiper. 

A cet égard, la faculté, pour le Groupe,  de disposer des compétences en cohérence avec sa stratégie constitue un enjeu majeur pour continuer à se développer, mais également pour améliorer sa compétitivité et opérer les transformations nécessaires à la continuité de ses activités. 

La GPEC  doit, à cet égard, permettre d’identifier  les écarts quantitatifs et qualitatifs entre ses ressources actuelles et les besoins de l’entreprise afin de définir des plans d’actions RH efficients, s’appuyant sur l’ensemble des leviers qui peuvent être mobilisés, notamment, en termes de formation, de mobilité, de transfert de compétences et de passerelles professionnelles. 

Par ailleurs, en tant qu’acteur engagé et responsable, le Groupe considère qu’il est également important de donner, à chaque salarié, les moyens de gérer sa carrière professionnelle, de développer ses compétences et son employabilité, de favoriser sa mobilité professionnelle et géographique en lien avec ses projets professionnels.

Afin de dynamiser la politique de GPEC et d’améliorer son efficacité opérationnelle, les Parties conviennent de :
Développer durablement une culture de GPEC auprès de l’ensemble des acteurs du Groupe ; 
Partager les informations sur la stratégie du Groupe, afin d’anticiper les évolutions à venir ; 
Mettre le salarié au cœur du dispositif de développement des compétences ;
Concevoir et diffuser des outils de GPEC opérationnels, pertinents et efficaces.

Les Parties souhaitent, aussi, réaffirmer leur attachement à l’attention portée par le Groupe à la préservation de l’emploi de ses salariés, au-delà des évolutions économiques, industrielles et organisationnelles nécessaires à l’adaptation permanente de ses activités pour répondre  aux besoins et attentes de nos clients. Cette attention, qui est au cœur de la tradition d’innovation sociale du Groupe Casino, a notamment conduit à la signature, le 14 novembre 2018, d’un  accord sur la démarche d’anticipation et d’accompagnement des évolutions et des transformations.

Cet attachement se traduit, dans le présent accord, par un  ensemble de mesures de maintien et de développement de l’employabilité des salariés du Groupe Casino, ainsi que de dispositifs favorisant la mobilité géographique et/ou professionnelle destinés à encourager l’évolution professionnelle des salariés, mais également, pour ceux dont le métier serait concerné par une transformation importante, à préserver leur emploi. 

Les Parties se sont rencontrées pour négocier le présent accord lors de réunions qui se sont tenues les 31 octobre, 11 décembre 2018, 22 janvier ainsi que le 13 février 2019. Les dispositions  du présent accord ont été largement inspirées et discutées lors de deux ateliers de travail paritaires qui se sont tenus les 7 novembre et 6 décembre 2018.

Dans un souci de cohérence et d’harmonisation, les dispositions du présent accord se substituent de plein droit aux pratiques, usages et clauses des accords collectifs Groupe antérieurs ayant le même objet. Les dispositions prévues dans le présent accord ne pourront pas se cumuler avec celles qui pourraient résulter de nouvelles dispositions légales, réglementaires ou conventionnelles au niveau de la branche notamment. Le cas échéant, les Parties se réuniront pour envisager les modifications rendues nécessaires par l’adoption de nouveaux textes de cette nature.
Cadre juridique de l’accord
Article 1.1 Champ d’application

Le présent accord s’applique aux sociétés suivantes :
Aloedis
AMC
Casino Guichard-Perrachon
Casino Restauration
Casino Restauration Rapide
Casino Services
C Chez Vous
Distribution Casino France
Easydis
Green Yellow
Green Yellow B2C
Green Yellow Effenergie Réunion
Green Yellow vente d’énergie
Holding de gestion de Projets Energétiques 1 (HGPE 1)
IGC Services
IGC Promotion
MaxIt
Olenydis
Restauration Collective Casino (R2C)
Saint Once
Serca
Sudéco

Bénéficient du présent accord, l’ensemble des salariés du Groupe Casino tel que défini ci-dessus, quelle que soit leur catégorie professionnelle. 



Article 1.2 Objet de l’accord 
Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions de  l’article L. 2242-20 du Code du travail, relatif aux  négociations sur la gestion des emplois et des parcours professionnels, et sur la mixité des métiers, ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de leur être associées, en particulier en matière de formation, de compte personnel de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences.

Par ailleurs, la négociation porte également sur les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de développement des compétences, en particulier les catégories de salariés et d'emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pendant la période de validité de l'accord ainsi que le fonctionnement du compte personnel de formation.

La GPEC doit permettre aux salariés d’appréhender les emplois susceptibles d’évoluer dans les années à venir et d’anticiper les évolutions en terme de compétences en résultant et, au Groupe, d’accompagner ces évolutions professionnelles. 

S’agissant des autres thèmes de la négociation, d’ores et déjà couverts par d'autres accords conclus au sein du Groupe, il convient de se reporter aux politiques et mesures régulièrement mises en place par le Groupe, dont les plus récentes sont rappelées dans le tableau ci-après.



Impulser un nouvel élan à la démarche GPEC, déjà initiée au sein du Groupe
Article 2.1 Redonner du sens aux acteurs impliqués dans la démarche GPEC

2.1.A. Les acteurs essentiels à impliquer dans la démarche GPEC
Le succès d’une politique GPEC n’a de sens que si l’ensemble des  acteurs sont parfaitement engagés dans la démarche, et se sont appropriés les enjeux. C’est la raison pour laquelle les Parties conviennent qu’il est nécessaire de rappeler, dans le présent accord, l’ensemble des acteurs de la GPEC et le rôle de chacun pour mener à bien le déploiement de la démarche.
La direction générale de l’entreprise
La direction générale, représentée notamment par les membres du COMEX, les membres du CODIR, les directeurs opérationnels, les directeurs de site, construit et partage la vision stratégique, qu’elle décline dans ses orientations stratégiques. 
La communication sur la vision stratégique du Groupe permet d’anticiper et de traiter en amont l’impact des évolutions à venir sur les emplois. 
Les Parties s’accordent sur la difficulté qu’il y aurait à déployer une GPEC efficiente, sans communication claire de la stratégie par la direction générale.
Les instances représentatives du personnel
Les représentants du personnel participent activement à l’élaboration de l’accord et à son  bon déploiement, à travers la communication auprès des salariés notamment. Ils sont informés et impliqués dans les réflexions pour accompagner la GPEC. A cet égard, ils sont force de proposition et suivent le bon déploiement de l’accord GPEC et des plans d’actions qui en découlent, y compris sur les aspects concernant la santé et la sécurité au travail.
La direction des ressources humaines
La DRH joue un rôle clé dans l’élaboration de la politique GPEC, étant associée à la politique générale de l’entreprise. Elle pilote la mise en œuvre du projet GPEC et accompagne les équipes RH dans la conception et l’élaboration des méthodes et outils mis à disposition. 
Les RH de proximité
Les RH de proximité déploient la politique GPEC et les outils pour réussir l’anticipation des besoins en compétences. Ils remontent les difficultés d’application de l’accord et les attentes non satisfaites. Ils accompagnent à la fois les managers et les salariés dans les évolutions d’emplois et de compétences attendues sur les postes de travail. 
Les managers 
Les managers sont au cœur de la politique GPEC, leur contribution et leur implication sont indispensables pour une GPEC optimale. Ils ont une mission essentielle : impulser, anticiper et accompagner les salariés de leur équipe dans la démarche GPEC. 
Ils sont associés aux analyses portant sur les emplois, l’évolution des métiers, à l’élaboration et au suivi des plans d’actions permettant d’anticiper les formations et d’accompagner le changement. 
Ils mènent de manière qualitatives les entretiens annuels, et en particulier le suivi des entretiens professionnels, en vue de pouvoir s’appuyer sur les échanges avec le salarié et de l’accompagner dans les besoins et/ou souhaits d’évolutions. Ils assurent un retour sur les demandes d’accompagnement.
	


Les salariés
Ils sont informés des enjeux économiques, organisationnels et sociaux à venir, et des conséquences nécessaires sur l’évolution des métiers et des compétences. 
Ils sont acteurs de leur carrière professionnelle et ont accès aux dispositifs existants (cartographie des métiers, support de préparation des entretiens annuels, référentiel de compétences, bourse à l’emploi …)
Le Pôle mobilité et carrière du CSP recrutement
Il a un rôle d’information et d’accompagnement des  salariés sur les évolutions de carrières et/ou professionnelles possibles au sein du Groupe. Pour ce faire, il a connaissance de l’ensemble des postes disponibles et s’appuie sur les outils existants, pour apprécier les opportunités en fonction du profil des salariés rencontrés. 
Il est en capacité d’actionner son vivier de salariés, qui souhaitent évoluer au sein du Groupe en fonction des postes ouverts. Ainsi les salariés pourront proposer leur candidature dans le cas où un poste vacant pourrait correspondre à leurs attentes.
Il est force de proposition sur les formations existantes permettant au salarié qui le souhaite d’évoluer professionnellement. 
Il assure le lien entre les acteurs (manager, RH, salariés) afin de faciliter les mobilités. 
Il prépare  le bilan des actions réalisées qui sera présenté  aux représentants du personnel.
La médecine du travail 
Elle a connaissance des projets susceptibles d’introduire des changements très importants pour les salariés. 
Elle accompagne individuellement les salariés qui la sollicitent en cas de besoin sur des problématiques psychologiques ou physiques et fait des préconisations sur les nouveaux projets et postes accessibles, permettant ainsi en interne de prendre en compte la situation du salarié.
A titre d’exemple, dans le cas d’un changement de concept, tel que l’implantation des corners Cdiscount, la médecine du travail a pu être sollicitée. 
La direction des relations et de l’innovation sociales Groupe
Elle doit préparer la communication sur le présent accord pour les équipes RH, notamment en rédigeant un support de communication à l’attention des salariés. Elle prépare également un support d’information et de sensibilisation à destination des managers en vue de leur rappeler leur rôle dans la démarche GPEC et l’enjeu de leur implication.  
Le Président d’instance
Une fois par an, chaque Président d’Instances Représentatives du Personnel des Sociétés du Groupe (Comité d’entreprise, Comité Central d’entreprise, Comité Social et Economique, Comité Social et Economique Central) présente un bilan de la GPEC sur le périmètre de l’instance. Ce bilan comportera notamment le nombre d’entretiens annuels réalisés au cours de la période (pour rappel, du 1er janvier au 30 avril) ainsi que le bilan d’activité du Pôle mobilité et carrière du CSP recrutement.

Les Parties au présent accord sont convaincues que l’action coordonnée, proactive et l’engagement de tous les acteurs seront les clés de la réussite de la démarche GPEC et qu’il est nécessaire de disposer d’une vision complète des acteurs telle que représentée dans l’annexe 2. 
2.1.B. Les actions à engager pour sensibiliser les acteurs à l’importance de leur rôle
Les Parties au présent accord conviennent qu’il est essentiel de déployer des actions de communication sur la GPEC  afin de sensibiliser  les salariés et les rendre acteurs de la GPEC. 
Pour ce faire, plusieurs actions seront réalisées :
Diffusion d’une vidéo pour impulser la démarche GPEC
A l’occasion de la signature de l’accord, une vidéo sera réalisée et diffusée, afin de sensibiliser les différents acteurs impliqués et, tout particulièrement, les salariés et les managers, sur la  volonté du Groupe de promouvoir la démarche GPEC et sur l’intérêt commun à s’approprier le sujet.
Communication d’un support de pilotage GPEC
Il sera communiqué, à chaque manager, les outils et supports de la GPEC et, notamment, un guide d’utilisation rédigé de manière simple et claire permettant à chacun de trouver l’information rapidement.
Déploiement d’une campagne de communication GPEC
Cette campagne de communication permettra à chaque salarié d’être informé et de favoriser la prise de conscience de l’intérêt de la GPEC. Dans cette campagne, il sera mis en lumière des exemples concrets de transition professionnelle avec des phrases d’accroches susceptibles de mobiliser les salariés et de les inciter à devenir acteurs de leur carrière professionnelle. 
Dans le cadre de cette communication, seront notamment proposés des tutoriels, permettant de faciliter l’appropriation de la démarche GPEC et d’aider les utilisateurs à la mettre en œuvre de manière simple et opérationnelle.
A noter qu’une information sur la démarche GPEC sera mise à disposition de chaque nouvel embauché lors de la phase d’intégration.
 Réunions d’information
Au sein de chaque Société du Groupe, la DRH organisera des réunions d’information à l’attention des managers pour les informer, les sensibiliser sur  la GPEC et sur l’intérêt de la démarche. Dans ces réunions seront, notamment, abordés les points suivants :
Définition de la GPEC et termes fréquemment utilisés (compétence, référentiel…) ;
Présentation de notre politique GPEC (historique, mesures de l’accord) ;
Utilité de la GPEC dans leur quotidien (présentation d’exemples concrets) ;
Accompagnement dans l’utilisation des outils mis à disposition (référentiels de compétences, grilles d’évaluation, entretien annuels …) ;
Mise en pratique des entretiens annuels.
Les RRH seront les ambassadeurs de la politique GPEC auprès des salariés.
Déploiement de  formations en e-learning
Des formations en e-learning seront disponibles à l’attention des managers afin de les accompagner pour mener à bien et de manière qualitative les entretiens annuels de leurs salariés, et en particulier l’entretien professionnel. Cette formation pourra être complétée par une mise en pratique avec les RH. 
Ces  actions ont pour objectif de responsabiliser et de rendre acteur chacune des parties prenantes de la GPEC. 

2.1.C. Les acteurs conventionnels de suivi de la démarche GPEC : les observatoires
Les Parties au présent accord conviennent de ce que l’anticipation de l’évolution des emplois et des compétences en lien avec les besoins du Groupe, ainsi que l’accompagnement des projets de transformation sont des éléments essentiels pour une démarche efficace de la GPEC. C’est dans cette optique que les Observatoires des Métiers et de l’Emploi au sein des Sociétés du Groupe, ainsi que l’Observatoire GPEC Groupe ont été mis en place. 





2.1.C.1. Les Observatoires des Métiers et de l’Emploi au sein des Sociétés du Groupe

Rôle 
L’Observatoire des Métiers et de l’Emploi est une instance paritaire, un lieu de dialogue et d’échanges, dans le cadre de laquelle sont abordés les évolutions des emplois et des compétences liées à la stratégie du Groupe et de l’entreprise et/ou à l’accompagnement des projets de transformation. A cet effet,  il sera  présenté, sur chaque périmètre, un travail d’analyse et d’anticipation basé sur l’examen combiné : 
Des tendances notoires d’évolution du secteur d’activité au sein duquel l’entreprise / la BU  évolue ; 
De l’analyse des conséquences sur les besoins en termes d’emplois et de compétences de leurs orientations stratégiques découlant de ces évolutions ; 
Des caractéristiques RH (pyramide des âges, répartition des compétences …) ;
Des actions menées pour diminuer les écarts constatés entre les ressources actuelles et les besoins à venir, notamment en termes de compétences. 
Il s’agit d’une instance conventionnelle qui permet aux organisations syndicales d’être force de proposition dans la démarche GPEC mais qui ne se substitue pas aux instances représentatives du personnel au sein de chaque société du Groupe.
Composition
Un Observatoire des Métiers et de l’Emploi est créé pour chaque Société du Groupe. S’agissant de la société Distribution Casino France, un Observatoire est mis en place pour les BU suivantes :

- HM-SM-Proximité ;
- la Direction des Approvisionnements ;
- la Direction des Systèmes d’Information.

Pour les sociétés dont l’effectif est inférieur à 300 salariés, le rôle de l’observatoire des Métiers et de l’Emploi est rempli par le Comité Social et Economique d’Entreprise et / ou le Comité Social et Economique Central. 
Cet Observatoire est composé de représentants de la Direction de la ou des entités/BU couvertes, ainsi que d’une délégation de chacune des organisations syndicales représentatives au niveau du Groupe, composée de 3 (trois) représentants, dont le Délégué Syndical ou le Délégué Syndical Central de l’organisation syndicale lorsqu’elle en a désigné un dans le périmètre de l’Observatoire.
De façon privilégiée, les délégations des organisations syndicales représentatives auprès de l’Observatoire des Métiers et de l’Emploi devront être composées de membres du Comité Social et Economique d’entreprise et / ou du Comité Social et Economique Central, pour faciliter la continuité et la cohérence de la réflexion avec des interlocuteurs qui détiendront le même niveau d’information.
Fonctionnement
L’Observatoire des Métiers et de l’Emploi se réunit chaque semestre, la première réunion devant se tenir dans un délai de 2 (deux) mois maximum après  la consultation annuelle sur les orientations stratégiques. 
Au cours de cette réunion, la Direction présente et met en perspective les orientations stratégiques au regard des éléments d’analyse prospectifs externes (perspectives économiques, évolutions des habitudes de consommation, positionnement de la concurrence…) et internes (pyramide des âges, répartition géographique, compétences au regard des besoins…). 
Sur la base de cette analyse partagée, chaque Observatoire procède à l’étude de la situation de l’emploi et des compétences au sein du périmètre qu’il couvre. 
A l’issue de cette étude, les membres de l’Observatoire auront identifié :
d’une part, les métiers ou filières métiers peu susceptibles d’évolutions importantes et/ou d’évolutions à court terme de leurs structures/compétences ;

et, d’autre part, les métiers ou filières métiers devant faire l’objet d’une attention particulière au regard des évolutions probables de leurs structures/compétences. De la même façon, pour les Sociétés du Groupe multi-sites ou multi-établissements, l’Observatoire doit procéder à cette analyse par site/établissement. 

Une seconde réunion de l’Observatoire des Métiers et de l’Emploi se tient au cours du second semestre, après la consultation annuelle sur la politique sociale (dans le cas où celle-ci n’aurait pas été réalisée concomitamment à celle sur les orientations stratégiques). 
Cette seconde réunion périodique est consacrée à l’information sur les plans d’actions mis en place sur les métiers ou filières métiers faisant l’objet d’une attention particulière. C’est un moment privilégié avec les participants de l’Observatoire et la Direction, pour être force de propositions en termes d’actions et d’amélioration des parcours professionnels en fonction de l’évolution prévisible des métiers.
Afin de transmettre à l’Observatoire des métiers et de l’emploi, des informations homogènes, précises et utiles, les Parties ont convenu de définir une méthodologie commune figurant en annexe 3 au présent accord.  

2.1.C.2. L’Observatoire de la GPEC Groupe

Rôle 
L’Observatoire de la GPEC Groupe assure la consolidation des analyses effectuées par les Observatoires des Métiers et de l’Emploi des sociétés/BU, afin d’assurer la cohérence de la politique de GPEC déployée dans  les Sociétés du Groupe Casino, sur la base des informations remontées par chacune d’elles.

Il permet également d’assurer un partage d’informations sur les bonnes pratiques et d’identifier les opportunités de mise en œuvre de passerelles transverses, le cas échéant.

En particulier, les missions de l’Observatoire de la GPEC Groupe sont les suivantes :

Effectuer une veille sur les évolutions technologiques ;
Identifier et signaler les éventuels impacts des évolutions technologiques sur les métiers ;
Analyser, échanger et apporter une vision globale sur les évolutions prévisibles des principaux métiers du Groupe, actuels et à venir, ainsi que sur les évolutions des besoins en compétences ;
Identifier les passerelles possibles entre les différents métiers du Groupe et préconiser la mise en œuvre des synergies entre les entités ;
Etre force de propositions en termes de formation et d’amélioration des parcours professionnels en fonction de  l’évolution prévisible des métiers.

Composition 
L’Observatoire de la GPEC Groupe est créé dans le périmètre de l’accord.

Il est composé de représentants de la Direction, de représentants RH du management opérationnel des Sociétés du Groupe, ainsi que d’une délégation par organisation syndicale représentative au niveau du Groupe, composée chacune de 4 (quatre) représentants dont le Délégué Syndical Groupe ou le Délégué Syndical Groupe Adjoint.  

De façon privilégiée, les délégations des organisations syndicales représentatives devront être composées de membres des observatoires des Sociétés du Groupe pour faciliter la continuité et la cohérence de la réflexion avec des interlocuteurs qui détiendront le même niveau d’information.


Fonctionnement
L’Observatoire de la GPEC Groupe se réunit une fois par an, après la tenue de la première réunion des Observatoires des Métiers et de l’Emploi.

Les Parties reconnaissent que le partage d’informations et la réflexion nécessaires aux travaux des instances de la GPEC, à savoir l’Observatoire des Métiers et de l’Emploi et l’Observatoire de la GPEC Groupe (dès lors qu’ils n’ont pas la nature de projet précis) ne se substituent pas aux prérogatives des instances représentatives du personnel de chacune des Sociétés du Groupe ni ne constituent une entrave à leur fonctionnement. De même, les Parties conviennent expressément que ces échanges prospectifs, qui sont en lien avec la stratégie de l’entreprise mais qui se situent en amont de toute décision opérationnelle, constituent des informations confidentielles par nature.
Le calendrier annuel de la GPEC figure en annexe 4 au présent accord.
Article 2.2 : Favoriser une appropriation de la démarche et des outils GPEC via une approche pédagogique 
2.2.A. Appropriation des outils collectifs de la GPEC

2.2.A.1. La cartographie des métiers
Afin de pouvoir disposer d’une vision globale des métiers, une cartographie a été élaborée pour chacune des Sociétés du Groupe. 

Cette cartographie doit permettre d’identifier :
Les emplois-types existants au sein du Groupe ;
Les filières métiers employant le plus grand nombre de salariés et ce, au niveau de chaque branche et de chaque Société du Groupe. 

Il convient d’entendre par filière métier, un regroupement d’emplois-types. 

Les emplois-types correspondent aux métiers les plus représentatifs, comportant des exigences professionnelles et des compétences requises de même nature et  communs à plusieurs branches / Sociétés. 

Par compétences, il est entendu savoirs (connaissances), savoir-faire (compétences techniques) et savoir-être (compétences relationnelles, comportements professionnels). 

Un lexique du vocabulaire de la GPEC, figure en annexe 5 du présent accord.

A date, dix-sept filières métiers ont été identifiées :

Filière Commerciale
Filière Métiers de bouche
Filière Logistique / Supply Chain
Filière Administratif
Filière Entretien/Sécurité/Maintenance
Filière DAF
Filière Achats
Filière Qualité
Filière Informatique 
Filière Métiers Produits
Filière Ressources Humaines / Formation
Filière Juridique
Filière Communication
Filière Marketing
Filière Expansion / Développement
Filière Concept / Travaux
Filière Immobilière


Ces filières et les fiches emplois et compétences correspondantes (cf article 2.2.A.3) feront l’objet d’une actualisation par la Direction, notamment pour intégrer les métiers émergeants en lien avec le digital et la gestion des données.
Toute actualisation fera l’objet d’une communication au cours d’une réunion de l’Observatoire de la GPEC Groupe, afin d’associer les partenaires sociaux. 
Afin de donner davantage de  visibilité aux salariés sur les  métiers existants au sein du Groupe, les Parties conviennent de dynamiser et de marketer cette cartographie, ainsi que de la diffuser plus largement, sur l’ensemble des sites.
2.2.A.2. Le référentiel de compétences
Le référentiel de compétences répertorie l’ensemble des compétences communes aux Sociétés du Groupe. 

Ce référentiel est organisé en quatre grandes familles de compétences : les compétences Techniques, les compétences Managériales, les compétences Relationnelles et le Socle de compétences. Chaque famille de compétences est organisée en blocs qui comportent, chacun, plusieurs compétences.  

Les Parties au présent accord souhaitent faire du référentiel de compétences, un outil de pilotage pour les RH et les managers notamment pour :
Evaluer, lors de l’entretien annuel d’évaluation, les compétences acquises par le salarié ;
Apprécier, lors de l’entretien professionnel, les compétences à acquérir par le salarié ayant un souhait d’évolution. 

Cet outil sert également de support aux CSP Formation et Recrutement pour : 
Concevoir de nouveaux programmes de formations ;
Faire évoluer les actions de formation existantes en adéquation avec les besoins ;
Rédiger des offres d’emploi précisant les compétences attendues ;
Mener à bien les entretiens de pré-qualification.

Dès lors, les Parties conviennent de mettre en place un guide d’utilisation du référentiel de compétences, afin d’en faciliter l’utilisation et la rendre plus efficace ; ce guide figure en annexe 6 du présent accord. 

Par ailleurs, afin de mesurer le niveau attendu de compétences sur un poste donné, les Parties conviennent d’intégrer, dans le référentiel de compétences, des « degrés de compétences » (annexe 7 du présent accord). 

 Le vocabulaire de l’échelle de mesure, ainsi que sa définition est la suivante :
Notion : Il s’agit de la compétence minimum requise pour une mise en œuvre simple et / ou occasionnelle ;
Autonomie : Il s’agit de la compétence générale pouvant être appliquée à des situations courantes et définies ;
Maîtrise : Il s’agit d’une compétence approfondie permettant de traiter des situations pointues et / ou inhabituelles ;
Expertise : Il s’agit d’une compétence reconnue, à laquelle on se réfère dans le domaine considéré.
	
2.2.A.3. Les fiches Emploi et Compétences

Le recensement des emplois-types au sein du Groupe a permis l’élaboration de la cartographie des métiers. Pour chaque emploi-type, une fiche Emploi et Compétences type a été créée. Ces fiches seront régulièrement mises à jour par la Direction en lien avec le référentiel des compétences.

La structure de ces fiches est identique pour l’ensemble des Sociétés du Groupe afin d’en faciliter l’utilisation, avec  notamment les informations suivantes :

Nom de la Société ou de la BU/Branche ;
Filière métier d’appartenance ;
Principales missions du poste ;
Principales compétences requises pour le poste ;
Environnement du poste.

Les fiches Emploi et Compétences, qui sont établies et mises à jour par les sociétés du Groupe sous la supervision des Directions des Ressources Humaines, permettent notamment :

Au salarié, de pouvoir étudier la possibilité pour lui d’évoluer vers un autre emploi et, dans ce cas, d’identifier les compétences à développer / à acquérir avec le support de son responsable RH ;

A la hiérarchie d’identifier, en cas de besoin, les catégories d’emplois les plus proches ou les plus pertinentes à activer, ou les catégories vers lesquelles orienter les salariés souhaitant une évolution professionnelle ;

Aux opérationnels, aux Ressources Humaines, aux responsables de la formation, ainsi qu’aux instances de la GPEC, d’identifier les besoins prioritaires en matière de développement des compétences.

Ces fiches Emploi et Compétences sont accessibles sur CASWEB (intranet CASINO) dans la rubrique « bourse de l’emploi ».


2.2.A.3.  Le plan de développement des compétences

Les engagements au titre de la formation
Depuis 2015, l’obligation de former et de professionnaliser les salariés s’est substituée à l’obligation de financement de la formation professionnelle. Dorénavant, les entreprises sont soumises au paiement d’une contribution unique, qui varie selon leur taille, pour financer les actions mutualisées. Dans le même temps, la loi laisse chaque entreprise de plus de 300 salariés libre de déterminer sans minimum, le montant de son budget formation permettant de répondre à ses besoins en termes de compétences et de professionnalisation de ses salariés.

Pour sa part,  au regard de sa démarche constante de formation et de professionnalisation de ses salariés, le Groupe Casino prend l’engagement de maintenir, sur la durée du présent accord, une enveloppe financière au moins égale à 0,6 % de sa masse salariale, pour garantir sa capacité à mettre en œuvre les actions de  formation professionnelle. 

Cette enveloppe financière s’apprécie sur l’ensemble du Groupe et vient s’ajouter aux obligations légales existantes à la date de signature du présent accord (dont le total cumulé représente 1% de la masse salariale). Toute  évolution de la réglementation conduisant à une augmentation du montant global du budget formation au-delà de cet engagement de 0,6%, aurait pour effet de libérer le Groupe de celui-ci. 


Les grandes orientations de la formation
Les orientations de la formation professionnelle sont définies en cohérence avec les axes stratégiques des Sociétés  du Groupe en tenant compte des éléments de diagnostic relevés dans le cadre des réunions des  Observatoires des Métiers et de l’Emploi. 

Les Parties conviennent qu’il revient aux instances représentatives du personnel concernées, au sein de chaque Société du Groupe Casino, d’être consultées annuellement sur les orientations spécifiques de la formation au regard de ses  orientations stratégiques.

Dans le respect de ce principe, les actions des plans de développement des compétences des Sociétés du Groupe  seront consacrées, en priorité :
A l’anticipation et à l’adaptation des salariés aux évolutions des emplois et des compétences ;
A l’accompagnement des projets de transformation ayant un impact significatif sur les emplois et les compétences. 

Indépendamment de ces orientations, par nature évolutives, les Parties conviennent que le plan de développement des compétences doit concerner, en priorité, les compétences clés techniques, commerciales et managériales relevant du cœur de métier de chacune de nos activités. Ces compétences clés sont identifiées annuellement dans le cadre des travaux des  Observatoires des Métiers et de l’Emploi.
Concernant les projets individuels de formation, le Groupe Casino s’engage à traiter de façon prioritaire les projets individuels des salariés, d’évolution au sein de leur filière métier ou dans le cadre de mobilité transverse, tels que décrit dans les articles 3.1.A et 3.1.B ci-après.
En complément,  lors de l’élaboration et de la mise en œuvre du  plan de développement des compétences, une attention particulière devra être apportée aux :

Salariées qui reviennent de congé de maternité ; 
Salariés de retour de congé parental d’éducation à temps plein d’une durée supérieure à un an ;
Salariés qui terminent des mandats représentatifs ;
Salariés de retour de longue maladie ;
Salariés en situation de handicap ;
Salariés à temps partiel.

Par ailleurs, les actions de formation prévues dans les plans de développement des compétences doivent nécessairement être le reflet des engagements pris dans le cadre des autres accords Groupe et, notamment, dans l’accord  relatif à la Santé au Travail du 12 décembre 2016, dans l’accord relatif  à la Transmission des Savoirs du 12 décembre 2016, ainsi que dans l’accord  sur l’Emploi des salariés en situation de handicap du 6 décembre 2016.

Les actions de formation comprises dans le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences présente les dispositifs (actions de formation, bilans de compétences, validation des acquis de l’expérience) décidés et mis en œuvre par la Société  pour répondre :

A l’évolution des besoins en termes d’emploi et de compétences au sein de la société ou de la BU à laquelle appartient le  salarié ou d’une autre Société ou BU du Groupe ;
Aux attentes des salariés en termes d’évolution professionnelle et d’employabilité ;
A l’évolution des organisations ;
A ses obligations légales et/ou réglementaires (y compris, notamment, les formations obligatoires en matière de santé, sécurité et prévention). 

Les actions de formation sont des formations réalisées selon un programme préétabli qui, en fonction d'objectifs déterminés, précise le niveau de connaissances préalables requis pour suivre la formation, les moyens pédagogiques, techniques et d'encadrement mis en œuvre, ainsi que les moyens permettant de suivre sa réalisation  et d'en apprécier les résultats.

Peuvent notamment être incluses dans le plan de développement des compétences, les actions de formation suivantes : 

Actions de formation interne (ou actions de formation terrain)
Il s’agit des actions de formations dispensées par un salarié au bénéfice d’un autre salarié au sein de la même Société ou transverses à plusieurs Sociétés du Groupe Casino.

Actions de formation intégrée
Il s’agit des actions de formations réalisées en situation « de production », c’est-à-dire celles qui ont besoin d’être « vécues » et/ou « évaluées » en situation professionnelle par le bénéficiaire.

 Actions de formation ouvertes et/ou à distance (FOAD)
Il s’agit de modules de formation en ligne qui guident pas-à-pas le bénéficiaire et l’amènent à travailler en autonomie. Le déroulé pédagogique des FOAD est rythmé par le programme informatique du module de formation et/ou par un formateur à distance. 

Actions de formation en présentiel
Les actions de formation en présentiel englobent les actions réalisées dans une salle de formation, où le formateur se trouve en situation de face-à-face pédagogique avec l’apprenant.

Actions de formation mixtes
Il s’agit des actions de formation dont la construction pédagogique est basée sur l’alternance entre FOAD et une action de formation en présentiel.


Actions de formations réalisées en inter-entreprises
Les actions de formations réalisées en inter-entreprises, aussi appelées « formations inter », ne concernent qu’un seul salarié de la Société. Ce mode pédagogique est habituellement utilisé par les organismes de formation qui regroupent sur un sujet donné, des stagiaires provenant d’entreprises différentes.

Actions de formation réalisées en intra-entreprise.
Les actions de formations réalisées en intra-entreprise, aussi appelées « formations intra », sont les formations assurées par un organisme de formation sur un sujet donné au bénéfice exclusif des salariés d’une seule entreprise.

L’élaboration et la mise en œuvre  du plan de développement des compétences
Afin de répondre à sa vocation, qui est d’accompagner le déploiement des orientations stratégiques et de la politique sociale de l’entreprise, le plan de développement des compétences doit être construit en veillant à respecter et à articuler les principes et étapes suivants : 
L’identification des besoins collectifs

Il s’agit de recenser les besoins en compétences des salariés en lien avec :
Les projets en cours ou à venir ;
Les éventuels engagements inscrits dans les autres accords collectifs Groupe et accords d’entreprise (accord Groupe relatif à la Santé au travail du 12 décembre 2016, accord Groupe sur l’emploi des salariés en situation de handicap du 6 décembre 2016, accord d’entreprise sur la  négociation annuelle obligatoire…) ;
L’évolution propre des Métiers.

L’identification des besoins décentralisés

Il s’agit de recenser les besoins en compétences des salariés en lien avec :
Les enjeux spécifiques à un site ;
Les demandes individuelles de formation ;
Les projets d’évolution professionnelle des salariés.

La priorisation

Il s’agit de définir l’ordre de priorité des formations au regard :
Des orientations stratégiques de la Société ;
Des adaptations des emplois ;
De la consolidation des besoins individuels en termes de compétences ;
De l’identification des actions de formation ;
De la distinction, dans le plan de développement des compétences, entre les actions d’adaptation et de maintien dans l’emploi et les actions de développement des compétences.

La budgétisation

Identification des populations et de l’effectif concernés ;
Identification du nombre de sessions (en inter et en intra) ;
Anticipation des sources de financement ;
Détermination des frais pédagogiques, des frais de salaires, des frais annexes…



L’élaboration du cahier des charges des actions de formation, qui doit indiquer :

La finalité de chaque action de formation ;
Les objectifs de compétences ;
Les indicateurs ;
Les délais et la localisation ;
Les modalités de réalisation ; 
Les critères de sélections des formateurs ;
L les modalités pédagogiques (e-learning, études de cas, exercices,…).

La communication

Information et consultation des instances représentatives du personnel de la Société ;
Information et communication auprès des salariés concernés, et plus particulièrement auprès de ceux ayant exprimé un souhait ou un besoin de formation.

La mise en œuvre

Calendrier de mise en œuvre du plan de développement des compétences ;
Suivi des indicateurs et des statistiques.

L’évaluation

Choix de l’évaluation des acquis (à chaud, en situation de travail, différé,…).
Favoriser et accompagner les projets professionnels individuels des salariés
Article 3.1 La gestion des projets individuels d’évolution des compétences
Prendre en compte et répondre aux besoins et aux aspirations d’évolution professionnelle des salariés en termes de compétences et d’employabilité, constitue également un enjeu important pour le Groupe Casino dans le cadre de sa politique de GPEC.  

Les projets individuels des salariés peuvent être en adéquation avec les besoins et projets de l’entreprise, en étant ou non en lien avec l’activité actuelle du salarié. Ils peuvent également être sans lien avec ses enjeux prioritaires. 

3.1.A. Les projets professionnels en lien avec l’activité actuelle du salarié

3.1.A.1. Définition 
Il s’agit des projets d’évolution professionnelle et/ou hiérarchique du salarié au sein de sa filière métier, correspondant à ses compétences et à son potentiel d’évolution tels qu’identifiés au cours de l’entretien professionnel, tout en étant en adéquation avec l’évolution des besoins de l’entreprise.

3.1.A.2. Mise en œuvre
Sur la base de l’entretien professionnel mené par le manager ou de l’entretien mené par le référent mobilité, un parcours professionnel type pourra être mis en œuvre en coordination avec les équipes Ressources Humaines (passage employé/ouvrier à agent de maîtrise, parcours de formation pour Directeur de Magasin, parcours pour devenir chef d’équipe, CQP…). 

Les actions de formation choisies devront s’inscrire par priorité dans le cadre du plan de développement des compétences. Néanmoins, au regard de l’importance de son projet professionnel, il pourra être proposé au salarié d’effectuer tout ou partie de sa formation dans le cadre de l’utilisation de son Compte Personnel de Formation. Dans ce cas, la formation financée par ce dispositif sera effectuée sur le temps de travail du salarié.


3.1.B. Les projets professionnels orientés vers une autre activité pratiquée dans le Groupe
 
3.1.B.1. Définition 
Il s’agit de projets d’évolution du salarié en dehors de sa  filière métier. Ces projets peuvent être en adéquation avec l’évolution des besoins de l’entreprise, ce qui justifie d’y porter une attention particulière.

3.1.B.2. Mise en œuvre
Sur la base de l’entretien professionnel mené par le manager ou de l’entretien mené par le référent mobilité, un parcours individualisé d’évolution professionnelle pourra être mis en œuvre en coordination avec les équipes Ressources Humaines. 

Le salarié aura été informé, au moment de la mise en œuvre de son parcours individualisé, du ou des postes et affectations auxquels il pourrait accéder à l’issue de celui-ci, sous condition préalable de validation de l’acquisition de ses nouvelles compétences.

Les actions de formation réalisées dans la mise en œuvre de ce projet individuel s’inscriront prioritairement dans le cadre de l’utilisation par le salarié de son CPF. Dans ce cas, la formation financée par ce dispositif sera effectuée sur le temps de travail du salarié. 

3.1.C. Les projets personnels

3.1.C.1. Définition 
Certains projets d’évolution professionnelle / d’acquisition de compétences du salarié ne s’inscrivent ni dans les besoins, ni dans les projets de l’entreprise. C’est particulièrement le cas lorsque la filière métier vers laquelle le salarié souhaite se diriger n’existe pas au sein du Groupe Casino. Néanmoins, en tant qu’employeur responsable, le Groupe Casino souhaite accompagner les projets individuels des salariés dans le cadre des dispositions  du présent accord.

3.1.C.2. Mise en œuvre
Sur la base de l’entretien annuel professionnel mené par le manager ou de l’entretien mené par le référent mobilité, un parcours individualisé d’évolution professionnelle, ainsi que possibilités de mises en œuvre pourront être étudiés par le salarié et son RRH après information du responsable hiérarchique/manager. 

Les actions entreprises dans le cadre de la mise en œuvre du projet individuel du salarié s’inscriront prioritairement dans le cadre de l’utilisation des dispositifs de type E-learning, Validation des Acquis de l’Expérience (VAE), CPF de transition, Compte Personnel de Formation. Dans ce cas, la formation financée par ces dispositifs sera normalement effectuée en dehors du temps de travail du salarié.

Dans le cadre de l’accompagnement de ces projets professionnels individuels, lorsque la fonction du salarié est concernée par un enjeu d’anticipation et/ou d’adaptation de l’évolution des emplois et des compétences ou par un projet de transformation, il pourra lui être accordé le bénéfice  d’une période de mobilité externe sécurisée. Ce dispositif légal  lui permettra  de réaliser une mobilité externe au Groupe, tout en conservant la possibilité de retrouver son emploi précédent ou un emploi similaire dans son entreprise d’origine à l’issue de sa période de mobilité s’il jugeait celle-ci non satisfaisante. 

Article 3.2 Les différents acteurs du  projet individuel de formation

3.2.A. Le salarié
Premier acteur de son évolution ou de sa transition professionnelle, le salarié doit mener une réflexion personnelle pour définir son projet et le construire en collaboration avec ses interlocuteurs en interne et en externe.

Pour cela, l’entreprise lui facilite l’accès :

A l’information sur les besoins de l’entreprise et ses évolutions, par tout moyen d’information (affichage, document, réunion d’information…) et, en particulier, grâce aux ressources et outils d’information mentionnés à l’article 3.3.I  ci-après ;

Aux ressources sur les parcours et les dispositifs de la formation.

3.2.B. Le manager
Premier interlocuteur direct du salarié, le manager de proximité connaît les atouts de son équipe ainsi que les opportunités offertes par l’entreprise dans son environnement pour favoriser les évolutions internes. Il accompagne le salarié dans l’identification de ses besoins en formation (en particulier pour le maintien des compétences) et l’informe des opportunités d’évolution au sein de l’entreprise et/ou du Groupe Casino.

A cet effet, les managers sont formés à la conduite des entretiens annuels et professionnels et ont accès aux informations utiles pour accompagner les salariés, disponibles dans l’intranet (Casweb) et rediffusées par le DRH lors de l’ouverture des campagnes d’entretiens. 

3.2.C. Le responsable RH de Proximité
Le responsable RH accompagne le manager dans la formalisation et la mise en cohérence du projet professionnel d’évolution du salarié au sein de la filière métier et l’aide notamment à choisir les outils adaptés à son projet. Dans le cadre de l’accompagnement des projets de transformation, il participe avec les équipes opérationnelles à l’élaboration et à la mise en œuvre des mesures de formation et d’accompagnement. 

Il accompagne également les salariés ayant un projet de mobilité transverse, en les aidant à construire leur projet dont il suit le processus de validation. Il informe le manager et le salarié sur les opportunités au sein de l’entreprise et/ou du Groupe, ainsi que sur le processus de mobilité professionnelle et le dispositif d’accompagnement à la mobilité, notamment géographique, proposé par la Société (accueil, recherche de logements sur le site d’arrivée et l’assistance administrative …).

Le responsable RH habituel peut s’appuyer sur les fonctions support spécialisées au sein du Groupe et, notamment, sur Campus ainsi que le Pôle mobilité et carrière du CSP recrutement.


Article 3.3 Les outils d’aide à l’accompagnement des salariés dans leurs projets professionnels

3.3.A. L’entretien annuel d’évaluation 
Les Parties au présent accord rappellent que l’entretien annuel d’évaluation doit être un moment privilégié d’échanges et d’écoute, permettant de  faire le point, avec le salarié, sur sa performance au titre de l’année professionnelle écoulée, fixer ses objectifs pour l’année à venir et l’interroger sur ses besoins d’accompagnement pour mener à bien les missions de son poste de travail (formations, accompagnement managérial, …). 

Cet entretien doit être mené de manière qualitative par le responsable hiérarchique et ce, une fois par an. 

Pour la plus-value de cet entretien, les salariés et les managers doivent  préparer l’entretien à l’aide des supports disponibles sur Casweb ou auprès du responsable hiérarchique, intitulés « Guide manager entretien annuel » et « grille d’évaluation des salariés». 

Les managers peuvent bénéficier de formations en e-learning ou en présentiel afin de les accompagner dans la réalisation des entretiens annuels de leur salarié.

Les Parties s’accordent à rappeler que le compte-rendu de l’entretien annuel d’évaluation doit être impérativement signé par le salarié et par le manager, et qu’un exemplaire doit être remis au salarié à la fin de l’entretien. 


3.3.B. L’entretien professionnel
Le projet professionnel du salarié se construit en rapprochant besoins de l’entreprise et souhaits d’évolution du salarié. 

L’entretien relatif au développement professionnel (« entretien professionnel »), qui est au centre de la démarche GPEC, est le moment privilégié d’échanges et de dialogue destiné à faire émerger ce projet. 

Au-delà des échanges réguliers dans le cadre de l’accompagnement et du suivi de l’activité du salarié, l’entretien annuel professionnel permet de formaliser les échanges entre le salarié et son manager sur ses besoins d’acquisition de compétences, ses souhaits d’évolution professionnelle et de mobilité et d’en conserver un historique.

Il est aussi l’occasion d’évoquer, au regard des compétences et des aptitudes du salarié, les évolutions ou changements possibles de nature à renforcer son employabilité et à sécuriser son avenir professionnel.

Les échanges entre le salarié et son manager, avec l’appui du responsable RH, le cas échéant, vont permettre de formaliser ce projet et de suivre ses étapes de validation et de mise en œuvre. Pour le salarié comme pour l’entreprise, la détermination et la réalisation du projet professionnel ont pour finalité première le maintien ou le développement de l’employabilité du salarié.

Cet entretien doit être mené de manière qualitative par le responsable hiérarchique et ce, une fois par an. 

Pour la plus-value de cet entretien, le salarié et le manager doivent préparer l’entretien à l’aide des supports prévus et disponibles sur Casweb ou auprès du responsable hiérarchique intitulés « Guide manager entretien professionnel » « Guide d’utilisation salarié entretien professionnel ». 

Les managers peuvent bénéficier de formations en e-learning ou en présentiel afin de les accompagner dans la réalisation des entretiens professionnels de leur salarié.

Les Parties s’accordent à rappeler que le compte-rendu de l’entretien doit être impérativement signé par le salarié et le manager, et qu’un exemplaire doit être remis au salarié à la fin de l’entretien. Par ailleurs, en sa qualité de manager, le responsable hiérarchique devra faire un retour au salarié dans une limite de 6 mois après son entretien, sur les suites et les demandes exprimées lors de celui-ci.

Sans un retour écrit du manager dans ce délai, le salarié pourra lui en faire la demande et en l’absence de réponse solliciter le Responsable Ressources humaines. 

3.3.C. La bourse à l’emploi
La bourse à l’emploi, consultable sur le site intranet Casino (Casweb), et prochainement sur la nouvelle application dédiée à l’ensemble des salariés du Groupe, recense et centralise tous les postes à pourvoir en interne au sein de l’ensemble des sociétés du périmètre France. 
Dans le cadre de cette nouvelle application, la Direction souhaite favoriser les candidatures internes sur tous les postes à pourvoir au sein de la bourse à l’emploi.
Tout salarié peut ainsi prendre connaissance des opportunités d’emplois de tous niveaux.
3.3.D. Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le Compte Personnel de Formation constitue une modalité d’accès à la formation créée par la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale.

Depuis le 1er janvier 2015, tous les actifs (salariés ou demandeurs d’emploi) disposent d’un Compte Personnel de Formation (CPF) en remplacement du Droit Individuel à la Formation (DIF). Les heures non consommées au titre du DIF peuvent être mobilisées pendant 5 ans au titre du CPF. Le titulaire du CPF doit, pour cela, activer son compte sur le site www.moncompteformation.gouv.fr et créditer, avant le 31 décembre 2020, le nombre d’heures DIF qu’il a acquis tel qu’il figure sur son bulletin de paie du mois de décembre 2014.

Depuis le 1er janvier 2019, le CPF a été converti en euros sur la base « 1 heure = 15 euros ». Le CPF est ensuite alimenté par l’employeur à hauteur de 500 euros par an (plafonné à 5 000 euros) et 800 euros par an pour les moins qualifiés (plafonné à 8 000 euros).
 
Les fonds ainsi crédités permettent au salarié de financer, à son initiative, les formations éligibles qui doivent lui permettre notamment d’accroître son niveau de qualification et de sécuriser son parcours professionnel.
Ainsi, le CPF recense :
Les droits acquis par le salarié tout au long de sa vie active et jusqu'à son départ à la retraite ;
Les formations dont peut bénéficier personnellement le salarié.

Il s'agit de formations permettant notamment :
D'acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel, etc.) ;
Ou d'acquérir  ;
Ou d'être accompagné pour la  ;
Ou de réaliser un bilan de compétences ;
Ou de préparer l'épreuve théorique du code de la route et l'épreuve pratique du permis de conduire ;
Ou de créer ou reprendre une entreprise ;
Ou, pour les bénévoles et volontaires en service civique, d'acquérir les compétences nécessaires à l'exercice de leurs missions.

La Direction s’engage à diffuser une communication au cours du 1er semestre 2019 à l’attention des salariés du Groupe afin de les informer sur le fonctionnement du CPF. A cette occasion, il sera transmis la liste des formations éligibles et en lien avec les métiers du Groupe. Cette liste sera complétée et actualisée régulièrement. Par ailleurs, la Direction profitera de cette communication, pour rappeler aux salariés le process pour obtenir les heures non consommées au titre du DIF.

3.3.E. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
3.3.E.1. Définition et principes
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) permet à toute personne, quel que soit son âge, son statut et son niveau de formation, qui justifie d’au moins un (1) an d’expérience en rapport direct avec la certification visée, de demander une reconnaissance officielle de ses compétences professionnelles acquises par la pratique. 
La Direction rappelle qu’une VAE peut être une démarche entreprise par le salarié, de sa propre initiative, sans en informer préalablement l’employeur. En revanche, si l’entreprise accompagne le salarié, la demande de VAE  doit s’inscrire dans  un projet professionnel clairement défini d’obtention d’un certificat de qualification professionnelle ou de tout diplôme correspondant à une qualification recherchée dans l’entreprise ou validée par les branches professionnelles dont dépendent les Sociétés du Groupe.  
La mise en œuvre d’une action de VAE relève, en premier lieu, d’une démarche personnelle du salarié nécessitant un engagement important de celui-ci. Tout projet de mise en œuvre d’une action de VAE est étudié avec son responsable hiérarchique lors de l’entretien professionnel. A cet égard, lors de l’entretien professionnel, des objectifs précis devront être arrêtés entre le salarié et son responsable hiérarchique. Il sera notamment déterminé la suite qui pourrait être donnée à l’issue de la démarche de VAE en cas d’obtention d’un diplôme, d’un titre ou d’une certification professionnelle dans l’établissement concerné, dans un autre établissement, voire dans une autre filiale.  Le projet de VAE pourra donner lieu à la mobilisation du CPF dans les conditions définies aux articles 3.3.D et suivants sur la gestion des projets individuels.
Les Parties conviennent qu’en cas de réussite, tout sera mis en œuvre par la Direction et le salarié pour que l’objectif professionnel défini puisse être concrétisé dans les deux ans suivant l’obtention du diplôme de VAE. Si un projet professionnel de changement de poste a été évoqué, l’examen de la candidature du salarié (qui a obtenu la validation de ses acquis de l’expérience) sera prioritaire lors de la première vacance du poste, dans la limite de deux ans à compter de la demande, selon les termes définis avec sa hiérarchie lors de l’entretien professionnel (au niveau de l’établissement, de la Branche d’activité, du Groupe…).
3.3.E.2. Démarche et accompagnement du salarié
Afin d’optimiser ses chances de réussite dans la démarche de VAE qu’il a engagée, le salarié peut bénéficier d’un accompagnement individuel de la part de son responsable hiérarchique en lien avec le Responsable RH habituel et les responsables de Formation. Les étapes de cet accompagnement consisteront à :

S’assurer que le salarié a bien connaissance de la démarche de VAE, de ses enjeux et de l’investissement  personnel qu’elle exige de sa part ;
Exprimer le projet professionnel du salarié tel que partagé avec la hiérarchie et établir un premier bilan des acquis de l’expérience professionnelle du salarié ;
Vérifier que la démarche de VAE est la solution la plus adaptée pour atteindre les objectifs du projet professionnel partagé entre le salarié et sa hiérarchie ;
Évaluer la faisabilité du projet au regard des connaissances et des compétences à valider et/ou acquérir ;
Conseiller et orienter le salarié vers les organismes de validation les plus adaptés à sa démarche ;
Accompagner la procédure de validation, dans le montage du dossier, la préparation personnelle, jusqu’à la présentation au jury.
3.3.F. Le CPF de transition professionnelle
La Loi n° 2018-771 du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel, a remplacé le CIF par une nouvelle disposition intitulée le Compte Personnel de Formation (CPF) de transition professionnelle.

Le CPF de transition professionnelle permet au salarié de financer une action de formation certifiante dans le cadre d’un projet de transition professionnelle. Le salarié pourra ainsi demander la prise en charge d’une action de formation destinée à changer de métier ou de profession dans le cadre d’un projet de transition professionnelle, en bénéficiant d’un congé spécifique si la formation est effectuée, en tout ou partie, sur le temps de travail.

Le salarié peut bénéficier, pour l’élaboration et la mise en œuvre de son projet, du dispositif du Conseil en Evolution Professionnel (CEP) exposé au paragraphe 3.3.H. ci-après. 

3.3.G. Le Bilan de compétences

Le bilan de compétences permet à tout salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, d’un projet de formation. La réalisation d’un bilan de compétences relève d’une démarche individuelle et ne peut être prescrite par l’employeur. Sa réalisation repose sur l’engagement volontaire et autonome du salarié qui peut être accompagné par un conseiller spécialisé (CEP,…).


Sous réserve du respect des conditions d’éligibilité obligatoires, le bilan de compétences peut être mobilisé :

Soit à l’initiative du salarié engagé dans une réflexion en vue d’une éventuelle évolution professionnelle ;
Soit à l’initiative du salarié dans le cadre d’un congé spécifique (le congé de bilan de compétences) ;
Soit sur proposition de l’employeur et avec l’accord du salarié, dans le cadre du plan de développement des compétences, et le cas échéant dans une démarche d’évolution professionnelle
3.3.H. Le Conseil en évolution professionnelle (CEP)
Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP), créé par la loi du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale, est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé, accessible à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). 

Les principales prestations assurées pour un CEP sont :

Entretien individuel pour analyser la situation professionnelle ;
Conseil visant à définir le projet professionnel ;
Accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet.

Tout salarié qui le souhaite peut  bénéficier d'un CEP en prenant directement rendez-vous avec un conseiller spécialisé auprès d’un organisme habilité. 
3.3.I. L’information des salariés
Le salarié ayant un projet professionnel peut obtenir des informations auprès de son responsable RH, qui est l’interlocuteur privilégié sur ces sujets ; il peut également s’adresser aux équipes Campus et au Pôle mobilité et carrière du CSP recrutement.

Des informations sont, en outre, accessibles directement : 

Auprès des organismes institutionnels tels que, notamment : 

Le site internet officiel du compte d’activité : () sur lequel chaque salarié peut directement consulter :
L’ensemble de son dossier de formation ;
Le montant du CPF et du DIF ainsi que l’historique de son compte ;
Les formations adaptées à son statut et à ses attentes ;
Des informations détaillées sur les démarches à entreprendre et les interlocuteurs à contacter ;
Des services numériques personnalisés qui l’aideront à faire le point sur sa situation et à construire son projet professionnel ;
Des informations détaillées et actualisées sur les métiers qui vous pourraient lui correspondre.

Le site internet officiel de l'administration française () sur lequel il est possible de trouver de nombreuses informations régulièrement actualisées portant, notamment, sur les services publics permettant de choisir et de mettre en œuvre son projet d’évolution professionnelle.

Le site internet du Ministère du Travail, de l'Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue Social () et ceux des Chambres du Commerce et de l’Industrie qui mettent à disposition des informations législatives et pratiques en matière de formation et d'emploi ;

Les organismes d’accompagnement à l’emploi, tels que Pôle Emploi et l’APEC, qui mettent à disposition un Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME), des rubriques d’information, des services pour en savoir davantage sur les tendances et les caractéristiques d’un marché ou d’un secteur, etc ;

Sur le site internet du groupe Casino (),   sur lequel peut être consulté les offres d’emploi publiques 

Sur l’application, actuellement en cours de développement, qui sera accessible à tous les salariés, à tout moment (y compris en dehors de son temps de travail).

Article 3.4 La mise en œuvre de la mobilité professionnelle 
La mobilité professionnelle constitue un atout clef de la politique de Ressources Humaines du Groupe Casino, en ce qu’elle permet : 

de favoriser l’évolution professionnelle des salariés au sein du Groupe ;
de s’assurer que le Groupe dispose des ressources nécessaires et adaptées pour répondre à ses besoins et à ses enjeux actuels et futurs.

4.4.A. La mobilité interne
3.4.A.1. Les finalités de la mobilité interne 
La mobilité interne au sein du Groupe Casino est organisée à travers :
La mobilité fonctionnelle (changement de métier au sein d’une même branche ou enseigne) ;
La mobilité transversale (changement de branche, de BU ou d’entreprise) ;
La mobilité géographique (tenue d’un nouveau poste ou du même poste mais dans un lieu différent).

3.4.A.2. Les modalités d’accès à la mobilité interne
La mobilité interne peut s’inscrire dans le cadre : 
D’une initiative du salarié qui postule à une offre d’emploi en interne ou qui exprime son souhait de mobilité interne. 

Dès lors que le salarié a deux ans d’ancienneté dans son poste, il peut postuler, à tout moment, à une offre d’emploi en interne, au sein de sa Société ou d’une autre Société du Groupe, sous réserve d’en informer son responsable hiérarchique, ainsi que le Responsable RH habituel. Le salarié peut également se déclarer candidat à la mobilité, sans postuler à une offre d’emploi en particulier, à l’issue d’une démarche personnelle de réflexion. Le Responsable hiérarchique, le Responsable RH habituel ou le référent mobilité pourront  mettre le salarié en contact avec les équipes RH concernées pour qu’elles étudient son projet.

Des passerelles professionnelles  mises en place par l’entreprise pour répondre à ses besoins en terme de compétences et d’emplois tels qu’identifiés lors de la détermination des orientations stratégiques, ainsi que pour attirer des talents internes vers des métiers pour lesquels l’entreprise a identité un besoin important de compétences. 

Si, dans leurs modalités pratiques de mise en œuvre, les passerelles professionnelles peuvent être proposées collectivement, l’inscription d’un salarié dans un tel dispositif s’opère exclusivement sur la base du volontariat, en lien avec l’élaboration et la validation de son projet professionnel.

3.4.A.3 Les principes de mise en œuvre des mobilités internes
La candidature du salarié à une mobilité professionnelle s’inscrit dans un projet professionnel donnant lieu à une information de son responsable hiérarchique et de son interlocuteur RH habituel, suivie d’un échange avec son responsable hiérarchique et / ou son interlocuteur RH habituel et / ou avec le chargé de mobilité et carrière. 
Les fiches Emploi et Compétences permettent d’identifier les actions de développement de compétences nécessaires à l’appui de la réalisation de la mobilité ainsi envisagée. 
Les modalités d’accompagnement de la mobilité interne sont définies, au sein de chaque Société du Groupe. Elles sont présentées au salarié avant son acceptation de la mobilité proposée.
Par ailleurs, en annexe 8la plaquette « Atout mobilité » permet aux salariés d’identifier les possibilités d’évolutions existantes au sein du Groupe et les principaux dispositifs d’accompagnement. 
3.4.B La mobilité externe sécurisée
La mobilité professionnelle peut également se traduire par une mobilité en dehors du Groupe. La loi du 14 juin 2013 relative à la sécurisation de l’emploi a, ainsi, créé un dispositif de mobilité volontaire sécurisée pour les salariés appartenant à une société ou à un  groupe de sociétés comptant au moins 300 salariés.
Selon  ce dispositif, le salarié justifiant de 24 mois d’ancienneté minimum peut, avec l’accord de son employeur, suspendre son contrat de travail pendant une période définie et limitée, pour exercer une activité dans une autre entreprise.
Ce dispositif permet ainsi au salarié, au terme de la période de mobilité sécurisée, de réintégrer, s’il le souhaite, son entreprise d’origine, dans son emploi antérieur ou un emploi équivalent assorti d'une rémunération qui ne peut être inférieure à celle qu'il percevait dans cet emploi antérieur, dès lors que son projet de mobilité ne serait pas concluant. La mise en œuvre de ce dispositif donne lieu à la signature d'un avenant au contrat de travail du salarié. 
Le salarié intéressé par ce dispositif devra se manifester auprès de son interlocuteur RH habituel.
3.4.C. Le calendrier d’élaboration et de mise en œuvre du projet de mobilité professionnelle du salarié.
Le calendrier annuel de la GPEC, décrit dans l’annexe 4 du présent accord, permet de donner une visibilité permanente à l’ensemble des acteurs sur les enjeux des Sociétés du Groupe ainsi que sur les actions d’adaptation et d’évolution des compétences qu’elles mettent en œuvre.

Parallèlement, l’élaboration et la mise en œuvre par le salarié de son projet de mobilité professionnelle s’inscrit dans le calendrier suivant :

Janvier-avril année N : conduite des entretiens annuels 
Les entretiens professionnels sont menés une fois par an et peuvent être organisés de façon séparée des entretiens d’évaluation. A défaut de calendrier propre inhérent à l’activité d’une Société du Groupe, la période de référence pour les entretiens annuels d’évaluation pour l’année N-1  court du 1er janvier au 30  avril de l’année en cours. 
Second et troisième trimestre de l’année N : analyse et validation des besoins
A l’issue de la campagne d’entretiens professionnels, soit à partir du mois de mai pour la période de référence, les DRH ou les responsables RH habituels effectuent l’analyse et la consolidation des besoins et des souhaits de formation ou d’évolution professionnelle recensés. Sur la base de cette analyse et de cette consolidation, les managers valident les projets professionnels partagés avec les salariés au cours du troisième trimestre de l’année en cours, en tenant compte de leur pertinence et du budget disponible.

Quatrième trimestre de l’année N : information des salariés sur la faisabilité de leurs projets
Au plus tard au cours du quatrième trimestre de l’année en cours, une réponse sur la faisabilité de son projet professionnel est faite à chaque salarié ayant exprimé un besoin ou un souhait de développement professionnel nécessitant la mise en place de mesures de formation ou d’accompagnement spécifiques. Le calendrier indicatif et les modalités de réalisation du parcours ainsi définis sont également précisés à cette occasion.

Année N+1 : mise en œuvre du plan de développement des compétences et des parcours validés
Les actions inscrites dans le parcours du salarié sont mises en œuvre à partir du début de l’année N+1. 
Néanmoins, au regard de la spécificité de certains parcours, des besoins de l’entreprise ou des opportunités professionnelles, cette mise en œuvre peut être anticipée ou différée. 
Dispositions générales
Article 4.1 Sensibilisation et communication

Les dispositions  du présent accord seront portées à la connaissance de l’ensemble des salariés afin que chacun puisse prendre connaissance  des mesures qu’il prévoit, par tous moyens appropriés. 
En complément, il est également prévu : 
L’insertion, avec le bulletin de paie au cours du le 1er semestre 2019, d’un leaflet d’information sur la conclusion et les principales mesures du présent accord ; 
La diffusion d’un kit de communication à l’attention des managers au cours du 1er semestre 2019 ;
La présentation de l’accord aux instances représentatives du personnel des Sociétés du Groupe (Comité d’entreprise, Comité Central d’entreprise, Comité Social et Economique, Comité Social et Economique Central) au cours du 1er semestre 2019.

Article 4.2 Commission paritaire d’interprétation et commission de suivi
Il est instauré une commission paritaire d’interprétation du présent accord, composée pour moitié de deux représentants par organisation syndicale représentative et pour moitié, d’un nombre de représentants de la Direction au plus égal au nombre total de représentants des organisations syndicales. La commission d’interprétation pourra  être réunie à la demande de l’un de ses membres afin de préciser la nature ou la portée des dispositions.

Le rôle de commission de suivi de l’accord est assuré par l’Observatoire de la GPEC Groupe instauré par l’article 2.1.Cdu présent accord.

Article 4.3 Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans, du 1er janvier 2019 au 31 décembre 2022, sans possibilité de reconduction tacite. Il prendra fin de plein droit à l’échéance de son terme.

Les Parties se rencontreront en vue de négocier un nouvel accord sur la GPEC, dans les conditions légales et conventionnelles applicables, avant la fin de l’année 2022. Six mois avant la date d’échéance du présent accord, la Direction réunira les organisations syndicales représentatives afin d’établir un diagnostic partagé de fonctionnement de l’accord sur la base duquel les Parties engageront une négociation dans le but de parvenir à un nouvel accord pour la période suivante. Le présent accord se substitue à tout autre usage, pratique ou accord local en vigueur concernant la GPEC, ainsi qu’à toute disposition conventionnelle moins avantageuse, à l’exception de l’accord sur la démarche d’anticipation et d’accompagnement des évolutions et des transformations qu’il complète.
Article 4.4 Révision 
Jusqu’à la fin du cycle électoral, le présent accord peut être révisé à la demande de la Direction et/ou d’un ou plusieurs syndicats représentatifs signataires ou adhérents. A l’issue de ce cycle, la procédure de révision sera ouverte à tous les syndicats représentatifs.
La Partie qui souhaite réviser le présent accord informera l’autre Partie signataire de son souhait, par lettre recommandée avec accusé de réception, en précisant les dispositions de l’accord dont elle souhaite la révision et ses propositions de remplacement. 

Une réunion de négociation sera organisée à l’initiative de la Direction dans les deux (2) mois qui suivront la première présentation de cette lettre, sauf circonstances légitimes qui permettraient de justifier d’un délai supérieur.

Les dispositions dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un avenant de révision ou, au plus tard, jusqu’à son terme. 
L’avenant éventuel de révision sera déposé selon les mêmes modalités que le présent accord. 
Article 4.5 : Dépôt, entrée en vigueur et publicité 
La validité du présent accord est subordonnée aux conditions précisées par l’article L.2232-34 du Code du travail. Dès lors que ces conditions seront remplies, il sera déposé à la DIRECCTE, ainsi qu'au greffe du conseil de prud'hommes compétents dans les conditions de l’article L. 2232-35 du Code du travail.

Il fera également l’objet d’un dépôt sur la plateforme de téléprocédure « TéléAccord » à l’adresse suivante , conformément aux nouvelles dispositions légales applicables. 

Il entrera en vigueur dès le lendemain de l’accomplissement des formalités de dépôt.
Il sera versé dans la base de données prévue à l'article L. 2231-5-1 du Code du travail, après anonymisation, dans sa version destinée à la publication.

Le présent accord sera également porté à la connaissance des salariés du Groupe par affichage sur les lieux de travail ainsi que par intranet. 



Fait à Saint-Etienne, le 7 mars 2019

Annexe 1 : Tableau récapitulatif des enjeux des instances de l’accord GPEC, de l’accord sur la démarche d’anticipation et d’accompagnement des évolutions et des transformations et des instances locales CSE / CSEC

Annexe 2 : Schéma systémique des acteurs



                 

Annexe 3 : Méthodologie commune des Observatoires des Métiers et de l’Emploi



Présentation de la vision stratégique 

Présentation des orientations stratégiques de l’entreprise
Il s’agit de présenter une vision claire et succincte des orientations stratégiques présentées préalablement aux instances représentatives du personnel.

Présentation de l’impact des projets les plus impactants
Il convient de s’arrêter sur une ou deux orientations stratégiques qui auront un impact sur certains emplois au sein de la société et / ou qui auront un impact sur l’évolution des compétences. 

Qui ? 
Les orientations stratégiques sont prises par la Direction Générale, en étroite collaboration avec la DRH. Le DRH de l’entité présentera les orientations stratégiques de son périmètre.

Bilan quantitatif et qualitatif


Présentation de la population actuelle au sein de l’entreprise concernée

Présentation des données quantitatives suivante : 

Répartition des effectifs actuels par filière de métier / emploi-type ;
Répartition des effectifs actuels par catégorie socio-professionnelle ;
Pyramide des âges ;
Ancienneté moyenne ;
Nombre de départs à la retraite sur l’année N-1 et prévisionnels à venir au cours de l’année N+1 et N+2.
Ces données pourront être comparées à des analyses externes disponibles, pour avoir une base de repère (observatoire de branche, rapports gouvernementaux …).

Qui ? 
Chacune des DRH des sociétés doivent produire cette étude et ce de manière détaillée et commentée. 






Présentation des emplois faisant l’objet d’une attention particulière au regard des orientations stratégiques présentées précédemment

Présentation des données quantitatives des emplois en évolution :
Effectif des salariés concernés ;
Pyramide des âges ;
Nombre de départ à la retraite sur l’année N-1 et prévisionnels à venir au cours de l’année N+1 et N+2 ; 
Ancienneté moyenne des salariés.

Présentation des données qualitatives des emplois en évolution :
Les compétences requises ;
L’étude des entretiens professionnels (mobilité, formation, évolution professionnelle …)

Qui ? 
Cette analyse des impacts et besoins doit être faite par la DRH des sociétés concernées.



Echange sur les perspectives d’actions à mener pour accompagner les évolutions d’emploi

Présentation des orientations RH au regard des orientations stratégiques, pour accompagner les évolutions d’emploi et de compétences.
Formations (thématiques, projet du nombre de salariés qui seront formés au cours de l’année), 
Partenariats avec des écoles de formation envisagés, 
Mesures d’accompagnement à la retraite envisagées,
Nombre d’alternants envisagé de recruter…

Qui ? 
Ces préconisations sont présentées par les DRH. A noter que c’est un moment privilégié entre la Direction et les Organisations Syndicales, leur permettant d’être force de propositions en termes d’actions et d’améliorations des parcours professionnels en fonction de l’évolution envisagée des métiers.











Présentation des actions menées au cours de l’année au regard des orientations stratégiques présentées au 1er semestre et des évolutions de métiers :
Nombre de formations réalisées par thématique et présentation des programmes ;
Nombre de mobilités réalisées ;
Présentation des réussites de passerelles ;
Présentation des mesures d’accompagnement à la retraite ;
Nombre d’alternants recrutés ;
Présentation de toutes actions menées en lien avec la stratégie pour accompagner les compétences des salariés et les évolutions des métiers ;
Présentations des bonnes pratiques et du résultat factuel de toutes les actions entreprises. 
Les actions présentées devront être en corrélation avec l’analyse des écarts quantitatifs et qualitatifs entre les ressources actuelles et les besoins de l’entreprise (présentée au 1er semestre). En effet, c’est à partir de cette analyse que les plans d’actions RH devront être définis, en s’appuyant sur l’ensemble des leviers qui peuvent être mobilisés notamment en termes de formations, de mobilités, de transferts de compétences et de passerelles professionnelles. 

Qui ? 
Chacune des DRH des sociétés doivent présenter les actions pilotées au cours de l’année.









































Annexe 4 : Calendrier annuel de la GPEC


Annexe 5 : Lexique de la GPEC
L’adoption d’un vocabulaire commun est un facteur important de la réussite d’une démarche GPEC, qui doit être partagée avec tous les acteurs. Il est indispensable que ceux-ci se comprennent et donnent le même sens aux différents mots utilisés. 



Annexe 6 : Guide d’utilisation du référentiel de compétences 
Qu’est-ce que le référentiel de compétences ?
Le groupe Casino dispose d’une grande diversité de métiers et donc de compétences. Le référentiel de compétences est un document dans lequel il est identifié et regroupé l’ensemble des compétences communes aux sociétés du groupe. 
Ainsi, au sein du groupe Casino, ce référentiel permet à chaque salarié d’utiliser un langage et socle commun de compétences. 

Quel est l’utilité d’un référentiel de compétences ? 

Le référentiel de compétences est un outil de pilotage des ressources humaines et un outil d’aide à la décision pour la gestion des carrières, des recrutements, des passerelles, des mobilités et de l’évaluation des compétences.

Quelle est la structure du référentiel de compétences ?  
Le référentiel Casino est organisé en quatre grandes familles : 
La famille des compétences Techniques : regroupe les savoir-faire reconnus comme efficaces permettant à un individu de réaliser des tâches prescrites pour un métier donné ; 
La famille des compétences Managériales : recouvre  la mise en œuvre de principes ou de valeurs par un individu sur un groupe de salariés, pour optimiser l’efficacité organisationnelle ;
La famille des compétences Relationnelles : regroupe l’ensemble des aptitudes et savoir-être mis en œuvre par un individu dans le cadre du travail ;
Le Socle de connaissances et de compétences professionnelles.

Chaque famille de compétences est organisée en blocs qui comportent, chacun, plusieurs compétences.  

A titre d’exemple : 
La compétence « connaître et appliquer les techniques de ventes » figure dans le bloc de compétences « commerce / vente », issue de la famille de compétences « Techniques ». A travers cette compétence, il s’agit d’être en capacité de connaître les procédures et de maitriser les différentes opérations d’encaissement et/ou de connaître les produits pour orienter le client.

Par ailleurs, il est intégré dans le référentiel des « degrés de compétences » qui permettent de mesurer les compétences attendues selon le poste. 

Quelle est la définition des degrés de compétences ?  
Le vocabulaire de l’échelle de mesure, ainsi que sa définition sont les suivants :
Notion : Il s’agit de la compétence minimum requise pour une mise en œuvre simple et / ou occasionnelle ;
Autonomie : Il s’agit de la compétence générale pouvant être appliquée à des situations courantes et définies ;
Maîtrise : Il s’agit d’une compétence approfondie permettant de traiter des situations pointues et / ou inhabituelles ;
Expertise : Il s’agit d’une compétence reconnue, à laquelle on se réfère dans le domaine considéré.

Une même compétence peut être nécessaire sur plusieurs emplois / postes, mais le degré de compétences attendu peut-être différent.
Le référentiel répond aux besoins de quels acteurs en entreprise ?

Des managers pour :
Evaluer les degrés de compétences acquises par les salariés lors des entretiens annuels d’évaluation ;
Apprécier les compétences à acquérir par les salariés souhaitant évoluer lors des entretiens professionnels.

De la fonction RH (la DRH, RH de proximité, formation, recrutement, mobilité) pour :
Concevoir de nouveaux programmes de formations ;
Faire évoluer les actions de formations existantes en adéquation avec les besoins ;
Rédiger des offres d’emploi précisant les compétences attendues ;
Mener à bien les entretiens de pré-qualification lors de recrutements ;
Aider à la gestion des carrières des salariés et étudier les compétences transverses pour les passerelles / mobilités au sein du groupe.

De l’ensemble des salariés pour :
Avoir une vision de l’ensemble des compétences du groupe ;
Etudier ses possibilités d’évolution en compétences.








Annexe 7 : Référentiel de compétences



LE REFERENTIEL COMMUN 
DE COMPETENCES















	
































Annexe 8 : Plaquette « Atout mobilité »