ACCORD RELATIF A LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL DANS L’ENTREPRISE






ENTRE :

La Société ORKYN PHARMA DOM S.A dont le siège social est situé XXX, 
Représentée par XXX , agissant en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines	


D’UNE PART,


ET :

Les organisations syndicales représentatives, représentées par leurs délégués syndicaux, à savoir :
pour le syndicat 
pour le syndicat 
pour le syndicat 
pour le syndicat 
pour le syndicat 

		

D’AUTRE PART,



PREAMBULE 

Dans un contexte de croissance de l’activité et d’évolution de l’entreprise, son organisation et ses métiers, il est essentiel de rester attentif et vigilant à la qualité de vie au travail au sein de XXX.

C’est pourquoi, XXX soucieuse du bien-être de ses collaborateurs, a entamé depuis quelques années, une démarche autour de ce thème.

Cette démarche a démarré en 2009 avec la mise en place d’un Observatoire du Stress par la Direction et le CHSCT, puis suivi en 2010 d’un accord de méthode relatif à la qualité de vie au travail entre la Direction et les organisations syndicales dans lequel l’engagement était pris de réaliser un diagnostic sur le stress et les conditions de travail dans l’entreprise.

Ce diagnostic 2015 révéla un climat social globalement positif avec plusieurs points forts : sécurité de l’emploi, implication au travail, attachement à l’entreprise et à des valeurs communes…
Des points de vigilance ont été identifiés notamment sur la relation clients de plus en plus difficile, la charge de travail, le clivage Siège / Terrain. Plusieurs actions ont été mises en œuvre avec la réalisation d’une charte de bien-être au travail, la formation sur la gestion du client difficile, la création d’un Comité des Directions Régionales et d’un Comité des Directions Fonctionnelles afin d’améliorer les interactions entre le siège et le terrain, la réflexion sur la structure et la mise en place du projet ALTeO’ en 2015 afin d’analyser la charge de travail…

La qualité de vie au travail est un sujet qui reste au cœur des préoccupations de tous. C’est pourquoi, en 2018, tout comme en 2015, la Direction a décidé de réaliser un nouvel état des lieux en étroite collaboration  avec le CHSCT via un questionnaire adressé à l’ensemble des salariés de l’entreprise.

Ce questionnaire a mis en exergue la continuité des points forts à savoir, la motivation de leur métier, leur autonomie,  l’attachement à l’entreprise et à ses valeurs…
Les axes de travail portent sur l’efficacité de l’organisation du travail, de la gestion de la charge de travail et une distance direction / terrain. 

De plus, en 2018, la Direction, en accord avec les organisations syndicales, a souhaité développer le droit d’expression en organisant des tables rondes sur l’ensemble de nos sites.

Dans ce cadre, et animées par une volonté commune d’assurer aux salariés de XXX’ une réelle qualité de vie au travail, la Direction et les organisations syndicales ont décidé de définir des dispositifs spécifiques permettant d’offrir aux collaborateurs des conditions de travail de qualité dans un environnement garantissant la sécurité et protégeant la santé au travail.

XXX  a décidé de travailler la qualité de vie au travail autour de 4  domaines portant sur :
Le travail et son organisation 
La qualité des relations
L’environnement de travail
Le développement professionnel.

  Champ d’application

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la Société 

   Le travail et son organisation

La Qualité de Vie au Travail (QVT) est une notion plus large que la santé au travail. En effet, une meilleure organisation du travail fait partie des déterminants majeurs d’amélioration de la qualité du travail accompli.

La démarche qualité de vie au travail fait ainsi clairement le lien entre l’amélioration des conditions de travail et la performance des organisations. La société  veut mettre en place des actions visant à améliorer ses organisations afin de contribuer à la qualité de vie au travail.

Des objectifs motivants

Chaque année, chaque salarié de la société est reçu par son manager pour réaliser l’entretien annuel d’évaluation. Ce temps d’échange privilégié entre le manager et le salarié permet de dresser ensemble le bilan de l’année écoulée et de fixer les objectifs pour l’année suivante. 

L’évaluation de la performance est un moment clé de la communication entre un manager et les membres de son équipe. C’est l’une des meilleures opportunités pour passer en revue les réalisations des membres de son équipe.

Chaque salarié doit comprendre le sens et les enjeux de son travail. A cet effet, la société veille à ce que chaque collaborateur connaisse ses missions, ses objectifs et s’attache à lui donner les moyens pour les réaliser.

L’ensemble des collaborateurs ont des objectifs fixés par leur manager.  Ces objectifs se décomposent en 3 catégories. 
Une première catégorie d’objectifs collectifs d’activités permet d‘exprimer de manière concrète et mesurable les priorités stratégiques de l’entreprise puis une deuxième catégorie d’objectifs individuels quantitatifs qui permet de décliner ses objectifs stratégiques pour chaque service / activité. Ils sont directement liés à un résultat mesurable, chiffrable ou à l’amélioration d’une contribution.
La troisième catégorie porte sur des objectifs individuels qualitatif qui permet à chaque collaborateur d’avoir un cadre et de développer des compétences individuelles. Ils doivent être exprimés sous forme de comportement ou de contribution observable ou d’action à conduire.
Cet ensemble renforce la motivation, dès lors que les objectifs sont acceptés et partagés.

Ils sont de nature quantitative ou de nature qualitative.
Les objectifs doivent être SMART :

Spécifique : il porte sur un objet précis et concret, ce qui caractérise l'objectif, le contexte et les résultats visés,
Mesurable : résultat facilement observable grâce à des indicateurs adaptés, des échéances et des points de suivi périodiques,
Ambitieux (acceptable, accepté) : l'objectif doit être partagé, combler un écart réel entre une situation actuelle et souhaitée. Il est stimulant car exigeant sans toutefois être inaccessible,
Réaliste : il doit être Réalisable et adapté au contexte, aux moyens et aux compétences disponibles,
Temporel : Inscrit dans un calendrier avec date de début, points d'étapes et date de fin.

La priorisation et le suivi de l'avancement des actions favorisent la diminution des tensions au profit d’une implication accrue des collaborateurs. Au sein de la société’, il est recommandé aux managers de faire un entretien à mi-année afin de réaliser un point d’avancement sur les objectifs.

La société définit et met en place des objectifs motivants par le biais de grille commune à certains métiers (à titre d’exemple DO, RA, RP, PRR, ...). 
Cette grille permet une évaluation équitable sur les indicateurs métiers et permet un partage commun des priorités de la stratégie de l’entreprise, notamment sur les objectifs et les projets.

L'atteinte des objectifs individuels participe en grande partie à celle des objectifs collectifs.

Les entretiens annuels sont communiqués à la DRH qui a la responsabilité de prendre en compte et d’exploiter l’ensemble des informations et de vérifier la cohérence des objectifs définis par rapport à la stratégie de l’entreprise.
La société attache une grande importance à la réalisation de ces entretiens annuels (suivi nominatif des entretiens réalisés).

Droit à la déconnexion

L’amélioration de la gestion du temps ainsi que la mise en avant du droit à la déconnexion au sein de la société est un enjeu.

L’objectif doit être à la fois de renforcer notre efficacité collective et de permettre à chacun de concilier plus harmonieusement vie professionnelle et vie personnelle. L’enquête QVT 2018 a mis en relief la difficulté de certains collaborateurs, à tous les niveaux hiérarchiques, de gérer leur temps. 

Les causes sont multiples. Certaines échappent aux salariés (interventions urgentes, actualité chargée, etc…),  mais d’autres sont liées aux méthodes de travail et aux habitudes de chacun. Par ailleurs, les nouvelles technologies d’information et de communication (TIC), qui comprennent aussi bien des outils "physiques" (ordinateurs, tablettes, smartphones, etc.) que des outils dématérialisés (logiciels, connexions sans fil, courriers électroniques, internet/extranet, etc) ont considérablement modifié le rapport du salarié au travail.

Ainsi, l’impact des TIC en entreprise se matérialise par des avantages incontestables : meilleure structuration du travail, accès plus rapide à l’information, gain de flexibilité dans le travail, amélioration de la qualité du travail et de la performance. Cependant, des effets néfastes sont parfois observés :  augmentation du rythme et de l’intensité du travail                                           (incidents techniques liés aux TIC à l’image des coupures de réseaux, des pannes logicielles susceptibles d’altérer le rythme de travail et d’entraîner de lourdes contraintes, a fortiori pour les personnes au contact des clients),  brouillage entre la sphère du travail et la sphère de la vie privée, phénomène de surinformation (flux grandissant d’informations reçues et à traiter par les salariés), affaiblissement des relations humaines …
La réactivité et l’implication des collaborateurs constituent l’une des forces les plus remarquables de notre entreprise, qui doivent naturellement être préservées tout en conciliant le respect du temps de travail. Par ailleurs il est nécessaire d’améliorer l’intégration des TIC et leur maîtrise au sein de XXX’.
XXX s’engage ainsi à mettre davantage en avant le droit à la déconnexion auprès des managers et de leurs équipes en vertu de l’article L. 2242-17 du Code du travail.

XXX s’engage notamment à réaffirmer l'importance du bon usage professionnel des outils numériques et de communication professionnels et de la nécessaire régulation de leur utilisation pour assurer le respect des temps de repos et de congés ainsi que l'équilibre entre vie privée et familiale et vie professionnelle de ses salariés.

Ainsi, XXX s’engage à : 
Alerter le salarié de l’existence de ce droit et des risques potentiels liés à la surconnexion sous forme d’une charte; 
Rappeler au salarié le temps minimum de déconnexion en vertu des dispositions légales, à savoir 11 heures de repos quotidien et 24 heures de repos hebdomadaire ;
Évoquer avec lui les exceptions possibles à ce droit, notamment en présence de situation d’urgence.

Conciliation entre la vie privée / vie professionnelle

La conciliation entre la vie privée et professionnelle est un enjeu de développement et de stabilité tant pour les salariés que pour l’entreprise. Au-delà des actions prévues dans l’accord égalité Femme / Homme, XXX s’engage à mettre en place différentes actions afin de veiller à cet équilibre.
Entretiens individuels : paragraphe sur l’équilibre vie personnelle/vie professionnelle

Chaque année, chaque salarié de la société est reçu par son manager pour réaliser l’entretien annuel d’évaluation et l’entretien professionnel. 

Ces entretiens privilégiés entre le manager et le salarié permettent de dresser ensemble le bilan de l’année écoulée, de fixer les objectifs pour l’année suivante, d’échanger sur les souhaits d’évolution et de formation. Ils permettent, aussi, d’évoquer l’organisation du travail, la charge de travail, l’amplitude des journées de travail. 

Un paragraphe spécifique sur ce thème équilibre vie personnelle / vie professionnelle est intégré au support de l’entretien annuel d’évaluation afin d’analyser la répartition de la vie professionnelle / vie personnelle et la charge de travail. Des propositions de plan d'actions, si besoin, peuvent être mis en oeuvre en concertation avec le manager. Ces plans d’actions seront suivis d’un bilan lors du prochain entretien.

Des dispositifs appliqués ou préconisés

Afin d’accompagner le collaborateur dans sa vie professionnelle tout en intégrant des évènements personnels, plusieurs dispositifs sont appliqués ou préconisés : 

La période correspondant au congé maternité des collaboratrices qui bénéficient du versement d’une prime sur objectifs (part variable individuelle ou prime collective agence) est neutralisée pour l’appréciation de l’atteinte de leurs objectifs.

La période correspondant au congé paternité des collaborateurs qui bénéficient du versement d’une prime sur objectifs (part variable individuelle ou prime collective agence) est  neutralisée pour l’appréciation de l’atteinte de leurs objectifs.

- Les périodes de congé paternité sont désormais assimilées à des périodes de présence, pour la répartition de l’intéressement et de la participation.

Les collaboratrices qui le souhaitent peuvent bénéficier d’une réduction de leur temps de travail à hauteur d’une heure par jour pour les salariées à temps plein (prorata temporis pour les salariées à temps partiel), à compter du 5ème mois de leur grossesse. En cas de risque particulier et après avis du médecin du travail, leurs conditions de travail peuvent être aménagées. 

- Les demandes de temps partiel choisi, notamment après une période de congé parental, seront examinées avec la volonté d’y répondre favorablement à condition qu’elles ne désorganisent pas significativement l’activité du service.

- Les salariés qui reprennent leur activité à l’issue d’un congé maternité ont le droit de bénéficier d’un entretien avec leur RRH portant sur leur orientation professionnelle.

- En cas d’absence d’un collaborateur pendant une durée supérieure ou égale à 6 mois continus, le manager organise un entretien avec ce collaborateur, si possible le jour de son retour et au plus tard sous quinzaine. Cet entretien a pour objet d’aider le collaborateur à reprendre contact avec l’entreprise et de l’informer des éventuels changements survenus, pendant son absence, dans le service. Dans ce cadre, l’entreprise à mis à disposition des managers une charte managériale ayant pour objectif de donner des outils favorisant une reprise d’activité dans les meilleurs conditions possibles.
La qualité des relations
Le droit d’expression 

Les parties conviennent de la nécessité d’organiser, a minima, une fois par an des moments d’échange destinés à l’expression des salariés, durant lesquels peuvent être abordés, notamment, les pratiques professionnelles, le métier, le travail et son organisation ainsi que la planification des congés. 

Ces temps de discussion sont essentiels pour que les salariés puissent partager leurs pratiques professionnelles et réguler par le dialogue les situations de tension et les difficultés rencontrées. Ce sont des temps qui valorisent le collectif de travail et limitent le risque d’isolement. 

En plus des réunions de l’entreprise, une attention particulière doit être portée par chacun des membres de l’équipe sur les actes quotidiens de vivre ensemble et les moments de convivialité qui favorisent les échanges informels et la cohésion sociale. 

Des réunions d’expression seront menées par le manager et permettront d’identifier les éventuels dysfonctionnements qui gênent les salariés au quotidien et nuisent à la qualité de leur travail. 

L’objectif final est d’apporter des actions correctives pour améliorer aussi bien la qualité de vie au travail que la performance, et au bout du compte, la satisfaction client.

Des filières métier

La société s’engage à mettre en place des filières métiers (PND, respiratoire, logistique, commercial) qui permettent d’animer les collaborateurs et de partager les bonnes pratiques métiers. Une démarche de partage d’expérience et de bonne pratique est intégrée dans ses filières. Cette méthode permet aux personnes d’apprendre les unes des autres afin d’améliorer, de consolider leur pratique. Cet échange orienté sur la résolution de problème et en même temps une occasion d’apprentissage pour les acteurs. 

Ces filières métiers sont animées nationalement ou régionalement.

La prévention des RPS

Les parties signataires affirment leur volonté d’améliorer la prévention des risques psychosociaux, contribuant ainsi à une meilleure santé des salariés et à une plus grande efficacité de l’entreprise. La santé psychique doit être préservée en prenant en compte la dimension sociale du travail et les relations qui se nouent dans l’organisation du travail.


Les risques psychosociaux (RPS) correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :
du stress : déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes de son environnement de travail et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ;
des violences internes commises au sein de l’entreprise par des salariés : harcèlement moral ou sexuel, conflits exacerbés entre des personnes ou entre des équipes ;
des violences externes commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise (insultes, menaces, agressions…).
 
L’accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008 reconnaît qu’une exposition prolongée au stress peut causer des problèmes de santé. Il précise que « L’individu est capable de gérer la pression à court terme mais éprouve de grandes difficultés à faire face à une exposition prolongée ou répétée à des pressions intenses ».

La prévention et les mesures de lutte contre les risques psychosociaux nécessitent la coordination d’action entre le niveau national (RRH, RHSE-MR) et le niveau local (manager, IRP).

Les équipes Ressources Humaines et le Responsable HSE-MR assurent un rôle de vigilance sur les conditions de travail, et de remontée d’information en cas de difficulté ou de dysfonctionnement. 

Le manager reste le premier interlocuteur de son collaborateur afin d’évoquer les difficultés rencontrées.

Les Institutions Représentatives du Personnel ont un rôle de faire remonter des informations auprès de la DRH.

De plus, lors des visites périodiques ou spontanées, les médecins du travail sont en situation de déceler les éventuelles situations à risques. En cas de difficulté, tout collaborateur peut, à tout moment, demander à être reçu par le médecin de travail. Les managers qui identifient un cas de stress individuel doivent dans les meilleurs délais informer le Directeur des Ressources humaines. Selon la situation individuelle, il pourrait être décidé de solliciter le médecin du travail et organiser une consultation pour le collaborateur concerné. La Direction s’engage à prendre en compte les préconisations des médecins du travail afin de prévenir les situations à risques pour ses collaborateurs.

Cette coordination pourra, si nécessaire, permettre le déclenchement d’actions précises. 

Au sein d’une entreprise et plus généralement au sein de toute organisation de travail des événements traumatiques peuvent survenir. Ces évènements, qui peuvent prendre de nombreuses formes, sont des évènements extrêmes se produisant tous de façon inhabituelle. Ils portent atteinte à la vie humaine ou constituent une menace à sa préservation, mettant les personnes en présence de scènes choquantes de mort ou de blessures et pouvant provoquer des réactions post-traumatiques.

Si de tels événements survenaient dans nos établissements, la société s’engage à mettre en place une cellule de prise en charge ou d’écoute psychologique via un cabinet extérieur afin d’accompagner l’ensemble de nos collaborateurs confrontés à ces évènements.

De ce fait, la Direction s’engage à continuer à renforcer la prise en compte des risques psychosociaux dans les analyses des postes du document unique d’évaluation des risques.
Le développement de cette démarche de qualité de vie au travail (QVT) entrepris par la société contribue à prévenir les RPS.

 L’environnement de travail
Un réseau d’assistantes sociales

Chaque salarié est susceptible de rencontrer au cours de sa vie des difficultés d’ordre professionnel et/ou personnel. Compte tenu de leurs conséquences éventuelles sur sa santé et sur son entourage professionnel ou personnel, il est important que celui-ci  puisse bénéficier au plus tôt d’une écoute et d’un accompagnement assurés par des spécialistes qui sauront évaluer la situation et identifier, avec lui, les leviers dont il dispose pour surmonter ses difficultés et/ou l’orienter le cas échéant, sous couvert d’anonymat. 

La société s’engage à proposer à ses salariés un dispositif d’écoute. Des assistants sociaux diplômés seront à l’écoute via un numéro dédié, pour proposer des solutions pragmatiques aux salariés.

Une procédure de gestion des conflits

L’entreprise est une organisation composée de personnes aux intérêts et buts parfois divergents qui doivent pourtant travailler ensemble, souvent en équipe, pour produire un résultat.

Les liens sociaux  tels que la nature humaine, les relations hiérarchiques, les difficultés personnelles… connaissent de temps à autre des tensions qui peuvent déboucher sur des conflits interpersonnels.

Les sources de conflit sont multiples (récriminations, tensions dans l'équipe, défiance...) et ne sont pas toujours facile à gérer.

Dans ce cadre, les parties conviennent d’instaurer une procédure de gestion des conflits afin de préserver la santé et la sécurité de ses collaborateurs. 

Ce document fera l’objet d’une présentation et d’un partage au sein du Comité Social et Économique.



   	Le développement professionnel

Le bien-être au travail passe par une reconnaissance du travail accompli et des perspectives de développement au sein de l’entreprise. La valorisation du travail doit être perçue comme une source de développement personnel.
Les entretiens RH
Entretien Ressources Humaines après un changement de métier.
Le collaborateur ayant changé de métier pourra demander un entretien dans les trois mois qui suivent ce changement. Le but de cet entretien est  de faire le point sur sa vision du poste après ces trois mois, la maîtrise de ce poste, son intégration dans la nouvelle équipe, ses conditions de travail et ses éventuels besoins, notamment en formation.  

Entretien Ressources Humaines de développement professionnel
Dans la cadre de la GPEC et du plan Senior, des entretiens avec des Responsables Ressources Humaines sont prévus. Au-delà de ce cadre, tout collaborateur peut faire la demande d’un entretien ressources humaines afin notamment d’envisager un développement professionnel. 

 L’accompagnement de nos managers par de la formation

Dans l’entreprise, le management a la responsabilité d’entretenir  les meilleures conditions de vie au travail pour les salariés : environnement, contraintes physiques,  sollicitations psychologiques, organisation... Ainsi, il revient à chaque manager de veiller aux conditions de vie professionnelle proposées aux salariés au sein de leurs équipes. 

Dans le cadre de ses missions d’encadrement, le manager joue un rôle essentiel, notamment :
D’écoute des salariés de son équipe. Il est leur interlocuteur au quotidien et doit être le premier recours en cas de difficultés ;
Dans l’information de son équipe. Il fait remonter à la Direction les difficultés rencontrées par les salariés et s’attache à relayer auprès de son équipe les informations relatives à l’entreprise dont il dispose. 
Dans la communication entre les membres de son équipe.
Dans l’accompagnement et la formation de son équipe, notamment au travers d’entretiens individuels. 

Différents programmes de formation sont mis en place pour accompagner tous les nouveaux managers dans  leur prise de fonction afin qu’ils accompagnent au mieux leur équipe.



      Moyen de suivi des dispositifs de l’accord

Enquête générale régulière

La société s’engage à réaliser une enquête générale tous les 3 ans afin d’évaluer la qualité de vie au travail au sein de l’entreprise. Ces enquêtes permettront aussi de mesurer les efficacités des plans d’actions mis en œuvre suite aux précédentes enquêtes ainsi que les engagements de cet accord.
Indicateurs clés

Afin de favoriser la prévention des risques psychosociaux et l’amélioration des conditions de vie au travail, les parties conviennent de mettre en place un dispositif de suivi des indicateurs énumérés ci-après :

Temps de travail (volume d’heures supplémentaires)
Mouvements du personnel (Nombre d’entrée – sortie par type de contrat de travail ; Nombre de licenciement, nombre de démission, nombre de départ pendant la période d’essai) 
Turn over : nombre de départs durant l’année / effectif en CDI
Taux de démissions : total des démissions / total des départs en CDI
Nombre d’accidents du travail
Nombre de maladies professionnelles 
Nombre inaptitudes
Absentéisme (Nombre de jour d’absence / Nombre de jours théoriques travaillés et Nombre de jour d’absence pour Maladie / Nombre de jours théoriques travaillés)

Les données relatives à ces indicateurs sont fournies par la Direction, à la commission QVT selon un rythme annuel. Elles sont analysées et débattues dans le cadre de la réunion précitée.
      La Commission de Suivi
La Commission QVT de Suivi

Dans le cadre de l’accord sur la mise en place du Comité Social et Économique, une commission QVT a été créée. Les dispositions de l’accord sur la mise en place du CSE du 4 juillet 2019 sont reprises et décrivent la composition, les missions et les moyens de la Commission QVT.
    (b) Déontologie de la Commission de Suivi 

Conformément aux dispositions de l’article L.2315-3 du Code du travail, les membres de la Commission QVT sont soumis à une obligation de discrétion à l’égard des informations revêtant un caractère confidentiel et présentées comme telles par l’employeur: «Les membres de la délégation du personnel du comité social et économique sont tenus au secret professionnel pour toutes les questions relatives aux procédés de fabrication.

Les membres de la délégation du personnel du comité social et économique et les représentants syndicaux sont tenus à une obligation de discrétion à l'égard des informations revêtant un caractère confidentiel et présentées comme telles par l'employeur”. 

Entrée en vigueur et durée d’application de l’accord

Le présent accord est conclu au niveau de l’entreprise et s’applique à tous les salariés, sans qu’aucun accord de niveau inférieur ne puisse y déroger dans un sens moins favorable à ces derniers. 

Le présent accord, conclu pour une durée de trois ans, entrera en vigueur à compter du jour qui suivra son dépôt auprès de l’administration du travail.

A son terme, le présent accord cessera automatiquement et de plein droit de produire tout effet. Il ne pourra en aucun cas être prolongé par tacite reconduction.

Au plus tard trois mois avant la fin du présent accord, les parties se réuniront pour examiner le bilan de la mise en œuvre de cet accord et pour négocier les termes d’un éventuel nouvel accord.

 Révision de l’accord

Chaque partie signataire pourra demander la révision de tout ou partie du présent accord, selon les modalités décrites ci-après.

Toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires.

Dans un délai maximum de 3 mois suivant la réception de cette lettre, les parties devront ouvrir une négociation en vue de la rédaction d’un nouveau texte relatif aux dispositions visées.

Les dispositions de l’accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un avenant.

Il est en outre expressément convenu entre les parties que le présent accord pourra être révisé par les parties signataires en raison de modifications législatives, réglementaires ou conventionnelles qui pourraient intervenir postérieurement à sa signature et qui en modifieraient l’équilibre.

L’avenant de révision fera l’objet des mêmes formalités de dépôt et de publicité que l’accord initial.

 Formalités de dépôt et de publicité

Le présent accord est déposé à la DIRECCTE, à l’initiative de la Direction, sur la plateforme de télétransmission. Un exemplaire sera également adressé par lettre recommandée avec accusé de réception au conseil de prud’hommes concerné. 

La DIRECCTE dispose d’un délai de quatre mois à compter du dépôt de l’accord pour demander le retrait ou la modification des dispositions contraires aux lois et règlements.

Le présent accord sera également affiché dans la liste des accords en vigueur dans la Société et sera archivé dans le système documentaire intranet de la Société.

Fait à Gentilly, le 21 novembre 2019

En 5 exemplaires originaux 




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Pour la Société 






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Pour le Syndicat 		




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Pour le Syndicat 			



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Pour le Syndicat





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Pour le Syndicat 





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Pour le syndicat