ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF A  LA GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI ET DES COMPÉTENCES 



ENTRE :

La Société SMURFIT KAPPA France (SAS) au capital de 77.216.905 Euros, inscrite au RCS de Créteil sous le numéro B 493 254 908 dont le siège social est situé 5 avenue du Général de Gaulle – Saint Mandé (94165), représentée par  XXX, 

Ci-après dénommée « La Société »

D’une part

ET

L’organisation syndicale représentative suivante :

XXX représentée par XXX agissant en qualité de Délégué Syndical Central


D’autre part,





SOMMAIRE


Préambule 

Titre I : Les orientations stratégiques et leurs conséquences en matière de GPEC

Les orientations stratégiques 
Article 1 : Un marché concurrentiel
Article 2 : Poursuite de la stratégie de différenciation
 Les conséquences en matière de GPEC 
Article 1 : Les impacts en matière d’emploi
Article 2 : Mettre en place un volet des compétences clés appuyant le projet d’entreprise 
Article 3 : Disposer des outils nécessaires de gestion du capital humain
Article 4 : Favoriser la mobilité interne 
Titre II : Plan d’actions de GPEC

Les compétences clés liées au plan stratégique

Les outils de gestion du capital humain 

L’accompagnement de la mobilité interne


Prise en charge du Déménagement
Frais d’installation selon composition de la famille et enfant à charge + conditions et justificatifs pour respect des règles Urssaf 
Prime forfaitaire de mobilité
Frais de double résidence temporaire
Frais de visite « découverte - reconnaissance» 
Frais d’aide à la recherche de logement

Titre III : Suivi de l’accord 
Titre IV : Durée, Publicité et dépôt légal
Article 1 : Durée de l’accord
Article 2 : Révision / Dénonciation de l’accord 
Article 3 : Publicité et dépôt

PREAMBULE

Les évolutions économiques et technologiques dans le secteur du papier-carton exigent de plus en plus une adaptation des métiers et compétences des salariés. Smurfit Kappa France souhaite continuer  à développer une politique active de développement de l’employabilité de ses salariés afin de renforcer et préserver les compétences. 
Dans ce cadre, l’entreprise s’engage notamment à : 
Partager avec les différents acteurs de l’entreprise dont les organisations syndicales et représentants du personnel, les décisions et orientations stratégiques en matière d’emploi afin de donner une meilleure visibilité sur les postes et les compétences dans l’entreprise.
Donner aux salariés les moyens d’exercer leur métier dans les meilleures conditions pour favoriser ainsi un travail de qualité.
Permettre à chaque salarié d’être le propre acteur de son évolution professionnelle et de son employabilité présente et future.
Clarifier les  principes d’évolution, de mobilité interne et de filières métiers afin de garantir une égalité des chances et l’équité des parcours. 
Le présent accord est conclu en complément de l’accord égalité hommes/femmes et de l’accord sur la qualité de vie au travail. Les négociations sur le présent accord intègrent le diagnostic intergénérationnel effectué dans le cadre de la négociation sur le contrat de génération.  
Le syndicat signataire entend quant à lui marquer par la signature de cet accord GPEC, premier dans l’entreprise, sa conviction qu’il est indispensable de s’appuyer sur la formation,  la réduction du recours a l’intérim, le développement et la valorisation du tutorat, la mise en place de mesures adaptées en direction des seniors comme axes de développement majeur pour l’entreprise comme pour ses salariés. 
Cet accord constitue une première étape qui va dans le bon sens, tout en insistant sur la nécessité d’en appliquer pleinement les engagements et d’aller plus loin, pour conserver et développer les compétences internes, ayant attrait notamment :
 aux spécificités techniques et procédés particuliers sur machine, 
au développement de la relation client, 
au management.



TITRE I : LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES 
ET LEURS CONSEQUENCES EN MATIERE DE GPEC

La GPEC est un axe clef de la politique RH qui a pour objectif de proposer le bon nombre de collaborateurs et le bon niveau de performance nécessaire à la réalisation du projet d’entreprise. Cette politique doit permettre de sécuriser les compétences clefs de SKF, contribuer à la « paix de l’esprit » de nos clients et donc assurer la pérennité de nos emplois. 
 Les orientations stratégiques
Ces grandes orientations reprennent l’essentiel du document présenté aux partenaires sociaux dans le cadre du CCE de décembre 2016. 
Article 1 : Un marché concurrentiel
Le marché du carton ondulé en France s’élève à 5 ,7 Mdsm², il est actuellement stable bien qu’ayant connu une crise entre 2008 et 2010. Il est étroitement corrélé à la production de biens manufacturés. Le marché du carton ondulé a pour clients les industriels de l’agroalimentaire (56% du marché) et d’autres secteurs non alimentaires comme le e-commerce, ce dernier secteur représentant un potentiel de développement important. 
Le marché est très concurrentiel, SKF détient actuellement une part prépondérante de marché en France. Le principal concurrent est DS Smith suivi d’une dizaine d’acteurs de plus petite taille. 
Article 2 : Poursuite de la stratégie de différenciation
Dans le cadre de ce marché stagnant, SKF va poursuivre sa stratégie de différenciation. Celle-ci se traduit par un plan d’action à trois volets : commercial, industriel et RH. 
En matière commerciale, il s’agira d’augmenter nos volumes dans les segments de marché les plus pertinents et aussi d’améliorer nos marges grâce à une différenciation encore plus forte. 
En matière industrielle, les objectifs 2020 porteront à la fois sur la qualité, les déchets, et la productivité onduleuse et transformation. Il s’agira d’accroître nos exigences qualité et d’optimiser dans le même temps l’utilisation de nos machines et de nos systèmes. 
Au niveau des ressources humaines, l’objectif est d’accroître le niveau de compétences et d’engagement de chaque collaborateur, en tenant compte notamment de l’analyse prévisionnelle des départs à la retraite en annexe 1 ci-jointe.
Enfin, la sécurité, valeur clé du groupe reste notre priorité. Nous continuerons à assurer un environnement de travail sécurisé, basé sur les obligations légales de l’employeur ainsi que le comportement responsable de la part de tous. 
Les conséquences en matière de GPEC 

Article 1 : L’impact sur l’emploi 
D’ici à 2020, SKF prévoit de maintenir le nombre de ses salariés sur la base des effectifs moyens constatés au 31/12/2016.
Le taux d’intérim chez Smurfit kappa France s’explique, dans un contexte d’instabilité de la conjoncture et de concurrence accrue sur son marché, Le recours à l’intérim permet en effet d’ajuster rapidement l’activité au carnet de commandes et d’atténuer les effets des variations d’activités. Lorsque l’activité est préservée, ces emplois temporaires  sont transformés en emplois pérennes.
D’autre part, notre secteur connaît une pénurie de candidats notamment sur les fonctions clés de la production et de la maintenance industrielle. Les causes en sont connues : ces métiers nécessitent des savoir-faire qui s'acquièrent par l'expérience, et l’appareil de formation initiale a des difficultés à répondre aux besoins de l’économie, tant au niveau des volumes de diplômés que des contenus de formation. De fait, la professionnalisation des intérimaires permet à l’entreprise d’intégrer, à terme, des intérimaires en CDI. 
Néanmoins, une entreprise ne peut recourir de façon systématique aux missions d’intérim pour faire face à un besoin de main-d’œuvre qui s’avérerait structurel à terme. A cet effet,  la direction propose d’étudier les modalités de recours à l’intérim (via notamment le déploiement progressif prochain d’un logiciel - outil de gestion de l’intérim) et, sous réserve d’une stabilité de l’activité globale, de se fixer les objectifs suivants : 
2017 : taux d’intérim Smurfit Kappa France fixé à 16% (pour information : le taux d’intérim en 2016 était de 16,8%, source : rapport de l’expert du CCE)
2018 : 13%
2019 : 12%  
Un suivi de ces objectifs sera restitué aux élus lors de la commissions de suivi /GPEC ainsi que dans le cadre de la consultation annuelle sur la politique sociale de l’entreprise. Des ratios seront communiqués pour identifier le recours à l’intérim par établissement, et au sein de chaque établissement, par catégories d’emplois, et par motifs de recours, en communiquant une durée moyenne des missions, afin de contribuer à l’analyse de ce recours à l’intérim et des moyens de le réduire, conformément aux objectifs chiffrés ci-dessus, dans la limite des possibilités techniques.
Article 2 : Mettre en place un volet des compétences clés appuyant le projet d’entreprise 
L’inter secteur papier carton préconise, sur la base d’une étude prospective réalisée en 2013, plusieurs pistes à développer :
Les métiers de la production tendront vers 2 métiers distincts : 

Le pilotage

- Chefs d’équipe Onduleuse : 

Véritables experts techniques polyvalents aux différents postes de conduite, ils sont  capables d’assurer un rôle de coordinateur organisationnel. 
Ce métier nécessitera ainsi une haute technicité et une capacité d’animation d’équipe entrainant une élévation du niveau de diplôme (BTS, licence professionnelle, ou doté d’une expérience reconnue dans le domaine). Ils pourront ainsi évoluer en interne vers un autre poste de management. 

- Chefs d’équipe Transformation :

Véritables managers, ils sont responsables des hommes et des femmes qui constituent l’équipe.
Ils assurent  la mise en œuvre du plan de production. Ce métier nécessitera des compétences techniques (avec élévation du niveau de diplôme : BTS ou licence professionnelle expérience reconnue dans le domaine), liées à la transformation du carton dans les domaines de l’impression, de la découpe et du pliage collage. Ils coordonnent les activités connexes telles que :  la préparation, la manutention et la palettisation.  
Ils pourront ainsi évoluer en interne vers un autre poste de management.


La conduite de machine

Conducteurs Onduleuse et Transformation :
Ils verront leur métier continuer à évoluer avec des opérations nécessitant davantage de technicité. Ce métier requerra des compétences de conduite en fonction de l’évolution des technologies, des machines et des équipements, du marché et de la stratégie de développement. Anticipation et coordination seront des prérequis indispensables à la tenue de ces postes. Un accroissement des compétences sera également nécessaire en impression haute définition, jonction, ou contre-collage.


Métiers de la maintenance :
La maintenance de l’outil de production constitue un enjeu économique décisif pour l’entreprise, tant au plan strictement économique qu’au plan humain. Face à l’évolution des technologies et à la sophistication des matériels, les attentes et les besoins en matière de compétences changent. Cela implique une forte capacité d’analyse, une véritable polyvalence, ainsi que des compétences techniques pointues. 

Les métiers de la conception graphique et volume, du développement des produits et solutions

Conception : 

Le poste de conception évoluera vers une prédominance de la chaîne graphique et de l’application de nouvelles techniques dans ce domaine. Ce métier continuera d’être subdivisé en plusieurs spécialités plus techniques notamment sur les méthodes et matériaux. 

Développement produits et solutions :
Le Responsable Développement Packaging analyse les données d’entrées pour concevoir, mécaniser ou optimiser un emballage ou une gamme d’emballages qui répond aux besoins implicites ou explicites du client (matériaux et procédés, techniques commerciales,…). Ce métier évolue vers un renforcement de la formation sur la gestion de projet, la démarche d’éco conception et la culture technologique.

Les métiers du commercial  et de la supply chain

Commercial :
Le renforcement de la fonction commerciale est un élément clé des orientations stratégiques nécessitant de développer la capacité à appréhender les nouveaux marchés émergents. De plus, la clientèle à dimension internationale, nécessite des compétences techniques plus poussées et des connaissances accrues de l’environnement économique, financier et culturel de ces clients. 
Les besoins clients ont changé, et le Responsable Commercial doit s’intéresser de plus en plus au besoin implicite. Il doit comprendre la chaine de la valeur du client et être force de conviction. Ce métier nécessite des compétences commerciales mais aussi généralistes. L’évolution de la fonction implique également un mode de management toujours plus fonctionnel (relations avec les chargés de service clients, le bureau d’étude, etc.).

Supply chain : 
Le rôle des métiers de la logistique est de concevoir les réseaux de circulation des biens (produits finis, matière première, pièces de rechange…), piloter les flux en planifiant et en gérant les stocks et les moyens dédiés, et veiller à l’exécution des opérations (de la commande au transport) dans les meilleures conditions de service (disponibilité, délai, fiabilité…) et de coûts.
La gestion des flux est devenue un enjeu primordial en termes de services apportés aux clients et en termes de maîtrise des coûts (stock, transport, manutention,…). Adapter au mieux les solutions supply chain et logistique aux évolutions des stratégies (extension de canaux de distribution, spécialisation des unités de production,…) nécessite une reconception fréquente des chaînes de flux. Les métiers qui étaient essentiellement à l’origine des métiers d’exécution (gestion de la production dans une usine, de la préparation de commande ou de la livraison) vont être en partie redéployés sur des métiers de conception (étude, chef de projet).


Les métiers d’encadrement 

Les managers assurent l'encadrement et le fonctionnement optimal d'une ou plusieurs équipes en garantissant l'atteinte des objectifs opérationnels fixés.
Ces métiers seront impactés notamment par les facteurs liés à l’innovation et à l’évolution des rapports que les managers entretiennent avec leurs activités, les organisations et les autres acteurs (direction générale et directions opérationnelles RH, contrôle interne, support,…).


TABLEAU RECAPITULATIF :


*La notion de « compétences clés » recouvre les compétences dont la préservation est considérée comme stratégique, donc essentielle pour l’entreprise. Les postes ainsi identifiés nécessitent une attention particulière, soit parce qu’ils sont détenus par des salariés susceptibles de partir en retraite à une échéance prochaine, soit parce que ces postes vont être amenés à évoluer ou nécessiter de nouvelles compétences. 

Au cours de cette étude, il a également été relevé que le poste de cariste bobine impliquait des compétences spécifiques et appelait, de fait, à une vigilance particulière. 

De fait, cette liste n’est pas exhaustive et pourra être déployée au sein des régions en fonction de leur organisation. 

Article 3 : Disposer des outils nécessaires de gestion du capital humain 

Dans l’hypothèse à venir de l’implantation en France d’un outil SIRH Groupe comme « Success factor », les instances élues seront préalablement consultées. Celui-ci devrait permettre notamment une gestion en ligne des entretiens annuels individuels (appelés aussi entretiens de performance) et de l’entretien professionnel réalisé tous les deux ans.

La DRH France proposera également un dispositif de gestion de carrière permettant à la fois de mettre en place des plans d’évolution, de succession sur sites et les régions, et ainsi de favoriser la mobilité interne, en France et dans le Groupe. 

Académie Smurfit Kappa France qui puisse proposer des programmes de formation :
Management, Commercial, Sécurité, Production. 

Afin d’assurer un meilleur suivi des objectifs de formation sur les postes clés identifiés ci-dessus,  les établissements s’engagent à respecter un taux de réalisation minimum : 
de 60% en 2017
70% en 2018
80% en 2019, des formations métiers  destinées aux postes clés dans les plans de formation annuels locaux par rapport aux besoins initiaux exprimés. 

Article 4 : Favoriser la mobilité interne  
Une des ambitions fortes de la politique Ressources Humaines  est de s’appuyer sur la GPEC afin de favoriser la mobilité interne.
Cette mobilité interne prendra 3 formes : 
Une mobilité verticale vers des fonctions d’encadrement afin de favoriser l’évolution hiérarchique des collaborateurs le souhaitant et le pouvant,
Une mobilité transversale vers d’autres filières métiers,
Une mobilité géographique aussi bien au sein de l’Hexagone que vers d’autres fonctions Groupe (postes Europe ou Monde). 

TITRE II : PLAN D’ACTIONS DE GESTION PREVISIONNELLE DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES

En préambule, il est rappelé que Smurfit Kappa porte une attention particulière à la prévention des risques professionnels et la qualité de vie au travail. C’est pourquoi la sécurité, valeur clé du Groupe, reste un des axes principaux du plan de formation des trois années à venir. 

Les compétences clefs liées au plan stratégique

Les actions de la GPEC consisteront à sécuriser les compétences clefs suivantes : 
- Les formations métiers : 
En production,  afin de favoriser au niveau national la démarche de certificat de qualification professionnelle, le CQP « conducteur de ligne de transformation du papier carton », sera valorisé par la mise en place d’un certain nombre de « centres de formation ressources » permettant à l’ensemble des sites, dont ceux éloignés, d’accéder à ces formations. 
Il est à noter que le CQP peut être également envisagé comme un programme d’accompagnement permettant aux nouveaux embauchés d’accéder au métier par une formation théorique préalable. 
Par ailleurs, il est prévu de mettre en place, pour les ouvriers/employés, de façon centralisée des formations techniques machines (dites formations constructeurs) Bobst, Martin, Gopfert, BHS.
En maintenance, Smurfit Kappa accordera une attention toute particulière au recrutement d’électromécaniciens, et s’efforcera d’optimiser leurs compétences par l’intermédiaire des formations engagées dans le cadre des plans de formation locaux et des formations constructeurs. La fonction de transmetteur de savoirs et savoir-faire a aussi un important rôle à jouer dans la transmission des compétences spécifiques actuellement très recherchées sur le marché du travail. 
En commercial, les actions de formation sont concentrées sur 2 axes essentiels que sont l’utilisation des outils commerciaux (exemples : CRM, CRT) et le développement de la relation clients au travers de modules de formation ciblés.
En management, Smurfit Kappa souhaite appuyer la formation au management non seulement par l’intermédiaire du CQP Management mais aussi par la mise en place de formations spécifiques à l’attention des managers de proximité et des managers seniors.  Ces formations porteront sur l’acquisition d’une « boîte à outils » commune, d’une bonne pratique des outils  de management spécifiques à SKF (entretiens de performance, entretien individuel,…) ainsi que sur des échanges de pratiques managériales.
Ces différentes actions de formation seront présentées dans le cadre d’une académie interne de formation, appelée Académie SKF.

Enfin, l’effort d’apprentissage de la langue anglaise, langue véhiculaire du groupe, sera poursuivi dans la limite des budgets alloués, ainsi que les formations informatiques et bureautiques. 


Les outils de gestion du capital humain 
- L’outil Groupe SIRH « Success Factor ». L’implémentation de l’outil devrait avoir lieu fin 2017, début 2018 au plus tard. La France devrait ainsi faire partie des premiers pays bénéficiaires de cet outil. 
- Un premier outil de gestion de carrières sera présenté en 2017. Il a pour objectif d’inciter à réaliser des Revues annuelles du personnel (« people review ») et de les intégrer, d’après une méthode cohérente et harmonisée sur chaque site, dans cet outil de gestion de carrières, afin de l’exploiter de manière optimale.  
Voir Tableau de suivi en annexe 2 du présent accord.
- La validation des acquis de l’expérience (VAE) 
La VAE permet de faire reconnaître son expérience (professionnelle ou non) afin d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle. Smurfit Kappa entend favoriser le développement des salariés par une meilleure communication sur les dispositifs permettant de mettre en œuvre des VAE, notamment le congé de validation des acquis de l’expérience. Les modalités de mise en œuvre de la VAE sont prévues dans l’Accord collectif sur la formation professionnelle, l’alternance et la gestion prévisionnelle des compétences de l’Inter-secteurs Papier-Carton du 19 février 2015 (Article 13).
- Le Compte Personnel d’Activité (CPA)
Le compte personnel d'activité, accessible à tous, dès 16 ans, a pour objectifs, par l'utilisation des droits qui y sont inscrits, de renforcer l'autonomie et la liberté d'action de son titulaire et de sécuriser son parcours professionnel en supprimant les obstacles à la mobilité. 
Le titulaire du compte personnel d'activité a droit à un accompagnement global et personnalisé destiné à l'aider à exercer ses droits pour la mise en œuvre de son projet professionnel. 
Le CPA regroupe les comptes suivant : Le compte personnel de formation (CPF), le compte personnel de prévention de la pénibilité (CPP), et le compte d’engagement citoyen (CEC).
- Le Compte Personnel de Formation (CPF) 
Le CPF (Compte personnel Formation) est un dispositif légal qui s’est substitué au DIF (Droit Individuel à la Formation) depuis le 1er janvier 2015. Il a pour ambition d’accroitre le niveau de qualification de chacun et de sécuriser le parcours professionnel.
Le CPF est un droit attaché à la personne et non plus au contrat de travail. Il est ouvert dès l’entrée dans la vie professionnelle jusqu’au départ à la retraite. Les formations éligibles au Compte Personnel de Formation sont définies au niveau national et régional et disponible sur le site www.moncompteformation.gouv.fr
Dans le cadre d’une dynamique de co-investissement, les salariés seront systématiquement sollicités pour mobiliser leur Compte Personnel de Formation lorsque la formation envisagée est éligible au CPF.
Les dispositions relatives au CPF (accès, abondement, utilisation) sont reprises à l’article 10 de l’Accord sur la GPEC de l’Inter-secteurs Papier-Carton du 19 février 2015. 

- Le bilan de compétences  

Outre le congé de bilan de compétences de 24h prévu par les articles L.6322-42 et suivants du code du travail, tout salarié doit pouvoir bénéficier, à son initiative, après 20 ans d’activité professionnelle et, en tout état de cause à compter de son 45ème anniversaire, sous réserve d’une ancienneté d’un an dans l’entreprise, d’un bilan de compétences afin d’encourager la définition d’un projet professionnel ou d’un projet de formation. Les financements liés au bilan de compétences sont assurés soit par l’entreprise elle-même, soit par le FONGECIF dans le cadre des versements prévus pour le congé individuel de formation. 


- L’entretien individuel retraite 

Smurfit Kappa souhaite impulser une communication favorisant la rencontre de ses salariés de plus de 55 ans avec les conseillers de la CARSAT, par le biais de plans d’actions conclus entre l’établissement et la CARSAT locale. 

Le conseiller retraite analysera la carrière du collaborateur assuré et examinera les dispositifs pouvant être proposés à celui-ci. Les services RH de chaque site pourront émettre des priorités pour la réalisation des entretiens. Il est rappelé que les personnels des CARSAT sont liés au strict secret professionnel. Le temps nécessaire à la tenue d’un tel entretien est considéré comme du temps de travail (sur présentation d’un justificatif). 

Les fonctions de transmissions des savoirs et savoirs faire :
Formateur  
Le formateur élabore des programmes de formation et  transmet des connaissances et des savoir-faire aux salariés, il anime les formations sous différentes formes (services, formations à distance, tutorat..). Il met en œuvre des méthodes, des outils et des démarches adaptées aux salariés en formation.
Tuteur 
Le tuteur identifie, propose, coordonne, suit, valide et clôture l’action de transmission des savoirs et  de savoirs faire. 
Le tuteur  est désigné sur la base du volontariat parmi les salariés qualifiés de l’entreprise, justifiant d’une expérience professionnelle d’au moins 2 ans dans une qualification en rapport avec l’objet de professionnalisation visée. 
Le tuteur joue un rôle essentiel dans la réussite de la professionnalisation du salarié qui en est le bénéficiaire. 
3. Transmetteur de savoirs
Le transmetteur de savoirs est un professionnel dont les compétences  sont  reconnues  qui possède des qualités d’écoute et de communication.

La Société reconnaît la transmission de savoirs comme un élément-clé nécessaire au transfert de savoirs entre les générations et à la pérennisation de la culture-métier.  Ainsi, cela représente une opportunité permettant de diversifier et d’enrichir les parcours professionnels, et d’élever le niveau de qualification des collaborateurs. 
Il est rappelé que les heures liées à la transmission des savoirs s’effectuent dans le cadre du temps de travail et qu’elles peuvent ouvrir droit, le cas échéant, en cas de dépassement de l’horaire normal de travail, à des heures supplémentaires. 
Smurfit Kappa recommande la mise en place de mesures d’accompagnement nécessaires à la fonction de tuteur et de transmetteur de savoirs afin de consolider son savoir et de mieux le transmettre par le biais de formation spécifique. 
Dans ce cadre, deux niveaux de formations pourront alors être proposés au futur tuteur ou transmetteur de savoirs : 
Un niveau de formation local axé sur la compétence technique,
Un niveau national orienté vers le savoir-être et les compétences comportementales. 

L’entreprise s’accorde à reconnaître la nécessité de valoriser la reconnaissance de la fonction tutorale et transmission des savoirs aussi bien en matière de communication interne, de remise de distinction spécifique, qu’en matière de rémunération et de déroulé de carrière. 
Le cadre du dispositif est en annexe 3 du présent accord.



Entretiens  individuels et professionnels
L’entreprise réaffirme l’importance de mettre en place de manière effective, d’une part les entretiens individuels de performance réalisés chaque année par le management, d’autre part les entretiens professionnels dont le salarié bénéficie tous les deux ans consacrés aux perspectives d’évolution professionnelle du salarié, notamment en termes de qualification et d’emploi. 
De plus, l’entreprise s’attachera à un suivi particulier de la formation et de la carrière des salariés de l’entreprise exerçant des fonctions syndicales et réaffirme par ce biais l’importance que Smurfit Kappa France accorde à l’accord sur le droit syndical du 16 décembre 2013. Ainsi, il s’agit d’affirmer avec force la reconnaissance que les parcours professionnels syndicaux doivent avoir au sein de notre entreprise. 

L’accompagnement de la mobilité interne

Dans le cadre de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), la société Smurfit Kappa France souhaite que la démarche GPEC soit un élément clé de sa politique Ressources Humaines. SKF souhaite donner à chaque salarié une visibilité sur l’évolution des métiers et lui donner la possibilité de choisir une orientation professionnelle et un parcours en cohérence avec les besoins des projets actuels et futurs de l’entreprise.
Les aides à la mobilité ont pour objectif de répondre aux besoins et évolutions de la société et de permettre aussi à tout salarié qui le souhaite de changer d’activité, de fonction ou de lieu géographique de travail. 
La note relative aux dispositifs favorisant la mobilité des salariés au sein de SKF, a pour but de définir et rappeler les règles applicables à la mobilité des salariés au sein des établissements de SKF en France.
Les mesures ci-dessous concernent les mutations de personnel à l’initiative de la société ou à l’initiative du salarié postulant au sein de Smurfit Kappa  France (cartonneries/cartonnages), sur des postes ouverts et sont applicables à compter de la signature du présent accord.
Les présentes mesures d’accompagnement se déclencheront systématiquement dès lors que le salarié est présumé être dans cette situation lorsque la distance séparant l’ancien logement du nouveau lieu de travail doit être au moins égale à 50 km et entraîne un temps de trajet aller ou retour au moins égal à 1h30.
Lorsque le critère de distance n’est pas rempli, le critère du trajet aller doit, quel que soit le mode de transport, être au moins égal à 1h30.
Les modalités et mesures de prise en charge des frais liés à la mobilité envisagées sont les suivantes :

Prise en charge du déménagement

▪	Pris en charge par l’établissement cédant ou la société à l’origine de la mutation
▪	Sur présentation par le salarié de 2 ou 3 devis (avec une préférence donnée)
▪	Validation expresse préalable par le management et la RH
▪	Facture adressées à la société/établissement

Frais d’installation 

	▪	Pris en charge par l’établissement  d’accueil
	▪	Dépenses réelles de réinstallation : pour rendre immédiatement habitable le logement
	▪	Frais de première nécessité (à l’exclusion des dépenses de confort ou d’agrément considérées comme des dépenses personnelles) non soumis à charges ni à l’impôt sur le revenu

	Conditions financières de prise en charge de frais d’installation (dans le respect des règles Urssaf en     vigueur):

Principe d’un plafond maximal de remboursement
Base de référence maximale: 100 % du salaire/forfait mensuel brut. Pour les salaires inférieurs à 3000€ brut, le montant maximum pourra atteindre 3000€. 
Date de référence : date de nomination dans le nouvel emploi et date du déménagement définitif (conditions cumulatives)
Majoration : +25% par personne à charge (justificatifs à fournir)
Plafond de remboursement total : Salaire/forfait mensuel brut du salarié muté
Justificatifs : à conserver pour remboursement 

Prime forfaitaire de mobilité 

		▪	Versée :
50% le mois de la mutation effective 
50% le mois de l’installation (après déménagement)

	▪	Payée par la société ou établissement accueillant
	▪	Montant : 2 mois de salaire de base ou forfait de base brut à la prise de poste (incluant une éventuelle revalorisation du forfait/salaire de base) dans la limite globale de 6 000 €. 
		▪	Modalité : versement sous forme de prime brute imposable

Frais de double résidence temporaire

	▪	Frais hébergement ou double résidence/double loyer,
	▪	Remboursement sur justificatifs (quittance, ou facture hôtel),
	▪	Durée maximum de prise en charge : 12 mois, par fraction de 3 ou 6 mois renouvelable selon la situation du salarié muté,
	▪	Conditions d’attribution : 
Selon la composition du foyer : enfants à charge et scolarisées et conjoint travaillant ou pas,
Mobilité envisagée souvent organisée autour de la période d’été : Juillet à Septembre

Frais de visite-découverte : « voyage de reconnaissance » 

	▪	Conditions :
Autorisé une fois le processus de sélection fini
Candidat(e) officiellement sélectionné(e)
Avant la conclusion de l’avenant à contrat de travail

	▪	Bénéfice de 3 jours d’absences payés répartis comme suit :
1 jour pour la présentation du poste et la visite du site (frais professionnels)
2 jours accolés à un Weekend pour le séjour de reconnaissance du salarié accompagné de son conjoint et du/des enfants à charge

	▪	Frais prise en charge par la société accueillante :

1er jour : Voyage aller/retour  base SNCF 2nde classe (transport, restauration, hébergement selon règles en vigueur chez SKF)/frais professionnels.
2ème et 3ème jour : Voyage aller/retour base Sncf 2nde classe + frais hébergement et restauration selon les règles en vigueur chez SKF) pour le salarié, son conjoint et ses enfants à charge.


Frais d’aide à la recherche de logement

	▪	Mise en relation avec le collecteur Logement 1% de référence chez SKF :
Prenant en charge les démarches administratives liées à la recherche d’un logement
Sélection de logements en location ou accession à la propriété
Conseils en matière de prêts immobiliers
Accompagnement de la famille pour la visite des logements sélectionnés.

Une période probatoire pourra être envisagée afin de confirmer la mobilité sur le nouveau poste. Cette période permet à l’employeur de valider ou non la compétence du salarié dans ses nouvelles fonctions, tout comme elle permet également au salarié de déterminer si le poste lui convient ou non. Le cas échéant, le salarié retournera sur son ancien poste. 
Préalablement à la rédaction de l’avenant au contrat de travail formalisant le changement de poste, la direction des sites et le salarié concerné pourront s’entendre sur cette période permettant à chacune des parties de confirmer leur choix.

TITRE III : SUIVI DE L’ACCORD
Il est prévu d’instaurer une Commission de suivi du présent accord ; le rôle de la Commission de suivi ne se substitue pas aux rôles et missions des différentes instances légales concernées par le présent accord.
La Commission est composée des délégués syndicaux centraux représentatifs, du secrétaire du CCE (ou son remplaçant), ainsi que quatre membres maximum ayant participé à l’élaboration du présent accord, et de deux représentants de la Direction. 
La Commission de suivi se réunira une fois par an, idéalement au mois de novembre. Lors de cette commission, la Direction présentera le suivi des indicateurs ainsi que le bilan des actions réalisées. Les parties auront également la possibilité, par dérogation à la procédure applicable à l’article 2 du titre IV du présent accord, et selon l’état d’avancement du déploiement de celui-ci, convenir d’une réunion, afin d’élaborer, si possible, une échelle des temps de formation (tels qu’envisagés en annexe 3), commune à l’ensemble des établissements et qui fera l’objet d’un avenant au présent accord. 

Il est par ailleurs convenu que cette commission nourrira la réflexion autour de la situation des séniors, en vue d’un prochain accord, et examinera, à partir des ratios appropriés communiqués par l’entreprise, la mise en œuvre des deux axes de progrès identifiés dans l’accord pour la réduction du recours à l’intérim et la mise en œuvre effective des programmes de formation dans les établissements.

TITRE IV : DUREE, PUBLICITE ET DEPOT LEGAL

Article 1 - Durée de l’accord
Le présent accord prendra effet à compter de la date de signature pour une durée déterminée de trois ans. 
Article 2 – Révision / Dénonciation de l’accord 

Le présent accord pourra être révisé ou modifié par avenant signé par la Direction et une ou plusieurs organisations syndicales signataires ou adhérentes, conformément à l’article L.2261-7-1 du Code du travail. 

Une demande de révision devra alors être formulée par l’une ou l’autre des parties, par lettre recommandée en accusé de réception adressée à chacune des parties signataires ou adhérentes. 
Toute demande de révision sera obligatoirement accompagnée d’une proposition de rédaction nouvelle.
Dans un délai de trois mois au plus tard, à partir de l’envoi de cette lettre, les parties devront s’être rencontrées en vue de la conclusion éventuelle d’un avenant de révision. Les dispositions, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un tel avenant.

Au cas où des dispositions légales ou conventionnelles nouvelles ayant une incidence sur les dispositions du présent accord viendraient à intervenir, les parties signataires conviennent de se rencontrer pour en examiner les conséquences.

Le présent accord peut faire l'objet d'une dénonciation dans le respect des dispositions des articles L.2261-9 et suivants du Code du travail. 


Article 3 – Publicité et dépôt
Le présent accord et son annexe seront déposés en deux exemplaires, après extinction du délai du droit d’opposition le cas échéant exercé, dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique, auprès de la DIRECCTE du lieu de signature de l’accord, dans les conditions prévues aux articles L.2231-6 et D.2231-2 et suivants du Code du travail. Ce dépôt sera assorti de la liste des établissements auxquels le présent accord s’applique, ainsi que de leurs adresses respectives (voir Annexe 4).
Un exemplaire original sera également remis au secrétariat greffes du conseil de prud’hommes du lieu de conclusion. 
Un exemplaire original du présent accord, dûment paraphé et signé, sera transmis à chaque partie signataire. 
Le présent accord et son annexe seront affichés aux emplacements réservés à la communication avec le personnel.

Fait à Saint-Mandé, le 29 décembre 2017
En 6 exemplaires originaux,

Pour SMURFIT KAPPA FRANCE,				Pour L’organisation syndicale représentative,
				 
 







ANNEXE 1
Statistiques : Départs en retraite 
Nombre de personnes ayant 57 ans et plus : 
XXX
Source : RHP fév.2017
Nombre de salariés ayant atteint l’âge légal de départ en retraite (hors départs carrières longues) : 
























ANNEXE 2

























ANNEXE 3

Préambule
L’action de transmettre son savoir à un collègue à un poste de travail qualifié a toujours et fera toujours partie du rôle dévolu à un salarié dès que sa compétence est reconnue au poste en question. Exemple : Conducteur de ligne confirmé
Néanmoins, dans le cas d’actions de transmission des savoirs  longues (demandant au professionnel en charge de l’action d’un collègue du temps, de la pédagogie et une réelle implication), un dispositif est mis en œuvre sous forme de prime exceptionnelle visant à reconnaître la qualité de la transmission des savoirs dispensée.
Cadre du dispositif
Le système s’applique aux seules actions de transmission des savoirs d’une durée supérieure ou égale à une semaine visant à renforcer les compétences professionnelles pour lesquels il n’existe pas de cursus de formation externe à la société ou qui nécessite des connaissances spécifiques liée à notre process.
Ne seront pas concernés :
Toutes les transmissions inférieures à une semaine continue.
Les postes qualifiés dont les prérequis sont issus de formations techniques: Bac ou BTS techniques licence, master.
Les postes nécessitant une habilitation ou permis tels que Caristes (CACES), sauf pour le poste de cariste bobines. 
Ce dispositif ne devra en aucun cas devenir un frein au passage de consignes, informations/formation des autres postes : tout écart le rendrait caduque.
Dispositif
Le programme de l’action de transmissions des savoirs  (contenu, durée, étapes) sera construit et validé par le tuteur, le transmetteur de savoirs  et le salarié formé (contrat moral entre les parties).
Un point d’avancement de cette action  de transmission des savoirs est fait et enregistré au moins une fois par mois (le tuteur, le transmetteur de savoirs et le salarié formé).
La fin de l’action de transmission des savoirs fera également l'objet d’une validation tripartite.
En cas d’abandon avant l’atteinte des objectifs fixés, l’arrêt de l’action fera l’objet d’un compte rendu.
Valorisation de l’action de transmission des savoirs
Il s’agit d’une mission complémentaire ponctuelle.

La prime versée en contrepartie correspond à 5% du salaire de référence (on entend par « salaire de référence », le salaire de titularisation) selon les grilles en vigueur sur les établissements, du niveau 3 – échelon 1 pendant la durée initiale prévue.


A titre d’exemple : 
Formation à la conduite de machine - Salaire de référence du 3.1  = 1800 € -   Durée : 3 mois
5% x 1800 x 3 = 270 €

Formation cerclage - Salaire de référence du 3.1  = 1800 € -   Durée : 2 semaines
5% x 1800 / 4,33 = 20,78 x 2 = 41,57€


L’intégralité de la prime sera versée en une seule fois, à la fin de l’action de transmission des savoirs validée, celle-ci étant plafonnée à 5 mois.
Les établissements devront établir une matrice définissant les durées prévisibles du temps de transmission des savoirs, selon les équipements et programmes de formation mis en place.  
A compter de la date de signature de cet accord, la présente disposition met un terme à l’ensemble des usages, engagements unilatéraux et accords atypiques ayant le même objet, et jusqu’alors applicables en la matière sur l’ensemble des établissements. En revanche, elle n’entend pas remettre en cause ou se substituer aux accords d’établissements (conclus en cette forme), antérieurement ou postérieurement à l’accord d’entreprise. Pour l’heure, seul SIEMCO dispose d’un accord d’établissement. Celui-ci continue donc de s’appliquer sans possibilité de cumul des dispositions avec l’accord d’entreprise. 
Pour les sites concernés, les salariés bénéficiant déjà d’un module « mission complémentaire » intégré au salaire et lié aux actions de formation/tutorat, continueront d’en bénéficier. A la date de signature du présent accord, le nouveau dispositif s’y substituera pour les salariés non bénéficiaires d’un module.