Accord relatif à la 
Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)  
au sein de l’ANCV 

Entre les soussignées : 
  
L’Agence Nationale pour les Chèques-Vacances, sise 36 boulevard Henri Bergson, 95201 SARCELLES Cedex,

D’une part,

et 

Les organisations syndicales représentatives au sein de l’ANCV :
la CFDT,
la CGT,
le SACV,
l’UNSA.
 
Ci-après nommées « les organisations syndicales »

D’autre part,


Dans un environnement en transformation, marqué par une évolution des attentes et des besoins des Clients (clients, PTL, bénéficiaires) et par des mutations technologiques (dématérialisation du titre, de la chaîne des dépenses, des outils administratifs), l’ANCV a engagé la déclinaison des orientations stratégiques formalisées dans le COP 2017-2021, pour poursuivre son développement et sécuriser la pérennité de son modèle.

Dans ce contexte évolutif, la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) permet de partager ces enjeux majeurs et d’élaborer de façon concertée une vision des évolutions en facilitant les adaptations nécessaires, dans le cadre d’un dialogue responsable et pragmatique avec l’ensemble des parties prenantes : les responsables hiérarchiques, les représentants du personnel et délégués syndicaux et les salariés.

Les parties signataires partagent les trois objectif majeurs à la GPEC (lisibilité, visibilité, accompagnement) qui ont guidé l’ensemble des réflexions et des projections afin que chaque collaborateur puisse prendre part aux évolutions de l’Agence, visant à :
préparer les évolutions d'organisation et les modalités de fonctionnement compte tenu des enjeux,
disposer de ressources et de compétences nécessaires à notre transformation, 
développer et maintenir l'employabilité et des collaborateurs, 
donner de la visibilité aux collaborateurs, aux managers et aux représentants du personnel sur les évolutions prévisibles des métiers et des compétences.

La GPEC est un des moyens de mise en œuvre d’une stratégie d’adaptation de l’Agence à son environnement et à la concurrence si elle veut poursuivre son développement. La GPEC permet aussi d’appréhender collectivement les questions d’emploi et de compétences et d’élaborer des solutions répondant à nos enjeux. 


Article 1 : Les objectifs de la GPEC

Au cours des travaux sur la GPEC trois objectifs ont été définis de manière collective et assignés à la GPEC. Cet exercice de formalisation des objectifs conduit en 2017 a été mené avec l’ensemble des parties prenantes et présenté à l’ensemble des collaborateurs au 1er trimestre 2018.
Chacun a des traductions concrètes :

OBJECTIF N°1 : Lisibilité des évolutions organisationnelles et économiques et projections des emplois futurs.  
L’objectif est d’être en capacité d’identifier de manière prévisionnelle (3 à 5 ans) les emplois futurs selon qu’ils sont fragilisés (par des évolutions future  lisibles), en tension (c’est-à-dire dont les difficultés de recrutements sont probables) ou émergents (c’est-à-dire qui répondent à de nouveaux besoins).

OBJECTIF N°2 : Visibilité et lisibilité des parcours professionnels et des mobilités internes
L’objectif est de donner de la lisibilité (compréhension partagée) et visibilité (accessibilité renforcée) aux parcours professionnels au sein de l’Agence. 
C’est une manière aussi de favoriser la bonne faisabilité des mobilités internes. 

OBJECTIF N°3 : Adaptation et accompagnement aux changements individuels et collectifs et renforcement de l’employabilité individuelle

L’objectif est de permettre à chacun(e) d’être en capacité de s’adapter aux changements et d’accroitre son employabilité individuelle afin d’être en situation d’évolution professionnelle interne ou/et externe favorable. De la même manière, l’organisation trouvera dans la GPEC des moyens d’agilité accrue en matière RH pour la prise en compte des différents projets en cours et la gestion annuelle des effectifs. De leur côté, les salarié(e)s trouveront dans la GPEC des solutions d’accompagnement en matière d’évolution professionnelle.  

Au regard des enjeux définis dans le COP 2017-2021, la GPEC doit permettre par l’anticipation de nos besoins de maintenir, développer et d’adapter les compétences de l’ensemble des salariés. 

Une vision anticipative des évolutions des métiers permet aussi :
à chaque collaborateur d’être acteur de son évolution et de réaffirmer le principe d'une politique favorisant l'évolution professionnelle des collaborateurs, 
de cibler en conséquence les recrutements externes.

Cette projection doit aussi permettre de proposer des plans d’action afin d’accompagner les collaborateurs dans l’évolution de leurs métiers.

Article 2 : La mobilisation de l’ensemble des acteurs de l’Agence

La GPEC est un projet qui s’inscrit dans le cadre du COP 2017-2021 pour accompagner la transformation de l’Agence. C’est une démarche destinée à faire évoluer les organisations et les collaborateurs de manière maitrisée et anticipée. 

La GPEC permet de donner un sens à notre action journalière en l’orientant vers les objectifs essentiels et de moyen terme. Cette projection a reposé sur la formalisation d’un cadre de référence joint en annexe pour partager les termes, les définitions et les objectifs. 

La pérennité des emplois et le développement des compétences représentent l’enjeu commun et partagé de la direction, des représentants du personnel et des salariés.

La GPEC est un donc projet qui mobilise l’ensemble de l’Agence et de son personnel. 

A ce titre, elle repose sur une exigence de dialogue et de concertation. A l’ANCV, cette exigence trouve sa réponse dans les modalités mises en œuvre pour le déploiement de la démarche GPEC qui, si elle est l’affaire de tous, offre un rôle bien précis à chacun.
	
Cette démarche s’est appuyée sur l’ensemble des responsables hiérarchiques, dans le cadre d’ateliers portant sur la définition de la nomenclature, des emplois repères et des fiches de postes et sur la formalisation d’évolutions organisationnelles et de modalités de fonctionnement.

Les réflexions ont été conduites dans le cadre d’un dialogue social effectif et constructif, avec les représentants du personnel et les délégués syndicaux, sensibles à l’emploi, aux situations professionnelles et à l’employabilité des salariés.

La GPEC a aussi fait l’objet de présentation et d’échanges avec les salariés. Dans chacune des directions et lors de trois déplacements en région, le projet leur a été présenté. Ces réunions ont eu pour but d’échanger sur le contenu des propositions ainsi que de susciter l’appropriation de la finalité de la GPEC.

Article 3 : La cible de transformation de l’Agence

L’Agence s’est progressivement et profondément transformée et adaptée à son environnement depuis 2014 en s’appuyant sur la collaboration de toutes les directions et la participation de tous les collaborateurs. Ces évolutions nécessaires ont permis de poursuivre le développement de l’ANCV et d’atteindre les objectifs inscrits au 1er Contrat d’objectifs et de performance.

Ces évolutions se sont effectuées de manière structurée, à la fois en termes de développement de nouveaux produits et services, d’organisation, de chantiers réalisés et de renforcement et d’acquisition de nouvelles compétences.


Les orientations du second COP 2017-2021 définissent la transformation à poursuivre de l’Agence en plusieurs étapes.

La première étape formalise la cible à horizon fin 2020 et s’articule avec la mise en place du Chèque-Vacances Connect et des nouveaux services intrinsèques. Pour atteindre cette étape, l’ANCV est correctement dimensionnée mais doit acquérir et renforcer certaines compétences.
La deuxième étape relative à la transformation numérique de l’ANCV aura pour ambition de porter les travaux sur la création d’une plateforme d’aide au départ en vacances autour de nouveaux produits et services rendus possible par la dématérialisation.




La GPEC s’est ainsi inscrite dans une démarche cohérente et organisée de transformation qui permet de mobiliser et fédérer l’ensemble des acteurs autour d’un même objectif à atteindre au fil de différentes étapes. 

Les travaux menés dans le cadre de la GPEC ont permis de définir la cible en termes de compétences pour accompagner la mise en place du Chèque-Vacances Connect. 

L’Agence poursuit son adaptation de manière structurée en termes de développement de nouveaux produits et services, d’organisation, de chantiers réalisés et de renforcement et d’acquisition de nouvelles compétences et se fixe pour objectifs cinq axes d’évolution structurants. Pour chacun de ces axes, des compétences nouvelles ou à renforcer ont été identifiées.

Se mettre en capacité de créer et de lancer de nouveaux services en améliorant l’efficacité  de la relation clients 

L’organisation de la DMRC va connaître les évolutions suivantes compte tenu de la dématérialisation du Chèque-Vacances :
une nouvelle chaîne de production du titre dématérialisé totalement externalisée et informatisée qui nécessite le pilotage d’un fournisseur supplémentaire,
une gestion de la relation Clients qui devra être en capacité de couvrir de manière beaucoup plus importante la cible Bénéficiaires.

Il convient donc de :
moderniser notre relation avec nos différentes cibles pour maintenir et améliorer le service attendu par l’apport de services tels que chatbot, click to chat…
simplifier le parcours de conventionnement pour renforcer notre relation avec les PTL et les accompagner dans l’appropriation du CV Connect,
réorienter la nature des fonctions des assistants clientèles pour se recentrer sur la gestion de situations plus complexes en apportant un service personnalisé,
d’élargir le périmètre d’intervention du CRC par le transfert de tâches jusqu’à présent gérées par les assistants clientèles.

L’organisation de la relation clients en cible est conditionnée au renouvellement de l’outil gestion de la relation clients (GRC) et à l’élargissement des missions confiées au prestataire gérant le plateau CRC. Ces prérequis ne pourront intervenir avant 2020 ou 2021. Dans l’attente, les compétences ne seront pas amenées à connaître d’évolutions majeures. Ce délai permettra de travailler à la mise en place des nouveaux outils et de la future organisation ; il permettra également de préciser les nouvelles compétences à acquérir ou renforcer.
Ces prérequis réalisés, le passage en grade II des assistants clientèles actuellement en grade I serait rendu possible. 

En parallèle, le service marketing et études cross-canal aura vocation à traiter du multi offres, du multi cibles avec une plateforme de marque partagée et des éléments de langages unifiés dans un environnement où le digital, la data et les réseaux sociaux sont prépondérants. 

Ces évolutions conduisent au développement des expertises sur l’expérience clients, en s’appuyant sur les compétences existantes au sein de la DMRC, renforcées par de la formation et par l’acquisition  de compétences émergentes (traffic management, intégration de nouveaux canaux de relations clients).

Développer notre capacité à proposer des solutions nouvelles orientées sur les besoins des parties prenantes

Cette période de transformation conduit l’Agence à faire évoluer son modèle économique d’une entreprise de produits (quasi mono produit)/services vers un modèle économique diversifié afin de contourner les menaces de désintermédiation et de diversifier nos activités pour générer et retrouver de la croissance.

La dématérialisation des échanges concerne tant les relations entre professionnels qu’entre bénéficiaires et professionnels induit de nouvelles exigences : 
d’écoute attentive aux besoins pour favoriser en premier lieu l’expérience utilisateur des PTL, clients et bénéficiaires, 
de qualité, dans la mesure où elle facilite les comparaisons, partage d’avis …
disponibilité, avec le numérique, les services doivent être rendus accessibles à tout moment, en tout lieu,
de services : la capacité à apporter des services complémentaires et innovants devient un facteur clé de fidélisation et de développement et est attendu comme relevant d’un processus normal d’évolution des services.

L’enjeu est de proposer une offre claire, adaptée et lisible reposant sur notre compréhension des besoins du marché et sur notre capacité à concevoir et à mettre en œuvre des services. 

Développer de nouvelles offres différenciantes nécessite de s’appuyer sur les équipes internes tout en renforçant nos compétences en marketing stratégique, en conception de produits et services et études de marchés et en s’ouvrant à des nouvelles méthodes de travail, de gestion de projet comme d’innovation et de création et de partenariats.

3.3 Etre en capacité de vendre le chèque vacances dématérialisé et les produits et services à  toutes les parties prenantes (PTL, clients)

La direction doit s’inscrire dans une nouvelle dynamique commerciale visant à développer le Chèque-Vacances Connect auprès d’un plus grand nombre de clients et PTL (augmentation du volume d’émission et du chiffre d’affaires, nouveaux segments de clientèle, facilité d’usage du titre dématérialisé auprès des PTL…).

Le nouveau format du Chèque-Vacances amène à repenser les métiers de la vente pour : 
développer le réseau PTL notamment dans le cadre spécifique des acteurs très fortement positionnés sur internet,
identifier et développer les réponses aux intermédiaires techniques et sectoriels gravitant dans l’univers des PTL, clients et bénéficiaires,
conquérir de nouveaux clients, grâce à la qualité de nos données marketing, à la pertinence et la qualité de nos offres,
accroître nos positions chez nos clients et les fidéliser par le développement de l’épargne, nos services et notre relation client,
développer la vente vers les petites entreprises et le « bas de portefeuille ».

L’enjeu est d’améliorer l’efficacité des techniques de ventes et de commercialisation en réorientant la majorité de nos ressources internes commerciales sur de la vente à distance et en limitant la part des tâches administratives.

Cette évolution se mettrait en place progressivement au sein des directions régionales avec l’évolution progressive des actuels assistants commerciaux vers une fonction de chargé de développement sédentaire dont la fonction serait la vente à distance.  Ce déploiement donnerait lieu à une évaluation qui si elle  présente les résultats attendus serait progressivement étendue.  
Dans ce cadre, les postes seront ouverts et les candidats seront libres de candidater. Il n’y aura pas d’obligation à accepter ce poste.
Il est prévu également que le salarié au cours de sa 1ère année d'exercice de la fonction de chargé de développement sédentaire dispose de la possibilité de réintégrer sa fonction d'origine. Dans ce cas où le salarié renoncerait au poste de chargé de développement sédentaire, il retrouverait son précédent emploi assorti du même grade, du même indice, et de la même rémunération liés à sa fonction d’origine.

Il pourra être envisagé l’élargissement du statut de nomade aux collaborateurs en place en région, élargissement basé sur la prise en compte de dimensions d’efficience, sociales et économiques. 

De manière générale, une attention particulière sera apportée aux réseaux d’acceptation. Les PTL seront de nouveaux prospects qu’il conviendra d’intéresser aux nouveaux services. Par ailleurs, l’ensemble de la force commerciale pourra être mobilisée pour élargir et moderniser le réseau d’acceptation par le raccordement des PTL existants ou nouveaux à la solution dématérialisée.

Renforcer l’efficacité des fonctions supports en en faisant des partenaires des métiers 

Toute comme les autres fonctions au sein de l’Agence, l’apport des fonctions support repose sur le développement des compétences en lien avec les objectifs assignés en soutien de l’accompagnement de la transformation, notamment une posture de service auprès des clients internes alliant réactivité et expertise technique. 

Notre efficacité collective doit conduire à s’interroger sur nos approches professionnelles et nos modalités de fonctionnement au service de notre mission solidaire.

Elle vise notamment à engager la réingénierie de certaines prestations (à titre d’exemple, agence de voyage, dispositif seniors en vacances, contrôle des aides)

La transformation de l’Agence traduit notamment dans un plan de transformation numérique qui identifie les opportunités liées à la transformation digitale oriente et guide l’amélioration de l’efficacité opérationnelle de notre système d’information dans le cadre de l’élaboration d’un schéma directeur informatique portant notamment l’élaboration sur la gestion des projets, le maintien en condition opérationnelle et la sécurité du système d’information.

3.5 Renforcer la mise en visibilité et la diffusion des programmes d’action sociale par de nouvelles modalités d’intervention et de cofinancements

Dans le cadre du COP 2017-2021, l’Agence a pour objectif de préparer une nouvelle stratégie d’action sociale sur la base de ses fondements actuels et ainsi :
étudier la diversification des sources de financement,
engager une réflexion sur l’aide à la rénovation des hébergements touristiques,
accompagner des initiatives innovantes.
 
L’Agence poursuit son action auprès des publics les plus fragiles en intervenant auprès d’eux au travers de ses quatre principaux programmes d’aides à la personne : les Aides aux Projets Vacances (APV), Bourse Solidarité Vacances (BSV), Séniors en Vacances (SEV) et départ 18 :25.

L’accent est mis sur :
le soutien du départ en vacances des plus fragiles et notamment une ingénierie sociale au service d’une politique d’aide aux départs en vacances,
l’analyse des données existantes pour démontrer l’impact du départ en vacances dans le but de solliciter des financements,
la mise en visibilité de l’action sociale, 
l’optimisation des outils de gestion existants.

Ces axes d’évolution constituent la cible en matière de GPEC. Ces axes nécessitent en effet de renforcer ou acquérir des compétences complémentaires ou supplémentaires.



Article 4 : la mise en œuvre de cette cible s’appuiera sur une campagne d’entretien de positionnement avec les managers et les collaborateurs concernés par des évolutions

Le pré-positionnement des collaborateurs découle des travaux de projection sur nos besoins en emplois et en ressources en fonction des évolutions de l’organisation cible.

L’Agence ne peut pas proposer des postes pour lesquels un besoin n’est pas avéré ou sur lesquels les besoins sont d’ores et déjà pourvus.

Il vise à la meilleure adéquation entre les besoins de l’Agence et les profils des collaborateurs (leurs compétences et leurs motivations recensées lors des derniers entretiens annuels professionnels et lors des échanges réguliers entre les managers et leurs collaborateurs).

Chaque salarié est ainsi positionné sur un poste cible par l’encadrement, soit le poste actuellement occupé ou un nouveau poste.

Le processus d’auto-positionnement implique conjointement le salarié et son responsable hiérarchique.
Il permet :
aux collaborateurs de s’auto-positionner vis-à-vis des activités et compétences requises sur le poste cible,
aux responsables hiérarchiques de pré-positionner chaque salarié sur le poste cible pré-identifié (au regard de leurs activités et compétences)
La démarche est outillée sur la base du référentiel activité-compétences afin d’objectiver le positionnement et d’établir des plans d’actions individuels et collectifs.

Article 5 : L’Accompagnement du collaborateur vers la cible projetée

L’atteinte de la cible impliquera des évolutions dans les manières de travailler, des organisations, des procédures et des compétences de certains collaborateurs. 

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) recouvre un ensemble de dispositifs, d’outils et de plans d’actions permettant d’anticiper et de garantir l’adaptation des collaborateurs à cette cible, en assurant la pérennité des emplois et l’employabilité des collaborateurs qui souhaitent évoluer.

L’Agence consacrera, dans le respect du cadrage salarial et budgétaire, des moyens nouveaux à l’accompagnement des collaborateurs pour leur montée en compétences en lien avec la transformation de l’Agence.

5.1 La classification

Les évolutions identifiées induisent une refonte de l’accord de classification, objet d’un avenant spécifique à l’accord actuel du 23 avril 2008, constitué principalement autour :
d’une nomenclature structurée en deux filières métiers : conception et développement,  et services internes et support,
de fiches pour chacun des emplois repères identifiés correspondant à un regroupement de postes qui présentent des proximités de finalités, d’activités et de compétences suffisantes pour être étudiées et traitées de manière globale.

5.2 L’entretien annuel

L'entretien annuel est un dispositif essentiel dans le cadre du développement de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences de l’Agence.

Outil de gestion des carrières, les entretiens annuels constituent un instrument d’appréciation des compétences et un outil de management. 

Ils sont un moment privilégiés d’écoute, de dialogue et de concertation entre responsables et collaborateurs. 

Ils permettent de mieux appréhender les dimensions compétences, métier et poste et ainsi intégrer la dimension évolution dans le cadre de la démarche de GPEC.  

5.3 L’entretien professionnel 

L’entretien professionnel est devenu l’outil central d’identification des besoins en compétences des salariés dans les entreprises. Destiné à envisager les perspectives d’évolution professionnelle du salarié, il reste un rendez-vous obligatoire à organiser tous les deux ans.
 
A l’Agence, l’objet de l’entretien professionnel qui consiste à développer une réflexion conjointe avec le responsable hiérarchique sur l’évolution professionnelle du collaborateur voit son organisation maintenu à une fréquence annuelle.

L'entretien professionnel vise à aider le collaborateur, qu'il ait ou non une idée précise d'orientation, à construire un projet professionnel, en le mettant en perspective de ses compétences acquises au cours de son parcours professionnel ou pouvant être développées, de ses centres d'intérêt et de ses sources de motivation. 

Il s’agit de définir un projet professionnel réaliste correspondant aux besoins de l’Agence, ainsi que les étapes pour sa mise en œuvre.

L’entretien professionnel comprend en effet deux parties :
une première partie destinée à recueillir les besoins de formation en lien avec les fonctions exercées par le collaborateur,
une seconde partie qui permet de faire le point sur le parcours professionnel du collaborateur, et d’envisager les évolutions professionnelles possibles et les moyens de formation associés.

5.4 Un investissement dans les compétences renforcé

La politique de formation se doit de renforcer l’adéquation des compétences des collaborateurs et du management aux besoins de développement de l’Agence en lien avec la démarche GPEC. 

La formation doit contribuer :
au développement des qualifications pour accroître notre efficacité collective et atteindre les objectifs de l’Agence, notamment ceux définis dans le COP 2017-2021,
au renforcement de l’implication et la motivation de chacun, en permettant de développer l’employabilité tout en assurant une ambiance de travail de qualité,
à perpétuer la culture du résultat associée à des exigences de simplification de fonctionnement mais également de responsabilité, d’engagement et de solidarité conjuguant notre sens du service public.

Dans le cadre de la démarche d’anticipation et d’accompagnement, l’objectif est de donner aux salariés, particulièrement ceux positionnés sur des emplois dont le contenu serait évolutif les moyens d’identifier les pistes d’évolution et de développement de leurs compétences leur permettant de préserver leur employabilité et sécuriser leur parcours professionnel.

L’Agence dispose d’un budget de formation important et qui sera revu à la hausse. Ce budget répond à des nécessités d’adaptation des collaborateurs à l’évolution des technologies et des expertises, mais également pour maintenir et développer leur employabilité. 

La formation est en effet
un levier de la stratégie de l’Agence pour développer les compétences et contribuer à court, moyen et long terme à l’atteinte de ses objectifs ;
le principal moyen pour chaque collaborateur d’accroître ses aptitudes et donc d’être acteur de sa propre carrière ;
le moyen pour accompagner les projets personnels de développement des compétences des collaborateurs par un appui et un accompagnement financier au compte personnel de formation, la validation des acquis de l’expérience, le bilan de compétences, le projet de transition professionnelle (anciennement CIF).

5.5 Les dispositifs relatifs à l’orientation des collaborateurs 

L’Agence réaffirme son engagement d’accompagner les collaborateurs dans la construction et/ou la réalisation de leurs projets professionnels, notamment pour ceux dont l’emploi serait fragilisé. 

Il s’agit notamment des dispositifs suivants :

Le bilan de compétences permet d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de formation,

Le compte personnel de formation (CPF) permet à toute personne active, dès son entrée sur le marché du travail, d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. L’ambition du CPF est ainsi de contribuer, à l’initiative de la personne elle-même, au maintien de l’employabilité et à la sécurisation du parcours professionnel,

La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) permet d’obtenir une certification professionnelle par la validation de son expérience acquise dans le cadre d’une activité professionnelle et/ou extra-professionnelle enregistrée au répertoire national des certifications professionnelles, quelle que soit la nature de la certification visée par le candidat.

Le projet de transition professionnelle (PTP) en remplacement du congé individuel de formation est à présent le dispositif destiné à préparer la reconversion des salariés. Dans ce cadre, le CPF est de nature à être mobilisé pour contribuer à financer des projets de transition professionnelle dont l’objet devra être un changement de métier et de profession. Le PTP donne accès aux formations certifiantes.

5.6 L’incitation à la mobilité et à la prise de responsabilité seront encouragées 

L’Agence encourage la mobilité afin de faire coïncider au mieux, dans l’intérêt partagé de chacun, les compétences et aspirations des salariés avec les besoins des compétences de notre établissement. 

La mobilité interne est un levier essentiel de développement des compétences et une réponse à la recherche d'adéquation entre les besoins de l’Agence et les aspirations des salariés. 

Les parties signataires s'accordent sur le fait que l'évolution professionnelle d'un collaborateur peut se traduire par :
une augmentation ou une diversification de ses compétences qui lui permet d'enrichir son expérience professionnelle et de favoriser son intérêt au travail,
une évolution de ses activités et/ou de ses responsabilités.

L’ANCV s’est toujours attachée à valoriser ses ressources internes et a encouragé la mobilité, qui relève dans la majorité des cas d’une démarche à l’initiative du salarié.
Cette dynamique est toujours privilégiée pour accompagner les salariés dans leurs parcours professionnels.

Toutefois, compte tenu des enjeux actuels et à venir, la mobilité volontaire pourrait ne pas être suffisante pour répondre aux besoins de l’Agence en matière d’adéquation besoins et effectifs. Des emplois sont susceptibles d’être amenés à disparaître et/ou à diminuer en nombre. Le redéploiement des salariés devient donc indispensable dans le cadre de notre mission d’entreprise solidaire.

La mobilité permet ainsi de préserver l’emploi des salariés présents, de faire évoluer les organisations et d’orienter les ressources internes vers les besoins en compétences les plus prioritaires.

Dans cette perspective, les évolutions identifiées nous conduiraient pour les assistants clientèle (grade I) qui deviendraient conseillers clientèle (grade II) à prévoir une mesure d’augmentation individuelle de 20 points et une mesure de 50 points pour les assistants commerciaux (grade II) qui deviendraient chargé de développement sédentaire (grade IV).

Article 6 : Indicateurs 

La direction traduit son engagement dans le cadre d’objectifs de progression.
Des indicateurs définis sur l’échéance du COP 2017-2021 visent à traduire l’engagement des parties signataires portent sur les objectifs :
Déploiement des 5 axes d’évolution
Budget de formation à hauteur de 300 000 €  
10 actions d’accompagnement des salariés à la réalisation de projets (PTP, BC, VAE…)
Taux de mobilité 50%


Article 7 : Suivi annuel de l’accord et clause de rendez-vous

Conjointement l’ANCV et les organisations syndicales assurent annuellement le suivi du présent accord.

Article 8 : Information et consultation des instances représentatives du personnel

Le CHSCT a été informé et consulté des dispositions du présent accord le 7 novembre 2019, et le comité d’entreprise a été informé et consulté le 25 novembre 2019.

Les salariés seront informés des dispositions du présent accord par une communication diffusée par email à l’ensemble des salariés.

Article 9 : Dispositions finales

Le présent accord est conclu à durée déterminée. Il entrera en vigueur le 25 novembre 2019 et est conclu pour la période triennale à venir, soit jusqu’au 24 novembre 2022.

Il pourra être révisé par avenant lequel sera soumis aux formalités légales ou dénoncé selon les formalités légales. 

Le présent accord fera l’objet d’un dépôt dématérialisé sur la plateforme de téléprocédure. Il fera l’objet d’un dépôt auprès du secrétariat du Greffe du Conseil de prud’hommes de Montmorency.

Fait à Sarcelles, le 25 novembre 2019, en 5 exemplaires