ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET A LA MIXITE DES METIERS AU SEIN DE L’UES INEOS LAVERA


Entre : 

Les sociétés de l’Unité Economique et Sociale INEOS Lavéra (ci-après dénommée  
« l’Entreprise ») :

INEOS France SAS, SIRET 35167082300068, avenue de la bienfaisance, 13117 Lavera,
INEOS CHEMICALS Lavera SAS, SIRET 49070280000015, avenue de la bienfaisance, 13117 Lavera,
PETROINEOS MANUFACTURING France SAS, SIRET 39286024300055, avenue de la bienfaisance, 13117 Lavera, 
PETROINEOS SERVICES, SIRET 50986833700015, avenue de la bienfaisance, 13117 Lavera,
INEOS TECHNOLOGIES France SAS, SIRET 48993808400014, avenue de la bienfaisance, 13117 Lavera,
INEOS DERIVATIVES Lavera SAS, SIRET 80295087300017, avenue de la bienfaisance, 13117 Lavera,
INEOS INVESTMENTS INTERNATIONAL LIMITED, SIRET 49317191200022, avenue de la Bienfaisance 13117 Lavera 

Reconnue par l’accord du 30 mai 2011 et l’avenant du 23 juillet 2014.

Représentée par                                           , agissant en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines.

d’une part,


Et : 


Les représentants des organisations syndicales représentatives au niveau de l’UES représentées par :

- M.                                                           , en sa qualité de délégué syndical de la C.F.D.T.,

- M.                                                           , en sa qualité de délégué syndical de la C.G.T.,

- M.                                                           , en sa qualité de délégué syndical de F.O.,

- M.                                                           , en sa qualité de délégué syndical de SUD CHIMIE.


Dûment mandatés aux fins de négocier et signer le présent accord.


d’autre part,


Il a été convenu ce qui suit :


PREAMBULE

Le présent accord s’inscrit dans le cadre de l’article L. 2242-2 du code du travail prévoyant une obligation de négociation dans les entreprises et les groupes d’entreprises d’au moins 300 salariés sur la gestion des emplois et des parcours professionnels ainsi que de l’article 2.3 de l’Accord sur l'exercice du droit syndical au sein de l’UES LAVERA signé le 26 juin 2019 qui prévoit une périodicité de négociation de 3 ans. 

C’est la loi du 18 janvier 2005 de programmation pour la cohésion sociale qui a introduit dans le code du travail dès 2005 une obligation de négociation relative à la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC). 

L’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 11 janvier 2008 sur la modernisation du marché du travail définit la GPEC comme un dispositif préventif et prospectif visant à adapter les emplois et les compétences aux mutations économiques, démographiques ou encore technologiques en lien avec l’activité de l’entreprise.

La GPEC vise ainsi à adapter, à court et moyen termes, les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie de l’entreprise et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social, juridique. Il s’agit d’une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement.

Plusieurs réformes se sont succédées et sont venues préciser les contours de cette négociation tout en faisant évoluer ce dispositif. Les réformes les plus récentes sont les suivantes :  
la loi n°2015-994 du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l'emploi qui intègre la négociation d'entreprise sur la GPEC dans un thème plus large à présent dénommé Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et sur la Mixité des Métiers (GEPPMM). Outre la GPEC, la GEPPMM traite également des parcours professionnels, de la mixité des métiers et des carrières syndicales. Ce dernier thème a déjà été traité dans le cadre de l’Accord sur l’exercice du droit syndical au sein de l’UES du 26 juin 2019. Il n’est donc pas abordé dans le cadre du présent accord ; 
l'ordonnance n°2017-1385 du 22 septembre 2017 relative au renforcement de la négociation collective ;
la loi n° 2021-1104 du 22 août 2021 portant lutte contre le dérèglement climatique et renforcement de la résilience face à ses effets qui prévoit que la négociation relative à la GEPPMM doit inclure le thème de la transition écologique.

Dans ce cadre, la direction a réalisé, préalablement à la négociation, un diagnostic qui a été présenté aux organisations syndicales et qui a permis de définir les axes de négociation (annexe 1). 
Cette analyse de la situation de l’emploi et des compétences a mis en évidence la nécessité :
d’anticiper les besoins en termes d’emplois et de compétences ; 
d’identifier le risque de pertes de compétences ;
d’assurer la transmission des savoirs ;
de bénéficier d’outils de gestion de carrière ;
de prêter une attention particulière à la fin de carrière. 

Le travail de GEPPMM prend en compte le contexte dans lequel l’Entreprise s’inscrit. L’industrie pétrochimique connaît de profondes mutations. En effet, depuis quelques années la protection de l’environnement est au cœur des préoccupations, ce qui conduit progressivement au rejet de l’énergie fossile au profit de l’électrique et l’hydrogène. La GEPPMM est un outil permettant d’accompagner ces mutations.

Compte tenu de son objet, le présent accord annule et remplace dans sa totalité l’Accord d’entreprise relatif au Contrat de Génération signé le 19 septembre 2013 et prorogé à plusieurs reprises par voie d’avenants ainsi que l’Accord collectif temporaire relatif à la reconduction du dispositif d’aménagement de fin de carrière signé le 30 septembre 2021 conclu dans l’attente de l’entrée en vigueur d’un accord relatif à la GEPPMM. 



PARTIE I : INFORMATION SUR LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE ET SES CONSEQUENCES EN MATIERE D’EMPLOIS ET DE COMPETENCES


Article 1.1 - GEPPMM et orientations stratégiques 

La mise en place d’un dispositif de GEPPMM est intrinsèquement liée aux orientations stratégiques définies par la Direction de l’entreprise. En effet, les emplois et les compétences doivent être adaptés à la stratégie déterminée. 
Force est de constater que des évènements conjoncturels imprévisibles peuvent à tout moment impacter cette stratégie.

La détermination de celle-ci prend nécessairement en compte les mutations économiques, sociales, juridiques, démographiques ou encore technologiques. A ce jour, trois types de transitions sont en train de transformer notre société : 
une transition écologique et énergétique (accélérée par la crise sanitaire et économique) ;
une transition démographique ;
une transition numérique.
La transition énergétique impacte considérablement notre industrie qui doit faire face aux enjeux liés à la protection de l’environnement et se transformer afin notamment de se diriger progressivement vers une réduction des émissions dans l’atmosphère. 

Parallèlement et compte tenu de ce qui précède, la mise en œuvre de la GEPPMM a pour objectif d’accroître l’employabilité des collaborateurs en leur permettant de construire un parcours professionnel en adéquation avec les besoins actuels et à venir.  

Dans ce cadre, les signataires soulignent l’importance de mettre en place un dispositif de GEPPMM répondant à un double objectif :
d'une part, adapter les emplois et les compétences aux orientations stratégiques de l’entreprise et ; 
d'autre part, construire et développer le parcours professionnel des collaborateurs.


Article 1.2 - Modalités d’information sur les orientations stratégiques

En application de l’article L. 2312-24 du code du travail ainsi que de l’article 5.3 de l’Accord sur la mise en place et le fonctionnement du CSE de l’UES INEOS LAVERA, le Comité Social et Economique (CSE) est consulté tous les ans sur les orientations stratégiques de l’Unité Economique et Sociale (UES).

L’article 5.3 dudit Accord prévoit que cette consultation portera alternativement, une année sur le business raffinage et l’année suivante sur le business chimie et que le CSE est informé chaque année de la mise en œuvre des orientations stratégiques de l’UES.

Afin de procéder à la consultation sur les orientations stratégiques de l’UES, la Direction devra présenter un ou plusieurs des éléments listés ci-dessous, étant entendu que ce contenu pourra varier en fonction du contexte dans lequel l’UES se trouve au moment de la réunion consultative : 








Données économiques et commerciales : 
tendances d’évolution du marché mondial des produits concernés (raffinerie/chimie)
description de l’environnement concurrentiel du business
impact éventuel de nouvelles réglementations et leurs impacts sur l’activité
description des principales prises de commandes
descriptions des principaux clients
politique d’investissements
grands projets et innovations

Données sociales et environnementales : 
conséquences prévisibles sur l’activité ;
conséquences sur l’emploi ;
conséquences sur l’évolution des métiers et des compétences ;
conséquences sur l’organisation du travail ;
conséquences sur le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages ; 
perspectives de la formation professionnelle ; 
conséquences environnementales de l’activité de l’UES.  

La Base de Données Economiques, Sociales et Environnementales (BDESE) servira de support à cette consultation. Compte tenu du fait que la BDESE contient des indicateurs en lien avec les domaines utiles à la définition des orientations stratégiques, les tableaux concernés par ce thème de consultation viendront alimenter cette consultation. 

A partir de ces éléments, la Direction définira puis consultera le CSE sur les grandes orientations stratégiques de l’Entreprise et leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages. 

Enfin, compte tenu de l’environnement dans lequel l’UES évolue et de la nécessité de recourir à des entreprises sous-traitantes, celles-ci seront informées sur les orientations stratégiques de l’UES. 



PARTIE II : L’ANTICIPATION DES BESOINS EN TERMES D’EMPLOI ET DE COMPETENCES EN TANT QUE PRIORITE


Article 2.1 - Evolution prévisionnelle des emplois et conséquence sur les effectifs de l’Entreprise

La cartographie des emplois et compétences :

Pour anticiper et accompagner l’évolution des emplois, une cartographie des emplois et une cartographie des compétences sont actualisées régulièrement par la direction des Ressources Humaines.

La cartographie des emplois organise les postes au regard du contenu de leur mission et permet de les regrouper en fonction de leurs compétences. Elle se décline ainsi :
Le poste : le niveau le plus proche du travail du salarié, défini par le contenu du travail, c’est-à-dire la fonction, et les conditions de travail. Dans le cadre de cette cartographie c’est la fonction, qui détermine la classification du poste, le rattachement à un emploi-type.
L’emploi : regroupe un ensemble homogène de postes au sein de l’Entreprise. Il regroupe des activités et des missions qui font appel aux mêmes compétences. Il correspond aux emplois-types décrits par la branche professionnelle et/ou le Répertoire Opérationnel des Métiers et des Emplois (ROME).
La sous-famille : regroupe des emplois liés entre eux par une même technicité, une forte proximité en matière d’activités et de compétences.
La famille : regroupe des métiers qui font appel à des gestes professionnels proches. 

A cette cartographie d’emplois est associée une cartographie des compétences permettant de définir le requis en termes de savoir (connaissance théorique), de savoir-faire (capacité à réaliser des tâches) et de savoir-être (comportement professionnel à tenir), pour chaque poste.

Le fait de référencer les compétences requises pour chaque poste et chaque emploi permet d’identifier les compétences transverses à une famille de métier et/ou transférables à une autre famille de métier. Chaque collaborateur pourra ainsi avoir une notion des aires de mobilité possibles pour chaque emploi.
Les cartographies des emplois et des compétences sont analysées et actualisées régulièrement pour :
- identifier les compétences déterminantes pour les besoins futurs de l’entreprise, que nous nommerons : compétences clés ;
-  prendre en compte des évolutions nécessaires à l’adaptation des emplois aux besoins de la stratégie.

Chaque collaborateur a accès à la classification de son poste dans la cartographie de l’emploi, à une description des attentes du poste en termes de missions et au référentiel de compétences associé.

L’analyse des emplois et compétences :

L’analyse des emplois, réalisée en prospective, mesure les effets des facteurs d’évolution sur le nombre d’emploi, sur les effectifs et sur les compétences. Elle classe les emplois selon un degré de sensibilité que nous définissons comme suit :

Emplois stables : emplois sans risque identifié.

Emplois en croissance : emplois porteurs dont l’augmentation des effectifs est durable et souhaitée. 

Emplois en transformation : emplois soumis à une modification importante des compétences.

Emplois en tension : emplois nécessaires à l’entreprise et difficile à recruter.

Emplois fragiles : emplois dont les domaines d’activités sont en voie de disparition.
Lorsqu’elle sera disponible, une information sera faite en commission RH une fois par an.

L’accompagnement des emplois en transformation et fragiles :

L’analyse prospective des emplois est une démarche itérative et à long terme. L’objectif premier est d’anticiper les risques sur les emplois et de mettre en œuvre un plan de gestion des compétences pour les salariés impactés. Une attention particulière sera portée en priorité sur la carrière des salariés positionnés sur des emplois en transformation et fragiles.

Des orientations de formation seront présentées chaque année en commission RH. Ces orientations permettront d’identifier les domaines de formation indispensables à la pérennité de l’entreprise et à l’adaptation des compétences des métiers en transformation et fragiles.

Dans la même optique, une réflexion sur des parcours de mobilité entre emplois sera engagée, permettant aux salariés d’identifier les compétences acquises transférables à un autre emploi. La réflexion portera en priorité sur les métiers fragiles. 


Article 2.2 - Les différents acteurs de la GEPPMM

La mise en œuvre de la GEPPMM au sein de l’Entreprise requiert l’implication de différents acteurs. 

La Direction de l’Entreprise

La Direction définit la stratégie de l’Entreprise, détermine une organisation de travail permettant d’atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés, analyse les besoins et décide des ressources requises.

La Direction des Ressources Humaines (DRH)

La DRH traduit les orientations stratégiques en politique de gestion de carrière cohérente avec une GPEC. Cette politique se décline opérationnellement via les différents dispositifs d’accompagnement de carrière mis en œuvre par les HRBP (Human Resources Business Partners) et le Responsable formation.

La DRH met en place les méthodes d’évaluation des performances professionnelles et des compétences des salariés, assure leur évolution et leur adaptation à leur emploi. Elle accompagne les responsables hiérarchiques dans leur mission de gestion des ressources, pour un suivi de proximité.

La DRH est au cœur de la démarche de GEPPMM. Elle met en place et adapte en continue la cartographie des emplois en lien avec les orientations stratégiques de l’Entreprise. 
Elle propose les orientations de la formation professionnelle en adéquation avec la stratégie de l'Entreprise et les besoins des opérationnels.

La DRH fait également le lien avec les représentants du personnel et participe à l’animation des réunions relatives aux orientations stratégiques et à la GPEC.

Le Management : 

Dans le cadre de la GPEC, le management est au cœur tant de la réussite collective que du développement individuel de ses collaborateurs.

Il est un acteur de proximité dans la mise en œuvre de la GPEC, il assure le lien entre les collaborateurs et la Direction.





Il participe à la démarche de GPEC en :
- échangeant régulièrement avec le salarié managé sur ses compétences, sur les moyens de développement professionnel nécessaires à la tenue de son poste et utiles pour son parcours professionnel ;
- évaluant les compétences du salarié managé lors des EAP (Entretiens Annuels de Performance) et en s’impliquant avec lui dans l’élaboration de son projet professionnel lors de l’entretien professionnel (EP) et du bilan à 6 ans de l’EP;
- identifiant avec les HRBP, en lien avec le Responsable formation, les accompagnements spécifiques nécessaires à l’adaptation au poste ou à l’évolution du salarié managé pour répondre aux besoins de l’entreprise. 

En conséquence, afin de donner les moyens à la ligne managériale de maitriser leur rôle dans la gestion des compétences de leur équipe et de resituer leur action dans le cadre de l’action collective, l'investissement en formation continuera à traduire la volonté de l’Entreprise de l’accompagner tout au long du plan triennal.

L’Entreprise continuera d’adapter son programme de formation managériale aux réalités du manager, mieux intégrer les changements qu'il aura à conduire auprès de ses équipes, renforcer son savoir-faire en matière de développement des salariés et adapter son mode managérial aux nouveaux types de relations induits par le développement d'outils digitaux.

L'ensemble des programmes managériaux visent globalement à renforcer la confiance des équipes indispensable à l'efficacité individuelle et collective. Ils concourront également à permettre au manager de gagner en autonomie professionnelle pour progresser en responsabilités.

Le salarié : 

En corrélation avec les besoins et les intérêts de l’Entreprise, le salarié est acteur de son développement professionnel par une attitude proactive : 
Il exprime et formalise ses souhaits en matière d’évolution de carrière et d’emploi via les campagnes d’entretiens (EAP/EP) et/ou en postulant aux offres d’emploi partagées sur l’espace de Job Posting ;
Il participe à l’orientation de sa carrière en concertation avec son management et son HRBP;
Il doit avoir des attentes/ambitions en corrélation avec ses compétences.

Les représentants du personnel 

Les instances représentatives du personnel et les organisations syndicales sont impliquées dans le processus de mise en œuvre de la GPEC. Ils suivent et participent activement à la démarche de GEPPMM. 

En effet, les délégations syndicales négocient les accords relatifs à la GEPPMM. Les élus du CSE et les membres de la Commission Ressources Humaines sont amenés à suivre la mise en œuvre de la GEPPMM et à émettre un avis notamment lors de la consultation sur les orientations stratégiques de l’Entreprise et ses conséquences. 

La CSSCT s’assure que la mise en place de la GEPPMM a lieu dans des conditions assurant la santé et la sécurité de l’ensemble du personnel. 









PARTIE III : LES DISPOSITIFS PERMETTANT D’INTEGRER, D’ADAPTER ET DE DEVELOPPER LES COMPETENCES ET LES PARCOURS PROFESSIONNELS AUX BESOINS

Le secteur pétrolier, marqué par des évolutions liées aux enjeux économiques, politiques ou encore environnementaux, souffre d’une image négative.
Pourtant, la pétrochimie est un maillon essentiel de l’économie de la région car elle irrigue de nombreux secteurs.
Dans ce contexte, l’entreprise doit mettre en œuvre une gestion des compétences permettant d’adaptation permanente des compétences aux évolutions de l’entreprise.
Cette gestion des compétences débute bien avant le recrutement, pour attirer les talents de demain, et jusqu’à la fin de carrière, pour fiabiliser le transfert des savoir-faire.


Article 3.1 - L’attraction et l’intégration durable des talents

Un recrutement pertinent est un recrutement qui permet de faire correspondre les aspirations des candidats aux besoins en compétences de l’entreprise. Il n’est pas rare que l’embauche du candidat compétent soit la résultante de plusieurs actions menées en parallèle.
Aussi, bien avant de recruter, des actions de promotion du secteur et de l’entreprise peuvent influencer la motivation des candidats. 
De plus, pour une pleine réussite du recrutement, il est indispensable que le nouvel embauché prenne part au projet d’entreprise, cet investissement du nouveau collaborateur est directement lié à l’accueil qu’il reçoit au sein de l’entreprise et de son équipe.

3.1.1- Développement de la notoriété employeur

La notoriété employeur est une stratégie de l’entreprise qui lui permet de promouvoir ses activités, ses métiers, ses enjeux et sa politique de gestion des ressources humaines auprès des professionnels à potentiel. Elle permet de susciter des vocations, auprès des actifs et futurs actifs, sur des métiers de l’entreprise, et à terme, d’avoir un impact sur la qualité des candidatures reçues. Il s’agit d’un enjeu important pour l’Entreprise compte tenu de la perception négative dont font l’objet les activités de la pétrochimie. 
Le développement de la notoriété employeur se concrétise principalement par des actions de communication.

Dans cette optique, la direction veille à maintenir des relations privilégiées avec des établissements d’enseignement supérieur auprès desquelles l’entreprise souhaite recruter : IFP School, ENSIC, ENSIACET, IUT Saint Jérôme…
Des interventions y seront régulièrement réalisées afin de mettre en lumière les avantages à travailler dans le secteur, mais aussi afin que les étudiants puissent appréhender la manière dont leurs compétences peuvent être mises au service de l’entreprise dans un contexte en mutation.

La notoriété employeur pourra aussi être développée par la présence de l’entreprise sur des salons dédiés au recrutement mais aussi à des manifestations locales sur des thématiques spécifiques au secteur comme la transition énergétique ou la mixité dans l’industrie.

A l’ère du digital, l’usage des médias sociaux dans le cadre des recrutements semble incontournable, aussi afin que les recrutements de l’entreprise touchent un public « digital natives », la direction souhaite développer sa présence sur les réseaux sociaux professionnels (exemple : LinkedIn), en y publiant notamment la description des emplois à pourvoir. 



3.1.2 - Le recrutement

L’analyse de la pyramide des âges et les évolutions à venir du secteur font du recrutement une étape stratégique pour le maintien du savoir-faire et l’acquisition de nouvelles compétences.

Les HRBP en tant que Business Partner sont en lien direct avec l’opérationnel. Le recrutement est ainsi l’une de ses missions, il doit alors veiller à la qualité du recrutement, anticiper au mieux les besoins et avoir une bonne compréhension des métiers pour proposer des candidats adéquats.

Au-delà de la compréhension du besoin, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre un processus de recrutement, respectueux d'une éthique forte, conforme aux principes de non-discrimination, promoteur d'égalité des chances et de diversification des profils.
Pour ce faire, la sélection des candidats se fera par un panel composé de plusieurs membres, issus de la fonction RH et des fonctions opérationnelles impactées par le recrutement. Chaque recruteur est investi du même poids dans la prise de décision. 

A cette fin, elle s’engage à œuvrer pour l’amélioration continue du processus de recrutement conformément aux besoins en compétences et aux obligations légales.

3.1.3 - Le recours au contrat d’alternance 

La direction s’engage à poursuivre ses efforts concernant le recours aux contrats d’alternance, participant ainsi au développement de l’égalité des chances et de l'insertion des jeunes. 
L’usage du contrat d’alternance permet aux jeunes d'acquérir une qualification par l’obtention d’un diplôme, d’une certification, et de développer leur employabilité à travers une première expérience professionnelle.
Il permet aussi une ouverture pour leurs accompagnants, tuteur et manager, sur la transmission de savoir-faire.

Le recours à l’alternance est aussi l’opportunité de recruter et former des jeunes aux méthodes de l’entreprise, ce qui contribue à l’anticipation des futurs besoins en compétences.

Cet effort s’inscrit dans la volonté de l’entreprise d’anticiper ses besoins mais aussi ceux de la profession et du bassin d’emploi. La conclusion de ces contrats ne peut constituer un engagement d’embauche après obtention du diplôme.

Chaque alternant (contrat d'apprentissage ou de professionnalisation) sera accompagné par un tuteur qui bénéficiera d'un accompagnement pour assurer sa mission (formation préalable, supports de suivi,...). Il bénéficiera d'entretiens de suivi tout au long de son contrat, selon un cadre préalablement établi avec les différents acteurs (RH, tuteurs, écoles, managers...)

La fonction de tuteur est assurée pendant le temps de travail. Le temps passé à l'exercice de l'activité de tuteur est pris en compte dans la détermination de la charge liée à l'activité professionnelle habituelle du salarié. Les tuteurs sont choisis dans la mesure du possible parmi les salariés volontaires. La maitrise du métier visé, complétée de qualités pédagogiques, sont nécessaires pour exercer cette mission.

Les alternants opérateurs bénéficient d’un accompagnement supplémentaire par des formateurs d’adaptation à la fonction (FAF) qui leur permet de mettre en œuvre leurs apprentissages en conditions réelles.
L’Entreprise entend poursuivre sa participation aux forums écoles dans le but de développer le recours à l’alternance.







3.1.4 - Le recours au stage

L'accueil de stagiaires au sein de l'entreprise participe également au développement d'une politique en faveur de l'insertion des jeunes. Cela permet aux jeunes de découvrir le monde de l'entreprise, de compléter leur formation théorique et d'enrichir leur réflexion sur leur orientation professionnelle.

A cette fin, l'entreprise veillera à apporter une attention particulière à la qualité des stages proposés, au regard notamment du projet pédagogique défini par l'établissement d'enseignement.
Par ailleurs, il est rappelé qu'aucun stage ne peut avoir pour objet d'occuper un emploi pérenne, de remplacer un salarié absent ou de faire face à un accroissement temporaire d'activité - que pour tout stage d'une durée supérieure à 2 mois, le stagiaire bénéficie obligatoirement d'une gratification.

3.1.5 - L’intégration des nouveaux embauchés 

Le souhait de la direction est de professionnaliser au plus tôt et de fidéliser les nouveaux embauchés. En effet, l’accueil est une étape clé qui détermine en grande partie la qualité de la relation qui s’instaure entre le nouvel arrivant et son environnement de travail.

Le processus d’accueil prévoit plusieurs étapes :

- Avant l’arrivée : Le service RH organise l’accueil administratif du nouvel embauché. Le manager gère l’organisation matérielle de l’environnement de travail et informatique. Il prévient l'entourage professionnel concerné par l’arrivée du salarié. 

- Le jour de l’arrivée : Le nouveau collaborateur effectue l'accueil sécurité obligatoire (GIES0). Puis Il est accueilli par le service RH avec qui il finalise les formalités administratives liées à son embauche, prend connaissance du cadre règlementaire et passe en revue le livret d'accueil qui lui sera remis en fin de réunion.

- Les premiers mois dans le poste : Le manager portera une attention particulière à la bonne intégration du nouvel arrivant en faisant des points réguliers.


Pour veiller à la meilleure intégration possible de tous les nouveaux embauchés. La direction souhaite compléter son processus d'intégration par :

- la mise en place d’une journée d’accueil permettant aux nouveaux embauchés de mieux comprendre l’organisation de la plateforme, le fonctionnement par business, les processus de fabrication et leurs finalités. Cette journée doit permettre d’impulser une culture d’entreprise au plus tôt, dès la prise de fonction.

- l’ouverture systématique d’un formulaire d’acquisition des compétences pour chaque nouvel embauché. Les besoins éventuels de formation seront pris en compte pour mise à jour du plan de formation annuel. Si nécessaire et selon le poste occupé, il sera procédé à l’habilitation au poste de travail par le Formateur d’Adaptation à la Fonction (FAF).

- l’assignation d’un parcours e-learning nouvel embauché reprenant les e-learning sécurité et culture site obligatoires.

- Un questionnaire en ligne de rapport d’étonnement sera mis à disposition du nouvel embauché au terme de la période d’intégration, permettant à la direction d’améliorer son processus d’intégration.







Article 3.2 - Le cycle annuel d’évaluation des compétences et d’orientation professionnelle 

Chaque salarié doit être en mesure de faire le point sur sa situation professionnelle afin de se définir une perspective, de se préparer aux évolutions des métiers, des compétences ou des emplois et de s’orienter en conséquence. 
Chaque année plusieurs dispositifs d’évaluation des compétences et d’orientation professionnelle permettent de faire le lien entre les souhaits d'évolution des collaborateurs et la GPEC :

3.2.1 - L’Entretien Annuel de Performance (EAP)

L’Entretien Annuel de Performance (EAP) est un acte managérial qui permet d’évaluer la performance du collaborateur sur l’année n-1 ainsi que de fixer des objectifs individuels réalisables contribuant à la performance collective (formulaire en annexe 2).

Cet entretien doit être l’occasion pour les salariés de communiquer avec leur hiérarchie directe sur la qualité de leur travail, leurs compétences et leurs résultats au regard des objectifs fixés l’année précédente. Pour la réussite du processus, chaque salarié doit avoir connaissance de sa fiche de poste, ainsi que des compétences requises pour sa bonne tenue. 

Le manager planifie l’entretien de son/ses collaborateurs et chacun doit le préparer. Lors de l’EAP, le manager évalue le travail de l’année écoulée, communique sur l’atteinte des objectifs et en fixe de nouveaux, étudie les pistes d’amélioration et les actions de formations réalisées ou nécessaires.

La direction veille à ce que chaque salarié éligible puisse bénéficier d’un EAP chaque année et à ce que chaque manager amené à réaliser un EAP soit compétent pour le faire.

3.2.2 - L’Entretien Professionnel (EP) 

L’Entretien Professionnel (EP) a pour objectif d'accompagner le collaborateur dans son développement professionnel (formulaire en annexe 3).
Il est l’occasion d’échanger sur le parcours professionnel, le projet de carrière et des dispositifs de développement professionnel permettant de concrétiser le souhait d’évolution, si celui-ci est réaliste et réalisable. 

Il doit être réalisé tous les ans par le manager à la suite de l’EAP. Le salarié a également la possibilité de demander un entretien avec le HRBP en complément.

L’EAP et l’EP sont complémentaires puisque l’échange qui a lieu dans le cadre de l’EAP peut être un support à la réflexion menée lors de l’EP.

Tous les 6 ans, un bilan des EP annuels est effectué par le manager afin de faire le point sur l’avancement de la concrétisation du projet professionnel.

Comme pour l’EAP, la direction veille à ce que chaque salarié éligible puisse bénéficier d’un EP.

Après une longue période d'absence, l’entretien professionnel aura lieu avec le HRBP. Ces périodes sont notamment les suivantes : 

un congé de maternité
un congé parental d’éducation à temps plein ou partiel  
un congé d'adoption
un congé de soutien familial
un congé sabbatique
une période de mobilité volontaire sécurisée
un arrêt pour longue maladie  
à la fin de certains mandats de représentation du personnel (voir l’Accord sur l’exercice du droit syndical de l’UES Lavera)
Lorsqu’un poste est identifié comme « fragilisé », un EP sera organisé par le HRBP afin d’entamer une réflexion sur sa situation professionnelle.

3.2.3 - Les outils de gestion des profils évolutifs

L’analyse des entretiens annuels permet d’identifier des profils évolutifs, soit notamment parce qu’ils ont acquis les compétences nécessaires pour occuper un poste vacant, soit parce qu’ils ont un projet professionnel cohérent avec la stratégie d’entreprise, soit parce qu’ils sont en difficulté sur leur poste ou que leur poste est menacé, et qu’il est nécessaire pour le salarié de l’accompagner vers un changement. 
Une multitude de trajectoires peuvent être identifiées. Le rôle de la Direction des Ressources Humaines est d’identifier avec les managers une solution d’accompagnement de carrière pour chaque situation rencontrée.


La Staff Review :

Animée par l’équipe RH, la Staff Review est un échange transverse entre Directeurs sur les besoins en compétences de l’organisation.

Ce moment privilégié permet d’échanger sur les postes à pourvoir, d’identifier les salariés en difficulté sur leur poste, de proposer des possibilités de remplacement ou de mobilité professionnelle. Le but est de partager autour d’une problématique, plusieurs scenarii pouvant définir une solution qui concilie les besoins de l’Entreprise et les souhaits du salarié.

La Staff Review doit permettre de faire coïncider les besoins de l’entreprise et les souhaits de mobilité.

La People review :

La People Review est organisée par la direction et permet l’évaluation du potentiel individuel et de la performance des ingénieurs et cadres principalement. Il s’agit d’un examen individuel entre les HRBP et le Directeur concerné sur l’évaluation individuelle et le souhait d’évolution des salariés concernés du périmètre. 

L’objectif est de construire des plans de succession à court ou moyen terme ainsi que le plan d’actions en termes de formation, d’accompagnement, etc…nécessaires à la concrétisation des changements de fonction. 

La People Review est aussi l’occasion d’identifier :
Les salariés « poly-compétents », en capacité de prendre « au pied levé » un poste majeur ou sensible de l’organisation ;
Les salariés « clés » (key people) dans l’organisation, dans le sens où ils détiennent des compétences uniques acquises par leur expérience ;
Les salariés à « haut potentiel », dans le sens où leur niveau de performance et de potentiel est très au-dessus de la « norme ».
Les postes clés, postes indispensables à l’organisation.

Réalisée chaque année, la People Review permet d’assurer cohérence et équité entre les directions.

Le Cursus Passage Cadre :

Dans une volonté de reconnaitre et de promouvoir les salariés performants, autonomes et à potentiel de la catégorie AM/MS vers la catégorie Cadre et ingénieur, la direction valide l’existence d’un processus de passage cadre. Ce processus d’accompagnement permet l’acquisition des compétences managériales requises pour la tenue d’un poste de cadre.
Il a aussi pour objectif de donner une formation diplômante dans le cadre d’une évolution professionnelle.


La candidature est proposée à un comité d’expertise technique constitué :
du Directeur Général
du Directeur des Ressources Humaines,
le membre du Codir manager du salarié concerné et éventuellement un autre membre du Codir
du HRBP du périmètre.

Durant ce comité le salarié expose ses motivations et son souhait d’évolution professionnelle devant être en corrélation avec les besoins de l’entreprise. A l’issu de sa présentation, le comité émet un avis sur la pertinence de la candidature. En cas d’avis favorable, le salarié concerné pourra intégrer la prochaine session de formation.

C’est au terme de la formation et à l’obtention du diplôme validant le niveau que le salarié pourra bénéficier d’une évolution.

Le programme Graduate :

Le groupe INEOS met en œuvre un programme dit « Graduate » s’adressant aux salariés jeunes diplômés ingénieurs.

Ce dispositif permet aux jeunes à potentiel identifiés par le service RH d’accéder à un parcours présentant les différents business et dirigeants du groupe. L’objectif est de développer un réseau professionnel interne entre jeunes diplômés de différents pays.

Ce programme est composé de deux modules :
- INEOS YEAR 1, qui s’adresse aux jeunes diplômés ayant moins de 2 ans d’expérience professionnelle, dont l’ancienneté a permis une évaluation dans le poste mettant en évidence un potentiel d’évolution validé par le manager.

- INEOS YEAR 3, poursuivant les mêmes objectifs après 3 ans d’ancienneté dans le Groupe. Ce programme est ponctué de challenges sportifs permettant aux jeunes diplômés de connaitre leurs limites ainsi que de leur faire prendre conscience de l’impact du mental dans la pratique sportive mais aussi professionnelle.

3.2.4 - Le plan de développement des compétences

Depuis le 1er janvier 2019, le Plan de Développement des Compétences remplace le plan de formation. Il consolide les souhaits et besoins en formation des salariés validés par leur manager et les priorise suivant les orientations de formation.

Chaque année, le Plan de Développement des Compétences et les orientations de formation sont présentés en commission RH, puis mis en œuvre pour l’ensemble de l’UES.

Orientations de formation

Les orientations de formation définissent des axes de formations prioritaires. Les formations identifiées comme prioritaires répondent aux enjeux de la stratégie. Elles sont indispensables notamment pour :
- le maintien et le développement des compétences clés ; 
- l’accompagnement des métiers en transformation et fragiles.

Chaque année, les orientations de formation posent la liste des formations prioritaires. 

Lors de la mise en œuvre du plan de développement des compétences, le service Rh (formation) portera une attention particulière à la réalisation des formations concernées.






Le processus de formation

Le processus de mise en œuvre du plan de développement des compétences respecte un calendrier coordonné avec les campagnes d’entretiens annuels (annexe 4).

Les demandes de formation sont recensées l’année N pour une mise en œuvre l’année N+1.

La liste des actions est consolidée, planifiée et budgétée au quatrième trimestre. 

Les actions liées aux embauches, aux mobilités internes et au retour d’absence longue durée ne peuvent pas être anticipées, elles seront donc réalisées hors plan, en fonction du budget disponible et des priorités.

Les formations en lien avec les attentes du poste :

Le service formation développe une offre de formations adaptées aux besoins en compétences des salariés sur leur poste et en cohérence avec les orientations de formation. 

Il prête une attention particulière aux contenus pédagogiques et aux coûts de prestation afin de répondre au mieux aux besoins opérationnels. Si besoin, il fait développer des contenus sur mesure par des prestataires de formations externes et/ou via le réseau de formateurs internes.

Le service formation veille à diversifier le format des formations (inter/intra - entreprise, à distance/en présentiel, synchrone/asynchrone) afin de s’adapter aux différentes organisations de travail.

Il développe des contenus e-learning spécifiques et veille au bon suivi des formations en ligne.

Les dispositifs de développement professionnel :

Le plan de développement des compétences recense aussi les souhaits de formations validés dans le cadre des Entretiens Professionnels. Si le projet professionnel peut être mis en œuvre au sein de l’entreprise, celui-ci pourra être pris en charge par le budget de formation. 
Si le projet d’évolution est réalisé à titre individuel, le salarié pourra, s’il le souhaite, bénéficier de l’accompagnement du service RH pour l’orienter sur les différents dispositifs existants :

Le bilan de compétences : 

Le bilan de compétences permet au salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations. Il permet d’identifier ses aspirations professionnelles transposables en un projet professionnel réaliste et réalisable et, le cas échéant de formaliser un projet de formation ou de réorientation professionnelle.

Les bilans de compétences sont réalisés par des prestataires habilités, extérieurs à l’entreprise. La durée du bilan de compétences n’excède pas les 24h d’accompagnement.

Le Bilan de compétences demandé par le salarié est financé dans le cadre du Compte Personnel de Formation (CPF).

A l’issue du bilan, le salarié décide s’il souhaite transmettre le document de synthèse, au service RH. 

Le Conseil en Evolution Professionnelle : 

Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) est un dispositif indépendant de l’entreprise qui permet:
-	d’être informé sur son environnement professionnel et l’évolution des métiers sur le territoire, 
-	de favoriser l’évolution et la sécurisation du parcours professionnel du salarié,
-	d’identifier les qualifications et formations répondant à ses besoins ainsi que les dispositifs et financements mobilisables (dont recours au CPF),
-	de faciliter, le cas échéant, le recours au CPF.
Une page intranet dédiée au CEP permettra aux salariés d’avoir accès aux sites des organismes habilités à délivrer des CEP. 

La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) :

Le dispositif de Validation des Acquis de l’Expérience permet la prise en compte des compétences acquises dans le cadre d’une activité, professionnelle ou non, pour l’acquisition d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle.
Le salarié qui souhaite s’engager dans une démarche de VAE doit justifier d’une année minimum d’expérience professionnelle en lien avec la certification correspondante.

Le service RH conseillera le salarié dans sa démarche s’il s’inscrit dans une trajectoire en interne ou orientera le salarié vers l’organisme habilité au CEP adapté le plus proche dans le cadre d’un projet personnel.

Une page intranet dédiée à la VAE permettra aux salariés de connaitre la démarche à suivre. 

Le Compte Personnel de Formation :

Le compte personnel de formation (CPF) est un dispositif public qui permet d’acquérir des droits à la formation, mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. Il permet :
,
d'être accompagné pour une VAE,
de réaliser un bilan de compétences,
de passer le permis de conduire,
d’être accompagné pour créer son activité. 

Les formations éligibles au CPF doivent être référencées au RNCP ou au Répertoire spécifique. 
La mobilisation du CPF relève de la seule initiative du salarié via le site internet dédié : .

Dans le cas où le manager et le service RH (formation) identifient un apport de la formation pour la mission du collaborateur :
- le service RH (formation) aidera le salarié concerné à constituer son dossier CPF. 
- Une autorisation d’absence pourra être accordée à condition que le projet n’ait pas d’impact sur l’organisation et le fonctionnement du service.
- Un abondement au CPF pourra être sollicité par le salarié, si celui-ci ne peut financer la totalité de sa formation avec son crédit CPF.

L’abondement au CPF pour compléter le financement se fait dans la limite de               . 

Pour les salariés occupant un emploi considéré comme fragilisé, un abondement au CPF sera automatiquement effectué sur la prestation de formation commandée et préalablement validée par le service RH (formation).

Le service RH (formation) étudiera toute demande d’abondement au regard des missions du salarié, du statut en décroissance de l’emploi, et du budget de formation. 

CPF de Transition professionnelle

Depuis le 1er janvier 2019, le Projet de Transition Professionnelle (PTP) a pris le relais du congé individuel de formation (CIF). Il a pour objet de permettre aux salariés qui souhaitent donner un nouvel élan à leur carrière, de suivre à leur initiative et à titre individuel, des actions de formation certifiantes dans le cadre d’une reconversion.

Le projet de transition professionnelle nécessite la mobilisation du CPF pour financer les frais pédagogiques. Si nécessaire, le salarié peut effectuer une demande de prise en charge complémentaire auprès de la Commission paritaire interprofessionnelle régionale (CPIR) de proximité pour couvrir :
-  le reste à charge des frais pédagogiques,
-  le maintien de la rémunération pendant la durée de l’action de formation. 
Pour partir en formation, la demande de CPF de transition professionnelle implique que le salarié ait sollicité une autorisation d’absence spécifique auprès de son manager et du service des Ressources Humaines si la formation se réalise en tout ou partie pendant le temps de travail.
Pendant la durée de sa formation son contrat de travail est suspendu.

A l’issue de la formation, le salarié sera réintégré dans son poste ou si celui-ci n’est plus disponible dans un emploi équivalent.
En cas d’obtention de la certification/du diplôme, l’entreprise n’est pas tenue de proposer au salarié un poste correspondant à sa nouvelle qualification.

Dispositif Transitions collectives

Le dispositif Transitions collectives permet d’anticiper les mutations économiques d’un secteur et d’accompagner les salariés volontaires à se reconvertir. 

Dans le cadre du présent accord, lorsque des métiers seront identifiés comme fragilisés et si les conditions posées par la loi sont réunies, il sera étudié la possibilité de déposer un dossier de demande d’accès à ce dispositif.

En cas d’acceptation de la demande par l’Administration, les salariés volontaires concernés bénéficieront d’une formation tout en conservant leur rémunération dans le but d’accéder à un métier porteur (reconversion) dans le même bassin de vie.

Le dispositif « vis ma vie » pour les emplois identifiés comme fragiles
	
Pour les postes fragilisés, un suivi RH spécifique pourra être mis en place permettant notamment la découverte de différents postes de travail.

Tout salarié ayant bénéficié de ce dispositif aura un échange avec le HRBP de secteur à l’issue de cette expérience. Le support sera complété avec les réponses du salarié par le HRBP (support en annexe 5).


Article 3.3 - L’accompagnement de la Mobilité

3.3.1 - Les job posting

La direction des Ressources Humaines et le management sont les interlocuteurs privilégiés pour aborder le thème de la carrière de chaque collaborateur.
Au-delà des entretiens décrits dans le présent accord en article 3.2.2 par lesquels les salariés peuvent faire connaître leur souhait d’évolution, tout salarié de l’Entreprise a accès aux offres d’emploi disponibles au sein de l’UES et du groupe. 
Ces offres sont accessibles via l’intranet de l’Entreprise.

La mise en œuvre du Job Posting a pour objectif de : 
rendre chaque salarié acteur de sa mobilité professionnelle ; 
offrir des opportunités de mobilité interne en augmentant la visibilité sur les offres de postes.

Chaque offre décrit les missions et les conditions requises pour occuper le poste.

3.3.2 - La mobilité au sein des sociétés de l'UES

La mobilité au sein de l’Unité Economique et Sociale (UES) INEOS Lavera qui entraîne un changement de société fera l'objet d’un avenant au contrat de travail. 

Tout salarié qui fait l’objet d’une mobilité au sein d’une autre société de l’UES se verra reprendre automatiquement son ancienneté par l’entité d’accueil. De la même manière, ses congés acquis et non pris seront également transférés.

3.3.3 - La mobilité géographique au sein du groupe en France

En dehors des sociétés situées à Lavera, le groupe INEOS est composé d’autres sociétés opérant sur le territoire national. Des mobilités peuvent ainsi avoir lieu entre une société de l’UES INEOS Lavera vers une autre société du groupe en France située en dehors du site de Lavera.

Dans le cadre d’une mobilité d’un salarié basé dans l’une des sociétés de l’UES vers une société appartenant au groupe mais se situant en dehors de l’UES, le salarié concerné bénéficiera des dispositifs d’aide à la mobilité définis ci-dessous : 

Aide à la décision :

Afin de permettre au salarié de vérifier si la mobilité lui permet de concilier vie professionnelle, vie personnelle et familiale, les dispositifs suivants s’appliquent après validation du service RH pour un poste identifié :
pour faciliter la découverte du nouvel environnement, la société d’origine du salarié prend en charge, à la demande de celui-ci, un crédit de    jours de congés exceptionnels rémunérés lui permettant de se rendre dans la région d’accueil ;
les frais de transport et d’hébergement en pension complète sont pris en charge par son service sur justificatifs par la société, si la société d’accueil est située dans une autre région que la société d’origine.

Prise en charge des frais de déménagement

Dans le cadre d’une mobilité géographique au sein du groupe, la société d’origine du salarié concerné prend en charge les frais de déménagement après présentation de trois devis d’entreprises spécialisées pour accord. La facture du déménagement sera réglée directement par la société.

Si le déménagement s’effectue sur 2 jours, la société d’origine prendra également en charge si la société d’accueil ne le prévoit pas, les frais d’hébergement du salarié et de sa famille à l’hôtel, dans la limite d’une nuit et sur présentation des justificatifs.

Le déménagement doit intervenir dans les 6 mois qui suivent la prise de poste.

3.3.4 - La mobilité externe

La mobilité volontaire sécurisée 

Demande à l’initiative du salarié 

Tout salarié justifiant d’au moins 24 mois d’ancienneté peut demander une période de mobilité volontaire sécurisée lui permettant d’exercer une activité dans une autre entreprise.

L'objectif est de permettre à un salarié d'exercer une activité dans une autre entreprise et de développer de nouvelles compétences tout en conservant son emploi dans l'entreprise d’origine.

La mise en œuvre de cette période est subordonnée à l’accord de l’employeur. En cas de refus, celui-ci en exposera le motif. 

Dans ce cadre, l’Entreprise adhère à l’Espace Mobilité et Accompagnement des Projets Professionnels (MAPP) qui est un groupement de grandes entreprises de la région Sud. Pour cela, le collaborateur intéressé par ce dispositif doit se rapprocher du service des Ressources Humaines qui entrera en contact avec les entreprises adhérentes. 




Nécessité d’un avenant au contrat de travail

En cas d’accord de l’employeur, un avenant au contrat de travail fixant les modalités de la période de mobilité externe sera conclu.

Cet avenant contient les éléments suivants : 
l'objet ;
la durée ; 
la date de prise d'effet et le terme de la période de mobilité, 
ainsi que le délai dans lequel le salarié informe par écrit l'employeur de son choix éventuel de ne pas réintégrer l'entreprise.
les situations et modalités d'un retour anticipé du salarié, qui intervient dans un délai raisonnable et qui reste dans tous les cas possible à tout moment avec l'accord de l'employeur.

L’ensemble de ces modalités seront définies au cas par cas avec l’employeur.

Au cours de cette mobilité, le contrat de travail du salarié bénéficiaire avec la société d’origine est suspendu.

Retour du salarié à la fin de la période de mobilité

Une fois sa période de mobilité achevée, le salarié retourne de plein droit dans son entreprise d’origine.
Il reprend son précédent emploi ou un emploi similaire assorti d’une qualification et d’une rémunération au moins équivalentes, ainsi que le maintien de sa classification.

Il bénéficie également d’un Entretien Professionnel. 

Démission du salarié à la fin de la période de mobilité

Lorsque le salarié choisit de ne pas réintégrer son entreprise d’origine au cours ou au terme de la période de mobilité, son contrat de travail est rompu.
Cette rupture constitue une démission qui n’est soumise à aucun préavis, autre que celui prévu par l’avenant.

Retour anticipé dans l’entreprise d’origine

Le retour anticipé du salarié est en principe possible à tout moment mais il doit être autorisé par l’employeur, selon les dispositions prévues par l’avenant au contrat. L’employeur ne peut pas non plus imposer au salarié un retour avant terme.

Le congé pour création d’entreprise 

Au cours de sa vie professionnelle, un salarié peut envisager de donner une autre perspective à sa carrière en reprenant ou créant une entreprise. L’Entretien Professionnel est l’occasion d’aborder ce sujet entre manager et collaborateur. Dans ce cadre, le collaborateur pourra bénéficier d’un congé spécifique lui permettant de s’absenter pour mener à bien son projet tout en ayant la garantie, s’il le souhaite, de retrouver un emploi dans l’Entreprise.  

En application des articles L. 3142-105 et suivants du code du travail, le salarié qui envisage de créer ou de reprendre une entreprise peut, sous conditions :
- soit prendre un congé pour création ou reprise d'entreprise ; 
- soit bénéficier d'une période de travail à temps partiel. Dans ce cas, un avenant au contrat de travail est conclu avec le salarié et fixe notamment la durée de cette période.
 
Pour en bénéficier, le salarié doit justifier de 24 mois d'ancienneté, consécutifs ou non, dans l'entreprise ou dans les autres entreprises du groupe.

Ce congé ne donne pas lieu à rémunération par l’Entreprise. La période à temps partiel est rémunérée en fonction du nombre d'heures travaillées.
Demande du salarié

Le salarié informe l'employeur de la date à laquelle il souhaite partir en congé ou bénéficier d’un temps partiel pour création ou reprise d'entreprise et de la durée envisagée de ce congé au moins 6 mois avant cette date.

Il adresse sa demande par courrier recommandé avec accusé de réception ou par courrier remis en main propre contre décharge au service des Ressources Humaines.

Le salarié choisit la durée du congé ou de la période à temps partiel qu'il souhaite, dans la limite d'une durée maximale, fixée à 1 an. Ce congé ou cette période peut être renouvelé une seule fois et pour une durée maximale d’1 an. La demande de renouvellement doit être effectuée 2 mois avant le terme. Elle donne lieu à un nouvel avenant lorsqu’il s’agit de la prolongation de la période à temps partiel. 

Le salarié doit également préciser l'activité de l'entreprise qu'il prévoit de créer ou de reprendre.

Dans le cadre d’une demande de passage à temps partiel, la demande du salarié comporte : 
de la date de début de la période de travail à temps partiel
de l'amplitude de la réduction souhaitée de son temps de travail
de la durée envisagée du temps partiel

Issue du congé 

Le salarié doit informer l'employeur de sa décision d'être réemployé, par tout moyen permettant de justifier de la date de la réception. Il l'informe au moins 3 mois avant la date de fin de son congé pour création ou reprise d'entreprise. 
A l'issue du congé, le salarié retrouve alors son précédent emploi ou un emploi similaire assorti d'une rémunération au moins équivalente.

Si le salarié souhaite rompre son contrat de travail, il doit informer l’employeur de sa décision de rompre le contrat de travail, par tout moyen permettant de justifier de la date de la réception. Il l'informe au moins 3 mois avant la date de fin de son congé.  
Le contrat de travail est rompu sans qu’il y ait lieu de respecter une durée de préavis par le salarié.



PARTIE IV : LA GESTION DE FIN DE CARRIERE


Article 4.1 - Anticipation des départs en retraite 

En raison de leur expérience et de leurs connaissances, les salariés seniors jouent un rôle déterminant en matière de transmission des savoirs et des savoir-faire de l’Entreprise.

Les parties rappellent par l’intermédiaire du présent accord la nécessité d’anticiper les départs à la retraite afin d’éviter une perte de compétences. Ainsi, le service des Ressources Humaines doit pouvoir identifier les salariés potentiellement concernés par un départ bien en amont de leur sortie de l’Entreprise. 

Pour ce faire, une rubrique supplémentaire intitulé “Retraite” apparaît dans l’EAP des salariés de 50 ans et plus. Cette rubrique se compose de deux onglets : “Régime prévisionnel de retraite” et “Date prévisionnelle de départ à la retraite”. Ainsi, dès que le salarié concerné initie son entretien dans Fœderis, il a la possibilité de compléter la rubrique “Régime prévisionnel de retraite”.
Lors de son entretien, le manager voit également ces rubriques lui permettant d’échanger avec son collaborateur à ce sujet.

Toutefois, la date de retraite prévisible n’est renseignée que par le HRBP, une fois que le collaborateur l’a rencontré. 
Une fois que le service des Ressources Humaines connaît la date prévisible de départ à la retraite du salarié concerné et à partir des informations recueillies, le HRBP prépare un plan de succession si nécessaire avec le service concerné.


Article 4.2 - Dispositif de transition entre l’activité et la retraite

Les parties souhaitent rappeler, à travers le présent accord, leur engagement en faveur du maintien dans l’emploi des salariés seniors. A cet égard, elles considèrent qu’il convient de favoriser la transition entre l’activité et la retraite en permettant un aménagement d’horaires à la fin du parcours professionnel du salarié, étant donné qu’un rythme de travail à temps complet en fin de carrière peut s’avérer pesant pour la santé et la performance d’un collaborateur. 

Dans ce cadre, une mesure de passage à temps partiel progressif est mise en place dans le cadre du présent accord. Ainsi, un salarié pourra bénéficier d’un aménagement de ses horaires de travail sur la base de      à      avec une adaptation de la charge de travail, dans les    ans précédant son départ à la retraite sécurité sociale à taux plein.

Pour cela, il devra obligatoirement fournir au HRBP, un relevé de carrière de la CARSAT indiquant la date officielle de liquidation de sa retraite à taux plein. 
 
Pour préserver son droit à retraite dans les meilleures conditions, les cotisations sociales de retraites et de prévoyance sont maintenues durant toute cette période à temps partiel, sur la base de 100% du salaire brut d’activité à temps plein. 

Toute demande déposée et validée ne pourra pas donner lieu à rétractation. 

Par ailleurs, dans l’hypothèse où interviendrait un licenciement économique pendant la période du temps partiel, au bénéfice du senior dans le cadre de cet accord, l’indemnité conventionnelle de licenciement qui sera due, sera versée sur une base de 100% d’activité.
Cela signifie qu’aucune minoration de cette indemnité ne sera appliquée du fait du temps partiel, limité dans le temps.



Article 4.3 - Information des salariés sur le départ en retraite

Dans le cadre du présent accord, il sera créé un onglet intitulé “Retraite” sur l’intranet de l’Entreprise dans lequel un certain nombre d’informations et de conseils seront partagés pour permettre une meilleure connaissance des collaborateurs sur : 
Les modalités de départ en retraite ; 
Les droits dont le salarié dispose ; 
Les dispositifs d’information ou les avantages dont il bénéficie et les conditions dans lesquelles il peut en bénéficier.

Cet onglet renverra notamment aux accords conclus sur cette thématique tels que l’accord sur la retraite postée et le présent accord.


Article 4.4 - Aide à la préparation au départ en retraite 

La Direction s’engage, dans le cadre du présent accord, à mettre en place avec l’organisme gestionnaire des retraites un service pour aider les salariés à préparer leur départ en retraite. 
Les conditions pour bénéficier de ce service seront fixées avec l’organisme concerné. 


PARTIE V : VALORISATION ET TRANSMISSION DES COMPETENCES

Le présent accord vise à permettre la valorisation des compétences des salariés anciens dans leur poste ainsi que la transmission des compétences, et notamment des compétences clés pour l’Entreprise.


Article 5.1 - Valoriser les compétences des salariés expérimentés et motivés

Les parties ont souhaité à travers le présent accord reconnaitre les compétences acquises par les salariés considérés comme expérimentés, motivés et performants dans leur fonction et présents dans l’effectif opérationnel (hors congé d’attente). 
L’objectif est de maintenir la motivation du salarié qui tient la même fonction depuis plusieurs années et ne peut évoluer vers un poste supérieur malgré sa performance. Il s’agit d’une personne réalisant la même activité au sein d’une même fonction avec le même coefficient depuis plus de      ans. 

Ainsi un dispositif de valorisation est mis en place, afin de permettre à ces salariés de démontrer leurs compétences acquises avec le temps. Il consiste à présenter un retour d’expérience ou une amélioration lié à sa fonction ou à son environnement de travail et apportant une plus-value pour le collectif, à une commission composée du manager, du directeur concerné, d’un autre membre du Codir et d’un représentant du service RH. Cette commission a la possibilité d’accepter ou de refuser les propositions soumises. En cas de refus, le salarié concerné pourra être à nouveau éligible au dispositif à condition de présenter un autre retour d’expérience ou une nouvelle amélioration dans un délai d’un an. 

Chaque année civile, les dossiers sont transmis au service RH par les managers qui soutiennent cette proposition. Les personnes concernées passeront devant la commission et présenteront leur proposition d’amélioration ou un retour d’expérience et répondront aux questions associées. La commission statuera dans un délai raisonnable. 

En cas de validation, le salarié bénéficiera d’une valorisation mensuelle de   % de son salaire de base figurant sur une ligne de paie spécifique applicable dès la paye du mois suivant la décision de validation.
Cette valorisation se distingue de la prime d’ancienneté dans le sens où elle vient récompenser l’acquisition de compétences propres et spécifiques. La prime d’ancienneté, quant à elle, rémunère l’expérience. Ce dispositif pourra être appliqué de nouveau au bout de       ans en cas de non évolution de leur situation et donnera lieu, selon le même processus, à     % supplémentaires.

Pour l’année 2022, les modalités sont les suivantes : 
1er trimestre : les salariés ayant plus de       ans d’ancienneté ;
2ème trimestre : les salariés entre      ans et     ans d’ancienneté ; 
3ème trimestre : les salariés ayant entre     ans et moins de     ans d’ancienneté ; 
dernier trimestre : les salariés ayant entre    ans d’ancienneté et moins de     ans. 


Article 5.2 - Favoriser la transmission des compétences

La transmission est une Action de Formation En Situation de Travail (AFEST) permettant à un salarié d’acquérir des compétences adaptées à son environnement de travail. Elle a lieu entre une personne dont l’expérience et les qualités pédagogiques lui permettent d’avoir une posture de « sachant » et une autre personne appelée « l’apprenant ». 

La transmission des compétences est particulièrement importante :
- lors de l’embauche pour transmettre les compétences indispensables à la bonne intégration de « l’apprenant »,
- lors d’une mobilité professionnelle pour favoriser l’autonomie de « l’apprenant » dans ses nouvelles fonctions.

La transmission des compétences devient stratégique dès lors qu’elle porte sur des compétences clés, c’est-à-dire des compétences déterminantes pour l’avenir de l’entreprise. C’est pourquoi l’Entreprise souhaite renforcer ses dispositifs permettant la transmission des compétences sur les postes qu’elle définira préalablement.

5.2.1 - Tutorat

Le tutorat vise toute pratique associant « un sachant » et « un apprenant » en situation d’apprentissage, stagiaires ou alternants, pendant une période déterminée, afin de faciliter son intégration professionnelle.

Le tuteur anime la démarche de transmission des savoirs, savoir-faire et comportements professionnels. Il contribue ainsi à pérenniser les bonnes pratiques et comportements, transmettre la culture et les valeurs de l’entreprise, favoriser l’adaptation à l’emploi.

L’entreprise sera particulièrement attentive à 3 aspects dans la mise en œuvre du tutorat :

- le choix des tuteurs sollicités par l’entreprise. Sur la base du volontariat, il s’agit d’un collaborateur expérimenté, impliqué personnellement dans la mission de tutorat, avec une certaine ancienneté dans l’entreprise, un niveau d’expertise ciblé, un sens de la pédagogie et la volonté de transmettre ses compétences.

- la formation des tuteurs. Si nécessaire une formation spécifique sera dispensée aux tuteurs et prise en charge par le plan de développement des compétences.

- Les missions de tutorat sont inscrites dans les objectifs partagés entre le salarié « tuteur » et son manager lors de l’EAP.

5.2.2 - Formulaire d’acquisition des compétences

Depuis de longues années, l’Entreprise s’emploie à construire et adapter ses outils pour favoriser la transmission des compétences. A cette fin, elle souhaite harmoniser les pratiques en mettant en place un formulaire d’acquisition des compétences unique pour toutes les fonctions : postées, de jour et supports.

Ce formulaire permet au « sachant » de construire un plan d’actions nécessaire à la montée en compétences de « l’apprenant ». 
Le « sachant » évalue le niveau de connaissance, observe la pratique et met en situation « l’apprenant » afin de mesurer l’écart entre son diagnostic et le requis de la fiche de poste, en termes de : savoir, savoir-faire et savoir-être. 
Le « sachant » construit ensuite une feuille de route - incluant des rencontres, des procédures à connaitre, des formations à suivre - ou chacun, « sachant » et « apprenant », est acteur de la mise en œuvre.

Le formulaire d’acquisition des compétences sera mis en œuvre à chaque fois qu’il y a un besoin de transmission de compétences entre un « sachant » et un « apprenant » :
- lors de l’intégration d’un nouveau salarié, quel que soit le type de contrat,
- lors d’un changement de poste ou d’emploi,
- lors d’une re-certification au poste pour les métiers de la fabrication.

Selon la fonction, le formulaire d’acquisition est dirigé par la personne qui porte le rôle de « sachant » : - pour les métiers de la fabrication, par un formateur d’adaptation à la fonction,
- pour les autres emplois, par le responsable hiérarchique direct.
Dans tous les cas, la validation de la réussite du processus de transmission des compétences est soumise à la signature du manager, celui-ci se porte garant de la bonne transmission des compétences et en particulier des compétences clés.


PARTIE VI : DISPOSITIONS FINALES


Article 6.1 - Suivi de l’Accord

Le suivi du présent accord aura lieu une fois par an lors d’une Commission Ressources Humaines dédiée à la GEPPMM. Chaque organisation syndicale signataire du présent accord pourra inviter un membre de son choix titulaire ou suppléant au CSE. 

Le document élaboré dans le cadre de cette commission RH intégrera notamment un diagnostic actualisé similaire à celui présenté dans le cadre de la construction du présent accord. Il permettra également de faire le lien avec les grandes orientations stratégiques définies par la Direction. 

A côté de cette Commission RH dédiée à la GEPPMM, le thème de la formation professionnelle sera inscrit à l’ordre du jour d’une autre Commission RH au cours de l’année. Lors de cette Commission RH, il sera présenté le bilan de la formation professionnelle et les indicateurs associés. 


Article 6.2 - Durée de l’accord

Le présent accord s'applique à compter du lendemain de son dépôt et pour une durée de 3 ans. Il prendra effet à compter du 3 janvier 2022 et arrivera à terme le 3 janvier 2025. 


Article 6.3 - Révision 

L'accord peut être révisé conformément à l’article L2261-7-1 et suivants du Code du travail.


Article 6.4 - Publicité et dépôt 

Conformément à l’article D.2231-4 du Code du travail, le présent Accord ainsi que les pièces accompagnant le dépôt seront déposés sur la plateforme de télé procédure du Ministère du Travail ().

L’Accord sera également déposé auprès du Greffe du Conseil des Prud’hommes de Martigues, en un exemplaire original papier.

Un exemplaire original du présent Accord sera remis à chacune des organisations syndicales représentatives. 

Le présent accord sera mis à la disposition des salariés sur l’intranet de l’Entreprise.


Fait à Lavéra, le 3 janvier 2022
en 6 exemplaires originaux



Les signataires : 


















ANNEXE 1 : Diagnostic GEPPMM 2021





















ANNEXE 2 : Formulaire Entretien Annuel de Performance – version en vigueur en décembre 2021










ANNEXE 3 : Formulaire Entretien Professionnel - version en vigueur en décembre 2021







ANNEXE 4 : Articulation Processus GEPPMM


















ANNEXE 5 : Support du dispositif « vis ma vie » pour les emplois identifiés comme fragiles

DISPOSITIF VIS MA VIE POUR LES EMPLOIS IDENTIFIES COMME FRAGILISES
	Dispositif prévu dans le cadre de l’Accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et à la Mixité des Métiers au sein de l’UES INEOS LAVERA du 3 janvier 2022

Nom, prénom : 
Poste occupé : 						Service :
Date d’immersion : 
Date du rapport : 
Personne(s) rencontrée(s) et intitulé de leur poste : 

A compléter avec le HRBP :


Signature du collaborateur						Signature du HRBP