ACCORD EN FAVEUR DE LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
UES HAPPYCHIC

ENTRE

La SA HAPPYCHIC, dont le siège social est situé à Roubaix (59), 152 avenue Alfred Motte, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Lille Métropole, sous le numéro 509 508 628 ; 

La SAS BZB, dont le siège social est situé à Roubaix (59), 152 avenue Alfred Motte, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Lille Métropole, sous le numéro 482 435 898 ; 

La SAS JULES, dont le siège social est situé à Roubaix (59), 152 avenue Alfred Motte, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Lille Métropole, sous le numéro 305 154 262 ; 

La SAS HAPPYCHIC LOGISTIQUE, dont le siège social est situé à Roubaix (59), 152 avenue Alfred Motte, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Lille Métropole, sous le numéro 518 862 750 ; 

Constituant ensemble l’Unité Économique et Sociale HAPPYCHIC et ci-après dénommées « l’Entreprise », représentées par M XXXX, Human Ressources Leader, dûment mandaté, 
D’une part,
ET

Les organisations syndicales représentatives du personnel qui suivent : 

LA Fédération des Syndicats CFTC du commerce, des services et des forces de vente, représentée par M XXXX, M XXXX et M XXXX dûment mandatés,

LA Fédération des Employés et Cadres CGT - Force Ouvrière (FEC FO), représentée par M XXXX, M XXXX et M XXXX et M XXXX, dûment mandatés,

La FEDERATION DES SERVICES CFDT, représentée par M XXXX et MM XXXX, XXXX et XXXX, dûment mandatés,

LA Fédération CGT Commerce Distribution Services, représentée par M XXXX, et MM XXXX et XXXX dûment mandatés,
D’autre part,
PREAMBULE

La notion de « qualité de vie au travail » se définit comme « un sentiment de bien-être perçu collectivement et individuellement » qui résulte de différents facteurs tels que l’intérêt du travail, les conditions d’exercice de celui-ci, la qualité des relations de travail, le degré d’autonomie, la conciliation des temps de vie ou encore la valorisation du travail effectué.    
 
Il est convenu que les dispositions prévues par le présent accord ne peuvent avoir de résultat sur la qualité de vie au travail au sein de l’Entreprise sans adresser les questions relatives à l’organisation et à la charge de travail et mettre en place des actions concourant à leur amélioration.  
 
Les parties conviennent également qu’au-delà des dispositions prévues par le présent accord, la qualité de vie au travail au sein de l’Entreprise résulte également de la mise en œuvre d’autres dispositifs conventionnels en vigueur relatifs notamment à l’égalité entre les femmes et les hommes, à la politique de l’Entreprise visant à l’emploi des jeunes et des seniors, à l’insertion des personnes en situation de handicap.
Ces thématiques ne sont pas abordées dans le présent accord, puisqu’elles font l’objet de deux autres accords d’Entreprise renouvelés en 2021. 
De même, l’Entreprise dispose d’un accord relatif au Télétravail au sein de l’Entreprise, qui est une des mesures constitutives de la QVT. 
 
Convaincus que la qualité de vie au travail est décisive pour la performance durable de l’Entreprise, de l’engagement et de la fidélisation de ses collaborateurs, et de son attractivité, la direction et les organisations syndicales représentatives ont signé, en 2018 un premier accord sur la qualité de vie au travail.      
 
Ainsi, par la conclusion du présent accord, les parties réaffirment cette conviction et témoignent de leur volonté de continuer à inscrire cette thématique dans le projet humain et sociétal de l’Entreprise, selon une démarche d’amélioration continue.  
 
Capitalisant sur les actions engagées depuis plusieurs années, les parties signataires entendent maintenir un équilibre entre la qualité de vie au travail, source de bien-être des collaborateurs, et la performance globale de l’Entreprise, en mobilisant l’ensemble de ses acteurs autour des axes suivants : 
 
Le lien social et la communication 
L’exigence bienveillante du manager
L’équilibre vie professionnelle/vie personnelle 
La connexion responsable  
L’amélioration des conditions et de l’environnement de travail 
La promotion de la santé globale 
CHAPITRE I – LES ACTEURS DE LA QVT
1.1 L’Entreprise 
L’Entreprise est particulièrement attentive à la qualité de vie et la santé au travail des collaborateurs. Elle est notamment tenue de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de ses collaborateurs, conformément à l’article L 4121-1 du Code du travail. Elle impulse cette dynamique à l’ensemble des niveaux hiérarchiques et œuvre au quotidien à faire du bien être individuel ou collectif un levier fort de la performance et de l’attractivité de nos organisations. 

Au-delà de ses obligations légales, l’Entreprise est convaincue que la qualité de vie au travail favorise le développement et le bien-être de ses collaborateurs. De la même manière, elle constitue une source de performance ainsi qu’un avantage concurrentiel notable. 

La démarche d’amélioration continue de la qualité de vie au travail s’inscrit donc pleinement dans les valeurs de l’Entreprise ainsi que dans ses engagements en matière de responsabilité sociétale.

1.2 Les Institutions Représentatives du Personnel (IRP) 
Les Institutions Représentatives du Personnel (CSE, CSSCT…) contribuent à la mise en œuvre d’une politique de prévention des risques et d’amélioration des conditions de travail. Elles participent également à la promotion de la qualité de vie au travail ainsi qu’à l’information et la sensibilisation des collaborateurs. Elles ont donc un rôle fondamental en matière de remontée d’information et d’alerte. 

Les organisations syndicales sont force de propositions en la matière puisqu’elles participent à la négociation, au suivi et à l’application des accords collectifs. 

Plus généralement, le dialogue social favorise le développement de la qualité de vie au travail et contribue à la qualité des relations sociales et de travail. 

1.3 Les Collaborateurs
Chaque collaborateur est un des acteurs de la santé, de la sécurité et de la qualité de vie au travail. Le collaborateur est un acteur majeur du vivre ensemble en ce qu’il contribue par son comportement au bien-être collectif et individuel.

Il signale aux acteurs de son choix (management, fonction Change, IRP, personnel de santé-sécurité…) les situations individuelles ou collectives à risque dont il a connaissance. Il ne pourra lui être reproché une telle initiative selon les principes du Code Ethique en vigueur dans l’entreprise.  

1.4 Les Managers 
Les managers sont les rouages essentiels de l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail.  Leur action doit permettre de garantir une bonne articulation des projets collectifs et des projets individuels, de donner du sens au travail, de mobiliser, fédérer, clarifier les rôles de chacun et ne pas laisser le salarié seul face à ses difficultés.  

Un management participatif doit favoriser la satisfaction des collaborateurs et utiliser un mode d’animation qui suscite leur engagement et leur contribution à l’innovation permanente et au progrès des performances de l’Entreprise. 

1.5 La Médecine du Travail 
Les services de médecine du travail participent au développement de la qualité de vie au travail et peuvent être, à ce titre, sollicités par l’Entreprise et les collaborateurs. Ils ont la capacité de formuler des propositions d’actions ou des observations sur les actions engagées au sein de l’Entreprise. 

Ils peuvent également intervenir en matière de prévention des risques. En effet, en plus de la mission de suivi médical individuel et d’intervention sur le milieu de travail, la médecine du travail a un rôle de conseil et d’alerte auprès de l’employeur, des collaborateurs et de leurs représentants.

1.6 Le Service Qualité de Vie au Travail Inclusion et Handicap (QVTIH)
Le service QVTIH assure une veille réglementaire, anticipe et suit l’évolution des organisations et propose des solutions de prévention appropriées en matière de santé et sécurité au travail. En ce sens, il est un acteur majeur de la prévention des risques professionnels et du bien-être au travail.




CHAPITRE II – LIEN SOCIAL & COMMUNICATION

Les échanges qui reposent sur un dialogue vrai entre tous les acteurs de l’Entreprise, contribuent à la qualité du lien social. L’UES Happychic promeut la liberté d’expression fondée sur le respect d’autrui, la transparence et l’écoute des points de vue de chacun.  

Pour cela, l’Entreprise favorise les moments d’écoute et d’échanges entre collaborateurs, convaincue que la performance d’une Entreprise repose à la fois sur des relations collectives constructives et sur une réelle attention portée aux collaborateurs. 
2.1 Dialoguer et Écouter 
Le dialogue au quotidien contribue au développement professionnel et personnel des collaborateurs. Le collectif de travail revêt une grande importance. 

En étant à l’écoute de ses collègues et en faisant remonter les éventuels problèmes aux différents interlocuteurs de la QVT, chacun contribue au bien-être de tous. 

L’Entreprise souhaite permettre à l’ensemble des collaborateurs et des managers d’avoir accès aux clés de la communication bienveillante de manière à favoriser les échanges constructifs, avec notamment :
La mise à disposition d’un guide des feedbacks,
Des ateliers d’initiation et de pratique de communication bienveillante (CNV), afin de permettre à chaque collaborateur d’acquérir les techniques pour exprimer ses ressentis de façon adéquate et recevable. 

L’Entreprise est également convaincue que l’expression des collaborateurs sur le contenu et l’organisation du travail doit être favorisée afin de progresser. Ainsi des enquêtes d’opinion sont régulièrement réalisées auprès des collaborateurs de l’ensemble de l’Entreprise afin de recueillir, de manière anonyme, leurs avis. 
À titre d’exemples :
Le sondage baromètre collaborateurs, dont les résultats seront communiqués chaque trimestre à l’ensemble des collaborateurs ainsi qu’à la CSSCT. 
Et encore des enquêtes spécifiques à la qualité de vie au travail continueront d’être adressés aux collaborateurs afin de pouvoir élaborer des diagnostics et éventuellement proposer des plans d’actions et/ou des solutions adaptés. 

2.2 Favoriser le lien social 
La Direction et les partenaires sociaux conviennent de promouvoir :
L’accompagnement des managers, c’est-à-dire la disponibilité et la capacité des managers à soutenir leurs collaborateurs, à favoriser la cohésion dans le groupe ;
Le lien social, c'est-à-dire l’esprit d’équipe, l’entraide et la collaboration entre collègues dans l’accomplissement des tâches.

Conscients que le bien-vivre ensemble et l’efficacité collective sont des facteurs importants dans l’épanouissement et le plaisir au travail, l’Entreprise souhaite poursuivre et accentuer les moyens mis en œuvre autour de ce sujet

À ce titre, l’accueil des nouveaux collaborateurs est une étape déterminante dans la réussite du processus d’intégration et de création de liens. 
Chaque nouvel arrivant en CDI ou CDD d’une durée supérieure ou égale à 12 mois se verra proposer de suivre un parcours d’intégration. Il appartiendra à chaque manager de lui proposer la feuille de route de ce processus d’intégration ainsi que de suivre l’avancement.
L’objectif est de permettre à chaque nouveau collaborateur de :  
S’approprier la culture et les valeurs de l’Entreprise
Devenir acteur de la culture d’Entreprise 
Développer la fierté d’appartenance au sein de la communauté des collaborateurs
Découvrir les Hommes et les métiers de l’Entreprise. 

Par ailleurs, les réunions, les lieux de convivialité et de pause participent au lien social. Les formations et séminaires contribuent également à la solidarité et à la cohésion du corps social. 
À ce titre, le CAMPUS représente un espace de socialisation de premier ordre : il favorise les échanges et la rencontre des collaborateurs dans le cadre de leur développement professionnel. 
Les formations internes seront encouragées car au-delà de valoriser nos experts, elles réunissent les collaborateurs des différents secteurs et métiers. 
Enfin, les réseaux sociaux internes mis à la disposition des collaborateurs sont des outils qui favorisent la communication au quotidien. (MOON chez JULES et BNews chez BZB). Ces derniers permettent notamment de créer des communautés, des groupes de discussion, de partager le savoir à travers des conversations et des échanges de contenus (texte, image, vidéos…), d’étendre le travail en mode projet, d’organiser des évènements, de suivre l’actualité du réseau et d’entrer en relation avec ses collègues pour partager ses connaissances. Ces réseaux sont accessibles à l’ensemble de nos collaborateurs du siège, de la logistique et du réseau au même titre et permettent de créer du lien entre tous les collaborateurs. 
2.3 Développer l’intelligence collective
Depuis de nombreuses années, l’Entreprise promeut l’intelligence collective et la place au cœur de sa stratégie de développement, étant convaincue qu’elle contribue à l’épanouissement personnel et professionnel des collaborateurs ainsi qu’à la performance collective. 

Par intelligence collective, on entend ici la capacité d’un groupe d’individus à réaliser des tâches complexes grâce aux interactions nouées entre ses membres et aux synergies réalisées qui en découlent. Elle permet donc d’utiliser au mieux les capacités, la réflexion et la diversité des aptitudes de chacun pour parvenir à un but commun.

Parmi les dispositifs innovants que l’Entreprise souhaite pérenniser, on peut citer : 
Chez JULES :
Ateliers de co-développement professionnels 
Les techniques de facilitation 
Ability To Execute 

Chez BZB :
Le projet CREW permet de favoriser une valeur forte de BZB, à savoir « l’Empowerment », soit la capacité pour chaque collaborateur d’être acteur de l’avenir de son entreprise en participant ou prenant en main un projet métier ou transverse, à déployer en collectif. Ces projets sont construits en collaboration et en intelligence collective.
Le MONTHLY, ateliers mensuels d’échanges, de co-construction et de partage de bonnes pratiques proposés aux collaborateurs du siège en présentiel.

2.4 Partage l’information 
Dans un souhait d’informer et d’interagir avec l’ensemble de ses collaborateurs, l’Entreprise organise des séances d’informations corporate (Les LIVE) à destination de l’ensemble des collaborateurs. Chaque Live est suivi d’un temps de questions/réponses, permettant à chacun de s’exprimer librement et d’obtenir un éclairage du leader concerné par la question. 

L’objectif est de permettre à tous d’avoir connaissance des résultats économiques et financiers, des nouveaux projets mis en place dans l’Entreprise, et d’obtenir des informations supplémentaires sur l’organisation de l’Entreprise. Le replay est diffusé sur le réseau social d’entreprise avec l’indication des thématiques et le timing des interventions.

Dans la mesure où les marques JULES et BZB ont respectivement leurs résultats économiques et financiers ainsi que leurs projets d’Entreprise, les « Lives » se font en interne dans chacune des marques, à la fréquence d’une fois par mois, en présentiel ainsi qu’en visioconférence pour donner la possibilité à l’ensemble des collaborateurs, quelle que soit leur entité, d’assister à ces temps forts. 

Une communication (Newsletter, vidéos, articles, …) est diffusée régulièrement à l’ensemble des collaborateurs, sur les intranets MOON & BNEWS, et vient mettre en avant les avancées de la transformation des marques de manière simple et accessible.
Au niveau local, des réunions périodiques permettent aux managers de partager l’information et vivre des temps collectifs avec leurs équipes Réseau et Entrepôt.

Au niveau de l’Entreprise, un temps collectif pourra être organisé selon son actualité (de type Convention).


Indicateur(s) de suivi : 
- Dans le cadre du « Baromètre collaborateurs », l’Entreprise s’engage à maintenir ou faire progresser les résultats obtenus sur l’item : 
#7 As-tu un bon niveau d'information sur ce qui se passe dans l'Entreprise ?
# 8 Comment évalues-tu le niveau d'échange et d'entraide avec tes collègues ?
- Nombre d’actions de formation / atelier Intelligence Collective
- Nombre de LIVE / MONTHLY et évènements réalisés chaque année






CHAPITRE III - MANAGEMENT : L’EXIGENCE BIENVEILLANTE

Le rôle du manager de proximité est particulièrement essentiel : c'est lui qui incarne le projet collectif et le promeut auprès des collaborateurs. 
Pour ce faire, au-delà de l’exemplarité managériale, il doit faire preuve d’une exigence bienveillante : l’exigence bienveillante consiste à demander au collaborateur de donner le meilleur de lui-même pour viser l’excellence, en lui montrant que l’on lui fait confiance et que l’on est disposé à l’accompagner pour y parvenir.     

Ainsi, les parties signataires souhaitent poursuivre leur démarche d’amélioration de l’excellence managériale et développer dans le cadre de cet accord les actions suivantes :
3.1 Renforcer la posture du manager 

Chez JULES

JULES a défini son référentiel managérial composé de 8 rôles et 8 postures.
Le programme de formation Icare est constitué de 12 modules dont 4 obligatoires constituent le socle managérial incontournable : moi manager Jules, manager accompagnateur de changement, activateur de performance, gardien du sens.

Ce parcours répond aux objectifs suivants :
- Soutenir, vivre et faire vivre la transformation ;
- Favoriser les apprentissages ;
- Accroître le potentiel de croissance et de leadership de l’Entreprise ;
- Retrouver confiance et plaisir partagés pour performer ensemble.

Accessible pour les managers du siège et de l’entrepôt, il est prévu de l’ouvrir également aux managers du réseau sur la durée de l’accord. 
Par ailleurs, tous les managers ont également la possibilité, sur la base du volontariat, de passer un MBTI leur permettant de mieux cerner leurs forces et leurs points de développement afin de mieux connaître leur profil managérial. 

Chez BZB 

À compter de fin 2021, les managers seront invités à prendre part à un groupe d’échange spécifique à leur fonction, le CLUB MANAGER. Trois clubs seront proposés, un dédié aux managers du Siège, un dédié aux Directeurs régionaux (adapté à leur organisation distancielle) et un pour les managers du réseau.
Ce club aura pour objectif de partager sur les retours d’expériences et les bonnes pratiques managériales.  Chacun pourra ainsi apprendre, se former et s’entraîner au management opérationnel au quotidien par le biais de trainings réguliers et d’entraides entre pairs.

Ce club est fondé sur des valeurs managériales et une fiche de mission managériale qui seront co-écrites avec les managers, en lien avec les valeurs d’entreprise récemment partagées. Véritable socle de l’action managérial chez BZB, ces valeurs et cette fiche de mission donneront un cap clair à l’action et la posture de nos managers et viendront alimenter le parcours de formation qui leur sera dédié dès 2022.
3.2 Veiller à la charge de travail et le degré de plaisir au travail
Les parties rappellent qu’il convient d’être attentif à la charge de travail des collaborateurs.  Tout au long de l’année, les managers doivent veiller à ce que la charge de travail des collaborateurs soit raisonnable et équilibrée, et en rapport avec le temps de travail défini. Ils veilleront à la bonne répartition du temps de travail entre les membres de l’équipe en prenant en compte le fonctionnement du collectif.  

Le manager veillera particulièrement aux situations tendues lors des périodes « hautes » et adaptera les objectifs en conséquence. Cette bonne adéquation fait l’objet d’un suivi régulier par le manager et notamment d’un point spécifique au cours de l’entretien professionnel.  De plus, à cette occasion, le collaborateur est invité à s’exprimer librement sur son degré de plaisir au travail et à évoquer les raisons. 

La Direction promeut également l’évaluation et la fixation d’objectifs qui sont l’occasion d’un dialogue sur la charge, les moyens alloués à l’atteinte des objectifs. 
Les collaborateurs doivent être impliqués dans la définition de leurs objectifs. L’équilibre vie professionnelle / vie personnelle sera abordé systématiquement au cours du BEST.
Les parties s’accordent sur le fait que des points réguliers sur la charge de travail et le plaisir du travail à l’initiative du collaborateur comme du manager contribuent à instaurer une base saine de dialogue et à repérer précocement tout le problème afin d’y remédier.  
3.3 Être acteur de la cohésion d’équipe
Les parties signataires sont convaincues que les réunions d’équipe sont essentielles à la performance ainsi qu’à la cohésion des équipes, et plus globalement à la qualité de vie au travail. 
Ce temps d’échange doit permettre à chacun de s’exprimer librement, de faire part des succès et difficultés éventuelles rencontrées et/ou d’émettre des idées d’amélioration. 

À ce titre, une action de sensibilisation pour les managers, insistant notamment sur l’effet de levier de l’ambiance de travail sur la performance collective, sera mise en place avant la fin de l’accord. 

Il est de la responsabilité du manager de mettre en place ces réunions d’équipe selon une fréquence et un calendrier défini et d’être vigilant à la bonne tenue de ces moments. 

Il doit également favoriser une bonne ambiance de travail : favoriser la cohésion de son équipe, prévoir des temps de convivialité en fêtant les succès de celle-ci. 

D’ailleurs, à ce titre, un budget annuel sera prévu pour l’organisation d’un temps d’équipe (repas, activité …) sauf en cas de difficultés économiques

Indicateur(s) de suivi : 
- Dans le cadre du « baromètre collaborateurs », l’Entreprise s’engage à maintenir ou faire progresser les résultats obtenus sur l’item : 
#4 Où situes-tu ton niveau de motivation & de plaisir dans ton travail au quotidien ? 
# 5 Te sens-tu soutenu(e) et écouté(e) par ton manager ?
-Nombre d’actions de formations managériale et % des managers formés
- % de BEST réalisés chaque année 


CHAPITRE IV – L’EQUILIBRE VIE PROFESSIONNELLE ET VIE PERSONNELLE

Dans le cadre du présent accord, les parties souhaitent renforcer les ressources et moyens mis à disposition des collaborateurs pour faciliter la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle, considérant qu’elle est un facteur de bien-être et d’épanouissement des collaborateurs au service de la performance globale et durable de l'Entreprise et de ses clients.

Elles rappellent également que des dispositifs en lien avec la parentalité figurent également dans l’accord en faveur de l’égalité de femmes & hommes et les rapports intergénérationnels.
4.1 La qualité de l’organisation du travail
L’Entreprise et les partenaires sociaux rappellent la nécessité de respecter les temps de travail, de repos, d’anticiper dans la mesure du possible la gestion des plannings et des déplacements professionnels pour intégrer les contraintes d’organisation personnelle des collaborateurs. En outre, l’Entreprise favorise l’exercice de l’autonomie dans le cadre des dispositifs d’horaires variables et de forfaits jours.
Par ailleurs, les réunions doivent être planifiées dans la mesure du possible pendant les horaires habituels de travail. 
Au siège, les réunions collectives sont à programmer entre 9 h et 12 h 30 et 14h à 18 h 30, sauf besoin exceptionnel.
Un aménagement temporaire de l’emploi du temps du collaborateur pourra être envisagé en accord avec le manager de façon à faciliter la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle pour faire face à une situation exceptionnelle.
4.2 L’aide à un proche 
Dans le cadre de cet accord, les parties signataires se sont entendues sur l’octroi de jours d’absences rémunérées afin d’améliorer l’articulation entre la vie professionnelle et la vie personnelle, et ceci notamment lors d’évènements majeurs de la vie des salariés.  
Il est d’ailleurs rappelé en annexe n°2 de cet accord l’ensemble des congés spéciaux applicables au sein de l’Entreprise, dont ceux en lien avec la parentalité, issus de l’accord relatif à l’égalité entre les Femmes et les Hommes et les rapports intergénérationnels.

Le congé pour Parents Hospitalisés 
 
Les collaborateurs dont l’un ou les deux parents seraient hospitalisés pour une durée minimale d’une journée, et sous réserve de produire un justificatif médical qui en atteste, bénéficieront de deux journées d’absence rémunérées par année civile et par parent.

La notion de parents vise les seuls ascendants au 1er degré (père et mère).
 Ces congés pour parents hospitalisés peuvent être fractionnés par demi-journées en accord avec la hiérarchie.
 
Le congé pour conjoint Hospitalisé
 
Les collaborateurs dont le conjoint (marié, pacsé ou disposant du statut de concubin, sous réserve de communiquer un certificat de concubinage ou à défaut d’octroi dudit certificat par la mairie, une attestation sur l’honneur des deux concubins) serait hospitalisé pour une durée minimale d’une journée ; et sous réserve de produire un justificatif médical qui en atteste ; bénéficieront de deux journées d’absence rémunérées par année civile 
 
Ce congé pour conjoint hospitalisé peut être fractionné par demi-journée en accord avec la hiérarchie.
 
En outre, les parties s’accordent sur la nécessité de communiquer davantage sur ces dispositifs légaux d’aide à un proche, insuffisamment connus des collaborateurs.

Le congé de proche aidant 

Ce congé permet de cesser son activité afin de s'occuper d'une personne handicapée ou faisant l'objet d'une perte d'autonomie d'une particulière gravité (personne avec qui le salarié vit en couple, ascendant, descendant, enfant, frère/sœur, tante/oncle, cousin(e), neveu, personne âgée ou handicapée avec laquelle le salarié réside ou avec laquelle il entretient des liens étroits et stables, à qui il vient en aide de manière régulière).  

Le congé de solidarité familiale 

Ce dernier permet au salarié de s’absenter pour assister un proche dont la maladie met en jeu le pronostic vital (ascendant, descendants, frère/sœur, personne partageant le même domicile, personne désigné comme personne de confiance). 
Le proche assisté se trouve en phase avancée ou terminale d’une infection grave et incurable. Le congé est indemnisé, et peut être pris de manière continue ou fractionnée.  
4.3 Le « Don de jours »

La mise en place du don de jours

Principe du don de jours
L’Entreprise souhaite prendre en compte la situation dans laquelle l’un(e) de ses salarié(e)s aurait besoin de se rendre disponible pour assister un proche en difficulté. 

Par proche, sont visés les descendants et/ou ascendants au 1er degré (enfants, père et mère) ainsi qu’un collatéral (frère ou sœur) ou le conjoint (marié ou pacsé) du salarié. 
La gravité de l’état de santé du proche est attestée par un médecin qui précise la nécessité d’une présence soutenue et/ou de soins contraignants.

Dans ces situations, d’autres collaborateurs pourraient souhaiter manifester leur solidarité à l’égard du salarié concerné par un proche en difficulté, en l’aidant à compenser tout ou partie de la perte de revenus en résultant. Sur la base du volontariat, des collaborateurs pourront donc anonymement, faire un don de jours de congés (en renonçant à un ou plusieurs de leurs jours de congés (tant conventionnels que légaux)) et/ou de RTT. 

Utilisation du don de jours

Une fois les dons de jours de repos transférés au salarié bénéficiaire, celui-ci peut les utiliser à sa convenance, en une fois ou d’une façon fractionnée par journée ou demi-journée, en accord avec sa hiérarchie pour tenir compte des contraintes d’organisation du travail et sur préconisation du médecin qui suit le proche au titre de la pathologie en cause. 

Les jours devront être utilisés par le collaborateur dans l’année du don (de date à date). Après cette date, les jours non utilisés seront reversés dans le fonds de solidarité (cf. ci-après). Ces jours serviront à couvrir tout ou partie de l’absence pour assistance d’un proche, sans pouvoir excéder quatre mois.

Lorsqu’il est convenu que les jours seront utilisés de façon fractionnée, un calendrier prévisionnel sera établi en accord avec le manager du collaborateur concerné.  Si pour des raisons exceptionnelles, le collaborateur souhaite modifier ce calendrier, il doit prévenir son manager au plus tôt et obtenir son accord. 

À chaque utilisation de jours, le collaborateur devra informer par mail, le service « relations et affaires sociales » et son manager. 
	
Conditions du don de jours

Le don de jours de congés et/ou RTT ne pourra excéder 5 jours ouvrés par salarié et par année civile, tout motif confondu. Ces jours doivent être acquis. Il n’est pas possible de céder des jours par anticipation. Les jours donnés ne pourront être restitués au donateur excepté dans l’hypothèse où le plafond du Fonds de solidarité est atteint (voir ci-après). Ce don ne modifie pas le nombre de jours minimum annuel de travail.
Tout don devra être formalisé au service Relations et Affaires Sociales par mail () ou par courrier. Le don est volontaire et anonyme pour le bénéficiaire, réalisé sans contrepartie, définitif et irrévocable.

La valorisation des jours donnés se fait en temps. Par conséquent, un jour donné par un collaborateur, quel que soit son salaire, correspond à un jour d’absence pour le collaborateur bénéficiaire, quel que soit son salaire. 

Un salarié au forfait jours réalise un don en jour ou en fraction de jour. Pour les autres collaborateurs, le don sera réalisé en heures. Les parties conviennent d’une règle simple et unique pour cette conversion : 7 h = 1 jour. L’absence couverte par le don de jours sera considérée comme une période de travail effectif.

Dans l’hypothèse où les dons excèderaient la durée de la période de disponibilité de quatre mois, il est convenu que les jours non utilisés seront placés au sein du Fonds de solidarité.

Afin de pouvoir bénéficier de ce don, le(a) collaborateur(trice) devra :
Avoir épuisé toutes les possibilités d’absence qui lui sont ouvertes au sein de l’Entreprise (congés payés, congés légaux et/ou conventionnels, récupérations, RTT…). 
En faire la demande par LRAR au service Relations et Affaires Sociales de l’Entreprise 15 jours avant le début de l’absence en joignant un certificat médical précisant la nécessité de soins contraignants, d’une présence soutenue et la durée prévisible du traitement.

Une fois saisie d’une demande de don, le service Relations et Affaires Sociales ouvrira une période de recueil de don anonyme, par le biais d’intranet, pendant une période de deux semaines. Excepté le cas où le fonds de solidarité contiendrait suffisamment de jours pour couvrir la période demandée.

Le salarié bénéficiaire s’engage à informer le service Relations et Affaires Sociales en cas d’amélioration de la santé du proche qui ne rendrait plus indispensable sa présence soutenue ou des soins contraignants. Les jours restants seront alors reversés dans le fonds de solidarité (cf. ci-après).

Fonds de solidarité 

Il est convenu qu’un fonds de solidarité, géré par le service Relations et Affaires Sociales, est mis en place au sein de l’Entreprise.  

Ce dernier est alimenté par :
Les dons réalisés par les collaborateurs à l’occasion d’une période de recueil de don anonyme, excédant la période de quatre mois ;
Les jours n’ayant finalement pas été utilisés par les collaborateurs bénéficiaires (amélioration de la santé du proche…).


Par ailleurs, il est convenu qu’à fin février, lorsque le collaborateur a la possibilité de placer ses heures de récupération, RTT (cadres) ou 5ème semaine de congé payés au sein de son compte épargne temps, il lui sera également offert la possibilité de les placer au sein du Fonds de solidarité dans la limite de 5 jours ouvrés par an et ce, même si aucune période de recueil de don n’a été lancée par le service ressources humaines.

Les heures/jours ainsi placés seront utilisés par les bénéficiaires potentiels suivants. Le Fonds de solidarité est plafonné à 120 jours. Dans le cas où le plafond dudit Fonds est atteint à l’occasion d’une période de recueil de don anonyme, il est convenu que les jours supplémentaires seraient restitués aux collaborateurs donateurs dans l’ordre de leur attribution. Le solde de jours restant dans le fonds sera automatiquement reporté l’année suivante.

Indicateurs chiffrés : 
- Répartition hommes / femmes des collaborateurs ayant bénéficié d’un don par an.
- Nombre de jours disponibles au sein du Fonds de Solidarité au 31/12.
4.4 Les activités solidaires
Fort de ses engagements sociétaux, l’Entreprise souhaite permettre à ses collaborateurs de s’investir dans des activités solidaires. 
À ce titre, le collaborateur pourra s’engager dans différentes démarches associatives proposées par l’Entreprise dans le cadre de ses engagements solidaires, sur son temps de travail sous réserve de l’accord de son manager.
Un forfait sera déterminé par l’Entreprise, afin de tenir compte des besoins propres à chaque action mise en place.
Des opérations solidaires pourront également être proposées par l’Entreprise aux collaborateurs qui le souhaitent, en dehors du temps de travail.
Indicateur(s) de suivi : 
- Dans le cadre du « baromètre collaborateurs », l’Entreprise s’engage à maintenir ou faire progresser les résultats obtenus sur l’item : 
#2 Où en est ton équilibre vie professionnelle et personnelle ?
- Nombre de salarié ayant fait appel à un don de jour par an
- Nombre de jour d’absence pour congés spécifiques par an


	CHAPITRE V – LA CONNEXION RESPONSABLE  

Le développement des outils numériques, leur accessibilité grandissante et l’évolution des modes de travail conduisent à rendre les frontières entre vie privée et vie professionnelle d’autant plus imprécises et perméables. 

Par outils numériques professionnels, il est entendu tous les outils numériques physiques (ordinateurs, tablettes, smartphones …) mais également les outils dématérialisés (messagerie électronique, internet…) qui permettent d’être joignable à distance.

Les nouvelles technologies sont synonymes d’autonomie accrue et de liberté d'action, avec la possibilité pour les collaborateurs de s’organiser eux-mêmes, en travaillant même en dehors de l’Entreprise. Cependant, cette facilité ne peut être ni un moyen de répondre à une surcharge de travail ni laissée à la seule initiative individuelle. 

La mise à disposition d’outils nomades doit s’accompagner d’une véritable vigilance de la part de l’Entreprise et de chaque utilisateur. La régulation des outils doit ainsi permettre de bénéficier du progrès apporté par le digital tout en préservant la santé des collaborateurs, dans le respect de leur vie privée et familiale.

Les parties signataires réaffirment l’importance du bon usage des outils numériques professionnels et la nécessaire régulation de leur utilisation pour garantir le respect des temps de repos et de congés mais également assurer l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Pour atteindre cet objectif, l’Entreprise souhaite agir principalement sur : 
La sensibilisation aux bonnes pratiques et usages pour se déconnecter,
 La responsabilisation des collaborateurs, 
L’incitation des managers à l’exemplarité,
La régulation de l’utilisation des outils numériques en dehors du temps de travail.
Repérage des signaux d’alerte par les managers
5.1 Charte des bonnes pratiques des outils numériques
L’Entreprise s’engage à élaborer une charte définissant les règles et bonnes pratiques des outils numériques, qui sera communiquée à l’ensemble des collaborateurs. Ces outils ne doivent pas être utilisés pendant les périodes de repos du salarié et les périodes de suspension du contrat : ces principes devront être respectés par l’ensemble des collaborateurs. 

Les parties rappellent que l’exemplarité managériale est essentielle pour l’effectivité de ce droit à la déconnexion.

Aussi, pour affirmer ce principe du droit à la déconnexion et les recommandations prévues dans la charte, l’Entreprise s’engage à informer sur les risques liés à l’hyper-connexion et à mettre en place des actions de sensibilisation à l’usage raisonné, équilibré et responsable des outils numériques, pour les managers et les collaborateurs. 

Il est précisé que cette charte sera travaillée en concertation les membres de la CSSCT. Celle-ci sera par ailleurs présentée aux membres du CSE avant son application. 
5.2 Régulation de l’utilisation des outils numériques et droit à la déconnexion
Le droit à la déconnexion signifie qu’aucun salarié n’est tenu de répondre à des courriels, messages ou appels téléphoniques d’ordre professionnel en dehors de ses heures habituelles de travail, pendant ses congés payés, ses temps de repos et ses absences, quelle qu’en soit la nature.

Ce droit à la déconnexion, couvrant l’utilisation de l’ensemble des outils informatiques mis à disposition du salarié (dans un sens large : ordinateurs, smartphones…) s’opère en dehors des heures de travail, pendant les jours non travaillés (congés payés, RTT, jours de récupération, jours fériés non travaillés…) et l’ensemble des périodes de suspension du contrat de travail (congé maternité, arrêt maladie…). 

En ce qui concerne les cadres soumis à une convention de forfait en jours, il est prévu des plages de déconnexion respectant au moins l’obligation de repos quotidien (11 heures consécutives) et de repos hebdomadaires (35 heures consécutives).

Ainsi, il n’existe aucune obligation de lire et de répondre aux courriels et/ou appels téléphoniques professionnels pendant ces périodes, étant rappelé que l’organisation du travail au sein de notre Entreprise ne nécessite pas des collaborateurs qu’ils poursuivent ou reprennent leur activité en dehors du temps normal de travail.  Le manager veillera au respect de ce droit.

Par ailleurs, afin que les collaborateurs puissent être en mesure de respecter les règles légales et conventionnelles en matière de temps de repos, les parties signataires affirment que la connexion doit être (hors situations spécifiques) évitée sur les créneaux suivants :
La semaine entre 21h et 4h et du vendredi 21h au lundi 4h pour les entrepôts,
La semaine entre 21h et 7h et du vendredi 21h au lundi 7h pour le siège,
La semaine entre 21h et 7h et du samedi 21h au lundi 7h pour le réseau (sauf magasin ouvert le dimanche)

Les managers en sont les premiers garants et doivent intervenir auprès des collaborateurs qui se connecteraient abusivement sur ces créneaux afin de trouver des solutions adaptées en termes d’organisation.  
5.3 Le Télétravail
Le Télétravail constitue une forme d’organisation et de réalisation du travail utilisant les technologies de l’information afin que le travail, qui aurait pu être réalisé dans les locaux de l’Entreprise, soit effectué hors de ces locaux de façon régulière ou non. 

L'Entreprise pratique le Télétravail depuis la mise en place de l’accord sur ce sujet en date du 22/05/2015. Cette méthode de travail permet aux collaborateurs qui le souhaitent de mieux concilier vie professionnelle et vie familiale, ou de limiter leurs trajets en exerçant une partie de leur activité à domicile.

Suite à la crise sanitaire et à l’intensification du télétravail, des nouvelles pratiques émergent et les méthodes de travail des collaborateurs évoluent. Un groupe de travail s’est penché sur le sujet afin d’analyser les avantages et les inconvénients de ces nouvelles pratiques. Ainsi, l’Entreprise s’engage avec les partenaires sociaux à mener des discussions sur une évolution de l’accord relatif au télétravail. 

Indicateur(s) de suivi : 
- Dans le cadre du « baromètre collaborateurs », l’Entreprise s’engage à maintenir ou faire progresser les résultats obtenus sur l’item : 
#3 Comment évalues-tu ta capacité à te "déconnecter" ?
- Nombre d’actions de sensibilisations sur les bonnes pratiques et la déconnection



CHAPITRE VI - AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL

Depuis plusieurs années, l’Entreprise est attentive à la sécurité et aux conditions de travail des collaborateurs et met en place des mesures tant collectives qu’individuelles qui contribuent à améliorer la qualité de vie au travail des collaborateurs.

À cet effet, le rôle du service QVTIH, de la CSSCT et de la médecine du travail est prépondérant et leurs préconisations en la matière doivent être appliquées dans toute la mesure du possible par les responsables concernés : ergonomie, suivi des collaborateurs en difficulté, surveillance médicale régulière par l'infirmière et le médecin du travail, sont autant de supports permettant au manager et au salarié, de s'impliquer pour réunir les conditions de travail les plus adaptées.

L’ensemble des entités de l’Entreprise fait l’objet d’une évaluation des risques. Les résultats sont synthétisés dans le document unique, qui est régulièrement mis à jour, conformément aux obligations légales en vigueur.

Le service QVTIH, en lien avec la CSSCT, répertorie et met à jour chaque risque pouvant résulter des différentes tâches exécutées par les collaborateurs et des conditions de travail. Il en est de même pour le diagnostic et le suivi en matière d’exposition aux facteurs de pénibilité.

A partir de ces constats, trois livrets ont été mis en place : un livret siège, des livrets entrepôts (adaptés à chaque site) et des livrets magasins (adaptés à chaque site). Une présentation des différents documents uniques est réalisée afin que ces derniers soient validés annuellement en CSSCT.  
6.1 Réduire la pénibilité et assurer le maintien en emploi 
Des types de postes ou des situations de travail susceptibles d’être exposés aux critères de pénibilité ont été identifiés dans le document unique.  

L’Entreprise, après avoir identifié les collaborateurs exposés à un facteur de pénibilité, suit leur exposition afin d’alimenter si besoin leur compte professionnel de Prévention (URSSAF) en points ; points qui pourront servir à financer une formation pour une orientation vers un emploi moins pénible*, le passage à temps partiel sans perte de salaire*, un départ en retraite anticipé*. (* sous réserve de remplir les conditions d’éligibilité). 

Enfin, l’Entreprise s’emploie à mettre en place un plan d’action individuel et collectif afin de supprimer ou limiter cette pénibilité.  
6.2 Améliorer l’environnement de travail aux organisations de travail
Les parties signataires s’accordent sur l’importance de l’environnement matériel et ergonomique du travail. Les postes de travail doivent permettre la réalisation des tâches de façon convenable et confortable. 

Persuadés que l’environnement de travail influe sur le bien-être au travail pour les collaborateurs, les parties affirment que maintenir et améliorer constamment l’environnement de travail des collaborateurs a un impact positif sur le bien-être et la performance individuelle et collective.

Que ce soit dans le cadre d’espaces existants, de nouveaux espaces de travail, de réaménagement et/ou de rénovation d’espaces, l’Entreprise s’engage à prendre en compte l’ergonomie des espaces de travail dès leur phase de conception et d’élaboration du cahier des charges. 

Les aménagements de locaux, et plus particulièrement les postes de travail, doivent par ailleurs tenir compte, pour déterminer la nature du type de poste de travail retenu (bureaux, espaces partagés …), des fonctions et des responsabilités de chaque salarié, ainsi que du type d’activité portée.  De même, une attention particulière sera portée aux espaces de convivialité et à l’aménagement permettant de maintenir la communication physique régulière entre les collaborateurs. 

Au siège
De nombreuses actions ont été mises en place au siège de l’Entreprise afin d’améliorer en permanence l’environnement de travail des collaborateurs :
Les espaces de travail partagés, dans des limites permettant de respecter la qualité de vie au travail, sont valorisés permettant ainsi un gain de temps, une meilleure communication, et d’éviter l’isolement de certains collaborateurs.  Des box sont disponibles en parallèle de ces espaces adaptés en conséquence
Une salle de sport équipée de plusieurs machines ainsi que des vestiaires et cabines de douche
Un restaurant d’Entreprise / Une terrasse pour déjeuner à l’extérieur
Un garage à vélo 
Des bornes de rechargement pour véhicules électriques/hybrides rechargeables.
Une crèche inter-Entreprise « Rigolo comme la vie » située rue Léon Marlot à Roubaix. En partenariat avec la ville de Roubaix depuis 2010, 14 berceaux y sont réservés aux collaborateurs du siège.

En logistique 
Nos différents entrepôts bénéficient également de mesures visant à améliorer leur environnement de travail, tels que : 
L'aménagement continue des équipements mis à disposition, portée par l’équipe maintenance ; aménagement des salles de pause (babyfoot / table de ping pong…)  
Le jardin à l’entrepôt de Winhoute. 


En magasin
De nombreux chantiers ont été réalisés sur les sites JULES et BZB afin d’améliorer l’environnement de travail des collaborateurs au sein de nos différents point de vente. 
Ainsi :
De nombreux travaux ont été réalisés pour rénover les magasins dans un cadre plus moderne.
L'aménagement d’un coin déjeuner (avec réfrigérateur, micro-ondes, machine café…) dans chaque magasin.
L’Entreprise s’engage à assurer des aménagements afin qu’un système de climatisation et de chauffage soit systématiquement opérationnel en magasin, permettant à chaque collaborateur de travailler dans des conditions agréables.

Dans le cadre de notre démarche d’amélioration continue, les efforts à venir se porteront sur : 
Une étude pour améliorer les conditions phoniques des open-space
La mise à disposition de salles plus petites équipées (visio / teams….) pour limiter les déplacements
Le développement de mesures visant à inciter la mobilité douce comme le vélo, le co-voiturage, les véhicules électriques

Indicateur(s) de suivi : 
- Dans le cadre du baromètre collaborateurs, l’Entreprise s’engage à maintenir ou faire progresser les résultats obtenus sur l’item : 
#9 Comment évalues-tu la qualité de ton environnement de travail ? 
- Nombre d’aménagements de poste de travail
- Nombre de collaborateurs exposés annuellement aux facteurs de pénibilité




CHAPITRE VII - PROMOUVOIR LA SANTE GLOBALE

Les parties signataires affirment l’importance à accorder à la santé globale des collaborateurs qui est une dimension majeure et stratégique de la gouvernance de l’Entreprise.

L’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) définit la santé comme « un état de complet bien-être physique, mental et social, qui ne consiste pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». La santé est donc prise en compte dans sa globalité et associée à la notion de bien-être. 

Les parties signataires affirment l’importance à accorder à la santé et aux bien-être des collaborateurs qui est une dimension majeure et stratégique de la gouvernance de l’Entreprise.
Elles rappellent aussi conformément à l’article L 4122-1 du code du travail, que chaque collaborateur a la responsabilité de prendre soin - en fonction de sa formation et selon ses possibilités - de sa sécurité et de sa santé ainsi que de celle des autres personnes concernées, du fait de ses actes ou de ses omissions au travail. 

L’Entreprise s’engage à prendre les mesures de prévention pour assurer la sécurité physique, mentale et sociale des collaborateurs.	
La prévention primaire qui intervient lorsque le risque n’est pas encore avéré : elle se traduit par la réduction, voire la disparition des chances de survenance du risque avant son apparition.
 La prévention secondaire, qui consiste à réduire les effets ou la propagation du risque lorsque celui-ci est identifié (par exemple : des mesures de protection, des actions de formation, l’accompagnement des collaborateurs lors des projets), 
La prévention tertiaire, ou curative, qui vise à accompagner les collaborateurs fragilisés (prise en charge des situations collectives ou individuelles difficiles) dans le but de limiter les dommages, éviter les complications et les récidives. 

Si les 3 niveaux sont indispensables, les parties conviennent de l’importance toute particulière que revêt la démarche de prévention primaire, et s’accordent sur le fait qu’une grande partie des mesures prévues par le présent accord visent bien à éviter l’apparition des situations à risques en agissant en amont au sein de l’organisation.  
Enfin, une attention particulière sera accordée à l’accompagnement du retour au travail en lien avec la visite médicale de reprise, notamment lors de problématiques de santé : aménagement des postes de travail, du temps de travail, des conditions de travail, pour prendre en compte les restrictions ou préconisations mentionnées dans les avis d’aptitude médicaux.
7.1 Les troubles musculo squelettiques
Les parties signataires du présent accord souhaitent pérenniser leur démarche de prévention des risques de TMS et ainsi améliorer le bien-être au travail.
Les collaborateurs seront sensibilisés sur les postures et les positions de travail afin de permettre à chacun de réagir en amont en cas de situation inadaptée.  
Si la situation le justifie, une étude de poste personnalisée sera organisée par le service de santé au travail. Une adaptation du poste ou la fourniture d’un matériel spécifique pourra être proposée. 
Afin de partager les bonnes pratiques, le service QVTIH diffusera les initiatives et outils efficacement développés en matière de prévention des troubles musculosquelettiques.
À titre d’exemples :
Des séances d’ostéopathie régulières et gratuites, via une école d’ostéopathes, auprès des collaborateurs du siège et de l’entrepôt 
Une salle de sport comprenant différentes machines afin d’encourager la pratique d’activité physique au siège 
Des cours de sport sur la base d’initiatives individuelles et avec l’accord de la Direction.
Des cours en ligne pour bénéficier de conseils et exercices sportifs pour favoriser l’exercice physique
Des formations Gestes et Postures (réseau, entrepôt).

7.2 La prévention des Risques Psycho-Sociaux 
Par RPS, Risques Psychosociaux, les parties signataires entendent la combinaison de facteurs, à l’intersection des dimensions individuelles, collectives et organisationnelles de l’activité professionnelle, et qui présentent un risque pour la santé mentale des collaborateurs.

Les risques psychosociaux ont des causes multifactorielles et des conséquences variées : les conditions d’emploi, l’organisation du travail ou les relations professionnelles sont différents facteurs qui peuvent, dans une situation de travail donnée, générer des RPS ou au contraire préserver la santé des collaborateurs. Les RPS recouvrent des situations différentes telles que le stress, l’épuisement professionnel, le harcèlement moral ou sexuel, les violences au travail et agissements sexistes (insultes, menaces, agressions…)  

Les parties signataires soulignent à ce titre que les actes de harcèlement sexuel, de harcèlement moral, de violence au travail constituent un délit au regard de la loi. Ils sont strictement et systématiquement sanctionnés dans l’Entreprise.  
 
Par ailleurs, l’Entreprise s’engage fermement contre tout agissement sexiste tel que défini par l’article L 1142-2-1 du code du travail qui prévoit que « nul ne doit subir d’agissement sexiste, défini comme tout agissement lié au sexe d’une personne, ayant pour objet ou pour effet de porter atteinte à sa dignité ou de créer un environnement intimidant, hostile, dégradant, humiliant ou offensant ».  

Le règlement intérieur de l’Entreprise reprend à cet effet les dispositions légales relatives aux harcèlements moral et sexuel, aux violences au travail et aux agissements sexistes. 

Afin d’intensifier son engagement, l’Entreprise souhaite, sur la durée de l’accord, :

Sensibiliser / Former
Le module de formation des managers aux enjeux de la QVT intègrera une partie dédiée spécifiquement à la prévention des RPS (définition, identification des facteurs de risques et des signaux faibles conséquence sur la santé, importance de la QVT dans la performance de l’Entreprise).
Des actions de sensibilisation et de communication seront déployées à l’ensemble des collaborateurs.

Des exercices pratiques (relaxation, sophrologie, gestion du stress, bulles zen) seront également mis en place et accessibles à l’ensemble des collaborateurs (présentiel et distanciel).

Évaluer / Diagnostiquer
L’évaluation des RPS s’inscrit dans la démarche d’évaluation des risques professionnels mise en œuvre par l’employeur au titre de l’article L 4121-3 du code du travail et formalisée au sein du document unique d’évaluation des risques. 
 
Toutefois, la nature particulière des RPS, dont les causes sont multiples et variées, justifie la mise en œuvre d’une démarche d’évaluation spécifique complémentaire. À cet effet, un questionnaire spécifique (BVAT ou autre) sera déployé régulièrement par entité.

Cette évaluation doit notamment permettre :  
De recueillir le ressenti des collaborateurs sur leur situation de travail, 
De fournir une visibilité claire sur la situation des RPS dans les entités,
 D’assurer une évaluation rigoureuse des RPS afin de les intégrer dans le Document Unique d’Évaluation des Risques,
 D’élaborer des plans d’action adaptés aux facteurs de risques détectés 

Cette démarche sera pilotée par le Service QVTHI, qui pourra recourir à l’accompagnement de consultants externes référencés pour les aider dans la réalisation du diagnostic.

Accompagner les changements
Les parties reconnaissent que les collaborateurs peuvent se trouver potentiellement plus exposés aux risques dans le cadre de projets de transformation importants mis en œuvre par l’Entreprise, qui peuvent impacter les conditions de travail et être source d’inquiétude pour les collaborateurs.   


En cas de projets ponctuels et importants touchant à l’organisation du travail, tels que notamment :
Des mesures de réorganisation modifiant les conditions de santé et de sécurité,
Toute transformation importante des postes de travail, des projets de déménagement, l’introduction de nouvelles technologies, etc…

L’Entreprise mettra en œuvre des mesures de prévention, incluant nécessairement l’information et l’organisation d’échanges réguliers avec les collaborateurs, en amont, pendant et après le projet afin d’éviter et/ou de limiter les conséquences des RPS. 

Prendre en charge les situations difficiles  
La détection, le plus tôt possible, des personnes confrontées à des situations individuelles difficiles est déterminante pour assurer une prise en charge efficace et adaptée.  Ainsi, tous les collaborateurs doivent se sentir concernés, attentifs et à l’écoute d’un collègue en situation de souffrance. 

Tout salarié confronté à une situation ou à un comportement de nature à porter atteinte à sa santé, notamment psychique, ou à celle de personnes de son entourage professionnel peut utiliser les voies d’alerte suivantes : sa ligne managériale, les RH, le Service QVTIH (Référent RPS / Harcèlement), les Représentants du Personnel. 

A partir du moment où la direction est alertée d’une situation de souffrance au travail, elle accusera réception de l’information dans les 72 heures. Une réunion sera alors organisée dans les meilleurs délais avec les parties prenantes pour analyser la situation et élaborer un plan d’action ciblé.

En outre, en cas de survenance d’un événement traumatique au sein de l’Entreprise (décès, accident grave, agression…) un dispositif d’accompagnement spécifique sera mis en œuvre afin d’accompagner les collaborateurs victimes, ou les collaborateurs qui sont intervenus pendant l’événement, qui ont découvert la victime, qui étaient à proximité de l’accident, ainsi que les collègues du salarié victime. 

Indicateur(s) de suivi : 
-Dans le cadre du « baromètre collaborateurs », l’Entreprise s’engage à maintenir ou faire progresser les résultats obtenus sur l’item : 
 #1 comment te sens-tu aujourd’hui ?
- Nombre d’AT/MP sur l’année
- Pourcentage de l’absentéisme au sein de l’Entreprise
- Nombre d’action de sensibilisation RPS et % de managers formés
- Nombre d’actions / ateliers bien-être réalisés



CHAPITRE VIII – DISPOSITIONS FINALES DE L’ACCORD
8.1 – Durée de l’accord 
Les parties conviennent que le présent accord est conclu pour une période de quatre ans à compter du lendemain de l’accomplissement des formalités de dépôt. Ainsi, au terme de cette période, il cessera automatiquement de produire ses effets. 
Au terme des deux premières années de l'accord, un bilan intermédiaire sera organisé avec les parties signataires pour suivre l’avancement des engagements pris dans le présent accord.
8.2 – Révision de l’accord 
À la demande de la majorité des organisations syndicales signataires, il pourra être convenu d'ouvrir une négociation de révision du présent accord dans les conditions prévues par les dispositions des articles L. 2261-7 et L. 2261-8 du Code du travail. Cette négociation de révision sera systématiquement ouverte si la demande en est faite par la Direction. Toute modification fera l'objet d'un avenant dans les conditions et délais par les articles L. 2261-7 et L. 2261-8 du Code du travail.
8.3 – Modalités de publication de l’accord 
Le présent accord sera notifié dans les meilleurs délais suivant sa signature, par la Direction aux organisations syndicales représentatives, conformément à l'article L.2231-5 du code du travail.
Il fera l’objet d’un dépôt en ligne, sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail (), et un exemplaire sera remis au Greffe du Conseil de Prud'hommes de Roubaix. 

Fait à Roubaix, Le 20/01/2022, en 3 exemplaires






Pour les :
 SA HAPPYCHIC,
 SAS JULES,
 SAS HAPPYCHIC LOGISTIQUE.
 SAS BZB

M XXXX
Human Ressources Leader, dûment mandaté 


LA Fédération des Syndicats CFTC du commerce, des services et des forces de vente, représentée par MM XXXX, XXXX et M XXXX, dûment mandatés,

LA Fédération des Employés et Cadres CGT - Force Ouvrière (FEC FO), représentée par MM XXXX, XXXX et MM XXXX et XXXX, dûment mandatés,

La FEDERATION DES SERVICES CFDT, représentée par M XXXX et MM XXXX, XXXX, XXXX, dûment mandatés,

LA Fédération CGT Commerce Distribution Services, représentée par M XXXX et MM XXXX et XXXX dûment mandatés,











ANNEXE 1 : RECAPITULATIF DES INDICATEURS DE L’ACCORD


ANNEXE 2 : LES JOURS D’ABSENCE POUR EVENEMENTS FAMILIAUX

Ces jours sont à prendre au moment de l’événement ; ils ne peuvent se cumuler aux congés payés. Un justificatif lié à l’événement est à remettre à l’employeur.

Ils sont prévus par le Code du Travail ou la Convention Collective des Maisons à Succursales de Vente au Détail d’Habillement.

Des accords en vigueur au sein de l’Entreprise (relatifs à l’égalité professionnelle entre les Femmes et les Hommes et l’intégration des travailleurs handicapés) sont venus améliorer les dispositions légales ou créer de nouvelles autorisations d’absences.

Ces avantages particuliers, valables au sein de notre Entreprise, sont repris en couleur dans le tableau ci-dessous. Ces absences constituent des jours de travail effectif ; elles donnent droit au maintien de la rémunération.