ACCORD RELATIF A LA PROMOTION DE LA 
QUALITE DE VIE AU TRAVAIL





ENTRE :


La Société VCF MANAGEMENT OCCITANIE, société par actions simplifiée unipersonnelle au capital de 37 000 €, inscrite au RCS de Toulouse sous le numéro RCS 539 592 295 dont le siège social est situé 60 bd de Thibaud – 31084 TOULOUSE, représentée par XXXX en qualité de Directeur Délégué, dûment habilité aux fins de la présente,


	D’une part, 
	
ET

Les membres du CSE de l’entreprise et précisément les membres titulaires mandatés :
XXXX
XXXX
XXXX


D’autre part, 


Ci-après dénommées ensemble « les parties »


Il a été convenu et arrêté ce qui suit : 



SOMMAIRE




Préambule

Convaincues que la performance durable de l’entreprise passe par la conciliation entre la recherche de performance économique et l’attention portée aux salariés, les parties souhaitent définir un cadre destiné à promouvoir la qualité de vie au travail dans la durée, au sein de l’entreprise. 

La démarche « amélioration de la qualité de vie au travail » regroupe les actions permettant d’améliorer les conditions d’exercice de l’activité professionnelle en créant les conditions favorables à la réalisation des missions et à l’atteinte des objectifs des collaborateurs. 

Ces actions doivent saisir le travail dans toutes ses dimensions et ne peuvent se réduire à une approche cloisonnée. Aussi, doivent être envisagés à la fois l’organisation de l’entreprise, sa stratégie, son modèle de fonctionnement, ses méthodes de production, leurs impacts sur les conditions de réalisation du travail et son contenu. 

Dès lors, les parties s’accordent sur le fait que la compétitivité de l’entreprise passe aussi par sa capacité à investir en faveur du bien-être et de l’épanouissement, tant individuel que collectif, de ses collaborateurs, au service de la performance globale et durable de l’entreprise, combinant réussite économique et sociétale. 

Dans ce cadre, le projet d’entreprise E3 « Entreprendre et s’Engager Ensemble », qui pose les fondations d’une politique visant à structurer le modèle, contribue à améliorer la qualité de vie au travail. 

En structurant le modèle sur le plan collectif, en diffusant les principes d’actions et les règles du jeu dans tous les domaines de fonctionnement de l’entreprise, le projet E3 donne les outils et les points de repères qui permettent aux collaborateurs d’appréhender la complexité de l’environnement, de répondre à l’exigence opérationnelle et de faciliter l’atteinte des objectifs. 
Aussi, les axes stratégiques du projet font l’objet d’un déploiement et sont traduits par des mesures concrètes spécifiées par les Plans de progrès partagés (P3) et traduites au sein de chaque filière. Ces actions, mises en œuvre dans la durée dans tous les domaines, s’alimentent et s’enrichissent des réflexions du terrain et retours d’expérience par la remontée de bonnes pratiques. Leur très large diffusion vise à renforcer la qualité de l’information dont bénéficie chaque collaborateur, condition indispensable à ce que chacun trouve sa place dans l’organisation.
Le projet d’entreprise contribue ainsi à développer la liberté de chaque collaborateur en favorisant l’initiative et la créativité, participant à leur épanouissement professionnel et au développement de l’entreprise. 

Sur le plan individuel, les parties sont conscientes qu’une performance durable repose sur une adhésion pleine et sincère des collaborateurs aux orientations de l’entreprise. Celle-ci ne pourra être possible qu’à condition d’identifier, pour chacun d’entre eux, des objectifs lisibles et réalisables en accord avec les moyens mis à leur disposition. 
Dans notre organisation, cet élément clé de la qualité de vie au travail repose sur la capacité des managers à intégrer, dans leur action au quotidien, l’ensemble des exigences suscitées. En effet, l’organisation décentralisée de VINCI CONSTRUCTION FRANCE donne à ses activités une très forte « intensité managériale », le dynamisme de ses entités et leur performance opérationnelle dépendant directement de la qualité des managers qui assument, avec une grande autonomie d’action et de décision, des responsabilités importantes. 

Partant de ces constats, et conscientes de l’enjeu majeur de progrès social et de performance économique que constitue la mise en œuvre d’une démarche globale et proactive en matière de qualité de vie au travail, les parties se sont accordées sur la nécessité de définir, au plus proche des réalités du terrain, des leviers d’actions à activer sur la durée, ainsi que des modalités d’évaluation et de suivi de leur mise en œuvre. 

Les parties rappellent, en ce sens, que le développement de la qualité de vie au travail repose sur la mobilisation continue et l’action conjuguée de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, et notamment : 
la Direction,
les lignes managériales et RH,
les professionnels du secteur médico-social, 
les représentants du personnel et leurs instances, 
les salariés qui demeurent, quels que soient leurs emplois ou leurs responsabilités, les principaux acteurs de la qualité de vie au travail. 
En effet, la qualité de vie au travail constitue une démarche partagée et pluridisciplinaire qui doit s’appuyer sur un dialogue social constructif. 

Pour ce faire, les parties ont identifié 4 thèmes prioritaires sur lesquels elles souhaitent s’engager dans la durée, sans pour autant circonscrire cette démarche à ces seules thématiques :

Management
Environnement de travail
Articulation vie personnelle / vie professionnelle
Egalité professionnelle

Cet accord s’inscrit dans le cadre des dispositions des articles L. 2242-8 et suivants du Code du travail relatives à « l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail ». Ainsi, la négociation a porté sur : 
l’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle, 
les objectifs et mesures permettant d’atteindre l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, 
les mesures permettant de lutter contre toute discrimination en matière de recrutement, d’emploi et d’accès à la formation professionnelle, 
les mesures relatives à l’insertion professionnelle et au maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés, 
l’exercice du droit d’expression directe et collective des salariés,
les modalités de mise en œuvre du droit à la déconnexion.

Concernant les modalités de définition de régimes complémentaires de prévoyance et de frais de santé, les parties se sont accordées pour exclure ce thème du champ de négociation eu égard aux dispositifs préexistants dans l’entreprise. 

Titre 1 : Contribuer à développer les conditions de l’engagement des collaborateurs et leur motivation

Dans une période où l’exigence opérationnelle est réaffirmée à tous les niveaux, le rôle des managers, dans l’organisation de VCF MANAGEMENT OCCITANIE, devient central et doit être redéfini pour objectiver et concrétiser la culture du résultat, dans le respect de nos valeurs. Ils doivent ainsi s’approprier le discours de la performance globale pour eux-mêmes et leurs équipes, et être porteurs de sens, à travers la définition de règles du jeu précises et d’objectifs clairs sur le plan opérationnel. Ils doivent ainsi accompagner leurs collaborateurs et les doter des moyens adaptés pour leur réussite personnelle et celle de l’entreprise. 

Article 1 – Par la qualité du management

Le management et les relations interpersonnelles, au sein du collectif de travail, jouent un rôle fondamental au quotidien dans la qualité de vie au travail perçue par les salariés. 
Le manager est un acteur essentiel de l’organisation et son rôle d’écoute, de régulation et de relais d’information auprès des équipes est prépondérant. Au-delà, il a pour mission, outre l’organisation du travail, d’impliquer ses collaborateurs, de les faire progresser dans leur expertise et développer de nouvelles compétences. 

Afin que les collaborateurs puissent exercer leurs fonctions en toute sérénité, l’entreprise veille à ce que chacun connaisse ses missions, ses objectifs et s’attache à lui donner les moyens pour les réaliser. Cette communication, qui peut être rappelée lors de l’entretien annuel, passe par un dialogue de qualité, avec le manager, quant aux comportements professionnels attendus, à travers notamment la diffusion des Valeurs Comportements Finalités définies dans le projet E3. 

Dans ce cadre, l’entreprise doit créer les conditions qui permettent aux managers d’exercer pleinement leurs missions et les doter des outils nécessaires pour professionnaliser leurs démarches dans un esprit davantage collaboratif. 
Les attentes de l’entreprise et de ses collaborateurs évoluant au quotidien, les parties s’accordent, compte tenu de leur degré élevé d’autonomie, sur la nécessité de prévoir un accompagnement sous forme de formations continues au bénéfice des managers. Celles-ci seront suivies par tout collaborateur en situation de management, des filières opérationnelles et fonctionnelles, s’il est constaté qu’une telle formation n’est pas intervenue lors des trois dernières années ou lors de la prise de fonction. 
Cette formation doit permettre, au-delà de la technique managériale, d’améliorer leur communication en vue de clarifier les messages et d’en améliorer la compréhension pour maîtriser les codes de la conduite du changement. 

Enfin, le manager constitue un trait d’union entre la Direction de l’entreprise et les collaborateurs de son équipe. A ce titre, il doit exercer sa mission à la fois de manière descendante (en s’assurant de l’application de la politique et des directives déterminées au niveau de la Direction générale) et de manière ascendante (à travers sa responsabilité d’alerter sa chaîne managériale de toute difficulté en vue de réajuster la situation). 



Article 2 – Par la reconnaissance du travail des collaborateurs

La reconnaissance au travail est un facteur indéniable de motivation et de fidélisation des collaborateurs. Elle leur offre un contexte propice à l’épanouissement dans leur travail, favorisant la progression de chacun, la montée en compétences et le développement de carrière. Elle passe également par un feedback approprié.
Il s’agit d’une notion par nature complexe notamment en raison de la perception subjective qu’elle renvoie. C’est pourquoi il est nécessaire de déterminer des règles du jeu justes et objectives sur lesquelles devra s’appuyer tout manager. Au contraire, une approche non structurée et partielle du sujet serait susceptible de générer des effets inverses à l’objectif recherché. Il est de ce fait nécessaire de travailler sur les différents types de reconnaissance afin de répondre à l’ensemble des attentes des collaborateurs : 

la reconnaissance des résultats, qui se raccroche à des objectifs quantifiables, identifiables et réalisables au regard des moyens accordés, généralement déterminés à l’occasion de l’entretien annuel,  
la reconnaissance de l’investissement, qui considère les efforts du collaborateur et ses éventuelles prises de risques afin de favoriser et mettre en valeur les initiatives et la créativité des collaborateurs, renforçant ainsi les capacités innovantes de l’entreprise,
la reconnaissance des pratiques de travail, qui prend en compte le savoir-faire ou  l’expertise technique des collaborateurs, 
la reconnaissance comportementale, qui consiste à prendre en compte les attitudes et les valeurs de chaque individu, en référence notamment aux valeurs mises en avant dans le Manifeste de VINCI et le projet d’entreprise E3. 

Les parties au présent accord sont convaincues que savoir équilibrer ces quatre formes de reconnaissance, non seulement de manière descendante, mais aussi entre collègues de manière transversale, est de nature à développer des relations de travail authentiques et constructives, et contribue ainsi à l’amélioration de la qualité de vie des collaborateurs. 
Elles s’engagent ainsi à développer les actes managériaux et interpersonnels tendant à assurer une meilleure reconnaissance des collaborateurs au quotidien. A ce titre, elles s’appuieront en particulier sur les différents outils RH mis à leur disposition par le Groupe tels qu’énoncés à l’article 3. 

Article 3 – Par des processus RH adaptés 

Pour atteindre les objectifs ambitieux qu’elles se sont fixées, les parties entendent réaffirmer le caractère stratégique des processus RH dont les actions visent : 

à accompagner le développement de nos organisations en anticipant leurs besoins en ressources et en compétences, 
à construire des parcours professionnels pertinents pour nos collaborateurs, encourageant notamment la mobilité professionnelle, 
à réaffirmer l’importance du management en diffusant nos principes d’action pour se réapproprier le discours de la performance économique dans le respect des valeurs du Groupe. 

Les outils de développement RH en place au sein du groupe VINCI CONSTRUCTION FRANCE forment un cycle complet de suivi du collaborateur, basé sur 4 étapes clés : 

Article 3.1 – L’entretien annuel et l’entretien professionnel

Ces entretiens sont des moments privilégiés entre le collaborateur et son manager. Il s’agit d’un acte managérial fondateur au cours duquel le collaborateur et son manager font le point sur sa situation professionnelle et à venir, sur ses objectifs de progrès et sur ses besoins et/ou souhaits de formation et/ou d’évolution professionnelle. 
Il contribue en ce sens à l’amélioration de la qualité de vie au travail, notamment en assurant une meilleure connaissance des missions des collaborateurs et de leurs moyens à travers l’évaluation de leur charge de travail. 

Les parties au présent accord conviennent que l’ensemble des collaborateurs en poste doit bénéficier, chaque année, d’un entretien individuel. 
Pour ce faire, ils peuvent s’appuyer à la fois sur les définitions de fonctions et/ou référentiels de compétences en place dans la société ainsi que sur les formulaires dédiés, destinés à cadrer les échanges et les rendre exhaustifs, mis à leur disposition sur VITALIS. Une communication régulière sera opérée sur l’existence de ces outils, notamment pour permettre aux managers de préparer, le plus en amont possible, la teneur de ces échanges. 

Il est rappelé que ces entretiens, en tant qu’ils servent de socle à la politique Ressources Humaines, doivent être réalisés dans un cadre de franchise réciproque et de bienveillance. 

Article 3.2 – Les démarches d’évaluation collective

Il est nécessaire que les souhaits d’évolution / d’approfondissement définis par le collaborateur durant les entretiens soient mis en adéquation avec les besoins de la société et du Groupe. Les actions qui découlent de ces volontés d’évolution doivent avoir un réel débouché pratique et donner de la visibilité aux collaborateurs. 

A ce titre, une démarche d’évaluation collégiale de l’ensemble des populations sera effectuée chaque année. Elle permet de déterminer, avec l’aide de l’ensemble du comité de direction, la performance et le potentiel de chaque collaborateur concerné. 

Cette approche collective, qui a pour vertu d’objectiver la démarche, permet de construire de manière plus précise les plans individuels de développement, en cohérence avec les opportunités offertes par la société et son organisation. Elle permet ainsi d’inscrire la progression de chacun dans la dynamique d’un projet et d’un sens commun, connu et compris par l’ensemble des collaborateurs.  
Aussi, elle élargit les perspectives de l’évaluation professionnelle afin de positionner le collaborateur à l’échelle de l’organisation et non plus seulement à l’échelle de son manager.

Article 3.3 – Plan individuel de développement

Les démarches d’évaluation individuelles et collectives n’ont de sens que si elles débouchent sur des actions concrètes de suivi et d’accompagnement des collaborateurs. 
Ces actions sont mises en perspective à minima au niveau de la Direction déléguée, de manière à les positionner en cohérence avec les besoins et les opportunités au sein de VCF MANAGEMENT OCCITANIE. 
Elles doivent également permettre une définition des besoins en compétences, à court et moyen terme, et une meilleure anticipation des parcours de formation, dans l’objectif de développer l’employabilité et de donner une vision à moyen terme aux collaborateurs. 
Cette démarche doit permettre à l’entreprise d’anticiper les évolutions de son organisation ainsi que les fluctuations du marché, notamment en formant les managers de demain. 

Article 3.4 – Le Feedback

Afin que les collaborateurs puissent se projeter et établir des projets de développement en cohérence avec l’appréciation individuelle et collégiale effectuée au sein de l’entreprise, il est nécessaire qu’ils puissent bénéficier d’un retour complet sur l’appréciation dont ils ont fait l’objet et le plan individuel de développement qui s’y rapporte. 
Un feed-back transparent et objectif permet de donner les bons repères aux collaborateurs en les éclairant sur leurs points forts, leurs axes d’amélioration et leurs perspectives de développement. 
Chaque collaborateur peut ainsi demander à tout moment à son manager, accompagné le cas échéant de son responsable ressources humaines, d’avoir un retour sur l’évaluation collégiale dont il a fait l’objet. 






Titre 2 : Environnement de travail


Au-delà de l’aspect strictement managérial, la question de l’environnement de travail dans lequel évolue au quotidien le collaborateur constitue un élément essentiel de la qualité de vie au travail. Aussi, outre la seule question de l’environnement physique et des conditions de travail, les parties entendent être force de progrès pour faire du lieu de travail un espace de dialogue, d’échanges constructifs et de bonne circulation de l’information.  

Ce cadre se définit de manière très variée. En effet, cela peut se traduire par :
des actions de convivialité ;
une vigilance sur les questions de santé au travail ;
la capacité des collaborateurs à s’exprimer librement ;
l’impact des nouvelles technologies sur l’organisation du travail ;
la prise en compte de l’évolution des rythmes de vie des collaborateurs. 

Article 1 – Un environnement propice au travail et aux échanges

Les parties reconnaissent l’importance de la qualité des relations interpersonnelles et conviennent donc de promouvoir un cadre relationnel de qualité, tant au niveau individuel que collectif. Dès lors, l’entreprise s’engage à veiller au respect des bonnes pratiques relationnelles, à tous les niveaux hiérarchiques, par une régulation adaptée des attitudes et comportements professionnels. A cet égard, si le management de proximité joue un rôle central, chacun est acteur de la qualité des relations, par son implication dans la vie de l’équipe et par ses initiatives. 

Les parties s’accordent sur l’attention particulière qui doit être portée à l’environnement physique de travail, qu’il s’agisse des postes de travail, des espaces collectifs de travail ou des espaces de vie, cet environnement ayant un impact fort sur le niveau de satisfaction des salariés et sur leur efficacité. 

VCF MANAGEMENT OCCITANIE s’engage ainsi à préserver un environnement physique de qualité, adapté aux contraintes de l’activité, permettant un niveau raisonnable de confort, en prenant en compte tous les facteurs liés à la nature de l’activité et des tâches à accomplir. L’entreprise sera ainsi attentive à ce que les éventuelles évolutions des espaces de travail n’entravent pas la bonne réalisation du travail et facilitent, au contraire, la coopération et la transversalité. 

Les métiers exercés chez VCF MANAGEMENT OCCITANIE reposent principalement sur la capacité des collaborateurs à produire en synergie. Il est donc capital d’organiser des moments fédérateurs, sous toutes leurs formes, afin de conserver et de mettre en avant notre culture d’entreprise. 
C’est d’ailleurs tout l’objet de l’axe 4 du projet E3 qui entend « réinventer notre communauté de travail » en incitant au développement de démarches davantage collaboratives et inclusives, notamment en resserrant les liens entre les équipes. 

A ce titre, la participation active de l’ensemble des collaborateurs et leur investissement sont des prérequis nécessaires. Ils leur permettent, outre de percevoir leurs collègues de travail sous un jour différent et de souder les équipes, de participer à la vie de l’entreprise. 

La convivialité doit se traduire également par une approche plus moderne et exigeante de la qualité de nos différents lieux de travail à travers la définition et l’appropriation des espaces de travail, individuels et collectifs.

Ces lieux de travail doivent permettre, outre leur aspect fonctionnel primordial, d’aménager des espaces pour que les collaborateurs puissent se retrouver et échanger dans des cadres plus favorables. 

Article 2 – La santé au travail 

Cet accord est l’occasion pour VCF MANAGEMENT OCCITANIE de rappeler son attachement à la préservation de la santé de ses collaborateurs, tout au long de leur carrière professionnelle. 
Pour ce faire, les parties signataires reconnaissent l’importance de traiter, en amont, l’ensemble des causes susceptibles de générer des risques professionnels en activant tous les leviers de prévention, sans se contenter de gérer les seules éventuelles conséquences par des actions correctrices. 

Article 2.1 – Prévention

Les parties confirment, par la signature du présent accord, la volonté de faire de la sécurité leur engagement numéro 1 pour l’entreprise. 
Afin de mettre en œuvre une démarche plus proactive, VCF MANAGEMENT OCCITANIE insiste sur la nécessité de continuer la démarche consistant à faire remonter les « presqu’accidents » dans une logique d’amélioration continue des plans d’actions mis en œuvre. Dans le même sens, le déploiement de l’application « Watch » vise à permettre une meilleure remontée des situations dangereuses, potentiellement accidentogènes. 

Au-delà, les parties au présent accord conviennent de la mise en place d’actions de sensibilisation à des problématiques environnementales ou de santé qui peuvent parfois dépasser le strict cadre professionnel. C’est en effet par une prise de conscience plus globale de leur état de santé que les collaborateurs pourront évoluer sur leur poste de travail, dans la durée. 

Ces actions de sensibilisation pourront prendre la forme de campagne de communication (mois de la sécurité, affichage…). 

Article 2.2 – Lutte contre le harcèlement et la violence au travail 

Soucieuses du respect des droits fondamentaux de leurs collaborateurs, notamment de leur intégrité physique et mentale, les parties s’accordent pour affirmer qu’une relation de travail constructive ne peut voir le jour que si les collaborateurs, tant de manière hiérarchique que transversale, attachent une attention toute particulière au respect de leurs collègues de travail. Est ainsi prohibée au sein de VCF MANAGEMENT OCCITANIE toute conduite abusive qui par des gestes, paroles, comportements, attitudes répétées ou systématiques vise à dégrader les conditions de vie et/ou conditions de travail de l’un de leurs collègues. 

Aussi, les parties signataires soulignent que les actes de harcèlement sexuel, moral et de violence au travail constituent un délit au regard de la Loi. Ils sont strictement sanctionnés dans toutes les sociétés de VINCI CONSTRUCTION FRANCE. La société met tout en œuvre pour prévenir la survenance de ce type de situation. 

Aussi, tout salarié, ou toute autre personne témoin, dans l’entreprise, de comportements répréhensibles se doit de signaler à l’employeur ou à toute autre partie prenante (RH, CSE, Médecine du travail) des faits de harcèlement sexuel, moral ou de violence au travail. Des référents au sein de la Direction et du CSE sont à votre écoute.
Aucun salarié ne peut être victime de discrimination en termes de formation, d’évolution professionnelle ou de mobilité en considération du fait qu’il ait refusé de subir des agissements de harcèlement qui ont pour objet ou pour effet de porter atteinte à sa dignité et de créer des conditions de travail humiliantes ou dégradantes.
La même protection est garantie à toute personne ayant témoigné ou relaté des faits ayant conduit à caractériser des comportements répréhensibles.

Dès les faits portés à la connaissance de la Direction, cette dernière s’engage à déployer les moyens requis d’enquête afin de qualifier les faits de manière objective. 

Dans une logique constructive et de respect de la présomption d’innocence, les parties prenantes garantiront la confidentialité de leur démarche, condition essentielle afin de ne pas stigmatiser des collaborateurs dont les comportements ne seraient au final pas répréhensibles. 

Elles s’engagent également à privilégier la médiation préalable à toute autre action, convaincues que seul un dialogue de qualité est de nature à résoudre la plupart des situations problématiques. 

Pour rappel, des référents spécifiques ont été nommés au sein de la société VCF Management Occitanie :
Harcèlement sexuel et agissements sexistes ;
Handicap.

Article 2.3 – Prévention des risques psycho-sociaux 

Les parties réaffirment l’importance qu’elles accordent à la préservation de la santé physique et mentale des collaborateurs, à leur sécurité ainsi qu’à la prévention des risques professionnels. L’amélioration de la prévention du stress, du harcèlement et de la violence au travail s’inscrit dans cette optique, et constitue un facteur positif qui contribue à une meilleure santé des salariés et à une plus grande efficacité de l’entreprise.

Cette démarche de prévention des risques psycho-sociaux s’inscrit dans une finalité clairement définie par les parties : rendre les impératifs de l’entreprise compatibles avec le droit à la santé au travail de ses collaborateurs. 
Il s’agit donc de déployer les outils nécessaires pour prévenir les risques inhérents au travail, sans pour autant remettre en cause notre modèle économique, fondé sur une organisation décentralisée, l’autonomie des collaborateurs, le management de proximité, la culture du résultat qui doivent largement favoriser l’implication et la motivation de nos collaborateurs par une liberté importante d’action. 

Par la signature de cet accord, l’entreprise entend poursuivre et s’engager durablement dans la prévention des risques psycho-sociaux et la promotion du bien-être au travail. 
Le présent accord poursuit trois objectifs : 
améliorer la construction du diagnostic des risques psycho-sociaux, par une meilleure indentification des facteurs de risques,
étoffer le dispositif de prévention de ces risques,
professionnaliser les dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées. 



L’identification des facteurs de risques

Les signataires s’accordent pour rappeler que la notion de risques psycho-sociaux demeure difficile à circonscrire dans la mesure où celle-ci peut revêtir une grande diversité de situations. En effet, le risque psycho-social est, par nature, multi factoriel (il peut être induit par des facteurs individuels et/ou organisationnels) et revêt un caractère largement subjectif, dépendant de la perception de chaque individu (un même individu pouvant d’ailleurs également réagir de manière différente à différents moments de sa vie).  
C’est cette diversité des travailleurs, leur subjectivité ainsi que la diversité des situations de travail que le présent accord entend appréhender au mieux pour mettre en place les outils visant à identifier les signaux faibles et les traiter les plus en amont. 
La préservation de la santé psychique des collaborateurs doit être préservée en prenant en compte la dimension sociale du travail et les relations qui se nouent dans l’organisation du travail. 
Les parties identifient plusieurs facteurs de risques majeurs auxquels peuvent être confrontés les collaborateurs : 
les  facteurs liés à la tâche ou au contenu du travail à effectuer : charge de travail, objectif de rendement, pression temporelle, masse d’informations à traiter, qualité, monotonie, manque d’autonomie, fragmentation excessive …, 
les facteurs liés à l’organisation du travail : manque de contrôle, planification insuffisante, imprécision des missions confiées ou des objectifs assignés, instabilité des contrats de travail…, 
les facteurs liés aux relations de travail : manque de soutien de la part des collègues ou de la hiérarchie, management autoritaire et peu collaboratif, manque de reconnaissance du travail accompli, 
les facteurs liés à l’environnement de travail : nuisance physiques liées au poste (bruit, chaleur, humidité, vibrations…), mauvaise conception des lieux de travail…, 
les facteurs liés à l’environnement socio-économique de l’entreprise : mauvaise santé économique de l’entreprise ou incertitude sur son avenir. 

Afin d’identifier concrètement l’apparition de ces facteurs de risques, les parties définissent ensemble plusieurs indicateurs de stress qu’elles s’engagent à suivre périodiquement pour relever tout signal, même de faible intensité, susceptible de générer un risque : 

taux d’absentéisme,
nombre total d’accidents du travail (avec et sans arrêt), 
taux de fréquence,
nombre de presqu’accidents, 
nombre de visites spontanées auprès du service de santé au travail, 
âge moyen des collaborateurs, 
nombre de démissions par catégorie socioprofessionnelle et par sexe,
taux de rotation du personnel (par une mesure des entrées et départs  de la société) par catégorie socioprofessionnelle,
nombre de situations dégradées, sollicitation de la cellule écoute ou de la DRH à la suite de plaintes de salariés, par catégorie socioprofessionnelle, par agence et par sexe. 

Le suivi de ces indicateurs vise à permettre à l’entreprise de mesurer l’évolution de la situation de l’entreprise ainsi que la pertinence des actions mises en œuvre. 
Les parties précisent que cette liste n’est aucunement exhaustive et a vocation à être enrichie, notamment par la remontée de bonnes pratiques si bien que l’interprétation des critères n’est pas absolue. Un bilan annuel sera effectué en CSE.

La mise en œuvre d’un plan de prévention des risques professionnels

Sur la base des facteurs de risque identifiés, les parties s’accordent sur la nécessité de mettre en place les moyens de prévention adaptés pour réduire, dans la mesure du possible, l’apparition de situations à risques.

Pour ce faire, la politique de prévention de la société doit nécessairement tenir compte des spécificités qui lui sont propres, notamment liées à la nature de l’activité exercée, aux objectifs collectivement assignés, aux exigences en matière de productivité et de qualité des réalisations ainsi qu’aux moyens alloués pour atteindre ces objectifs. 

L’autonomie accordée aux collaborateurs dans l’exercice de leur mission doit permettre de favoriser leur épanouissement par une maitrise de leur activité professionnelle. Lors, le salarié doit disposer d’un niveau de responsabilité adapté à ses compétences et moyens et l’entreprise doit le soutenir et l’accompagner dans l’exercice de ses fonctions. 
A ce titre, les parties rappellent l’importance de déployer les outils à leur disposition : entretien annuel, référentiel de compétences, plan de formation… L’entretien annuel constitue une étape clé dans la mesure où il permet, par un échange constructif, d’identifier avec son responsable hiérarchique les éventuelles situations de blocage génératrices de stress. 

Le manager de proximité se voit attribuer un rôle majeur concernant la prévention des risques psycho-sociaux. En effet, il constitue l’échelon pivot qui permettra, tant à la Direction de l’entreprise qu’aux collaborateurs de son équipe, de remonter tous les signaux faibles qu’il est seul en mesure de capter avant que ceux-ci ne puissent dégénérer. 
Il constitue également un vecteur de communication clé pour faire passer certains messages et rassurer les collaborateurs qui pourraient être anxieux en l’absence de perspectives économiques prometteuses ou en cas d’inquiétudes liées à l’évolution de l’organisation.  
Il bénéficie en ce sens d’un accompagnement continu des services RH et de formation pour le sensibiliser (notamment via des actions de formation au management, à la motivation du personnel et à la gestion du stress) et l’assister dans ces démarches.  

L’organisation décentralisée, au plus près du terrain, qui caractérise VCF MANAGEMENT OCCITANIE permet également une adaptation continue aux réalités opérationnelles, à l’inverse d’un fonctionnement procédural qui n’admet pas l’aléa et interdit la réflexion et l’initiative, contribuant ainsi à accroître le stress de collaborateurs déboussolés lorsque la situation déborde du cadre prédéterminé. 
Au contraire, une politique de prévention efficace du stress suppose de travailler sur l’anticipation, la préparation de chantier ainsi que sur une répartition lisible de la charge de travail et des responsabilités entre les salariés.  

Outre ces mesures, plusieurs dispositifs de prévention sont déployés dans l’entreprise pour déceler et traiter en amont les facteurs de risques. Il s’agit notamment de : 

permettre au collaborateur d’échanger régulièrement à propos de son travail, de son rôle et des conditions de sa réalisation afin d’éviter notamment les situations d’isolement. A ce titre, l’entretien individuel constitue un moment privilégié qui doit se poursuivre tout au long de l’année dans une logique d’écoute et de transparence, 
d’assurer les conditions d’une bonne adéquation entre objectifs fixés, charge de travail et moyens alloués,
dispenser des actions de formation aux managers et de sensibilisation aux salariés pour que chacun participe activement, en tant qu’acteur à part entière du collectif qu’est l’entreprise, à la prévention des risques psycho-sociaux,
mettre en valeur les bonnes pratiques, 
sensibiliser le médecin du travail qui doit intervenir comme un partenaire de l’entreprise et de ses collaborateurs sur ces sujets et pourra être mobilisé sur ces sujets,
faire évoluer les dispositifs en place dans l’entreprise en fonction de l’évolution des indicateurs de stress identifiés,
intégrer cette question dans l’élaboration du document unique d’évaluation des risques professionnels. 

L’objectif de cette politique de prévention est ainsi de mobiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise pour éliminer les facteurs de risques au sein de l’organisation collectif et individuelle du travail et ainsi éviter tout effet négatif sur la santé des salariés. 

Professionnaliser les dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées

Lorsque les risques n’ont pu être éliminés par les démarches initiées, les parties s’accordent sur la nécessité de mettre en place des dispositifs visant à réduire les conséquences de ces risques dans le but de supprimer leur impact sur la santé et de venir en aide aux éventuels salariés en souffrance. 

Les salariés qui se sentent en situation de souffrance avérée doivent pouvoir bénéficier d’un accompagnement au travers d’un dispositif efficace et dans lequel ils ont confiance. Aussi, il est indispensable que les salariés sachent quels interlocuteurs ils peuvent solliciter lorsqu’ils sont confrontés à une situation ou à un comportement de nature à porter atteinte à leur santé, notamment psychique, ou à celle de personnes de leur entourage professionnel. 
En outre, les parties sont conscientes qu’il est impossible, dans l’urgence et en situation de crise, d’identifier un réseau d’aide psychologique susceptible d’intervenir immédiatement, d’où leur volonté de prévoir, en amont, des procédures clairement établies. 

Les dispositifs de signalement et de traitement des situations avérées

Les salariés qui se sentent en situation de souffrance avérée doivent pouvoir bénéficier d’un accompagnement au travers d’un dispositif efficace et dans lequel ils ont confiance.
L’objectif est de rappeler la conduite à tenir et les démarches à mettre en œuvre pour faire face à une situation de souffrance, de violence ou de harcèlement déclaré.

 Identification et gestion des problèmes de harcèlement, de souffrance et de violence au travail

 Principe

Sans préjuger des mesures d’ores et déjà existantes dans l’entreprise, une procédure appropriée est mise en place pour identifier, comprendre et traiter les éventuels phénomènes de souffrance et de violence au travail.
Cette procédure est fondée sur :
la confidentialité des informations transmises, la discrétion de la mise en œuvre de la procédure d’enquête et l’interdiction de divulguer des informations aux parties non impliquées dans l’affaire en cause,
l’analyse de la situation dégradée et la mise en œuvre d’un traitement adapté sans délai,
le recueil des informations détaillées venant étayer la procédure déclenchée,
l’affirmation du fait que les fausses accusations délibérées ne doivent pas être tolérées et peuvent entrainer des mesures disciplinaires.

 Requête du collaborateur

Le salarié concerné par une situation de souffrance au travail ou s’estimant victime de violence ou de harcèlement peut déclencher :
soit une procédure interne de vérification des faits allégués. Pour cela, il informe la DRH et, le cas échéant, son manager et/ou les représentants du personnel.
soit une procédure externe où il pourra bénéficier d’une cellule d’écoute – dispositif développé dans le paragraphe ci-dessous - ou contacter son service de médecine du travail.

Après analyse et en fonction de la situation avérée, une enquête pourra être diligentée afin de procéder à un constat objectif de la situation et prendre les mesures adaptées.

Dans l’hypothèse où l’examen des faits et/ou le résultat de l’enquête révèlent une situation effective de violence au travail, une procédure disciplinaire sera ouverte à l’encontre de l’auteur de ces agissements et ce, conformément aux dispositions du règlement intérieur.
Toutes les mesures adaptées seront prises par le management pour que le salarié victime retrouve dès que possible des conditions de travail saines, indispensables au rétablissement de sa santé.

 Cellule d’écoute

Malgré les différentes dispositions prévues dans le présent accord, les collaborateurs peuvent ressentir au quotidien des difficultés mêlant des considérations tant professionnelles que personnelles. Il peut être ardu ou même inapproprié pour l’entreprise de tenter d’y apporter une réponse, notamment en raison des limites imposées par le respect de la vie privée. Les parties au présent accord conviennent néanmoins que constitue une réelle avancée sociale la mise en place d’un dispositif spécifique destiné à aider les collaborateurs dans la gestion de ces situations complexes. 
L’affranchissement de la ligne managériale doit également permettre à certains collaborateurs de régler des situations sans avoir à échanger sur un plan parfois plus personnel avec un collègue. Elle doit leur permettre de ne pas intérioriser une situation qui peut dégrader leurs conditions de travail et les impacter de manière notable. 

Le recours à un interlocuteur neutre et disposant de compétences spécifiques dans le domaine de la psychologie est mis en place à travers la création d’une cellule d’écoute gérée par un prestataire spécialisé. Elle a pour objectif d’apporter de premiers conseils aux collaborateurs qui la solliciteront et, le cas échéant, de les orienter utilement vers d’éventuelles solutions externes. 
A ce titre, VINCI CONSTRUCTION FRANCE a conclu un accord cadre avec un organisme dédié, en mesure de remplir l’ensemble du cahier des charges ici défini.

Article 3 – Le droit d’expression 

Consciente que le dialogue ouvert et la faculté de pouvoir s’exprimer librement contribuent, pour les salariés, à la qualité de vie au travail, la Direction s’engage à encourager et favoriser l’expression des salariés sur leur lieu de travail. Cette liberté d’expression se manifestera de manière collective, sans pour autant entraver le rôle imparti aux instances de représentation du personnel.

Dans ce cadre, l’entreprise s’engage à organiser, au sein des équipes, des réunions de temps d’échanges nommées « réunions de droit d’expression », une fois par an, afin de favoriser l’expression des salariés sur l’organisation et la charge de travail, les dossiers et sujets qu’ils traitent et éventuelles difficultés qu’ils rencontrent, l’environnement de travail. 
Une planification de ces réunions sera effectuée.
Ces réunions constituent en effet un vecteur de communication majeur permettant aux collaborateurs de bénéficier d’une information continue et l’intégrant à un véritable collectif. 

Les parties au présent accord s’engagent à entretenir des relations constructives afin de répondre au mieux aux attentes des collaborateurs. 
Sur les décisions impactant l’ensemble de la société, la Direction s’engage à communiquer auprès des collaborateurs via les comptes rendus de CSE. 

Article 4 – L’organisation du travail et l’impact des nouvelles technologies

L’organisation du travail contribue à l’efficacité collective et doit permettre aux salariés de comprendre le sens et les enjeux de leur travail. A ce titre, les parties s’accordent sur la nécessité d’intégrer, dans la mesure du possible, la composante « qualité de vie au travail » à toutes les étapes de l’organisation du travail, en s’assurant notamment de l’adéquation entre les objectifs assignés et les moyens accordés aux collaborateurs pour les atteindre. 

A ce titre, l’ensemble des projets impactant significativement l’organisation du travail et les conditions de travail des collaborateurs doivent constituer autant d’opportunités pour questionner nos organisations et rechercher une amélioration de la qualité de vie au travail en y intégrant le facteur humain. 

L’organisation-même du travail peut, selon les modalités adoptées, constituer un outil de flexibilité pour l’entreprise ou ses collaborateurs. Soucieux de mieux prendre en compte l’évolution de la société civile ou les nouveautés offertes par la technique, les parties au présent accord conviennent de faire application et de diffuser largement les principes suivants :  

Article 4.1 – L’organisation des réunions

Si les parties au présent accord conviennent qu’une certaine souplesse dans l’organisation du travail peut être parfois demandée aux collaborateurs afin de faire face aux impératifs de la production, elles tiennent à rappeler que VCF MANAGEMENT OCCITANIE se doit, pour autant, de prendre en considération, dans la mesure du possible, les contraintes personnelles de ses collaborateurs. 

A ce titre, les parties reconnaissent notamment le caractère chronophage de certaines réunions et s’accordent sur la diffusion de certains principes à mettre en œuvre afin d’optimiser au mieux le temps de travail et de ne limiter les contraintes qu’au strict nécessaire.
Dans ce cadre, elles considèrent nécessaire de : 
définir une plage horaire privilégiée pour la tenue des réunions, comprise entre 8h30 et 17h30. Chaque réunion devra être fixée en prenant en considération les plannings de présence des participants et chaque participant devra s’efforcer à être ponctuel, 
éviter les réunions lorsque la majorité des participants ne peuvent être présents,
choisir la méthode de réunion la plus efficiente (présentiel ou non) et favoriser, le cas échéant, l’usage des audio ou visioconférences pour éviter les déplacements non-indispensables,
privilégier les réunions courtes,
organiser des réunions ciblées et efficaces au travers d’objectifs clairs, d’ordres du jour précis,
transmettre les documents en amont pour permettre aux participants d’en prendre connaissance et de concentrer le temps imparti aux échanges et à la prise de décision,
s’astreindre à respecter le temps prévu pour la durée de la réunion,
convoquer seulement les participants réellement concernés et de canaliser la concentration par la coupure du téléphone professionnel et des courriels, 
éviter les départs en formation le dimanche soir.

Article 4.2 – Droit à la déconnexion

Les parties conviennent ensemble que le phénomène de transition numérique, s’il est indéniablement porteur d’opportunités, n’est pas dénué pour autant de toute ambivalence. En effet, si d’un côté, elle améliore la performance et la productivité, facilite le partage d’information et abolit les distances géographiques, d’un autre côté, elle est susceptible de créer chez les salariés un sentiment d’urgence, d’isolement physique voire d’intrusion dans la vie personnelle par une obligation de connexion permanente. 

Aussi, pour relever les défis liés à l’essor des outils numériques, les parties ont souhaité réaffirmer quelques principes essentiels quant à leur bonne utilisation afin de préserver la santé au travail des collaborateurs et de favoriser des conditions et un environnement de travail respectueux de tous. 
L’entreprise reconnait ainsi un droit individuel à la déconnexion permettant à chacun de concilier au mieux vie professionnelle et vie privée. 

Le droit à la déconnexion repose sur la faculté laissée à chaque collaborateur de se déconnecter des équipements mis à sa disposition en dehors de son temps de travail. Au-delà, il s’appuie sur l’ensemble des solutions collectives pour lutter contre un usage excessif des outils numériques professionnels dans le but d’assurer le respect des différents temps de vie. 

Sont considérés, au sens du présent accord, comme outils numériques professionnels tout moyen de communication qui permet d’être joignable en permanence, facilement et à distance, par le biais d’outils numériques physiques (ordinateurs, tablettes, smartphones, réseaux filaires etc.) ou dématérialisés (logiciels, connexions sans fil, messagerie électronique, internet/extranet etc.). 
Le temps de travail est défini par les horaires de travail durant lesquels le salarié est à la disposition de son employeur et comprenant les heures normales de travail du salarié, à l’exclusion des temps de repos quotidien et hebdomadaire, des congés payés, des congés exceptionnels, des jours fériés et des jours de repos.

Information liée à la déconnexion 

Les parties rappellent le rôle essentiel joué par le management de proximité qui doit veiller à ce que le personnel respecte strictement les durées maximales du travail et les temps de repos prévus par les dispositions conventionnelles, légales et réglementaires, afin de garantir la sécurité et la santé des salariés. 
En ce sens, l’entreprise s’engage à sensibiliser l’ensemble des managers afin qu’ils intègrent l’utilisation des outils numériques, y compris en dehors du lieu de travail, dans l’évaluation de la charge et la répartition du travail entre les collaborateurs de leurs équipes. 

En outre, les parties considèrent que chaque collaborateur dispose de sa propre part de responsabilité quant à l’usage qu’il fait des outils numériques en dehors du travail, et notamment durant ses temps de repos. 
C’est pourquoi des actions d’information seront organisées à destination des managers et de l’ensemble des salariés en vue de les informer sur les risques, les enjeux et les bonnes pratiques liées à l’utilisation des outils numériques.

Dans ce cadre, l’entreprise s’engage notamment à :
Informer les salariés sur l’utilisation raisonnée et équilibrée des outils numériques, avec une mise à jour régulière afin d’être adaptée aux demandes et besoins des salariés. 
Cette information passera notamment par la remise à l’embauche et l’affichage de la charte informatique VINCI, le « Guide des utilisateurs des ressources du système d’information du groupe VINCI », annexée au règlement intérieur de l’entreprise et qui intègre désormais les principes essentiels relatifs au droit à la déconnexion. 
Inciter l’ensemble du personnel disposant d’outils numériques nomades à suivre les actions de formation e-learning que le groupe VINCI propose. 
Désigner au sein du périmètre des interlocuteurs chargés de répondre aux questions relatives à l’évolution numérique des postes de travail. 

A des fins d’exemplarité, les managers s’engagent à favoriser l’utilisation des nouvelles technologies afin de contribuer au bon équilibre vie privée / vie professionnelle. Pour cela, il est nécessaire de prendre en compte les particularités de chacun tout en veillant à la cohésion du groupe. 

Lutte contre la surcharge informationnelle liée à l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle

Afin d’éviter la surcharge informationnelle, il est recommandé à tous les salariés de :
Privilégier les échanges directs, notamment pour le traitement des sujets sensibles ou urgents et s’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle par rapport aux autres outils de communication disponibles ;
S’interroger sur la pertinence des destinataires du courriel ;
Utiliser avec modération les fonctions « CC » ou « Cci » ;
S’interroger sur la pertinence des fichiers à joindre aux courriels ;
Eviter l’envoi de fichiers trop volumineux et éviter de transférer les messages sans avoir supprimé les paragraphes ou pièces jointes inutiles ;
Indiquer un objet précis permettant au destinataire d’identifier immédiatement le contenu du courriel ;
Spécifier dans l’objet du mail le degré d’urgence de réponse et indiquer, dans la mesure du possible, une date de réponse avec un délai raisonnable ; 
Utiliser l’outil de messagerie permettant de spécifier le niveau d’importance (« Importance faible » ou « Importance haute ») du courriel ; 
Eviter de traiter plusieurs sujets dans un même courriel ; 
Utiliser les modes de travail collaboratifs telles les communautés du réseau social collaboratif d’entreprise pour éviter l’affluence de courriels.

Prévention de l’utilisation abusive des outils numériques professionnels

Afin d’éviter la surutilisation des outils numériques professionnels, et de garantir le respect de la protection de la vie personnelle de chacun, il doit être veillé à ce que les nouvelles technologies de communication, bien que constituant une opportunité en matière de développement de nouvelles organisations du travail, respectent le temps de vie privée du salarié. A ce titre, il est recommandé à tous les salariés de :
Eviter de solliciter un collaborateur le soir entre 19 heures et 8 heures, le week-end ou pendant ses congés payés et privilégier les envois différés lors de la rédaction d’un courriel durant ces périodes définies, sauf à titre exceptionnel justifié par l’urgence ou l’importance de la situation ;
S’interroger sur le moment opportun pour envoyer un courriel/SMS ou appeler un collaborateur sur son téléphone professionnel ;
Ne pas solliciter de réponse immédiate si ce n’est pas nécessaire ;
Distinguer, si possible dans l’objet du mail, entre les mails nécessitant une action du destinataire ou les courriels ayant une seule fin d’information ; 
Pour les absences de longue durée, définir le « gestionnaire d’absence au bureau » sur la messagerie électronique et indiquer les coordonnées d’une personne à joindre en cas d’urgence ;
Identifier, par une organisation agile du service, une solution de remplacement du collaborateur dont l’absence de longue durée est prévue ; 
Désactiver les alertes sur les smartphones concernant les courriels.

Droit à la déconnexion en dehors du temps de travail effectif

Les périodes de repos, congés et suspension du contrat de travail doivent être respectées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
Les managers s’abstiennent, dans la mesure du possible, et sauf urgence avérée, de contacter leurs collaborateurs en dehors de leurs horaires de travail tels que définis au contrat de travail ou par l’horaire collectif applicable au sein de l’entreprise/établissement.

Dans tous les cas, l’usage du téléphone professionnel en dehors des horaires de travail doit être justifié par la gravité, l’urgence et/ou l’importance du sujet en cause.
Quelle que soit leur nature, les périodes de suspension du contrat de travail (congés, arrêt maladie…) devront être respectées par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. 

Par ailleurs, l’entreprise sera sensible à ce que les outils informatiques nomades (téléphone portable, ordinateur portable, tablette…) ne soient octroyés qu’aux collaborateurs qui, dans l’exercice de leurs missions, peuvent en avoir une véritable utilité. 

Article 5 – Le télétravail

Dans un contexte de digitalisation croissante de la société et d’accroissement des contraintes liées aux transports, le télétravail constitue une opportunité d’améliorer la qualité de vie, les conditions de travail des salariés et l’efficacité des organisations. 
Il sera désormais envisageable de permettre à certains collaborateurs de travailler au sein de leur domicile.

Dans cette logique, et afin d’intégrer les évolutions technologiques récentes qui permettent d’envisager de nouveaux modes d’organisation du travail, la société VCF MANAGEMENT OCCITANIE souhaite instituer la possibilité d’un télétravail à domicile afin notamment d’offrir aux salariés davantage de souplesse dans l’articulation entre le travail et leur vie privée. 
Celui-ci répond aux conditions fixées par les articles L. 1222-9 et suivants du Code du travail tel qu’issu de l’ordonnance relative à la prévisibilité et la sécurisation des relations de travail du 22 septembre 2017. 

Article 5.1 – Champ d’application

La définition du télétravail

Les salariés pourront avoir recours au télétravail après autorisation préalable du responsable hiérarchique. Des périodes de télétravail exceptionnel peuvent également être mises en œuvre à l’initiative de l’employeur lors d’une situation de crise nécessitant une protection des salariés telle qu’une pandémie. 

Il ne confère pas de droits spécifiques au bénéficiaire et ne nécessite pas la conclusion d’un avenant au contrat de travail. 

Les collaborateurs éligibles

Les parties considèrent que le télétravail est basé sur une relation de confiance mutuelle qui nécessite une bonne connaissance du fonctionnement et des interlocuteurs au sein de la société ainsi qu’une relation bien établie entre l’intéressé et son responsable hiérarchique. 

A ce titre, le télétravail est ouvert aux seuls salariés en contrat à durée indéterminée, ayant six mois d’ancienneté dans leur poste au sein de l’entreprise.  

Compte tenu des spécificités de ce mode d’organisation, le télétravail ne peut être ouvert qu’à des postes ou des activités compatibles avec cette forme d’organisation. Ainsi, ne peuvent être éligibles les collaborateurs dont l’activité requiert une présence physique dans les locaux de l’entreprise, notamment en raison des équipements matériels et/ou de la sécurité informatique nécessaire ou du nécessaire contact avec les autres collaborateurs. Le supérieur hiérarchique précisera le motif du refus au collaborateur non éligible.

En outre, les parties reconnaissent que le télétravail repose sur la capacité du salarié à exercer ses fonctions de manière autonome. Dès lors, le degré d’autonomie du collaborateur sera apprécié pour déterminer son éligibilité au télétravail. 

La préservation du lien social, de la cohésion et du bon fonctionnement des équipes constituant des facteurs primordiaux de la qualité de vie au travail, les parties ont décidé de n’ouvrir cette modalité d’organisation qu’aux salariés dont le temps de travail est supérieur à 80% de la durée collective hebdomadaire de travail.

Article 5.2 – Modalités de mise en œuvre du télétravail

Nombre de jour de télétravail 
Maximum 2 jours de télétravail par semaine par collaborateur éligible.




Les modalités d’acceptation du télétravail
Le télétravail revêt un caractère doublement volontaire ; il est basé sur le principe d’acceptation mutuelle. Si l’initiative de la demande appartient au collaborateur éligible, le passage en télétravail est subordonné à l’accord du responsable hiérarchique.
Le manager vérifie la compatibilité de la demande avec l’organisation de son service avant de valider.

Les modalités contractuelles du télétravail
Formalisation du télétravail
Conformément aux dispositions légales, la mise en place du télétravail ne nécessite pas la conclusion d’un avenant au contrat de travail du collaborateur.
Toutefois, pour s’assurer de la bonne réalisation du travail depuis son domicile, le collaborateur se verra remettre, contre décharge, un document relatif aux modalités d’exécution de son télétravail.
Ce document déterminera : 
l’intitulé du poste occupé au moment de la mise en œuvre du télétravail ;
la date de démarrage du télétravail ;
le lieu d’exercice du télétravail ;
la répartition des journées travaillées sur le site de l’entreprise et celles « télétravaillées » ;
les plages horaires pendant lesquelles le salarié est en principe joignable ; 
la période probatoire de 6 mois ;
les modalités de suspension et de réversibilité ;
les moyens mis à disposition ;
les droits et devoirs du télétravailleur. 

Ce document reprendra l’ensemble des dispositions du présent accord auquel il se référera expressément. 
En cas de changement de poste, le nouveau responsable hiérarchique devra donner son accord pour la poursuite du télétravail. 

La période probatoire
Afin de permettre à chacune des parties d’assurer qu’il répond bien aux attentes des deux parties, le présent accord prévoit une période dite probatoire travaillée de 6 mois à compter de la mise en œuvre du télétravail. 

Cette période probatoire est effective une seule fois. En revanche, elle pourra de nouveau être applicable suite à un changement de poste du salarié en télétravail. 

La suspension exceptionnelle
En cas de circonstances exceptionnelles tenant à des impératifs opérationnels, le télétravail peut être provisoirement et immédiatement suspendu à l’initiative du responsable hiérarchique ou du salarié, sans pour autant que cela remette en cause cette forme d’organisation du travail. 

Les périodes de télétravail suspendues ou les résiliations d’accord individuel de télétravail devront être formalisées.


Le lieu du télétravail
Le présent accord se limite au travail à domicile et exclut par conséquent de son champ d’application toute forme de travail hors des locaux qui n’est pas réalisé au domicile du salarié. 
Les parties considèrent que le domicile est le lieu de résidence habituelle du collaborateur. Par défaut, le domicile déclaré au service des ressources humaines est le lieu de télétravail.  
Dans l’hypothèse d’un changement de domicile en cours d’exécution du télétravail, le salarié s’engage à communiquer, sans délai, sa nouvelle adresse au service ressources humaines.

Les modalités d’organisation du télétravail

Le principe d’alternance et la prévention de l’isolement
Afin de préserver le lien social, une présence minimale de trois jours par semaine sur le site de l’entreprise est requise. 
Ainsi, un collaborateur travaillant plus de 80% par semaine a la possibilité d’effectuer un à deux jours par semaine au maximum en télétravail. 

Les parties s’accordent sur le fait que le télétravail ne peut s’effectuer que par journée entière choisie d’un commun accord entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique. Les collaborateurs bénéficiant du télétravail à domicile ainsi que le manager s’engagent à respecter les jours fixés d’un commun accord.

Cependant, si des impératifs de service et du collaborateur l’exigent, les jours de télétravail définis d’un commun accord pourront être modifiés avec un délai de prévenance raisonnable, sauf circonstances exceptionnelles. 

Les journées de télétravail non effectuées par le collaborateur ne pourront donner lieu à un crédit cumulé ou un report. 

Le temps et la charge de travail
Le télétravailleur gère l’organisation de son temps de travail à domicile dans le respect des temps de repos prévus par la loi et, le cas échéant, des horaires définis dans son contrat de travail. 
Le télétravail n’a pas pour effet de modifier l’activité habituelle, la charge de travail ou l’amplitude de travail applicable au sein des locaux de la société.  

Le collaborateur en télétravail devra par conséquent être joignable dans le cadre des plages horaires habituellement applicables dans les locaux de l’entreprise.

Indemnités
Le ticket restaurant ou l’indemnité de repas est maintenu pour le collaborateur par jour télétravaillé dès lors que leur journée de travail recouvre, « 2 vacations entrecoupées d’une pause réservée à la prise d’un repas ».
Aucune autre indemnité ne sera accordée. 



Article 5.3 – Environnement du télétravail

Les situations de télétravail sont ouvertes aux salariés disposant d’outils de travail à distance ou mis à disposition par le service d’appartenance. 

Les équipements fournis par l’entreprise restent la propriété de la société VCF MANAGEMENT OCCITANIE. Le collaborateur s’engage à en prendre le plus grand soin et en faire un usage normal, répondant strictement aux impératifs professionnels. 
En cas de détérioration, de perte ou de vol du matériel, l’événement doit être déclaré à l’entreprise dans les plus brefs délais.

Il ne sera pas fourni d’imprimante ni de second écran au domicile du salarié. Il est rappelé que ces équipements sont, si l’activité le nécessite, mis à disposition au bureau du salarié.

Article 5.4 – Droits et devoirs du télétravailleur, de l’entreprise et du manager

Droits individuels et collectifs
Les parties s’accordent sur le fait que les nouvelles conditions de travail engendrées par le passage au télétravail n’auront aucune incidence en matière de gestion des ressources humaines et d’évolution de carrière, de rémunération et d’accès à la formation.
En outre, les télétravailleurs bénéficieront des mêmes droits collectifs que les salariés travaillant sur le site de l’entreprise, notamment en termes de participation et d’éligibilité aux Institutions Représentatives du Personnel (IRP). 

Santé, sécurité et suivi médical
Les dispositions légales et conventionnelles relatives à la santé et la sécurité au travail sont applicables aux télétravailleurs et devront être strictement respectées par le responsable hiérarchique et le collaborateur en télétravail.

A ce titre, l’accident qui survient sur le lieu où est exercé le télétravail pendant l’exercice de l’activité professionnelle du télétravailleur est présumé être un accident du travail au sens des dispositions de l’article L. 411-1 du Code de la sécurité sociale.

La société s’engage à fournir au télétravailleur la même couverture sociale en matière d’accident du travail, maladie, décès et prévoyance que les salariés travaillant dans les locaux de l’entreprise.
En cas d’accident en situation d’activité professionnelle, il appartient au télétravailleur de faire constater les circonstances exactes de l’accident dont il a été victime, sans délai. C’est sur cette base et sur les éventuels compléments d’enquête que la Sécurité Sociale qualifie la nature de l’accident. 
En tout état de cause, tout accident donne lieu à une déclaration immédiate, conformément à la procédure suivie au sein de l’entreprise. 

Confidentialité et protection du matériel et des données
Le télétravailleur s’engage à respecter les règles du groupe VINCI CONSTRUCTION FRANCE en matière de sécurité informatique établies dans la Charte informatique annexée au règlement intérieur de l’entreprise. 
Il devra également assurer la confidentialité, l’intégrité et la disponibilité des informations qui lui sont confiées ou auxquelles il a accès dans le cadre de son activité professionnelle, sur tous supports et par tous moyens et notamment sur papier, oralement ou électroniquement.
Par ailleurs, le matériel mis à disposition du télétravailleur par la société VCF MANAGEMENT OCCITANIE doit être utilisé exclusivement aux fins de l’entreprise. Le collaborateur en télétravail est tenu de prendre toutes les dispositions, en son pouvoir, afin d’empêcher l’accès par des tiers à ce matériel et aux données qu’il contient.

Suivi d’activité 
S’agissant des modalités d’exécution de l’activité, les obligations de travail du télétravailleur (respect des horaires, charge de travail, délais d’exécution, évaluation des résultats…) sont les mêmes que pour le personnel travaillant dans les locaux de l’entreprise. 
Les collaborateurs en télétravail doivent ainsi donner le même niveau de visibilité sur leur activité qu’un salarié travaillant à temps plein sur le site de l’entreprise.
Le télétravailleur bénéficiera d’un bilan spécifique avec son responsable hiérarchique durant l’entretien annuel afin d’évoquer les conditions d’exécution de son activité et de sa charge de travail en tant que télétravailleur. 



Titre 3 : L’articulation vie professionnelle / vie personnelle

Si l’entreprise doit faire face à des exigences croissantes de la part de ses clients et partenaires, elle entend pour autant ne pas négliger les contraintes des collaborateurs et s’engager pour une meilleure conciliation des temps de vie. En effet, la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle constitue un enjeu de développement et de stabilité, tant pour les salariés que pour l’entreprise.

Article 1 – Le rôle du management

Le responsable hiérarchique est le premier garant de l’équilibre de vie et notamment du respect des durées légales et conventionnelles du travail et des temps de repos. Il organise le travail, gère et contrôle la répartition de la charge entre les membres de l’équipe de manière à assurer à chacun d’entre eux une durée raisonnable de travail, tout en prenant en compte le collectif.

A ce titre, il se doit de faire preuve d’une réelle exemplarité dans l’organisation du service, notamment en : 
préservant des horaires de travail raisonnables pour ses collaborateurs,
anticipant des délais réalistes pour les différents projets et en définissant clairement les priorités,
s’assurant de la prise effective des congés payés par ses collaborateurs, 
profitant de l’entretien individuel comme d’un moment d’échange avec le collaborateur sur les problématiques liées à sa charge de travail et à sa compatibilité avec un bon équilibre vie personnelle / vie professionnelle. 

Par ailleurs, il prend en compte les déplacements professionnels fréquents et sur de longues distances, éloignant de fait le salarié de son domicile, dans l’aménagement des horaires de travail. 
Il reviendra également au manager, lorsque la nature du poste le permet, de proposer aux membres de ses équipes, rencontrant des problèmes personnels particuliers pouvant être résolus soit par la suppression du temps de transport soit par leur maintien à domicile, de bénéficier des dispositions relatives au télétravail régulier. 

Article 2 – Les congés d’articulation entre la vie professionnelle et personnelle

Les parties rappellent le principe selon lequel les interruptions de carrière occasionnées par l’un des motifs suivants : 
congé sabbatique, notamment pour engagement humanitaire et caritatif,
congé de solidarité familiale et congé de proche aidant,
congé de maternité, de paternité, d’adoption ou congé parental d’éducation,
ne doivent pas constituer un frein à l’évolution professionnelle du collaborateur. 
Aussi, consciente de l’importance d’un équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle de ses salariés, l’entreprise s’engage dans une démarche générale de conciliation des intérêts privés et professionnels de chacun. 
A ce titre, elle s’engage à permettre aux salariés dont la situation familiale et personnelle le nécessite, dans les limites des nécessités de service, de prendre les congés suivants :  

Article 2.1 – Congés pour évènements familiaux

Conformément aux dispositions légales et conventionnelles applicables pour les entreprises du BTP, chaque salarié bénéficie d’autorisations d’absences exceptionnelles, non déductibles des congés et n’entrainant pas de réduction de sa rémunération, à l’occasion des évènements familiaux suivants : mariage, PACS, naissance, adoption, survenance d’un handicap ou obsèques de certains membres de la famille. 

Article 2.2 – Congé de solidarité familiale

Les parties se portent garantes de l’application des articles L. 3142-6 et suivants du Code du travail et de la possibilité pour tout salarié de bénéficier d’un congé de solidarité familiale. Ce congé, d’une durée maximale de 3 mois, est offert au salarié dont un proche souffre d’une pathologie mettant en jeu son pronostic vital ou est en phase avancée ou terminale d’une affection grave et incurable. 
Le salarié souhaitant bénéficier de ce congé ou le renouveler informe son supérieur hiérarchique au moins 15 jours avant son début. Il prend fin soit à l’expiration du délai maximal de 3 mois, soit 3 jours après le décès du proche assisté, ou encore à une date antérieure choisie par le salarié. 
Pour des raisons qui lui sont propres, le salarié peut faire le choix de transformer son congé de solidarité familiale en période d’activité à temps partiel ou de le fractionner. 

Article 2.3 – Congé de proche aidant

Le congé de proche aidant est offert au salarié ayant au moins un an d’ancienneté pour assister un proche présentant un handicap ou une perte d’autonomie d’une particulière gravité tel que défini à l’article 
L. 3142-16 du Code du travail, sous réserve d’un délai de prévenance d’au moins 1 mois (sauf circonstances exceptionnelles). 
Ce congé, d’une durée maximale de 3 mois, est renouvelable dans la limite d’une année sur l’ensemble de la carrière. Il peut y être mis fin de façon anticipée dans les cas énoncés à l’article L. 3142-9 du Code du travail, notamment en cas de décès de la personne aidée ou d’admission dans un établissement. 
Pour des raisons qui lui sont propres, le salarié peut également faire le choix de transformer son congé en période d’activité à temps partiel ou de le fractionner, à condition d’en informer son supérieur hiérarchique au moins 48h avant la date prévisionnelle de début de congé.

Article 2.4 – Congé sabbatique

Pour favoriser la réalisation de projets personnels, tout salarié peut bénéficier d’un congé sabbatique au cours duquel son contrat de travail est suspendu à condition de justifier de 6 années d’activité professionnelle, d’une ancienneté minimale de 36 mois (consécutifs ou non) dans l’entreprise, et de n’avoir pas bénéficié d’un précédent congé sabbatique, d’un congé pour création d’entreprise ou d’un congé individuel de formation dans cette même entreprise au cours des six dernières années. 
Ce congé dure entre 6 et 11 mois. 
Le salarié souhaitant mettre œuvre son congé informe son supérieur hiérarchique de la date de départ et de la durée de son congé par tout moyen conférant date certaine au moins 3 mois à l’avance. L’entreprise s’engage à étudier cette demande dans les meilleures conditions et se réserve, en cas d’impératif de service, le droit de différer le départ en congé.

Article 3 – La réalisation d’entretiens professionnels après une absence significative

En sus de l’entretien individuel, durant lequel le salarié et son manager devront évoquer la question de sa charge de travail et de son impact sur son équilibre personnel, l’entreprise s’engage à systématiquement proposer un entretien professionnel aux salariés à l’issue d’un congé maternité ou d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de solidarité familiale ou de proche aidant, d’une période d’activité à temps partiel à la suite d’un congé de maternité ou d’adoption, d’une période de mobilité volontaire sécurisée, d’un arrêt maladie de longue durée, d’un congé sabbatique ou à l’issue d’un mandat syndical. Il doit ainsi permettre aux collaborateurs concernés d’étudier, avec leur manager, les meilleures conditions pour faciliter la reprise du travail. 

Article 4 – Aménagement du temps de travail et Temps partiel

Pour les salariés confrontés à des problèmes ponctuels d’ordre privé, familiaux ou de santé, l’aménagement du temps de travail peut constituer une solution intéressante.

A ce titre, les parties précisent que les salariés concernés devront être prioritaires pour la prise de congés, de jours de repos supplémentaires (dits JRTT) afin de leur permettre de réduire, ponctuellement, leur présence au travail. Ils devront cependant impérativement, dans ce cadre, conserver la possibilité de prendre au minimum 10 jours ouvrés consécutifs de congés payés sur la période de congé principal, du 1er mai au 31 octobre de l’année. 

En ce sens, l’entreprise entend ouvrir la possibilité aux collaborateurs qui le souhaiteraient, de pouvoir bénéficier d’un temps partiel temporaire, pour une durée strictement déterminée. Le salarié qui désire exercer ce droit doit en faire part à sa hiérarchie ainsi qu’au service des Ressources humaines en indiquant les raisons de sa demande, la réduction du temps de travail choisie ainsi que la durée pendant laquelle il souhaite en bénéficier. Cet aménagement sera concrétisé par la signature d’un avenant au contrat de travail et donnera lieu à une modification de la rémunération, au prorata du temps de travail effectué. 

Par ailleurs, le management sera particulièrement attentif aux demandes formulées par les salariés élevant seuls un ou plusieurs enfant(s) en faveur d’un passage à temps partiel, ou à l’inverse à temps plein.  Lorsqu’un salarié de famille monoparentale fait une demande de ce type, la hiérarchie et le service des Ressources humaines se doivent d’examiner toutes les possibilités envisageables pour fournir au salarié la réponse la plus adaptée, en tenant compte de son niveau de poste, de ses compétences et de ses éventuelles restrictions médicales. 

Article 5 – Le don de jours de repos

Convaincus que la solidarité et l’entraide entre les collaborateurs est une composante de la performance de l’entreprise, les partenaires sociaux et la Direction ont souhaité, au travers de cet accord, promouvoir et étendre le don de jours de repos. 

En ce sens, l’objet du présent accord consiste à permettre d’organiser, dans l’entreprise, les modalités visant à permettre aux salariés volontaires, et en accord avec l’employeur, de faire don anonymement et sans contrepartie de tout ou partie de leurs jours de repos à un collègue ayant un enfant gravement malade. 
Article 5.1 – Définition du don de jours de repos 

La définition du don de jours de repos et cadre légal
L’article L. 1225-65-1 du Code du travail dispose qu’ « un salarié peut, sur sa demande et en accord avec l'employeur, renoncer anonymement et sans contrepartie à tout ou partie de ses jours de repos non pris, qu'ils aient été affectés ou non sur un compte épargne temps, au bénéfice d'un autre salarié de l'entreprise qui assume la charge d'un enfant âgé de moins de vingt ans atteint d'une maladie, d'un handicap ou victime d'un accident d'une particulière gravité rendant indispensables une présence soutenue et des soins contraignants. Le congé annuel ne peut être cédé que pour sa durée excédant vingt-quatre jours ouvrables.
Le salarié bénéficiaire d'un ou plusieurs jours cédés en application du premier alinéa bénéficie du maintien de sa rémunération pendant sa période d'absence. Cette période d'absence est assimilée à du temps de travail effectif. Le salarié conserve le bénéfice de tous les avantages qu'il avait acquis avant le début de sa période d'absence. »
L’article L.1225-65-2 dispose en complément que « La particulière gravité de la maladie, du handicap ou de l'accident mentionnés au premier alinéa de l'article L. 1225-65-1 ainsi que le caractère indispensable d'une présence soutenue et de soins contraignants sont attestés par un certificat médical détaillé, établi par le médecin qui suit l'enfant au titre de la maladie, du handicap ou de l'accident. » 

Le cadre conventionnel 
Les parties ont souhaité étendre le bénéfice de cette disposition aux proches parents dans les conditions limitatives suivantes : 
les enfants à charge du salarié, 
le conjoint du salarié et ses enfants à charge. 

Article 5.2 – Modalités de mise en place du don de jours de repos 

Les collaborateurs éligibles 
Les salariés donateurs 
Tout salarié peut faire don de ses jours de repos, quel que soit son type de contrat de travail, ancienneté et l’effectif de l’entreprise. 

Les salariés bénéficiaires
Pour en bénéficier le salarié doit appartenir à la même Direction Déléguée que le donateur, et assumer la charge d’un enfant ou d’un conjoint atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants. 

Le caractère volontaire 
Le don de jours de repos revêt un caractère volontaire pour le salarié mais également pour l’employeur qui est libre d’accepter ou non, en raison de l’impact du transfert des jours de congés sur l’organisation du travail. En effet, l’employeur n’a pas à justifier les motifs qui ont servi à refuser le don de jours de repos. Il lui est en revanche enjoint de respecter l’égalité de traitement entre les salariés. 

Le ou les jours concernés 
Peuvent être cédés : 
Tous les jours de repos acquis par le salarié sous la forme de journée entière, dont il a la maitrise et qui ne relèvent pas d’un caractère d’ordre public, peuvent être cédés. Il peut s’agir : 
des congés payés excédant le congé principal (5e semaine de CP, congés supplémentaires d’ancienneté, congés de fractionnement),
de jours de repos supplémentaires (dits JRTT), 
de jours de repos compensateur liés aux heures supplémentaires. 

La seule condition est que les jours soient, au préalable, définitivement acquis par le salarié. Il n’est pas possible de céder des jours de repos par anticipation. 
Le nombre de jours pouvant faire l’objet d’un don est plafonné à un maximum 5 par an, sous la forme de journées entières.

Procédure de demande 

Pour le salarié souhaitant faire un don
Le salarié qui entend faire un don de jours de repos doit faire sa demande par un écrit adressé au service Ressources Humaines. Il devra impérativement y mentionner : 
la ou les catégories auxquels appartiennent les jours donnés,
le nombre de jours qu’il souhaite donner,
la confirmation expresse qu’il souhaite accorder ces jours à « un salarié de l’entreprise ayant un enfant/conjoint gravement malade, à désigner par le service ressources humaines ». 

Pour le salarié bénéficiaire du don
Le salarié ayant un enfant ou un conjoint gravement malade peut faire une demande de dons de jours de repos auprès du service ressources humaines en remplissant le formulaire dédié (fourni par le service RH). 
Il faut alors qu’il assume effectivement la charge :

soit d’un enfant à charge atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants,
soit d’un conjoint, atteint d’une maladie, d’un handicap ou victime d’un accident d’une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants,

Cette demande devra être accompagnée d’un certificat médical justifiant la particulière gravité de la maladie, du handicap et de l’accident, la durée prévisible du traitement si elle est connue, ainsi que le caractère indispensable d’une présence soutenue. Elle devra être faite, dans la mesure du possible, au moins 15 jours calendaires avant le début de l’absence afin qu’un délai de prévenance suffisant soit respecté. 
Ces jours de repos supplémentaires ne seront accordés qu’à condition que le salarié ait épuisé, au préalable, son congé principal.

Statut des salariés concernés 

Maintien du salaire pour le salarié bénéficiaire 
Le salarié bénéficiaire d’un don de jours de repos peut s’absenter pour la durée des jours qui lui ont été cédés. Sa rémunération sera maintenue pendant son absence. En revanche, il n’est pas tenu compte de l’écart de salaire entre le donneur et le receveur. La règle du « un jour donné, un jour reçu » s’appliquera. La période d’absence est assimilée à du temps de travail effectif pour le calcul de l’ancienneté, pour l’acquisition des jours de congés payés et jours de RTT. 

Perte d’un jour de repos pour le salarié donateur 
Le don étant gratuit, le donateur perd un jour de repos. Le don est définitif, les jours donnés ne pourront pas lui être réattribués. 

Recueil des dons

Concernant les salariés au forfait en jours, le don se fait sous forme d’une journée pleine de repos. 
Concernant les autres salariés dont le décompte du temps de travail est opéré selon une référence horaire, les heures seront converties en jours sur la base de « 7 heures = 1 jour ». 

Un fonds de solidarité destiné à recueillir l’ensemble des jours de repos anonymement cédés est créé. Il est géré par le service ressources humaines qui en assure un suivi régulier. 
Dès lors qu’un salarié est éligible au don de jours de repos, le fonds sera ponctionné. 
Si le solde du fonds est jugé insuffisant, le service en charge alertera la Direction qui pourra planifier une action de sensibilisation. 

Information des salariés concernant le don de jours de repos 

Pour assurer la réussite du dispositif de dons de jours de repos, et après signature du présent accord, une campagne de sensibilisation sera réalisée. 

Article 6 – Mesures spécifiques liées à la grossesse

Les parties au présent accord réaffirment leur attachement au respect des dispositions légales concernant les autorisations d’absences liées à la grossesse. Ainsi, les absences occasionnées par les examens prénataux et postnataux obligatoires, pratiqués ou prescrits par un médecin ou une sage-femme, n’entrainent aucune diminution de la rémunération et sont assimilées à une période de travail effectif. 
Par ailleurs, l’entreprise s’engage, si besoin, à prendre les dispositions nécessaires de nature à aménager le poste de travail de la salariée en état de grossesse afin de lui permettre de concilier, au mieux, l’exercice de son activité professionnelle et sa grossesse. 

Article 7 – Congé maternité et paternité

Si en cas de maternité, les congés payés acquis n’ont pu être pris pendant l’exercice habituel, leur prise pourra être reportée à l’issue du congé maternité ou à l’exercice suivant, en tenant compte à la fois des impératifs personnels et des nécessités de service. 


La durée du congé paternité et d'accueil de l'enfant est désormais de 28 jours, soit les 3 jours de congé de naissance financés par l'employeur auxquels s'ajoutent 25 jours indemnisés par la sécurité sociale.
Seuls les 11 premiers jours (18 pour les naissances multiples) sont subrogés et maintenus par l’entreprise ; à compter du 12ème jour, le salarié percevra les IJSS de paternité jusqu’au 25ème jour. 
Titre 4 : égalité professionnelle

Article 1 - Egalité professionnelle entre les femmes et les hommes

Conscientes de la nécessité de privilégier, de développer et de garantir la diversité et l'égalité de traitement des salariés dans l'entreprise, les parties réaffirment le principe d'égalité des chances tout au long de la vie professionnelle.

L'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes constitue un principe essentiel de notre politique sociale, conforme aux valeurs de notre entreprise. La coexistence de profils variés est un atout, source de richesse et de complémentarité indispensable au fonctionnement de l'entreprise.
Au-delà des différences collectives constatées entre personnes de sexes différents, le principe d'égalité doit se décliner pour l'ensemble des salariés et être appréhendé de manière pertinente lorsque la différence de traitement n'est pas justifiée par des éléments objectifs.

Il est donc nécessaire de mobiliser de manière équivalente tous les potentiels disponibles et de développer une réelle égalité des chances et de traitement entre les femmes et les hommes.

À cet effet, l’entreprise s’engage à définir des mesures collectives visant à améliorer le recrutement et la gestion de carrières des femmes dans l'entreprise. Celui-ci donnera lieu à communication de données précises, intégrées à la Base de données économiques et sociales, afin d’établir un diagnostic partagé de la situation comparée entre les femmes et les hommes dans l’entreprise. 

Dans ces conditions, la Direction souhaite, en toute bonne foi, mettre en œuvre les mesures suivantes le cas échéant :

Article 1.1 – Engagements visant à garantir l’égalité de traitement entre les femmes et les hommes 

Compte tenu de la composition des effectifs de la société, les parties conviennent d’adopter un ensemble de mesures collectives visant à réduire les écarts constatés entre les femmes et les hommes. 

Recrutement

Le recrutement constitue une phase essentielle pour lutter contre toute forme de discrimination. Il doit permettre d’accéder aux différents postes d’embauche selon ses qualifications et compétences, indépendamment de toute considération relative, notamment, au sexe des intéressés.
Les offres d’emplois sont rédigées de telle façon qu’elles s’adressent indifféremment aux femmes et aux hommes. Le tri des CV se fait sur la base de critères objectifs (expérience dans la fonction, le secteur d’activité, niveau de diplôme, langue…). En entretien, les candidats sont amenés à détailler leurs parcours, leurs expériences et leurs motivations. Le sexe, la situation de famille ou la grossesse du candidat n’est jamais pris en compte ou recherché. Les conditions et critères de sélection sont identiques pour les femmes et les hommes.

Indicateurs :
% de recrutement par sexe et par CSP

Actions à mettre en place :
Concevoir des actions de communication dédiées à certains métiers pour lesquels un déséquilibre est constaté (qu’ils soient occupés majoritairement par des hommes ou des femmes)
Identifier, via une cartographie, dans quelles filières il faudrait renforcer la diversité

Gestion des carrières et mobilité

Les parties signataires rappellent le principe selon lequel les femmes et les hommes doivent pouvoir bénéficier d’une évolution de carrière équitable. Les femmes et les hommes doivent en effet être en mesure d’avoir les mêmes parcours professionnels et les mêmes opportunités, y compris en ce qui concerne l’accès aux postes à responsabilités, sans que des motivations liées au sexe puissent les remettre en cause.
Les collaborateurs, sans distinction de sexe, sont acteurs de leur mobilité professionnelle et géographique et ont un égal accès à la base mobilité du Groupe VINCI et la possibilité de postuler aux offres qui les intéressent.  
Ils bénéficient d’un entretien annuel d’évaluation au cours duquel un véritable échange avec leur manager est réalisé notamment sur les compétences acquises, les objectifs à réaliser pour l’année à venir. L’évaluation est effectuée sur des critères objectifs liés à l’exercice de leur activité professionnelle indépendamment de toute considération liée au sexe du collaborateur. Pour garantir l’objectivité de l’évaluation, un formulaire unique est utilisé par tous les managers.  
Les objectifs de la Direction sont 100 % d’entretiens annuels d’évaluation tenus.
L’indicateur de suivi est le pourcentage de tenue des entretiens annuels d’évaluation et des entretiens professionnels.

Indicateur :
% hommes/femmes ayant bénéficié d’une mobilité au sein de l’entreprise
Taux de réalisation par sexe des entretiens annuels

Formation professionnelle

Les parties signataires rappellent que l’accès à la formation de l’ensemble des salariés, est un élément déterminant pour leur assurer une réelle égalité de traitement dans leur évolution de carrière.
La Direction réaffirme sa volonté de ne pas interrompre l’accès aux formations professionnelles des salariés qui ont pu s’absenter de l’entreprise du fait de la prise des congés maternité, paternité, d’adoption ou parental, et prévoit, si cela s’avère nécessaire, des mesures qui favorisent l’évolution professionnelle des salariés concernés pour faciliter leur reprise d’activité.

Indicateur : 
identifier les écarts de formation entre les femmes et les hommes (nb de départs en formation par sexe et par statut)


Rémunération effective

Les parties au présent contrat réaffirment qu’aucune distinction liée au sexe ne doit être faite en matière de rémunération.
Elles réaffirment le principe « à travail égal, salaire égal », étant entendu que sont considérés comme ayant une valeur égale, les missions qui exigent des collaborateurs un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l'expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. Ainsi, l’expérience professionnelle, la responsabilité liée aux tâches confiées, le management d’une équipe sont autant d’éléments appréciés pour caractériser l’identité de situation. 

Dans ce cadre, les parties rappellent qu’une comparaison ne peut être justement effectuée entre des collaborateurs appartenant à des filières différentes (filière opérationnelle, expertise ou support), celles-ci ayant des positionnements et des rôles propres et différents au vu de leur impact dans le fonctionnement et l’organisation de l’entreprise. 

En outre, les parties soulignent que la rémunération est également fondée sur des critères individuels, attachés à la personne du salarié et à son parcours professionnel (ancienneté et expérience, niveau de diplôme en lien avec la fonction exercée, parcours dans le Groupe), au degré d’autonomie dont il fait preuve ainsi qu’à la qualité du travail accompli et à sa performance (notamment au regard des objectifs fixés). 

C’est donc sur la base de l’ensemble de ces critères objectifs, du travail fourni et de l’activité professionnelle, détachée de toute autre considération, que les décisions en matière de rémunération sont prises. 
Dans ce cadre, les parties signataires rappellent que la Société utilise les grilles de salaires des conventions collectives applicables afin d’éviter au mieux toute discrimination salariale à l’embauche et lors des évolutions professionnelles. 

Actions à mettre en place :
Déterminer lors du recrutement d’un salarié à un poste donné le niveau de la rémunération de base afférent à ce poste avant la diffusion de l’offre. 
Rappeler aux managers que les révisions salariales se font sur des critères objectifs, mesurables, clairs … et éviter de « pénaliser » ceux qui ont été absents, ou à temps partiel, ou en congé maternité, en maladie …
Contrôler les propositions de révisions salariales.

Conciliation entre vie professionnelle et vie familiale

Les parties signataires reconnaissent que l’articulation entre vie professionnelle et vie familiale est un facteur déterminant pour favoriser l’égalité professionnelle. Promouvoir cet équilibre doit permettre d’accorder aux femmes et aux hommes les mêmes chances d’évolution professionnelle au sein de la Société.

Les parties soulignent par ailleurs que l’ensemble des mesures prévues au Titre 3 du présent accord, relatif à la « Conciliation vie personnelle / vie professionnelle », s’appliquent de manière indifférente aux femmes et aux hommes de l’entreprise. 

Parentalité

Les parties signataires rappellent le principe selon lequel, en matière d’évolution professionnelle, les congés maternité ou d’adoption, et/ou le congé parental d’éducation ne doivent pas pénaliser les salariés dans leur vie professionnelle.

La Direction s’engage à ce qu’en matière de mobilité interne, de formation professionnelle, de promotion et d’évolution professionnelle et de conditions de travail, les congés de maternité et parental d’éducation soient sans incidence sur le déroulement de carrière et la rémunération.
Aussi, chaque salarié, préalablement à son départ pour un congé maternité d’adoption ou congé parental d’éducation, bénéficiera d’un entretien au cours duquel il recevra les informations sur les conditions de son absence et de son remplacement.

Un entretien individuel à l’initiative du chef de service devra également être organisé au retour du salarié, afin d’examiner ensemble les conditions de son retour à l’emploi et ses besoins en formation pour lui permettre, le cas échéant, une actualisation des connaissances. Cet entretien devra également être réalisé au retour d’une longue absence pour maladie ayant entrainé une absence de plus de trois mois.

Les objectifs chiffrés sont donc : 
100 % d’entretiens avant le départ en congé maternité, d’adoption ou parental d’éducation, 
100 % d’entretiens au retour du salarié.

Les indicateurs chiffrés retenus sont les suivants : 
nombre de salariés partis en congé maternité, d’adoption ou congé parental d’éducation / nombre d’entretien réalisés
nombre de salariés de retour de congé maternité, d’adoption ou congé parental d’éducation, longue maladie / nombre d’entretien réalisés

Par ailleurs, la Direction s’engage à ne pas pénaliser les salariés en congé maternité, d’adoption, parental d’éducation ou en longue maladie, en accordant une revalorisation minimale de leur rémunération brute mensuelle équivalente aux augmentations générales ainsi qu’à la moyenne des augmentations individuelles accordées aux salariés appartenant à la même catégorie professionnelle et fonction.
La Direction rappelle que les salariés de retour d’un congé de maternité ou d’adoption peuvent prendre leurs congés payés annuels, quelle que soit la période de congés retenue pour le personnel de la Société. Cette information sera communiquée au cours de l’entretien individuel organisé avant le départ en congé du salarié.
Enfin, pour permettre à chacun de pouvoir faire face à des évènements graves et soudains affectant leur entourage, telle que la dépendance de leurs ainés, la Direction prévoit la possibilité d’introduire de la souplesse dans la gestion des congés et des jours de RTT. Les possibilités d’aménagements se feront en accord avec la Direction des Ressources Humaines et les Chefs de service concernés.

Article 1.2 - Mesures visant à garantir le principe d'égalité de traitement auprès de l'ensemble des collaborateurs de l'entreprise

Au-delà des mesures générales et collectives, les parties considèrent que le principe d'égalité doit se décliner pour l'ensemble des salariés quelle que soit leur appartenance à telle ou telle catégorie. Cette démarche doit nous conduire à appréhender ce concept de manière pertinente à travers la définition de critères objectifs permettant à la fois de justifier les situations égales mais aussi les autres situations justifiant des différences de traitement.

Ainsi et pour garantir le principe d'égalité dans la durée, la Direction met en œuvre de critères objectifs, identiques et constants applicables à l'ensemble du personnel, seuls à même de justifier des différences de traitement entre collaborateurs.

Dans cette démarche, les critères objectifs qui serviront de base aux décisions de la direction permettront aux collaborateurs d'être évalués selon leurs mérites et leurs performances au travail.
Trois catégories de critères peuvent notamment être retenues :
Des critères objectifs attachés à la personne du salarié et à son parcours professionnel tels que :
l'ancienneté et l'expérience du collaborateur (il s'agit du nombre d'années passées dans l'exercice d'une fonction permettant au collaborateur d'avoir acquis un savoir-faire),
le niveau de diplôme lorsque ce dernier a un lien direct avec l'exercice de la fonction.

Des critères objectifs liés à la nature du poste de travail occupé ainsi qu'aux responsabilités exercées (Il s'agit notamment du niveau de poste, de l'autonomie, du niveau de qualification conventionnelle et du niveau de responsabilité occupé).

Des critères objectifs liés à la qualité du travail accompli et la performance du collaborateur (Il s'agit d'évaluer l'activité professionnelle du salarié au regard notamment de la réalisation des objectifs fixés notamment lors de l'entretien annuel d'évaluation, exemple d'outils pouvant être utilisés : référentiel de compétences, fiches de postes...).

A ce titre, et afin de garantir une mise en œuvre efficace de ce dernier critère, chaque responsable hiérarchique recevra annuellement ses collaborateurs pour valider, lors de cet entretien annuel, l'atteinte des objectifs fixés et la fixation de nouveaux objectifs.
Le respect de ces critères constitue ainsi un élément essentiel de la dynamique de l'égalité professionnelle et de la mixité dans l'emploi.

Article 2 : Insertion

Dans le cadre de son engagement sociétal, VCF MANAGEMENT OCCITANIE contribue au développement local, en direct avec un public en insertion ou avec le soutien de structures spécialisées. A ce titre, le Groupe assure une coordination des structures et un suivi sur la durée de certains collaborateurs permettant leur intégration au sein de nos effectifs. 
Nos centres CESAME permettent notamment une montée en compétences des populations éloignées de l’emploi à travers la mise en place de parcours qualifiants.

La Direction continuera à communiquer sur les démarches d’insertion mise en place au sein des structures.

Article 3 : Insertion professionnelle et maintien dans l’emploi des travailleurs handicapés

L’allongement de la durée de vie au travail, l’usure professionnelle, la maladie, les accidents du travail ou les accidents de la vie peuvent conduire un collaborateur à rencontrer des difficultés dans l’exercice de son métier ou à envisager une réorientation professionnelle. 

Article 3.1 – TRAJEO’H 

Face aux difficultés des managers à appréhender ces sujets, notamment concernant le handicap, VINCI a créé une structure à but non lucratif Trajeo’h qui offre à ses sociétés adhérentes une expertise et un service de proximité, en lien avec les acteurs locaux de l’emploi et du handicap. 

Cette structure a vocation à remplir 3 missions : 

Conseiller et accompagner les entreprises quant à l’élaboration et la mise en œuvre de leur politique relative au handicap ; 

Sensibiliser et informer les managers et collaborateurs pour lutter contre les préjugés et favoriser la prise en compte du handicap dans l’entreprise. A ce titre, les équipes de Trajeo’h interviennent pour conseiller les managers sur le recours aux entreprises du secteur adapté (notamment pour la conclusion de contrats de sous-traitance ou de mise à disposition de travailleurs handicapés), mettre en place des mesures de prévention d’inaptitude et de pénibilité et agir pour maintenir dans l’emploi des collaborateurs en situation d’inaptitude ; 

Accompagner les entreprises au long de leur processus de recrutement pour intégrer certains besoins et contraintes, assister dans la sélection des candidats, étudier les éventuelles adaptations de poste à procéder et gérer les dossiers de demandes d’aides et de financement. 

Article 3.2 : L’emploi des travailleurs handicapés dans l’entreprise

Outre l’existence de Trajeo’h qui permet aux entreprises de bénéficier d’un conseil avisé en matière d’insertion professionnelle des travailleurs handicapés dans l’entreprise, les parties signataires ont souhaité s’engager sur un plan d’action pluriannuel, dans le cadre des dispositions de l’article 
L. 5212-8 du Code du travail qui permet à l’employeur de s’acquitter de son obligation d’emploi des travailleurs handicapés

Etat des lieux
Le présent plan d’action et les engagements qu’il définit reposent sur une analyse économique de l’entreprise ainsi que sur une analyse précise de la situation de l’emploi des travailleurs handicapés.

Plan d’embauche en milieu ordinaire 

Fondé sur les réalités actuelles de l’entreprise, le présent plan traduit une volonté claire des parties de favoriser, dans les limites imposées par les contraintes spécifiques aux métiers exercés, d’emploi de travailleurs handicapés au sein de l’entreprise.

Les parties entendent également inciter, par des campagnes de sensibilisation, les actuels collaborateurs de l’entreprise qui en rempliraient les conditions à remplir un dossier de reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé. L’entreprise peut, le cas échéant, les accompagner dans ces démarches. 

Dans ce cadre, l’entreprise entend renforcer la sensibilisation du personnel de recrutement à ces questions pour l’inciter à multiplier la publication des annonces de recrutement sur le site de l’AGEFIPH et équivalents.

En parallèle, les parties entendent poursuivre et renforcer les partenariats actuellement en place avec les entreprises adaptées. A ce titre, l’entreprise s’engage à étudier toute possibilité de recourir à ces possibilités, notamment dans certains domaines précis : jardinage, fourniture de plateaux-repas, recyclage, archivage…

Plan de maintien dans l’entreprise

Les parties entendent favoriser le maintien des collaborateurs en situation de handicap présents dans l’entreprise. 
A ce titre, la société s’engage à mettre en œuvre différents moyens, notamment par l’intermédiaire des ergonomes en interne et de Trajeo’h, en vue d’étudier et d’identifier toute solution de reclassement adaptée. Plusieurs leviers peuvent ainsi être actionnés : aménagements du poste de travail, modification de l’organisation du travail et du rythme de travail, plan de reconversion, plan de formation, actions personnalisées via Trajeo’h...

Le maintien dans l’emploi étant l’affaire de tous, la Direction veillera à associer le médecin du travail, les représentants du personnel au reclassement des salariés reconnus inaptes totalement ou partiellement à leur emploi. 

Afin d’évaluer la pertinence des dispositifs mis en place, les parties s’engagent à organiser, avec le salarié, après les 3 premiers mois de mise en œuvre du dispositif de reclassement.

Les parties au présent accord s’engagent à promouvoir auprès des salariés ayant des inaptitudes médicalement constatées la démarche de reconnaissance en qualité de travailleur handicapé auprès de la Commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées (CDAPH) ; cette démarche demeurant toutefois volontaire et individuelle. 

Par ailleurs, le présent accord permet d’élargir les possibilités de recours au télétravail, dont les conditions peuvent faciliter le maintien dans l’emploi de certains travailleurs en situation de handicap. 

Plan d’intégration et de formation

Les parties entendent permettre l’application d’une stricte égalité de traitement en rendant accessible à l’ensemble des travailleurs handicapés, déjà présents ou non dans l’entreprise, toutes les mesures mises en œuvre au bénéfice des collaborateurs. 

L’intégration
La Direction sensibilisera les managers et les salariés concernés aux conditions de réussite de l’intégration d’une personne en situation de handicap. A ce titre, une semaine pour l’emploi des personnes en situation de handicap sera organisée chaque année. 
Les travailleurs handicapés bénéficieront d’un suivi particulier de la part du service des ressources humaines et de la médecine du travail pour tout point en rapport avec leur situation professionnelle, notamment concernant les éventuels aménagements de poste à mettre en œuvre. 

La formation
Les collaborateurs en situation de handicap ont accès et doivent bénéficier des mêmes dispositifs de formation que les autres collaborateurs de la société. Cette condition constitue un facteur clé à la réussite et à la promotion professionnelle de tous les collaborateurs, y compris ceux en situation de handicap. 

Les parties au présent accord ainsi que les managers et le service formation, veilleront à ce que le taux d’accès à la formation des personnes en situation de handicap soit au moins égal à celui des autres salariés de même catégorie et mettront en œuvre les mesures permettant de rendre accessibles ces actions de formations aux salariés en situation de handicap. 


Adaptation aux mutations technologiques
Lors de la mise en place d’un nouvel outil technologique dans l’entreprise, impactant directement les conditions de travail des salariés ou leur organisation du travail, l’entreprise s’engage à étudier toute mesure d’adaptation de ces outils rendue nécessaire par le handicap des collaborateurs amenés à en faire usage. 

 Agrément de l’accord

Conformément aux dispositions du Code du travail, l’obligation d’emploi de travailleurs handicapés de l’entreprise n’est remplie qu’une fois l’accord collectif agréé par le préfet du département où est situé le siège de l’entreprise, à savoir le préfet de Toulouse, après avis de la Commission départementale de l’emploi et de l’insertion. 

L’entreprise s’engage ainsi à remettre à l’autorité administrative tous les documents utiles pour obtenir cet agrément pour la durée de l’accord (3 ans).
De surcroit, et conformément à ses obligations, l’entreprise remettra à l’autorité administrative, chaque année, à la date anniversaire d’application du présent accord, un état d’avancement du programme prévu dans l’accord. 
	


Titre 5 : Dispositions finales


Article 1 – Champ d’application

Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel de l’entreprise VCF MANAGEMENT OCCITANIE sous réserve des dispositions spécifiques qu’il contient. 


Article 2 – Durée de l’accord – Clause de rendez-vous

Conformément aux dispositions prévues par la loi, les parties au présent accord conviennent que le présent dispositif recouvrant les différentes dispositions relatives à l’obligation de négocier sur les questions liées à l’amélioration de la qualité de vie au travail est conclu pour une durée de trois ans. 

Les parties conviennent que 6 mois avant l‘échéance, elles se rencontreront pour négocier éventuellement les conditions de renouvellement du présent accord.

A défaut de nouvel accord s’y substituant, le présent accord prendra fin à son terme. 


Article 3 – Procédure de révision

Le présent accord pourra être révisé conformément aux dispositions légales en vigueur. 

En outre, en cas d’évolutions législative, réglementaire ou conventionnelle susceptibles de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir dans un délai de 3 mois après la publication des textes afin d’adapter lesdites dispositions. 


Article 4 – Suivi de l’accord

Outre les dispositions spécifiques prévues pour chaque thème, les parties signataires conviennent de se rencontrer à chaque date anniversaire du présent accord afin de réaliser un bilan de son application et d’envisager les éventuels ajustements à opérer. 







Article 5 – Dépôt et publicité de l’accord

Le présent accord est établi en un nombre suffisant d’exemplaires pour remise à chacune des parties signataires.

Il sera déposé, par l’entreprise à la DREETS de Toulouse par voie électronique via la télétransmission gouvernementale, ainsi qu’en un exemplaire papier auprès du secrétariat-greffe du Conseil des prud’hommes de Toulouse.



	Fait à Toulouse, le 17 janvier 2022
	En 5 exemplaires originaux.




Pour la Direction
XXXX










Pour les membres titulaires du CSE non mandatés :







XXXX				        XXXX				           XXXX




ANNEXE : synthèse des indicateurs