ACCORD D’ENTREPRISE
QUALITE DE VIE AU TRAVAIL  QVT


WESTINGHOUSE ELECTRIQUE France


PREAMBULE

Les parties signataires du présent accord sont convaincues que la Qualité de Vie au Travail est un facteur de développement du bien être tant individuel que collectif des salariés et contribue à la performance sociale et donc économique de la Société.
 
A cet effet, la Société souhaite impulser une démarche permanente d’amélioration de la Qualité de Vie au Travail (QVT) de ses salariés. 

L’engagement du management pour insuffler cette dynamique de QVT auprès des collaborateurs ainsi qu’une adhésion de l’ensemble des salariés sont indispensables à la réussite de cette démarche. 

La Direction et les Organisations Syndicales signataires du présent accord conviennent que les engagements en faveur de la Qualité de Vie au Travail s’articulent autour des différents axes détaillés au paragraphe I.A. 

La Société entend placer la Qualité de Vie au Travail au cœur de sa politique sociale dans le prolongement des accords signés sur les thèmes de l’égalité professionnelle femmes-hommes (accord signé le 8 novembre 2019), du télétravail (accord initial signé le 16 février 2018) et l’accord temps de travail (1er Août 2018). 

Les parties signataires s’accordent pour reconnaître que le développement de la Qualité de Vie au Travail est également un facteur de prévention des risques psychosociaux, dont tous les acteurs de l’entreprise sont responsables. A ce titre et volontairement, cet accord formalise au juste besoin les points déclinés dans le cadre du Plan d’Action RPS 2018/2019. Il intègre également les éléments issus des expertises RPS et QVT (Analyse quantitative et qualitative du cabinet Riflex – Analyse structurelle du cabinet Stimulus – Ateliers collaboratifs préparatoires du cabinet Preventis). 

La QVT vise également le travail dans une ambiance constructive et un environnement de travail de qualité. Chacun doit contribuer activement « au bien-vivre ensemble » ainsi qu’au collectif de travail. 
Les managers, qui ont un rôle essentiel dans l’organisation de l’activité, la motivation de leurs équipes et leur efficacité, sont les garants de ces principes en favorisant un climat de confiance et de bienveillance. 

La Société Westinghouse affirme sa volonté d’associer tous les acteurs qui peuvent contribuer à l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail au sein de l’Entreprise. Cette dernière doit être une préoccupation de tous. 


Le cadre de l'accord
Son objet
Les parties prenantes s’accordent sur l’articulation de cet accord autour des 5 axes suivants : 
Le renforcement du rôle de chacun dans la promotion de la Qualité de Vie au Travail ; 
L’équilibre des temps de vie personnel et professionnel ; 
La santé et le bien-être au travail, notamment sur les actions nécessaires et l’implication de tous les niveaux hiérarchiques pour prévenir des risques professionnels, les risques psycho-sociaux et préserver la santé des salariés ; 
La qualité des environnements de travail ; 
Les engagements en terme d’égalité professionnelle. 
Partage des enjeux et Définitions
La Qualité de Vie au Travail : 
La qualité de vie au travail peut se définir comme l’existence d’un cercle vertueux entre plusieurs dimensions directement ou indirectement liées à l’activité professionnelle : 
Relations sociales et de travail, 
Contenu du travail, 
Environnement physique
Organisation du travail, 
Possibilité de réalisation et de développement personnel, 
Conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. 
Il est entendu que l’effet global de l’action menée sur chacune de ces dimensions n’est pas le résultat d’une simple addition, mais de l’émergence d’une culture partagée autour du sujet qualité de vie au travail. 
C’est dans ce cadre de référence que les parties signataires s’accordent sur la nécessaire implication de différents acteurs dans une logique pluridisciplinaire. 
Le bien-être au travail
Le bien-être au travail réunit l’ensemble des conditions de vie au travail, de la qualité et la sécurité de l’environnement physique en passant par la façon dont les travailleurs perçoivent leur activité, leur environnement de travail, l’ambiance au travail et l’organisation du travail.
La prévention des risques psychosociaux
Les parties conviennent que la société WEF a construit et développé une démarche globale des Risques Psychosociaux (RPS). Elles considèrent également que le développement de la Qualité de Vie au Travail implique la prise en compte des RPS vus comme l’ensemble des risques découlant de l’influence du contexte humain, organisationnel, social et technique du travail sur la santé physique et psychologique des salariés. 
La prévention du stress
Bien que les risques psychosociaux ne se limitent pas à la question du stress au travail, il convient de définir cette dernière notion, considérée comme la principale manifestation des risques psychosociaux dans l’Entreprise. 
A ce titre, les parties retiennent comme définition celle de l’Accord National Interprofessionnel du 2 juillet 2008, à savoir, qu’un « état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ». 
L’Accord National Interprofessionnel insiste sur le fait que le stress peut également trouver ses origines à l’extérieur du cercle professionnel. Dans tous les cas, les répercussions d’une « exposition prolongée au stress peut réduire l’efficacité au travail et peut causer des problèmes de santé ». 
Son champ d'application
Le présent accord s'applique à l'ensemble des salariés de Westinghouse Electrique France. 
 Une pluralité d'acteurs : leurs rôles et missions

La Qualité de Vie au Travail, consubstantiellement liée au bien-être au travail, à la prévention des risques psychosociaux et à la prévention du stress est l’affaire de l’ensemble du corps social de l’Entreprise. Sont concernés en premier lieu l’employeur, au titre des obligations générales qui lui incombent, mais également, les professionnels de la santé et les acteurs directement impliqués dans la prévention des risques, la protection de la sécurité et de la santé physique et mentale des collaborateurs. 
Définition des acteurs 
Direction 
Elle définit les objectifs stratégiques et économiques de l’Entreprise, en prenant en compte l’équilibre entre le bien-être au travail des salariés et l’atteinte de la performance économique et sociale. Elle impulse une politique et des actions en matière de qualité de vie au travail et de prévention au sens large, fournit les moyens nécessaires, en lien avec les acteurs concernés de l’Entreprise et participe à sa mise en œuvre. 
La qualité de vie et la santé au travail sont une préoccupation constante de la Direction de l’Entreprise. 
Pour cela, elle veillera, par une communication interne adaptée à donner du sens à l’action et à ses décisions afin de favoriser leur compréhension et leur appropriation. 
Son implication est primordiale dans la prise de conscience et la réduction des risques, notamment les risques psycho-sociaux.
Service des Ressources Humaines (DRH) 
Le service des ressources humaines joue un rôle fondamental de facilitation des relations sociales au sein des équipes et d’accompagnement des collaborateurs, en intervenant notamment sur les relations entre managers et collaborateurs. 
Par ailleurs, l'équipe RH dans son rôle de facilitation des relations sociales au sein des équipes est un interlocuteur naturel et dynamique en ce qu'elle met en place et décline la politique de qualité de vie au travail et de prévention du stress au sein de I' Entreprise, en lien avec l'ensemble des acteurs, ainsi qu'avec les instances représentatives du personnel.
Ce service recense les situations à risques, notamment celles identifiées et remontées par le management, les professionnels de la santé au travail, les représentants du personnel et les salariés. En outre, elle prend les mesures de protection adaptées en fonction des situations identifiées en relation avec les acteurs concernés. Aussi, elle écoute, accompagne et conseille l'ensemble des collaborateurs. Dans le cadre de ses fonctions et au regard de sa connaissance des équipes, elle oriente utilement le collaborateur et peut également le diriger vers le médecin du travail en fonction de sa situation. 
Enfin, il peut jouer le rôle de médiateur entre un collaborateur et un autre collaborateur ou un manager, avec l’assistance éventuelle d’un représentant du personnel.
Service HSE – Hygiène Sécurité Environnement 
De façon général, le service HSE définit et pilote la politique d'hygiène, sécurité et environnement de l'Entreprise. Il évalue et prévient les risques professionnels dont les risques psychosociaux et environnementaux de l’Entreprise.

A ce titre, il constitue un interlocuteur privilégié dans le cadre de la démarche QVT. 
Management de proximité (N+1 et N+2) et Management de projet
Les managers, entendus comme l’ensemble de la ligne managériale, y compris dans le cadre des activités dites de projet ou chantier, facilitent la contribution de leurs collaborateurs en favorisant un climat de confiance et de bienveillance. Ils assurent un rôle central dans l’organisation, la motivation de leurs collaborateurs, leur professionnalisme et leur efficacité. Ils participent à la politique en matière de qualité de vie au travail, de prévention des risques psycho-sociaux et du stress en contribuant à la régulation et la prévention des situations à risque. 
Le management est un acteur essentiel du déploiement des actions et bonnes pratiques définies par le présent accord. Dans cette perspective, les parties soulignent l’importance du manager de proximité. Il est le pilote et le garant de bonnes relations humaines dans son équipe. Il doit permettre une bonne articulation des projets collectifs et individuels, de donner du sens au travail, de clarifier les rôles de chacun ; le tout en lien avec son propre N+1. 
Il est aussi au premier plan pour détecter les éventuels « signaux faibles », c’est-à-dire, les premiers signaux de mal être. 
Salarié 
Le salarié, quel que soit son positionnement, contribue à la qualité de vie au travail au quotidien, tant pour lui-même, qu’à l’égard de ses collègues et de sa hiérarchie notamment en adoptant une attitude bienveillante et constructive. Cette exigence s’entend lorsque le salarié lui-même constate à son égard les mêmes attitudes car les rapports humains sont indissociables de la qualité de vie au travail
Aussi, l’expression des salariés est au cœur de la démarche car chacun peut et doit y contribuer dans le cadre d’une participation privilégiant le dialogue et les échanges, source de performance individuelle et collective. 
A ce titre, les parties prenantes souhaitent rappeler que le Code Éthique Westinghouse est un guide pour la prise de décisions au quotidien. Il est construit sur nos valeurs d’Entreprise :  toujours exercer nos activités avec intégrité sachant que l’intégrité exige un engagement fort à traiter autrui avec respect, honnêteté et équité, que ce soit au sein de Westinghouse ou ailleurs. 
Représentants du personnel 
Les représentants du personnel participent activement à la politique de prévention des risques et contribuent à la promotion de la Qualité de Vie au Travail ainsi qu’à l’information et la sensibilisation des salariés. 
Le CSE, notamment à travers sa Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT), a pour mission de :
Contribuer à la protection de la santé et de la sécurité et à la prévention des risques, 
Améliorer les conditions de travail des salariés,
Veiller au respect des prescriptions légales et réglementaires en ces matières (sécurité/santé), 
Porter notamment à la connaissance du Management, des professionnels de santé ou membre des fonctions RH, les situations de salariés en difficulté dont ils ont connaissance, 
Exercer leur droit d’alerte, selon les conditions et modalités prévues par les dispositions légales applicables. 
Médecine du travail
Le rôle de la médecine du travail est d’une part la prévention des risques d'altération de la santé physique et mentale des salariés du fait de leur travail, et d’autre part de conseiller l’employeur et les salariés.
II repose sur une pluridisciplinarité (professionnels de la santé, du social, voire de l'ergonomie), autour du médecin du travail qui en porte la responsabilité.

Fonctionnement entre les acteurs et appropriation de la démarche
Chacun des acteurs a ainsi un rôle privilégié dans le domaine de la Qualité de Vie au Travail. Quel que soit son degré d'implication et d'intervention, ses préconisations et son action ne peuvent être portées et influentes que dans le cadre d'une concertation et d'un dialogue social constructif.
Pour cela, le maintien ou l'acquisition de compétences, passant par des actions de formation ou de sensibilisation, sont indispensables pour offrir aux acteurs la possibilité de porter les messages appropriés et de mesurer la responsabilité qui leur incombe.

 La Qualité de Vie au Travail chez Westinghouse en France
La qualité de vie au travail s'inscrit dans une démarche concertée qui permet d'agir sur le travail afin que celui-ci soit un facteur de développement conjoint des salariés et de l'Entreprise.
Pour cela, la QVT s’articule conjointement avec certains objectifs couverts par d'autres accords d’Entreprise en cours ou existants, tels que notamment ceux de la GPEC et du volet particulier de l'employabilité, la formation, la prévention et la réduction du stress.
La démarche d'amélioration de la Qualité de Vie au Travail chez Westinghouse France se focalisera essentiellement sur les points ci-après. 
La formation des managers
Des managers mieux préparés afin de communiquer plus efficacement avec leurs équipes pour : 
Donner du sens au travail et accroitre l’autonomie dans l’exécution de son travail,
Accompagner les transformations et réduire l’incertitude,
Traiter les disfonctionnements,
Améliorer la reconnaissance.


La Qualité de Vie au Travail (QVT) : un projet d'Entreprise
Le projet de Qualité de Vie au Travail s'articule parfaitement avec les valeurs de l'Entreprise : travailler ensemble dans un contexte de collaboration sans frontière, en instituant des relations entre les personnes fondées sur le respect et la confiance durables et en intégrant au mieux les besoins et les aspirations des différentes parties.
A ce titre, Westinghouse France s’engage à poursuivre et intensifier ses efforts dans le cadre de sa politique continue d’amélioration et d’adaptation de son organisation, du professionnalisme et des compétences de ses salariés, de la prévention des risques professionnels. 

Une démarche continue de prévention des risques psychosociaux
Westinghouse France a mis en œuvre depuis de nombreuses années une politique continue de prévention des risques professionnels, dans le cadre notamment de sa procédure d’évaluation des risques santé et sécurité pour l’élaboration du Document Unique. 
Parmi ces risques, la prévention des risques psychosociaux, suivie par un Plan d’action, contribue à un meilleur suivi de la santé des salariés et à une plus grande efficacité de l'Entreprise.
Cet accord vise à améliorer la prise de conscience ainsi que la compréhension du stress au travail par les différents acteurs (employeur, managers, salariés et leurs représentants) et à contribuer ensemble à la construction d'une démarche de prévention efficace.
De plus, en cas de situation particulièrement préoccupante nécessitant une assistance et une écoute particulière, une ligne écoute dédiée sera mise en place par la Direction, en lien avec les acteurs concernés (CSE, Médecine du travail, service HSE, Direction des Ressources Humaines, etc.) qui seront également impliqués dans l’analyse des rapports fournis. 
La santé et le bien-être au travail
La Qualité de Vie au Travail doit aussi être associée à la santé et au bien-être, notamment au regard des obligations légales telles que définies aux articles L.4622-2 et R.4624-1 du Code du Travail, qui précise les missions confiées à la médecine du travail dont l'objectif est de contribuer à l'amélioration des conditions de vie et de travail dans l'Entreprise et d'adapter les postes, les techniques, les rythmes de travail, au salarié.


La charge de travail
La charge de travail est une réalité complexe et difficile à appréhender. Toutefois, à travers les travaux préparatoires sur le sujet QVT, il est constaté une intensification de la perception de la charge de travail dans l’Entreprise :
Faire plus dans une même unité de temps (rythme de travail plus contraint et accompagné par de nouveaux outils)
Faire différemment, combiner plusieurs activités, différentes logiques de travail, un développement de la polyvalence, au moyen de formations adaptées
Evolution des interfaces interservices. 
Avoir le sentiment de ne plus donner la priorité à la qualité
De plus, la perception par chacun de sa charge de travail varie en fonction : du contexte, des moyens, de la latitude décisionnelle, de la reconnaissance. De ce fait, la charge de travail fait toujours l'objet d'appréciations contradictoires.
Les parties prenantes s'accordent sur le fait que la Qualité de Vie au Travail est également liée à la perception de la charge de travail par les salariés. La gestion de la charge de travail nécessite donc un effort permanent de dialogue managers / collaborateurs sur l'organisation du travail, les objectifs individuels, les moyens disponibles et les compétences.
Pour cela, la charge de travail est un sujet qui doit être abordé ouvertement, sans tabou et formellement, entre le manager et le collaborateur et/ ou l'équipe. En cas de besoin, des formations à la gestion du temps pourront être proposées. 
Aussi, les parties prenantes s’engagent sur les recommandations suivantes, afin de compléter le Droit D’Alerte du paragraphe 3.10 de l’Accord d’Entreprise relatif à l’aménagement du temps de travail, aux astreintes et aux détentes chez Westinghouse France du 1er Août 2018 : 
L’existence d’un espace de dialogue pour identifier, évaluer, réguler et mettre en place les meilleurs ajustements possibles. Cela suppose l'existence d'un climat de confiance d'écoute et de disponibilité.
Ce climat de confiance doit permettre au salarié d'exprimer ses difficultés à faire face aux objectifs qui lui sont donnés, de demander conseil et aide à son manager sur ces difficultés éventuelles et de suggérer d'identifier/ valider avec son manager les priorités qui lui paraissent adaptées.
En retour, le manager doit faire preuve d'un comportement d'écoute favorisant ce dialogue et l'expression d'éventuelles difficultés


L’identification et la gestion des situations de harcèlement
Le harcèlement peut provenir de la hiérarchie, d’un collègue, d’un salarié à l’encontre de sa hiérarchie ou d’un tiers, étant entendu que le harcèlement ne doit pas être confondu avec l’usage normal du pouvoir de direction de l’employeur. 
Le diagnostic d’un cas de harcèlement s’établit au regard d’éléments objectifs en tenant compte de sa définition légale. 
Tout salarié victime ou témoin de tels agissements peut s’adresser à ses interlocuteurs habituels que sont sa ligne managériale, le service Ressources Humaines ou encore les représentants du personnel, y compris les acteurs QVT. 
Le traitement des situations de harcèlement nécessite : 
La discrétion des intervenants pour respecter la dignité et la vie privée de chacun,
L’absence de divulgations d’informations, autres qu’anonymisées, aux parties non impliquées,
Une écoute impartiale des parties concernées dans un cadre contradictoire,
La sanction de l’auteur de faits de harcèlement, s’ils sont avérés,
La prise de mesures adaptées pour faire cesser cette situation,
La préservation du collaborateur victime des agissements répréhensibles,
La sanction de toute fausse accusation délibérée.

La Direction rappelle également l’existence d’un département au niveau du groupe «Global, Ethics and Concerns», afin de pouvoir prévenir et gérer en toute confidentialité les préoccupations des collaborateurs. 
Toutes les informations nécessaires se trouvent sur le site suivant et sont disponibles auprès des Ressources Humaines
          
  ainsi qu’ au sein de la procédure BMS-LGL-92 « Politique groupe sur le dispositif d’alertes professionnelles en matière d’éthique et de conformité et d’enquêtes » à l’indice applicable. 
Dans le cadre de la démarche QVT, un rapport émis par ce département pour les points relevés en France sera présenté. 


Les déplacements professionnels
Eût égard à la spécificité de nos activités effectuées en grand déplacement, les parties prenantes s’engagent sur le fait qu’au renouvellement du contrat Véhicule Longue Durée, le salarié pourra opter pour un mode de déplacement différent. 
Ainsi, en exprimant clairement son choix, il pourra ne plus se voir affecter de VLD et utiliser le train et la location de véhicule courte durée. 
Il est entendu que : 
Ce choix est exclusif
La distance des trajets en VCD ne pourra pas excéder 400 Km (Domicile – Site d’Intervention, ou Gare arrivée – Site d’Intervention)
Les trajets Domicile-Gare de départ / Gare de retour seront remboursés aux frais réel dans la limite d’un plafond fixé par note interne
Il est également réaffirmé que dans le cadre des allers – retours pour les détentes, les règles liées aux déplacements courte durée sont applicables, étant entendu que cette typologie de trajet n’ouvre pas droit à la location d’un VCD. 

Un dialogue social actif pour construire des relations sociales de qualité
La Qualité de Vie au Travail passe par un dialogue entre tous les acteurs de l'Entreprise. 
La Direction s’impose de respecter les prérogatives des représentants du personnel et permettre ainsi une plus grande proximité avec l'ensemble des salariés.
Une résolution pragmatique des situations
Problématiques collectives
En cas de remontée d’une difficulté ou d’un dysfonctionnement auprès d’un ou plusieurs acteurs de la QVT, le Service des Ressources Humaines constituera et animera un groupe de travail, ou déléguera son animation au service légitime. Ce groupe de travail sera composé de managers et de collaborateurs directement impactés par cette problématique. 
Il se réunira en vue d’aboutir à une résolution de la difficulté ou du dysfonctionnement. Un compte-rendu sera diffusé et, les processus impactés éventuellement mis à jour.  
Situations individuelles
Les situations individuelles identifiées par l’un des acteurs QVT seront remontées et traitées par le Service Ressources Humaines, en étroite collaboration avec la ligne managériale. Dans ces situations, le salarié pourra être accompagné ou aidé par des acteurs internes ou externes (ACMS, Représentants du Personnel, …) 
Le modèle et les pratiques de management
Les processus et l'organisation matricielle de Westinghouse France rendent essentielle la qualité du Management. L'appropriation et la clarification de la stratégie, l'accompagnement des projets de transformation, l'évolution permanente des méthodes de travail sont autant d'éléments dans lesquels la posture et la qualité du Management sont déterminants, et doivent être supportés par un effort de formation adaptée à ces enjeux.
Les travaux préparatoires à cet accord ont montré une forte attente vis-à-vis du modèle de Management tel qu'il était appréhendé par l'ensemble des salariés (qu'ils soient collaborateurs ou managers) et la nécessité d’améliorer ce modèle.
Les principes du modèle de Management seront regroupés dans une « Charte du Management » en cours de rédaction qui couvre les sujets suivants :
La communication du Management vers les salariés,
Les performances collective et individuelle,
L'écoute individuelle, le dialogue avec l'équipe et la communication ascendante,
Donner du sens,
La reconnaissance,
L’organisation du travail et de la charge de travail,
Le bon usage des outils et du calendrier - droit à la déconnexion,
Le Management à distance,
Le développement des compétences des membres de l’équipe,
L’équilibre des temps de vie,
L’identification et la régulation des conflits.

L'égalité professionnelle au service de la Qualité de Vie au Travail
L'égalité professionnelle entre les hommes et les femmes
L'égalité professionnelle est une des nombreuses facettes de la Qualité de Vie au Travail. A ce titre, il est rappelé la signature de l’Accord Egalité Hommes / Femmes en date du 8 novembre 2019.  Les mesures spécifiques ne seront pas développées dans le présent accord. 
L’égalité professionnelle entre les salariés
Notre Société comprend des périodes de non-activité à domicile. La durée excessive d'une telle période peut susciter une impression de mise à l'écart et peut engendrer de l’inquiétude. En parallèle, une activité excessive peut engendrer d’autres conséquences. 
Aussi, afin d’appréhender de façon formelle le taux d’activité des opérateurs sur site, le taux d’activité global, ainsi que celui par ligne d’activité spécifique, de la population opérationnelle sera présenté et analysé lors des réunions dédiées à la QVT. Cela permettra de factualiser certains sentiments (de sur ou sous activité) et de présenter les éventuelles actions correctives capables de limiter les distorsions qui pourraient être constatées. 
La conciliation entre les différents temps de vie : vie professionnelle et vie privée
Le droit à la déconnexion
Les parties signataires réaffirment l’importance du bon usage professionnel des outils numériques et de communications professionnelles, et de la nécessaire régulation de leur utilisation pour assurer le respect des temps de repos et de congés ainsi que l’équilibre entre vie professionnelle et familiale de ses salariés. A ce titre, il est fait référence à l’accord Droit à la déconnexion du 1er décembre 2017. 
Le bon usage des e-mails
L'usage raisonnable des mails est une responsabilité conjointe de tous les acteurs de l'Entreprise : salariés et managers. En conséquence, il est nécessaire de respecter les usages préconisés dans la « charte de l’utilisation de la messagerie électronique et de l’affichage » présentée le 21 mai 2019. 
La prise en compte des impératifs inhérents à nos activités
Les parties prenantes s’engagent sur la nécessité absolue de la prise de congés afin de respecter l’équilibre vie privée/vie professionnelle, et ce, tout au long de l’année. 
Aussi, la planification prévisionnelle par activité/chantier communiquée individuellement chaque mois par courrier électronique aux salariés couvrira désormais une période de 3 mois au lieu de 2 dans le but de faciliter la pose des congés ou RTT / Jours de repos.  
De plus, dans le cadre des congés principaux dits d’été, la planification individuelle envoyée au mois de mars s’étendra jusqu’à la fin du mois de septembre. Par conséquent, chaque salarié pourra proposer à son manager les dates de ses congés principaux jusqu’à la fin du mois de mars. En cas de dates incompatibles avec les activités, un échange entre le collaborateur et le manager permettra de fixer un créneau respectueux des intérêts individuels et collectifs ; l’objectif étant que ces congés dits principaux soient validés avant la fin du mois d’avril. 
 S’inscrire dans une démarche d’amélioration continue
Principes de gouvernance
Conscients que la notion de Qualité de Vie au Travail est avant tout une démarche dynamique, les parties prenantes s’accordent sur la mise en place d’un Comité de Pilotage QVT se réunissant 3 fois par an durant 4 heures. 
Le comité de pilotage de La QVT
Composition
Le comité de pilotage QVT est constitué au niveau de Westinghouse de deux membres de l’équipe de Direction et de deux membres de chaque organisation syndicale représentative au sein de la Société. II a la possibilité d'inviter des personnes extérieures au comité, notamment des représentants du service de santé, en premier lieu le médecin du travail, voire à l'occasion et sur un sujet spécifique, des professionnels de santé (psychologue du travail, ergonome etc.), des membres CSE sur des sujets sur lesquels ils seraient particulièrement qualifiés, ainsi que le responsable de chaque atelier en cas de nécessité. 
Missions
Les principales missions de ce comité sont :
S’assurer de la bonne application de l'accord,
Clarifier les clauses de l'accord qui prêteraient à interprétation divergente et proposer des améliorations du texte et des pratiques. En cas d'accord unanime sur une interprétation, celle-ci s'impose,
Déterminer annuellement un plan d’actions QVT,
Mettre en place des actions de prévention, en association avec le CSE,
Répondre aux sollicitations des instances de représentants du personnel, qui auront la possibilité de recourir à ce comité de pilotage,
Statuer sur les propositions des ateliers,
Suivre les indicateurs définis ci-après qui pourront faire l'objet d'une révision,
Réaliser si besoin des études ou enquêtes sur des sujets identifiés et communiquer les résultats au CSE, ces études et enquêtes ne restreignant pas les droits du CSE. 

Temps alloué aux Organisations Syndicales
Pour permettre la mise en place et le fonctionnement du COPIL, l'employeur dégagera les moyens nécessaires : un temps de délégation spécifique de six jours (hors réunion) par organisation syndicale représentative et par an est attribué à cette fin. 
Réunions
La Direction communiquera les indicateurs définis dix jours calendaires avant la réunion. 

Un calendrier prévisionnel des réunions sera communiqué annuellement aux membres du comité.
Lors de la dernière réunion du comité de pilotage, une présentation exhaustive des indicateurs sera effectuée et un bilan de l'action du comité sera réalisé.
Compte-rendu de réunion
La responsabilité de la rédaction du compte-rendu - qui se présente sous forme de relevé de décision - incombe, à tour de rôle, à chaque partie (Direction et organisations syndicales présentes au comité de pilotage). Chaque rédacteur transmet, dans les deux à trois semaines suivant la réunion, une première version pour relecture à un représentant, préalablement désigné en séance, de chacune des autres parties.
Le rédacteur du compte-rendu a la charge d'en communiquer la version définitive en format PDF, aux membres du comité de pilotage. 
Le secrétaire rédacteur sera désigné en début de séance. 
Les ateliers
Les projets émanant du comité de pilotage seront portés par des équipes paritaires constituées en « ateliers » et sur volontariat. 
A ce titre, pour permettre le fonctionnement de ces ateliers, l'employeur dégagera les moyens nécessaires en termes de temps de délégation, étant entendu qu’un minimum de six jours par organisation participante et par an sera alloué.
De plus, afin de limiter les frais de déplacement, le système Webex sera privilégié pour la participation à ces ateliers. Si nécessaire, les frais de déplacement éventuels seront pris en charge par le budget de fonctionnement du CSE. 
Indicateurs QVT
Afin de suivre et d’améliorer la Qualité de Vie au Travail, la Direction et les partenaires sociaux s'attacheront à créer, actualiser et analyser, dans le cadre d’une démarche d’amélioration continue, les indicateurs qui suivent.
Taux d’activité 
Point sur le taux d’activité global, ainsi que celui par ligne d’activité spécifique, de la population opérationnelle. Cela permettra de factualiser certains sentiments (de sur ou sous activité) et de présenter les éventuelles actions correctives permettant de limiter les distorsions qui pourraient être constatées. Le but est de réduire l’écart type afin d’harmoniser les charges de travail.
Absentéisme
Cet indicateur suit par mois :
Le nombre de salariés en arrêt de travail,
Le nombre d’arrêts dus à des accidents de travail, 
Le nombre d’arrêts dus à des accidents de trajet, 
Le nombre d’arrêts dus à une maladie professionnelle, 
Le nombre de personnes en mi-temps thérapeutique, 
Le nombre de personnes en arrêt de plus de trois mois,
Le nombre de personnes en arrêt de moins de trois jours.
Mouvement du personnel
Cet indicateur suit :
Le turn-over (pourcentage de départs volontaires, y compris rupture conventionnelle à la demande du salarié, sur l’ensemble des salariés), 
Le nombre de poste vacants, 
La cause des départs,
Le nombre de travailleurs temporaires (CDD, apprentis, stagiaires et  intérimaires),
Montant en euros de la sous-traitance.
Suivi de carrière
Pourcentage d’entretiens professionnels réalisés en respectant un intervalle maximal de deux ans entre chaque entretien
Formation professionnelle 
Nombre d’heures consacrées à la formation continue
Charge de travail
Nombre d’alertes sur une surcharge de travail remontées aux Ressources Humaines
Nombre de formations Gestion du temps demandées et nombre de formation Gestion du temps réalisées. 
Maladies professionnelles 
Cet indicateur suit :
Les TMS (troubles musculosquelettiques) déclarés en maladies professionnelles,
Les TMS reconnus en maladies professionnelles,
Les maladies à caractère professionnelle (symptômes physiques, symptômes émotionnels, stress…)
Maladies reconnues au Comité Régional de Reconnaissance des Maladies Professionnelles (CRRMP). 
Situations dégradées ou graves
Cet indicateur s’appuie sur le rapport ECP et les dispositifs connexes mis en place ponctuellement. (Harcèlements, accidents, violences, enquêtes internes, …)
Information et communication internes
Cet indicateur suit :
La nature et la périodicité des réunions d’informations ascendantes et descendantes (all employee meeting, COPIL, COMEX, réunions managériales, etc.),
Le taux de réalisation des entretiens annuels individuels,
La procédure formalisée et outillée d’accueil des nouveaux embauchés.
Formation des managers
Nombre de managers formés à la QVT / l’accord QVT (Support Formation construit conjointement avec les membres du COPIL).
Groupes de travail
Nombre de groupes de travail organisés et résultats
Dispositif d’écoute
Nombre d’événements ayant nécessité la mise en place d’un dispositif d’écoute particulier
 Durée, révision, reconduction et dénonciation de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée de quatre (4) exercices comptables. Il s'applique pour la première fois à l'exercice ouvert à compter du 8 novembre 2019 et se termine à la clôture du quatrième exercice, soit le 7 novembre 2023. 
A l’issue de la période de validité de l’accord, les délégués syndicaux et la Direction se réuniront afin de juger de l’opportunité de son renouvellement ou de son abandon, sous la même forme ou sous une forme différente.
L’accord pourra être révisé au cours de cette période d’application, par voie d’avenant, signé par les mêmes parties et dans les mêmes formes que le texte initial. En cas de dispositions légales novatrices, ces avantages ne se cumuleront pas avec l’accord et seules les dispositions plus favorables seraient retenues.
La dénonciation de l’accord sera constatée par le procès-verbal de la séance au cours de laquelle cette dénonciation aura eu lieu.
La dénonciation devra être notifiée auprès de la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi (DIRECCTE), dont relève le siège de l’Entreprise.
 Le règlement des litiges
Les litiges pouvant survenir à l’occasion de l’application de l’accord se règleront à l’amiable, à défaut les parties concernées pourront saisir la juridiction compétente.
 Le dépôt de l’accord et publicité
Le présent accord sera, conformément aux dispositions des articles L. 2231-6 et D. 2231-2 du Code du travail, établi en un nombre suffisant d’exemplaires pour remise à chacune des parties contractantes et pour dépôt auprès de la DIRECCTE et du secrétariat du Conseil des Prud’hommes compétents.
 Entrée en vigueur
Le présent accord entrera en vigueur à compter du 8 novembre 2019, sous réserve de l’accomplissement des formalités de dépôt.
Le présent accord sera réputé conclu après sa signature par une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives ayant recueilli plus de 50 % des suffrages exprimés en faveur d'organisations représentatives au premier tour des dernières élections des titulaires du Comité d’Entreprise. 
A défaut, si une ou des parties signataires compétentes demandent l’organisation d’une consultation des salariés, l’accord ne sera valide qu’après approbation par les salariés compris dans son champ d’application, à la majorité des suffrages exprimés. Le procès-verbal de la consultation sera annexé au présent accord.
 Clause de suivi et de revoyure
Pour assurer l’efficacité du présent accord et un suivi régulier de sa mise en œuvre et de sa concordance avec les attentes des salariés, une commission paritaire de suivi est constituée. Elle sera idéalement composée de binômes : deux représentants de la direction et de deux représentants par organisation syndicale signataire. Elle se réunit annuellement. 
Dans le cas où des dispositions légales ou conventionnelles de la branche plus favorables entreraient en vigueur, et sans préjudice de leur application immédiate, les parties conviennent de se rencontrer, afin d’envisager les éventuelles dispositions à modifier ou intégrer au présent accord.
Fait à ORSAY, le 08 novembre 2019, en 5 exemplaires. 






ANNEXE 1 – Charte du Management chez Westinghouse France


Mon rôle de Manager est de mener mon équipe au succès de l’entreprise tout en m'assurant du développement de chacun des collaborateurs sous ma responsabilité. Je m'assure de la promotion des Talents et accepte le principe de leur mobilité professionnelle, au sein de l’Entreprise.

Parce que nos Clients sont au centre de toutes nos actions, je favorise une culture de haute performance et un esprit de service au sein de mon équipe.

Par la qualité de mon écoute, j'établis une relation de confiance avec mes collaborateurs et je crée un environnement de travail positif et de collaboration effective.

J'accorde régulièrement un temps d'échange adapté à chacun pour un point opérationnel, mais aussi sur sa performance, son développement, ses conditions et sa charge de travail. 

J'apporte un soin particulier à ma relation avec les collaborateurs à distance ou en détachement, et au maintien d'un lien avec leur collectif de travail.

Je favorise les occasions de dialogue avec mon équipe : je donne du sens à nos efforts, je fédère autour d'objectifs partagés et compris, j'exprime mes attentes et mes priorités.

Je développe un esprit d'équipe, en favorisant l'expression de chacun et en valorisant les suggestions et les initiatives.

Je suis respectueux de mes collaborateurs, de leurs opinions et de leur diversité. Je m'interdis toute forme de pression inadaptée.

Je veille à l'équilibre vie professionnelle / vie privée. J'évite les sollicitations en dehors du temps de travail normal, sauf cas exceptionnels. J'accepte et intègre les contraintes personnelles de chacun dans un esprit collectif.

Je suis vigilant sur la charge de travail de chacun.  Je m'assure d'un délai raisonnable pour répondre à mes demandes. Par mon exemple, je favorise une utilisation raisonnée des outils de communication.

J'écoute les difficultés exprimées par mes collaborateurs et j'aide à leur résolution par la priorisation et l'équilibrage de la charge au sein de l'équipe.



Tout au long de l'année, je veille à donner du feedback sur la performance de chacun.  Je fais un point régulier avec les managers fonctionnels, hiérarchiques ou les responsables de projets. Je fais un retour sur les échecs comme sur les succès. J'adopte une attitude bienveillante mais sans complaisance pour porter mon appréciation sur la contribution de chacun.

Je reconnais les efforts et je rends visibles les résultats individuels et collectifs, avec un souci d'équité et de transparence. J'apporte une attention particulière à la gestion de la performance, qu'elle soit bonne pour l'encourage r, ou insuffisante pour en comprendre les raisons et les traiter.

Je joue activement mon rôle de communiquant, à la fois pour éclairer l'équipe sur la stratégie de l’Entreprise, sur sa transformation et sur son évolution et ses priorités, mais aussi pour faire « remonter » les situations de terrain auprès de ma hiérarchie.