ACCORD CADRE DE GESTION PREVISIONNELLE 
DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES 
DU GROUPE MUNKSJÖ FRANCE

ENTRE 

La société Munksjö France Holding dont le siège social est situé Chemin CARTALLIER , 38 780 PONT EVEQUE, représentée aux fins des présentes par Monsieur , en sa qualité de Responsable des Ressources Humaines Groupe, dûment habilité aux fins des présentes, agissant en qualité de mandataire unique des sociétés du groupe suivantes :

AHLSTROM - MUNKSJO LA GERE
AHLSTROM - MUNKSJO STENAY
AHLSTROM - MUNKSJO ROTTERSAC
AHLSTROM - MUNKSJO ARCHES
AHLSTROM - MUNKSJO APPRIEU
AHLSTROM - MUNKSJO FRANCE Holding



D’une part,



ET

Les organisations syndicales représentatives au sein du périmètre du groupe concerné :


La CFDT, représentée par M, dûment mandaté,



La CFE-CGC,  représentée par M, dûment mandaté,



La FILPAC-CGT, représentée par M., dûment mandaté,



FO,  représentée par M., dûment mandaté,



D’autre part.

PREAMBULE


L’environnement dans lequel s’inscrivent le Groupe, et les sociétés qui le composent, connait des évolutions de plus en plus rapides qui lui imposent d’être en capacité de réagir et de s’y adapter. La Direction constate aujourd’hui que des évolutions et transformations des métiers à court et moyen termes associées à de nouveaux besoins de compétences sont nécessaires. 

Les signataires affirment leur volonté de mettre en œuvre par le dialogue social les actions d’anticipation et de prévention favorisant :
Le développement de l’employabilité des salariés,
La gestion de la pyramide des âges.
Le développement de la formation
La transmission des savoirs
La réduction des difficultés de recrutement
L’anticipation des départs en retraite
La maîtrise des conséquences des changements technologiques et économiques
L’organisation préalable des parcours spécifiques pour les salariés en début et fin de carrière
L’exercice des fonctions des salariés cumulant leur activité professionnelle avec l’exercice d’un mandat de représentant du personnel.

Ces actions doivent permettre de soutenir la compétitivité du Groupe en France, de maintenir ses parts de marché, de ses volumes industriels et répondre aux exigences des clients.

Pour prendre en compte les conséquences des orientations stratégiques retenues pour chaque usine, le présent accord vise à doter les entreprises du Groupe des moyens individuels et collectifs permettant d’anticiper et de faciliter la gestion de ces évolutions. Dans le même temps, il vise à sécuriser le parcours professionnel des salariés et à leur donner une plus grande visibilité sur l’évolution de leur environnement par le maintien ou l’acquisition d’un niveau de qualification professionnelle adapté au marché de l’emploi, par le développement de leurs compétences, et l’amélioration continue de leur employabilité interne et externe.

Dans cette perspective, l’entreprise entend assumer sa « responsabilité sociale » et définir les moyens d’anticipation des mutations des métiers et des organisations, en mettant en place un dispositif de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences.

La volonté du Groupe est de se donner les moyens de gestion du cadre actuel de fonctionnement de l’entreprise, d’anticiper les évolutions technologiques au cœur du processus, en se dotant d’un cadre d’analyse qui permette de prévenir les changements. Pour se faire, il est plus que nécessaire de favoriser le dialogue social et un vrai partenariat avec l’ensemble des IRP.

Les discussions qui ont mené au présent accord s’inscrivent dans le contexte du fonctionnement normal de l’entreprise et veulent répondre aux questions courantes de gestion des ressources humaines en dehors de tout contexte de crise (restructuration, réorganisation, difficulté économique, …). De tels projets donneraient lieu, à une information consultation conformément aux articles L.2323-6, L.1233-8 à L. 1233-10, L. 1233-21, L. 1233-28 à L. 1233-32  du code du travail.

Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés en CDI du Groupe couverts par l’accord et impose aux entreprises du groupe son application et sa mise en œuvre réelle, sincère et honnête.

Les parties conviennent que cet accord collectif ne fait pas obstacle à de possibles négociations complémentaires adaptées dans chaque entreprise du groupe.







l’encadrement du dispositif de gpec au sein du groupe munksjö France

Principes directeurs de la GPEC 

Dans le cadre du présent accord, les parties signataire affirment leur volonté de déployer les moyens d’évaluation et de mesure permettant d’anticiper l’évolution qualitative et quantitative des métiers et préparer en amont les adaptations nécessaires. 

Cette capacité nécessaire d’adaptation du Groupe à son environnement repose sur la mise en œuvre de plusieurs grands principes :
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, prenant en compte les projets des salariés à court et à moyen terme, tout en préservant les intérêts du Groupe
L’anticipation des évolutions démographiques
La concertation avec les partenaires sociaux,
La définition des moyens et de leur mise en œuvre le plus en amont possible.
La préservation de l’emploi

La GPEC peut être mise en place pour des objectifs différents ou complémentaires : 
Anticiper les futurs besoins en compétences dans le cadre du développement stratégique de l’entreprise,
Adapter les compétences aux emplois et à leur évolution,
Optimiser la gestion des carrières en rendant le salarié acteur de son développement professionnel,
Accompagner les salariés dans leur employabilité afin qu’ils suivent les évolutions technologiques

Enjeux de la GPEC 

Les enjeux de la GPEC peuvent être les suivants : 
Développer une visibilité sur les métiers et compétences requises
Articuler les outils de la mobilité et de la formation,
Prendre en compte les effets du vieillissement et renforcer le lien avec la gestion des âges
Intégrer la réflexion avec celle des territoires et des branches










Mise en œuvre et acteurs permanents de la GPEC

La démarche de GPEC est de miser sur l’anticipation et le suivi des prévisions qui permettront le déploiement dans le temps d’une gestion active de l’emploi.

La mise en œuvre de la GPEC

La commission de suivi de la GPEC dans chaque entité

Une commission GPEC sera mise en place au sein des différentes sociétés du groupe. Dans un premier temps, cette commission sera constituée par les organisations syndicales signataires du présent accord, représentés par les délégués syndicaux éventuellement accompagnés par une personne soit deux personnes au total et au maximum par organisation syndicale. 

Cette désignation est valable pour la durée du mandat en cours à la date d’application de l’accord dans l’entreprise, toute désignation ultérieure sera prise en compte dans les mêmes conditions. 

Cette commission s’assurera de suivre l’ensemble des engagements du présent accord. 

Pour prendre en compte la complexité du sujet, l’étendue de son périmètre et la nécessaire maîtrise des sujets évoqués, chaque membre de la commission bénéficiera d’un crédit d’heure spécifique de préparation de réunion au-delà des heures de réunions, à raison de 2 heures par réunion pour chaque membre de la commission. Cette commission se réunira une fois par trimestre sur site la 1ère année et deux fois par an les années suivantes.

Le conseil de surveillance de la GPEC

Un conseil de surveillance sera constitué au niveau du groupe. Les membres du conseil de surveillance seront les coordinateurs syndicaux accompagnés par les personnes de l’instance de négociation du présent accord, ou leur successeur au mandat de coordinateur syndical. Ce conseil se réunira à la suite du comité groupe semestriel.

Les acteurs permanents de la GPEC

Le salarié

Le Salarié détermine ses souhaits d’évolution professionnelle et/ou de mobilité. Il sera, soit initiateur, soit participant, à la définition puis à la mise en œuvre de son projet professionnel à l’aide des outils mis à sa disposition via le dispositif de GPEC. Par conséquent : 
Il exprime et formalise ses demandes en matière d’évolution de carrière et d’emploi.
Il participe activement à la définition de l’orientation de sa carrière, en concertation avec son management dans le cadre de l’entretien professionnel.

Tout salarié doit pouvoir postuler à une évolution professionnelle dans l’entreprise, à égalité de chance, et disposer de moyens pour favoriser son développement et son adaptation aux mutations technologiques et aux besoins des marchés.

Le comité d’entreprise (ou à terme le CSE ou l’instance équivalente)

La Commission GPEC participe activement à la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Elle s’appuie sur les informations communiquées au comité d’entreprise conformément aux dispositions de l’article L 2323-10 du Code du travail (anciennement L 2323-7-1 du Code du travail) sur les orientations stratégiques de l’entreprise ainsi que leurs conséquences.

Le CE aura la possibilité de transmettre le volet social du rapport établi par son expert dans le cadre de ses missions sur les comptes annuels et prévisionnels (conformément aux dispositions de l’article L 2325-35 du code du travail). Dans ce cas les membres de la commission GPEC seront soumis aux mêmes obligations de confidentialité que les membres du CE. 

Conformément à ses attributions, le Comité d’Entreprise peut formuler des actions alternatives de Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences.

Le service des Ressources Humaines

Le service des Ressources Humaines informe, conseille et facilite la mise en œuvre du projet professionnel des salariés. Il facilite notamment la construction des différentes étapes de leur carrière professionnelle, valide les projets de mobilité interne ou externe ainsi que tous les moyens, et notamment humains et financiers, à mettre à disposition pour permettre au salarié de réaliser son projet. 

Il veille au bon déploiement du dispositif global de GPEC et plus spécifiquement :
Il définit avec les directions concernées, à partir d’axes stratégiques, les évolutions possibles de l’organisation du travail.
Il recherche les solutions tendant au maintien du salarié dans l’emploi, en tenant compte du prolongement d’activité.
Il informe les salariés sur les outils d’évolution et de formation pouvant contribuer à leur adaptation.
Il assure la communication auprès du personnel.
Il apporte le support nécessaire aux responsables hiérarchiques dans leurs missions de GRH pour un suivi de proximité.
Il assure la mise en place d’indicateurs et la rédaction des comptes rendus de commission.

La Direction de l’usine et les Managers

La direction définit les grandes orientations stratégiques de l’entreprise et en établit les conséquences en terme d’organisation et d’emploi. 

Les managers ont également un rôle essentiel dans le dispositif de GPEC en aidant à détecter les besoins de développement des compétences des salariés et de leurs valeurs humaines en particulier à l’occasion de l’entretien professionnel. 

Ils participent à la mise en place  de la GPEC : 
En consolidant et faisant remonter les besoins opérationnels de son activité en lien avec ceux des salariés.
En conduisant les entretiens d’évaluation tout en s’assurant que le salarié a une bonne connaissance des outils GPEC.

Il accompagne le développement de l’employabilité et de l’évolution de ses salariés par la détection des besoins de formation qualifiante et le recueil des souhaits lors des entretiens managériaux afin que les salariés puissent au mieux exprimer leurs potentiels.

Information des salaries sur le dispositif de GPEC

L’information individuelle des salariés

L’information des salariés est essentielle au bon fonctionnement de la GPEC car informer c’est permettre à chacun de préparer son avenir professionnel. Cette information sera collective. Elle présentera de façon synthétique et pédagogique l’accord de GPEC, ses modalités d’application et l’impact des tendances d’évolution des métiers croisés avec l’activité sur l’accès aux mesures de GPEC.

Il s’agit de faire en sorte que chacun s’approprie les enjeux, les objectifs, le déroulement de la démarche de GPEC et contribue à sa réussite.

Une trame commune (annexe) déterminera les modalités de cette information.

L’information collective

- Consultation sur la stratégie de l’entreprise
• En fonction des calendriers d’information consultation les Comités d'Entreprise seront informés et consultés, lors de la réunion ordinaire, sur les effets prévisibles de la stratégie de la Société sur l'évolution de l'emploi et des salaires.
• En janvier de l'année suivante, une synthèse des informations concernant la GPEC données à l’occasion des consultations sur les orientations stratégiques et sur la politique sociale sera  présentée lors de la réunion ordinaire.
• Lors de chaque Comité d'Entreprise ordinaire de juin, un point d'actualisation des informations et des évolutions des conséquences prévisibles sur l'emploi et les salaires sera présenté et fera l'objet d'une information aux membres du Comité d'entreprise. Ce point d'actualisation sera également précédé d'une réunion de préparation de la commission GPEC (prévue plus haut) et pourra faire l'objet d'une note de synthèse écrite à destination du Comité d'entreprise (ou CSE) et du président du CE (ou CSE).

Outils et supports de la GPEC

Les outils  permettent :
de réaliser le diagnostic des emplois et effectifs,
d’évaluer les compétences disponibles à tout moment par le biais des entretiens professionnels,
de donner de la lisibilité à l’organisation
d’identifier les compétences à évaluer en lien avec les objectifs de l’entreprise, 
de recueillir les aspirations des salariés et de les mettre en adéquation avec le projet de l’entreprise,
de planifier le développement de certaines compétences.

Les outils de la GPEC, sans que la liste soit exhaustive, sont les suivants : 
L’entretien professionnel,
Le Référentiel métiers,
Le conseil en évolution professionnelle 
Les descriptions de fonction,
Le recrutement, 
Le plan de formation,
Les tableaux de bord,
Le compte personnel de formation,
Le bilan de compétence,
La validation des acquis et de l’expérience (VAE)
Le Certificat de Qualification Professionnel (CQP).

L’entretien professionnel

Le salarié est acteur tant dans la préparation de l’entretien professionnel qu’au cours de l’entretien lui-même. L'entreprise met à la disposition des responsables hiérarchiques et des salariés un guide de préparation ou toute documentation utile à la préparation de l'entretien. Ce document comprend des éléments d'information notamment sur le contenu, la forme et la finalité de cet entretien.

Ce document rappelle en outre les facteurs clés de succès de cet entretien :
- préparation par chacune des parties
- délai de prévenance
- écoute réciproque.
Les entreprises organisent et proposent une action de formation dédiée à la conduite et au suivi de ces entretiens individuels à destination des responsables hiérarchiques.

Cette formation fait partie intégrante du cursus de formation des nouveaux managers.

Ces entretiens sont réalisés uniquement par des managers formés et compétents en la matière.

L’entretien professionnel se tient entre le salarié et sa hiérarchie. En cas de désaccord sur la conclusion de cet entretien, il peut être fait appel à la médiation du service des Ressources Humaines. Dans ce cas le salarié pourra être accompagné.

L’entretien s’inscrit dans la démarche de gestion des compétences. Il permet de détecter les compétences des salariés, de repérer leurs potentiels, leur implication, leurs souhaits, leurs difficultés et d’établir leurs besoins en formation et les évolutions professionnelles envisageables.

Chaque salarié bénéficie au moins tous les deux ans d'un entretien professionnel avec son employeur consacré à ses perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d'emploi.

Ce moment doit permettre d’envisager un plan de développement professionnel susceptible de répondre à la fois aux souhaits du salarié et à la stratégie de développement de la Société. Il est donc un véritable outil opérationnel de GPEC et en particulier de développement de l’employabilité. 

Cet entretien doit s’inscrire dans une perspective de court, moyen et long terme en commençant par recueillir la description du projet professionnel, les souhaits d’évolution du salarié et par définir puis planifier des actions de développement en lien avec le projet décrit.

Chaque salarié bénéficie d’un entretien professionnel tous les deux ans. 

Le personnel occupant des postes à risque ou ayant des antécédents médicaux sera reçu en priorité indépendamment du cycle normal des entretiens. 

Le référentiel métiers et les descriptions de poste 

A terme, chaque entreprise établira un référentiel métiers prenant en compte son organisation et ses process. Ce référentiel sera mis à disposition des managers et des salariés.

Les différents sites veilleront à établir ou mettre à jour leurs descriptions de poste. Cette première étape sera progressivement présenté au management au travers de formation/ action visant à l'intégrer dans le processus d'entretien annuel des salariés, intégrant également les volets  «évaluation de la performance» et « évaluation des compétences métiers». Ce dernier volet englobe l'entretien professionnel rendu obligatoire tous les 2 ans par la loi sur la Formation Tout au long de la Vie au travail.

A terme l’objectif est d’établir un référentiel des métiers de la société. 

Le référentiel contiendra :
la cartographie des métiers, permettant un maillage avec un certain nombre de critères, comme la catégorie professionnelle, l'âge, le sexe, aux fins d'analyse, 
chaque fiche métier comprend les principales compétences qui y sont associées,
Le référentiel doit déboucher sur la définition de « passerelles » possibles entre les métiers et les activités ayant des compétences en commun.
La raison d'être du référentiel métiers est donc d'aider à identifier les métiers sensibles, à savoir:
Les métiers dont le besoin serait en augmentation significative, nécessitant ainsi des embauches ou des transferts de salariés pouvant provenir d'autres entreprises,
les métiers marqués par une évolution significative de compétences,
les métiers à compétences rares ou sous tension : métiers pour lesquels l'offre de main d'œuvre est réduite sur les marchés et métiers nécessitant une période de long apprentissage (supérieure à 12 mois),

Le référentiel métier sera accessible aux salariés via intranet et via les services Ressources Humaines.

Le référentiel est une représentation globale, transverse et synthétique des activités et des métiers au sein du Groupe.

Le recours au conseil en évolution professionnelle

Tout salarié peut bénéficier tout au long de sa vie professionnelle d'un conseil en évolution professionnelle, dont l'objectif est de favoriser l'évolution et la sécurisation de son parcours professionnel. Ce conseil gratuit est mis en œuvre dans le cadre du service public régional de l'orientation.

Le conseil a pour missions :
d’accompagner les projets d'évolution professionnelle, en lien avec les besoins économiques existants et prévisibles dans les territoires ;
de faciliter l'accès à la formation, en identifiant les qualifications et les formations répondant aux besoins exprimés par la personne et les financements disponibles ;
de faciliter le recours, le cas échéant, au compte personnel de formation.

Les différentes institutions chargées d’assurer les fonctions de conseil en évolution professionnelle sont les suivantes : 
organismes de placements spécialisés dans l'insertion des handicapés ; 
Pôle emploi;
missions locales pour l'insertion professionnelle et sociale des jeunes ; 
OPACIF ; 
APEC ; 
opérateurs régionaux désignés par les régions.

Le recrutement :

Privilégier le recrutement interne

Les directions de chaque entreprise s’engagent à proposer par voie d’affichage et intranet tous les postes à pourvoir dans chaque entreprise du groupe. Elles privilégieront ces candidatures internes, à compétences égales, afin de faire évoluer le personnel et ou maintenir son employabilité, sa motivation.

Un processus de recrutement neutre et égalitaire

Les parties rappellent que le processus de recrutement doit se dérouler selon des critères de sélection identiques, conformes aux principes d'égalité professionnelle et de non-discrimination à toutes les étapes de l'embauche.

Ainsi quel que soit le type de poste proposé, la société s’engage à ce que les libellés et le contenu des annonces d’emploi soient rédigés de manière neutre, sans référence au sexe ou à la situation de famille ou à une terminologie susceptible d’être discriminante.

Mixité des recrutements du personnel

Pour rétablir la mixité dans les catégories d’emplois traditionnellement masculins ou féminins, les directions de chaque entreprise veilleront lors du recrutement interne ou externe, à se rapprocher d’une répartition homme/femme équilibré.

Equilibre des générations

Les directions s’engagent, lors des recrutements, à vérifier l’équilibre entre les différentes générations composant l’effectif de l’entreprise, afin de favoriser le partage des connaissances entre les générations.

Le plan de formation :

La formation étant un outil primordial dans le dispositif de GPEC, il convient que les actions de formation permettent non seulement d'accompagner le salarié dans son métier actuel, mais qu'elles aient aussi vocation à anticiper les évolutions de son métier sur le long terme ou à le former progressivement vers de nouveaux métiers.

Les Comités d'Entreprise garderont leur rôle consultatif sur le plan de formation, et chaque entreprise aura une commission de formation professionnelle.

Dans ce cadre, il est rappelé que les plans de formation comprennent 3 catégories d'actions de formation :
Adaptation au poste de travail (catégorie 1) : Action indispensable aux salariés pour remplir les missions et les tâches liées à leur poste de travail.
Evolution des emplois et maintien dans l’emploi (catégorie 2) : Permettre aux salariés d’évoluer vers d’autres postes relevant de leurs qualifications, ou de leurs apporter la formation nécessaire au maintien de leur emploi lorsque celui-ci évolue.
Développement des compétences (catégorie 3) : Permettre aux salariés d’acquérir de nouvelles compétences dépassant le cadre de leurs qualifications actuelles.

Lors de l'élaboration des plans de formation, une attention plus particulière sera portée à l'accessibilité aux formations :
des salariés de plus de 45 ans,
des salariés n'ayant pas eu de formation depuis au moins 3 ans.

La Société entend utiliser au mieux ces dispositifs, afin de concilier l'intérêt de l'entreprise et l'équilibre de la vie privée du salarié.

Les tableaux de bord :

Contenu :

Emplois actuels de l’entreprise (périmètre et contenu, effectifs, ….)
Salariés : âges (part de seniors), ancienneté, qualifications
Compétences disponibles et compétences clés  (emplois concernés)
Mobilité interne et externe : 
Besoins de recrutement (développement éventuel et remplacement des départs)

Objectifs et modalités :
Le tableau de bord permet de suivre l’application du présent accord et l’efficacité des actions décidées.

Le tableau de bord est préparé par le service des ressources humaines et présenté à l’occasion de la consultation sur la politique sociale.



FACILITER, ACCOMPAGNER ET PILOTER LA MOBILITE INTERNE DES SALARIES 

La mobilité interne au Groupe France recouvre, aux termes du présent accord, une mobilité géographique accompagnée ou pas d’un changement de poste.

Principes et philosophie des mesures 

Principes et philosophie des mesures

Principes de la mobilité interne

La mobilité interne est fondée sur les principes suivants :
Elle résulte d’une démarche volontaire,
Toute mutation, dès lors qu’elle emporte une modification du contrat de travail, doit résulter d’une volonté commune et être constatée par avenant au contrat de travail,
Les contraintes et sujétions liées au changement du lieu de travail peuvent faire l’objet d’une compensation équitable et appropriée mas limitée dans le temps, adaptée à la situation individuelle et étudiée par le service des ressources humaines

Pour favoriser la mobilité interne, les sociétés constituant le Groupe France s’engagent à :
publier l’ensemble des postes à pourvoir dans le cadre de la mobilité interne, pendant  au minimum 2  semaines, par voie d’affichage ou intranet ;
donner la priorité à une candidature interne sur une candidature externe lorsque le profil du salarié est en adéquation avec le poste ; 
veiller à la diversité des recrutements parmi les candidatures internes; 
accompagner le salarié en mobilité lors de sa prise de poste par des actions de formation sécurisant son parcours professionnel et son intégration. 
dans la mesure du possible, favoriser les mobilités permettant d’éviter un licenciement.

Mobilité et optimisation de la période de reclassement

Plus spécifiquement, les parties conviennent expressément que, dans l’hypothèse où l’une des entités du Groupe, soumise au présent accord viendrait à envisager la suppression, pour motif économique, d’un ou plusieurs postes en son sein, y compris par le biais de la mise en œuvre d’un plan de sauvegarde de l’emploi, les autres entités auraient la faculté de poursuivre leur démarche de recrutements externes après avoir préalablement communiqué la liste des postes disponibles à l’entité en difficulté et ouvert ces postes au reclassement interne des salariés susceptibles d’être concernés par les suppressions de poste. 

Pour optimiser la période pendant laquelle les postes seraient réservés au reclassement interne,  les parties entendent permettre que les postes disponibles puissent être proposés aux salariés de l’entité qui projette un licenciement pour motif économique en cours d’information-consultation du comité d’entreprise sur le projet de réduction des effectifs sans attendre que l’avis soit rendu, sous réserve de l’accord des membres du CE ou les représentants du personnel en cas d’absence de CE, valablement constaté dans un procès-verbal. 

Le délai laissé aux salariés pour se positionner sur les offres de reclassement au sein du Groupe ne devra en tout état de cause pas excéder 3 semaines. 

Processus de mobilité 

Principe de la mobilité intra-groupe 

Les candidatures à la mobilité interne devront être formalisées et adressées, par écrit ou par mail, à la Direction des ressources humaines de chaque société. Le candidat devra justifier d’une expérience significative en lien avec le poste auquel il postule. 

Le service des Ressources Humaines de la société « d’accueil » examinera la recevabilité de chaque candidature en lien avec le manager concerné. Il organisera un entretien avec le salarié candidat. 

La Direction de la société « d’accueil » sera seule juge de l’intérêt d’une candidature à la mobilité intra-groupe.

Le Groupe s’engage à ce que tout salarié ayant présenté sa candidature pour un poste soit informé de la décision qui est prise à l’égard de cette candidature au plus tard dans un délai d’un mois

Programme d’intégration :

Un programme d’intégration écrit est établi et communiqué au salarié préalablement à la prise de fonction. Ce programme  prévoit le cas échéant la mise en œuvre des formations facilitant l’adaptation du salarié à ses nouvelles fonctions. 

Période d’adaptation ou probatoire

Le salarié bénéficiera dans ses nouvelles fonctions d’une période d’adaptation dont la durée sera définie au préalable et au cas par cas, avec un maximum de 3 mois. Dans ce cas, à l’issue de cette période, le bilan réalisé permettra de confirmer la nouvelle affectation du salarié ou,  si nécessaire, d’envisager le retour de ce dernier sur son poste d’origine. 


La période probatoire permet de sécuriser la mobilité en s’assurant :
de l’intégration du salarié dans sa nouvelle fonction et son nouvel environnement professionnel 
de la maîtrise des activités et responsabilités du nouveau poste et de la mise en œuvre, le cas échéant, des formations prévues par le .plan d’intégration.

Durant la période probatoire le salarié est accompagné par un tuteur qui sera chargé de suivre le bon déroulement du programme d’intégration et d’alerter en cas de difficulté afin que des actions correctives soient mises en place. Un bilan d’étape peut être fait avec le service RH  à tout moment au cours de la période sur demande du tuteur ou du salarié.

Un entretien sera organisé par le service RH avant la fin de la période probatoire. Cet entretien permettra de confirmer et de formaliser l’affectation définitive du salarié à ses nouvelles fonctions ou, si nécessaire, d’envisager le retour de ce dernier sur son poste d’origine. 

Critères de départage à la mobilité interne

En cas de concurrence de candidatures, la Direction des Ressources Humaines privilégiera le critère des compétences sous réserve de l’application des disposions légales relatives aux obligations de reclassement.

A compétences et à parcours professionnel identiques, la sélection sera assurée selon le critère de l’ancienneté dans le Groupe. 

L’application de ces critères ne préjuge pas de la prise en compte de la situation individuelle des intéressés.

Mesures d’accompagnement à la mobilité interne 

Maintien de l’ancienneté

Dans le cadre d’une mutation de société à société au sein du Groupe, l’ancienneté sera conservée. 

Maintien temporaire de la rémunération

Le salarié affecté par mutation interne sur un nouveau poste percevra la rémunération attribuée au poste.

Néanmoins, au cas où la rémunération du poste serait inférieure à celle précédemment perçue ou au cas où la mutation s’effectue sur un poste suivant un régime de travail différent ayant pour conséquence une baisse de la rémunération, la Société pourra compenser temporairement la différence annuelle ou mensuelle de rémunération entre ancien et nouveau régime en appliquant le barème suivant :
6 premiers mois : 100 % de l’écart
3 mois suivants : 80 % de l’écart
3 derniers mois .50 % de l’écart.

On entend par rémunération le revenu brut global annuel.


En cas d’inaptitude médicalement constatée ou de reclassement préconisé par le médecin du travail, le barème suivant sera appliqué : 

6 premiers mois : 100 % de l’écart
6 mois suivants : 80 % de l’écart
6 derniers mois .50 % de l’écart.
A moins de deux ans du départ en retraite et dans la limite de deux années l’écart sera intégralement compensé.

Aides à la mobilité géographique

Voyage de découverte

Le salarié pressenti pour occuper un poste impliquant une mutation géographique pourra bénéficier d’un voyage de découverte lui permettant de découvrir l’entreprise d’accueil et son environnement.  Les modalités de ce voyage (durée, moyens de transport, participants…. ) seront établis conjointement entre le salarié et la société d’accueil. Les frais en seront intégralement pris en charge par la société, sur justificatif et dans la limite des modalités validées (cf. politique voyage)

Frais de double résidence

En cas de mobilité géographique, la société d’accueil participera aux frais de double résidence temporaire que le salarié sera amené à engager pour des raisons familiales avant son emménagement dans la nouvelle région. Ainsi, la société contribuera aux frais de double résidence, sur justificatif produit par le salarié, dans une limite à définir suivant la localisation et le cas individuel, sans pouvoir excéder la valeur locative moyenne de la région géographique pour un logement identique ou de la mensualité correspondant au crédit immobilier en cours s’il est en accession à la propriété.

De même, la société prendra en charge les frais de transport pour permettre au salarié de rentrer dans sa famille, à raison de deux allers-retours en moyenne par mois. Le mode de transport sera déterminé d’un commun accord avec le service RH compte tenu des spécificités du trajet et de la politique voyages.

La durée de prise en charge de ces frais (double résidence et transport) est limitée à la durée de la période probatoire.

Aide à la recherche d’un logement

Le service ressources humaines de l’entreprise d’accueil aidera le salarié à mobiliser les moyens de recherche de logement disponibles :
Accès au dispositif type Mobili-Pass et Loca-Pass ou tout dispositif similaire gérés par les prestataires du 1% Logement,
Conta	cts avec des agences immobilières,
Etc...

Frais de déménagement

En cas de mutation géographique mise en œuvre dans le cadre du présent accord, les frais de déménagement du salarié et de sa famille seront pris en charge par la société d’accueil sur présentation par le salarié de 3 devis de prestataires différents, avec un plafond de 3 500 euros. La facture sera réglée directement par l’entreprise d’accueil. 

Frais d’installation

Une indemnité couvrant les premiers frais inhérents à l’installation pourra être versée. Son montant pour 2017 et conformément au barème et aux règles définies par l’URSSAF sera de 1466,20 € comme indemnité de base assortie d’une majoration de 122,20 € par enfants à charge dans la limite de 1832,70€.

Cette indemnité suivra l’évolution du barème de l’URSSAF.

Frais de scolarité

Une aide à la scolarisation sera accordée à hauteur de 300€ par an et par enfant à charge pour la première année.

Les sommes évoquées plus haut s’entendent en brut.


la gestion des compétences clés dans le groupe

La politique de recrutement interne et externe 

Celle-ci est déterminée en fonction des orientations stratégiques et de la pyramide des âges des postes de l’entreprise. A partir de ces informations l’entreprise élabore ses besoins en recrutement à court et moyen terme.

Le recrutement de jeunes en contrat à durée indéterminée

Les entreprises du Groupe s'engagent à favoriser la formation et l'insertion durable de salariés de jeunes générations par des recrutements sous contrat à  durée indéterminée afin de mettre une politique de renouvellement et d'équilibre des générations (tenant compte de la pyramide des âges et des départs prévisionnels à la retraite).

Chaque société du Groupe définira en son sein le pourcentage minimum de recrutement de jeunes salariés par an, ainsi que le pourcentage issu de l’alternance.

L'intégration, la formation et l'accompagnement des nouveaux embauchés dans l'entreprise

Les entreprises du Groupe veillent à la meilleure intégration possible de tous les nouveaux salariés et en particulier des jeunes. Elles développent, pour ce faire, des processus et parcours d'intégration, de formation et d'accompagnement des nouveaux embauchés, propices à leur professionnalisation et à leur fidélisation.

Différents dispositifs sont ainsi mis en place afin de permettre à tout nouveau salarié de comprendre le contexte dans lequel s'inscrit son action, la culture et les modes de fonctionnement de l'entreprise, et d'acquérir les compétences nécessaires à la prise en charge des responsabilités qui lui sont confiées dans un souci d'autonomie et de qualité de service.

Les entreprises mettent en place un dispositif d'accueil dont bénéficie chaque nouveau salarié. Ce dispositif permet de présenter aux nouveaux arrivants les informations nécessaires pour connaitre et comprendre l'entreprise.

La mise à disposition d'un référent et d’un tuteur pour les nouveaux salariés au poste

Un référent accompagne chaque nouveau salarié au poste pour faciliter son intégration et lui permettre de devenir rapidement opérationnel.

Ainsi, le référent s’assure que :
 une communication interne à la structure d’accueil est effectuée par le Responsable de la Direction : un message de présentation est envoyé à l'ensemble des salariés le jour de leur arrivée. 

 le nouvel embauché est par ailleurs convié à participer à une session de présentation du Groupe et de ses métiers. 

Son manager le présente à son équipe et à ses principaux interlocuteurs ; il définit ses missions ainsi que le processus d’intégration et la contribution de chacun à ce processus :
• expliquer au nouveau salarié au poste le fonctionnement de l'entreprise;
• accompagner le nouveau salarié au poste dans la réalisation des tâches dont il a la charge;
• être à l'écoute des besoins d'accompagnement du nouveau salarié au poste

En fonction de l'organisation et de la taille de l'équipe, ainsi que du profil du salarié recruté (expérience préalable, connaissance du Groupe, ...), le rôle de référent pourra être assuré par un collègue au sein de l'équipe de travail ou proche géographiquement, voir par le manager.

Le référent doit être volontaire pour assurer cette fonction.

Un tuteur a en charge la transmission du savoir-faire et des consignes au poste. 

La hiérarchie, le tuteur et le référent valident l’aptitude du salarié à tenir son nouveau poste.

Ainsi, le service RH et le manager identifieront les personnes susceptibles d'assurer ces fonctions au sein de l'équipe, sur la base notamment de la maîtrise de son métier en termes de compétences techniques et relationnelles et de ses aptitudes pédagogiques. 


L'entreprise veillera à ce que chaque tuteur soit formé à son rôle et ait connaissance des modalités d'accueil et d'intégration des nouveaux salariés. Elle s'engage par ailleurs à ce que le tuteur dispose du temps nécessaire à l'exercice de sa mission, tout en privilégiant des salariés en fin de carrière (gestion pénibilité).

La politique « jeunes »

En complément du dispositif d'accueil et de la mise à disposition d'un référent pour les nouveaux salariés, chaque nouveau salarié de jeune génération entrant bénéficie d'un parcours de formation individuel en fonction de ses compétences et de son expérience professionnelle. Ce parcours individuel de formation est élaboré par le service RH en lien avec le manager au regard des compétences nécessaires à acquérir par le nouvel entrant.

Le groupe maintiendra ses actions en faveur de l’accueil, de la formation et de l’insertion des jeunes par le biais notamment :
De l’apprentissage et du contrat de professionnalisation
Des stages
De l’accompagnement des jeunes embauchés (tutorat)
De l’embauche de jeunes issus d’un cursus en alternance ou de contrats de chercheurs

Ces dispositifs pourront notamment être mis en œuvre en anticipation de besoins à venir liés à des départs en retraite.

La politique « seniors »

Le Groupe cherche à maintenir ses salariés dans leur emploi, dans les meilleures conditions possible. 

L’amélioration des conditions de travail des seniors et de prévention de la pénibilité

Tenant compte de l'allongement de la durée de la vie professionnelle et de l’espérance de vie en bonne santé (61,4 pour les hommes et 61,8 pour les femmes) et afin de favoriser le maintien en emploi des seniors, les entreprises veilleront particulièrement à la situation des salariés seniors et à la mise en place de mesures préventives pour cette population dans le cadre de leurs politiques de santé au travail.

Afin de favoriser les conditions de travail des seniors et de prévenir des problèmes de santé au travail, les entreprises étudieront des dispositifs à mettre en place tels que par exemple:
- l'adaptation et l'aménagement du poste de travail (étude ergonomique, équipements spécifiques,...),
- la réduction du temps de trajet en favorisant le télétravail dans la mesure du possible et sur la base du volontariat,
- l'aménagement ou la réduction du temps de travail (temps partiel de fin de carrière, ... ),
- la sensibilisation à la santé (guide sur les postures à tenir...).
- la mutation sur un poste de jour ou à moindre pénibilité.

Les actions en faveur des seniors

Pour réaliser l'objectif de maintien en emploi des seniors, chaque entreprise du groupe mettra en œuvre des actions dans les trois domaines suivants :
- anticipation des évolutions professionnelles et gestion des âges,
- développement des compétences et des qualifications et accès à la formation,
- aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite.

L’anticipation des évolutions professionnelles et la gestion des âges

A sa demande, tout salarié âgé de 45 ans et plus pourra bénéficier d'un entretien avec le service RH afin d'échanger sur :
- la seconde partie de sa carrière, au regard de l'évolution des métiers et des perspectives d'emplois dans l'entreprise ainsi que de ses compétences et de sa situation
- l'accès possible au bilan de compétences,
- les possibilités de parcours au sein de l’entreprise (conférences métiers, visites d'autres équipes,...).

Cet entretien sera considéré comme un entretien professionnel, et donc formalisé. L'entreprise maintient chaque année, la proportion des salariés formés de 55 ans et plus à un niveau au moins équivalent au pourcentage qu'ils représentent dans l'effectif au 31 décembre de l'année précédente.

L'entreprise assure l'accès prioritaire des salariés âgés de 45 ans et plus aux périodes de professionnalisation afin de développer leurs compétences et leurs qualifications.

L’aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite pour les salariés de 55 ans et plus:

Les entreprises s'engagent à privilégier le tutorat par des salariés séniors dans le cadre de la transmission des savoirs et savoir-faire.

L'entreprise propose aux salariés de 55 ans et plus un entretien de bilan de carrière avec un échange sur la préparation au départ en retraite au cours duquel une date prévisionnelle de départ en retraite est envisagée. Cet entretien aura lieu à l’occasion de l’entretien annuel, bi annuel  ou professionnel.

Afin de permettre à chaque salarié d'étudier ses possibilités de départ en retraite, il peut lui être proposé, avec le concours éventuel d'un organisme externe, de bénéficier d'une reconstitution de carrière et de disposer d'une simulation financière valorisant le montant de sa pension à venir.

Cet entretien sera considéré comme un entretien professionnel sans dispenser d’aborder les autres thèmes prévus.

L'entreprise met à la disposition des salariés âgés de 55 ans et plus une offre de formation pour la préparation à la retraite dès lors qu'ils ont acté leur intention de départ en retraite. 

Les différente entités engageront une négociation dès la signature, visant une application pouvant être rétroactive au 1er janvier 2018, sur les aménagements de fin de carrière pouvant déboucher, en fonction des contraintes de chaque entité, et des problématiques individuelles,  sur la mise en œuvre de différents dispositifs tels que :
L’aménagement du temps de travail (passage à temps partiel),
la retraite progressive,
le CET,
le compte fin de carrière,
le passage à la journée
le compte pénibilité,
le rachat de trimestres,
la conversion de l’indemnité de départ en retraite en temps,
la cessation anticipée d’activité (handicap, amiante, pénibilité).
L’étude et la mise en œuvre de nouvelles organisations du temps de travail afin de réduire la pénibilité

Cette liste n’est pas limitative ni exhaustive. Elle pourra en particulier évoluer en fonction des modifications réglementaires. 
Au cours des négociations devront être abordées les modalités de financement ou d’abondement par les deux parties des dispositifs mis en place. 
Le but et l’esprit des parties signataires de cet accord est de trouver une solution de co-financement de l’aménagement des fins de carrière.
Les parties signataires de cet accord rappellent à chaque site de ne pas oublier que les outils GPEC, dont les aménagements de fins de carrière, sont encore plus nécessaires quand la situation financière n’est pas bonne. 
Il ne s’agit pas de mettre en place des dispositifs généraux mais de donner aux différents sites la capacité à répondre de façon efficace aux problématiques individuelles. » 

Accompagner les salariés en difficulté

Certains salariés peuvent se trouver en difficulté par rapport aux évolutions de leur emploi (salariés « en difficultés professionnelles ») ou être fragilisés par un accident de la vie (salariés « fragilisés »).

Il appartient aux entreprises de les identifier en liaison avec les acteurs sociaux de l'entreprise (notamment la médecine du travail, l'assistance sociale, les représentants du personnel).

Suite à cette identification, un accompagnement et/ou une formation, ou toute autre réponse appropriée, dont l'aménagement du poste de travail, seront proposés aux salariés concernés, sur la base d’une concertation.

Cette démarche vise à restaurer la dynamique professionnelle des salariés et permettre de renforcer ensuite leur compétence métier au moyen d'un parcours de professionnalisation ou d'adaptation. Il peut être assorti de dispositifs d'accompagnement vers un autre métier si une reconversion est nécessaire.

Ce soutien professionnel a pour objet de permettre aux salariés de reprendre appui sur leurs qualités, leurs capacités, leur potentiel pour renouer durablement avec la réussite professionnelle.

La réussite de ce dispositif nécessite une implication forte des salariés et le soutien actif des managers.

Le cas échéant, en cas de persistance des difficultés, des solutions de repositionnement doivent  être recherchées, en concertation avec les salariés et dans le respect du présent accord.

Des mesures particulières de gestion de carrière sont offertes aux salariés fragilisés par l'aggravation de maladies susceptibles de devenir invalidantes et aux salariés ayant subi des accidents de la vie. Il est proposé à ces salariés un suivi régulier avec le service RH ainsi qu'avec les acteurs des services sociaux et les IRP présents dans l'entreprise.

L'accompagnement des salariés déclarés inaptes dans la poursuite de leur activité professionnelle

Conformément aux dispositions légales, lorsque le salarié est déclaré inapte par le médecin du travail à occuper son emploi, l'entreprise engage des démarches en vue de rechercher une solution de reclassement, sauf dans les cas de dispense prévus par la loi.

La recherche de reclassement s'organise de la manière suivante, en premier lieu, la recherche porte sur les emplois éventuellement disponibles dans l'entreprise.
A défaut d'emploi disponible dans l'entreprise ou en cas de refus du salarié d'occuper le ou l'un des emploi(s) proposé(s), l'entreprise peut rechercher des solutions de reclassement auprès des entreprises relevant du champ d'application du présent accord. 

Les entreprises du Groupe ainsi sollicitées communiquent à l'entreprise concernée les emplois vacants susceptibles d'être proposés au salarié.

Les délégués du personnel seront informés et consultés, dans les conditions légales, sauf dans les cas prévus par la loi. Ils rendront un avis motivé qui sera rédigé et signé par les délégués.

Autres sujets de négociation 

D’autres sujets précédemment objet de la négociation sur le contrat de génération seront abordés dans le cadre des autres thèmes à négocier.

Ce sont à titre indicatif : 

- des engagements en faveur de la formation et de l'insertion durable des jeunes dans l'emploi, de l'emploi des salariés âgés et de la transmission des savoirs et des compétences,
- les modalités d'intégration, d'accompagnement et d'accès des jeunes, en particulier les moins qualifiés, des salariés âgés et des référents au plan de formation ,
- les objectifs d'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et de mixité des emplois,
- les objectifs de lutte contre les discriminations,
- l'amélioration des conditions de travail et de la prévention de la pénibilité,
- la gestion des fins de carrière


la formation professionnelle au sein du groupe

Principes directeurs

Dans le cadre de la stratégie adoptée par chaque entité, les orientations et priorités pour la formation professionnelle doivent permettre aux salariés de développer leurs compétences, d’assurer leur maintien dans l'emploi et de maintenir et développer leur employabilité. 

Parallèlement, la politique de formation et d'intégration soutient pleinement les ambitions du Groupe en matière de développement des compétences individuelles et collectives à la fois pour :
- accompagner les orientations stratégiques actuelles et futures
- soutenir une politique de sécurisation de l'employabilité,
- permettre l'accompagnement du projet professionnel du salarié.

Les grandes orientations à trois ans de la formation

Chaque année les services de Ressources humaines définissent les priorités et les projets majeurs au regard des perspectives découlant des orientations stratégiques.
Ces orientations stratégiques font l’objet d’une information consultation du CE chaque année au sein des différentes sociétés. 

Le plan de formation et ses objectifs

Les plans de formation sont construits à partir des informations recueillies au cours des entretiens annuels, ou pour répondre aux besoins de l’entreprise tels que définis dans les orientations stratégiques et précisés par la hiérarchie 

En fonction des grandes orientations, les services de ressources humaines établissent ensuite les plans de formation avec pour objectif :
De permettre aux salariés le maintien et le développement de leurs compétences
D’intégrer les technologies nouvelles, les nouveaux processus de fabrication et d’organisation,
De renforcer les compétences stratégiques,
De favoriser l’adaptation des salariés à leur poste de travail,
De favorise les formations qualifiantes 
De développer la polyvalence et la polycompétence. 


Les outils de la formation

Le Compte Personnel de Formation (CPF)

Ce dispositif a pour objectif de donner à chacun les moyens d'évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel en développant son employabilité, notamment en progressant d'au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle ou en obtenant une qualification dans le cadre d'une reconversion.

Le compte personnel de formation concerne tous les salariés de l’entreprise. Il est alimenté en heures à la fin de chaque année. Il ne pourra excéder 150 heures de formation sur 8 ans (24 heures par an pendant les 5 premières années puis 12 heures par an pendant les 3 années suivantes) pour un travail à temps complet. 

Le Compte Personnel de Formation ne se substitue pas aux autres actions menées dans le cadre du plan de formation de l’entreprise.

Il peut venir en complément d’une action de formation ou en adossement d’un  autre dispositif de formation. Avec l’accord de la Direction, il peut être mobilisé pour suivre une formation en tout ou partie sur le temps de travail mais il peut aussi être utilisé librement par chaque titulaire, en dehors du temps de travail.

Le Congé Individuel de Formation (CIF)

Il peut être sollicité auprès du FONGECIF par le salarié qui souhaite acquérir les compétences nécessaires à une évolution ou à une réorientation professionnelle. 

Par le biais du CIF, le salarié doit en effet pouvoir : 
-	accéder à un niveau supérieur de qualification ; 
-	changer d'activité ou de profession ;
-	s'ouvrir plus largement à la culture, à la vie sociale et à l'exercice des responsabilités associatives bénévoles.

La durée du congé individuel de formation correspond à la durée du stage, sans pouvoir excéder :
-	un an lorsqu'il s'agit d'un stage continu à temps plein ;
-	1 200 heures lorsqu'il s'agit de stages constituant un cycle pédagogique comportant des enseignements discontinus ou à temps partiel.

L’accès au CIF est conditionné à une double condition d’ancienneté et de délai de carence entre deux CIF.

Le bilan de compétences

Sur accord de la Direction, le salarié pourra réaliser un bilan de compétences.

Le bilan de compétences permet, au moyen de l’analyse des compétences professionnelles et personnelles d’une personne ainsi que de ses aptitudes et motivations, de définir un projet professionnel ou un projet de formation.

Pour bénéficier de ce dispositif, le salarié devra être positionné sur un emploi sensible et ne pas avoir bénéficié d’un bilan sur les 5 dernières années.

La mise en œuvre des CQP et CQPI

Les Certificats de qualification professionnelle (CQP) et les Certificats de qualification interbranches (CQPI) sont des certifications des compétences des salariés au regard du référentiel métier validé par les partenaires sociaux de la Branche et ce, à l’issue d’un parcours de formation.

Afin de favoriser l’employabilité de son personnel, l’entreprise veillera à déployer le dispositif de Certificat de Qualification Professionnelle. 

Une formation qualifiante est une formation (généralement longue) reconnue par l'état et validée par un diplôme officiel inscrit au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP).

Une formation certifiante est, quant à elle, une formation (généralement courte, de quelques jours à quelques semaines), à l'issue de laquelle est délivré un certificat, qui prouve que le salarié a bien suivi l'enseignement indiqué et maîtrise son sujet. 

L’utilisation de ces dispositifs par la Direction des Ressources Humaines, se fera selon deux axes majeurs :
Orienter les actions de formation qualifiantes / certifiantes sur des Diplômes / Certifications qui permettent de développer l’employabilité des salariés. 
Valoriser les compétences du salarié dans le cadre de son poste ou dans le cadre d’une mobilité interne ou externe

La validation des acquis de l’expérience (VAE)

Le dispositif a pour objectif de faire reconnaître l’expérience professionnelle, associative ou bénévole d’un salarié afin d’obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle.

La Société reconnaît que l'expérience acquise par les salariés est un point fort pour leur développement. Ainsi, pour permettre à chaque salarié de valoriser son parcours, la Société s'engage à accompagner la démarche de Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) en vue d'obtenir un diplôme.

Pour les salariés ayant plus de 50 ans en particulier, elle mettra  à disposition les moyens suivants :
Une aide pour la réalisation des  démarches administratives,
Au-delà des aides qui pourraient être apportées par le FONGECIF, la société étudiera les solutions qui permettraient de libérer du temps pour la rédaction du mémoire et des compléments de rémunération éventuels pendant le temps consacré aux études.

En cas de réussite, et dans la mesure ou les compétences validés correspondent aux besoins de l’entreprise,  la société favorisera une évolution du salarié concerné. 

L’évolution professionnelle potentielle fera l’objet d’un entretien avec les Ressources Humaines en début de parcours.

Le contrat de professionnalisation

Le contrat de professionnalisation est un contrat de travail conclu entre un employeur et un salarié. Il permet l’acquisition d’une qualification professionnelle (diplôme, titre, certificat de qualification professionnelle…) reconnue par l’État et/ou la branche professionnelle. L’objectif étant l’insertion ou le retour à l’emploi des jeunes et des adultes.

La période de professionnalisation

La période de professionnalisation est un parcours de formation en alternance dont l’objectif est de favoriser le maintien dans l’emploi des salariés. 
La durée de formation doit, sauf cas particuliers, atteindre 70 heures réparties sur une période maximale de 12 mois calendaires. Elle peut se dérouler, avec l’accord du salarié, en tout ou partie en dehors du temps de travail.



La démarche TSE

Le Transfert des Savoir-faire issus de l’Expérience (TSE) est destiné aux entreprises relevant d’OPCA 3+.

Cette démarche permet un accompagnement sur mesure pour identifier les compétences clés issues de la pratique terrain et l’organisation du passage de relais par un transfert structuré et formalisé.
Mettre en œuvre un TSE permet à l’entreprise, avec l’aide d’un consultant expert et de son conseiller OPCA 3+ :
d’identifier les savoir-faire critiques liés à l’expérience,
  d’organiser et professionnaliser la transmission des compétences
 par l’identification de situations d’apprentissage sur le poste de travail,
 d’accompagner, impliquer et outiller les acteurs internes du transfert (transférant1 et salarié(s) cible2),
de capitaliser les bonnes pratiques et outils pour pérenniser les savoir-faire     qui contribuent au patrimoine de l’entreprise.

PERSPECTIVES DE RECOURS AUX STAGES, CDD, INTERIM ET TEMPS PARTIEL alternance

Dispositions relatives au temps partiel

En règle générale les postes à temps partiel sont du fait d’une demande des intéressés. Un faible nombre sont liés à des contraintes d’organisation. En effet, les activités à feu continu se prêtent mal à un tel mode d’organisation. 

Dispositions relatives au travail temporaire et à durée déterminée 

Le travail temporaire ou à durée déterminée, et ce conformément à la loi permet de pourvoir les postes qui par nature ne peuvent être pourvus de façon durable (remplacement, surcroit de travail).

Dispositions relatives aux stages 

L’entreprise veillera à accueillir autant qu’il est possible des jeunes en formation, sous réserve des capacités d’accueil et des contraintes de sécurité.

Emploi en alternance
Dans la mesure du possible, le groupe privilégiera le recrutement par la voie de l’alternance, étant entendu qu’aux vues de l’investissement nécessaire cette solution doit correspondre aux perspectives de recrutement.

CARRIERE ET EXERCICE DES FONCTIONS DES SALARIES EXERÇANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES AU SEIN DU GROUPE

Les parties signataires réaffirment le principe de non-discrimination qui s'applique au sein des entreprises du Groupe en toute circonstance, dans l'exercice des activités syndicales. Elles entendent en outre faciliter la conciliation entre activité professionnelle et mandat.

En effet, les parties signataires reconnaissent l'intérêt de maintenir le lien de proximité avec la réalité des entreprises et les attentes des salariés.

Cette proximité est facilitée tant par l'exercice simultané d'une activité professionnelle et de mandats de représentation du personnel, dans l'intérêt d'un dialogue social de qualité, que par la gestion de l’évolution professionnelle des représentants du personnel.

les salariés concernés

Les salariés concernés sont les salariés détenteurs de mandats électifs et ou désignatifs, au sein de l’entreprise, les salariés titulaires de mandats extérieurs, tels que conseiller prudhommal, assesseurs au T.A.S.S., conseillers du salarié, CAF, Sécurité sociale, Conseil d’Administration du CTP, Instance paritaire, Pôle Emploi, Conseil d’administration de la Médecine du Travail.

Les salariés concernés informeront leur entreprise des mandats qu’ils détiennent.

Conciliation des missions de représentant du personnel avec l'activité professionnelle.

Les dispositions relatives à l'évolution professionnelle des représentants du personnel sont basées sur un principe d'équité et de non-discrimination, en application de l'article L.2141-5 du Code du travail. Il est expressément convenu que, quel que soit le temps consacré à l'activité professionnelle, l'exercice d'un mandat ne doit, en aucun cas, constituer un handicap à la progression de la carrière et à l'évolution salariale.

Les parties considèrent d'ailleurs que l'exercice de mandats apporte une expérience susceptible d'être valorisée dans le parcours professionnel du mandaté.
 Ce principe de non-discrimination s'appuie sur la prise en compte réciproque, et dans la mesure du possible :
 - par le salarié, des exigences du poste tenu et des nécessités de la prestation de travail,
- par l'entreprise, de l’impact de l’exercice du mandat sur l’activité professionnelle. .

Le présent article a donc pour objet de définir les dispositions permettant de faciliter la pleine intégration des salariés titulaires de mandats dans la vie de l'entreprise et de leur permettre de suivre un déroulement de carrière conforme à leurs compétences.

Prise ou renouvellement du mandat 

Un salarié titulaire de mandat électif ou désignatif doit pouvoir occuper un emploi correspondant à sa qualification professionnelle, lui permettant de fournir une prestation effective de travail et de progresser dans son métier et dans sa carrière, en fonction de ses compétences.

 Dans ce cadre, tout salarié nouvellement élu ou mandaté ou renouvelé bénéficie, à sa demande, d'un entretien avec son responsable hiérarchique, et ou le responsable ressources humaines de l'entreprise. Cet entretien a pour objet d'évaluer sa disponibilité au poste de travail compte tenu des différentes responsabilités liées au(x) mandat(s) détenu(s), de réfléchir à l'adaptation de son poste et de sa charge de travail, de préciser la position de sa rémunération/classification au moment de son élection ou de sa désignation. S'il le souhaite, le représentant peut se faire accompagner d'un autre salarié de l'entreprise. Un compte rendu formalisé est établi à l'issue de l'entretien. 

Entretien individuel annuel

L'entretien individuel annuel est réalisé aux fréquences habituelles avec la hiérarchie directe. Le  responsable ressources humaines peut éventuellement y assister en cas de désaccord ou à la demande du salarié. Le salarié peut être accompagné, s'il le souhaite, d'un représentant de son organisation syndicale. Au-delà du bilan de l'activité professionnelle et de l'analyse de l'équilibre entre le temps consacré à l'activité professionnelle et celui consacré à l'activité syndicale, les compétences acquises dans le cadre de l'activité de représentant du personnel peuvent être évoquées afin de valoriser le parcours professionnel.

Cet article s’applique aux représentants du personnel détenant plus de deux mandats au sein du Groupe.

VAE et formation

Les parties confirment l’importance de la prise en compte des compétences acquises par l'expérience liée à l'exercice de mandats désignatifs et ou électifs.

Les formations suivies seront intégrées dans le passeport formation.

Afin de permettre aux représentants du personnel d'accroitre leur compétence, leur compréhension du fonctionnement et de l'environnement de l'entreprise, et également pour valoriser leur expérience syndicale dans le cadre de leur activité professionnelle, la direction ou le salarié élu ou mandaté peut proposer différents programmes de formation :
- en lien avec le développement des compétences associées à l'exercice du mandat syndical,
- une action de formation qualifiante, issue du plan de formation, en lien avec leur emploi ou tout autre  au sein de l'entreprise.

DISPOSITIONS GENERALES

Durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée. 

Suivi de l’accord

Le suivi de l’accord est assuré au sein de chaque entité par la commission de suivi établie au paragraphe I.C.1.a du présent accord.

A l’échelon du Groupe, le suivi sera assuré par la commission de surveillance établie par le présent accord au paragraphe I.C.1.b du présent accord.

Cette dernière commission aura en charge de suivre l’application du présent accord et d’examiner les conditions de sa mise en œuvre afin que celle-ci demeure uniforme au sein de l’entreprise.

La commission de chaque entreprise se réunira dans les deux mois pour déterminer un calendrier de mise en application du présent accord.

Elle pourra ainsi être saisie de toute difficulté d’application des mesures du présent accord.

En cas de difficulté d’interprétation de l’accord, les représentants des Organisations Syndicales signataires et la Direction des Ressources Humaines tenteront de se mettre d’accord sur une interprétation commune qui sera formalisée dans le cadre d’un procès-verbal. 

En cas de désaccord, un procès-verbal reprenant la position des différentes parties sera rédigé.

Clause de rendez-vous 

Les parties conviennent de se revoir durant la troisième année d’application de l’accord pour en dresser un bilan et discuter, si ce bilan l’impose, de sa révision.

L’initiative de ce rendez-vous sera à la charge de la partie la plus diligente.

Par ailleurs, en cas d’évolution du cadre législatif ou réglementaire ayant un impact sur les stipulations de l’accord, les parties seront réunies dans un délai maximal de deux mois à compter de la promulgation du nouveau texte pour en évaluer les effets et discuter de sa révision.

Révision de l’accord

Les parties visées à l’article L. 2261-7-1 du Code du travail ont la faculté de procéder à sa révision.

La demande de révision, qui peut intervenir à tout moment à l’initiative d’un des signataires du présent accord, doit être notifiée par lettre recommandée avec avis de réception aux autres  parties signataires.

L’ensemble des organisations syndicales représentatives dans le champ de l’accord ainsi que la Direction se réuniront alors dans un délai d’un mois à compter de la  réception de cette demande afin d’envisager l’éventuelle conclusion d’un avenant de révision.

L’éventuel avenant de révision se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifiera.

Dénonciation

Le présent accord pourra être dénoncé par l'une ou l'autre des parties signataires moyennant un préavis de 6 mois. 

La partie qui dénonce l'accord doit notifier cette décision par lettre recommandée avec accusé de réception à l'autre partie.

La direction et les organisations syndicales représentatives se réuniront pendant la durée du préavis pour discuter les possibilités d'un nouvel accord.

Dépôt et publicité

En application des dispositions des articles L. 2231-6 et D. 2231-2 du Code du travail, le présent accord sera déposé en 2 exemplaires originaux, dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique, à la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l'Emploi (DIRECCTE) du siège social de la Société et au secrétariat greffe du Conseil de Prud'hommes.

En outre, un exemplaire original sera établi pour chaque partie.

Le présent accord sera notifié à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans l'entreprise et non signataires de celui-ci.

Fait à  Pont Evêque, le 13 décembre 2017




Pour la Société 
M 
Responsable des Ressources Humaines France





Pour la CFDT 							Pour la CFE-CGC
M.								M. 





Pour la FILPAC-CGT						Pour FO
M.								M. 


Annexe 1 : LEXIQUE

TUTEUR : 
Salarié à qui est confiée une mission d’encadrement de stage, d’intégration, d’encadrement dans le cadre d’un contrat de professionnalisation ou d’apprentissage. Le tuteur doit être en mesure :
De consolider et maitriser l’expérience de ce qui doit être transmis,
D’apprendre à passer du savoir-faire au savoir transmettre,
Appréhender l’environnement de travail.

REFERENT :
Habituellement un membre de la hiérarchie du salarié en cours d’intégration ou de formation, chargé de s’assurer que le processus de formation ou d’intégration est correctement conduit et si nécessaire d’apporter aide et conseil au tuteur.

STRATEGIE :
Les moyens et actions mis en œuvre pour atteindre les objectifs de tous ordres de l'entreprise (commerciaux, environnementaux, financiers, etc.). Ces actions sont plus ou moins précises selon les perspectives à court, moyen ou long terme.

COMPÉTENCES :
Les savoir-faire mobilisés dans l’exercice d’un métier ou d’une activité. Les compétences s’acquièrent par  la  formation  et  à  travers  l’expérience  professionnelle ou extraprofessionnelle (associative par exemple). Elles s’observent  lors  de  leur  mise  en  œuvre  en  situation  de travail. 
Exemples  de  compétences : « animer  une  équipe », « rédiger un compte-rendu », « parler anglais couramment », « réparer une machine ».
 
RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES :

Document  décrivant  les  compétences  requises  pour exercer un emploi (missions, activités et tâches), ainsi que les  conditions  de  réalisation,  les  moyens  mis  en  œuvre, les résultats attendus et les critères d’évaluation : qu’est-ce que le salarié doit être capable de faire, quels savoirs doit-il maîtriser, quel niveau de performance attend-on de lui ?


POSTE A RISQUE :

Poste pouvant être supprimé à terme ou dont le contenu est susceptible d’être modifié de façon très importante (évolution de la technologie, compétences requises étendues)



Annexe 2 : exemple de formulaire entretien