Accord d'entreprise UES 5àsec 
Accord Génération





  











Entre les soussignées

L’UES 5àsec dont le siège social est situé 6 Parc des Grillons – 60 route de Sartrouville – 78232 LE PECQ Cedex,
Représentée par Monsieur X, en sa qualité de Président, ayant tous pouvoirs à l’effet des présentes, 

d'une part,

et
Les organisations syndicales représentatives dans l'entreprise, représentées respectivement par leur délégué syndical,
Madame X, pour la CGT ;
d'autre part, 



QUELQUES CHIFFRES CLES EN FRANCE EN 2017






											
  

                                                        
                                                       






SOMMAIRE



INTRODUCTION

Ce document formalise le recueil des principales informations et données, pour la mise en place d’une démarche de diversité des âges afin de formaliser la négociation d’un accord intergénérationnel.

À partir de l’analyse et des recommandations qui figurent dans ce document, l’accord intergénérationnel suivant a été présenté et validé suite à une négociation avec la Déléguée Syndicale et les IRP. 

Ce document comprend le diagnostic préalable portant sur la situation de l'emploi des jeunes et des salariés âgés puis sur les engagements de la société.  



Textes de référence 

4 accords 2011 relatifs à l’emploi des jeunes 


ANI du 19/10/2012 relatif au contrat de génération  

Circulaire interministérielle du 2 octobre 2012 sur la période de transition

LOI n° 2013-185 du 1er mars 2013 portant création du contrat de génération

Articles L.5121-8 et suivant du code du travail, concernant l’accord ou le plan d’action
Articles L.5121-17 et suivant du code du travail, concernant l’aide de l’état

Décret  n° 2013-222 du 15 mars 2013 relatif au contrat de génération

Arrêté du 26 avril 2013, précisant le contenu de la fiche descriptive des accords collectifs/plans d’action, de la fiche signalétique des accords de branche, du document d’évaluation.

Circulaire DGEFP/DGT n°2013-07 du 15 mai 2013 

Les textes datent de 2013, il n’y a pas eu de mise à jour les concernant, seulement quelques paragraphes dans la loi du 5 Mars 2014 n°2014-288, concernant la formation professionnelle, l’emploi et la démocratie sociale.



















Pour la négociation de l’accord, l’entreprise doit suivre les étapes suivantes :









Eléments clés de l’entreprise concernés par la démarche



RAISON SOCIALE : 5àsec UES 

PRESIDENT : X

SIRET	: France : 070  803 903 00072 & RIF : 418 782 025 00054
APE : 9601B

EFFECTIF : 487 personnes au 31/12/2016

EFFECTIF CADRES : 36 personnes 
  
APPARTENANCE A UN GROUPE : GROUPE 5àsec

LIBELLE CONVENTION COLLECTIVE ou IDCC : Convention collective interrégionale de la blanchisserie, laverie, location de linge, nettoyage à sec, pressing et teinturerie.

								      	Basé sur les chiffres au 31/12/2016




Date du dernier texte en vigueur concernant les séniors :
Accord relatif à l’emploi des séniors (RIF, France, Sopresso) du 25 mars 2010 signé par X (DS FO) et X (DG de l’époque) ainsi que l’accord du 27 Février 2014 signé par X (CGT) et X (DG de l’époque).




SOURCES UTILISEES POUR REPONDRE AUX 7 POINTS DU DIAGNOSTIC  

En italique la source utilisée pour répondre aux 7 points du diagnostic tels que mentionnés dans le décret du 15/03/2013







ANALYSE DE NOTRE DIAGNOSTIC
Situation et contexte de l’entreprise

1-1 Quel est le contexte de notre entreprise et quelles sont les perspectives en terme de gestion RH ? 
L’entreprise 5àsec a été créée en 1968 via un entrepreneur qui développera l’enseigne via la Master Franchise. Le Groupe se développa ensuite à l’international pour être présent aujourd’hui dans 30 pays avec 1800 magasins.

Il y a 10 ans encore, l’UES 5àsec détenait en France très peu de magasins succursales. C’est à partir des années 2009 puis 2010 que des rachats de réseaux ont amené le nombre de magasins corporate au nombre de 123 magasins avant d’effectuer des fermetures. L’entreprise détient aujourd’hui 108 magasins, ainsi qu’une usine de production (BtoB & GroomBox). 
Le nombre de magasin franchisé quant à lui est passé de 170 en 2014 à 133 franchisés en 2017.
Composées de 510 personnes environ (effectif moyen mensuel 2016), 5àsec détient une forte population d’ouvriers (77,5%) qui occupent des postes d’Agents de Production Spécialisé, d’Agents Polyvalents, de Responsables Adjoints de Magasin, de Responsables confirmés de magasins. 
Une Unité Economique et Sociale a été constituée comprenant la société 5àsec France et la  société 5àsec RIF. 
Le Groupe 5àsec propose une gamme d’enseignes avec des positionnements distincts et adaptés aux différentes catégories de clients : Baechler, 5àsec, et le réseau Bel&Blanc en France.  
L’évolution des effectifs au cours des trois dernières années est la suivante : 

Moyenne sur CDI & CDD sur l’UES

L’activité de la société 5àsec est directement liée aux changements profonds intervenus dans la profession depuis les années 2000. Le secteur des pressings a connu des évolutions importantes tant du point de vue commercial que du point de vue réglementaire. 
La diminution du nombre d’entreprises et de magasins a été très forte. Les pressings restent de très petites entreprises, leur effectif moyen n’est que de 2,3 personnes. Chez 5àsec, l’effectif moyen est de près de 3,5 personnes par magasin. 

Les évolutions réglementaires ont été particulièrement importantes voire dramatiques pour beaucoup de petits exploitants avec l’adoption de l’arrêté-type 2345 en 2002 et de son renforcement en août 2009 sur les installations classées ou les contrôles des émissions dans les magasins ou encore le nouvel arrêté du 5 décembre 2012 modifiant celui de 2009. 
La consommation pressing n’est pas un impératif pour un bon nombre de foyers et le prix reste un déterminant important.
Les changements touchant les textiles eux-mêmes ont eu un impact sur notre société. En effet, jamais la création textile n’a été aussi dynamique et cela a des conséquences pour notre activité. Les mélanges de fibres deviennent de plus en plus courants et le professionnel doit être bien formé, avoir un matériel parfaitement entretenu et moderne. 
Les comportements de la population ont également changé et les tenues sont plus décontractées. Beaucoup de ménages entretiennent eux-mêmes leurs vêtements en machine à laver, ce qui est un facteur de baisse du marché. 
Il faut donc réinventer le service pressing, un service moins centré sur le seul nettoyage à sec et plus sur un service multiforme au client. D’ailleurs, force est de constater que le nettoyage à sec stricto sensu diminue d’année en année dans l’activité pressing et ne représente plus que 60% des volumes chez 5àsec en 2016. 
Malgré des actions menées par la société 5àsec depuis ces dernières années pour rester compétitive, notamment grâce à l’étendue de son réseau via le rachat de l’enseigne Bel&Blanc en 2008, la tendance des volumes sur le nettoyage à sec reste à la baisse de l’ordre de 2% par an.
Les changements réglementaires touchant l’usage des solvants ou des produits chimiques utilisés pour les opérations de détachage, l’attention portée aux risques professionnels, les règles de sécurité des magasins, les nouvelles obligations environnementales touchant l’eau, l’air (la ventilation du magasin), le bruit, les déchets, la pénibilité imposent un défi économique et organisationnel à notre profession au moment même où le marché et la rentabilité des magasins ont fortement décru.
Les coûts de mise en conformité demandée par les nouvelles réglementations sont de l’ordre de 35 000 euros pour l’achat d’une machine neuve, auxquels peuvent s’ajouter des travaux de mise en conformité du local, soit un total de 50 000 euros en moyenne. 
La rentabilité d’un grand nombre de magasins ne permet plus ces montants d’investissement.
La crise vécue par notre profession et la baisse des volumes en magasins a plusieurs origines dont l’évolution des comportements vestimentaires de la population constitue le moteur principal. En effet, l’utilisation de vêtements de plus en plus faciles à entretenir en machine à laver amène les clients à se passer du service Pressing. Par ailleurs, les mesures gouvernementales en faveur des services aux particuliers et à la personne (défiscalisation, chèque service, etc…) ont également eu des effets sur le secteur du Pressing. 
Enfin une baisse générale de la consommation et une diminution de la part des actifs ayant des revenus réguliers impactent naturellement le secteur du Pressing comme de nombreux autres secteurs. 

En terme de résultat, le Groupe comme la France connait une croissance négative avec un Chiffre d’Affaires en recul de 2% par an, similaire à la baisse structurelle du marché. 
Ce constat aura des répercussions à terme sur les métiers qui sont exposés à tous ces problèmes. 

Les équipes en magasins constatent les difficultés, les représentants du personnel les voient et les vivent parfois ; pour autant les attentes sont fortes malgré une conjoncture économique difficile.

L’entreprise a toutefois dû revaloriser les minimas conventionnels et société en 2016 et 2017 et a mis en place deux variables en 2016 qui est fonction du chiffre d’affaires atteint (prime mensuelle s’appuyant sur le Beauty) et en fonction du chiffre d’affaires horaire atteint (prime mensuelle s’appuyant sur le W***).

Cependant le schéma actuel mérite une réflexion sur les métiers et leur avenir car le modèle économique de notre société sera le suivant : les volumes  baisseront si la tendance ne se renverse pas, les loyers des magasins augmenteront selon un rythme constant, la masse salariale évoluera également de manière constante au gré des augmentations du SMIC ou des minimas conventionnels, et face à ces constats, nos métiers et nos collaborateurs devront s’adapter, à moins d’engager la pérennité de 5àsec. 

Cela signifie que si l’entreprise ne s’adapte pas, en développant les compétences des collaborateurs  par exemple, ou en misant sur l’innovation ; cela voudra dire que l’entreprise n’évoluera pas dans le sens des besoins de nos clients, et en effet la pérennité de la société sera engagée puisqu’elle ne sera plus attractive pour les clients qui auront des attentes différentes de celles d’aujourd’hui. Il est important de penser à demain, pour assurer l’employabilité de nos collaborateurs, ce qui engage l’adaptabilité de ces derniers. 
Les parties signataires ont souhaité adopter une politique de gestion des âges dans l'entreprise et pour ce faire, se sont rencontrées à plusieurs reprises.

Le présent accord vise à définir des actions concrètes destinées à favoriser l'insertion durable des jeunes dans l'emploi par leur accès à un contrat à durée indéterminée, de favoriser l'embauche et le maintien dans l'emploi des salariés âgés et d'assurer la transmission des savoirs et des compétences.

Il s'appuie pour cela sur le diagnostic préalable portant sur la situation de l'emploi des jeunes et des salariés âgés effectué en Juin 2017 et présenté ci-après. 

Cet accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans.


Nos enjeux prioritaires

Trois enjeux Stratégiques :

La rentabilité, le niveau de marge de l’activité notamment avec la mise en place des nouvelles technologies
La qualité de la relation client, la fidélisation de la clientèle
L’adaptation de notre offre de services aux évolutions de consommation

Trois enjeux Opérationnels :

La fiabilité des processus / Planning adapté
La qualité de nos services
Les achats

Quatre enjeux Humains :

Le management des équipes
La fidélisation des collaborateurs et la maitrise du turn-over sur Paris, l’IDF ainsi qu’en province
Assurer la transmission du savoir-faire (gestion des départs en retraite)
Développer les compétences de nos collaborateurs (polyvalence, gestion de point de vente)


Les objectifs de l’entreprise
La Gestion
Adapter les couts aux variations d’activité
Limiter les risques financiers et juridiques
Réflexion sur la fermeture de points de vente à exploitation déficitaire
Le Commercial
Renforcer la satisfaction client
Fidéliser la clientèle
Développer le B2B
Développer le nombre de magasins corporates par la création de magasin ou le rachat de réseaux
La Gestion des effectifs
Réduire le turnover
Accompagner via la formation

Les leviers d’action envisagés et validés : 3 leviers pour atteindre les objectifs :

a) Les Compétences
- Acquérir, développer des compétences
- Gérer, anticiper l'évolution des compétences

b) Le Management
- Former, mobiliser le management
- Transformer les pratiques de management
- Renforcer la communication interne, accompagner le changement

c) La Production
- Anticiper, planifier l'activité
- Maintenir la productivité et développer la polyvalence
- Améliorer la qualité des services
- Optimiser les achats

Les évolutions des métiers à 3-5 ans
-  Etant en cours d’abandon du perchloréthylène, la double technologie (Aqua & KWL) va évoluer et le process pourra être revu via différents efforts de formations : technique de repassage différents, programme des machines différents, et connaissance des fibres optimisées).
-  Développer encore et toujours la Polyvalence en magasins puisque suite à la baisse des volumes, le métier d’Agent Polyvalent est de plus en plus plébiscité au détriment des agents de production spécialisés (repasseurs/ses). 
-  Développer les aptitudes commerciales de nos équipes afin de proposer les services alternatifs au nettoyage à sec.
-  Remettre le client au centre de nos préoccupations en faisant évoluer la notion de technique de nos équipes vers la notion commerciale. 

1-2 Avons-nous constaté une évolution de la perception de l’âge dans notre structure ces 3 dernières années ? Quel regard portons-nous collectivement sur les jeunes, les seniors, sur l’âge d’une manière générale ?

En 2010 et en 2014, lors de la signature de l’accord sénior, les collaborateurs âgés de plus de 45 ans, ne se sont pas reconnus dans cette terminologie « Sénior ». C’est pourquoi, nous devons être à présent très attentifs sur les limites d’âges à prendre en compte (l’espérance de vie est de plus en plus reculée ainsi que l’âge de départ à la retraite).

Le métier du pressing s’exerce très tôt puisque peu accompagné par la formation. Une partie du personnel d’encadrement principalement féminin du reste, a pu occuper des postes de Repasseuses, puis de Polyvalentes avant d’évoluer sur des postes de Responsables de Magasins ou encore de Managers. Aussi, avoir 45 ans chez 5àsec signifie parfois, détenir 25 années d’expérience et être reconnu comme détenant des compétences, un savoir-faire, et ainsi comme un référent. L’âge participe à la légitimité selon les postes. 

On peut également citer les formatrices actuellement en poste. En effet, le service Formation s’est beaucoup développer lors de ces dernières années grâce à des Responsables de Magasin & Managers expérimentées. En effet, toutes les formatrices ont occupées le poste de Repasseuses ou Polyvalentes, pour ensuite passer Responsables de Magasin ou Managers. L’expérience, les compétences ainsi que le savoir-faire dont elles disposent leur ont permis d’évoluer à leurs postes actuels. 

Par ailleurs, l’âge ne ressort pas comme un critère discriminant d’embauche au sein de notre société. Chaque génération a ses bénéfices et ses atouts et il n’y a pas ou peu de parti pris sur les âges. 
L’entreprise doit s’adapter aux particularités des générations Y et Z jugées parfois comme peu matures et peu investies. 
Nous avons aujourd’hui tendance à embaucher de plus en plus d’étudiants, ce qui permet des remplacements durant les vacances scolaires, et permet aux collaborateurs à temps complet, d’ajuster leur équilibre vie professionnelle/vie privée grâce à la prise de congés. De plus, ce personnel « étudiant » est motivé et dynamique, étant donné qu’ils travaillent tout en suivant leurs études. 
Aussi, étant dans un métier qui fait face à des clients d’âge variés, il apparait important que les collaborateurs soient d’âges variés lorsqu’il s’agit d’accueillir le client.  




Diagnostic de situation des jeunes et des salariés âgés actualisé en 2016
2-1 Analyse de notre démographie, pyramide des âges au 31 décembre 2016

En 2012, la pyramide des âges était en forme de ballon de rugby. Aujourd’hui, en 2016, c’est toujours le cas mais on observe un effort important sur l’embauche des plus jeunes, conséquence de nos actions sur ces trois dernières années. 
Au sein de l’entreprise, le taux de féminisation est particulièrement important puisque de l’ordre de 89,7%. Il est tout  à fait conforme au taux du secteur d’activité sachant que le taux de représentativité des hommes peut parfois être important car au sein des traditionnels, il s’agit souvent des gérants des pressings. Ils ne sont pourtant parfois pas tous salariés de leur magasin. 
Une projection à 5 ans de la pyramide des âges de 5àsec fait apparaitre un déséquilibre si aucune action n’est enclenchée. En effet, la population devenant vieillissante, la société verra des compétences partir et si aucun programme de transfert des compétences n’est organisé, la société rencontrera des difficultés.


Analyse de la pyramide en détail : 

2-2 Caractéristiques des jeunes et seniors et place respective dans l’entreprise  
Effectif des jeunes de moins de 29 ans et progression depuis 3 ans :



Nous pouvons constater un effort sur les 3 ans de l’effectif des jeunes < 30 ans malgré une baisse en 2015. 
Nous constatons une stabilité de l’effectif masculin entre 2014 et 2016. Les efforts concernant la volonté de mixité doivent être poursuivis. 
Pourcentage de jeunes en CDD dans l'entreprise (en 2016) : 2 %
Le pourcentage de jeunes en CDD / jeunes dans entreprise est passé de 28,2% en 2014 à 27,7% en 2016, une stabilité est constatée du fait d’une politique de recrutement qui est passée de plus en plus par des CDD afin, il est vrai, de profiter de période d’essai parfois plus longues que les courtes durées qu’offrent la convention collective à laquelle 5àsec est rattachée. Nous pouvons aussi relever que s’agissant d’une population féminine, le recours au CDD permet de faire face aux congés maternités ou aux congés parentaux. 
Pourcentage de jeunes à temps partiel (en 2016): 4,1 %  sachant qu’on constate une légère hausse de ce pourcentage sur les 3 dernières années. 
Pourtant la société développe, ce qu’elle appelle « les contrats étudiants » via des contrats de de 8h à 10h par semaine sur des postes de Polyvalents pour des jeunes qui travaillent en magasins les samedis afin de faire face aux volumes croissants. Ces jeunes assurent également les remplacements de congés par des avenants 35h00 à leur contrat de travail sur les périodes de vacances scolaires.
En outre, la Province notamment utilise davantage les contrats à temps partiels pour faire face aux variations de volume. 

Nombre de jeunes en alternance : 4 (3 en contrat d’apprentissage et 1 en contrat de professionnalisation)
La filière n’attire pas les jeunes car n’est pas promue dans les écoles ou par les conseillers d’orientation. De plus, nous observons des jeunes qui démarrent des cursus d’apprentissage mais qui ne vont pas jusqu’au bout car le métier du pressing n’est pas une vocation première mais une filière choisie par dépit. 
Nombre de jeunes en stage : 43
La société a pu recruter des jeunes en stage (ou encore en stage alterné) sur notamment l’année 2016 suite à des rapprochements avec les écoles et les centres de formation.  
21% des jeunes occupent le poste d’Agent de Production et 18,5% occupent le poste d’Agent Polyvalent.
Effectif des seniors et progression des 3 dernières années :






Nous pouvons constater – à l’identique de la population des jeunes, une évolution sur les 3 dernières années. En effet, l’âge de la population augmente, mais l’âge de départ à la retraite recule également.  Même au niveau des hommes, les évolutions sont équivalentes. 
On constate une évolution stable de la population cadres à partir de 50 ans sur les 3 dernières années, ce constat s’explique par notre population d’encadrement, les Directeurs Régionaux qui ont évolués au sein de notre entreprise.
Très peu de CDD sont observés, ce qui s’explique par le fait qu’il ne s’agit pas de postes d’entrées. Les recrutements de 5àsec se sont faits sur des tranches d’âges plus jeunes, les « séniors » n’en font pas spécialement partis. 
Les temps partiels sont en baisse comme cela l’a été constaté dans l’accord contrat de génération signé en Février 2014. 
Malgré la volonté de l’entreprise, force est de constater que la faiblesse des salaires et le contexte ambiant freinent le recours aux temps partiels chez les plus de 50 ans. 


Pourcentage de seniors en CDD: 0,41%
Pourcentage de seniors à temps partiel: 3,08%






Ancienneté moyenne : 

Métiers occupés majoraitairement par les seniors : 
Pour la Production :

Pour la Structure :

Ce constat s’explique par le fait que les métiers 1,2 et 3 ne sont accessibles que par promotion interne, justifiant d’une certaine ancienneté dans l’entreprise. Ces postes ont été formés, accompagnés, ce qui a été vu précédemment.

Toutefois la situation est précoccupante concernant les Directeurs Régionaux qui à 50% sont des séniors de plus de 50 ans et pour qui un plan de succession devra être envisagé. 





Conditions d’accès à la formation des jeunes et des seniors : 
5àsec est doté de son propre centre de formation qui détient un numéro de déclaration d’existence et qui a pour objectif de former  60% de l’effectif / an, soit une dépense de 7,41% de la masse salariale en lieu et place du 1% obligatoire. 
5àsec consacre ainsi beaucoup de fonds à la formation de ses équipes puisque force est de constater qu’il n’y a pas d’organisme externe capable de former nos équipes à nos métiers, nos techniques et nos méthodes de management. Seul l’organisme de formation 5àsec peut dispenser les formations liées à nos process.
5àsec dispense des formations selon la classification suivante :
75% en « Adaptation et Maintien au poste de travail »
25% en « Développement des Compétences » 
 
Par ailleurs, 5àsec est acteur au niveau de la branche professionnelle puisque le département des ressources humaines développe actuellement un diplôme attaché au RNCP (Répertoire National des Compétences Professionnelle) qui reconnu par l’ensemble des entreprises. 
Le but du parcours qualifiant est d’apporter aux Responsables Magasins un diplôme reconnu par l’état et ayant de la valeur sur le marché du travail, ce qui permet d’augmenter leur employabilité. Sans ce rapprochement avec l’organisme extérieur, le diplôme officiel et les subventions associées n’auraient pu être délivrés.

Enfin, la formation se développe aussi via le e-learning qui prend une place de plus en plus importante dans nos méthodologies d’enseignement. 
Le volumes des jeunes formés sur une année est de 17,22% ; celui des 50 ans et plus est de 29,41%.

2-3 Quelles prévisions de départs à la retraite ?
Notre estimation ne tient évidemment pas compte des départs non liés aux retraites. 
L’age moyen de départ à la retraite soulevé lors du précédent diagnostic était de 62 ans passé. Il s’avère qu’en 2016, il était de 61,8 années.
2-4 Quelles perspectives de recrutement ?


En 2016, 150 personnes ont été recrutées sur 75 CDI soit 50% de CDI.
25 personnes ont moins de 25 ans et 40 personnes ont moins de 30 ans.
20 personnes seulement ont plus de 50 ans. 

En 2015, 103 personnes ont été recrutées soit 68 CDI soit 66% de CDI.
26 personnes avaient moins de 25 ans et 42 moins de 30 ans.
15 personnes seulement avaient plus de 50 ans. 

Les prévisions de recrutement sont équivalentes sur les années futures afin de faire face aux absences tels que les maternités, les maladies mais aussi et surtout les congés payés. 

Un effort pourra être maintenu sur le recrutement des jeunes mais aussi de séniors.

. 
2-5 Prise en compte des accords sur la Pénibilité et en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes en cours

Le diagnostic s’appuie sur les accords précédemment négociés au sein de l’UES et ceux en cours de modification pour la détermination des objectifs et mesures relatifs à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes. Il identifie notamment les métiers dans lesquels la proportion de femmes et d’hommes est déséquilibrée.  


2-6 Quelles sont nos compétences clés ? 
A / Cartographie simplifiée de nos compétences, dont les compétences critiques et sensibles : dans quels métiers ? Quelles catégories socioprofessionnelles ?











Nos métiers sont en perpétuelle évolution. La règlementation et le changement des méthodes de nettoyage vont probablement amener certaines compétences à disparaitre à long terme.  Les salariés devront s’adapter à de nouvelles méthodes de travail et ainsi acquérir de nouvelles compétences. Cela permettra de développer ses dernières, mais aussi l’employabilité des salariés. 
Le changement attendu en 2014 était la Polyvalence ; nous devrons donc poursuivre nos formations pour transformer nos agents de production en agents polyvalents. 
Les techniciens, mais également les salariés ont su s’adapter à de nouvelles technologies telles que l’Aqua ou le KWL, étant donné la disparition au fur et à mesure du perchloréthylène. 
Nos postes de DR sont, nous l’avons vu, tenus à 50% par des « séniors » puisque ce poste nécessite une expérience importante et une évolution et une promotion interne importante dans la société. 1/2 de nos DR sont susceptibles de partir sous quelques années, nous devons donc assurer la relève car il s’agit là d’une compétence longue à constituer. 
Ce constat nous permet d’anticiper sur l’avenir, et nous permet de dire qu’il faut commencer à préparer le futur, puisque le poste de Directeur Régional résulte de certaines compétences, qui ne peuvent être attribuées à tout un chacun. Deux solutions s’offrent à nous : Monter en compétences des salariés montrant un potentiel et une motivation pour ce poste ou recruter un nouveau salarié, ayant déjà eu une expérience dans le métier de Directeur Régional. Une fois encore, il est important de préparer l’avenir, pour que l’entreprise poursuive son développement au travers de ses salariés. 





B/ Répartition des compétences clés 

Moins de 30 ans

Légende 
 / : Compétence acquise pour une partie de la catégorie
X : Compétence acquise par toute la catégorie		

Plus de 50 ans
Légende 
 / : Compétence acquise pour une partie de la catégorie
X : Compétence acquise par toute la catégorie	

Evaluation de l’atteinte des objectifs fixés en 2014
3-1 Nos engagements en faveur de l’insertion durable des jeunes en 2014



3-2 Nos engagements en faveur du recrutement et du maintien dans l’emploi des seniors 

3-3 Nos engagements en faveur de la transmission des compétences en 2014

Les modalités de transmission des compétences prévues par l’accord collectif ou le plan d’action doivent comprendre à minima une des actions suivantes :

La mise en place de binômes d’échange de compétences entre des salariés expérimentés et des jeunes ayant développé une première expérience professionnelle dans l’entreprise 
L’organisation de la diversité des âges au sein des équipes de travail




PREPARATION DE NOTRE ACCORD OU PLAN INTERGENERATIONNEL










Nos Objectifs pour les 3 annees a venir
Développement des trois thématiques dans l’entreprise :

 Le maintien dans l’emploi des seniors de plus de 55 ans avec un objectif chiffré de maintenir un  % de seniors de : 10% 	 
. Au 1er mars 2010 : Les salariés de plus de 55 ans représentent 10% de l’effectif CDI
. Au 31 mai 2012 : Les salariés de plus de 55 ans représentent 11.96% de l’effectif
. Au 31 Décembre 2016 : Les salariés de plus de 55 ans représentent 13.55% de l’effectif
L’objectif est atteint lors du diagnostic établit en vue de la signature de ce nouvel accord. La société s’engage, pour les années 2017 à 2019, à conserver ce chiffre ou de faire mieux en atteignant les 15%. Cet objectif ne nous parait pas impossible étant donné le recul de l’âge à la retraite.
L’entreprise s’était fixé comme objectif de faire progresser l’âge moyen des départs des salariés âgés de 55 ans et plus et résultant de l’initiative unique de l’employeur, d’une demi-année sur 3 ans d’application de l’accord. 
A noter, depuis 2010, l’employeur ne peut être à l’initiative d’un départ à la retraite avant les 70 ans du salarié. 
L’intégration durable des jeunes
L’entreprise a développé les contrats de professionnalisation ainsi que les contrats d’apprentissage (au 31/12/2016 : 4), elle développe également les embauches en CDI étudiants (au 31/12/2016 : environ 10), le développement du nombre de stagiaires métiers (43 en 2016). Ces derniers, en EMT puis passent en CDD ou CDI pour quelques-uns d’entre eux qui choisissent ce métier.
La transmission des savoirs et des compétences
5àsec a aussi décidé de mettre l’accent sur l’équipe de formation, avec une équipe de 8 formatrices et 9 magasins école complétés par des experts métiers, pour ainsi permettre une meilleure intégration des nouveaux collaborateurs. 
L’entreprise s’investit également beaucoup dans les contrats PRODIAT. Ces contrats sont des contrats de professionnalisation, il permet d’intégrer de nouveaux salariés en les formant aux compétences spécifiques de leur poste de travail.



1-1 Nos engagements en faveur de l’insertion durable des jeunes 


1-2 Nos engagements en faveur du recrutement et du maintien dans l’emploi des seniors







1-3 Nos engagements en faveur de la transmission des compétences 









L’âge maximal des jeunes et l’âge minimal des salariés âgés concernés par nos engagements

Modalités de publicité et de négociation
 Négociation avec les IRP
Date du lancement de la négociation : 20 Juillet 2017
 Consultation du CE : 
Ordre du jour du : 20 Octobre 2017
Modalités de publicité et communication interne de l’accord : affichage en magasins et sur les panneaux dédiés + communication dédiée aux Directeurs Régionaux et Responsables de Services.
Modalités de suivi de la mise en œuvre des engagements 
 Modalité de suivi de la mise en œuvre des engagements avec indicateurs :
Les engagements souscrits dans le présent accord doivent être mis en œuvre avant le terme de l'accord.

Il sera présenté chaque année et communiqué au comité d'entreprise, aux organisations syndicales et au CHSCT un bilan de l'accord comportant notamment des données chiffrées.

 Document annuel de suivi et d’évaluation à transmettre à la DIRECCTE
Art. R. 5121-36. - Le document d’évaluation mentionné aux articles L. 5121-15 et L. 5121-16 comportera au minimum :
- l’actualisation des données mentionnées dans le diagnostic ;
- le suivi des indicateurs mis en place pour chacune des actions portant sur l’insertion durable des jeunes, et en particulier sur les objectifs chiffrés en matière de recrutements de jeunes en contrat à durée indéterminée ;
- le suivi des indicateurs mis en place pour chacune des actions en faveur de l’emploi des salariés âgés, et en particulier sur l’objectif chiffré en matière de recrutement ou de maintien dans l’emploi des salariés âgés ;
- le suivi des actions en faveur de la transmission des compétences.

Le document d’évaluation précisera le niveau de réalisation des autres actions contenues dans l’accord collectif.

Il justifiera, le cas échéant, les raisons pour lesquelles certaines des actions prévues n’ont pas été réalisées. Il mentionnera les objectifs de progression pour l'année à venir et les indicateurs associés.
Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans à compter de sa date d'entrée en vigueur.

Il pourra être révisé dans les conditions légales, notamment si le contrôle de conformité effectué par la Direccte conduit à un avis défavorable.

Entrée en vigueur
L'accord entre en vigueur, conformément aux dispositions légales, à compter du lendemain de son dépôt, sous réserve de sa validation par la Direccte.

 Validation par la DIRECCTE
Le dépôt de l’accord collectif est accompagné des pièces suivantes :

- Du diagnostic mentionné à l’article L. 5121-10 et d’une fiche signalétique dont le contenu est établi par arrêté ; Fiche CERFA de l’arrêté du 26 avril 2013

Art. D. 5121-30. - Le diagnostic mentionné au V de l’article L. 5121-17 est transmis par l’entreprise couverte par un accord de branche étendu à la direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi.
Art. D. 5121-31. - Outre les pièces prévues à l’article D. 2231-7, le dépôt de l’accord de branche est accompagné du diagnostic mentionné à l’article L. 5121-10 et d’une fiche signalétique dont le contenu est établi par arrêté. Fiche CERFA de l’arrêté du 26 avril 2013

Notification et Publicité
Le présent accord est déposé à la Direccte situé à Saint Quentin en Yvelines et au greffe du conseil de prud'hommes de Saint Germain en Laye.

Conformément à l'article  du code du travail, le texte du présent accord est notifié à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans l'entreprise.

Fait à Le Pecq, le 21 Novembre 2017 
En 4 exemplaires originaux,
Pour l’UES 5àsec	Pour l’organisation syndicale représentative
Monsieur X    	Madame X
Président	Déléguée Syndicale CGT