ACCORD D’ENTREPRISE PORTANT SUR LA MISE EN ŒUVRE DE MESURES VISANT A TRAITER LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX EN ENTREPRISE ET AU DEPLOIEMENT D’UNE DEMARCHE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL AU SEIN DE SCHENKER FRANCE



Entre les soussignés :


La Direction de la Société SCHENKER France dont le siège social est situé à Montaigu (85607) – ZI Nord et Gare, représentée par ……., en sa qualité de Président et ……. en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines.

D’une part,

Et,

…….., délégué Syndical Central CFTC

……., délégué Syndical Central CFDT

………, Délégué Syndical Central FO

D’autre part,


Table des matières

























































































	



PREAMBULE

Introduite par l’ANI du 19 juin 2013 qui pose les bases de la démarche, la Qualité de Vie au Travail est une notion visant à prendre en compte différents indicateurs de fonctionnement, de perception des salariés ou de santé au travail, avec pour objet pour les entreprises d’engager des démarches de négociation ou de diagnostic sur des problématiques liées notamment à la conciliation travail / famille, l’égalité professionnelle, le stress ou encore la diversité (liste non exhaustive).

Cette notion a été définie par l’OMS comme « La perception qu’a un individu de sa place dans l’existence, dans le contexte de la culture et du système de valeurs dans lesquels il vit, en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inquiétudes. Il s’agit d’un large champ conceptuel, englobant de manière complexe la santé physique de la personne, son état psychologique, son niveau d’indépendance, ses relations sociales, ses croyances personnelles et sa relation avec les spécificités de son environnement ».

Les préconisations de l’ANI de juin 2013 concernant la mise en place d’une démarche de pilotage de la Qualité de Vie au Travail au sein des entreprises ont été enrichies par la loi REBSAMEN de 2015 portant sur l’amélioration du dialogue social au sein de l’entreprise, venant expliciter les thèmes devant faire l’objet de négociations annuelles ou tri annuelles. 

Conscientes que la mise en place d’une politique de Qualité de Vie au Travail au sein de l’entreprise passe par une bonne connaissance de la situation actuelle et notamment des sujets de fond tels que la prévention des risques psychosociaux, les parties ont convenu de lier les deux sujets et de traiter la question de la prévention des Risques Psychosociaux comme un thème à part entière de la négociation sur la Qualité de vie au Travail.



TITRE 1 : LA PREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX AU SEIN DE SCHENKER FRANCE
Les risques psychosociaux sont définis par le Ministère du Travail comme « Les risques professionnels d’origine et de nature variées, qui mettent en jeu l’intégrité physique et la santé mentale des salariés et ont, par conséquent, un impact sur le bon fonctionnement des entreprises. On les appelle « Psychosociaux » car ils sont à l’interface de l’individu (le « psycho » et de sa situation de travail : le contact avec les autres (encadrement, collègues, clients…) c’est-à-dire le « Social ». »
Ces derniers peuvent résulter de plusieurs facteurs qui peuvent être combinés, et qui sont notamment répartis en trois catégories :
Les facteurs professionnels : organisation du travail, conditions et environnement de travail, communication au sein du collectif de travail ;
Les facteurs personnels : pressions émotionnelles et sociales, difficultés à concilier vie professionnelle et familiale ;
Les facteurs contextuels : changements d’organisation, crise économique, concurrence…
Afin de prévenir et traiter les situations susceptibles de survenir au sein de l’entreprise, les organisations peuvent avoir recours à différents moyens de prévention, tels que définis ci-dessous :
Les moyens de prévention primaires : ces moyens sont déployés alors que le risque n’est pas encore avéré et visent à réduire, voire à faire disparaître, les probabilités de survenance de ce dernier
Les moyens de prévention secondaire : ils visent à réduire le risque une fois que ce dernier a été identifié
Les moyens de prévention tertiaires sont déployés en cas de survenance d’un facteur de risque. Il s’agit de mesures curatives, qui visent à accompagner les collaborateurs impactés par la survenance d’un risque, avec pour objectif de réduire les dommages et d’éviter la récidive.
Dans l’objectif de mener une démarche de fond, l’entreprise et les partenaires sociaux ont convenu en 2017 via un accord de méthode de mener, préalablement à toute ouverture de négociation, une démarche pilote sur un panel d’agences représentatif. L’objectif de cette étude était de prendre connaissance des sujets sur lesquels il était primordial d’axer la démarche via des remontées directes du personnel, et ce afin de prioriser nos actions en fonction de la réalité du terrain.
Forts de ces analyses, la Direction de Schenker France et les partenaires sociaux ont convenu de la mise en œuvre d’un plan d’actions, visant à décliner les différents moyens de prévenir les risques psychosociaux au sein de l’entreprise, et associant différents acteurs dont les rôles seront ici précisés.
Article 1.1 : Les mesures de prévention primaires
1.1.1 Identifier les causes initiales des RPS au sein de Schenker France

Tout au long de l’année 2018 a été déployée au sein de 14 agences représentatives de l’activité de Schenker France une démarche pilote, dont les résultats serviront de base de réflexion prioritaire quant au déploiement de la démarche QVT/RPS au sein de l’entreprise. La connaissance des facteurs de protection et des facteurs de risque vont nous permettre une anticipation, dont l’objectif affiché est de réduire les risques identifiés à la source par l’implication du collectif. Cette démarche a permis de mettre en exergue les points forts ressentis de notre organisation, et à identifier plusieurs axes qui seront considérés comme prioritaires. 
Causes identifiées au cours de la démarche pilote

La démarche pilote initiée au cours des années 2017 et 2018 a permis de mettre en exergue des facteurs de protection et deux facteurs de risque principaux, eux-mêmes déclinés en plusieurs causes. Ces deux facteurs et leurs effets rétrocessifs peuvent être mis en évidence par le schéma suivant :



  Axes de travail identifiés

Au regard des observations formulées au cours de l’étude empirique, il convient de mettre en œuvre des mesures permettant de suivre les points suivants :
Evaluation de la charge de travail
Accompagnement des collaborateurs confrontés aux exigences des clients
Association des collaborateurs dans la recherche de solutions permettant une meilleure organisation du travail
Accompagnement des projets de transformation impactant l’organisation
Développer les systèmes de reconnaissance de nos collaborateurs
Clarifier le rôle de chacun des acteurs de la prévention au sein de l’entreprise
Proposer des solutions de régulation des tensions au sein des équipes de travail
Améliorer la communication quant aux différents projets opérés au sein de l’entreprise 
L’ensemble de ces axes sera développé dans les titres et articles suivants du présent accord. Ils répondront à la fois à la problématique des RPS au sein de l’entreprise en agissant sur les causes initiales, et permettront également d’œuvrer à l’amélioration de la QVT pour l’ensemble des collaborateurs.

Evaluer l’évolution des causes initiales

Process d’évaluation triennal de l’évolution des indicateurs

Afin de maintenir un réalisme dans le processus d’évaluation des risques psychosociaux et de pouvoir actualiser à fréquence régulière les axes de travail prioritaires, les parties conviennent de la mise en place d’une évaluation régulière, dont la fréquence est fixée à 3 ans conjointement avec un cabinet spécialisé sur un panel d’agence représentatif. Les agences concernées seront définies par la commission QVT.
Les parties valident également le fait que chaque année, quatre prestations d’évaluation spécifiques pourraient être mise en place. Il s’agira notamment de mettre en œuvre sur un échantillon de la population une enquête qualitative, dont les résultats seront présentés chaque année à la Commission QVT/RPS. 
Mise en place d’outils de mesure ponctuels à destination des agences

En cas de contexte local particulier ou de situation susceptible d’avoir un impact sur les risques psychosociaux au sein d’une agence ou d’un service, il est convenu qu’une évaluation locale, réalisée par un cabinet spécialisé sera proposée et qu’un plan d’actions spécifique sera mis en œuvre avec le support du référent QVT local, dont le rôle et les moyens d’action seront définis au Titre 4 du présent accord.
Communication annuelle sur les mesures effectuées

Une fois par an, le Comité National QVT/RPS sera réuni, pour présenter les résultats des différentes évaluations réalisées sur l’année. Sera également présenté un suivi des indicateurs QVT/RPS, tels que précisés dans l’article 1 du Titre 4 du présent accord.

Article 1.2 : Les mesures de prévention secondaires

     1.2.1 Les actions de formation

La formation des Directeurs 
L’enjeu de la formation de nos Directeurs d’Agence réside dans l’opportunité de les amener à intégrer dans leur management à la fois les orientations stratégiques de l’entreprise, mais aussi d’appréhender au mieux les changements susceptibles d’impacter notre activité. L’objectif des parcours de formation au management est de leur permettre de mieux appréhender les attentes des collaborateurs et les accompagner dans leur évolution en leur permettant d’être plus autonomes, force de proposition et acteurs du changement.  Dans ce cadre, un parcours de formation spécifique « management coach » sera mis en œuvre au sein de l’entreprise, focalisé sur la mise en œuvre de ces nouveaux outils managériaux, et permettant à chaque participant de se former à de nouveaux modes de management.
Par ailleurs, il apparaît aujourd’hui primordial de sensibiliser l’ensemble de la ligne managériale à la question des risques psychosociaux et aux moyens de prévention associés. C’est pourquoi l’entreprise s’engage aujourd’hui dans une recherche de formation à destination des Directeurs d’Agence. 
L’objectif de ce parcours sera de comprendre la démarche de prévention des risques psychosociaux et le rôle des acteurs dans cette dernière. Il permettra également aux Directeurs d’avoir des repères pour adapter leurs pratiques managériales et leur communication, de guider les salariés en souffrance vers les bons interlocuteurs et anticiper les risques en cas de situation de changement.

La formation du management intermédiaire
Depuis 2017, l’entreprise s’est engagée dans un processus de développement des compétences du management intermédiaire, par la formation des populations suivantes :
N-1 des Directeurs d’Agence : il leur est proposé, dans le cadre de leur CPF, de suivre une formation d’une dizaine de jours, au cours de laquelle sont travaillés dans le cadre d’exercices pratiques différents aspects de la fonction managériale : l’accompagnement des équipes, le respect du cadre et des valeurs de l’entreprise, la dimension recrutement. Cette formation, déjà déployée auprès de 135 personnes depuis 2017, fait partie des axes stratégiques de développement des compétences de nos managers.
Les managers intermédiaires : une formation spécifique en partenariat avec l’AFTRAL a été imaginée pour l’ensemble des managers exploitants. Cette dernière vise à travailler sur leurs comportements relationnels, à identifier les mécanismes de la communication entre les managers et leurs équipes et à prévenir les tensions et gérer les conflits susceptibles de survenir entre exploitants, conducteurs et clients. Les salariés promus dans un poste de manager seront prioritairement inscrits à ces formations.

La formation à la gestion des incivilités pour les populations en contact avec la clientèle 
Les parties conviennent que certaines populations au sein de l’entreprise sont parfois confrontées à des situations difficiles dans le cadre de leurs missions en lien direct avec la clientèle. 
Les formations à la relation client à destination des conducteurs livreurs (CDI et CDD)
Les conducteurs livreurs étant identifiés comme une population en relations étroites avec la clientèle, les parties conviennent de déployer sur les années à venir, une formation visant à développer la relation client. Cette formation permettra aux conducteurs de s’approprier les évolutions du métier et de la fonction, de maitriser les discours et comportements à adopter dans la relation client, mais aussi d’apprendre à traiter les situations difficiles. Cette formation reposera sur des applications pratiques et des mises en situation, notamment en cas d’incident survenu au cours de la relation client (par exemple, comment réagir en cas de casse chez un client, en cas de demande client impossible à réaliser, en cas de client mécontent envers le conducteur ou l’entreprise…).
Les formations à la relation client à destination des collaborateurs des Services Client
Afin de permettre aux collaborateurs des Services Client de développer de nouvelles méthodes leur permettant à la fois d’améliorer leur efficacité dans le cadre des échanges téléphoniques avec le client, mais aussi de travailler sur la gestion des situations dites « à risque », l’entreprise a fait établir sur mesure un parcours de formation de 14 heures à destination de ces derniers. Ce parcours, basé sur des mises en situation, permet à chaque participant d’apprendre les fondamentaux de la communication téléphonique. Il est axé sur la création d’une relation de confiance avec le client, sur le développement de l’efficacité des contacts et sur la maitrise des situations difficiles (savoir gérer les réclamations, savoir annoncer un retard, comment reprendre la situation en mains sans se laisser gagner par son émotion…).

Accompagnement de la gestion du changement
La prise en compte de la qualité de travail et l’anticipation de la gestion du changement en cas de modifications structurelles est un axe de travail déterminant pour prévenir les RPS. Elle permet d’accompagner et de préparer le changement afin que celui-ci se déroule dans les conditions les plus sereines possibles. 
Aussi, il convient de mettre en place une procédure permettant l’analyse des potentiels impacts des projets de l’entreprise sur l’activité, l’organisation et les conditions de travail des salariés. Cette dernière pourra s’articuler autour de trois axes majeurs :

Analyser les impacts potentiels du projet : devront notamment être analysés les impacts d’un projet en termes d’organisation, de moyens mis en œuvre, de compétence ou de formation des collaborateurs. Cette analyse devra être effectuée en amont du projet, de sorte à identifier les facteurs de risque potentiels et éviter la survenance de RPS au cours du déploiement du projet.
Définir un plan d’action : afin de limiter au maximum les impacts identifiés en phase 1, il conviendra de mettre en œuvre un plan d’action adapté, qui sera travaillé conjointement entre l’équipe métier et l’équipe RH de sorte à intégrer la dimension psychosociale.
Suivi du projet : en cas de projet important impactant fortement une activité ou un grand nombre de collaborateurs, un point de situation régulier sera mis en œuvre auprès des Représentants du personnel (CSE /CRP-CSSCT).
Par ailleurs, les parties reconnaissent que les projets mis en œuvre par l’entreprise sont susceptibles, selon leur nature, d’être source d’inquiétude pour les salariés. Aussi, certains projets devront être particulièrement accompagnés et concernés par la procédure spéciale décrite précédemment, tels que notamment :
Les projets de réorganisation,
Les projets de déménagement,
L’intégration de nouvelles technologies.
Dans ces cas particuliers, l’analyse préalable de la situation pourra être menée conjointement avec la médecine du travail et les CRP-CSSCT ou la CSSCT Centrale.

La clarification du rôle de chacun dans la prévention des RPS

La Direction de l’entreprise
L’engagement de la Direction de l’entreprise est indispensable pour que la politique sociale mise en place prenne en considération les questions de qualité de vie au travail des collaborateurs. Pour cela, la Direction devra permettre l’implication des différents acteurs de l’entreprise et s’assurer de l’application des mesures négociées dans le cadre de l’accord. Un point régulier sera tenu avec les IRP sur le suivi des problématiques liées à la QVT et aux RPS.

Les Directeurs et managers intermédiaires
Les managers de proximité ont un rôle déterminant dans la mise en œuvre des dispositions relatives à la QVT/RPS, leur mission principale consistant à organiser le travail de manière à concilier le bien être des équipes et la performance attendue. Pour cela, il conviendra de favoriser la communication à tous les niveaux de l’entreprise : favoriser l’accompagnement et l’écoute des collaborateurs, mettre en place une communication permettant de donner du sens au travail de chacun, s’assurer d’une bonne communication ascendante et descendante. Les managers de proximité auront également un rôle prépondérant sur le terrain, car ils contribueront à l’identification des situations conflictuelles et proposerons des pistes d’amélioration. 
L’équipe RH

De par sa fonction d’appui et de conseil tant auprès des managers que des collaborateurs, l’équipe Ressources Humaines détient un rôle central dans la coordination entre les différents acteurs. Les RRH détiennent des missions de veille, d’alerte et de remontée d’information sur des sujets inhérents à la qualité de vie au travail et à la prévention des risques psychosociaux. Dans ce cadre, ces derniers peuvent accompagner et renseigner les collaborateurs sur différentes situations, ou bien les orienter vers d’autres interlocuteurs compétents pour agir sur leur situation (médecine du travail, REHALTO, Assistante sociale…). Par ailleurs, ces derniers ont également un rôle d’accompagnement des collaborateurs dans évolution de leurs parcours professionnels, le développement de leurs compétences ou la formation. Il est également précisé que le Service Sécurité, faisant partie intégrante de la DRH, accompagne au quotidien les agences dans l’identification des risques et l’actualisation des DUER.

Les partenaires sociaux

Le rôle des partenaires sociaux, et plus particulièrement les membres des CSE et des CRP-CSSCT est primordial dans le développement d’une démarche QVT / RPS, notamment par leur implication dans les sujets de santé, sécurité et de conditions de travail. Les partenaires sociaux seront intégrés lors du déploiement de la démarche, et pourront formuler, à leur initiative ou à celle de l’employeur, toute proposition de nature à améliorer les conditions de travail des employés.

La médecine du travail / CARSAT

Dans le cadre de leur rôle de conseil et d’alerte sur des problématiques liées à la santé au travail, les médecins du travail et contrôleurs de la CARSAT constituent une ressource susceptible d’apporter de l’expertise sur la mise en œuvre des actions de prévention ou mesures collectives. Dans ce cadre, ces derniers sont susceptibles d’être sollicités pour participer à l’élaboration de la démarche, et participer à certains diagnostics servant de base aux négociations en cours ou à venir.
Article 1.3 : Les mesures de prévention tertiaires
Prise en charge des situations individuelles difficiles

Les actions de conciliation et de médiation en cas de conflits individuels

La médiation est un outil permettant, en cas de situation conflictuelle, de travailler sur l’identification des causes avec les différents protagonistes et de trouver ensemble des solutions permettant :
De mettre un terme à un désaccord
D’éviter un conflit avant sa survenance
De permettre aux parties en conflit de trouver des solutions permettant de maintenir la relation de travail.
Afin de s’inscrire dans une dynamique de succès, le recours à la médiation devra s’articuler autour de plusieurs axes qui seront :
Le volontariat : l’ensemble des parties devra s’inscrire de son plein gré dans une démarche de médiation. Chaque partie pourra décider à tout moment d’y mettre fin.
Le médiateur interne doit respecter des principes de neutralité et d’impartialité. Il devra par ailleurs avoir été formé aux techniques de médiation.
L’intégralité des échanges réalisés dans le cadre d’une médiation est totalement confidentiel.
Les parties devront s’approprier et mettre en œuvre les solutions identifiées par le médiateur.
Afin de développer le concept de médiation interne, il est convenu que certains RRH régionaux soient formés aux techniques de médiation afin d’obtenir le titre de médiateur interne. Pour garantir le principe de neutralité et d’impartialité, le RRH Régional ne pourra intervenir dans un dossier de médiation sur les agences de son périmètre. La médiation sera alors confiée à un autre RRH.
La mise en place d’une médiation ne pourra intervenir qu’après avoir mis en place les solutions habituelles de gestion de conflit avec l’appui du RRH local, qui pourra proposer, si l’ensemble des parties l’accepte, le recours à la médiation.

Les entretiens à la demande

Tout collaborateur rencontrant, à titre professionnel ou personnel, une situation difficile mettant sa santé physique ou mentale en péril, peut solliciter un entretien avec le RRH Régional ou son N+1, qui pourra l’orienter dans la recherche de solution et pourra le cas échéant l’adresser au service compétent. 

Pérennisation du système REHALTO

Les parties conviennent de maintenir en l’état le système d’écoute psychologique REHALTO en place dans l’entreprise depuis plusieurs années au bénéfice des salariés et de ses ayants-droits. Toutefois, il est convenu que des actions de communication sur ce service seront mises en œuvre, notamment par des communications sur les écrans en agence, de sorte à augmenter la visibilité de l’outil et permettre à chacun de connaître les situations pouvant faire l’objet d’un appel. Un bilan annuel des situations rencontrées, respectant totalement la confidentialité quant à l’identité des appelants, sera présenté chaque année à la Commission QVT.

Accompagnement par la médecine du travail

Tout collaborateur qui s’estimerait dans une situation présentant un risque pour sa santé mentale ou physique est en mesure de solliciter directement le centre médical dont il dépend afin de demander la réalisation d’une visite médicale avec le médecin du travail. A l’issue de cette visite, si des préconisations sont formulées par le médecin, un échange avec l’employeur pourra être organisé.
De même, si l’employeur identifie une situation qui lui semble mettre en péril l’intégrité physique ou mentale du collaborateur, alors il pourra solliciter l’intervention du médecin du travail pour recevoir le collaborateur.
De nombreux centres de santé au travail disposent par ailleurs de services spécifiques, tels que des ergonomes, psychologues ou assistants sociaux. Le médecin du travail a tout pouvoir pour orienter un collaborateur en situation difficile vers l’un de ces services spécialisé.

Les dispositifs d’alerte

Mise en place d’un référent harcèlement sexuel et agissements sexistes au sein de l’entreprise

Le Code Pénal définit le harcèlement sexuel comme « le fait d’imposer à une personne, de façon répétée, des propos ou des comportements à connotation sexuelle ou sexiste qui, soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante ». Il est par ailleurs rappelé qu’aucun salarié, victime ou témoin, ne peut être sanctionné, licencié ou faire l’objet de discrimination directe ou indirecte pour avoir subi ou refusé de subir les agissements de harcèlement sexuel.
Pour faire face à ces problématiques et renforcer l’accompagnement des collaborateurs qui seraient victimes de tels agissements, les parties conviennent de désigner, au sein de l’entreprise, un référent « harcèlement », qui sera en charge de lancer les démarches nécessaires à toute investigation en sollicitant le management concerné et en diligentant toute enquête qui permettra de confirmer les faits et de prendre les mesures appropriées. Les parties conviennent que les éléments recueillis au cours de cette enquête pourront être utilisés à titre de preuve.
Par ailleurs, afin de s’assurer que toutes les situations soient traitées sous la même méthodologie, les parties conviennent de la mise en œuvre d’une procédure spécifique détaillant l’ensemble des étapes du traitement d’une situation, de la prise de connaissance des faits à la clôture de l’investigation.
Compte tenu de la sensibilité des faits et des méthodes d’investigation nécessitant une formation au préalable, il est proposé que le référent harcèlement au sein de l’entreprise soit choisi parmi les membres de l’équipe RH, sur base du volontariat. Conformément à la législation en vigueur, il sera également nommé un référent parmi les membres du CSE. Cette formation sera déployée courant du 1er semestre 2020.

Communication sur le dispositif Alert Line 

Afin de garantir à chacun la possibilité de dénoncer des faits fautifs dont il serait le témoin sans interaction directe avec sa hiérarchie, les parties réaffirment l’engagement de l’entreprise à maintenir le système de l’Alert line déjà en place. Ce système d’alerte permet à tout collaborateur de signaler toute situation qui ne répondrait pas aux règles d’éthique de l’entreprise. Les équipes en charge de l’Alert Line devront ensuite mener toute investigations utiles et remonter les informations aux interlocuteurs RH, de sorte que toute mesure corrective puisse être mise en œuvre, dans le respect des règles de confidentialité.

1.3.3 Diffusion d’un mode opératoire de traitement des situations difficiles

Afin de clarifier l’accès pour tous à l’information quant aux interlocuteurs dédiés selon les situations rencontrées, ou de rendre plus visible les cheminements possibles pour signaler une difficulté, les parties conviennent de procéder, au sein de chaque agence, à l’affichage d’une notice reprenant de manière synthétique les interlocuteurs selon le sujet appréhendé. Y figureront également l’ensemble des thématiques abordés dans le présent accord (focus groupe, référent QVT, Médiateur interne…). 


TITRE 2 : LES ACTIONS DE DEPLOIEMENT D’UNE DEMARCHE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL AU SEIN DE SCHENKER FRANCE

Article 2.1 : Favoriser les échanges sur le travail et son organisation via la mise en place de focus groupes 

Afin de permettre à chaque collaborateur de se rendre acteur de la démarche qualité de vie au travail et de participer à l’évolution des pratiques et procédures, les parties s’accordent sur la mise en œuvre de focus groupes, permettant aux salariés de s’exprimer et de proposer des pistes d’amélioration dans l’organisation quotidienne de leur travail. La mise en place et la méthodologie concernant ces focus groupes est définie dans les alinéas suivants du présent accord.


Mise en place de focus groupes  

Les parties réaffirment que la qualité de vie au travail implique la mise en place d’un dialogue entre toutes les parties de l’entreprise, tant au niveau national qu’au niveau local. Aussi, la société Schenker France souhaite mettre en œuvre des focus groupe au cours desquels tout salarié volontaire pourra s’exprimer et être entendu sur les aspects relatifs à sa qualité de vie au travail.
Modalités d’organisation et d’animation des focus groupe

L’implémentation d’une démarche qualité de vie au travail nécessite l’implication de tous les acteurs de l’entreprise et doit permettre à chacun de s’exprimer librement sur l’organisation de son travail. Ces focus groupes permettront de réunir des collaborateurs autour de sujets communs et de proposer des solutions quant à la résolution des problèmes rencontrés au sein d’un collectif. 
Thèmes pouvant être abordés au cours des réunions
Les réunions collectives focus groupes pourront porter sur différents sujets tels que décrits ci-dessous (liste non exhaustive) :
La communication au sein de l’équipe
Les relations interservices
Les méthodes d’organisation du travail
La charge de travail et notamment la répartition des tâches et son organisation
Les évolutions du métier dont relève le personnel du groupe
Les relations entre collègues de travail
……

Fréquence des focus groupe
Dans ce cadre, chaque agence devra proposer à minima une fois par ans et idéalement deux fois par an (1 fois par semestre) la mise en place d’une réunion portant spécifiquement sur la qualité de vie au travail. 
Public concerné
Tous les collaborateurs CDI, CDD de l’agence, y compris les managers, peuvent participer aux focus groupe traitant des problématiques énoncées ci-dessus. Toutefois, afin de permettre à chaque participant de s’exprimer librement, il pourra être envisagé que certaines réunions se tiennent sans la présence du manager, si les membres du groupe en expriment le besoin. La participation des salariés aux focus groupe mis en place sur les agences se fait sur tirage au sort et sur la base du volontariat.

Modalités d’organisation des focus groupe
Selon la taille de l’agence, les managers assistés des RRH détermineront la taille et la composition des groupes, en tenant compte de plusieurs critères :
L’existence d’une préoccupation QVT commune entre l’ensemble des participants
La constitution d’un groupe dont le nombre de participants permet réellement à chacun de s’exprimer librement.
Chaque mise en œuvre d’un focus groupe fera l’objet d’une réunion de lancement, à laquelle seront invités l’ensemble des participants. Y seront précisés les éléments suivants :
L’objet des réunions à venir et leurs modalités d’organisation (définition d’un calendrier prévisionnel)
Déroulement de l’animation et identification d’un rapporteur, qui aura en charge la rédaction d’un compte rendu faisant apparaître les décisions prises et celles devant être ensuite soumises à approbation de la ligne hiérarchique.
Choix du sujet sur lequel le groupe sera amené à débattre

Modalités d’animation des focus groupe
L’animation des focus groupe sera confiée conjointement au Référent QVT local et à un membre de la DRH. Afin de faciliter la prise de parole de chacun, l’animateur devra avoir suivi un module de formation le préparant à l’animation de groupes de parole.

Modalités de traitement des suggestions et idées émises lors des focus groupe
Au cours de ces réunions, les participants pourront proposer des solutions pouvant être mises en œuvre à leur niveau, ou proposer des pistes d’amélioration qui feront l’objet d’une remontée auprès de la Direction de l’Agence et du Responsable Ressources Humaines Régional. Un retour sera apporté sur la faisabilité ou non des actions proposées dans un délai de 2 mois.

2.2 La mise en œuvre de challenges amélioration continue au sein des agences

Dans le cadre de nos procédures d’amélioration continue, chaque collaborateur pourra émettre des idées qu’il juge susceptibles de faire avancer l’entreprise en termes de sécurité, de qualité de service, de productivité…
Pour cela, il sera procédé à l’ouverture d’une boîte mail dédiée ou d’un formulaire dédié à compléter, destinées à recueillir les idées du personnel. Chacun pourra y mentionner son projet, en précisant obligatoirement les informations suivantes :

Difficulté rencontrée ou observation récurrente ayant amené le collaborateur à réfléchir au projet
Solution imaginée face à cette situation
Retombées potentielles du projet sur l’organisation
Nom, prénom et agence de rattachement
Pour l’activité route, un comité d’études sera créé, composé du DER, du RRH, du DV, d’un support éventuel de la qualité ou de la sécurité et du DA de l’agence concernée.
Pour les autres activités, le comité d’études sera composé d’un représentant de la Direction d’Exploitation, de la Direction commerciale et du RRH.
Un retour sur la faisabilité ou non du projet devra systématiquement être réalisé dans un délai de deux mois pour chaque collaborateur ayant soumis une idée.
Si une idée ou une suggestion dont le déploiement peut être fait sur toutes les agences, une validation serait réalisée en Comité de Direction. 
Si une proposition entraine une amélioration pour l’agence ou pour l’ensemble des agences du métier, alors le collaborateur à l’initiative de la suggestion se verra attribuer une prime d’un montant forfaitaire fixé par la Direction.
Sont exclus de ce challenge les Directeurs d’Agence, les Directeurs et Responsables de service ainsi que l’ensemble des fonctions support Régionales, dont les missions quotidiennes incluent cette dimension Amélioration continue.
Article 2.2 : Communiquer sur le travail, ses évolutions et son contenu

2.2.1 L’information sur la stratégie de l’entreprise

A ce jour, le constat est fait notamment par les résultats de l’Employee Survey d’un manque de visibilité ressenti de la part des collaborateurs quant à la stratégie de l’entreprise. 
Dans le cadre de la démarche QVT et afin de participer activement au déploiement de la stratégie de l’entreprise, chaque collaborateur doit pouvoir en avoir connaissance et connaître les objectifs de son secteur d’activité ou de son service. Cela implique de pouvoir communiquer, à l’échelle de chaque service, les éléments de la stratégie de l’entreprise qui les concernent.
Aussi, les parties conviennent qu’au-delà de l’affichage des comptes rendus du CSE-C, soit effectuée au sein de chaque agence à travers le réseau des télévisions des informations synthétiques sur la stratégie et les grandes orientations de Schenker France.
2.2.2 Favoriser l’accès aux fiches de fonction afin de clarifier les missions de chacun

Dans le cadre du projet Primus visant à développer et valoriser les compétences des collaborateurs, il a été prévu de revoir intégralement les fiches de fonction existantes et d’identifier les manquantes afin d’établir une base documentaire solide qui pourra être mise à disposition des collaborateurs.
L’objectif étant que pour chaque fonction, le collaborateur puisse prendre connaissance des attendus de son poste, de son périmètre de responsabilité, mais aussi d’identifier clairement les pistes d’évolution internes possibles, soit dans le même domaine d’activité soit dans un autre, via l’identification des compétences communes. Cette base documentaire devra également identifier les formations nécessaires pour accompagner les mobilités internes, avec pour enjeu d’accompagner le développement professionnel de nos équipes.
Ces descriptions de fonction et les modifications qui y sont associées seront régulièrement actualisés, de sorte à ce que le contenu soit le plus proche possible de la réalité de la fonction.

Rendre les collaborateurs acteurs de leurs évolutions professionnelles

Communication sur les évolutions de carrière au sein de l’entreprise 

L’une des attentes majeures exprimées par les collaborateurs lors des différentes enquêtes réalisées sur 2018 concerne l’accès aux informations relatives aux postes disponibles au sein de l’entreprise, et aux perspectives d’évolution internes.
Pour cela, les parties conviennent de réfléchir sur de nouveaux modes de diffusion de la liste des postes disponibles en interne, via un affichage plus efficient et un accès à l’information facilité : télévision , panneau spécifique, application sur smartphone…
Dans l’optique de clarifier la vision de chacun, y compris des managers sur les collaborateurs ayant émis des souhaits de mobilité, tant fonctionnelle que géographique, un tableau de recueil des souhaits d’évolution interne sera mis à jour régulièrement et disponible pour l’ensemble du réseau RH, en fonction des entretiens professionnels ou des demandes de mobilité exprimées par d’autres biais.

Favoriser l’accès à l’information quant aux dispositifs de formation

Dans la continuité des communications mises en place concernant le CPF, il est convenu que la Direction et plus spécifiquement le service formation puisse, à intervalles réguliers, effectuer des opérations de communication quant aux différents dispositifs de formation existants. 

La communication au sein des agences

Favoriser les échanges entre Direction et collaborateurs

Dans un souci de transparence et de permettre à chacun d’échanger librement de la vie de l’agence avec son manager, les Directeurs d’agence seront autorisés à organiser chaque semestre un évènement de type petit déjeuner, au cours duquel seront discutées les perspectives de l’agence, les projets et les informations relatives à la stratégie de l’entreprise, notamment un point d’avancée des projets Primus.
Communiquer sur les objectifs de la journée et les résultats attendus (briefs prise poste)

Dans le cadre des projets Primus, l’entreprise a souhaité initier une étude sur les facteurs de motivation des collaborateurs. Ce projet, mené sur deux années, a notamment conduit à réimaginer nos méthodes de communication au sein de nos agences. Il apparaît en effet que le manager reste le premier représentant de cette communication, et doit donc être en mesure de communiquer toutes informations utiles à ses équipes pour améliorer leur vision à la fois de leur activité et de la vie de l’entreprise.
Dans cet objectif, la Direction a souhaité déployer, au sein de l’ensemble de ses agences, la mise en œuvre de « brief » d’équipe.
Le « brief » d’équipe est un mode de communication directe d’un manager avec l’ensemble de son équipe. C’est une rencontre flash, formelle, avec de la descente d’informations ciblées par le manager et la remontée d’informations de la part de l’équipe. Ce n’est pas un lieu de débat.  Il permet aux collaborateurs d'avoir accès aussi bien à des informations sur l’activité que sur la vie de l’équipe et de l’entreprise. 
La fréquence du brief est à déterminer selon le public (administratifs, opérationnels, …), les besoins, les enjeux, le contexte. Le caractère rapide et pragmatique de cet échange d’informations nécessite une mise en œuvre régulière (journalière ou hebdomadaire).

Evaluer le travail

Pérennisation des entretiens annuels de progrès et entretiens professionnels

Depuis 2014, la société Schenker s’est engagée dans une démarche de réalisation d’entretiens annuels de progrès (EAP) et d’entretiens professionnels (EP). Ces deux entretiens sont l’occasion d’un moment d’échange privilégié entre le collaborateur et son manager. Ils permettent notamment de faire un bilan de l’année écoulée, de fixer les objectifs pour la période suivante, et d’identifier les perspectives de développement du collaborateur.
Afin de renforcer l’accompagnement des managers dans les projets d’évolution professionnel, les parties conviennent de la mise en place de mesures de suivi, tels que des entretiens RH pour les collaborateurs ayant formulé des souhaits d’évolution. Ces demandes de mobilité, fonctionnelles ou géographiques, ainsi que les demandes en formations spécifiques (CPF, VAE) pourront faire l’objet d’un accompagnement par l’équipe RH. Par ailleurs, ces demandes pourront alimenter le projet Primus relatif au développement des compétences de nos collaborateurs.

Mise en place d’entretiens intermédiaires visant à évaluer la charge de travail ou système d’alerte

L’étude pilote réalisée en 2018 a permis de mettre en exergue que la « charge de travail » était à ce jour ressentie comme le facteur de risque le plus important au sein de l’organisation. 

Or, la Qualité de Vie au Travail implique que cette charge de travail soit adaptée au temps de travail du collaborateur. Le respect de ce principe implique que les objectifs fixés soient en adéquation avec les compétences des collaborateurs, mais aussi avec les moyens qui leurs sont alloués pour accomplir leurs missions.

Les managers seront les premiers garants du respect de cet équilibre. Ils devront s’assurer de la bonne répartition des missions au sein d’une équipe, veiller à ce que les collaborateurs disposent d’un niveau d’autonomie suffisant en matière de prise de décision et d’organisation pour leur permettre de réaliser leur travail. 

Doivent être pris en compte pour la mesure du temps de travail les missions habituelles du collaborateur, telles que décrites dans les fiches de fonction, ainsi que le temps alloué aux missions transverses telles que la participation aux projets transverses ou à l’aide apporté à d’autres services.

L’adéquation entre compétences, temps disponible et charge de travail sera discuté chaque année lors de l’Entretien Annuel de Progrès pour le personnel encadrant. Pour le personnel non soumis à la réalisation d’EAP, un point annuel portant sur l’évaluation de la charge de travail devra être réalisé avec le manager.

Afin d’assurer ce suivi, un dispositif d’alerte auprès de la Direction de l’agence et du RRH sera mis en place, dès lors que sur un service le nombre d’heures supplémentaires devient régulier et conséquent pour tout ou partie du personnel qui y est affecté.

Par ailleurs, si un collaborateur considère que sa charge de travail est trop importante et impacte négativement l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, il pourra en aviser son responsable ainsi que le RRH dont il dépend. Ces derniers mettront en place une analyse de la situation, menée conjointement avec le salarié, et proposeront des mesures correctives permettant de remédier à la situation.

Par ailleurs, en cas de dérive identifiée de la charge de travail sur l’ensemble d’un service, cette difficulté pourra faire l’objet d’un focus groupe spécifique, dont l’animation sera confiée au Responsable Ressources Humaines, et qui se tiendra en présence du manager.

Le principe des entretiens de mesure de la charge de travail et les dispositifs d’alerte associés s’appliqueront à l’ensemble des catégories socio professionnelles présentes dans l’entreprise

Article 2.3 : Favoriser la conciliation des différents temps de vie

2.3.1 Usage des outils numériques et droit à la connexion choisie

Au sein de l’entreprise, une grande partie des collaborateurs sont amenés à utiliser fréquemment des outils numériques, tels que téléphones mobiles, tablettes ou ordinateurs portables. Bien que ces outils puissent permettre une souplesse et une plus grande autonomie dans la réalisation du travail, ils peuvent également, en cas d’utilisation excessive, compromettre l’équilibre entre les différents temps de vie. L’encadrement de cet usage et la mise en œuvre de mesures de régulation doit permettre pour chacun de favoriser la conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle. Aussi, la mise en œuvre d’une charte concernant le droit à la connexion choisie s’inscrit comme une mesure majeure de la Qualité de Vie au Travail. 

Le droit à la connexion choisie pour les salariés ayant accès aux NTIC

Le droit à la connexion choisie s’entend comme un droit, pour le salarié, de ne pas être sollicité en dehors du temps de travail de sorte à préserver les temps consacrés à sa vie personnelle et familiale. Aussi, sauf situation particulière prévue à l’avance, le collaborateur ne doit pas être sollicité en dehors de ses temps de travail ou d’astreinte. Ce principe de non sollicitation doit être respecté quel que soit le niveau de responsabilité du collaborateur concerné. Aussi, il est précisé que le droit à la connexion choisie s’exerce tant à l’égard de son manager que de ses collègues. Il est rappelé que les managers ont un devoir d’exemplarité sur le sujet.

Par conséquent, chaque collaborateur, y compris ceux en forfait jour, bénéficient d’un droit à la déconnexion pendant leurs jours de congés ou de repos. Ils ne sont pas tenus d’apporter réponse aux éventuelles sollicitations qui pourraient avoir lieu pendant cette période. 

Compte tenu des multiples possibilités pour les collaborateurs ayant accès aux NTIC de se connecter en dehors des lieux et des horaires du travail, il apparait primordial de préciser les règles d’utilisation pour éviter les excès, sans pour autant bloquer les accès pour les salariés. 
Aussi, il appartiendra au salarié le choix de se connecter ou non, en dehors de ses horaires habituels de travail. Toutefois, il ne pourra être reproché à un collaborateur, quelle que soit sa catégorie socioprofessionnelle, de ne pas avoir pris connaissance de sa messagerie professionnelle en dehors de ses horaires de travail.
Enfin, chaque utilisateur de la messagerie électronique de l’entreprise devra, pendant ses périodes d’absences, paramétrer une réponse automatique indiquant ses dates d’absence, la date à partir de laquelle les mails pourront être traités, ainsi que la liste des personnes à qui il laisse délégation pour traiter les dossiers jusqu’à son retour.

Sensibilisation des utilisateurs des NTIC à un usage raisonné

Il conviendra de sensibiliser l’ensemble des acteurs de l’entreprise à un bon usage de l’outil numérique, en identifiant notamment les mauvais comportements et en les informant sur les dispositifs de régulation existants (par exemple, entretien de mesure de la charge de travail). Pour cela, une charte des bonnes pratiques sera déployée et présentée à l’ensemble des collaborateurs amenés à utiliser l’outil numérique à échéance 2020.
A cet effet, les parties conviennent de renouveler la communication sur les bonnes pratiques. Il est par ailleurs rappelé que les conditions d’utilisation de l’outil informatique et téléphonique sont rappelées dans la charte informatique, qui devrait prochainement figurer en annexe du Règlement Intérieur de l’entreprise.

Mise en place d’une charte du vivre ensemble 
Favoriser le respect des convictions individuelles de chacun 

L’entreprise Schenker France s’engage à favoriser la diversité. La diversité des salariés composant l’entreprise est une richesse. Pour autant le vivre ensemble est possible si chacun fait œuvre de tolérance et d’acceptation des différences notamment sur le sujet des convictions religieuses dans les limites du prosélytisme. Un guide du fait religieux sera élaboré et mis à disposition de l’ensemble des managers, ainsi qu’une formation permettant de mieux comprendre les différences cultuelles et culturelles et donc leur acceptation.
L’article L1132-1 du Code du Travail dispose que « Aucune personne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement ou de l’accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l’objet d’une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, (...) en raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de son identité de genre, de son âge, de sa situation de famille ou de sa grossesse, de ses caractéristiques génétiques, de la particulière vulnérabilité résultant de sa situation économique, apparente ou connue de son auteur, de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une prétendue race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son nom de famille, de son lieu de résidence ou de sa domiciliation bancaire, ou en raison de son état de santé, de sa perte d’autonomie ou de son handicap, de sa capacité à s’exprimer dans une langue autre que le français. »
Face à une évolution de l’expression de ces convictions ces dernières années, la Société Schenker France a souhaité rappeler ce principe, via l’ajout d’une annexe au Règlement Intérieur rappelant le principe de la liberté de pensée, de conscience et de religion de chacun de ses employés. Cette dernière rappelle les règles du vivre ensemble, en respectant les convictions de chacun, et pose les bases d’un dialogue autour de ces nouveaux sujets sociétaux.

Organisation des temps de réunion

Une attention particulière devra être portée à l’organisation des temps de réunion afin que celles-ci ne nuisent pas à l’équilibre entre les temps de vie des collaborateurs. Aussi, les parties conviennent de rappeler les principes essentiels de l’organisation et la tenue de réunions de travail :
Planification des réunions sur les horaires de travail des collaborateurs qui y participent
Respect des horaires planifiés pour la tenue de la réunion
Ne pas prévoir de réunions trop longues au risque de perdre en efficacité
En cas de réunion sur les horaires du midi, consacrer un temps à la prise du repas
Fixer lors de l’invitation à une réunion un ordre du jour clair et précis (nombre de points à débattre en cohérence avec la durée prévue) et joindre à l’invitation tous documents utiles permettant de prendre connaissance du sujet en amont
N’inviter à la réunion que les participants dont la présence est indispensable au vu des sujets à traiter
Nommer, pour chaque réunion, un rapporteur en charge de rédiger le compte rendu et le relevé de décisions
Ces règles devront faire l’objet d’un affichage au sein de l’ensemble des salles de réunion des agences.

2.3.3 Le télétravail

Compte tenu des spécificités liées à la mise en œuvre du télétravail, les parties conviennent de l’ouverture de négociations spécifiques portant sur ce sujet courant 2020.
Article 2.4 : Développer des actions d’accompagnement des collaborateurs dans leurs démarches courantes
2.4.1 Développement d’un service d’aide sociale pour les collaborateurs (assistante sociale)

Conscientes que des difficultés rencontrées dans la vie personnelle sont susceptibles d’impacter négativement la vie professionnelle des collaborateurs, les parties souhaitent par le présent accord, s’engager dans une démarche d’accompagnement de ces situations difficiles. Compte tenu de la complexité et de la diversité des sujets susceptibles d’être évoqués, et de l’importance de connaître les bons interlocuteurs, les parties conviennent de mettre en œuvre une prestation d’assistance sociale au sein de l’entreprise. 
Compte tenu du maillage géographique de nos agences, il est convenu que cette prestation sera externalisée, et confiée à un réseau d’assistance sociale implanté au niveau national. Le recours à ce service sera totalement gratuit et confidentiel.
Aussi, dans les 3 mois suivants la signature de cet accord, la Direction s’engage à prendre en charge le déploiement d’un service d’assistance sociale selon les conditions ci-après, pour une durée test d’un an :

Mise à disposition de la plateforme Ecoute Conseil et Orientation 

Une quinzaine de chargés d’accueil
Ligne dédiée avec accueil personnalisé
Prise des appels possible de 8h à 20h tous les jours de la semaine toute l’année (du lundi au vendredi)
Outil de rappel en cas d’encombrement de la ligne
Accueil et prise en compte de la demande, premier niveau d’écoute
Orientation vers les dispositifs de droit commun
Orientation vers les assistant(e)s sociaux du Réseau RESSIF pour une prise en charge téléphonique ou en face à face en fonction du niveau de fragilité de la situation

Accompagnement social en proximité : 

Mobilisation des Assistant(e)s sociaux du Réseau RESSIF à la demande
Rappel de la personne dans un délai de 48 heures
Possibilité d’un RV en vis-à-vis (à l’agence du service RESSIF ou à domicile)

TITRE 3 : DEVELOPPER LE LIEN ENTRE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL ET SANTE AU TRAVAIL
Article 3.1 : Prise en compte des aspects ergonomiques des postes dans le déploiement de nouveaux locaux ou matériels

Les parties conviennent de la nécessité d’adapter les postes de travail et les matériels en tenant compte de l’aspect ergonomique de ces derniers.
Dans ce cadre, il est convenu de maintenir en place la commission « Matériels », au cours de laquelle sont examinées les opportunités de modifier le matériel existant, ou de mettre en œuvre de nouveaux matériels.
Par ailleurs, pour tout nouvel aménagement de locaux (déménagement ou ouverture d’agence ou de service), une étude préalable sera menée conjointement entre la Direction et les CSSCT locaux pour anticiper au mieux la transition et prendre en compte l’aspect ergonomie des postes de travail.

Article 3.2 : Accompagner la reprise du travail pour les collaborateurs en long arrêt de travail

3.2.1 Mise en place d’entretiens de reprise du travail

Afin de favoriser le retour au travail des collaborateurs ayant connu une longue période d’absence ( >3 mois) ou de multiples absences fractionnées, les parties conviennent de la mise en œuvre d’un entretien de reprise. 
Pour toute période d’absence supérieure à 30 jours et quel qu’en soit le motif, une visite médicale de reprise devra être organisée.
Par ailleurs, en cas d’absence longue durée, il sera conseillé au collaborateur de rencontrer le médecin du travail dans le cadre d’un entretien de pré-reprise. Au cours de cet entretien, le médecin du travail pourra formuler toutes remarques utiles pour préparer le retour du collaborateur dans son poste de travail.
Enfin, il pourra être mis en œuvre un entretien de reprise entre manager et collaborateur. Au cours de cet entretien devront être abordés divers thèmes, tels que les évènements survenus au cours de l’absence, les éventuelles modifications de procédure, mais aussi les besoins du collaborateur pour reprendre efficacement son poste. Cet entretien pourra être formalisé par un document signé par les deux parties 
Il sera également remis à chaque manager une fiche outil leur permettant de clarifier leur position pendant l’arrêt de travail de leur collaborateur.

Article 3.3 : Développer la reconnaissance dans le travail

Dans le cadre du projet Let Motiv, le groupe de travail a identifié une piste d’amélioration de nos modes de management, en formant l’ensemble de la ligne managériale sur l’importance d’apprendre à féliciter les collaborateurs en cas de succès dans leurs missions. Pour cela, il sera mis à leur disposition différents moyens ou méthodes leur permettant de développer la reconnaissance positive des efforts accomplis par leurs équipes. 
Article 3.4 : Mise en œuvre d’évènements dédiés à la Qualité de Vie au Travail

Afin d’intégrer les sujets liés à la Qualité de Vie au Travail dans le fonctionnement habituel des agences, il sera proposé, pour donner suite à une première réunion de la Commission de suivi, de la mise en place d’une semaine récurrente dédiée à la Qualité de Vie au Travail au sein de l’entreprise.
A cette occasion, seront mises en œuvre des campagnes de communication sur les initiatives locales, de sorte à rendre visible les actions entreprises sur le sujet. Cette semaine sera également être l’occasion de tester de nouvelles pratiques (sophrologie etc.).
Article 3.5 : Mise en œuvre de campagnes de prévention

Dans le cadre de la politique Qualité de Vie au Travail déployée au sein de l’entreprise, les agences pourront, avec l’assistance des Médecines du travail de proximité, mettre en œuvre différentes campagnes de prévention portant sur des problématiques santé et sécurité. 
Le choix des thèmes sera fait en concertation avec le RQVT de l’agence et en fonction de l’actualité de cette dernière.
TITRE 4 : ACTEURS DU SUIVI DE LA QVT AU SEIN DE SCHENKER FRANCE
Article 4.1 : Constitution d’une commission de suivi portant sur la QVT et le suivi des RPS chez Schenker France

Fortes de l’expérience déployée en phase pilote et relative à la constitution d’un COPIL, les parties conviennent de pérenniser ce dispositif transitoire.
La Commission de Suivi QVT aura pour mission le traitement des sujets suivants :
le suivi des mesures spécifiées dans le présent accord
la réflexion sur les projets d’entreprise en lien avec la QVT
le choix des thèmes à aborder dans la semaine de la QVT
les préconisations quant aux sujets relatifs à la QVT pouvant être traités en local
Les résultats des études QVT ponctuelles feront également l’objet d’une présentation annuelle à la Commission de suivi.
Constitution de la commission de suivi

Afin de piloter la politique Qualité de Vie au Travail au sein de l’entreprise et de suivre les dispositions du présent accord, les parties conviennent de la mise en place d’une Comité de pilotage composé :
D’une part, de la Direction, représentée par :
Deux représentants de la Direction des Ressources Humaines
Le Responsable Hygiène et Sécurité France
De représentants des salariés : 
1 membre du CSE-C désigné pour chacune des organisations syndicales représentatives au niveau national, étant précisé que ce dernier peut être titulaire, ou suppléant ou un DSC des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise
1 représentant par Métier : 1 route, 1 aérien, 1 maritime, 1 fonction support Siège et 1 logistique, 

D’acteurs terrain au nombre de 3 
Le médecin du travail du Siège en qualité d’invité permanent

Moyens de fonctionnement alloués

Dans de cadre de ces missions, les parties conviennent de réunir annuellement la Commission QVT pour une réunion de revue des indicateurs définis à l’article suivant du présent accord.
Par ailleurs, une réunion annuelle supplémentaire sera convoquée afin de réfléchir sur la tenue de la semaine de la QVT et les ateliers susceptibles d’y être déployés.
Enfin, une bonne compréhension des sujets en trait avec la QVT, mais également avec la prévention des RPS étant indispensable au bon fonctionnement de cette Commission, il est convenu que l’ensemble des personnes désignées pour l’intégrer devront suivre une formation commune traitant de ces sujets spécifiques.
Choix des indicateurs QVT / RPS

Les indicateurs suivants, jugés significatifs pour l’appréciation de la situation QVT RPS de l’entreprise, seront présentés annuellement à l’ensemble des membres de la Commission de suivi. 

Article 4.2 : Déploiement du rôle de référent QVT au sein des agences 
Modalités de choix du référent

Référent QVT choisi au sein du personnel de l’agence
Volontariat et motivation : sensibilité́ et conviction compte tenu de la spécificité́ de la tâche et du temps qu’il convient de lui consacrer. Pour s’assurer de la motivation des Référents QVT, il est convenu qu’un appel à candidature sera effectué au sein des agences. Tout collaborateur intéressé par la mission devra se manifester auprès de la Direction et remettre une lettre de motivation, explicitant les motifs le conduisant à vouloir occuper le rôle. L’ensemble des candidatures sera ensuite étudié lors d’une réunion du CSE. Il est précisé que le choix du référent devra être concerté entre le Directeur d’Agence et les membres de CRP-CSSCT, c’est-à-dire qu’aucune des parties ne pourra imposer son choix à l’autre.
Fonction occupée par le salarié : les missions d’animation doivent être en lien avec les compétences déjà̀ mobilisées Expérience et ancienneté. En effet, réaliser un diagnostic via l’animation d’un groupe de salariés sur leur vécu au travail, nécessite de : 
pouvoir objectiver les situations 
une certaine appréhension des enjeux liés à l’activité́ 
une connaissance des spécificités des métiers 
être légitime 
Capacité́ à être « force de proposition », pour jouer un rôle de facilitateur et de contributeur auprès des autres salariés 
Périmètre et domaine d’intervention

De par leur désignation commune par le CSE et la Direction d’Agence, il est convenu que les RQVT seront désignés pour une durée indexée à celle des mandats du CSE. A l’issue, un RQVT pourra tout à fait décider de postuler de nouveau pour occuper le rôle. Si celui-ci ne lui convient pas ou plus, il pourra également le quitter au cours de la période. Dans ce cas, il sera procédé à une nouvelle désignation par le CSE et la Direction, pour la durée des mandats restant à courir.
Dans le cadre de ses missions, le Référent QVT aura un rôle de conseil mais aussi d’accompagnement de l’agence sur les sujets touchant à la QVT. Ses missions principales seront les suivantes :

Renseigner les collaborateurs qui les sollicitent sur les process d’accompagnement existants et sur les interlocuteurs pouvant accompagner des situations en lien avec la QVT
Alerter en cas de situation conflictuelles nécessitant l’intervention d’une tierce personne (RRH, DA, Médiateur Interne)
Être force de proposition quant à la mise en œuvre d’évènement internes liés à la QVT, tels que des campagnes de prévention, des animations etc.
Participer à l’organisation et à l’animation les focus groupe, conjointement avec les RRH
Participer aux réunions de partage des bonnes pratiques dans le cadre des communautés QVT Régionales.

Il est entendu que le temps passé par les RQVT en focus groupe, en réunions régionales, ou avec les RRH et DA pour préparation des semaines QVT ou campagnes de prévention, est considéré comme du temps de travail.


La formation des RQVT

Dans le cadre des missions qui leur sont confiées, les Référents QVT en fonction sur les agences devront disposer de connaissances de base dans le domaine de la QVT, le traitement des situations qui leurs sont remontées, ainsi que l’animation de réunion. Aussi, l’ensemble des RQVT désignés sur les agences se verront dispenser une formation, dont le contenu reste à définir (animation de réunion, traitement de situations difficiles, formation interne quant aux outils et process). Cette formation interviendra pendant la première année de la désignation, selon un calendrier à déterminer.

Les interlocuteurs privilégiés des RQVT
Les DA

Du fait des prérogatives qui leur seront confiées, les Référents QVT désignés au sein des agences seront en contact réguliers avec les Directeurs d’Agence, qu’ils pourront solliciter pour obtenir un accompagnement sur les sujets qui leurs seront confiés, tels que :
Organisation de semaines de la QVT et évènements associés sur l’agence
Accompagnement de collaborateurs qui souhaiteraient un entretien avec la Direction dans le cadre d’un sujet touchant à la QVT
Organisation des focus Groupe : choix de la date, mise à disposition de locaux, objectif du focus
Echanges sur toutes initiatives locales touchant à la QVT : campagnes de sensibilisation, d’information

Les RRH

Étant donné leurs missions et leur vision transverse des activités et des agences au sein de leur périmètre, les RRH seront les interlocuteurs privilégiés des RQVT. Les RRH auront un rôle d’orientation des référents QVT et pourront les conseiller sur les actions à mettre en œuvre en cas de sollicitation complexe de la part d’un collaborateur. Lorsqu’ils évoqueront une situation avec les RRH, les RQVT pourront évoquer nominativement la personne concernée par la demande, si la situation s’y prête et si le collaborateur concerné ne s’y oppose pas.
Afin de créer une dynamique autour des problématiques liées à la QVT, les RRH pourront organiser chaque année une réunion avec les RQVT de leurs périmètres, au cours de laquelle il pourra être procédé à un partage d’expérience et des bonnes pratiques.
Calendrier de déploiement au sein des agences Schenker France

Le déploiement de cette démarche nécessitant une organisation spécifique sur chaque agence, et la mise en œuvre de formations préalables pour les agences, il est convenu d’un déploiement progressif à partir de 2020.
Le calendrier de déploiement fixant le rythme pour chacune des agences sera discuté et validé lors de la première réunion de COPIL QVT.
TITRE 5 : DUREE DE L’ACCORD ET FORMALITE DE DEPOT
Article 1 – Durée de l’accord

Conformément aux dispositions légales et à l’accord-cadre sur la périodicité des négociations obligatoires signé le 28 juin 2019, le présent accord est conclu pour une durée déterminée de quatre ans. Il pourra être révisé par avenant dans les conditions légales. Il prendra effet au 1er janvier 2020.
Article 2 – Dépôt et publicité

Le présent accord est notifié aux organisations syndicales représentatives.
Le présent accord est établi en autant d’exemplaires qu’il y a de signataires, ainsi que pour les dépôts suivants :
Un exemplaire destiné à la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi de Vendée via la plateforme de dépôt « Téléaccords »
Un exemplaire signé destiné au Secrétariat Greffe du Conseil de Prud’hommes de La Roche sur Yon
Ces dépôts seront effectués par l’employeur.
Fait à Montaigu, le 27 novembre 2019 en 6 exemplaires.
Pour la Société SCHENKER France					Pour la CFTC,
						 


Pour la CFDT
								             	

									Pour FO