Accord social: vers une amélioration 
de la qualité de vie au travail 
Entre 

La société: 

Raison sociale :		 MAPFRE ASISTENCIA
Siren :		 413 423 682
Siège Social : 		 LE QUATUOR Bâtiment D - 16 Avenue Tony Garnier 
Code postal :		 69007 LYON
Etablissement secondaire : 	 31-33, rue de la Baume  
Code postal :		 75008 PARIS

Représentée par		
Agissant en qualité de 	 Directeur Général

Ci-après dénommée « l’entreprise »
D’une part,  et


La Délégation Unique du Personnel prise en sa qualité de Comité d'Entreprise 
Représentée par M, membre titulaire et secrétaire de la DUP, M, membre titulaire de la DUP, et Messieurs, membre titulaire de la DUP, et, membre suppléant de la DUP ayant participé au vote en l’absence du titulaire appartenant au même collège.


Ci-après dénommés « les salariés »

D’autre part,



Il a été conclu le présent accord relatif à la qualité de vie au travail (QVT).

Préambule
La loi Travail ou El-Khomri du 08 Août 2016, relative au travail, à la modernisation du dialogue social et à  la sécurisation des parcours professionnels, a introduit un nouveau droit, le droit à la déconnexion, qui fait donc son entrée dans le code du travail tel que visé à l’article L.2242_8.

Au-delà de l’introduction de ce nouveau droit pour une utilisation maitrisée des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC), la volonté des deux parties signataires du présent accord est d’affirmer que la qualité de vie au travail constitue un facteur important pour le bien-être et le développement des salariés, mais aussi pour l’intérêt de l’entreprise.

Cet accord s’inscrit donc dans la continuité des actions déjà mise en place par l’entreprise, mais aussi dans une démarche plus globale en favorisant des actions qui permettront l’amélioration de la qualité de vie au travail afin de donner une meilleure lisibilité sur l’importance de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée tout en tenant compte des exigences propres aux caractéristiques de l’entreprise et des fonctions exercées.

A ce titre, les parties ont convenu que cet engagement se traduirait, notamment à travers les axes suivants :

Les relations dans le travail
L’environnement dans le travail
Le développement personnel
L’organisation dans le travail 

Article 1 – Une démarche partagée
Une démarche de qualité de vie au travail repose sur la mobilisation de plusieurs acteurs clés et parties prenantes afin de mener une action commune et globale dans le respect des règles établies et en vigueur.
Les parties signataires du présent accord ont convenu que cinq acteurs majeurs ont un rôle prépondérant dans cette démarche et se doivent d’y être associés. Les relations entre les parties prenantes doivent être fondées sur la transparence et l’écoute des différents points de vue pouvant exister.
1.1 – La Direction Générale
Il est établi qu’une telle démarche requiert une impulsion émanant de la Direction Générale afin d’insuffler la dynamique et de donner la direction à suivre à l’ensemble de l’encadrement qui compose l’entreprise afin de s’assurer que l’équilibre recherché réponde tant aux impératifs d’efficacité et de productivité attendus qu’au développement du bien-être des collaborateurs au sein de l’entreprise.

Aussi, elle veillera à la mise en place des mesures décidées dans le cadre de l’engagement pris au travers de différents moyens tels que des actions de communication interne et de formation ou la mise en place d’outils.

1.2 – Le Management
En tant que relais de la direction quant aux politiques définies et aux décisions prises, le manager joue un rôle prépondérant dans la démarche de qualité de vie au travail, notamment au travers de son rôle de proximité auprès des équipes et des collaborateurs.
C’est pourquoi son action est essentielle afin de veiller à la bonne articulation entre vie professionnelle et vie personnelle et de s’assurer des bonnes relations humaines au sein de son équipe. Il doit veiller à la possibilité d’échanger sur le travail et les conditions de leur réalisation.
1.3 – Le Salarié
Chaque salarié contribue au quotidien à la qualité de vie au travail en adoptant une attitude bienveillante tant envers lui-même que ses collègues ou encore sa hiérarchie.
1.4 – Les Ressources Humaines
Le département des Ressources Humaines pilote la mise en place des actions définies dans le cadre du développement de la qualité de vie au travail et s’assure du respect du rôle de chaque acteur.
Elle recense les dérives, les situations à risques, notamment identifiées et prend les mesures en fonction des situations identifiées avec les acteurs concernés.
1.5 – Les Représentants du personnel
Les Représentants du personnel contribuent à la promotion de la qualité de vie au travail, ainsi qu’à l’information et à la sensibilisation des salariés.
Le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT), à ce titre, joue un rôle majeur de par ses missions, notamment dans sa contribution à l’amélioration des conditions de travail. 
Les Délégués du personnel portent à la connaissance du management et/ou de la Direction des Ressources Humaines les situations de salariés en difficulté dont ils ont la connaissance.
1.6 – La démarche
Il est entendu que la démarche relative à la qualité de vie au travail implique la contribution de chacun des acteurs tels définis dans le présent accord afin de mener une action globale et cohérente, mais aussi la nécessité de s’appuyer sur une communication régulière, une sensibilisation et un dialogue social constructif.



Article 2 – L’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle
L’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle est importante pour la qualité de vie au travail, la satisfaction au travail, la motivation et l’équilibre personnel.

Afin de favoriser l’articulation entre vie personnelle et professionnelle, l’entreprise portera une attention particulière quant aux points suivants :


2.1 - Les relations dans le  travail

En préambule, les parties mettent en exergue le fait que les relations au travail entre les salariés d’une part, et entre la hiérarchie et les salariés d’autre part, contribue à la motivation au travail et au développement des équipes et donc à la performance de l’entreprise.

Par ailleurs, l’entreprise tient à rappeler que le groupe Mapfre dispose d’un Code Ethique et de Conduite établi au niveau de la maison-mère et transposé en France, énonçant les principaux principes sur lesquels reposent les valeurs du Groupe et de la compagnie et constituant le socle de la conduite dont doivent s’inspirer tous les employés de MAPFRE. (Cf. « Code Ethique et de Conduite du Groupe MAPFRE»).

2.1.1 - Le respect 

Il est rappelé que le respect constitue un des principes fondamentaux de la vie en collectivité. Chaque collaborateur, quel que soit son statut et son positionnement dans l’organisation, se doit de porter ces valeurs et veiller à adopter un comportement et une attitude appropriés aussi bien envers ses collèges que l’encadrement et ses responsables.

Le respect se caractérise par l’adoption d’une attitude civique au travers de l’application des principes de politesse envers les autres, mais également par un comportement responsable.

2.1.2 – Le collectif de travail 

Il est entendu que l’ensemble des salariés travaillant pour l’entreprise constitue un collectif travaillant pour un objectif commun afin d’atteindre un résultat fixé au regard des règles définies. 

Toutefois, toutes les parties prenantes sont actrices dans la réussite dudit collectif grâce aux qualités et compétences de chacun des salariés appartenant au collectif, mais aussi au partage, à leur coopération et à la confiance accordée entre elles. 

Il en résulte la volonté de promouvoir un esprit d’équipe et d’entretenir un dialogue de proximité afin de conserver une dimension humaine au service du collectif. 

Dans ce cadre, les parties s’accordent sur la nécessité d’organiser des réunions d’équipe afin de partager les objectifs collectifs mais aussi pour échanger sur l’organisation du travail de l’équipe. Des points de rencontre plus conviviaux et informels (déjeuners d’équipe par exemple) peuvent aussi être organisés à l’initiative du manager pour partager entre collègues de travail un moment agréable. 

Afin de soutenir cette démarche volontariste d’entretenir une dialogue constructif et collectif, la Direction s’engage à mettre en place des points de rencontre réguliers tout au long de l’année avec les salariés de l’entreprise. Cette communication prendra la forme d’un chat trimestriel d’une durée d’une heure où les salariés le voulant pourront poser leurs questions « En direct avec le DG ». La Direction s’engage également à poursuivre ses interventions une à deux fois par an pour faire le point sur les objectifs globaux de l’entreprise et les projets.

2.1.3 - Prévention et attention aux violences au travail

Chaque salarié est susceptible de rencontrer au cours de sa vie professionnelle des difficultés qui peuvent avoir des conséquences sur sa santé et sur son entourage à la fois professionnel et personnel. Aussi, il est impératif que celui-ci puisse bénéficier d’une écoute, mais aussi d’un accompagnement assurés par des spécialistes qui sauront évaluer la situation et identifier avec lui les leviers dont il dispose pour surmonter les difficultés ou l’orienter le cas échant.



L’entreprise lutte de manière très volontariste contre le harcèlement moral et sexuel. Cette démarche concerne et engage la Direction Générale, la Direction des Ressources Humaines mais aussi l’ensemble des managers. Le harcèlement moral et le harcèlement sexuel constituent des délits passibles de sanctions pénales. 

De manière plus générale, le Groupe Mapfre a défini et mis en place un dispositif d’alerte professionnelle à la disposition de toutes les personnes travaillant dans l’entreprise, quel que soit leur statut, afin de leur permettre, en complément des modes normaux d’alerte, de signaler des comportements qu’ils estimeraient contraires aux règles telles que définies dans ledit et de mettre en place une procédure permettant de réagir efficacement à ce type de comportement (Cf. Procédure « Prévention et gestion des situations de harcèlement »). Toutefois, à titre de rappel, le présent accord mentionne en annexe 3 le schéma relatif au traitement des situations de harcèlement, extrait de ladite procédure. 


2.2 - L’environnement dans le travail

Les parties s’accordent sur le fait que l’environnement de travail constitue un point important dans le développement des salariés et leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. C’est pourquoi une attention particulière doit être portée sur cet aspect au travers de trois axes majeurs.

2.2.1 - Droit à la déconnexion

Les outils de communication numériques font partie intégrante de la vie professionnelle et sont indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise, notamment pour les salariés équipés d’outils donnant à une information instantanée, tels que les commerciaux itinérants et les cadres majoritairement, réduisant la frontière entre la vie professionnelle et la personnelle.

Bien que nécessaires et facilitant les échanges et l’accès à l’information, les technologies de l’information et de la communication (utilisation de la messagerie électronique, ordinateurs portables, téléphonies mobiles et Smartphones, tablettes tactiles,…) doivent toutefois faire l’objet d’une régulation afin de permettre et respecter un équilibre entre vie privée et vie professionnelle.

Aussi, le droit à la déconnexion, nouvellement instauré, est la conséquence d’un développement des outils numériques professionnels lesquels empiètent sur la sphère privée. 

Ce droit peut être défini de la manière suivante : « droit pour un salarié de ne pas être en permanence joignable sans interruption pour des motifs liés à l'exécution de son travail. Ce droit lui assure ainsi la possibilité de se couper temporairement des outils numériques lui permettant d'être contacté dans un cadre professionnel (smartphone, internet, email, etc.). »
  
Ainsi, les parties conviennent que l’employeur et les employés devront faire en sorte que :

L’usage de la boite mails ne puisse remplacer les échanges physiques ou oraux qui contribuent largement l’établissement et au maintien du lien social au sein de l’entreprise.
Le droit à la déconnexion, en dehors du temps de travail, soit respecté. En effet, l’emploi de la messagerie professionnelle ou du téléphone, en dehors des jours travaillés ou encore en soirée ou tôt le matin (au-delà des horaires définis par l’entreprise et le service), ne peut être justifié que par l’urgence ou le caractère exceptionnel de la situation. 
Aussi, il est important de rappeler que, pendant ces plages horaires spécifiques, il n’y a aucune obligation de réponse.
Quelle qu’en soit la nature, les périodes de suspension du contrat de travail (congés payés, arrêt maladie, congé maternité/parental etc..) devront être respectés par l’ensemble des acteurs. 
L’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC)  ne devienne pas le seul mode de « management », notamment en transmettant uniquement les consignes de travail.
La finalité des NTIC devra permettre la transmission de la « bonne » information au bon destinataire dans la forme adaptée (pourquoi ? qui ? quoi ? comment ?). 

Une sensibilisation sur le bon usage des NTIC fait l’objet de recommandations sur le principe des « trucs & astuces » présentées en annexe 1 du présent accord. Il est précisé que les managers donneront l’exemple quant à  la bonne application de ce droit.






De plus, les managers jouent un rôle important dans la qualité de vie au travail particulièrement en veillant au respect du droit à la déconnexion, mais aussi en prenant en compte la charge de travail des salariés qu’ils encadrent et à l’organisation du travail qui est mis en place en veillant à respecter le cadre légal et conventionnel. Véritable acteur et relai dans la promotion de la qualité de vie au travail, le manager organise, planifie l’activité et contribue au développement de ses collaborateurs. 

La Direction des Ressources Humaines reste à l’écoute des managers pour échanger et collaborer à l’amélioration de la qualité de vie au travail. Des accompagnements, des formations ou encore des sensibilisations pourront être mis en place afin d’aider et de guider les managers dans la gestion de leur équipe. 

2.2.2 - L’open-space : la vie en communauté

Les parties rappellent qu’il est de la responsabilité de chaque collaborateur de veiller à créer un environnement de travail agréable et respecté de tous et par tous pour faciliter la vie au sein de l’entreprise. 

La Direction des Ressources Humaines veille à sensibiliser l’ensemble des salariés à l’environnement de travail, notamment pour les espaces en bureaux collectifs. Dans ce cadre, la Direction, avec l’aide d’un groupe de travail composé de salariés, a élaboré un flyer, document remis à l’ensemble du personnel, afin de faire prendre conscience ou de rappeler des règles de base de civisme pour améliorer le quotidien de tous. Un extrait dudit document rappelant les comportements majeurs identifiés à éviter est présenté en annexe 2 du présent accord. 

2.2.3 - Le poste de travail

L’entreprise veillera à mettre à disposition des salariés le meilleur environnement possible au niveau de son poste de travail. Dans ce cadre, l’entreprise a déjà considéré cet aspect par l’emménagement dans des locaux où les installations prennent en compte cet aspect dans le respect des normes en vigueur et du groupe. Elle veillera à continuer les actions engagées pour pallier aux désagréments ou dysfonctionnements rencontrés (sièges, tapis souris ergonomiques, repose pieds,….) ou informant les équipes les recommandations en termes de gestes et postures.

Elle accorde également une certaine personnalisation de son poste de travail par le salarié dès lors où il respecte les règles de vie définies par l’entreprise, ainsi que l’environnement de travail de ses collègues. De même, elle laisse la liberté aux salariés, travaillant en open space, de pouvoir porter un casque audio ou des écouteurs à son poste de travail dans la mesure où celle-ci ne désorganise ni le  travail, ni l’environnement de ses collègues, et ne nuit pas à l’image de l’entreprise (visites clients ou membres représentant du Groupe).


2.3 - Le développement personnel 

Le développement des salariés constitue une clé majeure de la performance de l’entreprise que ce soit en termes d’évolution professionnelle, de formation ou autre action. Dans ce cadre, les parties rappellent les dispositifs en place au sein de l’entreprise.

2.3.1- L’entretien annuel de performance

L’entretien annuel de performance - dénommé « EAP » en interne - est un moment important car il permet aux salariés d’échanger en face à face avec leur manager afin de de dialoguer ensemble, faire un bilan et construire l’avenir (CF Annexe 4 – Flyer EAP émis par la DRH).  

Cette évaluation porte sur la réalisation des activités de la fonction tenue, le niveau de compétence 
observé et les écarts entre le réel et l’attendu, l’atteinte des objectifs et la contribution à l’entreprise, mais aussi de veiller à la comptabilité des objectifs avec la charge de travail réelle. A ce titre, il est important de veiller à ce que les objectifs tiennent compte de l’équilibre « vie professionnelle/vie personnelle ». 

Cette démarche nécessite des échanges réguliers entre le salarié et son responsable hiérarchique. Un entretien de mi- année est également en place afin d’assurer le suivi et d’identifier les éventuelles difficultés rencontrées, notamment en terme de charge de travail, par le salarié au regard des objectifs fixés qui devront être clairement définis, atteignables et mesurables. 

Il est de la responsabilité du manager de veiller à ce que la charge de travail des salariés de son équipe soit raisonnable et équilibrée et en adéquation avec le temps de travail défini. De même, le fonctionnement collectif devra être pris en compte dans le suivi de la charge de travail. 

Il sera également de la responsabilité du salarié d’informer son manager, ou le cas échéant la Direction des Ressources Humaines, en cas de charge de travail trop importante ou en cas de non préservation de l’équilibre « vie professionnelle/vie personnelle ». La Direction des Ressources Humaines analysera la situation et conseillera le manager sur les actions à mettre en place. A cette occasion, un entretien spécifique pourra être mis en place afin d’aborder ce sujet.

Il est à noter qu’une attention particulière devra être portée aux salariés à temps partiel sur le suivi de la charge de travail.

2.3.2 - L’entretien professionnel

Ce nouveau dispositif de la réforme de la formation professionnelle prévu par l’accord national interprofessionnel du 14 Décembre 2013 et la loi du 05 Mars 2014 relative à la formation professionnelle 2015, concerne chaque salarié. 

Cet entretien professionnel, obligatoire tous les deux ans, permet à chaque salarié d’être acteur de son évolution professionnelle. En effet, lors de ce rendez-vous, l'objectif consiste à faire un point sur les aptitudes professionnelles du salarié et à échanger sur son parcours professionnel, ses expériences, ses possibilités ou éventuels projets d’évolution professionnelle (Cf Annexe 5 – extrait Flyer « Entretien Professionnel » émis par la DRH). Dans ce cadre, le salarié peut formuler des demandes de formations tant liées à l’adaptation à son poste de travail que pour son développement personnel.

Au-delà de ces points formels, les managers et la Direction des Ressources Humaines s’engagent à échanger, tout au long de l’année, avec le salarié sur le travail de ce dernier. La communication et la transparence sont indispensables à la construction à son parcours professionnel.

2.3.3 - La mobilité interne

Dans le prolongement du processus du management de la performance au regard des deux dispositifs mentionnés aux points 2.3.1 et 2.3.2, la société rappelle l’existence du dispositif dénommé « mobilité interne ». En effet, la mobilité interne constitue un facteur essentiel de flexibilité et d'adaptation des structures et des personnes aux évolutions de l'entreprise. Elle facilite l'accès à d’autres postes de l’entreprise et le développement des compétences et permet à chacun d'être acteur dans son évolution.

Dans ce cadre, les postes ouverts au niveau du Groupe et de sa filiale sont communiqués au travers de l’outil Intranet du Mapfre Asistencia. Au niveau local, l’entreprise communique les postes à pourvoir par voie d’affichage (panneau direction). 

Il est rappelé que, comme pour tout processus de recrutement, l'entreprise est totalement décisionnaire sur le choix des candidats. A ce titre, une analyse des candidatures est faite par la Direction des Ressources Humaines en s'appuyant sur les compétences acquises de la personne comparées à celles du poste à pourvoir. Ces compétences requises sont spécifiées dans l’annonce de mobilité. Ce dispositif garantit la confidentialité du premier entretien avec la Direction des Ressources Humaines, le responsable hiérarchique étant informé si la candidature interne est présélectionnée pour poursuivre le processus. Le candidat sélectionné par la Direction des Ressources Humaines sera reçu par le manager du poste sur lequel il s’est positionné.
 
Enfin, la mobilité interne n’exclut pas un processus de recrutement externe en parallèle, mais à compétences égales, tout candidat interne sera privilégié à un candidat externe.

2.3.4 – Le parcours professionnel

Les parties s’entendent pour confirmer l’importance de la mise en place de parcours professionnels au sein de l’entreprise afin de  donner de la visibilité sur les possibilités d’évolution au sein d’une même filière (Opérations, Commerce par exemple) et ainsi répondre au souhait d’évolution des salariés.

Aussi, l’entreprise confirme sa volonté à poursuivre les actions engagées avec la création de niveaux de « confirmé » ou de « senior » dans certains départements et services de l’entreprise, mais aussi à donner l’opportunité de pouvoir évoluer de manière soit horizontale (changement de filière), soit verticale et d’accompagner ces changements.




2.3.5 – L’entretien de satisfaction sur l’intégration ou reprise d’activité

A l’issue de la période d’essai ou quelques semaines après la reprise du poste suite à une interruption de longue durée quel que soit le motif, un entretien sera réalisé par un représentant de la Direction des Ressources Humaines afin de connaître la satisfaction du collaborateur sur sa prise de poste. Cet entretien/ce document sera confidentiel et permettra à la Direction de s’assurer de la pleine satisfaction du collaborateur.


2.4 - L’organisation dans le travail

La dimension organisation du travail est essentielle dans la notion de qualité de vie au travail. C’est pourquoi les parties tiennent à rappeler les dispositifs permettant la conciliation entre vie professionnelle et vie privée.

2.4.1- Des dispositifs en faveur de la parentalité

Afin de contribuer à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, plusieurs dispositifs tiennent compte des exigences de la vie personnelle des salariés. Aussi, ces « options », orientées vers la parentalité, permettent d’adapter son organisation professionnelle à travers :

Le travail à temps partiel
Dispositif existant depuis de nombreuses années, le temps partiel est un moyen incontournable pour concilier vie professionnelle/personnelle. 

Cette modification du temps de travail ayant un réel impact sur l’organisation du travail, toute demande est étudiée systématiquement au regard de la compatibilité avec les impératifs du service dont dépend le collaborateur souhaitant bénéficier de ce régime. 

C’est pourquoi ce dispositif se doit d’être bien cadré, notamment par d’une part, la formulation écrie de sa demande par le salarié, et d’autre part, le biais d’un entretien entre le manager et celui-ci afin d’apprécier l’organisation envisageable. De même, lors du retour à temps plein, il est important que le salarié soit reçu par son responsable hiérarchique afin de préparer sa reprise.

Le congé parental d’éducation
Tout salarié - homme ou femme - peut bénéficier d’un congé parental d’éducation lui permettant d’interrompre momentanément son activité professionnelle afin d’élever son enfant. 

Deux modalités de congé parental existent : 
Le congé parental d’éducation total, durant lequel le contrat de travail est suspendu ;
Le congé parental d’éducation à temps partiel.

Concernant la durée, depuis le 1er janvier 2015, le congé parental a connu des évolutions en vue de rééquilibrer les rôles dans la vie familiale. En effet, le but principal de la réforme est de mieux répartir les congés entre les deux parents, notamment afin de ne pas pénaliser les mères de famille sur le plan professionnel. 

Ainsi, dans le cas d’un premier enfant, la durée du congé parental est de six mois maximum pour un seul enfant et de un an dans le cas où les deux parents prennent un congé. Dans le cas d’un congé d’un an,  chaque parent ne peut pas prendre un congé de plus de six mois. A partir du second enfant, la durée du congé parental d’éducation court jusqu’au 3 ans de l’enfant, chaque parent ne pouvant prendre plus  de 24 mois. Néanmoins, les parents peuvent se partager la durée du congé parental selon la répartition souhaitée. 

Il est à rappeler que ce régime est également très encadré ; toute demande doit faire l’objet d’un écrit de la part du salarié. Comme le travail à temps partiel, un entretien entre le manager et le collaborateur doit avoir lieu au retour du collaborateur. 

Le congé de paternité
Le congé paternité est ouvert à tout salarié quelle que soit la nature de son contrat et son ancienneté dans l’entreprise. Il permet de réduire les inégalités hommes/femmes, notamment en permettant un maintien de la rémunération du salarié pendant les 11 jours du congé paternité ou 18 jours en cas de naissances multiples. Il est rappelé qu’il doit impérativement être pris dans les quatre mois suivant la naissance de l’enfant.



2.4.2 - Réunions et formations

Les parties ont souhaité intégrer dans le présent accord un volet relatif à l’organisation des réunions de travail et les formations. Aussi, il est convenu que pour contribuer à une meilleure articulation entre la vie personnelle et professionnelle, en dehors de circonstances exceptionnelles, les réunions de travail devront avoir lieu dans les horaires de travail prévus des collaborateurs qui y participent. Il conviendra ainsi de ne pas faire commencer une réunion avant 8h30 ni de les poursuivre après 17h30, voire maximum 18h.

Dans un même registre, les déplacements pour les réunions et formations pouvant avoir un impact dans la vie personnelle des salariés pour diverses raisons (contraintes familiales etc..), leur gestion intégrera au mieux les contraintes personnelles sauf exceptions telles les déplacements à l’étranger soumis à des contraintes logistiques indépendantes de l’entreprise. 

Aussi, la société prendra en compte les différents paramètres afin de palier au mieux à ces évènements, notamment en déplaçant le moins de personnes possible en utilisant les moyens techniques existants  à sa disposition (visioconférence par exemple…) et en informant dans les meilleurs délais de ce type d’évènement afin que chacun puisse s’organiser.


2.4.3 – Dispositif de gestion différenciée des jours de repos

Les parties ont souhaité intégrer le nouveau dispositif négocié en parallèle du présent accord permettant à un salarié de l’entreprise de faire don de jours de repos au profit d’un autre collaborateur de l’entreprise dont l’enfant ou le conjoint est gravement malade. 

Les modalités de dons de jours de repos sont accessibles au travers des outils usuels de communication, notamment voie d’affichage et note d’information émise par la Direction des Ressources Humaines.

Article 3 – Dispositions générales de l’accord
3.1 - Champ d’application 

Le présent accord s’applique à l’ensemble des collaborateurs de la société MAPFRE ASISTENCIA, quel que soit son statut et sa classification (salariés en contrat à durée indéterminée et en contrat à durée déterminée).

3.2 – Commission de suivi

Il est convenu entre les parties qu’une commission de suivi sera constituée par un membre de la DUP, un membre du CHSCT et un membre de la direction de l’entreprise. Elle se réunira une fois par an.


3.3 - Entrée en vigueur et durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de cinq ans, applicable à compter de la date de signature auprès de la DIRECCTE. 

3.4- Révision

Le présent accord pourra être révisé selon les modalités et effets prévus par les articles L-2261_7 et suivants du Code du Travail. 	

Tout avenant qui viendrait à modifier le présent accord doit faire l’objet d’une information et d’un dépôt dans les mêmes conditions que ce dernier.

3.4 – Publicité et dépôt de l’accord

3.4.1 - Information du personnel

Le texte du présent accord vers l’amélioration de la qualité de vie au travail sera affiché sur les panneaux de la société réservé à cet effet. 

3.4.2 -  Formalités de dépôt

Conformément aux dispositions législatives et règlementaires en vigueur, le présent accord, à la diligence de l’entreprise, sera déposé en deux exemplaires, par courrier et courriel, auprès de la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi (DIRECCTE) et auprès du secrétariat du greffe du Conseil des Prud’hommes de Lyon.

Une copie du présent accord est remise à tous les membres titulaires et suppléants de la Délégation Unique du Personnel.

Fait à _______________ ____ le __/__/____
En autant d’exemplaires que nécessaire aux mesures de remise aux signataires.
Signatures
Annexe 1 - Recommandations sur un bon usage 
des outils numériques
TRUCS & ASTUCES :  « Pensez à »

Comment gagner en efficacité ?
Mieux exploiter les outils bureautiques
Utiliser les niveaux de priorité et les codes couleur pour indiquer l’importance et le degré d’urgence d’un message sans en abuser
Utiliser l’agenda de sa messagerie électronique afin de planifier ses tâches
Utiliser les fonctionnalités telles « rappel », « tâches » ou le gestionnaire d’absence de sa messagerie électronique
Limiter l’accessibilité « à tout prix »
Actionner le « gestionnaire d’absences du bureau » en cas d’absence du bureau ou déléguer sa messagerie afin d’éviter les relances pour non réponse.
Indiquer le nom d’une personne à contacter dans le message indiquant l’absence du bureau.
Penser à traiter l’information avec méthode
Transformer l’information en action : transformer le message en tâche.
Adopter le mode « priorité » au lieu d’une liste interminable d’information ou de tâches.
Sensibiliser les collaborateurs sur l’importance de l’archivage des messages.
 Comment être précis dans sa communication ?
Indiquer de manière explicite l’objet du message
Indiquer un objet clair pour tout message, correspondant parfaitement au contenu du message.
Eviter de traiter plusieurs sujets dans un même message : aborder un seul sujet à la fois afin d’éviter aux destinataires de n’être concernés que par une partie du message.
- Indiquer un objet en adéquation avec le contenu du message afin d’éviter au destinataire de perdre du temps dans le traitement du message et de réponde sur un autre sujet.
S’identifier et identifier son destinataire
Signer un message (nom, prénom, fonction, coordonnées) afin d’être identifié rapidement.
- S’identifier et laisser ses coordonnées à la fin du message afin de faciliter la recherche du destinataire qui souhaite vous joindre rapidement ou s’il n’a pas compris la teneur du message.
- Identifier son destinataire : Madame, Monsieur, prénom, cher collègue ; à défaut un mot  introductif : « bonjour » afin de respecter votre interlocuteur.
S’interroger sur le(s) destinataire(s) principal(aux) du message
Cibler de façon précise le(s) destinataire(s) du message afin d’éviter « d’arroser tout le monde »
Penser au temps pris par le(s) destinataire(s) à lire ses(leurs) messages, s’assurer de l’adéquation entre le niveau de compréhension du message et le(s) destinataire(s).
Comment contribuer à un environnement de travail satisfaisant pour chacun ? 
Veiller à limiter les interruptions sonores et autres nuisances
Désactiver les alertes sonores et visuelles d’arrivée de nouveaux messages.
Mettre son téléphone portable sur mode « vibreur »
S’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique au regard des      autres  outils de communication et favoriser les échanges directs (téléphone, face à face) , notamment lorsque les niveaux de compréhension et d’interaction sont élevés, lorsqu’il y a un risque de mauvaise interprétation, lorsque l’échange devient conflictuel.
S’interroger sur le moment le plus opportun pour l’envoi d’un message (respecter la frontière vie prive/vie professionnelle)
Préparer ses messages en mode brouillon ou hors connexion et les envoyer pendant les heures habituelles de travail.
Etre vigilant sur le contenu du message
Ne pas écrire en majuscule car cela peut susciter un sentiment d’agression chez le récepteur.
Attendre avant d’envoyer un message écrit sous la colère 
S’interroger sur la perception d’un tiers à la lecture du message, dans l’hypothèse où on lui aurait transféré ou mis en copie.
Etre vigilant sur la gestion de la disponibilité de l’information
- Veiller à laisser le temps de répondre en précisant le degré d’urgence afin de limiter la culpabilité à devoir répondre immédiatement.
   - Lorsqu’un message traite d’un dossier important et urgent, n’hésitez pas à envoyer une réponse attestant de la bonne réception de celui-ci.

Annexe 2 – L’Open Space : savoir-vivre ensemble
Les 9 comportements à adopter






Annexe 3 - Extrait de la Procédure « prévention et gestion des situations de harcèlement » du Groupe MAPRE : rappel 

RAPPEL : Procédure en cas de harcèlement 



Annexe 4 – L’Entretien Annuel de Performance
Extrait Flyer émis par la DRH


Annexe 5 – L’Entretien Professionnel
Extrait Flyer émis par la DRH