ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS AU SEIN DU GROUPE BNP PARIBAS EN France 
 

Entre :
Les entités dont la liste est reprise en annexe 1 du présent document, représentées par Monsieur …, Responsable Politiques et Affaires Sociales aux Ressources Humaines Groupe, 

D’une part,
Et :
Les coordonnateurs syndicaux mentionnés ci-après, désignés par les Organisations Syndicales représentatives au sein des entités du Groupe BNP Paribas précitées, dûment mandatés par leurs confédérations respectives aux fins de négocier et de signer le présent accord en vertu des mandats qui y sont annexés,


La Confédération Française Démocratique du Travail (CFDT)


La Confédération Française des Travailleurs Chrétiens (CFTC),

Force Ouvrière (FO)



D’autre part,


Il a été convenu ce qui suit : 






PREAMBULE : CONTEXTE,  OBJECTIFS, CHAMP D’APPLICATION ET PORTEE DE L’ACCORD

Le présent accord s’inscrit dans le prolongement de l’accord du Groupe BNP Paribas en France sur la Gestion active de l’Emploi et des compétences conclu le 28 janvier 2016 à échéance au 31 décembre 2018, ainsi que du premier accord sur ce thème conclu le 07 octobre 2013 échu au 31 décembre 2015. 
Cet accord s’inscrit également dans le cadre de l’obligation de négociation triennale sur la gestion des emplois et des parcours professionnels telle que définie aux articles L. 2242-20 et L.2242-21 du Code du travail. 
Le présent accord, témoigne de l’ambition de  BNP Paribas, partagée par les Organisations Syndicales, d’être un employeur responsable en accompagnant ses collaborateurs vers les métiers de demain dans un contexte de transformation profonde du secteur bancaire, lié notamment à l’évolution des attentes des clients comme des collaborateurs, des mutations technologiques dont la digitalisation et l’intelligence artificielle, des nouveaux modes de travail, et du renforcement continu de la régulation. Cet accompagnement des collaborateurs passe par l’anticipation des besoins en termes de compétences et la mise en place de programmes de développement des compétences adaptés.
Le présent accord marque également la volonté de la Direction Générale et des Organisations Syndicales de confirmer les engagements sociaux pris en matière de gestion de l’emploi au niveau du Groupe en France, d’apporter un cadre de référence à la mise en œuvre du volet social des réorganisations de l’entreprise et de contribuer à faciliter l’exercice du dialogue social sur cette thématique essentielle.
Enfin le présent accord prend en compte les accords suivants :
l’accord de la branche AFB sur la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences entré en vigueur au 1er janvier 2012,
l’accord relatif aux Modalités de négociation au niveau du Groupe BNP Paribas en France conclu le 27 mai 2015,
l’accord sur la Gestion de l’Emploi du 10 juillet 2012, des pays représentés au Comité de Groupe Européen 
Par le présent accord, les parties signataires confirment la poursuite de la formalisation d’un certain nombre de pratiques relatives à la gestion de l’emploi et des compétences au sein du Groupe en France et la fixation également d’objectifs et de moyens supplémentaires dans ce domaine. 
En particulier, le présent accord définit :
les objectifs et les modalités du dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences 
la mobilité 
la formation professionnelle et l’accompagnement des parcours professionnels
la prise en compte de la diversité dans la gestion de l’emploi et le renforcement de la mixité des métiers
 les moyens mis en œuvre pour favoriser le recours aux emplois en contrat à durée indéterminé,
le déroulement de carrière des salariés titulaires de mandats désignatifs ou électifs
le recours aux plans de départ volontaire et à la rupture conventionnelle collective  (RCC)
la prise en compte de la gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences dans le dialogue social
Compte tenu de la dimension transversale de l’emploi, cet accord constitue un socle commun de la gestion des emplois et des parcours professionnels pour les entités du Groupe en France et a vocation à couvrir l’ensemble des emplois au sein du Groupe en France.
La négociation du présent accord prend en compte la forte pratique du Groupe en matière de mobilité interne, qu’elle soit promotionnelle ou transversale, au sein d’un même métier ou entre métiers ou pôles différents et / ou entre entités juridiques différentes, au travers notamment de la mise en place de passerelles professionnelles ad hoc ou de la prise en compte des compétences clefs transversales des collaborateurs. La mobilité interne est pour rappel en effet inscrite dans la culture du Groupe et en constitue un atout majeur, tant pour l’entreprise que pour les collaborateurs. 
Les dispositions par ailleurs du présent accord prennent également en compte les orientations stratégiques du Groupe BNP Paribas et ses adaptations au niveau de chaque entreprise du Groupe en France ainsi que leurs conséquences sur l’emploi et sur les évolutions des métiers. 
La stratégie du Groupe est portée sur le plan RH par la stratégie RH2020 dont les éléments essentiels sont développés dans le présent accord.
L’adaptation permanente des entreprises du Groupe BNP Paribas à leur environnement économique, réglementaire et concurrentiel, à l’évolution des technologies et à la satisfaction des clients, constitue en effet un facteur déterminant de la performance économique de l’entreprise, et est le principal levier de développement et de sauvegarde de l’emploi des collaborateurs. 
Il est rappelé par ailleurs que l’attention apportée à la qualité de vie au travail fait partie des 3 engagements du Groupe en tant que Banque socialement responsable et contribue également à la performance de l’entreprise.   
Le champ d’application du présent accord est constitué des entreprises incluses dans le périmètre du Groupe BNP Paribas en France au sens du Comité de Groupe, c’est à dire de BNP Paribas SA et des entreprises qu’elle contrôle du fait de sa participation majoritaire au capital, de sa détention de la majorité des droits de vote ou de la désignation par elle-même, de  plus de la moitié des organes d’administration ou de Direction et qui relèvent du droit du travail français. Pour rappel, les sociétés que BNP Paribas contrôle dans le cadre de ses participations industrielles ou de ses activités de private equity ne sont pas considérées comme des sociétés entrant dans le champ du Comité de Groupe.
En complément des entreprises incluses dans le périmètre du Groupe BNP Paribas au sens du Comité de Groupe, sont incluses dans le champ d’application les GIE suivants : GAM Restauration et GIE Océan.
La liste des entreprises faisant partie du champ d’application à la date de signature du présent accord est annexée (cf. annexe) au présent accord.
Toute société qui rejoindrait ce même périmètre du Groupe BNP Paribas au sens du Comité de Groupe en France, tel que défini à l’alinéa ci-dessus, pendant la durée du présent accord entrerait de plein droit dans son champ d’application.
Toute société quittant ce même périmètre sortirait de plein droit du champ d’application du présent accord.
Le présent accord, sera applicable dans toutes les entreprises du Groupe BNP Paribas en France faisant partie du champ d’application tel que défini à l’alinéa ci-dessus et doit faire l’objet d’une information spécifique auprès de chaque instance représentative du personnel des entreprises concernées, en vue de faciliter la bonne appréhension de la politique de gestion de l’emploi dans toutes ses composantes au sein de chacune d’entre elles. Le présent accord peut être complété par accord d’entreprise, sans toutefois qu’il soit possible d’y déroger dans un sens moins favorable, afin de répondre aux spécificités de l’entreprise concernée.


LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

Le contexte de l’emploi sur le plan qualitatif et quantitatif
Même si la situation de l’emploi dans le Groupe en France et les perspectives sont contrastées selon les Métiers, l’ensemble des métiers est impacté par le contexte de transformation profonde du secteur des services financiers liée notamment à l’évolution des attentes des clients comme des collaborateurs, aux avancées technologiques dont la digitalisation et l’intelligence artificielle, aux nouveaux modes de travail et au renforcement continu de la régulation.
En ce qui concerne l’intelligence artificielle et ses impacts sur les métiers du Groupe, les études menées et les premiers constats effectués prévoient une possibilité croissante d’automatisation sur des tâches essentiellement répétitives et d’utilisation d’outils d’aide à la décision permettant de libérer du temps additionnel sur un même poste pour des tâches à plus forte valeur ajoutée, telles le renforcement de la relation client et l’approfondissement des opérations de KYC (Know your customer).
Une récente étude mondiale de McKinsey Global Institute montre ainsi que moins de 5% des emplois ont de fortes chances d’être totalement automatisés ; en revanche 60% des emplois comprendraient environ 1/3 de tâches pouvant être automatisées.
Sur le plan de l’évolution qualitative de l’emploi, la transformation profonde du secteur bancaire alliée à l’ambition portée par la stratégie du Groupe, comportant une dimension qualitative forte, rendent donc la question de l’anticipation des besoins futurs des compétences cruciale. 
Se préparer à la transformation considérable de la nature des emplois est un enjeu essentiel pour le Groupe et le rôle de la fonction RH dans ce contexte est clef. Les impacts du plan sur les évolutions des métiers et des compétences, est porté sur le plan RH par la stratégie RH 2020 et la politique de l’emploi.
En particulier à partir des évolutions anticipées de l’entreprise, les besoins de demain en termes d’emploi et de compétences doivent être déterminés en liaison avec chaque métier, les écarts éventuels à couvrir déterminés et les actions ad hoc ciblées afin de renforcer l’employabilité des collaborateurs, d’offrir des perspectives à moyen et long terme aux collaborateurs et de favoriser leur engagement.
De plus le renforcement de la maitrise de compétences transversales et comportementales ainsi que l’acquisition d’une culture digitale dans le contexte actuel sont essentiels. 
Sur le plan quantitatif, pour la majorité des métiers en France les perspectives d’emploi sont stables ou baissières. Les prévisions doivent être revues régulièrement compte tenu de la variabilité forte de l’environnement et des nécessités d’adaptation continues.
A noter le recours à la sous-traitance qui emploie des Assistants extérieurs, nécessaire pour certaines activités, sera piloté de manière encore plus encadrée en 2019 et au cours des années à venir dans l’objectif notamment de diminuer leur part dans les moyens utilisés.
Pour rappel, les effectifs du Groupe en France calculés en équivalent temps plein, s’élèvent à 58371 au 31.12.2018 vs 58510 au 31.12.2017, représentant une variation de -0,2%.
Les engagements pris dans le cadre de la stratégie RH 2020 et de la politique de l’emploi du Groupe
Les engagements fondamentaux de la politique emploi du Groupe
Dans le cadre du présent accord, des engagements de la politique de l’emploi du Groupe et de la stratégie RH 2020, BNP Paribas réaffirme son ambition d’être un employeur responsable et d’accompagner les collaborateurs vers les métiers de demain, en lien avec les enjeux stratégiques du Groupe et les déclinaisons au sein des métiers de ces enjeux.
Il est rappelé que sur le plan mondial, la gestion de l’emploi mise en œuvre est une gestion responsable, qui fait partie des 3 engagements du Groupe avec la promotion de la diversité et de l’inclusion ainsi que la gestion dynamique des parcours professionnels appuyée par un effort de formation conséquent.
L’accord sur les droits fondamentaux et le socle social mondial signé le 18 septembre 2018 prévoit en particulier qu’en cas de changement organisationnel majeur avec des conséquences significatives sur l’emploi, les entreprises doivent privilégier les solutions basées sur le volontariat telles la gestion des sorties naturelles des effectifs et le recours à la mobilité interne. Il souligne par ailleurs la volonté du Groupe d’accompagner les collaborateurs dans les évolutions à venir.
Sur le plan européen, l’accord européen signé en 2012 sur la gestion de l’emploi, renouvelé par tacite reconduction, fait l’objet d’une application rigoureuse  des principes suivants :
anticiper le plus possible les ajustements de structures et d’organisation consécutifs à l’adaptation nécessaire des entreprises du Groupe et en informer de manière régulière les représentants des salariés
chercher à éviter le recours aux départs contraints dans toute la mesure du possible en cas de changement organisationnel ayant des conséquences significatives sur l’emploi via notamment l’utilisation du turn-over naturel, la mobilité, la formation et les solutions de départ volontaire.
En France, l’engagement sur l’emploi inscrit dans le cadre du présent accord, s’articule autour du double objectif de :
respect du pacte social
accompagnement de l’employabilité des collaborateurs
 Le maintien du pacte social et les principes de gestion de l’emploi associés
Le « pacte social », inscrit dans la culture d’entreprise du Groupe en France, consiste pour rappel dans le cadre de projets d’adaptation à :

Eviter tous départs contraints pour raison économique,

Permettre à tous les collaborateurs de trouver ou de conserver un emploi pérenne, au travers si nécessaire de la mise en œuvre d’une mobilité fonctionnelle en lien avec leur parcours professionnel et les besoins de l’entreprise, et la participation aux programmes de développement mis en œuvre par l’entreprise, qu’ils soient liés à des actions individuelles ou collectives.

Ce « pacte social »,  est rendu possible par le respect des principes suivants :

l’anticipation de l’adaptation de l’entreprise aux changements nécessaires pour maintenir sa performance économique, sa capacité de développement et donc l’emploi à terme, au travers de l’utilisation appropriée des marges de manœuvre offertes par son turn-over naturel et le recours prioritaire à la mobilité interne.

une gestion des effectifs prudente et responsable. Chaque collaborateur doit pouvoir bénéficier de perspectives d’évolution professionnelle à long terme. 

une gestion des parcours professionnels dynamique, concrétisée au travers de la mobilité interne.

des investissements importants dans l’acquisition ou le renforcement des compétences des collaborateurs. A titre d’exemple, en 2017, dans le Groupe en France, 5% de la masse salariale du Groupe en France ont été consacrés à des dépenses de formation.

l’attention portée à l’engagement des collaborateurs via notamment les moyens dédiés au développement des compétences, le renforcement de la culture du feed-back, et du management positif.
 Le renforcement de l’employabilité des collaborateurs dans un contexte de transformation profonde
Accompagner les collaborateurs dans les changements à venir, tant sur le plan organisationnel que sur celui de l’évolution des compétences est un enjeu clef de la stratégie RH 2020.
Les principaux axes de la Stratégie RH 2020 au service de cette ambition sont les suivants : 
disposer d’une meilleure connaissance des collaborateurs et être en capacité d’offrir des offres RH plus personnalisées, via la création du catalogue groupe de compétences et des données collaborateur enrichies, en étant particulièrement attentif aux règles de Protection des données personnelles.

renforcer l’anticipation des besoins du Groupe en matière de compétences et leur analyse par rapport aux profils et compétences existants, via l’application d’un « Strategic worforce planning »,  en vue d’adapter et de créer les programmes de développement requis, et d’accompagner les collaborateurs en les dotant des compétences requises pour les besoins futurs.

promouvoir une culture digitale agile et forte accessible à l’ensemble des collaborateurs 

simplifier les process de la gestion de la mobilité et du recrutement via notamment le projet de déploiement de Staffing Conseils & Solutions

inscrire la culture du feed-back au fil de l’eau de la part des managers à l’égard des collaborateurs  sur la tenue de poste et la performance, pour favoriser l’autonomisation et la confiance et globalement concourir à un management positif. 
Dans le cadre de la politique Emploi responsable du Groupe, la stratégie RH 2020 contribue ainsi à l’adaptation du niveau d’emploi requis et à l’accompagnement des collaborateurs dans l’acquisition des compétences requises en lien avec la stratégie du Groupe.
Les moyens qui rendent possible le maintien du pacte social et le renforcement de l’employabilité des collaborateurs
 L’adaptation continue des organisations 
L’adaptation des métiers aux changements de leur environnement connus ou anticipés, par la mise en place de simplifications des processus ou de l’organisation, d’informatisation des opérations, de changements technologiques, de mutualisations de certaines activités et/ou de leur relocalisation au sein d’autres pays et entités du Groupe, est essentielle afin de préserver la performance économique de l’entreprise.
Cette anticipation des évolutions de l’entreprise ainsi que leur mise en œuvre pour s’adapter à son environnement et maintenir sa performance économique, dans un contexte de transformation importante impactant l’ensemble des métiers du Groupe BNP Paribas, contribuent à la sauvegarde de l’emploi et à l’employabilité des salariés du Groupe BNP Paribas en France permettant la sécurisation des parcours professionnels.
Cette anticipation permet d’ajuster les politiques d’emploi et d’accompagnement, au niveau collectif et au niveau individuel, pour donner à chaque collaborateur la capacité de construire un projet professionnel cohérent au regard de son expérience, de ses compétences et des besoins de l’entreprise.
Dans le cadre du présent accord, BNP Paribas souligne sa volonté de poursuivre cette politique d’adaptation au service de la sauvegarde de l’emploi y compris via le renforcement de certains bassins d’emploi basés en province afin d’apporter un plus grand équilibre dans la répartition des emplois entre l’Ile de France et les régions.
 La discipline renforcée en matière de recrutement externe
Depuis 2013 la discipline renforcée en matière de recours au recrutement externe a été maintenue, dans le respect des budgets des entités et de la priorisation de la mobilité interne. En particulier seuls les postes pour lesquels une recherche en interne ne peut aboutir en raison de l’absence avérée de la compétence recherchée et dont la vacance durable met en risque significatif l’entreprise sur le plan commercial ou opérationnel, peuvent donner lieu à un recrutement externe.
Pour 2019 et les années à venir, le recours au recrutement externe sera encore plus ciblé et limité, hors postes de débutants et certains postes d’experts.
Cette volonté s’inscrit dans l’objectif de maintenir une part significative des recrutements de plus de 2/3 en faveur des candidats issus de l’alternance et des postes de débutants, et de favoriser le recours aux mobilités internes, source de développement des collaborateurs et de performance pour le Groupe.
 Le répertoire des Emplois 
Le répertoire des Emplois, dénommé JAD (Jobs & Activities Directory) est utilisé en France, mais aussi dans de nombreux pays à l’international. Il est structuré  entre le Référentiel « Emplois » qui couvre l’ensemble des activités du Groupe BNP Paribas et le référentiel « Postes », piloté par les entités du Groupe, chaque poste étant obligatoirement rattaché à un emploi. Le répertoire des Emplois contribue à une gestion plus aisée de l’emploi et de la mobilité.
Au niveau du Groupe en France, il apporte une nomenclature commune à tout le Groupe, structurée de façon homogène selon un vocabulaire commun. Il est défini indépendamment des positions hiérarchiques et des structures juridiques et organisationnelles. Pour chaque emploi sont décrites ses missions et activités principales.
Pour les Domaines d'activité/Métiers et Fonctions Groupe, le référentiel " Postes " s’appuie sur  une nomenclature spécifique définie par les Domaines d'activité/Métiers et Fonctions du Groupe BNP Paribas et répond aux besoins spécifiques des entités.   
Ce répertoire des Emplois est organisé en trois niveaux : les domaines (5), les familles professionnelles (19) et les emplois (104) auxquels sont rattachés les postes au nombre de 3518 au 30/09/2018.
Ce répertoire est enrichi et actualisé régulièrement pour prendre en compte les nouveaux métiers, dont certains sont répertoriés dans le cadre des travaux menés par l’Observatoire des Métiers de la Banque.
 Le catalogue de compétences du Groupe
Le nouveau catalogue groupe des compétences commun à l’ensemble du Groupe a été construit avec l’aide des responsables Métiers et RH des différentes entités du Groupe. Les Métiers évoluant en continu, le catalogue Groupe sera actualisé régulièrement  afin de maintenir son usage et son utilité dans la durée.
 Le catalogue groupe des compétences est publié sous forme de catalogue interactif sur l’intranet dans la rubrique About me située en page d’accueil. 
Le catalogue groupe des compétences, accessible via la plateforme digitale RH About me, est articulé autour de 4 socles :
Compétences Comportementales (15)
Compétences Transversales (10)
Compétences Métiers (177)
Langues (40 +)
Méthodologie, outils et technologie (400+)
Concernant les compétences Métiers elles ont été classées par domaine d’expertise -26 au global soit fonctionnelles soit relatives à des produits/services- qui contiennent chacun environ 7 compétences.
Le catalogue de compétences couvre l’ensemble des activités du Groupe et a été conçu de manière indépendante de l’organisation du Groupe pour favoriser la plus grande transversalité. 
Le nombre de compétences est important bien qu’en nombre limité et garantit à la fois son universalité au sein du Groupe et sa facilité d’utilisation. 
Ainsi notamment les compétences comportementales ont été regroupées et priorisées autour de 15 compétences essentielles. 
A titre d’exemple un directeur d’agence peut faire référence à des compétences métiers provenant de différents domaines d’expertise tels que « Développement commercial et relations clients », « Conformité », « Connaissance des clients et des territoires », « Assurance », « Crédits » ….
Un chef de projet pourra par exemple disposer des compétences suivantes : « Relations IT/business », « Connaissance et culture digitale », « Connaissance de l’organisations BNP Paribas », « Pilotage de budget »….
Les compétences transversales au nombre de 10, regroupent des savoirs, des savoir-être ou savoir-faire pouvant être communs à tous les domaines d’expertises, incluant les compétences managériales. Il peut s’agir ainsi par exemple de la «Capacité à comprendre, expliquer et conduite le changement», de la «Capacité à gérer un projet», de la «Capacité à animer une réunion, un séminaire, un comité, une formation…. ».  
A chaque compétence sont associés une définition et des observables génériques permettant de caractériser le niveau acquis. 
Trois niveaux possibles ont été définis : Débutant / Maîtrise / Expert pour les compétences Comportementales, Transversales, Métiers ou Méthodologie, outils et technologie.
Pour les compétences langues, trois niveaux possibles sont définis également : Débutant / Opérationnel / Courant.
Le catalogue de compétences commun à tout le Groupe contribue à :
faciliter et accélérer la mobilité en contribuant à développer les opportunités d’évolutions transverses 
identifier les domaines d’expertise et des compétences nécessaires aux activités courantes du Groupe ainsi qu’à l’anticipation des besoins futurs
qualifier les compétences à acquérir ou renforcer qui viendront alimenter le plan de développement des collaborateurs 
Le nouveau catalogue groupe des compétences s’intègre dans de nombreux processus et activités RH :
recrutement
description de compétences pour chaque poste 
parcours professionnel et mobilité
plan de relève
développement continu et formation
feedback au fil de l’eau et évaluation de la performance
anticipation des compétences de demain.
Pour les collaborateurs, il permet notamment de mieux identifier et faire connaitre leurs compétences, de connaitre les compétences requises pour occuper un poste, facilite la détermination de parcours professionnel et de développement  et favorise la transversalité.
Pour les managers, le catalogue de compétences et leur identification par les collaborateurs dans la plateforme digitale RH About me, permet notamment de mieux connaitre les capacités de ses équipes, d’identifier les expertises et les potentielles collaborations au sein du Groupe, d’avoir plus d’informations pour accompagner les collaborateurs dans leur développement professionnel.
Pour les équipes RH, le catalogue de compétences et la publication sur la plateforme digitale RH About me par les collaborateurs de leurs profils permet une meilleure connaissance des collaborateurs, d’identifier les compétences disponibles et les passerelles potentielles tant au sein des entités qu’entre elles, de faciliter la mise en œuvre et l’accompagnement du développement et la mobilité des collaborateurs, de disposer d’un langage commun sur un sujet clef à savoir celui des compétences favorisant une plus grande transversalité et simplification. 
 Les compétences comportementales
Dans un environnement en perpétuelle mutation, le développement des compétences comportementales permet une meilleure adaptation des collaborateurs aux évolutions futures. 
Les compétences comportementales contribuent à renforcer l’employabilité interne des salariés et le développement de parcours professionnels transverse, permettant la mise en place de passerelles intra métiers et fonctions.
Dans ce contexte, le Groupe BNP Paribas affirme sa volonté de mettre l’accent sur le développement des compétences comportementales telles notamment  l’orientation clients dont l’écoute active, l’empathie, la capacité à être curieux, flexible, adaptable, proactif et à vouloir apprendre ainsi que l’aptitude à développer soi-même de nouvelles compétences ; ces compétences étant en effet jugées clefs dans les années à venir et vecteur de valeur ajoutée tant pour l’entreprise que pour le collaborateur. 
Cette accentuation du poids des compétences comportementales a été également mise en évidence dans le cadre d’une étude de l’Observatoire des métiers de la banque présentée en décembre 2018. 
Dans le cadre de cette étude 8 compétences ont ainsi été jugées clef :
la capacité à s’adapter au changement (capacité d’adaptation*)
la capacité à apprendre 
savoir travailler de façon communautaire (capacité à collaborer/ travail d’équipe*)
communiquer et avoir de l’impact (capacité à communiquer - à l’oral et à l’écrit*)
l’orientation client (être orienté client*)
savoir résoudre les problèmes (créativité & innovation / capacité à résoudre les problèmes*)
savoir développer les compétences (capacité à développer les autres et leurs compétences*)
* compétences référentes du catalogue Groupe BNP Paribas
Le renforcement des compétences comportementales sera maximisé notamment via la plateforme About me, la culture renforcée du feed-back et les Plans de développement personnalisés (PDP).
 La gestion prévisionnelle des emplois et l’anticipation des besoins de compétences
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit combiner à la fois le volet quantitatif visant à déterminer le nombre de postes nécessaires pour garantir la bonne gestion de l’activité mais aussi le volet qualitatif, à savoir les compétences requises pour mener à bien les activités du métier et contribuer à son développement.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’appuie sur les prévisions des métiers dans le cadre de la stratégie définie et sur l’évolution prévisionnelle du turn-over naturel.
Une prévision du turn-over naturel à savoir principalement les départs en retraite et les démissions, est notamment réalisée une fois par an dans la plupart des entités du Groupe en France, par Domaines d'activité/Métiers ou Entité pour l’année en cours, et l’année à venir. Cette prévision s’appuie sur les statistiques de turn-over des années passées, corrigées le cas échéant des évènements connus, comme par exemple des modifications de législation sur la retraite.
Dans ces entités, la prévision de turn-over fait l’objet d’une comparaison avec les variations d’emploi estimées, fonction des évolutions prévisionnelles des métiers et des organisations, et permet d’identifier les besoins éventuels d’ajustements d’emploi à relayer notamment dans le domaine du recrutement, de l’accompagnement de la mobilité interne, de la formation ou le cas échéant de plans d’adaptation.
Cette prévision des niveaux d’emploi est à corréler en fonction des besoins de compétences anticipés. Ainsi la prévision du niveau d’emploi peut par exemple être stable mais pour autant comprendre des variations en termes de compétences requises par rapport à celles existantes.
Permettre d’avoir le bon niveau d’emploi avec des collaborateurs disposant des compétences futures requises est essentiel pour atteindre les objectifs stratégiques du Groupe et sauvegarder l’emploi des collaborateurs et leur employabilité. 
Cette anticipation des besoins en terme de compétences s’inscrit dans le processus « Strategic workforce planning (SWP) » déployé dans le cadre de la stratégie RH 2020 visant à définir les besoins futurs d’emplois en terme quantitatif et qualitatif.
Ce processus est réalisé entre les différents responsables des métiers avec l’appui des équipes RH concernées.
5 étapes sont essentielles dans ce processus :
préciser la stratégie du métier en lien avec son environnement socio-économique et technologique et la stratégie du Groupe,
identifier les postes futurs nécessaires en nombre avec le type de compétences associées par rapport à la stratégie du métier définie,
cartographier les postes actuels disponibles et les compétences référentes et projeter à moyen terme les postes actuels disponibles sur le plan quantitatif, en prenant en compte l’impact du turn-over naturel dont démissions et départs à la retraite, indépendamment de toute action de recrutement ou de développement spécifique de compétences ou de programmes de reconversions éventuellement mis en œuvre,
analyser les écarts entre les niveaux d’emplois et compétences associées futures disponibles naturellement et ceux nécessaires, 
définir le plan d’action nécessaire pour compenser les écarts éventuels avec la cible projetée, dans le respect des engagements sociaux du Groupe
Il est rappelé dans le cadre du présent accord, que cette gestion prévisionnelle du niveau d’emploi pour l’année à venir par rapport à l’année de référence, fait l’objet d’une communication auprès de ou des instance(s) représentative(s) de l’entité, dans le cadre de la consultation sur la politique sociale, les conditions de travail et l’emploi.
Les parties au présent accord conviennent que la méthodologie de Stratégic workforce planning (SWP, fera l’objet d’information auprès des instances représentatives des entités concernées du périmètre de l’accord et que les synthèses des résultats des processus de Stratégic workforce planning (SWP) dès lors que cette démarche est mise en œuvre dans l’entité, sont présentées auprès des instance(s) représentative(s) de l’entité, selon un calendrier à définir propre à l’entité ainsi que d’information auprès des collaborateurs de l’entité concernée. 
Il est rappelé par ailleurs l’obligation d’information-consultation sur la politique sociale de l’entreprise prévue à l’article L. 2312-26 du Code du travail.
 La plateforme digitale RH About me
La plateforme digitale RH About me a été lancée à partir de 2017 et a vocation à s’implanter dans l’ensemble du Groupe. Dispositif essentiel au service de la stratégie RH définie, elle vise à permettre une meilleure connaissance des collaborateurs et à être en capacité de leur proposer des offres RH dont emploi, formations, actions de développement plus personnalisées, via l’enrichissement des référentiels de compétences, tout en étant exemplaire en terme de Protection des données personnelles.
Au 31/10/2018 la plateforme digitale RH About me a été déployée auprès de 137 000 collaborateurs du Groupe dans le monde et elle est utilisée par plus de 62% de la population bénéficiaire. 
En France, la plateforme digitale RH About me a été mise en place auprès de 57 000 collaborateurs, soit quasiment l’intégralité du Groupe en France et au 31/12/2018 plus de 78% des collaborateurs bénéficiaires l’utilisent, notamment dans le cadre de la prise en compte des objectifs professionnels.
En ce qui concerne les compétences, en France au 31/12/2018, plus de 23000 collaborateurs ont déjà renseigné leurs compétences issues du catalogue groupe de compétences, recensant ainsi un total de près de 300 000 compétences.
Il est à souligner que le choix a été fait de demander à chaque collaborateurs de décrire lui-même ses compétences ainsi que le niveau associé dans le descriptif de son profil sur About me, en vue de renforcer l’autonomie des collaborateurs sur la connaissance de leurs compétences propres, dans une démarche basée sur la confiance. Les niveaux associés aux compétences doivent s’appuyer sur des observables génériques qui décrivent ce qui est attendu à chaque niveau. Ces observables sont détaillés dans le catalogue de compétences. 
Les compétences renseignées sur About me doivent faire l’objet d’un dialogue avec le manager en particulier lors de l’entretien d’évaluation, qui pour rappel vise à évaluer le niveau d’atteinte des objectifs fixés pour la période référente ainsi que lors de l’entretien professionnel.  Par ailleurs, que le collaborateur soit en mobilité déclarée ou pas, il peut demander à recevoir des propositions de postes disponibles au sein du Groupe, fonction de ses compétences et niveaux déclarés, élargissant ainsi sa connaissance des métiers du Groupe et ses perspectives de parcours professionnel.
 Le renforcement de la culture du feedback et du Positive management
Inscrire la culture du feedback au fil de l’eau, de la part des managers à l’égard des collaborateurs sur la tenue de poste, la performance et le développement professionnel favorise l’autonomisation et la confiance et concourt globalement à un management positif. Dans ce cadre des formations spécifiques sur le feedback sont déployées auprès des managers.
Mettre l’accent sur le management positif consiste également à demander aux managers de s’appuyer sur ce qui est réussi au sein de leurs équipes et d’encourager le « Test and learn », aidant ainsi les collaborateurs à apprendre de leurs erreurs dans un climat constructif et respectueux.
Cette démarche sera renforcée via des formations, actions de sensibilisation et échanges pendant les réunions d’équipes sur ce thème auprès du management.
 Les cursus collectifs de développement professionnels
Le développement des expertises et des compétences dont le Groupe a besoin est essentiel en vue de renforcer l’employabilité des collaborateurs. 
Le développement des compétences identifiées via le travail d’anticipation des besoins et d’analyse des écarts métier par métier cf. le processus strategic workforce planning est rendu possible par divers moyens dont l’accompagnement managérial approprié, des mises en situation et des actions de formation.
Le développement de compétences sur le plan collectif nécessite la mise en place d’actions de formation avec 2 types de programmes, ceux visant une montée en compétences dénommé upskilling et d’autres visant une reconversion professionnelle dénommé reskilling.
A titre d’exemple un parcours de formation innovant dédié à la nouvelle compétence de bancassureur pour les 15000 collaborateurs des agences, du réseau on line et de la Banque Privée de la Banque de Détail en France a été mis en place requérant un investissement très important, articulé en 3 phases : 
une première période d’octobre à décembre 2017 permettant au collaborateur de s’acculturer aux notions assurantielles via une plate-forme digitale de micro-learning mettant à disposition plus de 60 courtes vidéos d’experts explicitant chacune une notion assurantielle. 
une 2ème phase de janvier à avril 2018 ayant permis aux collaborateurs concernés de maîtriser la nouvelle offre et d’expérimenter les nouveaux outils pour renforcer leur nouvelle posture de bancassureur via un COOC (Corporate Online Open Course) mis en place sur la plate-forme digitale "Instant Assurance", combiné avec des formations en salle. 
une troisième phase de mai à juillet 2018 visant à ancrer les connaissances acquises.
Parmi les actions prioritaires en matière de cursus collectifs de formation figurent les actions liées au règlementaire, aux compétences managériales, à l’adaptation aux nouveaux espaces de travail et façons de travailler, aux compétences comportementales jugées clefs  et aux compétences digitales.
Dans ce cadre, des académies dédiées aux compétences stratégiques vont être créées au sein du Groupe pour mutualiser les efforts, encourager la transversalité et assurer une reconnaissance et une qualité de services équivalentes partout dans le Groupe.
Première à voir le jour, la « Digital, Data & Agile Academy » est actuellement en phase pilote, (voir chapitre 3.2).
Les plans de développement personnalisés (PDP)
BNP Paribas vise à renforcer une culture du développement en continu et à donner aux collaborateurs les moyens d’être dans une plus grande maîtrise de leurs parcours professionnels. Dans ce cadre, le Plan de développement personnel (PDP) constitue  un élément clef. 
Construit entre le collaborateur et son manager, via l’application About me, le PDP vise à identifier les besoins individuels de développement du collaborateur et d’y répondre par des actions de développement concrètes et adaptées, à effectuer sur la base d’un planning réaliste et propre au collaborateur.
Le PDP se construit à travers un dialogue régulier avec le manager notamment via les feedbacks reçus au fil de l’eau mais aussi à l’occasion de la campagne d’évaluation professionnelle annuelle, de l’entretien professionnel,  de la prise d’un nouveau projet, poste, mission…. Il peut être mis en place et actualisé tout au long de l’année.
Le PDP cible principalement les compétences à acquérir ou à renforcer en cohérence avec les besoins liés au poste actuel et futur du collaborateur et sur la base du catalogue groupe de compétences.
Dès lors qu’un collaborateur a enrichi dans son profil sur About me ses compétences et que son manager a convenu avec lui des objectifs de développement insérés dans le PDP, le collaborateur reçoit des offres personnalisées de développement issues du catalogue de formations et d’accompagnement My Learning.
Les actions prévues dans le cadre du PDP peuvent être assez variées telles :
mises en situation
sessions de co-développement
participation à des réseaux professionnels
participation à une action de développement issue du catalogue de formation du Groupe My learning, 
participation à des parcours de formation collectifs
Le recours aux Observatoires Métiers des branches et les typologies de métiers en matière de démarche GPEC
Dans le cadre de la démarche de GPEC, il est rappelé les définitions suivantes :
Les métiers sensibles sont ceux présentant de fortes variations en termes d’effectifs -à la hausse ou à la baisse- dans une approche quantitative, ou en termes d’activités exercées et de compétences mises en œuvre dans une approche qualitative. Cette définition recouvre notamment les emplois réputés « menacés » et ceux en développement. 
Les métiers en tension sont les métiers présentant de réelles difficultés de recrutement.
Dans le cadre du présent accord, les parties conviennent de s’appuyer en complément des analyses faites par les métiers dans le Groupe sur les analyses des Observatoires des branches professionnelles, en vue d’étayer la démarche GPEC du Groupe en France, notamment pour les métiers les plus représentatifs au niveau du Groupe en France. 
Les observatoires des branches, et en particulier celui des métiers de la Banque et de l’Assurance, apportent en effet des informations clefs au niveau de l’emploi sur un plan collectif, notamment pour les métiers repères. Ils constituent une source d’information précieuse pour alimenter le dialogue social sur les questions d’emploi et apportent au management et aux collaborateurs une aide dans la construction des parcours professionnels. 
Pour les métiers de la Banque (AFB)
En ce qui concerne la branche AFB, les emplois du secteur bancaire représentent 84 % des effectifs du Groupe en France au 31/12/2018. A ce titre, les résultats des travaux menés sur les métiers sensibles et en tension au niveau de la branche peuvent être considérés comme globalement significatifs et sont à intégrer dans le cadre de la démarche de GPEC mise en œuvre. 
L’Observatoire des Métiers, des qualifications et de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la Banque assure une veille prospective sur les facteurs d’évolution de l’emploi dans le secteur bancaire et l’analyse de différents métiers et de leur évolution - avec notamment la publication de fiches métiers sur le site de l’Observatoire-.
Cet Observatoire élabore notamment une cartographie des métiers repères de la branche, au nombre de 26 qui comprend les descriptions des métiers repères mises à jour régulièrement. Cet Observatoire mène par ailleurs des études sur les compétences transverses des principaux métiers de la Banque. 
Le site de cet Observatoire est accessible via l’intranet. Echo’Net : Mon espace RH / Carrière / L’observatoire de la banque.
L’orientation des travaux de l’Observatoire est définie par un Comité de pilotage dont la composition est paritaire. Chacune des deux délégations-patronale et syndicale- désigne à son tour un président nommé pour deux ans.
Parmi les études récentes menées par l’Observatoire des métiers, qualifications et de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la banque a été réalisée en 2017 un travail de fond, en partenariat avec le BIPE, sur « La banque de demain : impact sur les métiers et les compétences ». 
Cette étude a été présentée au colloque annuel de l’Observatoire et a fait l’objet d’une présentation spécifique auprès des RH des principaux métiers de BNP P SA ainsi qu’auprès des membres du Comité Européen de BNP Paribas lors de la session plénière de novembre 2017.
En 2018 ont été notamment menées par l’Observatoire des métiers, qualifications et de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la banque une étude sur les compétences vertes dans le secteur bancaire ainsi qu’une étude intitulée « Nouvelles compétences, transformation des métiers à horizon 2025 : réussir l’accompagnement au changement ».
Cette étude sur les compétences de demain a été effectuée dans le prolongement de celle réalisée fin 2017 sur la banque de demain. Elle a été présentée au Colloque annuel de l’Observatoire le 06/12/2018 et est accessible sur le site internet de l’Observatoire accessible à l’ensemble des collaborateurs.
Au niveau des métiers de l’Assurance
Les emplois du secteur assurance représentent pour rappel 5.4 % des effectifs du Groupe BNP Paribas en France au 31/12/2018.
L’Observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance (OEMA) a pour objet d’apporter, par ses travaux d’analyse et ses préconisations, son concours à l’identification des facteurs qui impactent les métiers de l’assurance et particulièrement des conséquences qui en découlent pour les qualifications et les besoins de formation. 
L’Observatoire constitue ainsi une base de données sociales à partir d’enquêtes sur les besoins des entreprises en matière de compétences et de formation, les facteurs économiques et organisationnels susceptibles d’influer sur ces besoins et les pratiques de gestion des ressources humaines.
Il organise et anime des rencontres d’experts sur des thèmes spécifiques en lien avec la problématique d’évolution des métiers et met ses études à la disposition des sociétés d’assurances, des organisations d’employeurs et de salariés, ainsi que des organismes professionnels intervenant dans les domaines de l’emploi, de la formation et de l’enseignement. Ainsi en 2018, une étude a été menée sur les métiers de l’assurance au temps du digital présentée en décembre 2018.
Dans ce cadre l’Observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance assure le descriptif actualisé des grands métiers de l’assurance regroupés dans 15 familles professionnelles de métiers et réalise chaque année un baromètre prospectif sur l’évolution des métiers du secteur de l’assurance. 
Les résultats de ces études peuvent être utilisés par les responsables RH concernés pour échange le cas échéant avec les instances représentatives concernées dans le cadre des présentations sur l’emploi faites
Enfin, les analyses des autres observatoires métiers - si celles-ci sont utiles-, tels celui des services automobiles ou des marchés financiers, peuvent également être utilisées par les responsables RH concernés pour échange le cas échéant avec les instances représentatives  concernées dans le cadre des présentations sur l’emploi.
 L’information auprès des salariés
Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit contribuer à permettre à chaque salarié de se situer dans l’entreprise en termes de parcours professionnel et de comprendre les enjeux de développement, quantitatifs et qualitatifs, liés à son poste. De cette bonne connaissance dépend en effet pour partie la capacité des collaborateurs à se projeter dans un parcours professionnel, correspondant à la fois à leurs aspirations et aux besoins de l’entreprise à court et moyen terme.
Les informations sur le devenir du métier et l’impact sur les compétences doivent être relayées régulièrement par la ligne managériale auprès de l’ensemble des collaborateurs. 
Le management constitue en effet un relais essentiel auprès des collaborateurs de leurs équipes afin d’apporter des informations sur les compétences à renforcer et sur les possibilités de parcours professionnels au travers notamment de l’élaboration des PDP, des entretiens d’évaluation, des feedbacks réalisés, des réunions d’équipes.
Ces informations peuvent également être reprises dans les supports de communication interne dont l’intranet. 
Il est rappelé par ailleurs que la plupart des collaborateurs bénéficient dans les pages d’accueil intranet de liens vers l’Observatoires des métiers de sa branche référente.  
Dans le cadre du présent accord les parties soulignent l’importance de la communication auprès des collaborateurs sur les évolutions de leurs métiers et compétences afférentes ainsi que sur l’environnement global du métier. Cette communication essentielle doit se faire via la communication d’entreprise et managériale ainsi qu’au travers des instances représentatives du personnel.
Les entretiens d’évaluation
Ces entretiens contribuent à une meilleure anticipation et gestion des emplois et des compétences sur un plan individuel.
L’entretien d’évaluation professionnelle est un moment privilégié d’échange entre le manager et le collaborateur sur la tenue du poste de travail, la conduite des missions clefs du poste, l’atteinte des objectifs fixés, les actions de formation envisagées, la charge de travail et l’articulation entre activité professionnelle et familiale. 
Cet entretien doit permettre un échange sur l’exercice des compétences requises et les moyens à mettre en œuvre pour les faire progresser. Le contenu de cet entretien est formalisé via la plateforme RH digitale About me. 
Cet entretien doit faire l’objet d’une préparation tant par l’évaluateur que l’évalué. La date de l’évaluation professionnelle doit être programmée et communiquée au collaborateur et un temps nécessaire doit être dédié à l’entretien même de manière à ce qu’il soit fructueux.
La fréquence de l’entretien d’évaluation professionnelle est annuelle ou au maximum tous les deux ans, selon les entités ou postes concernés. 
La formation de la ligne managériale à la conduite des entretiens professionnels et à la capacité à donner du feedback aux collaborateurs est clef et des efforts importants de formation sont consacrés dans ce domaine. De plus un guide d’accompagnement à la conduite de l’entretien d’évaluation, accessible en ligne via la plateforme digitale RH About me, est mis à la disposition des managers. 
Dans le cadre du présent accord, les parties signataires confirment leur volonté d’assurer la poursuite de la pratique de l’entretien d’évaluation professionnelle et conviennent de communiquer auprès des instances représentatives du personnel de chaque entreprise faisant partie du périmètre du présent accord, les taux de réalisation annuels des entretiens d’évaluation professionnelle.
 L’entretien professionnel
Instauré par la Loi du 5 mars 2014, l’entretien professionnel concerne tous les salariés de l’entreprise avec comme objectif principal de leur permettre de faire le point sur leurs évolutions professionnelles réalisées et envisagées ainsi que sur la formation réalisée et envisagée, sans se confondre avec l’entretien d’évaluation professionnelle.
Il se tient tous les deux ans et se substitue à tous les autres entretiens de même nature tels l’entretien de retour de congé de maternité, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de proche aidant,….
L’entretien professionnel doit être réalisé tous les deux ans ainsi qu’au retour des congés suivants ou périodes/absences pour les motifs suivants :
Congé maternité ou d’adoption
Congé parental d’éducation
Congé de proche aidant
Congé sabbatique
Arrêt longue maladie en cas d’affectation de longue durée
Période de mobilité volontaire externe sécurisée
Mandat syndical
Dans les situations d’absence, l’entretien doit être organisé avec le collaborateur même s’il a bénéficié d’un entretien professionnel depuis moins de 2 ans. 
L’entretien professionnel est conduit par toute personne qualifiée en gestion des ressources humaines désignée par l’entreprise, soit Gestionnaire RH ou RH ou Manager. Pour la majorité des entités du Groupe en France, le suivi et la conservation de ces entretiens sont assurés sur la plateforme digitale About me depuis fin 2018 et précédemment dans l’outil MyDev.
Un entretien professionnel récapitulatif du parcours du salarié dans l’entreprise est en outre réalisé tous les 6 ans. Il doit permettre de s’assurer qu’au cours des 6 ans qui précèdent, le salarié a bénéficié: 
d’un entretien professionnel à la périodicité requise 
d’une action de formation (hors formations règlementaires obligatoires) 
de l’acquisition d’élément de certification par la formation ou par la VAE 
d’une progression salariale (par des mesures individuelles ou collectives) ou d’une progression professionnelle en termes de mobilité fonctionnelle ou de niveau de responsabilité 

Lorsqu’au cours de ces 6 années, le salarié n’a pas bénéficié des entretiens prévus et d’au moins une formation (hors formations règlementaires obligatoires), son compte personnel de formation 
est abondé d’un montant qui ne peut être inférieur au minimum légal et qui vient en complément du plafond fixé par l’OPCO.

Le dispositif de l’entretien professionnel fait l'objet d'une information auprès de l’Instance Représentative du Personnel en charge de la formation à l’occasion de la consultation relative au plan de formation.
Dans le cadre du présent accord, les parties soulignent l’importance des entretiens professionnels dans le dispositif de gestion des ressources humaines du Groupe BNP Paribas, eu égard notamment l’importance de la mobilité interne.


LA MOBILITE 
Les principes de la mobilité du Groupe
La mobilité interne est inscrite dans la culture du Groupe et en constitue un atout majeur, tant pour l’entreprise que pour les collaborateurs. 
Le taux de mobilité interne en France s’élève ainsi à environ 20% chaque année, concernant ainsi plus de 10000 collaborateurs chaque année.
7 principes régissent la mobilité interne au sein du Groupe: 
La mobilité est encouragée pour répondre aux besoins du Groupe et aux attentes des collaborateurs
Le processus de mobilité doit être fluide et transparent. En particulier le nombre d’entretiens par candidat doit être idéalement limité à 1 ou 2, le délai entre le premier et la décision finale ne doit pas excéder 1 mois, les collaborateurs doivent recevoir après leur entretien un feedback et ce dans un délai raisonnable 
La priorité est donnée aux candidats internes. Le recrutement externe doit être limité à des circonstances spécifiques liées au marché et à l’impossibilité de pourvoir en interne
Tous les postes vacants doivent être publiés dans l’outil de mobilité interne du Groupe.
Les collaborateurs doivent jouer un rôle proactif dans leur mobilité, avec le soutien de leur manager et des responsables RH
La sélection des collaborateurs est fondée sur une évaluation objective des compétences requises, en cohérence avec les principes relatifs à l’égalité des chances et à la promotion de la diversité
Les shortlists des candidats retenus doivent être suffisamment diversifiées. Elles incluent au moins une femme/ un homme et, lorsque les exigences du poste le permettent, au moins un candidat provenant d’une autre entité du Groupe
Les types de mobilité 
Les mobilités peuvent revêtir différentes formes : 
Poste similaire mais dans un métier différent voire une entité juridique différente ou une région géographique différente

Changement de poste au sein d’un même métier ou pas, ou auprès d’une autre entité juridique ou dans une autre région. Ce type de mobilité peut être dû à un accroissement des responsabilités dans la même famille d’emploi, ou bien être fonctionnelle. En 2017, 26% des mobilités ont entraîné un changement de famille d’emploi. 

Lorsque le collaborateur change d’entité juridique ou de Métier/Fonction Groupe, sur un même poste ou pas, la mobilité est dite transversale. Ce type de mobilité a représenté en 2017 près de 24% des mobilités réalisées.
Il est rappelé que la mobilité géographique, adaptée aux besoins de l’entreprise, est basée sur le volontariat du collaborateur. En ce qui concerne les mesures d’accompagnement à la mobilité géographique, il appartient à chaque entité de définir ou de rappeler les mesures d’accompagnement spécifiques à la mobilité géographique, qu’elle entend aménager le cas échéant, que ce soit sur un plan conjoncturel ou structurel. 
La mobilité intra-groupe
L’entreprise s’engage à faciliter dans toute la mesure du possible la mobilité intra-groupe, au travers de la transparence renforcée des postes à pourvoir, d’une communication claire sur les dispositifs sociaux spécifiques à l’entité d’accueil et leurs éventuelles différences avec l’entité d’origine, de la mise en place de période d’adaptation ou probatoire quand cela est justifié et d’un accompagnement contractuel encadré et concerté. 

Le choix des modalités contractuelles de la mobilité intra-groupe est effectué entre les RH des entités d’origine et d’accueil, qui recherchent la solution la plus pertinente au regard du contexte de la mobilité.

Pour rappel, il existe trois modalités contractuelles de la mobilité entre sociétés du Groupe, qui toutes nécessitent l’accord des sociétés d’origine, d’accueil et du collaborateur :

La mise à disposition : 
 Le collaborateur reste employé par sa société d’origine et bénéficie des dispositions collectives, sauf pour les horaires de travail, de son entité d’origine. La mise à disposition est d’une durée de 12 à 48 mois maximum, renouvellement inclus.

Le détachement : 
Le contrat de travail du collaborateur avec sa société d’origine est suspendu mais non rompu, pour une période initiale d’une durée de 3 ans. 
Pendant la période du détachement, le collaborateur est rémunéré par la société d’accueil et bénéficie des dispositions collectives de sa société d’accueil, sauf dispositions en matière de rupture du contrat de travail. 
A l’issue de la durée initiale de 3 ans du détachement, le collaborateur soit :
- réintègre sa société d’origine sur un emploi équivalent, sous réserve de l’accord des sociétés d’origine et d’accueil ou à l’initiative du collaborateur.
- renouvelle son détachement éventuellement, pour une durée de 3 ans ou  pour une période indéterminée, sous réserve de l’accord de la société d’accueil et du collaborateur.
 - voit son contrat de travail transféré dans la société d’accueil, sous réserve de l’accord des sociétés et du collaborateur. 
La possibilité à la fin du détachement de retour dans la société d’origine à un emploi équivalent est d’emblée prévue dans la lettre de détachement initial.
Si la société d’accueil rencontre des difficultés économiques susceptibles de porter préjudice au devenir de l’emploi du salarié, la société d’origine s’oblige à le reprendre dans un emploi équivalent.
Le transfert : 
Le contrat de travail du collaborateur est transféré à la société d’accueil avec reprise de son ancienneté Groupe. Le collaborateur n’a alors plus de lien contractuel avec sa société d’origine. 
Cette modalité est privilégiée lorsque le collaborateur est appelé à travailler durablement, ou définitivement, dans la société d’accueil. 

Une période d’adaptation est prévue pour les détachements et transferts, en cas de changement de famille professionnelle. Elle est d’une durée de trois mois renouvelable au plus pour une durée égale. Elle peut s’appliquer, soit à l’initiative du collaborateur, soit à l’initiative du manager  et les conditions d’exercice de cette période d’adaptation sont encadrées. Lorsque la période d’adaptation n’est pas concluante, que ce soit à l’initiative du manager ou du collaborateur, une évaluation formelle est faite par le manager et il est mis fin à l’intégration. Le collaborateur réintègre sa société d’origine, soit sur son ancien poste, soit sur un emploi équivalent, soit il effectue une autre mobilité avec son accord. 

Une période probatoire  d’une durée de 3 mois, le cas échéant renouvelable pour au plus une égale durée, est obligatoire en cas de modification d’un élément essentiel du contrat de travail pour les mises à disposition.

Les parties signataires rappellent l’attention portée, avec les partenaires sociaux, lors des négociations annuelles obligatoires sur les salaires, à la nécessité d’un traitement équitable en ce qui concerne l’application des mesures spécifiques de la négociation annuelle obligatoire pour les collaborateurs ayant rejoint une autre entreprise dans le cadre d’une mobilité intra-groupe BNP Paribas.

Par ailleurs, en vue de faciliter les mobilités entre la plupart des différentes entités juridiques du Groupe en France un dispositif visant à harmoniser les pratiques de compensation sera mis en place afin de garantir la cohérence des pratiques de compensation ainsi qu’une transparence accrue sur le processus. 

Ce dispositif prendra en compte 4 éléments : l’intéressement, les coûts des cotisations obligatoires du collaborateur au titre du régime de frais de santé et  prévoyance et l’éventuelle absence de la prime de cadre au forfait.

Concernant la rémunération variable et le(s) éventuel(s) avantages en nature contractuel(s) du collaborateur, ils font l’objet d’un examen par les équipes RH en charge de la mobilité et sont traités le cas échéant sur un plan individuel. 
La transparence du marché interne
La transparence du marché interne des postes à pourvoir, se concrétise au travers de l’engagement de publier tous les postes à pourvoir des différentes entreprises du Groupe en France ayant accès à l’outil de publications d’annonces en interne Taléo Mobilité, dans le site d’offre d’emplois interne My Mobility de manière visible par l’ensemble des collaborateurs. Toutefois, les postes soumis à des contraintes de confidentialité et les postes d’entrée du réseau commercial BDDF pourvus par la mobilité locale peuvent faire exception à cette règle.
Le renforcement de la transparence du marché interne passe par une attention soutenue apportée à la qualité de rédaction des annonces ainsi que par une animation renforcées sur les postes à pourvoir sur les différents canaux de communication interne et via l’organisation d’événements tels Mobilitive.
En 2018 une progression de plus de 30 % du nombre de postes activés vs 2016 avec un chiffre global de plus de 6500 postes, témoignant de la bonne prise en compte de l’objectif d’accroitre la transparence du marché interne.
Dans le cadre du présent accord les parties conviennent que la publication en interne des principales données liées à la mobilité interne sera reprise, au plus tard le 30/09/2019, sur une fréquence à préciser.
 La priorisation des candidatures internes
Cette priorisation fait partie des principes de mobilité du Groupe et est essentielle pour respecter les engagements sociaux en matière d’emploi du Groupe.
Pour rappel toute candidature d'un collaborateur en interne est prioritaire sur celle d'un candidat externe, sous réserve que le poste concerné soit en lien avec les compétences et les souhaits du collaborateur.
Les candidatures émanant de bassins d'emploi ou activités sensibles en termes d'évolution du nombre de postes sont prioritaires, sous réserve que le poste concerné soit en lien avec les compétences et les souhaits du collaborateur candidat.
Par ailleurs il est rappelé que toute candidature interne émanant d’un collaborateur en situation de handicap est analysée de manière prioritaire sous réserve que le poste concerné soit en lien avec les compétences et les souhaits du collaborateur candidat.
Les missions internes
Dans un contexte de changements importants, le recours à une mission interne peut permettre le cas échéant de pourvoir de manière fluide et flexible en interne des besoins ponctuels de poste. 
Cela permet aussi à des collaborateurs en attente de mobilité d’accroître leur connaissance de l’entreprise et d’acquérir de nouvelles compétences, ou de confirmer des plus anciennes.
Il peut s’agir de missions en vue de : 
- remplacer des salariés absents suite à congé maternité / paternité, congé sabbatique, maladie longue durée ou autre en alternative à un CDD, un remplacement ou une mission d’intérim; 
- pourvoir des besoins ponctuels de renforts dans une équipe enalternative à un CDD dans le cadre d’un accroissement temporaire d’activité, intérim ; 
- contribuer à des projets spécifiques et limités dans le temps en alternative au recours ou complément à des missions de conseil externes.
La nature des tâches confiées dépend du type de besoin et la durée de la mission peut varier de quelques semaines (mini 4) à 24 mois.
Les collaborateurs, en général dans l’attente d’une affectation définitive en lien avec une mobilité prévue avec leur accord, doivent être volontaires pour effectuer une mission. Les collaborateurs de toutes entités et de tous niveaux hiérarchiques peuvent être concernés.
La mission peut s’effectuer dans l’ensemble du Groupe en France avec la volonté de développer les missions au sein d’une même entité juridique, pour simplifier la mise en œuvre sans exclure pour autant les missions entre entités distinctes. 
C’est le manager qui effectue la demande de mission auprès du gestionnaire individuel de l’entité, en décrivant le contexte de la mission et le contenu des tâches à effectuer. 
Une publication sur l’outil de publication des offres d’emplois internes est réalisée précisant la durée de la mission. Le processus de traitement des candidatures est le même que celui des postes pérennes. 
Pour une mission de moins de 6 mois, le collaborateur reste rattaché à son entité, pour une mission de 6 mois et plus, le collaborateur est affecté à l’entité d’accueil  et c’est le «gestionnaire individuel / HR Business Partner » de l’entité d’accueil qui prend en charge le suivi du collaborateur, en collaboration avec le «gestionnaire individuel / HR Business Partner» de l’entité d’origine notamment concernant sa mobilité.
La mission ne suspend pas le processus de recherche d’une mobilité, sauf accord particulier entre le collaborateur, le «gestionnaire individuel / HR Business Partner», les managers des entités d’accueil et d’origine.
Dès lors qu’une mobilité est identifiée, la prise de poste s’effectue en principe à l’issue de la mission. 
Pour toutes les missions au sein d’une même entité juridique, une lettre de mission est remise au collaborateur, qui précise la durée, l’intitulé de la mission et le service où elle s’effectue. 
S’il s’agit d’une mission au sein d’une autre entité juridique, une mise à disposition est effectuée et confirmée par écrit.
Au début de toute mission, des objectifs sont établis par le manager de l’entité d’accueil, présentés et confirmés au collaborateur concerné, lors du démarrage de la mission. Lors de la fin de la mission, une évaluation est faite par le manager de l’entité d’accueil, sur la base des objectifs définis en début de mission. 
Pour les missions de moins de 6 mois, le collaborateur étant maintenu dans son entité d’origine, il reste intégré au processus de rémunération (CRP) de son entité. Son «gestionnaire de carrière / HR Business Partner» veille à recueillir l’avis du manager qui l’encadre via le RH de l’entité d’accueil.
Pour les missions de 6 mois et plus, le collaborateur est intégré au processus CRP de l’entité d’accueil, tant pour la rémunération fixe que pour le variable. Cependant, toute éventuelle révision de la rémunération fixe doit également être validée par le «gestionnaire de carrière / HR Business Partner»  de l’entité d’origine.
A l’issue de la mission, le collaborateur rejoint son nouveau poste en cas de mobilité ou sa nouvelle mission ou réintègre son équipe d’origine.
Le projet Staffing Conseil et Solutions 
Pourvoir les postes vacants ou en création, que ce soit en interne ou en externe, activité regroupée sous le terme Staffing et accompagnée par la création d’une entité dédiée pour le Groupe en France : Staffing Conseil et Solutions, constitue un enjeu majeur en lien avec les besoins de transformation du Groupe.
La simplification et le renforcement de la transversalité de cette activité -et donc de son efficacité-, au travers du projet de création de l’entité Staffing Conseils &Solutions, est au cœur de la Stratégie RH 2020.
Les principes directeurs de ce projet, sous réserve de la finalisation de la procédure d’information-consultation en cours au sein de BNP P SA et à terme pour les filiales concernées, sont :
une équipe dédiée pour gérer l’ensemble des postes à pourvoir en interne et en externe
des implantations sur 6 bassins d’emploi -Ile de France, Marseille, Lille, Lyon, Bordeaux, Nantes- pour répondre localement aux besoins de staffing des entités du Groupe
une gestion du processus de staffing de bout en bout par le même Conseiller Staffing
un processus différencié par typologie de poste : profil générique, expert ou rare
la publication en interne de l’ensemble des postes à pourvoir 
la priorisation de la recherche en interne pendant 6 mois pour les tous les postes et 3 mois minimum pour les postes d’expert, avec en cas d’impossibilité de pourvoir le poste en interne, la gestion de l’offre en staffing externe 
pour les postes rares (comme expert avec compétences numérique) le processus de staffing interne et externe est mené en parallèle après une diffusion en interne d’un mois minimum
un réaménagement des attributions et des rôles en matière de staffing au sein de la ligne RH
Les dispositions relatives à la priorisation de la recherche en interne existent déjà, en revanche le regroupement au sein d’une même équipe du processus de mobilité interne et de recrutement externe et sa gestion pour un poste donné par le même Conseiller Staffing est nouveau.
Ce projet vise à simplifier et fluidifier le processus de mobilité interne et de recrutement externe et de renforcer l’efficacité globale du processus tant vis-à-vis des managers, de la ligne RH que des collaborateurs ou candidats concernés.
Ce projet a fait l’objet d’un pilote sur les Fonctions Groupe, Intégrées, ITP et ITG, couvrant environ 8000 collaborateurs lancé en juin 2018 avec un dispositif renforcé d’insertions auprès des lignes RH concernées. 
Les conclusions de ce pilote ont mis en évidence de nombreux retours positifs notamment en termes d’accompagnement des managers sur ce sujet, du traitement global de la demande de Staffing jugé plus fluide, et une simplicité et une transparence accrues pour tous les candidats.
Les prochaines étapes sont la poursuite du déploiement du pilote avec une mise en œuvre progressive sur le périmètre BNP P SA à horizon fin 2019 et sur les filiales à horizon fin 2020.
L’appui des équipes Ressources Humaines 
En matière de mobilité interne, les équipes RH jouent un rôle clef. Les métiers RH concernés tout particulièrement par l’accompagnement de la mobilité interne sont :
Les Gestionnaires individuels. 
Les gestionnaires individuels gèrent et pilotent les ressources humaines de leur entité, accompagnent à titre individuel les collaborateurs sur le plan RH et contribuent à la mise en place de mesures visant le développement des compétences des collaborateurs, suivent les aspects rémunération, performance et évaluation professionnelle, ainsi que le management des talents et populations spécifiques, contribuent à l’élaboration des projets de mobilité et accompagnent les managers et les collaborateurs dans la mise en œuvre des projets d’adaptation.
Ils peuvent par ailleurs recommander des candidats par rapport à une offre donnée et assurent la mise en relation avec le Conseiller Staffing pour valider les conditions financières de l’embauche et d’accompagnement de la mobilité.

Les Responsables de la relation au sein de Staffing Conseils &Solutions 
Contacts privilégiés de la direction RH des entités de leur périmètre, les responsables de la relation au sein de Staffing Conseils &Solutions maitrisent la stratégie business et RH de l’entité considérée pour être en capacité d’en mesurer les impacts en termes de compétences et de besoins de staffing. Garant de la satisfaction des clients internes, ils organisent des points réguliers de bilan de l’activité de staffing et des relations et sont force de proposition auprès des équipes Staffing pour faire évoluer l’offre de services et les processus de recrutement internes et externes

Les Conseillers Staffing au sein de Staffing Conseils &Solutions
Les Conseillers Staffing prennent en charge les recrutements internes et externes des entités de leur périmètre après analyse du besoin de recrutement interne ou  externe des managers opérationnels des entités concernées. Ils décident du plan d’action à déployer, exploitent les viviers de candidatures internes et externes. Enfin ils veillent à la qualité de l’expérience candidat durant le processus de staffing et sont un relai clef de la Marque Employeur du Groupe.

Les Chargé d’Appui Staffing au sein de Staffing Conseils &Solutions
Les Chargé d’Appui Staffing interviennent à différentes étapes du processus et assurent la finalisation de la mobilité et de l’embauche en lien avec les Conseillers Staffing.

Les Conseillers rémunération au sein de Staffing Conseils &Solutions
Les Conseillers rémunération ont pour mission principale le suivi de benchmarks internes et externes sur les rémunérations, l’accompagnement des Conseillers Staffing dans l’élaboration des conditions de rémunérations pour les candidats recrutés en interne et en externe, soumises ensuite aux gestionnaires individuels.

La mobilité volontaire externe sécurisée
Dans le cadre des dispositions de la loi sur la sécurisation de l’emploi, tout salarié d’une entreprise faisant partie du champ d’application du présent accord et ce quel que soit son niveau d’effectif, justifiant d’une ancienneté de minimale de 24 mois, peut, avec l’accord de son employeur, bénéficier d’une période de mobilité volontaire externe sécurisée afin d’exercer une activité dans une autre entreprise, au cours de laquelle l’exécution de son contrat de travail est suspendue. 

Cette suspension de contrat de travail ne pourra être mise en place qu’à titre exceptionnel, et avec l’accord préalable de la RH Groupe, compte tenu du risque d’impact potentiel négatif sur la gestion des mobilités internes, les postes à pourvoir concernés dans ce cadre, ne pouvant alors être occupés que par des contrats temporaires.



 LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET L’ACCOMPAGNEMENT DES PARCOURS PROFESSIONNELS

Les grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle et les objectifs du plan de développement des compétences  
La formation professionnelle et le déploiement d’actions de développement des compétences contribuent à l’efficacité des collaborateurs à leur poste ainsi qu’au renforcement de leur employabilité. 
Ce développement de l’employabilité interne passe par la poursuite de la mise en œuvre d’une politique de développement des compétences de qualité et innovante, adaptée aux évolutions et besoins de l’entreprise, avec un accès prioritaire aux actions de formations pour les collaborateurs concernés par l’acquisition ou le renforcement de compétences nécessaires à l’exercice de leurs postes actuels ou futurs.
La formation professionnelle au sein du Groupe BNP Paribas en France intègre les évolutions règlementaires prévues dans le cadre de la « Loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel » du 5 septembre 2018. 
En particulier la Loi prévoit une simplification du plan de formation avec la suppression des catégories d’actions de formation. Le plan de formation s’intitule désormais le « plan de développement des compétences ». 
Par ailleurs les dispositifs de refinancement évoluent, le compte personnel de formation est valorisé eu euros et plus en heures, et les actions de formation innovantes dont celles en situation de travail sont encouragées.
En cohérence avec la politique de l’emploi du Groupe, les orientations stratégiques en matière de formation professionnelle communes à toutes les entités du Groupe en France s’articulent autour de l’objectif clef de développement de l’employabilité avec création de parcours de formation adaptés aux compétences identifiées à acquérir ou renforcer.
Dans ce cadre, une attention particulière est apportée aux thématiques suivantes:
développement des compétences managériales en particulier face aux nouveaux modes de travail 
accompagnement des collaborateurs dans les nouvelles manières de travailler et l’intégration des nouveaux espaces de travail 
renforcement de l’acquisition de compétences liées au digital 
développement des compétences liées à la conduite de projet et à l’accompagnement du changement
renforcement des compétences comportementales jugées clefs
accompagnement des collaborateurs dans l’exécution des modules obligatoires liés aux exigences de l’environnement réglementaire
Les formations mises en place peuvent soit concerner des actions de montée en compétences dénommées Upskilling soit des actions de reconversion professionnelle dénommées Reskilling.
La recherche et la mise en œuvre de formats pédagogiques innovants et adaptés aux besoins des collaborateurs doivent être poursuivies y compris via les actions de mentoring, reverse mentoring, la conclusion de partenariats avec de nouveaux acteurs de type universitaires, ou écoles.
Enfin la mutualisation des formations dispensées sur des mêmes thèmes au sein du Groupe est recherchée pour optimiser les budgets et s’assurer de disposer de l’offre la plus qualitative possible.
Dans le cadre de chaque plan de développement des compétences des entités du Groupe en France, les actions en faveur du renforcement des compétences transversales susceptibles d’être utilisées dans différents types d’emploi, différents métiers et différentes entreprises du Groupe en France sont poursuivies et favorisées, afin d’améliorer l’employabilité des collaborateurs et leur meilleure connaissance des métiers du Groupe en France. 
Par ailleurs dans le cadre du plan de formation, lorsque des déficits de compétences internes disponibles, nécessaires sur de futurs postes pour lesquels les besoins sont importants, ont été mis en évidence, il est alors étudié de manière prioritaire la mise en place de solutions de renforcement ou d’acquisition des compétences en interne, en vue de permettre à des collaborateurs occupant des postes proches en termes de compétences, d’acquérir ou de renforcer les compétences spécifiques nécessaires, le cas échéant. 
Les orientations de la formation professionnelle sont présentées chaque année auprès des instances représentatives du personnel. Elles intègrent les perspectives économiques, d’évolution de l’emploi, des investissements et des technologies de l’entreprise et doivent s’appuyer sur les orientations stratégiques en matière de formation professionnelle commune toutes les entités du Groupe en France. 
Elles s’appuient également sur les processus de Strategic workforce planning (SWP) mis en œuvre au sein des métiers, visant à déterminer les écarts entre les compétences actuelles requises et celles disponibles.
Elles sont détaillées pour l’année à venir, et présentées de manière plus globale pour les 2 années suivantes à venir. 
Par ailleurs, il est précisé que conformément aux dispositions de la Loi du 17 aout 2015 relative au dialogue social et à l’emploi et à l’article L. 2323-10 du Code du Travail, la consultation faite au sein de chaque entreprise concernée sur les orientations stratégiques, doit en outre portée sur la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur les orientations de la formation professionnelle.
Il est rappelé de plus que le programme pluriannuel de formation, l’apprentissage ainsi que les conditions d’accueil en stage font partie de la consultation annuelle sur la politique sociale de l’entreprise telle que prévue à l’article L. 2323-15 du Code du Travail, dans le cadre de la Loi du 17 aout 2015 relative au dialogue social et à l’emploi.
Dans le cadre du présent accord et conformément à l’article L. 2242-13 et 2242-15 du Code du Travail, il est demandé à chaque entreprise incluse dans son champ d’application, de répondre favorablement aux demandes de négociation formulées par les organisations syndicales représentatives au niveau de l’entreprise concernée, en vue de compléter le présent accord d’un volet spécifique à l’entreprise sur les orientations à 3 ans de la formation professionnelle et les objectifs du plan de formation de l’entreprise concernée.
La priorisation donnée au digital
Le renforcement de la maitrise de compétences transversales et comportementales ainsi que l’acquisition d’une culture digitale dans le contexte actuel sont essentiels et contribuent à maintenir l’employabilité des collaborateurs.
Concernant le renforcement de la culture digitale, cet objectif est porté notamment par la création de la « Digital, Data & Agile Academy » actuellement en phase pilote. 
Elle couvrira dans un premier temps 5 métiers : Data Scientist, Data Analyst, Developer, UX Designer et Referential Officier et proposera vis-à-vis de ces rôles des actions d’upskilling et de reskilling.  
Ces postes ainsi que ceux à venir seront décrits et insérés dans le répertoire  Emploi JAD d’ici la fin du premier semestre 2019. 
Les actions de formations seront opérées avec des partenaires tels Openclassroom, Coursera… et permettra d’accompagner des collaborateurs vers des métiers spécifiques -Data Scientist, Data Analyst, Developper ….- grâce le cas échéant à des formations diplômantes et certifiantes, reconnues partout dans le Groupe et identiques. Elles combineront différents formats pédagogiques dont académiques et en situation de travail. 
D’autres postes seront progressivement disponibles dans la Digital, Data & Agile Academy 
Cette académie a déjà accueilli sa première promotion en novembre 2018 et ambitionne de former à partir de 2020 entre 4000 à 5000 collaborateurs par an dans le monde dont une grande part en France. 
D’autres initiatives ont pris forme, ainsi au sein de Personal Finance un partenariat avec l’école du numérique Simplon a été créé et la première promotion d’une quinzaine de collaborateurs est formée au métier de développeur web grâce à une alternance entre cours théoriques - environ 20% du temps- et mise en pratique -environ 80% du temps- au sein de l’entreprise. A l’issue de ce cursus, les collaborateurs concernés bénéficieront d’une certification et d’un poste de développeur au sein de Personal Finance. 
De même au sein de BNP Paribas Cardif, un programme dénommé « Skills’Up » en partenariat avec General Assembly, a été lancé en juin 2018 et vise à former 1000 collaborateurs d’ici 2022 sur le numérique. Les parcours de formation personnalisés combinent e-learning et présentiel et intègrent des projets concrets de l’entreprise. Les premières sessions ont porté sur l’UX Design et la Data.
Concernant la fonction Legal une formation diplômante destinée à améliorer de manière significative les capacités de la fonction Legal à fournir une expertise juridique digitale de pointe a été créée au sein du dispositif Digital Legal Competence Center. 4 thématiques principales ont été ciblées : la cybersécurité, l’utilisation des données, les solutions digitales (type signature électroniques) et le cloud computing & blockchains.
Il est rappelé par ailleurs que des actions de sensibilisation au digital ont été mises en œuvre depuis fin 2015 jusqu’à fin 2018 auprès de l’ensemble des collaborateurs via divers programmes de communication, sensibilisation, formation, dont le programme Lets get digital déployé auprès de l’intégralité du Groupe.
Des actions spécifiques d’acculturation digitale sont également mises en place auprès des partenaires sociaux, dont par exemple l’organisation en 2018 de 2 sessions d’une journée et demie auprès de membres du CCE, CHSCT et Délégués syndicaux de BNP P SA incluant des interventions d’experts sur la robotique, la cybersécurité, les chatbots, l’intelligence artificielle, avec également des visites de startup, d’espaces digitaux dédiés et la mise en place d’ici fin 2019 d’une session d’acculturation auprès des membres du Comité Européen de Groupe de BNP Paribas sur le même principe.
les cursus collectifs de développement professionnels voir chapitre 1.3.9
Les plans de Développement personnalisés (PDP) voir chapitre 1.3.10
Le compte personnel de formation (CPF)
4 ans après son lancement, le CPF connait depuis le 01/01/2019 une refonte importante du fait de la Loi pour « la liberté de choisir son avenir professionnel » du 5 septembre 2018. 
En particulier la Loi prévoit que le CPF est alimenté en euros et non plus en heures de formation avec un plafond annuel et un plafond global déterminé par l’OPCO. Les heures de formation présentes sur le CPF au 01/01/2019 seront converties à hauteur de 15€ par heure voire d’un montant supérieur selon les résultats des négociations avec l’OPCO.
Les formations éligibles au CPF sont toutes les actions de formation sanctionnées par les certifications professionnelles enregistrées au Répertorie national des certifications professionnelles (RNCP) ou aux attestations de validation de blocs de compétences correspondant à des parties du RNCP ou aux certifications et habilitations enregistrées au Répertoire spécifique des certifications et habilitations (RSCH).
De plus le CPF permet la prise en charge des actions permettant de faire valider des acquis de l’expérience et des bilans de compétences. 
Chaque titulaire d’un CPF pourra consulter directement le montant de ses droits via une application numérique auprès du site www.moncompteactivite.gouv.fr.
Ce dispositif peut faire l’objet d’un abondement correctif notamment dans les conditions précisées à l’article relatif à l’entretien professionnel du présent accord. Le cas échéant d’autres possibilités d’abondement peuvent être prévues par l’employeur ou par accord de branche. 
Le CPF est utilisé pour suivre des actions de formation : 
hors temps de travail sans information ni accord requis de l’employeur,
sur tout ou partie du temps de travail avec l’accord préalable de l’employeur sur le contenu et le calendrier de la formation et donnant lieu alors à maintien de la rémunération
sur tout ou partie du temps de travail avec l’accord préalable de l’employeur sur le seul calendrier, lorsque la formation vise l’acquisition d’un socle de compétences clefs défini par décret, l’accompagnement à la VAE, et en cas de non-respect des obligations liées à l’entretien professionnel et donnant lieu alors à maintien de la rémunération
les délais pour transmettre la demande de formation avant le début de celle-ci ainsi que les délais de réponse sont régis par les dispositions législatives et réglementaires en vigueur.
Le CPF peut également être sollicité pour financer un Bilan de compétences (cf. chapitre 3.8). 
Par ailleurs il est précisé que le CPF peut être mobilisé pour contribuer à financer des projets de transition professionnelle (PTP) dont l’objet devra exclusivement être un changement de métier ou de profession, avec un accès possible  à toutes les formations certifiantes et diplômantes le cas échéant.
Les formations bancaires diplômantes et certifiantes dispensées par le CFPB - Ecole Supérieure de la Banque
Les formations du CFPB s’adressent à tous les publics concernés par l’évolution des métiers bancaires. 
En particulier, le CFPB assure des formations dans le cadre de l’alternance, des formations diplômantes, des formations inter/intra entreprises, des formations en ligne, des certifications AMF ainsi que formations règlementaires. 
Les niveaux de formations assurés par le CFPB sont complets et diversifiés répartis selon les fonctions cibles. 
Pour la Clientèle de particuliers : BP sur les fondamentaux de la Banque, Certificats IMB (Intégration Mobilité Bancaire), BTS Banque, Licence Professionnelle Conseiller Clientèle Expert,  Bachelor Conseiller Patrimonial Agence, CESB Conseiller en Gestion de Patrimoine.
Pour la Clientèle de professionnels : Bachelor Conseiller Bancaire Clientèle de Professionnels 
Pour la Clientèle entreprises : Master Chargé d’affaires entreprises et institutions
Pour le Magagement : ITB – management Bancaire et MS Senior Management Bancaire / CESB Management
Il est rappelé que deux types de formations diplômantes bancaires dispensées par le CFPB au sein du Groupe BNP Paribas sont proposés :
les formations aux techniques bancaires : le Brevet Professionnel remplacé prochainement par l’Intégration Mobilité Bancaire (IMB), le BTS Banque -options « marché des particuliers » et « marché des professionnels »- et les licences professionnelles bancaire ainsi que les bachelors,
les formations au management bancaire : l’Institut Technique de Banque (ITB) et le Centre d’Etudes Supérieures de Banque (CESB).
Ces formations sont dispensées par le Centre de Formation de la Profession Bancaire (CFPB), spécialisé dans la formation et la certification des collaborateurs du secteur bancaire. Elles permettent aux collaborateurs qui les suivent de renforcer leurs connaissances du monde bancaire, d’assurer une progressivité dans l’acquisition des connaissances et des compétences et constituent un outil d’accompagnement des parcours professionnels.
En 2018, 500 collaborateurs du Groupe BNP Paribas ont été inscrits au CFPB représentant près de 15% des étudiants inscrits au CFPB.
L’entreprise, pour rappel, prend en charge les frais de formations relatifs à ces formations diplômantes ou certifiantes, dont les cours sont assurés prioritairement sur le temps de travail. 
Les débouchés auxquels ces formations mènent sont nombreux, compte tenu de la forte part des postes concernés par ces formations. 
Ces formations nécessitent une motivation et un investissement individuels importants et doivent s’inscrire dans un parcours professionnel construit et validé avec le gestionnaire individuel ainsi que le manager pour réunir toutes les conditions nécessaires à la réussite du collaborateur. 
Le gestionnaire individuel, le manager et le responsable formation accompagnent le collaborateur dans son parcours de formation en l’orientant dans le choix du diplôme ainsi qu’en facilitant la mise en œuvre et le suivi par le collaborateur de cette formation. Ils s’attachent à favoriser également les conditions de réussite puis de mise en valeur des compétences professionnelles acquises au terme de l’obtention du diplôme préparé par le collaborateur. Ainsi, les compétences acquises au travers du parcours de formation, alliées à l’expérience professionnelle enrichiront, à terme, les perspectives de parcours professionnels du collaborateur. 
Un tutorat doit être mis en place pour guider le collaborateur tout au long de sa formation et veiller au bon équilibre entre la formation et la performance professionnelle. 
Des informations sur les formations bancaires diplômantes sont accessibles sur : Echo’Net, via Mon espace RH / Carrière/ Les formations bancaires diplômantes.
Dans le cadre du présent accord, les parties signataires réaffirment leur attachement à ce type de dispositifs et s’engagent à conserver et à développer ce type de formation, avec un effort particulier réalisé auprès des jeunes, après une première période d’immersion professionnelle et plus spécialement auprès de ceux entrés avec un niveau de formation initiale à consolider.
L’alternance
En ce qui concerne l’alternance, pour rappel le Groupe BNP Paribas met en place deux types de contrats de travail particuliers à durée déterminée : le contrat d’apprentissage et le contrat de professionnalisation. 
Ces contrats, mis en place depuis de nombreuses années, permettent aux jeunes concernés d’acquérir une solide expertise et contribuent à leur insertion durable dans l’emploi au travers d’un contrat à durée indéterminée. Ils constituent par ailleurs un levier important de recrutements. Pour 2019 l’objectif est de maintenir dans l’emploi, c’est-à-dire en CDI, CDD ou en poursuite de l’alternance les 2/3 des alternants. 
Les parties au présent accord soulignent par ailleurs la volonté du Groupe de donner la priorité  à chaque fois que possible au recrutement en CDI dans le respect de la politique d’emploi du Groupe et des engagements rappelés au chapitre 5 relatif au moyens mis en œuvre pour favoriser le recours aux contrats à durée indéterminée. Le recours au contrat à durée déterminée ne peut être qu’un contrat d’exception à caractère dérogatoire. 
Ces contrats d’apprentissage ou de professionnalisation - mis en œuvre conjointement avec une école partenaire : CFPB, BTS, IUT, Universités, Ecoles de commerce… ou autres selon les conventions de partenariats signées par l’entreprise-  constituent une filière de formation initiale, dispensée en alternance, ayant pour objet de donner à des jeunes une qualification professionnelle sanctionnée par un diplôme ou un titre homologué. 
La formation en alternance est à la fois qualifiante et diplômante, et se termine obligatoirement par le passage d’un examen en vue d’acquérir un diplôme de l’enseignement professionnel ou technologique, secondaire ou supérieur. Elle associe travail et formation pratique en entreprise à des enseignements dispensés pendant le temps de travail dans un établissement spécialisé. 
A cet effet, les frais de déplacement générés par le trajet entre le lieu de travail et le lieu de formation font l’objet d’un remboursement auprès de l’alternant, sur la base des règles en vigueur dans l’entreprise. Lorsque le centre de formation et le lieu d’exercice de l’activité en entreprise sont particulièrement éloignés, les modalités de prise en charge des frais d’hébergement éventuels sont définies par l’entreprise préalablement à la signature du contrat d’apprentissage. 
De plus, l’alternant est nécessairement suivi par un tuteur faisant partie de l’entreprise, choisi sur la base du volontariat et bénéficiaire lui-même d’une formation ad hoc. 
Le Groupe apporte une contribution importante aux dispositifs de l’alternance et à titre d’exemple, comptait en 2018 plus de 2000 alternants. L’ambition est reconduite en 2019 avec de plus la volonté de contribuer à l’accompagnement des populations éloignées de l’emploi.
Au sein du Groupe BNP Paribas, les signataires du présent accord réaffirment leur attachement à l’alternance et leur volonté de prioriser le recrutement de jeunes accueillis et formés au sein du Groupe via l’alternance, à chaque fois que cela est possible, en prenant en compte les exigences budgétaires, l’évaluation du jeune en contrat d’apprentissage ou de professionnalisation et les souhaits d’intégration des jeunes concernés.
Le bilan de compétences et le conseil en évolution professionnelle (CEP)
Dans la construction de son projet professionnel, chaque collaborateur bénéficie de l’appui de son manager et des équipes RH, en particulier du gestionnaire individuel référent du collaborateur.
En complément de cet appui, des séminaires Mobilité, sont mis en œuvre au sein du Groupe BNP Paribas, pour aider les collaborateurs dans l’élaboration et la promotion de leur projet professionnel au sein du groupe BNP Paribas.
Compte tenu de ces moyens et de la taille du marché interne de l’emploi du Groupe BNP Paribas, il est recommandé de privilégier l’utilisation de ces dispositifs internes, souvent mieux à même de satisfaire les besoins des collaborateurs et de favoriser la concrétisation d’une mobilité interne réussie.
Toutefois, le cas échéant, le collaborateur peut réaliser un bilan de compétences. Ce bilan de compétences vise à analyser ses compétences professionnelles mais aussi personnelles, ses aptitudes et ses motivations en vue de définir un projet professionnel et le cas échéant, un projet de formation. Le bilan de compétences est conduit par un organisme prestataire, expert de ce type d’intervention, avec une obligation pour l’organisme prestataire de communiquer au bénéficiaire du bilan de compétences un document de synthèse ainsi que les conclusions détaillées du bilan de compétences. 
Tout salarié peut demander à bénéficier d’un bilan de compétences, s’il justifie d’une ancienneté minimale de cinq années, consécutives ou non, en qualité de salarié, dont 12 mois dans l’entreprise et sous réserve de ne pas avoir bénéficié d’une autorisation d’absence pour un bilan de compétences dans la même entreprise, les cinq années qui précèdent sa demande. Pour rappel, le bilan de compétences se réalise le plus souvent de manière discontinue sous forme de demi-journées espacées d’au moins une semaine. 
Le salarié peut demander la prise en charge financière des dépenses afférentes au bilan de compétences à l’opérateur de compétences en charge du suivi de l’ingénierie financière dont dépend l’entreprise. 
Dans le cadre de l’attention particulière accordée aux séniors en matière de développement des compétences, les parties conviennent d’accorder la possibilité de bénéficier d’un bilan de compétences financé par l’entreprise, à l’ensemble des salariés des entreprises concernées par le présent accord, ayant 20 ans d’activité professionnelle ou à compter de leur 45ème anniversaire et sous réserve d’une ancienneté d’un an dans l’entreprise.  
Le bilan de compétences est éligible au CPF et peut être effectué dans le cadre du dispositif CEP (Conseil en évolution professionnelle). 
Le Conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé accessible au salarié souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et s’il y a lieu d’établir un projet d’évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d’activité) en lien avec les besoins économiques et sociaux existants et prévisibles dans les territoires. Le CEP est assuré par des conseillers d’organisme habilités dans le cadre du service public régional de l’orientation. L’accompagnement du salarié dans le cadre du CEP est réalisé hors temps de travail.
La validation des acquis de l’expérience (VAE)
La validation des acquis de l’expérience (VAE) permet à une personne de faire reconnaitre l’expérience qu’elle a acquise afin d’obtenir un titre à finalité professionnelle ou un diplôme, ou un certificat de qualification professionnelle. Elle permet également d’accéder à un cursus de formation, sans justifier du niveau d’études ou de diplôme normalement requis. 
La condition règlementaire pour entamer une démarche de VAE est d’avoir exercé une activité, professionnelle ou non, en rapport avec le titre ou diplôme recherché pendant une durée d’au moins un an. 
Les diplômes, titres ou certificats susceptibles de donner lieu à validation des acquis doivent être préalablement enregistrés dans le Répertoire national des certifications professionnelles. 
Les compétences prises en compte sont l’ensemble des compétences en rapport direct avec le contenu du titre ou du diplôme, issues d’une activité salariée ou non salariée, ou d’une activité bénévole ou de volontariat. 
Les procédures de demande et les conditions d’examen de la demande relèvent de l’autorité qui délivre les titres et diplômes concernés. C’est au candidat de constituer son dossier de demande qui comprend l’ensemble des documents rendant compte des activités exercées. La demande est examinée par un jury constitué conformément au règlement du diplôme ou du titre. Cet examen s’appuie sur l’étude du dossier remis mais aussi le cas échéant d’entretiens avec le candidat, ou de mise en situation professionnelle réelle ou reconstituée. 
La plupart des organismes « valideurs » proposent une aide ou un conseil sur la démarche à mettre en œuvre, et un appui personnalisé. Cet accompagnement est en règle générale payant.  
Il est par ailleurs rappelé que l’accompagnement à la VAE est éligible au CPF.
Au sein du Groupe BNP Paribas, l’Institut Technique de Banque (ITB), qui constitue, pour rappel, une formation d’enseignement supérieur d’une durée de 2 ans, visant à préparer à des fonctions d’encadrement dans les métiers de la banque, est accessible également par la VAE. 
Les entreprises du périmètre du présent accord confirment la prise en charge par l’employeur des frais d’inscription et du dispositif d’accompagnement, de ce type de VAE à caractère collectif.



LA PRISE EN COMPTE DE LA DIVERSITE DANS LA GESTION DE L’EMPLOI

Rappel de la politique et des principes relatifs à la diversité et à l’inclusion
L’engagement de la Direction Générale
La prise en compte de la diversité dans la gestion de l’emploi au sein du Groupe en France s’appuie sur l’engagement du Groupe en matière de politique de prévention des discriminations et de promotion de la diversité. Pour rappel, dans un Groupe présent dans plus de 73 pays où des collaborateurs de près de … nationalités différentes travaillent ensemble, promouvoir la diversité est un objectif majeur, repris dans chaque entité du Groupe en France. 
Dans ce contexte, dès 2006, la discrimination a été identifiée au sein du Groupe comme l’un des 30 risques opérationnels majeurs. Par ailleurs la diversité et l’inclusion constituent l’un des engagements de la responsabilité sociale du Groupe BNP Paribas portés par la Direction Générale.
Dans le cadre de cette politique de promotion de la diversité et de l’inclusion ainsi que de prévention de la discrimination, le Groupe BNP Paribas en France renouvelle son engagement d’en appliquer les principes référents en lien avec la gestion de l’emploi, à savoir :
le recrutement,
la gestion des parcours professionnels,
la mobilité interne,
la gestion des rémunérations,
la formation professionnelle.
L’implication des Partenaires Sociaux 
Le déploiement de la politique diversité se concrétise également via la négociation et, à chaque fois que cela est possible, la signature d’accords entre les partenaires sociaux au sein des entreprises du Groupe BNP Paribas en France, avec  en particulier en vigueur au 31/12/2018 :
1 accord sur la Diversité couvrant notamment la lutte contre les discriminations et promotion de la diversité, les actions en faveur de la diversité d’origine, l’égalité hommes femmes, 

8 accords sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes 

8 accords sur l’emploi et l’insertion des personnes en situation de handicap 
12 accords sur le Contrat de Génération, qui formalisent les efforts importants réalisés ainsi que les engagements pris, en faveur, de l’insertion durable des jeunes dans l’emploi par leur accès à un contrat à durée indéterminée, du maintien dans l’emploi des séniors et de l’aménagement des fins de carrière
Dans le cadre du présent accord, les parties conviennent que les dispositions en faveur de l’aménagement des fins de carrière dont le temps partiel abondé et le mécénat de compétences feront l’objet de renégociations, bien que l’obligation de négociation sur ce thème incluse sur le Contrat génération n’existe plus. 
De plus dans le cadre du présent accord le Groupe BNP Paribas réaffirme son engagement d’agir de manière conséquente en faveur de l’insertion durable des jeunes dans l’emploi par leur accès à un contrat à durée indéterminée et par l’alternance. 
En particulier l’objectif visé de réaliser près de deux tiers des recrutements en CDI dans le Groupe en France pour des postes nécessitant moins de 5 ans d’expérience est rappelé.
Le programme HeForShe
Très attentive à corriger au maximum les déséquilibres existant dans certains métiers de la banque dans la représentativité hommes-femmes et dans le cadre du renforcement de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, l’entreprise a pris pour engagement d’améliorer la mixité entre les métiers.
Ainsi deux activités ont été identifiées : « Global markets », qui emploie majoritairement des hommes, et le département des « Ressources humaines », où travaille une majorité de femmes.
Il a été décidé d’accélérer les progrès en matière d’égalité des genres dans ces secteurs. Plusieurs objectifs cibles ont été fixés pour 2020 : pour les activités “Global markets”, la cible est de 40% de femmes dans le recrutement des jeunes diplômés et 40% dans le programme de jeunes talents. S’agissant des Ressources Humaines, la cible est de  40% du nombre d’hommes accédant à des postes de gestionnaire individuels.
Dans le cadre du présent accord, les parties soulignent leur adhésion à ces objectifs et la volonté de contribuer à leur atteinte.
Publication annuelle de l’Index Egalité F/H 
Le décret du 08 janvier 2019 pris en application de la loi Avenir professionnel du 05 septembre 2018 précise les modalités de mesure et de communication des écarts de rémunération entre les femmes et les hommes, sur la base d’indicateurs référents. 
Ce décret prévoit notamment la publication annuelle du niveau de résultat global obtenu appelé Index Egalité F/H : au 01 mars 2019 pour les entreprises de plus de 1000 salariés et à titre transitoire au 01 septembre 2019 pour les entreprises entre 250 et 1000 salariés et au 01 mars 2020 pour les entreprises de 50 à 250 salariés. 
Ces indicateurs viennent en complément de ceux déjà prévus dans la loi ainsi que de ceux définis dans les accords collectifs ou plans d’action en vigueur sur l’Egalité femmes/hommes renseignés dans les rapports de données sociales.
Dans le cas où l’index Egalité F/H est inférieur à 75 points (sur 100 points), l’entreprise disposera de 3 ans pour mettre en place les actions corrective visant à améliorer l’index, sous faute de pénalités financières. 
Dans le cadre du présent accord, les parties rappellent que ce nouvel index s’inscrit dans le prolongement des actions déjà menées sur l’égalité femmes/hommes au sein des différentes entités du Groupe en France.
Les dispositifs en faveur de l’aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite
Dans le cadre des mesures mises en œuvre en faveur des salariés séniors afin de les accompagner dans la préparation de la transition entre leur activité professionnelle et leur retraite, de nombreuses entreprises du Groupe BNP Paribas ont mis en place en particulier des dispositifs de temps partiel annualisé de fin de carrière et des dispositifs de mécénat de compétences de fin de carrière.
Les dispositifs de temps partiel hebdomadaire de fin de carrière peuvent faciliter le choix de ce mode d’organisation du temps de travail par les collaborateurs concernés et intéressés, en vue de disposer de temps supplémentaire pour préparer leur retraite ou la future conduite d’une activité durant celle-ci.
Les dispositifs de temps partiel annualisé de fin de carrière peuvent permettre aux collaborateurs concernés et intéressés,  d’anticiper  la date de leur  fin d’activité.
Les modalités précises de ces dispositifs de de temps partiel de fin de carrière doivent être étudiées et adaptés à chaque entreprise mettant en œuvre ces dispositifs
En ce qui concerne le dispositif de mécénat de compétences de fin de carrière, celui-ci donne la possibilité à un collaborateur sénior de mettre à profit pour une durée de 6 à 24 mois précédant nécessairement le départ à la retraite à taux plein et avec l’accord de l’entreprise, son expérience et ses compétences professionnelles auprès d’une association ou d’une ONG partenaire de BNP Paribas dans le cadre d’une démarche de transition de l’activité professionnelle vers la retraite 
Le nombre maximum de collaborateurs pouvant accéder à ce type de missions est défini par entité et peut être révisé chaque année. 
Ce dispositif s’inscrit dans la démarche de responsabilité sociale et Environnementale de BNP Paribas et est exclusif des dispositifs de temps partiel de fin de carrière.  
Dans le cadre du présent accord, les parties soulignent l’intérêt de ces dispositifs de temps partiel annualisé de fin de carrière et de mécénat de compétences de fin de carrière et  demandent à chaque entreprise du périmètre d’application du présent accord d’accepter les demandes de négociations concernant le renouvèlement de ces dispositifs lorsqu’ils sont déjà en place ou alors l’étude de leur mise en œuvre le cas échéant, eu égard notamment le contexte de l’entreprise et ce malgré l’arrêt de l’obligation de négocier un Contrat de Génération.
Ces négociations peuvent s’inscrire notamment dans la thématique Diversité ou relever d’un accord spécifique à l’aménagement des fins de carrière et la transition  entre activité et retraite.

LES MOYENS MIS EN ŒUVRE POUR FAVORISER LE RECOURS AUX CONTRATS A DUREE INDETERMINEE 

Les modalités de recours aux différents contrats de travail
De manière générale les entreprises du Groupe BNP Paribas recrutent tout nouveau collaborateur, via un contrat à durée indéterminé. 

Le recours au contrat à durée déterminée, qui constitue pour rappel un contrat d’exception à caractère dérogatoire, est envisagé principalement dans les cas suivants :
accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise
travaux urgents nécessités par des mesures de sécurité
remplacement d’un salarié absent 

En ce qui concerne le recours au travail temporaire, celui-ci ne peut avoir ni pour objet ni pour effet, de pourvoir durablement un emploi lié à l’activité normale et permanente de l’entreprise utilisatrice. Le Code du travail énumère les cas autorisant le recours au travail temporaire, il s’agit :
du remplacement d’un salarié absent ou dont le contrat est suspendu ou dans l’attente de l’entrée en service effective d’un salarié recruté par un contrat à durée indéterminée,
de l’accroissement temporaire de l’activité de l’entreprise,
des emplois à caractère saisonnier ou pour lesquels il est d’usage constant de ne pas recourir au contrat à durée indéterminée en raison de la nature de l’activité exercée et du caractère par nature temporaire de ces emplois.

Au 30/06/2018, au sein du Groupe BNP Paribas en France, la part des contrats de travail à durée déterminée s’est élevé à 2,4% de la totalité des contrats de travail et le nombre moyen mensuel d’intérimaires au 31/12/2017 est égal à 3,7% des effectifs calculés en ETP. 

En ce qui concerne l’accueil de stagiaires, il est rappelé que les stages constituent un moyen d’orientation et d’insertion professionnelle des jeunes dans l’emploi en leur permettant de découvrir le monde du travail, d’appliquer leurs connaissances théoriques dans un cadre professionnel, de les aider à bâtir ou à confirmer leurs choix d’orientation professionnelle ainsi que leur projet professionnel et qu’ils n’ont pas vocation à pourvoir des postes permanents. 

En 2018, le Groupe BNP Paribas en France a accueilli près de 1000 stagiaires  issus de centres de formation ou d’écoles ou d’universités, avec lesquels BNP Paribas a construit des liens privilégiés. Ces stages répondent tous aux principes suivants :
être intégré à un cursus pédagogique scolaire ou universitaire délivrant un diplôme reconnu par l’Etat,
être encadré par une convention de stage tripartite conclue entre le stagiaire, son établissement d’enseignement et l’entreprise,
s’inscrire dans le calendrier scolaire du diplôme préparé et ne pas excéder 6 mois par année d’enseignement sauf exceptions prévues par la loi.

En ce qui concerne le temps partiel - à l’exception d’une des entités du Groupe en France dont l’activité de restauration collective est en marge des autres métiers du Groupe et entraine des contraintes d’organisation spécifiques- le temps partiel est un temps de travail choisi par le salarié et accepté par la hiérarchie, qui vise la recherche d’un équilibre personnel entre vie privée et activité professionnelle.  

Le temps partiel doit être compatible avec le bon fonctionnement de l’entreprise et du service concerné ; il ne doit pas pénaliser les salariés concernés dans leur cursus professionnel, formation et de rémunération. 

En ce qui concerne l’alternance, pour rappel le Groupe BNP Paribas met en place deux types de contrats de travail particuliers à durée déterminée : le contrat d’apprentissage et le contrat de professionnalisation. 
L’alternance constitue un levier de recrutement essentiel du Groupe et dans le contexte rappelé à au chapitre 3.7 du présent accord, les parties prenantes confirment la volonté d’atteindre chaque année un taux de maintien dans l’emploi, c’est-à-dire en CDI, CDD ou en poursuite de l’alternance de 2/3 des alternants.
Les moyens mis en œuvre pour favoriser le recours aux contrats à durée indéterminée
Favoriser le recours aux contrats à durée indéterminée fait partie des engagements du Groupe dans le cadre de sa gestion responsable de l’emploi. 

Cette politique est rendue possible par une gestion prudente des effectifs, une adaptation continue des organisations, l’anticipation des besoins en compétences, la priorisation de la mobilité interne et le développement de l’employabilité des collaborateurs recrutés.



LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES TITULAIRES DE MANDATS DESIGNATIFS OU ELECTIFS

Dans le cadre de la Loi du 17/08/2015, articles L. 2141-5 et L. 2141-5-1 du Code du Travail, en vue de favoriser la meilleure articulation entre le parcours des représentants du personnel en entreprise et les parcours professionnels, de mieux accompagner les salariés représentants du personnel tout au long de leur parcours professionnel et de favoriser la prise en compte pour chaque salarié concerné des compétences développées dans le cadre du ou de ses mandat(s), il est prévu, en complément ou confirmation le cas échéant des accords d’entreprise ou de branche en vigueur relatifs au parcours professionnel des représentants du personnel, les mesures suivantes :

L’entretien individuel de prise de mandat :
Le représentant du personnel titulaire ou titulaire d’un mandat syndical, bénéficie à sa demande ou à l’initiative de l’employeur, au début de son mandat d’un entretien individuel de « prise de mandat » portant sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au sein de l’entreprise au regard de son emploi. 
Cet entretien est mené par le manager ou le gestionnaire ressources humaines  ou le responsable ressources humaines.
Cet entretien de prise de mandat a pour objet de définir les moyens permettant au salarié de concilier au mieux l’exercice de son ou de ses mandats et l’exercice de son activité professionnelle, d’adapter son poste et sa charge de travail à sa disponibilité future tout en veillant à maintenir son intérêt au travail et à la réalité de son activité professionnelle.
Cet entretien doit aussi être l’occasion d’évaluer la disponibilité future du salarié compte tenu de ses absences prévisibles pour l’exercice de son ou de ses mandats : crédits d’heures mensuels et temps pour participer aux réunions avec la Direction.
Il est rappelé que cet entretien de prise de mandat ne se substitue pas à l’entretien professionnel.

La valorisation des parcours professionnels des élus titulaires et titulaires d’un mandat syndical :
Lorsque le titulaire d’un mandat de représentant du personnel titulaire ou d’un mandat syndical dispose d’heures de délégations sur l’année représentant au moins 30% de la durée de travail fixée dans le contrat de travail ou à défaut de la durée applicable dans l’établissement, un entretien au terme du mandat est mené en vue de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.
Les modalités pratiques de mise en œuvre de cet entretien relèvent de la compétence de chaque entreprise; cet entretien pouvant intervenir à l’occasion de l’entretien professionnel.


L’entretien de fin de mandat
Sont concernés par cette mesure tous les porteurs de mandats désignatifs ou électifs en fin de mandat et dont le nombre d’heures de délégations sur l’année dépasse 30% de de la durée prévue à leur contrat de travail ou à défaut de la durée applicable dans l’établissement. 
Cet entretien a lieu en fin de mandat en vue d’organiser la reprise de l’activité professionnelle par le représentant du personnel. 
L’entretien a pour objectif d’évoquer les souhaits du salarié en lien avec ses compétences « métier » et « mandat(s) » acquises, au regard des besoins dans  l’entreprise ou le groupe. 
Il permet également de présenter au salarié les dispositifs d’accompagnement mis à sa disposition, en tant que de besoin.
Il est mené par le gestionnaire ressources humaines  ou le responsable ressources humaines. 
Lors de l’entretien de fin de mandat, sont examinés plus particulièrement :
les compétences « métier » et leur degré d’acquisition en se référant notamment aux entretiens professionnels.
les compétences acquises lors de l’exercice du mandat, en s’appuyant notamment sur les entretiens réalisés en cours de mandat et en identifiant les métiers nécessitant la mise en œuvre de ces compétences.
les postes envisagés pour une reprise d’activité professionnelle en fonction des compétences et connaissances acquises de par l’activité professionnelle et le mandat.
les besoins éventuels de formation et autres modalités spécifiques d’accompagnement nécessaire à la reprise d’activité.

La garantie d’évolution de la rémunération des salariés dont le nombre d’heures de délégation est supérieur à 30% de la durée prévue à leur contrat de travail ou à défaut de la durée applicable dans l’établissement.
En l’absence d’accord collectif de branche ou d’entreprise déterminant des garanties d’évolution de la rémunération – au moins aussi favorables que celles prévues à l’article L. 2141-5-1 du Code du Travail, - des salariés porteurs de mandats désignatifs ou électifs, dont le nombre d’heures de délégations dont ils disposent sur l’année dépassent 30% de de la durée prévue à leur contrat de travail ou à défaut de la durée applicable dans l’établissement, il est prévu pour ces salariés une évolution de leur rémunération, au moins égale, sur l’ensemble de la durée de leur mandat, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant cette période par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l’ancienneté est comparable ou, à défaut de tels salariés, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues dans l’entreprise.
De manière générale les modalités précises d’application de la garantie d’évolution de rémunération peuvent être complétées dans le cadre des négociations sur le dialogue social et les moyens associés. 

L’évolution professionnelle post mandat
Dans le cadre du présent accord, la direction de l’entreprise souligne l’attention forte qui sera portée à la gestion du parcours professionnel des porteurs de mandats des salariés en fin de mandat, en particulier du fait des évolutions réglementaires sur les dispositifs de représentation du personnel.
Les compétences acquises ou renforcées durant l’exercice du mandat seront identifiées et examinées, en plus de celles maîtrisées dans le cadre de l’activité professionnelle, en vue de déterminer les postes envisageables ainsi que les besoins de formation éventuels ou les mesures d’accompagnement nécessaires pour mener à bien le projet de mobilité professionnelle.
Dans le cadre du présent accord, les parties invitent les entreprises du Groupe BNP Paribas à répondre favorablement aux demandes de négociation sur les moyens dédiés à l’exercice des mandats désignatifs ou électifs ainsi qu’à la reconnaissance et à l’accompagnement des parcours professionnels. 


LES CONDITIONS D’INFORMATION DES ENTREPRISES SOUS TRAITANTES SUR LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE L’ENTREPRISE 


La sous-traitance consiste à confier à une autre entreprise l’exécution d’une tâche définie, en vue de répondre à des intérêts économiques ou à des spécificités techniques. L’entreprise sous-traitante assume la responsabilité de l’exécution des travaux confiés et encadre à cet effet son propre personnel. 

Lors de la procédure d’information-consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise, telles que définies par l’organe chargé de l’administration ou de la surveillance de l’entreprise, il appartient à chaque entreprise concernée au sein du Groupe BNP Paribas, d’informer ses éventuelles entreprises sous-traitantes, des impacts majeurs le cas échéant, que ses orientations stratégiques définies, pourraient avoir sur les métiers, l’emploi et les compétences des salariés de l’entreprise sous-traitante en charge de la conduite des prestations de service contractualisées auprès de l’entreprise. 



LE RECOURS AUX PLANS DE DEPART VOLONTAIRE ET A LA RUPTURE CONVENTIONNELLE COLLECTIVE 


Quelles que soient la pertinence et l’efficacité des dispositifs de gestion prévisionnelle et d’adaptation progressive, auxquels les signataires réaffirment leur attachement, les entreprises du Groupe BNP Paribas en France peuvent se trouver confrontées à des situations d’adaptation de leur niveau d’emploi, qui excèdent les possibilités de gestion via les marges de manœuvre offertes par le turn-over naturel et la mobilité interne, et qu’elles doivent alors traiter.

Confrontée à ce type de situations, l’entreprise privilégiera en première approche l’étude préalable de solutions organisationnelles pouvant conduire à des alternatives aux suppressions de postes, compatibles avec les contraintes de l’entreprise et ses objectifs et qui favorisent l’acquisition, le développement, et/ou le maintien des compétences. 

Dans l’hypothèse où cette étude préalable ne devait mettre en évidence que des effets limités et que le turn-over naturel allié à la mobilité interne, y compris intra- groupe, ne devaient pas permettre à une entité du Groupe BNP Paribas en France d’adapter son niveau d‘emploi, le recours à des plans de départ volontaire par l’entité concernée serait étudié si le niveau de suppressions de postes envisagé le justifiait.

Dans tous les cas, le principe du volontariat serait alors respecté et la recherche de solutions en interne via la mobilité interne priorisée avant toute mise en œuvre.

Des mesures spécifiques destinées à l’accompagnement du salarié dans la construction de son projet professionnel et lors du départ volontaire, seront recherchées et mises en œuvre.

Dans le cas où malgré la recherche de solutions alternatives, un plan de départ volontaire devait être initié au sein du Groupe en France, les parties signataires soulignent leur volonté, que celui-ci contienne à minima les dispositions suivantes :

la priorisation de la mobilité interne, avec la mise en place de mesures d’identification et de recensement des postes disponibles, d’aide à la formation et au développement des compétences, l’éventuel aménagement de la période d’adaptation et enfin l’insertion, le cas échéant, de mesures d’accompagnement spécifiques à la mobilité géographique,

l’assistance par un cabinet de reclassement des collaborateurs, souhaitant mettre en œuvre un départ volontaire et éligibles dans le cadre du plan, avec la mise en place notamment d’un entretien d’évaluation et d’orientation, d’un bilan professionnel ou de compétences et d’un accompagnement personnalisé,

la prise en compte de l’ancienneté au sein du Groupe, dans les calculs d’indemnité de départ. L’ancienneté Groupe s’entend comme celle acquise au titre du contrat initial du collaborateur lors de son intégration au sein d’une des entités du Groupe en France, faisant partie du périmètre d’application du présent accord,

En cas de recours à un plan de départ volontaire dans le cadre d’un plan de sauvegarde de l’emploi, dont il est rappelé que la décision de mise en œuvre relève de la seule responsabilité de l’entreprise et que la procédure afférente doit répondre aux obligations légales en la matière, les signataires expriment leur volonté de favoriser la négociation en matière de détermination des mesures d’accompagnement social en vue de la conclusion d’un accord collectif majoritaire, c’est à dire conclu avec une ou plusieurs organisations syndicales représentatives ayant recueilli au moins 50% des suffrages exprimés au premier tour des dernières élections professionnelles.

Cet accord ne peut déroger aux obligations légales en la matière, dont la communication aux représentants du personnel des renseignements leur permettant d’apprécier la réalité des motifs économiques, la nature et la portée des mesures envisagées. Il fait par ailleurs l’objet d’une validation auprès de l’Administration.
 
En cas d’échec des négociations sur le dispositif d’accompagnement social, l’entreprise arrête unilatéralement le contenu du Plan de sauvegarde de l’emploi, qu’elle fait homologuer par l’Administration. 

Par ailleurs, en fonction du contexte d’adaptation et des enjeux, dans le cadre fixé par le code du travail, il pourra être étudié la mise en place d’une solution, nécessairement par accord collectif, de rupture conventionnelle collective conduisant à une rupture du contrat de travail d’un commun accord entre l’employeur et le salarié concerné par le projet d’adaptation, 
Cet accord collectif majoritaire, qui doit faire l’objet d’une validation par le directeur régional des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi (DIRECCTE), détermine notamment le nombre maximal de départs envisagés, les conditions que doit remplir le salarié pour en bénéficier, les modalités de calcul des indemnités de rupture garanties au salarié, celles-ci ne pouvant être inférieures, aux indemnités légales ou conventionnelle dues en cas de licenciement ainsi que les mesures visant à faciliter l’accompagnement et le reclassement des salariés.
L’accord doit prévoir également les conditions d’information du Comité social et économique sur le projet envisagé et son suivi. 



LA PRISE EN COMPTE DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES DANS LE DIALOGUE SOCIAL
Au niveau du Comité de Groupe européen
Le 10 juillet 2012, un accord sur la gestion de l’emploi au niveau du Groupe en Europe, a été conclu avec les Fédérations européennes syndicales, les membres du Comité de Groupe Européen BNP Paribas et la Direction de l’entreprise. Cet accord, entré en vigueur le 1er septembre 2012, pour une durée triennale, renouvelable par tacite reconduction pour une durée de 3 ans, concerne l’ensemble des pays représentés au Comité de Groupe Européen.
Cet accord sur la gestion de l’emploi définit -ou rappelle le cas échéant- les modes d’information et de concertation à conduire avec les représentants du personnel et l’exigence de transparence dans les informations communiquées et les débats, tant au niveau européen que local. Il précise les outils de gestion et les méthodes à privilégier pour atteindre les objectifs d’adaptation, avec la volonté affirmée d’éviter le recours aux licenciements collectifs.
Il rappelle par ailleurs que chaque année une réunion du Comité européen est consacrée principalement à la présentation des résultats et de la stratégie du Groupe ; les impacts des principales modifications de structures, éventuelles cessions ou acquisitions étant également commentés.
Pour étayer la communication sociale faite auprès du Comité de Groupe européen, un bilan social européen est réalisé et commenté en séance plénière depuis 2011. Ce bilan social précise pour chaque indicateur social retenu la situation de l’année de référence et celle de l’année précédente. 
Cet accord sur la gestion de l’emploi fait par ailleurs l’objet d’un suivi d’application réalisé chaque année, dans le cadre d’une réunion du bureau du Comité de Groupe Européen.
 Au niveau du Comité de Groupe France
Depuis 2011, un point spécifique sur l’emploi en France est présenté lors de chaque réunion plénière annuelle du Comité de Groupe France, avec le rappel du contexte de l’emploi du Groupe en France et de l’évolution globale par métiers et/ou sociétés du Groupe en France sur l’année de référence vs l’année passée, le bilan des plans d’adaptation mis en œuvre le cas échéant, la présentation des principales tendances de l’emploi telles que connues pour l’année à venir par rapport à l’année de référence, soit compte tenu des contraintes de calendrier l’année en cours, ainsi que les mesures d’adaptation prises ou envisagées en matière de gestion de l’emploi. 
Par ailleurs, lors de chaque réunion plénière annuelle du Comité de Groupe France, les orientations stratégiques du Groupe BNP Paribas sont présentées ou rappelées. 
Pour enrichir la communication sociale faite auprès du Comité de Groupe France, un bilan social France est réalisé et commenté en séance plénière. Ce bilan social précise pour chaque indicateur social retenu la situation de l’année de référence et celle de l’année précédente.
Dans le cadre de l’accord sur la gestion de l’emploi du Groupe en France, les parties réaffirment leur volonté que le bilan de l’emploi, tel que précisé ci-dessus, soit effectué de manière systématique sur une base annuelle.
 Au niveau des instances des entités en France
Dans le cadre de la loi dite de sécurisation de l’Emploi codifiée à l’article L. 2323-7-1 du Code du Travail, les orientations stratégiques de chaque société du Groupe BNP Paribas, telles que définies par l’organe chargé de l’administration ou de la surveillance de l’entreprise, et leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages font l’objet d’une information-consultation auprès de chaque instance représentative du personnel concernée à compter de 2014.
Une base de données économiques et sociales, dénommée « Base de données unique - BDU » dans les entreprises du Groupe en France, est mise à jour régulièrement, et sert de support à la préparation de cette consultation.
Les représentants du personnel et les délégués syndicaux, sont tenus pour rappel à une obligation de discrétion à l’égard des informations contenues dans la base de données revêtant un caractère confidentiel et présentées comme telles par l’entreprise.
L’avis de l’instance représentative du personnel concernée assorti le cas échéant de propositions alternatives, est transmis à l’organe chargé de l’administration ou de la surveillance, qui arrête ensuite les orientations stratégiques définitives.
Par ailleurs chaque société du Groupe présente auprès de l’instance représentative du personnel concernée les évolutions des effectifs de l’entreprise au cours de l’année de référence et les grandes tendances de l’évolution de l’emploi et des effectifs envisagées pour l’année à venir par rapport à l’année de référence, soit compte tenu des contraintes de calendrier, l’année en cours.
Enfin les projets d’adaptation qui ont un impact significatif sur l’emploi font l’objet d’une procédure d’information-consultation auprès des instances représentatives des sociétés du Groupe en France concernées.
Par ailleurs, il est rappelé que les collaborateurs expatriés, sont représentés au sein des instances de leur entité d’accueil lorsqu’elles existent, et bénéficient, s’ils appartiennent à un pays relevant du périmètre du Comité de Groupe Européen, des dispositions sur l’accord européen de Gestion de l’Emploi.
Pour autant dès lors qu’un projet global de réorganisation présenté en France, comporte une dimension transnationale et impacte notamment des postes de  collaborateurs expatriés, cet élément est inclus dans le dispositif d’information-consultation des instances représentatives concernées en France.
Pour rappel, en matière de priorisation de remise des informations auprès des différentes instances représentatives du personnel concernées par le projet le cas échéant, la priorité est toujours donnée à l’instance de l’entreprise concernée.

LES MODALITES DE SUVI DE L’ACCORD ET DISPOSITIONS FINALES


Commission de suivi de l’accord 
Une Commission de suivi du présent accord est constituée. Elle est composée des membres du bureau du Comité de Groupe France ainsi que des représentants syndicaux au Comité de Groupe France et de représentants de RH Groupe et se réunit une fois par an.

Il est remis en amont de la réunion aux membres de la commission de suivi les informations suivantes :
Contexte de l’emploi en général
Evolution des effectifs du Groupe en France 
Evolution des effectifs parmi les 10 plus importantes entités juridiques du Groupe en France
Evolution par domaine et par famille d’emploi
Evolution hommes/femmes
Evolution par catégorie professionnelle
Evolution par tranche d’âge
Evolution par type de contrat
Evolution par type de mouvement (retraite, démissions….)
Point sur les embauches
Suivi du nombre de collaborateurs ayant renseigné leurs compétences sur About me et répartition par métier
Taux de réalisation de l’entretien professionnel
Chiffres clefs sur la mobilité, la formation et l’alternance dans le Groupe
Synthèse des cartographies de compétences globales et par métier
Nombre et type d’actions réalisées au travers de la Digital Data & Agile Academy
Présentation des principales académies mises en place dans le Groupe 
Prévision d’emploi au sein des 10 plus grandes entités du Groupe
Evolution des métiers et des compétences : grandes tendances et mesures d’accompagnement associées 

Entrée en vigueur et durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une période débutant à la date de signature de l’accord et se terminant au 31 décembre 2021.

Son entrée en vigueur est subordonnée à sa signature par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives ayant obtenu -par addition de l’ensemble des suffrages recueillis au sein de ces entités- au moins 50% des suffrages exprimés au premier tour des dernières élections des titulaires au Comité social et économique ou Comité d’entreprise ou Délégation unique du personnel. Sous réserve d’une telle signature, il entrera en vigueur le 9ème jour suivant la date de sa dernière notification aux organisations syndicales représentatives.

A son échéance, le présent accord cessera de plein droit de s’appliquer et ne continuera pas de produire ses effets comme un accord à durée indéterminée.
Une réunion avec les représentants des organisations syndicales représentatives au sein du Groupe BNP Paribas en France, sera organisée à minima quatre mois avant l’échéance du terme du présent accord pour examiner son éventuel renouvellement et, dans l’affirmative, les modifications éventuelles qui pourraient y être apportées.

Révision
Il est convenu que le présent accord pourra faire l'objet d'une révision par avenant dans les conditions précisées par les articles L. 2261-7 et 8 du code du travail (Loi du 08/08/2016). Toute demande de révision devra être signifiée aux autres parties par l’une des parties et être accompagnée d’un projet portant sur les points à réviser. Un calendrier sera établi au cours de la première réunion de négociation qui devra se tenir dans un délai de trois mois suivant la demande de révision. Les dispositions soumises à révision devront faire l’objet d’un accord de l’ensemble des parties initialement signataires.

Modification de la législation
Au cas où interviendraient des modifications législatives, réglementaires ou conventionnelles susceptibles d’avoir des conséquences sur le présent accord, une réunion avec les  représentants des organisations syndicales représentatives au sein du Groupe BNP Paribas en France, se tiendrait dans les trois mois suivant la publication de ces textes pour examiner la suite à donner.

Formalités de dépôt et de publicité
Le présent accord sera déposé par BNP Paribas SA pour le compte des sociétés du Groupe en France :
-	en un exemplaire, auprès de la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l'Emploi (DIRECCTE) de Paris déposé sur la plateforme de télé procédure du Ministère du travail,
-	en un exemplaire auprès du Greffe du Conseil de Prud’hommes de Paris.
Le présent accord sera publié à la base de données nationale des accords collectifs. Il sera joint la liste des entreprises du champ d’application. 

Un exemplaire original sera remis à chacune des parties signataires. Le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives du Groupe BNP Paribas en France. 



Fait, à Paris, le 8 mars 2019 en sept exemplaires.




ANNEXE - LISTE DES ENTREPRISES COUVERTES PAR L’ACCORD RELATIF A LA GESTION DE L’EMPLOI AU NIVEAU DU GROUPE BNP PARIBAS EN FRANCE


BNP PARIBAS SA

FILIALES DOMAINE D’ACTIVITE RETAIL BANKING AND SERVICES

RB&S – DOMESTIC MARKETS

ARVAL SERVICE LEASE
PUBLIC LOCATION LONGUE DUREE
LOUVEO
ARVAL TRADING
BNP PARIBAS LEASE GROUP
CMV MEDIFORCE
BNP PARIBAS ANTILLES GUYANE
BNP PARIBAS REUNION
BNP PARIBAS NOUVELLE CALEDONIE
BANQUE DE WALLIS ET DE FUTUNA
BNP PARIBAS DEVELOPPEMENT SA
BNP PARIBAS FACTOR
INTERNATIONAL TRADE PARTNERS (ITP)
B*CAPITAL
FINANCIERE DES PAIEMENTS ELECTRONIQUES
PROTECTION 24
GIE OCEAN
PARTECIS
PORTZAMPARC SOCIETE DE BOURSE
PORTZAMPARC GESTION
BNP PARIBAS PROPERTY France
BNP PB PROCUREMENT TECH
ATELIER SERVICE

RB&S – INTERNATIONAL FINANCIAL SERVICES

BNP PARIBAS CARDIF
ICARE
ICARE ASSURANCE
IARD
BNP PARIBAS ASSET MANAGEMENT
FUNDQUEST ADVISOR
ASSET MANAGEMENT HOLDING
CAPITAL PARTNERS
DEALING SERVICES
BNP PARIBAS REAL ESTATE
BNP PARIBAS REAL ESTATE INVESTMENT MANAGEMENT
BNP PARIBAS REAL ESTATE PROPERTY MANAGEMENT
BNP PARIBAS IMMOBILIER RESIDENTIEL
BNP PARIBAS IMMOBILIER RESIDENTIEL PROMOTION
BNP PARIBAS RESIDENCES SERVICES CLIENTS
BNP PARIBAS REAL ESTATE CONSEIL HABITATION & HOSPITALITY
BNP PARIBAS REAL ESTATE CONSULT
BNP PARIBAS REAL ETATE TRANSACTION
BNP PARIBAS REAL ESTATE VALUATION
BNP PARIBAS RESIDENTIEL RS BSA
PARTNER’S & SERVICES
LIFIZZ
BNP PARIBAS PERSONAL FINANCE
CREDIT MODERNE ANTILLES GUYANE
CREDIT MODERNE OCEAN INDIEN
COFICA BAIL
NEUILLY CONTENTIEUX
DOMOFINANCE
CMS VACANCES
LASER SYMAG


FILIALES DOMAINE D’ACTIVITE CORPORATE ET INVESTMENT BANKING

BNP PARIBAS ARBITRAGE
BNP PARIBAS SECURITIES SERVICES
SERVICES LOGICIELS D’INTEGRATION BOURSIERE (SLIB)
OPERA TRADING CAPITAL

AUTRES ACTIVITES

GIE GAM RESTAURANT
MUTUELLE DU GROUPE BNP PARIBAS