Protocole d’accord sur la Qualité de Vie au Travail


Entre d’une part :
L’Institut 4.10 représenté par XX, directrice,
Et
Les organisations syndicales représentatives au sein de l’institut soussignées,
Il est convenu ce qui suit :


Préambule
A - L’amélioration de la Qualité de vie au travail, une priorité pour l’institut
La qualité de vie au travail se construit en permanence, et ses conditions de mise en œuvre peuvent varier selon les caractéristiques de l’entreprise. Le présent accord permet de définir ce qui la constitue au sein de l’Institut 4.10 et les moyens de l’entretenir.
Il est proposé de retenir la définition de l’accord national interprofessionnel (ANI) du 19 juin 2013 Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle : « la qualité de vie au travail peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l'ambiance, la culture de l'entreprise, l'intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d'implication, le degré d'autonomie et de responsabilisation, l'égalité, un droit à l'erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué.
Ainsi conçue, la qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les modalités de mises en œuvre de l’organisation du travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise ».
Or, suite aux travaux d’évaluation des facteurs de risques réalisés en 2017 par deux groupes de salariés représentants les métiers supports et le secteur de l’offre, avec le soutien du CHSCT, des situations « disparates » selon les sites ont été observées au regard de l’état de l’exposition aux facteurs de RPS (fréquence et la gravité de l’exposition).
En particulier, l’évaluation de la charge de travail, la perte de repères, le besoin d’accompagnement et la difficulté à définir les responsabilités ont été mis en évidence.
En conséquence, la promotion de la qualité de vie au travail est reconnue comme un thème prioritaire. Elle suppose notamment « un dialogue social de qualité, de mettre en avant des choix collectifs et d’encourager les initiatives qui contribuent au bien-être au travail ». 
Le présent accord vise à instaurer l’utilisation de ces moyens, pour répondre aux attentes exprimées par les salariés de l’institut au gré des enquêtes menées auprès d’eux (enquête « Accompagnement du changement », questionnaire RPS, BSI) et des situations observées plus particulièrement par les représentants du personnel (questions DP, alertes CHSCT) et les managers.

B - Objectifs et contenu de l’accord
« Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte » (ANI QVT). 
Dans cette optique, le présent accord a pour objet de donner aux salariés de l’institut les moyens d’agir de façon collective sur la qualité de vie au travail, en concevant des conditions de travail qui favorisent la santé des personnes par une approche individuelle et collective.
Conformément aux constats et plan d'action inscrits dans le document unique d'évaluation des risques, l'amélioration de la qualité de vie au travail passe par la réduction de facteurs des risques psychosociaux.
Ainsi, les parties signataires du présent accord identifient 5 axes prioritaires d'action pour améliorer la qualité de vie au travail :
Diffuser une culture du pilotage au sein de chaque équipe de travail permettant de mieux réguler la charge de travail ;
Créer les conditions d’une déconnexion réelle des préoccupations professionnelles ;
Assouplir le cadre de travail, pour une meilleure conciliation vie personnelle / vie professionnelle ;
Favoriser la contribution de chacun par l’exercice du droit d’expression, afin notamment de réduire les irritants ;
Clarifier les rôles et missions de chacun.
Les parties signataires conviennent que la promotion de la qualité de vie au travail bénéficie aux salariés et à l’entreprise, en termes de bien-être au travail et de performance, favorisés par l’implication de chacun.

Chapitre 1 - Mieux réguler la charge de travail

Préambule 
La problématique de la charge de travail a été soulevée à plusieurs reprises depuis la création de l’Institut 4.10 au gré des Instances Représentatives du Personnel, des Entretiens Annuels, des travaux d’évaluation des risques ou des enquêtes menées auprès des salariés. 
La création récente de l’institut, la diversité des activités de ses agents et la variété de ses missions ne permettent pas d’évaluer la charge de travail par le biais unique de la mesure du temps de travail. Cette évaluation doit être rendue objective par le biais d’un dialogue social constructif menant à l’analyse de ce qui détermine concrètement la charge de travail : le contenu du travail, son organisation, les contraintes, les ressources disponibles, les possibilités de coopération…
L’enjeu est de permettre une régulation de la charge de travail, c’est-à-dire d’en maîtriser les débordements et les excès en la répartissant harmonieusement, grâce à une allocation des ressources efficace rendue possible par le dialogue social et professionnel.

Article 1 - Evaluation de la charge de travail 
Article 1.1 - Objectif
L’organisation et la charge de travail doivent être compatibles avec les exigences liées au respect de la sécurité et de la santé du salarié. Les mesures de cet article ont pour but de permettre une évaluation concertée de la charge de travail des équipes afin de mieux la réguler et la répartir.
Article 1.2 – Démarche collective d’analyse de la charge de travail
Pour permettre une régulation et une organisation adaptées, il est indispensable que la charge de travail prévisionnelle, pour une équipe et une période donnée, soit évaluée avec précision. 
La direction organise des groupes de travail pluridisciplinaires chargés de définir ce qui constitue la charge de travail pour les différentes équipes de l’institut. Ces groupes sont composés de salariés, de managers et de représentants du personnel.
Les conclusions de cette analyse alimentent le Référentiel des métiers de l’institut et, par conséquent, sont abordées lors des Entretiens Annuels d’Evaluation et d’Accompagnement.
Article 1.3 – Accompagnement par la ligne managériale
L’organisation et la charge de travail doivent être équilibrées dans le temps et entre les personnes susceptibles de l’assumer.
La régulation et l’organisation de la charge de travail incombe à la ligne managériale, et en priorité aux managers de proximité, en concertation avec les collaborateurs concernés. 
La charge de travail des collaborateurs ne peut en effet justifier le non-respect de l’amplitude maximale de la journée de travail, de la durée journalière maximale de travail et des repos quotidiens et hebdomadaires minimums obligatoires. Elle ne doit pas non plus déborder sur les jours de congés, RTT et récupérations.
Il incombe aux managers de proximité de s’assurer auprès de ses collaborateurs que la charge de travail est correctement répartie et peut être assumée sans risque par son équipe. En cas de surcharge prévisionnelle ils organisent une réunion spécifique avec le ou les collaborateurs concernés pour étudier les solutions possibles. Si cela ne suffit pas pour pallier au problème, ils informent leur hiérarchie et prennent avec celle-ci toutes les mesures nécessaires pour faire face au surcroit de travail prévu. 
Si malgré cela le collaborateur considère que la charge de travail qui lui est confiée sur une période considérée ne lui permet pas de mener à bien sa mission, il en réfère à son manager. Une réunion entre le collaborateur et son supérieur hiérarchique est alors programmée afin qu’ils puissent réexaminer la situation et trouver des solutions ensemble. En cas de difficulté, le collaborateur pourra solliciter un entretien avec le secteur RH.
Dans les équipes ou services chroniquement en surcharge, le manager mettra tout en œuvre avec sa hiérarchie pour analyser les causes de cette surcharge et résoudre le problème, après avoir pris l’avis des collaborateurs concernés. Si la situation n’évolue pas, les collaborateurs pourront solliciter un entretien avec le secteur RH ou la direction.
L’organisation et la charge de travail font parallèlement l’objet d’un suivi régulier de la part de la ligne managériale de l’institut afin que la charge de travail ne puisse rester chroniquement et anormalement élevée au niveau d’un secteur ou d’une équipe. L’ensemble du comité de direction est sensibilisé à l’obligation de veiller au respect de ces garanties. Chaque responsable de secteur s’assure de la connaissance et du respect des dispositions du présent accord par les responsables hiérarchiques placés sous leur responsabilité. L’attention et la vigilance des managers de site sont également mobilisées sur le sujet.
Pour permettre l’exercice de ces dispositions, les managers sont associés à la définition des orientations stratégiques de l’institut. 



Chapitre 2 - Créer les conditions d’une déconnexion réelle des préoccupations professionnelles

Préambule
L’accord national interprofessionnel « Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail », dit ANI QVT, signé par les partenaires sociaux le 19 juin 2013, promeut « une gestion intelligente des technologies de l’information et de la communication au service de la compétitivité des entreprises, respectueuse de la vie privée des salariés ». 
L’article L2242-8 du Code du Travail, résultant de cet accord, précise ainsi que « la négociation annuelle sur l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail porte sur […] les modalités du plein exercice par le salarié de son droit à la déconnexion et la mise en place par l'entreprise de dispositifs de régulation de l'utilisation des outils numériques, en vue d'assurer le respect des temps de repos et de congé ainsi que de la vie personnelle et familiale ».
Le présent chapitre établit ces modalités, dont l’application doit assurer le respect des temps de repos et de congés et permettre la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle. Il a pour objet de rappeler à chacun le droit à la déconnexion hors temps de travail, mais également de créer les conditions de la déconnexion sur temps de travail en impulsant un meilleur usage des technologies de l’information et de la communication (TIC) au sein de l’entreprise.

Article 2 - Prévention
L’étude des connexions aux outils de travail à distance par les collaborateurs de l’institut fait état d’une utilisation importante de ceux-ci en dehors des heures d’ouverture. Afin d’alerter les salariés des risques potentiels de la surconnexion sur la santé, des campagnes de prévention seront organisées en partenariat avec les services de santé au travail. Elles comprendront notamment des journées d’information sur les sites.
Pour promouvoir le droit à la déconnexion auprès de leurs équipes, des formations destinées aux managers sur les thèmes de la déconnexion, des risques psycho-sociaux et de la qualité de vie au travail sont incluses dans le plan de formation de l’entreprise.

Article 3 - Sollicitation en dehors des heures d’ouverture de l’entreprise
Conformément à l’accord relatif à la gestion du temps de travail en vigueur dans l’entreprise, il est rappelé que « l’horaire variable permet au personnel d’organiser son temps de travail […] à l’intérieur des plages mobiles », c’est-à-dire de 7h15 à 19h15 du lundi au vendredi. Ainsi, les sollicitations professionnelles adressées par un salarié de l’institut à un autre salarié ou à un tiers en dehors de ces plages n’ont pas lieu d’être et sont considérées comme nulles et non avenues. Aucune forme de sanction ne peut être prise à l’encontre d’un salarié qui ne répond pas à une telle sollicitation.
De même, toute sollicitation professionnelle, même adressée à l’intérieur des plages mobiles, ne saurait conduire à une réponse en dehors des heures d’ouverture de l’institut : le salarié n’est pas tenu de répondre à ces sollicitations en dehors de ses jours et horaires de travail.
Dans cette optique, les comptes de messagerie des salariés de l’institut sont paramétrés de manière à empêcher l’envoi de courriel en dehors des heures d’ouverture : le message n’est jamais remis et son envoi génère une Notification De Rejet (NDR). L’expéditeur doit adapter son usage et envoyer son message pendant les heures d’ouverture.
Par ailleurs, la mention « Ce message ne nécessite pas de réponse immédiate » est ajoutée automatiquement en fin de chaque courriel.

Article 4 - Usage de la messagerie et des outils collaboratifs
Article 4.1 - Gestion vertueuse des mails
La connexion permanente à la messagerie est source de stress : surcharge informationnelle (« infobésité »), peur de « passer à côté » d’une information, contenu inadéquat… De plus, rester connecté entraîne une interruption des tâches et réduit l’autonomie des salariés, la réception de courriels dictant le rythme des tâches à réaliser.
Il convient donc de permettre une déconnexion sur le temps de travail, pour faciliter les travaux nécessitant une concentration ou une attention particulière, et de partager des règles d’usage de la messagerie et des outils collaboratifs construites de façon concertée au sein de l’institut.
La charte « Du bon usage de la messagerie » disponible sur l’intranet de l’Institut présente des mesures visant à réduire les échanges de courriels et à améliorer le contenu de ceux-ci, et distingue le type de média à favoriser suivant l’urgence et la nature du message à transmettre. Cette charte est révisée une fois par an de façon collaborative pour l’adapter à l’utilisation effective de la messagerie au sein de l’entreprise et mise en ligne sur l’intranet. Une version imprimée accompagne le contrat de travail des nouveaux embauchés.
Afin d’accompagner de façon individuelle les salariés, des formations sur la gestion de la messagerie sont proposées dans le plan de formation de l’entreprise.
Article 4.2 - Favoriser l’utilisation des espaces collaboratifs
L’utilisation de la messagerie se fait souvent au détriment des espaces collaboratifs de partage de documents. Favoriser l’utilisation des espaces collaboratifs conduit à soulager la messagerie ainsi qu’à développer le partage des connaissances de l’entreprise. 
L’entreprise met à la disposition de ses salariés des outils collaboratifs (Skype, Yammer, Sharepoint, Team, OneDrive…). Les secteurs Communication et SI appuient les managers dans la présentation des possibilités de ceux-ci afin de définir et d’uniformiser leur usage au sein des équipes, et les formations à l’utilisation de ces espaces collaboratifs sont proposées dans le plan de formation de l’entreprise.
Des travaux transverses entre les différents secteurs de l’Institut 4.10 sont menés afin de définir de façon concertée l’utilisation partagée de ces outils. L’utilisation de ces ressources permet de constituer une bibliothèque de documents partagés (notes de direction, notes de service, éléments de gestion de projets, répertoires, FAQ…) afin de faciliter leur recherche et de réduire les échanges de courriels, tout en répondant aux exigences de qualité et de contrôle interne véhiculées par l’entreprise.


Article 5 - Indicateurs 
Le nombre total de mails envoyés par mois permet d’évaluer l’efficacité des mesures visant à favoriser l’utilisation des espaces collaboratifs. Le nombre de mails ouverts ainsi que les connexions aux comptes Office 365 les samedis et dimanches sont également suivis.

Chapitre 3 – Agir pour une meilleure conciliation vie personnelle / vie professionnelle

Préambule
Les accords entrés en vigueur le 1er janvier 2017 sur la gestion du temps de travail et sur le télétravail s’inscrivent tous deux « dans une démarche globale visant à favoriser la conciliation vie personnelle et vie professionnelle » (Accord relatif au télétravail), en promouvant la flexibilité des horaires et le travail à domicile.
Le protocole d’accord sur la qualité de vie au travail participe également à cette démarche, en permettant de définir de façon concertée le cadre collectif et les dispositifs visant à assurer la promotion du bien-être au travail. 
Ainsi, ce bien-être au travail est appréhendé comme un projet commun au sein de l’institut, en donnant à chacun les moyens d’agir sur ses conditions de travail, et de permettre de concilier celui-ci avec sa vie privée.
En appui de ces moyens, le présent chapitre se veut porteur de solutions complémentaires dans la recherche d’une meilleure articulation des temps vie professionnelle/vie personnelle.

Article 6 - Objectifs et règles associées
L’objet de l’accord sur la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle est de faciliter celle-ci par plusieurs moyens : 
Réduire les réunions aux horaires défavorables à l’organisation de la vie personnelle :
En dehors de celle dévolues à la vie locale, les réunions se tenant les lundis matin ou vendredis après-midi peuvent engendrer des déplacements et/ou une préparation (ou un compte-rendu) hors temps de travail ; elles ne peuvent pas être programmées pendant ces demi-journées. En cas de situation exceptionnelle nécessitant de planifier une telle réunion, celle-ci ne peut se tenir qu’avec l’accord explicite des participants, l’accord devant être obtenu pour chaque nouvelle réunion prévue dans ces créneaux horaires. 
 En dehors de ces jours, les réunions ne débutent pas avant 9h30 et ne se terminent pas après 17h, et veillent à permettre une pause méridienne conforme à celle définie dans l’accord sur le temps de travail (40 minutes minimum).
Organiser les déplacements pour permettre la coordination avec ses impératifs personnels :
Afin de permettre à chacun de programmer sereinement ses déplacements et d’accorder ceux-ci avec ses contraintes non professionnelles, le planning des réunions est communiqué le plus tôt possible par le manager. Une réunion de travail nécessitant un déplacement ne peut être ajoutée à moins de 14 jours de celle-ci sans l’accord explicite des participants.
Diminuer les déplacements :
En vue de limiter les déplacements des collaborateurs de l’Institut 4.10, les managers mettent à l’ordre du jour d’une réunion par an la communication au sein de l’équipe. Définie collectivement, celle-ci précise notamment le nombre annuel de réunions en présentiel et à distance afin de permettre à chacun de prévoir efficacement ses déplacements.
Assurer l’équité de traitement des salariés à temps partiel ou de retour d’absence de longue durée hors maladie :
Selon l’accord relatif à la gestion du temps de travail (article 26), « sont considérés comme salariés à temps partiel, les salariés dont la durée du travail est inférieure à la durée légale du travail soit moins de 1607 heures par an ou 35 heures hebdomadaires ».  La situation des salariés optant pour cette disposition, permettant de concilier vie professionnelle et vie personnelle, fait l’objet d’un suivi annuel des éventuelles promotions et attributions de points de compétence. Ce suivi a pour objectif d’apprécier l’évolution professionnelle des salariés à temps partiel et de vérifier la conformité de celle-ci avec l’évolution de l’ensemble des salariés de l’entreprise. 
Un suivi identique est mis en place pour les agents ayant bénéficié d’une absence de longue durée hors maladie (congé parental, congé sabbatique, congé de création d’entreprise, congé individuel de formation…). De plus, ces agents sont accompagnés dans la reprise de leur activité : un échange est programmé avec le manager pour permettre le retour dans les meilleures conditions et, le cas échéant, une formation aux nouveaux outils sera programmée de façon prioritaire. A la demande du salarié, qui la formule par écrit, cet échange peut être organisé de façon à se tenir à distance durant les deux semaines précédant la date de retour prévue à son poste. 
Aménager ponctuellement les horaires en cas de problèmes familiaux :
Dans le cas d’un changement significatif de sa situation personnelle (divorce ou séparation, situation de chômage du conjoint, décès familial…), le salarié, sous réserve de l’examen de sa situation par la Direction, pourra bénéficier d’un aménagement temporaire de son temps de travail. La Direction pourra modifier à titre dérogatoire les règles régissant le débit cumulé du compteur d’horaire variable (HV).

Article 7 - Indicateurs
Les nombres de jours de déplacement et le nombre de découchers effectués dans l’année sont retenus comme indicateurs à mesurer pour évaluer le bien-fondé des dispositions de ce chapitre. Par ailleurs, la Direction assurera un contrôle des connexions aux logiciels durant le week-end et en fera un bilan et une analyse des causes afin de mettre en place des actions. Le nombre d’entretiens de reprise d’activité pour les agents ayant bénéficié d’une absence de longue durée hors maladie, définis par le point 4 de l’article 6, est également contrôlé.



Chapitre 4 – Favoriser la contribution de chacun par le droit d’expression

Préambule
Les articles L2281-1 et suivants du code du Travail stipulent que « les salariés bénéficient d'un droit à l'expression directe et collective sur le contenu, les conditions d'exercice et l'organisation de leur travail [qui] a pour objet de définir les actions à mettre en œuvre pour améliorer leurs conditions de travail, l'organisation de l'activité et la qualité de la production dans l'unité de travail à laquelle ils appartiennent et dans l'entreprise. » 
Le droit d’expression repose sur l’idée que le salarié qui exécute un travail occupe une place privilégiée pour en analyser les différents aspects et pour proposer les améliorations à y apporter ; il traduit la reconnaissance effective de la capacité de tout salarié à participer comme acteur à part entière à la vie de l’entreprise et à renforcer le dialogue social.

Article 8 - Objectifs
Le présent article a vocation à définir l’organisation des réunions de droit d’expression directe et collective des salariés afin d’en favoriser la tenue dans l’ensemble des sites de l’entreprise.
Outre celui de répondre à l’obligation légale, le but de cet accord est d’instaurer des moments d’échanges distincts des réunions de vie locale et de « donner à tous les acteurs de l’entreprise des possibilités d’échanger à propos de leur travail » (ANI du 2 juillet 2008 relatif au stress au travail).
Dans le cadre de l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail, l’organisation de réunions d’expression est également l’occasion d’agir sur les relations dans le travail, et de lutter contre les Risques Psycho-Sociaux en encourageant la construction du collectif et l’implication des collaborateurs. 

Article 9 - Règles / Usages
Selon les articles L2281-1 et suivants du code du Travail, « le droit des salariés à l'expression directe et collective s'exerce sur les lieux et pendant le temps de travail. Le temps consacré à l'expression est rémunéré comme temps de travail. 
Les opinions que les salariés, quelle que soit leur place dans la hiérarchie professionnelle, émettent dans l'exercice du droit d'expression ne peuvent motiver une sanction ou un licenciement.»
Le nombre de réunions de droit d’expression est fixé à deux réunions par site et par an ; la durée de ces réunions étant fixée à trois heures chacune. Une réunion supplémentaire d’une durée de trois heures est organisée au sein de chaque équipe une fois par an.
L’organisation de ces réunions incombe à la Direction, qui en planifie la tenue de façon à favoriser la participation du plus grand nombre et à en permettre la réalisation sur les différents sites au cours de la même période. Le responsable de site en assure la publicité, réserve la salle de réunion, convoque les salariés du site et, à l’issue de la réunion, envoie le relevé des points à adresser à la Direction. Hormis ces points d’organisation, le responsable de site, comme tout autre membre de l’encadrement, n’exerce pas de fonction hiérarchique au cours de ces réunions, et y participe au même titre que l’ensemble des salariés. 
Les parties signataires rappellent trois principes structurants pour l’organisation de ces espaces d’expression et de dialogue :
L’expression des salariés doit s’inscrire dans le respect de l’entreprise, de ses responsables, de son encadrement et de ses salariés ;
Ces réunions ne doivent pas faire obstacle aux prérogatives des Instances Représentatives du Personnel ;
Cette expression ne doit en aucun cas faire l’objet de diffusion externe d’éléments de nature à discréditer l’entreprise, ses responsables, son encadrement et ses salariés.

Article 10 - Suivi des réunions
Conformément aux dispositions de l’article L. 2281-11 du Code de Travail, la Direction tient à disposition du personnel les demandes, avis et propositions émanant des groupes ainsi que des suites qui leur sont réservées. Le nombre de réunions organisées annuellement, par site et par équipe, constitue un indicateur de suivi.

Chapitre 5 – Présentation de la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences

Préambule 
Pour maîtriser la charge de travail évaluée (chapitre 1), le présent chapitre présente les outils constituant la politique de GPEC de l’Institut 4.10 afin « d'anticiper les évolutions prévisibles des emplois et des métiers, des compétences et des qualifications, liées aux mutations économiques, démographiques et technologiques prévisibles, au regard des stratégies des entreprises, pour permettre à celles-ci de renforcer leur dynamisme et leur compétitivité et aux salariés de disposer des informations et des outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leur parcours professionnel au sein de l'entreprise ou dans le cadre d'une mobilité externe » (ANI GPEC du 14 novembre 2008). Ainsi, le présent chapitre met en avant la démarche de construction de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences de l’institut et les différents leviers RH qui, en matière de recrutement, d’intégration, de formation et d’accompagnement, contribuent au développement professionnel collectif et individuel et à la qualité de vie au travail. 
Lors des entretiens réalisés pour élaborer le Document Unique d’évaluation des risques, les salariés soulignent de manière fréquente une répartition des rôles pas ou mal définie. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences vise à permettre la bonne affectation des ressources de l’institut pour maîtriser la charge de travail, via notamment une répartition adaptée de celle-ci. L’utilisation efficace des outils de la GPEC permet l’allocation adéquate de ces ressources pour répondre aux besoins de l’entreprise.


Article 11 – Les outils d’analyse
Article 11.1 – Les données sociales
La démarche de GPEC vise à analyser les besoins de l’organisme par une réflexion qualitative et quantitative en termes d’emploi et de compétences. 
Pour ce faire, le pilotage et le suivi de la masse salariale, des effectifs CDI et CDD, la répartition par sexe, par tranches d'âge, par fonction, sont affinés afin de permettre une meilleure anticipation et un accompagnement adéquat des personnels.
La Base de Données Economique et Sociales (BDES) est conçue comme un outil de suivi partagé avec l'ensemble des Instances Représentatives du Personnel (IRP) concernant les données sociales de l'organisme. La direction s'engage à assurer la mise à jour régulière de la BDES, ainsi que sa communication à l'ensemble des IRP.
Article 11.2 – Les référentiel des métiers
Le référentiel des emplois et des compétences contribue à identifier les compétences qui sont nécessaires pour le bon exercice des fonctions confiées, et celles que l’apparition d’activités nouvelles appelle à développer. C’est un outil au service de la direction et des collaborateurs pour préparer et accompagner les parcours professionnels, pour favoriser le développement et la mise en œuvre des compétences, et pour anticiper les évolutions et répondre aux besoins liés à nos missions.
La direction s'engage à garantir la co-construction et le maintien à jour des référentiels avec la ligne managériale et d'en faciliter l'appropriation et la simplification.
La direction s'engage à mettre à jour régulièrement le référentiel des métiers, et à le mettre à la disposition de l’ensemble du personnel dans l’intranet.
Article 11.3 – Les entretiens annuels d’évaluation et d’accompagnement
L'entretien annuel d'évaluation et d’accompagnement (EAEA) est un moment privilégié de dialogue entre le collaborateur et son manager qui permet de faire un bilan de la période écoulée et de définir de nouveaux objectifs pour la période à venir.
L'entretien doit aussi permettre d'évaluer les compétences au regard des activités effectuées précédemment et de développer les compétences requises pour réaliser de nouveaux objectifs. II permet aussi de définir en commun les éventuels besoins d'accompagnement.
De manière globale, cet entretien permet d'échanger sur les moyens et les accompagnements à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs et les possibilités d'évolution en interne.
Les EAEA sont exploités chaque année par le secteur RH qui recense les demandes de formation et/ou de mobilité, qui sont étudiées dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Article 11.4 – L’entretien professionnel
Conformément à la loi du 5 mars 2014, chaque salarié bénéficie tous les deux ans d'un entretien professionnel dont l’objectif est de faire le point sur ses compétences, son évolution professionnelle passée et future et ses besoins en qualification compte tenu des projets et perspectives de l’entreprise.
Pour l’institut, c’est l’occasion d’apprécier les besoins en compétences des salariés, d’alimenter le plan de formation et de les mettre en adéquation avec les besoins d’emploi et les projets. Pour le salarié, c’est l’occasion de réfléchir au maintien et au développement de ses compétences, au regard des projets de l’entreprise mais aussi de ses propres perspectives professionnelles et de ses souhaits de qualification ou de formation.
L’entretien professionnel constitue une opportunité supplémentaire de dialogue et d’échange entre l’entreprise et le collaborateur. A ce titre, cet entretien distinct de l’EAEA est conduit par le secteur RH pour les salariés non managers, la Directrice assurant quant à elle les entretiens des managers stratégiques et opérationnels.
Les projets professionnels évoqués lors de ces entretiens sont analysés par le secteur RH en lien avec les managers et la direction. 
Article 11.5 – Les entretiens RH
L'entretien de reprise doit permettre au salarié absent depuis plus de deux mois de réintégrer l'institut dans les meilleures conditions possibles, et au manager une reprise de contact formalisée avec l'agent.
Plusieurs thèmes sont abordés :
- Les changements intervenus au cours de l'absence du salarié, en matière d'organisation du secteur ou de l’équipe, les évolutions dans les outils de suivi, dans les circuits de travail, dans les procédures,
- Les modifications éventuelles survenues sur le poste de travail et leurs finalités,
- Les nouveautés législatives,
- Les formations de remise à niveau à prévoir si nécessaire,
- Les mesures à prendre dans l'hypothèse d'un aménagement du poste de travail (horaires, achat de matériel adapté…).
Les entretiens RH programmés à la demande des salariés font l'objet d'une formalisation et d'un suivi en termes d'accompagnement en lien avec les managers.
Article 11.6 – Logiciel de GPEC et cartographie des compétences
Pour réunir l’ensemble des données issues de ces différents outils d’analyse, l’institut se dote d’un logiciel de GPEC dont l’objectif principal est de permettre une articulation entre recrutement, mobilité interne et formation des collaborateurs, afin d’être le plus précis possible dans l’anticipation de la gestion des compétences. 
Ce système d’information est interfacé avec GRH pour disposer de bases agents mis à jour en temps réel. Il permet la gestion des EAEA et des entretiens professionnels. Il offre une vision sur les formations initiales et professionnelles suivies par les collaborateurs, les parcours professionnels possibles au sein de l’Institution et permet d’établir une cartographie des compétences.
Cette cartographie permet d’identifier dans chaque secteur les compétences « clefs » dont la maîtrise est essentielle pour la tenue de l’activité. Elle fait apparaître les écarts entre le niveau de compétences attendu et le niveau de compétences du collaborateur afin d’alimenter le plan de formation.
L’étude des données intégrées dans le logiciel de GPEC permet également une étude particulière des prévisions de départ en retraite. Cette analyse permet de définir le plan de remplacements de l'institut, d'identifier les compétences « critiques » (en voie de disparition dans l’entreprise), d'anticiper les besoins en ressources humaines, et d'organiser le transfert des compétences afin d'en garantir la conservation.
Conformément aux dispositions de la loi « Informatique et Liberté », l’utilisation éventuelle de données personnelles par le logiciel qui sera retenu fait l’objet d’une déclaration préalable à la Commission Nationale de l'Informatique et des Libertés (CNIL).
Le déploiement du logiciel de GPEC fait l’objet d’une consultation des IRP.

Article 12 – Les outils de mise en œuvre
Article 12.1 – Le recrutement
La politique de recrutement intègre à la fois les besoins de l'institut mais aussi les demandes de mobilité interne et de parcours professionnels des salariés.
La procédure de recrutement permet de garantir l'homogénéité des méthodes de recrutement, l'équité des décisions ainsi que la transparence du processus. La procédure est définie dans une note disponible sur l’intranet.
Les principes en sont les suivants :
- élaboration de la définition du profil recherché en collaboration avec les managers et le secteur RH,
- conformément à l’article 16 bis de la Convention collective, la diffusion de toutes les vacances de postes est assurée par l’Ucanss au moyen de la Bourse des emplois,
- la convocation aux entretiens de recrutement est soumise à l'analyse préalable des candidatures écrites,
- le jury de recrutement est composé a minima d'un représentant du secteur RH et d'un manager du secteur concerné par le recrutement,
- des partenariats (Pôle Emploi, Universités, agences de recrutement…) sont développés en cas d'appel externe,
- la décision du jury est formalisée et conservée,
- la décision du jury est systématiquement transmise aux candidats ayant été reçus en entretien,
- les managers participant à des jurys de recrutement sont sensibilisés aux enjeux de la non-discrimination.
Le déroulement de la procédure se prolonge jusqu'à l'accueil et I ‘intégration du salarié embauché.
Article 12.2 – L’intégration des nouveaux embauchés
Pour les nouveaux embauchés, une journée d'accueil est organisée. Cette journée a pour finalité de présenter l'institut et ses règles de fonctionnement et de développer la cohésion entre nouveaux arrivants. Elle est organisée chaque trimestre au siège et réunit les nouveaux embauchés de tous les sites.
Le secteur RH communique par le biais de l'intranet dans le cadre de rubriques ou de messages spécifiques :
- Rubrique « Guide du salarié », élément d’intégration facilitant l’accès à l’information RH et accompagnant les agents dans leur quotidien au sein de l’entreprise,
- Message « Bienvenue » présentant les mouvements de personnel, 
- Rubrique « Organigramme » mise à jour mensuellement
Des plans d'accompagnement type sont élaborés en étroite collaboration entre le secteur RH et les managers afin que les nouveaux embauchés puissent acquérir un socle de connaissances et de compétences nécessaires à la tenue de leur emploi. Ces plans d’accompagnement intègrent le parcours PASS pour les nouveaux embauchés au sein de l’Institution ainsi qu’un entretien de suivi deux mois après la prise de fonction.
Article 12.3 – La transmission des savoirs
Afin de valoriser les compétences stratégiques détenues par le salarié et de maintenir celles dont l'institut a besoin, une attention particulière est portée sur la transmission des savoirs et compétences au regard notamment des départs en retraite. En effet, la mise en place de ce transfert permet d'anticiper les pertes de savoirs, d'impulser une dynamique d'échanges entre le « sachant » et « l'apprenant » et peut se révéler productrice de sens en valorisant les compétences détenues.
La mise en œuvre d'actions de tutorat est formalisée afin de s'assurer de l’effectivité du transfert des compétences.
Article 12.4 – La formation
L'accès à la formation est le moyen de maintenir et de développer les compétences. Il doit être garanti pour tout salarié, quelle que soit sa situation. La formation professionnelle tout au long de la carrière est primordiale afin d'accompagner l'évolution des métiers, et le personnel est informé régulièrement des dispositifs de formations existants et des offres nationales de formations certifiantes. 
Il appartient à la ligne managériale de s’assurer du maintien des compétences de ses collaborateurs. Un bilan des formations suivies par les salariés de l’institut est établi annuellement, et les EAEA et les entretiens professionnels sont exploités afin de prendre en compte les besoins individuels exprimés. Ces éléments permettent de définir les orientations de l’institut en matière de formation, qui sont diffusées sur l’intranet.
Article 12.5 – L’accompagnement des personnels
La démarche de GPEC de l'Institut 4.10 intègre à la fois un accompagnement collectif et un accompagnement individuel des personnels.
Le volet collectif s'appuie sur l’analyse globale des données issues des outils d’analyse (BDES, cartographie des compétences…) et se traduit dans le plan de formation.
Le volet individuel vise à prendre en compte les projets personnels grâce à l’exploitation des différents entretiens (EAEA, entretiens professionnels, entretiens RH...). Cet accompagnement se traduit par la mise en œuvre des dispositifs suivants :
- Le bilan professionnel interne (BPI), qui vise à donner, au salarié qui le souhaite, les moyens et outils pour élaborer un projet professionnel réaliste et réalisable, interne à l’institut ou à d'autres organismes de Sécurité Sociale,
- La préparation à la retraite, par le biais de formations dédiées et d’organisation de rendez-vous au sein des sites avec les agents de la CARSAT
- L’accompagnement à la mobilité, au travers de formations, d’entretiens de suivi, d’aide au déménagement en cas de mobilité géographique.

Article 13 – Communication
Article 13.1 — Aux représentants du personnel
La communication de l'organisme sur ses choix stratégiques et sa politique générale constitue un facteur de transparence. La présentation des orientations stratégiques donne lieu de façon systématique à la prise en compte des impacts en matière de GPEC.
Un dialogue social régulier sur ce thème est également engagé avec les organisations syndicales :
- Les orientations pluriannuelles de GPEC sont présentées au Comité d’Entreprise. Elles sont établies pour 4 ans, un bilan annuel étant présenté avant le 31 mars de chaque année. 
- Le plan de recrutement est présenté au Comité d’Entreprise une fois par an, avant le 31 mars.
- Les orientations de formation sont actualisées une fois par an et présentées au Comité d’Entreprise. 
- La politique de rémunération est présentée annuellement au Comité d’Entreprise. La date ne peut être précisée compte tenu des contraintes externes.  
- La démarche de GPEC et son actualisation font l'objet d'une présentation semestrielle aux IRP en fonction de leur champ de compétence et/ou sur demande ponctuelle.
 Article 13.2 – Au personnel
Les parties conviennent qu'une communication annuelle sera faite sur la GPEC de l'organisme auprès des managers et des agents.

Chapitre 6 - Dispositions générales

Article 14 - Champ d’application
Le présent accord est applicable à l’ensemble du personnel de l’Institut 4.10, qu’il soit en contrat à durée indéterminée ou à durée déterminée, et quels que soient sa durée de travail, son statut ou son ancienneté.
Article 15 - Durée et date d’effet
Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans. Il nécessite l’agrément ministériel et ne peut valoir engagement unilatéral de l’employeur.
Il prend effet le 1er jour du mois civil qui suit l’agrément ministériel. Il se substitue de plein droit à compter de cette date à l’ensemble des dispositions, usages, décisions unilatérales ou accords portant sur le même objet en vigueur antérieurement sur les différents sites de l’institut.
L’accord pourra être révisé selon les modalités prévues par le Code du Travail.


Article 16 - Suivi de l’accord
Afin de suivre la mise en œuvre des dispositions du présent accord, une commission de suivi est créée.
Elle est composée de la direction et de deux représentants par organisation syndicale signataire, désignés par le délégué syndical. Son rôle est consultatif et elle suit l’application des dispositions du présent accord.
Elle peut se réunir à la demande de l’employeur ou d’une organisation syndicale signataire. Elle est convoquée dans le mois suivant la demande.
Article 17 - Publicité et dépôt de l’accord
Le présent accord fait l’objet d’une consultation préalable des représentants du personnel.
Il sera déposé par la direction de l’institut en un exemplaire auprès du greffe du conseil de prud’hommes du siège et en deux exemplaires, dont un en format électronique et un en format papier signé, auprès de la DIRECCTE.
Article 18 - Information du personnel
Les salariés de l’institut seront informés du présent accord par voie d’affichage et diffusion sur l’intranet.
Ceux-ci pourront se rapprocher du secteur RH pour obtenir toute explication nécessaire à la bonne compréhension des dispositions de l’accord.

Fait à Paris, le 7 décembre 2017
Au siège de l’Institut 4.10
2 ter, boulevard Saint-Martin
75010 Paris


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Directrice