Accord d'Entreprise relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences





ENTRE


L'Association A.D.A.P.E.I. de la Sarthe dont le siège social est situé 19 rue de la Calandre, 72000 – LE MANS, représentée par xxxx, en sa qualité de Présidente,

ET

L'organisation syndicale C.F.D.T. représentée par xxxx en sa qualité de déléguée syndicale,

ET

L'organisation syndicale CGT - F.O. représentée par xxxx en sa qualité de délégué syndical,


SOMMAIRE
PREAMBULE	6
Définition	6
Le contexte général	6
Le contexte associatif 	6
Méthodologie de la démarche	7
Les enjeux	7
Pour le secteur enfance et adolescence
Pour le secteur « travail protégé » (pôle entreprises adaptées et pôle établissements et services d’aide par le travail)
Pour le secteur « vie sociale » (hébergement, accompagnement social et soins)
Pour l’ensemble des secteurs
CHAPITRE 1 – LES DISPOSITIONS GENERALES	13
Article 1 La réglementation	13
Article 2 : Champ d’application 	13
CHAPITRE 2 – LES DIFFERENTES ETAPES DE LA DEMARCHE GPEC	14
Article 1 – Définition de la GPEC	14
Pour l’association 
Pour chaque salarié 
Article 2 – Les différentes étapes de la GPEC	15
Etape n°1 : La problématique
Etape n°2 : Bilans et Analyse de l’existant
Etape n°3 : Scénario pour l’avenir
Etape n°4 : Diagnostic et identification des futurs emplois et compétences
Etape n°5 : Plan d’actions
Etape n°6 : Mise en œuvre, suivi et évaluation
Article 3 – Méthodologie de travail de la GPEC	18
Article 4 – Acteurs de la GPEC	18
Les acteurs concernés
Création de groupes de travail
Organisation des groupes
Détermination et Composition des groupes
Déroulement des réunions
Comité stratégique
Comité de pilotage paritaire (représentants salariés et direction)
Groupes techniques de travail
CHAPITRE 3 – LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT	20
Article 1 Recrutement : anticiper et structurer	20
1° Exploitation de la pyramide des âges-par métier,-par structure
2° Développer la politique relation école (sourcing)
3° Forum métier (sourcing)
4° Création d’un espace métier sur le site Internet
5° Réaliser une typologie des emplois
6° Commission emplois et métiers
Article 2 Accueil / Intégration / Fidélisation salarié	22
1° Vis ma vie
2° Rapport d’étonnement
3° Avantages sociaux
4° Livret d’accueil
5° Livret métier
6° Parcours d’accueil
6° Parcours métiers
7° Le monitorat
8° Newsletter
Article 3 Evolution professionnelle et entretiens professionnels	23
1° Le passeport formation
2° Conseil en évolution professionnelle
3° L’entretien professionnel
4° L’entretien d’évaluation
Article 4 Formation	25
1° Plan triennal : Les grandes orientations de la formation professionnelle 
2° Le plan de développement des compétences
3° Action de formation en situation de travail
4° Support de formation
5° Evaluation des formations à chaud et à froid
6° Le partage d’expériences
7° Le mentorat inversé
8° Le bilan de compétences
9° Le Compte Personnel de Formation
10° Le CPF Projet de transition
11° LA VAE
12° La Pro-A
13° Le contrat en alternance
15°  Le contrat d’apprentissage. 
Article 5 Mobilité	31
1° Définitions
La mobilité interne : promotionnelle, d’environnement, horizontale
La mobilité définitive ou temporaire
2° Initiative de la mobilité
3° Modalités de mise en œuvre 
4° Mesures d’accompagnement à l’évolution des emplois
5° Mesures d’accompagnement avant la mobilité
6° Garanties apportées
7° Modalités de mise à disposition du salarié
8° Mesures d’accompagnement dans la prise de fonction
9° Précisions complémentaires sur la mobilité
10° Actions
a) Charte de mobilité
b) Mission temporaire
c) Mobilité volontaire externe sécurisée
d) Parcours métier
Article 6 Aménagement de fin de carrière 	36
1° Réduction du temps de travail
2  Information sur les fins de carrières
3° Dispense partielle d’activité liée à l’augmentation du délai de prévenance pour départ à la retraite
4° Point d’information retraite sur le site intranet
Article 7 Réintégration / Reclassement	37
1° Entretien dans le cadre d’une inaptitude ou d’une restriction d’aptitude
2° Entretien professionnel à la demande du salarié
Article 8 Le recours au travail à temps partiel, aux contrats précaires et aux stages		38
1° Temps partiel
Groupement d’employeurs
Adapter le candidat à l’horaire de travail
Augmenter temporairement l’horaire de travail
Emploi Multi structures
Enquête temps partiel
2° Contrat à durée déterminée
3° Le recours à l’alternance et aux stages 
Article 9 Mesures relatives aux salariés handicapés et inaptes	39
Article 10 Compétences	40
1° Référentiel emplois-compétences et création des fiches de poste 
2° Cartographie des compétences
3° CLEA
Article 11 Communication GPEC	41
1° Réunion d’informations
2° Groupes de travail
3° Documentation disponible sur l’Intranet
4° Information des salariés sur la démarche GPEC
CHAPITRE 4 – CLAUSES GENERALES	41
Article 1 : Cadre juridique	41
Article 2 : Durée, entrée en vigueur	41
Article 3 : Suivi de l’accord	41
Article 4 : Sécurisation de l’accord	41
Article 5 : Adhésion, dénonciation, révision	42
1 : Adhésion
2 : Dénonciation
3 : Révision
Article 6 : Procédure d’agrément, dépôt et publicité’	43
Article 7 : Entrée en vigueur	44


PREAMBULE

Définition
La G.P.E.C. anticipe l’identification des besoins en matière de métiers, d’emploi et de compétences, tant en termes de professionnalisme que quantitatifs, ceci dans l’objectif d’éviter ou de limiter tout départ contraint pour des raisons économiques. La G.P.E.C. vise à donner les moyens aux salariés de gérer leur évolution professionnelle en répondant au besoin d’adaptation de l’entreprise dans le cadre de son développement, de la recherche de compétitivité et des évolutions technologiques, mais aussi en leur permettant de développer l’accès à l’emploi en leur donnant une formation adaptée et les qualifications nécessaires à leur évolution de carrière.
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est une démarche d’anticipation visant à faire évoluer les organisations avec leurs acteurs, de manière à organiser une adéquation entre les besoins futurs d’une structure et ses ressources humaines. 
La GPEC est un outil institutionnel permettant d’accompagner ces changements, les évolutions et les mutations structurelles de l’association.
Elle permet de concevoir, de mettre en œuvre et de suivre les mesures et plans d’actions visant à réduire les écarts entre les besoins et les ressources notamment en termes d’effectifs et de compétences.
La démarche GPEC vise à concilier les missions de l’association, ses prestations auprès des usagers et les aspirations professionnelles des salariés..
Tous les acteurs au sein d’une organisation de travail sont donc concernés par la GPEC, démarche participative qui doit permettre de mobiliser et fédérer l’ensemble de ceux-ci autour d’un objectif à atteindre.

Le contexte général
Les évolutions sociétales de ces dernières décennies ont porté le handicap au rang des grandes préoccupations nationales. Les attentes des personnes handicapées et de leur famille, la prise en compte de leurs besoins, la satisfaction de leurs demandes, viennent interroger nos organisations et notre appréhension du handicap, de l’évaluation de sa compensation et ce faisant, sur  les modalités et les lieux de mise en œuvre des accompagnements. 

Partant, il faut pouvoir acquérir les compétences nécessaires pour répondre à l’expression de ces nouveaux besoins, notamment par des accompagnements plus individuels et personnalisés.
Le contexte associatif 
Dans son projet associatif, l’Adapei de la Sarthe a inscrit comme axe fort : l’accompagnement des salariés dans leur parcours professionnel, la mise en valeur des compétences, la mobilité, l’adaptation aux spécificités. La direction générale dans ses orientations stratégiques en a fait un axe prioritaire qui est décliné dans les objectifs pluriannuels 2018/2022. 

L’Association a toujours exercé une politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences volontariste. 
Elle utilise pour cela de nombreux outils qu’elle met à la disposition des salariés, à savoir, la formation, le reclassement de personnel, la mobilité interne
La GPEC, ne peut se mettre en œuvre sans la formation, outil primordial pour le développement des compétences de ses salariés.
L’Association favorise aussi l’évolution interne des salariés au sein de leur établissement et service ou d’autres établissement et services. 
Celle-ci profite du grand nombre d’établissement qu’elle possède afin d’optimiser cette politique d’évolution interne.
Enfin, l’Association souhaite s’appuyer sur des collaborations intergénérationnelles et en parallèle, encadrer les salariés en fin de carrière.
Méthodologie de la démarche
L’anticipation de nouveaux besoins (créations, évolutions ou modifications) en emplois, métiers et compétences suppose un engagement des différents partenaires sociaux à une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.

À partir de l’évaluation des contingences et des attentes, la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences associative cherchera à rapprocher les écarts constatés en déterminant des actions compensatrices (ex : formations, mobilités….).

Cette démarche s’inscrit directement en concomitance avec les démarches : d’élaboration de Contrats Pluriannuels d’Objectifs et de Moyens (CPOM), d’évaluation interne obligatoire mise en œuvre depuis 2009 et la prévention de la pénibilité.
Chaque pôle, établissement et service doit élaborer un projet d’établissement et de service en référence aux projets associatifs, orientations stratégiques et aux préconisations des évaluations internes et externes.
Par ce présent accord, les partenaires conviennent de définir la méthodologie de travail ainsi que les moyens de mise en œuvre, de suivi et de communication au sein de notre association.
Ils s’entendent sur les différentes étapes de cette démarche GPEC qui s’articulera de la façon suivante :
Analyse de l’existant
Enjeux et objectifs stratégiques visés pour les 4 prochaines années (2019-2022)
Identification des impacts sur les compétences, qualifications, métiers
Prospective- résultats attendus (adaptations à apporter, plans d’actions, métiers nouveaux)
Moyens accordés aux acteurs et modalités d’information et de communication au sein de l’association
Les enjeux
Dans le préambule de l’accord GPEC du 24 septembre 2013 il est indiqué :

« Les enjeux sont de deux ordres, collectif et individuel ;  ils font partis de la stratégie globale de l’association en relation avec son environnement. 

L’enjeu collectif doit pouvoir s’entendre comme l’opportunité d’anticiper les questions relatives notamment aux thèmes d’ordre :
Socials (dialogue, participation, construction, anticipation…)
Economiques (développement, compétitivité…)
De professionnalisation (adaptation, compétences, reconversion…)
Démographiques (transmissions des compétences, accompagnement…)
Technologiques (nouvel environnement, NTIC…)

L’enjeu individuel quant à lui tourne autour de questions relatives à :
L’anticipation des parcours
Au développement professionnel
L’employabilité et à la sécurisation de l’emploi
La visibilité des mutations et des nécessaires adaptations
La reconnaissance

On voit dès lors que la GPEC concourt à la mise en œuvre de la politique associative dans le cadre des différents projets formalisés (associatif, pôle, dispositif, établissements, services), des CPOM, et dans celui des évaluations des prestations de service offertes aux personnes accompagnées.

Cet accord vise à concilier les missions de l’Association, ses prestations auprès des personnes accompagnées et les aspirations professionnelles de chaque salarié (conditions de travail, formation, évolution de carrière, mobilité).

Chaque salarié quel que soit son statut est concerné par la GPEC dans le cadre de son contrat de travail, des fiches de fonction et de poste, de son projet professionnel (formation, évolution de carrière, mobilité) et des évolutions des établissements et des services.

Cet accord a pour objectifs la mise en place d’une politique d’accompagnement des salariés d’une part et d’autre part, d’anticipation des évolutions des emplois et des compétences.

Dès à présent la pyramide des âges de notre association, les enjeux collectifs et individuels, les changements en cours et à venir sont de nature à nous convier à construire un accord ou chacun des acteurs doit trouver sa place et son intérêt dans un collectif qui, certes le déborde mais l’inclus. »

Les années à venir seront marquées par un nombre important de départs en retraite, par d’éventuelles créations de postes liés à l’ouverture d’établissements et surtout de services, mais aussi et d’une façon significative d’une évolution des prises en charge notamment dans le milieu ordinaire ; ce qui correspond aux grandes orientations des politiques publiques lorsque ces dernières évoquent les démarches inclusives. Les métiers et les activités des établissements et services sont eux aussi en évolution permanente ouvrant de nouvelles opportunités de développement des compétences. 

L’association s’oriente vers de nouveaux modes d’accompagnement afin de répondre aux besoins des usagers et aux commandes publiques. Trois grands axes sont prédominants : l’inclusion, le vieillissement, l’autisme et les troubles associés.
Ces nouveaux types d’accompagnements vont susciter des besoins en formation pour les salariés et des adaptations aux postes de travail


Depuis quinze ans, notre secteur connait de nombreuses transformations et continue d’évoluer.
1-Le contexte :
Les évolutions sociétales ont porté le handicap au rang des premières préoccupations nationales. Les attentes des parents mais également des pouvoirs publics portent aujourd’hui plus sur des attentes définies dans la loi 2002-2. 
Par ailleurs, les populations orientées vers nos structures ont considérablement évolué. Nos méthodes d’intervention, nos outils doivent donc s’adapter à ce nouveau contexte.
Les nouvelles politiques en matière sociale centrées sur les besoins de la personne, instaurant le principe de compensation du handicap et visant à réguler les dépenses par une adaptation des moyens aux besoins exprimés et reconnus nécessitent d’adopter une dynamique d’anticipation, d’adaptation et d’ajustement des réponses aux besoins de la population accueillie. Les politiques publiques insistent de plus en plus sur la place des personnes en situation de handicap en tant que citoyen plein et entier. L’inclusion des personnes dans le milieu ordinaire constituera un objectif pour chacun même si elle n’est que partielle.

D’une logique de prise en charge, notre secteur est passé à une logique d’accompagnement d’un parcours individualisé. La réforme de la tarification (SERAFIN PH) confirme cette évolution faisant primer le projet individualisé sur le projet établissement. Ces nouvelles orientations, beaucoup plus directives, nous contraignent à argumenter et restituer plus largement les actions que nous mettons en œuvre.
D’une logique budgétaire annuelle, notre secteur est désormais régi par des contrats pluriannuels d’objectifs et de moyens (CPOM). Notre association va contractualiser quant à elle un CPOM unique pour l’ensemble des champs Enfance-adolescence, Insertion-travail et Hébergement avec les financeurs en 2020.

La réforme à venir des évaluations internes suite à l’absorption de l’ANESM par la HAS viendra accentuer le niveau d’exigence des pouvoirs publics en s’inspirant vraisemblablement de la logique de certification présente dans le sanitaire depuis quelques années.
Les évolutions sociétales et des politiques publiques donnent également une place plus importante aux nouvelles technologies d’information (dématérialisation, informatisation, numérisation..).
Le dossier unique de l’usager, la nécessaire traçabilité des informations, le déploiement de tutoriels, de logiciels métiers ou d’outils en ligne, le partage d’informations… sont des facteurs d’évolution et de changements importants pour certains professionnels qu’il conviendra d’accompagner pour sécuriser les parcours et maintenir l’employabilité.
Pour la réussite de cet accompagnement, Il sera alors nécessaire que les salariés concernés soient également acteurs en s’impliquant dans ces parcours de sécurisation.
Pour le secteur enfance et adolescence
Adaptation à l’accompagnement et la prise en charge d’enfants, adolescents en situation de handicap avec autisme, troubles envahissants du développement, troubles psychiques et avec des difficultés sociales
Adaptation à l’accueil et la prise en charge des enfants de moins de six ans
Adaptation à l’accompagnement et à la prise en charge en milieu ordinaire. 
Adaptation à l’accompagnement et à la prise en charge au plus près du domicile. 
Adaptation de l’accompagnement maintenu pour les adultes relevant de l’amendement Creton 
Il nous faut prendre en considération la volonté affirmée du gouvernement et de nos instances nationales de favoriser l’intégration sociale et scolaire la plus totale possible des personnes handicapées dans le système habituel de l’éducation nationale. 
Cette logique d’intégration dominante impacte l’accompagnement des jeunes que nous accueillerons dans les IME. Elle se conjugue à l’accroissement des situations de troubles psychologiques et du comportement.
Dans le cadre d’une réponse accompagnée pour tous, une complémentarité dans la construction du parcours individualisé entre les établissements relevant du secteur enfance et ceux du secteur adulte est à développer 
La question des qualifications et des compétences mais également des contenus de l’accompagnement de ces jeunes et de leurs parents se pose.
Pour le secteur « travail protégé » (pôle entreprises adaptées et pôle établissements et services d’aide par le travail)
Adaptation à l’évolution des populations (vieillissement, troubles psychiques, autisme, troubles envahissants du développement, difficultés sociales …)
Renforcement de la vocation médicosociale des ESAT fondée sur le travail
Adaptation aux logiques d’inclusion sociale, d’intégration professionnelle et de formation
Adaptation constante au contexte économique et aux évolutions technologiques
Les établissements du travail protégé voient réaffirmer leur double vocation médico-sociale et économique. Il est indispensable de suivre les évolutions technologiques, d’adapter en permanence les postes aux capacités des travailleurs handicapés et de répondre aux logiques d’intégrations sociales et professionnelles.
Il faut nous interroger sur l’ajustement des qualifications et des compétences des professionnels, d’autant que les PSH disposent de capacités de travail en constante évolution (vieillissement, trouble du comportement, maladie mentale,…).
L’accueil d’un public jeune et la présence d’adultes vieillissants au sein des ESAT sont des éléments de contexte dont il convient de tenir compte pour l’adaptation de l’accompagnement aux besoins des personnes dans un souci d’’intégration et d’insertion. La mise en place de PAP coordonnés entre établissements de travail et d’hébergement constituera elle aussi une évolution significative.
Il en va de même avec la présence importante de travailleurs à temps partiels nécessitant de repositionner les projets des sections annexes des ESAT.
Pour le secteur « vie sociale » (hébergement, accompagnement social et soins)
L’adaptation des structures existantes aux attentes et besoins des personnes accompagnées et aux nouvelles commandes sociales
Adaptation aux logiques d’inclusion sociale
Adaptation à l’accompagnement et à la prise en charge en milieu ordinaire. 
Adaptation à l’accompagnement et à la prise en charge au plus près du domicile. 
Adaptation à l’évolution des populations (vieillissement, troubles psychiques, autisme, troubles envahissants du développement, difficultés sociales…).

Le CPOM et le contexte spécifique du champ hébergement définissent plusieurs axes de travail :
L’adaptation des structures
La prise en compte du vieillissement, des besoins en accompagnement liés à la diversité des pathologies des personnes handicapées, l’accompagnement en fin de vie
La coopération entre les différents établissements et services
Le développement de la notion de coordinateurs de parcours
L’insertion,…

L’ADAPEI doit situer ses projets dans la perspective des évolutions souhaitées aussi bien par les besoins des personnes accueillies que par le financeur. 
L’avancée en âge des usagers accueillis, l’évolution de leurs besoins d’accompagnement ont des incidences sur les contenus et l’organisation du travail des professionnels pour apporter des réponses individuelles adaptées et assurer la continuité de leur accompagnement.
Pour l’ensemble des secteurs

Accompagnement et coopération au service du parcours de la personne et de sa citoyenneté
Coopération et partenariat entre les établissements et services en interne et en externe
Création,  évolution, extension, rénovation des établissements et services

Toutes ces évolutions se traduisent ou se traduiront à terme par des modifications, création ou développement plus de services que de structures (établisseements), des changements organisationnels et des mouvements de coopération et de partenariat.

Les objectifs stratégiques

Ceux-ci s’inscrivent autour des axes suivants :
 Adapter notre offre de service aux besoins des personnes en situation de handicap
 Favoriser l’accessibilité dans une voie plus inclusive
 Améliorer en continu la qualité de l’accompagnement des personnes en situation de handicap
 Dynamiser la coopération et les partenariats sur chaque territoire
 Mettre en place une organisation efficiente
 Anticiper les ruptures de parcours

Ce qui devra se traduire pour les personnes accueillies au sein de nos structures par « une réponse accompagnée pour tous » dans un souci d’individualisation de parcours sans rupture.
Et pour les professionnels par un accompagnement pour une sécurisation des parcours professionnels notamment en renforçant et développant les compétences et en accompagnant la politique d’embauche.
C’est par cette conciliation entre les besoins de l’association (amélioration et adaptation continue du service rendu) et les aspirations des salariés (formation, carrière, mobilité) que cette démarche doit s’inscrire pour réussir.
Afin de cerner et d’identifier au plus près tous les facteurs d’évolutions, les partenaires conviennent de la méthodologie suivante :
Chaque coordinateur de champ membre du COPIL présentera lors de la première réunion de cette instance une liste précise pour chaque champ de tous les facteurs d’évolution constatés ou à venir. Ces évolutions feront ensuite l’objet d’échanges au sein de ce COPIL. 
Ces facteurs d’évolution seront ceux s’inscrivant :

Au niveau réglementaire et environnement
Au niveau associatif (cf création de services, objectifs CPOM…)
Au niveau du contexte, des territoires, des plans stratégiques définis par chaque champ dans le cadre des travaux menés par les directions pour la définition des organigrammes repères.
Au niveau du public accueilli et des besoins de prise en charge
Au niveau des professionnels (organisation du travail, activités…)

Cette étape est un préalable indispensable à accomplir dans le cadre de notre démarche GPEC ; Elle permet de s’approprier les orientations, de donner aux salariés une visibilité sur les mutations et évolutions et donc sur la direction visée. Cette étape va permettre de décliner la suite des travaux à mener. 

Les partenaires sociaux s’entendent sur 
Les différentes étapes de la démarche GPEC
Sur les mesures d’accompagnement de la GPEC

CHAPITRE 1 – LES DISPOSITIONS GENERALES
Article 1 La réglementation
Le présent accord est conclu en référence aux textes suivants :

Les articles L2242.2 et L.2242-20 à L.2242-21 du Code du Travail 
Le présent accord vient se substituer à l’accord relatif à la GPEC qui avait été signé le 24 septembre 2013 et à son avenant du 21 novembre 2016.
Article 2 : Champ d’application 
Le présent accord s’applique à tous les salariés des établissements et services de l’Adapei de la Sarthe. 
CHAPITRE 2 – LES DIFFERENTES ETAPES DE LA DEMARCHE GPEC
Toutes ces mutations et évolutions contraignent à repenser, à réinterroger l’accompagnement des personnes handicapées sur tous les secteurs. Ce questionnement conduit donc à examiner le travail, les contenus et l’organisation du travail impactant les emplois et les compétences.
Article 1 – Définition de la GPEC
La GPEC tend à prendre en compte l’ensemble des aspects de la gestion des Ressources Humaines. 

La GPEC présente : 

Un volet collectif :
Évolutions des métiers, des emplois, des compétences, des effectifs
Anticipation des risques d’écart entre les besoins et les ressources sur un plan qualitatif et quantitatif 
Définition des règles et des moyens facilitant l’ajustement

Un volet individuel :
Développement des capacités d’évolution de chaque salarié dans le cadre de son parcours professionnel
Développement des capacités d’employabilité de chaque salarié dans le cadre de son parcours professionnel
Pour l’association 
La GPEC est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines qui prend en compte les contraintes environnementales et permet des choix stratégiques. Elle procède à l’inventaire des ressources humaines, de leur affectation, de leur évolution et des besoins actuels et prévisionnels. Elle met l’accent sur l’analyse des emplois et des compétences actuels et prévisionnels, en évaluant par anticipation les écarts entre les besoins et les ressources, les emplois et le personnel. L’objectif est d’améliorer l’employabilité des salariés face à l’évolution des compétences requises pour occuper les emplois futurs dans l’association.

La GPEC s’intéresse à l’évolution de l’environnement dans lequel œuvre l’association.

La GPEC permet de mobiliser les ressources internes et externes pour répondre aux enjeux définis après la phase d’inventaire en adéquation avec les objectifs poursuivis par l’association, les établissements ou les services. Elle accompagne les salariés face aux adaptations technologiques, économiques et sociales, ainsi qu’à l’évolution des besoins des personnes accueillies.

La GPEC revêt une grande importance pour sécuriser effectivement le parcours professionnel de chaque salarié. Elle doit favoriser l’anticipation des besoins d’évolution et de développement des compétences des salariés. Elle doit donner les moyens d’agir entre autres dans les directions suivantes :
Anticiper le recours aux contrats précaires afin de les limiter
Mettre en œuvre l’entretien professionnel et l’entretien d’évaluation
Prévenir et anticiper les risques psychosociaux et l’usure professionnelle
Optimiser l’offre de formation en direction des salariés 
Exercer une veille professionnelle
Favoriser le dialogue social 
Garantir la qualification des salariés
Exercer une veille sur les procédures de recrutement
Clarifier la politique de gestion des ressources humaines
Travailler sur les évolutions des emplois et des métiers
Pour chaque salarié 
La GPEC a pour objectif : 

de donner une visibilité sur les mutations et les évolutions des métiers de l’association et des établissements et /ou services, 
de permettre aux salariés de disposer des informations et outils nécessaires pour être acteur de leur parcours professionnel au sein de l’association ou dans le cadre d’une mobilité externe. 
de veiller à l’adaptation et à l’évolution des compétences de chacun au regard des besoins actuels et à venir
de prendre en compte le développement des parcours professionnels dans un souci de prévenir les risques d’usure professionnelle

Article 2 – Les différentes étapes de la GPEC
Pour mesurer l’impact que ces évolutions entrainent sur les compétences, qualifications, métiers dont l‘association aura besoin ces prochaines années et afin de guider celle-ci vers les orientations ou plans d’actions à mettre en place, une approche sera faite dans les directions suivantes :

Approche par champ (enfance, travail-insertion, hébergement) et par métiers
Approche décloisonnée, au niveau départemental ou par territoire, des nouvelles activités, missions et modes d’intervention ou accompagnement réalisés ou à réaliser par les professionnels dans le cadre de ces évolutions et/ou nouveaux services (cf PCPE, RAPT…).
Approche en nouveaux besoins de compétences liés au changement des modes d’intervention auprès des personnes accompagnées, au développement de la pluridisciplinarité, au mouvement de coopération et de partenariat, au déploiement des nouvelles technologies de communication..
Approche métiers (emplois stratégiques, en évolution, émergents, en décroissance, en tension…).
Etape n°1 : La problématique
Repérer des enjeux et définir les objectifs :
pour l’Association
pour les établissements et les services 
pour les salariés
Définition des orientations stratégiques
Etape n°2 : Bilans et Analyse de l’existant
Pour envisager l’avenir, toute démarche de GPEC doit débuter par un bilan, une analyse de l’existant. Ce bilan doit permettre d’anticiper et de programmer des actions après les avoir corrélées aux besoins présents et à venir. Dit autrement, la GPEC doit nous permettre de répondre à la question de l’adaptation de nos ressources et de nos compétences aux besoins exprimés par nos environnements (personnes handicapées et leur famille, autorités de tarification, …) et aux attentes des salariés (visibilité, formation, promotion adaptation, anticipation, mobilité, recrutements…)  

Dans chaque établissement ou service :
Analyser l’activité de l’établissement
Analyser les prestations ou offres de services
Analyser l’organigramme
Etablir un état des lieux 

Les partenaires rappellent qu’un certain nombre de dispositifs, outils et accords d’entreprise ont été mis en place et ont porté sur le développement des compétences, les parcours professionnels, la politique d’embauche, la mobilité, la mise en place de mesures spécifiques en faveur des séniors, des salariés reconnus travailleurs handicapés

Une démarche prévisionnelle sur les années futures nécessite une connaissance précise des services à assurer, des effectifs, des emplois et des compétences présentes. 

Pour cela, un certain nombre d’outils d’analyse existent :
organigramme des établissements
nature du public accueilli (âge, nombre…)
Base de données économiques et sociales (BDES) (cartographie des emplois, des qualifications, des âges, ancienneté…)
rapport sur l’égalité professionnelle H/F
les diagnostics et bilans accord contrat de génération
fiches métiers et fiches de postes-
enquêtes temps partiel
les indicateurs de départs à la retraite 
les projets d’établissements et de services (création, regroupements, travaux …)
résultats de l’évaluation externe 

Il conviendra également de s’assurer, par le biais d’outils de positionnement, et en partenariat avec des organismes habilités, que tous nos professionnels répondent aux socles de compétences de base du référentiel CLEA, outil au service de la formation, de l’emploi et de l’évolution professionnelle reconnu au niveau national quel que soit le secteur d’activité. 
A défaut, il conviendra de mettre en place un accompagnement auprès de ces professionnels pour leur permettre d’acquérir ce socle de connaissances et de compétences de base nécessaire pour sécuriser les parcours et optimiser les parcours d’évolution professionnelle.

Les partenaires sociaux conviennent d’exploiter ces différents indicateurs qui serviront de support de base pour situer l’emploi dans les différentes organisations. 
Pour l’exploitation des données relatives aux entretiens, le déploiement prochain d’un logiciel GPEC pourra faciliter cette exploitation.
Cette analyse permettra d’identifier des écarts entre nos besoins repérés et les ressources nécessaires pour répondre à ces besoins.
Etape n°3 : Scénario pour l’avenir
Analyser les évolutions possibles de l’association, des établissements et des services 
Analyser les évolutions des besoins des personnes accompagnées
Analyser l’évolution de l’environnement
Etape n°4 : Diagnostic et identification des futurs emplois et compétences
Définir et apprécier les qualifications, les compétences dont l’Association, les établissements et les services disposent actuellement
Définir et apprécier les qualifications, les compétences dont elle va avoir besoin (en terme d’évolution de compétences, d’effectifs, d’organisation)
Les moyens suivants seront déployés pour permettre de concrétiser et de traduire ces impacts et nouveaux besoins (compétences, qualifications, métiers) : 
Lancement de questionnaires auprès des professionnels en vue d’identifier les nouvelles compétences requises au regard des évolutions du contexte d’intervention
Echanges formalisés auprès des cadres hiérarchiques pouvant permettre de cibler et de recenser les besoins et les axes d’adaptation nécessaires.
Appropriation de nouveaux référentiels de formation révisés ou en cours de révision.
Articulation avec les dispositifs de formation initiale et continue.

L’identification de ces besoins liés aux évolutions, contexte et orientations stratégiques de l’association sera ensuite mise en lien avec le recensement de nos ressources existantes, étape qui consiste en l’analyse de l’existant. 
Etape n°5 : Plan d’actions
Mettre en œuvre des actions pour anticiper les besoins en compétences notamment dans les domaines suivants :
Adapter les organigrammes
Etablir des référentiels métiers
Etablir des fiches de fonction
Développer la polyvalence, la mobilité
Prendre en compte les risques psychosociaux, la prévention de l’usure professionnelle, la pénibilité
Mener une réflexion sur l’aménagement du temps de travail en fonction des besoins.
Etape n°6 : Mise en œuvre, suivi et évaluation
La GPEC doit conduire à mettre en œuvre le plan de développement des compétences et de mobilité, accompagner les changements d’organisation et les évolutions et prendre en compte la situation des salariés en fin de carrière.  

Nommer les acteurs de la démarche
Prioriser les actions 
Définir les moyens
Déterminer les modalités de suivi de la GPEC et de l’accord (périodicité, indicateurs …)

Un plan d’actions de ces différentes étapes doit être élaboré par le comité de pilotage GPEC (calendrier, délais, outils à construire, personnes chargées des travaux …).

Les travaux à réaliser : 
Etablir les ratios de chaque structure
Analyser les organigrammes
Définir les termes utilisés dans la GPEC, les regrouper dans un glossaire validé par le COPIL (comité de pilotage) et prévoir une harmonisation dans la présentation des différents documents
Définir la cartographie des emplois et des compétences
Identifier les facteurs d’évolution, décrire les besoins futurs en termes d’effectifs
Intégrer les prévisions de départ en retraite et les postes supplémentaires liés aux créations d’établissements
Travailler sur la visibilité des métiers : métiers stratégiques, sensibles, stables, en développement, en émergence, rares, les métiers qui verront de nombreux départs en retraite
Etablir les procédures RH nécessaires (recrutement, formation, discipline, embauche,…)

Article 3 – Méthodologie de travail de la GPEC
La GPEC est un outil du dialogue social.

L’association souhaite la plus large concertation avec les salariés et leurs représentants, que ce soit dans les établissements et services ou au niveau de l’association.

Les conditions de réussite de la démarche GPEC : 
La GPEC doit 
être conduite comme un véritable projet COPIL : objectifs définis, planification des travaux, validation des travaux et évaluation des résultats.
être pilotée (direction des ressources humaines).
faire l’objet d’une communication et d’une diffusion
être un facteur de mobilisation et l’implication des différents acteurs : salariés, encadrement, IRP, comité de pilotage,… 
se poursuivre au-delà de l’atteinte des objectifs initiaux : mise en place d’un dispositif de veille, adaptation et évaluation des outils.
Article 4 – Acteurs de la GPEC
La mise en œuvre de la GPEC implique les responsables opérationnels, l’encadrement de proximité et les représentants du personnel. 

Les acteurs concernés
Chacun des acteurs de la GPEC au sein de l’Association possède, à son niveau, un rôle permettant d’encourager la politique de gestion des compétences et de favoriser l’accès aux outils que l’Association peut proposer.
Les premiers acteurs de la GPEC sont les salariés. Directement concernés par les dispositifs mis en place, c’est eux qui font la force et la réussite de la GPEC au sein de l’Association.
La Direction Générale et la Direction des Ressources Humaines, représentent quant à eux, une force de proposition et mettent à disposition, notamment par le biais de cet accord, de nombreux outils favorisant une GPEC efficace et dynamique.
La Direction de l’Association s’appuie ensuite localement au sein des établissements et au plus près des salariés sur les Directeurs et les cadres intermédiaires.
Enfin, les Institutions Représentatives du Personnel, jouent un rôle important dans la réussite de la GPEC.
C’est la conjugaison de l’ensemble de ces actions qui permettra à l’Adapei de la Sarthe de faire vivre la GPEC.
Création de groupes de travail
Au-delà des différents outils et mesures mises en place par cet accord, l’Association souhaite créer des groupes de travail afin de maintenir une dynamique de réflexion au sein de l’Association concernant l’évolution des emplois.
Ces groupes de travail auront pour objectif de réfléchir sur l’évolution des métiers et des besoins en matière de compétences pour l’ensemble des établissements et services de l’Association et pour les années suivantes.
Organisation des groupes
Un groupe par pole sera mis en place au sein de l’Association.
Détermination et Composition des groupes
Les groupes seront composés d’un ou deux représentants de l’employeur, d’un ou deux représentants de la direction des ressources humaines, et de 3 salariés exerçant dans divers établissements du pole concerné et de deux représentants de proximité.
Après appel à candidature, les salariés seront désignés par l’employeur.
La direction du pole communiquera la liste des participants à la Direction des Ressources Humaines.
Déroulement des réunions
Le temps passé en réunion sera comptabilisé comme du temps de travail effectif.
Les groupes de travail devront se réunir 1 fois par an minimum, et ce, à l’initiative de l’animateur de groupe.
Avant la réunion, la Direction de l’établissement devra fournir, avec copie à la direction des ressources humaines, les documents suivants : 

L’organigramme de l’établissement
La pyramide des âges
La liste des métiers sensibles ou susceptibles de le devenir
Les nouveaux métiers
Les difficultés de recrutement

A l’issue de chaque réunion, un compte rendu devra être rédigé. L’objectif de ces groupes est de réaliser un travail de réflexion quant à l’évolution des métiers, des besoins et des compétences demandées au sein des différentes structures et de déterminer un axe d’évolution possible sur les métiers, de faire des propositions en matière de formation, de gestion des emplois.
Ces comptes rendus seront transmis à la Direction des Ressources Humaines. Ces travaux constitueront ainsi des informations supplémentaires qui permettront d’affiner la stratégie de l’Association en matière de GPEC.

Par ce présent accord, afin de maintenir une implication des différents acteurs en fonction des différentes étapes à parcourir en GPEC les partenaires sociaux confirment l’intérêt des instances suivantes :
Comité stratégique
Composition : Directeur Général, Directeur des RH, les Directeurs de pole
Rôle : rendre les arbitrages, préparer et suivre les orientations et les axes de travail. 
Comité de pilotage paritaire (représentants salariés et direction)
Composition : Directeur Général et/ou, Directeur des RH, délégués syndicaux, secrétaire CSE, secrétaire de la CSSCT. 
Rôle : Le Comité de Pilotage aura un rôle opérationnel dans le suivi régulier de l'avancement du projet sur le plan de l'observation et des choix à effectuer, de la communication interne. Il devra rendre compte au Comité Stratégique des difficultés rencontrées. 
Ces réunions se tiendront sur convocation de l’employeur.
Groupes techniques de travail
Ceux-ci pourront être constitués ponctuellement en fonction des thématiques ou travaux à mener.
Ils seront constitués, au sein des poles ou inter-poles, de salariés volontaires cadres et non cadres dans la limite de 8 personnes en respectant la plus grande hétérogénéité possible et pilotés par le directeur de pole ou un directeur adjoint.
Ces réunions se tiendront sur convocation de l’employeur.
CHAPITRE 3 – LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT
La GPEC s’appuie concrètement sur différents outils qui seront mis à la disposition du salarié afin qu’il puisse développer ses compétences et suivre le parcours professionnel qu’il aura choisi, en lien avec son supérieur hiérarchique N+1.
La mise en œuvre de la GPEC se fera par le développement d’actions dont il est fait état, à titre indicatif ci-dessous. 
Les parties signataires reconnaissent expressément que le présent accord pourra être complété par des accords d’entreprise spécifiques à chacune des actions dont il apparaîtrait indispensable de décliner les conditions.
Article 1 Recrutement : anticiper et structurer
1° Exploitation de la pyramide des âges-par métier,-par structure
Anticiper les départs à la retraite des prochaines années afin de mettre en place des actions en vue notamment de remplacer ces salariés
2° Développer la politique relation école (sourcing)
Aujourd’hui cette action est réalisée auprès de l’ITS.
Cette action peut être étendue auprès d’autres écoles notamment pour les emplois en tension.
CEFRAS
Universités
Centres de formation des paramédicaux
3° Forum métier (sourcing)
Participation des salariés à des forums métiers dans le but de présenter leurs activités au quotidien. 
4° Création d’un espace métier sur le site Internet
En lien avec l’onglet recrutement, cet espace pourrait présenter les différents métiers au sein de l’association 
5° Réaliser une typologie des emplois
Définir pour chaque catégorie : l’emploi, le lieu, le nombre et l’action de correction
Réaliser une cartographie et un calendrier.

Emplois émergents :
Ces emplois sont inexistants à ce jour au sein de l’association. Par contre ils seront nécessaires à moyen ou long terme pour répondre aux évolutions de l’environnement.

Emplois en tension :
Il se traduit par une compétence particulière faisant défaut, par sa rareté sur le marché tels que : les emplois qui risquent de ne pas être pourvus par manque de ressources disponibles ; les emplois pour lesquels il est difficile de recruter ; les métiers nécessitant un long apprentissage ; la main d’œuvre réduite sur le marché de l’emploi.

Emplois stables :
Il s’agit d’emplois dont les tâches n’évoluent pas significativement, car ils ne font l’objet d’aucune évolution technologique ni de réorganisation à court et moyen terme.

Emplois en évolution :
Il s’agit des emplois qui connaissent, de par les évolutions de l’environnement, une évolution de leur champ de compétences.

Emplois sensibles :
Il s’agit des emplois pour lesquels les perspectives d’évolutions vont entraîner une diminution des effectifs.

Emplois en vigilance :
Ce sont les emplois pour lesquels une attention particulière est portée sans pour autant que leur situation présente ou à court terme ne justifie leur reclassement en métier sensible.
6° Commission emplois et métiers
La commission emplois et métiers permet :
-d’échanger sur un thème spécifique impactant les métiers, les qualifications et les compétences,
-d’examiner la synthèse du comité carrières en fonction des métiers ciblés,
-d’échanger sur les besoins prévisionnels de recrutement en fonction des métiers,
-d’examiner les parcours de formation,
-de proposer des évolutions à apporter aux fiches emplois-compétences.
d’examiner la procédure de recrutement. 
Elle se réunira une fois par trimestre et sera composée de la DRH et des directeurs de pôles. Elle pourra s’adjoindre toute personne jugée nécessaire pour éclairer les décisions.
Article 2 Accueil / Intégration / Fidélisation salarié
1° Vis ma vie
Durant une période un salarié découvre un autre métier en accompagnant un salarié. Un objectif est fixé à ce dispositif.
2° Rapport d’étonnement
Au bout de 6 mois au sein de l’association, le nouvel arrivant peut réaliser un rapport d’étonnement concernant sa structure. 
3° Avantages sociaux
Mettre en avant dès la parution de l’offre d’emploi les avantages sociaux dont dispose l’association notamment pour la convention 66, les jours de congés supplémentaires qui peuvent être un atout pour les futurs candidats et valoriser le périmètre de l’association et la multiplicité des actions de formation.
4° Livret d’accueil
Mettre à disposition des salariés les informations générales (communes à l’ensemble de l’association) sur le site et donner au salarié un livret d’accueil personnalisé par rapport à l’établissement.
5° Livret métier
Ce livret présente les principaux métiers de l’association avec l’interview de collaborateurs.
6° Parcours d’accueil
Des journées d’accueil pour les nouveaux salariés peuvent être organisées. 
6° Parcours métiers
C’est la création de parcours au sein de l’association qui prennent en compte d’avance la mobilité. Je rentre à ce poste, après tant d’années d’expériences je peux faire cette formation pour accéder à tel poste. 
L’évolution du poste est prévue dès le recrutement.
7° Le monitorat
Le monitorat permet d’accompagner tant les nouveaux embauchés que les salariés en mobilité interne.
C’est une mission qui passe par la reconnaissance des savoirs et des expériences des salariés séniors.
Le salarié investit de cette mission veillera par exemple, à accueillir aider, informer et guider le nouvel arrivant sur son lieu de travail, notamment par la remise de documents nécessaires à sa bonne intégration (plan d’accès, horaires de travail…), et/ou en lui faisant visiter la structure, le présentant aux autres membres du personnel.
Le salarié en fin de carrière, expérimenté, va pouvoir ainsi faire bénéficier au jeune sans expérience, de ses compétences afin de transmettre son savoir.
Le nouveau salarié peut ainsi être accompagné dans sa prise de poste et acquérir un savoir rapidement.
Le transfert des savoirs joue un rôle déterminant dans le développement des compétences, dans l'accompagnement des mobilités professionnelles, dans l'appropriation de la qualité de service destinés aux usagers et dans l'intégration et l'accompagnement des jeunes salariés et des personnels temporaires (stagiaires, CDD pour remplacements ou surcroît d'activité).
8° Newsletter
Chaque mois, un mail d’information faisant un zoom sur un métier dans une structure pourrait être envoyé à l’ensemble des salariés.
« Zoom métier »
Article 3 Evolution professionnelle et entretiens professionnels
1° Le passeport formation
Il permet à chaque salarié de recenser les formations qu’il a suivi depuis le début de son parcours professionnel. C’est également un outil dans le cadre de la réalisation des entretiens professionnels.
Il est établi à l’initiative de chaque salarié qui le souhaite et il en garde la responsabilité du contenu et de son utilisation. 
2° Conseil en évolution professionnelle
Le prestataire délivrant ce conseil en évolution professionnelle a notamment pour mission :
D’informer, d’orienter et d’aider le salarié à formaliser son projet et à le mettre en œuvre,
D’établir un compte rendu transmis à la commission paritaire territorialement compétente qui validera la prise en charge financière du projet. Cette commission approuvera la mise en œuvre du projet de transition professionnelle donnant lieu à un financement par un OPCO.
3° L’entretien professionnel
Dans le cadre de son activité professionnelle, chaque salarié sera reçu par son supérieur hiérarchique au sein de la structure dans laquelle il exerce ses missions.
L’association met en œuvre un entretien individuel professionnel avec chaque salarié distinct de l’entretien d’évaluation.
Au cours de cet entretien, le salarié est informé des évolutions prévisibles de son emploi ou qui le concerne. C’est également l’occasion pour lui d’élaborer  son projet professionnel à partir de ses aptitudes et compétences déjà acquises et de ses souhaits d’évolution dans l’association. 
Cet entretien permet de définir conjointement une trajectoire de carrière prenant en compte les souhaits d’évolution de carrière et de mobilité exprimés par le salarié.

Tous les 6 ans chaque salarié à compter de son embauche bénéficie de 2 entretiens professionnels et d’un bilan professionnel.
Lors de ce bilan professionnel, l’association devra valider que le salarié a bénéficié :
d’une action de formation,
d’une progression professionnelle ou salariale collective ou individuelle.

Un entretien professionnel aura également lieu dans les cas suivants :
au retour de congé maternité,
au retour de congé parental d’éducation,
« avant » et « après » un congé de soutien familial,
au retour d’une période de mobilité volontaire sécurisée dans les entreprises d’au moins 300 salariés,
au retour d’un congé d’adoption,
au retour d’un congé sabbatique,
au terme d’une période d’activité à temps partiel après un congé de maternité ou d’adoption,
au retour d’un arrêt de travail égal ou supérieur à 3 mois,
à l’issue d’un mandat syndical.
Il peut avoir lieu à l’initiative du salarié à une date antérieure à la reprise de poste.

La participation à l’entretien professionnel est obligatoire, conformément à la loi. Cet entretien est mené par le N+1 du salarié, sur le temps de travail.
La prise de rendez-vous et le support d’entretien sont communiqués au salarié avant l’entretien afin de lui permettre de le préparer. 
Dans le cadre de sa préparation, le salarié peut réaliser son passeport formation.
L’entretien fait l’objet d’un compte rendu écrit. 
4° L’entretien d’évaluation
Il repose sur la volonté partagée de progresser individuellement et collectivement
Il permet à chaque salarié d’expliquer ses objectifs et ses projets. C’est un moment propice à l’échange pour définir des objectifs et des axes d’amélioration et de progrès de la qualité de prise en charge dans le respect du projet institutionnel et de chaque personne qu’elle soit usager ou salariée.

L’évaluation du salarié sera un moment privilégié pendant lequel son supérieur fera un point sur les années de travail écoulées.
Ce point permet donc de mettre en avant les points forts et les axes d’amélioration du salarié afin de déterminer ensuite quelles pourraient être les formations nécessaires ou souhaitées par le salarié.
L’entretien est avant tout un outil de communication. Les échanges oraux peuvent présenter certains avantages par rapport à la communication écrite : une plus grande liberté d’expression, la possibilité de nuancer et de mieux se comprendre. On prend le temps de discuter en dehors du cadre collectif des réunions institutionnelles
Le supérieur hiérarchique peut clarifier ses attentes et définir les moyens qu’il met à disposition pour atteindre les objectifs.
L’entretien permet également d’évaluer les savoirs faire en faisant valoir les potentiels, de recenser les évolutions professionnelles, de promouvoir et de développer ses compétences.

Une trame associative définit les modalités de fonctionnement des entretiens d’évaluations. Elle permet à chaque salarié, tout en intégrant les besoins de l’établissement et de l’association, d’élaborer son projet professionnel et d’exprimer ses souhaits. Un support d’entretien a été établi pour répondre aux objectifs de l’entretien.

La Direction des Ressources Humaines en est destinataire.

La Direction Générale et les directeurs s’appuient sur les souhaits de formation discutés lors des entretiens professionnels pour définir le plan de développement des compétences. 
Article 4 Formation
La formation est un moyen déterminant pour accompagner les évolutions nécessaires des compétences. Elle permet d’adapter les salariés aux évolutions internes, de développer leur employabilité, de leur permettre d’évoluer professionnellement et même de concrétiser leur projet professionnel s’il est en lien avec les besoins de la structure ou de l’association.

En conformité avec l’article L. 2312-17 du Code du travail, et à défaut d’accord d’entreprise, l’employeur a l’obligation de consulter régulièrement le Comité social et économique (CSE) sur trois grands thèmes. :
consultation 1 : elle porte sur les orientations stratégiques de l’entreprise Article L2312-24 
Le comité social et économique est consulté sur les orientations stratégiques de l'entreprise, définies par l'organe chargé de l'administration ou de la surveillance de l'entreprise, et sur leurs conséquences sur l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, l'organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l'intérim, à des contrats temporaires et à des stages. Cette consultation porte, en outre, sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur les orientations de la formation professionnelle et sur le plan de développement des compétences.
consultation 2 : elle porte sur la situation économique et financière de l’entreprise Article L2312-25 
La consultation annuelle sur la situation économique et financière de l'entreprise porte également sur la politique de recherche et de développement technologique de l'entreprise, y compris sur l'utilisation du crédit d'impôt pour les dépenses de recherche.
consultation 3 : elle porte sur la politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail des salariés et l’emploi Article L2312-26 
La consultation annuelle sur la politique sociale de l'entreprise, les conditions de travail et l'emploi porte sur l'évolution de l'emploi, les qualifications, le programme pluriannuel de formation, les actions de formation envisagées par l'employeur, l'apprentissage, les conditions d'accueil en stage, les actions de prévention en matière de santé et de sécurité, les conditions de travail, les congés et l'aménagement du temps de travail, la durée du travail, l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et les modalités d'exercice du droit d'expression des salariés dans les entreprises non couvertes par un accord sur l'égalité professionnelle et la qualité de vie au travail contenant des dispositions sur ce droit.
1° Plan triennal : Les grandes orientations de la formation professionnelle 
La direction générale décide des orientations de formation pour les 3 prochaines années. Le CSE en est informé. 
2° Le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences a remplacé le plan de formation le 1er janvier 2019. Il est le dispositif clef de la formation professionnelle.
Chaque année le plan de développement des compétences est établi pour répondre aux enjeux et priorités de l’association à partir :
de la note d’orientation de la Direction Générale
de l’analyse des besoins en compétences collectifs et individuels des collaborateurs.
3° Action de formation en situation de travail
L’employeur peut s’appuyer sur l’expertise technique de ses salariés pour transmettre les savoirs en interne par des enseignements très concrets. En plus de leur fonction habituelle, les formateurs internes forment ainsi de manière occasionnelle ou régulière leurs collègues à des contenus ou des techniques qu’ils maitrisent particulièrement.
4° Support de formation
Les actions de formations réalisées à l’initiative de l’employeur peuvent avoir lieu selon la convention de formation :
en présentiel,
en e-learning,
virtuelle,
à distance.
5° Evaluation des formations à chaud et à froid
L’évaluation à chaud dès la fin de la formation permet au salarié d’évaluer le contenu de la formation, l’intervenant et son organisation.

L’évaluation à froid de la formation permet de constater la mise en application des connaissances apprises lors d’une formation réalisée il y a 6 mois. Et donc on vérifie l’acquisition ou le développement de nouvelles compétences professionnelles. Cette évaluation est réalisée d’une part par le salarié et d’autre part par son supérieur hiérarchique.
6° Le partage d’expériences
Les salariés ayant suivi une formation sont invités à court terme à partager les connaissances acquises au cours de celle-ci avec leur N+1 et leurs collègues lors d’une réunion de service.
7° Le mentorat inversé
Les jeunes peuvent également apporter des compétences complémentaires au plus expérimentés, notamment une meilleure appropriation des NTIC et des outils de bureautique.
8° Le bilan de compétences
Le bilan de compétences permet :
d’analyser ses compétences personnelles et professionnelles, ses aptitudes et ses motivations,
de définir son projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation,
d’utiliser ses atouts comme un instrument de négociation pour un emploi, une formation ou une évolution de carrière.
Les bilans de compétences sont éligibles au compte personnel de formation.
Lorsque le salarié mobilise son compte personnel de formation pour un bilan réalisé hors temps de travail, l’employeur n’a pas à être informé.
	Lorsque le salarié mobilise son compte personnel de formation pour un bilan en tout ou partie, pendant le temps de travail, il doit demander l’accord préalable de l’employeur selon les règles propres au compte personnel de formation.
9° Le Compte Personnel de Formation
Le CPF, est réformé depuis le 1er janvier 2019. Les salariés cumulent chaque année sur leur compte personnel de formation la somme de 500 euros pour un temps plein avec un plafond à 5000 euros. Pour les titulaires d’un bac +2 ou moins ou d’un titre professionnel de niveau V ou inférieur, l’abondement du CPF est porté à 800 euros avec un plafond à 8000 euros. Le CPF en heures se transforme automatiquement en euros suivant les dispositions légales.

Les heures de DIF pourront être transmises sur le compte CPF jusqu’au 31 décembre 2020.

Chaque personne a connaissance du nombre d’heures créditées sur son compte via un service dématérialisé, dont le solde d’heures acquises antérieurement au titre du DIF et non utilisées, au 31 décembre 2014, a été transféré sur le CPF. La transformation en numéraire euros est visible sur ce même compte.
Les absences pour cause de congé maternité, paternité et d’accueil de l’enfant, d’adoption, de soutien familial, de présence parentale totale (pour le congé à temps partiel, alimentation au prorata du temps travaillé), de congé parental d’éducation, de maladie professionnelle ou d’accident du travail sont prises en compte entièrement pour le calcul des montants. 
La mobilisation du CPF relève de l’initiative du salarié. Le compte ne peut ni être débité sans l’accord exprès de son titulaire ni diminué du fait d’un changement d’employeur ou de situation. 
Le salarié peut mobiliser son CPF hors temps de travail sans autorisation de l’employeur (aucune allocation ne sera due par l’employeur). 

Les formations éligibles au CPF sont : 
Certification inscrite au RNCP, CQP, CQPI ou PRDF 
Les formations permettant d’acquérir le socle de connaissances et de compétences défini comme « l’ensemble des connaissances et des compétences qu’il est utile pour un individu de maîtriser afin de favoriser son accès à la formation et son insertion professionnelle » 
Les formations sanctionnées par les certifications inscrites à l’inventaire mentionné à l’article L. 335-6 du code de l’éducation 
Les abondements du CPF : 
Les accords de branche peuvent prévoir des abondements, c’est-à-dire un versement complémentaire de plusieurs dizaines d’euros… mais pour en bénéficier d’ici 2020, il faudra que le collaborateur fasse sa demande de formation via l’Opco de sa branche professionnelle (opérateurs de compétences). L’Opco n’abondera que dans la mesure où le CPF du salarié est mobilisé et non pour pallier une absence de crédit de CPF, en effet, l’abondement ne peut intervenir qu’en complément d’une mobilisation du CPF par le salarié. 
10° Le CPF Projet de transition
Le CPF de transition professionnelle permet à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, une formation longue en vue de changer de métier ou de profession.
Le CPF de transition professionnelle vise à financer une action de formation certifiante.
Le salarié en CDI doit justifier d’une ancienneté de 24 mois, discontinue ou non, en qualité de salarié, dont 12 mois dans la même entreprise, quelle que soit la nature des contrats de travail successifs.
Le CPF de transition est accessible également au salarié en CDD, durant son CDD ou pendant une période de chômage.
Le demandeur doit se prévaloir d’une ancienneté, en qualité de salarié, de 24 mois, consécutifs ou non, au cours des 5 dernières années, dont 4 mois en CDD, consécutifs ou non, au cours des 12 derniers mois.
Attention le demandeur ex-CDD doit débuter sa formation 6 mois maximum après la fin de son dernier contrat en CDD.
Les formations concernées sont des formations certifiantes, éligibles au Compte personnel de formation, destinées à permettre au salarié de changer de métier ou de profession.
La durée de l’action suivie par le bénéficiaire varie selon le projet de transition professionnelle.
11° LA VAE
C’est un dispositif qui permet de faire reconnaitre officiellement les compétences et/ou les connaissances que le salarié a pu acquérir tout au long de la vie.
La VAE peut s’effectuer dans le cadre du droit commun ou selon les dispositifs prévus par l’accord de branche. 
12° La Pro-A
La reconversion ou la promotion par alternance (ex-période de professionnalisation), dite Pro-A, vise à favoriser, par une formation en alternance, l'évolution professionnelle et le maintien dans l'emploi des salariés les moins qualifiés au travers d'un parcours de formation individualisé. Ce parcours alterne enseignements théoriques et activité professionnelle.
La Pro-A associe :
des cours théoriques généraux, professionnels et technologiques dispensés par des organismes de formation ou par l'entreprise elle-même si elle dispose d'un service de formation,
et des cours pratiques permettant l'acquisition d'un savoir-faire en lien avec les qualifications recherchées par l'entreprise.
Les formations pouvant être suivies dans le cadre de la Pro-A sont les suivantes :
Diplôme ou titre à finalité professionnelle enregistré au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP)
Certificat de qualification professionnelle (CQP)
Qualification reconnue dans les classifications d'une convention collective nationale de branche.
La Pro-A s'adresse à tout salarié :
en contrat de travail à durée indéterminée (CDI),
qu'ils soient sportifs ou entraîneurs professionnels, en contrat de travail à durée déterminée (CDD),
bénéficiaires d'un contrat unique d'insertion (CUI) à durée indéterminée.
Le salarié ne doit pas avoir atteint un niveau de qualification sanctionné par une certification professionnelle enregistrée au RNCP et correspondant au grade de la licence.
La Pro-A est mise en œuvre :
soit par l'employeur, dans le cadre du , de l'entreprise,
soit par le salarié.
La Pro-A se déroule selon les règles et la durée applicables au .
13° Le contrat en alternance
Sont concernés : 
les jeunes âgés de 16 à 25 ans révolus, qui peuvent ainsi compléter leur formation initiale 
les demandeurs d’emploi âgés de 26 ans et plus, inscrits sur la liste des demandeurs d’emploi gérée par Pôle Emploi (il est toutefois admis que les personnes sortant de scolarité/université, d’un contrat aidé, d’un contrat en alternance, les stagiaires de la formation professionnelle ou les salariés puissent être recrutés en contrat de professionnalisation sans se réinscrire sur cette liste).
les bénéficiaires du RSA, de l’ASS (allocation de solidarité spécifique) et de l’AAH (allocation pour les adultes handicapés)
les personnes ayant bénéficié du contrat unique d’insertion, les salariés reconnus travailleurs handicapés.)
les personnes sorties du système scolaire avant validation

L’action de professionnalisation comporte des périodes de travail en entreprise et des périodes de formation. Sa durée classique est comprise entre 6 et 12 mois. Toutefois, la durée des contrats de professionnalisation peut être allongée jusqu’à 24 mois dans certains cas. 
Le titulaire d’un contrat de professionnalisation est un salarié à part entière, il a les mêmes droits que les autres salariés des établissements de l’association. 
15°  Le contrat d’apprentissage. 
En principe, l’apprenti doit avoir entre 16 ans au moins et 29 ans au plus au début de l’apprentissage. 
L’apprenti est un salarié à part entière. Il a les mêmes droits que les autres salariés de l’établissement. 
Le financement de la formation par apprentissage peut être assuré par UNIFAF, dans les conditions définies par l’accord de branche sur la formation professionnelle. 
Article 5 Mobilité
La mobilité interne est un axe majeur de la politique de développement des ressources humaines de l’association. Cette politique a pour ambition de permettre à chacun de veiller à développer son capital de connaissances, de savoir-faire et d’expériences et aussi de sécuriser son parcours professionnel.
 
La mobilité s’appuie sur les responsables hiérarchiques aidés par la direction des ressources humaines pour informer les salariés, mettre en place des actions d’anticipation de l’évolution des besoins de compétences de l’association. La prise en compte de ces éléments est essentielle dans l’élaboration du projet individuel de mobilité.
Pour promouvoir cette mobilité interne du salarié, il pourra être utile de favoriser l’accession à une formation ou à une adaptation au poste face aux évolutions des métiers et aux aspirations des salariés dans la mesure du possible et en corrélation avec les aspirations des salariés.
1° Définitions
a) La mobilité interne : promotionnelle, d’environnement, horizontale
La mobilité interne se définit comme un changement de poste ou de métier au sein de l’association. 
La mobilité peut être intra (dans le même établissement) ou  inter établissement.

MOBILITE PROMOTIONNELLE (verticale ou ascendante)
Il s’agit d’évoluer dans les échelons. Ce type de mobilité est, par nature, relativement limité car conditionné aux possibilités de l’organigramme.
MOBILITE D’ENVIRONNEMENT
Elle concerne les personnes qui occupent la même fonction, à un même niveau hiérarchique, mais qui changent de lieu d'exercice de leurs activités. Elle englobe la mobilité géographique et se fait pour des raisons diverses. 
MOBILITE HORIZONTALE (transversale)
Elle s’effectue à un même niveau hiérarchique. On distingue :
les mobilités vers un métier proche (changement dans le contenu du poste, ou changement d’environnement) 
les mobilités vers un métier différent qui s’apparentent ainsi à une reconversion professionnelle.
b) La mobilité définitive ou temporaire
La mobilité peut être définitive ou temporaire. 

MOBILITE DEFINITIVE
Le salarié change définitivement d’établissement ou de service :
Il a répondu à une offre d’emploi en interne, il a été choisi lors de la procédure de recrutement interne.
Un échange de deux salariés a eu lieu suite à des demandes individuelles de mobilité.
Il a libéré son poste afin de faciliter le reclassement d’un salarié déclaré inapte à son poste.
MOBILITE TEMPORAIRE
Afin de favoriser le développement des compétences, il pourra être proposé aux salariés en CDI des mobilités temporaires à l’occasion de :
Remplacements de longue durée (absence maternité, congé parental, congé sabbatique, …) 
Vacances de poste lors de la procédure de recrutement.
Echanges de deux salariés.

2° Initiative de la mobilité
La mobilité peut être à l’initiative du salarié ou de l’employeur.

SALARIE
Le salarié émet son souhait de changement :
Lors de l’entretien professionnel tous les deux ans
En répondant à une offre d’emploi en interne
En émettant un souhait spontané (document demande de mobilité)

EMPLOYEUR
Le responsable hiérarchique informe le salarié de la nécessité de mobilité :
Lors de la réorganisation d’un service rendu aux personnes accompagnées
Dans le cadre de la prévention de la pénibilité ou du risque d’épuisement professionnel.
Pour faciliter le reclassement d’un salarié déclaré inapte à son poste
Pour promouvoir le salarié 
Pour permettre un essai sur un autre poste, une autre fonction

3° Modalités de mise en œuvre 
Connaissance des postes à pourvoir
L’ensemble des postes en CDI ainsi que les remplacements de longue durée (supérieur à 3 mois) font l’objet d’une annonce en interne. Le directeur rédige une annonce interne qu’il adresse à la direction des ressources humaines. La direction des ressources humaines diffuse l’annonce dans l’ensemble des établissements et services. L’annonce est affichée sur les panneaux employeurs prévus à cet effet et sur le site intranet.
Analyse des candidatures spontanées
Le salarié peut émettre un souhait de mobilité lors de l’entretien professionnel ou faire une demande de mobilité sur le document prévu à cet effet.
Une fois par an, fin juin, l’ensemble des demandes émanant des salariés est examiné par la direction des ressources humaines. Le comité de direction est réuni pour décider des suites à donner. Les salariés sont informés par leur directeur.
Suites données aux candidatures 
A compétences égales, le salarié sera prioritaire sur le poste vacant.
Un ordre de priorité pourra être retenu lorsqu’il s’agit : 
D’un salarié à reclasser pour raison de santé, notifié par la médecine du travail
D’un salarié exerçant un métier « sensible » 
D’un salarié âgé de plus de 57 ans ou plus de 50 ans pour les salariés travaillant en MAS ou FAM
D’un salarié sur un même poste depuis plus de 7 ans.
Toute candidature interne à un poste recevra un accusé de réception. Un entretien (physique ou téléphonique) est systématiquement organisé. Le candidat aura un nouvel entretien s’il n’est pas choisi.
Modalités de recrutement
Le directeur qui recrute contacte le service ressources humaines pour définir l’ensemble des modalités relative à la mobilité (courrier, avenant, horaires, dates, rémunération) 
Le directeur qui recrute et le directeur du salarié échangent sur les modalités
Les nouvelles modalités sont indiquées au salarié par le directeur qui recrute.
En cas d’accord pour la mobilité, le directeur qui recrute informera le directeur du salarié.

4° Mesures d’accompagnement à l’évolution des emplois
Quand une évolution ou reconversion doit être envisagée, le salarié est informé précisément des incidences des changements mis en œuvre par rapport à son activité professionnelle au cours d’un entretien avec un responsable hiérarchique. L’information la plus complète doit être délivrée sur les possibilités d’évolution dans l’association.
Les propositions d’évolution ou de reconversion professionnelle formulées par le salarié sont recensées par la direction qui doit les étudier prioritairement.
En l’absence de souhait d’évolution professionnelle émis par le salarié, ou d’en l’impossibilité d’y satisfaire, l’employeur formule des propositions qui doivent prioritairement porter sur un emploi, identique en terme d’activité et de qualification.
Dans l’hypothèse où de telles possibilités s’avéreraient elles aussi inexistantes, des propositions portant sur un emploi différent en terme de qualification sont alors formulées.
Les propositions d’évolution ou de reconversion sont formulées par écrit, et communiquées au salarié qui dispose d’un délai d’un mois, à compter de la date de réception, pour faire part, par écrit, de son acceptation ou de son refus.
Après trois propositions d’évolution professionnelle qui n’ont pu aboutir, un bilan professionnel ou un bilan de compétences est obligatoirement proposé à l’intéressé, qui peut cependant le refuser.
5° Mesures d’accompagnement avant la mobilité
Tout salarié peut demander à être reçu par la direction des ressources humaines pour échanger sur l’opportunité d’une mobilité hors rapport hiérarchique, la DRH assurant la confidentialité, tant que la personne ne fait pas acte officiel de candidature.
Tout salarié peut demander un conseil en évolution professionnel qui lui permet de bénéficier d’un accompagnement pour :
Mieux connaitre et valoriser ses aptitudes ou compétences professionnelles
Etre accompagné à la construction d’un projet professionnel
Identifier les aptitudes ou compétences à acquérir pour évoluer
Vérifier sa faisabilité
S’informer sur l’environnement professionnel, la situation de l’emploi, les possibilités de formation
6° Garanties apportées
Le salarié conserve l’ensemble de ses droits à congés payés, son ancienneté.
Le salarié n’a pas à démissionner
Les conditions de travail, d’organisation, de rémunération, de congés (notamment congés trimestriels) sont ceux de l’établissement de destination.
Pour la même qualification, la rémunération peut être modifiée en fonction des conditions de travail (externat, internat, travail de nuit, indemnités dimanches et jours fériés …).
Afin de favoriser cette mobilité interne, le salarié pourra bénéficier d’une garantie de retour au poste antérieur si celui-ci n’est pas maintenu dans son nouveau poste, que cela soit dû à l’initiative de l’employeur ou du salarié. Cette période sera calculée sur la période d’essai légale applicable sans prendre en compte l’ancienneté éventuelle dans le poste précèdent.
7° Modalités de mise à disposition du salarié
Les heures de récupération doivent avoir été soldées avant son départ.
Le délai pour quitter son poste doit se rapprocher de celui du préavis pour permettre au directeur de procéder à un recrutement. Le directeur de l’établissement d’origine peut réduire ce délai s’il le souhaite. Il appartient aux directeurs de négocier entre eux sur ce délai. Dans des situations exceptionnelles (création d’établissement ou service, service ayant déjà eu des départs, etc.) la mobilité pourra être reportée, le délai sera annoncé au salarié.
8° Mesures d’accompagnement dans la prise de fonction
Un accompagnement individuel est mis en place pour tout salarié ayant bénéficié de mobilité
9° Précisions complémentaires sur la mobilité
Un bilan annuel de la mobilité est effectué dans le bilan social.
10° Actions
a) Charte de mobilité
Existante au sein de l’association
b) Mission temporaire
Ce dispositif permet à tout salarié ayant exprimé le besoin d’évaluer ses compétences et souhaits pour un nouveau métier d’être :
-Mis à disposition pour une période minimum de 1 semaine et maximum de 18 mois auprès d’un autre service qui propose une mission à pourvoir  dans l’activité vers laquelle il souhaiterait évoluer.
Durant la période de mission, le salarié :
-Est couvert par un avenant à son contrat de travail,
-Demeure à l’effectif de son établissement d’origine.
c) Mobilité volontaire externe sécurisée
La MVES permet au salarié d’exercer une activité dans une autre entreprise tout en gardant la possibilité, pendant une certaine durée, de revenir dans l’association. Elle est applicable dans les structures d’au moins 300 salariés. Tout salarié peut bénéficier de cette mobilité s’il justifie d’une ancienneté minimale de 2 ans, consécutifs ou non. L’accord de l’employeur est obligatoire.
La demande s’effectue par écrit à l’attention de la Direction des Ressources Humaines. Un entretien avec le directeur adjoint permettra de définir les conditions et modalités de la période de MVES, qui seront retranscrites dans un avenant au contrat de travail.
Si la période de mobilité est concluante et que le salarié ne souhaite pas revenir dans l’association, la rupture du contrat de travail constitue une démission.
Après 2 refus successifs de l’employeur, le salarié peut s’absenter de son poste afin de suivre une formation pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir.
d) Parcours métier
La mobilité peut être inscrite dans un parcours métier, on propose ce parcours au salarié qui souhaite dans un délai de 5 ans changer de poste. Durant ce délai l’employeur effectue la formation nécessaire.
Article 6 Aménagement de fin de carrière 
L’Adapei de la Sarthe souhaite favoriser les aménagements de fin de carrière.
L’allongement de la durée de la carrière professionnelle et l’exercice de certains métiers amène de plus en plus la médecine du travail à prononcer des inaptitudes à l’égard des salariés qui les exercent, en particulier en fin de carrière.
L’objectif de cette mesure est de prévenir les éventuelles inaptitudes ainsi que l’usure professionnelle des salariés.
1° Réduction du temps de travail
L’aménagement de fin de carrière consiste à favoriser les salariés souhaitant réduire leur temps de travail.
En cas de plusieurs demandes de réduction du temps de travail, les salariés exerçant des métiers reconnus sensibles par cet accord seront prioritaires.
2  Information sur les fins de carrières
L’Adapei de la Sarthe souhaite mettre en avant l’information des salariés en fin de carrière afin de préparer au mieux la fin de leur activité professionnelle avec une journée d’information sur la retraite l’année des 58 ans.
Cette volonté s’accompagne d’une campagne de recensement auprès des salariés ayant 58 ans et plus afin de connaître les prévisions de départ en retraite. 
3° Dispense partielle d’activité liée à l’augmentation du délai de prévenance pour départ à la retraite
Afin de bénéficier d’une meilleure anticipation dans les remplacements, les salariés ayant plus de 15 ans d’ancienneté dans l’association et partant à la retraite à taux plein qui en feront connaître leur volonté de partir à la retraite ainsi que le calendrier de leur prise de compteur avec un délai de prévenance de 18 mois auront le bénéfice d’une dispense d’activité payée (sous la forme d’une absence autorisée payée) pour le dernier mois de ce délai. 
Le demande se fera sous forme d’une lettre en recommandé avec AR indiquant la date de départ en retraite et incluant le justificatif de la CARSAT, le calendrier des prises de congés, de repos et des récupérations.

4° Point d’information retraite sur le site intranet
Une information portant sur la retraite est mise à disposition sur l’intranet.

Article 7 Réintégration / Reclassement
1° Entretien dans le cadre d’une inaptitude ou d’une restriction d’aptitude
Le salarié concerné par une inaptitude ou d’une restriction d’aptitude ayant un impact sur la tenue de son poste de travail bénéficiera d’un entretien avec son responsable hiérarchique afin d’étudier les possibilités d’adaptation techniques ou organisationnelles.
2° Entretien professionnel à la demande du salarié
En cas d’arrêt de travail égal ou supérieur à 3 mois, le salarié peut solliciter un entretien professionnel avant la reprise de son poste. Cet entretien peut permettre d’anticiper le retour du salarié et si nécessaire de mettre en œuvre des moyens de réintégration. Dans ce cas il sera rappelé au salarié son droit à la visite de pré-reprise auprès du médecin du travail afin que l’employeur dispose d’un maximum d’éléments pour organiser le retour du salarié dans les meilleures conditions.
Article 8 Le recours au travail à temps partiel, aux contrats précaires et aux stages
Les parties rappellent que la GPEC suppose également de prévoir un cadre en termes de qualité et de durabilité de l'emploi, notamment pour ce qui concerne le travail à temps partiel, le recours à l'intérim, aux CDD et aux stagiaires.
Les parties conviennent de rappeler en premier lieu que l’association a structuré ses processus de recrutement afin de garantir des recrutements basés sur les seules compétences, aptitudes et expériences professionnelles des candidats.
Ces principes s’appliquent également pour le recrutement des étudiants en alternance et les stagiaires.
1° Temps partiel
Les salariés à temps partiel, sans distinction du temps partiel subi ou choisi, désireux de voir augmenter leur temps de travail bénéficient d’une priorité d’accès à un temps plein sous réserve de remplir les conditions requises pour occuper le poste vacant.
Indicateurs de suivi
Répartition sexuée des salariés ayant accédé à un temps partiel choisi ou ayant repris ou accédé à un travail à temps plein.
Groupement d’employeurs
Partager des salariés avec d’autres entreprises notamment pour les métiers en tension
Adapter le candidat à l’horaire de travail
Faire appel à des emplois étudiants pour occuper des postes à temps partiel ou bien le cumul emploi-retraite ou encore la retraite progressive.
Augmenter temporairement l’horaire de travail
Afin de diminuer le recours au CDD, il sera proposé en priorité aux salariés à temps partiel en ayant manifesté le souhait des avenants compléments d'heures. Ces avenants peuvent être conclus pour des durées variables temporaires:
 en cas de remplacement d'un salarié absent nommément désigné. Dans ce cas le nombre d'avenants conclus avec un même salarié n'est pas limité
 pour tout autre motif (ex: surcroît d'activité): dans ce cas le nombre d'avenants conclus avec un même salarié est limité à 5 avenants de compléments d'heures par salarié au cours d'une année.
Le temps partiel qui le souhaite se fait connaitre de son supérieur hiérarchique pour effectuer des heures complémentaires en renonçant au délai de prévenance. Tout refus d’effectuer des heures complémentaires sans respect du délai de prévenance ne peut être considéré comme fautif et soumis à sanction.
Par le moyen d’un avenant temporaire complément d’heures, l’association s’engage à proposer en priorité ce type de contrat aux salariés à temps partiel CDI. 
Afin d’éviter tout risque de « discrimination » il a été déterminé par ordre de préférence, des critères permettant de choisir parmi les salariés demandeurs de compléments d’heures celui qui se le verra proposer :
La qualification et les compétences recherchées pour les tâches à réaliser, 
L’affectation du salarié dans l’établissement concerné,
La compatibilité de l’horaire du CDI temps partiel souhaitant un complément d’heures avec les exigences horaires  du poste à pourvoir et le respect de la réglementation (amplitude horaire, pauses, repos hebdomadaire etc….), 
La quotité de travail (les ETP les moins élevés seront priorisés),
L’ancienneté de la demande de complément d’heures,
L’ancienneté dans l’association, 
L’ancienneté dans le poste de travail au sein de l’établissement,
Le nombre d’avenants de complément d’heures déjà signés (ceux qui en ont eu le moins seront prioritaires),
Le salarié pouvant se rendre disponible le plus rapidement.
Emploi Multi structures
Permettre au salarié d’effectuer leurs missions sur différentes structures de l’Adapei de la Sarthe afin qu’ils obtiennent un temps de travail qui les satisfait au mieux.
Enquête temps partiel
La loi de sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013 et l’accord de branche relatif au temps partiel du 22 novembre 2013, demandent à l’employeur de recenser auprès des salariés leurs souhaits d’augmentation de leur temps de travail de manière définitive ou sous la forme d'avenants de compléments d'heures. Ces souhaits sont étudiés au regard des possibilités budgétaires de l'association et des compétences des salariés.
Effectuer une enquête tous les ans auprès des salariés à temps partiel. Le but de mieux connaitre leurs attentes et de leurs proposer des solutions si possible afin d’y répondre.
2° Contrat à durée déterminée
Le contrat de travail à durée indéterminée est la norme de la relation de travail. Toutefois, dans certains cas et notamment pour pallier l’absence de salariés, l’association a recours à des contrats à durée déterminée ou à des contrats de travail temporaire.
Les salariés sous contrat à durée déterminée ont connaissance des vacances de postes en CDI au sein de l’association et peuvent candidater si tel est leur choix. Dans le respect des process de recrutement internes à l’association, il est proposé chaque année à des salariés en contrat à durée déterminée d’accéder à un contrat à durée indéterminée. 

Indicateurs de suivi
Nombre de salariés en CDD ayant accédé à un CDI

Après un an de présence au sein de l'Association:
 le salarié en CDD bénéficiera d'un entretien professionnel avec son responsable hiérarchique.
 d'une documentation lui présentant les différents dispositifs de formation existants auprès d'UNIFAF et lui permettant de bénéficier d'une qualification professionnelle ou d'actions de développement des compétences.
3° Le recours à l’alternance et aux stages 
L’association a depuis toujours souhaité participer activement à l’intégration sociale et professionnelle des jeunes dès lors qu’elle est en mesure de proposer des activités dans le cadre de stages qui permettent de développer des aptitudes professionnelles. Pour ce faire, elle développe des partenariats avec les écoles et les universités de la région pour faire découvrir ses métiers et transmettre son savoir-faire. 
L’accueil en stage au sein des établissements n’est pas pour autant exclusivement réservé aux jeunes, des personnes avec un projet d’évolution de carrière ou de reconversion professionnelle sont également accueillies chaque année.
Les personnes accueillies en contrat d’alternance ou en stage se verront donner, à leur arrivée, une information sur l’association et les fonctions ou missions qu’elles occuperont. Un livret d’accueil leur sera remis. Elles bénéficieront d’un encadrement assuré par un référent qui sera leur interlocuteur privilégié.

Indicateurs de suivi :
Nombre de stagiaires accueillis et de contrats en alternance conclus
Le stage en entreprise est une étape essentielle d'un parcours de formation. Il doit permettre au stagiaire de se familiariser avec l'univers professionnel et d'y mettre en application les connaissances théoriques acquises. Mais aussi de valider et de préciser son projet professionnel.
Pour l'établissement, l'accueil d'un stagiaire permet de les aider à prendre conscience des réalités de terrain, à faire connaître l'établissement, le secteur d'activité, mais aussi d'apprécier les compétences du stagiaire dans le cadre d'une éventuelle embauche postérieurement à la fin du stage.
Article 9 Mesures relatives aux salariés handicapés et inaptes :
En cas d’inaptitude au poste de travail survenue en cours de carrière, l’Association s’engage à envisager toutes mesures permettant le maintien du salarié dans l’association : reclassement sur un autre poste de travail en fonction des compétences, adaptation du temps de travail, mesures de formation… Ces dispositions seront éventuellement prises après visite auprès des services de la Médecine du travail et en fonction des préconisations du Médecin du Travail. 

L’association se propose de mettre en place des mesures spécifiques pour les salariés reconnus travailleurs handicapés
 Maintien de lien et de l’accompagnement en cas de suspension du contrat de travail long par des mesures spécifiques et notamment la mise en place d’un protocole de retour à l’emploi (ces mesures seront négociées dans un accord sur la qualité de vie au travail).
 Des dispositifs d’amélioration en ce qui concerne l’insertion et le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap 
Nomination et la formation d’un référent handicap, 
Développement du partenariat avec des acteurs spécialisés en matière de handicap 
Amélioration des dispositifs de communication au sein de l’association.
Article 10 Compétences
1° Référentiel emplois-compétences et création des fiches de poste 
Effectuer une mise à jour du Référentiel emplois-compétences
La gestion prévisionnelle de l'emploi implique de la part de l'Association de bien connaître les emplois dont elle a besoin, ensuite d’anticiper l'évolution de l'environnement professionnel afin de prévoir l’adaptation de ces emplois.
Les fiches de fonction seront déclinées en fiches de poste afin de clarifier les activités réalisées et les compétences attendues. 
2° Cartographie des compétences
Définir les compétences nécessaires
Identifier les compétences possédées
Mesurer l’écart
3° CLEA
Ouverture de cette formation à l’ensemble des salariés de l’association.
Mise en place d’une communication.
Article 11 Communication GPEC
1° Réunion d’informations
Ces réunions permettraient aux cadres intermédiaires d’être acteur de la démarche GPEC et de s’impliquer dans le cadre des CODIR de pole une fois par an.
C’est aussi l’occasion de présenter l’entretien professionnel.

2° Groupes de travail
Des groupes de travail réunissant des salariés des différents pôles peuvent être organisés pour travailler sur des thématiques.
3° Documentation disponible sur l’Intranet
De la documentation pourrait être mise en libre consultation sur l’Intranet, notamment concernant le CPF, CPF PTP, CEP, bilan de compétences, VAE.
4° Information des salariés sur la démarche GPEC
Elle susciterait l’adhésion des salariés dans la démarche et les inciterait à en être acteur.
CHAPITRE 4 – CLAUSES GENERALES
Article 1 : Cadre juridique
Le présent accord est conclu dans le cadre des articles L2242.2 et L2242.20 à L2242.21 du Code du Travail. 
Article 2 : Durée, entrée en vigueur
Cet accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans à compter de sa signature et cessera par conséquent, de plein droit, de s’appliquer au terme des quatre ans. Il pourra être dénoncé dans les conditions prévues par la loi. 
Les parties conviennent qu’elles se rencontreront à la fin de cette période pour juger de l’opportunité et des éventuelles mesures à prendre dans le cadre d’un nouvel accord.
Au terme de cet accord, et faute de renouvellement exprès, celui-ci sera reconduit de manière tacite. Les axes développés dans ce présent accord continueront dans cette situation, à encadrer la GPEC au sein de l’Association.
Article 3 : Suivi de l’accord
L’application du présent accord sera suivie par le comité de pilotage. 

Dans ce cadre, le comité de pilotage sera chargé de suivre l’état d’avancement de la mise en œuvre du présent accord et de proposer des mesures d’ajustement au regard des difficultés rencontrées.

Un bilan annuel sera présenté en réunion de négociation annuelle obligatoire et au comité social et économique.
Article 4 : Sécurisation de l’accord
Les parties conviennent que les dispositions incluses dans cet accord assurent aux salariés des garanties au moins équivalentes aux dispositions légales ou conventionnelles.
Article 5 : Adhésion, dénonciation, révision
1 : Adhésion
Conformément à l’article L2261-3, toute organisation syndicale représentative de salariés, qui n’est pas signataire du présent accord, pourra y adhérer ultérieurement. L’adhésion produira effet à partir du jour qui suivra celui de son dépôt au greffe du conseil de prud’hommes compétent et à la DIRECCTE.
L'adhésion est notifiée à l’ensemble des signataires de l'accord, par lettre recommandée, dans le délai de 8 jours.
Elle fait l'objet d'un dépôt dans des conditions prévues par voie réglementaire, à la diligence de son ou de ses auteurs.
2 : Dénonciation
Cet accord formant un tout indivisible, il est entendu que seule une dénonciation totale sera possible.
Cet accord pourra par ailleurs être dénoncé à tout moment dans les conditions prévues aux articles L. 2261-9 et suivants du Code du travail sous réserve du respect d’un préavis de 3 mois.
La dénonciation devra être notifiée aux autres signataires et donnera lieu à dépôt auprès des services du ministre chargé du travail.
Lorsque la dénonciation émane de l'employeur ou de la totalité des syndicats signataires, l'accord continuera de produire effet jusqu'à l'entrée en vigueur de l'accord qui lui est substitué ou, à défaut, pendant la durée d'un an à compter de l'expiration du préavis rappelé ci-dessus.
A effet de conclure un nouvel accord, la Direction Générale de l’Association devra alors convoquer les organisations syndicales représentatives à une nouvelle négociation pendant la durée du préavis pour discuter des possibilités d’un nouvel accord.

Passé ce délai de 3 mois prévu à l’article L 2261-9 du code du travail, conformément à l’article L 2261-10 du code du travail, l’association ne sera plus tenue de maintenir les avantages du présent accord, supérieurs aux dispositions prévues par les textes légaux, réglementaires, à compter de l’entrée en vigueur d’un accord de substitution et à défaut au terme d’un délai de survie d’un an suivant l’expiration du délai de préavis.
3 : Révision
Le présent accord est révisable au gré des parties dans les conditions prévues aux articles L2261-7-1 et suivants du Code du travail.
Toute demande de révision par l’une des parties signataires doit être notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception ou contre décharge à chacune des parties signataires ou ayant adhéré ultérieurement. 
Au plus tard dans le délai de 3 mois à partir de la réception de cette lettre, les parties doivent s’être rencontrées en vue de la rédaction d’un nouveau texte. Le présent accord reste en vigueur jusqu’à la conclusion du nouvel accord. Les articles révisés donnent lieu à des avenants.

Si un avenant de révision est conclu, sa validité sera soumise aux mêmes conditions que celles applicables à l’accord d’entreprise. L’avenant portant révision de tout ou partie de l’accord se substitue de plein droit aux stipulations de l’accord qu’il modifie. Il est opposable, sous réserve de son dépôt (voir ci-dessous), à l’ensemble des employeurs et des salariés liés par la convention ou l’accord.
En cas de modifications législatives ou réglementaires, les parties conviennent d’ouvrir des négociations destinées à permettre l’adaptation aux dispositions nouvelles.

Dans cet esprit, la Direction Générale de l’Association convoquera les organisations syndicales représentatives à cette négociation dans le délai maximum d’un mois suivant la date à laquelle elle aura connaissance des modifications susceptibles d’interférer sur le présent accord.
Article 6 : Procédure d’agrément, dépôt et publicité
Le présent accord sera soumis aux règles d’agrément et à ce titre sera soumis à la Direction Générale de la Cohésion Sociale.
Le présent accord fera l’objet des formalités de dépôt et de publicité, conformément à l’article L. 2231-6 du Code du travail, à savoir le dépôt en deux exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties, et une version sur support électronique auprès de la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi de la Sarthe, et en un exemplaire auprès du greffe du conseil de prud'hommes du Mans.
Conformément à l’article L. 2231-5 du Code du travail, le texte du présent accord est notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’association.
Le présent avenant sera communiqué au personnel par son affichage sur les panneaux destinés à la Direction de chaque établissement.
En application du décret n° 2018-362 du 15 mai 2018 (articles L.2231-5-1 et R.2231-9 du Code du travail) relatif à la procédure de dépôt des accords collectifs, des formalités de dépôt seront effectuées par le représentant légal de l’association.
Ce dernier déposera l’accord collectif sur la plateforme nationale téléAccords :

Le déposant adressera un exemplaire de l’accord au secrétariat-Greffe du Conseil de Prud’hommes de Le Mans.
Les parties rappellent que dans un acte distinct du présent accord, elles pourront convenir qu’une partie du présent accord ne fera pas l’objet de la publication prévue à l’article L 2231-5-1 du Code du travail.
A défaut d’un tel acte, le présent accord sera publié dans une version intégrale, sauf demande de l’une des parties de la suppression des noms, prénoms des négociateurs et des signataires.
Le présent accord sera communiqué au personnel par voie d’affichage dans l’ensemble des établissements et services de l’Adapei de la Sarthe..
Article 7 : Entrée en vigueur
L'entrée en vigueur du présent accord se fera après validation et publicité des différentes parties, et après l’agrément ministériel.
Cet accord sera soumis à agrément ministériel conformément aux dispositions de l‘article L.314-6 du Code de l’action sociale et des familles.

Fait à le Mans, le 15 novembre 2019
												
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		Présidente de l’ADAPEI de la Sarthe






	xxxx 	xxxx
	Déléguée syndicale C.F.D.T.	Délégué syndical Cgt - F.O.