Entre, d’une part,

VETOQUINOL S.A. dont le siège est situé au : 34 rue du Chêne Saint Anne, 70204 LURE Cedex représentée par XXXXXX, Directeur Général Délégué


Et, d’autre part,

L’organisation syndicale représentative dans l’entreprise, représentée par les délégués syndicaux, XXXXXX et XXXXXX pour l’organisation syndicale CFDT.

Il est convenu ce qui suit : 


Préambule :
La Direction et les partenaires sociaux attachent une importance particulière à la qualité de vie au travail des salariés. Afin d’affirmer cette importance, la Direction a souhaité l’inscrire dans les axes stratégiques de l’Entreprise.

Vetoquinol est une entreprise familiale, indépendante et stable. Depuis 2016, elle a initié une transformation culturelle et place les femmes et les hommes de Vetoquinol au centre de sa stratégie « In Motion ». Traduit en initiative de croissance, le capital humain est considéré comme un avantage concurrentiel, un levier clé de performance et de croissance de l’entreprise.

En lien avec les besoins exprimés par les salariés, notamment à l’occasion des baromètres 
Great Place To Work (GPTW), cette transformation culturelle est une démarche responsable, dans laquelle la qualité de vie au travail tient une place importante. Cette transformation vise à améliorer la performance de l’entreprise, son agilité et son attractivité par des actions concrètes libérant les initiatives, l’autonomie et la capacité de chacun à apporter sa valeur ajoutée. Dans un environnement en mouvement constant, elle permet de favoriser et d’accompagner les changements et de préparer l’avenir de l’Entreprise. 

La progression de cette transformation culturelle est mesurée par un baromètre de qualité de vie au travail tous les 3 ans.

Notre chemin est le chemin d’une entreprise responsable dans le cadre fixé par le plan stratégique de l’entreprise et les grands équilibres économiques pour améliorer en continu sa performance sociale et financière. Nous souhaitons créer les conditions d’expression, d’implication, de créativité, d’innovation et de responsabilisation de nos salariés au bénéfice du client final.
Cette démarche passe par diverses actions touchant aux modes de management, aux modes de collaboration et de fonctionnement favorisant notamment la transversalité.

Elle s’appuie sur les valeurs de l’Entreprise :
Faire confiance : reconnaître l’engagement, la fiabilité, l’honnêteté et les compétences de chacune et chacun dans le cadre de son périmètre et sa délégation ;
Oser : prendre des initiatives, innover, apprendre de nos expériences et adopter un état d’esprit d’entrepreneur ;
Collaborer : rechercher et encourager les partenariats internes et externes. Respecter l’autre et s’enrichir de la diversité, du talent et de la culture de chacun.
« Pour accomplir, durablement, plus ensemble »
Elle s’inscrit dans la mission de Vetoquinol : 
« Enrichir la vie des hommes en se consacrant à la santé et au bien-être de l’animal »

Elle contribue, dans une démarche itérative, à l’ambition de Vetoquinol : 
« Le laboratoire de santé animale le plus agile où collaborateurs, experts, partenaires et clients créent, ensemble, des solutions personnalisées, pour un monde meilleur »

Pour l’Entreprise, la qualité de vie au travail s’illustre à travers 4 axes majeurs : 
Donner du sens à nos actions, le partager et y contribuer ;
Créer les conditions de comportements managériaux plus responsabilisant et « libérateurs » d’initiatives ;
Reconnaître équitablement la création de valeur de chacun ;
Mieux communiquer entre nous dans une relation sincère pour améliorer la collaboration, 
la confiance et au final la performance de l’entreprise.

La Direction et les partenaires sociaux ont pour objectif d’inscrire les dispositions concrètes de cet accord dans ce cadre de référence et de leur donner ainsi tout leur sens. 
Ces dispositions complètent l’accord d’entreprise relatif à l’égalité professionnelle signé le 
19 février 2019.

Cet accord s’inscrit dans le cadre des dispositions légales et des accords de branche en vigueur (notamment de l’accord de branche relatif à la qualité de vie au travail du 13 mars 2019).

La Direction et les partenaires sociaux se sont rencontrés aux dates suivantes pour définir les dispositions ci-après :
19 Octobre 2017
24 Octobre 2017
22 Novembre 2017
9 Janvier 2018
28 février 2018
15 octobre 2019


Article 1 – les acteurs de la qualite de vie au travail

La qualité de vie au travail est l’affaire de tous. La réussite des actions engagées dépend du plein exercice du rôle et compétences de chaque acteur.

Ces acteurs partagent une conception commune : 
La qualité de vie au travail commence avant tout par une fonction et des conditions de travail dans lesquelles le salarié peut être acteur de son épanouissement et trouve du sens dans le respect :
De règles de vie, droits et devoirs conformes à la loi et aux comportements professionnels souhaités par l’Entreprise ;
D’une relation de travail saine, constructive, sans discrimination ni jugement sur 
la personne ;
Du droit à l’essai, à l’erreur comme du devoir d’apprendre ;
D’une relation de confiance et de sincérité réciproque entre managers, entre managés 
et entre manager et managé ;
De l’intérêt collectif.

Chaque partie prenante est à la fois actrice et bénéficiaire de la qualité de vie au travail. A ce titre, elle bénéficie des dispositions du présent accord comme de toute autre action visant à améliorer la qualité de vie au travail et réciproquement. 

Le Top Management :
La Direction a un rôle déterminant dans la qualité de vie au travail. Sur le plan légal, elle prend les mesures nécessaires pour assurer la santé physique et mentale des salariés et s’assure que ses relais managériaux mettent en place, supportent, accompagnent, agissent au quotidien et adaptent en fonction des circonstances ces mesures pour que cet objectif de résultat soit respecté.
S’agissant d’un projet d’entreprise qui s’inscrit dans une démarche de transformation globale, elle se doit d’insuffler, définir, incarner et s’assurer que les politiques, processus et actions créent les conditions favorables à la qualité de vie au travail et à la performance dans l’acception qui est présentée en préambule. Elle doit mettre en place les actions visant à assurer l’alignement des parties prenantes sur ces sujets. Elle doit mettre en conditions d’autonomie les acteurs et en premier lieu ses relais directs, les managers, pour que ses politiques, processus et actions soient respectés concrètement.

La Direction des Ressources Humaines (DRH) :
Sur le plan légal, la DRH s’assure que les politiques et processus RH s’inscrivent (a minima) dans le respect des obligations légales et conventionnelles.
Elle intègre dans ses politiques et processus la thématique de la qualité de vie au travail telle que précisée dans le préambule notamment en termes d’organisation du temps de travail, de mode de fonctionnement et de management et dans les changements qui touchent aux emplois et aux organisations quelles qu’en soit les causes. Son positionnement et sa posture dans l’entreprise doivent lui permettre de : 
Garantir le respect des valeurs, principes et éthique de l’Entreprise qui sous-tendent les projets de transformation, les relations individuelles et collectives de travail et la qualité de vie au travail ;
Contribuer fortement à l’alignement des acteurs sur ces sujets ; 
Proposer et mettre en place tout projet, outil et actions structurants de nature à faciliter et  favoriser la transformation dans l’esprit de créer les conditions pour que chaque acteur 
y prenne pleinement son rôle et ses responsabilités.

Elle s’appuie à la fois sur l’ensemble des acteurs et répond aussi à leurs besoins d’accompagnement et de supports dans les relations individuelles, collectives du travail, la conduite du changement, 
les évolutions d’organisation et notamment la transformation managériale.

Les managers :
Le rôle des managers est primordial dans la démarche de transformation et la qualité de vie au travail telle que définie dans le préambule. 
D’une manière générale, les managers doivent être les relais alignés des politiques, processus et actions définis par la Direction et le Top Management. Ils les supportent, leur donnent du sens auprès de leurs équipes et veillent à leur compréhension et leur respect.
Leur posture de leadership crée les conditions favorisant une meilleure qualité de vie au travail dans la capacité à faire confiance, donner du sens, accompagner, développer et siffler les hors-jeu. Leur exigence et leur bienveillance au quotidien, dans la mise en responsabilité de leurs équipes, sont les facteurs clés de succès de la dynamique de transformation et de qualité de vie au travail dans le cadre défini par la Direction et le Top Management. 

Le service HSE VSA : 
Dans le cadre des politiques du Groupe relatives à la santé et la sécurité au travail, le service HSE a en charge de définir et organiser la mise en place de toutes les actions visant à garantir la protection individuelle et collective des salariés contre les risques professionnels, tant sur les aspects techniques que comportementaux. Il s’appuie sur les managers qui en sont le relais et ont la responsabilité 
de mettre en place et faire respecter concrètement ces actions sur le terrain.
Il assure la mise à jour du document unique reprenant l’ensemble des risques et des mesures 
de prévention individuelle et collective.

Médecine du travail et infirmière de santé au travail :
La médecine du travail et l’infirmière effectuent leur mission dans le strict respect du secret médical. Plus particulièrement dans le cadre de leurs missions, elles conseillent l’ensemble des acteurs 
de la qualité de vie au travail dans le respect des dispositions légales, des politiques et processus définis. Elles ont un rôle de prévention et de suivi des salariés et proposent toute action en ce sens pour contribuer à la protection individuelle et collective des salariés contre les risques professionnels.

Partenaires sociaux :
Direction, organisation syndicale et institutions représentatives du personnel œuvrent ensemble 
à la qualité de vie au travail par un dialogue social ouvert et constructif dans l’intérêt collectif. 
Les institutions représentatives du personnel, le Comité Social et Economique (CSE), la Commission Santé Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT) et les représentants de proximité traitent régulièrement de la qualité de vie au travail à travers les différents sujets soumis à titre d’information ou de consultation à leurs avis ou à travers les différents éléments qu’ils remontent à la Direction. Ces instances contribuent activement aux différents plans d’actions notamment relatifs aux risques psycho-sociaux mis en place sur ce sujet en partenariat avec la Direction dans un esprit de dialogue et de construction dans l’intérêt collectif. Le CSE, via son budget des activités sociales et culturelles, œuvre également à la mise en place d’actions concrètes auprès des salariés.
La délégation syndicale et la Direction, à travers les différentes négociations, ont pour objectifs communs de faire avancer la qualité de vie au travail dans la cadre défini dans le préambule.

Les salariés :
Tout comme l’entreprise a une obligation de résultat en termes de santé et de sécurité au travail, 
le salarié a aussi, en fonction de sa formation et selon ses possibilités, la responsabilité de veiller sur sa santé physique et mentale et celle de ses collègues au sens de l’article L4122-1 du code du travail. 
Il dispose à cette fin de la liberté d’échanger avec l’ensemble des acteurs ci-dessus qui doivent l’écouter, le conseiller, et le cas échéant, engager toute action nécessaire à la sauvegarde de sa santé ou celle de ses collaborateurs et potentiellement ses collègues.
Au-delà des obligations légales et des politiques, règles et pratiques déjà existantes et appliquées pour assurer les conditions optimales de santé et sécurité au travail, les acteurs de la qualité de vie au travail ont pour objectif de créer les conditions et l’environnement pour l’épanouissement et 
le développement des collaborateurs. Il appartient au collaborateur de s’inscrire pour lui-même dans cette démarche en assumant ses choix avec un comportement responsable. La qualité de vie au travail est certes l’affaire de tous, mais surtout celle de chacun.


Article 2 – TELETRAVAIL

Article 2 – 1 - Télétravail occasionnel :

Le télétravail occasionnel est défini comme suit : dans des situations définies, un salarié peut, sous certaines conditions et avec l’accord de sa hiérarchie, effectuer du télétravail :

Les conditions :
Le télétravail occasionnel est mis en place quand un salarié ou un groupe de salariés est concerné par les situations visées ci-dessous, rendant particulièrement difficile voire dangereux le déplacement sur le lieu de travail ou dans le but de prévenir/alléger un état de fatigue lié à une contrainte professionnelle ;
Si le télétravailleur rentre déjà dans un dispositif de télétravail « structurel » tel que présenté ci-dessous, il utilise préférentiellement cette possibilité ;
Le télétravail occasionnel est soumis à la validation préalable du manager ;
Il est mis en place si des solutions alternatives ne sont pas possibles : co-voiturage, remboursement par l’entreprise des trajets en taxi, décalage horaire, récupération des heures… ;
Le télétravail occasionnel est mis en œuvre à la condition que le salarié  dispose des moyens matériels de télétravailler (ordinateur portable professionnel, connexion internet…).

Ces situations sont par nature exceptionnelles.

Les situations visées sont les suivantes :
Liées aux conditions d’accès au lieu de travail ou pour limiter une fatigue inutile due aux temps  de transport :
Grèves des transports en commun (train, RER, Métro, Bus) en région parisienne ou autre perturbation importante ;
Situation météorologique dangereuse : neige, verglas… ;
Déplacements (train ou avion) avec départ ou retour en matinée ou milieu 
d’après-midi ;
Lendemain matin suite à une fin de journée tardive consécutive à un évènement particulier dans un cadre professionnel (rencontre avec partenaires, 
soirée professionnelle).

Liées à la capacité physique du salarié à se déplacer :
les salariées enceintes qui disposent d’un certificat médical attestant qu’un allègement de la contrainte transport est bénéfique pour leur état de santé ;
Les salariés en convalescence ;
Le télétravail sera alors envisageable sous les conditions suivantes :
Avec un certificat médical précisant la compatibilité du télétravail avec l’état de santé du salarié concerné et le nombre de jours de télétravail ;
Le télétravail est strictement interdit lorsque le salarié est en arrêt de travail quel qu’en soit la cause ;
La justification écrite du besoin de poursuivre l’activité et la validation préalable du manager. Ce dernier doit valider la compatibilité du télétravail avec les besoins du poste ;
Avec une limitation dans le temps et inférieur à un mois en fonction de la décision du médecin traitant. 


Article 2 – 2 - Télétravail structurel :

Dans le cadre des actions BETTER, la Direction a décidé d’étudier la mise en place d’un système 
de télétravail structurel :
Pour tenir compte des évolutions sociétales et adapter en conséquence nos modes 
de fonctionnement ;
Améliorer la qualité de vie au travail tout en améliorant la performance ;
Améliorer l’attractivité de l’entreprise.

Un groupe de travail multi-directions et intégrant des représentants du personnel a été constitué 
et piloté par un membre du COPIL BETTER pour faire une analyse, recommander un mode 
de fonctionnement, définir les modalités et piloter une phase test.
Le groupe « télétravail » a notamment réalisé un benchmark, analysé les avantages, inconvénients, risques et opportunités et proposé en conséquence des conditions d’accès et un processus 
de validation du télétravail.

Après avoir été validées par la Direction Générale, les modalités ont été définies et testées sur un échantillon d’environ 100 personnes.

Ces modalités ont fait l’objet d’une information en Comité d’Entreprise en date du 24 mai 2018 et 
en CHSCT en date du 7 juin 2018.

Dans le cadre de ce pilote, une charte du télétravail a fait l’objet d’une consultation du 
Comité d’Entreprise avec avis favorable en date du 31 octobre 2018.

La phase test s’est déroulée à partir du mois de septembre 2018 et a pris fin en mars 2019 selon les principes suivants :
Un dispositif de jours flottants et de jours fixes limités
Le télétravail n’est ni un droit ni une obligation, et repose sur le volontariat
Il nécessite l’accord du manager
Il s’appuie sur une relation de confiance entre le salarié et sa hiérarchie
Il implique une autonomie et une responsabilisation accrue dans l’exercice des missions professionnelles
Il nécessite une organisation du travail adaptée
Il participe au bon fonctionnement de l’entreprise
Il est réversible à tout moment
Le télétravail est procéduré et documenté : conditions d’éligibilité, modalités d’accès, charte du télétravail et charte du télétravailleur

Un bilan a été réalisé en mars 2019 et les recommandations finales ont été présentées en CODIR 
en mai 2019.

Il sera mis en place sur VSA au 1er janvier 2020.
Il fera l’objet d’une négociation reprenant les éléments de la charte sur le télétravail en vue d’un accord d’entreprise. A défaut d’accord, la charte sur le télétravail constituera le document de référence pour mettre en place ce dispositif.
Le processus et les modalités seront communiqués avant fin 2019.

Article 3 – DROIT A  LA deconnexion


Les parties rappellent que la déconnexion est un dispositif de prévention primaire des risques Psycho-Sociaux (RPS). Le droit à la déconnexion entre à ce titre dans le plan de prévention des RPS. 

Article 3 – 1 - Charte du droit à la déconnexion :

Afin d’améliorer l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle et dans le cadre de l’accord de branche relatif à la Qualité de Vie au Travail, les parties conviennent de la rédaction d’une charte de la déconnexion comportant au moins les dispositions suivantes :

Adéquation de la charge de travail et non demande de travaux urgents la veille d’un ou plusieurs jours de repos ;
Aucune sanction ou remontrance pour un salarié qui ne consulte pas ses mails ou déconnecte son téléphone professionnel durant son repos hebdomadaire, quotidien, RTT, congés d’ancienneté et congés payés ;
Sur le même principe, la connexion pendant ces périodes qu’elle soit sollicitée directement ou indirectement ou volontaire n’est pas prise en compte pour l’évaluation de 
la performance du collaborateur et l’appréciation annuelle de ses compétences ; 
Sauf urgence, la demande d’une réponse (ou la suggestion) pendant le repos hebdomadaire, congés et après 19h est proscrit.

La charte sur la déconnexion sera présentée à la Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT) et soumis à l’avis du Comité Social et Economique (CSE) pour une application en juin 2020.

Elle fera l’objet d’une communication dédiée à l’ensemble du personnel et d’un affichage sous intranet.

Article 4 – equilibre vie profeSsionnelle et personnelle

Les parties conviennent de différentes mesures qui participent à la fois à un meilleur équilibre vie personnelle et professionnelle, à l’égalité professionnelle et à l’amélioration de la performance de l’entreprise.

Article 4 – 1 - Extension du dispositif « jours enfants malades » :

Un dispositif permettant aux salariés de bénéficier d’une absence rémunérée en raison d’un enfant malade  est en place depuis 2013. Il facilite la conciliation entre vie personnelle et professionnelle et a été amélioré régulièrement. 
Pour rappel, le dispositif applicable jusqu’au 31 mars 2019 est le suivant :
Les parents en sont bénéficiaires pour leurs enfants jusqu’à la veille de leur 11 ans ;
Les salariés en bénéficient sous condition d’ancienneté d’un an à la date de prise de la 
demi-journée ;
Une demi-journée supplémentaire à partir du 3ème enfant lorsque les 3 enfants sont dans 
la catégorie d’âge concerné par la mesure ;
L’âge limite ci-dessus est déplafonné pour les parents d’enfants handicapés.
Les parties conviennent de l’extension de ce dispositif comme suit :
2 demi-journée par enfant malade sous réserve de présentation d’un justificatif médical daté de la demi-journée d’absence du salarié en question et au nom de l’enfant ;
Pour le personnel en horaire posté : possibilité de prendre 2 demi-journée accolées pour couvrir leur plage de travail.

Ces mesures sont applicables depuis le 1er avril 2019.

Article 4 – 2 - Temps partiel choisi à durée déterminée :

La Direction s’engage à étudier la mise en place d’un dispositif de temps partiel choisi à durée déterminée. Ce dispositif aurait pour objectif de permettre aux salariés d’adapter leur temps de travail (sans que le temps partiel soit inférieur à 80%) en fonction des événements de la vie personnelle et familiale dans des conditions sécurisantes pour le salarié comme pour l’employeur.
Ce dispositif ferait l’objet d’un processus de validation et limité à un nombre de salariés défini chaque année compatible avec les besoins de l’activité.
Cette étude sera menée en 2020. Elle sera partagée en CSSCT. Si l’étude est probante, ce dispositif pourrait être testé en 2020, suivant un calendrier à définir.


Article 4 – 3 - Compte Epargne Temps :

Le dispositif actuel du compte épargne temps (CET) a pour objectif de préparer son départ en retraite. Il est ouvert aux salariés en CDI âgés d’au moins 50 ans au 1er janvier de l’année en cours.
Les parties conviennent d’ouvrir des négociations en 2019 visant à étendre le dispositif du CET aux salariés âgés d’au moins 40 ans et de permettre d’autres utilisations du CET notamment en vue de faciliter l’accès à des actions de développement des compétences en complément du compte personnel de formation.

Article 4 – 4 - Prise effective des Jours de RTT :

Le dispositif de rachat des jours de RTT est supprimé en 2019. Les parties font le constat que : 
Ce système ne correspond pas à l’objectif d’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Le management et les collaborateurs doivent veiller à ce que les jours de RTT, comme les congés soient effectivement planifiés et pris dans le respect des règles applicables ;
Le nombre de jours de RTT racheté est en diminution régulière depuis plusieurs années ;
La motivation liée aux impératifs d’activité, seule motivation qui justifiait le rachat, peut trouver d’autres réponses organisationnelles pour ne pas se faire au détriment de l’équilibre vie personnelle et vie professionnelle ;
Les managers seront sensibilisés à s’assurer que leurs collaborateurs posent leurs congés payés et RTT sur la période prévue et en vigueur dans l’entreprise (1er janvier – 31 décembre) ainsi qu’au respect de la pose du congé principal (12 jours ouvrables consécutifs  au minimum entre le 1er mai et le 31 octobre).





Article 4 – 5 - Voyages et déplacements :

Un volet HSE sera intégré dans la politique voyages et déplacements VSA avec les préconisations proposées suivantes :
Retour à son domicile vers 17h en cas de départ tôt le lendemain matin (<7h) ;
Retour à son poste de travail à 10h (horaire à adapter en fonction de l’horaire de retour) 
si retour de déplacement tardif (>21h) ;
La prise en compte de ces préconisations dans l’organisation de l’activité du collaborateur ;
Rappel sur les règles de prise du RWE ;
Pour les non cadres au forfait heures, les heures de déplacement ne sont pas considérées comme du temps de travail effectif. Elles ouvrent droit à récupération lorsqu’elles dépassent les horaires habituels de travail dans la foulée du déplacement notamment pour respecter les préconisations ci-dessus ;
Pour l’encadrement au forfait jours, lorsque les préconisations ne peuvent être appliquées (aller-retour dans la journée par exemple) et afin d’assurer un temps de repos satisfaisant 
si l’amplitude horaire dépasse 13h avec les temps de déplacement, le collaborateur pourra être autorisé à télétravailler le lendemain matin ou la journée suivant le retour dans le cadre du dispositif « occasionnel », sans devoir prendre dans son compteur de jours flottants le cas échéant ;
Le respect d’un jour de repos lors de déplacement continu à l’étranger afin d’assurer un jour de repos hebdomadaire ;
Pour les déplacements avec un décalage horaire supérieur à 6h (vols transatlantiques 
par exemple), la possibilité de bénéficier d’un 1/2RWE ou 1 RWE à la suite du voyage (soit le lendemain si retour en fin de journée ou le jour du retour si retour en matinée).

Ce volet sera intégré en 2020 dans la politique Voyages et Déplacements VSA.

Article 4 – 6 - Organisation et animation des réunions

Les modes de fonctionnement actuels et futurs impliquent une plus grande transversalité, une prise de décision au plus près du terrain et encouragent la responsabilisation. Toutefois la transversalité peut parfois conduire à une augmentation du nombre de réunions, ce qui nécessite de définir des préconisations communes à l’ensemble des salariés.
L’optimisation du temps consacré en réunions est donc un axe de travail pour rendre plus efficace  l’organisation (ordre du jour, personnes conviées, objectifs et délivrables, respect des horaires …) et la mise en œuvre des actions qui en découlent. 
La 1er action, visant à améliorer à la fois l’efficacité de ces temps d’échanges, d’alignement et au final de prise de décision, est de fixer et faire respecter des règles simples de bonne organisation et d’animation. De plus, une majorité de réunions nécessitent d’être préparées (lecture de documents, préparation d’une présentation, etc). Ce temps de préparation doit être pris en compte et notamment la transmission des informations nécessaires doit être faite dans le meilleur délai pour l’efficacité de la réunion. 
A ce titre, une charte portant sur ces points sera rédigée en 2020. Elle sera communiquée et accessible facilement dans l’intranet.
Elle pourra être accompagnée d’outils pratiques et des sessions de formation au plus tard en 2021 en se focalisant prioritairement sur les managers.



Article 4 – 7 - Faciliter la vie des salariés

Au-delà de sa finalité stricte, l’entreprise peut faciliter la vie des salariés à l’occasion de certains événements familiaux ou dans la vie courante.
Les parties conviennent d’étudier deux axes de travail.

Réservation de places en crèche :
Etre sécurisé sur le système de garde de son enfant non scolarisé avec des horaires adaptés à la vie professionnelle répond à la fois à la qualité de vie au travail comme à l’égalité professionnelle ;
Sur Lure et Paris, nous testons un partenariat avec des crèches nous permettant de réserver un nombre limité de places pour les salariés VSA concernés :
4 places sont réservées à la crèche de Lure (prioritairement pour le personnel de production) ;
1 place est réservée dans une crèche proche de notre établissement de Paris.
Un système de réservation a été mis en place avec un ordre de priorité défini par la crèche ;
Cette réservation, prise en charge par l’entreprise, permet aux salariés concernés d’être assurés d’avoir une place en crèche sur des horaires adaptés (pour le personnel de production travaillant en équipe : ils ne recouvrent pas intégralement les plages horaires en travail d’équipe) ;
Le salarié prendra à sa charge le coût de la garde de son enfant suivant un barème réglementaire. La réservation de place par l’Entreprise n’ouvre pas droit à des tarifs préférentiels ;
Ce dispositif a fait l’objet de communications internes ;
En 2019, 5 salariés ont fait une demande de réservation et disposeront donc de places en crèche ;
En 2020, nous renouvellerons ce dispositif en fonction des demandes des salariés et dans la limite des 5 places réservées.

Etude de mise en place d’une conciergerie :
Le dispositif de conciergerie permet aux salariés d’avoir accès à une offre payante multi services avec une permanence effectuée sur le site ;
Une étude de faisabilité et d’intérêt pour les salariés sera réalisée en 2020 en partenariat avec les élus. Nous étudierons avec les élus la prise en charge financière en fonction du retour de l’étude.

Article 5 – prevention des risques psychosociaux

La prévention des Risques Psycho Sociaux (RPS) s’appuie sur le principe de responsabilité sociale de l’entreprise, ses valeurs et son éthique en même temps qu’elle répond aux obligations légales de l’employeur (art L4121-1 du code du travail) comme de chacun des salariés (art L4122-1 du code du travail).
Par cette démarche, l’entreprise considère que : 
Les conditions dans lesquelles l’activité professionnelle se réalise et le sens qui lui est donné sont un élément clé de l’épanouissement de chaque individu, dans le respect de ses droits, comme dans celui de ses devoirs au sein de l’entreprise ;
Au-delà des actions curatives, il est nécessaire d’acculturer, de former, d’organiser et d’agir le plus en amont possible à la réduction des facteurs de RPS.

L’Entreprise s’inscrit dans une démarche honnête et équilibrée entre les droits et obligations qu’elle doit respecter et les devoirs qu’elle est en droit d’exiger des salariés dans le cadre d’un principe de précaution raisonné.
La prise en compte des RPS dans l’Entreprise et l’efficacité des actions de prévention sont une responsabilité collective et exigent une mobilisation, une convergence et une coordination de tous les acteurs.
La multitude des facteurs de risque, la perméabilité entre la vie personnelle et professionnelle, la diversité des situations et des personnalités nous imposent, dans la limite du possible, du recul, de l’analyse, de l’objectivité, de l’écoute, de la bienveillance et de l’impartialité. Cette démarche exige de tenir compte d’angles de vue différents, de faire une balance objective entre droits et devoirs de chacun dans le cadre de son contrat de travail et de ses fonctions au sein de l’entreprise.

Sur cette base, des actions ont été définies sur 3 axes de prévention :

Prévention primaire : prévenir l’apparition des situations à risque, en travaillant en amont à la réduction des facteurs de risque. 
Prévention secondaire : réduire les atteintes sur la santé des individus en leur apprenant à mieux gérer les situations stressantes et leur propre stress.
Prévention tertiaire: intervenir lorsque le dommage a déjà eu lieu, dans une perspective curative, accompagner les symptômes, éviter l’aggravation.

Article 5 – 1 - Actions de prévention primaire :

Cet axe s’articule autour d’une démarche de diagnostic des facteurs collectifs de RPS et d’actions visant à les prévenir et à les réduire en amont.

1ère étape : Pré-diagnostic (2018) : L’objectif de cette étape est d’organiser l’identification des secteurs prioritaires pour définir l’ordre dans lequel ils seront diagnostiqués. Ce travail a été piloté par un groupe composé du Responsable HSE Groupe, de l’infirmière de santé au travail, de deux élus membre du comité RPS et du DRH VSA. Ce groupe est une émanation du comité RPS. 
Il a abouti à la définition d’une méthodologie sur la base des critères les plus pertinents et d’un ordre de priorité des secteurs de l’entreprise. 5 premiers secteurs ont été sélectionnés. 

2ème étape : Diagnostics : la phase de diagnostic a pour objectif :
D’évaluer les facteurs de risque collectifs sur chaque secteur ;
De compléter le document unique ;
D’identifier des pistes de prévention répondant à ces facteurs de risque.

Cette étape a été confiée à un consultant spécialisé. Elle est organisée sous la forme d’entretiens collectifs de volontaires de chaque secteur, sur la base d’un questionnaire identique INRS ED6140 pour chaque secteur reprenant les facteurs de risque définis par l’INRS. La méthode d’évaluation s’appuie sur l’anonymat et la confidentialité des échanges, l’impartialité et la neutralité de l’analyse, son caractère collectif et des faits concrets et étayés.
Le diagnostic est complété par une observation de terrain.
Les conclusions sont restituées avec un contenu identique aux managers, aux groupes de volontaires puis aux salariés de chaque secteur. Ils seront présentés au comité RPS.
En 2019, 5 premiers secteurs ont été diagnostiqués.
L’objectif est de diagnostiquer la moitié des secteurs de VSA sur la durée du présent accord soit au moins 10 secteurs sur la période 2019/2021.

3ème étape : Identification et mise en œuvre des pistes de prévention primaires et secondaires 
(voire tertiaire si nécessaires) : 

Chaque diagnostic réalisé met en évidence des facteurs de risque collectifs qui sont alors analysés et priorisés en fonction de leur criticité. Des pistes de prévention propres à chaque secteur et/ou communes aux secteurs diagnostiqués, voire à VSA, sont définies. Des actions de prévention primaires et secondaires pilotées soit par le secteur concerné soit au niveau de VSA seront engagées au plus tôt en 2020 pour les 5 premiers secteurs diagnostiqués. Ces actions seront complétées chaque année par les apports des diagnostics réalisés dans chaque secteur.
Le document unique sera complété chaque année sur la même base.

4ème étape : pilotage et accompagnement : 

Cette démarche s’inscrit dans la durée sur un sujet particulièrement complexe tenant aux facteurs de risque identifiés, aux actions de prévention à engager avec un périmètre très variable allant du secteur concerné jusqu’à l’ensemble des secteurs VSA et à la nature de ces actions.
Au niveau global, cette démarche est pilotée par le président de la CSSCT et délégataire HSE pour VSA, le responsable HSE Groupe, le DRH VSA.
Ils sont accompagnés dans ce pilotage par :
Le comité RPS, partie prenante dans le pré-diagnostic et informé de l’état d’avancement du projet tous les mois
La CSSCT tous les trimestres
Le service HSE VSA
Le service de santé au travail

Le CSE sera informé au moins une fois par an du suivi de cette démarche.
Dans chaque secteur, les managers et collaborateurs définissent et pilotent les actions de prévention des facteurs collectifs qui leur sont propres. 

Article 5 – 2 - Actions de prévention secondaire :

Les actions de prévention secondaires visent à réduire les atteintes sur la santé des individus en leur apprenant à mieux gérer les situations stressantes et leur propre stress.

Les actions de formation, de sensibilisation, de communication et les processus définis pour identifier les situations individuelles et collectives à risque sont intégrées dans ce volet.

Actions de formation, de sensibilisation et de communication sur la durée de l’accord :
Formations :
Formations aux RPS pour l’ensemble des managers : dans la continuité des actions de formations engagées en 2017, tous les managers VSA seront formés (2 jours de formation). Sur 2019, 40 managers n’ayant pas bénéficié de cette formation en 2017 seront formés. Sur 2020, au moins 20 managers et les élus n’ayant pas bénéficié de cette formation en 2017 seront formés. A fin 2020, tous les managers concernés auront bénéficié de cette formation. Cette formation sera renouvelée régulièrement pour former les nouveaux managers.
Autres formations :
Le diagnostic sur chaque secteur permettra d’identifier des actions de formation globales et/ou propres à chaque secteur.
Formations « gestion du temps » et « maîtriser son stress » : au moins 5 sessions seront réalisées sur 2020.
Sensibilisations et communications :
Réaliser des actions de communication soit techniques, soit générales sur l’avancement de la démarche (1 communication par trimestre à partir du deuxième trimestre 2019).
Tester en 2019 un espace de discussion autour des RPS dans le cadre d’une journée dédiée et organisée sous la forme d’atelier de discussion. Cette journée sera renouvelée en fonction de la participation et des retours des salariés.
Tester sur 2019 un diagnostic de la charge de travail (4 diagnostics réalisés sur 2019).
Processus RPS : 
En 2019, 3 processus clés dans la gestion des RPS seront définis :
Que faire en situation de crise, de détresse d’un salarié ? 
A qui m'adresser en tant que collaborateur quand je suis témoin d’une situation de RPS potentiel ? 
Comment centraliser les cas à risque et en assurer un suivi régulier par le comité RPS, le manager et la DRH ?
En 2020, ces processus seront mis en place et évalués par le comité RPS.
Référent RPS :
En 2019, dans le cadre de ces processus, 8 référents RPS seront nommés avec leur accord.
Leurs rôles : 
Ecoute : ce sont des personnes dont les profils et les rôles très différents au sein de l’entreprise sont susceptibles de créer les conditions de confiance indispensables à un échange sur des sujets souvent difficiles à aborder. Leur rôle sera donc de recevoir et d’écouter ces personnes en souffrance. 
Qualifier si la situation relève du RPS : avec les Responsables Ressources Humaines (pour une prise en compte le plus en amont possible) sur la base d’une grille d’évaluation objective.
Assurer un suivi plus ou moins renforcé dans le temps de la personne en souffrance et du plan d’actions pour l’aider à s’en sortir. 
Ces référents seront formés en conséquence.
La DRH prendra en charge le traitement des situations en question.
Etude sur la mise en place d’une plateforme d’écoute psychologique externalisée : cette étude sera réalisée sur 2020. Elle sera présentée à la CSSCT en 2020. En fonction des résultats de cette étude, elle pourra être mise en place au plus tard en janvier 2021.

Article 5 – 3 - Actions de prévention tertiaire :

Les actions de prévention tertiaire des situations de RPS sont pilotées par la DRH VSA dans le cadre de ses missions en étroite collaboration avec les autres acteurs importants de cette démarche et notamment le service de santé au travail, l’infirmière de santé au travail, le comité RPS et la CSSCT.
Un bilan est présenté en comité RPS à chaque réunion.
Article 6 – conduite du changement

Notre environnement est marqué par la rapidité, la diversité et la simultanéité des changements qui nous sont imposés et que nous initions pour améliorer la performance de l’Entreprise et assurer sa pérennité in fine.

Au-delà des aspects techniques, ces changements sont complexes dans leur dimension humaine.

Il est donc primordial, pour assurer leur réalisation et faire adhérer nos collaborateurs, de mieux les préparer et les piloter dans un souci de coordination des acteurs et d’agilité.

Dans le cadre du projet de nouveau système de reconnaissance, d’appréciation et de développement annuel des compétences (LEAD), une méthode simple de conduite du changement a été définie. L’ensemble des salariés VSA bénéficiera d’une formation à la conduite du changement, dédiée à la mise en place de ce projet et utilisable quel que soit le projet.
Le rôle de l’encadrement étant prépondérant, la formation est adaptée aux managers.

Cette formation porte sur :
La définition d’un changement
Les impacts émotionnels
Les réactions au changement
Les rôles de l’encadrement
Les résistances au changement
Comment préparer au mieux un changement

Cette formation aura lieu sur 2019 et 2020.

Article 7 – SALARIES EN SITUATION DE HANDICAP

Sur toutes les dimensions de sa politique sociale, l’Entreprise rappelle le respect, dans chacun de ses processus, procédures, actions, le strict respect du principe de non-discrimination défini à l’article L.1132-1 du code du travail.

L’Entreprise souhaite favoriser et faciliter l’insertion des travailleurs handicapés.

En termes de reconnaissance de la qualité de travailleurs handicapés :
La démarche de reconnaissance du handicap reste une démarche personnelle et indispensable pour bénéficier des dispositions particulières notamment en termes d’aménagement de poste.
Elle rappelle à cette fin les dispositions de l’accord de branche du 15 mai 2019 relatif aux salariés en situation de handicap :
« Afin d’effectuer les formalités administratives de reconnaissance du handicap ou de leur renouvellement, les salariés susceptibles d’être reconnus handicapés bénéficient, sur justification, d’autorisations d’absences payées nécessaires à l’accomplissement de cette démarche. La durée totale de ces absences, pour un salarié ayant un contrat de travail à taux plein, est de 7 heures, fractionnable en plusieurs fois. »


En termes de sensibilisation sur le handicap :
Des actions de sensibilisation au handicap en milieu professionnel ont été engagées en 2019. Elles seront renouvelées chaque année sur la durée de l’accord.

Article 8 – LA RECONNAISSANCE

La reconnaissance sous différentes formes est aussi un élément de la qualité de vie au travail en ce qu’elle illustre le droit à l’essai, l’engagement, l’effort, la reconnaissance des difficultés rencontrées, la contribution individuelle et collective aux objectifs de l’entreprise, les résultats, la valeur ajoutée apportée et l’appartenance.

La reconnaissance est importante à la fois dans la manière dont elle s’exprime et dans sa matérialisation concrète.

Elle prend différentes formes : au quotidien par la reconnaissance manifestée par le manager sur l’activité du collaborateur, par les collaborateurs entre eux, dans les célébrations collectives, dans les politiques et processus de l’entreprise, dans les possibilités d’évolutions professionnelles et d’accompagnement au développement des compétences, dans les challenges et projets confiés…

Elle doit être à propos. La reconnaissance n’a de sens que si elle est authentique, proportionnée et juste pour celui qui la reçoit comme pour son environnement. A cette condition, elle est un élément de motivation individuelle et collective durable.
Le baromètre Great Place To Work (GPTW) 2018 nous permet d’avoir une photographie des points d’appui, résultant des actions menées depuis 2016 (sur la base du précédent baromètre GPTW) et des axes de progrès pour améliorer la perception des salariés sur ce sujet.

Les évolutions positives marquantes :
Un management moins contrôlant et plus responsabilisant : (+12 points).
Les actions pour inviter les collaborateurs à donner des idées et suggestions et s'efforcer d'en tenir compte sont perçues.
Le droit à l’erreur est plus admis, en lien avec le point précédent (+7 points).
L’entreprise assure un traitement équitable en termes d’égalité Hommes/Femmes (+10 points), Handicap (+6 points) et orientations sexuelles (+11 points).
Les actions des Ambassadeurs notamment sous l’angle de la reconnaissance immatérielle sont reconnues dans les « verbatim » et participent à une ambiance perçue plus conviviale (+6 points).

Nos axes de progrès :
Les actions pour apporter du sens aux décisions et projets ne sont pas concrètes pour les salariés dans leur activité au quotidien.
La perception des salariés sur les outils de reconnaissance matérielle n’évolue pas depuis le dernier baromètre.
La reconnaissance immatérielle et matérielle du travail bien fait et du mérite n’évoluent pas depuis le dernier baromètre.

Article 8 – 1 - Reconnaitre la valeur de l’expression des salariés, un premier signe de reconnaissance :

Nous sollicitons l’expression collective des salariés pour collecter leurs avis et suggestions. 
C’est le cas du baromètre GPTW qui est initié tous les 3 ans avec un taux de participation important (90%).
La participation et l’implication des salariés dans les projets majeurs de l’entreprise, plan d’actions GPTW, projets d’organisation, projets VSA,...

Nous tenons compte de l’expression collective des salariés en engageant des projets d’amélioration de la qualité de vie au travail dont certains sont parties intégrantes du présent accord.

Article 8 – 2 - Améliorer nos axes de reconnaissances immatérielles et matérielles :

Article 8-2-1 - la reconnaissance immatérielle :

La reconnaissance de la contribution apportée aux objectifs de l’Entreprise :
L’un des objectifs du projet LEAD, nouveau système de reconnaissance, d’appréciation et de développement des compétences, est de clarifier la finalité des objectifs, leur raisons d’être et leur donner du sens en :
Définissant pour une partie des salariés, 4 catégories d’objectifs : personnel, individuel, commun collectif ;
Rattachant ces objectifs à la stratégie de l’Entreprise et/ou aux valeurs de l’Entreprise ;
En les partageant.

La reconnaissance immatérielle au quotidien :
En développant les compétences de leadership de nos managers notamment via les Ecoles du Leadership ;
En améliorant la relation de confiance entre managers et managés notamment dans le cadre de LEAD, nouveau système d’appréciation, de reconnaissance et de développement des compétences ;
En mettant en place un système de feedback et en formant, managers et collaborateurs, à sa formalisation écrite et orale.

La reconnaissance des apports du salarié à l’activité et aux enjeux de l’entreprise :
Au travers des compétences qu’il met en œuvre et de la valeur qu’il crée ou permet de créer. LEAD oriente la relation entre le manager et le managé dans ce sens.

La reconnaissance en créant les conditions d’évolutions professionnelles et de développement des compétences et de l’employabilité à travers : 
Notamment LEAD ;
Le projet de filières professionnelles ; 
La mise en place de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences ;
L’investissement important de l’entreprise dans la formation professionnelle continue ;
Sa politique dynamique de mobilité professionnelle.

La reconnaissance des difficultés rencontrées et des impacts de l’activité professionnelle notamment à travers le plan de prévention des RPS.

Article 8-2-2 - la reconnaissance matérielle :

En droite ligne des apports du baromètre GPTW 2018, des ateliers de reconnaissance matérielle ont eu lieu en septembre 2019 par catégorie socio-professionnelle dans le respect des enjeux économiques de l’Entreprise. Ces ateliers avaient pour objectifs de :

Partager sur ce qu’est la reconnaissance matérielle chez Vetoquinol.
Collecter les avis et surtout les idées.
Imaginer de nouvelles opportunités de reconnaissance matérielle.

Le bilan sera réalisé en octobre 2019.
Le plan d’actions sera validé pour 2020.

Article 9 – entree en vigueur, depot legal et suivi

Article 9 – 1 - Entrée en vigueur (article l.2261-1) du code du travail :
Cet accord produira ses effets pour une durée déterminée de 3 ans soit jusqu’au 27 novembre 2022.

Le présent accord est soumis aux dispositions légales et réglementaires en vigueur concernant les modalités de révision : articles L.2261-7 et suivants.

Article 9 – 2 - Dépôt légal (article l.2231-5 du code du travail) :
Cet accord sera notifié dès sa signature à l’Organisation Syndicale Représentative. 

Il sera déposé, à la diligence de l'employeur, en deux exemplaires dont une version sur support électronique, auprès de la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l'Emploi (Direccte) de Vesoul.
Un exemplaire original sera en outre déposé auprès du Secrétariat du greffe du Conseil de Prud'hommes de Lure.

Article 9 – 3 - Suivi (articles L.2261-7 et suivants du Code du Travail) :
Cet accord pourra être révisé ou dénoncé dans le respect de la législation en vigueur.


Fait à Lure, le 27 novembre 2019,

Le Directeur Général Délégué
XXXXXX

Le Délégué Syndical CFDT
XXXXXX

Le Délégué Syndical CFDT
XXXXXX