ACCORD D’ENTREPRISE
relatif à la négociation obligatoire sur la 
GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS

Conformément à l’article L. 2242-1 et suivants du Code du Travail, la négociation obligatoire s’est engagée :
ENTRE LES SOUSSIGNES : 
Société GATES S.A.S. représentée par Monsieur C., Directeur,
Accompagné par Monsieur P.
D’UNE PART,
ET
Les Organisations Syndicales représentatives 
pour la catégorie des salariés OUVRIERS 
Monsieur R., Délégué Syndical CGT, 
accompagné par Monsieur P.
pour la catégorie des salariés ETAM et CADRE
Monsieur D., Délégué Syndical CFE CGC, 
accompagné par Monsieur D. 
D’AUTRE PART,
Il a été convenu et arrêté ce qui suit :


Préambule
La Société GATES SAS, filiale de la société GATES France SARL, située à Louvres, appartient au Groupe GATES. GATES SAS  a engagé des négociations portant sur la GPEC dans le cadre des négociations obligatoires d’entreprise conformément à l’article L2242-1 et suivants du code du travail.
La Société poursuit son activité de production et de commercialisation d'articles en caoutchouc à usage industriel, agricole et automobile, marché de remplacement.
Dans un environnement mondial en constante mutation, l’entreprise a le devoir de s’adapter de manière continue et de plus en plus rapidement aux évolutions des besoins de ses marchés. 
Dans ce contexte, la Société GATES se doit de disposer des meilleures compétences individuelles et collectives pour protéger l’entreprise et donc l’emploi. 
GATES considère que l'excellence de la Société passe nécessairement par ses salariés et des valeurs fondamentales comme l’engagement, la curiosité, l’amélioration continue, la volonté de travailler en sécurité et en faveur de la qualité et le sens de la responsabilité, la collaboration et le développement de nos partenariats (clients, fournisseurs, collègues), ainsi que la ténacité et l’optimisme, la concentration et la détermination face à la nécessité de réactivité et d’adaptabilité à l'égard des clients, dans le respect des niveaux de qualité et sécurité attendus ainsi que de la maîtrise de nos coûts pour conserver sa place ou la développer sur les marchés, pour servir les clients qui réduisent leurs stocks. 
Ce constat nécessite que GATES apporte de la visibilité et de la transparence sur la politique de l'emploi et de l'évolution de ses métiers et plus particulièrement de ceux de la production qui s'appuient largement sur la mise en œuvre de connaissances et de compétences techniques propres à GATES.
Ce constat implique aussi une forte capacité d'adaptation de l’entreprise et l'évolution des compétences de l'ensemble des salariés, évolution qui constitue de surcroît la meilleure garantie de la stabilité de l'emploi en améliorant l’employabilité des salariés. 
Les parties rappellent l'importance du rôle des Institutions Représentatives du Personnel sur les sujets liés tant à la gestion prévisionnelle des emplois et de ses compétences qu'à la formation.
Les parties soulignent qu’un des intérêts de l’accord est poursuivre la valorisation et la visibilité des pratiques actuelles de la société en terme de gestion des compétences et des parcours professionnels.
Des réunions rassemblant les délégations salariales (CGT, CFE-CGC) se sont tenues 31 janvier ainsi que les 5 et 7 février 2019. 
Les parties ont aboutis aux mesures suivantes.
Gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels
La GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) est une démarche qui participe à l’anticipation des évolutions technologiques et du marché. Elle vise deux objectifs :
Adapter les ressources humaines aux besoins prévisionnels de l’entreprise en fonction de ses orientations stratégiques, et en prenant en compte les différentes contraintes (techniques, commerciales, économiques….)
Permettre au salarié d’être acteur de l’évolution de ses compétences professionnelles et de son parcours. Ce parcours lui permettant de faire face aux évolutions de l’entreprise et de l’environnement, voire de construire un projet professionnel extérieur à l’entreprise le cas échéant.
Elle doit constituer un outil essentiel de la gestion des ressources humaines, tant en termes d’anticipation des évolutions de l’emploi que de mise en place d’outils d’adaptation et de suivi tout en conservant sa pertinence vis-à-vis de la taille de l’entreprise et de ses contraintes.
Elle a pour missions principales :
d’analyser les métiers en évolution, afin de définir les politiques de ressources humaines susceptibles de satisfaire les besoins de compétences par l’acquisition de nouvelles connaissances, pratiques, savoir-être, notamment et pas seulement via la  formation professionnelle ; 
de fixer un cadre d’analyse sur l’évolution des principaux métiers de l’entreprise 
de faciliter et de développer l’information des salariés et des responsables et de les sensibiliser sur les choix d’orientation et de gestion individuelle en fonction des possibilités offertes par l’entreprise compte tenu de ses contraintes.
Dans ce protocole, chaque lecteur pouvant avoir une compréhension différente des termes utilisés, il est convenu de retenir les définitions exposées en Annexe 1.

Améliorer les outils structurels métiers intégrés dans le système de management QHSEE (Qualité Hygiène Sécurité Environnement Énergie)
Les outils seront ceux actuellement utilisés dans l’entreprise, que nous pouvons diviser ci-dessous en deux familles. Cette liste n’est pas exhaustive.
(…)
      (…)
Cette liste n’est pas limitative : de nouveaux outils pourront être développés ultérieurement et venir enrichir la démarche, de même certains outils pourront être supprimés. 
Dans l’esprit d’amélioration continue des processus de l’entreprise, ces outils doivent pouvoir s’adapter aux évolutions législatives d’une ainsi qu’à l’environnement de l’entreprise d’autre part afin que celle-ci garde son adaptabilité.
Ainsi l’entreprise a à cœur de développer des nouveaux outils tels que la FEST (Formation en situation de travail). 
Les entretiens individuels 
Les entretiens individuels de performance ainsi que l’entretien professionnel sont intégrés au système QHSEE (formulaire d’entretien professionnel en annexe 3 pour référence).
L’entreprise dispose de l’outil informatique iPower pour les ETAM et CADRES, outil de fixation d’objectifs, d’auto-évaluation, de développement des compétences (plan de développement et formation) et d’évaluation. Cet outil permet au salarié de proposer les objectifs à son responsable comme déclinaison des objectifs et de la stratégie du groupe. 
iPower permet également aux ETAM et CADRES de suivre différentes formations par 
e-learning et de s’engager dans le développement de leurs compétences. Les salariés sont ainsi acteurs de leur évolution professionnelle.
Des bilans des formations ont également lieu régulièrement.
Par ailleurs, l’encadrement, à l’aide de ces outils et des observations quotidiennes étudie puis met en œuvre les plans de succession. Un plan de succession est destiné à identifier en cas d’indisponibilité d’un salarié (temporaire ou définitive) quels salariés hommes ou femmes peuvent être amenés en interne à le remplacer temporairement, en tout ou partie, ou à lui succéder. Dans la mesure où ils ne constituent pas des certitudes et des garanties d’évolution, les plans de succession sont internes à la hiérarchie et au service RH.
C’est pourquoi, compte-tenu des différents entretiens individuels déjà en place et afin que chaque moment d’échange ait sa place, une souplesse sera intégrée dans la périodicité des entretiens professionnels : tous les 2 ans +/-6 mois tout en maintenant le nombre requis d’entretiens professionnels par période de 6 ans (3 entretiens sur 6 ans).

Anticiper l’évolution des emplois pour inciter les salariés à développer leurs compétences
La gestion des emplois est orientée de manière à anticiper l'évolution des emplois pour inciter les salariés à développer leurs compétences et en contrepartie, il est important qu'ils sachent ce que l'on attend d'eux. 
En fonction de l’évolution des marchés, des clients et de l’entreprise, les métiers évoluent. Les tendances de fonds sont par exemple actuellement : les compétences GPS (système de production GATES ou Gates Production System en anglais, issues du Lean Manufacturing), la polyvalence active, l’anglais, la bureautique qui deviennent importantes quel que soit le poste occupé.
C’est pourquoi cette priorité est un axe des orientations formation de l’entreprise.

Favoriser l'engagement de chacun dans le développement de ses compétences : 
Chaque salarié participe à la construction de sa carrière. En effet, il possède des compétences acquises par la formation initiale ou continue, mais il possède également des compétences qu’il a acquises dans le cadre de ses loisirs par exemple et qu’il pourrait également mettre en œuvre dans l’entreprise, afin d’une part de répondre aux besoins de l’entreprise et d’autre part d’être plus acteur de sa carrière. 
Cela va d’ailleurs dans le sens du compte personnel de formation (CPF) ou de la loi « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » du 5 septembre 2018. En effet, ces dispositifs visent à rendre le salarié acteur de son employabilité.
Ainsi l’entreprise accompagne les salariés dans l’utilisation des outils de développement personnel, non seulement du CPF ou autres dispositifs prévus par la réglementation cités ci-dessus mais également dans la définition d’objectifs de développement (iPower).
iPower permet également aux ETAM et CADRES d’être acteurs dans le développement de leurs compétences grâce à l’outil de plan de développement et au catalogue de formations e-learning disponibles.
Des informations sur ces dispositifs sont diffusées aux salariés via les « communications télé » ou lors d’entretiens avec le service RH lors de questions complémentaires et spécifiques sur l’un des dispositifs. Les informations générales sur les dispositifs règlementaires étant remises lors de l’entretien professionnel.
Afin de soutenir les salariés dans cette démarche volontaire, une enveloppe par catégorie de personnel (une ouvrier et une ETAM-cadres) sera réservée chaque année dans le plan de développement des compétences aux bilans de compétences, conseil en évolution professionnelle ou dispositif équivalent d’accompagnement en fonction des besoins afin qu’un salarié qui en ferait la demande dans le cadre de son entretien professionnel puisse réaliser un bilan sur sa carrière et ses compétences acquises (compétences théoriques, comportementales et/ou transversales).

Développer les parcours professionnels et la mobilité professionnelle
Les postes, ou les fiches de développement de la polyvalence affichées, sont ouverts à des candidats en interne, préalablement ou simultanément à l’ouverture en externe. En fonction des compétences du candidat retenu, un parcours d’accompagnement est organisé.
Communication sur les postes disponibles dans l'Entreprise et mobilité professionnelle
La mobilité est source de développement personnel et professionnel. Elle est également indispensable pour l’équilibre entre les besoins et les ressources des secteurs.
Les postes vacants ou susceptibles de le devenir sont recensés grâce au dialogue régulier entre les responsables des différents secteurs et les ressources humaines. 
La pratique initiée depuis de nombreuses années, sur l’affichage des postes vacants sur les panneaux d’affichage se poursuivra. Ainsi chaque salarié intéressé peut se renseigner auprès du service ressources humaines afin de se porter candidat s’il le souhaite. (Les parties s'accordent à préciser qu'une simple prise d’information par le salarié ne l'engage pas). Il appartient au salarié de faire une démarche active de candidature (Curriculum Vitae et lettre de motivation) s’il souhaite se porter candidat.
Les postes disponibles au sein des autres sociétés en France sont également affichés. Par ailleurs, pour les postes vacants au-delà de l’entreprise, une bourse à l’emploi intranet, pour les emplois supports principalement, existe au sein du groupe ; cela suppose une mobilité géographique parfois très importante et la maîtrise des langues nécessaire ainsi qu’une ouverture à être gérée sous un contrat local relevant du pays où le poste est situé. 
A noter que lorsqu’un salarié a déjà été identifié comme volontaire et compétent pour occuper un poste vacant temporaire ou permanent avant l’affichage d’un éventuel poste vacant, ce dernier ne sera pas affiché afin de ne pas créer d’attentes auprès de nombreux salariés, attentes qui ne pourraient pas être satisfaites. 
Lorsqu’un salarié souhaite rentrer dans une démarche volontaire d’évolution professionnelle, la direction des ressources humaines est à la disposition pour l’aider à étudier son projet, son articulation ou non avec les besoins de l’entreprise et les différentes possibilités qui existent.
L’outil iPower permet également aux ETAM et CADRES d’être acteurs dans le leur parcours professionnelle et de leur mobilité, grâce au « profil » (sorte de CV électronique) renseigné dans l’outil et les souhaits d’évolution éventuellement précisés.
Pour les postes à pourvoir au sein de Gates SAS, des entretiens de sélection et/ou tests de sélection/mise en situation, sous toute forme adaptée, seront organisés (à compétences équivalentes (savoir, savoir-faire, savoir-être), les salariés issus de métiers fragilisés seront prioritaires ainsi que les «salariés âgés», ou handicapés, ou les femmes pour un métier où il y a prédominance d’hommes.)
A l’issue du recrutement interne, l’entreprise, informera le salarié de la suite donnée à sa candidature.
Les mesures d’accompagnement sont par exemple :
Bilan individuel de compétence avec un organisme extérieur agréé,
Entretien d’aide de l’entreprise pour l’étude éventuelle d’un dossier de validation des acquis de l’expérience,
Formation interne ou externe, avec mobilisation possible du compte personnel formation,
Formation par accompagnement/mise en situation sur le poste de travail ; dans la mesure du possible un accompagnateur sera désigné pour la durée de la formation. La formation sera validée par l’encadrement. 
Possibilité de période de pro-A dans les cas prévus par la législation.
En fonction du poste et du profil du candidat, une période "probatoire" pourra être déterminée entre le responsable de service et le salarié pour vérifier que les choix mutuels sont validés.
En cas d’échec de la période probatoire, le salarié retrouvera un poste similaire à son poste précédent, où son poste précédent, aux conditions antérieures. (A titre d’exemple cette période pourra dans certains cas être de un mois, voire plus sur des métiers à technicité particulière).
En cas de réussite de la période probatoire, le salarié poursuivra les formations afin de tenir le poste dans son intégralité. En fonction de la complexité du poste et des compétences du salarié, la durée de formation sera adaptée. A la fin de cette période, si le poste est tenu correctement, les nouvelles conditions sont appliquées. 

Amélioration de l'intégration des nouveaux salariés et transmission des compétences propres à notre métier 
L’intégration des nouveaux arrivants quel que soit leur âge et leur type ou durée de contrat est une priorité pour GATES SAS. Une intégration réussie permet de fidéliser les collaborateurs, d’avoir une meilleure compréhension de la culture d’entreprise, de ses objectifs, de se constituer un réseau plus facilement et d’être opérationnel dans ses fonctions plus rapidement. Elle permet également la transmission des compétences propres à notre métier du caoutchouc.
Modalités d’intégration, de formation et d’accompagnement dans l’entreprise
Gates SAS est très attachée à la réussite des plans d’intégration pour lesquels elle a établi un recueil de documents à remettre lors de chaque intégration qui évolue régulièrement. Le plan d’intégration diffère selon le type d’emploi du nouvel arrivant et de son métier. Les documents d’accueil sont remis contre récépissé. L’intégration des nouveaux salariés est encadrée via les procédures du système de management intégré QHSEE.
Les nouveaux salariés ont un accueil et un suivi managérial dès le premier jour d’intégration ainsi qu’un suivi interdisciplinaire tout au long de l’intégration. Un accompagnant est désigné (voir définitions annexe 1). 
Les nouveaux salariés reçoivent entre autres un recueil de documents personnalisé en fonction de leur contrat, et un livret HSEE lors de leur arrivée.
Des évaluations régulières, ou bilan, sont prévues au cours de la période d’intégration sur les supports adaptés en fonction des emplois et type de contrats concernés. Ces évaluations sont l’opportunité pour le nouveau salarié et son responsable de faire le point sur la compréhension du poste, l’intégration et les attentes réciproques.
L’accompagnant du nouvel arrivé est soit un tuteur désigné comme tel, soit le responsable hiérarchique direct, soit un collègue de travail. L’accompagnant est choisi en fonction de ses compétences techniques, pédagogiques et de ses qualités relationnelles parmi le personnel disponible.
Le choix de ce dernier est effectué en collaboration avec le département ressources humaines et le département concerné au plus tard à la prise de poste. Le déroulement du processus d’intégration est précisé dans le document 84.RH-P6.03.06 Recruter. Intégrer qui fait partie du système de management intégré QHSEE.
Plusieurs types d’outils sont disponibles dans le cadre du suivi de l’intégration/formation, comme :
Le Parcours de formation interne Opérateur premier jour (annexe 4)
Le bilan d’intégration (annexe 5)
L’entretien professionnel (annexe 3)
Les outils et formulaires cités ci-dessus ne sont pas exhaustifs, en effet d’autres existent également comme par exemple les entretiens personnel intérimaire au bout d’une semaine de mission puis régulièrement au cours de la mission.
GATES SAS par l’intermédiaire du système de production (GPS) entend soutenir l’implication des salariés de sorte que chacun soit acteur de l’amélioration de ses conditions d’exécution de travail et de l’amélioration continue. Dans ce cadre plusieurs outils participent également à la transmission du savoir tels que les PPS1 (fiche de résolution de problèmes) ou les groupes de travail constitués dans les différents domaines (5S, projets particuliers,…).
D’autres entretiens ne nécessitant pas de formulaires peuvent être effectués de manière informelle comme par exemple la possibilité de réaliser un point hebdomadaire sur les objectifs en cours et les priorités.
Des entretiens supplémentaires entre l’accompagnant, les ressources humaines et le nouveau salarié peuvent être organisés à la demande de ce dernier.
Engagements de l’entreprise en faveur de la transmission des savoirs et de compétences
L’organisation du transfert des compétences est très importante pour garantir la continuité du savoir-faire de l’entreprise. Cette transmission des savoirs et savoir-faire est un enjeu majeur pour l’entreprise.
La transmission des savoirs et des compétences peut se faire de façon formelle (tutorat, mentorat, formation interne…..) et également « au fil de l’eau » de façon tout aussi efficace mais plus informelle et sans enregistrement systématique (groupe de travail, réunions, projets particuliers ponctuels, ….)
L’entreprise s’engage à développer la pérennisation du savoir, en développant un axe de travail sur passer le savoir de façon écrite en complément de la parole sur les secteurs identifiés.
L’entreprise a mis en œuvre dans le cadre de ses certifications, des tableaux de polyvalence dans les différents services et notamment en production. Le suivi régulier de ces tableaux permet d’identifier les présences /manques de  compétences en fonction des équipements.
En parallèle la mise en œuvre du tutorat contribue à pérenniser la mémoire de l’entreprise et favoriser ainsi la transmission des savoirs et savoir-faire en permettant un échange réciproque d’expérience et de connaissance entre les collaborateurs chargés de ces missions et les salariés concernés.
Au moment du départ d’un collaborateur, l’entreprise s’assure que les compétences critiques/stratégiques et uniques du salarié partant soient maintenues entre une ou plusieurs personnes.
Les compétences clés peuvent être transmises en autre par les moyens suivants :
Tutorat
Les personnes en charge de la transmission des savoirs et savoir-faire dans le cadre de ces missions de tutorat seront choisies par la hiérarchie et le service du personnel en raison de leur légitimité professionnelle s’appuyant sur une expérience reconnue.
L’entretien professionnel est également l’occasion d’étudier en lien avec les besoins de l’entreprise, le souhait et la capacité du salarié à exercer des activités/accompagnants, voire un tutorat destinées à transmettre des compétences spécifiques que son expérience reconnue au sein de l’entreprise lui a permis d’acquérir.
La complémentarité des connaissances et des expériences favorise une meilleure et plus rapide intégration professionnelle, un bon climat de travail et permet de développer l’esprit d’équipe par un enrichissement mutuel.
Le tutorat mis en œuvre consacrera en priorité des missions d’accueil, d’accompagnement et de parrainage de salariés nouvellement recrutés ou changeant de postes.
Mentorat
La société de GATES a par ailleurs lancé un programme de Mentorat au niveau international en 2016. L’objectif est de promouvoir une culture globale propice à l’apprentissage et le transfert de connaissances entre mentors et mentoré.
Ce processus reste à l’initiative du mentoré, afin qu’il soit acteur de son développement personnel et professionnel. Le programme débute par des formations données aux deux parties et il est fondé sur l’échange international sur la base des objectifs que le mentoré souhaite atteindre et les connaissances dont il a besoin.

Développer la visibilité sur la politique de l'emploi et l'évolution des métiers
La visibilité de la politique de l’emploi passe par une connaissance de la situation de l’entreprise, de ses objectifs stratégiques et de leur impact sur l’évolution des emplois. Différents outils concourent à cette visibilité. Les réunions d’information sur la situation de l’entreprise ou la carte des métiers (cartographie) relèvent de ces outils.
Les métiers principaux 
Il existe aujourd’hui quatre grandes familles principales de métiers :
Les métiers d’opérateur du caoutchouc,
Les métiers de magasiniers/caristes/approvisionneurs
-	Les métiers de la maintenance,
-	Les métiers supports spécialisés ou non, incluant le management.
Il peut ensuite y avoir des particularités pour chaque métier et des compétences clés identifiées dans les tableaux de polyvalence. Pour mémoire, les tableaux de polyvalence sont affichés dans l’atelier pour les opérateurs du caoutchouc/agent de fabrication.
Le regroupement pour les « métiers supports » peut paraître réducteur, comme il peut exister un seul salarié dans un ou plusieurs métiers. Dans ce cas, la gestion tiendra compte de ces spécificités. La gestion de la cartographie doit rester souple et adaptée à la petite taille de l’entreprise.
Il existe des compétences transversales à différents métiers :
Conduite d’équipement particulier (ex pont roulant)
Maîtrise des outils GPS et du Lean Manufacturing,
Maîtrise à différents niveau de l’anglais,
Maîtrise de l’utilisation de la bureautique, etc…
Les métiers sont en évolution permanente. 
Précisions sur les tendances d’un métier :
Métiers en développement, 
Soit par le nombre : ce qui peut nécessiter de faire appel à du recrutement, temporaire ou permanent,
Soit par les compétences : ce qui peut nécessiter de la formation et/ou du recrutement temporaire ou permanent,
En cas de départ d’un salarié dans un métier en développement, son remplacement sera étudié y compris en favorisant la mobilité interne.
Métiers fragilisés (en voie de diminution)
Soit par le nombre, dans ce cas les personnes seront prioritaires pour le positionnement sur des métiers en développement, ainsi que pour l’accompagnement et la mobilité,
-	Soit par les compétences, dans ce cas les personnes seront prioritaires pour l’accompagnement en formation,
-	En cas de départ d’un salarié appartenant à un métier fragilisé sur l’aspect nombre, son remplacement permanent ne sera pas assuré.
Métiers en tension 
Soit par leur rareté sur le marché du travail et par conséquent difficiles à pourvoir,
Soit par le nombre limité de salariés ayant ce métier dans l’entreprise.
La cartographie simplifiée de l’évolution des métiers se trouve en annexe 2.
Grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle et les objectifs du plan de développement des compétences
Compte-tenu du contexte de l’entreprise les orientations en matière de formation professionnelle sont :
1.	Améliorer la Qualité, l’Hygiène, Sécurité, Environnement, l’Energie
2.	Amélioration continue
3.	Amélioration de l’employabilité, préparer chacun à l’évolution des métiers, des emplois et des compétences y compris maintien des compétences critiques
4.	Projets
Ces orientations guident chaque année les orientations formations annuelles et les besoins de formation inscrits au plan de développement des compétences.
Le plan de développement des compétences et le CPF 
Le plan de développement des compétences (anciennement plan de formation) tient compte des orientations formation et stratégiques de l’entreprise. 
Les priorités des actions de formations seront également établies en fonction du contenu et des contraintes industrielles et économiques. Le budget consacré chaque année peut varier en fonction de l’évolution de l’environnement économique de l’entreprise et du groupe auquel elle appartient.
En parallèle, l’entreprise souhaite promouvoir le CPF et en faire un véritable outil de la formation du salarié dans le cadre des actions relevant ou non du plan de formation liées à l'évolution des empois, plus celles ayant pour objet le développement des compétences.
En cas de mobilisation du CPF, les priorités de la branche et de l’entreprise seront prises en compte ainsi que la situation de l’emploi du salarié.
Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages dits « école »
Les engagements que souhaite prendre GATES SAS et les moyens mis en œuvre pour limiter le recours aux emplois dits-précaires dans l’entreprise aux profits des contrats à durée indéterminée tiennent compte du fait que l’industrie, à volume d’activité constante, n’est pas créatrice d’emplois. Ils sont définis dans l’hypothèse où GATES SAS ait à recourir à du recrutement externe. 
Les perspectives de développement de l'alternance et les conditions de recours aux stages ainsi que les modalités d'accueil des alternants et des stagiaires. 
GATES SAS est tributaire des contraintes économiques et du marché. Quand la situation économique le permet elle participe activement à la formation des jeunes. 
GATES SAS considère que la formation et la transmission des connaissances est partie intégrante de sa responsabilité d’entreprise. GATES SAS est convaincue que cette transmission se réalise par des formations « formelles » et des contrats particuliers ainsi que de façon plus informelle par l’exemple de la vie au quotidien dans l’entreprise. Compte tenu du contexte particulier de l’entreprise, GATES SAS s’engage à évaluer chaque année la possibilité de recourir aux contrats d’alternance. L’indicateur chiffré sera la réalisation annuelle de cette étude.
Les modalités d’accueil pour les salariés en alternance ou en stage sont globalement identiques à celles des salariés permanents. Le suivi est renforcé.
Les jeunes sont intégrés au fonctionnement général de l’entreprise afin de pouvoir bénéficier d’une réelle mise en situation professionnelle. Ils sont dans le même temps accompagnés d’un tuteur afin de les aider et les accompagner dans leurs missions ainsi que sur le terrain. 
Les missions sont ciblées afin d’être adaptées à l’avancement de leur formation et de leur connaissance de l’entreprise. 
En l'absence de contrat de travail GATES SAS s’engage à ne pas embaucher des stagiaires à la place des CDI conformément à l’article L.124-7 du Code de l’Éducation.
En terme d’encadrement et de suivi, une entrevue est organisée avec l’école d’une part et d’autre part un bilan du stage est effectué sous forme d’évaluation, d’entretien de fin de stage.
GATES SAS continuera à renforcer et créer des partenariats avec les écoles pouvant préparer à nos métiers et à accueillir des étudiants ou écoliers en stage, sous condition de pouvoir respecter les modalités d’accueil et suivi des stagiaires, soit actuellement une moyenne de 5 stagiaires par an. Ce chiffre étant également fonction du nombre de candidatures reçues et des domaines d’activité recherchés.
Un maître de stage au sein de l’entreprise ne suit dans le cas général, qu’un seul stagiaire ou maximum deux à la fois, notamment lorsque le stage se réalise en binôme d’étudiant.
Compte tenu du contexte particulier de l’entreprise, GATES SAS s’engage à poursuivre l’évaluation annuelle de la possibilité de recourir aux contrats d’alternance. 
La mobilisation d’outils existants dans l’entreprise permettant de lever les freins matériels à l’accès à l’emploi (clause informative)
Lors de l’embauche de salariés éloignés de plus de 70 km de l’entreprise, celle-ci mobilise actuellement ses interlocuteurs (organisme d’effort de construction) afin d’identifier les aides pouvant faciliter l’accès du salarié en CDD/CDI ou alternance à conditions qu’il respecte les plafonds de ressources défini par l’organisme action logement.
Au-delà le même organisme propose, sous certaines conditions, une aide financière aux salariés en alternance âgés de moins de 30 ans pour régler le loyer.

Temps partiel
Le fonctionnement de l’entreprise ne nécessite pas le recours au temps partiel. Ainsi le travail à temps partiel très minoritaire est mis en œuvre pour raisons personnelles et donc à la demande des salariés (pour raisons médicales/thérapeutique, parental ou création entreprise).
En gardant en tête la nécessité d’adaptabilité par rapport à ses clients, GATES SAS étudiera avec attention les demandes personnelles des salariés individuelles et limitées dans le temps relatives à des aménagements d’horaire. Elle pourra satisfaire à ce type de demande à condition qu’elle ne dégrade pas les conditions de travail des autres salariés tout en garantissant le bon fonctionnement de l’entreprise (contribution à la pérennité des emplois).

Perspectives de recrutement et recours à l’Intérim
Face à un environnement mondial en constante mutation, l’entreprise a le devoir de s’adapter de manière continue et de plus en plus rapidement aux évolutions des besoins de ses marchés. 
Dans ce contexte, GATES SAS se doit avant tout de protéger l’entreprise et donc l’emploi. Ainsi elle procède à une étude des remplacements au cas par cas en fonction des départs sur les différents postes. Les remplacements seront étudiés en fonction du niveau de l’activité et du respect des coûts. Le cas échéant en cas de recrutement, l’entreprise s’attachera à acquérir les nouvelles compétences non encore disponibles dans l’entreprise en portant une attention particulière aux compétences comportementales et critiques. La gestion des emplois est orientée de manière à anticiper sur l’évolution des emplois.
L’entreprise souligne que l’ensemble des métiers est offert systématiquement indifféremment aux hommes et aux femmes même si pour les métiers plus physiques et ayant des contraintes horaires telles que le travail de nuit, les candidatures féminines sont moins nombreuses. 
Par ailleurs, le recours à l’intérim permet de faire face à des aléas (absentéisme, pannes, commandes exceptionnelles) ainsi que de compenser le manque d’adaptabilité de l’organisation actuelle. En effet l’affectation sur les différents équipements fonction de l’activité et la polyvalence, l’organisation d’heures supplémentaires et la programmation des congés restent les principales mesures disponibles pour la direction dans la gestion des salariés permanents afin de s’adapter aux variations de l’activité ou aux aléas.
Le recours pour surcroit a lieu principalement au cours du 1er semestre ce qui est lié à la saisonnalité habituelle sur cette période et à quelques aléas. Ainsi, c’est principalement l’impact de l’absence d’accord de flexibilité permettant de faire face au niveau d’activité plus élevé sur la première partie de l’année et à l’activité réduite en fin d’année. Il demeure important de travailler avec les représentants du personnel pour identifier des aménagements d’horaires permettant de s’adapter aux variations importantes de charge (25%/30% d’écart) entre la première et la deuxième partie de l’année.
Coopération avec les entreprises sous-traitantes
Compte tenu de la taille de GATES SAS et du petit nombre de sous-traitants, dont le recours est ciblé sur des activités spécifiques non liées au métier de l’entreprise (restauration, nettoyage et maintenance-gestion des énergies), des réunions régulières sont organisées afin de partager les informations au sujet des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences.
Le déroulement de carrières des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions
La carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales doit prendre en compte les compétences qu’ils acquièrent dans le cadre de leur mandat.
A cet effet, outre l’entretien professionnel et les outils disponibles précités, l’entreprise propose sur demande expresse, une entrevue en début de mandat, afin d’identifier les modalités pratiques d'exercice du mandat au sein de l'entreprise au regard de leur emploi.
Dispositions générales
Portée et durée de l’accord
Le présent accord est applicable à tous les salariés de GATES SAS, quelle que soit leur catégorie professionnelle.
La date d'entrée en vigueur du présent accord est fixée au 1er janvier 2019. Il est conclu pour une durée de 4 ans ferme et il produira ses effets jusqu'au 31 décembre 2022.
Suivi
Le suivi des mesures sera présenté à la délégation unique dans le cadre de la BDES.
Communication et formalités de dépôt
Le présent accord sera déposé en un exemplaire original sur support papier et un sur support électronique, à la DIRECCTE de la Nièvre accompagné d’un diagnostic et d’une fiche descriptive de son contenu, R.4163-4 et R.4162-4  du Code du Travail. Il sera publié dans une version rendue anonyme.
Un exemplaire du présent texte sera déposé au Conseil des Prudhommes de Nevers.
Fait à Nevers, le 7 février 2019, en 5 exemplaires originaux.



Annexe 1 	Définitions
« Compétences » : maîtrise d’un savoir-faire lié à 1 métier, nécessaire dans l’entreprise, mobilisable dans une situation professionnelle (inclus du savoir-être et du savoir) 
« Compétences clés » : Maîtrise d’un savoir-faire lié à 1 métier mobilisable dans une situation professionnelle (inclus du savoir être et du savoir) indispensable au fonctionnement de l’entreprise. Nécessitant une formation Gates spécifique sur un équipement ou processus critique. Les compétences clés sont « leviers de performance et d’efficacité pour l’entreprise ».
« Compétences critiques » : Maîtrise compétences nécessaires qui ont une incidence sur les performances et l’efficacité du système de management QHSEE.
 «Métier» regroupe différentes :
Connaissances ou « savoir »,
Compétences ou «savoir-faire »
Compétences comportementales, attitudes ou « savoir-être »
dans un domaine spécifique (cf fiches métier/descriptions de fonction).
Ces termes regroupent les caractéristiques requises lors du recrutement d'un salarié en complément des responsabilités déterminées par les classifications de la convention collective. Ces définitions ont pour but de préciser les notions de polyvalence, poly-compétences mentionnées dans l’accord 35 heures. En cas d’écart, c’est la définition la plus récente qui s’applique.
Polyvalence active : s’entend comme  « la qualité d’une personne qui au sein du même métier » (ex Agent de fabrication) a plusieurs compétences actives (c’est la poly-compétences dans un même métier).
Poly-compétences  correspond à « Avoir une autre compétence ou plusieurs compétences utiles et actives pour l’activité de l’entreprise en plus de son métier ». (cf accord 35 heures).
Le tuteur est choisi parmi les salariés qualifiés de l’entreprise et doit être volontaire et justifier d’une expérience professionnelle de deux ans minimum dans une qualification en rapport avec l’objectif de professionnalisation visé et suivre, au maximum, l’activité de 3 salariés au plus en contrat de professionnalisation, contrat d’apprentissage ou en pro-A.
L’accompagnant est la personne qui est mentionnée sur le « parcours de formation interne » ou des « feuilles premier jour » désignée parmi les salariés de l’entreprise et justifier d’une expérience professionnelle sur le poste ou l’équipement concerné.
Le Mentor suit et encourage, dans le cadre du programme Gates, un « mentoré » dans l’objectif de lui servir de conseiller expérimenté dans le cadre du développement de compétences. Le « mentor » n’a pas obligatoirement le même métier que le « mentoré ». Il peut n’être pas situé dans la même région. C’est au « mentoré » de piloter son apprentissage et la relation avec le « mentor ».
Annexe 2 	Cartographie des métiers 

Annexe 3 	Formulaire entretien professionnel




Annexe 4 	Parcours de formation interne Opérateur 1er jour

Annexe 5 	Bilan d‘intégration