ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS 
ET LA MIXITE DES METIERS



Entre la Direction Générale de Safran Transmission Systems, représentée par Monsieur en qualité de Directeur des Ressources Humaines,
d’une part,
et les Organisations Syndicales représentées par :
Pour la CFDT :		M. 


			M. 
			

Pour la CFE-CGC :		M. 


			M. 
			

Pour la CGT :		M. 


			M. 

		
Pour FO :		M. 


			M. 
		
d’autre part,
ll est convenu ce qui suit :
Sommaire
























PREAMBULE

Le présent accord s’inscrit dans le cadre de l’article L.2242-15 du code du travail modifié par la loi n° 2015-994 du 17 août 2015 dite « loi Rebsamen » visant à mettre en place un dispositif de gestion des emplois et des parcours professionnels et la mixité des métiers dans les entreprises. Il s’inscrit en complément de l’accord GPEC du Groupe Safran du 19 novembre 2015.

Prenant en compte la stratégie de l’entreprise et les enjeux liés aux mutations technologiques, à l’évolution du marché, au nécessaire renouvellement de la population active, cet accord reflète la volonté partagée de la Direction et des organisations syndicales de mettre en place des dispositifs permettant d’anticiper les conséquences de ces évolutions.

Ainsi, l’adaptation continue de la politique de l’emploi aux besoins actuels et futurs de l’entreprise et le maintien de l’employabilité de chacun représentent des enjeux permanents de la société.

Soucieuses de tenir compte des conséquences d’un environnement fortement évolutif et concurrentiel, les parties signataires souhaitent faire de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) ainsi que des parcours professionnels, une composante essentielle dans la conduite de la politique des Ressources Humaines chez Safran Transmission Systems. 

Cet accord doit définir une méthodologie pour une meilleure compréhension des métiers et des compétences requis. Il doit également organiser les dispositifs offerts à chaque salarié pour leur permettre d’être acteur de leur carrière.
Enfin, cet accord permet de structurer l’information de l’ensemble des représentants du personnel sur la stratégie de l’entreprise ainsi que les grandes orientations de la formation, au service de la gestion des carrières.

La mise en œuvre de la gestion des emplois et des parcours professionnels nécessite donc l’implication de l’ensemble des acteurs de l’entreprise et une collaboration régulière entre la Direction et les représentants du personnel.

Les parties signataires se sont accordées sur les différents objectifs à atteindre :
Analyser à partir d’un état des lieux société et de données consolidées, les ressources actuelles, les pyramides des âges ; identifier les postes critiques et les compétences critiques ainsi que les plans d’actions associés ;
Accompagner l’employabilité des salariés et la sécurisation de leurs parcours professionnels quel que soit leur niveau et leur catégorie professionnelle, en mettant à leur disposition divers outils et informations leur permettant d’envisager une évolution professionnelle intégrant choix personnels et besoins de l’entreprise. 
Permettre à l'entreprise de disposer en temps voulu, des ressources et compétences nécessaires afin d'assurer son développement. 


Les signataires conviennent qu'une démarche concertée impliquant à la fois la Direction, les organisations syndicales, le management, permettra à chaque salarié de prendre conscience qu'il est un acteur central de la construction de son projet professionnel. 
La Direction s'engage en conséquence à communiquer et valoriser l'ensemble des dispositions négociées dans le cadre du présent accord auprès des salariés de l'entreprise, notamment les outils d’accompagnement définis et mis à leur disposition.


TITRE PRELIMINAIRE – Champ d’application et durée de l’accord
Article 1 : Champ d’application de l’accord
Le présent accord concerne l’ensemble des salariés de Safran Transmission Systems, quelle que soit la catégorie professionnelle.

Article 2 : Durée de l’accord
En application des dispositions de l’article L.2242-13 du Code du travail issu de la loi n° 2015-994 du 17 août 2015 dite « loi Rebsamen », les parties conviennent que le présent accord est conclu pour une durée de trois ans.
Dans les six mois avant sa date d’expiration, il fera l’objet d’une nouvelle négociation visant à son renouvellement.


TITRE 1 - Mise en place d’un dispositif de GPEC ainsi que les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées
Chapitre 1 : GPEC & Environnement économique et stratégie d’entreprise

Article 3 : Environnement économique et stratégie d’entreprise
Safran Transmission Systems évolue dans un environnement économique en perpétuelle évolution où la concurrence est de plus en plus forte. La stratégie d’entreprise consiste à déterminer des objectifs à moyen et long termes, puis des plans d’actions spécifiques, permettant à l’entreprise d’atteindre ces objectifs. Ainsi, la stratégie d’une entreprise lui permet d’une part, de se différencier de la concurrence et, d’autre part, de se doter d’avantages concurrentiels favorables à la détermination d’une performance supérieure.
La détermination des choix stratégiques et la mise en œuvre des mesures qui en découlent sont de la prérogative de l’employeur.
La Direction dans le cadre de la loi sur la sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013 (article L.2323-7-1 du code du travail) s’engage à communiquer tous les ans la stratégie à 3 ans et ses effets prévisibles sur l’emploi au Comité d’Entreprise.

Article 4 : Les modalités d’information-consultation
Les parties ont souhaité souligner leur attachement à un dialogue social de qualité. Ainsi, elles entendent réaffirmer la place et les prérogatives des instances représentatives du personnel, notamment concernant les éléments de stratégie pouvant être communiqué au Comité d’Entreprise. 
Une procédure d’information-consultation annuelle du Comité d’Entreprise est mise en place conformément à l’article L.2323-7-1 du code du travail afin de présenter les orientations stratégiques retenues à moyen et long termes. 
Deux réunions sont dédiées à cette thématique, l’une se tenant durant le 1er trimestre de l’année et l’autre durant le 3ième trimestre afin d’effectuer une mise à jour des éléments présentés en début d’année.
Cette présentation donne lieu à un échange sur les orientations stratégiques définies par la Direction, et sur leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages.
Les membres du Comité et les représentants des organisations syndicales s’engagent à respecter la confidentialité des informations transmises et présentées comme telles par l’employeur.

Chapitre 2 : GPEC & Adéquation entre effectifs – compétences actuelles et besoins cibles à moyen terme 

La GPEC a pour vocation de gérer les Ressources Humaines de l’entreprise en anticipant les besoins en compétences à travers une démarche analytique structurée, ceci au regard des départs prévisibles et de l’évolution des métiers.
Pour réussir cette anticipation, il apparait important :
de réaliser l’état des lieux GPEC,
d’identifier les postes et compétences critiques,
d’identifier les évolutions quantitatives et qualitatives prévisibles des métiers
d’identifier les nouveaux postes et les compétences associées.

Ces quatre étapes conduisent à déterminer les mesures spécifiques à mettre en place afin d’adapter les ressources humaines aux besoins futurs de l’entreprise.


Article 5 : Réalisation d’un état des lieux GPEC : un préalable à la mise en œuvre de plans d’actions
Article 5.1 : Le référentiel Métiers Groupe
Le référentiel Métiers du Groupe Safran répartit les métiers du Groupe en quatre grands domaines :
fonctions support,
recherche, conception et développement,
production,
programmes & relations clients.
L’architecture globale de ce référentiel est commune à l’ensemble du Groupe et permet d’une part, de consolider les données métiers Groupe et d’autre part, d’identifier les métiers en croissance, en décroissance, en mutation et les compétences clés. 
Au niveau de la société Safran Transmission Systems, le référentiel Métiers du Groupe permet d’établir une cartographie des ressources actuelles de la société. 

Article 5.2 : Contenu de l’état des lieux 
La réalisation d’un état lieux GPEC répond à plusieurs objectifs :
Etablir une cartographie des métiers présents au sein de la société (aspect quantitatif),
Identifier les évolutions des métiers (aspect qualitatif),

Le contenu de l’état des lieux GPEC est défini comme suit :
répartition des effectifs pour la société et par direction,
répartition des effectifs par domaine, métier et emploi repère pour la société et par direction,
pyramide des âges société et par direction,
pyramide des âges par domaine, métier et emploi repère pour la société et par direction,
entrées/sorties société par direction (dont un éclairage sur la typologie des départs),

En plus de ces données quantitatives, une analyse qualitative sera effectuée.
nombre d’heures de formation réalisées par domaine de formation Safran pour la société et par direction,
taux d’accès à la formation pour la société et par direction,
taux de réalisation des entretiens individuels par direction (dont un éclairage sur les salariés ayant demandé des entretiens avec les RRH et ayant émis un souhait de mobilité).
Cet état des lieux sera établi annuellement et il sera communiqué au Comité d’Entreprise dans le cadre de la procédure d’information-consultation citée à l’article 4 ainsi qu’une analyse particulière réalisée pour l’identification des postes critiques et des compétences critiques.

Article 6 : Définition des besoins
Une attention particulière sera portée sur les postes et compétences considérés comme critiques pour la société, ceux-ci ayant un impact direct sur la production et les objectifs stratégiques et opérationnels de la société.
Le poste est critique dès lors :
que notre efficacité et notre productivité baissent immédiatement suite au départ d’un salarié sur le poste (effet court terme ou immédiat),
que nous rencontrons des difficultés de recrutement dues à la rareté du profil.

La compétence est critique du fait :
d’un marché en tension qui demande des compétences spécifiques qui intéressent aussi nos concurrents,
qu’il s’agit d’une compétence stratégique qui est nécessaire à l’entreprise pour garantir la tenue de ses engagements et/ou lui donner un avantage compétitif,
d’un savoir basé sur un ensemble de connaissances de base et d’une expérience acquise sur plusieurs années (ne peut pas se sous-traiter, rare dans l’entreprise).

Chaque année, la liste des postes et compétences sera revue afin d’être actualisée.  Il conviendra alors d’identifier systématiquement des plans d’actions spécifiques à mettre en œuvre : formation, recrutement, apprentissage, transmission des compétences, mobilité, tutorat, etc. et tous les autres dispositifs de GPEC mentionnés ci-après.
L’identification des plans d’actions ainsi que leur réalisation est pilotée par la Direction des Ressources Humaines qui assure un suivi régulier de l’avancement (suivi d’indicateurs trimestriellement).
Ainsi un document synthétique est réalisé pour la société et pour chacune des directions pour présenter la situation actuelle en termes de ressources humaines tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif et est communiqué au Comité au même moment que l’état des lieux, défini à l’article 5.

Article 7 : Nouveaux postes et compétences associées
Par ailleurs, lorsque des postes non existants actuellement dans l’entreprise s’ouvriront, il appartiendra au service RH et au manager du secteur concerné dans un premier temps de réaliser une étude approfondie des compétences requises pour occuper ce poste. 
Dans un second temps, il conviendra d’identifier prioritairement si des salariés en interne peuvent évoluer vers ces nouveaux postes car détenant un socle significatif de compétences. 
Enfin, si les salariés sont intéressés pour occuper ces nouveaux postes, ils seront reçus par le département Ressources Humaines. Puis, si leur candidature est retenue, un plan individuel de formation sera déployé pour les accompagner dans leurs nouvelles fonctions. 
A la date du présent accord, sont concernées par ce paragraphe, certaines des activités liées à la technologie des réducteurs.
Les parties conviennent également, compte tenu de l’évolution des nouvelles technologies, de définir le périmètre d’activités du coordinateur/trice activités tertiaires, évolution possible du métier actuel d’assistant.

Chapitre 3: GPEC et développement individuel 

Au regard de l’évolution de la pyramide des âges de l’entreprise et du marché du travail, Safran Transmission Systems fait le choix de fonder sa politique de gestion des ressources humaines et de recrutement sur le développement des compétences de ses salariés, au travers de leur parcours professionnel. 
L’ambition de cette politique de gestion de carrière est de développer les compétences des collaborateurs, en conciliant leurs souhaits d’évolution avec les besoins de l’entreprise.
Elle offre ainsi à chaque collaborateur la possibilité de devenir acteur de son projet professionnel, dans un contexte d’opportunités multiples. Elle traduit également l’engagement de Safran Transmission Systems à accompagner les collaborateurs dans la construction de leur projet d’évolution professionnelle.
Le dispositif de gestion de carrière prévoit des moments d’échanges privilégiés et des instances de carrière qui permettent de prendre en considération la situation de chaque collaborateur, dans le cadre de son projet professionnel.
Les équipes Ressources Humaines pilotent ces instances (revue d’équipe, comité carrière) et coordonnent les actions qui en découlent. Elles interviennent également, en soutien des managers, auprès des collaborateurs dans la préparation et la mise en œuvre de leur projet professionnel.
Les parties à la négociation conviennent de développer les outils décrits ci-dessous pour répondre à leur objectif commun de développement des compétences dans une logique de maintien et de renforcement de l’employabilité des salariés. 
Par ailleurs, Safran Transmission Systems souhaite rappeler par cet accord que la mixité des métiers est un enjeu fort pour l’entreprise afin de faire progresser l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et renvoie à l’accord spécifique sur ce thème, signé le 20 octobre 2016. 

Article 8 : La gestion de carrière et des parcours professionnels
Article 8.1 : Les différents acteurs et instances au cœur de la gestion de carrière
Article 8.1.1 : Le salarié
Le salarié est au cœur même du dispositif de gestion des carrières. Il se doit d’être acteur de son développement professionnel en s’informant sur les différentes possibilités d’évolution et sur la gestion de sa mobilité au sein de l’entreprise et du groupe Safran.
 Il lui appartient de préparer son auto-évaluation quant à l’atteinte de ses objectifs professionnels préalablement à son entretien de performance et de développement professionnel (EPDP). Lors de cet entretien, il a également la possibilité de proposer des objectifs personnalisés (objectifs de performance et de développement personnel) pour l’année à venir.

Article 8.1.2 : Le manager
Le manager quant à lui conseille le salarié sur son projet professionnel. Il évalue objectivement l’atteinte de ses objectifs, fait le bilan de ses forces et axes d’amélioration pour construire ensuite son plan de développement professionnel.

Article 8.1.3 : La Direction des Ressources Humaines
La Direction des Ressources Humaines pilote l’employabilité des salariés ou leur mobilité en veillant à concilier leurs compétences et leurs souhaits d’évolution avec la stratégie et les besoins de l’entreprise.  
La Direction des Ressources Humaines conseille et accompagne chaque collaborateur dans leur projet professionnel. 



Article 8.1.4 : Les instances en charge de la gestion des carrières
La gestion de carrière s’articule autour de 3 grandes étapes :
La revue d’équipe : une fois l’ensemble des entretiens de performance et de développement professionnel (EPDP) réalisés, le manager rencontre son Responsable des Ressources Humaines afin de faire le point sur les souhaits d’évolution de chaque collaborateur en adéquation avec les besoins de l’entreprise et du groupe, et d’anticiper les évolutions au sein de son équipe

Le comité carrière : A plusieurs niveaux d’organisation, les managers et les Responsables Ressources Humaines partagent les propositions issues des revues d’équipe et valident ensuite le plan d’actions à mettre en œuvre : mobilité, formation, entretien de carrière, plans de remplacement etc.

Pilotage des actions à mener : Les Responsables Ressources Humaines animent le dispositif de gestion des carrières et pilotent le suivi des différents plans d’actions émis avec les salariés et les managers.

Article 8.2 : Les différents dispositifs d’accompagnement des parcours professionnels
Article 8.2.1 : L’Entretien de Performance et de Développement Professionnel (EPDP)
L’EPDP a pour objectif de permettre au salarié avec son manager de faire le point sur les réalisations de l’année écoulée, les compétences développées, les forces et axes d’amélioration en vue d’assurer le développement du salarié. Cet entretien est très important car c’est la pierre angulaire du développement de carrière du salarié.
Une fois la campagne achevée, les EPDP sont analysés par les Ressources Humaines et tout salarié ayant demandé à être reçu par son Responsable des Ressources Humaines le sera systématiquement. Une analyse des mobilités souhaitées à l’horizon de l’année sera également réalisée pour constituer des viviers en cas de postes vacants ou à ouvrir. 

Article 8.2.2 : L’entretien de carrière
L’entretien de carrière a pour objectif de permettre au salarié avec un membre de la fonction RH de :
réfléchir à ses perspectives d’évolution professionnelle à court et moyen terme,
faire le point sur ses compétences, ses besoins en formation, sa situation et sa progression de carrière,
l’aider à définir un projet professionnel cohérent lui permettant de rester en adéquation avec l’évolution de son activité professionnelle ou, le cas échéant, d’envisager une mobilité professionnelle au regard de l’évolution des métiers et des perspectives d’emploi.
Cet entretien est sollicité par le salarié nonobstant les propositions éventuelles qui pourraient être faites par la Direction.
Article 8.2.3 : Le bilan d’étape
Il permet au collaborateur, à sa demande et en moyenne tous les 5 ans de prendre le temps et le recul nécessaire pour :
faire le point sur son parcours professionnel afin de préparer l’avenir (travail en profondeur dans une vision à moyen et long terme),
d’évaluer ses compétences et capacités professionnelles,
de déterminer les actions à mettre en œuvre pour amorcer une possible évolution professionnelle.
Il se déroule avec un , formé à l’animation de ce bilan. Toute communication sur les conclusions du bilan d’étape reste à la discrétion du salarié.

Article 8.3 : Les mesures et dispositifs spécifiques de développement professionnel
Article 8.3.1 : Situation de vigilance sur un poste ou une compétence critique dans le cadre d’un départ à la retraite
En cas de départs à la retraite de salariés travaillant à des postes critiques ou ayant des compétences critiques, la Direction s’engage à :
favoriser l’apprentissage en réservant prioritairement des postes en alternance lors des campagnes annuelles de recueil des besoins,
anticiper le recrutement des postes pérennes afin d’organiser au mieux la transmission des savoirs. Cette dernière pourra se réaliser par le biais d’un biseau (mise en place d'un binôme sur le poste de travail pour une durée de 3 mois).

Article 8.3.2 : Favorisation des biseaux dans le cadre d’une prise de fonction en mobilité interne ou mobilité groupe  
La Direction s’engage à favoriser les biseaux dans le cadre des postes pourvus par des salariés issus du Groupe. Une fois la mobilité validée, la Direction des Ressources Humaines demandera à la société cédante systématiquement un biseau. Le biseau permettra au nouvel embauché d’intervenir quelques jours au sein de la société accueillante avant sa date de prise de fonctions. Les biseaux dans le cadre de mobilité interne seront, de la même manière, favorisés.

Article 8.3.3 : Développement du tutorat pour les nouveaux embauchés ou salariés évoluant en interne vers d’autres métiers
Le tuteur est un(e) salarié(e) volontaire qui a vocation à accompagner, en dehors de tout lien hiérarchique, sauf dans le cas des contrats en alternance, et pendant une période déterminée, un nouvel arrivant dans l'Entreprise ou une personne ayant bénéficié d'une mobilité fonctionnelle.
Le tutorat a pour objet d’accompagner le nouvel entrant dans la prise en main de son nouvel emploi, en insistant notamment sur la transmission des savoirs faire techniques propres au métier exercé par le nouvel arrivant ou le salarié ayant bénéficié d'une mobilité fonctionnelle. 
Le dispositif du tutorat a également comme objectif de proposer de nouvelles perspectives d'évolution ou d'enrichissement professionnel au bénéfice des salariés les plus expérimentés de l'Entreprise. Ainsi, la situation individuelle du tuteur pourra faire l’objet d’un examen quant à son évolution de carrière, notamment s’il en fait la demande.
La durée du tutorat est définie conjointement entre le manager du nouvel embauché ou du salarié ayant bénéficié d'une mobilité fonctionnelle et le tuteur en fonction du profil du salarié accompagné et de son besoin d’accompagnement.
Le temps consacré par le tuteur à sa mission d'accompagnement fait partie intégrante de son activité professionnelle et est comptabilisé comme du temps de travail. 
Le tuteur bénéficiera s’il en éprouve le besoin d'une formation spécifique visant à lui permettre de transmettre son savoir faire dans les meilleures conditions.

Article 8.3.4 : Mentoring : dispositif dédié aux nouveaux embauchés et nouveaux managers
Le Mentoring consiste à accompagner les nouveaux collaborateurs de la société ainsi que les salariés promus manager en leur attribuant un mentor pendant une période de trois mois. Fort de son expérience au sein de Safran Transmission Systems, le mentor a pour rôle de donner les bons conseils pour intégrer le nouveau collaborateur dans la société et son équipe et pour le nouveau manager de l’accompagner dans ses nouvelles responsabilités. Le mentoré profite alors des connaissances de son mentor pour gagner rapidement en autonomie et en compétences dans son nouveau poste. Le manager du mentoré et la Direction des Ressources Humaines sont acteurs dans cette démarche. 

Article 8.3.5 : Priorité donnée à la mobilité interne
Safran Transmission Systems s’engage à tout mettre en œuvre pour privilégier, avant tout la mobilité interne pour pourvoir les postes disponibles dans l’entreprise.
Les postes seront systématiquement ouverts 15 jours dans la bourse de l’emploi (via intranet) avant d’être ouverts en externe. A ce titre, la bourse de l’emploi sera mise à jour en permanence pour permettre l’actualisation de l’ensemble des postes à pourvoir. Cette communication permettra aux salariés qui le souhaitent de se porter candidat.
Afin de permettre aux salariés de mieux connaître les métiers et les postes disponibles, des initiatives seront mises en place pour faire découvrir les métiers notamment via des portraits métiers, lors de forum des métiers. 
Par ailleurs, la liste des postes ouverts est consultable auprès du service des Ressources Humaines, sur l’intranet via la bourse de l’emploi.
Article 8.3.6 : Accompagnement à la mobilité interne
Pour la réussite de la démarche, l’entreprise mettra en œuvre un suivi personnalisé du collaborateur. Des interlocuteurs dédiés sont qualifiés pour accompagner les salariés dans cette démarche. 
Les Responsables Ressources Humaines et les correspondants RH de proximité sont à l’écoute des collaborateurs et les accompagnent dans leur projet de mobilité. Les salariés sont donc invités à se rapprocher d’eux pour élaborer leur plan de développement.
Les managers ont un rôle déterminant dans l’évolution professionnelle des salariés dans la mesure où ce sont eux qui accompagnent le collaborateur dans la préparation et la mise en œuvre de son évolution professionnelle. Ils agissent avec le soutien des équipes Ressources Humaines.


Article 8.3.7 : Valorisation de la mobilité interne société et mobilité interne groupe
La mobilité est un des piliers de la politique de Ressources Humaines de Safran Transmission Systems en ce qu’elle garantit le développement des compétences des salariés tout en s’adaptant à l’évolution des métiers dans l’entreprise. 
Elle s’inscrit dans un parcours d’évolution construit et permet au collaborateur d’évoluer professionnellement tout au long de sa carrière.
Dans ce cadre, des mesures financières d’accompagnement à la mobilité ont été mises en place au sein du Groupe. 
Afin de favoriser la mobilité interne au sein de la société, Safran Transmission Systems étend ces mesures d’accompagnement à l’ensemble des mobilités internes Société, quelle que soit la catégorie socioprofessionnelle. Une fourchette d’évolution salariale liée à la mobilité sera proposée préalablement à l’acceptation par le salarié de sa mobilité. 

Ces mesures ne font pas obstacle à l’application des mesures existantes prévues dans l’accord sur l’évolution de carrière OETAM du 30 juin 2015.

Article 8.3.8 : La reconnaissance de l’expertise
Dans le cadre des parcours professionnels des salariés, il existe plusieurs voies pour évoluer professionnellement :
Le management des organisations / le management hiérarchique
Le management de projet/programmes et transversal (pas de lien hiérarchique)
Le changement de métier (évolutions horizontales)
Le management technique, à savoir la filière expertise

A l’échelle du Groupe, il existe 3 principaux niveaux d’expertise. Safran Transmission Systems a créé un niveau supplémentaire :
Le spécialiste société (créé par Safran Transmission Systems) 
L’expert société 
L’expert sénior Safran  
L’expert émérite Safran 
La nomination des experts s’effectue via un processus collégial société et groupe et s’appuie sur différents comités.
Les missions principales de l’expert sont de :
Analyser, résoudre, valider 
Représenter l’entreprise 
Innover 
Développer, capitaliser les connaissances
Orienter la recherche
Les parties signataires souhaitent valoriser et reconnaitre les missions exercées dans le cadre de cette expertise. Celles-ci seront prises en compte lors de l’évaluation de la performance et de la fixation des objectifs annuels. Les moyens correspondants, dont le temps nécessaire, devront être abordés à cette occasion avec la hiérarchie. 

Article 8.3.9 : Le passage niveau 6
Le passage niveau VI est ouvert à l’ensemble des techniciens et agents de maîtrise, à partir du niveau V échelon 3 (coefficient 365). Les collaborateurs ouvriers et employés pourront bénéficier d’un passage niveau VI s’ils détiennent les compétences requises, remplissent les critères demandés pour un passage niveau VI. (Si leur passage niveau VI est validé, ils intégreront la catégorie socio-professionnelle « technicien ».)
Les conditions cumulatives d’accès au passage niveau 6 :
Etre titulaire d’un BTS, DUT ou diplôme reconnu de niveau équivalent ou avoir acquis par l’expérience un niveau équivalent ou avoir été désigné spécialiste dans la filière expert de la commission expertise ou être agent de maîtrise ou être certifié Green Belt
Être positionné au niveau V échelon 3 (coefficient 365)
Avoir 10 ans d’expérience professionnelle dans sa spécialité (hors agent de maîtrise pour qui une durée de 5 ans dans son poste est demandée)
	
Les conditions prises en compte par la commission pour valider un passage niveau 6 :
Le salarié doit être référent dans un domaine (scientifique, technique, commercial, gestion etc.) et avoir montré une capacité particulière à résoudre efficacement les problèmes techniques, humains.
Le salarié doit être en mesure de décider des modes de travail et des modalités d’utilisation des moyens (techniques, humains, financiers…) mis à sa disposition.
Le salarié peut également exercer une responsabilité hiérarchique vis-à-vis d’ingénieurs ou cadres en début de carrière. 
L’autonomie du salarié doit lui permettre d’engager des actions.

Chapitre 4 : GPEC et Formation 

La formation est un outil incontournable de la GPEC.  Elle permet à l’entreprise d’assurer à ses salariés leur adaptabilité au poste, le maintien de leur capacité à occuper un emploi et le développement de leurs compétences.
Le plan de formation est la transcription de la stratégie de l’entreprise et de sa politique formation. Les analyses menées dans le cadre du PMT mettent en lumière des axes forts de préparation de l’avenir, qui sont des priorités en termes de formation.
La politique formation est élaborée à partir des besoins qui sont exprimés par la Direction Générale du groupe Safran, par les Directions des Ressources Humaines des sociétés, par les garants métier ou encore qui répondent à des cadrages donnés par la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences.
Ces orientations stratégiques triennales de formation Groupe sont ensuite déclinées en orientations stratégiques société. C’est à partir de ces orientations stratégiques société que le plan de formation est construit.
Le plan de formation doit permettre de préparer l’avenir, en renforçant les compétences nécessaires aujourd’hui et demain. 

Article 8.4 : La formation : un outil de développement des compétences
Article 8.4.1 : Le plan de formation : un outil nécessaire pour préparer l’avenir
Le plan individuel de formation est établi, chaque année, par le responsable hiérarchique, en concertation avec le collaborateur lors de l’EPDP ainsi que lors du recueil des besoins en formation (au début du 4ème trimestre de l’année civile).
L'offre de formation s'articule autour de deux axes :
les actions d’adaptation au poste de travail ou liées à l’évolution ou au maintien dans
l’emploi dans l’entreprise (obligation légale de l’employeur),
les actions de développement des compétences.

Le Plan de Formation annuel fait l’objet d’une présentation à la Commission Formation du C.E. et d’une consultation du C.E. conformément à ses attributions légales en la matière. Il en est de même à l’issue de l’exercice pour le bilan sur la réalisation concrète du plan.
L’information sur les moyens et dispositifs existants en matière de formation contribue à l’implication du salarié dans sa réflexion pour la maîtrise globale de son poste et la construction de son projet professionnel. 
Les salariés souhaitant évoluer vers un métier différent de celui occupé et dès lors que ces postes sont en cohérence avec les besoins de l’entreprise et les capacités des salariés, ces derniers pourront bénéficier, dans le cadre d’une démarche concertée, d’un accompagnement via la formation professionnelle. 
De plus, le groupe Safran a également mis en place un dispositif d’accompagnement de la mobilité afin de permettre d’éventuelles reconversions grâce à des programmes de formation destinés à construire la prochaine étape professionnelle.
A cet effet, la Direction des Ressources Humaines communique régulièrement sur les dispositifs de formation nouveaux et existants. Elle accompagne également les salariés pour contribuer à la réflexion relative à la construction d’un projet professionnel, en lien avec le manager.

Article 8.4.2 : Les différents dispositifs mis en œuvre à l’initiative des salariés
Article 8.4.2.1 : Le Congé Individuel de Formation (CIF)
Le congé individuel de formation (CIF) a pour objet de permettre, selon certaines conditions légales, à tout salarié de suivre à son initiative et à titre individuel, une formation de son choix, indépendamment des actions de formation décidées par l’entreprise.
Lorsque la formation revêt un intérêt pour l’entreprise, celle-ci pourra, au préalable, accepter de reconnaitre la nouvelle qualification correspondant à cette formation, sous réserve de l’acceptation du financement par le FONGECIF et de l’obtention du diplôme. 
Toutefois, en toute hypothèse, l’entreprise s’engage à analyser la candidature du salarié qui postulerait à un poste correspondant à ses nouvelles compétences validées.

Article 8.4.2.2 : Le Compte Personnel de Formation
Le Compte Personnel de Formation (CPF) a été créé pour permettre à toute personne en activité ou en recherche d’emploi, de pouvoir bénéficier d’heures de formation tout au long de sa vie professionnelle (loi n°2014-288 relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale)
Selon les conditions légales, à la fin de chaque année, le CPF est alimenté automatiquement et proportionnellement au temps de travail réalisé au cours de l'année par le salarié dans la limite d'un plafond. Le CPF est alimenté de 24 heures par année de travail à temps complet jusqu’à l’acquisition d’un crédit de 120 heures maximum sur 5 ans. Le CPF est ensuite alimenté de 12 heures par année de travail supplémentaires jusqu’à l’atteinte d’un quota maximum de 150 heures sur 8 ans. 
Le salarié peut utiliser librement son compte personnel de formation hors temps de travail. Si le salarié souhaite utiliser son compte personnel de formation en tout ou partie sur le temps de travail, il doit demander l’autorisation à son employeur. 
Article 8.4.2.3 : La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
La validation des acquis de l’expérience (VAE) permet à un salarié de faire reconnaitre son expérience en vue de l’obtention d’un diplôme, un titre ou une certification de qualification professionnelle.
Tout collaborateur, quel que soit son âge, son statut et son niveau de formation, qui justifie d’une durée minimale de 1 an, en rapport direct avec la certification visée, peut prétendre à la VAE.
La VAE relève de l’initiative individuelle du salarié. Cette initiative est assortie d’un droit à congé dans le cadre du congé VAE. La VAE peut être mise en œuvre dans le cadre :
des droits individuels de formation (CPF),
des périodes de professionnalisation ou, le cas échéant, du plan de formation, après une démarche concertée et validée par la Direction.
Dans le cadre d’une démarche concertée préalablement à la mise en œuvre de la VAE, lorsque l’action est initiée par le salarié et qu’elle est en cohérence avec des objectifs prioritaires de l’entreprise, Safran Transmission Systems s’engage à analyser la candidature du salarié pour les postes ouverts correspondants à la valorisation de ses acquis ou l’enrichissement de ses missions au regard de ses nouvelles compétences.

Article 8.5 : Le passage cadre par la formation continue : un outil pour évoluer
Afin d’assurer une gestion équilibrée des compétences dont a besoin l’entreprise et pour répondre au mieux aux attentes des salariés qui souhaitent valoriser leurs compétences, la Direction des Ressources Humaines assurent un rôle de conseil et d’accompagnement des salariés désireux de s’engager dans cette démarche. 
Deux voies d’accès sont possibles en vue d’une promotion à la position cadre au sein de l’entreprise.  Les conditions d’accès sont définies dans la procédure « promotion cadre » disponible dans e-norm (GRH000511)

Article 8.5.1 : Le passage cadre par voie diplômante
Le passage cadre par voie diplômante intervient très fréquemment durant la première moitié de carrière d’un salarié. Cette filière diplômante permet à un salarié de reprendre ses études en vue d’obtenir un diplôme de niveau cadre.

Article 8.5.2 : Le passage cadre par voie qualifiante
Le passage cadre par voie qualifiante intervient quant à lui plutôt durant la seconde moitié de la carrière d’un salarié. 
Durant ce parcours, le salarié est accompagné pour la réalisation de sa mission par un tuteur (salarié cadre de l’entreprise) ainsi que par la Direction des Ressources Humaines. Cette mission devra être de nature technique mais intégrer également un axe transverse autre que le domaine principal d’activité du salarié (exemple : économie, amélioration continue, financier, etc.). 

La voie qualifiante est destinée aux candidats souhaitant une promotion via un processus d’accompagnement interne comprenant notamment la conduite d’un projet et des mises en situation concrètes, voire des actions de formation nécessaires à la réussite de sa mission et son projet professionnel.

Article 8.6 : La reconnaissance de la certification COSAC
L’acquisition des compétences relatives au contrôle non destructif, certification COSAC, représente un investissement important de la part des salariés. 
Ces compétences sont aujourd’hui fortement recherchées au sein du Groupe Safran et de la Société. 
Ainsi, Safran Transmission Systems s’engage, pour la durée de cet accord, à reconnaître et valoriser les salariés s’étant engagés dans un tel parcours et ayant obtenu une certification COSAC. 
Pour la durée de l’accord, soit 3 ans, une prime sera attribuée à l’obtention de la certification COSAC. 

TITRE 2 - Grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l’entreprise et les objectifs du plan de formation
Le présent accord s’inscrit pleinement dans le cadre de l’accord relatif à la formation professionnelle signé, au niveau du Groupe le 19 novembre 2015. 

Chapitre 1 : Grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle 

Concernant cette thématique, l’article 2.2.1 de l’accord Groupe sur la formation professionnelle prévoit que les orientations de formation pluriannuelles sur 3 ans glissants sont définies par le Groupe.
Ces orientations de formation Groupe permettent de :
-définir par métier, les priorités de formation au niveau du Groupe en termes de compétences  à développer
-rappeler les programmes et parcours de formation disponibles sur ces priorités.
Celles-ci sont formalisées à travers un document mis à jour annuellement par Safran University et mis à disposition de l’ensemble des salariés du Groupe par les moyens de communication existants.
Puis ces orientations de formation Groupe sont ensuite déclinées et adaptées par Safran Transmission Systems pour tenir compte de notre stratégie, nos spécificités et nos besoins.


Chapitre 2 : Objectifs du plan de formation

Il est essentiel de penser la gestion des compétences en relation avec la formation professionnelle.
Le plan de formation a pour objectif de réduire les écarts de compétences et préparer l’avenir collectif en répondant aux besoins en compétences dont l’entreprise aura besoin compte tenu notamment des évolutions techniques. Mais la formation doit également accompagner la gestion des carrières et des évolutions des salariés. 
La formation est l’une des priorités de la politique Ressources Humaines, à ce titre un investissement important est consacré chaque année.
Le cadrage du plan de formation est abordé comme un véritable projet et précise les objectifs stratégiques et opérationnels. Ce cadrage est nécessaire dans la phase de recueil des besoins pour partager la vision stratégique de la société et ainsi construire un plan annuel de formation optimal. 

TITRE 3 - Perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires au profit des contrats à durée indéterminée
Au sein de la société et plus largement au niveau du Groupe, la règle est de privilégier les embauches fixes à durée indéterminée. Néanmoins, au regard de la charge très fluctuante que connait notre activité, et de la défaillance de certains de nos fournisseurs, la société ne s’interdit pas d’avoir recours à des contrats à durée déterminée (CDD) et/ou de mise à disposition avec une observance stricte des règles d’application.

Chapitre 1 : Dispositions relatives aux contrats précaires 

Les parties s’entendent pour mettre en œuvre les mesures suivantes :
En cas de recours à un contrat précaire :
Chaque ouverture de poste en intérim ou en CDD se fera après que la Direction a examiné la possibilité ou non de recourir au contrat à durée indéterminée. 
Préalablement à l’arrivée sur le site, tous les éléments nécessaires à sa formation auront été transmis à l’entreprise de travail temporaire. Il en est de même en cours de mission.

En cas d’ouverture de poste en CDI :
Le salarié qui postule à un poste en CDI au sein du Groupe pourra recevoir l’accompagnement du département des Ressources Humaines de Safran Transmission Systems.
Les salariés embauchés sous contrat précaire auront une priorité d’examen de leur candidature.

En cas d’embauche en CDI de la personne en CDD ou contrat d’intérim :
L’ancienneté du précédent contrat est reprise dans les conditions de l’article 11 de la convention d’entreprise du 27 juin 2005.
En application des règles légales et conventionnelles, le contrat de travail ne contient pas de période d’essai si les postes sont identiques.


Chapitre 2 : Dispositions relatives au travail à temps partiel

La Direction réaffirme que le travail à temps partiel est une organisation du travail choisie par les salariés et ne saurait être une composante essentielle du fonctionnement de l’entreprise. 
Le travail à temps plein demeure la référence en matière de temps de travail. 
En cas de demande de travail à temps partiel à l’embauche ou en cours de contrat, celle-ci est mise en œuvre dans le cadre des dispositions légales et conventionnelles.
A ce titre, les parties renvoient, concernant les dispositions conventionnelles, à l’accord Groupe relatif au Contrat de génération et à l’accord Société relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.
Chapitre 3 : Dispositions relatives aux stages

Article 9 : Principes
La période de stage en entreprise est l’occasion pour les étudiants de compléter une formation théorique par une expérience professionnelle en leur proposant des travaux, études ou la participation à des projets. Outre le fait de renforcer les partenariats avec les écoles, les stages permettent à Safran Transmission Systems de se constituer un vivier pour les futures embauches.
De plus, le nombre de stagiaires dont la convention de stage est en cours pendant une même année civile ne peut excéder 15% de l’effectif de Safran Transmission Systems.
Nous attachons également une grande importance à l’encadrement et au suivi des stagiaires durant leur stage au sein de la société. A ce titre, et afin d’assurer le meilleur niveau d’accompagnement, nous veillons à ce que chaque maitre de stage n’encadre pas plus de 2 stagiaires simultanément.
Conformément à la politique de recrutement Safran, les jeunes formés au sein du groupe et dont l’évaluation est favorable seront recrutés prioritairement sur les postes destinés à des jeunes diplômés. 

Article 10 : Modalités de mise en œuvre et avantages
Nous rappelons que seuls les stages conventionnés sont possibles et que la durée de ces derniers ne peut excéder une durée de 6 mois comme précisé par la loi Cherpion du 22 juillet 2013 et par l’article L.124-5 du code de l’éducation.
En cas d’embauche dans l’entreprise dans les 3 mois suivant l’issue du stage, la durée de ce stage est déduite de la période d’essai, sans que cela ait pour effet de réduire cette dernière de plus de la moitié. 
De plus, lorsque l’embauche est effectuée dans un emploi en correspondance avec les activités qui avaient été confiées au stagiaire, la durée du stage est déduite intégralement de la période d’essai.
Dès lors qu’un stagiaire est embauché par l’entreprise à l’issue d’un stage d’une durée supérieure à 2 mois, la durée de ce stage est prise en compte pour l’ouverture et le calcul des droits liés à l’ancienneté. Il bénéficie également du remboursement de son titre de transport dans les mêmes conditions que les salariés.
TITRE 4 - Information des entreprises sous-traitantes de nos orientations stratégiques
Safran Transmission Systems communique auprès de ses fournisseurs selon différents processus et en fonction du volume confié à chacun avec, dans un premier temps, la présentation institutionnelle.

Article 11 : Organisation de l’information
Les moments d’échanges privilégiés sont notamment les suivants :
Revue de performance annuelle,
Revue de performance mensuelle avec les principaux partenaires,
En cas de nouveaux programmes, communications plus spécifiques expliquant les enjeux, volumes, et le calendrier associé.

Article 12 : Documents supports
Les documents supports sont :
RFQ (Request for Quotation),
RFP (Request for Proposal),
Contrat d’achat intégrant par nature des éléments de stratégie,
PAG (plan d’approvisionnements glissants) donnant un horizon à 3 ans de l’évolution des volumes sur les différents programmes.


TITRE 5 - Déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales
Les parties conviennent, pour ce thème obligatoire de la négociation, de renvoyer aux dispositions contenues dans l’accord relatif au dialogue social existant au niveau de Groupe.
Ce sujet pourra également être abordé avec les délégués syndicaux lors de la renégociation de l’accord sur le droit syndical au sein de la société Safran Transmission Systems.

TITRE 6 - DISPOSITIONS DIVERSES
Chapitre 1 : Suivi de l’accord

Au-delà des éléments du chapitre 2 qui seront présentés annuellement en Comité d’Entreprise, les parties conviennent que ces éléments et les autres éléments seront disponibles dans la Base de Données Économiques et Sociales.
Chapitre 2 : Suivi, révision et dépôt de l’accord

Article 13 : Commission de suivi
Les parties signataires au présent accord se réuniront une fois par an à la demande des Organisations Syndicales signataires.
Elle sera composée de deux membres de la Direction et de deux membres de chaque Organisation Syndicale signataire. 

Article 14 : Révision et dénonciation
Les dispositions du présent accord pourront être révisées par avenant négocié entre les signataires, notamment dans les cas où son application, ses conditions et modalités de mise en œuvre ne correspondraient plus aux principes ayant présidé à son élaboration.

La révision ou la dénonciation par les parties signataires se fera dans les conditions prévues par la réglementation en vigueur.


Article 15 : Publicité & Formalités de dépôt
A l’expiration du délai d’opposition, le présent accord fera l’objet, à l’initiative de Safran Transmission Systems, d’un dépôt à la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi (en deux exemplaires, l’un en version électronique, l’autre sur support papier) ainsi qu’au secrétariat du greffe du Conseil de prud’hommes, par lettre recommandée avec demande d’avis de réception.



Le présent accord est fait à Colombes, le 				2017.


Pour la Société :



							Directeur des Ressources Humaines
	

Pour les Organisations Syndicales :

Pour la CFDT :		M. 


			M. 
			

Pour la CFE-CGC :		M. 


			M. 
			

Pour la CGT :		M. 


			M. 

		
Pour FO :		M. 


			M. 



ANNEXE 1 : Coordinateur activités tertiaires
Métier : secrétariat 							Domaine : fonctions support
Activités principales
Assister plusieurs responsables ou une équipe afin d'optimiser la gestion de leur activité (gestion de planning, organisation d’événements, communication, préparation de réunions, accueil, etc.). Fournir l’assistance administrative et de gestion

Objectifs et missions
Assistanat
Rédaction et mise à jour des notes, procédures. 
Archivage, suivi documentaire. 
Gestion du courrier et téléphonie.
Tableaux de bord
Création et suivi des tableaux de bord. 
Assistance au pilotage opérationnel. 
Support organisationnel
Suivi des congés et absences. 
Assistance aux outils RH (E-temptation et Travel Cash) 
Assistance aux missions, réservations, notes de frais. 
Mise à jour des organigrammes. 
Demandes d’interventions. 
Demandes de reprographie ou numérisation.
Pilotage des achats
Demandes d’achat et réceptions des achats (SAP et ARIBA, …). 
Achats généraux et fournitures. 
Correspondant pour les activités et outils société : Archives – Système documentaire – Outils SAP, PRICE/WEBTIME – Travel Cash – E-Temptation – ARIS – E-NORM – ARIBA, …
Compétences
COMPETENCES TECHNIQUES 
Maîtrise des outils de bureautique (Pack office Microsoft) et des applications société, dont Lotus Notes, Ariba, SAP et PRICE/WEBTIME.
Gestion budgétaire, Assistanat (y compris en anglais)
COMPETENCES TRANSVERSES (savoir-être)
Relation transverse avec les autres services et les équipes de collaborateurs. 
Organisation
Sens du service
Sérieux et confidentialité


ANNEXE 2 : Promotion cadre - niveau  VI et maitrise

Procédure « Promotion cadre » : GRH000511
Procédure « Promotion niveau 6 » : GRH000512
Procédure « Maitrise » : GRH000513



NB : ces procédures sont disponibles sous E-NORM depuis INSITE



















ANNEXE 3 : Les différentes instances où la gestion de carrière des collaborateurs est abordée














ANNEXE 4 : Charte de la Mobilité SAFRAN (en vigueur à la date de signature de l’accord) (1/2)


ANNEXE 4 : Charte de la Mobilité SAFRAN (en vigueur à la date de signature de l’accord) (2/2)