SAINT JEAN SAS	
44, avenue des Allobroges – ZI
26100 ROMANS





Entre les soussignés : 

La SOCIETE SAINT JEAN
	Société par actions simplifiée au capital de 9.219.520 €, dont le siège social est situé à Romans – 26100 - 44 avenue des Allobroges, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Romans s/Isère, sous le numéro 311 821 268,
	
	Représentée par M, 
	Directeur Général, 
	Ayant tous pouvoirs à l’effet des présentes, 
	
												D’une part,
	
	
•	Les Délégués Syndicaux des organisations syndicales représentatives au sens de l’article L.2122-1 du code du Travail :   

Monsieur, délégué syndical, représentant le syndicat F.O.,
Monsieur, délégué syndical, représentant le syndicat C.F.D.T.,


PREAMBULE

SAINT JEAN, Pastier Français depuis 1935, a employé en 2018, 410 collaborateurs au sein de ses 5 établissements. Parmi ces salariés, 68% d’entre eux travaillent en production, et la parité homme/femme est respectée.
Cette même année, l’entreprise a réalisé, un chiffre d’affaires (C.A.) de 74 M€, en progression de 6% par rapport à 2017.
Les salariés contribuent, chacun dans leur métier, à la satisfaction de nos clients en produisant, chaque année, pour différents marchés et différents réseaux, plus de 18 000 tonnes de produits.
Pour accompagner ce développement, l’entreprise doit renforcer ses équipes, et, par conséquent, mettre en place des processus de recrutement et d’intégration adaptés.
Par ailleurs, les évolutions économiques et technologiques au sein du secteur de l’industrie alimentaire exigent une capacité d’adaptation des métiers et des compétences des salariés. C’est dans ce cadre que l’entreprise souhaite développer une politique active de développement de l’employabilité permettant de renforcer et préserver ses compétences. 
La société Saint Jean met en œuvre une politique de gestion des ressources humaines favorisant la polyvalence et l’accession à des postes qualifiés. L’objectif a toujours été de valoriser le travail effectué et de responsabiliser chaque salarié tout en améliorant les conditions de travail.

Afin d’anticiper les évolutions économiques et technologiques, la société souhaite mettre en œuvre, via le présent accord, des actions qui permettent :
D’anticiper et d’adapter ses ressources humaines aux besoins futurs de l’entreprise, en fonction de ses orientations stratégiques,
D’impliquer les collaborateurs et les managers dans l’évolution des compétences professionnelles
De s’appuyer sur un dialogue social favorable notamment en associant les représentants du personnel dans la mise en place de ces actions



PARTIE 1 - DISPOSITIONS GENERALES


A – CONTEXTE ET STRATEGIE

Après avoir analysé ses forces et faiblesses, ses menaces et opportunités, la société Saint Jean s’est fixée pour objectif de réaliser en 2030 un C.A. de 150 millions d’euros, avec une part de C.A. à l’export représentant 10% du C.A. total, tout en essayant d’obtenir une rentabilité exploitation (E.B.E.) proche de 14% du C.A. 3xnet. 
La croissance du chiffre d’affaires devra être portée essentiellement par le développement de produits à nos marques, principalement Saint Jean pour la grande distribution et Royans pour la restauration.

Les marchés sur lesquels nous évoluons sont actuellement au nombre de 3 :
-	celui des pâtes fraîches, dont les ravioles,
-	celui des quenelles, 
-	celui des plats cuisinés
Sur l’ensemble de nos marchés, nos principaux concurrents sont des sociétés de taille nationale, voire internationale, comme Rana, Lustucru, Marie (Groupe LDC), Fleury Michon, mais aussi des sociétés régionales sur nos spécialités locales comme les quenelles et ravioles.
Le marché des pâtes fraîches : ce marché reste très dynamique, avec une croissance régulière encore supérieure à 5% ces dernières années. La part de marché de Saint Jean, bien qu’en croissance, y reste inférieure à 7%. Notre objectif sera de doubler notre part de marché à l’horizon de 2030.
Le marché des quenelles est stable depuis des années. Par contre, la part de marché de Saint Jean n’a cessé d’évoluer sur ce marché pour atteindre légèrement plus de 20% en 2018. Notre objectif sera de continuer à faire croitre cette part de marché pour dépasser 30%, tout en proposant des recettes qualitatives, afin de rendre ces lettres de noblesse à cette spécialité lyonnaise.
Sur le marché des plats cuisinés, la part de marché de Saint Jean est insignifiante. Cette activité a réalisé un C.A. proche de 10 millions d’euros en 2018. Par contre, ce marché reste très dynamique et est international, c’est pourquoi, il offre donc des perspectives de développement très fortes pour les années à venir.
Compte tenu de la concentration de la clientèle de la grande distribution qui représente actuellement 75% de nos ventes, Saint Jean s’est aussi fixé de renforcer la vente de ses produits dans le réseau de la restauration, mais aussi de développer des spécificités, comme une forte présence dans le Bio, avec une marque « Comptoir du Pastier », dédiée à la Grande Surface Spécialisée (G.S.S.).

Le projet Cap 2030

Dans ce contexte, le Comité de Direction de Saint Jean a fixé un cap de développement de l’entreprise à horizon 2030.
Notre ambition se matérialise par un objectif commun : réaliser 150 M€ de chiffre d’affaires en 2030 (il a été de 74 millions en 2018).  Pour cela, de nombreux moyens seront mis en œuvre durant les prochaines années. 
Le plan d’action est réparti en 2 thématiques : 
l’une concernant le développement de nos activités (commerciales, industrielles), 
l’autre qui prendra en compte tous les aspects humains, indispensables au bon déroulé de nos développements. 
Sur la partie Business, nous nous appuierons sur la croissance de nos marques Saint Jean et Royans, nous souhaitons renforcer notre développement à l’export, augmenter notre niveau de rentabilité et insister sur nos engagements sociétaux et environnementaux. 
Quant au volet Humain, il portera sur le bien-être au travail, l’engagement et la fierté d’œuvrer pour cette belle entreprise. Nous devrons axer nos efforts sur notre capacité à attirer et fidéliser de nouveaux collaborateurs, via une marque employeur forte, tout en favorisant la montée en compétence de nos salariés.
Nous avons voulu lancer une démarche cohérente, ambitieuse et qui va nous guider à court, moyen et long terme, et pour ce faire, les collaborateurs de l’entreprise se sont engagés dans 9 projets :
Croissance de nos marques
Sécurisation de nos filières d’approvisionnement
Fiabilisation du contrôle de gestion
Optimisation de notre rentabilité
Plan directeur, usine 4.0
Communication externe
Intégration des nouveaux arrivants
Fierté d’appartenance à St Jean
Bien être au travail

Ces projets ont des impacts sur l’évolution de nos besoins et de nos emplois.
Ce développement nécessitera également d’adapter l’outil industriel aux besoins du marché.


Le projet industriel

Notre stratégie est d’investir au niveau industriel pour être un leader innovant de la catégorie, et ainsi, s’imposer comme une marque incontournable. Ceci n’est possible qu’à plusieurs conditions :
notre croissance industrielle devra s’accompagner d’innovations, tout en répondant aux défis de la sécurité alimentaire (hygiène) et environnementale (traitements des eaux, bruit…)
nos investissements assureront la pérennité de notre société et permettra l’évolution de nos métiers et de nos conditions de travail.

D’ici 2020, sur notre site de Romans, Saint Jean prévoit la construction :
d’une usine de pâtes farcies de 10.000 m²
d’une base logistique de 6.000 m²
d’un siège social, et de nouveaux locaux sociaux pour une superficie de 2800 m²
la réaffectation et la rénovation de 1.400 m² de locaux 

Les choix d’investissements industriels porteront principalement sur :
des automatisations d’opérations de manutention et de répétition, dans le but de réduire le nombre de postes dits pénibles et diminuer nos prix de revient (compétitivité face à la concurrence) ; 
l’automatisation des opérations, mise en barquette, palettisation, de stockage et  d’expédition ;
l’amélioration de l’ergonomie des postes de travail, notamment par le gain de surfaces
l’accroissement des performances de nos lignes de production, mais aussi leur différenciation afin de proposer des produits différents de ceux de la concurrence ;
la fiabilisation de notre traçabilité matières premières, produit et process sur l’ensemble de nos postes de production ;
le contrôle qualité en ligne…

Sur ce site de Romans, Saint Jean projette également d’obtenir une label « Vitrine Industrie du Futur » (ou usine 4.0).

Objectifs et enjeux RH de la société en lien avec nos enjeux business et humains Cap 2030
Travailler sur la méthodologie de gestion de projet et de gestion du changement pour gérer les 9 projets d’avenir identifiés
Multiplier les actions de tutorat, de formations internes, l’accompagnement des formateurs et des salariés pour tous les sites et tous les services, afin de soutenir la croissance de l’entreprise et d’améliorer les processus d’intégration et faire de St Jean une entreprise de référence
Poursuivre les démarches CQP et les mettre en œuvre par bloc de compétences
Renforcer l’analyse des entretiens des salariés afin de les accompagner dans leur développement professionnel
Proposer des parcours métiers internes aux salariés (hiérarchiques ou transverses), accompagner les montées en compétences pour améliorer l’attractivité de l’entreprise et maintenir la motivation des salariés
Continuer les actions en matière de sécurité, d’analyse des accidents, d’analyse des postes et de l’environnement de travail en accentuant l’implication des salariés afin d’améliorer les conditions de travail, et de développer le bien-être au travail
Engager de nouvelles actions portant sur l’amélioration et l’harmonisation des pratiques en production et en maintenance au niveau de l’ensemble des sites
Agir sur le management, les évolutions d’organisation, la mise en place de méthodes et développer les projets transversaux et les échanges de pratiques entre sites, et ainsi améliorer l’efficacité opérationnelle
Poursuivre le développement des activités sur les outils informatiques métier : GMAO, VIF dans les ateliers, la gestion des temps et Foederis et faciliter l’accessibilité aux utilisateurs. Mener une réflexion sur ces outils en vue de la mise en place de l’usine 4.0.
Travailler sur le renforcement de la communication interne et externe, marque employeur


B – COMPETENCES A DEVELOPPER

Afin de répondre à l’ensemble de ces enjeux et des projets engagés, l’activité de St Jean va voir émerger, ou se renforcer, certains types de métiers :

Les métiers technologiques :
Dans ce cadre, l’arrivée de la robotique et de la vision industrielle seront des aides précieuses pour réduire la manipulation et la manutention.
Ces nouvelles technologies s’appuieront sur un fort développement de l’informatique et des réseaux.
L’ensemble de ces technologies va favoriser l’émergence de nouvelles compétences à recruter, et renforcer les besoins de formation de l’entreprise sur les métiers suivants :
Conducteurs de machines, conducteurs de ligne, personnes en charge de la maintenance autonome
Métiers de la technique : agents de maintenance, techniciens de maintenance, Automaticiens, etc.

L’enjeu de cette mutation est d’autant plus important, que certains de ces métiers émergents sont déjà en tension sur le marché de l’emploi.

Ces évolutions vont également nécessiter le recrutement et la structuration d’une équipe en charge de l’informatisation :
Qui couvriront les besoins en gestion et connexion des équipements. Cela nécessitera d’utiliser des compétences en informatique industrielle, qui réaliseront de la programmation de logiciels permettant la communication entre équipements afin de gérer de la supervision (intelligence artificielle).
Qui couvriront les besoins en traitement des différentes bases de données. Ces données sont issues de nombreux capteurs ou outils de gestion des équipements. Ces bases de données, pour être utiles, devront être traitées et analysées de façon pertinente.
Qui piloteront et coordonneront le développement de l’ERP et assureront sa connexion avec d’autres outils informatiques ou des équipements de production, en vue d’une meilleure gestion des flux et de la traçabilité, mais aussi de la performance industrielle au sens large.

Les métiers de la qualité et de l’environnement : 
Face à une concurrence exacerbée et une évolution constante de la législation, nos services qualités vont devoir accroître leurs compétences dans les domaines suivants :
La spécification des matières premières, la veille règlementaire et la maîtrise de la législation en matière d’étiquetage, la connaissance des allergènes, la connaissance des risques émergeants en matière alimentaire.

Par ailleurs, les enjeux environnement sont nombreux, tant au niveau de la R.S.E. que des coûts énergétiques à supporter par l’entreprise. Aussi les métiers du management de l’environnement et de la gestion de la performance énergétique sont en développement.

Les métiers de la recherche et développement (R&D) :
Afin d’assurer la pérennité de l'entreprise et de répondre aux nouveaux besoins des consommateurs, la R&D a pour but principal d'améliorer la qualité des produits existants et de développer des nouveaux produits, en travaillant les axes suivants :
Développer les connaissances et le savoir-faire à travers des sujets de recherche appliquée (texture, goût, fiabilisation, nutrition, veille matières premières) et définir les machines et les technologies à mettre en place pour répondre aux cahiers des charges produit.

D’autre part, pour faire face au démarrage de nouvelles lignes dans le cadre de la construction de l’usine de pâtes, de veiller à la formation et à l’intégration des opérateurs sur ces outils, nous aurons également besoin de développer les postes de techniciens ou ingénieurs en process et/ou en méthodes.

Les métiers de la production :
Les évolutions de l’activité auront pour conséquence de modifier certaines compétences attendues en production.
Saint Jean continuera à favoriser la polyvalence des salariés sur les différents postes ou machines de l’atelier, voire même la polyvalence inter-sites. Dans le contexte d’un marché de l’emploi tendu, cette politique génère pour l’entreprise de la performance sur le long terme, car elle permet à chaque salarié de développer et faire reconnaître ses compétences, et de varier son intérêt au travail.
L’ensemble de ces technologies va favoriser l’émergence de nouvelles compétences, à recruter, et renforcer les besoins de formation de l’entreprise sur les métiers suivants :
Conducteurs de machines, conducteurs de ligne, 

Par ailleurs, l’entreprise maintiendra une certaine flexibilité dans la programmation de la charge des usines (travail en équipes alternantes, accord d’annualisation), pour répondre aux exigences de ses clients et du marché. En contrepartie elle sera particulièrement vigilante aux rythmes de travail des salariés en production.

Les nouvelles compétences sont les suivantes : 
Conduite d’une activité en répondant aux exigences de certification
Pilotage d’une ligne automatique en faisant appel à l’informatique industrielle    
Compétences en maintenance préventive dans le cadre de modules programmés et prédéfinis, 
Compétences en maintenance de base d’une machine 
Notions sur le fonctionnement des robots.

Les métiers de la logistique :
Du fait de la construction d’une base logistique, et des nouvelles technologies installées, les métiers existants actuellement, notamment en préparation de commandes seront amenés à évoluer, en intégrant de nouveaux modes de préparation de commandes, de nouveaux outils informatiques et de manutention.
La gestion des stocks devra également s’appuyer sur de nouvelles technologies et/ou outils informatiques que le personnel devra s’approprier (transstockeur, adressage), notamment en termes de programmation, et de gestion informatique des flux.
Cette fonction est également en forte évolution, car elle nécessite de mieux maîtriser et planifier la relation entre les prestataires logistiques des clients et nos sites de production et entre les différents services en interne. 
Elle doit également intégrer une notion financière pour optimiser les coûts de commande, de stockage et de livraison.  

Les métiers de la gestion de production :
Face au développement de nouveaux produits, à la multiplication des recettes, des formats, ainsi qu'à l'évolution de nos cahiers des charges clients et des contraintes de production (bio, allergènes), nos services gestion de production vont devoir accroître leurs compétences dans les domaines suivants :
Approvisionnement, ordonnancement, finance afin d'optimiser la production en s'assurant de disposer des ressources nécessaires (hommes, matières et machines).

Il va falloir également paramétrer notre ERP en vue, notamment, d’établir des prévisions sur un horizon de temps plus long. 

Le métier d’acheteur :
Face au défi de développer des filières d’approvisionnement, nos acheteurs vont devoir accentuer leurs compétences dans les domaines suivants :
Connaissance du marché pour lequel il définit et met en œuvre une filière d'achat, capacité d'orchestration et d'animation d'une filière d'achat, gestion des relations avec ces nouveaux fournisseurs

Les métiers de l’encadrement :
Les managers sont au centre de ces évolutions dans la mesure où ils doivent chercher à faire progresser chaque collaborateur et à les responsabiliser dans leurs actes quotidiens. Le manager participe à l’identification des besoins en compétences (via des entretiens ou mise en situation) et les plans de formation déployés et suivi par les managers sont au cœur du fonctionnement de l’entreprise.
C’est pourquoi les métiers de l’encadrement (tous les responsables de service hiérarchiques) sont stratégiques, et doivent également évoluer pour participer activement au dispositif de gestion des compétences.
 
C – LES OUTILS DE LA GPEC

Rappel des indicateurs portés à la connaissance des représentants du personnel

Les éléments de prospectives 
BDES
Les performances économiques
Le tableau de bord des résultats d’exploitation
L’activité commerciale : chiffre d’affaires et tonnage par grande famille de produits
L’affectation de l’intéressement
L’affectation du CICE
Le rapport sur la prévention des difficultés de l’entreprise

L’emploi
Rapport annuel d’activité
Bilan social

La sécurité 
Rapport annuel d’activité auprès du CSSCT

La formation
Note d’orientation de la formation
Bilan annuel de formation N et suivi des formations par dispositif
Plan de formation N+1
Répartition des actions de formation par catégorie 

Suivi des accords
Commission de suivi des accords égalité professionnelle
Suivi des accords contrat de génération
Commission logement

Rappel des dispositifs et des outils de la GPEC
Livret d’accueil
Définition de fonction
Organigramme
Matrices de compétences
Formation des formateurs et des tuteurs
Plan de formation
Formation nouvel arrivant
Livret de formation
Bilan de fin de formation – validation des compétences
Entretien des premiers pas dans l’entreprise
Entretien de fin de période d’essai
Partenariats écoles
Partenariat Pôle emploi
Entretien individuel
Entretien professionnel
Mobilité interne
Prévention des risques professionnels



PARTIE 2 - DISPOSITIFS DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES ET MISE EN ŒUVRE AU SEIN DE LA SOCIETE SAINT JEAN



ARTICLE 1 - Définition 

Saint Jean se réfère à la définition de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) telle que fixée par l’Accord du 26 octobre 2009 par les partenaires sociaux représentatifs au sein de la branche et qui précise que la GPEC « permet d'anticiper sur les évolutions de carrière et des emplois pour les adapter aux nouveaux besoins de l'entreprise, en tenant compte des progrès technologiques et des contraintes économiques. Elle assure la cohérence entre la stratégie de l'entreprise et la gestion des ressources humaines. Ayant pour objectif de développer notamment l'employabilité, la GPEC doit assurer à chaque salarié les moyens lui permettant de définir, développer, sécuriser et diversifier son parcours professionnel et, d'évoluer au sein de son secteur professionnel ou d'une branche professionnelle à l'autre, par la mise en place d'actions individualisées. »

Conformément aux articles L.2241-1 et suivants et L.2242-13 du code du travail, les organisations syndicales et la Direction ont ouvert les 3  et 13 mai 2019 les négociations sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein de la Société Saint Jean ; 

Cet accord vise ainsi à donner les moyens aux salariés, quel que soit leur âge, de gérer leur carrière professionnelle, développer leurs compétences et leur mobilité professionnelle tout en répondant aux besoins de l’entreprise.

ARTICLE 2 – Acteurs de la GPEC

La démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une démarche globale d’anticipation qui fait intervenir des différents acteurs de l’entreprise :
La Direction
La Direction ainsi que son Comité de Direction définissent la stratégie de l’entreprise, et participent ainsi aux orientations générales en matière de GPEC et co-pilotent les plans d’action en découlant, notamment au travers des projets Cap 2030. 
Les Instances Représentatives du Personnel
Le CSE, et les membres de ses commissions, seront régulièrement informés et, si besoin, consultés sur la mise en œuvre de la GPEC.
Le service Ressources Humaines
L’équipe Ressources Humaines, en collaboration avec les différents acteurs concernés, sera chargée, dans le cadre des orientations fixées par le Comité de Direction, du déploiement et de la conduite de la GPEC. 
Les Responsables de service et le management de proximité 
Les Responsables de service et le management de proximité ont également vocation à jouer un rôle essentiel dans la GPEC en participant à l’identification des besoins en ressources humaines et en compétences, ainsi qu’à l’accompagnement des collaborateurs dans l’élaboration et le suivi de leur projet professionnel, notamment à l’occasion des entretiens individuels et professionnels et au travers de la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. 
Les collaborateurs
Acteurs à part entière de la GPEC, les collaborateurs participent activement aux plans d’actions qui leur permettent de s’adapter à l’évolution de leur emploi et développer leurs compétences dans le cadre de leur parcours professionnel. 

ARTICLE 3 – Plan d’emploi

3-1 Plan prévisionnel
Dans le cadre de la planification de l’activité de la société Saint Jean, chaque service / activité présente au Comité de direction, en octobre de chaque année, l’organisation et les effectifs permettant d’assurer convenablement l’année à venir. 
Le résultat de ce travail est l’aboutissement de l’analyse des besoins liés aux projets à venir et en phase avec la stratégie, les analyses de l’absentéisme, des départs en retraite, des projections d’activités, et de l’organisation du travail et des compétences associées.
Ce plan détermine les CDI, CDD et alternants nécessaires.  L’entreprise ne souhaite pas favoriser le recours aux emplois précaires.
Ce budget prévisionnel a pour but de permettre d’actionner, si nécessaire, un plan de recrutement (interne et/ou externe) le plus en amont possible, étant donné le temps nécessaire au recrutement et à la formation sur nos métiers. 
Indicateur/ Objectif
Saint Jean s’engage à réaliser la pyramide des âges, chaque année, sur chaque établissement et le siège social.
La remise annuelle du bilan social aux instances sera l’occasion de vérifier les données chiffrées en termes d’effectifs et de projection.

Recrutement

Les collaborateurs de l’équipe ressources humaines et les managers ont la responsabilité des recrutements. 

Les managers initient les demandes de personnel, et l’équipe RH apporte son soutien dans le recrutement du personnel des usines et assure également l’ensemble des recrutements au siège.
Afin de gérer ces recrutements, il est essentiel de doter les équipes RH d’éléments de valorisation et de communication de notre marque employeur et veiller à l’intégration des nouveaux embauchés.
Afin de faire face aux pénuries existantes dans certains métiers, le service RH met en place de nouvelles démarches et s’adapte aux outils du marché.

Les recrutements peuvent concerner plusieurs types de contrats, les CDI et les CDD en fonction du plan d’emploi prévisionnel, ainsi que les contrats d’alternance.

Indicateurs/Objectif
Indicateurs de la revue de direction – ci-dessous, les objectifs fixés pour l’année 2019 (qui pourront fluctuer en fonction de la révision annuelle de ceux-ci) :
Taux de réussite sur 3 mois roulants:  objectif >= 70% 
Taux de départ en période d’essai :  objectif  ≤ 15%
Pertinence du recrutement : Candidats retenus/Candidats reçus ≥ 30%

Partenariats écoles 

Dans un souci de proximité favorable notamment pour les contrats des alternants, Saint Jean a développé des contacts et partenariats localement en lien avec nos emplois. Afin de renforcer la collaboration avec ces écoles, des actions seront envisagées.
Participation aux portes ouvertes
Développement de l’accueil des stagiaires
Visites de nos usines
Intervention dans les établissements, présentation des métiers
Accentuation de la formation continue diplômante (y compris des CQP)

Indicateur/Objectif
Suivi et état des lieux annuel de nos participations aux manifestations organisées par les écoles et visites de nos ateliers/services liées au recrutement des jeunes.

ARTICLE 4 – Intégration des collaborateurs

Saint Jean doit réaliser de nombreux recrutements pour soutenir sa croissance et atteindre 150 M€ de CA en 2030. Il est donc nécessaire d’améliorer notre processus d’intégration pour :
Obtenir plus d’efficience sur le recrutement et la formation,
Obtenir plus de sérénité et de continuité dans nos actions,
Obtenir plus de temps pour mener à bien d’autres projets,
Améliorer notre image, notre marque employeur,
Grandir au rythme voulu, conserver les compétences sur lesquelles on a investi.

Par ailleurs, les parties soulignent l’importance pour le collaborateur de connaître la société Saint Jean, ses différents postes et domaines d’activités. Cette connaissance permet de mieux appréhender son rôle au sein de la société et d’avoir une approche plus détaillée des métiers exercés en son sein.
Le succès de l’entreprise dépend de l’investissement de chacun. Mieux connaître son entreprise permet à chacun de s’identifier et de développer un sentiment d’appartenance.
Le projet « intégration » de Cap 2030 prouve l’importance que Saint Jean accorde à l’amélioration de nos pratiques d’accueil et d’intégration des nouveaux salariés.

4-1 Le package d’accueil

Saint Jean a réfléchi à la constitution d’un package d’accueil remis à tout nouvel embauché par son responsable ou par une personne des RH au siège social.
Ce pack comprend, outre les documents administratifs d’embauche, les badges et notamment un badge à café déjà crédité, un bon d’échange pour goûter les produits, et quelques objets publicitaires.
Un livret d’accueil est remis à cette occasion.
Pour les salariés du siège, un parcours d’accueil et une visite des différentes usines sont également prévus afin de faciliter leur insertion au sein de l’entreprise. 

Indicateurs/Objectif
100% des salariés embauchés en Contrat à Durée Indéterminée se verront remettre un package d’accueil. 

4-2 La définition de fonction

Chaque collaborateur doit connaître les objectifs attachés à son activité, son périmètre d’intervention, ainsi que les missions qui lui sont assignées et donc les compétences à mettre en œuvre.
L’ensemble de ces informations figurent sur un document nommé « définition de fonction » et qui est signé à chaque embauche. La connaissance de ces informations permet de mieux appréhender son rôle au sein de l’entreprise.

Indicateurs/Objectif
100% des salariés embauchés en Contrat à Durée Indéterminée signent une définition de fonction. 

4-3 La formation nouvel arrivant et les suivis d’intégration 

La session de formation « nouvel arrivant » s’adresse à tous les nouveaux salariés embauchés sous Contrat à Durée Indéterminée ou Déterminé de l’entreprise.
A l’issue de cette formation, un test des connaissances est passé et noté.

Au cours de l’intégration, 3 entretiens sont prévus entre le nouvel embauché et le manager :
Entretien premiers pas dans l’entreprise
Entretien de fin de période d’essai 
Entretien de suivi, 6 mois dans l’entreprise

Les enjeux et les objectifs de ces outils sont les suivants :
Recueillir l’avis du nouveau collaborateur au plus vite sur son intégration, et remédier dès que possible aux éventuelles problématiques rencontrées,
Tenir compte des remarques pour améliorer le processus d’intégration,
Faire un point régulier avec chaque collaborateur,
Assurer le même niveau de formation et d’écoute à tous les salariés.

Indicateurs/Objectif
100% des salariés embauchés au sein des sites de Saint Jean en Contrat à Durée Indéterminée ont suivi la formation « nouvel arrivant » (hors personnel itinérant).

4-4 Valoriser la transmission des compétences

Les parties en présence souhaitent accompagner le développement actuel et futur de l’entreprise en assurant la formation et le développement des compétences des collaborateurs dans le but de maintenir leur employabilité.
Pour cela, Saint Jean s’appuie, en tout premier lieu, sur les compétences de ses collaborateurs, en assurant beaucoup de formation interne aux différents postes de travail.
Cette mesure a plusieurs objectifs :
-	Recruter, former et motiver les nouveaux collaborateurs,
-	Former et mobiliser les formateurs internes,
-	Valoriser la transmission des savoirs-faire, renforcer la cohésion entre collaborateurs,
-	Avoir une politique dynamique en faveur des contrats en alternance.

Saint Jean porte une attention particulière à la formation des collaborateurs et s’assure de la transmission des savoir-faire à travers trois profils :

-	L’équipe du nouveau salarié
Elle assure un premier niveau d’accueil pour tous et permet une meilleure intégration des nouveaux arrivants.
L’accueil est un prérequis dans tous les emplois, chaque salarié est un accueillant potentiel au poste de travail (accueil, environnement, aléas de production et sécurité au poste etc.) et doit faciliter la prise de poste du nouvel arrivant.

-	Le tuteur d’un alternant
Le rôle du tuteur est d’accompagner l’alternant/le stagiaire C.Q.P. à l’obtention de son diplôme/titre, il assure pour cela un suivi pédagogique régulier avec les différents acteurs de la formation.
Le tuteur est volontaire et préalablement formé à son rôle.

Indicateurs/Objectif
100% des maîtres d’apprentissage identifiés par la direction, suivront une formation de tutorat, dès lors que cela sera nécessaire (nouveau tuteur, nouvelle formation, nouvelle école …)

-	Le formateur interne
Le formateur interne est un expert métier avec des aptitudes pédagogiques effectuant des formations de façon régulière, qui assure la transmission des savoirs faire, dans le cadre des recrutements et des évolutions professionnelles, sur des emplois de production et permettant une formation en doublon.
Il forme les nouveaux collaborateurs (les personnes recrutées ou qui évoluent en interne) à leur futur métier et s’assure de l’acquisition des connaissances du parcours professionnel suivi.
L’évaluation du collaborateur formé est assurée par un coordinateur.
Après la réalisation d’un bilan de fin de formation avec le coordinateur, le responsable de service et le RRH, le formateur interne percevra une prime de 40€ bruts pour toute formation dont l’évaluation est réalisée et qui valide l’aptitude de la personne à tenir le poste.
La prime sera versée à chaque fin de formation à un poste entrant dans le dispositif.
Le formateur interne devra être identifié par le responsable de l’activité dans laquelle il travaille, en coordination avec le service RH et préalablement formé à son rôle.

Indicateurs/Objectif
100% des formateurs internes identifiées suivront dans les 12 mois suivants leur validation à la mission de formateur, une formation de formateur. 

4-5 Développement de l’alternance et de l’accueil de stagiaires

La formation des jeunes constitue un axe majeur de la politique des ressources humaines de l’entreprise. Elle travaille avec les écoles de la région, participe à des salons d’emploi pour expliquer ses métiers et ainsi établir des passerelles école /entreprise, et d’en renforcer les liens.

L’entreprise intègre depuis plusieurs années des jeunes en contrat d’apprentissage ou de professionnalisation.  Outre l’accueil, l’entreprise incitera également les managers à accueillir des jeunes en alternance ou en stage.

Elle s’engage à étudier chaque année la possibilité d’intégrer, plusieurs alternants en fonction des besoins des managers, et des candidatures reçues.
S’agissant des stagiaires, l’entreprise s’engage à accueillir plusieurs stagiaires de longue durée (stage d’une durée supérieure à 2 mois), par année scolaire.

Indicateurs/Objectif
L’indicateur de suivi portera sur le nombre de contrats en alternance conclus, et le nombre de stagiaires accueillis chaque année.

4-6 Entretien de départ

Pour les salariés quittant l’entreprise dans le cadre d’une démission, d’une rupture conventionnelle, de la fin d’un CDD long (lorsque le salarié ne souhaite pas de CDI à l’issue de son CDD) ou d’une fin de période d’essai, le service RH réalise, avec l’accord du salarié partant, une interview en vue d’analyser les raisons de son départ et d’en obtenir des points d’amélioration pour l’entreprise, dans son recrutement, son accueil, son process de formation et sa gestion des compétences.

Indicateurs/Objectif
Indicateur de la revue de direction : Taux de réalisation des entretiens de départ objectif p/2019 >=75%

ARTICLE 5 – Evaluation des compétences

5-1 L’entretien individuel

Les managers participent au déploiement de la stratégie et des orientations de l’entreprise et s’appuient, pour cela, sur l’évaluation et le développement des compétences des collaborateurs. Ils peuvent également mettre en œuvre des parcours professionnels. 

L’entretien individuel permet de faire le bilan de l’année vis-à-vis des réalisations/des performances et des compétences des collaborateurs. Pour ce faire, la définition de fonction et le référentiel des compétences sont des éléments indispensables afin de se remémorer les compétences nécessaires pour le poste.

L’entretien annuel est un moment important dans l’année d’échanges entre le manager et le collaborateur. 

Il a essentiellement 3 fonctions :

1. Une fonction d’appréciation 
- Du travail et du niveau de contribution du collaborateur dans les réalisations/succès du service
- Des résultats atteints en rapport avec les objectifs fixés 
- Des compétences professionnelles : compétences métiers, relationnelles, transverses.

2. Une fonction de communication 
- Dialoguer sur le contexte de l’entreprise et les conséquences sur l’activité du service et/ou du collaborateur
- Ecouter et partager pour une meilleure compréhension des objectifs collectifs et individuels 
- Se situer par rapport à l’équipe, au travail, obtenir une reconnaissance, des encouragements ou un support dans des difficultés à résoudre

3. Une fonction d’orientation 
- Préparer l’avenir, en fixant des objectifs individuels ou collectifs et des axes de progrès.

Cet entretien est organisé, selon la périodicité en vigueur au sein des établissements, en tenant compte des effets de saisonnalité de production. 
Afin de faciliter la préparation et la tenue de ces entretiens, des supports à l’entretien annuel (collaborateur et manager) sont disponibles pour tous auprès de l’équipe ressources humaines. 

Ces entretiens individuels sont tenus :
Par le manager et le collaborateur en ce qui concerne notamment le suivi des missions, des objectifs et des compétences
Par le manager et le collaborateur en ce qui concerne le suivi des besoins en formation et les parcours professionnels, et le cas échéant, par le service Ressources Humaines

Au travers de ces entretiens, l’entreprise met en place une démarche d’identification des compétences clés au sein de chaque service de l’entreprise.

Ces entretiens sont tracés dans un logiciel de SIRH qui permet de gérer des trames cohérentes pour tous les collaborateurs, ainsi que d’assurer un archivage, et une exploitation.

Indicateurs/Objectif
95% des entretiens individuels effectués pour les salariés présents lors de la campagne.





5-2 L’Entretien Professionnel

Afin d’assurer le dialogue entre son hiérarchique et le salarié, et de permettre à ce dernier d’être acteur de son évolution professionnelle, il bénéficie d’un Entretien Professionnel, conformément aux dispositions issues de la Réforme de la formation professionnelle, article L 6315-1 du Code du Travail.
L’objectif de cette entrevue est notamment : 
D’accompagner les salariés dans l’élaboration de leur projet professionnel prenant en compte ses besoins d’actualisation de ses compétences et/ou de formation au regard de l’évolution besoins dans l’activité ou ses souhaits d’évolution ;
De réaliser un bilan des formations suivies.

La traçabilité de cet entretien est assurée par une saisie dans le SIRH, les données de la formation y étant elles-mêmes archivées et suivies.  
L’entretien peut être tenu par le service RH si le salarié a un projet en dehors de son service, ou de l’entreprise.
Cet entretien est également tenu dès lors qu’un salarié a été absent plus de 30 jours consécutifs.

ARTICLE 6 – Formation, CQP, CPF, validation des acquis de l’expérience et bilan de compétences

Une des caractéristiques de Saint Jean est son niveau d’investissement dans de nouveaux outils, équipements ou même bâtiments, avec un niveau d’investissement annuel moyen, ces 10 dernières années de 7,3 M€. 
Dans ce contexte, la formation professionnelle continue représente un enjeu important de maintien, d’adaptation et de développement des salariés aux évolutions des outils de travail. 
La Direction souhaite également rappeler que le service RH peut conseiller les salariés le désirant dans leur bilan et projet professionnel en leur fournissant tous renseignements utiles. 

6-1 Politique formation

En fonction des orientations stratégiques et des investissements prévisionnels, chaque année, l’entreprise rédige et soumet aux élus de C.S.E. une note d’orientation de la formation ainsi qu’un projet de plan de formation.
Ces orientations sont traduites en actions de formation qui font l’objet d’un plan de formation, également soumis, pour consultation, aux élus.

Il est construit à partir :
Des orientations souhaitées par le manager,
Des aspirations exprimées par salarié, notamment lors des entretiens individuels et/ou professionnels. 

Le déploiement du plan de formation s’opère ensuite et fait l’objet d’un suivi, présenté régulièrement à l’instance. 

Un point d’amélioration au sein de cette politique formation vise à faire respecter les plannings de formation et à ce que celle-ci aboutisse à la réalisation systématique d’un bilan. 
C’est pourquoi, le service RH mettra en place un suivi mensuel du plan, et alertera les responsables dans les services concernés, des dérives éventuellement observées.
La direction souhaite que les managers agissent au mieux, en vue de libérer les salariés de leur poste de travail afin qu’ils puissent participer aux actions de formation prévues pour eux.

Afin de permettre un meilleur suivi de ces formations, elles sont enregistrées sur une base informatique de données. 

Les orientations générales de l’entreprise en matière de formation professionnelle pour les trois ans à venir seront les suivantes :
Méthodologie de gestion de projet et de gestion du changement, accompagnement du changement, management positif => formation et coaching des managers
Déployer un plan de développement des compétences des managers : formation, communauté de pratiques, coaching 
Formation des managers à la tenue d’entretiens, mieux cibler les potentiels et les besoins en formations, les parcours possibles
Accompagnement de l’équipe commerciale
Formation au contrôle de gestion
Renforcement des achats sur les frais généraux
Formation sur l’utilisation des outils numériques de façon étendue
Formation communication interne et externe

En termes de formation interne :
Continuer et étendre les actions PRAP, les gestes et postures, les rendez-vous sécurité, les formations aux engins de manutention avec l’aide de notre formatrice interne.
Renforcer et suivre la formation interne à la sécurité, notamment pour les nouveaux arrivants
Former et accompagner des tuteurs et/ou formateurs internes, afin d’améliorer l’accueil des nouveaux arrivants
Renforcer les formations sur les équipements complexes : thermoformeuses, ensacheuses, robots…en vue de développer de la maintenance et qualité de 1er niveau
Apporter des formations techniques complémentaires à l’équipe de maintenance pour une meilleure polyvalence
Formations générales en hygiène/qualité/environnement/énergie assurée, au moins en interne, pour l’ensemble du personnel, tous sites.
Commencer à développer un pôle de formation dédié à la formation interne

Indicateurs/Objectif
Indicateur de la revue de direction qualité = Taux de formation : objectif 2019 >= 90%

A noter, sur les postes en tension, en production et en maintenance notamment, que l’entreprise développe la formation qualifiante en proposant aux salariés, de passer des CQP ou de se former progressivement, par bloc de compétences

Budget Formation

La direction de Saint Jean a validé pour l’année 2019 une progression de l’enveloppe de formation (coûts pédagogiques) de +30%. 
Indicateurs/Objectif
Augmentation du budget formation dépensé en moyenne sur les 3 prochaines années (2019/2020/2021) versus les 3 années précédentes (2016/2017/2018). 
Un suivi des formations au titre des différents dispositifs, décrits ci-après, et des CQP est réalisé chaque année et est présenté aux représentants du personnel.

Compte personnel de formation

Saint Jean étudiera les demandes de formation effectuées durant le temps de travail, au cas par cas, en accordant une attention particulière aux salariés les moins qualifiés et aux salariés exposés à des facteurs de pénibilité. L’entreprise pourra abonder les comptes de certains collaborateurs lorsque la certification visée figurera sur la liste de branche des actions éligibles au CPF, et en lien avec les objectifs de développement de l’entreprise.

La validation des acquis de l’expérience

En cas de projet professionnel identifié, le collaborateur pourra bénéficier d’une absence rémunérée, dans la limite de 24 heures de travail de travail par an, consécutives ou non, et de la prise en charge des frais pédagogiques liés à cette VAE sous réserve qu’ils ne soient pas pris en charge par le CPF / Fongecif. 
Les frais pédagogiques pris en charge comprennent notamment ceux liés à l’accompagnement du salarié dans la constitution, la validation et du passage devant un jury de son dossier de VAE.

Le bilan de compétences

Saint Jean s’engage à financer un bilan de compétences, sous réserve qu’il ne soit pas pris en charge par le CPF, pour les salariés ayant plus de vingt ans d’expérience professionnelle dont au moins quinze ans acquis au sein de l’entreprise.

ARTICLE 7 – Parcours professionnels

7-1 La mobilité professionnelle et géographique des salariés 
La Direction s’engage à poursuivre la diffusion des offres d’emplois internes à destination des salariés de l’ensemble des établissements, afin de faciliter l’évolution professionnelle. Les offres d’emplois proposées sont diffusées de manière régulière sur chaque site.
La diffusion se fait par un affichage sur la boucle, et par e-mail.

Indicateurs/Objectif
Réaliser un état des lieux annuel des diffusions d’offre interne et des candidatures reçues.

Evolutions professionnelles 

Définition de la mobilité : elle n’a pas de caractère obligatoire, elle demeure le fruit d’une négociation entre le salarié et son employeur :

Mobilité fonctionnelle : changement de fonction ou d’emploi.
Mobilité géographique : changement de site d’affectation.

Les parties ne souhaitent pas faire de distinction entre la mobilité à l’initiative du salarié et celle de l’employeur.
Saint Jean encourage la mobilité de ses collaborateurs par des action d’accompagnement à la mobilité.
Ainsi, pour aider le salarié avant sa prise de décision :
Aide à la découverte du cadre professionnel : visite du site, rencontre avec le futur manager
Accompagnement possible sur le logement : mise en relation avec le prestataire « Entreprise habitat », si besoin, transfert des contacts nécessaires pour effectuer leurs premières démarches administratives dans la région (liste des écoles, des crèches, des différentes agences…).
Détachement temporaire : mise en place d’une période probatoire dans tous les cas de mutation de 1 à 3 mois, selon le poste, avant transfert définitif sur la nouvelle activité

Indicateurs/Objectif
Etat des lieux de la mobilité suivie et diffusée de façon annuelle 

Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite. 

L’entreprise a décidé de permettre à tout salarié de plus de 51 ans désireux de faire valoir leurs droits à la retraite, de bénéficier d’une information de préparation à la retraite avec un organisme spécialisé, notamment l’organisme de retraite complémentaire auquel l’entreprise est affiliée. Cette possibilité leur sera offerte et le salarié devra en faire la demande si cette information l’intéresse. 
Indicateurs/Objectif
L’entreprise s’engage à organiser une action sur ce point pour les salariés concernés et volontaires. L’indicateur sera le nombre de salariés ayant bénéficié de cette information, que l’entreprise organisera tous les 2 ans.

Aménagement des conditions de travail pour les salariés âgés

L’entreprise reste engagée sur les mesures prises dans le cadre des actions de prévention de la pénibilité ;
L’entreprise s’engage à étudier toutes les demandes (temps partiel, changement de poste…) des personnes âgées de plus de 55 ans souhaitant aménager leur fin de carrière. 
Dans les cas où un aménagement de poste est sollicité, l’entreprise s’engage à faire intervenir un IPRP du centre de médecine du travail, ou d’étudier le ou les postes sous l’angle du PRAP, avec la formatrice interne.
Indicateurs/Objectif
L’indicateur de suivi sera le nombre de demandes étudiées / nombre de demandes déposées, et l’objectif est donc de 100% de demandes examinées.

ARTICLE 8 – Déroulement de carrière des représentants syndicaux

8-1 Salariés concernés

Sont concernés par le présent article les salariés détenteurs d’un mandat désignatif au sein de la Société Saint Jean.

8-2 La conciliation des missions de représentants syndicaux avec l’activité professionnelle

Les parties rappellent que tout salarié peut librement adhérer au syndicat professionnel de son choix et exercer à ce titre une activité syndicale.
L’évolution professionnelle des représentants syndicaux est basée sur le principe strict de non-discrimination.
Il est expressément convenu que, quel que soit le temps consacré à l’activité syndicale, cette activité ne peut, en aucun cas, constituer un handicap dans la progression de la carrière et l’évolution salariale.

Tout représentant syndical doit pouvoir occuper un emploi correspondant à sa qualification professionnelle lui permettant de fournir une prestation effective de travail et de progresser dans son métier et dans sa carrière, en fonction de ses compétences.

Dans ce cadre, tout salarié nouvellement désigné pourra bénéficier, à sa demande, d’un entretien avec la direction des ressources humaines.

Cet entretien aura pour but :
 - d’évaluer sa disponibilité au poste de travail compte tenu de ses responsabilités syndicales ;
 - de réfléchir à l’adaptation de son poste et de sa charge de travail en veillant à préserver l’intérêt du travail et à maintenir des possibilités d’évolution professionnelle.

8-3 Le suivi au cours du mandat

La gestion du représentant syndical reste de la responsabilité de la hiérarchie qui suit les collaborateurs au quotidien, fixe les objectifs professionnels, apprécie les compétences et propose les formations.

La progression de carrière et les augmentations salariales répondent aux mêmes critères que pour les autres salariés.

ARTICLE 9 – Les perspectives du recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires au profit d’un CDI

9.1 Les perspectives

Le recours aux contrats de travail à durée déterminée et aux contrats de travail temporaire auront pour objet, pendant la durée du présent accord, de faire face :
 - à des surcroîts temporaires d’activité liés notamment à des pics de production et à des opérations commerciales ;
 - à des remplacements de salariés absents.

Le recours aux conventions de stage et aux contrats en alternance permet quant à lui, outre la formation des jeunes dans le cadre de leurs études, de créer un vivier de candidats sur lequel Saint Jean s’appuiera en cas de recrutement.

Le travail à temps partiel est conditionné aux cas de recours légaux ainsi qu’aux situations particulières (à titre d’exemple, cf. article 7.4 ci-avant).




9.2 Les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires

A chaque besoin exprimé, Saint Jean s’engage à explorer toutes les pistes d’optimisation interne avant de se tourner vers une ressource temporaire externe.
ARTICLE 10 – Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences

Saint Jean s’engage, si c’est nécessaire, à communiquer les informations aux entreprises sous-traitantes sur les domaines ayant un impact sur les populations déléguées, notamment en termes de formations obligatoires, de compétences à développer ou sur les projets de diminution de recours à leur service. En cas de besoin, la fréquence est d’une fois par an.


PARTIE 3 - DISPOSITIONS DIVERSES


ARTICLE 1 - Champ d'application de l'accord

L'accord s'applique à l'ensemble des établissements de la société Saint Jean.

ARTICLE 2 - Durée d'application

Les dispositions du présent accord entreront en vigueur le 1er juin 2019. Il est conclu pour une durée de 3 ans à compter de sa date d’entrée en vigueur, soit jusqu’au 31 mai 2022.

A l’échéance du terme, l’accord prendra fin sans formalités. Dès lors, il cessera de produire tout effet entre les parties et ne se transformera pas en accord à durée indéterminée, sauf décision expresse des parties.

Le présent accord peut être dénoncé à tout moment par tout ou partie des signataires, dans les conditions prévues aux articles 

ARTICLE 3 - Suivi de l'application de l’accord

Le suivi du présent accord sera réalisé avec le CSE une fois par an.
Les indicateurs présentés seront des indicateurs annuels, calculés sur une année civile.

Les parties s'efforceront de résoudre les difficultés d’exécution du présent accord.

Il est tenu au devoir de réserve sur les informations confidentielles qui lui sont délivrées.

ARTICLE 3 – Révision

Pendant sa durée d'application, le présent accord peut être révisé.
Il pourra être révisé dans les conditions légales, la demande de révision devant être adressée par lettre recommandée avec accusé de réception à chaque signataire. 
Tout signataire introduisant une demande de révision doit l’accompagner d’un projet sur les points à réviser.
ARTICLE 4 - Notification et dépôt

Le présent accord sera notifié par la partie la plus diligente à chacune des organisations syndicales représentatives dans le périmètre de l'accord à l'issue de la procédure de signature.

Il sera déposé par la partie la plus diligente à la DIRECCTE sur le site https://www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr/PortailTeleprocedures/#

Un exemplaire du présent accord sera également remis au greffe du conseil de prud'hommes de Valence.

Chacun des exemplaires, déposés à la Direccte de Rhône-Alpes et remis au conseil de prud'hommes de Valence sera accompagné des documents listés à l'article D2231-7 du Code du travail. 

Le présent accord sera communiqué à l’ensemble du personnel par affichage.

En outre, conformément aux dispositions légales en vigueur, le présent accord sera déposé en version anonymisée sous format WORD pour publication à la banque de données nationale des accords collectifs.


Fait à Romans, 
En cinq exemplaires originaux, dont un pour chaque signataire,


Le 13 mai 2019

Pour  SAINT JEAN,	
M


Le Syndicat FO,	Le Syndicat CFDT,
M	M