Social capital and social networks in family business succession processes

Over the course of its existence, every family business faces the challenge of generational change. The process of transferring ownership and management is often a critical factor and can—if planning is absent or insufficient—threaten the long-term survival of a family business. A strategic implementation of the business succession process normally begins with basic planning and ends with the withdrawal of the predecessor after the transition of ownership and management have been completed. During this process, transferring the material resources of the business is as important as considering its intangible ones. Regarding these immaterial resources, knowledge is an essential area as it affects and is used not only in everyday business and temporarily emerging situations but also in the business context. The knowledge of the family business owners has often been successively acquired and built up over a long period of tenure. This knowledge has to be transferred during the succession. Therefore, creating awareness of this knowledge is a necessary first step. Thus, potential implicit knowledge has to be transformed into explicit knowledge. An essential component of this is the awareness of the business networks participated in by the family business owner. Networks are part of the social capital; as such, they can provide added value for individuals and businesses. The ability of the family business owner to network—to build and maintain networks and to act on the basis of reciprocity of connections within a network—can be a central success factor. Especially in a family business, where the business is closely linked to the owner family and the individuals working in the business, the design of the network and the handling of the process of business succession are of particular interest. Every company is embedded in a corporate environment and interacts continuously with its external network partners. These include, for example, customers, suppliers, and banks, but also associations, groups, or activities involving people from the private sphere and affecting and influencing business activity or business decisions. In owner-managed family businesses, the executive director often maintains contact with these external network partners herself or himself. The close and trusting connection to the external contacts, which has usually developed over a long period of business relationships, can be important for the continued existence of the company and must be transferred gradually. This dissertation examines the transfer of network contacts in family-business succession at the individual level—the predecessor and successor level—and analyzes how such businesses can shape the transfer of networks, which factors influence that transfer, and its subsequent evaluation by those involved. For this, intra-family and family-external successions are considered. In this dissertation, external successions are limited to successions by natural persons as this case enables a business to keep its family business status by maintaining its vision and long-term orientation as such. Accordingly, successions by employees, other natural persons from the business environment, or non-firm-related persons are conceivable. Jedes Familienunternehmen steht im Laufe seiner Existenz vor der Herausforderung des Generationswechsels. Dabei ist der Prozess der Ubertragung von Eigentum und Fuhrung oftmals ein kritischer Faktor und kann – bei fehlender oder unzureichender Planung – den langfristigen Erhalt des Unternehmens gefahrden. Eine strategische Durchfuhrung der Unternehmensnachfolge beginnt mit der grundlegenden Planung und endet mit dem Ausscheiden des Ubergebers nach der durchgefuhrten Ubertragung von Management und Eigentum. Im Rahmen dieses Prozesses ist es von groser Bedeutung, nicht nur das Unternehmen mit den vorhandenen materiellen Ressourcen zu ubertragen, sondern auch die immateriellen Ressourcen des Unternehmens zu berucksichtigen. Ein wesentlicher Bereich der immateriellen Ressourcen ist dabei das Wissen, welches sowohl im alltaglichen Geschaftsleben als auch in temporar auftretenden, besonderen Unternehmenssituationen genutzt wird und sich kontinuierlich entwickelt. Das Wissen der Inhaber von Familienunternehmen ist dabei oftmals uber die lange Zeit als Geschaftsfuhrer sukzessive angeeignet und aufgebaut worden. Dieses Wissen gilt es im Prozess der Nachfolge zu transferieren, wobei zunachst das Bewusstsein uber das Wissen erforderlich ist und mogliches implizites Wissen in explizites Wissen umgewandelt werden muss. Ein wesentlicher Bestandteil dieses Wissens ist das Bewusstsein uber die Unternehmensnetzwerke, die der Ubergeber innehat. Netzwerke sind Teil des sozialen Kapitals, welches einen Mehrwert fur Personen und Unternehmen liefern kann. Die Fahigkeit der Unternehmerperson zu „netzwerken“ – Netzwerke aufzubauen, zu pflegen und auf Basis der Gegenseitigkeit von Verbindungen innerhalb eines Netzwerkes zu agieren – kann ein zentraler Erfolgsfaktor fur ein Unternehmen sein. Insbesondere in Familienunternehmen, in denen das Unternehmen mit der Eigentumerfamilie und den im Unternehmen tatigen Personen eng verknupft ist, ist die Gestaltung des Netzwerks und die Handhabung im Prozess der Unternehmensnachfolge von Interesse. Jedes Unternehmen ist in eine Unternehmensumwelt eingebettet und agiert kontinuierlich mit externen Netzwerkpartnern. Dazu gehoren beispielsweise Kunden, Lieferanten und Banken; aber auch Verbande, Zusammenschlusse oder Aktivitaten zwischen Personen aus dem privaten Umfeld, die sich auf die unternehmerische Tatigkeit auswirken oder unternehmerische Entscheidungen beeinflussen konnen. In inhabergefuhrten Familienunternehmen wird der Kontakt zu diesen Netzwerkpartnern oftmals durch den Geschaftsfuhrer selbst gehalten. Die enge und vertrauensvolle Verbindung zu den externen Kontakten, die sich meist uber einen langen Zeitraum von Geschaftsbeziehungen entwickelt hat und wichtig fur den Fortbestand des Unternehmens sein kann, muss schrittweise ubertragen werden. Die vorliegende Dissertation untersucht die Ubertragung von Netzwerkkontakten auf individueller Ebene, der Ubergeber- und Ubernehmerebene und analysiert, wie Familienunternehmen den Transfer von Netzwerken gestalten konnen und welche Faktoren den Transfer und die anschliesende Evaluierung des Transfers durch die beteiligten Personen beeinflussen. Dabei werden unterschiedliche Formen von Unternehmensnachfolgen betrachtet: familieninterne und familienexterne Nachfolgen. Die familienexternen Nachfolgen sind in dieser Untersuchung auf Nachfolgen durch naturliche Personen limitiert, da in diesem Fall eine Weiterfuhrung als Familienunternehmen moglich ist. Dementsprechend sind Nachfolgen durch Mitarbeiter, andere naturliche Personen aus dem Unternehmensumfeld oder vollkommen unternehmensfremde Personen denkbar.