Maskrio/nya-ir-miracl-id-preprocessed huggingface dataset:
Suku Dayak Tunjung
Tonyoy-Benuaq merupakan nama lain dari Tunjung-Benuaq. Kedua Suku Dayak ini merasa tidak terpisahkan baik dari segi sosial dan budaya. Namun sering pula disebutkan secara terpisah yaitu Suku Dayak Tunjung dan Suku Dayak Benuaq.
Perbandingan hubungan suku Tunjung dengan suku Kutai, seperti hubungan suku Baduy dengan suku Banten. Suku Kutai dan suku Banten merupakan suku yang hampir seluruhnya memeluk Islam, sedangkan suku Tunjung dan suku Baduy merupakan suku yang teguh mempertahankan religi sukunya.
Suku Dayak Tunjung
Tidak ada data tertulis tentang asal usul Suku Dayak Tunjung ini. Kita dapat mengetahui asal usul mereka hanya dari cerita-cerita rakyat dari orang-orang tua yang didapat secara turun temurun.
Suku Dayak Tunjung
Konon menurut cerita Suku Dayak Tunjung ini berasal dari dewa-dewa yang menjelma menjadi manusia untuk memperbaiki dunia yang sudah rusak yang terkenal dengan sebutan “Jaruk’ng Tempuq”. Jaruk’ng adalah nama dewa yang menjadi manusia dan Nempuuq atau Tempuuq berarti terbang. Nama suku Dayak Tunjung ini menurut mereka adalah Tonyooi Risitn Tunjung Bangkaas Malikng Panguruu Ulak Alas yang artinya Suku Tunjung adalah paahlawan yang berfungsi sebagai dewa pelindung.
Suku Dayak Tunjung
Nama asli suku Tunjung ini adalah Tonyooi. Sedangkan kata Tunjung sendiri dalam bahasa dayak Tunjung adalah “Mudik” atau menuju arah hulu sungai. Ceritanya demikian. Pada suatu hari Seorang Tonyooi Mudik dan bertemu dengan orang Haloq (Sebutan Suku Dayak kepada seseorang yang meninggalkan adat dayak) kemudian Haloq tersebut bertanya pada Tonyooi ingin pergi kemna, kemudian si Tonyooi Menjawab “Tuncuuk’ng”, maksudnya mudik. Orang Haloq lalu terbiasa melihat orang yang seperti ditanyainya tadi disebut “Tunjung” dan hingga sekarang namanya tersebut masih dipergunakan.
Suku Dayak Tunjung
Dewasa ini terdapat paguyuban/ormas untuk menyatukan kedua sub-etnis ini yaitu Sempekat Tonyoi Benuaq. STB juga merupakan anggota Persekutuan Dayak Kalimantan Timur (PDKT).
Suku Dayak Tunjung
STA (Sempekat Tonyoi ASA), gabungan sepuluh kampung dengan nama akhir asa seperti
Suku Dayak Tunjung
Sempekat lainnya ada pula Sempekat Tonyooi Sekolaq yang terdiri dari beberapa kampung :
Sekolaq Darat, Sekolaq Joleq, Sekolaq Oday, Sekolaq Muliaq dan lainnya
Suku Dayak Tunjung
Walaupun Dayak Tunjung merupakan sebuah sub dari Dayak, namun di dalam Dayak Tunjung itu sendiri terdapat perbedaan logat bahasa dan wujud kebudayaan, tetapi tidak begitu mendasar. Akibat penyebaran ini sehingga terjadi berbagai macam jenis yaitu:Prinsif kekerabatan yang dianut oleh suku dayak tunjung ialah prinsif bilateral, yang menghitung system kekerabatan dari pihak pria maupun wanita. Setiap individu termasuk dalam kekerabatan ayah dan ibunya, anak-anaknya mempunya hak dan kewajiban yang sama terhadap keluarga pihak ibu maupun ayah.
Suku Dayak Tunjung
Kelompok kekerabatan suku dayak tunjung terikat oleh hubungan kekerabatan yang disebut Purus.. purus dihitung berdasarkan hubungan darah dan hubungan yang timbul melalui perkawinan. Kelompok kekerabatn yang diperhitungkan melalui purus disebut batak. Individu yang masih mempunyai hubungan kekerabatan dala suatu kelompok disebut sebatak (batak tai) dan yang bukan disebut batak ulunt.
Suku Dayak Tunjung
Perkembangan desa yang berasal dari sebuah rumah panjang (Luu) masih tetap mengikat penduduk menjadi suatu komunitas desa.
Pada masyrakat dayak Tunjung juga terdapat pelapisan social yang dibedakan dengan tajam sekali ketika susunan pemerintahan desa adat (jaman lamin kuno) masih berlaku. Hilangmya pelapisan social adalah pengaruh masuknya pemerintah belanda kedaerah tempat orang-orang dayak bermukim. System perbudakan yang ada dihapuskan bersamaan dengan pelarangan potong kepala (mengayau) yang dalam bahasa tunjung disebut balaaq.
Suku Dayak Tunjung
susunan pelapisan social masyarakat tunjung pada zaman dulu adala:Di daerah Tunjung Benuaq terdapat beberapa organisasi kepemudaan seperti:
Arondisemen Lure
Arondisemen Lure merupakan sebuah arondisemen di Perancis, terletak di "département" Haute-Saône, di "région" Franche-Comté. Memiliki 13 kanton dan 194 komune.
Arondisemen Lure
Kanton yang terletak di arondisemen Lure adalah:
Arondisemen Lure
Komune yang terletak di arondisemen Lure, dan kode INSEE-nya, adalah:
Arondisemen Vesoul
Arondisemen Vesoul merupakan sebuah arondisemen di Perancis, terletak di "département" Haute-Saône, di "région" Franche-Comté. Memiliki 19 kanton dan 351 komune.
Arondisemen Vesoul
Kanton yang terletak di arondisemen Vesoul adalah:
Arondisemen Vesoul
Komune yang terletak di arondisemen Vesoul, dan kode INSEE-nya, adalah:
Kenneth &quot;Babyface&quot; Edmonds
"Babyface" Edmonds
Kenneth &quot;Babyface&quot; Edmonds
Kenneth Brian "Babyface" Edmonds (lahir 10 April 1959) merupakan seorang penyanyi, pencipta lagu, gitaris, dan produser film berkebangsaan Amerika Serikat. Dia memainkan alat musik gitar, mandolin, dan keyboard. Dia dilahirkan di Indianapolis, Indiana. Dia berkarier di dunia musik sejak tahun 1986.
Arondisemen Bellac
Arondisemen Bellac merupakan sebuah arondisemen di Perancis, terletak di "département" Haute-Vienne, di "région" Limousin. Memiliki 8 kanton dan 63 komune.
Arondisemen Bellac
Kanton yang terletak di arondisemen Bellac adalah:
Arondisemen Bellac
Komune yang terletak di arondisemen Bellac, dan kode INSEE-nya, adalah:
Rumpun bahasa Sunda–Sulawesi
Rumpun bahasa Sunda-Sulawesi (atau Hesperonia Dalam atau Malayo-Polinesia Barat Dalam) adalah cabang dari rumpun bahasa Austronesia yang di dalamnya termasuk bahasa-bahasa yang dituturkan di Sulawesi, Kepulauan Sunda Besar, dan beberapa bahasa daerah terluarnya seperti bahasa Chamoru dan bahasa Palau, seperti dikemukakan oleh Wouk dan Ross (2002).
Rumpun bahasa Sunda–Sulawesi
Dalam penggolongan ini, kelompok lama Malayo-Polinesia Barat (MPB), atau Hesperonia, telah dibagi menjadi kelompok "dalam" (Sunda-Sulawesi) dan "luar" (Kalimantan-Filipina), dan Malayo-Polinesia Barat hanya dianggap sebagai istilah geografis
Rumpun bahasa Sunda–Sulawesi
Ada sejumlah kecil gugus-gugus bahasa yang berkerabat dekat dalam keluarga bahasa Sunda-Sulawesi yang hubungannya satu dengan yang lain tidak diketahui pasti.
Rumpun bahasa Sunda–Sulawesi
Dua puluh bahasa di Sulawesi bagian utara dan pulau-pulau di utaranya (bahasa Sangirik seperti bahasa Bantik, bahasa-bahasa Minahasa dan bahasa Gorontalo-Mongondow) bukan merupakan bagian cabang Sunda-Sulawesi (Hesperonia Dalam) dari bahasa Austronesia, melainkan bagian dari cabang bahasa Kalimantan-Filipina (Hesperonia Luar).
Rumpun bahasa Sunda–Sulawesi
("Kepulauan Sunda Besar", dari barat ke timur)
("Kepulauan di Pasifik")
Arondisemen Limoges
Arondisemen Limoges merupakan sebuah arondisemen di Perancis, terletak di "département" Haute-Vienne, di "région" Limousin. Memiliki 28 kanton dan 108 komune.
Arondisemen Limoges
Kanton yang terletak di arondisemen Limoges adalah:
Arondisemen Limoges
Komune yang terletak di arondisemen Limoges, dan kode INSEE-nya, adalah:
Arondisemen Rochechouart
Arondisemen Rochechouart merupakan sebuah arondisemen di Perancis, terletak di "département" Haute-Vienne, di "région" Limousin. Memiliki 6 kanton dan 30 komune.
Arondisemen Rochechouart
Kanton yang terletak di arondisemen Rochechouart adalah:
Arondisemen Rochechouart
Komune yang terletak di arondisemen Rochechouart, dan kode INSEE-nya, adalah:
Pieter Bleeker
Pieter Bleeker () adalah seorang dokter dan ahli ikan (iktiolog) yang pertama kali mempublikasi jenis-jenis ikan yang hidup di Indonesia.
Pieter Bleeker
Kariernya di Hindia Belanda dimulai sebagai pegawai jawatan sanitasi dari tahun 1842 hingga 1860 di dinas ketentaraan Belanda. Di samping kesibukannya sebagai dokter, ia sekali-kali mendatangi tempat penangkapan ikan dan memerikan berbagai jenis ikan yang diperolehnya. Setelah beberapa lama, ia juga memperoleh berbagai contoh ikan yang dikirim kolega-koleganya dari berbagai pulau di Indonesia. Selama keberadaannya di Indonesia, ia telah mendeskripsi lebih dari 12.000 contoh ikan, yang banyak di antaranya masih tersimpan di Museum Sejarah Alam di Leiden, Belanda.
Pieter Bleeker
Sekembalinya ke Belanda pada tahun 1860, ia memulai karya monumentalnya, "Atlas Ichthyologique" yang mengumpulkan semua hasil kerjanya di Indonesia, dan terbit pertama kali tahun 1862. Di dalam karya ini Bleeker memuat lebih dari 1500 gambar ikan. Ia memerikan lebih dari 511 marga baru dan 1925 jenis baru.
Pieter Bleeker
Begitu banyak informasi dalam karya-karya Bleeker sehingga hingga kini banyak yang belum ditelaah ulang karena kurangnya perhatian orang pada keanekaragaman ikan di Asia Tenggara setelah dia.
SMA Negeri 54 Jakarta
Sekolah Menengah Atas Negeri 54 Jakarta adalah Sekolah Menengah Atas Negeri yang berada di terletak di Kompleks Pendidikan Rawa Bunga, Jatinegara.
SMA Negeri 54 Jakarta
SMA Negeri 54 Jakarta berdiri pada tahun 1979, yang pada waktu itu merupakan kelas jauh (filial) dari SMA I Budi Utomo Jakarta Pusat. Saat itu SMA Negeri 54 Jakarta berlokasi di Cipinang Muara, tepatnya lokasi gedung SMA Negeri 53 Jakarta saat ini. Suatu kehormatan saat itu, SMA Negeri 54 Jakarta diresmikan oleh Bapak Presiden Soeharto.
SMA Negeri 54 Jakarta
Pada tahun 1981, dibawah pimpinan Drs. Yunan Abdulah (1979-1981), SMA Negeri 54 Jakarta dipindahkan ke lokasi yang baru, dan lokasi terserbut saat ini ditempati oleh SMP Negeri 62 Jakarta. Tiga bulan kemudian SMA Negeri 54 dipindahkan lagi ke gedung baru yang dipersiapkan khusus untuk SMA Negeri 54 Jakarta yang dipergunakan sampai dengan pertengahan 2007. Sejak pertengahan 2007 itulah gedung SMA direnovasi ulang. Gedung baru sudah efektif dipergunakan sejak Januari 2008. Selama renovasi ulang dari pertengahan 2007 sampai dengan awal 2008, warga SMA Negeri 54 melakukan kegiatan belajar mengajar (KBM) di gedung SDN Rawa Bunga dengan jadwal sekolah petang.
pada SMAN 54 Jakarta terdapat banyak kegiatan tahunan, di antaranya adalah :
Arondisemen Briançon
Arondisemen Briançon merupakan sebuah arondisemen di Perancis, terletak di "département" Hautes-Alpes, di "région" Provence-Alpes-Côte d'Azur. Memiliki 7 kanton dan 38 komune.
Arondisemen Briançon
Kanton yang terletak di arondisemen Briançon adalah:
Arondisemen Briançon
Komune yang terletak di arondisemen Briançon, dan kode INSEE-nya, adalah:
Arondisemen Gap
Arondisemen Gap merupakan sebuah arondisemen di Perancis, terletak di "département" Hautes-Alpes, di "région" Provence-Alpes-Côte d'Azur. Memiliki 23 kanton dan 139 komune.
Arondisemen Gap
Kanton yang terletak di arondisemen Gap adalah:
Arondisemen Gap
Komune yang terletak di arondisemen Gap, dan kode INSEE-nya, adalah:
Kartu skor berimbang
Kartu skor berimbang (bahasa Inggris: "balanced scorecard", BSC) adalah suatu metode untuk pengukuran dan penilaian kinerja suatu perusahaan dengan mengukur empat perspektif yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. suatu konsep untuk mengukur apakah aktivitas-aktivitas operasional suatu perusahaan dalam skala yang lebih kecil sejalan dengan sasaran yang lebih besar dalam hal visi dan strategi. BSC pertama kali dikembangkan dan digunakan pada perusahaan Analog Devices pada tahun 1987. Dengan tidak hanya berfokus pada hasil finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan.
Kartu skor berimbang
Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton mulai mempublikasikan kartu skor berimbang melalui rangkaian artikel-artikel jurnal dan buku "The Balanced Scorecard" pada tahun 1996. Sejak diperkenalkannya konsep aslinya, BSC telah menjadi lahan subur untuk pengembangan teori dan penelitian, dan banyak praktisi yang telah menyimpang dari artikel asli Kaplan dan Norton. Kaplan dan Norton sendiri melakukan tinjauan ulang terhadap konsep ini satu dasawarsa kemudian berdasarkan pengalaman penerapan yang mereka lakukan.
Kartu skor berimbang
Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi dua masalah fundamental: mengukur performa organisasi secara efektif dan mengimplementasikan strategi dengan sukses. Secara tradisional, pengukuran terhadap bisnis berkisar pada aspek finansial, yang kemudian banyak mendatangkan kritik. Ukuran finansial tidaklah konsisten dengan lingkungan bisnis saat ini, punya daya prediktif yang lemah, mengakibatkan munculnya silo fungsional, menghambat cara berpikir jangka panjang, dan tidak lantas bisa relevan bagi kebanyakan level organisasi. Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi permasalahan tersendiri. Setidaknya terdapat empat pembatas implementasi strategi di organisasi: pembatas visi, pembatas orang, pembatas sumberdaya, dan pembatas manajemen.
Kartu skor berimbang
Balanced Scorecard memberi organisasi elemen yang dibutuhkan untuk berpindah dari paradigma ‘melulu finansial’ menuju model baru yang mana hasil Scorecard menjadi titik awal untuk me-review, mempertanyakan, dan belajar tentang strategi yang dipunya. Balanced Scorecard akan menerjemahkan visi dan strategi ke dalam serangkaian ukuran koheren dalam empat perspektif yang berimbang. Kita akan dengan cepat bisa dapatkan informasi untuk dipertimbangkan lebih dari sekadar ukuran finansial.
Kartu skor berimbang
Konsep keseimbangan dalam Balanced Scorecard terkait pada tiga area berikut:
Manajemen strategis
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian keputusan - keputusan, manajemen strategis berfokus pada proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran, serta mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi. Ada tiga tahapan dalam manajemen strategis, yaitu perumusan strategi, pelaksanaan strategi, dan evaluasi strategi.
Manajemen strategis
Manajemen strategis merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif organisasi tersebut. Manajemen strategis memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan terkait erat dengan bidang perilaku organisasi.
Manajemen strategis
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis. Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.
Manajemen strategis
Beberapa pakar dalam ilmu manajemen mendefinisikan manajemen strategis dengan cara yang berbeda-beda. Ketchen (2009) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan, dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Definisi ini menggambarkan dua elemen utama manajemen strategis. Pertama, manajemen strategis dalam sebuah perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan ("ongoing processes"): analisis, keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan bagaimana manajemen menganalisis sasaran strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Selanjutnya, perusahaan harus menciptakan keputusan strategis. Keputusan ini harus mampu menjawab dua pertanyaan utama: (1) industri apa yang digeluti perusahaan dan (2) bagaimana perusahaan harus bersaing di industri tersebut. Terakhir, tindakan diambil untuk menjalankan keputusan tersebut. Tindakan yang perlu dilakukan akan mendorong manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang organisasi untuk mengubah rencana menjadi kenyataan.
Manajemen strategis
Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan mampu mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan bagaimana perusahaan bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga, tetapi juga sulit ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama. Keunggulan kompetitif yang mampu bertahan lama biasanya didapatkan dengan melakukan aktivitas berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing, atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda.
Manajemen strategis
Porter (1996) mendefinisikan strategi sebagai "penciptaan posis unik dan berharga yang didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas.". Porter menjabarkan tiga basis posisi strategis. Ketiganya tidak "mutually exclusive" dan seringkali saling bersinggungan. Basis pertama didapatkan dengan memproduksi bagian kecil ("subset") sebuah produk dari industri tertentu. Porter menyebutnya sebagai "variety-based positioning" karena posisi ini berasal dari pemilihan produk, bukan berdasarkan segmentasi konsumen. Dengan kata lain, perusahaan berusaha memenuhi sedikit kebutuhan dari banyak orang. Porter menyontohkan Jiff Lube International yang hanya memproduksi pelicin ("lubricant") otomotif dan tidak menawarkan produk perawatan lainnya. "Variety-based positioning" efektif bila perusahaan memiliki kemampuan menciptakan produk subset tersebut dengan baik, jauh lebih unggul dibanding pesaingnya.
Manajemen strategis
Basis kedua adalah melayani sebagian besar atau bahkan seluruh kebutuhan dari seke konsumen tertentu, yang disebut sebagai "needs-based positioning". Contohnya adalah IKEA yang berusaha memenuhi seluruh kebutuhan mebel, bukan hanya sebagian (subset), untuk target pasarnya. Posisi ini didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas dengan cara berbeda dengan yang dilakukan pesaing. Apabila tidak ada perbedaan dalam aktivitas, konsumen tidak akan mampu membedakan perusahaan bersangkutan dengan pesaing. Varian dari model ini adalah memenuhi kebutuhan target pasar untuk waktu yang berbeda-beda. Seorang konsumen, misalnya, memilki kebutuhan yang berbeda ketika ia melakukan perjalanan untuk bisnis dan ketika dia melakukan perjalanan untuk liburan. Perusahaan bisa mengambil posisi untuk memenuhi kebutuhan yang berbeda-beda dari target pasar yang sama.
Manajemen strategis
Basis ketiga didapatkan dengan menarget konsumen yang dapat diakses dalam cara yang berbeda, yang disebut sebagai "access-based positioning". Konsumen-konsumen ini, meskipun memiliki kebutuhan dan keinginan yang hampir sama dengan konsumen lainnya, membutuhkan konfigurasi aktivitas yang berbeda untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. Porter mencontohkannya lewat Carmike Cinemas, yang mengoperasikan bioskop hanya di kota-kota kecil yang padat, namun dengan populasi kurang dari 200.000 orang. Meskipun pasarnya kecil dengan kemampuan pembeliannya di bawah kota besar, Carmike Cinemas berhasil meraih keuntungan karena melakukan aktivitas berbeda dengan yang ditawarkan bioskop-bioskop di kota besar, misalnya dengan melakukan standardisasi, membuka hanya sedikit studio, dan menggunakan teknologi proyektor yang lebih rendah dibanding dengan bioskop di kota besar.
Manajemen strategis
Tugas pertama dalam manajemen strategis pada umumnya adalah kompilasi dan penyebarluasan pernyataan misi. Aktivitas ini mendokumentasikan kerangka dasar organisasi dan mendefinisikan lingkup aktivitas yang hendak dijalankan oleh organisasi.
Manajemen strategis
Setelah itu, organisasi bersangkutan akan melakukan pemindaian lingkungan untuk membangun keselarasan dengan pernyataan misi yang telah dibuat.
Manajemen strategis
Pembentukan strategi adalah kombinasi dari tiga proses utama sebagai berikut:
Manajemen strategis
Manajemen strategis secara umum didefinisikan sebagai suatu proses yang berorientasi masa depan yang memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan hari ini untuk memposisikan diri untuk kesuksesan pada masa mendatang. Pandangan yang lebih tradisional dari manajemen strategis menggunakan pendekatan linear dimana pertama dilakukan pemantauan terhadap lingkungan organisasi (baik internal dan eksternal), strategi dirumuskan, strategi yang diimplementasikan dan lantas kemajuan organisasi terhadap strategi kemudian dievaluasi. Kecepatan pacu saat ini dari perubahan menyatakan bahwa tahap perumusan dan pelaksanaan harus lebih diintegrasikan lebih erat untuk memastikan bahwa sejalan terjadinya perubahan dan timbulnya masalah di implementasi, strategi tersebut kembali dikunjungi secara terus menerus.
Manajemen strategis
Pemantauan lingkungan harus mencakup baik internal dan komponen eksternal. Sementara sebagian besar organisasi merasa nyaman dengan pemindaian lingkungan internal, mereka masih memiliki lebih banyak kesulitan dengan bagian eksternal. Organisasi yang hanya melihat ke dalam masih kehilangan setengah dari persamaan utuh untuk membuat keputusan yang lebih efektif bagi perusahaan. Beberapa elemen yang biasa digunakan untuk memeriksa kondisi eksternal meliputi industri sebagai suatu keseluruhan (termasuk tren yang berdampak pada industri), dan tren sosial dalam empat bidang utama: ekonomi, teknologi, tren politik-hukum, serta sosial-budaya.
Manajemen strategis
Ada tiga tingkatan strategi dibuat dalam organisasi yang lebih besar, yakni meliputi strategi perusahaan, bisnis, dan fungsional (atau operasional). Sementara strategi perusahaan akan menentukan bisnis apakah yang perusahaan akan benar-benar beroperasi di sana, strategi bisnis akan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di masing-masing bisnis yang telah dipilih. Dan strategi tingkat operasional akan menentukan bagaimana masing-masing bidang fungsional (seperti sumber daya manusia atau akuntansi) benar-benar akan mendukung strategi-strategi bisnis dan korporasi. Semua strategi ini harus berkaitan erat untuk memastikan bahwa organisasi bergerak ke arah yang menyatu.
Manajemen strategis
Data dari pemantauan lingkungan ini kemudian digunakan untuk membuat rencana strategis bagi organisasi - yang kemudian dilaksanakan. Sebuah pepatah lama menyatakan bahwa "gagal dalam merencanakan sama dengan merencanakan untuk gagal”. Jika sebuah organisasi tidak merencanakan arahnya, dia juga terbilang tidak mengambil kendali atas masa depannya. Tahap implementasi melibatkan hampir semua anggota organisasi. Akibatnya, perusahaan akan perlu melibatkan lebih banyak karyawan dalam tahap perencanaan. Sementara perhatian historis lebih diberikan untuk tahap perencanaan, organisasi saat ini yang cerdik juga menyadari sifat kritis dari aspek pelaksanaan. Rencana terbaik tak ada artinya jika implementasinya cacat.
Manajemen strategis
Komponen terakhir dari manajemen strategis adalah evaluasi dan pemantauan kemajuan perusahaan ke arah sasaran strategisnya. Organisasi-organisasi yang meyakini bahwa proses terbilang selesai setelah rencana diimplementasikan hanya akan menemukan diri mereka menemui kegagalan. Penting sekali bagi organisasi untuk terus memantau kemajuannya.
Timur Sinar Suprabana
Timur Sinar Suprabana () adalah sastrawan berkebangsaan Indonesia. Namanya dikenal melalui karya-karyanya berupa esei sastra, cerita pendek, dan puisi yang dipublikasikan di berbagai surat kabar antara lain "Kompas, Suara Merdeka, Kedaulatan Rakyat, Media Indonesia, Suara Pembaruan", dan lain-lain. Dia juga mengkomunikasikan karya-karyanya ke publik melalui pembacaan puisi yang dilakukannya berkeliling di banyak kota di Indonesia.