Área: Gestão Administrativa

Relatório: 2. As ocorrências detectadas foram apresentadas pela equipe de auditoria nos seguintes termos [...]: "[...] 3.9 - Inexistência de processo de gerenciamento de projetos. [...] 3.9.4 - Efeitos/Conseqüências do achado: Risco de insucesso de projetos/processos relevantes, pela falta de estrutura de gestão de projetos. (efeito potencial) [...] 3.9.7 - Conclusão da equipe: Diante dos crescentes desafios que se impõem às organizações públicas e privadas de adquirir, utilizar e prestar novos e eficientes serviços frente à crescente demanda por quantidade e qualidade, essas instituições utilizam ferramentas capazes de facilitar a adaptação e implementação de estratégias e a capacidade de oferecer novos produtos e serviços, sem que haja a perda da otimização do desempenho organizacional. Nesse contexto, é preciso encontrar respostas para alguns fatores críticos desse cenário, como a agilidade, a capacidade de adaptação, o poder de inovar de forma rápida e eficiente, e o potencial de aprimoramento contínuo sob grandes restrições de recursos. Em resposta a essas exigências, fortalecem-se os sistemas de gerenciamento de projetos, como forma de gerir os empreendimentos temporários, únicos e multifuncionais, que caracterizam o processo de implementação de estratégias, inovação, adaptação e aprimoramento. O projeto para implementação de uma ou mais estratégias organizacionais tem sempre o objetivo de levar a empresa de um determinado posicionamento presente para outro mais vantajoso no futuro. Para que haja o alcance dos seus objetivos, os projetos precisam ser gerenciados, de maneira que a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, a fim de cumprir seus requisitos. A aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de processos apropriados. Cada área de conhecimento envolvida na nova empreitada abrange diversos processos no gerenciamento de projetos. Como o gerenciamento de projetos é uma área de atuação e conhecimento que tem ganhado, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute) . Uma das principais iniciativas do PMI na difusão do conhecimento em gerenciamento de projetos é a publicação de um guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK - Project Management Body of Knowledge) . Além de conceituar os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos, de forma a promover um vocabulário comum aos usuários, o Guia PMBOK documenta (define e descreve) processos de gerenciamento de projetos e os apresenta didaticamente, organizados em um capítulo por área de conhecimento. Em cada processo, são abordadas suas entradas e saídas, suas características, bem como os artefatos, técnicas e ferramentas envolvidas. Como é possível notar, a ausência de processos de gerenciamento de projetos na instituição impede que as novas soluções a serem implementadas tenham o sequenciamento adequado (processo definido) , fato que impede o controle do órgão sobre a qualidade e adequabilidade do novo produto. No caso do MCT, a consequência real da ausência desse controle geral foi observada quando da realização de teste substantivo no contrato [...], firmado com a empresa [omissis], sujo [cujo] objeto é a instalação e gerenciamento de sistema informatizado de gestão de riscos na área de TI, com fornecimento de serviços técnicos especializados, com vistas a auxiliar, acompanhar e subsidiar a Coordenação-Geral de Gestão da Tecnologia da Informação - CGTI na formulação e implementação da Política de Segurança da Informação e Comunicações. O objeto desse contrato é um projeto. Contudo, a inexistência de um processo de gerenciamento de projetos no MCT repassa à contratada toda a responsabilidade pela gerência, inclusive os prazos, as soluções e a forma de fazer, restando ao Ministério a função residual de apenas aceitar ou não os produtos, sem critérios de adequabilidade à sua necessidade. Essa realidade é facilmente verificada desde a elaboração do termo de referência da citada contratação onde se indica a realização pela contratada das seguintes atividades de planejamento: organograma do projeto, elaboração do plano de ação do projeto, estabelecimento da agenda de trabalho e do cronograma físico-financeiro. Resta latente o repasse de uma atividade precípuo e indelegável do contratante, no caso o MCT, decorrente da ausência de um processo de gerência de projetos definido no órgão. [...]" Acórdão: 9.1. recomendar ao MCT que: [...] 9.1.5. implante estrutura formal de gerência de projetos, à semelhança das orientações contidas no Cobit 4.1, processo PO10.2 - Estruturas de Gerência de Projetos e no PMBOK, entre outras boas práticas de mercado;