LexiconShiftInnovations/SinhalaWikipediaArticles huggingface dataset:
ගේ ක්‍රියාකලාපය කලමනාකරණය" වශයෙන් සමහරෙක් හඳුන්වයි.සමහරෙක් කළමනාකරණය, ව්‍යාපාර පරිපාලනයට සමාන කර දක්වයි. එම නිසා වාණිජකරණයෙන්තොර වූ ආයතන කළමනාකරණ කාර්යයයෙන් ඉවත් වූ ආයතන ලෙස සලකයි. උදාහරණයක් ලෙස පුණ්‍යායතන හා රජයේ ආයතන සැලකිය හැක.  සත්‍ය වශයෙන්, සෑම සංවිධානයකම කාර්යයන්, පුද්ගලයන්, ක්‍රියාවලින්, තාක්ෂණය වැනි සෑම දෙයක්ම එම සංවිධානයේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කර ගැනීම සඳහා කළමනාකරණය කල යුතුය.  කෙසේ වෙතත් බොහෝ පුද්ගලයන් කළමනාකරණය උගන්වන විශ්ව විද්‍යාල හා දෙපාර්තමේන්තු ව්‍යාපාර පාසල් ලෙස හැඳින්වීමට පුරුදු වී ඇත. හාවෙඩ් ආයතනය හැඳින්වීමට සමහරෙක් "ව්‍යාපාර පාසල්" යන්න යොදාගත්තද බොහෝදෙනා හඳුන්වන්නේ "කළමනාකරණය " යන නාමයෙනි.(Yale කළමනාකරණ පාසල) ඉංග්‍රීසි කතා කරන්නන් විසින් ආයතනයක කළමණාකරුවන් හැඳින්වීමට ද කළමනාකරණ" හෝ  "කළමනාකරණය " යන වචන යොදා ගනී. අතීතයේ සිටම මෙය 'කම්කරු' එනම් පාලනය වන යන වචනයට විරුද්ධ අර්ථ ඇතිව යොදා ගෙන ඇත.කළමනාකරණ ශ්‍රිතයන්බලාපොරොත්තුවන සංවිධාන ප්‍රතිපල පලදායී ලෙස ලඟා කර ගැනීම සඳහා සිදු කල යුතු පොදු පරිපාලනමය රාජකාරීන් කළමනාකරණ ශ්‍රිතයන් හෙවත් කළමනාකරණ කාර්යයන් ලෙස හැඳින්වි
ය හැක. කළමනාකරුවන් කරන්නේ කුමක්ද යන්න පැහැදිලි කිරීම සඳහා මෙම ශ්‍රිතමය ප්‍රවේශය ඉතා වැදගත්වේ. කළමනාකරණ විශාරදයෙකු වූ හෙන්රි ෆයෝල් (Henry Fayol) විසින් 1916 දී ඉදිරිපත් කරන ලද පරිපාලන න්‍යාය (Administrative Theory) තුලින් හඳුන්වන පරිදි මුලික කළමනාකරණ කාර්යයන් පහක් හඳුනාගෙන ඇත. ඒවා නම්සැලසුම්කරණය : අනාගතයේ සිදුවිය යුත්තේ කුමක්දැයි තීරණය කිරීම. (අද, ඊළඟ සතියේ, ඊළඟ මාසයේ, ඊළඟ අවුරුද්දේ, ඊළඟ අවුරුදු 5 තුළ යනාදි වශයෙනි.)සංවිධානකරණය : සැලසුම් උපරිම සාර්ථකත්වයෙන් ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා ප්‍රශස්ත අයුරින් සම්පත් යොදා ගැනීම.අණකිරීම : අනෙක් පුද්ගලයන් ලවා වැඩ කර වීම.සම්බන්ධීකරණය : සැලසුම්වල සාර්ථකත්වය ළඟා කර ගැනීමට අනෙක් පුද්ගලයන් සාර්ථක අයුරින් යොදා ගැනීමේ හැකියාව.පාලනය කිරීම : ක්‍රියාත්මක කරන ලද සැලසුම් වල දැනට පවතින දියුණුව සොයා බැලිම සහ ප්‍රතිපෝෂණය අනුව කළ යුතු වෙනස්කම් දැන ගැනීම.යනාදියයිකළමනාකරණ ක්‍රියාවලියඉහත ශ්‍රිතයන් ට අදාලව කළමනාකරණ කාර්යයන් සැලකීමේදී වර්තමාන කළමනාකරණ ක්‍රියාවලිය ප්‍රධාන කොටස් 4 කට දැක්විය හැක.සැලසුම්කරණයසංවිධානකරණයමෙහෙයවීමපාලනයකළමනාකරුවන් වර්ගසංවිධාන කළමන
ාකරුවන් විවිධ පදනම් වලට අනුව වර්ග කලහැක.1. කළමනාකරණ මට්ටම්වලට (Managerial Levels) අනුව2. සංවිධාන ශ්‍රිතයන් වලට (Organizational Functions) අනුව 3. සංවිධාන පරමාර්ථ වලට (Organizational Goals) අනුව යි.කළමනාකරණ සාර්ථකත්වයකළමනාකරණය පිලිබඳ පර්යේෂකින් විසින් සොයාගෙන ඇති ආකාරයට කළමනාකරුවකුගේ සාර්ථකත්වය කෙරෙහි බලපාන ප්‍රධාන විචල්‍ය තුනක් ඇත. ඒවා නම්, කළමනාකරුවන්ගේ හැකියාව, අභිප්‍රේරණය සහ කළමනාකරණ සඳහා ඇති අවස්ථාවයි. මෙය සමීකරණයක් මගින් දැක්වුවහොත් කළමනාකරණ සාර්ථකත්වය = කළමනාකරුගේ හැකියාව X කළමනාකරුගේ අභිප්‍රේරණය X කළමනාකරණය සඳහා ඇති අවස්ථාව{ S (Success of Manager) = A (Abilities of Manager) X M (Motivation of Manager) X O (Opportunity to Manage) }සැලසුම්කරණයවැඩ බිමක සිට කාර්යය ගැලීම් සටහනක කාර්යයන් සැලසුම් කිරීමකළමනාකරණයේ දී වැදගත්ම සහ ප්‍රාථමික ම කාර්යය වනුයේ සැලසුම්කරණයයි. පවතින සම්පත් උපයෝගී කරගනිමින් අපේක්ෂිත අරමුණු මුදුන්පත් කරගැනීමට ස්ථිර වූ වැඩපිළිවෙලක් සකස් කිරීම වන අතර මෙය ප්‍රධාන වශයෙන් වර්ග තුනකි.උපායශීලී සැලසුම්කරණය (Strategic Planning)උපක්‍රමික සැලසුම්කරණය ( Tactical
Planning)මෙහෙයුම් සැලසුම්කරණය (Operational Planning)සැලසුම් කරණය යනු එකිනෙකට සම්බන්ධ පියවර වලින් සමන්විත විධිමත් ක්‍රියාවලියකි. එම පියවර අනුපිලිවෙලට දැක්වුවහොත් පහත ආකාරයට සඳහන් කල හැක.සමස්ථ සංවිධාන අරමුණු පිහිටුවීමඅරමුණු වලට අදාලව ආයතනයේ වර්තමාන තත්වය නිශ්චය කිරීම - ආයතනයේ වර්තමාන තත්වය නිර්ණය කරන විට සැලසුම්කරණයේදී ඉතාම වැදගත් ක්‍රමවේදයක් වනුයේ ස්වොට් (SWOT) විශ්ලේෂණයයි.අනාගතය පිලිබඳ පුරෝකථනයන් දියුණු කිරීමඋපකාරී සැලසුම් දියුණු කිරීමසැලසුම් ක්‍රියාත්මක කිරීම සහ ප්‍රතිඑල ඇගයීම - සැලසුම ක්‍රියාත්මක කරනවිට නිවැරදි කල රාමුවක් (ගාන්ට් සටහන (Gantt Chart)) යටතේ කලයුතුයි. එමගින් කාර්යයන් වල එකිනෙකට ඇති සම්බන්ධතාවයන් සහ කාර්යයන් ඉදිරියට ගලායාම නිරීක්ෂණය කල හැකියි.සැලසුම්කරණ ක්‍රියාවලියේ දී ප්‍රතිපත්ති සහ උපාය මාර්ග ගැළපෙන ආකාරයසෑම දෙපාර්තමේන්තුවක් සදහාම සුදුසු අනාගත සැලසුම් පිළිබද අදහස් , මැදපෙළ සහ පහළ පෙළ කළමනාකරුවන් සදහා ඔවුන් ලබා දෙනු ඇතඑමගින් සැලසුම් සහ තීරණ ගැනීම සදහා වැඩ රාමුවක් කර ඇතමැද පෙළ සහ පහළ පෙළ කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ කළමනාකරණ සැලසුම් ව්‍යාපාරයට එක් කරනුයේ උපාය මාර
්ග ලෙසනිකළමනාකරණ මට්ටම් සහ ධූරාවලියවිශාල ආයතනවල කළමනාකරණ මට්ටම් (සැලකිය යුතු) 3ක් දැකිය හැකප්‍රධාන / උසස් කළමණාකරන මට්ටමමධ්‍ය කළමනාකරණ මට්ටමපහළ මට්ටමේ කළමනාකරණය ( වැඩ පරීක්ෂකවරු, කණ්ඩායම් නායකයින්)ප්‍රධාන / උසස් කළමනාකරණ මට්ටමපුළුල්ව පැතිරුණු කළමනාකරණ භූමිකාවන්ගෙන් සහ හැකියාවන්ගෙන් යුක්ත විය යුතුය.අලෙවිකරණය වැනි අභ්‍යන්තර සාධක පිළිබද දැණුමකින් ද යුක්ත විය යුතුය.මොවුන්ගේ තීරණ බොහෝ විට දිගු කාලීන වේ.මොවුන්ගේ තීරණය සුවිශේෂී සෘජු සංකල්පය / හැසිරීම් පිළිබද වූ ක්‍රියාත්මක කළ හැකි තීරණ විය යුතුය.මොවුන් උපායශීලී තීරණ සම්බන්ධව වගකීමෙන් බැදේ.සැලසුම් අනාගතයේ දී ඵලදායීවේද යන්න පරීක්ෂාකර බැලීම සිදු කළ යුතුය.ස්වභාවයෙන්ම ඉහළ මට්ටමේ (ප්‍රධාන) කළමනාකරුවන් දැකිය හැක.මැද පෙළ / මධ්‍ය මට්ටමේ කළමණාකරුවන්මොවුන් නිශ්චිත කළමනාකරණ කටයුතු සම්බන්ධව සුවිශේෂී අවබෝධයකින් යුක්ත විය යුතුය.ඉහළ මට්ටමේ කළමනාකරුවන්ගේ තීරණවලට වගකීමෙන් බැදෙනු ඇත.පසු පෙළ / පහළ මට්ටමේ කළමණාකරුවන්ප්‍රධාන / සහ මධ්‍ය මට්ටමේ කළමණාකරුවන් විසින් ගනු ලබන තීරණ සහ සැලසුම් ක්‍රියාවට නැංවීම මොවුන් සිදු කළ
යුතුය.පහළ මට්ටමේ කළමණාකරුවන්ගේ තීරණ බොහෝ විට ‍කෙටි කාලීන වේ.සංවිධානකරණයසංවිධානයක අරමුණු ඉටුකර ගැනීම සඳහා කාර්යය කරගත හැකි වන පරිදි උපාංග වලට විභජනය කිරීම සංවිධානකරණයයි. නිවැරදිව සංවිධානය වූ ඒකකය සංවිධානයක් (Organization) ලෙස හැඳින්වේ.සංවිධානයක කටයුතු බෙදීම , සංවිධානය සහ සම්බන්ධීකරණය කරනු ලබන ආකාරය සංවිධාන ව්‍යුහය (Organization Structure) නම් වේ. ආයතනයක සංවිධාන ව්‍යුහයක්සංවිධාන ව්‍යුහයක් මගින් අදාල සංවිධානය පිලිබඳ නිර්නායකයන් කිහිපයක් දැක්වේ.1. ශ්‍රම විභජනය ( Division of Labour )ආයතනයෙහි සමස්ත කාර්යය කොටස් කර ඇති ආකාරයයි. එක එක තනතුර මගින් එම කාර්යය කොටස් කර ඇත.2. අධිකාරීත්ව ධුරාවලිය ( Hierarchy of Authority)ආයතනයේ බලතල හෙවත් අධිකාරිය ඉහල සිට පහලට ගලායන ආකාරය අධිකාරීත්ව ධුරාවලිය නම් වේ.3. පාලන අවකාශය ( Span of Control )කිසියම් සේවකයෙකුට සෘජුව ම පාලනය කළහැකි යටත් සේවකයින් ප්‍රමාණයයි.4. රේඛීය සහ මාණ්ඩලික තනතුරු (Line and Staff Positions)සංවිධානයක අරමුණු ඉටුකර ගැනීමට සෘජුවම සම්බන්ධ වන්නා වූ තනතුරු ය මෙවන් තනතුරු සංවිධාන සටහනක තනි ඉරි වලින් දැක්වේ. මාණ්ඩලික තනතුරු යනු
එම සංවිධානයේ අරමුණු ඉටුකර ගැනීම සඳහා වක්‍ර ව සම්බන්ධ වන තනතුරු වේ. මේවා සංවිධාන සටහනක කඩ ඉරි වලින් දැක්වේ.සංවිධානය තුල විධිමත් සංවිධානය සහ අවිධිමත් සංවිධාන යනුවෙන් ව්‍යුහ දෙකක් පැවතිය හැකි අතර අවිධිමත් සංවිධානයක් මගින් ආයතනයකට යහපතක් මෙන්ම අයහපතක් ද වීමේ ඉඩකඩ ඇතමෙහෙයවීමඅරමුණු මුදුන්පත් කරගැනීම සඳහා ආයතනයකට හෝ සංවිධානයකට අදාල පුද්ගලයින් මෙහෙයීම මෙහිදී අදහස් කරයි. සවිස්තරව වැඩ සහ කාලරාමුවක් පිළියෙළ කිරීම , තීරණ ගැනීම, දිරිගැන්වීම (අභිප්‍රේරණය)පෙළඹවීම, ආරම්භක ශක්තිය, නායකත්වය , සමායෝජනය හා අධීක්ෂණය ආදිය මෙම ක්‍රියාවලියට අයත් වේ.පාලනයසැලැස්ම ක්‍රියාත්මක වීමේ වර්ධනය ඇගයීම, වැරදි නිවැරදි කර ගැනීම, ප්‍රගතිය තක්සේරු කිරීම ආදිය මගින් අපේක්ෂිත මට්ටමින් කටයුතු සිදුවේද යන්න පිළිබඳව වග බලා ගැනීම පාලනයයි. මේ අනුව ආයතනයක් විසින් සකස් කරන ලද සැලසුම් පාලනය වන බව පැහැදිලි වේ. පාලන ක්‍රියාවලිය ප්‍රධාන වශයෙන් කොටස් 4 කි.කාර්යඑල ප්‍රමිතීන් පිහිටුවීමසත්‍ය කාර්ය මැනීමසත්‍ය ප්‍රතිඑල ප්‍රමිතීන් සමග සැසඳීමනිවැරදි ක්‍රියාමාර්ග ගැනීම යනාදියයි.නායකත්වයසත්ව සමුහයේ නායකයානායකත්වය යනු යම් අවස්ථාවක පර
මාර්ථයක් ළඟා කර ගැනීම සඳහා පුද්ගලයන් හෝ කණ්ඩායම් කටයුතු වලට බලපෑම් කිරීමේ ක්‍රියාවලියයි. වෙනත් ආකාරයකින් පැවසුවහොත් යම් පරමාර්ථයක් ඉටුකර ගැනීම සඳහා අනුගාමිකයින් වෙත බලපෑම් කිරීම ට ඇති හැකියාවයි. මෙම නිර්වචනයේ දී නායකත්වය සමග අදාල වන ප්‍රධාන වචන 4 ක් සඳහන් වේ. ඒවා නම්, අනුගාමිකයන් (Followers), පරමාර්ථය (Goal), සුදානම (Willingness) සහ අවස්ථාව (Situation) යි. එමනිසා නායකත්වය යනු; අනුගාමිකයින්. පරමාර්ථ, සුදානම සහ අවස්ථාව හි ශ්‍රිතයක් ලෙස දැක්විය හැක. මේ අනුව සාර්ථක නායකයෙකු සතුව ඉහත ගුණාංග සියල්ල තිබිය යුතුය.නායකත්ව වර්ග (Types of Leadership)1. විධිමත් නායකත්වය (Formal Leadership) - යම් ආයතනයක අධිකාරීත්ව ධුරාවලිය ඔස්සේ තමන්ගේ යටත් යට නියෝග දීම සඳහා ලැබෙන අධිකාරිය විධිමත් නායකත්වයයි.2. අවිධිමත් නායකත්වය (Informal Leadership) - පුද්ගලයෙකුට ලැබෙන අධිකාරිමය බලයට අමතරව අන්තර් පුද්ගල සම්බන්ධතා මගින් බලපෑම් කළහැකිවීම අවිධිමත් නායකත්වයයි. මෙම නායකත්වය සඳහා යම් පුද්ගලයෙකු සතු අවංක කම, සමාජශීලී බව, ඉවසීම, බුද්ධිය, හැකියාවන් වැනි පුද්ගල ගුණාංග හේතු විය හැකිය.නායකත්ව න්‍යායයන් (Theories of Leaders
hip)සංවිධාන අනයකත්වය පිලිබඳ පර්යේෂණ වල ප්‍රතිඑල වලට අනුව නායකත්වය පිලිබඳ න්‍යායයන් ඉදිරිපත් කර තිබේ.ගතිලක්ෂණ න්‍යාය (Trait Theory)චර්යාත්මක න්‍යාය (Behavioral Theory)අවස්ථානුකුල න්‍යාය (Situational Theory)නුතන න්‍යාය (Modern Theory)වැඩි විස්තර සඳහා නායකත්වය වෙත යන්නඅභිප්‍රේරණයසේවක අභිප්‍රේරණය (Employee Motivation) යනු සංවිධාන පරමාර්ථ ඉටුකරගැනීම සඳහා සේවකයින් ස්වෙච්ජාවෙන් ම පෙළඹවීමේ කළමනාකරණ ක්‍රියාවලියයි. අභිප්‍රේරණය යන්න පුද්ගලයින් තුල උද්ගතවන මානසික ක්‍රියාවලියකි. මෙය විවිධ අවස්ථාවන් හිදී චක්‍රයක් ලෙස අවශ්‍යතාව (Needs), ප්‍රේරණය (Drive), ක්‍රියාමාර්ගය (Action) සහ තෘප්තිය (Satisfaction) යනාදී කරුණු පිලිවෙලින් සිදුවෙමින් පවතියි. අභිප්‍රේරණ න්‍යායයන්මැස්ලෝ ගේ අවශ්‍යතා ධුරාවලි න්‍යාය (Maslow's Needs Hierarchy Theory)ඇල්ඩර්ෆර් ගේ ඊ. ආර් ජී. න්‍යාය (Alderfer's ERG Theory)හර්ෂ්බර්ගේ ද්විසාධක න්‍යාය (Herzberg's Two Factor Theory)මැක්ක්ලෙලන්ඩ් ගේ ත්‍රිත්ත්ව අවශ්‍යතා න්‍යාය (McClelland's Three Needs Theory)අභිප්‍රේරණ ප්‍රතිඵලවැඩි විස්තර සඳහා අභිප්‍රේරණය වෙත යන්නසන්නිවේදනයස
න්නිවේදන ක්‍රියාවලියකිසියම් පුද්ගලයෙක් හෝ කණ්ඩායමක් විසින් තවත් පුද්ගලයෙකුට හෝ කණ්ඩායමකට යම්කිසි තොරතුරක් සම්ප්‍රේෂණය කිරීම සන්නිවේදනය නම් වේ. මෙහිදී සැමවිට ම සම්බන්ධතා ගොඩනැගීමක් සිදුවේ. සාර්ථක කළමණාකරුවෙකු හට තම ආයතනය තුල මනා සන්නිවේදනයක් පවත්වාගැනීම මගින් තම ආයතනයේ ඉලක්ක වෙත පහසුවෙන් ගමන් කල හැක. සන්නිවේදනය මගින් ආයතනයක් තුල අදාල සංස්කෘතියන් (Organizational Culture) ද නිර්මාණය වේ. යහපත් සම්බන්ධතා මගින් සන්නිවේදන කටයුතු කිරීම මගින් කාර්යයෙහි කාර්යක්ෂමතාවය සහ පලදායීතාවය ඉහල යයි. වර්තමානයේ බොහෝ ශ්‍රමිකයින් දැනුමින් ඉහල බැවින් කාර්යයන් කිරීම කළමනාකරුවන් සහ සේවකයන්ගේ මානුෂීය සම්බන්ධතා (Human Relations) තුලින් සිදුකරගත යුතුව ඇත. එමනිසා වර්තමානයේ කළමනාකරුවන් මනා සන්නිවේදනයක් පවත්වා ගත යුතුව ඇත සන්නිවේදන ක්‍රියාවලියසන්නිවේදන වර්ගවිධිමත් සන්නිවේදනය (Formal Communication) සහ අවිධිමත් සන්නිවේදනය (Informal Communication) යනුවෙන් සන්නිවේදනය වර්ගකල හැක. දක්ෂ කළමණාකරුවෙකු ගේ ප්‍රධානතම ගුණාංගයක් වනුයේ ආයතනය තුල ඇතිවන අවිධිමත් සන්නිවේදනය අවම කරගැනීම හෝ නැතිකරගැනීමයි. විධිමත් සන්නිවේදනයසංව
ිධානයක අධිකාරීත්ව ධුරාවලියට අනුව ගොඩනැගෙන සනිවේදනය විධිමත් සන්නිවේදනයට අයත් වේ. මෙහිදී ආයතනයේ ඉහල සිට පහලට සහ පහල සිට ඉහලට තොරතුරු ගලා යාම සිරස් සන්නිවේදනය ලෙස හඳුන්වනු ලබයි. සංවිධානයෙහි දෘෂ්ඨිය , මෙහෙවර, අරමුණු , ප්‍රතිපත්ති, නීති රීති ආදී දේවල් ඉහල සිට පහළටත්; සේවක පැමිණිලි, අදහස්, යෝජනාවන්, පාරිභෝගක පැමිණිලි ආදිය පහල සිට ඉහළටත් ගලා යයි. තිරස් සන්නිවේදනය යනු ආයතනයේ දෙපාර්තමේන්තු සහ අංශ අතර අදහස් හා තොරතුරු හුවමාරු වීමයි.අවිධිමත් සන්නිවේදනයසංවිධානයක සේවකයන් විසින් ගොඩනගාගනු ලබන අධිකාරීත්ව ධුරාවලියෙන් බැහැරව සිදුවන සන්නිවේදනය අවිධිමත් සනිවේදනය නම් වේ.වැදගත් ලක්ෂණසරල සහ කෙටි විය යුතුයි.නිවැරදි බව.නීත්‍යානුකුල බව.රහස්‍ය භවය.අදහස සම්පුර්ණ වීම.නිවැරදි මාධ්‍යය සහ පණිවුඩය ලබන්නා.ආචාරශීලී සහ කාලෝචිත බව.බාධකපැහැදිලිව ලියා නොතිබීම.නිවැරදි මාධ්‍යයක් නොපැවතීම.විෂය පිලිබඳ අඩු දැනුම.පක්ෂග්‍රහී වීම.ඇසීමේ සහ කියවීමේ දුර්වලතා.නිවැරදි අක්ෂර වින්‍යාසයක් භාවිත නොකිරීම.පුර්ව නිගමනවල බැස සිටීම.සංවිධාන ගැටුම්සංවිධාන ගැටුම් නිර්මාණය වන්නාවූ මට්ටම් වලට අනුව සංවිධාන ගැටුම් වර්ග කල හැකිය. ව
ර්තමාන කළමනාකරණ න්‍යායන් ට අනුව සංවිධාන ගැටුම් දෙස කළමණාකරුවෙකු නම අවධානයක් යෙදිය යුතුය. එයට හේතුව යම්විටෙක ගැටුමක් සංවිධානයට හිතකාමී විය හැකි බැවිනි. වැඩි විස්තර සඳහා සංවිධාන ගැටුම් වෙත යන්න.කළමනාකරණ ප්‍රවණතාවර්තමානයේදී කළමනාකරණ ක්ෂේත්‍රය ඉතා වේගයෙන් වෙනස් වන ලක්ෂණ වලින් යුක්තය.මෙම කළමනාකරණ විවිධත්වයන් විවිධ අංශයන්ගෙන් දැක බලා ගත හැකි අතර මුලිකවම සමාජයීය සහ සංස්කෘතික භූමිකාවක් තුල වෙනස්කම් සිදුවේ.ජාත්‍යත්නර කළමනාකරණය (International Management) ජාත්‍යන්තර සහ සංස්කෘත මය පසුබිම තුල සංවිධාන අරමුණු ඉටුකර ගැනීම. බොහෝ බහු ජාතික සමාගම් වලදී දැකිය හැක.කුඩා ව්‍යාපාර කළමනාකරණය (Small Business Management)සේවකයන් 100 කට අඩුව සිටින ලාභ ලබන ව්‍යාපාරයක් කුඩා ව්‍යාපාරයක් ලෙස හැඳින්වෙයි. මෙම ආයතන බොහෝවිට නව සොයාගැනීම ඔස්සේ සංවර්ධනය වන අතර ව්‍යවසායකයන් සිටින සහ නව තාක්ෂණය හඳුනාගනිමින් ගමන්කරන ස්වභාවයක් පෙන්වයි. මෙවන් ආයතනයක් කළමනාකරණය වෙනස්ම අභියෝගයකි.රාජ්‍ය අංශ කළමනාකරණය (Managing the Public Sector)ජනතාවට සේවය කරන ස්ථානවලදී කළමනාකරණ කටුතු කිරීම අභියෝගයක් වන්නේ කළමනාකරුවා රජයේ චක්‍රලේඛ සහ නීති
රීති අනුගමනය කරමින් බොහෝ විට මහජනතාව අතර සක්‍රියව ක්‍රියාකරන රජය නොයෝජනය කරන පුද්ගලයෙක් වීම නිසයි. මොහුගේ යම්කිසි ප්‍රකාශයක් රජයේ ප්‍රකාශයක් ලෙස මහජනතාව සලකනු ඇත.තොරතුරු තාක්ෂණ කළමනාකරණය (Managing Information Technology)දත්ත සහ තොරතුරු යන්න ඕනෑම ආයතනයකට ඉතාම විශේෂ වන අතර මෙම ක්ෂේත්‍රය තුල බොහෝවිට බුද්ධිමත් පිරිසක් සේවය කරයි. පුද්ගල සම්බන්ධතා මගින් ඇතිකරගත් කළමනාකරණ කුසලතා ප්‍රගුණ කර ගත යුතුය.පූර්ණ තත්ත්ව කළමනාකරණය (Total Quality Management - TQM)සංවිධානයක සැම ක්ෂේත්‍රයක් සහ කටයුතක් සම්බන්ධයෙන්ම අඛණ්ඩව වර්ධනය ලඟාකරගැනීම සඳහා කැපවූ සංවිධාන සංස්කෘතියක් (Organizational Culture) නිර්මාණය කරගැනීමයි.ජපන් කළමනාකරණය  (Japanese Management) පුර්ණ තත්ත්ව කළමනාකරණය පිලිබඳ විස්තරාත්මක අධ්‍යනයක් මෙහිදී සිදු කර තිබේ. Just In Time (JIT), KANBAN, 5S යනාදී සංකල්ප මෙහිදී බිහිවූ ඒවාය.ව්‍යපෘති ක්‍රියාවලිය ප්‍රතිඉංජිනේරුකරණය (Business Process Re-Engineering)සංවිධානයක මුලික සහ විප්ලවීය වෙනස්කම් ඉටු කිරීම මෙයින් අදහස් කෙරේ. මේ තුලින් පිරිවැය, ගුණාත්මක බව, සේවාව සහ කාර්යක්ෂමතාව යන මිනුම් දඬු ඔස්සේ සංවි
ධානයක කාර්යඑලය වර්ධනය කරගත හැකිය.කළමනාකරණය - 20 වෙනි සියවසකළමණාකරුවන් මුළුමනින්ම විද්‍යාත්මක පදනමක් මත පිහිටා ඔවුන්ගේ සිද්ධාන්තයන් ඉදිරිපත් කිරීමට 1900 වසර වන විට උත්සාහ දරමින් සිටී බව කෙනෙකුට පෙනී යනු ඇත. (මෙම විශ්වාසයෙහි සංජානන - සීමාවන් පිළිබඳ විද්‍යාත්මකභාවය බලන්න) 1890 දී හෙන්රි ආර්. ටවුන්ගේ කළමනාකරණ විද්‍යාව, ෆෙඩ්රික් වින්ස් ලෝ ටේලර්ගේ විද්‍යාත්මක කළමනාකරණය (1911), ෆැන්ක් සහ ලිලියන් ගිල්බට්ගේ ව්‍යවහාරික චලන අධ්‍යයනය (1917) සහ හෙන්රි එල් ග්‍රාන්ට්ගේ සටහන් (1910) ජේ. ඩන්කට් විසින් 1911 දී කළමනාකරණය පිළිබඳ පළමු විද්‍යාපීඨ පෘඨ ග්‍රන්ථය ලියන ලදි. 1917 දී යෝච් යුඊනෝ විසින් ටේලර්වාදය ජපානයට හඳුන්වා දෙන ලද අතර ජපන් කළමනාකරණ ශෛලියේ පලමු කළමණාකර උපදේශකවරයා ඔහු විය. ඔහුගේ පුත් ජෙහිරො යුඊනෝ ජපන් තත්ව සහතික නිකුත් කිරීමේ පුරෝගාමි මෙහෙවර ඉටු කළේය.1920 වකවානුවේ දී පමණ කළමනාකරණය පිළිබඳ පළමු සවිස්තරාත්මක සිද්ධාන්ත එළිදැක්විණි. 1921 දී හාවඩ් බිස්නස් ස්කූල් ආයතනය විසින් “මාස්ටර් ඔෆ් බිස්නස් ඇඩිමිනිස්ට්‍රේෂන් (ව්‍යාපාර පරිපාලනය පිළිබඳ ශාස්ත්‍රපති) උපාධිය (එම්.බී.ඒ) හඳුන්වා දෙන ලදි. හෙන්රි පවල් (
1841 - 1925) සහ ඇලෙක්සැන්ඩර් චර්ච් වැනි අය විසින් කළමනාකරණයේ විවිධ අංශ සහ ඒවායේ අන්තර් සම්බන්ධතා විස්තර කරන ලදි. 20 වැනි සියවස මුල්කාලයේ දී බීඩ්වේ ටීඩී (1891 - 1973) වෝල්වර් ස්කොට් සහ ජේ වුනි වැනි අය විසින් ‍මනෝ විද්‍යා මුලධර්ම කළමනාකරණ භාවිතයට යොදාගත්හ. එල්ටන් මොයෝ (1880 - 1949) වේරිපාකර් පොලේ (1868 - 1933) වෙසර් බාර්නාඩ් (1886 0 1961) මැක්ස් වේබර් (1864 - 1920) රෙන්සිස් ලික (1903 - 1981) සහ ක්‍රිස් ඇග්‍රිරිස් (19 23) යන ලේඛක ලේඛිකාවන් විසින් සමාජ විද්‍යාත්මක දෘෂ්ටි කෝණයක් මඟින් කළමනාකරණයට ප්‍රවේශ වී ඇත.පීටර් ඩෲකර් (1909 - 2005) විසින් ව්‍යවහාරික කළමනාකරණය පිළිබඳ මුල්ම ග්‍රන්ථය රචනා කරන ලදි. 1956 දක්වා ජෙනරල් මෝටර්ස් සමාග‍මේ සභාපති වූ ඇෆප්‍රඩ් ස්ලෝන් විසින් සංවිධානය පිළිබඳ අධ්‍යාපනයක් කිරිමට පැවරීමේ ප්‍රතිඵලයක් වශයෙන් 1946 දී කොන්සෙප්ට් ඔෆ් ද කෝපරේෂන් කෘතිය රචනා කරන ලදි. පීටර් ඩෲකර් විසින් රචනා කරන ලද ග්‍රන්ථ 39 න් බොහොමයක් සමාන ස්වරූපයේ ඒවා විය.එච්. ඩොජ්. රොනල්ඩ් ෆපිෂර් (1890 - 1962) සහ තොම්ටන් සී ප්‍රයි යන අය විසින් කළමනාකරණ අධ්‍යයනය සඳහා සංඛ්‍යා ලේඛනාත්මක විධික්‍රම හඳුන්වා දෙන ලද
ි. 1940 ගණන් වලදී පැට්ටුක් බ්ලැකට් විසින් මෙම සංඛ්‍යා ලේඛනාත්මක සිද්ධාන්ත ක්ශුද්‍ර ආර්ථික සිද්ධාන්ත සමඟ ඒකාබද්ධ කර මෙහෙයුම් පර්යේෂණ පරිපථ බිහි කරන ලදි. මෙහෙයුම් පර්යේෂණ සමහර අවස්ථාවන්හි 'කළමනාකරණ විද්‍යාව" වශයෙන් හඳුන්වනු ලබයි. (එහෙත් මෙය ටේලර්ගේ විද්‍යාත්මක කළමනාකරණයට වඩා වෙනස් වේ) නමුත් කළමනාකරණ ගැටලු වලදී විශේෂයෙන්ම සහාය සේවාවන්හි මෙහෙයුම් ගැටලු විසදීම සඳහා විද්‍යාත්මක ප්‍රවේශය උපයෝගී කරගැනීමට උත්සාහ දරයි.මෑත කාලයේ දී සිදු වූ වර්ධනයන්ට සංරෝධක න්‍යාය එනම් අරමුණු යලි සකස් කිරීම සහ සිග්මා හය හෝ විවිධ තොරතුරු තාක්ෂණ මඟින් සංවර්ධනය පාලනය වන විධික්‍රම වන සෙසු මෘදුකාංග සංවර්ධනය මෙන්ම කොග්ගේ ඉණිමග වැනි කණ්ඩායම් කළමනාකරණ න්‍යායන් ඇතුලත් වේ. 20 වැනි ශතවර්ෂයේ දී පන්තියක් වශයෙන් කළමණාකරුවන් පොදුවේ පිළිගැනිම සම්මත විය. ඒ නිසා කළමනාකරණ කලාව හෝ විද්‍යාව සංජානනීය වශයෙන් භාවිතා කරන්නන්ට කිසියම් ප්‍රමාණයක ගෞරවයක් ලැබීම නිසා එවැනි අදහස් පිළිබඳ ජනප්‍රිය ක්‍රමයන්ට සිය පාර පවත්වා ගෙන යාමට ඉඩ ප්‍රස්ථාව සෑදුණි. මෙවැනි බොහෝ කළමනාකරණ අදහස් විද්‍යාත්මක න්‍යායන්ට වඩා ජනප්‍රිය මනෝවිද්‍යාව හා සම්බන්ධ වූ ඒවා විය
.කළමනාකරණය 21 වෙනි සියවසට20 වැනි ශතවර්ෂයේ අවසාන භාගය වන විට වෙන් වශයෙන් වූ ශාඛා හයකින් ව්‍යාපාර කළමනාකරණය සමන්විත විය. ඒවා මෙසේය. මානව සම්පත් කළමනාකරණය, මෙහෙයුම් කළමනාකරණය හෝ නිෂ්පාදන කළමනාකරණයක්‍රමෝපාය ‍කළමනාකරණයඅලෙවි කළමනාකරණයමුල්‍ය කළමනාකරණයකළමනාකරණ තොරතුරු පද්ධති සඳහා වගකිව යුතු තොරතුරු තාක්ෂණ කළමනාකරණය21වැනි සියවසේ දී මානව කළමනාකරණය එහි ක්‍රියාකාරි කොටස්වලට වර්ග කිරීම, එහි නිරීක්ෂණයේ නියැළෙන්නන්ට පවා ඉතා අපහසු කාර්යයක් බවට පත්ව ඇත. සමහර වර්ග කිරීම්වලදී තව තවත් ක්‍රියාවලීන් එකවර සම්බන්ධ වේ. එවිට එම විවිධ ක්‍රියාවලියන් කාර්යයන් සහ අරමුණු කළමනාකරණයේ විෂය ලෙස සිතීමට ඇතැමෙක් පෙළඹේ. ලාභ ‍නොලබන රාජ්‍ය ආයතන සම්බන්ධයෙන් ද කළමණාකරන මුලධර්ම අංශ පවතී. රාජ්‍ය පරිපාලනය, රාජ්‍ය කළමනාකරණය සහ අධ්‍යාපන කළමනාකරණය යන ඒවා ඊට අයත් වේ.තවදුරටත් ලාභ නොලබන කළමනාකරණ සහ සාමාජීය ව්‍යාපාර වශයෙන් ප්‍රජා සමාජ සංවිධාන දැක්විය හැකිය. කළමනාකරණය ඊට අදාල උපකල්පන හා රීතීන් වශයෙන් බැලූ විට ව්‍යාපාර චර්යාවන්, මතයන්, තීරණාත්මක කළමනාකරණ අධ්‍යයන‍යන් සහ සාමුහික අරමුණු ක්‍රියාත්මක කරගැනීමට විරුද්ධ තත්වයන් වශයෙන්
හඳුනාගත හැකිය. එහි එක් ප්‍රතිඵලයක් ලෙස රැකියා ස්ථානයේ ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදය සාමාන්‍ය හා පක්ෂපාති තත්ත්වයකට පත්ව ඇත. සමහර ආයතන වල කළමනාකරණ කාර්යයන් පිළිබඳව වූ වගකීමෙන් කොටසක් සේවකයන් සෑම දෙනා අතර බෙදා දී ඇත. කෙසේ වෙතත්, මෙවැනි ක්‍රම අධ්‍යයනය තුළින් පවතින දේශපාලන ගැටලු හා ඉහළ සිට පහළට විධාන දීමේ ක්‍රමයට විසඳුම් ලබාගත හැකිවේ. සියලුම කළමණාකරුවන් යම් කිසි දුරකට ප්‍රජාතන්ත්‍රවාදය යොදා ගැනීමෙන් කාලයක් ගතවන විට ආයතනය තුළ සේවය කරන ‍සේවකයන්ගේ සහාය කළමණාකාරිත්වයට ලබා ගැනීමට හැකිවේ. එසේ නොමැති වුවහොත් ඔවුන් වෙනත් රැකියාවකට යාමට හෝ වැඩ වර්ජන වලට පෙළඹෙයි. එමනිසා යුධ හමුදාවේ ආකාරයේ විධි විධානවලින් යුත් පාලනයක් සහිත කළමණාකාරිත්ව ක්‍රම ක්‍රමයෙන් බැහැර කිරීම සිදුවෙමින් පවතී.එමෙන්ම සාමුහික ක්‍රියා මඟින් සහයෝගය ලබාදිම, මානව අන්තර් කළමනාකරණය තුළින් මානව අන්තර් සම්බන්ධයේ සංකීර්ණ තත්ත්වයන් පිළිබඳව අවධානය යොමු කිරීම වැනි කරුණු ගැන මේ වන විට අවධානය ‍යොමුවී ඇත.කළමණාකරණ මාතෘකාමුලික කළමනාකරණ කාර්යයන්, කළමනාකරණය පහත පරිදි බෙදා දැක්විය හැක. සැලසුම්කරණය, සංවිධානය, නායකත්වය, අභිප්‍රේරණය සහ පාලනය කිරීම. · සැලසුම්
කරණ‍ය : අනාගතයේ සිදුවිය යුත්තේ කුමක්දැයි තීරණය කිරීම. (අද, ඊළඟ සතියේ, ඊළඟ මාසයේ, ඊළඟ අවුරුද්දේ, ඊළඟ අවුරුදු 5 තුළ යනාදි වශයෙනි.) ·සංවිධානය : සැලසුම් උපරිම සාර්ථකත්වයෙන් ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා  ප්‍රශස්ත අයුරින් සම්පත් යොදා ගැනීම. · නායකත්වය / අභිප්‍රේරණය: සැලසුම්වල  සාර්ථකත්වය ළඟා කර ගැනීමට අනෙක් පුද්ගලයන් සාර්ථක අයුරින් යොදා ගැනීමේ හැකියාව · පාලනය : ක්‍රියාත්මක කරන ලද සැලසුම් වල දැනට පවතින දියුණුව සොයා බැලිම සහ ප්‍රතිපෝෂණය අනුව කළ යුතු වෙනස්කම් දැන ගැනීම. තවද බලන්නපුර්ණ තත්ත්ව කළමනාකරණයව්‍යාපෘති කළමනාකරණයඋපායක්‍රමික කළමනාකරණයමූලාශ්‍රProf. J S Chandan (2004), Management Theory and Practice, Vikas Publishing House Pvt Ltd, ISBN 0-7069-9030-7Gibson, Ivancevich, Donnelly (2000), Organizations (Behavior, Structure, Process), McGraw-Hill, ISBN 0-07-116950-4S C Sharma (1999), Management of Systems, Khanna Publishers, ISBN 81-7409-093-2සහශ්‍රවර්ෂය:1 වන සහස්‍රවර්ෂයසියවස්:6 වන සියවස – 7 වන සියවස – 8 වන සියවසදශක: 580ගණන්  590ගණන්  600ගණන්  – 610ගණන් –  620ගණන්  630
ගණන්  640ගණන් වසර:607 608 609 – 610 – 611 612 613වසර  610 (DCX) යනු ජූලියානු දින දසුන ප්‍රකාර,   බ්‍රහස්පතින්දා දිනයකින් ඇරඹෙන සාමාන්‍ය අවුරුද්දක් (බැඳිය විසින් මුළු දින දසුන දක්වනු ඇත) විය. මෙම වසර සඳහා 610 යන නාමය භාවිත වීම ඇරඹුනේ මුල් මධ්‍යතන යුගයේදී, වසර නම් කිරීම සඳහා යුරෝපයේ ප්‍රචලිත භාවයට පත් ක්‍රමය ලෙසින් ක්‍රිස්තු වර්ෂ දින දසුන් යුගය ඇරඹීම හා සමගය. වසර 610 ෆිබොනොච්චි සංඛ්‍යාවකි.ත්‍රිකෝණමිතියඉතිහාසය භාවිතා ශ්‍රිතසාමාන්යීත ප්‍රතිලෝම ශ්‍රිත වැඩිදුර කියවීම්ආශ්‍රිතඅනන්‍යනකා සුනියත නියත ත්‍රිකෝණමිතික වගුනියම හා ප්‍රමේයයන්සයින නියමය කොසයින නියමය ටැංජන නියමය කොටැංජන නියමය පයිතගරස් ප්‍රමේයයකලනයත්‍රිකෝණමිතික ආදේශය ශ්‍රිතයන්හී අනුකල ශ්‍රිතයන්හී අවකලයන් ප්‍රතිලෝම ශ්‍රිතයන්ගේ අනුකලvteසීකන අගය හෙවත් සෙක් අගය යනු යම්කිසි කෝණයක් සඳහා ගණනය කරනු ලබන ත්‍රිකෝණමිතික අනුපාතයකි.  මෙය  සමහර පැතුරුම්පත් සඳහා වන මෘදුකාංගවාල ද තවත්නොයෙක් පරිගණක භාෂාවල ද ත්‍රිකෝණමිතික ශ්‍රිතයක් ලෙසින් දක්නට ලැබේ.  මෙම අනුපාතය තේරුම් ගැනීම සඳහා ඍජුකෝණී ත්‍රිකෝණයක් භාවිතා කළ යුතුය.  ඉහත දැක්වෙන AB
C ත්‍රිකෝණයේ ABC කෝණය α  වන අතර ACB කෝණය β  බව රූපයෙන් පැහැදිලි වනු ඇත. එසේම CAB කෝණය අංශක 90ක් බැවින් මෙය ඍජු කෝණී ත්‍රිකෝණයක් සේ සැලකේ.ඇත්ත වශයෙන්ම යම්කිසි කෝණයක සීකන අගය හෙවත් සෙක් අගය යනු එම කෝණයේ කොස් අගයේ පරස්පරයයි. එනම් යම්කිසි කෝණයක සීකන අගය හෙවත් සෙක් අගය යනු එම කෝණය සහිත ඍජුකෝණී ත්‍රිකෝණයක කර්ණය එම කෝණයට බද්ධ පාදයෙන් බෙදූ  විට ලැබෙන ප්‍රතිඵලයයි. එනම් සීකන අගය = කර්ණය  / බද්ධ පාදය මෙම නීතිය ABC හා ACB යන කෝණවලට යෙදූ විටසෙක් α  = BC / AB   හා  සෙක් β  =  BC / AC බව පැහැදිලි වනු ඇත. කෝණය අංශකවලින් දී ඇති විට, විශේෂ කෝණ කිහිපයක සෙක් අගයයන් පහත දැක්වේ.සෙක් 0   = 1{\displaystyle 1}සෙක් 30 = 23{\displaystyle {\frac {2}{\sqrt {3}}}}සෙක් 45 = 2{\displaystyle {\sqrt {2}}}සෙක් 60 = 2{\displaystyle 2}සෙක් 90 අනන්තයට එළඹේ යැයි කියනු ලැබේ.කිරිගරුඬෙන් නිමැවූ ජුපිට' පිළිමයක්. (1st century AD, Hermitage, St Petersburg.) (With 19th-century additions of drapery, scepter, eagle, and Victory)බහු දේවවාදී රෝම ආගමේ ප්‍රධාන දෙවියෝ ජුප
ිට' වෙයි. දෙවියන්ගේ රජු වෙයි.බල ක්‍ෂේත්‍රඅහසගිගිරුම්මිනිස් දේහය තුළ තිබෙන හිතකර ලක්ෂණ පාලනය කරගැනීම මානව ජාන ඉංජිනේරු විද්‍යාවයි.නූතන ජෛව තාක්ෂණයට අනුව ජීවින්ගේ හෝමෝන වෙනස් කිරීමේ හැකියාව තිබේ. මිනිසුන්ගේ ජාන කිටුවේ කිසියම් ප්‍රතිසංවිධානය කිරීමක්(මිනිස් කළලවල ) එනම් පිළිසැකසුමක් සිදුකර එම ජානවලට අදාළ හිතකර ලක්ෂණ ඉපදීමෙන් පසු දරවන් තුළ ඇතිකිරීමට  සිදුකරනු ලබන ජානමය පාලනය යනුවෙන්ද මානව ජාන ඉංජිනේර විද්‍යාව හැදින්වීමට පුලුවන.බැක්ටීරියා හා වෙනත් රෝග කාරකයින්ට පහසුවෙන් ගොදුරු වන දරුවන්  මෙම විශේෂ ජාන පිළිසැකසුම් පර්යේෂණවලට ලක්කර ඇත. පළමු වරට මෙම ජාන ප්‍රතිකාර අත්හදා බැලීම් වර්ෂ 1990දී ආරම්භ කළ අතර, එම අත්හදා බැලීම් 2006 වර්ෂය දක්වාම පර්යේෂණ මට්ටමේ පැවතිණ. මානව ජාන ඉංජිනේරු විද්‍යාවට අදාළ අනෙකුත් සියලු ක්ෂේත තවමත් පවතින්නේ සිද්ධාන්ත මට්ටමේය.නැතහොත්  ප්‍රබන්ධ වලට පමණක් සීමා වී ඇත. ප්‍රතිසංයෝජිත DNA තාක්ෂණය යටතේ සිදුකෙරෙන්නේ ඒ ඒ ජාන වලට අදාළ ආවේණික ලක්ෂණ පිළිබදව හා විවිධ මානව රෝගී තත්ත්වයන් පිළිබදව අධ්‍යයනය කිරීමයි. ජාන පිළිසැකසුම් පර්යේෂණ වලදී  ප්‍රදර්ශක ලෙස බහුලව යොදාගනුයේ
මීයන් හා ‍අනෙකුත් සතුන් ය. කෙසේ නමුත් පර්යේෂණ සඳහා මිනිසුන් යොදා ගැනීමඉතාමත් විරල සිදුවීමකි. සමහර අවස්ථාවලදී  කිසියම් ජීවි විශේෂයකට අයත් ජාන ඉවත්කර කිසියම් වෙනස්වීම් වලට භාජනය කර වෙනත් ජිවියෙකුට ප්‍රතිස්ථාපනය කිරීම ජාන ඉංජිනේරු විද්‍යාව ලෙසද සැලකේ.ජාන ඉංජිනේරු විද්‍යාව දෙයාකාර වේ,දෛහික (Soymatic) ප්‍රතිසංවිධානයමෙහිදී දෛහික සෛලවලට වෙනත් ජාන එකතු කෙරෙන අතර ඩිම්බ හා ශුක්‍රාණු මාතෘ සෛල වලට(ජන්මාණු සෛලවලට) ජාන එකතු නොකරයි. උදාහරණයක් ලෙස පුද්ගලයෙකුට කිසියම් ජාන විකෘතියක් නිසා හටගත් රෝගී තත්ත්වයක් ඇත්නම් එම ආසාධිත සෛල වලට  නිරෝගී ජානවල ප්‍රතිබද්ධයක් සිදුකර  එම රෝගි තත්ත්වය මගහරවා ගැනේ. මෙම ක්‍රමයේ විශේෂ ලක්ෂණයක් වන්නේ ජාන ප්‍රතිබද්ධ කර ලබාදෙන ලක්ෂණ  ප්‍රවේණිගත නොවීමයි. උදාහරණ ලෙස අළුත් ජාන නව පරම්පරාවට දායක නොවේ.ජන්මානු රේඛීය ප්‍රතිසංවිධාන ඉංජිනේරු විද්‍යාවමෙම ක්‍රමයේ දී ජාන පිළිසැකසුම  ඩිම්බ සෛල වල හෝ ශුක්‍රාණු මාතෘ සෛලවල හෝ කළලයේ මුලික අවධියේ දී සිදු කරයි. මෙම ජාන ප්‍රතිසංවිධාන ක්‍රමය මගින් ජීවින් තුළ ඇතිකෙරෙන ලක්ෂණ  ප්‍රවේණිගතවේ. එනම් ජානවල වෙනසක් සිදුකළ ළමයින්ගේ
මෙන්ම ඉදිරි පරම්පරාවල ප්‍රතිජනිතයන්ගේ ද මෙම අලුත් ලක්ෂණ දැකිය හැකිය. මෙම ලක්ෂණ ආවේණියට  දායක වන නිසා එය ප්‍රත්‍යවර්ත නොවන මානව වෙනස්වීමක් වන පරිණාමයට හේතු පාදක වේ.මෙය  මැග්නීසියම් හා සමගින් ව්‍යාකූල කර නොගන්න.chromium ← මැංගනීස් → iron-↑Mn↓Tc25Mnආවර්තිතා වගුවමුහුණුවරsilvery metallicප්‍රධාන ගුණනම, සංකේතය, ක්‍රමාංකයමැංගනීස්, Mn, 25උච්චාරණය/ˈmæŋɡəniːz/ MANG-gə-neezමූලද්‍රව්‍ය කාණ්ඩයtransition metalකාණ්ඩය, ආවර්තය, ගොනුව7, 4, dසාපේක්ෂ පරමාණුක ස්කන්ධය54.938045(5) g·mol−1ඉලෙක්ට්‍රෝන වින්‍යාසය[Ar] 4s2 3d5කවච වල ඇති ඉලෙක්ට්‍රෝන සංඛ්‍යාව2, 8, 13, 2ද්‍රව්‍යමය ගුණඅවධියsolidඝනත්වය (කා.උ. දී)7.21 g·cm−3ද්‍රවාංකයේ දී ද්‍රව ඝනත්වය5.95 g·cm−3ද්‍රවාංකය1519 K,
1246 °C, 2275 °Fතාපාංකය2334 K, 2061 °C, 3742 °Fවිලයන එන්තැල්පිය12.91 kJ·mol−1වාෂ්පීභවන එන්තැල්පිය221 kJ·mol−1විශිෂ්ට තාප ධාරිතාව(25 °C) 26.32 J·mol−1·K−1වාෂ්ප පීඩනයපීඩ. (Pa)1101001 k10 k100 kඋෂ්. (K)122813471493169119552333පරමාණුක ගුණඔක්සිකරණ අංකය7, 6, 5, 4, 3, 2, 1, -1, -2, -3(oxides: acidic, basic or amphotericdepending on the oxidation state)විද්‍යුත් ඍණතාව1.55 (පෝලිං පරිමාණයෙන්)අයනීකරණ ශක්ති1වන: 717.3 kJ·mol−12වන: 1509.0 kJ·mol−13වන: 3248 kJ·mol−1පරමාණුක අරය127 pmසහසංයුජ අරය139±5 (low spin), 161±8 (high spin) pmප්‍රකීර්ණකස්එටික ආකෘතියbody-centered cubicචුම්බකත්වයparamagneticවිද්‍යුත් ප්‍රතිරෝධිතාව(20 °C) 1.44 µΩ·mතාප සන්නායකතාව(300 K) 7.81 W·m−1·K−1තාප ප්‍රසාරණය(25 °C) 21.7 µm·m−1·K−1ධ්වනි වේගය (තුනී දණ්ඩක් හරහා)(20 °C) 5150 m/sයං මාපාංකය198 GPaනිකර මාපාංකය120 GPaමෝ දැඩියාව6.0බි‍්‍රනල් දැඩියාව196 MPaCAS ලේඛනගත අංකය7439-96-5ඉතාමත් ස්