Portaria SEGECEX n° 21/2013
Assunto: Aprova o documento Técnica de Análise de Problemas para Auditoria.
Origem: [SEGECEX]
Tema: Gestão
Início de vigência: 22/10/2013
Situação: Vigente
Tags: [Técnica de auditoria, Manual]

PORTARIA-SEGECEX Nº 21, DE 22 DE OUTUBRO DE 2013

Aprova o documento “Técnica de Análise de Problemas para Auditorias”.

O SECRETÁRIO-GERAL DE CONTROLE EXTERNO, no uso das atribuições conferidas pelo art. 33, inciso III, da Resolução-TCU nº 253, de 21 de dezembro de 2012, e

considerando que o Plano Estratégico do Tribunal de Contas da União para o quinquênio 2011-2015 definiu como objetivo estratégico “Desenvolver competências gerenciais e profissionais” e como iniciativas estratégicas “Aprimorar as metodologias e ações de controle com foco na avaliação de desempenho da Administração Pública” e “Implementar, aperfeiçoar e divulgar as metodologias, normas e padrões aplicados às ações de controle”, resolve:

Art. 1º Fica aprovado o documento “Técnicas de Análise de Problemas para Auditorias”.

Art. 2º A Secretaria de Métodos Aplicados e Suporte à Auditoria manterá atualizado o documento de que trata o artigo anterior, cabendo-lhe, ainda, o esclarecimento de dúvidas e o recebimento de sugestões para o seu aperfeiçoamento.

Art. 4º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.

(assinado eletronicamente)

MAURICIO DE ALBUQUERQUE WANDERLEY

Secretário-Geral de Controle Externo

[

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO
SECRETARIA-GERAL DE CONTROLE EXTERNO
TÉCNICAS DE ANÁLISE DE PROBLEMAS PARA AUDITORIAS
SEGECEX/SEAUD
AGOSTO/2013
SECRETARIA DE MÉTODOS APLICADOS E SUPORTE À AUDITORIA
TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO
SECRETARIA-GERAL DE CONTROLE EXTERNO
SECRETARIA DE MÉTODOS APLICADOS E SUPORTE À AUDITORIA
SEGECEX/SEAUD
AGOSTO/2013
Técnicas de análise de
problemas para auditorias
Tribunal de Contas da União
Internet: http://www.tcu.gov.br
SAFS Quadra 4 Lt. 01
CEP: 70042-900 - Brasília-DF
Secretário-Geral de Controle Externo
Mauricio de Albuquerque Wanderley
Secretaria-Geral Adjunta de Controle Externo
Edison Franklin Almeida
Secretaria de Métodos Aplicados e Suporte à Auditoria
Dagomar Henriques Lima
Equipe Técnica
Nicole Veiga Prata
Supervisão
Fábio Mafra, Diretor, Diretoria de Métodos Aplicados à Auditoria
Revisão
Leonard Renne Guimaraes Lapa, Especialista Sênior II, Secretaria de
Planejamento, Governança e Gestão
Brasil. Tribunal de Contas da União.
Técnica de Análise de Problemas para Auditorias / Tribunal de Con-
tas da União. - Brasília: TCU, Segecex, Secretaria de Métodos Aplicados
e Suporte à Auditoria (Seaud), 2013.
27 p.
1. Auditoria, painel de referência. 2. Auditoria, manual. I. Título
PORTARIA-SEGECEX Nº 21, DE 22 DE OUTUBRO DE 2013
Aprova o documento Técnica de Análise de Problemas para Auditorias.
O Secretário-Geral de Controle Externo, no uso de suas atribuições e con-
siderando o disposto no art. 33, inciso III, da Resolução-TCU nº 253, de 21 de
dezembro de 2012:
Considerando que o Plano Estratégico do Tribunal de Contas da União
para o quinquênio 2011-2015 definiu como objetivo estratégico "Desenvolver
competências gerenciais e profissionais" e como iniciativas estratégicas "Aprimo-
rar as metodologias e ações de controle com foco na avaliação de desempenho da
Administração Pública" e "Implementar, aperfeiçoar e divulgar as metodologias,
normas e padrões aplicados às ações de controle", resolve:
Art. 1º Fica aprovado o documento "Técnicas de Análise de Problemas para
Auditorias".
Art. 2º A Secretaria de Métodos Aplicados e Suporte à Auditoria mante-
rá atualizado o documento de que trata o artigo anterior, cabendo-lhe, ainda, o
esclarecimento de dúvidas e o recebimento de sugestões para o seu aperfeiçoa-
mento.
Art. 4º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.
MAURICIO DE ALBUQUERQUE WANDERLEY
Secretário-Geral de Controle Externo
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Ministro Rubens Rosa
Introdução
1. Este documento sintetiza as melhores práticas na aplicação de técnicas de
análise de problemas em auditorias realizadas pelo Tribunal de Contas da União
(TCU). O documento está alinhado aos padrões de auditoria da Organização
Internacional de Entidades de Fiscalização Superiores (Intosai1), em especial às
Orientações para Implementação de Auditoria Operacional (ISSAI 3000, 2004).
Além disso, a abordagem adotada está referenciada na literatura especializada.
2. No TCU, as técnicas de análises de problemas2 são mais usadas em audi-
torias operacionais, em especial nos trabalhos com orientação a problemas . Não
obstante, podem ser usadas, também, em outros tipos de auditoria e em outros
instrumentos de fiscalização, como em levantamentos.
3. O Manual de Auditoria Operacional do TCU (2010, p.25) esclarece que,
durante a análise preliminar do objeto de auditoria, são utilizadas técnicas de
diagnóstico, que, a partir da interpretação sistemática de informações e da identi-
ficação de problemas de desempenho do objeto selecionado, possibilitam melho-
rar a compreensão sobre o tema da auditoria. Técnicas de análise de problemas
podem ser usadas para realizar este trabalho.
4. O presente documento técnico, inicialmente, conceitua as técnicas de
análise e solução de problemas e discorre sobre seus objetivos e sobre a forma
Introdução
Aplicação em auditoria
Diagrama de Ishikawa
Conceito e evolução da ferramenta
Vantagens e limitações da técnica
Como aplicar a técnica
Softwares para elaboração do Diagrama de Ishikawa
Árvore de Problemas
Conceito e evolução da Ferramenta
Vantagens e limitações da técnica
Como aplicar a técnica
Softwares para facilitar a elaboração da Árvore de Problemas
Recomendações adicionais para aplicação das técnicas de
análise de problemas
Outras técnicas que podem contribuir para a análise de
problemas
Brainstorming
Cinco Porquês
Método de Priorização - Matriz GUT
Apêndice A - Exemplo de Diagrama de Ishikawa - auditoria na ges-
tão de obras rodoviárias do DNIT
Apêndice B - Exemplo de Diagrama de Ishikawa - auditoria no be-
nefício do auxílio doença
Apêndice C - Análise de problemas em uma página
Referências
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Sumário
1The International Organisation of Supreme Audit Institutions.
2Segundo a Intosai, há dois tipos de abordagens distintas nas auditorias operacionais. A primeira
refere-se às auditorias voltadas para os resultados, onde o auditor estuda o desempenho alcançado,
tendo como referência um padrão pré-definido, que pode ter sido explicitado em objetivos, normas,
legislação, entre outros documentos. A segunda refere-se à orientação voltada para problemas, que
lida com a identificação e análise de problemas e suas causas. Hipóteses sobre possíveis causas e con-
sequências são formuladas e testadas com o objetivo de disponibilizar informações atualizadas sobre
os problemas estudados e como lidar com eles (ISSAI 3000, 1.8).
65
5. O objetivo deste documento é orientar as equipes de auditoria sobre
como utilizar técnicas de análise de problemas. Espera-se que a disseminação
dessas orientações contribua para que as equipes compreendam melhor os obje-
tos de auditoria e definam as questões mais relevantes para o contexto analisado.
6. As ferramentas aqui disponibilizadas têm o mesmo propósito e podem
se adequar a diferentes objetos de auditoria. Assim, a escolha de qual técnica apli-
car no caso concreto é responsabilidade de cada equipe de auditoria.
Objetivo
7. As técnicas de análise de problemas são ferramentas que auxiliam o es-
tudo em profundidade e de forma estruturada de problemas, fornecendo subsí-
dios para a identificação de suas causas, suas consequências, suas inter-relações,
assim como possíveis soluções. As duas principais técnicas de análise de proble-
mas aplicadas em auditorias do TCU são o Diagrama de Ishikawa e a Árvore de
Problemas.
8. No universo gerencial, a palavra "problema" recebe diferentes conceitu-
ações. Problema pode ser definido como "um evento, fato ou resultado indesejá-
vel de um trabalho" ou ainda representa "qualquer situação que incomoda e que
precisa ser mudada, a partir de critérios estabelecidos" (SILVA, 1996, p. 209-210).
Alternativamente, problema é " (...) a diferença (gap) entre o padrão ou objetivo
e a situação atual. Assim sendo, só pode haver um problema se existe algum pa-
drão ou objetivo para que possa ser feita a comparação" (TANIYAMA,1997 apud
TERNER, 2008). Essa última definição é semelhante ao modelo conceitual usado
em auditorias, que define o achado como a diferença entre o padrão e a situação
encontrada.
9. A partir da década de 1950, começou a surgir uma série de abordagens
gerenciais para análise e solução de problemas, impulsionadas pelas teorias de
qualidade, em especial, a teoria do Controle de Qualidade Total (Total Quality
Control - TQC).
10. Segundo Perpétuo e Teixeira (2001, apud TERNER, 2008),
todos estes métodos têm em comum que ao estruturar um pro-
blema o que se procura é representar uma situação para, então,
entendê-la e, se for o caso, fazer algum tipo de intervenção tendo
como referência um objetivo ou uma meta. Uma metodologia
de análise e solução de problema deve ser vista como uma fer-
O que são técnicas
de análise de problemas
como são aplicadas em auditorias do TCU. Nas seções subsequentes, o documen-
to descreve as duas principais técnicas que estão sendo utilizadas: o Diagrama de
Ishikawa e a Árvore de Problemas, esclarecendo suas vantagens e limitações, e
apresentando orientações sobre como aplicá-las adequadamente, bem como so-
bre softwares que auxiliam sua elaboração. Por fim, são mencionadas, de forma
resumida, outras técnicas que também podem ser utilizadas na análise e solução
de problemas em auditorias.
87
ramenta gerencial para pensar e auxiliar no processo decisório.
11. No Brasil, uma das técnicas de análise de problemas mais difundidas
ficou conhecida como Método de Análise e Solução de Problemas (MASP), que
tem como foco a identificação dos problemas, suas causas e, posteriormente, a
elaboração de ações corretivas e preventivas para eliminar ou minimizar os pro-
blemas detectados (PENTEADO et al., 2007).
12. O MASP é frequentemente associado ao método Plan Do Check Action
(PDCA). Na fase plan, que se refere ao planejamento, o problema é identificado,
são colhidos dados e informações para caracterizá-lo, as causas fundamentais são
levantadas e é estabelecido um plano de ação para combater as causas identifi-
cadas. Na fase do, fazer, coloca-se o plano de ação em execução e na fase check,
checar, verifica-se se a solução implantada surtiu o efeito desejado, ou seja, elimi-
nou as causas fundamentais. Na fase action, ação, é realizada a padronização dos
novos procedimentos para que o problema não volte a ocorrer (HOSKEN, 2005).
13. É preciso ressaltar que a tarefa mais importante de todo o processo des-
crito acima é a identificação do problema. Quando este é corretamente escolhido,
50% dele já está resolvido (HOSKEN, 2005). Mas a identificação das causas tam-
bém é primordial, na medida em que permite a proposição de soluções direcio-
nadas para a sua neutralização, evitando, assim, que o problema se perpetue.
14. As ferramentas apresentadas neste documento técnico permitem a or-
ganização das ideias e a estruturação do problema central e de suas causas. Além
disso, as técnicas de análise de problemas permitem a visualização das relações de
causalidade, ou seja, é possível verificar que a causa "x" é responsável pela causa
"z", que gera a causa "y", que leva ao problema identificado.
15. Porém, cabe salientar que, no mundo real, a relação de causalidade não
é tão simples, ou seja, não é uma relação linear. As variáveis podem interagir mu-
tuamente e podem ser influenciadas por outras não identificadas pela equipe de
auditoria. Assim, essa é uma limitação de todas as ferramentas de análise e solu-
ção de problemas. Portanto, os modelos construídos devem ser entendidos como
uma tradução simplificada da realidade, servindo para facilitar o entendimento
do problema que se almeja enfrentar (DOWD; TOWN, 2002, tradução nossa).
109
16. Essas técnicas são usadas para facilitar a compreensão do conjunto de
fatores que possam estar dificultando ou impedindo o alcance dos objetivos de-
finidos para políticas, programas ou órgãos públicos auditados. A partir dessa
compreensão, a equipe pode definir o escopo dos trabalhos, assim como pode
desenhar estratégicas metodológicas para obter evidências que reforcem as cons-
tatações da auditoria. Dessa forma, podem ser muito úteis para auxiliar as equi-
pes de auditoria a compreender o objeto auditado e a definir o foco do trabalho.
17. As técnicas de análises de problemas são aplicadas na etapa de planeja-
mento da auditoria. Nessa fase, a equipe realiza a análise preliminar do objeto de
auditoria, com o objetivo de obter os conhecimentos necessários para a sua com-
preensão, bem como do ambiente organizacional em que ele está inserido (BRA-
SIL, 2011, § 89). Assim, o principal requisito para a aplicação de uma das técnicas
de análise de problema é a realização da análise preliminar do objeto de auditoria.
18. Além disso, as técnicas de análise de problemas também podem
ser utilizadas em levantamentos. Levantamento é o instrumento de fisca-
lização do TCU utilizado para conhecer a estrutura e o funcionamento de
organizações, sistemas, políticas, programas, projetos e atividades gover-
namentais. Além disso, por meio da realização de levantamentos é possível
identificar objetos e instrumentos para futuras fiscalizações, bem como ava-
liar a viabilidade de realização de auditorias (BRASIL, 2012, art. 238).
19. Em auditoria, geralmente, aplica-se somente a primeira parte do mé-
todo de análise e solução de problemas porque o objetivo é entender o órgão,
programa ou política pública objeto de estudo e seu contexto visando focar o
trabalho. Ao aplicar o método, não se busca a imediata formulação de soluções
para os problemas identificados, visto que as propostas de encaminhamento so-
mente são definidas a partir da identificação dos achados de auditoria. Assim,
astécnicas são aplicadas com o objetivo de identificar e estudar um problema con-
Aplicação em auditoria
siderado central em relação ao objeto auditado, assim como suas causas. Além
disso, são definidas as relações de causa e efeito entre as causas identificadas.
20. Para a identificação do problema e aplicação das técnicas de análise,
exige-se o conhecimento do tema que será auditado. Para isso, a equipe deve bus-
car informações de diversas naturezas e fontes.
21. A definição do problema somente é feita após a equipe estudar o tema
da auditoria em profundidade, isto é, após a análise preliminar do objeto. Não é
possível iniciar a fase de planejamento pela aplicação da técnica de análise de pro-
blema, exceto se a auditoria foi precedida de um levantamento suficientemente
detalhado de modo a problematizar o objeto de auditoria. Mesmo quando a rea-
lização da auditoria é requisitada e o objetivo já é definido de início, a equipe não
pode prescindir de realizar o exame preliminar do objeto para que o problema de
auditoria seja compreendido e adequadamente delimitado.
22. Normalmente, as primeiras informações sobre o objeto de auditoria são
obtidas por meio da revisão da literatura. A equipe de auditoria precisa dedicar
tempo considerável para a leitura da legislação pertinente, normativos, docu-
mentos técnicos, trabalhos anteriores de avaliação, livros, artigos científicos, re-
portagens, acórdãos do TCU e outros. A revisão da literatura permite à equipe ter
mais familiaridade com o objeto da auditoria e identificar, de forma preliminar,
os possíveis problemas e suas causas.
23. Outra forma usada para obter informações que serão usadas para a aná-
lise de problema são as entrevistas com os gestores dos órgãos auditados, com
especialistas sobre o tema e com outros stakeholders, como associações de usu-
ários. As entrevistas com estes atores são importantes para esclarecer dúvidas,
aprofundar o conhecimento e auxiliar na focalização do trabalho. Para tanto, é
importante que os roteiros de entrevista sejam preparados com perguntas desti-
nadas a evidenciar causas dos possíveis problemas a serem investigados.
1211
Conceito e evolução da ferramenta
24. O Diagrama Ishikawa, "também conhecido como Diagrama de Causa-
-Efeito ou Diagrama Espinha de Peixe, é uma ferramenta de representação das
possíveis causas que levam a um determinado efeito" (JUNIOR et. al., 2008,
p.104). É uma técnica útil para organizar as ideias sobre um determinado proble-
ma, pois diferencia o que é causa e o que é efeito, conceitos que, muitas vezes, são
confundidos. (SILVA, 1996).
25. No diagrama, causas ou fatores são representados por setas que con-
correm para o efeito (problema) que está sendo analisado. As causas ou fatores
complexos podem ser decompostos em detalhes (causas primárias e causas se-
cundárias), sem com isso perder a visão de conjunto (DAYCHOUM, 2007, p.
139). A Figura 1 ilustra o formato de um Diagrama de Ishikawa.
Figura 1: Diagrama de Ishikawa
Fonte: DAYCHOUM, 2007, p.139.
Diagrama de Ishikawa
∙
26. O Diagrama Ishikawa foi aplicado pela primeira vez pelo engenheiro
químico e professor da Universidade de Tóquio, Kaoru Ishikawa, em 1943, para
sintetizar as opiniões dos engenheiros de uma fábrica, quando discutiam proble-
mas relacionados à qualidade dos produtos. No início, a técnica foi utilizada para
auxiliar as empresas a organizar suas pesquisas, equacionando problemas ligados
à qualidade. Com o passar dos anos, a técnica foi sendo aperfeiçoada e difundida
e, atualmente, é utilizada por várias áreas da administração e também por outros
ramos do conhecimento (AMAZONAS et. al., 2008).
27. Originalmente, quando a técnica começou a ser utilizada por Ishikawa,
as causas eram agrupadas em quatro grandes grupos: método, matéria-prima,
mão de obra e máquinas. À medida que foi sendo empregada, mais duas cate-
gorias foram agregadas ao modelo: meio ambiente e medida. Por possuir essas
categorias fixas, o método também é conhecido por Diagrama 4M e 6M.
28. Na prática, o que se percebe é que esses grupos de causas não são fixos,
imutáveis. Pessoas e organizações modificam os grupos, adaptando a técnica ao
que está sendo estudado. É importante ressaltar que não é necessário usar esses
6M sempre. Pode-se resumi-los, por exemplo, a 4M. Em outras situações podem-
-se escolher nomes genéricos para os grupos de causas, como: "Pessoas", "Geren-
ciamento", "Mercado" (SILVA, 2005, p.231).
29. Nas auditorias do TCU, essas adaptações nos grupos das causas são re-
alizadas com frequência. Como já foi dito anteriormente, essa ferramenta foi de-
senvolvida na indústria para resolver problemas relacionados à área de produção
que afetavam a qualidade dos produtos. Contudo, o Tribunal trabalha com um
universo distinto, ou seja, organizações e atividades do poder público, que atuam
e possuem características diferentes da iniciativa privada. Em decorrência disso,
torna-se necessária a adaptação, para que o instrumento molde-se às distintas
características da política, do programa ou do órgão público auditado.
30. O Apêndice B apresenta um Diagrama de Ishikawa adaptado às neces-
sidades de uma auditoria executada pelo TCU. Foi desenvolvido pela equipe de
auditoria que analisou os mecanismos de concessão e manutenção do benefício
1413
previdenciário de Auxílio-doença. Nesse diagrama, as causas foram divididas
em cinco grandes grupos denominados: gestão e controles internos deficientes;
perícia médica deficiente; modernização operacional; fraudes e aumento da de-
manda.
Vantagens e limitações da técnica
31. Entre as vantagens de aplicar o Diagrama de Ishkawa em auditoria, po-
de-se mencionar (LINS, 1993):
a) é educativo, pois exige um esforço coletivo de auditados e auditores para
hierarquizar as causas identificadas e agrupá-las em grandes grupos que
abordam o mesmo tema;
b) direciona o foco da atenção para o problema, levando à conscientização
de auditores e auditados de que sua solução não se restringe a atitudes sim-
plistas (substituir pessoas, adquirir equipamentos), mas exige uma aborda-
gem integrada para combater as diversas causas possíveis;
c) conduz à efetiva pesquisa das causas, evitando-se o desperdício de esfor-
ços da equipe com o estudo de aspectos não relacionados ao problema;
d) nivela a compreensão dos envolvidos sobre o problema;
e) permite uso genérico, sendo aplicável a problemas das mais diversas na-
turezas.
32. Não obstante, a utilização de qualquer ferramenta envolve limitações.
Uma das limitações do Diagrama de Ishikawa é a impossibilidade de se conec-
tar causas organizadas em grupos diferentes. Cada elemento causal conecta-se,
exclusivamente, a um único outro elemento do diagrama. Dessa forma, a ferra-
menta não permite uma vinculação com múltiplos outros fatores, que se pode,
eventualmente, observar quando se analisa uma situação real. Assim, necessita-se
optar por representar apenas as relações causais mais significativas.
33. Outra limitação reside no fato de que o resultado encontrado não é exa-
to. Como o diagrama é construído a partir de opiniões e percepções de um grupo
de pessoas, é possível que, ao se mudar os integrantes do grupo, as conclusões
obtidas no estudo de um mesmo problema não sejam as mesmas.
∙
34. Para mitigar essa limitação, é preciso que o grupo estude o assunto com
base em diversas fontes de informações antes da reunião de construção do dia-
grama e ouça os diferentes atores envolvidos. Além disso, validar o instrumento
com gestores e especialistas é importante para acrescentar causas que não foram
citadas e retirar aquelas que não interferem ou são pouco significativas para pro-
duzir o problema estudado.
Como aplicar a técnica
35. O primeiro passo a ser adotado é definir claramente o problema a ser
estudado, com base no conhecimento adquirido pela análise preliminar do objeto
de auditoria e pela aplicação de outras técnicas de diagnóstico relevantes. O pro-
blema definido deve ser colocado na extremidade direita do diagrama, no local
onde seria a "cabeça do peixe".
36. A formulação do problema central deve ser cuidadosa, pois orientará as
etapas seguintes. Sendo assim, para que o problema tenha uma redação adequa-
da, é preciso seguir algumas orientações, que estão destacadas a seguir:
a) o problema é uma situação negativa;
b) é uma situação real e não teórica;
c) sua redação não deve ser extensa, nem muito vaga, como por exemplo,
"Infraestrutura", que por si só não especifica qual é o problema;
d) deve-se evitar escrever o problema como sendo falta de um determina-
do serviço. Por exemplo: "Falta de creches e pré-escolas". Quando o proble-
ma é redigido desta maneira, você direciona a solução, tolhendo a busca por
soluções alternativas;
e) da mesma forma, deve-se evitar escrever o problema como a não exis-
tência de algo. Por exemplo: "Não existe no país um órgão responsável pela
fiscalização das florestas";
f) não se deve escrever a causa do problema em seu enunciado. Por exem-
plo: "A qualidade das estradas está ruim, devido à falta de fiscalização das
obras";
g) o problema não deve ser formulado a partir de interpretações, pré-con-
∙
1615
ceitos ou posicionamentos individuais. Por exemplo: "O governo é burocrático".
37. O segundo passo é a definição dos grupos de causas ("espinhas" gran-
des). Em seguida, passa-se para a localização das causas primárias, que são, então,
decompostas em causas secundárias e estas em causas terciárias, e assim sucessi-
vamente. Esse procedimento deve se repetir até o momento em que o grupo ou
o facilitador percebam que não há como decompor mais as causas. A técnica dos
Cinco Porquês (parágrafos 88 a 91) auxilia no detalhamento das causas.
38. Ao final do processo, o grupo possui um quadro completo dos diversos
fatores que concorrem para o problema estudado, na percepção dos participan-
tes, com suas inter-relações detalhadamente ilustradas. Esse quadro possibilita a
rápida visualização do conjunto de elementos envolvidos na situação estudada, o
que facilita a definição do escopo do trabalho.
39. A construção do diagrama é realizada inicialmente apenas pela equipe
de auditoria, com base nas informações já coletadas e analisadas. Esse esboço
serve para organizar, nivelar e harmonizar o entendimento da equipe sobre o
problema. A elaboração do esboço pode seguir o procedimento adotado em uma
oficina de trabalho ou pode-se designar um auditor que ficará responsável pela
elaboração da primeira versão do diagrama, que deve ser necessariamente apre-
sentada e discutida por toda a equipe. Se não houver elaboração coletiva nem a
discussão da versão preliminar com todos os membros da equipe, o objetivo de
construir um entendimento compartilhado sobre o problema dificilmente será
alcançado.
40. Antes de aplicar a ferramenta, é importante escolher um dos integrantes
da equipe de auditoria para atuar como facilitador do processo de construção do
diagrama. Esse auditor deverá ficar responsável pela condução das reuniões e
pela finalização do diagrama após o término das discussões, efetuando os ajustes
cabíveis na redação da versão final do documento.
41. Após a elaboração do Diagrama de Ishikawa pela equipe de auditoria,
passa-se para o terceiro e último passo, que é o envolvimento do auditado na
aplicação da técnica de análise de problema. Há duas maneiras distintas de se ob-
ter esse envolvimento. Uma das formas é a apresentação do esboço do diagrama
para os gestores e para os especialistas. A equipe deve solicitar-lhes a validação
detalhada de cada item do documento, de forma a permitir que correções ou
complementações possam ser realizadas.
42. A segunda maneira é a construção do diagrama de forma conjunta com
os auditados. Nesse caso, a equipe elabora o esboço, mas não o mostra para os
auditados para evitar influenciá-los. O esboço serve de orientação para equipe.
Os auditados devem ser chamados a participar de uma oficina de trabalho para a
elaboração do diagrama, com a facilitação da equipe de auditoria. Para que as dis-
cussões ocorram de forma produtiva, deve ser definido qual método audiovisual
será utilizado para que todos os participantes possam acompanhar e participar da
construção do diagrama: anotação em quadro branco, colagem de post-its sobre
folha de flip-chart ou utilização de software, com auxílio de projetor3.
43. Tanto na construção do esboço do diagrama pela equipe quanto na re-
alização de oficina de trabalho com os gestores, aplica-se a técnica do Brainstor-
ming para estimular a produção de informações pelos participantes. Essa técnica
é descrita em seção própria do presente documento (parágrafos 84 a 87).
3Esses recursos também podem ser usados quando membros da equipe de auditoria elaboram o es-
boço do diagrama conjuntamente.
1817
Quadro 1: Exemplo de utilização do Diagrama de Ishikawa em
auditoria do TCU
Em 2011, o TCU realizou auditoria na gestão das obras rodo-
viárias do Departamento Nacional de Infraestrutura de Transpor-
tes (Dnit), com o objetivo de identificar as causas de deficiências
enfrentadas pelo órgão e apontar oportunidades de melhoria (TC
002.077/2011-6).
Durante a fase de planejamento dos trabalhos, foram elabora-
dos três diagramas de Ishikawa para analisar com mais profundidade
as causas dos problemas recorrentes das obras rodoviárias sob a res-
ponsabilidade do Dnit, quais sejam: atrasos, custos elevados e quali-
dade deficiente.
Como exemplo, no Apêndice A, encontra-se um dos diagramas
elaborados pela equipe, o que detalhou as causas do custo elevado das
obras rodoviárias.
Os diagramas contribuíram para a definição de duas perguntas
de auditoria e ainda auxiliaram na elaboração de roteiros de entrevista
e questionários, utilizados na execução dos trabalhos para a coleta de
informações.
Fonte: relato da equipe de auditoria.
Softwares para elaboração do Diagrama de Ishikawa
44. A versão final do Diagrama de Ishikawa pode ser elaborada utilizando-
-se os recursos disponíveis no aplicativo Microsoft Word4. O exemplo do Apên-
dice B foi construído utilizando este software.
45. O TCU disponibiliza o aplicativo XMind5, software livre que auxilia o
usuário na construção de mapas mentais, organogramas, cronogramas, entre ou-
tros. Essa ferramenta também disponibiliza a estrutura do Diagrama de Ishikawa,
denominado de Fishbone. A Figura 2 ilustra um diagrama construído por meio
do XMind.
46. A ferramenta é fácil de ser usada e pode ser recurso audiovisual nas
reuniões para construção do diagrama.
4© 2013 Microsoft Corporation. Todos os direitos reservados.
5Copyright (C) 2006, 2012, XMind Ltd. All rights reserved.
∙
2019
Figura 2: Diagrama de Ishikawa construído com o software XMind
Fonte: elaboração própria.
Conceito e evolução da ferramenta
47. A árvore de problemas é uma técnica participativa que auxilia no de-
senvolvimento de ideias criativas para identificar o problema e organizar a in-
formação coletada, gerando um modelo de relações causais que o explicam. Esta
técnica facilita a identificação e a organização das causas e das consequências ou
efeitos de um problema central (COHEN; MARTINEZ, 2004, p.114, tradução
nossa).
48. O problema central é o tronco da árvore, as raízes são as causas e a copa
são os efeitos. A lógica é que cada problema é consequência do que está posicio-
nado abaixo dele e, por sua vez, é causa dos que estão acima, refletindo, assim, a
inter-relação entre causas e efeitos (COHEN; MARTINEZ, 2004, p.114, tradução
nossa).
49. A Árvore de Problemas começou a ser largamente difundida com a
popularização do Modelo ZOPP, abreviatura da expressão alemã Ziel Orientierte
Projekt Planung, que em português significa "Planejamento de Projetos Orien-
tado por Objetivos". Foi desenvolvido na década de 80 pela Sociedade Alemã de
Cooperação Técnica GTZ (Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit) para au-
xiliar o gerenciamento de projetos (MINGUILLO , 2003; CAMPOS et. al., 2002).
50. No serviço público federal brasileiro, a árvore de problemas foi difun-
dida em associação com o Modelo Lógico, metodologia utilizada pelo Ministério
de Planejamento, Orçamento e Gestão, desde 2007, para aperfeiçoar o desenho
de programas do Plano Plurianual (PPA). O Modelo Lógico resulta em " (...) pro-
cesso que facilita planejar e comunicar o que se pretende com o programa e qual
o seu funcionamento esperado. Em particular, pode ser utilizado como um ins-
trumento para se proceder a avaliação ex-ante de programas, visando melhorar
a consistência de sua formulação inicial" (CASSIOLATO; GUERESI, 2010, p. 4).
51. A árvore de problemas é utilizada no Modelo Lógico para a explicitação
Árvore de problemas
∙
2221
do problema que determinada ação governamental irá atacar. São definidos o
problema central, suas causas e consequências. Para garantir que o problema
central cesse é preciso que a ação governamental seja orientada para combater
as causas críticas, que são aquelas que produzem um maior efeito na situação
negativa estudada (CASSIOLATO; GUERESI, 2010).
52. A árvore de problemas constitui-se em "uma forma bastante simples e
útil para efetuar a análise de problema" (CASSIOLATO; GUERESI, 2010, p. 8). A
Figura 3 explicita a forma esquemática básica de uma árvore de problemas.
Figura 3: Exemplo de Árvore de Problemas
Vantagens e limitações da técnica
53. A Árvore de Problemas permite a visualização das causas e das conse-
quências de um problema em uma mesma estrutura. Ou seja, possibilita que se
tenha uma visão do todo. A leitura do diagrama, que deve ser realizada de baixo
Fonte: elaboração própria.
∙
para cima, permite um encadeamento lógico das causas raízes6, que vão gerando
outras causas, que, por fim, influenciam a ocorrência do problema central. Este,
por sua vez, produz efeitos negativos imediatos, que ocasionam outros efeitos e
assim sucessivamente.
54. Outro aspecto positivo da utilização da Árvore de Problemas é que a
ferramenta demonstra que o cerne de qualquer problema, mesmo os mais com-
plexos, reside em um conjunto restrito de causas. A árvore dá visibilidade a uma
conhecida teoria intitulada de Lei de Pareto, também conhecida como o princípio
20-80, segundo o qual 20% das causas são responsáveis por 80% das consequên-
cias observadas (FAO, 2004).
55. A Figura 4 ilustra a teoria exposta acima. Representa uma Árvore de
Problemas elaborada durante a auditoria que analisou a Política Nacional de De-
senvolvimento Regional. O problema central foi sendo depurado em causas até
alcançar as duas causas-raiz, quais sejam: "Ocupação desigual do território de-
corrente do modelo histórico e econômico" e "Condições naturais adversas de
parcelas do território brasileiro". Essas duas causas foram consideradas o cerne
do problema e com forte influência sobre o aparecimento dos efeitos descritos no
topo da árvore.
6Segundo Terner (2008), causa raiz é a causa real e primária dos problemas organizacionais. É
a fonte, onde se originam as não conformidades, as falhas e os problemas que precisam ser resolvidos.
2423
Figura 4: Árvore de problemas desenvolvida na auditoria sobre
a Política Nacional de Desenvolvimento Regional
Fonte: TC 033.934/2011-8.
56. Outras vantagens na aplicação da ferramenta (DFID, 2002, tradução
nossa):
a) ajuda as pessoas a organizarem seus pensamentos e percepções sobre
um problema a ser solucionado;
b) diferencia as causas das consequências;
c) incentiva os participantes a desenvolver explicações mais complexas e
profundas do problema analisado;
d) direciona as análises para as reais causas dos problemas;
e) contribui para verificar o atual tamanho do problema e os recursos que
serão necessários para atacá-lo;
f) contribui para que os membros do grupo alcancem consenso sobre o
problema analisado;
g) permite a visualização das relações de causalidade entre as diversas cau-
sas e seus efeitos.
h) permite a identificação das causas raízes ou os "nós críticos", que são as
causas originárias do problema analisado.
57. Assim como o Diagrama de Ishikawa, a Árvore de Problemas também
não produz um resultado exato, pois é construída a partir de opiniões e percep-
ções de um grupo de indivíduos. Assim, é possível que conclusões distintas sejam
obtidas ao se replicar a técnica em um grupo composto por outras pessoas.
Como aplicar a técnica
58. As primeiras medidas para a construção da Árvore de Problemas são
semelhantes às descritas para a elaboração do Diagrama de Ishikawa. Assim, o
primeiro passo a ser adotado é a definição clara do problema a ser auditado. Este
deve ser colocado no centro da superfície que será utilizada para a construção da
Árvore (orientações para a correta formulação do problema central encontram-
-se no parágrafo 38).
59. Assim como no Diagrama de Ishikawa, a construção da Árvore de Pro-
blemas é feita preliminarmente pela equipe de auditoria, com base nas informa-
ções coletadas durante toda a fase de planejamento dos trabalhos. A construção
preliminar da Árvore de Problemas permite o nivelamento do conhecimento por
todos os integrantes da equipe.
60. A elaboração da Árvore pode ser realizada em conjunto, em uma ofi-
cina de trabalho, ou pode ser designado um servidor que ficará encarregado de
elaborar uma versão preliminar. Essa versão preliminar deve ser posteriormente
apresentada e discutida com os demais membros da equipe, garantindo o com-
partilhamento das informações sobre o problema auditado.
61. Tanto para a reunião em conjunto quanto para a reunião de validação
da versão preliminar, é preciso escolher, dentre os integrantes da equipe de audi-
∙
2625
toria, um facilitador do processo de consolidação do instrumento. Este servidor
ficará encarregado pela condução das reuniões e pela finalização do diagrama
após o término das discussões.
62. O facilitador, no início da reunião de elaboração ou validação, deve ex-
plicar o propósito da ferramenta e destacar sua importância para o trabalho de
auditoria em curso. É importante também esclarecer como funciona o método e
enfatizar que este só será bem sucedido se todos os participantes contribuírem
com ideias e sugestões. Mostrar exemplos pode ser uma boa estratégia para que
os participantes se familiarizem com o instrumento, percebam as diferenças en-
tre causas e consequências e entendam como devem ser retratadas as relações de
causalidade (EPU, 2010, p.13, tradução nossa).
63. Após a construção da árvore pela equipe de auditoria, é importante bus-
car o envolvimento dos gestores responsáveis e dos servidores que participam
da implementação do programa ou das iniciativas que estão sendo auditadas na
execução da técnica. Esse envolvimento é necessário para que os gestores possam
complementar e alterar as informações consolidadas na árvore.
64. Para envolver os gestores há duas maneiras. A primeira é a validação da
Árvore de Problemas, construída previamente pela equipe de auditoria. A segun-
da forma é a elaboração da Árvore em conjunto com os auditados.
65. Nas reuniões de construção da Árvore de Problemas, com a equipe de
auditoria ou com os gestores, utiliza-se a técnica do Brainstorming (parágrafos
84 a 87) para a coleta das ideias dos participantes. Também deve-se definir algum
método audiovisual para que todos possam acompanhar e participar da execução
da ferramenta, como o uso de post-its sobre folha de flip-chart, quadro branco ou
computador e projetor.
66. Após a definição do problema central, o segundo passo da elaboração
da ferramenta consiste na identificação dos efeitos ou consequências (copa da ár-
vore), com o objetivo de verificar se o problema escolhido é realmente importante
e impactante para a sociedade. Caso os efeitos não sejam relevantes, o problema
pode ter sido mal formulado, devendo ser revisto.
67. Num primeiro momento, os participantes da reunião devem ser enco-
rajados a manifestar livremente sua percepção sobre as consequências do proble-
ma central, sem se preocupar com a sua relevância e com a existência de relação
de causalidade entre eles.
68. O terceiro passo consiste na análise e organização das relações de cau-
salidade entre os diferentes efeitos identificados pela equipe. Os efeitos devem ser
dispostos na árvore seguindo uma sequência lógica, partem dos mais imediatos,
ou seja, aqueles que estão diretamente relacionados ao problema central, e vão
sendo depurados até os mais gerais. A Figura 5 exemplifica a relação de causali-
dade entre os diversos efeitos de um problema central identificado.
Figura 5: Os efeitos de um problema central identificado
69. Ao se analisar a figura acima, nota-se que um efeito pode influenciar
a ocorrência de vários outros. Essas relações ficam identificadas pelas setas que
ligam as diversas caixas posicionadas na copa da árvore.
70. Após a conclusão da copa da árvore de problemas, passa-se para a ela-
boração de suas raízes, que representam as causas e suas inter-relações. A técnica
Fonte: COHEN; MARTINEZ, 2004, p. 115.
2827
dos Cinco Porquês (parágrafos 88 a 91) pode ser empregada para a identificação
dessas causas e a determinação das relações de causalidade.
71. Desse modo, inicia-se o quarto passo com a enumeração das possíveis
causas, que são anotadas abaixo do problema central. Depois, parte-se para a
análise de cada causa em separado, dissociando-as em causas mais específicas até
atingir o nível de causa-raiz. As causas subsequentes devem ser dispostas em um
nível inferior e devem ser ligadas por setas, que indicam a relação de causalidade.
72. As causas-raiz, que são as causas primárias do problema estudado, po-
dem ser destacadas para melhorar a visualização do diagrama (post-it de cor di-
ferente, destaque na fonte, ou outro recurso).
73. A Figura 6 exemplifica como um problema central é desmembrado em
causas e como estas se influenciam.
Figura 6: Problema central e suas causas
74. No quinto e último passo, juntam-se as causas e os efeitos em uma mes-
ma árvore para verificar sua coerência, analisando as causas e as consequências
de forma integrada.
Fonte: COHEN; MARTINEZ, 2004, p. 116.
75. A árvore pode ser ramificada até o nível que se desejar, no entanto,
deve-se evitar desdobrá-la indefinidamente até aspectos muito distantes do ob-
jeto auditado, que estão fora da sua governabilidade e que não são passíveis de
mudança (CAMPOS et. al., 2002).
76. Caso sejam identificadas muitas causas e a equipe sinta a necessidade
de hierarquizar a sua importância, pode-se aplicar o Método GUT (parágrafos
92 a 97), que possibilita identificar quais são as mais relevantes e as que merecem
atenção prioritária.
Quadro 2: Exemplo de utilização da Árvore de problema
em auditoria do TCU
Em 2011, o TCU avaliou a Política Nacional de Desenvolvimen-
to Regional (PNDR) visando verificar se seus objetivos e linhas de
atuação seriam capazes de minimizar a desigualdade regional e pro-
mover a equidade de acesso aos recursos públicos disponíveis (TC
033.934/2011-8). A equipe de auditoria elaborou a Árvore de Proble-
mas, juntamente com os gestores, para responder a uma das questões
de auditoria, que pretendia averiguar as causas que levaram ao acirra-
mento das desigualdades socioeconômicas intra e inter-regionais no
Brasil (Figura 4).
As análises demonstraram que os fundos de desenvolvimento
e os incentivos fiscais da política, embora possam concorrer para o
desenvolvimento regional, são insuficientes para a consecução do ob-
jetivo de efetivamente reduzir as desigualdades entre as regiões bra-
sileiras.
Isso porque tais instrumentos não atacavam causas relevantes
que levam às desigualdades regionais, como, por exemplo, o déficit de
infraestrutura social e econômica de territórios menos desenvolvidos.
3029
Assim, a partir das análises provenientes da Árvore de Proble-
mas, evidenciou-se que as ações do PNDR não estavam atacando as
principais causas que levam às desigualdades nacionais.
As constatações demonstradas pela Árvore de Problemas foram
validadas por especialistas e por benchmarking internacional, qual
seja, a experiência de política de desenvolvimento regional da União
Européia, que apresenta áreas de intersecção ao modelo brasileiro.
Fonte: relato da equipe de auditoria.
∙ Softwares para facilitar a elaboração da Árvore de Problemas
77. É possível construir a Árvore de Problemas utilizando os recursos de
caixa de texto e de setas disponíveis no Microsoft Word e no Power Point7 . A ár-
vore de problemas da Figura 4 foi construída utilizando-se estes recursos.
78. O software livre Xmind, apesar de não possuir um modelo padrão para
a elaboração de árvores de problemas, também pode ser utilizado. É possível
construir as árvores por meio do diagrama denominado Blank, que inicialmente
disponibiliza apenas uma caixa de texto central. Nessa caixa de texto inicial é
redigido o problema central. As causas e os efeitos podem ser criados e conecta-
dos ao problema por meio da função relationship, opção visível ao se clicar com
o botão direito do mouse na caixa de texto em que se deseja criar a relação de
causalidade. A árvore de problemas da Figura 3 foi construída com o auxílio deste
software.
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79. Alguns cuidados devem ser tomados ao se aplicar as técnicas de análise
de problemas (DAYCHOUM, 2007, p.144):
a) envolver a equipe interessada e pessoas atingidas pelo problema;
b) não criticar ideias e sugestões;
c) não sobrecarregar o Diagrama de Ishikawa ou a Árvore de Problemas;
d) construir um diagrama ou uma árvore para cada problema identificado;
e) listar todas as causas mais prováveis;
f) criar ambiente favorável à solução do problema;
g) entender claramente cada causa e seus possíveis efeitos.
80. Adicionalmente, é importante considerar que a reunião para discutir os
problemas e suas causas não deve ultrapassar duas horas de duração para não se
tornar contraproducente. Caso o tempo não seja suficiente para a conclusão do
instrumento, o facilitador deve interromper o processo de discussão e combinar
com a equipe outro dia para continuar o trabalho. Lembrando que, esta reunião
deve ser marcada com a maior brevidade possível para que as pessoas não se es-
queçam dos assuntos já abordados.
81. Outro ponto que deve ser ressaltado é que as ferramentas aqui descritas
são apenas um meio para se atingir um objetivo maior, que, no caso do TCU, é o
diagnóstico e a definição do foco do trabalho. Assim, as técnicas apresentadas de-
vem ser bem realizadas, seguindo as recomendações deste documento, mas não
se deve almejar a sua perfeição, investindo-se horas de dedicação em discussões
improdutivas, que retardem a sua conclusão.
82. A equipe e, principalmente, o responsável pela aplicação da técnica de-
vem usar o julgamento profissional para saber a hora correta de encerrar as dis-
cussões e finalizar o Diagrama de Ishikawa ou a Árvore de Problemas.
Recomendações adicionais para
aplicação das técnicas de análise de
problemas
3231
Outras técnicas que podem contribuir
para a análise de problemas
83. Considerando a contribuição que podem oferecer para o desenvolvi-
mento das auditorias, a presente seção discorre de forma simplificada sobre as se-
guintes ferramentas de gestão que podem ser utilizadas para orientar, facilitar ou
complementar a aplicação da análise de problemas: as técnicas de Brainstorming,
Cinco Porquês e Método de Priorização - Matriz GUT.
Brainstorming
84. O Brainstorming, ou tempestade de ideias, é um processo desenvolvido
em grupo em que os participantes externan ideias de forma livre, sem críticas, no
menor espaço de tempo possível, com o objetivo de obter uma lista de opiniões
sobre o assunto abordado (JUNIOR et. al., 2008).
85. A utilização do Brainstorming é comum em auditorias. Também au-
xilia o desenvolvimento de outras técnicas, como a Análise SWOT e a Análise
Stakeholder. Pode ser utilizada, ainda, como técnica complementar às ferramen-
tas de análise de problemas apresentadas, subsidiando a definição do problema
central e para a identificação das causas.
86. A técnica parte do pressuposto de que as pessoas têm um grande po-
tencial de criação, que normalmente é subutilizado. Para que este potencial seja
aproveitado e se transforme em ideias criativas e inovadoras, é preciso um am-
biente descontraído, respeitoso e de total liberdade para que a pessoa sinta-se à
vontade para expor seus pensamentos. As sessões de brainstorming devem criar
este ambiente favorável (SILVA, 1996).
87. As sessões para o desenvolvimento da técnica devem ser conduzidas por
um facilitador, a quem cabe encorajar a participação de todos. Para que a técnica
seja aplicada com sucesso é preciso seguir quatro regras básicas (DAYCHOUM,
2007):
a) não pode haver críticas sobre as ideias expostas;
b) deve-se encorajar os participantes a exporem qualquer pensa-
mento, sem inibições e preconceitos, pois a criatividade é bem vinda;
c) deve-se incentivar a apresentação de ideias, pois quanto maior o número
de pensamentos expostos, melhor para encontrar as boas ideias (quantida-
de gera qualidade);
d) deve-se estimular os participantes a desenvolverem as ideias uns dos ou-
tros.
Cinco Porquês
88. A técnica dos Cinco Porquês, também conhecida como "why-why", é
utilizada para identificar as causas-raiz de um problema. Teve origem na década
de 1950, na empresa Toyota, que desenvolveu uma série de técnicas e metodolo-
gias de trabalho com o objetivo de aumentar o nível de produção, utilizando me-
nos recursos. Esse conjunto de técnicas ficou conhecido como Sistema Toyota de
Produção e foi fundamental para a sobrevivência da organização que enfrentava
a escassez de recursos no Japão do pós-guerra (DOMENECH, 2009).
89. A aplicação da técnica é muito simples. Partindo-se do problema cen-
tral, é preciso realizar cinco perguntas, que se iniciam com a expressão "por quê",
com o objetivo de identificar as causas do problema estudado. Assim, o problema
é desmembrado em suas causas mais imediatas, que também serão questionadas
e assim sucessivamente. O processo continua até atingir o nível raiz, que não
pode mais ser desmembrado em nenhuma outra causa (SCARTEZINI, 2009).
90. A técnica parte do princípio de que uma pergunta instiga nas pessoas
a necessidade de investigação, procura por dados, produção de ideias e soluções
com o intuito de responder aos questionamentos realizados. Assim, as organiza-
ções entram num ciclo de aprendizagem contínuo, na busca de melhores práticas
e ideias (DOMENECH, 2009).
91. Figura 7 ilustra como a técnica pode ser utilizada. Importante ressaltar
que nem sempre é necessário realizar os cinco porquês. Podem ser menos ou
mais, desde que se consiga encontrar a causa-raiz.
3433
Figura 7: Exemplo de como a técnica dos Cinco Porquês pode ser
utilizada
Método de Priorização - Matriz GUT
92. A Matriz GUT é um método de análise de problemas que permite esco-
lher aqueles que merecem ter seu tratamento priorizado. A sigla GUT representa
a abreviatura dos fatores avaliativos: gravidade, urgência e tendência. Os concei-
tos estão detalhados na Tabela 1 abaixo.
Tabela 1: Conceito dos fatores avaliativos da Matriz GUT
Fonte: CAMPOS et. al, 2002, p.27
Importância G x U x T
Impacto do problema sobre as coisas, pessoas,
resultados, processos ou organizações e efeitos
que surgirão em longo prazo, caso o problema
não seja resolvido.
Relação com o tempo disponível ou necessário
para resolver o problema.
Potencial de crescimento do problema, avaliação
da tendência de crescimento, redução ou desa-
parecimento do problema.
Gravidade
Urgência
Tendência
G
U
T
Fonte: DAYCHOUM, 2007, p. 66.
93. A Matriz GUT começou a ser difundida a partir da década de 1950 por
William Edwards Deming, nas indústrias do Japão e dos Estados Unidos, junta-
mente com outras ferramentas de gestão da qualidade e o ciclo PDCA.
94. A técnica pode ser útil em auditorias para hierarquizar, além de proble-
mas, causas ou grupos de causas, com o objetivo de identificar as mais relevantes
e as que geram maior impacto no problema estudado para que sejam atacadas de
forma prioritária.
95. Cada problema deve ser analisado conforme os três fatores avaliativos e
devem ser atribídas notas de 1 a 5, de acordo com as definições dos fatores G, U e
T (Tabela 2).
Tabela 2: Tabela de referência da Matriz GUT
Matriz GUT
Pontos Gravidade
Consequências se
nada for feito
Urgência
Prazo para a tomada
de decisão
Tendência
Proporção do pro-
blema no futuro
G x U x T
G U T
Os prejuízos ou
dificuldades são
extremamente
graves
É necessária uma
ação imediata
Se nada for feito,
o agravamento
da situação será
imediato
Muito graves Com alguma
urgência
Vai piorar em
curto prazo
Graves O mais cedo
possível
Vai piorar em
médio prazo
Pouco graves Pode esperar um
pouco
Vai piorar em
longo prazo
Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou
pode até melhorar
5
4
3
2
1
5 x 5 x5
125
4 x 4 x 4
64
3 x 3 x 3
27
2 x 2 x 2
8
1 x 1 x 1
1
Fonte: DAYCHOUM, 2007, p. 67.
3635
96. Recomenda-se que o método seja desenvolvido em grupo, devendo-se
buscar o consenso para a atribuição das notas. Consenso "é a concordância obtida
pela argumentação lógica" (SCARTEZINI, 2009, p.23).
97. Para cada problema, as notas de cada fator avaliativo são multiplicadas
com as notas dos demais fatores, para a obtenção do resultado final. O próxi-
mo passo é organizar os problemas em ordem decrescente. Os que apresentarem
maiores notas finais poderão, então, ser priorizados. Caso haja empate, deve-se
realizar novo GUT com os dois problemas que receberam a mesma pontuação
(SCARTEZINI, 2009). A Tabela 3 traz um exemplo de aplicação da Matriz GUT
na priorização de causas de um problema analisado.
Tabela 3: Exemplo da aplicação da matriz GUT
Matriz GUT
Problema: atraso no processo de compras
Problemas G x U x T PrioridadeG U T
Atraso na liberação de créditos
Baixo interesse dos fornecedores nas licitações
Atraso na liberação de recursos financeiros
Especificações de materiais imprecisas.
12 14 4 4
11 24 4 3
10 34 4 3
9 44 3 1
37
Apêndices
Apêndice A- Exemplo de Diagrama de Ishikawa - auditoria na gestão de obras rodoviárias do DNIT
Fonte: TC 032.446/2011-0 (adaptado).
40
Apêndice B - Exemplo de Diagrama de Ishikawa - auditoria no benefício do auxílio doença
Fonte: TC 032.446/2011-0 (adaptado).
42
Apêndice C - Análise de problemas em uma página
O que é?
São ferramentas que auxiliam o estudo em profundidade e de forma estruturada
de problemas, fornecendo subsídios para a identificação de suas causas, suas consequ-
ências e suas inter-relações, assim como possíveis soluções.
Aplicação em auditoria
Facilitam a compreensão do conjunto de fatores que podem estar dificultando
o alcance dos objetivos definidos para políticas, programas ou órgãos públicos au-
ditados. Dessa forma, são ferramentas úteis para auxiliar as equipes de auditoria a
compreender o objeto auditado e a definir o foco do trabalho.
Requisitos para aplicar a técnica
Para aplicar a análise de problemas é preciso conhecer o objeto de auditoria em
profundidade. Para isso, a equipe pode buscar informações por meio da revisão da
bibliografia existente e de entrevistas com gestores e especialistas.
O que é preciso?
Facilitador para conduzir a reunião e entregar a versão final após a conclusão
dos debates. Ambiente descontraído, respeitoso e de total liberdade para que os parti-
cipantes possam expor seus pensamentos sem críticas. Definição de método audiovi-
sual para que todos possam acompanhar e participar da reunião, como post-its sobre
folha de flipchart ou utilização de software com auxílio de projetor.
Tipos de ferramentas
As duas principais ferramentas de análise de problemas aplicadas em auditorias
no TCU são o Diagrama de Ishikawa e a Árvore de Problemas.
Diagrama de Ishikawa
O Diagrama de Ishikawa, também conhecido como Espinha de Peixe, é uma fer-
ramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado proble-
ma, objeto de estudo da auditoria. As causas são agrupadas em grupos que abordam o
mesmo tema. Esse grupo é organizado em causas primárias, mais gerais e complexas,
porém, podem ser decompostas em causas mais específicas (secundárias e terciárias)
(Figura 1). O primeiro passo para a construção do Diagrama de Ishikawa é a definição
do problema, que deve ser colocado na "cabeça do peixe". O passo seguinte é a defini-
ção dos grupos de causas, em seguida passa-se à definição das causas primárias, que
são, então, decompostas em secundárias e terciárias.
Figura 1 - Estrutura do Diagrama de Ishikawa
Árvore de Problemas
A Árvore de Problemas é uma técnica participativa que auxilia no desenvolvi-
mento de ideias criativas para identificar o problema e organizar a informação cole-
tada, gerando um modelo de relações causais que o explicam. Permite a identificação
das causas e das consequências ou efeitos de um problema central. O problema central
é o tronco da árvore, as raízes são as causas e a copa são os efeitos (Figura 2).
Figura 2 - Exemplo da estrutura da Árvore de Problemas
4443
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