Portaria TCU n° 315/1999
Assunto: Aprova o Plano de Diretrizes do Tribunal de Contas da União para o ano 2000.
Origem: [TCU]
Início de vigência: 28/10/1999
Situação: Revogada expressamente
Normas relacionadas: [Revogada por Portaria TCU n° 153/2001]

O PRESIDENTE DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, no uso de suas atribuições legais e regimentais, em especial a do art. 94, inciso I, do Regimento Interno, e

Considerando a necessidade de se definir e implementar as ações necessárias ao cumprimento dos objetivos institucionais estabelecidos no Plano Estratégico do Tribunal - PET, aprovado pela Portaria nº 269, de 31 de agosto de 1999;

Considerando as discussões havidas acerca do assunto com titulares das unidades básicas, técnico-executivas, de apoio e assessoramento ao Presidente e representantes de gabinetes de Ministros;

Considerando, finalmente, a necessidade de elaboração dos planos operacionais nos diferentes níveis gerenciais da Secretaria do Tribunal, resolve:

Art. 1º Fica aprovado o Plano de Diretrizes do Tribunal de Contas da União para o próximo exercício, na forma estabelecida no anexo a esta portaria.

Parágrafo único. O desdobramento do Plano Estratégico do TCU, no âmbito das unidades da Secretaria do Tribunal, observará o Plano de Diretrizes aprovado por esta portaria.

Art. 2º O acompanhamento das medidas estabelecidas pelo Plano de Diretrizes a que se refere o artigo anterior caberá às unidades básicas, técnico-executivas ou de apoio e assessoramento responsável pela sua execução.

§ 1º As unidades mencionadas no caput deste artigo deverão elaborar relatórios trimestrais que reflitam, de maneira objetiva, os resultados parciais obtidos, assim como, na hipótese de o desempenho apurado mostrar-se inferior ao previsto, as medidas corretivas adotadas.

§ 2º O acompanhamento da implementação do Plano de Diretrizes do TCU será feito por meio de indicadores específicos a serem estabelecidos para tal fim.

Art. 3º Caberá à Secretaria-Geral de Controle Externo - Segecex, com apoio da Secretaria de Planejamento, Organização e Métodos - Seplom, a consolidação dos relatórios a que se refere o artigo anterior.

Art. 4º Esta portaria entra em vigor na data de sua publicação.

IRAM SARAIVA

Presidente

(Anexo à Portaria nº 315-GP, de 28.10.99)

I - APRESENTAÇÃO

O Plano Estratégico do Tribunal de Contas da União (PET) - cuja atualização foi aprovada pela Portaria nº. 269, de 31 de agosto de 1999 -, por sua natureza, carece de desdobramentos para implementação, nos termos do disposto no art. 2º da mencionada Portaria. Desta feita, estamos apresentando o Plano de Diretrizes do TCU.

Na reflexão para a elaboração do plano, foram considerados os elementos estratégicos constantes do PET, bem como dados e informações presentes acerca da atuação do Tribunal e sobre as demandas e expectativas que lhe são apresentadas pela sociedade. As discussões havidas em suas diferentes perspectivas (cliente ou beneficiário, processos internos, aprendizagem e crescimento institucional e finanças) contaram com a participação ativa de representantes dos Gabinetes de Ministros e dos titulares de unidades básicas, técnico-executivas e de assessoramento ao Presidente.

Os esforços, entretanto, não param por aí. A fase de concretização de todo sistema de planejamento do TCU virá na seqüência dos trabalhos. Nos próximos passos, em que serão realizados os desdobramentos das medidas aqui tratadas e elaborados os planos de ação, a participação tanto dos gerentes quanto dos demais servidores do Tribunal é decisiva e imprescindível. É nessa hora que os planos, as diretrizes e as metas começarão a deixar de ser um alvo a ser atingido no futuro e se transformarão em desafios a serem concretizados no presente.

II - FUNDAMENTOS

Como adiante se observará, a análise que balizou a definição da meta e seu indicador; das medidas e de seus itens de controle ou indicadores considerou, além dos elementos estratégicos, as informações presentes acerca dos ambientes interno e externo bem assim do problema definido como prioritário para solução neste momento.

Problema: baixa efetividade no controle da gestão pública.

Questão estratégica: como elevar a efetividade no controle da gestão pública?

III - DIRETRIZ DO TRIBUNAL PARA O ANO 2000

A diretriz representa um conjunto de meios (procedimentos) necessários para o alcance de plano previamente traçado. Uma diretriz é composta pela meta e pelas medidas prioritárias e suficientes para atingi-la.

A meta - resultado a ser atingido no futuro - é constituída por objetivo, valor e prazo. A medida, por sua vez, quer significar a mudança a ser aplicada no processo organizacional para que a meta seja alcançada. A Diretriz do Tribunal fica assim estabelecida:

Meta: elevar a efetividade no controle da gestão pública, em 10%, até dezembro do ano 2000.

Evidentemente, para se atingir essa meta será necessário o empenho e o compromisso de todos os segmentos do Tribunal - do Presidente e dos senhores Ministros a todos os servidores do TCU, passando pelas unidades básicas, técnico-executivas, divisões e serviços - no sentido de concentrar seus esforços e recursos para tal fim.

Como se poderá ver no âmbito das medidas propostas, a meta é bastante ampla e desafiadora. Vai desde o compromisso de julgar as contas dentro do prazo legal, até a avaliação e acompanhamento do impacto das ações de controle externo.

Entretanto, não basta fixar a meta, é preciso medir, acompanhar e avaliar o seu cumprimento. Para tal mister, foram eleitos alguns indicadores, os quais devem possibilitar a visão geral da atuação do TCU no sentido de alcançar suas metas e, em seus desdobramentos, mostrar o desempenho das diversas unidades do Tribunal .

Indicador:

· índice global de implementação das medidas adotadas.

Medidas

Medida 1: aprimorar os mecanismos de acompanhamento da gestão pública por áreas de maior risco, relevância ou materialidade, notadamente em temas contemporâneos.

A atuação pró-ativa, ou mesmo concomitante à ação do gestor público, é requisito fundamental a ser observado no processo de redução do desperdício na utilização dos recursos públicos. Notadamente focada em temas contemporâneos, de maior risco, relevância ou materialidade, a atuação pró-ativa, mais ainda, sintoniza-se com as expectativas da sociedade. Entre essas expectativas, desponta aquela relacionada ao cumprimento de sua missão por meio do exercício efetivo do controle da gestão pública. Para obter o reconhecimento de sua atuação por parte de seus clientes e assim aumentar a efetividade de suas ações, o TCU, além de compatibilizar a atual amplitude do controle com a sua limitada capacidade operacional, deve aprimorar os mecanismos de acompanhamento da gestão pública.

Medida 2: sistematizar mecanismos de integração com os demais órgãos de controle.

A função de controle não deve ser entendida exclusivamente como aquela relativa à fiscalização financeira da Administração, mas tudo que se refere à verificação das ações do Poder Público.

O TCU, jungido de competência ímpar nesse cenário, tem, por meio de mecanismos de cooperação e de intercâmbio de informações e experiências com os mais variados órgãos de controle, oportunidade de empreender ações voltadas para conferir maior transparência e participação social no controle da gestão pública. A integração com os demais órgãos de controle representará significativo avanço no sentido de atender cada vez melhor as expectativas do cliente e da sociedade.

Medida 3: desenvolver mecanismo de orientação pedagógica, deslocando o eixo de intervenção do controle da dimensão corretiva para ações preventivas.

Experiências iniciais desenvolvidas pelo TCU têm demonstrado que a fiscalização do Erário produz melhores resultados financeiros e sociais ao privilegiar o caráter pedagógico da gestão pública. Essas evidências mostram-se ainda mais fortes quando ao caráter educativo aliam-se as ações preventivas.

Assim, o Tribunal deve buscar formas de aperfeiçoamento do controle da Administração Pública, reforçando a vertente pedagógica da fiscalização. Mais do que a punição de culpados pela malversação de recursos públicos e a recuperação de recursos desviados, a sociedade espera de um órgão de controle o desenvolvimento de ações preventivas, que evitem a gestão inadequada de programas governamentais. Por isso, é importante a reorientação das ações do Tribunal de modo a privilegiar essas formas de atuação.

Medida 4: racionalizar os procedimentos internos.

O alcance de resultados satisfatórios depende do adequado gerenciamento e organização dos métodos de trabalho do Tribunal. Tais métodos referem-se desde ações relacionadas à atividade de controle externo, a exemplo dos procedimentos de organização e instrução de processos de contas, até aquelas afetas à área administrativa. Sua racionalização, portanto, perpassa todas as áreas funcionais do TCU.

O primeiro passo nesse sentido consiste na avaliação da eficiência e eficácia dos atuais e principais procedimentos, a partir da análise da estrutura de cada um, de suas inter-relações e forma de implementação. Em seguida, deverão ser introduzidas as melhorias necessárias, incorporando os requisitos dos clientes e considerando os recursos institucionais disponíveis. Finalmente, de modo a otimizar o desempenho, deve ser implantado sistema de monitoramento dos processos internos.

Medida 5: implementar sistemas de informações gerenciais.

A informação constitui o principal elemento do processo decisório. Ter a informação certa no momento certo é fundamental para se produzir a boa decisão. O Tribunal é detentor de uma gama muito grande de dados e informações sobre a administração pública. É preciso colocar esses elementos à disposição do processo produtivo.

As informações gerenciais devem subsidiar o processo de tomada de decisão por parte de todo corpo dirigente do TCU. Por esse motivo, os sistemas que delas tratam necessitam escudar-se nos atributos da confiabilidade, integridade, consistência e segurança, além de permear todas as vertentes funcionais e de atuação do Tribunal.

Do mesmo modo, um dos fundamentos da gestão pela qualidade na Administração Pública consiste no acompanhamento e avaliação do desempenho global da instituição. O desenvolvimento, implantação e atualização de sistemas abrangentes e informatizados de dados institucionais, portanto, facilitará o processo decisório no Tribunal, permitindo melhor gerenciamento de suas atividades, avaliação de resultados e, quando for o caso, reorientação dos trabalhos.

Medida 6: desenvolver ou aprimorar padrões gerenciais institucionais orientados para resultados.

As organizações devem orientar sua atuação para o cumprimento de sua missão, do seu papel institucional. Esta medida busca acompanhar os efeitos das práticas gerenciais adotadas pelo Tribunal e as conseqüências concretas em seu desempenho institucional, especialmente em relação aos benefícios esperados e gerados.

Os recursos são escassos e as demandas são crescentes e mais complexas. A vigilância sobre a atuação e os resultados das instituições é cada vez maior. Diante disso, é imperioso otimizar a utilização dos recursos de forma a maximizar os resultados.

Medida 7: aperfeiçoar a política de desenvolvimento e valorização profissional dos servidores do TCU.

A manutenção e o aperfeiçoamento de política de valorização do corpo funcional configuram-se como fatores essenciais para dar consistência à imagem de excelência de nossa Instituição. A par do incremento da produtividade, os resultados relativos ao desenvolvimento e valorização profissional dos servidores relacionam-se à motivação, bem-estar e satisfação, atributos indispensáveis para garantia de desenvolvimento institucional contínuo. Sendo assim, o servidor deve ser, não apenas preparado profissionalmente, mas dignificado e reconhecido pelo valor de seu trabalho.

Desenvolver e valorizar o servidor implica, portanto, no estabelecimento de mecanismos permanentes de conscientização do sentido e do valor do exercício profissional da função pública, da preparação profissional adequada e do reconhecimento do mérito.

Medida 8: priorizar a alocação de recursos orçamentários para atuação em áreas de maior risco, relevância e materialidade.

A adoção desta medida decorre, de um lado, do reconhecimento da limitação da capacidade operacional das ações de controle em face da magnitude de seu alcance e, de outro, da decisão estratégica de direcionar os mecanismos de controle da gestão pública para áreas de maior risco, relevância e materialidade. Na maioria dos casos, as prioridades dependem significativamente da disponibilidade de recursos orçamentários e financeiros da instituição. Contudo, não raramente, competem os escassos recursos com as diversas ações de menor prioridade. O foco nos objetivos do controle implica em conduzir o direcionamento dos recursos orçamentários também no mesmo sentido.

Medida 9: ampliar as fontes e o volume de recursos.

A escassez de recursos é cada vez maior. Para que o TCU possa desincumbir-se, cada vez melhor, de suas amplas e complexas atribuições, é fundamental que busque novas fontes de recursos. Deve, ainda, possuir flexibilidade e criatividade para inovar, e assim captar recursos financeiros de outras fontes, a exemplo da recente negociação do Tribunal com o conselho gestor do FAT para obtenção de recursos destinados ao treinamento de pessoal. A medida visa estimular este comportamento.

Medida 10: instrumentalizar e institucionalizar o processo de negociação orçamentária, integrando as ações das unidades envolvidas.

Não se pode conceber a elaboração de planejamento sem vinculá-lo com o aspecto orçamentário. Na verdade, a peça orçamentária é inerente ao planejamento: sem a previsão de recursos, a execução das ações planejadas aproxima-se da impossibilidade. É preciso, então, que se desenvolva o hábito, a prática gerencial, enfim, a cultura de se discutir a elaboração do orçamento com todas unidades envolvidas e de se vincular o orçamento às ações, direcionando e otimizando adequadamente os sempre escassos recursos disponíveis. A implementação da medida, além de assegurar a participação direta no processo orçamentário, busca assegurar a continuidade entre as ações de curto e longo prazo que requeiram recursos orçamentários.

IV - SISTEMÁTICA DE AVALIAÇÃO

Fundamentos

Para efeito de avaliação do cumprimento da meta estabelecida, serão utilizados os seguintes elementos:

· índice global de implementação das medidas - indicará o grau de alcance da meta, em função da implementação de suas respectivas medidas, e será calculado com base nos índices parciais de implementação de cada medida;

· índice parcial - indicador utilizado para medir o grau de implementação de determinada medida. Será calculado com base nos indicadores utilizados para mensuração das metas decorrentes de medida específica;

· indicador - item de medição do grau de alcance da meta no nível de execução.

A definição do indicador de avaliação da meta estabelecida para o TCU, índice global de implementação das medidas, utilizou a metodologia de estruturação quantitativa do processo de formulação da diretriz priorizada. Assim, do ponto de vista metodológico, a questão estratégica enfrentada, "baixa efetividade no controle da gestão pública", possibilitou a identificação das causas prioritárias e suficientes para a superação do problema. Pelo motivo exposto, pode-se concluir que, sob o ponto de vista teórico, a eliminação das causas priorizadas do problema representará o alcance da meta proposta.

Sob o enfoque acima exposto, pontuaram-se as causas priorizadas com pesos distribuídos no intervalo de 1 a 5, de acordo com o grau de importância de cada causa, conforme tabela a seguir:

CAUSAS PRIORIZADAS

PESO

Intempestividade nas ações de controle

5

Critérios inadequados de definição de prioridades de controle

4

Inexistência de mecanismos para acompanhamento e avaliação dos resultados decorrentes das ações de controle

3

Falta de ênfase na avaliação de resultados da gestão

2

Baixa interação com os sistemas de controle

1

O passo seguinte foi estabelecer as medidas necessárias e suficientes à eliminação das causas apontadas. Nessa etapa do método, optou-se por abordar as causas priorizadas sob o enfoque da estrutura balanceada de objetivos e indicadores (Balanced Scorecard). Desse modo, cada causa foi analisada sob quatro perspectivas: do cliente, financeira, de processos internos e de aprendizagem e crescimento. Assim, foram estabelecidas medidas cuja implementação e alcance implicariam em resultados nos quatro segmentos.

Sistemática de Apuração dos Indicadores

Para o indicador de implementação de cada medida, índice parcial, será calculado o esforço no cumprimento da meta acordada, o que implicará na determinação de notas de zero a dez para cada um, conforme a relação entre o resultado observado e a meta acordada, segundo a escala abaixo:

RESULTADO OBSERVADO NO ALCANCE DAS MEDIDAS

NOTA ATRIBUÍDA

90% ou mais

10

76% a 89%

8

65% a 75%

6

50% a 64%

5

30% a 49%

4

10% a 29%

2

0% a 9%

0

Os pesos são atribuídos conforme a relação existente entre a medida estabelecida e a causa enfrentada, considerando a graduação de um a cinco pontos já atribuída às causas priorizadas, consoante a seguinte tabela:

MEDIDA

PESO

1

4

2

1

3

5

4

3

5

3

6

3

7

2

8

4

9

2

10

2

O resultado da multiplicação do peso da medida pela nota do indicador do cumprimento da medida (nota do índice parcial) corresponderá ao total de pontos atribuídos ao indicador geral de cada medida do TCU.

A divisão do somatório dos pontos ponderados pelo somatório dos pesos corresponderá à pontuação média de alcance global das medidas propostas pela instituição (índice global de implementação das medidas), expressa na fórmula a seguir:

A pontuação média global estará associada, portanto, à elevação percentual de efetividade institucional, nos termos metodológicos e teóricos propostos, conforme classificação a seguir:

Ig

% DE ELEVAÇÃO DA EFETIVIDADE

9,1 a 10

10%

8,1 a 9,0

9%

7,1 a 8,0

8%

6,1 a 7,0

7%

5,1 a 6,0

6%

4,1 a 5,0

5%

3,1 a 4,0

4%

2,1 a 3,0

3%

1,1 a 2,0

2%

0,1 a 1,0

1%

0

0%

O cálculo do Ig a ser realizado ao início do período deverá obrigatoriamente representar a situação base de referência, convencionado o valor zero. No decorrer do exercício, os cálculos do valor de Ig significarão a variação obtida em relação ao Ig inicial.