Portaria SEGECEX n° 22/2000
Assunto: Aprova a Técnica de auditoria Benchmarking em auditorias de desempenho
Origem: [SEGECEX]
Tema: Controle Externo
Início de vigência: 30/06/2000
Situação: Vigente
Tags: [Técnica de auditoria]

Portaria nº 22, de 30 de junho de 2000.

Aprova a Técnica de Auditoria Benchmarking

A SECRETÁRIA-GERAL DE CONTROLE EXTERNO DO TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO, no uso das competências que lhe conferem o art. 34, inciso XVIII, da resolução TCU nº 133, de 22 de março de 2000, e o art. 6º, inciso XII da Portaria TCU nº 81, de 17 de maio de 1994; e

Considerando o deliberado, em 29 de junho de 2000, na Reunião da Comissão Técnica de estudos, Normas e Procedimentos sobre Controle e Fiscalização, resolve:

Art. 1º Fica aprovada a Técnica de Auditoria Benchmarking, com vistas a subsidiar a atuação dos servidores designados para realizar trabalhos de auditoria de desempenho.

Art. 2º. A Coordenadoria de Fiscalização e Controle – Cofis manterá atualizada a Técnica aprovada por esta Portaria, cabendo-lhe, ainda, o esclarecimento de dúvidas e o recebimento de sugestões para seu aperfeiçoamento.

Art. 3º. Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.

ROSÂNGELA PANIAGO C. FLEURY

[

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO
Secretaria-Geral de Controle Externo
Coordenadoria de Fiscalização e Controle
TÉCNICA DE AUDITORIA
BENCHMARKING
2000
2
Técnica de Auditoria: Benchmarking
Tribunal de Contas da União
Internet: http://www.tcu.gov.br
SAFS Lt. 01
CEP: 70.042-900 - Brasília (DF)
Secretária-Geral de Controle Externo:
Rosângela Paniago Curado Fleury
Coordenador de Fiscalização e Controle:
José Moacir Cardoso da Costa
Diretor da 2ª Divisão Técnica:
Paulo Roberto Pinheiro Dias Pereira
Analistas de Finanças e Controle Externo - Área de Controle
Externo:
Carlos Alexandre Amorim Rocha
Carmen Pereira Rêgo Meireles
Glória Maria Merola da Costa Bastos
Colaboradores - Projeto de Cooperação TCU/Reino Unido:
José Carlos Lobo Menezes
Luiz Akutsu
Luiz Geraldo Santos Wolmer
657.63 Brasil. Tribunal de Contas da União.
B823t Técnicas de Auditoria: Benchmarking -
Brasília : TCU, Coordenadoria de Fiscalização e Controle, 2000.
26 p.
1. TCU - Técnicas de Auditoria:
Benchmarking (2000) I. Título.
Ficha Catalográfica elaborada pela Divisão de Documentação do TCU.
3
Técnica de Auditoria: Benchmarking
APRESENTAÇÃO
Este documento técnico é produto das atividades
desenvolvidas no âmbito do Projeto de Cooperação Técnica TCU-
Reino Unido. Na sua elaboração, a Coordenadoria de Fiscalização
e Controle contou com a colaboração dos analistas participantes do
Projeto e com o apoio técnico da KPMG, empresa contratada pelo
Governo Britânico para prestar consultoria ao TCU na área de
auditoria de desempenho.
A técnica aqui apresentada, benchmarking, foi testada com
sucesso durante a realização das auditorias-piloto realizadas em
1998 e 1999 e complementa informações contidas no Manual de
Auditoria de Desempenho do TCU.
Os três primeiros itens desse documento tratam das
características básicas da técnica de benchmarking e sua aplicação
nos trabalhos de auditoria de desempenho. No item quatro são
apresentados os três tipos de benchmarking æ organizacional, de
desempenho e de processo æ e discutida a sua aplicação em
trabalhos de auditoria de desempenho.
Relevante registrar, por fim, os agradecimentos a todos os
dirigentes e servidores que participaram da elaboração deste
instrumento, por terem empregado o melhor de seu trabalho em
mais uma iniciativa de grande importância para o controle externo.
ROSÂNGELA PANIAGO FLEURY
Secretária-Geral de Controle Externo

5
Técnica de Auditoria: Benchmarking
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................... 7
2. ALGUMAS QUESTÕES QUE PODEM SER LEVANTADAS
PELA TÉCNICA ..................................................................................... 7
3. APLICAÇÃO DO BENCHMARKING NOS
TRABALHOS DE AUDITORIA ............................................................ 7
4. TIPOS DE BENCHMARKING ............................................................ 8
4.1. BENCHMARKING ORGANIZACIONAL .................................... 10
4.2. BENCHMARKING DE DESEMPENHO ....................................... 12
4.3. BENCHMARKING DE PROCESSO .............................................. 16
5. REFERÊNCIAS ................................................................................ 26
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - CARACTERÍSTICAS DOS TRÊS TIPOS DE
BENCHMARKING ................................................................................ 9
FIGURA 2 - VÁRIOS NÍVEIS DE MAPEAMENTO DE
PROCESSOS DE CONTEXTO DE UMA AUDITORIA..................... 21

7
Técnica de Auditoria: Benchmarking
1. INTRODUÇÃO
O benchmarking pode ser definido como uma técnica voltada
para a identificação e implementação de boas práticas de gestão.
Seu propósito é determinar, mediante comparações de desempenho
e de boas práticas, se é possível aperfeiçoar o trabalho desenvolvido
em uma organização. O benchmarking pode ajudar na identificação
de oportunidades de melhorar a eficiência e proporcionar economia.
2. ALGUMAS QUESTÕES QUE PODEM SER LEVANTADAS
PELA TÉCNICA
O que os outros estão fazendo?
Como estamos em relação a outras instituições
similares?
Como somos avaliados pelos nossos usuários?
Em que precisamos melhorar?
Haverá um meio melhor de realizar o que fazemos?
Como podemos monitorar nosso progresso?
3. APLICAÇÃO DO BENCHMARKING NOS TRABALHOS DE
AUDITORIA
A consulta a organizações, tanto no setor público quanto na
iniciativa privada, nacionais ou estrangeiras, que desempenham as
mesmas funções que a instituição ou órgão auditado, pode gerar
idéias úteis para o aperfeiçoamento do desempenho. Nesse sentido,
o benchmarking pode servir como técnica de diagnóstico, a partir
de uma comparação pontual que permita a definição de áreas a
serem analisadas em maior profundidade, ou ao longo de um
período, com vistas ao acompanhamento da evolução do
desempenho.
8
Técnica de Auditoria: Benchmarking
O desempenho de unidades operacionais que desenvolvam
as mesmas atividades pode ser medido comparando-se, por
exemplo, escolas, hospitais e presídios. Essas comparações devem
focar os diferentes recursos empregados na produção de uma
unidade de produto padrão, identificando as variáveis mais
significativas. Além disso, o benchmarking pode ser útil para reforçar
as conclusões dos trabalhos de auditoria ou para averiguar se o
órgão ou programa auditado está ou não desenvolvendo um bom
trabalho.
No caso de o Benchmarking já estar sendo desenvolvido pelo
órgão auditado, será necessário verificar se esta técnica está sendo
executada de maneira apropriada.
4. TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking organizacional é a comparação de uma
organização com outras similares do setor público ou privado,
nacionais ou internacionais, com o objetivo de identificar boas
práticas.
Benchmarking de desempenho é a comparação feita por
meio da utilização de uma série de padrões e de indicadores de
desempenho. Normalmente esses indicadores estão
relacionados aos aspectos da produtividade, da utilização de
recursos, dos custos unitários e, quando possível, da qualidade
do serviço.
Benchmarking de processo é a comparação de processos
organizacionais, incluindo comparações quantitativas e
qualitativas. Pode ser externo, entre organizações, ou interno,
comparando setores dentro de uma mesma organização.
9
Técnica de Auditoria: Benchmarking
IMPORTANTE: Antes de se decidir sobre o uso do benchmarking
nos trabalhos de auditoria, deve-se considerar vários aspectos.
Durante a fase de levantamento de auditoria, a utilização dessa
técnica deve ser cuidadosamente explicada às organizações a
serem auditadas, antes de ser utilizada. No caso de estudos multi-
organizacionais, as equipes de auditoria devem preocupar-se em
obter o aval das diversas instituições envolvidas.
FIGURA 1- CARACTERÍSTICA DOS TRÊS TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking
organizacional
Estrutura organizacional
Estratégias (compras,
recursos humanos, etc)
Diferentes abordagens
para solução de
problemas, prestação
de serviços, etc
Gera novas idéias
Identifica oportunidades
para aperfeiçoamento
Permite conhecer a
existência de boas
práticas
Contextualiza os achados
do estudo
Benchmarking
de
desempenho
Indicadores quantitativos
Produtividade
Utilização de recursos
Custos
Eficiência
Qualidade
Identifica diferenças
significativas no
desempenho,
questionando sua
existência e
incentivando a melhora
no padrão de
desempenhos
considerados inferiores
Benchmarking
de processo
Procedimentos
Sistemas Gerenciais
Processos
Administrativos
Enfatiza a existências de
boas práticas
Emite recomendações
sobre como os
principais
procedimentos devem
ser melhorados de
modo a alcançar
patamares de
excelência
Comparações entre: Impacto
10
Técnica de Auditoria: Benchmarking
4.1. BENCHMARKING ORGANIZACIONAL
O benchmarking organizacional é o tipo de benchmarking
mais utilizado nos trabalhos de auditoria, sendo empregado para:
a) Desenvolver idéias e validar metodologia a ser
utilizada no trabalho de auditoria - durante a fase
do levantamento de auditoria, quando as questões
principais do trabalho são determinadas, é conveniente
manter contato informal com outras organizações, tanto
no setor público quanto no privado, que desempenhem
função similar ao órgão auditado. O objetivo é auxiliar
no desenvolvimento de novas idéias ou validar as
premissas iniciais, antes de se realizar a auditoria;
b) Servir de fonte de evidências de auditoria - as
equipes de auditoria freqüentemente pesquisam outras
organizações buscando identificar boas práticas e
coletar evidências para o trabalho de auditoria. O
resultado das comparações, assim como o nome das
instituições consultadas, deve figurar no relatório de
auditoria e pode ser usado para ilustrar diferenças e
abordagens alternativas ou para divulgar boas práticas.
4.1.1. Fatores que orientam o uso do benchmarking
organizacional
O benchmarking organizacional pode ser uma fonte útil de
evidências e auxiliar na contextualização dos achados de auditoria.
Essa técnica possui maior aplicabilidade quando existe outra
organização que realiza atividades similares ou relacionadas àquelas
da instituição auditada. Entretanto, deve-se avaliar uma série de
fatores antes de se decidir sobre a conveniência de adotar alguma
forma de benchmarking organizacional, entre eles:
11
Técnica de Auditoria: Benchmarking
1) Exeqüibilidade: Devem existir organizações passíveis
de comparação com o órgão auditado, no setor público
ou no setor privado, em âmbito nacional ou
internacional. O importante é que tais comparações
sejam viáveis.
2) Informações suficientes: Determinar como os dados
da base de comparação serão obtidos, se por meio de
visitas, de entrevistas, de questionários ou por telefone.
Deve-se saber, de antemão, se a organização
escolhida para comparação estará preparada para
fornecer as informações requeridas.
3) Custo: Deve-se considerar o custo da realização do
trabalho de comparação, em termos de valor a ser
agregado ao trabalho de auditoria. Deve-se mostrar
com clareza a contribuição da técnica utilizada para o
resultado final do trabalho.
4) Apresentação: Definir a maneira como a comparação
será apresentada, se no texto do relatório ou em forma
de anexo.
5) Consultas preliminares: Consultar o órgão auditado
e expor claramente a proposta de desenvolvimento do
trabalho de comparação, as justificativas, o valor a ser
agregado, e de que forma os resultados serão
apresentados no relatório.
6) Validação: Ao se obter informações de terceiros ou
diretamente da organização escolhida para
comparação, é importante se assegurar de que todos
os fatos relevantes tenham sido considerados. A
validação dessas informações, pela equipe de
auditoria, pode ser obtida por meio da confirmação do
entendimento que a equipe tem sobre a
operacionalização da organização escolhida como
padrão de comparação.
12
Técnica de Auditoria: Benchmarking
7) Atitude positiva: Os resultados devem ser
apresentados de forma positiva, enfatizando aspectos
em que a instituição auditada já faz uso de boas
práticas e sugerindo outras áreas em que valha a pena
explorar novas abordagens.
8) Contexto: É importante garantir que todas as
comparações levem em conta o contexto em que
atuam as instituições. Algumas diferenças na
abordagem e nos procedimentos são esperadas,
entretanto, quando houver oportunidade para a
instituição auditada adotar uma abordagem diferente,
deve-se considerar as limitações de ordem prática em
fazê-lo, particularmente os custos envolvidos.
4.2. BENCHMARKING DE DESEMPENHO
O benchmarking de desempenho envolve o uso de
indicadores e de medidas de comparação de desempenho entre
organizações (ou programas) ou entre setores de uma mesma
organização. Os indicadores podem cobrir uma variedade de
aspectos do desempenho, como por exemplo a produtividade, o
número de funcionários, o custo de produção ou de aquisição de
insumos e o tempo médio utilizado na produção de uma determinada
quantidade de bens ou serviços.
Esse tipo de benchmarking é particularmente útil para a
identificação de diferenças significativas de desempenho, as quais
podem sugerir possibilidades de executar melhor um tipo de
atividade, aumentar eficiência ou reduzir custos. Auxilia, também,
na identificação de oportunidades de economia de recursos.
As informações necessárias ao desenvolvimento deste tipo
de estudo são originárias de três fontes:
indicadores de desempenho já publicados (ou
conhecidos);
13
Técnica de Auditoria: Benchmarking
informações gerenciais disponíveis internamente, mas
não publicadas pelo órgão auditado;
dados coletados pela equipe de auditoria,
especificamente voltados para os estudos de auditoria
de desempenho.
Independentemente da abordagem adotada, é importante
assegurar que os indicadores de desempenho escolhidos sejam1:
cuidadosamente selecionados de modo a servir como
um guia confiável para avaliar o desempenho;
aceitáveis e considerados válidos por aquelas
instituições cujo desempenho está sendo comparado.
4.2.1. Aplicação do benchmarking de desempenho
Este tipo de benchmarking tem sido utilizado pelo National
Audit Office2, com o objetivo de definir as variações detectadas no
desempenho e, em certa medida, identificar oportunidades para
melhorar eficiência. Há uma série de passos que devem ser seguidos
quando do uso do benchmarking de desempenho:
1º passo: Determinar os aspectos do desempenho
selecionados para comparação.
2º passo: Considerar os tipos de comparações viáveis em
função da disponibilidade e da adequação dos elementos de
comparação, externos ou internos. Com relação a estes
últimos, as comparações podem ser feitas entre atividades
ou unidades operacionais.
2 Entidade de Fiscalização Superior do Reino Unido.
1 A respeito dos indicadores de desempenho, ver também Técnicas de Auditoria:
Indicadores de Desempenho.
14
Técnica de Auditoria: Benchmarking
3º passo: Verificar se existem indicadores de desempenho
disponíveis, publicados ou não, e avaliar se são confiáveis.
4º passo: Avaliar a oportunidade de coletar dados de maneira
independente, não havendo indicadores disponíveis, por meio
de pesquisa ou amostragem. Sendo esta a abordagem
escolhida, deve-se obter ajuda especializada.
5º passo: Considerar de que forma os resultados obtidos
irão contribuir para o resultado do trabalho de auditoria e
como deverão ser apresentados.
6º passo: Explicar a aplicação do benchmarking, discutir com
o auditado de que forma o benchmarking de desempenho
será usado na auditoria e obter seu comprometimento. É
fundamental, para se atingir os resultados esperados, que o
órgão auditado esteja convencido dos valores e da validade
dos indicadores escolhidos.
7º passo: Validar os achados imediatamente após o término
do trabalho, da seguinte maneira:
discutindo os resultados com o órgão auditado e com
os demais órgãos escolhidos para comparação, de
modo a determinar as causas das significativas
variações de desempenho, e;
buscando, sempre que possível, uma segunda opinião
sobre a interpretação dos resultados, seja consultando
um especialista do órgão auditado, seja um especialista
independente.
8º passo: Considerar a necessidade de investigações mais
aprofundadas sobre as causas das significativas diferenças
no desempenho.
9º passo: Avaliar como o desempenho pode ser melhorado.
15
Técnica de Auditoria: Benchmarking
4.2.2. Fatores que orientam o uso do benchmarking de
desempenho
O benchmarking de desempenho é uma técnica importante
para identificar oportunidades de melhoria de eficiência e, em alguns
casos, reduzir custos. Entretanto, antes de decidir-se pelo seu uso,
deve-se verificar o que segue:
1) Confiabilidade: Os indicadores são precisos e
confiáveis.
2) Pertinência: Estão sendo comparados elementos
equivalentes, sendo esses indicadores os mais
apropriados para medir o desempenho do serviço ou
da atividade específica.
3) Fonte: A fonte dos dados é aceita pelo órgão auditado.
Alguns órgãos podem questionar a confiabilidade e a
relevância da informação de desempenho coletada.
Se os dados forem informação gerencial interna, pode
ocorrer de o órgão auditado não concordar com a
publicação.
4) Qualidade: Pode ser difícil, no trabalho de
benchmarking de desempenho, refletir todos os
aspectos da qualidade do serviço prestado ou a
qualidade da gestão, ainda que indicadores
quantitativos tenham amplo reconhecimento da
sociedade.
5) Custos: Os custos da realização do benchmarking de
desempenho devem ser levados em conta. O valor
potencial a ser agregado justifica o custo do trabalho a
ser desenvolvido. Os custos dependerão da
disponibilidade, volume e confiabilidade dos dados.
16
Técnica de Auditoria: Benchmarking
6) Economia financeira: É possível quantificar a
economia que pode ser obtida ao elevar-se o nível de
desempenho da organização auditada a um patamar
superior.
7) Contexto: Os resultados do benchmarking de
desempenho são apresentados e interpretados no
relatório de auditoria de forma contextualizada, com
todas as premissas devidamente explicitadas, e que
os fatores intervenientes significativos tenham sido
levados em consideração.
IMPORTANTE: Quanto maior o número de organizações que
desenvolvem ou aperfeiçoam indicadores para auxiliá-las na
gestão de seus negócios, maiores serão as possibilidades de
utilização desses indicadores nos trabalhos de auditoria. No
entanto, deve-se observar as peculiaridades das organizações
estudadas.
4.3. BENCHMARKING DE PROCESSO
O benchmarking de processo envolve a comparação
quantitativa e qualitativa de processos e procedimentos
organizacionais. As atividades organizacionais englobam uma
variedade de funções, desde a produção de bens à concessão de
benefícios. Cada função consiste numa série de processos e sub-
processos.
17
Técnica de Auditoria: Benchmarking
Há duas formas de benchmarking de processo:
1) Comparações funcionais: Seleção de um conjunto
de processos (em um caso mais simples, somente um
processo) e comparação com um conjunto de
processos semelhantes adotados em outra
organização. O produto final pode ser a descrição de
uma boa prática, relacionada por exemplo, com
serviços ambulatoriais, abordando detalhadamente os
processos de trabalhos de vários hospitais.
2) Comparações genéricas: busca-se identificar boas
práticas voltadas para a obtenção de um determinado
resultado, como por exemplo, atingir uma baixa taxa
de erro no cálculo de determinados benefícios.
4.3.1. Aplicação do benchmarking de processo
O benchmarking de processo é provavelmente a ferramenta
mais efetiva, quando dados quantitativos de desempenho já tenham
revelado um problema ou uma variação inexplicável de desempenho.
Essa técnica pode ser usada nas seguintes situações:
Quando, em órgãos com grande número de unidades
locais, escritórios regionais, postos de atendimento de
serviços etc, uma série de procedimentos
administrativos bem estabelecidos já tiver sido
desenvolvida e, mesmo assim, algumas unidades
forem menos eficientes. Dessa forma, o benchmarking
de processo pode ajudar a identificar os aspectos dos
procedimentos existentes que possam estar
contribuindo para essa ineficiência. Por exemplo, a
mudança da seqüência de etapas importantes do
processo pode, por vezes, reduzir custos.
18
Técnica de Auditoria: Benchmarking
Quando o motivo da auditoria é um problema em um
determinado processo de trabalho, como, por exemplo,
o tempo excessivamente longo para processar uma
solicitação ou conceder um benefício. Nesses casos,
o benchmarking de processo, por meio de
comparações com processos similares de outras
organizações, inclusive do setor privado, pode ajudar
a identificar, de maneira sistemática, os principais
fatores que causaram o aumento dos custos ou a
ineficiência do sistema.
Quando a auditoria examina processos padronizados,
como por exemplo a gerência de sistemas
administrativos e de apoio (sistemas de telefonia,
patrimônio e serviços gerais).
COMENTÁRIO: A análise detalhada, necessária à realização do
benchmarking de processo, facilita a identificação de evidências
de auditoria, que podem ser usadas para medir o impacto
financeiro das melhorias recomendadas nesses trabalhos. Todavia,
a quantidade de evidência requerida em um trabalho de
benchmarking depende inteiramente da complexidade e da
natureza do processo sob exame. O benchmarking de processo
pode ser caro e, no contexto de uma auditoria, é adequado
somente nos exames de processos relativamente simples.
Entretanto, no curso dos trabalhos, pode haver inúmeras
oportunidades de ajudar o órgão auditado a identificar áreas onde
o benchmarking de processo possa ser usado com sucesso.
4.3.2. Fatores que orientam o uso do benchmarking de processo
As equipes de auditoria devem fazer uso dessa técnica na
medida em que ela tem potencial para apontar como os processos
podem ser aperfeiçoados. O benchmarking de processo
freqüentemente consome muito tempo e sua implementação pode
ser dispendiosa porque exige um trabalho detalhado de exame e de
19
Técnica de Auditoria: Benchmarking
documentação de processos organizacionais. No desenvolvimento
do benchmarking de processo devem ser observados os seguintes
passos:
1) Identificar o que deve ser comparado
A escolha do processo a ser comparado dependerá dos
objetivos do estudo e da provável economia de recursos decorrente
da aplicação da técnica. Um processo poderá ser selecionado para
benchmarking se:
for crítico para o sucesso da organização, para o
atingimento das metas propostas, para os envolvidos
no projeto e para a economia de recursos;
representar uma área potencial de problema, com
desempenho insatisfatório ou contribuindo para
aumento de custos desnecessários;
for dispendioso; e
apresentar melhor resultado em outras organizações.
A lista a seguir ilustra alguns dos processos que
tipicamente podem ser comparados:
gerência de projetos;
administração de serviços gerais;
compras;
concessão de benefícios, convênios e autorizações
de pagamento;
arrecadação de impostos;
administração patrimonial;
administração de imóveis;
20
Técnica de Auditoria: Benchmarking
administração de recursos humanos (controle de faltas
por motivo de saúde, treinamentos etc.).
2) Obter o compromisso do órgão auditado
O órgão auditado deverá ser convencido da relevância da
aplicação da técnica. Para isso a equipe de auditoria deve proceder
da seguinte forma:
demonstrar a importância do processo de
benchmarking para os objetivos do trabalho de
auditoria e enfatizar os benefícios para o órgão
auditado;
obter a aceitação do órgão auditado é importante para
minimizar dificuldades de acesso à informação e para
que o trabalho de auditoria resulte em mudanças
benéficas tão logo seja concluído;
informar os resultados de forma objetiva, evitando erros
de interpretação;
obter a concordância do órgão auditado sobre a
interpretação dos resultados.
3) Mapear as principais funções e processos
É fundamental que os processos, objeto do estudo, sejam
compreendidos em profundidade, antes de se iniciar a comparação.
Esse mapeamento3 é semelhante às análises de sistemas e de
documentação utilizadas em auditoria financeira. A documentação
e o conhecimento dos principais processos formam a base da análise
comparativa. O mapeamento, por si só, é uma técnica poderosa
para se examinar processos organizacionais.
O nível de detalhe requerido irá depender do propósito para
o qual a técnica do benchmarking estiver sendo aplicada. A
profundidade do exame deve ser apenas suficiente para identificar
3 A respeito do mapeamento, ver também Técnica de Auditorias: Mapa de Processo.
21
Técnica de Auditoria: Benchmarking
oportunidades de melhorias e como estas deverão ser trabalhadas.
Em alguns casos, pode-se obter suficiente nível de informação a
partir de um mapa não detalhado das principais atividades. Por
exemplo, a seqüência de procedimentos em um ambulatório.
Os mapas de processo devem ser suficientemente detalhados
para permitir comparações significativas com outras organizações,
unidades internas ou escritórios regionais. O exame de um processo
consiste em identificar os insumos, os produtos, as fases do processo
e os controles associados.
FIGURA 2 - VÁRIOS NÍVEIS DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS
NO CONTEXTO DE UMA AUDITORIA
A análise das relações entre insumos e produtos pode ter como escopo:
Nota: O nível de detalhe requerido no mapeamento de processos deve ser o
suficiente para identificar as oportunidades de melhorias e como elas devem
ser desenvolvidas.
4) Identificar os "parceiros de benchmarking" e comparar
processos
O trabalho de benchmarking permite comparações entre uma
ou mais atividades. O "parceiro de benchmarking" é uma organização
Mais detalhe Maior custo
Organizações
Divisões dentro das organizações
Seções dentro das divisões
Indivíduos dentro das seções
22
Técnica de Auditoria: Benchmarking
com a qual se faz comparações, as quais normalmente assumem
uma das três formas a seguir:
Internas: as comparações podem ser feitas com
processos e produtos em áreas diferentes de uma
mesma organização. Esta é provavelmente a opção
mais comum nos trabalhos de auditoria.
Organizações similares: as comparações podem ser
feitas com organizações que desempenham um
conjunto similar de funções. Por exemplo, comparação
entre diferentes presídios.
Todas as organizações: as comparações podem ser
feitas com organizações de diferentes setores, como
por exemplo: setor público x setor privado. No setor
industrial, alguns dos padrões mais poderosos de
comparação são oriundos de organizações
consideradas bastante diferentes da empresa sob
exame.
As equipes de auditoria devem certificar-se de que o elemento
de comparação escolhido é válido. Os elementos a serem
comparados devem possuir as mesmas características básicas,
como por exemplo: restrições e clientelas similares ou, ainda,
padrões de qualidade de serviços semelhantes.
Deve-se ter em mente que, quanto maior a diferença em
relação aos elementos de comparação, maior a dificuldade de
convencer o órgão auditado a aceitar os achados de auditoria. E
ainda, quanto maior o número de elementos de comparação, maior
o custo da auditoria.
5) Coletar dados e informações
Após o mapeamento dos principais processos e da
confirmação da escolha dos elementos de comparação, o próximo
passo é a coleta mais detalhada de informações. A coleta de dados
pode ser feita em entidades que catalogam dados de desempenho
23
Técnica de Auditoria: Benchmarking
de um setor (agências, sindicatos, conselhos, etc) ou de forma
independente. Se realizada de forma independente, pela equipe,
requer um modelo estruturado, incluindo visitas de campo,
entrevistas e questionários de pesquisa. A equipe de auditoria deve
estar atenta para o que se segue:
ponto de referência da comparação é o mapa de
processo e como os diversos elementos de
comparação se diferenciam dele;
a informação deve ser coletada de forma consistente
e deve ser validada, junto ao órgão auditado, de
maneira a assegurar o entendimento claro dos
processos e de cada um dos elementos de
comparação.
6) Apontar as diferenças do desempenho atual
Esta é a fase de análise, em que se torna necessário verificar
em que medida a organização que está sendo comparada está acima
ou abaixo dos demais elementos de comparação. Com base nessa
análise, a equipe de auditoria deve considerar:
os fatores que contribuem para um melhor
desempenho, inclusive qualitativo (ex. nível de
especialização dos servidores, treinamentos);
como os processos de trabalho da organização
auditada poderão ser aperfeiçoados até o nível do
melhor elemento da amostra;
e se tal aperfeiçoamento se justifica em termos de
benefícios esperados e dos custos envolvidos.
IMPORTANTE: Deve-se envolver o órgão auditado em todas as
fases do trabalho, especialmente nesta etapa. Em última análise,
o objetivo deve ser convencer o órgão auditado da validade do
estudo e ganhar seu comprometimento e seu entusiasmo para
proceder de acordo com as recomendações.
24
Técnica de Auditoria: Benchmarking
7) Recomendações a serem implementadas
Se o trabalho de benchmarking identifica oportunidades para
mudar ou aperfeiçoar os processos do órgão auditado, essas
informações devem estar claramente explicadas no relatório de
auditoria . Deve-se considerar o custo da implementação das
mudanças e os benefícios que estas irão proporcionar. Desse modo,
sempre que possível, as recomendações devem levar em conta os
ganhos e custos que resultarão da sua implementação. Ainda que a
aplicação do processo de benchmarking permita a identificação de
oportunidades de melhoria, pode não ser possível extrapolar os
resultados para a organização como um todo. É preciso cuidado
quando se for estimar os prováveis benefícios resultantes de uma
recomendação.
4.3.3. Recomendações para o uso do benchmarking de processo
No contexto dos trabalhos de auditoria, o
benchmarking de processo deve ser desenvolvido em
seguida à análise de indicadores de desempenho. Os
indicadores de desempenho irão ajudar no trabalho
de convencimento dos órgãos auditados sobre as
oportunidades de melhoria enquanto o benchmarking
de processo poderá facilitar a sugestão das alternativas
pelas quais o desempenho pode ser melhorado.
O benchmarking de processo será adequado em
alguns estudos. Seus custos e benefícios prováveis
devem ser claramente identificados na etapa do
levantamento e reafirmados no relatório de
levantamento de auditoria. Requer planejamento
cuidadoso, podendo ser dispendioso e consumir muito
tempo.
25
Técnica de Auditoria: Benchmarking
Nos trabalhos de auditoria, é mais fácil comparar um
certo número de unidades regionais de uma mesma
organização. É provável que esta abordagem seja
prontamente apoiada pelos órgãos auditados, ainda
que um leque mais completo de opções para a melhoria
do desempenho somente possa ser obtido
estendendo-se a comparação a outras organizações.
Indicadores setoriais podem ser uma fonte confiável
de informação, mas deve-se observar a sua
aplicabilidade ao órgão auditado.
É igualmente importante que o órgão auditado possua
total entendimento da abordagem apresentada, aceite
que ela seja válida para o estudo e, quando possível,
esteja comprometido a proceder de acordo com as
recomendações.
O processo de benchmarking requer, da equipe de
auditoria, conhecimento e análises abrangentes e
extensivas dos sistemas e dos processos objeto de
exame.
Os custos e a viabilidade da implementação das
melhorias recomendadas, precisam ser identificados
e analisados com muito cuidado.
IMPORTANTE: Nem sempre os resultados podem ser
extrapolados para outras áreas da instituição. Recomenda-se
prudência quando da estimativa dos potenciais benefícios.
26
Técnica de Auditoria: Benchmarking
5. REFERÊNCIAS
NATIONAL Audit Office. Benchmarking - How benchmarking can
help in vfm examinations. Spring 1997.]