Projekt: "Digitale Agenda - Osnabrück Übermorgen"
Stadt: osnabrueck
Drucksache: VO/2021/6825
Datum: 2021-04-23
Vorlagenart: Mitteilungsvorlage

Seite: 1/2
Stadt Osnabrück 13.04.2021 
Der Oberbürgermeister
Referat für Strategie, Digitalisierung und Rat
Mitteilungsvorlage Vorlage-Nr:
Öffentlichkeitsstatus:
VO/2021/6825
öffentlich
Projekt: "Digitale Agenda - Osnabrück Übermorgen"
Beratungsfolge:
Gremium Datum Sitzungs-
art
Zuständigkeit TOP- 
Nr.
 Organisations-, Personal- und 
Gleichstellungsausschuss 05.05.2021 Ö Kenntnisnahme
Der Inhalt der Vorlage unterstützt folgende/s zentrale/s Handlungsfeld/er:
 Stadt zum Leben und Erleben - ausgeglichen-umweltverträglich-qualitätsvoll (Ziel 2021-
2030)
 Stadt mit Zukunft - intelligent mobil-nachhaltig-verantwortungsvoll (Ziel 2021-2030)
 Hochschul- und Wirtschaftsstadt - stark -sozial-innovativ (Ziel 2021-2030)
 Lernende Stadt mit sozialer Verantwortung - hochwertig-inklusiv-gerecht (Ziel 2021-2030)
 Vielfältiger Kulturstandort und lebendige Friedensstadt - vielfältig-offen-kreativ (Ziel 2021-
2030)
 Handlungsfähige Stadt - stabil-bürgernah-leistungsfähig (Ziel 2021-2030)
 Digitalisierung (Querschnittsziel 2021-2030)
Sachverhalt:
Das Projekt Digitale Agenda (Osnabrück Übermorgen), welches im Januar 2019 startete, 
hatte zum Ziel eine Digitalisierungsroadmap für die Stadt Osnabrück und die interne 
Verwaltungsdigitalisierung zu erarbeiten. Neben der Erfüllung dieser Zielsetzungen konnte 
das Projekt weitreichende zusätzliche Erfolge für die Stadt Osnabrück generieren.
Zum Beispiel wurde die Veranstaltungsreihe „Digitale Woche Osnabrück“ konzeptioniert und 
umgesetzt, in welcher verschiedene Akteure und Akteursgruppen, allen voran die 
Bürgerinnen und Bürger der Stadt Osnabrück, für das Thema Digitalisierung sensibilisiert 
und über die damit verbundenen Risiken und Chancen informiert wurden. Es ist geplant 
jährlich eine Veranstaltungswoche zum Thema Digitalisierung in Osnabrück durchzuführen. 
Nach dem erfolgreichen Start im Jahr 2019, musste das Format auf Grund der Corona-
Pandemie jedoch in den Jahren 2020 und 2021 pausieren. Eine Fortsetzung ist für das Jahr 
2022 geplant. 
Darüber hinaus konnten durch die Aktivitäten im Projekt auch die Weichen für zukünftige 
Digitalisierungsprojekte bei der Stadt Osnabrück gestellt werden. Durch die Auszeichnungen 
als Digitaler Ort Niedersachen (2020) für die Digitale Woche Osnabrück sowie als Top 8 der 
smartesten Städte Deutschlands (Bitkom Smart City-Index 2020, unter den 81 Großstädten 
in Deutschland über 100.000 Einwohner) hat sich die Stadt Osnabrück eine Vorreiterrolle in 
Niedersachsen und weit über die Landesgrenzen hinweg geschaffen. Die Stadt Osnabrück 
gilt gar als die zweit smarteste Stadt im Bereich Verwaltung und ist nur ganz knapp hinter 
Karlsruhe gelandet. Auf Basis der erhobenen Werte des Digitalverbands Bitkom lassen sich 
daher weitere Schritte für zukünftige Aktivitäten ableiten, um diese Vorreiterposition zu 
sichern und weiter auszubauen. 
Zusätzlich kann die Stadt Osnabrück durch die erfolgreiche Bewerbung als Modellprojekt 
Smart Cities unter dem Titel „Smart Region Osnabrück“ (Bundesmittel von ca. 3,45 Mio. 
Euro) nun sieben Jahre durch den Bund gefördert ihre Smart City Aktivitäten weiter auf- und 
ausbauen.
 
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Als Anlage erhalten Sie nun den Projektbericht, der die weiteren Aktivitäten darstellt und 
zusammenfasst. Allen voran soll hier vor allem der Fokus auf die Ausarbeitung von 
Handlungsfeldern der Smart City Osnabrück gelegt werden (S.13-20) und die durch die 
Digitalisierungsroadmap erarbeiteten zukünftigen Herausforderungen (S.32-35). 
Die zweite Anlage umfasst die interne Aufarbeitung „Wie digital ist die Stadtverwaltung 
Osnabrück?“, die im Rahmen des Projektes entstanden ist. Sie legt den Schwerpunkt auf die 
Verwaltungsdigitalisierung und umfasst daneben einige Aspekte der Smart City. Die 
Erkenntnisse der Erhebung müssen als Lagebild der Situation zum Jahresanfang 2020 
verstanden werden (S.10-11) und sollen als Ansatzpunkt zukünftiger Projekte dienen (S.53-
60).
Gez. Dr. Beckord
Anlagen:
Abschlussbericht Digitale Agenda – Osnabrück Übermorgen
Studie – Wie digital ist die Stadtverwaltung Osnabrück?
  
 
  
Abschlussbericht 
Digitale Agenda – Osnabrück Übermorgen 
 
I 
 
Inhaltsverzeichnis 
Tabellenverzeichnis ................................................................................................................................ III 
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................................ IV 
Zusammenfassung ................................................................................................................................... V 
1. Einleitung ......................................................................................................................................... 1 
2. Projektplanung ................................................................................................................................ 3 
2.1. Ratsbeschluss .......................................................................................................................... 3 
2.2. Projektziele .............................................................................................................................. 3 
2.3. Projektstruktur ........................................................................................................................ 5 
2.4. Projektorganisation ................................................................................................................. 7 
2.5. Projektplan .............................................................................................................................. 9 
3. Strategie und Prozess .................................................................................................................... 10 
3.1. Schritt 1: Rahmen des Zukunftsentwurf.................................................................................... 11 
3.1.1. Strategische Ziele der Stadt Osnabrück................................................................................. 11 
3.1.2. Handlungsfelder der Smart City Osnabrück .......................................................................... 13 
3.1.2.1. Der Mensch im Mittelpunkt .................................................................................................. 14 
3.1.2.2. Verwaltung ............................................................................................................................ 15 
3.1.2.3. Wirtschaft .............................................................................................................................. 16 
3.1.2.4. Lebensqualität ....................................................................................................................... 17 
3.1.2.5. Energie & Umwelt ................................................................................................................. 17 
3.1.2.6. Mobilität ................................................................................................................................ 17 
3.1.2.7. Innovation ............................................................................................................................. 18 
3.1.3. Integration der 7 Handlungsfelder der Smart City Osnabrück in die Strategischen Ziele ..... 19 
3.1.4. Beteiligungsprozess ............................................................................................................... 21 
3.1.5. Bürgerlabor .................................................................................................................... 22 
3.1.6. Digitale Services und Organisation ................................................................................ 26 
3.1.7. IT-Sicherheit, Open Data ............................................................................................... 27 
3.1.8. Zukunftswerkstatt Smart City ........................................................................................ 28 
3.1.9. Austausch und Interviews innerhalb der Verwaltung ................................................... 28 
3.2. Schritt 2: Digitalisierungsroadmap für Osnabrück .................................................................... 32 
3.3. Schritt 3: Konsistenzprüfung ..................................................................................................... 35 
3.3.1. Zukünftige Entwicklungen – Trends – Gesellschaftlicher Wandel ........................................ 35 
3.3.2. Abfrage zur Digitalisierung bei der Stadt Osnabrück ............................................................ 41 
3.3.3. Ergebnis Konsistenzprüfung .................................................................................................. 42 
3.4. Schritt 4: Monitoring ................................................................................................................. 42 
4. Projekte ......................................................................................................................................... 44 
 
II 
 
4.1. Serviceportal .......................................................................................................................... 44 
4.2. Intranet .................................................................................................................................. 44 
4.3. Digitale Woche Osnabrück .................................................................................................... 45 
4.4. Digitales Cluster ..................................................................................................................... 46 
4.5. Use-Cases LoRaWAN ............................................................................................................. 48 
4.6. Smart Region Osnabrück ....................................................................................................... 48 
4.7. Digitalisierung der Abfallwirtschaft ....................................................................................... 49 
4.8. Weitere Projektideen ............................................................................................................ 49 
5. Umsetzung der Digitalen Agenda .................................................................................................. 52 
5.1. Ressourcenplan Personal und Finanzen ................................................................................ 52 
5.2. Teilnahme an Förderanträgen ............................................................................................... 52 
5.3. Aufrechterhaltung/Ausbau der Kooperationen .................................................................... 52 
5.4. Organisationsstruktur ............................................................................................................ 52 
6. Ausblick.......................................................................................................................................... 55 
Quellen .................................................................................................................................................. 56 
Anhang .................................................................................................................................................. 57 
 
  
 
III 
 
Tabellenverzeichnis 
Tabelle 1: Recherche Übersicht Handlungsfelder Smart City, eigene Darstellung. .............................. 13 
Tabelle 2: Ergebnisse Handlungsfeld Mensch ....................................................................................... 28 
Tabelle 3: Ergebnisse für das Handlungsfeld Verwaltung ..................................................................... 29 
Tabelle 4: Ergebnisse Handlungsfeld Lebensqualität ............................................................................ 30 
Tabelle 5: Ergebnisse des Handlungsfeld Wirtschaft ............................................................................ 30 
Tabelle 6: Ergebnisse aus dem Handlungsfeld Energie und Umwelt .................................................... 31 
Tabelle 7: Ergebnisse des Handlungsfeld Mobilität .............................................................................. 31 
Tabelle 8: Ergebnisse aus dem Handlungsfeld Innovation .................................................................... 32 
Tabelle 9: Trendthemen für die Konzernfamilie ................................................................................... 40 
 
  
 
IV 
 
Abbildungsverzeichnis 
Abbildung 1: Aufbau der Digitalen Agenda ............................................................................................. 2 
Abbildung 2: Ziele des Projektes Digitale Agenda ................................................................................... 4 
Abbildung 3: Projektstruktur Digitale Agenda ........................................................................................ 5 
Abbildung 4: Ursprüngliche Projektorganisation .................................................................................... 8 
Abbildung 5: Neue Projektorganisation .................................................................................................. 9 
Abbildung 6: Projektphasenplan ............................................................................................................. 9 
Abbildung 7: Prozess Roadmapping ...................................................................................................... 10 
Abbildung 8: Strategische Ziele 2016-2020 der Stadt Osnabrück. ........................................................ 11 
Abbildung 9: Strategische Ziele der Stadt Osnabrück 2021-2030. ........................................................ 12 
Abbildung 10: Die Handlungsfelder der Smart City Osnabrück ............................................................ 14 
Abbildung 11: Integration der Digitalen Agenda in die strategischen Ziele2021-2030 der Stadt 
Osnabrück ........................................................................................... Fehler! Textmarke nicht definiert. 
Abbildung 12: Phasen der Workshops am Beispiel des Bürgerlabors................................................... 22 
Abbildung 13: Ablaufplan Bürgerlabor .................................................................................................. 24 
Abbildung 14: Ergebnisse des Bürgerlabors .......................................................................................... 25 
Abbildung 15: Verortung des Clusters innerhalb der digitalen Agenda ................................................ 47 
Abbildung 16: Alte Organisation und Aufbau des Projektes Digitale Agenda....................................... 53 
Abbildung 17: Neue Organisation und Aufbau Projekt Digitale Agenda............................................... 53 
V 
 
Zusammenfassung 
Der vorliegende Bericht dient als Informationsgrundlage und stellt die Ergebnisse des Projektes 
Digitale Agenda – Osnabrück Übermorgen dar.  
Das Projekt Digitale Agenda, konnte neben einer strukturierten Projektplanung inklusiver einer Zeit - 
und Meilensteinplaung vor allem auch  zahlreiche inhaltliche Schwerpunkte erarbeiten und Projekte 
realisieren. Neben der Erstellung einer Digitalisierungsroadmap und der damit verbundenen 
Herleitung von Handlungsfeldern einer Smart City, stehen vor allem die Einwerbung der 
Bundesförderung „Smart Cities“, die Auszeichnung als „digitaler Ort Niedersachsen“ sowie die 
Platzierung unter den zehn smartesten Städten Deutschlands,  im Vordergrund  der Projekterfolge . 
Darüber hinaus konnte mit der Veranstaltungskonzeptionierung einer Digitalen Woche ein Format 
entwickelt werden, welches die Sensibilisierung und Informationsbereitstellung rund um das Thema 
Digitalisierung in den Vordergrund rückte. 
Dieser Bericht stellt zunächst die Hintergründe und Zielstellungen des Projektes Digitale Agenda vor, 
um darauf aufbauend das Vorgehen und den Projektaufbau zu erörtern. Darauf folgend wird der 
Prozess und die inhaltliche Ausgestaltung der Digitalisierungsroadmap dargestellt. 
Auf Grund verschiedener Recherchen und der Auseinandersetzung mit lokalen Gegebenheiten wurden 
bis zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Berichtes sieben Handlungsfelder identifiziert. Neben der 
inhaltlichen Beschreibung de r Handlungsfelder beinhaltet das Kapitel darüber hinaus die 
Verschränkung der strategischen Ziele der Stadt Osnabrück, also den Rahmen der Stadtentwicklung 
für die Gesamtstadt mit den inhaltlichen Aspekten der Digitalen Agenda: Im ersten Handlungsfeld 
„Mensch“ finden sich Themen der digitalen und sozialen Inklusion, digitalen Bildung, digitalen Teilhabe 
und webbasierte Partizipation wieder sowie lebenslanges Lernen der Bürger innen und Bürger , als 
Grundvoraussetzung zur Bewältigung einer digitalen Transformation. Die Stadtverwaltung Osnabrück, 
ihre Angestellten sowie deren Angebote bildet ein eigenständiges Handlungsfeld. Dazu gehören online 
Services unter dem Stichpunkt eGovernment und vor allem die rasche Umsetzung des 
Onlinezugangsgesetz, Datenschutz und D atensicherheit (inkl. Datenhoheit), die Digitalisierung von 
Arbeitsprozesse sowie ein genereller Kulturwandel bei Angestellten aber auch im Bereich der 
Ausbildung und Qualifizierung. Ein weiteres Handlungsfeld findet sich unter dem Stichpunkt 
„Wirtschaft“. Die Stadt möchte die Industrie 4.0 fördern und Angebote sowie Infrastrukturen schaffen, 
die dies ermöglichen. Darunter fällt eine generelle Innovationsförderung aber auch im Speziellen für 
die Bereiche Einzelhandel 2.0, City Logistik und Start -ups. Ebenfalls in diesem Handlungsfeld werden 
digitale Tourismusangebote angesiedelt, da diese  das Potential haben zu einem wichtigen 
Standortfaktor zu werden.  Zentrales Thema des Handlungsfeldes Lebensqualität ist Förderung und 
Bereitstellung im Bereich digitale Ges undheit und Pflege. Darüber hinaus spielen die Themen Smart 
Home aber auch generell intelligente Gebäude eine wichtige Rolle, sowie Grünflächen, Kultur und 
Bibliotheken, die sich positiv auf die Lebensqualität unserer Bürger innen und Bürger auswirken und 
durch den Einsatz neuer Technologien gefördert werden können.  Das Handlungsfeld Energie & 
Umwelt fasst die Bereiche erneuerbare Energien und Umweltschutz zusammen, um ein Handlungsfeld 
zu definieren, dass die Transformationsprozesse Nachhaltigkeit und Digit alisierung miteinander 
verbindet. Unter das Handlungsfeld Mobilität fallen neben den Osnabrücker E -Bussen auch generell 
alle Formen der Elektromobilität. Daneben gilt es durch Einsatz neuer Technologien den ÖPNV zu 
optimieren, eine Radinfrastruktur zu scha ffen, eine intelligente Verkehrssteuerung zu entwickeln, 
damit verbunden die Sicherheit im Verkehr zu steigern und durch Sharing und smart Parking Angebote 
einen multimodalen Verkehr zu ermöglichen. Als Wissenschaftsstandort stellt Innovation ein 
eigenständiges Handlungsfeld für Osnabrück dar, in welchem die gesellschaftliche Entwicklung, 
 
VI 
 
technologische Möglichkeiten mit aktueller Forschung verzahnt werden sollen, um ein nachhaltiges 
und zukunftsfähiges Osnabrück zu schaffen. 
Darüber hinaus werden Workshops beschrieben, die im Jahr 2020 umgesetzt werden soll ten, um die 
bis dato theoretische Perspektive mit Inhalten zu füllen und konkrete Handlungsmaßnahmen und 
Umsetzungsstrategien zu identifizieren. Zwei Workshops hätten sich primär der Digitalisierung der 
Verwaltung widmen. Zum einen soll ten neue Digitale Services und Wege des Zusammenarbeitens  
erarbeitet werden und zum anderen sollten die Querschnittsthemen IT-Sicherheit, Datenschutz sowie 
Open-Data diskutiert werden. Weitere zwei Workshops sollten die Ausgestaltung der Smart City  
Osnabrück beinhalten. Im Workshop Zukunftswerkstatt Smart City  sollten Verwaltungsangestellte 
und Vertreterinnen und Vertreter der Konzernfamilie die inhaltliche Ausgestaltung der bereits 
identifizierten Handlungsfelder feinjustieren.  Das Bürgerlabor sollte der Teilhabe der Bürgerschaft am 
Prozess der Digitalisierung der Stadt Osnabrück  dienen und Themen, die die Bürgerschaft direkt 
betreffen beinhalten. Dieser Workshop konnte bereits am 25.06.2019 durchgeführt werden. 
Ergänzend zu den Workshops wurden innerhalb der Verwaltung Gespräche geführt, um die als Rahmen 
geltenden Handlungsfelder mit konkreten Wünschen anzureichern. Sowohl die Workshops als auch 
die Verwaltungs-Gespräche sollten als Grundlage für die Digitalisierungsroadmap  dienen. An dieser 
Stelle muss darauf hingewiesen werden, dass auf Grund des Ausbruchs der Corona -Pandemie nicht 
alle Workshops wie geplant durchgeführt werden konnten. Deswegen wurden bei der 
Konsistenzprüfung nicht nur Studien und Analysen von nationalen  Behörden und Verbänden 
verwendet, sondern insbesondere eine eigene quantitative Erhebung innerhalb der Stadtverwaltung 
durchgeführt, um die qualitativen Daten der Digitalisierungsroadmap zu prüfen.  Schließlich werden 
die drei Schritte in der Evaluation mi teinander verzahnt und bspw. mit den Aktivitäten im Konzern 
verglichen. 
Das nächste Kapitel beschreibt bereits konkrete Projekte, die entweder direkt seitens des Projektes 
Digitale Agenda initiiert wurden oder in welchen das Projekte auf Grund von inhaltli chen 
Überschneidungen inkludiert ist.  
Schließlich behandelt das Kapitel „Umsetzung der Digitalen Agenda“ die benötigten organisatorischen 
Maßnahmen, um eine gelingende positive Digitalisierung der Stadtverwaltung und Stadt Osnabrück zu 
ermöglichen.  
Das letzte Kapitel stellt den Ausblick und das weitere Vorgehen des Projektes dar. Die Stadt Osnabrück 
befindet sich bereits im Prozess der Digitalisierung. Um diese nach den Osnabrücker Bedürfnissen 
besser gestalten zu können, muss eine grundlegende fachbereic hsübergreifende Vernetzung zum 
Thema initiiert werden. Zusätzlich konnte mit der Auszeichnung „Modellkommune Smart Cities“ 
seitens des Bundesministeriums für Inneres, Bau und Heimat eine siebenjährige Förderphase im 
Bereich Smart Cities eingeworben werden.  Dies wird das Thema Smart City weiter vorantreiben und 
ermöglicht gleichzeitig einen Zeitraum indem neben einer Strategie, vor allem erste Maßnahmen 
umgesetzt werden können.   
1 
 
1. Einleitung 
Die Gesellschaft befindet sich in einer Zeit enormer Veränderungen. Als Stadt Osnabrück ist es von 
herausragender Bedeutung Veränderungen aktiv mitzugestalten, die eigenen internen Prozesse 
entsprechend weiterzuentwickeln und die besten Lösungen für die Osnabrücker Bürger innen und 
Bürger sowie  Unternehmen zu finden. Neben  dem demografischen Wandel und zunehmenden 
Migrationsbewegungen, bestehen diese Veränderungen vor allem aus dem sich wandelnden Klima 
(Stadt Osnabrück, 2017) und der zunehmenden Digitalisierung. Bereits in der IT -Strategie der Stadt 
Osnabrück 2017 (Stadt O snabrück 2017a) wurde das Thema Digitalisierung als große zukünftige 
Herausforderung adressiert  – die gleichzeitig Lösungsangebote zu den weiteren 
Herausforderungsfeldern bietet. 
Digitalisierung birg t das Poten zial Dienstleistungen und interne Prozesse zu verändern, effektiver, 
effizienter und an neue Bedürfnisse angepasst zu gestalten. Darüber hinaus lassen sich digitale 
Technologien im Sinne einer Smart City nutzen, um die Umwelt- und Lebenssituation in Osnabrück 
zu wandeln und positiv zu entwickeln  (BBSR/ BMUB 2017) . Dabei wird schnell deutlich, dass  die 
Digitalisierung keine punktuell lösbare Aufgabe ist, sondern vielmehr alle kommunalen 
Handlungsbereiche umfasst und einen dynamisch fortwährenden Prozess  darstellt (bee smart city, 
2019). Insbesondere die Themenfelder Energie und Umwelt, Gesundheitswesen und  Kultur, Handel, 
Sicherheit, Verkehr, Bildung und Gesellschaft, IT -Infrastruktur, städtische Daten und die Arbeit der 
Verwaltung werden sich erheblich im Zuge einer fortschreitenden Digitalisierung verändern aber auch 
mitgestalten lassen. Um dieser Herausforderung nicht nur gewappnet zu sein, sondern diese im Sinne 
einer kommunalen Verwaltung als erste Anlaufstelle für Bürgerinnen und Bürger aktiv mitzugestalten, 
bedarf es einer systematischen Analyse vo n Herausforderungen und bestehenden Angeboten. Somit 
einer hierauf aufbauenden Zukunftsstrategie, der digitalen Agenda für Osnabrück.  
Eine digitale Agenda für Osnabrück muss sich an den lokalen und regionalen Eigenheiten Osnabrücks 
orientieren und entspre chende Poten ziale bewerten. Diese Aufgabe ist vielfältig und überaus 
komplex. Neben Themen wie dem Datenschutz, Datensicherheit und den Investitionsbedarfen geht 
es auch darum einen Kulturwandel hin zu einer lernenden Organisation  mit hohem 
Innovationspotenzial und ausgeprägter Kundenorientierung zu gestalten. Dabei geht es stets um die 
zentrale Frage, wie die Digitalisierung zu einer Verbesserung für die Aufgabenerfüllung  der 
Stadtverwaltung beitragen kann, indem der konkrete Nutzen für die Zielerreichung benannt wird. Der 
zusammenfassende Begriff hierfür stellt die „Digitalisierung der Verwaltung“ dar (siehe Abbildung 1). 
Darüber hinaus kann Digitalisierung zur Fortentwicklung der Stadt Osnabrück im Sinne der 
Strategischen Ziele  beitragen. Neben den positiven internen Poten zialen im Sinne einer 
Prozesseffizienz der Stadtverwaltung lassen sich daher ebenso externe Poten ziale der 
Stadtentwicklung definieren. Die zweite Säule der Digitalen Agenda muss daher die Konzeption einer 
Smart City darstellen (siehe Abbildung 1), die Beiträge zur nachhaltigen Mobilität oder der sozial- und 
umweltgerechten Stadtentwicklung liefern kann . Aber auch in anderen Bereichen wie z.B. der 
umweltsensitiven Verkehrslenkung lassen sich durch Sensordaten positive Effekte durch die Nutzung 
digitaler Technologien heben. Dabei orientiert sich die Digitale Agenda neben den Strategischen Zielen 
der Stadt Osnabrück als Handlungsrahmen für die Stadtverwaltung auch an der Smart City Charta des 
Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB) sowie der Strategie 
Niedersachsens zur digitalen Transformation  des Niedersächsischen Ministeriums für Wirtschaft, 
Arbeit, Verkehr und Digitalisierung.  
 
2 
 
 
Abbildung 1: Aufbau der Digitalen Agenda 
Schließlich kann e ine umfassende digitale Strategie dazu beitragen, die Herausforderungen einer 
stetigen Weiterentwicklung der Verwaltung effektiver und effizienter mit einem größtmöglichen 
Nutzen für die Bü rgerschaft zu lösen. Aufgrund der Geschwindigkeit der Entwicklungen und 
Komplexität der Herausforderungen aber auch der vielfältigen Lösungsstrategien, kommt es darauf an, 
dass sich die Stadtverwaltung parallel zur Umsetzung konkreter Projekte und der (Um-)Gestaltung von 
Prozessen auch strategisch (neu) aufstellt und einen Zukunftsfahrplan erarbeitet. Damit erfolgt 
mittelfristig die Verzahnung der heutigen projekt - und problembezogenen Digitalisierung mit einer 
strategischen Perspektive, die Rahmenbedingung en und Organisationsentwicklung integriert.  
Abbildung 1 präsentiert diese Verzahnung. Sie verdeutlicht die Dringlichkeit, beide Säulen der Digitalen 
Agenda, die Digitalisierung der Verwaltung sowie die strategische und konzeptionelle 
Auseinandersetzung mit dem Thema Smart City, zu verzahnen, um dadurch das beste Ergebnis für die 
Stadt Osnabrück und ihre Unternehmer- und Bürgerschaft zu erreichen. 
Grundlegend steht die Stadt Osnabrück mit anderen deutschen Städten im Wettbewerb um die 
Ansiedlung neuer, innovativer Unternehmen, Start-ups und Fachkräfte. Erhebliche Investitionen in die 
Infrastruktur sind notwendig und trotz des guten Wirtschaftens der letzten Jahre muss die Stadt 
weiterhin erhebliche Schulden abbauen. Da rum muss es in allen Bereichen der Verwaltung, 
insbesondere aber in den neu zu erschließenden Feldern, immer darum gehen, möglichst 
ressourcenschonend zu handeln. Die Digitale Agenda möchte sich dieser Herausforderung stellen und 
entsprechende Lösungen und Umsetzungsmaßnahmen finden. 
Grundsätzlich steht Digitalisierung nicht für sich, vielmehr ist sie als Instrument einer geordneten 
und nachhaltigen Entwicklung vieler Politikfelder zu verstehen. Um dieses auszuschöpfen, gilt es 
Digitalisierung 
der Verwaltung Smart City 
 
3 
 
den digitalen Wandel so zu gestalten, dass er einen Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele 
der Stadt Osnabrück leistet. Digitalisierung wird nicht um ihretwillen betrieben, sie ist kein 
Selbstzweck. Die im Gutachten des Wissenschaftlichen Beirates der Bundesregierung Globale 
Umweltveränderungen (WBGU) formulierten vordringlichen politischen Aufgaben und 
Rahmenbedingungen stellen Digitalisierung in den Dienst nachhaltiger Entwicklung und des 
Schutzes individueller Menschen - und Freiheitsrechte. Die Stadt Osnabrück möchte im Rahmen 
ihrer Möglichkeiten mit der Digitalisierungsstrategie einen Beitrag hierzu leisten. 
Der folgende Bericht stellt die Projektergebnisse vor und beschreibt das weitere Vorgehen.  
2. Projektplanung 
Dieses Kapitel gibt einen Überblick über das Projekt Digitale Agenda – Osnabrück Übermorgen und den 
damit durch den Rat der Stadt Osnabrück beauftragten Projektzielen. Eine strukturierte 
Projektplanung ist grundlegend für das Gelingen eines solch umfangreichen Projektes. Allerdings muss 
auf Grund der inhaltlichen Kom plexität, der Dynamik des Themas und der enormen 
Entwicklungsgeschwindigkeit eine gewisse Flexibilität gewährleistet sein. Aus diesem Grund kam es im 
Projektverlauf zur Verschiebung von Meilensteinen. Schlussendlich wurde dennoch  bewerkstelligt, 
dass der rechtzeitige und erfolgreiche Projektabschluss realisierbar blieb. 
2.1. Ratsbeschluss 
Mit dem Ratsbeschluss vom 12. Juni 2018 hat der Rat der Stadt Osnabrück die Verwaltung beauftragt 
das Projekt „Digitale Agenda – Osnabrück Übermorgen“ unter Beteiligung der Fac hbereiche und 
Eigenbetriebe der Stadt durchzuführen. Für das Projekt stehen für zwei Haushaltsjahre (2019 -2020) 
insgesamt 250.000 Euro zur Verfügung. Hierfür wurde eine befristete Projektleitung eingestellt.  Der 
vollständige Ratsbeschluss findet sich im Anhang. 
2.2. Projektziele 
Auf Grundlage des Projektauftrages ergeben sich die in Abbildung 2 dargestellten Ziele. Das erste Ziel, 
Transparenz und Akzeptanz, bildet den Rahmen des Gelingens einer Digitalen Agenda für Osnabrück 
und beschäftigt sich mit der Sensibilisierung aller Beteiligten für die Bedeutung des Themas. Es stellt 
die Wichtigkeit der konsequenten Beteiligung dieser in allen Phasen  des Projektes dar . Zweitens 
musste das Projekt eine Basis für Digitalisierungsaktivitäten schaffen, indem es eine umfangreiche und 
systematische Analyse durchführte. Diese musste neben technischen Aspekten auch organisatorische 
und gesellschaftliche Rahmenbedingungen und Trends sowie Herausforderungen betrachten. Drittens 
mussten jene Ziele und Wirkungen definiert werden, die mit Hilfe digitaler Strategien erreicht werden 
sollten. Da d ie Digitale Agenda die Wege zu ihrer Erreichung  formulieren sollte, s ollte viertens ein 
Maßnahmenprogramm die Umsetzung  strukturieren. Fünftens sollte schließlich ein 
prozessbegleitendes Monitoring  aufgebaut werden, welches  die Überprüfung der Zielerreichung 
sichergestellt.  
 
4 
 
 
Abbildung 2: Ziele des Projektes Digitale Agenda 
Schließlich sollten fortwährend das Vorgehen und die Erarbeitung der P rojektziele am ersten Ziel der 
Transparenz- und Akzeptanzschaffung orientiert werden , da angenommen wurde, dass dieses den 
positiven Projektverlauf mitbestimmen würde (vgl. Abbildung 2). Denn ein Veränderungsmanagement 
und das Erarbeiten agil-lernender Organisations- und Verwaltungsstrukturen sind Voraussetzungen für 
die Bewältigung der Digitalen Transformation. Weiterhin muss te die organisatorische Verankerung 
und Umsetzung (z.B. Programmmanagement, Personalbedarfe) adressier t werden. Umso wichtiger 
war es den Kulturwandel und eine Sensibilisierung für das Thema Digitalisierung frühzeitig zu initiieren, 
um die  Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu motivieren und sie konsequent einzubeziehen . Somit 
sollten frühzeitig vorhandene Ängste genommen und die Akzeptanz für erforderliche Veränderungen 
geschaffen werden. Für den erfolgreichen Projektverlauf war es dringend notwendig, all diese Ziele zu 
bearbeiten und positiv zu gestalten, so dass hierauf aufbauend die Projektstruktur und das Vorg ehen 
definiert wurden (vgl. 2.3).  
Teil einer Digitalen Agenda muss es außerdem sein, dass Prozesse, die im Raum Osnabrück entstehen 
und die sich hieraus ergebeneren Bedarfe, agil in das Projekt integriert wurden. Beispielsweise können 
sich aus politischen Beschlusslagen (z.B. Müllabfuhr -App) parallel zur Strategieentwicklung bereits 
Projekte ergeben, die Teil der digitalen Transformation im Raum Osnabrück sind und deswegen in das 
Projekt integriert werden sollten. Dieses Gegenstromprinzip dient e nicht nur der Entwicklung der 
Digitalen Agenda, sondern beschleunigte ihre Umsetzung. Grundlage hierfür war und ist, dass Prozesse 
nicht verzögert werden und durch Austausch Synergieeffekte genutzt werden, durch die gewonn ene 
Erkenntnisse integriert werden können. Beispielsweise ließe sich hierdurch Doppelarbeit einsparen 
und bereits gesammelte Informationen zielgeführt nutzen. Gerade die Konzernfamilie bot während 
des Projektes und darüberhinaus  erhebliches Poten zial gemei nsam an der Herausforderung 
Digitalisierung zu arbeiten und verschiedene Arten von Synergieeffekten zu nutzen.  
Trotz dessen musste sichergestellt werden, dass  die Digitale Agenda ihren Fokus nicht verlor. Allein 
der Komplexität des Themas  geschuldet, war eine Fokussierung auf die zunächst grundlegenden 
Themenfelder notwendig. Aus diesem Grund wurde die Schwerpunktsetzung vor allem auf jene 
Handlungs- und Aufgabenfelder gelegt, die von der Verwaltung Osnabrück beeinflussbar  sind und 
diese gleichzeitig befähigen, eine zukünftige intelligente Stadt Osnabrück zu verwalten. 

 
5 
 
2.3. Projektstruktur 
Aus dem Beschluss der zuvor beschriebenen Ziele ergab sich eine Projektstruktur, die der Komplexität 
der Inhalte versuchte gerecht zu werden , bei gleichzeitig möglichst agiler  Vorgehensweise, um 
Synergien zu Nutzen und Doppelarbeit zu vermeiden (vgl. Abbildung 3). 
Das Projekt Digitale Agenda – Osnabrück Übermorgen gliedert e sich in 4 Teilbereiche die teilweise 
aufbauend größtenteils jedoch parallel durch die Projektleitung bearbeitet wurden.  
 
 
Abbildung 3: Projektstruktur Digitale Agenda 
Im Teilbereich Organisation wurde vornehmlich die Projektplanung und die dazugehörigen Schritte 
absolviert. Aus diesem Grund teilt e sich de r Teilbereich in zwei Arbeitspakete, dem 
Projektmanagement und den Public Relations . Im Ersteren erfolg te die traditionellen Schritte des 
Projektmanagements von der Strukturbildung und Planung des Projektes über das Verfassen von 
Berichten bis hin zu regel mäßigen Abstimmungen mit den entsprechenden Abteilungen  und der 
Verwaltung des Projektbudgets . Der zweite Bereich des Teilpakete s Organisation umfasst e die 
Öffentlichkeitsarbeit bzw. Public Relations . Hierunter f iel neben der Pressearbeit, die sich von 
Interviewanfragen bis hin zu Gas tbeiträgen ers treckte, vor allem auch das Verwalten der 
verschiedenen Projektkanäle auch „Channel Management“ genannt. Dazu gehörte, dass der Intranet-
Auftritt der Digitalen Agenda und jener der Digitale Woche Osnabrück (siehe Kapitel 4.3) erarbeitet 
und aktuell gehalten wurden. Weiterhin hat das Format Digitale Woche eigene Kommunikationskanäle 
erarbeitet. Hierzu zähl t der Internetauftritt www.digitalewoche-osnabrueck.de sowie Kanäle bei 
Twitter, Instagram und Facebook. Über das Format der Digitalen Woche hinaus w urden die Kanäle 
genutzt, um aktuelle Nachrichten im Bereich Digitalisierung aus dem Raum Osnabrück und des 
Konzerns Stadt Osnabrück zu teilen. Hierdurch wurden eine aktive Vernetzung, Sensibilisierung und 
eine Akzeptanzschaffung im Sinne des ersten Ziels der Digitalen Agenda vorangetrieben  (vgl. 
Abbildung 2). Ebenso beinhaltete dieses Arbeitspaket die Aufbereitung des Abschlussberichtes für die 
Öffentlichkeit im Sinne einer Broschüre oder Ähnlichem.  

 
6 
 
Die gesellschaftliche Herausforderung der Digitalisierung spiegelt e sich auch in der 
Ausschreibungslandschaft auf Landes- und Bundesebene wider , so dass zahlreiche  Wettbewerbe im 
Projektzeitraum ausgeschrieben wurden. Die Teilnahme an solchen Wettbewerben ermöglichte es der 
Stadt Osnabrück sich auf die Landkarte der digitalen Städte Deutschlands zu setzen. Im Sinne der 
strategischen Ziele 2021-2030 mit dem Ziel 5 „Aktive Stadt mit Strahlkraft“ (siehe Kapitel 3.1.1Fehler! 
Es wurde kein Textmarkenname vergeben. ) konnte Osnabrück so aktiv seine Innovationskraft und 
Aktivitäten im Bereich Digitalisierung präsentieren  (bspw. durch die Auszeichnung als Digitaler Ort 
Niedersachsen siehe 4.3, die Positionierung als acht smarteste Stadt und zweit digitalste Verwaltung 
Deutschlands siehe 3.4 und die Auszeichnung und Förderung als Modellkommune Smart Cities durch 
den Bund siehe 4.6). 
Der zweite Teilbereich Analyse zweigte sich in die Arbeitspakete „Intern“ und „Extern“ auf. Innerhalb 
der internen Analyse erfolgte eine Befragung der einzelnen Fachbereiche zum Thema Digitalisierung. 
Des Weiteren w urden die versc hiedenen Projekte der Stadt Osnabrück  und deren Bezug zur 
Digitalisierung inkludiert, nicht nur um Doppelarbeit zu sparen, sondern insbesondere um die neusten 
Erkenntnisse miteinander zu verzahnen und so das bestmögliche Ergebnis für Osnabrück zu erzielen.  
Deswegen wurde insbesondere mit dem Projekt „Arbeitswelt im Wandel“ des FB 10 kooperiert, da sich 
die Digitalisierung der Verwaltung zu hohem Maße auf die Arbeitswelt der Angestellten der Stadt 
Osnabrück auswirken w ird. Gerade das Ziel Sensibilisierung un d Kulturwandel stellt e hier einen 
gemeinsamen Schnittpunkt dar. Die Thematik einer Synergienutzung war ebenso im Bereich Analyse 
angesiedelt, da davon ausgegangen wurde,  dass im Themenfeld Digitalisierung erhebliches 
Effizienzpotenzial zu finden sei, sollte eine fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit realisiert und 
gegenseitiges Lernen initiiert werden. Weiterhin wurden bereits einige Digitalisierungsprojekte 
initiiert oder waren bereits im Aufbau, so dass die Bündelung dieser Aktivitäten von Bedeutung war 
und weiter sein wird. Des Weiteren wurde im Frühjahr 2020 eine Abfrage zum Stand der Digitalisierung 
bei der Stadtverwaltung Osnabrück durchgeführt, die quantitative und messbare Ergebnisse aufzeigen 
konnte (siehe Anhang). Schließlich sollten die in Kapitel 3.1.4 beschriebenen Workshops ursprünglich 
fester Bestandteil dieses Arbeitspaketes sein, diese mussten jedoch auf Grund der Corona Pandemie 
abgesagt werden. Hier sollte nicht nur die Digitalisierung der Verwaltung fachüberg reifend diskutiert 
und gemeinsam an Konzepten gearbeitet werden, sondern auch die Entwicklung hin zu einer Smart 
City vorbereitet werden. Die Auswertung dieser vier Teilaspekte und die Kumulation der Ergebnisse 
stellte den finalen Schritt des Arbeitspaketes dar.  
Die externe Analyse  bezog sich vor allem auf die Integration der Bürgerperspektive  in eine 
Konzeptionierung der Digitalen Agenda als auch  auf den Austausch im Konzern Stadt  sowie auf 
interkommunaler Ebene  und das Integrieren allgemeiner gesellschaf tlicher Trends und 
Entwicklungen in Bezug auf Digitalisierung . Bereits am 25.06.2019 konnte ein Bürgerlabor realisiert 
werden, bei dem Ergebnisse zur Smart City Osnabrück generiert werden konnten (siehe  3.1.5). 
Außerdem sollte ein Workshop mit dem Thema „Zukunftswerkstatt Smart City“ durchgeführt werden 
(siehe 3.1.8), bei welcher Verwaltungsangestellte , Zuständige aus dem Konzern sowie weiterer 
Vertreter und Vertreterinnen der Stadtgesellschaft gemeins am die Inhalte der sieben bereits 
identifizierten Handlungsfelder der Smart City Osnabrück (siehe 3) entwickeln und evaluieren sollten 
(abgesagt auf Grund von Corona siehe 3.1.4). Die Ergebnisse sollten integrativ mit gewonnen 
Erkenntnissen aus dem konzernweiten, interkommunalen und interkulturellen Austausch verbunden 
und durch die Teilnahme an Konferenzen u nd der Berücksichtigung von wissenschaftlichen 
Publikationen mit dem aktuellen Kenntnisstand zu  den entsprechenden Themen verglichen  werden. 
Die bereits erwähnte Abfrage „wie digital ist die Stadtverwaltung Osnabrück?“ umfasste auch 
Digitalisierungsaspekte und -herausforderungen, die auf den externen Kontext bzw. das Thema Smart 
City bezogen waren. Hierdurch wurden wiederum quantitative und messbare Ergebnisse erzielt. Auf 
 
7 
 
diese Weise soll ten effiziente, an lokalen Gegebenheiten orientierte und erfolgsversprechende 
Ergebnisse generiert werden. Im Sinne einer ganzheitlichen und integrativen Stadtentwicklung sollte 
so durch die Kombination der internen und externen Analyseergebnisse systematisch an den weiteren 
Zielen der Digitalen Agenda gearbeitet werden. 
Aufbauend auf den Teilbereich Analyse sollte die Definition von Zielen und Wirkungen der Digitale n 
Agenda erfolgen. Von besonderer Bedeutung schien die intensive Auseinandersetzung mit einer 
entsprechenden strategischen Ausrichtung und den hierfür benötigten Ressourcen zu sein, so dass sich 
hieraus die beiden Arbeitspakete des Teilbereiches ergaben. Im Arbeitspaket Ausrichtung sollten die 
aus den vorherigen Arbeitspaketen gewonnen Erkenntnisse kumuliert und als Ziele aufgearbeitet 
werden. Die so formulierten Ziele der Digitalen Agenda sollten weiterhin hinsichtlich ihrer kurzfristigen 
(2 Jahre), mittelfristigen (5 Jahre) und langfristigen (10 Jahre) Gestaltung und Wirkung betrachtet 
werden. Des Weiteren war und ist es notwendig alle strategischen Überlegungen der Digitalen Agenda 
an den Strategischen Zielen (siehe Kapitel 3.1.3) der Stadt Osnabrück auszurichten, da sie den 
Entwicklungsrahmen für die gesamte Stadtverwaltung und den Raum Osnabrück darstellen. Neben der 
inhaltlichen Ausrichtung sollte auch die organisatorische Ausrichtung der Digitalen Agenda bearbeitet 
werden. Deswegen wurde im Teilarbeitspaket Organisatorische Struktur geprüft ob und auf welche 
Weise das Thema Digitalisierung in der Organisationsstruktur der Stadtverwaltung Osnabrück 
verankert werden könnte (siehe Kapitel 5). 
Neben der konzeptionellen Betrachtung sollten weiterhin die für die definierten Ziele und Wirkungen 
benötigten Ressourcen geschätzt werden (siehe 5.1). Diese teilten sich in finanzielle und personelle 
Ressourcen. In diesem Sinne sollten auch die Zuständigkeiten für die entsprechenden Maßnahmen der 
einzelnen Ziele geklärt werden sowie das Nutzen und Weiterentwickeln der bereits erarbeiteten 
Kooperationen. So gab und gibt  es einige Themen, wie bspw. das Handlungsfeld Mobilität  (siehe 
3.1.2.6), welches neben den Fachbereichen 61 und 62 auch externe Akteure wie die Stadtwerke und 
den Landkreis Osnabrück betreffen (siehe Kapitel 3). Die Komplexität der Aufgabe einer digitalen 
Transformation verdeutlich die Bedeutung von Kooperationen und Wissenstransfer, so dass das Ziel 1 
im Projektauftrag Sensibilisierung, Vernetzung und Kulturwandel  sich in allen Teilprojekten 
wiederfindet. Schließlich sollte das Projekt Digitale Agenda die Möglichkeit von Fördermöglichkeiten 
prüfen. Dies ist nicht nur explizit im Projektauftrag genannt, sondern ist auch als Strategisches Ziel der 
Stadt Osnabrück  6 „Handlungsfähige Stadt“ grundsätzlich in die Verwaltungsarbeit der Stadt 
Osnabrück zu integrieren.  
Im fina len Teilbereich Umsetzung  und Projekte w urden die Ziele der Digitalen Agenda 
Sensibilisierung, Maßnahmen und Monitoring  behandelt. Hier f anden sich wieder rum zwei 
Arbeitspakete, zum einen verwaltungsinterne Umsetzungsmaßnahmen und Projekte  und zum 
anderen übergreifende Maßnahmen und Projekte, die nicht allein die Stadtverwaltung betreffen. In 
Kapitel 4 werden die einzelnen Projekte beschrieben und ein Projektstatus skizziert. 
2.4. Projektorganisation 
Die Projektorganisation gliedert sich im Projektauftrag wie folgt (siehe Abbildung 4). Sie sollte sich aus 
einem Lenkungsausschuss als oberstes Steuerungsgremium zusammensetzen und weiter in eine 
Steuerungsgruppe und Teilprojekte aufgliedern. Es war vorgesehen, dass sich der Lenkungsausschuss 
halbjährlich, die Steuerungsgruppe alle 4 Wochen, und die Teilprojekte einmal wöchentlich treffen.  
 
8 
 
 
Abbildung 4: Ursprüngliche Projektorganisation 
Im Zuge der Projektarbeit und durch die Gespräche mit den einzelnen Fachbereichen zeigte sich 
allerdings, dass die Akzeptanz und Motivation in Teilgruppen zu arbeiten gering war. Dies wurde u.a. 
damit begründet, dass verschiedene Projekte in der Stadtverwaltung derzeit solche Arbeitsgruppen 
durchführten und eine erhebliche zusätzliche Arbeitsbelastung durch die Teilnahme an verschiedenen 
Arbeitsgruppen und Workshops entstehen würde. Des Weiteren wurde durch mehrere Fachbereiche 
darauf hingewiesen, dass eine Teilnahme nur dann möglich wäre, wenn sie von and eren Aufgaben 
befreit werden  würden. Aus diesem Grund wurde sich im Laufe des Projektes gegen eine 
Teilprojektgruppenorganisation entschieden. Vielmehr wurde versucht die Thematiken auf andere 
Weise zu platzieren, bspw. durch eine Umfrage innerhalb der Fachdienste und das Ausrichten einzeln 
stattfindender Workshops. Dies soll dazu beitragen, dass der fachliche Input seitens der Fachbereiche 
und Fachdienste qualitativ hochwertig erarbeitet werden kann, bei gleichzeitiger Entlastung der 
beteiligten Akteure.  
Dieser Rückmeldung geschuldet , wurden regelmäßige Rücksprachen mit den Verantwortlichen 
geführt. Diese hatten folgende Regelmäßigkeit: der Austausch zwischen dem Projekt Digitale Agenda 
und der Abteilung 010-1 erfolgte auf wöchentlicher Basis, die Rücksprache mit dem Fachbereichsleiter 
10, Michael Klesse, erfolgte vor der organisatorischen Veränderung alle zwei Wochen. Wurde an den 
Referatsleiter für strategische Steuerung Dr. Cla as Beckord zunächst in einem Terminus von 1 -2 
Monaten berichtet , verkürzten si ch diese  Abstände und eine gemeinsame Arbeitsstruktur wurde 
initiiert. 

 
9 
 
 
Abbildung 5: Neue Projektorganisation 
Grundlegend wurde die Projektorganisation wie in Abbildung 5 angepasst. Die Organisation der 
Workshops wird in späteren Verlauf beschrieben. 
2.5. Projektplan 
Alle Arbeitspakete und Teilbereiche der Digitalen Agenda – Osnabrück Übermorgen sollten in den 
Jahren 2019 und 2020 bearbeitet und abgeschlossen werden. Abbildung 6 zeigt die wichtigsten 
Meilensteine im Zeitverlauf. 
Auf Grund der Corona-Pandemie mussten einige wichtige Projektbausteine verschoben oder 
abgesagt werden, so dass das Projekt bis 30.06.2021 verlängert wurde. 
  
Abbildung 6: Projektphasenplan 
 
10 
 
3. Strategie und Prozess 
Um eine Digitalisierungsstrategie umzusetzen, ist es nicht nur notwendig diese gemeinschaftlich und 
partizipativ zu erstellen, sondern auch mit der Bereitstellung und Entwickel ung von Prototypen zu 
verzahnen, sowie den damit verbundenen Kulturwandel parallel zu begleiten.  Deswegen wurde das 
Projekt Digitale Agenda so angelegt, dass a ufgrund der Geschwindigkeit der Entwicklungen und 
Komplexität der Herausforderungen aber auch der vielfältigen Lösungsstrategien  eine strukturierte 
Analyse der Handlungsfelder geschehen kann, die Stadtverwaltung parallel die Umsetzung konkreter 
Projekte und die (Um-)Gestaltung von Prozessen vorantreibt. Hierbei soll die Stadt Osnabrück 
schließlich strategisch (neu) im Bereich der Digitalisierung aufstellt werden sowie einen 
Zukunftsfahrplan erarbeiten und gleichzeitig Change-Prozesse anstoßen. 
Das Vorgehen folgte den in der Abbildung 7 angedeuteten vier Schritten: In einem ersten Schritt war 
es unumgänglich bereits existierende strategische Vorgaben und Entwicklungen bei der 
Stadtverwaltung Osnabrück zu analysieren.  Die strategischen Ziele der Stadt stellen nicht nur den 
Handlungsrahmen für die Verwaltungsaktivitäten dar , sondern müssen den Rahmen einer 
Digitalisierungsstrategie bilden. Auf Basis von Studienanalysen und weitere Digitalisierungsstrategien 
anderer Kommunen  wurde in Kombination mit den strategischen Zielen  ein Rahmen für einen 
Zukunftsentwurf methodisch vorbereitet (Handlungsfelder der Smart City), welcher die Roadmap -
Architektur darstellt und in Expertenworkshops (der  betroffenen Akteure: Bürgerschaft, 
Verwaltungsmitarbeitende, Konzernangehörige, Unternehmertum und örtliche Gemeinschaft) 
inhaltlich erarbeitet werden sollte. Hierdurch sollten eine interaktive Diskussion und Konsensbildung 
ermöglicht werden. Vertiefende Expertengespräche (Befragungen innerhalb der Verwaltung)  gingen 
der Roadmap -Entwicklung teilweise voraus oder sollten bei offenen Fragen im Nachgang geführt  
werden. In einem zweiten Schritt wurde die Roadmap erstellt und visualisiert. Handlungsoptionen 
konnten schließlich akteursspezifisch abgeleitet werden.  In einem dritten Schritt folgt e eine Analyse 
und Konsistenzprüfung  hauptsächlich durch die Vorarbeit von Institutionen und 
Forschungseinrichtungen (z. B. BMBF; Frauenhofer Institut, Bitkom , etc. ), um si cherzustellen, dass 
bereits erkennbare zukünftige Themenstellungen Beachtung finden (Trendanalyse). Zusätzlich konnte 
eine quantitativ abgestützt Analyse (Studie: wie digital ist die Stadtverwaltung Osnabrück / zukünftig 
geplante Ausweitung) durchgeführt we rden. Beide Optionen  dienten der Überprüfung und 
Bestätigung der erstellten  Roadmap. In einem vierten Schritt erfolgt e schließlich der Abgleich 
Expertenworkshops, 
Befragung 
Daten-/Faktenanalyse, 
Studie 
OS 
 Roadmapping 
Monitorring 
 national 
 
quantitativ 
qualitativ 
Realitäts-
check 
Visionen-
bildung 
Handlungs-
optionen 
Zukunfts-
entwurf 
Inhaltliche 
Aufbereitung 
Analyse & 
Konsistenzprüfung 
Methodische 
Vorbereitung 
Realitäts
-check 
Abbildung 7: Prozess Roadmapping 
 
11 
 
realer/aktueller Entwicklungen (z. B. Beobachtung der Entwicklung im Raum Osnabrück, im Konzern 
Stadt) mit den a us der Roadmap abgeleiteten Handlungsoptionen. Die Verknüpfung mit dem 
Monitoring ist wichtig, um für die Stadt Osnabrück bzw. akteursspezifisch zugeschnittene 
Schlussfolgerungen und Handlungsoptionen ableiten zu können. Durch die Nutzung der verschiedenen 
Methoden und insbesondere Roadmapping Methode sollten Faktoren identifiziert werden, die einen 
großen Einfluss auf die Entwicklung der Stadt Osnabrück haben und „Treiber“ der digitalen Agenda 
sein könnten. 
3.1. Schritt 1: Rahmen des Zukunftsentwurf 
Im Folgenden werden die strategischen Ziele der Stadt in Verbindung zur digitalen Agenda gesetzt 
sowie Handlungsfelder einer Smart City Osnabrück identifiziert. 
3.1.1. Strategische Ziele der Stadt Osnabrück  
Osnabrück verfügt mit den strategischen Zielen über einen vorgeord neten Handlungsrahmen für die 
nachhaltige Entwicklung der Stadt. Auf Grund der Projektlaufzeit galt es sowohl die strategischen Ziele 
2016 - 2020 (siehe Abbildung 8) in die Konzeptionierung einzubeziehen, als die strategischen Ziele 
2021-2030 (siehe Abbildung 9) für zukünftige Maßnahmen und Projekte als Basis zu nutzen.  
Die strategischen Ziele 2016 -2020 gliedern sich in 8 Einzelziele: (1) Sozial - und umweltgerechte 
Stadtentwicklung, (2) Perspektiven für jun ge Menschen, (3) Nachhaltige Mobilität, (4) 
Umweltbewusstsein und Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen, (5) Chancengleichheit durch 
Bildungsteilhabe und Bekämpfung von Kinderarmut, (6) Vielfältige Kultur – und Freizeitangebote, (7) 
Regionale Kooperation, (8) Finanzielle Handlungsfähigkeit. Inkludiert in die strategischen Ziele sind 
fünf Querschnittsorientierte Aspekte: (QA1) Vielfalt als Chance begreifen, (QA2) Information und 
Partizipation zielgruppenorientiert sicherstellen, (QA3) Marketing und Öffentl ichkeitsarbeit 
weiterentwickeln, (QA4) Personal entwickeln, (QA5) Älterwerden in Osnabrück. 
Diese Ziele und Querschnittsaspekte mussten in den ersten Aktivitäten der Digitalen Agenda 
berücksichtigt werden (im Jahr 2019 -2020), so dass diese Aktivitäten  so gestalten wurden, dass sie 
positiv zum Erreichen der Ziele beitragen konnten.  
 
 
Abbildung 8: Strategische Ziele 2016-2020 der Stadt Osnabrück. 

 
12 
 
Die Gesamtentwicklung der Stadt Osnabrück befasst sich auch über das Jahr 2020 hinau s mit den 
gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, kulturellen und ökologischen Entwicklungen. Für diese 
zusammenfassende und übergeordnete Zukunftsplanung der Stadtentwicklung und 
Verwaltungsarbeit wurden deswegen die Strategischen Ziele weiterentwickelt und  für den Zeitraum 
2021-2030 sechs Leitziele entworfen: Leitziel (1) Stadt zum Leben und Erleben , Leitziel (2) Stadt mit 
Zukunft Leitziel (3) Hochschul- und Wirtschaftsstadt, Leitziel (4) Lernende Stadt mit sozialer 
Verantwortung, Leitziel (5) Vielfältiger Kulturstandort und lebendige Friedensstadt , Leitziel (6) 
Handlungsfähige Stadt. Darüber hinaus ist diesem Zielsystem als Querschnittsziel u.a. die Transparenz, 
Beteiligung und Engagement (QZ1) übergeordnet. Hierbei gilt es in allen Bestrebungen die Nutzung  
digitaler Strategien und  Instrumente verantwortungsvoll anzuwenden und die notwendigen  
Voraussetzungen zu schaffen.  Weitere Querschnittsziele sind:  Generationsgerechtigkeit, 
Chancengleichheit, Integration und Teilhabe (QZ2), Kooperationen (QZ3) sowie (QZ4) Digitalisierung. 
Als vorgeordneter Handlungsrahmen mussten daher die Leitziele für die Strategie - und 
Maßnahmenausgestaltung der Digitalen Agenda grundlegend berücksichtigt werden. Hieraus ergibt 
sich ein Spagat der ständigen Überprüfung, ob sowohl die Z ielsetzung 2016-2020 in den Aktivitäten 
der Digitalen Agenda berücksichtig w urden, als auch die Ausrichtung des Konzeptes der Digitalen 
Agenda auf die Leitziele und Querschnittsziele 2021-2030 ausreichend erfolgte. 
 
Im Rahmen des jährlich wiederkehrenden Steuerungskreislaufes, der durch ein wirkungsorientiertes 
Monitoring unterstützt wird, wird sichergestellt,  dass eine dezentrale Umsetzung der 
Handlungsansätze für die  strategischen Ziele erfolgt.  Gleichzeitig konnte durch die Integration als 
Querschnittsziel Digitalisierung ein erstes Monitoring für die Digitale Agenda implementiert werden 
(vgl. 2.2). 
Die Strategischen Ziele der Stadt Osnabrück beeinflussen die Ausrichtung einer Digitalen Agenda für 
Osnabrück daher erheblich, we lche neben wirtschaftlichen und innovativen Maßnahmen vor allem 
auch das sozial-kulturelle Gefüge der Stadt Osnabrück fördern sollte sowie zum Erhalt der natürlichen 
Ressourcen und Umwelt beitragen sollte.  
 
Abbildung 9: Strategische Ziele der Stadt Osnabrück 2021-2030. 
 
13 
 
3.1.2. Handlungsfelder der Smart City Osnabrück  
Nach der Smart City Charta hat eine Smart City folgende Eigenschaften: sie sollte (1) lebenswert und 
liebenswert, (2) vielfältig und offen, (3) partizipativ und inklusiv, (4) klimaneutral und 
ressourceneffizient, (5) wettbewerbsfähig und florierend, (6) aufgesch lossen und innovativ, (7) 
responsiv und sensitiv sowie (8) sicher und raumgebend sein. Darüber hinaus stellt sie den Menschen 
in den Mittelpunkt und richt et sich an dessen Bedürfnissen aus  (BBSR/BMUB, 2017). Entsprechend 
dem Handlungsleitfaden Smart City / Smart Region werden sechs Handlungsfelder einer Smart City  
definiert: (i) Smart Government, (ii) Smart Environment, (iii) Smart Living, (xi) Smart People, (x) Smart 
Mobility und (xi) Smart Economy (bee smart city, 2019) . Im Vergleich mit  Strategien anderer Städte 
(Oldenburg, Gütersloh, Wien, Leipzig, Wolfsburg und Kiel) wurde eine Auswertung von 
Handlungsfeldern vorgenommen, um eine erste Empfehlung für die Stadt Osnabrück geben zu können 
(vgl. Tabelle 1). 
Tabelle 1: Recherche Übersicht Handlungsfelder Smart City, eigene Darstellung. 
QUELLE MENSCH VER-
WALTUNG WIRTSCHAFT LEBENS-
QUALITÄT 
ENERGIE & 
UMWELT MOBILITÄT INNOVATION 
SMART CITY 
CHARTA X X X X X X X 
BEE SMART 
CITY X X X X X X  
OLDENBURG X X  X X X X 
GÜTERSLOH X X X X X X X 
WIEN X X X X X X X 
LEIPZIG X X X X X X  
WOLFSBURG X X X X X X X 
KIEL X X X X  X X 
 
14 
 
Innovation Verwaltung 
Wirtschaft 
Lebensqualität Umwelt und Energie 
Mobilität Mensch 
Hierauf aufbauend wurden individuelle, regionale und historischen Eigenheiten der Stadt Osnabrück 
überprüft. Basierend auf dieser Vorge hensweise konnten sieben Handlungsfelder einer Smart City 
Osnabrück identifiziert werden (siehe Abbildung 10), die den Rahmen der Digitalisierungsroadmap in 
Osnabrück bilde ten und im Folgenden inhaltlich beschrieben  werden. Im Mittelpunkt steht der 
Mensch, wobei Partizipation, Teilhabe und Bildung als Ausgangspunkt des Konzeptes verstanden wird. 
Dies liegt zum einen darin begründet, dass sich die anderen sechs Handlungsfelder an den 
Bedürfnissen der Menschen orientieren müssen, da eine Stadt der Alltagsort der Menschen ist, die in 
ihr wohnen und in ihr arbeiten, wodurch das Gemeinwohl oberste Priorität in jeglicher kommunalen 
Handlung haben muss . Zum anderen sind Partizipation, Bildung und Teilhabe ausschlaggebende 
Faktoren, einer Akzeptanz von Veränderungen sowie der Befähigung mit diesen Veränderungen 
umzugehen und damit Grundlage gesellschaftlicher Innovation. In diesem Sinne wird Technologie als 
Werkzeug angesehen, mit Hilfe dessen eine klimagerechte, nachhaltige und zukunftsfähige sowie 
menschennahe Stadt entwickelt werden kann.  
3.1.2.1. Der Mensch im Mittelpunkt  
Im Sinne des Projektziels Sensibilisierung und Kulturwandel muss die Befähigung der Bürgerinnen und 
Bürger mit digitalen Technologien, Prozessen und Lösungen umg ehen zu können oberste Priorität 
haben ( vgl. 2.2). Schließlich stellt ein Kulturwandel die Basis einer gelingenden digitalen 
Transformation dar. Darüber hinaus stellt die Smart City Charta, als vorgegebe ne Orientierungshilfe 
Abbildung 10: Die Handlungsfelder der Smart City Osnabrück 
 
15 
 
durch den Bund, den Menschen in den Mittelpunkt  und schlägt eine Orientierung an dessen 
Bedürfnissen vor (BBSR/BMUB, 2017).  Hieraus ergibt sich nicht nur die Notwendigkeit einer Digitalen 
Agenda, die sich am Wohle des Menschen orientiert, sondern auch  verschiedene inhaltliche 
Schwerpunkte im Handlungsfeld Mensch. Zum einen müssen Bildungsangebote realisiert werden, die 
Personen mit unterschiedlichen Vorkenntnissen befähigen etwaige Prozesse oder Technologien zu 
verstehen und anwenden zu können. Eng verbunden mit der „ digitalen Bildung “ ist daher das 
Themenfeld „ digitale und soziale Inklusion “, welches bewerkstelligen soll, dass keine Teile der 
Gesellschaft abgehängt werden und auch jene Personengruppen, die bislang wenig Berührungspunkte 
mit Aspekten der Digit alisierung hatten, befähigt werden, Teil dieses gesellschaftlichen 
Wandlungsprozesses zu sein. Dies inkludiert auch  das Fördern von „ lebenslangem Lernen“, sowohl 
innerhalb der Verwaltung als auch der Stadt Osnabrück.  Ebenso müssen neue Formen des Lernens  
erprobt werden, da sich durch den Einsatz neuer Technologien Kompetenzen verschieben und neue 
Anforderungen entstehen.  Dies benötigt starke Partner, die Angebote bereitstellen, welche 
niedrigschwellig und mit wenig Kosten verbunden sind,  um auch sozial schwachen Gruppen eine 
Teilhabe zu ermöglichen. Zum anderen muss eine Digitalstrategie auch die Schaffung von Transparenz 
durch Austausch beinhalten. Die Osnabrückerinnen und Osnabrücker müssen folglich von Anfang an 
in die Ausgestaltung einer intelligenten St adt Osnabrück integriert werden und Entscheidungen für 
oder gegen bestimmte Vorschläge müssen transparent erläutert werden. Dies kann u.a. durch digitale 
Angebote, wie webbasierte Partizipation in Form von Portalen geschehen, aber auch durch den Erhalt 
analoger Anlaufstellen.   
3.1.2.2. Verwaltung 
Grundlage einer gelingenden digitalen Transformation ist es  die Angestellten der Verwaltung zu 
befähigen, mit der digitalen Transformation umgehen zu können. Darüber hinaus muss die Verwaltung 
als Institution auch für diesen Wandel gerüstet werden. Deshalb muss sich in einem ersten Schritt der 
Digitalen Agenda und der Konzeptionierung einer Smart City Osnabrück auf die Digitalisierung der 
Verwaltung konzentriert werden , im Sinne einer Weiterentwicklung von kommunalen 
Dienstleistungen. Gleichzeitig steht die Digitale Agenda vor der Herausforderung eine stärkere 
Kundenorientierung zu implementieren, zum einen durch die zentrale Position des Handlungsfeld 
Mensch (siehe 3.1.2.1) zum anderen auch durch  die Ausgestaltung von digitalen Services für 
Bürgerinnen und Bürger , sowie das Osnabrücker Unternehmertum. Online Services bieten eine 
Erreichbarkeit unabhängig von Zeit und Raum und reagieren auf die hohe Nachfrage auf Grund agiler 
und flexible r Lebensentwürfe der heutigen Bevölkerung.  Diese Online Services werden unter dem 
Stichpunkt eGovernment gebündelt. Parallel hierzu wurde seitens des Bund es das 
Onlinezugangsgesetz (OZG) erlassen, welches vorsieht bis Ende 2022 zahlreiche Dienstleistungen (575 
an der Zahl) online zur Verfügung zu stellen. Es entstehen ähnlich wie in der Einleitung beschrieben 
unterschiedliche Ströme, die im Sinne des Gegenstromprinzips ineinander fassen.  So hat die 
Stadtverwaltung eine intrinsische Motivation ihre Services attraktive r zu gestalten und obliegt 
gleichzeitig gesetzlichen Rahmenbedingungen, die es gilt zu erfüllen. Zur Erreichung dieser Aufgabe 
wurde im September 2020  eine Bürgerportal-Lösung veröffentlicht, das Serviceprotal der Stadt 
Osnabrück. Weitere inhaltliche Aspek te dieses Handlungsfeldes drehen sich rund um die Themen  
Datenschutz und Datensicherheit (inkl. Datenhoheit) und damit Überlegungen der Integration eines 
Open-Data Prinzips. Auf Grund der Weiterentwicklung digitaler Services werden immer mehr Daten 
seitens der Stadt verwaltet. Es ist daher von grundlegender Bedeutung sich den Themen Datenschutz 
und Datensicherheit verstärkt zu widmen und gleichzeitig zu überlegen, wie im Sinne von Transparenz 
nicht personenbezogene Daten mit der Öffentlichkeit geteilt werde n können  (siehe 3.1.7). Diese 
Aspekte führen unausweichlich zu einer stärkeren  Digitalisierung von Arbeitsprozesse n. In einem 
ersten Schritt gilt es daher die Arbeitsprozesse der Verwaltung aufzunehmen, um Effizienzpoten ziale 
und Vereinfachungen identifizieren zu können.  Die Digitale Agenda muss diesen Prozess zentral 
 
16 
 
begleiten, kann dies jedoch nicht ohne zusätzliche Ressourcen bewerkstelligen (vgl. 5.1). Wesentliches 
Vorgehen muss daher sein, dass di e einzelnen Fachbereiche unter Anleitung und Begleitung ihre 
jeweiligen Arbeitsprozesse aufnehmen, da diese das Fachverständnis haben.  Schließlich kann so die 
gesamte Arbeit der Stadtverwaltung dargestellt und der gesellschaftlichen Realität des 21. 
Jahrhunderts angepasst werden.  Hieraus ergibt sich die Notwendigkeit des Herbeiführens eines 
Kulturwandels hin zur Akzeptanz von innovativen und digitalen Lösungen , nicht nur innerhalb der 
Bevölkerung, sondern insbesondere der Verwaltungsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter. Dies 
beinhaltet auch die Weiterentwicklung der Bereiche Ausbildung und Qualifizierung (siehe 4.8).  
3.1.2.3. Wirtschaft 
Digitalisierung wirkt sich nicht nur auf die Arbeitswelt der Verwaltung aus, sondern wird rasante und 
unvorhersehbare Veränderungen in allen Bereichen der menschlichen Arbeitswelt herbeiführen. Im 
Zuge gesellschaftliche r Megatrends (vgl. Zukunftsinstitut , 2018 ) befindet sich Osnabrück in einem 
Strukturwandel. Dieser gestaltet sich besonders intensiv und löst daher bei vielen Menschen Besorgnis 
aus (Götz, 2019). Bereits heute ist der Raum Osnabrück durch einen starken Dienstleistungssektor 
geprägt, in welchem vor allem die Software, IT- und Kommunikationswirtschaft Wachstums - und 
Beschäftigungsmotoren sind (WFO, 2019). In Kombination mit dem lokalen starken Mittelstand weist 
Osnabrück eine weitgefächerte Wirtschaft auf, die es zu fördern gilt und noch zukunftsfähiger zu 
gestalten. Nur so kann eine Resilienz erhalten und ausgebaut werden, die auch in krisenhaften 
Entwicklungen fortbesteht und de m Standort Attraktivität verleiht. Um dieses Poten zial weiter zu 
gestalten und ein national bekannter Innovationsstandort zu werden, muss die Stadt Osnabrück aktiv 
die digitale Wirtschaft fördern. Hierunter fallen zum einen Projekte wie „Wirtschaftsförderung 4.0“ 
welches neben technologischen vor allem sozial-kulturelle Innovationen im Raum Osnabrück fördern 
möchte. Zum anderen die Bereitstellung von Infrastrukturen, die digitale Wirtschaftsformen fördern , 
wie bspw. der Breitbandausbau. Dieser soll bis Ende 2021 abgeschlossen sein und so alle „weißen 
Flecken“ im Osnabrücker Stadtgebiet erschlossen worden sein (Osnabrück, 2019). Des Weiteren fällt 
unter das Handlungsfeld digitale Wirtschaft eine generelle Offenheit gegenüber un d Förderung von 
Innovationen und Start-ups. Dies bedeutet, dass der Raum Osnabrück so unterstützt werden muss, 
dass Unternehmen in allen Belangen eine optimale Unterstützung erhalten, bspw. durch das Anbieten 
digitaler Services. Nur so kann sich die Region  Osnabrück als Standort für digitale Innovationen und 
Know-how etablieren und seine Attraktivität für Unternehmen, Wissenschaft , Start-ups und 
Fachkräfte weiter ausbauen. 
Auch der Osnabrücker Einzelhandel ist von dem Strukturwandel durch Digitalisierung betroffen. Der 
Handelsverband Deutschland geht davon aus, dass bis zum Jahr 2020 bis zu 50.000 
Einzelhandelsunternehmen aus den Klein- und Mittelzentren der Städte verschwinden, weil durch die 
neuen Strukturen des Online Handels  traditionelle Strukturen verd rängt werden  (HDE). Auch in 
Osnabrück stehen die Einzelhändler vor diesen Herausforderungen, so dass Projekte wie Einzelhandel 
2.0 (hierzu auch osnabrueck24.de) in den Fokus der Digitalen Agenda und dem Handlungsfeld Digitale 
Wirtschaft gestellt werden müssen. 
Ebenfalls in diesem Handlungsfeld werden digitale Tourismusangebote  angesiedelt, da diese das 
Potenzial haben zu einem wichtigen Standortfaktor zu werden.  Hierunter fallen bspw. Ansätze, die 
Osnabrück weltweit via Internet digital erlebbar machen und Touristinnen und Touristen befähigen 
vorab ihren Aufenthalt in der Friedensstadt zu planen.  
Deutlich bei der Beschreibung dieses Handlungsfeldes wird, dass Akteure aus der Konzernfamilie in 
der Ausgestaltung und Umsetzung kooperieren müssen. So wäre es wü nschenswert, dass bspw. die 
WFO in Sachen digitale Wirtschaft und die mO. in dem Bereich der digitalen Tourismusangebote auf 
Grund der hier vorhandenen Kompetenzen starke Rollen übernehmen. 
 
17 
 
3.1.2.4. Lebensqualität 
Das Handlungsfeld Lebensqualität behandelt diverse Themen rund um die Lebenswelt der 
Bürgerinnen und Bürger der Stadt Osnabrück. Von besonderem Stellenwert ist dabei der Bereich 
digitale Gesundheits- und Pflegeversorgung, welcher im Zuge des demographischen Wandels und des 
Pflegenotstandes von enormer Bede utung ist. Mit dem Klinikum Osnabrück  verfügt die 
Konzernfamilie über einen kompetenten Partner, um neue innovative Projekte zu gestalten. Darüber 
hinaus ist es notwendig Initiativen aus diesem Bereich zu fördern. Stark mit dem medizinischen Bereich 
verknüpft ist das Thema Smart Home , welches durch Einsatz digitaler Technologien ein 
selbstbestimmtes Leben im Alter unterstützen kann. Darüber hinaus können Smart Home 
Entwicklungen auch erheblich zu m Ressourcenschutz beitragen. Denn intelligente Gebäude können  
selbständig die Temperatur und das Licht regulieren, so dass bei nicht genutzten Räumen 
entsprechend gehandelt werden kann. Andere wichtige Bereiche, die sich positiv auf die 
Lebensqualität der Bürgerschaft auswirken können , sind Grünflächen, Kultur und B ibliotheken, die 
durch den Einsatz neuer Technologien gefördert werden können.  Beispielsweise können durch den 
Einsatz von Sensoren zielgerichtete Bewässerungssysteme für die Grünflächen in Osnabrück installiert 
werden (siehe 3.1.2.5). Darüber hinaus könnte durch intelligent gesteuerte Straßenbeleuchtung das 
Wohlbefinden der Bevölkerung erhöht werden. Auch Projekte wie ebib 2go, die Online-Bibliothek der 
Stadtbibliothek, müssen in diesem Kontext betrachtet werden. Gerade im kulturellen Bereich besteht 
enormes Potenzial durch den Einsatz neuer Technologie weite Teile der Bevölkerung anzusprechen 
und den Zugang zu Kultur niedrigschwelliger zu gestalten und damit u.a. positiv auf das soziale Gefüge 
der Gesellschaft zu wirken (MW, 2019).  
Darüber hinaus befindet sich Osnabrück in einer einzig artigen Lage, in Mitten eines 
Naturschutzgebietes, dem Natur- und UNESCO Geopark TERRA.vita. Dies gilt es nicht nur im Sinne der 
Strategischen Ziele 2021 -2030 „Vielfältiger Kulturstandort und lebend ige Friedensstadt“ und „Stadt 
zum Leben und Erleben“ weiter auszubauen, sondern durch die Nutzung neuer Technologien noch 
erlebbarer zu gestalten. Bspw. könnten Apps oder Virtual Reality Umgebungen entwickelt werden, um 
die Landschaft auf verschiedene Art und Weise zu erleben.  
3.1.2.5. Energie & Umwelt 
In Zeiten des globalen Klimawandels, der streikenden Bevölkerung und de m wissenschaftlichen 
Konsens zum Thema Klima- und Umweltschutz ist es unerlässlich, eine digitale Strategie zu entwerfen, 
die sich eng mit dem Th ema Nachhaltigkeit koppelt. Aus diesem Grund orientiert sich die Digitale 
Agenda stark an den Strategischen Zielen der Stadt, die eine nachhaltige Entwicklung von Osnabrück 
leiten. Notwendigerweise muss  dadurch ein  Handlungsfeld definier t werden, dass sich  mit den 
Themen Umweltfreundlichkeit, Klimaschutz und Nachhaltigkeit auseinandersetzt (vgl. bee smart city, 
2019). Denn durch Digitalisierung entsteht erhebliches Poten zial mit dem  Einsatz Erneuerbarer 
Energien und dem Reduzieren von Emissionen (bspw. durch eine intelligente Verkehrslenkung, siehe 
3.1.2.6) sowie dem Einsatz intelligenter Energiemessgeräte zum Umweltschutz beizutragen. Darüber 
hinaus müssen gerade im Bereich Umwelt  und Energie Anwendungsfälle neuer Technologien zu m 
besseren Management der natürlichen Ressourcen geprüft werden (siehe 4.5). Durch ein besseres 
Management oder eine frühzeitige Erkennung von Umweltveränderungen kann u.a. entscheidend 
dazu beigetragen werden, die Klimaanpassun gsstrategien der Stadt Osnabrück (Stadt Osnabrück, 
2017) umzusetzen.  
3.1.2.6. Mobilität 
Mobilität stellt eine wichtige Säule des täglichen Lebens der Menschen dar. Von dem Arbeitsweg bis 
hin zum Einkauf im Supermarkt oder dem Shoppingerlebnis in der Innenstadt – die Osnabrückerinnen 
und Osnabrücker bewegen sich fort . Für Osnabrück bedeutet dies einen erheblichen Anteil an 
motorisiertem Individualverkehr. Zusätzlich führt die regionale Vernetzung zu einem erheblichen 
Pendleraufkommen, sowohl in als auch aus dem Stad tgebiet Osnabrück heraus. Durch die 
 
18 
 
Digitalisierung entsteht ein Riesenpotenzial Verkehr neu zu managen. So könnte eine Verlagerung der 
Priorisierung von ÖPNV und Güterverkehr durch intelligente Verkehrssteuerung genutzt werden, um 
den individuellen motori sierten Verkehr weniger attraktiv  zu gestalten und dadurch CO2 neutrale 
Fortbewegungsmittel wie Rad - oder Fußverkehr zu fördern . Des Weiteren birgt diese Art von 
Verkehrslenkung ebenso das Poten zial in Echtzeit Verkehrsaufkommen zu ermitteln und frühzeitig  
Verkehrsströme umzulenken, so dass Staus vermieden werden könnten. Folglich birgt eine digitale 
Mobilität erhebliche Einsparpotenziale in Bereichen der Ressourcen – und Energieverbrauche sowie 
des Emissionsausstoßes. Generell kann das Fördern innovativer und alternativer Antriebe, wie bspw. 
bei der E-Busflotte der Stadtwerke Osnabrück erheblich dazu beitragen, die Dekarbonisierung der 
Gesellschaft voranzutreiben und die Luftqualität in Städten zu verbessern. Andere Konzepte, wie die 
First-/Last-Mile in Stä dten drehen sich bspw. um das Neudenken von City Logistik  (Stadtwerke 
Osnabrück, 2019), die ebenfalls durch die Optimierung von Güter - und Verkehrsströmen sowie den 
Einsatz von Elektromobilität zur Ressourcenschonung beitragen sollen. Weitere Maßnahme könnten 
das Einbinden von Mobilitätshubs sein. Also Mobilitätsstationen, die multimodale Mobilität fördern, 
indem sie verschiedenste Angebote nutzbar machen wie bspw. Bike- und Car-Sharing, Anschluss an 
ÖPNV oder Transportunternehmen, sein. Vergleichbar mit de m Osnabrücker HubChain geht es hier 
um Mobilität, die auf individuelle Bedürfnisse zugeschnitten werden kann und On-Demand verfügbar 
ist. 
Insgesamt zeigt sich, dass dieses Handlungsfeld eng verbunden mit großen Veränderungen im Alltag 
der Osnabrückerinnen und Osnabrücker ist – so dass der Aspekt des Kulturwandels und der 
frühzeitigen Sensibilisierung und Akzeptanzschaffung ein erheblicher Faktor darstellt. U.a. ließe sich 
überlegen, ob Anreiz- oder Bonussysteme entwickelt werden müssten, die diese Verhalten sweisen 
fördern, um schneller einen Wandel herbeizuführen (vgl. BBSR/ BMUB, 2017). Bspw. könnte dies eine 
App sein, in der Bürgerinnen und Bürger Punkte für multimodale Verkehrsnutzungen sammeln und als 
Belohnung Vergünstigungen oder andere Preise gewinnen könnten.  
3.1.2.7. Innovation 
Angesichts der derzeitigen großen gesellschaftlichen Herausforderungen ist es Aufgabe einer 
Kommune die notwenigen Veränderungen selbstvoranzutreiben, um nicht nur davon zu profitieren  
bspw. durch eine gut aufgestellte Wirtschaft, sondern vor allem, um die Bürgerinnen und Bürger aktiv 
in diesem Wandel zu begleiten. Um diese Herausforderungen als Chancen zu nutzen, benötigt es 
maßgeblich drei impulsgebende Variablen: Forschung, Technologie  und Innovation. Diese 
unterstützen und bereiten  den Weg für die Smart City Osnabrück, indem ein intelligenter und 
konsequenter Einsatz der neusten Technologien forciert wird, dabei jedoch auch soziale Innovationen 
berücksichtigt werden, die der Nutzung von Technologie und dem Leben in der Stadt zugrunde liegen. 
Damit hat Innovation auch immer eine starke soziale Komponente, die erheblich von den Bedürfnissen 
der Bevölkerung ausgeht, sich entsprechend schnell verbreiten kann und folglich großen Einfluss auf 
das Zusammenleben und -wirken verschiedener Individuen, Unternehmen und Organisationen haben 
kann. Diese Wandlungsprozesse wirken sich außerdem auf unser normatives und ethisches 
Verständnis aus, so dass es gilt alle Veränderungen durch einen Ethikbeirat, der sich aus Wirtschaft, 
Forschung und der Stadtgesellschaft in Gänze zusammensetzt, zu begleiten.   
Die Stadt Osnabrück bietet auf Grund ihrer beiden Hochschulen (Universität Osnabrück und 
Hochschule Osnabrück), der Deutschen Bundesstiftung Umwelt (DBU), der Zweigstelle des Deutschen 
Forschungszentrum für künstliche Intelligenz GmbH (DFKI), der Deutschen Stiftung Friedensforschung  
(DSF) sowie zahlreicher weiterer Institutionen im außeruniversitären Forschungsbereich einzigartige 
Voraussetzungen für eine digitale Transformation . In  Verbindung mit einem  breit aufgestellten 
Innovation Center Osnabrück (ICO), im Wissenschaftspark Osnabrück (WPO), kann sich Osnabrück so 
zu einem anerkannten Innovationsstandort für Digitalisierung entwickeln. Zusätzlich wandelt sich der 
Wirtschaftsstandort Osnabrück auf Grund des Strukturwandels immer stärker hin zu einem Standort 
 
19 
 
für Software Unternehmen und Kommunikations- und Informationstechnologien (siehe 3.1.2.3). Damit 
birgt Osnabrück das Potenzial, als Standort, Kommune und durch seine Bevölkerung smarte technische 
und soziale Lösungen zu entwickeln und somit aktiv den gesellschaftlichen Wandel zu begleiten und 
vor allem zu gestalten. Aus diesem Grund ist es unverzichtbar , ein eigenes Handlungsfeld Innovation 
in die Digitale Agenda zu integrieren.  
3.1.3. Integration der 7 Handlungsfelder der Smart City Osnabrück in die 
Strategischen Ziele 
Die strategischen Ziele den Handlungsrahmen für die Stadtverwaltung Osnabrück dar. Aus diesem 
Grund w urden nicht nur einzelne Projekte und Maßnahmen hinsichtlich  ihrer Wirkung auf die 
strategischen Ziele geprüft, sondern vielmehr das gesamte Konzept  der Digitalen Agenda  an den 
strategischen Zielen ausgerichtet. Gerade die Festlegung des Querschnittsziels Digitalisierung bis 2030 
verdeutlicht die Verantwortung der digitalen Agenda gegenüber der gesamten Stadtverwaltung. So 
muss Digitalisierung als Querschnittsziel s nicht nur in den einzelnen Leitzielen mitgedacht werden, 
sondern kann diese positiv beeinflussen und zur Erreichung der Ziele beitragen. Auf der anderen Seite 
stellt die Benennung des Querschnittsziel Digitalisierung die Verwaltung vor eine erhebliche 
Herausforderung. Mit der Festlegung der Leit- und Querschnittsziele hat der Rat die Stadtverwaltung 
beauftragt, diese in ihrem Handeln zu berücksichtigen. Au s diesem Grund müssen die einzelnen 
Fachbereiche und Fachdienste Digitalisierung permanent mitdenken. Die Digitale Agenda sollte daher 
einen Rahmen erarbeiten, auf welche Art sie die Angestellten der Stadtverwaltung bei dieser Aufgabe 
unterstützen kann und  gleichzeitig Synergieeffekte nutzen, indem eine fachbereichsübergreifende 
Vernetzung zum Thema Digitalisierung aufgebaut wird. Nur durch das Bündeln einzelner Aufgaben 
kann Doppelarbeit eingespart werden, und eine Effizienzsteigerung erreicht werden. In diesem Sinne 
betrifft die Digitale Agenda alle Leitziele und Querschnittsziele der strategischen Ziele 2021 -2030 der 
Stadt Osnabrück. Hierbei können nahezu alle Handlungsfelder allen Zielen gleichzeitig zugeordnet 
werden, es lassen sich jedoch auch besonder s hohe Überschneidungsraten feststellen, wie in Fehler! 
Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. 
dargestellt. Zum einen ist diese Zuordnung hilfreich für die Bestimmung der Handlungsfelder und das 
Integrieren von für Osnabrück typischen Eigenarten. Zum anderen kann die Digitale Agenda so in das 
Monitoring System der Strategischen Ziele integriert werden und obliegt einer jährlichen Überprüfung.  
 
Abbildung 11:Integration der Digitalen Agenda in die strategischen Ziele2021-2030 der Stadt 
Osnabrück 
 
20 
 
Das Einbetten der Digitalen Agenda in die Gesamtentwicklung der Stadt ist aber vor allem sinnvoll, da 
die einzelnen Handlungsfelder selbst ineinander stark vernetzt sind – wie generell mit jeglichen 
urbanen Entwicklungen. So kann eine höhere Elektrifizierung der Stadtbusse im Bereich Mobilität 
angesiedelt werden (siehe 3.1.2.6) wirkt sich darüber hinaus jedoch auch auf die Schonung der Umwelt 
und Qualität der Stadtluft aus (siehe 3.1.2.5) und verringert Lärmbelastungen der Bevölkerung, so dass 
durch mehr Ruhe eine höhere Lebensqualität entstehen kann (siehe 3.1.2.4). Dies gilt bspw. auch für 
den Bereich Innovation, dessen Grundlage Bildung darstellt (siehe 3.1.2.1), zur Ausbildung vo n 
Fachkräften und befähigte r, die Innovationen anwenden und entwickeln können. Zum anderen 
braucht es eine florierende Wirtschaft (siehe 3.1.2.3), damit diese Personen auch am Standort 
Osnabrück zu finden sind. D iese Erläuterungen lassen sich kontinuierlich über alle Handlungsfelder 
fortführen und verdeutlichen, dass eine Digitale Strategie der Stadt Osnabrück erhebliche 
gesamtstädtische Auswirkungen hat – indem sie nicht nur wirtschaftliche und ökologische Faktor en 
beeinflusst, sondern sich stark auf das sozio -kulturelle Miteinander in Osnabrück auswirken kann. 
Diese Poten ziale lassen sich vor allem dann nutzen, wenn sie in einen übergeordneten 
Handlungsrahmen eingebettet sind, den strategischen Zielen der Stadt Osnabrück. 
In diesem Sinne gestaltet sich das Handlungsfeld Mensch aus den Strategischen Zielen 2021-2030 wie 
folgt: es kann insbesondere in Leitziele (1) Stadt zum Leben und Erleben, (2) Stadt mit Zukunft sowie 
(4) Lernende Stadt mit sozialer Verantwortung  integriert werden . Gleichzeitig werden (QZ 1) 
Transparenz, Beteiligung und Engagement sowie (QZ 2) Generationsgerechtigkeit, Chancengleicht, 
Integration und Teilhabe in das Zentrum der Digitalen Agenda gestellt. Das Handlungsfeld Verwaltung 
kann folgendermaßen verortet werden: in die Leitziele (4) Lernende Stadt mit sozialer Verantwortung 
als auch (6) Handlungsfähige Stadt  sowie ferner inkludiert das Handlungsfeld digitale Verwaltung 
ebenfalls das Querschnittsziel „Transparenz, Beteiligung und Engagement“, d a  nicht nur 
fachbereichsübergreifend gemeinsam mit den Angestellten der Verwaltung an neuen Dienstleistungen 
gearbeitet wird, sondern durch die Flexibilisierung der Verwaltungsangebote eine höhere Transparenz 
und Beteiligung der Bevölkerung gewährleitet wird. Insbesondere die Leitziele (1) Stadt zum Leben und 
Erleben, (2) Stadt mit Zukunft, (3) Hochschul- und Wirtschaftsstadt sowie (5) Vielfältiger Kulturstandort 
und lebendige Friedensstadt werden durch das Handlungsfeld Wirtschaft positiv beeinflusst. Darüber 
hinaus kann das Handlungsfeld auch aktiv den Bereich der Kooperation fördern, indem der Landkreis 
Osnabrück und die Stadt Osnabrück aktiv zusammenarbeiten, um die Digitalregion Osnabrück zu 
gestalten. Das Handlungsfeld Lebensqualität integriert sich i n die Leitziele (1) Stadt zum Leben und 
Erleben, (2) Stadt mit Zukunft, (4) Lernende Stadt mit sozialer Verantwortung sowie (5) Vielfältiger 
Kulturstandort und lebendige Friedensstadt . Darüber hinaus kann das Handlungsfeld auch aktiv den 
Bereich der Kooper ation beider Zielsysteme fördern, indem der Landkreis Osnabrück und die Stadt 
Osnabrück zusammenarbeiten, um Freizeit, Kultur- und Naturangebote zu gestalten. Weiterhin kann 
das Handlungsfeld Energie und Umwelt auch in die Leitziele (1) Stadt zum Leben und Erleben, (2) Stadt 
mit Zukunft sowie (5) Vielfältiger Kulturstandort und lebendige Friedensstadt  integriert werden. 
Darüber hinaus kann das Handlungsfeld auch aktiv den Bereich der Kooperation beider Zielsysteme 
fördern, indem der Landkreis Osnabrück und die Stadt Osnabrück mit ihren Töchtern wie bspw. den 
Stadtwerken Osnabrück aktiv zusammenarbeiten, um die Bereiche Erneuerbare Energien, Klimaschutz 
und Dekarbonisierung voranzutreiben. Mobilität als Handlungsfeld betrifft vor allem die Leitziele (1) 
Stadt zum Leben und Erleben und (2) Stadt mit Zukunft. Darüber hinaus kann das Handlungsfeld auch 
aktiv den Bereich der Kooperation beider Zielsysteme fördern, indem der Landkreis Osnabrück und die 
Stadt Osnabrück mit ihren Töchtern wie bspw. den Stadtwerken Osnabrück aktiv zusammenarbeiten, 
um die Mobilität in Osnabrück neu zu gestalten. Schließlich ordnet sich das Handlungsfeld Innovation 
folglich ein: Insbesondere die Leitziele (1) Stadt zum Leben und Erleben, (2) Stadt mit Zukunft sowie 
(5) Vielfältiger Kulturstandort und lebendige Friedensstadt  werden durch das Handlungsfeld 
positiv beeinflusst. Darüber hinaus kann das Handlungsfeld auch aktiv den Bereich der finanziellen 
 
21 
 
Handlungsfähigkeit beider Zielsysteme fördern, da die Attraktivität des Standortes gefördert wird und 
so fortwährend kommunale Einnahmen gewährleistet werden können. 
3.1.4. Beteiligungsprozess 
Die geplanten Workshops der digitalen Agenda soll ten der Stadt Osnabrück dazu dienen gemeinsam 
mit ihren Bürgerinnen und Bürgern, lokalen Akteuren und den V erwaltungsangestellten den Weg in 
die digitale Zukunft zu definieren. Hierbei soll te ein Prozess entstehen, der alle betroffenen und 
beteiligten Personen von Anfang an integriert e und deren Bedürfnisse und Anforderungen an das 
Osnabrück von Übermorgen aufnehmen sollte. In diesem Zuge sollte vor Ort gemeinsam die Smart City 
Osnabrück definiert werden und nicht durch Technologiekonzerne oder große 
Beratungsgesellschaften ein „ Standard-Konzept“ auf Osnabrück angewendet werden. Denn 
Auffassung der Digitalen Agenda im Einklang mit den Strategischen Zielen der Stadt Osnabrück muss 
es sein, dass die besten Konzepte vor Ort gemeinsam, inklusiv und partizipativ entstehen . Nur so 
können die sinnvollen Bereiche identifiziert werden, die durch Innovationen weiterentwickelt werden 
und eine Verbesserung der Lebens- und Arbeitssituation in Osnabrück erreichen können. 
In diesem Sinne soll ten Workshops organisiert werden, die sich an Innovationsprozessen und neuen 
Denkwegen orientieren. So soll te ein partizipatives und ko -kreatives Workshopformat entstehen, 
welches u.a. auf Basis von Design Thinking und User Centered Design Ansätzen arbeiten sollte. 
Idealerweise sollten die Workshops so aufgebaut werden, dass die Teilnehmenden die verschiedenen 
Phasen des Innovationsprozesses (vgl. Verworn & Herstatt, 2000) durchlaufen konnten und die 
Möglichkeit erhielten aktiv an der Digitalen Agenda und somit digitalen Stadtentwicklung teilzuhaben. 
Im Zuge des Workshops sollten die teilnehmenden Osnabrückerinnen und Osnabrücker, 
Verwaltungsangestellten und weitere Akteure befähigt werden aus ihrem eigenen (Berufs -)Alltag 
Probleme abzuleiten und hieraus innovative Lösungsansätze zum Thema „Smart City“ und 
„Digitalisierung der Verwaltung“ zu entwickeln. Durch dieses Vorgehen sollte das Ziel der Workshops 
erreicht werden, konkrete Maßnahmen aus Sicht der Bürgerinnen und Bürger , der 
Verwaltungsangestellten und wichtigen Akteure  der Stadt Osnabrück für eine sich digitalisierende 
Stadt abzuleiten. Durch die prototypische Umsetzung der Lösungsideen d er Teilnehmenden sollten 
auch jene Personen ihre Vorstellungen, Bedürfnisse und Anliegen an die Stadt äußern, denen es 
schwer fallen könnte ihre Meinung prägnant zu verbalisieren. 
Im Sinne der Smart City Charta (BBSR/BMUB, 2017) sollte so ein ko -kreativer, kundenorientierter 
experimenteller und praxisnaher Prozess verwirklicht werden: 
Wissen und Expertise zum Thema Smart City wird mit den Teilnehmenden geteilt und diese 
werden in die Gestaltung der Stadt einbezogen. 
 
Die Bedürfnisse und Wünsche der Workshopteilnehmenden stehen im Mittelpunkt der 
Stadtentwicklung. 
 
Durch das kollaborative Format können Ideen in greifbare Konzepte überführt werden.  
 
Ein kreativer Austausch sowie eine transparente Fehlerkultur sind fester Bestandteil des 
Workshops. 
 

 
22 
 
Idealerweise sollten sich die einzelnen Workshops in sieben Phasen teilen: 
 
Abbildung 12: Phasen der Workshops am Beispiel des Bürgerlabors 
Die Teilnehmenden sollten mittels eines Vortrags zum Thema in den Workshop „abgeholt“  werden, 
der gleichzeitig ein einheitliches Verständnis für alle Beteiligten etablieren sollte. Hierauf aufbauend 
sollte die erste Arbeitsphase in Kleingruppen  gestartet werden, die sich jeweils mit einem der zuvor 
definierten Themenfelder beschäftigen  sollte. Den Kleingruppen sollte jeweils ein Coach zur Seite 
gestellt werden, der sie durch die öffnenden und schließenden Arbeitsphasen führen sollte. In einem 
ersten Schritt sollten so die Probleme und Herausforderungen der Teilnehmenden in dem jeweiligen 
Themenfeld identifiziert werden – frei nach dem Motto: gute Ideen lösen reale Probleme und Ideen, 
die reale Probleme lösen, finden auch Anwendung. Darauffolgend sollten die Probleme definiert, 
priorisiert und nach drei Kriterien bewertet werden sollten: (1) betriff t viele Menschen (2) schnelle 
Handlung nötig und (3) Skalierbarkeit.  Der nächste Schritt sollte dazu dienen, für die am wichtigsten 
eingeschätzten Probleme Lösungen zu entwickeln. Hier sollten die Teilnehmenden durch die Coaches 
unterstützt werden, um in einer definierten Zeitspanne verschiedene Ideen zu generieren. Schließlich 
sollte jene Idee, die in der jeweiligen Kleingruppe als am vielversprechendsten eingeschätzt worden 
wäre, mit Hilfe von LEGO und anderen Material ien ausgearbeitet werden. Dies sollte die 
Teilnehmenden befähigen ihre Idee greifbar und genau darzustellen. In der finalen Phase sollten die 
Konzepte in Form eines World Cafés (oder anderer Formate) den  Teilnehmenden aus den anderen 
Kleingruppen vorgestellt werden.  
Vier thematische Workshops wurden zunächst ausgearbeitet, die im Folgenden inhaltlich beschrieben 
werden.  
Anmerkung: Auf Grund der Hygiene - und Abstandsregelungen war es insbesondere bei Workshops 
sowie der digitalen Woche nicht möglich, die Projektbausteine weiter voran zu treiben. Im Folgenden 
soll trotzdem der geplante Prozess dargestellt werden, falls eine Wiederaufnahme der Aktivitäten 
möglich wird. 
3.1.5. Bürgerlabor 
Am 25. Juni 2019 wurde im Rahmen der Digitalen Woche 2019 (siehe 4.3), w elche vom 24.06. -
28.06.2019 stattfand, in Kooperation mit den Stadtwerken Osnabrück, ein Bürgerlabor zum Thema 
Smart City Osnabrück durchgeführt. Die Bürgerinnen und Bürger der Stadt Osnabrück wurden 
eingeladen ihre Stadt der Zukunft mitzugestalten. Für di e Gestaltung einer Smart City ist die 

 
23 
 
Partizipation der Bürgerinnen und Bürger grundlegend (BBSR/BMUB, 2017) und Teilhabe ist 
Querschnittsziel der strategischen Ziele der Stadt Osnabrück , so dass eine Bürger -Partizipation 
grundlegend für die Ausgestaltung der Digitalen Agenda des Osnabrücks von Übermorgen ist. 
Das Bürgerlabor wurde öffentlich durch Flyeraktionen, Social Media Werbung und Anzeigen in der NOZ 
beworben. Alle Interessenten konnten sich vorab über einen Fragebogen für den Workshop anmelden. 
Insgesamt konnten so in einer sehr kurzen Zeit 34 Bürgerinnen und Bürger (Block 1: 23 Anmeldungen, 
anwesend 16; Block 2: 25 Anmeldungen, anwesend 18) geworben werden, die an dem 
Workshopformat teilgenommen haben.  
Der Workshop folgte dem Innovationsprozess. Di e Bürgerinnen und Bürger wurden mittels eines 
Vortrags zum Thema Smart City in den Workshop „abgeholt“, der gleichzeitig ein einheitliches 
Verständnis für alle Beteiligten etablieren sollte. Hierauf aufbauend startete die erste Arbeitsphase in 
Kleingruppen, die sich jeweils mit einem der Themenfelder des Workshops befassten. Diese waren: 
Nachhaltigkeit, Mobilität, Freizeit, Wohnraum, Bildung und Verwaltung. Den Kleingruppen  (geplant 
jeweils vier Bürgerinnen und Bürger)  wurden jeweils ein Coach zur Seite ges tellt, der sie durch die 
öffnenden und schließenden Arbeitsphasen führten.  Diese Konstellation  kombiniert Bedürfnis -, 
Problem- und Lösungswissen, da die Bürgerinnen und Bürger Ihre Bedürfnisse und Probleme 
ausdrücken können und seitens der Coaches kompeten te Partner haben, die sie bei der 
Lösungsfindung unterstützen. 
Ausgehend von den 7 Handlungsfeldern der Smart City Osnabrück wurde sich im Workshop auf jene 
Handlungsfelder konzentriert, die die Bürgerschaft am meisten betreffen und welche von diesen als 
bewusste Zukunftsthemen wahrgenommen werden. Dies ist zum einen das Handlungsfeld Mensch, in 
dem es um Bildungsangebote und Teilhabe geht, zum anderen die Verwaltung, die Dienstleistungen 
für die Bürgerschaft erbringt und die Gestaltung der Freizeit. Der Themenbereich der Mobilität ist nicht 
nur aus Bürgerperspektive von enormer Bedeutung, sondern weist im Zuge der Digitalisierung enorme 
Optimierungspotenziale vor. Auch das Querschnittsthema Nachhaltigkeit betitelt neben Umwelt- und 
Klimaschutz ebenfalls Aspekte der sozialen Gerechtigkeit und kulturellen Identität. Deswegen wurden 
hier Themen erarbeitet, die oftmals mit anderen thematischen Kleingruppen verzahnt waren oder sich 
gegenseitig ergänzten. 
 
24 
 
 
Abbildung 13: Ablaufplan Bürgerlabor 
In einem ersten Schritt wurden die Probleme und Herausforderungen der Teilnehmenden in dem 
jeweiligen Themenfeld identifiziert und darauffolgend die Probleme definiert, priorisiert und Kriterien 
bewertet. Der nächste Schritt diente dazu, für die am wichtigsten eingeschätzten Probleme Lösungen 
zu entwickeln. Hier wurden die Teilnehmenden durch die Coaches unterstützt, um in einer Zeitspanne 
von 20 Minuten verschiedene Ideen zu generieren. Schließlich sollte jene Idee, die die Bürgerinnen 
und Bürger in ihrer Kleingruppe am vielversprechendsten einschätzen, mit Hilfe von LEGO und anderen 
Material ausgearbeitet werden. Dies befähigte die Teilnehmenden, ihre Idee greifbar und genau 
darzustellen. In der finalen Phase wurden die Konzepte in Form einen World Cafés den Teilnehmenden 
aus den anderen Kleingruppen vorgestellt.  Der in Abbildung 13 dargestellte Ablaufplan kann 
beispielhaft für die weiteren Workshops betrachtet werden. 

 
25 
 
Da der Workshop mit zwei unterschiedlichen Gruppen durchgeführt wurde, die sich vormittags oder 
nachmittags mit den 6 Themenfeldern auseinandersetzten, konnten insgesamt 12 
Herausforderungen und Lösungsvorschläge erarbeitet werden.  
 
Abbildung 14: Ergebnisse des Bürgerlabors 
Im Themenfeld Bildung wurde die Herausforderung vor allem darin gesehen, einen leichteren Zugang 
zu Bildungsangeboten im Raum Osnabrück zu gewährleisten sowie eine leichtere Übersicht dieser zu 
ermöglichen. Beide Gruppen erarbeiteten Vorschläge, die sich mit der zentralen Darstellung von 
institutionellen und privaten Angeboten beschäftigten – entweder per App oder Online-Portal. 
Die beiden Kleingruppen zum Thema Wohnraum beschäftigten sich mit der Integration in die 
Nachbarschaft und das Stärken der Gemeinschaft. Neben dem etablieren von Quartierszentren wurde 
auch die Idee nach gemeinschaftlich genutzten Tauschfächern erarbeitet. Hierbei sollte der Sharing -
Gedanke im Vordergrund stehen, der neben sozialem Austausch auch Gegenstände beinhaltet und so 
zur Ressourcenschonung beitragen könnte.  
Auch das Themenfeld Freizeit wurde kreativ bearbeitet und drehte sich hauptsächlich um die Nutzung 
ungenutzter Flächen und die Attraktivitätssteigerung öffentlicher Plätze sowie die Vielfalt an 
Freizeitangeboten in der Region. N eben der Bereitstellung flexibler Infrastrukturen zur besseren 
Nutzung öffentlich zugänglicher Flächen wurde auch ein Freizeit-Portal diskutiert. 
Im Themenfeld Mobilität drehten sich die meisten Diskussionen um die Nutzung von 
Mobilitätsangeboten abseits d es motorisierten Individualverkehrs. Dabei wurden neben der 
Einführung einer App zur Nutzung des multimodalen Verkehrsangebotes in der Region auch zentrale 
Mobilitätsstationen erarbeitet, die neben Sharing -Angeboten auch Parkplätze und Taxistände 
enthalten sollten.  
Die beiden Teilgruppen zum Thema Verwaltung diskutierten über einen leichteren und flexibleren 
Zugang zu Verwaltungsdienstleistungen sowie einem leichteren Austausch mit der Politik und 

 
26 
 
Stadtverwaltung. Neben einem mobilen Behördenautomaten wurde auch diskutiert, ob ein zentraler 
Benachrichtigungsdienst inklusive Livestreams, Chatbots und Alerts eingerichtet werden könnte, der 
darüber hinaus auch als offene Datenbank genutzt werden könnte. 
Das Querschnittsthema Nachhaltigkeit wurde aus zwei Perspektiven diskutiert. Zum einen wollten die 
Kleingruppen Lösungen finden, um Nachhaltigkeit der Bevölkerung näherzubringen und zum anderen 
die Nutzung von Wohnraum nachhaltiger zu gestalten. Es wurde dabei diskutiert, ob ehrenamtliche 
Nachhaltigkeitscoaches seitens der Stadt Osnabrück initiiert werden und ein Wohnraum-Tausch-Portal 
entwickelt werden könnte. 
3.1.6. Digitale Services und Organisation 
Aus der Herausforderung der Digitalisierung ergibt sich die  Anforderung an die Verwaltung eine 
zunehmende Kundenperspek tive zu integrieren. Dies ist vor allem vor dem Hintergrund  von 
Bedeutung, dass Bürgerinnen und Bürger in anderen Branchen spezifische Kundenerlebnisse sammeln 
und diese vergleichbar seitens der Verwaltung erwarten. Der Umgang mit der Bürgerschaft und das 
Verständnis Dienstleister für diese zu sein, birgt somit neue Anforderungen an die städtische  
Organisation und Service-Leistungen. Dabei müssen immer die Kunden im Mittelpunkt stehen, die sich 
neben Bürgerinnen und Bürgern auch aus den lokalen Unternehmen zusammensetzten. Hierfür ist es 
notwendig Prozesse teilweise neu zu  denken und ein Bewusstsein darüber zu schaffen, dass 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadt Osnabrück neue, andere Kompetenzen für ihre 
Aufgabenerfüllung benötigen (KGSt, 2018). 
Der Workshop Digitale Services & Organisation sollte daher drei Themenschwerpunkte setzen. Der 
erste Schwerpunkt sollte sich um organisatorische Aspekte des Arbeitens innerhalb der Verwaltung , 
das Verständnis der Verwaltung sowie die Kundenorientierung  drehen. E s war daher geplant zu  
erarbeitet, wie die Verwaltung zukünftig aufgestellt werden sollte, um den neuen Anforderungen 
seitens der Bürgerschaft und den Unternehmen gerecht werden zu können. Weiterhin sollte im Sinne 
des in Kapitel 2.2 beschriebenen Projektziels „Kulturwandel“ ein neues Verwaltungsverständnis 
erarbeitet werden, welches verdeutlichen sollte, dass die Verwaltung für ihre Kunden agiert und sich 
an deren Bedürfnissen ausrichten sollte.  
Der zweite Schwerpunkt sollte der Identifizierung neuer Service -Leistungen seitens der Verwaltung 
sowie der Modifizierung bestehender Dienstleistungen auf Grund neuer gesellschaftlicher 
Entwicklungen gelten. Hierzu wäre die fachliche Expertise aus allen Fachbereichen gefragt  gewesen, 
insbesondere jenen, die starken Kundenkontakt haben. 
Schließlich sollten im dritten Schwerpunkt Prozesse und Methoden kennengelernt werden und auf den 
Einsatz in der Stadtverwaltung Osnabrück getestet werden , die neuartige Kundenerlebnisse und 
Services erzielen könnten. Hierunter fallen beispielsweise Ansätze von Service Design, Design Thinking 
und Customer Experiences sowie Journeys. Aus diesem Grund wurde bereits vorgeschlagen, diese 
Form des Arbeitens und die entsprechenden Methoden in die Workshop -Gestaltung zu integrieren. 
Zum einen hätte dies den Vorteil  gehabt, dass die Arbeitsweise den Teilnehmenden nähergebracht 
worden wäre und so möglicherweise Multiplikatoren rekrutiert worden wären. Zum anderen wurde 
angenommen, dass neue Lösungen über neue Denk-Wege gefunden werden. Als Folge könnte so das 
Innovationspotenzial der Stadtverwaltung Osnabrück identifizier t werden und die Dienstleistungen 
der Verwaltung so gestalten werden, dass sich die Osnabrückerinnen und Osnabrücker wohlfühlen und 
den Gang (online/offline) zur Verwaltung als angenehm empfinden würden. Neben neuen technischen 
Lösungen sollte hier vor allem auch auf soziale Faktoren eingegangen werden. 
 
27 
 
3.1.7. IT-Sicherheit, Open Data 
Niemand besitzt mehr Informationen über die Stadt Osnabrück als die Stadt selbst. In den städtischen 
Archiven lagern Geodaten, Statistiken und Forschungsergebnisse, außerdem werden täglich neue 
Daten gesammelt: über die Altersstruktur der Osnabrücker  Bevölkerung, Bauvorhaben, 
Firmengründungen, Grünflächen oder mittels der thermost atischen Befliegung von 
Bestandsgebäuden. Auch die Konzerntöchter und Gesellschaften sammeln Daten. Bspw. sammeln und 
analysieren die Stadtwerke Osnabrück Daten zum Verkehr, der Wasser -, Gas- und Stromversorgung 
oder auch zu den Besucherzahlen der Bäder. G ebündelt kann dieses Wissen der Stadt und ihren 
Bürgerinnen und Bürgern helfen. Hier ist das Potenzial enorm: durch die Kombination verschiedener 
Daten wie bspw. dem Baustellen -Kataster und dem Ech tzeit Verkehrsaufkommen ließe sich u.a. die 
Müllabfuhr effizienter planen oder auch durch eine Verkehr slenkung Staus vermeiden. Somit könnte 
eine Effizienzsteigerung erzielt werden und  die Anliegen der Bürgerinnen und Bürger schneller  
bearbeiten und zusätzliche Leistungen angeboten werden. 
Ebenso kann die Bereitstellung von Daten, die nicht personenbezogen sind oder anonymisiert wurden, 
neue Geschäftsfelder für Unternehmen eröffnen und damit den Wirtschaftsstandort Osnabrück 
stärken. Bspw. könnten hierdurch junge Gründerinnen und Gründer kostenlos auf Daten zugreifen, um 
Ideen zu entwickeln, die eine Verbesserung für die Bevölkerung darstellen. In Helsinki zum Beispiel, 
konnten so Ideen verwirklicht werden, die Menschen mit eingeschränkter Augenkraft eine Navigation 
durch die Stadt ermöglichen oder nach Schneefall einen Überblick über die Schneepflugaktivitäten der 
Stadt bereitstellen (Braun, 2019).  
Folglich lebt eine  Smart City von Daten.  Möchte sich die Stadt Osnabrück Richtung Digitalisierung 
wandeln, muss sie ihre Aktivitäten in diesem Bereich überarbeiten. Bezüglich des Datenschutzes und 
der Datensicherheit besteht in der übergreifenden Vernetzung das Risiko von Datenmissbrauch. Dies 
zu verhindern, muss zu den obersten Zielen einer Behörde zählen. Das Vertrauen der Bürgerschaft in 
die Stadt  und de verantwortungsvollen Umgang mit den Daten ist hoch und darf nicht enttäuscht 
werden. Daher muss dieser Bereich prioritär behandelt und ausgebaut werden.  
Auf Basis der DSGVO wurden  bereits technische und organisatorische Maßnahmen in der Stadt 
Osnabrück getroffen, um di e datenschutzkonforme Verarbeitung personenbezogener Daten 
sicherzustellen. Diese Maßnahmen gewährleisten die Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit von 
Daten. Die digitale Kommunikation der Stadtverwaltung wird u.a. durch zentrale Lösungen wie 
Mailverschlüsselung, gesichertes Datenaustauschportal mit einer privaten Cloud, flächendeckender 
Anti-Virus-Lösung und zentrales Management der Smartphones realisiert. Durch die Einführung eines 
Informations-Sicherheits-Management-Systems und die damit verbund enen IT -Grundschutz-Checks 
wird der Sicherheitsprozess regelmäßig auf seine Aktualität und Wirksamkeit geprüft. Die 
Leitungsebene unterstützt die ständige Verbesserung des Sicherheitsniveaus. Trotzdem gilt es weitere 
Ideen und Maßnahmen zu erschließen, um einen Missbrauch unserer Daten zu verhindern. Hierzu 
zählt unter anderem auch, im Sinne des Projektziels „Sensibilisierung und Akzeptanz“, dass 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin geschult werden, wie sie richtig mit der ihnen zur Verfügung 
stehenden Hardware umgehen. 
Dadurch, dass die Stadt Osnabrück und ihre Tochter Stadtwerke Osnabrück gemeinsam nahezu alle 
kommunalen Services anbieten, liegt die Datenhoheit der kommunalen Daten vollständig in eigener 
Hand. Dieser hohe Anspruch an Datensicherheit muss Konsens für alle beteiligten Partner und Akteure 
sein und ist gleichzeitig Basis vielerlei Ansätze, z.B. für die Entwicklung von Open-Data Ansätzen. 
Damit dieses Potenzial freigesetzt werden kann, müssen die gesammelten Informationen vergleichbar 
gemacht werden. Das bedeutet, dass die Daten aufbereitet werden müssen, hohen Kontrollen bzgl. 
 
28 
 
Datenschutz unterliegen müssen aber gleichzeitig auch der Öffentlichkeit kostenlos zugänglich 
gemacht werden müssen. 
Der Workshop IT-Sicherheit & Open Data sollte daher folgende Schwerpunktthemen haben: Es sollte 
erarbeitet werden, welche neuen Anforderungen an IT-Sicherheit durch einen Digitalisierungsprozess 
auf die Stadtverwaltung zukommen. Hierunter würden bspw. auch der Umgang der Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter mit der städtischen Technik fallen. Zweitens sollte erarbeitet werden, ob die bisherige 
Ausrichtung des Datenschutzes bei der Stadt bereits den Herausforderungen zunehmender Daten 
gewappnet ist oder ob es möglicherweise zu Anpassungen kommen sollte. Schließlich sollte ein Open-
Data Konzept für die Stadt Osnabrück erarbeitet werden, welches prüf en sollte, ob die Stadt weitere 
Daten öffentlich zugänglich machen möchte und wie dies geschehen könnte (bspw. Weiterentwicklung 
des Geodaten-Portals, Konzernweites Open-Data-Portal, Open-Data-Hub, etc.). 
3.1.8. Zukunftswerkstatt Smart City 
In diesem Workshop sollten gemeinsam  mit Vertreterinnen und Vertretern der Fachbereiche, 
Konzernfamilie und wichtigen Akteuren der Stadtgesellschaft die identifizierten Handlungsfelder mit 
Inhalten gefüllt und ggf. modifizieret werden. Hierbei sollten die beschriebenen Handlungsfelder auf 
Vollständigkeit überprüft sowie mit Inhalten gefüllt werden, auf deren Basis Maßnahmen entwickel t 
werden sollten . Die inhaltlichen Themenfelder sollten neben den jeweiligen Handlungsfeldern 
(Mensch, Verwaltung, Wirtschaft, Lebensqualität, Energie & Umwelt, Mobilität und Innovation) auch 
die Anordnung der Handlungsfelder  sein. Insbesondere die Frage, ob es ähnlich wie in den 
Strategischen Zielen Querschnittthemen über die einzelnen Handlungsfelder geben könnte oder ob es 
gar Themenschwerpunkte geben könnte , die bis lang noch nicht berücksichtigt wurden, sollte 
beantwortet werden . Ferner sollte entschieden werden, ob es Sinn ergeben könnte einen 
verwaltungsinternen Workshop zum Thema Smart City und anschließend einen weiteren Workshop 
mit Vertreterinnen und Vertretern der Konzernfamilie sowie Stadtgesellschaft zu veranstalten – da 
sich hier möglicherweise perspektivische Unterschiede im Wege stehen könnten. 
3.1.9. Austausch und Interviews innerhalb der Verwaltung 
Ergänzend zu den geplanten Workshops wurden innerhalb der Verwaltung einige Gespräche geführt, 
um zukünftige Herausforderungen und geplante Projekte zu identifizieren. Diese sollten die Erstellung 
der Digitalisierungsroadmap sowie die Ausgestaltung der Handlungsfelder unterstützen. Auf Grund 
interner Verzögerung und dem Einsetzen der Corona -Pandemie, war es allerdings nicht möglich 
weitere Gespräche zu führen und damit ein detailliertes  holistisches Verwaltungsbild zu generieren. 
Im Sinne eines sich fortwährend weiterentwickelnden dynamischen Digitalisierungsprozesses wird 
angestrebt, auch über die Erhebungszeit hinaus, regelmäßige Austauschmöglichkeiten zu schaffen. 
Tabelle 2: Ergebnisse Handlungsfeld Mensch 
Im Handlungsfeld Mensch werden bereits heute Projekte umgesetzt, die die Bürgerschaft in die 
Verwaltungsarbeit integrieren sollen und einen transparenten Austausch ermöglichen. Gleichzeitig 
werden Bildungsmöglichkeiten hinsichtlich digitaler Kompetenzen geprüft. Für das weitere Vorgehen 
wurden Wünsche einer Nutzung von Open-Data, durch die Bereitstellung dieser mittels einer Plattform 
sowie die noch stärkere Integration der Bevölkerung, aufgegriffen. Hier wurden bspw. weitere digitale 

 
29 
 
Beteiligungsmöglichkeiten gewünscht z.B. mittels einer Beteiligungsplattform. Außerdem spielt e das 
Thema Stadtlabor eine zentrale Rolle, nicht nur in der Beteiligung, sondern auch in der Befähigung der 
Bevölkerung. 
Die Digitalisierung der Verwaltung schreitet bereits seit einigen Jahren voran. Aus diesem Grund gibt 
es nicht nur ein zentrales Dokumenten-Management-System bei der Stadt inklusive flächendeckender 
E-Akte, einige Dienstleistungen sind bereits online abrufbar. Deswegen verläuft die Umsetzung de s 
OZGs vielversprechend und es konnte bereits im September 2020 ein Serviceportal online geschaltet 
werden, welches zukünftig den Zugang zu weiteren Online-Dienstleistungen ermöglicht und 
unterstützt. Aus diesem Grund drehen sich viele Projekte bei der Sta dtverwaltung um die 
Bereitstellung von Online-Dienstleistungen für die Bevölkerung.  Darüber hinaus gibt es aber weitere 
Projekte wie die Entwicklung eines betrieblichen Mobilitätsmanagement s inklusive eines 
Flottenportals. Auch integriert die Digitale Woch e Osnabrück die Verwaltungsmitarbeitenden und 
informiert und sensibilisiert diese über die Verwaltungsdigitalisierung hinaus rund um das Thema 
Smart City und Digitalisierung. Darüber hinaus  wird das Förderprojekt „Smart Region Osnabrück“ 
neben einer Beteiligungsplattform eine Open-Data-Plattform aufbauen, um die Nutzbarmachung von 
Daten zu ermöglichen bei gleichzeitiger Schaffung transparenter Abläufe. Diese beiden Beispiele sind 
zugleich Wünsche seitens der Verwaltung, die eine erhebliche Herausforderung i n der Ermöglichung 
eines Kulturwandels und der Ausbildung von benötigten Kompetenzen äußerte. Darüber hinaus wurde 
eine Digitalisierung der internen Prozesse gewünscht sowie ebenfalls das Testen neuer Technologien, 
wie bspw. Chatbos und das Prüfen neuer Nutzungsmöglichkeiten von Apps. Eine Abgrenzung zwischen 
Digitalisierung und Smart City war für die meisten Verwaltungsmitarbeitenden beschwerlich, genauso 
wie das Engagement in diesen neuen Themen, für welches Personal fehlen würde. 
 
 
 
 
 
 
Tabelle 3: Ergebnisse für das Handlungsfeld Verwaltung 
 
30 
 
Das Handlungsfeld Wirtschaft ist neben Veranstaltungen rund um das Thema Digitalisierung vor allem 
durch zwei Merkmale geprägt. Dem Infrastrukturausbau sowie der Förderung einer vitalen Start -up-
Szene. Darüber hinaus werden neue Technologien genutzt, um die Gestaltung und  Planung von 
Gewerbegebieten zu erleichtern und attraktiver zu gestalten. Ein weiteres wichtiges Merkmal ist 
darüber hinaus der Bereich Tourismus, der bspw. durch digitale Werbetafeln oder auch das Portal 
Osnabrück bringt’s! in den letzten Monaten vermehrt Aktivitäten zeigte. Zukünftig wurde ein weiterer 
Ausbau und die Nutzung von Infrastruktur gewünscht, also neben dem Breitbandausbau vor allem die 
Nutzung des LoRaWAN -Netzwerkes der Stadtwerke Osnabrück. U.a. könnte dies (oder eine andere 
Technologie) dafü r genutzt werden , um  ein digitales Info - und Wegleitsystem im Stadtgebiet 
einzurichten. Um die Start-up-Szene sowie „New Work“ zu fördern, wurde außerdem der Wunsch nach 
weiteren Coworking Möglichkeiten  geäußert. Problematisch wurde die hohe Anzahl der akt iven 
Akteure in dem Handlungsfeld gesehen, da hier unterschiedliche Geschwindigkeiten und Visionen 
vorherrschen und so eine erhebliche Koordinierung erforderlich ist. Dies soll u.a. durch das Teilprojekt 
„Digitales Cluster“ aus dem Förderprojekt „Smart Region Osnabrück“ gelöst werden. 
Dieses Handlungsfeld ist nicht nur sehr divers als Rahmen aufgestellt, auch sind die hier verwirklichten 
Projekte ebenso divers. So werden nicht nur neue Medien genutzt, um kulturelle Angebote einer 
breiten Bevölkerung zur Ver fügung zu stellen , sondern auch jenen Gruppen, die ansonsten weniger 
Berührungspunkte mit solchen Angeboten haben. Der Einsatz von Sensoren bspw. um die Sicherheit 
im Raum Osnabrück (wie bspw. die  der Mitarbeitenden der Feuerwehr) zu gewährleisten, wurde als 
zukünftiges Bestreben geäußert. Darüber hinaus digitalisiert sich das Klinikum auch zunehmend und 
durch das Förderprojekt „Smart Region Osnabrück“ sind einige Projekte geplant, die bspw. das 
Stadtgrün betreffen. Wichtig ist in diesem Handlungsfeld das V erständnis von Digitalisierung als 
Tabelle 5: Ergebnisse des Handlungsfeld Wirtschaft 
Tabelle 4: Ergebnisse Handlungsfeld Lebensqualität 
 
31 
 
Querschnittsthema sowie die kontinuierliche Prüfung von digitalen Möglichkeiten. Als größte 
Herausforderung w urde hier der Kulturwandel betrachtet, sowohl in der Verwaltung als auch im 
Klinikum und in der Bevölkerung. 
Das Handlungsfeld Energie und Umwelt ist von den Aspekten des Umweltschutzes, des Umgangs mit 
dem Klimawandel sowie dem Ausbau erneuerbarer Energien und Energiesysteme geprägt. Zum einen 
stehen hier Kampagnen wie die „Klimabotschafter“ als Förderung nachhaltiger Lebensstile gegenüber 
konkreten Umsetzungsprojekten zur Klimaanpassung gegenüber. Beispiele hierfür sind das Managen 
der Kanalisation und der Aufbau neuer Ortsmessstationen seitens der Stadtwerke Osnabrück. Um 
zukünftigen den Wertstoffkreislauf in Osnabrück effizienter zu gestalten erprobt der OSB zudem den 
Einsatz von Sensor -Techniken in ihrem Arbeitsgebiet. Gerade das Förderprojekt „Smart Region 
Osnabrück“ möchte mit dem Schwerpunktthemen „Klimaverantwortlichkeit und Resilienz“ in diesem 
Handlungsfeld ansetzen. Zukünftig soll das Umwelt-Monitoring vorangetrieben werden sowie weitere 
Projekte zur Förderung der nachhaltigen Lebensweise initiiert werden. Alledem wohnt der Wunsch bei 
noch stärker durch Mitarbeitenden der Abteilung Informationstechnologie  und digitale 
Transformation unterstützt zu werden, welche durch unterschiedliche KollegInnen geäußert wurde. 
 
Auch im Handlungsfeld Mobilität spielen die Aspekte Umweltschutz und Nachhaltigkeit eine wichtige 
Rolle. So sollen vornehmlich Sharing -Angebote d azu führen, dass der multimodale Nahverkehr in 
Osnabrück stärker genutzt wird. Darüber hinaus wird mit dem Großprojekt „Mobile Zukunft“ aktiv die 
Mobilitätswende in Osnabrück vorangetrieben. Weitere Projekte wie das „Umweltsensitive 
Verkehrsmanagement“ nut zen digitale Sensoren, um das Verkehrsaufkommen in Osnabrück zu 
messen und neue Konzepte auszuarbeiten. Pilotprojekte wie City-Logistik und HubChain sind Vorboten 
einer umfassenden Veränderung der Mobilität in  der Zukunft. Das Förderprojekt „Smart Region 
Osnabrück“ wird hier ansetzen und weitere Möglichkeiten testen, wie Mobilität klimaverantwortlich 
Tabelle 6: Ergebnisse aus dem Handlungsfeld Energie und Umwelt 
Tabelle 7: Ergebnisse des Handlungsfeld Mobilität 
 
32 
 
in Osnabrück durch Digitalisierung gestaltet werden kann.  Zukünftig soll die Verkehrssteuerung und 
Parkplatzsuche in Osnabrück intelligenter gestaltet werden b ei gleichzeitiger Berücksichtigung der 
Busbeschleunigung und des Umweltverbundes (Busspuren). 
Das Handlungsfeld Innovation überschneidet sich in Teilen mit dem Handlungsfeld Wirtschaft, da hier 
auch die Förderung von Start-ups im Fokus steht. Darüber hinaus wird durch die Schwerpunktsetzung 
der beiden Hochschulen auf die Aspekte Digitalisierung und künstliche Intelligenz in Kombination mit 
dem Ausbau des Ringlokschuppens in den nächsten Jahren ein Standort für künstliche Intelligenz in 
Osnabrück entstehen. Auch das Förderprojekt „Smart Region Osnabrück“ plant den Einsatz künstlicher 
Intelligenz, um die Klimaanpassung der Stadt Osnabrück zu verbessern. Geplant wird darüber hinaus, 
zukünftig ein Stadtlabor bzw. ein Hackspaces für die Bevölkerung und digital i nteressierte örtliche 
Gemeinschaft einzurichten, um das Innovationspotential von nicht professionellen Akteuren im 
Bereich Digitalisierung in der Region zu heben. Hierzu sollte die digitale Infrastruktur weiter ausgebaut 
werden, da gerade Netze wie LoRaWAN  und die damit einfach handhabbare Sensorik erhebliches 
Potential in diesem Bereich bergen. Um das Thema Innovation stärker treiben zu können, ist es 
außerdem unerlässlich den Bereich Foresight bei der Stadtverwaltung voranzutreiben oder 
mindestens im Konz ern, um bspw. durch Methoden wie Szenarienprozesse oder Trendanalysen für 
den Standort zukünftig wichtige Themen frühzeitig identifizieren zu können. 
3.2. Schritt 2: Digitalisierungsroadmap für Osnabrück 
Mit Blick auf die Digitale Agenda und die bereits identifizierten Handlungsfelder wurde deutlich, dass 
seitens der Bürgerinnen und Bürger ein hoher Bedarf an Online -Portalen und Apps besteht. Gerade 
um das soziale Miteinander leichter zu gestalten und sich schneller fortbilden zu können aber auch die 
Mobilität i n der Stadt zu erleichtern. Von besonderer Bedeutung scheint hier der mobile 
Behördencomputer zu sein, der zeigt, dass die Bürgerschaft unabhängig von den Öffnungszeiten des 
Stadthauses auf Dienstleistungen der Verwaltung zurückgreifen möchte. Aus diesem G rund ist die 
Dringlichkeit der Entwicklung und Implementierung eines Bürgerportales unausweichlich . Darüber 
hinaus sollte geprüft werden, ob die Weiterentwicklung der Osnabrück-App oder anderer 
Lösungsoptionen hin zu einer Integration von Freizeit - und Bildungsangeboten den Bedürfnissen der 
Bürgerinnen und Bürger entsprechen könnte. Dem stehen Bedenken seitens der Verwaltung 
gegenüber, dass die Aktualität und Qualität von Apps schwierig zu bewerkstelligen sei, da hier nicht 
nur Personal, sondern auch entspr echende Haushaltsmittel fehlen würden. Die Vorgabe seitens der 
Bundesgesetzgebung zukünftig alle Verwaltungsdienstleistungen online anzubieten, spricht dafür, 
dass in diesem Bereich investiert werden sollte und Kompetenzen ausgebaut werden sollten. Darüber 
Tabelle 8: Ergebnisse aus dem Handlungsfeld Innovation 
 
33 
 
hinaus ist zu bedenken, dass eine große Zahl unterschiedlicher Apps auch zu Missmut und 
Überforderung seitens der Bevölkerung und Touristen führen könnte, so dass eine Integration 
unterschiedlicher Apps in eine übergeordnete Osnabrück -App zu prüfen wäre. Schließlich sollten 
Maßnahmen entwickelt werden, welche die Stärkung des multimodalen Verkehrs  im Sinne einer 
nachhaltigen Mobilität vorantreiben. Hierbei ist es unausweichlich innerhalb der Konzernfamilie 
zusammenzuarbeiten und die betreffenden Personen a n einen Tisch zu bringen.  Auf Grund der 
vorherigen Ergebnisse aus dem Workshop „Bürgerlabor“ sowie den Gesprächen innerhalb der 
Verwaltung können folgende Visionen für die einzelnen Handlungsfelder abgeleitet werden. 
Mensch Vision: 
- Transparenz ist durch digitale Informationen und Daten über Osnabrück geschaffen 
- Es gibt digitale Plattformen und Formate, die einen Austausch in Osnabrück und eine aktive 
Mitwirkung ermöglichen 
- Menschen in Osnabrück können Prototypen und erste Versionen für digitale Dienste testen 
und durch Feedback die Entwicklung gestalten 
- Osnabrück ist Vorreiterin im Bereich der digitalen Souveränität: Kindergärten, Schulen und 
Hochschulen sind miteinander und mit der Stadt vernetzt und entwickeln gemeinsam 
Konzepte, welche Kinder und Erwachsene befähigen, die Digitalisierung zu gestalten und mit 
Medien und Technologien sicher und selbstständig umzugehen. 
- Osnabrück lebt eine Kultur, die es ermöglicht digitale Projekte auszuprobieren und 
umzusetzen. Für Prozesse schafft die Stadt Räume und Gelegenheiten, in denen Personen 
generationsübergreifend Alltagsprobleme digital lösen können. 
Verwaltung Vision: 
- Es ist möglich den gesamten Kontakt zwischen der Bürgerschaft und der Stadtverwaltung 
digital abzuwickeln 
- Dienstleistungen werden zukünftig jederzeit online und mobil angeboten, dabei kann stets der 
aktuelle Stand der Bearbeitung abgerufen werden bei gleichzeitiger Grundsatzentscheidung, 
dass der Kontakt weiterhin auch persönlich und analog angeboten wird. 
- Die Verwaltung wird in ihren Prozessen und i hrer Aktenführung schneller und einfacher in 
gleichem Maße für die Bürgerschaft und die Verwaltungsmitarbeitenden (Ausweitung DMS 
und digitaler Prozesse wie Dienstreiseantrag) 
- Neue Arbeitsweisen und Verwaltungsstrukturen  werden an neue Arbeitswelten angepa sst 
(New Work) bspw. durch einen reichen Methodenkoffer aus Design Thinking, Customer Design, 
Scrum oder agiles Projektmanagement etc. 
- Die Verwaltung versteht sich als Akteur, der nur gemeinschaftlich mit anderen Akteuren 
komplexe Probleme lösen kann, weswegen verstärkt Netzwerke und Kooperationen aufgebaut 
werden, um ko -kreative, innovative und nachhaltige Lösungen zu finden und Projekte 
umzusetzen. 
- Osnabrück stellt transparent alle Daten und Informationen in hoher Qualität und in Echtzeit 
zur Verfügung (bspw. Verkehrsdaten, Umweltdaten, statistische Daten) 
- Eine kommunale Open -Data-Plattform wird aufgebaut. Hier werden Daten angezeigt und 
können ausgewertet werden. Die Daten sind für alle nutzbar, da auf Open API, Open Source 
und offene Schnittstellen geachtet wird. 
- Kreative Ideen mit Hilfe offener Daten zu entwickeln wird durch die Stadt gefördert (bspw. 
Hackathons, Barcamps, Studierenden Projekte, Hackspaces → DiWo). 
 
 
34 
 
 
 
Wirtschaft Vision: 
- (Überschneidung Innovation): Durch die Förderung des Innovationsstandorts Osnabrück, ist 
Osnabrück ein attraktiver, vitaler und zukunftsfähiger Wirtschaftsstandort und zieht neue 
Unternehmen, Start-ups und Fachkräfte an und bewahrt gleichzeitig traditionelle Sparten 
- Unternehmen erhalten in allen Belangen optimale Unterstützung durch die Stadt- und 
Wirtschaftsförderung, durch eine Vernetzung digitaler Prozesse, z.B. für Genehmigungen 
- Die Digitale Woche Osnabrück wird als regionales und zunehmend bekanntes und 
anerkanntes Format für Trends, Austausch und Erfahrungen rund um Digitalisierung 
weiterentwickelt. 
- OS fördert die Vernetzung/ Entwicklung kreativer Communities, Start-ups und engagierter 
Menschen 
- In Verbindung mit der Digitalen Woche Osnabrück werden mit den Holschulden und der 
Startup-Szene gezielt digitale Innovationen entwickelt und getestet 
- Osnabrück ist weltweit via Internet komplett erlebbar → virtuelle Stadtrundgänge, Übersicht 
Museen, Freizeit und Kulturangebote 
- Touristinnen können sich ihren Aufenthalt vorab zusammenstellen, nahtloser Übergang vom 
virtuellen zum echten Erlebnis  
- Gäste können sich jederzeit in Osnabrück über Digitalisierung informieren und die Osnabrücker 
Lösungen aktiv erleben. 
- Menschen erhalten in der Stadt digital alle Infos, über Osnabrück und Umland wunschgemäß 
und individuell erleben zu können, z.B. an digitalen Info-Terminals, im Welcome Center oder 
via App 
Lebensqualität Vision: 
- Das Klinikum gestaltet die Aufnahme, Behandlung und den Aufenthalt mittels der Nutzung 
digitaler Technologie und Medien angenehm und am Patienten orientiert 
- Die Nutzung digitaler Technologien und Medien in der Pflege (auch ambulant) wird in 
Osnabrück gefördert, um bspw. Pflegepersonal zu entlasten 
- Beim Gebäudemanagement der Stadt Osnabrück wird mittels Sensorik (bspw. CO2-Ampel, 
digitale Raumbuchungssysteme) die Nutzung effizient gestaltet 
- Grünflächen und Parks werden weitergestaltet und bspw. durch den Einsatz von digitalen 
Technologien sauber und erholsam gehalten (Stadtgrün -Monitoring, intelligente 
Abfallwirtschaft s.u.) 
- In Osnabrück wird die Vernetzung (digital und  analog) von kreativen und innovativen 
Communities und Vereinen, sowie Startups und engagierten Menschen gefördert 
- In Verbindung mit der digitalen Woche wird auch das digitale Angebot aus den Bereich Kultur 
und Lebensqualität der Bevölkerung präsentiert 
- Die Geschichte und Eigenart der Stadt Osnabrück kann durch digitale Zugänge erlebt werden, 
bspw. durch die Digitalisierung von städtischen Beständen und Sammlungen (Archäologischen 
Archiven) und durch digitale Rundgänge 
- Öffentliche Einrichtungen wie Büchereien oder Museen werden zu Orten entwickelt, an denen 
Menschen Digitalisierung erfahren und erleben sowie unabhängig von Ort und Zeit digital 
besuchen können  
 
 
 
35 
 
Energie & Umwelt Vision: 
- Osnabrück kann auf Grund vorhandener Daten Extremwetterereignisse wie Starkregen besser 
bewältigen und seine Infrastruktur agil anpassen (Resiliente Stadt) 
- Das Stadtgrün kann auf Grund besserer digitaler Messmethoden frühzeitig bei Trockenheit 
geschützt und bewässert werden (Resiliente Stadt) 
- Dezentrale Stromerzeugung und Speicherung können in Osnabrück vorgehalten werden 
- Digitale Portale wie die Klimabotschafter motivieren die Bevölkerung nachhaltiger zu leben 
- Eine vernetzte Abfallwirtschaft hilft bei der Optimierung von Abholprozessen und der 
Überprüfung von richtiger Mülltrennung 
 
Mobilität Vision: 
- Es wird ein breites, komplett vernetztes multimodales Angebot von Verkehrsmitteln innerhalb 
der Stadt geben, das auf einfachste Art und Weise und auch im Mix genutzt werden kann, 
u.a. auch mit emissionsfreien Verkehrsmitteln 
- Berufs- Güter- und Individualverkehr werden maximal intelligent vernetzt und gesteuert, so 
dass Wegzeiten, Status und Schadstoffemissionen minimiert werden. 
- Schaffung eines offenen Zugangs zu verfügbaren Verkehrsdaten: z.B. freie Parkplätze, Daten 
zu Verkehrsströmen, Auslastungs- und Nutzungsdaten des ÖPNV 
Innovation Vision: 
- Osnabrück als Region schafft durch digitale, soziale, kulturelle und normative Innovationen 
sowie den Aufbau von Know-How einen attraktiven Standort für Unternehmen, Wissenschaft, 
Start-ups und Fachkräfte. 
- Innovation aus der Region für die Region ist ein gelebter Leitsatz 
- Osnabrück verfügt über einen Ethikbeirat, der die Entwicklungen der digitalen Transformation 
sowohl nach innen in die Verwaltung insbesondere aber hin zu einer Smart City begleitet. 
- Ein vitales Netzwerk aus Kommune, Forschung, Wirtschaft und der Stadtgesellschaft arbeitet 
eng zusammen, um neue digitale Lösungen zu entwickeln und diese partizipativ mit der 
Bevölkerung im Stadtgebiet zu erproben 
- Osnabrück ist überregional für se ine Digitalisierungsmaßnahmen bekannt und tauscht sich in 
vielen unterschiedlichen Gremien, Netzwerken und Fachtagungen aus.  
- Osnabrück realisiert flächendeckenden Zugang zu schnellem Internet für alle 
- Osnabrück schafft eine Infrastruktur für vernetzte Sen soren und Geräte aller Art. Bspw. zur 
fortwährenden Messung der Luftqualität, Wasserstände oder freien Parkplätze. 
3.3. Schritt 3: Konsistenzprüfung 
Im Folgenden werden die für Osnabrück gefundenen Ergebnisse, Handlungsfelder und Empfehlungen 
mit nationalen Empfehlungen sowie mittels einer quantitativen Studie überprüft. 
3.3.1. Zukünftige Entwicklungen – Trends – 
Gesellschaftlicher Wandel 
Die vom BMBF identifizierten Zukunftsthemen dienen der digitalen Agenda als Grundlage, um 
nationale Entwicklungen, die auch im Raum Osnabrück eine Rolle spielen könnten, zu betrachten und 
dadurch eine Konsistenzprüfung wahrzunehmen. Das BMBF identifiziert 50 Themen (BMBF 2020), die 
in einem Zeithorizont bis 2050 betrachtet werden. Für die Region Osnabrück sind nicht alle dieser 
Themen relevant. Auf Grund einer subjektiven Einordnung sowie einem Zeithorizont bis 2030 (gemäß 
der strategischen Ziele der Stadt Osnabrück) werden bestimmte Themen in diesem Bericht vorgestellt 
 
36 
 
und der Verwaltung und Konzernfamilie zugeordnet. Die detaillierte Darstellung kann der Publikation 
des BMBF entnommen werden. 
Thematiken, die die Verwaltungsarbeit betreffen werden. 
Neue Wohnkonzepte: 
Auf Grund verschiedener gesellschaftlicher und marktwirtschaftlicher Entwicklungen ist es absehbar, 
dass sich die Wohnstrukturen, vor allem aber nicht ausschließlich, in Städten verändern werden. Diese 
müssen so flexibel gestaltet werden, dass sie sich bedarfsgerecht dem Anwendungskontext anpassen, 
also bspw. eine Agilität, die eine Entwicklung „vom Büro zur Wohnung zum Raum  für kulturelle 
Angebote“ (BMBF 2020, 7), zulässt. Hierzu zählen folgende Konzepte: 
- Cohousing (z.B. Coliving Spaces, Mehrgenerationenhäuser) 
- Bewegliche kleinformatige Konzepte zur gemeinschaftlichen Bodennutzung (z.B. Tiny Houses, 
Parasite Architecture)  
- Finanzierung gemeinschaftlicher Wohnkonzepte (z.B. Genossenschaften) 
- Dritte Orte (Marktplätze, Gemeinschaftsgärten) 
- Online Communities und VR-Räume 
- Datenbasiertes Matching bei Wohnraum (Anhand von Daten wird vorhandener Wohnraum 
passenden Mietendenzugeteilt). 
Das BMBF stuft dieses Zukunftsthema als bereits in Ansätzen umgesetzt ein, da einige Konzepte bereits 
beobachtet werden können und sich immer weiterverbreiten und ordnet es dem Zeithorizont bis 2025 
zu. Dieses Thema findet sich im Handlungsfeld Mensch als auch im Bereich Lebensqualität wieder. 
Neue Formen des Datenmanagement: 
Die Wichtigkeit der Daten ist in der öffentlichen Wahrnehmung gestiegen und als Erkenntnis verankert, 
sie wird aber im Zuge einer Entwicklung hin zu einer digitalen Verwaltung und S mart City weiter an 
Fahrt gewinnen. Zur Veranschaulichung bis zum Jahr 2025 wird die globale Datenspähre von heute 33 
auf bis dann 175 Zettabyte anwachsen. Dadurch muss sich elementar mit einer Datenökonomie 
auseinandergesetzt werden, die Prozessoptimierun g und qualitativ hochwertige Entscheidungen 
ermöglicht. Derzeit werden Daten asymmetrisch auf wenige Akteure verteilt, die sich die 
„Datenmacht“ sichern. Diese sind vor allem große Techunternehmen, die ein ureigenes Interesse 
daran haben, die exklusive Kon trolle über den „Datenschatz“ zu bewahren. Es wird also ein neuer 
Umgang mit Daten gefordert, damit deren Nutzen allen zugutekommt. Weiterhin entfalten 
individuelle Daten meist ihren vollen Nutzen erst in einer aggregierten Kombination mit anderen 
Daten, so dass neue Zugangs- und Verfügungsrechte entwickelt und umgesetzt werden müssen. Diese 
Überlegungen werden im Konzept der Data Trust, treuhändige Verwaltung basierend auf 
Nutzungszweck durch unabhängige Institutionen, die über Zugang und Verteilung von Da ten 
entscheiden (BMBF 2020, 21). 
Der Wirkungshorizont wird bis 2025 eingestuft, da sowohl Politik und Wissenschaft Data Trust bereits 
als adäquates Mittel zur Nutzung und Verwendung von Daten betrachten, eine Umsetzung bislang 
hauptsächlich theoretischer N atur ist.  Hier wird vor allem durch den Aufbau einer Open -
Datenplattform Aktivität gezeigt, so dass dies Teil des Handlungsfeld Verwaltung ist. 
Verantwortungsvolle künstliche Intelligenz: 
KI-Anwendungen bergen in vielem Anwendungskontexten (bspw. Produktio n, 
Gesundheitsversorgung) die Möglichkeit Prozesse zu optimieren und Entscheidungsfindungen zu 
unterstützen. Allerdings birgt der fortschreitende Einsatz von KI auch Risiken vor allen in den Bereichen 
Ethik und Soziales sowie Sicherheit. Dabei muss es zukü nftig nicht nur um die Frage gehen, wie KI -
basierte Risiken minimiert werden können sondern Lösungen für einen verantwortungsvollen Einsatz 
 
37 
 
von KI gefunden werden, mit den Kernbereichen Transparenz und Erklärbarkeit (BMBF 2020, 25). 
Folgende Bereiche zählen bspw. dazu: 
- Ausschluss von Irrtum (z.B. Diagnose von Krankheiten, Jobentscheidungen) 
- Haftungsfragen und Anfechtbarkeit KI-basierter Entscheidungen 
- Kenntnismachung der Interkation mit KI -Systemen und permanente Kontrolle über solche 
Systeme bspw. Mittels „Stop“-Knopfes 
- Verbesserung KI-Cybersicherheit 
Das BMBF gibt einen Wirkungshorizont bis 2030 an. Obwohl die Öffentlichkeit, Politik, Wirtschaft und 
Wissenschaft einig über die Wichtigkeit der Entwicklung einer vertrauensvollen KI sind, steht einem 
offenen und kollaborativen Prozess derzeit noch Unternehmensinteressen wie bspw. Offenlegung von 
Datenmonopolen und Codes im Wege.  KI wird als Schwerpunktthema am Standort Osnabrück 
ausgebaut und stellt eine wichtige Säule im Handlungsfeld Innovation dar. 
Non-Linearität: 
Lineare Lebensmodelle galten im industriellen Zeitalter als soziale Norm, d.h. die Abfolge Schule, 
Ausbildung, Arbeitsleben (in einem Betrieb) und Rente, genau wie ein linear angelegtes 
Partnerschaftsmodell, ein Leben lang verheiratet zu sein und am selben Ort wohnend, als sozial ideal. 
Durch den dynamischen Wandel der Ökonomie (Economy of Speed) und gesellschaftlicher 
Liberalisierungstendenzen, treten non -lineare Konzepte wie Patchworkfamilien, Trennungen, 
Scheidungen, Mehrfachehen weiter in die soziale Akzeptanz. Auch wird die Arbeit zeitlich und räumlich 
entgrenzet und zugleich projektbasierter, so dass langfriste Verträge vermehrt kurzfristigen 
Engagements weichen (BMBF 2020, 41). Folgende Konzepte behandeln diese Wandlung: 
- Steigende Anzahl von selbstständig Arbeitenden (Kombination vieler keiner Jobs, auch Gigs) 
- Senkung der Halbwertzeit von Ausbildungsinhalten und zunehmende Wichtigkeit von 
lebenslangem Lernen 
- Zunahme non-linearer Bildungsbiografien und Sabbaticals 
- Anpassungsleistung in Form von Jobwechsel und räumlicher Mobilität für Wissensarbeitende  
- Eine von kurzfristigen Bedarfen geprägte On -Demand-Gesellschaft digitaler Abonnements 
(z.B. Urban Sports Club) verändern langfristige Mitgliedschaften in Vereinen und Clubs, starker 
Wandel der Zivilgesellschaft 
Das BMBF stuft den Zeithorizont bis 2030 ein, da non -lineare Phänomene bereits feststellbar und in 
Studien empirisch erhebbar sind, sich vor allem derzeit aber auf die Familienwelt und Arbeitswelt 
überträgt und seine vollumfängliche Wirkkraft  daher noch entfalten muss. Es wird jedoch davon 
ausgegangen, dass ein neues gesellschaftliches Paradigma nicht nur alle Bereiche des Lebens 
durchdringt, sondern erhebliche Auswirkung auf die Organisationslogik im Alltag und Beruf haben 
wird. Eine sich ver änderte Wirtschaft sowie die Integration der Bedürfnisse von Fachkräften fordert 
das Handlungsfeld Wirtschaft heraus. 
Die quantifizierte Gesellschaft: 
Die rasante Verbreitung mobiler Endgeräte ermöglicht eine Erhebung großer Datenmengen sowie die 
größere Rechenkapazität führt dazu, dass auch immer komplexere Datenauswertungen durchgeführt 
werden können. Dadurch erhalten quantitative Verfahren immer mehr und in immer neue Vorgänge 
des menschlichen Lebens Einzug. Hierdurch können Menschen in Hierarchien eingeordnet werden, die 
von Bedeutung für den persönlichen Handlungsraum sind und auf der Quantifizierung von ehemals 
qualitativen Sachverhalten beruhen (BMBF 2020, 55). Beispiele hierfür sind. 
- SCHUFA-Score (Entscheidung über Kreditwürdigkeit) 
- Sozialkreditsystem (aus China zur Quantifizierung der Sozialverträglichkeit der BürgerInnen) 
 
38 
 
- Maschinelle Auswertung von Social Media Beiträgen (psychologische Analyse) 
- Fitness-Apps, zukünftige mgl. Ausweitung auf Bereiche wie geistige Wohlbefinden oder 
Arbeitsleistung 
- Sozialer Wettbewerb und Risiko der sozialen Spannungen durch Fokussierung auf Rang oder 
Konkurrenz, als Folge könnten Werte wie Teamgeist oder Solidarität geschwächt werden, aber 
auch Kreativität und Innovationsfähigkeit erhöhen 
Das BMBF gibt einen Zeithorizont bis 2030 an sowie eine sehr starke Wirkungsstärke, da das Phänomen 
zunehmend auf Interesse in der wissenschaftlichen Gemeinschaft stößt und heutzutage in einigen 
Bereichen bereits Anwendung findet.  Hierbei sind gleich mehrere Handlungsfelder betroffen, z um 
einen das zentrale Handlungsfeld Mensch, welches die Teilhabe und Transparenz an der Digitalisierung 
für alle fordert zu gleich aber auch die Auswirkungen der Veränderungen aus dem städtischen Gefüge 
beobachten und steuern soll. Weiterhin sind die Berei ch Verwaltung (Datenbank und Datenschutz) 
sowie Wirtschaft (Daten als Kapital) als auch Lebensqualität (aus diesem Bereich werden Daten 
gesammelt) sowie die Bereich Mobilität und Energie und Umwelt (Sammlung der Daten) 
Blockchain: 
Blockchain bietet ein erhöhtes Sicherheits- und Datensouveränitäts-Potential durch das Speichern von 
Transaktionen in einer Kette von Blöcken, die mittels eines Algorithmus validiert werden. Da 
Blockchain aber nicht nur Werte, sondern auch Programmcodes speichern kann, ist das 
Einsatzpotential praktisch unbegrenzt. Aus Sicht des BMBF sind vor allem die folgenden Thematiken 
relevant: 
- Smart Contracts  
- dezentral organisierter Energiemarkt als Peer-to-Peer-Marktplatz 
- individuelle Datenhoheit und Wertübertragung (bspw. sichere Übertragu ng von 
PatientInnendaten) 
- Token (Einträge in die Blockchain -Datenbank) zum Festhalten des verbrieften 
Nutzungsübergang zwischen AkteurInnen 
- Manipulationsfreie und unbürokratische Wahlpartizipation 
Der Zeithorizont wird hier zwischen 2025 und 2030 gesehen, sowie eine gemäßigt hohe 
Wirkungsstärke, da derzeit bereits Einigkeit über die Wichtigkeit des Themas herrscht – das Potential 
aber im Vertrauen zwischen AkteurInnen, der Transparenz und Nachvollziehbarkeit von Prozessen liegt 
– die je nach Ausprägung die Kosten für eine zentrale Instanz als Alternative begründen.  Dies 
Blockchaintechnologie ist vor allem für das Handlungsfeld Verwaltung von Interesse, um den 
Datenschutz noch weiter ausbauen zu können, wird aber voraussichtlich auch im Bereich Wirtschaft 
und Innovation Auswirkungen haben. 
Hitzeresiliente und -adaptive Städte: 
Durch den Klimawandel werden Extremwetterereignisse wie Starkregen, Stürme und Hitzewellen 
zunehmen. Gebäude und Infrastrukturen müssen für diese Herausforderungen gewappnet sein, vor 
allem ist dies in Städten und großen Ballungsgebieten von Bedeutung. Insbesondere Hitzeinseln 
dürften sich im Zuge der zunehmenden Urbanisierung weiter ausbreiten. Bis zum Jahr 2050 könnte 
sich die Temperatur in europäischen Städten im Durchschnitt um 3,8 Grad erhöhen (BMBF 2020, 71), 
Folgende Maßnahmen sind in diesem Zug zu berücksichtigen: 
- Ausbau öffentlicher (Grün)Flächen und Parks 
- Begrünung von Dächern und Fassaden 
- Integration hitzereflektierender Oberflächen in Gebäuden und Straßen (bspw. cool pavement, 
hellere Farbtöne von Dächern und Fassaden) 
 
39 
 
- Geoengineering 
- Luftzirkulation (architektonische Maßnahmen wie Anordnung höherer und niedriger Gebäude 
nebeneinander oder die Berücksichtig von Luftschneisen) 
Wichtig dabei ist die Berücksichtigung von ganzheitlic hen Ansätzen. Der Zeithorizont wird bis 2025 
gesehen, da der Handlungsbedarf und der Zeitdruck enorm sind. Allerdings gibt es derzeit noch keinen 
universellen Ansatz und vor allem nur vereinzelte Experimente, so dass die Wirkungsstärke gemäßigt 
hoch eingestuft wird. Dieser Trend betrifft vor allem die Handlungsfelder Lebensqualität, Energie und 
Umwelt sowie Mobilität. Das Förderprojekt „Smart Region Osnabrück“ setzt genau an diese 
Herausforderung an und sucht Lösungen für Klimawandel durch Digitalisierung. 
Vereinsamung der Gesellschaft: 
Die Personen, die sich in der Gesellschaft als einsam einstufen vermehren sich ständig, derzeit geht 
man davon aus, dass ca. 15% der Deutschen sich mindestens zeitweise einsam fühlen. Vor allem 
gesellschaftliche Entwicklungen im Zuge der Digitalisierung, wie moderne Arbeitsformen also mobiles 
Arbeiten, Homeoffice und das Outsourcen von Arbeit sowie die Vereinzelung (Anstieg von 
Singelhaushalten) impliziert Einsamkeitstendenzen (BMBF 2020, 79). Nicht zuletzt die Corona -
Pandemie spitzt die Problematik zu, denn wenn auf Grund von Abstands- und Hygienevorschriften die 
Gesellschaft schlagartig in die virtuelle Sphäre katapultiert wird, ist dies ein Abbild der Zukunft, die uns 
dauerhaft erwarten könnte (Frauenhofer IAO:2020). Es erfo rdert also eine Planung in Bezug auf das 
soziale Miteinander und den gesellschaftlichen Zusammenhalt und dies fördernder Maßnahmen. Zu 
diesen könnten zählen: 
- Fördern zufälliger Kontakte bspw. durch architektonische Kniffe bei der Gestaltung von 
Bibliotheken, Gemeinschaftsflächen oder öffentlichen Plätzen 
- Förderung des sozialen Engagements 
- Etablierung aktiver Bürger-Programme, gezielter Gesprächs- und Aktivitätenplattformen u.a. 
zum Austausch  
Das BMBF stuft den Zeithorizont bis 2025 ein sowie eine starke Wi rkungsstärke. Bereits heute ist die 
Tendenz zur Einsamkeit in der Bevölkerung spürbar, gleichzeitig zeigen sich durch den Rückgriff 
digitaler Lösungen auf Grund der Corona-Pandemie deutlich Auswirkungen aus psychischen Leiden, so 
dass eine erhebliche Dring lichkeit geboten ist.  Das Handlungsfeld Mensch muss diesen Trend 
aufgreifen und Konzepte im Bereich Lebensqualität müssen erarbeitet und umgesetzt werden. 
Green IT: 
Die Zunahme an Daten- und Serverzentren, von Mess- und Sensoranwendungen, Einsatz von KI sowie 
die Zunahme von IT -Endgeräten erhöht nicht nur den Energieaufwand der Gesellschaft im 
Allgemeinen, sondern belastet den ökologischen Fußabdruck des Internet massiv. Dies lässt sich auch 
auf die Smart City übertragen. Neben diesen energetischen Aspekten  ist die Herstellung und 
Entsorgung bzw. dem Recycling von IKT Geräten auch mit negativen Umweltauswirkungen verbunden. 
Zunehmend müssen Strategien zur Auslastungsoptimierung von IKT -Systemen (Kapazitäts - und 
Verteilungssteuerung der Strom - und Kommunikati onsnetze) gefunden werden, wie bspw.  durch 
Smart Grids, um den weltweiten Energieverbrauch zu senken. Auch die Nutzung von Abwärme von 
Serverzentren könnte eine Lösung darstellen. Da die technologische Entwicklung und die Verwendung 
umweltfreundlicher Materialien derzeit schlecht abgeschätzt werden kann, ist die Verringerung des 
ökologischen Fußabdrucks dieser Systeme hauptsächlich an den Kapazitätsaufbau hinsichtlich der 
Erzeugung und Speicherung erneuerbarer Energien gebunden (BMBF 2020, 101). Da Schätzungsweise 
der Stromverbrauch der IKT in Deutschland bis 2025 um 60% steigen wird, ist dieser Kapazitätsaufbau 
ein grundlegender Faktor im Bereich des Klimaschutzes. 
 
40 
 
Der Zeithorizont wird bis 2025 geschätzt mit einer gemäßigt hohen Wirkungsstärke . Hierbei werden 
nicht nur die technischen Ausstattungen der Verwaltung und der Töchtergesellschaften im Konzern, 
es gilt auch die Emissionen und den Ausbau der Infrastrukturen genau zu betrachten. Folglich tangiert 
dieser Trend die Handlungsfelder Verwaltung, Wirtschaft und Innovation. 
Thematiken, die die Konzernfamilie betreffen werden 
Die hier aufgelisteten Thematiken sollen deutlich verkürzt dargestellt werden, da diese nicht primär 
von der Verwaltung bearbeitet und beeinflusst werden, im Kontext der Konzernfamilie  jedoch eine 
Rolle spielen könnten. Zur Vollständigkeit einer Digitalen Agenda müssen diese also aufgeführt 
werden, zur vollständigen Herangehensweise an diese Thematiken empfiehlt sich die Lektüre der 
BMBF Publikationen.  
Tabelle 9: Trendthemen für die Konzernfamilie 
Tochterunternehmen Trend Zeithorizont & Relevanz 
Klinikum 
Auswirkung: 
Mensch 
Lebensqualität 
Erkenntnisgewinn zu seltenen Krankheiten 
Datenbanken, Unterstützung von KI, 
genbasierte Früherkennung und Gentherapie 
Beachtung im Zeithorizont bis 
2025, da stetige Verbesserung 
bereits heute erkennbar 
Erhöhung der Lebenserwartung mit mentaler 
und physischer Gesundheit im Alter. 
Erkenntnisse über Alterungsprozesse und 
entsprechende Therapien  
Nutzung von Digitalisierung, um Leben im 
Alter zu erleichtern (Assistenzsysteme, 
Pflege…,) 
Zeithorizont bis 2030, da einzelne 
Therapien bereits in Studien 
Anwendung finden 
  
Dieses Thema hat neben der 
Veränderung der 
Gesundheitsfürsorge auch 
kulturelle, ökonomische und 
ethische Effekte und muss daher 
auch als Einflussfaktor auf die 
städtische Bevölkerung 
berücksichtigt werden 
Stadtwerke Osnabrück AG 
Auswirkung: 
Wirtschaft 
Innovation 
Wasserstoffökonomie, klimafreundliche 
Energiesystem, Speicherung Erneuerbarer 
Energie (Wasserstoffelektrolyse) 
starke Auswirkungen vom lokalen, 
zum nationalen, europäischen und 
globalen Kontext. 
Wirkungshorizont bis 2030. 
CO2 als Rohstoff, Filtern des CO2 aus der Luft 
u.a. zur Nutzung von Energiespeicherung, 
Herstellung von Biokraftstoffen 
Wirkungshorizont zwischen 2025 
und 2030 mittlere Wirkungsstärke, 
da noch nicht alle Zusammenhänge 
abzuschätzen sind, das Potential 
aber enorm ist 
Wirtschaftsförderung 
Auswirkungen: 
Mensch 
Wirtschaft 
  
  
  
  
  
  
  
  
Mensch 
Verwaltung 
Wirtschaft 
Sensemaking Economy (Definition von 
Purpose) Attraktivität für Fachkräfte, 
Prinzipien der New Work (Neue 
Organisationsmodelle, Arbeitszeitmodelle, 
Hierarchien und Vergütungsmodelle), 
stärkere gesellschaftliche Verantwortung von 
Unternehmen, neue Art der 
Wettbewerbsfähigkeit 
Nutzung von Digitalisierung, um Ansätze 
neuer Arbeitsmodelle und 
Organisationsmodelle zu entwickeln und zu 
ermöglichen 
Zeithorizont bis 2025, da die 
meisten Konzerne das Thema 
bereits auf irgendeine Weise 
aufgegriffen haben. Ob es wirklich 
ein Mainstreamthema wird, ist 
allerdings noch offen. 
  
Dieses Thema ist ebenfalls für die 
Stadtverwaltung relevant, da diese 
auch als Organisation vor 
ähnlichen Herausforderungen 
stehen wird 
Bargeldlose Gesellschaft: Zunehmender 
Einsatz von Kartenzahlung, mobilen Peer-to-
Peer-Zahlungen (P2P), Sofortüberweisungen 
Zeithorizont bis 2030, hohe 
Wirkungsstärke, da die Tendenzen 
bereits deutlich zu erkennen sind 
und in einigen Ländern, wie bspw. 
 
41 
 
bspw. Paypal, Swish, Apple Pay etc., virtuelle 
Währungen wie Bitcoin, Libra etc. 
Schweden bereits 2023 kein 
Bargeld mehr genutzt werden 
könnte 
  
Dieses Thema wirkt sich auch auf 
andere Bereiche wie Sicherheit, 
Kriminalität aber auch die 
Verwaltungsarbeit aus 
SWO Netz GmbH 
Auswirkung: 
Verwaltung 
Wirtschaft 
Innovation 
  
  
  
  
  
  
  
  
Energie und Umwelt 
Cybersicherheit im IoT: ganzheitliche 
Absicherung größtenteils selbstständig 
agierender, vernetzter Systeme, die auch 
Datenaußerhalb der eigenen 
Sicherheitsarchitekturen erzeugen. 
IT skills gab = verschärft in kommunalen 
Strukturen  
Herausforderung sich gegen Attacken zu 
wehren und die Systeme resilient zu erhalten. 
Zeithorizont bis 2025, mit sehr 
hoher Wirksamkeit, da die 
Vernetzung von 
Kommunikationssystemen durch 
IoT derzeit bereits in vollem Gange 
ist. 
  
Dieses Thema ist ebenfalls für die 
Stadtverwaltung relevant, da auch 
vermehrt IoT gerade im Zuge der 
Entwicklung zur Smart City 
Verwendung finden wird. 
Wasser: die Wasserinfrastruktur und der 
Umgang mit Wasser werden durch 
zunehmende Trockenheit belastet und 
müssen sich verändern. Stärkere 
Aufbereitung von Grauwasser, Nutzung von 
Wasserrückhaltesystemen 
Einsatz digitaler Energien zum 
Ressourcenmanagement. 
Zeithorizont bis 2025 und hohe 
Wirkungsstärke, da bereits in den 
letzten Extremsommern die 
zukünftige Normalität zu spüren 
war. 
  
Dieses Thema wirkt sich nicht nur 
auf den Umgang mit der Ressource 
Wasser aus, sondern hat auch 
gesamtstätische Auswirkungen 
bspw. in der Stadtplanung. 
In der Darstellung der Trendthemen für die Verwaltung und den Konzern Osnabrück wurde sich auf 
jene beschränkt, die für den Raum Osnabrück von besonderer Relevanz sind oder sein könnten, und 
einen Zeithorizont bis 2030 zuzuordnen sind.  
3.3.2. Abfrage zur Digitalisierung bei der Stadt Osnabrück 
An der Umfrage haben 81 Führungskräfte über alle Hierarchieebenen und Fachbereiche hin weg 
teilgenommen. Da durch das Pandemiegeschehen und die Absage der Workshops eine gemeinsame 
Diskussion der Digitalisierungsroadmap nicht möglich war, kommt der quantitativen Bewertung der 
vorangestellten Inhalte eine besondere Rolle zu . Die Abfrage wurde  als Studie unter dem Titel „Wie 
Digital ist die Stadtverwaltung Osnabrück?“ aufbereitet und wird schnellstmöglich publiziert . 
Haupterkenntnisse aus der Studie sind, dass weniger technische Herausforderungen seitens der 
Führungskräfte in der Verwaltung ges ehen wurden, als vielmehr das Fehlen von Kompetenzen und 
eine mangelnde Motivation sich neue Kenntnisse anzueignen. Dies spricht dafür, dass der sogenannte 
Kulturwandel bzw. Change -Prozess, der als Basis einer gelingenden Digitalisierung dient, in der 
Verwaltung bislang kaum oder nur wenig umgesetzt wurde. Parallel g aben über 90 Prozent der 
Führungskräfte an, dass Digitalisierung ein Teil ihrer Fachthemen sei und sich hauptsächlich um die 
drei Hauptdimensionen Prozesse, Software und Mensch dreh en würde. Ins gesamt konnten bereits 
mehr als 100 einzelne Digitalisierungsprojekte bei der Stadt Osnabrück verwirklicht werden, von 
welchen ca. 27 Prozent allein auf das Thema E -Akte zurückzuführen sind. Insgesamt steht die 
Verwaltung dem Thema Digitalisierung positiv gegenüber und ist der Überzeugung, dass dies vor allem 
den Bürgerinnen und Bürgern dienlich ist.  Darüber hinaus ordne ten sich die Führungskräfte allen 
identifizierten Handlungsfeldern zu, wobei ein Schwerpunkt auf die Handlungsfelder Mensch und 
 
42 
 
Verwaltung gelegt w urde. Hier k onnten sich so gut wie alle Fachabteilungen zuordnen, wobei die 
anderen Handlungsfelder stärker von Fachthemen geprägt sind. 
Diese Wünsche wurden geäußert: 
- Wunsch nach neuen Strukturen und eine Akzeptanz zur Veränderung, um Digitalisier ung 
umzusetzen 
- Eine stärkere Vernetzung der Fachbereiche untereinander, mit den Beteiligten und weiterer 
Systeme ist notwendig, um handlungsfähig zu bleiben 
- Eine gemeinsame digitale Vision soll entwickelt werden 
- Digitale Inklusion (Kompetenzerweiterung und Qualifizierung von Mitarbeitenden im Kontext 
der Digitalisierung) muss ein Selbstverständnis für Führungskräfte sein 
- Die Einführung und Beobachtung von Innovationen soll zentral über die Abteilung für 
Informationstechnologie und digitale Transformation gesteuert werden 
3.3.3. Ergebnis Konsistenzprüfung 
Anhand der untersuchten Trendthemen, die durch das BMBF identifiziert wurden, ließ sich zeigen, dass 
diese Trends durch den Handlungsrahmen , bestehend aus den Handlungsfeldern Smart City 
Osnabrück, abgedeckt werden. Es lässt sich also folgern, dass die Digitalisierungsroadmap an sich die 
zukünftige digitale Entwicklung der Stadt Osnabrück erfolgreich strukturieren kann.  Des Weiteren 
zeigte die Studie „wie digitale ist die Stadtverwaltung Osnabrück“, dass die identifizierte 
Herausforderung des Kulturwandels und der Aufgabe einer Kompetenzerweiterung im Zuge der 
Digitalisierung, auch quantitativ als oberste Themen einer digitalen Verwaltung zu verstehen sind. Eine 
Einschränkung der quantitativen Prüfung der Digitalisierungsroadmap muss sicherlich darin zu sehen 
sein, dass die Studie das Handlungsfeld Verwaltung fokussiert und ansonsten eher im Allgemeinen die 
anderen Handlungsfelder der Smart City betrachtet. Weitere Studien müssten hier angesetzt werden, 
um ein detailliertes Bild aufzeigen zu können. Dennoch zeig ten sich einige Tendenzen. Wie bereits in 
den Gesprächen innerhalb der Verwaltung ließ sich zeigen , dass eine Trennung zwischen 
Digitalisierung und Smart City für viele zu komplex war und ist und es hier eine stärkere Unterstützung 
braucht. Auch quantitativ ließ sich zeigen, dass der Mensch im Mittelpunkt steht. Nicht nur im Sinn 
einer internen Personalentwicklung, sondern vor allem in Bezug auf die Bevölkerung und damit 
verbundene Angebote wie das Serviceportal.  Dass die beiden Handlungsfelder Mensch und 
Verwaltung am häufigsten von den städtischen Führungskräften ausgewählt wurden, liegt wie bereits 
erörtert, daran, dass die anderen Handlungsfelder spezifischer Fachthemen darstellen. Trotzdem lässt 
sich ableiten, dass diese beiden Handlungsfelder der Startpunkt für interne Arbeitspakete wie z.B. 
Kulturwandel darstellen könn ten. Insgesamt benötigen die Handlungsfelder einer inhaltlichen 
Weiterentwicklung in Beteiligungsformaten, um inhaltlich fokussierter und noch  stärker mit Leben 
gefüllt zu werden. Da dies im Rahmen des Pandemiegeschehens nicht möglich war, kann die 
Digitalisierungsroadmap nur als erster Schritt verstanden werden. 
3.4. Schritt 4: Monitoring 
Der Digitalverband Bitkom e.V. kürt seit 2019 die smartesten Großstädte Deutschlands. Bereits im 
ersten Anlauf sicherte sich die Stadt Osnabrück mit Platz 31 eine gute Platzierung unter den 81 
untersuchten Städten. Auf Grund der zahlreichen Digitalisierungsaktivitäten im Raum Osnabrück 
konnte sich die Stadt im Jahr 2020 um 23 Plätze in die Top 10 auf Platz 8 des Smart City Index steigern 
und war mit Abstand Niedersachsens smarteste Stadt.  
Im Folgenden sollen die einzelnen Bewertungsteilbereiche betrachtet werden: 
 
43 
 
Im Bereich Verwaltung stiegt die Stadt Osnabrück 19 Plätze auf Platz 2 (81,8/ 2019: 62,64) und war nur 
1,9 Punkte hinter der erstplatzieren Stadt Karlsruhe. Auf der einen Seite muss angemerkt werden, dass 
hier die Parameter im Vergleich zum Vorjahr angepasst wurden, die der Bewertung der Stadt 
Osnabrück zugutekamen. So hat die Stadt bereits in der Vergangenheit ein zentrales 
Dokumentenmanagement-System sowie e -Akte und die Möglichkeit zur digitalen Ratsarbeit 
geschaffen, so dass Osnabrück hier die volle Punktzahl erh ielt (2019: 62,5) . Im Bereich Bürgeramt 
wurden vor allem die Bezahlmöglichkeiten erfasst, bei denen die Stadt breit aufgestellt ist. Auch ist die 
Stadt Osnabrück im Vergleich bei den bereitgestellten Online -Dienstleistungen gut aufgestellt. 
Allerdings zeigt sich, dass im Bereich der Online-Terminvergabe und der Bürgerinformationen weitere 
Ausbaumöglichkeiten bestehen, um vielleicht auf den ersten Platz aufzusteigen. Besonders erfreulich 
ist, dass die Stadt im Bereich Social Media (100/ 2019: 61,11) und City-App (100/ 2019: 85,71) die volle 
Punktzahl erhielt, allerdings bergen diese Werte auch die Gefahr eines Punkteverlust, da die City-App 
nicht weitergeführt werden soll. Auch konnte die Stadt mit zusätzlichen Pilotprojekten wie dem 
Serviceportal zusätzlich punkten. 
Im Bereich Energie und Umwelt konnte sich die Stadt Osnabrück um 15 Plätze auf Platz 6 verbessern. 
Im Bereich der intelligenten Straßenbeleuchtung wurde die Stadt 2019 noch mit null Punkten 
eingestuft und im Jahr 2020 bereits mit 40 Punkten. Der Parameter Energielösungen wurden auch 
verändert, so dass nicht nur Photovoltaik als eine erneuerbare Energiequelle analysiert wurde, 
sondern alle Arten erneuerbarer Energien, so dass sich Osnabrück hier auch leicht verbessern konnte. 
Im Bereich Smart Waste punktete die Stadt unverändert, so dass hier weiteres Verbesserungspotential 
zu finden ist. I n den Bereichen E-Fahrzeuge (71,2/2019: 17,7) sowie Ladeinfrastruktur ( 86/2019: 16) 
machte die Stadt einen enormen Schritt und einige Punkte gut.  Auch der weitere Ausbau der E -
Busflotte l ieße einen Punktezu wachs in diesem Bereich erkennen. Insgesamt wird in diesem 
Teilbereich die Erhebung seitens des Bitkoms ausgebaut, so dass bspw. nach Smart Grit und Smart 
Metern geprüft w urde, der Parameter Entsorgung von Elektrogeräten aus dem letzten Jahr jedoch 
wegfiel. Vor allem die Aktivitäten der Konzerntöchter Stadtwerke AG, SWO Netz GmbH und OPG 
führten hier zu einem starken Punktegewinn.  
Der Teilbereich IT und Kommunikation ist der einzige Bereich, in dem die Stadt im Jahr 2020 Plätze 
verloren hat und nur noch au f Platz 36 (31) eingeordnet werden k onnte. Dies l ag zum einen daran, 
dass weitere Parameter hinzugezogen wurden, wie bspw. Datenplattformen, die im letzten Jahr noch 
nicht betrachtet wurden und bei welchen die Stadt mit der Arbeit erst begonnen hat. So wir d das 
Projekt Smart Region Osnabrück bspw. eine urbane Datenplattform entwickeln, so dass die 
Entwicklung in diesem Handlungsfeld in Zukunft positiv betrachtet werden kann. In einigen Bereichen 
wie Breitband und Public-WLAN verlor die Stadt leicht Punkte, wohingegen im Bereich Glasfaser und 
IoT-Netzwerk ein Punktegewinn beobachtet werden konnte. Im Bereich Mobilfunkt verliert die Stadt 
erhebliche Punkte, was möglicherweise auf eine differenziertere Erhebung schließen lässt. 
Im Bereich Mobilität k onnte sich die Stadt Osnabrück um 13 Punkte auf Platz 13 verbessern. Beim 
genauen betrachten wird allerdings auch deutlich, dass nicht alle Bereiche wachsen, so verlor die Stadt 
bspw.im Bereich Parken hälftig Punkte (50/2019:100) . Der Parameter intelligente Ampeln w urde im 
Jahr 2020 unter dem Bereich smartes Verkehrsmanagement integriert, so dass hier von null auf 61,1 
Punkte gesprungen werden k onnte. Im Bereich der Sharing -Angebote k onnte die Stadt auch viele 
Punkte gut machen und in den neuen Parametern „Multimodalität“ und „Letzte Meile Logistik“, bereits 
eine hohe Platzierung einnehmen. Neben der OPG und den Stadtwerken Osnabrück sind es vor allem 
die Aktivitäten im Projekt Mobile Zukunft, die die gute Platzierung begründeten. 
Der Bereich Gesellschaft ist der Bereich, in welchem die Stadt die meisten Zugewinne machte und sich 
um 40 Punkte verbessern k onnte zwischen 2019 und 2020 . Besonders erfreulich war zum einen der 
 
44 
 
Faktor Bürgerbeteiligung, der durch die Umstellung der Bürgerforen auf digitale Formate 
zurückzuführen war sowie die Ergebnisse im Bereich Smart Culture, also dem Vorhandensein von u.a. 
Vereinen wie Code for Osnabrück und Chaos Computer Club. Mit der Plattform Osnabrück bringt’s, 
welche im Jahr 2020 durch die mO. bereitgestellt wurde, konnte zudem ein digitales Angebot für den 
lokalen Handel geschaffen werden. Gerade auch die Bereiche Fablabs und Coworking verbuch ten 
enorme Zuwächse, sollten in der Zukunft aber noch weiter ausgebaut werden. Die Plattform Kosmos 
wurde im Bereich open -Data mit 90 von 100 P unkten bewertet, durch die zukünftigen bereits 
geplanten Aktivitäten in diesem Bereich ist mit einer weiteren Verbesserung zu rechnen.  
Insgesamt zeigt sich, dass durch die Bewertung des Bitkom e.V. geschlussfolgert werden kann, dass 
der gefundene Rahmen für Digitalisierung bei der Stadt Osnabrück ein gutes Fundament ist, auf dem 
weiter aufgebaut werden kann. Gerade auch, weil der Index holistisch vorgeht und nicht nur 
Verwaltungsaktivitäten betrachtet, kann so durch die Integration der Vielzahl an 
Digitalisierungsakteuren im Raum Osnabrück, weiter die digitale Transformation vorangetrieben 
werden. Diese Beteiligung muss als nächster Schritt passieren, da eine Digitalisierungsroadmap nur 
unter der Integration verschiedener Perspektiven und Arten von Wissen w irklich fundiert und 
aussagekräftig sein kann. Die in diesem Kapitel dargestellte Vorgehensweise und der damit 
verbundene fortlaufende Prozess machen dies möglich. 
4. Projekte 
4.1. Serviceportal 
Das Ziel der Digitalen Agenda war das Vorantreiben der Digitalisierun g sowohl innerhalb als auch 
außerhalb der Stadtverwaltung. Grundsätzlich hierfür ist eine stärkere Kundenorientierung sowohl zu 
externen Kunden, also der Bürgerschaft und Unternehmerschaft, sowie zu internen Kunden, im Sinne 
von Kunden des Fachdienst s IT – den Angestellten der Stadtverwaltung Osnabrück. Aus Sicht der 
Bürgerschaft und Unternehmerschaft bedarf es einer erheblichen Optimierung der 
Verwaltungsprozesse, in Form von Effizienz und Kundenfreundlichkeit. Daher soll te das Poten zial 
bestehender Online-Anwendungen genutzt werden und diese zentral in einer Portallösung gebündelt 
werden. Dies geschieht im Einklang mit dem Onlinezugangsgesetzt (OZG), welches die Öffnung der 
Verwaltungsdienstleistungen hin zu weiteren digitalen Angeboten verlangt. 
Dementsprechend müssen die Servicedienstleistungen sukzessive zu Onlinediensten erweitert 
werden, welche auf den Bedarfen der Bürgerinnen und Bürgerinnen aufbauen. Grundlegend müssen 
diese so gestaltet sein, dass sie auch von nicht -technikaffinen Personen problemlos genutzt werden 
können, also den Prinzipien der Einfachheit und Bedienerfreundlichkeit entsprechen. Hieraus soll eine 
niedrige Hemmschwelle für die Nutzung der Onlineservices geschaffen werden. Dies muss durch 
analoge Möglichkeiten der Serviceabrufung erg änzt werden, damit die Bürgerinnen und Bürger frei 
entscheiden können, ob sie online oder analog mit der Verwaltung in Kontakt treten. Die Einrichtung 
flexibler Bürgerbüros oder mobiler Bürgerautomaten (siehe 3.1.5) könnte eine weitere Ergänzung und 
leichtere Erreichbarkeit sicherstellen.  
Grundlegend kann dieser Prozess nur erfolgreich gestaltet werden, wenn bereits angestoßene 
Prozesse wie DMS oder d .3 weiter vorangetrieben werden, da eine digitale Verwaltung 
Grundvoraussetzung für digitale Serviceleistungen ist.  
Projektstand: Das Serviceportal wurde im Sommer 2020 online geschaltet und wird weiter ausgebaut. 
4.2. Intranet 
Die Intranet-Lösung der Stadt Osnabrück wurde überarbeitet, um den Verwaltungsangestellten ein 
modernes Portal zur Verfügung zu stellen. Die ehemalige Lösung der Stadt bestand aus verschiedenen 
 
45 
 
Modulen bzw. Systemen. Diese Divergenz verschuldet e das Fehlen eines zentralen Übersichtsportals 
und erschwert e daher die Usability. Gleichzeitig wurden verschiedene Layout- und 
Designmöglichkeiten realisiert, so dass kein einheitlicher Look entsand und daher ein „Feel“ im Sinne 
einer Wiedererkennung erschwert wurde. Deswegen zielte das Projekt „Intranet 2.0“ darauf ab, diese 
divergenten Funktionen und Inhalte  zusammenzuführen bei gleichzeitiger moderner und 
angemessener Gestaltung. Da das Intranet nicht nur als maßgebliche Kommunikationsplattform gilt, 
sondern erheblich zum benötigten Kulturwandel hin zur Sensibilisierung und Akzeptanzschaffung für 
digitale Themen beiträgt, war es unumgänglich das Augenmerk auf die Usability zulegen. Nur so kann 
eine langfristige positive Akzeptanz bei den Anwenderinnen und Anwendern geschaffen werden. 
Seitens 010-1 wurden verschiedene Konzeptionsworkshops zur Bestimmung von Persona, User Stories 
und Mindestanforderungen an das Produkt (Minimum Viable Produkt -MVP) durchgeführt . Auf 
Grundlage dieser Ergebnisse konnte eine „Vision Intranet 2.0“ erarbeitet werden, deren Umsetzung in 
Planung ist. 
Projektstand: Das Intranet 2.0 wurde im Oktober 2020 freigeschaltet. 
 
4.3. Digitale Woche Osnabrück  
Osnabrück hatte 2019 als erste Stadt in Niedersachsen eine „Digitale Woche“ ausgerufen, um ihre 
Digitalisierungsaktivitäten zu präsentieren und gemeinsam mit Akteuren aus Wirtschaft, Politik, 
Wissenschaft und Gesellschaft voranzutreiben.  Damit sollten die Ziele verfolgt werden,  die 
Vielfältigkeit der Digitalisierung zu präsentieren und gleichzeitig die Abstraktheit dieser zu reduzieren, 
sodass Digitalisierung für alle Osnabrücker innen und Osnabrü cker erlebbar werden sollte . Zum 
anderen wollte die Stadt so  den Bekanntheitsgrad als Innovationsstandort erhöhen und Ihre 
Aktivitäten im Bereich Digitalisierung präsentieren. Die „Digitale Woche Osnabrück 2019" umfasste 
über 70 Veranstaltungen in den Them enfeldern Wirtschaft, Umwelt und Energie, Bildung und 
Wissenschaft, Technik und Sicherheit, Politik und Gesellschaft, Gesundheit sowie Kultur und 
Entertainment, die in Zusammenarbeit mit 48 Kooperationspartnern aus der Region Osnabrück 
angeboten wurden. In sgesamt 1500 TeilnehmerInnen erhielten neue Einblicke in Chancen und 
Möglichkeiten der Digitalisierung. Hierdurch wurden neue Impulse und Anreize für die Digitalisierung 
der Stadt Osnabrück gesetzt.  
Die „Digitale Woche“ sollte verdeutlichen, dass Digitali sierung bereits in alle Lebensbereiche 
eingezogen ist. Unter dem Motto „Trial & Error“ wollte die Stadt zeigen, dass Digitalisierung durch 
verschiedene Formate erlebbar gemacht werden kann. Durch überregionale Workshops konnte eine 
breite Vernetzung innerhalb Niedersachsens als auch über die Landesgrenzen hinaus erreicht werden. 
Ebenso haben durch den Kongress „Von den (B)Esten lernen“, welcher durch Staatssekretär Stefan 
Muhle innerhalb der „Digitalen Woche“ veranstaltet wurde, Gäste aus Estland zu den The men 
Gesundheit, Wirtschaft und Verwaltung Einblicke in eine erfolgreiche Umsetzung der digitalen 
Transformation gegeben. Die „Digitale Woche“ stellt eine gelungene regionale Kooperation von 
Wirtschafts- und Forschungsakteuren sowie politischen Akteuren dar. Neben der Sensibilisierung und 
Befähigung der Osnabrücker Stadtgesellschaft und den Bürger innen und Bürgern konnte auch ein 
interkommunaler Austausch unabhängig von der Veranstaltungswoche zum Thema Digitalisierung 
erreicht werden. Gleichzeitig führt e die Digitale Woche zur Etablierung von neuen Kooperationen, 
Projekten und gegenseitigem Lernen verschiedenster Akteursgruppen. 
Projektstand: Die Digitale Woche Osnabrück konnte erfolgreich durchgeführt werden und war mit 
mehr als 1500 Teilnehmenden ein voller Erfolg. Darüber hinaus hat sie alle Aspekte der strategischen 
Ziele aufgegriffen, indem nicht nur alle relevanten Themenfelder im Bezug zu Digitalisierung 
 
46 
 
präsentiert wurden, sondern darüber hinaus verschiedene Bildungsangebote und Kompetenztrainings 
für alle Teile der Bevölkerung kostenlos angeboten werden konnten. Im Jahr 2020 und 2011 musste 
die digitale Woche auf Grund der Corona -Pandemie abgesagt werden, eine Ausrichtung zukünftige 
Ausrichtung wird angestrebt. 
4.4. Digitales Cluster 
Viele Digitalisierungs maßnahmen in Städten können nicht allein von den Stadtverwaltungen 
bewerkstelligt werden. Dies gilt auch für viele der bisher skizzierten Maßnahmen im Rahmen der 
Digitalen Agenda, die für eine Realisierung der Kooperation eines umfangreichen Netzes von Akteuren 
in der Stadtgesellschaft, bedürfen. Dies wird allerdings auch bei diesen zu zusätzlichen 
Herausforderungen führen. Vor allem Fragestellungen und Herausforderungen mit Wirtschafts - oder 
Wissenschaftsbezug sind nur gemeinsam zu lösen. Die Stadtverwaltu ng hat dabei nur teilweise eine 
zentrale Rolle: Die Erwartungshaltung ist allerdings, dass sie durch geeignete Vernetzung und 
Koordination zur Entwicklung beiträgt. Hierbei geht es um eine Vielzahl unterschiedlichster Themen, 
wie bspw. Fragen der Mobilität , insbesondere E -Mobilität sowie autonomes Fahren, Schaffung des 
Wissenschafts- und Technologieprofils der Stadt im Rahmen von Standortmarketing und einer 
intensiveren Zusammenarbeit mit den Osnabrücker Hochschulen, Förderung moderner Arbeitsformen 
und des  Wirtschaftsstandortes Osnabrück, Weiterbildungsmaßnahmen und Changemanagement 
sowie kooperative Entwicklung und Innovation.  Neben solchen Fragestellungen zeigt sich auch, dass 
viele Akteure im Raum Osnabrück vor ähnlichen Herausforderungen der internen Di gitalisierung 
stehen, wie die Stadt Osnabrück, so dass sich durch einen Austausch, auch Synergieeffekte heben 
lassen würden.  
Für eine solche erheblich und umfassende Kooperation bietet die Stadt Osnabrück hervorragende 
Voraussetzungen: Aufgrund ihrer Unte rnehmens- und Forschungslandschaft bündelt die Stadt 
Osnabrück ein breites Spektrum an innovativen und kreativen Kräften und Köpfen  und eine 
interessierte Bürgerschaft. Bislang agieren diese Kräfte allerdings meist individuell und über die Stadt 
verstreut. Um die Smart City Osnabrück zu realisieren und das Innovationspoten zial Osnabrücks 
effektiv und zielgerichtet nutzen zu können und einen echten Mehrwert für den Standort zu schaffen, 
scheint es somit unabdingbar die einzelnen Akteure miteinander zu vernet zen. Daher sollte ein Teil 
der Digitalen Agenda der Stadt Osnabrück sein, eine Kooperationsplattform zu schaffen, die regionale 
Unternehmen, Forscher und Kreativköpfe mit inhaltlichen Experten (auch über die Stadtgrenzen 
hinweg) und den Bürger innen und Bür gern Osnabrücks vernetzt, damit diese Erfahrungen in einen 
Masterplan Digitalisierung und ein Smart City Konzept eingebracht werden können.  
Ein solch mögliches „Digital Cluster“ kann als ein Baustein  der Digitalen Agenda betrachtet werden, 
der gewährleist et, dass eine schnelle Umsetzung  von Digitalisierungsprojekten  gesellschaftliche 
Bedürfnisse befriedigt und Osnabrück bei der Bewältigung zukünftiger Herausforderung unterstützt. 
Abbildung 15 zeigt die Einordnung des Netzwerkes innerhalb der digitalen Agenda.  
 
47 
 
 
Abbildung 15: Verortung des Clusters innerhalb der digitalen Agenda 
Neben der Kooperation zur gemeinsamen Realisierung von Digitalisierungsmaßnahmen, könnte das 
Cluster eine rasche und effiziente Umsetzung erster Pilotprojekte ermöglichen, so dass die Stadt 
Osnabrück bereits das Thema Digitalisierung aufgreifen könnte, obgleich ein Smart City Konzept sowie 
ein Masterplan Digitalisierung noch nicht final erarbeitet wären. Dies bietet dem Standort Osnabrück 
zum einen den Vorteil, im Wettbewerb um Bürger und Unternehmen mit anderen Kommunen 
mitzuhalten und zum anderen, aus Erfahrungen zu lernen und diese in die Erarbeitung von Konzepten 
einfließen zulassen. Weitere wichtige Vorteile einer Clustergründung bündeln sich um das Thema 
Standortförderung. So kann das Cluster die Basis bilden, um gemeinsam Fördermittelgelder zu 
beantragen und damit eine Finanzierung der aus dem Netzwerk entstandenen Ideen zu gewährleisten. 
Ferner bietet ein solches Netzwerk Rau m für Nachwuchs - und Innovationsförderung, da auf 
Augenhöhe und unabhängig von Unternehmensgröße oder Position zusammen an Ideen gearbeitet 
werden kann. Dies kann zum einen den Effekt haben, dass sich neue Unternehmen aus der 
Innovations- und Kreativbranche in Osnabrück ansiedeln und zum anderen die Attraktivität des Wohn- 
und Arbeitsortes für Fachkräfte steigern.  
Zahlreiche Akteure lassen sich als mögliche Kooperationspartner identifizier en. Zum einen sind dies 
die Universität Osnabrück und die Hochschule Osnabrück, die fachliche Forschungskompetenz bieten. 
Im Bereich Bildung bietet sich die NSI (Niedersächsisches Studieninstitut) an, die kürzlich den Bereich 
Digitalisierung in der Verwaltung in ihr inhaltliches Spektrum aufgenommen hat. Ebenso könnte man 
die Deutsche Umweltstiftung kontaktieren, die selbst als Partnerin und auch als Geldgeberin fungieren 
könnte. Andere Partner aus der Wirtschaft könnten neben der WFO auch die IHK sein, sowie die 
Handwerkskammer und weitere lokale Unternehmen als auch die S parkasse Osnabrück. Weitere 
Partner aus dem Konzernstadt könnten neben den Stadtwerken auch der OSB oder die OMT sein. Um 
die Strahlkraft des Clusters zu erhöhen und eine interkommunale Zusammenarbeit im Bereich der 
Digitalisierung zu gewährleisten, könnte  der Landkreis Osnabrück als Partner in Erwägung gezogen 
werden. Diese Auflistung wird mit der Zeit erweitert werden können, denn es ist davon auszugehen, 
dass die Clustergründung weitere Interessenten anziehen wird.  
Durch die Initiierung eines digitalen Clusters für Osnabrück kann früh das Innovationspoten zial der 
Stadt und der umliegenden Region gehoben und im Sinne einer smarten Entwicklung genutzt werden. 
Gleichzeitig stellt sich die Clusterbildung als niedrigschwellig dar, weil durch geringen Einsatz 
erhebliche Ergebnisse erzielt werden können. Neben der praktischen Umsetzung von ersten 
Pilotprojekten ermöglicht das Cluster zudem eine breite Presse - und Öffentlichkeitsarbeit, durch 
welche sich die Stadt Osnabrück als digitale Stadt positionieren kann. 

 
48 
 
Projektstand: Das Digitale Cluster soll im Rahmen des Förderprojektes Smart Region Osnabrück 
umgesetzt werden.  
4.5. Use-Cases LoRaWAN 
Die Stadtwerke Osnabrück haben ein asymmetrisches , auf Energieeffizienz ausgerichtetes Netzwerk 
namens LoRaWAN (Long Range Wide Area Network) im Jahr 2019 aufgebaut, das dazu dienen soll ein 
Internet of Things flächendeckend für Osnabrück einzuführen. Hieraus ergeben sich einige 
Nutzungsmöglichkeiten im Sinne der Integration verschiedener Sensoren -Techniken in Projekte der 
Stadtverwaltung und Konzernfamilie.  
Projektstand: Seitens der Stadtwerke werden gerade Anwendungsfälle getestet. Im Laufe der 
Projektlaufzeit der Digitalen Agenda soll kontinuierlich geprüft werden, ob und durch wen die 
LoRaWAN Technologie durch die Stadtverwaltung erprobt und genutzt werden könnte. Das Netz und 
die dazugehörigen technologischen Möglichkeiten werden auch im Smart City Förderprojekt 
berücksichtigt und angewendet. 
4.6. Smart Region Osnabrück 
Mit Ratsbeschluss vom 12.06.2018 wurde die Verwaltung beauftr agt, das Projekt digitale  Agenda 
(Osnabrück übermorgen) umzusetzen. Mit diesem Projektauftrag Digitale Agenda  hat sich die 
Stadtverwaltung Osnabrück auf den Weg gemacht, Digitalisierung innerhalb der  Verwaltung als 
wichtigen Teil der Stadtentwicklung voran zutreiben und zum damaligen  Zeitpunkt festgesetzt, dass 
regelmäßig Fördermöglichkeiten evaluiert werden müssen, da  noch keine Fördermittel abgerufen 
werden konnten. (vgl. Ratsvorlage VO/2018/2357).  
Das Bundesministeriums des Inneren, für Bau und Heimat (B MI) plant mit der Ausschreibung  
„Modellprojekte Smart Cities“ über einen Zeitraum von 10 Jahren in vier Staffeln rund 50  
Modellprojekte mit ca. 750 Mio. Euro zu fördern. Durch das derzeitige Konjunkturpaket  wurde diese 
Summe nochmals um 500 Mio. Euro aufgestockt. Ziel des Programmes ist es, beispielhaft für deutsche 
Kommunen strategische und integrierte Smart-City-Ansätze zu entwickeln und zu erproben. Die Stadt 
Osnabrück reichte in der ersten Finanzierungsrunde im Jahr 2019 bereits einen  Antrag ein 
(VO/2019/39362). Aufgrund des starken Wettbewerbs von über 100 Bewerbungen wurde Osnabrück 
keine Förderung gewährt. Die Modellprojekte Smart Cities der zweiten Staffel stehen unter dem Motto 
„Gemeinwohl und Netzwerkstadt / Stadtnetzwerk“, dabei erhalten Kommunen erneut für die 
förderfähigen Kosten Zuschüsse in Höhe von 65 %. Der Förderzeitraum beläuft sich dabei auf 7 Jahre. 
Es werden zwei Projektphasen gefördert: eine Strategiephase (2 Jahre) und eine Umsetzungsphase (5 
Jahre). Die Strategiephase kann nur geförde rt werden, wenn noch  keine umsetzungsreife Smart City 
Strategie ausgearbeitet wurde.  Die Teilnahme an der Förderausschreibung „Smart City 
Modellprojekte“ ermöglicht eine  Intensivierung des Umstrukturierungs - und Gestaltungsprozesses, 
mit dem sich die Stadt in den nächsten Jahren ohnehin auseinandersetzten muss. Als Querschnittsziel 
ist die Digitalisierung fest in den strategischen Zielen der Stadt Osnabrück verankert. Nicht zuletzt die 
erhöhte Nachfrage nach digitalen Lösungen in Zeiten der Kontaktsperre ze igen, dass  sich das 
menschliche Miteinander sowie das städtische Leben zukünftig stark verändern  wird, und unsere  
Bevölkerung von der Stadt Osnabrück erwartet hier mithalten zu können.  Deswegen werden in den 
kommenden Jahren erhebliche Investitionskosten f ür Digitalisierungsmaßnahmen in allen  
kommunalpolitischen Handlungsbereichen und  verwaltungsinternen Prozessen erwartet. Durch die 
Teilnahme am Förderaufruf „Smart City Modellprojekte“ kann die Stadt Osnabrück dem strategischen 
Ziel „Finanzielle  Handlungsfähigkeit“ nachkommen und eine anteilige Re -Finanzierung der 
voraussichtlich zu  erwartenden Kosten gewährleisten.  Pandemie bedingt, hatte das BMI die 
Antragsfrist bis auf den 20.05.2020 verlängert und  Kommunen die Möglichkeit eingeräumt den 
Ratsbeschluss, der ursprünglich bis zum 20.04.2020 einzureichen war, durch eine Dringlichkeits- oder 
 
49 
 
Eilentscheidung nach  Landesrecht zu ersetzen. Ein Ratsbeschluss konnte bis zum 31.07.2020 
nachgereicht werden.  Hiervon hat die Stadt Osnabrück Gebrauch gemacht und aufgrun d der 
Dringlichkeit des  Themas, was nicht zuletzt durch die besondere Rolle der Digitalisierung bei der  
Krisenbewältigung in der aktuellen Situation verdeutlicht wird, erneut eine Bewerbung  eingereicht. 
Nach dem der Verwaltungsausschuss einer Eilentscheidu ng nach Landesrecht  (VO/2020/5442) 
zugestimmt hat, um damit die Antragspflichten eingehalten werden konnten,  benötigt es nun einen 
offiziellen Ratsbeschluss. 
Der Projektantrag wurde in Kooperation mit der Stadtwerke AG und der SWO Netz GmbH gestellt. 
Inhaltlich fokussiert sich der Antrag auf die „Smart Region Osnabrück“. Unter „Smart Region 
Osnabrück“ verstehen sich gesamtheitliche Entwicklungskonzepte, die  darauf abzielen, die 
Stadt/Region effizienter, technologisch fortschrittlicher, grüner und sozial inklusiver zu gestalten. Die 
„Smart Region Osnabrück“ nutzt zur Zielerreichung ICT und festigt die Maßnahmen einer „Smart City“ 
– in Verwaltung und in der Bevölkerung analog zur  Smart City Charta.  Aufgrund der Nähe zu den 
Städten Hannover, Bremen, und Münster  steht die Stadt  Osnabrück im Wettbewerb um 
Unternehmensansiedlungen und Fachkräfte. Durch die Initiierung einer kommunalen Datenplattform 
kann eine deutliche Attraktivitätssteigerung  erzielt werden und die Stadt sich so zukunftsfähiger 
aufstellen. Die Sta dt möchte ferner in  der Projektlaufzeit Know -how aufbauen und für die Region 
Unterstützung bei  Digitalisierungsprozessen anbieten. Die aktuelle Krisensituation verdeutlicht die 
Bedeutung des Themas Resilienz. Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und eine schn elle 
Reaktionsfähigkeit werden in einer Krise benötigt und machen eine resiliente Organisation aus. In der 
Konzeptionsphase werden partizipativ Sektor übergreifende Strategien zu den Themen  
Klimaverantwortung, Resilienz und Partizipation erarbeitet. In der  Umsetzungsphase werden  
Maßnahmen in Reallaboren getestet. Neueste Technologien (u.a. KI) stellen Querschnittsthemen dar. 
Als zentrale Anlaufstelle für die Projektumsetzung soll ein Smart Region Büro mit 2 Mitarbeitenden bei 
der Stadt aufgebaut werden, welches alle Prozesse koordiniert. Das Büro organisiert  Arbeitsgruppen 
und fungiert als Schnittstelle zu den Akteuren. Für die regionale Vernetzung und den Wissenstransfer 
wird ein Digitales Cluster aufgebaut. Ein Fachbeirat aus Wissenschaft und Praxis begleitet das Büro und 
stellt sicher, dass die Leitlinien der Smart  City Charta eingehalten werden. Ein Lenkungsausschuss ist 
die Schnittstelle zur Verwaltung und den Beteiligungen und oberstes Entscheidungsgremium. 
Projektstand: Der Fördermittelantrag wurde 2019 abgelehnt. Nach erneuter Teilnahme ist die 
Förderbewilligung im September 2020 erfolgt. In den nächsten sieben Jahren wird das Projekt mit rund 
5,3 Millionen Euro verwirklicht, von welchen der Bund ca. 3,45 Millionen Euro bezuschusst und die 
Stadt Osnabrück rund 927.000 Euro Eigenkapital beisteuert.  
4.7. Digitalisierung der Abfallwirtschaft 
Seitens des Osnabrücker Servicebetriebs (OSB) wurde im Jahr 2019 das Projekt Digitalisierung der 
Abfallwirtschaft initiiert, in welches die Digitale Agenda als übergeordnetes Konzept einfließen soll. 
Projektstatus: Auf Grund interner Entwicklungen seitens des OSB wurde das Projekt nach hinten 
geschoben und soll im Jahr 2020 weitergeführt werden. Eine Teamleitung Digitalisierung wurde im 
OSB eingestellt sowie das entsprechende Team geschaffen. 
4.8. Weitere Projektideen 
#Digilog und #Kollaboration 
#Digilog könnte eine Plattform zum gemeinsamen Austausch mit Akteuren des Stadtkonzerns aber 
auch wichtigen Playern der Stadtgesellschaft zum Thema Digitalisierung bieten (Digitalisierung + Dialog 
= #Digilog). Halbjährlich oder jährlich könnte die Stadt Osnabrück Vertreterinnen und Vertreter ihrer 
Töchter und Gesellschaften sowie die wichtigsten Akteure der Stadtgesellschaft zum #Digilog einladen. 
Durch Impulsvorträge einzelner Teilnehmeri nnen und Teilnehmer könnten Projekte und Themen 
 
50 
 
vorgestellt werden. Der genaue Ablauf, die Art (Bsp. Konferenzformat, Barcamp, Lean Coffee) und die 
Größe des Events könnten variieren. Ein Digitalisierungs-Dialog könnte einerseits zur Netzwerkbildung 
beitragen, die elementar für eine gelingende Digitalisierung der Verwaltung und dem Wandel hin zu 
einer Smart City Osnabrück ist. Andererseits könnte hieraus ein Wissenstransfer, der helfen könnte die 
Erkenntnisse der jeweiligen Vertreterinnen und Vertreter unte reinander auszutauschen, resultieren. 
Hierzu zählen neben positiven Beispielen und Best Practice jedoch auch das Wissen um Fehler und 
Risiken. Dieser Outside-In-Prozess als Teil der offenen Innovation würde es ermöglichen, Innovationen 
besser, schneller und zielführender zu entwickeln und einzuführen, weil Erfahrungswerte von anderen 
einbezogen werden könnten. Im Sinne eines coupled -Prozess, wäre es allerdings auch möglich, dass 
die eingeladenen Gäste aus den Erfahrungen der Stadtverwaltung lernen und gemei nsam Standards 
und Lösungswege mit der Verwaltung entwickelt werden können. Die Töchter und Gesellschaften der 
Stadt Osnabrück  stehen vor ähnlichen Herausforderungen durch die digitale Transformation. So 
müssen dort auch Prozesse digitalisiert, Mitarbeiter innen und Mitarbeiter fortgebildet, neue 
Geschäftsfelder und Aufgaben erschlossen und schließlich ein Kulturwandel hin zu einer 
Sensibilisierung und positiven Einstellung für das Thema Digitalisierung bewirkt werden. Diese 
Herausforderungen gemeinsam zu me istern könnte vermutlich nicht nur den Prozess der digitalen 
Veränderung beschleunigen, vielmehr könnte ein gemeinsames Fundament und gegenseitige 
Unterstützung Risiken minimieren und Lösungen wirtschaftlicher gestalten. Bei gleichzeitiger 
Integration von regionalen Vorreitern wie Hochschule und Universität aber auch einzelne 
Unternehmen ließen sich darüber hinaus Erkenntnisse digitaler lokaler Pioniere im Sinne eines offenen 
Innovationsmanagement nutzen.  Die Realisierung  des #digilog wäre relativ niedrigsc hwellig bei 
gleichzeitig zu erwartenden erheblichen Vorteilen und Erkenntnisgewinnen. Die Stadt Osnabrück hätte 
die Chance aktiv als Mutter des Konzern s Stadt Digitalisierung zu gestalten und ihre Töchter und 
Gesellschaften zu unterstützen. Gleichzeitig kann die regionale Kooperation gefördert werden und das 
Innovationspotenzial des Raums Osnabrück in die Verwaltungsarbeit integriert werden. 
Dieses Format k önnte vor allem durch den Aufbau einer Plattform zur #Kollaboration ermöglicht 
werden, die auch in Zei ten der Pandemie eine Kooperation ermöglich t. Gerade im Jahr 2020, in 
welchem der regelmäßigen Austausch auf Grund fehlender persönlicher Kontakte erschwert war, 
wurde deutlich, dass a uf Grund der vi elen unterschiedlichen Akteure und Aktivitäten im Raum 
Osnabrück im Bereich Digitalisierung / Smart City es schlichtweg fast unmöglich geworden  ist, den 
Überblick zu behalten. Die Stadt Osnabrück sieht sich jedoch in der Rolle genau diesen Überblick zu 
haben und Akteure miteinander zu vernetzten und zu unterstützen. Es sollte eine Plattform entstehen, 
auf welche r die unterschiedlichen Akteure ihre abgeschlossenen, derzeitigen, geplanten und 
ideenhaften Digitalprojekte vorstellen (sehr kurze Beschreibung, Stichpunkte, Status, 
Ansprechpartner). So kann nicht nur mit Leichtigkeit ein Überblick dargestellt werden,  die Plattform 
fungiert wie eine Dating-Börse. Man sucht nach Projekten mit Umweltdaten, gibt den Stichpunkt ein 
und sieht welche Akteure welche Projekte durchführen, verwirklicht haben oder planen. So hofft die 
Stadt, die Digitalisierung noch effizienter zu gestalten sowie Synergieeffekte zu heben bei gleichzeitiger 
Reduktion von Doppelarbeit. 
Projektstand: verschiedene Akteure werden angefragt und um Kooperation gebeten. 
#Internetauftritt Smart City/ Digitalisierung in Osnabrück 
Basierend auf dem Erfolg im Smart City Index und des anstehenden Bundesprojektes Smart City 
möchte die Stadt noch stärker und öffentlichkeitswirksamer die Digitalisierungsaktivitäten im Raum 
Osnabrück darstellen. Auf einer gemeinsamen Seite sollen daher von verschiedenen Projektpartnern 
Aktivitäten dargestellt werden. Jeder, der im Internet nach Smart City, Digitalisierung und Osnabrück 
sucht, kann so leicht und einfach alle Informationen finden. Hierfür laufen die Vorbereitungen bereits.  
 
51 
 
Projektstand: Angebote werden eingeholt und eine Umsetzung initiiert.  Eine Verhandlungsvergabe 
wird vorbereitet.  
 
52 
 
5. Umsetzung der Digitalen Agenda 
5.1. Ressourcenplan Personal und Finanzen 
Oftmals wird jedoch prognostiziert, dass durch Digitalisierung erhebliche finanzielle Einsparungen 
getätigt werden können. In der Realität zeigen sich diese jedoch erst nach einigen Jahren, so dass 
zunächst von erheblichen Mehrkosten durch die Digitalisierung auszugehen ist. 
Eine entsprechende Kalkulation muss auf Grund von Bedarfen und Potenzialen der einzelnen 
Fachbereiche getätigt werden und benötigt darüber hinaus fachliches Wissen aus der Finanz- und 
Personalplanung. Es wird erwartet, dass in der zweiten Jahreshälfte 2020 Ergebnisse erarbeitet 
werden können. 
5.2. Teilnahme an Förderanträgen 
Um entsprechend der Strategischen Ziele weiterhin (finanziell) handlungsfähig zu bleiben, gilt es durch 
das Einwerben von Drittmitteln eine Kostenreduktion seitens der Stadt zu gewährleisten. In diesem 
Zuge müssen fortwährend Förderausschr eibungen und -möglichkeiten evaluiert werden. Im Anhang 
findet sich der Förderantrag zu den „Smart Cities made in Germany“  (vgl. 4.6). Obwohl kein positiver 
Entscheid erlassen wurde, haben sich jedoch alle Parteien darauf geeinigt weiterhin am Thema Smart 
City zusammenzuarbeiten und bei der nächsten Förderausschreibung, die im Jahr 2020 geplant war, 
einen erneuten Versuch zu wagen. Darüber hinaus wird im Anhang auch die Teilnahme am 
Wettbewerb „Digitale Orte Niedersachsen“ beigef ügt. Eine Entscheidung wurde für März 2020 
erwartet. Durch die Teilnahme an Wettbewerben sollte die Stadt Osnabrück bereits auf das Radar der 
Digitalen Städte Deutschlands gesetzt werden, um dadurch möglicherweise einen positiven Entscheid 
bei Fördermöglichkeiten zu beeinflussen. Die Bewerbung als Digitaler Ort Niedersachsen wurde positiv 
bewertet, so dass die Stadt Osnabrück im Juni 2020 ausgezeichnet wurde. Im September 2020 wurde 
bekannt, dass die Stadt Osnabrück als „Modellkommune Smart Cities“ ausgezei chnet wurde und in 
den nächsten sieben Jahren 3,45 Millionen Euro Förderung durch die Bundesregierung erhalten wird. 
5.3. Aufrechterhaltung/Ausbau der Kooperationen 
In vielen vorherigen Abschnitten wurde das Thema Vernetzung und interkommunaler sowie 
interkultureller Austausch thematisiert. Es ist von grundlegender Bedeutung für das Gestalten der 
digitalen Transformation auf Wissen und Erkenntnisse anderer zurückgreifen zu können. Im Sinne des 
strategischen Ziels der Stadt Osnabrück „Regionale Kooperationen“ wird dies aus der Perspektive der 
Gesamtentwicklung der Stadt vorangetrieben. Durch regelmäßigen Austausch können nicht nur 
Synergieeffekte erreicht werden, da viele Akteure und Institutionen sich derzeit in den gleichen 
Veränderungsprozessen befinden, vielme hr kann aus den Fehlern und Problemen der 
Austauschpartner gelernt werden. In diesem Sinne können eine größere Effizienz und 
Wirtschaftlichkeit erreicht werden, weil Fehler vermieden werden können. Gerade der Austausch mit 
anderen Städten muss daher nicht nur auf „lessons learned“ und Übertragbarkeitsanalysen fußen, 
sondern auch praxisorientierte Anwendungsfälle beinhalten und zur Diskussion stellen.  
5.4. Organisationsstruktur 
Eine feste Integration des Themas „Digitalisierung“ außerhalb einer Projektstruktur i st Teil des 
Ratsauftrages aus dem Jahr 2018. Von besonderer Herausforderung sind dabei die Komplexität des 
Themas und die Funktion als Querschnittsziel der Strategischen Ziele. So war der Dreiklang aus 
Personal und Organisation, Informationstechnik sowie Strategische Steuerung und Rat durchaus 
sinnvoll, da die Angestellten der Verwaltung und die organisatorische Verankerungen die Basis einer 
Digitalisierung der Verwaltung stellen, die jedoch nicht ohne das benötigte technologische Know-how 
stattfinden kann. Darüber hinaus ist eine Digitale Strategie immer in die Gesamtstrategie der Stadt 
 
53 
 
Osnabrück zu integrieren und beinhaltet zum großen  Teil Stadtentwicklungsmaßnahmen (siehe 
Abbildung 16).  
 
Abbildung 16: Alte Organisation und Aufbau des Projektes Digitale Agenda 
Darüber hinaus sollte eine dauerhafte Verankerung des Themas geprüft werden. Die KGSt (2018) hat 
einen Orientierungsrahmen zum Gestalten digitaler Kommunen entworfen. Hier werden verschiedene 
zentrale Rollenbilder entworfen, die in einer digitalen kommunalen Transformation involviert sind. Das 
Verstehen dieser zentralen Rollen kann nach Ansicht der KGSt helfen, Verantwortungsbereiche zu 
definieren und voneinander abzugrenzen. Ausschlaggebend dabei ist, die Digitalisierung im Sinne einer 
Vernetzung zu verstehen und dadurch in der Lage zu sein, sie erfolgreich umzusetzen.  
Abbildung 17: Neue Organisation und Aufbau Projekt Digitale Agenda 
 
54 
 
Auf Grund der Studienergebnisse „wie digital ist die Stadtverwaltung Osnabrück“? sowie durch den 
Abgleich der Em pfehlungen seitens der KGSt (2018) und der Organisationsstruktur der Stadt 
Osnabrück, wurde durch den Oberbürgermeister entschlossen, das Thema Digitalisierung an das 
Referat für strategische Steuerung und Rat anzugliedern. In Folge dessen, entwickelt e sich der 
Fachdienst Informationstechnik zur Abteilung „Informationstechnologie und digitale Transformation“ 
und wurde dem Referat 010 mit dem neuen Namen „Referat für Strategie, Digitalisierung und Rat“ 
zugeteilt. Intern wurde der Fachdienst strukturell durch die Entwicklung zur Abteilung ebenfalls anders 
dargestellt.  
Das Projekt digitale Agenda, wurde dabei in 2 Teams aufgeteilt. Dem Team „Smart City“ sowie de m 
Team „Digitale Verwaltung“. Dies ist der Komplexität des Themas geschuldet, sowie der damit 
verbundenen Zielgruppe. So adressiert das Team „digitale Verwaltung“ zukünftig ausschließlich 
Verwaltung Mitarbeitende, wohingegen das Team „Smart City“ in den Konzern und die örtliche 
Gemeinschaft geht, um Ideen einer Smart City zu entwickeln und umzusetzen. Di e Verbindung der 
beiden Teams liegt darin, dass die einzelnen Projekte und Themenstellungen nicht allein durch die 
Abteilung 010 -1 umsetzbar sind und deswegen ein enger Schulterschluss mit den Fachbereichen 
notwendig ist, um die digitale Transformation voranzutreiben.  
Die Organisationsstruktur im Bereich Digitalisierung mutet zunächst ungewöhnlich an, da diese nicht 
dem Idealtypus der KGst sowie der Organisation in anderen Kommunen ähnelt. Wie bereits im KGst 
Gutachten zur digitalen Kommune (2018) aufgefüh rt, gilt es die Organisationsstruktur an historisch 
gewachsene Strukturen anzupassen und stetig weiterzuentwickeln. Aus diesem Grund wurde, um der 
Empfehlung der KGsT nachzukommen, die Verantwortung für die gesamtstädtische Digitalisierung, 
direkt an den O berbürgermeister angegliedert. Durch die Verknüpfung mit dem Referat für 
strategische Steuerung und Rat soll ferner erreicht werden, die Querschnittsaufgabe Digitalisierung 
nicht nur als Teil der strategischen Ausrichtung der Stadt Osnabrück fest zu etabli eren vielmehr soll 
das Thema über alle Fachbereiche hinweg umgesetzt und mit Fachthemen integriert werden.  Aus 
diesem Grund werden im Referat für Strategie, Digitalisierung und Rat nun die Aspekte der 
strategischen Stadtentwicklung, Digitalisierung und IT miteinander integriert und gemeinsam 
gestaltet.  
Dies ist nicht nur auf rein theoretischen Überlegungen basiert, sondern auch auf den Ergebnissen der 
Studie „wie digital ist die Stadtverwaltung Osnabrück“. Denn die überwiegende Mehrheit  der 
Führungskräfte der Stadtverwaltung betrachtet Digitalisierung als ein wichtiges Fachthema, es muss 
also als Querschnittsaufgabe verstanden und dementsprechend bearbeitet werden. Mit der 
Integration des Themas Digitalisierung in die strategischen Ziele 2020-2030 als Querschnittsziel, wurde 
ein erster Schritt unternommen, um der Querschnittsfunktion gerecht zu werden. Dabei wurde neben 
den städtischen Dienstleistungen und Prozessen auch die Entwicklung hin zu einer „smarten Stadt“ als 
Querschnittsziel über alle Bereiche der Stadtverwaltung definiert. Beide Themenkomplexe gilt es nun 
noch weiter in die Fachbereiche zu integrieren und gemeinsam zu bearbeiten.  Diesbezüglich fordern 
die Führungskräfte, dass Digitalisierung neue Strukturen braucht. Das bedeutet, dass das Thema 
organisatorisch anders aufgestellt werden muss, um seiner Querschnittsfunktion gerecht werden  zu 
können. Dies schlägt sich auch in der Forderung nieder, dass sich die Fachbereiche und Beteiligungen 
eine stärkere Vernetzung untereinander im Allgemeinen, gerade jedoch im Bereich der Digitalisierung 
wünschen. Die organisatorische und strukturelle Veränderung  beinhaltet neben einer deutlichen 
Sichtbarkeit innerhalb des Organigramms der Stadtverwaltung Osnabrück, vor allem auch die 
Aufstockung von Personal und Res sourcen, um die Verwaltung in die Lage zu versetzen 
Digitalisierungsprozesse und -projekte schneller und zielgerichteter zu verwirklichen. 
 
55 
 
6. Ausblick 
Die Stadt Osnabrück befindet sich bereits im Prozess der Digitalisierung.  Es stellt sich nicht die Frage, 
ob die digitale Transformation bearbeitet werden muss, sondern wie sich diese noch gestalten lässt. 
Bereits viele Akteure sprechen von „Post -Digitalisierung“, da die Gesellschaft diesem Prozess bereits 
seit Jahrzehnten ausgesetzt ist.  Um diese nach den Osnab rücker Bedürfnissen besser gestalten zu 
können, muss eine grundlegende fachbereichsübergreifende Vernetzung zum Thema initiiert werden. 
Die Erstellung sowie das systematische Vorgehen im Rahmen der Digitalisierungsroadmap, soll diesen 
Prozess stützen. Auf Grund des Einsetzens der Corona-Pandemie im Erhebungszeitrum, der auch dafür 
genutzt werden sollte, eine fachbereichsübergreifende Vernetzung und das Abbauen von Silos, 
voranzutreiben, stellt das dargestellte Ergebnis nur einen ersten Schritt dar.  
Das ski zzierte Vorgehen sowie die Vielschichtigkeit des Themenentwurfes der digitalen Agenda 
unterscheiden sich teilweise deutlich von anderen Kommunen. Bewusst wurde kein rein 
technologischer Ansatz gewählt, sondern vielmehr ein Marschweg beschrieben, der einen urbanen 
Raum wie Osnabrück angemessen ist. Digitalisierung als gemeinwohlorientierte, nachhaltige und 
nutzungsorientiere Vorgehensweise und Mindset, versteht sich als Positivität für alle 
Personengruppen in Osnabrück und stellt damit den Menschen in den Mi ttelpunkt. Anstelle der 
Ausgestaltung einer digitalen Agenda nach dem Prinzip „anything goes“, werden so unterschiedliche 
gesellschaftliche Bereiche ganzheitlich in den Blick genommen, bei einer Umsetzung somit 
Abhängigkeiten und Synergien berücksichtigt u nd viele Menschen über unterschiedliche Formate 
einbezogen. Zusammenfassend können Gestaltungswege dort formuliert werden, wo sie kommunal 
nach Verwaltungseinschätzung bestehen und gleichzeitig auf allgemeine Trends und Entwicklungen 
reagiert werden. Digit alisierung birgt das Potential die Entwicklung der Stadt und Stadtgesellschaft 
positiv bei weitsichtiger sozial -umwelt-strategischer Planung zu beeinflussen  – und damit mögliche 
Risiken der Digitalisierung proaktiv zu Minimieren.  
Die Vision der Digitalen Agenda reicht jedoch über die Maßnahmen- und Ressourcenplanung hinaus. 
Pilotprojekte mit Demonstrationscharakter sollen möglichst flächendeckend angewendet werden und 
Impulse für eine nachhaltige Entwicklung der Stadt Osnabrück geben. Hierzu sollen kontinu ierlich 
Fördermöglichkeiten und Kooperationsprojekte überprüft werden. Darüber hinaus bedarf es einer 
stärkeren Bürgerbeteiligung, um eine höhere Akzeptanz und Sensibilisierung für 
Digitalisierungsaspekte in der Stadtgesellschaft zu verankern. Dabei wird d en neuen Medien eine 
größere Rolle zugedacht und neue Online -Lösungen müssen nicht nur im Zuge des OZGs erarbeitet 
werden. Dies bedeutet auch über die Stadtgrenzen hinauszudenken, da bspw. Verkehrsfragen immer 
auch den Landkreis Osnabrück einbeziehen. Es l ieße sich daher im Sinne der strategischen Ziele in 
Bezug auf Regionale Kooperationen überlegen, ob eine Ausarbeitung der „Smart Region Osnabrück“ 
auf das Projekt Digitale Agenda – Osnabrück Übermorgen folgen sollte . Hierfür konnte ein erster 
Meilenstein erreicht werden, da mit der Bundesförderung Smart Cities ein Ansatz einer Smart Region 
Osnabrück über einen Zeitraum von 7 Jahren mit rund 3,45 Millionen Euro gefördert wird. Auch die 
gute Platzierung im Smart City Index in den Top 10 der smartesten Städte Deutschlands zeigt, dass 
Osnabrück mit seinem individuellen Weg in die richtige Richtung läuft. Nicht zuletzt muss im 
niedersächsischen Vergleich hervorgehoben werden, dass die Stadt Osnabrück mit teilweise erheblich 
geringeren Mitteln sowohl finanziell al s auch personell (1 Mitarbeitende) deutlich erfolgreicher als 
andere niedersächsische Kommunen ist. Nicht nur der Abstand im Smart City Index zu den anderen 
niedersächsischen Städten, sondern auch die Auszeichnung „digitaler Ort Niedersachsen“ für die 
Digitale Woche Osnabrück, sind Ausdruck dieses Erfolges. Die geplante Aufstockung des Personals 
sowie das Förderprojekt Smart Region Osnabrück, lassen einen spannenden und erfolgreichen Weg in 
die Zukunft erkennen.   
  
 
56 
 
Quellen 
BBSR, und BMUB (Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung im Bundesamt für Bauwesen 
und Raumordnung, Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit) (2017): 
Smart City Charta. Digitale Transformation in den Kommunen nachhaltig gestalten. Bonn: 
BBSR/BMUB. 
bee smart city GmbH (Hrsg.) (2019), „Smart City / Smart Region: Handlungsleitfaden für 
Praktiker*innen“, unter: https://hub.beesmart.city/handlungsleitfaden-smart-city-smart-region. 
Braun, Jessica (2019): Die transparente Stadt, in: Wie sieht die Stadt aus, in der wir leben wollen? 
Urbane Innovationen, Edition brand eins, 2(3): 132-141. 
Götz (2019): Strukturwandel und Digitalisierung. Aus früheren Veränderungen in der Arbeitswelt 
lernen, Deutschlandfunk. https://www.deutschlandfunk.de/strukturwandel-und-digitalisierung-aus-
frueheren.1148.de.html?dram:article_id=446110. 
KGSt (2018): Die Digitale Kommune gestalten. Teil 1: Orientierungsrahmen und KGSt-Rollenmodell, 
KGSt-Bericht Nr. 8/2018. 
Niedersächsisches Ministerium für Wirtschaft, Arbeit, Verkehr und Digitalisierung (MW) (2018): Die 
Strategie Niedersachsens zur digitalen Transformation. Masterplan Digitalisierung. Hannover. 
Osnabrück (2019): Breitbandausbau in Osnabrück, 
https://www.osnabrueck.de/start/aktuelles/news/breitbandausbau-in-osnabrueck0/. 
Osnabrück (2019): Schnelles Internet in Osnabrück: Karte zeigt, wer beim Breitbandausbau dabei ist. 
https://www.osnabrueck.de/start/aktuelles/news/schnelles-internet-in-osnabrueck-karte-zeigt-wer-
beim-breitbandausbau-dabei-ist/. 
Stadt Osnabrück (2017): Konzept zur Anpassung an die Folgen des Klimawandels der Stadt 
Osnabrück, Teil B: Klimaanpassungsstrategie. Stadt Osnabrück, Fachbereich Umwelt und 
Klimaschutz: Fachdienst Umweltplanung. 
Stadt Osnabrück (2017a): Agenda 2020 für den Fachdienst Informationstechnik der Stadt Osnabrück. 
Stadt Osnabrück, Fachbereich Personal und Organisation: Fachdienst Informationstechnik. 
Stadtwerke Osnabrück (2019): https://www.stadtwerke-osnabrueck.de/privatkunden/alle-
meldungen-fuer-privatkunden/nachricht/artikel/citylogistik-feldversuch-zur-letzten-meile-geht-
weiter.html. 
Verworn, Birgit; Herstatt, Cornelius (2000) : Modelle des Innovationsprozesses, Working Paper, No. 6, 
Hamburg University of Technology (TUHH), Institute for Technology and Innovation Management 
(TIM), Hamburg, http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:gbv:830-opus-1607Anhang. 
WFO (2019):  Beschäftigung in Osnabrück auf Höchststand, 
https://www.wfo.de/aktuelles/archiv/3000-neue-jobs-seit-2016/. 
WGBU (2019): Unsere gemeinsame digitale Zukunft, Hauptgutachten.  
Zukunftsinstitut (2018): Die Megatrend-Map, https://www.zukunftsinstitut.de/index.php?id=1532. 
 
 
 
57 
 
Anhang 
Wie digital ist die 
Stadtverwaltung 
Osnabrück? 

3 
 
  
Methodensteckbrief 
Grundgesamtheit:  
81 Führungskräfte der Stadtverwaltung Osnabrück 
Erhebungsmethode:  
Computergestützter Fragebogen 
Stichprobenbeziehung und Gewichtung:  
Die Stichprobe beruht auf der freiwilligen Teilnahme an der Online- 
Abfrage. Die Fachbereiche haben jeweils unterschiedlich viele 
Fragebögen beantwortet, so dass die Antworten bestimmter 
Fachbereiche stärker gewichtet sind. 
Anzahl der Teilnehmenden und Befragungszeitraum:  
Zeitraum 9. März bis 5. Juni 2020. 
Darstellungshinweise:  
Darstellung Prozentwerte: die Summe einzelner Prozentwerte kann 
aufgrund von Rundungen oder der nicht ausgewiesenen 
Antwortkategorie „keine Antwort“ von 100 Prozent abweichen.  
Darstellung Sprechblasen: die freien Antworten in der Kategorie  
„Sonstiges“ oder bei Freitextfeldern wurden in Clustern gebündelt, so 
dass nur indirekte Zitate dargestellt werden.  
 
Studienziel 
Ziel der Studie ist es, ein umfassendes Lagebild zur Digitalisierung bei der 
Stadtverwaltung Osnabrück zu skizzieren. Auf Basis empirischer Ergebnisse 
wird aufgezeigt, wie die Stadtverwaltung dem Thema Digitalisierung 
gegenübersteht und wieweit sie bereits fortgeschritten ist. Die Studie dient als 
Basis für aktuelle und zukünftige Entscheidungen und stellt den ersten Schritt 
zur ganzheitlichen Auseinandersetzung mit dem Trendthema Digitalisierung 
dar. Als Umfrage unter den Führungskräften der Stadtverwaltung bildet die 
Studie alle Fachbereiche ab. Weitere Befragungen werden zukünftig 
angestrebt. 
  
4 
 
Inhaltsverzeichnis 
 
Methodensteckbrief ....................................................................................... 3 
Studienziel ..................................................................................................... 3 
Abbildungsverzeichnis .................................................................................... 5 
Grußwort ....................................................................................................... 8 
Vorwort ......................................................................................................... 9 
Executive Summary ....................................................................................... 10 
1. Digitalisierung ......................................................................................... 12 
Digitalisierung bei der Stadtverwaltung Osnabrück .......................................................................... 15 
Themenfelder der Digitalisierung ...................................................................................................... 17 
3. Smart City ............................................................................................... 19 
4. Herausforderungen und Chancen der Digitalisierung und Smart City ......... 24 
Herausforderungen der Smart City Osnabrück ................................................................................. 25 
Herausforderungen der Digitalisierung in den einzelnen Fachabteilungen ..................................... 30 
Möglichkeiten der Digitalisierung  .................................................................................................... 32 
5. Digitalisierungsprojekte ............................................................................ 36 
6. Onlinezugangsgesetz ................................................................................. 42 
7. Unterstützungsbedarf ............................................................................... 47 
8. Handlungsempfehlungen .......................................................................... 52 
Die Aufgabe Mensch ......................................................................................................................... 53 
Organisation (Referat für Strategie, Digitalisierung und Rat) ........................................................... 55 
Digitale Verwaltung ........................................................................................................................... 57 
Smart City .......................................................................................................................................... 59 
Literaturverzeichnis ....................................................................................... 61 
Impressum .................................................................................................... 63 
 
  
5 
 
Abbildungsverzeichnis 
Abbildung 1. Wortwolke zur Digitalisierung .................................................. 13 
Abbildung 2: Verständnis der Digitalisierung ................................................. 14 
Abbildung 3: Rolle der Digitalisierung bei der Stadtverwaltung Osnabrück ... 15 
Abbildung 4: Entwicklungsfaktoren der Digitalisierung bei der 
Stadtverwaltung Osnabrück .......................................................................... 16 
Abbildung 5: Themenfelder der Digitalisierung bei der Stadtverwaltung 
Osnabrück ..................................................................................................... 17 
Abbildung 6: Zuordnung zu den Handlungsfeldern der Smart City Osnabrück
 ..................................................................................................................... 21 
Abbildung 7: Infobox zum Zusammenhang von Nachhaltigkeit und 
Digitalisierung ............................................................................................... 22 
Abbildung 8: Herausforderungen der Smart City Osnabrück .......................... 25 
Abbildung 9: Erklärung digitale Inklusion ...................................................... 26 
Abbildung 10: Infobox zur digitalen Kultur .................................................... 26 
Abbildung 11: Infobox zur Vernetzung .......................................................... 27 
Abbildung 12: Erklärung Open Data .............................................................. 28 
Abbildung 13: Herausforderungen der Digitalisierung in den Fachdiensten der 
Stadtverwaltung Osnabrück (Angaben in %). ................................................ 30 
Abbildung 14: Hemmnisse der Digitalisierung bei der Stadtverwaltung 
Osnabrück (Angaben in %). ........................................................................... 31 
Abbildung 15: Möglichkeiten der Digitalisierung bei der Stadtverwaltung 
Osnabrück. .................................................................................................... 32 
Abbildung 16: Orientierung innerhalb der Arbeitsweisen (Angaben in %). .... 33 
Abbildung 17: Chancen und Grenzen der Digitalisierung für die Stadt 
Osnabrück. .................................................................................................... 34 
Abbildung 18:Möglichkeit zur Digitalisierung von Prozessen. ........................ 37 
Abbildung 19: Auswirkungen von Digitalisierungsprojekten. ......................... 38 
Abbildung 20: Infobox Onlinezugangsgesetz. ................................................ 39 
Abbildung 21: Digitalisierungsprojekte bei der Stadt Osnabrück. .................. 40 
Abbildung 22: Aussagen zum OZG. ................................................................ 43 
6 
 
Abbildung 23: Nutzen des OZG für Bürgerinnen und Bürger. ......................... 44 
Abbildung 24: Vor- und Nachteile verbunden mit der Umsetzung des OZG. .. 45 
Abbildung 25: Unterstützungsbedarf in Bezug auf Digitalisierung. ................ 48 
Abbildung 26: Arten des Unterstützungsbedarfs. .......................................... 49 
Abbildung 27: Erwartungen an die zentralen Dienste, insbesondere IT. ........ 50 
Abbildung 28: Infobox zur Digitalen Souveränität. ........................................ 50 
 
7 
 
Abkürzungsverzeichnis 
IKT Informations- und Kommunikationstechnik 
IT Informationstechnik 
mO. Marketing Osnabrück GmbH 
OPG Osnabrücker Parkstätten- und Betriebsgesellschaft mbH 
ÖPNV Öffentlicher Personennahverkehr 
OZG Onlinezugangsgesetz 
VR Virtual Reality (Virtuelle Realität) 
WFO Wirtschaftsförderung Osnabrück mbH 
 
  
8 
 
Grußwort 
Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, 
die letzten Jahre haben uns gezeigt, dass Digitalisierung und damit 
verbunden die IT eine immer rasantere Entwicklung genommen 
haben. Im Jahr 2020 hat diese Entwicklung, nicht zuletzt durch die 
Corona-Pandemie, nochmal deutlich an Schubkraft gewonnen. Vor 
allem das Arbeiten im Homeoffice und das Nutzen von 
Videokonferenzlösungen haben nicht nur gezeigt, dass wir in 
kürzester Zeit auf unvorhersehbare Situationen reagieren können, 
sondern dass wir eine solide Digitalisierungsbasis haben. Die 
drastisch gestiegenen Anfragen bei der Hotline 4099 und im IT-
Serviceportal, sowie die damit verbundenen bearbeiteten Tickets 
der Kolleginnen und Kollegen im IT-Service machen aber auch 
deutlich: nicht alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verfügen 
über die gleichen Kompetenzen im Umgang mit IT und in der 
Umsetzung von digitalen Lösungen. Hier muss in den nächsten Jahren ein noch stärkerer 
Fokus auf die Mitarbeiterentwicklung gelegt werden.  
Die Studie unterstreicht die Bedeutung der Digitalisierung in unserer Verwaltung. Über alle 
Fachbereiche hinweg gibt es zahlreiche Digitalisierungsprojekte. Überdies hat das von der 
Bundesregierung beschlossene Onlinezugangsgesetz diese Dynamik beschleunigt und uns 
einen zeitlichen Rahmen gegeben. Zum Wohl unserer Bürgerinnen und Bürger erheben wir 
hier einen Anspruch an uns selbst, der über die gesetzlichen Mindestanforderungen 
hinausgeht.  
Sehr erfreulich ist auch, dass die Mehrheit der Führungskräfte in unserer Verwaltung dem 
Thema Digitalisierung positiv gegenübersteht. Projekte werden nicht nur kurzfristig, sondern 
auch auf mittel- und langfristiger Perspektive geplant – damit wird ein weiter und 
optimistischer Blick in die Zukunft geworfen. Deutlich zeigt sich jedoch eine Skepsis 
gegenüber den vorherrschenden Kompetenzen und der benötigten Qualifizierung für eine 
gelingende digitale Transformation. Hier sollten wir nicht nur unsere Aus- und 
Weiterbildungsmaßnahmen überdenken, sondern auch die Wichtigkeit des lebenslangen 
Lernens wird damit in das Zentrum der Verwaltungsdigitalisierung und Smart City Osnabrück 
gestellt. Dabei wird es in Zukunft jedoch von noch höherer Relevanz sein, denjenigen 
Menschen Hilfestellung zu geben, die mit der Digitalisierung noch nicht Schritt halten 
können. 
Die Ergebnisse der Studie „Wie digital ist die Stadtverwaltung Osnabrück?“ zeigen, wie die 
Führungskräfte der Verwaltung Chancen der Digitalisierung nutzen und wo sie bereits Einzug 
in den Berufsalltag gefunden haben. Das ist ein gutes Zeichen für unsere Verwaltung und 
unsere Stadt.  
Ihr Oberbürgermeister, 
Wolfgang Griesert 
Wolfgang Griesert, 
Oberbürgermeister 

9 
 
Vorwort 
Liebe Kolleginnen und Kollegen,  
die Stadtverwaltung Osnabrück befindet sich 
bereits mitten in der digitalen Transformation. Zu 
diesem Ergebnis kommt die Ihnen vorliegende 
Studie. Diese verdeutlicht, dass die Digitalisierung 
schon heute in nahezu allen Bereichen Teil der 
täglichen Verwaltungsarbeit geworden ist. Auch das 
Spektrum einer zu entwickelnden Smart City ist 
vielfältig, vor allem aber konzentriert auf die 
Verwaltungsdigitalisierung und an den Menschen 
orientiert. Deutlich wird auch: Digitalisierung birgt 
nicht nur Chancen, sondern auch Risiken. Dieses 
Bewusstsein wird uns dabei helfen proaktiv und 
konstruktiv mit den zukünftigen Entwicklungen 
umzugehen. Besonders erfreulich ist auch die 
bereits große Anzahl an verwirklichten und 
geplanten Digitalisierungsprojekten. Diese zeigen 
uns, dass wir einerseits in Zukunft weiterhin viel zu 
tun haben werden, aber auch, dass wir bereits einiges erreicht haben.  
Die Anforderungen des Onlinezugangsgesetzes und der deutliche Unterstützungsbedarf zur 
Verwirklichung der digitalen Transformation unterstreichen unsere Aufgaben und sind 
Wegweiser der zukünftigen Entwicklung. Hier gilt es gemeinsam Lösungen zu finden, die es 
ermöglichen, dass alle Kolleginnen und Kollegen souverän mit neuen Technologien und 
Medien arbeiten können.   
Die Studie ist als Lagebild zum aktuellen Stand der Stadtverwaltung Osnabrück zu verstehen. 
Die Erkenntnisse sollen nun als Weichenstellung für die Zukunft übersetzt werden.  
Wir wünschen Ihnen eine angenehme Lektüre! 
Tobias Fänger (IT-Leitung) und Franziska Smolinski (Projektleitung Digitale Agenda)   
Tobias Fänger,  
IT-Leiter 
Franziska Smolinski, 
Projektleitung Digitale 
Agenda 
10 
 
 
Executive Summary  
  
91 
% 
DIGITALISIERUNG IST TEIL FAST ALLER 
FACHTHEMEN DER STADTVERWALTUNG 
OSNABRÜCK (S. 15) 
ES GIBT DREI HAUPTTHEMEN DER 
DIGITALISIERUNG BEI DEN 
FÜHRUNGSKRÄFTEN (S. 17) 
80% Prozesse 
75% Software 
62% Mensch 
59 
% 
32 
% 
Hohe Bedeutung 
Mittlere Bedeutung 
70% 
Verwaltung 
60% 
Mensch 
32% 
Lebensqualität 
26% 
Energie & Umwelt 
19% 
Mobilität 
17% 
Innovation
11% 
Wirtschaft
ZUORDNUNG DER FÜHRUNGSKRÄFTE ZU DEN HANDLUNGSFELDERN DER 
SMART CITY (S. 21) 
DIE MEISTEN FÜHRUNGSKRÄFTE SORGEN SICH UM DIE KOMPETENZEN UND 
QUALIFIKATION FÜR DIGITALISIERUNG 
69 
% 
Durch Digitalisierung steht die Abteilung vor 
Herausforderungen in Bezug auf Kompetenzen & 
Qualifikation (S. 30) 
44% Qualifizierung 
48% fehlende Kompetenzen 
Neben einer höheren Belastung stellen fehlende 
Kompetenzen und Qualifizierung die größten Hemmnisse 
einer gelingenden Digitalisierung dar (S. 31) 
ZENTRALE ERGEBNISSE 
Im Überblick 
11 
 
  
ES WURDEN BEREITS WEIT MEHR ALS 
100 DIGITALISIERUNGSPROJEKTE 
VERWIRKLICHT & GEPLANT (S. 40) 
 
27% der verwirklichten 
Projekte stehen in Bezug zur E-
Akte 
74 
% 
27 
% 
47 
% 
Hoher Nutzen 
Mittlerer Nutzen 
VOR ALLEM AUS BÜRGERSICHT WIRD 
DEM OZG EIN HOHER NUTZEN 
ZUGESCHRIEBEN (S. 44) 
 
DIGITALE SOUVERÄNITÄT MUSS 
WEITER GEFÖRDERT WERDEN 
Nur eine Minderheit glaubt, dass in der 
eigenen Abteilung genug Kompetenzen 
in Bezug auf Digitalisierung vorhanden 
sind (S. 49) 
WEITERE TRENDS 
Digitalisierung braucht 
neue Strukturen & eine 
Akzeptanz zur 
Veränderung (S. 25) 
Eine Vernetzung der 
Fachbereiche 
untereinander, mit den 
Beteiligungen und aller 
Systeme ist notwendig  
(S. 27) 
Digitale Inklusion ist 
kontinuierlich ein 
Hauptanliegen der 
Führungskräfte (S. 26, 34) 
Das 
Digitalisierungspotential 
ist noch lange nicht 
ausgeschöpft (S. 37) 
Eine gemeinsame digitale 
Vision wird gefordert  
(S. 31) 
Die Einführung von 
Innovationen und die 
Beobachtung von Trends 
wird als Aufgabe der 
Zentralen Dienste 
betrachtet (S. 50) 

12 
 
 
  
1. Digitalisierung 
• Verständnis der Digitalisierung  
• Rolle der Digitalisierung in der Stadtverwaltung 
Osnabrück 
• Themenfelder der Digitalisierung 
 
 
13 
 
Die Wissenschaft ist sich einig, dass es keine einheitliche Definition der 
Digitalisierung gibt. Die verschiedenen Diskurse stimmen jedoch darin überein, 
dass Digitalisierung die Übertragung analoger Werte in digitale Formate 
bedeutet. Gleichzeitig findet durch den zunehmenden Einsatz von digitalen 
Technologien und technischen Systemen eine Veränderung von Prozessen und 
Abläufen statt. Beispielsweise verändern sich Planungs- und Designprozesse 
durch den Einsatz digitaler VR-Technologien. 
 
Verstärkt werden technische Systeme (z.B. Computer, Roboter) und Künstliche 
Intelligenz bei der Ausübung von Tätigkeiten eingesetzt, die durch ihre 
lernende Fähigkeit das menschliche Handeln ersetzen oder unterstützen. Dies 
kann zum Beispiel die Automatisierung von sich wiederholenden Tätigkeiten 
mittels Informationstechnologien sein. 
Generell ist Digitalisierung als Querschnittsthema zu betrachten, welches alle 
Lebens-, Berufs- und Wissenschaftszweige betrifft. In ihrem Zentrum steht eine 
umfassende Vernetzung der technischen Systeme untereinander, aber auch 
eine Vernetzung von Mensch und Systemen. In allen Arbeitsbereichen bringt 
diese Vernetzung neue Arten der Kooperation und Kollaboration zwischen 
Mensch und Maschine hervor.  
 
Abbildung 1. Wortwolke zur Digitalisierung 
eigene Darstellung (erstellt unter wortwolken.com). 

14 
 
 
Im Gegensatz zur Informationstechnik, unter welcher die technische Entwicklung 
und Bereitstellung der IT -Infrastruktur (Hard- und Software) verstanden wird, 
löst die Digitalisierung umfassende Veränderungen in der Gesellschaft und der 
öffentlichen Infrastruktur aus (z.B. smarte Mobilität, intelligente Gebäude). 
Debatten um Datenschutz und IT -Sicherheit sind Randerscheinungen dieser 
gesamtgesellschaftlichen Veränderung. 
 
 
  
Digitalisierung 
Mensch = 
Wissensträger 
Agilität; strategische Fort- und 
Weiterbildung   
Anwendung von Fach-, Erfahrungs- und 
Prozesswissen, Impuls & 
Innovationsgeber 
Organisation 
Technologie 
Abbildung 2: Verständnis der Digitalisierung 
eigene Darstellung frei nach Trendreport Digitaler Staat 2020, S.6. 
15 
 
Digitalisierung bei der Stadtverwaltung Osnabrück 
 
Digitalisierung ist wichtig: 59% der Führungskräfte geben 
an, dass Digitalisierung eine große Rolle in ihren 
Fachthemen spielt, nur 2% schätzen die Rolle der 
Digitalisierung als gering ein. 
 
Diese Bewertung beruht 
vor allem auf den seit 
Jahren steigenden 
Anwendungen von Soft- 
und Hardware sowie der 
Einführung von d3 in 
allen Bereichen der 
Stadtverwaltung. Doch 
nicht nur die technische 
Ausstattung zur 
Ausführung der 
Tätigkeiten ist Treiber 
dieses Wertes, da 
Digitalisierung auch 
immer mehr inhaltliche Aspekte der Verwaltungsarbeit betrifft. Innerhalb der 
Spezifizierung im Freitextfeld äußerten mehrere Fachbereiche, dass sie 
Digitalisierung als Teil sämtlicher fachlicher Aufgaben sehen, die sich vor allem 
in den letzten Jahren weiterentwickelt haben. Andere Fachbereiche gehen 
soweit in ihren Ausführungen, dass eine vollständige bzw. weitestgehende 
Digitalisierung der Stadtverwaltung ihre Arbeit effizienter und leichter 
gestalten könnte. Die Mehrzahl der Fachbereiche befindet sich in der aktiven 
Umstellung der Abläufe auf digitale Optionen. Deutlich stellen die Befragten 
heraus, dass die beschriebenen Digitalisierungsbestrebungen nicht allein 
intrinsisch ausgelöst werden. Zum einen fordern Kundinnen und Kunden, 
Bürgerinnen und Bürger sowie Geschäftspartner digitale Dienstleistungen ein – 
zum anderen werden politische Vorgaben und Förderungen wie bspw. der 
Digitalpakt Schule und das Onlinezugangsgesetz (OZG) als externe Treiber der 
Verwaltungsdigitalisierung betrachtet. Auch die Corona-Pandemie wird als ein 
solch externer Faktor betrachtet. Denn trotz der erheblichen Einschnitte und 
Abbildung 3: Rolle der Digitalisierung bei der Stadtverwaltung Osnabrück 
eigene Darstellung. 
16 
 
Konsequenzen, wirkt diese wie ein Digitalisierungsbeschleuniger und hat nicht 
nur die Wichtigkeit der Digitalisierung zur Aufrechterhaltung der 
Verwaltungsarbeit in Krisenzeiten unterstrichen, vielmehr hat sie viele 
Lösungen bspw. für Homeoffice oder Videokonferenzen in ihrer Umsetzung 
vorangetrieben.1  
 
  
                                                
1 Die Abfrage erfolgte ursprünglich vor Ausbruch der Corona-Pandemie und sollte Ende März final enden.  Eine 
hohe Anzahl der Fragebögen wurde bereits vor Mitte März ausgefüllt - es lässt sich daher mutmaßen, dass die 
Ergebnisse bei einer folgenden Erhebung stärker variieren und das Thema Corona wahrscheinlich vermehrt im 
Fokus stehen würde, in der derzeitigen Abfragen bildet es nur ein Randthema.  
Abbildung 4: Entwicklungsfaktoren der Digitalisierung bei der Stadtverwaltung Osnabrück 
eigene Darstellung.  
Technischer 
Fortschritt: 
Einsatz von Hardware 
& Software 
Externe 
Faktoren: 
Forderung durch 
Dritte, politische 
Vorgaben, Corona 
Einführung von 
d3 
Erhalt der 
Verwaltungs-
arbeit durch 
Digitalisierung 
Digitalisierung 
wird Teil der 
Fachlichkeit 
Rolle der 
Digitalisierung 
in der 
Verwaltung 
17 
 
Themenfelder der Digitalisierung 
 
Der Mensch wird am dritthäufigsten als Themenfeld der 
Digitalisierung betrachtet - das soziale Miteinander 
hingegen seltener. 
Durch die Möglichkeit der Mehrfachauswahl konnten die Befragten alle für sie 
relevanten Themenfelder auswählen, sowie unter Sonstiges weitere Punkte 
ergänzen. Dabei wurden Kommunikation und digitale Medien (bspw. E-Books) 
als ein Teil der Digitalisierung genannt sowie die Datenhaltung und -sicherheit. 
Weiterhin wurden Städtebau und Bürgerbeteiligung ergänzt sowie auch 
Infrastruktur und Sicherheit im Allgemeinen. 
Künstliche 
Intelligenz 
Soziales 
Miteinander 
Intelligente 
Gebäude 
Prozesse 
Software 
Menschen 
Arbeiten 
Internet 
Bildung 
Mobilität 
Energie 
Sonstiges 
43 
 
47 
 
75 
 
80 
 
6 
 
62 
 
59 
 
60 
 
36 
 
41 
 
19 
 
28 
 
Welche Themenfelder sehen Sie als Teil der Digitalisierung? 
 
Prozesse & Software 
sind mit Abstand die 
wichtigsten 
Themenfelder im 
Bereich Digitalisierung 
für die Stadtverwaltung 
3/4 
 
Sonstige Themenfelder: 
▪ Kommunikation & 
Digitale Medien 
▪ Datenhaltung und 
Datensicherheit 
▪ Bürgerbeteiligung 
▪ Sicherheit 
▪ Infrastruktur 
 
Abbildung 5: Themenfelder der Digitalisierung bei der Stadtverwaltung Osnabrück 
eigene Darstellung. 
18 
 
Deutlich wird auch, dass jene Antworten, die mehr als 50% erzielen, sich auf 
Aspekte beziehen, die als Eckpunkte der Digitalisierung betrachtet werden 
können (vgl. Abb.2).  
Obwohl der Mensch am dritthäufigsten und das Arbeiten am vierthäufigsten 
genannt werden, ist das soziale Miteinander seltener im Fokus der Befragten: 
nicht einmal jeder Dritte betrachtet dies als Themenfeld der Digitalisierung. 
Überraschenderweise bildet Energie das Schlusslicht in dieser Erhebung, 
obwohl Digitalisierung sowohl in Bezug auf größere Ressourcenbedarfe, als 
auch in Bezug auf Erneuerbare Energien häufig diskutiert wird. Weniger 
überraschend hingegen ist, dass Prozesse und Software die größten 
Themenfelder für die Verwaltung stellen, da diese die alltägliche Arbeit 
betreffen. 
 
  Zusammenfassung 
Die Digitalisierung ist ein breites und hochkomplexes Themenfeld, 
welches nicht nur die Arbeitswelt an sich und die Verwaltung im 
Speziellen betrifft, sondern sich vielmehr auf alle menschlichen 
Lebensbereiche auswirkt. Auch in der Stadtverwaltung spielt die 
Digitalisierung eine große Rolle, die analog zur gesellschaftlichen 
Entwicklung, zunächst mit technischen Innovationen ausgelöst 
wurde, sich nun jedoch zunehmend auch auf Arbeitsweisen und 
zwischenmenschliche Verbindungen auswirkt. Des Weiteren zeigt 
sich allerdings, dass externe Faktoren die Verwaltungsdigitalisierung 
beeinflussen und sich diese zunächst auf die Grundbausteine der 
Digitalisierung, Technologie, Organisation und Mensch fokussieren. 
 
Smart CityZusammenfassung 
Die Digitalisierung ist ein breites und hochkomplexes Themenfeld, 
welches nicht nur die Arbeitswelt an sich und die Verwaltung im 
Speziellen betrifft, sondern sich vielmehr auf alle menschlichen 
Lebensbereiche auswirkt. Auch in der Stadtverwaltung spielt die 
Digitalisierung eine große Rolle, die analog zur gesellschaftlichen 
Entwicklung, zunächst mit technischen Innovationen ausgelöst 
wurde, sich nun jedoch zunehmend auch auf Arbeitsweisen und 
zwischenmenschliche Verbindungen auswirkt. Des Weiteren zeigt 
sich allerdings, dass externe Faktoren die Verwaltungsdigitalisierung 
beeinflussen und sich diese zunächst auf die Grundbausteine der 
Digitalisierung, Technologie, Organisation und Mensch fokussieren. 
19 
 
  
3. Smart City  
• Verständnis Smart City  
• Handlungsfelder der Smart City Osnabrück 
20 
 
Smart City beschreibt die Fähigkeit einer Kommune, durch die Entwicklung 
neuer Lösungen und/oder durch die Adaption andernorts existierender 
Lösungen, bestehende und zukünftige 
Herausforderungen zu meistern, 
Probleme zu bewältigen und Chancen 
zu nutzen. Dies unterstützt und 
beschleunigt die Transformation hin zu 
einem prosperierenden und 
lebenswerten Ort für alle 
Interessensgruppen (Bürgerschaft, 
Verwaltung, Wirtschaft und 
Wissenschaft). Das Lösungsökosystem 
bildet dabei die Determinante zur 
Bestimmung, wie „smart“ eine 
Kommune ist. Hierbei stehen die 
Bedarfe der Menschen im Mittelpunkt 
der Smart City, die nachhaltig, vernetzt, 
sicher und integrativ durch den Einsatz 
von neuen Technologien und 
innovativen Ideen die Kommune 
erhalten und lebenswert 
weiterentwickeln sollen. Auf Grundlage 
bisheriger Überlegungen und 
theoretischer Herleitung konnten 
sieben Handlungsfelder einer Smart 
City Osnabrück definiert werden.  
 
Die meisten Führungskräfte ordnen sich den 
Handlungsfeldern Verwaltung und Mensch zu. Dies ist nicht 
verwunderlich, denn diese betiteln nicht nur die Arbeit der 
Stadtverwaltung, sondern dient den Bürgerinnen und 
Bürgern der Stadt Osnabrück. 
 
  
“Digitalisierung ist ein Schlüssel zur 
Zukunftsfähigkeit unserer Stadt, 
bspw. als Instrument um 
Klimaanpassungsfolgen auf lokaler 
Ebene zu gestalten. Voraussetzung 
hierfür ist das Messen von 
Umweltdaten, die Bereitstellung 
dieser und die Beteiligung der 
Bevölkerung. Deswegen setzen wir 
mit dem Modellprojekt ‚Smart 
Region Osnabrück‘ genau hier an 
und werden u.a. den Aufbau eines 
urbanen Datenraums und einer 
digitalen Beteiligungsplattform 
sowie Maßnahmen zur 
Emissionsreduktion fördern ”. 
Frank Otte,  
Stadtbaurat 
21 
 
 
 
Im Handlungsfeld Mensch finden sich Themen der digitalen und sozialen 
Inklusion, digitalen Bildung, digitalen Teilhabe und webbasierten Partizipation 
wieder sowie lebenslanges Lernen der Bürgerinnen und Bürger, als 
Grundvoraussetzung zur Bewältigung einer digitalen Transformation. Die 
Stadtverwaltung Osnabrück bildet – zusammen mit ihren Angestellten sowie 
deren Angeboten – ein eigenständiges Handlungsfeld. Dazu gehören Online-
Services unter dem Stichwort eGovernment und vor allem die rasche 
Umsetzung des OZG, Datenschutz und Datensicherheit (inkl. Datenhoheit), die 
Digitalisierung von Arbeitsprozessen sowie ein genereller Kulturwandel bei den 
Beschäftigten aber auch im Bereich der Ausbildung und Qualifizierung.  
 
 
 
70% 
60% 
26% 
32% 
11% 
17% 
19% 
Welchem Handlungsfeld der Smart City Osnabrück würden Sie sich zuordnen? 
Abbildung 6: Zuordnung zu den Handlungsfeldern der Smart City Osnabrück 
eigene Darstellung. 
22 
 
 
Die Verteilung über die anderen Handlungsfelder lässt sich 
mit der Diversität der Verwaltungsarbeit erklären, aber 
auch durch die unterschiedlich häufige Teilnahme einzelner 
Fachbereiche an der vorliegenden Studie. 
Zentrale Themen des Handlungsfeldes Lebensqualität sind die Förderung und 
Bereitstellung im Bereich digitale 
Gesundheit und Pflege. Darüber hinaus 
spielen die Themen Smart Home und 
intelligente Gebäude eine wichtige Rolle, 
sowie kulturelle Angebote, Parkanlagen und 
Bibliotheken, die sich positiv auf die 
Lebensqualität der Bürgerinnen und Bürger 
auswirken und durch den Einsatz neuer 
Technologien gefördert werden können.  
Das Handlungsfeld Energie & Umwelt fasst 
die Bereiche Erneuerbare Energien und 
Umweltschutz zusammen und verbindet 
damit die Transformationsprozesse der 
Nachhaltigkeit und Digitalisierung 
miteinander. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Unsere gemeinsame digitale Zukunft 
Die Menschheit befindet sich in zwei 
großen Transformationsprozessen: der 
Nachhaltigkeit und der Digitalisierung. 
Digitale Technologien werden dabei nicht 
nur als Instrumente verstanden, die 
Einfluss auf die nachhaltige Entwicklung 
unserer Gesellschaft haben können, 
vielmehr birgt Digitalisierung eigene 
Potentiale zur Neuorganisation und 
Zukunftsgestaltung der Gesellschaft. Um 
die natürlichen Lebensgrundlagen zu 
erhalten und die soziale Kohäsion unserer 
Gesellschaft zu gewahren, muss sich 
daher explizit in diesem Kontext mit der 
Digitalisierung auseinandergesetzt 
werden. Welche Trends wirken sich 
positiv aus, welche sollten vermieden 
werden? Welche ökonomischen, 
technologischen, sozialen, kulturellen und 
normativen Innovationen sind lokal und 
global notwendig, um Wohlstand, 
Wohlbefinden, Demokratie und Sicherheit 
in den Grenzen des Erdsystems zu 
ermöglichen? Weiterhin bilden Städte im 
Zeitalter der fortschreitenden 
Urbanisierung Ankerpunkte einer 
nachhaltigen Entwicklung, so dass 
Digitalisierung und Nachhaltigkeit auch 
auf kommunaler Ebene gemeinsam 
betrachtet werden müssen. (WGBU, 
2019). 
 i 
Abbildung 7: Infobox zum Zusammenhang von 
Nachhaltigkeit und Digitalisierung 
eigene Darstellung. 
23 
 
Weiterhin ist es nicht überraschend, dass die 
Handlungsfelder Wirtschaft, Mobilität und Innovation 
weniger häufig ausgewählt wurden. Hierfür gibt es eigens 
zuständige Beteiligungen wie u.a. die Stadtwerke 
Osnabrück AG, die OPG, mO., WFO sowie externe Akteure 
wie Hochschule und Universität. 
 
Neben den Tätigkeiten der WFO fallen außerdem unter das Handlungsfeld 
Wirtschaft die Förderung der Industrie 4.0 sowie die Schaffung entsprechender 
Angebote und Infrastrukturen. Dies beinhaltet eine generelle 
Innovationsförderung aber auch im Speziellen die Bereiche Einzelhandel 2.0, 
City Logistik und Start-ups. Ebenfalls in diesem Handlungsfeld werden digitale 
Tourismusangebote, bspw. virtuelle Stadttouren angesiedelt, da diese das 
Potential haben, zu einem wichtigen Standortfaktor zu werden.  
Unter das Handlungsfeld Mobilität fallen neben den Osnabrücker E-Bussen 
generell alle Formen der Elektromobilität. Daneben gilt es, durch den Einsatz 
neuer Technologien den ÖPNV zu optimieren, die Radinfrastruktur auszubauen 
und eine intelligente Verkehrssteuerung weiterzuentwickeln. Damit verbunden 
gilt es, die Sicherheit im Verkehr zu steigern und durch Sharing- und Smart 
Parking-Angebote einen multimodalen Verkehr zu ermöglichen. Als 
Wissenschaftsstandort stellt Innovation ein eigenständiges Handlungsfeld für 
Osnabrück dar, in welchem die gesellschaftliche Entwicklung und 
technologischen Möglichkeiten mit aktueller Forschung verzahnt werden 
sollen, um ein nachhaltiges und zukunftsfähiges Osnabrück zu schaffen. 
 
  Zusammenfassung 
Insgesamt zeigt sich, dass die Smart City die Weiterentwicklung der 
Stadt ist, in ihren Grundmerkmalen jedoch weitestgehend den 
heutigen Städten gleicht. Der Unterschied liegt in der Nutzung neuer 
Technologien zur Steigerung der Lebens- und Umweltqualität. Auch 
die mehrheitliche Zuordnung zu den Handlungsfeldern Mensch und 
Verwaltung entspricht den Erwartungen, da dies die Hauptfelder 
sind, mit denen sich die Befragten beschäftigen.  
24 
 
  
4. Herausforderungen und 
Chancen der Digitalisierung 
und Smart City  
• Herausforderungen der Smart City Osnabrück 
• Herausforderungen der Digitalisierung  
• Möglichkeiten der Digitalisierung 

25 
 
Digitalisierung und die Entwicklung zur Smart City Osnabrück stellen die 
Stadtverwaltung Osnabrück vor erhebliche Herausforderungen. Gleichzeitig 
bieten sich jedoch enorme Chancen für derzeitige und zukünftige 
Problemstellungen effiziente und flexible Lösungen mittels neuer Technologien 
zu entwickeln. 
 
Herausforderungen der Smart City Osnabrück 
 
 
Klar ist: es werden jetzt und auch zukünftig immer neue 
Aufgaben entstehen, die auf Grund der rasanten 
Entwicklung derzeit noch nicht vorhersagbar sind. 
 
Die Auswertung des Freitextfeldes zur Frage „welche Herausforderungen für 
die Erledigung von Aufgaben in einer Smart City gesehen werden“, bündelt sich 
in sieben Cluster, worunter sich alle Antworten subsumieren lassen.  
 
Alle Bürgerinnen und Bürger, 
sowie alle Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter der Stadt 
müssen mitgenommen 
werden. 
20% 
Innerhalb der Verwaltung 
müssen altbekannte 
Strukturen aufgebrochen 
und Akzeptanz geschaffen 
werden.  
20% 
Die Systeme müssen 
krisenfest funktionieren 
und Daten müssen 
immer zur Verfügung 
stehen.  
14% 
Die Sicherheit der IT-
Infrastruktur und der 
Datenschutz sind zu 
gewährleisten. 
12% 
Es werden personelle 
und finanzielle 
Ressourcen benötigt 
12% 
Eine Vernetzung der 
verschiedenen 
Fachbereiche und 
Systeme ist wichtig. 
18% 
Das persönliche Gespräch 
mit Bürgerinnen und 
Bürgern muss einen hohen 
Stellenwert behalten. 
6% 
Welche Herausforderungen sehen Sie für die Erledigung von Aufgaben in einer  
Smart City Osnabrück? 
Verfügbarkeit 
Ressourcen 
Sicherheit 
Bürgernähe 
Vernetzung 
Kulturwandel 
Inklusion 
Abbildung 8: Herausforderungen der Smart City Osnabrück 
eigene Darstellung. 
26 
 
Im Cluster Inklusion schwingt 
die Sorge mit, dass weniger 
technik-affine Personen 
außen vor bleiben, weil sie 
aus unterschiedlichen 
Gründen nicht mit den neuen 
Möglichkeiten umgehen oder 
sie erlernen können. Neben 
der „Mitnahme“ aller, wird 
eine ausreichende Motivationsstiftung und Qualifizierung gefordert. 
Gleichzeitig halten die Befragten fest, dass weiterhin attraktive 
Arbeitsperspektiven geboten werden müssen.  
Im Cluster Kulturwandel finden sich 
jene Herausforderungen, die ein 
„neues Denken“ verlangen, um 
altbekannte Strukturen zu 
durchbrechen, zu hinterfragen und an 
den richtigen Stellen beizubehalten. 
Laut der städtischen Führungskräfte 
bedarf es neuer Wege und einer neuen 
Haltung, damit ein Wandel hin zu einer 
Digitalen Unternehmenskultur 
vollzogen werden könne. Um eine 
Akzeptanz innerhalb der Bürgerschaft 
und unter den Angestellten der 
Stadtverwaltung für Digitalisierung zu 
schaffen und gleichzeitig 
Abwehrhaltungen gegenüber Neuerungen zu reduzieren, muss zunächst eine 
große Vertrauensbasis in der Kollegenschaft, sowie zwischen Führungskräften 
und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern entstehen. Zudem muss das 
Vertrauen der Bürgerschaft gegenüber der Verwaltungsarbeit vergrößert 
werden. Die Tatsache, dass laut der Teilnehmenden Partizipationsprozesse eine 
immer wichtigere Rolle für Digitalisierungsprojekte spielen, spricht dafür, dass 
vorhandene Strukturen aufgebrochen werden müssen. Unterschiedliche 
Interessen, sowohl privat als auch öffentlich, müssen laut der befragten 
Führungskräfte gegeneinander gemeinsam abgewogen werden. Gefordert wird 
außerdem eine bessere Kommunikation in Bezug auf die Verzögerung von 
Digitale Inklusion beschäftigt sich mit der Frage, 
wie digitale Medien potenziell allen ermöglichen 
können, an Gesellschaft und Bildung teilzuhaben. 
Andererseits muss nach Wegen gesucht werden, 
alle Menschen an der digitalen Gesellschaft, an der 
Nutzung des Internets und der Nutzung digitaler 
Tools und Technik teilhaben zu lassen. (bpb, 2016) 
„ 
„ 
Abbildung 9: Erklärung digitale Inklusion 
eigene Darstellung. 
Eine Organisation mit einer Digitalen 
Unternehmenskultur verfügt über eine Reihe an 
Merkmalen. Dazu gehört vor allem eine agile 
Organisationsform und die damit einhergehen 
hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Die 
Verwendung digitaler Technologien (Tools & 
Plattformen) zur Weiterentwicklung interner 
Prozesse hat einen hohen Stellenwert und die 
Mitarbeiterinnen & Mitarbeiter stehen neuen 
Technologien offen gegenüber. Damit einher 
geht das Angebot an flexiblen Arbeitsmodellen 
und die Schaffung eines kreativitätsfördernden 
Umfelds. Digitale Kulturen setzen auf die 
Integration von aktuellen Impulsen und Trends 
von außen in ihren Unternehmensalltag, sowie 
ein hohes Maß an Kundenorientierung.  
(Capgemini Consulting, 2017) 
 
 i 
Abbildung 10: Infobox zur digitalen Kultur  
eigene Darstellung. 
27 
 
Projekten, sowie zu den Grenzen und Nachteilen der Digitalisierung, die offen 
gegen die Vorteile abzuwägen seien. 
Im dritten Cluster fordern die Befragten eine stärkere Vernetzung der 
Fachbereiche und eine fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit, damit 
Digitalisierung gelingen kann. Dies 
beinhaltet auch die Integration der 
Beteiligungen, um eine 
gesamtstädtische Lösung erarbeiten zu 
können. Ein Abstimmungsprozess soll 
sicherstellen, dass unterschiedliche 
Bedürfnisse, Anforderungen und 
Perspektiven integriert werden, um eine 
umfassende Kooperation 
sicherzustellen. Durch das Erarbeiten 
digitaler Prozesse, die die 
Verwaltungsarbeit ganzheitlich abbilden 
und systematisch erfassen sollen, könnte u.a. eine zunehmende 
Standardisierung der Verwaltungsarbeit zu ähnlich aufgebauten Systemen (z.B. 
Technik, Abläufe) führen und durch deren Vernetzung könnten weitere 
Synergieeffekte gehoben werden. Die Befragten merken im Hinblick auf die 
zeitliche Komponente der Vernetzung an, dass externe Akteure möglicherweise 
eine schnellere digitale Transformation durchleben als die Verwaltung, die 
bedingt durch ihren Aufbau und Rahmenbedingungen eher langsamer und in 
kleineren Schritten vorankommen könnte. Hier muss ein Weg gefunden 
werden, der die Anforderungen Dritter erfüllt und gleichzeitig die 
Verwaltungsangestellten nicht überfordert. Im Sinne einer Smart City wird 
geschlussfolgert, dass die integrierte Kopplung aller Sektoren stärker fokussiert 
werden müsse – bspw. die Kopplung von Mobilität und Umwelt bei der 
Entwicklung von Naherholungsgebieten und Fortbewegungsräumen.  
Nach Empfinden der Führungskräfte können all diese Möglichkeiten nur dann 
ausgeschöpft werden, wenn die Verfügbarkeit von Systemen und Daten 
gewährleistet wird. Vergleichbar mit dem Cluster Kulturwandel, muss auch 
Vertrauen in diese Systeme geschaffen werden. Ein hoher Grad an 
Funktionalität und Benutzerfreundlichkeit, sowie eine Standardisierung von 
Anwendungen und notwendiger Sicherheitsstandards können dies 
ermöglichen. Damit verbunden ist nach Ansicht der Teilnehmenden auch eine 
Auseinandersetzung mit der Vulnerabilität der (technischen) Systeme und einer 
Vernetzung 
Technische Systeme sowie Personen, Produkte, 
Prozesse und Organisationen werden immer 
stärker miteinander vernetzt. Diese 
Entwicklung kann Kooperations- und 
Lernmöglichkeiten multiplizieren und schafft 
qualitativ neuartige Vernetzungsstrukturen. 
Parallel steigt aber auch die Anfälligkeit derart 
interdependenter Infrastrukturen und 
manipulative Kontrolle wird möglich. (WGBU, 
2019). 
 
 i 
Abbildung 11: Infobox zur Vernetzung 
eigene Darstellung. 
28 
 
Abhängigkeit von Dritten, 
die im Falle eines Notfalls 
(z.B. Computervirusbefall, 
Stromausfall) nicht die 
Aufrechterhaltung der 
Daseinsvorsorge riskieren 
oder verhindern dürfen. 
Im Cluster Sicherheit 
argumentierten die 
Befragten, dass Datensicherheit und Datensouveränität die Grundlagen und 
gleichzeitig die größten 
Herausforderungen einer 
gelingenden Verwaltungsarbeit 
innerhalb einer Smart City 
darstellen würden. Der Personalrat, 
ebenso wie die 
Datenschutzbeauftragte müssen 
einbezogen werden, um das 
Einhalten des Datenschutzes bei 
einer großen Menge an 
bereitgestellten Daten 
sicherzustellen. Dies verlangt nach 
Open Government und Open Data-
Ansätzen, die einen transparenten 
und größtmöglichen Nutzen von 
Daten gewähren. 
Die wichtigsten Herausforderungen 
im Cluster Ressourcen sind für die 
Führungskräfte finanzieller und 
personeller Natur. Grund einer 
langsam fortschreitenden 
Digitalisierung ist für die Befragten 
auch die Ermangelung an 
organisatorischen Strukturen für die 
Vernetzung verschiedener Akteure 
miteinander. Andererseits wird eine 
Lösung darin gesehen, dass durch 
Die Bereitstellung von digitalen Daten als offene, also frei 
zugängliche Daten (Open Data), bietet der Gesellschaft 
vielfältige Möglichkeiten im Sinne der Transparenz und 
Offenheit. Die Öffentlichkeit erhält Einblick in vielfältige 
Datensätze der öffentlichen Verwaltung, wodurch die 
Teilhabe der Bürgerinnen und Bürger an politischen 
Prozessen gestärkt wird. (BMBF, 2018) 
„ 
„ 
Abbildung 12: Erklärung Open Data 
eigene Darstellung. 
„Die digitale Inklusion ist eine zentrale 
Zukunftsaufgabe. Wir respektieren die 
Unterschiedlichkeit digitaler Kompetenzen 
nach außen im Bürgerkontakt und nach 
innen in der Zusammenarbeit. Um 
möglichst allen Bürgerinnen und Bürgern 
unserer Stadt die Teilhabe am durch 
Digitalisierung veränderten 
gesellschaftlichen Leben zu ermöglichen, 
investieren wir in unsere 
Bildungseinrichtungen. In unseren 
Stadtzielen haben wir uns zur Aufgabe 
gemacht, dass 2030 ‚…Osnabrück ein 
innovativer Bildungsstandort (ist), der 
vielfältige und hochwertige Angebote … 
bietet‘. Im Sinne einer ganzheitlichen 
Herangehensweise kooperieren wir mit 
allen gesellschaftlichen Akteuren, um 
gemeinsam die Zukunftsvision einer Smart 
City Osnabrück zu entwickeln.” 
Wolfgang Beckermann,  
Erster Stadtrat 
 
29 
 
Standardisierung, Digitalisierung und Automatisierung Ressourcen freigesetzt 
werden könnten, die bei der Beratung, Planung und Abstimmung komplexer 
Sachverhalte derzeit fehlen. Die Bereitschaft, Ressourcen in die Digitalisierung 
zu investieren, ist eine zentrale Herausforderung der Digitalisierung. Sowohl 
personell, als auch infrastrukturell müssten zunächst erhebliche 
Mehraufwände getätigt werden, bis (oder falls überhaupt) Einsparungen zu 
erwarten seien. Nach Meinung der Befragten wird der Aspekt der 
Rationalisierung derzeit jedoch in den Vordergrund gerückt, obwohl dieser erst 
in Zukunft greifen könnte. 
Zuletzt nennen die Studienteilnehmenden die Herausforderung der 
Bürgernähe, bspw. durch persönliche Bürgerberatung, die weiterhin bestehen 
muss, auch wenn durch verstärkte digitale Dienstleistungen ein persönlicher 
Kontakt reduziert werden könnte. In den Bereichen der Stadtverwaltung, die 
eine individuelle Beratung erforderlich machen (z.B. Kultur) wird Digitalisierung 
eher als Hilfsmittel denn als Lösung betrachtet. 
 
  Zusammenfassung 
Interessanterweise stehen für die Führungskräfte der Verwaltung 
nicht die technischen Möglichkeiten oder Systeme im 
Vordergrund. Vielmehr stehen die Bürgerinnen und Bürger der 
Stadt Osnabrück sowie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der 
Verwaltung im Zentrum der zu lösenden Herausforderungen. 
30 
 
Herausforderungen der Digitalisierung in den einzelnen 
Fachabteilungen 
 
Auch auf die einzelnen Abteilungen und Fachdienste der 
Stadtverwaltung werden im Zuge der Digitalisierung konkrete 
Herausforderungen zukommen. 
 
Mehr als drei Viertel der Führungskräfte sehen neue Prozesse auf sich 
zukommen und ein etwas kleinerer Anteil an Befragten sieht neue 
Kompetenzen und 
zusätzliche Qualifikationen 
als Grundlage, um mit 
diesen Prozessen arbeiten 
zu können. 63% der 
Befragten betrachten die 
Notwenigkeit einer neuen 
Ausstattung mit 
technischen Geräten als 
Grundvoraussetzung, um 
die Digitalisierung 
meistern zu können. 54% 
der Führungskräfte 
erachten die Verwaltung 
vor neue 
Herausforderungen 
gestellt in Bezug auf die 
damit verbundenen 
Arbeitsweisen. 47% schätzen, dass sich die Personalführung verändern wird 
und immerhin 36 %, dass sich neue Arbeitsfelder erschließen werden. 
Schließlich glauben 23%, dass dies auch zu Restrukturierungsmaßnahmen in 
ihren Abteilungen führen wird.  
Gleichzeitig gibt es auch einige Punkte, die eine Digitalisierung hemmen 
könnten und auf welche aus diesem Grund in Zukunft besonders eingegangen 
werden muss. Die Mehrheit der Führungskräfte erwartet eine zusätzliche 
Belastung durch die digitale Transformation bspw. durch neue Arbeitsabläufe 
bei Aufrechterhaltung traditioneller Wege, welche eine Umsetzung hindern 
Welche zukünftigen Herausforderungen werden auf  
Ihre Abteilung in Bezug auf Digitalisierung zukommen? 
 
 
 
 
 
 
69 
Kompetenzen & 
Qualifikationen 
 
36 
Neue 
Arbeitsfelder 
 
47 
Personal-
führung 
78 
Neue 
Prozesse 
54 
Veränderte 
Anforderungen 
63  
Neue 
Ausstattung 
23 
Restruktu- 
rierung 
Abbildung 13: Herausforderungen der Digitalisierung in den Fachdiensten der 
Stadtverwaltung Osnabrück (Angaben in %) 
eigene Darstellung. 
31 
 
könnte. Auch sehen 48% das Fehlen 
von benötigten Kompetenzen als ein 
weiteres Hindernis sowie 44% eine 
mangelnde Qualifikation im Bereich 
der Digitalisierung. Dies spiegelt sich 
auch in den 42% der Führungskräfte 
wider, die ein Fehlen einer digitalen 
Kultur als Hemmnis für eine 
erfolgreiche Umsetzung sehen sowie 
35 % die eine gemeinsame Vision, an 
welcher sie sich orientieren können 
vermissen. Weitere 40% der 
Befragten teilen die Ansicht, dass 
finanzielle Ressourcen ein Hemmnis 
für die Digitalisierung darstellen, da 
diese häufig mit erheblichen Kosten 
in Verbindung gesetzt wird. Immerhin 
30% erachten die IT-Systeme und 
12% die Applikationen als mögliche 
Ursachen für eine weniger 
erfolgreiche digitale Transformation. 
Weitere 12% fassen unter „Sonstiges“ 
Punkte zusammen, die das Personal 
und die Zeit sowie den Einsatz von 
externen Kräften betiteln. Auch das Fehlen eindeutiger Vorgaben und 
Schnittstellenproblematiken werden hier nochmals hervorgehoben. Damit 
ordnen sich die Hemmnisse gut den Herausforderungen der Digitalisierung zu. 
Für eine gelingende digitale Transformation gilt es, in der Folge frühzeitig diese 
Risiken zu erkennen, einzuarbeiten und entsprechende Lösungsstrategien zu 
entwickeln. 
 
 
 
 
 
Finanzielle 
Ressourcen 
 40 
Belastung 
Fehlende 
Kompetenzen 
48 
Kultur 
Qualifizierung 
Fehlen einer 
Vision 
IT-Systeme  
Applikationen 
Sonstiges 
▪ Personal (5%) 
▪ Facettenreichtum (2%) 
▪ Zeit (1%) 
▪ Schnittstellenproblematik 
(1%) 
▪ Fehlen eindeutiger 
Vorgaben (1%) 
▪ Zentralisierte IT (1%) 
▪ Mitwirkungserfordernisse 
Dritter (1%) 
Welche Hemmnisse sehen Sie für eine  
digitale Transformation unserer Verwaltung? 
54 
44 
42 
35 
12 
12 
30 
Abbildung 14: Hemmnisse der Digitalisierung bei der 
Stadtverwaltung Osnabrück (Angaben in %) 
eigene Darstellung. 
32 
 
 
Möglichkeiten der Digitalisierung  
Digitalisierung wird überwiegend positiv bewertet. 
 
Die Möglichkeiten der Digitalisierung werden vorwiegend positiv 
eingeschätzt. So glauben 69% der Führungskräfte, dass Digitalisierung 
die Arbeit beschleunige, weil sie eine schnellere Umsetzung 
ermögliche. Für 53% bedeutet dies auch eine Effizienzsteigerung. 
Unterstützt wird dies auch dadurch, dass 48% glauben, durch 
Digitalisierung würden Abstimmungsprozesse verbessert. In Bezug auf 
die Kostenersparnis ist das Ergebnis nicht ganz eindeutig, da 42% nicht 
an eine Ersparnis glauben wogegen 49% davon überzeugt sind.   
 
Wie schätzen Sie die Möglichkeiten der Digitalisierung in 
Ihrem Bereich ein? 
Stimme überhaupt 
nicht zu 
Stimme eher 
nicht zu 
Stimme eher 
zu 
Stimme voll 
zu 
10
69
23
1
 Die 
Digitalisierung 
ermöglicht eine 
schnellere 
Umsetzung 
23
48
19
1
Eine bessere 
Abstimmung ist 
mithilfe der 
Digitalisierung 
möglich 
30
53
7
Effizienz ist eine 
Möglichkeit der 
Digitalisierung 
12
37
33
9
Durch die 
Digitalisierung 
werden langfristig 
Kosten eingespart 
Abbildung 15: Möglichkeiten der Digitalisierung bei der Stadtverwaltung Osnabrück 
eigene Darstellung. 
33 
 
Die Ausrichtung der eigenen Tätigkeit erfolgt zum Großteil an den Kriterien 
Effizienz und Bürgerinnen und Bürger. Weniger als die Hälfte der 
Führungskräfte richtet sich in ihrer Tätigkeit an vorgegebene Abläufe und 
Kosten. Unter die Kategorie „Sonstiges“ subsumieren sich verschiedene 
Aspekte wie externe Faktoren, z.B. 
Gesetze, aber auch einsatzspezifische 
Anforderungen. Kunden- und 
Serviceorientierung sowie Innovationen 
werden ebenso wie Effektivität und 
Planungsprozesse genannt. 
Analog zu den Ergebnissen der 
Möglichkeiten der Digitalisierung zeigen 
sich also erhebliche Chancen in der 
Effizienzsteigerung, sowie bei 
Abstimmungsprozessen: bereits 64 % der 
Führungskräfte orientieren sich an 
Effizienz und es ist daher wahrscheinlich, 
dass sie neue Technologien nutzen 
werden, um weitere Potentiale zu heben. 
Die Uneindeutigkeit des 
Kosteneinsparpotentials allerdings zeigt 
sich auch dadurch, dass nur 41% der 
Führungskräfte ihre Arbeit an Kosten 
orientieren. 
 
 
 
 
  
Meine Tätigkeiten richte ich aus nach 
64 
57 
Effizienz 
Bürgerinnen und 
Bürgern 
46 
 Vorgegebenen Abläufen 
41 
 Kosten 
15 
 Sonstiges 
▪ Extern gegebene Faktoren (z.B. 
Gesetze) (6%) 
▪ Einsatzspezifische Anforderungen 
(6%) 
▪ Kunden- und Serviceorientierung 
(2%)  
▪ Innovationen (2%) 
▪ Effektivität (1%) 
▪  Planungsprozesse (1%) 
Abbildung 16: Orientierung innerhalb der 
Arbeitsweisen (Angaben in %) 
eigene Darstellung. 
34 
 
 
Über die verschiedenen Freitextfelder der gesamten Studie wurden Antworten 
gegeben, die sich als Chancen und Grenzen der Digitalisierung bündeln und 
darüber hinaus an der Achse intern und extern ausrichten lassen. 
Deutlich wird allerdings, dass wesentlich mehr interne Chancen und Grenzen 
der Digitalisierung genannt wurden. Dies mag zum großen Teil der Tatsache 
geschuldet sein, dass es sich hier um eine Abfrage der Digitalisierung der 
Verwaltung handelt, also der internen Perspektive.  
Limitierend schätzen die Führungskräfte ein, dass die Sinnhaftigkeit der 
Integration von Digitalisierung für jedes Fachgebiet wenig hinterfragt wird. 
Ebenfalls äußern viele die Vermutung, dass die Flexibilität in der Erledigung von 
Aufgaben durch Digitalisierung eingeschränkt werden könnte. Ebenso vermutet 
wird, dass die Akzeptanz von langwierigen Problemlösungen sinken könnte, 
gerade auch weil Digitalisierung das Arbeitspensum und den Durchlauf erhöhen 
könnte. Eine stärkere Digitalisierung würde zu mehr Daten führen und ein 
Risiko könnte darin bestehen, die Vereinbarkeit des Datenschutzes mit der 
enormen Menge an Daten zu gewährleisten. Als externe Grenzen der 
Digitalisierung 
Auswirkungen 
intern 
extern 
Chancen 
Grenzen 
Teilhabe von älteren Menschen 
u. Bürgern mit 
Migrationshintergrund 
(Antidiskriminierung) 
Schwindende Akzeptanz bei 
langwieriger Problemlösung 
Abwägung der 
Sinnhaftigkeit von 
Digitalisierung für jedes 
Fachgebiet 
Vereinbarkeit von Menge an 
Daten mit Datenschutz 
Erhalt von persönlichen 
Kontakten mit Bürgern 
Erhalt von Flexibilität in der 
Erledigung von Aufgaben 
Schaffung von 
Transparenz 
Automatisierung von 
Routinetätigkeiten 
Freisetzung von 
Ressourcen für komplexe 
Sachverhalte  
Digitale Workflows 
Kommunikation von 
Daten in Echtzeit 
Effiziente Prozessabwicklung  
Flexibilisierung der 
Inanspruchnahme von 
Verwaltungsdienstleistungen 
Kundenorientierung 
Abbildung 17: Chancen und Grenzen der Digitalisierung für die Stadt Osnabrück 
eigene Darstellung. 
35 
 
Digitalisierung verstehen die 
Führungskräfte eine mangelnde 
Teilhabe von älteren Bürgerinnen 
und Bürgern sowie jenen mit 
Migrationshintergrund an der 
Digitalisierung. Hier sehen sie auch 
das große Risiko, dass der 
persönliche Kontakt zur 
Bürgerschaft wegfallen könnte.  
Auf der anderen Seite sehen die 
Befragten enorme Chancen in der 
Digitalisierung, zum Beispiel bei der 
Autonomisierung von 
Routinetätigkeiten, die freie 
Kapazitäten in den Arbeitsalltag 
vieler Beschäftigter eröffnen 
könnten, damit sich diese intensiver 
mit komplexeren Sachverhalten 
auseinandersetzen können sowie 
eine deutliche Entlastung spüren könnten. Auch digitale Workflows zielen in 
diese Richtung, da sie die Arbeit erleichtern und effizienter gestalten könnten. 
Durch die Ermöglichung der Kommunikation von Daten in Echtzeit, die durch 
neue Technologien erst entstehen, könnten Prozesse effizienter abgewickelt 
werden und eine gesteigerte Transparenz von Entscheidungen dargestellt 
werden. 
Zusammenfassung 
Insgesamt stehen die Studienteilnehmenden der Digitalisierung eher 
positiv gegenüber, indem bspw. eine bessere, beschleunigte und 
effizientere Art der Aufgabenerledigung skizziert wird. Diese Aspekte 
sind auch heute schon Parameter, an welchen sich die Führungskräfte 
bei der Erledigung ihrer Aufgaben besonders orientieren, sowie an 
den Anliegen aus der Bevölkerung. In Bezug auf eine digitale Kultur 
lassen sich jedoch Weiterentwicklungspotentiale vor allem in Hinsicht 
auf Kundenorientierung und Agilität identifizieren. Dies gilt auch für 
die Themen Qualifikation und benötigte (digitale) Kompetenzen.  
Wolfgang Griesert,  
Oberbürgermeister 
 
„Die positive Haltung eines Großteils 
unserer Beschäftigten gegenüber der 
digitalen Transformation ist ermutigend. 
Die Ängste und die Skepsis gegenüber 
diesen Veränderungen wollen wir nicht 
übersehen. Als Arbeitgeberin wird die Stadt 
Osnabrück deswegen ihren 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern den 
nötigen Raum und das Rüstzeug geben, um 
sich erfolgreich in der neuen Arbeitswelt 
bewegen zu können.“ 

36 
 
  
5. Digitalisierungsprojekte 
37 
 
Immerhin 42% der Führungskräfte schätzen das Potential, 
Projekte und Prozesse zu digitalisieren, als hoch ein und 
46% als mittel. 
 
Auf Grund des hohen Digitalisierungspotentials ist es kaum 
verwunderlich, dass es bereits einige Digitalisierungsprojekte bei der 
Stadt Osnabrück gibt. So geben zwei Drittel der Teilnehmenden an, 
dass sie bereits Digitalisierungsprojekte verwirklicht haben. 
 
Dabei rechnet ein Drittel der Führungskräfte mit personellen 
Auswirkungen, bspw. für den Aufbau von Kompetenzen und einer 
stärkeren Betreuung von neuen Systemen. Innovation, Effizienz und 
Support werden auch im Bereich der personellen Auswirkungen 
betrachtet. Darüber hinaus glaubt ein Drittel der Befragten, dass 
finanzielle Auswirkungen im Zuge der Digitalisierung auf ihre Abteilung 
zukommen werden. Hierzu werden Kosten für Personal, aber auch für 
den Support neuer Systeme, Anwendungen und Entwicklungen 
gezählt. Gleiches gilt nach ihrer Auffassung für die angestrebte 
Umstellung sowie Investitionen in die technische Ausstattung ihrer 
Abteilung. 
Kein 
 Gering 
 Mittel 
 Hoch 
88% sehen ein 
mäßiges bis hohes 
Digitalisierungs-
potential bei der 
Stadt Osnabrück 
1
 4
46
42
Wie hoch schätzen Sie die Möglichkeit ein, 
Projekte und Prozesse zu digitalisieren? 
Abbildung 18:Möglichkeit zur Digitalisierung von Prozessen 
eigene Darstellung. 
38 
 
Durch das Freitextfeld im Bereich der Digitalisierungsprojekte, konnte 
ein umfänglicher Blick auf die Digitalisierung bei der Stadtverwaltung 
Osnabrück geworfen werden. Auf Basis der Fragenstruktur konnte eine 
zeitliche Einteilung der Projekte in bereits verwirklicht, kurzfristig 
geplant (innerhalb der nächsten zwei Jahre) und langfristig geplant 
(innerhalb der nächsten fünf bis zehn Jahre), vorgenommen werden. 
Da teilweise mehrere Projekte in einer Antwort zu finden waren, 
konnten aus allen Nennungen am Ende 118 einzelne 
Digitalisierungsprojekte identifiziert werden, die zu insgesamt acht 
Clustern zusammengefasst werden konnten. Das Cluster E-Akte 
bezieht sich vornehmlich auf d3, umfasst jedoch auch weitere 
fachspezifische Aktenführungen. Gebündelt unter E-Rechnung wurde 
eine Vielzahl an Projekten rund um die elektronische 
Rechnungsstellung und digitale Bezahlmöglichkeiten. Durch die 
Dringlichkeit des OZG (s. Infobox) werden derzeit einige Projekte in 
diesem Feld umgesetzt und initiiert, so dass hier ein eigenes Cluster 
rund um das Behördenpostfach und Möglichkeiten der Online-
4% 20% 33% 20%
15% 21% 33% 9%
Finanzielle Auswirkungen 
Keine 
 Gering 
 Mittel 
 Hoch 
Personelle Auswirkungen 
Zu den finanziellen 
Auswirkungen zählen 
die Führungskräfte 
u.a. Kosten für 
Personal, Support, 
Anwendungen, 
Entwicklung & 
Umstellung, sowie für 
Investitionen in 
technische 
Ausstattung. 
65% 
19% 
ja 
nein 
Haben Sie bereits konkrete Digitalisierungsprojekte verwirklicht oder befinden sich 
solche derzeit in Planung? 
Mit welchen Auswirkungen rechnen Sie dadurch? 
Zu den personellen 
Auswirkungen 
zählen die 
Führungskräfte u.a.  
den Aufbau von 
Kompetenzen, die 
Betreuung der 
Systeme, Innovation, 
Support und 
Effizienz. 
Abbildung 19: Auswirkungen von Digitalisierungsprojekten 
eigene Abbildung. 
39 
 
Antragstellung gebildet werden 
konnte. Das Cluster Open Data & 
Datenmanagement fasst 
Projekte zur Datenerhebung, wie 
bspw. Echtzeitdaten des 
Verkehrs, sowie das Anlegen der 
verschiedenen Kataster und 
unterschiedliche Projekte der 
Geoinformatik zusammen. Unter 
dem Cluster Kooperation & 
Beteiligungen finden sich 
teilweise konzernweite Projekte 
und Partizipationsprojekte. Die 
technische Ausstattung bezieht 
sich hauptsächlich auf die 
Arbeitsplatzausstattung, sowie die 
Gestaltung von Internetauftritten und 
Videokonferenzen. Der größte Bereich, 
die Digitalisierung von Prozessen, 
bündelt neue Prozesse, bspw. das neue 
Bewerbermanagementsystem sowie 
den Plan sämtliche 
Verwaltungsprozesse zu digitalisieren. 
Das letzte Cluster, 
Anwendungsmanagement, umfasst 
hauptsächlich die Anwendung und 
Anpassung von Programmen und 
Software.  
 
Bei der Aufteilung dieser Cluster analog 
zu der zeitlichen Komponente ergeben 
sich Unterschiede in der Verteilung der 
Cluster. So zeigen sich bei den bereits 
verwirklichten Projekten Ausschläge in 
den Bereichen Open Data und 
Onlinezugangsgesetzt 
Das OZG verpflichtet Bund und Länder dazu, 
alle Verwaltungsleistungen, wie bspw. die 
Ummeldung oder Beantragung eines 
Personalausweises, bis Ende des Jahres 2022 
online anzubieten. Dazu müssen innerhalb 
der Frist viele dieser Dienstleistungen 
digitalisiert werden. Damit Kommunen 
digitale Services des Landes mitnutzen 
können, müssen die Fachverfahren vor Ort 
über standardisierte Schnittstellen verfügen, 
damit die Antragsdaten möglichst 
maschinenlesbar weiterverarbeitet werden 
können. Im Rahmen der OZG-Umsetzung 
werden bereits etablierte Standards für den 
Datenaustausch weiterentwickelt oder 
Standards initiiert. (BMI, 2020) 
 
i 
Abbildung 20: Infobox Onlinezugangsgesetz 
eigene Darstellung. 
Thomas Fillep, 
Finanzvorstand 
 
“Auch für die kommenden 
Haushaltsjahre stellen die Mittel, die 
wir für die Digitalisierung 
bereitstellen, gut angelegtes Geld 
dar. Denn nur so können wir 
Effizienzgewinne durch schlankere 
und automatisierte Prozesse heben 
und den Erfordernissen der 
Bürgerschaft und Wirtschaft in Bezug 
auf Geschwindigkeit und 
anspruchsvolle Servicequalität 
gerecht werden. Dieser Prozess ist 
ebenfalls unabdingbar, um als 
Arbeitgeberin attraktiv zu bleiben.“  
40 
 
Datenmanagement sowie der E-Akte und der Digitalisierung von 
Prozessen. Bei den Projekten, die kurzfristig geplant sind, gibt es 
Ausschläge in die Richtungen OZG und Digitalisierung von Prozessen, 
die eng miteinander verbunden sind. Langfristig ist eine weitere 
Digitalisierung von Prozessen geplant, sowie eine stärkere 
Fokussierung auf das Anwendungsmanagement. Deutlich wird also 
eine Verschiebung von operativen Aspekten der Digitalisierung hin zu 
einer stärkeren strategischen Ausrichtung. 
 
 
Digitalisierung von Prozessen 
Anwendungsmanagement 
E-Akte 
Onlinezugangsgesetz 
(OZG) 
Technische 
Ausstattung 
Kooperation & 
Beteiligung 
E-Rechnung 
Open Data & 
Datenmanagement 
33 
19 
27 
Auf Basis der Antworten wurden 8 Cluster 
gebildet, denen die entsprechenden 
Digitalisierungsprojekte jeweils zugeordnet 
wurden. Aus der Fragenstruktur ließ sich 
eine zeitliche Unterteilung der Projekte 
vornehmen - die Anzahl der Nennungen 
unterscheidet sich dabei je Phase: 
▪ Bereits verwirklichte Projekte: 45  
▪ Kurzfristig geplante Projekte (in den 
nächsten 2 Jahren): 58 
▪ Langfristig geplante Projekte (in den 
nächsten 5 oder 10 Jahren): 15 
Geplant 
(langfristig) 
Geplant 
(kurzfristig) 
verwirklicht 
 Max. 
Prozentwerte 
der Phase 
18 
30 
10 
20 
Abbildung 21: Digitalisierungsprojekte bei der Stadt Osnabrück 
eigene Darstellung. 
41 
 
 
 
 
 
 
 
Zusammenfassung 
Insgesamt lässt sich eine hohe Offenheit gegenüber 
Digitalisierungsprojekten feststellen, auch wenn die städtischen 
Führungskräfte von erheblichen Konsequenzen im Bereich der 
finanziellen und personellen Ressourcen ausgehen. Insbesondere 
zeigen sich hier aber auch wieder der soziale Bezug, da menschliche 
Aspekte wie Qualifizierung und Kompetenzen nicht nur durch 
personelle, sondern mittels finanzieller Ressourcen angestrebt werden. 
Bei der spezifischen Betrachtung von Digitalisierungsprojekten zeigt 
sich, dass im Fokus der bereits verwirklichten Projekte vor allem die E-
Akte und der Umgang mit Daten stehen – Themen, die bereits im Alltag 
der Verwaltung fest verankert sind. Bei kurzfristig geplanten Projekten 
befinden sich vor allem jene im Zentrum, die die Einführung des OZGs 
gewährleisten und die damit verbundenen Prozesse digitalisieren. Dies 
ist nicht verwunderlich, da das Gesetz bis Ende 2022 umgesetzt werden 
muss. Aus diesem Grund werden in diesem Bereich derzeit besondere 
Anstrengungen quer über die gesamte Stadtverwaltung unternommen. 
Dass es in der langfristigen Perspektive eine stärkere Verschiebung hin 
zur weiteren Digitalisierung von Prozessen und des Managements der 
angewendeten Lösungen gibt, lässt sich zum einen mit der zu 
erwartenden zunehmenden Komplexität der Digitalisierung erklären 
und zum anderen mit den unvorhersehbaren technologischen 
Entwicklungen, die eine weitere Spezifizierung nicht zulassen. 
42 
 
 
 
 
  
6. Onlinezugangsgesetz 
43 
 
 
Die Ansichten zum OZG sind kontrovers. 
 
Aus Sicht der Führungskräfte ist es eindeutig, dass das OZG den Zugang zu 
städtischen Dienstleistungen verbessert – 57 % sind dieser Meinung. Eine 
Mehrheit widerspricht der Aussage, dass das OZG ein unnützes 
Mehraufkommen an Arbeit generieren wird. Trotzdem glauben 40% der 
Führungskräfte nicht, dass das OZG ihnen helfen wird ihre Aufgaben schneller 
zu erledigen. Unentschlossen scheinen die Befragten bei der Aussage, ob das 
OZG dazu führen würde, dass sie ihre Aufgaben besser erledigen könnten – so 
stimmen zwar 35 % dafür jedoch auch 32 % dagegen. Etwas größer ist die Lücke 
in Bezug auf die Effektivitätssteigerung durch das OZG, wobei 26 % der 
Führungskräfte eher nicht glauben, dass sie durch das OZG effektiver arbeiten 
könnten und 41% eine höhere Effektivität annehmen.  
 
 
Beurteilen Sie folgende Aussagen zum Onlinezugangsgesetz (OZG): 
„Das OZG hilft meine Arbeit besser zu 
erledigen.“ 
„Das OZG hilft meine Arbeit schneller zu erledigen.“ 
„Das OZG hilft effektiver zu arbeiten.“ 
„Das OZG ermöglicht Bürgerinnen und Bürgern 
einen einfacheren Zugang zu Dienstleistungen.“ 
„Durch das OZG wird ein hohes Arbeitsaufkommen 
generiert werden, das nichts bringen wird.“ 
Stimme 
überhaupt nicht 
zu 
Stimme 
eher 
nicht zu 
Stimme 
eher zu 
Stimme 
voll zu 
31 
20 
12 
4 
20 
26 
14 
8 
26 
31 
1 
0 
40 
12 
14 
2 
20 
32 
6 
9 
Abbildung 22: Aussagen zum OZG 
eigene Darstellung. 
 
44 
 
 
Die große Mehrheit der Führungskräfte glaubt, dass die Umsetzung des OZGs 
einen mittleren bis hohen Nutzen für die Bürgerschaft generieren wird. Gerade 
in den Punkten der Erreichbarkeit, des Zugangs und der Flexibilität wird die 
umfassende Bereitstellung der städtischen Dienstleistungen über ein 
Onlineportal erheblichen Nutzen bieten. Manche Problemstellungen werden 
sich wahrscheinlich nicht über Online-Angebote lösen lassen, sodass der 
Bürgerkontakt weiter aufrecht erhalten bleiben muss. Dies kann vielleicht 
erklären, warum 10% der Führungskräfte nur einen geringen Nutzen in der 
Umsetzung des OZGs für die Bürgerschaft sehen. 
 
Ein diverses Bild zeichnet sich auch bei den Vor - und Nachteilen zum OZG ab. 
Nachteile könnten zum Beispiel darin bestehen, dass durch die digitale Lösung 
die Erreichbarkeit der städtischen Dienstleistungen durch eine steigende 
Komplexität eingeschränkt sein könnte.  
Wie hoch schätzen Sie den Nutzen aus Bürgersicht ein, wenn das 
Onlinezugangsgesetz in unserer Verwaltung erfolgreich umgesetzt ist? 
Gering 
 Mittel 
 Hoch 
10
2747
74% messen dem 
OZG einen 
mittleren bis 
hohen Nutzen bei
Abbildung 23: Nutzen des OZG für Bürgerinnen und Bürger 
eigene Darstellung. 
45 
 
Dies würde vor allem bedeuten, dass das Verfahren für weniger IT -affine 
Personen einen geringeren Nutzen bringen würde - in dieser Gruppe befinden 
sich vermehrt ältere Bürgerinnen und Bürger (vgl. D21, 2020). Deswegen müsse 
dafür gesorgt werden, dass die Bekanntheit des, durch das OZG initiierten, 
Serviceportals gesteigert wird, bei gleichzeitiger Nutzerfreundlichkeit. Dies 
beinhaltet eine verständliche und leichte Nutzbarkeit sowohl für die Bürgerinnen 
und Bürger als auch für die Beschäftigten der Stadtverwaltung. Schließlich ist es 
ausschlaggebend, dass, unabhängig von digitalen Möglichkeiten, eine 
individuelle Abwicklung mit Hilfe von persönlichen Gesprächen weiterhin einen 
hohen Stellenwert behalten. Denn nur so können die positiven Aspekte der 
Umsetzung des OZG erreicht werden. Diese umfassen vor allem eine höhere 
Flexibilität seitens der Bürgerinnen und Bürger und seitens der städtischen 
Beschäftigten. Dies könnte u.a. dazu führen, dass viele Vor -Ort-Termine nicht 
mehr notwendig wären und dadurch eine erhebliche Zeitersparnis für 
Bürgerinnen und Bürger erreicht werden könnte, aber auch eine Minimierung 
der Arbeit seitens der Verwaltung, da eine persönliche Betreuung oftmals mehr 
Zeit und Aufwand bedeutet. In der Folge von mehr digitalen 
Dienstleistungsangeboten könnte zudem die Vereinbarkeit von Familie und 
Bessere Vereinbarkeit 
von Familie und Beruf 
Zeit- und 
Arbeitsersparnis 
bessere Services für 
die Bürgerinnen und 
Bürger 
 Geringer Nutzen für 
weniger IT-affine & 
ältere Bürger 
Flexibilität für 
Bürgerschaft und 
Mitarbeiter 
Optimierung von 
Prozessen 
Keine Vor-Ort-Termine 
mehr nötig 
 Die Nutzung des OZG 
muss für jeden 
verständlich und 
machbar sein 
 Individuelle Abwicklung 
und persönliche 
Gespräche behalten 
hohen Stellenwert 
Steigende Komplexität   
OZG muss bekannt und 
bedienfreundlich sein, 
um hohen Nutzen zu 
stiften 
Wie hoch schätzen Sie den Nutzen aus Bürgersicht ein, wenn das 
Onlinezugangsgesetz in unserer Verwaltung erfolgreich umgesetzt ist? 
Abbildung 24: Vor- und Nachteile verbunden mit der Umsetzung des OZG 
eigene Darstellung. 
46 
 
Beruf sowohl für die Bürgerschaft als 
auch die städtischen Beschäftigten 
erreicht werden. Erstere können 
zeitunabhängig Dienstleistungen 
beantragen und letztere könnten die 
Anträge auch aus dem Homeoffice 
bearbeiten. Eine gelingende 
Umsetzung des OZGs würde vielmehr 
auch die Optimierung von Prozessen 
bedeuten, da bei einer Umstellung 
gleichzeitig auch die traditionellen 
Abläufe hinterfragt und betrachtet 
werden können. In der Folge könnte 
die Stadt Osnabrück noch bessere 
Services für ihre Bürgerinnen und 
Bürger anbieten.  
 
 
 
 
 
 
Zusammenfassung 
Die Ergebnisse in Bezug auf das OZG sind kontrovers. So glauben zwar die 
meisten Führungskräfte der Stadtverwaltung, dass das OZG den Zugang zu 
den städtischen Dienstleistungen verbessern würde, stehen aber den 
positiven Auswirkungen wie Beschleunigung und Verbesserung ihrer 
eigenen Arbeitsabläufe durch das OZG skeptisch gegenüber. Obwohl also 
erheblicher Nutzen für die Bürgerschaft erkannt wird, werden ähnliche 
Vor- und Nachteile wie schon für die Digitalisierung im Allgemeinen und 
die Smart City im Speziellen geäußert. So müsse auf Grund der hohen 
Komplexität ein Fokus auf die Beschäftigten der Stadtverwaltung gelegt 
werden, um die notwendigen Qualifikationen und Kompetenzen ausbilden 
zu können, sowie einen Bürgerkontakt aufrechterhalten zu können. 
Vorteile werden vor allem mit Blick auf die Optimierung vorhandener 
Prozesse, einer höheren Flexibilität und Zeitersparnis formuliert. 
„Das Onlinezugangsgesetz verändert das 
Gesicht der Verwaltung zu den. Das wollen 
wir nutzen, da es den Bürgerservice erhöht. 
Die Osnabrückerinnen und Osnabrücker 
nehmen die digitalen Angebote an und 
fordern diese gleichzeitig ein. In den 
dahinterliegenden Prozessen folgt dann 
das, was unsere Arbeit an vielen Stellen 
massiv verändern wird, da bspw. Fall- und 
Sachbearbeitung zunehmen automatisiert 
wird. Um diese Potentiale in den nächsten 
Jahren gemeinsam zu heben, müssen wir 
die fachbereichsübergreifende 
Zusammenarbeit stärken und gemeinsam 
Schritt für Schritt unsere Prozesse 
digitalisieren”. 
Katharina Pötter,  
Sozialvorstand 
 
47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
7. Unterstützungsbedarf 
48 
 
 
Die Mehrheit der Führungskräfte der Stadt Osnabrück sieht einen mittleren bis 
hohen Unterstützungsbedarf im Bereich der Digitalisierung. Dieser Bedarf ist 
jedoch unterschiedlich ausgeprägt, wodurch sich drei Cluster bilden lassen.  
Teilnehmende, die dem kleinsten Cluster zugeordnet werden können, haben 
einen geringeren Unterstützungsbedarf, da sie aus eigener Überzeugung in der 
eigenen Abteilung über genug Kompetenz verfügen, um Digitalisierung 
umzusetzen. Ein etwas größerer Anteil benötigt technische Unterstützung, 
bspw. bei der Auswahl von Hardware und Software. Das größte Cluster mit 37% 
benötigt eine stärkere fachspezifische Unterstützung.  
  
Wie groß ist Ihr Unterstützungsbedarf den Sie im Bereich der  
Digitalisierung in Ihrem Fachdienst sehen?  
10
57
22
79% der 
Befragten hat 
einen mittleren 
bis hohen 
Unterstützungs-
bedarf 
Gering 
 Mittel 
 Hoch 
Abbildung 25: Unterstützungsbedarf in Bezug auf Digitalisierung 
eigene Darstellung. 
49 
 
Wie bereits in Kapitel 4 gezeigt , wandeln sich die Digi talisierungsprojekte 
zunehmend von einer operativen Ebene zu einer weitaus komplexeren 
strategischen Perspektive, für welche spezifische Kompetenzen und Erfahrungen 
gebraucht werden. Deswegen ist es nicht verwunderlich, dass das größte Cluster 
jenes ist, welches eine fachspezifische und ganzheitliche Unterstützung benötigt. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
„Ich benötige fachbereichsspezifische 
Unterstützung.“  
37% 
„Ich benötige technische Unterstützung, z.B. bei der Auswahl 
von Hardware und Software.“  
16% 
n = 19 
„Ich benötige kaum Unterstützung, da ich selbst über die 
nötige Kompetenz verfüge.“  
11% 
Wie groß ist Ihr Unterstützungsbedarf, den Sie im Bereich der Digitalisierung in 
Ihrem Fachdienst sehen?  
Abbildung 26: Arten des Unterstützungsbedarfs 
eigene Darstellung. 
50 
 
Dieser Bedarf nach Unterstützung muss jedoch 
auch in anderer Hinsicht ernst genommen 
werden: eine digitale Verwaltung ist nur 
möglich, wenn alle Beschäftigten der Stadt 
über ausreichend digitale Fähigkeiten 
verfügen, um alle Programme und 
Technologien ihres beruflichen Alltags 
selbstständig nutzen zu können. Denn nur so 
können alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
ihre Aufgaben ausüben. Dies bedeutet, dass 
die digitale Souveränität der Beschäftigten 
gestärkt werden muss. Ähnliche Überlegungen 
sollten auch für die Osnabrückerinnen und 
Osnabrücker getroffen werden, um insgesamt 
in Osnabrück eine Basis für Digitalisierung zu 
schaffen.  
Diese oben gefundenen 
Unterstützungsbedarfe spiegeln sich auch in den Erwartungen an die zentralen 
Unterstützung bei 
der Anwendung 
neuer Technologien 
Einführung von 
Innovationen 
Auswahl geeigneter 
Software  
Analyse von Trends 
Welche Erwartungen haben Sie an die zentralen Dienste z. B. zur IT bei 
der Umsetzung von Digitalisierung?  
64
51
38
32
19
30
36
40
4
6
10
11
1
2
Weiteren 
Erwartungen: 
▪ Unterstützung 
und Verbesserung 
bestehender 
Hard- und 
Software (z.B. für 
Homeoffice) 
▪ (Individuelle) 
Unterstützung 
einzelner 
Fachgebiete   
▪ Nachhaltigkeit  
▪ Transparenz 
▪ Beachtung des 
Datenschutzes 
Stimme 
überhaupt 
nicht zu 
Stimme 
eher 
nicht zu 
Stimme 
eher zu 
Stimme 
voll zu 
Abbildung 27: Erwartungen an die zentralen Dienste, insbesondere IT 
eigene Darstellung. 
Digitale Souveränität 
Digitale Souveränität hat unterschiedliche 
kontextabhängige Ausprägungen und betrifft 
sowohl den Staat und Wirtschaft als auch 
Individuen und damit die gesamte Gesellschaft. 
Primär versteht man die Fähigkeiten und 
Möglichkeiten von Individuen und Institutionen, 
ihre Funktion(en) und Rolle(n) in der digitalen Welt 
selbständig, selbstbestimmt und sicher ausüben zu 
können. Hierunter fallen nicht nur das 
eigenständige Hervorbingen innovativer 
Technologien und wettbewerbsfähiger Lösungen, 
sondern auch die Kompetenzen mit Technologien 
umzugehen, diese bewerten und ggf. 
weiterentwickeln zu können. Dass 
Kompetenzbildung die Basis für digitale 
Souveränität ist, verdeutlicht auch das „privacy 
paradox“, welches die Diskrepanz zwischen der 
Forderung nach hoher Sicherheit auf der einen 
Seite und andererseits dem freizugänglichen 
Machen von Daten, bspw. über Social Media, 
beschreibt. (Bitkom, 2019; Meister & Otto, 2019). 
 
i 
Abbildung 28: Infobox zur Digitalen Souveränität 
eigene Darstellung. 
51 
 
Dienste, wie bspw. die IT wider. So erwarten 83% der Führungskräfte eine 
Unterstützung bei der Anwendung neuer Technologien sowie 81% bei der 
Auswahl geeigneter Software zur Erledigung der Arbeitsaufgaben. 74 % der 
Befragten wünschen sich Unterstützung bei der Einführung von Innovationen 
und 72% erachten es als Aufgabe der zentralen Dienste Trends zu analysieren. 
Weitere Erwartungen finden sich in den Bereichen der Homeoffice-
Ausstattung, der individuellen Unterstützung verschiedener Fachgebiete, 
Beachtung des Datenschutzes sowie der Einhaltung von Transparenz und 
Nachhaltigkeit.  
  
Zusammenfassung 
Die Studienteilnehmenden erheben einen mittleren bis hohen 
Unterstützungsbedarf im Bereich der Digitalisierung – hierbei gibt es 
unterschiedliche Unterstützungsbedarfe. Hauptsächlich bedarf es einer 
fachspezifischen Unterstützung vor einer Unterstützung bei der Auswahl 
entsprechender technologischer Lösungen. Einige wenige Führungskräfte 
sind der Auffassung, dass ihre Abteilung auch ohne zusätzliche 
Unterstützung im Bereich der Digitalisierung gut aufgestellt ist. 
Hinsichtlich einer spezifischen Betrachtung der Erwartungen an die 
zentralen Dienste wie die IT wird deutlich, dass vor allem, wenn ein 
Unterstützungsbedarf besteht, auch die Einführung von Innovation sowie 
die Analyse von Trends Teil der Unterstützungsleistung sein sollten. 
52 
 
  
8. Handlungsempfehlungen 
• Die Aufgabe Mensch 
• Organisation (Referat für Strategie, Digitalisierung und 
Rat 
• Digitale Verwaltung 
• Smart City 
53 
 
Die Aufgabe Mensch 
#Qualifikation 
Bei vielen Führungskräften schwingt immer wieder die Sorge mit, dass durch 
den digitalen Fortschritt die Sicherheit und Zukunftsfähigkeit von 
Arbeitsplätzen und ganzen Berufsfeldern bedroht sein könnte. Dieser Sorge 
kann nur begegnet werden, indem Führungskräfte und der 
Verwaltungsvorstand sachlich die Zusammenhänge erklären oder indem 
konkrete Entwicklungsfelder für die Berufsbilder und Tätigkeiten aufgezeigt 
sowie Fortbildungs- und Umschulungsangebote bereitgestellt werden. Der 
Angst vor dem Unbekannten begegnet man am besten mit besserer Aufklärung 
und konkreten Angeboten. Dies bedeutet, dass Führungskräfte-Schulungen im 
Spannungsfeld der Digitalisierung stärker fokussiert werden sollten, um nicht 
nur den veränderten Umgang und Führungsaufgaben durch neue Aspekte wie 
mobiles Arbeiten zu schulen, sondern vor allem, um eine Hilfestellung bei einer 
strukturierten Analyse zu geben, welche Bereiche in Zukunft großen 
Veränderungen ausgesetzt sein werden. Es braucht daher eine Begleitung und 
Unterstützung, um den Mitarbeitenden aber auch der Führungskraft 
aufzuzeigen, welche Möglichkeiten neu entstehen und wie sich Aufgaben 
verändern.  
➢ Führungskräfteschulungen  
➢ Arbeitsprofile und systematische Analyse notwendiger Qualifikationen 
 
#Digitalisierungskompetenzen 
sind heute nicht nur für die berufliche Zukunft relevant, sie gehören zum 
Rüstzeug für den Alltag, auch weil Kommunen ihre Dienstleistungen immer 
öfter digital anbieten. Aber was wird unter dem Buzzword 
„Digitalisierungskompetenzen überhaupt verstanden“? Sicherlich gibt es hier 
unterschiedliche Definitionen sowie direkte und indirekte Fähigkeiten, die Teil 
einer neuen digitalen Alltagswelt sein könnten. An dieser Stelle sei auf den D-
21 Index verwiesen, der jährlich den Digitalisierungsgrad der deutschen 
Bevölkerung erhebt. Dieser fasst drei Hauptblöcke an 
Digitalisierungskompetenzen zusammen: Smartphonekompetenzen, 
Kompetenzen in Zusammenhang mit den klassischen Computern und 
Internetkompetenzen.  Dies bedeutet, dass die Fähigkeit digitale Technologien 
und Medien anwenden zu können und auch die damit verbundenen Abläufe 
(Daten-Management, Sicherheit, technisches Grundverständnis) 
54 
 
Grundvoraussetzung sind für eine gelingende digitale Transformation. Als 
Arbeitgeber, Ausbilder und Kommune sollte die Stadt Osnabrück daher aktiv 
bei der Ausbildung digitaler Kompetenzen unterstützen, bspw. durch 
kostenfreie Angebote. Die Führungskräfte der Stadtverwaltung sind sich darin 
einig, dass Digitalisierungskompetenzen nicht nur ein wichtiger Baustein in 
unserer Verwaltungsdigitalisierung und Entwicklung einer Smart City sind – sie 
teilen die Sorge, dass die Mitarbeitenden und Teile der Bürgerschaft vor 
besonderen Herausforderungen stehen. 
➢ Analyse der benötigten Digitalisierungskompetenzen in der Verwaltung 
➢ Digitalisierungskompetenzen als Auswahlkriterium in 
Stellenbesetzungsverfahren 
➢ Verwaltungsleistungen müssen weiterhin auch jenen Personengruppen 
zugänglich gemacht werden, die über weniger digitale Kompetenzen 
verfügen  
 
#Weiterbildung 
und die Motivation zum lebenslangen Lernen als definiertes Ziel einer digitalen 
Unternehmenskultur sollten gefördert werden. Die Verwaltung kann so die 
Herausforderungen einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt gemeinsam 
mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern meistern. Dazu braucht es 
systematische und individualisierte Maßnahmen, um insbesondere die weniger 
digitalaffinen MitarbeiterInnen zu erreichen. Es ließe sich weiter in Betracht 
ziehen, ob eine Rollenverteilung in den unterschiedlichen Teams der 
Stadtverwaltung auch die Rolle „Digitalisierung“ beinhalten könnte, damit jene 
Mitarbeitende, die besonderes Interesse an digitalen Themen haben dies 
verwirklichen können, als auch, dass Andere niedrigschwellig um Hilfe bitten 
könnten. Weitere direkte Ansätze könnten feste Zeitanteile für Fort- und 
Weiterbildungsmaßnahmen darstellen, damit allen Mitarbeitenden genügen 
Raum zur Verfügung steht, lebenslanges Lernen auch zu verwirklichen. Dies 
ließe auch Raum für die Entwicklung neuer Formen der Weiterbildung, wie 
bspw. Digitalisierungscamps, bei welchen Mitarbeitende an mehreren Tagen 
über mehrere Stunden im Umgang mit digitalen Medien, Techniken und 
Fachverfahren geschult werden. 
➢ Lebenslanges Lernen als definiertes Ziel der digitalen Unternehmenskultur 
➢ Rollenverständnis „Digitalisierung“ 
➢ Feste Zeitanteile für Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen 
55 
 
➢ Neuentwicklung von Weiterbildungsformaten 
 
#Begegnungsstätten 
mit Technologien zum Anfassen und Ausprobieren können Berührungsängste 
abbauen. In frei zugänglichen Räumen sollten die städtischen Beschäftigten 
konkrete digitale Anwendungen kennenlernen, vom Serviceportal bis zum 3D-
Modell der Stadt sowie Spaziergängen mittels VR-Brillen. So werden 
grundlegende Kompetenzen und Offenheit gefördert und alle Beschäftigten 
können vom digitalen Wandel profitieren. Weiterhin ermöglichen solche 
Begegnungsstätten auch eine Simulation neuer Abläufe und 
Rahmenbedingungen, so dass bereits vor dem Einführen neuer Hard- und 
Software eine entsprechende Aneignung der Technologie bereits ermöglicht 
wird. 
➢ Technologie zum Anfassen und 
Ausprobieren 
➢ Simulation neuer Abläufe, um 
Einführung von Innovation zu 
erleichtern 
 
Organisation (Referat für Strategie, 
Digitalisierung und Rat) 
 
#Querschnittsaufgabe 
Die überwiegende Mehrheit betrachtet 
Digitalisierung als ein wichtiges Fachthema, 
es muss also als Querschnittsaufgabe 
verstanden und dementsprechend 
bearbeitet werden. Mit der Integration des 
Themas Digitalisierung in die strategischen 
Ziele 2020-2030 als Querschnittsziel, 
wurde ein erster Schritt unternommen, um 
der Querschnittsfunktion gerecht zu 
werden. Dabei wurde neben den 
städtischen Dienstleistungen und Prozessen auch die Entwicklung hin zu einer 
„smarten Stadt“ als Querschnittsziel über alle Bereiche der Stadtverwaltung 
“Das durch die Studie erhaltene 
Feedback zeigt uns, dass wir den 
richtigen Weg eingeschlagen haben. 
Zukünftig wollen wir die geforderten 
Unterstützungsbedarfe bereitstellen 
sowie den Ausbau einer 
gemeinsamen Vision noch stärker 
vorantreiben. Ich freue mich auf die 
neue Herausforderung und auf die 
stärkere strategische Verknüpfung 
von Digitalisierung und 
Stadtentwicklung auf dem Weg zur 
Smart City“.  
Dr. Claas Beckord, 
Referatsleitung für 
Strategie, Digitalisierung 
und Rat 
 
56 
 
definiert. Beide Themenkomplexe gilt es nun noch weiter in die Fachbereiche 
zu integrieren und gemeinsam zu bearbeiten. 
➢ Digitalisierung als Querschnittsaufgabe verstehen 
 
#Strukturen 
Die Führungskräfte sind sich einig: 
Digitalisierung braucht neue 
Strukturen. Das bedeutet, dass das 
Thema organisatorisch anders 
aufgestellt werden muss, um seiner 
Querschnittsfunktion gerecht zu 
werden. Dies schlägt sich auch in der 
Forderung nieder, dass sich die 
Fachbereiche und Beteiligungen eine 
stärkere Vernetzung untereinander 
im Allgemeinen, gerade jedoch im 
Bereich der Digitalisierung wünschen. 
Es ist somit kaum verwunderlich, dass 
die Führungskräfte ein enormes 
Potential in der Digitalisierung sehen, 
welches bislang ungenügend 
ausgeschöpft wurde, da u.a. die 
benötigte Struktur und Haltung 
fehlen. Folglich sollte das Thema 
Digitalisierung in der Verwaltung an 
Bedeutung gewinnen und 
entsprechend organisatorisch 
aufgebaut werden. Dies beinhaltet 
neben einer deutlichen Sichtbarkeit 
innerhalb des Organigramms der 
Stadtverwaltung Osnabrück, vor allem 
auch die Aufstockung von Personal 
und Ressourcen, um die Verwaltung in die Lage zu versetzen 
Digitalisierungsprozesse und -projekte schneller und zielgerichteter zu 
verwirklichen. Dabei muss über eine Positionierung innerhalb der Verwaltung 
nachgedacht werden, die nicht nur den Bedarf von konkreten Strukturen für 
Digitalisierung stillt, sondern vor allem die Querschnittsfunktion des Themas 
Wolfgang Griesert,  
Oberbürgermeister 
 
„Wir haben uns der digitalen 
Transformation ohne Wenn und Aber 
angenommen. In dieser Studie finden wir 
viele Belege dafür, dass dieser Weg 
erfolgreich ist und dass wir in den 
vergangenen Jahren schon viel erreicht 
haben. Vor allem haben wir die Weichen für 
die digitale Transformation gestellt. Die 
Stadt Osnabrück verfolgt ambitionierte 
Ziele im Bereich der Digitalisierung der 
Verwaltung und der Entwicklung hin zur 
Smart City. Deswegen werden wir nicht nur 
als Modellkommune Smart City seitens des 
Bundes gefördert, sondern werden 
deutschlandweit auf Platz zwei der 
digitalen Verwaltungen durch den 
Digitalverband Bitkom gelistet. Viele 
weitere spannende Projekte werden derzeit 
geplant oder bereits umgesetzt. Ich freue 
mich darauf, den weiteren Weg im Kontext 
der Digitalisierung gemeinsam mit Ihnen zu 
gehen.“ 
57 
 
herausstellt und eine Zusammenarbeit quer über alle Fachbereiche und 
Hierarchieebenen ermöglicht.  
➢ Schaffung organisatorischer Strukturen und die Bereitstellung personeller 
sowie finanzieller Ressourcen für das Thema Digitalisierung 
➢ Silodenken abbauen 
 
#Veränderung 
Gleichzeitig muss ein starker Fokus auf einen Kulturwandeln innerhalb der 
Verwaltung aber auch der Osnabrücker Stadtgesellschaft gelegt werden. 
Veränderung bedeutet immer Anstrengung bevor das neue zur Gewohnheit 
wird. Folglich werden organisatorische Veränderungen nicht vom ersten Tag an 
eine Veränderung der Verwaltungsdigitalisierung auslösen und die Stadt 
Osnabrück wird auch nicht binnen weniger Wochen zu einer Smart City. Es ist 
wichtig sich hohe Ziele zu setzten und diese Schritt für Schritt abzuarbeiten. Zu 
hohe Erwartungen bergen das Risiko, Enttäuschungen und Frustration 
hervorzurufen. Es ist wichtig einen langen Atem und Geduld auszubilden und 
sich zu besinnen, das Neue zu akzeptieren und optimistisch in die Zukunft zu 
sehen. Dabei sollte nicht vergessen werden, dass die Stadt Osnabrück und die 
Stadtverwaltung an sich im Inneren gleichbleiben, sich jedoch der 
gesellschaftlichen Entwicklung anpassen. Neue Strukturen schaffen keine 
Veränderung per se - es sind die Menschen und ihre Einstellung, die diese 
ermöglichen. Changemanagement darf daher nicht als Nebensächlichkeit 
betrachtet werden, sondern muss sich zentral über alle Aktivitäten erstrecken. 
➢ Kulturwandel initiieren 
➢ Veränderung akzeptieren 
➢ Changemanagement integrieren 
Digitale Verwaltung  
#Arbeitsplatzausstattung 
Die Verwaltungsdigitalisierung und veränderte Anforderungen wirken sich auch 
auf die Arbeitsplatzausstattung aus. Alle Beschäftigten, egal ob Voll- oder 
Teilzeit sowie Führungskraft oder nicht, sollten gleiche Chancen haben, vom 
mobilen Arbeiten, also räumlicher und zeitlicher Flexibilität, zu profitieren. 
Gerade das Pandemiegeschehen hat gezeigt, wie wichtig diese Agilität auch in 
der Verwaltung ist. Als Arbeitgeberin kann die Stadt dies durch die 
Bereitstellung der richtigen Ausstattung fördern. Dazu ist es notwendig, die 
58 
 
gleichberechtigte Ausstattung mit mobilen Geräten zu evaluieren und die 
Kriterien der Vergabe zu hinterfragen. Digitale Geräte wie Laptop und 
Smartphone sollten zur normalen Arbeitsplatzausstattung gehören und keine 
Statussymbole darstellen.  
➢ Mobiles Arbeiten ermöglichen 
➢ Arbeitsplatzausstattung der digitalen Verwaltung anpassen 
 
#Begleitung 
Viele Digitalisierungsprojekte wurden bereits realisiert, aus dieser Erfahrung 
heraus, zeigt sich ein Bedarf an enger Begleitung und zentraler Steuerung, um 
bspw. „Learnings“ auch anderen Bereichen zur Verfügung zu stellen. Durch 
Erfahrungswissen kann so eine Beschleunigung der Prozesse erwirkt werden, 
bei gleichzeitiger Erleichterung für die Mitarbeitenden der Stadtverwaltung. 
Hier wurden bereits einige Aktivitäten initiiert, wie bspw. die Fortbildung als IT-
Organisator oder das Stipendium „VerwaltungsinformatikerIn“, um in die 
einzelnen Fachbereiche zusätzliches und individuell angepasstes 
Digitalisierungswissen zu bringen. Zukünftig müssen darüber hinaus die 
dezentralen Digitalisierungsbestrebungen integriert werden und eine 
gemeinsame Roadmap für die Verwaltung erstellt werden.  
➢ Zentrales Projektmanagement digitaler Projekte 
➢ Methodenkoffer für digitale Projekte 
➢ Erfahrungsberichte und Best-Practices für besseren Wissenstransfer 
 
#OZG 
Das OZG gilt als externer Digitalisierungsschub, der von der Bundesregierung an 
die Kommunen übertragen wurde. Viele Kolleginnen und Kollegen sind bislang 
mit den Inhalten und der Bedeutung des OZG ungenügend vertraut. 
Gleichzeitig schätzt die Mehrheit ein, dass gerade für die Bürgerschaft 
erhebliche Vorteile durch das OZG zu erwarten sind. Obwohl die damit 
verbundene Umsetzung und Online-Schaltung des Serviceportals im vollen 
Gange ist, scheint es notwendig weitreichendere Informationen in die 
Verwaltung zu bringen. Eine Verwaltungsdigitalisierung im Sinne des OZG kann 
deswegen nur erreicht werden, wenn ein Bewusstsein darüber geschaffen 
wird, dass das OZG nicht allein durch die Fachabteilung IT und digitale 
Transformation umgesetzt werden kann. Vielmehr benötigt es eine 
umfängliche Mitwirkungspflicht der einzelnen Dienststellen sowohl auf 
59 
 
fachlicher als auch persönlicher Ebene. Nur so kann gewährleistet werden, dass 
die einzelnen Dienstleistungen entsprechend der Fachprozesse in das 
Serviceportal integriert werden und die davon betroffenen Kolleginnen und 
Kollegen von Beginn an mitgenommen werden sowie ihnen die notwendigen 
Kompetenzen an die Hand gereicht werden.  
➢ Informationsmanagement in alle Bereiche 
➢ Mitwirkungspflicht und -bereitschaft der Dienststellen als 
Grundvoraussetzung 
Smart City 
#Vision 
Eine entsprechende gemeinsame digitale Vision erachtet die Führungskräfte als 
notwendig. Dies inkludiert im engeren Sinne eine Digitalstrategie für die 
Verwaltung, um gemeinsame Schritte zu gehen als auch einen Rahmen für 
Aktivitäten zu erhalten. Im weiteren Sinne bedeutet dies, eine Smart City 
Strategie gemeinsam mit der Bevölkerung, Interessensgruppen als auch 
Konzernangehörigen und Verwaltungsmitarbeitenden zu entwickeln und 
umzusetzen. Hierzu zählt ebenso, dass die Öffentlichkeit mitgenommen wird 
und durch entsprechende Kampagnen und Formate am Wandel teilhaben 
kann, so dass auch hier ein Kulturwandel gefördert werden kann. 
➢ Gemeinschaftlich entwickelter Fahrplan 
➢ Angebote zur Sensibilisierung und Information 
 
#Partizipation 
Grundlage einer gemeinsamen Vision ist die gemeinschaftliche 
Zusammenarbeit während der Entwicklung und stetigen Weiterentwicklung. 
Dies erfordert eine starke Vernetzung aller möglicher Akteure, da eine Stadt ein 
heterogenes Ganzes darstellt, dass durch die vielen unterschiedlichen und 
individuellen Bausteine geprägt ist. Um neue Innovationen und die damit 
verbundenen neuen fachlichen Herausforderungen zu meistern, braucht es 
daher die Integration von Alltags- und Erfahrungswissen außerhalb der 
Verwaltung. Des Weiteren muss eine Verständigung darüber stattfinden, dass 
die Kundenorientierung als Teil der Digitalisierung oberste Priorität erhält. 
Denn nur durch die Einbindung der betroffenen Akteure, kann eine erfolgreiche 
Umsetzung in die Praxis gewährleisten werden. 
60 
 
➢ Kooperation ist die Basis einer gelingenden Transformation über alle 
Ebenen hinweg 
➢ Stadtweite Kooperationsformate müssen geschaffen werden, wie bspw. 
ein Digitales Cluster 
➢ Kundenorientierung als Maxime  
➢ Kontinuierliche Beteiligungsformate initiieren 
 
#Netzwerke 
Netzwerke stellen die Grundlage der technischen Infrastruktur einer 
Digitalisierung dar, wie bspw. das Internet. Deswegen erachten die 
Führungskräfte eine funktionierende und sichere Infrastruktur als Grundlage 
der Smart City, dies beinhaltet neben IT-technischen Sicherheitsaspekten auch 
den Schutz von Daten jeglicher Ausprägung. Es ist von besonderer Bedeutung 
diese technische Entwicklung nachzuvollziehen, jedoch nicht nur zu reagieren, 
sondern proaktiv mitzugestalten. Die Stadt der Zukunft wird alle Bereiche 
miteinander koppeln, Daten vernetzen und dadurch umfangreiche 
Entscheidungen datenbasiert treffen. Gleichzeitig muss sie diese Informationen 
auch öffentlich und transparent zur Verfügung stellen, so dass Aspekte wie 
Open Data immer mehr an Bedeutung gewinnen. 
➢ Netzwerke bilden die digitale Infrastruktur, die vulnerable ist und 
deswegen besonderer Schutzmechanismen bedarf  
➢ Open Data Angebote ausbauen 
 
  
61 
 
Literaturverzeichnis 
 
Hölterhoff, M., Tiessen, J., Canzler, M. & Stader. F (2020): Trendreport Digitaler 
Staat. Auf Wissen bauen - Mit systematischem Wissensmanagement zur 
digitalen Verwaltung. Verfügbar unter: https://www.digitaler-staat.org/wp-
content/uploads/2020/03/Trendreport_DS_2020.pdf  (21.07.2020) 
 
WBGU – Wissenschaftlicher Beirat der Bundesregierung Globale 
Umweltveränderungen (2019): Unsere gemeinsame digitale Zukunft. Verfügbar 
unter: https://issuu.com/wbgu/docs/wbgu_hg2019?fr=sM2JiOTEyNzMy  
 
Bitkom e.V. (2019): Digitale Souveränität: Anforderungen an Technologie- und 
Kompetenzfelder mit Schlüsselfunktion. Stellungnahme. Verfügbar unter:  
https://www.bitkom.org/sites/default/files/2020-
01/200116_stellungnahme_digitale-souveranitat.pdf 
 
BMBF - Bundesministerium für Bildung und Forschung (2018): Open Data. 
Verfügbar unter: https://www.bmbf.de/de/open-data-6547.html  
 
Bpb – Bundeszentrale für politische Bildung (2016): (Digitale) Inklusion. 
Verfügbar unter: https://www.bpb.de/lernen/digitale-
bildung/werkstatt/219792/digitale-inklusion  
 
BMI - Bundesministerium des Innern, für Bau und Heimat (2020): OZG-
Umsetzung in Kommunen: Die wichtigsten Fragen und Antworten 
 
Capgemini Consulting (2017): Culture First! - Von den Vorreitern des digitalen 
Wandels lernen. Change Management Studie 2017. Verfügbar unter: 
https://www.capgemini.com/consulting-de/wp-
content/uploads/sites/32/2017/10/change-management-studie-2017.pdf  
 
62 
 
https://www.onlinezugangsgesetz.de/Webs/OZG/DE/service/werkzeugkasten/
kommunen-faq/kommunen-faq-
node.html;jsessionid=CA57E67E1BB458308A9AB914387E5EAF.2_cid364 
 
Initiative D21 e.V., 2019. D21-Digital Index 2019/2020. Verfügbar unter: 
https://initiatived21.de/publikationen/d21-digital-index-2019-2020/ 
 
Meister, S. und B. Otto, 2019. Digital Life Journey. Framework für ein 
selbstbestimmtes Leben eines Bürgers in einer sich digitalisierenden Welt 
(Grundlagenpapier). Dortmund. ISST-Bericht. DOI: 10.24406/ISST-N-559091. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
63 
 
 
 
 
 
 
 
Impressum  
Stadt Osnabrück 
Referat für Strategie, Digitalisierung und Rat 
Abteilung Informationstechnologie und digitale Transformation 
Postfach 4460 
49034 Osnabrück 
Kontakt: 
Franziska Smolinski 
Projektleitung Digitale Agenda (Osnabrück übermorgen) 
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