Strategische Steuerung im Konzern Stadt Osnabrück - Sachstand und Ausblick
Stadt: osnabrueck
Drucksache: VO/2017/1388
Datum: 2017-09-22
Vorlagenart: Mitteilungsvorlage

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Stadt Osnabrück 15.09.2017 
Der Oberbürgermeister
Referat Strategische Steuerung und Rat
Mitteilungsvorlage Vorlage-Nr:
Öffentlichkeitsstatus:
VO/2017/1388
öffentlich
Strategische Steuerung im Konzern Stadt Osnabrück - Sachstand 
und Ausblick
Beratungsfolge:
Gremium Datum Sitzungs-
art
Zuständigkeit TOP- 
Nr.
 Ausschuss für Finanzen und 
Beteiligungssteuerung 26.09.2017 Ö Kenntnisnahme
Der Inhalt der Vorlage unterstützt folgende/s strategische/n Stadtziel/e:
 Sozial- und umweltgerechte Stadtentwicklung (Ziel 2016 - 2020)
 Perspektiven für junge Menschen (Ziel 2016 - 2020)
 Nachhaltige Mobilität (Ziel 2016 - 2020)
 Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen (Ziel 2016 - 2020)
 Chancengleichheit durch Bildungsteilhabe und Bekämpfung von Kinderarmut (Ziel 2016 - 
2020)
 Vielseitige Kultur- und Freizeitangebote (Ziel 2016 - 2020)
 Regionale Kooperation (Ziel 2016 - 2020)
 Finanzielle Handlungsfähigkeit (Ziel 2016 - 2020)
Sachverhalt:
In einem intensiven Diskussionsprozess haben Rat und Verwaltung in den Jahren 2014 und 
2015 gemeinsam acht Strategische Ziele erarbeitet, die am 10.03.2015 vom Rat der Stadt 
mit großer Mehrheit beschlossen wurden (VO/2015/5275). Diese acht Ziele werden jeweils 
durch sogenannte Zentrale Handlungsfelder konkretisiert (VO/2015/5564) und geben der 
Stadt Osnabrück für die Zeit von 2016 bis 2020 für Verwaltung und Politik eine fachliche  
Orientierung. 
Die Strategischen Ziele sind dabei die Basis eines komplexen Steuerungsansatzes, der zum 
Ziel hat, die vielfältigen Aufgaben sowie der Ressourceneinsatz zu steuern, indem 
gewünschte Wirkung, Maßnahmen, Mittel und Personal miteinander verknüpft werden. So 
wird deutlich, welcher Aufwand zur Erreichung der Ziele erbracht wird und ob die 
gewünschte Wirkung erreicht wird. Durch diese Verzahnung entsteht für Bürgerschaft, Politik 
und Verwaltung eine größere Transparenz und ermöglich es der Verwaltung in einem sich 
wiederholenden Steuerungskreislauf Effizienzsteigerungen zu erzielen.
Die Umsetzung dieses Steuerungsansatzes erfolgt durch das Referat für Strategische 
Steuerung und Rat. Hierzu wurde das Projekt „Weiterentwicklung der Strategischen 
Steuerung im Konzern Stadt Osnabrück“ etabliert. Nach nunmehr zwei Jahren Projektaufzeit, 
soll dem Finanzausschuss ein Überblick über die Umsetzung Steuerungsansatzes gegeben 
werden.
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1. Das System der strategischen Steuerung der Stadt Osnabrück
Das System der strategischen Steuerung wird durch die folgenden Bausteine geprägt (siehe 
Anlage 1):
Zentrale Handlungsfelder leiten das Handeln des Konzerns Stadt Osnabrück 
Zur konkreten Ausgestaltung der Strategischen Ziele hat der Rat der Stadt 40 zentrale 
Handlungsfelder beschlossen. An diesen werden die Verwaltungsaktivitäten ausgerichtet. 
Gleichzeitig stellen sie den Bewertungsrahmen für die Wirkungsmessung dar.
Produktziele beschreiben konkrete Maßnahmen
Im Vorfeld der Haushaltsaufstellung erfolgt im Rahmen der sogenannten Strategischen 
Planung eine intensive Diskussion über Maßnahmen zur Zielerreichung. Eine 
Konkretisierung der Maßnahmen erfolgt im Haushaltsplan durch Produktziele. Diese zeigen 
an, inwieweit diese auf die Strategischen Ziele und die zentralen Handlungsfelder einwirken. 
Im städtischen Haushalt werden außerdem über Produkte außerdem  Personal- und 
Finanzressourcen zugeordnet.  
Monitoring ermöglicht Wirkungsmessung
Um die Wirkung der städtischen Aktivitäten messen zu können, wurden zahlreiche 
Kennzahlen zusammengetragen, die in regelmäßigen Abständen aktualisiert und 
veröffentlicht werden. Ab Ende 2017 werden zentrale Ergebnisse im Kommunalen Statistik- 
und Monitoringportal (KOSMOS) zur Verfügung stehen. 
Zielvereinbarungen verdeutlichen individuelle Beiträge
Im Rahmen individueller Zielvereinbarungen verabreden Führungskräfte und 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter konkrete Beiträge und ordnen diese den Strategischen 
Zielen und  zentralen Handlungsfeldern zu.
Durch die jährliche Wiederholung des Steuerungskreislaufes sollen Herausforderungen, 
neue Trends und Entwicklungen sichtbar werden und in gemeinsamer Diskussion 
Reaktionen und langfristige Strategien für die fachliche Umsetzung diskutiert werden.
Um dieses System in den Jahreslauf zu integrieren, wird im Rahmen der sog. Strategischen 
Planung im Vorfeld der Budget- und Maßnahmenplanung der Organisationseinheiten ein 
Diskussions- und Planungsprozess durchgeführt. 
2. Strategische Planung als fester Bestandteil im Jahreslauf
Orientierte sich die Diskussion im Jahr 2015 stark an der ersten Bewertung ausgewählter 
Produkte in Bezug auf ihre Zielbeiträge, stand im Jahr 2016 die inhaltliche Diskussion über 
Maßnahmen und Aktivitäten zur Zielerreichung im Vordergrund. So wurde im Rahmen der 
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Zielkonferenz 2016 intensiv über die Leitthemen und strategisch bedeutsamen Maßnahmen 
für die Jahre 2016 und 2017 diskutiert. Hierüber wurde der Rat am 30.08.2017 informiert 
(VO/2016/7252).
Die Strategische Planung des Jahres 2017, die im Vorfeld des nun eingebrachten 
Haushaltsentwurfes für das Jahr 2018, durchgeführt wurden, standen sog. 
Gestaltungspielräume bei der Umsetzung der Produkte, Teilprodukte und Leistungen zur 
Diskussion. Hierbei wurde überprüft, inwiefern Handlungsoptionen im Bereich Kooperation, 
Effizienzsteigerung oder durch Reduzierung bzw. Aufgaben einzelner Aufgaben existieren 
und umgesetzt werden können. Zugleich wurden Potenziale zur Einwerbung von 
Fördermitteln identifiziert. Die Ergebnisse dieser Diskussion und die damit verbundenen 
Umsetzungsnotwendigkeiten, wurden in Form von Handlungsaufträgen durch den 
Verwaltungsvorstand beschlossen und fließen nun in die Umsetzung des Haushaltes 2018 
ein. Nach ersten Erkenntnissen konnten bereits im Rahmen der Planung für das das Jahr 
2018 Einsparpotentiale bei unterschiedlichen Produkten wie beispielsweise „Fahrerlaubnis“ 
und „Straßenbeleuchtung“ in einer Gesamthöhe von ca. 300.000 € benannt werden. 
Neben der Strategischen Planung standen die Evaluation der Leitthemen der Jahre 
2016/2017 sowie die Formulierung der Handlungsschwerpunkte für das Jahr 2018 zur 
Diskussion. Über diese Ergebnisse wurde der Rat am 5.9.2017 informiert (VO/2017/1297). 
Im Sommer 2017 wurde das Verfahren der Strategischen Planung intern evaluiert. Die 
Ergebnisse dieser Diskussion sind in die Weiterentwicklung der Strategischen Planung 
eingeflossen und finden damit Eingang in den Prozess der Haushaltsplanung für das Jahr 
2019 (siehe Anlage 2):
  Als Auftakt der Strategischen Planung für das Haushaltsjahr 2019 dient die 
Zielkonferenz. Hier soll vor dem Hintergrund der Monitoringerkenntnisse im Dialog 
zwischen Fachbereichen, Eigenbetrieben, Fachdiensten und Vorstand ein 
gemeinsames Bild von Herausforderungen, thematischen und fachlichen 
Schwerpunkten und Handlungsmöglichkeiten erarbeitet werden. 
 In der Strategiekonferenz werden zusammen mit Vorstand, Fachbereichen und 
Eigenbetrieben die Ergebnisse der Zielkonferenzen zusammengeführt. Leitthemen 
werden verdichtet und Gestaltungsspielräume identifiziert
 Die Vorstandskonferenz beschließt dann Richtungsvorgaben für die weitere Budget- 
und Maßnahmenplanung. Sie beschließt über Leitthemen und Gestaltungsspielräume 
zur Steigerung von Effizienz und Effektivität sowie zur inhaltlichen und 
organisatorischen Ausrichtung.
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 Die Leitthemen dienen der Schwerpunktsetzung für das jeweilige Haushaltsjahr. Sie 
stellen Zwischenschritte zur Erreichung der Strategischen Ziele dar und machen 
damit transparent an welchen Themen die Verwaltung arbeitet.
 In den Strategiegesprächen mit den Fachbereichen und Eigenbetrieben werden die 
Umsetzungsmöglichkeiten und Wirkungsziele diskutiert. 
 Die Investitionskonferenzen dienen der Abstimmung der Investitionsbedarfe.
Ausgehend von den Leitthemen  erarbeiten die Organisationseinheiten ihre Maßnahmen 
inklusive der hierfür notwendigen Ressourcen an Finanzmitteln und Personal. Diese 
Ergebnisse werden im Haushaltsplan in Gestalt von Produkten  zusammengetragen. Die 
Produktziele definieren die Maßnahme, die dazu dienen sollen die Strategischen Ziele und 
Zentralen Handlungsfelder zu erreichen. Sie sind für jedermann transparent und mit 
nachvollziehbaren Wirkungskennzahlen hinterlegt.
Zur weiteren operativen Umsetzung schließen die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern 
Zielvereinbarungen ab. Diese beinhalten konkrete Beiträge der Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter  und werden den Strategischen Zielen und Zentralen Handlungsfeldern 
zugeordnet.
Die Überprüfung der Umsetzung und des Erfolgs der Aktivitäten erfolgt auf verschiedenen 
Ebenen. Über das Monitoring zur Zielerreichung wird die Strategische Ebene in den Blick 
genommen und mit Hilfe von Wirkungskennzahlen überprüft, ob die angestrebten Ziele 
erreicht werden. Das Controlling der Leitthemen prüft die Umsetzung der Richtungsvorgaben 
und ermöglicht dem Vorstand frühzeitig Einfluss auf Entwicklungen zu nehmen. Nicht zuletzt 
dient das bekannte Budgetcontrolling der ordnungsgemäßen Einhaltung des 
Haushaltsplanansatzes.
3. Weitere Aktivitäten
Neben der Strategischen Planung unterstützen zahlreiche flankierende Aktivitäten die 
Umsetzung der Strategischen Ziele und den Ansatz der Strategischen Steuerung:
Bereichsübergreifende Projekte setzen einzelne Handlungsfelder gezielt um
Gerade die Umsetzung querschnittsorientierter Handlungsfelder erfordert neue 
Herangehensweisen. Hierzu wurden im vergangenen Jahr zwei Projekte auf den Weg 
gebracht, die sich explizit auf die Bearbeitung ausgewählter Zentraler Handlungsfelder 
beziehen, an denen eine Vielzahl von Akteuren beteiligt ist. Neben dem Projekt 
„Fördermanagement“ gehört hierzu das gemeinsam mit den Stadtwerken umgesetzte 
Konzernprojekt „Mobil>e Zukunft“.
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Neue Kommunikationsbausteine sichern den strategischen Diskurs 
Zur Schaffung von Transparenz über Aktivitäten und Akteure wurde die Öffentlichkeitsarbeit 
verstärkt. Neben klassischen Broschüren sollen verstärkt Onlineformate ausgebaut werden, 
um über den Fortschritt der Strategischen Steuerung zu berichten. Mit dem kommunalen 
Monitoring- und Statistikportal KOSMOS wird hierzu ab Herbst 2017 eine neue Plattform ins 
Leben gerufen.
Strategische Steuerung als Führungsaufgabe 
Das System der allgemeinen Zielsteuerung lebt davon, dass engagierte Führungskräfte 
diesen Prozess tragen und in ihren Verantwortungsbereichen umsetzen. Damit dies gelingt, 
wird im Rahmen der Führungskräfteaus- und 
-weiterbildung die Zielsteuerung zum Grundbestandteil des Wissenskanons gemacht.
Einbindung der Beteiligungen in den Diskussionsprozess
Die Stadt Osnabrück ist Gesellschafter zahlreicher Beteiligungen, die wichtige Aufgaben für 
die Entwicklung der Stadt übernehmen. Im Rahmen von Konzerngesprächen wird der 
gemeinsame Dialog zu aktuellen Herausforderungen und Handlungsmöglichkeiten zwischen 
Verwaltungsvorstand und Geschäftsführungen gepflegt.
Der Prozess der Strategischen Steuerung hat innerhalb der Verwaltung zu einem 
Kulturwandel geführt, der in den nächsten Jahren fortgeführt werden muss. Es ist davon 
auszugehen, dass am Ende eines solchen Prozesses die damit verbundene 
wirkungsorientierte Steuerung der Kommune etabliert ist. Dass dieser Prozess, wie alle 
Prozesse, Zeit in Anspruch nimmt, insbesondere da er sich den Regularien und Zeitabläufen 
von Haushalts- und Personalplanung unterwerfen muss, bedarf es bei der Strategieplanung 
eines vorausschauenden Denkens. Das Projekt, was seit nunmehr zwei Jahren mit einem 
Anteil von 1,5 Personalstellen auf Beschluss des Rates eingesetzt worden ist, zeigt Früchte. 
Es ist davon auszugehen, dass auch über den Projektzeitraum hinaus eine strategische 
Steuerung für die Gesamtverwaltung notwendig ist, um den Steuerungsprozess, die 
wirkungsorientierte Steuerung und die Moderation zu gewährleisten.
Anlage/n:
1. System der Strategischen Steuerung
2. Steuerungskreislauf

Zielkonferenzen 
Lageanalyse, 
Hera usfo rd eru ngen, 
M ögliche Leitth em en u nd 
Schwerp unkte 
Haushaltsplan 
Pro duktzie le, 
W irku ngsk ennzahlen, 
Ressourcen 
Budgetcontrolling 
/ I N \ r / 
\ i 1 / 
Strategiekonferenz 
Verd ichtu ng der 
Leitth em en, 
Id entifizie ru ng von 
Gestaltu ngss pielräumen 
Dezentrale Budget-
und M aßnahmen­
planung 
Controlling 
Leitthemen 
/ I K 
\ r / 
\ i 1 / 
r Investi­
tions­
konferenz 
Vorstandskonferenz 
Beschluss von Leitth em en 
Strategie­
gespräche 
Monitoring der 
Zielerreichung 1/ 
Budget- und 
Maßnahmenplanung 
Monitoring und 
Controlling Strategische Planung