Zentrale Handlungsfelder zu den Strategischen Zielen der Stadt Osnabrück 2016 - 2020 und Verfahren zur Produktpriorisierung
Stadt: osnabrueck
Drucksache: VO/2015/5564
Datum: 2015-07-22
Vorlagenart: Beschlussvorlage

Seite: 1/3
Stadt Osnabrück 06.05.2015 
Der Oberbürgermeister
Referat Strategische Steuerung und Rat
Beschlussvorlage Vorlage-Nr:
Öffentlichkeitsstatus:
VO/2015/5564
öffentlich
Zentrale Handlungsfelder zu den Strategischen Zielen der Stadt 
Osnabrück 2016 - 2020 und Verfahren zur Produktpriorisierung
Beratungsfolge:
Gremium Datum Sitzungs-
art
Zuständigkeit TOP- 
Nr.
 Rat der Stadt Osnabrück 19.05.2015 Ö Entscheidung
 Verwaltungsausschuss 19.05.2015 N Vorberatung
 Ausschuss für Finanzen und 
Beteiligungssteuerung 02.06.2015 Ö Vorberatung
 Verwaltungsausschuss 02.06.2015 N Vorberatung
 Rat der Stadt Osnabrück 16.06.2015 Ö Entscheidung
 Verwaltungsausschuss 21.07.2015 N Vorberatung
 Rat der Stadt Osnabrück 21.07.2015 Ö Entscheidung
 Ausschuss für Finanzen und 
Beteiligungssteuerung 08.09.2015 Ö Vorberatung
 Verwaltungsausschuss 22.09.2015 N Vorberatung
 Rat der Stadt Osnabrück 22.09.2015 Ö Entscheidung
Beschluss:
1. Der Rat beschließt die im Strategie- und Handlungspapier aufgeführten Zentralen 
Handlungsfelder zur Erreichung der Strategischen Ziele der Stadt Osnabrück 2016 – 
2020. 
2. Der Rat nimmt zur Kenntnis, dass die Erarbeitung der konzeptionellen Grundlagen 
eines aussagekräftigen Kennzahlen- und Monitoringsystems sowie erste Schritte zur 
Datensammlung und Analyse des Ist-Zustandes aufbauend auf dem Beschluss der 
Zentralen Handlungsfelder bis zum Jahresende 2015 erfolgt.
3. Der Rat unterstützt das Verfahren der Produktpriorisierung. 
A. Finanzielle Auswirkungen: 
Ja
x Nein
B. Personelle Auswirkungen: nicht direkt
C. Integrationspolitische Auswirkungen: s. Strategie- und Handlungspapier
D. Ggf. Alternativen zum Beschlussvorschlag: Keine
E. Beteiligte Stellen: 
Fachbereich Personal und Organisation
Fachbereich Finanzen und Controlling
Der Inhalt der Vorlage unterstützt folgende/s strategische/n Stadtziel/e:
 Die Stadtverwaltung Osnabrück verfügt über deutlich bessere Steuerungsinformationen. 
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(Ziel 2012 - 2015)
Sachverhalt:
Erarbeitung der zentralen Handlungsfelder zur Erreichung der strategischen Ziele der 
Stadt Osnabrück 2016 – 2020
Der Rat hat in seiner Sitzung am 10.03.2015 die „Strategischen Ziele der Stadt Osnabrück 
2016 – 2020“ beschlossen und die Verwaltung beauftragt, bis zur Ratssitzung am 
19.05.2015 ein Handlungspapier mit Zentralen Handlungsfeldern (ZHF) zu entwickeln. Diese 
bilden die zur Erreichung der strategischen Ziele  nötigen Strategien ab und geben im 
weiteren Haushaltsaufstellungsverfahren eine Orientierung für die inhaltliche Festlegung der 
Produktziele sowie für die Planung der finanziellen Mittel.
Dem Ratsauftrag entsprechend, wurden in den vergangenen Wochen acht Workshops 
durchgeführt, in denen jeweils die nötigen Zentralen Handlungsfelder zur Erreichung der 
Ziele erarbeitet und diskutiert wurden. Die Workshops zeichneten sich durch eine breite, 
interdisziplinäre Besetzung von Experten verschiedener Organisationseinheiten bzw. 
Beteiligungen aus, so dass die Ziele in engagierten Diskussionen aus unterschiedlichen 
Blickwinkeln betrachtet wurden. Die in den Workshops gesammelten Stichpunkte wurden im 
Anschluss redaktionell überarbeitet, mit den beteiligten Fachbereichen, städtischen 
Unternehmen und Beteiligungen und dem Vorstand abgestimmt sowie in dem 
Handlungspapier zusammengefasst (Anlage 1). 
Im Rahmen der Workshops wurden außerdem zahlreiche Kennzahlen und Indikatoren zur 
Messung der jeweiligen Zielerreichung diskutiert. Es hat sich allerdings gezeigt, dass diese 
Diskussion noch fortgesetzt und intensiviert werden muss, um aussagekräftige 
Kennzahlensystemen zu erarbeiten. Abschließende Vorschläge können zum jetzigen 
Zeitpunkt noch nicht erfolgen. Deshalb wurde auf eine Darstellung von Kennzahlen im 
Handlungspapier zunächst verzichtet.
Produktpriorisierung
In Bezug auf das Strategische Ziel „Finanzielle Handlungsfähigkeit“ wurde parallel zum 
durchgeführten Ziel- und Strategieprozess bereits ein Eckwertebeschluss (vgl. 
VO/2015/5355-01) gefasst. Dieser gibt den Rahmen für die derzeit stattfindende dezentrale 
Haushaltsplanung vor, so dass auf dieser Basis bereits Konsolidierungsvorschläge erarbeitet 
werden. Durch das im Folgenden beschriebene Verfahren zur Produktpriorisierung erfolgt 
eine inhaltliche Flankierung.
Aufbauend auf den durch den Rat beschlossenen Strategischen Zielen und den hier 
vorgelegten Zentralen Handlungsfeldern sollen ab Juni 2015 im weiteren 
Haushaltsaufstellungsverfahren die freiwilligen bzw. im Standard beeinflussbaren Produkte 
sowie die Aufgaben der Beteiligungen weiterentwickelt und überprüft werden. Für den 
Kernhaushalt sowie die Eigenbetriebe gilt, die Produkte über die Neuformulierung von 
Produktzielen auf die strategischen Ziele und Handlungsfelder hin neu zu justieren und in 
ihrem Beitrag zur Zielerreichung zu bewerten. Daneben werden mit den städtischen 
Beteiligungen Gespräche geführt in welcher Form Beiträge zur Erreichung der Strategischen 
Ziele vereinbart werden können.
Folgende Fragen stehen im Vordergrund: 
 Welcher Beitrag kann im Rahmen des Produktes zur Erreichung der Strategischen 
Ziele  / Zentrale Handlungsfelder erbracht werden (Produktziele) und wie hoch ist die 
Bedeutung der Produktbeiträge in Bezug auf die strategische Zielerreichung?
 Werden alle strategischen Ziele / Zentrale Handlungsfelder durch die Produktziele in 
ausreichendem Umfang erreicht?
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 Welcher Produktanteil kann aufgrund geringer Zielbedeutung kurzfristig oder 
perspektivisch weiterentwickelt, gekürzt oder gestrichen werden?
Hierzu wird den Fachbereichen im Rahmen der Erarbeitung des Haushaltes die in Anlage 2 
beigefügte Matrix zur Bewertung der Produkte an die Hand gegeben. Als Beurteilungsebene 
werden vorrangig die Teilprodukte herangezogen, sofern diese geeignet sind eine inhaltliche 
Beurteilung vorzunehmen. Den Fachbereichen wird freigestellt die Beurteilung auch auf der 
Ebene der Leistungen vorzunehmen. um den Zielbeitrag detaillierter abbilden zu können. 
Dort wo sich Produkte sehr homogen darstellen, ist auch auf dieser Ebene eine Beurteilung 
möglich.
Im Rahmen der dezentralen Haushaltsplanung werden die Fachbereiche Gelegenheit haben 
ihre Einschätzungen zu erläutern und mit weiterführenden Informationen zu ergänzen. Auf 
Basis dieser Einschätzung wird die Beratung über die auf Basis des Eckwertebeschlusses 
erarbeiteten Konsolidierungsmöglichkeiten im Vorstand und im Rat der Stadt Osnabrück 
unterstützt.
Anlage/n:
Anlage 1: Strategie- und Handlungspapier
Anlage 2: Beurteilungsmatrix für die Produktpriorisierung
Gez. Illenseer
Strategische Ziele der Stadt Osnabrück 
2016 – 2020 
Ziele und Zentrale Handlungsfelder 

 
 
2 
 
 
Vorwort ............................................................................... 3 
I. Weiterentwicklung der strategischen 
Steuerung ....................................................................... 4 
II. Strategische Ziele der Stadt Osnabrück 
2016 – 2020 ................................................................... 11 
III. Zentrale Handlungsfelder ........................................... 14 
Aspekte mit Querschnittscharakter ............................................ 15 
1. Sozial- und umweltgerechte Stadtentwicklung ..................... 16 
2. Perspektiven für junge Menschen .......................................... 18 
3. Nachhaltige Mobilität ............................................................... 19 
4. Umweltbewusstsein und Schutz der natürlichen Lebens-
grundlagen ............................................................................... 20 
5. Chancengleichheit durch Bildungsbeteiligung und  
Bekämpfung von Kinderarmut................................................ 21 
6. Vielfältige Kultur- und Freizeitangebote ................................ 23 
7. Regionale Kooperation ............................................................ 24 
8. Finanzielle Handlungsfähigkeit ............................................... 25 
IV. Strategische Steuerung als Dauerauf-
gabe .............................................................................. 27 
 
Inhalt 
 
 
3 
   
 
 
Vorwort 
Unsere Friedensstadt Osnabrück steht, wie fast alle Städte und Gemeinden 
in Deutschland, vor drei Herausforderungen: Erstens müssen wir den Haus-
halt nachhaltig konsolidieren, zweitens die Pflichtaufgaben weiterhin bürger-
nah erfüllen und drittens die Attraktivität unserer Stadt dadurch steigern, 
dass wir unsere am Allgemeinwohl orientierten Angebote weiter verbessern. 
Diesen Herausforderungen gleichermaßen gerecht zu werden ist nicht ein-
fach und kann überhaupt nur dann gelingen, wenn wir die Kraft haben, Priori-
täten zu setzen. Nur mit einer klaren Zielausrichtung können wir unsere 
Stadt durch die vielfältigen Anforderungen der Gegenwart manövrieren und 
in die Zukunft steuern.  
Vor allem bei den freiwilligen Aufgaben müssen wir uns auf klare Ziele ver-
ständigen, ohne dabei die Kern- und Pflichtaufgaben oder die Querschnitts-
aufgaben der Verwaltung aus dem Blick zu verlieren. Auch angesichts der 
2020 nach der Schuldenbremse zu erwartenden finanziellen Rahmenbedin-
gungen besteht dringender Handlungsbedarf, das kommunale Handeln zu-
kunftsorientiert auszurichten, um unserer Verantwortung auch für künftige 
Generationen besser gerecht zu werden. 
Rat und Verwaltung haben sich deshalb gemeinsam einen Kompass gege-
ben, um den Konzern "Stadt Osnabrück" besser zu steuern: Entwickelt wur-
den acht Strategische Ziele, die jeweils durch sogenannte Zentrale Hand-
lungsfelder konkretisiert wurden. Das vor Ihnen liegende Strategie- und 
Handlungspapier gilt daher als Zukunftsplan für das städtische Handeln. 
Diese Ziele werden in den nächsten Jahren wie in einem Navigationsgerät 
gespeichert. Wir haben sie auch dann im Gedächtnis, wenn unterwegs ein-
mal ein Stau umfahren oder eine Panne behoben werden muss. Dieser Ziel-
speicher gibt uns Orientierung auch bei Gegen- oder Seitenwind oder wenn 
eine Nebelbank aufziehen sollte. 
Der Anspruch war, klare Ziele zu formulieren, um besser zu beurteilen, was 
wir uns leisten können, und auf was wir in Zukunft vielleicht verzichten müs-
sen. Ob wir wollen oder nicht: wir müssen uns darauf vorbereiten, mit weni-
ger finanziellen Mitteln auszukommen. Und wenn wir nicht wollen, dass an-
dere uns sagen, wie wir zu wirtschaften haben, dann müssen wir unsere 
Ressourcen zielgerichteter einsetzen. Ich bin aber sicher, dass wir uns auf 
diesem Weg auch neue Spielräume erarbeiten werden. 
Ich setze fest darauf, dass es uns gelingen kann – in Anbetracht der finanzi-
ellen Situation auch muss – gemeinsam in den kommenden Jahren Akzente 
und Prioritäten zu setzen. Gleichzeitig werden wir weniger relevante Leistun-
gen und Angebote reduzieren oder gar aufgeben: Nicht alles, was einmal 
wichtig und richtig war, bleibt wichtig und richtig. Damit ist dieses Strategie- 
und Handlungspapier der Anfang eines Prozesses, dessen Ziel nur lauten 
kann: Sicherung der Attraktivität und Selbständigkeit unserer Friedensstadt 
Osnabrück. Nun lassen Sie uns gemeinsam auf den Weg machen. Ich hoffe, 
dass Sie uns als Partner dabei unterstützen und begleiten. 
Wolfgang Griesert 
Oberbürgermeister 
 
 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
I 
Weiterentwicklung der  
strategischen Steuerung 
der Stadt Osnabrück 
„Ohne Ziel ist jeder Weg falsch.“ 
Konfuzius, chinesischer Philosoph 
  

 
 
5 
   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Hintergrund und Ziele 
Die Stadt Osnabrück hat in den vergangenen Jahrzehnten viele Modernisi e-
rungsmaßnahmen durchgeführt, um den Wandel von einer Ordnungsko m-
mune zu einem vorausschauend agierenden  Konzern mit Dienstleistung s-
verständnis und Bürgerorientierung zu gestalten.  
Nun gilt es, diesen Konzern hinsichtlich einer einheitlichen Ausrichtung zu 
stärken und die bisherigen strategischen Zielformulierungen zu überarbeiten. 
Mit klar formulierten Zielen und Strategien sollen die vielfältigen Aufgaben 
sowie der Ressourceneinsatz gesteuert werden. Dieses erfordert politischen 
Mut, die Weitsicht vieler Beteiligter und die Kunst der Führungskräfte und 
Beschäftigten in der Verwaltung, die Handlungsmaximen für das Alltagsg e-
schäft neu zu justieren.  
Dass sich dieser Aufwand in eine Win -Win-Situation für die Beteiligten aus 
Rat, Verwaltung und nicht zuletzt der Bürgerschaft auflösen kann, zeigen die 
vielen Vorteile eines weiterentwickelten Ansatzes zur strategischen Steu e-
rung. 
 
 
 
6 
 
 
Das Osnabrücker System der  
strategischen Steuerung  
Das System der strategischen Steuerung besteht aus drei Ebenen: 
1. Strategische Ziele der Stadt Osnabrück 2016 - 2020 
Strategische Ziele definieren für den Zeitraum von 2016 bis 2020 
die langfristigen Entwicklungsabsichten.  
2. Zentrale Handlungsfelder 
Zentrale Handlungsfelder konkretisieren die Strategischen Ziele. 
Sie stellen mittelfristige Strategieansätze, die zur Erreichung der 
Ziele notwendig sind. 
3. Produktziele 
Produktziele stellen die für die im Haushaltsplan der Stadt Osnab-
rück beschriebenen Produkte wesentlichen Aktivitäten der Fach-
bereiche der Verwaltung dar. 
Durch diese Betrachtungsweise ist eine direkte Ableitung konkreter Aktivit ä-
ten mit Relevanz im Produkthaushalt von den Strategischen Zielen der S tadt 
Osnabrück 2016 – 2020 aus möglich. Gleichzeitig erlaubt das System eine 
ständige Vergewisserung darüber, ob die Aktivitäten der Verwaltung den 
gemeinsam verabredeten Zielen entsprechen. 
 

 
 
7 
   
 
Auf den verschiedenen Zielebenen sollen Kennzahlen dazu dienen den Grad 
der Zielerreichung einschätzen zu können. So erhält die Verwaltung ein Con-
trolling- und Frühwarnsystem, um steuernd einzugreifen aber auch die Mö g-
lichkeit Erfolge zu messen. 
Die Produktziele sollen regelmäßig auf Ihren Beitrag zur Zielerrei chung 
überprüft und bewertet werden. Durch diese Bewertung und die daraus r e-
sultierenden Möglichkeit der Priorisierung der Produktziele am Grad ihrer 
Wirkung auf die Zielerreichung können Nachrangigkeiten identifiziert werden, 
die dazu führen können, strat egisch weniger relevante Leistungen zu red u-
zieren oder einzustellen. 

 
 
8 
 
 
 
Der Erarbeitungsprozess 
Der bisherige Ziel- und Strategieprozess  zur Erarbeitung dieses Handlungs-
papiers kann in drei Phasen beschrieben werden: 
Im Zuge der strategischen Analyse haben Experten aus verschiedenen 
Fachbereichen und Beteiligungen in sieben thematischen Workshops von 
Juni bis November 2014 die aktuelle städtische Ausgangslage diskutiert und 
analysiert. In diesem Zus ammenhang wurden die spezifischen Stärken und 
Schwächen der Stadt Osnabrück beschrieben sowie relevante Trends  ide n-
tifiziert und deren Auswirkungen, Chancen und Bedrohungen für die zukünf-
tige Entwicklung der Stadt erarbeitet.  
Diese verwaltungsinternen Vorüberlegungen wurden in einem Workshop mit 
Teilnehmenden aus allen Ratsfraktionen abgeglichen und vervollständigt.  
Ziel war es, die Wahrnehmungen der Beteiligten zu schärfen und auszuta u-
schen sowie hinsichtlich ihrer Relevanz für die kommenden Jahre zu pr iori-
sieren. So ergab sich ein gemeinsames Verständnis der Ausgangslage z u-
sammengefasst in einem umfangreichen Lagebild, welches die Basis und 
Voraussetzung der weiteren strategischen Zielüberlegung bildete. 
 
 
9 
   
 
Erste Formulierungsvorschläge für Strategische Zi ele wurden durch die Ve r-
waltung im Dezember 2014 erarbeitet. Diese wurden durch Vertreter innen und 
Vertreter der Ratsfraktionen im Januar und Februar 2015 intensiv disk utiert, 
überprüft und ergänzt, so dass schlussendlich in der Sitzung des Rates vom 
10.03.2015 mit großer Mehrheit acht Strategische Ziele der Stadt Os nabrück 
2016 - 2020 verabschiedet werden konnten. 
Zeitgleich wurde die Verwaltung beauftragt, die Strategischen Ziele durch die 
Erarbeitung der Zentralen Handlungsfelder zu konkretisieren, erste Kennzah-
len zu identifizieren und einen Vorschlag für eine Methodik zur Produktprior i-
sierung zu entwickeln. 
Die Ableitung der Z entralen Handlungsfelder erfolgte in acht verwaltungsi nter-
nen Workshops, die sich durch eine breite, interdisz iplinäre Beset zung von 
Expertinnen und Experten verschiedener Organisationseinheiten bzw. Bete ili-
gungen auszeichneten. In engagierten Diskussionen wurden die Ziele aus u n-
terschiedlichen Blickwinkeln betrachtet, so dass hohe Wirksamkeit sgrade in 
der Zielerreichung angestrebt werden konnten. 
Im Ergebnis werden die Strategischen Ziele jeweils durch drei bis acht zentrale 
Handlungsfelder konkretisiert. Diese insgesamt 40 Punkte sind im vo rliegen-
den Strategie- und Handlungspapier zusammengefasst und dienen den Fac h-
bereichen und Beteiligungen in den nächsten Jahren als Orienti erung für die 
inhaltliche Aufgabenwahrnehmung sowie Planung der finanziellen Mittel.  
 
 

 
 
10 
 
 
Ausblick auf den weiteren Planungsprozess 
Produktpriorisierung 
Im nächsten Schritt ist im Rahmen der Jahresplanung abzuleiten, welche ko n-
kreten operativen Schritte zur Zielerreichung getätigt werden sollen. Hierzu 
werden im Laufe der Aufstellung des Haushaltes die bestehenden freiwilligen 
und im S tandard beeinflussbaren Produkte innerhalb der Stadtverwaltung s o-
wie die Aufgaben der Beteiligungen überprüft und weiterentwickelt. Abhängig 
davon, ob und welcher Beitrag zu r Erreichung der einzelnen Zentralen Hand-
lungsfeldern geleistet werden kan n, sind d ie Produkte über die Neuformuli e-
rung von Produktzielen auf die Strategischen Ziele und Handlungsfelder hin 
neu zu justieren und in ihrem Beitrag zur Zielerreichung zu bewerten. 
Auf Basis dieser Einschätzung wird die Beratung über die auf Basis des Ec k-
wertebschlusses erarbeiteten Konsolidierungsmöglichkeiten im Vorstand und 
im Rat der Stadt Osnabrück unterstützt. 
Kennzahlen und Monitoring 
Im Rahmen des Erarbeitungsprozesses wurden zahlreiche Kennzahlen zur 
Messung der Zielerreichung diskutiert. Es hat sich gezeigt, dass diese Diskus-
sion fortgesetzt werden muss, um zu aussagekräftigen Kennzahlensystemen 
zu kommen. Daneben gilt es diese im Sinne eines umfangreichen Stadtmon i-
torings zu integrieren. 
Verknüpfung mit der leistungsorientierten Bezahlung 
Als abschließender Planungsschritt wird im Zuge der jährlichen Zielvereinb a-
rung für jede/-n Mitarbeiter/-in der persönliche Beitrag zur Erreichung der str a-
tegischen Ziele konkretisiert.  
Dieser konsistente Ziel - und Steuerungsansatz birgt die Sicherheit, dass al le 
nötigen Kräfte gebündelt und auf die Erreichung der strategischen Ziele hin 
ausgerichtet werden. Gleichzeitig kann das Engagement und die Motivation 
der betroffenen Mitarbeiterinnen  und Mitarbeiter durch einen hohen Grad an 
Orientierung unterstützt werden.  
Strategische Steuerung als Führungsaufgabe 
Das System der allgemeinen Zielsteuerung lebt davon, dass engagierte Fü h-
rungskräfte diesen Prozess tragen und in ihren Verantwortungsbereichen u m-
setzen. Damit dies gelingt, wird im Rahmen der Führungskräfteau s- und -
weiterbildung die Zielsteuerung zum Grundbestandteil des Wissenskanons 
gmacht und eine positive Haltung hierzu angestrebt. 
 
 
 
11 
   
 
II 
Strategische Ziele der  
Stadt Osnabrück 
2016 - 2020 
„Wer nicht genau weiß wo er hin will, der 
darf sich nicht wundern, wenn er ganz wo-
anders ankommt.“ 
Mark Twain 
  

 
 
12 
 
 
Osnabrück ist eine moderne Stadtgesellschaft, die ihre 
wachsende Vielfalt als Bereicherung empfindet und a l-
len Gruppen gleiche Teilhabechancen bietet.  
 
 
 
Osnabrück ist geprägt durch eine sozial- und umweltgerech-
te Stadtentwicklung, die auf einer verträglichen Verdichtung 
der Funktionsbereiche Wohnen, Wirtschaft und Freizeit auf-
baut. In 2020 haben 167.000 Menschen ihren Hauptwohn-
sitz in der Stadt mit für sie bezahlbarem Wohnraum gefun-
den. 
 
Osnabrück ist ein anziehender Hochschul- und Ausbil-
dungsstandort und bietet 2020 allen jungen Menschen eine 
attraktive Lebensperspektive. 
Osnabrück ist 2020 auf dem Weg zu einer nachhaltigen Mo-
bilität, die keine Bevölkerungsgruppen ausschließt und die 
regionale Verflechtungen im Blick hat, sichtbar vorange-
kommen. 
Osnabrück hat 2020 ein nachhaltiges Umweltbewusstsein in 
der Bevölkerung gestärkt und reduziert (nach Maßgabe des 
„Masterplans 100 % Klimaschutz“) seinen CO2-Ausstoß und 
seinen Energieverbrauch deutlich. 
Sozial- und um-
weltgerechte 
Stadtentwicklung 
Perspektiven für 
junge Menschen 
Nachhaltige  
Mobilität 
Umweltbewusst-
sein und Schutz 
der natürlichen 
Lebensgrundla-
gen 
 
 
13 
   
 
 
 
 
Osnabrück hat 2020 die Chancengleichheit für Kinder und 
Jugendliche unabhängig von der kulturellen und sozialen 
Herkunft durch umfassende Bildungsangebote gestärkt. Die 
Umsetzung der Kinderrechte ist spürbar vorangekommen 
und die Stadt hat sich erfolgreich für die Förderung von Kin-
dern und Jugendlichen in allen Lebenslagen eingesetzt, de-
ren Lebenssituation sich dadurch messbar verbessert hat. 
Die Stadt hat substantielle Beiträge zur Bekämpfung der 
Folgen von Kinderarmut geleistet. 
 
Osnabrück wird 2020 als „Friedensstadt“ und Kulturstandort 
nach innen und außen stärker wahrgenommen. Vielfältige, 
auch niedrigschwellige Kultur- und Freizeitmöglichkeiten 
tragen zum Dialog und zur Identifikation innerhalb der 
Stadtgesellschaft bei und berücksichtigen aktuelle Trends 
und gesellschaftliche Entwicklungen. 
Osnabrück hat 2020 als Oberzentrum zur Stärkung der Re-
gion die Kooperation mit den benachbarten Landkreisen und 
Kommunen vertieft und ausgebaut. 
Osnabrück erzielt im Kernhaushalt unter Einbeziehung der 
Beteiligungen Überschüsse. Bis 2020 sind die im Ergebnis-
haushalt aufgelaufenen Defizite deutlich reduziert. Die Ei-
genkapitalquote bleibt stabil. 
Chancengleich-
heit durch Bil-
dungsteilhabe 
und Bekämpfung 
von Kinderarmut 
Vielseitige Kultur- 
und Freizeit-
angebote 
Regionale  
Kooperation 
Finanzielle  
Handlungs-
fähigkeit 
 
 
14 
 
 
Zentrale Handlungsfelder 
III 
„Die Zukunft soll man nicht voraussehen 
wollen, sondern möglich machen.“ 
Antoine de Saint-Exupéry 
  

 
 
15 
   
 
Vielfalt als Chance begreifen 
Eine stabile Stadtgesellschaft baut auf der Vielfalt der in Osnabrück lebe n-
den Menschen unabhängig von He rkunft, Geschlecht oder Begabung auf. 
Daher sind bei der Umsetzung aller Handlungsfelder die Perspektiven der 
Integration, des Gender Mainstreamings sowie der Inklusion zu berücksic h-
tigen. 
Information und Partizipation zielgruppenorientiert sicherstellen 
Bei der U msetzung der Handlungsfelder sind die Interessen und Belange 
unterschiedlicher Zielgruppen zu berücksichtigen. Durch geeignete Ma ß-
nahmen ist der Informationsfluss sicherzustellen. Partizipationsmöglichke i-
ten sind zielgruppenorientiert zu entwickeln 
Marketing und Öffentlichkeitsarbeit weiterentwickeln 
Nicht zuletzt zur Steigerung von Erträgen, der Bekanntmachung von Ang e-
boten und Aktivitäten, jedoch auch um die Erfolge der Arbeit im Konzern 
Stadt sichtbar zu machen, sind die  Möglichkeiten des Marketings  und der 
Öffentlichkeitsarbeit voll auszuschöpfen. 
Personal entwickeln 
Qualifiziertes Personal ist eine Grundvoraussetzung, die Aufgaben im Sinne 
der Zentralen Handlungsfelder zu erreichen. Der stetige Qualifizierung der 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Gewinnung von Fach - und Füh-
rungskräften kommt eine besondere Bedeutung zu. 
 
Aspekte mit Querschnitts-
charakter 
 
 
16 
 
 
1.1 Wohnraum im Bestand entwickeln und neue Wohnbebauung för-
dern 
Die vom Rat im Dezember 2014 angestrebte Wohnraumentwicklung wird 
auf der Basis einer quantitativen und qualitativen Analyse der Bedarfe u n-
terschiedlicher Zielgruppen aktiv gesteuert. Hierzu soll einerseits die Stad t-
erneuerung im Bestand vorangetrieben werden. In diesem Zusammenhang 
sind die Aktivierung von leerstehendem Wohnraum und die Nachverdich-
tung in g eeigneten Bebauungsbereichen zu fördern. Andererseits soll en im 
Rahmen eines aktiven Flächenmanagements und einer integrierten Fl ä-
chenbereitstellung neue Wohnbauflächen erschlossen und vermarktet we r-
den. 
1.2 Wirtschaft und Arbeit Raum geben 
Eine zentrale Voraussetzung für den Verbleib und den Zuzug von Bürgeri n-
nen und Bürgern in der Stadt ist eine ausreichende Anzahl zukunftsfähiger 
Arbeitsplätze. Deshalb soll die Bestandsentwicklung und Neuansiedlung von 
Gewerbebetrieben gefördert werden. Hierzu sind best ehende und neu zu 
entwickelnde Gewerbeflächen unter Berücksichtigung der sozialen und ök o-
logischen Belange zu sichern und weiterzuentwickeln. Möglichkeiten regi o-
naler Kooperationen insbesondere mit den umliegenden Kommunen sind 
verstärkt zu prüfen.  
In der Stadtverwaltung und den städtischen Unternehmen und Beteiligungen 
ist eine wirtschaftsfreundliche Grundstimmung und ein vernetztes, zielg e-
richtetes Zusammenwirken der Beteiligten in den Feldern Wirtschaft und 
Arbeit zu etablieren. (Gemeinsamer Zielbezug zu Ziel 2) 
1.3 Soziale Belange in der städtebaulichen Planung berücksichtigen 
Durch eine Berücksichtigung der sozialen Belange in der Stadtentwicklung 
kann es gelingen, den vielfältigen Anforderungen und Bedarfen einer het e-
rogener werdenden Bevölkerung gere cht zu werden. Hierbei steht das s o-
ziale Miteinander als Leitmotiv einer lebenswerten Stadt im Vordergrund.  
Osnabrück ist geprägt durch eine sozial- und umweltgerechte 
Stadtentwicklung, die auf einer verträglichen Verdichtung der 
Funktionsbereiche Wohnen, Wirtschaft und Freizeit aufbaut. In 
2020 haben 167.000 Menschen ihren Hauptwohnsitz in der Stadt 
mit für sie bezahlbarem Wohnraum gefunden. 
1. Sozial- und umweltver-
trägliche Stadtentwicklung 
 
 
17 
   
 
1.4 Ein attraktives, umweltorientiertes Wohnumfeld fördern 
Die Aufenthaltsqualität in der Stadt wird unter Berücksichtigung der Sicherheit, 
der Lärmreduzierung, der Sauberkeit und der guten Luftqualität gefördert. Die 
Attraktivität der Stadt mit seiner Lage im Natur - und Geopark und dem histori-
schen Mittelpunkt als positives Identifikationsmerkmal und insbesondere dem 
Rathaus als europäischem Kulture rbe wird ausgebaut. Grün - und Freiflächen 
sind als wichtige Standortfaktoren und zum Schutz der natürlichen Leben s-
grundlagen zu erhalten sowie qualitativ zu profilieren. Hierbei sind die Bewah-
rung und die Förderung der Biodiversität zu beachten. Klimaschut z sowie A n-
passungen an die Folgen des Klimawandels sind im Rahmen der Stadtentwic k-
lung zu berücksichtigen. 
1.5 Willkommenskultur fördern 
Unabhängig von ihrer Herkunft und ihrem sozialen Status werden alle Me n-
schen in Osnabrück willkommen geheißen. Dies gil t auch ausdrücklich für 
Flüchtlinge. Entsprechende Angebote sind zu identifizieren, bei Bedarf weite r-
zuentwickeln und aufeinander abzustimmen. 
1.6 Standortmarketing stärken 
Die Attraktivität der Stadt Osnabrück als Wohn - und Arbeitsstandort wird insbe-
sondere auch in Hinblick auf jüngere Bevölkerungsgruppen durch ein ausg e-
bautes Standortmarketing verstärkt herausgestellt. Hierbei werden die vorha n-
denen Ansätze der Hochschulen, verschiedener Netzwerke und Einrichtungen 
sowie die vorhandenen Marken „Friedensstadt“ und „Natur- und Geopark TER-
RA.vita“ einbezogen. (Gemeinsamer Zielbezug zu Ziel 2). 
 
 
 
Sozial- und umweltverträgliche Stadtent-
wicklung 
- Fortsetzung 
 
 
18 
 
 
2.1 Übergänge in Ausbildung, Studium und Beruf zielgruppenspezi-
fisch fördern 
Um die vielfältigen Potentiale aller junger Menschen für Osnabrück zu erhal-
ten, sind die Übergänge von Schule in Ausbildung und Studium sowie a n-
schließend in den Beruf entsprechend der individuellen Bedürfnisse optimal 
zu gestalten. Unterstützend wirkt eine enge Verzahnung und optimale K o-
operation zwischen den Trägern der Aus- und Weiterbildung, der Hochschu-
len, der Wirtschaft und der Arbeitsverwaltung.  
2.2 Wirtschaftliches Umfeld fördern  
Junge Menschen sollen in der Stadt Osnabrück zukunftsfähige Arbeitsplätze 
und Ausbildungsplätze vorfinden. Dur ch die Gestaltung entsprechender 
Rahmenbedingungen soll die Wirtschaft in ihrer Leistungsfähigkeit unte r-
stützt und gute Bedingungen für Unternehmensgründungen geschaffen 
werden. Attraktive Schul- und Hochschulstandorte tragen zur Steigerung der 
Wettbewerbsfähigkeit bei. Jungen Eltern soll die Teilhabe am Erwerbsleben 
durch geeignete Ganztagsbetreuungsangebote erleichtert werden.  Im Kon-
zern ist eine wirtschaftsfreundliche Grundstimmung und ein vernetztes, zie l-
gerichtetes Zusammenwirken der Beteiligten in den  Feldern Wirtschaft und 
Arbeit zu etablieren. (Gemeinsamer Zielbezug zu Ziel 1) 
2.3 Jungen Menschen Wohnraum bieten und ein attraktives Lebensum-
feld gestalten 
Um den besonderen Anforderungen der jungen Menschen gerecht zu we r-
den, sind die entsprechenden An gebote in den Bereichen Wohnen, Kultur 
und Freizeit sowie Mobilität in Bezug auf eine zielgruppenspezifische Au s-
richtung zu analysieren und entsprechend weiterzuentwickeln. 
2.4 Standortmarketing stärken 
Die Attraktivität der Stadt Osnabrück als Wohn - und A rbeitsstandort wird 
insbesondere auch in Hinblick auf jüngere Bevölkerungsgruppen durch ein 
ausgebautes Standortmarketing verstärkt herausgestellt. Hierbei werden die 
vorhandenen Ansätze der Hochschulen, verschiedener Netzwerke und Ei n-
richtungen sowie die vorhandene Marke n „Friedensstadt“ und „Natur - und 
Geopark TERRA.vita“ einbezogen. (Gemeinsamer Zielbezug zu Ziel 1). 
 
 
 
Osnabrück ist ein anziehender Hochschul- und Ausbildungs-
standort und bietet 2020 allen jungen Menschen eine attraktive 
Lebensperspektive. 
2. Perspektiven für junge 
Menschen 
 
 
19 
   
 
3.1 Nachhaltige Mobilitätsmanagementkonzepte erarbeiten und fördern 
Eine tiefgreifende und effektive Umsetzung des strategischen Ziels erfordert 
innovative und ganzheitliche Strategieansätze. In diesem Zusammenhang 
werden die gegenwärtigen und möglichen Formen einer multimodalen Mobi-
lität in Hinblick auf eine stärkere Vernetzung und eines einfachen Zugangs 
überprüft und weiterentwickelt. Ein Betriebliches Mobilitätsmanagement un-
terstützt die Umsetzung. Die ansässigen Unternehmen werden aktiviert, 
nachhaltige, betriebliche Mobilitätsmanagementkonzepte einzuführen. In s-
besondere zur Reduzierung des Schwerlast - und Lieferverkehrs sind nac h-
haltige Logistikkonzepte zu e rarbeiten. Die Umsetzung dieser Konzepta n-
sätze geht einher mit einer breiten Öffentlichkeitsarbeit in Form von Informa-
tion und Motivation für die Nutzung nachhaltiger Mobilitätsformen. 
3.2 Umweltfreundliche Nahmobilität fördern 
Innerhalb der Stadtquartiere werden zur Steigerung der Attraktivität und S i-
cherheit die Radfahr- als auch die Fußgängernetze optimiert und infrastru k-
turell aufgewertet. Die Aufenthaltsqualität auf Plätzen und in Straßenräumen 
wird gesteigert.  
3.3 E-Mobilität fördern 
Zur Förderung ei nes emissionsfreien Verkehrs werden die Rahmenbedi n-
gungen zur Steigerung des Anteils von E-Mobilität verbessert. Hierzu gehört 
auch die Aktivierung der Anwender sowie der Hersteller. 
3.4 Radverkehr stärken 
Zur Förderung einer umweltgerechten Mobilität wird  ein sicherer und attrak-
tiver Radverkehr ermöglicht. Hierzu gehören die Steigerung der Sicherheit, 
die Qualitätssicherung der Radverkehrsanlagen sowie die quantitative und 
qualitative Aufwertung der Abstellflächen. Die Schaffung geeigneter Ang e-
bote für Berufspendler wird geprüft. 
3.5 Öffentlichen Personennahverkehr fördern 
Die Nutzung der ÖPNV -Angebote wird durch eine bedarfsorientierte Attra k-
tivitätsverbesserung gesteigert. Einzubeziehen ist die Möglichkeit der B e-
schleunigung oder die zielgruppenorientierte Optimierung der Fahrpläne – 
auch in Hinblick auf Anschlussverbindungen im Nah- und Fernverkehr. 
Osnabrück ist 2020 auf dem Weg zu einer nachhaltigen Mobilität, 
die keine Bevölkerungsgruppen ausschließt und die regionale 
Verflechtungen im Blick hat, sichtbar vorangekommen. 
3. Nachhaltige Mobilität 
 
 
20 
 
 
4.1 Nachhaltiges Umwelt- und Qualitätsmanagement fördern 
Durch geeignete Maßnahmen beispielsweise in den Bereichen Beschaffung, 
Investition, Gebäudesanierung, Konsum, Energieverbrauch, Mitarbeiterm o-
bilität, Ar beitsplatzausstattung und -bewirtschaftung soll ein nachhaltiges 
Umwelt- und Qualitätsmanagement etabliert werden. Es wird auf eine breite 
Aktivierung der Bürgerinnen und Bürger und externer Akteure hingewirkt. 
4.2 Nachhaltiges Umweltbewusstsein in der Bevölkerung stärken 
Durch den zielgruppenspezifischen Ausbau der Öffentlichkeitsarbeit und 
Kommunikation, der Beratungsleistungen und von umweltpädagogischen 
Bildungsangeboten wird das Bewusstsein in den Bereichen Umwelt, Klima 
und Natur bei allen Bevölkerungsgruppen gestärkt. Darüber hinaus sind 
Strukturen zu fördern, die eine aktive Beteiligung der Bürgerinne n und Bür-
ger unterstützen. 
4.3 Eine energieeffiziente Stadt fördern 
Zur nachhaltigen Schonung der Ressourcen wird der Energieverbrauch r e-
duziert. In diesem Zusammenhang gilt es, den städtischen Immobilienb e-
stand konsequent energetisch zu sanieren und Mögli chkeiten der Energi e-
einsparung durch städtisches Handeln zu prüfen. An öffentliche Neubauten 
werden höchste Maßstäbe an Energieeffizienz und den Einsatz regenerat i-
ver Energiequellen gelegt. Private Akteure werden zu einer energieoptimie r-
ten Bauweise bei bestehenden Gebäuden und Neubauten aktiviert. 
4.4 Erneuerbare Energien fördern 
Durch geeignete Maßnahmen im Konzern und durch die Aktivierung der 
Bürgerinnen und Bürger wird die Erzeugung erneuerbarer Energien weiter 
ausgebaut. 
Osnabrück hat 2020 ein nachhaltiges Umweltbewusstsein in der 
Bevölkerung gestärkt und reduziert (nach Maßgabe des „Master-
plans 100 % Klimaschutz“) seinen CO2-Ausstoß und seinen Ener-
gieverbrauch deutlich. 
4. Umweltbewusstsein und 
Schutz der natürlichen Le-
bensgrundlagen 
 
 
21 
   
 
5.1 Frühkindliche Förderung und Bildung erhalten und bedarfsorien-
tiert verbessern 
Im vorschulischen Bereich sowie in den Grundschulen werden Kinder in 
qualitativ hochwertiger Form unter Berücksichtigung ihrer individuellen B e-
gabung gefördert, so dass ein reibungsloser Übergang zu weiterführenden 
Schulen ermöglicht wird. Dabei  ist von hervorgehobener Bedeutung, ein 
förderndes Umfeld zu schaffen, in welchem Eltern eng in die pädagogische 
Arbeit eingebunden werden. 
5.2 Bedarfsorientierte und pädagogisch anspruchsvolle Ganztagsbe-
treuung fördern und außerschulische Jugendbildung stärken 
In der Stadt Osnabrück werden in ausreichender Anzahl in allen Altersst u-
fen Plätze zur Ganztagsbetreuung zur Verfügung gestellt. Hierbei wird eine 
qualitativ anspruchsvolle Betreuung sichergestellt und den Kindern indiv i-
duelle Förderung ermöglicht. I m außerschulischen Bereich sind geeignete 
Angebote vorzuhalten, die unabhängig von kultureller und sozialer Herkunft 
Chancengleichheit gewährleisten. 
5.3 Die Bildungslandschaft profilieren und Akteure vernetzen 
Die bestehenden außerschulischen Bildungsangebote werden in ihrer 
Struktur und ihren Zugangsmöglichkeiten überprüft. Hierbei werden päd a-
gogische Vermittlungsangebote sowie die Transparenz des bestehenden 
Bildungsangebotes auf Zielgruppen zugeschnitten, um auf diese Weise e i-
nen niedrigschwelligen Zuga ng zu den Angeboten ermöglichen. Von b e-
sonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang eine optimal aufeinander 
abgestimmte, strukturierte Bildungslandschaft und ein hoher Vernetzungs - 
und Kooperationsgrad zwischen den beteiligten Trägern und Akteuren s o-
wie die positive Bestärkung von ehrenamtlichem Engagement. 
Osnabrück hat 2020 die Chancengleichheit für Kinder und Ju-
gendliche unabhängig von der kulturellen und sozialen Herkunft 
durch umfassende Bildungsangebote gestärkt.  
Die Umsetzung der Kinderrechte ist spürbar vorangekommen und 
die Stadt hat sich erfolgreich für die Förderung von Kindern und 
Jugendlichen in allen Lebenslagen eingesetzt, deren Lebenssitua-
tion sich dadurch messbar verbessert hat.  Die Stadt hat substan-
tielle Beiträge zur Bekämpfung der Folgen von Kinderarmut ge-
leistet. 
5. Chancengleichheit durch 
Bildungsteilhabe und Be-
kämpfung von Kinderarmut 
 
 
22 
 
 
Chancengleichheit durch Bildungsteilhabe und 
Bekämpfung von Kinderarmut 
- Fortsetzung  
5.4 Bildungsgerechtigkeit anstreben 
Um den Kindern aller Bevölkerungsschichten eine gleiche Zugangscha n-
ce zu allen Bildungsangeboten zu ermöglichen, sind insbesondere bi l-
dungsferne Bevölkerungsschichten oder solche mit Migrationshinte r-
grund in ihrer Lern - und Sprachentwicklung zu fördern. Hierbei kommt 
der möglichst reibungslosen Gestaltung der Übergänge zwischen den 
einzelnen Bildungseinrichtungen in Ausbildung und Beruf sowie der V er-
minderung von Diskriminierungen eine hohe Bedeutung zu. 
5.5 Elternbildung und -unterstützung intensivieren 
Um Chancengleichheit zu ermöglichen und einer der Ursachen von Ki n-
derarmut entgegenzuwirken, werden Eltern unterstützt und in ihrer Erzi e-
hungskompetenz gestärkt. Hierbei werden individuelle Hilfs - und Unter-
stützungsangebote unterbreitet und die Familien in den Lernprozess ei n-
bezogen. 
5.6 Eltern und Jugendliche in Ausbildung oder Arbeit integrieren 
Eltern und Jugendliche in Familien, die von staatlich er Hilfe abhängig 
sind, werden verstärkt in Ausbildung und Berufsleben integriert. 
 
 
 
 
 
 
23 
   
 
6.1 Die kulturellen Kernaufgaben profilieren 
Die gegenwärtigen Angebote des Kulturstandortes Osnabrück werden unter 
Berücksichtigung von Qualität, Inanspruchnahme, Ressourcenaufwand, 
Zielgruppen und gesellschaftlicher Entwicklung analysiert und mit dem Ziel 
einer eindeutigen, von innen und außen erkennbaren Profilbildung forten t-
wickelt. In diesem Zusammenhang wird die Zusammenarbeit und Verne t-
zung vo n Kulturschaffenden und -förderern, Wirtschaft, Institutionen und 
Freizeitanbietern verbessert. 
6.2 Highlights setzen und überregional vermarkten 
Durch herausragende – auch in der Außendarstellung zugespitzte –
Angebote und entsprechende Vermarktung wird Osnabrück als Kultur - und 
Freizeitstandort weit über die Regionsgrenzen hinaus wahrgenommen. Der 
Kultur- und Landschaftspark Piesberg übernimmt eine besondere Aufg abe 
als Freizeitstandort mit überregionaler Ausstrahlung. 
6.3 Friedensstadt leben und erlebbar machen 
Das Profil „Friedenstadt“ wird als Stadt - und Kulturthema klar definiert und 
durch Veranstaltungen und sonstige öffentlichkeitswirksame Maßnahmen, 
die eindeutig das spezifische Profil nach außen tragen , kommuniziert und 
vermarktet. 
6.4 Niedrigschwellige Teilhabe ermöglichen 
Niedrigschwellige, dezentrale und zielgruppenspezifische Kultur- und Frei-
zeitangebote, Spiel- und Freiräume werden vorgehalten. Sie leisten gezielte 
Beiträge zur kulturellen Bildung, zur Integration und zur Identifikation mit der 
Stadtgesellschaft. 
Osnabrück wird 2020 als „Friedensstadt“ und Kulturstandort nach 
innen und außen stärker wahrgenommen. Vielfältige, auch nied-
rigschwellige Kultur- und Freizeitmöglichkeiten tragen zum Dialog 
und zur Identifikation innerhalb der Stadtgesellschaft bei und be-
rücksichtigen aktuelle Trends und gesellschaftliche Entwicklun-
gen. 
6. Vielfältige Kultur- und  
Freizeitangebote 
 
 
24 
 
 
7.1 Regionale Kooperationsmöglichkeiten analysieren und priorisieren 
Als Ausgangsbasis der weiteren Aktivitäten und Strategieansätze zur Ziele r-
reichung werden die eigenen Interessen geklärt und die nötigen internen 
Rahmenbedingungen der weiteren regionalen Zusammenarbeit geschaffen. 
Die bisherigen Formen der Verbindungen un d Zusammenarbeit in der Reg i-
on werden unter Berücksichtigung thematischer und finanzieller Gesicht s-
punkte analysiert und hinsichtlich ihrer Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung 
überprüft. Dabei wird eine gerechte Verteilung von Lasten und Nutzen a n-
gestrebt. 
Zur Identifikation neuer gemeinsamer Kooperationsmöglichkeiten werden 
mit möglichen Partnern aus den umliegenden Kommunen und Landkreisen 
die jeweiligen Interessen und Nutzen und die sich daraus ergebenden mö g-
lichen gemeinsamen Handlungsfelder abgestimm t. Als Basis der weiteren 
Zusammenarbeit gelten eine gleichberechtigte und ehrliche Kommunikation 
sowie das klare Bekenntnis der jeweiligen Partner zur Kooperation. 
7.2 Geschäftsfelder ausbauen 
Zur Verbesserung der finanziellen Ergebnisse im Konzern wird eine Auswei-
tung der eigenen Dienstleistungen und Geschäftsfelder auf die umliegenden 
Landkreise und Kommunen sowie ihre Bürgerinnen und Bürger als mögliche 
Kundinnen und Kunden verstärkt betrachtet. Hierbei kommt die Steigerung 
der eigenen Auslastung bei be stehenden Angeboten vor Ort ebenso in B e-
tracht wie die Ausweitung des Dienstleistungsangebots für die Region. 
7.3 Mögliche und bestehende Kooperationsfelder weiterführen und in 
gemeinsamer Verantwortung ausbauen 
Aufbauend auf der angestellten Analyse und P riorisierung werden die b e-
reits bestehenden Kooperationsfelder weitergeführt bzw.  in gemeinsamer 
Verantwortung ausgebaut und neue gemeinsame Kooperationsfelder e r-
schlossen. Die Formen des Zusammenwirkens sind vielfältig und können 
von einem Austausch des a ngestrebten Vorgehens, über die Entwicklung 
gemeinsamer Strategien und Konzepte bis hin zur Entwicklung und Umse t-
zung gemeinsamer Projekte reichen. Mögliche Handlungsfelder erstrecken 
sich unter anderem über die Themenfelder Bildung, Wirtschaftsförderung, 
Klimaschutz, Gesundheit, Kultur/Tourismus/Freizeit, Marketing oder räumli-
che Entwicklung.  
Osnabrück hat 2020 als Oberzentrum zur Stärkung der Region die 
Kooperation mit den benachbarten Landkreisen und Kommunen 
vertieft und ausgebaut. 
7. Regionale Kooperationen 
 
 
25 
   
 
8.1 Erträge steigern 
Steigerungspotentiale bei den Erträgen des Kernhaushaltes werden identifi-
ziert und ausgeschöpft. Neue Ertragsquellen, wie Sponsoring, Stiftungsmit-
tel, Ko-Finanzierung oder Crowdfunding werden erschlossen. Konnexitäts - 
und sonstige Erstattungsansprüche werden konsequent geltend gemacht. 
8.2 Beteiligungssteuerung optimieren 
Die Beteiligungssteuerung stellt eine zielgerichtete und effiziente Aufg a-
benwahrnehmung sicher. Ziele und Strategien werden im Gesamtkonzern 
aufeinander abgestimmt. Potentiale zur  Aufwandsreduzierung und zur E r-
tragssteigerung werden auch durch Überprüfung der Aufgabenstruktur und 
dessen Nutzen für die Stadt Osnabrück identifiziert und ausgeschöpft.  
Die Konzernstruktur und ihre Finanzbeziehungen werden hinsichtlich ihrer 
Transparenz und Steuerbarkeit überprüft und konzeptionell optimiert. 
8.3 Auf kommunale Kernaufgaben konzentrieren und Standards defi-
nieren 
Bezugnehmend auf die Strategischen Ziele der Stadt Osnabrück 2016 - 
2020 werden die zur Erreichung notwendigen Aufgab en definiert und hi n-
sichtlich der Schwerpunktsetzung optimiert. Die sich hieraus ergebenden 
Nachrangigkeiten führen zur Aufgabe von freiwilligen bzw. Reduzierung der 
im Standard beeinflussbaren Aufgaben. Weitere Aufwandsreduzierungen 
werden durch die Festlegung von Standards erreicht. 
8.4 Prozesseffizienz steigern 
Die Prozesse innerhalb des Konzerns Stadt werden aufgenommen und o p-
timiert. Die Ablauf - und Aufbauorganisation wird auch unter Berücksicht i-
gung der in den vergangenen Jahren vorgenommenen Organisa tionsverän-
derungen konsequent überprüft. Doppelstrukturen werden abgebaut. Ve r-
antwortlichkeiten werden eindeutig festgelegt. Die Eigenverantwortung wird 
gestärkt. Die Wiederbesetzung von freiwerdenden Stellen wird geprüft. 
Osnabrück erzielt im Kernhaushalt unter Einbeziehung der Betei-
ligungen Überschüsse. Bis 2020 sind die im Ergebnishaushalt 
aufgelaufenen Defizite deutlich reduziert. Die Eigenkapitalquote 
bleibt stabil. 
8. Finanzielle  
Handlungsfähigkeit 
 
 
26 
 
 
8.5 Personalressourcen optimal entwickeln und einsetzen 
Eine effiziente Aufgabenwahrnehmung wird durch entsprechende Qualifizi e-
rungsmaßnahmen und einen flexibleren Personaleinsatz auch unter Berück-
sichtigung der Chancen und Herausforderungen im Umgang mit einer ste i-
genden Anzahl von Teilzeitkräften gesichert. In diesem Zusammenhang sind 
Standards im Konzern zu entwickeln. Zur Wahrung der Zukunftsfähigkeit 
kommt der Gewinnung und Haltung von gut ausgebildeten Fachkräften im 
Zuge des demografischen Wandels und dessen Auswirkungen auf de n Ar-
beitsmarkt und die städtische Personalstruktur eine besondere Bedeutung 
zu. 
8.6 Verständnis fördern und Bürgerengagement stärken 
Eine transparente und offene Kommunikation schafft in der Bürgerschaft ein 
breites Verständnis für die Haushaltslage und fü r die notwendigen Schritte 
zur Konsolidierung.  
Das vorhandene Engagement der Bürgerinnen und Bürger trägt zur Sinnstif-
tung und Identität bei. Gleichzeitig können die Bürgerinnen und Bürger 
durch ihr Wirken auch die Entlastung der öffentlichen Hand unterstützen.  
8.7 Konsequente, verlässliche Ziel- und Ergebnissteuerung anwenden 
Ausgehend von dem begonnenen Prozess der Weiterentwicklung der str a-
tegischen Steuerung werden die bestehenden Controllingstrukturen opt i-
miert. Zur Unterstützung der Steuerung werden eindeutige Kennzahlen defi-
niert, erhoben und diskutiert. Die Budgetverantwortung wird verstärkt gelebt. 
Die Grundsätze der strategischen Steuerung gelten auch bei der Aufgabe n-
übertragung an Dritte. 
8.8 Investitionen wirtschaftlich vornehmen 
Investitionsentscheidungen werden unter Berücksichtigung der zu erwarte n-
den Lebenszykluskosten sowie des Grundprinzips der Wirtschaftlichkeit g e-
troffen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass zur langfristigen Effizienzsteig e-
rung und Aufwandsreduzierung auch kurzfristige In vestitionen notwendig 
sein können.  
Finanzielle Handlungsfähigkeit 
- Fortsetzung 
 
 
 
 
27 
Das Strategie- und Handlungspapier - An-
spruch und rollierende Weiterentwicklung 
Getreu dem Motto des ehemaligen amerikanischen Präsidenten Dwight D. 
Eisenhower „Plans are nothing, planning is everything“ sind die im vorliegende 
Strategie- und Handlungspapier formulierten Zentralen Handlungsfelder und 
auch die weiterhin zu formulierend en Produktziele nicht als starre Pläne oder 
Programme aufzufassen. Stattdessen ist regelmäßig zu prüfen: Wurden die 
richtigen Hebel zur Zielerreichung identifiziert? Wurden die richtigen Wege 
eingeschlagen? Führt diese Route tatsächlich zum Ziel oder muss umgelenkt 
werden? 
Hilfreich dabei können die formulierten Kennzahlen und Indikatoren sein, die 
im Rahmen eines Monitorings zukünftig regelmäßig quantifiziert und analysiert 
werden sollen. So geben sie einen Überblick über den Stand der Zielerre i-
chung und b ilden den Ausgangspunkt für eine Aktualisierung der Zielplanu n-
gen auf allen Ebenen.  
Diese Vergewisserung soll in einen jährlichen Steuerungszyklus eingebunden 
werden, bei dem Strategieplanung, Zielvereinbarungen, Haushaltsplanung 
sowie Monitoring und Ergebnismessung zu selbstverständlichen Bestandteilen 
des Managements des Konzerns Stadt werden. 
 
IV Strategische Steuerung – 
eine Daueraufgabe 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
+ 
+ 
Strategische  
Ziele der Stadt  
Osnabrück  
2016 - 2020 
Kontakt 
Referat Strategische Steuerung und Rat 
Postfach 4460 
49034 Osnabrück 
 
[E-MAIL ENTFERNT] 
 

1.1 
Zielgruppeno
rientierter 
Wohnraum 
im Bestand 
entwickeln 
und neue 
Wohnbebau
ung fördern
1.2 
Wirtschaft 
und Arbeit 
Raum geben
1.3 
Soziale 
Belange in 
der 
städtebaulich
en Planung 
berücksichtig
en
1.4 
Ein 
attraktives, 
umweltorient
iertes 
Wohnumfeld 
fördern
1.5 
Willkommens
kultur 
fördern
1.6 
Standortmar
keting 
stärken
… … … …
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TeilproduktFB Kategorie
Teilprodukt
Sozial- und umweltverträgliches Einwohnerwachstum …
Produkt Leistung
BemerkungSumme 
Zielbeitrag
Kurze Begründung 
der Einschätzung 
Zuschussbedarf