Strategische Ziele der Stadt Osnabrück 2016-2020; Beschlussfassung
Stadt: osnabrueck
Drucksache: VO/2015/5275
Datum: 2015-03-06
Vorlagenart: Beschlussvorlage

Seite: 1/7
Stadt Osnabrück 25.02.2015 
Der Oberbürgermeister
Referat Strategische Steuerung und Rat
Beschlussvorlage Vorlage-Nr:
Öffentlichkeitsstatus:
VO/2015/5275
öffentlich
Strategische Ziele der Stadt Osnabrück 2016-2020; 
Beschlussfassung
Beratungsfolge:
Gremium Datum Sitzungs-
art
Zuständigkeit TOP- 
Nr.
 Verwaltungsausschuss 10.03.2015 N Vorberatung
 Rat der Stadt Osnabrück 10.03.2015 Ö Entscheidung
Beschluss:
1. Zur fachlichen Priorisierung und Orientierung sowie als Grundlage einer zielgerichteten 
Mittelverwendung werden folgende „Strategische Ziele der Stadt Osnabrück 2020“ 
beschlossen, die auf dem gemeinsamen Verständnis beruhen, dass Osnabrück eine 
moderne Stadtgesellschaft ist, die ihre wachsende Vielfalt als Bereicherung empfindet 
und allen Gruppen gleiche Teilhabechancen bietet.
 
1.1. Osnabrück ist geprägt durch eine sozial- und umweltgerechte Stadtentwicklung, die 
auf einer verträglichen Verdichtung der Funktionsbereiche Wohnen, Wirtschaft und 
Freizeit aufbaut. In 2020 haben 167.000 Menschen ihren Hauptwohnsitz in der 
Stadt.
1.2. Osnabrück ist ein anziehender Hochschul- und Ausbildungsstandort und bietet 2020 
allen jungen Menschen eine attraktive Lebensperspektive.
1.3. Osnabrück ist 2020 auf dem Weg zu einer nachhaltigen Mobilität, die keine 
Bevölkerungsgruppen ausschließt und die regionale Verflechtungen im Blick hat, 
sichtbar vorangekommen.
1.4. Osnabrück hat 2020 ein nachhaltiges Umweltbewusstsein in der Bevölkerung 
gestärkt und reduziert seinen CO2-Ausstoß und seinen Energieverbrauch deutlich.
1.5. Osnabrück hat 2020 die Chancengerechtigkeit für Kinder und Jugendliche 
unabhängig von der kulturellen und sozialen Herkunft durch umfassende 
Bildungsangebote gestärkt. 
1.6. Osnabrück wird 2020 als „Friedensstadt“ und Kulturstandort nach innen und außen 
stärker wahrgenommen. Vielfältige, auch niedrigschwellige Kultur- und 
Freizeitangebote tragen zum Dialog und zur Identifikation innerhalb der 
Stadtgesellschaft bei und berücksichtigen aktuelle Trends und gesellschaftliche 
Entwicklungen.
1.7. Osnabrück hat 2020 als Oberzentrum zur Stärkung der Region die Kooperation mit 
den benachbarten Landkreisen und Kommunen vertieft und erweitert. 
1.8. Osnabrück erzielt im Kernhaushalt unter Einbeziehung der Beteiligungen 
Überschüsse. Bis 2020 sind die im Ergebnishaushalt aufgelaufenen Defizite deutlich 
reduziert. Die Eigenkapitalquote bleibt stabil.
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2. Die bisherigen Zielkataloge „Strategische Ziele der Stadtentwicklung“ sowie 
„Strategischen Stadtziele“ werden aufgehoben.
3. Die Verwaltung wird entsprechend der im weiteren Sachverhalt aufgezeigten 
Rahmenbedingungen beauftragt, 
3.1. die Änderungen in der Zielsystematik umzusetzen,
3.2. dem Rat in seiner nächsten Sitzung bezugnehmend auf das finanzpolitische Ziel 
einen Eckwertbeschluss als Grundlage der Haushaltssteuerung vorzulegen, der bis 
auf Ebene der Vorstandsbereiche heruntergebrochen wird. 
3.3. bis zur Ratssitzung am 19.05.2015 ein Handlungspapier mit den zentralen 
Handlungsfelder, die zur Erreichung der strategischen Ziele der Stadt Osnabrück 
2020 nötig sind, zu entwickeln.
3.4. ein Verfahren zur Produktpriorisierung vorzubereiten. 
A. Finanzielle Auswirkungen: 
Ja
x Nein
B. Personelle Auswirkungen: keine 
C. Integrationspolitische Auswirkungen: keine 
D. Ggf. Alternativen zum Beschlussvorschlag: keine
E. Beteiligte Stellen: 
Fachbereich Finanzen und Controlling
Fachbereich Personal und Organisation
Der Inhalt der Vorlage unterstützt folgende/s strategische/n Stadtziel/e:
 Die Stadtverwaltung Osnabrück verfügt über deutlich bessere Steuerungsinformationen. 
(Ziel 2012 - 2015)
Sachverhalt:
Entsprechend den Ausführungen in der Vorlage für den Verwaltungsausschuss vom 
29.07.2014 (VO/2014/4355) bzw. Rat am 09.12.2014 (VO/2014/4980) ist vorgesehen, neue 
strategische Stadtziele zu formulieren. Diese sollen die strategische Prioritätensetzung für 
die Steuerung der Stadt Osnabrück bis 2020 widerspiegeln und so eine klare Ausrichtung für 
die inhaltliche Arbeit sowie den Ressourceneinsatz vorgeben.
Zu Nr. 1 – Beschluss der strategischen Ziele
Die Stadtverwaltung hat intern seit Sommer 2014 intensive Vorbereitungen für den Prozess 
getroffen. Zunächst wurde in Workshops mit Expertinnen und Experten aus verschiedenen 
Fachbereichen und Beteiligungen die aktuelle städtische Ausgangslage diskutiert und 
analysiert. In einem nächsten Schritt wurden sieben strategische Ziele formuliert und mit 
ersten Vorschlägen für Erfolgsindikatoren hinterlegt.
Aufbauend auf diesen Vorüberlegungen der Verwaltung wurde in zwei Workshops mit 
politischen Vertreter/-innen das erarbeitete Lagebild abgeglichen sowie vervollständigt und 
ein strategischer Zielkatalog definiert. Aus diesem gemeinsamen Prozess liegt nun folgender 
Zielkatalog mit ersten, in der Diskussion geäußerten strategischen Ansätzen und 
Handlungsfeldern vor: 
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Präambel, 
Grundwerte, 
Grundsätze
Osnabrück ist eine moderne Stadtgesellschaft, die ihre 
wachsende Vielfalt als Bereicherung empfindet und allen 
Gruppen gleiche Teilhabechancen bietet.
Alle Gruppen der Gesellschaft sollen angesprochen werden, u. a. 
Frauen und Männer, Junge und Alte, Behinderte, Menschen mit 
Migrationshintergrund, Lesben, Schwule, Bisexuelle, Transgender, 
religiöse und nicht-religiöse Gruppierungen
1 Stadtentwicklung
Themenfeld:
Qualitativ und 
quantitatives 
Wachstum
Osnabrück ist geprägt durch eine sozial- und umweltgerechte 
Stadtentwicklung, die auf einer verträglichen Verdichtung der 
Funktionsbereiche Wohnen, Wirtschaft und Freizeit aufbaut. In 
2020 haben 167.000 Menschen ihren Hauptwohnsitz in der 
Stadt.
Strategische Ansätze*: 
o Vitale, attraktive Stadt
o Attraktiver Wohnstandort für alle Alters- und 
Einkommensgruppen
o Handlungsfähigkeit der Stadt
o Höhere Zuweisungen von Steueranteilen
o Effiziente (Um-)nutzung der vorhandenen Flächen
2 Demographie
Themenfeld:
Ausgewogene 
Bevölkerungsstruktur
Osnabrück ist ein anziehender Hochschul- und 
Ausbildungsstandort und bietet 2020 allen jungen Menschen 
eine attraktive Lebensperspektive.
3 Mobilität
Themenfeld:
Nachhaltigkeit / 
Gesellschaft
Osnabrück ist 2020 auf dem Weg zu einer nachhaltigen 
Mobilität, die keine Bevölkerungsgruppen ausschließt und die 
regionale Verflechtungen im Blick hat, sichtbar 
vorangekommen.
Strategische Ansätze: 
o Mobilität in der Stadt sicherstellen
o Ökologisch nachhaltig, bezahlbar…
o Modal Split beeinflussen
o Möglichst geringe Belastung für den Bürger (Lärm, 
Schadstoffe, ….)
4 Umwelt 
Themenfeld:
Schutz der 
natürlichen 
Lebensgrundlagen
Osnabrück hat 2020 ein nachhaltiges Umweltbewusstsein in 
der Bevölkerung gestärkt und reduziert seinen CO2-Ausstoß 
und seinen Energieverbrauch deutlich. 
Strategische Ansätze: 
o Masterplan 100 % Klimaschutz
o Umweltbewusstsein
o Gesundes Stadtklima 
o Anpassung an Klimawandel
o Umsetzung der prioritären Maßnahmen und Projekte aus der 
Phase II des Masterplans
5 Bildung
Themenfeld:
Chancengerechtigkeit 
Osnabrück hat 2020 die Chancengerechtigkeit für Kinder und 
Jugendliche unabhängig von der kulturellen und sozialen 
Herkunft durch umfassende Bildungsangebote gestärkt. 
Strategische Ansätze:
o Ausbau der Ganztagsschulen
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6 Kultur / Freizeit
Themenfeld:
Friedensstadt / 
Gesellschaft
Osnabrück wird 2020 als „Friedensstadt“ und Kulturstandort 
nach innen und außen stärker wahrgenommen. Vielfältige, auch 
niedrigschwellige Kultur- und Freizeitangebote tragen zum 
Dialog und Identifikation innerhalb der Stadtgesellschaft und 
berücksichtigen aktuelle Trends und gesellschaftliche 
Entwicklungen.
Strategische Ansätze: 
o Punktuelle Highlights setzen
o Angebote für oder von Migranten
o Angebote zur kulturellen Bildung 
o Die Kulturtrends in einer pluralen Gesellschaft 
für Osnabrück sind analysiert und Zielsetzungen für die jeweiligen 
Zielgruppen abgeleitet und angewendet. Die Formate von 
Kulturangeboten sind entsprechend überprüft und entwickelt.
o Das Profil „Friedensstadt“ ist eindeutig 
definiert und wird als Marke kommuniziert.
o Die Stadt Osnabrück /der Fachbereich Kultur 
verfügt über ein methodisches Instrumentarium, das kurzfristig 
Themen und Trends im Kontext des Friedens- und Kulturprofils  
setzen und aufgreifen kann.
o Die Stadt Osnabrück / der Fachbereich Kultur 
führt mindestens einmal jährlich eine Strategiekonferenz durch, in 
der die Balance zwischen Fokussierung und Vielfalt, Trends und 
Tradition, Binnen – und Außenwirkung  auf der Basis des 
Friedens- und Kulturprofils ausgelotet wird.
7 Region 
Themenfeld:
Region stärken
Osnabrück hat 2020 als Oberzentrum zur Stärkung der Region 
die Kooperation mit den benachbarten Landkreisen und 
Kommunen vertieft und erweitert. 
8 Finanzen
Themenfeld:
Finanzielle 
Handlungsfähigkeit 
sichern
Osnabrück erzielt im Kernhaushalt unter Einbeziehung der 
Beteiligungen Überschüsse. Bis 2020 sind die im 
Ergebnishaushalt aufgelaufenen Defizite deutlich reduziert. Die 
Eigenkapitalquote bleibt stabil.
Strategische Ansätze: 
o Produktpriorisierung (Wegfall von Produkten, 
Reduzierung von Standards, Erhöhung von Einnahmen)
o Effizienzsteigerung in der Verwaltung und bei 
den Beteiligungen leisten einen eigenen Beitrag
* Die Strategischen Ansätze stellen wichtige Aktivitäten und weitere Schritte dar, die im 
Rahmen der Diskussion genannt wurden. Sie sollen bei der weiteren Diskussion der 
Handlungsfelder Berücksichtigung finden.
Zu Nr. 2 – Ablösung der „Strategischen Ziele der Stadtentwicklung“ sowie der 
„Strategischen Stadtziele“
Bisher existieren bei der Stadt Osnabrück zwei Zielsysteme, die aus unterschiedlichen 
Zusammenhängen heraus erwachsen sind und die derzeit nicht optimal miteinander 
verknüpft sind. Dies sind zum einen die „Strategischen Ziele der Stadtentwicklung“, die durch 
den Rat im Jahr 2007 beschlossen wurden (vgl. VO 2007-07-17/7739). Eine 
zwischenzeitliche Aktualisierung dieser Ziele fand nicht statt. Die Operationalisierung erfolgte 
durch das Handlungsprogramm „Stadt ist Zukunft“, das zuletzt im Jahr 2008 überarbeitet 
wurde (vgl. VO 2007-12-18/9107 sowie VO 2008-12-09/11130). 
Zum anderen wurden 2010 zunächst durch den Verwaltungsvorstand die „Strategischen 
Stadtziele“ für den Doppelhaushalt 2011 / 2012 definiert. Seit 2012 erfolgt jeweils als 
Ausgangspunkt der Haushaltsplanung des Folgejahres eine jährliche Aktualisierung und 
Beschlussfassung durch den Rat (vgl. z. B. VO/2012/0842 und VO/2013/2653). Ausgehend 
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von den Strategischen Stadtzielen haben die Fachbereiche Entwicklungsschwerpunkte 
abgeleitet, die wiederum auf operationaler Ebene durch Produktziele konkretisiert wurden. 
Ein wichtiges Ziel des aktuellen Prozesses ist es, einen einheitlichen strategischen 
Zielkatalog zu entwickeln und so eine klare Orientierung für das städtische Handeln und 
einen zielgerichteten Ressourceneinsatz zu schaffen. 
Zu Nr. 3 – Weiteres Verfahren 
3.1. Änderungen in der Zielsystematik
Diese bisherige dreiteilige Zielgliederung (s. unter Nr. 2: strategische, taktische und 
operationale Ebene) hat sich nach Ansicht Verwaltung bewährt und sollte beibehalten 
werden. 
Aufgrund der bisherigen Erfahrungen mit dem Zielsystem und deren Umsetzung werden 
jedoch einige Veränderungsvorschläge unterbreitet, die in einem integrierten Zielsystem 
zusammengefasst werden (vgl. Anlage 1):
Strategische Ebene:
 Vereinheitlichung und Begrifflichkeiten: 
Bisher standen auf der strategischen Ebene die „Strategischen Ziele der 
Stadtentwicklung“ sowie die „Strategischen Stadtziele“ nebeneinander. Insbesondere 
aufgrund der zweigeteilten Operationalisierungsstränge gab es eine hohe Vielzahl 
von Zielformulierungen, die eine konsequente Prioritätensetzung erschwerten. 
Deshalb sollen auf der strategischen Ebene zukünftig nur die „Strategischen Ziele der 
Stadt Osnabrück“ als einheitlicher Zielkatalog formuliert werden.
 Beschreibung der strategischen Ziele:
Wie in den vergangenen Jahren, soll die Verdeutlichung der Strategischen Ziele über 
Kennzahlen, Messwerte und Beschreibungen erfolgen. Im Gegensatz zur bisherigen 
Verfahrensweise sollen die Erfolgsindikatoren jedoch quantifiziert, d. h. mit konkreten 
Ist- und Sollwerten beziffert werden. Dadurch kann die Erreichung der strategischen 
Ziele – unter Betrachtung der Grenzen der Aussagekraft von Kennzahlen und 
Indikatoren auf strategischer Ebene – stringent nachgehalten werden. Das 
Indikatorsystem muss dabei nach Beschluss der strategischen Ziele in enger 
Abstimmung mit den Fachbereichen und auf Basis der bereits vorgeschlagenen 
Ansätze erarbeitet werden.
 Monitoring und Aktualisierung
Aufbauend auf den Indikatoren wird ein Monitoring entwickelt, das (abhängig von der 
Datenverfügbarkeit) zum einen eine unterjährige Betrachtung der Entwicklungen und 
zum anderen eine qualifizierte Auseinandersetzung ermöglicht. Inwieweit eine 
Aktualisierung der eigentlichen strategischen Schwerpunkte zum Beispiel zur 
Haushaltsplanung 2018 notwendig ist, wird zu einem späteren Zeitpunkt auch unter 
Beteiligung der politischen Gremien zu diskutieren sein. 
„Taktische“ Ebene:
 Vereinheitlichung und Begrifflichkeiten 
Bisher wurden auf der ersten Operationalisierungsebene von den einzelnen 
Fachbereichen Entwicklungsschwerpunkte definiert. Diese fachliche Betrachtung soll 
zukünftig um eine integrative Betrachtung ergänzt werden. An die Stelle der 
Entwicklungsschwerpunkte (ESP) treten zukünftig die sog. Zentralen Handlungsfelder 
(ZHF). Die Erarbeitung erfolgt unter zentraler Moderation durch die Fachbereiche 
sowie der Beteiligungen. Eine Abbildung im Haushaltsplan ist ebenfalls an zentraler 
Stelle (statt bei einzelnen Fachbereichen) vorgesehen. 
Durch diese Änderung wird angestrebt, die Erreichung der Strategischen Ziele durch 
klare Mittel-Zweckbetrachtung zu stärken sowie Synergien durch das 
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Zusammenwirken mehrerer Fachbereiche zu heben. Die prioritäre Umsetzung der 
Ziele soll außerdem durch die zentrale Gesamtbetrachtung gefördert und schließlich 
nachgehalten werden. 
Die bisherige Praxis, in Einzelfällen fachbereichsspezifische ESP (ohne Bezug zu 
strategischen Stadtzielen) zu definieren, wird nicht fortgesetzt.
 Beschreibung der ZHF: 
Wie bisher soll die Verdeutlichung über Indikatoren / Kennzahlen und 
Beschreibungen erfolgen. Diese sollen in einem zentral moderierten Prozess durch 
die Fachbereiche definiert und quantifiziert werden. 
 Monitoring und Aktualisierung
Aufbauend auf den Indikatoren wird ein Monitoring entwickelt, das zum einen eine 
unterjährige Betrachtung der Entwicklungen und zum anderen eine qualifizierte 
Auseinandersetzung zum Jahresende ermöglicht. In diesem Zusammenhang wird 
vorgeschlagen, die gebildeten ZHF mindestens jährlich zu Beginn der 
Haushaltsplanung (im ersten Durchlauf aufgrund des Doppelhaushalts zweijährig) zu 
diskutieren und bei Bedarf zu aktualisieren. 
Operative Ebene:
 Hinsichtlich des weiteren Ableitungsverfahrens auf die Produktebene ergeben sich 
keine nennenswerten Änderungen. Über die Produktziele wird deutlich, welchen 
Beitrag die Produktverantwortlichen im entsprechenden Haushaltsjahr zur Erreichung 
des ZHF leisten. Daneben besteht weiterhin die Möglichkeit, Produktziele zu 
definieren, die keinen Beitrag zu einem ZHF leisten, jedoch für die Steuerung eines 
oder mehrerer Produkte von Bedeutung sind.
 Die Berichterstattung zu den Produktzielen erfolgt über das standardisierte 
Berichtswesen. 
3.2. Eckwertebeschluss
Während die Zielvorschläge 1 bis 7 primär Fachziele in den für eine erfolgreiche soziale, 
ökonomische und ökologische Entwicklung der Stadt zentralen Handlungsfeldern 
beschreiben, ist das Ziel 8 auf den Ressourcenbedarf für das kommunale Handeln 
ausgerichtet. Diese unterschiedlichen Ausrichtungen können zu einem Zielkonflikt führen. 
Dieser ist dadurch aufzulösen, dass die knappen Finanzmittel vorrangig zur Erreichung der 
Fachziele eingesetzt werden.
Die strategischen Ziele sollen durch die Ableitung von Zentralen Handlungsfeldern und 
Produktzielen operationalisiert werden. Hierdurch werden zugleich Etappenziele formuliert. 
Auf dieser Basis können während des Zielerreichungsprozesses Zwischenergebnisse 
festgestellt werden, die auch die Grundlage evtl. Nachsteuerungen bilden.
Diese Formulierung von Etappenzielen ist auch beim Finanzziel erforderlich, um auch hier 
Grundlagen für Zwischenergebnisse und Nachsteuerungen zu erhalten. Deshalb soll bereits 
für die Haushaltsplanung 2016 / 2017 durch einen Eckwertebeschluss ein derartiges 
Etappenziel festgelegt werden, durch das das strategische Ziel für das jeweils betroffene 
Haushaltsjahr konkretisiert wird. Ebenso wie bei den übrigen strategischen Zielen erfolgt 
auch hier eine Einbeziehung der städtischen Gesellschaften und Beteiligungen.
Durch den Eckwertebeschluss wird auf Basis der bisherigen Planungen für die kommenden 
Jahre und der im Finanzziel getroffenen Festlegung der anzustrebenden Verbesserungen 
ein Konsolidierungsvolumen festgelegt, welches als Orientierung für die weitere 
Haushaltsplanung gilt.
3.3. Entwicklung eines Handlungspapiers mit Zentralen Handlungsfeldern
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Entsprechend der oben aufgezeigten Zielsystematik sind die strategischen Ziele in einem 
nächsten Schritt durch die Beschreibung von zentralen Handlungsfeldern zu konkretisieren. 
Diese bilden ab, welche Strategien zur Erreichung der Ziele ergriffen werden soll bzw. 
welche Taktik eingeschlagen wird. 
Die Verwaltung schlägt vor, diese zentralen Handlungsfelder aufbauend auf 
fachbereichsinternen Vorüberlegungen in interdisziplinär besetzten, moderierten Workshops 
für jedes Ziel zu erarbeiten und die Ergebnisse in einem Handlungspapier 
zusammenzufassen. 
Dieser Prozessschritt ist für alle Beteiligten neuartig und bedarf einer intensiven 
Zusammenarbeit mit den Fachbereichen und Beteiligungen und schließlich einer 
ausführlichen Abstimmung in Vorstand. Eine zeitliche Kürzung des Prozessschritts erscheint 
nicht möglich.
Dem Rat wird das Handlungspapier zur Beschlussfassung in der Ratssitzung am 19.05.2015 
vorgelegt.
3.4. Produktpriorisierung
Aufbauend auf den durch den Rat beschlossenen strategischen Zielen und zentralen 
Handlungsfeldern sollen ab Juni 2015 im weiteren Haushaltsaufstellungsverfahren die 
freiwilligen bzw. im Standard beeinflussbaren Produkte sowie die Aufgaben der 
Beteiligungen weiterentwickelt und überprüft werden. Folgende Fragen stehen im 
Vordergrund: 
 Wie hoch ist die Bedeutung der Produkte in Bezug auf die Zielerreichung?
 Welche der Produkte können aufgrund geringer oder fehlender Zielbedeutung 
kurzfristig oder perspektivisch weiterentwickelt, gekürzt oder gestrichen werden? 
 Werden alle strategischen Ziele / ZHF durch die Produkte in ausreichendem Umfang 
erreicht?
Es wird vorgeschlagen, sich bei der Produktpriorisierung in 2015 im Schwerpunkt auf die 
Frage der Effektivität zu begrenzen, d. h. „Tun wir in Bezug auf die Strategischen Ziele die 
richtigen Dinge?“. Die Betrachtung der effizienten Aufgabenerfüllung (Prozesse, In- und 
Outsourcing, …) soll in einem zweiten Schritt im Jahr 2016 / 2017 erfolgen, insbesondere da 
diese Untersuchungen zeitlich aufwendig sind und durch den Doppelhaushalt ggf. zeitliche 
Kapazitäten hierfür in den zentralen und dezentralen Bereichen zur Verfügung stehen. 
Die Verwaltung wird bis zur Ratssitzung am 19.05.2015 einen Verfahrensvorschlag 
entwickeln und zur Beschlussfassung vorlegen.
Anlage/n:
Zielsystem
 
Zentrale Handlungsfelder (ZHF) 
Strategien zur Erreichung der Strategischen Ziele 
 
 
Orange grün Kein direkter Zusammenhang Direkter Zusammenhang 
Operatives Produkt-
management / Produktziele 
- Leistungen nach Art, Menge, Qualität 
- Ressourceneinsatz 
- Steigerung der Leistungserstellung 
Operative Ziele / Produktziele 
- Operationalisierung der Strategien 
- Konkretisierung für Produkte 
Wie kann das Produkt das ZHF 
umsetzen? 
Produkthaushalt /  
Produktblatt 
 
 
Strategische Ziele der Stadt Osnabrück 2020 
Festgelegt durch den Rat 
 
 
Einzelne Maßnahmen bzw. Handlungsschritte zur Umsetzung 
Zieldefinition, z. B. über Erfolgsindikatoren 
Kennzahlen / Indikatoren pro ZHF