Arbeitswelt im Wandel - Anpassung an personelle, prozessorientierte und digitale Erfordernisse
Stadt: osnabrueck
Drucksache: VO/2017/0914
Datum: 2017-05-05
Vorlagenart: Mitteilungsvorlage

Seite: 1/6
Stadt Osnabrück 02.05.2017 
Der Oberbürgermeister
Fachbereich Personal und Organisation
Mitteilungsvorlage Vorlage-Nr:
Öffentlichkeitsstatus:
VO/2017/0914
öffentlich
Arbeitswelt im Wandel - Anpassung an personelle, 
prozessorientierte und digitale Erfordernisse
Beratungsfolge:
Gremium Datum Sitzungs-
art
Zuständigkeit TOP- 
Nr.
 Organisations-, Personal- und 
Gleichstellungsausschuss 17.05.2017 Ö Kenntnisnahme
Der Inhalt der Vorlage unterstützt folgende/s strategische/n Stadtziel/e:
Sachverhalt:
1. Aktuelle Ausgangslage zum Wandel der Personalarbeit einer Kommune
Die demografische Entwicklung, die Digitalisierung der Arbeitswelt und ein verändertes 
Werteverständnis der (potentiellen) Mitarbeiter/-innen bestimmen immer mehr die personelle 
Situation in den Unternehmen und die Personalarbeit im Besonderen. 
Die vielbeschriebene demografische Entwicklung wird regelmäßig in den Schlagworten 
zusammengefasst: Wir werden weniger, älter, bunter und (im Besonderen auf dem 
Arbeitsmarkt) weiblicher. 
Hiermit einhergehend hat der gesellschaftliche Wandel der letzten Jahrzehnte auch 
hinsichtlich der Werteorientierung bei den Arbeitnehmer/-innen zu einer immensen 
Veränderung geführt. Der Anstieg der Bedeutung von Familie und Freizeit bei gleichzeitiger 
beruflicher Selbstverwirklichung bzw. Erfordernis, dass beide Elternteile mit einem 
Einkommen zum Lebensunterhalt beitragen, Flexibilität sowie der bewusste Umgang mit der 
eigenen Gesundheit schlägt sich entscheidend in den Anforderungen an die Arbeitswelt 
nieder. Die Bereitschaft eigene Interessen aufgrund (steigender) beruflicher Anforderungen 
zurückzustellen lässt erkennbar nach. Im besonderen Maße ist für die junge 
Mitarbeitergeneration (bekannt als Generation Y, Jahrgänge etwa von 1980 bis 1999) nicht 
die weitere Karriere zum Beispiel bei Stellenbewerbungen entscheidend, sondern die 
Sinnhaftigkeit der Arbeit, die Flexibilität in der Zeiteinteilung von Arbeit und Nicht-Arbeit 
sowie die Selbsterfüllung von Lebenszielen.
Der dritte große Trend ist die Digitalisierung der Arbeitswelt, die Chancen bietet und zu einer 
Effizienzsteigerung durch weitere Geschäftsprozessoptimierungen im Verwaltungshandeln 
führen wird. Im beruflichen Alltag zeigt sich, dass ein Teil der Beschäftigten die 
Digitalisierung ausdrücklich einfordert und einen zu langsamen Fortschritt bemängelt. Diese 
Zielgruppe ist mit der wachsenden Digitalisierung aufgewachsen und sieht hierdurch den 
oben beschriebenen Wertewandel hin zu mehr Flexibilität und größeren Freiheitsgraden in 
der Arbeitsgestaltung gewährleistet. Insbesondere älteren Beschäftigten bereitet diese 
grundlegende Veränderung in der Arbeitswelt gleichzeitig auch Angst, den Anforderungen 
und Veränderungen nicht (so schnell) gewachsen zu sein. Die Umstellung auf die 
Digitalisierung beinhaltet nicht nur die technische Entwicklung, sondern auch eine veränderte 
Arbeitsorganisation. Analoge Arbeitsprozesse erfordern eine Überprüfung und Umgestaltung 
auf IT-gestützte Prozesse/Abläufe und damit die Bereitschaft der Beschäftigten sich immer 
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schneller auf Veränderungen einzulassen und sich permanent zu neuen IT-Themen 
fortzubilden.
Für die Beschäftigten besonders in den Kommunen steigt hinzukommend der Druck in der 
sich wandelnden Aufgabenwahrnehmung aufgrund folgender Entwicklungen: 
-  stark zunehmende Anzahl von gesetzlichen Veränderungen und neuen rechtlichen 
Regelungen,
- eine gestiegene Erwartungshaltung der Bürger/-innen und Kunden in allen 
Dienstleistungsbereichen 
- hoher finanzieller Druck des Arbeitgebers und damit einhergehend eine wachsende 
betriebswirtschaftliche Managementhaltung,
- veränderte Aufgabenstellungen durch den (demografischen) Wandel in der 
Bürgerschaft (Diskussion des Angebotsspektrums angesichts der alternden 
Gesellschaft, steigende Herausforderungen in der Integration von Flüchtlingen…).  
2. Ausgangslage und Herausforderungen bei der Stadt Osnabrück
2.1 Fluktuation und Fachkräftemangel
Der demografische Wandel ist inzwischen kein Zukunftsszenario mehr, sondern 
allgegenwärtig. Das Durchschnittsalter der Beschäftigten in der Stadtverwaltung liegt bei 
46,5 Jahren. In den nächsten 5 Jahren scheiden mindestens 18 erfahrene Führungskräfte 
und 79 Mitarbeiter/-innen aus dem Mittelbau der Stadtverwaltung aus. 
Hinzu kommt, dass die früher gegen Null tendierende Fluktuation durch Abwanderung von 
der Stadtverwaltung inzwischen zunehmend Bedeutung gewinnt. . Die Konkurrenz um gute 
Fachkräfte hat seit einiger Zeit auch die Stadt erreicht. Die Anzahl der unbefristeten 
Einstellungen ist in den vergangenen 10 Jahren von 31 auf 100 in 2016 sukzessive 
gestiegen. Angesichts der bevorstehenden Bugwelle der ausscheidenden Mitarbeiter/-innen 
ist von einem weiteren Anstieg auszugehen.
Der Fachkräftemangel aufgrund des demografischen Wandels trifft die Stadt in erster Linie in 
den technischen Berufen, also bei der Gewinnung von Ingenieur/-innen, Techniker/-innen 
etc. Das gleiche gilt für die Ausbildung in den technisch-handwerklichen Berufen. Die Anzahl 
geeigneter Bewerber/-innen ist in diesen Bereichen stark rückläufig. Inzwischen ist auch eine 
Verknappung in anderen Berufsgruppen, zum Beispiel bei den Erzieherberufen, 
festzustellen. Bei den externen, aber insbesondere auch bei internen 
Stellenbesetzungsverfahren macht sich der oben beschriebene Wertewandel bemerkbar. 
Eine Stelle soll den persönlichen Neigungen entsprechen, sinnhaft und attraktiv sein. So hat 
sich die Anzahl von Bewerbungen auf intern ausgeschriebene Stellen deutlich verringert. 
Immer öfter muss eine Stelle ein zweites Mal ausgeschrieben werden und/oder eine externe 
Besetzung in Betracht gezogen werden.
Festzustellen ist in diesem Zusammenhang, dass die früher normale operative 
Personalarbeit von der Stellenausschreibung über die Bewerberauswahl und der Einstellung 
des/der auserwählten Mitarbeiters/Mitarbeiterin sich in einen umfassenden Beratungs-, 
Abstimmungs- und Managementprozess gewandelt hat. Um geeignete Bewerber/-innen 
anzusprechen, sind zunächst gezielte Anforderungsprofile hinsichtlich der Kompetenzen und 
Qualifikationen, der Teilungsoptionen für die Stelle und eine präzise Eruierung der 
Entgeltmöglichkeiten (verstärkt durch den neuen Entgelttarifvertrag) erforderlich. Mögliche 
Bewerber/-innen wollen schließlich aktiv angesprochen und über die Stelleninhalte und 
Angebote des Arbeitgebers informiert werden. Die Frage der flexiblen Arbeitszeitgestaltung 
nimmt hier eine besondere Bedeutung an. Insgesamt ist die Betreuung der 
Stellenbesetzungsverfahren anspruchsvoller und aufwendiger, insbesondere für 
Führungspositionen und exponierte Fachkräftestellen geworden.
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Aktuell eingeleitete Maßnahmen: 
In den Verwaltungsberufen, in denen die Stadt selbst ausbildet, wurde die Anzahl der 
Auszubildenden in den letzten Jahren von jährlich 15 neu eingestellten jungen Menschen auf 
20 erhöht, um die altersbedingten Abgänge aufzufangen. Gleichzeitig wurden vermehrt 
Angestelltenlehrgänge I und II  angeboten, um den weiteren Bedarf durch Qualifizierung 
vorhandenen Personals zu decken. Das Ausbildungsmarketing und die Betreuung der 
Auszubildenden wurden stark ausgebaut.
Um der in Zukunft sich noch verschärfenden Bewerbersituation entgegenzuwirken und die 
Mitarbeiter/-innen stärker an die Stadt zu binden, hat der Fachbereich Personal und 
Organisation vorgeschlagen, die Attraktivität des Arbeitgebers Stadt Osnabrück zu erhöhen 
und nach innen und außen erkennbarer zu machen und deutlich zu verstärken. In einem 
sorgfältigen Prozess wurde der „Markenkern“ der Unternehmenskultur in der 
Stadtverwaltung herausgearbeitet, um die erforderlichen Maßnahmen für die im Mai 2017 
beginnende Kampagne vorzubereiten. 
Weitere Herausforderungen :
Die derzeitige Personalbedarfsplanung zur Bestimmung der Ausbildungsplätze ist nicht mehr 
ausreichend. Ziel muss es sein, eine strategische Personalbedarfsplanung aufzubauen, die 
permanent aufgrund der schwer zu kalkulierenden Fluktuation durch vorzeitigen Ruhestand, 
durch verlängerte Lebensarbeitszeit, durch Abwanderung, der Inanspruchnahme von 
Teilzeitarbeit und neuen gesetzlichen Aufgaben/Veränderungen, die mehr Personal 
erfordern, zu aktualisieren ist.
In der Ausbildung sorgt die erhöhte Zahl von Auszubildenden in den Verwaltungsberufen für 
erhöhten Betreuungsaufwand. Gleichzeitig ist in den letzten Jahren festzustellen, dass der 
Anspruch an eine qualifizierte Ausbildung von den jungen Leuten aktiv eingefordert wird und  
zugleich die Betreuung der Persönlichkeiten dieser Generation durch die Ausbilder/-innen 
und die Ausbildungsleitung mehr Aufmerksamkeit erfordert. So stehen dezentral nicht 
ausreichend Ausbilder/-innen zur Verfügung um den aktuellen Bedarf zu decken. 
Das als Projekt gestartete Vorhaben, die Attraktivität der Stadt Osnabrück als Arbeitgeberin 
zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeiter/-innen zu steigern, muss als Daueraufgabe 
integraler Bestandteil der Arbeit des Fachbereichs Personal und Organisation werden. 
Entsprechend ist aufgrund der höheren Anzahl der Stellenbesetzungsverfahren und dem 
Wertewandel der potentiellen Bewerber/-innen hin zu einer stärkeren Digitalisierung, im 
Bereich des Bewerbermanagements eine flächendeckende Öffnung zu Online-
Bewerbungsverfahren und der aktiven Ansprache von potentiellen Bewerber/-innen auf den 
verschiedenen (digitalen) Kanälen nötig. Den Einarbeitungs- und Begleitungsprozess von 
neuen Mitarbeiter/-innen gilt es zu unterstützen, um zum einen die zeitliche Belastung vor 
Ort zu minimieren und zum anderen frühzeitig eine Identifizierung und damit Bindung der/-s 
neuen Mitarbeiters/-in mit der Stadtverwaltung zu erreichen. 
2.2 Interkulturelle Öffnung der Stadtverwaltung
Da bereits vor 15 Jahren die interkulturelle Öffnung der Stadtverwaltung und die Gewinnung 
von Mitarbeiter/-innen mit Migrationshintergrund in einem Umfang, die ihrem Anteil in der 
Stadtgesellschaft entspricht, als strategisches Ziel festgelegt wurde, sind mit heutigem Stand 
von den 739 Stellen im gehobenen Dienst (also oberhalb der Entgeltgruppe 8) inzwischen 43 
Stellen von Beschäftigten mit Migrationshintergrund in allen Bereichen der Stadtverwaltung 
besetzt. Vor dem Hintergrund dass mehr als jede vierte Person in Osnabrück und 50,4 % der 
Kinder unter 3 Jahren einen Migrationshintergrund haben, muss sich das 
Dienstleistungsangebot der Kommune an diese Veränderung in der Bürgerschaft anpassen. 
Auch der Zuzug von Geflüchteten und deren Familien erhöht den Bedarf der Reflektion der 
bisherigen Angebote und ihrer Umsetzungen, notwendig und damit einhergehend deren 
kultursensible Anpassung.
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Aktuell eingeleitete Maßnahmen: 
Als einer der größten Ausbildungsbetriebe der Region geht die Stadt Osnabrück beispielhaft 
voran und führt aktuell mittels eines Ausbildungsvorbereitungsprojektes vier junge 
Flüchtlinge an das deutsche Ausbildungssystem heran, unterstützt bei der sprachlichen 
Qualifizierung und bei ausbildungsübergreifenden Maßnahmen zur Integration in die Gruppe 
der Auszubildenden. Das Projekt mündet bei entsprechender Entwicklung der 
Projektteilnehmer/-innen in ein Ausbildungsprogramm ab Sommer 2017. 
Eine gesamtstädtische interkulturelle Maßnahme, die sich mit der weiteren Reifung und 
Anpassung der Unternehmenskultur und der Belegschaft auf die verändernde 
Stadtgesellschaft beschäftigt, ist das Tandemprogramm TWOgether. In sechs Monaten 
bearbeiten kulturell gemischte Tandems interkulturell relevante eigene Themen und Aspekte 
des Dienstleistungsunternehmens Stadt Osnabrück. .
Weitere Herausforderungen 
Die demographische Entwicklung und der daraus resultierende Fachkräftemangel erfordern 
hier weiteres und sogar ein noch höheres Engagement zur Gewinnung von Migranten und 
Flüchtlingen als Mitarbeiter/-innen. Gleiches gilt für die Qualifizierung der Beschäftigten im 
Umgang mit Unterschiedlichkeit und Menschen mit anderen kulturellen Prägungen.
2.3 Frauenanteil und Teilzeitfaktor
Der Anteil an weiblichen Beschäftigten in der Kernverwaltung liegt derzeit bei ca. 64 % und 
steigt kontinuierlich weiter an. Auf Ausbildungsplätze der Verwaltung bewarben sich in den 
vergangenen Jahren zu einem deutlich höheren Anteil Frauen und in den Auswahlverfahren 
setzen sich entwicklungsbedingt in noch höherem Maße junge Frauen durch. Von derzeit 
insgesamt 49 Auszubildenden in den Verwaltungsberufen sind 40 weiblich und 9 männlich. 
Gleichzeitig steigt – offensichtlich einhergehend mit dem hohen Anteil von weiblichen 
Beschäftigten und der gewollten Vereinbarung von Erwerbstätigkeit und Familie - der 
Teilzeitfaktor in der Stadtverwaltung auf über 48 % in der Kernverwaltung und die Zahl der 
(älteren) Vollzeitbeschäftigten sinkt kontinuierlich. 
Unter den Führungskräften liegt der Frauenanteil derzeit bei 36 %. Im Rahmen einer 
geteilten Führung teilen sich inzwischen acht Frauen auf vier Stellen die Verantwortung für 
Mitarbeiter/-innen und Produkte. Weitere 5 Frauen nehmen ihre Führungsstelle in Teilzeit 
wahr.
Unter den bei der Stadtverwaltung ausgebildeten Führungsnachwuchskräften liegt die Quote 
der Frauen bei 75%. Hiervon sind 50% aktuell in Teilzeit tätig.
Im Rahmen von Stellenbesetzungsverfahren kommt es aufgrund der gestiegenen Anzahl 
von Teilzeitkräften nach einer gelungenen Gewinnung von ausreichend Interessierten und 
der Auswahl geeigneter Bewerber/-innen immer häufiger zu einem individuellen „Matching“. 
So werden auf einer Stelle, der eine Arbeitszeitbemessung von 39/40 Stunden zugrunde 
liegt, Teilzeitbeschäftigte mit individuell vereinbarten Arbeitsstunden und Arbeitszeitmodellen 
eingesetzt. 
Im Rahmen des Teilzeitmanagements sind die jeweiligen Teilzeitvereinbarungen ganz 
überwiegend im jährlichen Rhythmus zu überarbeiten und neu abzuschließen.   
Als Folge von (zeitlich befristeten) Arbeitszeitreduzierungen, z. B. im Rahmen der 
Kinderbetreuung, sind zur Sicherung einer stetigen Aufgabenwahrnehmung in steigendem 
Maße flexibel einzusetzende Mitarbeiter/-innen (Einsatzkräfte) sowie demzufolge der 
Abschluss von befristeten Verträgen für die entsprechenden Vertretungskräfte erforderlich. 
Die Anzahl befristeter Einstellungen bzw. Weiterbeschäftigungen hat sich in den 
vergangenen 10 Jahren von unter 200 auf über 450  mehr als verdoppelt.
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Aktuell eingeleitete Maßnahmen: 
Die Stadtverwaltung hat sich bereits in den vergangenen Jahren, z. B. durch die 
Führungsnachwuchskräfteprogramme sowie das Frauen-Mentoring, stark im Bereich der 
Nachwuchsförderung von Frauen engagiert, was inzwischen zu einer vergleichsweise hohen 
Quote von Frauen in Führungspositionen geführt hat. Modelle der geteilten Führung oder 
Führung in Teilzeit werden bei Ausschreibungen von Führungsstellen thematisiert und, z. B. 
durch eine Flexibilisierung der Arbeitszeitmodelle ermöglicht. 
Um mehr männliche Bewerber für eine Ausbildung in der Verwaltung zu gewinnen, wurden 
spezifische neue Marketingkanäle hinzugezogen und zum Teil die Anzahl der 
Eignungstestteilnehmer/-innen erhöht.
Herausforderungen für die Zukunft:
Die hohe Anzahl an Teilzeitbeschäftigten mit den verschiedensten flexiblen 
Arbeitszeitmodellen zeigt, dass die Stadtverwaltung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf 
einen hohen Stellenwert einräumt und einräumen muss, um als Arbeitgeber attraktiv zu sein. 
Gleichzeitig gehen hiermit große organisatorische Herausforderungen einher, um geregelte, 
effiziente Arbeitsabläufe in den Dienststellen zu gewährleisten. Eine gezieltere Steuerung 
des Einsatzes von Teilzeitbeschäftigten auf den zur Verfügung stehenden Stellen und der 
Vertretung von Beurlaubten würde zu einer effektiveren Nutzung dieses Potentials an 
Arbeitskräften führen.
Absehbar ist hierüber hinaus, dass die betroffenen Mitarbeiter/-innen – den oben 
beschriebenen Wertewandel zugrunde gelegt – immer häufiger auch die Flexibilität des 
Arbeitsortes und der Arbeitszeit einfordern. Die Möglichkeit des Einsatzes mobiler 
Arbeitsgeräte bis hin zu (alternierender) Telearbeit birgt hinsichtlich der daran 
auszurichtenden Arbeitsprozesse, Führungskultur und der technischen Ausstattung 
Herausforderungen, die zu einer weiteren Ausschöpfung des Potentials der Mitarbeiter/-
innen führen können. Hierfür sind geeignete Konzepte (weiter) zu entwickeln.
2.4 Belastung und Überlastung
Eine andere Facette der demografischen Veränderungen und des Wertewandels liegt in der 
alternden Belegschaft, die neue Anforderungen an den Arbeitgeber Stadt Osnabrück stellt. 
Immer mehr Beschäftigte und Beamte entwickeln differenzierte Vorstellungen zum Übergang 
in den Ruhestand, die zu individuellen Arbeitszeitmodelle führen, die zu entwickeln und 
rechtlich abzusichern sind. Mit dem neuen Gesetz zur Flexibilisierung des Übergangs vom 
Erwerbsleben in den Ruhestand und zur Stärkung von Prävention und Rehabilitation im 
Erwerbsleben wird sich diese Entwicklung aller Voraussicht nach weiter verstärken. 
Darüber hinaus erleben Beschäftigte den Arbeitsalltag subjektiv und objektiv zunehmend als 
belastend bzw. als überlastend. Durch die fortschreitende Entwicklung von immer neuen 
Informationen und komplexen Regelungen, die in kürzester Zeit „verarbeitet“ werden 
müssen, steigen die Anforderungen an die Beschäftigten. Nicht nur aus den Erkenntnissen  
von Mitarbeitergesprächen, sondern auch erkennbar an der Zahl der Überlastungsanzeigen, 
an den steigenden Fehlzeiten und der Zunahme an psychischen Erkrankungen wird diese 
besorgniserregende Entwicklung deutlich. In Folge dessen sind immer mehr 
Vertretungskräfte erforderlich, Gespräche zur Wiedereingliederung (BEM-Gespräche) und 
Wiedereingliederungen zu organisieren, weniger belastende Arbeitsplätze zu suchen usw.. 
Aufgrund der hohen Arbeitsbelastung, der großen Zahl von Krankheitsausfällen in fast allen 
Bereichen, der räumlichen Probleme und der zusätzlichen Belastung durch die 
Wiedereinarbeitung/Begleitung, ähneln diese Anforderungen der Quadratur des Kreises. 
Aktuell eingeleitete Maßnahmen: 
In den vergangenen Jahren wurde im Rahmen des Gesundheitsmanagements die 
Prävention von Erkrankungen vorangetrieben. So wurden Führungskräfte für eine resiliente 
Führung ausgebildet. Zudem werden in Kooperation mit Osnabrücker Psychotherapeuten 
Gesundheitscoachings angewendet, um einem längerfristigen Ausfall von Beschäftigten 
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vorzubeugen. Ergänzend wurde beispielsweise das Fortbildungsangebot zur Rückenschule, 
Stressbewältigung sowie Ernährung ausgebaut und das Firmenfitnessangebot HanseFit 
weitergeführt.
Herausforderungen für die Zukunft:
Neben dem Präventionsgedanken, der beizubehalten und auszubauen ist, erfordert die 
steigende Anzahl an Langzeiterkrankten sowie die oben beschriebenen Auswirkungen eine 
intensivere und konsequentere Begleitung. So gilt es, alternative Beschäftigungsformen zu 
entwickeln und die Fachbereiche in der direkten Betreuung der Betroffenen, z. B. im Rahmen 
der BEM-Verfahren, zu unterstützen. Als weiteren Ansatz gilt es, bereits im Vorfeld die 
Rahmenbedingungen der Arbeit so zu gestalten, dass Überlastungen und Ausfälle nach 
Möglichkeit vermieden werden. Dieses steht natürlich in einem Spannungsverhältnis mit 
einer zunehmenden Arbeitsverdichtung bei gleichzeitig abnehmenden finanziellen 
Spielräumen. 
3. Fazit 
Vor dem Hintergrund der Gleichzeitigkeit der demografischen Entwicklung, der rasanten 
technischen Veränderungen und des Wertewandels bei den Beschäftigten muss dem 
Personalthema hohe Aufmerksamkeit zukommen. Die Gewinnung, Bindung und 
Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter/-innen ist zu einem bedeutsamen Faktor für die 
Stadtverwaltung geworden, der pauschalen Forderungen nach Einsparungen bei den 
Personalkosten entgegensteht. 
Auch im Bewusstsein der eingeengten finanzwirtschaftlichen Spielräume der Stadt wird dem 
Personal und der Personalarbeit ein anderer Stellenwert eingeräumt werden müssen. 
Erforderlich ist in Teilen eine (weitere) Neuausrichtung in der Personalarbeit, wobei die oben 
angerissenen Themen nur einen Extrakt der Herausforderungen darstellen.