Osnabrück übermorgen. Auf dem Weg zu einer digitalen Agenda
Stadt: osnabrueck
Drucksache: VO/2018/2357
Datum: 2018-05-25
Vorlagenart: Beschlussvorlage

Seite: 1/4
Stadt Osnabrück 07.05.2018 
Der Oberbürgermeister
Fachbereich Personal und Organisation
Beschlussvorlage Vorlage-Nr:
Öffentlichkeitsstatus:
VO/2018/2357
öffentlich
Osnabrück übermorgen. Auf dem Weg zu einer digitalen Agenda
Beratungsfolge:
Gremium Datum Sitzungs-
art
Zuständigkeit TOP- 
Nr.
 Verwaltungsausschuss 29.05.2018 N Vorberatung
 Rat der Stadt Osnabrück 12.06.2018 Ö Entscheidung
Beschluss:
Die Verwaltung wird beauftragt, das Projekt unter Beteiligung der Fachbereiche und 
Eigenbetriebe zur Ausschreibungsreife weiterzuentwickeln und dem Rat der Stadt 
Osnabrück zur Entscheidung vorzulegen.
A. Finanzielle Auswirkungen: 
x Ja
Nein (Bitte nachfolgenden Inhalt bis "B. Personelle Auswirkungen" löschen)
I. Gesamtkosten der Maßnahme: 250.000 €
II. davon für den laufenden Haushalt vorgesehen: 45.000 €
Betroffener Haushaltsbereich
Ergebnishaushalt Finanzhaushalt/Investitionsprogramm
Produktnummer / Projektnummer:
Bezeichnung:
Die erforderlichen Mittel stehen im lfd. Haushaltsjahr zur Verfügung.
Den erforderlichen Mitteln stehen Einzahlungen / Erlöse zur Deckung gegenüber in
Höhe von ___________________ €.
x Die erforderlichen Mittel stehen im lfd. Haushaltsjahr nicht zur Verfügung und müssen   
außer-/überplanmäßig bereitgestellt werden (Ausführungen zu der Deckung sind der
Begründung zu entnehmen).
Im laufenden Haushalt wird durch Mittelverschiebungen versucht, die Deckung zu realisieren 
sofern eine zeitnahe Besetzung der Projektleiterstelle vollzogen werden kann.
Eine Prüfung vorab ist zu dem Ergebnis gekommen, dass zum gegenwärtigen 
Projektzeitpunkt noch keine Fördermittel zur Verfügung stehen. Im Laufe des Projektes 
werden regelmäßig Fördermöglichkeiten evaluiert und angefragt.
III. Auswirkung auf die mittelfristige Finanzplanung:
Der Betrag ist jährlich wiederkehrend einzuplanen
x Die Gesamtkosten von 250.000 € beziehen sich auf die Jahre 2018 bis 2020
Es entstehen jährliche Folgekosten in Höhe von _____________ €
Durch die Maßnahme werden jährliche Erträge erwartet in Höhe von ______________ €.
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B. Personelle Auswirkungen: 
Lfd. Haushaltsjahr: Projektleiter soll für zwei Jahre befristet eingestellt werden.
Im Stellenplan nicht vorhanden
Folgejahre: 
2019 rd. 67.200€
2020 rd. 67.200€
C. Integrations- /Gleichstellungspolitische Auswirkungen: 
D. Ggf. Alternativen zum Beschlussvorschlag: 
E. Beteiligte Stellen: 
Referat Strategische Steuerung und Rat (010)
Referat Medien und Öffentlichkeitsarbeit (13)
Fachbereich Geodaten und Verkehrsanlagen (62)
Der Inhalt der Vorlage unterstützt folgende/s strategische/n Stadtziel/e:
 Finanzielle Handlungsfähigkeit (Ziel 2016 - 2020)
Sachverhalt:
Hintergrund
Die Stadt Osnabrück steht vor großen Herausforderungen: Der demografische Wandel ist 
bereits in der Stadt angekommen und zeigt sich in neuen Anforderungen an die Gestaltung 
von Arbeitsplätzen, aber auch in der durch Ausscheiden von Mitarbeitern in den Ruhestand 
notwendigen Rekrutierung von Fachpersonal. Die zweite große Herausforderung, die auch 
bereits in der IT-Strategie der Stadt Osnabrück 2017 adressiert worden ist, ist die der 
Digitalisierung. 
Digitale Technologien sollen zukünftig noch stärker dabei helfen, die Dienstleistungen und 
internen Arbeitsabläufe einfacher und effizienter zu gestalten. Zudem kann Sie dazu dienen, 
die Lebens- und Umweltsituation in Osnabrück im Sinne einer smarten Stadt positiv zu 
beeinflussen. Digitalisierung ist eine Aufgabe, die alle kommunalen Bereiche betrifft, unter 
anderem die Themenfelder Energie und Umwelt, Gesundheitswesen und Handel, Sicherheit, 
Verkehr und Bildung, Gesellschaft, IT-Infrastruktur, städtische Plandaten und die Arbeit der 
Verwaltung an sich betrifft. 
Getrieben wird diese Entwicklung zum einen durch veränderte Anforderungen der 
Bürgerschaft sowie von Kundinnen und Kunden, und zum anderen aus der Notwendigkeit, 
mit weniger Personal dieselben Leistungen zu erbringen. Gemäß einer PwC-Studie von 
2017 wollen 91% der Bürger in Deutschland Online-Verwaltungs-Dienstleistungen nutzen. 
Das Postulat des Online-Zugangsgesetzes, dass bis 2022 alle Verwaltungsdienstleistungen 
von Bund und Ländern online zur Verfügung gestellt werden müssen, unterstreicht den 
Handlungsdruck. Hinzu kommt, dass die Arbeit intern wie extern künftig zunehmend in Form 
von Kooperationen, Netzwerken, Projekten und Teams erfolgen wird.
Um als Stadt Osnabrück für diese Herausforderungen gewappnet zu sein, bedarf es einer 
systematischen Analyse von Herausforderungen und bestehenden Angeboten sowie einer 
hierauf aufbauenden Zukunftsstrategie, der digitalen Agenda für das Osnabrück von 
Übermorgen.
Die Wirkungen dieser Strategie können dabei wie folgt zusammengefasst werden:
Verbesserung der Lebens- und Umweltqualität als bedeutende Standortfaktoren
Steigerung der Zufriedenheit mit Verwaltungsdienstleistungen
Effizienterer Ressourceneinsatz
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Herausforderungen 
Die Herausforderungen, die auf diesem Weg gelöst werden müssen sind vielfältig und 
überaus komplex. Neben Themen wie dem Datenschutz und der Datensicherheit, den 
Investitionsbedarfen geht es auch darum einen Kulturwandel hin zu einer lernenden 
Organisation mit hohem Innovationspotenzial und ausgeprägter Kundenorientierung zu 
gestalten. Dabei geht es stets um die zentrale Frage, wie die Digitalisierung zu einer 
Verbesserung für die Aufgabenerfüllung beitragen kann, indem der konkrete Nutzen für die 
Zielerreichung benannt wird. 
Potenziale
Digitalisierung kann auf vielfältige Weise dazu beitragen die Strategischen Ziele der Stadt 
Osnabrück zu erreichen. Neben den positiven Effekten auf die Prozesseffizienz sind Beiträge 
zum Beispiel für die die nachhaltige Mobilität oder die sozial- und umweltgerechte 
Stadtentwicklung zu erwarten. 
Durch die Nutzung von Digitalisierungspotenzialen lassen sich vielfältige positive Effekte 
erzielen. Ein Beispiel im Bereich der Verwaltungsarbeit hierfür ist der digitale 
Dienstreiseantrag. Hier wird die IT durch den Einsatz des digitalisierten Vorgangs stadtweit 
bei jährlich ca. 1.800 Dienstreiseanträgen die Bearbeitungszeit um ca. 540 Stunden p.a. 
reduzieren können. Eine Amortisation der eingesetzten Kosten für die Realisierung des 
Dienstreiseantrags durch eine professionelle Software gelingt in weniger als einem Jahr – 
vor allem durch die Reduktion von Personal- und Druckkosten.
Aber auch in anderen Bereichen wie z.B. der umweltsensitiven Verkehrslenkung lassen sich 
positive Effekte durch die Nutzung digitaler Technologien heben. Hierbei werden 
Sensordaten zur Luftbelastung abgegriffen und für die Steuerung von Ampeln verwendet, die 
den Verkehrsfluss in belasteten Bereichen positiv beeinflussen sollen. Damit wird u.a. eine 
deutliche Verbesserung der Luftqualität erzielt. 
Eine digitale Agenda für Osnabrück
Eine umfassende digitale Strategie kann daher dazu beitragen, die Herausforderungen der 
Entwicklung der Verwaltung effektiver und effizienter mit einem größtmöglichen Nutzen für 
die Bürgerschaft zu lösen. Aufgrund der Geschwindigkeit der Entwicklungen und Komplexität 
der Herausforderungen, aber auch der vielfältigen Lösungsstrategien, kommt es darauf an, 
dass sich die Stadtverwaltung parallel zu Umsetzung konkreter Projekte und der (Um)-
Gestaltung von Prozessen auch strategisch (neu) aufstellt und einen Zukunftsfahrplan 
erarbeitet. Damit erfolgt mittelfristig die Verzahnung der heutigen projekt- und 
problembezogenen Digitalisierung mit einer strategischen Perspektive, die 
Rahmenbedingungen und Organisationsentwicklung integriert.
Die digitale Agenda muss auf Basis einer umfangreichen Analyse eine mittel- bis langfristige 
strategische Positionierung vornehmen und diese in ein Handlungsprogramm übersetzen. 
Die Umsetzung muss durch die Organisationsentwicklung unterstützt und durch 
entsprechende Ressourcen ermöglicht werden.
Eine solche digitale Agenda für die Stadtverwaltung Osnabrück erfordert fünf Schritte, wobei 
der Prozess mit der Sensibilisierung aller Beteiligten für die Bedeutung des Themas beginnt 
und das Prinzip der konsequenten Beteiligung in allen Phasen Anwendung findet 
(Transparenz und Akzeptanz). Die Basis bildet die umfangreiche Analyse von technischen, 
organisatorischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und Trends und 
Herausforderungen. Auf dieser Basis sind Ziele und Wirkungen zu definieren, die mit Hilfe 
digitaler Strategien erreicht werden sollen. Die Strategie formuliert die Wege zu ihrer 
Erreichung. Ein Maßnahmenprogramm strukturiert die Umsetzung. Die Überprüfung der 
Zielerreichung wird durch ein prozessbegleitendes Monitoring sichergestellt.
Die digitale Agenda muss zudem die Gestaltung fördernder Rahmenbedingungen (z.B. 
Veränderungsmanagement, lernende Organisation) und die organisatorische Verankerung 
und Umsetzung (z.B. Programmmanagement, Personalbedarfe) adressieren. Entscheidend 
dabei wird sein, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für das Thema zu sensibilisieren und sie 
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konsequent einzubeziehen, um vorhandene Ängste zu nehmen und Akzeptanz für 
erforderliche Veränderungen zu schaffen 
Zeitgleich ist es erforderlich begonnene Prozesse und kurzfristige Bedarfe, wie sie sich z.B. 
aus politischen Beschlusslagen ergeben (z.B. Müllabfuhr-App) parallel zur 
Strategieentwicklung umzusetzen. Diese dienen im Gegenstromprinzip auch der Entwicklung 
der Strategie. Wünschenswerte Prozesse werden nicht unnötig verzögert und in ihnen 
gewonnene Erkenntnisse für die Strategieentwicklung genutzt. Zugleich muss bereits heute 
darauf geachtet werden, entsprechende Prozesse zu koordinieren, um größtmögliche 
Synergien zu erzielen. So werden Informationen zusammengeführt und Doppelarbeiten 
verhindert.
Um die Komplexität zu reduzieren und eine Auswahl der zu bearbeitenden Themenfelder 
vorzunehmen, sollte eine Schwerpunktsetzung vor allem auf die Aufgaben gelegt werden, 
die von der Verwaltung der Stadt Osnabrück beeinflussbar sind.
Fahrplan für den Erarbeitungsprozess
Die Erarbeitung einer digitalen Agenda ist ein umfangreicher Prozess, der verschiedenste 
Akteure in der Verwaltung, der Wirtschaft und der Stadtgesellschaft einbinden muss. Er kann 
nicht aus der Verwaltung selbst heraus umgesetzt werden, sondern bedarf der externen 
Unterstützung und Begleitung. Daher soll die Erarbeitung der oben genannten Bausteine 
Analyse, Ziele und Strategie sowie Rahmenbedingungen und Organisation extern vergeben 
werden. Hierfür erscheint die folgende Vorgehensweise sinnvoll: 
a) Politische Beratung und Beschluss zur Erarbeitung der digitalen Agenda (1 Monat) 
b) Aufbau der Projektstruktur (3 bis 6 Monate)
c) Aufgabendefinition und Leistungsbeschreibung (2 Monate)
d) Ausschreibung und Angebotsauswertung (4 Monate)
e) Erarbeitungsphase (12 Monate)
f) Anschub Umsetzungsphase (6 Monate)
Kosten
Für Projektmanagement, Veranstaltungen, Öffentlichkeitsarbeit und externe Beauftragung 
wird ein Gesamtbudget über 24 Monate in Höhe von ca. 250.000 € veranschlagt.
Eine Prüfung vorab ist zu dem Ergebnis gekommen, dass zum gegenwärtigen 
Projektzeitpunkt noch keine Fördermittel zur Verfügung stehen. Im Laufe des Projektes 
werden regelmäßig Fördermöglichkeiten evaluiert und angefragt.
Federführung und Umsetzung
Das Projekt wird federführend durch den Fachbereich Personal und Organisation/ 
Fachdienst Informationstechnik (Technische und organisatorische Aspekte) sowie 
Strategische Stadtentwicklung und Statistik (Strategische Ziele und Herausforderungen der 
Stadtentwicklung) umgesetzt. Die zugrunde liegende Projektstruktur ist in Anlage 1 
dargestellt. Der Verwaltungsvorstand und die Führungskräfte sowie die politischen 
Gremien werden nicht nur intensiv in den Erarbeitungsprozess eingebunden, sondern 
verdeutlichen die Bedeutung des Themas Digitalisierung als wichtiges Signal in die 
Mitarbeiterschaft und in die Stadt hinein, indem sie sich als erste Botschafter einer 
digitalen kommunalen Gesellschaft verstehen und präsentieren.
Anlage/n:
1 
Osnabrück übermorgen. 
Auf dem Weg zu einer digitalen Agenda (Langfassung) 
1 Die digitale (R)evolution 
"Digitalisierung beeinflusst die Art wie wir kommunizieren, arbeiten und unsere Freizeit verbringen. Der 
Austausch über große Distanzen hinweg ist mittlerweile eine Selbstverständlichkeit, ebenso wie die Möglichkeit, 
das Wissen der Welt in der Hosentasche mit sich herumzutragen und quasi jederzeit verfügbar zu haben." 
(Knoblauch, D., S. Langsdorf, L. Mederake et al. (2017, S. 12).  
 
Wenige Themen erfuhren in der Vergangenheit mehr Aufmerksamkeit als die Digitalisierung. Fakt ist, dass die 
zunehmende Digitalisierung alle Lebensbereiche durchdringt. In der Wirtschaft wird sie unter dem Stichwort Industrie 
4.0 nicht weniger als die vierte industrielle Revolution bezeichnet. Auch die Verwaltung kann sich diesen Prozessen nicht 
entziehen und so ist aus dem eGovernment der 2000er Jahre längst das Smart Government geworden. Mobilität ist 
ohne digitale Helfer kaum noch denkbar. Navigations- und Assistenzsysteme lenken den Individualverkehr und 
multimodale Mobilität im Umweltverbund ohne Apps und digitale Plattformen ist undenkbar geworden. In den 
Diskussionen der Stadtentwicklung macht das Wort von der Smart City die Runde, in der alle Lebensbereiche durch 
digitale Prozesse durchdrungen und miteinander verbunden werden.  
Die moderne Lebens- und Arbeitswelt ist schon seit Langem nicht mehr ohne Informations- und 
Kommunikationstechnologie vorstellbar und es ist erkennbar, dass sich dieser Technologiewandel in den vergangenen 
Jahren extrem beschleunigt hat und immer weitere Bereiche durchdrungen hat. Mehr noch, die Digitalisierung hat auch 
zu veränderten Kunden- und Nutzeransprüchen geführt. Alles zu jeder Zeit ist in der digitalen Welt keine leere Formel. 
Die konsequente Ausrichtung am Bedürfnis der Kunden und Nutzer ist hierbei eine zentrale Maxime, Einfachheit und 
Schnelligkeit von Prozessen das Ergebnis. Das Smartphone ist hierbei ein zentrales Werkzeug.  
Geändert hat sich daneben auch die Verfügbarkeit von Informationen. Sensoren erfassen unzählige Daten, deren 
Analyse und Nutzung unter dem Stichwort „Big Data“ heute noch am Anfang steht. Dies bringt jedoch auch neue 
ethische und datenschutzrechtliche Fragestellungen hervor, deren Beantwortung noch aussteht. 
Die formulierten Anforderungen und Fragen richten sich auch an die Dienstleistungen einer Stadtverwaltung. 
Selbstverständlich reagiert auch die Verwaltung mit ihren Angeboten und ihrer Arbeitsorganisation auf diese Trends. 
Katastrophenwarnung erfolgt genauso per App wie die Fahrkartenbuchung. Termine im Bürgeramt werden über das 
Internet gebucht, und die Verwaltung von Dokumenten erfolgt selbstverständlich digital. Die Erfahrung zeigt jedoch, 
dass diese Prozesse nicht abschließend und längst nicht alle Handlungsbereiche erfasst sind. Deutlich wird aber auch, 
dass die vielfältigen Entwicklungen keiner ganzheitlichen und integrierten Strategie folgen. Einzellösungen ersetzen 
bisher noch systemische Ansätze.  
Da davon auszugehen ist, dass Geschwindigkeit und Komplexität sich zukünftig noch verstärken werden, erscheint es 
notwendig, sich systematisch und strategisch mit den Chancen und Möglichkeiten der Digitalisierung 
auseinanderzusetzen und im Rahmen einer digitalen Agenda das Osnabrück von Übermorgen zu planen und zu 
gestalten.  
Die Wirkungen dieser Strategie können dabei wie folgt zusammengefasst werden: 
 Effizienterer Ressourceneinsatz 
 Verbesserung der Lebensqualität 
 Steigerung der Zufriedenheit mit Verwaltungsdienstleistungen 
Der Erfolg einer digitalen Agenda ist dabei von vier Bedingungen abhängig: 
 Mehrwerte für Kunden, Nutzer und Bürger sowie die positive Wirkung zur Erreichung der strategischen Ziele 
müssen klar erkennbar sein 
 Die Beschäftigten sind in die Erarbeitung der Strategie einzubinden 
2 
 Die gesellschaftliche Akzeptanz ist durch Transparenz und Partizipation der Bürgerschaft sicherzustellen 
 Datenschutz, Datenqualität und Datenhoheit sind zu gewährleisten 
2 Handlungsfelder und Chancen der Digitalisierung 
"Mehr Bürgernähe und die einfachere Nutzbarkeit von Services bei gleichzeitiger Kostenersparnis sind Ziele der 
Digitalisierungsstrategien von Kommunen."  
(Knoblauch, D., S. Langsdorf, L. Mederake et al. (2017, S. 13) 
 
Die öffentliche Verwaltung ist durch ihren gesetzlichen Auftrag und durch ihre gesellschaftliche Verantwortung in 
vielfältiger Weise Adressat der Digitalisierung. Zahlreiche Handlungsfelder werden durch die Entwicklung digitaler 
Lösungen beeinflusst. Dabei ergeben sich für die Stadtverwaltungen erhebliche Chancen, Wirkung und Form der 
Leistungserbringung für die Bürgerschaft zu verbessern. Digitalisierung ist damit kein Wert an sich, sondern muss sich an 
der Erbringung gesellschaftlicher Mehrwerte und der Erreichung der strategischen Ziele der Stadt Osnabrück messen 
lassen. 
Nachhaltigkeit 
Digitale Lösungen können dazu beitragen, den Ressourcenverbrauch zu senken. So werden positive Aspekte z.B. durch 
die sog. Dematerialisierung erhofft. Bücher können durch E-Reader ersetzt werden, das papierlose Büro braucht weniger 
Raum für Aktenschränke. Carsharing ersetzt das eigene Auto. Tausch- und Verleihportale können Konsumgewohnheiten 
verändern.  
Energie, Ver- und Entsorgung 
Durch intelligente Steuerung von Verbrauch und Produktion lassen sich auch Effizienzgewinne im Bereich der 
Energieerzeugung und -nutzung schöpfen. Smart Meter ermöglichen schon heute die Kontrolle des Stromverbrauchs in 
Echtzeit. Sog. Smart Grids können dabei helfen, eine dezentrale Energieversorgung zu ermöglichen.  
Mobilität 
Vor allem im Bereich der Mobilität sind durch digitale Lösungen erhebliche Verbesserungspotenziale zu erwarten. 
Intelligente Verkehrssteuerung kann den Verkehrsfluss verbessern oder belastete Straßen temporär entlasten und somit 
einen Beitrag zur Verbesserung der Luftqualität erreichen. Durch digital unterstützte City-Logistik-Konzepte können 
insbesondere die Dienstleistungen der Kurier-, Express- und Paketdienste auf der letzten Meile verbessert werden. 
Beide Ansätze sind schon heute im Fokus der Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Luftreinhalteplans. 
Multimodale und vernetzte Mobilität wird bereits heute durch den VOS-Piloten der Verkehrsgemeinschaft Osnabrück 
möglich gemacht. Weiterentwicklungen sind in Bezug auf Car Sharing oder Leihfahrräder denkbar. Vor allem aber wird 
die Zugänglichkeit der ÖPNV-Systeme erheblich verbessert. 
Parksuchverkehre können durch die sensorische Erfassung von Parklücken und die intelligente Verkehrslenkung 
verringert werden. Selbstfahrende Autos können solche Verkehre zukünftig evtl. vollständig überflüssig machen.  
Bildung 
Die Art wie wir Informationen aufnehmen und verarbeiten, hat sich mit der Etablierung des Internets und des 
Smartphones revolutioniert. Die Integration dieser Technologien in den Unterricht bekommt zunehmend Bedeutung 
und wird vor allem bildungspolitisch eingefordert. Dabei geht es nicht nur um die Bereitstellung bestimmter 
Technologien, sondern in erster Linie um veränderte pädagogische Konzepte, die mithilfe digitaler Technologien 
umgesetzt werden können. 
Gesundheit 
Durch intelligente Medizintechnik kann die Vorsorge, Pflege und Betreuung von Patienten verbessert werden. 
Telemedizin und Assistenzsysteme können dazu beitragen, dass Menschen zukünftig länger in ihrer gewohnten 
Umgebung leben können und somit stationäre Einrichtungen entlasten. Digitale Plattformen können hierbei auch einen 
Beitrag leisten, Nachbarschaftshilfe neu zu organisieren und entsprechende Zugänge zu schaffen. 
  
3 
Ressourceneffizienz 
Es ist davon auszugehen, dass in Zukunft durch die Verwaltung mehr Leistungen mit weniger Personal erbracht werden 
müssen. Dies ist nur zu erreichen, wenn die Prozesse der Leistungserbringung – da wo möglich – deutlich effizienter 
gestaltet werden. Digitalisierung kann hier zu einer Entlastung der Mitarbeiter führen, Prozesse deutlich beschleunigen 
und den Kundennutzen erhöhen.  
Kunden- und Nutzerzufriedenheit 
Die Anforderungen von Kunden, Nutzern und Bürgern haben sich deutlich verschoben. Kundenzufriedenheit ist 
demnach auch ein Gefüge von Einfachheit und Schnelligkeit der nachgefragten Dienstleistung. Digitale Technologien und 
veränderte Sichtweisen auf die Kundenbedürfnisse können dabei helfen, die Angebote und Dienstleistungen der 
Verwaltung erheblich zu verbessern und damit auch die Zufriedenheit der Bürgerschaft zu erhöhen.  
Transparenz und Teilhabe 
Durch die Bereitstellung von Daten in offenen Standards wird die Transparenz staatlichen Handelns deutlich erhöht. 
Gleichzeitig kann dies die Entstehung neuen Wissens unterstützen oder neue Geschäftsmodelle möglich machen. Neben 
der Transparenz ermöglichen digitale Technologien auch neue Formen der Bürgerbeteiligung und der Demokratisierung 
von Teilhabe. Das erhöht die Akzeptanz für staatliches Handeln und kann in der Folge Konsolidierungseffekte auslösen 
(etwa weniger gerichtliche und außergerichtliche Auseinandersetzungen). 
Kooperationen und Netzwerke 
Hinzu kommt, dass die Arbeit intern wie extern künftig zunehmend in Form von Kooperationen, Netzwerken, Projekten 
und Teams erfolgen wird. Dafür sind neue Formate ebenso wie Kenntnisse und Fähigkeiten notwendig. 
 
3 Überwindung von Herausforderungen 
Datensicherheit und Datenschutz 
Eine der wesentlichen Voraussetzung der digitalen Stadt ist die Sicherstellung von Datenhoheit und Datensicherheit. 
Dabei kommt der öffentlichen Hand eine wesentlich höhere Verantwortung und Sorgfaltspflicht zu, als dies bei privaten 
Diensteanbietern üblich ist. Grundprinzipien sind hierbei gesetzlich auf Bundes- und Landesebene geregelt. Dies 
schränkt auf der anderen Seite auch die Möglichkeit der potenziell zur Nutzung zur Verfügung stehenden Daten ein. Die 
Transparenz über Quellen und Nutzung von Daten ist eine Grundvoraussetzung. 
Zusätzlich muss die Verletzbarkeit digitaler Infrastrukturen auf ein Minimum reduziert werden und dort wo existenzielle 
Funktionen des Gemeinwesens in Gefahr geraten können möglichst ausgeschlossen werden.  
Fehlende Standards 
Derzeit werden vielfach proprietäre Verfahren genutzt, die keine oder nur geringfügige Schnittstellen aufweisen. Die 
digitale Stadt benötigt jedoch offene Standards und klar definierte Schnittstellen, um größtmögliche Synergien zwischen 
unterschiedlichen Anwendungsszenarien zu schaffen. 
Teilhabe für alle sicherstellen  
Digitalisierung darf nicht zum Ausschluss nicht technikaffiner Gruppen führen. Zwar hat das Smartphone mittlerweile 
eine Durchdringung von mehr als 70% der Bevölkerung, aber einem großen Teil der Bevölkerung steht kein Zugang zum 
Internet zur Verfügung oder diese verzichten aus unterschiedlichen Gründen auf die Nutzung digitaler Dienste. 
Investitionsbedarf 
Digitalisierung bedarf Investitionen in Infrastruktur, Dienstleistungen und Personal. Wichtigste Voraussetzung für die 
Nachhaltigkeit kommunaler Investitionen ist dabei, die Entwicklung nicht technikgetrieben, sondern vom Nutzer aus zu 
denken und nur die Lösungen zu suchen, die entsprechende Mehrwerte erzeugen.  
Berührungsängste überwinden 
Digitalisierungsstrategien stoßen zum Teil auf erhebliche Widerstände bei Führungskräften, Beschäftigten, Nutzern und 
Bürgern. Gelingende Digitalisierung muss dabei konsequent diese Zielgruppen beteiligen und überzeugen.  
  
4 
Vom Verwaltungsprozess zur Kundenorientierung Gemäß dem Ansatz des sog. „Design Thinkings“ gehen digitale Strategien von der Nutzerperspektive aus. Das heißt, Prozesse werden so gestaltet, dass dem Nutzer der größtmögliche Mehrwert geboten wird. Dies widerspricht mitunter tradierten oder auch gesetzlich normierten Verwaltungsverfahren. Digitalisierung erfordert daher auch einen Kulturwandel, den es zu gestalten gilt. Der Schaffung eines innovativen Klimas kommt hierbei eine besondere Bedeutung zu. Geschwindigkeit der Veränderung Die Geschwindigkeit der Transformation erfordert einen ständigen Lernprozess und die Anpassung von Verfahren und Standards. Das Betastadium ist Standard, die Bereitschaft und Fähigkeit zum (lebenslangen) Lernen elementar. Verfügbarkeit von Fachkräften Bereits heute bereitet die Rekrutierung geeigneter Fachkräfte im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie erhebliche Schwierigkeiten. Neben Strategien der Personalgewinnung kommt auch dem effizienten Einsatz des Personals zukünftig eine besondere Bedeutung zu. Zum digitalen Denken und Handeln befähigen Eine offene und positive Haltung zum Thema Digitalisierung (Führungsaufgabe) muss begleitet werden von entsprechenden Angeboten der Personalentwicklungen (Schulungen). Besondere Bedeutung kommt dabei dem Aspekt zu, dass die Digitalisierung vor allem nicht nur als technischer Prozess verstanden werden darf, sondern ein neues Denken erfordert, das gefördert und begleitet werden muss. Dazu gehört u. a. ein digitales Grundverständnis als Grundlage.  4 Potenziale Im Rahmen des Urban Audit 2015 wurden 500 Bürgerinnen und Bürger der Stadt Osnabrück u.a. nach ihrer Zufriedenheit mit den Dienstleistungen der Stadtverwaltung befragt. Mehr als ein Viertel der Befragten ist demnach eher unzufrieden mit den Leistungen der Stadtverwaltung. Die Verbesserung von Angeboten unter anderem durch digitale Lösungen sowie die Vorhaltung einer ausgezeichneten IT-Infrastruktur können zur Standortentscheidungsfrage werden. Hinzu kommt, dass das Online-Zugangsgesetz (OZG) verlangt, dass alle Verwaltungsleistungen von Bund und Ländern bis zum Jahr 2022 online zugänglich bzw. verfügbar sein müssen. Sollte das Gesetz auf die kommunale Ebene ausgeweitet werden, bedeutet das, dass die Stadt Osnabrück in den kommenden vier Jahren die Prozesse und IT-Technologien so umzustellen bzw. neu aufzubauen hat, dass alle Verwaltungsleistungen auch elektronisch über ein Verwaltungsportal abzuwickeln sind.  Der Weg zu dieser Digitalisierung ist bereits in der IT-Strategie der Stadt Osnabrück 2017 beschrieben worden. „Die Herausforderung besteht in der Umsetzung der Digitalisierung der Verfahren, um eine digitale Bürgerbetreuung, einfache und innovative Online-Dienstleistungen anzubieten bzw. auszubauen und durch vollständig abgebildete interne Prozesse das mobile Arbeiten zu fördern“, heißt es hier. Ein konkretes Beispiel dazu ist im Folgenden der Dienstreiseantrag (DRA) der Stadt Osnabrück prozessual optimiert worden und gleichsam in ein neues Portal-Formular überführt worden, dass die Bearbeitung zum einen wesentlich komfortabler, aber auch zeit-, kosten und personalsparender machen wird. In Zahlen ausgedrückt bedeutet dies für das Beispiel Dienstreiseantrag (DRA)folgendes:              Verringerung der Arbeitsschritte um 56% Für einen analogen Dienstreiseantrag waren 41 Schritte notwendig, für den digitalen konnten 23 Arbeitsschritte eingespart werden.              Halbierung der am Prozess beteiligten Personen Beim analogen Verfahren waren 15 Personen am Prozess beteiligt. Die digitale Version vom Dienstreiseantrag konnte um sieben Prozessbeteiligte reduziert werden.              2,5-fache Beschleunigung vom Antragsverfahren  Die gemittelte Durchlaufzeit beträgt nur noch zwei Tage.   

5 
             Gesamtkosteneinsparung von rund 22.000 Euro p. a. Verringerung der Bearbeitungsdauer um ca. 17 Minuten pro Antrag. Bei einem Volumen von ca. 1800 Dienstreiseanträgen bedeutet dies eine zeitliche Einsparung von 540 Stunden p.a. Umgerechnet ergibt das eine Kosteneinsparung von rund 22.000 Euro p. a. (basierend auf einer EG 10 Gesamtkostenkalkulation (vgl. KGSt-Bericht Nr. 16/2015)).             Amortisation der Kosten  Die Dienstleistungen sowie Softwarekosten des DRA von ca. 14.000 Euro können sich nach weniger als einem Jahr durch Ersparnisse i.H.v. ca. 22.500 €, insbesondere durch die Verringerung der Personal- sowie Druckkosten, amortisieren. Dieser Weg der Digitalisierung ist nunmehr systematisch und konsequent zu gehen, um die strategischen Ziele der Stadt Osnabrück erreichen zu können. Insbesondere das Ziel „Finanzielle Handlungsfähigkeit“, kann durch die Konzentration auf zukünftige Kernaufgaben und Definition von Standards durch den Ausbau effizienter IT-Prozesse, und damit durch die Digitalisierung begleitet werden.  Aber auch jenseits der Verwaltungsperspektive ist zu prüfen, wo und wie Digitalisierung zur Erreichung der strategischen Ziele der Stadt Osnabrück eingesetzt werden kann oder auch muss. 5 Eine digitale Agenda für Osnabrück Eine umfassende digitale Strategie ist Voraussetzung dafür, die Herausforderungen der Entwicklung der Verwaltung effektiver und effizienter mit einem größtmöglichen Nutzen für die Bürgerschaft zu lösen. Aufgrund der Geschwindigkeit der Entwicklungen und Komplexität der Herausforderungen, aber auch der vielfältigen Lösungsstrategien, kommt es darauf an, dass sich die Stadtverwaltung parallel zu Umsetzung konkreter Projekte und der (Um)-Gestaltung von Prozessen auch strategisch (neu) aufstellt und einen Zukunftsfahrplan erarbeitet. Damit erfolgt mittelfristig die Verzahnung der heutigen projekt- und problembezogener Digitalisierung mit einer strategischen Perspektive, die Rahmenbedingungen und Organisationsentwicklung integriert. Die digitale Agenda muss auf Basis einer umfangreichen Analyse eine mittel- bis langfristige strategische Positionierung vornehmen und diese in ein Handlungsprogramm übersetzen. Die Umsetzung muss durch die Organisationsentwicklung unterstützt  und durch entsprechende Ressourcen unterstützt werden. Eine solche digitale Agenda muss verschiedene Perspektiven einnehmen und hierfür Strategien und Handlungsansätze erarbeiten:  a) Kunden- und Nutzerperspektive, Erreichung strategischer Ziele. Welche Angebote und Services erwarten die Kunden, Nutzer und Bürger von der Verwaltung? Wo kann die Digitalisierung zur Lösung spezifischer Problem z.B. im Bereich Bildung, Umwelt oder Mobilität beitragen? Beispielsweise können u. a. die folgenden Bereiche einer umfangreichen Analyse unterzogen werden:  Bürgeramt, Osnabrücker Service Betrieb  Bildung, Umwelt, Mobilität  b) Organisationsperspektive. Wie kann Digitalisierung zur Verbesserung der Leistungserbringung beitragen? Folgende Handlungsfelder werden identifiziert:  Gestaltung digitaler Arbeitsprozesse wie z.B. agiles Projektmanagement, papierarmes Arbeiten  Digitale Lösungen für Alltagsherausforderungen wie z.B. Wissensmanagement, Dokumentenmanagement  Weiterer Ausbau einer lernenden Organisation mit hohem Innovationspotenzial  Nutzung von Synergien durch Zusammenarbeit im Konzernverbund  Etablierung und Umsetzung der digitalen Agenda im Sinne einer Programmkoordination  c) Technologische Perspektive. Welche Anforderungen werden an die Breitbandinfrastruktur, die technische Ausstattung und die Gebäudeinfrastruktur gestellt? Hierbei können die folgenden Handlungsfelder von Bedeutung sein: 

6 
 Sicherstellung einer leistungsfähigen Breitbandinfrastruktur 
 Aufgabenadäquate Ausstattung der Arbeitsplätze mit Kommunikationsmitteln 
 Überprüfung und ggf. Anpassung der vorhandenen Gebäudeinfrastruktur 
 
6 Erarbeitungsprozess 
Die Erarbeitung der digitalen Agenda für Osnabrück erfordert fünf Schritte. Die Basis bildet die umfangreiche Analyse 
von technischen, organisatorischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen sowie Trends und Herausforderungen. 
Auf dieser Basis sind Ziele und Wirkungen zu definieren, die mit Hilfe digitaler Strategien erreicht werden sollen. Die 
Strategie formuliert die Wege zu ihrer Erreichung. Ein Maßnahmenprogramm strukturiert die Umsetzung. Die 
Überprüfung der Zielerreichung wird durch ein prozessbegleitendes Monitoring sichergestellt. 
Die digitale Agenda muss zudem die Gestaltung fördernder Rahmenbedingungen (z.B. Veränderungsmanagement, 
lernende Organisation) und die organisatorische Verankerung und Umsetzung (z.B. Programmmanagement, 
Personalbedarfe) adressieren. Um die Komplexität zu reduzieren, sollte eine Schwerpunktsetzung vor allem auf die 
Aufgaben der Verwaltung der Stadt Osnabrück erfolgen. Hierfür sind gezielt Strategien und Handlungsansätze zu 
entwickeln. Daneben sind Leitplanken und Prozesse zu definieren, die eine nahtlose Integration weiterer Akteure (z.B. 
Wirtschaft, Beteiligungen) und Themen (z.B. Industrie 4.0) erlauben.  
Zeitgleich ist es erforderlich begonnene Prozesse und kurzfristige Bedarfe, wie sie sich z.B. aus politischen 
Beschlusslagen ergeben (z.B. Müllabfuhr-App) parallel zur Strategieentwicklung umzusetzen. Diese dienen im 
Gegenstromprinzip der Entwicklung der Strategie. Zugleich muss bereits heute darauf geachtet werden, entsprechende 
Prozesse zu koordinieren, um größtmögliche Synergien zu erzielen. So werden Informationen zusammengeführt und 
Doppelarbeiten verhindert. 
Um die Komplexität zu reduzieren und eine Auswahl der zu bearbeitenden Themenfelder vorzunehmen, sollte eine 
Schwerpunktsetzung vor allem auf die Aufgaben gelegt werden, die von der Verwaltung der Stadt Osnabrück 
beeinflussbar sind. 
7 Fahrplan 
Die Erarbeitung einer digitalen Agenda ist ein umfangreicher Prozess, der verschiedenste Akteure in der Verwaltung, der 
Wirtschaft und der Stadtgesellschaft einbinden muss. Er kann nicht aus der Verwaltung selbst heraus umgesetzt werden, 
sondern bedarf der externen Unterstützung und Begleitung. Daher soll die Erarbeitung der oben genannten Bausteine 
Analyse, Ziele und Strategie sowie Rahmenbedingungen und Organisation extern vergeben werden. Zeitgleich wird es 
jedoch notwendig sein, innerhalb der Verwaltung einen kompetenten Ansprechpartner zu verorten, der die laufenden 
Projekte koordiniert und den Prozess der Strategieentwicklung im Haus abstimmt. Daneben können so auch wichtige 
Abstimmungsprozesse innerhalb des Konzerns gesteuert werden. 
Hierfür erscheint die folgende Vorgehensweise sinnvoll:  
a) Politische Beratung und Beschluss zur Erarbeitung der digitalen Agenda (1 Monat) 
b) Aufbau der Projektstruktur (3 bis 6 Monate) 
Die Koordination laufender Aktivitäten, die Betreuung externen Auftragnehmer, die innere Kommunikation sowie die 
Abstimmung im Konzern erfordern eine Projektstruktur sowie ein kompetentes Projektmanagement, das intern und 
extern ausgeschrieben werden sollte. Die Auswahl des Projektmanagements sowie der Aufbau der Projektstrukturen 
kann dabei je nach Kündigungsfristen bis zu sechs Monate in Anspruch nehmen. 
c) Aufgabendefinition und Leistungsbeschreibung (2 Monate) 
Für die externe Ausschreibung der Strategieentwicklung sollen daher in einem ersten Schritt auf der Ebene der 
Fachbereichs- und Eigenbetriebsleitungen die generellen Ziele und Anforderungen für eine digitale Agenda formuliert 
werden. Diese werden weiter verdichtet und in eine Leistungsbeschreibung transformiert. Folgende Inhalte sollten u. a. 
dabei betrachtet werden: 
7 
- Erarbeitung einer digitalen Agenda mit den Bausteinen Analyse, Ziele, Strategie, Rahmenbedingungen und 
Organisation sowie Finanzierungsbedarfen 
- Entwicklung von zwei umsetzungsreifen Pilotprojekten 
Die ausformulierte Leistungsbeschreibung soll anschließend mit der Vorstands- und Führungsebene erneut gesichtet 
und bewertet werden.  
d) Ausschreibung und Angebotsauswertung (4 Monate) 
Öffentliche Ausschreibung des Auftrages. Vorstellung der Angebote vor einer Bewertungskommission bestehend aus 
Vertretern von Fachverwaltung, Politik und Personalvertretung. Beauftragung des Unternehmens. 
e) Konzeptphase (12 Monate) 
Erarbeitung der digitalen Agenda in Zusammenarbeit mit den Dienststellen und dem externen Partner. Erarbeitung 
exemplarischer Lösungen. 
f) Anschub Umsetzungsphase (6 Monate) 
Sicherstellung des Starts der strukturierten Umsetzung der digitalen Agenda und Aufbau langfristig selbsttragender 
Strukturen. 
8 Kosten 
Für das Projektmanagement wird die Einrichtung einer Stelle A13/EG 12 für die Dauer von zwei Jahren notwendig sein. 
Hierfür sind ca. 134.000 € zu veranschlagen.  
Für die externe Erarbeitung der digitalen Agenda werden ca. 116.000 € für den Zeitraum von 12 Monaten voraussichtlich 
im Haushaltsjahr 2019 einzuplanen sein.  
9 Federführung und Umsetzung 
Das Projekt wird federführend durch den Fachbereich Personal und Organisation/Fachdienst Informationstechnik 
(Technische und organisatorische Aspekte) sowie Strategische Stadtentwicklung und Statistik (Strategische Ziele und 
Herausforderungen der Stadtentwicklung) umgesetzt. Die zugrundeliegende Projektstruktur ist in Anlage 1 dargestellt. 
Der Verwaltungsvorstand und die Führungskräfte sowie die politischen Gremien werden nicht nur intensiv in den 
Erarbeitungsprozess eingebunden, sondern verdeutlichen die Bedeutung des Themas Digitalisierung als wichtiges 
Signal in die Mitarbeiterschaft und in die Stadt hinein, indem sich als erste Botschafter einer digitalen kommunalen 
Gesellschaft verstehen und präsentieren. 
8 
10 Literatur 
Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR) [Hrsg.] (2017): Smart City Charta. Digitale Transformation in 
den Kommunen nachhaltig gestalten. Bonn. 
BBSR [Hrsg.] (2017): Digitalisierung und die Transformation des urbanen Akteursgefüges. Bonn. 
BBSR [Hrsg.] (2017): Die neue Stadtökonomie. Strukturwandel in Zeiten der Digitalisierung. Bonn 
Damm, W., S. Lehnhoff, J. Masurkewitz-Möller, und J. Meister (2017): Smart City Oldenburg – der Mensch im Zentrum. 
Entwurf einer Vision für die Stadt Oldenburg. Abschlussbericht für das Projekt „Smart City Oldenburg“. Kurzfassung. 
Oldenburg. Online verfügbar unter: http://buergerinfo.oldenburg.de/getfile.php?id=175972&type=do. Letzter Zugriff 
am 15.01.2018. 
Internet & Gesellschaft e.V. [Hrsg.] (2017): Digitale Region. Aus dem Land, für das Land. Frankfurt. 
Knoblauch, D., S. Langsdorf, L. Mederake et al. (2017): Nachhaltige Kommunen durch Digitalisierung?! – Ein Verfahren 
zur Einschätzung der Auswirkungen kommunaler Digitalisierungsprojekte auf eine nachhaltige Entwicklung. In 
Bertelsmann Stiftung [Hrsg.]: Monitor Nachhaltige Kommune. S. 12-35. Online verfügbar unter: 
https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/monitor-nachhaltige-kommune-bericht-2017/. 
Letzter Zugriff am 18.12.2017. 
Von Lucke, J. (2016): Intelligent vernetztes Regierungs- und Verwaltungshandeln (Smart Government) im einsetzenden 
Zeitalter des Internets der Dinge und des Internets der Dienste. In: Rätz, Detlef u.a. [Hrsg.]: Digitale Transformation: 
Methoden, Kompetenzen und Technologien für die Verwaltung. Bonn. S. 163-174. Online verfügbar unter: 
https://dl.gi.de/bitstream/handle/20.500.12116/1249/163.pdf?sequence=1.  Letzter Zugriff am 15.01.2018. 
Wollscheid, M. (2018): Darmstadt wird Smartstadt. In: Focus. Heft 2 2018, S. 42f. 
 
Stadt Osnabrück 
Rathaus/ Markt 30 
49074 Osnabrück 
Ersteller:  T. Fänger 
Organisation:  010/ 10 
Datum: 06.04.18 
Seite:  1
© 2018 Stadt Osnabrück 
Projekt:  Osnabrück übermorgen – Auf dem Weg zu einer digitalen Agenda 
Version:  1.0 
Projekt organisation 
 N. N. (Projektleiter) 
 M. Klesse (FBL Personal und Organisation) 
 T. Fänger (FD Informationstechnik) 
 Dr. C. Beckord (Strategische Steuerung und Rat) 
 N. N. 
 N. N. 
 N. N. 
Treffen:        Alle vier Wochen 
Funktion:     operativ , beratend 
Lenkungsausschuss (LA)  W. Griesert (Oberbürgermeister) 
 N. N. (Projektleiter) 
 A. Illenseer (Leitung Strategische Steuerung und Rat )
 Dr. C. Beckord (Strategische Steuerung und Rat ) 
 V. Hänsler (FBL Finanzen) 
 N. N. 
Treffen:        halbjährlich 
Funktion:     strategisch, beratend 
Externe Berater 
Treffen:        bei Bedarf 
Funktion:     beratend 
 N. N. 
 N. N. 
 M. Klesse (FBL Personal und Organisation) 
 T. Fänger (FD Informationstechnik) 
IT-Dienstleister 
Treffen:        bei Bedarf 
Funktion:     beratend 
Steuerkreis (SK) 
Teilprojektgruppe (TPG) 
Treffen:        wöchentlich 
1.1 TP ABC 
Mitglieder: N. N., N. N., N. N. 
1.2 TP DEF 
Mitglieder: N. N., N. N., N. N. 
1.2 TP GHI 
Mitglieder: N. N., N. N., N. N.