Neuorganisation des Bereichs SAP-Service und Rechnungswesendienste
Stadt: osnabrueck
Drucksache: VO/2021/0018
Datum: 2021-11-12
Vorlagenart: Beschlussvorlage

Seite: 1/10
Stadt Osnabrück 22.10.2021 
Vorstand für Finanzen, Infrastruktur und Beteiligungen
Fachbereich Finanzen und Controlling
Beschlussvorlage Vorlage-Nr:
Öffentlichkeitsstatus:
VO/2021/0018
öffentlich
Neuorganisation des Bereichs SAP-Service und 
Rechnungswesendienste
Beratungsfolge:
Gremium Datum Sitzungs-
art
Zuständigkeit TOP- 
Nr.
 Ausschuss für Finanzen und 
Beteiligungssteuerung 23.11.2021 Ö Vorberatung
 Verwaltungsausschuss 07.12.2021 N Vorberatung
 Rat der Stadt Osnabrück 07.12.2021 Ö Entscheidung
Beschluss:
1. Die geplante Organisationsveränderung im Rechnungswesen wird zur Kenntnis 
genommen.
 
2. Die erforderlichen Ansätze werden in den Nachtragshaushalt 2022 aufgenommen.
3. Die zusätzlichen Stellen sind in den Nachtragsstellenplan 2022 aufzunehmen. 
A. Finanzielle Auswirkungen: 
X Ja
Nein
 
Ergebnishaushalt
(ohne Folgekosten)
Finanzhaushalt/
Investitionsprogramm
Erträge/Einzahlungen (+) € €
Aufwendungen/Auszahlungen (-) ca. 132.000 € €
Summe  ca. 132.000 € €
Folgekosten (jährlich) ca. 132.000 €
Hierbei handelt es sich um die Personalaufwendungen für zwei Stellen (EG 10, Stufe 3) 
einschl. sämtlicher Arbeitgeberkosten (z. B. Arbeitgeberanteil Sozialversicherung).
Weitere Angaben
Die oben dargestellten finanziellen Mittel beziehen sich auf die Jahre 2022 ff.
Die erforderlichen Mittel stehen im Haushaltsplan zur Verfügung bzw. wurden im 
Verwaltungsentwurf eingeplant:
Ja (ggf. mit Deckung innerhalb des eigenen Budgets – s. u.)
X Nein, die Mittel müssen noch im Rahmen der Haushaltsplanung berücksichtigt werden.
Nein, die Mittel müssen (im lfd. Haushaltsjahr) außer-/überplanmäßig bereitgestellt
werden (Deckungsposition s. u.).
Es wird eine Verpflichtungsermächtigung i. H. v. ___________ € für 
das/die Jahr/e _______ in Anspruch genommen.
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Deckungsposition (nähere Erläuterung s. Sachverhalt)
Produkt/Investitionsmaßnahme Betrag
€
 €
 
B. Personelle Auswirkungen: 
Zuwachs von zwei Stellen (2 VZÄ), welche ab 2022 in den Stellenplan aufgenommen 
werden müssen. 
C. Integrations- /Gleichstellungspolitische Auswirkungen: keine
D. Auswirkungen auf den Klimaschutz (CO2-Ausstoß/Energieverbrauch):
positiv
negativ
X keine
E. Ggf. Alternativen zum Beschlussvorschlag: 
1. Beibehaltung der vorhandenen Organisationsstruktur und Verzicht auf die Schaffung 
zusätzlicher Stellen unter Inkaufnahme der dargestellten Risiken. 
2. Beibehaltung der vorhandenen Organisationsstruktur bei der Schaffung zusätzlicher 
Stellen
F. Beteiligte Stellen: Keine
Der Inhalt der Vorlage unterstützt folgende/s zentrale/s Handlungsfeld/er:
 Finanzielle Handlungsfähigkeit sichern
 Arbeitsprozesse optimieren
Sachverhalt:
Die Stadt Osnabrück greift seit 2003 auf die ERP 1 - Software SAP zur Abwicklung sämtlicher 
Haushalts- und Geschäftsprozesse zurück. SAP wurde im Jahr 2003 im Rahmen eines 
mehrjährigen Projektes bei der Verwaltung eingeführt. Im Jahr 2008/2009 erfolgte der 
Umstieg von der Kameralistik auf die Doppik (doppelte Buchführung). Im Rahmen des 
Umstellungsprojektes hat die Stadtverwaltung sich für eine dezentrale Buchhaltung 
(Buchhaltungskräfte bearbeiten dezentral in den Fachbereichen Buchhaltungsaufgaben) 
ausgesprochen, die bis heute Bestand hat.
Das SAP-System verfügt derzeit über vier genutzte Module (FI/ FI-AA PSCD, PSM, CO/PS). 
Zur Abwicklung der kommunalrechtlichen Anforderungen nutzt die Stadt den 
Kommunalmaster Finanzen der Komm.ONE aus Baden-Württemberg. Bis dato wurden 201 
Eigenentwicklungen im System integriert. Insgesamt werden 90 Schnittstellen zum SAP 
betreut und jährlich werden im System 1,6 Mio. Buchungen erzeugt. Zudem werden derzeit 
ca. 280 SAP Endanwender (SAP-User) betreut. Mit der Itebo GmbH und der Komm.ONE 
bestehen Service-Level-Agreements (SLA) zum Serverbetrieb und zum erweiterten 
Anwendungssupport. Mit der Stadtwerke Osnabrück AG besteht ein gemeinsamer SAP-
Lizenzvertrag. Die Budgetbelastung für den Kernhaushalt beträgt rd. TEUR 570 p. a. 
1 Enterprise-Ressource-Planning-System
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Fast 20 Jahre lang profitierte die Verwaltung vom Wissen der ehemaligen 
Projektmitglieder:
Viele Mitglieder der damaligen Projektgruppe fanden im Anschluss an das Projektende im 
Jahr 2003 eine neue Aufgabe im Fachbereich Finanzen und Controlling. Über die Jahre 
konnte so in der Verwaltung ein breites und tiefgehendes Fachwissen vorgehalten werden. 
Die Aufgabenzuordnung erfolgte damals jedoch überwiegend personengebunden und nur 
bedingt organisationsgebunden. D. h., dass die Aufgaben damals nicht zentral 
zusammengefasst, sondern auf unterschiedliche Fachdienste verteilt wurden. Dies betrifft v. 
a. die Fachdienste Finanzmanagement und Controlling (20-1, insb. 
Kostenrechnung/Umlagen, Formatiertes Reporting, Haushaltsplanaufstellung), Stadtkasse 
(20-3, insb. Debitoren- und Kreditorenstammdaten, Abwicklung Zahlungen und 
Liquiditätssteuerung) sowie Rechnungswesen und Sondervermögen (20-6, insb. 
Anwendungssupport, Schulungen, Schnittstellenpflege, Berechtigungsverwaltung). Nachteil 
dieser Organisation ist die vergleichsweise geringe Verzahnung der Aufgaben in den 
verschiedenen Organisationseinheiten. 
Personelle Veränderungen stellen die Zukunftsfähigkeit der bisherigen Struktur in 
Frage 
Durch die langjährige Zusammenarbeit der unterschiedlichen Fachdienste sowie der 
externen Dienstleister konnte bisher weitgehend ein reibungsloser Service für die 
Endanwender in den Fachbereichen sichergestellt werden. 18 Jahre nach der Einführung 
von SAP ist jedoch folgendes festzustellen:
Im Rahmen der üblichen Fluktuationen haben Mitarbeiter:innnen, die aufgrund der 
Teilnahme an dem damaligen Projekt im Nachhinein wichtige Funktionen bei der SAP-
Betreuung wahrgenommen hatten, den Fachbereich Finanzen und Controlling verlassen. 
Dieser Prozess wird sich naturgemäß in der Zukunft fortsetzen. Ebenfalls werden einige 
der o.g. Mitarbeiter:innnen in den nächsten drei bis zehn Jahren in den Ruhestand 
wechseln. 
Das systemrelevante SAP-Know-How ist auf nur sehr wenige Köpfe in den o. g. 
Fachdiensten des Fachbereichs Finanzen und Controllings verteilt. 
Vertretungsregelungen bei Urlaub/Krankheit sind nur sehr schwer realisierbar. 
Personal mit dem notwendigen Know-How am Markt zu gewinnen ist mit den finanziellen 
Möglichkeiten des TVÖD kaum umsetzbar. Dies haben auch die bisherigen externen 
Ausschreibungsverfahren bestätigt. Ebenfalls ist das auch das Ergebnis umfangreicher 
Recherchen anderer Kommunen.
Die Ausgliederung von Aufgaben ist bislang daran gescheitert, dass auch auf Seiten des 
Dienstleisters Personalbeschaffungsprobleme bestehen. Insofern liegt dort der Fokus auf 
die Erledigung der vertraglich vereinbarten Leistungen.
Diese Umstände machen es schwierig, der zunehmenden Komplexität der SAP-Umgebung 
zu begegnen. Immer wieder ergeben sich neben dem o. g. Standardgeschäft neue 
Anforderungen an das SAP-System, bspw.:
Die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) verlangt das technische Einrichten von 
Lösch- und Sperrprozessen
Fachbereiche erwerben neue Fachanwendungen, die eine Schnittstelle zum SAP 
benötigen, etwa Ablösung Kita-Nordholz (FB 51), Ablösung KLM (EB 23), Ablösung 
Kiddi-Kap (FB 10), Ablösung OK-Vorfahrt, OK-Verkehr (FB 32). Diese müssen 
eingerichtet, getestet und täglich überwacht werden. 
Anstehende Releasewechsel bedingen nicht nur eine Prüfung der SAP-Software 
selbst, sondern auch der vielen Schnittstellen, welche durch die Fachbereiche nicht 
qualifiziert getestet werden können
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Integrierung der E-Rechnung und weitere Anbindung an PEPPOL 2 gem. § 3 Nds. 
ERechVO
Integrierung von E-Payment-Lösungen 
Umsetzung der Ablösung von ELKO 3-Prozessen auf das neue EU-Format „camt“4
die Umsetzung des Onlinezugangsgesetzes (OZG),
Umstieg auf das SAP S4/HANA System (siehe weitergehend unten)
geänderte steuerliche Vorschriften (§2b UStG), die das Buchungsgeschäft 
maßgeblich beeinflussen werden (siehe weitergehend unten)
Umstieg auf eine zentrale Buchhaltung (siehe weitergehend unten)
Derartige Aufgaben können in den vorhandenen Strukturen nicht mehr effizient abgearbeitet 
werden. 
Risiken bestehen schon heute und ohne Gegensteuerung drohen finanzielle Schäden
Schon heute muss ein erhebliches Risiko für die Verwaltung festgestellt werden. In der 
jüngeren Vergangenheit konnte der Dienstbetrieb zeitweise nur durch den Einkauf von 
externen Dienstleistungen aufrechterhalten werden. Im Juli 2021 konnte aufgrund der engen 
Personaldecke kein durchgehender SAP- und REB-Support für die Verwaltung gewährleistet 
werden. Dies hatte zur Folge, dass Anordnungen (bspw. die Begleichung von Rechnungen) 
nicht innerhalb des Zahlungsziels beglichen werden konnten. Dies kann nicht nur zur einer 
negativen Außendarstellung führen, sondern auch zu Zahlungsschwierigkeiten beim 
Leistungserbringer selbst. Besitzt die Stadt keine perfekt abgestimmten SAP-Prozesse, kann 
dies auch dazu führen, dass Gehaltszahlungen und andere wichtige Zahlungen nicht 
zeitgerecht ausgeführt werden können.  
Die in der Verwaltung vorhandenen Kenntnisse und Kapazitäten (Qualität und Quantität) 
entsprechen zunehmend nicht mehr den Ressourcen, welche zum 
verantwortungsbewussten Umgang mit der SAP-Software notwendig sind. Die notwendige 
Struktur ist in den letzten Jahren nicht mit den zunehmenden Anforderungen mitgewachsen. 
Personenbezogenes Wissen konnte nicht nachhaltig organisatorisch verankert werden. 
Zudem treten zunehmend die Nachteile der fehlenden organisatorischen Bündelung der 
Aufgaben in den Vordergrund, da die damaligen Vorteile durch die dargelegten personellen 
Veränderungen nach und nach schwinden. Die Finanzverwaltung sieht ernsthaft die Gefahr, 
dass viele Herausforderungen, die sich etwa durch gesetzliche Regelungen, technologische 
Entwicklungen oder vertragliche Verpflichtungen ergeben, nicht mehr umgesetzt werden 
können. 
Es braucht jetzt eine organisatorische Lösung durch die Schaffung eines städtischen 
„Kompetenzzentrums“
Die Verwaltung befindet sich nun an einem Punkt, an dem eine grundlegende 
Organisationsveränderung notwendig ist, um die Funktionsfähigkeit hinsichtlich der 
Betreuung des SAP-Systems für die Zukunft zu gewährleisten.
Hiermit würde Osnabrück einen Schritt nachholen, welchen andere Kommunen (z. B. Stadt 
Braunschweig, Stadt Hannover) schon vor Jahren vollzogen haben - nämlich die Schaffung 
eines zentralen Service-Bereiches, welcher für die Betreuung der notwendigen Module des 
SAP-Verfahrens sowie die in der Verwaltung eingesetzten IT-Anwendungen zuständig ist. 
Der städtische Service-Dienstleister, die Itebo GmbH, wurde zu diesen Überlegungen bereits 
befragt. Auch von dort wird die Gründung dieser Art von „Kompetenzzentrum“ als Schritt 
bewertet, welcher sinnvoll und längst überfällig ist. Hierzu sollen wesentliche Aufgaben nicht 
mehr in den verschiedenen Fachdiensten bearbeitet werden, sondern in einer neuen 
2 PEPPOL = Pan European Public Procurement OnLine
3 ELKO = elektronischer Kontoauszug.
4 Camt = Cash-Management 
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Organisationseinheit zentral zusammengefasst werden. Es ist auch zu prüfen, inwiefern die 
Rückführung bisher ausgelagerter Aufgaben unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten sinnvoll 
ist.
Abbildung 1:  Zusammenfassung von Aufgaben.
Die Verwaltung hat sich bzgl. der aufbauorganisatorischen Frage der Zuordnung mit 
verschiedenen Alternativen beschäftigt, etwa ob die neue Organisationseinheit als 
eigenständiger Fachdienst innerhalb des Fachbereichs Finanzen und Controlling, als weitere 
Aufgabe im Referat für Strategie, Digitalisierung und Rat oder als Stabstelle unter der 
Fachbereichsleitung installiert wird. Eine Abwägung der jeweiligen Vor- und Nachteile sowie 
unter Berücksichtigung der Zielsetzung, möglichst wenig Personalveränderungen zu 
erzeugen, führte zu dem Ergebnis, dass eine Integrierung in einen bestehenden Fachdienst 
die erfolgversprechendste Variante darstellt. Dabei erscheint die Integrierung der neuen 
Einheit in den bestehenden Fachdienst Rechnungswesen und Sondervermögen (20-6) am 
sinnvollsten, da bereits die Mehrheit der SAP-Service-Aufgaben hier seit Jahren erledigt 
wird.
Der neue Aufgabenbereich könnte die Bezeichnung „SAP-Service und Rechnungswesen-
Dienste“ tragen. Mit dieser Bezeichnung soll der Fokus neben SAP auch auf die anfallenden 
Workflows rund um das Thema Digitalisierung des Rechnungswesens (REB-Workflow, 
Stammdatenverwaltung, Service etc.) gerichtet sein.5 
Abbildung 2:  Zielaufgabenbereiche.
Um Synergieeffekte zu erreichen, muss die Zentralisierung dieser Dienste in der Art und 
Weise erfolgen, dass gemeinsam mit den Aufgaben auch das entsprechende Personal in 
das neue Team wechselt:
5 SAP-ADMIN = SAP-Administration; SAP-APPL = Applikationsbetreuung; RW-Dienste = 
  Rechnungswesendienste.
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Abbildung 3:  Übertragung Personal und Aufgaben.
Die Neuorganisation/ die Zusammenführung des Personals, welches sich bereits in den 
derzeitigen Strukturen mit SAP-Service-Themen beschäftigt, sollte – unter Berücksichtigung 
personalrechtlicher und persönlicher Belange der betroffenen Mitarbeiter:innen – zeitnah 
umgesetzt werden. Die vorstehenden Ausführungen machen aber deutlich, dass die 
Zentralisierung alleine nicht ausreichend, um die aufgezeigten Probleme zu lösen. Es bedarf 
neben der Zentralisierung auch einer „Professionalisierung“ mit dem Ziel einer 
Qualitätsverbesserung. Ein angemessener Aufbau zusätzlicher Personalressourcen ist 
hierfür notwendig, um neben einer zuverlässigen und sachgerechten Aufgabenerledigung 
auch die Erledigung zukünftiger Herausforderungen gewährleisten zu können. Hierfür sind 
aus Sicht der Finanzverwaltung zusätzliche 2,0 Stellen notwendig. Die zusätzlichen Stellen 
würden eine Neumodellierung der Organisationsstruktur ermöglichen:
Aufgabe Zuständige Organisationseinheit Vollzeitäquivalente (VZÄ) Neue Zuordnung Vollzeitäquivalente (VZÄ)REB-Anwendungssupport FD 20-6REB-Controlling und Fehlerhandling FD 20-6REB-Schulungen FD 20-6SAP-Schulungen Endanwender FD 20-6REB-Systemumstellungen/Releasewechsel etc. FD 20-6SAP-Anlagenbuchhaltung - Customizing (extern) FD 20-6SAP-Schnittstellenpflege FD 20-6SAP- Prüfroutinen FD 20-6SAP-Customizing Jahresabschluss/Jahresabschlussdruck FD 20-6SAP-Customizing (stadtseitig) FD 20-6SAP-Geschäftsjahreswechsel (stadtseitig) FD 20-6SAP-Releasewechsel (Planung und Durchführung stadtseitig) (Planung bisher durch FDL) FD 20-6SAP-Berechtigungsverwaltung FD 20-6SAP-Stammdaten FI FD 20-6SAP-Stammdaten FI-AA FD 20-6SAP-GDPdU-Daten FD 20-6SAP-Anwendungssupport FD 20-6SAP-Haushaltsplanaufstellung/Haushaltsdruck FD 20-1SAP-Kostenrechnung / Umlagen FD 20-1SAP-Kennzahlenmanagement FD 20-1SAP-Stammdatenverwaltung CO/PS FD 20-1SAP-Formatiertes Reporting FD 20-1SAP-Report Painter (BW) FD 20-1SAP-Debitoren- und Kreditorenstammdaten (PSCD, FI) FD 20-3SAP-Abwicklung der Zahlungen und Liquiditätssteuerung FD 20-3SAP-Lizenzmanagement (bisher durch FDL) FD 20-6SAP-Projektmanagement (bisher durch FDL) FD 20-6SAP-Qualitätssicherung (bisher durch FDL) FD 20-6SAP-Softwarestrategie (bisher durch FDL) FD 20-6SAP-Vertragsdesign (bisher durch FDL) FD 20-6Service-Level-Agreement (SLA) (durch FDL) FD 20-6
Summe: 5,10 7,10
1,00 RW-Dienste 1,25
1,55
0,20 SAP-Management 0,40
1,10 SAP ADMIN 2,25
0,60
SAP-APPL 3,200,65
Abbildung 4:  Aufgabenüberleitung 
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Derzeit sind 5,1 VZÄ für den aufgeführten Aufgabenbereich in unterschiedlichen 
Fachdiensten eingesetzt. Mit der Fokussierung auf die Gewährleistung der Service-Prozesse 
für die gesamte Stadtverwaltung wäre nach dem neuen Modell eine Anhebung auf 7,1 VZÄ 
erforderlich. Die Berechnung stützt sich auf bisher gemachte Erfahrungen sowie Abfragen 
bei anderen Kommunen in Niedersachsen. Hiermit werden die personellen Kapazitäten an 
den tatsächlichen Bedarf angeglichen.
Deutlich höheren Bedarf sieht die Verwaltung im Bereich SAP-Admin. Neben der Umstellung 
der Schulungskonzepte (Erarbeitung von Digitalisierungsalternativen (bspw. Video-Tutorials), 
Schaffung von Angeboten für Auffrischungskurse etc.), sieht die Verwaltung deutlich 
erhöhten Bedarf bei den Aufgaben „SAP-Customizing“, „Prüfroutinen“, „SAP-
Anwendungssupport“ sowie „Schnittstellenpflege“. Die bisherige Anzahl an Fachverfahren 
mit Anbindung an SAP (26) bedingt neben deren Integration auch die dauerhafte Prüfung der 
jeweils auszutauschenden Daten (Fehlerhandling). Durch neue Datenstandards und andere 
Anforderungen (bspw. §2b UStG) ergeben sich zudem umfangreiche und kostenintensive 
Anpassungsbedarfe. Im Bereich SAP-Anwendungssupport besteht dringender 
Vertretungsbedarf bei Urlaub/Krankheit und anderen Aufgaben-Priorisierungen. Das SAP-
Customizing wird derzeit verstärkt durch Dritte wahrgenommen. Hier könnte eine 
Reintegration des überwiegenden Teils der Aufgaben zu Einsparungen von Beratungskosten 
beitragen. Prüfroutinen können derzeit nur rudimentär wahrgenommen werden. Diese sind 
jedoch wichtig zur Erhaltung der Buchungsqualität sowie der Stammdatenqualität (bspw. 
Bereinigung Vertragsgegenstände und Geschäftspartner). Die Anzahl der Geschäftspartner 
ist bspw. ein Preisbestandteil der SAP-Lizenzgebühr. 
Der Fachbereich Finanzen und Controlling möchte betonen, dass in der Vergangenheit nur 
durch das couragierte Verhalten der Kollegen:innen sowie durch viele Überstunden das 
SAP-System so bereitgestellt werden konnte, dass zumindest eine Anwendung durch die 
Nutzer gewährleistet werden konnte. Zukünftige Herausforderungen jeglicher Art könnten 
das System „Auf Kante genäht“ zum Wanken bringen.
Kosten der geplanten Umorganisation 
Mit der Schaffung von zwei zusätzlichen Stellen (EG 10, Stufe 3) würden 
Personalaufwendungen von ca.  132.000 € p. a. einhergehen. Dieser Betrag umfasst 
sämtliche Arbeitgeberkosten, z. B. einschl. des Arbeitgeberanteils für die Sozialversicherung. 
Zur Kompensation können Mittel für die Inanspruchnahme externer Dienstleistungen 
reduziert werden, wenn auch sicherlich nicht in der gleichen Größenordnung. Eine 
Bezifferung ist aktuell noch nicht möglich. Der Verwaltung ist bewusst, dass der vorliegende 
Entscheidungsvorschlag zu Mehrkosten führt und dies den aktuellen 
Konsolidierungsbemühungen zuwiderläuft. Gleichwohl wurde dargelegt, welch immenses 
Risiko hier besteht und dass dringender Handlungsbedarf erforderlich ist. Ein Risikoeintritt 
würde zu einem höheren finanziellen Schaden führen. 
Umstrukturierung als Voraussetzung für weitere Projekte
Die angestrebte Neuorganisation ist nicht nur als Voraussetzung zu betrachten, um das 
laufende Tagesgeschäft aufrecht erhalten zu können, sondern auch um den zukünftigen 
Herausforderungen gerecht zu werden. Hierzu wird auf drei folgende Projekte verwiesen, 
welche von der Verwaltung aktuell bzw. zukünftig bearbeitet werden müssen. In besonderem 
Maße ist hier der Umstieg auf SAP S4/HANA zu nennen:
Umstieg auf SAP S4/HANA
SAP begegnet der Herausforderung der Digitalisierung mit einer neuen Business Suite der 
nächsten Generation (S4/HANA). Damit erfährt die bisherige Produktlinie (SAP-ERP) eine 
grundlegende Veränderung. SAP S4/HANA basiert auf einer neuen In-memory-Datenbank-
Technik. Damit einhergehend werden die Systemarchitektur und die Datenmodelle 
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modernisiert. Zudem stehen neue und erneuerte Applikationen zur Verfügung sowie mehrere 
Optionen für das Betriebsmodell (On-Premise, Cloud oder hybride Betriebsmodelle). Für die 
Kunden der SAP bedeutet dies, dass ihr bisher genutztes ERP-Systeme auf Basis einer 
SQL- oder Oracle- Datenbank auf die neue HANA-Datenbank umgestellt werden muss. Für 
die bisher genutzten Systeme hat die SAP 2020 eine Wartungsverlängerung bis zum 
31.12.2027 zugesagt. 
Auf Basis unterschiedlicher Umsetzungsstrategien des SAP-Projektes (Greenfield oder 
Brownfield6) ergeben sich vor- und nachgelagerte Projekte, die zur Vorbereitung der SAP-
HANA Umstellung erfolgen müssen:
Abbildung 5:  Roadmap Komm.ONE.
Das Team „SAP-Service und Rechnungswesendienste“ soll hier eine besondere Rolle 
einnehmen. Bei einem derartig komplexen Projekt kommt es immer wieder zu Schnittstellen 
zwischen Linie und Projekt. Deshalb ist es sinnvoll, wenn die Mitarbeiter:innen des neuen 
Teams auch Mitglieder des Projektteams sind und dort einen Teil der anfallenden Aufgaben 
übernehmen. Dies betrifft insbesondere die durchzuführenden Testszenarien. Diese können 
nur von qualifiziertem Personal ausgeführt werden und bilden die Grundlage für ein 
störungsfreies „Go-Live“.  Eine weitere Einbindung der Mitarbeiter:innen kann darüber hinaus 
nur erfolgen, solange das lfd. Geschäft parallel aufrechterhalten werden kann. 
Abbildung 6:  Projektorganisationsvorschlag.
6 Die beiden Begriffe stellen verschiedene systemseitige Umstellungsvarianten dar. Bei der 
Greenfield-Variante wird quasi auf „grüner Wiese“ das System vollständig neu aufgezogen. Bisherige 
systemseitige Probleme, Stammdatendubletten oder gar das gesamte Kostenrechnungskonstrukt 
können von Grund auf neu gemacht werden. Bei der sog. „Brownfield-Variante“ erfolgt quasi eine 
Datenmigration der Alt-Daten in das neu aufgesetzte System. 
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Allein der Umstieg auf SAP S4/HANA würde nach Auffassung der Verwaltung eine 
Organisationsänderung im SAP-Umfeld rechtfertigen können, da nicht nur die Datenbank 
technisch auf den neuesten Stand gebracht wird, sondern auch Prozesse durch App-
Anwendungen völlig neugestaltet werden können. Zur Beantwortung dieser Fragestellungen 
im Rahmen des o. g. Umstiegs ist ein Kompetenzteam erforderlich, welches nicht nur die 
technischen Umsetzungen betreut, sondern sich auch Gedanken um prozessuale 
Anpassungen im Rahmen einer effizienten Verwaltungsstruktur macht. Es muss die Frage 
beantwortet werden: „Wie will die Verwaltung zukünftig RW-Prozesse auf Basis von SAP 
abbilden und welche Prozesse müssen aufgrund der neuen Möglichkeiten angepasst 
werden, um organisatorische wie finanzielle Potentiale zu generieren?“. Genau hier liegt 
auch eine große Chance für die Zukunft.
Aufgrund der Komplexität des SAP-Umstiegs auf SAP S4/HANA nicht nur in finanzieller und 
personeller Hinsicht, wird die Verwaltung speziell zu diesem Thema im Laufe des Jahres 
2022 eine separate Vorlage vorlegen. 
Umsetzung § 2b UStG
Mit dem im letzten Jahr (2020) beendetem Projekt zu § 2b UStG hat die Verwaltung einen 
organisatorischen Neuanfang zum Thema Steuerrecht vollzogen. Durch das Corona-
Steuerhilfegesetz aus dem Jahr 2020 wurde den Kommunen mehr Zeit bei der Umstellung 
eingeräumt. Nun erfolgt die rechtliche Umsetzung zum 01.01.2023. Sämtliche im Projekt 
identifizierten steuerbaren Leistungen müssen als solche auch im Rechnungswesen gebucht 
werden. Hierfür sind technisch sog. Steuerkennzeichen beim Buchungsvorgang zu 
verwenden. Sämtliche Schnittstellen wurden bereits auf Steuerkennzeichen - Tauglichkeit 
hin überprüft und teilweise bereits angepasst. Erforderliche Steuerkennzeichen wurden 
bereits systemseitig eingerichtet.
Die Herausforderung besteht in der qualitativen Umsetzung der dezentralen Erfassung 
steuerlicher Sachverhalte in SAP. Die Stadt führt ihre Buchhaltung seit Einführung der 
Doppik dezentral. Dies bedeutet grds., dass ein besonderer Fokus auf dem 
Schulungskonzept liegen muss. Das derzeit erarbeitete Schulungskonzept soll dazu dienen, 
dass ein definiertes Qualitätsniveau eingehalten wird. Vor dem Hintergrund, dass derzeit 147 
Mitarbeiter:innen Buchungssachbearbeitung als Teil ihrer Stelle verstehen, muss konstatiert 
werden, dass auch ein umfangreiches Schulungskonzept nicht dazu führt, fundiertes Steuer-
Know-How auf Ebene der Buchungssachbearbeiter nachhaltig zu etablieren. Dieser Zustand 
wird verstärkt durch die bestehende Fluktuation auf Stellen, deren Inhalt auch die 
Buchungssachbearbeitung ist. Aufgrund der steuerrechtlichen Komplexität können nur für 
relevante Standardfälle Schulungskonzepte für die Anzahl der Mitarbeiter:innen umgesetzt 
werden. Die seit 2020 vom FD 20-6 monatlich wahrgenommenen Deklarationspflichten 
zeigen deutliche Verbesserungsbedarfe und auch steuerrechtliche Risiken auf – und das 
bereits vor der rechtlichen Umsetzung zum 01.01.2023. Steuerlich besonders zu würdigende 
Sachverhalte wie Reverse Charge Verfahren oder der innergemeinschaftliche Erwerb, die 
immer schon deklariert werden mussten, bilden hier schon eine besondere Hürde in der 
Praxis. 
Weitere Prüfungen im Rahmen der Umstellung des SAP-Systems 
Die zuvor genannten Herausforderungen zum Thema § 2 b UStG greifen ein wesentliches 
Problem der letzten Jahre auf - die dezentral organisierte Buchhaltung der Stadt. Der FD 20-
6 betreut derzeit rd. 280 SAP-User 7. Davon füllen derzeit 147 SAP-User u. a. die Funktion 
des Buchungssachbearbeiters und die des Genehmigers innerhalb der Stadtverwaltung aus. 
Vorteile durch die Dezentralität ergeben sich für die Fachbereiche insbesondere durch den 
direkten Zugriff auf ihr Buchungspersonal, als auch die enge Verzahnung zu den zu 
buchenden Sachverhalten. Zumeist sind Aufgaben der Buchungssachbearbeitung als 
Teilbereich einer Stelle im zentralen Bereich eines Fachbereichs integriert. 
7 Stand: April 2021.
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Aus dieser Situation heraus ergeben sich Vor- und Nachteile. Nachteile stellen 
beispielsweise die finanziellen Belastungen durch die hohe Anzahl an benötigten SAP-
Lizenzen sowie die Schulungsmaßnahmen und der entsprechende SAP-Support zur 
Aufrechterhaltung der Buchungsqualität dar. Deshalb wird Verwaltung in naher Zukunft 
prüfen, ob bestehende Prozesse optimiert werden und Veränderungen vorgenommen 
werden müssen. 
Gez. Fillep Gez. Hänsler