IT-Strategie der Stadt Osnabrück - SPD-Fraktion Antwort der Verwaltung
Stadt: osnabrueck
Drucksache: VO/2020/5676-01
Datum: 2020-07-08
Vorlagenart: Mitteilungsvorlage

Seite: 1/1
Stadt Osnabrück 01.07.2020 
Der Oberbürgermeister
Fachbereich Personal und Organisation
Mitteilungsvorlage Vorlage-Nr:
Öffentlichkeitsstatus:
VO/2020/5676-01
öffentlich
IT-Strategie der Stadt Osnabrück - SPD-Fraktion
Antwort der Verwaltung
Beratungsfolge:
Gremium Datum Sitzungs-
art
Zuständigkeit TOP- 
Nr.
 Rat der Stadt Osnabrück 07.07.2020 Ö Kenntnisnahme
Der Inhalt der Vorlage unterstützt folgende/s strategische/n Stadtziel/e:
Sachverhalt:
Die Verwaltung beantwortet die Frage der SPD-Fraktion wie folgt:
Der Fachdienst Informationstechnik hat 2016 eine umfassende IT-Strategie (Agenda 2020, s. 
Anhang) ausgearbeitet und damit die Grundlage für einen weiteren Aus- und Aufbau der 
Verwaltung der Zukunft geschaffen. Darauf aufbauend wurde Ende 2019 der nächste IT-
Strategieprozess 2025 initiiert und in einem ersten gemeinsamen Workshop mit den 
Dienststellen konnten die zukünftigen Anforderungen der Fachabteilungen aufgenommen 
werden. Corona bedingt konnte der Prozess der IT-Strategie 2025 noch nicht final 
abgeschlossen werden. 
Die aktuellen Digitalisierungsmaßnahmen im Fachdienst Informationstechnik sind divers und 
umfassend. Hierzu finden Sie im Anhang eine entsprechende Übersicht, eine 
Momentaufnahme der Maßnahmen, aus dem Fachdienst Informationstechnik.
Bei Bedarf kann im Nachgang gerne eine Abfrage über die gesamte Stadt erfolgen, welche 
Digitalisierungsmaßnahmen an anderen Stellen erfolgen. Diese wurde bereits durch die 
Digitale Agenda initiiert, konnte aufgrund der Corona Pandemie jedoch nicht abgeschlossen 
werden.
Weiterhin finden Sie im Anhang den Zwischenbericht der Digitalen Agenda. Der 
Zwischenbericht gibt einen guten Überblick über die bearbeiteten Handlungsfelder und die 
zukünftige strategische Ausrichtung. In diesem Kontext ist wichtig zu erwähnen, dass es sich 
bei der Digitalen Agenda nicht um eine dedizierte Umsetzungsagenda handelt.
Gez. Klesse
Anlage/n:
IT Strategie 2020 
Digitale Agenda_Zwischenbericht 
Digitalisierungsmaßnahmen 
  
           
  
Fachdienst  
Informationstechnik 
IT-Strategie 
Agenda 2020 für den Fachdienst 
Informationstechnik der Stadt Osnabrück 

                                                       
 
Historie 
 
 
Tabelle: Versionshinweise  
Version Datum Autor Änderungen 
Version 1.1 01.12.2016 Tobias Fänger Dokument erweitert 
    
Inhaltsverzeichnis 
   
 
HISTORIE ....................................................................................................................................... 2 
INHALTSVERZEICHNIS................................................................................................................. 3 
1 VORWORT................................................................................................................................ 5 
2 VISION....................................................................................................................................... 6 
3 HERAUSFORDERUNGEN...................................................................................................... 7 
 3.1 Digitalisierung der Verfahren.......................................................................................... 9 
 3.2 Aufrechterhaltung der Handlungsfähigkeit...................................................................... 9 
 3.3 Zentralisierung und Organisation.................................................................................... 10 
 3.4 Gerechtwerden der (steigenden) Erwartungen an die IT................................................ 10 
 3.5 Aufbau der Informationssicherheit.................................................................................. 11 
4 SERVICES............................................................................................................................. 12 
5 TECHNOLOGISCHE BETRACHTUNG................................................................................ 13 
 5.1 Partnerschaften und Standards...................................................................................... 13 
 5.2 Prozesse......................................................................................................................... 13 
 5.3 Informationssicherheit..................................................................................................... 13 
 5.4 Applikationstechnologie.................................................................................................. 13 
6 
 
 
7 
 
 
ORGANISATION UND GOVERNANCE………………………………………………………..    
 
 
UNSERE ZIELSETZUNG  .................................................................................................. 15 
 7.1 Digitalisierung der Verfahren.   ................................................................................... 15 
 7.2 Aufrechterhaltung der Handlungsfähigkeit...................................................................... 15 
 7.3 Zentralisierung und Organisation.................................................................................... 15 
 7.4 Gerechtwerden der steigenden Erwartungen an die IT.................................................. 15 
 7.5 Aufbau der Informationssicherheit.................................................................................. 15 
      
 
 
   
  
 
1                Vorwort 
 
 
ie Welt ist heute geprägt von 
Smartphones, Online-Diensten und 
sozialen Netzwerken. Diese digitalen 
Technologien sind inzwischen überall im Alltag 
präsent und  machen auch um die öffentlichen 
Verwaltungen keinen Bogen herum. Im 
Gegenteil: Die Erwartungen der Bürgerinnen 
und Bürger an die kommunalen Dienste, aber 
auch der Dienststellen an die Leistungsfähigkeit 
der Informationstechnik, haben sich in den 
letzten Jahren deutlich verändert.  
Das fordert ganz besonders die Kompetenzen 
und Ideen unserer IT-Organisation heraus. Sie 
muss sich zukünftig als ein Innovationsmotor für 
moderne, bürger- und dienststellenorientierte 
Services beweisen. Doch damit nicht genug: 
Auch das Thema Wirtschaftlichkeit steht ganz 
oben auf der Agenda. Denn ebenso wie andere 
Kommunen verfügt die Stadt Osnabrück nur 
über einen begrenzten finanziellen Handlungs-
rahmen. Insofern müssen wir nicht nur unsere 
Services technisch zukunftsorientiert ausrichten, 
sondern gleichzeitig für eine höhere Kosten-
effizienz sorgen. 
 
Ein Widerspruch? Tatsächlich verbirgt sich da-
hinter alles andere als ein triviales Vorhaben, 
doch mit der “Agenda 2020” ist uns eine viel-
versprechende Strategieplanung gelungen: Sie 
verfolgt sehr ehrgeizige Ziele - sowohl für die 
technische Modernisierung der Verwaltungs-
prozesse als auch zur Kostenoptimierung. Aber  
 
 
wir sind uns deren Realisierung sicher, weil wir 
deutliche Weichenstellungen vornehmen wer-
den. So wird zum einen die IT gegenüber allen 
Dienststellen als „Enabler“ fungieren und sie 
bei ihren veränderten Anforderungen mit 
innovativen Lösungen unterstützen. 
 
Zum anderen werden wir in den nächsten 
Jahren ein großes Augenmerk auf die 
Digitalisierung der Verwaltungsprozesse und 
Bürgerdienste richten. Dazu gehört ins-
besondere eine Standardisierung in der 
Prozessarchitektur mit Automatisierung der 
Abläufe. Dies erfolgt aus gutem Grund, 
schließlich sind digital unterstützte 
Verwaltungsprozesse effizienter und fehlerfrei, 
wodurch nennenswerte Effekte zur Kosten-
optimierung entstehen. 
 
Daneben ist eine stärkere Hinwendung zur 
Digitalisierung auch insofern eine wichtige 
Zukunftsentscheidung, weil digitale Techno-
logien immer mehr der “Stoff” sind, aus dem 
bedarfsgerechte Bürgerservices konzipiert 
werden. Immerhin wollen wir mit der “Agenda 
2020” nicht weniger als die Qualität und 
Attraktivität der Verwaltungsdienste steigern, 
um aktiv einen Beitrag zum modernen Charme 
von Osnabrück als lebenswerte Stadt zu 
leisten. 
 
Ihr 
Tobias Fänger 
Leiter IT 
D
 
 
 
 
2 Vision 
 
 
ie Vision der IT der Stadt Osnabrück beschreibt die grundsätzliche Ausrichtung der IT-
Organisation und ist richtungsweisend für die Erstellung von Strategien zur 
Weiterentwicklung von Organisation, Prozessen, Technik und Personal.  
 
 
Die Vision der IT der Stadt Osnabrück gestaltet sich wie folgt:  
     
    Die IT der Stadt Osnabrück ist ein handlungsfähiger  
    Partner mit modernen Dienstleistungen  für die                                                   
…..…Anforderungen der Dienststellen und Bürger. 
  
 
Herauszuheben dabei ist das Verständnis der IT als Dienstleister, der partnerschaftlich mit 
sämtlichen organisatorischen Einheiten der Stadt Osnabrück zusammenarbeitet. Die IT ist sowohl 
„Enabler“ der Dienststellen, sie unterstützt und fördert moderne und innovative 
Dienstleistungsgestaltung für Bürgerinnen und Bürger, sowie „Aligner“, d.h. sie stellt sich flexibel 
und zeitgerecht auf geänderte oder sich ändernde Anforderungen der Dienststellen ein. Dabei ist 
die IT der erste Ansprechpartner für die Lösungsfindung. 
D
  
 
 
3 Herausforderungen 
 
 
 
ie Strategie der Stadt Osnabrück gibt ein Modell zur Ableitung von Produktzielen der 
IT basierend auf Strategischen Zielen und daraus abgeleiteten Zentralen 
Handlungsfeldern vor.  
   
Die Ableitung gestaltet sich wie in der folgenden Abbildung gezeigt: 
D
 
 
 
 
 
Basierend auf dem Strategischen Ziel 8 der „Finanziellen 
Handlungsfähigkeit“ der Stadt Osnabrück (vgl. Strategische 
Ziele der Stadt Osnabrück 2016-2020) gilt es sich auf 
kommunale Kernaufgaben zu konzentrieren. Weiterhin sollen 
Standards definiert werden, um die Dienstleistungen der Stadt 
effektiv und effizient erbringen zu können. Die IT ist 
dementsprechend angehalten, den Ausbau effizienter IT-
Prozesse sowie die Standardisierung in der Prozessarchitektur 
sowie technologischen Architektur voranzutreiben. Weiterhin 
sollen die IT-Dienstleistungen qualitativ hochwertig und 
störungsarm erbracht werden. 
 
 
 
 
Die IT-Ziele  
für den FD 
Informationstechnik 
leiten sich von den 
strategischen Zielen  
der Stadt Osnabrück  
ab. 
Neben diesen Produktzielen muss sich die IT weiteren Herausforderungen und Geschäftsanfor-
derungen stellen. Die IT ist ständigem Wandel unterlegen. Technologische Neuerungen ermögli-
chen stets neue moderne Dienstleistungen und die Kunden fordern von der IT, diese anzubieten. 
Weiterhin steigen die Qualitätsansprüche hinsichtlich Bereitstellung und Betrieb dieser 
Technologien. Die Herausforderungen sind demnach vielfältig und es gilt, diese auf den Ebenen 
der Organisation, der Prozesse, der Technik sowie auf personeller Ebene zu bewältigen. 
 
Basierend auf der Vision, den Strategischen Zielen und Zentralen Handlungsfeldern der Stadt 
Osnabrück, den Herausforderungen und Geschäftsanforderungen, werden Veränderungsziele für 
den Strategiezeitraum definiert, welche die Anpassung der IT an die Rahmenbedingungen zeigen. 
Erfolgsfaktoren werden dabei als Ziel zur Qualitätserhaltung gesehen, diese gilt es zu überwachen. 
 
Im Folgenden werden die Herausforderungen und Geschäftsanforderungen beschrieben, denen 
sich die IT der Stadt Osnabrück stellen muss und die es zu bewältigen gilt. 
 
 
 
  
 
3.1 Digitalisierung der Verfahren 
 
Spezifische Verfahrensweisen sind in der Stadt vielfältiger Natur. Einerseits existieren Verfahrens-
weisen, die durch den Kunden – die Bürgerinnen und Bürger der Stadt Osnabrück – ausgelöst 
werden. Dies kann durch das Erscheinen bei einer städtischen Einrichtung, die Nutzung eines 
informationstechnischen Dienstes oder die Kommunikation mittels Brief, Fax oder E-Mail sein. 
Weiterhin werden stadtintern Verfahren ausgelöst und durchgeführt, welche die tägliche Arbeit 
darstellen oder unterstützen. Beispielsweise Personaleinstellung, Einrichtung und Ausstattung 
eines neuen Arbeitsplatzes mit IT, Planung der Finanzen oder die Weitergabe von Informationen 
und Neuigkeiten. 
 
Die Digitalisierung eines Verfahrens stellt die vollständige medienbruchfreie Unterstützung dieses 
Verfahrens mittels Informationstechnik dar. D.h. es wird elektronisch auf benötigte Daten 
zugegriffen, diese werden elektronisch weiterverarbeitet und alle an diesem Verfahren beteiligten 
Mitarbeiter können diese Vorgänge elektronisch einsehen und bearbeiten, ohne dass ein Papier 
ausgedruckt und versendet werden muss. 
 
Ein wichtiger Teilaspekt der Digitalisierung ist die Automatisierung. Hierbei werden einfache 
repetitive Vorgänge unter Kontrolle der Mitarbeiter durch die Informationstechnik selbstständig 
durchgeführt. Die Effizienz steigt, die Fehleranfälligkeit sinkt. 
 
Auch das Konzept „Industrie 4.0“ spielt in diesem Zusammenhang eine Rolle. Das Konzept 
beschreibt die Vernetzung sämtlicher elektronischer Geräte und damit die generelle 
Nutzbarmachung der von diesem Gerät erzeugten oder für dieses Gerät vorhandenen 
Informationen (bspw. Gebäudeleittechnik). 
 
Die Herausforderung besteht in der Um-
setzung der Digitalisierung der Verfahren, 
um eine digitale Bürgerbetreuung, 
einfache und innovative Online-
Dienstleistungen anzubieten bzw. 
auszubauen und durch vollständig 
abgebildete interne Prozesse das mobile 
Arbeiten zu fördern. 
 
 
Wenn Sie einen Scheiß-
prozess digitalisieren, 
dann haben Sie einen scheiß 
digitalen Prozess.    
T. Dirks, CEO Telefonica Deutschland 
 
 
3.2 Aufrechterhaltung der Handlungsfähigkeit 
 
Die Vielfältigkeit der angebotenen Dienstleistungen sowie die notwendige Flexibilität in der Unter-
stützung mittels IT machen den strukturierten Wissensaufbau und -erhalt notwendig. Das Personal, 
welches die Dienstleistung der Anforderungsaufnahme, der Weiterentwicklung, des Betriebs und 
der Unterstützung der Anwender durchführt, muss gut ausgebildet sein und ständig fortgebildet 
werden, um den Anforderungen gerecht zu werden. 
 
Weiterhin macht es die Vielfältigkeit sowie die Quantität der Aufgaben notwendig, dass geeignete 
Partner zur Verfügung stehen, die in den Teilbereichen Weiterentwicklung, Betrieb und Support die 
Leistungserbringung für IT-Dienstleistungen in Teilen übernehmen. Eine ausschließliche Bereit- 
 
 
 
 
 
stellung der Leistungen ohne Partner ist nicht möglich. Demnach gilt es der Herausforderung der 
Einbindung der externen Dienstleister in die internen Prozesse zu begegnen und die Qualität der 
Serviceerbringung beim Einsatz von externem Personal sicherzustellen. Die effiziente Steuerung 
der extern erbrachten Dienstleistungen durch die Dienstleister ist die zentrale Herausforderung bei 
der Lieferung von Leistungen im Leistungsverbund der Stadt-IT mit externen Dienstleistern. 
 
Weiterhin ist in allen Projekten stets zu überprüfen, ob die im Betrieb anfallenden Aufgaben intern 
durch Personal erbracht werden, ob die entsprechenden personellen und materiellen Ressourcen 
zur Verfügung stehen, oder ob die Unterstützung durch einen Dienstleister eine sinnvolle 
Alternative darstellt. Dabei gilt es, sich mit dem internen Personal auf die Kernaufgaben zu 
konzentrieren. 
  
Ein effektives Sourcing-Konzept sowie eine Begegnung der nicht natürlichen Personalfluktuation 
und eine wirksame Personalentwicklung sichern die Handlungsfähigkeit der IT und damit die 
Qualität der Leistungserbringung und Innovationsfähigkeit. 
 
 
3.3 Zentralisierung und Organisation 
 
Die Zentralisierung der IT ist abgeschlossen und hieraus ergeben sich bereits positive Effekte. Der 
weiteren Entwicklung der organisatorischen Verankerung der IT ist besonderes Augenmerk zu 
schenken. Sofern die Erbringung von einer Dienstleistung durch verschiedene organisatorische 
Einheiten, die unterschiedlich in der Organisation aufgehängt sind, erfolgt, sind zweifelsohne große 
organisatorische Hürden zu erwarten, welche nur durch enorme prozessuale Anstrengungen zu 
überwinden sind. Die IT der Stadt Osnabrück wurde bzgl. des Betriebes von Basisdienstleistungen 
bereits zentralisiert oder befindet sich in der Zentralisierung. Grundsätzlich ist das Ziel der 
Zentralisierung die Zusammenfassung organisatorischer Einheiten, um die Effizienz hinsichtlich 
Ressourcennutzung und die Effektivität und Qualität durch Standardisierung und Spezialisierung 
zu steigern. Gewachsene dezentrale Strukturen gilt es an diesem Maßstab zu bewerten und ggf. 
durch Zentralisierungsmaßnahmen Synergiepotential zu heben. Die IT stellt sich dabei als 
Dienstleister der Dienststellen auf, um mit einer modernen, leistungsfähigen und standardisierten 
IT ihre fachverfahrensspezifischen Aufgaben sicherzustellen. Dabei gilt es im Weiteren, ein 
ganzheitliches Konzept der stadtweiten IT zu fördern, welches die Mitarbeiter/-innen in Art und 
Umfang der Organisationsveränderung nicht überfordert. Zu prüfen ist, ob die Wichtigkeit der IT für 
die Leistungserbringung, sowie der entstehende Umfang, eine Aufwertung der organisatorischen 
Einheit in der Stadt Osnabrück rechtfertigt. Dies würde dem Status der IT vergleichbarer 
Unternehmen und Verwaltungsorganisationen gerecht werden. 
 
 
3.4 Gerechtwerden der (steigenden) Erwartungen an die IT 
 
Die Erwartungen an die Leistungen und die Professionalität der IT steigen stetig in einer immer 
mehr auf IT-Systemen basierten und von dieser abhängigen Arbeitswelt. Die Sichtbarkeit der IT ist 
allgegenwärtig und die Auswirkungen eines Ausfalls einzelner IT-Leistungen oder der IT insgesamt 
sind teilweise gravierend 
  
 
Die Konsequenz hieraus ist, dass die 
Erwartungen an die IT, die Technik, die 
Organisation und der unterstützenden Prozesse 
steigen und an Vielfältigkeit zunehmen. Um 
dieser Erwartungshaltung gerecht zu werden, 
eine negative Einstellung der Anwender 
gegenüber der IT zu vermeiden oder abzubauen 
und Kundenzufriedenheit herzustellen, muss sich 
die IT als Organisation professionell und als 
zuverlässiger Dienstleistungspartner und 
„Enabler“ für die Dienststellen aufstellen. 
   
 
Es kommt nicht 
darauf an, die  Zukunft vorauszusehen, 
sondern auf die Zukunft 
vorbereitet zu sein.    
Perikles 
 
Die Herausforderung besteht darin, die technischen, prozessualen und organisatorischen sowie 
personellen Grundlagen zu schaffen bzw. auszubauen. Speziell im Bereich Service Desk müssen 
die Kundenorientierung, der gelebter Servicegedanke und eine transparente und zeitnahe 
Kommunikation mit unseren Kunden sichergestellt werden. Das Leistungsportfolio muss hierzu 
anforderungsgerecht und flexibel entwickelt werden. Insbesondere die Nutzung moderner 
Kommunikationsmittel sowie die Bereitstellung elektronischer Dienstleistungen und Applikationen 
für sämtliche moderne Kommunikationsgeräte stehen dabei im Vordergrund. Als ein grundlegender 
Faktor ist hier beispielsweise ein flächendeckendes Wlan innerhalb der Verwaltung zu nennen. Es 
gilt ein gesundes Mittelmaß zwischen einer stabilen IT-Umgebung und einer proaktiven Umsetzung 
sich ändernder Anforderungen zu gewährleisten. 
 
 
3.5 Aufbau der Informationssicherheit 
 
Nahezu in der gesamten Stadtverwaltung sind sensible und damit schützenswerte Informationen 
zu finden, sei es die Informationen des Einwohnermeldeamtes oder die Daten des Jugendamtes. 
Diese Daten sind hinsichtlich der Vertraulichkeit, Integrität, Authentizität und Verfügbarkeit zu 
schützen, dies ist sowohl gesetzlich als auch regulatorisch verankert und vorgegeben. Wie bereits 
erwähnt, werden diese Daten in der heutigen Zeit mehr und mehr elektronisch gehalten und 
verarbeitet und nicht mehr in Papierarchiven verwaltet. Dementsprechend ändern sich die 
Gefahren für die Offenlegung und/ oder Verfälschung der Daten. Waren früher der Einbruch und 
der Diebstahl die größten Gefahren für Daten und Informationen, ist es heute das Löschen durch 
einen Virus und die Offenlegung nach einem elektronischen Übergriff. Dabei ist wesentlich, dass 
die Gefahren nicht durch Anwesenheit des Angreifers lauern, sondern in einer vernetzten Welt von 
überall – die Angriffe mehren sich. 
 
Es gilt somit die Informationssicherheit in den Fokus zu rücken und geeignete organisatorische, 
informationstechnische sowie personelle und materielle Maßnahmen zu ergreifen, um einen ange-
messenen Schutz der Informationen von Verwaltung und der Bürgerinnen und Bürger aufzubauen 
und zu gewährleisten. Die Herausforderung besteht darin, ein auf bekannten und bewährten 
Verfahrensweisen basierendes Informationssicherheits-Managementsystem (ISMS) zu entwickeln 
und zu betreiben, welches alle Sicherheitsaspekte berücksichtigt. 
     
  
 
 
 
  4             Services 
 
 
er Marktraum wird grundsätzlich über die angebotenen Dienstleistungen und die 
abnehmenden Kunden bestimmt. Wie in der folgenden Grafik – die Servicelandkarte – 
ersichtlich, bietet die IT der Stadt Osnabrück ihre Dienstleistungen für alle Dienststellen der 
Stadt an.  
 
  
 
Grundsätzlich stellt die Servicelandkarte kein starres Gebilde dar, welches über den gesamten Stra-
tegiezeitraum unveränderlich bleibt. Vielmehr verändert die Strategie diese. Sobald ein 
Veränderungsziel zur Erstellung und Etablierung eines IT-Service erreicht wird oder die Leistungen 
weiteren Dienststellen zur Verfügung gestellt werden, verändert sich auch die Servicelandkarte. 
    
D 
  
Partnerschaften und Standards 
             Um den oben aufgeführten Zielen der Stadt gerecht zu 
werden, gilt es strategische Partnerschaften zu pflegen und einzugehen 
sowie technologische Standards zu nutzen. Im Netzwerkbereich ist dieses 
der Hersteller „Cisco“, im Client- und Serverbereich „Microsoft“,  im Bereich 
DMS der Hersteller  „d.velop“ und im Servicemanagement „Matrix42“. 
Begründet wird dieses durch die Kompatibilität mit vorhandenem Gerät 
sowie der Steuerung mittels vorhandener Softwareprodukte  
5.1 
                  Prozesse 
             IT-Prozesse sind ein wesentlicher Bestandteil von qualitativ 
hochwertiger Erbringung von IT-Dienstleistungen. Der defacto-Standard im 
Bereich der IT-Prozessorganisation ist ITIL® - IT Infrastructure Library. 
Dieser gibt eine einheitliche Sprachregelung vor, welche eine Lieferung der 
Dienstleistungen in einem Leistungsverbund bestehend aus der IT und 
weiteren Dienstleistern ermöglicht bzw. vereinfacht. 
Informationssicherheit 
           Das Informationssicherheits-Managementsystem wird ba-
sierend auf dem Standard BSI-Grundschutz aufgebaut und nachhaltig 
betrieben.  
Applikationstechnologie           
        Der Browser ist als Technologie für die Bereitstellung von 
neuen Applikationen gesetzt. Grundsätzlich sind die Applikationen damit 
auf jedem Gerät und mittels jeden Betriebssystems abrufbar, die 
Kompatibilität wird erhöht und der Aufwand für Softwarepflege und -
änderung wird damit begrenzt. Weiterhin wird damit das Konzept „IT-
Services an jedem Ort und mit jedem Gerät“ gefördert. 
5.2 
5.3 
5.4 
 
 
 Technologische 
 Betrachtung 
   
 
               
    
  
5 
 
 
 
 Organisation und                   
Governance 
 
 
 
ie Verantwortung für die Umsetzung der Strategie trägt der Leiter des Fachdienstes IT der 
Stadt Osnabrück. Er ist in seiner Funktion der Leiterin des Fachbereiches Organisation und 
Personal berichtspflichtig. 
 
Zur Überwachung der Strategieerreichung werden ein jährlicher Strategiebericht erstellt, monatliche 
Projektfortschrittskontrollen durchgeführt sowie eine Maßnahmenliste zur Steuerung und 
Feinjustierung gepflegt. 
 
Die monatlichen Projektfortschrittskontrollen werden in einem Bericht „Strategische Projekte“ 
festgehalten. Dieser enthält Angaben und Bewertungen über die Qualität, Kosten und Zeit der 
Projekte zur Zielerreichung. Sofern Maßnahmen zur Steuerung notwendig sind, werden diese in der 
Maßnahmentabelle festgehalten. 
 
Der jährliche Strategiebericht basiert auf den Fortschritten der Projekte und enthält eine 
Einschätzung bzgl. des Fortschritts der Zielerreichung sowie eine allgemeine Bewertung der 
Umsetzung der Strategie. Nach der Erstellung des Strategieberichtes werden die Ziele und Projekte 
basierend auf den sich im Strategiezeitraum ändernden Rahmenbedingungen, Herausforderungen 
oder Geschäftsanforderungen angepasst. 
 
Der Kern der Strategie bleibt dabei unangetastet, vielmehr ist die Anpassung als Feinjustierung zu 
verstehen. 
D
6 

  
Unsere 
Zielsetzung   
 
 
en oben beschriebenen Handlungsfeldern und neuen Geschäftsanforderungen sowie den 
Zentralen Handlungsfeldern der Stadt Osnabrück muss durch geeignete Zielsetzungen 
Rechnung getragen werden. 
 
Im Folgenden werden den jeweiligen Heraus-
forderungen Ziele zugewiesen, welche auf die 
Herausforderung abgestimmt und geeignet sind, diesen 
zu begegnen. Die Ziele werden jeweils im SMART-
Prinzip (spezifisch, messbar, abgestimmt und 
akzeptiert, realistisch, terminiert) formuliert. 
 
Ohne Ziel ist jeder  
Weg falsch.  
 
Konfuzius, chinesischer  
Philosoph
D
 7 
Digitalisierung der Verfahren 
Aufrechterhaltung der 
Handlungsfähigkeit 
Zentralisierung & 
Organisation 
Gerechtwerden der 
(steigenden) Erwartungen 
Aufbau der 
Informationssicherheit 
Unsere 
Zielsetzung 
 
 
  
 
                          
 
 
                       
 
 
IT-Strategie  Agenda 2020 für den Fachdienst  
Informationstechnik der Stadt Osnabrück 
 
Stadt Osnabrück  Fachdienst Informationstechnik  Markt 28  49074 Osnabrück 
 
+49 541 323 2149  
[E-MAIL ENTFERNT] 
 
www.osnabrueck.de 
 
  

  
 
 
Zwischenbericht 
Digitale Agenda – Osnabrück Übermorgen 
Haucke, Franziska 
STADT OSNABRÜCK 
Fachbereich Personal – und Organisation 
 
I 
 
Inhaltsverzeichnis 
Tabellenverzeichnis ................................................................................................................................ III 
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................................ IV 
Zusammenfassung ................................................................................................................................... V 
1. Einleitung ......................................................................................................................................... 1 
2. Projektplanung ................................................................................................................................ 3 
2.1. Ratsbeschluss .......................................................................................................................... 3 
2.2. Projektziele .............................................................................................................................. 3 
2.3. Projektstruktur ........................................................................................................................ 5 
2.4. Projektorganisation ................................................................................................................. 7 
2.5. Projektplan .............................................................................................................................. 8 
3. Strategische Ziele der Stadt Osnabrück......................................................................................... 10 
4. Handlungsfelder der Smart City Osnabrück .................................................................................. 12 
4.1. Der Mensch im Mittelpunkt .................................................................................................. 13 
4.2. Verwaltung ............................................................................................................................ 14 
4.3. Wirtschaft .............................................................................................................................. 15 
4.4. Lebensqualität ....................................................................................................................... 16 
4.5. Energie & Umwelt ................................................................................................................. 17 
4.6. Mobilität ................................................................................................................................ 18 
4.7. Innovation ............................................................................................................................. 18 
4.8. Integration der 7 Handlungsfelder der Smart City Osnabrück in die Strategischen Ziele ..... 19 
4.9. Workshops ............................................................................................................................. 21 
4.9.1. Digitale Services und Organisation ................................................................................ 22 
4.9.2. IT-Sicherheit, Open Data ............................................................................................... 23 
4.9.3. Zukunftswerkstatt Smart City ........................................................................................ 24 
4.9.4. Bürgerlabor .................................................................................................................... 25 
5. Projekte ......................................................................................................................................... 28 
5.1. Bürgerportal .......................................................................................................................... 28 
5.2. Intranet .................................................................................................................................. 28 
5.3. Kulturwandel ......................................................................................................................... 29 
5.4. Digitale Woche Osnabrück .................................................................................................... 29 
5.5. Digitales Cluster ..................................................................................................................... 30 
5.6. Use-Cases LoRaWAN ............................................................................................................. 32 
5.7. Smart City Osnabrück ............................................................................................................ 32 
5.8. Digitalisierung der Abfallwirtschaft ....................................................................................... 34 
5.9. Weitere Projektideen ............................................................................................................ 34 
 
II 
 
6. Umsetzung der Digitalen Agenda .................................................................................................. 37 
6.1. Ressourcenplan Personal und Finanzen ................................................................................ 37 
6.2. Teilnahme an Förderanträgen ............................................................................................... 37 
6.3. Aufrechterhaltung/Ausbau der Kooperationen .................................................................... 37 
6.4. Organisationsstruktur ............................................................................................................ 37 
7. Ausblick.......................................................................................................................................... 39 
Quellen .................................................................................................................................................. 40 
Anhang .................................................................................................................................................. 41 
 
  
 
III 
 
Tabellenverzeichnis 
Tabelle 1: Recherche Übersicht Handlungsfelder Smart City, eigene Darstellung. .............................. 12 
 
  
 
IV 
 
Abbildungsverzeichnis 
Abbildung 1: Aufbau der Digitalen Agenda ............................................................................................. 2 
Abbildung 2: Ziele des Projektes Digitale Agenda ................................................................................... 4 
Abbildung 3: Projektstrukturplan Digitale Agenda ................................................................................. 5 
Abbildung 4: Ursprüngliche Projektorganisation .................................................................................... 7 
Abbildung 5: Neue Projektorganisation .................................................................................................. 8 
Abbildung 6 Projektphasenplan .............................................................................................................. 9 
Abbildung 7: Strategische Ziele 2016-2020 der Stadt Osnabrück. ........................................................ 10 
Abbildung 8: Strategische Ziele der Stadt Osnabrück 2021-2030. ........................................................ 11 
Abbildung 9: Die Handlungsfelder der Smart City Osnabrück .............................................................. 13 
Abbildung 10: Integration der Digitalen Agenda in die strategischen Ziele2021-2030 der Stadt 
Osnabrück .............................................................................................................................................. 20 
Abbildung 11: Phasen der Workshops am Beispiel des Bürgerlabors................................................... 22 
Abbildung 12: Ergebnisse des Bürgerlabors .......................................................................................... 26 
Abbildung 13: Verortung des Clusters innerhalb der digitalen Agenda ................................................ 31 
Abbildung 14: Organisation und Aufbau des Projektes Digitale Agenda .............................................. 38 
V 
 
Zusammenfassung 
Der vorliegende Bericht dient als Informationsgrundlage und stellt die Ergebnisse des Projektes 
Digitale Agenda – Osnabrück Übermorgen – mit Stand vom 15.05.2020 dar.  
Im Kapitel Projektplanung wird die Projektstruktur sowie der Zeit- und Meilensteinplan dargestellt und 
durch die Beschreibung der Projektziele der Rahmen des Projektes erläutert. 
Das Kapitel zu den strategischen Zielen der Stadt Osnabrück dient dem Leser dazu, die beiden 
Zielsysteme 2015-2020 und 2020-2030 zu verstehen und das Projekt Digitale Agenda in diesen Rahmen 
einzubetten.  
Schließlich folgt das Kapitel zu den Handlungsfeldern einer möglichen Smart City Osnabrück. Auf Grund 
verschiedener Recherchen und der Auseinandersetzung mit lokalen Gegebenheiten wurden bis zum 
Zeitpunkt der Erstellung dieses Berichtes sieben Handlungsfelder identifiziert. Neben der inhaltlichen 
Beschreibung der Handlungsfelder beinhaltet das Kapitel darüber hinaus die Verschränkung der 
strategischen Ziele der Stadt Osnabrück, also den Rahmen der Stadtentwicklung für die Gesamtstadt 
mit den inhaltlichen Aspekten der Digitalen Agenda: Im ersten Handlungsfeld „Mensch“ finden sich 
Themen der digitalen und sozialen Inklusion, digitalen Bildung, digitalen Teilhabe und webbasierte 
Partizipation wieder sowie lebenslanges Lernen der Bürgerinnen und Bürger, als Grundvoraussetzung 
zur Bewältigung einer digitalen Transformation. Die Stadtverwaltung Osnabrück, ihre Angestellten 
sowie deren Angebote bildet ein eigenständiges Handlungsfeld. Dazu gehören online Services unter 
dem Stichpunkt eGovernment und vor allem die rasche Umsetzung des Onlinezugangsgesetz, 
Datenschutz und Datensicherheit (inkl. Datenhoheit), die Digitalisierung von Arbeitsprozesse sowie ein 
genereller Kulturwandel bei Angestellten aber auch im Bereich der Ausbildung und Qualifizierung. Ein 
weiteres Handlungsfeld findet sich unter dem Stichpunkt „Wirtschaft“. Die Stadt möchte die Industrie 
4.0 fördern und Angebote sowie Infrastrukturen schaffen, die dies ermöglichen. Darunter fällt eine 
generelle Innovationsförderung aber auch im Speziellen für die Bereiche Einzelhandel 2.0, City Logistik 
und Start-ups. Ebenfalls in diesem Handlungsfeld werden digitale Tourismusangebote angesiedelt, da 
diese das Potential haben zu einem wichtigen Standortfaktor zu werden. Zentrales Thema des 
Handlungsfeldes Lebensqualität ist Förderung und Bereitstellung im Bereich digitale Gesundheit und 
Pflege. Darüber hinaus spielen die Themen Smart Home aber auch generell intelligente Gebäude eine 
wichtige Rolle, sowie Grünflächen, Kultur und Bibliotheken, die sich positiv auf die Lebensqualität 
unserer Bürgerinnen und Bürger auswirken und durch den Einsatz neuer Technologien gefördert 
werden können. Das Handlungsfeld Energie & Umwelt fasst die Bereiche erneuerbare Energien und 
Umweltschutz zusammen, um ein Handlungsfeld zu definieren, dass die Transformationsprozesse 
Nachhaltigkeit und Digitalisierung miteinander verbindet. Unter das Handlungsfeld Mobilität fallen 
neben den Osnabrücker E-Bussen auch generell alle Formen der Elektromobilität. Daneben gilt es 
durch Einsatz neuer Technologien den ÖPNV zu optimieren, eine Radinfrastruktur zu schaffen, eine 
intelligente Verkehrssteuerung zu entwickeln, damit verbunden die Sicherheit im Verkehr zu steigern 
und durch Sharing und smart Parking Angebote einen multimodalen Verkehr zu ermöglichen. Als 
Wissenschaftsstandort stellt Innovation ein eigenständiges Handlungsfeld für Osnabrück dar, in 
welchem die gesellschaftliche Entwicklung, technologische Möglichkeiten mit aktueller Forschung 
verzahnt werden sollen, um ein nachhaltiges und zukunftsfähiges Osnabrück zu schaffen. 
In diesem Kapitel werden darüber hinaus auch Workshops beschrieben, die im Jahr 2020 umgesetzt 
werden sollen, um die bis dato theoretische Perspektive mit Inhalten zu füllen und konkrete 
Handlungsmaßnahmen und Umsetzungsstrategien zu identifizieren. Zwei Workshops werden sich 
primär der Digitalisierung der Verwaltung widmen. Zum einen sollen neue Digitale Services und Wege 
des Zusammenarbeitens erarbeitet werden und zum anderen werden die Querschnittsthemen IT-
Sicherheit, Datenschutz sowie Open-Data diskutiert. Weitere zwei Workshops beinhalten die 
 
VI 
 
Ausgestaltung der Smart City Osnabrück. Im Workshop Zukunftswerkstatt Smart City sollen 
Verwaltungsangestellte und Vertreterinnen und Vertreter der Konzernfamilie die inhaltliche 
Ausgestaltung der bereits identifizierten Handlungsfelder feinjustieren.  Das Bürgerlabor dient der 
Teilhabe der Bürgerschaft am Prozess der Digitalisierung der Stadt Osnabrück und beinhaltet Themen, 
die die Bürgerschaft direkt betreffen. Dieser Workshop konnte bereits am 25.06.2019 durchgeführt 
werden.  
Das nächste Kapitel beschreibt bereits konkrete Projekte, die entweder direkt seitens des Projektes 
Digitale Agenda initiiert wurden oder in welchen das Projekte auf Grund von inhaltlichen 
Überschneidungen inkludiert ist.  
Schließlich behandelt das Kapitel „Umsetzung der Digitalen Agenda“ die benötigten organisatorischen 
Maßnahmen, um eine gelingende positive Digitalisierung der Stadtverwaltung und Stadt Osnabrück zu 
ermöglichen. Dieses Kapitel ist allerdings auch jenes Kapitel, welches bisher am wenigsten ausgereift 
ist, da erst andere inhaltliche Aspekte erarbeitet werden müssen, um eine finale organisatorische 
Empfehlung auszuarbeiten.  
Das letzte Kapitel stellt den Ausblick und das weitere Vorgehen des Projektes dar. Die Stadt Osnabrück 
befindet sich bereits im Prozess der Digitalisierung. Um diese nach den Osnabrücker Bedürfnissen 
besser gestalten zu können, muss eine grundlegende fachbereichsübergreifende Vernetzung zum 
Thema initiiert werden. Die derzeitige Arbeitsphase „Analyse“ des Projektes Digitale Agenda zielt 
neben der Erhebung des „Status-Quo-Digitalisierung“ der Verwaltung genau auf diesen Punkt ab. So 
soll durch die persönliche Ansprache der Fachbereiche zunächst eine Basis geschaffen werden, auf 
welcher aufbauend zusammengearbeitet werden kann.  
Die Vision der Digitalen Agenda reicht jedoch über die Maßnahmen- und Ressourcenplanung hinaus. 
Pilotprojekte mit Demonstrationscharakter sollen möglichst flächendeckend angewendet werden und 
Impulse für eine nachhaltige Entwicklung der Stadt Osnabrück geben. Hierzu sollen kontinuierlich 
Fördermöglichkeiten und Kooperationsprojekte überprüft werden. Darüber hinaus bedarf es einer 
stärkeren Bürgerbeteiligung, um eine höhere Akzeptanz und Sensibilisierung für 
Digitalisierungsaspekte in der Stadtgesellschaft zu verankern. Dabei wird den neuen Medien eine 
größere Rolle zugedacht und neue Online-Lösungen müssen nicht nur im Zuge des OZGs erarbeitet 
werden. Dies bedeutet auch über die Stadtgrenzen hinauszudenken, da bspw. Verkehrsfragen immer 
auch den Landkreis Osnabrück einbeziehen. Es ließe sich daher im Sinne der strategischen Ziele in 
Bezug auf Regionale Kooperationen überlegen, ob eine Ausarbeitung der „Smart Region Osnabrück“ 
auf das Projekt Digitale Agenda – Osnabrück Übermorgen folgen sollte.  
1 
 
1. Einleitung 
Die Gesellschaft befindet sich in einer Zeit enormer Veränderungen. Als Stadt Osnabrück ist es von 
herausragender Bedeutung Veränderungen aktiv mitzugestalten, die eigenen internen Prozesse 
entsprechend weiterzuentwickeln und die besten Lösungen für die Osnabrücker Bürgerinnen und 
Bürger sowie Unternehmen zu finden. Neben dem demografischen Wandel und zunehmenden 
Migrationsbewegungen, bestehen diese Veränderungen vor allem aus dem sich wandelnden Klima 
(Stadt Osnabrück, 2017) und der zunehmenden Digitalisierung. Bereits in der IT-Strategie der Stadt 
Osnabrück 2017 (Stadt Osnabrück 2017a) wurde das Thema Digitalisierung als große zukünftige 
Herausforderung adressiert – die gleichzeitig Lösungsangebote zu den weiteren 
Herausforderungsfeldern bietet. 
Digitalisierung birgt das Potenzial Dienstleistungen und interne Prozesse zu verändern, effektiver, 
effizienter und an neue Bedürfnisse angepasst zu gestalten. Darüber hinaus lassen sich digitale 
Technologien im Sinne einer Smart City nutzen, um die Umwelt- und Lebenssituation in Osnabrück 
zu wandeln und positiv zu entwickeln (BBSR/ BMUB 2017). Dabei wird schnell deutlich, dass die 
Digitalisierung keine punktuell lösbare Aufgabe ist, sondern vielmehr alle kommunalen 
Handlungsbereiche umfasst und einen dynamisch fortwährenden Prozess darstellt (bee smart city, 
2019). Insbesondere die Themenfelder Energie und Umwelt, Gesundheitswesen und Kultur, Handel, 
Sicherheit, Verkehr, Bildung und Gesellschaft, IT-Infrastruktur, städtische Daten und die Arbeit der 
Verwaltung werden sich erheblich im Zuge einer fortschreitenden Digitalisierung verändern aber auch 
mitgestalten lassen. Um dieser Herausforderung nicht nur gewappnet zu sein, sondern diese im Sinne 
einer kommunalen Verwaltung als erste Anlaufstelle für Bürgerinnen und Bürger aktiv mitzugestalten, 
bedarf es einer systematischen Analyse von Herausforderungen und bestehenden Angeboten. Somit 
einer hierauf aufbauenden Zukunftsstrategie, der digitalen Agenda für Osnabrück.  
Eine digitale Agenda für Osnabrück muss sich an den lokalen und regionalen Eigenheiten Osnabrücks 
orientieren und entsprechende Potenziale bewerten. Diese Aufgabe ist vielfältig und überaus 
komplex. Neben Themen wie dem Datenschutz, Datensicherheit und den Investitionsbedarfen geht 
es auch darum einen Kulturwandel hin zu einer lernenden Organisation mit hohem 
Innovationspotenzial und ausgeprägter Kundenorientierung zu gestalten. Dabei geht es stets um die 
zentrale Frage, wie die Digitalisierung zu einer Verbesserung für die Aufgabenerfüllung der 
Stadtverwaltung beitragen kann, indem der konkrete Nutzen für die Zielerreichung benannt wird. Der 
zusammenfassende Begriff hierfür stellt die „Digitalisierung der Verwaltung“ dar (siehe Abbildung 1). 
Darüber hinaus kann Digitalisierung zur Fortentwicklung der Stadt Osnabrück im Sinne der 
Strategischen Ziele beitragen. Neben den positiven internen Potenzialen im Sinne einer 
Prozesseffizienz der Stadtverwaltung lassen sich daher ebenso externe Potenziale der 
Stadtentwicklung definieren. Die zweite Säule der Digitalen Agenda muss daher die Konzeption einer 
Smart City darstellen (siehe Abbildung 1), die Beiträge zur nachhaltigen Mobilität oder der sozial- und 
umweltgerechten Stadtentwicklung liefern kann. Aber auch in anderen Bereichen wie z.B. der 
umweltsensitiven Verkehrslenkung lassen sich durch Sensordaten positive Effekte durch die Nutzung 
digitaler Technologien heben. Dabei orientiert sich die Digitale Agenda neben den Strategischen Zielen 
der Stadt Osnabrück als Handlungsrahmen für die Stadtverwaltung auch an der Smart City Charta des 
Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB) sowie der Strategie 
Niedersachsens zur digitalen Transformation des Niedersächsischen Ministeriums für Wirtschaft, 
Arbeit, Verkehr und Digitalisierung.  
 
2 
 
 
Abbildung 1: Aufbau der Digitalen Agenda 
Schließlich kann eine umfassende digitale Strategie dazu beitragen, die Herausforderungen einer 
stetigen Weiterentwicklung der Verwaltung effektiver und effizienter mit einem größtmöglichen 
Nutzen für die Bürgerschaft zu lösen. Aufgrund der Geschwindigkeit der Entwicklungen und 
Komplexität der Herausforderungen aber auch der vielfältigen Lösungsstrategien, kommt es darauf an, 
dass sich die Stadtverwaltung parallel zur Umsetzung konkreter Projekte und der (Um-)Gestaltung von 
Prozessen auch strategisch (neu) aufstellt und einen Zukunftsfahrplan erarbeitet. Damit erfolgt 
mittelfristig die Verzahnung der heutigen projekt- und problembezogenen Digitalisierung mit einer 
strategischen Perspektive, die Rahmenbedingungen und Organisationsentwicklung integriert. 
Abbildung 1 präsentiert diese Verzahnung. Sie verdeutlicht die Dringlichkeit, beide Säulen der Digitalen 
Agenda, die Digitalisierung der Verwaltung sowie die strategische und konzeptionelle 
Auseinandersetzung mit dem Thema Smart City, zu verzahnen, um dadurch das beste Ergebnis für die 
Stadt Osnabrück und ihre Unternehmer- und Bürgerschaft zu erreichen. 
Grundlegend steht die Stadt Osnabrück mit anderen deutschen Städten im Wettbewerb um die 
Ansiedlung neuer, innovativer Unternehmen, Start-ups und Fachkräfte. Erhebliche Investitionen in die 
Infrastruktur sind notwendig und trotz des guten Wirtschaftens der letzten Jahre muss die Stadt 
weiterhin erhebliche Schulden abbauen. Darum muss es in allen Bereichen der Verwaltung, 
insbesondere aber in den neu zu erschließenden Feldern, immer darum gehen, möglichst 
ressourcenschonend zu handeln. Die Digitale Agenda möchte sich dieser Herausforderung stellen und 
entsprechende Lösungen und Umsetzungsmaßnahmen finden. 
Grundsätzlich steht Digitalisierung nicht für sich, vielmehr ist sie als Instrument einer geordneten 
und nachhaltigen Entwicklung vieler Politikfelder zu verstehen. Um dieses auszuschöpfen, gilt es 
Digitalisierung 
der Verwaltung Smart City 
 
3 
 
den digitalen Wandel so zu gestalten, dass er einen Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele 
der Stadt Osnabrück leistet. Digitalisierung wird nicht um ihretwillen betrieben, sie ist kein 
Selbstzweck. Die im Gutachten des Wissenschaftlichen Beirates der Bundesregierung Globale 
Umweltveränderungen (WBGU) formulierten vordringlichen politischen Aufgaben und 
Rahmenbedingungen stellen Digitalisierung in den Dienst nachhaltiger Entwicklung und des 
Schutzes individueller Menschen- und Freiheitsrechte. Die Stadt Osnabrück möchte im Rahmen 
ihrer Möglichkeiten mit der Digitalisierungsstrategie einen Beitrag hierzu leisten. 
Der folgende Zwischenbericht stellt die ersten Projektergebnisse vor und beschreibt das weitere 
Vorgehen. Im Sinne eines transparenten und agilen Projektmanagement können so aktiv Wünsche und 
Bedürfnisse des Auftraggebers niedrigschwellig integriert werden. 
2. Projektplanung 
Dieses Kapitel gibt einen Überblick über das Projekt Digitale Agenda – Osnabrück Übermorgen und den 
damit durch den Rat der Stadt Osnabrück beauftragten Projektzielen. Eine strukturierte 
Projektplanung ist grundlegend für das Gelingen eines solch umfangreichen Projektes. Allerdings muss 
auf Grund der inhaltlichen Komplexität, der Dynamik des Themas und der enormen 
Entwicklungsgeschwindigkeit eine gewisse Flexibilität gewährleistet sein. Aus diesem Grund kann es 
im Projektverlauf zur Verschiebung von Meilensteinen kommen. Schlussendlich ist dennoch zu 
bewerkstelligen, dass der rechtzeitige und erfolgreiche Projektabschluss realisierbar bleibt. 
2.1. Ratsbeschluss 
Mit dem Ratsbeschluss vom 12. Juni 2018 hat der Rat der Stadt Osnabrück die Verwaltung beauftragt 
das Projekt „Digitale Agenda – Osnabrück Übermorgen“ unter Beteiligung der Fachbereiche und 
Eigenbetriebe der Stadt durchzuführen. Für das Projekt stehen für zwei Haushaltsjahre (2019-2020) 
insgesamt 250.000 Euro zur Verfügung. Hierfür wurde eine befristete Projektleitung eingestellt. Der 
vollständige Ratsbeschluss findet sich im Anhang. 
2.2. Projektziele 
Auf Grundlage des Projektauftrages ergeben sich die in Abbildung 2 dargestellten Ziele. Das erste Ziel, 
Transparenz und Akzeptanz, bildet den Rahmen des Gelingens einer Digitalen Agenda für Osnabrück 
und beschäftigt sich mit der Sensibilisierung aller Beteiligten für die Bedeutung des Themas. Es stellt 
die Wichtigkeit der konsequenten Beteiligung dieser in allen Phasen des Projektes dar. Zweitens muss 
das Projekt eine Basis für Digitalisierungsaktivitäten schaffen, indem es eine umfangreiche und 
systematische Analyse durchführt. Diese muss neben technischen Aspekten auch organisatorische 
und gesellschaftliche Rahmenbedingungen und Trends sowie Herausforderungen betrachten. Drittens 
müssen jene Ziele und Wirkungen definiert werden, die mit Hilfe digitaler Strategien erreicht werden 
sollen. Da die Digitale Agenda die Wege zu ihrer Erreichung formuliert, strukturiert viertens ein 
Maßnahmenprogramm die Umsetzung. Fünftens muss schließlich ein prozessbegleitendes 
Monitoring aufgebaut werden, welches die Überprüfung der Zielerreichung sichergestellt.  
 
4 
 
 
Abbildung 2: Ziele des Projektes Digitale Agenda 
Schließlich muss fortwährend das Vorgehen und die Erarbeitung der Projektziele am ersten Ziel der 
Transparenz- und Akzeptanzschaffung orientiert werden, da dieses den positiven Projektverlauf 
mitbestimmt (vgl. Abbildung 2). Denn ein Veränderungsmanagement und das Erarbeiten agil-
lernender Organisations- und Verwaltungsstrukturen sind Voraussetzungen für die Bewältigung der 
Digitalen Transformation. Weiterhin muss die organisatorische Verankerung und Umsetzung (z.B. 
Programmmanagement, Personalbedarfe) adressiert werden. Umso wichtiger ist es den Kulturwandel 
und eine Sensibilisierung für das Thema Digitalisierung frühzeitig zu initiieren, um die Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter zu motivieren und sie konsequent einzubeziehen. Somit können frühzeitig 
vorhandene Ängste genommen und die Akzeptanz für erforderliche Veränderungen geschaffen 
werden. Für den erfolgreichen Projektverlauf ist es dringend notwendig, all diese Ziele zu bearbeiten 
und positiv zu gestalten, so dass hierauf aufbauend die Projektstruktur und das Vorgehen definiert 
werden (vgl. 2.3).  
Teil einer Digitalen Agenda muss es außerdem sein, dass Prozesse, die im Raum Osnabrück entstehen 
und die sich hieraus ergebeneren Bedarfe, agil in das Projekt integriert werden. Beispielsweise können 
sich aus politischen Beschlusslagen (z.B. Müllabfuhr-App) parallel zur Strategieentwicklung bereits 
Projekte ergeben, die Teil einer Digitalen Agenda darstellen und deswegen integriert werden müssen. 
Dieses Gegenstromprinzip dient nicht nur der Entwicklung der Digitalen Agenda, sondern beschleunigt 
ihre Umsetzung. Dies kann jedoch nur erfolgreich realisiert werden, wenn Prozesse nicht verzögert 
werden und durch Austausch Synergieeffekte genutzt werden, durch die gewonnene Erkenntnisse 
integriert werden können. Beispielsweise ließen sich hierdurch Doppelarbeit einsparen und bereits 
gesammelte Informationen zielgeführt nutzen. Gerade die Konzernfamilie bietet erhebliches Potenzial 
gemeinsam an der Herausforderung Digitalisierung zu arbeiten und verschiedene Arten von 
Synergieeffekten zu nutzen.  
Trotz dessen darf die Digitale Agenda ihren Fokus nicht verlieren. Allein der Komplexität des Themas 
geschuldet, ist eine Fokussierung auf die zunächst grundlegenden Themenfelder notwendig. Aus 
diesem Grund sollte die Schwerpunktsetzung vor allem auf jene Handlungs- und Aufgabenfelder 
gelegt werden, die von der Verwaltung Osnabrück beeinflussbar sind und diese gleichzeitig befähigen, 
eine zukünftige intelligente Stadt Osnabrück zu verwalten. 

 
5 
 
2.3. Projektstruktur 
Aus dem Beschluss der zuvor beschriebenen Ziele ergibt sich eine Projektstruktur, die der Komplexität 
der Inhalte gerecht werden muss, bei gleichzeitig möglichst agiler Vorgehensweise, um Synergien zu 
Nutzen und Doppelarbeit zu vermeiden (vgl. Abbildung 3). 
Das Projekt Digitale Agenda – Osnabrück Übermorgen gliedert sich in 4 Teilbereiche die teilweise 
aufbauend größtenteils jedoch parallel durch die Projektleitung zu bearbeiten sind.  
 
 
Abbildung 3: Projektstrukturplan Digitale Agenda 
Im Teilbereich Organisation wird vornehmlich die Projektplanung und die dazugehörigen Schritte 
absolviert. Aus diesem Grund teilt sich der Teilbereich in zwei Arbeitspakete, dem 
Projektmanagement und den Public Relations. Im Ersteren erfolgen die traditionellen Schritte des 
Projektmanagements von der Strukturbildung und Planung des Projektes über das Verfassen von 
Berichten bis hin zu regelmäßigen Abstimmungen mit den entsprechenden Abteilungen und der 
Verwaltung des Projektbudgets. Der zweite Bereich des Teilpaketes Organisation umfasst die 
Öffentlichkeitsarbeit bzw. Public Relations. Hierunter fällt neben der Pressearbeit, die sich von 
Interviewanfragen bis hin zu Gastbeiträgen erstreckt, vor allem auch das Verwalten der verschiedenen 
Projektkanäle auch „Channel Management“ genannt. Dazu gehört, dass der Intranet-Auftritt der 
Digitalen Agenda und jener der Digitale Woche Osnabrück (siehe Kapitel 5.4) erarbeitet und aktuell 
gehalten werden. Weiterhin hat das Format Digitale Woche eigene Kommunikationskanäle erarbeitet. 
Hierzu zählt der Internetauftritt www.digitalewoche-osnabrueck.de sowie Kanäle bei Twitter, 
Instagram und Facebook. Über das Format der Digitalen Woche hinaus werden die Kanäle genutzt, um 
aktuelle Nachrichten im Bereich Digitalisierung aus dem Raum Osnabrück und des Konzerns Stadt 
Osnabrück zu teilen. Hierdurch werden eine aktive Vernetzung, Sensibilisierung und eine 
Akzeptanzschaffung im Sinne des ersten Ziels der Digitalen Agenda vorangetrieben (vgl. Abb. 2). 
Ebenso wird dieses Arbeitspaket die Aufbereitung des Abschlussberichtes für die Öffentlichkeit im 
Sinne einer Broschüre oder Ähnlichem beinhalten.  
Die gesellschaftliche Herausforderung Digitalisierung spiegelt sich auch in der 
Ausschreibungslandschaft auf Landes- und Bundesebene wider, so dass zahlreiche Wettbewerbe 

 
6 
 
ausgeschrieben werden. Die Teilnahme an solchen Wettbewerben ermöglicht es der Stadt Osnabrück 
sich auf die Landkarte der digitalen Städte Deutschlands zu setzen. Im Sinne der strategischen Ziele 
2021-2030 mit dem Ziel 5 „Aktive Stadt mit Strahlkraft“ (siehe Kapitel 0) kann Osnabrück so aktiv seine 
Innovationskraft und Aktivitäten im Bereich Digitalisierung präsentieren. 
Der zweite Teilbereich Analyse zweigt sich in die Arbeitspakete „Intern“ und „Extern“ auf. Innerhalb 
der internen Analyse erfolgt eine Befragung der einzelnen Fachbereiche zum Thema Digitalisierung. 
Des Weiteren werden die verschiedenen Projekte der Stadt Osnabrück und deren Bezug zur 
Digitalisierung inkludiert, nicht nur um Doppelarbeit zu sparen, sondern insbesondere um die neusten 
Erkenntnisse miteinander zu verzahnen und so das bestmögliche Ergebnis für Osnabrück zu erzielen. 
Deswegen wird insbesondere mit dem Projekt „Arbeitswelt im Wandel“ des FB 10 eng kooperiert, da 
sich die Digitalisierung der Verwaltung zu hohem Maße auf die Arbeitswelt der Angestellten der Stadt 
Osnabrück auswirken wird. Gerade das Ziel Sensibilisierung und Kulturwandel stellt hier einen 
gemeinsamen Schnittpunkt dar. Die Thematik einer Synergienutzung ist ebenso im Bereich Analyse 
angesiedelt, da davon auszugehen ist, dass im Themenfeld Digitalisierung erhebliches 
Effizienzpotenzial zu finden ist, sollte eine fachbereichsübergreifende Zusammenarbeit realisiert und 
gegenseitiges Lernen initiiert werden. Weiterhin wurden bereits einige Digitalisierungsprojekte 
initiiert oder sind derzeit im Aufbau, so dass die Bündelung dieser Aktivitäten von Bedeutung ist. 
Schließlich sind die in Kapitel 4 beschriebenen Workshops fester Bestandteil dieses Arbeitspaketes. 
Hier wird nicht nur die Digitalisierung der Verwaltung fachübergreifend diskutiert und gemeinsam an 
Konzepten gearbeitet, sondern auch die Entwicklung hin zu einer Smart City vorbereitet. Die 
Auswertung dieser vier Teilaspekte und die Kumulation der Ergebnisse ist der finale Schritt des 
Arbeitspaketes.  
Die externe Analyse bezieht sich vor allem auf die Integration der Bürgerperspektive in eine 
Konzeptionierung der Digitalen Agenda als auch auf den Austausch im Konzern Stadt sowie auf 
interkommunaler Ebene. Aus diesem Grund konnte bereits am 25.06.2019 ein Bürgerlabor realisiert 
werden, bei dem Ergebnisse zur Smart City Osnabrück generiert werden konnten (siehe 4.9.4). 
Außerdem wird ein Workshop mit dem Thema „Zukunftswerkstatt Smart City“ geplant (siehe 4.9.3), 
bei welcher Verwaltungsangestellte, Zuständige aus dem Konzern sowie noch zu definierende 
Vertreter und Vertreterinnen der weiteren Stadtgesellschaft gemeinsam die Inhalte der sieben bereits 
identifizierten Handlungsfelder der Smart City Osnabrück (siehe 4) entwickeln und evaluieren. Diese 
Ergebnisse werden integrativ mit gewonnen Erkenntnissen aus dem konzernweiten, interkommunalen 
und interkulturellen Austausch verbunden und durch die Teilnahme an Konferenzen und der 
Berücksichtigung von wissenschaftlichen Publikationen mit dem aktuellen Kenntnisstand zu den 
entsprechenden Themen verglichen. Auf diese Weise sollen effiziente, an lokalen Gegebenheiten 
orientierte und erfolgsversprechende Ergebnisse generiert werden. Im Sinne einer ganzheitlichen und 
integrativen Stadtentwicklung kann durch die Kombination der internen und externen 
Analyseergebnisse systematisch an den weiteren Zielen der Digitalen Agenda gearbeitet werden. 
Aufbauend auf den Teilbereich Analyse kann die Definition von Zielen und Wirkungen der Digitalen 
Agenda erfolgen. Von besonderer Bedeutung scheint die intensive Auseinandersetzung mit einer 
entsprechenden strategischen Ausrichtung und den hierfür benötigten Ressourcen zu sein, so dass sich 
hieraus die beiden Arbeitspakete des Teilbereiches ergeben. Im Arbeitspaket Ausrichtung müssen die 
aus den vorherigen Arbeitspaketen gewonnen Erkenntnisse kumuliert und als Ziele aufgearbeitet 
werden. Die so formulierten Ziele der Digitalen Agenda müssen weiterhin hinsichtlich ihrer 
kurzfristigen (2 Jahre), mittelfristigen (5 Jahre) und langfristigen (10 Jahre) Gestaltung und Wirkung 
betrachtet werden. Des Weiteren ist es notwendig alle strategischen Überlegungen der Digitalen 
Agenda an den Strategischen Zielen (siehe Kapitel 0) der Stadt Osnabrück auszurichten, da sie den 
Entwicklungsrahmen für die gesamte Stadtverwaltung und den Raum Osnabrück darstellen. Neben der 
 
7 
 
inhaltlichen Ausrichtung muss auch die organisatorische Ausrichtung der Digitalen Agenda bearbeitet 
werden. Deswegen wird im Teilarbeitspaket Organisatorische Struktur geprüft ob und auf welche 
Weise das Thema Digitalisierung in der Organisationsstruktur der Stadtverwaltung Osnabrück 
verankert werden kann (siehe Kapitel 6). 
Neben der konzeptionellen Betrachtung müssen weiterhin die für die definierten Ziele und Wirkungen 
benötigten Ressourcen geschätzt werden (siehe 6.1). Diese teilen sich in finanzielle und personelle 
Ressourcen. In diesem Sinne müssen auch die Zuständigkeiten für die entsprechenden Maßnahmen 
der einzelnen Ziele geklärt werden sowie das Nutzen und Weiterentwickeln der bereits erarbeiteten 
Kooperationen. So gibt es einige Themen, wie bspw. das Handlungsfeld Mobilität (siehe 4.6), welches 
neben den Fachbereichen 61 und 62 auch externe Akteure wie die Stadtwerke und den Landkreis 
Osnabrück betreffen (siehe Kapitel 4). Die Komplexität der Aufgabe einer digitalen Transformation 
verdeutlich die Bedeutung von Kooperationen und Wissenstransfer, so dass das Ziel 1 im 
Projektauftrag Sensibilisierung, Vernetzung und Kulturwandel sich in allen Teilprojekten 
wiederfindet. Schließlich muss das Projekt Digitale Agenda die Möglichkeit von Fördermöglichkeiten 
prüfen. Dies ist nicht nur explizit im Projektauftrag genannt, sondern ist auch als Strategisches Ziel der 
Stadt Osnabrück 6 „Handlungsfähige Stadt“ grundsätzlich in die Verwaltungsarbeit der Stadt 
Osnabrück zu integrieren.  
Im finalen Teilbereich Umsetzung und Projekte werden die Ziele der Digitalen Agenda Sensibilisierung, 
Maßnahmen und Monitoring behandelt. Hier finden sich wiederrum zwei Arbeitspakete, zum einen 
verwaltungsinterne Umsetzungsmaßnahmen und Projekte und zum anderen übergreifende 
Maßnahmen und Projekte, die nicht allein die Stadtverwaltung betreffen. In Kapitel 5 werden die 
einzelnen Projekte beschrieben und ein Projektstatus skizziert. 
2.4. Projektorganisation 
Die Projektorganisation gliedert sich im Projektauftrag wie folgt (siehe Abb. 4). Sie setzt sich aus einem 
Lenkungsausschuss als oberstes Steuerungsgremium zusammen und gliedert sich in eine 
Steuerungsgruppe und Teilprojekte. Es ist vorgesehen, dass sich der Lenkungsausschuss halbjährlich, 
die Steuerungsgruppe alle 4 Wochen, und die Teilprojekte einmal wöchentlich treffen.  
 
Abbildung 4: Ursprüngliche Projektorganisation 

 
8 
 
Im Zuge der Projektarbeit und durch die Gespräche mit den einzelnen Fachbereichen hat sich allerdings 
gezeigt, dass die Akzeptanz und Motivation in Teilgruppen zu arbeiten gering ist. Dies wurde u.a. 
damit begründet, dass verschiedene Projekte in der Stadtverwaltung derzeit solche Arbeitsgruppen 
durchführen und eine erhebliche zusätzliche Arbeitsbelastung durch die Teilnahme an verschiedenen 
Arbeitsgruppen und Workshops entsteht. Des Weiteren wurde durch mehrere Fachbereiche darauf 
hingewiesen, dass eine Teilnahme nur dann möglich wäre, wenn sie von anderen Aufgaben befreit 
werden würden. Aus diesem Grund wurde sich im Laufe des Projektes gegen eine 
Teilprojektgruppenorganisation entschieden. Vielmehr wird versucht die Thematiken auf andere 
Weise zu platzieren, bspw. durch eine Umfrage innerhalb der Fachdienste und das Ausrichten einzeln 
stattfindender Workshops (vgl. 4.9). Dies soll dazu beitragen, dass der fachliche Input seitens der 
Fachbereiche und Fachdienste qualitativ hochwertig erarbeitet werden kann, bei gleichzeitiger 
Entlastung der beteiligten Akteure.  
Dieser Rückmeldung geschuldet, wurden derzeit regelmäßige Rücksprachen mit den Verantwortlichen 
geführt. Diese haben folgende Regelmäßigkeit: der Austausch zwischen dem Projekt Digitale Agenda 
und dem Fachdienst 10-2 erfolgt auf wöchentlicher Basis, die Rücksprache mit dem Fachbereichsleiter 
10, Michael Klesse, alle zwei Wochen und an den Referatsleiter für strategische Steuerung Dr. Claas 
Beckord wird in einem Terminus von 1-2 Monaten berichtet. 
 
Abbildung 5: Neue Projektorganisation 
Grundlegend wurde die Projektorganisation wie in Abbildung 5 angepasst. Die Organisation der 
Workshops wird in Kapitel 4.9 beschrieben. 
2.5. Projektplan 
Alle Arbeitspakete und Teilbereiche der Digitalen Agenda – Osnabrück Übermorgen sollen in den 
Jahren 2019 und 2020 bearbeitet und abgeschlossen werden. Abbildung 6 zeigt die wichtigsten 
Meilensteine im Zeitverlauf. 

 
9 
 
 
Abbildung 6 Projektphasenplan 
Derzeit liegt das Projekt im Zeitplan. Auf Grund verschiedener Problematiken und 
Terminfindungsschwierigkeiten verzögert sich die Umsetzung der IST-Analyse. Dafür konnte die 
geplante Beteiligung der Bürgerschaft bereits während der Digitalen Woche 2019 in Form des 
Bürgerlabors umgesetzt werden (vgl. 4.9.4). Insgesamt gleichen sich diese Teilaspekte aus, so dass 
die geplante Projektlaufzeit bis Ende 2020 eingehalten werden kann. 
  

 
10 
 
3. Strategische Ziele der Stadt Osnabrück  
Osnabrück verfügt mit den strategischen Zielen über einen vorgeordneten Handlungsrahmen für die 
nachhaltige Entwicklung der Stadt. Auf Grund der Projektlaufzeit gilt es sowohl die strategischen Ziele 
2016 - 2020 (siehe Abbildung 7) in die Konzeptionierung einzubeziehen, als auch die in Fortschreibung 
befindlichen strategischen Ziele 2021-2030 (siehe Abbildung 8) für zukünftige Maßnahmen und 
Projekte zu berücksichtigen.  
Die strategischen Ziele 2016-2020 gliedern sich in 8 Einzelziele: (1) Sozial- und umweltgerechte 
Stadtentwicklung, (2) Perspektiven für junge Menschen, (3) Nachhaltige Mobilität, (4) 
Umweltbewusstsein und Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen, (5) Chancengleichheit durch 
Bildungsteilhabe und Bekämpfung von Kinderarmut, (6) Vielfältige Kultur – und Freizeitangebote, (7) 
Regionale Kooperation, (8) Finanzielle Handlungsfähigkeit. Inkludiert in die strategischen Ziele sind 
fünf Querschnittsorientierte Aspekte: (QA1) Vielfalt als Chance begreifen, (QA2) Information und 
Partizipation zielgruppenorientiert sicherstellen, (QA3) Marketing und Öffentlichkeitsarbeit 
weiterentwickeln, (QA4) Personal entwickeln, (QA5) Älterwerden in Osnabrück. 
Diese Ziele und Querschnittsaspekte müssen in den derzeitigen Aktivitäten der Digitalen Agenda 
berücksichtigt werden und bilden den Rahmen des Konzeptes, welches Digitalisierung so gestalten soll, 
dass sie positiv zum Erreichen der Ziele beitragen kann.  
 
 
Abbildung 7: Strategische Ziele 2016-2020 der Stadt Osnabrück. 
Die Gesamtentwicklung der Stadt Osnabrück befasst sich auch über das Jahr 2020 hinaus mit den 
gesellschaftlichen, wirtschaftlichen, kulturellen und ökologischen Entwicklungen. Für diese 
zusammenfassende und übergeordnete Zukunftsplanung der Stadtentwicklung und 
Verwaltungsarbeit wurden deswegen die Strategischen Ziele weiterentwickelt und für den Zeitraum 
2021-2030 sechs Leitziele entworfen: Leitziel (1) Stadt zum Leben und Erleben, Leitziel (2) Stadt mit 
Zukunft Leitziel (3) Wissens- und Wirtschaftsstadt, Leitziel (4) Lernende Stadt mit sozialer 
Verantwortung, Leitziel (5) Aktive Stadt mit Strahlkraft, Leitziel (6) Handlungsfähige Stadt. Darüber 
hinaus ist diesem Zielsystem als Querschnittsziel u.a. die Digitalisierung (QZ1) übergeordnet. Hierbei 
gilt es in allen Bestrebungen die Nutzung digitaler Strategien und Instrumente verantwortungsvoll 
anzuwenden und die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen. Weitere Querschnittsziele sind: 

 
11 
 
(QZ2) Transparenz, Beteiligung und Engagement, (QZ3) Generationsgerechtigkeit, Chancengleichheit, 
Integration und Teilhabe sowie (QZ4) Regionale Kooperationen.  
Als vorgeordneter Handlungsrahmen müssen daher auch die Leitziele für die Strategie- und 
Maßnahmenausgestaltung der Digitalen Agenda grundlegend berücksichtigt werden. Hieraus ergibt 
sich ein Spagat der ständigen Überprüfung, ob sowohl die Zielsetzung 2016-2020 in den Aktivitäten 
der Digitalen Agenda berücksichtig wird, als auch die Ausrichtung des Konzeptes der Digitalen Agenda 
auf die Leitziele und Querschnittsziele 2021-2030 ausreichend erfolgt. 
 
 Abbildung 8: Strategische Ziele der Stadt Osnabrück 2021-2030. 
Im Rahmen des jährlich wiederkehrenden Steuerungskreislaufes, der durch ein wirkungsorientiertes 
Monitoring unterstützt wird, wird sichergestellt, dass eine dezentrale Umsetzung der 
Handlungsansätze für die strategischen Ziele erfolgt. Gleichzeitig kann durch die Integration als 
Querschnittsziel Digitalisierung ein erstes Monitoring für die Digitale Agenda implementiert werden 
(vgl. 2.2). 
Die Strategischen Ziele der Stadt Osnabrück beeinflussen die Ausrichtung einer Digitalen Agenda für 
Osnabrück daher erheblich, welche neben wirtschaftlichen und innovativen Maßnahmen vor allem 
auch das sozial-kulturelle Gefüge der Stadt Osnabrück fördern muss sowie zum Erhalt der natürlichen 
Ressourcen und Umwelt beitragen muss.   

 
12 
 
4. Handlungsfelder der Smart City Osnabrück  
Nach der Smart City Charta hat eine Smart City folgende Eigenschaften: sie sollte (1) lebenswert und 
liebenswert, (2) vielfältig und offen, (3) partizipativ und inklusiv, (4) klimaneutral und 
ressourceneffizient, (5) wettbewerbsfähig und florierend, (6) aufgeschlossen und innovativ, (7) 
responsiv und sensitiv sowie (8) sicher und raumgebend sein. Darüber hinaus stellt sie den Menschen 
in den Mittelpunkt und richtet sich an dessen Bedürfnissen aus (BBSR/BMUB, 2017). Entsprechend 
dem Handlungsleitfaden Smart City /Smart Region werden sechs Handlungsfelder einer Smart City 
definiert: (i) Smart Government, (ii) Smart Environment, (iii) Smart Living, (xi) Smart People, (x) Smart 
Mobility und (xi) Smart Economy (bee smart city, 2019). Im Vergleich mit Strategien anderer Städte 
(Oldenburg, Gütersloh, Wien, Leipzig, Wolfsburg und Kiel) wurde eine Auswertung von 
Handlungsfeldern vorgenommen, um eine erste Empfehlung für die Stadt Osnabrück geben zu können 
(vgl. Tabelle 1). 
Tabelle 1: Recherche Übersicht Handlungsfelder Smart City, eigene Darstellung. 
QUELLE MENSCH VER-
WALTUNG WIRTSCHAFT LEBENS-
QUALITÄT 
ENERGIE & 
UMWELT MOBILITÄT INNOVATION 
SMART CITY 
CHARTA X X X X X X X 
BEE SMART 
CITY X X X X X X  
OLDENBURG X X  X X X X 
GÜTERSLOH X X X X X X X 
WIEN X X X X X X X 
LEIPZIG X X X X X X  
WOLFSBURG X X X X X X X 
KIEL X X X X  X X 
 
13 
 
Innovation Verwaltung 
Wirtschaft 
Lebensqualität Umwelt und Energie 
Mobilität Mensch 
Hierauf aufbauend wurden individuelle, regionale und historischen Eigenheiten der Stadt Osnabrück 
überprüft. Basierend auf dieser Vorgehensweise konnten bis lang sieben Handlungsfelder einer Smart 
City Osnabrück identifiziert werden (siehe Abbildung 9). Im Mittelpunkt steht der Mensch, wobei 
Partizipation, Teilhabe und Bildung als Ausgangspunkt des Konzeptes verstanden wird. Dies liegt zum 
einen darin begründet, dass sich die anderen sechs Handlungsfelder an den Bedürfnissen der 
Menschen orientieren müssen, da eine Stadt der Alltagsort der Menschen ist, die in ihr wohnen und in 
ihr arbeiten, wodurch das Gemeinwohl oberste Priorität in jeglicher kommunalen Handlung haben 
muss. Zum anderen sind Partizipation, Bildung und Teilhabe ausschlaggebende Faktoren, einer 
Akzeptanz von Veränderungen sowie der Befähigung mit diesen Veränderungen umzugehen und 
damit Grundlage gesellschaftlicher Innovation. In diesem Sinne wird Technologie als Werkzeug 
angesehen, mit Hilfe dessen eine klimagerechte, nachhaltige und zukunftsfähige sowie 
menschennahe Stadt entwickelt werden kann.  
4.1. Der Mensch im Mittelpunkt  
Im Sinne des Projektziels Sensibilisierung und Kulturwandel muss die Befähigung der Bürgerinnen und 
Bürger mit digitalen Technologien, Prozessen und Lösungen umgehen zu können oberste Priorität 
haben (vgl. 2.2). Schließlich stellt ein Kulturwandel die Basis einer gelingenden digitalen 
Transformation dar. Darüber hinaus stellt die Smart City Charta, als vorgegebene Orientierungshilfe 
Abbildung 9: Die Handlungsfelder der Smart City Osnabrück 
 
14 
 
durch den Bund, den Menschen in den Mittelpunkt und schlägt eine Orientierung an dessen 
Bedürfnissen vor (BBSR/BMUB, 2017).  Hieraus ergibt sich nicht nur die Notwendigkeit einer Digitalen 
Agenda, die sich am Wohle des Menschen orientiert, sondern auch verschiedene inhaltliche 
Schwerpunkte im Handlungsfeld Mensch. Zum einen müssen Bildungsangebote realisiert werden, die 
Personen mit unterschiedlichen Vorkenntnissen befähigen etwaige Prozesse oder Technologien zu 
verstehen und anwenden zu können. Eng verbunden mit der „digitalen Bildung“ ist daher das 
Themenfeld „digitale und soziale Inklusion“, welches bewerkstelligen soll, dass keine Teile der 
Gesellschaft abgehängt werden und auch jene Personengruppen, die bislang wenig Berührungspunkte 
mit Aspekten der Digitalisierung hatten, befähigt werden, Teil dieses gesellschaftlichen 
Wandlungsprozesses zu sein. Dies inkludiert auch das Fördern von „lebenslangem Lernen“, sowohl 
innerhalb der Verwaltung als auch der Stadt Osnabrück. Ebenso müssen neue Formen des Lernens 
erprobt werden, da sich durch den Einsatz neuer Technologien Kompetenzen verschieben und neue 
Anforderungen entstehen. Dies benötigt starke Partner, die Angebote bereitstellen, welche 
niedrigschwellig und mit wenig Kosten verbunden sind, um auch sozial schwachen Gruppen eine 
Teilhabe zu ermöglichen. Zum anderen beinhaltet das Projektziel auch die Schaffung von Transparenz 
durch Austausch. Die Osnabrückerinnen und Osnabrücker müssen folglich von Anfang an in die 
Ausgestaltung einer intelligenten Stadt Osnabrück integriert werden und Entscheidungen für oder 
gegen bestimmte Vorschläge müssen transparent erläutert werden. Dies kann u.a. durch digitale 
Angebote, wie webbasierte Partizipation in Form von Portalen geschehen, aber auch durch den Erhalt 
analoger Anlaufstellen.   
In diesem Sinne gestaltet sich das Handlungsfeld Mensch aus den Strategischen Zielen 2016-2020 wie 
folgt: es beinhaltet die Ziele (1) sozial- und umweltgerechte Stadtentwicklung sowie (5) 
Chancengleichheit durch Bildungsteilhabe und Bekämpfung von Kinderarmut. Außerdem werden die 
Querschnittsorientierten Aspekte (QA1) Vielfalt als Chance begreifen, (QA2) Information und 
Partizipation zielgruppenorientiert sicherstellen sowie (QA4) Personal entwickeln und (QA5) 
Älterwerden in Osnabrück als Schwerpunktthemen aufgegriffen. Weiterhin kann dieses Handlungsfeld 
auch in die Leitziele und Querschnittsziele 2021-2030 integriert werden. Insbesondere in Leitziel (1) 
Stadt zum Leben und Erleben, Leitziel (2) Stadt mit Zukunft sowie Leitziel (4) Lernende Stadt mit 
sozialer Verantwortung. Gleichzeitig werden (QZ2) Transparenz, Beteiligung und Engagement sowie 
(QZ3) Generationsgerechtigkeit, Chancengleicht, Integration und Teilhabe in das Zentrum der Digitalen 
Agenda gestellt.  
4.2. Verwaltung 
Schwerpunkt des Projektes ist es, die Angestellten der Verwaltung zu befähigen, mit der digitalen 
Transformation umgehen zu können. Darüber hinaus muss die Verwaltung als Institution auch für 
diesen Wandel gerüstet werden. Deshalb muss sich in einem ersten Schritt der Digitalen Agenda und 
der Konzeptionierung einer Smart City Osnabrück auf die Digitalisierung der Verwaltung konzentriert 
werden, im Sinne einer Weiterentwicklung von kommunalen Dienstleistungen. Gleichzeitig steht die 
Digitale Agenda vor der Herausforderung eine stärkere Kundenorientierung zu implementieren, zum 
einen durch die zentrale Position des Handlungsfeld Mensch (siehe 4.1) zum anderen auch durch die 
Ausgestaltung von digitalen Services für Bürgerinnen und Bürger, sowie das Osnabrücker 
Unternehmertum. Online Services bieten eine Erreichbarkeit unabhängig von Zeit und Raum und 
reagieren auf die hohe Nachfrage auf Grund agiler und flexibler Lebensentwürfe der heutigen 
Bevölkerung. Diese Online Services werden unter dem Stichpunkt eGovernment gebündelt. Parallel 
hierzu wurde seitens des Bundes das Onlinezugangsgesetz (OZG) erlassen, welches vorsieht bis Ende 
2022 zahlreiche Dienstleistungen (575 an der Zahl) online zur Verfügung zu stellen. Es entstehen 
ähnlich wie in der Einleitung beschrieben unterschiedliche Ströme, die im Sinne des 
Gegenstromprinzips ineinander fassen. So hat die Stadtverwaltung eine intrinsische Motivation ihre 
 
15 
 
Services attraktiver zu gestalten und obliegt gleichzeitig gesetzlichen Rahmenbedingungen, die es gilt 
zu erfüllen. Zur Erreichung dieser Aufgabe wird derzeit aktiv an einer Bürgerportal-Lösung gearbeitet 
(vgl. 5.1). Weitere inhaltliche Aspekte dieses Handlungsfeldes drehen sich rund um die Themen 
Datenschutz und Datensicherheit (inkl. Datenhoheit) und damit Überlegungen der Integration eines 
Open-Data Prinzips. Auf Grund der Weiterentwicklung digitaler Services werden immer mehr Daten 
seitens der Stadt verwaltet. Es ist daher von grundlegender Bedeutung sich den Themen Datenschutz 
und Datensicherheit verstärkt zu widmen und gleichzeitig zu überlegen, wie im Sinne von Transparenz 
nicht personenbezogene Daten mit der Öffentlichkeit geteilt werden können (siehe 4.9.2). Diese 
Aspekte führen unausweichlich zu einer stärkeren Digitalisierung von Arbeitsprozessen. In einem 
ersten Schritt gilt es daher die Arbeitsprozesse der Verwaltung aufzunehmen, um Effizienzpotenziale 
und Vereinfachungen identifizieren zu können. Die Digitale Agenda muss diesen Prozess zentral 
begleiten, kann dies jedoch nicht ohne zusätzliche Ressourcen bewerkstelligen (vgl. 6.1). Wesentliches 
Vorgehen muss daher sein, dass die einzelnen Fachbereiche ihre jeweiligen Arbeitsprozesse unter 
Anleitung selbstaufnehmen, da diese das Fachverständnis haben und lediglich Unterstützung bei der 
Methode benötigen. Schließlich kann so die gesamte Arbeit der Stadtverwaltung restrukturiert werden 
und der gesellschaftlichen Realität des 21. Jahrhunderts angepasst werden. Hieraus ergibt sich die 
Notwendigkeit des Herbeiführens eines Kulturwandels hin zur Akzeptanz von innovativen und 
digitalen Lösungen, nicht nur innerhalb der Bevölkerung, sondern insbesondere der 
Verwaltungsmitarbeiterinnen und -mitarbeiter (siehe 5.3). Dies beinhaltet auch die 
Weiterentwicklung der Bereiche Ausbildung und Qualifizierung (siehe 5.9).  
In diesem Sinne gestaltet sich das Handlungsfeld Verwaltung aus den Strategischen Zielen 2016-2020 
wie folgt: es beinhaltet insbesondere die Ziele (5) Chancengleichheit durch Bildungsteilhabe und 
Bekämpfung von Kinderarmut, als auch das (8) finanzielle Handlungsfähigkeit. Weiterhin kann dieses 
Handlungsfeld auch in die Leitziele und Querschnittsziele 2021-2030 integriert werden. Insbesondere 
Leitziel (4) Lernende Stadt mit sozialer Verantwortung als auch Leitziel (6) Handlungsfähige Stadt. 
Ferner inkludiert das Handlungsfeld digitale Verwaltung ebenfalls das Querschnittsziel „Transparenz, 
Beteiligung und Engagement“, da  nicht nur fachbereichsübergreifend gemeinsam mit den 
Angestellten der Verwaltung an neuen Dienstleistungen gearbeitet wird, sondern durch die 
Flexibilisierung der Verwaltungsangebote eine höhere Transparenz und Beteiligung der Bevölkerung 
gewährleitet wird. 
4.3. Wirtschaft 
Digitalisierung wirkt sich nicht nur auf die Arbeitswelt der Verwaltung aus, sondern wird rasante und 
unvorhersehbare Veränderungen in allen Bereichen der menschlichen Arbeitswelt herbeiführen. Im 
Zuge gesellschaftlicher Megatrends (vgl. Zukunftsinstitut, 2018) befindet sich Osnabrück in einem 
Strukturwandel. Dieser gestaltet sich besonders intensiv und löst daher bei vielen Menschen Besorgnis 
aus (Götz, 2019). Bereits heute ist der Raum Osnabrück durch einen starken Dienstleistungssektor 
geprägt, in welchem vor allem die Software, IT- und Kommunikationswirtschaft Wachstums- und 
Beschäftigungsmotoren sind (WFO, 2019). In Kombination mit dem lokalen starken Mittelstand weist 
Osnabrück eine weitgefächerte Wirtschaft auf, die es gilt zu fördern und noch zukunftsfähiger zu 
gestalten. Nur so kann eine Resilienz erhalten und ausgebaut werden, die auch in krisenhaften 
Entwicklungen fortbesteht und dem Standort Attraktivität verleiht. Um dieses Potenzial weiter zu 
gestalten und ein national bekannter Innovationsstandort zu werden, muss die Stadt Osnabrück aktiv 
die digitale Wirtschaft fördern. Hierunter fallen zum einen Projekte wie „Wirtschaftsförderung 4.0“ 
welches neben technologischen vor allem sozial-kulturelle Innovationen im Raum Osnabrück fördern 
möchte. Zum anderen die Bereitstellung von Infrastrukturen, die digitale Wirtschaftsformen fördern, 
wie bspw. der Breitbandausbau. Dieser soll bis Ende 2021 abgeschlossen sein und so alle „weißen 
Flecken“ im Osnabrücker Stadtgebiet erschlossen worden sein (Osnabrück, 2019). Des Weiteren fällt 
 
16 
 
unter das Handlungsfeld digitale Wirtschaft eine generelle Offenheit gegenüber und Förderung von 
Innovationen und Start-ups. Dies bedeutet, dass der Raum Osnabrück so unterstützt werden muss, 
dass Unternehmen in allen Belangen eine optimale Unterstützung erhalten, bspw. durch das Anbieten 
digitaler Services (vgl. 5.1). Nur so kann sich die Region Osnabrück als Standort für digitale 
Innovationen und Know-how etablieren und seine Attraktivität für Unternehmen, Wissenschaft, Start-
ups und Fachkräfte weiter ausbauen. 
Auch der Osnabrücker Einzelhandel ist von dem Strukturwandel durch Digitalisierung betroffen. Der 
Handelsverband Deutschland geht davon aus, dass bis zum Jahr 2020 bis zu 50.000 
Einzelhandelsunternehmen aus den Klein- und Mittelzentren der Städte verschwinden, weil durch die 
neuen Strukturen des Online Handels traditionelle Strukturen verdrängt werden (HDE). Auch in 
Osnabrück stehen die Einzelhändler vor diesen Herausforderungen, so dass Projekte wie Einzelhandel 
2.0 (hierzu auch osnabrueck24.de) in den Fokus der Digitalen Agenda und dem Handlungsfeld Digitale 
Wirtschaft gestellt werden müssen. 
Ebenfalls in diesem Handlungsfeld werden digitale Tourismusangebote angesiedelt, da diese das 
Potenzial haben zu einem wichtigen Standortfaktor zu werden. Hierunter fallen bspw. Ansätze, die 
Osnabrück weltweit via Internet digital erlebbar machen und Touristinnen und Touristen befähigen 
vorab ihren Aufenthalt in der Friedensstadt zu planen.  
Deutlich bei der Beschreibung dieses Handlungsfeldes wird, dass Akteure aus der Konzernfamilie in 
dessen Ausgestaltung und Umsetzung involviert werden müssen. So muss die WFO in Sachen digitale 
Wirtschaft klar mitgestalten und die OMT den Bereich der digitalen Tourismusangebote erarbeiten.  
In diesem Sinne gestaltet sich das Handlungsfeld Wirtschaft aus den Strategischen Zielen 2016-2020 
wie folgt: Es integriert insbesondere die Ziele (2) Perspektiven für junge Menschen, da es Perspektiven 
für Fachkräfte entwickelt und (6) vielfältige Kultur- und Freizeitangebote, die durch digitale 
Technologien auch jenen Personen angeboten werden können, die nicht vor Ort in Osnabrück sind. 
Weiterhin kann dieses Handlungsfeld auch in die Leitziele und Querschnittsziele 2021-2030 integriert 
werden. Insbesondere die Leitziele (1) Stadt zum Leben und Erleben, (2) Stadt mit Zukunft, (3) Wissens- 
und Wirtschaftsstadt sowie (5) Aktive Stadt mit Strahlkraft werden durch das Handlungsfeld positiv 
beeinflusst. Darüber hinaus kann das Handlungsfeld auch aktiv den Bereich der regionalen 
Kooperation fördern, indem der Landkreis Osnabrück und die Stadt Osnabrück aktiv 
zusammenarbeiten, um die Digitalregion Osnabrück zu gestalten. 
4.4. Lebensqualität 
Das Handlungsfeld Lebensqualität behandelt diverse Themen rund um die Lebenswelt der 
Bürgerinnen und Bürger der Stadt Osnabrück. Von besonderem Stellenwert ist dabei der Bereich 
digitale Gesundheits- und Pflegeversorgung, welcher im Zuge des demographischen Wandels und des 
Pflegenotstandes von enormer Bedeutung ist. Mit dem Klinikum Osnabrück verfügt die 
Konzernfamilie über einen kompetenten Partner, um neue innovative Projekte zu gestalten. Darüber 
hinaus ist es notwendig Initiativen aus diesem Bereich zu fördern. Stark mit dem medizinischen Bereich 
verknüpft ist das Thema Smart Home, welches durch Einsatz digitaler Technologien ein 
selbstbestimmtes Leben im Alter unterstützen kann. Darüber hinaus können Smart Home 
Entwicklungen auch erheblich zum Ressourcenschutz beitragen. Denn intelligente Gebäude können 
selbständig die Temperatur und das Licht regulieren, so dass bei nicht genutzten Räumen 
entsprechend gehandelt werden kann. Andere wichtige Bereiche, die sich positiv auf die 
Lebensqualität der Bürgerschaft auswirken können, sind Grünflächen, Kultur und Bibliotheken, die 
durch den Einsatz neuer Technologien gefördert werden können. Beispielsweise können durch den 
Einsatz von Sensoren zielgerichtete Bewässerungssysteme für die Grünflächen in Osnabrück installiert 
werden (siehe 4.5). Darüber hinaus könnte durch intelligent gesteuerte Straßenbeleuchtung das 
 
17 
 
Wohlbefinden der Bevölkerung erhöht werden. Auch Projekte wie ebib2go, die Online-Bibliothek der 
Stadtbibliothek, müssen in diesem Kontext betrachtet werden. Gerade im kulturellen Bereich besteht 
enormes Potenzial durch den Einsatz neuer Technologie weite Teile der Bevölkerung anzusprechen 
und den Zugang zu Kultur niedrigschwelliger zu gestalten und damit u.a. positiv auf das soziale Gefüge 
der Gesellschaft zu wirken (MW, 2019).  
Darüber hinaus befindet sich Osnabrück in einer einzigartigen Lage, in Mitten eines 
Naturschutzgebietes, dem Natur- und UNESCO Geopark TERRA.vita. Dies gilt es nicht nur im Sinne der 
Strategischen Ziele 2021-2030 „Aktive Stadt mit Strahlkraft“ weiter auszubauen, sondern durch die 
Nutzung neuer Technologien noch erlebbarer zu gestalten. Bspw. könnten Apps oder Virtual Reality 
Umgebungen entwickelt werden, um die Landschaft auf verschiedene Art und Weise zu erleben.  
In diesem Sinne gestaltet sich das Handlungsfeld Lebensqualität aus den Strategischen Zielen 2016-
2020 wie folgt: es integriert insbesondere die Ziele (1) sozial- und umweltgerechte Stadtentwicklung, 
(4) Umweltbewusstsein und Schutz der natürlichen Grundlagen und (6) vielfältige Kultur- und 
Freizeitangebote, die durch digitale Technologien auch jenen Personen angeboten werden können, 
die nicht vor Ort in Osnabrück sind. Außerdem beinhaltet es die Querschnittsaspekte (QA2) 
Information und Partizipation zielgruppenorientiert sicherstellen sowie (QA3) Marketing und 
Öffentlichkeitsarbeit entwickeln. Weiterhin kann dieses Handlungsfeld auch in die Leitziele und 
Querschnittsziele 2021-2030 integriert werden. Insbesondere die Leitziele (1) Stadt zum Leben und 
Erleben, (2) Stadt mit Zukunft, (4) Lernende Stadt mit sozialer Verantwortung sowie (5) Aktive Stadt 
mit Strahlkraft werden durch das Handlungsfeld positiv beeinflusst. Darüber hinaus kann das 
Handlungsfeld auch aktiv den Bereich der regionalen Kooperation beider Zielsysteme fördern, indem 
der Landkreis Osnabrück und die Stadt Osnabrück zusammenarbeiten, um Freizeit, Kultur- und 
Naturangebote zu gestalten. 
4.5. Energie & Umwelt 
In Zeiten des globalen Klimawandels, der streikenden Bevölkerung und dem wissenschaftlichen 
Konsens zum Thema Klima- und Umweltschutz ist es unerlässlich, eine digitale Strategie zu entwerfen, 
die sich eng mit dem Thema Nachhaltigkeit koppelt. Aus diesem Grund orientiert sich die Digitale 
Agenda stark an den Strategischen Zielen der Stadt, die eine nachhaltige Entwicklung von Osnabrück 
leiten. Notwendigerweise muss dadurch ein Handlungsfeld definiert werden, dass sich mit den 
Themen Umweltfreundlichkeit, Klimaschutz und Nachhaltigkeit auseinandersetzt (vgl. bee smart city, 
2019). Denn durch Digitalisierung entsteht erhebliches Potenzial mit dem Einsatz Erneuerbarer 
Energien und dem Reduzieren von Emissionen (bspw. durch eine intelligente Verkehrslenkung, siehe 
4.6) sowie dem Einsatz intelligenter Energiemessgeräte zum Umweltschutz beizutragen. Darüber 
hinaus müssen gerade im Bereich Umwelt und Energie Anwendungsfälle neuer Technologien zum 
besseren Management der natürlichen Ressourcen geprüft werden (siehe 5.6). Durch ein besseres 
Management oder eine frühzeitige Erkennung von Umweltveränderungen kann u.a. entscheidend 
dazu beigetragen werden, die Klimaanpassungsstrategien der Stadt Osnabrück (Stadt Osnabrück, 
2017) umzusetzen.  
 
In diesem Sinne gestaltet sich das Handlungsfeld Energie & Umwelt aus den Strategischen Zielen 2016-
2020 wie folgt: es integriert insbesondere die Ziele (1) sozial- und umweltgerechte Stadtentwicklung, 
(3) nachhaltige Mobilität sowie (4) Umweltbewusstsein und Schutz der natürlichen Grundlagen. 
Weiterhin kann dieses Handlungsfeld auch in die Leitziele und Querschnittsziele 2021-2030 integriert 
werden. Insbesondere die Leitziele (1) Stadt zum Leben und Erleben, (2) Stadt mit Zukunft sowie (5) 
Aktive Stadt mit Strahlkraft werden durch das Handlungsfeld positiv beeinflusst. Darüber hinaus kann 
das Handlungsfeld auch aktiv den Bereich der regionalen Kooperation beider Zielsysteme fördern, 
indem der Landkreis Osnabrück und die Stadt Osnabrück mit ihren Töchtern wie bspw. den 
 
18 
 
Stadtwerken Osnabrück aktiv zusammenarbeiten, um die Bereiche Erneuerbare Energien, Klimaschutz 
und Dekarbonisierung voranzutreiben. 
4.6. Mobilität 
Mobilität stellt eine wichtige Säule des täglichen Lebens der Menschen dar. Von dem Arbeitsweg bis 
hin zum Einkauf im Supermarkt oder dem Shoppingerlebnis in der Innenstadt – die Osnabrückerinnen 
und Osnabrücker bewegen sich fort. Für Osnabrück bedeutet dies einen erheblichen Anteil an 
motorisiertem Individualverkehr. Zusätzlich führt die regionale Vernetzung zu einem erheblichen 
Pendleraufkommen, sowohl in als auch aus dem Stadtgebiet Osnabrück heraus. Durch die 
Digitalisierung entsteht ein Riesenpotenzial Verkehr neu zu managen. So könnte eine Verlagerung der 
Priorisierung von ÖPNV und Güterverkehr durch intelligente Verkehrssteuerung genutzt werden, um 
den individuellen motorisierten Verkehr unattraktiver zu gestalten und dadurch CO2 neutrale 
Fortbewegungsmittel wie Rad- oder Fußverkehr zu fördern. Des Weiteren birgt diese Art von 
Verkehrslenkung ebenso das Potenzial in Echtzeit Verkehrsaufkommen zu ermitteln und frühzeitig 
Verkehrsströme umzulenken, so dass Staus vermieden werden könnten. Folglich birgt eine digitale 
Mobilität erhebliche Einsparpotenziale in Bereichen der Ressourcen – und Energieverbrauche sowie 
des Emissionsausstoßes. Generell kann das Fördern innovativer und alternativer Antriebe, wie bspw. 
bei der E-Busflotte der Stadtwerke Osnabrück erheblich dazu beitragen, die Dekarbonisierung der 
Gesellschaft voranzutreiben und die Luftqualität in Städten zu verbessern. Andere Konzepte, wie die 
First-/Last-Mile in Städten drehen sich bspw. um das Neudenken von City Logistik (Stadtwerke 
Osnabrück, 2019), die ebenfalls durch die Optimierung von Güter- und Verkehrsströmen sowie den 
Einsatz von Elektromobilität zur Ressourcenschonung beitragen sollen. Weitere Maßnahme könnten 
das Einbinden von Mobilitätshubs sein. Also Mobilitätsstationen, die multimodale Mobilität fördern, 
indem sie verschiedenste Angebote nutzbar machen wie bspw. Bike- und Car-Sharing, Anschluss an 
ÖPNV oder Transportunternehmen, sein. Vergleichbar mit dem Osnabrücker HubChain geht es hier 
um Mobilität die auf individuelle Bedürfnisse zugeschnitten werden kann und On-Demand verfügbar 
ist (entspräche den Osnabrücker Bürgerinnen und Bürgern vgl. 4.9.4). 
Insgesamt zeigt sich, dass dieses Handlungsfeld eng verbunden mit großen Veränderungen im Alltag 
der Osnabrückerinnen und Osnabrücker ist – so dass der Aspekt des Kulturwandels und der 
frühzeitigen Sensibilisierung und Akzeptanzschaffung ein erheblicher Faktor darstellt. U.a. ließe sich 
überlegen, ob Anreiz- oder Bonussysteme entwickelt werden müssten, die diese Verhaltensweisen 
fördern, um schneller einen Wandel herbeizuführen (vgl. BBSR/ BMUB, 2017). Bspw. könnte dies eine 
App sein, in der Bürgerinnen und Bürger Punkte für multimodale Verkehrsnutzungen sammeln 
könnten und als Belohnung Vergünstigungen oder andere Preise gewinnen könnten.  
In diesem Sinne gestaltet sich das Handlungsfeld Mobilität aus den Strategischen Zielen 2016-2020 wie 
folgt: es integriert insbesondere die Ziele (1) sozial- und umweltgerechte Stadtentwicklung, (3) 
nachhaltige Mobilität sowie (4) Umweltbewusstsein und Schutz der natürlichen Grundlagen. Weiterhin 
kann dieses Handlungsfeld auch in die Leitziele und Querschnittsziele 2021-2030 integriert werden. 
Insbesondere die Leitziele (1) Stadt zum Leben und Erleben und (2) Stadt mit Zukunft werden durch 
das Handlungsfeld positiv beeinflusst. Darüber hinaus kann das Handlungsfeld auch aktiv den Bereich 
der regionalen Kooperation beider Zielsysteme fördern, indem der Landkreis Osnabrück und die Stadt 
Osnabrück mit ihren Töchtern wie bspw. den Stadtwerken Osnabrück aktiv zusammenarbeiten, um die 
Mobilität in Osnabrück neu zu gestalten. 
4.7. Innovation 
Angesichts der derzeitigen großen gesellschaftlichen Herausforderungen ist es Aufgabe einer 
Kommune die notwenigen Veränderungen selbstvoranzutreiben, um nicht nur davon zu profitieren 
bspw. durch eine gut aufgestellte Wirtschaft, sondern vor allem, um die Bürgerinnen und Bürger aktiv 
 
19 
 
in diesem Wandel zu begleiten. Um diese Herausforderungen als Chancen zu nutzen, benötigt es 
maßgeblich drei impulsgebende Variablen: Forschung, Technologie und Innovation. Diese 
unterstützen und bereiten den Weg für die Smart City Osnabrück, indem ein intelligenter und 
konsequenter Einsatz der neusten Technologien forciert wird, dabei jedoch auch soziale Innovationen 
berücksichtigt werden, die der Nutzung von Technologie und dem Leben in der Stadt zugrunde liegen. 
Damit hat Innovation auch immer eine starke soziale Komponente, die erheblich von den Bedürfnissen 
der Bevölkerung ausgeht, sich entsprechend schnell verbreiten kann und folglich großen Einfluss auf 
das Zusammenleben und -wirken verschiedener Individuen, Unternehmen und Organisationen haben 
kann. 
Die Stadt Osnabrück bietet auf Grund ihrer beiden Hochschulen (Universität Osnabrück und 
Hochschule Osnabrück), der Deutschen Bundesstiftung Umwelt, der Zweigstelle des Deutschen 
Forschungszentrum für künstliche Intelligenz GmbH (DFKI), der Deutschen Stiftung Friedensforschung  
(DSF) sowie zahlreicher weiterer Institutionen im außeruniversitären Forschungsbereich einzigartige 
Voraussetzungen für eine digitale Transformation. In Verbindung mit einem breit aufgestellten 
Innovation Center Osnabrück (ICO), im Wissenschaftspark Osnabrück (WPO), kann sich Osnabrück so 
zu einem anerkannten Innovationsstandort für Digitalisierung entwickeln. Zusätzlich wandelt sich der 
Wirtschaftsstandort Osnabrück auf Grund des Strukturwandels immer stärker hin zu einem Standort 
für Software Unternehmen und Kommunikations- und Informationstechnologien (siehe 4.3). Damit 
birgt Osnabrück das Potenzial, als Standort, Kommune und durch seine Bevölkerung smarte technische 
und soziale Lösungen zu entwickeln und somit aktiv den gesellschaftlichen Wandel zu begleiten und 
vor allem zu gestalten. Aus diesem Grund ist es unverzichtbar, ein eigenes Handlungsfeld Innovation 
in die Digitale Agenda zu integrieren.  
In diesem Sinne gestaltet sich das Handlungsfeld Wirtschaft aus den Strategischen Zielen 2016-2020 
wie folgt: es integriert insbesondere da Ziel (2) Perspektiven für junge Menschen, da eine innovative 
Stadt ihrer Bevölkerung stets vielversprechende Bildungs- und Arbeitsangebote bereiten kann. 
Weiterhin kann dieses Handlungsfeld auch in die Leitziele und Querschnittsziele 2021-2030 integriert 
werden. Insbesondere die Leitziele (1) Stadt zum Leben und Erleben, (2) Stadt mit Zukunft sowie (5) 
Aktive Stadt mit Strahlkraft werden durch das Handlungsfeld positiv beeinflusst. Darüber hinaus kann 
das Handlungsfeld auch aktiv den Bereich der finanziellen Handlungsfähigkeit beider Zielsysteme 
fördern, da die Attraktivität des Standortes gefördert wird und so fortwährend kommunale Einnahmen 
gewährleistet werden können. 
4.8. Integration der 7 Handlungsfelder der Smart City Osnabrück in die 
Strategischen Ziele 
Wie bereits in Kapitel 3 beschrieben stellen die strategischen Ziele den Handlungsrahmen für die 
Stadtverwaltung Osnabrück dar. Aus diesem Grund werden nicht nur einzelne Projekte und 
Maßnahmen hinsichtlich ihrer Wirkung auf die strategischen Ziele geprüft, sondern vielmehr das 
gesamte Konzept der Digitalen Agenda an den strategischen Zielen ausgerichtet. Gerade die 
Festlegung des Querschnittsziels Digitalisierung bis 2030 verdeutlicht die Verantwortung der digitalen 
Agenda gegenüber der gesamten Stadtverwaltung. So muss Digitalisierung als Querschnittsziels nicht 
nur in den einzelnen Leitzielen mitgedacht werden, sondern kann diese positiv beeinflussen und zur 
Erreichung der Ziele beitragen. Auf der anderen Seite stellt die Benennung des Querschnittsziel 
Digitalisierung die Verwaltung vor eine erhebliche Herausforderung. Mit der Festlegung der Leit- und 
Querschnittsziele hat der Rat die Stadtverwaltung beauftragt, diese in ihrem Handeln zu 
berücksichtigen. Aus diesem Grund müssen die einzelnen Fachbereiche und Fachdienste 
Digitalisierung permanent mitdenken. Die Digitale Agenda muss daher einen Rahmen erarbeiten, wie 
sie die Angestellten der Stadtverwaltung bei dieser Aufgabe unterstützen kann und gleichzeitig 
Synergieeffekte nutzen, indem eine fachbereichsübergreifende Vernetzung zum Thema Digitalisierung 
aufgebaut wird. Nur durch das Bündeln einzelner Aufgaben kann Doppelarbeit eingespart werden, und 
 
20 
 
eine Effizienzsteigerung erreicht werden. In diesem Sinne betrifft die Digitale Agenda alle Leitziele und 
Querschnittsziele der strategischen Ziele 2021-2030 der Stadt Osnabrück. Hierbei können nahezu alle 
Handlungsfelder allen Zielen gleichzeitig zugeordnet werden, es lassen sich jedoch auch besonders 
hohe Überschneidungsraten feststellen, wie in Abbildung 10 dargestellt. Zum einen ist diese 
Zuordnung hilfreich für die Bestimmung der Handlungsfelder und das Integrieren von für Osnabrück 
typischen Eigenarten. Zum anderen kann die Digitale Agenda so in das Monitoring System der 
Strategischen Ziele integriert werden und obliegt einer jährlichen Überprüfung. 
 
Abbildung 10: Integration der Digitalen Agenda in die strategischen Ziele2021-2030 der Stadt Osnabrück 
Das Einbetten der Digitalen Agenda in die Gesamtentwicklung der Stadt ist aber vor allem sinnvoll, da 
die einzelnen Handlungsfelder selbst ineinander stark vernetzt sind – wie generell mit jeglichen 
urbanen Entwicklungen. So kann eine höhere Elektrifizierung der Stadtbusse im Bereich Mobilität 
angesiedelt werden (siehe 4.6) wirkt sich darüber hinaus jedoch auch auf die Schonung der Umwelt 
und Qualität der Stadtluft aus (siehe 4.5) und verringert Lärmbelastungen der Bevölkerung, so dass 
durch mehr Ruhe eine höhere Lebensqualität entstehen kann (siehe 4.4). Dies gilt bspw. auch für den 
Bereich Innovation, dessen Grundlage Bildung darstellt (siehe 4.1), um Fachkräfte und befähigte 
Personen zu haben, die Innovationen anwenden und entwickeln können. Zum anderen braucht es eine 
florierende Wirtschaft (siehe 4.3), damit diese Personen auch am Standort Osnabrück zu finden sind. 
Diese Erläuterungen lassen sich kontinuierlich über alle Handlungsfelder fortführen und verdeutlichen, 
dass eine Digitale Strategie der Stadt Osnabrück erhebliche gesamtstädtische Auswirkungen hat – 
indem sie nicht nur wirtschaftliche und ökologische Faktoren beeinflusst, sondern sich stark auf das 

 
21 
 
sozio-kulturelle Miteinander in Osnabrück auswirken kann. Diese Potenziale lassen sich vor allem dann 
nutzen, wenn sie in einen übergeordneten Handlungsrahmen eingebettet sind, den strategischen 
Zielen der Stadt Osnabrück. 
4.9. Workshops 
Die beschriebenen Workshops mussten auf Grund des Corona-Pandemiegeschehens verschoben 
werden. Eine Nachholung ist geplant.  
Die Workshops der digitalen Agenda sollen dazu dienten, dass die Stadt Osnabrück gemeinsam mit 
ihren Bürgerinnen und Bürgern, lokalen Akteuren und den Verwaltungsangestellten den Weg in die 
digitale Zukunft bestreitet. Hierbei soll ein Prozess entstehen, der alle betroffenen und beteiligten 
Personen von Anfang an integriert und deren Bedürfnisse und Anforderungen an das Osnabrück von 
Übermorgen aufnimmt. In diesem Zuge soll vor Ort gemeinsam die Smart City Osnabrück definiert 
werden und nicht durch Technologiekonzerne oder große Beratungsgesellschaften ein „Standard-
Konzept“ auf Osnabrück angewendet werden. Denn Auffassung der Digitalen Agenda im Einklang mit 
den Strategischen Zielen der Stadt Osnabrück muss es sein, dass die besten Konzepte vor Ort 
gemeinsam, inklusiv und partizipativ entstehen. Nur so können die sinnvollen Bereiche identifiziert 
werden, die durch Innovationen weiterentwickelt werden und eine Verbesserung der Lebens- und 
Arbeitssituation in Osnabrück erreichen können. 
In diesem Sinne sollen Workshops organisiert werden, die sich an Innovationsprozessen und neuen 
Denkwegen orientieren. So soll ein partizipatives und ko-kreatives Workshopformat entstehen, 
welches u.a. auf Basis von Design Thinking und User Centered Design Ansätzen arbeitet. 
Idealerweise werden die Workshops so aufgebaut, dass die Teilnehmenden die verschiedenen Phasen 
des Innovationsprozesses (vgl. Verworn & Herstatt, 2000) durchlaufen und die Möglichkeit erhalten 
aktiv an der Digitalen Agenda und somit digitalen Stadtentwicklung teilzuhaben. Im Zuge des 
Workshops werden die teilnehmenden Osnabrückerinnen und Osnabrücker, Verwaltungsangestellten 
und noch zu identifizierende Akteure befähigt aus ihrem eigenen (Berufs-)Alltag Probleme abzuleiten 
und hieraus innovative Lösungsansätze zum Thema „Smart City“ und „Digitalisierung der Verwaltung“ 
zu entwickeln. Durch dieses Vorgehen soll das Ziel der Workshops erreicht werden, konkrete 
Maßnahmen aus Sicht der Bürgerinnen und Bürger, der Verwaltungsangestellten und wichtigen 
Akteure der Stadt Osnabrück für eine sich digitalisierende Stadt abzuleiten. Durch die prototypische 
Umsetzung der Lösungsideen der Teilnehmenden können auch jene Personen ihre Vorstellungen, 
Bedürfnisse und Anliegen an die Stadt äußern, denen es schwer fällt ihre Meinung prägnant zu 
verbalisieren. 
Im Sinne der Smart City Charta (BBSR/BMUB, 2017) kann so ein ko-kreativer, kundenorientierter 
experimenteller und praxisnaher Prozess verwirklicht werden: 
Wissen und Expertise zum Thema Smart City wird mit den Teilnehmenden geteilt und diese 
werden in die Gestaltung der Stadt einbezogen. 
 
Die Bedürfnisse und Wünsche der Workshopteilnehmenden stehen im Mittelpunkt der 
Stadtentwicklung. 
 
Durch das kollaborative Format können Ideen in greifbare Konzepte überführt werden.  

 
22 
 
 
Ein kreativer Austausch sowie eine transparente Fehlerkultur sind fester Bestandteil des 
Workshops. 
 
Idealerweise teilen sich die einzelnen Workshops in 7 Phasen: 
 
Abbildung 11: Phasen der Workshops am Beispiel des Bürgerlabors 
Die Teilnehmenden werden mittels eines Vortrags zum Thema in den Workshop „abgeholt“, der 
gleichzeitig ein einheitliches Verständnis für alle Beteiligten etablieren sollte. Hierauf aufbauend 
startet die erste Arbeitsphase in Kleingruppen, die sich jeweils mit einem der zuvor definierten 
Themenfelder beschäftigen. Den Kleingruppen wird jeweils ein Coach zur Seite gestellt, der sie durch 
die öffnenden und schließenden Arbeitsphasen führt. In einem ersten Schritt werden so die Probleme 
und Herausforderungen der Teilnehmenden in dem jeweiligen Themenfeld identifiziert – frei nach 
dem Motto: gute Ideen lösen reale Probleme und Ideen, die reale Probleme lösen, finden auch 
Anwendung. Darauffolgend werden die Probleme definiert, priorisiert und nach drei Kriterien 
bewertet: (1) betrifft viele Menschen (2) schnelle Handlung nötig und (3) Skalierbarkeit. Der nächste 
Schritt dient dazu, für die am wichtigsten eingeschätzten Probleme Lösungen zu entwickeln. Hier 
werden die Teilnehmenden durch die Coaches unterstützt, um in einer definierten Zeitspanne 
verschiedene Ideen zu generieren. Schließlich soll jene Idee, die in der jeweiligen Kleingruppe als am 
vielversprechendsten eingeschätzt wird, mit Hilfe von LEGO und anderen Materialien ausgearbeitet 
werden. Dies befähigt die Teilnehmenden ihre Idee greifbar und genau darzustellen. In der finalen 
Phase werden die Konzepte in Form eines World Cafés (oder anderer Formate) den Teilnehmenden 
aus den anderen Kleingruppen vorgestellt.  
Zum derzeitigen Projektstand werden vier Workshops vorgeschlagen, die im Folgenden inhaltlich 
beschrieben werden. 
4.9.1. Digitale Services und Organisation 
Aus der Herausforderung der Digitalisierung ergibt sich die Anforderung an die Verwaltung eine 
zunehmende Kundenperspektive zu integrieren. Dies ist vor allem vor dem Hintergrund von 
Bedeutung, dass Bürgerinnen und Bürger in anderen Branchen spezifische Kundenerlebnisse sammeln 
und diese vergleichbar seitens der Verwaltung erwarten. Der Umgang mit der Bürgerschaft und das 

 
23 
 
Verständnis Dienstleister für diese zu sein, birgt somit neue Anforderungen an die städtische 
Organisation und Service-Leistungen. Dabei müssen immer die Kunden im Mittelpunkt stehen, die sich 
neben Bürgerinnen und Bürgern auch aus den lokalen Unternehmen zusammensetzten. Hierfür ist es 
notwendig Prozesse teilweise neu zu denken und ein Bewusstsein darüber zu schaffen, dass 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadt Osnabrück neue, andere Kompetenzen für ihre 
Aufgabenerfüllung benötigen (KGSt, 2018). 
Der Workshop Digitale Services & Organisation muss daher drei Themenschwerpunkte haben. Der 
erste Schwerpunkt dreht sich um organisatorische Aspekte des Arbeitens innerhalb der Verwaltung, 
das Verständnis der Verwaltung sowie die Kundenorientierung. Es muss erarbeitet werden, wie die 
Verwaltung zukünftig aufgestellt werden muss, um den neuen Anforderungen seitens der Bürgerschaft 
und den Unternehmen gerecht zu werden. Weiterhin muss im Sinne des in Kapitel 2.2 beschriebenen 
Projektziels „Kulturwandel“ ein neues Verwaltungsverständnis erarbeitet werden, welches 
verdeutlicht, dass die Verwaltung für ihre Kunden agiert und sich an deren Bedürfnissen ausrichten 
muss.  
Der zweite Schwerpunkt gilt der Identifizierung neuer Service-Leistungen seitens der Verwaltung sowie 
der Modifizierung bestehender Dienstleistungen auf Grund neuer gesellschaftlicher Entwicklungen. 
Hierzu ist die fachliche Expertise aus allen Fachbereichen gefragt, insbesondere jenen, die starken 
Kundenkontakt haben. 
Schließlich gilt es im dritten Schwerpunkt Prozesse und Methoden kennenzulernen und auf den Einsatz 
in der Stadtverwaltung Osnabrück zu testen, die neuartige Kundenerlebnisse und Services erzielen 
könnten. Hierunter fallen beispielsweise Ansätze von Service Design, Design Thinking und Customer 
Experiences sowie Journeys. Aus diesem Grund wurde bereits vorgeschlagen, diese Form des Arbeitens 
und die entsprechenden Methoden in die Workshop-Gestaltung zu integrieren. Zum einen hat dies 
den Vorteil, dass die Arbeitsweise den Teilnehmenden nähergebracht wird und so möglicherweise 
Multiplikatoren rekrutiert werden können. Zum anderen wird angenommen, dass neue Lösungen über 
neue Denk-Wege gefunden werden. Nur so kann das Innovationspotenzial der Stadtverwaltung 
Osnabrück identifiziert und die Dienstleistungen der Verwaltung so gestalten werden, dass sich die 
Osnabrückerinnen und Osnabrücker wohlfühlen und den Gang (online/offline) zur Verwaltung als 
angenehm empfinden. Neben neuen technischen Lösungen gilt es hier vor allem auch auf soziale 
Faktoren einzugehen. 
4.9.2. IT-Sicherheit, Open Data 
Niemand besitzt mehr Informationen über die Stadt Osnabrück als die Stadt selbst. In den städtischen 
Archiven lagern Geodaten, Statistiken und Forschungsergebnisse, außerdem werden täglich neue 
Daten gesammelt: über die Altersstruktur der Osnabrücker Bevölkerung, Bauvorhaben, 
Firmengründungen, Grünflächen oder mittels der thermostatischen Befliegung von 
Bestandsgebäuden. Auch die Konzerntöchter und Gesellschaften sammeln Daten. Bspw. sammeln und 
analysieren die Stadtwerke Osnabrück Daten zum Verkehr, der Wasser-, Gas- und Stromversorgung 
oder auch zu den Besucherzahlen der Bäder. Gebündelt kann dieses Wissen der Stadt und ihren 
Bürgerinnen und Bürgern helfen. Hier ist das Potenzial enorm: durch die Kombination verschiedener 
Daten wie bspw. dem Baustellen-Kataster und dem Echtzeit Verkehrsaufkommen ließe sich u.a. die 
Müllabfuhr effizienter planen oder auch durch eine Verkehrslenkung Staus vermeiden. Somit könnte 
eine Effizienzsteigerung erzielt werden und die Anliegen der Bürgerinnen und Bürger schneller 
bearbeiten und zusätzliche Leistungen angeboten werden. 
Ebenso kann die Bereitstellung von Daten, die nicht personenbezogen sind oder anonymisiert wurden, 
neue Geschäftsfelder für Unternehmen eröffnen und damit den Wirtschaftsstandort Osnabrück 
stärken. Bspw. könnten hierdurch junge Gründerinnen und Gründer kostenlos auf Daten zugreifen, um 
 
24 
 
Ideen zu entwickeln, die eine Verbesserung für die Bevölkerung darstellen. In Helsinki zum Beispiel, 
konnten so Ideen verwirklicht werden, die Menschen mit eingeschränkter Augenkraft eine Navigation 
durch die Stadt ermöglichen oder nach Schneefall einen Überblick über die Schneepflugaktivitäten der 
Stadt bereitstellen (Braun, 2019).  
Folglich lebt eine Smart City von Daten. Möchte sich die Stadt Osnabrück Richtung Digitalisierung 
wandeln, muss sie ihre Aktivitäten in diesem Bereich überarbeiten. Bezüglich des Datenschutzes und 
der Datensicherheit besteht in der übergreifenden Vernetzung das Risiko von Datenmissbrauch. Dies 
zu verhindern, muss zu den obersten Zielen einer Behörde zählen. Das Vertrauen der Bürgerschaft in 
die Stadt und de verantwortungsvollen Umgang mit den Daten ist hoch und darf nicht enttäuscht 
werden. Daher muss dieser Bereich prioritär behandelt und ausgebaut werden.  
Auf Basis der DSGVO wurden bereits technische und organisatorische Maßnahmen in der Stadt 
Osnabrück getroffen, um die datenschutzkonforme Verarbeitung personenbezogener Daten 
sicherzustellen. Diese Maßnahmen gewährleisten die Vertraulichkeit, Integrität und Verfügbarkeit von 
Daten. Die digitale Kommunikation der Stadtverwaltung wird u.a. durch zentrale Lösungen wie 
Mailverschlüsselung, gesichertes Datenaustauschportal mit einer privaten Cloud, flächendeckender 
Anti-Virus-Lösung und zentrales Management der Smartphones realisiert. Durch die Einführung eines 
Informations-Sicherheits-Management-Systems und die damit verbundenen IT-Grundschutz-Checks 
wird der Sicherheitsprozess regelmäßig auf seine Aktualität und Wirksamkeit geprüft. Die 
Leitungsebene unterstützt die ständige Verbesserung des Sicherheitsniveaus. Trotzdem gilt es weitere 
Ideen und Maßnahmen zu erschließen, um einen Missbrauch unserer Daten zu verhindern. Hierzu 
zählt unter anderem auch, im Sinne des Projektziels „Sensibilisierung und Akzeptanz“, dass 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter darin geschult werden, wie sie richtig mit der ihnen zur Verfügung 
stehenden Hardware umgehen. 
Dadurch, dass die Stadt Osnabrück und ihre Tochter Stadtwerke Osnabrück gemeinsam nahezu alle 
kommunalen Services anbieten, liegt die Datenhoheit der kommunalen Daten vollständig in eigener 
Hand. Dieser hohe Anspruch an Datensicherheit muss Konsens für alle beteiligten Partner und Akteure 
sein und ist gleichzeitig Basis vielerlei Ansätze, z.B. für die Entwicklung von Open-Data Ansätzen. 
Damit dieses Potenzial freigesetzt werden kann, müssen die gesammelten Informationen vergleichbar 
gemacht werden. Das bedeutet, dass die Daten aufbereitet werden müssen, hohen Kontrollen bzgl. 
Datenschutz unterliegen müssen aber gleichzeitig auch der Öffentlichkeit kostenlos zugänglich 
gemacht werden müssen. 
Der Workshop IT-Sicherheit & Open Data muss daher folgende Schwerpunktthemen haben: Es muss 
erarbeitet werden, welche neuen Anforderungen an IT-Sicherheit durch einen Digitalisierungsprozess 
auf die Stadtverwaltung zukommen. Hierunter fällt auch der Umgang der Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter mit der städtischen Technik. Zweitens muss erarbeitet werden, ob die bisherige 
Ausrichtung des Datenschutzes bei der Stadt bereits den Herausforderungen zunehmender Daten 
gewappnet ist oder ob es möglicherweise zu Anpassungen kommen muss. Schließlich soll ein Open-
Data Konzept für die Stadt Osnabrück erarbeitet werden, welches prüft, ob die Stadt weitere Daten 
öffentlich zugänglich machen möchte und wie dies geschehen könnte (bspw. Weiterentwicklung des 
Geodaten-Portals, Konzernweites Open-Data-Portal, Open-Data-Hub, etc.). 
4.9.3. Zukunftswerkstatt Smart City 
In diesem Workshop gilt es mit Vertreterinnen und Vertretern der Fachbereiche, Konzernfamilie und 
wichtigen Akteuren der Stadtgesellschaft die identifizierten Handlungsfelder mit Inhalten zu füllen und 
ggf. zu modifizieren. Hierbei sollen die in Kapitel 4 beschriebenen Handlungsfelder auf Vollständigkeit 
überprüft sowie mit Inhalten gefüllt werden, auf deren Basis Maßnahmen zu entwickeln sind. 
Themenfelder sind neben den jeweiligen Handlungsfeldern (Mensch, Verwaltung, Wirtschaft, 
 
25 
 
Lebensqualität, Energie & Umwelt, Mobilität und Innovation) auch die Anordnung der 
Handlungsfelder. Insbesondere die Frage, ob es ähnlich wie in den Strategischen Zielen 
Querschnittthemen über die einzelnen Handlungsfelder gibt oder ob es gar Themenschwerpunkte 
gibt, die bis lang noch nicht berücksichtigt wurden, gilt es zu beantworten. Ferner muss entschieden 
werden, ob es Sinn ergeben könnte einen verwaltungsinternen Workshop zum Thema Smart City und 
anschließend einen weiteren Workshop mit Vertreterinnen und Vertretern der Konzernfamilie sowie 
Stadtgesellschaft zu veranstalten – da sich hier möglicherweise perspektivische Unterschiede im Wege 
stehen könnten. 
4.9.4. Bürgerlabor 
Am 25. Juni 2019 wurde im Rahmen der Digitalen Woche 2019 (siehe 5.4), welche vom 24.06.-
28.06.2019 stattfand, in Kooperation mit den Stadtwerken Osnabrück, ein Bürgerlabor zum Thema 
Smart City Osnabrück durchgeführt. Die Bürgerinnen und Bürger der Stadt Osnabrück wurden 
eingeladen ihre Stadt der Zukunft mitzugestalten. Für die Gestaltung einer Smart City ist die 
Partizipation der Bürgerinnen und Bürger grundlegend (BBSR/BMUB, 2017) und Teilhabe ist 
Querschnittsziel der strategischen Ziele der Stadt Osnabrück (vgl. 0), so dass eine Bürger-Partizipation 
grundlegend für die Ausgestaltung der Digitalen Agenda des Osnabrücks von Übermorgen ist. 
Das Bürgerlabor wurde öffentlich durch Flyeraktionen, Social Media Werbung und Anzeigen in der NOZ 
beworben. Alle Interessenten konnten sich vorab über einen Fragebogen für den Workshop anmelden. 
Insgesamt konnten so in einer sehr kurzen Zeit 37 Bürgerinnen und Bürger geworben werden, die an 
dem Workshopformat teilgenommen haben.  
Der Workshop folgte dem Innovationsprozess. Die Bürgerinnen und Bürger wurden mittels eines 
Vortrags zum Thema Smart City in den Workshop „abgeholt“, der gleichzeitig ein einheitliches 
Verständnis für alle Beteiligten etablieren sollte. Hierauf aufbauend startete die erste Arbeitsphase in 
Kleingruppen, die sich jeweils mit einem der Themenfelder des Workshops befassten. Diese waren: 
Nachhaltigkeit, Mobilität, Freizeit, Wohnraum, Bildung und Verwaltung. Den Kleingruppen wurden 
jeweils ein Coach zur Seite gestellt, die sie durch die öffnenden und schließenden Arbeitsphasen 
führten. Es wird deutlich, dass sich im Workshop ausgehend von den 7 Handlungsfeldern der Smart 
City Osnabrück (vgl. 4) auf jene Handlungsfelder konzentriert wurde, die die Bürgerschaft am meisten 
betreffen und welche von diesen als bewusste Zukunftsthemen wahrgenommen werden. Dies ist zum 
einen das Handlungsfeld Mensch, in dem es um Bildungsangebote und Teilhabe geht, zum anderen die 
Verwaltung, die Dienstleistungen für die Bürgerschaft erbringt und die Gestaltung der Freizeit. Der 
Themenbereich der Mobilität ist nicht nur aus Bürgerperspektive von enormer Bedeutung, sondern 
weist im Zuge der Digitalisierung enorme Optimierungspotenziale vor. Auch das Querschnittsthema 
Nachhaltigkeit betitelt neben Umwelt- und Klimaschutz ebenfalls Aspekte der sozialen Gerechtigkeit 
und kulturellen Identität. Deswegen wurden hier Themen erarbeitet, die oftmals mit anderen 
thematischen Kleingruppen verzahnt waren oder sich gegenseitig ergänzten. 
In einem ersten Schritt wurden die Probleme und Herausforderungen der Teilnehmenden in dem 
jeweiligen Themenfeld identifiziert und darauffolgend die Probleme definiert, priorisiert und Kriterien 
bewertet. Der nächste Schritt diente dazu, für die am wichtigsten eingeschätzten Probleme Lösungen 
zu entwickeln. Hier wurden die Teilnehmenden durch die Coaches unterstützt, um in einer Zeitspanne 
von 20 Minuten verschiedene Ideen zu generieren. Schließlich sollte jene Idee, die die Bürgerinnen 
und Bürger in ihrer Kleingruppe am vielversprechendsten einschätzen, mit Hilfe von LEGO und anderen 
Material ausgearbeitet werden. Dies befähigte die Teilnehmenden, ihre Idee greifbar und genau 
darzustellen. In der finalen Phase wurden die Konzepte in Form einen World Cafés den Teilnehmenden 
aus den anderen Kleingruppen vorgestellt. 
 
26 
 
Da der Workshop mit zwei unterschiedlichen Gruppen durchgeführt wurde, die sich vormittags oder 
nachmittags mit den 6 Themenfeldern auseinandersetzten, konnten insgesamt 12 
Herausforderungen und Lösungsvorschläge erarbeitet werden.  
 
Abbildung 12: Ergebnisse des Bürgerlabors 
Im Themenfeld Bildung wurde die Herausforderung vor allem darin gesehen, einen leichteren Zugang 
zu Bildungsangeboten im Raum Osnabrück zu gewährleisten sowie eine leichtere Übersicht dieser zu 
ermöglichen. Beide Gruppen erarbeiteten Vorschläge, die sich mit der zentralen Darstellung von 
institutionellen und privaten Angeboten beschäftigten – entweder per App oder Online-Portal. 
Die beiden Kleingruppen zum Thema Wohnraum beschäftigten sich mit der Integration in die 
Nachbarschaft und das Stärken der Gemeinschaft. Neben dem etablieren von Quartierszentren wurde 
auch die Idee nach gemeinschaftlich genutzten Tauschfächern erarbeitet. Hierbei sollte der Sharing-
Gedanke im Vordergrund stehen, der neben sozialem Austausch auch Gegenstände beinhaltet und so 
zur Ressourcenschonung beitragen könnte.  
Auch das Themenfeld Freizeit wurde kreativ bearbeitet und drehte sich hauptsächlich um die Nutzung 
ungenutzter Flächen und die Attraktivitätssteigerung öffentlicher Plätze sowie die Vielfalt an 
Freizeitangeboten in der Region. Neben der Bereitstellung flexibler Infrastrukturen zur besseren 
Nutzung öffentlich zugänglicher Flächen wurde auch ein Freizeit-Portal diskutiert. 
Im Themenfeld Mobilität drehten sich die meisten Diskussionen um die Nutzung von 
Mobilitätsangeboten abseits des motorisierten Individualverkehrs. Dabei wurden neben der 
Einführung einer App zur Nutzung des multimodalen Verkehrsangebotes in der Region auch zentrale 
Mobilitätsstationen erarbeitet, die neben Sharing-Angeboten auch Parkplätze und Taxistände 
enthalten sollten.  
Die beiden Teilgruppen zum Thema Verwaltung diskutierten über einen leichteren und flexibleren 
Zugang zu Verwaltungsdienstleistungen sowie einem leichteren Austausch mit der Politik und 

 
27 
 
Stadtverwaltung. Neben einem mobilen Behördenautomaten wurde auch diskutiert, ob ein zentraler 
Benachrichtigungsdienst inklusive Livestreams, Chatbots und Alerts eingerichtet werden könnte, der 
darüber hinaus auch als offene Datenbank genutzt werden könnte. 
Das Querschnittsthema Nachhaltigkeit wurde aus zwei Perspektiven diskutiert. Zum einen wollten die 
Kleingruppen Lösungen finden, um Nachhaltigkeit der Bevölkerung näherzubringen und zum anderen 
die Nutzung von Wohnraum nachhaltiger zu gestalten. Es wurde dabei diskutiert, ob ehrenamtliche 
Nachhaltigkeitscoaches seitens der Stadt Osnabrück initiiert werden und ein Wohnraum-Tausch-Portal 
entwickelt werden könnte. 
Mit Blick auf die Digitale Agenda und die bereits identifizierten Handlungsfelder wird deutlich, dass 
seitens der Bürgerinnen und Bürger ein hoher Bedarf an Online-Portalen und Apps besteht. Diese 
sollen hauptsächlich dazu dienen das soziale Miteinander leichter zu gestalten und sich schneller 
fortbilden zu können aber auch die Mobilität in der Stadt erleichtern. Von besonderer Bedeutung 
scheint hier der mobile Behördencomputer zu sein, der zeigt, dass die Bürgerschaft unabhängig von 
den Öffnungszeiten des Stadthauses auf Dienstleistungen der Verwaltung zurückgreifen möchte. Aus 
diesem Grund ist die Dringlichkeit der Entwicklung und Implementierung eines Bürgerportales 
unausweichlich (vgl. 5.1). Darüber hinaus muss geprüft werden, ob die Weiterentwicklung der 
Osnabrück-App hin zu einer Integration von Freizeit- und Bildungsangeboten den Bedürfnissen der 
Bürgerinnen und Bürger entsprechen könnte. Schließlich müssen Maßnahmen entwickelt werden, 
welche die Stärkung des multimodalen Verkehrs im Sinne einer nachhaltigen Mobilität vorantreiben. 
Hierbei ist es unausweichlich innerhalb der Konzernfamilie zusammenzuarbeiten und die betreffenden 
Personen an einen Tisch zu bringen. 
Für die strategischen Ziele 2016-2020 kann das Bürgerlabor in alle Ziele integriert werden. Zum einen 
werden inhaltlich alle Aspekte der Umwelt, Kultur, des sozialen Miteinanders, Bildung und Mobilität 
durch die Themenverteilung im Bürgerlabor aufgegriffen, zum anderen wurden innerhalb der 
Ergebnisse deutlich, dass die Ziele (7) regionale Kooperationen und (8) Finanzielle Handlungsfähigkeit 
auch positiv beeinflussbar sind. Ähnliches gilt für die Leitziele 2021-2030, da hier vor allem die Leitziele 
(1) Stadt zum Leben und Erleben, (2) Stadt mit Zukunft, (3) Wissens- und Wirtschaftsstadt, (4) lernende 
Stadt mit sozialer Verantwortung sowie 6, Handlungsfähige Stadt adressiert werden. Auch die 
Querschnittsziele Transparenz, Beteiligung und Engagement sowie Generationsgerechtigkeit, 
Chancengleichheit als auch Integration und Teilhabe sind direkt mit den Ergebnissen des Bürgerlabors 
verknüpft. 
  
 
28 
 
5. Projekte 
5.1. Bürgerportal 
Das Ziel der Digitalen Agenda ist das Vorantreiben der Digitalisierung sowohl innerhalb als auch 
außerhalb der Stadtverwaltung. Grundsätzlich hierfür ist eine stärkere Kundenorientierung sowohl zu 
externen Kunden, also der Bürgerschaft und Unternehmerschaft, sowie zu internen Kunden, im Sinne 
von Kunden des Fachdiensts IT – den Angestellten der Stadtverwaltung Osnabrück. Aus Sicht der 
Bürgerschaft und Unternehmerschaft bedarf es einer erheblichen Optimierung der 
Verwaltungsprozesse, in Form von Effizienz und Kundenfreundlichkeit. Daher soll das Potenzial 
bestehender Online-Anwendungen genutzt werden und diese zentral in einer Portallösung gebündelt 
werden. Dies geschieht im Einklang mit dem Onlinezugangsgesetzt (OZG), welches die Öffnung der 
Verwaltungsdienstleistungen hin zu weiteren digitalen Angeboten verlangt. 
Dementsprechend müssen die Servicedienstleistungen sukzessive zu Onlinediensten erweitert 
werden, welche auf den Bedarfen der Bürgerinnen und Bürgerinnen aufbauen. Grundlegend müssen 
diese so gestaltet sein, dass sie auch von nicht-technikaffinen Personen problemlos genutzt werden 
können, also den Prinzipien der Einfachheit und Bedienerfreundlichkeit entsprechen. Hieraus soll eine 
niedrige Hemmschwelle für die Nutzung der Onlineservices geschaffen werden. Dies muss durch 
analoge Möglichkeiten der Serviceabrufung ergänzt werden, damit die Bürgerinnen und Bürger frei 
entscheiden können, ob sie online oder analog mit der Verwaltung in Kontakt treten. Die Einrichtung 
flexibler Bürgerbüros oder mobiler Bürgerautomaten (siehe 4.9.4) könnte eine weitere Ergänzung und 
leichtere Erreichbarkeit sicherstellen.  
Grundlegend kann dieser Prozess nur erfolgreich gestaltet werden, wenn bereits angestoßene 
Prozesse wie DMS oder d.3 weiter vorangetrieben werden, da eine digitale Verwaltung 
Grundvoraussetzung für digitale Serviceleistungen ist.  
Projektstand: System OpenR@thaus wurde ausgewählt. Vergabe läuft und ist am 22.10. im 
Verwaltungsausschuss, danach kann die Implementierung ab Anfang 2020 beginnen. 
5.2. Intranet 
Die derzeitige Intranet-Lösung der Stadt Osnabrück soll überarbeitet werden, um den 
Verwaltungsangestellten ein modernes Portal zur Verfügung zu stellen. Die derzeitige Lösung der Stadt 
besteht aus verschiedenen Modulen bzw. Systemen. Diese Divergenz verschuldet das Fehlen eines 
zentralen Übersichtsportals und erschwert daher die Usability. Gleichzeitig sind verschiedene Layout- 
und Designmöglichkeiten realisiert worden, so dass kein einheitlicher Look entsteht und daher ein 
„Feel“ im Sinne einer Wiedererkennung erschwert wird. Deswegen zielt das Projekt „Intranet 2.0“ 
darauf ab, diese divergenten Funktionen und Inhalte zusammenzuführen bei gleichzeitiger moderner 
und angemessener Gestaltung. Da das Intranet nicht nur als maßgebliche Kommunikationsplattform 
gilt, sondern erheblich zum benötigten Kulturwandel hin zur Sensibilisierung und Akzeptanzschaffung 
für digitale Themen beiträgt, ist es unumgänglich das Augenmerk auf die Usability zulegen. Nur so kann 
eine langfristige positive Akzeptanz bei den Anwenderinnen und Anwendern geschaffen werden. 
Seitens 10-2 wurden verschiedene Konzeptionsworkshops zur Bestimmung von Persona, User Stories 
und Mindestanforderungen an das Produkt (Minimum Viable Produkt -MVP) durchgeführt. Auf 
Grundlage dieser Ergebnisse konnte eine „Vision Intranet 2.0“ erarbeitet werden, deren Umsetzung in 
Planung ist. 
Projektstand: Die Entscheidung wurde getroffen, dass das Intranet mit eigenem Personal in der 
Webentwicklung umgesetzt wird. Umsetzung startete im Oktober 2019. Es ist geplant, dass die 
Genehmigungen für Workflows zum Ende des Jahres 2019 über das Intranet 2.0 laufen. 
 
29 
 
5.3. Kulturwandel 
In diesem Teilprojekt soll es explizit um einen zu initiierenden Kulturwandel gehen. Aus diesem Grund 
ergeben sich deutliche Überschneidungen zu anderen Projekten, da dieses Thema Querschnittsthema 
über alle Projekte und Maßnahmen der Digitalen Agenda ist.  
Eine erste Maßnahme war die Freistellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter innerhalb der Digitale 
Woche 2019 für 2 Stunden. In diesem Sinne konnten Mitarbeiter während ihrer Arbeitszeit über 
Themen der Digitalisierung informieren oder diese aktiv testen und erleben.  
Darüber hinaus wird angestrebt durch verschiedene Austauschformate einen Wissenstransfer und 
Erfahrungsaustausch zu initiieren. U.a. ist die Projektleitung im interkulturellen Projekt (MONT-
Grenzenlose Verwaltung) involviert, um in einen aktiven Austausch mit den niederländischen 
Nachbarn zu treten und Erkenntnisse zum Zwecke der Sensibilisierung und Akzeptanzschaffung zu 
gewinnen. Dies ist der Überlegung geschuldet, dass viele der europäischen Nachbarn weniger 
skeptisch mit Blick auf digitale Themen und generell Innovationen sind und durch einen Austausch 
Erfahrungswerte generiert werden könnten, die die sozio-kulturellen Aspekte diese Innovations-
Zugewandtheit erklären. Darüber hinaus sind gerade die niederländischen Kollegen im Bereich 
Digitalisierung und Smart City weiter vorangeschritten als die Stadtverwaltung Osnabrück. Durch 
gegenseitiges Lernen können durch den interkulturellen Austausch Erkenntnisse gewonnen werden, 
die zielgerichtet in die Digitale Agenda Osnabrück einfließen. 
Projektstand: Für eine mögliche weitere Digitale Woche soll erneut ein Format erarbeitet werden, 
welches aktiv den Kulturwandel befeuern soll. Darüber hinaus ist der Tandem-Austausch im 
interkulturellen Projekt Grenzenlose Verwaltung für Februar 2020 geplant. Weitere Ansätze sind 
gerade in der Erarbeitungsphase. 
5.4. Digitale Woche Osnabrück  
Osnabrück hat als erste Stadt in Niedersachsen eine „Digitale Woche“ ausgerufen, um ihre 
Digitalisierungsaktivitäten zu präsentieren und gemeinsam mit Akteuren aus Wirtschaft, Politik, 
Wissenschaft und Gesellschaft voranzutreiben. Damit verfolgt sie zum einen das Ziel die Vielfältigkeit 
der Digitalisierung zu präsentieren und gleichzeitig die Abstraktheit dieser zu reduzieren, sodass 
Digitalisierung für alle Osnabrückerinnen und Osnabrücker erlebbar wird. Zum anderen kann die Stadt 
so den Bekanntheitsgrad als Innovationsstandort erhöhen und Ihre Aktivitäten im Bereich 
Digitalisierung präsentieren. Die „Digitale Woche Osnabrück 2019" umfasste über 70 Veranstaltungen 
in den Themenfeldern Wirtschaft, Umwelt und Energie, Bildung und Wissenschaft, Technik und 
Sicherheit, Politik und Gesellschaft, Gesundheit sowie Kultur und Entertainment, die in 
Zusammenarbeit mit 48 Kooperationspartnern aus der Region Osnabrück angeboten wurden. 
Insgesamt 1500 TeilnehmerInnen erhielten neue Einblicke in Chancen und Möglichkeiten der 
Digitalisierung. Hierdurch wurden neue Impulse und Anreize für die Digitalisierung der Stadt 
Osnabrück gesetzt.  
Die „Digitale Woche“ verdeutlicht, dass Digitalisierung bereits in alle Lebensbereiche eingezogen ist. 
Unter dem Motto „Trial & Error“ zeigt die Stadt, dass Digitalisierung durch verschiedene Formate 
erlebbar gemacht werden kann. Durch überregionale Workshops konnte eine breite Vernetzung 
innerhalb Niedersachsens als auch über die Landesgrenzen hinaus erreicht werden. Ebenso haben 
durch den Kongress „Von den (B)Esten lernen“, welcher durch Staatssekretär Stefan Muhle innerhalb 
der „Digitalen Woche“ veranstaltet wurde, Gäste aus Estland zu den Themen Gesundheit, Wirtschaft 
und Verwaltung Einblicke in eine erfolgreiche Umsetzung der digitalen Transformation gegeben. Die 
„Digitale Woche“ stellt eine gelungene regionale Kooperation von Wirtschafts- und 
Forschungsakteuren sowie politischen Akteuren dar. Neben der Sensibilisierung und Befähigung der 
 
30 
 
Osnabrücker Stadtgesellschaft und den Bürgerinnen und Bürgern konnte auch ein interkommunaler 
Austausch unabhängig von der Veranstaltungswoche zum Thema Digitalisierung erreicht werden. 
Gleichzeitig führt die Digitale Woche zur Etablierung von neuen Kooperationen, Projekten und 
gegenseitigem Lernen verschiedenster Akteursgruppen. 
Projektstand: Die Digitale Woche Osnabrück konnte erfolgreich durchgeführt werden und war mit 
mehr als 1500 Teilnehmenden ein voller Erfolg. Darüber hinaus hat sie alle Aspekte der strategischen 
Ziele aufgegriffen, indem nicht nur alle relevanten Themenfelder im Bezug zu Digitalisierung 
präsentiert wurden, sondern darüber hinaus verschiedene Bildungsangebote und Kompetenztrainings 
für alle Teile der Bevölkerung kostenlos angeboten werden konnten.  
5.5. Digitales Cluster 
Viele Digitalisierungsmaßnahmen in Städten können nicht allein von den Stadtverwaltungen 
bewerkstelligt werden. Dies gilt auch für viele der bisher skizzierten Maßnahmen im Rahmen der 
Digitalen Agenda, die für eine Realisierung der Kooperation eines umfangreichen Netzes von Akteuren 
in der Stadtgesellschaft, bedürfen. Dies wird allerdings auch bei diesen zu zusätzlichen 
Herausforderungen führen. Vor allem Fragestellungen und Herausforderungen mit Wirtschafts- oder 
Wissenschaftsbezug sind nur gemeinsam zu lösen. Die Stadtverwaltung hat dabei nur teilweise eine 
zentrale Rolle: Die Erwartungshaltung ist allerdings, dass sie durch geeignete Vernetzung und 
Koordination zur Entwicklung beiträgt. Hierbei geht es um eine Vielzahl unterschiedlichster Themen, 
wie bspw. Fragen der Mobilität, insbesondere E-Mobilität sowie autonomes Fahren, Schaffung des 
Wissenschafts- und Technologieprofils der Stadt im Rahmen von Standortmarketing und einer 
intensiveren Zusammenarbeit mit den Osnabrücker Hochschulen, Förderung moderner Arbeitsformen 
und des Wirtschaftsstandortes Osnabrück, Weiterbildungsmaßnahmen und Changemanagement 
sowie kooperative Entwicklung und Innovation. Neben solchen Fragestellungen zeigt sich auch, dass 
viele Akteure im Raum Osnabrück vor ähnlichen Herausforderungen der internen Digitalisierung 
stehen, wie die Stadt Osnabrück, so dass sich durch einen Austausch, auch Synergieeffekte heben 
lassen würden.  
Für eine solche erheblich und umfassende Kooperation bietet die Stadt Osnabrück hervorragende 
Voraussetzungen: Aufgrund ihrer Unternehmens- und Forschungslandschaft bündelt die Stadt 
Osnabrück ein breites Spektrum an innovativen und kreativen Kräften und Köpfen und eine 
interessierte Bürgerschaft. Bislang agieren diese Kräfte allerdings meist individuell und über die Stadt 
verstreut. Um die Smart City Osnabrück zu realisieren und das Innovationspotenzial Osnabrücks 
effektiv und zielgerichtet nutzen zu können und einen echten Mehrwert für den Standort zu schaffen, 
scheint es somit unabdingbar die einzelnen Akteure miteinander zu vernetzen. Daher sollte ein Teil 
der Digitalen Agenda der Stadt Osnabrück sein, eine Kooperationsplattform zu schaffen, die regionale 
Unternehmen, Forscher und Kreativköpfe mit inhaltlichen Experten (auch über die Stadtgrenzen 
hinweg) und den Bürgerinnen und Bürgern Osnabrücks vernetzt, damit diese Erfahrungen in einen 
Masterplan Digitalisierung und ein Smart City Konzept eingebracht werden können.  
Ein solch mögliches „Digital Cluster“ kann als ein Baustein der Digitalen Agenda betrachtet werden, 
der gewährleistet, dass eine schnelle Umsetzung von Digitalisierungsprojekten gesellschaftliche 
Bedürfnisse befriedigt und Osnabrück bei der Bewältigung zukünftiger Herausforderung unterstützt. 
Abbildung 13 zeigt die Einordnung des Netzwerkes innerhalb der digitalen Agenda.  
 
31 
 
 
Abbildung 13: Verortung des Clusters innerhalb der digitalen Agenda 
Neben der Kooperation zur gemeinsamen Realisierung von Digitalisierungsmaßnahmen, könnte das 
Cluster eine rasche und effiziente Umsetzung erster Pilotprojekte ermöglichen, so dass die Stadt 
Osnabrück bereits das Thema Digitalisierung aufgreifen könnte, obgleich ein Smart City Konzept sowie 
ein Masterplan Digitalisierung noch nicht final erarbeitet wären. Dies bietet dem Standort Osnabrück 
zum einen den Vorteil, im Wettbewerb um Bürger und Unternehmen mit anderen Kommunen 
mitzuhalten und zum anderen, aus Erfahrungen zu lernen und diese in die Erarbeitung von Konzepten 
einfließen zulassen. Weitere wichtige Vorteile einer Clustergründung bündeln sich um das Thema 
Standortförderung. So kann das Cluster die Basis bilden, um gemeinsam Fördermittelgelder zu 
beantragen und damit eine Finanzierung der aus dem Netzwerk entstandenen Ideen zu gewährleisten. 
Ferner bietet ein solches Netzwerk Raum für Nachwuchs- und Innovationsförderung, da auf 
Augenhöhe und unabhängig von Unternehmensgröße oder Position zusammen an Ideen gearbeitet 
werden kann. Dies kann zum einen den Effekt haben, dass sich neue Unternehmen aus der 
Innovations- und Kreativbranche in Osnabrück ansiedeln und zum anderen die Attraktivität des Wohn- 
und Arbeitsortes für Fachkräfte steigern.  
Zahlreiche Akteure lassen sich als mögliche Kooperationspartner identifizieren. Zum einen sind dies 
die Universität Osnabrück und die Hochschule Osnabrück, die fachliche Forschungskompetenz bieten. 
Im Bereich Bildung bietet sich die NSI (Niedersächsisches Studieninstitut) an, die kürzlich den Bereich 
Digitalisierung in der Verwaltung in ihr inhaltliches Spektrum aufgenommen hat. Ebenso könnte man 
die Deutsche Umweltstiftung kontaktieren, die selbst als Partnerin und auch als Geldgeberin fungieren 
könnte. Andere Partner aus der Wirtschaft könnten neben der WFO auch die IHK sein, sowie die 
Handwerkskammer und weitere lokale Unternehmen als auch die Sparkasse Osnabrück. Weitere 
Partner aus dem Konzernstadt könnten neben den Stadtwerken auch der OSB oder die OMT sein. Um 
die Strahlkraft des Clusters zu erhöhen und eine interkommunale Zusammenarbeit im Bereich der 
Digitalisierung zu gewährleisten, könnte der Landkreis Osnabrück als Partner in Erwägung gezogen 
werden. Diese Auflistung wird mit der Zeit erweitert werden können, denn es ist davon auszugehen, 
dass die Clustergründung weitere Interessenten anziehen wird.  
Durch die Initiierung eines digitalen Clusters für Osnabrück kann früh das Innovationspotenzial der 
Stadt und der umliegenden Region gehoben und im Sinne einer smarten Entwicklung genutzt werden. 
Gleichzeitig stellt sich die Clusterbildung als niedrigschwellig dar, weil durch geringen Einsatz 
erhebliche Ergebnisse erzielt werden können. Neben der praktischen Umsetzung von ersten 
Pilotprojekten ermöglicht das Cluster zudem eine breite Presse- und Öffentlichkeitsarbeit, durch 
welche sich die Stadt Osnabrück als digitale Stadt positionieren kann. 

 
32 
 
Projektstand: Derzeit werden erste Grundbausteine wie rechtliche Fragen, Design und eine detaillierte 
Projektbeschreibung erarbeitet. Es ist zu klären, ob das Projekt bereits 2020 umgesetzt werden kann. 
Das Cluster lässt sich vor allem in die Strategischen Ziele hinsichtlich der „Handlungsfähigen Stadt“ 
einordnen sowie der „Wissens- und Wirtschaftsstadt“ und würde einen positiven Effekt auf die 
Gesamtentwicklung der Stadt Osnabrück ausüben.  
5.6. Use-Cases LoRaWAN 
Die Stadtwerke Osnabrück haben ein asymmetrisches, auf Energieeffizienz ausgerichtetes Netzwerk 
namens LoRaWAN (Long Range Wide Area Network) im Jahr 2019 aufgebaut, das dazu dienen soll ein 
Internet of Things flächendeckend für Osnabrück einzuführen. Hieraus ergeben sich einige 
Nutzungsmöglichkeiten im Sinne der Integration verschiedener Sensoren-Techniken in Projekte der 
Stadtverwaltung und Konzernfamilie.  
Projektstand: Seitens der Stadtwerke werden gerade Anwendungsfälle getestet. Im Laufe der 
Projektlaufzeit der Digitalen Agenda soll kontinuierlich geprüft werden, ob und durch wen die 
LoRaWAN Technologie durch die Stadtverwaltung erprobt und genutzt werden könnte. 
5.7. Smart City Osnabrück 
Mit Ratsbeschluss vom 12.06.2018 wurde die Verwaltung beauftragt, das Projekt digitale Agenda 
(Osnabrück übermorgen) umzusetzen. Mit diesem Projektauftrag Digitale Agenda hat sich die 
Stadtverwaltung Osnabrück auf den Weg gemacht, Digitalisierung innerhalb der Verwaltung als 
wichtigen Teil der Stadtentwicklung voranzutreiben und zum damaligen Zeitpunkt festgesetzt, dass 
regelmäßig Fördermöglichkeiten evaluiert werden müssen, da noch keine Fördermittel abgerufen 
werden konnten. (vgl. Ratsvorlage VO/2018/2357).  
Das Bundesministeriums des Inneren, für Bau und Heimat (BMI) plant mit der Ausschreibung 
„Modellprojekte Smart Cities“ über einen Zeitraum von 10 Jahren in vier Staffeln rund 50 
Modellprojekte mit ca. 750 Mio. Euro zu fördern. Durch das derzeitige Konjunkturpaket wurde diese 
Summe nochmals um 500 Mio. Euro aufgestockt. Ziel des Programmes ist es, beispielhaft für deutsche 
Kommunen strategische und integrierte Smart-City-Ansätze zu entwickeln und zu erproben. Die Stadt 
Osnabrück reichte in der ersten Finanzierungsrunde im Jahr 2019 bereits einen Antrag ein 
(VO/2019/39362). Aufgrund des starken Wettbewerbs von über 100 Bewerbungen wurde Osnabrück 
keine Förderung gewährt. Die Modellprojekte Smart Cities der zweiten Staffel stehen unter dem Motto 
„Gemeinwohl und Netzwerkstadt / Stadtnetzwerk“, dabei erhalten Kommunen erneut für die 
förderfähigen Kosten Zuschüsse in Höhe von 65 %. Der Förderzeitraum beläuft sich dabei auf 7 Jahre. 
Es werden zwei Projektphasen gefördert: eine Strategiephase (2 Jahre) und eine Umsetzungsphase (5 
Jahre). Die Strategiephase kann nur gefördert werden, wenn noch keine umsetzungsreife Smart City 
Strategie ausgearbeitet wurde. Die Teilnahme an der Förderausschreibung „Smart City 
Modellprojekte“ ermöglicht eine Intensivierung des Umstrukturierungs- und Gestaltungsprozesses, 
mit dem sich die Stadt in den nächsten Jahren ohnehin auseinandersetzten muss. Als Querschnittsziel 
ist die Digitalisierung fest in den strategischen Zielen der Stadt Osnabrück verankert. Nicht zuletzt die 
erhöhte Nachfrage nach digitalen Lösungen in Zeiten der Kontaktsperre zeigen, dass sich das 
menschliche Miteinander sowie das städtische Leben zukünftig stark verändern wird, und unsere 
Bevölkerung von der Stadt Osnabrück erwartet hier mithalten zu können. Deswegen werden in den 
kommenden Jahren erhebliche Investitionskosten für Digitalisierungsmaßnahmen in allen 
kommunalpolitischen Handlungsbereichen und verwaltungsinternen Prozessen erwartet. Durch die 
Teilnahme am Förderaufruf „Smart City Modellprojekte“ kann die Stadt Osnabrück dem strategischen 
Ziel „Finanzielle Handlungsfähigkeit“ nachkommen und eine anteilige Re-Finanzierung der 
voraussichtlich zu erwartenden Kosten gewährleisten. Pandemiebedingt, hatte das BMI die 
Antragsfrist bis auf den 20.05.2020 verlängert und Kommunen die Möglichkeit eingeräumt den 
 
33 
 
Ratsbeschluss, der ursprünglich bis zum 20.04.2020 einzureichen war, durch eine Dringlichkeits- oder 
Eilentscheidung nach Landesrecht zu ersetzen. Ein Ratsbeschluss kann bis zum 31.07.2020 
nachgereicht werden. Hiervon hat die Stadt Osnabrück Gebrauch gemacht und aufgrund der 
Dringlichkeit des Themas, was nicht zuletzt durch die besondere Rolle der Digitalisierung bei der 
Krisenbewältigung in der aktuellen Situation verdeutlicht wird, erneut eine Bewerbung eingereicht. 
Nach dem der Verwaltungsausschuss einer Eilentscheidung nach Landesrecht (VO/2020/5442) 
zugestimmt hat, um damit die Antragspflichten eingehalten werden konnten, benötigt es nun einen 
offiziellen Ratsbeschluss. 
 
Der erste Projektantrag erarbeitete in Kooperation mit den Stadtwerken Osnabrück einen 
partizipativen und transdisziplinären sowie sektorübergreifenden Ansatz, der nicht nur den Menschen 
und seine Alltagswelt in den Mittelpunkt setzt, sondern zeigt, wie durch den Einsatz neuer 
Technologien eine lebenswerte, umweltfreundliche und soziale Stadt Osnabrück entwickelt werden 
kann. Dieser Ansatz korrespondiert mit den Strategischen Zielen der Stadt. Die Überlegung der 
Kooperation mit den Stadtwerken Osnabrück liegt darin begründet, dass eine Smart City Osnabrück 
nicht allein durch die Stadtverwaltung entworfen werden kann, sondern es weiterer Akteure bedarf. 
Als kommunales Unternehmen bieten die Stadtwerke Osnabrück beste Voraussetzungen für eine 
gemeinsame Zusammenarbeit im Bereich Smart City. Durch die Zusammenarbeit können alle für die 
Smart City Osnabrück relevanten kommunalen Strukturen und Handlungsfelder miteinander 
verbunden werden und insbesondere die Schwerpunktthemen vernetzte Mobilität, intelligente 
Energie, Freizeit, Innovation in kommunalen Dienstleistungen und die digitale Arbeitswelt gemeinsam 
erarbeitet werden. 
Der erarbeitete Entwurf sieht vier thematische Schwerpunkte vor. Hauptziel des Projektes ist die 
Erarbeitung einer digitalen Agenda für Osnabrück innerhalb der Verwaltung und der Gesamtstadt 
sowie die Ausgestaltung von drei Teilbereichen. Der erste Teilbereich „Digitale Gesellschaft“ beinhaltet 
partizipative, inklusive und integrative Maßnahmen. Dabei wird vor allem innerhalb der ersten beiden 
Jahre der Strategieförderung ein Smart City Konzept für Osnabrück entworfen, bei welchem die 
Stadtgesellschaft aktiv integriert wird (ähnlich dem derzeitigen Projektverlauf). Der zweite Teilbereich 
wird innerhalb der Strategiephase vorbereitet, hat seinen Schwerpunkt vermutlich jedoch in der 
Umsetzungsphase. So sollen die für Osnabrück individuell herausgearbeiteten Handlungsfelder durch 
Reallabore kleinflächig erprobt werden und partizipativ durch die Bürgerschaft evaluiert werden. Zum 
gegenwärtigen Zeitpunkt lassen sich Themen dieser Reallabore nur grob skizzieren, da diese innerhalb 
der Strategiephase erarbeitet werden. Ein möglicher thematischer Schwerpunkt bildet das Thema 
„Digitale Arbeitswelt“, welches die Auswirkungen und Veränderungen der Digitalisierung auf die Arbeit 
innerhalb der beiden Organisationen erprobt und Lösungen finden soll. Weiterhin lassen sich Aspekte 
wie zum Beispiel „Vernetzte kommunale Services“, (innovative Ansätze für die Bewerkstelligung 
kommunaler Aufgaben) erproben. Andere Themen könnten „Sektorenkopplung“ oder „digitale 
Lebensqualität“ sein sowie Aspekte des „Klimaschutzes“ (Umgangsstrategien und Warnsysteme bei 
Starkregen, Messung von Hitzeinseln im gesamten Stadtgebiet) und der „Mobilität“ (intelligente 
Verkehrslenkung, Smart Parking) in den Fokus setzen.  
Der dritte Teilbereich beinhaltet die Bildung eines digitalen Clusters, eine Art Gremium bestehend aus 
verschiedenen Akteuren der Stadtgesellschaft, die im Bezug zur Digitalisierung stehen. Im Vorfeld der 
Antragsstellung konnten bereits Letters of Intent von zahlreichen Partnern wie der IHK, Universität 
Osnabrück, Hochschule Osnabrück, OPG, SWO Netz, aber auch gesellschaftlichen Gruppierungen wie 
dem Code for Osnabrück, dem Chaos Computerclub und den Freifunkern eingeholt werden. Diese 
könnten nicht nur Teil des konzeptionierten Clusters sein (siehe 5.7), das Cluster würde auch eine Art 
Beratungsgremium für Pilotprojekte der Reallabore bilden. Ziel des Antrages war es, die Smart City 
 
34 
 
Osnabrück partizipativ aus der Gesellschaft heraus und fachbereichsübergreifend zu entwickeln. Die 
Umsetzung der Strategie sollte der Kompetenz der Fachbereiche und betroffenen Abteilungen 
obliegen. 
Der zweite Projektantrag wurde in Kooperation mit der Stadtwerke AG und der SWO Netz GmbH 
gestellt. Inhaltlich fokussiert sich der Antrag auf die „Smart Region Osnabrück“. Unter „Smart Region 
Osnabrück“ verstehen sich gesamtheitliche Entwicklungskonzepte, die darauf abzielen, die 
Stadt/Region effizienter, technologisch fortschrittlicher, grüner und sozial inklusiver zu gestalten. Die 
„Smart Region Osnabrück“ nutzt zur Zielerreichung ICT und festigt die Maßnahmen einer „Smart City“ 
– in Verwaltung und in der Bevölkerung analog zur Smart City Charta. Aufgrund der Nähe zu den 
Städten Hannover, Bremen, und Münster steht die Stadt Osnabrück im Wettbewerb um 
Unternehmensansiedlungen und Fachkräfte. Durch die Initiierung einer kommunalen Datenplattform 
kann eine deutliche Attraktivitätssteigerung erzielt werden und die Stadt sich so zukunftsfähiger 
aufstellen. Die Stadt möchte ferner in der Projektlaufzeit Know-how aufbauen und für die Region 
Unterstützung bei Digitalisierungsprozessen anbieten. Die aktuelle Krisensituation verdeutlicht die 
Bedeutung des Themas Resilienz. Anpassungsfähigkeit, Flexibilität und eine schnelle 
Reaktionsfähigkeit werden in einer Krise benötigt und machen eine resiliente Organisation aus. In der 
Konzeptionsphase werden partizipativ Sektor übergreifende Strategien zu den Themen 
Klimaverantwortung, Resilienz und Partizipation erarbeitet. In der Umsetzungsphase werden 
Maßnahmen in Reallaboren getestet. Neueste Technologien (u.a. KI) stellen Querschnittsthemen dar. 
Als zentrale Anlaufstelle für die Projektumsetzung soll ein Smart Region Büro mit 3 Mitarbeitern 
aufgebaut werden, welches alle Prozesse koordiniert. Das Büro organisiert Arbeitsgruppen und 
fungiert als Schnittstelle zu den Akteuren. Für die regionale Vernetzung und den Wissenstransfer wird 
ein Digitales Cluster aufgebaut. Ein Fachbeirat aus Wissenschaft und Praxis begleitet das Büro und stellt 
sicher, dass die Leitlinien der Smart City Charta eingehalten werden. Ein Lenkungsausschuss ist die 
Schnittstelle zur Verwaltung und den Beteiligungen und oberstes Entscheidungsgremium. 
Projektstand: Der Fördermittelantrag wurde 2019 abgelehnt. Mit den Antragsparteien wurde 
vereinbart einen regelmäßigen Austausch zum Thema digitale Transformation und Smart City zu 
initiieren. Des Weiteren wurde sich darauf verständigt, bei einer weiteren Ausschreibungsrunde 
erneut anzutreten und die entwickelten Ideen voranzutreiben. Dies ist im Mai 2020 erfolgt. Das 
Konzept hätte Auswirkungen auf die Gesamtentwicklung der Stadt Osnabrück und somit auf alle 
Strategischen Ziele. Insbesondere würde es aber dem Ziel „Handlungsfähige Stadt“ zugutekommen, da 
erhebliche finanzielle Mittel abgerufen worden wären. Es ist daher notwendig weitere 
Fördermöglichkeiten zu prüfen. 
5.8. Digitalisierung der Abfallwirtschaft 
Seitens des Osnabrücker Servicebetriebs (OSB) wurde im Jahr 2019 das Projekt Digitalisierung der 
Abfallwirtschaft initiiert, in welches die Digitale Agenda als übergeordnetes Konzept einfließen soll. 
Projektstatus: Die Auftaktveranstaltung des Projektes fand am 10.05.2019 statt. Auf Grund interner 
Entwicklungen seitens des OSB wurde das Projekt nach hinten geschoben und soll im Jahr 2020 
weitergeführt werden. Eine Teamleitung Digitalisierung wurde im OSB eingestellt sowie das 
entsprechende Team geschaffen. 
5.9. Weitere Projektideen 
Neues Lernen 
Das Projekt soll in Kooperation verschiedener Dienststellen des Fachbereichs 10 vorangetrieben 
werden.  
 
35 
 
Projektstand:  Das Thema wird vom Fachdienst 10-3 betreut. Weitere Schritte werden derzeit 
erarbeitet. 
Zukunftslabor Arbeit 
Es wurde ein Kooperationsvertrag mit der Hochschule Osnabrück vereinbart und die Teilnahme als 
„Praxisakteur“ im Forschungskonsortium „Zukunftslabor Arbeit“ vereinbart. 
Projektstand: Ein erster Austauschtermin zwischen den forschenden Angestellten der Hochschule 
und der Stadt Osnabrück hat stattgefunden. Weitere Schritte werden derzeit erarbeitet. 
DigiPitch 
Mit dem DigiPitch sollen Digitalisierungsprojekte innerhalb der Stadtverwaltung vorangetrieben 
werden. Dafür könnte die IT der Stadt einmal jährlich zum DigiPitch einladen. Ähnlich wie in der 
Sendung „Höhle der Löwen“ können Projektteams der Stadtverwaltung (einzelner Fachbereiche 
und/oder fachbereichsübergreifend) antreten und ihre Digitalisierungsprojekte vorstellen. Auf 
Grundlage der Präsentation entscheidet eine Jury welche Projekte mit welcher Summe unterstützt 
werden. Der Wettbewerbscharakter spornt zur Vorarbeit an und setzt neue Ansprüche an Qualität und 
Engagement. Derzeit werden bereits IT-bezogene oder Digitalisierungsprojekte einzelner 
Fachbereiche seitens der IT ko-finanziert. Um einen Anreiz zu schaffen weitere Projekte zu realisieren 
müssen neue Wege gefunden werden die Beschäftigten der Stadtverwaltung zu motivieren. Das 
Format soll gleichzeitig neue Standards des Projektmanagements fördern, da bei Antreten ein 
Projektplan inklusive eines Zeitplans, Meilensteinplans und einer Kostenkalkulation vorliegen sollte, 
um die Auswahlchancen zu erhöhen. Schließlich könnte die Stadt Osnabrück durch eine raschere und 
effizientere Umsetzung erster Pilotprojekte Digitalisierung aktiv vorantreiben, obgleich ein Smart City 
Konzept sowie ein Masterplan Digitalisierung noch nicht final erarbeitet sind. Ein weiterer Vorteil wäre, 
dass die derzeitige Finanzierung von Digitalisierungsprojekten strukturierter und transparenter 
gestaltet werden würde, bei gleichzeitiger Erprobung neuer Formen der Mitarbeitermotivation. Die 
Digitalisierung der Stadtverwaltung ließe sich so schneller, effizienter und positiver gestalten.  
Projektstand: Bisher wurde ein Konzept geschrieben. Die Umsetzung ist noch nicht beschlossen. 
#Digilog 
#Digilog soll eine Plattform zum gemeinsamen Austausch mit Akteuren des Stadtkonzerns aber auch 
wichtigen Playern der Stadtgesellschaft zum Thema Digitalisierung bieten (Digitalisierung+ Dialog = 
#Digilog). Halbjährlich oder jährlich lädt die Stadt Osnabrück Vertreterinnen und Vertreter ihrer 
Töchter und Gesellschaften sowie die wichtigsten Akteure der Stadtgesellschaft zum #Digilog ein. 
Durch Impulsvorträge einzelner Teilnehmerinnen und Teilnehmer werden Projekte und Themen 
vorgestellt. Der genaue Ablauf, die Art (Bsp. Konferenzformat, Barcamp, Lean Coffee) und die Größe 
des Events können variieren. Ein Digitalisierungs-Dialog trägt einerseits der Netzwerkbildung bei, die 
elementar für eine gelingende Digitalisierung der Verwaltung und dem Wandel hin zu einer Smart City 
Osnabrück ist. Andererseits resultiert hieraus ein Wissenstransfer, der hilft die Erkenntnisse der 
jeweiligen Vertreterinnen und Vertreter untereinander auszutauschen. Hierzu zählen neben positiven 
Beispielen und Best Practice jedoch auch das Wissen um Fehler und Risiken. Dieser Outside-In-Prozess 
als Teil der offenen Innovation ermöglicht es, Innovationen besser, schneller und zielführender zu 
entwickeln und einzuführen, weil Erfahrungswerte von anderen einbezogen werden können. Im Sinne 
eines coupled-Prozess, ist es allerdings auch möglich, dass die eingeladenen Gäste aus den 
Erfahrungen der Stadtverwaltung lernen und gemeinsam Standards und Lösungswege mit der 
Verwaltung entwickelt werden können.  
Die Töchter und Gesellschaften der Stadt Osnabrück stehen vor ähnlichen Herausforderungen durch 
die digitale Transformation. So müssen dort auch Prozesse digitalisiert, Mitarbeiterinnen und 
 
36 
 
Mitarbeiter fortgebildet, neue Geschäftsfelder und Aufgaben erschlossen und schließlich ein 
Kulturwandel hin zu einer Sensibilisierung und positiven Einstellung für das Thema Digitalisierung 
bewirkt werden. Diese Herausforderungen gemeinsam zu meistern beschleunigt vermutlich nicht nur 
den Prozess der digitalen Veränderung, vielmehr könnte ein gemeinsames Fundament und 
gegenseitige Unterstützung Risiken minimieren und Lösungen wirtschaftlicher gestalten. Bei 
gleichzeitiger Integration von regionalen Vorreitern wie Hochschule und Universität aber auch einzelne 
Unternehmen ließen sich darüber hinaus Erkenntnisse digitaler lokaler Pioniere im Sinne eines offenen 
Innovationsmanagement nutzen. Die Realisierung des #digilogs ist relativ niedrigschwellig bei 
gleichzeitig zu erwartenden erheblichen Vorteilen und Erkenntnisgewinnen. Die Stadt Osnabrück hätte 
die Chance aktiv als Mutter des Konzerns Stadt Digitalisierung zu gestalten und ihre Töchter und 
Gesellschaften zu unterstützen. Gleichzeitig kann die regionale Kooperation gefördert werden und das 
Innovationspotenzial des Raums Osnabrück in die Verwaltungsarbeit integriert werden. 
Projektstand: Bisher wurde ein Konzept geschrieben. Die Umsetzung wurde noch nicht beschlossen. 
 
37 
 
6. Umsetzung der Digitalen Agenda 
6.1. Ressourcenplan Personal und Finanzen 
Zum gegenwärtigen Projektstand lassen sich noch keine finanziellen und personellen 
Ressourcenabschätzungen treffen. Hierfür müssen erst die inhaltlichen Arbeitspakete abgeschlossen 
werden. Oftmals wird jedoch prognostiziert, dass durch Digitalisierung erhebliche finanzielle 
Einsparungen getätigt werden können. In der Realität zeigen sich diese jedoch erst nach einigen 
Jahren, so dass zunächst von erheblichen Mehrkosten durch die Digitalisierung auszugehen ist. 
Eine entsprechende Kalkulation muss auf Grund von Bedarfen und Potenzialen der einzelnen 
Fachbereiche getätigt werden und benötigt darüber hinaus fachliches Wissen aus der Finanz- und 
Personalplanung. Es wird erwartet, dass in der zweiten Jahreshälfte 2020 Ergebnisse erarbeitet 
werden können. 
6.2. Teilnahme an Förderanträgen 
Um entsprechend der Strategischen Ziele weiterhin (finanziell) handlungsfähig zu bleiben, gilt es durch 
das Einwerben von Drittmitteln eine Kostenreduktion seitens der Stadt zu gewährleisten. In diesem 
Zuge müssen fortwährend Förderausschreibungen und -möglichkeiten evaluiert werden. Im Anhang 
findet sich der Förderantrag zu den „Smart Cities made in Germany“ (vgl. 5.7). Obwohl kein positiver 
Entscheid erlassen wurde, haben sich jedoch alle Parteien darauf geeinigt weiterhin am Thema Smart 
City zusammenzuarbeiten und bei der nächsten Förderausschreibung, die im Jahr 2020 geplant ist, 
einen erneuten Versuch zu wagen. Darüber hinaus wird im Anhang auch die Teilnahme am 
Wettbewerb „Digitale Orte Niedersachsen“ beigefügt. Eine Entscheidung wird für März 2020 erwartet. 
Durch die Teilnahme an Wettbewerben soll die Stadt Osnabrück bereits auf das Radar der Digitalen 
Städte Deutschlands gesetzt werden, um dadurch möglicherweise einen positiven Entscheid bei 
Fördermöglichkeiten zu beeinflussen. 
6.3. Aufrechterhaltung/Ausbau der Kooperationen 
In vielen vorherigen Abschnitten wurde das Thema Vernetzung und interkommunaler sowie 
interkultureller Austausch thematisiert. Es ist von grundlegender Bedeutung für das Gestalten der 
digitalen Transformation auf Wissen und Erkenntnisse anderer zurückgreifen zu können. Im Sinne des 
strategischen Ziels der Stadt Osnabrück „Regionale Kooperationen“ wird dies aus der Perspektive der 
Gesamtentwicklung der Stadt vorangetrieben. Durch regelmäßigen Austausch können nicht nur 
Synergieeffekte erreicht werden, da viele Akteure und Institutionen sich derzeit in den gleichen 
Veränderungsprozessen befinden, vielmehr kann aus den Fehlern und Problemen der 
Austauschpartner gelernt werden. In diesem Sinne können eine größere Effizienz und 
Wirtschaftlichkeit erreicht werden, weil Fehler vermieden werden können. Gerade der Austausch mit 
anderen Städten muss daher nicht nur auf „lessons learned“ und Übertragbarkeitsanalysen fußen, 
sondern auch praxisorientierte Anwendungsfälle beinhalten und zur Diskussion stellen.  
6.4. Organisationsstruktur 
Eine feste Integration des Themas „Digitalisierung“ außerhalb einer Projektstruktur ist Teil des 
Ratsauftrages aus dem Jahr 2018. Zum derzeitigen Zeitpunkt können hierfür keine absoluten 
Maßnahmen und Vorschläge skizziert werden. Von besonderer Herausforderung sind dabei die 
Komplexität des Themas und die Funktion als Querschnittsziel der Strategischen Ziele. So ist der 
derzeitige Dreiklang aus Personal und Organisation, Informationstechnik sowie Strategische Steuerung 
und Rat durchaus sinnvoll, da die Angestellten der Verwaltung und die organisatorische 
Verankerungen die Basis einer Digitalisierung der Verwaltung stellen, die jedoch nicht ohne das 
benötigte technologische Know-how stattfinden kann. Darüber hinaus ist eine Digitale Strategie immer 
 
38 
 
in die Gesamtstrategie der Stadt Osnabrück zu integrieren und beinhaltet zum großen Teil 
Stadtentwicklungsmaßnahmen (siehe Abbildung 14).  
 
Abbildung 14: Organisation und Aufbau des Projektes Digitale Agenda 
Darüber hinaus gilt es eine dauerhafte Verankerung des Themas zu prüfen. Die KGSt (2018) hat einen 
Orientierungsrahmen zum Gestalten digitaler Kommunen entworfen. Hier werden verschiedene 
zentrale Rollenbilder entworfen, die in einer digitalen kommunalen Transformation involviert sind. Das 
Verstehen dieser zentralen Rollen kann nach Ansicht der KGSt helfen, Verantwortungsbereiche zu 
definieren und voneinander abzugrenzen. Ausschlaggebend dabei ist, die Digitalisierung im Sinne einer 
Vernetzung zu verstehen und dadurch in der Lage zu sein, sie erfolgreich umzusetzen. Zum 
gegenwärtigen Projektzeitpunkt wurde sich nicht eingehend mit der organisatorischen Verankerung 
beschäftigt, da diese abhängig von den zu identifizierenden inhaltlichen Schwerpunkten der Digitalen 
Agenda ist.  
  

 
39 
 
7. Ausblick 
Die Stadt Osnabrück befindet sich bereits im Prozess der Digitalisierung. Um diese nach den 
Osnabrücker Bedürfnissen besser gestalten zu können, muss eine grundlegende 
fachbereichsübergreifende Vernetzung zum Thema initiiert werden. Die derzeitige Arbeitsphase 
„Analyse“ des Projektes Digitale Agenda zielt neben der Erhebung des „Status-Quo-Digitalisierung“ der 
Verwaltung genau auf diesen Punkt ab. So soll durch die persönliche Ansprache der Fachbereiche 
zunächst eine Basis geschaffen werden, auf welcher aufbauend zusammengearbeitet werden kann. Da 
diese persönlichen Gespräche zur Status-Quo-Analyse nicht zielführend beigetragen haben, wird 
derzeit ein Fragebogen erarbeitet, der auf Fachdienstleiterebene verteilt werden soll. Die Auswertung 
dieses Fragebogens ist die Grundlage der geplanten Workshops (siehe 4.9). 
Die Vision der Digitalen Agenda reicht jedoch über die Maßnahmen- und Ressourcenplanung hinaus. 
Pilotprojekte mit Demonstrationscharakter sollen möglichst flächendeckend angewendet werden und 
Impulse für eine nachhaltige Entwicklung der Stadt Osnabrück geben. Hierzu sollen kontinuierlich 
Fördermöglichkeiten und Kooperationsprojekte überprüft werden. Darüber hinaus bedarf es einer 
stärkeren Bürgerbeteiligung, um eine höhere Akzeptanz und Sensibilisierung für 
Digitalisierungsaspekte in der Stadtgesellschaft zu verankern. Dabei wird den neuen Medien eine 
größere Rolle zugedacht und neue Online-Lösungen müssen nicht nur im Zuge des OZGs erarbeitet 
werden. Dies bedeutet auch über die Stadtgrenzen hinauszudenken, da bspw. Verkehrsfragen immer 
auch den Landkreis Osnabrück einbeziehen. Es ließe sich daher im Sinne der strategischen Ziele in 
Bezug auf Regionale Kooperationen überlegen, ob eine Ausarbeitung der „Smart Region Osnabrück“ 
auf das Projekt Digitale Agenda – Osnabrück Übermorgen folgen sollte.   
Das skizzierte Vorgehen sowie die Vielschichtigkeit des Themenentwurfes der digitalen Agenda 
unterscheiden sich teilweise deutlich von anderen Kommunen. Bewusst wurde kein rein 
technologischer Ansatz gewählt, sondern vielmehr ein Marschweg beschrieben, der einen urbanen 
Raum wie Osnabrück angemessen ist. Digitalisierung als gemeinwohlorientierte, nachhaltige und 
nutzungsorientiere Vorgehensweise und Mindset, versteht sich als Positivität für alle 
Personengruppen in Osnabrück und stellt damit den Menschen in den Mittelpunkt. Anstelle der 
Ausgestaltung einer digitalen Agenda nach dem Prinzip „anything goes“, werden so unterschiedliche 
gesellschaftliche Bereiche ganzheitlich in den Blick genommen, bei einer Umsetzung somit 
Abhängigkeiten und Synergien berücksichtigt und viele Menschen über unterschiedliche Formate 
einbezogen. Zusammenfassend können Gestaltungswege dort formuliert werden, wo sie kommunal 
nach Verwaltungseinschätzung bestehen und gleichzeitig auf allgemeine Trends und Entwicklungen 
reagiert werden. Digitalisierung birgt das Potential die Entwicklung der Stadt und Stadtgesellschaft 
positiv bei weitsichtiger sozial-umwelt-strategischer Planung zu beeinflussen – und damit mögliche 
Risiken der Digitalisierung proaktiv zu Minimieren.   
 
40 
 
Quellen 
BBSR, und BMUB (Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung im Bundesamt für Bauwesen 
und Raumordnung, Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit) (2017): 
Smart City Charta. Digitale Transformation in den Kommunen nachhaltig gestalten. Bonn: 
BBSR/BMUB. 
bee smart city GmbH (Hrsg.) (2019), „Smart City / Smart Region: Handlungsleitfaden für 
Praktiker*innen“, unter: https://hub.beesmart.city/handlungsleitfaden-smart-city-smart-region. 
Braun, Jessica (2019): Die transparente Stadt, in: Wie sieht die Stadt aus, in der wir leben wollen? 
Urbane Innovationen, Edition brand eins, 2(3): 132-141. 
Götz (2019): Strukturwandel und Digitalisierung. Aus früheren Veränderungen in der Arbeitswelt 
lernen, Deutschlandfunk. https://www.deutschlandfunk.de/strukturwandel-und-digitalisierung-aus-
frueheren.1148.de.html?dram:article_id=446110. 
KGSt (2018): Die Digitale Kommune gestalten. Teil 1: Orientierungsrahmen und KGSt-Rollenmodell, 
KGSt-Bericht Nr. 8/2018. 
Niedersächsisches Ministerium für Wirtschaft, Arbeit, Verkehr und Digitalisierung (MW) (2018): Die 
Strategie Niedersachsens zur digitalen Transformation. Masterplan Digitalisierung. Hannover. 
Osnabrück (2019): Breitbandausbau in Osnabrück, 
https://www.osnabrueck.de/start/aktuelles/news/breitbandausbau-in-osnabrueck0/. 
Osnabrück (2019): Schnelles Internet in Osnabrück: Karte zeigt, wer beim Breitbandausbau dabei ist. 
https://www.osnabrueck.de/start/aktuelles/news/schnelles-internet-in-osnabrueck-karte-zeigt-wer-
beim-breitbandausbau-dabei-ist/. 
Stadt Osnabrück (2017): Konzept zur Anpassung an die Folgen des Klimawandels der Stadt 
Osnabrück, Teil B: Klimaanpassungsstrategie. Stadt Osnabrück, Fachbereich Umwelt und 
Klimaschutz: Fachdienst Umweltplanung. 
Stadt Osnabrück (2017a): Agenda 2020 für den Fachdienst Informationstechnik der Stadt Osnabrück. 
Stadt Osnabrück, Fachbereich Personal und Organisation: Fachdienst Informationstechnik. 
Stadtwerke Osnabrück (2019): https://www.stadtwerke-osnabrueck.de/privatkunden/alle-
meldungen-fuer-privatkunden/nachricht/artikel/citylogistik-feldversuch-zur-letzten-meile-geht-
weiter.html. 
Verworn, Birgit; Herstatt, Cornelius (2000) : Modelle des Innovationsprozesses, Working Paper, No. 6, 
Hamburg University of Technology (TUHH), Institute for Technology and Innovation Management 
(TIM), Hamburg, http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:gbv:830-opus-1607Anhang. 
WFO (2019):  Beschäftigung in Osnabrück auf Höchststand, 
https://www.wfo.de/aktuelles/archiv/3000-neue-jobs-seit-2016/. 
WGBU (2019): Unsere gemeinsame digitale Zukunft, Hauptgutachten.  
Zukunftsinstitut (2018): Die Megatrend-Map, https://www.zukunftsinstitut.de/index.php?id=1532. 
 
 
 
41 
 
Anhang 
1.0
Zeit VZÄ Finanzielle
 Ressourcen
Status
Aktivität bis in %
1 Digitale Woche Osnabrück (pausiert auf Grund der Corona-Pandemie)
Organisation einer Eventwoche zur Sensibilisierung und Akzeptanzschaffung für die Digitalisierung der Stadt und 
Stadtverwaltung Osnabrück
31.07.20 50.000 Euro 100
2 Fördermittelantrag "Smart Cities made in Germany" 2019 und 2020
Teilnahme an der Bundesausschreibung des Bundesministeriums des Inneren, für Bau und Heimat
31.07.20 0 Euro 100
3 Austausch mit den Fachbereichen
Persönliche Gespräche zur Generierung einer Datenlage über Digitalisierungsprojekte in den Fachbereichen
31.12.19 0 Euro 100
4 Konzeptionierung, Ausschreibung und Durchführung von Workshops zur Erarbeitung einer Digitalstrategie 
(abgesagt auf Grund der Corona-Pandemie, Nachholung geplant)
Mittels eines Beteiligungsprozesses sollen Beschäftigte der Stadtverwaltung gemeinsam eine Digitalstrategie 
erarbeiten, die als Orientierung für sämtliche Digitalaktivitäten dienen soll. 
30.06.20 50.000 Euro 
(auf Grund von Corona 
abgesagt, deswegen keine 
Ausgaben)
50
5 Studie "Wie Digital ist die Stadtverwaltung Osnabrück?"
Befragung aller Führungskräfte der Stadtverwaltung bzgl. ihrer Digitalisierungsakivitäten, des Verständnisses von 
Digitalisierung sowie Aspekte der Smart City
31.08.20 0 Euro 50
6 Ausarbeitung eines Ideenpools zur Digitalisierung der Verwaltung & Smart City
Im Zuge der Projektarbeit werden zahlreiche Ideen generiert. Durch die Ausarbeitung von Konzepten und die 
Speicherung dieser in einem Ideenpool, können diese im Digitalisierungsprozess nach und nach geprüft und ggf. 
umgesetzt werden. 
31.12.20 0 Euro 50
7 Ausarbeitung Zwischenbericht/ Abschlussbericht der Digitalen Agenda 31.12.20 0 Euro 50
8 Mobiles Arbeiten: 
Im Zuge dieses Projekts wurden Anbindungsmöglichkeiten für mobile Endgeräte geschaffen, die ein 
ortsunabhängiges Arbeiten ermöglichen. 
Ausstattung von Benutzern mit Smartphone und Tablet zur Nutzung städtischer Applikationen und Services im 
mobilen Umfeld (Besprechungen, Kundenbesuche, Außer-Haus-Tätigkeiten, Bereitschaftszeiten usw.)
31.10.19 ca. 34.000 Euro 95
9 Erweiterung der Kommunikationskänäle: Roll-Out einer Telefonie-App, die es ermöglicht vom PC-Arbeitsplatz zu 
telefonieren.
28.02.20 offen 100
10 Ausbau Schulenanbindung: Die städtischen Schulen wurden mit breitbandigen Anschlüssen ausgestattet. An dem 
Projekt waren der FB62, der EB23 und der FD10-2 involviert
31.12.20 375.000 Euro 15
11 Ausbau der lokalen Videokonferenzlösungen
Der IT-Service optimiert bestehende Videokonferenzlösungen und installiert neue und teilweise mobile Systeme 
dafür.
31.12.20 10.000 Euro 50
12 Konzeption "Videofähige Stadtverwaltung"
Konzeption für städt. Sitzungsräume, um diese langfristig und professional für Videokonferenzen auszustatten. 
Außerdem sind auch die PC-Arbeitsplätze zu betrachten, so dass die Möglichkeit für virtuelle Treffen 
flächendeckend zur Verfügung steht. Anschließende Umsetzung der Konzeption.
01.09.20 offen 20
13 Videokonferenzsystem Skype: zur zukunftigen Zusammenarbeit wurde eine Videokonferenzsystem etabliert. 
Aufgrund des Datenschutzes hat man sich auf Skype geeinigt. Ein Wechsel zu Teams wird angestrebt. Info: Die 
Hardwarekosten sind nicht in den Kosten enthalten.
28.02.20 0 Euro 95
14 Ausbau Netzwerkinfrastruktur: Vereinheitlichung der Hardware und Anpassung des Netzdesigns. U.a wurden die 
Kitas, Sozizialen Dienste und Jugendzentren mit dem öffentlichem WLAN ausgestattet
31.12.20 ca 230.000  Euro 98
15 Sicherheitssysteme zur Unterstützung der Digitaliserung: wurde bzw. werden eingeführt. U.a. 
Schwachstellenanalyse-Systeme, Email-Verschlüsselung, Awareness-Kampagnge
31.12.20 ca. 100.000  Euro 33
16
Einführung eines Bürgerportals u. Umsetzung Onlinezugangsgesetz
Das sogenannte Onlinezugangsgesetz verpflichtet Bund, Länder und Kommunen bis spätestens Ende 2022 ihre 
Verwaltungsleistungen auch elektronisch über Verwaltungsportale anzubieten. Aus Sicht des Bürgers bedeutet 
dies, dass er grundsätzlich sämtliche Verwaltungsleistungen der Behörden online (z.B. per Smartphone) und rund 
um die Uhr in Anspruch nehmen kann, ohne dass er dafür die Behörde aufsuchen muss.
31.12.22 220.000 Euro 20
17 Workflows für Bürgerprotal
Zur Vorbereitung des neuen Bürgerportals erarbeitet der IT-Service gemeinsam mit 10-23 Workflows zur 
automatisierten Bearbeitung von Bürgeranfragen und internen Abläufen.
30.09.20 0 Euro 10
18
Intranet 2.0
Für die interne Nutzung in der Stadt Osnabrück wird ein neues Intranet entwickelt. Dies legt des Fokus auf eine 
Nutzbarkeit auf mobilen Endgeräten, die Einbindung von Workflows und ein zeitgemäßes Design. Mit einem 
rollenbasiertem Rechtekonzept ist eine nutzerorientierte Inhaltssteuerung möglich.
31.10.20 0 Euro 90
19
Digitalisierungsplattform der Zukunft
Die Anforderung interne Prozesse schnell und standardisiert zu digitalisieren, bedarf einer technischen 
Workflowlösung . Mit der Digitalisierungsplattform soll eine entsprechende Lösung evaluiert werden.
31.03.21 noch offen 5
20 Projektmanagementlösung für den IT-Bereich
Mit der Software "Jira" wird eine Projektmanagementsoftware eingeführt um auch umfangreiche Projekte mit 
verschiedenen Beteiligten strukturiert zu organisieren. Speziell im FD Informationstechnik besteht die 
Anforderung Projekte und EInbeziehung anderer Dienststellen und zusätzlich mit externen DIenstleistern zu 
managen. Nach Abschluss einer erfolgreichen Testphase/ Porjektphase, kann die Lösung auch in anderen 
Dienststelln zum Einsatz kommen.
31.12.20 7.000  Euro 80
21 Dokumentations- u. Wissensmanagementsoftware
Es wird eine Dokumentationsplattform mit der Software "Confluence" für sämtliche Dokumentationen und 
Betriebshandbücher im FD Informationstechnik eingeführt. Zusätzlich können hier auch andere Inhalte von 
weiteren Dienststellen zentral und strukturiert festgehalten werden. Insbesondere im Zusammenspiel mit der 
Projektmangementsoftware können sämtliche Anforderungen in der Projektarbeit abgedeckt werden. Nach 
Abschluss einer erfolgreichen Testphase/ Porjektphase, kann die Lösung auch in anderen Dienststelln zum Einsatz 
kommen.
30.09.20 16.000  Euro 80
22 Ausbau und Optimierung des Dokumentenmanagementsystems
Das zentrale Dokumentenmanagementsystem mit ca. 2000 Nutzern wird ständig optimiert und erweitert. Dazu 
zählt beispielsweise die Anbindung weiterer Fachverfahren um noch existierende Papierakten abzulösen und 
gleichzeitig die betreffende Eingangspost zu digitalisieren.
fortlaufend ca. 20.000€  jährlich 50
Digitalisierungsmaßnahmen
Fachdienst
 Informationstechnik 10-2
1.0
Zeit VZÄ Finanzielle
 Ressourcen
Status
Aktivität bis in %
Digitalisierungsmaßnahmen
23
Aktualisierung des digitalen Vertragsmanagements
Das Vertragsmanagement im Dokumentenmanagementsystem wird nach mehreren Jahren auf ein 
Nachfolgeprodukt aktualisiert und gleichzeitig an die Anforderungen der Dienststellen angepasst. Hiermit ist ein 
nachhaltiges Vertragscontrolling für alle darin erfassten Verträge und deren Fristen möglich.
30.09.20 12.000  Euro 90
24 KI-unterstütze Posteingangsverarbeitung
Die Eingangspost der Stadt Osnabrück wird grundsätzlich in der zentralen Poststelle eingescannt und im 
Dokumentenmanagementsystem verarbeitet. Viele Rechnungen werden bereits digital der Stadt zugestellt. Ziel ist 
es, dass im ersten Schritt die Rechnungen automatisch ausgelesen und damit eine Zuordnung zu der passenden 
Dienststelle erfolgt. Rechnungsinhalte für die Buchungsverarbeitung werden bereits automatisiert erfasst. Im 
zweiten Schritt soll auch die restliche Eingangspost mit Hilfe künstlicher Intelligenz an die passenden Empfänger 
zugeordnet werden.
31.03.21 15.000  Euro 25
25 Einsatz von KI im Bereich Virendetektion und Spam-Identifierzung: 
In diesen Projekten wurde die Erkennungsrate von Schadsoftware gesteigert durch den zentralen Einsatz von KI. 
Hierfür wurden die bestehenden Sicherheitslösungen erweitert und angepasst.
31.07.20 0 Euro 100
26 Digitale Gehaltsmitteilung
Mitarbeitern der Stadt Osnabrück sollen zukünftig die Gehaltsmitteilungen in digitaler Form zugestellt werden. 
Ein Abruf soll per PC/Notebook und auch mit Mobilgeräten per App möglich sein. Der Fachdienst 
Informationstechnik hat dafür eine entsprechende App im Einsatz. Nach Abschluss einer erfolgreichen Testphase/ 
Porjektphase und der Zustimmung vom Datenschutz und Personalrat, kann die Lösung auch in anderen 
Dienststelln zum Einsatz kommen.
31.12.20 ca 7.000  Euro jährlich 50
27 Ausbau des IT Service Management Tools / Ticketsystem
Störungen und Anforderungen werden neben der telefonischen Aufnahme vermehrt digital erfasst und teilweise 
automatisiert den Bearbeitergruppen zugewiesen. Diverse IT-Dienstleistungen sind vollständig automatisiert 
nutzbar.
fortlaufender 
Optimierungsprozess
5000 Euro 60
28 IT Reporting
Automatisierte Erfassung von Daten aus Monitoring und Service Tools zur Darstellung der monatlichen 
Kennzahlen der IT-Infrastruktur für den Fachdienst Informationstechnik.
fortlaufender 
Optimierungsprozess
0 Euro 90
29 Automatisierte Computer-Installationen
Mittels Softwareverteilungssystem und Einsatz von Technologien wie Wake-on-LAN und Inplace Upgrade werden 
städtische Computer den Fachbereichsanforderungen entsprechend automatisiert (über Nacht - damit die 
Kunden mit Standardupdates nicht belästigt werden) vorbereitet. Software-Aktualisierungen, Betriebssystem-
Updates und Konfigurationsskripte werden damit ebenfalls flächendeckend verteilt.
fortlaufend 2.000 Euro 100
30 Benutzerinformationssystem: Customer Panel
Informations-Tool für die Verbreitung wichtiger Nachrichten wie Systemeinschränkungen gezielt an einzelne 
Personen, Benutzergruppen oder alle aktiven IT-Benutzer. 
fortlaufend 0 Euro 100
31 Anforderungsmanagement
Regelmäßige, persönliche Gespräche vor Ort in den Fachbereichen zur Aufnahme der Wünsche und 
Anforderungen an bestehende IT-Services , sowie Besprechung neuer Anforderungen, die in neue IT-Services 
oder Digitalisierungsprojekte münden.
31.12.20 0 Euro 50
32 IT-Tag 2016, 2018 und 2020 (pausiert wg. Corona-Pandemie)
Planung und Durchführung eines IT-Tages 2020 für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Stadtverwaltung zur 
Sensibilisierung in Digitalisierungsthemen.
31.12.20 9.000 Euro 75
33 Automatiserung des Datenaustausch der Blitzeranlage: Im Zuge der Ümrüstung der "Blitzeranlage" wurde der 
Austausch der Blitzer-Informationen automatisiert. Eine Vorort-Abholung der Daten durch den FB32 ist nicht 
mehr erforderlich.
31.12.19 0 Euro 100
34 Software defined Network: Im Zuge dieses Projekts wurde die Segmentierung der Endgeräte automatisiert. 
Bezugnehmend auf die Automatisierung werden systemrelevate Parameter geprüft, die dann mögliche 
Sicherheitsprozesse initieren
31.12.20 17.000 Euro 100
35 Feuerwehreinsatzpläne/ Laufkarten/ CommandX: Die Berufsfeuerwehr wurde bei der Digitaliserung der 
Einsatzführung unterstützt. 
31.12.20 0 Euro 100
36 Voice over IP: Zur Ausutzung von Synergieeffekten wird das Telefonnetzwerk und das Computernetzwerk 
"verschmolzen". In Teilbereichen der Stadtverwaltung wird die Voice-Over-IP-Technolgie genutzt und weiter 
ausgebaut, sodass sich der Betrieb und die Wartung des Telefonnetzes reduziert. Es erweitert zudem den 
Funktionsumfang, der genutzt werden kann.
kein Enddatum 0 Euro 100
37 Personalmanagementsoftware (Projekt: Arbeitswelt im Wandel)
Evaluierungsphase und Anforderungsdefinition an eine neue Software rund um das Thema Personalmanagement 
(HR-Prozesse)
31.10.20
200.000 Euro 
75
38 Innovative Bewerbermanagement Software Bite (Projekt: Arbeitswelt im Wandel)
Einführung und Implementeirung einer innovativen und voll digitalen Bewerbermanagement Software vom 
Hersteller Bite. Mit der Bewerbermanagementsoftware wird stadtweit ein einheitlicher digitaler Ablauf bei 
Stellenbesetzungen, Ausschreibungen und Auswahlverfahren etabliert. Die Bewerber können sich direkt online 
bewerben und erhalten über die Plattform auch entsprechende Rückmeldungen. 
Einführung bis 
Mitte 2019
Einführungsprojekt 15.000 
Euro
Jährliche Kosten: 13.000 
Euro
100Projekt: 
Arbeitswelt im Wandel