Digitalisierung der Verwaltung
Stadt: leipzig
Drucksache: VI-DS-04814
Datum: 2018-08-21
Vorlagenart: Beschlussvorlage

1/3
 
 
Dienstberatung des 
Oberbürgermeisters 
 
Beschlussvorlage Nr. VI-DS-04814 
 
Status: öffentlich 
 
  
 
Eingereicht von  
Dezernat Allgemeine Verwaltung 
 
 
 
Betreff: 
Digitalisierung der Verwaltung 
 
Beratungsfolge (Änderungen vorbehalten): 
Gremium 
voraussichtlicher 
Sitzungstermin 
 
Zuständigkeit 
   
Dienstberatung des Oberbürgermeisters   Beschlussfassung 
FA Allgemeine Verwaltung  17.04.2018 Information zur Kenntnis 
 
 
Beschluss des Oberbürgermeisters vom 26.02.2018: 
 
1. Die Vorgehensweise zur Digitalisierung der Verwaltung wird grundsätzlich bestätigt. 
2. Die Bildung eines Steuerungsgremiums für die Digitalisierung der Verwaltung wird 
bestätigt. 
3. Die Bildung eines Fachkreises für die Digitalisierung der Verwaltung wird bestätigt. 
4. Die Einrichtung einer Geschäftsstelle Digitalisierung der Verwaltung wird bestätigt. 
5. Das Dezernat Allgemeine Verwaltung gewährleistet die fachliche Unterstützung und 
Beratung im Rahmen der Projekte zur Digitalisierung in den Fachämtern.  
6. Die Entscheidung zur Bereitstellung von zusätzlich 4 Mio. Euro in 2019/2020 wird im 
Rahmen der Diskussionen zur Haushaltsplanung 2019 ff. in Abhängigkeit der FAG-
Verhandlungen und der Gesamthaushaltssituation getroffen. 
 
 
 
 
 
  
2/3
 
Übereinstimmung mit strategischen Zielen: 
 
 Hinweis: Finanzielle Auswirkungen 
  
 
 Folgekosten in 2019 
  
 
 Folgekosten in 2020 
  
 
 
 
 
Finanzielle Auswirkungen   nein  wenn ja, 
Kostengünstigere Alternativen geprüft  nein  ja, Ergebnis siehe Anlage zur Begründung 
Folgen bei Ablehnung  nein  ja, Erläuterung siehe Anlage zur 
Begründung 
Handelt es sich um eine Investition (damit aktivierungspflichtig)?  nein  ja, Erläuterung siehe Anlage zur 
Begründung 
  
Im Haushalt wirksam von bis Höhe in EUR wo veranschlagt 
Ergebnishaushalt Erträge     
 Aufwendungen     
Finanzhaushalt Einzahlungen     
 Auszahlungen     
Entstehen Folgekosten oder Einsparungen?  nein  wenn ja, 
 
Folgekosten Einsparungen wirksam von bis Höhe in EUR 
(jährlich) wo veranschlagt 
Zu Lasten anderer OE Ergeb. HH Erträge     
 Ergeb. HH Aufwand     
Nach Durchführung der 
Maßnahme zu erwarten Ergeb. HH Erträge     
 Ergeb. HH Aufwand (ohne 
Abschreibungen)     
 Ergeb. HH Aufwand aus 
jährl. Abschreibungen      
 
Auswirkungen auf den Stellenplan  nein  wenn ja, 
Beantragte Stellenerweiterung:  Vorgesehener Stellenabbau:  
Beteiligung Personalrat  nein  ja, 
 
 
 
 
  
3/3
 
 
 
 
 
 
 
Anlage: 
Sachverhalt 
 
 
 
Vorlage „Digitalisierung der Verwaltung“ 
 
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Inhalt 
1 Zusammenfassung .................................................................................................. 2 
2 Ausgangssituation ................................................................................................... 3 
2.1 Herausforderungen und Ziele für die Stadtverwaltung Leipzig bis 2030 ............... 3 
2.2 Darstellung der Anforderungen von EU, Bund und Freistaat Sachsen ................. 4 
2.3 Was bedeutet Digitalisierung in der Stadtverwaltung Leipzig ............................... 7 
3 Annahmen zu Effizienzeffekten ..............................................................................10 
3.1 Effizienzpotenziale nach Tätigkeitsbereichen in der Verwaltung .........................10 
3.2 Auswahl und Ranking von Prozessen mit Modernisierungspotenzial ..................12 
4 Sachstand in Leipzig ..............................................................................................14 
4.1 Basisinfrastruktur (Technik) ................................................................................14 
4.2 Darstellung laufender Digitalisierungsprojekte/-prozesse ....................................20 
5 Vorgehensweise/Umsetzung/Maßnahmen .............................................................22 
5.1 Technik ...............................................................................................................22 
5.2 Prozesse.............................................................................................................25 
5.2.1 Priorisierung von Prozessen ........................................................................25 
5.2.2 Etablierung eines Vorgehensmodells ...........................................................26 
5.2.3 Pilotierung der Einführung der eAkte in der Verwaltung ...............................27 
5.3 Organisation und Struktur ...................................................................................28 
6 Nächste Schritte .....................................................................................................34 
6.1 Einrichtung einer Arbeitsstruktur .........................................................................34 
6.2 Personelle Ressourcen .......................................................................................34 
6.3 Budgetplanung Sachkosten ................................................................................35 
 
 
  
Vorlage „Digitalisierung der Verwaltung“ 
 
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1 Zusammenfassung 
Ausgehend von den strategischen Zielen „Leipzig 2030“ ist es Ziel des vorliegenden Doku-
mentes, die Erfolgsfaktoren für die Digitalisierung der Stadtverwaltung Leipzigs sowie den 
notwendigen Handlungsbedarf aufzuzeigen und zu beschreiben.  
Dabei wird dargestellt, welche Ergebnisse im Rahmen der Digitalisierung der Verwaltung er-
reicht werden sollen, wie die Umsetzung erfolgen muss, welche Ressourcen dafür benötigt 
und wie diese organisiert werden. Die in den verschiedenen Bereichen notwendigen Maß-
nahmen werden abgeleitet und sind in einem nächsten Schritt (inhaltlich sowie zeitlich) zu 
priorisieren. Bereits geplante und laufende Digitalisierungsvorhaben werden in den Gesamt-
prozess integriert.  
 
 
Mit der Vorlage „Digitalisierung der Verwaltung“ soll sowohl ein Prozess initiiert als auch die 
entsprechende Struktur bestätigt werden, um die bestehenden Digitalisierungsprojekte zu 
steuern, die Anforderungen an neue Digitalisierungsvorhaben unter Berücksichtigung der ge-
samtstädtischen Ziele zu bündeln und zielgerichtet sowie ganzheitlich umzusetzen.  
 
Entscheidend dafür ist jedoch nicht nur das Festlegen einer Struktur, sondern vor allem die 
Etablierung eines entsprechenden Arbeits- und Steuerungsprozesses. Dies betrifft sowohl 
den Weg vom Impuls für ein Umsetzungsprojekt bis zur Entscheidung der Durchführung im 
Rahmen der Digitalisierung der Verwaltung als auch deren Durchführung und Steuerung im 
Sinne eines Multiprojektmanagements. 
Dafür soll über folgende Punkte durch den Oberbürgermeister entschieden werden: 
 
1. die Vorgehensweise zur Digitalisierung der Verwaltung 
2. die Bildung eines Steuerungsgremiums für die Digitalisierung der Verwaltung, 
3. die Bildung eines Fachkreises für die Digitalisierung der Verwaltung und 
4. die Einrichtung einer Geschäftsstelle Digitalisierung der Verwaltung. 
5. die Gewährleistung der fachlichen Unterstützung und Beratung durch das  Dezernat I 
im Rahmen der Projekte zur Digitalisierung in den Fachämtern 
6. die Entscheidung zur Bereitstellung von zusätzlich 4 Mio. Euro in 2019/2020 nur im 
Rahmen der Diskussionen zur Haushaltsplanung 2019 ff. in Abhängigkeit der FAG-
Verhandlungen 
Die zentralen Ziele der Digitalisierung der Verwaltung umfassen neben 
der Steigerung der Effizienz der Verwaltungsdienstleistungen auch einen leichteren Zugriff 
auf aktuelle Informationen sowie Bearbeitungsstände der Verwaltungsvorgänge, die Vorgabe 
und Umsetzung verbindlicher Standards, die Schaffung moderner Arbeitsformen für moderne 
Mitarbeiter und die Beschleunigung von Geschäftsprozessen. 
 
Für die Umsetzung der Digitalisierung in der Verwaltung werden für die nächsten 10 Jahre 
Kosten in Höhe von ca. 10 Mio. € veranschlagt, welche ab 2019/2020 in die Planungen auf-
genommen werden müssen. Bereits für den nächsten Doppelhaushalt werden davon für die 
Beschaffung der Basisinfrastruktur, externe Dienstleistungen sowie Betrieb und Wartung ca. 
4 Mio. € zu planen sein.  
Dem gegenüber stehen mittel- und langfristige Effekte, mit deren Hilfe die aus steigenden 
Fallzahlen resultierenden Kostensteigerungen in der Verwaltung abgefangen werden sollen. 
Nicht zuletzt wird die Verwaltung mit einem konsequenten Vorantreiben der Digitalisierung 
der gestiegenen Erwartungshaltung der Bürger und Mitarbeiter an eine moderne Verwaltung 
gerecht.  
Ziel ist es, 50% sowohl der externen als auch der internen digitalisierbaren Pro-
zesse, bis zum Jahr 2022 zu digitalisieren.  
Vorlage „Digitalisierung der Verwaltung“ 
 
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2 Ausgangssituation 
2.1 Herausforderungen und Ziele für die Stadtverwaltung Leipzig bis 2030 
Die Stadt Leipzig wird seit einigen Jahren aufgrund ihrer rasanten Entwicklung gern als 
„boom-town“ bezeichnet, dies spiegelt sich insbesondere in der wachsenden Bevölkerungs-
zahl und in ihrer wirtschaftlichen Entwicklung wider.  
Die Stadt wächst. Bis zum Jahr 2030 sind ca. 700.000 Einwohner prognostiziert, einherge-
hend mit ca. 60.000 neuen Arbeitsplätzen. Im Zuge des Wachstums steigt auch der Bedarf 
sowie die Erwartungshaltung der Bevölkerung an Verwaltungsleistungen. Die steigenden An-
forderungen an die Stadtverwaltung Leipzig sollen durch eine Steigerung der Effizienz (so-
wohl aus Sicht der Bürger, Unternehmen und Behörden als auch verwaltungsintern) vor al-
lem durch die Digitalisierung der Stadtverwaltung bewältigt werden. Demzufolge bewertet die 
Stadtverwaltung Leipzig die IT als ein wichtiges Werkzeug zur Umsetzung der notwendigen 
Modernisierungsmaßnahmen. 
Einerseits sind entsprechende infrastrukturelle Voraussetzungen in der Stadt zu schaffen, 
um wichtige Rahmenbedingungen für das tägliche Leben der Menschen so optimal wie mög-
lich zu gestalten. Anderseits gilt es, den Anforderungen der Bürgerinnen und Bürger an ihre 
Stadtverwaltung gerecht zu werden. Hinzu kommt die rasante digitale Entwicklung, einherge-
hend mit Veränderungen in der Denk-, Lebens- und Arbeitsweise der Menschen, insbeson-
dere der nachwachsenden Generationen, und den sich daraus ergebenden Ansprüchen an 
Infrastrukturen und Serviceleistungen.  
Dies bettet sich ein in den INSEK-Entwicklungsprozess für die Stadt Leipzig, in welchem 
strategische Ziele und Handlungsfelder definiert wurden.  
 
Abbildung: „Strategisches Zielbild des_ Integrierten Stadtentwicklungskonzeptes Leipzig 2030 (Entwurf, Stand 
1/2018) 
Zur Umsetzung der gesamtstädtischen Ziele wird gegenwärtig die Gesamtstrategie „Mo-
derne Verwaltung in einer wachsenden Stadt (MoVe)“ erstellt.  

Vorlage „Digitalisierung der Verwaltung“ 
 
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In diesem Konzept werden die wesentlichen Maßnahmen der bisherigen IT und E-Govern-
mentstrategie und des Organisations- und Personalentwicklungskonzeptes zusammenge-
führt.  
Kern dieses Konzeptes ist es, die aufgrund des Wachstums der Stadt Leipzig und den damit 
verbundenen steigenden Fallzahlen (bspw. Bürger- und Unternehmensanliegen) entstehen-
den Herausforderungen durch den Einsatz moderner Technologien, Organisationsformen 
und Arbeitsweisen bewältigen zu können und geht damit stärker in die Breite und Tiefe in 
diesem Handlungsfeld.  
Die Ziele der Digitalisierung der Verwaltung spiegeln sich vor allem in den nachfolgend auf-
geführten Zielen der Handlungsfelder 3 und 4 wider. En 
Ziele des HF 3 - Organisation und E-Government: 
 Die Geschäftsprozesse der Stadtverwaltung Leipzig sind wirtschaftlich organisiert und 
werden durch zukunftsfähige und nachhaltige Informationstechnik unterstützt. 
 Das Prozessmanagement wird als eine Grundlage für die moderne und effiziente 
Verwaltung aufgebaut. 
o Die Leistungserfüllung durch die Verwaltung orientiert sich an den Prozessen. 
o Wesentliche Prozesse sind im Prozessportal aktuell dokumentiert. Das Portal 
ist für die alle Beschäftigten zugänglich. 
Ziele des HF 4 -  IT-Infrastruktur und IT-Steuerung: 
 Die Stadtverwaltung Leipzig schafft eine technische Infrastruktur und Standards zur 
Digitalisierung der Verwaltung mit den Schwerpunkten Antragsmanagement zur Ent-
gegennahme und Bearbeitung von Onlineanträgen sowie eines Bürger- und Unter-
nehmensportals. 
 Mobiles Arbeiten ist, soweit es fachlich notwendig ist, möglich.  
 Die bestehende IT-Steuerung wird zukunftsfähig ausgerichtet. Zudem wird die Ein-
führung neuer gesamtstädtischer IT-Vorhaben durch effizientes übergreifendes Pro-
jektmanagement unterstützt.  
 Informationssicherheit und Datenschutz sind gewährleistet. 
2.2 Darstellung der Anforderungen von EU, Bund und Freistaat Sachsen 
Die Europäische Kommission hat im Zuge der Strategie „Digitaler Binnenmarkt“ den Aktions-
plan E-Government 2016-2020 veröffentlicht. Mit dem Aktionsplan soll die öffentliche Verwal-
tung bis 2020 innerhalb der EU vollständig elektronische Dienste anbieten. Es wurden fol-
gende Grundsätze verankert: 
 „Standardmäßig digital“ (mit einer zentralen Anlaufstelle/Ansprechpartner) 
 „Einmalige Erfassung“ (mehrmalige Verwendung von Daten – auch ämterübergrei-
fend) 
 „Inklusiv und barrierefrei“ 
 „Offen und transparent“ (Open Data) 
 „Standardmäßig grenzübergreifend“ (keine Fragmentierung innerhalb der EU) 
 „Standardmäßig interoperabel“ (über organisatorische Grenzen hinweg) 
 „Vertrauenswürdig und sicher“ 
 
Konkrete Modernisierungsmaßnahmen sind die Umsetzung eVergabe (2018), die Umstel-
lung auf eRechnung (2019), die Verbreitung eID und eSignature und die gemeinsame Nut-
zung von Cloud-, Daten und Rechner-Infrastrukturen. 
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Darüber hinaus beabsichtigt die EU, die Mitgliedsstaaten zu verpflichten, über eine Internet-
seite einen benutzerfreundlichen Zugang zu sämtlichen Verwaltungsverfahren zu geben, die 
bislang online zugänglich sind, für 13 Bereiche den elektronischen Behördenzugang verbind-
lich vorzuschreiben (z.B. Beantragung einer Geburtsurkunde, Registrierung von Fahrzeugen) 
sowie sämtliche Verwaltungsverfahren, die online zugänglich sind, auch in mindestens einer 
zweiten EU-Amtssprache online anzubieten.1 
Zur Umsetzung der Anforderungen im Hinblick auf die Verwaltungsmodernisierung ist laut 
einer aktuellen Studie des Normenkontrollrates (NKR) eine „umfassende Neuorientierung im 
deutschen E-Government notwendig“2. Deutschland belegt im Digitalisierungsindex der EU 
einen der hinteren Plätze, da vorrangig Einzelprojekte, sogenannte Leuchttürme, vorange-
trieben werden und nicht die flächendeckende, nutzerfreundliche und wirtschaftliche Einfüh-
rung von E-Government. Die Gründe hierfür sind insbesondere die bisherige Art der födera-
len Zusammenarbeit, die hohen Kosten für die Entwicklung und den Betrieb von IT-/E-
Government-Infrastruktur sowie die geringe Nachfrage der Bürgerinnen und Bürger sowie 
der Unternehmen. 
Dieses Defizit wurde im Zuge der Umsetzung der Registrierung der Flüchtlinge besonders 
deutlich. Gleichwohl kann die Umsetzung des Ausländerzentralregisters auch als ein Beispiel 
für eine mögliche neue Art der Zusammenarbeit zwischen Bund und Ländern dienen. Die 
Entwicklung von zentralen IT-Bausteinen und -Verfahren auf Bundesebene und deren mögli-
che Nachnutzung durch die gesamte Öffentliche Verwaltung birgt enorme Einsparpotenziale. 
Diese wurden in einem weiteren Gutachten des NKR nachgewiesen. Bei der gemeinsamen 
Umsetzung der wichtigsten Verwaltungsverfahren wäre ein Einsparpotenzial von ca. 
34 Prozent/ca. 3 Mrd. Euro bei Nutzern und Verwaltung möglich. 
Die notwendigen Investitionen für die Erschließung der oben aufgeführten Potenziale würden 
sich auf Grundlage der Studie bereits kurzfristig amortisieren.  
Aus den oben genannten Gründen hat der NKR folgende Schritte zur bundesweiten Digitali-
sierung der öffentlichen Verwaltung vorgeschlagen: 
 Die Erstellung einer föderalen und fachübergreifenden IT-Strategie, 
 Die gemeinsame Finanzierung des vorgeschlagenen Digitalisierungsprogramms und 
 die Priorisierung der fachlich und wirtschaftlich besten IT-Lösung 
Ein Blick zu unseren europäischen Nachbarn zeigt, dass es erfolgreiche Ansätze gibt, um 
höhere „Digitalisierungsquoten“ zu erreichen. Genannt seien hier drei Faktoren3, welche z.B. 
das dänische Modell kennzeichnen: 
 Ein hohes Maß an Vertrauen in den öffentlichen Sektor und eine digitalisierungsbe-
reite Desellschaft 
 Ein starkespolitisches Mandat und die verbindliche Nutzung bereitgestellter Dienst-
leistungen durch Bürgerinnen, Bürger und Unternehmen 
 Eine radikale Nutzerperspektive und eine pragmatische und ergebnisorientierte Ko-
operation aller Ebenen des öffentlichen Sektors sowie mit Unternehmen und Verbän-
den  
 
 
 
                                                
1 Quelle: Single Digital Gateway (Maßnahmenpaket der EU zur verbesserten Einhaltung der Binnenmarktregeln) 
2 Quelle: Gutachten NKR: "E-Government in Deutschland: Wie der Aufstieg gelingen kann", 14.06.2016 
3  Quelle: innovative Verwaltung 12/2017 
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Digitalisierungsprogramm des IT-Planungsrates des Bundes 
In seiner Sitzung am 13. Oktober 2016 entschied der IT-Planungsrat, dass Bürger und Unter-
nehmen möglichst viele ihrer Anträge - unabhängig von Ort und Zeit - bei einer Anlaufstelle 
erledigen können. Dafür hat er ein neues Digitalisierungsprogramm aufgelegt. Bis 2018 sol-
len jährlich drei konkrete Projekte mit besonders hohem Nutzen für Bürger und Unternehmen 
beispielhaft umgesetzt werden. Anschließend werden die digitalisierten Verfahren für den flä-
chendeckenden Einsatz in Deutschland empfohlen.   
Mit Ihrem Positionspapier unterstützt die Bundesarbeitsgemeinschaft der kommunalen IT 
Dienstleister - Vitako das Digitalisierungsprogramm des IT- Planungsrates, wirft aber auch 
wesentliche nicht beantwortete vor allem finanzielle, rechtliche und organisatorische Fragen 
auf.  
 Unklarheit der Definition von „Lösung/Anwendung“ 
 Entstehung von Monopolen 
 Fragen der Wirtschaftlichkeit 
 Fehlende Infrastrukturen (Bandbreiten bei Massenbetrieb) 
 Wettbewerbs-/kartellrechtliche und vergaberechtliche Fragen  
 Organisation des Umsetzungsprogramms  
Aufgrund der vielen offenen Fragen wird seitens der VITAKO folgendes Vorgehen empfoh-
len: 
 Konzentration auf die Projekte Portalverbund und Servicekonten, weil besonders die 
Bereitstellung von Servicekonten für Bürger und Unternehmen die Zugänglichkeit zu 
und die Akzeptanz von E-Government-Lösungen erheblich verbessern würde. 
 Pilotprojekt Portalverbund mit sechs Anliegen durchführen, um daraus ein Modell für 
E-Government im Rahmen der angestrebten interoperablen föderalen IT-Infrastruktur 
abzuleiten. 
 Bestandsaufnahme vorhandener integrierter E-Government-Lösungen in Bund und 
Ländern, um auf der Basis noch zu definierender, möglichst messbarer Kriterien für 
Nutzen und Akzeptanz daraus schnell „gute“ Lösungen für einen breiten Roll-Out be-
reitstellen beziehungsweise entwickeln zu können. Voraussetzung ist die Schaffung 
von Mindeststandards/Adaptern, die der IT-Planungsrat empfiehlt. Ziel muss es sein, 
dass die E-Government-(etwa „Kindergartenanmeldung“) beliebiger Hersteller mit 
Portalen im Portalverbund kommunizieren können. 
 Nutzung vorhandener Prozessanalysen und -modelle für die Entwicklung von Blau-
pausen, die organisatorische und technische Komponenten sowie erforderliche 
Rechtsänderungen enthalten. 
 Entwicklung eines Konzepts für einen föderalen IT-Dienstleistungsverbund. 
 Beschleunigung der Entwicklung von standardisierten Datenaustauschformaten und 
Schnittstellen. 
Onlinezugangsgesetz 
Am 01.06.2017 hat der Bundesrat mit dem o.g. Gesetz beschlossen, dass die Bundesregie-
rung das Onlineangebot für elektronische Verwaltungsleistungen weiter ausbauen wird und 
dafür die Portale von Bund und Ländern elektronisch verknüpft. Somit sollen flächendeckend 
elektronische Verwaltungsdienste/-verfahren, die digitalisierbar sind, über eine interoperable 
föderale IT-Infrastruktur bis 2020 online angeboten werden. 
Konkrete Umsetzungsschritte sind dazu aber bisher nicht bekannt. Es ist aber davon auszu-
gehen, dass der Freistaat dazu ebenfalls eine gesetzliche Regelung erlassen wird. 
 
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Die digitalisierte Gesellschaft in Bewegung 
„Die Beziehung zum Internet wird intensiver - und unverzichtbar“ ist die zentrale Aussage ei-
ner Studie des Deutschen Institutes für Vertrauen und Sicherheit im Internet aus dem Jahr 
2016 (vgl. DIVSI Internet-Milieus 2016 – Die digitalisierte Gesellschaft in Bewegung). In 
Deutschland nutzen derzeit 84 Prozent der Bevölkerung das Internet und mehr als die Hälfte 
(58 Prozent) davon sind täglich online. Der Anteil der Bevölkerung die das Internet nicht nut-
zen (Offliner) ist im Gegensatz zu 2012 auf 16 Prozent gesunken. Gleichwohl lassen über 80 
Prozent der Offliner ihre Online-Geschäfte von Dritten erledigen und haben somit passiv die 
Möglichkeit der Internetnutzung. Die stetig steigende Internetnutzung liegt vorrangig an dem 
wachsenden Einsatz von mobilen Endgeräten und der (dafür ausreichenden) nahezu flä-
chendeckenden Breitbandversorgung. Mittlerweile nutzen 6 von 10 Bundesbürgern ein 
Smartphone und mehr als 90 Prozent entsprechende Online-Dienste. Demzufolge sollte die 
Verwaltung dieses Potenzial nutzen, indem verstärkt Verwaltungsverfahren online angeboten 
werden. 
2.3 Was bedeutet Digitalisierung in der Stadtverwaltung Leipzig  
Die zentralen Ziele der Digitalisierung der Stadtverwaltung umfassen neben 
 der Steigerung der Effizienz der Verwaltungsdienstleistungen auch  
 einen leichteren Zugriff auf aktuelle Informationen sowie Bearbeitungsstände der Ver-
waltungsvorgänge,  
 die Vorgabe und Umsetzung verbindlicher Standards, 
 die Schaffung moderner Arbeitsformen für moderne Mitarbeiter und  
 die Beschleunigung von internen und externen Geschäftsprozessen    
 
Daraus sollen mittel- bis langfristig sowohl aus steigenden Fallzahlen resultierende Kosten-
steigerungen abgefangen als auch die gestiegene Erwartungshaltung der Bürger und Mitar-
beiter an eine moderne Verwaltung erfüllt werden.  
 
Um dies zu gewährleisten, sind folgende Herausforderungen zu bewältigen: 
 die Entwicklung der Basiskomponenten des Freistaates in das eigene IT System ein-
ordnen bzw. durch eigene Komponenten ergänzen 
 die Attraktivität der digitalen Angebote für die Bürger/Unternehmen steigern 
 die wachsenden Sicherheitsanforderungen erfüllen 
 die rechtlichen Rahmenbedingungen einhalten 
 die erforderlichen prozessualen Veränderungen in der Verwaltung umsetzen 
 den hohen Investitionsaufwand (Finanzen und personelle Ressourcen) erfüllen 
 Wirtschaftlichkeitsnachweise erbringen 
 mehrere parallele Zugänge zur Verwaltung in den nächsten Jahren (Mehrkanalma-
nagement) sicherstellen 
Eine wesentliche Frage, die im Zusammenhang mit der Umsetzung der Möglichkeiten der Di-
gitalisierung gestellt wird ist, warum die Verwaltungen nicht in der Lage sind, ihre Leistungen 
in gleicher unkomplizierter und kundenfreundlicher Weise, wie z.B. Online Anbieter (wie Onli-
nehandel, Banken, Versicherungen) zur Verfügung zu stellen? An dieser Stelle wird jedoch 
übersehen, dass die Rahmenbedingungen nicht vergleichbar sind. 
Laut einer Studie der Initiative D21 (eGovernment MONITOR 2016) hatten etwa 8 Prozent 
der Bürger ein De-Mail-Konto im Jahr 2016 und knapp 9 Prozent planten dessen Einsatz. 
 Bei der Nutzung des neuen Personalausweises (eID) waren es lediglich 4 Prozent der Inter-
netnutzer in Deutschland, die die Voraussetzungen für die vollumfängliche Nutzung (Lesege-
rät, Ausweis-App, eingeschaltete eID-Funktion) erfüllen. 
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Im Gegensatz zeigt sich bei der Nutzung von Angeboten der Wirtschaft wie z.B. im Banken-
sektor oder bei Online-Einkäufen, dass die Akzeptanz von Authentifizierungssystemen mit 
der Intensität der Nutzung, der Einfachheit der Systeme bei Wahrung des Datenschutzes 
und der Verfügbarkeit der IT-Systeme deutlich gesteigert wird. In dieser Hinsicht liegt der 
Schlüssel für eine stärkere Nutzung der Online-Dienste von Verwaltungen in der Nutzung 
einfacher, aber verfahrensintegrierender Anmeldesystem (Bürgerkonto) und der Nut-
zungsintensitäten. (Konzentration auf Verfahren mit Mehrfachnutzern). Dies muss aber z.T. 
gesetzlich geregelt werden. 
Was hat die Verwaltung bis heute geleistet? 
Die IT-Unterstützung der Aufgaben/Prozesse der Stadtverwaltung Leipzig wurde stetig mit 
dem Beginn der Digitalisierung in den 90-iger Jahren ausgebaut. Dabei entwickelte sich vor-
rangig durch Individuallösungen eine heterogene Verfahrenslandschaft. Diese wurden insbe-
sondere durch neue technische Entwicklungen und die Festlegung von Standards soweit 
möglich konsolidiert und optimiert.  
Aufgrund der Diversität der Aufgaben der Stadtverwaltung sind aktuell ca. 400 unterschiedli-
che Fachverfahren im Einsatz, die vorrangig durch den zentralen IT-Dienstleister Lecos be-
trieben werden. Das bedeutet, dass der Großteil der Aufgaben der Stadtverwaltung bereits 
jetzt durch IT unterstützt wird und somit bereits digitalisiert ist. 
Gleichwohl unterliegen insbesondere die Massenverfahren (Aufgaben der Stadtverwaltung 
mit hohen Fallzahlen/Kontakten zum Bürger/Unternehmen) neuen Anforderungen (gesetzli-
che Änderungen, demografische Entwicklung, Digitalisierung). Vor allem die steigenden Ein-
wohnerzahlen bewirken steigende Fallzahlen in den verschiedensten Bereichen der Ver-
waltung, insbesondere in den personenbedingten Dienstleistungen, wie Bürgerservice, z.B. 
Meldeangelegenheiten (Fachverfahren MESO), Personenstandswesen (Fachverfahren Au-
tista), KFZ-Zulassung (Fachverfahren IKOL FS), Baugenehmigungen (Fachverfahren PRO-
BAU), Sozialleistungen (Fachverfahren OPEN/PROSOZ) usw. Es werden mehr Kita-Plätze 
(Fachverfahren KIVAN) benötigt, Schülerzahlen steigen. 
Im Zuge dieser Entwicklungen bzw. Anforderungen muss im Kontext der für die Digitalisie-
rung der Verwaltung beschriebenen Zielstellungen auch eine entsprechende Konsolidierung 
der Landschaft der relevanten Fachverfahren forciert und gesteuert werden.  
Abgrenzung Digitalisierung der Verwaltung (interne Ausrichtung) und Digitalisierung 
der Stadt (externe Ausrichtung) 
 
Für die Stadtverwaltung Leipzig bedeutet die Digitalisierung der Verwaltung im engeren 
Sinne die Optimierung der internen Verwaltungsabläufe (sowohl mit Innen- als auch mit Au-
ßenwirkung) und deren Digitalisierung, die Bereitstellung der dafür notwendigen technischen 
Infrastruktur und die gesamtstädtische Steuerung der dafür notwendigen Umsetzungs- und 
Einführungsprojekte. 
 
Darüber hinaus gibt es im Zuge der Digitalisierung der Gesellschaft weitere Initiativen und 
Projekte, die nicht vorrangig nach innen (in die Stadtverwaltung hinein) sondern nach außen 
ausgerichtet sind. Dazu zählen bspw. die Modernisierung der städtischen Verkehrs-/Quar-
tiersinfrastruktur (bspw. Smart City, Breitbandausbau, autonomes Fahren) in Zusammenar-
beit mit externen Partner (L-Gruppe, Wissenschaft, Wirtschaft, Verbände, etc.) oder die Digi-
talisierung einzelner Lebensbereiche (Digitale Bildung). Diese nach außen ausgerichteten 
Maßnahmen/Projekte haben gleichwohl Schnittstellen und Auswirkungen auf die Digitalisie-
rung der Verwaltung, sind aber nicht Betrachtungsgegenstand dieser Vorlage. 
Unabhängig davon sind diese Vorhaben und Entwicklungen in den Fachgremien mit zu be-
sprechen und die Wechselwirkungen zu betrachten. 
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Zusammenspiel von Strategien oder Initiativen der Fachämter mit der Digitalisierung 
der Verwaltung (DdV) 
 
Da die Digitalisierung nahezu alle Bereiche der Stadtverwaltung berührt, ist es notwendig 
dass die Fachbereiche ihre fachspezifischen Konzepte und Strategien regelmäßig anpassen 
bzw. neu ausrichten. Für die Umsetzung dieser Konzepte, Strategien und Initiativen, wie 
bspw.  
 
 Digitale Bildung, 
 eCulture, 
 Breitbandausbau, 
 Moderne Arbeitswelten und 
 Smart City, 
 
werden einzelne Maßnahmen durch das Fachamt definiert. Sofern diese Maßnahmen einen 
Bezug zur DdV haben, muss durch die Gremien der DdV geprüft werden, ob eine Umset-
zung im Rahmen der DdV sinnvoll und zielführend ist. Wenn eine Maßnahme in das Portfolio 
der DdV aufgenommen wird, folgt die Umsetzung in der unter 5.2 beschriebenen Vorgehens-
weise. 
Die Ableitung von Maßnahmen aus einem Fachamtskonzept wird am Beispiel des Themas 
„eCulture“ exemplarisch in der Tabelle „ Ableitung von Maßnahmen des Dezernates IV in 
das Portfolio der DdV“ dargestellt. 
 
Organisationseinheit Maßnahme Umsetzung  
   
Volkshochschule Einführung einer Bezahl-
komponente 
Projekt in DdV über die Ba-
siskomponente ePayment 
Volkshochschule Einführung des elektroni-
schen Posteingangs 
Projekt in DdV über die Ba-
siskomponente DMS 
Volkshochschule Einführung eines Webshops Kein Projekt DdV, Umset-
zung im Zuge der Haus-
haltsplanung im Fachamt 
Tabelle: Ableitung von Maßnahmen des Dezernates IV in das Portfolio der DdV 
 
In der nachfolgenden Abbildung werden die Rollen bei der Digitalisierung der Stadt und die 
Themen der Digitalisierung aufgezeigt. 
 
Vorlage „Digitalisierung der Verwaltung“ 
 
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Abbildung: Das digitale Ökosystem 
3 Annahmen zu Effizienzeffekten 
Definition: Effizienz ist ein „Beurteilungskriterium, mit dem sich beschreiben lässt, ob eine 
Maßnahme geeignet ist, ein vorgegebenes Ziel in einer bestimmten Art und Weise (z.B. un-
ter Wahrung der Wirtschaftlichkeit) zu erreichen“3. 
3.1 Effizienzpotenziale nach Tätigkeitsbereichen in der Verwaltung 
Unter diesem Gesichtspunkt wurde für die Prüfung der Effizienzpotenziale durch den Einsatz 
von Modernisierungsmaßnahmen im ersten Schritt eine Analyse der Berufsgruppen durchge-
führt. 
 
Im November 2016 waren insgesamt 7293 Beschäftigte bei der Stadtverwaltung Leipzig tä-
tig. Die größte Berufsgruppe bildete dabei der Verwaltungsdienst. Diese wurde in einem 
zweiten Schritt näher untersucht und weiter untergliedert. Es wurden Berufsgruppen identifi-
ziert, die bereits effektiv durch IT unterstützt werden (bspw. Lebensmittelkontrolleure) oder 
aufgrund ihrer Tätigkeit nur Effekte in geringem Maße vermuten lassen. Nicht in die weitere 
Betrachtung einbezogen wurden Erzieherinnen und Erzieher sowie der Feuerwehrtechnische 
Dienst. 
                                                
3 Quelle: Wirtschaftslexikon Gabler, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/7640/effizienz- v16.html, 08.11.2016 
  
Unsere Werkstatt 
Vorlage „Digitalisierung der Verwaltung“ 
 
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In der darauffolgenden Prüfung wurden die möglichen Effizienzpotenziale für ca. 5000 Be-
schäftigte der Stadtverwaltung untersucht. Der Schwerpunkt lag hierbei auf den Tätigkeiten, 
die das größte Effizienzpotenzial vermuten ließen.  
 
Nachdem die Analyse der Berufsgruppen abgeschlossen war, wurden die Effekte durch die 
Einführung von IT-Maßnahmen bis 2030 geschätzt und danach den Berufsgruppen zugeord-
net. Dabei stellte sich heraus, dass insbesondere die Umsetzung der priorisierten IT-Vorha-
ben den größten Teil des Effizienzpotenzials bieten könnte.  
 
Weiterhin wurden IT-Maßnahmen festgestellt, die sich nicht nur auf eine einzelne Berufs-
gruppe auswirken, sondern einen Effekt in der gesamten Stadtverwaltung haben. Diese wur-
den pauschal für alle VZÄ und Tätigkeitsbereiche angenommen. 
 
Die möglichen Effekte durch die Digitalisierung der Arbeitsprozesse können dabei quantitati-
ver und/oder qualitativer Art sein und entfalten dabei einerseits einen Nutzen für die Bürge-
rinnen und Bürger und andererseits für die Verwaltung selbst. Daher wurden die ermittelten 
Potenziale anhand dieser Kriterien aufgelistet und in einer Übersicht dargestellt. 
 
Die deutlichsten quantitativen Effekte werden in der Verwaltung bis 2030 durch  
 
 den Einsatz „Mobiler Endgeräte“ (ca. 5 Prozent),  
 die Einführung eines „Antragsmanagements“ (ca. 5 Prozent)  
 die Etablierung einer „Elektronischen Bezahlkomponente“ (ca. 2 Prozent) und  
 die Optimierung/Digitalisierung der Prozesse im Zuge der „Einführung eines DMS“ (3 
Prozent) 
 
angenommen.  
 
Bei der weiteren Berechnung wird angenommen, dass der Einsatz der beschriebenen IT-
Maßnahmen in Summe einen konstanten Nutzwert von 10% ab dem Jahr 2025 erzeugt 
(siehe Abbildung).  
 Abbildung: Mögliche Effizienzen bis 2030 
 

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Für die weitere Betrachtung wurden den Berufsgruppen entsprechende Personalkosten zu-
geordnet und deren Entwicklung bis 2030 geschätzt. Abschließend wurde eine alternative 
Abschätzung der Entwicklung der VzÄ bis 2030 mit dem Einsatz von IT-Maßnahmen durch-
geführt.  
 
Auf Grundlage der getroffenen Annahmen liegt nach einer ersten groben Schätzung 
innerhalb der Kernverwaltung ohne Berücksichtigung der Investitionskosten ein mög-
liches Gesamteffizienzpotenzial von ca. 205 Mio. Euro im Gesamtzeitraum bis 2030 
vor4.  
 
Dies entspricht einem geschätzten Minderbedarf bei den betrachteten Berufsgruppen von ca. 
525 VzÄ bzw. ca.37 Mio. Euro allein im Jahr 2030 durch den effizienten Einsatz von IT- Maß-
nahmen. 
Für die Bürgerinnen und Bürger sind Effekte in der besseren Verfügbarkeit der Verwaltungs-
leistung (24 Stunden / 7 Tage kann ein Onlineantrag gestellt werden), dem Wegfall von An-
fahrts- und Portokosten und durch kürzere Bearbeitungszeiten zu erwarten. Zudem findet 
durch die weitere Digitalisierung der Fachverfahren eine Erhöhung der Qualität der Arbeit 
statt. Beispiele hierfür sind die Erhöhung der Rechtssicherheit, bessere Auskunftsmöglichkei-
ten und die Erhöhung der Transparenz des Verwaltungshandelns.   
 
Die Schätzung der Effizienzpotenziale stellt keine Betrachtung auf Prozessebene dar. Es 
wurde eine grobe Schätzung auf Grundlage von Erfahrungen mit Pilotämtern in der Stadtver-
waltung Leipzig (bspw. beim Einsatz mobiler Technik) und der Analyse der Effekte in ande-
ren Kommunen durchgeführt. Für eine detailliertere Prognose möglicher Effekte durch die 
Einführung von IT-Vorhaben ist eine konkrete Prozessbetrachtung erforderlich. Allein die 
Einführung eines IT-Bausteins hat noch keine direkte Wirkung. Dies ist nur mit der Digitalisie-
rung/Optimierung der Arbeitsprozesse und der damit einhergehenden Nutzung der Technik 
möglich. 
3.2 Auswahl und Ranking von Prozessen mit Modernisierungspotenzial 
Die bessere Herangehensweise zur Identifikation von Effizienzpotenzialen ist die Betrach-
tung der Prozesse. Zur Erfüllung der gesetzten Zielstellung wurden dabei vorrangig Pro-
zesse, die einen Antrag als Auslöser vorsehen, herangezogen. Für die Schätzung der am 
häufigsten nachgefragten Massenverfahren (Fachprozesse) wurde ein Modell angewendet, 
dass auf folgenden allgemeinen Annahmen beruht: 
 Im Jahr 2030 hat Leipzig ca. 700.000 Einwohner.  
 Prozesse mit hohen Fallzahlen erzeugen beim Bürger / Unternehmen einen hohen 
Nutzungsgrad und Willen E-Government-Elemente zu nutzen.  
 Die Anspruchsgruppen nutzen und akzeptieren die nach außen gerichteten Angebote 
durchschnittlich.  
 Die derzeitigen Stellenausstattungen sind angemessen. 
 
Die Bewertung der entsprechenden Massenverfahren erfolgte in einem mehrstufigen Verfah-
ren. Zunächst wurde über (gerundete) Fallzahlen und die Klassifizierung des Beratungsauf-
wands (normal, hoch) die Einschätzung getroffen, ob der Prozess ein gleichförmiges „Mas-
senverfahren“ ist. Dabei gelten regelmäßig Prozesse mit Fallzahlen über 1.000 Vorgänge pro 
Jahr als Massenverfahren.  
Ausgehend von dieser Bedingung wurde der Modernisierungskoeffizient bestimmt.  
                                                
4 Grundlage ist die beispielhafte Betrachtung von 4922 VzÄ (Stand 2016) 
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Ausgewählte Kriterien wurden mit einem Punktwert hinterlegt. Die Kriterien sind bewusst teil-
weise interdependent. Danach wurde eine Gewichtung auf Grundlage folgender Kriterien 
vorgenommen: 
Rechtliche Einschätzung: 
 Der Prozess besteht aufgrund einer weisungsfreien oder weisungsgebundenen 
Pflichtaufgabe oder freiwilligen Aufgabe. 
 Der Prozess wird maßgeblich durch Bundes-, Landes- oder Stadtrecht geregelt. 
 
Antragsmanagement/ Self-Service-Fähigkeit Einschätzung 
 Ist der Einsatz eines Antragsmanagementverfahrens / Self-Service möglich? 
 Ist die Dateneingabe außerhalb der Stadtverwaltung prozessual möglich? 
 Besteht für den Prozess ein Unterschrifterfordernis bei Antragsstellung? 
 Ist für die Antragstellung ein persönliches Erscheinen vorgeschrieben? 
 
Für eine ausgewogene Einschätzung sind die Punktesummen der Kriterien in einem Verhält-
nis 25 (rechtlich)/75 (antragsfähig) in die Wertung eingegangen, da in Bezug auf das An-
tragsmanagement/ Self-Service keine größeren rechtlichen Schranken zu erwarten sind.  
Für die Berücksichtigung der Fallzahlen wurde eine Hochrechnung durchgeführt, da die Fall-
zahlen zum einen als Indikator dienen, dass eine ausgelagerte Dateneingabe in der Verwal-
tung einen möglichst hohen Nutzen erzielt. Zum anderen kann dies als Indikator für die 
Nachfrage des Prozesses durch Bürger und Unternehmen dienen. Das Ergebnis der Schät-
zung wurde in der nachfolgenden Abbildung dargestellt. 
 Abbildung: Fallzahlenentwicklung (Prognose) 

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Nach der Fallzahlenschätzung wurde den Prozessen entsprechende Personalkosten zuge-
ordnet und deren Entwicklung bis 2030 geschätzt. Im letzten Schritt der Betrachtung wurde 
das Effizienzpotenzial durch den Einsatz von IT5, anhand der einzelnen Prozesse aufgezeigt.  
Im Ergebnis wird deutlich, dass der voraussichtlich erforderliche Stellenaufwuchs bei den 15 
untersuchten Prozessen bis 2030 durch den effizienten Einsatz von IT um ca. 12 Prozent ab-
geschwächt werden könnte. Dies entspricht einer Größenordnung von ca. 5,25 Mio. Euro an 
Personalkosten im Gesamtzeitraum bis 2030. Die Investitionskosten wurden dabei nicht be-
rücksichtigt. 
Resümee: 
Mit Blick auf die unter Punkt 3.1 und 3.2 vorgenommenen ersten groben Abschätzungen 
möglicher Effekte durch die Digitalisierung der Verwaltung im Kontext zu den Herausforde-
rungen, denen sich die Stadtverwaltung Leipzig bis 2030 stellen muss, ist es unabdingbar, 
die Umsetzung der skizzierten IT-Vorhaben wie beschrieben durchzuführen. Da sich insbe-
sondere durch die Digitalisierung der Verwaltung die Arbeitsweise grundlegend verändern 
wird, muss dieser Prozess entsprechend priorisiert und durch einen begleitenden Verände-
rungsprozess (Change) unterstützt werden. 
Bei der Auswahl und dem Ranking der unter Punkt 3.2 dargestellten Prozesse mit Moderni-
sierungspotenzial handelte es sich um Prozesse mit direkter Außenwirkung, welche in ihrer 
ganzheitlichen Digitalisierung sowohl Optimierungen für den Bürger bzw. Unternehmen als 
auch im verwaltungsinternen Handeln mit sich bringen.  
In der vorgenannten Weise bisher nicht betrachtet, aber nicht weniger bedeutsam, sind Pro-
zesse, durch deren Digitalisierung im Wesentlichen die verwaltungsinterne Arbeit optimiert 
werden kann. Dabei können nicht minder große Optimierungspotenziale erwartet werden. Es 
handelt es sich hier vordergründig um die Kernprozesse im Finanzwesen.  
4 Sachstand in Leipzig 
4.1 Basisinfrastruktur (Technik) 
Um die Stadtverwaltung Leipzig erfolgreich zu digitalisieren und die anvisierten Effizienzen zu 
erreichen, ist eine verbindliche Basisinfrastruktur zu definieren.  
Das nachfolgend abgebildete Modell stellt die IT-Architektur für die Stadtverwaltung Leipzig 
und somit Basis für alle darauf aufsetzenden Dienste und Systeme dar. 
                                                
5 Es wurde insbesondere die Wirkung eines Dokumentenmanagementsystems, eines Antragsmanagements und einer Bezahl-
komponente betrachtet. 
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Abbildung: Modellhafte Darstellung der Basisinfrastruktur der Stadtverwaltung Leipzig  
 
Die dargestellten Komponenten sind in unterschiedlicher Ausprägung bereits vorhanden, im 
Auf- bzw. Ausbau oder in Planung. Die Farben der einzelnen Komponenten geben den jeweils 
aktuellen Reifegrad wieder. Nachfolgend sind die verschiedenen Reifegrade definiert. Die grau 
dargestellten Komponenten bzw. Zielgruppen werden im Kontext der Zielarchitektur nicht wei-
ter betrachtet.  
 
Reifegrad Definition 
 Gesamtstädtischer Einsatz zeitnah möglich. 
 Gesamtstädtischer Einsatz nach technischer/organisatorischer Erweiterung möglich. 
 Erhebung der gesamtstädtischen Anforderungen notwendig. 
Gesamtstädtischer Einsatz in aktueller Ausbaustufe grundsätzlich möglich. 
 Erhebung der gesamtstädtischen Anforderungen. 
Prüfung, ob der Einsatz der aktuellen Produkte sinnvoll ist. 
 Erhebung der gesamtstädtischen Anforderungen notwendig. 
Produkt grundsätzlich geeignet, technische/organisatorische Erweiterung notwendig. 
 Erhebung der gesamtstädtischen Anforderungen notwendig. 
Bisher keine Komponentenerfahrung, Produktauswahl notwendig. 

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Die Wirkungsweise der skizzierten Basisinfrastruktur wird nachfolgend am Beispielprozess 
„Baugenehmigung“ veranschaulicht.  
 
 
Abbildung: Basisinfrastruktur am Beispiel Baugenehmigungsprozess 
 
An diesem Schaubild wird deutlich, dass 
 der Etablierung leicht zugänglicher digitaler Eingangskanäle eine hohe 
Bedeutung für die Medienbruchfreiheit der Prozesse und damit die eigentlichen 
Effizienzgewinne zukommt, 
 standardisierte Prozessschritte (z.B. Registratur, formale Prüfungen) möglichst 
automatisiert ablaufen sollten, 
 der Schwerpunkt der Arbeit der Mitarbeiter sich auf die Beratung und 
Entscheidung verlagern kann, dabei sind die Ermessensspielräume auszunutzen  
 man sich zunächst in der Schwerpunktsetzung bei der Digitalisierung auf Prozesse 
mit hohen Fallzahlen und Mehrfachnutzern konzentrieren sollte. 
 
Die nachfolgenden Darstellungen zeigen, in welchen Bereichen der Stadtverwaltung diese 
Komponenten bereits etabliert sind, jedoch im Rahmen eines Stufenplans sukzessive 
erweitert werden müssen, z. B. das zentrale Scan-Zentrum in der zentralen Poststelle der 
Stadtverwaltung Leipzig bzw. der Lecos GmbH, der elektronische Zahlungsverkehr in den 
Leipziger Städtischen Bibliotheken. Andere Komponenten sind in unterschiedlicher 
Ausprägung als Insellösungen in einzelnen Ämtern vorhanden. So existieren bereits 
elektronische Akten, welche als Leuchtturmprojekte umgesetzt wurden, über die 
Stadtverwaltung Leipzig verteilt. Dies bedeutet u. a., dass in verschiedensten Fachämtern 
bereits unterschiedliche Dokumentenmanagementsystem im Einsatz sind. Hinzu kommt, 
dass es Fachämter gibt, bei denen bereits mehrere Dokumentenmanagementsysteme im 
Einsatz sind (beispielsweise: Sozialamt: enaio, VISkompakt, DocuWare). Zum jetzigen 

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01.03.2018  17 /36 
Zeitpunkt arbeiten die Systeme autark. Dies ist historisch gewachsen, muss jedoch mit dem 
Anspruch der hier beschriebenen Aufgabenstellung ggf. überdacht werden. 
Allerdings gibt es auch Komponenten die bisher nicht in der Stadtverwaltung zum Einsatz 
kommen, jedoch aus Effizienz- und Sicherheitsgründen dringend umgesetzt werden sollten, 
wie z. B. die virtuelle Poststelle. 
 Abbildung: Verteilung der Nutzung der Basisdienste in der Stadtverwaltung Leipzig 
 
 
 
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 Abbildung: Verteilung der Nutzung der Dokumentenmanagementvariationen in der Stadtverwaltung Leipzig 
 
 
 
Eine kurze Erläuterung der benannten und weiteren Basiskomponenten beinhaltet die nach-
folgende Tabelle: 
 
Basiskomponente Beschreibung 
Geodateninfrastruktur GDI 
 
 
Mitarbeiter, Bürger, Unternehmen sowie an-
dere Behörden erhalten Zugang zum Daten-
bestand des Geoinformationssystems zur 
weiteren Verwendung. 
Web Content Management System Neben der Veröffentlichung von Informatio-
nen zum Stadt- und Verwaltungsgesche-
hen, können in diesem System digitale 
Dienste entwickelt und betrieben werden 
und für Bürger, Organisationen und Unter-
nehmen zur Verfügung gestellt werden. 
Telekommunikationsdienste Möglichkeit von Audio- und Videoanrufen in-
nerhalb der Stadtverwaltung sowie mit ex-
ternen Teilnehmern 

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Basiskomponente Beschreibung 
Identitätsmanagement Mitarbeiter 
 
Das Identitätsmanagement dient der ein-
deutigen Identifizierung und Rollen-/Rechte-
zuweisung der Mitarbeiter der Stadtverwal-
tung Leipzig 
Open Data Plattform  
. 
 
Bereitstellung von Verfahrensdaten aus der 
Verwaltung für Bürger, Unternehmen und 
anderen Behörden. 
DMS  
 
Ermöglicht den orts- und zeitunabhängigen 
Zugriff auf Akten in elektronischer Form. Ak-
tenrelevante Informationen und Dokumente 
werden vollständig an einem zentralen 
Speicherort abgelegt. 
Integrationsplattform für Fachverfahren  
 
Ermöglicht einen Informationsaustausch 
zwischen Fachverfahren und digitalen 
Diensten. 
Formular Management  
 
Ermöglicht die Erstellung, Verwaltung und 
Bereitstellung von Formularen im PDF- und 
HTML-Format. 
Signatur & Verschlüsselung Verfahrens- und Diensteübergreifend stellt 
diese Komponente alle Instrumente der Au-
torisierung und Identifikation von Personen, 
Diensten und Systemen zur Verfügung. 
Dazu zählen die Bereitstellung und Verwal-
tung von Zertifikaten, digitalen Signaturen 
und Siegeln von Mitarbeitern, sowie Diens-
ten zur Nutzung des nPA 
Zentrale Scanstelle 
 
Ermöglicht, dass die Masse der papierba-
sierten Posteingänge an einer Stelle inner-
halb der Organisation gescannt wird. 
Elektronische Bezahlkomponente  Ermöglicht die sichere Abwicklung von 
elektronischen Zahlungsverfahren verschie-
dener Art über das Internet. 
Antragsmanagement  Ermöglicht die regel- und workflowbasierte 
Bearbeitung von webbasierten Anträgen 
(Antragsstellung und Validierung, Prüfung, 
Genehmigung und Veraktung). 
Bürgerportal/Unternehmensportal/-konto  
 
Ermöglicht die Verwaltung von Identitäten 
der Kunden (Bürger und Unternehmen) mit 
der Möglichkeit, sich in verschiedenen Si-
cherheitsstufen zu authentifizieren (Benut-
zername/Kennwort, Zwei-Faktor-Authentifi-
zierung, nPA). Verfahrensrelevante Daten 
und Dokumente können hinterlegt und auf 
Wunsch der Kunden den jeweiligen 
Fachämtern verfügbar gemacht werden. Die 
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Basiskomponente Beschreibung 
Bereitstellung der Ergebnisse von Verwal-
tungsakten für den Kunden erfolgt ebenfalls 
über diese Komponente. 
Virtuelle Poststelle  
 
Ermöglicht das gesicherte Empfangen und 
Senden digitaler Nachrichten und Doku-
mente von Bürgern, Unternehmen oder an-
deren Verwaltungen über verschiedene ge-
sicherte Übertragungswege. 
eArchiv  
 
Das Archivsystem ermöglicht die langzeitli-
che Speicherung von digitalen Informatio-
nen über die gesetzliche Aufbewahrungs-
pflicht hinaus. 
Bürgerbeteiligungsverfahren  
 
Ermöglicht Bürger, Unternehmen und Trä-
ger öffentlicher Belange stärker in das Ver-
waltungshandeln zu integrieren und deren 
Fachexpertise strukturiert aufnehmen. 
 
 
4.2 Darstellung laufender Digitalisierungsprojekte/-prozesse  
Folgende gesamtstädtischen, übergreifenden Prozesse werden aktuell bearbeitet bzw. deren 
Digitalisierung wird vorbereitet: 
 
Abbildung: Digitalisierungsprozesse in der Stadtverwaltung Leipzig 
 
 
 
 
Verbesserung in der Grundausstattung am ArbeitsplatzWLANs einrichtenMobile Endgeräte anschaffenIT-Performance steigernUmstellung MS-OfficeNutzung Schulung
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Technikunterstützte zentrale Modernisierungsprojekte sind z.B. die Einführung der eRech-
nung, die Einführung der iPMS oder Installation des Baubürgerbüros. Allerdings muss be-
wusst sein, dass moderne Arbeitsmittel die Arbeit der Mitarbeiter erleichtern und den Arbeits-
prozess effektiver gestalten, den steigenden Bedarf an Stellen jedoch allenfalls abfedern, 
nicht aber vollständig kompensieren können. So wird künftig innerhalb des Konzeptes "Mo-
derne Verwaltung - für eine wachsende Stadt" (s. Pkt. 2.1) das besondere Augenmerk auch 
auf die Unterstützung von IT-und E-Governmentprozessen gelegt werden.  
Durch die Nutzung der Funktionalitäten moderner IT-Lösungen können Effizienzgewinne und 
eine Optimierung der Transparenz, Arbeitsabläufe und -aufwände erreicht werden. Wirkun-
gen sollen durch verstärkte Digitalisierung von Prozessen, Prozessbeschleunigung, Standar-
disierung von Abläufen, medienbruchfreie Bearbeitung, effizientes Datenmanagement, 
Zeitoptimierung, kürzere Durchlaufzeiten und Reduzierung von Papierkapazitäten auch für 
effizientere Nutzung der Stellen- und Personalkapazitäten erreicht werden. 
 
Nachfolgend werden einzelne laufende Projekte beschrieben. 
Im Hauptamt ist ein Capture Scan Arbeitsplatz zur Digitalisierung der papiernen 
Eingangspost der Stadtverwaltung Leipzig eingerichtet. In der zentralen Scanstelle der 
Stadtverwaltung ist das führende Fachverfahren „enaio (alt: OSIECM)“, indem auch die 
Posteingangsdokumente abgelegt werden. Bei der Konzipierung des Capture Scan 
Arbeitsplatzes 2013-2014 wurde von einem Stufenkonzept ausgegangen und somit von 
einer sukzessiven Erweiterung des Verfahrens in Bezug auf die Integration weiterer 
Fachämter. Gegenwärtig erfolgt mit dem Aufbau eines Digitalisierungszentrums bei der 
Lecos GmbH eine Teilung der Scanleistungen zwischen der zentralen Scanstelle der 
Stadtverwaltung und der Lecos, welche noch entsprechend auszugestalten ist.  
 
Im Standesamt sind die Personenstandsregistereinträge (Ehe-, Lebenspartner-, Geburten- 
und Sterberegister) elektronisch zu führen (§3 Abs. 2 PStG). Dabei handelt es sich vom 
Grunde her um das führen elektronischer Vorgänge, die in einer elektronischen Akte 
gebündelt werden. Technisch bedeutet dies, dass an das führende Fachverfahren zur 
Beurkundung „AutiSta“ das Dokumentenmanagementsystem „enaio“ zur Speicherung der 
dadurch entstandenen Dokumente angebunden wurde. Zudem ist der Basisdienst 
„elektronische Signatur“ bei Erforderlichkeit umgesetzt. Umzusetzen ist u. a die 
Digitalisierung der Posteingangsdokumente für das Amt. 
 
Im Amt für Bauordnung und Denkmalpflege wurde mit Einführung einer neuen Fachsoftware 
von POSOZ Herten die Baugenehmigung mit der Fachsoftware „ProBAUG“ und 
denkmalrechtliche Verfahren mit der Fachsoftware „ProDENKMAL“ umgesetzt. Für beide 
Themenbereiche wurde vom Grunde die elektronische Akte eingeführt. Hinzu kommt das die 
Posteingangsdokumente des Amtes gescannt werden (Ausnahme: u. a. großformatige 
Pläne). Technisch bedeutet dies, dass an die führenden Fachverfahren das 
Dokumentenmanagementsystem „enaio“ zur Speicherung der dadurch entstandenen 
Dokumente angebunden wurde. Zudem ist der Basisdienst „elektronische Signatur“ bei 
Erforderlichkeit umgesetzt. Umzusetzen ist die digitale Ämterbeteiligung sowie das 
Bauamt online. 
 
Im Dezernat Finanzen werden gegenwärtig die Einführung des zentralen Rechnungs-
einganges und des digitalen Anordnungswesens vorbereitet. Mit diesen Verfahren 
werden erhebliche Verfahrensveränderungen und -vereinfachungen erwartet, die mittelfristig 
zu Entlastungen führen müssen 
 
Weiterhin ist enaio zur Dokumentenablage bei verschiedenen Modulen des Ämter-
Frameworks (Hauptamt, Personalamt, Stadtkämmerei, Ordnungsamt, Amt für Stadtgrün und 
Gewässer, Sozialamt, Amt für Familie, Jugend und Bildung, Amt für Wirtschaftsförderung, 
Vorlage „Digitalisierung der Verwaltung“ 
 
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Referat Beschäftigungspolitik) im Einsatz bzw. ist dies geplant. 
Hinzu kommt, dass in allen Fachämtern für die Schnittstelle zum Finanzverfahren „SAP“ zur 
Ablage der Dokumente das Dokumentenmanagementsystem „DocuWare“ im Einsatz ist. 
Bezogen auf das Thema Akten ist festzustellen, dass parallel zu den Papierakten bereits 
unterschiedliche Ausprägungen elektronischer Akten in den verschiedenen Fachämtern 
existieren: 
 elektronisch registrierte, vollständige Papierakte mit elektronischer Ablage von 
Schriftstücken, 
 Hybridakte mit vollständig registrierten Schriftstücken, 
 Papier-“Resteakte“ als Teil der vollständigen elektronischen Akte. 
5 Vorgehensweise/Umsetzung/Maßnahmen 
Die zentralen Erfolgsfaktoren der Digitalisierung der Stadtverwaltung Leipzig sind die drei 
Bereiche Technik Prozesse, und Organisation/Struktur. Nur durch gezieltes und organisier-
tes Zusammenwirken ist es möglich, die erforderlichen Maßnahmen im Sinne der Zielstel-
lung der Stadtverwaltung zu priorisieren und entsprechend umzusetzen. 
Prozesse  
Technik
Organisation/Struktur
 
5.1 Technik  
Der Bereich Technik umfasst die Bereitstellung einer technologischen Landschaft als Grund-
lage für die Realisierung, Unterstützung und Optimierung notwendiger Prozesse. Die Be-
schreibung dieser technologischen Landschaft beinhaltet die Festlegung einer Basisinfrastruk-
tur für die Stadtverwaltung Leipzig und damit einhergehend die Entscheidung, welche IT-Kom-
ponenten als Basis für die Zielerreichung eingesetzt werden sollen.  
Für die Komponentenplanung wurden dabei grundsätzlich auch die vom Freistaat Sachsen 
angebotenen Basiskomponenten in Betracht gezogen.  
Um notwendige Maßnahmen zur Umsetzung der erforderlichen IT-Architektur ableiten zu kön-
nen, erfolgte in einem vorgelagerten Prozess zudem eine Reifegradbewertung der einzelnen 
Komponenten. 
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Aufbauend auf der ersten Priorisierung werden nachfolgend die Umsetzungsprojekte einzeln 
betrachtet, um ggf. Abweichungen in der empfohlenen Priorisierung aufgrund von Abhängig-
keiten zwischen den Komponenten oder gewichtigen Einzelgründen aufzuzeigen. 
Antragsmanagement: Das Antragsmanagement gehört sowohl zu den dringlichsten als auch 
wichtigsten Umsetzungsprojekten. Deshalb wird der unmittelbare Projektbeginn zur Umset-
zung empfohlen. 
Bürgerportal: Ebenso wie das Antragsmanagement gehört auch das Bürgerportal sowohl zu 
den dringlichsten als auch wichtigsten Umsetzungsprojekten. Deshalb wird der unmittelbare 
Projektbeginn zur Umsetzung empfohlen. 
Beide Komponenten sollten dabei aufgrund von Abhängigkeiten gemeinsam betrachtet wer-
den. 
Virtuelle Poststelle: Diese Komponente stellt eine unterstützende Funktion für andere Kom-
ponenten dar, v.a. der eAkte. Aber auch die zentrale Scanstelle kann durch die Etablierung 
einer virtuellen Poststelle entlastet werden. Da die virtuelle Poststelle für sich alleine allerdings 
keine zentrale Bedeutung hat, erfolgt hier eine mittlere Priorisierung. 
eArchiv: Das eArchiv wurde mit mittlerer Priorität bewertet. Die qualitative Bedeutung ist un-
bestritten, allerdings besteht keine gesteigerte Dringlichkeit, da es sozusagen das Ende des 
(noch größtenteils umzusetzenden) digitalen Bearbeitungsprozesses abdeckt. Allerdings 
wurde zu diesem Thema bereits auf Landesebene eine Projektgruppe beim Sächsischen 
Städte- und Gemeindetag (SSG) gebildet. Ergebnisse dieser Gruppe müssen in die weitere 
Planung einbezogen werden. Unstrittig ist, dass das eArchiv zeitnah projektiert werden muss, 
um bereits erfolgte Arbeiten nicht veralten und damit womöglich irrelevant werden zu lassen. 
Im Mai dieses Jahres wurde im IT-Kooperationsrat und dem FAG-Beirat die Entscheidung für 
den Aufbau eines gemeinsamen kommunalen eArchiv Sachsen (elKA) getroffen. Ein nutzerfi-
nanzierter Wirkbetrieb wird ab 01.07.2021 angestrebt. Gegenwärtig ist noch ungeklärt, wo und 
in welcher Rechtsform das eArchiv betrieben wird. 
Bürgerbeteiligung: Obwohl die Komponente Bürgerbeteiligung nach erster Bewertung vor-
rangig zu bearbeiten wäre, ist die Umsetzung zeitlich nicht so dringend wie die anderer Kom-
ponenten, da z.B. andere zentrale Komponenten nicht von der Bürgerbeteiligung abhängig 
sind. Allerdings ist für die Bürgerbeteiligungskomponente der Einsatz einer Basiskomponente 
(BaK) des Freistaates Sachsen möglich. Sofern der Einsatz der BaK beschlossen wird, ist eine 
relativ schnelle und ressourcenschonende Umsetzung möglich – deshalb könnte die Umset-
zung mittelfristig angegangen werden. 
Zentrale Scanstelle: Positive Erfahrungen sind aus einer eingerichteten Scanstelle in der 
Stadtverwaltung Leipzig bereits vorhanden, der Ausbau der Scanstelle für den gesamtstädti-
schen Einsatz ist allerdings nicht direkt möglich. Die technische Umsetzung an anderen Stand-
orten ist replizierbar bzw. erweiterbar. Wie unter Pkt. 4.2 bereits erwähnt, erfolgt gegenwärtig 
mit dem Aufbau eines Digitalisierungszentrums bei der Lecos GmbH eine Teilung der Scan-
leistungen zwischen der zentralen Scanstelle der Stadtverwaltung und der Lecos. Die Umset-
zung sollte zeitlich so realisiert werden, dass sie möglichst zum Zeitpunkt der Einführung der 
eAkte einsetzbar ist, da es für die eAkte eine bedeutende Unterstützungsfunktion darstellt. 
Elektronische Bezahlkomponente: Die aktuelle Komponente – Basiskomponente BaK ZP 
des Freistaats Sachsen – reicht technisch gesehen auch für den gesamtstädtischen Einsatz 
vollkommen aus. Sofern organisatorisch (Abstimmung mit der Stadtkasse) alles geregelt wer-
den kann, ist eine zeitnahe Umsetzung möglich. Sie bietet sich als möglicher Quick-Win an 
und sollte deshalb zeitnah projektiert werden, da andere Komponenten (v.a. das Antragsma-
nagement bzw. das Bürgerportal) von der Funktion der Bezahlkomponente profitieren können 
und auch eine positive Außenwirkung möglich ist (der Bürger kann z.B. eventuelle Anträge 
direkt online bezahlen). 
Signatur & Verschlüsselung: Da eine Basiskomponente des Freistaats Sachsen zum Ein-
satz kommt, ist eine technische Erweiterung grundsätzlich kurz- bis mittelfristig möglich.  
Vorlage „Digitalisierung der Verwaltung“ 
 
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Zu klären ist vor allem, ob bzw. wann das Volumen der vereinbarten Dienste gesteigert werden 
muss. Die Umsetzung ist jedoch nicht dringlich, kann also nach frei verfügbaren Ressourcen 
ausgerichtet werden. Eine technische Prüfung der Umsetzungsmöglichkeiten ist bereits mit 
der Lecos in Arbeit   
Formularmanagement: Da eine Basiskomponente des Freistaats Sachsen zum Einsatz 
kommt, ist eine technische Erweiterung grundsätzlich kurz- bis mittelfristig möglich. Notwendig 
ist aber die Abwägung, für welche Verfahren das Formularmanagement eingesetzt werden soll 
und für welche die separate Umsetzung des Antragsmanagements zu nutzen ist. Die Projek-
tierung der Komponente Formularmanagement sollte dementsprechend dann erfolgen, wenn 
der Leistungsumfang des künftigen Antragsmanagements feststeht. 
Integrationsplattform: Die Integrationsplattform ist bereits vorhanden, es sind aber nicht 
sämtliche Anforderungen für einen gesamtstädtischen Einsatz bekannt. Zum aktuellen Zeit-
punkt bzw. für die aktuell im Einsatz befindlichen Komponenten erfüllt die Integrationsplattform 
die bekannten Anforderungen. Sofern sich aus den anderen Umsetzungsprojekten neue An-
forderungen an die Integrationsplattform ergeben, sollten diese entsprechend umgesetzt wer-
den. Auch wenn dies ein fortlaufender Prozess ist, empfiehlt es sich mit bzw. nach der Umset-
zung der ersten großen IT-Komponenten die zu erfüllenden Anforderung an die Integrations-
plattform zu prüfen. 
DMS: Das bisher in kleinen Teilbereichen der Stadtverwaltung eingesetzte DMS (enaio von 
Optimal Systems) soll gesamtstädtisch zum Einsatz kommen. Das DMS soll als zentrale Do-
kumentenablage für die Ablage gemäß Aktenplan dienen. Dabei kann das DMS sowohl im 
Sinne einer Fachanwendung für dokumentenbasierte Prozesse genutzt werden, als auch im 
Hintergrund als Dokumentenablageort für vorhandene Fachanwendungen dienen. 
Open Data Plattform: Die Open Data Plattform ist bereits im Einsatz, die Erhebung der ge-
samtstädtischen Anforderungen ist jedoch notwendig, um den Einsatzbereich auszuweiten. 
Hier ist jedoch kein zeitlich dringender Handlungsbedarf zu sehen, zumal sich neue Anforde-
rungen mitunter aus den anderen Projekte im Rahmen der Umsetzung der Basisinfrastruktur 
ergeben. Die Umsetzungsplanung kann also nach frei verfügbaren Ressourcen ausgerichtet 
werden. Nach der Anforderungserhebung ist zu klären, ob bzw. welche weiteren Maßnahmen 
erfolgen sollen. 
Identitätsmanagement: Das Identitätsmanagement für die Mitarbeiter ist grundsätzlich aus-
reichend, allerdings ist für einzelne Mitarbeiter ohne festen Büro-Arbeitsplatz das derzeit um-
gesetzte Identitätsmanagement nicht anwendbar. Hier sollen organisatorische Regelungen 
gefunden werden, um allen Beschäftigten der Stadtverwaltung den Zugang zu stadtweiten 
Ressourcen zu ermöglichen (z.B. Intranet). 
Telekommunikationsdienste: Die Softwarelösung Skype for Business für Videotelefonie 
bzw. -konferenz ist technisch bereits verfügbar und muss nach Bedarf angepasst bzw. einge-
richtet werden. Darüber hinaus sind weitere TK-Dienste bereits implementiert und können ein-
gesetzt werden. Eine eventuelle Erweiterung ist weder von besonderer Wichtigkeit noch Dring-
lichkeit im Verhältnis zu den anderen Projekten und deshalb vorerst ohne konkrete Umset-
zungsplanung bzw. erfolgt dies bei den Entscheidungen zur weiteren Nutzung der TK-Anlage. 
Web CMS: Das Web Content Management System ist bereits einsetzbar und bedarf für den 
gesamtstädtischen Einsatz keine große Umsetzungsplanung. 
GDI: Die Geodateninfrastruktur ist bereits einsetzbar, auch im gesamtstädtischen Bereich ist 
es zeitnah einsetzbar. Von Bedeutung ist diese Komponente insbesondere für die Zusammen-
arbeit der Fachämter mit geografischen Daten, bei der Vermeidung von Doppelerfassung von 
Daten bzw. der Nutzung bei Außendiensttätigkeiten. 
Ausgehend von der erfolgten qualitativen Priorisierung wird die nachfolgende Phasenplanung 
zur Umsetzung der einzelnen IT-Komponenten empfohlen. Die benannten Maßnahmen stellen 
nicht in allen Umsetzungsprojekten die jeweils letzte notwendige Maßnahme dar, da diese 
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mitunter von den bis dahin zu treffenden Entscheidungen abhängen (z.B. ob eine Basiskom-
ponente des Freistaats Sachsen verwendet wird oder ob doch eine Ausschreibung erfolgen 
muss). Eventuelle Anschlussmaßnahmen müssen in den einzelnen Umsetzungsprojekten 
noch ermittelt und mit Realisierungszeiträumen unterlegt werden. Weiterhin ist die Zeitplanung 
hinsichtlich der für die Projekte tatsächlich zur Verfügungen stehenden und eventuell bereits 
verteilten Ressourcen zu prüfen und ggf. anzupassen. Dies steht auch maßgeblich in Abhän-
gigkeit zu der noch festzulegenden Governance der Digitalisierung. 
 
 
Komponente/Monate2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60AntragsmanagementBürger-/UnternehmensportalVirtuelle PoststelleeArchiv(Projekt läuft bereits)BürgerbeteiligungsportalZentrale ScanstelleElektr. BezahlkomponenteSignatur & VerschlüsselungFormular ManagementIntegrationsplattformeAkteOpen Data PlattformIdentitätsmanagementTelekommunikationsdiensteWeb CMSGeodateninfrastruktur GDI
Anforderungen erheben
Beschaffung
Prüfung / Abstimmung verwaltungsintern
Kontaktaufnahme mit BaK-Verantwortlichem
Roll-Out Planung
Roll-Out
Technische / organisatorische Erweiterung
 
Abbildung: Maßnahmenkatalog der IT-Komponenten 
5.2 Prozesse  
5.2.1 Priorisierung von Prozessen 
Zur Zielerreichung der Stadtverwaltung Leipzig – z.B. der Umsetzung bzw. Realisierung der 
gewünschten Effizienzgewinne hinsichtlich der Verwaltungsdienstleistungen – ist es notwen-
dig, geeignete Prozesse ausgewählt, analysiert, bewertet und optimiert werden. Hierfür gilt es, 
ein standardisiertes Vorgehen zu entwickeln und verbindlich vorzugeben. 
In der Stadtverwaltung Leipzig fand bereits eine Priorisierung von 15 Top-Prozessen mit Mo-
dernisierungspotential aus Sicht des Bürgers statt, bei denen Effizienzpotenziale für die Ver-
waltung bestehen. (s. Pkt. 3.2). 
Hinsichtlich einer weiterführenden Priorisierung zur Umsetzung dieser oder auch weiterer Pro-
zesse empfiehlt es sich (neben der Überprüfung, welche Prozesse inhaltlich zusammenhän-
gen bzw. zusammenhängend umgesetzt werden sollten), diese hinsichtlich der Zieldimension 
(Nutzen für den Bürger/Kunden, der Verwaltung oder beiden Parteien) und der Umsetzbarkeit 
(Kosten- und Zeitaufwand) zu priorisieren. 
 
 
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5.2.2 Etablierung eines Vorgehensmodells 
Hinsichtlich der Umsetzung der Digitalisierung der Prozesse ist ein einheitliches Vorgehens-
modell erforderlich. Dieses muss verbindlich festgelegt werden. Grundsätzlich umfasst ein sol-
ches Modell folgende Phasen, welche nachfolgend grob skizziert werden, jedoch mit Blick auf 
die konkreten Anforderungen entsprechend auszugestalten sind. 
 
Abbildung: Vorgehensmodell zur Umsetzung von Prozessen  
IST-Analyse:  
In einem ersten Schritt erfolgt die genaue Betrachtung des aktuellen Prozesses. Dessen Mo-
dellierung dient der strukturierten Erfassung des aktuellen Stands des Ablaufs und der Analyse 
und Bewertung hinsichtlich des Zielerreichungsgrades des Prozesses. Darüber hinaus dient 
die Erfassung der Transparenz und ermöglicht damit die Identifikation von Schwachstellen und 
die anschließende Ermittlung von Optimierungspotentialen. Zusammen mit den zu ermitteln-
den Rahmenbedingungen ist dies die Grundlage für das weitere Vorgehen. 
Konzept: 
In der Konzeptphase erfolgt die Sollmodellierung, in der u.a. die zuvor ermittelten Optimie-
rungspotentiale einfließen und die im ursprünglichen Prozess identifizierten Schwachstellen 
beseitigt wurden.  
Ziel ist es, auch hierfür Standards zu entwickeln und zur Anwendung zu bringen, welche ein 
einheitliches Vorgehen bei der Erarbeitung der Sollprozesse und damit eine soweit mögliche 
Standardisierung der Prozesse selbst ermöglichen sollen 
Die Festlegung und konkrete Beschreibung der Umsetzung sowie der Roll-Out-Strategie er-
folgt auf Basis der bereitgestellten IT-Architektur. 
Auch hinsichtlich einzusetzenden Basiskomponenten soll im Rahmen der Digitalisierung der 
Verwaltung schwerpunktmäßig auf eine größtmögliche Standardisierung hingearbeitet wer-
den. 
 Im Rahmen des Konzepts wird weiterhin eine Kostenschätzung erstellt und die angestrebten 
Effizienzgewinne benannt. 
Umsetzung: 
Die Umsetzungsphase beginnt – sofern notwendig – mit der Beauftragung von externen Part-
nern. Die Umsetzung selbst erfolgt nach den im Konzept getroffenen Festlegungen. Vor Ab-
schluss der Umsetzungsphase erfolgt die Durchführung und Auswertung von Tests. Sofern 
notwendig und möglich erfolgt noch vor der Einführung des Prozesses die Optimierung der 
umgesetzten Lösung. 
Betrieb: 
IST-AnalyseSoll Konzept mit Prozess- und Verfahrensstandards  UmsetzungBetrieb
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Nach erfolgtem Roll-Out muss der laufende Betrieb sichergestellt werden. Die für den Betrei-
ber zu erfüllende Leistungsqualität und das Leistungsspektrum wird in einem SLA (Service 
Level Agreement) vereinbart.  
Das festzulegende Vorgehensmodell ist zu qualifizieren und soll künftig als Standardvorge-
hensweise gelten, d.h. dass der Ablauf, die Projektorganisation sowie die Steuerung der Um-
setzungsprojekte nach standardisierten Vorgaben zu erfolgen hat. Auch sollen sämtliche ver-
wendeten Dokumente auf Basis von verbindlichen Vorlagen und Standards entstehen. 
5.2.3  Pilotierung der Einführung der eAkte in der Verwaltung 
Im Ergebnis der Qualifizierung der Arbeitsprozesse ist die elektronische Akte unter Berück-
sichtigung der jeweils vorhandenen Fachverfahren einzuführen. 
Dabei ist der gesamtstädtische Ansatz zu beachten und ein Grundsatzbeschluss für die elekt-
ronische Akte als führende Akte erforderlich. 
 
 
Abbildung: Rahmenbedingungen und Chancen eAkte 
 
Notwendig ist dazu die Erhebung der Anforderungen für die Bereiche, in denen die eAkte 
eingeführt werden soll. Zunächst wird mit einzelnen Pilotprojekten gestartet, um die dort ge-
wonnenen Kenntnisse für die weitere flächendeckende Einführung umzusetzen. Nach erfolg-
reicher Einführung und Betrieb der Piloten wird die Vorgehensweise der Einführung der  
eAkte auf weitere Arbeitsbereiche übertragen und entsprechende Maßnahmen eingeleitet. 
Die Entwicklung und Erprobung eines Vorgehensmodells für die Einführung der eAkte in Pilot-
bereichen soll als „Blaupause“ für die weitere Umsetzung entsprechend der zu setzenden Pri-
oritäten in der Verwaltung dienen.  
Als Pilotämter werden zunächst das Standesamt, die Volkshochschule, das Amt für Um-
weltschutz sowie das Rechtsamt eingebunden. 
 

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5.3 Organisation und Struktur 
Die Digitalisierung der Stadtverwaltung Leipzigs stellt ein umfangreiches und äußerst kom-
plexes Vorhaben dar. Hierfür bedarf es neben der definierten Technik auch einer geeigneten 
Organisations- und Steuerungsstruktur, die das gesamte Vorhaben unter Beachtung langfris-
tiger Ziele plant, die Umsetzung steuert und den laufenden Betrieb sowie die kontinuierliche 
Weiterentwicklung sicherstellt. Darüber hinaus ist es erforderlich, einen geeigneten Arbeits- 
und Steuerungsprozess zu etablieren. 
Deshalb wird vorgeschlagen, eine Geschäftsstelle Digitalisierung der Verwaltung (DdV), ei-
nen Fachkreis Digitalisierung der Verwaltung (DdV) sowie ein Steuerungsgremium Digitali-
sierung (DdV) der Verwaltung einzurichten. 
Geschäftsstelle Digitalisierung der Verwaltung (DdV) 
Als neue Struktur(einheit) wird die Geschäftsstelle Digitalisierung der Verwaltung gebildet. 
Diese umfasst vorerst folgende Ressourcen: 
 1,0 VzÄ Leitung Geschäftsstelle (temp. aus Hauptamt /Abt.10.3) 
 1,0 VzÄ Mitarbeiter/in Geschäftsstelle (temp. aus Hauptamt/Abt.10.3) 
Kernaufgabe der Geschäftsstelle ist die Konzipierung, Etablierung und Koordinierung eines 
Prozesses, der die bestehenden Digitalisierungsprojekte steuert, die Anforderungen an neue 
Digitalisierungsvorhaben unter Berücksichtigung der gesamtstädtischen Ziele bündelt und 
zielgerichtet sowie ganzheitlich umsetzt. Die Geschäftsstelle ist einerseits Anlaufstelle für die 
Fachämter, welche ein entsprechendes Vorhaben planen und fungiert andererseits im Rah-
men der Umsetzung der Vorhaben als übergreifende Koordinierungsstelle zwischen der Lei-
tung des jeweiligen Umsetzungsprojektes und dem Steuerungsgremium DdV.  
Fachkreis Digitalisierung der Verwaltung (DdV) 
Darüber hinaus soll ein Fachkreis gebildet werden, welcher aus Fachverantwortlichen für 
Querschnittsprozesse und -fachverfahren mit Schnittstellen in die Verwaltung, für IT, Organi-
sation und Finanzen sowie temporär aus jeweiligen Verantwortlichen der zu entscheidenden 
oder laufenden Umsetzungsprojekte besteht. Beteiligte Fachbereiche sind: 
 Anforderungsmanagement 
 Fachkoordinatoren (GDI, SAP…) 
 Fachverantwortliche der laufenden Umsetzungsprojekte   
 Geschäftsstelle Digitalisierung der Verwaltung   
 IT-Koordination  
 Organisationsentwicklung 
 Projektsteuerer der laufenden Umsetzungsprojekte 
 Projektverantwortliche der Lecos GmbH 
 Rechtsamt 
 Stadtarchiv 
 Stadtkämmerei 
 Informationssicherheitsbeauftragter 
 Datenschutzbeauftragter 
 ggf. externe Partner 
 ggf. Personalrat 
Geleitet wird der Fachkreis vom Leiter des Hauptamtes. 
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Kernaufgabe des Fachkreises ist die Entscheidungsvorbereitung für das Steuerungsgremium 
zur Einordnung, Priorisierung und Umsetzung von Digitalisierungsvorhaben der Stadtverwal-
tung Leipzig sowie die fachliche Beratung und Begleitung der Umsetzungsprojekte bezogen 
auf den Gesamtprozess.  
Somit stellt der Fachkreis keine klassische Projektgruppe dar. Die Rolle der Beteiligten be-
steht vor allem darin, Fachwissen in die Entscheidungsvorbereitung einzubringen und die 
Vorhaben aus dem Blickwinkel der eigenen Fachlichkeit sowie der vorhandenen verwal-
tungsübergreifenden Kenntnisse, nicht zuletzt hinsichtlich fachlicher und organisatorischer 
Schnittstellen, zu bewerten. Es soll erreicht werden, dass die Arbeit im Fachkreis für die Be-
teiligten keine zusätzliche Belastung darstellt, sondern eine Win-Win-Situation entsteht, wel-
che nicht nur für den Gesamtprozess einer gezielten Digitalisierung der Verwaltung sondern 
durch Wissens- und Erfahrungsaustausch auch für die eigene Facharbeit einen Mehrwert 
bringt. 
Steuerungsgremium Digitalisierung der Verwaltung (DdV) 
Das Steuerungsgremium soll aus den Bürgermeistern der Dezernate I und II, dem Referats-
leiter SAP, dem Leiter des Amtes für Geoinformation und Bodenordnung, dem Leiter des 
Hauptamtes sowie dem Geschäftsführer der Lecos GmbH bestehen. Die Leitung der Ge-
schäftsstelle Digitalisierung der Verwaltung bereitet die Sitzungen vor und nimmt an ihnen 
teil. 
Zu den Kernaufgaben gehören die Priorisierung und Entscheidung zu allen Digitalisie-
rungsvorhaben, das Controlling im gesamtstädtischen Kontext sowie das Agieren als Eska-
lationsebene. Das Steuerungsgremium bereitet erforderliche Entscheidungen für die Dienst-
beratung des Oberbürgermeisters und den Stadtrat vor. Für das Zusammentreffen soll ein 
fester Turnus vereinbart werden, um gebündelt zu relevanten Themenstellungen informiert 
zu werden und zu entscheiden.  
Einbindung der Personalvertretung 
Die Einbindung der Personalvertretung erfolgt grundsätzlich im Zuge der jeweiligen Einzel-
projekte entsprechend der geltenden Regelungen im Personalvertretungsgesetz.  
Zur Begleitung des Gesamtprozesses „Digitalisierung der Verwaltung“ wird der Personalver-
tretung im Rahmen der vertrauensvollen Zusammenarbeit eine Mitwirkung im Facharbeits-
kreis angeboten. 
Darüber hinaus möchte die Verwaltung mit der Personalvertretung in einen Programmdialog 
„Modernisierung und Digitalisierung“ treten, um die Planung der Einzelprozesse, welche im 
Zusammenhang mit dem Konzept „Moderne Verwaltung für eine wachsende Stadt“ und der 
Aufgabenstellung „Digitalisierung der Verwaltung“ stehen, zu kommunizieren und das Vorge-
hen abzustimmen. Es wird vorgeschlagen, sich dazu zweimal pro Jahr am Tisch des Bürger-
meisters und Beigeordneten für Allgemeine Verwaltung zusammenzufinden.  
Umsetzungsprojekte 
Die fachliche Verantwortung und die Leitung der einzelnen Projekte liegt auch weiterhin bei 
den jeweiligen Fachbereichen. Neu ist das gemeinsame Steuerungsgremium als Controlling- 
und Eskalationsebene für alle Projekte der Digitalisierung im Sinne der Gesamtzielstellung 
für die Verwaltung. Für die jeweilige Projektleitung kann bei Bedarf durch zentrale Projekt-
steuerer der Verwaltung oder der Lecos unterstützt werden. 
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Entscheidend für eine gezielte und erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierung der Verwal-
tung ist nicht nur das Festlegen einer Struktur, sondern vor allem die Etablierung eines ent-
sprechenden Arbeits- und Steuerungsprozesses.  
Dies betrifft: 
1. den Weg vom Impuls für ein Projekt (Idee/ Bedarf des Fachamtes bzw. Impuls von 
„außen“) bis zur Entscheidung der Durchführung im Rahmen der Digitalisierung 
der Verwaltung 
2. die Durchführung und Steuerung des Projektes im Sinne eines Multiprojektmana-
gements 
Ziel des Prozesses bis zur Projektentscheidung und Priorisierung (1) ist, einen standar-
disierten Entscheidungsweg für relevante Projekte unter Beteiligung der fachlich prädesti-
nierten Bereiche (Fachkreis) zu etablieren und dabei gleichzeitig eine klare Abgrenzung 
zum klassischen „IT- Beschaffungsprozess“ zu definieren.  
 
Sowohl die Entscheidung zur Aufnahme einer Thematik in das Projektportfolio der Digitalisie-
rung der Verwaltung als auch die Priorisierung im Prozess kann nur anhand von Kriterien er-
folgen.  
Hauptkriterien für die Einbindung in das Portfolio sind, dass es sich bei dem Vorhaben 
 
 um eine Thematik der Digitalisierung der Verwaltung (interne Ausrichtung) und nicht 
der Digitalisierung der Stadt (externe Ausrichtung) handelt (s. Pkt 2.3)  
 
und im Ergebnis 
 
 die Digitalisierung eines oder mehrerer Prozesse  
 unter Einbeziehung der IT Basiskomponenten erfolgen soll.  
 

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Die größte Herausforderung wird aufgrund der Komplexität der Betrachtung die Priorisierung 
der einzelnen in das Portfolio aufgenommenen Projekte sein. Auch dies kann nur anhand 
von Kriterien erfolgen, welche dem folgendem im weiteren Prozess noch zu schärfenden An-
satz entsprechen und im Ranking entsprechend abgewogen werden müssen.  
Dabei handelt es sich um: 
 Rechtliche Vorgaben 
 Politische Intentionen  
 Zu erwartende Effizienzen (Kosten/Nutzen/Wirkung) 
 Technische Rahmenbedingungen (Verfügbarkeit der entsprechenden Basiskompo-
nenten, Entscheidungsnotwendigkeit zu Fachverfahren) 
 Projektressourcen zur Umsetzung in der Verwaltung 
Die Projektdurchführung (2) erfolgt auch zukünftig in der fachlichen Verantwortung des 
Fachamtes. Diese umfasst in jedem Fall die Definition des Zieles und der Aufgabenstellung 
durch die Amtsleitung, die fachliche Begleitung durch die jeweiligen Fachbereiche, die tech-
nische Begleitung und Sicherstellung durch den DV Ansprechpartner und die Umsetzung 
einschließlich der Initiierung und Gestaltung des Veränderungsprozesses durch die Füh-
rungskräfte im Bereich.  
Die Steuerung des Projektes selbst kann ebenfalls durch das Fachamt erfolgen. Hier wären 
die prozessverantwortliche Führungskraft, ein für die Digitalisierung im Amt benannter Mitar-
beiter, der DV Ansprechpartner oder je nach Dimension des Projektes auch die Amtsleitung 
denkbar.  
Im Rahmen der Digitalisierungsprojekte können für die Projektleitung auch Projektsteuerer 
des Hauptamtes oder der Lecos eingebunden werden. In diesem Fall ist das Vorhandensein 
eines fachlich verantwortlichen Ansprechpartners im Amt unbedingt sicherzustellen. 
Die Einbindung des Dezernates I in das jeweilige Projekt erfolgt mit dem Hauptamt durch die 
Organisationsentwicklung, welche gemeinsam mit dem Fachbereich die relevanten Sollpro-
zesse entwickelt, die IT Koordination für die zentrale technische Steuerung und Beratung 
und ggf. das Anforderungsmanagement. Weiterhin unterstützt das Dezernat I hinsichtlich 
Schulung und Weiterbildung im Gesamtprozess der Digitalisierung der Verwaltung. 
 
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Neu ist die Einbindung in den Gesamtprozess der Digitalisierung über die Geschäftsstelle Di-
gitalisierung der Verwaltung.  
Insofern werden alle relevanten Umsetzungsprojekte zukünftig zentral gesteuert. Das bedeu-
tet, dass über die Geschäftsstelle Digitalisierung der Verwaltung die Anbindung an die o.g. 
Steuerungsstruktur erfolgt. Die Arbeitsweise entspricht einem Multiprojektmanagement und 
stellt sich stark vereinfacht wie folgt dar: 
 
 

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Die Regelungen zur Einbindung der entsprechenden Gremien, z.B. im Rahmen von Verga-
beverfahren, werden durch die übergeordnete Steuerung nicht verändert.  
Wesentlich für die erfolgreiche Digitalisierung der Verwaltung ist die enge Zusammenarbeit 
mit der Lecos und die entsprechende Unterstützung im Prozess. 
Grundsätzlich wird folgende Arbeitsverantwortlichkeit angestrebt: 
Aufgaben Lecos: 
 Sicherstellung der Beschaffung, Integration und den Betrieb der technischen Basis-
infrastruktur 
 Unterstützung und Steuerung der einzelnen Umsetzungsprojekte  
Aufgaben Stadtverwaltung: 
 -Steuerung des Gesamtprozesses 
 -Prozessanalysen, Einführung der eAkte, Vorhabensteuerung in Fachämtern 
Zusammenspiel zwischen Fachamt, Projektleitung und den Gremien der Digitalisie-
rung der Verwaltung am Beispiel eines Pilotamtes 
Das Fachamt hat eine Projektidee zur Digitalisierung ihrer Akten und übermittelt diese 
schriftlich an die Geschäftsstelle DdV. Die Projektidee wird in einem Ideenpool gesammelt, 
der regelmäßig im Fachkreis DdV diskutiert wird. Insofern eine Projektidee in das Digitalisie-
rungsportfolio aufgenommen werden soll, wird dieser Vorschlag dem Steuerungskreis DdV 
zur Entscheidung vorgelegt und bestätigt. 
Danach erfolgt die Detailierung der Projektidee durch das Fachamt in Abstimmung mit der 
Geschäftsstelle DdV und mündet in einen konkreten Projektauftrag. In dem Projektauftrag 
werden u. a. folgenden Punkte mit allen Projektbeteiligten abgestimmt: 
 Projektleiter 
 Projektteammitglieder 
 Projektziele 
 Projektphasen 
 Risiken 
 Budget & Wirtschaftlichkeit 
 Ressourcen 
 Projektplan 
Dieser Projektauftrag wird über den Fachkreis im Steuerungsgremium freigegeben und das 
Projekt wird in das Portfolio DdV aufgenommen. Ab diesem Zeitpunkt wird das Projekt zent-
ral durch die Geschäftsstelle DdV gesteuert und automatisiert Statusberichte an den Steue-
rungskreis DdV übermittelt. 
Die Federführung für die Projekte liegt immer im zuständigen Fachamt. Das Hauptamt unter-
stützt das Projekt je nach Situation im Fachamt mit einem Projektsteuerer/-koordinator. In-
nerhalb des Projektes wird es immer mehrere Teilprojekte geben. Im Teilprojekt Technik wird 
die Lecos, die IT-Koordination und ggf. externe Dienstleister vertreten sein. In den anderen 
Teilprojekten werden die konkreten Anforderungen des Fachamtes an das Digitalisierungs-
vorhaben nach einem standardisierten Vorgehen ermittelt und mit Unterstützung des Haupt-
amtes ein Soll-Prozess erarbeitet (vgl. 5.2.2). Im Anschluss an die Erarbeitung der fachlichen 
Anforderungen des Fachamtes und des ermittelten Soll-Prozesses wird die bedarfsgerechte 
Unterstützung durch standardisierte IT-Verfahren geprüft. 
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Im Ergebnis der Analyse- und Konzeptionsphase liegen das Fachkonzept, das technische 
Konzept und das Organisationskonzept vor. Diese werden nach Freigabe durch das Fach-
amt zur Entscheidung über die Gremien der Digitalisierung der Verwaltung freigegeben. Da-
nach beginnt die schrittweise Digitalisierung des Fachamtes.  
Insofern zum geplanten Projektbeginn die Ressourcen für eine Umsetzung des Digitalisie-
rungsvorhabens nicht zur Verfügung stehen, werden im konkreten Einzelfall innerhalb der 
Gremien der DdV mögliche Lösungsansätze diskutiert und zusammen mit dem Fachamt ent-
schieden. 
IT- und E-Government Projektkonferenz 
Unverändert bleibt das Themenportfolio der IT- und E-Government Projektkonferenz. Diese 
hat sich in den letzten Jahren zu einer dezernatsübergreifenden Informations- und Aus-
tauschplattform rund um alle IT- und E Government relevanten Themenstellungen entwickelt. 
Die im Rahmen der Digitalisierung der Verwaltung zu bearbeitenden Themenstellungen stel-
len in diesem Portfolio einen wesentlichen aber nicht den ausschließlichen Inhalt dar.  
 
6 Nächste Schritte 
6.1 Einrichtung einer Arbeitsstruktur 
Die „Digitalisierung der Verwaltung“ stellt als wesentlicher Organisationsentwicklungsprozess 
in den nächsten Jahren eine verwaltungsübergreifende Schwerpunktaufgabe dar. Insofern 
handelt es sich bei der Realisierung dieser Aufgabe nicht um ein klassisches Projekt. Zur 
Umsetzung der Zielstellung soll die Arbeit mit den unter Punkt 5.2 genannten Gremien und 
Strukturen organisiert werden. 
Die (Leitung) und Koordinierung obliegt der neu zu bildenden Geschäftsstelle Digitalisierung 
der Verwaltung (DdV). Organisatorisch ist diese im Hauptamt angesiedelt und dem Amtslei-
ter direkt unterstellt. Die Geschäftsstelle ist maßgeblich für die Akzeptanz sowie für die früh-
zeitige Beteiligung der Wissensträger aus den Fachämtern verantwortlich und die Schnitt-
stelle zum Steuerungsgremium DdV sowie zum Fachkreis DdV. 
Um dies zu ermöglichen, ist durch die Dienstberatung des Oberbürgermeisters  
 die Bildung eines Steuerungsgremiums für die Digitalisierung der Verwaltung 
 die Bildung eines Fachkreises für die Digitalisierung der Verwaltung 
 die Einrichtung einer Geschäftsstelle Digitalisierung der Verwaltung bestehend aus 
zunächst 2 VzÄ 
zu bestätigen. 
6.2 Personelle Ressourcen 
Der Erfolg eines solchen Vorhabens hängt maßgeblich davon ab, inwieweit die erforderlichen 
personellen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden.  
Dies gilt sowohl für die Steuerung des Gesamtprozesses als auch für die Steuerung und Um-
setzung der einzelnen Projekte.  
Über den Ausgleich der beiden für die Geschäftsstelle „Digitalisierung der Verwaltung“ tempo-
rär zur Verfügung gestellten Stellen ist mit der Haushaltsplanung 2019/2020 zu entscheiden. 
Darüber hinaus ist nach Aufnahme der Arbeit zu entscheiden, inwieweit weitere Ressourcen 
für die Umsetzung der Zielstellung erforderlich sind.  
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Zudem ist es für die Umsetzung der prozessualen Ziele und Aufgabenstellungen erforderlich, 
langfristig und zur Sicherstellung des Zeitrahmens prioritär entsprechende Ressourcen aus 
den einzelnen Fachbereichen zu planen und verbindlich bereitzustellen. 
Die Umsetzungsprojekte stellen für diese trotz Bereitstellung von Projektsteuerern eine Zu-
satzbelastung dar. Insofern ist auch dort eine Priorisierung erforderlich. Weitere Ressourcen 
werden im Rahmen Schaffung der technischen Voraussetzungen und für erforderliche Bera-
tungsleistungen von der Lecos GmbH bereitgestellt. 
6.3  Budgetplanung Sachkosten 
Im Rahmen der Planung des Doppelhaushaltes 2017/2018 wurden bereits Haushaltsmittel 
auf der Basis einer groben Schätzung eingestellt. Die Aufnahme von Haushaltsmittel war un-
umgänglich, da es sich um eine priorisierte Zielstellung für die nächsten Jahre handelt. In 
diesem Zusammenhang zeigt sich jedoch, dass sich die verschiedenen Planungsprozesse 
teilweise nicht konform verhalten und somit mit dem Hilfsmittel der Schätzung gearbeitete 
werden muss. Aus diesem Grund wird auch noch einmal darauf hingewiesen, dass ggf. die 
Nutzung der Haushaltsmittel an den Umsetzungszeitraum anzupassen ist. 
Im Haushaltsplan sind für das Jahr 2017 Haushaltsmittel i. H. v. 300.000 € und für das Haus-
haltsjahr 2018 Haushaltsmittel i. H. v. 500.000 € verankert und wie folgt untersetzt: 
Vorhaben 2017 (brutto) Vorhaben 2018 (brutto) 
Konzeption eines Bürger-/Unternehmen-
sportals/-kontos 
Schaffung eines Bürger-/Unternehmenspor-
tal/-kontos 
Konzeption und Etablierung eines Antrags-
managements 
Umsetzung von 2 Antragsprozessen 
Etablierung einer elektronischen Bezahl-
komponente 
Konzeption einer Virtuellen Poststelle 
Schaffung der Voraussetzung für mobiles 
Arbeiten 
Voraussetzung für die Nutzung des neuen 
Personalausweises schaffen 
Pilotierung der eAkte (inkl. Scanleistung) Schrittweiser Ausbau eAkte 
300.000 Euro 500.000 Euro 
 
Für die Jahre 2017/2018 werden vorrangig Aufwände für Konzeption, Projektleitung, Bera-
tung, Infrastruktur, anteilige Personalkosten etc. entstehen. Weiterhin sind Kosten für Anpas-
sungsprogrammierungen vorgesehen, u. a. auch zusätzliche Aufwendungen für die Anpas-
sungsprogrammierung für mobile Arbeitsplätze. Schwerpunkt ist dabei neben den entspre-
chenden Vorarbeiten im Sinne des Gesamtprozesses die gemeinsame Arbeit mit den Pilot-
ämtern.  
Die Umsetzung der digitalen Verwaltung erfordert die Bereitstellung und den Betrieb einer 
umfassenden IT-Basislandschaft sowie der prozessualen Begleitung bzw. Projektsteuerung, 
in welche sich die Lecos einbringen muss. Erste Schätzungen im Zusammenhang mit der 
Einführung der eAkte in der Stadtverwaltung Leipzig gehen von einer Dauer von mindes-
tens  
10 Jahren und einem geschätzten Aufwand an einmaligen Kosten in Hohe von ca. 10 
Mio. € und weiteren daraus resultierenden laufenden Kosten aus. 
Gegenwärtig erfolgen intensive Abstimmungen zur Umsetzung und Untersetzung dieser An-
forderungen. Die Lecos wird dabei einen wesentlichen Schwerpunkt auf die Standardisierung 
und Weiternutzbarkeit der Lösungen legen, insbesondere für die Kunden der KISA.  
Ein Vorhaben dieser Größenordnung und mit diesem Zeithorizont bedarf bereits bei der Pla-
nung eines enges Zusammenspiels zwischen der Stadtverwaltung und der Lecos, da es sich 
Vorlage „Digitalisierung der Verwaltung“ 
 
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für die Verwaltung um einen Schwerpunkt auf dem Weg zu einer moderenen Verwaltung han-
delt und und für den städtischen IT- Dienstleister eine wesentliche Säule der strategischen 
Entwicklungskonzeption darstellt.  
Eine Abbildung dessen und eine konkrete Untersetzung des zu planenden Budgets erfolgt im 
Zuge der Haushaltsplanung und wird als gesonderte Vorlage vorgelegt. 
Für den Zeitraum 2019/2020 wird von einem erforderlichen Finanzvolumen von zusätzlich 
ca. 4 Mio. Euro ausgegangen. Diese umfassen folgende drei Blöcke: 
 Beschaffung der Basisinfrastruktur (Investitionskosten) 
Hier wird von Kosten in Höhe von (einmalig) ca. 1.5 Mio. € (Brutto) ausgegangen. Die DMS 
Lizenzkosten wurden auf der Basis von 4.500 potenziellen Nutzern ermittelt und vollstän-
dig veranschlagt. Dies macht den wesentlichen Anteil dieses Blockes aus. Inwieweit durch 
günstige Lizenzmodelle eine Reduzierung oder Verteilung der Kosten über einen längeren 
Zeitraum möglich ist, kann zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht gesagt werden.  
 Externe Dienstleistungen (Sachkosten) 
In diesem Block wurden Kosten in Höhe von ca. 1,9 Mio. € (Brutto) u.a. für externe Unter-
stützung bei konzeptionellen Aufgabenstellungen sowie die Einbindung externer Dienst-
leister z.B. für die Anbindung von Fachverfahren ebenso berücksichtigt, wie die externe 
Unterstützung bei der Prozessbetrachtung im Rahmen der Umsetzungsprojekte. 
Darüber sind Kosten für Leistungen wie die Projektleitung im Rahmen der Aufgaben der 
Lecos für den Gesamtprozess, die Übernahme von Projektleitungsaufgaben für einzelne 
Umsetzungsprojekte, sofern dies nicht durch die Verwaltung selbst abgesichert werden 
kann sowie fachliche Beratungsleistungen veranschlagt. 
 Wartung und Betrieb (laufende Kosten) 
Ab 2019 werden laufende Kosten für die bis dahin geschaffene Basisinfrastruktur sowie 
bereits digitalisierte Bereiche jährlich in Höhe von ca. 600 T € (Brutto) anfallen. Diese um-
fassen u.a. Betriebskosten für das Produktivsystem (Lecos), Betriebskosten für die Platt-
form (z. B. Bürgerportal), den Support und fachliche Administrierung innerhalb der Stadt-
verwaltung, Wartungskosten der Programmhersteller sowie Schulungskosten.  
 
Diese Darstellung beruht auf einer Grobplanung, welche in Vorbereitung der Haushaltspla-
nung 2019/2020 entsprechend konkretisiert wird. Über die Mittelbereitstellung ist mit der Haus-
haltsplanung 2019/20 zu entscheiden.