Grundsatzbeschluss Zukunftsfähige Arbeitswelten Stadtverwaltung Leipzig
Stadt: leipzig
Drucksache: VII-DS-07337
Datum: 2023-03-09
Vorlagenart: Beschlussvorlage

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Dienstberatung des 
Oberbürgermeisters 
 
 
 
Beschlussvorlage-Nr. VII-DS-07337 
 
Status: öffentlich 
 
Eingereicht von: 
Dezernat Allgemeine Verwaltung 
 
 
 
Betreff: 
Grundsatzbeschluss Zukunftsfähige Arbeitswelten Stadtverwaltung 
Leipzig 
 
 
Beratungsfolge (Änderungen vorbehalten): 
Gremium 
Voraussichtlicher 
Sitzungstermin 
Zuständigkeit 
   
DB OBM - Vorabstimmung  Vorberatung 
DB OBM - Vorabstimmung 27.01.2023 Vorberatung 
Dienstberatung des Oberbürgermeisters  Beschlussfassung 
FA Allgemeine Verwaltung  Information zur 
Kenntnis 
 
 
Beschlussvorschlag 
Beschluss des Oberbürgermeisters vom 06.02.2023: 
1. Der Oberbürgermeister und seine Bürgermeisterinnen und Bürgermeister 
bekennen sich zur Einführung von aktivitätsbasierten Bürokonzepten und 
Wechselarbeitsplätzen in Verwaltungszentren bis 2026. Grundsätzlich werden alle 
Arbeitsplätze als Wechselarbeitsplätze ausgestaltet.  
2. Der Oberbürgermeister beauftragt das Dezernat Allgemeine Verwaltung 
(Federführung) mit der Umsetzung des Beschlusspunktes 1. Alle anderen 
Dezernate werden zur aktiven Mitwirkung beauftragt. 
3. Der Oberbürgermeister legt fest, dass zur Umsetzung des Beschlusspunktes 1 
grundsätzlich alle physischen Arbeitsplätze spätestens zum 01.01.2024 als 
aufgeräumte Schreibtische zu nutzen sind. Ein Sachstandsbericht in der DB OBM 
erfolgt im Dezember 2023. 
4. Der Oberbürgermeister legt fest, dass zur Umsetzung des im Beschlusspunkt 1, 
grundsätzlich alle physischen Arbeitsplätze ab 01.01.2025 jedoch spätestens bis 
01.01.2026 als Wechselarbeitsplätze eingerichtet und genutzt werden können. 
Die Abweichung vom 01.01.2025 ist nur möglich, sofern arbeitsorganisatorische 
und technische Voraussetzungen dies nicht ermöglichen. Sachstandsberichte in 
der DB OBM erfolgen im Q4/2024 und im Q4/2025. 
5. Der Oberbürgermeister legt fest, dass als Grundlage für die nutzerspezifische 
Planung des Verwaltungsneubaus von einer gleichzeitigen Anwesenheit aller 
Nutzer/-innen im Gebäude von 70 % ausgegangen wird. Dabei ist darauf zu 
achten, dass immer ausreichend Plätze für die im Gebäude befindlichen Nutzer/-
innen zur Verfügung stehen. Hierfür beauftragt der Oberbürgermeister das 
Dezernat Allgemeine Verwaltung. Betroffene Fachdezernate und die 
Interessenvertretungen werden beteiligt. 
6. Der Oberbürgermeister legt fest, dass auch in allen anderen Verwaltungszentren 
und Bestandsgebäuden analog des Beschlusspunktes 5 entsprechende 
nutzerspezifische Konzepte mit einer gleichzeitigen Anwesenheit aller Nutzer/-
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innen im Gebäude von 70 % zu schaffen sind. Die Umsetzung wird bis 2027 
angestrebt. Hierfür beauftragt der Oberbürgermeister das Dezernat Allgemeine 
Verwaltung. Betroffene Fachdezernate und die Interessenvertretungen werden 
beteiligt. 
7. Das Dezernat Allgemeine Verwaltung wird unter Mitwirkung der Fachbereiche 
beauftragt, amtsspezifische Realisierungsfahrpläne für die Reduktion von 
Papierakten mit Umsetzungsziel 2027 zu entwickeln (papierreduzierte Büro), um 
dann davon den bereitzustellenden Stauraum abzuleiten.  
8. Das Dezernat Allgemeine Verwaltung wird bis Ende 2025 ein Abmietungskonzept 
auf Grundlage der Standortentscheidung für überwiegend bürogenutzte 
Verwaltungsgebäude vorlegen. 
9. Der Oberbürgermeister beauftragt das Dezernat Allgemeine Verwaltung bis 2025 
mit der Entwicklung eines (Rahmen-)Betriebskonzeptes für zukunftsfähige 
Arbeitswelten in städtischen bürogenutzten Verwaltungsliegenschaften. 
Betroffene Fachdezernate und die Interessenvertretungen werden beteiligt. 
 
Räumlicher Bezug 
Gesamtes Stadtgebiet 
  
  
Zusammenfassung 
  
Anlass der Vorlage:    
  
   Rechtliche Vorschriften    Stadtratsbeschluss X  Verwaltungshandeln 
 
  
      
   Sonstiges: 
  
In der Vorlage wird das Grundverständnis von zukunftsfähigen Arbeitswelten beschrieben. 
Dabei steht im Kern das Bekenntnis zum aktivitätsbezogenen Arbeitsbereich sowie zu dem 
Wechselarbeitsplatzmodell. Zudem soll eine entsprechende Kommunikationsstrategie 
entwickelt werden, um den Kulturwandel zu fördern und die Mitarbeiterschaft zu befähigen. 
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Finanzielle Auswirkungen 
Finanzielle Auswirkungen   nein   wenn ja, 
Kostengünstigere Alternativen geprüft   nein   ja, Ergebnis siehe Anlage zur Begründung 
Folgen bei Ablehnung   nein   ja, Erläuterung siehe Anlage zur Begründung 
Handelt es sich um eine Investition (damit aktivierungspflichtig)?   nein   ja, Erläuterung siehe Anlage zur Begründung 
    
Im Haushalt wirksam von bis Höhe in EUR wo veranschlagt 
Ergebnishaushalt Erträge         
  Aufwendungen        
Finanzhaushalt Einzahlungen         
  Auszahlungen         
Entstehen Folgekosten oder Einsparungen?   nein   wenn ja, nachfolgend angegeben 
  
Folgekosten Einsparungen wirksam von bis Höhe in EUR/Jahr wo veranschlagt 
Zu Lasten anderer OE Ergeb. HH Erträge         
  Ergeb. HH Aufwand         
Nach Durchführung der 
Maßnahme zu erwarten Ergeb. HH Erträge         
  Ergeb. HH Aufwand (ohne 
Abschreibungen)         
  Ergeb. HH Aufwand aus 
jährl. Abschreibungen          
        
Steuerrechtliche Prüfung     nein   wenn ja 
Unternehmerische Tätigkeit i.S.d. §§ 2 Abs. 1 und 2B 
UStG     nein   ja, Erläuterung siehe Punkt 4 des Sachverhalts 
Umsatzsteuerpflicht der Leistung     nein   ja, Erläuterung siehe Anlage zur Begründung 
Bei Verträgen: Umsatzsteuerklausel aufgenommen     ja   nein, Erläuterung siehe Anlage zur Begründung 
  
Auswirkungen auf den Stellenplan   nein   wenn ja, nachfolgend angegeben 
Beantragte Stellenerweiterung:  Vorgesehener Stellenabbau:  
  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Ziele 
Hintergrund zum Beschlussvorschlag: 
Welche strategischen Ziele werden mit der Maßnahme unterstützt? 
  
  
2030 – Leipzig wächst nachhaltig! 
Ziele und Handlungsschwerpunkte 
Leipzig setzt auf  
Lebensqualität 
Leipzig besteht im  
Wettbewerb 
  Balance zwischen 
Verdichtung und Freiraum 
  Positive 
Rahmenbedingungen für 
qualifizierte Arbeitsplätze 
  Qualität im öffentlichen Raum 
und in der Baukultur 
  Attraktives Umfeld für 
Innovation, Gründer und 
Fachkräfte 
  Nachhaltige Mobilität 
  
  Vielfältige und stabile 
Wirtschaftsstruktur 
  Vorsorgende Klima- und 
Energiestrategie 
  Vorsorgendes Flächen- und 
Liegenschafts-management 
  Erhalt und Verbesserung der 
Umweltqualität 
  Leistungsfähige technische 
Infrastruktur 
  Quartiersnahe Kultur-, Sport- 
und Freiraum-angebote 
  
 
  Vernetzung von Bildung, 
Forschung und Wirtschaft 
Leipzig schafft soziale Stabilität   Wirkung auf Akteure 
Leipzig stärkt seine 
Internationalität 
  Chancengerechtigkeit in der 
inklusiven Stadt 
  Bürgerstadt   Weltoffene Stadt 
  Gemeinschaftliche 
Quartiersentwicklung 
  Region   Vielfältige, lebendige Kultur- 
und Sportlandschaft 
  Bezahlbares Wohnen   Stadtrat   Interdisziplinäre 
Wissenschaft und exzellente 
Forschung 
  Zukunftsorientierte Kita- und 
Schulangebote 
  Kommunalwirtschaft   Attraktiver Tagungs- und 
Tourismusstandort 
  Lebenslanges Lernen x Verwaltung   Imageprägende 
Großveranstaltungen 
  Sichere Stadt       Globales Denken, lokal 
verantwortliches Handeln 
            
  Sonstige Ziele 
     
effiziente, nachhaltige und wirtschaftliche Verwaltungsunterbringung 
  Trifft nicht zu         
  
 
 
 
 
 
 
 
 
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Klimawirkung 
Klimawirkung durch den Beschluss der Vorlage 
Stufe 1: Grobe Einordnung zur Klimawirkung (Klimaschutzes und zur –wandelanpassung) 
Eingesetzte Energieträger (Strom, 
Wärme, Brennstoff)   keine / Aussage nicht möglich   erneuerbar   fossil 
Reduziert bestehenden Energie-
/Ressourcenverbrauch   Aussage nicht möglich   ja   nein 
Speichert CO2-Emissionen (u.a. 
Baumpflanzungen)   Aussage nicht möglich   ja   nein 
Mindert die Auswirkungen des 
Klimawandels (u. a. Entsiegelung, 
Regenwassermanagement) 
  Aussage nicht möglich   ja   nein 
Abschätzbare Klimawirkung mit 
erheblicher Relevanz   ja, da Beschlussgremium RV, GVA, oder VA und mind. 5 
Jahre Betriebs- und Nutzungsdauer   nein 
Vorlage hat keine abschätzbare 
Klimawirkung   ja (Prüfschema endet hier.)     
  
Stufe 2: Die Vorlage berücksichtigt die zentralen energie- und klimapolitischen Beschlüsse (s. 
leipzig.de) 
    ja   nein (Begründung s. 
Abwägungsprozess)   nicht berührt (Prüfschema endet 
hier.) 
              
Stufe 3: Detaillierte Darstellung zur abschätzbaren Klimawirkung nur bei erheblicher Relevanz 
    Berechnete THG-Emissionen (in t bzw. t./a): ____________________ 
    liegt vor: s. Anlage/Kapitel der Vorlage: ________________________ 
    wird vorgelegt mit: ________________ (z. B. Planungsbeschluss, Baubeschluss, Billigungs- und 
Auslegungsbeschluss) 
      
  
  
 
Sachverhalt 
Beschreibung des Abwägungsprozesses:   
Vor dem Hintergrund der sich verändernden Arbeitswelt durch Digitalisierung, Anpassung 
der Arbeitsweisen und zunehmender Fachkräfteknappheit, ist es notwendig, die 
vorhandenen städtischen Büroflächen effizient und nachhaltig zu nutzen. Deshalb sind neue 
zukunftsfähige Bürokonzepte für die Verwaltungszentren der Stadtverwaltung Leipzig zu 
erarbeiten. Hierfür müssen für die unterschiedlichen Tätigkeitsfelder entsprechende 
Arbeitsplatzkonzepte definiert werden. Die Vorlage basiert auf den Stadtratsbeschlüssen zur 
Verwaltungsunterbringung und ist im Zusammenhang mit dem Konzept IT-Arbeitsplatz der 
Zukunft zu betrachten. Kern der Vorlage ist das Bekenntnis zum aktivitätsbasierten 
Arbeitsbereich und zum Wechselarbeitsplatzmodell. 
 
In zahlreichen Diskussionen (bspw. Herbstforum), dem Mitzeichnungsverfahren (83 Seiten 
Synopse) und Gesprächen mit der Personalvertretung lässt sich feststellen, dass  
 
1. Der Grundsatz zur Weiterentwicklung der Büroarbeitsstrukturen durch die Ämter 
geteilt wird. 
2. Aber: die entsprechenden Voraussetzungen (insbesondere Digitalisierung / 
technische Infrastrukturen, Führungskräfteschulungen) müssen erfüllt werden. 
3. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen bei der Ausgestaltung der Leitlinien 
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möglichst viel mitgenommen werden. 
4. Viele praktische und gewohnte Arbeitsweisen umfassend geändert werden müssen 
(von Hygiene, über DVA-Strukturen, Ersthelfer bis zur Schlüsselausgabe) 
5. Wechselarbeitsplätze und auch der 60%-Gleichzeitigskeitsfaktor im Gebäude werden 
kontrovers diskutiert. Insbesondere der Aspekt der zeitlichen Umsetzung mit Blick auf 
die o.g. Voraussetzungen. 
6. Umgang mit den Bestandsgebäuden wird hinterfragt. 
 
Daher wurde die Vorlage an einigen Punkten angepasst, und geschärft. Da sich bereits 
Arbeitsumgebungen heute verändern. Diese Veränderung muss die Stadtverwaltung 
annehmen. Daher wurde die Vorlage aufgrund der Rückmeldungen entsprechend 
weiterentwickelt. Hier sind die Eckpunkte der Anpassung aufgeführt: 
 
1. Der Umgang mit Bestandsgebäuden wurde aufgenommen. 
2. Die Beauftragung eines Betriebskonzepts wurde aufgenommen. 
3. Die Zielstrukturen wurden angepasst, sodass nunmehr eine Übergangsphase 
eingeräumt wird und ein Zielzeitpunkt definiert wird. 
 
4. Die Planungsgröße für den Verwaltungsneubau wird 70% Gleichzeitigkeit sein. 
 
Die Vorlage definiert im Kern eine Zielstellung und definiert ein Leitplanken, welche in 
diversen Konzepten iterativ und inkrementell ausdefiniert werden müssen.  
 
 
 
I.  Eilbedürftigkeitsbegründung  
entfällt 
  
II.  Begründung Nichtöffentlichkeit   
entfällt 
  
  
III.   Strategische Ziele  
Den strategischen Rahmen für die Unterbringung der engeren Verwaltung bildet die 
gesamtstädtisch fokussierte, strategische Ausrichtung aus dem integrierten 
Stadtentwicklungskonzept 2030 (INSEK) mit den daraus abgeleiteten Maßnahmen für das 
Arbeitsprogramm 2023 und das Konzept "Moderne Verwaltung" (MoVe) als Grundlage 
sowohl für die Modernisierung des nach innen wirkenden Verwaltungshandelns als auch der 
nach außen gerichteten Verwaltungsarbeit. Das Konzept der mittel- und langfristigen 
Verwaltungsunterbringung ermöglicht dementsprechend eine effiziente und effektive 
Verwaltungsunterbringung, indem systematisch ein ganzheitliches Konzept mit einem klaren 
Fokus auf die Unterbringung im Eigentum (VII-Ifo-01012-ÄA-03) verfolgt wird. Gleichzeitig 
wird mit der Ausgestaltung des Konzeptes aktuellen Entwicklungen in der Digitalisierung und 
Arbeitsgestaltung, des Klimaschutzes sowie der Situation auf dem Arbeitsmarkt Rechnung 
getragen. 
   
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IV.  Sachverhalt  
  
1.  Anlass  
Mit Blick auf die „Verwaltungsunterbringung 2030“ muss über Nutzungsmodelle klassischer 
Verwaltungsgebäude hinausgegangen werden (vgl. VII-DS-02869: Konzept für die mittel- 
und langfristige Verwaltungsunterbringung - Standortempfehlung (Bestätigung gem. § 79 (1) 
SächsGemO)).  
Neue Tendenzen in der Arbeitswelt, neue organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten und 
eine umfassende Digitalisierung der Arbeitswelt haben entscheidenden Einfluss auf die 
Arbeitsplatzgestaltung und Standortfrage und lassen sich nicht mehr mit konventionellen 
Entwurfsansätzen lösen. In diesem Veränderungsprozess muss der Mensch im Mittelpunkt 
stehen und es müssen Technologie, Prozesse, Managementkonzepte, Arbeitsformen, 
Arbeitszeiten, Arbeitsorte, Verwaltungszentren, Wirtschaftlichkeit, Klimaschutz etc. mit ihren 
jeweiligen wechselseitigen Wirkungen aufeinander abgestimmt werden und mit den 
Bauphasen synchronisiert werden.  
 
 
Abbildung 1: Reißverschlussprinzip - Erklärung 
 
Arbeitsflächen sollten ein Abbild der Anforderungen des Menschen an die Arbeit sein. Der 
Bedarf an Räumen für Austausch und Begegnung steigt, was gleichzeitig mit dem gezielten 
Angebot an Räumlichkeiten, welche den Rückzug aus dem Kommunikationsfluss 
ermöglichen, einhergeht. 
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Abbildung 1: Elemente der Veränderung mit dem Mensch im Mittelpunkt 
 
Um die beschriebenen Punkte in dem Konzept der einzelnen Verwaltungszentren und 
letztlich in die Gebäudekonzeption aufnehmen zu können, ist es unabdingbar, dass die 
derzeitige und künftige Arbeitsweise analysiert wird. Diese Analyse fließt dann unmittelbar in 
die Planungsaufgaben für die künftigen Verwaltungszentren ein. Voraussetzung ist ein 
grundlegendes Verständnis darüber, wie zukunftsfähige Arbeitswelten aussehen und was mit 
den daraus abgeleiteten Bürokonzepten erreicht werden soll. 
  
Derzeit werden die Potenziale nicht systematisch genutzt. In der Regel wird derzeit eine 
Büroeinheit einem Bediensteten zugeordnet. Ist dieser nicht anwesend (bspw. Dienstreise, 
Homeoffice) ist die Fläche ungenutzt (vgl. Abbildung 3: Schritte in eine flexible 
Bürolandschaft (Abbildung vergrößert als Anlage)) 
  
 
Abbildung 3: Schritte in eine flexible Bürolandschaft (Abbildung vergrößert als Anlage) 
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Um die erheblichen Potenziale dieses komplexen (Kultur-)Wandels heben zu können, 
braucht es ein klares Gesamt-Mandat der gesamten Organisation (Ziele, Leitplanken, 
Format, Mitwirkung) verbunden mit wichtigen, verbindlichen Grundsatzentscheidungen, 
damit der passende „Leipziger Weg“ entwickelt und realisiert werden kann. 
  
2.  Beschreibung der Maßnahme  
  
2.1 Gemeinsame These: zukunftsfähige Arbeitswelten 
  
  
Die Mitarbeitenden werden zukünftig die geübten Vorzüge flexibler 
Arbeit verstärkt abfragen. Flächen unterstützen bestmöglich die 
Mitarbeitenden bei der Arbeit und lassen den Büroraum zum 
Arbeitswerkzeug werden. Das effiziente Einsetzen der Flächen ist 
mit deutlich positiven Effekten im Flächenverbrauch und 
einhergehender Nachhaltigkeit verbunden. 
  
  
2.2 Erwartungshaltung/Zielstellung: zukunftsfähige Arbeitswelten 
  
Mit den zukunftsfähigen Arbeitswelten werden verschiedene Erwartungen und Zielstellungen 
verbunden. Hierüber muss ein einheitliches Verständnis vorliegen, damit 
Erwartungshaltungen im Change- und Kommunikationsprozess bekannt sind, um damit 
umgehen und ggf. darauf korrigierend einwirken zu können. Grundlegend soll mit den 
zukunftsfähigen Arbeitswelten ein wesentlicher Beitrag dafür geleistet werden, dass die 
Verwaltung klimaneutral wird, eine nachhaltige Unterbringung der Verwaltungszentren im 
Eigentum ermöglicht wird sowie die Digitalisierung der Verwaltung sich auch in der Prozess- 
und Raumgestaltung wiederfindet.  
  
  
  
 
Abbildung 4: Zielbild 
  
Um die erheblichen Potenziale zukunftsfähiger Arbeitswelten heben zu können, braucht es 
ein klares Gesamt-Mandat der gesamten Organisation (Ziele, Leitplanken, Format, 
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Mitwirkung) verbunden mit wichtigen, verbindlichen Grundsatzentscheidungen (Untersetzung 
Ziel 3), damit der passende „Leipziger Weg“ entwickelt und realisiert werden kann. 
 
Aspekte der Ausgestaltung von Ziel 3 sind: 
1. Jeder nicht gebaute m² spart nicht nur Investitionskosten, sondern auch CO2 in der 
Errichtung bzw. in der Unterhaltung. Schafft die Stadtverwaltung ihre Arbeitsweisen 
entsprechend anzupassen, was nicht gleichzusetzen ist mit Verzicht, könnten für 
jeden nicht genutzten oder nicht gebauten m² etwa 8,3 t CO2/Jahr1* eingespart 
werden.2 Neben dem Wirtschaftlichkeitsaspekt kommt hier die Stadtverwaltung auch 
ihrer Vorbildwirkung in die Stadtgesellschaft nach. 
2. Mit dem neuen Unterbringungskonzept muss es gelingen, das derzeitig lineare 
Flächenwachstum zum Stellenwachstum (vgl. VII-Ifo-02154) zu durchbrechen. 
Ganzheitliche und langfristige Raumkonzepte (aktivitätsbasiertes Bürokonzept) sowie 
eine wirtschaftliche und nachhaltige Ressourcennutzung müssen im Fokus stehen. 
Mit den derzeitigen Unterbringungskonzepten können dringende Bedarfe nicht mehr 
abgefangen werden. Daher bedarf es einem Mehr an Flexibilität in den 
Raumkonzepten, um den inhomogenen und kaum planbaren Stellenaufwüchsen bzw. 
Stellenveränderungen begegnen zu können. Zudem ist zu erwarten, dass immer 
größer werdender Bedarfe an Team- und Projektarbeitsflächen im Konflikt mit 
leerstehenden Büroarbeitsplätzen stehen (bspw. durch Urlaub, Dienstreisen, mobile 
Arbeit etc.), wobei auch leerstehende Flächen fortwährend Bewirtschaftungsaufwand 
verursachen. 
3. Mit den aktivitätsbasierten Bürokonzepten wird die Ämterzuordnung von Flächen 
schwieriger, was zu einer Steigerung der zentral bereitgestellten und ausgestatteten 
Flächen führt (vgl. VII-DS-06913). 
4. Mit der Vorlage VII-Ifo-01012 hat der Stadtrat das Vorgehen und die angelegten 
Suchkriterien nach geeigneten Standorten zur Kenntnis genommen. Zeitgleich hat 
der Stadtrat die Stadtverwaltung beauftragt, zunächst ein Standortkonzept 
vorzulegen, welches 65 % der Arbeitsplätze in Eigentumsobjekten vorsieht. Das 
Konzept legt dabei eine lokale Bündelung von thematischen 
Verwaltungsdienstleistungen (zentral erbringbare Dienstleistungen - VII-Ifo-01012-
DS-01) an ausgewählten Standorten zugrunde, um eine moderne, an den o. g. 
Anforderungen ausgerichtete, Flächendisposition zu ermöglichen. 
5. Mit dem beschlossenen Änderungsantrag zur Vorlage VII-DS-02869 (VII-DS-02869-
ÄA-01) hat der Stadtrat der Verwaltung den Auftrag erteilt, ein Konzept mit einem 
Gleichzeitigkeitsfaktor von 0,8 bzw. mit 0,7/0,6 vorzulegen. 
6. Die erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierung der dafür fähigen Prozesse sowie die 
Reduktion von Papierakten ist grundlegende Voraussetzung für die erfolgreiche 
Umsetzung flexibler Bürokonzepte. Hierfür werden amtsspezifische 
Realisierungsfahrpläne bis 2029 benötigt, um dann davon den bereitzustellenden 
Stauraum abzuleiten. 
7. Die einheitliche technische Ausstattung im Gebäude und die mobile Ausstattung 
sowie eine entsprechende Kultur aller Bediensteten ist ein Fundament zur 
erfolgreichen Umsetzung flexibler Bürokonzepte. 
8. Mit attraktiven Bürokonzepten wird ein Beitrag zur Steigerung der 
Arbeitgeberattraktivität geleistet. 
  
  
 
1 * Eurocres m²-Check 
2 Dies entspricht etwa 3 Retourflügen Berlin-New York oder fast dem pro Kopf-Ausstoß in Deutschland 
(9,6t) 
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2.3 Gemeinsam Entwickeln der zukunftsfähigen Arbeitswelten 
 
Abbildung 5: Reißverschluss - Meilensteine bis 2025 
  
Damit die zukunftsfähigen Arbeitswelten das erforderliche Maß an Flexibilität, 
Klimaneutralität und umfassende Gestaltungsmöglichkeiten durch Digitalisierung bieten 
können, muss im Vorfeld eine grundlegende Weichenstellung erfolgen. Nur so können die 
Konzepte in der engen Zeitschiene ausgearbeitet werden und mit dem entsprechenden 
Veränderungsmanagement und Kommunikationskonzept umgesetzt werden. Die notwendige 
Veränderung ist letztlich eine (Vertrauen-)Kulturfrage in der Stadtverwaltung mit dem 
grundlegenden Tenor:  
  
Von meinem Arbeitsplatz zu unserem Arbeitsbereich! 
  
Bereits in Bearbeitung befinden sich die wichtigen Meilensteine zum IT- Arbeitsplatz der 
Zukunft sowie die Regelungen zum Mobilen Arbeiten für die Stadtverwaltung Leipzig. 
  
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2.4 Das Mandat 
  
Entwicklung eines Konzeptes für eine zukunftsfähige Arbeitswelt mittels eines geeigneten 
und klar definierten Projektformats unter Führung des Dezernats Allgemeine Verwaltung, als 
Voraussetzung für die bauliche Umsetzung der gewollten Verwaltungszentren der Stadt 
Leipzig  
➢ mit passenden, funktionierenden Arbeitslandschaften 
➢ unter Beteiligung (= Mitwirkung) der Nutzer, Fachämter (Raum, Organisation, 
Personal, IT, Recht, Arbeits- und Gesundheitsschutz …) und Gremien (Personalrat, 
Gleichstellung, Behindertenvertretung, …) 
➢ entlang von Vorgaben/ Leitplanken  
➢ auf Basis geeigneter Analysewerkzeuge 
➢ unter Berücksichtigung der Zielvorgabe für die Verwaltungszentren 
➢ verbunden mit einem deutlichen wirtschaftlichen Effekt durch Flächenreduktion (= 
u.a. Klimaschutz) 
  
Prämisse 1: Aus „meinem Büro/Schreibtisch“ wird „unser Bereich“ 
Prämisse 2: Realisierung von Wechselarbeitsplätzen, die nicht personenbezogen 
sind und täglich geräumt werden müssen. 
Prämisse 3: Auswahl sinnvoller Nutzergruppengrößen in Bezug auf die Bildung von 
Heimaten 
Prämisse 4: Gesamtstädtisches Vorhaben (Kulturwandel!) 
  
2.5 Organisatorische Grundelemente für zukunftsfähige Arbeitswelten 
  
2.5.1 Separate Besucher- und Kundenbereiche 
  
Entsprechend der Vorlage VI-DS-08003 „Vorgaben zu baulichen Standards für Objekte der 
Stadt Leipzig Teil G: Verwaltungsgebäude“ sollen Kunden/-innen ein Gefühl der Offenheit 
und Transparenz in den Verwaltungsgebäuden vermittelt werden. Neben offenen 
Schalterbereichen gibt es auch geschützte Besprechungszonen für Besprechungen 
zwischen Verwaltungspersonal und Besuchern. Besucherbereiche sollten bei einer 
Umnutzung ohne großen Aufwand an andere Funktionen angepasst werden können. 
Besucherbereiche werden demnach getrennt von den eigentlichen Büroflächen ausgeprägt 
(Trennung Front/Backoffice und Unterteilung in öffentliche/ halböffentliche und 
nichtöffentliche Bereiche). Dies erleichtert sowohl die Umsetzung eines nutzerbezogenen 
Sicherheitskonzepts, als auch die Planung und Ausgestaltung der einzelnen Bereiche. 
Hierbei können in hohem Maße die unterschiedlichen Bedürfnisse der Nutzergruppen, 
Angestellte und Besucher, adressiert werden. Die Ermöglichung des freien Bewegens der 
Mitarbeitenden in den zugangskontrollierten Bereichen, gibt Sicherheit und ermöglicht auch 
so die freie Ausgestaltung der Arbeitsbereiche im Sinne des aktivitätsbezogenen 
Bürokonzepts. 
  
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2.5.2 Gesunde zukunftsfähige Arbeitsumgebung 
  
Wirtschaftliche und technische Entwicklungen haben die Arbeitswelt in den letzten 20 Jahren 
stark verändert. Wissensintensive Dienstleistungstätigkeiten prägen heute die Arbeitswelt. 
Mobilität und Flexibilität der Beschäftigten nehmen zu und ständige organisationale 
Veränderungen sind die Regel. Auch die Büroräume sind vom Wandel der Arbeitswelt 
betroffen. Aus Kostendruck, dem Bestreben die Büroraumumgebung an die sich wandelnden 
Arbeitsweisen anzupassen oder zur Darstellung von Werten und Kultur haben offene, flexible 
Büroräume in den letzten Jahren mehr und mehr Verbreitung gefunden. Nicht zuletzt hat uns 
die Pandemielage gezeigt, wie flexibel wir im Umgang mit unseren Büroflächen sein müssen. 
Damit verbunden ist eine Diskussion über deren Auswirkung auf die Gesundheit, die sich 
insbesondere am Vergleich zwischen Einzelbüros und offenen Arbeitsflächen entfacht. 
Bewegungsarmut und monotone Büroprozessabläufe prägen unseren heutigen Büroalltag. 
Ca. 30 % aller Krankheitstage sind auf arbeitsplatzrelevante Faktoren zurückzuführen.  
  
Die Büroraumumgebung ist ein wichtiges Handlungsfeld in der betrieblichen 
Gesundheitsförderung, weil sich die Mitarbeitenden dort zu einem Großteil ihrer Arbeitszeit 
aufhalten. Vorliegende Forschungsergebnisse belegen die Einflüsse der 
Büroraumumgebung auf die Gesundheit der Nutzenden.  
  
Die einhergehenden psychischen Belastungen stellen ebenfalls eine Herausforderung dar. 
In Zeiten einer hohen Veränderungsdynamik in Technologie und Wirtschaft sind moderne 
Organisationen beständigen Veränderungsprozessen unterworfen. Studien zeigen, dass 
Veränderungsprozesse (womit insbesondere tiefgreifende organisationale Veränderungen 
gemeint sind, nicht spezifische „Workplace Change Management“ Prozesse) tendenziell 
negative Wirkungen auf die psychische Gesundheit der Betroffenen haben. Schätzungen 
ergeben zudem, dass ca. 60 bis 80 % aller organisationalen Veränderungsprozesse nicht 
den gewünschten Erfolg erzielen. Die Gründe für das Scheitern von Veränderungsinitiativen 
liegen weniger in der Konzeption und Planung von Projekten, sondern in den 
Schwierigkeiten und Hemmnissen, die bei der Umsetzung dieser Vorhaben entstehen. Die 
durchschnittliche Erfolgsquote von Veränderungsprojekten ist deutlich höher, wenn mehr als 
10 % des Projektbudgets in ‚Change Management‘ investiert wird.3  
  
Um einen gesunden Arbeitsplatz bereitstellen zu können, sind also sowohl physische als 
auch psychische Faktoren zu berücksichtigen und aktiv zu begegnen. Dazu zählt unter 
anderem auch eine fundierte akustische Betrachtung der Büroräume sowie das Aufstellen 
von Verhaltensregeln zur gemeinsamen Nutzung der Flächen. Vor allem aktivitätsbasierte 
Bürokonzepte (siehe Punkt ‚aktivitätsbasiertes Bürokonzept‘) unterstützen die Bewegung am 
Arbeitsplatz, da durch das unterschiedliche Szenarienangebot Anreize zum Wechsel des 
Arbeitsplatzes während des Arbeitstages gesetzt werden. 
  
 
3 Workplace Change Management bezeichnet die Einbindung und Begleitung der Nutzenden durch 
alle Phasen einer Büroraumveränderung, von der Analyse über die Planung und Konzeption bis zur 
Implementierung, Bewirtschaftung und Evaluation. Es zielt darauf ab, eine nutzer- und 
nutzungsorientierte sowie nachhaltige Veränderung durch Partizipation, Training, Coaching, 
Kommunikation und Information sicherzustellen. Ein integriertes Workplace Change Management hat 
in Abgrenzung zum eher sachbezogenen Projektmanagement den Fokus auf der Einstellung und dem 
Verhalten der Betroffenen (Arbeitsweisen, Führungsverhalten, Kommunikation, Zusammenarbeit). Es 
berücksichtigt während des gesamten Prozesses die wechselseitigen Einflüsse von Betroffenen und 
Infrastrukturen wie z.B. IT, Mobiliar, Design, Services. 
  
(Quelle: Gesundheitsförderliche Büroräume und Workplace Change Management – ein Leitfaden, 
Herausgeberin Gesundheitsförderung Schweiz) 
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In Zukunft werden sich Arbeitgeber auch vermehrt dem Thema Arbeitsplatzattraktivität 
widmen müssen. Fachkräftemangel sowie die Bindung der bestehenden Mitarbeiterschaft als 
auch die Verantwortung des Arbeitsgebers gegenüber dem Wohl seiner Arbeitnehmer legen 
einen Grundstein für den Erfolg des Unternehmens oder der Organisation und machen den 
Fokus auf Mitarbeiterzufriedenheit unabdingbar. Dazu gehören auch Gebäudekonzepte, 
welche Flächen anbieten, um der eigenen Gesundheitsförderung auch während des 
Büroalltags nachgehen zu können. Ebenfalls soll eine angemessene Pausenatmosphäre 
geschaffen werden. Dort wird die Möglichkeit geboten, sich selbst zu versorgen und 
zusätzlich wird die Stadtverwaltung Leipzig für größere Verwaltungsstandorte ein Konzept für 
eine externe Pausenversorgung aufstellen. Die Art der Versorgung wird unter Abwägung von 
Flächenverfügbarkeit, tatsächlichen Bedarfen, umliegender Versorgungsangebote sowie 
Wirtschaftlichkeit ausgewählt. 
Eine gesunde Arbeitsumgebung zu schaffen, liegt sowohl im Interesse der Mitarbeiter und 
Mitarbeiterinnen sowie der Stadt Leipzig als verantwortungsbewusster Arbeitgeberin. Das 
Einplanen und umsetzen solcher Sonderflächen (inkl. Rückzugsflächen) ist erst durch die 
Optimierung der gesamten Büroflächen möglich, um hier auch klimabewusst zu handeln. 
Diese und andere Anreize gilt es in Zukunft auszuarbeiten, um einerseits die 
Gebäudeflächen bestmöglich auszunutzen und andererseits dem Anspruch eines attraktiven 
Arbeitgebers mit zufriedeneren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gerecht zu werden. 
  
2.5.3 Aktivitätsbasiertes Bürokonzept 
  
Die zunehmende Digitalisierung ermöglicht die früher vorherrschende Routine-
Informationsverarbeitung (Sachbearbeitung) weitgehend zu automatisieren. Sie wird 
abgelöst durch eine problemlösende Form der Informationsverarbeitung: Die gemeinsame 
Arbeit von Menschen bei der Lösung komplexer Aufgaben und Problemstellungen. Dadurch 
steigen die Anteile an Teamarbeit und Kommunikation. Fehlen dafür die entsprechenden 
Räumlichkeiten, führt dies oft zu Störungen in der Arbeit. Ungeachtet dessen erfordern viele 
Prozesse der Wissensarbeit als konzentrierte Einzelarbeit Ungestörtheit und Ruhe. Ständige 
Ablenkungen und Lärm verhindern hier eine effektive Wertschöpfung. 
  
Der rasche Wechsel zwischen den beiden Tätigkeitsformen: „kollaborativ/kommunikativ“ und 
„individuell fokussiert“ charakterisiert zunehmend alle Arbeitsaufgaben und prägt damit die 
grundlegenden und zugleich widersprüchlichen Anforderungen an die Bürogestaltung. Für 
das Nebeneinander von Konzentration und Kommunikation gilt es eine zeitgemäße Lösung 
zu finden, die zudem durch Flexibilität dem unvorhersehbaren Wandel der Anforderungen 
gewachsen ist.  
Die öffentliche Verwaltung der Zukunft ermöglicht ihren Angestellten flexible Arbeitsweisen. 
Dazu gehören neben den auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 
ausgerichteten Räumen, auch die adäquate IT-Ausstattung. Jede und jeder verfügt über 
Laptop und Headset und die Festnetztelefonie ist dem Handy und einem Voice over IP-
System gewichen. Die Besprechungsräume sind mit Bildschirmen ausgestattet, sodass auch 
hybride Meetings möglich sind. 
  
Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Bürotätigkeit soll in Zukunft ein vielfältiges 
Angebot an Wechselarbeitsplätzen innerhalb verschiedenster Raum- und Möbelmodule für 
tätigkeitsbezogenes Arbeiten zur Verfügung gestellt werden (sowohl in offenen sowie 
geschlossenen Flächen). Die so entstehenden differenzierten Arbeitsplatz-Szenarien, die die 
verschiedenen Arbeitsweisen unterstützen und zwischen denen frei gewechselt werden 
kann, sind prägender Bestandteil des aktivitätsbasierten Bürokonzepts.  
  
14 von 56 in Zusammenstellung
15/24 
 
 
Abbildung 6: generische Arbeitsarten (Quelle: Internationales Institut für facility management – i²fm) 
  
Die aktivitätsbasierte Arbeitsumgebung4 gilt in der wissenschaftlichen Literatur als die 
flexibelste aller Arbeitsumgebungen, was sich auch im Maß der praktischen Umsetzung 
neuer Büroeinheiten widerspiegelt. Der Mensch mit seiner Aufgabe steht im Zentrum. Das 
Büro ist so konzipiert, dass für jede Art der Aufgabenerfüllung ein bestimmter Arbeitsbereich 
zur Verfügung steht. Ruhearbeitsräume, Fokusplätze, Einzelarbeitsplätze, Teamplätze, 
Konferenzräume, informelle Kommunikationsbereiche und Arbeitsinseln sind nur einige der 
Möglichkeiten, die die aktivitätsbasierte Arbeitsumgebung den Nutzenden bietet.  
Arbeitsplätze sind nicht mehr fest zugeordnet und dadurch frei wählbar. Dies verlangt ein 
hohes Maß an Autonomie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Akzeptanz 
innerhalb der Belegschaft. Es steht ein sehr großes Nutzungspotential der Bürofläche zur 
Verfügung. 
  
Ein grundlegender Baustein hierfür ist demnach die Flexibilisierung aller Arbeitsplätze zu s.g. 
Wechselarbeitsplätzen. Siehe dazu Abschnitt 2.5.4 Wechselarbeitsplätze. 
  
Es wird je nach Tätigkeitsvorkommen in den jeweiligen Organisationseinheiten eine 
Mischung solcher Wechselarbeitsplätze, bestehend aus Standard-Bildschirmarbeitsplätzen 
sowie Arbeitsmöglichkeiten in unterschiedlicher Größe, Anzahl und akustischer Bedarfe 
bereitgestellt.  
  
Die Grundlage eines funktionierenden Bürokonzepts ist auf der einen Seite eine genaue 
Bedarfsermittlung (nutzerspezifische Tätigkeitsanalyse und Aufstellung eines 
Nutzerkonzepts) sowie bauseits eine flexible Gebäudestruktur. Die Nutzung der Büroflächen 
sollte in sinnvollen Abständen evaluiert werden und auf die optimale Nutzung hin in dafür 
festzulegenden Zeitintervallen angepasst werden. Dafür ist eine in höchstem Maße mobile 
und flexible Ausstattung anzustreben.  
  
 
4 oder auch Activity-Based-Working oder kurz ABW 
15 von 56 in Zusammenstellung
16/24 
 
Führen in einem aktivitätsbasierten Bürokonzept 
  
Bei der Entwicklung der entsprechenden Bürokonzepte kommt den Führungskräften eine 
tragende Rolle zu. Führungskräfte gestalten mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aktiv 
mit! Dem ist in besonderem Maße Rechnung zu tragen, um das Gelingen in der Benutzung 
zukünftiger Büroflächen zu sichern. Die Voraussetzung für gute Büro-Arbeitskonzepte ist 
eine grundlegende Veränderung der Arbeitskultur. Das bedeutet, nicht nur die 
herkömmlichen Einrichtungs-, sondern auch die Führungsmuster zu hinterfragen und ggf. zu 
verändern. Führung soll den Raum in die Führungstätigkeit noch bewusster einbeziehen. 
Gerade wenn in den offenen Arbeitswelten die gewohnten Bürowände nicht mehr da sind, 
ergeben sich völlig neue atmosphärische Bedingungen und auch Stressfaktoren, die auf die 
hier arbeitenden Menschen einwirken. Die Arbeit und das Miteinander müssen im ersten 
Schritt neu erfahren und organsiert werden, damit sich im weiteren Verlauf die Ziele, die ein 
Unternehmen mit einer offeneren Arbeitswelt verknüpft, überhaupt verwirklichen lassen. 5 
 
Führungskräfte stehen in der Verantwortung, u.a. für die neue Art der Kommunikation mit 
gutem Beispiel voranzugehen: indem sie selbst in der Fläche präsent sind, 
Erfahrungsaustausch initiieren und Mitarbeitende gezielt achtsam ansprechen. Hier nehmen 
alle Führungskräfte zentrale Vorbildrollen ein. Für die Führungskräfte wird dementsprechend 
auch eine spezielle Vorbereitung und Begleitung erarbeitet. Siehe hierzu auch Pkt. 2.5.6.  
  
Hinweis: 
Die Erarbeitung eines Nutzerkonzepts für das Verwaltungszentrum Bauen Planen & Umwelt 
(aufgrund zwingender Neuverortung und Größe hier prioritär behandelt) wird in Q I. - Q III. 
2023 mit einer externen Beraterfirma stattfinden. Die daraus gewonnenen Vorgaben und 
Rahmenbedingungen sind dann Grundlage für die Planung des neuen 
Verwaltungsgebäudes.  
  
2.5.4 Wechselarbeitsplätze 
  
Grundsätzlich sind alle Arbeitsplätze in städtischen Verwaltungsgebäuden als flexible 
Arbeitsplätze zu nutzen und werden nicht einer bestimmten Person zugeordnet. Notwendige 
Ausnahmen als Ankerarbeitsplätze, aufgrund besonderer Tätigkeiten, gesundheitlicher 
individueller Ausstattung oder Bedarf an Maschinen, Rechentechnik o. ä., wird bei der 
Aufstellung der Bürokonzepte berücksichtigt. Die verschiedenen Wechselarbeitsplätze 
(Arbeitsplätze und Arbeitsmöglichkeiten für die unterschiedlichen Bedarfe; siehe 
aktivitätsbasiertes Bürokonzept) werden im Gebäude zu sogenannten Heimaten 
(Sachgebiete/Abteilungen) zusammengefasst, um für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
auch eine gewisse Zugehörigkeit zu schaffen. Hierbei geht es um den Wandel „Von meinem 
Arbeitsplatz zu unserem Arbeitsbereich!“. Die Größe dieser Heimaten kann nicht 
pauschal definiert werden. Es ist aber von einer Grundgröße um die 50 Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter auszugehen. Heimaten dienen als Anlaufstelle. Die Ausprägung steht letztlich im 
Kontext des Nutzerkonzeptes und der technisch, organisatorischen Voraussetzungen. 
 
Um die Nutzung der Arbeitsplätze und Arbeitsmöglichkeiten für Alle zu gewährleisten, sind 
diese nach der Benutzung zu räumen. Das Prinzip ‚aufgeräumter Arbeitsplatz‘ ist dabei 
ein wichtiger Schritt, die Nutzung der Arbeitsflächen zu flexibilisieren. Entsprechend der 
heute schon geltenden Vorgaben aus dem BSI - Grundschutz ist dies nichts Neues! 
Demnach ist jeder Bedienstete dazu angehalten, seinen Arbeitsplatz aufgeräumt zu 
hinterlassen. Benutzer sollten dafür sorgen, dass Unbefugte nicht auf Dokumente, IT-
 
5 Flexible Arbeitswelten, D.Boch, Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung - iofab 
Deutschland 
16 von 56 in Zusammenstellung
17/24 
 
Anwendungen oder Daten zugreifen können. Alle Bediensteten sollten ihre Arbeitsplätze 
sorgfältig überprüfen und sicherstellen, dass dort keine schützenswerten Informationen frei 
zugänglich sind und die Verfügbarkeit, Vertraulichkeit oder Integrität von Daten nicht negativ 
beeinflusst werden kann. Es darf nicht möglich sein, dass Unbefugte auf Datenträger wie 
USB-Sticks oder Festplatten, Unterlagen oder Ausdrucke zugreifen können. Auch 
Passwörter dürfen auf keinen Fall sichtbar oder leicht auffindbar im Büro aufbewahrt werden, 
z. B. auf einem Klebezettel am Monitor oder unter der Schreibtischauflage. 
Besonders bei geplanter Abwesenheit einer/eines Bedienstetetn, z. B. längeren 
Besprechungen, Dienstreisen, Urlaub oder Fortbildungsveranstaltungen, ist der Arbeitsplatz 
so aufzuräumen, dass keine schutzbedürftigen Datenträger oder Unterlagen unverschlossen 
am Arbeitsplatz zurückgelassen werden. Dafür benötigen die Bedienstete ausreichend 
dimensionierte und verschließbare Verstaumöglichkeiten, z. B. stabile Schränke.6 
 
Um darauf aufbauend, das Prinzip Wechselarbeitsplatz umzusetzen, ist das Konzept des 
„Arbeitsplatzes der Zukunft“ entscheidend, da hier einheitliche IT-Standards unerlässlich 
sind. Darüber hinaus begründet der Ansatz, dass künftig mehrere Einheiten und Ämter die 
Flächen und Büroarbeitsplätze nutzen, die Zentralisierung des Möbelmanagements (siehe 
Vorlage VII-DS-06913), weil es im Ergebnis nur noch „unseren Arbeitsbereich“ geben soll 
und ein Großteil der Flächen und Ausstattungen ämterübergreifend genutzt werden. 
  
 
Abbildung 7: Veränderung Büroraumkonzept 
Einzig durch die flexible Nutzung von Büroflächen ist es möglich, die aktivitätsbasierten 
Bürokonzepte umzusetzen. Da die Mehrfachverwendung von Arbeitsplätzen der Kern des 
gesamten städtischen Büro- und Raumkonzeptes ist, muss dies im besonderen Maße in 
einer Kommunikationsstrategie eingebettet sein. Letztlich dürfen hier alte Gewohnheiten 
überdacht, hinterfragt, ggf. angepasst und geändert werden und es wird sich eine neue 
Kultur entwickeln. 
  
Für das Verstauen von persönlichen Gegenständen wird es ein geeignetes System von 
verschließbaren Fächern geben (meist den Heimaten zugeordnet). Ansonsten dürfen unter 
dem Verständnis ‚unser Arbeitsbereich‘ die Flächen, welche einer ‚Heimat‘ zugeordnet sind, 
auch in geeignetem Rahmen von den dort Arbeitenden gemeinsam gestaltet und genutzt 
werden. Hier ist zu betonen, dass bereichsweise personenbezogene Ankerarbeitsplätze, wie 
Sekretariat, möglich sind. 
 
6 vgl. https://www.leipzig.de/buergerservice-und-verwaltung/stadtverwaltung/moderne-
verwaltung/informationssicherheit#c186343 und BSI Grundschutz – INF7.M6 
17 von 56 in Zusammenstellung
18/24 
 
  
Ein weiterer Baustein des flexiblen Arbeitsplatzangebotes wird es sein, s.g. Coworking 
Plätze7, für Angestellte der Stadt, in dafür geeigneten städtischen Flächen anzubieten. 
Insbesondere sind hierfür Flächen in Ortsteilratshäusern (vgl. Planungsbeschluss zu 
Liebertwolkwitz VII-DS-07224) zu untersuchen, da diese auch eine wohnortnahe 
Arbeitsmöglichkeit bieten können. Dies zahlt ebenfalls auf das Ziel der nachhaltigen Mobilität 
ein, wenn Mitarbeitende der Stadt Leipzig die Möglichkeit haben, zur Erfüllung ihrer 
Aufgaben nicht zwingend einen Ortswechsel vornehmen zu müssen (sofern dies die 
jeweilige Tätigkeit zulässt). 
  
Für zentral gesteuerte und verwaltete Büroflächen wird ein s.g. ‚workplace management‘ 
einzuführen sein. Hierbei handelt es sich um einen intern oder extern angebotenen Service, 
welcher den reibungslosen Ablauf im Gebäude sowie die Erfüllung der Bedarfe der Nutzer/-
innen gewährleistet. Hierzu zählt u. a. auch die Verwaltung des Büromaterials sowie das 
Begleiten der Nutzer/-innen im optimalen Umgang mit den Büroflächen und Ausstattungen. 
 
2.5.5 Gleichzeitigkeitsfaktor  
  
Als Grundlage zur Erstellung zukunftsfähiger Bürokonzepte für die Verwaltungsgebäude der 
Stadt Leipzig (engere Verwaltung8) wird im Allgemeinen von einer gleichzeitigen 
Anwesenheit aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Verwaltungsgebäude von maximal 60 
%9 ausgegangen (Potenzial). 
 
Abbildung 8: Anwesenheiten in Bürogebäuden 
 
7 Coworking (auch Co-Working) bedeutet wörtlich übersetzt “nebeneinander arbeiten“ oder 
„zusammenarbeiten“. Neben dem klassischen Arbeitsplatz im Betrieb und dem eigenen Zuhause 
bieten Coworking Spaces als „dritte Orte“ eine alternative Möglichkeit des Arbeitens, die sich vor allem 
durch Flexibilität, Unabhängigkeit und Zugänglichkeit auszeichnet. Coworking findet zumeist in 
sogenannten mietbaren „Coworking Spaces“ statt. Betriebsinterne Coworking Spaces sind für alle 
Angestellten kostenlos nutzbar und zugänglich. 
8 Siehe VII-Ifo-01012-DS-02 – „Das Konzept der Verwaltungszentren konzentriert sich auf die 
Fachbereiche der „engeren Verwaltung“. Unter dem Begriff der engeren Verwaltung werden die 
Verwaltungsobjekte zusammengefasst, welche den Organisationseinheiten und ihren Mitarbeitenden 
(Nutzer) dienen und welche sich auf klassische Büroarbeitsplätze in hauptsächlich administrativen 
Einheiten beziehen. Insofern wird fortlaufend in dieser Vorlage vom Begriff der engeren Verwaltung 
ausgegangen.“ 
9 Dem liegt eine Ermöglichung von etwa zwei Tagen pro Woche mobiles Arbeiten, also 
Nichtanwesenheit im Verwaltungsgebäude, zu Grunde. 
Da die tatsächliche zukünftige Nutzung von mobilem Arbeiten noch nicht absehbar ist, sind hier noch 
weitere Potenziale möglich. 
18 von 56 in Zusammenstellung
19/24 
 
Gestützt auf Benchmarks als auch Studien der Immobilienbranche muss festgehalten 
werden, dass an normalen Tagen allein durch Abwesenheiten wie Krankheit und Urlaub und 
Dienstreisen sich maximal nur 70% der Bediensteten im Bürogebäude aufhalten, was ein 
erhebliches Optimierungspotenzial aufzeigt. Es kann von weiteren 10% (mindestens) 
ausgegangen werden, die sich aufgrund der Möglichkeit des mobilen Arbeitens nicht im 
Gebäude aufhalten. 
 
In Anbetracht der derzeitigen Voraussetzungen und dem nicht zu unterschätzenden 
Modernisierungsaufwand wird mit einer Planunggrundlage von 70% im 
Verwaltungsneubau begonnen. Dies gilt auch bei der Umsetzung in weiteren 
Bestandsgebäuden10 und Verwaltungszentren bis 2029. Sollten die Voraussetzungen für 
60% vorliegen, sind diese vorher entsprechend zu nutzen. 
 
Vor allem die neuen Generationen wünschen sich in Zukunft nicht nur beim Arbeitsplatz im 
Büro ein flexibleres Arbeitsmodell, sondern auch beim Arbeitsort (z. B. Arbeiten von überall 
bzw. Homeoffice) und der Arbeitszeit. Dieser Trend hat sich durch COVID-19 weiter verstärkt 
und Organisationen müssen vor allem verstehen, wie sich die Arbeit und die Ansprüche der 
Arbeitskräfte zukünftig verändern werden. Hieraus kann die Stadtverwaltung entsprechende 
Anforderungen an das Büro der Zukunft und den Flächenbedarf ableiten und umsetzen11. 
Dies gilt insbesondere, da die technischen Voraussetzungen für mobile Arbeit in der 
Stadtverwaltung – nicht zuletzt durch die COVID-19 Pandemie – geschaffen worden (siehe 
VII-Ifo-07373). 
  
2.5.6 Kontinuierliche Weiterbildung zur Potentialentfaltung 
  
Um den Mitarbeitenden zu ermöglichen, ihre Potentiale (siehe Abb. 9) innerhalb 
zukunftsfähiger Arbeitswelten voll zu entfalten, muss eine kontinuierliche Begleitung 
angeboten werden. Dies kann in Form von Webinaren, Seminaren, Workshops oder anderen 
Formaten wie Austauschrunden, Hospitieren etc. stattfinden. 
 
Gelingt es, dass sich die Mitarbeitenden gut auf den Umgang mit den ihnen zur Verfügung 
gestellten Büroflächen vorbereiten und auch während der Nutzung unterstützend begleitet 
werden, entsteht ein Mehrwert für die Mitarbeitenden sowie für die Führungskraft und die 
Stadtverwaltung gewinnt an Arbeitsgeberattraktivität (siehe Abb. 10) und sie kann so als 
effizienter Dienstleister gegenüber den Bürgerinnen und Bürgern agieren. 
  
Ein tragendes Element bei dieser Veränderung ist die Kommunikation auf allen Ebenen auf 
welches im Punkt 2.6 genauer eingegangen wird. 
  
 
10 In diesem Sinn werden Bestandsobjekte entsprechend der finanziellen Leistungsfähigkeit auch 
baulich mit entwickelt (bspw. RH Liebertwolkwitz). Für 2023 ist eine Machbarkeitsstudie zum Neuen 
Rathaus angedacht. 
11 Quelle: Deloitte Real Estate 
19 von 56 in Zusammenstellung
20/24 
 
 
Abbildung 9: Potenziale für die Mitarbeitenden (Quelle: i²fm - Berater für Bürokonzepte) 
  
 
Abbildung 10: Potentiale für Organisation (Quelle: i²fm - Berater für Bürokonzepte) 
  
  
20 von 56 in Zusammenstellung
21/24 
 
2.6 Kommunikations- und Partizipationsstrategie – Befähigung die neuen 
Arbeitswelten zu benutzen 
  
Die Veränderungen und damit verbundenen Anpassungsprozesse, welche die neuen 
Arbeitswelten mit sich bringen, betreffen Führungskräfte wie Mitarbeiter/-innen auf allen 
Ebenen und in allen Bereichen gleichermaßen. Ohne systematische Information und 
Beteiligung sind diese Prozesse jedoch nicht vermittelbar, daher setzt ein erfolgreicher 
Wandel eine erfolgreiche Kommunikation stets voraus. Veränderungskommunikation ist als 
sozialer Prozess zu verstehen, der die Voraussetzungen, Ziele und Inhalte zukunftsfähiger 
Arbeitswelten thematisiert. Übergeordnetes Ziel ist die Vermittlung und Mitwirkung eines 
neuen, gemeinsamen Verständnisses unserer Organisation (Kulturwandel). 
  
2.6.1 Wegweiser in neue Arbeitswelten 
  
Die Umsetzung des Konzeptes zur mittel- und langfristigen Verwaltungsunterbringung und 
damit verbundenen Einführung neuer Arbeitswelten bringt für die gesamte Mitarbeiterschaft 
Veränderungen mit sich, für die sie befähigt werden müssen. In einer „neuen Welt“ muss 
man sich erstmal zurechtfinden. Deshalb ist es erforderlich, passende Formate zu erarbeiten 
und die Kommunikation zu diesem wichtigen Thema systematisch zu stärken. Je nach 
Situation und Zielsetzung soll die Kommunikation offen oder geschlossen erfolgen, einen 
informativen oder interaktiven Charakter haben, hierarchisch oder heterarchisch verlaufen 
und kurz- oder langfristig sowie spontan oder von Dauer sein. 
  
Kommunikationsmaßnahmen sollen Akzeptanz sichern, Motivation schaffen und die 
Beteiligten für den Wandel befähigen. Darüber hinaus ist die interne Kommunikation im 
Handlungsfeld 9 vom Konzept „Moderne Verwaltung für die wachsende Stadt“ (VI-DS-
05136-DS-01, kurz MoVe) festgeschrieben. Damit ist Kommunikation ein essentieller Faktor 
für eine erfolgreiche Modernisierung der Verwaltung und der damit einhergehenden 
Umsetzung des Konzeptes zur Verwaltungsunterbringung. 
  
2.6.2 Wichtigste Ziele  
  
Transparenz, Klarheit, Partizipation und Vertrauen: Klare Fakten, die zeitnah und 
verständlich kommuniziert werden, schaffen Vertrauen. Eine transparente und regelmäßige 
Kommunikation hält Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte zu den Vorhaben 
der Verwaltungsunterbringung auf dem Laufenden. Ein besonderes Augenmerk ist dabei auf 
die Beantwortung der Fragen „Warum brauchen wir diese Veränderung?“ und „Was kann 
passieren, wenn sich nichts verändert?“ zu richten. Dabei geht es um Informationen zum 
aktuellen Stand in den Projekten und die Integration und Klärung von Fragen aller 
Beteiligten. Kritische Anmerkungen und Unsicherheiten werden nicht negiert, sondern 
integriert. Hilfsbereite Ansprechpartner suchen den Dialog mit allen Beteiligten und 
unterstützen bei Problemen. 
  
Befähigung durch Integration und Partizipation: Wenn Verständnis, Klarheit und 
Nachvollziehbarkeit erreicht sind, also das Warum und Wozu von allen Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeitern verstanden wird, steht einem „Ausprobieren“ der neuen Arbeitswelten nichts 
mehr im Wege. Doch statt von oben herab zu befehlen, sollten sich Abteilungen 
zusammentun und sich gemeinsam über bereits Erlebtes und Erreichtes austauschen. 
Innerhalb von Netzwerken und auf Veranstaltungen kann Wissen geteilt und Ideen sowie 
Lösungsvorschläge können erarbeitet und präsentiert werden. Kommunikation sollte an 
dieser Stelle die Perspektive von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, der Personalvertretung 
und Führungskräften integrieren.  
  
21 von 56 in Zusammenstellung
22/24 
 
2.7 Betriebskonzept 
 
Für die operative Umsetzbarkeit der zukunftsfähigen Arbeitswelten müssen u. a. 
verschiedene Querschnittsprozesse angepasst werden (bspw. Ersthelfer, DVA-Strukturen, 
Inventur etc.). In dem Betriebskonzept müssen folglich min. folgende Fragestellungen (nicht 
vollständig) aufgearbeitet werden: 
 
• Zuständigkeiten bei Querschnittsprozessen, Ansprechpartner 
• Hygienekonzept 
• Buchungssysteme 
• Zentrale Schlüsselverwaltung (elektronische Schließung) 
• Aktenlagerung 
• Begründete Individualausstattung 
• Reparaturen 
• Digitaler Arbeitsplatz (Intranet, LOGA, Zeiterfassung etc.) 
• Signaletik 
• Büromaterial 
• Speiseversorgung 
• Beratungsflächen 
 
In die Erarbeitung des Betriebskonzeptes sollen insbesondere die Erfahrungen aus der 
Messehalle 12 Berücksichtigung finden. 
 
Das Betriebskonzept wird das operative “Herzstück”, welche die Leipziger zukunftsfähigen 
Arbeitswelten (insb. das aktivitätsbasierte Bürokonzept und die Wechselarbeitsplätze) 
konzeptionell ermöglichen soll. Bei der Erarbeitung des Betriebskonzeptes sollen die 
Fachdezernate und die Interessensvertretungen eingebunden werden. 
  
22 von 56 in Zusammenstellung
23/24 
 
2.8 Umsetzungsstruktur 
 
Das Dezernat Allgemeine Verwaltung (Referat Verwaltungsunterbringung) übernimmt die 
Federführung für das in 2.4 beschriebene Mandat. 
 
Neben der Projektstruktur zur Entwicklung eines konkreten Standortes (siehe Vorlage VII-
DS-07337-DS-01), werden in der Stadtverwaltung weitere Strukturen geschaffen bzw. 
ergänzt um den breiten Wandel und die Anpsssungen der Prozesse zu ermöglichen. 
 
Aufgaben der jeweiligen Arbeitsstrukturen: 
• Die Lenkungsgruppe (Bürgermeister I, II, VI und der Oberbürgermeister) wird 
grundlegende Entscheidungen zur gesamten Verwaltungsunterbringung beraten und 
treffen. 
 
• Die Federführung zur Umsetzung des Mandats wird dem Referat 
Verwaltungsunterbringung übertragen. 
 
• Die Arbeitsgruppe (zunächst innerhalb des Dez. Allgemeine Verwaltung (Hauptamt, 
Personalamt, Bürgerservice, Referat Verwaltungsunterbringung), aber weiter 
skalierbar), welche beliebig in kleinere Unterarbeitsgruppen aufgeteilt werden kann, 
wird bestehende Projekte und Zeitpläne auf das o. g. Zielbild anpassen, so dass die 
entsprechende Änderung der Strukturen ermöglicht werden kann (bspw. Vorprojekte 
eAkte, Zeiterfassung etc.). Ziel ist die Entwicklung eines (Rahmen-) 
Betriebskonzeptes zukunftsfähige Arbeitswelten. 
 
• Die Multiplikatorengruppe fungiert als‚ Botschafter‘gruppe aus den jeweiligen 
Organisationsbereichen hinaus sowie umgekehrt auch hinein in die Belegschaft. So 
werden notwendige Informationen gebündelt bzw. können näher erläutert werden. 
Über die Multiplikatorengruppe sollen die Informationen zu den verschiedenen 
Arbeitsweisen in die Arbeitsgruppe gespiegelt werden. Hierfür wird im Rahmen des 
Kommunikations- und Partizipationskonzepts eine entsprechende Gruppe initiiert. 
Innerhalb der Gruppe sollen verschiedene Umsetzungsaspekte des 
Betriebskonzeptes diskutiert werden.  
 
Weitere Beteiligungsformate werden im Rahmen der Kommunikations- und 
Partizipationsstrategie entwickelt. 
 
3.  Realisierungs- / Zeithorizont  
  
23 von 56 in Zusammenstellung
24/24 
 
 
Abbildung 12: Grober Zeitplan 
  
4.  Finanzielle Auswirkungen  
 
Die Komplexität und die Tragweite des Konzeptes zur mittel- und langfristigen 
Verwaltungsunterbringung erfordern hinsichtlich der Ausgestaltung der 
Kommunikationsstrategie allerdings ein erhöhtes Maß an Kommunikations- und 
Partizipationsaktivitäten und damit eine Anpassung der Kommunikationsstrategie zu MoVe.  
Im Zuge der Umsetzung der beschlossenen Punkte, v.a. des Betriebskonzepts sowie 
konkrete Umsetzung der Strategie, müssen fachliche Experten hinzugezogen werden. 
Zudem wird der Austausch mit anderen Städten zum Erfahrungsaustausch intensiviert 
(IKEA). Die genauen finanziellen Auswirkungen hinsichtlich der beschriebenen Maßnahmen 
bspw. Kommunikationsstrategie, Digitalisierungen, Arbeitsplatzausstattungen, Schulungen 
etc. werden in den entspechenden Fachvorlagen aufgearbeitet. 
 
5.  Auswirkungen auf den Stellenplan  
keine 
  
6.  Bürgerbeteiligung  
  
   bereits erfolgt    geplant x  nicht nötig 
  
7.  Besonderheiten   
  
entfällt 
8.  Folgen bei Nichtbeschluss  
Wird die Vorlage nicht beschlossen, können grundsätzliche Fragestellungen hinsichtlich der 
zukunftsfähigen Arbeitswelten nicht weiter konzipiert werden, was letztendlich zu erheblichen 
Aufwänden bei der Unterbringung der Verwaltung führt. Zudem könnten wesentliche 
Elemente moderner Arbeitsstrukturen schwer bis gar nicht in der Stadtverwaltung eingeführt 
werden. 
 
Anlage/n 
1 Grafik_Einführung aktivitätsbasiertes Bürokonzept (öffentlich) 
 
2 Leipziger_New Work_Studie (öffentlich) 
 
 
24 von 56 in Zusammenstellung
Darstellung Einführung aktivitätsbasiertes Bürokonzept 
flexibel starr 
MA1 MA2 MA3 MA4 MA6 MA7 MA8 
MA9 MA 
11 
MA 
12 
MA5 
MA 
10 
MA 
13 
MA 
14 
MA 
15 
MA 
16 
MA 
17 
Bespr.Team 
Team Projekt 
MA1 MA2 MA3 MA4 MA6 MA7 MA8 
MA 
11 
MA 
12 
MA5 
MA 
10 
MA 
13 
MA 
14 
MA 
15 
MA 
16 
MA 
17 
Team 
Team 
MA9 
MA 
18 
MA 
20 
MA 
21 
MA 
19 
MA 
22 
Auf-
wuchs 
MA 
24 
MA 
25 
MA 
26 
MA 
27 
Bespr.
Rück 
-zug 
Rück 
-zug 
Rück 
-zug 
Rück 
-zug 
Rück 
-zug 
Rück 
-zug 
Proj.
Rück 
-zug 
Projekt Rück 
-zug 
Projekt 
MA1 MA2 MA3 MA4 MA6 
MA7 MA8 MA9 
MA 
11 MA 
12 
MA5 
MA 
10 
MA 
13 MA 
14 
MA 
15 MA 
16 
MA 
17 
Bespr.
Dienst 
reise 
Termin 
außer 
Haus 
Home 
Office 
Ortsbeg 
ehung 
Außen 
-dienst 
Nicht im 
Dienst 
Persönlicher Arbeitsplatz mit 
zugewiesenen Räumen 
> freie Flächen bei Abwesenheit bleiben 
ungenutzt 
Wechselarbeitsplätze in bestehenden 
Räumen 
> Frei Flächen bei Abwesenheit können 
von Allen genutzt werden 
Wechselarbeitsplätze und diverse 
Arbeitsmöglichkeiten in einem neu 
aufgeteiltem Raum- und Flächenmix 
> Alle Flächen können von Allen optimal 
in unterschiedlicher Weise genutzt 
werden 
Dienst 
reise 
Termin 
außer 
Haus 
Home 
Office 
Ortsbeg 
ehung 
Außen 
-dienst 
Nicht im 
Dienst 
Dienst 
reise 
Termin 
außer 
Haus 
Home 
Office 
Ortsbeg 
ehung 
Außen 
-dienst 
Nicht im 
Dienst 
25 von 56 in Zusammenstellung
Leipziger 
New-Work-Studie 
Ergebnispräsentation 
26 von 56 in Zusammenstellung
Diese Studie wird gefördert vom Amt für Wirtschaftsförderung der Stadt Leipzig
27 von 56 in Zusammenstellung
5
Die wichtigsten Erkenntnisse auf 
einen Blick 
Auf Bedürfnisse von Mitarbeiter*innen eingehen
Neben einem ausreichend hohen Einkommen ist Mitarbeiter*innen Flexibilität, Spaß an der Arbeit und 
die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wichtig. Darüber hinaus spielt die  Einbindung von verschiedenen 
Generationen und partizipatorische Zusammenarbeit, über alle Hierarchien hinweg, eine wichtige Rolle.
Die Region
Der Standort Leipzig bietet für Unternehmen durch viele junge Menschen und Hochschulen eine sehr 
gute Basis, um New Work umzusetzen. Wie auch in anderen Metropolregionen ist der Fachkräftemangel 
ein wichtiges Thema im Zusammenhang mit New Work. Eine wichtige zukünftige Rolle wird hier der Fak-
tor Netzwerk in Leipzig spielen.
Treiber & Hürden kennen
Treiber von New Work sind vor allem engagierte Mitarbeiter*innen und Führungskräfte sowie die COVID-
19-Pandemie. Der Fachkräftemangel veranlasst Organisationen darüber hinaus dazu, New-Work-Maß -
nahmen umzusetzen. Eine Hürde in der Umsetzung von New-Work-Maßnahmen stellt nach wie vor die 
Führungsebene und die Unternehmenskultur dar. 
Neuen Anforderungen gerecht werden
Neue Anforderungen werden sowohl an Mitarbeiter*innen als auch an Führungskräfte gestellt. Von Mit-
arbeitenden wird Selbstorganisation und Proaktivität gefordert, von Führungskräften Vertrauen und 
Konfliktlösungskompetenz. Gemeinsame Anforderungen betreffen Teamfähigkeit oder Agilität.
Neudefinition von Leadership
Innerhalb der Neuen Arbeitswelten muss Leadership neu definiert werden. Führungskräfte müssen Ver-
trauen in New-Work-Maßnahmen und Ihre Mitarbeitenden aufbauen. Des Weiteren ist es wichtig, dass 
Führungskräfte immer mehr zum Coach und Mentor werden – auch virtuelle Führung spielt hier eine 
essenzielle Rolle.
Maßnahmenkatalog „New Work“
Die Leipziger New-Work-Studie hat einen Maßnahmenkatalog herausgearbeitet, der Unternehmen bei 
der Reise durch die Neuen Arbeitswelten an die Hand gegeben werden kann. So enthält dieser zu den 
vier wichtigsten Kategorien – Arbeitsorte und -räume, Arbeitsmodelle, Zusammenarbeit sowie Organi -
sation – praktische Umsetzungsempfehlungen. Als besonders relevant hat sich herausgestellt, Maßnah-
men wie Weiterbildungsangebote, Formate für die Entwicklung neuer Ideen und Arbeitszeit für kreative, 
eigene Projekte verstärkt anzubieten.
New Work  
in Leipzig
28 von 56 in Zusammenstellung
7
Inhalt
Hintergrund der Studie  ...............................................................................................................................................8
Befragungsdesign & Stichproben  ...........................................................................................................................10
Relevanz von New Work & Status quo in Leipziger Unternehmen ...................................................................15
Treiber & Hürden von New Work – COVID-19 & Standort Leipzig .....................................................................18
Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen .........................................................................................................................22
Gewinne & Effekte von New Work – Psychologisches Empowerment ............................................................25
Organisationskultur ...................................................................................................................................................29
Praxisfall: EEX AG ........................................................................................................................................................32
Führung ........................................................................................................................................................................34
Kompetenzen von Mitarbeiter*innen & Führungskräften ..................................................................................39
Praxisfall: Konsum Leipzig ........................................................................................................................................42
New-Work-Maßnahmen ............................................................................................................................................44
Praxisfall: BMW Group Werk Leipzig .......................................................................................................................52
Zukunft von New Work ..............................................................................................................................................54
Quellen  .........................................................................................................................................................................56
Die Autor*innen ..........................................................................................................................................................58
29 von 56 in Zusammenstellung
8 9
Hintergrund der Studie 
Den Begriff „New Work“ hat der Philosoph Frithjof Bergmann schon in den 70er Jahren des letzten Jahr-
hunderts geprägt, wobei er aber eher einen gesellschaftspolitischen Kontext im Sinn hatte. Durch die 
Globalisierung, Digitalisierung und den Wertewandel hat sich das Umfeld in den letzten 20 Jahren derart 
verändert, dass Unternehmen erkennen, dass die Organisations- und Arbeitsformen des letzten Jahr -
hunderts nicht mehr zur Dynamik der Märkte und zu den Bedürfnissen der Mitarbeiter*innen passen. 
Und damit wären wir bei der Neugestaltung von Arbeitswelten, die auf der Prioritätenliste vieler Unter -
nehmen ganz weit oben stehen. 
New Work ist ein vielschichtiges Thema. Es beginnt für viele Unternehmen bei der Gestaltung der Ar -
beitsorte und der Frage, wo wir zukünftig arbeiten werden, im Büro oder zu Hause, am See oder alles zu-
sammen. Dafür braucht es die notwendige Technikausstattung, um auf Distanz (zusammen-)arbeiten zu 
können. Zusammenarbeit und Kommunikation sind wesentliche Voraussetzungen für „neues“ Arbeiten, 
denn viele Aufgaben können heute nicht mehr allein gelöst werden, sondern nur noch im Team. Das ist 
im Prinzip nichts Neues, aber es wird in unserer komplexen Welt wichtiger denn je. Lebenslanges Lernen 
ist nicht mehr nur ein Schlagwort, sondern wird zur Bedingung für den unternehmerischen Erfolg. Das 
betrifft natürlich jeden einzelnen Angestellten, aber auch die gesamte Organisation, die den richtigen 
Rahmen bieten muss, in dem sich die Kreativität der Mitarbeiter*innen entfalten kann, damit daraus 
Innovationen entstehen können, die für den Fortbestand der Unternehmen immer wichtiger werden. In 
unserer dynamischen und komplexen Welt passen die pyramidalen Organisationsstrukturen, die in der 
Vergangenheit die Prosperität der Unternehmen gewährleistet haben, nicht mehr. Unternehmen sind zu 
langsam, obwohl alle im Stress sind. Und dazu zählt natürlich auch ein neues Verständnis von Führung. 
Der alte Leitsatz „Oben wird gedacht, unten wird gemacht.“ passt auch nicht mehr in allen Bereichen 
unserer Arbeitswelt. Führung wird sich auf mehreren Schultern verteilen müssen. Das bedeutet in Zu -
kunft mehr Verantwortung für jeden Einzelnen, aber gleichermaßen auch mehr Gestaltungsspielraum.  
Die Corona-Pandemie hat gezeigt, wie wichtig es ist, dass wir uns an neue Gegebenheiten anpassen und 
wie schnell sich Arbeitswelten verändern können. New Work ist keine Sozialromantik und sollte auch 
kein Selbstzweck sein, sondern jedes Unternehmen muss für sich selbst die passenden Arbeitswelten 
schaffen, um den Herausforderungen der Zukunft gerecht zu werden. New Work ist ein gesamtgesell -
schaftliches Phänomen und betrifft daher auch Leipziger Unternehmen, die ihre Arbeitswelten fit für die 
Zukunft machen oder noch machen müssen. Aus diesen Gründen hat sich das Amt für Wirtschaftsför -
derung der Stadt Leipzig entschieden, die Erstellung der vorliegenden Studie, als Gemeinschaftsprojekt 
der Leipziger LF Gruppe und der Handelshochschule HHL – Graduate School of Management Leipzig, zu 
fördern. 
Die Studie untersucht dabei neben den Gründen und Mehrwerten, den Status quo in Bezug auf New 
Work bei Leipziger Unternehmen. Es werden die Herausforderungen dargestellt, die es zu meistern gilt 
und es werden die Erfolgsfaktoren aufgezeigt, die die Neugestaltung der Arbeitswelt positiv beeinflussen. 
Es werden außerdem konkrete Beispiele beschrieben, die als Handlungsempfehlungen von anderen Un-
ternehmen genutzt und für die eigene Praxis adaptiert werden können. Gegenstand der Untersuchung 
waren dabei insbesondere Bürotätigkeiten, allerdings unabhängig von Branche und Unternehmensgrö-
ße. Die Studie stellt damit einen Querschnitt der unternehmerischen Vielfalt vom Start-up bis zum Groß-
konzern in Leipzig dar und betrachtet dabei zwei Perspektiven. Zum einen wurde die Sicht von mehr als 
20 Leipziger Unternehmen in einstündigen teilstrukturierten Interviews erfragt, die wir persönlich mit 
Vertretern der befragten Unternehmen geführt haben (Geschäftsführung, Personalleiter*innen, Projekt-
verantwortliche). Außerdem wurde die Perspektive der Mitarbeiter*innen mit Hilfe einer Online-Befra -
gung ermittelt. Dabei konnten wir die Ergebnisse von knapp 280 Arbeitnehmer*innen auswerten und 
diese in die Studie einfließen lassen. 
Wir wünschen spannende Einblicke und viele Impulse für die Neugestaltung der Arbeitswelt. Wir freuen 
uns über Feedback und stehen für Fragen jederzeit gern zur Verfügung.  
30 von 56 in Zusammenstellung
10 11
Befragungsdesign & Stichproben 
Im ersten Schritt wurden zur Generierung einer Datengrundlage 21 semi-strukturierte Interviews mit 
Expert*innen aus der Stadt Leipzig geführt. Zwischen März und Juni 2021 wurden hierbei 25 Geschäfts -
führer*innen und Personaleiter*innen zum Thema New Work interviewt, da dieses Thema meistens stra-
tegisch sehr weit oben in der Hierarchie angesiedelt ist. Einen speziellen Branchenfokus gab es dabei 
nicht. Vielmehr war es das Ziel, bewusst Expert*innen aus verschiedenen Branchen für die Interviews zu 
gewinnen, um eine möglichst große Bandbreite an verschiedenen Sichtweisen und Einblicken bezüglich 
der neuen Arbeitswelten in Leipzig zu erlangen. In diesem Zusammenhang wurden Unternehmen aus 
den Branchen Dienstleistung, Internet & Technik, Wirtschaft & Politik sowie Handel, aber auch Metall & 
Elektronik, Bildung, Pharma & Gesundheit und Telekommunikation befragt. 
Um die Perspektive der Arbeitnehmer*innen aufzunehmen, wurde im zweiten Schritt eine Online-Befra-
gung unter Arbeitnehmer*innen in Leipzig durchgeführt (Abb. 3). An der Befragung haben im Zeitraum 
vom 17. Mai bis 7. Juni 2021 279 Arbeitnehmer*innen aus Leipzig und dem Umland teilgenommen. Teil-
nahmebedingung war dabei, dass die Arbeit zu einem relevanten Anteil (mind. 30%) aus büronahen 
Tätigkeiten, also der Arbeit am Schreibtisch bestand. Hinsichtlich der Altersverteilung war der größte 
Teil der Befragten zwischen 30 und 39 Jahren alt, gefolgt von der Gruppe der 40-49-Jährigen und den 
20-29-Jährigen (Abb. 4). Arbeitnehmer*innen ab einem Alter von 50 Jahren sind in der Studie unter -
repräsentiert, was es bei der weiteren Betrachtung der Ergebnisse zu berücksichtigen gilt. Die meisten 
Arbeitnehmer*innen kommen aus Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeiter*innen und sind im Dienst-
Expert*inneninterviews
Semi-strukturierte Interviews 
Methode Befragungszeitraum
März bis Juni  2021 
Interviewdauer 
Ø 55 Minuten  
Expert*inneninterviews
21 Interviews 
Teilnehmer*innen   
25 Expert*innen 
Unternehmens-perspektive 
Dienst-
leistungen
Internet & 
Technik
Wirtschaft & 
Politik
Handel Metall & 
Elektronik
Bildung Pharma &
Gesundheit
Technik & 
Telekommuni-
kation
4
7
3
2 2
1 1 1
Online-Befragung 
von Arbeitnehmer*innen mit büronahen 
Tätigkeiten aus Leipzig und Umland
Methode Befragungszeitraum
17. Mai bis 7. Juni  2021 
Interviewdauer 
Ø 13 Minuten  
Fragebogen
25 Fragen
Stichprobe  
N = 279 
Befragungsteilnehmer*innen 
Mitarbeiter*innen-perspektive
Abbildung 1: Befragungsdesign Expert*inneninterviews. Abbildung 3: Befragungsdesign Online-Befragung.
Abbildung 2: Geführte Interviews nach Branche.
Im Nachfolgenden erkennen Sie an dem linken bzw . rechten Streifen, aus welcher Perspek-
tive die Erkenntnisse berichtet werden. 
  Unternehmensperspektive   Mitarbeiter*innenperspektive 
leistungsbereich aktiv (Abb. 5). Mit Blick auf das Alter des Unternehmens erstreckt sich das Spektrum 
vom Start-up bis hin zu Traditionsunternehmen, wobei der größere Anteil der Teilnehmer*innen ihre 
Arbeitgeber*innen eher als Traditionsunternehmen einordnen. 
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Abbildung 4: Stichprobe der Online-Befragung – Geschlecht, Alter und Arbeitsort, n = 261
Abbildung 5: Stichprobe der Online-Befragung – Unternehmensgröße, Branche und Unternehmensgeschichten, 
n = 261
1312
Wie viele Mitarbeiter*innen sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt?
In welcher Branche/Industrie sind Sie tätig?
Bitte geben Sie an, welche Ausprägung zwischen den beiden 
Polen auf Ihr Unternehmen am ehesten zutriﬀt.
Primärer & sekundärer Sektor Tertiärer Sektor
1-10 11-50 51-100 101-250 251-500 >500
41,8%
17,6%
10,3%11,1%
6,9%
11,1%
Start-up Traditions-
unternehmen28,0%26,1%17,6%15,3%7,7%
2,7%
2,7%
11,1%
88,9%
Unternehmensdemografie
Welchem Geschlecht gehören Sie an?
Wie alt sind Sie?
Wo arbeiten Sie?
Bis 20 Jahre 20-29 Jahre 30-39 Jahre 40-49 Jahre 50-59 Jahre Über 59 Jahre
52,5%
Weiblich
0,4%
Divers
47,1%
Männlich
88,5%
In Leipzig
11,5%
Im Leipziger Umland
Soziodemografie
19,5%
37,2%
28,4%
8,4%
5,7%
0,8%
32 von 56 in Zusammenstellung
14 15
Relevanz von New Work & Status quo  
in Leipziger Unternehmen 
Gute Startposition der Leipziger Unternehmen  hinsichtlich New Work 
Mit Blick auf die Relevanz und den Status quo hinsichtlich New Work ergibt sich ein spannendes Bild in 
Leipziger Unternehmen. 
Generell hat das Thema New Work nicht nur bei den Expert*innen selbst einen hohen persönlichen Stel-
lenwert, sondern spielt in allen untersuchten Organisationen eine wichtige Rolle. Unternehmen nähern 
sich dabei dem Thema New Work auf unterschiedliche Art und Weise an. 
Die hohe Relevanz von New Work wird vor allem durch die verschiedenen Generationen und den damit 
verbundenen unterschiedlichen Bedürfnissen immer deutlicher. In diesem Zusammenhang beschäftigt 
sich auch immer häufiger neben der Personalabteilung die Rechtsabteilung mit New-Work-Maßnah -
men, da aus arbeitsrechtlicher Sicht verschiedenste Aspekte zu definieren und zu klären sind. 
So beginnt das Thema New Work bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter*innen und zieht sich bis hin 
zur Mitarbeiterbindung. Parallel dazu fallen auch immer wieder Stichwörter wie zum Beispiel Familien -
freundlichkeit, Work-Life-Balance, Flexibilität bei den Arbeitszeiten und -orten oder moderne Büros. 
Aktuell beschäftigen sich alle befragten Leipziger Unternehmen dezidiert mit dem Thema New Work. Ge-
rade im Verlauf der Studie haben sich die Unternehmen mit dem Umbau von Bürogebäuden bzw. Büros 
und der Einrichtung von Creative Rooms beschäftigt. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Ausstattung mit 
adäquater Technik sowie entsprechende Kompetenzentwicklung und die Anpassung der Organisations-
struktur. 
 „Unsere Unternehmensberatung hat sich dem ganzen Thema schon 2016 verstärkt genä-
hert – Was ist denn diese Zukunft der Arbeit und wie kann man sie eigentlich umfassen?“  
(Führungskraft in einem Beratungsunternehmen)
Zusammenarbeit 
und Kommunikation  
sind wesentliche  
Voraussetzungen für  
„neues“ Arbeiten
33 von 56 in Zusammenstellung
16 17
Auch die Arbeitnehmer*innensicht spiegelt die hohe Relevanz von New Work in Leipziger Unternehmen 
wider. So gaben zwei von drei Befragungsteilnehmer*innen an, dass New Work in ihrem Unternehmen 
eher oder sogar sehr relevant ist (Abb. 6). Nur bei 18% ist das Thema eher oder sehr irrelevant. Hier zeigt 
sich auch ein Zusammenhang mit dem Alter des Unternehmens, so ist New Work in Traditionsunterneh-
men weniger relevant als in jungen Unternehmen wie Start-ups.
Es zeigt sich, dass die Neugestaltung der Zusammenarbeit von Arbeitnehmer*innen in Leipziger Un -
ternehmen wichtig für New-Work-Prinzipien ist. So gaben Dreiviertel der Arbeitnehmer*innen an, dass 
ihnen New-Work-Prinzipien eher oder sehr wichtig sind (Abb. 7). Hiermit wird aber gleichzeitig eine Dif -
ferenz zwischen dem Wunsch von Arbeitnehmern*innen und den aktuellen New-Work-Aktivitäten deut-
lich. Für 76,7% der Befragungsteilnehmer*innen sind New-Work-Prinzipien eher (34,4%) und sehr wich-
tig (42,3%), dies wird aber nur bei 68,1% der Unternehmen als relevant wahrgenommen (32,6% eher 
wichtig, 35,5% sehr wichtig). 
Mit Blick auf die Umsetzung von New-Work-Maßnahmen in den Leipziger Unternehmen zeigt sich ein 
sehr breites Spektrum zwischen Unternehmen bei denen New Work noch kein Thema ist bis hin zu Un -
ternehmen, die entsprechende Maßnahmen bereits abgeschlossen haben (Abb. 8). Die Hälfte der Unter-
nehmen sind in der Umsetzung bereits relativ weit vorangeschritten, wobei natürlich die Frage zu stellen 
ist, was die Teilnehmer*innen unter New Work verstehen. Im Rahmen der Befragung wurde für die Teil -
nehmer*innen New Work definiert als alle Initiativen und Maßnahmen, die dazu dienen, Arbeitswelten 
neu zu gestalten und für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet zu sein. Hier wurden verschiedene 
Aspekte wie Arbeitsorte, Technik, Zusammenarbeit, Führung und Organisationsaspekte eingeschlossen.
Abbildung 8: Stand der Umsetzung von New Work in Leipziger Unternehmen aus Sicht der Arbeitnehmer*innen,  
n = 269.
Wie würden Sie den Stand der Umsetzung von New Work in Ihrem Unternehmen beschreiben?
24,5%
21,9%
10,8%
16,4%
10,4%
0,7%
11,2%
4,1%
New Work 
ist bei
uns kein
Thema
Maßnahmen 
sind in 
Planung
Umsetzung der
Maßnahmen ist 
bereits abge-
schlossen
Abbildung 6: Relevanz von New Work in Leipziger Unternehmen aus Sicht der Arbeitnehmer*innen, n = 279.
Abbildung 7: Relevanz von New Work für Leipziger Arbeitnehmer*innen, n = 279.
Welche Rolle spielt New Work und die Gestaltung neuer Arbeitswelten in Ihrem Unternehmen?
Skala von 1 „Sehr irrelevant“ bis 5 „Sehr relevant“
Sehr irrelevant Eher irrelevant Weder noch Eher relevant Sehr relevant
32,6%
7,2%
6,5%
11,8%
35,5%
3,84*
* Mittelwert
Wie wichtig sind Ihnen persönlich New-Work-Prinzipien in Ihrem Arbeitsumfeld?
Skala von 1 „Sehr unwichtig“ bis 5 „Sehr wichtig“
Sehr unwichtig Eher unwichtig Weder noch Eher wichtig Sehr wichtig
34,4%
7,5%
3,9%
5,0%
42,3%
4,14*
* Mittelwert
34 von 56 in Zusammenstellung
18 19
Treiber & Hürden von New Work
COVID-19 & Standort Leipzig
Die wichtigsten Treiber & Hürden bei New Work 
Um New Work in einem Unternehmen zu etablieren und erfolgreich durchzusetzen, müssen Unterneh -
men die Hürden und Treiber erkennen und sich darauf einstellen. 
Die erfolgreiche Umsetzung und Priorisierung der New-Work-Maßnahmen muss von der Führungsebe -
ne mitgetragen und unterstützt werden. Vor allem bei den Themen virtuelle Führung, flexibles Arbei -
ten oder Remote-Performance-Messung fehlt es vielen Führungskräften an Vertrauen. Ein Großteil der 
Unternehmen hat es aber geschafft diese Herausforderung durch offene Kommunikation und Feedback 
zu überwinden.
Als einen der größten Treiber für die Neugestaltung der Arbeitswelten sehen Leipziger Unternehmen 
den Fachkräfte- bzw. Ressourcenmangel und die damit verbundene Wettbewerbsfähigkeit am Markt. 
Die verschiedenen Generationen am Arbeitsmarkt fordern neue Methoden von den Organisationen. So 
spielen für viele Bewerbende flexibles Arbeiten, Zugang zu neuestem technischen Equipment, zu neu -
er Büroausstattung und die Frage der Work-Life-Balance eine größere Rolle als ein hohes Gehalt. Die 
veränderte Altersstruktur, die Anforderungen der Märkte aber auch der Mitarbeiter*innen treiben einige 
Unternehmen sogar noch weiter an, sich auch mit einer neuen Organisationsstruktur auseinanderzuset-
zen. Beispielsweise sollen Aufgaben transparenter angeleitet werden und Aufgaben sollen partizipativ 
erledigt werden. So werden Mitarbeitenden neue Chancen offenbart. Unternehmen haben erkannt, dass 
Freude am Arbeiten sehr eng mit der Kreativität und der Effizienz ihrer Mitarbeiter*innen zusammen -
hängen. Um genau diese Ziele zu erreichen, müssen Unternehmen New-Work-Maßnahmen zum einen 
erfolgreich umsetzen und diese zum anderen priorisieren. 
 „Viele Maßnahmen liefen auch schon vor Corona. Aber es hat uns viele Maßnahmen erleich-
tert, wir konnten viel einfacher mit dem Thema Sitzplätze, mobile Arbeit etc., umgehen, 
schnell mal umgestalten, bestimmte Flächen anders nutzen. Da hat uns diese Vorarbeit 
und, dass wir uns vorher darüber Gedanken gemacht haben sehr geholfen. “ (Führungskraft in 
einem Unternehmen der Automobilindustrie)
 „Getriggert durch Corona, war es sehr einfach, eine Flexibilisierung des Arbeitsortes und 
der Arbeitszeit hinzubekommen. Und zwar in einem Maße und einem Pragmatismus, den 
man sich ob der Regelungen, Verordnungen und Gesetze, ich glaube im Leben nicht vorher 
hat vorstellen können. “  (Leitende Führungskraft einer Leipziger Bildungseinrichtung)
„Ich glaube, die Einführung unserer virtuellen Kommunikationsplattform wäre wesentlich 
langwieriger geworden und auch die Akzeptanz wäre von Anfang an nicht so hoch gewesen. 
Also von daher war das natürlich ein absoluter Treiber. Und das Thema Vertrauen hat einen 
absoluten Drive gekriegt an der Stelle – also Vertrauen der Führungskräfte gegenüber den 
Mitarbeitern, Übertragung von Selbstverantwortung, Selbstorganisation, Vertrauen der 
Mitarbeiter untereinander. “ (Führungskraft in einem Unternehmen der Energiebranche)
 „Für uns ist New Work auch ein Instrument, um unseren Ressourcenmangel ein Stück weit 
auflösen zu können. Es geht um Fragen der Familienfreundlichkeit - Stichwort: Einsparung 
von Arbeitswegen oder Fraktionierung von Arbeitszeiten, um eben zwischendurch immer 
mal Kinder oder auch die Eltern betreuen zu können. Und es geht am Ende auch um die Fra-
ge der Effizienzsteigerung. Moderne Arbeitsbedingungen bieten Menschen die Möglichkeit, 
noch kreativer und konzentrierter arbeiten zu können, um am Ende schneller bessere Er-
gebnisse produzieren zu können. “ (Leitende Führungskraft einer Leipziger Bildungseinrichtung)
Einfluss der COVID-19-Pandemie auf New-Work-Maßnahmen 
Trotz längerer Auseinandersetzung mit dem Thema New Work, diente vor allem die COVID-19- Pandemie 
vielen Leipziger Unternehmen als Treiber, um sich noch gezielter mit dem Thema New Work ausein -
anderzusetzen. Hat sich das Verständnis für New Work schon länger in der Strategie der Unternehmen 
widergespiegelt, so hat die Pandemie die tatsächliche Umsetzung der Maßnahmen doch maßgeblich 
vorangetrieben. Die Expert*innen nannten einen Vorsprung von drei bis zehn Jahren, den die Pandemie 
mit sich gebracht hat.
Vor allem das Thema rund um die Digitalisierung des Arbeitsplatzes wurde während der COVID-19-Pan-
demie so schnell vorangetrieben wie noch nie zuvor. Vormalige Hindernisse, wie zum Beispiel das Ver -
trauen der Führungskräfte in ihre Mitarbeiter*innen, wurden durch flexible Arbeitsorte und -zeiten oder 
virtuelle und agile Interaktion immer mehr abgebaut.
Standort Leipzig und New Work
Im Zusammenhang mit New Work bietet der Standort Leipzig ein interessantes Bild. Durch die Inter -
views mit den Expert*innen wurde deutlich, dass Unternehmen die Stadt Leipzig zum einen als Treiber 
für New Work empfinden, jedoch auch klare Wünsche äußern, wie beispielsweise das Thema konkret 
angegangen und über flexibles Arbeiten und Homeoffice hinaus auf die nächste Stufe gehoben werden 
kann. 
35 von 56 in Zusammenstellung
20 21
Durch die stetig wachsende Beliebtheit zieht es vor allem junge Menschen und Familien in die Stadt 
Leipzig, was die befragten Unternehmen sehr wertschätzen. Vor allem Familien, welche (oder ein Teil) 
aus Leipzig oder Umgebung stammen und sich in einer neuen Lebensphase für die „alte Heimat“ ent -
scheiden, bringen Unternehmen hochqualifizierte und erfahrene  Mitarbeiter*innen in die Region. Hier 
wurden Vorschläge geäußert, eben diesen Faktor bspw. durch gezielte Anreize zu verstärken, um poten-
zielle Mitarbeiter*innen mit spannenden Erfahrungen aus diversen Industrien und Regionen sowie inter-
nationale Fachkräfte  nach Leipzig zurückzubringen. 
Generell zeigte die Befragung auch, dass junge und gut ausgebildete Menschen für die Leipziger Unter -
nehmen wichtig sind. Hier bildet die vielfältige Hochschullandschaft eine wichtige Säule. Weitere posi -
tive Aspekte für Unternehmen sind Frei- und Grünflächen. Somit ergibt sich zum einen die Möglichkeit, 
dass Unternehmen wachsen oder sich neu ansiedeln können. Zum anderen werden die Grünflachen 
durch die Arbeitnehmer*innen sehr geschätzt, bezogen auf das Freizeitangebot und Möglichkeiten zur 
Kreativität.
Über alle Interviews hinweg hat sich gezeigt: es gibt einen großen Bedarf an Netzwerken zum Thema 
New Work. Vor allem unter Führungskräften und Personalleiter*innen ist der Wunsch nach dezidiertem 
Austausch und einem Ausbau dieser Netzwerke ersichtlich. Leipziger Unternehmen würden gerne mehr 
von anderen Unternehmen aus der Region lernen, um so ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Die Stadt 
Leipzig könnte hier als Schnittstelle auftreten. Durch gezielte Workshops und Veranstaltungen können 
Erfahrungswerte und angewendete Maßnahmen ausgetauscht werden. 
Abbildung 9: Leipzig und New Work.
Treiber und Hürden von New Work 
Um die Treiber und Hürden in Unternehmen für New Work aus Sicht der Arbeitnehmer*innen zu identi -
fizieren, wurden die Teilnehmer*innen gebeten, die relevantesten Gründe ungestützt, also ohne Ant -
wortvorgaben, zu nennen. In Abbildung 10 sind die Ergebnisse dargestellt. Es wird deutlich, dass Füh -
rungskräfte hier eine zentrale Rolle spielen und die Umsetzung von New Work sowohl treiben als auch 
behindern können. So wurden sie als wichtigster Treiber und drittwichtigste Hürde im Zuge der Umset-
zung von New Work genannt. Weitere wichtige Treiber von New-Work-Maßnahmen in Leipziger Unter -
nehmen sind einzelne, engagierte Mitarbeiter*innen oder Teams sowie auch die Covid-19-Pandemie.
Eine von starker Hierarchie und veralteten Denkmustern geprägte Unternehmenskultur wird als wich -
tigste Hürde bei der Umsetzung von New-Work-Prinzipien genannt. Dies ist wenig verwunderlich, so gibt 
die Unternehmenskultur die Arbeitsweise vor, sodass sich keine neue Kultur etablieren kann, solange 
sich die alte Kultur nicht für Veränderungen öffnet. Auch ein Mangel an Ressourcen (Zeit, Räume, Arbeits-
kraft) als zweitwichtigste Hürde zur Umsetzung von New Work ist Ausdruck der Unternehmenskultur, 
was deren Relevanz bei der Umsetzung von New Work noch einmal bekräftigt. Die Unternehmenskultur 
selbst wird wiederum stark von Führungskräften geprägt, wodurch auch noch einmal deren zentrale 
Rolle im Kontext von New Work deutlich wird.
Wer oder was hemmt die New-Work- 
Entwicklung in Ihrem Unternehmen?
19,5% Unternehmenskultur, Hierarchie, veraltete 
Denkmuster
17,1% Mangelnde Ressourcen (Zeit, Räume, 
Arbeitskräfte)
16,7% Führungskräfte
7,1% Fehlendes Bewusstsein
6,7% Geschäftsbedingungen
6,7% Bürokratie, langsame Prozesse
5,7% Mangelnde digitale Infrastruktur
5,2% COVID-19-Pandemie 
3,8% Gesetzliche Bestimmungen
3,3% Unternehmensgröße
3,3% Finanzieller Druck
Viele Hochschulen und 
junge Menschen
Viele Frei- und  
Grünflächen
Mehr Netzwerken zum 
Thema New Work
Mehr Anreize für  
internationale  
Fachkräfte
Metropolregion  
und Politik
Mehr Veranstal- 
tungen zum Thema 
New Work
Leipzig &
New WorkTreiber Wünsche
Wer oder was treibt die New-Work- 
Entwicklung in Ihrem Unternehmen an?
25,0% Führungskräfte
23,6% Einzelne Mitarbeiter*innen & Teams
20,3% COVID-19-Pandemie
6,1% Wettbewerbsdruck
5,2% Gesamtes Unternehmen
5,2% Junge/neue Mitarbeiter*innen
3,8% Digitalisierung
 2,8% IT
2,4% Kundenanforderungen
1,9% Betriebsrat
Abbildung 10: Treiber und Hürden für New Work aus Sicht der Arbeitnehmer*innen, n = 279.
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22 23
Leadership
(Feedback)
Zusammenarbeit
(partizipativ und demokratisch)
Generationeneinbindung
(Generations X, Y und Z gemeinsam betrachten)
Vereinbarkeit von Beruf und Familie
(mehr Work-Life-Balance)
Flexibilität
(flexible Wahl des Arbeitsortes und -zeit)
Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen
Welche Bedürfnisse sollen von Unternehmen erfüllt werden? 
Aus Unternehmenssicht lassen sich hinsichtlich der Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen klare Muster er -
kennen. Die Grundlage bildet das Thema Flexibilität. Mitarbeiter*innen wollen in den neuen Arbeitswel-
ten die Wahl ihrer Arbeitszeit und ihres Arbeitsortes selbst bestimmen und von überall die Möglichkeit 
haben „remote“ zu arbeiten. Ein weiterer wesentlicher Aspekt, der an Arbeitgeber*innen herangetragen 
wird, ist die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Hierzu gehört nicht nur das Thema Work-Life-Balance 
sondern auch Wertschätzung sowie zusätzliche Urlaubstage gegenüber Mitarbeiter*innen mit Kindern. 
Durch die Vielzahl an Generationen, die aktuell in einem Unternehmen arbeiten, müssen vor allem de -
ren Werte zusammengebracht und die Qualitäten eingebunden werden. Dies führt automatisch zu einer 
neuen Definition von Zusammenarbeit der Mitarbeiter*innen. Unternehmen müssen bei New Work weg 
von einer hierarchiegetriebenen Zusammenarbeit und hin zu einer demokratisch und partizipativen Kol-
laboration. Darunter fallen Stichwörter, wie zum Beispiel offene Kommunikation oder kontinuierliche 
Feedback-Zyklen. Letztendlich ist es vielen Mitarbeitenden auch ein Bedürfnis, dass sie die Möglichkeit 
haben, der Führungsebene regelmäßig Feedback zu geben, aber auch dass Führungskräfte sich die Zeit 
nehmen, Feedback zu geben. Es zeigt sich in diesem Rahmen: Fragen rund um das Thema Leadership 
spielen eine wichtige Rolle und müssen im Zusammenhang mit New Work von vielen Blickwinkeln be -
leuchtet werden. 
 „Mein Eindruck ist schon, dass die Mitarbeiter heute mehr Wert darauf legen, dass sie auch 
ein ausgeprägtes Sozialleben außerhalb der Arbeit haben. Also das Arbeiten von 12 oder 14 
Stunden um Karriere zu machen ist für nur noch wenige ein erstrebenswertes Ziel, sondern 
es gibt viele die sagen, ich möchte eine gute Arbeit in einer festen Arbeitszeit erbringen, 
aber ich möchte keine Überstunden machen. “ (Leitende Führungskraft einer Leipziger Bildungs-
einrichtung)
 „Ein wichtige Frage in Bezug auf Neue Arbeit: Wie schaffe ich Attraktivität? Die schaffe ich 
durch Flexibilität, die ich Mitarbeiter*innen anbiete. Die schaffe ich auch durch Angebote 
rund um Remote-Arbeit, weil es natürlich attraktiver ist, wenn ich weiß, drei Tage die Wo-
che kann ich zuhause bleiben. “ (Führungskraft in einem Beratungsunternehmen)
Abbildung 11: New Work Bedürfnis Pyramide aus Unternehmensperspektive.
Welche der folgenden Aspekte sind Ihnen bei Ihrer Arbeit am wichtigsten? 
3,10 Spaß an der Arbeit
2,99 Ausreichend hohes Einkommen
1,61 Vereinbarkeit von Beruf & Familie
1,47 Flexibilität in der Arbeitseinteilung (z.B. hinsichtlich Zeit und Ort der Arbeit)
1,40 Sinn der Tätigkeit (z.B. Anderen helfen & Gutes tun)
1,27 Persönliche Weiterentwicklung & Lernen (z.B. durch Weiterbildung)
1,00 Passend zum eigenen Lebenskonzept & Werten (z.B. 30h/Woche)
0,69 Mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur
0,48 Nutzung moderner, funktionierender Technologie
0,46 Angenehme Arbeitsumgebung (z.B. Raumkonzept, Bürogestaltung)
0,29 Innovatives Arbeitsumfeld (z.B. hinsichtlich Arbeitsprinzipien, Methoden)
Abbildung 12: Bedürfnisse von Leipziger Arbeitnehmer*innen. Rangfolge basierend auf einem Ranking von bis 
zu fünf persönlich wichtigsten Bedürfnissen durch die Befragungsteilnehmer*innen. Der Score basiert auf den 
mittleren Rangplätzen von 0 (sehr unwichtig) bis 5 (sehr wichtig), n = 279.
Bedürfnisse von Leipziger Mitarbeiter*innen
Die Mitarbeiter*innen wurden direkt nach ihren Bedürfnissen bei ihrer Arbeit befragt. Für sie ist der Spaß 
an der Arbeit zusammen mit einem ausreichend hohen Einkommen mit deutlichem Abstand am wich -
tigsten (Abb.12). Interessant ist hierbei, dass der Spaß an der Arbeit noch wichtiger ist als das Einkom -
men selbst. Diese Präferenz zeigt sich über alle Altersgruppen hinweg (Abb. 13). Bei den bis 29-Jährigen 
spielt darüber hinaus der Sinn der Tätigkeit sowie auch die persönliche Weiterentwicklung eine wichtige 
Rolle. Bei den 30-49-Jährigen verschiebt sich diese Präferenz deutlich. Bei ihnen hat die Vereinbarkeit 
37 von 56 in Zusammenstellung
24 25
von Beruf und Familie und damit auch eine Flexibilität bei der Arbeitseinteilung eine hohe Relevanz. Dies 
erklärt sich durch die Lebensumstände dieser Mitarbeiterkohorte, die häufig von Familiengründung ge-
prägt ist. Neben der Vereinbarkeit von Beruf und Familie tritt bei den ab 50-Jährigen der Sinn der Arbeit 
wieder stärker in den Vordergrund und bildet das drittwichtigste Bedürfnis. 
Interessant ist, dass die persönliche Weiterentwicklung insgesamt eine eher untergeordnete Rolle spielt, 
wobei sie bei den bis 29-Jährigen noch am wichtigsten ist und mit steigendem Alter an Relevanz verliert 
(Abb. 14). Der Wert einer angenehmen Arbeitsumgebung nimmt indessen mit steigendem Alter zu. Diese 
unterschiedlichen Bedürfnisse gilt es, bei der Ausgestaltung von New-Work-Maßnahmen zu berücksich-
tigen und je nach Mitarbeiterstruktur zu gestalten.
Abbildung 14: Statistisch bedeutsame Unterschiede zwischen den Altersgruppen in der Relevanz von Bedürfnis-
sen. Der Score basiert auf den mittleren Rangplätzen von 0 (niedrige Relevanz) bis 5 (sehr hohe Relevanz), n = 279.
Welche der folgenden Aspekte sind Ihnen bei Ihrer Arbeit am wichtigsten?
bis 29 Jahre 30-49 Jahre ab 50 Jahre
0,91
1,57
0,34
1,82
1,40
0,37
1,41
0,62
0,97
Vereinbarkeit von Beruf und Familie Persönliche Weiterentwicklung & Lernen Angenehme Arbeitsumgebung
** hoch signifikant   p < .01 * signifikant p < .05   † marginal signifikant p < .10
**
**
**
*
*
bis 29 Jahre 30-49 Jahre ab 50 Jahre
1 Spaß an der Arbeit
2 Ausreichend hohes Einkommen erwirtschaften
3 Sinn der Tätigkeit Vereinbarkeit von Beruf und Familie Sinn der Tätigkeit
4 Persönliche Weiterent- 
wicklung & Lernen
Flexibilität in der  
Arbeitseinteilung 
Vereinbarkeit von  
Beruf und Familie
5 Passend zum eigenen  
Lebenskonzept & Werten
Persönliche Weiterent- 
wicklung & Lernen
Flexibilität in der  
Arbeitseinteilung 
Abbildung 13: Top 5 der relevantesten Bedürfnisse getrennt nach Altersgruppen, n = 279.
Nachdem der Status quo von New Work in Leipziger Unternehmen betrachtet und dessen Relevanz im-
mer wieder deutlich wurde, ist die Frage zu stellen, welche Effekte New Work auf Arbeitnehmer*innen 
hat. Am häufigsten wird von deren Seite berichtet, durch die Umsetzung von New Work mehr Flexibilität 
und Freiheiten sowie eine bessere Work-Life-Balance zu haben (Abb. 15). Beide Effekte hängen eng mit-
einander zusammen und können zum Beispiel entstehen, indem durch digitale Meetings Arbeitswege 
wegfallen und Zeit gewonnen wird sowie berufliche und private Termine besser in Einklang gebracht 
werden können. Hier zeigt sich ein Effekt, der mit Blick auf die Bedürfnisse der Arbeitnehmer*innen ins-
besondere die Bedürfnisse der über 30-Jährigen adressiert. Darüber hinaus geben Leipziger Arbeitneh -
mer*innen aber auch an, ihre Effektivität und Produktivität zu steigern und zufriedener mit ihrer Arbeit zu 
sein. Außerdem werden Selbstverwirklichung und Spaß an der Arbeit als weitere Folgen von New Work 
wahrgenommen. Gerade der Spaß an der Arbeit stellte das wichtigste Bedürfnis für Arbeitnehmer*innen 
dar, sodass mit Blick auf die Gewinnung von Fachkräften hier großes Potenzial bei Leipziger Unterneh -
men besteht. 
Gewinne & Effekte von New Work
Psychologisches Empowerment
Welchen größten Gewinn sehen Sie für sich persönlich durch die Umsetzung von New-Work-Prinzipien?
22,3% Mehr Flexibilität & Freiheiten
15,7% Bessere Work-Family-Balance
7,9% Höhere Effizienz & Produktivität
6,0% Größere Zufriedenheit
4,4% Selbstverwirklichung
3,8% Besseres Arbeitsklima
3,1% Mehr Spaß an der Arbeit
2,5% Raum für Kreativität
1,3% Gesundheitsförderung
1,3% Umweltfreundlichkeit
0,9% Umsatzsteigerung
Abbildung 15: Gewinne von New Work aus Sicht der Arbeitnehmer*innen, n = 279.
38 von 56 in Zusammenstellung
26 27
Grundsätzlich wird durch die Ergebnisse deutlich, dass es sich für Unternehmen lohnt, Mitarbeiter*innen 
durch New-Work-Maßnahmen mehr Freiheiten zu geben. So kann dies neben der Steigerung von Spaß 
an der Arbeit zu einer höheren Produktivität, mehr Arbeitszufriedenheit und damit zu einer größeren 
Arbeitgeberattraktivität führen und entsprechend einer Hemmung der Arbeitseffizienz und der Kündi -
gungsabsicht entgegenwirken. 
Abbildung 16: Erwartete Effekte von New Work.
Positive Eﬀekte
Arbeitszufriedenheit
„Ich bin zufrieden mit meiner aktuellen Arbeitssituation.“
Produktivität 
„Ich bin die meiste Zeit meines Arbeitstages produktiv.“
Spaß
„Meine Arbeit macht mir Spaß.“ 
Arbeitgeberattraktivität 
„Wenn ich auf der Jobsuche wäre, würde ich mich immer wieder 
für meinen derzeitigen Arbeitgeber entscheiden.“
Hemmung Arbeitseﬀizienz
„Mein berufliches Umfeld hemmt die Eﬀizienz meiner Arbeit.“
Kündigungsabsicht
„Ich habe schon einmal darüber nachgedacht, mir einen 
anderen Job zu suchen.“
Psychologisches 
Empowerment
Aspekte werden reduziert
Psychologisches Empowerment 
Zentral ist in diesem Zusammenhang das sogenannte psychologische Empowerment. Hierbei handelt 
es sich um ein motivationales Konstrukt, das der New-Work-Bewegung ein klares Ziel gibt (Schermuly, 
2019). Im Gegensatz zum strukturellen Empowerment stehen hierbei statt den organisatorischen Struk-
turen die Bedürfnisse der Menschen im Unternehmen im Mittelpunkt (Schermuly, 2019).
Psychologisches Empowerment meint eine gestärkte intrinsische Motivation, die sich aus vier Bewer -
tungen der Arbeitstätigkeit ergibt: Bedeutsamkeit, Kompetenzerleben, Selbstbestimmung und Einfluss-
nahmen (Thomas & Velthouse, 1990). Aus den vier Kognitionen resultiert eine aktive statt passive Ori -
entierung gegenüber der Arbeit (Spreitzer, 1995), was wiederum mit verschiedenen wünschenswerten 
Effekten verbunden ist.
Abbildung 17: Vermittelnder Effekt von Psychologischem Empowerment im Zusammenhang zwischen strukturel-
len Bedingungen und damit intendierten Effekten (Schermuly, 2019).
Psychologisches 
Empowerment
Strukturelle Bedingungen
z.B. Organisationskultur, 
Führung
Positive Effekte
z.B. Arbeitszufriedenheit
Moderierende Faktoren
z.B. Persönlichkeit
Psychologisches Empowerment bildet den Menschen im Unternehmen ab und wirkt als vermittelnde 
Instanz im Zusammenhang zwischen strukturellen Bedingungen und damit intendierten Effekten. Das 
psychologische Empowerment von Mitarbeiter*innen wird dabei unmittelbar durch die Strukturen im 
Unternehmen beeinflusst (Schermuly, 2019). Allerdings können dieselben Strukturen von verschiedenen 
Mitarbeiter*innen unterschiedlich wahrgenommen werden (Schermuly, 2019). Mehr Verantwortung zu 
übernehmen, bedeutet beispielsweise für den einen ein Mehr an Selbstbestimmung, für einen anderen 
dagegen Überforderung. Psychologisches Empowerment entsteht also aus einer individuellen Inter -
pretation des strukturellen Empowerments. Beeinflusst werden dessen Effekte zum Beispiel durch Per -
sönlichkeitsmerkmale wie den Selbstwert und die Lebensumstände der Mitarbeiter*innen (Schermuly, 
2019).
Seibert, Wang und Courtright (2011) fassen in ihrer Metaanalyse verschiedene empirische Befunde zu 
den Effekten von psychologischem Empowerment zusammen. So zeigen sich konsistent über mehre -
re Studien hinweg positive Zusammenhänge mit Arbeitszufriedenheit, Leistung, innovativem Verhalten 
und organisatorischem Engagement. Darüber hinaus erleben Personen, die sich psychologisch ermäch-
tigt fühlen, weniger Stress und äußern seltener Kündigungsabsichten.
Im Rahmen der Online-Befragung wurde das Konstrukt durch vier zu bewertende Aussagen erhoben, 
die einem von Spreitzer (1995) entwickelten Fragebogen zur Erfassung der vier Facetten von psychologi-
schem Empowerment entnommen wurden (deutsche Übersetzung von Adolf et al., 2009).
39 von 56 in Zusammenstellung
28 29
Bei Leipziger Arbeitnehmer*innen ist die Dimension der Kompetenz am stärksten ausgeprägt (Abb. 18). 
Sie schätzen allerdings die Möglichkeit, Einfluss auf Entscheidungen in ihrem Arbeitsumfeld zu nehmen 
am geringsten ein. In der Mitte der beiden Extremen befindet sich die Selbstbestimmung und die Be -
deutsamkeit der eigenen Arbeit. Grundsätzlich zeigen die Ergebnisse bereits ein recht gutes psychologi-
sches Empowerment bei Leipziger Arbeitnehmer*innen, was hinsichtlich der Dimension Einflussnahme 
noch Entwicklungspotenzial aufweist.
Abbildung 18: Die vier Dimensionen von psychologischem Empowerment und ihre Ausprägungen unter den be-
fragten Leipziger Arbeitnehmer*innen, n = 263.
Bedeutsamkeit
„Die Arbeit, der ich 
nachgehe, bedeutet mir 
etwas.“
3,97
Psychologisches Empowerment
Kompetenz
„Ich vertraue auf meine 
Fähigkeit, meine Arbeit 
bewältigen zu können.“
4,30
Selbstbestimmung
„Ich kann selbst 
entscheiden, wie ich bei 
meiner Arbeit vorgehe.“
3,99
Einflussnahme
„Ich habe großen Einfluss 
darauf, was in meinem 
Arbeitsbereich geschieht.“
3,53
Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Skala von 1 „Stimme überhaupt nicht zu“ bis 5 „Stimme voll und ganz zu“
Organisationskultur
Die Organisationskultur stellt, wie bei den Barrieren für New Work deutlich wurde, ein wichtiges Stell -
element in Leipziger Unternehmen dar. Wie sieht die Unternehmenskultur in Leipziger Unternehmen 
aktuell aus? Hierzu haben wir die Arbeitnehmer*innen gebeten, ihr Unternehmen hinsichtlich verschie -
dener Dimensionen wie Digitalisierung, Führungskultur, Einflussnahme auf Arbeitsbedingungen etc. zu 
bewerten. Umso stärker in Abbildung 19 die Einschätzung nach rechts tendiert, desto eher harmonisiert 
die Unternehmenskultur mit New Work. 
Die Einflussnahme auf Unternehmensentscheidungen ist hierbei die am geringsten ausgeprägte Di -
mension, was die Ergebnisse zum psychologischen Empowerment und damit das identifizierte Ent -
wicklungspotenzial von Leipziger Unternehmen bestätigt. Es ist anzunehmen, dass diesbezüglich den 
Mitarbeiter*innen insbesondere die Einflussnahme auf die eigenen Arbeitsbedingungen wichtig ist. Be -
sonders stark, wahrscheinlich auch durch die Notwendigkeiten im Zuge der Covid-19-Pandemie, wird 
die Digitalisierung der Unternehmen in Leipzig eingeschätzt. Alle weiteren Dimensionen bewegen sich 
ohne größere Abstände zwischen diesen beiden Polen. Interessant ist, dass sich kein Zusammenhang 
Abbildung 19: Status Quo der Organisationskultur in Leipziger Unternehmen aus Sicht der Arbeitnehmer*innen,  
n = 274.
Analog DigitalDigitalisierung
5,30
Kontrollbasiert VertrauensbasiertFührungskultur
4,93
Fremdbestimmt Selbstbestimmt
Einflussnahme auf Arbeitsbedingungen
4,88
Druck, sich 
anpassen zu müssen
Freiheit, man
selbst zu sein
Anpassungsdruck
4,71
Vermeiden von Fehlern Lernen aus Fehlern
Fehlerkultur
4,69
Standardisiert Flexibel
Organisationsstruktur
4,45
Hierarchisch Demokratisch
Einflussnahme auf Unternehmensentscheidungen
3,56
Bitte geben Sie jeweils an, welche Ausprägung zwischen den beiden Polen für die Kultur 
in Ihrem Unternehmen am ehesten zutriﬀt.
40 von 56 in Zusammenstellung
30 31
zwischen der Unternehmenskultur und der Größe der Unternehmen zeigt. Unterschiede sind jedoch hin-
sichtlich des Alters der Unternehmen erkennbar, so herrscht in Traditionsunternehmen eine weniger an 
New Work orientierte Unternehmenskultur als in jüngeren Unternehmen. 
Wenn die Effekte von New Work betrachtet werden, zeigt sich, dass eine New-Work-orientierte Unter -
nehmenskultur deutlich mit einer höheren Arbeitszufriedenheit, einer höheren Arbeitgeberattraktivität 
und einem höheren psychologischen Empowerment der Mitarbeiter*innen einhergeht (Abb. 20). Etwas 
schwächer zeigt sich hier zudem, dass Mitarbeiter*innen in einer New-Work-orientierten Unternehmens-
kultur mehr Spaß an der Arbeit haben und produktiver sind. Darüber hinaus geht eine New-Work-orien-
tierte Unternehmenskultur mit geringeren Hemmnissen der Arbeitseffizienz und einer niedrigeren Kün -
digungsabsicht der Arbeitnehmer*innen einher.
In Abbildung 21 wurde die Bewertung des eigenen Unternehmens vergleichend zwischen verschiede -
nen Gruppen betrachtet. Abgetragen sind hier die Mittelwerte der verschiedenen Bereiche der Unterneh-
menskultur aufgeteilt in Personen mit hohen vs. niedrigen Werten hinsichtlich Empowerment, Arbeits -
zufriedenheit und Produktivität. Personen mit überdurchschnittlicher Arbeitszufriedenheit bewerten die 
Kultur in ihrer Organisation über alle Dimensionen hinweg als deutlich förderlicher im Sinne des New-
Work-Ansatzes. Aus der Gegenüberstellung zeigt sich, dass insbesondere Partizipation und die Organi -
sationsstruktur eine wichtige Rolle spielen. So beschreiben Personen mit einer überdurchschnittlichen 
Produktivität diese Dimensionen für ihr Unternehmen deutlich positiver.
Abbildung 20: Zusammenhänge zwischen der Organisationskultur und den untersuchten Outcome-Variablen. 
Größe der Korrelationskoeffizienten eingeordnet nach Cohen (1988), n = 274.
Abbildung 21: Vergleich der Beurteilungen der Dimensionen der Organisationskultur von Arbeitnehmer*innen, 
die hohes vs. niedriges psychologisches Empowerment erleben (oben), von zufriedenen vs. weniger zufriedenen 
Arbeitnehmer*innen (mitte), von produktiven vs. weniger produktiven Arbeitnehmer*innen (unten).
Organisationskultur**
Digitalisierung**
Führungskultur**
Anpassungsdruck** Fehlerkultur**
Einflussnahme auf 
Unternehmens-
entscheidungen**
5,33
4,78
5,63
5,525,60
5,80
6,02
4,93
3,93
2,85
4,37
4,443,95
4,27
Organisationskultur**
Digitalisierung**
Führungskultur**
Anpassungsdruck** Fehlerkultur**
Einflussnahme 
auf Arbeitsbe-
dingungen**
Einflussnahme 
auf Arbeitsbe-
dingungen
Einflussnahme 
auf Arbeitsbe-
dingungen**
Einflussnahme auf 
Unternehmens-
entscheidungen**
5,17
4,44
5,53
5,325,27
5,59
5,78
4,74
3,10
2,35
4,26
4,194,00
4,13
Organisationskultur*
Digitalisierung
Führungskultur †
Anpassungsdruck Fehlerkultur
Einflussnahme auf 
Unternehmens-
entscheidungen*
4,67
3,97
5,08
4,774,74
5,10
5,26
5,15
4,03
3,19
4,66
4,374,47
4,60
** hoch signifikant   p < .01 * signifikant p < .05   † marginal signifikant p < .10
Psychologisches Empowerment
Empowerment + 1 SD (n = 40)
Empowerment - 1 SD (n = 41)
Arbeitszufriedenheit
Zufriedenheit + 1 SD (n = 59)
Zufriedenheit - 1 SD (n = 31)
Produktivität
Produktivität + 1 SD (n = 61)
Produktivität - 1 SD (n = 68)
Arbeitszufriedenheit 
r = .405**
Arbeitgeberattraktivität
r = .386**
Psychologisches Empowerment
r = .376**
** hoch signifikant   p < .01 * signifikant p < .05   † marginal signifikant p < .10
Hemmung Arbeitseﬀizienz 
r = -.316**
Spaß
r = .267**
Produktivität
r = .139*
Kündigungsabsicht
r = -.284**
41 von 56 in Zusammenstellung
32 33
Praxisfall: EEX AG
1. Welche Hintergründe hat das Thema um New Work bei der EEX und wie hat das angefangen?
Der New Work Gedanke ist bei uns tief verwurzelt. Moderne Arbeitsmodelle sind für die Gewinnung von 
Mitarbeiter*innen in einem international agierenden Unternehmen essentiell. Unser Anspruch ist die 
Vereinbarkeit des beruflichen und privaten Lebens für alle Kolleg*innen. Daher haben wir New Work 
Maßnahmen strategisch im Employer Branding verankert. Wir stellen uns die Frage, wie wir unsere Mit -
arbeiter*innen binden sowie intern und extern neue Kolleg*innen gewinnen können. Wir müssen für 
unsere Mitarbeiter*innen Räume und Möglichkeiten schaffen, sodass sie sich gemeinsam mit dem Un -
ternehmen weiterentwickeln können.
2. Welche umgesetzten New Work Maßnahmen haben sich als besonders positiv herausgestellt?
Das digital vernetze Arbeiten funktioniert inzwischen sehr gut. Alle Mitarbeiter*innen haben die Möglich-
keit von zu Hause aus oder sogar mobil flexibel zu arbeiten. Je nach Bedarf statten wir unsere Mitarbei-
ter*innen mit benötigtem Equipment aus wie z. B. Bildschirme, Tastaturen, Mobiltelefone. Die allgemei-
ne Befürchtung, dass im Homeoffice niemand arbeitet, hatten wir zwar nie, aber es ist dennoch schön 
zu sehen, dass unsere Mitarbeiter*innen weiter uneingeschränkt ihr Bestes geben, motiviert bleiben und 
eine hervorragende Performance zeigen. Das funktioniert nur mit gegenseitigem Vertrauen. Jedoch be-
obachten wir, dass die Arbeitslast und der damit empfundene Stress gestiegen sind, da teilweise zu viel 
gearbeitet wird. Um dies zu verbessern, organisieren wir Veranstaltungen, wie Wohnzimmerkonzerte, 
Online-Sportkurse oder virtuellen Lunchs. Dieser Aspekt muss berücksichtigt werden, sodass ein Aus -
gleich zwischen dem beruflichen und privaten Leben möglich ist.
3. Inwieweit unterstützt die Stadt Leipzig die Umsetzung der New Work Vorhaben in Ihrem 
Unternehmen? 
Da wir ein international agierendes Unternehmen sind, kommt der Stadt Leipzig eine tragende Rolle 
zu. Die Kolleg*innen engagieren sich in Foren und Formaten über die Stadtgrenzen hinweg, jedoch tau-
schen wir uns zum Thema New Work innerhalb Leipzigs noch nicht genügend aus. Wir sind sehr daran 
interessiert, uns mit Leipziger Unternehmen u.a. zu New Work Best Practices auf Veranstaltungen oder 
in bilateralen Gruppen zu vernetzen. 
4. Welche Maßnahmen würden Sie anderen Unternehmen ans Herz legen, wenn es um das 
Thema New Work geht?
Insgesamt unerlässlich für ein solches Konzept ist die Bereitstellung der technischen Voraussetzungen, 
wie die Verfügbarkeit mobiler Geräte, aber auch technische Strukturen müssen vorhanden sein. Für uns 
ist New Work zum Beispiel auch eng verknüpft mit Feedbackkultur. Eine Erfahrung, die wir sehr ger -
ne weitergeben, ist daher die Möglichkeit für ein respektvolles, konstruktives Feedback auf Augenhöhe, 
das in beide Richtungen funktioniert. Auch die Führungskraft erhält klar formulierte Rückmeldungen 
von den Mitarbeiter*innen. Uns ist völlig klar: Je flexibler wir arbeiten, je mehr sich unsere Art, zu kom -
munizieren verändert, desto wichtiger wird der Zusammenhalt, die Motivation und die Atmosphäre in 
den Teams. Hierfür nutzen wir individualisierte „Personal Development Reviews“, womit wir uns von 
klassischen Zielvereinbarungsgesprächen abgrenzen. Neu ausprobiert im Rahmen unseres „We work 
smart“ Ansatzes haben wir das Format „Exchange Experiences“. Wir führen zum Beispiel Desk Sharing 
am Standort Leipzig ein und haben unsere Mitarbeiter*innen dazu eingeladen, sich gegenseitig unkom-
pliziert Feedback zu geben, dabei hilfreiche Tipps zu teilen und teilweise auch Kollegen*innen manche 
Sorge zu nehmen.
5. Welche weiteren Aspekte bezüglich New Work wollen Sie in der Zukunft noch angehen?
Aufgrund der Veränderungen der Arbeitswelten stellen wir uns einige fundamentale Fragen und sind hin-
sichtlich verschiedener Themen sensibilisierter. Im Rahmen der Einführung von Desk Sharing befassen 
wir uns aktuell damit, wie wir künftig unsere Büros besser nutzen und wie nachhaltig das umgesetzt 
werden kann. Nachhaltigkeit hat für uns als strategisches Thema an Bedeutung gewonnen. Ebenso be-
fassen wir uns damit, wie wir mobiles Arbeiten mit einem breiten Freiheitsgrad ermöglichen können. 
Unser Ziel ist es, dass unsere Mitarbeiter*innen möglichst selbstbestimmt mobil arbeiten und agieren 
können. Damit geht ein verändertes Leadership Verständnis sowie die Befähigung, remote arbeitende 
Teams zu führen, einher.
Im Interview:
Sandra Wirth
Frau Sandra Wirth ist seit 2016 bei der EEX AG im Bereich Human Re -
sources als HR Business Partnerin tätig, zusätzliche Schwerpunkte Perso -
nal-, und Führungskräfteentwicklung, Vereinbarkeit Beruf und Familie und 
aktuell zusätzlich im Projektlead für die Initiative „We work smart“. Die EEX 
beschäftigt sich schon seit 2016  intensiv mit dem Thema New Work, um 
gemeinsam den Arbeitsplatz der Zukunft zu entwickeln. Seitdem ist es das 
Ziel der EEX Group, ein attraktives, innovatives und agiles Arbeitsumfeld 
für alle Kollegen zu schaffen unter Berücksichtigung von verschiedenen 
Workstreams (Diversity, Digitalization und Determination).
42 von 56 in Zusammenstellung
34 35
Führung
Wie muss sich Führung während New Work definieren?
Ein großes Thema, wenn über die neuen Arbeitswelten gesprochen wird, ist das Thema Führung. Die -
se Ansicht wurde auch mehrheitlich von Leipziger Unternehmen geteilt. Das Thema Führung wird sich 
nachhaltig verändern und muss an manchen Stellen sogar neu definiert werden. Generell ergaben sich 
sechs wichtige Anreize, wie Führung in Zukunft gedacht werden kann. Vor allem der zwischenmensch -
liche Bereich wird immer wichtiger. Es geht nicht nur über führen, sondern auch fühlen. 
Vertrauen in die Arbeit der Mitarbeitenden wird das große Thema in der Zukunft sein. Führungskräfte 
müssen lernen ein gewisses Maß an Vertrauen mitzubringen. Im gleichen Zuge muss sich die Messung 
der Performance verändern. Anstatt die Anwesenheit zu kontrollieren, müssen Führungskräfte die Leis -
tung anhand von Ergebnissen bewerten. Eng damit verbunden ist der Aspekt der virtuellen Führung. 
Die Führungskraft muss sich zum einen im virtuellen Raum technisch auskennen, es aber auch schaffen 
seine Mitarbeiter*innen online abzuholen und zu motivieren. Die richtige Mischung aus Verantwortung 
übernehmen und abgeben ist hier der Schlüssel zum Erfolg. Dazu gehört es auch, alle Teammitglieder 
mit in die Prozesse einzubinden. So wandelt sich das Rollenbild und Führungskräfte werden mehr zu 
Coaches und Motivatoren in den neuen Arbeitswelten. In den befragten Unternehmen hält dieser Wan -
del schon Einzug. Erreicht wird das unter anderem mit einem offenen Austausch und 360-Grad-Feed -
backmöglichkeiten. So sind die Mitarbeiter*innen kontinuierlich dazu aufgefordert, ihr Feedback abzu -
geben und dieses auch in größerer Runde offen anzusprechen. Als letzter wichtiger Aspekt wurde durch 
die Interviews deutlich, dass Hierarchien im Zuge der neuen Arbeitswelten abgebaut werden, aber es 
nach wie vor noch Führungskräfte geben muss.
Abbildung 22: New Work und Leadership.
Führungskraft bleiben 
trotz Hierarchieabbau
Coach und  
Motivator sein
Offener Austausch und 
360-Grad-Feedback
Vertrauen in Arbeit der 
Mitarbeitenden
Verantwortung überneh-
men und abgeben
Virtuelle FührungFührung
Abbildung 23: Status quo der empowermentorientierten Führung in Leipziger Unternehmen aus Sicht der Arbeit-
nehmer*innen.  Items nach Schermuly (2019), n = 269.
Empowermentorientierte Führung
Stimme nicht zu Teils-teils Stimme zu
Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zum Führungsstil Ihrer/s Vorgesetzen zu? Mein/e Vorgesetze/r…
70,6%18,4%11,1%
Verantwortung
„…reduziert Kontrolle und hat Vertrauen in mich.“
„…überträgt mir verantwortungsvolle Aufgaben.“
„…verteilt Führungsverantwortung auf mehrere Personen im Team.“
58,4%24,5%17,1%
Sinnstiftung
„…erklärt mir den Sinn meiner Arbeitsaufgaben.“
49,4%32,0%18,6%
Partizipation
„…bezieht uns Mitarbeiter*innen bei wichtigen Entscheidungen mit ein.“
48,0%29,0%23,1%
Ideal
„…ist für mich ein Vorbild.“
43,9%29,7%26,4%
Kompetenzentwicklung
„…gibt mir regelmäßig Feedback und Vorschläge für die Verbesserung meiner Arbeit.“
61,4%23,8%14,8%
Transparenz
„…informiert transparent zu aktuellen Entscheidungen, wirtschaftlicher Lage und Zukunft des Unternehmens.“
65,8%21,6%12,7%
Unterstützung
„…unterstützt mich bei der Aufgabenbewältigung falls nötig.“
68,4%20,1%11,5%
Individualisierte Berücksichtigung
„…berücksichtigt meine Bedürfnisse und Kompetenzen.“
43 von 56 in Zusammenstellung
36 37
Abbildung 24: Zusammenhänge zwischen empowermentorientierter Führung und den untersuchten Outcome-
Variablen. Größe der Korrelationskoeffizienten eingeordnet nach Cohen (1988), n = 269.
Führung ist auch aus Sicht der Arbeitnehmer*innen ein ganz zentraler Stellhebel bei der Gestaltung 
von New Work. So wurden Führungskräfte als wichtigster Treiber von New-Work-Maßnahmen genannt. 
Gleichzeitig beeinflussen sie durch ihr Handeln auch maßgeblich die Unternehmenskultur, welche eine 
wichtige Grundlage für New-Work-Konzepte bildet. Kurz gesagt: Durch Führung wird New Work gestaltet 
und New Work selbst wirkt positiv auf die Arbeitszufriedenheit der Arbeitnehmer*innen. Ein Führungs -
stil, der Mitarbeiter*innen Gestaltungsspielraum und Verantwortung gibt, sie also empowert, unterstützt 
New-Work-Konzepte besonders gut. 
Wie gestaltet sich die Führung in Leipziger Unternehmen gerade mit Blick auf das Empowerment? Wir 
haben hierfür die Teilnehmer*innen gebeten, ihre aktuelle Führungskraft hinsichtlich 8 Dimensionen 
Empowerment-orientierter Führung (Abb. 23) zu bewerten. Die Fragen stammen aus einem Fragebogen 
von Schermuly (2019) zur Erfassung dieser Form der Führung. Die Ergebnisse zeigen, dass zwei Drittel 
der bewerteten Leipziger Führungskräfte gut Verantwortung ab- und weitergeben können, individuelle 
Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen berücksichtigen, Mitarbeiter*innen bei der Bewältigung von Aufga -
ben unterstützen, transparent zu Entscheidungen informieren und auch den Sinn der Aufgaben erklären. 
Allerdings nur die Hälfte der Führungskräfte bezieht Mitarbeiter*innen bei Entscheidungen mit ein, ist 
für diese auch ein Vorbild, gibt regelmäßig Feedback und fördert die Weiterentwicklung der Mitarbei -
ter*innen. Bei einem Teil der Unternehmen ist demnach die Führungskultur noch nicht optimal für die 
Etablierung von New-Work-Prinzipien ausgestaltet, sodass es hier bei der Einführung von New Work zu 
Problemen kommen könnte. Die Befragungsergebnisse zeigen keine Unterschiede dahingehend, wie alt 
oder wie groß die Unternehmen sind.
Produktivität 
r = .365**
** hoch signifikant   p < .01 * signifikant p < .05   † marginal signifikant p < .10
Hemmung 
Arbeitseﬀizienz 
r = -.300**
Kündigungsabsicht
r = -.399**
Arbeitgeber-
attraktivität 
r = .568**
Arbeitszufriedenheit 
r = .524**
Spaß 
r = .494**
Psychologisches 
Empowerment
r = .477**
Abbildung 25: Vergleich der Beurteilungen der Dimensionen empowermentorientierter Führung von Arbeitneh-
mer*innen, die hohes vs. niedriges psychologisches Empowerment erleben (oben), von zufriedenen vs. weniger 
zufriedenen Arbeitnehmer*innen (mitte), von produktiven vs. weniger produktiven Arbeitnehmer*innen (unten).
Psychologisches Empowerment
Empowerment + 1 SD (n = 40)
Empowerment - 1 SD (n = 41)
Verantwortung**
Individualisierte 
Berücksichtigung**
Unterstützung**
Transparenz** Ideal**
Kompetenzentwicklung**
Partizipation**
Sinnstiftung**
4,41
3,90
4,27
3,82
3,53
4,28
4,17
4,15
3,39
3,24
2,88
2,85
2,80
2,783,29
3,27
4,24
3,88
3,97
3,81
3,58
4,39
4,17
4,36
3,16
3,33
2,61
2,65
2,52
2,87
2,94
3,13
Arbeitszufriedenheit
Zufriedenheit + 1 SD (n = 59)
Zufriedenheit - 1 SD (n = 31)
4,20
4,07
3,89
3,70
3,57
4,10
4,25
4,31
3,41
3,60
3,10
3,06
3,00
3,03
3,29
3,49
Produktivität
Produktivität + 1 SD (n = 61)
Produktivität - 1 SD (n = 68)
** hoch signifikant   p < .01 * signifikant p < .05   † marginal signifikant p < .10
Verantwortung**
Individualisierte 
Berücksichtigung**
Unterstützung**
Transparenz** Ideal**
Kompetenzentwicklung**
Partizipation**
Sinnstiftung**
Verantwortung**
Individualisierte 
Berücksichtigung**
Unterstützung**
Transparenz** Ideal**
Kompetenzentwicklung**
Partizipation**
Sinnstiftung**
44 von 56 in Zusammenstellung
38 39
Dass sich eine Empowerment-orientierte Führung positiv auf die Mitarbeiter*innen und das Unterneh -
men auswirkt, verdeutlicht wieder der Blick auf die Effekte. So hängt ein Empowerment-orientierter 
Führungsstil stark mit einer hohen Arbeitgeberattraktivität, Arbeitszufriedenheit, Spaß an der Arbeit so-
wie natürlich psychologischem Empowerment der Mitarbeiter*innen zusammen (Abb. 24). Gleichzeitig 
haben Unternehmen mit einer Empowerment-orientierten Führung eine geringere Kündigungsabsicht 
sowie weniger negative Effekte auf die Effizienz der Arbeitnehmer*innen. Entsprechend fühlen sich Mit -
arbeiter*innen, die einen stärker Empowerment-orientierten Führungsstil erleben, psychologisch stär -
ker empowert und sind zufriedener sowie produktiver (Abb. 25).
Kompetenzen von Mitarbeiter*innen 
& Führungskräften
New Work Anforderungen an Mitarbeitende & Führungskräfte
Um die Vorteile der neuen Arbeitswelt nutzen zu können, müssen gewisse Anforderungen erfüllt werden. 
Organisationen müssen aus diesem Grund zu gleichen Teilen gewisse Forderungen sowohl an Mitarbei-
tende als auch an Führungskräfte stellen.
Die Arbeitgeberperspektive hat hier interessante Einblicke während der Interviews mit Expert*innen ge-
währt.  So fordern Arbeitgeber*innen zum einen, dass Mitarbeitende ein hohes Maß an Selbstorganisa -
tion, Proaktivität sowie Selbständigkeit, am besten von Anfang an, mitbringen. Dies ist vor allem für die 
Neudefinition von Arbeit im Zuge von New Work sehr wichtig. Aber auch Themen, wie Teamfähigkeit, 
Eigenverantwortung oder Motivation werden immer mehr von Arbeitgeber*innen gefordert.
Zum anderen müssen Führungskräfte der geforderten Selbstorganisation und Selbstständigkeit ihrer 
Mitarbeiter*innen mit Vertrauen und Lösungskompetenz entgegentreten. In diesem Zusammenhang 
müssen Führungskräfte zudem ihre Teamfähigkeit und Fachkompetenz unter Beweis stellen, weil das 
nach wie vor sowohl von ihrem Arbeitgeber*innen als auch von ihren Mitarbeitenden eingefordert wird.
 „Für mich steht da wirklich ganz über allem ein deutlich erhöhtes Maß an Selbstorganisa-
tionsfähigkeiten. Diese Freiheiten zu Hause, das kennen wir ja alle – eben sich nicht ablen-
ken zu lassen, sondern zu verstehen, dass 8h Arbeit oder was auch immer vereinbart ist, die 
Aufgabe die vereinbart ist, dann eben auch fertig werden muss. Also Konzentration, ab-
lenkungsfreie Arbeit, auch die Nutzung neuer Medien. “ (Leitende Führungskraft einer Leipziger 
Bildungseinrichtung)
 „Also generell sind wir ja ein großes Unternehmen, wir sind ein multiples Unternehmen. 
Das heißt wir haben verschiedene Tätigkeitsbereiche, wir haben unterschiedliche Unterneh-
mensbereiche, wir haben verschiedene Anspruchsebenen. Wir suchen eigentlich den Mit-
arbeiter, der in der Lage ist, sich auf sehr vieles sehr gut einstellen zu können und möglichst 
in kurzer Zeit. Wir sind ja auch ein serviceorientiertes Unternehmen, wir legen doch Wert 
darauf , dass Mitarbeiter gut geschult sind im Kundenkontakt oder im Patientenkontakt. “ 
(Führungskraft in einem Leipziger Krankenhaus)
45 von 56 in Zusammenstellung
40 41
Mitarbeitende
Selbstorganisation
Proaktivität
Selbständigkeit
Teamfähigkeit
Eigenverantwortung
Motivation
Mut
Agilität
Flexibilität
Dynamik
Führungskräfte
Vertrauen
(Konflikt-)Lösungskompetenz
Teamfähigkeit
Fachkompetenz
Nahbarkeit
Motivation
Mut
Sinnstiftung
Kritikfähigkeit
Agilität
Abbildung 26: Anforderungen an Mitarbeitende und Führungskräfte.
Anforderungen
Von Unternehmensseite werden im Zuge von New Work demnach unterschiedliche Anforderungen an 
Mitarbeiter*innen und Führungskräfte gestellt. Abbildung 27 gibt einen Überblick darüber, wie stark ent-
sprechende Kompetenzen sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeiter*innen ausgeprägt sind. 
Alle Teilnehmer*innen hatten im Rahmen der Befragung die Möglichkeit, die drei Attribute auszuwählen, 
die sie am besten im Kontext ihrer Rolle im Unternehmen beschreiben. Hierbei wird deutlich, dass gera-
de die Kompetenz zur Übernahme von Verantwortung, Teamfähigkeit und motiviert an den eigenen Auf-
gaben zu arbeiten sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeiter*innen am stärksten ausgeprägt 
sind. Die beiden letzteren bilden auch zentrale Fähigkeiten, welche von Unternehmensseite als relevant 
für New Work identifiziert wurden. 
Unterschiede zwischen Arbeitnehmer*innen und Führungskraft zeigen sich hinsichtlich der Stressresis -
tenz und der Aufgeschlossenheit. So beschreiben sich Führungskräfte weniger häufig als aufgeschlossen, 
jedoch als stressresistenter im Gegensatz zu den Mitarbeiter*innen. Dieser Unterschied erweist sich aber 
als gering. Gerade die Aufgeschlossenheit der Führungskräfte ist eine wichtige Basis für New Work, um so 
für Mitarbeiter*innen nahbar zu sein. Eine weitere wichtige Kompetenz von Führungskräften ist im New-
Work-Kontext Kritikfähigkeit, um das eigene Verhalten zu hinterfragen und weiter entwickeln zu können. 
Hier besteht bei den Leipziger Führungskräften noch das meiste Entwicklungspotenzial. Mit Blick auf die 
Mitarbeiter*innen sind Kompetenzen wie Flexibilität und Dynamik, die ein agiles Arbeiten ermöglichen, 
weiterhin für die Umsetzung von New Work relevant. Jede*r dritte Mitarbeiter*in beschreibt sich bereits 
als flexibel und jede*r fünfte als dynamisch, sodass diesbezüglich bereits entsprechende Kompetenzen 
vorliegen. Nichtdestotrotz gilt es für New Work relevante Kompetenzen systematisch weiterzuentwi -
ckeln und auszubauen, um sowohl Mitarbeiter*innen als auch Führungskräfte für die neue Arbeitskultur 
zu stärken.
Abbildung 27: Kompetenzen von Leipziger Arbeitnehmer*innen getrennt nach Personen mit und ohne Führungs-
verantwortung, n = 157.
Mit Führungsverantwortung Ohne Führungsverantwortung
35,1%
43,0%teamfähig
38,6%
42,0%verantwortungsvoll
35,1%
33,0%motiviert
29,8%
24,0%oﬀen für Neues
33,3%
28,0%flexibel
21,1%
24,0%anpassungsfähig
8,8%
16,0%kritisch
19,3%
12,0%technikaﬀin
19,3%
11,0%dynamisch
10,5%
9,0%kritikfähig
** hoch signifikant   p < .01 * signifikant p < .05   † marginal signifikant p < .10
21,1%
35,0%aufgeschlossen † 
28,1%
16,0%stressresistent † 
Wie würden andere Sie beschreiben? 
Bitte wählen Sie maximal drei dieser Eigenschaften aus, die am ehesten genannt werden würden.
46 von 56 in Zusammenstellung
42 43
Praxisfall: Konsum Leipzig
1. Wie lässt sich die Geschichte von Konsum Leipzig und New Work am besten beschreiben?
Zunächst einmal spielt bei uns die Gewinnung von neuen Mitarbeiter:innen eine tragende Rolle, um un-
ter anderem dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. In diesem Zusammenhang kommt man schnell 
auf das Thema New Work und neue gelebte Kollaboration unter Kolleg:innen. Dies hat automatisch 
auch Implikationen für die Führungskräfte und deren Bandbreite an Anforderungen. Ein gutes Beispiel 
ist, dass wir heute viel demokratischer agieren als noch vor wenigen Jahren. Das hat aber auch zur Folge, 
dass mehr Abstimmungsbedarf vorhanden ist.
2. Retrospektiv betrachtet, was lässt sich bezüglich New Work besonders positiv bewerten?
Da gibt es einige Punkte die wirklich positiv zu bewerten sind. Ein großer Punkt ist unsere Schlagkraft. 
Wir sind heutzutage viel schlagkräftiger und können erfolgreicher am Markt agieren, weil wir unser 
Know-How auf viele Köpfe verteilt haben. Vor drei Jahren haben wir eine Konsum-Philosophie erarbei -
tet, sozusagen ein Leitbild, was den einzelnen Mitarbeitenden nähergebracht werden soll. So etwas gab 
es bis dato noch nicht. Ein weiteres Thema betrifft die Umgestaltung unserer Konsumzentrale. Allge -
mein ist dieser Prozess sehr gut angelaufen. Wir haben die Büroaufteilung angepasst und Kommunika -
tionsräume für Besprechungen im Sinne der neuen Arbeitswelt geschaffen. Eine Küche und Stehtische 
bieten Raum für den informellen Austausch untereinander. In diesem Zusammenhang muss aber auch 
genannt werden, dass es herausfordernd ist wirklich alle Mitarbeiter:innen abzuholen und bei der New 
Work Reise mitzunehmen.
3. Könnten Sie uns auch noch ein wenig erzählen wie der Standort Leipzig bei New Work 
mitreinspielt? 
Also allgemein sehen Sie in unseren Läden und Produkten, dass wir ein sehr großes Augenmerk auf das 
Thema Regionalität und Lokalität legen – kurze Lieferketten und alles was damit zusammenhängt. Das 
ist uns extrem wichtig und da kommt dem Standort Leipzig natürlich außerordentliche Rolle zu Gute. 
Durch den Austausch mit anderen Geschäftsführer:innen in der Region lernt man voneinander. Die Ent-
wicklungsstände der einzelnen Unternehmen sind aber oftmals sehr unterschiedlich – das hat natür -
lich immer etwas mit der jeweiligen Branche und der Anzahl der Mitarbeiter zu tun. Nicht jedes Modell 
lässt sich immer gut übernehmen, weshalb wir uns diesbezüglich mehr regionalen Austausch wünschen 
würden. 
4. Sie werden sicher oft gefragt welchen Tipp Sie anderen Unternehmen mit auf den Weg 
geben könnten?
Also prinzipiell gibt es in meinen Augen keine „one-size-fits-all“ Policy. Ich kann lediglich positive Erfah-
rungen an andere Unternehmen weitergeben. Von daher ist es sehr empfehlenswert in die Fortbildung 
der Mitarbeiter:innen zu investieren. Wir haben letztes Jahr die Konsum Akademie gegründet, die nicht 
nur für unsere Führungskräfte offen steht, sondern für alle Mitarbeiter:innen und dabei durch Workshops 
und Besprechungen viele verschiedene Themenbereiche offenlegt. Mit Kommunikation und vermehr -
tem Austausch treiben wir eine starke Vernetzung voran, die dem heutigen Komplexitätsgrad gerecht 
werden soll. Auch eine realistische Einschätzung einer Vision ist vorteilhaft, da dann der Prozess in klei -
nen Schritten vom Ist-Zustand hin zum Idealbild gelingen kann.
5. Wie sehen bei Konsum Leipzig die zukünftigen Ziele zwecks New Work aus?
Unser Hauptziel ist es die besten Arbeitskräfte zu haben, weil dies die schwierigste Herausforderung in 
unserem Umfeld ist. Dabei legen wir in Zukunft den Fokus auf die Umsetzung unserer beschriebenen 
Konsum-Philosophie. Wir wollen das Genossenschaftsmodell weiter ausbauen und pflegen sowie den 
Zusammenhalt innerhalb der Konsum-Familie stärken. Auch unsere Einkaufsstätten sollen weiterhin ein 
gut frequentiertes und regionales Produktangebot liefern. Nicht zu vernachlässigen ist auch, dass wir 
das Thema Matrixstrukturen innerhalb der Verwaltung angehen und verfolgen wollen.
Im Interview:
Dirk Thärichen
Der Diplom-Kaufmann Dirk Thärichen bekleidete im Laufe seines beruf -
lichen Werdegangs verschiedene Leitungspositionen. In den Jahren 2002 
und 2003 arbeitete er als Geschäftsführer der Leipziger Olympia-Bewer -
bungsgesellschaften und war Direktor des Fan Festes im Rahmen des 2006 
FIFA World Cup. Später baute er den Rechtehändler Telepool in Leipzig 
auf. Dort verantwortete er den exklusiven Vertrieb des Fernseh- und Hör -
funkprogrammes des MDR. Anschließend wurde er Kommunikations- und 
Marketingchef des Senders. Seit 2015 ist er Vorstandssprecher der Konsum 
Leipzig eG. Ehrenamtlich engagiert er sich u.a. für die Förderstiftung Leip -
ziger Stadtbad. Der gebürtige Leipziger ist verheiratet und hat zwei Kinder.
47 von 56 in Zusammenstellung
44 45
New-Work-Maßnahmen
Welche Maßnahmen ergreifen Leipziger  Unternehmen?
Wenn es um die Umsetzung von Maßnahmen zu New Work geht, ergibt sich ein sehr vielfältiges Bild 
bei Leipziger Unternehmen. Die unterschiedlichen Herangehensweisen liefern jedoch ein komplemen -
täres Bild, um einen aussagekräftigen Maßnahmenkatalog abzuleiten. Generell stellt die technische Aus-
stattung, wie zum Beispiel Laptop, Headsets, stabile Internetverbindungen oder einfach zu bedienende 
Software, die Grundvorrausetzung dar, um beim Thema New-Work-Maßnahmen umzusetzen. Eine wei-
tere wichtige und nicht zu unterschätzende Voraussetzung, ist das Bekenntnis sowie Engagement der 
Führungsebene zum Thema New Work. Diese ist maßgeblich daran beteiligt, die Umsetzung von New-
Work-Maßnahmen zu initiieren und voranzutreiben. Auch bei der Herangehensweise haben schon einige 
Leipziger Unternehmen wertvolle Erfahrungen entwickeln können. Prinzipiell gibt es bei der Umsetzung 
keine „One-Size-Fits-All“-Policy. 
Einigkeit herrscht aber darüber, dass sich New-Work-Maßnahmen am erfolgreichsten mit Pilotprojekten 
umsetzen lassen. Ein Gießkannen-Prinzip ist in diesem Fall keine Option, da die Pilotphasen oftmals den 
Feinschliff für eine groß angelegte Maßnahme geben. Zudem lässt sich noch eine weitere Gemeinsam -
keit bei der Umsetzung von New-Work-Maßnahmen feststellen. Oftmals wurden von Anfang an groß -
zügige Leitplanken für die jeweiligen Umsetzungsmaßnahmen definiert. Das lässt auf der einen Seite 
noch genügend Spielraum für Kreativität und das Feedback von den Mitarbeitenden bei der Umsetzung. 
Auf der anderen Seite kann die Organisation immer das übergeordnete Ziel vor Augen haben und New-
Work-Maßnahmen in Einklang bringen. 
Die genauen Maßnahmen, die Unternehmen in Leipzig bereits jetzt schon aktiv angehen, lassen sich 
in vier große Blöcke bündeln. Zum einen werden bereits schon jetzt viele Maßnahmen sowohl zu den 
Arbeitsorten und -räumen als auch zu den Arbeitsmodellen getroffen. Aber auch auf der „nicht sichtba -
ren“ Ebene zieht New Work vor allem in der Organisation und in der Zusammenarbeit ein.
New-Work-Maßnahmen der Unternehmen
Arbeitsorte & -räume
Kreativräume
Desk Sharing
Neue Bürokonzepte
Teamflächen
Organisation
Matrixorganisation
Agile Teams
Flexible und  
offene Haltung leben
Fehlerkultur etablieren
Arbeitsmodelle
Remote-Arbeit
Home Office
Flexible Arbeitszeiten
Telearbeit
Zusammenarbeit
Zielbild im Team  
erarbeiten
Standards definieren
Professionelle  
Unterstützer
360-Grad-Feedback
Abbildung 28: Maßnahmen der Arbeitgeber*innen.
Welche New-Work-Maßnahmen wurden konkret in Leipziger Unternehmen umgesetzt und wie werden 
diese durch Mitarbeiter*innen genutzt und bewertet? Die Abbildung 30 gibt hierzu einen Überblick. Am 
stärksten in Leipziger Unternehmen verbreitet, genutzt und auch von Mitarbeiter*innen als mehrwertig 
beurteilt, sind die Ausstattung mit notwendiger Technik, flexible Arbeitszeiten und -orte sowie digitale 
Kommunikationstools. Es ist anzunehmen, dass diese Maßnahmen durch notwendige Anpassung der 
Arbeitsbedingungen im Zuge der Corona-Pandemie einen starken Weiterentwicklungsschub erfahren 
haben. Weiterhin sind in jedem zweiten Unternehmen auch Tools zur vernetzten Zusammenarbeit ver -
fügbar, die Arbeitszeit wird auf Vertrauensbasis geregelt und es gibt Angebote zur Weiterbildung. Letz -
teres wird von Mitarbeiter*innen zudem als sehr mehrwertig eingeschätzt und gerade von vielen ge -
wünscht, die es aktuell noch nicht nutzen können. 
Arbeitszeit & -ort
Flexible Arbeitsorte 
(Arbeit außerhalb des Büros und zu Hause)
Flexible Arbeitszeiten
Vertrauensarbeitszeit 
(ohne Zeiterfassung)
Technik & Tools
Ausstattung mit notwendiger Technik für mobiles Arbeiten 
(z.B. Laptop, Headset)
Digitale Kommunikationstools 
(z.B. Chat, Videotelefonie wie Microsoft Teams, Zoom)
Tools zur vernetzten Zusammenarbeit (z.B. gemein- 
sames Arbeiten an Dokumenten, digitale Whiteboards)
Arbeitsplatzgestaltung
Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung 
(z.B. höhenverstellbare Schreibtische)
Desksharing 
(kein eigener Arbeitsplatz, sondern 'freie Platzwahl‘)
Moderne Raumkonzepte  (z.B. Bereiche für Kommuni- 
kation, Teamarbeit, konzentriertes Arbeiten)
Kreativräume
Lernen & Innovation
Weiterbildungsangebote 
(zur persönlichen Weiterentwicklung)
Anteile frei nutzbarer Arbeitszeit für  
kreative/eigene Projekte
Formate für die Entwicklung neuer Ideen 
(z.B. Barcamps, Ideenwettbewerbe)
Job Rotation 
(Arbeitsaufgabenwechsel)
Abbildung 29: Übersicht der in der Online-Befragung betrachteten New-Work-Maßnahmen.
48 von 56 in Zusammenstellung
46 47
New-Work-Maßnahmen, die aktuell weniger in Leipziger Unternehmen angeboten, aber von Mitarbei -
ter*innen verstärkt gewünscht werden, sind moderne Raumkonzepte und eine ergonomische Arbeits -
platzgestaltung. Darüber hinaus wünschen sich Mitarbeiter*innen mehr Formate zur Entwicklung neuer 
Ideen und die Möglichkeit, einen Teil der eigenen Arbeitszeit frei für kreative und eigene Projekte und 
somit auch die Arbeit an solchen Ideen nutzen zu können. Mitarbeiter*innen wünschen sich demnach 
Rahmenbedingungen, die es heute auch braucht, um angesichts disruptiver Entwicklungen und schnel-
ler Veränderungen als Unternehmen die Grundlage für die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu legen. So ent-
standen durch Mitarbeiter*innen von Google im Rahmen ihrer frei verfügbaren Zeit für eigene Projekte 
bereits Gmail, Google News und StreetView .
Weniger in Leipziger Unternehmen vorhanden und auch von Mitarbeiter*innen nachrangig gewünscht 
und als weniger mehrwertig bewertet sind Maßnahmen wie Kreativräume, Job-Rotation und Desksha -
ring. Letzteres könnte wiederum durch die Pandemie und entsprechende hygienebedingte Bedenken 
beeinflusst sein. Je nachdem wie viele New-Work-Maßnahmen verfügbar sind, zeichnet sich ebenfalls 
ein deutlicher Effekt für die Mitarbeiter*innen ab. So gehen mit einer hohen Verfügbarkeit von New-
Work-Maßnahmen ein höheres psychologisches Empowerment, eine höhere Arbeitgeberattraktivität, 
mehr Spaß an der Arbeit und auch eine höhere Arbeitnehmerzufriedenheit einher (Abb. 33). Dies sind 
alles  wichtige Faktoren, welche die Gewinnung und Bindung von guten Arbeitskräften befördert. Dar -
über hinaus ist zu beobachten, dass mit einer höheren Verfügbarkeit von New-Work-Maßnahmen auch 
weniger die Produktivität der Arbeitnehmer*innen gehemmt wird.
Abbildung 30: Verfügbarkeit, Nutzung, Mehrwert und der  Wunsch nach den verschiedenen New-Work-Maßnah-
men aus Sicht der Arbeitnehmer*innen, n = 279. Abbildung 31: Einteilung betrachteter New-Work-Maßnahmen nach Verfügbarkeit, Nutzung und Wunsch.
Flexible Arbeitszeiten
Flexible Arbeitsorte
Digitale Kommunikationstools
Ausstattung mit notwendiger Technik
Tools zur vernetzten Zusammenarbeit
Weiterbildungsangebote
Vertrauensarbeitszeit
Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung
Anteile frei nutzbarer Arbeitszeit für 
kreative/eigene Projekte
Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung
Moderne Raumkonzepte
Weiterbildungsangebote
Formate für die Entwicklung neuer Ideen
Job Rotation
Desksharing
Kreativräume
gewünscht nicht gewünscht
ungenutzt genutzt
Verfügbar & genutzt Verfügbar & nicht genutzt Nicht verfügbar & gewünscht
Mehrwert (Skala von 1 „Gar nicht mehrwertig“ bis 5 „Sehr mehrwertig“)
4,77
Ausstattung mit 
notwendiger Technik 
für mobiles Arbeiten
72,8%
7,2%
11,1%
Flexible Arbeitszeiten 
78,5%
4,3%
10,8%
Flexible Arbeitsorte 
75,6%
2,9%
7,2%
Digitale Kommuni-
kationstools
75,6%
6,1%
4,3%
Tools zur vernetzten 
Zusammenarbeit
57,3%
7,5%
17,9%
Weiterbildungs-
angebote
47,3%
11,1%
28,3%
Anteile frei nutzbarer 
Arbeitszeit für kreative/ 
eigene Projekte 
15,4%
9,3%
38,0%
Vertrauensarbeitszeit
46,2%
3,6%
18,3%
Ergonomische Arbeits-
platzgestaltung
39,1%
12,5%
35,5%
Moderne 
Raumkonzepte
25,4%
14,0%
32,6%
Formate für die Ent-
wicklung neuer Ideen
12,9%
11,8%
26,5%
Kreativräume 
8,6%
9,7%
23,3%
Job Rotation
6,1%
3,9%
19,7%
Desksharing
11,8%
16,5%
9,7%
4,73
4,73
4,68
4,61
4,55
4,49
4,40
4,04
3,96
3,63
4,31
4,29
4,10
49 von 56 in Zusammenstellung
48 49
Abbildung 32: Vergleich der Verfügbarkeit von New Work Maßnahmen für Arbeitnehmer*innen, die hohes vs. nied-
riges psychologisches Empowerment erleben (oben), für zufriedene vs. weniger zufriedene Arbeitnehmer*innen 
(mitte), für produktive vs. weniger produktive Arbeitnehmer*innen (unten).
Abbildung 32 veranschaulicht dies noch einmal für das psychologische Empowerment, die Arbeitszu -
friedenheit und die Produktivität der Arbeitnehmer*innen. Die New-Work-Maßnahmen wurden hierfür 
thematisch geclustert (siehe Abbildung 29) und deren Effekte untersucht. Besonders Maßnahmen aus 
dem Bereich Lernen und Innovation zeigen im Vergleich aller Gruppen deutlich, dass Mitarbeiter*innen 
mit hohem psychologischen Empowerment, einer hohen Produktivität sowie hohen Arbeitszufrieden -
heit auch verstärkt New-Work-Maßnahmen, wie Anteile frei nutzbarer Arbeitszeit für kreative und eigene 
Projekte, Formate für die Entwicklung neuer Ideen und Weiterbildungsangebote zur Verfügung stehen. 
Dies unterstreicht noch einmal zusätzlich die Relevanz dieser Maßnahmen. Sie wird von Mitarbeiter*in -
nen gewünscht und bewirkt eine höhere Arbeitszufriedenheit und Produktivität.
Abbildung 33: Zusammenhänge zwischen der Verfügbarkeit von New Work Maßnahmen und den untersuchten 
Outcome-Variablen. Größe der Korrelationskoeffizienten eingeordnet nach Cohen (1988), n = 279.
Psychologisches Empowerment 
r = .297**
** hoch signifikant   p < .01 * signifikant p < .05   † marginal signifikant p < .10
Arbeitgeberattraktivität
r = .244**
Spaß
r = .157*
Arbeitszufriedenheit
r = .144*
Hemmung Arbeitseﬀizienz
r = -.190**
Kündigungsabsicht Produktivität
Maßnahmenvergleich
Beim Vergleich der verschiedenen Maßnahmen auf Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen-Seite er-
geben sich interessante Einblicke. So lässt sich erkennen, dass große Einigkeit sowohl bei der Veränderung 
der Arbeitsorte und -räume bzw. Arbeitsplatzgestaltung als auch bei der Neudefinition von Arbeitsmodel-
len herrscht.  Auch bei Themen wie der Organisation (Perspektive der Arbeitgeber*innen) bzw. Lernen & In-
novation (Perspektive der Arbeitnehmer*innen) komplementieren sich die Maßnahmen auf beiden Seiten. 
So steht die Bildung agiler Teams in einem engen Zusammenhang mit der Maßnahme, dass eine gewisse 
Job-Rotation unter den Mitarbeitenden stattfindet. Auch die Maßnahme der Arbeitgeber*innen, dass eine 
Psychologisches Empowerment
Empowerment + 1 SD (n = 40)
Empowerment - 1 SD (n = 41)
Arbeitszeit & -ort**
Lernen & 
Innovation**
Technik & Tools**
Arbeitsplatz-
gestaltung**
2,60
1,68
2,53
1,73
1,95
1,00
1,95
0,98
Arbeitszeit & -ort*
Lernen & 
Innovation*
Technik & Tools
Arbeitsplatz-
gestaltung
2,03
1,39
2,23
1,34
2,28
1,28
2,22
1,01
Arbeitszeit & -ort
Lernen & 
Innovation**
Technik & Tools
Arbeitsplatz-
gestaltung
2,37
1,56
2,41
1,41
2,23
1,35
2,39
0,90
Arbeitszufriedenheit
Zufriedenheit + 1 SD (n = 59)
Zufriedenheit - 1 SD (n = 31)
Produktivität
Produktivität + 1 SD (n = 61)
Produktivität - 1 SD (n = 68)
** hoch signifikant   p < .01 * signifikant p < .05   † marginal signifikant p < .10
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50 51
flexible und offene Haltung herrschen soll, lässt sich sehr gut mit der Auffassung der Arbeitnehmer*in -
nen verknüpfen, dass Unternehmen Formate für die Entwicklung neuer Ideen bereitstellen und fördern 
sollen.
Jedoch ergibt sich beim Vergleich auch ein Unterschied. Aus Sicht der Unternehmen werden durch New 
Work auch noch Maßnahmen bezüglich der Zusammenarbeit nötig. Hier sollen vor allem Zielbilder und 
Standards definiert werden. An dieser Stelle sehen Arbeitnehmer*innen den Bedarf, dass Unternehmen 
Technik und Tools für, u.a. digitale Kommunikation oder Zusammenarbeit bereitstellen müssen.
Im Rahmen der Ergebnisse wurde deutlich, dass verschiedene Aspekte wie Führung, Unternehmenskul-
tur, Arbeitszufriedenheit etc. stark miteinander zusammenhängen. Abschließend haben wir diese einzel-
nen Konstrukte in einem Modell zusammengeführt, um die Einflüsse jeweils in ihren Stärken vergleichen 
zu können. Hierbei wird noch einmal die zentrale Rolle von Führung und damit den Führungskräften 
selbst im Rahmen von New Work deutlich. Nicht nur, dass sie durch ihr Handeln Unternehmenskultur ge-
stalten, sie haben auch den stärksten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und die Produktivität der Mit-
arbeiter*innen und wirken auf das empfundene psychologische Empowerment von Mitarbeiter*innen. 
Die Unternehmenskultur wirkt sich ebenfalls auf die Mitarbeiterzufriedenheit und das psychologische 
Empowerment aus, allerdings ist dieser Effekt kleiner. Wie viele New-Work-Maßnahmen verfügbar sind, 
hat darüber hinaus allerdings keinen Einfluss auf die drei Dimensionen psychologisches Empowerment, 
Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität. Wichtig ist demnach weniger, wie viele New-Work-Maßnah -
men umgesetzt werden, sondern eher, wie diese von den Führungskräften vorgelebt werden und wie 
diese durch ihr Verhalten die Unternehmenskultur gestalten.
Abbildung 34: Ergebnisse der Vorhersage von psychologischem Empowerment, Arbeitszufriedenheit und Produk-
tivität durch die Unternehmenskultur, Führung und Verfügbarkeit von New-Work-Maßnahmen.
Psychologisches  
Empowerment
Produktivität
Arbeitszufriedenheit
Unternehmenskultur
Verfügbarkeit
New-Work-Maßnahmen
Führung +++
+++
++ +
+
Die Kreativität der 
Mitarbeiter*innen  
entfalten, damit daraus 
Innovationen entstehen 
können.
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Praxisfall: BMW Group Werk Leipzig
1. Welche Geschichte steckt hinter der Umsetzung von New Work Maßnahmen im 
Werk Leipzig der BMW Group?
Im Allgemeinen verfolgt der Standort Leipzig ein sehr modernes und offenes Raum- bzw. Bürokonzept. 
Ein Vorteil davon ist, dass die klassischen Bürostrukturen umgangen werden und den Mitarbeitenden 
keine spezifischen Räume oder Schreibtische zugeordnet werden müssen. Parallel dazu wurden auf or-
ganisationaler Ebene sowohl die Produktions- und Logistikstrukturen als auch die Informations- und 
Arbeitsstrukturen optimiert und noch effizienter aufeinander angepasst. Die Mitarbeitenden können 
sich so in den entsprechenden Räumlichkeiten vernetzen und Informationen können optimal miteinan-
der ausgetauscht werden. Zusammengefasst strebt der Standort Leipzig eine holistische Anpassung der 
Arbeitswelten und Räumlichkeiten an die modernen Arbeitsmethoden an. 
2. Können Sie uns an Ihren Erfahrungen teilhaben lassen: Was lief denn bei der Umsetzung 
dieser New Work Maßnahmen besonders gut?
Bei der aktiven Umsetzung der modernen Arbeitswelten ist am Standort Leipzig alles nach Plan ver -
laufen. Der Umbau des Zentralgebäudes hat Stück für Stück stattgefunden und so konnten die New 
Work Maßnahmen parallel implementiert werden. Während dieser Zeit wurde in der IT festgestellt, dass 
manche agile Fachteams unterschiedlich miteinander arbeiten. Um die verschiedenen Arbeitsmodi auf 
einen gemeinsamen Nenner zu bringen wurden aus jedem Fachteam sogenannte „Flexperten“ definiert, 
die die Interessen der jeweiligen Fachteams vertreten haben. Dies hat sehr gut funktioniert, da so sicher-
gestellt werden konnten, dass die Meinungen und Bedürfnisse jedes Fachteams konstruktiv eingebracht 
werden. Rückblickend betrachtet gab es bei der Umsetzung eigentlich kaum kritische Punkte. Anfäng -
lich hatten wir vereinzelt Probleme mit unserer Vorstellung einer „Clean-Desk-Policy“, jedoch hat sich 
dieses Thema mit der Einführung von Desk-Sharing von selber gelöst, da man den Arbeitsplatz unter der 
Prämisse verlässt, dass am nächsten Morgen ein anderer Mitarbeiter sitzen könnte. So konnten wir diese 
kleine Herausforderung durch das Regelwerk des Desk-Sharings lösen.
3. Wenn Sie die Erfolge reflektieren und die Zusammenarbeit heute betrachten, welchen 
Stellenwert hat das Werk Leipzig innerhalb der BMW Group im Kontext New Work? 
Ein Grund weshalb die Entscheidung damals auf Leipzig fiel, war das enorme Potenzial sich zu Entfalten. 
Von Anfang an waren in Leipzig viele freie Flächen zur Verfügung. Ein weiterer großer Vorteil ist die hohe 
Lebensqualität, die die Stadt und das Umland bietet. Für die BMW Group ist der Standort Leipzig nach 
wie vor etwas Besonderes, da hier von Beginn an Raum- oder Bürokonzepte nicht im klassischen Stil 
verfolgt werden.
4. Welche Tipps bezüglich New Work können Sie an andere Unternehmen geben?
Eine Empfehlung, die wir an andere Unternehmen weitergeben möchten, ist die Bedürfnisse der Teams 
und der einzelnen Mitarbeitenden zu verstehen. Des Weiteren ist es wichtig, dass Unternehmen es mög-
lich machen Mitarbeitende zu motivieren aktiv am Unternehmensgeschehen teilzunehmen. Ein weiterer 
Erfolgsfaktor ist sicherlich auch die richtige Balance zwischen vordefinierten Standards und der Offen -
heit zum Neuen zu finden. Zu guter Letzt hat das Desk-Sharing einen sehr großen Vorteil offenbart. Je -
den Tag vernetzen sich Kolleg*innen aus verschiedenen Fachbereichen, es bestehen keine Grenzen und 
Wissen kann so viel besser geteilt werden.
5. Wo geht die New Work Reise bei Ihnen noch hin?
In diesem Zusammenhang hat die BMW Group ein Zielbild im Projekt „Neue Arbeitswelten“ definiert. 
Diesbezüglich ist ein großer Meilenstein das Thema Flexibilität. Da wir nicht wissen, wie die Arbeitsme -
thoden in fünf Jahren aussehen, wollen wir die Arbeitswelten so gestalten, dass wir stets flexibel darauf 
reagieren können.
Im Interview:
Thomas Priemuth
Herr Thomas Priemuth ist seit 2003 bei der BMW AG in unterschiedlichen 
Funktionen tätig. Er leitete u. a. das Center of Competence Business Intelli-
gence und die IT des BMW Group Werkes Leipzig. Derzeit hat er die Leitung 
des Produktionssystems Leipzig inne. Damit verantwortet er u. a. die Berei-
che Lean Management, Strukturintegration, Innovations- und Hochschul-
management. Die Gestaltung, Pilotierung und das Ausrollen der „Neuen 
Arbeitswelten“ zählt außerdem zu den Aufgabengebieten seiner Abteilung.
Dr.-Ing. Rebekka Büttner
Frau Dr.-Ing. Rebekka Büttner ist im Bereich „Innovation und Digitalisie -
rung“ des BMW Group Werkes Leipzig tätig. In diesem Rahmen leitet sie 
das bereichsübergreifende Innovationsteam am Standort. Bereits vor fünf 
Jahren integrierte das Team agilen Arbeitsmethoden, um anfallende Auf -
gaben zu koordinieren und auch über organisationale und strukturelle 
Grenzen hinaus effizient miteinander arbeiten zu können.
52 von 56 in Zusammenstellung
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Die Vision von New W
ork der Leipziger Unternehmen Unternehmensstruktur
Unternehmenskultur
Zukunft von New Work
Wie geht die New-Work-Reise bei Leipziger Unternehmen weiter
Die Leipziger Unternehmen haben klare Visionen, wenn es um die zukünftige Umsetzung von New Work 
innerhalb der Organisation geht. Die strategischen Zielbilder lassen sich generell in zwei Kategorien 
untergliedern. Zum einen haben sich die Unternehmen auf der unternehmenskulturellen Ebene Ziele 
gesteckt. Zum anderen sollen New-Work-Maßnahmen in Zukunft auch auf unternehmensstruktureller 
Ebene angepasst, verändert und neu definiert werden.
Bezüglich der Unternehmenskultur konnten die Unternehmen schon klare Aussagen hinsichtlich der 
Vision von New Work formulieren. So soll das gemeinsame Zielbild und die Vision stetig überdacht und 
gegebenenfalls angepasst werden. Eng damit verknüpft ist, dass der Purpose hinter dem eine Organisa-
tion kontinuierlich weitergedacht und neu definiert werden soll. Durch Bottom-up-Ansätze und offenere 
Kommunikation sollen flache Hierarchien ausgebaut, gewährleistet und tagtäglich gelebt werden. Des 
Weiteren soll die Mitarbeiterzufriedenheit durch die New-Work-Maßnahmen (mehr Freiheiten und  den 
Mensch mehr in den Mittelpunkt rücken) gesteigert werden. Durch regelmäßig durchgeführte Feedback-
schleifen von Mitarbeitenden sowie Führungskräften kann die Strategie flexibel angepasst werden.
Auch die Visionen auf der Ebene der Unternehmensstruktur zeigen interessante Einblicke. Unternehmen 
wollen vor allem mehr Räume für zufällige Ideen und Begegnungen schaffen, um das kreative Potenzial 
aller Mitarbeitenden zu fördern und zu fordern. Ein weiterer Meilenstein wird der Weiterausbau der tech-
nischen Ausstattung und der damit zusammenhängenden digitalen Weiterbildung sein. So wird nicht 
nur der Umgang mit Technik sondern auch die digitale Kommunikation fortgebildet. Flexible Arbeitsmo-
delle und Arbeitsorte sollen langfristig etabliert und beibehalten werden. Daran eng geknüpft ist auch 
das Zielbild der Unternehmen alle Generationen in der Organisation mitzunehmen und allgemein das 
Angebot an internen Veranstaltungen, zum Beispiel Schulungen und Workshops zum Thema New Work, 
zu erhöhen.
1. Das gemeinsame Zielbild 
und Vision von New Work 
regelmäßig überdenken.
5. Mitarbeiter*innen und 
Führungskräfte regelmäßige 
Möglichkeiten für Feedback-
Zyklen ermöglichen.
3. Flache Hierarchien aus-
bauen, gewährleisten und 
leben (Bottom-Up, offene 
Kommunikation).
2. Technische Ausstattung 
und digitale Weiterbildung 
weiterausbauen.
2. Purpose für die gesamte 
Organisation kontinuier-
lich weiterdenken und neu 
definieren.
1. Mehr kreative Räume für 
zufällige Ideen und Begeg-
nungen schaffen.
4. Zufriedenheit durch New- 
Work-Maßnahmen steigern, 
Freiheiten einräumen und 
den Mensch in den Mittel-
punkt stellen.
4. Alle Generationen in der 
Organisation mitnehmen 
und Angebot an internen 
Veranstaltung erhöhen.
3. Flexible Arbeitsmodelle 
und Arbeitsorte langfristig 
etablieren und beibehalten.
53 von 56 in Zusammenstellung
56 57
Quellen 
Adolf, J., Dix, A., Kadel, J., Kretschmann, J., Übelhör, I., & Scholl, J. (2009). Entfremdung und Empower -
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öffentlichtes Studienprojekt, Humboldt-Universität zu Berlin. 
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baum Associates. 
Schermuly, C. C. (2019). New Work – Gute Arbeit gestalten: Psychologisches Empowerment von Mitarbei-
tern (2. Aufl.). Haufe-Lexware. 
Seibert, S. E., Wang, G., & Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and 
team empowerment in organizations: a meta-analytic review. Journal of applied psychology, 96(5), 981. 
Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and 
validation. Academy of management Journal, 38(5), 1442-1465. 
Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Cognitive elements of empowerment: An “interpretive” model 
of intrinsic task motivation. Academy of management review, 15(4), 666-681. 
DANK 
 
Wir bedanken uns bei der Stadt Leipzig 
sowie allen Personen, die an der Online-
Befragung teilgenommen und diese Studie 
unterstützt haben. Ein besonderer Dank geht 
an alle Teilnehmer*innen der Interviews, 
welche diese Studie mit vielen spannenden 
Einblicken bereichert haben. 
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Prof. Dr. Claudia Lehmann 
Professorin für Digitale Innovation in Dienstleistungsbranchen 
HHL Leipzig Graduate School of Management
Dr. Katja Rudolph
Head of Market Research & Customer Insights 
Digital Impact Labs Leipzig
Timo Brunner 
Wissenschaftlicher Mitarbeiter 
Center for Leading Innovation & Cooperation 
Dominik Hartmann
Referent Kompetenzteam Unternehmensentwicklung
Energieforen Leipzig
Melanie Mill
Market Research & Customer Insights  
Digital Impact Labs Leipzig
Die Autor*innen
Steffen Rohr
Projektmanager Digitalisierung & Innovation
Versicherungsforen Leipzig
Die LF Gruppe gestaltet mit einem Ökosystem aus Branchen- und Innovationsexperten die Zukunft der 
Dienstleistungsbranchen im deutschsprachigen Raum. Die Unternehmen der Gruppe – die Versicherungs-
foren Leipzig, die Energieforen, die Maklerforen, die Bankenforen und die Digital Impact Labs – bieten 
zusammen eine einzigartige Verbindung von Branchenexpertise und Branchennetzwerk, Wissenschaft, 
Start-ups und Innovations-Know-how. Sie ermöglichen Synergien sowie einen Blick über den Tellerrand. 
Gemeinsam mit ihren Kunden entwickeln und realisieren die Unternehmen der LF Gruppe Angebote, bei 
denen die Anforderungen und Bedürfnisse der Endkunden und Anwender im Mittelpunkt stehen.
Der Ursprung der LF Gruppe lässt sich auf die Ausgründung der Versicherungsforen aus der Universi -
tät Leipzig im Jahr 2000 zurückführen. Das mittelständische Unternehmen mit insgesamt mehr als 150 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterin hat seit 2013 seinen Sitz im historischen Hôtel de Pologne in der 
Leipziger Innenstadt. 2020 wurde Markus Rosenbaum, Geschäftsführer der LF Gruppe, als sächsischer 
Familienunternehmer des Jahres ausgezeichnet. Die LF Gruppe stiftet die Professur für Digitale Innova -
tion in Dienstleistungsbranchen an der Handelshochschule Leipzig (HHL), die Prof. Dr. Claudia Lehmann 
inne hat.
www.lfgruppe.de 
Die HHL ist eine universitäre Einrichtung und zählt zu den führenden internationalen Business Schools. 
Ziel der ältesten betriebswirtschaftlichen Hochschule im deutschsprachigen Raum ist die Ausbildung 
verantwortungsbewusster, unternehmerisch denkender und leistungsfähiger Führungspersönlichkei -
ten. Die HHL zeichnet sich aus durch exzellente Lehre, klare Forschungsorientierung und praxisnahen 
Transfer sowie hervorragenden Service für ihre Studierenden.
Das renommierte Global Masters in Management Ranking 2021 der Financial Times verleiht der Ausbil -
dung an der Handelshochschule Leipzig (HHL) weltweit Platz 27. Mit einer generellen Zufriedenheit der 
Alumni und Alumnae mit dem Programm liegt die HHL weltweit unter den Top10. 
Der Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft hat die HHL 2021 zum fünften Mal in Folge als führen -
de Gründerhochschule in Deutschland ausgezeichnet. Aus der HHL sind in den vergangenen Jahrzehn -
ten rund 300 Unternehmensgründungen hervorgegangen mit mehr als 40.000 Mitarbeitenden. Als erste 
deutsche private Business Schule wurde die HHL im Jahr 2004 durch die AACSB (Association to Advance 
Collegiate Schools of Business) akkreditiert und erlangte diesen Qualitätsstatus seither zum vierten Mal. 
Das Studienangebot umfasst Voll- und Teilzeit-Master in Management- sowie MBA-Programme, ein Pro-
motionsstudium sowie Executive Education. Die HHL ist akkreditiert durch AACSB International. 
http://www.hhl.de 
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Eine Kooperation von
Impressum
Herausgeber: Unternehmen der LF Gruppe, Hainstraße 16, 04109 Leipzig. Gesamtleitung: Prof. Dr. Clau-
dia Lehmann & Dr. Katja Rudolph. Redaktion: Prof. Dr. Claudia Lehmann, Dr. Katja Rudolph, Timo Brun-
ner, Melanie Mill. Weitere Mitarbeit: Steffen Rohr, Julia Maria Kühne, Dominik Hartmann. Artdirektion: 
Monique Beauvais. Leipziger Foren Services GmbH, Hainstraße 16, 04109 Leipzig, [E-MAIL ENTFERNT], 
0341 98988-0. HHL Leipzig Graduate School of Management, Jahnallee 59, 04109 Leipzig, 0341 9851-60. 
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