Informationsvorlage zur Steuerung der Hilfen zur Erziehung
Stadt: leipzig
Drucksache: VII-Ifo-02855
Datum: 2021-10-07
Vorlagenart: Informationsvorlage

1/5
Informationsvorlage-Nr. VII-Ifo-02855
Status: öffentlich
Eingereicht von:
Dezernat Jugend, Schule und Demokratie
Betreff:
Informationsvorlage zur Steuerung der Hilfen zur Erziehung
Beratungsfolge (Änderungen vorbehalten):
Gremium
Voraussichtlicher 
Sitzungstermin
Zuständigkeit
Jugendhilfeausschuss Information zur 
Kenntnis
FA Jugend, Schule und Demokratie Information zur 
Kenntnis
DB OBM - Vorabstimmung Vorberatung
Dienstberatung des Oberbürgermeisters 15.06.2021 Bestätigung
Beschlussvorschlag
Das Konzept zur Steuerung der Hilfen zur Erziehung wird zur Kenntnis genommen.
Räumlicher Bezug:
Stadt Leipzig
Zusammenfassung:
Die Vorlage beschreibt, wie Hilfen zur Erziehung im Amt für Jugend und Familie gesteuert 
werden, wo Verbesserungspotentiale bestehen und wie diese genutzt werden sollen.
Anlass der Vorlage: 
 Rechtliche Vorschriften    Stadtratsbeschluss    Verwaltungshandeln
 Sonstiges:
1 von 33 in Zusammenstellung
2/5
Finanzielle Auswirkungen
Finanzielle Auswirkungen
 nein
 wenn ja,
Kostengünstigere Alternativen geprüft
 nein
 ja, Ergebnis siehe Anlage zur Begründung
Folgen bei Ablehnung
 nein
 ja, Erläuterung siehe Anlage zur 
Begründung
Handelt es sich um eine Investition (damit aktivierungspflichtig)?
 nein
 ja, Erläuterung siehe Anlage zur 
Begründung
Im Haushalt wirksam von bis Höhe in EUR wo veranschlagt
Ergebnishaushalt Erträge
Aufwendungen
Finanzhaushalt Einzahlungen
Auszahlungen
Entstehen Folgekosten oder Einsparungen?
 nein
 wenn ja,
Folgekosten Einsparungen wirksam von bis Höhe in EUR 
(jährlich) wo veranschlagt
Zu Lasten anderer OE Ergeb. HH Erträge
Ergeb. HH Aufwand
Nach Durchführung der 
Maßnahme zu erwarten Ergeb. HH Erträge
Ergeb. HH Aufwand (ohne 
Abschreibungen)
Ergeb. HH Aufwand aus 
jährl. Abschreibungen 
Steuerrechtliche Prüfung
 nein
 wenn, ja
Unternehmerische Tätigkeit i.S.d. §§ 2 Abs. 1 und 2B UStG
 nein
 ja, Erläuterung siehe Punkt 4 des 
Sachverhalts 
Umsatzsteuerpflicht der Leistung
 nein
 ja, Erläuterung siehe Anlage zur 
Begründung
Bei Verträgen: Umsatzsteuerklausel aufgenommen
 ja 
 Nein, Erläuterung siehe Anlage zur 
Begründung
Auswirkungen auf den Stellenplan
 Ja
 Nein
Beantragte Stellenerweiterung:    Vorgesehener Stellenabbau: 
2 von 33 in Zusammenstellung
3/5
Hintergrund zum Beschlussvorschlag: 
Welche strategischen Ziele werden mit der Maßnahme unterstützt? 
2030 - Leipzig wächst nachhaltig!
Ziele und Handlungsschwerpunkte
Leipzig setzt auf 
Lebensqualität:
 Balance zwischen 
Verdichtung und 
Freiraum
 Qualität im öffentlichen 
Raum und in der 
Baukultur
 Nachhaltige Mobilität
 Vorsorgende Klima- und 
Energiestrategie
 Erhalt und Verbesserung 
der Umweltqualität
 Quartiersnahe Kultur-, 
Sport- und Freiraum-
angebote
Leipzig besteht im 
Wettbewerb:
 Positive Rahmen-
bedingungen für qualifizierte 
Arbeitsplätze
 Attraktives Umfeld für 
Innovation, Gründer und 
Fachkräfte
 Vielfältige und stabile 
Wirtschaftsstruktur
 Vorsorgendes Flächen- und 
Liegenschaftsmanagement
 Leistungsfähige technische 
Infrastruktur
 Vernetzung von Bildung, 
Forschung und Wirtschaft
Leipzig schafft soziale 
Stabilität:
 Chancengerechtigkeit in 
der inklusiven Stadt
 Gemeinschaftliche 
Quartiersentwicklung
 Bezahlbares Wohnen
 Zukunftsorientierte Kita- 
und Schulangebote
 Lebenslanges Lernen
 Sichere Stadt
 
Akteure:
 Bürgerstadt
 Region
 Stadtrat
 Kommunalwirtschaft
 Verwaltung
Leipzig stärkt seine 
Internationalität:
 Weltoffene Stadt
 Vielfältige, lebendige Kultur- 
und Sportlandschaft
 Interdisziplinäre 
Wissenschaft und 
exzellente Forschung
 Attraktiver Tagungs- und 
Tourismusstandort
 Imageprägende 
Großveranstaltungen
 Globales Denken, lokal 
verantwortliches Handeln
Sonstige Ziele: >beim Ausfüllen bitte überschreiben: max. 60 Zeichen ohne Leerzeichen
 trifft nicht zu 
3 von 33 in Zusammenstellung
4/5
Klimawirkung durch den Beschluss der Vorlage 
Stufe 1: Grobe Einordnung zur Klimawirkung (Klimaschutzes und zur -wandelanpassung)
  
 Eingesetzte Energieträger (Strom, 
Wärme, Brennstoff)
keine / Aussage nicht 
möglich
erneuerbar
 fossil
 Reduziert bestehenden Energie-
/Ressourcenverbrauch
Aussage nicht möglich
 ja
 nein
 Speichert CO2-Emissionen (u.a. 
Baumpflanzungen)
Aussage nicht möglich
 ja
 nein
 Mindert die Auswirkungen des Klima-
wandels (u. a. Entsiegelung, Regen-
wassermanagement)
Aussage nicht möglich
 ja
 nein
  
 Abschätzbare Klimawirkung mit 
erheblicher Relevanz
ja, da Beschlussgremium RV, GVA, oder VA und mind. 5 
Jahre Betriebs- und Nutzungsdauer
nein
  
 Vorlage hat keine abschätzbare 
Klimawirkung
ja (Prüfschema endet hier.)
   
Stufe 2: Die Vorlage berücksichtigt die zentralen energie- und klimapolitischen Beschlüsse (s. leipzig.de)
 
                         ja
 nein (Begründung s. Abwägungsprozess)
 nicht berührt (Prüfschema endet hier.)
        
Stufe 3: Detaillierte Darstellung zur abschätzbaren Klimawirkung nur bei erheblicher Relevanz
  
 
 Berechnete THG-Emissionen (in t bzw. t./a): ____________________
 
 liegt vor: s. Anlage/Kapitel der Vorlage: ________________________
 
  
wird vorgelegt mit: ________________ (z. B. Planungsbeschluss, Baubeschluss, Billigungs- und 
Auslegungsbeschluss)
  
Ziele
Klimawirkung
Sachverhalt
I. Eilbedürftigkeitsbegründung
Entfällt.
II. Begründung Nichtöffentlichkeit 
Entfällt.
III. Strategische Ziele
Die bedarfsgerechte Steuerung der Hilfen zur Erziehung fördert die Chancengerechtigkeit in 
der inklusiven Stadt und zukunftsorientierte Kita- und Schulangebote
IV. Sachverhalt
4 von 33 in Zusammenstellung
5/5
1. Anlass
Die Entwicklung der Fallzahlen und der Kosten im Bereich der Hilfen zur Erziehung steigen 
deutschlandweit, so auch in Leipzig. Dabei stellt sich die Frage, wie diese kommunale 
Sozialleistung gesteuert wird und wie die Steuerung verbessert werden kann.
2. Ausführliche Darstellung der Information
Das nachfolgende Konzept beschreibt ausführlich, wie Hilfen zur Erziehung durch das Amt 
für Jugend und Familie gesteuert werden. Dabei werden die Ziele und Herausforderungen 
einer strategischen Steuerung der Hilfen zur Erziehung ebenso erläutert, wie der 
gesetzlicher Auftrag und die konzeptionellen Grundlagen. Schwerpunkt der Darstellung ist 
aber die Einzelfallsteuerung sowie Organisations- und Prozessentwicklung der Hilfen zur 
Erziehung.
Neben einer Erläuterung der aktuellen Steuerung werden Verbesserungsmöglichkeiten 
erörtert und konkrete Maßnahmen identifiziert, die durch das Amt für Jugend und Familie 
umgesetzt werden sollen.
Anlagen:
Konzept Steuerung der Hilfen zur Erziehung
Anlage/n
1 VII-DS-02855 Steuerung Hilfen zur Erziehung (öffentlich)
5 von 33 in Zusammenstellung
 
 
Konzept  
Steuerung der Hilfen zur Erziehung 
 
Inhalt 
1 Einleitung ....................................................................................................................... 1 
2 Ziele und Herausforderungen einer strategischen Steuerung der Hilfen zur Erziehung .. 2 
2.1 Gesetzlicher Auftrag ................................................................................................ 3 
2.2 Konzeptionelle Grundlagen der Steuerung .............................................................. 3 
2.3 Notwendigkeit der Umsteuerung .............................................................................. 5 
3 Steuerungshandeln im Leistungsbereich Hilfen zur Erziehung ....................................... 6 
3.1 Einzelfallsteuerung der Hilfen zur Erziehung ............................................................ 6 
3.1.1 Eingangs- und Fallmanagement ................................................................... 6 
3.1.2 Steuerungsinstrumente in den Hilfen zur Erziehung ..................................... 7 
3.1.3 Steuerungsmaßnahmen in der Einzelfallsteuerung ...................................... 8 
3.2 Fallübergreifende Steuerung ................................................................................... 9 
3.2.1 Kooperation und Vernetzung an den Schnittstellen ...................................... 9 
3.2.2 Fallübergreifende Steuerungs- und Beratungsgremien................................10 
3.3 Organisations- und Prozessentwicklung der Hilfen zur Erziehung ..........................11 
3.3.1 Personalausstattung und -entwicklung im Allgemeinen Sozialdienst ...........11 
3.3.2 Umsteuerungsmaßnahmen in den internen Prozessen ...............................13 
3.3.3 Infrastrukturgestaltung sowie Angebotsausbau und -aufbau........................15 
3.3.4 Qualitätsmanagement und Fachcontrolling ..................................................17 
3.3.5 Wirtschaftlichkeit und Mittelverwendung im Rahmen der Hilfen ...................19 
3.3.6 Verhandlungsführung nach §§ 78a ff. SGB VIII ...........................................20 
3.3.7 Finanzcontrolling Hilfen zur Erziehung ........................................................22 
4 Ausblick .........................................................................................................................23 
Literaturverzeichnis ..............................................................................................................25 
Abbildungsverzeichnis ..........................................................................................................27 
 
 
 
6 von 33 in Zusammenstellung
 
 1 
1 Einleitung 
Hilfen zur Erziehung sind eine kommunale Sozialleistung beratender, betreuender und sozialpä-
dagogischer Form, die der örtliche Träger der öffentlichen Jugendhilfe bei Vorliegen entsprechen-
der Ansprüche gewährt. Sie dienen dabei dem Ziel, das Recht eines jeder jungen Menschen auf 
Förderung seiner Entwicklung und auf Erziehung zu einer eigenverantwortlichen und gemein-
schaftsfähigen Persönlichkeit umzusetzen. 
Im Bundestrend sind Fallzahlen der Hilfen zur Erziehung enorm angestiegen. Allein zwischen den 
Jahren 2010 und 2016 gab es einen Zuwachs bei der Heimerziehung nach § 34 SGB VIII, einer 
stationären Hilfe zur Erziehung, um nahezu 50 Prozent.1 Auch auf Grund des Anstieges sind 
Kostensteigerungen in dieser Größenordnung zu konstatieren. So stiegen etwa die Kosten vom 
Jahr 2016 zum Jahr 2017 um 14,8 Prozent in den neuen Bundländern, im alten Bundesgebiet 
lediglich um 2,9 Prozent.2 Auch wenn für diese Steigerungen soziökonomische Ursachen sowie 
Segregationstendenzen ins Feld geführt werden und die Lebenslagen der Adressatinnen und 
Adressaten der Hilfen zur Erziehung ursächlich sind,3 stehen die Kommunen unter dem Hand-
lungsdruck, einerseits mit der Kostenentwicklung und der Belastung kommunaler Haushalte um-
zugehen, andererseits die Ursachen für die gestiegene Hilfevergabe wirksam zu bearbeiten. 
 
 
Abbildung 1: Fallzahl sowie durchschnittliche Leistungsdichte der Hilfen zur Erziehung auf 1.000 unter 21-Jährige 
Dieses Problem trifft auch die Stadt Leipzig: Die Aufwendungen für Hilfen zur Erziehung haben 
sich im Zeitraum von 2005 bis 2019 verdreifacht; die Fallzahlen verdoppelt. Dies weist auf zwei 
Trends hin: Einerseits werden mehr Hilfen vergeben, andererseits werden Hilfen durchschnittlich 
teurer. Hinzu kommt in Leipzig ein Wachstum der Bevölkerung, wobei die Fallzahlen stärker 
wachsen als die entsprechende Altersgruppe. Dies wird an einer steigenden Leistungsdichte, 
also den vergebenen Hilfen zur Erziehung auf 1.000 junge Menschen unter 21 Jähren, deutlich.4 
Anlass des vorliegenden Konzeptes ist es daher, die notwendige Steuerung der Hilfen zur Erzie-
hung zu beschreiben, Potentiale zur Verbesserung zu identifizieren und einen aktuellen Stand 
der Planung für entsprechende Maßnahmen darzustellen. 
                                                
1 Vgl. Fendrich, Sandra / Pothmann, Jens / Tabel, Agathe: Monitor Hilfen zur Erziehung 2018, Dortmund 2018, S. 76. 
2 Vgl. Schilling, Matthias: Ausgabenanstieg. 48,5 Mrd. EUR für die Kinder- und Jugendhilfe in 2017, in: KomDat 21 
(2018), H. 3, S. 1–4, hier: S. 3. 
3 Vgl. Mühlmann, Thomas: Wie hängen „Kinderarmut“ und Ausgaben für Hilfen zur Erziehung zusammen?, in: KomDat 
20 (2017), H. 1, S. 4–7. 
4 Vgl. Stadt Leipzig (Hrsg.): Sozialreport 2020, Leipzig 2020, S. 71 f. 
1.405 1.704 2.534 2.833 3.004 3.175 3.406951041231502022372491.5001.8082.6572.9833.2063.4123.65526,027,628,629,831,517,521,501020304050607005001.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0002005 2010 2015 2016 2017 2018
Anzahl pro 1.000
durchschnittliche  Anzahl  JahrMinderjährigeVolljährigeHilfen auf 1.000 unter 21-JährigeQuelle: Amt für Jugend, Familie und Bildung; Stand: 31.12.20192019
7 von 33 in Zusammenstellung
 
 2 
2 Ziele und Herausforderungen einer strategischen Steuerung der 
Hilfen zur Erziehung 
Als kommunale Sozialleistung finden Hilfen zur Erziehung vor Ort ihre Ursache und müssen mit-
hin vor Ort gesteuert werden. Als eine Leistung der Kinder- und Jugendhilfe sind sie aber von 
verschiedenen Faktoren abhängig, die zum Teil nur bedingt oder gar nicht durch den örtlichen 
Träger der öffentlichen Jugendhilfe beeinflusst werden können. Wichtig ist es aber, genau diese 
Faktoren zu benennen sowie vorhandene mittelbare Einflussmöglichkeiten zu identifizieren. 
Steuerung meint im Sinne des so genannten New Public Managements: das Handeln der Ver-
waltung „auf klare Ergebnisvorgaben auszurichten, deren Einhaltung anhand aussagekräftiger 
Leistungsindikatoren zu überprüfen ist“.5 
 
 
 
Abbildung 2: Steuerungsmöglichkeiten durch den Träger der öffentlichen Jugendhilfe 
Im Bereich der Kinder- und Jugendhilfe bedeutet Steuerung damit vor allem die Umsetzung der 
gesetzlichen Anforderungen des SGB VIII, die Gewährleistung der Rechte junger Menschen und 
ihrer Eltern. Dabei steht die Steuerungsverantwortung des Amtes für Jugend und Familie (siehe 
Abbildung 2) mit Blick auf den konkreten Einzelfall, die Infrastruktur und die Prozessgestaltung 
sowie auf präventive Angebote im Sozialraum im Mittelpunkt der Betrachtung. Daneben müssen 
die Schnittstellen zu anderen Leistungen der Kinder- und Jugendhilfe sowie zu anderen Sozial-
leistungsträgern bearbeitet werden. 
Für die tatsächliche Gewährung von Hilfen zur Erziehung im Amt für Jugend und Familie ist der 
Allgemeine Sozialdienst (ASD) zuständig. Als sozialer Dienst der Stadt hat er die Aufgabe, die 
Notwendigkeit von Hilfen zur Erziehung festzustellen und über die geeigneten Hilfen auf der 
Grundlage des SGB VIII zu entscheiden. Der Allgemeine Sozialdienst hat zudem die Aufgabe, 
gewichtigen Anhaltspunkten über eine drohende Kindeswohlgefährdung nachzugehen, sich die 
                                                
5 Schröter, Eckhard: New Public Management, in: Veit, Sylvia / Reichard, Christoph / Wewer, Göttrik (Hrsg.), Handbuch 
zur Verwaltungsreform, 5., vollst. überarb. Aufl., Wiesbaden 2019, S. 115–126, hier: S. 116. 
KinderschutzHilfen zur Erziehung gemäß §§27 ff. SGB VIIIEingliederungshilfe gemäß §35a SGB VIII
Durch Kooperation mit anderen Systemen steuerbar 
Durch den Träger der öffentlichen Jugendhilfe steuerbar 
Durch den Träger der öffentlichen Jugendhilfe nicht steuerbar 
Leben in Armut Soziostrukturelle Belastun-gen Familiale Problemlagen Wandel von Familienformen Demografischer Wandel Rechtliche und politische Rahmenbedingungen 
Jugendhilfe im schulischen Kontext Jugendhilfe und Kinder- / Jugendpsychiatrie Jugendhilfe und Gesund-heitssystem Jugendhilfe und Justiz Jugendhilfe und Arbeits-markt- und Beschäftigungs-politik 
Hilfegewährungspraxis im Jugendamt Präventionsarbeit Ziel- und Leistungsverein-barungen Qualität von Hilfeleistungen Breites bedarfsgerechtes Angebot an Leistungen der Jugendhilfe  
8 von 33 in Zusammenstellung
 
 3 
erforderlichen Informationen zur Klärung der Gefährdung zu verschaffen und dann in einer Risi-
koabwägung über notwendige und geeignete Schutz- und Interventionsmaßnahmen zu entschei-
den. 
2.1 Gesetzlicher Auftrag 
Nach § 27 SGB VIII hat ein Personensorgeberechtigter bei der Erziehung eines Kindes oder ei-
nes Jugendlichen Anspruch auf Hilfe (Hilfe zur Erziehung), wenn eine dem Wohl des Kindes oder 
des Jugendlichen entsprechende Erziehung nicht gewährleistet ist und die Hilfe für seine Ent-
wicklung geeignet und notwendig ist. Dies bedeutet, dass ein konkreter erzieherischer oder sozi-
alpädagogischer Bedarf an Unterstützung vorhanden sein muss, eine Hilfe aber erst gewährt 
werden kann, wenn diese zur Deckung eines erzieherischen Bedarfes geeignet und tatsächlich 
notwendig ist.6 
Entscheidend ist, dass nicht der junge Mensch selbst Anspruchsberechtigter der Hilfe ist – mit 
Ausnahme von etwaigen Hilfen für junge Volljährige nach § 41 SGB VIII sowie der Eingliede-
rungshilfe für seelisch behinderte Kinder und Jugendliche nach § 35a SGB VIII –, sondern die 
Personensorgeberechtigten. Dies liegt im Elternrecht des Grundgesetzes7 begründet. Gleichwohl 
kommen den jungen Menschen verschiedene jugendhilferechtliche Mitwirkungsrechte und Betei-
ligungsmöglichkeiten zu, die auch für die Hilfen zur Erziehung relevant sind. Die Hilfen nach §§ 27 
bis 35 SGB VIII – Erziehungsberatung, Soziale Gruppenarbeit, Erziehungsbeistand und Betreu-
ungshelfer, Sozialpädagogische Familienhilfe, Tagesgruppe, Vollzeitpflege, Heimerziehung so-
wie Intensive sozialpädagogische Einzelbetreuung – sind die einzelnen etablierten Hilfeformen, 
die der Intensität nach geordnet sind, aber damit keinerlei Rangfolge vorgeben. Ebenfalls stellen 
sie auch keine abschließende Aufzählung dar.8 
Sofern die Voraussetzungen für eine Hilfe vorliegen, ist diese zwingend zu gewähren. 
2.2 Konzeptionelle Grundlagen der Steuerung 
Hilfen zur Erziehung als Sozialleistung des örtlichen Trägers der öffentlichen Jugendhilfe werden 
vor Ort gewährt und sind damit in ihrer konkreten Ausgestaltung abhängig von den lokalen Ge-
gebenheiten – sozioökonomisch, demographisch, räumlich. Sie sind damit eingebettet in die stra-
tegische Steuerung der Gesamtstadt, die sich durch das Integrierte Stadtentwicklungskonzept 
„Leipzig 2030“ ausdrückt. Ein solches Konzept ist notwendig, da „Organisationen, die keine kla-
ren Ziele haben, nicht erfolgreich sein“9 können. 
Das Konzept steht unter dem Leitsatz Leipzig wächst nachhaltig; dieser ist in vier strategische 
Ziele untergliedert. Der Bereich der Kinder- und Jugendhilfe einschließlich der Hilfen zur Erzie-
hung lässt sich vorrangig dem Ziel Leipzig schafft soziale Stabilität zuordnen. Der Schwerpunkt 
liegt auf einer präventiven Stadtentwicklung und auf der Unterstützung der Chancengerechtigkeit, 
insbesondere bei der Förderung junger Menschen und ihrer Familien. Das zentrale Ziel ist eine 
inklusive Stadtentwicklung, die Benachteiligungen abbaut, soziale Mischung unterstützt und für 
alle Alters- und Einkommensgruppen Angebote im Quartier bereithält. Das strategische Ziel 
Leipzig schafft soziale Stabilität ist mit verschiedenen Handlungsschwerpunkten untersetzt. Das 
vorliegende Konzept unterstützt vor allem die folgenden Handlungsschwerpunkte: 
 Im Handlungsschwerpunkt Chancengerechtigkeit in der inklusiven Stadt geht es darum, 
inklusives Denken und Handeln zu fördern und die Infrastruktur, den öffentlichen Raum 
                                                
6 Vgl. Tammen, Britta: Hilfen zur Erziehung, in: Münder, Johannes / Meysen, Thomas / Wiesner, Reinhard (Hrsg.), 
Kinder- und Jugendhilferecht. Handbuch, 2. Aufl., Baden-Baden 2011, S. 245–276, hier: hier Rn. 1–26. 
7 Vgl. dazu bspw. Isensee, Josef: Elternrecht, in: Oberreuter, Heinrich (Hrsg.), Staatslexikon. Recht, Wirtschaft, 
Gesellschaft. Bd. II, 8., völlig neu bearb. Aufl., Freiburg, Basel, Wien 2018, Sp. 62–77, hier: Sp. 66–74. 
8 Vgl. Tammen, Britta / Trenczek, Thomas, in: Münder, Johannes / Meysen, Thomas / Trenczek, Thomas (Hrsg.), 
Frankfurter Kommentar zum SGB VIII. Kinder- und Jugendhilfe, 8., vollst. berarb. Aufl., Baden-Baden 2019, § 27, hier: 
Rn. 20. 
9 Böllhoff, Dominik: Steuerung mit Zielen, in: Blanke, Bernhard / Nullmeier, Frank / Reichard, Christoph / Wewer, Göttrik 
(Hrsg.), Handbuch zur Verwaltungsreform, 4., aktual. Aufl., Wiesbaden 2011, S. 199–206, hier: S. 200. 
9 von 33 in Zusammenstellung
 
 4 
sowie weitere Leistungen und Angebote bedarfsgerecht, für alle zugänglicher und inklusi-
ver zu gestalten. 
 Der Handlungsschwerpunkt der gemeinschaftlichen Quartiersentwicklung zielt darauf ab, 
die Stadtteile, die sich in einem Aufwertungsprozess befinden, und die, die gezielt Ent-
wicklung und Unterstützung benötigen, in den Blick zu nehmen. Dabei ist es das Ziel, die 
Stadt so zu entwickeln, dass Menschen verschiedener sozialer Gruppen Leipzig als ihre 
gemeinsame Heimat erleben. Dabei müssen Stadtteile mit Entwicklungsbedarf besonders 
unterstützt werden. 
 Der Grundsatz des Handlungsschwerpunkts Lebenslanges Lernen beinhaltet die Aufga-
ben der sozialen Stadtentwicklung, Zugänge zu Bildung von der Kindertagesstätte bis ins 
Erwachsenenalter vielfältig und barrierearm zu gestalten, die Durchlässigkeit von Bil-
dungsverläufen zu verbessern und ein lebenslanges Lernen zu ermöglichen.  
Vor allem im Fachkonzept Soziale Teilhabe sind weitere Ziele, Maßnahmebündel und qualitative 
Aspekte formuliert, die Auswirkungen auf das vorliegende Konzept haben. Hier wird davon aus-
gegangen, dass der Bedarf an Hilfen zur Erziehung aufgrund des Bevölkerungswachstums, einer 
weiteren Zunahme von risikobehafteten Lebensumständen in Familien sowie eines weiter abneh-
menden familiären und/oder sozialräumlichen „Sicherungsnetzes“ steigen wird. Es wird weiterhin 
angemerkt, dass eine Umsteuerung hin zu mehr Prävention bei zunächst höheren Kosten lang-
fristig zu Einsparungen führen kann. Das Fachkonzept empfiehlt, dass insbesondere in Ortsteilen 
mit besonderem Entwicklungsbedarf präventive Angebote in Bezug auf Jugenddelinquenz und 
Armutsprävention zu stärken und die bestehende Jugendhilfeinfrastruktur zu sichern, auszu-
bauen und konzeptionell weiterzuentwickeln sind. Weiterhin wird ein Schwerpunkt auf die stär-
kere Vernetzung der offenen Kinder- und Jugendarbeit und Angebote der frühkindlichen Präven-
tion in Kindertageseinrichtungen und Familienberatungsangebote mit den Hilfen zur Erziehung 
gelegt. 
Dem fachinhaltlichen und methodischen Anspruch eines integrierten Planungs- und Handlungs-
ansatzes folgend, beauftragte der Jugendhilfeausschuss im Jahr 2017 die Verwaltung, die Teil-
fachplanungen Erziehungs- und Familienberatung, Hilfen zur Erziehung, Kinder- und Jugendför-
derung sowie die Leistungsbereiche Kindertageseinrichtungen und Schulische Bildung in das 
strategisch ausgerichtete Planungs- und Steuerungskonzept Integrierte Kinder- und Jugendhilfe-
planung zu überführen. Die Planung hat das Ziel, Handlungsprioritäten der verschiedenen Leis-
tungsbereiche der Kinder- und Jugendhilfe besser aufeinander abzustimmen und mittels einer 
leistungsbereichs- und fachübergreifenden Strategie die Konzeptentwicklung der Kinder- und Ju-
gendhilfe in Leipzig weiter zu verbessern. Damit sollen Überschneidungen vermieden sowie Er-
gänzungen und gemeinsame Handlungsmöglichkeiten der Leistungsbereiche unterstützt werden.  
Eine der zentralen Bedingungen für die Weiterentwicklung der Kinder- und Jugendhilfe ist hierbei 
die Vernetzung kinder- und jugendhilfeplanerischer Prozesse mit Planungsprozessen auf ge-
samtstädtischer Ebene. Mit dem Integrierten Stadtentwicklungskonzept „Leipzig 2030“ findet 
die Integrierte Kinder- und Jugendhilfeplanung vor allem Schnittstellen mit der dort abgeleite-
ten Raumkulisse, als auch mit den Zielen der einzelnen Fachkonzepte. Die gesamtstädtischen 
Schwerpunkt- und die Aufmerksamkeitsgebiete sind gleichzeitig Schwerpunkträume des sozial-
räumlichen Arbeitens der integrierten Kinder- und Jugendhilfe. 
Als zentrale Herausforderungen wurden für die Jugendhilfeplanung das Wachstum der Stadt, das 
veränderte Aufwachsen von Kindern und Jugendlichen, die zunehmende Heterogenität der Stadt-
gesellschaft und sich verschärfende sozialräumliche Disparitäten identifiziert. Um diesen zu be-
gegnen, hat die Integrierte Kinder- und Jugendhilfeplanung sich den strategischen Zielen – Teil-
habe fördern, Chancengerechtigkeit ermöglichen, Kinder und Jugendliche beteiligen, Familien 
stärken und Schutz des Kindeswohls gewährleisten – verschrieben. Hierzu gehört als eine der 
wichtigsten Aufgaben aller Leistungsbereiche, die Erziehungskompetenzen von Eltern zu fördern. 
10 von 33 in Zusammenstellung
 
 5 
Im Leistungsbereich Hilfen zur Erziehung werden vor allem folgende Handlungsempfehlungen 
und Maßnahmeplanungen benannt: 
 Auf- und Ausbau eines bedarfs- und zielgruppenorientierten Angebots der Hilfen zur Er-
ziehung und der Eingliederungshilfen in der Stadt Leipzig, 
 Qualitätssicherung und -entwicklung gewährleisten, z. B. durch die Überarbeitung von 
Fachstandards der Hilfen zur Erziehung, eine onlinebasierte Übersicht zu bestehenden 
Angeboten und deren Auslastung sowie durch eine Verbesserung der Datengrundlage , 
 Inhaltliche Weiterentwicklung der Hilfen zur Erziehung, z. B. durch die vorrangige Inan-
spruchnahme von Pflegefamilien, die Vernetzung mit präventiven Angeboten und die 
stärkere Anbindung an Regelsysteme sowie eine Schwerpunktsetzung auf Rückführun-
gen, verbunden mit einer intensiven Elternarbeit zur Stärkung von Erziehungskompeten-
zen 
 Bewältigung der Fachkräftesituation. 
2.3 Notwendigkeit der Umsteuerung 
Die Stadt Leipzig beteiligt sich seit vielen Jahren am Interkommunalen Vergleichsring („IKO-
Netz“) der Großstadtjugendämter, einem der ältesten und längsten Vergleichsringe der Kommu-
nalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt).10 Regelmäßig werden hier Leis-
tungsdichten, laufende und neu begonnene Hilfen, Altersklassen, Aufwendungen sowie Quali-
tätsindikatoren der Hilfen zur Erziehung anhand von Kennzahlen umfangreich verglichen. Dabei 
zeigt sich jedoch in den letzten Jahren, dass die Stadt Leipzig unterdurchschnittlich abschneidet: 
So erhalten in Leipzig überproportional viele junge Menschen unter 21 Jahren Hilfen außerhalb 
der Herkunftsfamilie, das heißt eine stationäre Hilfe. Das Verhältnis von nichtstationären zu sta-
tionären Hilfen ist geringer als im Durchschnitt anderer Großstädte. Das heißt: „Ein Trend zur 
Umsteuerung im Sinne einer ‚Ambulantisierung‘“11 im Bereich der Hilfen zur Erziehung, wie er in 
anderen Städten zu verzeichnen ist, ist in Leipzig nicht zu erkennen. 
Dies bedeutet insgesamt, dass der Trend zu mehr Fällen und höheren Kosten in Leipzig sehr 
stark durchschlägt und daher ein Handlungsbedarf hin zu einer Umsteuerung besteht. Eine sol-
che Umsteuerung der Hilfen zur Erziehung heißt, den allgemeinen Steuerungsbegriff konkre-
tisierend: „Einflussmöglichkeiten auf Entscheidungs- und Gestaltungsprozesse zu finden, bei de-
nen Akteure innerhalb und außerhalb des Jugendamtes angeregt werden, ihre bisherigen Denk- 
und Entscheidungsmechanismen kritisch im Hinblick auf ihre fachlichen und ressourcenbezoge-
nen Folgen und Nebenfolgen zu überprüfen und aus diesen Überprüfungen Schlüsse zu ziehen 
für eine möglicherweise veränderte Entscheidungspraxis und für ein möglicherweise verändertes 
methodisches Handeln – in der begründeten Hoffnung, dass durch diese Prozesse sowohl fach-
liche Optionen besser zur Geltung gebracht werden können als auch fachliche Optionen mit res-
sourcenbezogenen Kalkülen besser miteinander verkoppelt werden.“12 
Hierbei werden die Akteure – die öffentliche und die freie Jugendhilfe – im Sinne ihrer jeweiligen 
Entscheidungen, den Entscheidungsfolgen und Entscheidungskosten benannt. Dabei kann es 
nicht bloß um Einsparungen gehen, sondern darum, bessere Entscheidungen auch und gerade 
für junge Menschen zu treffen. 
                                                
10 Vgl. Enders, Sonja / Petry, Ulrike / Schrapper, Christian: Wie viele Hilfen zur Erziehung braucht die Stadt? Aktuelle 
Befunde aus einem IKO-Netz Vergleichsring der Großstadtjugendämter zur Fallsteuerung, in: Das Jugendamt 85 
(2012), H. 4, S. 178–191. 
11 Tammen, Britta: Hilfen zur Erziehung, a.a.O. (Anm. 6), Rn. 21. 
12 Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge: Empfehlungen des Deutschen Vereins zur „Weiterentwicklung 
und Steuerung der Hilfen zur Erziehung“ – Teil 1, in: NDV 95 (2015), H. 12, S. 606–612, hier: S. 608. 
11 von 33 in Zusammenstellung
 
 6 
3 Steuerungshandeln im Leistungsbereich Hilfen zur Erziehung 
Aus der Perspektive des Amtes für Jugend und Familie findet Steuerung auf drei Ebenen statt – 
auf der Ebene des Einzelfalls, in der fallübergreifenden Steuerung und auf der Organisations- 
und Prozessebene: 
 Der Bereich der Leistungen der Hilfen zur Erziehung stellt den Kernbereich der Aufgaben 
des Allgemeinen Sozialdienstes dar und beinhaltet die Vergabe und die zielorientierte 
Steuerung der Hilfen im Einzelfall. 
 Fallübergreifende Steuerung umfasst Prozesse zur Steuerung über den Einzelfall hinaus 
und zur strategischen Weiterentwicklung der Hilfen zur Erziehung in Leipzig. Diese sind 
teilweise Vorbedingung oder Einflussfaktor, um die Leistungen auf Einzelfallebene gut 
steuern zu können. Dazu zählen unter anderem die Überarbeitung der Fachstandards 
Hilfen zur Erziehung, die Entwicklung bedarfsgerechter Hilfen, die Kooperation und Ver-
netzung an den Schnittstellen sowie die Steuerungs- und Beratungsgremien. 
 Organisations- und Prozessentwicklung betrifft alle beeinflussbaren Rahmenbedingun-
gen der Hilfen zur Erziehung: Sowohl die Personalausstattung, um die Einzelfälle zu 
bearbeiten, als auch die Leistungs-, Entgelt- und Qualitätsentwicklungsvereinbarungen 
mit Trägern der freien Jugendhilfe, die die Hilfen erbringen, zählen neben Fragen des 
Controllings, der Infrastrukturentwicklung und der funktionierenden Vernetzung mit prä-
ventiven und Angeboten des Regelsystems hierzu. 
3.1 Einzelfallsteuerung der Hilfen zur Erziehung 
Eine konsequente Steuerung des einzelnen Falls der Hilfen zur Erziehung ist ein wesentlicher 
Einflussfaktor für einen wirkungsvollen und kosteneffizienten Hilfeverlauf. Die Einzelfallebene ist 
die zentrale Ebene der operativen Steuerung im Allgemeinen Sozialdienst, hier wird über die 
Gewährung von Hilfen sowie über die geeignete Hilfe entschieden. Maßgeblich hierfür ist das 
Hilfeplanverfahren nach § 36 SGB VIII. 
3.1.1 Eingangs- und Fallmanagement 
Die Vergabe und Steuerung der Einzelfälle im Allgemeinen Sozialdienst wird in den Sozialbezir-
ken umgesetzt. Die Sozialbezirke sind durch Sozialbezirksleitungen geführte Organisationsein-
heiten des Allgemeinen Sozialdienstes. Die Gesamtsteuerung obliegt der Abteilungsleitung. 
Die Arbeit in den Sozialbezirken ist in Eingangs- und Fallmanagement strukturiert, wobei die 
Eingangsmanager/-innen die Aufgabe haben, das Anliegen hilfesuchender junger Menschen und 
Eltern/Familien entgegenzunehmen, zu bewerten und Ressourcen des sozialen Netzwerks und 
präventive Hilfen für die Problemlösung zu erschließen. Im Fallmanagement werden im Wesent-
lichen Bedarfe an Hilfen zur Erziehung geprüft und gegebenenfalls gewährt sowie die Fälle be-
treut und gesteuert, bei denen ein Bedarf an Hilfen zur Erziehung festgestellt wurde.13 Beide Be-
reiche prüfen die eingehenden Meldungen zum Kindeswohl. 
Träger der freien Jugendhilfe sowie der öffentliche Träger setzen Leistungen der Hilfen zur Er-
ziehung um, die im Regelfall generalisiert im Vorfeld mit dem örtlichen Träger der öffentlichen 
Jugendhilfe verhandelt wurden. Die Sozialarbeiter/-innen des Allgemeinen Sozialdienstes und die 
Fachkräfte des jeweiligen Leistungserbringers arbeiten im Sinne des Klienten oder der Klientin 
dabei vertrauensvoll mit dem Ziel einer gelingenden Hilfe zusammen. Die individuell gestalteten 
Hilfen verfolgen das Ziel, die Familiensysteme zu stabilisieren und sie unabhängig von öffentli-
cher Hilfe zu machen. 
                                                
13 Vgl. Busse, Stefan / Ehlert, Gudrun: Soziale Arbeit gut organisieren – am Beispiel des Allgemeinen Sozialdienstes 
(ASD), in: Busse, Stefan / Ehlert, Gudrun / Becker-Lenz, Roland / Müller-Hermann, Silke (Hrsg.), Professionalität und 
Organisation, Wiesbaden 2016, S. 159–186, hier: S. 163–167. 
12 von 33 in Zusammenstellung
 
 7 
3.1.2 Steuerungsinstrumente in den Hilfen zur Erziehung 
Das Steuerungsinstrument des Einzelfalls stellt das Hilfeplanverfahren nach § 36 SGB VIII dar. 
„Der Beteiligung der Adressat/inn/en und der gemeinsamen Aushandlung der notwendigen und 
passenden Unterstützungsformen kommt dabei eine zentrale Bedeutung zu.“14 Die Einhaltung 
dieses Verfahrens ist verpflichtend für alle Sozialarbeiter/-innen im ASD. Ausnahme im Vorgehen 
bildet der Einsatz einer kurzfristigen Kriseninterventionshilfe zur Abwendung einer Kindeswohl-
gefährdung. Es gelten klare Prozess- und Verfahrensstandards, kollegiale Beratung, Fachteams 
und Controllingmaßnahmen durch die Sozialbezirksleitungen. Niedergelegt sind diese in den Ar-
beitsrichtlinien für die Verwaltung, in den Fachstandards sowie im Handbuch des Allgemeinen 
Sozialdienstes, das das Organisationsprofil, Stellenbeschreibungen und Verantwortlichkeiten ab-
bildet und alle relevanten verbindlichen Regelungen, Vorschriften und Dokumente zu den Arbeits-
prozessen enthält, um Handlungs- und Verfahrenssicherheit für die Fachkräfte zu gewährleisten. 
Wendet sich ein hilfesuchender junger Mensch bzw. Eltern oder eine Familie an den Allgemeinen 
Sozialdienst, ist es zunächst Aufgabe des Eingangsmanagements, durch Information und Bera-
tung die Hilfesuchenden entsprechend ihrer Problemlagen in geeignete, vorrangig offene, sowie 
präventiv unterstützende Angebote zu vermitteln, um eine Hilfe zur Erziehung zu vermeiden. 
Stellt sich im Rahmen der Beratung durch die Fachkräfte im Eingangsmanagement heraus, dass 
eine Familie eine intensivere Unterstützung benötigt, wird der Prozess der Bedarfsprüfung ein-
geleitet. Über die Zuweisung in den Prozess der Bedarfsprüfung und Planung der Hilfe wird in 
einer kollegialen Beratung mit der jeweiligen Sozialbezirksleitung entschieden. 
Ziel der Bedarfsprüfung ist es, mit der Familie und den Beteiligten Probleme in Bezug auf die 
Entwicklung der Kinder oder des Jugendlichen und im Hinblick auf ein unzureichendes Fürsorge- 
und Erziehungsverhalten der Eltern, aber auch zielbezogene Ressourcen herauszuarbeiten. Auf 
der Grundlage der Erhebung wird die Entscheidung getroffen, ob eine Hilfe zur Erziehung not-
wendig im Sinne von § 27 Abs. 1 SGB VIII ist. Art, Inhalt und Umfang der Hilfegewährung werden 
fallbezogen, nach jeweiligem Bedarf, Notwendigkeit und Geeignetheit, unter Beteiligung mehre-
rer Fachkräfte entschieden. 
Wurde ein Bedarf festgestellt, wird gemeinsam mit der Familie auf Grundlage des ermittelten 
Hilfebedarfs erarbeitet, welche Hilfeform geeignet und notwendig ist und welche Ziele die Hilfe 
erreichen soll. Nachfolgend werden die Hilfeziele der Klienten/-innen und weitere relevante Ziele 
formuliert und mit den Eltern, den Kindern und den Jugendlichen vereinbart. Darauf aufbauend 
erfolgt die Auswahl des Leistungserbringers hinsichtlich fachlicher Geeignetheit, Passgenau-
igkeit und angemessenem Einsatz der finanziellen Mittel unter Berücksichtigung des Wunsch- 
und Wahlrechts der hilfesuchenden Familien. Das Wunsch- und Wahlrecht bezieht sich dabei auf 
eine geeignete und notwendige Hilfe. 
Die tatsächliche Leistungserbringung erfolgt zumeist durch einen Träger der freien Jugendhilfe. 
Dieser erstellt gemeinsam mit dem Familiensystem ein Arbeitskonzept, operationalisiert die vom 
Allgemeinen Sozialdienst beauftragten Hilfeziele und untersetzt sie mit zu erreichenden Kompe-
tenzen und Indikatoren zur Bewertung. Das Arbeitskonzept wird in regelmäßigen Abständen in 
Hilfeplangesprächen, an denen alle bei der Durchführung der Hilfe Beteiligten teilnehmen, ak-
tualisiert und dem Stand der Zielerreichung angepasst. Die Fachkräfte im Fallmanagement be-
treuen das Familiensystem über den gesamten Hilfezeitraum. Im Rahmen der Fallverantwortung 
tragen die Fachkräfte des ASD dafür Sorge, dass die notwendige und geeignete Hilfe solange 
gewährt wird, wie sie erforderlich ist. Wesentliche Informationen zu den Hilfen – beispielsweise 
Hilfeempfänger/-in, Träger, Verfahrensschritte und vergebene Hilfen, Risikogruppen – werden 
dabei auswertbar dokumentiert. 
                                                
14 Pluto, Liane: Entwicklungen in der Hilfeplanung und Beteiligung von Kindern und Jugendlichen aus der Sicht von 
stationären Einrichtungen der Hilfen zur Erziehung und Jugendämtern, in: Das Jugendamt 92 (2019), H. 9, S. 430–
436, hier: S. 430. 
13 von 33 in Zusammenstellung
 
 8 
Eine Weiterentwicklung des standardisierten Hilfeplanverfahrens mit dem Ziel der Erhöhung der 
Handlungssicherheit der Fachkräfte hinsichtlich Bedarfsermittlung, Zielfestlegung, Bewertung bei 
der Prüfung von Arbeitskonzepten und Kenntnis von Handlungsansätzen zur Arbeit mit Familien 
ist dabei unerlässlich. Auch die Weiterführung und Qualifizierung kollegialer Beratung als ver-
bindliches Instrument zur Sicherung eines einheitlichen Fallverständnisses und Instrument der 
Fallsteuerung ist dabei wichtig. Das „Schaffen eines einheitlichen Rahmens, in den einzelne 
Teams ihre Entscheidungen und Fallbearbeitungen bei Hilfen zur Erziehung einordnen und aus 
dem sie Orientierung gewinnen“,15 ist erfolgversprechend. 
3.1.3 Steuerungsmaßnahmen in der Einzelfallsteuerung 
Steuerungspotentiale auf Einzelfallebene bestehen im Hilfeplanverfahren. Ziel ist es dabei immer, 
die geeignete und notwendige Hilfe bestmöglich umzusetzen. Die „Hilfeplanung ist ein partizipa-
torischer Gestaltungsprozess zwischen Hilfeberechtigten und sonstigen Hilfeempfängern sowie 
den Fachkräften im Jugendamt.“16 
In diesem Rahmen der Einzelfallsteuerung werden berücksichtigt und umgesetzt: 
 Schutzauftrag bei Kindeswohlgefährdung als dauerhaft gültiger Schwerpunkt, da es pri-
märes Ziel der Hilfen zur Erziehung ist, das Kindeswohl zu sichern; 
 Stärkung des Familiensystems und diesbezüglich Einbeziehung der gesamten Familie; 
 Bedarfsorientierung und Zielbezogenheit hinsichtlich der Sicherung der Entwicklung der 
betroffenen Kinder und Jugendlichen; 
 Vorrangige Inanspruchnahme von Pflegefamilien bei Notwendigkeit einer Fremdplatzie-
rung, da diese, sofern im Einzelfall geeignet, durch die gegebenen familiären Strukturen 
die bestmögliche Betreuung erlauben; 
 Zusammenarbeit und Kooperation mit angrenzenden Professionen und relevanten Akt-
euren im Rahmen der Einzelfallsteuerung, um komplexen Fallkonstellationen wirksam 
zu begegnen; 
 Beteiligung der jungen Menschen an der Hilfeplanung und damit verbundenen Prozes-
sen. 
Umsteuerungspotentiale bestehen insbesondere: 
 in der Intensivierung von Elternarbeit im Rahmen stationärer Hilfen, 
 Stärkung des Familiensystems durch Nutzung von Ressourcen des Sozialraums 
 in der Sozialraumorientierung als wesentliche Grundlagen zur Ausgestaltung von Hilfen 
und Hilfeprozessen 
 im Aufbau gemeinsamer Hilfeangebote mit angrenzenden Professionen und relevanten 
Akteuren im Rahmen der Einzelfallsteuerung, um komplexen Fallkonstellationen wirk-
sam zu begegnen;  
 der Weiterentwicklung der Evaluation zu einer systematischen trialogischen Evaluation 
von beendeten Hilfen gemeinsam mit den zuständigen Fachkräften des ASD, dem leis-
tungserbringendem Träger und den Betroffenen, 
 Kostenerwägungen durch die Schaffung von Sozialraumbudgets im Sinne der Klarheit 
finanzieller Folgen von Hilfeentscheidungen durch die Fachkräfte17 (Kostentransparenz). 
Diese wurden Anfang des Jahres 2021 etabliert. 
                                                
15 Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge: Empfehlungen des Deutschen Vereins zur „Weiterentwicklung 
und Steuerung der Hilfen zur Erziehung“ – Teil 1, a.a.O. (Anm. 12), S. 609. 
16 Schönecker, Lydia / Meysen, Thomas, in: Münder, Johannes / Meysen, Thomas / Trenczek, Thomas (Hrsg.), 
Frankfurter Kommentar zum SGB VIII. Kinder- und Jugendhilfe, 8., vollst. berarb. Aufl., Baden-Baden 2019, § 36, hier: 
Rn. 24. 
17 Siehe zu diesem Vorschlag Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge: Empfehlungen des Deutschen 
Vereins zur „Weiterentwicklung und Steuerung der Hilfen zur Erziehung“ – Teil 1, a.a.O. (Anm. 12), S. 609. 
14 von 33 in Zusammenstellung
 
 9 
Zentrale Wirkfaktoren und Schwerpunkte im Hilfeprozess sind  neben einer tragfähigen, von Ver-
trauen und Fachlichkeit geprägten Arbeitsbeziehung vor allem die Beteiligung der Betroffenen im 
Hilfeprozess.18 Dies schließt eine kontinuierliche Elternarbeit und Anbindung an Netzwerke 
und Angebote im Sozialraum über den Hilfeprozess hinweg ein. 
Als weitere Maßnahme ist die Schwerpunktsetzung auf die Rückführung von Kindern und Ju-
gendlichen aus stationären Hilfen zur Erziehung nach § 34 SGB VIII zu betrachten. Grundlage 
der Operationalisierung dieses Schwerpunktes in den Einzelfällen – über die bisher bereits in den 
Prozess- und Verfahrensstandards verankerten Regelungen hinaus – ist die Erarbeitung eines 
entsprechenden Konzeptes, das die Intensivierung der Elternarbeit in den Mittelpunkt stellt. Die 
Erarbeitung erfolgt auf Ebene der Abteilungsleitung gemeinsam mit der Stabsstelle Hilfen zur 
Erziehung und den Sozialbezirksleitungen. Die konzeptionelle Umsetzung wird durch das Fach-
controlling flankiert. Hierbei gilt es auch, Erfahrungen anderer Gebietskörperschaften in Hinblick 
auf ein zentrales Rückführungsmanagement zu prüfen und daraus Ableitungen zu treffen. 
Neben dem Schwerpunkt der Rückführung ist die Reduzierung der Auswärtsunterbringung 
von Klient/-innen wesentlich. Dabei handelt es sich auch um Kinder und Jugendliche, die auf-
grund von fehlenden geeigneten Angeboten oder fehlenden Kapazitäten außerhalb Leipzigs un-
tergebracht sind. Voraussetzung dafür ist der quantitative und qualitative Angebotsaufbau in der 
Stadt Leipzig sowie die konzeptionelle Weiterentwicklung bestehender Angebote. Die Zielstellun-
gen der Integrierten Kinder- und Jugendhilfeplanung geben dem seit dem Jahr 2015 verstärk-
ten Angebotsaufbau nochmals wesentliche Impulse. Eine Abstimmung zur Staffelung und Priori-
sierung findet im Rahmen der Facharbeitsgemeinschaft Hilfen zur Erziehung statt. Die konzepti-
onelle Weiterentwicklung bestehender Angebote erfolgt fortlaufend, wesentliche Impulse werden 
auch durch die Überarbeitung der Fachstandards Hilfen zur Erziehung erwartet. 
3.2 Fallübergreifende Steuerung 
Unter fallübergreifender Steuerung werden insbesondere die Instrumente verstanden, die dazu 
beitragen, die Einzelfallsteuerung und die konkrete Leistungserbringung der Hilfen zur Erziehung 
positiv zu beeinflussen. 
3.2.1 Kooperation und Vernetzung an den Schnittstellen  
Fallzahlen zu stabilisieren und Hilfebedarfe im Einzelfall langfristig zu reduzieren, kann nur mit 
integrierten Strategien sinnvoll angegangen werden. Dies ist eines der Grundanliegen der Inte-
grierten Kinder- und Jugendhilfeplanung. 
Es bedarf dabei einer Vernetzung mit Angeboten und Leistungen der Kinder- und Jugendhilfe, 
etwa mit präventiven Angeboten und Regelsystemen, wie Schule und Kindertagesbetreuung so-
wie Jugendarbeit und Jugendsozialarbeit vor, während und bei Beendigung von Hilfen. Ebenso 
ist die Kooperation mit angrenzenden Hilfesystemen, etwa der Kinder- und Jugendpsychiatrie, 
Suchtkrankenhilfe, Behindertenhilfe, der Bundesarbeitsagentur für Arbeit und dem Jobcenter, zu 
fördern. Hierfür bedarf es einer gezielten Steuerung der Zusammenarbeit an den jeweiligen 
Schnittstellen und Übergängen – unabhängig vom konkreten Einzelfall. Dies fordert nicht nur der 
Gesetzgeber in Form von struktureller Zusammenarbeit nach Maßgabe von § 81 SGB VIII, es 
wird davon ausgegangen, dass der „umfassende Auftrag zur Förderung der Entwicklung junger 
Menschen“ nicht „alleine mit den rechtlichen Befugnissen und fachlichen Methoden“19 der Kinder- 
und Jugendhilfe erreicht werden kann. Dies ist eine Forderung an das gesamte Amt für Jugend 
                                                
18 Vgl. Tammen, Britta: Hilfen zur Erziehung, a.a.O. (Anm. 6), Rn. 16. 
19 Wiesner, Reinhard, in: Wiesner, Reinhard (Hrsg.), SGB VIII. Kinder- und Jugendhilfe. Kommentar, 5., überarb. Aufl., 
München 2015, § 81, hier: Rn. 3. 
15 von 33 in Zusammenstellung
 
 10 
und Familie mit all seinen Leistungsbereichen.20 Um dem Rechnung zu tragen muss ein beson-
deres Augenmerk auf der Ausweitung und Vernetzung präventiver Angebote und der Regelan-
gebote außerhalb der Hilfen zur Erziehung liegen. 
Bestehende Steuerungsmaßnahmen und Abläufe: 
 Ansatzpunkte zur gezielten Steuerung von Vernetzung und Kooperation durch den All-
gemeinen Sozialdienst sind etwa der Aufbau niedrigschwelliger Angebote und die För-
derung der Wissensvermittlung zu den Hilfen zur Erziehung an andere Bereiche sowie 
die Etablierung von Informationsflüssen und eines systematischen Austauschs. 
 Aktuell ist es bereits Aufgabe der Fachkräfte im Allgemeinen Sozialdienst, insbesondere 
im Eingangsmanagement sowie bei den Trägern im Rahmen der Leistungserbringung, 
Angebote im Sozialraum vor, während und bei Beendigung des Hilfeverlaufs einzube-
ziehen, was in unterschiedlichem Maße Berücksichtigung findet. Hier nehmen präven-
tive Angebote vor einer Hilfe zur Erziehung eine bedeutende Stellung ein. Im Zuge der 
Überarbeitung der Fachstandards Hilfen zur Erziehung und der Integrierten Kinder- 
und Jugendhilfeplanung wird dies intensiviert, ausgebaut und soll systematisiert in Ar-
beitsprozesse, Angebote und Konzepte außerhalb der Hilfen zur Erziehung transferiert 
werden, sodass die Vermittlung junger Menschen in präventive Unterstützungsangebote 
außerhalb der Hilfen zur Erziehung vorrangig gelingen kann. 
 In den Planungsräumen der Kinder- und Jugendförderung finden Planungsraumarbeits-
kreise gemeinsam mit Trägern der freien Jugendhilfe statt, an denen auch Sozialbezirks-
leitungen des ASD beziehungsweise Sozialarbeiter/-innen als Multiplikatoren/-innen teil-
nehmen. Dies dient der Vernetzung, gegenseitigen Wissensvermittlung und insbeson-
dere der Kenntnis der jeweiligen Angebote im Sozialraum, um beispielsweise junge Men-
schen gezielt in Angebote und Einrichtungen der offenen Kinder- und Jugendarbeit zu 
vermitteln und so bereits präventiv außerhalb der Hilfen zur Erziehung oder flankierend 
Einfluss auf die positive Entwicklung der jungen Menschen zu nehmen. 
3.2.2 Fallübergreifende Steuerungs- und Beratungsgremien 
Da in der Steuerung der Hilfen zur Erziehung durch den Allgemeinen Sozialdienst zahlreiche 
Schnittstellen zu anderen Bereichen und Abteilungen bestehen, sind Formate erforderlich, in de-
nen ein fachlicher und methodischer Austausch möglich ist, um Steuerungsimpulse abzuleiten. 
Entscheidend für das Gelingen sind klare Aufträge, tragfähige Strukturen sowie transparente Er-
wartungen.21 Folgende Gremien sind hierbei besonders zu nennen: 
 Die Facharbeitsgemeinschaft Hilfen zur Erziehung gemäß § 78 SGB VIII dient dazu, 
geplante Maßnahmen der Hilfen zur Erziehung aufeinander abzustimmen und gegen-
seitig ergänzen. Arbeitsthemen werden entsprechend der Aktualität und Notwendigkeit 
benannt oder ergeben sich im Rahmen der Beratungstätigkeit. 
Das Arbeitsgremium besteht aus von den Leistungserbringern gewählten Vertreterinnen 
und Vertretern, dem kommunalen Eigenbetrieb Verbund Kommunaler Kinder- und Ju-
gendhilfe und der Leitung des Allgemeinen Sozialdienstes. 
Nachdem in der Vergangenheit Fragen der Finanzierung einzelner Leistungsbestand-
teile häufig größeren Raum in den Treffen der Facharbeitsgemeinschaft einnahmen, soll 
nun wieder stärker auf eine Beschäftigung mit konzeptionellen und Grundsatzfragen so-
wie eine Auseinandersetzung mit der Ausrichtung der Hilfen zur Erziehung insgesamt 
hingewirkt werden, um die Beratungsfunktion gemäß Auftrag zielführender für Steue-
rungszwecke und inhaltliche Ausgestaltung nutzen zu können.  
                                                
20 Vgl. bspw. Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge: Empfehlungen des Deutschen Vereins zur 
„Weiterentwicklung und Steuerung der Hilfen zur Erziehung“ – Teil 2, in: NDV 95 (2016), H. 1, S. 1–7, hier: S. 1. 
21 Vgl. ebd., S. 1. 
16 von 33 in Zusammenstellung
 
 11 
Aktuell sind fortlaufende Themen die Integrierte Kinder- und Jugendhilfeplanung und die 
Novellierung der Fachstandards Hilfen zur Erziehung sowie die Evaluation des Stufen-
modells. Darüber hinaus soll sich künftig auch mit dem Thema Systemsprenger in den 
Hilfen zur Erziehung und komplexen Hilfen beschäftigt werden. 
 Der verwaltungsinterne Steuerungskreis Hilfen zur Erziehung gewährleistet ein abtei-
lungsübergreifendes Fachcontrolling, die Diskussion von Entwicklungen und deren mög-
licher Ursachen sowie abgestimmte Handlungserfordernisse mit Bezug zu den Hilfen zur 
Erziehung. Im Zusammenhang mit der schrittweisen Neuausrichtung seit dem Jahr 2018 
wurden die bisherigen Schwerpunkte – insbesondere die Erörterung der Entwicklung 
von Fallzahlen und Kosten der Hilfen zur Erziehung im Quartals- und Jahresvergleich, 
Angebotsentwicklung, inklusive Pflegekinderwesen und Inobhutnahmen – ergänzt durch 
die Vereinbarung von auf Hilfen zur Erziehung bezogene Ziele für alle Abteilungen des 
Amtes für Jugend und Familie und der themenbezogene Austausch gestärkt. Dies betrifft 
nahezu alle Abteilungen mit den jeweiligen Leistungen. 
 Um Schnittstellen und Prozesse auf Arbeitsebene zu harmonisieren wurde die Opera-
tive Arbeitsgruppe Hilfen zur Erziehung eingerichtet, geleitet durch das Sachgebiet 
Haushalt und Controlling. Vertreten sind darüber hinaus Sachgebietsleiter/-innen und 
Sachbearbeiter/-innen aus dem Rechts- und Vertragswesen, Jugendhilfeplanung und 
Monitoring, der Wirtschaftlichen Jugendhilfe, DV-Koordination und dem Qualitätsma-
nagement Hilfen zur Erziehung. Im Rahmen der Arbeitsgruppe wird regelmäßig auf ak-
tuelle Entwicklungen aus den jeweiligen Sachgebieten eingegangen, es werden Lö-
sungsansätze insbesondere für prozessuale und operative Fragen konstruktiv erarbeitet. 
 Die Entgeltkommission trifft Entscheidungen über grundsätzliche Angelegenheiten, die 
im Zusammenhang mit der fachlichen, strukturellen und finanziellen Sicherung einer kon-
tinuierlichen Hilfeleistung nach §§ 27 ff. SGB VIII, die auf Grundlage von Vereinbarungen 
nach §§ 77 und 78a ff. SGB VIII erbracht werden. Die Entgeltkommission ist mit Vertrete-
rinnen und Vertretern der freien und der öffentlichen Jugendhilfe besetzt. Der Arbeitsge-
genstand der Kommission ist in der Grundsatzvereinbarung für den Abschluss von Leis-
tungs-, Entgelt- und Qualitätsentwicklungsvereinbarungen der Kinder- und Jugendhilfe in 
der Stadt Leipzig definiert. Es handelt sich hierbei nicht um ein klassisches Austausch-
gremium, aber ein Gremium mit Relevanz für den gesamten Verhandlungsprozess der 
Leistungs-, Entgelt- und Qualitätsentwicklungsvereinbarungen, da es Grundsatzbe-
schlüsse für den Leistungsbereich Hilfen zur Erziehung fasst. 
3.3 Organisations- und Prozessentwicklung der Hilfen zur Erziehung 
Wie Entscheidungen zu einzelnen Hilfen getroffen, wie diese ausgestaltet und gesteuert werden, 
ist nicht zuletzt „von den organisationsbezogenen Konstellationen“22, also der Organisations- und 
Prozessentwicklung innerhalb des Allgemeinen Sozialdienstes und des Amtes für Jugend und 
Familie abhängig. Hierzu gehören alle Rahmbedingungen, die eine verantwortliche fachliche und 
inhaltliche Steuerung der Hilfen zur Erziehung ermöglichen. 
3.3.1 Personalausstattung und -entwicklung im Allgemeinen Sozialdienst 
Um die Leistungen und Prozesse in Verbindung mit den Hilfen zur Erziehung umzusetzen, ist 
ausreichendes und aufgabenbezogen qualifiziertes Personal wesentliche Grundvoraussetzung.23 
Fehlt dieses, kann das bedeuten, dass Hilfeprozesse nicht wie geplant umgesetzt werden können 
und die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher und wirksamer Hilfeverläufe abnimmt. 
                                                
22 Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge: Empfehlungen des Deutschen Vereins zur „Weiterentwicklung 
und Steuerung der Hilfen zur Erziehung“ – Teil 1, a.a.O. (Anm. 12), S. 611. 
23 Zu den Fachkräften siehe grundsätzlich Fuchs-Rechlin, Kirsten / Rauschenbach, Thomas: Das Personal in der 
Kinder- und Jugendhilfe, in: Böllert, Karin (Hrsg.), Kompendium Kinder- und Jugendhilfe, Wiesbaden 2018, S. 579–
609. 
17 von 33 in Zusammenstellung
 
 12 
Das übergeordnete Monitoring der Personalsituation erfolgt durch die Abteilungsleitung. Dies 
umfasst die vorhandenen besetzten und offenen Stellen, Anzahl der Mitarbeiter/-innen und Voll-
zeitäquivalente (VZÄ) nach Funktion und Status sowie die Fallbelastung pro Fachkraft und Sozi-
albezirk. Die Übereinstimmung mit dem Stellenplan wird regelmäßig geprüft und ggf. aktualisiert, 
so dass der aktuelle Stand der Personalsituation jeweils bekannt und Bedarfe ableitbar sind. Die 
Sozialbezirksleitungen behalten zudem ebenfalls die Personalsituation, mögliche Lücken, Aus- 
und Überlastungen in den einzelnen ASD-Sozialbezirken im Blick und geben der Abteilungslei-
tung Rückmeldung in den wöchentlichen Dienstberatungen oder Einzelgesprächen zu relevanten 
Entwicklungen.  
Eine zentrale Rolle spielt dabei der Einsatz von Sozialarbeiter/-innen als zeitlich begrenzte Kom-
pensation von Personalausfällen („Springer“). Dafür wurden neben regulären Stellen, vier wei-
tere Stellen geschaffen und besetzt. Durch diese Stellen soll versucht werden, dass Personal-
ausfälle von Fachkräften im ASD kompensiert werden können, was aber nicht in Gänze gelingt. 
Aufgrund des anhaltenden Bedarfs an qualifizierten Fachkräften im ASD und um Stellen mög-
lichst zeitnah besetzen zu können, besteht eine Dauerausschreibung. Es werden in Verbindung 
damit regelmäßige monatliche Gespräche mit Bewerberinnen und Bewerbern anberaumt und 
durchgeführt. Wird deutlich, dass Personalausfälle und -bedarfe aus der Dauerausschreibung 
nicht gedeckt werden können, werden gemeinsam mit dem Personalamt konkrete Schritte zur 
Ausschreibung von Stellen auch außerhalb der Dauerausschreibung vorgenommen. Probleme in 
der Rekrutierung sind u. a. bedingt durch die Konkurrenz zu den Trägern der freien Jugendhilfe, 
das Tätigkeitsprofil und die Arbeitssituation des Allgemeinen Sozialdienstes sowie die fehlende 
spezifische Qualifizierung von Fachkräften für dieses Berufsfeld, verbunden mit dem Bewusstsein 
für die große Verantwortung der Fachkräfte für das in allen zuständigen Fällen zu sichernde Kin-
deswohl. 
Um die Personalgewinnung und -entwicklung konsequent voranzubringen wurde eine Stelle für 
Personalentwicklung im ASD geschaffen und Anfang 2019 durch eine Mitarbeiterin besetzt. 
Damit wurde eine zentrale Ansprechperson für die Leitungskräfte im ASD mit Schnittstelle zum 
Personalamt etabliert und damit einhergehend die abteilungsinterne und -übergreifende Kommu-
nikation für eine effektive Personalentwicklung gebündelt. 
Zudem wurde ein Traineeprogramm eingeführt. Dabei werden vier Fachkräfte im Zeitraum von 
sechs Monaten auf die Tätigkeit im ASD fachspezifisch vorbereitet, mit dem Ziel, diese frühzeitig 
und langfristig an den ASD zu binden. In einem mehrstufigen Verfahren von Schulung, Hospita-
tion im ASD sowie angrenzenden Sachgebieten des Amtes für Jugend und Familie und einem 
durch erfahrene Mentorinnen und Mentoren begleiteten Einsatz im ASD werden den Trainees 
notwendige fachbezogene Kenntnisse und methodische Kompetenzen vermittelt sowie erste be-
rufliche Erfahrungen im Aufgabengebiet des ASD ermöglicht. Nach erfolgreichem Abschluss des 
Zeitraums sind Trainees bei Geeignetheit vollumfänglich zur Erfüllung der Aufgaben und zur Be-
setzung freiwerdender Stellen innerhalb des ASD einsetzbar. 
Seit Oktober 2020 übernimmt der ASD eine eigene Ausbildung von Sozialarbeitenden im Rah-
men dualer Studiengänge mit der iba – Internationale Berufsakademie sowie der Berufsakademie 
Breitenbrunn. 
Ein wesentliche Systematisierungspotential hinsichtlich der Personalsituation stellt die Entwick-
lung eines Personalentwicklungskonzeptes dar: 
 Wesentliches Ziel ist die Gewinnung und Entwicklung geeigneter Führungskräfte, um den 
Besetzungsbedarf der Stellen der Sozialbezirksleitungen zu decken. 
 Um die Qualität der Fallsteuerung zu sichern, ist die Intensivierung von Fortbildungen der 
Fachkräfte des Allgemeinen Sozialdienstes zu den dafür relevanten Themen vorgesehen. 
 Den Fachkräften des ASD wird ein breites Angebot aus Fortbildungen, Fachaustausch 
und Hospitationen ermöglicht, z. B. über die Volkshochschule, Vereine oder Beratungs-
stellen. Auch die im Rahmen des Traineeprogramms entwickelten Fortbildungen sollen 
18 von 33 in Zusammenstellung
 
 13 
verstetigt werden, um die theoretische Einarbeitung neuer Mitarbeiter/innen im gesamten 
ASD zu bündeln und zu vereinfachen. 
Einen weiteren Schritt der Organisationsgestaltung gab es zwischenzeitlich im strukturellen Auf-
bau des Allgemeinen Sozialdienstes: So ist die Teilung des Sozialbezirkes West in zwei Sozi-
albezirke erfolgt, mit dem Ziel der Sicherung der für die Steuerung der Hilfen zur Erziehung durch 
die Sozialbezirksleitungen erforderlichen Leitungsspanne. Dies konnte durch vorhandenes Per-
sonal des bisherigen Fachdienstes für unbegleitete minderjährige Ausländer/-innen erreicht wer-
den. Der ASD führt den Prozess federführend. 
3.3.2 Umsteuerungsmaßnahmen in den internen Prozessen 
Interne Konzepte und Prozesse in der Prüfung und Vergabe von Hilfen haben nicht nur Auswir-
kungen auf den Einzelfall, sondern beeinflussen das gesamte System der Hilfen zur Erziehung. 
Dies wird in der Forschung unter anderem als „Organisationsaufmerksamkeit“ bezeichnet; dabei 
geht es nicht darum, „was in den jeweiligen Konzepten geregelt oder vorgegeben wird, sondern 
danach, wie die Organisation zu organisieren versucht, dass in der Praxis eingehalten wird, was 
sie sich fachlich und organisatorisch vorgenommen hat.“24 Studien zeigen, dass in Städten mit 
unterdurchschnittlichen Organisationsaufmerksamkeit innerhalb des Jugendamtes überdurch-
schnittliche Kosten pro Jungeinwohner im Bereich der Hilfen zur Erziehung zu verzeichnen sind. 
Die Überarbeitung der Arbeitsrichtlinien der Verwaltung – Fachstandards Hilfen zur Erzie-
hung ist daher ein wichtiger Prozess. Zielstellung ist die Anpassung von Handlungsleitlinien für 
alle an den Hilfen zur Erziehung in Leipzig beteiligten Fachkräfte und Professionen an die aktu-
ellen Erfordernisse. Der Prozess findet in fünf Arbeitsgruppen sowie einer internen Koordinie-
rungsgruppe unter intensiver Beteiligung der Träger der freien Jugendhilfe statt. Die Arbeitsgrup-
pen gliedern sich in die Themenbereiche Beteiligung, Teilhabe, Qualität und Flexibilität sowie 
Leistungskriterien auf. Die Federführung des Prozesses obliegt dem Allgemeinen Sozialdienst. 
Die Maßnahme wird zum vierten Quartal 2021 abgeschlossen sein und bietet die Chance der 
intensiven Reflexion über standardisierte Prozesse in den Hilfen zu Erziehung.  
Im ASD fand in den Jahren 2019 und 2020 eine interne Untersuchung sowohl stationärer Hilfen 
gemäß § 34 SGB VIII mit der Option der Rückführung der jungen Menschen in den elterlichen 
Haushalt als auch Eingliederungshilfen in Form von Schulbegleitungen gemäß § 35a SGB VIII 
statt. Dazu wurden durch das Fachcontrolling des ASD Fallanalysen auf der Grundlage zuvor 
festgelegter Untersuchungsparameter durchgeführt und ausgewertet. Ziel war die Analyse der 
Fälle und die wichtige „Reflexion von Unterschieden in der Entscheidungspraxis“25 sowie darauf 
folgend ab 2020 bzw. 2021 die Ableitung von Maßnahmen und deren Umsetzung durch die je-
weiligen Sozialbezirksleiter/-innen in deren Zuständigkeitsbereich.  
Im Ergebnis der Einzelfallanalyse von Hilfen nach § 34 SGB VIII stationärer Fälle mit Rückfüh-
rungsoption erfolgte durch die Sozialbezirksleitungen bis Februar 2021 die Analyse auffälliger 
Feststellungen und deren Ursachen. Nachfolgend wurden spezifische Maßnahmen zur Sicherung 
einer professionellen sozialpädagogischen Fallsteuerung abgeleitet. Diese werden in der Jahres-
planung 2021 konkretisiert: Voraussetzung jeder erfolgreichen Rückführung aus stationärer Hilfe 
zur Erziehung ist die professionelle sozialpädagogische Diagnostik der bestehenden Probleme, 
Ziele und Ressourcen der Familien. Diese bildet die Grundlage rückführungsspezifischer Hilfe-
planziele sowohl für die Gesamtdauer der Hilfe als auch des Arbeitskonzepts „als gemeinsamer, 
verbindlicher Maßstab dafür, Erfolg zu bewerten“.26 Die Einhaltung der Gesamtdauer der Hilfe 
wird durch die Durchführung engmaschiger Hilfeplangespräche sowie des Fachcontrollings durch 
                                                
24 Enders, Sonja / Petry, Ulrike / Schrapper, Christian: Wie viele Hilfen zur Erziehung braucht die Stadt?, a.a.O. 
(Anm. 10), S. 184. 
25 Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge: Empfehlungen des Deutschen Vereins zur „Weiterentwicklung 
und Steuerung der Hilfen zur Erziehung“ – Teil 1, a.a.O. (Anm. 12), S. 609. 
26 Hoffmann, Anne / Müller, Holger / Neumann, Steffen: Praxis der professionellen Fallsteuerung. Ein Lehr- und 
Arbeitsbuch zum Prozess der Einzelfallsteuerung der Hilfen zur Erziehung, Weißenfels 2014, S. 54. 
19 von 33 in Zusammenstellung
 
 14 
die Sozialbezirksleitungen entsprechend der Prozess- und Verfahrensstandards des ASD gesi-
chert. So kann bei Bedarf zeitnah auf Abweichungen reagiert und die bedarfsgerechte, zielbezo-
gene Fortführung der Hilfe sozialpädagogisch gesteuert werden. Im Rahmen der Überarbeitung 
der Fachstandards der Hilfen zur Erziehung kann das Stufenmodell zur Personalbemessung in 
stationären Hilfen durch ein einrichtungsspezifisches individuelles Bemessungsmodell abgelöst 
werden. Dies kann neben der adäquaten Betreuung der Kinder und Jugendlichen mehr perso-
nelle Ressource für die Elternarbeit sichern. Zudem wird ein Rückführungskonzept erstellt. Ins-
gesamt soll die Wirksamkeit der Hilfen gesteigert und eine verbesserte Rückführungsquote von 
Kinder und Jugendlichen in den elterlichen Haushalt erreicht werden. 
Der Schwerpunkt der Analyse der Fälle der Schulbegleitung nach § 35a SGB VIII lag auf der 
Umsetzung der Prozess- und Verfahrensstandards zur Sicherung des Teilhabeanspruchs des 
betroffenen Kindes bzw. Jugendlichen sowie der Steuerung auf Einzelfallebene. Die gemeinsame 
Verantwortung zwischen Schule und Jugendhilfe wurde im Hinblick auf das Vorhandensein und 
die Umsetzung des sonderpädagogischen Fördergutachtens und seiner Empfehlungen in den 
Blick genommen. Die Prüfung der Teilhabe des Kindes in den Bereichen Familie, Freizeit und 
Schule wurde über die sozialpädagogische Fragestellung im Rahmen der Bedarfsprüfung erho-
ben. Auch die Qualität und der Umgang mit dem fachärztlichen Gutachten bzw. der fachärztlichen 
Stellungnahme sowie die Behandlung des kinder- und jugendpsychiatrischen Bedarfs wurde un-
tersucht. Die Dichte der Hilfeplangespräche sowie die Beteiligung von Eltern, Kind, Schule und 
Dritten an der Hilfeplanung waren ebenfalls Gegenstand der Untersuchung.  
Als Ergebnis der Untersuchung ergibt sich, dass Eingliederungshilfen in Form von Schulbeglei-
tung nach § 35a SGB VIII in ihrer momentanen Ausprägung den an sie gesetzten gesetzlichen 
Auftrag erfüllen. Im Hinblick auf die Prüfung der Notwendigkeit der Hilfe und die Vereinheitlichung 
von Handlungsabläufen und der Steuerung der Hilfe im Vergleich der Sozialbezirke bestehen 
jedoch Gestaltungsmöglichkeiten. Im Vordergrund steht hierbei die Teilhabeproblematik in ihrer 
Erfassung, in der Vermittlung des Stellenwertes, in ihrer Steuerung und in ihrer Dokumentation. 
Dies wird in der Jahresplanung der Sozialbezirke seit 2020 berücksichtigt. Mit Inkrafttreten der 
dritten Stufe des SGB IX ergeben sich für den Verfahrensablauf wichtige Änderungen, z. B. hin-
sichtlich des Teilhabeplanverfahrens und ggf. dem sogenannten Pooling in der Ausführung der 
Schulbegleitung.27 Ein Modell zum Pooling von Leistungen der Schulbegleitung befindet sich ak-
tuell in der Prüfung. Dabei werden die Empfehlungen des Deutschen Vereines für öffentliche und 
private Fürsorge umgesetzt.28 Um all die genannten Anforderungen zu erfüllen, wurden die Diag-
nostikinstrumente des ASD umfassend überarbeitet und angepasst. Sie werden derzeit als Pilot 
in zwei Sozialbezirken getestet. 
Zudem wird zeitnah parallel eine externe Untersuchung zu Struktur, Prozessen, Verfahren und 
Haltung in der Steuerung der Hilfen zur Erziehung durch den ASD Leipzig durch ein unabhängi-
ges Institut durchgeführt werden. Dazu sollen Erkenntnisse zur Steuerung auf Einzelfallebene 
sowie zu übergreifenden Steuerungsprozessen auf Sozialbezirks-, Abteilungs- und Amtsebene 
gewonnen werden. Die Untersuchung soll Steuerungsvorstellungen und deren Umsetzungen, 
Leitungsrollen und -verständnis sowie fachliche Konzepte umfassen. Ziel der Untersuchung ist 
die Ableitung konkreter Hinweise und Handlungsempfehlungen für die Gesamtsteuerung sowie 
die Einzelfallsteuerung. Die Untersuchung soll Ableitungen für die Arbeit des Allgemeinen Sozi-
aldienstes ermöglichen, mit denen Veränderungen der fachlichen Steuerung umgesetzt und das 
Ziel einer besser gelingenden strategischen und fachlichen Steuerung und eines effektiveren und 
effizienteren Mitteleinsatzes erreicht werden können. Die externe Untersuchung einschließlich 
                                                
27 Vgl. Hebborn, Klaus: Inklusion in der Kommune aus bundesdeutscher Perspektive. Herausforderungen und Chancen 
– Relevanz aus Sicht des Deutschen Städtetags, in: Sasse, Ada / Kracke, Bärbel / Czempiel, Stefanie / Sommer, 
Sabine (Hrsg.), Schulische Inklusion in der Kommune, Münster 2019, S. 65–76, hier: S. 71. 
28 Vgl. Deutscher Vereins für öffentliche und private Fürsorge: Empfehlungen des Deutschen Vereins: Von der 
Schulbegleitung zur Schulassistenz in einem inklusiven Schulsystem, in: NDV 97 (2017), H. 2, S. 59–66. Derzeit wer-
den neue Empfehlungen erarbeitet, die die Umsetzung des Bundesteilhabegesetzes miteinbeziehen. 
20 von 33 in Zusammenstellung
 
 15 
Ableitungen und Folgemaßnahmen soll bis zum Ende des vierten Quartals des Jahres 2021 ab-
geschlossen sein. 
3.3.3 Infrastrukturgestaltung sowie Angebotsausbau und -aufbau 
Die vorhandene Infrastruktur an Einrichtungen, in denen Hilfen zur Erziehung erbracht werden, 
ist entscheidend, damit tatsächlich geeignete Hilfen vor Ort zur Verfügung stehen können: „Die 
Möglichkeit, die im jeweiligen Einzelfall bedarfsgerechten Hilfen zu organisieren und damit eine 
effektive Hilfesteuerung zu erreichen, hängt ab von der Verfügbarkeit unterschiedlicher Angebote 
in einer Region.“29 Diese Verfügbarkeit trägt auch dazu bei, kostenintensive Außerhalbunterbrin-
gungen zu reduzieren, um zugleich eine Fallsteuerung durch den ASD vor Ort zu gewährleisten. 
Verantwortlich für den Prozess des Angebotsaufbaus und der Angebotsentwicklung ist das Sach-
gebiet Qualitätsmanagement Hilfen zur Erziehung. Wesentliche strategische Grundlage für den 
Angebotsaufbau der kommenden Jahre ist die Teilfachplanung Hilfen zur Erziehung in der 
Integrierten Kinder- und Jugendhilfeplanung. Hier werden Maßnahmen und Planungen für 
den Angebotsaufbau auf Grundlage einer umfassenden Analyse dargestellt. Die Teilfachplanung 
soll regelmäßig, die Bedarfsanalyse und folgende Planung soll jährlich fortgeschrieben und ggf. 
auf aktuelle Entwicklungen hin angepasst werden: 
 Vor dem Hintergrund der tatsächlichen und prognostizierten Fallzahlsteigerungen muss 
in den kommenden Jahren weiterhin der Ausbau an Pflegestellen nach § 33 SGB VIII 
fortgeführt werden. In den seit Dezember 2020 etablierten Fallberatungen über Hilfen 
nach § 34 SGB VIII wird deutlich, dass bis zu 30 % der vorgestellten Einzelfälle einen 
Hilfebedarf für die befristete oder unbefristete Betreuung in einer Pflegefamilie nach § 33 
SGB VIII aufweisen. Zudem sind insbesondere zusätzliche stationäre Plätze nach § 34 
SGB VIII aufzubauen, auch, weil die vorhandenen Pflegestellen derzeit und mittelfristig 
noch nicht ausreichen. Ein weiterer Aufbau, sowohl von Pflegestellen als auch Angeboten 
nach § 34 SGB VIII, soll zudem gleichzeitig auch zu den Bestrebungen beitragen, Außer-
halbunterbringungen zu reduzieren. Im stationären Bereich gilt es, Angebote für unter-
schiedliche Altersgruppen zu etablieren, insbesondere für jüngere Kinder bis sechs Jahre, 
aber auch bis zwölf Jahre, da der Anteil dieser Altersgruppen an vergebenen Hilfen nach 
§ 34 SGB VIII und weiteren stationären Hilfeformen in der Tendenz ansteigt und diese 
auch bei den Außerhalbunterbringungen einen hohen Anteil ausmachen. In dieser Alters-
gruppe ist die Wahrscheinlichkeit erfolgreicher Rückführungen in die Herkunftsfamilie im 
Rahmen eines wirksamen Angebots höher als bei Jugendlichen, deren Hilfen meist bis 
zur Volljährigkeit gewährt werden müssen. Voraussetzung erfolgreicher Rückführung ist 
die intensive Elternarbeit, möglichst durch spezialisierte Fachkräfte in den stationären An-
geboten, die die Ressourcen der Mütter und Väter stärken und sie befähigen, die der Hilfe 
zur Erziehung zugrundeliegenden Probleme zu bewältigen und die Verantwortung für den 
erzieherischen Alltag mit ihren Kindern wieder tragfähig zu übernehmen. 
 Im Bereich des Angebotsaufbaus sollen in den folgenden fünf Jahren in Leipzig neben 
Plätzen für Hilfen nach § 34 SGB VIII ebenso Kapazitäten stationärer Unterbringung für 
besondere Zielgruppen mit einem wachsenden Bedarf, etwa für Kinder und Jugendliche 
mit Suchtproblemen und mit seelischen Behinderungen, geschaffen werden. Außerdem 
sind Wohnformen und ambulante Angebote für Eltern mit kognitiver Beeinträchtigung auf-
zubauen, da es aktuell hierfür kaum geeignete Angebote in Leipzig gibt. Aktuell finden 
dazu bereits Gespräche mit dem Sozialamt sowie dem Kommunalen Sozialverband Sach-
sen (KSV) statt. Grundsätzlich werden im Hinblick auf besondere Bedürfnisse und kom-
plexe Hilfebedarfe multiprofessionelle Angebote und eine interdisziplinäre Verknüpfung 
mit angrenzenden Hilfe- bzw. Regelsystemen – etwa aus dem Gesundheitswesen, der 
Behindertenhilfe, der Schule, der Kinder- und Jugendpsychiatrie – benötigt und es gilt, die 
                                                
29 Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge: Empfehlungen des Deutschen Vereins zur „Weiterentwicklung 
und Steuerung der Hilfen zur Erziehung“ – Teil 1, a.a.O. (Anm. 12), S. 610. 
21 von 33 in Zusammenstellung
 
 16 
Leistungen unterschiedlicher Sozialleistungsträger zu verknüpfen, um multiplen Bedarfs-
lagen besser gerecht werden zu können.  
o Dies erfordert die Weiterentwicklung von Konzepten z.B. für Kinder und Jugendli-
che mit Behinderung an der Schnittstelle des SGB V, SGB VIII und SGB XI. Für 
diese ist in Zusammenarbeit mit der Klinik für Kinder- und Jugendmedizin am Uni-
versitätsklinikum Leipzig der Aufbau einer Wohngruppe geplant, die Konzepter-
stellung erfolgt ab Mai 2021. 
o Für ein ergänzendes Angebot zur Unterbringung in Krisensituationen für diese 
Zielgruppe fanden erste Gespräche mit dem Sozialamt der Stadt Leipzig statt; im 
Ergebnis wird ein gemeinsames Konzept erstellt.  
o Die Inobhutnahme von Kindern und Jugendlichen mit pflegerischen Bedarfen bzw. 
intensiven Betreuungsbedarfen aufgrund Behinderung soll durch die Installation 
eines Notfallstabs unter Beteiligung beider Ämter gesichert und begleitet werden.  
 Zur Deckung niedrigschwelliger Betreuungsbedarfe im Rahmen von Inobhutnahmen wird 
in diesem Jahr ein Angebot nach dem Konzept „bed by night“ für die Stadt Leipzig entwi-
ckelt.  
 Die Weiterentwicklung stationärer Angebote wird ergänzt um den Ausbau teilstationärer 
Leistungen. Diese sollen wohnortnah in jedem Sozialbezirk als Tagesgruppen nach § 32 
SGB VIII etabliert werden und auch für Kinder und Jugendliche mit hohem erzieherischen 
Bedarf durch intensive Elternarbeit den Verbleib in der Herkunftsfamilie sichern. 
Es wird eine onlinebasierte Datenbank entwickelt, die eine Erfassung der tatsächlichen tagaktu-
ellen Angebotsauslastung und der freien Plätze ermöglicht. Durch diese Übersicht über die An-
gebotslandschaft und die Auswahlmöglichkeiten werden die Passgenauigkeit der Hilfen und in 
Folge deren Wirksamkeit erhöht. Es erfolgt ein kontinuierliches Monitoring der bestehenden An-
zahl von Angeboten, Einrichtungen, Kapazitäten, differenziert nach stationären, teilstationären 
und ambulanten Angeboten sowie eine Dokumentation der im Aufbau befindlichen Angebote. 
Informationen zur Fallzahlentwicklung und damit verbundener Indikatoren werden im Fachcon-
trolling systematisiert und ausgewertet. Die Gesamtheit dieser Daten ermöglichen einen Abgleich 
von Fallzahl- und Kapazitätsentwicklung und die Identifizierung von Lücken und Angebotsbedar-
fen in der Angebotslandschaft.  
Zudem wird die Anzahl bestehender und aufgebauter Angebote und Kapazitäten regelmäßig im 
Rahmen verschiedener Gremien gegenüber Trägern und anderen Abteilungen präsentiert. Die 
Monitoringdaten werden ergänzt um qualitative Rückmeldungen und Bewertungen aus den So-
zialbezirken zu leistungserbringenden Trägern der Hilfen zur Erziehung, Angeboten und wahrge-
nommenen Bedarfen. 
Zwischen den Trägern der freien Jugendhilfe und dem Allgemeinen Sozialdienst werden Ange-
botsbedarfe und die trägerseitige individuelle Bedarfsplanung im Rahmen neuer oder fortzu-
schreibender Vereinbarungen über Leistungsangebote, Entgelte und Qualitätsentwicklung, in 
Qualitätsentwicklungsgesprächen oder in Beratungsgesprächen thematisiert, systematisch er-
fasst und mit der Bedarfsplanung rückgekoppelt.  
Die konkrete Angebotsentwicklung für die einzelnen Träger wird im wechselseitigen Austausch 
realisiert. Konzepte werden geprüft und neue Ideen zusätzlich durch Sozialbezirksleitungen be-
wertet und anschließend die Finanzierung abgestimmt. Um aus Sicht des örtlichen Trägers der 
öffentlichen Jugendhilfe die Angebotsentwicklung zu verbessern und eng am jeweiligen Bedarf 
auszurichten, wir derzeit ein Konzept erarbeitet, dessen Schwerpunkt eine umfassende Bedarfs-
analyse bildet. Die Zusammenführung der Bedarfsanalyse erfolgt durch das Sachgebiet Quali-
tätsentwicklung Hilfen zur Erziehung in enger Kooperation mit den Sozialbezirksleitungen des 
ASD und den Leistungserbringern. 
22 von 33 in Zusammenstellung
 
 17 
3.3.4 Qualitätsmanagement und Fachcontrolling 
Um sicherzustellen, dass Hilfen adäquat und wirksam gesteuert werden, inhaltliche Standards 
und strategische Schwerpunkte umgesetzt und Hilfen und Angebote weiterentwickelt sowie deren 
Wirkungen überprüft werden, bedarf es verbindlicher Instrumente und Verfahren der Qualitätssi-
cherung und Wirkungsanalyse. Auch der Gesetzgeber geht davon aus, dass „die Kinder- und 
Jugendhilfe nur dann effektiv sein kann, wenn zum einen öffentliche und freie Träger kontinuier-
lich an der Qualitätsentwicklung arbeiten und wenn zum anderen alle Überlegungen zu Wirt-
schaftlichkeit und Sparsamkeit einhergehen mit einer systematischen und kontinuierlichen Aus-
einandersetzung um beabsichtigte Wirkungen, um Qualitätsmaßstäbe und um deren Realisie-
rung.“30 
Zentrales Ziel der Hilfen zur Erziehung ist es, dass geeignete Hilfen passgenau, auf Grundlage 
anerkannter Qualitätskriterien vergeben und erbracht werden und sie Wirkung erzielen, d.h. zu 
positiven intendierten Veränderungen in den Kompetenzen, Verhaltensweisen und der Lebens-
situation der Hilfeempfänger/-innen und ihres Umfeldes beitragen. Um die Qualität der Hilfen zur 
Erziehung zu sichern und weiterzuentwickeln, dienen insbesondere: 
 definierte Fachstandards Hilfen zur Erziehung als Grundlage, 
 die mit den Trägern der freien Jugendhilfe zu schließenden Leistungs-, Entgelt- und 
Qualitätsentwicklungsvereinbarungen nach §§ 78a ff. SGB VIII sowie im Einzelfall Ver-
einbarungen über die Höhe der Kosten nach § 77 SGB VIII und damit verbundene Prüf-
prozesse und Qualitätssicherungsinstrumente, 
 der Prozess der Hilfeplanung nach § 36 SGB VIII in der Einzelfallsteuerung – Bedarfs-
prüfung und Hilfevergabe, Zielvereinbarungen, Hilfeplangespräche und Dokumentation.  
Gemäß § 79a SGB VIII kommt dabei dem örtlichen Träger der öffentlichen Jugendhilfe die Auf-
gabe zu, Grundsätze und Maßstäbe für die Bewertung der Qualität sowie geeignete Maßnahmen 
zu ihrer Gewährleistung für die Gewährung und Erbringung von Leistungen weiterzuentwickeln, 
anzuwenden und regelmäßig zu überprüfen. Dazu zählen insbesondere Qualitätsmerkmale für 
die Sicherung der Rechte von Kindern und Jugendlichen in Einrichtungen und ihren Schutz vor 
Gewalt. 
Zentrale Grundlage für alle in den Erzieherischen Hilfen tätigen Fachkräfte in Leipzig sind die 
Fachstandards für die Hilfen zur Erziehung. Sie beschreiben Leistungskriterien und die zu-
grunde zu legende Qualität in Bezug auf fachliche, personelle und materielle Voraussetzungen 
für die Gestaltung zentraler Prozesse und die Hilfeangebote. Ihre Einhaltung wird im Rahmen der 
Leistungs-, Entgelt- und Qualitätsentwicklungsvereinbarungen und ebenso in Verbindung mit 
dem Hilfeplanverfahren in der Einzelfallsteuerung überprüft. Die Fachstandards werden derzeit 
überarbeitet. Die jugendhilferechtlichen Grundlagen sowie anerkannte Standards und praxisbe-
währte Prozesse und Vorgehensweisen finden dabei Berücksichtigung. In den künftigen Stan-
dards soll, wie bereits beschrieben, etwa der Bereich Elternarbeit und Arbeit mit dem gesamten 
Familiensystem sowie Vernetzung und Beteiligung von Kindern und Jugendlichen ein noch stär-
keres Gewicht erhalten. Zudem erfolgt eine Weiterentwicklung im Hinblick auf Teilhabe und In-
klusion, insbesondere vor dem Hintergrund des Bundesteilhabegesetzes, die Maßnahmen und 
Vorgaben zu Qualitätssicherung in verschiedenen Prozessen werden differenziert und erweitert. 
Auf Grundlage §§ 78a ff. SGB VIII schließen die Leistungsanbieter, d. h. die Träger der freien 
Jugendhilfe, Leistungs-, Entgelt- und Qualitätsentwicklungsvereinbarungen mit dem örtli-
chen Träger der öffentlichen Jugendhilfe ab. Die Leistungs-, Entgelt- und Qualitätsentwicklungs-
vereinbarungen und das damit verbundene Verfahren sind wesentliche Steuerungsinstrumente, 
um Standards und Qualität in der Leistungserbringung innerhalb eines konkreten Leistungsange-
                                                
30 Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge: Qualitätsentwicklung in der Kinder- und Jugendhilfe. 
Diskussionspapier des Deutschen Vereins zum Umgang mit §§ 79, 79 a SGB VIII, in: NDV 92 (2012), H. 12, S. 555–
561, hier: S. 557. 
23 von 33 in Zusammenstellung
 
 18 
bots sicherzustellen. Diese Vereinbarungen enthalten eine verbindliche Regelung zu Maßnah-
men der Qualitätsentwicklung und Qualitätssicherung, die Ziele sowie Struktur-, Prozess und 
Ergebnisqualität und damit verbundene Maßnahmen festlegt. Die Umsetzung der Qualitätsent-
wicklungsvereinbarung wird grundsätzlich jährlich überprüft. Dazu reichen die Träger im Rahmen 
eines standardisierten Verfahrens Qualitätsentwicklungsberichte ein, die durch das Amt für Ju-
gend und Familie geprüft und mit den Trägern besprochen werden. 
An dieser Stelle setzt das Fachcontrolling systematisch ein: „Controlling unterstützt die Führung 
bei der Steuerung und schafft Transparenz. Mit den zentralen Fragen nach Wirksamkeit und Wirt-
schaftlichkeit kommunaler Leistungen gewinnt die Führungsunterstützung eine inhaltliche Veran-
kerung“.31 Während das Fachcontrolling der Frage nach der Wirksamkeit der Hilfe nachgeht – 
also der Frage nachgeht, ob wir das Richtige tun –, untersucht das Finanzcontrolling die Wirt-
schaftlichkeit einer Hilfe – also, ob wir das Richtige wirtschaftlich und sparsam tun. Das Fachcon-
trolling in der Kinder- und Jugendhilfe und den Hilfen zur Erziehung bildet – ausgehend von dem 
Ziel der erfolgreichen Leistungserbringung und bedarfsgerechten Hilfevergabe – hier die zentrale 
Perspektive. Insgesamt wird das Ziel einer wirkungsorientierten Steuerung verfolgt.32 
Um alle Informationen für eine wirkungsorientierte Fallsteuerung, aber auch für die wirkungsori-
entierte Steuerung des Allgemeinem Sozialdienstes zusammenzuführen, wurde das Fachcontrol-
ling im Sachgebiet Qualitätsmanagement Hilfen zur Erziehung etabliert und auf Kennzahlen aus-
gerichtet. Eine enge Zusammenarbeit des Fachcontrollings ergibt sich mit dem Finanzcontrolling. 
Eine weitere Schnittstelle gibt es insbesondere zum Sachgebiet Jugendhilfeplanung und Monito-
ring bezüglich der Fallzahlstatistiken und insbesondere soziökonomischen Daten auf Ortsteil-
ebene.  
Bestehende Aufgaben des Fachcontrollings sind dabei vor allem: 
 Monitoring der Fallzahlen und der Fallzahlentwicklung – beispielsweise entsprechend 
der Kennzahlen der KGSt,33 
 Tiefen- und Ursachenanalysen bei auffälligen Entwicklungen, Abweichungen oder zu 
Schwerpunktthemen, 
 Verknüpfung der Kennzahlen mit Sozialindikatoren (bspw. Transferleistungsbezug) der 
Ortsteile (Stichwort: Nachbarschaftseffekte), 
 Erstellung von Fallzahlprognosen auf Grund der Entwicklung sowie soziodemographi-
schen Rahmenbedingungen als Grundlage für das Finanzcontrolling und Haushaltspla-
nung sowie die Angebotsentwicklung, 
 Kontrolle und Plausibilitätsprüfungen der durch die Mitarbeiter/-innen und Leitungen in 
den Sozialbezirken geführten Statistik, 
 Monitoring der Umsetzung der Prozess- und Verfahrensstandards des ASD. 
Die Ergebnisse fließen in ein qualifiziertes, datengestütztes und regelmäßiges Berichtswesen ein, 
das die Aufgaben hat, Führungskräfte sowie die verschiedenen Fachkräfte in ihrer Entschei-
dungsfindung zu unterstützen, Ziele zu definieren und Abweichungen zu identifizieren. Hieraus 
können Verbesserungspotentiale und Handlungsempfehlungen entwickelt werden.34 
Grundlage für Auswertungen und Berichte des Fachcontrollings sind die in den Sozialbezirken 
systematisch erfassten Daten zu vergebenen Hilfen. Dokumentiert werden dabei etwa Anzahl 
und Art von Hilfen, Beginn und Beendigung mit Beendigungsgrund, Risikogruppen, Gründe und 
Perspektiven von Hilfen und Außerhalbunterbringungen. Die Auswertung und Aufbereitung der 
                                                
31 Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement: Steuerung nachhaltiger kommunaler Sozialpolitik. 
KGSt-Bericht Nr. 1/2016, S. 60. 
32 Siehe dazu bspw. Polutta, Andreas: Wirkungsorientierte Steuerung sozialer Dienste, in: Dahme, Heinz-Jürgen / 
Wohlfahrt, Norbert (Hrsg.), Handbuch Kommunale Sozialpolitik, Wiesbaden 2011, S. 372–382. 
33 Vgl. Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement: Kennzahlensystembericht. Jugendhilfe – Hilfen 
zur Erziehung, 2016. 
34 Vgl. Franz, Thorsten: Einführung in die Verwaltungswissenschaft, Wiesbaden 2013, S. 409–411. 
24 von 33 in Zusammenstellung
 
 19 
laufend erfassten Daten erfolgt unter Ergänzung und Einbeziehung von Einschätzungen durch 
die Fachkräfte des ASD. Wichtige regelmäßige Ergebnisse des Fachcontrollings sind: 
 die Fallzahl- und Kostenentwicklung (Soll-Ist-Vergleich des laufenden Jahres). Diese 
wird monatlich in Zusammenarbeit mit dem Finanzcontrolling analysiert und auf Grund-
lage dessen die Prognose der Fallzahlen und Kosten angepasst. Gebündelt wird dies in 
einem monatlichen Bericht mit Kommentierung zu Veränderungen zum Vormonat und zur 
Entwicklung ausgewählter Kennzahlen. 
 die Quartalsberichterstattung. Quartalsweise wird unter Zuarbeit der Abteilungen Haus-
halt, Verwaltung und Controlling sowie Jugendhilfe eine differenzierte Entwicklung der 
Fälle und Kosten nach Sozialbezirken in Verbindung mit ausgewählten, für den Sozialbe-
zirk zusammengefassten sozialräumlichen Daten und einer Kommentierung zu Entwick-
lungen durch die Sozialbezirksleitungen für den Jugendhilfeausschuss und die Dezernats-
leitung berichtet. 
Darüber hinaus werden wöchentlich Daten zu Zu- und Abgängen nach Hilfearten und damit ver-
bundene Kosten zusammengestellt und quartalsweise ein interner Bericht zur Entwicklung der 
Hilfen in den Sozialbezirken, Risikogruppen, Kindeswohlgefährdungen, Eingliederungshilfen und 
Zu- und Abgängen verfasst. 
Insgesamt muss das Controlling aber auf eine bessere Datengrundlage zurückgreifen können: 
Daher ist die Erfassung und Dokumentation der Hilfen – mit dem Ziel der Abbildung und Erfüllung 
der fachlichen Steuerung der pädagogischen Arbeit – in der Fachsoftware notwendig. Eine wich-
tige Aufgabe ist daher die Schaffung einer vollständigen und validen Grundlage über einen auto-
matisierten Prozess für das Controlling und Berichtswesen. Dabei sind auch die Schnittstellen 
zwischen den führenden Fachverfahren (OpenWeb/FM und Prosoz P14+) so anzupassen, 
dass doppelte Dateneingaben entbehrlich und vorhandene Daten vergleichbar werden. 
Der Aufbau eines Datenmanagements durch ein Business Intelligence System flankiert diese 
Maßnahme. Zielstellung ist die Herstellung von Datentransparenz und Rationalisierung des Ent-
scheidens.35 Die Anforderungen an Datenaustausch, -verfügbarkeit, Information und Transpa-
renz sind gestiegen. Darüber hinaus werden die Daten in hoher Qualität für die Vorbereitung von 
Entscheidungen benötigt. Das Business Intelligence System speichert alle verfügbaren und not-
wendigen Daten – auch aus dem Bereich der Hilfen zur Erziehung – automatisiert, anonymisiert, 
ggf. aggregiert und einheitlich. Die Datenbank ist der „Single point of truth“ und garantiert die 
Qualität und Verfügbarkeit der Daten. Dadurch ist es möglich, automatisiert Datenauswertungen 
(mit Berichten, Grafiken, Tabellen) zu erstellen, wodurch die Grundlagen für alle weitergehenden 
Datenanalysen und die Automation von Finanz- und Controllingprozessen“36 geschaffen werden. 
Hierdurch können auch der Sozialreport,37 der Bildungsreport38 und der Kinder- und Jugendre-
port,39 die für die Umfeldanalyse der Hilfen zur Erziehung auf Ortsteilebene und damit auch für 
Steuerung entscheidend sind, schneller und in höherer Qualität erstellt werden. 
3.3.5 Wirtschaftlichkeit und Mittelverwendung im Rahmen der Hilfen 
Entscheidet eine Fachkraft über die Gewährung eine Hilfe zur Erziehung bzw. Eingliederungs-
hilfe, erfolgt damit verbunden die Auswahl eines geeigneten Trägers auf Grundlage des diagnos-
tizierten Bedarfs. Dabei wird auf ein passgenaues Leistungsangebot zumeist auf der Grundlage 
                                                
35 Vgl. dazu Thapa, Basanta E.P. / Parycek, Peter: Data Analytics in Politik und Verwaltung, in: Mohabbat-Kar, Resa / 
Thapa, Basanta E.P. / Parycek, Peter (Hrsg.), (Un)berechenbar? Algorithmen und Automatisierung in Staat und 
Gesellschaft, Berlin 2018, S. 40–75. 
36 Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement: Finanzsteuerung und -service im Wandel. Teil 2: 
Erfolgsfaktoren für eine leistungsfähige Finanzfunktion. KGSt-Bericht Nr. 5/2019, S. 16 f. 
37 Vgl. Stadt Leipzig (Hrsg.): Sozialreport 2020, a.a.O. (Anm. 4). 
38 Vgl. Stadt Leipzig (Hrsg.): Bildungsreport Leipzig 2016, Leipzig 2017. 
39 Vgl. Stadt Leipzig (Hrsg.): Kinder- und Jugendreport 2019. Bericht über die Leistungen für junge Menschen und ihre 
Familien in der Stadt Leipzig, Leipzig 2020. 
25 von 33 in Zusammenstellung
 
 20 
der im Rahmen der Vereinbarungen über Leistungsangebote, Entgelte und Qualitätsentwicklung 
verhandelten Angebote zu ihren jeweiligen Leistungen und Entgelten. 
Die Auswahl eines geeigneten Angebots im Zuge der Hilfevergabe erfolgt unter Einbeziehung 
der Betroffenen und im Zusammenwirken mehrerer Fachkräfte primär unter inhaltlichen Gesichts-
punkten, da die Hilfe notwendig und geeignet sein muss. Des Weiteren werden auch wirtschaft-
lichen Kriterien herangezogen. Vorgabe ist es, aus gleichwertigen Angeboten das jeweils wirt-
schaftlichste vorrangig auszuwählen. Das bedeutet, dass „bei einer Hilfe-Entscheidung Kosten-
erwägungen einbezogen werden in einer Weise, dass die an der Entscheidung beteiligten Fach-
kräfte sich der Auswirkung ihrer Entscheidung auf das Erziehungshilfe-Budget bewusst sind und 
die Angemessenheit der Kosten als ein beachtenswertes Kriterium in ihre am Hilfebedarf des 
Adressaten orientierte Entscheidungsfindung einbeziehen“.40 
Diesem Ziel dient neben den in der Fachsoftware verankerten Auswahlprozessen auf Einzelfall-
ebene auch die Schaffung von Sozialbezirksbudgets, also eines transparenten Kostenrahmens 
für die einzelnen Sozialbezirke des ASD. Mit dieser Maßnahme wird das finanzielle Verantwor-
tungsbewusstsein der Fachkräfte des Allgemeinen Sozialdienstes gestärkt sowie ein gezielteres 
Controlling gewährleistet. Bei der Aufstellung des Budgets sind unter anderem soziodemografi-
sche Daten Grundlage. Durch das Budget der einzelnen Sozialbezirke ist keine Begrenzung der 
Vergabe von Hilfen möglich – was auch jugendhilferechtlich nicht möglich wäre; es dient aber als 
Maßstab der Bewertung der Kostenentwicklung. Sozialbezirksbudgets wurden bis zum Ende des 
vierten Quartals des Vorjahres 2020 erstellt und werden seit Jahresbeginn 2021 umgesetzt. 
Darüber hinaus reicht der Leistungserbringer einer Hilfe zur Erziehung der zuständigen Fachkraft 
im ASD monatlich eine Dokumentation über die erbrachten Leistungen bzw. der geleisteten Stun-
den für jede Einzelfallhilfe sowie eine damit verbundene Rechnung ein. Die Dokumentation wird 
von der zuständigen Fachkraft im ASD mit der beauftragten Leistung und den Ergebnissen im 
Hilfeplan abgeglichen. Die Rechnung wird auf sachliche Richtigkeit geprüft und bei positivem Er-
gebnis an das Sachgebiet Wirtschaftliche Jugendhilfe Hilfen zur Erziehung der Abteilung Finan-
zielle Leistungen weitergeleitet. Die rechnerische Prüfung, das Einpflegen in das Abrechnungs-
system und die Veranlassung von Auszahlungen erfolgt durch die Wirtschaftliche Jugendhilfe. 
Die Überprüfung der Mittelverwendung erfolgt demnach unter Beteiligung mehrerer Mitarbeiter/-
innen verschiedener Abteilungen und Sachgebiete. Ergeben Prüfungen Beanstandungen, wird 
vertieft analysiert und mit dem Träger Kontakt aufgenommen und es werden ggf. Schritte zur 
weiteren Prüfung eingeleitet. 
3.3.6 Verhandlungsführung nach §§ 78a ff. SGB VIII 
Die Höhe der Kosten eines Angebots für spezifische Hilfen bestimmt sich wesentlich aus den 
verhandelten Tages- bzw. Stundenentgelten. Der entgeltbezogene Prozess der Verhandlungs-
führung nach §§ 78a ff. SGB VIII ist ein wichtiges Steuerungsinstrument, mit dem auf die Kosten 
der Hilfen direkt Einfluss genommen werden kann. 
Der Verhandlungscharakter ist gemäß § 4 SGB VIII geprägt durch die partnerschaftliche Zusam-
menarbeit mit der freien Jugendhilfe, um der Autonomie der Träger der freien Jugendhilfe Rech-
nung zu tragen. Das Amt für Jugend und Familie als örtlicher Träger der öffentlichen Jugendhilfe 
ist dabei verpflichtet, Verhandlungen zu führen und Vereinbarungen mit den Trägern der freien 
Jugendhilfe zu treffen, sofern diese generell geeignet sind. Hingegen ist das Amt für Jugend und 
Familie in der Folge nicht verpflichtet, die verhandelten Angebote tatsächlich in Anspruch zu neh-
men. Das heißt bspw., dass für verhandelte stationäre Angebote kein Anspruch des Trägers be-
steht, belegt zu werden. 
                                                
40 Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge: Empfehlungen des Deutschen Vereins zur „Weiterentwicklung 
und Steuerung der Hilfen zur Erziehung“ – Teil 1, a.a.O. (Anm. 12), S. 609. 
26 von 33 in Zusammenstellung
 
 21 
Das Amt für Jugend und Familie verhandelt ambulante, teilstationäre und stationäre Leistungs-
angebote der Jugendhilfe gemäß §§ 77 und 78a ff. SGB VIII. Zudem werden auch die ambulan-
ten Leistungsangebote in den Verfahrensablauf der Leistungs-, Entgelt- und Qualitätsentwick-
lungsvereinbarung integriert. Ziele sind eine Erhöhung der Transparenz von Kosten und Leistun-
gen und eine Steigerung der Effizienz der eingesetzten Mittel. 
Mittels einer Grundsatzvereinbarung regelt das Amt für Jugend und Familie nicht nur den Inhalt, 
die Form und die Verfahrensweise über den Abschluss von Vereinbarungen für die stationären 
und teilstationären Angebote, sondern auch für ambulante Dienste. Diese Grundsatzvereinba-
rung ist dem Verhandlungsverfahren vorgelagert und regelt für die Verwaltung als Verhandlungs-
partner erforderliche Prüf- und Kontrollrechte sowie Mitteilungspflichten seitens der Leistungsan-
bieter. 
Grundsätzlich stellt der Leistungsanbieter einen Antrag auf Abschluss der Vereinbarungen über 
Leistungsangebote, Entgelte und Qualitätsentwicklung beim Amt für Jugend und Familie. 
Hierbei kann es sich sowohl um ein neues Leistungsangebot als auch um eine Neuverhandlung 
eines bestehenden Leistungsangebotes handeln. Auch kann ein Antrag auf Entgeltanpassung 
gestellt werden, wenn sich unvorhersehbare wesentliche Veränderung der Annahmen ergeben, 
die der Entgeltvereinbarung zugrunde lagen. Die Unterlagen werden auf Vollständigkeit geprüft, 
anschließend findet eine inhaltliche Prüfung der Leistungsbeschreibung mit Qualitätsentwick-
lungsbeschreibung sowie eine Prüfung der Kosten statt. 
Die Berechnung der Entgelte erfolgt auf der Grundlage der geprüften Leistungsbeschreibung. 
Nach § 78b Abs. 2 SGB VIII sind Vereinbarungen mit Trägern der freien Jugendhilfe abzuschlie-
ßen, die unter Berücksichtigung der Grundsätze der Leistungsfähigkeit, Wirtschaftlichkeit und 
Sparsamkeit zur Erbringung der Leistung geeignet sind. 
Soweit Leistungsangebote außerhalb der Stadt Leipzig in Anspruch genommen werden, sind ge-
mäß § 78e Abs. 2 S. 1 SGB VIII die für diese Leistungsangebote abgeschlossenen Vereinbarun-
gen einschließlich der Entgeltsätze mit den örtlich zuständigen Träger der öffentlichen Jugend-
hilfe bindend. Infolgedessen kann seitens des Amtes für Jugend und Familie kein Einfluss auf die 
verhandelten Entgelte anderer örtlich zuständiger Träger genommen werden.  
Für Hilfen, die nicht auf diese Weise verhandelt wurden, aber dennoch in Anspruch genommen 
werden müssen, werden Einzelvereinbarungen nach § 77 SGB VIII abgeschlossen. Dies kann 
etwa dann der Fall sein, wenn Kinder bei geeigneten Personen in Obhut genommen werden 
müssen oder, wenn Angebote außerhalb Leipzigs in Anspruch genommen werden sollen, die 
seitens des örtlich zuständigen Jugendamtes noch nicht verhandelt sind. 
Als Gegenleistung zum Angebot haben Träger ein Anrecht auf ein leistungsgerechtes Entgelt. 
Maßgeblich für verschiedene Entgeltbestandteile, bspw. Lebensmittelpauschale oder Richtwerte 
für erstattungsfähige Mietkosten, sind die Beschlüsse der örtlichen Entgeltkommission. Für 
ein leistungsgerechtes Entgelt sind nicht nur die Gestehungskosten, sondern insbesondere In-
halt, Qualität und Umfang der Leistung für die Bemessung maßgeblich. Das Entgelt folgt immer 
der verhandelten Leistung. 
Durch die gemeinsame Betrachtung der Vereinbarungen über Leistungsangebote, Entgelte und 
Qualitätsentwicklung und des Finanzcontrollings – einschließlich des Zugriffs auf die Verhand-
lungsdaten, die verstärkte Teilnahme an den Leistungs- und Entgeltverhandlungsterminen sowie 
an den Beratungen der Entgeltkommission und durch die Kontrolle der abgeschlossenen Leis-
tungs- und Entgeltvereinbarungen – ist eine Überwachung der Kosten und Kostenentwick-
lung besser möglich. Zudem können etwaige Kostensteigerungen und ihre Ursachen transparent 
dargestellt werden. 
Außerdem ist in den vergangenen Jahren eine stetige Zunahme der Vergabe und Inanspruch-
nahme von zusätzlichen Fachleistungsstunden bei stationären Hilfen zu beobachten. Diese wer-
den genutzt, um besonderen Bedarfen in der Hilfeplanung zu begegnen. Die Überarbeitung der 
27 von 33 in Zusammenstellung
 
 22 
Fachstandards der Hilfen zur Erziehung muss hierfür die Grundlage schaffen, um stärker ausdif-
ferenzierte Vereinbarungen über Leistungsangebote, Entgelte und Qualitätsentwicklung ab-
schließen zu können, in deren Folge die Vergabe von zusätzlichen Fachleistungsstunden zu re-
duzieren und die tatsächliche Kostenstruktur stationärer Leistungen in den verhandelten Entgel-
ten transparenter zu machen ist. 
Um einen planbaren Verhandlungsablauf zu gewährleisten und, soll der Zeitraum der Leistungs-
, Entgelt- und Qualitätsentwicklungsvereinbarungen künftig in einem Zweijahresrhythmus erfol-
gen. 
3.3.7 Finanzcontrolling Hilfen zur Erziehung 
Wie in allen Bereichen der Verwaltung nimmt auch in den Hilfen zur Erziehung das Finanzcon-
trolling wichtige Aufgaben wahr: „Controlling ist ein funktionsübergreifendes Arbeitsinstrument zur 
Unterstützung der Betriebsleitung und der Führungskräfte bei der 
 Planung: Festlegung und Quantifizierung von Betriebs- oder Unternehmenszielen, 
 Kontrolle: Ermittlung und Analyse von Abweichungen zwischen Ist- und Plan-Werten und 
 bei der Steuerung: Erarbeitung und Umsetzung von Korrekturmaßnahmen.“41 
Zielstellungen sind neben der grundsätzlichen Aufgabe der Erstellung der Haushaltsplanung in 
Zusammenarbeit die Erstellung der Monatsberichterstattung einschließlich Soll-Ist-Vergleiche 
sowie der Fallzahl- und Kostenprognosen, die Förderung eines fallübergreifenden Kostenbe-
wusstseins und von Kostentransparenz. Ausgangspunkt für die derzeitige Erstellung des Monats-
berichtes sind die Ist-Fallzahlen des Berichtszeitraumes auf Grundlage der tatsächlich zahlungs-
wirksamen Fallzahlen. 
Auf Grundlage dieser validierten Werte werden die Fallzahlen prognostiziert. Diese Fallzahlprog-
nose wird unter Berücksichtigung der Fallzahlentwicklungen im Monat und im Vorjahresvergleich 
sowie anhand von Vergleichen zwischen den verschiedenen vergebenen Hilfen, den einzelnen 
Sozialbezirken und Einschätzungen aus den Sozialbezirken sowie den Begründungen dazu er-
stellt und monatlich angepasst. Dabei werden auch mögliche Korrelationen zwischen einzelnen 
Hilfen betrachtet. 
Systematisch arbeiten die Sozialbezirksleitungen quartalsweise die erwarteten Fallzahlen bis 
zum Jahresende zu, was durch das Controlling auf Plausibilität geprüft wird. Auf Grundlage der 
tatsächlichen Fallzahlen und unter Berücksichtigung der Entwicklung der verhandelten Entgelt-
sätze wird eine Kostenprognose erstellt. Der Monatsbericht enthält daneben einen Soll-Ist-
Vergleich mit Abweichungsanalyse des Finanzcontrollings sowie eine inhaltliche Kommentierung 
der Fallzahlentwicklung und Analyse der Fallzahlzugänge des Monats. Durch die Prognose auf 
Ebene der Sozialbezirke lässt sich das Sozialbezirksbudget bestimmen.  
Eine Weiterentwicklung der Berichterstattung ist erforderlich, um etwa die Kostenvergleiche ein-
zelner Hilfen sowie einzelner Leistungen von Trägern anzustellen und etwaige Wechselwirkun-
gen zwischen der Vergabe spezifischer Hilfen und Kosten zu identifizieren. Dabei können auch 
die Hilfen und Kosten der einzelnen Sozialbezirke verglichen werden. 
Um dabei in die Analyse auch weitere Daten einzubeziehen, ist die Entwicklung eines einheitli-
chen Datenmanagements und Klärung der Schnittstellen der zwei führenden Fachverfahren 
unabdingbar. Gerade dies schöpft ein erhebliches Verbesserungspotential aus. „In der Informa-
tionsverfügbarkeit steckt hoher Aufwand, es bleibt wenig Zeit für die vorausschauend angelegte 
Analyse, die Darstellung von Handlungsalternativen und die Maßnahmenentwicklung (zu viele 
                                                
41 Bachmann, Peter: Controlling für die öffentliche Verwaltung. Grundlagen, Verfahrensweisen, Einsatzgebiete, 2. Aufl., 
Wiesbaden 2009, S. 135. 
28 von 33 in Zusammenstellung
 
 23 
Informationen, zu wenig Auswertung).“42 Dies wird sich durch die Einführung eines Business In-
telligence System verändern, wodurch Informationen in höherer Qualität für Entscheidungen zur 
Verfügung stehen werden. 
Sowohl das Fach- als auch das Finanzcontrolling bedürfen dabei hinreichender Zielvorgaben 
als Bewertungsmaßstab, da, wie eingangs hervorgehoben, „Organisationen, die keine klaren 
Ziele haben, nicht erfolgreich sein“43 können. Ziele bestehen dabei einerseits auf inhaltlicher 
Ebene – neben dem gesetzlichen Auftrag etwa durch die Integrierte Kinder- und Jugendhilfe-
planung, insbesondere durch die Teilfachplanung für Hilfen zur Erziehung, sowie durch die 
Fachstandards Hilfen zur Erziehung. Für das Controlling müssen diese Zielvorgaben hinrei-
chend operationalisiert werden. Finanzielle Ziele werden durch den Haushaltsplan der Stadt 
Leipzig haushaltsrechtlich festgelegt. 
Operationalisierte Ziele liegen bereits durch die im Jahr 2017 für den Haushaltsplan 2019 und 
2020 eingeführten Schlüsselprodukte vor. Diese wurden unter anderem mit den strategischen 
Zielsetzungen des Integrierten Stadtentwicklungskonzeptes „Leipzig 2030“ verknüpft und in Ver-
bindung mit der Haushaltsplanung als strategische Steuerungsinstrumente auf Stadtebene ent-
wickelt. Im Vordergrund stehen hier wirkungsorientierte Ziele und Kennzahlen zur Erfolgsmes-
sung. Die für den Bereich der Hilfen zur Erziehung festgelegten Produktziele dienen als wichtigste 
Grundlage für das Controlling. 
4 Ausblick 
Die Vorlage gibt den aktuellen Stand der Analyse des Bereiches Hilfen zur Erziehung wieder und 
benennt ein Paket verschiedener Maßnahmen, die ein erhebliches Verbesserungspotential der 
Steuerung der Hilfen zur Erziehung bergen. Insgesamt dienen alle Maßnahmen unmittelbar oder 
mittelbar dazu, die Leistungen für junge Menschen so zu verbessern, dass diese zielgerichteter 
und wirksamer werden. Damit können auch Einsparungen verbunden sein. Im Einzelnen sind 
dies: 
 Weiterentwicklung der Einzelfallsteuerung einschließlich der kontinuierliche Elternarbeit 
und Anbindung an Netzwerke und Angebote im Sozialraum, 
 Rückführungsmanagement von Kindern und Jugendlichen aus stationären Hilfen 
 Reduzierung der Auswärtsunterbringung ohne spezifische Indikation, 
 Verbesserung der Kooperation und Vernetzung an den Schnittstellen, unter anderem 
durch die Umsetzung der Integrierten Kinder- und Jugendhilfeplanung, 
 Umsetzung eines Personalentwicklungskonzepts im ASD zur Systematisierung von Pro-
zessen und Maßnahmen, 
 Überarbeitung der Fachstandards Hilfen zur Erziehung gemeinsam mit den Trägern der 
freien Jugendhilfe, 
 Durchführung interner Untersuchungen zu Einzelfällen einschließlich Untersuchung der 
Umsetzung der Prozess- und Verfahrensstandards, 
 Durchführung einer externen Untersuchung zu Struktur, Prozessen, Verfahren und Hal-
tung in der Steuerung der Hilfen zur Erziehung einschließlich der Umsetzung deren Emp-
fehlung, 
 Infrastrukturgestaltung sowie Angebotsausbau entsprechend den jugendhilfeplaneri-
schen Zielvorgaben des Teilfachplans Hilfen zur Erziehung, 
 Weiterentwicklung des Finanz- und Fachcontrollings durch Entwicklung eines Datenma-
nagements einschließlich der Verbesserung der Datengrundlage um zielgerichtete Steu-
erung besser zu unterstützen, 
                                                
42 Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement: Finanzsteuerung und -service im Wandel. Teil 1: 
Finanzfunktion und Rollenverständnis der Steuerungsakteure. KGSt-Bericht Nr. 4/2019, S. 53. 
43 Böllhoff, Dominik: Steuerung mit Zielen, a.a.O. (Anm. 9), S. 200. 
29 von 33 in Zusammenstellung
 
 24 
 Effiziente Nutzung der Sozialbezirksbudgets zur Steigerung der Kostentransparenz und 
des Kostenbewusstseins, 
 Intensive Überwachung der Kosten und Kostentwicklung im Rahmen der Vereinbarun-
gen über Leistungsangebote, Entgelte und Qualitätsentwicklung. 
Darüber hinaus spielt das Thema Prävention eine wichtige Rolle, um einem Bedarf an Hilfen zur 
Erziehung wirksam vorzubeugen, diesen frühzeitig zu mildern und einem wiederholten Entstehen 
zu begegnen. Die Integrierte Kinder- und Jugendhilfeplanung als zentrales Planungs- und 
Steuerungsinstrument benennt die Teilhabeförderung, die Ermöglichung von Chancengerechtig-
keit, die Beteiligung junger Menschen, die Stärkung von Familien und den Schutz des Kindes-
wohls als strategische Ziele für die Bildungs- und Jugendhilfelandschaft der Stadt Leipzig. Hierzu 
ist die Förderung der Vernetzung mit präventiven Angeboten und eine Anbindung an die Regel-
systeme entscheidend. Die durch die Integrierte Kinder- und Jugendhilfeplanung vorgesehenen 
Maßnahmen werden bei Bedarf ergänzt. 
Neben den genannten Maßnahmen sind die sozioökonomischen Rahmenbedingungen sowohl 
für die Wirkung der Hilfen zur Erziehung als auch für die Fall- und Kostenentwicklung maßgeb-
lich.44 Ursachen hierfür können beispielsweise in den zu beobachtenden Segregationstendenzen 
und damit einer Verdichtung von Problemlagen in bestimmten Teilen der Stadt sein.45 Mit dem 
Integrierten Stadtentwicklungskonzept „Leipzig 2030“ steht ein Instrument zur Verfügung, um die-
sen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen. 
 
 
Abbildung 3: Zeitliche Übersicht der Maßnahmen 
 
  
                                                
44 Vgl. bspw. Mühlmann, Thomas: Wie hängen „Kinderarmut“ und Ausgaben für Hilfen zur Erziehung zusammen?, 
a.a.O. (Anm. 3). 
45 Siehe für Leipzig Stadt Leipzig (Hrsg.): Sozialreport 2020, a.a.O. (Anm. 4), S. 51 f.; zum Gesamtphänomen siehe 
Helbig, Marcel / Jähnen, Stefanie: Wie brüchig ist die soziale Architektur unserer Städte? Trends und Analysen der 
Segregation in 74 deutschen Städten. WZB Discussion Paper, Berlin 2018. 
Januar Februar März April Mai Juni Juli August September Oktober November DezemberMaßnahmenpaketAngebots-aufbauWeiterentwicklung der Einzelfallsteuerung I. Quartal 2021Überarbeitung FachstandardsBedarfsanalyse AngebotsweiterentwicklungAusbau Erziehungsstellen und Bereitschaftspflege  Enge Abstimmung mit den Trägern der freien JugendhilfeAngebotsaufbau: Zielgröße 200 Plätze in stationären HilfenKontinuierliches Monitoring des Infrastrukturbedarfs und des Angebotsaufbaus sowie Aufbau Trägerdatenbank2022UmsetzungII. Quartal 2021 III. Quartal 2021 IV. Quartal 2021Entscheidung in den politischen GremienBeschlussfassung Integrierte Kinder- und JugendhilfeplanungUmsetzungsphaseKonzepterstellungUmsetzung verstärkte Rückführung aus stationären HilfenKontinuierliche Elternarbeit und Anbindung an Netzwerke und Angebote im SozialraumReduzierung der Auswärtsunterbringung ohne spezifische IndikationKooperation und Vernetzung an den SchnittstellenErarbeitung der wesentlichen InhalteEntwicklung eines Datenmanagements zur Verbesserung der DatengrundlageVerbesserung der Überwachung der Kosten und Kostenentwicklung durch Betrachtung der Vereinbarungen über Leistungsangebote, Entgelte und Qualitätsentwicklung und des Finanzcontrollings Fach- und Finanz-controllingEntwicklung und Umsetzung PersonalentwicklungskonzeptFührungskräfteentwicklung und -gewinnungDauerausschreibungUntersuchung der internen ProzesseVerbesserung sozialpädagogischer Fallsteuerung durch Optimierung der DiagnostikInterne Untersuchung: Präsentation und Diskussion der ErgebnisseExterne Untersuchung zu Struktur, Prozessen, Verfahren und Haltung in der Steuerung der Hilfen zur ErziehungPersonal-entwicklungUmsetzung TraineeprogrammEinführung und Umsetzung von Sozialbezirksbudgets
30 von 33 in Zusammenstellung
 
 25 
Literaturverzeichnis 
Bachmann, Peter: Controlling für die öffentliche Verwaltung. Grundlagen, Verfahrensweisen, Ein-
satzgebiete, 2. Aufl., Wiesbaden 2009. 
Böllhoff, Dominik: Steuerung mit Zielen, in: Blanke, Bernhard / Nullmeier, Frank / Reichard, Chris-
toph / Wewer, Göttrik (Hrsg.), Handbuch zur Verwaltungsreform, 4., aktual. Aufl., Wiesbaden 
2011, S. 199–206. 
Busse, Stefan / Ehlert, Gudrun: Soziale Arbeit gut organisieren – am Beispiel des Allgemeinen 
Sozialdienstes (ASD), in: Busse, Stefan / Ehlert, Gudrun / Becker-Lenz, Roland / Müller-
Hermann, Silke (Hrsg.), Professionalität und Organisation, Wiesbaden 2016, S. 159–186. 
Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge: Empfehlungen des Deutschen Vereins zur 
„Weiterentwicklung und Steuerung der Hilfen zur Erziehung“ – Teil 1, in: NDV 95 (2015), 
H. 12, S. 606–612. 
Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge: Empfehlungen des Deutschen Vereins zur 
„Weiterentwicklung und Steuerung der Hilfen zur Erziehung“ – Teil 2, in: NDV 95 (2016), H. 1, 
S. 1–7. 
Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge: Qualitätsentwicklung in der Kinder- und 
Jugendhilfe. Diskussionspapier des Deutschen Vereins zum Umgang mit §§ 79, 79 a 
SGB VIII, in: NDV 92 (2012), H. 12, S. 555–561. 
Deutscher Vereins für öffentliche und private Fürsorge: Empfehlungen des Deutschen Vereins: 
Von der Schulbegleitung zur Schulassistenz in einem inklusiven Schulsystem, in: NDV 97 
(2017), H. 2, S. 59–66. 
Enders, Sonja / Petry, Ulrike / Schrapper, Christian: Wie viele Hilfen zur Erziehung braucht die 
Stadt? Aktuelle Befunde aus einem IKO-Netz Vergleichsring der Großstadtjugendämter zur 
Fallsteuerung, in: Das Jugendamt 85 (2012), H. 4, S. 178–191. 
Fendrich, Sandra / Pothmann, Jens / Tabel, Agathe: Monitor Hilfen zur Erziehung 2018, Dortmund 
2018. 
Franz, Thorsten: Einführung in die Verwaltungswissenschaft, Wiesbaden 2013. 
Fuchs-Rechlin, Kirsten / Rauschenbach, Thomas: Das Personal in der Kinder- und Jugendhilfe, 
in: Böllert, Karin (Hrsg.), Kompendium Kinder- und Jugendhilfe, Wiesbaden 2018, S. 579–
609. 
Hebborn, Klaus: Inklusion in der Kommune aus bundesdeutscher Perspektive. Herausforderun-
gen und Chancen – Relevanz aus Sicht des Deutschen Städtetags, in: Sasse, Ada / Kracke, 
Bärbel / Czempiel, Stefanie / Sommer, Sabine (Hrsg.), Schulische Inklusion in der Kommune, 
Münster 2019, S. 65–76. 
Helbig, Marcel / Jähnen, Stefanie: Wie brüchig ist die soziale Architektur unserer Städte? Trends 
und Analysen der Segregation in 74 deutschen Städten. WZB Discussion Paper, Berlin 2018. 
Hoffmann, Anne / Müller, Holger / Neumann, Steffen: Praxis der professionellen Fallsteuerung. 
Ein Lehr- und Arbeitsbuch zum Prozess der Einzelfallsteuerung der Hilfen zur Erziehung, 
Weißenfels 2014. 
Isensee, Josef: Elternrecht, in: Oberreuter, Heinrich (Hrsg.), Staatslexikon. Recht, Wirtschaft, Ge-
sellschaft. Bd. II, 8., völlig neu bearb. Aufl., Freiburg, Basel, Wien 2018, Sp. 62–77. 
Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement: Finanzsteuerung und -service im 
Wandel. Teil 1: Finanzfunktion und Rollenverständnis der Steuerungsakteure. KGSt-Bericht 
Nr. 4/2019. 
Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement: Finanzsteuerung und -service im 
Wandel. Teil 2: Erfolgsfaktoren für eine leistungsfähige Finanzfunktion. KGSt-Bericht Nr. 
5/2019. 
Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement: Kennzahlensystembericht. Ju-
gendhilfe – Hilfen zur Erziehung, 2016. 
Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement: Steuerung nachhaltiger kommu-
naler Sozialpolitik. KGSt-Bericht Nr. 1/2016. 
31 von 33 in Zusammenstellung
 
 26 
Mühlmann, Thomas: Wie hängen „Kinderarmut“ und Ausgaben für Hilfen zur Erziehung zusam-
men?, in: KomDat 20 (2017), H. 1, S. 4–7. 
Pluto, Liane: Entwicklungen in der Hilfeplanung und Beteiligung von Kindern und Jugendlichen 
aus der Sicht von stationären Einrichtungen der Hilfen zur Erziehung und Jugendämtern, in: 
Das Jugendamt 92 (2019), H. 9, S. 430–436. 
Polutta, Andreas: Wirkungsorientierte Steuerung sozialer Dienste, in: Dahme, Heinz-Jürgen / 
Wohlfahrt, Norbert (Hrsg.), Handbuch Kommunale Sozialpolitik, Wiesbaden 2011, S. 372–
382. 
Schilling, Matthias: Ausgabenanstieg. 48,5 Mrd. EUR für die Kinder- und Jugendhilfe in 2017, in: 
KomDat 21 (2018), H. 3, S. 1–4. 
Schönecker, Lydia / Meysen, Thomas, in: Münder, Johannes / Meysen, Thomas / Trenczek, 
Thomas (Hrsg.), Frankfurter Kommentar zum SGB VIII. Kinder- und Jugendhilfe, 8., vollst. 
berarb. Aufl., Baden-Baden 2019, § 36. 
Schröter, Eckhard: New Public Management, in: Veit, Sylvia / Reichard, Christoph / Wewer, 
Göttrik (Hrsg.), Handbuch zur Verwaltungsreform, 5., vollst. überarb. Aufl., Wiesbaden 2019, 
S. 115–126. 
Stadt Leipzig (Hrsg.): Bildungsreport Leipzig 2016, Leipzig 2017. 
Stadt Leipzig (Hrsg.): Kinder- und Jugendreport 2019. Bericht über die Leistungen für junge Men-
schen und ihre Familien in der Stadt Leipzig, Leipzig 2020. 
Stadt Leipzig (Hrsg.): Sozialreport 2020, Leipzig 2020. 
Tammen, Britta: Hilfen zur Erziehung, in: Münder, Johannes / Meysen, Thomas / Wiesner, Rein-
hard (Hrsg.), Kinder- und Jugendhilferecht. Handbuch, 2. Aufl., Baden-Baden 2011, S. 245–
276. 
Tammen, Britta / Trenczek, Thomas, in: Münder, Johannes / Meysen, Thomas / Trenczek, 
Thomas (Hrsg.), Frankfurter Kommentar zum SGB VIII. Kinder- und Jugendhilfe, 8., vollst. 
berarb. Aufl., Baden-Baden 2019, § 27. 
Thapa, Basanta E.P. / Parycek, Peter: Data Analytics in Politik und Verwaltung, in: Mohabbat-
Kar, Resa / Thapa, Basanta E.P. / Parycek, Peter (Hrsg.), (Un)berechenbar? Algorithmen 
und Automatisierung in Staat und Gesellschaft, Berlin 2018, S. 40–75. 
Wiesner, Reinhard, in: Wiesner, Reinhard (Hrsg.), SGB VIII. Kinder- und Jugendhilfe. Kommen-
tar, 5., überarb. Aufl., München 2015, § 81. 
  
32 von 33 in Zusammenstellung
 
 27 
Abbildungsverzeichnis 
Abbildung 1: Fallzahl sowie durchschnittliche Leistungsdichte der Hilfen zur Erziehung auf 
1.000 unter 21-Jährige .......................................................................................... 1 
Abbildung 2: Steuerungsmöglichkeiten durch den Träger der öffentlichen Jugendhilfe .............. 2 
Abbildung 3: Zeitliche Übersicht der Maßnahmen .................................................................... 24 
 
 
33 von 33 in Zusammenstellung