Bericht zur Einführung eines „Internen Kontrollsystems“ in der Stadtverwaltung Leipzig
Stadt: leipzig
Drucksache: VII-Ifo-06076-Ifo-05
Datum: 2026-06-02
Vorlagenart: Informationsvorlage

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Informationsvorlage-Nr. VII-Ifo-06076-Ifo-05 
 
Status: öffentlich 
 
Eingereicht von: 
Dezernat Allgemeine Verwaltung 
 
 
Stammbaum: 
 
VII-Ifo-06076 Dezernat Allgemeine 
Verwaltung 
 
 
VII-Ifo-06076-Ifo-01 Dezernat Allgemeine 
Verwaltung 
 
 
VII-Ifo-06076-Ifo-02 Dezernat Allgemeine 
Verwaltung 
 
 
VII-Ifo-06076-Ifo-03 Dezernat Allgemeine 
Verwaltung 
 
 
VII-Ifo-06076-Ifo-04 Dezernat Allgemeine 
Verwaltung 
 
 
VII-Ifo-06076-Ifo-05 Dezernat Allgemeine 
Verwaltung 
 
Betreff: 
Bericht zur Einführung eines „Internen Kontrollsystems“ in der 
Stadtverwaltung Leipzig 
 
 
Beratung im Gremium  
(Änderungen vorbehalten) 
 
Voraussichtlicher Sitzungstermin Zuständigkeit 
DB OBM - Vorabstimmung  Vorberatung 
Dienstberatung des Oberbürgermeisters  Information zur Kenntnis 
FA Allgemeine Verwaltung 16.06.2026 Information zur Kenntnis 
Rechnungsprüfungsausschuss 27.08.2026 Information zur Kenntnis 
 
 
Beschlussvorschlag 
Die Information wird zur Kenntnis genommen. 
 
Räumlicher Bezug  
entfällt 
 
Zusammenfassung 
 
Anlass der Vorlage: 
 
  Rechtliche Vorschriften x  Stadtratsbeschluss   Verwaltungshandeln 
 
  Sonstiges: 
 
Gemäß Stadtratsbeschluss VI-Ifo-06793 wird der Stadtrat über den Umsetzungsstand des 
Internen Kontrollsystems (IKS) informiert. Nach Abschluss der Einführungsphase der 
Checklisten erfolgt die Überführung in einen verbindlichen Regelbetrieb sowie die weitere 
prozessorientierte Fortentwicklung. In diesem Zusammenhang wird die bisher eigenständige 
Berichterstattung zum IKS künftig in eine regelmäßige Berichterstattung gemeinsam mit dem 
Prozessmanagement überführt. 
 
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I.  Eilbedürftigkeitsbegründung 
 
II.  Begründung Nichtöffentlichkeit 
 
Es handelt sich um eine öffentliche Vorlage. 
 
III.  Sachverhalt 
1.  Anlass 
 
Nach einer Definition der KGSt ist das Interne Kontrollsystem „die Gesamtheit aller 
prozessbezogenen und prozessunabhängigen Kontrollen, Maßnahmen und Regelungen, die 
dazu bestimmt sind, gesetzte Ziele zu erreichen, insbesondere rechtmäßiges und 
wirtschaftliches Verwaltungshandeln zu sichern sowie das vorhandene Vermögen zu 
schützen“1. Mit der Ausführung des IKS in der „ersten Verteidigungslinie“ (First-Line-of-
Defense2) können Risiken abgewehrt oder minimiert und somit Schäden abgewendet 
werden. Das IKS kann dabei nicht jedes Schadensereignis verhindern, aber in der Regel die 
Wahrscheinlichkeit des Eintritts bzw. die Schwere der Folgen abmildern.3 
Mit Beschluss der Ratsversammlung vom 12.04.2017 (VI-A-03534) wurde die 
Stadtverwaltung beauftragt, ein IKS auf Basis der vorhandenen Teile und Bausteine 
einzelner Dezernate und Ämter zu entwickeln. Zur Umsetzung des Beschlusses wurde 
entsprechend den Festlegungen der DB OBM vom 20.03.2018 (I-Ifo-05080-DS-01) ein 
Projekt unter Federführung des Amtes für Digitalisierung und Organisation (damals noch 
Hauptamt) gebildet. 
 
2.  Bericht 
Ein wirkungsvolles IKS ist für moderne Verwaltungen ein zentrales Instrument, um die 
Erfüllung öffentlicher Aufgaben verlässlich, effizient und transparent zu gestalten. Es hilft, 
Risiken frühzeitig zu erkennen, Verantwortlichkeiten klar zu definieren und die 
Steuerungsfähigkeit zu verbessern. Damit leistet es gerade in Zeiten knapper Ressourcen 
und notwendiger Haushaltskonsolidierung einen wichtigen Beitrag, um Prioritäten richtig zu 
setzen und Mittel zielgerichtet einzusetzen.  
 
Die Stadtverwaltung Leipzig hat das Thema aktiv aufgegriffen und die schrittweise 
Etablierung eines verwaltungsweiten IKS auf den Weg gebracht. Über den Stand der 
Umsetzung wurde der Stadtrat regelmäßig informiert. Mit dem nun vorliegenden Bericht 
werden die Erfahrungen bei der Einführung einer für alle Führungskräfte verbindlichen IKS-
Checkliste zusammengefasst, die erzielten Ergebnisse gebündelt und zugleich die weiteren 
Entwicklungsschritte skizziert. 
 
Ziel ist es, das IKS als integralen Bestandteil der täglichen Führungsarbeit zu etablieren – 
nicht als zusätzliches Instrument, sondern als selbstverständliches Element der Steuerung 
und Absicherung der Aufgabenerfüllung. Aufbauend auf dem bisher Erreichten wird ein 
Regelturnus für die verbindliche Bearbeitung der IKS-Checkliste durch die Führungskräfte 
eingeführt. Die Checkliste wurde dafür überarbeitet und inhaltlich präzisiert. Sie bietet den 
Führungskräften nun die Möglichkeit, ihre bisherigen Einschätzungen regelmäßig zu 
überprüfen, zu aktualisieren und bei Bedarf zu ergänzen. Ergänzend steht ein optionales 
Risikoformular zur Verfügung, mit dem bereichsspezifische Risiken gesondert erfasst und 
bewertet werden können. 
 
1 KGSt-Bericht Nr. 8/2014, Seite 8 
2 Three-Lines-of-Defense-Modell: Modell der drei Verteidigungslinien zur systematischen Herangehensweise an Risiken, die in Unternehmen und 
Organisationen auftreten können 
3 KGSt-Bericht 08/2014, Seite 7 
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Darüber hinaus soll das IKS zukünftig stärker prozessorientiert ausgerichtet werden, um 
risikoorientiertes Denken dauerhaft im Prozessverständnis zu verankern und so die 
Aufgabenerfüllung nachhaltig abzusichern. Gerade vor dem Hintergrund der Haushalts-, 
Aufgaben- und Strukturkonsolidierung ist es von besonderer Bedeutung, die bereits 
vorliegenden Grundlagen zu nutzen und regelmäßig weiterzuentwickeln. 
 
Die bisherigen Erfahrungen machen deutlich, dass klare Strukturen, verbindliche Routinen 
und praxistaugliche Werkzeuge, wie bspw. Checklisten, die tägliche Arbeit der 
Führungskräfte spürbar erleichtern, ohne unnötige Mehrbelastungen zu erzeugen. 
Gleichzeitig stärkt das IKS die Fähigkeit, Risiken gezielt zu steuern, Optimierungspotenziale 
zu erkennen und eine konstruktive Fehlerkultur zu fördern. Damit ist es bereits heute ein 
fester Bestandteil verantwortungsvoller Führungsarbeit in der Stadtverwaltung Leipzig. 
Zusammenfassend lässt sich mit der Informationsvorlage folgendes festgehalten: 
1. Mit dem in der Anlage beigefügten Bericht liegt nunmehr eine Gesamtübersicht vor, 
welche die abschließende Einführung der IKS-Checkliste darstellt und zugleich eine 
Grundlage für die weitere verwaltungsinterne Fortentwicklung im Sinne eines 
transparenten Verwaltungshandelns bildet. 
2. Das IKS wird künftig auf zwei zentralen Säulen ausgerichtet: 
 
Säule 1: Überführung der Überprüfung des Kontrollumfeldes in einen verbindlichen 
Regelturnus. In festgelegten Intervallen bearbeiten die Führungskräfte verpflichtend die IKS-
Checkliste. Zusätzlich haben sie die Möglichkeit, eine freiwillige Risikoerhebung 
durchzuführen. Hierfür steht ein optionales Risikoformular zur Verfügung, mit dem 
allgemeine Risiken in den jeweiligen Aufgabenbereichen erfasst und bewertet werden 
können. 
 
Säule 2: Das IKS wird künftig stärker prozessorientiert ausgerichtet. Ziel ist es, 
risikoorientiertes Denken dauerhaft im Prozessverständnis zu verankern und so die 
Aufgabenerfüllung nachhaltig abzusichern. 
 
 
Abbildung: Die zwei Säulen des IKS in der Stadtverwaltung Leipzig 
 
Vor dem Hintergrund der parallel voranschreitenden Etablierung eines verwaltungsweiten 
Prozessmanagements soll das Interne Kontrollsystem mit seiner dualen Ausrichtung künftig 
enger mit dem Prozessmanagement verzahnt und systematisch darin verankert werden. 
Grundsätzlich ist IKS als integraler Bestandteil bzw. als ergänzende Disziplin des 
Prozessmanagements zu verstehen, da es maßgeblich dazu beiträgt, dass Prozesse sicher, 
korrekt und regelkonform ablaufen. 
Aus diesem Grund ist es folgerichtiger, dass die bisher eigenständige Berichterstattung zum 
IKS künftig in eine regelmäßige Berichterstattung gemeinsam mit dem Prozessmanagement 
überführt wird. Damit wird auch in Zukunft den Anforderungen der oben genannten IKS-
Beschlüsse – insbesondere zur regelmäßigen Information über Umsetzungsstand, 
wesentliche Erkenntnisse, Weiterentwicklungen sowie zur Evaluierung des Systems – 
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Rechnung getragen und gleichzeitig eine ganzheitliche Betrachtung zusammen mit dem 
Prozessmanagement ermöglicht. 
Eine Berichterstattung zum Prozessmanagement erfolgte bislang nicht und ist zu definieren. 
Die Verknüpfung mit dem IKS ermöglicht eine konsolidierte Darstellung, die Transparenz 
schafft und eine konsistente, adressatengerechte Berichterstattung unterstützt. 
  
Die erstmalige gemeinsame Berichterstattung ist für das Jahr 2029 vorgesehen und erfolgt 
somit ein Jahr nach dem geplanten Abschluss des verwaltungsweiten Prozessmanagement-
Rollouts Ende 2027. Diese sowie die im Zweijahresrhythmus folgenden Berichterstattungen 
werden dem Stadtrat zur Kenntnisnahme vorgelegt. 
 
Der ausführliche Bericht ist als Anlage beigefügt. 
 
Anlage/n 
1 Bericht zur Einführung eines "Internen Kontrollsystems" (öffentlich) 
 
 
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Bericht zur Einführung eines „Internen 
Kontrollsystems“ in der Stadtverwaltung Leipzig 
 
 
 
 
Dezernat Allgemeine Verwaltung, Amt für  Digitalisierung und Organisationsbera-
tung, Sachgebiet Organisationsberatung 
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Inhaltsverzeichnis 
1 Vorwort 2 
2 Rückblick: Konzeption und Etablierung des IKS 3 
 konzeptionelle Phase und Vorgehensmodell 3 
 Schrittweise Etablierung des IKS in der Stadtverwaltung 4 
2.2.1 Prüfung des Kontrollumfeldes und Abfrage zur Risikorelevanz 4 
2.2.2 Regelmäßige Berichterstattung 7 
3 Ergebnisse der Etablierung der Checkliste und der Risikoabfrage 7 
 Umsetzungsprozess der IKS-Checkliste 7 
 Ergebnisse der Prüfung des Kontrollumfeldes 8 
 Erfahrungswerte aus den Beratungsgesprächen 11 
 Priorisierung risikobehafteter Aufgabenbereiche 11 
4 Strategische Ausrichtung des IKS 12 
 Prüfung Kontrollumfeld und fakultative Risikoerhebung - Regelturnus 14 
 Prozessuale Ausrichtung 15 
 Personelle Ausstattung 16 
5 Fazit 16 
 
  
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1 Vorwort 
Die zunehmende Bedeutung von Internen Kontrollsystemen (IKS) in öffentlichen Verwaltun-
gen ist eine Reaktion auf die wachsenden Anforderungen an Transparenz, Effizienz und Si-
cherung zuverlässiger Abläufe. Angesichts der komplexen Herausforderungen, mit denen öf-
fentliche Verwaltungen konfrontiert sind, ist ein wirkungsvolles IKS essentiell, um Risiken bei 
der Aufgabenerfüllung zu minimieren und die Qualität der Dienstleistungen zu sichern. Diese 
Systeme helfen nicht nur, Schäden zu vermeiden, sondern machen Abläufe klarer und sorgen 
dafür, dass Aufgaben verlässlich erledigt werden. 
 
Obwohl Interne Kontrollsysteme in vielen öffentlichen Verwaltungen noch nicht umfassend 
etabliert sind, erkennen immer mehr Entscheidungsträger die Notwendigkeit, systematische 
Kontrollen und Regelungen einzuführen. Auch die Stadtverwaltung Leipzig hat sich daher aktiv 
mit der Entwicklung eines verwaltungsweiten IKS auseinandergesetzt, um eine transparente 
Verwaltungspraxis zu fördern. 
 
 
 
  
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2 Rückblick: Konzeption und Etablierung des IKS 
 konzeptionelle Phase und Vorgehensmodell 
Auf Initiative von Mitgliedern des Finanz- und des Rechnungsprüfungsausschusses wurde die 
Stadtverwaltung im Frühjahr 2017 vom Stadtrat mit der Etablierung eines IKS beauftragt. 
 
Auf der Grundlage dieser Beauftragung wurde gemeinsam mit der Hochschule für öffentliche 
Verwaltung und Rechtspflege Meißen (FH) und einer internen Projektgruppe ein Konzept ent-
wickelt, das von Anfang an auf Praxisnähe, Transparenz und eine lernbereite Verwaltungskul-
tur setzte. Das Konzept wurde nach einigen Testphasen im zweiten Quartal 2019 in der DB 
OBM bestätigt. Ziel war es, ein nachhaltiges und zweckmäßiges IKS zu etablieren sowie suk-
zessive auszubauen und so eine Arbeitsweise zu fördern, in der Fehler nicht verschwiegen, 
sondern als Chance zur Verbesserung genutzt werden. In diesem Zusammenhang wurden im 
Amt für Digitalisierung und Organisation1, im Sachgebiet Organisationsberatung zwei Stellen 
für die IKS-Beratung eingerichtet. Die beiden IKS-Beraterinnen übernehmen seither die zent-
rale Rolle bei der schrittweisen Umsetzung des IKS-Konzeptes sowie der nachhaltigen Etab-
lierung des IKS in der Stadtverwaltung Leipzig. Auf Basis erster Praxiserfahrungen und aus 
Gründen der Effizienz wurde durch sie das im Konzept dargelegte Vorgehen etwas angepasst.   
 
Das modifizierte Vorgehensmodell sieht für die Implementierung eines verwaltungsweiten IKS 
in der Stadtverwaltung 3 Stufen vor: 
1. Prüfung des Kontrollumfeldes und Risikoaufnahme zu vordefinierten Schadenskatego-
rien in der gesamten Verwaltung über eine IKS-Checkliste (bereits abgeschlossen)
2 
2. Priorisierung risikobehafteter Aufgabenbereiche (bereits abgeschlossen)3 
3. Prozessanalysen für die getroffene Auswahl (erfolgt noch sukzessive)4. 
 
 
 
1 Damals noch Hauptamt. 
2 Nähere Ausführungen Ziffer 2.2.1; 3.1 und 3.2 
3 Nähere Ausführungen Ziffer 2.2.1 und 3.4 
4 Nähere Ausführungen Ziffer 4.2 
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Abbildung 1: Vorgehensmodell Umsetzungsschritte Einführung IKS in der SVL 
 Schrittweise Etablierung des IKS in der Stadtverwaltung  
2.2.1 Prüfung des Kontrollumfeldes und Abfrage zur Risikorelevanz  
„Das Kontrollumfeld dient […] als Fundament [eines IKS] und stellt den Rahmen dar, innerhalb 
dessen die Grundsätze, Verfahren und Maßnahmen eingeführt und angewendet werden. Es 
ist geprägt durch die Grundeinstellungen, das Problembewusstsein und das Verhalten des 
Managements in Bezug auf das IKS.“5   
 
Ein einheitliches Grundverständnis für Kontroll - und Vorsorgemaßnahmen in der gesamten 
Stadtverwaltung Leipzig zu schaffen, ist besonders wichtig.  
Herzstück des ersten Umsetzungsschrittes war die Etablierung der IKS-Checkliste, die eigens 
dafür entwickelt wurde. Mit ihrer turnusmäßigen Anwendung soll dauerhaft gewährleistet wer-
den, dass in allen Verwaltungsbereichen IKS-Grundsätze und IKS-Standards gleichermaßen 
vorgehalten werden und sie sich als ein praktisches, alltagstaugliches Arbeitsinstrument ent-
wickelt. 
 
Zur Etablierung eines Internen Kontrollsystems sah das Konzept zudem die Analyse von Auf-
gabenbereichen mit einer herausgehobenen Risikorelevanz vor . Diese Bereiche galt es zu-
nächst zu identifizieren, da es kein umfassendes ganzheitliches Risikomanagement über alle 
Bereiche der Stadtverwaltung hinweg gibt. Somit konnte nicht auf bereits bestehende Risiko-
daten zurückgegriffen werden und es wurde eine alternative Vorgehensweise entwickelt. Die 
IKS-Checkliste, welche anfänglich konzeptionell ausschließlich auf die Überprüfung des Kon-
trollumfeldes innerhalb der Organisationseinheiten ausgerichtet war, wurde daher um eine Ab-
frage zur Einschätzung der Risikorelevanz der Aufgaben erweitert . Die Checkliste umfasste 
nach der Erweiterung somit folgende Bestandteile: 
1. die Einschätzung der Risikorelevanz der Aufgaben 
2. die Prüfung des Kontrollumfeldes. 
 
 
5 Dr. Bungartz, Oliver: Handbuch Interne Kontrollsysteme (IKS), S. 58. 
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5 
 
In dieser erweiterten Form bildete sie eine solide Grundlage für das weitere Vorgehen und 
konnte dezernatsweise für alle Führungskräfte bis zur Ebene Sachgebietsleitung zum Einsatz 
kommen. 
 
Im ersten Teil der Checkliste schätzten die Führungskräfte folglich ein, welche ihrer Fachauf-
gaben besondere Risiken bergen könnten. Dabei halfen klar vordefinierte Kategorien wie Ver-
mögens-, Sach-, Umwelt- oder Personenschäden sowie Vorgaben zum möglichen Schadens-
ausmaß und zur Eintrittswahrscheinlichkeit. 
 
 
Abbildung 2: Abfrage Risikorelevanz über IKS-Checkliste 
Neben der Generierung von fundierten Daten, welche die weiteren Umsetzungsschritte zur 
Etablierung eines IKS unterstützen, bot die Risikoabfrage den Führungskräften die Möglich-
keit, sich intensiv mit ihren Risiken in ihrem jeweiligen Verantwortungsbereich auseinanderzu-
setzen. Dies ist von großer Bedeutung, da Risikomanagement eine essentielle Komponente 
der Führungsaufgaben darstellt. 
 
Der zweite Teil der Checkliste prüfte das Kontrollumfeld selbst. Dazu beantworteten die Füh-
rungskräfte Fragen in vier Themenfeldern, mit denen sie ihre bestehenden Kontrollen und Vor-
sorgemaßnahmen auf den Prüfstand stellten und Verbesserungspotenziale sichtbar machten. 
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Abbildung 3: die Themenfelder des Kontrollumfeldes 
Alles drehte sich um Fragestellungen, die ohnehin zum Verantwortungsbereich einer jeden 
Führungskraft gehören - mit dem klaren Ziel, Sicherheit und Qualität bei der Aufgabenerfüllung 
zu erhöhen.  
 
 
Abbildung 4: Prüfung Kontrollumfeld - Anregung zur Selbstreflexion 
Damit der Start gelang, wurden alle Führungskräfte bei der ersten Anwendung eng begleitet: 
In persönlichen Beratungsgesprächen bauten die beiden IKS -Beraterinnen Vertrauen auf, 
klärten offene Fragen, sammelten weitere Risikohinweise und Unterstützungsbedarfe und hal-
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fen dabei, die Checklisten korrekt und vollständig auszufüllen. So war von Anfang an sicher-
gestellt, dass niemand mit dem IKS allein gelassen wurde und alle Führungskräfte gut auf die 
eigenständige regelmäßige Bearbeitung vorbereitet sind. 
 
Nach Abschluss der Gespräche erhielten die Amtsleitungen sowie die Bürgermeisterinnen und 
Bürgermeister einen kompakten Überblick über die Ergebnisse in ihren Verantwortungsberei-
chen - ein wichtiges Signal dafür, dass das IKS keine isolierte Pflichtübung war, sondern ge-
lebte Verantwortung auf allen Ebenen. 
 
Die Checkliste ist als ein flexibles Instrument konzipiert und konnte durch die IKS-Beraterinnen 
im Verlauf des Einführungsprozesses bei sich verändernden Rahmenbedingen oder Bedarfen 
inhaltlich angepasst werden. Und auch in Zukunft sind jederzeit Aktualisierungen möglich. 
 
2.2.2 Regelmäßige Berichterstattung 
Gemäß Stadtratsbeschluss VI-Ifo-06793 vom 19.11.2019 i.V. mit Punkt 5 des Konzeptes "In-
ternes Kontrollsystem (IKS) in der Stadtverwaltung Leipzig" erfolgte bislang eine jährliche Be-
richterstattung zum Umsetzungsstand an den Stadtrat.6 Die zukünftige Ausgestaltung der Be-
richterstattung wird vor dem Hintergrund der parallel voranschreitenden Etablierung eines ver-
waltungsweiten Prozessmanagements angepasst und ist dem vierten Abschnitt „Strategische 
Ausrichtung des IKS“ zu entnehmen. 
3 Ergebnisse der Etablierung der Checkliste und der Risikoab-
frage 
 Umsetzungsprozess der IKS-Checkliste  
Im ersten Turnus haben 541 von 601 Führungskräften die Checkliste bearbeitet und ein Bera-
tungsgespräch erhalten. Für nachbesetzte Stellen oder jene, die zum Zeitpunkt der Etablie-
rung gerade neu besetzt waren (4 5) und sich die Führungskräfte somit noch in der Einarbei-
tung befanden, wird die Erstbearbeitung im nächsten Turnus nachgeholt. Zukünftig ist grund-
sätzlich vorgesehen, dass neue Führungskräfte bei Bedarf Unterstützung bei der Erstbearbei-
tung erhalten. 
 
Der Schwerpunkt lag zunächst auf den Fachdezernaten. Die anschließende Einführung des 
IKS in den beiden Geschäftsbereichen des OBM konnte noch nicht realisiert werden, da zwi-
schenzeitlich Themen im Kontext der  Aufgaben- und Strukturkonsolidierung (ASK) prioritär 
umzusetzen sind, was wiederum sämtliche Ressourcen der Organisationsberatung erfordert. 
Die Einbindung der Führungskräfte der beiden Geschäftsbereiche des OBM (15) ist daher im 
Rahmen der Einführung des neuen Regelturnus vorgesehen und bereits vorkommuniziert. 
 
 
6 Vgl. VII-Ifo-06076-Ifo-01; VII-Ifo-06076-Ifo-02; VII-Ifo-06076-Ifo-03; VII-Ifo-06076-Ifo-04 
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Abbildung 5: Etappen der Etablierung IKS 
 
 
Abbildung 6: Etablierung IKS-Checkliste - Anzahl Führungskräfte 
 
 Ergebnisse der Prüfung des Kontrollumfeldes 
Insgesamt bietet die Gesamtauswertung des Kontrollumfeldes eine gute Aussagekraft zum 
Status Quo hinsichtlich bereits angewendeter IKS -Grundprinzipien in den Organisationsein-
heiten. Darüber hinaus haben die Führungskräfte im Rahmen ihrer selbstkritischen Analyse 
aber auch viele Maßnahmen zur Verbesserung herausgestellt.  
Dabei ergibt sich folgendes Bild zu den meist genannten Optimierungsmaßnahmen (Cluster): 
 
 
 
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Themenfeld 1: Grundwerte, Kontroll- und Fehlerkultur 
Aus dem ersten Themenfeld ergeben sich folgende meist genannt IKS-Maßnahmen:  
• regelmäßige Sensibilisierung und Belehrung der Mitarbeitenden bzw. anlassbezogene In-
formationen über neue städtische und interne Regelungen, Anweisungen und Leitlinien 
bzw. deren Änderungen, 
• Coaching-Maßnahmen zur Optimierung der Servicequalität, 
• Erfolgskontrolle durch Abgleich von Vorgaben und Zielen,  
• ein regelmäßiges Berichtswesen/Statistiken,  
• Qualitätssicherung im Mitzeichnungsverfahren über Vorgangskontrollsysteme bzw. über 
Stichprobenprüfungen, 
• kollegiale Beratung im Team, 
• Vorgabe von Textbausteinen und Formularen zur einheitlichen Behandlung gleicher Sach-
verhalte, 
• frühzeitige Kommunikation und Auswertung von aufgetretenen Fehlern, wenn erforderlich 
auch Anpassung von Abläufen bzw. Schaffung von Weiterbildungsangeboten zur künfti-
gen Vermeidung von Fehlern i.S. einer aktiv gelebten positiven Fehlerkultur. 
 
Themenfeld 2: organisatorische Maßnahmen 
Die Führungskräfte prüfen bei der Bearbeitung des zweiten Themenfeldes, ob sie bereits or-
ganisatorische Maßnahmen wie Arbeitsanweisungen, Prozessbeschreibungen, aktuelle Ar-
beitsplatzbeschreibungen, klare Befugnisregelungen und Krisenvorsorge getroffen haben, um 
Fehler und Konflikte zu vermeiden. 
Als herausgehobene, bereits angewandte IKS -Grundprinzipien im Themenfeld 2 wurden in 
den Antworten häufig angegeben: 
• eine eigene Geschäftsordnung im Amt, 
• Pandemieplanung im Verantwortungsbereich, 
• Vorsorge durch interne Handlungsanweisungen, Handbücher und Prozessbeschreibun-
gen und regelmäßige Evaluation der Abläufe, 
• Aufgaben-/Funktionstrennung zur Vermeidung von Interessenkonflikten (fachlicher oder 
personeller Art, z.B. bei Vergaben oder Verträgen), 
• organisatorische und technische Regelungen der Befugnisse entsprechend der Aufgaben,  
• Anwendung des Mehraugenprinzips (z.B. bei zahlungsbegründenden, wesentlichen  
oder neuen Sachverhalten bzw. bei Datenübergabe an Dritte). 
 
Themenfeld 3: personelle Bedingungen 
Im Themenfeld 3, in welchem der Fokus auf den Mitarbeitenden, deren Einarbeitung und ihrer 
Förderung liegt, zeigt sich in der Auswertung, dass IKS-Maßnahmen wie z.B.: 
• adressatengerechte Informationsweitergabe, bspw. in Teambesprechungen, 
• Anwendung von Einarbeitungsplänen, 
• organisationsspezifische Einarbeitungskonzepte, 
• fachliche Einweisung und Einarbeitung durch Vorgesetzte bzw. durch erfahrene Kollegen, 
• Hospitationen zur Vermittlung von Knowhow, 
• regelmäßige Feedbackgespräche, 
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• Fortbildungsplanungen und die Förderung der Inanspruchnahme interner und externer 
Fortbildungsangebote für die Mitarbeitenden,  
• Wissenstransfer, Durchführung eigener Workshops und Coachings, 
bereits Anwendung finden. 
 
Themenfeld 4: Arbeitsschutz/-sicherheit und Datenschutz/-sicherheit 
Aus der Auswertung dieses Themenfeldes resultieren folgende, meist genannte, IKS-Maßnah-
men:  
• Durchführen/Überprüfen/Aktualisieren von Gefährdungsbeurteilungen und entsprechende 
Unterweisungen, 
• Anwendung von Regularien zur Erteilung von Zugriffsrechten sowie Berechtigungskon-
zepte, 
• regelmäßige Sensibilisierungsmaßnahmen zum Datenschutz und zur Informationssicher-
heit 
• Umsetzung der festgelegten Vorgaben im Umgang mit personenbezogenen Daten. 
 
 
Abbildung 7: Anzahl der von den Führungskräften genannten Maßnahmen zur Verbesserung des Kontrollumfeldes 
Die Auswertung des Kontrollumfeldes lieferte ein klares Bild: Die Führungskräfte brachten sich 
aktiv ein, hinterfragten bestehende Abläufe kritisch und erkannten bestenfalls noch zusätzliche 
Handlungsbedarfe. Für jedes der vier Themenfelder im Kontrollumfeld wurden typische Maß-
nahmen herausgearbeitet und in den Checklisten dokumentiert, insgesamt ca. 2.500. 
 
Diese Offenheit stärkt nicht nur das IKS, sondern fördert auch eine positive Fehlerkultur und 
hilft, Risiken frühzeitig zu erkennen und wirksam zu steuern. Damit leistet es gerade in Zeiten 
knapper Ressourcen und notwendiger Haushaltskonsolidierung einen wichtigen Beitrag, um 
Prioritäten richtig zu setzen und Mittel zielgerichtet einzusetzen.  Es unterstützt Transparenz 
und Nachvollziehbarkeit in Prozessen und erleichtert die Priorisierung von Aufgaben. 
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 Erfahrungswerte aus den Beratungsgesprächen  
Gerade die persönlichen Beratungsgespräche waren ein echter Türöffner: Sie haben viele 
Vorbehalte gegenüber dem IKS abgebaut und die Führungskräfte ermutigt, sich aktiv mit Vor-
sorgemaßnahmen auseinanderzusetzen. Dabei wurde in den Gesprächen auch deutlich, dass 
die IKS-Checkliste als unterstützendes Arbeitsinstrument gesehen und angewendet wird.  
Sie dient als Grundlage und Ausgangspunkt für Steuerungs- und Verbesserungsmaßnahmen 
und hilft somit das eigene Kontroll- und Risikomanagement im Verantwortungsbereich der je-
weiligen Führungskraft zu stärken. 
Gleichzeitig brachten die Gespräche wertvolle Hinweise für die IKS-Beraterinnen, wie das IKS 
weiter verbessert werden kann und wo konkrete zentrale Unterstützung gebraucht wird — vor 
allem von den Querschnittsbereichen. 
 
Nach häufig anfänglicher Skepsis haben viele Führungskräfte die Checkliste und auch die 
Beratungsgespräche schließlich als gewinnbringend angesehen, den Mehrwert erkannt  und 
haben zahlreiche Optimierungspotenziale identifiziert. Der direkte Austausch stärkte die Ei-
geninitiative der Führungskräfte und das IKS- Team wird mittlerweile in seiner Beratungsrolle 
wahrgenommen und nicht, wie eingangs oft angenommen, als „Kontrollinstanz“. 
 
Die Führungskräfte waren dankbar für die Beratung und es lässt sich insgesamt auf eine kon-
struktive Zusammenarbeit mit allen Dezernaten zurückblicken.  
 
 Priorisierung risikobehafteter Aufgabenbereiche 
Im Rahmen der schrittweisen Einführung des IKS7 war die Priorisierung der risikobehafteten 
Aufgabenbereiche der zweite Umsetzungsschritt. 
 
Die Bewertung basierte auf den Angaben aus den IKS -Checklisten sowie auf ergänzenden 
Informationen aus den Beratungsgesprächen. Dabei wurden insbesondere die Einschätzun-
gen der Führungskräfte zum Zeitpunkt der Checklistenbearbeitung berücksichtigt, die ihre Auf-
gaben anhand der vordefinierten Kriterien
8 selbst bewertet haben. Insgesamt konnten so rund 
700 Aufgaben ermittelt werden, die den festgelegten Risikokriterien entsprechen. 
 
Ziel der Priorisierung war es  nun, aus dieser vorliegenden Gesamtmenge diejenigen Aufga-
benbereiche herauszufiltern, die eine herausgehobene Risikorelevanz aufweisen - bei denen 
also aufgrund des möglichen Schadensausmaßes, der Eintrittswahrscheinlichkeit oder denk-
barer Schadenskombinationen ein besonderes Augenmerk geboten ist.  
Einige Risikoarten wurden bei dieser Auswahl bewusst ausgeklammert, weil sie die prozess-
begleitenden Rahmenbedingungen betreffen und nicht die eigentlichen Arbeitsabläufe selbst. 
Sie sind im Zuge der  Prozessanalysen durch die IKS -Beraterinnen nicht beeinflussbar .       
Hierzu zählen insbesondere: 
 
7 Vgl. Abb. 1 auf Seite 4 
8 Vgl. Abb. 2 auf Seite 5 
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• Risiken im Zusammenhang mit dem Arbeits - und Gesundheitsschutz (die Wahrnehmung 
der Unternehmerpflichten obliegt den Führungskräften), 
• Risiken im Bereich Datenschutz und Informationssicherheit (die Einhaltung liegt in der Ver-
antwortung der jeweiligen Führungskraft), 
• Risiken infolge vorsätzlichen Handelns oder Unterlassens, 
• Risiken durch nicht beeinflussbare externe Einwirkungen, 
• Risiken infolge unzureichender personeller, sächlicher oder finanzieller Ressourcen - blei-
ben diese Ressourcen unverändert, werden die damit verbundenen Risiken von der Ver-
waltung akzeptiert. 
 
Im Ergebnis dieser Priorisierung konnten 34 Aufgabenfelder mit einer herausgehobenen Risi-
korelevanz herausgestellt werden. Diese gilt es, sukzessive näher zu beurteilen und bei ge-
gebenen Voraussetzungen einer umfassenden Prozessanalyse zu unterziehen. 
 
4 Strategische Ausrichtung des IKS 
Das IKS wird künftig auf zwei zentralen Säulen ausgerichtet: 
Zum einen liegt der Schwerpunkt auf der Überführung der Überprüfung des Kontrollumfeldes 
in einen verbindlichen Regelturnus. In festgelegten Intervallen bearbeiten die Führungskräfte 
verpflichtend die IKS -Checkliste, um selbstkritisch über prozessbegleitende Rahmenbedin-
gungen zu reflektieren. Zusätzlich haben sie die Möglichkeit, eine freiwillige Risikoerhebung 
durchzuführen. Hierfür steht ein optionales Risikoformular zur Verfügung, mit dem allgemeine 
Risiken in den jeweiligen Aufgabenbereichen erfasst und bewertet werden können. 
 
Zum anderen wird das IKS künftig stärker prozessorientiert ausgerichtet. Ziel ist es, risikoori-
entiertes Denken dauerhaft im Prozessverständnis zu verankern und so die Aufgabenerfüllung 
nachhaltig abzusichern. 
 
 
Abbildung 8: Die zwei Säulen des IKS in der Stadtverwaltung Leipzig 
 
Vor dem Hintergrund der parallel voranschreitenden Etablierung eines verwaltungsweiten Pro-
zessmanagements soll das Interne Kontrollsystem mit seiner dualen Ausrichtung künftig enger 
mit dem Prozessmanagement verzahnt und systematisch darin verankert werden. Grundsätz-
lich ist IKS als integraler Bestandteil bzw. als ergänzende Disziplin des Prozessmanagements 
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zu verstehen, da es maßgeblich dazu beiträgt, dass Prozesse sicher, korrekt und regelkonform 
ablaufen. 
Aus diesem Grund ist es folgerichtiger, dass die bisher eigenständige Berichterstattung zum 
IKS künftig in eine regelmäßige Berichterstattung gemeinsam mit dem Prozessmanagement 
überführt wird. Damit wird auch in Zukunft den Anforderungen der oben genannten IKS- Be-
schlüsse – insbesondere zur regelmäßigen Information über Umsetzungsstand, wesentliche 
Erkenntnisse, Weiterentwicklungen sowie zur Evaluierung des Systems – Rechnung getragen 
und gleichzeitig eine ganzheitliche Betrachtung zusammen mit dem Prozessmanagement er-
möglicht. 
Eine Berichterstattung zum Prozessmanagement erfolgte bislang nicht und ist zu definieren. 
Die Verknüpfung mit dem IKS ermöglicht eine konsolidierte Darstellung, die Transparenz 
schafft und eine konsistente, adressatengerechte Berichterstattung unterstützt. 
  
Die erstmalige gemeinsame Berichterstattung ist für das Jahr 2029 vorgesehen und erfolgt 
somit ein Jahr nach dem geplanten Abschluss des verwaltungsweiten Prozessmanagement -
Rollouts Ende 2027. Diese sowie die im Zweijahresrhythmus folgenden Berichterstattungen 
werden dem Stadtrat zur Kenntnisnahme vorgelegt. 
 
Mit den beiden vorgenannten zentralen IKS-Säulen werden zudem die strategischen Voraus-
setzungen dafür geschaffen, operative Risiken in den Fachbereichen besser identifizieren und 
steuern zu können sowie den Führungskräften durch die bereitgestellten Instrumente bessere 
Möglichkeiten zur Überwachung und Prävention zu ermöglichen. Auf diese Weise  wird der 
Three-Lines-of-Defense-Ansatz
9 in seiner operativen Umsetzung gestärkt und eine struktu-
rierte Wahrnehmung der Verantwortlichkeiten unterstützt. 
 
 
Abbildung 9: Darstellung der Rollen und Verantwortlichkeiten des Internen Kontrollsystems der Stadtverwaltung  
                      Leipzig gemäß dem Three-Lines-of-Defense Modell 
 
9 Modell zur Strukturierung und Abgrenzung von Verantwortlichkeiten (operative, überwachende und 
prüfende Funktionen) im Risikomanagement und Internen Kontrollsystem. 
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 Prüfung Kontrollumfeld und fakultative Risikoerhebung - Regelturnus 
In einer modernen Verwaltung unterliegen Aufgaben, Prozesse und Zuständigkeiten einem 
fortwährenden Wandel. Ein wirksames IKS muss sich kontinuierlich an diese veränderten Rah-
menbedingungen anpassen. Ziel ist es, das IKS als integralen Bestandteil der täglichen Füh-
rungsarbeit zu etablieren – nicht als zusätzliches Instrument, sondern als selbstverständliches 
Element von Steuerung und Absicherung der Aufgabenerfüllung. 
 
Idealerweise ist IKS so fest im Arbeitsalltag zu verankern, dass es zur gelebten Routine wird 
und Führungskräfte dabei unterstützt, ihre Aufgaben sicher und transparent zu steuern. 
 
Dazu gehört künftig vor allem eine regelmäßige Reflexion des eigenen Kontrollumfelds. So ist 
vorgesehen, dass jede Führungskraft im Zweijahresturnus mithilfe der  - inzwischen inhaltlich 
überarbeiteten - verpflichtenden IKS-Checkliste eigenständig prüft, ob die prozessbegleiten-
den Rahmenbedingungen in ihrem Verantwortungsbereich ausreichend abgesichert sind. 
Die Checkliste konzentriert sich künftig ausschließlich auf das Kontrollumfeld. Dieses ist wei-
terhin in vier Themenfelder mit konkreten Fragestellungen untergliedert, die sich auf grundle-
gende prozessbegleitende Rahmenbedingungen sowie getroffene organisat orische Vorkeh-
rungen und etablierte Kontrollmechanismen beziehen. Die IKS-Beraterinnen begleiten diesen 
Prozess weiterhin fachlich und organisatorisch. Sie 
• koordinieren den Ablauf des Regelturnus, 
• bieten individuelle Unterstützung und Beratung, insbesondere für neue Führungs-
kräfte, 
• stehen bei Fragen zur Anwendung beratend zur Seite, 
• entwickeln und pflegen die Checkliste sowie die begleitenden Dokumente und 
• bieten aktuelle Informationen zu IKS im Intranet. 
 
Eine vollständige Auswertung aller eingereichten Checklisten entfällt. Stattdessen erfolgt eine 
stichprobenbasierte Analyse, um Impulse für Verbesserungen zu gewinnen. 
 
Mit der Überarbeitung der IKS-Checkliste entfällt künftig die bisher (also im ersten Turnus) 
integrierte Abfrage zur Risikorelevanz einzelner Aufgaben. Stattdessen steht ein separates 
Risikoformular zur Verfügung. Die Bearbeitung des Risikoformulars ist für die Führungskräfte 
freiwillig, erfolgt selbstständig und ohne Weitergabe an die IKS-Beraterinnen.  
Es dient dazu, 
• potenzielle Risiken frühzeitig zu identifizieren, 
• Schadensausmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit zu bewerten, 
• bestehende Maßnahmen zur Risikominimierung auf ihre Wirksamkeit zu prüfen  
• zusätzliche und verbesserte Steuerungsmaßnahmen abzuleiten und nachzuhalten, 
• einen systematischen Überblick über relevante Risiken im eigenen Zuständigkeitsbe-
reich zu gewinnen. 
 
Die aus dem ersten Checklistenturnus bisher bekannten Schadenskategorien Vermögens-
schaden, Sachschaden, Umweltschaden und Personenschaden wurden in dem neuen Risi-
koformular um die Kategorie Reputationsschaden ergänzt. Es gibt keine Untergrenze für das 
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Schadensausmaß mehr – auch geringfügige Risiken können somit dokumentiert werden. Die 
bisherige Begrenzung auf Risiken mit einem monetären Schadensausmaß ab 250 TEUR ent-
fällt deshalb künftig. Ebenso wurde die Beschränkung auf prozessuale Auslöser aufgehoben 
– nun können alle Risiken erfasst werden, die die Führungskräfte im Rahmen ihrer Risikobe-
wertung für relevant erachten. 
 
Das fakultative Risikoformular bietet Führungskräften die Chance, alle Aufgabenfelder regel-
mäßig auf potenzielle Gefährdungen zu prüfen. Es unterstützt bei der aktiven Risikosteuerung, 
ergänzt bestehende Maßnahmen und erleichtert den Führungskräften die Priori sierung wei-
terführender Schritte. Dabei ist zu beachten: Die Dokumentation von Risiken im Formular ent-
bindet nicht von der Verantwortung. Die Kontroll- und Risikoverantwortung verbleibt stets bei 
der jeweiligen Führungskraft, unabhängig davon, ob Risiken erfasst, geteilt oder delegiert wer-
den. Das Formular dient als Hilfsmittel – nicht zur Übertragung der Verantwortung auf Dritte. 
 
 Prozessuale Ausrichtung 
Ein weiterer Schwerpunkt der zukünftigen IKS -Ausrichtung liegt darauf, Risiken nicht nur all-
gemein für Aufgabenfelder, sondern noch stärker entlang ganzer Prozesse im Blick zu behal-
ten. So können potenziell riskante Schritte frühzeitig erkannt und passgenaue Kontrollen direkt 
dort platziert werden, wo sie am meisten Wirkung entfalten. 
 
Dabei werden die Führungskräfte aktiv eingebunden: Sie sollen künftig noch intensiver an der 
Analyse von Prozessrisiken mitwirken, um ein klares Bild über mögliche Schwachstellen in 
ihrem Verantwortungsbereich zu gewinnen und ihre Rolle als Risikomanager zu stärken. 
 
Der Fokus liegt zunächst auf den Prozessen mit besonders hoher Risikorelevanz
10. Gemein-
sam mit den Fachämtern werden diese Prozesse durch die beiden IKS -Beraterinnen Schritt 
für Schritt analysiert: Wo können Fehler entstehen? Welche Kontrollen wirken bereits? Und 
was lässt sich noch verbessern? 
 
Die Ergebnisse sollen  direkt im Geschäftsprozessmanagement -Tool ADONIS dokumentiert  
werden. So wird sichtbar, wo Risiken liegen und wie sie durch wirksame Maßnahmen abgesi-
chert werden, d.h. es werden prozessuale Risiken, die im Zusammenhang mit den jeweiligen 
Prozessschritten stehen, analysiert. Damit rückt die Verwaltung einem ganzheitlichen Blick auf 
ihre Prozesse ein gutes Stück näher. 
 
Um dies langfristig in der Verwaltung zu stärken, können Risiken und Kontrollen auch im Rah-
men der regelhaften Prozessmodellierungen mit ADONIS eingebunden werden. Dazu sind für 
die dezentralen Prozessmodellierer/-innen zukünftig Befähigungsformate vorgesehen, die bei 
Bedarf in Anspruch genommen werden können. So kann die prozessuale Risikobetrachtung 
perspektivisch Schritt für Schritt wachsen, zum festen Bestandteil der täglichen Arbeit werden 
und somit das Risikomanagement der Führungskräfte unterstützen. 
 
10 Vgl: Ziffer 3.4 
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 Personelle Ausstattung 
Die Anpassung der personellen Ressourcen erfolgt im Einklang mit der strategischen Zielset-
zung, das IKS verstärkt prozessorientiert auszurichten, die Eigenverantwortung der Führungs-
kräfte zu stärken und Synergieeffekte innerhalb der Verwaltungsstrukturen z u nutzen.  Für 
zentrale Aufgaben, wie die konzeptionelle und inhaltliche Pflege der IKS-Dokumente, die Ko-
ordination der turnusmäßigen Checklistenbearbeitungen, die stichprobenartige Auswertung 
eingehender Rückmeldungen sowie die beratende Unterstützung der Organisationseinheiten 
und der neuen Führungskräfte steht weiterhin die Abteilung Organisationsberatung im Amt für 
Digitalisierung und Organisation zur Verfügung. Eine zentrale Koordinierung und Standardset-
zung in Sachen IKS ist damit auch künftig gewährleistet. 
 
5 Fazit  
Ein IKS-Bewusstsein zu schaffen und dauerhaft lebendig zu halten, erfordert Übung, Zeit und 
Geduld. Es gilt, bei den Führungskräften die Bereitschaft zu stärken, den eigenen Anspruch 
zu hinterfragen, den Umgang mit Fehlern zu reflektieren und d as Thema IKS auch im Team 
offen anzusprechen. Zugleich ist es wichtig, das Bewusstsein dafür zu schärfen, dass das 
Risikomanagement eine führungsimmanente Aufgabe ist und die Verantwortung für ein funk-
tionierendes Risiko- und Kontrollsystem damit grundsätzlich bei den Führungskräften in ihrem 
jeweiligen Aufgabenbereich liegt. 
 
Ein zentraler Erfolgsfaktor bleibt eine transparente Kommunikation auf allen Ebenen. Die früh-
zeitige Einbindung und die kontinuierliche Mitnahme aller Führungskräfte sind entscheidend, 
um Akzeptanz zu schaffen, Vertrauen zu stärken und eine Organisationskultur zu fördern, die 
Optimierungspotenziale erkennt und diese durch eine konstruktiv e Umsetzung geeigneter 
Maßnahmen ausschöpft. 
 
Die bisherigen Erfahrungen haben gezeigt, dass klare Strukturen, verbindliche Routinen und 
praxistaugliche Werkzeuge – wie Checklisten und Risikoformulare – eine tragfähige Basis bil-
den, um Optimierungspotenziale frühzeitig zu erkennen und angemessen zu steuern. Dadurch 
kann der Arbeitsalltag wirksam unterstützt werden, ohne dabei unnötig zu belasten.  
Zugleich macht der verantwortungsvolle Umgang mit knappen Ressourcen ein fokussiertes 
Arbeiten an den wesentlichen Risiken erforderlich. Ziel ist es, das IKS  in der Verwaltung zu 
verstetigen und dauerhaft in den Arbeitsabläufen zu verankern.  Es dient der Prävention und 
Qualitätssteigerung und ist bewusster Bestandteil der Managementaufgaben der Führungs-
kräfte in der Stadtverwaltung. 
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