Ergebnisse der actori Untersuchung 2023/2024 zur strategischen Weiterentwicklung der Eigenbetriebe Kultur der Stadt Leipzig (kurz: Strategie 2030 der Kultureigenbetriebe der Stadt Leipzig)
Stadt: leipzig
Drucksache: VIII-Ifo-00648
Datum: 2025-08-13
Vorlagenart: Informationsvorlage

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Informationsvorlage-Nr. VIII-Ifo-00648 
 
Status: öffentlich 
 
Eingereicht von: 
Dezernat Kultur 
 
 
Stammbaum: 
 
VIII-Ifo-00648 Dezernat Kultur 
 
Betreff: 
Ergebnisse der actori Untersuchung 2023/2024 zur strategischen 
Weiterentwicklung der Eigenbetriebe Kultur der Stadt Leipzig (kurz: 
Strategie 2030 der Kultureigenbetriebe der Stadt Leipzig) 
 
 
Beratung im Gremium  
(Änderungen vorbehalten) 
 
Voraussichtlicher Sitzungstermin Zuständigkeit 
Dienstberatung des Oberbürgermeisters  Bestätigung 
DB OBM - Vorabstimmung  Vorberatung 
BA Kulturstätten 28.08.2025 Information zur Kenntnis 
Ratsversammlung 24.09.2025 Information zur Kenntnis 
 
 
Beschlussvorschlag 
 
1. Die Ratsversammlung nimmt die Ergebnisse der actori Untersuchung zur 
strategischen Weiterentwicklung der Eigenbetriebe Kultur der Stadt Leipzig (kurz: 
Strategie 2030 der Kultureigenbetriebe der Stadt Leipzig) zur Kenntnis. 
2. Die Ratsversammlung nimmt zur Kenntnis, dass die Kultureigenbetriebe der Stadt 
Leipzig die im Ergebnisbericht gemachten Zielstellungen - angepasst an die 
personellen und finanziellen Ressourcen - sukzessive umsetzen. Die im Gutachten 
erarbeiteten Maßnahmen und Ergebnisse fließen in die Aufgaben- und 
Strukturkonsolidierung der Stadtverwaltung ein. Beides zusammen sichert eine 
größtmögliche kulturfachliche Expertise, um tragfähige Lösungen für die kommenden 
Jahre zu etablieren. Dem Betriebsausschuss Kulturstätten wird regelmäßig berichtet. 
 
Räumlicher Bezug  
entfällt 
 
Zusammenfassung 
 
Anlass der Vorlage:    
 
  Rechtliche Vorschriften   Stadtratsbeschluss X  Verwaltungshandeln 
 
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  Sonstiges: 
 
Mit dieser Vorlage werden die Ergebnisse aus der actori Untersuchung zur strategischen 
Weiterentwicklung der Eigenbetriebe Kultur der Stadt Leipzig (kurz: Strategie 2030 der 
Kultureigenbetriebe der Stadt Leipzig) der Ratsversammlung zur Kenntnis gegeben. Die 
Untersuchung wurde im Zeitraum September 2023 bis Dezember 2024 durchgeführt. 
 
Am 07.10.2020 hatte die Ratsversammlung den Antrag VII-A-01461 „Evaluieren. Bewahren. 
Stärken - Leipzigs Kultureigenbetriebe in die Zukunft führen“ beschlossen. Demnach sollte 
die Verwaltung unter enger Einbindung des Betriebsausschusses Kulturstätten eine 
Untersuchung durchführen, in der Strukturen, Prozesse und Instrumente in den 
Eigenbetrieben Kultur untersucht, aber insbesondere auch aktuellste Entwicklungen, 
stadtgesellschaftliche Rahmenbedingungen und neueste Untersuchungserkenntnisse zu 
einer Vielzahl an Themen mit einfließen sollen. Im Anschluss daran erfolgte ein 
umfangreicher Beteiligungsprozess zur Definition der zu untersuchenden Themen mit den 
Eigenbetrieben Kultur, der bbvl sowie den Mitgliedern des Betriebsausschusses Kulturstätten 
durchgeführt werden.  
 
Am 14.12.2022 legitimierte die Ratsversammlung die Verwaltung mit Beschluss VII-DS-
07521 zur Durchführung der Untersuchung mit den erarbeiteten, konkreten Zielstellungen 
und dem Verfahrensablauf. 
 
  
I.  Eilbedürftigkeitsbegründung  
Trifft nicht zu. 
  
II.  Begründung Nichtöffentlichkeit   
Trifft nicht zu. 
 
  
III.   Strategische Ziele  
 
Mit der durchgeführten Untersuchung der Kultureigenbetriebe durch die 
Beratungsgesellschaft actori wurden Potenziale und Möglichkeiten aufgezeigt, die die 
Eigenbetriebe befähigen sollen, auch in Zukunft attraktive Kultureinrichtungen zu bleiben, die 
regional und überregional wahrgenommen werden und langfristig stabil aufgestellt sind. 
 
Im Zuge der Haushaltsplanung 2025/2026 aber auch insbesondere aufgrund der aktuellen 
und erwarteten Haushaltssituation in den nächsten Jahren wurde ein freiwilliges 
Haushaltssicherungskonzept (HSK) erstellt sowie die Durchführung einer Aufgaben- und 
Strukturkonsolidierung (ASK) – beginnend im Jahr 2025 bis voraussichtlich 2027 – 
angekündigt. Die mit diesem Gutachten erarbeiteten Maßnahmen und Ergebnisse können 
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bereits als Teil dieses Gesamtprozesses verstanden werden, da die Aufgabenstellung primär 
die Weiterentwicklung und damit Verbesserung der Ausgangssituation für die wesentlichen 
Themen und Herausforderungen der Kultureigenbetriebe der nächsten Jahre umfasste.  
  
IV.  Sachverhalt  
 
2.  Beschreibung der Maßnahme  
 
In den Jahren 2011 führte die Beratungsgesellschaft actori eine Untersuchung der 
Kultureigenbetriebe der Stadt Leipzig durch, die zum damaligen Zeitpunkt primär aus 
Gründen eines fortlaufend gestiegenen Kulturetats im Kontext von Haushaltskonsolidierung 
sowie nicht vollumfänglich genutzter Potenziale in den Eigenbetrieben durchgeführt wurde. 
Die Kernergebnisse waren, dass die Kultureigenbetriebe strukturell bereits effizient 
aufgestellt waren und spürbare Einsparungen bzw. bereits „lediglich ein Einfrieren“ der 
Zuschüsse ausschließlich zu Lasten des künstlerischen Angebotes umgesetzt werden 
könnten. Dies würde ein Abbau des künstlerischen Leistungsspektrums bis zur Schließung 
ganzer Sparten zur Folge haben. Die Ratsversammlung hatte sich seinerzeit zum 
vollständigen Verbleib des künstlerischen Angebotes der Kultureigenbetriebe 
ausgesprochen. Synergien wie gemeinsame Arbeitsgruppen zu spezifischen Themen, wie 
gemeinsame Leistungsausschreibungen etc. wurden umgesetzt.  
Es ist ratsam, die Strukturen bzw. die Potenziale der Eigenbetriebe Kultur in bestimmten 
Zeitabständen erneut zu evaluieren und hierbei aktuellste Entwicklungen, 
stadtgesellschaftliche Rahmenbedingungen und neueste Untersuchungserkenntnisse mit 
einfließen zu lassen. Somit hat die Ratsversammlung in ihrer Sitzung am 07.10.2020 den 
Antrag VII-A-01461 „Evaluieren. Bewahren. Stärken - Leipzigs Kultureigenbetriebe in die 
Zukunft führen“ beschlossen. Dieser sah genau diese Vorgehensweise vor. 
 
Die Verwaltung erarbeitete daraufhin mit den Betriebsleitern der Eigenbetriebe, in 
Zusammenarbeit mit der bbvl und den Mitgliedern des Betriebsausschusses Kulturstätten 
konkrete Untersuchungsschwerpunkte, die in ein Leistungsverzeichnis eingeflossen sind. 
 
Während die vorangegangene Untersuchung aus den Jahren 2011 bis 2014 vor allem auf 
die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit der Kulturbetriebe abzielte, wurden diesmal 
insbesondere auch aufgrund der Folgen der Coronapandemie und den damit gemachten 
Erfahrungen und sich abzeichnenden Herausforderungen für den Kulturbetrieb 
Zielstellungen entwickelt, die nicht zentral auf Kosteneinsparungen abzielen, sondern die 
Kultureigenbetriebe unter Beachtung der aktuellen gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, 
der technologischen Möglichkeiten sowie unter Wahrung ihrer künstlerischen Identität und 
Beachtung der finanziellen Rahmenbedingungen der Stadt Leipzig zukunftsfähig aufstellen 
sollten. 
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Folgende drei inhaltlichen Schwerpunkte der Untersuchung wurden gebildet: 
  
• Audience Development (Maßnahmen zur Erhöhung der Besuchszahlen sowie zum 
Ausbau der Reichweite und der Relevanz kultureller Angebote)  
• Personalentwicklung/Zusammenführung von Kompetenzen (Qualifizierung und 
Weiterbildung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie generelle Steigerung der 
Arbeitgeberattraktivität) 
• Digitalisierung (Prüfung und Erarbeitung von Vorschlägen zum Wandel der Arbeits- 
und Kommunikationsstrukturen hin zu modernen Technologien für den Kulturbetrieb 
selbst als auch für Besucherinnen und Besucher.) 
 
Diese Schwerpunkte flossen in eine Leistungsbeschreibung ein, über die die 
Ratsversammlung in ihrer Sitzung am 14.12.2022 befunden hatte. Im Anschluss daran 
wurde das Vergabeverfahren gestartet, das primär von der bbvl gesteuert wurde. Es wurde 
ein Vergabegremium gebildet, das aus der Bürgermeisterin und Beigeordneten für Kultur, 
drei Betriebsleitern der Eigenbetriebe sowie der bbvl zusammengesetzt wurde. Die drei nach 
Punkten bestplatzierten Bieter wurden zu einer Präsentation in das Vergabegremium 
eingeladen. Den Zuschlag erhielt nach Bestätigung des Vergabevorschlags durch den 
Betriebsausschuss Kulturstätten erneut die Beratungsgesellschaft actori. Die Durchführung 
der Untersuchung erfolgte im Zeitraum September 2023 bis Dezember 2024. Der 
Gesamtpersonalrat sowie die Personalräte der Eigenbetriebe wurden fortlaufend über den 
Projektstand informiert; ebenso der Betriebsausschuss Kulturstätten. Im Januar 2025 wurden 
die Projektergebnisse den Personalräten und dem Betriebsausschuss Kulturstätten 
vorgestellt. Ende April 2025 wurden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Eigenbetriebe 
Kultur über die Ergebnisse informiert. 
 
Der gesamte Projektbericht ist als Anlage zur Vorlage beigefügt. Ebenso eine 
komprimierte Fassung als Präsentation (analog Präsentation im Betriebsausschuss 
Kulturstätten). 
 
Die wesentlichen Projektergebnisse lauten wie folgt (Auszug aus Abschlussbericht): 
Die Stadt Leipzig zeichnet sich durch eine bemerkenswerte kulturelle Vielfalt und 
künstlerische Exzellenz ihrer Kultureigenbetriebe aus. Die fünf Institutionen Oper Leipzig, 
Gewandhaus Leipzig, Schauspiel Leipzig, Theater der jungen Welt und die Musikschule 
Leipzig streben danach, höchste Standards in ihrem künstlerischen Angebot, der kulturellen 
Bildung und Vermittlung sowie den unterstützenden Querschnittsbereichen wie Personal und 
Digitalisierung zu erfüllen. Sie engagieren sich zudem für gesellschaftlichen Wandel u. a. 
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durch inklusive Angebote, Förderung der Diversität und nachhaltige Ressourcennutzung. 
Angesichts einer angespannten Haushaltssituation, dem Neustart nach der Corona-
Pandemie und der bereits erfolgreich vollzogenen Umsetzung von Optimierungsmaßnahmen 
aus vorangegangenen Strategien haben die Eigenbetriebe im Jahr 2023 in einem von actori 
moderierten Prozess begonnen, eine neue Strategie bis 2030 zu entwickeln. Die Strategie 
zielt darauf ab, die kulturelle Vielfalt und künstlerische Exzellenz Leipzigs langfristig zu 
erhalten und die Spitzenposition der Stadt in Kultur und Bildung zu sichern. Sie konzentriert 
sich auf die Bereiche Audience Development, Personalentwicklung und Digitalisierung und 
stellt sich damit den wesentlichen Trends und gesellschaftlichen Entwicklungen. Eine 
(wirtschaftliche) Bewertung und Optimierung der Betriebe als Ganzes war nicht Teil der 
Aufgabenstellung. 
 
Die Strategie wurde dabei entlang klarer Rahmenbedingungen entwickelt: Sie erfolgte ohne 
die Einplanung von konkreten zusätzlichen Stellen und Budgets. Zudem sollten die 
wesentlichen Strukturen der Eigenbetriebe erhalten bleiben. Die Mitarbeitenden waren in die 
Erstellung der Strategie stark involviert. Das Dokument baut neben einer umfassenden 
Status-quo-Analyse und Besuchendenbefragung insbesondere auf Interviews und einer 
Mitarbeitendenbefragung auf und wurde im Anschluss in zahlreichen Workshops gemeinsam 
mit den Mitarbeitenden und Leitungen entwickelt. 
 
Die neue „Strategie 2030“ umfasst sechs Zielstellungen, die durch unterschiedliche 
Maßnahmen je Haus sowie in hausübergreifenden Maßnahmen gemeinsam angegangen 
werden. Die konkreten Maßnahmen wurden unter Einbeziehung von Mitarbeitenden und 
Leitungsebenen entwickelt und sind mit Verantwortlichkeiten und Zeiträumen in einem 
Maßnahmenplan verankert. Die partizipative Entwicklung in den Häusern ermöglicht eine 
frühzeitige Verankerung und schafft damit die Voraussetzungen für eine erfolgreiche und 
nachhaltige Umsetzung. Auch der Controlling-Prozess für die Strategieumsetzung wurde 
definiert. Folgende strategische Ziele setzen sich die Eigenbetriebe bis 2030: 
 
Strategisches Ziel 1: Teilhabe fördern: Die Kultureigenbetriebe passen ihre Angebote 
regelmäßig an die sich verändernde (Stadt-)Gesellschaft an. Sie entwickeln und initiieren 
Angebote für verschiedene Bevölkerungsschichten, unabhängig von beispielsweise 
Herkunft, Alter oder sozialem Status, und implementieren gemeinsam eine regelmäßige 
Evaluation ihrer Angebote. 
 
Auch künftig wollen die Kultureigenbetriebe ein diverses und breites Publikum erreichen. 
Hierfür ist es nötig, sich den verändernden Ansprüchen anzupassen und die Angebote sowie 
deren Kommunikation kontinuierlich weiterzuentwickeln. Neben einer Steigerung der 
Publikumszahlen geht es insbesondere darum, allen Menschen die Teilhabe an den 
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Angeboten zu ermöglichen und so die gesamte Bevölkerung kulturell zu bereichern. Alle 
Kultureigenbetriebe wollen neben den kulturaffinen Gruppen auch weiterhin neue 
Publikumskreise, neue Communities ansprechen. Dabei gehen die Betriebe je nach Angebot 
und Publikum unterschiedliche Wege. 
 
So intensiviert die Musikschule die Zusammenarbeit mit allgemeinbildenden Schulen, um 
durch aufsuchende Angebote noch mehr Kinder und Jugendliche an musikalischer Bildung 
teilhaben zu lassen. Das TDJW strebt eine kontinuierliche Weiterentwicklung seiner 
partizipativen Angebote an, um diese gezielt an die Bedürfnisse der jungen Stadtgesellschaft 
auszurichten. Das Schauspiel wird die bestehende Community-Development-Arbeit 
überprüfen und ein konkretes Rollenprofil für diesen Bereich entwickeln, um die in der 
Vergangenheit z. B. durch die Diversitätsmanagerin oder durch spezifische Projekte 
geschaffene Potenziale kontinuierlich zu heben. Die Oper Leipzig setzt unter anderem auf 
ihre Tanzsparte und will tanzpädagogische Angebote schaffen, um über Bewegung, 
Kreativität und Körperbewusstsein neue Zielgruppen zu erreichen. Auch das Gewandhaus 
wird sich neu ausrichten und aufbauend auf den erfolgreichen Stadtteilprojekten eine 
Community-Building- Strategie umsetzen. 
 
Die Eigenbetriebe widmen sich dem Ziel neues Publikum zu gewinnen auch durch die 
Verbreiterung des Netzwerks und den Aufbau von Kooperationen mit Partnerinnen und 
Partnern, die tief in die Stadtgesellschaft hineinwirken. Die Kultureigenbetriebe möchten mit 
ihren Kooperationspartnerinnen und -partnern ihre Angebote so ausbauen, dass möglichst 
viele Communitys erreicht werden. 
 
Strategisches Ziel 2: Zugänglichkeit erhöhen: Die Kultureigenbetriebe prüfen die 
Möglichkeiten, ihre Räumlichkeiten für eine breitere Nutzung, beispielsweise im Sinne eines 
dritten Ortes, zu öffnen. 
 
Der Augustusplatz ist einer der zentralen Plätze Leipzigs. Historisch bedeutsam ist er als 
einer der Ausgangspunkte der friedlichen Revolution von 1989. Der Platz wird von der Oper 
Leipzig und dem Gewandhaus flankiert, was insbesondere zu verkehrsärmeren Zeiten die 
Chance bietet, ein weiterer attraktiver Ort für das gesellschaftliche Leben in der Stadt zu 
werden. Aktuell sind die Kulturbetriebe am Platz tagsüber in der Regel geschlossen und 
bieten kein Programm an. Damit wird das Potenzial dieser Lebensader Leipzigs 
derzeit noch nicht ausgeschöpft. 
 
Das soll sich künftig ändern. So plant das Gewandhaus, sich im Rahmen der 
bestehenden Räumlichkeiten und der Gegebenheiten eines Veranstaltungsbetriebs tagsüber 
zu einem "dritten Ort" zu öffnen. Diese Strategie, die derzeit von vielen Kulturbauten in 
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Deutschland verfolgt wird, bedeutet, dass die Häuser zu informellen Treffpunkten außerhalb 
der Wohnung (erster Ort) und des Arbeitsplatzes (zweiter Ort) werden, an denen sich 
Menschen regelmäßig aufhalten, soziale Kontakte knüpfen und Gemeinschaft erleben 
können. Das Gewandhaus mit seiner großen Glasfassade scheint für diese Funktion gut 
geeignet. Der Augustusplatz wird so um das Foyer des Gewandhauses erweitert. Die 
niedrigschwellige Einladung baut Barrieren ab und soll dafür sorgen, dass aus 
Gewandhausbesuchenden auch Konzertbesuchende werden, wenn sie spannende 
Veranstaltungshinweise angeboten bekommen. Darüber hinaus soll durch eine Überbauung 
des Innenhofes Raum für eine Vielzahl an musikvermittelnden Formaten, für Vorträge, 
Ausstellungen etc. geschaffen werden. Damit wird die Attraktivität des Gewandhauses 
langfristig gesteigert. 
 
Die Oper Leipzig hat einen weiteren Blick auf den Platz. Durch den Treppenaufgang zum 
Haus bieten sich hier sogar szenische Möglichkeiten. Dementsprechend möchte man vor 
allem im Sommer die Schauseite der Oper Leipzig öffnen und die Treppe als Bühne nutzen 
und bespielen. Damit gewinnt der Augustusplatz neben dem Weihnachtsmarkt und 
Sonderveranstaltungen ein weiteres belebendes Element. 
 
Doch nicht nur am Augustusplatz sollen Besuchshürden abgebaut werden. In den 
vergangenen Jahren hat sich das TDJW intensiv mit dem Konzept des „Dritten Ortes“ 
auseinandergesetzt. Exemplarisch für diese Ausrichtung stehen Projekte wie das für 2025 
geplante Sounds of Resistance auf dem Lindenauer Markt sowie das seit Februar 2022 
etablierte offene Foyer-Format PLAY&CONNECT. Auch die Musikschule forciert im Zuge 
des geplanten Neubaus barrierefreie Zugänge und eine stärkere Belebung. Das Schauspiel 
hat sich bereits in den vergangenen Jahren in diesem Bereich weiterentwickelt. 
 
Strategisches Ziel 3: Vermittlung koordinieren: Die Kultureigenbetriebe koordinieren ihre 
Kulturvermittlungsangebote und entwickeln eine übergeordnete gemeinsame 
Vermittlungsstrategie. 
 
Für die Kultureigenbetriebe ist eine umfassende Ansprache aller Menschen von hohem 
Wert. Es gibt viele Einzelmaßnahmen der Häuser mit unterschiedlichen Inhalten und 
Vermittlungsansätzen, aber auch an unterschiedlichen Orten innerhalb der Stadt. Die 
Möglichkeiten jedes einzelnen Hauses sind dabei durch die personellen und finanziellen 
Ressourcen begrenzt. Die Eigenbetriebe wollen im Bereich Vermittlung künftig verstärkt 
gemeinsame Wege gehen. Hierdurch soll eine Übersicht über alle Aktivitäten und eine 
abgestimmte Ansprachestrategie für die Häuser entstehen. Die Kulturbetriebe können 
dadurch gemeinsam eine breite Zielgruppe an unterschiedlichen Orten erreichen, ohne 
selbst in jedem Bereich aktiv sein zu müssen. Für die Stadt und die Gesellschaft ergibt sich 
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hierdurch ein flächendeckendes und diverses Angebot. 
 
Auch die Bedeutung der Digitalisierung als Querschnittsfunktion zeigt sich in diesem Bereich. 
Zum Beispiel mit Hilfe von Apps und dem neuen Gewandhaus Radio als Eigenwerbekanal 
des Gewandhauses soll zukünftig die Auswahl der Stücke vereinfacht und der Zugang 
insbesondere auch für Jugendliche attraktiver gestaltet werden. 
 
Das Schauspiel setzt auf eine App, um geeignete Stücke auszuwählen und regelmäßige 
Besucherinnen und Besucher über den Spielplan auf dem Laufenden zu halten. 
Gewandhaus und Oper Leipzig planen die Einführung eines digitalen Publikumsmagneten. 
Analog zur "Classic Card", die derzeit in Berlin große Erfolge feiert, wollen die beiden 
Kultureigenbetriebe eine Kulturcard "KlassikMatch" einführen. Dies ist eine Rabatt-Card für 
junge Erwachsene unter 30 Jahren, die auf diesem Wege ermäßigten Eintritt zu 
Kulturveranstaltungen in der Oper Leipzig und im Gewandhaus erhalten. Die Tickets werden 
oft auch noch kurzfristig zur Verfügung gestellt, was eine spontane Planung begünstigt und 
gleichzeitig freie Plätze in den Häusern reduziert. Das Gewandhaus will zudem ein junges 
und neues Publikum zukünftig digital auch über einen Audio-Stream mit dem neuen 
webbasiertem Gewandhaus Radio erreichen. 
 
Das TDJW betrachtet den Bereich Vermittlung und Kulturelle Bildung gemäß seinem 
Satzungsauftrag als zentralen Bestandteil seines Auftrags. Dazu zählt auch der aktive 
Austausch mit Bildungsinstitutionen, um innovative Modelle der Vermittlungsarbeit zu 
erforschen und in den Alltag einer kommunalen Kultureinrichtung zu integrieren. 
 
Strategisches Ziel 4: Attraktivität steigern: Die Kultureigenbetriebe steigern ihre 
Attraktivität als Arbeitgeber. 
 
Durch ihren guten Ruf haben die Kultureigenbetriebe gute Voraussetzungen, als attraktive 
Arbeitsorte wahrgenommen zu werden. Gemäß der Mitarbeitendenbefragung gibt es zudem 
eine gute Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitenden und eine hohe Identifikation mit den 
Eigenbetrieben als Arbeitgeber. Als Teil des öffentlichen Dienstes und den damit 
verbundenen Rahmenbedingungen stehen die Kulturinstitutionen in Leipzig dennoch unter 
Druck, ihre Anziehungskraft für Bewerbende auch langfristig zu halten bzw. zu steigern. Dies 
gilt nicht nur für die Verwaltung. Auch im Bereich der Veranstaltungstechnik ist nicht zuletzt 
seit Covid-19 eine Abwanderung von Arbeitskräften und ein Nachwuchsmangel im gesamten 
Markt zu beobachten. Aber auch im künstlerischen Bereich sind Maßnahmen notwendig 
geworden, um die eigenen Mitarbeitenden zu halten. 
 
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Die Kultureigenbetriebe haben sich daher zum Ziel gesetzt, ihre Arbeitgeberattraktivität zu 
steigern und die Unternehmenskultur weiter zu verbessern. Dabei gehen die Eigenbetriebe 
unterschiedliche Wege, die in der Summe allen Einrichtungen zugutekommen. Seit der 
Erhöhung der Einstiegsund Mindestgage im Tarifvertrag NV Bühne sind die Lohnabstände 
bei künstlerisch tätigen Mitarbeitenden am TDJW sehr gering geworden. Um auch künftig als 
attraktiver Arbeitgeber für Bewerbende zu gelten, ist es für das TDJW entscheidend, die 
Gehalts- und Lohnabstände zu vergrößern. Die bereits etablierten Austauschformate und 
Kommunikationsräume sollen weiterentwickelt und verstetigt werden. Auch baut das TDJW 
derzeit den Bereich Gesundheitsmanagement weiter aus. Zusätzlich sollen neue 
Kommunikationsräume und Austauschformate entstehen. 
 
Die Oper Leipzig setzt auf Maßnahmen der sozialen Nachhaltigkeit, wie der stetigen 
Zertifizierung der berufundfamilie GmbH oder Equal Payment und Geschlechtergerechtigkeit, 
sowie auf Maßnahmen im betrieblichen Gesundheitsmanagement, um für bestehende und 
neue Mitarbeitende die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. Auch sollen die Mitarbeitenden 
stärker am künstlerischen Angebot partizipieren – z. B. selbst mehr Vorstellungen ansehen – 
und so zu Multiplikatoren der Aufführungen und Inszenierungen werden. 
 
Gleiches passiert auch schon am Gewandhaus durch die Einladung der Beschäftigten zu 
dem Demokratiekonzert im Rahmen der Saisoneröffnung. Darüber hinaus sollen weitere 
Events und eine wertschätzende Kommunikation die Unternehmenskultur verbessern. Für 
das Orchester möchte das Gewandhaus den Haustarifvertrag weiterentwickeln. Durch die 
Modernisierung des HR-Managements und die Einführung standardisierter On- und 
Offboardingprozesse werden zusätzliche Maßnahmen zum Employer Branding umgesetzt. 
 
Das Schauspiel hat bereits in der Vergangenheit den Bereich Gesundheitsmanagement 
ausgebaut und Workshops für eine verbesserte Kommunikation eingeführt. Darauf 
aufbauend sollen künftig Leitbilder für die Unternehmenskultur entstehen. 
 
Übergreifend wollen die Häuser das Thema ausschreibungspflichtiger Vergaben 
zentralisieren und bei der städtischen Vergabestelle verankern. Auch das Thema 
Gesundheitsmanagement möchten die Betriebe gemeinsam angehen und damit in einem 
zentralen Entwicklungsfeld für die Beschäftigten attraktiver werden. 
 
Strategisches Ziel 5: Personal gewinnen: Die Kultureigenbetriebe optimieren ihre 
Personalgewinnung und -entwicklung. 
 
Bereits heute gibt es am Gewandhaus, der Oper Leipzig und dem Schauspiel gute 
Ausbildungsformate mit entsprechender Nachfrage. Gleichzeitig können nach Abschluss der 
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Ausbildung nicht immer alle Ausgebildeten direkt übernommen werden, da der Stellenplan 
nicht genug Positionen vorsieht. 
 
Um Personalengpässen entgegenzuwirken, soll künftig gemeinsam mit der Stadt eine 
Flexibilisierung des Stellenplans bzw. die Möglichkeit für Übergangsstellen geschaffen 
werden. Anders als die Oper Leipzig und das Schauspiel hat insbesondere das TDJW keine 
eigene Ausbildung und steht vor der Herausforderung auf dem freien Markt um 
Technikpersonal zu konkurrieren. In Zukunft soll ein gemeinsames Ausbildungskonzept, 
ausgehend vom Bereich Bühnentechnik mit der Option auf weitere Bereiche, diese 
Problematik lösen. Die Auszubildenden sollen Stationen in allen Bühnenbetrieben 
durchlaufen und so alle Betriebe kennen lernen. Nach Abschluss der Ausbildung soll dann 
eine freie Stelle in einem der Häuser angeboten werden. Ein neues Demografie-Dashboard 
bietet eine zentrale Übersicht, wann in welchem Betrieb Stellen frei werden. Auf diesem Weg 
kann frühzeitig eine Arbeitsplatzsicherheit für gute Auszubildende geschaffen und 
gleichzeitig eine aufwändige Stellenbesetzung vermieden werden. 
 
Die Flexibilisierung von Stellen bzw. moderne Übergangsregelungen erfordern neben der 
engen Zusammenarbeit der Häuser selbst auch eine Mitwirkung der Stadt. Dabei sollte in 
Leipzig ein Instrument analog zum Personalpool Demografie des Freistaats zum Einsatz 
kommen, das eine zeitlich begrenzte Doppelbesetzung von Stellen für einen lückenlosen 
Wissenstransfer sowie zur Flexibilisierung der Ein- und Ausstiegszeiten zulässt. 
 
Neben diesen umfassenden Maßnahmen in Bezug auf die eigene Ausbildung und 
Flexibilisierung bei Nachbesetzungen wollen die Eigenbetriebe auch aktiv Maßnahmen 
ergreifen, um direkt auf potenzielle Bewerberinnen und Bewerber zuzugehen. Oper Leipzig 
und Gewandhaus planen daher Aktivitäten, wie Kooperationen, die Teilnahme an 
Informations- und Netzwerkveranstaltungen oder auch das Auftreten als Praxispartner an 
Universitäten und (Fach-)Hochschulen. Auch Mitarbeitende in der Technik und 
Auszubildende sollen durch aktive Ansprache für z. B. Umschulungen gewonnen werden. 
Gleiches können sich perspektivisch auch Schauspiel und TDJW vorstellen. 
 
Die Musikschule verfolgt ein mit dem Landesverband Sachsen e.V. im Verband Deutscher 
Musikschulen abgestimmtes Programm zur Nachwuchsgewinnung im pädagogischen 
Bereich. Zusätzlich gibt es eine Kooperation mit dem Zentrum für Nachwuchsgewinnung der 
Hochschule für Musik und Theater „F. M. Bartholdy“ Leipzig. 
 
Strategisches Ziel 6: IT-Governance etablieren: Die Kultureigenbetriebe digitalisieren 
konsequent ihre Prozesse, optimieren ihre IT -Systemlandschaften und etablieren eine 
häuserübergreifende IT-Governance- Struktur. 
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Alle Eigenbetriebe haben umfassende Anstrengungen im Bereich der Digitalisierung 
unternommen und sich damit in den vergangenen Jahren kontinuierlich weiterentwickelt. Seit 
Beginn der Spielzeit 2024/2025 sind zudem in allen Betrieben Personen beschäftigt, die das 
Thema IT als zentrales Aufgabengebiet betreuen. Während es bei Oper Leipzig, Schauspiel, 
Gewandhaus und Musikschule IT-Spezialisten gibt, übernimmt diese Aufgabe beim TDJW 
aktuell der Verwaltungsdirektor. Zusätzlich fungiert die LECOS als gemeinsamer 
Dienstleister und bringt das Potential mit, künftig auch stärker in strategischen 
Fragestellungen zur Weiterentwicklung einbezogen zu werden. 
 
Die rasant fortschreitende Digitalisierung sowohl in der Verwaltung als auch in strategischen 
Fragestellungen wie dem künftigen Einsatz von KI im administrativen und künstlerischen 
Bereich erfordert eine kontinuierliche Anpassung der Prozesse, Systeme und Strukturen. Im 
Rahmen der Digitalisierung von Prozessen ist die technische Umsetzung einer Schnittstelle 
meist erst der letzte Schritt. Zunächst muss die Datenbasis der verknüpften Systeme so 
aufbereitet werden, dass sie von allen Systemen sinnvoll genutzt werden kann und einen 
kohärenten Stand aufweist. Als Nächstes müssen die betrieblichen Prozesse und Freigaben 
neu organisiert werden, um eine effiziente Nutzung der Systeme zu ermöglichen. Erst dann 
können sinnvolle Schnittstellen definiert und technisch umgesetzt werden, um den gesamten 
Prozess zu digitalisieren. Dabei bewegen sich die Kultureigenbetriebe auf unterschiedlichen 
Stufen dieser Prozessdigitalisierung und ergreifen entsprechend unterschiedliche 
Maßnahmen. 
 
So plant das Gewandhaus die Digitalisierung und Vereinheitlichung von Prozessen über 
Schnittstellen und muss hier insbesondere betriebliche Prozesse entwickeln. Im Schauspiel 
muss vor der Verknüpfung des Dispositionssystems zunächst eine Aufbereitung der Daten 
erfolgen. Erst im nächsten Schritt können Prozesse und darauf aufbauende passende 
Schnittstellen entwickelt werden. In der Oper Leipzig sind je nach System unterschiedliche 
Maßnahmen in Planung. Das TDJW befindet sich in einer noch früheren Phase, hier soll 
zunächst eine Roadmap erstellt werden, um zu priorisieren welche Entwicklungen am 
wichtigsten sind. Diese Roadmap umfasst dann alle Schritte bis zur Entwicklung digitaler 
Prozesse und der technischen Umsetzung in Schnittstellen unter Berücksichtigung der 
personellen und finanziellen Ressourcen. Die Musikschule führt derzeit mehrere neue IT-
Lösungen ein. In einem ersten Schritt setzt sie auf Schulungen, um die Nutzung der Systeme 
zu fördern und eine akkurate Datenbasis zu erreichen. 
 
Systemseitig können aufgrund knapper Ressourcen oft nur Einzellösungen realisiert werden. 
Dies führt zu einer breiten Softwarelandschaft, die zunehmend zu einer Herausforderung in 
der Verwaltung und Vernetzung wird. Zukünftig wollen sich die Eigenbetriebe auf zentrale 
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Systeme konzentrieren, sowohl für das eigene Haus als auch hausübergreifend. So plant 
das Gewandhaus, seine Softwarelandschaft auf das zentrale 
Konzerthausverwaltungssystem EVIS zu fokussieren. Alle integrierbaren Funktionen sollen 
hier implementiert und redundante Systeme abgebaut werden. Die Oper Leipzig konzentriert 
sich auf die Kernanwendungen SAP, TheaSoft, Enaio, CTS und Loga und plant den Umstieg 
auf das neue SAPSystem SAP-S4/HANA im Jahr 2027. Das Schauspiel setzt bis auf SAP 
auf nahezu die gleichen Systeme und plant, diese stärker zu strukturieren. Die Einführung 
neuer Systeme soll zukünftig hausübergreifend eruiert und ggf. über Piloteinführungen für 
mehrere Häuser getestet werden. 
 
Um künftig eine bessere Abstimmung zwischen den Häusern zu erreichen, soll eine 
häuserübergreifende IT-Governance-Struktur eingeführt werden. Durch den 
institutionalisierten Austausch der IT-Verantwortlichen sollen Themen wie Datenschutz, 
System- und Anwendungssynergien sowie der Umgang mit Tools und Dienstleistern 
diskutiert und geklärt werden. Darüber hinaus soll auf der Ebene der Fachanwender ein 
Austausch zwischen den Key-User/-innen der Systeme in den Häusern etabliert werden. So 
nutzen beispielsweise vier der fünf Eigenbetriebe das Ticketingsystem von CTS-Eventim. 
Die Nutzerinnen und Nutzer sollen sich zukünftig über Updates, Herausforderungen und 
Neuerungen austauschen und somit das Wissen effizienter zwischen den Häusern verteilen. 
Dies soll auch die Pilotierung neuer Features in den einzelnen Häusern ermöglichen. 
Letztlich wird durch die deutlich verstärkte Zusammenarbeit im IT-Bereich auch der Auftritt 
gegenüber den Dienstleistern einschließlich der städtischen LECOS gestärkt. 
 
Hinter den beschriebenen Zielen stehen insgesamt 102 Maßnahmen, die mit 
Verantwortlichkeiten und einem Zeitplan in den Häusern verankert worden sind. 
 
3.  Realisierungs- / Zeithorizont  
 
Die Durchführung der Untersuchung erfolgte im Zeitraum September 2023 bis Dezember 
2024. 
 
4.  Finanzielle Auswirkungen  
 
Keine. 
 
5.  Auswirkungen auf den Stellenplan  
 
Keine. 
  
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6.  Bürgerbeteiligung  
  
  bereits erfolgt   geplant X  nicht nötig 
 
 
7.  Besonderheiten   
keine 
  
8.  Folgen bei Nichtbeschluss  
 
Nicht relevant. 
 
Anlage/n 
1 Anlage 1: Abschlussbericht: Gesamtstrategie Kultureigenbetriebe Leipzig 2030 
(öffentlich) 
 
2 Anlage 2: Präsentation Projektergebnisse Kurzform (öffentlich) 
 
 
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         Strategie 2030  der Kultureigenbetriebe der Stadt Leipzig         
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 Inhaltsverzeichnis  Management Summary ............................................................................................... 3 Glossar und Abkürzungsverzeichnis ...................................................................... 15 Einleitung ................................................................................................................... 21 Rahmenbedingungen ....................................................................................... 21 Vorgehen .......................................................................................................... 22 Ausgangssituation und Status quo der Kultureigenbetriebe in Leipzig ............. 26 Entwicklung in Leipzig ...................................................................................... 26 Relevante Entwicklungsfelder .......................................................................... 29 Häuserübergreifende Ausgangssituation ......................................................... 33 Ausgangssituation Gewandhaus ...................................................................... 35 Ausgangssituation Oper Leipzig ...................................................................... 42 Ausgangssituation Schauspiel Leipzig ............................................................. 48 Ausgangssituation Theater der jungen Welt .................................................... 53 Ausgangssituation Musikschule Leipzig ........................................................... 58 Gesamtstrategie 2030 ............................................................................................... 64 Strategiecontrolling .......................................................................................... 65 Strategische Ziele und Maßnahmen ................................................................ 66 Strategisches Ziel 1: Teilhabe fördern .......................................................... 67 Strategisches Ziel 2: Zugänglichkeit erhöhen ............................................... 76 Strategisches Ziel 3: Vermittlung koordinieren ............................................. 78 Strategisches Ziel 4: Attraktivität steigern .................................................... 82 Strategisches Ziel 5: Personal gewinnen ..................................................... 89 Strategisches Ziel 6: IT-Governance etablieren ........................................... 95 Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... 103 Anhang ..................................................................................................................... 105 Ziele und Maßnahmen je Haus (To-By-By) .................................................... 105 Mitarbeitenden Umfrage ................................................................................. 122 Besuchenden Umfrage .................................................................................. 150    
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Management Summary Die Stadt Leipzig zeichnet sich durch eine bemerkenswerte kulturelle Vielfalt und künstlerische Exzellenz ihrer Kultureigenbetriebe aus. Die fünf Institutionen Oper Leipzig, Gewandhaus Leipzig, Schauspiel Leipzig, Theater der jungen Welt und die Musikschule Leipzig streben danach, höchste Standards in ihrem künstlerischen Angebot, der kulturellen Bildung und Vermittlung sowie den unterstützenden Querschnittsbereichen wie Personal und Digitalisierung zu erfüllen. Sie engagieren sich zudem für gesellschaftlichen Wandel u. a. durch inklusive Angebote, Förderung der Diversität und nachhaltige Ressourcennutzung.   Angesichts einer angespannten Haushaltssituation, dem Neustart nach der Corona-Pandemie und der bereits erfolgreich vollzogenen Umsetzung von Optimierungsmaßnahmen aus vorangegangenen Strategien haben die Eigenbetriebe im Jahr 2023 in einem von actori moderierten Prozess begonnen, eine neue Strategie bis 2030 zu entwickeln. Die Strategie zielt darauf ab, die kulturelle Vielfalt und künstlerische Exzellenz Leipzigs langfristig zu erhalten und die Spitzenposition der Stadt in Kultur und Bildung zu sichern. Sie konzentriert sich auf die Bereiche Audience Development, Personalentwicklung und Digitalisierung und stellt sich damit den wesentlichen Trends und gesellschaftlichen Entwicklungen. Eine (wirtschaftliche) Bewertung und Optimierung der Betriebe als Ganzes war nicht Teil der Aufgabenstellung.   Die Strategie wurde dabei entlang klarer Rahmenbedingungen entwickelt: Sie erfolgte ohne die Einplanung von konkreten zusätzlichen Stellen und Budgets. Zudem sollten die wesentlichen Strukturen der Eigenbetriebe erhalten bleiben.   Die Mitarbeitenden waren in die Erstellung der Strategie stark involviert. Das Dokument baut neben einer umfassenden Status-quo-Analyse und Besuchendenbefragung insbesondere auf Interviews und einer Mitarbeitendenbefragung auf und wurde im Anschluss in zahlreichen Workshops gemeinsam mit den Mitarbeitenden und Leitungen entwickelt.     
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Ausgangssituation Die Kultureigenbetriebe in Leipzig nehmen eine herausragende Stellung in der kulturellen Landschaft der Stadt ein. Mit rund 465.000 Besuchen pro Jahr (bei entgeltlichen Veranstaltungen) vor der Corona-Pandemie erreichten sie ein beeindruckendes Verhältnis von 800 Besuchen je 1000 Einwohnende, was deutlich über dem bundesweiten und sächsischen Durchschnitt liegt. Zudem erreichen die Eigenbetriebe ca. 300.000 zusätzliche Besuche über unentgeltliche Veranstaltungen (z.B. Klassik airleben im Rosental), Theater- und Musikpädagogik und Vermietungen. Diese starke Verankerung in der Bevölkerung unterstreicht ihre Bedeutung für die kulturelle Identität, den gesellschaftlichen Zusammenhalt und die wirtschaftliche Entwicklung Leipzigs. Die Betriebe tragen nicht nur zur Pflege und Weiterentwicklung kultureller Traditionen bei, sondern fungieren auch als wichtiger Wirtschaftsfaktor, indem sie Touristinnen und Touristen anziehen und positive Auswirkungen auf lokale Wirtschaftszweige haben.   Durch das Bevölkerungswachstums und der zunehmenden Diversität in Leipzig stehen die Kultureigenbetriebe vor der Aufgabe, ihr Publikum zu diversifizieren und zu verjüngen. Die demografische Entwicklung des Publikums hält noch nicht mit der der Gesamtbevölkerung Schritt, was sich besonders in der Unterrepräsentation von Menschen mit Migrationshintergrund und jüngeren Altersgruppen zeigt.  Die Kultureigenbetriebe sehen sich mit mehreren zentralen Herausforderungen konfrontiert. Sie müssen auf veränderte Publikumsansprüche und einen intensivierten Wettbewerb im Freizeitmarkt reagieren, wobei das Interesse an klassischen Kulturangeboten, insbesondere bei jüngeren Generationen, tendenziell abnimmt. Gleichzeitig stehen sie vor der Aufgabe, den Fachkräftemangel zu bewältigen und attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen, um qualifiziertes Personal zu gewinnen und zu halten. Die Digitalisierung stellt eine weitere große Herausforderung dar, sowohl in Bezug auf die externe Kommunikation als auch auf interne Prozesse.   actori hat die Kultureigenbetriebe zuletzt 2011 untersucht. Damals zeigte sich, dass trotz bereits erfolgter Optimierungen und Synergien eine Erhöhung der Zuschüsse aufgrund von Tarif- und Inflationssteigerungen unumgänglich war. In Folge des Projekts wurden weitere Optimierungen und Kooperationsmaßnahmen umgesetzt, was zu einer verbesserten Zusammenarbeit zwischen den Eigenbetrieben führte.  Zu Beginn des aktuellen Beratungsprozesses 2023 fand actori eine positive Ausgangssituation vor. Die Eigenbetriebe arbeiten enger zusammen, auch auf künstlerischer Leitungsebene, und konnten wirtschaftliche Verbesserungen erzielen. Der Anteil der Ausgaben für die Kultureigenbetriebe am Gesamthaushalt der Stadt Leipzig sank von 6,4% auf 4,7%, während die Planstellen trotz 
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gestiegener Anforderungen konstant blieben. Trotz dieser Erfolge müssen sich die Häuser auch in Zukunft kontinuierlich weiterentwickeln, um den Anforderungen, die sich aus externen Trends und dem rasanten gesellschaftlichen Wandel ergeben, gerecht zu werden und auch in Zukunft ein qualitativ hochwertiges Kulturangebot in Leipzig anbieten zu können.   Gesamtstrategie bis 2030 Die neue Strategie umfasst sechs strategische Ziele, die durch unterschiedliche Maßnahmen je Haus sowie in hausübergreifenden Maßnahmen gemeinsam angegangen werden. Die konkreten Maßnahmen wurden unter Einbeziehung von Mitarbeitenden und Leitungsebenen entwickelt und sind mit Verantwortlichkeiten und Zeiträumen in einem Maßnahmenplan verankert. Die partizipative Entwicklung in den Häusern ermöglicht eine frühzeitige Verankerung und schafft damit die Voraussetzungen für eine erfolgreiche und nachhaltige Umsetzung. Auch der Controlling-Prozess für die Strategieumsetzung wurde definiert.  Folgende strategische Ziele setzen sich die Eigenbetriebe bis 2030:    Strategisches Ziel 1: Teilhabe fördern Die Kultureigenbetriebe passen ihre Angebote regelmäßig an die sich verändernde (Stadt-)Gesellschaft an. Sie entwickeln und initiieren Angebote für verschiedene Bevölkerungsschichten, unabhängig von beispielsweise Herkunft, Alter oder sozialem Status, und implementieren gemeinsam eine regelmäßige Evaluation ihrer Angebote.  Auch künftig wollen die Kultureigenbetriebe ein diverses und breites Publikum erreichen. Hierfür ist es nötig, sich den verändernden Ansprüchen anzupassen und die Angebote sowie deren Kommunikation kontinuierlich weiterzuentwickeln.   Neben einer Steigerung der Publikumszahlen geht es insbesondere darum, allen Menschen die Teilhabe an den Angeboten zu ermöglichen und so die gesamte Bevölkerung kulturell zu bereichern. Alle Kultureigenbetriebe wollen neben den kulturaffinen Gruppen auch weiterhin neue Publikumskreise, neue Communities ansprechen. Dabei gehen die Betriebe je nach Angebot und Publikum unterschiedliche Wege.   So intensiviert die Musikschule die Zusammenarbeit mit allgemeinbildenden Schulen, um durch aufsuchende Angebote noch mehr Kinder und Jugendliche an musikalischer Bildung teilhaben zu lassen. Das TDJW strebt eine kontinuierliche Weiterentwicklung seiner partizipativen Angebote an, um diese gezielt an die Bedürfnisse der jungen Stadtgesellschaft auszurichten. Das 
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Schauspiel wird die bestehende Community-Development-Arbeit überprüfen und ein konkretes Rollenprofil für diesen Bereich entwickeln, um die in der Vergangenheit z. B. durch die Diversitätsmanagerin oder durch spezifische Projekte geschaffene Potenziale kontinuierlich zu heben. Die Oper Leipzig setzt unter anderem auf ihre Tanzsparte und will tanzpädagogische Angebote schaffen, um über Bewegung, Kreativität und Körperbewusstsein neue Zielgruppen zu erreichen. Auch das Gewandhaus wird sich neu ausrichten und aufbauend auf den erfolgreichen Stadtteilprojekten eine Community-Building-Strategie umsetzen.   Die Eigenbetriebe widmen sich dem Ziel neues Publikum zu gewinnen auch durch die Verbreiterung des Netzwerks und den Aufbau von Kooperationen mit Partnerinnen und Partnern, die tief in die Stadtgesellschaft hineinwirken. Die Kultureigenbetriebe möchten mit ihren Kooperationspartnerinnen und -partnern ihre Angebote so ausbauen, dass möglichst viele Communitys erreicht werden.    Strategisches Ziel 2: Zugänglichkeit erhöhen Die Kultureigenbetriebe prüfen die Möglichkeiten, ihre Räumlichkeiten für eine breitere Nutzung, beispielsweise im Sinne eines dritten Ortes, zu öffnen.  Der Augustusplatz ist einer der zentralen Plätze Leipzigs. Historisch bedeutsam ist er als einer der Ausgangspunkte der friedlichen Revolution von 1989. Der Platz wird von der Oper Leipzig und dem Gewandhaus flankiert, was insbesondere zu verkehrsärmeren Zeiten die Chance bietet, ein weiterer attraktiver Ort für das gesellschaftliche Leben in der Stadt zu werden. Aktuell sind die Kulturbetriebe am Platz tagsüber in der Regel geschlossen und bieten kein Programm an. Damit wird das Potenzial dieser Lebensader Leipzigs derzeit noch nicht ausgeschöpft.   Das soll sich künftig ändern. So plant das Gewandhaus, sich im Rahmen der bestehenden Räumlichkeiten und der Gegebenheiten eines Veranstaltungsbetriebs tagsüber zu einem "dritten Ort" zu öffnen. Diese Strategie, die derzeit von vielen Kulturbauten in Deutschland verfolgt wird, bedeutet, dass die Häuser zu informellen Treffpunkten außerhalb der Wohnung (erster Ort) und des Arbeitsplatzes (zweiter Ort) werden, an denen sich Menschen regelmäßig aufhalten, soziale Kontakte knüpfen und Gemeinschaft erleben können. Das Gewandhaus mit seiner großen Glasfassade scheint für diese Funktion gut geeignet. Der Augustusplatz wird so um das Foyer des Gewandhauses erweitert. Die niedrigschwellige Einladung baut Barrieren ab und soll dafür sorgen, dass aus Gewandhausbesuchenden auch Konzertbesuchende werden, wenn sie spannende Veranstaltungshinweise 
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angeboten bekommen. Darüber hinaus soll durch eine Überbauung des Innenhofes Raum für eine Vielzahl an musikvermittelnden Formaten, für Vorträge, Ausstellungen etc. geschaffen werden. Damit wird die Attraktivität des Gewandhauses langfristig gesteigert.  Die Oper Leipzig hat einen weiteren Blick auf den Platz. Durch den Treppenaufgang zum Haus bieten sich hier sogar szenische Möglichkeiten. Dementsprechend möchte man vor allem im Sommer die Schauseite der Oper Leipzig öffnen und die Treppe als Bühne nutzen und bespielen. Damit gewinnt der Augustusplatz neben dem Weihnachtsmarkt und Sonderveranstaltungen ein weiteres belebendes Element.   Doch nicht nur am Augustusplatz sollen Besuchshürden abgebaut werden. In den vergangenen Jahren hat sich das TDJW intensiv mit dem Konzept des „Dritten Ortes“ auseinandergesetzt. Exemplarisch für diese Ausrichtung stehen Projekte wie das für 2025 geplante Sounds of Resistance auf dem Lindenauer Markt sowie das seit Februar 2022 etablierte offene Foyer-Format PLAY&CONNECT. Auch die Musikschule forciert im Zuge des geplanten Neubaus barrierefreie Zugänge und eine stärkere Belebung. Das Schauspiel hat sich bereits in den vergangenen Jahren in diesem Bereich weiterentwickelt.   Strategisches Ziel 3: Vermittlung koordinieren Die Kultureigenbetriebe koordinieren ihre Kulturvermittlungsangebote und entwickeln eine übergeordnete gemeinsame Vermittlungsstrategie.  Für die Kultureigenbetriebe ist eine umfassende Ansprache aller Menschen von hohem Wert. Es gibt viele Einzelmaßnahmen der Häuser mit unterschiedlichen Inhalten und Vermittlungsansätzen, aber auch an unterschiedlichen Orten innerhalb der Stadt. Die Möglichkeiten jedes einzelnen Hauses sind dabei durch die personellen und finanziellen Ressourcen begrenzt. Die Eigenbetriebe wollen im Bereich Vermittlung künftig verstärkt gemeinsame Wege gehen. Hierdurch soll eine Übersicht über alle Aktivitäten und eine abgestimmte Ansprachestrategie für die Häuser entstehen. Die Kulturbetriebe können dadurch gemeinsam eine breite Zielgruppe an unterschiedlichen Orten erreichen, ohne selbst in jedem Bereich aktiv sein zu müssen. Für die Stadt und die Gesellschaft ergibt sich hierdurch ein flächendeckendes und diverses Angebot.  Auch die Bedeutung der Digitalisierung als Querschnittsfunktion zeigt sich in diesem Bereich. Zum Beispiel mit Hilfe von Apps und dem neuen Gewandhaus Radio als Eigenwerbekanal des Gewandhauses soll zukünftig die Auswahl der 
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Stücke vereinfacht und der Zugang insbesondere auch für Jugendliche attraktiver gestaltet werden.  Das Schauspiel setzt auf eine App, um geeignete Stücke auszuwählen und regelmäßige Besucherinnen und Besucher über den Spielplan auf dem Laufenden zu halten.   Gewandhaus und Oper Leipzig planen die Einführung eines digitalen Publikumsmagneten. Analog zur "Classic Card", die derzeit in Berlin große Erfolge feiert, wollen die beiden Kultureigenbetriebe eine Kulturcard "KlassikMatch" einführen. Dies ist eine Rabatt-Card für junge Erwachsene unter 30 Jahren, die auf diesem Wege ermäßigten Eintritt zu Kulturveranstaltungen in der Oper Leipzig und im Gewandhaus erhalten. Die Tickets werden oft auch noch kurzfristig zur Verfügung gestellt, was eine spontane Planung begünstigt und gleichzeitig freie Plätze in den Häusern reduziert. Das Gewandhaus will zudem ein junges und neues Publikum zukünftig digital auch über einen Audio-Stream mit dem neuen webbasiertem Gewandhaus Radio erreichen.   Das TDJW betrachtet den Bereich Vermittlung und Kulturelle Bildung gemäß seinem Satzungsauftrag als zentralen Bestandteil seines Auftrags. Dazu zählt auch der aktive Austausch mit Bildungsinstitutionen, um innovative Modelle der Vermittlungsarbeit zu erforschen und in den Alltag einer kommunalen Kultureinrichtung zu integrieren.   Strategisches Ziel 4: Attraktivität steigern Die Kultureigenbetriebe steigern ihre Attraktivität als Arbeitgeber.  Durch ihren guten Ruf haben die Kultureigenbetriebe gute Voraussetzungen, als attraktive Arbeitsorte wahrgenommen zu werden. Gemäß der Mitarbeitendenbefragung gibt es zudem eine gute Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitenden und eine hohe Identifikation mit den Eigenbetrieben als Arbeitgeber. Als Teil des öffentlichen Dienstes und den damit verbundenen Rahmenbedingungen stehen die Kulturinstitutionen in Leipzig dennoch unter Druck, ihre Anziehungskraft für Bewerbende auch langfristig zu halten bzw. zu steigern. Dies gilt nicht nur für die Verwaltung. Auch im Bereich der Veranstaltungstechnik ist nicht zuletzt seit Covid-19 eine Abwanderung von Arbeitskräften und ein Nachwuchsmangel im gesamten Markt zu beobachten. Aber auch im künstlerischen Bereich sind Maßnahmen notwendig geworden, um die eigenen Mitarbeitenden zu halten.   
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Die Kultureigenbetriebe haben sich daher zum Ziel gesetzt, ihre Arbeitgeberattraktivität zu steigern und die Unternehmenskultur weiter zu verbessern. Dabei gehen die Eigenbetriebe unterschiedliche Wege, die in der Summe allen Einrichtungen zugutekommen. Seit der Erhöhung der Einstiegs- und Mindestgage im Tarifvertrag NV Bühne sind die Lohnabstände bei künstlerisch tätigen Mitarbeitenden am TDJW sehr gering geworden. Um auch künftig als attraktiver Arbeitgeber für Bewerbende zu gelten, ist es für das TDJW entscheidend, die Gehalts- und Lohnabstände zu vergrößern. Die bereits etablierten Austauschformate und Kommunikationsräume sollen weiterentwickelt und verstetigt werden. Auch baut das TDJW derzeit den Bereich Gesundheitsmanagement weiter aus. Zusätzlich sollen neue Kommunikationsräume und Austauschformate entstehen.   Die Oper Leipzig setzt auf Maßnahmen der sozialen Nachhaltigkeit, wie der stetigen Zertifizierung der berufundfamilie GmbH oder Equal Payment und Geschlechtergerechtigkeit, sowie auf Maßnahmen im betrieblichen Gesundheitsmanagement, um für bestehende und neue Mitarbeitende die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. Auch sollen die Mitarbeitenden stärker am künstlerischen Angebot partizipieren – z. B. selbst mehr Vorstellungen ansehen – und so zu Multiplikatoren der Aufführungen und Inszenierungen werden.   Gleiches passiert auch schon am Gewandhaus durch die Einladung der Beschäftigten zu dem Demokratiekonzert im Rahmen der Saisoneröffnung. Darüber hinaus sollen weitere Events und eine wertschätzende Kommunikation die Unternehmenskultur verbessern. Für das Orchester möchte das Gewandhaus den Haustarifvertrag weiterentwickeln. Durch die Modernisierung des HR-Managements und die Einführung standardisierter On- und Offboardingprozesse werden zusätzliche Maßnahmen zum Employer Branding umgesetzt.   Das Schauspiel hat bereits in der Vergangenheit den Bereich Gesundheitsmanagement ausgebaut und Workshops für eine verbesserte Kommunikation eingeführt. Darauf aufbauend sollen künftig Leitbilder für die Unternehmenskultur entstehen.   Übergreifend wollen die Häuser das Thema ausschreibungspflichtiger Vergaben zentralisieren und bei der städtischen Vergabestelle verankern. Auch das Thema Gesundheitsmanagement möchten die Betriebe gemeinsam angehen und damit in einem zentralen Entwicklungsfeld für die Beschäftigten attraktiver werden.  
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 Strategisches Ziel 5: Personal gewinnen Die Kultureigenbetriebe optimieren ihre Personalgewinnung und -entwicklung.  Bereits heute gibt es am Gewandhaus, der Oper Leipzig und dem Schauspiel gute Ausbildungsformate mit entsprechender Nachfrage. Gleichzeitig können nach Abschluss der Ausbildung nicht immer alle Ausgebildeten direkt übernommen werden, da der Stellenplan nicht genug Positionen vorsieht.   Um Personalengpässen entgegenzuwirken, soll künftig gemeinsam mit der Stadt eine Flexibilisierung des Stellenplans bzw. die Möglichkeit für Übergangsstellen geschaffen werden. Anders als die Oper Leipzig und das Schauspiel hat insbesondere das TDJW keine eigene Ausbildung und steht vor der Herausforderung auf dem freien Markt um Technikpersonal zu konkurrieren. In Zukunft soll ein gemeinsames Ausbildungskonzept, ausgehend vom Bereich Bühnentechnik mit der Option auf weitere Bereiche, diese Problematik lösen. Die Auszubildenden sollen Stationen in allen Bühnenbetrieben durchlaufen und so alle Betriebe kennen lernen. Nach Abschluss der Ausbildung soll dann eine freie Stelle in einem der Häuser angeboten werden. Ein neues Demografie-Dashboard bietet eine zentrale Übersicht, wann in welchem Betrieb Stellen frei werden. Auf diesem Weg kann frühzeitig eine Arbeitsplatzsicherheit für gute Auszubildende geschaffen und gleichzeitig eine aufwändige Stellenbesetzung vermieden werden.  Die Flexibilisierung von Stellen bzw. moderne Übergangsregelungen erfordern neben der engen Zusammenarbeit der Häuser selbst auch eine Mitwirkung der Stadt. Dabei sollte in Leipzig ein Instrument analog zum Personalpool Demografie des Freistaats zum Einsatz kommen, das eine zeitlich begrenzte Doppelbesetzung von Stellen für einen lückenlosen Wissenstransfer sowie zur Flexibilisierung der Ein- und Ausstiegszeiten zulässt.   Neben diesen umfassenden Maßnahmen in Bezug auf die eigene Ausbildung und Flexibilisierung bei Nachbesetzungen wollen die Eigenbetriebe auch aktiv Maßnahmen ergreifen, um direkt auf potenzielle Bewerberinnen und Bewerber zuzugehen. Oper Leipzig und Gewandhaus planen daher Aktivitäten, wie Kooperationen, die Teilnahme an Informations- und Netzwerkveranstaltungen oder auch das Auftreten als Praxispartner an Universitäten und (Fach-)Hochschulen. Auch Mitarbeitende in der Technik und Auszubildende sollen durch aktive Ansprache für z. B. Umschulungen gewonnen werden. Gleiches können sich perspektivisch auch Schauspiel und TDJW vorstellen.   Die Musikschule verfolgt ein mit dem Landesverband Sachsen e.V. im Verband Deutscher Musikschulen abgestimmtes Programm zur Nachwuchsgewinnung 
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im pädagogischen Bereich. Zusätzlich gibt es eine Kooperation mit dem Zentrum für Nachwuchsgewinnung der Hochschule für Musik und Theater „F. M. Bartholdy“ Leipzig.   Strategisches Ziel 6: IT-Governance etablieren Die Kultureigenbetriebe digitalisieren konsequent ihre Prozesse, optimieren ihre IT -Systemlandschaften und etablieren eine häuserübergreifende IT-Governance-Struktur.  Alle Eigenbetriebe haben umfassende Anstrengungen im Bereich der Digitalisierung unternommen und sich damit in den vergangenen Jahren kontinuierlich weiterentwickelt. Seit Beginn der Spielzeit 2024/2025 sind zudem in allen Betrieben Personen beschäftigt, die das Thema IT als zentrales Aufgabengebiet betreuen. Während es bei Oper Leipzig, Schauspiel, Gewandhaus und Musikschule IT-Spezialisten gibt, übernimmt diese Aufgabe beim TDJW aktuell der Verwaltungsdirektor. Zusätzlich fungiert die LECOS als gemeinsamer Dienstleister und bringt das Potential mit, künftig auch stärker in strategischen Fragestellungen zur Weiterentwicklung einbezogen zu werden.   Die rasant fortschreitende Digitalisierung sowohl in der Verwaltung als auch in strategischen Fragestellungen wie dem künftigen Einsatz von KI im administrativen und künstlerischen Bereich erfordert eine kontinuierliche Anpassung der Prozesse, Systeme und Strukturen. Im Rahmen der Digitalisierung von Prozessen ist die technische Umsetzung einer Schnittstelle meist erst der letzte Schritt. Zunächst muss die Datenbasis der verknüpften Systeme so aufbereitet werden, dass sie von allen Systemen sinnvoll genutzt werden kann und einen kohärenten Stand aufweist. Als Nächstes müssen die betrieblichen Prozesse und Freigaben neu organisiert werden, um eine effiziente Nutzung der Systeme zu ermöglichen. Erst dann können sinnvolle Schnittstellen definiert und technisch umgesetzt werden, um den gesamten Prozess zu digitalisieren. Dabei bewegen sich die Kultureigenbetriebe auf unterschiedlichen Stufen dieser Prozessdigitalisierung und ergreifen entsprechend unterschiedliche Maßnahmen.   So plant das Gewandhaus die Digitalisierung und Vereinheitlichung von Prozessen über Schnittstellen und muss hier insbesondere betriebliche Prozesse entwickeln. Im Schauspiel muss vor der Verknüpfung des Dispositionssystems zunächst eine Aufbereitung der Daten erfolgen. Erst im nächsten Schritt können Prozesse und darauf aufbauende passende Schnittstellen entwickelt werden. In der Oper Leipzig sind je nach System unterschiedliche Maßnahmen in Planung. Das TDJW befindet sich in einer noch früheren Phase, hier soll zunächst eine Roadmap erstellt werden, um zu 
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priorisieren welche Entwicklungen am wichtigsten sind. Diese Roadmap umfasst dann alle Schritte bis zur Entwicklung digitaler Prozesse und der technischen Umsetzung in Schnittstellen unter Berücksichtigung der personellen und finanziellen Ressourcen. Die Musikschule führt derzeit mehrere neue IT-Lösungen ein. In einem ersten Schritt setzt sie auf Schulungen, um die Nutzung der Systeme zu fördern und eine akkurate Datenbasis zu erreichen.   Systemseitig können aufgrund knapper Ressourcen oft nur Einzellösungen realisiert werden. Dies führt zu einer breiten Softwarelandschaft, die zunehmend zu einer Herausforderung in der Verwaltung und Vernetzung wird. Zukünftig wollen sich die Eigenbetriebe auf zentrale Systeme konzentrieren, sowohl für das eigene Haus als auch hausübergreifend. So plant das Gewandhaus, seine Softwarelandschaft auf das zentrale Konzerthausverwaltungssystem EVIS zu fokussieren. Alle integrierbaren Funktionen sollen hier implementiert und redundante Systeme abgebaut werden. Die Oper Leipzig konzentriert sich auf die Kernanwendungen SAP, TheaSoft, Enaio, CTS und Loga und plant den Umstieg auf das neue SAP-System SAP-S4/HANA im Jahr 2027. Das Schauspiel setzt bis auf SAP auf nahezu die gleichen Systeme und plant, diese stärker zu strukturieren. Die Einführung neuer Systeme soll zukünftig hausübergreifend eruiert und ggf. über Piloteinführungen für mehrere Häuser getestet werden.  Um künftig eine bessere Abstimmung zwischen den Häusern zu erreichen, soll eine häuserübergreifende IT-Governance-Struktur eingeführt werden. Durch den institutionalisierten Austausch der IT-Verantwortlichen sollen Themen wie Datenschutz, System- und Anwendungssynergien sowie der Umgang mit Tools und Dienstleistern diskutiert und geklärt werden. Darüber hinaus soll auf der Ebene der Fachanwender ein Austausch zwischen den Key-User/-innen der Systeme in den Häusern etabliert werden. So nutzen beispielsweise vier der fünf Eigenbetriebe das Ticketingsystem von CTS-Eventim. Die Nutzerinnen und Nutzer sollen sich zukünftig über Updates, Herausforderungen und Neuerungen austauschen und somit das Wissen effizienter zwischen den Häusern verteilen. Dies soll auch die Pilotierung neuer Features in den einzelnen Häusern ermöglichen. Letztlich wird durch die deutlich verstärkte Zusammenarbeit im IT-Bereich auch der Auftritt gegenüber den Dienstleistern einschließlich der städtischen LECOS gestärkt.   Hinter den beschriebenen Zielen stehen insgesamt 102 Maßnahmen, die mit Verantwortlichkeiten und einem Zeitplan in den Häusern verankert sind.    
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Notwendige Ressourcen und Fähigkeiten Die Erarbeitung der Ziele und Maßnahmen erfolgte ohne festgelegte zusätzliche Stellen und Budgets. Bei der nun anstehenden Konkretisierung und Umsetzung der Maßnahmen werden sich zwangsläufig Finanzierungsbedarfe ergeben, die es zu quantifizieren und zu diskutieren gilt. Dies betriffts voraussichtlich u. a. folgende Bereiche:   • Vermittlung: Die Eigenbetriebe werden ihre personellen Ressourcen im Bereich Vermittlung ausweiten müssen, um eine breitere und diversere Zielgruppe zu erreichen und die kulturelle Teilhabe in der Stadt zu fördern.  • Zugänglichkeit: Bauliche Investitionen beispielsweise im Gewandhaus (Überbauung Innenhof) oder für die Musikschule sind notwendig für eine zeitgemäße kulturelle Infrastruktur, insbesondere auch für die Entwicklung Dritter Orte  • Digitale Angebote: Die Leipziger Kultureigenbetriebe benötigen mehr Personal für die Entwicklung digitaler Angebote, um mit dem technologischen Fortschritt mitzuhalten und ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern.  • Steigende Personalkosten: Die Kultureigenbetriebe benötigen mittelfristig erhöhte Mittel zur Deckung steigender Personalkosten. Zudem kommen in den Bereichen Betriebliches Gesundheitsmanagement und Vergabe neue Anforderungen und Stellenbedarfe auf die Eigenbetriebe bzw. die Stadt (insb. die städtische Vergabestelle) zu.  • Flexibilisierung des Stellenplans: Die Anpassung an den demografischen Wandel und die flexible Neubesetzung von Stellen durch einen Demographie-Pool erfordert zeitlich begrenzt zusätzlich flexible Stellen.  • IT-Governance: Die Einführung neuer digitaler Prozesse und Systeme in den Kultureigenbetrieben erfordert neue Ressourcen für Schulungen und Implementierung.   Strategieumsetzung und -kontrolle Die Umsetzung der Strategie wird künftig durch ein umfassendes Strategiecontrolling in den Kultureigenbetrieben überwacht und gesteuert. Dieses basiert auf einem kontinuierlichen Entwicklungsprozess, bei dem die Umsetzung einzelner Maßnahmen regelmäßig überprüft und bewertet wird. Durch diesen fortlaufenden Lernprozess können die Betriebe flexibel auf veränderte Bedingungen reagieren und ihre Vorgehensweise anpassen. Ein jährlicher Austausch zwischen den Betrieben und der Stadt dient der gemeinsamen Evaluation des Zielerreichungsgrads der übergreifenden strategischen Ziele und dem gegenseitigen Lernen. Dieser dynamische Ansatz gewährleistet, dass die Maßnahmen effektiv implementiert, die Ziele erreicht und die Zukunftsfähigkeit der Kultureinrichtungen nachhaltig gesichert wird.   
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 Abbildung 1: Zyklus zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Strategie  
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Glossar und Abkürzungsverzeichnis Augmented Reality (AR) System, das drei grundlegende Merkmale kombiniert: 1) Es verbindet reale und virtuelle Elemente, 2) es ist in Echtzeit interaktiv und 3) es registriert virtuelle Objekte dreidimensional in der realen Umgebung. AR ergänzt die Realität, anstatt sie vollständig zu ersetzen, und ermöglicht es dem Nutzer, die reale Welt zu sehen, während virtuelle Objekte überlagert oder mit ihr kombiniert werden.1  Audience Development Gezielte Gewinnung und Bindung neuer und diverser Publikumsschichten für kulturelle Veranstaltungen und Institutionen. Es kombiniert Marketingstrategien, Kunstvermittlung und Erkenntnisse der Publikumsforschung, um nachhaltige Beziehungen zu schaffen und bleibende Erlebnisse im Bereich Kultur zu fördern.2  Benchmarks Vergleichswerte, die als Maßstab für die Bewertung von Objekten (z. B. Produkte und Dienstleistungen, Prozesse, Strukturen oder Strategien) in einem bestimmten Bereich dienen.3  Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) Die Entwicklung integrierter betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit, Organisation und dem Verhalten am Arbeitsplatz zum Ziel haben und den Beschäftigten wie dem Unternehmen gleichermaßen zugutekommen.4  Best Practice Bewährte, optimale oder vorbildliche Methoden, Praktiken oder Vorgehensweisen in einem bestimmten Bereich. Dienen als Positivbeispiele.5  Bottom-up-Beteiligungsprozess Entscheidungsfindung und Ideengenerierung, die vom „Untersten“ einer Organisation oder zivilen Gemeinschaft ausgeht und nach oben weitergegeben wird. Hier: Die Entwicklung der Maßnahmen von Ebene der Mitarbeitenden aus.  1 Quelle: Azuma, R.T., A Survey of Augmented Reality. 2 Quelle: Mandel, Birgit (2024): Kulturvermittlung, Kulturmanagement und Audience Development als Strategien für Kulturelle Bildung – 2024 aktualisierte Textfassung des gleichnamigen Beitrags aus dem „Handbuch Kulturelle Bildung“ (2012); kubi-online. 3 Quelle: Lewinski-Reuter, V., Lüddemann, S. (eds) Glossar Kulturmanagement. VS Verlag für Sozialwissenschaften.  4 Quelle: Badura, B., Ritter, W., Scherf, M., Betriebliches Gesundheitsmanagement: Ein Leitfaden für die Praxis 5 Quelle: Duden 
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Community Building Prozess der Schaffung und Förderung einer Gemeinschaft von Menschen mit gemeinsamen Interessen oder Zielen.6 Hier: Der Aufbau eines Netzwerks mit Menschengruppen gemeinsamer Interessen und Ziele, die bisher noch nicht oder nur wenig von den Kultureigenbetrieben angesprochen werden.  Community Development Ganzheitlicher Ansatz zur Verbesserung der Qualität in einer Gemeinschaft durch aktive Beteiligung der Mitglieder.7 Hier: Die Weiterentwicklung des Netzwerks mit Menschengruppen gemeinsamer Interessen und Zielen, die bisher noch nicht oder nur wenig von den Kultureigenbetrieben angesprochen werden.  Community Management Aktive Gestaltung und Pflege der Beziehung zwischen einem Unternehmen und seinen Communities, um das Engagement bzw. die Teilhabe der Mitglieder zu fördern.8   CTS EVENTIM AG & Co. KGaA (CTS) Die von der Firma CTS EVENTIM AG & Co. KGaA entwickelte Software Eventim.Inhouse ist eine leistungsstarke Lösung, die speziell für den Ticketvertrieb und Veranstaltungsmanagement entwickelt wurde. Sie wird von Theatern, Konzertveranstaltern, Stadien und anderen Veranstaltungsstätten genutzt, um den gesamten Ticketing-Prozess effizient zu steuern.  Customer Journey Individueller Prozess, den eine Kundin/ein Kunde vom ersten Kaufimpuls bis lange nach dem Konsum des Produktes oder dem Besuch einer Veranstaltung durchläuft. Dieser Prozess ist charakterisiert von der Nutzung verschiedener Medien bzw. Kontaktkanäle. Hier: Insbesondere das Erlebnis der Besuchenden vom Kaufimpuls bis über das Angebot hinaus.9  Customer Relationship Management (CRM) Softwarelösungen, deren Aufgabe in der Sammlung und Auswertung von Daten von Kundinnen und Kunden sowie in der Automatisierung kundenbezogener Prozesse liegt.10   6 Quelle: https://www.deutsche-stiftung-engagement-und-ehrenamt.de/dseeerklaert/community-building/ 7 Quelle: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/community-development-27592/version-251240 8 Quelle: https://kmu-digitalisierung.agency/community-management/ 9 Quelle: Böcker, J. (2015). Die Customer Journey – Chance für mehr Kundennähe. In: Dialogmarketing Perspektiven 2014/2015. Springer Gabler, Wiesbaden. 10 Quelle: Hippner, H., Hubrich, B., & Wilde, K. D. (2011). Grundlagen des CRM: Strategie, Geschäftsprozesse und IT-Unterstützung. Wiesbaden: Gabler Verlag. 
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Diversity Diversity bedeutet die Vielfalt und fordert den bewussten Umgang mit Vielfalt in der Gesellschaft (Anhand von Dimensionen wie Geschlecht, Herkunft, Alter, sexuelle Orientierung, Familienstand, physische und psychische Verfassung), hat den Abbau von Diskriminierung und die Förderung von Chancengleichheit zum Ziel.11   Diversity Scouts Ansprechpersonen, die aktiv nach Möglichkeiten suchen, um Vielfalt und Inklusion in Organisationen zu fördern.  Dispositionsmanagement Planung und Steuerung der optimalen Verteilung von Ressourcen und Kapazitäten in einem Unternehmen.12 Hier: Insbesondere die Gestaltung des Spielplans.   Dritter Ort/Third Place Sozialer Räume außerhalb von zuhause (erster Ort) und Arbeitsplatz (zweiter Ort), die es vielen Personen ermöglichen, sich dort zwanglos zu begegnen und auszutauschen, auch ohne festes Programm und Konsumzwang.13  Elementare Musikpädagogik (EMP) Ein Konzept, das grundlegenden Musikunterricht umfasst und sich auf die wesentlichen musikalischen Erfahrungsfelder konzentriert. Diese umfassen sowohl das reproduktive als auch das produktive Musizieren. Der Fokus liegt auf Wahrnehmung, Erkundung, Improvisation und Gestaltung von Musik, Tanz und szenisch-musikalischen Spielformen. EMP verbindet Musik mit Bewegung, Tanz und Sprache und ist darauf ausgelegt, Menschen jeden Alters in die aktive Gestaltung und das Erleben von Musik einzubeziehen.14  Enterprise Resource Planning (ERP) Eine intergierte Softwarelösung, die der funktionsbereichsübergreifenden Unterstützung sämtlicher in einem Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse dient (z. B. Finanzen, Produktion, Personal).15      11 Quelle: lpb (2024): Diversity und Gender Mainstreaming: Für eine vielfältige Gesellschaft. 12 Quelle: Tran, Diana (17.09.2024): Die Rolle der Disposition in der Unternehmensführung. 13 Quelle: Körberstiftung, Berlin-Institut für Bevölkerung und Entwicklung (2023): Dritte Orte. Begegnungsräume in der altersfreundlichen Stadt. Hintergrund und gute Praxis. 14 Quelle: Hochschule für Musik und Tanz München. 15 Quelle: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/enterprise-resource-planning-system-51587 
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Employer Branding Eine Marketing-Strategie für die Personalabteilung, um eine attraktive Arbeitgebermarke zu schaffen. Mit geeigneten Marketing-Konzepten soll es das eigene Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren, sich gegenüber dem Wettbewerb profilieren, Mitarbeitende für das eigene Unternehmen gewinnen und diese langfristig binden.16  IT-Governance-Struktur Strukturen und Prozesse, die sicherstellen, dass die IT-Abteilung eines Unternehmens die Geschäftsziele effizient unterstützt und vorantreibt. Sie umfasst die Planung, Überwachung und Steuerung von IT-Ressourcen und -Leistungen, um Risiken zu minimieren und Wert zu maximieren.17  Künstliche Intelligenz (KI) Künstliche Intelligenz (KI) bezeichnet die Fähigkeit eines digitalen Computersystems oder computergesteuerten Roboters, Aufgaben auszuführen, die üblicherweise mit intelligenten Lebewesen in Verbindung gebracht werden. KI umfasst die Entwicklung von Systemen, die mit intellektuellen Prozessen ausgestattet sind, die für Menschen charakteristisch sind, wie die Fähigkeit zu schlussfolgern, Bedeutung zu erfassen, zu verallgemeinern oder aus Erfahrung zu lernen.18  Landesverband der Musikschulen (LVdM) Sachsen Trägerverband der Musikschulen in Sachsen auf Landesebene  Mainstream Approach Mainstream-Marketing, also „gewöhnliches“ Marketing, bietet Produkte und Dienstleistungen an, die einen praktischen Nutzen erfüllen, den die meisten Käufer als angemessen erachten, zu Preisen, die die meisten Käufer bereit sind zu zahlen.19 Hier: Insbesondere die Ansprache des „gewöhnlichen“ Kulturpublikums.  Medienpädagogisches Zentrum (MPZ) Leipzig Teil des Amts für Schule der Stadt Leipzig      16 Quelle: Personio (2024): Employer Branding: So setzen Sie es richtig um. 17Quelle: Studysmarter 18 Quelle: Russell, S. J., & Norvig, P. (2016). Artificial intelligence: a modern approach. Malaysia; Pearson Education Limited. 19 Quelle: Dr. Dan Herman (28.07.2024): Marketing in 3 Levels of Profitability: Mainstream, Premium & Luxury. 
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Missionary Approach Marketing-Ansatz, welche nicht die bestehende Zielgruppe, sondern die eigenen Kernwerte und Ziele des Unternehmens in den Fokus setzt.20 Hier: Insbesondere die Ausrichtung am Bildungsauftrag zur Ansprache einer neuen Zielgruppe.  Normalvertrag Bühne (NV-Bühne) Zentraler Tarifvertrag für künstlerisch Beschäftigte an öffentlichen Theatern (exklusive Orchester) in Deutschland. Er regelt die Arbeitsbedingungen für Solokünstler, Chor- und Tanzgruppenmitglieder sowie sonstige nicht-darstellend künstlerisch tätige Mitarbeitende.  One-Voice Policy Ein Kommunikationskonzept, das sicherstellt, dass alle Unternehmensvertreter mit einer einheitlichen Stimme sprechen, also gleiche Inhalte und Aussagen gegenüber der Presse und den Stakeholdern vermitteln.21 Hier: Insbesondere eine einheitliche Kommunikation über alle Kultureigenbetriebe hinweg.  On- und Offboarding Prozesse Strukturierte Verfahren zur Einarbeitung neuer Mitarbeitenden (Onboarding) und zur Begleitung ausscheidender Mitarbeitenden (Offboarding).22   Status-Quo-Analyse Systematische Untersuchung und Bewertung der aktuellen Situation eines Unternehmens oder einer Organisation als Grundlage für weitere Planungen und Entscheidungen.23   Theater der jungen Welt (TDJW) Einer der fünf Kultureigenbetriebe der Stadt Leipzig  Theater Junge Generation (TGJ) Kinder- und Jugendtheater in Dresden  To-By-By-Methode Moderner Management-Ansatz, welcher Ziele (To) mit konkreten Maßnahmen (By) und Zeiträumen (By) versieht.24    20 Quelle: Bidcreative: Mission-Driven Marketing. 21 Quelle: Christoph Ludewig, Marktding. 22 Quelle: Personalanzeigen Koenig 23 Quelle: Hungenberg, H. (2014). Strategisches Management in Unternehmen: Ziele - Prozesse – Verfahren. 24 Quelle: Dr. Philipp Engelhardt, Universität St. Gallen. 
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Virtual Reality/Virtuelle Realität (VR) Virtuelle Realität (VR) ist ein computergestütztes System. VR erzeugt eine simulierte dreidimensionale Umgebung, die den Nutzer umgibt und es ihm ermöglicht, mit dieser Umgebung zu interagieren, als wäre sie real. Dabei wird die reale Welt durch eine computergenerierte virtuelle Welt ersetzt, die der Nutzer über spezielle Ausgabegeräte wie Head-Mounted Displays wahrnimmt und mit der er über Eingabegeräte wie Datenhandschuhe interagieren kann.25  Vollzeitäquivalente (VZÄ) Hilfsgröße zur Messung von Arbeitszeit. Es gibt an, wie viele rechnerische Vollzeitstellen sich bei einer gemischten Personalbelegung mit Voll- und Teilzeitkräften ergeben. Ein VZÄ von 1,0 entspricht dabei der Arbeitszeit einer Vollzeitstelle.   
 25 Quelle: Quelle: Azuma, R.T., A Survey of Augmented Reality. 
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Einleitung Die Stadt Leipzig verfügt über außergewöhnliche kulturelle Vielfalt und künstlerische Exzellenz und setzt mit ihren Kultureigenbetrieben national und international Maßstäbe. So zählt das Gewandhausorchester zu den zehn besten Orchestern der Welt. Die Oper Leipzig ist das drittälteste bürgerliche Musiktheater Europas, das Leipziger Ballett eine der großen Ballettcompagnien Deutschlands und die Musikalische Komödie ist eines der letzten Operettenhäuser Deutschlands. Das Schauspiel Leipzig ist eines der bedeutendsten Häuser für zeitgenössische Dramatik und das Theater der Jungen Welt ist als ältestes Kinder- und Jugendtheater Deutschlands überregional bekannt. Sachsens größte Musikschule „Johann Sebastian Bach“ leistet einen essenziellen Beitrag zur kulturellen Nachwuchsförderung und Teilhabe und unterstützt damit auch die anderen Kultureigenbetriebe. Die Kultureigenbetriebe der Stadt Leipzig bieten in der künstlerischen Produktion und in der Ausbildung höchstes Niveau. Nun geht es darum, sich dem gesellschaftlichen Wandel und den wesentlichen Trends zu stellen, um auch in Zukunft eine Vorreiterrolle einnehmen zu können.  Das ist auch das Anliegen der Stadt Leipzig. Sie will die kulturelle Vielfalt dauerhaft erhalten und auch in Zukunft eine Spitzenposition in Kultur und Bildung einnehmen. Besonderes Augenmerk legt die Stadt auf die Bereiche Nachhaltigkeit, digitale Transformation, Diversität/Inklusion, kulturelle Bildung und moderne Verwaltung. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, haben die fünf Kultureigenbetriebe mit Unterstützung von actori eine Strategie für ausgewählte relevante Bereiche, nämlich Audience Development, Personalentwicklung und Digitalisierung entwickelt. Diese Strategie soll die Zukunftsfähigkeit der Kultureigenbetriebe sichern und einen gemeinsamen Weg aufzeigen.   Rahmenbedingungen Vor Beginn der Erarbeitung der Strategie hat die Stadt gemeinsam mit den Eigenbetrieben klare Rahmenbedingungen festgelegt.  § Fokussierung auf drei Kernbereiche: Die Strategie bezieht sich nur auf die ausgewählten Bereiche Audience Development, Personalentwicklung und Digitalisierung und beinhaltet keine gesamthafte Betrachtung der Betriebe. Daher werden auch keine Aussagen bzgl. der Finanzierungssituation oder der Leistungsfähigkeit der Betriebe getroffen.  § Erhalt der wesentlichen Strukturen der Kultureigenbetriebe: Die wesentlichen Strukturen der Eigenbetriebe sollen erhalten bleiben. Dies ist auch eine Konsequenz aus der Überprüfung der Eigenbetriebe in den Jahren 2011 bis 2014. Die in dieser Studie entwickelten Optimierungen wurden erfolgreich umgesetzt, weshalb nun der Erhalt der bestehenden optimierten Strukturen von hoher Bedeutung für die Kontinuität und 
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Stabilität der Eigenbetriebe ist. Tiefgreifendere strukturelle Veränderungen (z. B. Zusammenlegungen von Betrieben) wurden damit für die nun erfolgte Strategieentwicklung ausgeschlossen. Ein kontinuierlicher Veränderungsprozess im Laufe der Zeit durch die Eigenbetriebe selbst bleibt davon unberührt und ist wichtiger Bestandteil einer homogenen Entwicklung.  § Keine eingeplanten zusätzlichen Ressourcen: Aufgrund der angespannten Haushaltssituation erfolgte die Strategieentwicklung ohne die Einplanung konkreter zusätzlicher finanzieller Mittel. Gleichwohl werden einige Maßnahmen nicht ohne zusätzliche Budgets oder entsprechende Umverteilungen und zusätzliches Personal zu realisieren sein.   Vorgehen Der Erarbeitung der Strategie erfolgte von September 2023 bis November 2024 in drei Modulen und erstreckte ich somit über 15 Monate (siehe Abbildung 2). Insgesamt fanden in diesem Zeitraum – neben Interviews, Workshops und bilateralen Gesprächen – elf übergreifende Abstimmungs- und Präsentationstermine statt. Diese umfassen vier Termine mit dem Lenkungsausschuss, bestehend aus Eigenbetriebsleitungen und der Stadt, zwei Termine mit den Personalräten bzw. dem Gesamtpersonalrat, zwei mit dem Betriebsausschuss Kultur sowie drei mit den Eigenbetriebsleitungen.   
 Abbildung 2: Projektzeitplan Inhaltlich wurde die Strategie auf der Grundlage einer umfassenden Status-quo-Analyse der fünf Kultureigenbetriebe und der Identifizierung von Potenzialen und Herausforderungen entwickelt. Diese Status-quo-Analyse umfasste neben einer Datenanalyse sowohl eine Mitarbeitendenbefragung mit rund 550 Rückmeldungen als auch eine Besuchendenbefragung mit insgesamt rund 3.000 Rückmeldungen. Im Digitalisierungsbereich wurden zusätzlich 62 Erfassungsbögen mit Angaben zu Soft- und Hardware ausgewertet. Die Ergebnisse wurden darüber hinaus in 26 Interviews mit rund 45 Teilnehmenden validiert und konkretisiert.   
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 Abbildung 3: Rücklauf Mitarbeitendenbefragung und Digitalisierungserfassungsbögen 
 Abbildung 4: Rücklauf Besuchendenbefragung Darauf aufbauend erfolgte die Strategieentwicklung in einem breit angelegten Bottom-up-Beteiligungsprozess durch die Kultureigenbetriebe selbst, der von actori vorbereitet, moderiert und ausgewertet wurde. In insgesamt 18 Workshops, an denen jeweils die Betriebsleitungen sowie Mitarbeitende der betroffenen Abteilungen teilnahmen, wurden konkrete Maßnahmen pro Haus erarbeitet. Die rund drei- bis vierstündigen von actori moderierten Workshops beinhalteten die kondensierte Vorstellung der für den jeweiligen Workshop relevanten Status-Quo-Analysen, die Präsentation verschiedener Impulse oder Best Practice-Beispiele sowie die strukturierte Diskussion und Entwicklung von strategischen Zielen und der dafür notwendigen Maßnahmen.   
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 Abbildung 5: Exemplarischer Workshopablauf Auf dieser Basis konnten in den Häusern bereits bestehende Strategien sowie neue Handlungsfelder und Maßnahmen zusammengeführt werden. Ein gemeinsamer Workshop aller Häuser ermöglichte es zusätzlich, Synergiepotenziale zwischen den Häusern aufzuzeigen und gemeinsame Ziele und Maßnahmen zu definieren. Die Erarbeitung erfolgte in Anlehnung an die To-By-By-Methode. Der Vorteil dieser Methodik liegt darin, dass aus den strategischen Zielen direkt ein Handlungsfeld mit konkreten Aufgaben und Maßnahmen abgeleitet werden kann. Hierfür werden für das Ziel (To) Maßnahmen (By) entwickelt, welche nötig sind, um das Ziel zu erreichen. Zudem wird der Zeitrahmen (By) definiert und eine Zuständigkeit festgelegt. Hierdurch werden die Ziele greifbar und können später einfacher in die Umsetzung gebracht werden.  
 Abbildung 6: To-By-By Methodik Insgesamt wurden mit dieser Methodik 102 Maßnahmen formuliert, darunter auch solche, die alle Kultureinrichtungen betreffen.  
Vorschlag ist die Erarbeitung von „To-By-Bys“ – dieses Framework verbindet strategische Ziele und Maßnahmen§Der Vorzug der To-by-bys-Methode liegt darin, dass durch ihre Anwendung aus strategischen Zielen direkt ein konkretes Handlungsfeld mit konkreten Aufgaben und  Maßnahmen abgeleitet wird.§Diese Handlungsorientierung führt automatisch zu einer klaren Priorisierung von Zielen, was wiederum eine konsequente Ausrichtung an der Strategie erleichtert. §In öffentlichen Betrieben sind die To-By-Bys an Voraussetzungen gekoppelt. Diese sind nicht in Kontrolle des Kulturbetriebs, sondern müssen von der Stadt oder vom Träger geschaffen werden.2. Lenkungsausschuss Gesamtstrategie Kultureigenbetriebe Leipzig17
To-By-Bys= Um… bis… durch…By: Monat, JahrZeitrahmen, für die Zielerreichung; typischerweise 1-3 JahreBy: Aktivitäten, Prozesse, MaßnahmenNicht unbedingt quantitativ: Kann ein qualitativer "Meilenstein" oder eine quantifizierte "Metrik" sein. Wichtig: so genau wie möglich sein.
To: ZielEin strategisches Ziel gibt quantitativ und ehrgeizig an, was das Unternehmen erreichen will, um seinen Auftrag umzusetzen (ähnlich wie ein KPI, macht den Fortschritt messbar).Es sollten nur so viele Unternehmensziele gesetzt werden, wie man sich leicht merken kann.
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In der Gesamtstrategie sind die Maßnahmen sechs strategischen Zielen zugeordnet, welche die häuserübergreifende Sicht verdeutlichen. Innerhalb der strategischen Ziele gibt es sowohl übergreifende als auch häuserspezifische Maßnahmen.  Gleichzeitig lassen sich die Maßnahmen auch aus Sicht jedes einzelnen Hauses in eine eigene Strategie zusammenfassen. So tragen die Maßnahmen dazu bei, je Haus 4-5 eigene häuserspezifische Ziele zu erreichen.  
 Abbildung 7: Zusammenhänge der Strategischen Ziele, Maßnahmen und Ziele je Haus 
 Abbildung 8: Häuserspezifische Zuordnung der Maßnahmen zu Zielen (Ausschnitt) Die Ziele und Maßnahmen wurden in einem partizipativen Prozess von den Fachkräften in den Häusern erarbeitet, so dass die nun vorliegende Strategie von den Beteiligten mitgetragen und umgesetzt werden kann. Als kohärentes Gesamtbild, das die Einzelziele der Kultureigenbetriebe zusammenführt und Synergien aufzeigt, dient die Strategie sowohl dem Überblick über die zukünftige Entwicklung der Kultur in Leipzig als auch den Häusern selbst als konkreter Fahrplan für die Entwicklung in den kommenden Jahren.  
Strategie der Eigenbetriebe in LeipzigGesamtübersicht über alle BetriebeStand: 2024-11-20
Strategische KernzieleMaßnahmen Due by dateOwnerStartEnde
...stoßen wir den Austausch der Vermittlungsabteilungen der Bühnenbetriebe und der Musikschule an und erstellen eine Übersicht aller Angebote.Q4 2024TDJW01.09.24-…entwickeln wir in Zusammenarbeit mit den Schulen eine gemeinsame Ansprachestrategie für Schulen.Q2 2025TDJW01.01.2530.06.25…koordinieren wir unsere Angebote, um eine stadtteilspezifische Bespielung zu erreichen und die ganze Stadt abzudecken.SZ 26/27TDJW01.06.2631.08.26Um häuserübergreifende Marketingaktivitäten anzugehen……führen wir die Kulturcard "KlassikMatch" als Kooperation von Gewandhaus und Oper Leipzig ein.SZ 25/26Gewandhaus01.06.2531.08.25…entwickeln wir ein häuserübergreifendes und stationsgebundenes Ausbildungskonzept (insb. im Bereich Veranstaltungstechnik).SZ 26/27Oper Leipzig01.06.2501.09.26…entwickeln wir über die Eigenbetriebe hinweg ein Demographiedashboard und stimmen uns über Karrierechancen ab.Q2 2025Oper Leipzig01.09.2431.12.24
…implementieren wir einen häuserweiten BGM-Koordinator in der Oper Leipzig und ermöglichen eine Leistungsverrechnung zwischen den Häusern bzw. schaffen zusätzliche Stellenbestandteile für BGM in den Häusern.Q1 2026Oper Leipzig01.01.26-
…verankern wir die Aufgabe ausschreibungspflichtiger Vergaben und ermöglichen eine häuserweite Leistungsverrechnung.Q1 2026Vergabestelle der Stadt01.01.26-…etablieren wir einen Austausch zu den Kernanwendungen (insb. verschiedene Module TheaSoft, CTS) zwischen den nutzenden Abteilungen (z.B. KBB). Q3 2025Gewandhaus01.01.2531.06.25...stärken wir unseren Auftritt gegenüber der Lecos durch bessere Abstimmung und ein gemeinsames Vorgehen.FortlaufendGewandhaus01.06.24-
Um häuserübergreifend Vermittlungsthemen anzugehen…
HäuserübergreifendUm häuserübergreifend Nachbesetzungen zu ermöglichen…
Um die Systemlandschaft der Eigenbetriebe zu erhalten, zu optimieren und strategisch weiterzuentwickeln…
Um häuserübergreifend zentrale Themen zu steuern…
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Ausgangssituation und Status quo der Kultureigenbetriebe in Leipzig Der Kultursektor in Deutschland ist durch veränderte Publikumsansprüche, den demografischen Wandel, sich wandelnde Anforderungen an moderne Arbeitsplätze und die fortschreitende Digitalisierung geprägt. Diese Entwicklungen erfordern eine Anpassung der kulturellen Angebote und Infrastrukturen, um den verschiedenen Bedürfnissen der Bevölkerung gerecht zu werden. Gleichzeitig stehen öffentliche Einrichtungen aufgrund der sich verschärfenden Haushaltssituation vieler Kommunen vor finanziellen Herausforderungen. In diesem Spannungsfeld zwischen steigenden Ansprüchen und angespannter Haushaltslage bewegen sich auch die Kultureigenbetriebe der Stadt Leipzig.  Im Folgenden werden ausgehend von diesen Trends sowie der spezifischen Situation in Leipzig die für die Kultureigenbetriebe relevanten Entwicklungsfelder näher vorgestellt. Die Status-quo-Analysen beziehen sich nahezu ausschließlich auf die Handlungsbedarfe und Entwicklungsperspektiven in den Bereichen Audience Development, Personalentwicklung und Digitalisierung. Es handelt sich nicht um eine gesamthafte Evaluierung der Betriebe.   Entwicklung in Leipzig Leipzig hat sich in den letzten Jahren immer mehr als bedeutendes Kulturzentrum etabliert. Die Stadt ist zwischen 2011 und 2021 um 11 Prozent auf 610.000 Einwohnende gewachsen und soll bis 2040 auf 665.000 Einwohnende anwachsen.26  
 Abbildung 9: Bevölkerungsentwicklung in Leipzig 
 26 Quelle: OpenData Leipzig  
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Die Kultureigenbetriebe nehmen eine sehr relevante Rolle für die Stadt ein: Bezogen auf die Einwohnendenzahl erreichten die Kultureigenbetriebe vor Corona mit rund 465.000 Besuchen (bei entgeltlichen Veranstaltungen) ein Verhältnis von 800 Besuchen je 1000 Einwohnenden (Wert von 2015). Das liegt weit über dem bundesweiten Durchschnitt (199 Besuche je 1000 Einwohnenden; Wert von 2019) und auch dem sächsischen Vergleichswert (500 Besuche je 1000 Einwohnenden; Wert von 2019).27 Dazu kommen bei den Eigenbetrieben jährlich ca. 300.000 Besuche aus unentgeltlichen Veranstaltungen (z.B. Klassik airleben im Rosental), Theaterpädagogik und Vermietungen der Häuser.28  
  Abbildung 10: Besuchsentwicklung der Kultureigenbetriebe (exkl. Musikschule) Mit dieser außergewöhnlich starken Verankerung in der Leipziger Bevölkerung stiften die Kultureigenbetriebe Identität und fördern den gesellschaftlichen Zusammenhalt in der Stadt. Kulturelle Traditionen werden gepflegt und weiterentwickelt. Mit Konzerten, Musiktheater, Schauspiel, Kinder- und Jugendtheater und Musikpädagogik tragen die Kultureigenbetriebe zur kollektiven Identifikation mit der Stadt bei und bieten Reflexionsräume für gesellschaftliche Entwicklungen.   Die Kulturbetriebe spielen bei der Ausbildung und Kulturvermittlung in Leipzig eine entscheidende Rolle. Sie fördern damit Kreativität und Innovationsgeist. Neben der sozialen Komponente dienen die Kultureigenbetriebe auch als wichtiger Wirtschaftsfaktor für Leipzig. Neben der lokalen Bevölkerung werden Touristinnen und Touristen aus der Region und darüber hinaus angezogen. So entstehen positive Auswirkungen auf lokale Wirtschaftszweige wie Hotellerie, Gastronomie,  27 Quelle: Wirtschaftspläne der Häuser 28 Quelle: Wirtschaftspläne der Häuser, Annäherung über Plan Leistungsdaten 
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Dienstleistung, Handwerk und Einzelhandel. Bei einer Betrachtung der Umwegrentabilität des Gewandhauses in der Spielzeit 2011/2012 hat sich beispielsweise gezeigt, dass jeder Euro Zuschuss 2,5-fach in die Wirtschaft zurückfließt.29   In ihrer Gesamtheit fördern die Kultureigenbetriebe eine offene Gesellschaft, stärken demokratische Werte, bewahren das kulturelle Erbe der Stadt und leisten somit einen unverzichtbaren Beitrag zum kulturellen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Leben Leipzigs.   Die dynamische Entwicklung der Stadt bringt sowohl Chancen als auch Herausforderungen mit sich, auf welche die Kultureigenbetriebe reagieren müssen, um ihrer kulturellen und gesellschaftlichen Aufgabe auch künftig gerecht werden zu können.   Die Leipziger Bevölkerung wächst, wird vielfältiger und jünger. Die Zahl der Leipzigerinnen und Leipziger mit Migrationshintergrund ist seit 2008 von rund 43.00030 auf knapp 124.000 im dritten Quartal 2023 gestiegen, was einem Anteil von 19,8 Prozent an der Gesamtbevölkerung entspricht.31   Betrachtet man die Publikumsdaten der Bühnenbetriebe, zeigt sich, dass der Anteil ihres Publikums mit Migrationsgeschichte aktuell noch nicht dem Anteil der Gesamtbevölkerung entspricht. So liegt er bei Oper und Schauspiel bei 11 Prozent am Gewandhaus bei 13 Prozent und am Theater der Jungen Welt bei 16 Prozent.32 Auch zeigt sich eine leichte Verjüngung der Altersstruktur der Einwohnenden, von einem Durchschnittsalter von 43,8 Jahren im Jahr 2011 auf 42,3 Jahre im Jahr 2021, wohingegen das Publikum insbesondere des Gewandhauses und der Oper tendenziell eher älter ist.33.   Auch entwickeln sich Einkommensverhältnisse weiter auseinander: Die Einkommensdifferenz zwischen den einkommensstärksten und den einkommensschwächsten 20 Prozent der Bevölkerung ist zwischen 2012 und 2022 von 960 Euro auf 1.470 Euro gestiegen. Der relative Einkommensabstand ist von 55 Prozent auf 57 Prozent gestiegen. In Leipzig selbst ist die Mittelschicht mit rund 78 Prozent der Bevölkerung im Vergleich zu anderen Halbmillionenstädten nach wie vor überdurchschnittlich stark vertreten.34 Die Leipziger Kultureigenbetriebe  29 Quelle: Studie der HHL Leipzig School of Management 30 Quelle: Stadt Leipzig, Migrantinnen und Migranten in Leipzig 2022 31 Quelle: Stadt Leipzig, Daten und Fakten zu Migration und Integration in Leipzig 32 Quelle: Besuchendenbefragung 33 Quelle: Stadt Leipzig, Bevölkerungsbestand  34 Quelle: Quelle: Stadt Leipzig, Kommunale Bürgerumfrage 
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stehen somit vor der Herausforderung, ihre Angebote und die Publikumsansprache zu diversifizieren und gemäß der demografischen und gesellschaftlichen Veränderungen weiterzuentwickeln.  Relevante Entwicklungsfelder Bundesweit ist zu beobachten, dass das Publikum von Kultureinrichtungen immer fragmentierter wird und damit höhere Ansprüche an diversere Angebote und eine individuellere (digitale) Kommunikation stellt. Hinzu kommen Erwartungen hinsichtlich Nachhaltigkeit, Barrierefreiheit, Teilhabe und Partizipation. Kultureinrichtungen sollen sich öffnen und dezentral in der Stadtgesellschaft präsent sein. Auch Beiträge zur kulturellen Bildung gehören in den kulturpolitischen Forderungskatalog.   Erfreulich ist, dass Ausgaben und investierte Zeit in Freizeitgestaltung kontinuierlich zunehmen. Gleichzeitig wird der Wettbewerb im Freizeit- und v. a. Veranstaltungsmarkt noch intensiver. Noch nie gab es so viele unterschiedliche Live-Veranstaltungen in Deutschland wie in 2023.35 Dabei ist zu beobachten, dass die Anzahl der Besuchenden nicht in gleichem Maße wächst. Dieser Trend zeigt sich auch im Theatermarkt: Mehr und kleinere Veranstaltungen treffen hier auf eine stagnierende Anzahl an Gesamtbesuchen von rund 20 Mio. Besuchen pro Spielzeit.36 Der gesteigerte Wunsch nach außergewöhnlichen Events und maßgeschneiderten Erlebnissen macht sich auch in der Nachfrage nach klassischen Konzert- oder Theaterangeboten bemerkbar. Im Jahr 2023 geben 33 Prozent der deutschsprachigen Bevölkerung ab 14 Jahren an, sehr gerne oder gerne klassische Musik, Klavierkonzerte und Sinfonien zu hören – im Jahr 2003 waren es noch 38 Prozent). Ein stärkerer Rückgang ist bei Oper, Operette und Gesang zu verzeichnen: 23,2 Prozent der Bevölkerung äußerten 2023 hier eine Vorliebe, 9,7 Prozentpunkte weniger als vor zwei Jahrzehnten. Bei den unter 30-Jährigen ist das Interesse besonders gering: Im Durchschnitt können sich nur 6,1 Prozent für Oper und 14,6 Prozent für klassische Musik begeistern. Anhaltendes Potenzial zeigt sich dagegen in der älteren und wachsenden Bevölkerungsgruppe. Mit rund 50 Prozent ist das Interesse an klassischer Musik und Musiktheater bei den über 70-Jährigen ungebrochen.37  Um den Anforderungen einer älter werdenden Bevölkerung und der zunehmend fragmentierten individualisierten Zielgruppen gerecht zu werden, müssen Kultureinrichtungen in eine dauerhafte Publikumsentwicklung (Audience 
 35 Quelle: Statistisches Bundesamt, Bertelsmann AG, Freizeitmonitor, VuMA 2022. 36 Quelle: Deutscher Bühnenverein, Theaterstatistik  37 Quelle: Deutsches Musikinformationszentrum, Bevorzugte Musikrichtungen nach Altersgruppen 
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Development) mit Hilfe von attraktiven Vermittlungsangeboten und zielgerichteten (digitalen) Marketingaktivitäten investieren.  Aber nicht nur von extern steigen die Erwartungen an Kultureinrichtungen. Auch intern sind beim Personal die Ansprüche der Mitarbeitenden an moderne Arbeitsplätze gestiegen. Flexible Arbeitsmodelle und ein unterstützendes Arbeitsumfeld sind unerlässlich, um auch in Zeiten des Fachkräftemangels qualifizierte Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten. Dabei führen Wünsche nach Teilzeitmodellen und Remote Work zu zusätzlichem Ressourcenaufwand im Betrieb. Neben einem prozentualen Anstieg der Lohnnebenkosten durch Fixkosten wie Fahrtkostenzuschüsse steigt bei Teilzeitstellen vor allem der Verwaltungs- und Koordinationsaufwand. Sei es bei der inhaltlichen Abstimmung, bei allgemeinen administrativen Aufgaben wie Lohnbuchhaltung oder Urlaubsplanung, aber auch bei Schulungen sowie On- und Offboarding-Prozessen. Eine darüber hinaus notwendige Bereitstellung zusätzlicher (Remote-)Arbeitsplätze führt zu weiteren Kostensteigerungen. Dennoch ist es notwendig, diese Flexibilität anzubieten, um qualifiziertes Personal zu finden und langfristig zu binden. Eine aktuelle McKinsey-Studie aus dem Jahr 2023 zeigt, dass der öffentliche Dienst in Deutschland vor massiven Herausforderungen steht: Insgesamt werden dort im Jahr 2030 rund 840.000 Stellen unbesetzt sein, was unter anderem auf das Ausscheiden von über 1,5 Millionen Beschäftigten aufgrund des Renteneintritts zurückzuführen ist.38  Dabei leidet der öffentliche Dienst, zu dem auch viele Kultureinrichtungen gehören, nicht nur unter dem Fachkräftemangel, sondern auch unter einem Attraktivitätsproblem. Laut einer Befragung empfinden knapp 81 Prozent der Befragten den öffentlichen Dienst als nur teilweise oder gar nicht attraktiv. Besonders bei der Bezahlung, dem Bürokratieabbau und der Digitalisierung gibt es großen Nachholbedarf. Obwohl Arbeitsplatzsicherheit, Absicherung im Alter und flexible Arbeitszeiten positiv bewertet werden, erwägen 80 Prozent der Befragten einen Arbeitgeberwechsel, insbesondere auch in die Privatwirtschaft.39  Auch in der Kulturbranche, insbesondere an Theatern, wird der Fachkräftemangel spürbar. Eine Umfrage an 88 Theatern hat gezeigt, dass bis 2030 über 2.500 Fachkräfte fehlen werden.40 Zwar zeigt sich in den kulturellen Berufen aktuell noch immer eine starke Nachfrage z. B. nach Orchesterstellen, jedoch wird besonders im Verwaltungs- und Technikbereich bereits heute ein Defizit deutlich. Die Engpässe sind repräsentativ für die gesamte Branche und verdeutlichen, dass die Theater diesen Personalbedarf aus eigenen Kräften nicht decken können. Im  38 Quelle: McKinsey&Company, Studie Fachkräftemangel  39 Quelle: Next Public, Bleibebarometer öffentlicher Dienst  40 Quelle: Deutschlandfunk, Interview mit Marc Grandmontagne vom Deutschen Bühnenverein zum Fachkräftemangel am Theater 
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öffentlichen Dienst und besonders im Kulturbereich sind attraktive Arbeitsbedingungen dringend notwendig, um qualifizierte Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass in den Kulturbetrieben ungewöhnliche Arbeitsbedingungen und -zeiten systemimmanent sind. Ohne Wochenend- und Abenddienste sowie geteilte Dienste sind Theatervorstellungen oder Konzerte nicht realisierbar.  Von den beschriebenen Entwicklungen bleibt auch der Arbeitsmarkt in Sachsen nicht unberührt. Die Nachfrage nach neuen Fachkräften ist auch dort anhaltend hoch. Bei den Ausbildungsberufen besteht im Berichtsjahr 2023/2024 mit 20.830 Ausbildungsstellen und nur 18.614 ausbildungsinteressierten Personen eine große Lücke an potenziellen Nachwuchskräften.41   
 Abbildung 11: Kriterien zur Jobauswahl Als Querschnittsthema beeinflusst die Digitalisierung sowohl die Außendarstellung als auch die internen Prozesse von Kultureinrichtungen. Die Implementierung neuer Technologien und die Anpassung an digitale Trends sind notwendig, um die Kommunikation mit dem Publikum zu optimieren und interne Prozesse effizienter zu gestalten. Als historisch gewachsene und geprägte Strukturen stehen die von der öffentlichen Hand maßgeblich getragenen kulturellen Institutionen hinsichtlich Digitalisierung vor besonderen Herausforderungen.   Eine actori-Studie zur Digitalisierung von Theatern aus dem Jahr 2020, bei der rund 100 Theater aus Deutschland, Österreich und der Schweiz teilnahmen, zeigte, dass der bereichsübergreifende Digitalisierungsgrad der Theater lediglich auf einem mittleren Niveau liegt (3,9 auf einer Skala von 1 bis 7). Eine deutliche Diskrepanz wird dabei zwischen der externen und der internen Digitalisierung sichtbar: Während die externe Kommunikation etwa mit Publikum, Künstlerinnen und Künstlern sowie der Presse stärker digitalisiert ist (5,4/7), sind innerbetriebliche  41 Quelle: Bundesagentur der Arbeit, sächsisches IHK und HWK 
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Prozesse wie die Nutzung digitaler Plattformen noch weit weniger digitalisiert (3,2/7).   Zu den größten Hürden der Digitalisierung gehört auch hier der Mangel an Fachkompetenz und Personal (21 Prozent). Dem folgen organisatorische und change-bezogene Aspekte, die die Umstellung von Systemen und Strukturen betreffen (14 Prozent). Erst an dritter Stelle nennen die befragten Theater finanzielle Ressourcen (12 Prozent) als Haupthindernis der digitalen Transformation.42 Zugleich sind diese finanziellen Herausforderungen für Kultureinrichtungen besonders problematisch. Durch ihren Bildungsauftrag und die Anforderungen eines niedrigschwelligen und für alle Personen zugänglichen Angebot sind sie abhängig von öffentlichen Zuschüssen. Gleichzeitig stehen angespannte Haushalte der Kommunen großen Investitionen in digitale Infrastrukturen oft entgegen. Gesteigerte Herausforderungen entstehen darüber hinaus dadurch, dass Kultureinrichtungen nicht nur in digitale Infrastrukturen investieren, sondern auch ihr Personal im Umgang mit neuen Technologien schulen müssen, um die Chancen der Digitalisierung auszuschöpfen.  Für eine umfassende Strategie der Kultureigenbetriebe, die sowohl interne als auch externe Herausforderungen adressiert, werden folglich Ziele und Maßnahmen in drei zentralen Themenbereichen definiert.   
    
 42 Quelle: actori Studie, Digitalisierung in Theatern - ein Statusbericht 
Audience Development und Vertrieb  
Personalentwicklung & Demografischer Wandel 
Digitalisierung 
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Häuserübergreifende Ausgangssituation actori hat die Kultureigenbetriebe zuletzt im Jahr 2011 untersucht. Das Projekt befasste sich mit der Erarbeitung von Entwicklungsszenarien für die Oper Leipzig, das Gewandhaus zu Leipzig, das Centraltheater (heute Schauspiel) und das Theater der Jungen Welt. actori hatte mögliche Optimierungen der einzelnen Betriebe, Synergiepotenziale untereinander und grundlegende strukturelle Veränderungen als Szenarien betrachtet. Damals zeigte sich, dass trotz der Umsetzung von Optimierungen und der Schaffung von Synergien eine Erhöhung der Zuschüsse aufgrund der Tarif- und Inflationssteigerungen unerlässlich ist. Größere Einsparungen bei den Kultureigenbetrieben wären nur mit grundlegenden Strukturveränderungen zu erreichen, jedoch gleichzeitig mit gravierenden negativen Auswirkungen auf die Leipziger Kulturlandschaft verbunden. Dies begründet sich in der zu diesem Zeitpunkt bereits sehr effizienten Arbeit der Eigenbetriebe. Bereits im Vorfeld des Gutachtens 2011 hatten die Eigenbetriebe ihr Personal um 5 Prozent reduziert und die Besuchenden um ca. 5 Prozent gesteigert. In Folge des Projektes wurden vorgeschlagene Optimierungen und Maßnahmen zur besseren Kooperation untereinander umgesetzt. Dazu gehörten Optimierungen im Marketing, Anpassungen in den Preisstrukturen, der Ausbau des Sponsorings sowie viele einzelne hausbezogene Maßnahmen. Darüber hinaus wurden in den Folgejahren durch gemeinsame Arbeitsgruppen und andere Kooperationsformen erfolgreich weitere Synergien zwischen den Eigenbetrieben realisiert.   Entsprechend fand actori zu Beginn des aktuellen Beratungsprozesses im Jahr 2023 eine erfreuliche Ausgangssituation vor. Die Eigenbetriebe arbeiten in verschiedenen Bereichen deutlich enger zusammen und stimmen sich häufiger ab. Gleichzeitig kooperieren auch die künstlerischen Leitungen intensiver und begegnen damit der 2011 identifizierten Herausforderung, dass die Betriebe immer wieder in Konkurrenz um Aufmerksamkeit, Besuchende und finanzielle Mittel standen. Durch diese Zusammenarbeit konnten deutliche Fortschritte erzielt werden.   Seit 2011 ist die Stadt Leipzig wirtschaftlich stark gewachsen. Der Anstieg des Zuschusses an die Kultureigenbetriebe fiel dagegen moderat aus. Gemessen am Gesamthaushalt ist der Anteil der Ausgaben für die Kultureigenbetriebe von ca. 6,4 Prozent auf zuletzt 4,7 Prozent gesunken.43    
 43 Quelle: Stadt Leipzig, Haushaltsplan  
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Die Planstellen wurden seit 2010 trotz gestiegener Anforderungen konstant gehalten44, während in den deutschen Bühnenbetrieben im Durchschnitt die Stellenanzahl um 7% angewachsen ist 45.  
 Abbildung 13: Planstellenentwicklung seit 2010 Nach den erfolgreichen Jahren zeigt die aktuelle Analyse, dass die Häuser trotz unterschiedlicher Profile und Aufgabenfelder neue Herausforderungen teilen. Diese sind vor allem auf die dargestellten externen Trends und rasanten Veränderungen zurückzuführen, denen sich die Häuser in Zukunft stellen müssen, um weiterhin hochwertige Kulturangebote für die Leipzigerinnen und Leipziger bereitstellen zu können.     44 Quelle: Haushaltspläne der Stadt Leipzig, Ergebnishaushalt 45 Gesamtzahl des abhängig beschäftigten Personals in Theatern in Deutschland stieg von 38.831 im Jahr 2010 auf 41.551 im Jahr 2022 an; Quelle: Deutscher Bühnenverein, Theaterstatistik 
Arbeitsstand 21.12.2023 – Änderungen erfolgen nach Rücksprache mit den Eigenbetrieben 
Die Planstellen der Eigenbetriebe sind in den letzten Jahren ziemlich konstant gebliebenPlanstellenentwicklungin VZÄ §Die Eigenbetriebe beschäftigen insg. ca. 1250 VZÄ in ihren Reihen. §Die Zahl der Planstellen ist dabei seit 2010 recht konstant geblieben – große Einstellungswellen sind trotz der guten wirtschaftlichen Situation ausgeblieben. §Den größten Anteil an den Stellen macht dabei mit weitem Abstand die Oper aus – allein hier arbeiten ca. 50% der Mitarbeitenden der Eigenbetriebe. §Gestiegen sind nur die Stellen in der Musikschule – durch die Festanstellung der freien Lehrkräfte in 2023 wird diese Zahl in den kommenden Jahren nochmal stark ansteigen. 
Dezember 202367Quelle: Haushaltspläne der Stadt Leipzig, Ergebnishaushalt.
6%2010
22%
52%
15%4%6%2015
22%
52%
15%4%7%2020
22%
52%
15%4%
22%
2021
22%
52%
15%5%7%2022
Gewandhaus
Oper Leipzig
SchauspielTDJW4%15%Musikschule
1.231,51.218,11.249,51.247,81.247,5
7%
52%
+0,1%
Arbeitsstand 21.12.2023 – Änderungen erfolgen nach Rücksprache mit den Eigenbetrieben 
1.1841.4621.8812.1012.159
Ergebnishaushalt Leipzig
Die Stadt Leipzig leistet einen großen Beitrag zur Finanzierung der Eigenbetriebe – rund 5% des Haushalts der StadtAufteilung Gesamtfinanzierungin Mio. EUR§Die Haushalte der Eigenbetriebe sind in den letzten Jahren seit 2010 durchschnittlich um 2,6% pro Jahr gewachsten (CAGR). Das übersteigt deutlich die durchschnittliche Inflationsrate seit 2010 (1,84%) – die Eigenbetriebe stehen also finanziell besser da als 2010.§Gemessen am Haushalt der Stadt Leipzig haben ist der anteilige Zuschuss für die Kultureigenbetriebe in den letzten Jahren jedoch immer kleiner geworden – das hat mit der sehr positiven wirtschaftlichen Entwicklung der Stadt zu tun – durchschnittlich ist der Haushalt seit 2010 jedes Jahr um 5% gewachsen (CAGR). §Die Stadt investiert ca. 5% ihrer Mittel in die Eigenbetriebe und leistet damit einen erheblichen Beitrag zur Finanzierung und zum Erhalt der Kultur durch die Eigenbetriebe. Dezember 202366Quelle: Haushaltspläne der Stadt Leipzig, Ergebnishaushalt.
18%4%3%2015
21%53%17%4%5%2020
25%
50%16%4%5%2021
21% 51%17%5%5%2022
GewandhausOper LeipzigSchauspiel53%22%
TDJW20104%Musikschule4%18%
75,585,098,1109,2102,822%
53%
+3,4%
Anteil Eigenbetriebeam Gesamthaushalt6,37%5,81%5,22%5,20%4,76%
Abbildung 12: Anteil der Eigenbetriebe am Gesamthaushalt der Stadt seit 2010 
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Stand: 05.12.2024 
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Ausgangssituation Gewandhaus Das Gewandhausorchester ist eines der ältesten bürgerlichen Orchester der Welt und gilt als einer der international renommiertesten Klangkörper. Seit der Gründung 1743 durch Leipziger Persönlichkeiten aus Bürgertum und Adel steht das Orchester für lebendige Musiktradition und herausragende künstlerische Leistungen. Das Gewandhausorchester musiziert an drei Spielstätten: Dem Gewandhaus, dem Opernhaus und der Thomaskirche (gemeinsam mit dem Thomanerchor). Das Gewandhaus zu Leipzig steht mit seinen zwei Sälen für Mietveranstaltungen unterschiedlichster Art zur Verfügung und prägt somit die Vielfalt der Leipziger Kulturangebote. Mit einem breit gefächerten Konzertangebot – von Sinfoniekonzerten und Kantatenaufführungen bis hin zu kammermusikalischen Formaten und unterschiedlichen Genres – fördert das Gewandhaus die städtische Kultur und ermöglicht einer breiten Öffentlichkeit die Teilhabe an seinen kulturellen Angeboten. So leistet das Gewandhausorchester einen wesentlichen Beitrag zum gesellschaftlichen Zusammenhalt und prägt durch seine Exzellenz den internationalen Ruf der Musikstadt Leipzig.  Im letzten actori-Gutachten von 2011 stellte sich das Gewandhaus als effizient arbeitendes und inhaltlich breit aufgestelltes Haus dar. So beobachtete actori einen großen Willen des Gewandhauses, durch eigene Aktivitäten bestmöglich zur Finanzierung des Hauses beizutragen und das Angebot weiter auszuweiten. Auch im Jahr 2023 bestätigt sich dieser Eindruck: Mit einem Eigenfinanzierungsgrad von geplanten 52,4 Prozent im Wirtschaftsjahr 2023 leistet das Gewandhaus einen überdurchschnittlichen Beitrag zur Deckung der Kosten.46 Ein Ausbau der Fundraising-Abteilung seit Mai 2023 soll auch künftig für eine verlässliche Drittmittelgewinnung sorgen. Auch wurde 2023 eine Förderstiftung ins Leben gerufen, die die künstlerische Exzellenz und innovativen Projekte des Orchesters nachhaltig fördern soll. Mit dem Schostakowitsch Festival des Gewandhausorchesters 2025 ist auch künstlerisch ein weiteres Highlight für die Stadt zu erwarten. Auch die Besuchszahlen von rund 190.000 Besuchen zu entgeltlichen Veranstaltungen in der Spielzeit 2010/2011 sind für das Gewandhaus trotz des starken Einbruchs während Corona auf rd. 45.000 Besuchende im Jahr 2021 mit rund 185.000 Besuchenden bei entgeltlichen Veranstaltungen im Jahr 2023 wieder in erreichbarer Nähe. Dazu kommen mehr als 200.000 Besuchende in unentgeltlichen Veranstaltungen, der Musikpädagogik und bei Vermietungen   Mit diesem Ausblick befindet sich das Gewandhaus in einer exzellenten Ausgangssituation. Gleichwohl gilt es aufgrund der externen Veränderungen und im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung weitere Entwicklungen anzustoßen.   46 Quelle: Gewandhaus zu Leipzig, Wirtschaftsplan 2023 
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Stand: 05.12.2024 
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Audience Development Aktuell befinden sich die Bereiche Marketing, Öffentlichkeitsarbeit (ÖA) und Vertrieb sowie Vermittlung im Gewandhaus in einem Prozess der Weiterentwicklung und organisatorischen sowie konzeptionellen Neuausrichtung. Diese Neuausrichtung soll dem tendenziell hohen Altersdurchschnitt der Besuchenden im Jahr 2023 entgegenwirken. Insgesamt waren 87 Prozent der Teilnehmenden der Besuchendenbefragung über 50 Jahre alt. Die gegenwärtige Publikumsstruktur zeigt sich in Abbildung 14. Dabei zeigt sich auch, dass das Gewandhaus vorrangig präsent, qualitätsbewusst und traditionell wahrgenommen wird.   
 Abbildung 14: Publikumsstrukturen im Gewandhaus Was mit deutlich mehr personellen und finanziellen Ressourcen hinsichtlich der Ansprache eines jungen Publikums möglich ist, zeigt die Elbphilharmonie Hamburg: Das knapp 30-köpfige Education-Team entwickelt dort vielfältige Formate für verschiedene Publikumssegmente. So erhalten Jugendliche die Möglichkeit, Einblicke hinter die Kulissen zu erlangen und dabei sogar ein eigenes Konzert zu organisieren. Auch wird das Thema ‚Gaming‘ aufgegriffen, indem Videospiele im großen Saal live vom Orchester untermalt werden.47 Mit nur drei Personen im Vermittlungsteam des Gewandhauses wird auch hier mit 24 unterschiedlichen Vermittlungsangeboten bereits ein beeindruckendes Angebot ermöglicht. Mit einer umfassenden Musikvermittlungsstrategie hat das Gewandhaus eigene Ziele im Bereich Audience Development formuliert.    
 47 Quelle: Elbphilharmonie, „Let’s Play“  
20-2930-3940-4950-5960-6970 und älter
bis 191%3%9%20%28%39%
0%
Die Ansprache einer breiten Zielgruppe insb. im mittleren Alterssegment ist von strategisch hoher BedeutungBefragungsteilnehmende nehmen das Gewandhaus v. a. als traditionell wahr2
Mai 2024Gewandhaus Leipzig - Workshop: Neue Formate für ein breites Publikum73
Angebote für mittleres Alterssegment können Formate sinnvoll ergänzenHohes Durchschnittsalter des Bestandspublikums1
Einschränkend repräsentativ, da Erhebungsmethode (nur Newsletter) mit deutlich überdurchschnittlichem Abonnenten-Abteil (32% ggü. 7%). ) Besuchendenbefragung, n=1356. 2) Besuchendenbefragung, n=1202.
Alter [in %]Formate für Jugendliche und Mid-Ager ((z.B.. Studierende, Berufsanfänger, Young Professionals) können das breite Angebot des Gewandhauses sinnvoll ergänzen. Angebote können dabei hinsichtlich von zwei Wirkungsdimensionen bewertet werden.§Potenzial der Neukundengewinnung§Potenzial des Image-Wandels des Hauses
BesuchendenbefragungMitarbeitendenbefragung
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Stand: 05.12.2024 
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Das Gewandhaus erreicht ein gut situiertes Publikum, mit einem hohen Bildungsabschluss: mehr als 65 Prozent der Befragten haben einen Hochschulabschluss, knapp 20 Prozent haben promoviert (siehe Abbildung 15). Gleichzeitig kommen viele Besuchende des Gewandhauses nicht aus Leipzig, sondern reisen für einen Besuch an. Der Vergleich von Bevölkerungs- und Publikumsstruktur zeigt das Potenzial, in Zukunft ein noch diverseres und vielfältigeres Publikum gewinnen zu können. Für eine bessere Analyse des Publikums und die Ableitung zielgerichteter Maßnahmen hat das Gewandhaus bereits die zeitnahe Einführung eines Customer-Relationship-Management (CRM) eingeplant.  Ein Best-Practice-Beispiel für die Ansprache eines diverseren und breiteren Publikums ist das Glasshouse International Centre for Music im britischen Gateshead. Hier wird ein besonders niedrigschwelliges sowohl virtuelles als auch vor Ort stattfindendes Vermittlungs- und Partizipationsangebot gestaltet. Im „Make Music Programm“ wird dabei eine Teilhabe über alle Altersstufen und Niveaus ermöglicht.48  Das Gewandhaus bietet mit seiner exponierten Lage direkt am Augustusplatz und der großen Glasfront hohes Potenzial auch abseits der Vorstellungen Menschen einzuladen. Das Haus ist bereits tagsüber geöffnet, kann bisher aber nur wenig aktive Angebote zur Attraktivierung des Aufenthalts machen. Einige Konzerthäuser (z. B. der Kulturpalast in Dresden) haben sich in den letzten Jahren entschlossen, auch tagsüber Publikum im Gebäude verweilen zu lassen, ohne einen Konzertbesuch vorauszusetzen. Auch das Gewandhaus hat diese Chance der niedrigschwelligen Ansprache erkannt und bereits eine Arbeitsgruppe „Third Place“ ins Leben gerufen. Nach der Fertigstellung des Konzepts eines Dritten Ortes im Gewandhaus und der daraus abgeleiteten Raumpläne müssen für die Umsetzung müssen noch die Finanzierung der Umbaumaßnahmen sowie die Mittel zur anschließenden Bespielung des öffentlichen Raums geklärt werden.  Ein gutes Beispiel für eine solche Öffnung ist neben dem Kulturpalast in Dresden das Haus der Musik in Innsbruck, das zum einen durch seine ansprechende  48 Quelle: The Glassouse International Centra for Music, Make Music Programm 
Arbeitsstand 21.12.2023 – Änderungen erfolgen nach Rücksprache mit den Eigenbetrieben 
49%51%
Die Überalterung des Klassikpublikums zeigt sich auch im Publikum des GewandhausesAlter und Geschlecht1 [in %]Bildungsabschluss [in %]
Dezember 202395
Wohnort und Migrationsgeschichte [in %]Grund-/HauptschulabschlussAbgeschlossene AusbildungRealschule (Mittlere Reife)Gymnasium (Abitur)FachhochschulabschlussHochschule (Bachelor)Hochschule (Diplom, Master, Magister)Hochschule (Promotion)
1%7%4%5%13%5%47%19%
bis 1920-2930-3940-4950-5960-6970 und älter
0%1%3%9%20%28%39%
weiblichmännlich
Einschränkend repräsentativ, da Erhebungsmethode (nur Newsletter) mit deutlich überdurchschnittlichem Abonnenten-Abteil (32% ggü. 7%). 1) Zu “weiblich“ und “männlich“ kommen 0,15% „nicht binar“ und 0,08% „divers“ hinzu. Quelle: Besuchendenbefragung, n=1356. 
LeipzigAußerhalb47%53%
MigrationsgeschichteKeineMigrationsgeschichte13%87%§Fast 90% der Befragten sind älter als 50 Jahre und universitär sehr gebildet. Rd. 50% der Befragten sind weiblich oder männlich. §Über 53% wohnen nicht direkt in der Stadt Leipzig. Nur wenige (13%) haben eine Migrationsgeschichte.
Abbildung 15: Besuchendenstruktur am Gewandhaus 
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Stand: 05.12.2024 
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Architektur, zum anderen durch das Restaurant mit seiner großen Terrasse viele Menschen anzieht. Im Inneren des Hauses haben sich mit Teilen des Mozarteums und der Landesbibliothek sowie den „Festwochen der Alten Musik“ weitere Institutionen angesiedelt, wodurch eine ganztägige Öffnung entsteht. Ein weiteres gutes Beispiel ist das Royal Opera House in London. Durch die Verbindung historischer und moderner Architektur in einem erweiterten Eingangsbereich, werden auch abseits des Veranstaltungsprogramms Passantinnen und Passanten in das Haus eingeladen.  Personal Die Mitarbeitenden des Gewandhauses bescheinigen dem Haus in der Mitarbeitendenbefragung eine gute Zusammenarbeit innerhalb der eigenen Abteilung (4,0 von 5 möglichen Punkten). Im Vergleich dazu zeigt sich bei der Zusammenarbeit über die Abteilungen hinweg leichtes Verbesserungspotenzial (3,5 von 5 möglichen Punkten). In Interviews wurde dafür als wichtiger Stellhebel die Unternehmenskultur identifiziert.   Zur Sicherstellung und langfristigen Planungssicherheit der Personalressourcen in Zeiten des Fachkräftemangels gilt es die Altersstruktur des eigenen Personals zu betrachten. Im Gewandhaus werden in den kommenden Jahren insbesondere im Bereich der Veranstaltungs- und Haustechnik zahlreiche Stellen vakant, wie Abbildung 16 zeigt.   
 Abbildung 16: Nachbesetzungsbedarf im Bereich der Veranstaltungs-, Haus- und Gebäudetechnik Mit einem Durchschnittsalter von 49,2 Jahren und 30 Prozent an Mitarbeitenden, die bis 2030 in Rente gehen, steht das Gewandhaus im technischen Bereich vor besonderen Herausforderungen. Dieses Problem kennen viele Konzerthäuser – Unisono (früher DOV, die Deutsche Orchester Vereinigung) prognostizierte bereits 
Ausgewählte AbteilungenVerwaltungsdirektion
Orchester
Im Gewandhaus sind zwei Abteilungen von Überalterung bedroht
Januar 20241611) Ohne Verwaltungsdirektion. 2) Ohne Haustechnik und Klima/Heizung/Sanitär. Quelle: Stellenpläne Verwaltung, Technik und Orchester Gewandhaus, Stand: September 2023. 
Anzahl der VZÄø Alterø Jahre bis RenteAdministration1 20,344,321,74,057,59,5Künstlerische Verwaltung24,943,623,6Öffentlichkeitsarbeit17,046,920,3Gebäudetechnik und Veranstaltungstechnik220,543,921,3Haustechnik4,061,84,5Klima/Heizung/Sanitär5,056,011,0
Standardabweichung10,47,213,511,012,65,76,7181,645,320,915,9§Die wichtigste Abteilung im Gewandhaus, das Orchester, hat einen gesunden Altersdurchschnitt verbunden mit einer hohen Standardabweichung, also einer guten Durchmischung – hier besteht also kein unmittelbarer Handlungsbedarf. §Herausfordernd wird insb. der Bereich der Haustechnik – hier gehen sehr zeitnah alle Kompetenzträger in Rente. Auch in den anderen Häusern wird in diesem Bereich gesucht – es wird also herausfordernd, neue Fachkräfte zu finden. 
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Stand: 05.12.2024 
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2019 einen Rückgang der Meister durch Ruhestand um 50 Prozent.49 Dieser Trend verstärkt den Wettbewerb um geeignetes Personal zusätzlich.   Auch in anderen Bereichen wandelt sich der Arbeitsmarkt zunehmend zu einem Nachfragemarkt, in dem Arbeitssuchende zwischen attraktiven Angeboten auswählen können. Um in diesem Wettbewerb zu bestehen, muss auch das Gewandhaus in die Attraktivität als Arbeitgeber investieren. Das Haus wird einen standardisierten On- und Off-Boarding-Prozess einführen. Auch in neuen Feldern wie flexibler Arbeitsgestaltung gibt es im Gewandhaus Entwicklungspotenzial. Aufgrund der rasant steigenden Anforderungen war es bisher noch nicht möglich, eine umfassende Employer Branding Strategie aufzusetzen. Bisher gibt es vorrangig Einzelmaßnahmen, mit denen auf kurzfristige Anforderungen reagiert wurde.  Auch im Orchester wird die Gewinnung von Musikerinnen und Musikern auf Spitzenniveau trotz des hervorragenden Rufs herausfordernder. Der internationale Wettbewerb um die besten Musikerinnen und Musiker hat sich nach Corona erheblich verschärft. Mittelfristig muss der Haustarifvertrag verändert und den zukünftigen Gegebenheiten angepasst werden. Dies betrifft zum Beispiel die Abgeltung der Medienrechte, die dienstliche Belastung des Orchesters in seinen drei Spielstätten und die Vergütung. Letztere muss grundsätzlich angehoben werden, um im internationalen Wettbewerb der Spitzenorchester zu bestehen und auch weiterhin die besten Musikerinnen und Musiker, nach Leipzig holen zu können.   Digitalisierung Das Gewandhaus hat durch ein strategisch ausgerichtetes Stellenprofil in der IT-Leitung im Digitalisierungsbereich gute Voraussetzungen langfristig die Potenziale der Digitalisierung für sich zu nutzen. Das Haus hat in den letzten Jahren bereits eine Digitalisierungsstrategie entwickelt, die das weitere Vorgehen im Softwarebereich und den Umgang mit neuen Technologien regelt. Darüber hinaus wurden in jüngster Zeit beträchtliche finanzielle Ressourcen in die Aufwertung der IT-Infrastruktur investiert. Dass dieser Prozess Erfolg hat, erkennen auch die Mitarbeitenden: 46 Prozent der Mitarbeitenden sagen, dass es einen klaren Prozess zur Erfassung neuer Ideen und Trends gibt. Gleichzeitig kostet diese Entwicklung Zeit und ist ein andauernder Prozess. Das zeigt sich beispielsweise in der eher durchschnittlichen Beurteilung der Mitarbeitenden zum wahrgenommenen Stand der Digitalisierung mit 2,9 von 5 möglichen Punkten (siehe Abbildung 17).   49 Quelle: Deutschlandfunk, Interview mit Marc Grandmontagne vom Deutschen Bühnenverein zum Fachkräftemangel am Theater 
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 Abbildung 17: Stand der Digitalisierung Dennoch gibt es eine hohe Zufriedenheit mit der digitalen Ausstattung. Im Orchester wünschen sich beispielsweise nur 12 Prozent eine bessere, oder generell vorhandene digitale Ausstattung, dieser Wert ist als sehr gut einzustufen. Typische Herausforderungen sind, wie in vielen Kulturbetrieben, auch im Gewandhaus neben der generellen Ressourcenknappheit eine gewachsene Systemlandschaft und damit verbundene Kompetenzprobleme, fehlende Workflows sowie eine Fragmentierung durch den Einsatz einer Vielzahl unterschiedlicher Softwaresysteme (z. B. Dispositionsmanagement, Enterprise Resource Planning, Ticketing). Diese Themen erkennen auch die Mitarbeitenden, wie Abbildung 18 zeigt. Mit der bereits angestoßenen Einführung eines Intranets möchte das Gewandhaus künftig die Kommunikation bzw. Information verbessern und vereinheitlichen.  
 Abbildung 18: Digitalisierungsherausforderungen im Gewandhaus In den vergangenen Jahren gab es am Gewandhaus, einzelne digitale Videostreamings sowie eine Mediathek mit diversen Inhalten, jedoch kein zentrales digitales Projekt mit regelmäßigen Streams. Vorreiter in diesem Bereich waren 
Insgesamt wird die Digitalisierung in den Häusern als durchschnittlich (2,9 von 5) eingeschätzt
Januar 2024116
1) Verwaltung inkl. Öffentlichkeitsarbeit, Vertrieb und Künstlerbüros. 2) Technik inkl. Gewerke, Maske und Gebäudemanagement. 3) Kunst inkl. Ensemble, Orchester und pädagogisches Personal. Anmerkung: Bewertung von 1 „sehr schlecht“ bis 5 „sehr gut“.Quelle: Mitarbeitendenbefragung: n(Gewandhaus)=122.
2,9Gewandhaus2,83,13,0GesamtbetriebeVerwaltung1Technik2Kunst3§Die Mitarbeitenden schätzen ihre Betriebe als durchschnittlich im Bereich der Digitalisierung ein. §Positiv ist, dass es hierbei keine negativen Abweichungen gibt – kein Haus und kein Bereich ist besonders digitalavers. §Gute Werte gibt es vor allem im Schauspielhaus insb. im künstlerischen Bereich und in der Musikschule – in diesen Bereichen wurden in den letzten Jahren mit den digitalen Formaten im Schauspiel und den iPads in der Musikschule Leuchtturmprojekte umgesetzt. §Herausfordernder sieht die Situation in der Technik und in der Verwaltung aus. Hier können bestehende Projektideen oder neue Projekte genutzt werden, um die Häuser schnell nach vorne bringen. 
Frage: „Wenn Sie an Ihre Institution als Gesamtes denken – wie gut steht Ihr Haus in Bezug auf die Digitalisierung da?“
Keine Antwort
50%64%36%
22%
33%
71%
7%
10%
16%
2%
Im Gewandhaus ist das Thema Ressourcen vor allem in Technik und der Verwaltung entscheidend
Januar 2024118
§Innerhalb der Abteilungen gibt es im Gewandhaus unterschiedliche Ausprägungen bzgl. der Digitalisierungs-herausforderungen. §Während in der Verwaltung und der Technik insb. Ressourcen ein entscheidendes Thema sind, werden im künstlerischen Bereich fehlende Kompetenzen benannt. §In der Verwaltung sind die Strukturen ein wichtiges Thema. §Auch das Thema Wissensmanagement spielt eine wichtige Rolle insb. in der Technik – das ist eine Herausforderung, weil hier absehbar Wissenstragende das Haus verlassen. §Parallelsysteme sind insb. in der Verwaltung ein Thema – hier spielen auch Schnittstellen eine wichtige Rolle. Anmerkung: Nennungen in Prozent, Mehrfachauswahl möglich.Quelle: Mitarbeitendenbefragung; n=108 (davon n(Verwaltung)=58, n(Technik)=11, n(Kunst)=39.
36%27%45%
27%
82%
0%
18%18%9%
9%
49%36%31%
33%
36%
5%
3%
10%13%
15%
Frage: „Wenn Sie an die Einführung neuer digitaler Technologien und Anwendungen in Ihrem Betrieb denken – was sind dabei die größten Herausforderungen?“GewandhausVerwaltungTechnikKunst48%50%35%9%17%19%23%14%59%
Fehlende Strukturen/ WorkflowsFehlendes WissensmanagementFehlender Nutzen für die InstitutionKeine Schnittstelle zu bestehenden SystemenSchlechte Internetverbindung
Mangelnde Kompetenz
SicherheitsanforderungenFehlende Ressourcen (zeitlich, monetär, personell)3%Sonstiges
Bereits zu viele Parallelsysteme
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Stand: 05.12.2024 
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beispielsweise das Konzerthaus Berlin und die Berliner Philharmoniker. Das Konzerthaus experimentiert regelmäßig mit unterschiedlichen Formaten. So haben sie eine eigene App „Konzerthaus Plus“, die ein AR-Erlebnis des Konzerthauses in den eigenen vier Wänden ermöglicht und dem Publikum dadurch einmalige Perspektiven in die Magie und Präzision des musikalischen Zusammenspiels gewährt. Die Berliner Philharmoniker ermöglichen mit der Digital Concert Hall eine ultrahochauflösende (4K UHD) digitale Konzertteilnahme mit Audio in Studioqualität (Hi-res Audio). Mit der Initiierung des Gewandhaus Radios hat das Gewandhaus nun einen eigenen, für ein Konzerthaus in Europa einzigartigen Weg beschritten, digitale Medien in das eigene Portfolio zu integrieren.     
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Stand: 05.12.2024 
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Ausgangssituation Oper Leipzig Die Oper Leipzig steht für über 330 Jahre Musiktheaterpflege in Leipzig. In dieser Zeit wurde eine Vielzahl bekannter Bühnenwerke uraufgeführt und große Komponisten wie Gustav Mahler standen selbst am Dirigentenpult. Das heutige Opernhaus als Spielstätte für die Sparten Oper und Ballett am Augustusplatz wurde 1960 als einziger Opernbau der DDR eröffnet und besticht durch ausgezeichnete Akustik. Zur Oper Leipzig gehört die Musikalische Komödie, die mit eigenem Orchester, Chor und Ballett im Gebäudekomplex Drei Linden zu Hause ist. Seit 1840 begleitet das weltweit renommierte Gewandhausorchester sämtliche Vorstellungen der Oper und des Leipziger Balletts. Durch die Vielfalt der Darbietungen, die von Oper und Ballett bis hin zu Operette und Musical reichen, wird ein breites Publikum angesprochen. Die Oper Leipzig versteht sich als lebendiger Ort, der Menschen dazu einlädt, aus dem Alltag auszubrechen und neue Perspektiven zu entwickeln – ein Raum, der Träume ermöglicht und das Gemeinwohl der Stadt stärkt. Der Intendanzwechsel zur Spielzeit 2022/2023 wurde erfolgreich durchgeführt. Seitdem führen Tobias Wolff als Intendant und Lydia Schubert als Verwaltungsdirektorin die Oper Leipzig als modernes Musiktheaterhaus.   2011 hatte die Oper Leipzig u. a. Herausforderungen bei den Besuchszahlen, die bis dahin leicht rückläufig waren. Zudem erschwerte der im Vergleich zu den großen Opernhäusern Deutschlands unterdurchschnittliche Zuschuss die strategische Positionierung der Oper Leipzig. Trotz des Corona-Einbruchs auf rund. 30.000 Besuchende im Jahr 2021 scheinen die damaligen Besuchszahlen von rund 175.000 Besuchenden auch im Jahr 2023 wieder erreichbar.50 Gleichzeitig hat sich das Haus sowohl künstlerisch als auch betrieblich u. a. mit den Themen Vermittlung und Nachhaltigkeit stärker positioniert. Insbesondere für ihre Nachhaltigkeitsbestrebungen erhält die Oper Leipzig bundesweite Aufmerksamkeit.   Audience Development Der Vermittlungsarbeit kommt bei der Oper Leipzig eine zentrale Rolle zu. Das sieht man auch an der Vielfalt und Quantität des Angebots (siehe Abbildung 19). Neben klassischen Gesprächsformaten, Führungen und Clubs bietet die Oper Leipzig ein umfassendes Programm für Kinder und Jugendliche, welches neben spezifischen Angeboten wie die Kinderoper oder den -Chor auch das aktive Mitwirken in den Fokus rückt. Angebote wie mobile Produktionen und Workshops sprechen gezielt Schulen an. Auch Inklusive Vermittlungsformate wie „Laute Vorstellungen“ an denen das Publikum nicht leise sein muss oder das Programm „In mir singt ein 
 50 Quelle: Statistisches Jahrbuch Leipzig, Wirtschaftsplan der Oper Leipzig. 
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Stand: 05.12.2024 
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Lied“ für Menschen mit Demenz sind Teil der Audience Development Aktivitäten der Oper Leipzig.   Das Beispiel der Komischen Oper Berlin zeigt, dass sich durch Kinderopern jährlich rund 45.000 Kinder und Jugendliche erreichen lassen.51 Es lohnt sich also, diesen Bereich noch weiter auszubauen. Aktuell ist die Vermittlung der Oper Leipzig jedoch personell knapp besetzt und das breite Angebot verursacht einen hohen Aufwand für die eingebundenen Mitarbeitenden in den verschiedenen Abteilungen. Auch können in der bei jüngeren Zielgruppen beliebten Tanzsparte noch keine tanzpädagogischen Angebote gemacht werden.  
 Abbildung 19: Vermittlungsformate Oper Leipzig im Vergleich mit dem Durchschnitt aller Eigenbetriebe Die Oper Leipzig hat sich gut von der Pandemie erholt. Die Besuchszahlen liegen wieder auf Höhe der Werte von 2015 und denen des letzten actori-Gutachtens 2011.52 Gleichwohl ist die Auslastung in der Sparte Oper noch nicht zufriedenstellend, so dass die fehlende Erschließung des Einnahmenpotenzials zu einer herausfordernden Finanzsituation am Haus führt.  Die Entwicklung der Abonnements verläuft positiv. Zwar liegt die Gesamtzahl der Abonnements im Vergleich zu den Spitzenwerten 2017/2018 unter dem Niveau vor der Pandemie (siehe Abbildung 20), jedoch konnte rund ein Drittel der Wahlabonnements in Festplatzabonnements umgewandelt werden. Durch die Transformation der Angebotsstruktur weg von Wahlabonnements hin zu Festplatzabonnements konnte die Planungssicherheit auch für weniger nachgefragte Veranstaltungen erhöht werden. Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass die übrigen Kundinnen und Kunden der bisherigen Wahlabonnements auch weiterhin Tickets im freien Verkauf erwerben werden.53   
 51 Quelle: Komische Oper Berlin, Webseite des Jugendprogramms 52 Quelle: Statistisches Jahrbuch Leipzig, Wirtschaftsplan der Oper Leipzig 53 Quelle: Verkaufsdaten Oper Leipzig 
Alle Häuser verfügen über ein breites Vermittlungsangebot
Januar 202495
10177491234DurchschnittOper Leipzig2837Anzahl online ermittelbarer Vermittlungsformate nach Zielgruppen und Eigenbetrieb für die Spielzeit 2023/24
Quelle: Vermittlungsprogramme der Eigenbetriebe für 2023/24.
53%59%47%41%DurchschnittOper LeipzigKinder und Jugendliche (Privatbesuch)Kinder und Jugendliche (Besuch mit Bildungsinstitution)InklusionsangebotAllgemeines VermittlungsangebotVeranstaltungsbezogen2Veranstaltungsunabhängig3
Veranstaltungsbezogene und veranstaltungsunabhängige Formate
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Stand: 05.12.2024 
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 Abbildung 20: Abonnement-Entwicklung der Oper Leipzig Das Publikum der Oper Leipzig ist über alle Altersgruppen hinweg außergewöhnlich gut verteilt (mit einem leichten Schwerpunkt auf dem Segment der 50- bis 60-Jährigen). 46 Prozent der Teilnehmenden der Publikumsbefragung sind unter 50 Jahre alt.   
 Abbildung 21: Publikumskennzahlen Oper Leipzig   Im Marketing ist die Oper Leipzig breit aufgestellt. So werden verschiedene Strategien genutzt, um die Kundinnen und Kunden anzusprechen. Bisherige Marketing-Aktivitäten sind in Abbildung 22 aufgeführt. Eine Herausforderung besteht noch in der synergetischen Vernetzung der Angebote an einer zentralen Stelle. Daher entwickelt die Oper Leipzig diesen Bereich 
Das Opernpublikum verteilt sich über alle Altersgruppen hinweg mit leichtem Schwerpunkt auf dem Segment 50- bis 60-JährigerAlter und Geschlecht1 [in %]Bildungsabschluss [in %]
Januar 20246
Wohnort und Migrationsgeschichte [in %]Abgeschlossene AusbildungRealschule (Mittlere Reife)Gymnasium (Abitur)FachhochschulabschlussHochschule (Bachelor)Hochschule (Diplom, Master, Magister)Hochschule (Promotion)
Grund-/Hauptschulabschluss11%7%10%12%10%42%9%
0%bis 1920-2930-3940-4950-5960-6970 und älter
3%14%13%16%21%18%15%
Eingeschränkt repräsentativ: mit deutlich überdurchschnittlichem Abonnenten-Abteil (15% ggü. 0,7%). 1) Zu “weiblich“ und “männlich“ kommen 1,41% „nicht binar“ und 0,16% „divers“ hinzu. Quelle: Quelle: Eingeschränkt repräsentative Besuchendenbefragung, n=679.
LeipzigAußerhalb59%41%MigrationsgeschichteKeine Migrationsgeschichte11%89%61%38%weiblichmännlichDas Opernpublikum verteilt sich relativ ausgeglichen über alle Altersgruppen zwischen 30- und über 70-Jährigen mit leichtem Schwerpunkt auf dem Segment der 50-59-Jährigen und ist überwiegend universitär gebildet und eher weiblich (61%). Rd. 60% wohnen direkt in der Stadt Leipzig. Nur wenige (11%) haben eine Migrationsgeschichte.
Abbildung 22: Marketing-Aktivitäten der Oper Leipzig 
Die Oper Leipzig setzt umfangreiche CRM-Aktivitäten um
Januar 202477
Datenpflege und -AnalyseOptimierte Angebote
Daten§Genutzter Vertriebskanal§Wohnort§Alter§Geschlecht§Taste-ClusterAngebote/Maßnahmen§Newsletter-Marketing§E-Mail-Marketing§Cross-Selling§Preisstrategieoptimierung§Zielgruppenorientierte Kampagnen§Personalisierte Kampagnen
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Stand: 05.12.2024 
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aktuell strukturell weiter. Ziel ist die Einrichtung eines Newsrooms. Der Newsroom soll die Prozesse der internen und externen Kommunikation in einer redaktionellen Organisationsstruktur bündeln. 
Abbildung 23: Konzeption des Newsrooms an der Oper Leipzig  Aktuell wird ein hoher Anteil (48,8 Prozent) des Marketingbudgets der Oper Leipzig für Printerzeugnisse aufgewendet. Andere Opernhäuser wie die Bayerische Staatsoper oder die Opernhäuser Berlin nutzen in der Ansprache insbesondere jungen Publikums inzwischen spezielle Apps, wie die ClassicCard Berlin oder die U30-App der Bayerischen Staatsoper in München. Das Staatstheater Nürnberg experimentiert zudem mit einer Verlagerung der Medien von traditionellen Print-Medien zu verstärkt digitalen Angeboten. Künftig kann die Oper Leipzig v. a. im digitalen Marketing Potenziale in der Publikumsgewinnung und -bindung erschließen.  Personal Die Altersstruktur des Personals der Oper Leipzig ist grundsätzlich gut durchmischt. Aufgrund sich verändernder Rahmenbedingungen gibt es in einzelnen Bereichen in den kommenden Jahren Transformationsbedarf.   In der Verwaltung sowie im Bereich der Haustechnik der Oper Leipzig werden künftig zahlreiche Stellen frei, wie Abbildung 24 zeigt.54 Die Oper Leipzig bildet selbst aus und konnte Stellen bisher gut nachbesetzen, allerdings wird laut Interviews eine Verschlechterung der Situation erwartet. Auch identifizierten 28 Prozent der Mitarbeitenden in der Mitarbeitendenbefragung den Fachkräftemangel als größte Herausforderung der Oper Leipzig.  54 Quelle: Auflistung des Beschäftigten Personals Oper Leipzig, Stand: September 2023; seitdem haben sich bei der Oper die Zahlen deutlich verändert.  
Der Newsroom der Oper Leipzig optimiert Abläufe komplexer Kommunikationsaufgaben Teams und Zuständigkeiten im Corporate Newsroom
Mai 2024TDJW -Workshop: Weiterentwicklung des Vertriebs301) Chef/-in vom Dienst.Quelle: Interviews, Oper Leipzig. 
§Effiziente interne und externe Kommunikation ist angesichts der Vielzahl von Plattformen und kurzen Reaktionszeiten mit hohem Aufwand und großer Belastung für Mitarbeitenden verbunden.§Der Newsroom strukturiert die redaktionellen Prozesse durch eine klare strategische Ziel-setzung, klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten.§Ziele sind§Bündelung von Informationen§Verbesserung der Entscheidungsqualität§Senken von Stresslevel und ad-hoc-Arbeit§Erfolgskontrolle
StrategieteamQuartalsweise Treffen zur Abstimmung übergeordneter Linien der Kommunikation und Priorisierung von ThemenCvD1(s)Entscheidung über Relevanz und Priorität von Themen auch in Hinblick auf Zielgruppen und Kanäle (Teil des Strategieteams)ThemendeskIdentifikation von publikationswürdigen Inhalten aus verschiedenen definierten Themenberei-chen und textliche AufbereitungMediendeskVerantwortlich für die mediale Aufbereitung und Konfektionierung von InhaltenKreativteamAnlassbezogene Teams aus internen und externen Mitarbeitenden zur Produktion von medialem Content
Zulieferung von ContentEntscheidung über Ziele
Out of HomeProgramme/Newsletter…
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Stand: 05.12.2024 
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Selbst der bisher gut mit Nachwuchskräften versorgte künstlerische Bereich zeigt erste Probleme. Nachdem die Kunstform der Operette in den Lehrplänen kaum noch auftaucht, wird die qualifizierte Nachbesetzung, teilweise auch von solistischen Stellen, zunehmend schwerer.55  
 Abbildung 24: Altersstruktur Oper Leipzig Im Bereich der sozialen Nachhaltigkeit hat die Oper Leipzig bereits Initiativen ergriffen und Konzepte entwickelt, um den Herausforderungen eines klassischen Bühnenbetriebs entgegenzuwirken. Im Mittelpunkt steht dabei die erfolgreiche Zertifizierung berufundfamilie mit umfangreichen Maßnahmen in den Handlungsfeldern Arbeitszeit, Arbeitsorganisation, Arbeitsort, Führung, Personalentwicklung, Entgeltbestandteile und geldwerte Leistungen sowie Service für Familien und Privatleben56. Diese Entwicklung ist ein wichtiger Schritt zur Modernisierung und Attraktivierung des Hauses und entspricht den Bedürfnissen, welche sich auch in der Mitarbeitendenbefragung widerspiegeln (siehe Abbildung 25).  
 Abbildung 25: Familienfreundlichkeit und Identifikation  
 55 Quelle: Interviews mit dem Intendanten der Oper Leipzig und Direktor der Musikalischen Komödie  56 www.berufundfamilie.de/zertifikat-audit-berufundfamilie/auszeichnung/zertifizierungskriterien 
Familienfreundlichkeit ist in Bühnenhäusern eine Herausforderung – die Oper geht diese strukturiert an
Januar 2024188
Anmerkung: Bewertung von 1 „stimme nicht zu“ bis 5 „stimme zu“1) Gewichtet nach Anzahl der Antworten. Quelle: Mitarbeitendenbefragung: n(Oper)=142
2,4Oper Leipzig
Frage: „Mein Arbeitgeber bietet ein umfangreiches Angebot an familienfreundlichen Maßnahmen.“ 
3,73Oper LeipzigAnmerkung: Bewertung von 1 „gar nicht verbunden“ bis 5 „eng verbunden“. 1) Gewichtet nach Anzahl der Antworten. Quelle: Mitarbeitendenbefragung: n(Oper Leipzig)=102
Frage: „Wie stark fühlen sie sich Ihrem Arbeitgeber verbunden?“ 
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Stand: 05.12.2024 
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Digitalisierung Im Feld der Digitalisierung ist die Oper Leipzig mit professionellen IT-Systemen wie SAP in der Theaterlandschaft gut aufgestellt. Gleichzeitig bewegt sich die persönliche Zufriedenheit mit der Digitalisierung bei den Mitarbeitenden im mittleren Bereich (2,7 von 5 möglichen Punkten). Eine zentrale Herausforderung für die Digitalisierung liegt dabei in der Größe und Komplexität des Unternehmens. Aus mehreren Sparten und Einrichtungen, mehr als 730 Mitarbeitenden und einer geteilten Werkstatt ergeben sich komplexe digitale Strukturen und Prozesse, die derzeit noch in unterschiedlichen Softwarelösungen abgebildet werden. Diese herausfordernden Strukturen und Workflows wirken sich auch auf die Wahrnehmung der Mitarbeitenden aus (siehe Abbildung 26).   
 Abbildung 26: Herausforderungen bei der Digitalisierung in der Oper Leipzig Aktuell gibt es in der Oper Leipzig keine Ressource, die sich speziell um die Themen Prozessentwicklung und Projektmanagement kümmern kann. Das führt dazu, dass Prozesse oft nur in Teilen von einzelnen Abteilungen nach Bedarf optimiert, aber nicht im abteilungsübergreifenden Zusammenhang betrachtet werden können.  Eine große Herausforderung in den kommenden Jahren steht der Oper Leipzig noch bevor. Der Support für die aktuelle Version des ERP-System SAP, das in der Oper Leipzig zum Einsatz kommt und in der Verwaltung ein zentrales Instrument ist, endet. Aufgrund der Größe des Betriebs und der darauf eingestellten Workflows ist es nötig und sinnvoll auf die Version SAP 4/HANA umzustellen, was aber mit einem erheblichen Transformationsaufwand verbunden sein wird.   
Arbeitsstand 21.12.2023 – Änderungen erfolgen nach Rücksprache mit den Eigenbetrieben 
37%70%48%
26%
26%19%74%
11%
0%
7%
Auch in der Oper Leipzig stellen neben Ressourcen insb. Workflows und Strukturen eine Herausforderung dar
Dezember 2023183
§Neben Ressourcen benennen viele Mitarbeitenden in der Oper Leipzig fehlende Strukturen und Workflows im Digitalbereich. §Damit setzt sich die Herausforderung fort, die sich bereits im Bereich Innovationsprozess gezeigt hat – gerade in einem großen Haus wie der Oper Leipzig sind transparente Digitalprozesse sehr wichtig. §Insb. in der Technik gibt es eine Kompetenzherausforderung – hier spielt auch das mangelnde Schulungsangebot für Techniker eine Rolle (siehe Folgefolien). 
Anmerkung: Nennungen in Prozent, Mehrfachauswahl möglich.Quelle: Mitarbeitendenbefragung; n=143 (davon n(Verwaltung)=27, n(Technik)=62, n(Kunst)=54.
60%60%44%
18%
60%
10%15%
10%2%
10%
41%50%33%
26%31%
48%
15%7%
4%
19%
Frage: „Wenn Sie an die Einführung neuer digitaler Technologien und Anwendungen in Ihrem Betrieb denken – was sind dabei die größten Herausforderungen?“Oper LeipzigVerwaltungTechnikKunst48%58%41%13%21%20%15%7%58%7%
Mangelnde KompetenzFehlende Strukturen/ WorkflowsFehlendes WissensmanagementFehlender Nutzen für die InstitutionKeine Schnittstelle zu bestehenden SystemenSchlechte InternetverbindungBereits zu viele ParallelsystemeSicherheitsanforderungenFehlende Ressourcen (zeitlich, monetär, personell)Sonstiges
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Stand: 05.12.2024 
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Ausgangssituation Schauspiel Leipzig Das Schauspiel Leipzig versteht sich als ein Stadttheater für die Stadt Leipzig. Ästhetische Vielfalt als Antwort auf die Vielfalt der Stadt, prägnante Regiehandschriften, inhaltliche Auseinandersetzungen und zahlreiche begleitende Angebote prägen den Stil des Hauses. Seit 2013 setzen Intendant Enrico Lübbe und sein Team das Konzept eines progressiven Stadttheaters um, das die Vielfalt und Interessenbreite abdecken soll, welche in Leipzig tagtäglich zu erleben ist. Das Leipziger Schauspiel bespielt vier Spielstätten: Die große Bühne, die Diskothek, das Foyer 1 und die Residenz im Stadtteil Lindenau. In der Spielzeit 2024/2025 wird es aufgrund umfangreicher Umbaumaßnahmen in der Bühnentechnik des Schauspielhauses zu Auslagerungen in Form einer Interimsspielstätte für die Große Bühne des Schauspielhauses geplant von April bis Oktober 2025 kommen. Seit Sommer 2024 ist Dr. Stephanie Garling als Verwaltungsdirektorin am Haus.   2011 befand sich das Schauspiel in einer herausfordernden Situation. Obwohl das Haus bereits damals kosteneffizient aufgestellt war, entwickelten sich die Besuchszahlen rückläufig und befanden sich in der Saison 2010/2011 mit 65.000 Besuchen auf einem Tiefststand.57 Die Situation heute stellt sich stark verbessert dar. Mit fast 112.000 Besuchen in der Saison 2022/2023 sind die Zahlen seit 2010/2011 um gut 70 Prozent gestiegen.58 Damit befindet sich das Schauspiel in einer guten Ausgangssituation. Gleichwohl gilt es aufgrund der externen Veränderungen und im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung weitere Entwicklungen anzustoßen.   Audience Development Die positive Entwicklung des Schauspiels seit 2011 sowie die Erholung nach der Pandemie sprechen für eine erfolgreiche Arbeit im Bereich Audience Development. Mit einem Anteil von über 30 Prozent der Befragten unter 40 Jahren, spricht das Schauspiel ein vergleichsweise junges Publikum an.  
 Abbildung 27: Publikumskennzahlen Schauspiel  57 Quelle: Angabe Schauspiel Leipzig 58 Quelle: Angabe Schauspiel Leipzig 
Das Schauspielpublikum verteilt sich über alle Altersgruppen hinweg, wenige Besuchende sind über 70 Jahre Alter und Geschlecht1 [in %]Bildungsabschluss [in %]
Januar 20243
Wohnort und Migrationsgeschichte [in %]Grund-/HauptschulabschlussAbgeschlossene AusbildungRealschule (Mittlere Reife)Gymnasium (Abitur)FachhochschulabschlussHochschule (Bachelor)Hochschule (Diplom, Master, Magister)Hochschule (Promotion)
1%7%3%12%9%10%49%10%
20-2930-3940-4950-5960-6970 und älter
bis 1914%15%21%24%15%8%
3%
Eingeschränkt repräsentativ: mit überdurchschnittlichem Abonnenten-Abteil (4% ggü. 1,2%). 1) Zu “weiblich“ und “männlich“ kommen 1,41% „nicht binar“ und 0,16% „divers“ hinzu. Quelle: Quelle: Eingeschränkt repräsentative Besuchendenbefragung, n=678.
LeipzigAußerhalb80%20%MigrationsgeschichteKeineMigrationsgeschichte11%89%62%37%weiblichmännlichDas Schauspielpublikum verteilt sich relativ ausgeglichen über alle Altersgruppen bis 70 Jahre, ist überwiegend universitär gebildet und eher weiblich (62%). Tendenziell wenige Besuchenden sind älter als 70 Jahre. Rd. 40% wohnen direkt in der Stadt Leipzig. Nur wenige (11%) haben eine Migrationsgeschichte.
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Dennoch zeigt sich mit Blick auf die Bevölkerungsstruktur Potenzial in der Erweiterung der Publikumsstruktur. Rund 70 Prozent der Besuchenden sind Hochschulabsolventinnen und -absolventen, es handelt sich also um eine akademisch geprägte und in dieser Hinsicht recht homogene Publikumsstruktur (siehe Abbildung 27).   Die Vertriebsaktivitäten des Schauspiels zur Ansprache, Gewinnung, Bindung und Entwicklung von diverserem Publikum werden hinsichtlich ihres Umfangs und strategischen Vorgehens nach Angaben des Hauses ständig erweitert. Der aktuelle Stand zeigt sich in Abbildung 28. Dabei gibt es auf Basis der Erfahrungen im Schauspiel auch bewusste Entscheidungen gegen einzelne Angebote, um Aufwand und Nutzen in einem passenden Verhältnis zu halten. Beispielweise findet daher kein Cross-Selling statt. Neben den klassischen Vertriebswegen sind Empfehlungen aus dem persönlichen Umfeld einer der stärksten Faktoren bei der Entscheidung für oder gegen den Besuch einer Kulturveranstaltung. 15 Prozent der Besuchenden des Schauspiel Leipzig kommen bereits heute aufgrund einer persönlichen Empfehlung, was für eine hohe Zufriedenheit mit den Angeboten spricht und Potenzial für die weitere Aktivierung bietet.   Die Theaterpädagogik ist bereits jetzt in ihren Vermittlungsaktivitäten erfolgreich. Nicht nur in den Schulen und Hochschulen in Leipzig und Umgebung, um das Programm des Schauspiel Leipzig zu begleiten, sondern auch durch institutionsungebundene Angebote wie Workshops und partizipative Clubangebote. In vielen Projekten des Schauspiels wurden zahlreiche Kontakte zu Multiplikatorinnen und Multiplikatoren für die Ansprache unterschiedlicher Zielgruppen geknüpft. Das Schauspiel Leipzig erarbeitet derzeit eine strukturierte Erfassung und Pflege der Kontaktdaten dieser Botschafterinnen und Botschafter. Hierdurch soll der Zugang zu Personen, die durch klassische Kulturmarketingmaßnahmen nicht erreicht werden, verbessert werden. Auch durch die Zusammenarbeit mit zivilgesellschaftlichen Akteurinnen und Akteuren, Initiativen und Projekten sowie der Freien Szene will sich das Schauspiel ein diverseres Publikum erschließen.   
Die Oper Leipzig setzt umfangreiche CRM-Aktivitäten um
Januar 202476
Datenpflege und -AnalyseOptimierte Angebote
Daten§Genutzter Vertriebskanal§Wohnort§Alter§Geschlecht§Taste-ClusterAngebote/Maßnahmen§Newsletter-Marketing§E-Mail-Marketing§Cross-Selling§Preisstrategieoptimierung§Zielgruppenorientierte Kampagnen§Personalisierte Kampagnen
Abbildung 28: Marketingaktivitäten Schauspiel 
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Stand: 05.12.2024 
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 Abbildung 29: Anteil ausländischer Besuche im Schauspiel Das Schauspiel Leipzig konzentriert sich auf audiovisuelle Angebote auf den klassischen Plattformen Facebook, Instagramm, YouTube, Vimeo und X (ehemalig Twitter) sowie auf Partizipationsangebote im Vermittlungsbereich, um auf diesem Wege junges Publikum zu erreichen und auszubauen. Diese Aktivitäten werden stetig evaluiert und angepasst. Ein verstärkter Fokus auf umfangreiche technische Lösungen wie eine eigene App wird aktuell mangels ausreichender Ressourcen nicht gelegt.  Personal Das Personal des Schauspiels hat eine durchmischte Altersstruktur. Durch eigene Ausbildungstätigkeit ist man auch im deutschlandweit herausfordernden Bereich Bühnen- und Veranstaltungstechnik gut aufgestellt. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt werden vom Schauspiel Leipzig in keinem Bereich des Hauses Probleme bei der Stellennachbesetzung erwartet. Auch wenn die Bereiche Maske und Requisite eine eher homogene Altersstruktur aufzeigen, werden insbesondere dort vom Haus keine Nachbesetzungsprobleme erwartet, da in der Vergangenheit Stellen unproblematisch nachbesetzt werden konnten.  Im Haus selbst wird die allgemeine Zusammenarbeit mit 4 von 5 Punkten insgesamt als überdurchschnittlich gut bewertet. Im Bereich der Bühnentechnik wurde Handlungsbedarf im Hinblick auf Kommunikation und Zusammenarbeit identifiziert und Workshop-Formate für die Führungskräfte (Meister und Vorarbeiter) etabliert. Darüber hinaus erfolgt momentan eine Implementierung standardisierter Prozesse in diversen Bereichen. Dies soll insbesondere die Abläufe im Bereich der Bühnentechnik verbessern. 
Das Schauspielpublikum verteilt sich über alle Altersgruppen hinweg, wenige Besuchende sind über 70 Jahre Alter und Geschlecht1[in %]Bildungsabschluss [in %]
Januar 202462
Wohnort und Migrationsgeschichte [in %]Grund-/HauptschulabschlussAbgeschlossene AusbildungRealschule (Mittlere Reife)Gymnasium (Abitur)FachhochschulabschlussHochschule (Bachelor)Hochschule (Diplom, Master, Magister)Hochschule (Promotion)
1%7%3%12%9%10%49%10%
20-2930-3940-4950-5960-6970 und älter
bis 1914%15%21%24%15%8%
3%
Eingeschränkt repräsentativ: mit überdurchschnittlichem Abonnenten-Abteil (4% ggü. 1,2%).1) Zu “weiblich“ und “männlich“ kommen 1,41% „nicht binar“ und 0,16% „divers“ hinzu. Quelle: Quelle: Eingeschränkt repräsentative Besuchendenbefragung, n=678.
LeipzigAußerhalb80%20%
MigrationsgeschichteKeineMigrationsgeschichte11%89%62%37%weiblichmännlichDas Schauspielpublikum verteilt sich relativ ausgeglichen über alle Altersgruppen bis 70 Jahre, ist überwiegend universitär gebildet und eher weiblich (62%). Tendenziell wenige Besuchenden sind älter als 70 Jahre. Rd. 40% wohnen direkt in der Stadt Leipzig. Nur wenige (11%) haben eine Migrationsgeschichte.
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Stand: 05.12.2024 
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 Abbildung 30: Bewertung der Zusammenarbeit am Schauspiel Auch der Bereich Familienfreundlichkeit ist am Schauspiel präsent. Es existieren unterschiedliche Maßnahmen, um eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie zu gewährleisten. So wird beispielsweise im künstlerischen Bereich durch das Angebot von Teilzeit in Form von Rollenbegrenzungen sowie Berücksichtigung bei der künstlerischen Disposition Einfluss auf eine familienfreundliche Arbeitsplatzgestaltung genommen.  Auch in anderen Bereichen fördert das Schauspiel Leipzig durch flexible Arbeitszeitmodelle wie mobile Arbeit und Gleitzeit die Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Diese Angebote werden noch nicht von allen Mitarbeitenden wahrgenommen und bieten das Potenzial erweitert zu werden. In der Mitarbeitendenbefragung wird die Wahrnehmung der Familienfreundlichkeit mit 2,5 von 5 möglichen Punkten als durchschnittlich bewertet.   Im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements bietet das Schauspiel Unterstützungsleistungen für die Mitarbeitenden an. Neben Maßnahmen der klassischen Gesundheitsvorsorge sowie der Unterstützung durch Mobilitätsangebote wie Job Rad oder Deutschlandticket gilt dies insbesondere für Beratungs- und Unterstützungsleistungen im Bereich Mental Health (z. B. Hilfe bei psychischen, familiären oder rechtlichen Problemen). Diese Angebote gilt es im Haus stärker zu verankern und zu kommunizieren.     
Arbeitsstand 21.12.2023 – Änderungen erfolgen nach Rücksprache mit den Eigenbetrieben 
Zustimmungsfrage: „Die Zusammenarbeit in meiner Abteilung/über meine Abteilung hinaus funktioniert insgesamt sehr gut.“
Auf der Bühne läuft die Zusammenarbeit auch gut –auffällig sind die Werte in der Bühnentechnik
Dezember 2023279
1) Gewichtet nach Anzahl der Antworten. 2) Einschl. Technische Direktion. 3) Einschl. Ausstattungsassistenz. Quelle: Mitarbeitendenbefragung, n(Bühnentechnik)=11, n(Beleuchtung)=2, n(Video und Ton)=3, n(Produktionsleitung)=2, n(Maske)=1, n(Ankleidung)=2.
4,01,4 4,54,74,05,03,5
3,42,93,33,54,04,54,0
Bühnentechnik2
BeleuchtungVideo und Ton
Durchschnitt gesamt1
MaskeAnkleidung
Produktionsleitung3
in Abteilungüber Abteilungen
§Die Zusammenarbeit im Produktionsbereich des Schauspiels wird gut bewertet. §Sehr gute Werte erzielen die Beleuchtung, der Bereich Video und Ton, die Produktionsleitung und die Maske. §Bedenklich sind die Werte im Bereich der Bühnentechnik. §Das große Team mit einer breiten Rückmeldung (n=11) stimmt der Aussage, die Zusammenarbeit laufe gut, nicht zu. §Hier sollte diskutiert werden, welche akuten Maßnahmen möglich sind, um hier schnell eine Verbesserung herzustellen. 
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Stand: 05.12.2024 
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Digitalisierung Das Schauspiel erreicht im Bereich der Digitalisierung gute Zufriedenheitswerte unter den eigenen Mitarbeitenden (3,2 von 5 möglichen Punkten). Dennoch kann das Schauspiel auch in diesem Bereich weitere Potenziale heben. Eine zentrale Herausforderung ist aktuell die Vernetzung von Prozessen, die mehrere Abteilungen betreffen. So weisen Workflows Bruchstellen zwischen den Abteilungen sowie Übertragungsfehler auf. Diese Herausforderungen sind den Mitarbeitenden bekannt (siehe Abbildung 31). Um diesen zu begegnen, hat das Schauspiel Leipzig auf Anregung der in diesem Projekt durchgeführten Mitarbeitendenbefragung bereits im Sommer 2024 eine Workshop-Serie zur Aufnahme von Prozessen installiert.  
 Abbildung 31: Digitalisierungsherausforderungen Schauspiel Darüber hinaus nutzt das Theater derzeit eine Vielzahl unterschiedlicher Softwaresysteme. Es besteht Optimierungspotenzial bei den Softwareanwendungen, insbesondere im Hinblick auf das Zusammenspiel der Systeme. Viele Fachanwendungen (z. B. Thea.dispo mit CTS Eventim) können aufgrund redundanter oder fehlerhafter Einträge nicht korrekt verknüpft werden, was zu Mehraufwänden bei den betroffenen Abteilungen führt.   Trotz der Größe des Hauses und der räumlichen Verteilung auf mehrere Standorte verfügte das Schauspiel zum Start des Projekts noch nicht über ein Intranet. Das machte die interne Kommunikation aufwändig und teilweise fehleranfällig. Auf Impuls dieses Projekts und zur Verbesserung der internen Kommunikation steht der Start eines hausinternen Intranets im November 2024 kurz bevor.  
41%71%35%
29%
65%
12%
12%6%12%
6%
Auch im Schauspiel fehlen laut Befragung Workflows und Strukturen – insb. in der Verwaltung ist das eine Herausforderung
Januar 2024117
§Im Schauspiel sind laut Mitarbeitenden-befragung Herausforderungen im Digitalisierungsbereich vor allem auf fehlende Strukturen zurückzuführen. §Ressourcen werden deutlich weniger als Herausforderung benannt – insb. in der Technik ist man mit der finanziellen und personellen Ausstattung zufriedener.
Anmerkung: Nennungen in Prozent, Mehrfachauswahl möglich.Quelle: Mitarbeitendenbefragung; n=44 (davon n(Verwaltung)=17, n(Technik)=25, n(Kunst)=2.
36%44%32%16%28%
36%
12%8%
8%
12%
Frage: „Wenn Sie an die Einführung neuer digitaler Technologien und Anwendungen in Ihrem Betrieb denken – was sind dabei die größten Herausforderungen?“SchauspielVerwaltungTechnikKunst39%55%32%16%27%14%7%11%50%7%
Fehlende Strukturen/ WorkflowsFehlendes WissensmanagementFehlender Nutzen für die InstitutionKeine Schnittstelle zu bestehenden Systemen
Mangelnde Kompetenz
Bereits zu viele ParallelsystemeSicherheitsanforderungenFehlende Ressourcen (zeitlich, monetär, personell)Sonstiges
Schlechte Internetverbindung
50%50%
50%
50%
100%
0%
0%
0%0%
0%
Nur zwei Antworten
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Stand: 05.12.2024 
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Ausgangssituation Theater der jungen Welt Das älteste professionelle Kinder- und Jugendtheater Deutschlands ist mit seinem alters- und spartenübergreifenden Programm ein Ort der Vielfalt und zugleich das Stadttheater für Kinder, Jugendliche, junge Erwachsene und Familien in Leipzig. Es ist die meistbespielte Kultureinrichtung der Stadt, erfüllt die Funktion eines offenen Bürgerhauses und ist mit seinen theaterpädagogischen und partizipativen Veranstaltungen ein wichtiger Impulsgeber der kulturellen Bildung.   Personell steht das TDJW vor großen Veränderungen: Die Stelle des Verwaltungsdirektors wurde im Juni 2024 mit Mathias Putterer neu besetzt, die Intendantin Winnie Karnofka verlässt das TDJW mit Ende der Spielzeit 2025, ihre Stelle wird zum 01.08.2025 mit Miriam Tscholl neu besetzt. Der Intendanzwechsel am TDJW bringt einerseits zahlreiche Personalveränderungen, andererseits eine Neuausrichtung der künstlerischen Schwerpunkte mit sich. Diese Entwicklungen werden zudem mit Anpassungen in der Organisationsstruktur des Hauses einhergehen. Der aktuelle Strategieprozess fiel noch in den Verantwortungsbereich von Winnie Karnofka und Mathias Putterer.  Schon 2011 hat actori ein sehr wirtschaftliches Arbeiten im TDJW festgestellt. Das Haus hat den geringsten Zuschuss unter den Eigenbetrieben bei einer gleichzeitig hohen Anzahl an Vorstellungen (2009/2010: 614 Vorstellungen). Damit hatte es damals trotz nur 61 Mitarbeitenden sogar mehr Veranstaltungen als das wesentlich größere Vergleichstheater „Theater Junge Generation“ (TJG) in Dresden mit damals 137 Mitarbeitenden. Gleichzeitig zeigte sich durch diese Bespielung eine starke Belastung der Mitarbeitenden. Auch das Nachfragepotenzial schien mit 50 Tsd. Besuchenden nach langem Wachstum erschöpft zu sein.59 Heute zeigt sich das Theater sensibler für die Herausforderungen der hohen Veranstaltungszahl bei dem aktuellen Personalstamm und gegenwärtigen tarifrechtlichen Entwicklungen. Dennoch konnten im post-Covid Jahr 2022 schon wieder knapp 40 Tsd. Besuche verzeichnet werden.60  Das TDJW befindet sich damit in einer guten Ausgangssituation. Gleichwohl gilt es aufgrund der externen Veränderungen und im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung weitere Entwicklungen anzustoßen.  Audience Development Das TDJW ist für sein inklusives und familienfreundliches Angebot regional und überregional bekannt. Die Vermittlungsarbeit ist die zentrale Säule des Angebots und umfassend etabliert. Als Vorreiter in diesem Bereich steht es im ständigen  59 Quelle: Deutscher Bühnenverein, Theaterstatistik 2009/2010 60 Quelle: Stadt Leipzig, Veranstaltungen und Besuche in Theatern 
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Stand: 05.12.2024 
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Austausch mit anderen Theatern und deren Mitarbeitenden. Es ist selbst ein Best Practice im Bereich Inklusion. So gibt es eine umfassende Inklusionsstrategie, regelmäßige Evaluationen dieser sowie konkrete Formate wie Inklusive Clubs oder im Jahr 2025 das Festival TURBO mit Fokus auf inklusiven Tanz und Theater für ein junges Publikum. Die Angebots- und damit Besuchsstruktur des TDJW unterscheidet sich erheblich von denen der anderen Bühnenbetriebe. Nur 10 Prozent der Besuchenden kommen zum klassischen Abendprogramm. Der Großteil (32 Prozent) wird durch Kindertheater am Vormittag erreicht, weitere 8 Prozent durch Puppentheater sowie 4 Prozent durch Jugendtheater jeweils am Vormittag. Familienvorstellungen im Kindertheater erreichen rund 25 Prozent der Besuchenden, Puppentheatervorstellungen für Familie 5 Prozent. Die restlichen 11 Prozent verteilen sich auf Mobile Angebote in Schulen und Kindergärten, als auch deutschland- und europaweite Gastspiele. Gemäß der im Projekt durchgeführten Befragung, welche vorrangig Begleitpersonen wie Lehrerinnen und Lehrer erreicht hat (rd. 60 Prozent der Befragten waren zwischen 30 und 50 Jahren, was nicht der tatsächlichen Publikumsstruktur des TDJW entspricht) folgen 18 Prozent bei einem Besuch einer persönlichen Empfehlung61 – dieser Anteil ist überdurchschnittlich hoch, weshalb folglich persönliche Netzwerke ein entscheidender Marketingkanal für das Haus sind. Um die Zusammenarbeit mit Kitas, Schulen und weiteren Bildungseinrichtungen langfristig auszubauen, arbeitet das TDJW an der Weiterentwicklung der Datenerfassung und Pflege der entsprechenden Netzwerke und Ansprechpersonen.   Das TDJW erfasst Daten von Kundinnen und Kunden noch nicht in einer umfassenden digitalen Systematik (siehe Abbildung 32). Dadurch sind personalisierte Empfehlungen für Wiederbesuche sowohl bei Einzelbesuchenden als auch bei Schulen oder Kitas nur mit hohem Ressourcenaufwand möglich. Gleichzeitig erweist sich in der Erfahrung des Hauses insbesondere der persönliche Kontakt für den Aufbau von umfassenden Kooperationen als besonders relevant. Mit Blick auf die knappen personellen Ressourcen und die bisher aufwändige individuelle Ansprache zeigen sich Potenziale in der zukünftigen Ressourcenverteilung durch die Priorisierung von Zielgruppen mit umfassendem 
 61 Quelle: Besuchendenbefragung TDJW 2023, n=180 
Die Oper Leipzig setzt umfangreiche CRM-Aktivitäten um
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Datenpflege und -AnalyseOptimierte Angebote
Daten§Genutzter Vertriebskanal§Wohnort§Alter§Geschlecht§Taste-ClusterAngebote/Maßnahmen§Newsletter-Marketing§E-Mail-Marketing§Cross-Selling§Preisstrategieoptimierung§Zielgruppenorientierte Kampagnen§Personalisierte Kampagnen
Abbildung 32: CRM-Aktivitäten im TDJW 
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Stand: 05.12.2024 
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persönlichem Kontakt und die Vereinfachung der Ansprache aller anderen Besuchenden.  Personal Das TDJW hat im Schnitt recht junges Personal. Einzige Ausnahme ist die technische Abteilung mit einem Durchschnittsalter von 52 Jahren und einer geringen Altersstreuung (siehe Abbildung 33). Diese demographische Struktur deutet darauf hin, dass sich das TDJW in diesem Bereich auf Verrentungen und Nachbesetzungen vorbereiten muss. Zusätzlich baut das TDJW sein betriebliches Gesundheitsmanagement weiter aus. So werden zum Jahresende 2024 den Mitarbeitenden Beratungsleistungen im Bereich Mental Health zur Verfügung gestellt. Solche Angebote sollen künftig regelmäßig angeboten und dauerhaft etabliert werden. 
 Abbildung 33: Nachbesetzungsbedarf im Technikbereich Das TDJW zieht aufgrund seines innovativen Programms und seiner künstlerischen Ausrichtung vor allem jüngere Mitarbeitende an und bietet vielen einen Einstieg in den Beruf. Aufgrund der begrenzten Möglichkeit, Fachkräfte mit entsprechender Berufserfahrung angemessen zu entlohnen, ist das Haus in der Regel auf Berufseinsteiger angewiesen. Eine weitere Herausforderung stellt die geringe Lohndifferenzierung zwischen Führungskräften und anderen Mitarbeitenden sowie das Gagengefüge im NV-Bühne-Bereich dar. Der geringe Abstand zwischen den Gehältern hat sich durch die Anhebung der Mindestgehälter im NV-Bühne nochmals verstärkt (siehe Abbildung 34). Eine Verbesserung dieser Situation würde es erleichtern, Mitarbeitende für Führungspositionen zu gewinnen und am Haus zu halten. Auch 
Ausgewählte AbteilungenKünstlerische Organisation1
Im TDJW ist nur in der Technik ein Überalterungsproblem zu erkennen
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Anzahl der VZÄø Alterø Jahre bis RenteGewerke und Ausstattung5,538,028,710,036,630,0Künstlerisches Programm210,336,730,1Spielendes Ensemble11,333,832,8Technische Abteilung14,851,914,7Verwaltung und Besucherservice6,736,130,6
Standardabweichung10,210,07,08,47,810,6
1) Einschl. KBB, Inspizienz, Regieassistenz, Öffentlichkeitsarbeit und Presse. 2) Einschl. Dramaturgie, Junge Wildnis, Inklusion und Intendanz Quelle: Stellenplan TDJW, Stand: September 2023.
§Im TDJW haben fast alle Abteilungen ein sehr geringes Durchschnittsalter inkl. den Gewerken und der Ausstattung. Hier könnte diskutiert werden, inwiefern Kompetenznachwuchs für die anderen Häuser auch aus dem TDJW erwachsen kann. §Die Technische Abteilung im TDJW hat jedoch auch eigene Herausforderungen – die Altersdurchmischung ist gering und der Altersdurchschnitt hoch. Hier muss auch in dem jungen Theater geprüft werden, wie geeigneter Nachwuchs gefunden und ausgebildet werden kann – das ist in der schmalen Besetzung umso herausfordernder. 
Arbeitsstand 21.12.2023 –Änderungen erfolgen nach Rücksprache mit den Eigenbetrieben
Dezember 20233
3.1103.1103.325
2,5820
Schauspieler Gage in EUR nach Berufserfahrung in Jahren 
Abbildung 34: Schauspielergage am TDJW nach Berufsjahren 
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Stand: 05.12.2024 
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im Vergleich zu den anderen Kultureigenbetrieben zeigen sich Diskrepanzen in der Entlohnung von Mitarbeitenden am TDJW im Bereich NV-Bühne.   Die interne Kommunikation und Fehlerkultur wird in der Mitarbeitendenbefragung mit 4 von 5 möglichen Punkten als überdurchschnittlich gut bewertet (siehe Abbildung 35). Bereits in der Vergangenheit hat das TDJW diesbezügliche Maßnahmen unternommen, die sich nun in der Wahrnehmung der Mitarbeitenden widerspiegeln. Der Weg, die interne Kommunikation und Zusammenarbeit durch klar definierte Prozesse und Verantwortlichkeiten weiter zu verbessern, soll weiter beschritten werden.   
 Abbildung 35: Umgang mit Fehlern im TDJW Digitalisierung Die Digitalisierung am TDJW wird von den Mitarbeitenden mit 3 von 5 Punkten als überdurchschnittlich wahrgenommen und bietet damit eine gute Ausgangsposition (siehe Abbildung 36).  
 Abbildung 36: Einschätzung der Digitalisierung am TDJW Im Gegensatz zu den anderen Häusern verfügt das TDJW über kein eigenes IT-Personal. Das TDJW sieht einen Bedarf, im Rahmen der gesamtstrategischen Weiterentwicklung des Bereichs Digitalisierung perspektivisch personelle Ressourcen im IT-Bereich zu schaffen. Dies umfasst u. a. auch die Einführung und Weiterentwicklung von Software-Lösungen, die Gestaltung von Schnittstellen sowie die Ausweisung eines Budgets für Fortbildungen. Dieses Potenzial ist dem Haus bewusst und wird auch von den Mitarbeitenden gesehen. (siehe Abbildung 37).   
Der Umgang mit Fehlern wird positiv bewertet – die Technik ist etwas weniger zufrieden
Januar 2024183
Anmerkung: Bewertung von 1 „stimme nicht zu“ bis 5 „stimme zu“1) Gewichtet nach Anzahl der Antworten. Quelle: Mitarbeitendenbefragung: n= 427 (davon n(Gewandhaus)=113, n(Oper)=163, n(Schauspiel)=38, n(TDJW)=46, n(Musikschule)=54.
3,73,63,43,94,04,1
Durchschnitt1
GewandhausOper LeipzigSchauspielTDJWMusikschule
4,03,83,84,04,24,5
3,63,43,43,83,7
3,73,53,34,33,34,0
Gesamtbetriebe§Auch der Umgang mit Fehlern wird in den Häusern positiv bewertet§In der Technik und im künstlerischen Bereich sind die Werte niedriger. Hier sollte nach Möglichkeiten gesucht werden, um einen positiveren Umgang mit Fehlern herzustellen. 
VerwaltungTechnikKunstGesamtbetriebFrage: Bitte bewerten Sie, inwiefern die folgende Aussage zutrifft: "Wenn ein Fehler entdeckt wird, geht es in erster Linie um die Lösung des Problems und nicht um die Frage der Schuld."
Insgesamt wird die Digitalisierung in den Häusern als durchschnittlich (2,9 von 5) eingeschätzt
Januar 2024116
1) Verwaltung inkl. Öffentlichkeitsarbeit, Vertrieb und KBB. 2) Technik inkl. Gewerke, Maske und Gebäudemanagement. 3) Kunst inkl. Ensemble, Orchester und pädagogisches Personal. Anmerkung: Bewertung von 1 „sehr schlecht“ bis 5 „sehr gut“.Quelle: Mitarbeitendenbefragung: n(TDJW)=34
2,93,0DurchschnittTDJW 2,93,12,92,93,02,8
GesamtbetriebeVerwaltung1Technik2Kunst3§Die Mitarbeitenden schätzen ihre Betriebe als durchschnittlich im Bereich der Digitalisierung ein. §Positiv ist, dass es hierbei keine negativen Abweichungen gibt – kein Haus und kein Bereich ist besonders digitalavers. §Gute Werte gibt es vor allem im Schauspielhaus insb. im künstlerischen Bereich und in der Musikschule – in diesen Bereichen wurden in den letzten Jahren mit den digitalen Formaten im Schauspiel und den iPads in der Musikschule Leuchtturmprojekte umgesetzt. §Herausfordernder sieht die Situation in der Technik und in der Verwaltung aus. Hier können bestehende Projektideen oder neue Projekte genutzt werden, um die Häuser schnell nach vorne bringen. 
Frage: „Wenn Sie an Ihre Institution als Gesamtes denken – wie gut steht Ihr Haus in Bezug auf die Digitalisierung da?“
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Stand: 05.12.2024 
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  Abbildung 37: Digitalisierungsherausforderungen im TDJW Aufgrund der dünnen Personaldecke von rund 60 Vollzeitäquivalenten ist eine effektive Nutzung digitaler Technologien und die Optimierung interner Prozesse besonders relevant. Aufgaben müssen schnell und unkompliziert erledigt werden können. Potenzial zur Steigerung der Effizienz ergibt sich z. B. durch das Vermeiden von manuellen Datenübertragungen von einem Programm in das andere. Aktuell müssen 77 Prozent der Verwaltungsmitarbeitenden dies mindestens einmal pro Wochen erledigen.  
 Abbildung 38: Häufigkeit eines manuellen Datenübertrags am TDJW  
33%50%28%
28%28%
100%
6%
6%17%
0%
Im TDJW sind vor allem die Ressourcen eine Herausforderung
Januar 2024119
§Im TDJW ergibt sich ein eindeutiges Bild insb. im Verwaltungsbereich: Im Digitalisierungsbereich fehlen die Ressourcen, um neue Technologien und Anwendungen einzuführen. §Auch Strukturen werden als Problem identifiziert insb. im Technik-Bereich gibt es hier Herausforderungen. §Im Technik-Bereich sind zudem Kompetenzen und auch das Thema Internetverbindung genannt worden, während die Verwaltung eher auf Schnittstellen und Wissensmanagement hinweist. 
Anmerkung: Nennungen in Prozent, Mehrfachauswahl möglich.Quelle: Mitarbeitendenbefragung; n=32 (davon n(Verwaltung)=18, n(Technik)=9, n(Kunst)=5.
44%56%22%
22%33%
44%
0%
11%0%
0%
40%80%
40%60%
100%
0%0%
0%20%
0%
Frage: „Wenn Sie an die Einführung neuer digitaler Technologien und Anwendungen in Ihrem Betrieb denken – was sind dabei die größten Herausforderungen?“Theater der Jungen WeltVerwaltungTechnikKunst38%56%22%
28%34%
84%
Fehlende Strukturen/ WorkflowsFehlendes Wissensmanagement3%Fehlender Nutzen für die InstitutionKeine Schnittstelle zu bestehenden SystemenSchlechte Internetverbindung
Mangelnde Kompetenz
Bereits zu viele Parallelsysteme13%SicherheitsanforderungenFehlende Ressourcen (zeitlich, monetär, personell)0%Sonstiges
6%
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Stand: 05.12.2024 
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Ausgangssituation Musikschule Leipzig Die Musikschule Leipzig „Johann Sebastian Bach“ ist zentral in der Kulturlandschaft der Stadt Leipzig verankert. Sie bietet die Möglichkeit einer musikalischen bzw. tänzerischen Ausbildung für alle Altersgruppen, von der frühkindlichen Erziehung bis hin zu Angeboten für Erwachsene und Senioren. Ihr vielfältiges Programm umfasst nahezu alle Instrumente sowie die Bereiche Gesang, Tanz, Ensembles und Orchester. Zudem gestaltet die Musikschule eine Vielzahl eigener Veranstaltungen, u. a. die Schulkonzerte. Der Großteil der rund 8000 Schülerinnen und Schüler entfällt auf den Elementarbereich, gefolgt vom Instrumental-, Tanz und Vokalbereich. Umfangreiche Kooperationen mit Schulen und Kitas sorgen für eine Verankerung der musikalischen Bildung bereits im frühen Lebensalter. Neben der breiten Grundausbildung existieren auch Förderprogramme für besonders talentierte Schülerinnen und Schüler.  
  Abbildung 39: Personenstatistik der Musikschule 2023 Das gesamte Angebot wurde im Jahr 2023 von 256 Lehrkräften sowie 23 Verwaltungsmitarbeitenden ermöglicht. Die hohe Zahl von fast 1.000 Schülerinnen und Schülern auf der Warteliste zeugt von der großen Nachfrage im Ergebnis der erfolgreichen Arbeit der Mitarbeitenden der Musikschule und der großen Nachfrage.   
 Abbildung 40: Statistik Schülerinnen und Schüler Die Musikschule legt besonderen Wert darauf, kulturelle Bildung für alle zugänglich zu machen. Durch ihre Arbeit und die Vermittlung von Musik und Tanz fördert sie die individuelle Entwicklung der Schülerinnen und Schüler. Das Arbeiten an gemeinsamen Zielen sowie das aufeinander Hören und aufeinander Eingehen fördert die Persönlichkeitsentwicklung. Mit Hilfe von aufsuchenden Angeboten baut 
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Stand: 05.12.2024 
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die Musikschule Hürden ab und ermöglicht einen niederschwelligen Zugang zu kultureller Bildung.   Im Vergleich zu den Bühnenbetrieben war die Musikschule kein Teil der 2011 von actori durchgeführten Studie. Vergleichbare Rückschlüsse lassen sich daher nicht ziehen. Gleichwohl ist die Musikschule heute den gleichen externen Veränderungen ausgesetzt und möchte sich in den definierten Bereichen weiterentwickeln.  Audience Development Mit insgesamt 94 verschiedenen Unterrichtsorten ist die Musikschule bereits stark im städtischen Raum vertreten. Neben den bereits genannten Unterrichtsangeboten erreicht die Musikschule zusätzlich mit zahlreichen Kooperationen mit Grundschulen, Kindertagesstätten, Gymnasien und Förderschulen einen guten Querschnitt der Leipziger Bevölkerung in den jeweiligen Einrichtungen. Gleichwohl befindet sich die Musikschule in einem ständigen Prozess der Erweiterung und Verbreiterung ihrer Angebote und Zielgruppen.   
 Abbildung 41: Angebotsstruktur Musikschule Ein gutes Beispiel für die erfolgreiche Arbeit der Musikschule Leipzig ist das Projekt "SINGT EUCH EIN". Hierdurch werden aktuell 34 Grundschulen und damit mehrere tausend Schülerinnen und Schüler pro Jahr erreicht. Die personellen und finanziellen Ressourcen der Musikschule begrenzen das Angebot jedoch auf den aktuellen Umfang. Mit Blick auf die über 80 Grundschulen in Leipzig kann durch einen Ausbau des Programms ein noch größerer Anteil der Leipziger Bevölkerung erreicht werden.62   62 Quelle: Stadt Leipzig, Allgemeinbildende Schulen  
JahreswochenstundenAnzahl der Ensembles
Mit knapp 120.000 Unterrichtseinheiten wurden durchschnittlich in jeder Stunde des Jahres 10,23 Stunden Unterricht gehalten
April 2024Musikschule – Workshop Zielgruppenerweiterung4 1) à 45 Min. 2) Jahreswochenstunden. Quelle: VDM-Berichtsbogen.
Gesamtunterrichtseinheiten1
119.4992962.4894881116115
Instrumental/VokalKlassenmusizieren
Elementarbereich
EnsemblefächerSonstiges
Tanz
672266554421
StreichinstrumenteAkkordeonRock/PopGesang
Kammermusik
BlasinstrumenteSonstigeBig BandSinfonieorchester
Zupfinstrumente
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Stand: 05.12.2024 
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Als wichtiges Instrument der Breitenansprache gelten zusätzlich die Schulkonzerte. Mit über 160 Veranstaltungen und 61 Programmen an 16 verschiedenen Orten in 2023/2024 stellen sie ein umfangreiches pädagogisches Angebot dar (siehe Abbildung 42). Durch geänderte Rahmenbedingungen und gestiegene Bedürfnisse stehen die Schulkonzerte heute vor strukturellen Herausforderungen. Sowohl der wachsende Organisationsaufwand als auch stetig steigende Kosten führen dazu, dass die personellen und finanziellen Ressourcen für das Programm der Leipziger Schulkonzerte nicht mehr hinreichend gedeckt werden können. Eine Steigerung der Preise ist aufgrund kostenfreier Konkurrenzangebote sowie dem Ziel das Angebot für alle zugänglich zu machen nicht zielführend. Gleichzeitig bietet eine Ausweitung auf den Landkreis das Potenzial auch außerhalb der Stadt niederschwellige Angebote zu machen und eine vielfältige Zielgruppe zu erreichen.   
 Abbildung 42: Leipziger Schulkonzerte 2023/2024 Für den Ausbau der kulturellen Teilhabe müssen die individuellen Möglichkeiten und Bedürfnisse aller so weit wie möglich berücksichtigt werden. Die Musikschule ist sich dessen bewusst und befindet sich in einem kontinuierlichen Prozess des Abbaus von Barrieren.   Leitbild der Musikschule Leipzig (Auszug) 
„Innerhalb der kommunalen Bildungslandschaft verstehen wir uns als Kom- petenzzentrum für musikalische Bildung und bekennen uns zur kulturellen Teilhabe aller Menschen. Wir bieten Unterricht in den Bereichen Musik und Tanz an. Alle musisch interessierten Kinder, Jugendlichen und Erwachsenen sind uns herzlich willkommen. […] Wir ermöglichen lebenslanges Lernen. Dabei gehen Leistungsorientierung und Berücksichtigung individueller Möglichkeiten und Bedürfnisse Hand in Hand.“ 63   63 Quelle: Leitbild der Musikschule Leipzig 
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Stand: 05.12.2024 
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Die Lehrkräfte sind für die Bedürfnisse der Schülerinnen und Schüler sensibilisiert. Aufgrund fehlender Ressourcen können jedoch nicht immer vertiefende Fort- und Weiterbildungen besucht werden. Auch infrastrukturelle Barrieren sind der Musikschulleitung bewusst und werden kontinuierlich reduziert. Das Hauptgebäude wurde in den letzten Jahren immer wieder punktuell instandgesetzt, sodass ein Teil der Räumlichkeiten auch barrierearm erreicht werden kann. Aufgrund der vielen Unterrichtsorte erweist sich die Gewährleistung einer umfassenden barrierefreien Infrastruktur jedoch als komplex. Gleichwohl sind auch die externen Unterrichtsorte öffentliche Gebäude, sodass eine grundsätzliche Barrierefreiheit gegeben sein oder bei künftigen Sanierungsmaßnahmen berücksichtigt werden sollte.  Die größte Herausforderung der Infrastruktur zeigt sich in den fehlenden Raumkapazitäten. Die Musikschule stößt aktuell an ihre Grenzen und braucht künftig eine Erweiterung der Flächen, um das Angebot aufrechtzuerhalten und beispielsweise auch größere Veranstaltungsformate anbieten zu können. Diese Bedarfe sind in der bestätigten Flächenstudie für den Neubau des Bildungs- und Markthallencampus auf dem Wilhelm-Leuschner-Platz in entsprechender Weise berücksichtigt.  Personal Im Jahr 2024 wurden alle Vertragsverhältnisse der Honorarlehrkräfte der Musikschule Leipzig in Festanstellungsverhältnisse überführt. Dies erfordert einen erheblichen administrativen Mehraufwand, den die Musikschule mit ohnehin knappen administrativen Ressourcen von etwa 16 Vollzeitäquivalenten bei über 250 Lehrkräften bewältigen musste. Gleichwohl ist die Festanstellung der Lehrkräfte ein wichtiger Schritt, um auch künftig das Angebot sicherzustellen. Aufgrund vieler Verrentungen gilt es Nachbesetzungen im Bereich des pädagogischen Personals vorzubereiten. Das Durchschnittsalter der Lehrkräfte beträgt 50,2 Jahre, bis zum Jahr 2030 werden etwa 21 Prozent der Pädagoginnen und Pädagogen in den Ruhestand gehen.64   
 64 Quelle: Musikschule Leipzig, Personaldatenerhebung 
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Stand: 05.12.2024 
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 Abbildung 43: Kalkulatorischer Personalrückgang bei Einstellungsstopp bis 2030 Ein Blick auf verschiedene Positionspapiere des Bundesverbands, darunter der Beschluss der Bundesversammlung im Oktober 2020 zum Thema „Personalentwicklung und Nachwuchsgewinnung – Fachkräftemangel entgegentreten!“, die Regensburger Erklärung „Es ist an der Zeit!“ vom Mai 2022, die Kasseler Erklärung „Bedrohlichem Mangel an Fachkräften entgegenwirken“ vom April 2023 sowie die Leipziger Erklärung in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband Musikunterricht vom Januar 2024, zeigt die Notwendigkeit sich auf die Nachbesetzungen vorzubereiten und attraktive Arbeitsplätze zu gestalten.65   Auch wenn die Musikschule Leipzig als attraktive Arbeitgeberin gute Voraussetzungen für Nachbesetzungen aufweist, werden diese im Zuge des demographischen Wandels zunehmend schwierig. Diese Entwicklung erkennen auch die Lehrkräfte am Haus.  
 Abbildung 44: Entwicklungen Personalsituation der Musikschule Das bestehende Lehrpersonal ist gut ausgebildet und ermöglicht einen qualitativ hochwertigen Unterricht. In Zukunft wird der Lehrkörper sich auf eine höhere Vielfalt an unterschiedlichen Zielgruppen einstellen müssen. Dies erfordert zusätzlichen Schulungsaufwand und die Weiterentwicklung der Angebote.  Digitalisierung An der Musikschule wird derzeit die Ausschreibung einer modernen Unterrichtsverwaltungssoftware vorangetrieben. Die Software soll zur Vereinheitlichung von Verwaltungsaufgaben und Prozessen beitragen sowie die  65 Quelle: Verband deutscher Musikschulen 
Innerhalb der Eigenbetriebe identifizieren viele Mitarbeitende den Fachkräftemangel und Demographie als Herausforderung
Januar 2024133
1) Gewichtet nach Anzahl der Antworten. Quelle: Mitarbeitendenbefragung: n= 419 (davon n(Gewandhaus)=129, n(Oper)=130, n(Schauspiel)=53, n(TDJW)=46, n(Musikschule)=61.
Durchschnitt1
Musikschule15%20%
Frage: „Welche Entwicklung/welcher Trend wird Ihren Betrieb in Zukunft am stärksten beeinflussen?“Anteil Antwort „Demographischer Wandel“Durchschnitt1
Musikschule20%30%
Anteil Antwort „Fachkräftemangel“
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Stand: 05.12.2024 
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Stundenplangestaltung, die Dokumentation von Anwesenheiten, die DSGVO-konforme Kommunikation zwischen Verwaltung, Lehrkräften sowie Schülerinnen und Schülern sowie einen einfachen und sicheren Datenaustausch verbessern. Die Einführung sowie die Lizenzen erfordern erhebliche Ressourcen. Auch hinsichtlich Hardware hat sich die Musikschule im vergangenen Jahr modernisiert. So wurden alle festangestellten Lehrkräfte mit einem Unterrichtsdeputat ab 25% Vertragsumfang mit mobilen Endgeräten ausgestattet. Diese ermöglichen die Nutzung digitaler Tools im Unterricht sowie datenschutzkonformen dienstlichen E-Mail-Verkehr.  Die Weiterentwicklung der Digitalisierung erfordert laut Mitarbeitenden insbesondere zusätzliche Ressourcen (zeitlich, monetär und personell) und vermehrte Schulungen (siehe Abbildung 45).  
 Abbildung 45: Digitalisierungsherausforderungen Musikschule Viele Unterrichtsorte der Musikschule sind allgemeinbildende Schulen oder andere öffentliche Gebäude. In diesen Gebäuden ist meist eine digitale Infrastruktur wie WLAN vorhanden, jedoch wird Musikschullehrkräften aufgrund ihrer externen Tätigkeit in diesen Gebäuden noch nicht überall Zugriff gewährt.  Nicht zuletzt stellen die Anforderungen der Digitalisierung insbesondere auch die Lehrkräfte vor Herausforderungen. Aufgrund der in den letzten Jahren schnell fortschreitenden Digitalisierung müssen relevante Kompetenzen in den Bereichen Hardware, Spezialsoftware sowie Informationssicherheit und Datenschutz ausgebaut werden.   
38%54%
23%31%38%
77%
8%
15%
8%
15%
In der Musikschule werden Ressourcen ebenfalls genannt – fast genauso wichtig ist jedoch Kompetenzaufbau insb. bei Lehrkräften
Januar 202493
§In der Musikschule werden insb. in der Verwaltung Ressourcen als zentrales Hindernis in der Digitalisierung benannt. Hier könnten sich jedoch durch die Einstellung eines/-r IT-Beauftragten und die Einführung einer Musikschulverwaltungs-software Verbesserungen ergeben. §Herausfordernder scheint das Feld der fehlenden Kompetenzen insb. beim Lehrpersonal. Hier sollte in den kommenden Jahren geprüft werden, wie sich Neuerungen auch in die Fähigkeiten des Personals übersetzen lassen – das Lehrpersonal ist hier durch z.B. die Organisation von Unterricht und Veranstaltungen auch stark selbst gefordert. Anmerkung: Nennungen in Prozent, Mehrfachauswahl möglich.Quelle: Mitarbeitendenbefragung; n=55 (davon n(Verwaltung)=13, n(Technik)=0, n(Kunst)=42.
57%31%24%
21%
50%
10%
7%
0%
12%
14%
Frage: „Wenn Sie an die Einführung neuer digitaler Technologien und Anwendungen in Ihrem Betrieb denken – was sind dabei die größten Herausforderungen?“MusikschuleVerwaltungTechnikKunst53%36%22%9%15%24%15%15%56%
Fehlende Strukturen/ WorkflowsFehlendes WissensmanagementFehlender Nutzen für die InstitutionKeine Schnittstelle zu bestehenden SystemenSchlechte Internetverbindung
Mangelnde Kompetenz
SicherheitsanforderungenFehlende Ressourcen (zeitlich, monetär, personell)2%Sonstiges
Bereits zu viele Parallelsysteme
Keine Antwort
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Stand: 05.12.2024 
Seite 64 von 164  
Gesamtstrategie 2030 Die Kultureigenbetriebe begegnen den in der Ausgangssituation beschriebenen Herausforderungen bis 2030 mit einer neuen Strategie in den zentralen Entwicklungsbereichen Audience Development, Personal und Digitalisierung. Die Strategie entstand auf Basis einer umfangreichen Status-quo-Analyse in einem partizipativen Bottum-up-Prozess an den Häusern selbst mit Moderation von actori.  Übergreifend haben die Eigenbetriebe 6 strategische Ziele entwickelt, die jedes Haus in eigenen Zielen umsetzen wird. Einige Ziele erfordern auch ein häuserübergreifendes Vorgehen und werden entsprechend von den Kultureigenbetrieben gemeinsam angegangen. Hinter jedem dieser Ziele steht wiederum ein konkretes Maßnahmenbündel, mit welchem die Eigenbetrieben ihre eigenen Ziele und damit auch die übergreifenden sechs strategischen Ziele erreichen wollen. Diese Maßnahmen wurden in den Häusern unter Einbeziehung der Mitarbeitenden sowie der Leitungsebenen erarbeitet und umfassen neben der Maßnahme selbst auch Zuständigkeiten sowie einen Zeitraum. So spiegeln sie die spezifischen Anforderungen jedes Hauses wider. Gleichzeitig wird durch den partizipativen Ansatz von Anfang an eine Verankerung im Haus ermöglicht, welche die Voraussetzung für eine gemeinsame und kontinuierlichen Umsetzung schafft.  Die Erarbeitung der Ziele und Maßnahmen in den drei Ebenen – übergreifende Strategische Ziele, Ziele je Haus und das zugehörige Maßnahmenbündel je Haus – bietet einen entscheidenden Vorteil gegenüber anderer Strategiemodellen. Während jedes Haus einen klaren Fahrplan für die kommenden Jahre erhält, der die eigene Entwicklung unterstützt und bereits von Anfang an im Haus verankert ist, tragen die Maßnahmen gemeinsam zur Erreichung der übergreifenden strategischen Ziele bei. Sie wirken synergetisch zusammen und fügen sich zu einer abgestimmten Gesamtstrategie, die Leipzig als Kulturstadt stärkt und in den kommenden Jahren kontinuierlich weiterentwickelt.  Die Kultureigenbetriebe nehmen mit diesem umfassenden und partizipativen Vorgehen, welches strategische Ziele mit konkreten Maßnahmen, Zeiten und Zuständigkeiten verbindet, eine Vorreiterrolle in der Strategieentwicklung öffentlicher Betriebe ein. Obwohl die Betriebe sehr unterschiedlich sind – eine Musikschule unterscheidet sich stark von einer Oper, ein Schauspiel stark von einem Konzerthaus oder einem Kinder- und Jugendtheater – können sie mit dieser Methodik eine gemeinsame Zielsetzung verfolgen und sich gemeinsam weiterentwickeln. Durch diesen Ansatz hat die vorliegende Strategie Pioniercharakter.   
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Stand: 05.12.2024 
Seite 65 von 164  
Strategiecontrolling Strategieentwicklung ist kein einmaliges Unterfangen, sondern ein andauernder Entwicklungsprozess, der in den Häusern kontinuierlich fortgeführt werden sollte. Beispielsweise könnten zusätzliche Budgets die Erreichung einzelner Ziele deutlich beschleunigen. Nach der initialen Maßnahmenfestlegung gilt es, regelmäßig zu überprüfen, wie weit die einzelnen Maßnahmen bereits umgesetzt wurden und welche Schritte noch zu gehen sind. In diesem Prozess gilt es auch fortlaufend zu bewerten und zu lernen, wie Maßnahmen und Ziele ineinanderwirken. Darauf aufbauend gilt es Ziele anzupassen oder zu ergänzen (siehe Abbildung 46). Dies ermöglicht den Kultureinrichtungen, flexibel auf veränderte äußere Bedingungen und interne Entwicklungen zu reagieren und ihr Vorgehen stets an den aktuellen Herausforderungen und übergeordneten Zielen auszurichten.  Neben diesem kontinuierlichen Controllingprozess in den Betrieben selbst, sollten sich auch regelmäßig – mindestens einmal im Jahr – die Betriebe gemeinsam mit der Stadt über die Maßnahmenumsetzung und Zielerreichung austauschen, um voneinander zu lernen und zu evaluieren, inwieweit die eigene Tätigkeit auf die übergeordneten strategischen Ziele einwirkt. Durch diesen dynamischen Ansatz ist sichergestellt, dass die Maßnahmen implementiert, Ziele erreicht und damit auch die Zukunftsfähigkeit der Kultureinrichtungen nachhaltig gesichert wird.  
 Abbildung 46: Zyklus zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Strategie    
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Stand: 05.12.2024 
Seite 66 von 164  
Strategische Ziele und Maßnahmen Im folgenden Kapitel werden die strategischen Ziele je Entwicklungsbereich detailliert eingeführt. Im Anschluss werden die dazugehörigen Maßnahmen der Kultureinrichtungen der Stadt Leipzig entlang ihrer zeitlichen Abfolge vorgestellt. Eine häuserspezifische Übersicht inklusive der Zuständigkeiten und vorgesehen Zeiträume befindet sich im Anhang.  Audience Development Audience Development bietet nicht nur die Chance, die Besuchszahlen zu erhöhen, sondern auch die Reichweite und Relevanz kultureller Angebote zu erweitern. In Leipzig ist dies vor dem Hintergrund des demografischen Wandels von besonderer Bedeutung, da jüngere Generationen andere kulturelle Erwartungen und ein anderes Konsumverhalten haben als ältere. Gerade für Kultureinrichtungen wie das Gewandhaus oder die Oper Leipzig, deren Publikum tendenziell älter ist, ist es wichtig, weiterhin neue Programme zu entwickeln, die ein jüngeres und vielfältigeres Publikum ansprechen. Dies kann durch spezielle Veranstaltungen, digitale Angebote oder auch Kooperationen mit u. a. Schulen und sozialen Einrichtungen geschehen. Die Maßnahmen im Bereich Audience Development lassen sich grundsätzlich in die Ansätze Mainstream Approach und Missionary Approach unterteilen (siehe Abbildung 47).   
 Abbildung 47: Zwei Audience-Development-Ansätze Die Kultureigenbetriebe wollen weiterhin sowohl das kulturangebotsaffine Publikum ausbauen und weiterentwickeln als auch bisherige Nicht-Besuchende ansprechen. Dabei haben sie sich drei strategische Ziele gegeben, in denen sie in den kommenden Jahren ihre bestehenden Ansätze weiterentwickeln.     
Der Fokus der Status quo-Analyse liegt auf Marketing- und VertriebsaktivitätenBegriffsdefinition Audience Development
Januar 202456Quelle: 1) Armin Klein. 2) Birgit Mandel. 
In Deutschland lässt sich unter Audience Development im Wesentlichen „eine gezielte, dauerhafte und nachhaltige Publikumsentwicklung“1 verstehen, die „als Querschnittsaufgabe in den Bereichen Marketing, PR und Vermittlung angesiedelt“2 ist. Dabei lassen sich grundsätzlich zwei Audience-Development-Ansätze unterschieden.
Mainstream ApproachMissionary Approach
Kulturange-botsaffinNicht-Besu-cher/-innen
Gering
Hoch
AnsatzZielpublikumAufwandMittelfristig/ messbarLangfristig/ schwer messbar
Effekt
§Audience Development verfolgt zwei Ansätze. Der Erste betrifft eher die Arbeit im Bereich Marketing/ÖA und Vertrieb. Der Zweite den Bereich Vermittlung.§Die Analysen in der Status quo-Analyse zielen in erster Linie auf Marketing- und Vertriebsmaßnahmen. Nachgelagert können auch Programme und Maßnahmen aus dem Vermittlungsbereich einbezogen werden.§Die Status quo-Analyse stützt sich v. A. auf Ergebnisse der Besuchendenbefragung. Im Projektverlauf sollen auch Maßnahmen zur Gewinnung neuer Zielgruppen berücksichtigt werden.
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Stand: 05.12.2024 
Seite 67 von 164  
Strategisches Ziel 1: Teilhabe fördern Die Kultureigenbetriebe passen ihre Angebote regelmäßig an die sich verändernde (Stadt-)Gesellschaft an. Sie entwickeln und initiieren Angebote für verschiedene Bevölkerungsschichten, unabhängig von beispielsweise Herkunft, Alter oder sozialem Status, und implementieren gemeinsam eine regelmäßige Evaluation ihrer Angebote.  Auch künftig wollen die Kultureigenbetriebe ein diverses und breites Publikum erreichen. Hierfür ist es nötig, sich den verändernden Ansprüchen anzupassen und die Angebote sowie deren Kommunikation kontinuierlich weiterzuentwickeln. Neben einer Steigerung der Publikumszahlen geht es insbesondere darum, allen Menschen die Teilhabe an den Angeboten zu ermöglichen und so die gesamte Bevölkerung kulturell zu bereichern. Alle Kultureigenbetriebe arbeiten mit Methoden des Community Building. Sie wollen neben den kulturaffinen Gruppen auch weiterhin neue Publikumskreise, neue Communities ansprechen. Dabei gehen die Betriebe je nach bestehendem Angebot und Publikum unterschiedliche Wege von der Neudefinition des eigenen Rollenprofils, bis zu gänzlich neuen Angeboten.   Zusätzlich wollen die Kultureigenbetriebe auch das bestehende Netzwerk ausbauen und neue Kooperationen mit Partnerinnen und Partnern aufbauen, die tief in die Stadtgesellschaft hineinwirken. Die Kultureigenbetriebe möchten mit ihren Kooperationspartnerinnen und -partnern ihre Angebote so entwickeln, dass möglichst viele Communitys erreicht werden. Dabei sind die Eigenbetriebe in Bereich Vermittlungsarbeit personal unterschiedlich ausgestattet. Was eine gut ausgestattete Vermittlungsabteilung erreichen kann, zeigt die Elbphilharmonie Hamburg mit ihrem Programm „Wir in der Stadt“66. Dieses zielt darauf ab möglichst vielen Menschen den Zugang zu Konzerten, Workshops und Mitmach-Angeboten in den unterschiedlichen Stadtteilen und für unterschiedliche Communitys zu machen. Durch ihre große Vermittlungsabteilung mit rund 30 Personen ist es möglich all jenen ein Angebot zu machen, die sich im herkömmlichen Konzertbetrieb nicht gut aufgehoben fühlen. Eine ähnliche Vorreiterstellung in Leipzig wäre nur mit einem Personalaufwuchs in den Vermittlungsabteilungen der Eigenbetriebe möglich. Unter dem Ziel die Kulturelle Teilhabe für alle Menschen zu ermöglichen, wirken sich Investitionen in diesem Bereich besonders positiv aus.       66 Quelle: Elbphilharmonie Hamburg, Wir in der Stadt 
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Stand: 05.12.2024 
Seite 68 von 164  
Gewandhaus Entwicklung eines Konzeptes zur Neuausrichtung und Weiterentwicklung von eigenen Veranstaltungsformaten Bis: Q4 2024, Verantwortlich: Gewandhausdirektion Es wird ein Konzept entwickelt, um die Attraktivität des Hauses zu steigern und das Publikum stärker zu binden. Innovative und attraktive Programme, wie das Format „Konzert und Nachklang“, werden dabei unter Einbeziehung aller relevanten Abteilungen entwickelt.  Entwicklung einer Community Building Strategie aufbauend auf vergangenen Stadtteilprojekten Bis: Q1 2025, Verantwortlich: Vermittlung Es wird eine Strategie entwickelt, um die Beziehungen zu den Bürgerinnen und Bürgern zu stärken und ihre aktive Beteiligung zu fördern. Dies geschieht durch die Evaluation vergangener Stadtteilprojekte, die Analyse relevanter Communities und den Austausch mit Best-Practice-Beispielen. Auf dieser Basis sollen Maßnahmen entwickelt werden, um die kulturelle Teilhabe zu erhöhen und eine langfristig engagierte Community aufzubauen.  Optimierung der Customer Journey im Hinblick auf bestehende und neue Zielgruppen Bis: Spielzeit 2025/2026, Verantwortlich: Marketing Die Customer Journey wird analysiert, um passende Optimierungsmaßnahmen zu entwickeln, die das Besuchserlebnis personalisierter und nahtloser gestalten. Dies umfasst Bereiche wie digitale Angebote und Serviceprozesse, die das gesamte Konzerterlebnis – von der Ticketbuchung bis zur Nachbefragung – verbessern und die Bindung der Besuchenden stärken.  Nutzung von innovativen Pricing Modellen zur Ansprache neuer Besuchsgruppen Bis: Q2 2025, Verantwortlich: Marketing Neue Preismodelle werden entwickelt, um den Zugang zu Vorstellungen zu erweitern und verschiedene Zielgruppen anzusprechen. Im Mittelpunkt steht dabei die Balance zwischen breiter kultureller Teilhabe und finanzieller Stabilität des Hauses.    
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Stand: 05.12.2024 
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Oper Leipzig Stärkung der Kommunikation der Vermittlungsaktivitäten nach innen und außen Bis: Fortlaufend ab sofort, Verantwortlich: Abteilung 360°, Marketing Vermittlungsaktivitäten werden verstärkt auf der Website, in sozialen Medien und im Intranet kommuniziert. Ebenfalls soll die Vermittlung Teil der Kommunikationsstrategie im Newsroom werden. Eine bessere interne Kommunikation sorgt dafür, dass die Vermittlungsaktivitäten effizienter umgesetzt werden können, während die externe Kommunikation die Reichweite und Sichtbarkeit der Angebote erhöht.  Entwicklung von Community-Building-Formaten67 mithilfe von Diversity Scouts Bis: 2026, Verantwortlich: Abteilung 360° Diversity Scouts werden eingebunden, um Formate zu entwickeln, die auf die Bedürfnisse bisher kaum erreichter Zielgruppen zugeschnitten sind. Sie fungieren als Brückenbauer zwischen der Institution und den Communities und tragen dazu bei, das Vertrauen und die Glaubwürdigkeit der Kultureinrichtung gegenüber diesen Gruppen zu stärken.  Optimierung des Angebotsportfolios im Vermittlungsbereich Bis: Q4 2024, Verantwortlich: Abteilung 360° Das bestehende Angebotsportfolio wird analysiert, um auf Grundlage von Aufwand und Wirksamkeit eine Priorisierung vorzunehmen. So können Ressourcen freigesetzt werden, um neue Formate zu entwickeln, die gezielt zur Profilierung der Kultureinrichtung beitragen.  Entwicklung einer tanzpädagogischen Strategie  Bis: 2025, Verantwortlich Abteilung 360° Eine tanzpädagogische Strategie wird entwickelt, um die bisherige Lücke an entsprechenden Angeboten zu schließen. Projekte wie ein Tanzspielclub werden konkretisiert, wobei externe Expertise sowie Angebote der anderen Kultureigenbetriebe insb. der Musikschule eingebunden werden, um die nötigen Ressourcen und Fachkenntnisse sicherzustellen.  Weiterentwicklung bestehender inklusiver Formate  Bis: Q2 2027, Verantwortlich: Abteilung 360° Inklusive Formate werden kontinuierlich weiterentwickelt, um die Barrierefreiheit und Teilhabe in den Vermittlungsaktivitäten zu verbessern.  67 siehe Fußnote 2.  
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Stand: 05.12.2024 
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Dabei wird das Feedback unterschiedlicher Zielgruppen integriert, um die Formate an deren Bedürfnisse anzupassen. Nach Angeboten für Blinde und Sehbehinderte sollen zukünftig auch Angebote für Hörgeschädigte entwickelt werden (Klangwesten; gemeinsame Produktionen mit den SpielClubs).   Entwicklung eines Konzepts für ein Mehrgenerationen-Projekt  Bis: 2027, Verantwortlich: Abteilung 360°, Dramaturgie Ein Mehrgenerationen-Projekt wird entwickelt, um gezielt neue Zielgruppen anzusprechen und Menschen unterschiedlicher Altersgruppen durch gemeinsame musikalische und künstlerische Erlebnisse zu verbinden. Mit Workshops, Aufführungen und interaktiven Formaten soll das Verständnis und die Begeisterung für die Oper Leipzig generationsübergreifend gefördert werden. Das Projekt stärkt die kulturelle Teilhabe, bietet eine Plattform für den Austausch zwischen Jung und Alt und erhöht dadurch die Vielfalt und Relevanz des Angebots.  Schauspiel Suche nach Möglichkeiten zur Erhöhung der Sichtbarkeit des Schauspiel Leipzig in der Stadt Bis: 2026/2027, Verantwortlich: Öffentlichkeitsarbeit, Dramaturgie, Leitung, Ensemble Das Schauspiel Leipzig erörtert Möglichkeiten, abseits der klassischen Werbeflächen sichtbar zu sein, um die Präsenz in der Stadt zu erhöhen. Dafür werden neue Kooperationen mit Spielstätten der freien Szene sowie die Nutzung von Leerständen geprüft. Ansätze aus dem Bereich des Guerilla-Marketings werden ebenfalls in Betracht gezogen. Im Rahmen des „Agora Projektes 2025“ sollen innovative Marketingstrategien gemeinsam mit Stadtpartnern erprobt werden, die nach dem Rückzug ins große Haus fortgeführt werden.  Entwicklung eines abteilungs- und spielortübergreifenden Monitorings für bestehende Multiplikatorinnen und Multiplikatoren Bis: Q4 2025, Verantwortlich: Öffentlichkeitsarbeit, Leitung Dramaturgie Kontaktdaten bestehender Multiplikator werden systematisch erfasst und gepflegt, um nachhaltig neue Zielgruppen zu erschließen. Diese Daten sollen für zukünftige Maßnahmen und Projekte aufbereitet zur Verfügung stehen, damit sie gezielt einbezogen werden können.  Prüfung von Möglichkeiten zur Messung und Erhöhung der Weiterempfehlungsrate Bis: 2025/2026, Verantwortlich: Besucherservice, Öffentlichkeitsarbeit 
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Die persönliche Weiterempfehlungsrate wird kontinuierlich gemessen, um Rückschlüsse auf die Wirksamkeit von Werbemaßnahmen und den Publikumserfolg einzelner Produktionen zu ziehen. Ziel ist es, die Weiterempfehlungsquote langfristig zu erhöhen.  Evaluation der Aktivitäten der Arbeitsgruppe Audience Development zur Konkretisierung von Zielen und Maßnahmen Bis: Q1 2025, Verantwortlich: AG Audience Development Die bisherigen Aktivitäten der Arbeitsgruppe (AG) Audience Development werden evaluiert, um die Bemühungen im Bereich Audience Development zu konkretisieren. Auf dieser Grundlage sollen Ziele und Maßnahmen zur Bindung des bestehenden und der Gewinnung eines neuen Publikums entwickelt werden.  Definition eines Aufgaben- und Rollenprofils für nachhaltige Community-Arbeit Bis: Q4 2025, Verantwortlich: AG Audience Development, Betriebsleitung Das Schauspiel Leipzig definiert ein spezifisches Rollenprofil für nachhaltige Community-Arbeit, um den wachsenden Anforderungen in diesem Bereich gerecht zu werden. Dabei wird das Konzept des Community Building so erweitert, dass das Theater beispielsweise als „Good Neighbour“ im direkten Umfeld agieren kann und sich aktiv mit den Herausforderungen des lokalen Umfelds auseinandersetzt.  Prüfung von Akteurinnen und Akteuren, Initiativen und Projekten der Stadt in Hinblick auf Möglichkeiten zur Diversifizierung des Publikums Bis: 2025, Verantwortlich: AG Audience Development, Vermittlung Die Akteurslandschaft der Stadt wird hinsichtlich möglicher Kooperationsprojekte untersucht, um das Publikum weiter zu diversifizieren. Diese Projekte sollen dem Schauspiel Leipzig ermöglichen, eine aktivere Rolle in der Stadtgesellschaft einzunehmen, auch über den engen Kulturbereich hinaus.  TDJW Ausbau der langfristigen Kooperationen mit Schulen durch Umstrukturierung bestehender Programme Bis: Q2, 2025, Verantwortlich: Junge Wildnis, Leitung, Besuchendenservice Die langfristige Zusammenarbeit mit Schulen wird intensiviert, um nachhaltige Bildungs- und Entwicklungsprojekte zu fördern. Dafür werden bestehende Programme, wie das Regenbogenkooperationsprogramm, umstrukturiert und optimiert, um Synergien zwischen den Institutionen zu maximieren und den 
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aktuellen pädagogischen Anforderungen besser zu entsprechen. Wichtig ist es eine Verbindlichkeit in Kooperationen (z. B. ein Mindestbesuch von Veranstaltungen je Schule) zu erzielen, um nachhaltig von den Programmen zu profitieren.  Maßnahmen zur Weiterentwicklung und Bespielung des vielschichtigen Kontaktnetzwerkes für eine übergreifende Netzwerkstrategie Bis: Q4 2025, Verantwortlich: Junge Wildnis, Besuchendenservice, Öffentlichkeitsarbeit, Dramaturgie Das bestehende Kontaktnetzwerk, das Schulen, Kindergärten, Familien, Jugendliche und Erwachsene umfasst, wird erweitert und besser koordiniert, um die Reichweite und den Einfluss der Programme zu erhöhen. Dies geschieht, um eine übergreifende Netzwerkstrategie umzusetzen, die den Einfluss der Initiativen stärkt und eine breitere Zielgruppe anspricht.  Musikschule Ausbau des Projektes „SINGT EUCH EIN“ und Einsatz für entsprechende Finanzierung durch die Stadt Bis: Dauerhaft, Verantwortlich: Musikschulleiter und Verwaltungsleiterin Das Projekt „SINGT EUCH EIN“ wird ausgeweitet, um die Teilhabe an musikalischer Bildung für noch mehr Schülerinnen und Schüler zu ermöglichen. Dafür setzt sich die Musikschule aktiv für eine entsprechende Finanzierung durch städtische Mittel ein.  Fokussierung auf Netzwerk- und Öffentlichkeitsarbeit und Erweiterung dieser auf umliegende Landkreise Bis: Fortlaufend ab Q1 2026, Verantwortlich: Schulkonzerte Die Reichweite der Schulkonzerte wird erhöht, um eine überregionale Präsenz der Musikschule zu stärken und mehr Schülerinnen und Schüler zu erreichen. Dazu wird die Netzwerk- und Öffentlichkeitsarbeit auf umliegende Landkreise ausgeweitet, um die Zusammenarbeit zu intensivieren und neue Zielgruppen zu erschließen.  Verstärkte Ansprache von weiteren sozialen Einrichtungen wie soziokulturellen Zentren und Kirchengemeinden Bis: Schuljahr 2025/2026, Verantwortlich: Pädagogische Leitungen unter Einbeziehung der Zweigstellenleitungen Um Zielgruppen anzusprechen, die bisher von den Angeboten der Musikschule nicht ausreichend erreicht wurden, geht die Musikschule verstärkt auf soziale Einrichtungen wie soziokulturelle Zentren und Kirchengemeinden zu. Diese Einrichtungen sollen gezielt als Multiplikatoren wirken.  
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Einführung zusätzlicher Angebote unter Einbezug breiter kultureller Einflüsse aufbauend auf den persönlichen Erfahrungen der Lehrkräfte Bis: Schuljahr 2025/2026, Verantwortlich: Pädagogische Leitungen Neue Angebote werden unter Einbezug der vielfältigen kulturellen Hintergründe der Lehrkräfte entwickelt, um das musikpädagogische Programm zu bereichern und die kulturelle Vielfalt zu fördern. Lehrkräfte werden ermutigt, ihre Ideen direkt an die pädagogische Leitung heranzutragen. Die Entwicklung erfolgt unter Berücksichtigung des gesellschaftlichen Bedarfs sowie der finanziellen und personellen Rahmenbedingungen.  Überarbeitung der Schulkonzerte bezüglich möglicher Größen und aktueller Inhalte Bis: Fortlaufend, Verantwortlich: Schulkonzerte Die Veranstaltungskonzepte der Schulkonzerte werden regelmäßig überarbeitet, um die Veranstaltungsgrößen und -inhalte jederzeit auf die Lehrpläne der allgemeinbildenden Schulen Schülerinnen und Schüler anzupassen. Ziel ist es, den pädagogischen Mehrwert der Konzerte stets zeitgemäß auf dem höchstmöglichen Niveau zu garantieren.  Definition von strukturellen Voraussetzungen und Defiziten der Schulkonzerte zur Kommunikation an die Stadt Bis: Q4 2024, Verantwortlich: Musikschulleiter; Verwaltungsleiterin  Strukturelle Voraussetzungen und bestehende Defizite der Schulkonzerte werden definiert, um diese gezielt an die Stadt zu kommunizieren. Dies geschieht, um Unterstützungs- und Fördermöglichkeiten anzusprechen und das Angebot optimal zu nutzen.  Einführung eines Tools zur Verringerung des Verwaltungsaufwands in den Bereichen Veranstaltungsplanung, Ticketing und Webshop  Bis: Q1 2026, Verantwortlich: Verwaltungsleiterin Ein Tool wird eingeführt, um den administrativen Aufwand in den Bereichen Veranstaltungsplanung, Ticketing und Webshop zu reduzieren. Dies erhöht die Effizienz bei der Organisation der Veranstaltungen der Musikschule.  Prüfung der langfristigen Finanzierung der Schulkonzerte zur Ableitung konkreter Handlungsfelder Bis Q4 2024, Verantwortlich: Musikschulleiter; Verwaltungsleiterin; Schulkonzerte Die langfristige Finanzierung der Schulkonzerte wird überprüft, um Finanzierungslücken zu schließen und nachhaltige Lösungen zu entwickeln. Dabei werden konzeptionelle Anpassungen, etwa hinsichtlich der Größe und 
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Inhalte, geprüft, um konkrete Handlungsfelder für die Sicherung der Schulkonzerte abzuleiten.  Fokussierung bei Vertragsanpassungen und Neueinstellungen von Lehrkräften auf Bereitschaft zu Kooperationen mit allgemeinbildenden Schulen Bis: Ab sofort, Verantwortlich: Musikschulleiter Bei zukünftigen Vertragsanpassungen und Neueinstellungen wird besonders darauf geachtet, Lehrkräfte mit einer hohen Bereitschaft zur Kooperation mit allgemeinbildenden Schulen zu gewinnen. Dies stärkt die personelle Basis für zukünftige Bildungsprojekte und fördert eine breitere kulturelle Teilhabe.  Alljährliche Teilnahme an einer Fortbildung durch jede Lehrkraft  Bis: Schuljahr 2025/2026, Verantwortlich: Musikschulleiter Es wird darauf hingearbeitet, dass jede Lehrkraft pro Schuljahr an einer praxisnahen und zukunftsorientierten Fortbildungsveranstaltung teilnimmt, um die pädagogische Qualifikation auf zeitgemäßem Niveau zu garantieren. Dies trägt zur kontinuierlichen Qualitätssicherung des gesamten pädagogischen Angebots bei.  Durchführung regelmäßiger Inputs zu Best Practices für die Lehrkräfte Bis: Ab der ersten Konferenz 2025, Verantwortlich: Musikschulleiter in Abstimmung mit den Fachbereichsleitungen Die Musikschule setzt regelmäßig Formate um, bei denen ein Austausch der Lehrkräfte über Best-Practice-Beispiele ermöglicht wird. Diese Inputs sollen den Erfahrungsaustausch insbesondere bezüglich besonders herausfordernder Unterrichtsformen in Gruppen- und Klassensituationen fördern und die Möglichkeit schaffen, erprobte musikpädagogische Ansätze auch für andere Kolleginnen und Kollegen nutzbar zu machen.  Gezielte Ansprache von Musikschullehrkräften mit Fortbildungsangeboten für Kooperationen mit allgemeinbildenden Schulen Bis: Ab sofort, Verantwortlich: Musikschulleiter Auch weiterhin sollen geeignete Mitarbeitende gezielt angesprochen und weitergebildet werden, um mehr Personal für Kooperationen mit allgemeinbildenden Schulen einsetzen zu können. Ziel ist es, mit noch mehr aufsuchenden Angeboten einer noch größeren Anzahl Schülerinnen und Schülern ein musikalisches Angebot machen zu können. Damit wird die kulturelle Teilhabe junger Leipzigerinnen und Leipziger unabhängig von ihrer soziokulturellen Herkunft gefördert.  
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Sensibilisierung der Lehrkräfte bezüglich besonderer Anforderungen von Schülerinnen und Schülern Bis: Ab Q3 2025, Verantwortlich: Pädagogische Leitungen Lehrkräfte werden noch stärker für die besonderen Anforderungen von Schülerinnen und Schülern sensibilisiert, um ein inklusives und unterstützendes Umfeld zu schaffen. Dies erweitert die Teilhabemöglichkeiten für weitere Zielgruppen und fördert deren Zugang zu kultureller Bildung.  Fokussierung bei zukünftigen Fortbildungen auf Themenfelder im Bereich besondere Anforderungen Bis: Mit dem Start der regelmäßigen Fortbildungen im Schuljahr 2025/2026, Verantwortlich: Musikschulleiter; Pädagogische Leitungen Zukünftige Fortbildungen sollen sich neben Themen zu Kooperationen und niedrigschwelligen Angeboten auch auf Themenfelder im Bereich der besonderen Anforderungen konzentrieren. Ziel ist es, die Kompetenzen der Lehrkräfte in diesen Bereichen zu stärken und weitere diesbezügliche Angebote der Musikschule zu ermöglichen.    
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Strategisches Ziel 2: Zugänglichkeit erhöhen Die Kultureigenbetriebe prüfen die Möglichkeiten, ihre Räumlichkeiten für eine breitere Nutzung, beispielsweise im Sinne eines dritten Ortes, zu öffnen.  Der Augustusplatz ist einer der zentralen Plätze Leipzigs. Historisch bedeutsam ist er als einer der Ausgangspunkte der friedlichen Revolution von 1989. Der Platz wird von der Oper Leipzig und dem Gewandhaus flankiert, was insbesondere zu verkehrsärmeren Zeiten die Chance bietet, ein weiterer attraktiver Ort für das gesellschaftliche Leben in der Stadt zu werden. Aktuell sind die Kulturbetriebe am Platz tagsüber in der Regel geschlossen und bieten kein Programm an. Damit wird das Potenzial dieser Lebensader Leipzigs derzeit noch nicht ausgeschöpft. Das soll sich künftig ändern. Die Strategie eines Dritten Ortes, die derzeit von vielen Kulturbauten in Deutschland verfolgt wird, bedeutet, dass die Kulturinstitutionen zu informellen Treffpunkten außerhalb der Wohnung (erster Ort) und des Arbeitsplatzes (zweiter Ort) werden, an denen sich Menschen regelmäßig aufhalten, soziale Kontakte knüpfen und Gemeinschaft erleben können68. Die architektonische Einladung baut Barrieren ab und soll dafür sorgen, dass aus Laufpublikum auch Konzertbesuchende werden, wenn sie spannende Veranstaltungshinweise angeboten bekommen. Dabei gilt es, barrierefreie Zugänge und eine stärkere Belebung nicht nur am Augustusplatz, sondern auch an den anderen Orten der Kultureigenbetriebe zu ermöglichen. Das betrifft auf den digitalen Auftritt.  Für das Erreichen dieses strategischen Ziels sind perspektivisch erhebliche zusätzliche finanzielle Mittel (u. a. für die baulichen Investitionen, die anschließende Bespielung als Dritter Ort und den Abbau infrastruktureller Barrieren) erforderlich. Aus Sicht von actori handelt es sich um entscheidende Investitionen in eine zeitgemäße kulturelle Infrastruktur in Leipzig.    Gewandhaus Untersuchung der räumlichen Voraussetzungen für die Schaffung eines Dritten Ortes und Entwicklung eines Konzepts Bis: Q3 2025, Verantwortlich: Verwaltungsdirektion Es wird eine Untersuchung der räumlichen Voraussetzungen für die Schaffung eines Dritten Ortes durchgeführt und ein Konzept entwickelt, um das Gewandhaus für ein breiteres Publikum zugänglich zu machen. Die Öffnung zum Augustusplatz und die Schaffung eines öffentlich zugänglichen Eingangsbereichs mit hoher Aufenthaltsqualität sollen das Gewandhaus auch  68 Kulturbetriebe, die sich aktuell zu einem dritten Ort entwickeln (Auswahl): Kulturpalast Dresden, Theater Basel, Glocke Bremen (Sanierung), Oper Düsseldorf (Neubau), Konzerthaus München (Neubau), Konzerthaus Harpa (Reykjavík) 
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außerhalb von Konzertveranstaltungen öffnen. Dadurch wird ein attraktiver Raum geschaffen, der als Treffpunkt und Arbeitsplatz für unterschiedliche Zielgruppen fungiert.  Oper Leipzig Öffnung des Hauses durch Bespielung der Schauseite am Augustusplatz und weiterer öffentlicher Orte Bis: Spielzeit 2025/2026, Verantwortlich: Dramaturgie Die Oper Leipzig eröffnet ihr Haus durch die Bespielung der Schauseite am Augustusplatz und weiterer öffentlicher Orte, um ihre Sichtbarkeit im Stadtraum zu erhöhen. Aktionen wie Flashmobs, ein klingender Adventskalender oder gastronomische Belebungen sollen Menschen ansprechen, die noch nicht regelmäßig den Weg in die Oper Leipzig finden. Dies ermöglicht eine höhere Reichweite und ein verstärktes Interesse an den Angeboten der Oper Leipzig.  Musikschule Durchführung einer Status-quo-Analyse hinsichtlich besonderer Bedarfe von Schülern und Schülerinnen sowie aller Mitarbeitenden Bis: Q2 2025, Musikschulleiter; Verwaltungsleiterin  Es wird eine umfassende Analyse des Status quo hinsichtlich der besonderen Bedürfnisse der Schülerinnen und Schüler sowie der Mitarbeitenden durchgeführt, um bestehende Barrieren und Herausforderungen in den Räumlichkeiten und Angeboten der Musikschule zu identifizieren.  Konzeption eines Maßnahmenplans aufbauend auf die Status-quo-Analyse zur Barrierefreiheit Bis: Q4 2025, Musikschulleiter; Verwaltungsleiterin  Auf der Grundlage der Analyse des Status quo wird ein detaillierter Maßnahmenplan zur Verbesserung entwickelt. Dieser Plan enthält konkrete Schritte zur Beseitigung der identifizierten Hindernisse. Ein bekannter erster Schritt wäre beispielsweise die Optimierung der Homepage in Zusammenarbeit mit dem Deutschen Zentrum für barrierefreies Lesen.   Abstimmung aus dem Maßnahmenplan resultierender zusätzlicher Personal- und Finanzbedarfe mit dem Träger Bis: Q4 2024, Musikschulleiter; Verwaltungsleiterin Der sich aus dem Maßnahmenplan ergebende zusätzliche Personalbedarf wird mit dem Träger abgestimmt, um die Umsetzung der notwendigen Maßnahmen sicherzustellen.   
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Strategisches Ziel 3: Vermittlung koordinieren Die Kultureigenbetriebe koordinieren ihre Kulturvermittlungsangebote und entwickeln eine übergeordnete gemeinsame Vermittlungsstrategie.  Für die Kultureigenbetriebe ist eine umfassende Ansprache aller Menschen von hohem Wert. Es gibt viele Einzelmaßnahmen der Häuser mit unterschiedlichen Inhalten und Vermittlungsansätzen, aber auch an unterschiedlichen Orten innerhalb der Stadt. Die Möglichkeiten jedes einzelnen Hauses sind dabei durch die personellen und finanziellen Ressourcen begrenzt. Um den Überblick über die vielen Einzelmaßnahmen der Häuser zu behalten, wollen sich die Eigenbetriebe im Bereich Vermittlung künftig stärker abstimmen und gemeinsame Wege gehen. Die Kulturbetriebe können dadurch gemeinsam eine breite Zielgruppe an unterschiedlichen Orten erreichen, ohne selbst in jedem Bereich und Gebiet aktiv sein zu müssen. Für die Stadt und die Gesellschaft ergibt sich hierdurch ein flächendeckendes und diverses Angebot.  Auch die Bedeutung der Digitalisierung als Querschnittsfunktion zeigt sich in diesem Bereich. Digitale Angebote bieten das Potenzial Angebote zu koordinieren und breit zugänglich zu machen. Die Entwicklung neuer digitaler Tools ist zeit- und kostenaufwändig. Bei einer Planung der Umsetzung mit den vorhandenen Ressourcen, werden dafür andere Projekte und Entwicklungen zurückgestellt werden müssen. Im Vergleich zu den Berliner Betrieben, die beispielsweise die Classic Card entwickelt haben, sind die Kultureigenbetriebe insbesondere in der IT deutlich kleiner aufgestellt. Eine Erhöhung der IT- und Online-Marketing-Budgets sowie eine Stellenanpassung ist langfristig für die Zukunftsfähigkeit der Eigenbetriebe zwingend erforderlich.   Häuserübergreifend Austausch und Übersicht der Vermittlungsabteilungen und -angebote der Bühnenbetriebe und der Musikschule Bis: Q4 2025, TDJW Durch die Zusammenführung der Angebote der Kultureigenbetriebe entsteht eine transparente Übersicht, die Überschneidungen vermeidet und welche die Entwicklung ergänzender Programme ermöglicht. Dieser Austausch schafft eine Grundlage für eine bessere Abstimmung zwischen den Betrieben.  Zusammenarbeit bei der Kommunikation von Vermittlungsangeboten in Form einer abgestimmten Ansprachestrategie Bis: Q2 2025, TDJW Durch die gemeinsame Ansprachestrategie wird eine einheitliche und effizientere Kommunikation der Vermittlungsangebote möglich und Synergien werden erschlossen. Beispielsweise die Nutzung eines gemeinsamen 
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Newsletters für Schulen führt dazu, dass die unterschiedlichen Zielgruppen der Kultureigenbetriebe gebündelt angesprochen werden.  Einführung einer Kulturcard „KlassikMatch“ als Kooperation von Gewandhaus und Oper Leipzig Bis: Spielzeit 2026/2027, Verwantwortlich: Gewandhaus Es wird eine gemeinsame Klassik-Kulturcard „KlassikMatch“ speziell für Personen unter 30 Jahren eingeführt, um den Zugang zu kulturellen Veranstaltungen an den beiden Häusern zu erleichtern. Diese Kulturcard soll jungen Menschen spezielle Vergünstigungen oder Angebote bieten, um ihr Interesse an kulturellen Aktivitäten zu fördern.  Koordination der Vermittlungsangebote für stadtteilspezifische Bespielung und vollständige Abdeckung der Stadt Bis: Spielzeit 2026/2027, Verwantwortlich: TDJW Die Kultureigenbetriebe koordinieren ihre Vermittlungsangebote für stadtteilspezifische Bespielungen, um die gesamte Stadt abzudecken. Dadurch werden gemeinsame Vermittlungsangebote im gesamten Stadtgebiet ermöglicht, ohne die Ressourcen der einzelnen Häuser zu überstrapazieren.  Oper Leipzig Implementierung einer Strategiegruppe für den Newsroom Bis: Q3 2024, Verantwortlich: Marketing Es wird eine Strategiegruppe eingeführt, die über die grundsätzliche Ausrichtung der im Newsroom orchestrierten Kommunikationsmaßnahmen entscheidet, um eine „one voice Policy“ zu gewährleisten.   Fokussierung des Vertriebs auf E-Mail-Marketing, unterstützt durch die mittelfristige Einführung eines CRM-Systems Bis: Spielzeit 2024/2025, Verantwortlich: Marketing Es wird der Vertrieb auf Maßnahmen des E-Mail-Marketings fokussiert, um die Effektivität der direkten Kommunikation mit Kundinnen und Kunden zu steigern. Dazu zählen personalisierte Kampagnenmailings und Servicemails. Mittelfristig wird ein Customer-Relationship-Management-System (CRM) eingeführt, um die Effizienz durch eine zentrale Verwaltung der Daten von Kundinnen und Kunden und eine teilautomatisierte Aussteuerung personalisierter Kommunikationsmaßnahmen zu erhöhen.  Schauspiel Spezifikation von Anforderungen und Anwendungsmöglichkeiten für eine Schauspiel-App  Bis: 2024/2025, Verantwortlich: AG APP 
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Es werden Anforderungen und Anwendungsmöglichkeiten für eine Schauspielapp entwickelt.   
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Personal Der Bereich Personal bezieht sich nicht nur auf die Qualifizierung und Weiterbildung von Mitarbeitenden, sondern auch auf die generelle Attraktivität des Arbeitsplatzes. Die Kultureigenbetriebe haben sich in den vergangenen Jahren durch unterschiedliche Maßnahmen, wie Workshops, flexiblere Arbeitsmodelle und mehr Teilhabe stark weiterentwickelt. Mit einem Durchschnittsalter von 46,2 Jahren müssen sie sich künftig verstärkt auf Nachbesetzungen in einem angespannten Arbeitsmarkt vorbereiten.  
 Abbildung 48: Durchschnittsalter Eigenbetriebe Die Kultureigenbetriebe haben als Zuschussbetriebe der Öffentlichen Hand begrenzte Ressourcen und einen klaren Tarifrahmen für Gehälter und Löhne. Zudem umfassen die Arbeitszeiten der Mitarbeitenden häufig Wochenend- und Abenddienste sowie geteilte Dienste. Umso wichtiger ist es, dass sie ihre Attraktivität als Arbeitgeber durch immaterielle Anreize wie Flexibilität und Individualität, Gesundheitsförderung und Wohlbefinden, Entwicklungsmöglichkeiten und Weiterbildungsangebote, Partizipation und Wertschätzung, eine positive Arbeitskultur und Teamgeist sowie erlebte Sinnhaftigkeit und Verantwortung erhöhen. Orientierungspunkt ist dafür auch das Konzept „Moderne Verwaltung“ (MoVe) der Stadt Leipzig69 selbst. Im Personalbereich wird der Fokus insbesondere auf die Gewinnung neuer Mitarbeitenden, die Kommunikation untereinander, die Gesundheit und Flexibilität für bestehendes Personal sowie eine wertschätzende, motivierende und zufriedene Zusammenarbeit gelegt.  69 Quelle: Stadt Leipzig, Broschüre Moderne Verwaltung Leipzig 
Durchschnittsalter der Eigenbetriebe im Vergleich46,345,846,745,639,850,2
GewandhausOper Leipzig
Durchschnitt1
TDJWMusikschule
Schauspiel
46,045,447,646,036,543,6
Die Relevanz der Demographie zeigt sich auch beim Blick auf das Alter in den Betrieben – fast alle liegen über dem deutschen Schnitt
Januar 2024159
Anmerkung: Daten Stand September 2023.1) Gewichtet nach Anzahl der Mitarbeitenden. Quelle: Personaldaten der Eigenbetriebe. Statistisches Bundesamt 2018.
48,948,348,345,748,059,5
44,845,544,643,633,851,2
GesamtbetriebeVerwaltungTechnikKunst
Nur zwei Mitarbeitende
§Das Durchschnittsalter der Betriebe liegt mit 46,3 Jahren deutlich über dem deutschen Durchschnitt (44 Jahre). §Das TDJW ist als einziges Haus deutlich jünger als der deutsche Durchschnitt. Dabei ist auch die Verwaltung mit 36,5 Jahren recht jung besetzt. §Herausfordernd ist die Situation vor allem im Bereich Technik. Hier herrscht ein sehr hohes Durchschnittsalter in den Betrieben. 
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Neben den Mitarbeitenden gilt es auch die Organisationen weiterzuentwickeln. Die Eigenbetriebe wollen ihre internen Strukturen so anpassen, dass sie trotz der wachsenden Anforderungen durch moderne Arbeitsplätze und individuelle Bedürfnisse von Mitarbeitenden und Besuchenden auch den Vorgaben der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit gerecht werden. Um in diesem Spannungsfeld zu bestehen und auch weiterhin mit qualifiziertem und motiviertem Personal gut zusammenzuarbeiten, fokussieren sich die Kultureigenbetriebe in ihrer Strategie bis 2030 auf zwei Bereiche.  Strategisches Ziel 4: Attraktivität steigern Die Kultureigenbetriebe steigern ihre Attraktivität als Arbeitgeber.  Durch ihren herausragenden Ruf haben die Kultureigenbetriebe gute Voraussetzungen, als attraktive Arbeitsorte wahrgenommen zu werden. Gemäß der Mitarbeitendenbefragung (Q3/2024) gibt es zudem eine gute Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitenden (3,9 von 5 möglichen Punkten) und eine hohe Identifikation mit den Eigenbetrieben als Arbeitgeber (4 von 5 möglichen Punkten). Als Teil des öffentlichen Diensts und den damit verbundenen Rahmenbedingungen stehen die Kulturinstitutionen in Leipzig dennoch unter Druck, ihre Anziehungskraft für Bewerbende auch langfristig zu halten bzw. zu steigern. Dies gilt nicht nur für die Verwaltung. Auch im Bereich der Veranstaltungstechnik ist nicht zuletzt seit Covid-19 eine Abwanderung von Arbeitskräften sowie ein Nachwuchsmangel im gesamten Markt zu beobachten.70 Aber auch im künstlerischen Bereich sind Maßnahmen notwendig geworden, um die eigenen Mitarbeitenden zu halten. Die Mitarbeitenden der Kultureigenbetriebe sind das Herzstück der Institutionen. Nur durch sie gelingt es, der Stadtbevölkerung den Zugang zur Kultur zu ermöglichen. Die Kultureigenbetriebe haben sich daher zum Ziel gesetzt, ihre Arbeitgeberattraktivität zu steigern und die Unternehmenskultur weiter zu verbessern. Dabei gehen die Eigenbetriebe unterschiedliche Wege, von der Optimierung des On- und Offboardings, über die Anpassung der HR-Prozesse an den Arbeitsmarkt bis zu einer Anpassung der Vergütung, die in der Summe allen Einrichtungen zugutekommen.   Mittelfristig sind zur Deckung der Personalkosten der Kultureigenbetriebe erhöhte Mittel notwendig. Durch die Anpassung der Vergütungsstrukturen können zusätzliche Ressourcenbedarfe entstehen, die jedoch zu einer erheblichen Attraktivitätssteigerung der Arbeitsplätze führen. Um perspektivisch ein zeitgemäßes Angebot machen zu können, lohnt sich in diesem Bereich eine zusätzliche Investition in die Mitarbeitenden.   70 actori, Personalknappheit in der Veranstaltungstechnik 2022 
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Stand: 05.12.2024 
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Häuserübergreifend Implementierung eines häuserweiten BGM-Koordinators und Ermöglichen von Leistungsverrechnung Bis: Q1 2026, Verantwortlich: Oper Leipzig Es wird ein BGM-Koordinator an der Oper Leipzig implementiert, dessen Leistungen von den anderen Betrieben beansprucht und verrechnet werden können, um das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) zu stärken. Dies ermöglicht eine einheitliche Umsetzung des BGM an allen Betrieben, ohne dass individuelle Lösungen je Haus erforderlich sind.  Verankerung der Aufgabe ausschreibungspflichtiger Vergaben und Ermöglichen von Leistungsverrechnung Bis: Q2 2025, Verantwortlich: Stadt Leipzig (insb. Vergabestelle) Die Aufgabe der ausschreibungspflichtigen Vergaben soll künftig zentral bearbeitet werden, um die Effizienz in der Leistungsverrechnung zu erhöhen. Dies ermöglicht allen Kultureigenbetrieben den Zugriff auf diese Dienstleistungen, ohne dass sie sich dauerhaft mit dem Thema befassen müssen. Dabei soll zunächst geprüft werden, ob diese Stelle an die städtische Vergabestelle angegliedert werden kann.  Gewandhaus Entwicklung eines standardisierten On- und Off-Boarding-Prozesses Bis: Q1 2025, Verantwortlich: Personal Es wird ein standardisierter On- und Off-Boarding-Prozess entwickelt, um neuen Mitarbeitenden einen reibungslosen Einstieg zu ermöglichen. Diese lernen das Haus und seine Kultur kennen und können proaktiv ins Team integriert werden. Gleichzeitig reduziert die Einführung von Standardprozessen langfristig den Koordinations- und Organisationsaufwand und sichert einheitliche Qualitätsstandards. Ein strukturierter Off-Boarding-Prozess ermöglicht ausscheidenden Mitarbeitenden einen organisierten Abschied und beinhaltet Feedbackrunden, um die Weiterentwicklung des Gewandhauses zu unterstützen.  Umsetzung von Maßnahmen zur Stärkung der Unternehmenskultur im Haus Bis: Q2 2025, Verantwortlich: Personal Es werden Maßnahmen ergriffen, um das gemeinsame Werteverständnis und die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Gewandhaus zu fördern und ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen. Dafür wird das Bewusstsein gestärkt, welchen Wert die Mitarbeitenden aller Gewerke für die Exzellenz und das internationale Renommee des Gewandhauses haben. Das neue Intranet soll ein Vehikel zur Verbreitung der Unternehmenskultur werden. Hierfür wird es 
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wichtig sein, die konkreten Unternehmenswerte sowie die Arbeitgebermarke klar auszuarbeiten, um diese effektiv transportieren und verankern zu können.  Anpassung der HR-Prozesse an den Arbeitsmarkt Bis: Fortlaufend, Verantwortlich: Personal Es werden zeitgemäße Benefits wie Mobilitätsangebote und Mobile Arbeit für Mitarbeitende im Bereich Technik sowie Vergünstigungen und Weiterbildungsmöglichkeiten ausgebaut, um die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen. Dies steigert die Zufriedenheit, Motivation und Bindung in der Belegschaft und spricht potenzielle Bewerberinnen und Bewerber an.  Weiterentwicklung des Haustarifvertrags des Orchesters Bis: Q3 2026, Verantwortlich: Betriebsleitung Der Haustarifvertrag für das Gewandhausorchester wird weiterentwickelt, um die Arbeitsbedingungen den zukünftigen Herausforderungen anzupassen. Dies betrifft zum Beispiel die Abgeltung der Medienrechte, dienstliche Belastungen im Gewandhaus, in der Oper und in der Thomaskirche sowie die Vergütung. Dies ist notwendig, um die Attraktivität des Orchesters für herausragende Musikerinnen und Musiker zu steigern.  Oper Leipzig Nutzung von Mitarbeitenden als Multiplikatoren Bis: Fortlaufend, Verantwortlich: Chefdramaturgie und Marketing Es wird angestrebt, Mitarbeitende verstärkt als Botschafterinnen und Botschafter einzubeziehen, um für Bewerberinnen und Bewerber attraktiver zu sein. Hierfür soll durch mehr Transparenz eine höhere Begeisterung für die eigenen Aufführungen und die internen Abläufe in der Belegschaft entstehen. Den Mitarbeitenden aller Gewerke wird eine konkrete Vorstellung von der Struktur und den Produkten der Oper Leipzig vermittelt, damit sie den Mehrwert, den sie mit ihrer Arbeit erzielen, besser erkennen. Dies soll zur Identifikation mit dem Arbeitsplatz und der eigenen Tätigkeit beitragen und die Mitarbeitenden befähigen, die Oper Leipzig selbstbewusst und authentisch nach außen zu vertreten. Ein erster geplanter Umsetzungsschritt umfasst die Vorstellung des Spielplans an alle interessierten Mitarbeitenden und die stärkere Bewerbung von Generalprobenbesuchen.  Stärkere Kommunikation und Kooperation mit externen Partnern im BGM Bis: Q4 2024, Verantwortlich: Verwaltung und BGA Es wird die Kommunikation und Kooperation mit externen Partnern im BGM intensiviert, um Maßnahmen zur Prävention, Gesundheitsförderung, Arbeitssicherheit und Wiedereingliederung nach längerer Krankheit umzusetzen. Dies trägt zur Verbesserung des Betriebsklimas, zur Senkung von 
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Fehlzeiten und zur Steigerung der Produktivität bei. Beispiele hierfür sind spezielle Gesundheitsprogramme und Workshops, die in Zusammenarbeit mit externen Anbietern durchgeführt werden. Die Oper Leipzig unterstreicht damit ihr Engagement für das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden und ermöglicht den anderen Betrieben durch die Leistungsverrechnung ein modernes BGM. Die Leistungsverrechnung wird jedoch erst dann möglich, wenn eine neue Stelle in diesem Bereich geschaffen und finanziert werden kann.   Umsetzung und Kommunikation des Maßnahmenkatalogs der Zertifizierung berufundfamilie Bis: Spielzeit 2027/2028, Verantwortlich: Personal Es wird mehr Vereinbarkeit der Maßnahmen der sozialen Nachhaltigkeit für die Mitarbeitenden ermöglicht. Dafür wird der bestehende Maßnahmenkatalog aus der Zertifizierung umgesetzt und sowohl intern als auch extern kommuniziert. Dies unterstreicht das Engagement der Oper Leipzig für eine zugewandte, achtsame und gleichberechtigte Kultur der Zusammenarbeit und stellt ein belastbares Bekenntnis zur Stärkung der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben dar.  Implementierung eines zentralen Einkaufs für die Oper Leipzig Bis: Q4 2025, Verantwortlich: Verwaltungsleitung, Personal Es wird ein zentraler Einkauf für die Oper Leipzig implementiert und alle Einkaufsaktivitäten an dieser Stelle gebündelt, um die Effizienz zu steigern und Synergien zwischen den Beschaffungsaktivitäten zu nutzen. Dadurch werden die Verwaltungsmitarbeitenden entlastet und Wissen für effizientere Beschaffungsprozesse konzentriert.  Schauspiel Entwicklung neuer Zielrichtungen für die Unternehmenskultur Bis: Q3 2025, Verantwortlich: Betriebsleitung Im Rahmen eines neuen Leitbildes werden neue Zielrichtungen für die interne Unternehmenskultur entwickelt, um eine klare Ausrichtung zu schaffen. Ein breit angelegter partizipativer Prozess wird initiiert, um neben der neuen kaufmännischen Betriebsleitung und der Intendanz auch die Mitarbeitenden in die Entwicklung einzubeziehen. Denkbar ist die gemeinsame Erarbeitung von Zielbildern u. a. für die Kommunikation, die Werte und Normen, die gute Führung und die gewünschte Arbeitsatmosphäre am Schauspiel.  Durchführung hierarchieübergreifender Workshops zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Trainingseinheiten zur Stärkung des Führungspersonals Bis: 2024/2025, Verantwortlich: Personal, Dienstleister 
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Es werden hierarchieübergreifende Workshops durchgeführt, um die Verhaltensweisen in der Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen besser zu verstehen. Damit soll die Führungskompetenz am Schauspiel Leipzig weiter gestärkt und eine positive Arbeitskultur gefördert werden. Die Workshops werden in Zusammenarbeit mit einem professionellen Dienstleister durchgeführt, um einen strukturierten Rahmen zu gewährleisten und externe Expertise einzubinden. Dabei wird bewusst ein Austausch über Hierarchieebenen hinweg ermöglicht. Der Blick von außen eröffnet Raum für die Auseinandersetzung mit als problematisch empfundenen Situationen und schafft die Basis für eine Verbesserung der Zusammenarbeit. Zusätzlich werden mit Hilfe eines professionellen Dienstleisters Trainingseinheiten durchgeführt, um die Führungskräfte in ihrer Vorbildfunktion und Souveränität sowie im Umgang mit problematischen Verhaltensweisen zu stärken. Diese Einheiten sensibilisieren die Führungskräfte für potenziell schwierige Situationen und vermitteln Wege zur Vermeidung von Eskalationen bzw. zum konstruktiven Umgang mit Konfliktsituationen.    Nutzung des Intranets für Leitfäden zur Zusammenarbeit  Bis: Q3 2025, Verantwortlich: Betriebsleitung, AG Intranet Das neu einzuführende Intranet soll zur Bereitstellung von Leitfäden zur Zusammenarbeit und zur Unternehmenskultur genutzt werden, um verbindliche Standards für die Zusammenarbeit am Schauspiel Leipzig zu kommunizieren. Sie dienen als Maßstab für die Mitarbeitenden aller Hierarchieebenen, reduzieren Unklarheiten und schaffen eine für alle zugängliche Grundlage für eine qualifizierte Diskussion über die Zusammenarbeit am Schauspiel Leipzig. Dabei sollen auch die Erkenntnisse aus den Workshops und Trainings einfließen.  TDJW Anpassung der Lohn-Abstände im TDJW Bis: Q1 2025, Verantwortlich: Betriebsleitung Es wird eine Strategie zur Attraktivierung der Gehaltsstrukturen am TDJW entwickelt, um Führungspositionen und Verantwortungen ansprechender zu machen. Diese Strategie soll in die Haushaltsverhandlungen mit der Stadt eingebracht werden. Geplant sind Anpassungen von Gehältern, um die Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt zu steigern.  Prüfung und Anpassung der Onboarding Prozesse inkl. aller Verantwortlichkeiten und Ansprechpartner sowie einer regelmäßigen Evaluation derselben Bis: Q4 2025, Verantwortlich: Betriebsleitung / Personalleitung 
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Onboarding Prozesse werden überabreitet, um neuen Mitarbeitenden eine passgenaue und transparente Kommunikation zu ermöglichen. In diesem Rahmen sollen auch die Zuständigkeiten in einem überarbeiteten Organigramm geklärt und definiert werden. Dies gewährleistet eine effiziente Umsetzung und kontinuierliche Aktualisierung der Prozesse. Die regelmäßige Evaluation der Prozesse sorgt dafür, dass Feedback von neuen Mitarbeitenden einfließt und Verbesserungen vorgenommen werden.  Erstellung eines Betriebshandbuchs mit Abläufen und Prozessen im Haus Bis: Q1 2026, Verantwortlich: Leiter Finanzen und Controlling Es wird ein Betriebshandbuch erstellt, in dem alle relevanten Abläufe und Prozesse am TDJW dokumentiert werden. Dadurch wird ein Wissenstransfer bei Vertretungen und Personalwechseln gewährleistet, und es wird sichergestellt, dass Informationen und Absprachen die richtige Zielgruppe erreichen. Die Erstellung erfolgt schrittweise in Abhängigkeit von den weiteren Themen, um den Ressourcenaufwand zu steuern.  Schaffung von Orten und Formaten für abteilungsübergreifenden formellen und informellen Austausch Bis: Q4 2025, Verantwortlich: Betriebsleitung und Personalleitung Zur Stärkung des formellen Austauschs sollen künftig verbindliche Formate umgesetzt werden. Beispielsweise sollen sich alle Beteiligten von Technik, Kunst und Verwaltung vor einer neuen Inszenierung bezüglich der Probe- und Aufführungs-Orten, technischen (Un-)möglichkeiten sowie finanziellen und personellen Verfügbarkeiten abstimmen. Zusätzlich soll allen Mitarbeitenden das Intranet zugänglich gemacht werden, um dort mehr relevante Informationen abrufen zu können. Für den informellen Austausch soll insbesondere die Öffnung von passenden Orten geprüft werden. Hierdurch soll eine unkomplizierte Austauschplattform geschaffen werden, um die einfache Kommunikation über aktuelle Themen zu stärken.   Implementierung eines Systems der vertraulichen Beratung und des Beschwerdemanagements Bis: Q4 2024, Verantwortlich: Personalleitung In Zusammenarbeit mit den Schulungsoptionen der Themis Vertrauensstelle soll eine offene und konstruktive Austauschkultur am TDJW geschaffen werden, um auch vertrauliche Themen und Beschwerden ansprechen und lösen zu können.   Erarbeitung von Leitlinien für die interne Zusammenarbeit Bis: Q2 2026, Verantwortlich: Betriebsleitung  
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Es sollen Leitlinien für die interne Zusammenarbeit eingeführt werden, um eine generelle Zielrichtung zur Kommunikation vorzugeben. So können beispielsweise eine offene Fehlerkultur, eine gewaltfreie Sprache und Deeskalation als Leitlinien definiert werden. Die Umsetzung dieser Leitlinien ist stark abhängig von der Akzeptanz und Präsenz bei den Mitarbeitenden. Workshops zur Sensibilisierung z. B. im Bereich Diskriminierung können helfen, die Mitarbeitenden regelmäßig einzubinden. Ideen aus den Workshops müssen im Anschluss dokumentiert und priorisiert sowie mit Verantwortlichkeiten und Zeiträumen versehen werden, um eine Realisierung im Betrieb zu gewährleisten.  Musikschule Engagement für ein verbessertes Berufsbild Musikschullehrkraft Bis: Dauerhaft, Verantwortlich: Musikschulleiter Der Verband deutscher Musikschulen (VdM) fordert als Fachverband der Träger von Musikschulen eine Überprüfung des Tarifgefüges für Musikschullehrkräfte. Eine Überarbeitung der bestehenden Vergütungsstruktur ist dringend erforderlich, um die Attraktivität des Berufes der Musikschullehrkraft zu steigern. Hierzu wird die Musikschule Leipzig im Rahmen der LVdM-Mitgliederversammlung und des LVdM-Vorstandes aktiv, um auf diese dringend notwendige Veränderung im Austausch mit den kommunalen Spitzenverbänden im Freistaat Sachsen hinzuwirken.  
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Strategisches Ziel 5: Personal gewinnen Die Kultureigenbetriebe optimieren ihre Personalgewinnung und -entwicklung.  Bereits heute gibt es am Gewandhaus, der Oper Leipzig und dem Schauspiel gute Ausbildungsformate mit entsprechender Nachfrage. Gleichzeitig können nach Abschluss der Ausbildung nicht immer alle Ausgebildeten direkt übernommen werden, da der Stellenplan nicht genug Positionen vorsieht. Um Personalengpässen entgegenzuwirken, soll künftig gemeinsam mit der Stadt eine Flexibilisierung des Stellenplans bzw. die Möglichkeit für Übergangsstellen geschaffen werden. Dabei sollte eine zeitlich begrenzte Doppelbesetzung von Stellen für einen lückenlosen Wissenstransfer sowie zur Flexibilisierung der Ein- und Ausstiegszeiten ermöglicht werden. Für dieses Vorgehen sind zusätzliche Ressourcen notwendig.  Anders als die Oper Leipzig und das Schauspiel hat insbesondere das TDJW keine eigene Ausbildung und steht vor der Herausforderung, auf dem freien Markt um Technikpersonal zu konkurrieren. In Zukunft soll ein gemeinsamer Ansatz der Bühnenbetriebe diese Problematik lösen.   Neben diesen Zielen wollen die Eigenbetriebe auch aktiv Maßnahmen ergreifen, um direkt auf potenzielle Bewerberinnen und Bewerber zuzugehen.   Häuserübergreifend Entwicklung eines häuserübergreifenden und stationsgebundenen Ausbildungskonzepts (insbesondere im Bereich Veranstaltungstechnik) Bis: Spielzeit 2026/2027, Verantwortlich: Oper Leipzig Die Kultureigenbetriebe setzen ein Ausbildungskonzept um, das sicherstellt, dass Mitarbeitenden eine einheitliche und qualitativ hochwertige Ausbildung erhalten und flexibel in den verschiedenen Häusern eingesetzt werden können. Hierfür wird ein häuserübergreifendes Konzept entwickelt, das unterschiedliche Stationen an den einzelnen Häusern umfasst.  Entwicklung eines Demographiedashboards und Abstimmung Karrierechancen Bis: Q2 2025, Verantwortlich: Oper Leipzig Ein Demographiedashboard wird implementiert, um den Prozess der Mitarbeitendenverrentung über alle Häuser hinweg zu koordinieren und zu optimieren. Durch die gemeinsame Übersicht können gezielte Maßnahmen für bevorstehende Verrentungen ergriffen werden, wodurch sich die Betriebe gegenseitig unterstützen können. In Verbindung mit dem übergreifenden 
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Ausbildungskonzept wird die strukturierte und zielgerichtete Nachbesetzung der Stellen ermöglicht.  Gewandhaus Optimierung der Zielgruppenansprache bei Ausschreibungen Bis: Fortlaufend, Verantwortlich: Personal Texte und Bilder der Ausschreibung werden künftig individuell den Ansprüchen der Bewerbenden angepasst, um attraktiver zu werden. Die Berücksichtigung der Bedürfnisse und Interessen der Bewerbenden erhöht die Effektivität und Relevanz der Ausschreibungen. So variiert beispielsweise die Ausdrucksweise in der Ausschreibung für eine Stelle in der Technik im Vergleich zu einer Stelle in der Finanzbuchhaltung. Zudem werden die Netzwerke der bestehenden Mitarbeitenden genutzt, um Ausschreibungen gezielt zu verbreiten. So können beispielsweise Technikerinnen und Techniker Ausschreibungen im Technik-Bereich innerhalb ihres eigenen Netzwerks verbreiten.  Vorbereitung von Nachbesetzungen durch Einstellen von Praktikanten, Volontären und Werkstudenten und durch Kooperation mit Hochschulen Bis: Q4 2025, Verantwortlich: Personal, Verwaltungsleitung Ein Budget für längere Praktika, Werkstudierendenstellen und ähnliche Programme wird in der mittelfristigen Wirtschaftsplanung beantragt, um eine stärkere Mitarbeitendenbindung auch in den befristeten Anstellungen zu erreichen und eine reibungslose Nachbesetzung vorzubereiten. Das Gewandhaus gewinnt dadurch an Gestaltungsfähigkeit, um vielversprechende und erfolgreich in den Betrieb eingegliederte Arbeitskräfte zu binden. Zudem werden Kooperationen mit Hochschulen eingegangen.   Entwicklung einer Employer-Branding-Strategie Bis: Q4 2025, Verantwortlich: Betriebsleitung Mit einer umfassenden Employer-Branding-Strategie wird sichergestellt, dass sich das Gewandhaus als attraktiver Arbeitgeber positioniert und talentierte Mitarbeitende anzieht. Gezielte Maßnahmen stärken das Unternehmensimage, kommunizieren die Werte und Kultur des Gewandhauses und etablieren die Arbeitgebermarke auf dem Arbeitsmarkt. Dies erfolgt durch die Optimierung der Karriereseiten auf der Homepage, die Nutzung von Social-Media-Plattformen zur Darstellung des Hauses und zur Bewerbung von Stellen sowie durch Kooperationen mit Bildungseinrichtungen.    
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Oper Leipzig Ausweitung der Kooperationen mit der Musikhochschule insbesondere im Bereich Operette Bis: Fortlaufend, Verantwortlich: Intendanz Die Oper Leipzig erweitert ihre Kooperation mit der Musikhochschule Leipzig, um neue Sängerinnen, Sänger und Mitarbeitende für alle künstlerischen Bereiche der Musikalischen Komödie zu gewinnen. So werden junge Talente aus der Region für die Faszination der hier gespielten Werke sensibilisiert und frühzeitig an das Haus gebunden. Zusätzlich werden Netzwerke mit anderen Hochschulen im europäischen Raum gestärkt, um Nachwuchskünstler/-innen schon an ihren Ausbildungsstätten für die Kunstform der Operette zu begeistern. Dadurch wird die Musikalische Komödie in der Wahrnehmung junger professioneller Musikerinnen und Musiker als relevanter Akteur und attraktive Einstiegsoption für die Berufspraxis etabliert.  Entwicklung einer Imagekampagne für den Bereich Chorsingen Bis: Q2 2025, Verantwortlich: Intendanz Eine Imagekampagne für den Bereich Chorsingen an Musikhochschulen wird initiiert, möglicherweise in Zusammenarbeit mit anderen Opernhäusern, um die positiven Aspekte einer späteren Berufstätigkeit in Chören schon in der professionellen Ausbildung zu vermitteln. Angehende professionelle Sängerinnen und Sänger erhalten durch ein besseres Verständnis des Berufsbildes die Möglichkeit, eine informierte Entscheidung für diesen attraktiven Karriereweg im Kulturbetrieb zu treffen.  Umsetzung von Employer Branding Maßnahmen Bis: Q4 2025, Verantwortlich: Personal Die Einrichtung eines Social-Media-Accounts auf LinkedIn, die Nutzung organischer Kanäle71 sowie die Teilnahme an relevanten Messen sind Maßnahmen, um das Employer Branding zu verstärken. Dadurch wird die Arbeitgebermarke gestärkt und die Oper Leipzig als attraktiver Arbeitgeber positioniert. Die Oper Leipzig geht proaktiv auf Menschen in beruflichen Orientierungsphasen zu und erreicht nicht nur mehr potenzielle Bewerberinnen und Bewerber, sondern auch Personen, die aufgrund ihrer Prägung und Sozialisation eine Karriere an der Oper Leipzig möglicherweise bisher nicht in Betracht gezogen haben.    
 71 Kanäle und Formate, bei denen man für die Ausspielung und damit für die Reichweite nicht direkt zahlt. 
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TDJW Vorbereitung einer Ausbildungsstation für die Häuserübergreifende Ausbildung an Bühnenbetrieben Bis: Spielzeit 2026/2027, Verantwortlich: Personalleitung Im Rahmen des häuserübergreifenden Ausbildungskonzepts soll eine eigene Ausbildungsstation angeboten werden, um künftig auch an dem neuen Konzept zu partizipieren. Hierfür müssen geeignete Bereiche identifiziert und die nötigen Voraussetzungen für die Ausbildung am Haus geschaffen werden.  Musikschule Initiative mit Hochschulen auf Landesebene Bis: Dauerhaft, Verantwortlich: Musikschulleiter; Pädagogische Leitungen Die Musikschule setzt sich aktiv im Verband deutscher Musikschulen, Landesverband Sachsen e.V. ein, um dem Mangel an Musikschullehrkräften entgegenzuwirken. Im regelmäßigen Austausch mit den sächsischen Musikhochschulen werden Wege gesucht, um die künstlerisch-pädagogischen Studiengänge attraktiver zu gestalten und ausreichend Fachpersonal auszubilden.   Umsetzung der Initiative "Lust auf Musikpädagogik" Bis: Ab Schuljahr 2024/2025, Verantwortlich: Musikschulleiter; Pädagogische Leitungen Durch die Initiative "Lust auf Musikpädagogik" werden gezielte Maßnahmen durchgeführt, um pädagogischen Nachwuchse zu gewinnen. Lehrkräfte werden sensibilisiert, um eine pädagogische Eignung bei ihren Schülerinnen und Schülern zu erkennen. Freiräume werden geschaffen, die es Lehrkräften ermöglichen, entsprechend interessierte Schülerinnen und Schülern Orientierung im Berufsfeld Musikpädagogik zu geben, Informationen zu Beruf und Studium zu vermitteln und sie auf ihrem Weg zu begleiten. Interessierte Schülerinnen und Schüler werden durch gezielte Angebote motiviert, sich pädagogisch auszuprobieren, Erfahrungen zu sammeln und pädagogische Praxis zu erleben. Beispielsweise kann im Rahmen von Workshops das anregende Arbeitsumfeld der Musikschule vorgestellt oder in Praktika und Schnupperangeboten erste Unterrichts- und Vermittlungspraxis gesammelt werden. Der persönliche Kontakt von Lehrkräften der Musikschule zu potenziellen Nachwuchspädagoginnen und -pädagogen erleichtert den Abbau von Berührungsängsten.  Bereitstellung von Praxisangeboten für Studierende Bis: Ab Schuljahr 2024/2025, Verantwortlich: Musikschulleiter; Pädagogische Leitungen 
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Es werden Praxisangebote zur Verfügung gestellt, um Studierende auf ihre zukünftige Tätigkeit als Musikschullehrerinnen und Musikschullehrer vorzubereiten und über das komplexe Aufgabenfeld an der Musikschule zu informieren. Ziel ist es, dass Studierende bereits während des Studiums wertvolle Praxiserfahrungen sammeln und ihre pädagogischen Fähigkeiten erproben und entwickeln können. So sollen sie optimal auf ihre zukünftigen Aufgaben an der Musikschule vorbereitet werden. Die Musikschule Leipzig tritt als sympathischer und hilfsbereiter Akteur auf, ist Schauplatz prägender Erfahrungen im Ausbildungsprozess der Studierenden und wird als potenziell attraktive Arbeitgeberin verankert.       
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Stand: 05.12.2024 
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Digitalisierung
 Abbildung 49: Digitalisierungstrends  Die Digitalisierung durchdringt mittlerweile alle Bereiche des Kultursektors, von der externen Ansprache des Publikums bis hin zur internen Flexibilisierung von Arbeitsweisen und Prozessen. Dabei geht es nicht nur um den Einsatz moderner Technologien, sondern um einen grundlegenden Wandel der Arbeits- und Kommunikationsstrukturen. Eine umfassende digitale Strategie ist für Kultureinrichtungen von entscheidender Bedeutung, um sowohl im Publikumserlebnis als auch in der internen Organisation zukunftsfähig zu bleiben.   Die Eigenbetriebe in Leipzig sind sich dieser Bedeutung bewusst und haben in den letzten Jahren Anstrengungen im Bereich der Digitalisierung unternommen. So wurden IT-Systeme eingeführt, Strategien entwickelt und mit LECOS der städtische Dienstleister als zentraler Partner ins Boot geholt. Damit sind die Eigenbetriebe gut aufgestellt, um die nächsten Schritte im Bereich der Digitalisierung zu gehen. Zukünftig wird der Fokus vor allem auf der Vereinheitlichung sowie Vernetzung der bestehenden Systeme liegen.    
Digitale Nachhaltigkeit
Die digitale Welt wird derzeit von zahlreichen Trends geprägt – für die Kultur erscheinen dabei vier besonders relevantDigitale Trends sind langanhaltende und weitreichende Änderungen und Entwicklungen in der digitalen Welt mit maßgeblichem Einfluss auf Gesellschaft, Wirtschaft und Technologie. Diese Trends beeinflussen unser tägliches Leben, unsere Arbeitsweise aber auch die Art und Weise, wie Unternehmen agieren. Für die Digitalisierung in Kulturunternehmen sind vier Trends besonders relevant: §AR & VR.§Barrierefreiheit und Inklusion.§Digitale Bildung und Vermittlung.§New Marketing.
Januar 2024100
Big Data KI & maschinelles Lernen Daten-sicherheit
Quelle: Zukunftsinstitut.
Open Source und Wissens-veränderungInternet of Things
Barrierefreiheit und Inklusion
Digitale Bildung und VermittlungAR & VR
New Marketing
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Stand: 05.12.2024 
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Strategisches Ziel 6: IT-Governance etablieren Die Kultureigenbetriebe digitalisieren konsequent ihre Prozesse, optimieren ihre IT-Systemlandschaften und etablieren eine häuserübergreifende IT-Governance-Struktur.  Die Eigenbetriebe haben alle eigene Anstrengungen im Bereich der Digitalisierung unternommen und sich damit in den vergangenen Jahren kontinuierlich weiterentwickelt. Seit Beginn der Spielzeit 2024/2025 sind zudem in allen Betrieben Personen beschäftigt, die das Thema IT als zentrales Aufgabengebiet betreuen. Während es bei der Oper Leipzig, dem Schauspiel, dem Gewandhaus und der Musikschule IT-Spezialisten gibt, übernimmt diese Aufgabe beim TDJW aktuell der Verwaltungsdirektor. Zusätzlich fungiert die LECOS als gemeinsamer Dienstleister und bringt das Potential mit, künftig auch stärker in strategischen Fragestellungen zur Weiterentwicklung einbezogen zu werden. Die rasant fortschreitende Digitalisierung sowohl in der Verwaltung als auch in strategischen Fragestellungen wie dem künftigen Einsatz von KI im Kulturbereich erfordert eine kontinuierliche Anpassung der Prozesse, Systeme und Strukturen.   Im Rahmen der Digitalisierung von Prozessen ist die technische Umsetzung einer Schnittstelle meist erst der letzte Schritt. Zunächst muss die Datenbasis der verknüpften Systeme so aufbereitet werden, dass sie von allen Systemen sinnvoll genutzt werden kann und einen kohärenten Stand aufweist. Als Nächstes müssen die betrieblichen Prozesse und Freigaben neu organisiert werden, um eine effiziente Nutzung der Systeme zu ermöglichen. Erst dann können sinnvolle Schnittstellen definiert und technisch umgesetzt werden, um den gesamten Prozess zu digitalisieren. Dabei bewegen sich die Kultureigenbetriebe auf unterschiedlichen Stufen dieser Prozessdigitalisierung und ergreifen entsprechend unterschiedliche Maßnahmen.   Systemseitig können aufgrund der hohen Spezialisierung und knapper Ressourcen oft nur Einzellösungen realisiert werden. Dies führt zu einer breiten Softwarelandschaft, die zunehmend zu einer Herausforderung in der Verwaltung und Vernetzung wird. Zukünftig wollen sich die Eigenbetriebe auf zentrale Systeme konzentrieren, sowohl für das eigene Haus als auch häuserübergreifend. Um künftig eine bessere Abstimmung zwischen den Häusern zu erreichen, soll eine häuserübergreifende IT-Governance-Struktur eingeführt werden.   All diese Entwicklungen sind zeit- und kostenaufwändig. So ist die Etablierung neuer Prozesse im laufenden Betrieb besonders aufwändig und bedarf eines enormen Schulungsaufwands. Eine ressourcenneutrale Einführung neuer Systeme bzw. der Ausbau bestehender Systeme wäre nur durch eine Streckung der 
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Stand: 05.12.2024 
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Ausgaben über einen langen Zeitraum möglich und auch dann bleiben erhebliche Einmalausgaben z. B. für die Investitionen in neue Software herausfordernd. In Anbetracht der bisher nur geringen IT-Personalstärke empfiehlt es sich künftig in zusätzliche Personal- und Finanzressourcen zu investieren. Nur hierdurch kann eine zügige Umsetzung der Maßnahmen erfolgen und die Kultureigenbetriebe haben die Chance sich auch im Bereich der Digitalisierung ausreichend weiterzuentwickeln.  Häuserübergreifend Etablieren eines Austauschs zu den verschiedenen Modulen der Kernanwendungen zwischen den nutzenden Abteilungen und IT-Verantwortlichen Bis: Q3 2025, Verantwortlich: Gewandhaus Es werden häuserübergreifende Key-User/-innen eingeführt und ein regelmäßiger Austausch zwischen diesen etabliert. So soll durch definierte Ansprechpersonen und Experten die Softwarenutzung effektiv koordiniert und unterstützen werden. Dies fördert neben der operativen Optimierung je Haus auch die häuserübergreifende Zusammenarbeit durch einheitliche Arbeitsweisen und den Austausch von Daten (z. B. Spielplan).   Häuserübergreifende Verhandlung durch die Bühnenbetriebe mit der Lecos bezüglich Konditionen und Flexibilität Bis: Fortlaufend, Verantwortlich: Gewandhaus Eine häuserübergreifende Abstimmung der Bühnenbetriebe bezüglich Konditionen und Flexibilität wird durchgeführt, um die Anforderungen der Kultureigenbetriebe gegenüber der Lecos gemeinsam zu priorisieren und dadurch mehr Gewicht in den Verhandlungen zu gewinnen. Dies umfasst die Überprüfung bestehender Verträge sowie die Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten in der Zusammenarbeit und den Serviceleistungen seitens der Lecos.  Gewandhaus Konsequente Umsetzung der Digitalisierungsstrategie Bis: Ab sofort, Verantwortlich: IT Die konsequente Umsetzung der Digitalisierungsstrategie des Gewandhauses erfolgt, um einen klaren Fahrplan für die digitale Transformation festzulegen. Die abgestimmte Strategie wird zunächst allen Mitarbeitenden bekannt gemacht und dann implementiert, sodass die Planung transparenter und besser erfassbar wird.  Etablieren eines regelmäßigen Austauschs und Aktualisierung der Digitalisierungsstrategie  
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Stand: 05.12.2024 
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Bis Q1 2025, Verantwortlich: IT Ein regelmäßiger Austausch mit jährlicher Aktualisierung der Digitalisierungsstrategie wird eingeführt, um möglichst viele Abteilungen im Haus einzubinden und neue Anforderungen sowie Ideen aufzunehmen. Dieser Austausch schließt alle Abteilungen (inkl. Orchester) ein.  Etablieren einer jährlichen Vorstellung aktueller Digitalisierungstrends durch externe Experten Bis: Q2 2025, Verantwortlich: IT Jährlich erfolgt die Vorstellung aktueller Digitalisierungstrends durch externe Experten (z. B. das SpinLab72), um zukunftsweisende Technologien (z. B. KI oder VR) frühzeitig auf ihre Kompatibilität mit dem Gewandhaus zu prüfen. Diese „Digitalisierungstage“ sollen als Diskussionsgrundlage für die Führungskräfte genutzt werden, um neue Impulse für die Weiterentwicklung der künstlerischen Angebote und interner Prozesse zu erhalten.  Schaffung von Freiräumen für Experimente und innovative Projekte Bis: Q2 2025, Verantwortlich: Betriebsleitung In Zukunft sollen stärker Freiräume geschaffen werden, um kreatives Potenzial zu entfalten und innovative Lösungsansätze zu erproben. So soll es Mitarbeitenden aus allen Abteilungen leichter möglich sein, Ideen an die Geschäftsführung heranzutragen und einen Testbetrieb zu organisieren. Ziel ist es explorative Ideen und Projekte z. B. auf der Basis von Best Practices (z. B. internationale Konzerthäuser) umzusetzen.   Umsetzung eines jährlichen Experiments oder innovativen Projekts im Rahmen der eCulture-Strategie oder/ und unter Nutzung des städtischen Kompetenzpools an Digitalisierungsexperten Bis: fortlaufend, Verantwortlich: Betriebsleitung Es soll jedes Jahr ein Experiment oder ein innovatives Projekt im Bereich Kunst oder Verwaltung umgesetzt werden, um innovative Ansätze zu testen, neue Wege zu erkunden und die Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln. Gleiches gibt auch die eCulture Strategie der Stadt vor: "Erarbeitung und Umsetzung von mindestens zwei fachbezogenen innovativen digitalen Angeboten pro Einrichtung.73" Diese Ansätze können ggf. mit der Nutzung des städtischen Kompetenzpools an Digitalisierungsexperten verknüpft oder erweitert werden.   72 Startup Accelerator der HHL Leipzig 73 eCulture-Strategie der Stadt Leipzig Ziel 3: Initiierung innovativer digitaler Angebote mit Mehrwert für die Einrichtungen und Bürger/-innen 
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Stand: 05.12.2024 
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Festlegung von EVIS74 als zentrales System und Förderung von Entwicklungen Bis: Ab sofort, Verantwortlich: IT Das Gewandhaus setzt EVIS als zentrales System fest, um Prozesse bestmöglich zu programmieren und umzusetzen. Dazu wird die Entwicklung neuer Funktionen, wie beispielsweise der Diensteinteilung für das Orchester sowie von Schnittstellen zu und aus anderen Systemen gefördert, um die Interoperabilität zu erhöhen und die Nutzung von EVIS zu optimieren.  Stärkung der IT-Kompetenz durch Schulungen Bis: Ab sofort, Verantwortlich: Personal Es werden verpflichtende Schulungen sowohl im laufenden Betrieb als auch beim Onboarding neuer Mitarbeitenden eingeführt, um die IT-Kompetenz der Mitarbeitenden zu stärken und weiterzuentwickeln. Diese Maßnahme verfolgt das Ziel, die Mitarbeitenden im Gewandhaus im Umgang mit der genutzten Software umfassend zu schulen, um alle Funktionen der Systeme (z. B. EVIS) besser nutzen zu können. Zudem werden weitere Schulungen im Onboarding integriert, um neue Mitarbeitende schneller in die Prozesse des Gewandhauses einzubinden.  Digitalisierung und Vereinheitlichung von Prozessen  Bis: Ab sofort, Verantwortlich: Verwaltungsleitung, Controlling Prozesse werden vereinheitlicht und digitalisiert, um die Effizienz der Arbeitsabläufe zu steigern und die Zusammenarbeit zu verbessern. Dazu gehören die Einführung einer digitalen Konzertplanung in EVIS, die zeitgleiche Bearbeitung geteilter Dokumente in MS365 und die Nutzung digitaler Unterschriften über YouSign.  Oper Leipzig Festlegung und Weiterentwicklung von Kernanwendungen Bis: Q2 2025, Verantwortlich: IT Die Oper Leipzig wird künftig alle sinnvoll möglichen Anwendungen in zentrale Systeme integrieren, um die Systemlandschaft kontinuierlich zu entschlacken. Die Weiterentwicklungspotenziale dieser Systeme werden fortlaufend geprüft. Als zentrale Systeme werden SAP, Theasoft, Enaio, CTS und LOGA definiert.  Wechsel auf S/4HANA bis 2027 Bis: 2027, Verantwortlich: IT Bis 2027 plant die Oper Leipzig die Durchführung eines schrittweisen Wechsels auf S/4HANA, um sich dem System der Stadt anzugleichen. Dieser Prozess  74 Veranstaltungsmanagement-Software 
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Stand: 05.12.2024 
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beginnt mit der Umstellung auf das neue Release SAP Business Suite 7 (ERP 6.0 Enhancement Package) und setzt sich in der Umstellung auf S/4HANA unter Verwendung der SAP-Systemlandschaft der Stadt Leipzig fort.  (Voraussetzungen: geplante Einführung von SAP-S4/HANA durch die Stadt Leipzig; vorhandene SAP-S4/HANA-Systemlandschaft der Stadt Leipzig; zeitnahe Entscheidung zum Konzernabschluss unter Einbindung der Oper Leipzig; Bereitstellung nötiger finanzieller Ressourcen).  Verankerung des Aufgabenbereichs Prozessentwicklung/ Projektmanagement und IT in der Organisationsstruktur Bis Q4 2024, Verantwortlich: Verwaltungsleitung, IT Der Aufgabenbereich „Prozessentwicklung/Projektmanagement und IT“ wird in die Organisationsstruktur integriert, um die Unternehmensprozesse effektiv zu steuern und weiterzuentwickeln. Dazu wird eine spezifische Stelle geschaffen und besetzt, die diesen Themenbereich an der Oper Leipzig verantwortet.  Schauspiel Kommunikation des weiteren Vorgehens durch die Betriebsleitung und Gründung einer interdisziplinären Arbeitsgruppe zur regelmäßigen strategischen Weiterentwicklung der Digitalisierungsprozesse Bis: Q1 2025, Verantwortlich: Betriebsleitung Die Unternehmensleitung übernimmt die Kommunikation der Strategie, um die Priorität sicherzustellen und die definierten Ziele konsequent in die Umsetzung zu führen. Um den strukturellen Herausforderungen der Digitalisierung zu begegnen, soll zusätzlich eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe aus Vertretern verschiedener Abteilungen mit Expertise in den dort eingesetzten Softwareanwendungen eingerichtet werden. In diesem Gremium werden Ideen zur strategischen Weiterentwicklung der Digitalisierungsprozesse im Unternehmen diskutiert, bewertet und ggf. an die Unternehmensleitung weitergeleitet. Punktuell wird die Unterstützung durch externe Digitalstrateg/-innen als sinnvoll erachtet, um eine Außenperspektive einzubeziehen und die Wirksamkeit der Maßnahmen zu maximieren.  Prüfung der bestehenden Software-Anwendungen im Vertriebsbereich auf ungenutzte Potenziale  Bis: 2024/2025, Verantwortlich: Besucherservice, Öffentlichkeitsarbeit, IT Das Schauspiel überprüft seine Softwareanwendungen, um ungenutzte Potenziale zu erkennen. Dabei werden mögliche erweiterte Einsatzmöglichkeiten und der dafür erforderliche Schulungsbedarf erfasst und priorisiert, um die Effizienz der Marketing- und Vertriebsaktivitäten zu steigern. Dadurch möchte das Schauspiel den Wirkungsgrad seiner Softwarelandschaft im Vertriebsbereich ohne kostspielige Neuanschaffungen optimieren. 
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Stand: 05.12.2024 
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Festlegung von Key-User/-innen und Stellvertretern je System/Modul aus der AG Digitalisierung, Dokumentation der Prozesse, Verantwortlichkeit für Schulungen und Einweisungen von Mitarbeitenden sowie Sicherstellung der Systempflege in den einzelnen Abteilungen Bis: 2024/2025, Verantwortlich: Abteilungen, Arbeitsgruppe Digitalisierung Es werden Key-User/-innen und deren Stellvertreter/-innen für jedes System (z. B. CTS Eventim) oder Modul (z. B. Thea.dispo) benannt, um die Verantwortung für die Schulung ihrer Kolleginnen und Kollegen zu übernehmen und kompetente Ansprechpersonen bei Fragen und Problemen zum jeweiligen System zu schaffen. Diese klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten gewährleistet eine effiziente Nutzung der Systeme, da die Key-User/-innen in den Systemen geschult werden, für die sie zuständig sind. Dies stellt zudem eine Perspektive für die Bereinigung und Verschlankung der derzeitigen Systemlandschaft dar.  Strukturierung der wichtigsten Fachanwendungen und Festlegung zentraler Systeme des Schauspiels und Schaffung nötiger Schnittstellen Bis: 2026, Verantwortlich: IT, Key User, Arbeitsgruppe Digitalisierung Es werden klare Prozessstandards und Schnittstellen definiert, um eine hohe Kompatibilität zwischen den verschiedenen Systemen zu gewährleisten und die Effizienz der Arbeitsabläufe zu steigern. Hierzu werden die wichtigsten Fachanwendungen strukturiert und insbesondere die Datensätze und Zuordnungen z. B. in Theasoft bereinigt. Redundante oder fehlerhafte Einträge werden entfernt und die Datenqualität deutlich verbessert. Schließlich werden zentrale Systeme (z. B. CTS, Theasoft, Sage) identifiziert und notwendige Schnittstellen zwischen ihnen geschaffen.   Aufbau eines Intranets zur Zugänglichmachung von Informationen für alle Mitarbeitenden Bis: Q1 2025, Verantwortlich: AG Intranet, Betriebsleitung, IT Ein Intranet wird eingerichtet, um Informationen wie interne Richtlinien und Arbeitsanweisungen zentral und strukturiert allen Mitarbeitenden zur Verfügung zu stellen. Dies verbessert die Kommunikation und Zusammenarbeit und steigert die Effizienz der Arbeitsprozesse. Das Intranet befindet sich seit 2024 im Aufbau, eine Arbeitsgruppe stellt die Umsetzung sicher.  TDJW Prüfung der personellen Verantwortung (z. B. Digitalisierungs-AG und Key- User/-innen) für den Digitalisierungsprozess im TDJW 
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Stand: 05.12.2024 
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Bis: Q1 2025, Verantwortlich: Verwaltungsdirektor, Sekretariat, Abteilungsleiter/-innen Das TDJW benennt Key-Usern/-innen für die Kernanwendungen (z. B. CTS75) und definiert Standards für die Dokumentation und Wissensvermittlung zu den Anwendungen, um die Verantwortung breit zu verteilen und kompetente Ansprechpersonen zu sichern. Damit soll sichergestellt werden, dass die Anwendungen effizient genutzt und das Wissen darüber in der Organisation weitergegeben wird. Den Key-Usern/-innen sollen entsprechende Schulungen und zeitliche Kapazitäten für die Auseinandersetzung mit ihren Programmen zur Verfügung gestellt werden.  Optimierung und Dokumentation der Prozesse im TDJW Bis: Q2 2025, Verantwortlich: Betriebsleitung, Verwaltungsdirektion, Finanzleitung Prozesse im TDJW werden standardisiert und dokumentiert, um die Einarbeitungsprozesse und Qualitätssicherung trotz begrenzter Ressourcen im TDJW zu verbessern. Eine umfassende Prozessevaluation ist mit hohem Aufwand verbunden. In einem ersten Schritt wird geprüft, in welchen Bereichen und zu welchem Zeitpunkt eine Prozessevaluation effektive und leistbare Verbesserungen bringen kann. Dabei sollen insbesondere Prozesse im Zusammenhang mit Softwareanwendungen im Vordergrund stehen.  Erfassung der Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Kundenmerkmale in CTS in einer bereichsübergreifenden AG Bis: Q1 2025, Verantwortlich: Besuchendenservice, Sekretärin der Verwaltungsdirektion Eine bereichsübergreifende Arbeitsgruppe wird eingerichtet, um Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und kundenspezifische Ausprägungen in CTS systematisch zu erfassen. Diese bereichsübergreifende Zusammenarbeit gewährleistet eine kohärente und vollständige Erfassung aller relevanten Daten, die für eine effektive Nutzung und Weiterentwicklung von CTS erforderlich sind. Durch das Ausschöpfen der Möglichkeiten von CTS wird die Flexibilität der Ansprache erhöht, wodurch z. B. spontan Restkarten gezielt angeboten werden können.  Erstellung einer Digitalisierungsroadmap Bis: Ende der Spielzeit 2024/2025, Verantwortlich: Betriebsleitung, Abteilungsleiter/-innen Es wird ein Prozess zur Erstellung einer umfassenden Roadmap mit kurz-, mittel- und langfristigen Digitalisierungsmaßnahmen implementiert, um  75 Ticketing- und CRM-Software 
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Stand: 05.12.2024 
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sicherzustellen, dass alle relevanten Digitalisierungsinitiativen systematisch identifiziert, priorisiert und terminiert werden. Die Roadmap dient als strategisches Instrument, um die Digitalisierung zielgerichtet voranzutreiben und die dafür notwendigen Ressourcen effizient zu planen und einzusetzen.  Musikschule Einführung regelmäßiger Schulungen zum Thema Spezialsoftware Bis: Ab Q3 2024, Verantwortlich: Verwaltungsleiterin; IT-Projektleitung Regelmäßige Schulungen zu IT-Basiswissen sowie auch zu Spezialsoftware, einschließlich einer Nextcloud-Lösung und der neuen Musikschulverwaltungssoftware, werden weiterhin durchgeführt, um sicherzustellen, dass das Personal über die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügt, um die spezifischen Softwareanwendungen effizient zu nutzen.  Schulung aller Mitarbeitenden in den Bereichen rechtliche Regularien, Informationssicherheit und Datenschutz Bis: Ab Q1 2025, Verantwortlich: Verwaltungsleiterin; IT-Projektleitung Schulungen in rechtlichen Regularien, Informationssicherheit und Datenschutz werden für alle Mitarbeitenden angeboten, um das Bewusstsein für rechtliche Anforderungen und Sicherheitsaspekte zu stärken und die Compliance im Umgang mit sensiblen Daten zu gewährleisten.  Schulung aller Mitarbeitenden in den Bereichen Hardware und allgemeines Digitalverständnis Bis: Ende 2026, Verantwortlich: Verwaltungsleiterin; IT-Projektleitung Schulungen zu Hardware und allgemeinem Digitalverständnis werden weiterhin durchgeführt, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeitenden über das notwendige Wissen und Verständnis verfügen. Diese Schulungen ermöglichen es den Mitarbeitenden, ihre technischen Fähigkeiten zu verbessern und digitale Werkzeuge effektiv in ihre Arbeit zu integrieren.  Identifizierung von Handlungsbedarfen je Unterrichtsort und Herbeiführung von Lösungen Bis: Ende 2026, Verantwortlich: Verwaltungsleiterin; IT-Projektleitung Für jeden Unterrichtsort wird eine detaillierte Analyse des Handlungsbedarfs durchgeführt (z. B. Übersicht zu WLAN-Vorhandensein und -Nutzbarkeit), um gezielte Maßnahmen zur Verbesserung der Infrastruktur und Ausstattung einzuleiten. Dabei wird je nach Bedarf eine Lösung vor Ort angestrebt oder ggf. eine Gesamtlösung über das Amt für Schule koordiniert. Dies gewährleistet eine bedarfsorientierte und effiziente Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen.  
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Stand: 05.12.2024 
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Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Zyklus zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Strategie ................. 14 Abbildung 2: Projektzeitplan ....................................................................................... 22 Abbildung 3: Rücklauf Mitarbeitendenbefragung und Digitalisierungserfassungsbögen .................................................................................................................................... 23 Abbildung 4: Rücklauf Besuchendenbefragung .......................................................... 23 Abbildung 5: Exemplarischer Workshopablauf ........................................................... 24 Abbildung 6: To-By-By Methodik ................................................................................ 24 Abbildung 7: Zusammenhänge der Strategischen Ziele, Maßnahmen und Ziele je Haus .................................................................................................................................... 25 Abbildung 8: Häuserspezifische Zuordnung der Maßnahmen zu Zielen (Ausschnitt) 25 Abbildung 9: Bevölkerungsentwicklung in Leipzig ...................................................... 26 Abbildung 10: Besuchsentwicklung der Kultureigenbetriebe (exkl. Musikschule) ...... 27 Abbildung 11: Kriterien zur Jobauswahl ...................................................................... 31 Abbildung 12: Anteil der Eigenbetriebe am Gesamthaushalt der Stadt seit 2010 ...... 34 Abbildung 13: Planstellenentwicklung seit 2010 ......................................................... 34 Abbildung 14: Publikumsstrukturen im Gewandhaus ................................................. 36 Abbildung 15: Besuchendenstruktur am Gewandhaus ............................................... 37 Abbildung 16: Nachbesetzungsbedarf im Bereich der Veranstaltungs-, Haus- und Gebäudetechnik .......................................................................................................... 38 Abbildung 17: Stand der Digitalisierung ...................................................................... 40 Abbildung 18: Digitalisierungsherausforderungen im Gewandhaus ........................... 40 Abbildung 19: Vermittlungsformate Oper Leipzig im Vergleich mit dem Durchschnitt aller Eigenbetriebe .............................................................................................................. 43 Abbildung 20: Abonnement-Entwicklung der Oper Leipzig ......................................... 44 Abbildung 21: Publikumskennzahlen Oper Leipzig ..................................................... 44 Abbildung 22: Marketing-Aktivitäten der Oper Leipzig ................................................ 44 Abbildung 23: Konzeption des Newsrooms an der Oper Leipzig ................................ 45 Abbildung 24: Altersstruktur Oper Leipzig .................................................................. 46 Abbildung 25: Familienfreundlichkeit und Identifikation .............................................. 46 Abbildung 26: Herausforderungen bei der Digitalisierung in der Oper Leipzig ........... 47 Abbildung 27: Publikumskennzahlen Schauspiel ....................................................... 48 Abbildung 28: Marketingaktivitäten Schauspiel .......................................................... 49 Abbildung 29: Anteil ausländischer Besuche im Schauspiel ...................................... 50 Abbildung 30: Bewertung der Zusammenarbeit am Schauspiel ................................. 51 Abbildung 31: Digitalisierungsherausforderungen Schauspiel .................................... 52 Abbildung 32: CRM-Aktivitäten im TDJW ................................................................... 54 Abbildung 33: Nachbesetzungsbedarf im Technikbereich .......................................... 55 Abbildung 34: Schauspielergage am TDJW nach Berufsjahren ................................. 55 Abbildung 35: Umgang mit Fehlern im TDJW ............................................................. 56 Abbildung 36: Einschätzung der Digitalisierung am TDJW ......................................... 56 Abbildung 37: Digitalisierungsherausforderungen im TDJW ...................................... 57 Abbildung 38: Häufigkeit eines manuellen Datenübertrags am TDJW ....................... 57 
116 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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Abbildung 39: Personenstatistik der Musikschule 2023 .............................................. 58 Abbildung 40: Statistik Schülerinnen und Schüler ...................................................... 58 Abbildung 41: Angebotsstruktur Musikschule ............................................................. 59 Abbildung 42: Leipziger Schulkonzerte 2023/2024 ..................................................... 60 Abbildung 43: Kalkulatorischer Personalrückgang bei Einstellungsstopp bis 2030 .... 62 Abbildung 44: Entwicklungen Personalsituation der Musikschule .............................. 62 Abbildung 45: Digitalisierungsherausforderungen Musikschule ................................. 63 Abbildung 46: Zyklus zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Strategie ............... 65 Abbildung 47: Zwei Audience-Development-Ansätze ................................................. 66 Abbildung 48: Durchschnittsalter Eigenbetriebe ......................................................... 81 Abbildung 49: Digitalisierungstrends ........................................................................... 94    
117 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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Anhang  Ziele und Maßnahmen je Haus (To-By-By)  Häuserübergreifend Audience Development Ziele (To) Maßnahmen (By) Frist (By) Verantwortlich-keit Um häuserübergreifend Vermittlungsthemen anzugehen… 
...stoßen wir den Austausch der Vermittlungsabteilungen der Bühnenbetriebe und der Musikschule an und erstellen eine Übersicht aller Angebote. 
Q4 2025 TDJW 
…entwickeln wir in Zusammenarbeit mit den Schulen eine gemeinsame Ansprachestrategie für Schulen. 
Q2 2025 TDJW 
…koordinieren wir unsere Angebote, um eine stadtteilspezifische Bespielung zu erreichen und die ganze Stadt abzudecken. 
SZ 2026/ 2027 TDJW 
Um häuserübergreifende Marketingaktivitäten anzugehen… 
…führen wir die Kulturcard "KlassikMatch" als Kooperation von Gewandhaus und Oper Leipzig ein. 
SZ 2026/ 2027 Gewandhaus 
 Personal Um häuserübergreifend Nachbesetzungen zu ermöglichen… 
…entwickeln wir ein häuserübergreifendes und stationsgebundenes Ausbildungskonzept (insb. im Bereich Veranstaltungstechnik). 
SZ 2026/ 2027 Oper Leipzig 
…entwickeln wir über die Eigenbetriebe hinweg ein Demographiedashboard und stimmen uns über Karrierechancen ab. 
Q2 2025 Oper Leipzig 
Um häuserübergreifend zentrale Themen zu steuern… 
…implementieren wir einen häuserweiten BGM-Koordinator in der Oper Leipzig und ermöglichen eine Leistungsverrechnung zwischen den Häusern bzw. schaffen zusätzliche 
Q1 2026 Oper Leipzig 
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Stand: 05.12.2024 
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Stellenbestandteile für BGM in den Häusern. …verankern wir die Aufgabe ausschreibungspflichtiger Vergaben und ermöglichen eine häuserweite Leistungsverrechnung. 
Q2 2025 Vergabestelle der Stadt 
 Digitalisierung Um die Systemlandschaft der Eigenbetriebe zu erhalten, zu optimieren und strategisch weiterzuentwickeln… 
…etablieren wir einen Austausch zu den Kernanwendungen (insb. verschiedene Module TheaSoft, CTS) zwischen den nutzenden Abteilungen (z. B. KBB) und IT-Verantwortlichen. 
Q3 2025 Gewandhaus 
...stärken wir unseren Auftritt gegenüber der Lecos durch bessere Abstimmung und ein gemeinsames Vorgehen. 
Fortlaufend Gewandhaus 
  Gewandhaus Audience Development Um einem breiten Publikum zukunftsgerichtete Formate anzubieten… 
…nutzen wir innovative Pricing-Modelle. Q2 2025 Marketing 
...entwickeln wir ein Konzept zur Neuausrichtung und Weiterentwicklung von eigenen VA-Formaten im Gewandhaus. 
Q4 2024 Gewandhausdirektion 
...entwickeln wir aufbauend auf vergangene Stadtteilprojekte eine Community Building Strategie. 
Q1 2025 Vermittlung 
119 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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…untersuchen wir die räumlichen Voraussetzungen des Gewandhauses und entwickeln ein Konzept für die Schaffung eines "dritten Orts".  
Q3 2025 Verwaltungsdirektion 
…optimieren wir laufend die Customer Journey im Hinblick auf bestehende und neue Zielgruppen. 
SZ 2025/ 2026 Marketing 
 Personal Um die Attraktivität des Gewandhauses als Arbeitgeber zu erhöhen… 
…optimieren wir bei Ausschreibungen die Zielgruppenansprache (z. B. zielgerichtet im Netzwerk). 
fortlaufend Personal 
…kooperieren wir mit Hochschulen und stellen Praktika, Volontäre, Werkstudenten etc. an, um Nachbesetzungen vorzubereiten. 
Q4 2025 Verwaltungsdirektion, Personal 
…entwickeln wir einen standardisierten On- und Off-Boarding-Prozess. 
Q1 2025 Personal 
…setzen wir im Haus Maßnahmen um, die die Unternehmenskultur stärker verankern (z. B. durch Nutzung des Intranets, Veranstaltungen, Transparenz und wertschätzende Kommunikation). 
Q2 2025 Personal 
…richten wir personalrelevante Prozesse an den neuen Entwicklungen des Arbeitsmarktes aus. 
Fortlaufend Personal 
…entwickeln wir den Haustarifvertrag für das Orchester weiter. Q3 2026 Betriebsleitung 
120 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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…entwickeln wir eine Employer-Branding-Strategie. Q4 2025 Betriebsleitung 
   Digitalisierung Um die Systemlandschaft des Gewandhauses zu optimieren und strategisch weiterzuentwickeln… 
…legen wir als zentrales System fest und fördern die Entwicklung von Funktionen (z. B. Diensteinteilung Orchester, digitale Konzertplanung) sowie Schnittstellen in und aus anderen Systemen. 
Ab sofort, dauerhaft IT-Abteilung 
…stärken wir die IT-Kompetenz durch Schulungen im Betrieb und beim Onboarding. 
Ab sofort, dauerhaft Personal 
…digitalisieren und vereinheitlichen wir Prozesse (z. B. MS365, YouSign, Finanzplanungsprozess). 
Ab sofort, dauerhaft Verwaltungs-direktion, Controlling 
Um klare Aufgaben im Bereich der IT festzulegen und das Gewandhaus zukunftsgerichtet aufzustellen… 
…setzen wir die Digitalisierungsstrategie konsequent um. Ab sofort, dauerhaft IT-Abteilung 
…etablieren wir einen regelmäßigen Austausch mit jährlicher Aktualisierung der Roadmap und Digitalisierungsstrategie unter allen Abteilungen (inkl. Orchester). 
Q1 2025 IT-Abteilung 
...etablieren wir eine jährliche Vorstellung aktueller Digitalisierungsthemen (z. B. KI) als Diskussionsgrundlage für die Führungskräfte zur Weiterentwicklung des künstlerischen Produkts, der Vermarktung und der Verbesserung von internen Prozessen. 
Q2 2025 IT-Abteilung 
121 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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...schaffen wir Freiräume für Experimente und innovative Projekte im Bereich Kunst und Verwaltung (z. B. auf Basis von Best-Practices). 
Q2 2025 Betriebs-leitung 
...setzen wir jedes Jahr (im Rahmen der eCulture-Strategie oder/ und unter Nutzung des städtischen Kompetenzpools an Digitalisierungsexperten) ein Experiment oder innovatives Projekt im Bereich Kunst oder Verwaltung um (z. B. auf Basis von Best-Practices). 
fortlaufend Betriebs-leitung 
  Oper Leipzig Audience Development Um die Marketingaktivitäten der Oper Leipzig weiter zu verbessern… 
…implementieren wir eine Strategiegruppe für den Newsroom. Q3 2024 Marketing 
…fokussieren wir den Vertrieb auf E-Mail-Marketing – mittelfristig unterstützt durch die Einführung eines CRM-Systems. 
SZ 2024/2025 Marketing 
…öffnen wir das Haus durch Bespielung der Schauseite Augustusplatz und weiteren spannenden Orten. 
SZ 2025/2026 Dramaturgie 
Um die Ansprache von neuen Zielgruppen strategisch weiterzuentwickeln… 
…stärken wir die Kommunikation der Vermittlungsaktivitäten nach innen und außen. 
Fortlaufend Abteilung 360°, Marketing …entwickeln wir mit Hilfe von Diversity Scouts Community-Building-Formate. 
Scouts bis SZ2024/2025; Formate bis 2026 
Abteilung 360° 
122 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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…optimieren wir das Angebotsportfolio im Vermittlungsbereich. Q4 2024 Abteilung 360° 
…entwickeln wir mithilfe eines Workshops eine tanzpädagogische Strategie (externe Hilfe). 
2025 Abteilung 360° 
…treiben wir die bestehenden inklusiven Formate (z. B. Klangwesten) weiter voran. 
Q2 2027 Abteilung 360° 
…entwickeln wir ein Mehrgenerationen-Projekt als Teil der Vermittlungsaktivitäten. 
2025 (Konzept) 2027 (Umsetzung) 
Abteilung 360°, Dramaturgie  Personal Um die Arbeitgeberattraktivität der Oper Leipzig zu steigern… 
…nutzen wir die Mitarbeitenden als Multiplikatoren, indem wir mehr Transparenz über das Produkt und die verschiedenen Abteilungen schaffen. 
Fort-laufend Chefdramaturgie u. Marketing 
...bauen wir die Kooperationen mit der Musikhochschule zur Gewinnung neuer Sängerinnen und Sänger und für den Bereich Operette (alle künstlerischen Bereiche) aus und stärken die Netzwerke mit anderen Hochschulen in Europa. 
Fort-laufend Intendanz 
…intensivieren wir unsere Maßnahmen im BGM durch eine stärkere Kommunikation und Kooperation 
Q4 2024 Verwaltung/BGA 
123 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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und externen Partnern. ...entwickeln wir eine Imagekampagne für den Bereich Chorsingen an den Musikhochschulen (prüfen: mit anderen Opernhäusern gemeinsam). 
Q2 2025 Intendanz 
…setzen wir Employer Branding Maßnahmen um: durch einen eigenen Social Media Account auf LinkedIn, die Nutzung der Social-Media-Kanäle und Teilnahme an Messen. 
Q4 2025 Personal 
...setzen wir das Konzept Beruf & Familie um und kommunizieren es intern und extern. 
SZ 2027/ 2028 Personal 
Um durch Nachbesetzungen die Betriebsstruktur der Oper Leipzig zu erhalten und zu optimieren… 
…implementieren wir einen zentralen Einkauf für die Oper Leipzig. 
Q4 2025 Verwaltungsdirektion, Personal 
 Digitalisierung Um die Systemlandschaft der Oper Leipzig zu optimieren und strategisch weiterzu-entwickeln… 
…legen wir die Anwendungen SAP, Theasoft, Enaio, CTS, LOGA als unsere Kernanwendungen fest, definieren die führenden Systeme, integrieren alle sinnvoll möglichen Anwendungen in das System und prüfen die Weiterentwicklungspotenziale fortlaufend. 
Q2 2025  IT-Abteilung 
124 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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…Wechseln wir bis 2027 in zwei Schritten auf S/4HANA:  1. Umstellung auf das neue Release SAP Business Suite 7 (ERP 6.0 Enhancement Package) 2. Umstellung auf SPA-S4/HANA unter Verwendung der SAP-Systemlandschaft der Stadt Leipzig. (Voraussetzungen: geplante Einführung von SAP-S4/HANA durch die Stadt Leipzig; vorhandene SAP-S4/HANA-Systemlandschaft der Stadt Leipzig; zeitnahe Entscheidung zum Konzernabschluss unter Einbindung der Oper Leipzig; Bereitstellung nötiger finanzieller Ressourcen) 
2027 IT-Abteilung 
…verankern wir den Aufgabenbereich Prozessentwicklung/ Projektmanagement und IT in der Organisationsstruktur. 
Q4 2024  Verwaltungs-direktion, Personal 
  Schauspiel Leipzig Audience Development Um die Ansprache von Zielgruppen strategisch weiterzuentwickeln… 
…entwickeln wir ein abteilungs- und spielortübergreifendes Monitoring für bestehende Multiplikator/-innen. 
Q4 2024 Öffentlichkeitsarbeit, Leitung Dramaturgie 
…spezifizieren wir Anforderungen und Anwendungsmöglichkeiten einer Schauspiel-App. 
Ende SZ 2024/2025 
AG APP 
…prüfen wir die Möglichkeit, die Weiterempfehlungsrate zu erhöhen und zu messen. 
Ende SZ 2025/ 2026 
Besucherservice, Öffentlichkeits-arbeit …suchen wir nach weiteren Möglichkeiten, die Sichtbarkeit des Schauspiels in der Stadt zu erhöhen. 
Ende SZ 2026/ 2027 
Öffentlichkeits-arbeit, Dramaturgie, Leitung, Ensemble 
Um in Zukunft ein diverseres Publikum zu erreichen… …prüfen wir Akteure, Initiativen und Projekte in der Stadt in Hinblick auf mögliche Projekte für eine 
2025 AG Audience Development, Vermittlung 
125 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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Diversifizierung des Publikums. …führen wir eine Evaluation der Aktivitäten der AG Audience Development durch, um Ziele und Maßnahmen zu konkretisieren. 
Q1 2025 AG Audience Development 
…definieren wir ein Aufgaben- und Rollenprofil für nachhaltige Community-Development Arbeit. 
Q4 2025 AG Audience Development, Betriebsleitung 
 Personal Um die Unternehmenskultur im Schauspiel weiter zu verbessern… 
...führen wir hierarchieübergreifende Workshops mithilfe eines externen Dienstleisters durch, um die Kommunikation und Wertschätzung im Schauspiel weiterzuentwickeln und führen wir Trainingseinheiten mithilfe eines externen Dienstleisters durch, um das Führungspersonal in seiner Vorbildfunktion und Souveränität zu stärken und im Umgang mit problematischen Verhaltensweisen zu trainieren. 
Ende SZ 2024/2025 Personal, Dienstleister 
…entwickeln wir gemeinsam mit der neuen Betriebsleitung Zielrichtungen für die Unternehmenskultur im Schauspiel. 
Q3 2025 Betriebsleitung 
…nutzen wir das neugeschaffene Intranet zur Bereitstellung von Leitfäden zur Zusammenarbeit und der Unternehmenskultur im Schauspiel. 
Q3 2025 Betriebsleitung, AG Intranet 
 Digitalisierung 
126 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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Um die Systemlandschaft des Schauspiels zu vernetzen und strategisch weiterzuentwickeln… 
…kommuniziert die Betriebsleitung das weitere Vorgehen und gründen wir eine interdisziplinäre Arbeitsgruppe, die regelmäßig die Digitalisierungs-prozesse des Schauspiels strategisch weiterentwickelt. (Evtl. Unterstützung durch externe Digitalstrategen.) 
Q1 2025 Betriebsleitung 
…legen wir je System/Modul Key- User/-innen und Stellvertreter aus der Arbeitsgruppe Digitalisierung fest. Die Prozesse sollen dokumentiert werden, Schulungen und Einweisungen von Mitarbeitenden verantwortet und die Systempflege in den einzelnen Abteilungen sichergestellt werden. 
Ende SZ 2024/2025 Abteilungen/ Arbeitsgruppe Digitalisierung 
…bauen wir ein Intranet auf, um allen Mitarbeitenden Informationen zugänglich zu machen. 
Q1 2025 AG Intranet, Betriebsleitung, IT-Abteilung 
…strukturieren wir die wichtigsten Fachanwendungen (insb. Theasoft: Bereinigung von Daten, Zuordnungen) und legen wir zentrale Systeme des Schauspiels fest und schaffen nötige Schnittstellen zwischen den Systemen. 
2026 IT-Abteilung, Key User/-innen Arbeitsgruppe Digitalisierung 
…prüfen wir bestehende Anwendungen auf ungenutzte Potenziale und 
Ende SZ 2024/2025 Besucherservice, Öffentlichkeitsarbeit, IT-Abteilung 
127 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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mögliche Aufgaben und priorisieren sie.      Theater der Jungen Welt76 Audience Development Um den Austausch mit relevanten Communities (insb. Schulen und Kitas) zu intensivieren und zu professionalisieren… 
…ergreifen wir Maßnahmen Weiterentwicklung und perspektivischen Bespielung unseres vielschichtigen Kontaktnetzwerkes (z. B. Schulen, Kindergärten, Familien, Jugendliche, Erwachsene) mit dem Ziel einer übergreifenden Netzwerkstrategie. 
Q4 2025 Junge Wildnis, Besuchendenservice, Öffentlichkeitsarbeit, Dramaturgie 
…bauen wir langfristige Kooperationen mit Schulen durch Umstrukturierung bestehender Programme (z. B. Regenbogen-Kooperations-Programm) weiter aus.  
Q2 2025  Junge Wildnis, Leitung, Besuchendenservice 
 Personal Um gut auf anstehende Neubesetzungen vorbereitet zu sein… 
…bereiten wir eine Ausbildungsstation für das häuserübergreifende Ausbildungskonzept vor. 
SZ 2026/ 2027 Personalleitung 
…erstellen wir ein Betriebshandbuch zur Dokumentation der Abläufe und Prozesse im Haus. 
Q1 2026 Leiter Finanzen und Controlling 
 76 Die Umsetzung der Maßnahmen und insbesondere der Zeitpunkt hängen vom Intendanzwechsel 2025 ab. 
128 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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…evaluieren wir die Lohn-Abstände im TDJW auch im Vergleich zu ähnlichen Betrieben, um zu prüfen, ob das Haus langfristig ein attraktiver Arbeitgeber bleiben kann.  
Q1 2025 Betriebsleitung 
…prüfen und passen wir die Onboarding Prozesse inkl. aller Verantwortlichkeiten und Ansprechpersonen an und evaluieren diese regelmäßig. 
Q4 2025 Betriebsleitung/ Personalleitung 
Um die interne Kommunikation noch weiter zu verbessern… 
…erarbeiten wir Leitlinien für die interne Zusammenarbeit Q2 2026 Betriebsleitung 
…implementieren wir ein System der vertraulichen Beratung und des Beschwerdemanagements. 
Q4 2024 Personalleitung 
…schaffen wir Orte und Formate für den abteilungsübergreifenden formellen und informellen Austausch  
Q4 2025 Betriebsleitung/ Personalleitung 
 Digitalisierung Um die Digitalisierung am TDJW strategisch voranzutreiben… 
…prüfen wir, wie die personelle Verantwortung (z. B. Digitalisierungs-AG und Key- User/-innen) für den Digitalisierungsprozess im TDJW verteilt werden kann.  
Q1 2025 Verwaltungsdirektor, Sekretariat, Abteilungsleiter/-innen 
…implementieren wir einen Prozess zur Erstellung einer Roadmap mit kurzfristig, mittelfristig und langfristig anstehenden Digitalisierungsmaß-nahmen.  
Ende SZ 2024/2025 Betriebsleitung, Abteilungsleiter/-innen 
…erfassen wir den Ist-Zustand der Prozesse, Standards für Wissens-Dokumentation und -Vermittlung im TDJW zur Optimierung. 
Q2 2025 Betriebsleitung, Verwaltungsdirektion, Finanzleitung 
129 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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…erfassen wir in einer bereichsübergreifenden AG Maßnahmen, Verantwortlichkeiten und Kundenmerkmale für CTS. 
Q1 2025 Besuchenden-service, Sekretärin der Verwaltungsdirektion 
    Musikschule Audience Development Um möglichst viele Kinder in Leipzig, unabhängig von soziokultureller Herkunft, anzusprechen… 
...sprechen wir gezielt und aktiv Lehrkräfte mit Fortbildungs-angeboten im Bereich Kooperationen mit allgemeinbildenden Schulen (z. B. Klassenmusizieren, instrumentaler Gruppenunterricht) an. 
Ab sofort Musikschul-leiter 
...fokussieren wir bei Vertrags-anpassungen und Neuanstellungen auf die Bereitschaft und ggf. Befähigung zu Kooperationen mit allgemeinbildenden Schulen (z. B. Klassenmusizieren, instrumentaler Gruppenunterricht). 
Ab sofort Musikschul-leiter 
...bauen wir das Projekt "SINGT EUCH EIN!" weiter aus und setzen uns bei der Stadt für die dafür nötige Finanzierung ein. 
Dauerhaft, Nächste Finanzierungsverein-barung voraussichtlich ab 2027 
Musikschul-leiter; Verwaltungs-leiterin 
...führen wir unter Einbeziehung der persönlichen Erfahrungen unserer Lehrkräfte 
Zum Schuljahr 2025/2026 Pädagogische Leitungen 
130 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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zusätzliche Projekte mit breiteren kulturellen Einflüssen ein (z. B. temporäres Angebot an der Schule, Wochenendkurs). ...sprechen wir neben allgemeinbildenden Schulen auch weitere soziale Einrichtungen wie Soziokulturelle Zentren oder Kirchengemeinden an. 
Zum Schuljahr 2025/2026 Pädagogische Leitungen unter Einbeziehung der Zweigstellen-leitungen 
…arbeiten wir darauf hin, dass jede Lehrkraft mind. einmal pro Schuljahr an einer praxisnahen und zukunftsorientierten Fortbildung teilnimmt. 
Ab Schuljahr 2025/2026 Musikschul-leiter 
...geben wir regelmäßigen Input (z. B. Best Practices) aus der Praxis an alle Lehrkräfte weiter. 
Ab der ersten Konferenz 2025 Musikschul-leiter in Abstimmung mit den Fachbereichs-leitungen Um möglichst vielen Menschen Zugang zu unseren Angeboten zu ermöglichen… 
...führen wir eine Status-quo-Analyse hinsichtlich der Bedarfe unserer Schüler und Schülerinnen und unserer Mitarbeitenden durch. 
Q2 2025 Musikschul-leitern in Zusammen-arbeit mit der Verwaltungs-leiterin 
...konzipieren wir auf Basis der Status quo Analyse einen Maßnahmenplan. 
Q4 2025 Musikschul-leiter in Zusammen-arbeit mit der Verwaltungs-leiterin ...adressieren wir den aus dem Maßnahmenplan entstehenden zusätzlichen 
Q4 2025 Musikschul-leiter; Verwaltungsleiterin 
131 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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Finanz- und Personalbedarf beim Träger. ...sensibilisieren wir die Lehrkräfte noch stärker für veränderte Anforderungen z. B. durch regelmäßige Impulse im Rahmen von Konferenzen oder Austauschformaten zwischen den Lehrkräften.  
Ab Q3 2025 Pädagogische Leitungen 
...fokussieren wir im Rahmen von Fortbildungen künftig die veränderten Anforderungen stärker.  
Gemeinsam mit dem Start der regelmäßigen Fortbildungen im Schuljahr 2025/2026 
Musikschul-leiter und Pädagogische Leitungen 
Um die Schulkonzerte zukunftsfähig aufzustellen und nachhaltig aufrecht-zuerhalten… 
...überarbeiten wir die Veranstaltungs-konzepte bezüglich möglicher Größen und aktueller Inhalte. 
Fortlaufend nach Bedarf Schulkonzerte 
...definieren wir die strukturellen Voraussetzungen und ggf. Defizite und kommunizieren diese an die Stadt. 
Q4 2024 Musikschul-leiter und Verwaltungs-leiterin 
...prüfen wir die langfristige Finanzierung unter Berücksichtigung nötiger Anpassungen, um konkrete Handlungsfelder (z. B. Steigerung Zuschuss Stadt, Anpassung Konzept) abzuleiten. 
Q4 2024 Musikschul-leiter, Verwaltungs-leiterin, Schulkonzerte 
132 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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...verringern wir den Verwaltungs-aufwand durch die Einführung eines Tools zur Veranstaltungs-planung inkl. Ticketing/ Webshop. 
Q1 2026 Verwaltungs-leiterin 
...fokussieren wir künftig wieder stärker auf Netzwerk- und Öffentlichkeits-arbeit (z. B. gegenüber Oberschulen) und erweitern diese auch auf die umliegenden Landkreise. 
Fortlaufend ab Q1 2026 Schulkonzerte 
 Personal Um auch in Zukunft gut ausgebildete Musikschullehrer anwerben zu können… 
…setzen wir uns auf Bundes- und Landesebene im Rahmen des VDM im Kontakt und regelmäßigen Austausch mit kommunalen Spitzenverbänden für ein besseres und zeitgemäßes Tarifgefüge ein. 
Dauerhaft Musikschulleiter 
…setzen wir uns auf Landesebene für eine Zielvereinbarung mit den Hochschulen ein, um mehr künstlerisch-pädagogische Studiengänge zu schaffen, die Abstimmung zwischen Musik- und Hochschulen zu verbessern und ausreichend Fachpersonal auszubilden. 
Dauerhaft Musikschulleiter; Pädagogische Leitungen 
…setzen wir Maßnahmen im Rahmen der Initiative "Lust auf 
Ab Schuljahr 2024/2025 Musikschulleiter; Pädagogische Leitungen 
133 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
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Musikpädagogik" an der Musikschule Leipzig um und ermöglich den Lehrkräften Freiräume zur Nachwuchsgewinnung und -betreuung. …bieten wir Studierenden Praxisangebote zur Vorbereitung und Attraktivierung des Berufsbild Musikschullehrkraft an. 
Ab Schuljahr 2024/2025 Musikschulleiter; Pädagogische Leitungen 
 Digitalisierung Um eine flächendeckende Nutzung der Digitalen Infrastruktur zu ermöglichen… 
...führen wir regelmäßige Schulungen zum Thema Spezialsoftware ein. ab Q3 2024 Verwaltungsleiterin; IT-Projektleitung ...führen wir regelmäßige Schulungen für alle Mitarbeitenden in den Bereichen rechtliche Regularien, Informationssicherheit und Datenschutz durch. 
ab Q1 2025 Verwaltungsleiterin; IT-Projektleitung 
...schulen wir alle Mitarbeitenden grundlegend in den Bereichen Hardware und allgemeines Digitalverständnis. 
Ende 2026 Verwaltungsleiterin; IT-Projektleitung 
...identifizieren wir die Handlungsbedarfe je Unterrichtsort und führen eine Lösung je Ort herbei. (Ggf. Gesamtlösung über MPZ und/oder Referat Digitale Stadt). 
Ende 2026 Verwaltungsleiterin; IT-Projektleitung 
   
134 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 122 von 164  
Mitarbeitenden Umfrage   Frage: „Gibt es eine Person oder einen Prozess, um Trends und neue Digitalisierungsthemen zu erfassen und in ihrer Bedeutung für Ihren Betrieb zu bewerten?“ [Zustimmung in Prozent]  
  Frage: „Gibt es einen festgelegten Prozess zur Erfassung und Bewertung innovativer Ideen jeglicher Art aus der Belegschaft?“ [Zustimmung in Prozent] 
    
135 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 123 von 164  
Frage: „Wenn Sie an Ihre Institution als Gesamtes denken – wie gut steht Ihr Haus in Bezug auf die Digitalisierung da?“ [Bewertung von 1 „sehr schlecht“ bis 5 „sehr gut“]  
     
136 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 124 von 164  
Frage: „Wenn Sie an die Einführung neuer digitaler Technologien und Anwendungen in Ihrem Betrieb denken – was sind dabei die größten Herausforderungen?“ [Nennungen in Prozent]  
  Gewandhaus  
   
137 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 125 von 164  
Oper Leipzig  
  Schauspiel  
   
138 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 126 von 164  
Theater der Jungen Welt  
  Musikschule  
      
139 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 127 von 164  
Frage: „Welche Herausforderungen stellen sich neben den oben genannten bei der Einführung neuer digitaler Technologien?  
     
140 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 128 von 164  
Frage: „Wie ist die Beschaffenheit Ihrer Arbeitsmittel für digitales Arbeiten (Hardware und Software)?“ [Auswahl in Prozent]  
  Gewandhaus  
    
141 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 129 von 164  
Oper Leipzig  
  Schauspiel  
   
142 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 130 von 164  
Theater der Jungen Welt  
 Musikschule  
    
143 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 131 von 164  
Frage: „Wie häufig kommt es vor, dass Daten manuell aus einer Software in eine andere übertragen werden, da keine Schnittstellen zwischen den Anwendungen bestehen und die Daten somit nicht automatisch übertragen werden?“ [Auswahl in Prozent]  
  Gewandhaus  
   
144 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 132 von 164  
Oper Leipzig  
  Schauspiel  
   
145 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 133 von 164  
Theater der Jungen Welt  
  Musikschule  
    
146 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 134 von 164  
Frage: „Welche Anwendungen sind davon betroffen?“  
    
147 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 135 von 164  
Frage: „Wie häufig benötigen Sie Unterstützung der IT-Abteilung aufgrund von Schwierigkeiten mit der IT in Ihrem Arbeitsalltag?“ [Auswahl in Prozent]  
  Gewandhaus  
    
148 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 136 von 164  
Oper Leipzig  
  Schauspiel  
    
149 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 137 von 164  
Theater der Jungen Welt  
  Musikschule  
    
150 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 138 von 164  
Frage: „Von Seiten des Arbeitgebers werden passende Weiterbildungen für den Bereich Digitalisierung angeboten.“ [Bewertung von 1 „trifft nicht zu“ bis 5 „trifft zu“]  
  Frage: „Wurden in Ihrer Abteilung/Ihrem Bereich schon Weiterbildungen (z. B. von Ihnen) zum Thema Digitalisierung besucht?“ [Zustimmung in Prozent]  
     
151 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 139 von 164  
Frage: „Bitte bewerten Sie, inwiefern die folgende Aussage zutrifft: "Die Weiterbildung zum Thema Digitalisierung hat weitergeholfen." [Bewertung von 1 „trifft nicht zu“ bis 5 „trifft zu“]  
  Frage: „Falls die Weiterbildung nicht weitergeholfen hat: Warum hat die Weiterbildung nicht weitergeholfen?“  
      
152 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 140 von 164  
Frage: „Wie stark fühlen sie sich Ihrem Arbeitgeber verbunden?“ [Bewertung von 1 „gar nicht verbunden“ bis 5 „eng verbunden“]  
  Frage: „Welche Entwicklung/welcher Trend wird Ihren Betrieb in Zukunft am stärksten beeinflussen?“   
      
153 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 141 von 164  
Frage: „Sehen Sie bezüglich der Diversität Ihrer Abteilung/Ihres Bereichs Herausforderungen im Status quo?“ [Antwort: „Ja“]  
  Frage: „Wie zufrieden sind Sie mit der auf Ihre Einschränkung bezogenen Infrastruktur in Ihrem Betrieb?“ [Bewertung von 1 „unzufrieden“ bis 5 „zufrieden“]  
      
154 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 142 von 164  
Frage: „Fühlen Sie sich in Ihrem Betrieb in Bezug auf ein persönliches Merkmal diskriminiert oder benachteilig?“ [Antwort: „Ja“]  
     
155 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 143 von 164  
Frage: Bitte bewerten Sie, inwiefern die folgende Aussage zutrifft: "Die Zusammenarbeit in meiner Abteilung/meinem Bereich [über meinen Bereich hinaus] funktioniert insgesamt sehr gut." [Bewertung von 1 „stimme nicht zu“ bis 5 „stimme zu“]  
  Gewandhaus  
       
156 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 144 von 164  
Oper Leipzig  
  
           
157 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 145 von 164  
Schauspiel  
  
           
158 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 146 von 164  
Theater der Jungen Welt  
  Musikschule Leipzig  
     
159 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 147 von 164  
Zustimmung: „Besteht in Ihrer Abteilung/Ihrem Bereich eine positive Fehlerkultur? [Antwort: „Ja“]  
  Zustimmung: „Wenn ein Fehler entdeckt wird, geht es um die Lösung des Problems“ [Bewertung von 1 „stimme nicht zu“ bis 5 „stimme zu“]  
      
160 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 148 von 164  
Frage: „Besteht in Ihrer Abteilung/Ihrem Bereich eine positive Fehlerkultur?“ [Antwort: „Ja“]  
  Frage: Bitte bewerten Sie, inwiefern die folgende Aussage zutrifft: "Wenn ein Fehler entdeckt wird, geht es in erster Linie um die Lösung des Problems und nicht um die Frage der Schuld." [Bewertung von 1 „stimme nicht zu“ bis 5 „stimme zu“]  
     
161 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 149 von 164  
Frage: „Mein Arbeitgeber bietet ein umfangreiches Angebot an familienfreundlichen Maßnahmen.“ [Bewertung von 1 „stimme nicht zu“ bis 5 „stimme zu“]  
   
162 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 150 von 164  
Besuchenden Umfrage   Gewandhaus  
  Wohnort und Migrationsgeschichte  
    
163 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 151 von 164  
Oper Leipzig  
  Wohnort und Migrationsgeschichte  
   
164 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 152 von 164  
Schauspiel  
  Wohnort und Migrationsgeschichte  
    
165 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 153 von 164  
Theater der Jungen Welt  
  Wohnort, Migrationsgeschichte und gesprochene Sprachen [in %]  
   
166 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 154 von 164  
Theater der Jungen Welt Gruppengrößen und besuchende Institutionen [in %]  
     
167 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 155 von 164  
Besuchshäufigkeit der Besuchenden des Gewandhauses in anderen Institutionen [Nennungen lt. Befragung in %]  
  Besuchshäufigkeit der Besuchenden der Oper Leipzig in anderen Institutionen [Nennungen lt. Befragung in %]  
     
168 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 156 von 164  
Besuchshäufigkeit der Besuchenden des Schauspiels in anderen Institutionen [Nennungen lt. Befragung und Vorgängerbefragung in %]  
  Besuchshäufigkeit der Besuchenden des Theaters der Jungen Welt in anderen Institutionen [Nennungen lt. Befragung in %]  
     
169 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 157 von 164  
Frage: „Aus welchen Gründen haben Sie sich zuletzt für den Kauf einer Karte für […] entschieden?“ [Anteil von Nennungen in %]  
  Frage: „Aus welchen Gründen haben Sie sich zuletzt für den Kauf einer Karte für das Theater der Jungen Welt entschieden?“ [Anteil von Nennungen in %]  
    
170 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 158 von 164  
Frage: “Würden Sie gerne öfter eine Veranstaltung oder das Begleitprogramm besuchen?“ [Antworten: „Ja“] 
  Frage: “Was hindert Sie daran, [Eigenbetrieb] öfter zu besuchen?“ [Nennungen in %]  
      
171 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 159 von 164  
Frage: „Sind Sie aufgrund einer Behinderung, Beeinträchtigung oder chronischen Erkrankung auf besondere Infrastruktur im Gebäude angewiesen?“ [Anzahl der Antworten „Ja“]  
  Frage: „Sind Sie aufgrund einer Behinderung, Beeinträchtigung oder chronischen Erkrankung auf besondere Infrastruktur im Gebäude des Gewandhaus Leipzig angewiesen?“ [Nennungen in %]  
  [Bewertung von 1 „stimme nicht zu“ bis 5 „stimme zu „Frage: “Wie zufrieden sind Sie mit der Infrastruktur?“ [Bewertung von 1 „unzufrieden “ bis 5 „zufrieden“]  
 
172 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 160 von 164  
Frage: "Über welchen Kommunikationskanale werden Sie normalerweise auf das Angebot und die Veranstaltungen des Gewandhaus aufmerksam?“ [Nennungen in %]  
  Frage: "Über welchen Kommunikationskanale werden Sie normalerweise auf das Angebot und die Veranstaltungen der Oper Leipzig aufmerksam?“ [Nennungen in %]  
   
173 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 161 von 164  
Frage: "Über welchen Kommunikationskanale werden Sie normalerweise auf das Angebot und die Veranstaltungen des Schauspiels aufmerksam?“ [Nennungen in %]  
  Frage: "Über welchen Kommunikationskanale werden Sie normalerweise auf das Angebot und die Veranstaltungen des Theater der Jungen Welt aufmerksam?“ [Nennungen in %]  
    
174 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 162 von 164  
Altersverteilung und Anteil Leipzig Besuchendenbefragung Gewandhaus [in %]  
     
175 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 163 von 164  
Frage: "Wie beurteilen Sie die Preise für reguläre Eintrittskarten?“ [Nennungen in %]  Schauspiel   
  Theater der Jungen Welt  
    
176 von 205 in Zusammenstellung
Stand: 05.12.2024 
Seite 164 von 164  
Anzahl Abonnenten/-innen und genutzte Abo-Angebote  
  Zufriedenheit mit den verschiedenen Abo-Angeboten  
  Wahrnehmung der Häuser  
  
177 von 205 in Zusammenstellung
Beratungsleistung zur 
strategischen 
Ausrichtung der 
Kultureigenbetriebe der 
Stadt Leipzig
Vorstellung Personalrat und Betriebsausschuss
178 von 205 in Zusammenstellung
Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss3
Agenda
Januar 2025
01 Projektvorgehen
02 Strategieunterlage und -struktur
02 Strategieunterlage und -struktur
03 Ausgangssituation der Eigenbetriebe
03 Ausgangssituation der Eigenbetriebe
04 Strategische Ziele der Eigenbetriebe
04 Strategische Ziele der Eigenbetriebe
05 Strategieumsetzung und -controlling
05 Strategieumsetzung und -controlling
179 von 205 in Zusammenstellung
Das Strategieprojekt wurde am 25. November 2024 im 
Lenkungssauschuss abgeschlossen
4
= Abstimmungstermin innerhalb der Arbeitsgruppen. Anmerkung: LA steht für Sitzung des Lenkungsausschusses. 
Okt 24Jul 24 Sep 24Mai 24
Modul 1: Bestandsaufnahme/Rahmenbedingungen
Sep 23 Jan 24Dez 23 Feb 24 Mär 24Okt 23 Nov 23 Apr 24 Jun 24 Aug 24
Kick-off
23. Sept. 2023
1. LA
10. Januar 2024
2. LA
29. April 
2024
3. LA/Abschluss
25. November 2024
Besuchendenbefragung
Interviews
Mitarbeitendenbefragung Workshops je Haus 
und Handlungsfeld
Modul 2: Möglichkeiten zur 
Entwicklung/Zielbilddefinition
Mitarbeitendenbefragung
Interviews
Digitalisierung
Personal
Audience Development
Zwischen-
abstimmung
19. Juni 2024
Versand
Unterlage
21. Dez. 2023
Sommerferien 
Sachsen 
(Projektpause)
Nov 24
Zusammenführung
Präsentation Personalrat / BetriebsausschussJanuar 2025
Modul 3: Gesamtstrategie 
inkl. Plan zur Umsetzung
Personal-
rat
Betriebs-
ausschuss
Betriebs-
ausschuss
Personal-
rat
180 von 205 in Zusammenstellung
Audience 
Development
Digitalisierung
Die Strategie fokussiert sich auf drei Entwicklungsfelder
Januar 2025 Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss5
Begriffsdefinition: In Deutschland lässt sich unter Audience Development im Wesentlichen eine gezielte, 
dauerhafte und nachhaltige Publikumsentwicklung verstehen, die als Querschnittsaufgabe in den Bereichen 
Marketing, PR und Vermittlung angesiedelt ist.
Zentrale Fragen:  Wie können neue Zielgruppen erschlossen und nachhaltig gewonnen werden? Welche 
Möglichkeiten zur effektiven Ansprache von Publikum über alle Alters- und Bevölkerungsgruppen hinweg eigenen 
sich für die einzelnen Kultureigenbetriebe?
Begriffsdefinition: Der Bereich Personal im Kontext des Projekts beschäftigt sich mit den gestiegenen 
Ansprüchen der Mitarbeitenden an den eigenen Arbeitsplatz. Dabei sind flexible Arbeitsmodelle genauso wie 
Steigerung der Arbeitsplatzattraktivität  und viele weitere Themen von Bedeutung. 
Zentrale Fragen: Wie können die Eigenbetriebe langfristig attraktiv für neues und bestehendes Personal bleiben? 
Welche Anpassungen sind in der Aufstellung der Eigenbetriebe notwendig, um die Zusammenabrbeit weiter zu 
verbessern? Wie müssen sich Gehalts- und Arbeitsplatzmodelle anpassen?
Personal 
Begriffsdefinition: Der Bereich Digitalisierung betrifft als Querschnittsthema sowohl die Außendarstellung als auch 
die internen Prozesse von Kultureinrichtungen. Dabei wird im Projektkontext die Definition bewusst so weit wie 
möglich gewählt, da an unterschiedlichsten Stellen Bedarfe bestehen. 
Zentrale Fragen: Wie können die Eigenbetriebe die Digitalisierung strukturiert vorantreiben? Wie soll neuen 
Themen wie KI begegnet werden? Welche Grundstruktur benötigen die Eigenbetriebe, um Systeme zu vernetzen 
und Arbeitsaufwand zu reduzieren?
181 von 205 in Zusammenstellung
Das Projekt erfolgte vor dem Hintergrund von festgesetzten 
Rahmenbedingungen
Januar 20256
Ausgangslage
▪ Es wurde vom Betriebsausschuss eine Evaluation der Häuser als Bestandteil der Finanzierungsvereinbarung von 2023-2026 festgelegt. 
▪ Die Häuser haben zusammen mit dem Betriebsausschuss als Themen für die Evaluation die Bereiche Digitalisierung, Personalentwicklung 
und Audience Development festgelegt. 
▪ Darauf aufbauend wurde die BBVL mit der Ausschreibung und im Rahmen dieser actori mit dem Projekt beauftragt. 
Rahmenbedingungen
03
01
02
Fokussierung auf drei Kernbereiche 
Die Strategie bezieht sich nur auf die ausgewählten Bereiche Audience Development, Personalentwicklung und Digitalisierung und 
beinhaltet keine gesamthafte Betrachtung der Betriebe. Daher werden auch keine Aussagen bzgl. der Finanzierungssituation oder der 
Leistungsfähigkeit der Betriebe getroffen. 
Erhalt der wesentlichen Strukturen der Kultureigenbetriebe 
Die wesentlichen Strukturen der Eigenbetriebe sollen erhalten bleiben. Dies ist auch eine Konsequenz aus der Überprüfung der 
Eigenbetriebe in den Jahren 201 1 bis 2014. Die in dieser Studie entwickelten Optimierungen wurden erfolgreich umgesetzt, weshalb 
nun der Erhalt der bestehenden optimierten Strukturen von hoher Bedeutung für die Kontinuität und Stabilität der Eigenbetriebe ist. 
Keine eingeplanten zusätzlichen Ressourcen 
Aufgrund der angespannten Haushaltssituation erfolgte die Strategieentwicklung ohne die Einplanung konkreter zusätzlicher 
finanzieller Mittel. Gleichwohl werden einige Maßnahmen nicht ohne zusätzliche Budgets oder entsprechende Umverteilungen und 
zusätzliches Personal zu realisieren sein. 
Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss
182 von 205 in Zusammenstellung
Die Strategie wurde von Anfang an partizipativ gemeinsam mit den 
Eigenbetrieben erarbeitet
7 Präsentation Personalrat / BetriebsausschussJanuar 2025
Datenabfrage bei den Häusern Interviews Mitarbeitendenbefragungen Besuchendenbefragung
▪ In allen Häusern wurde eine 
umfangreiche Abfrage von 
Daten durchgeführt. 
▪ So kann auf Basis objektiver 
Zahlen eine Einschätzung des 
Status quo gegeben werden. 
▪ Damit kann die strategische 
Ausrichtung auf einer starken 
Basis starten. 
▪ Im Rahmen des Projektes 
wurden über 25 Interviews 
mit insg. mehr als 45 
Interviewees durchgeführt.
▪ So können Einschätzungen 
aus den Daten validiert und 
Untersuchungsschwerpunkte 
erfasst werden.  
▪ Es wurde eine umfassende 
Mitarbeitendenbefragung an 
allen Häusern durchgeführt. 
Insg. haben mehr als 550 
Mitarbeitende geantwortet. 
▪ Zudem wurden im 
Digitalisierungsbereich mehr 
als 50 Erfassungsbögen zu 
Zielen der Digitalisierung von 
Führungskräften ausgefüllt. 
▪ Die Sichtweise der 
Besuchenden wurde durch 
eine Besuchendenbefragung 
erfasst. 
▪ Insg. haben knapp 3000 
Personen die Umfrage 
beantwortet. 
▪ So ist eine umfassende 
Außensicht auf die Häuser 
möglich. 
183 von 205 in Zusammenstellung
In 18 Handlungsfeld-Workshops wurden die Strategischen Ziele 
und Maßnahmen gemeinsam mit den Mitarbeitenden erarbeitet
Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss8
Handlungsfeld-Workshop Agenda
Dauer: ca. 4 Stunden
T eilnehmende: actori, min. eine Betriebsleitung und ca. 3-6 
Mitarbeitende
▪ Vorstellungsrunde und Kennenlernen
▪ Impulsvortrag aus Modul 1 und ggf. weiterführende Informationen 
recherchiert von actori (siehe Anhang)
▪ Diskussion der Handlungsfelder und gemeinsame Ableitung von 
Folgerungen
▪ Bearbeitung von Ausgangssituation, Rahmenbedingungen und 
Ideen für Lösungsvorschläge in Kleingruppen (ca. 2-4 Personen)
▪ Gegenseitige Vorstellung der erarbeiteten und gemeinsame 
Diskussion und Priorisierung
▪ Konkretisierung der Lösungsvorschläge zu strategischen 
Handlungsweisen (“To-By-Bys“) zur Integration in die 
Abschlussunterlage
Gewandhaus Oper Schauspiel
TDJW Musikschule
Januar 2025
4
Workshops mit 
Hausleitung und 
Führungskräften
5
Workshops mit 
Hausleitung und 
Führungskräften
3
Workshops mit 
Hausleitung und 
Führungskräften
3
Workshops mit 
Hausleitung und 
Führungskräften inkl. 
eines Workshops mit 
allen Mitarbeitenden
3
Workshops mit 
Hausleitung und 
Führungskräften
184 von 205 in Zusammenstellung
In den Workshops wurden „To-By-Bys“ erarbeitet – dieses 
Framework verbindet strategische Ziele und Maßnahmen
▪ Der Vorzug der To-by-bys-
Methode liegt darin, dass 
durch ihre Anwendung aus 
strategischen Zielen direkt ein 
konkretes Handlungsfeld mit 
konkreten Aufgaben und  
Maßnahmen abgeleitet wird.
▪ Diese Handlungsorientierung 
führt automatisch zu einer 
klaren Priorisierung von 
Zielen, was wiederum eine 
konsequente Ausrichtung an 
der Strategie erleichtert. 
▪ In öffentlichen Betrieben sind 
die To-By-Bys an 
Voraussetzungen gekoppelt. 
Diese sind nicht in Kontrolle 
des Kulturbetriebs, sondern 
müssen von der Stadt oder 
vom Träger geschaffen 
werden.
Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss9
To-By-Bys
= 
Um… bis… durch…
By: Monat, Jahr
Zeitrahmen, für die Zielerreichung; typischerweise 1-3 Jahre
By: Aktivitäten, Prozesse, Maßnahmen
Nicht unbedingt quantitativ: Kann ein qualitativer "Meilenstein" oder 
eine quantifizierte "Metrik" sein. Wichtig: so genau wie möglich sein.
To: Ziel
Ein strategisches Ziel gibt quantitativ und ehrgeizig an, was das Unternehmen erreichen will, 
um seinen Auftrag umzusetzen (ähnlich wie ein KPI, macht den Fortschritt messbar).
Es sollten nur so viele Unternehmensziele gesetzt werden, wie man sich leicht merken kann.
Januar 2025
185 von 205 in Zusammenstellung
Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss11
Agenda
Januar 2025
01 Projektvorgehen
01 Projektvorgehen
02 Strategieunterlage und -struktur
03 Ausgangssituation der Eigenbetriebe
03 Ausgangssituation der Eigenbetriebe
04 Strategische Ziele der Eigenbetriebe
04 Strategische Ziele der Eigenbetriebe
05 Strategieumsetzung und -controlling
05 Strategieumsetzung und -controlling
186 von 205 in Zusammenstellung
Die Strategie verbindet häuserübergreifende Strategische Ziele mit 
häuserspezifischen To-By-Bys – im Mittelpunkt steht Umsetzung
Januar 2025 Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss12
Strategische Zusammenhänge
103 Maßnahmen
Häuserübergreifende Strategie
6 Strategische ZieleEbenen 
Gesamt-
strategie
Gewandhaus Oper Schauspiel TDJW Musikschule
4-5 Ziele Je Haus
Ebenen 
häuser-
spezifische 
Strategie
187 von 205 in Zusammenstellung
Den sechs strategischen Zielen stehen häuserspezifische Kernziele 
gegenüber
Januar 2025 Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss13
188 von 205 in Zusammenstellung
Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss14
Agenda
Januar 2025
01 Projektvorgehen
01 Projektvorgehen
02 Strategieunterlage und -struktur
02 Strategieunterlage und -struktur
03 Ausgangssituation der Eigenbetriebe
04 Strategische Ziele der Eigenbetriebe
04 Strategische Ziele der Eigenbetriebe
05 Strategieumsetzung und -controlling
05 Strategieumsetzung und -controlling
189 von 205 in Zusammenstellung
Die Kultureigenbetriebe sind nationales Aushängeschild, 
Identitätsfaktor und wirtschaftlicher Treiber für die Stadt Leipzig
Nationales Aushängeschild
„Leipzig und seine Kulturinstitutionen 
wie zum Beispiel die Oper [sind] 
wichtige Vorreiter beim Thema 
Nachhaltigkeit“ 
Kulturstaatsministerin Claudia Roth, 2023
Identifikationsfaktor
Januar 202515
▪ Die Kultureigenbetriebe strahlen weit über 
Leipzig hinaus. 
▪ Das geschieht über die hohe kulturelle 
Qualität, aber auch über gesellschaftlich 
relevante Themen, wie die Nachhaltigkeit, 
wo sich die Eigenbetriebe als Vorreiter 
positionieren, wie sich kürzlich bei der 
dritten Ausgabe der Green Culture 
Konferenz deutlich gezeigt hat. 
J. S. Bach
Max Reger
F. Mendelssohn 
Bartholdy
Wirtschaftliche Triebkraft
„Vor allem durch Tourismus, Aufträge 
von Theatern an die ortsansässige 
Wirtschaft und Steuerzahlungen fließt 
mehr Geld in die Stadt, als diese für die 
Kultur ausgibt“ 
MIZ, 2014
▪ Die Leipziger Kultureigenbetriebe sind für 
die Stadt ein wichtiger Wirtschaftsfaktor. 
▪ So zeigt eine in 2014 durchgeführte 
Studie zur Umwegrentabilität der 
kulturellen Eigenbetriebe die positive 
Wirtschaftswirkung Leipzig.
▪ Eine in 2015 durchgeführte Studie ergab, 
dass das Gewandhaus einen ROI von 
2,5 aufweist.
▪ Die seit April 2023 eingeführte 
Beherbergungssteuer von 5% ist eine 
zusätzliche Stütze für den Etat.
▪ Die Kultureigenbetriebe stehen in der 
Tradition Jahrhunderte lang gepflegter 
Leipziger Kultur. 
▪ Die Oper mit mehr als 300 Jahren 
städtischer Operntradition, das von 
Bürgern gegründete Leipziger 
Gewandhaus oder auch das schon häufig 
von Goethe besuchte Leipziger 
Schauspielhaus sind Identifikations-
objekte der Leipziger Bürger.
Quelle: MIZ (2014): Studie zur Umwegrentabiliät der kulturellen Eigenbetriebe der Stadt Leipzig; Leipzig.de, News    
Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss
190 von 205 in Zusammenstellung
Die Eigenbetriebe erreichen Spitzenwerte im Bereich Besuche / 
Einwohnende
Besuchsentwicklung, zahlende Besucher
in Tsd.
▪ Bezogen auf die Einwohnendenzahl 
erreichten die Kultureigenbetriebe vor 
Corona mit rund 465.000 Besuchen (bei 
entgeltlichen Veranstaltungen) ein 
Verhältnis von 800 Besuchen je 1000 
Einwohnenden (Wert von 2015). Das liegt 
weit über dem bundesweiten Durchschnitt 
(199 Besuche je 1000 Einwohnenden; 
Wert von 2019) und auch dem 
sächsischen Vergleichswert (500 Besuche 
je 1000 Einwohnenden; Wert von 2019). 
▪ Dazu kommen bei den Eigenbetrieben 
jährlich ca. 300.000 Besuche aus 
unentgeltlichen Veranstaltungen (z.B. 
Klassik airleben im Rosental), 
Theaterpädagogik und Vermietungen der 
Häuser.
Januar 202516
Quelle: Wirtschaftspläne der Häuser, Erwartungszahlen 2022, Planzahlen 2023
2022
40%
38%
12%
10%
2023
Gewandhaus
Oper Leipzig
40%
TDJW
Schauspiel
15%
13%
36%
36%
2021
11% 12%
27%
51%
2020
13%
15%
28%
45%
2015/16
12%
15%
37%
36%
2010/11
10%
14%
36%
470 465
187
92
322
458
-32%
Saison-
zahlen
Covid 19
Planzahlen
Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss
191 von 205 in Zusammenstellung
1.184
1.462
Ergebnishaushalt
 Leipzig
2.101 2.159
1.881
Die Stadt Leipzig leistet einen großen Beitrag zur Finanzierung der 
Eigenbetriebe – rund 5% des Haushalts der Stadt
Aufteilung Gesamtfinanzierung
in Mio. EUR
▪ Seit 2011 ist die Stadt Leipzig 
wirtschaftlich stark gewachsen. 
▪ Der Anstieg des Zuschusses an die 
Kultureigenbetriebe fiel dagegen moderat 
aus. 
▪ Gemessen am Gesamthaushalt ist der 
Anteil der Ausgaben für die 
Kultureigenbetriebe von ca. 6,4 Prozent 
auf zuletzt 4,7 Prozent gesunken. 
Januar 202517
Quelle: Haushaltspläne der Stadt Leipzig, Ergebnishaushalt.
18%
4%3%
21%
53%
17%
4%5%
25%
50%
16%
4%5%
22%
51%
17%
21%
5%
Gewandhaus
Oper Leipzig
Schauspiel
53%
22%
TDJW
4% 4%Musikschule
18%
53%
75,5
85,0
98,1
109,2
102,8
2010 2015 2020 2021 2022
5%
Anteil Eigenbetriebe
am Gesamthaushalt 6,37% 5,81% 5,22% 5,20% 4,76%
Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss
192 von 205 in Zusammenstellung
Die Planstellen der Eigenbetriebe sind in den letzten Jahren 
ziemlich konstant geblieben
Planstellenentwicklung
in VZÄ
▪ Die Eigenbetriebe beschäftigen insg. ca. 
1250 VZÄ in ihren Reihen. 
▪ Die Zahl der Planstellen ist dabei seit 2010 
recht konstant geblieben – große 
Einstellungswellen sind trotz der guten 
wirtschaftlichen Situation ausgeblieben1. 
▪ Den größten Anteil an den Stellen macht 
dabei mit weitem Abstand die Oper aus – 
allein hier arbeiten ca. 50% der 
Mitarbeitenden der Eigenbetriebe. 
▪ Gestiegen sind nur die Stellen in der 
Musikschule – durch die Festanstellung 
der freien Lehrkräfte in 2023 wird diese 
Zahl in den kommenden Jahren nochmal 
stark ansteigen. 
Januar 202518
Quelle: Haushaltspläne der Stadt Leipzig, Ergebnishaushalt.
1) Gesamtzahl des abhängig beschäftigten Personals in Theatern in Deutschland stieg von 38.831 im Jahr 2010 um 7% auf 41.551 im Jahr 2022 an; 
Quelle: Deutscher Bühnenverein, Theaterstatistik
22%
52%
15%
4%
6%
2015
22%
52%
15%
4%
7%
2020
22%
52%
15%
4%
7%
22% 22%
52%
15%
5%
7%
2022
Gewandhaus
Oper Leipzig
Schauspiel
TDJW
2010
6%Musikschule
1.231,5 1.218,1 1.249,5 1.247,8 1.247,5
2021
4%
15%
52%
+1%
Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss
193 von 205 in Zusammenstellung
Seit 2011 haben sich die Eigenbetriebe positiv entwickelt
Januar 2025 Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss19
Letzte Organisationsuntersuchung 2011
▪ actori hat die Kultureigenbetriebe zuletzt im Jahr 2011 untersucht. 
Das Projekt befasste sich mit der Erarbeitung von 
Entwicklungsszenarien für die Oper Leipzig, das Gewandhaus zu 
Leipzig, das Centraltheater (heute Schauspiel) und das Theater der 
Jungen Welt. 
▪ actori hatte mögliche Optimierungen der einzelnen Betriebe, 
Synergiepotenziale untereinander und grundlegende strukturelle 
Veränderungen als Szenarien betrachtet. 
▪ Damals zeigte sich, dass trotz der Umsetzung von Optimierungen 
und der Schaffung von Synergien eine Erhöhung der Zuschüsse 
aufgrund der T arif- und Inflationssteigerungen unerlässlich ist. 
▪ Größere Einsparungen bei den Kultureigenbetrieben wären nur mit 
grundlegenden Strukturveränderungen zu erreichen, jedoch 
gleichzeitig mit gravierenden negativen Auswirkungen auf die 
Leipziger Kulturlandschaft verbunden. 
▪ Dies begründet sich in der zu diesem Zeitpunkt bereits sehr 
effizienten Arbeit der Eigenbetriebe. 
▪ In Folge des Projektes wurden vorgeschlagene Optimierungen und 
Maßnahmen zur besseren Kooperation untereinander umgesetzt. 
Ausgangssituation 2023 / 2024
▪ actori fand zu Beginn des aktuellen Beratungsprozesses im Jahr 
2023 eine erfreuliche Ausgangssituation vor. 
▪ Die Eigenbetriebe arbeiten in verschiedenen Bereichen deutlich 
enger zusammen und stimmen sich häufiger ab. 
▪ Gleichzeitig kooperieren auch die künstlerischen Leitungen 
intensiver und begegnen damit der 2011 identifizierten 
Herausforderung, dass die Betriebe immer wieder in Konkurrenz 
um Aufmerksamkeit, Besuchende und finanzielle Mittel standen. 
▪ Durch diese Zusammenarbeit konnten deutliche Fortschritte erzielt 
werden. 
▪ In den drei Bereichen Audience Development, Digitalisierung 
und Personal finden sich dennoch wichtige 
Weiterentwicklungspotenziale. 
Eine detaillierte Beschreibung der Ausgangssituation im Jahr 2023 
findet sich in der Gesamtstrategie sowie in den Unterlagen des ersten 
Betriebsausschusses. 
194 von 205 in Zusammenstellung
Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss20
Agenda
Januar 2025
01 Projektvorgehen
01 Projektvorgehen
02 Strategieunterlage und -struktur
02 Strategieunterlage und -struktur
03 Ausgangssituation der Eigenbetriebe
03 Ausgangssituation der Eigenbetriebe
04 Strategische Ziele der Eigenbetriebe
05 Strategieumsetzung und -controlling
05 Strategieumsetzung und -controlling
195 von 205 in Zusammenstellung
Januar 202521
Strategische 
Ziele der 
Eigenbetriebe
Teilhabe fördern
Die Kultureigenbetriebe passen ihre Angebote regelmäßig an die sich verändernde 
(Stadt-)Gesellschaft an. Sie entwickeln und initiieren Angebote für verschiedene 
Bevölkerungsschichten, unabhängig von beispielsweise Herkunft, Alter oder sozialem 
Status, und implementieren gemeinsam eine regelmäßige Evaluation ihrer Angebote.
Zugänglichkeit erhöhen
Die Kultureigenbetriebe prüfen die Möglichkeiten, ihre Räumlichkeiten für eine breitere 
Nutzung, beispielsweise im Sinne eines dritten Ortes, zu öffnen.
Vermittlung koordinieren
Die Kultureigenbetriebe koordinieren ihre Kulturvermittlungsangebote und entwickeln 
eine übergeordnete gemeinsame Vermittlungsstrategie.
Attraktivität steigern
Die Kultureigenbetriebe steigern ihre Attraktivität als Arbeitgeber.
Personal gewinnen
Die Kultureigenbetriebe optimieren ihre Personalgewinnung und –entwicklung.
IT-Governance etablieren
Die Kultureigenbetriebe digitalisieren konsequent ihre Prozesse, optimieren ihre IT -
Systemlandschaften und etablieren eine häuserübergreifende IT-Governance-Struktur.
1
2
3
4
5
6
196 von 205 in Zusammenstellung
Um die Teilhabe zu fördern, sind in allen Häusern zahlreiche 
Maßnahmen vorgesehen
Teilhabe fördern
Die Kultureigenbetriebe passen ihre Angebote regelmäßig an die sich verändernde (Stadt-)Gesellschaft an. Sie entwickeln und 
initiieren Angebote für verschiedene Bevölkerungsschichten, unabhängig von beispielsweise Herkunft, Alter oder sozialem Status, 
und implementieren gemeinsam eine regelmäßige Evaluation ihrer Angebote.
Januar 2025 Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss22
1
Ausgewählte Maßnahmen der Eigenbetriebe
▪ Das Gewandhaus wird 
u.a. eigene Veranstalt-
ungsformate weiter-
entwickeln und eine 
Community Building 
Strategie aufbauen. 
▪ Zudem sollen eine 
Optimierung der 
Customer Journey und 
innovative Preismodelle 
zu neuen Besuchenden 
und stärkerer Besuch-
endenbindung führen. 
▪ Die Oper möchte u.a. 
Diversity Scouts nutzen 
und das eigene 
Angebotsportfolio in der 
Vermittlung ausbauen. 
▪ Zudem soll eine 
tanzpädagogische 
Strategie entwickelt 
werden. 
▪ Ein Mehrgenerationen-
projekt soll ab 2027 
neue Zielgruppen 
ansprechen. 
▪ Das Schauspiel möchte 
die eigene Sichtbarkeit 
in der Stadt erhöhen und 
künftig mehr auf Multi-
plikator/innen setzen. 
▪ Zudem soll die Arbeit 
der Arbeitsgruppe 
Audience Development 
konkretisiert werden. 
▪ 2025 soll geprüft 
werden, wie das 
Publikum noch 
diverser werden kann. 
▪ Das TDJW1 wird die 
Zusammenarbeit mit 
Schulen und Kitas weiter 
ausbauen. Dazu ist 
bspw. die Entwicklung 
eines Abonnement-
Modells vorgesehen. 
▪ Darüber hinaus soll die 
Netzwerkstrategie 
erweitert werden, um 
bestehende Kontakte 
gezielter und effektiver 
zu nutzen. 
▪ Die Musikschule plant 
zahlreiche 
Maßnahmen. So sollen 
u.a. die Reichweite von 
Angeboten und 
Schulkonzerten erhöht, 
das Projekt SINGT 
EUCH EIN ausgeweitet 
und Kooperationen 
verbessert werden. 
▪ Auch die Lehrkräfte 
sollen stärker  
weitergebildet werden.
… Ausführungen und weitere Maßnahmen finden sich in der ausführlichen Gesamtstrategieunterlage.
1) Hinweis: Zur Spielzeit 2025/2026 wechselt die Intendanz am TDJW. Priorisierungen und Zeiträume können sich verschieben. 
197 von 205 in Zusammenstellung
Die Häuser wollen zugänglicher werden und aktiv die Stadt 
bespielen
Zugänglichkeit erhöhen
Die Kultureigenbetriebe prüfen die Möglichkeiten, ihre Räumlichkeiten für eine breitere Nutzung, beispielsweise im Sinne eines dritten 
Ortes, zu öffnen.
Januar 2025 Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss23
2
Ausgewählte Maßnahmen der Eigenbetriebe
▪ Das Gewandhaus möchte untersuchen, ob 
und wie es sich in den kommenden Jahren 
zu einem dritten Ort entwickeln kann.
▪ So soll die Öffnung zum Augustusplatz 
erweitert werden und das Foyer tagsüber zu 
einem Aufenthaltsort werden. 
▪ Die Oper Leipzig möchte die Schauseite 
zum Augustusplatz stärker bespielen. 
▪ So sollen auf den Treppen Aktionen 
stattfinden, aber auch an anderen Orten in 
der Öffentlichkeit die Oper sichtbarer 
werden. 
▪ Die Musikschule möchte ihre 
Barrierefreiheit erhöhen und die eigenen 
Räumlichkeiten zugänglicher machen. Dazu 
sollen Bedarfe erfasst und im Anschluss in 
einen Maßnahmenplan eingeführt werden. 
▪ Die daraus entstehenden Maßnahmen 
sollen mit dem Träger abgestimmt und 
finanziert werden.  
… Ausführungen und weitere Maßnahmen finden sich in der ausführlichen Gesamtstrategieunterlage.
198 von 205 in Zusammenstellung
Um die Vermittlung besser zu koordinieren ist ein 
häuserübergreifender Ansatz geplant
Vermittlung koordinieren
Die Kultureigenbetriebe koordinieren ihre Kulturvermittlungsangebote und entwickeln eine übergeordnete gemeinsame 
Vermittlungsstrategie.
Januar 2025 Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss24
3
Ausgewählte Maßnahmen der Eigenbetriebe
▪ Um die Vermittlung über die Eigenbetriebe hinweg 
weiterzuentwickeln, soll ein neuer Austausch und eine 
Zusammenarbeit zwischen den Vermittlungsabteilungen entstehen. 
Ziel ist es, bis 2027 die gesamte Stadt mit 
Vermittlungsangeboten abzudecken. 
▪ Zudem soll die Abstimmung insb. mit der Musikschule 
ausgebaut werden, um Konkurrenz zu verhindern und 
Kooperationen auszubauen. 
▪ Oper und Gewandhaus wollen zudem eine Kulturcard 
„KlassikMatch“ entwickeln, die ab der Saison 2025/2026 den 
Zugang zu Veranstaltungen für Menschen unter 30 Jahren 
vergünstigt. 
▪ Die Oper Leipzig möchte den 
eigenen Newsroom 
strategischer aufstellen, um 
künftig eine „one voice Policy“ 
zu fahren und die Oper besser 
nach außen darzustellen. 
▪ Zudem soll das E-Mail 
Marketing ausgebaut werden. 
Dafür soll auch auf die 
Einführung eines CRM-
Systems gesetzt werden. 
▪ Das Schauspiel Leipzig 
möchte prüfen, ob eine 
“Schauspiel-App“ entwickelt 
werden kann. 
▪ Dafür sollen zunächst 
Anforderungen und 
Anwendungsmöglichkeiten 
entwickelt werden. 
Häuserübergreifend
… Ausführungen und weitere Maßnahmen finden sich in der ausführlichen Gesamtstrategieunterlage.
199 von 205 in Zusammenstellung
Um als Arbeitgeber attraktiver zu werden, sind 
häuserübergreifende und Einzelmaßnahmen geplant
Attraktivität steigen
Die Kultureigenbetriebe steigern ihre Attraktivität als Arbeitgeber.
Januar 2025 Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss25
4
Ausgewählte Maßnahmen der Eigenbetriebe
▪ Das Gewandhaus 
möchte einen 
standardisierten On- 
und Off Boarding-
Prozess entwickeln.
▪ Es sollen weiterhin 
Maßnahmen für die 
Unternehmens-
kultur umgesetzt 
werden. 
▪ Zudem soll der 
Haustarifvertrag 
des Orchesters 
angepasst werden. 
▪ Die Oper setzt auf 
ihre eigenen 
Mitarbeitenden als 
Multiplikatoren. 
▪ Als zentrale 
Maßnahme soll ein 
umfangreicher 
Maßnahmen-
katalog aus der 
Zertifizierung 
berufundfamilie 
umgesetzt werden.
▪ Der Einkauf soll 
zentralisiert 
werden. 
▪ Das Schauspiel 
möchte 
Zielrichtungen für 
die Unternehmens-
kultur entwickeln. 
▪ Zudem sollen 
Workshops und 
Trainings die 
Zusammenarbeit 
verbessern. 
▪ Im Intranet sollen 
Leitfäden zur 
Zusammenarbeit 
bereitgestellt 
werden. 
▪ Das TDJW1 
überprüft Ver-
gütungsstrukturen 
und Lohnabstands-
gefüge im künstl. 
Bereich.
▪ Die Zusammenarbeit 
soll soll durch die 
Kooperation mit 
einer unabhängigen 
Beratungsstelle 
sowie neue 
Austauschorte und 
Formate verbessert 
werden.
▪ Die Musikschule 
möchte vor allem 
das Berufsbild 
Musikschulleher 
verbessern. 
▪ Dazu wird sich die 
Leitung beim 
Verband einsetzen. 
Häuserübergreifend
▪ Häuserübergreifend 
möchten die Häuser 
den Bereich Betrieb-
liches Gesundheits-
management (BGM) 
zentral bearbeiten.
▪ Ein in der Oper 
beschäftigter 
Gesundheitsmana-
ger soll das BGM in 
allen Eigenbetrieben 
unterstützen. 
▪ Das Thema Vergabe 
soll bei der Stadt 
angesiedelt werden.
… Ausführungen und weitere Maßnahmen finden sich in der ausführlichen Gesamtstrategieunterlage.
1) Hinweis: Zur Spielzeit 2025/2026 wechselt die Intendanz am TDJW. Priorisierungen und Zeiträume können sich verschieben. 
200 von 205 in Zusammenstellung
Um Personal zu gewinnen, wird an Hochschulen und an den 
Ausbildungskonzepten gearbeitet
Januar 2025 Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss26
▪ Gemeinsam möchten die 
Häuser ein über-
greifendes 
Ausbildungskonzept 
umsetzen, das 
stationenweise 
Ausbildungen 
ermöglicht. 
▪ Zudem soll ein 
häuserweites 
Demografiedashboard 
entstehen, um 
Nachbesetzungen 
besser zu koordinieren. 
▪ Das Gewandhaus 
möchte 
Ausschreibungen 
verbessern und gezielt 
auf ein duales 
Studienangebot in 
Kooperation mit 
Hochschulen für 
Nachwuchskräfte 
setzen. 
▪ Zudem soll eine 
Employer-Branding-
Strategie entwickelt 
werden.
▪ Die Oper wird 
Kooperationen mit der 
Musikhochschule insb. 
im Bereich Operette 
ausweiten und an den 
Hochschulen eine 
Imagekampagne für 
den Bereich 
Chorsingen 
durchführen. 
▪ Zudem sollen Employer 
Branding Maßnahmen 
verstärkt werden (z.B. 
auf LinkedIn und auf 
Messen).
▪ Das TDJW1 verfügt über 
keine eigene 
Ausbildungs-
möglichkeit für 
Veranstaltungs-
techniker. Um künftig 
eine eigene 
Ausbildungsstation 
anbieten zu können, 
sollen die dafür 
erforderlichen 
Voraussetzungen 
geschaffen werden. 
▪ Die Musikschule möchte 
durch verschiedene 
Maßnahmen an 
Hochschulen 
präsenter werden. 
▪ Dazu soll u.a. eine 
Initiative “Lust auf 
Musikpädagogik“ 
entwickelt und 
durchgeführt werden. 
▪ Zudem sollen 
Studierende mehr 
Praxiseinblicke direkt 
an der Musikschule 
erhalten. 
Personal gewinnen
Die Kultureigenbetriebe optimieren ihre Personalgewinnung und –entwicklung.5
Ausgewählte Maßnahmen der Eigenbetriebe
Häuserübergreifend
… Ausführungen und weitere Maßnahmen finden sich in der ausführlichen Gesamtstrategieunterlage.
1) Hinweis: Zur Spielzeit 2025/2026 wechselt die Intendanz am TDJW. Priorisierungen und Zeiträume können sich verschieben. 
201 von 205 in Zusammenstellung
Um die Digitalisierung voranzutreiben, soll die IT -Governance 
ausgebaut werden
Januar 2025 Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss27
IT-Governance etablieren
Die Kultureigenbetriebe digitalisieren konsequent ihre Prozesse, optimieren ihre IT -Systemlandschaften und etablieren eine 
häuserübergreifende IT-Governance-Struktur.
6
Ausgewählte Maßnahmen der Eigenbetriebe
▪ Das Gewandhaus 
plant die Umsetzung 
und Aktualisierung 
der Digitalisierungs-
strategie.
▪ Die Software EVIS 
soll weiterentwickelt 
werden und weitere 
Prozesse sollen 
digitalisiert werden. 
▪ Es sollen Freiräume 
für Experimente 
z.B. mit KI entstehen 
und genutzt werden.
▪ Die Oper plant 
neben der 
Weiterentwicklung 
der Kern-
anwendungen eine 
Umstellung des 
ERP-Systems auf 
SAP S4/Hana. 
▪ Zudem soll ein 
neuer Aufgaben-
bereich Prozess-
entwicklung in der 
IT entstehen. 
▪ Das Schauspiel 
strukturiert mit der 
Festlegung von Key 
Usern, einer AG 
Digitalisierung 
sowie der 
Festlegung auf 
zentrale Systeme 
die Digitalisierung. 
▪ Zudem soll ein 
Intranet aufgebaut 
werden, das zentral 
für alle 
Mitarbeitende ist. 
▪ Das TDJW1 verfügt 
über keinen IT-Mit-
arbeiter. Die 
personelle 
Verantwortung für 
die Digitalisierung 
wird breiter verteilt 
(z. B. Digital-AG 
und Key-
User*innen).
▪ Es soll zudem eine 
Digitalisierungs-
roadmap 
entwickelt werden. 
▪ Die Musikschule 
setzt auf Digital-
Schulungen für die 
Mitarbeitenden.
▪ Zudem soll der 
Zugang zur 
Digitalisierungs-
infrastruktur an 
allen Standorten 
verbessert werden
Häuserübergreifend
▪ Häuserübergreifend 
wollen die IT-Ver-
antwortlichen enger 
zusammenarbeiten, 
um Kern-
anwendungen, die 
mehrfach genutzt 
werden, besser zu 
nutzen. 
▪ Zudem sollen die 
Abstimmung und 
Verhandlung mit 
der Lecos 
verbessert werden. 
… Ausführungen und weitere Maßnahmen finden sich in der ausführlichen Gesamtstrategieunterlage.
1) Hinweis: Zur Spielzeit 2025/2026 wechselt die Intendanz am TDJW. Priorisierungen und Zeiträume können sich verschieben. 
202 von 205 in Zusammenstellung
Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss28
Agenda
Januar 2025
01 Projektvorgehen
01 Projektvorgehen
02 Strategieunterlage und -struktur
02 Strategieunterlage und -struktur
03 Ausgangssituation der Eigenbetriebe
03 Ausgangssituation der Eigenbetriebe
04 Strategische Ziele der Eigenbetriebe
04 Strategische Ziele der Eigenbetriebe
05 Strategieumsetzung und -controlling
203 von 205 in Zusammenstellung
Das To-By-By-Framework ist nicht statisch – die To-By-Bys sollen 
regelmäßig kontrolliert werden
Planung und Ausrichtung
▪ Planung neuer Ziele („Tos“)
▪ Bestehende Ziele an 
Erfahrungen anpassen
Maßnahmenfestlegung
▪ Festlegung neuer Maßnahmen („Bys)
▪ Prüfung ob bestehende “Bys“ Ziele 
erreichen
Präsentation Personalrat / Betriebsausschuss29
▪ Die Umsetzung der Strategie wird künftig 
durch ein umfassendes 
Strategiecontrolling in den 
Kultureigenbetrieben überwacht und 
gesteuert. 
▪ Dieses basiert auf einem kontinuierlichen 
Entwicklungsprozess, bei dem die 
Umsetzung einzelner Maßnahmen 
regelmäßig überprüft und bewertet wird. 
▪ Durch diesen fortlaufenden Lernprozess 
können die Betriebe flexibel auf veränderte 
Bedingungen reagieren und ihre 
Vorgehensweise anpassen. 
▪ Ein jährlicher Austausch zwischen den 
Betrieben und der Stadt dient der 
gemeinsamen Evaluation des 
Zielerreichungsgrads der übergreifenden 
strategischen Ziele und dem gegenseitigen 
Lernen. 
Bewertung und Lernen
▪ Haben wir die TBBs erreicht?
▪ Metrische Bewertung
▪ Lernen für neue Ziele & 
Maßnahmen
Regelmäßige Kontrolle der TBBs
▪ Kontrolle z.B. mit Kollegen
▪ Wo stehen wir in der Erreichung?
Quelle: To-By-By-Methodik: Dr. Philipp Engelhardt (St. Gallen).
To-By-By-Zyklus
Januar 2025
jährlich
204 von 205 in Zusammenstellung
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keine Haftung.
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www.actori.de
Beirat:
Prof. Dr. h. c. Roland Berger 
(Vorsitzender)
Prof. Dr. Dr. h. c. mult.
Horst Wildemann
Geschäftsführer:
Prof. Maurice Lausberg
Frank Schellenberg
Januar 2025
205 von 205 in Zusammenstellung