Strategisches Unternehmenskonzept des Kommunalen Eigenbetriebes Leipzig/Engelsdorf (KEE)
Stadt: leipzig
Drucksache: VII-DS-10554
Datum: 2024-09-04
Vorlagenart: Beschlussvorlage

1/3 
 
 
Ratsversammlung 
 
 
 
Beschlussvorlage-Nr. VII-DS-10554 
 
Status: öffentlich 
 
Eingereicht von: 
Dezernat Wirtschaft, Arbeit und Digitales 
 
 
Stammbaum: 
 
VII-DS-10554 Dezernat Wirtschaft, Arbeit 
und Digitales 
 
Betreff: 
Strategisches Unternehmenskonzept des Kommunalen Eigenbetriebes 
Leipzig/Engelsdorf (KEE) 
 
 
Beratung im Gremium  
(Änderungen vorbehalten) 
 
Voraussichtlicher Sitzungstermin Zuständigkeit 
DB OBM - Vorabstimmung  Vorberatung 
Dienstberatung des Oberbürgermeisters  Bestätigung 
BA Eigenbetrieb Engelsdorf  Vorberatung 
FA Wirtschaft, Arbeit und Digitales  Vorberatung 
Ratsversammlung 23.10.2024 Beschlussfassung 
 
Auswirkungen auf Strategie, Haushalt  
und Stadtraum 
 
 
Ziele „Leipzig-Strategie 2035“  
Klimawirkung ja 
Auswirkung auf bezahlbares Wohnen nein 
Finanzielle Auswirkungen nein 
Auswirkung auf den Stellenplan nein 
Räumlicher Bezug gesamtes Stadtgebiet 
  
 
Beschlussvorschlag 
1. Dem strategischen Unternehmenskonzept des Kommunalen Eigenbetriebs Leipzig / 
Engelsdorf (KEE) gemäß Anlage 1 wird zugestimmt.  
 
2. Das strategische Unternehmenskonzept wird fortlaufend mit den Eigentümerzielen 
abgeglichen und ist spätestens nach 5 Jahren oder nach Beschluss neuer Eigentümerziele 
zu evaluieren und zu überarbeiten. 
 
 
Zusammenfassung 
 
Anlass der Vorlage: 
 
  Rechtliche Vorschriften X  Stadtratsbeschluss X  Verwaltungshandeln 
 
  Sonstiges: 
 
Auf Grundlage der vom Stadtrat am 31.05.2023 beschlossenen Eigentümerziele (VII-DS-
07941) und nach § 6 Nr. 5 der Betriebssatzung des KEE ist ein strategisches 
Unternehmenskonzept zu erstellen. Die Erstellung erfolgt aus dem Leitfaden zur Steuerung 
der Eigenbetriebe der Stadt Leipzig in der jeweils gültigen Fassung (VI-DS-02515_NF-02 
vom 16.05.2018). Das strategische Unternehmenskonzept dient der Umsetzung der 
Eigentümerziele und stellt für den Betrieb ein wesentliches Führungs- und 
Entwicklungsinstrument dar. 
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Beschreibung des Abwägungsprozesses 
Entfällt 
 
I.  Eilbedürftigkeitsbegründung 
Entfällt 
 
II.  Begründung Nichtöffentlichkeit 
Entfällt 
 
III.  Strategische Ziele 
 
Mit der Fortschreibung des 
Strategischen Unternehmenskonzepts 
bis zum Jahr 2028 legt der Kommunale 
Eigenbetrieb Leipzig/Engelsdorf (KEE) 
die strategischen Rahmenbedingungen 
für die mittelfristige Entwicklung des 
Eigenbetriebs fest. Mit seinem 
ganzheitlichen Integrationsansatz 
adressiert der KEE die individuellen 
sozialen Problemlagen, die der 
Arbeitslosigkeit zugrunde liegen. Mit 
niedrigschwelligen und alltagsnahen 
Begleitangeboten trägt der KEE in 
Zukunft noch stärker zur Inklusion, 
sozialen Stabilität und Qualifizierung von 
Arbeitskräften in Leipzig bei. Die 
strategische Ausrichtung des KEE 
beschreibt das mittelfristige Vorgehen 
des Eigenbetriebs, um die Eigentümerziele zu erreichen und den Satzungszweck zu erfüllen. 
 
 
IV.  Sachverhalt 
1.  Anlass 
 
Evaluierung und Fortschreibung der Eigentümerziele des KEE und daraus folgend die 
satzungsgemäße Fortschreibung des Strategischen Unternehmenskonzeptes. 
 
2.  Beschreibung der Maßnahme 
 
Siehe Strategisches Unternehmenskonzept des Kommunalen Eigenbetriebs Leipzig / 
Engelsdorf (KEE) Anlage 1. 
 
3.  Zeitplan 
 
Das strategische Unternehmenskonzept sieht einen Zeithorizont bis zum Jahr 2028 vor. 
 
4.  Finanzen und Personal (Details) 
Der Beschluss des strategischen Unternehmenskonzeptes hat keine finanziellen oder 
personellen Auswirkungen. 
 
 
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5.  Klimawirkung (Details) 
 
Die Strategischen Ziele zum Klimaschutz wirken sich in ihrer Umsetzung voraussichtlich 
positiv auf das Klima aus. Nähere Erläuterungen siehe Anlage auf S.11 und S. 65f. 
 
 
6.  Auswirkung auf bezahlbares Wohnen (Details) 
 
Eine Auswirkung auf bezahlbares Wohnen ist nicht zu erwarten. 
 
 
7. Bürgerbeteiligung 
 
bereits erfolgt  geplant  nicht nötig  
 
8.  Besonderheiten 
 
Keine 
  
9.  Folgen bei Nichtbeschluss  
 
Bei Nichtbeschluss wird die Steuerung des Eigenbetriebs erschwert. 
 
 
Anlage/n 
1 2024_Strategisches_Unternehmenskonzept_KEE (öffentlich) 
 
 
x
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kee-leipzig.de
Strategisches
Unternehmenskonzept
des Kommunalen Eigenbetriebs Leipzig/Engelsdorf
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Impressum
Herausgeber
Kommunaler Eigenbetrieb Leipzig/Engelsdorf
Eigenbetrieb der Stadt Leipzig
(wirtschaftlich selbstständiges Unternehmen ohne eigene Rechtspersönlichkeit 
i.S.v. §§ 95 I Nr. 2, 95 a I SächsGemO)
Internet
www.kee-leipzig.de
 
Kontakt
Kommunaler Eigenbetrieb Leipzig/Engelsdorf
Holzhäuser Straße 72 | 04299 Leipzig
Vertreten durch den Betriebsleiter Herrn Silko Holger Kamphausen
Inhalt und Konzept
Für Inhalt und Konzept zeichnet sich die Betriebsleitung des KEE unter Mitwirkung 
weiterer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in drei Arbeitsgruppen verantwortlich.
Gestaltung
Wieland Medien, Leipzig
Druck
Fischer druck&medien OHG, Sestwitzer Straße 18, 04463 Großpösna
Fotos
Alexander Thoms, www.at-fotografie.de (S.16, 17, 22, 26, 49, 57, 62, 66, 69, 73)
Philipp Kirschner, www.pkfotografie.com ( S.19, 37, 61, 74, 77  und Deckblatt)
Max Niemann, www.maxniemann.de ( S.29, 31, 34, 50, 53, 72)
Leipzig, Juni 2024
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Inhaltsverzeichnis
 Zusammenfassung   07
 Die strategischen Ziele im Überblick   08
1 Präambel   18 
2 Strategieverständnis und 
 Zielstellung / Vorgehensweise   20
3 Ausgangssituation   26
 
 3.1 Satzung und Geschäftsmodell
  (Zusammenarbeit / Mehrwerte Stadt Leipzig)   27 
 3.2 Eigentümerziele    33
4 Analyse der Einflussfaktoren   38
 4.1 Ausgewählte interne Rahmenbedingungen    38
  4.1.1  Organisationsstruktur – der KEE bleibt 
   agil, aktiv & anpassungsfähig   39
  4.1.2 Personalentwicklung nachhaltig gestalten   43
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 4.2 Ausgewählte externe Rahmenbedingungen    45
  4.2.1  Arbeitslosigkeit in Leipzig 
   – der KEE bleibt nachgefragt   46
  4.2.2  Markt- und Nachfrageentwicklung 
   – der KEE schafft Perspektiven   50
 4.3  Analyse der Stärken und Schwächen, 
  Chancen und Risiken   54
  4.3.1 Einordnung der Stärken   56
  4.3.2 Einordnung der Chancen   57
  4.3.3 Einordnung der Schwächen   62
  4.3.4 Einordnung der Risiken   67
 Exkurs   70
5 Finanzielle Rahmenbedingungen des KEE   74
6 Strategischer Handlungsplan   78
7 Quellenverzeichnis   86
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Zusammenfassung
Mit der Fortschreibung des Strategischen Unternehmenskonzepts bis 
zum Jahr 2028 legt der Kommunale Eigenbetrieb Leipzig/Engelsdorf 
(KEE) die strategischen Rahmenbedingungen für die mittelfristige 
Entwicklung des Eigenbetriebs fest. Dafür wurden interne sowie 
externe Einflussfaktoren analysiert und auf Basis der Ergebnisse 
strategische Zielstellungen abgeleitet. Sie dienen der Erfüllung des 
Satzungszwecks und der die Vorgaben der Satzung konkretisierenden 
Eigentümerziele und ermöglichen es dem KEE, seine Organisation 
und Leistungen bedarfsgerecht anzupassen. Im strategischen Hand -
lungsplan sind alle strategischen Zielstellungen zusammengefasst 
und den Eigentümer- beziehungsweise Vorgehenszielen zugeordnet.  
Der KEE verfolgt auch weiterhin einen ganzheitlichen Integrations -
ansatz und plant, sein Leistungsangebot zielgerichtet anzureichern. 
Indem zusätzliche Betreuungsangebote mit multiprofessionellen 
Teams ausgebaut und Zielgruppen gezielt erweitert werden, adres -
siert der KEE die individuellen sozialen Problemlagen, die der 
Arbeitslosigkeit zugrunde liegen. Mit niedrigschwelligen und alltags -
nahen Begleitangeboten trägt der KEE in Zukunft noch stärker zur 
Inklusion, sozialen Stabilität und Qualifizierung von Arbeitskräften 
in Leipzig bei. Zur zukunftsfähigen Ausrichtung des Eigenbetriebs 
gehören neben der nachhaltigen Integrationsarbeit auch der Aus -
bau nachhaltiger und flexibler Organisationsstrukturen. Mehr Eigen -
verantwortung der Beschäftigten, projektorientierte Arbeitsweisen 
und die Erprobung eines soziokratischen Entscheidungsmodells 
stärken die Anpassungsfähigkeit und Flexibilität des KEE. Neben 
der Optimierung von Aufbau- und Ablauforganisation tragen ins -
besondere Vorhaben zur Digitalisierung sowie ein zielgerichtetes 
Prozessmanagement zur Modernisierung des Eigenbetriebs bei. Die 
Weiterentwicklung des KEE ist außerdem auf Nachhaltigkeit und dem 
Bewusstsein für ökologische Mehrwerte ausgerichtet. 
Wesentliche Herausforderungen bestehen aufgrund der finan -
ziellen Rahmenbedingungen, dem hohen Befristungsanteil der 
Beschäftigten und dem Rückgang von Bundesmitteln im Kern -
geschäft des KEE. Vor diesem Hintergrund trägt die Diversifizierung 
des Leistungsangebots auch dazu bei, neue finanzielle Förderungs -
möglichkeiten zu erschließen. Folgende strategische Zielsetzungen 
werden der nachhaltigen Weiterentwicklung des KEE zugrunde 
gelegt:
7
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Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
1  Der KEE setzt sich mit Blick auf die 
sich abzeichnende Verminderung der 
für den sozialen Arbeitsmarkt zur Ver -
fügung stehenden Bundesmittel für die 
Verstetigung bestehender Leistungsan -
gebote ein. Hiervon umfasst ist explizit 
die Fortführung des kommunalpoliti -
schen Arbeitsmarktprogramms (Teilha -
bechancengesetz) nach dem Jahr 2023.
1.1  Der KEE stellt sicher, dass geför -
derte Beschäftigte unter Berücksichti -
gung der Höchstförderlaufzeit bedarfs -
orientiert weitergebildet werden. Um 
die Übergangschancen und Anschluss -
perspektiven seiner geförderten 
Beschäftigten insbesondere in städti -
sche Organisationseinheiten und Betei -
ligungsunternehmen zu erhöhen, baut 
der KEE seine Kooperationsstrukturen 
aus und richtet ein Qualifizierungsbud -
get ein.
1.2  Zur Steigerung der Projektquali -
tät entwickelt der KEE Konzepte, um in 
öffentlich geförderten Beschäftigungs -
verhältnissen neben der Dienstaufsicht 
und Weisungsbefugnis die Fachaufsicht 
für ausgewählte Bereiche in den Ämtern 
und Eigenbetrieben zu stärken.
2  Der KEE entwickelt zur Ermittlung 
seiner zielgruppenspezifischen Förder -
bedarfe ein Indikatorenset, wertet die -
ses regelmäßig im Dialog mit den kom -
munalen Organisationseinheiten aus 
und berät diese bei der Konzeptionie -
rung und Umsetzung neuer Maßnah -
men und Projekte.
Mit Strategie zum  
Integrationserfolg
Die strategischen Ziele im Überblick8
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Die strategischen Ziele im Überblick
3  Der KEE entwickelt gemeinsam mit 
Jugendamt und Jugendberufsagentur 
Angebote im Bereich der Jugendsozial­
arbeit und für junge Volljährige, um den 
Bedarf an Hilfsangeboten für junge Men-
schen mit besonderem Förderbedarf in 
der Stadt Leipzig ganzheitlich gerecht 
zu werden und prüft deren langfristige 
Finanzierbarkeit.
4  Der KEE prüft die Einwerbung von 
Fördermitteln für die Einrichtung einer 
rechtskreisübergreifenden Familien-/
Sozialberatungsstelle mit dem Schwer -
punkt Arbeitsmarkt unter Beachtung 
des Sozialindexes der Stadt Leipzig.
5  Der KEE erweitert den bewährten 
Ansatz des Projektes TANDEM mit einer 
stärkeren Ausrichtung auf Planungs -
räume der Stadt Leipzig.
6  Der KEE entwickelt die Projekte im 
Rahmen der Umsetzung des § 16d SGB II  
weiter und implementiert dafür ein 
Case- und Caremanagement nach der 
Gesellschaft für Case ­ und Caremanage-
ment. Dies umfasst im Besonderen die 
Etablierung eines vermittlungsorientier -
ten Gesundheitsmanagements.
7  Der KEE unterstützt die Integration 
ausländischer Arbeitskräfte und ihrer 
Angehörigen, leistet dadurch aktiv einen 
Beitrag zur Fachkräftesicherung in der 
Stadt Leipzig und erarbeitet im Zusam -
menwirken mit kommunalpolitischen 
Akteuren einen Relocated-Ansatz.
8  Der KEE öffnet das Angebot der 
Schuldnerberatung nach SGB XII für 
alle Bürgerinnen  und Bürger der Stadt 
Leipzig und baut hierfür mehrsprachige 
Beratungsangebote auf.
9  Zur Herstellung der Erwerbsfähig -
keit von Suchtkranken und Personen mit 
psychischen Einschränkungen erarbei -
tet der KEE ein Konzept u. a. unter Ein -
beziehung der Eingliederungshilfe und 
des Bundesteilhabegesetzes.
10  Der KEE prüft die Einrichtung einer 
gewerblichen Abteilung (Integrationsab -
teilung) nach SGB IX zum Angebot unter-
nehmensnaher Dienstleistungen in der 
Stadt Leipzig.
11  Der KEE prüft den innerstädtischen 
Bedarf für produktionsschulorientiertes 
Lernen und schafft Grundlagen, um das 
Anforderungs- und Entwicklungsniveau 
für eine auditierte Produktionsschule 
nach den Standards des Bundesverban -
des Produktionsschulen zu erfüllen.
9
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Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
1  Der KEE schafft die Rahmenbe -
dingungen für eine langfristige Siche -
rung seines Personalbestandes und 
baut in diesem Zusammenhang seine 
Arbeitgeberattraktivität
aus.
1.1  Der KEE führt aller zwei Jahre eine 
Beschäftigtenumfrage durch, um die 
Bedürfnisse und Zufriedenheit seiner 
Beschäftigten zu ermitteln. Im Ergebnis
werden Handlungsperspektiven ermit -
telt, ausgewertet und entsprechende 
Maßnahmen umgesetzt.
1.2  Angebote zur Nutzung von fle -
xiblen Arbeitszeitmodellen werden 
erweitert.
1.3  Der KEE senkt den Befristungsan -
teil seiner nicht geförderten Beschäftig -
ten auf 30 %.
2  Zur Professionalisierung des Wis -
sensmanagements im KEE sowie zur 
Erleichterung des Onboarding-Prozes -
ses neuer Beschäftigter entwickelt und 
implementiert der Eigenbetrieb eine 
Wissensdatenbank (eigenes „Wiki“).
3  Der KEE strebt zur Stärkung seiner 
öffentlichkeitswirksamen Wahrneh -
mung eine Umbenennung des Eigen -
betriebs unter Einbeziehung seiner 
Beschäftigten und kommunalpoliti -
schen Akteure an.
4  Der KEE erarbeitet ein betriebliches 
Gesundheitsmanagement unter Ein -
beziehung eines betrieblichen Einglie -
derungsmanagements und der Integ -
rationsplanung für seine (geförderten) 
Beschäftigten.
Nachhaltiges 
Personal­
management
10
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Die strategischen Ziele im Überblick
1  Der KEE leistet seinen Beitrag zum 
gesamtstädtischen Ziel der Klimaneut -
ralität bis zum Jahr 2040 und entwickelt 
für den Eigenbetrieb ein Klimaschutz -
und Nachhaltigkeitskonzept. Ansatz 
hierfür stellt die Gestaltung von weite -
ren Kriterien für Vergaben und Bewer -
tungsmatrizen zur Einsparung von kli -
maschädlichen Emissionen dar.
1.1  Zur Steigerung seiner Energieeffi -
zienz führt der KEE regelmäßig Energie -
audits durch und setzt daraus folgende 
Maßnahmen um.
1.2  Der KEE setzt sich proaktiv für 
Umweltschutz und nachhaltige Ressour -
cennutzung ein und setzt vor diesem 
Hintergrund für seine kommunalen Lie -
genschaften die Gründachstrategie der 
Stadt Leipzig um. Der Einsatz von Photo-
voltaikanlagen wird geprüft.
1.3  Der KEE fördert die Nutzung 
von öffentlichen Verkehrsmitteln und 
Elektromobilität.
Klimaschutz 
erfolgreich 
etablieren
11
14 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
Digitale
Agenda
1  Der KEE entwickelt ein Digitalisie -
rungskonzept für ein möglichst medien -
bruchfreies Schnittstellenverfahren und 
sichert für die Umsetzung das erforder -
liche IT­Budget ab.
2  Der KEE arbeitet zunehmend digi -
tal und papierlos. Dafür entwickelt der 
KEE ein desk sharing-Konzept sowie eine 
eigene Applikation (KEE-App) für seine 
Beschäftigten.
12
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Die strategischen Ziele im Überblick
Krisenresilienter 
Eigenbetrieb
1  Der KEE lässt eine (externe) Untersu -
chung der internen Aufbau- und Ablauf -
organisation mit dem Ziel durchführen, 
seine Leitungsspannen zu prüfen und 
die Leistungseffizienz zu erhöhen.
1.1  Der KEE entwickelt eine flache Hie-
rarchie mit einfachen Verwaltungs- und 
partizipativen Entscheidungsstrukturen 
und erprobt ein soziokratisches und kri -
senresilientes Organisationsmodell.
1.2  Der KEE führt einen regelmäßi -
gen Leistungs- und Entwicklungsdia -
log mit seinen Beschäftigten durch und 
fördert ein eigenverantwortliches Den -
ken und Handeln durch die Vergabe von 
Budgetverantwortung.
2  Der KEE reagiert flexibel auf sozi -
alpolitische und gesamtgesellschaft -
liche Entwicklungen sowie Krisen und 
leistet einen gesellschaftlichen Mehr -
wert, indem Sonderprojekte vorrangig 
in Zusammenarbeit mit der Stadt Leip -
zig konzipiert, akquiriert und umgesetzt 
werden.
13
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Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
1  Der KEE optimiert zielgerichtet seine 
Finanzierungsstruktur, um die wirt -
schaftliche Leistungsfähigkeit nachhal -
tig zu sichern.
1.1  Der KEE führt eine Kosten-Nutzen-
Betrachtung zur Quantifizierung seines 
Wirkungsgrads durch.
1.2  Der KEE professionalisiert seine 
Fördermittelakquise und wirbt zielge -
richtet Mittel für die Umsetzung von 
(Sonder­) Projekten auf kommunaler, 
Landes­ und Bundesebene ein, um die 
finanzielle Abhängigkeit vom Jobcenter 
zu vermindern.
Finanzen und 
Fördermittel 
sichern
14
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Die strategischen Ziele im Überblick
1  Der KEE stärkt zielgruppengerechte 
Beratungsangebote durch die Einrich -
tung dezentraler Beratungsstellen in 
Stadtteilen mit hohem Anteil sozial pre -
kärer Lebenslagen.
2  Der KEE entwickelt eine strategische 
Liegenschaftsplanung und prüft in die -
sem Kontext die Umwidmung der kom -
munalen Liegenschaften Holzhäuser 
Straße und Engelsdorfer Straße auf den 
KEE.
Ganzheitlich  
vor Ort
15
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16
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  Seit 1995 fördert der KEE arbeitslose Personen. Die Einsatzfelder der 
Projektteilnehmenden sind vielfältig und reichen von Holzarbeiten 
über Projekte zur Sauberkeit von Freiflächen bis zu Serviceangeboten 
wie der bekannten Fahrradcodierung zur Diebstahlprävention.
  Im Leipziger Rosenthal leisten Projektteilnehmende Aufklärungsarbeit 
zum Naturschutz und schaffen Nistmöglichkeiten für Vögel. In weite-
ren Projekten fördert der KEE gezielt Familien und Alleinerziehende in 
Arbeitslosigkeit und schafft geförderte, sozialversicherungspflichtige 
Beschäftigungsangebote u.a. in der Stadtverwaltung und weiteren 
Eigenbetrieben.
17
20 von 91 in Zusammenstellung
Seit seiner Gründung im Jahr 1995 begleitet der Kommunale Eigenbe-
trieb Leipzig / Engelsdorf Menschen auf ihrem persönlichen Weg und 
leistet ganzheitliche arbeitsmarkt- und sozialpolitische Integrations -
arbeit. Dabei stehen die individuellen Menschen und das Schaffen 
von Mehrwerten für die Stadt Leipzig im Vordergrund. In seiner über 
25­jährigen Erfolgsgeschichte hat sich der KEE stets dynamisch wei -
terentwickelt, indem neue Integrationsmaßnahmen konzeptioniert 
und neue Tätigkeitsfelder erschlossen werden konnten. So gelang es 
dem Eigenbetrieb organisch zu wachsen und sein soziales Angebot 
großflächig auszubauen. Mittlerweile organisiert der KEE mit dem 
„Bürgerdienst L.E“ und der Fahrradcodierung einen zusätzlichen Ser -
vice­ und Informationsdienst für die Bürgerinnen und Bürger, steht 
mit Tipps und Hinweisen bei der Nutzung wassertouristischer Ange -
bote und Einrichtungen der Stadt zur Seite, unterstützt die kulturell- 
touristische Attraktivität und leistet einen wertvollen Beitrag für eine 
„Saubere Stadt“, ist als Schuldnerinnen- und Schuldnerberatungs -
stelle tätig und hilft fokussiert von Langzeitarbeitslosigkeit betrof -
fenen Familien. Dafür hat der KEE in den vergangenen Jahren ein 
umfassendes Kooperationsnetzwerk mit der Stadtverwaltung Leip -
zig, Beteiligungsunternehmen der Stadt Leipzig aber auch Unterneh -
men der freien Wirtschaft etabliert und verstetigt.
 Der KEE hat in den vergangenen  
 Jahren ein umfassendes Kooperations-  
 netzwerk mit der Stadtverwaltung  
 Leipzig, Beteiligungsunternehmen der  
 Stadt Leipzig aber auch Unternehmen der  
 freien Wirtschaft etabliert und verstetigt. 
Damit der KEE auch zukünftig zielgerichtet zur Umsetzung sozialpo -
litischer Unterstützungsangebote der Stadt Leipzig beitragen kann, 
wird mit dem vorliegenden Strategischen Unternehmenskonzept ein 
Handlungsrahmen skizziert.
1  Präambel
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
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Die strategische Weiterentwicklung des KEE basiert auf dem Sat -
zungszweck und dient der Erfüllung der Eigentümerziele. Form 
und Inhalte des Strategischen Unternehmenskonzepts folgen den 
Bestimmungen, welche sich aus der Eigenbetriebssatzung (§ 6 Abs. 
5 der Satzung), dem Leitfaden zur Steuerung der Eigenbetriebe und 
dem (sinngemäß geltendem) Leipziger Corporate Governance Kodex 
(Punkt 8.1.6 LCGK) ergeben. Die formulierte strategische Ausrichtung 
gilt für den Zeitraum 2023 bis 2028. 
Inhaltlich knüpft das vorliegende Strategische Unternehmenskon -
zept an das vorherige Unternehmenskonzept für den Zeitraum 2016 
bis 2020 an. Es evaluiert die Umsetzung der dort beschriebenen stra-
tegischen und operativen Maßnahmen, beschreibt die gegenwärti -
gen Rahmenbedingungen und formuliert Handlungsperspektiven 
zur Erfüllung der jüngst evaluierten Eigentümerziele (Beschlussvor -
lage­Nr. VII­ DS­07941)1. Diese wurden von der Ratsversammlung 
am 19.04.2023 beschlossen und bilden die Basis für die Fortschrei -
bung des SUK. Darin werden die strategischen Ansätze und opera -
tiven Maßnahmen zur Zielerreichung umfassend und zielbezogen 
dargestellt. Am Ende der Strategiekonzeption werden alle strategi -
schen Handlungsperspektiven in einem konkreten Handlungsplan 
zusammengeführt.
1   Beschluss der Evaluierung und Aktualisierung der „Eigentümerziele Kommunaler Eigen-
betrieb Leipzig / Engelsdorf (KEE)“
Präambel
19
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Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
2  Strategieverständnis  
und Zielstellung / 
Vorgehensweise
Gemäß Satzung besteht die Aufgabe des Eigenbetriebes in der 
Beschäftigung förderungsbedürftiger Menschen und der Hilfe zur 
Eingliederung dieses Personenkreises in den ersten Arbeitsmarkt. 
Dafür werden in Zusammenarbeit mit der Stadtverwaltung und 
anderen städtischen Institutionen vielfältige Projekte der Beschäf -
tigungsförderung durchgeführt. Im Jahresverlauf 2022 waren ca. 
1.500 erwerbslose Bürgerinnen und Bürger Leipzigs in Maßnahmen 
des zweiten Arbeitsmarktes und in Projekten des KEE beschäftigt.
 Satzungszweck 
 
Die Aufgaben des KEE bestehen gemäß Betriebssatzung in der 
„Unterstützung, Begleitung und Beschäftigung förderungsbedürfti-
ger, benachteiligter Personen mit dem Ziel der Eingliederung in den 
ersten Arbeitsmarkt“. Damit erfüllt der KEE das städtische Ziel der 
Schaffung von „Chancengerechtigkeit in der inklusiven Stadt“ für 
die gesamte Leipziger Bürgerschaft.
Die ganzheitliche Betreuung unter Einbezug von Leistungen auf Basis 
der Sozialgesetzbücher stellt die zentrale Zielstellung des KEE dar. 
Sämtliche vom KEE angebotenen Leistungen zielen auf die soziale 
Integration von Bürgerinnen und Bürgern ab. Sie sollen dabei hel -
fen, dass sich die Arbeitslosigkeit der Teilnehmerinnen und Teilneh -
mer in den Maßnahmen nicht weiter verfestigt. Die Konzeption und 
20
23 von 91 in Zusammenstellung
Strategieverständnis und Zielstellung / Vorgehensweise
Umsetzung dieser Projekte bzw. Maßnahmen folgen direkt aus den 
Eigentümerzielen. Jedes der vier Eigentümerziele ist durch Unterziele 
konkretisiert. Durch sie sind die organisatorischen Rahmenbedingun-
gen charakterisiert. Sie sind Ausdruck der Qualitätsanforderungen der 
Eigentümerin Stadt Leipzig an den Eigenbetrieb und geben die Grund-
struktur aller Integrationsprojekte und ­maßnahmen des KEE vor. 
Eigentümerziele 
 
 
1.  Der Eigenbetrieb ist erster und vorrangiger Dienst-
leister für die Stadtverwaltung Leipzig und deren 
Eigenbetriebe für öffentlich geförderte Beschäfti-
gungsmaßnahmen. 
 
2.  Der Eigenbetrieb betrachtet den Menschen als Gan-
zes und bietet daher soziale Betreuung, Qualifizie-
rung und Gesundheitsförderung aus einer Hand an.
 
3.  Der Eigenbetrieb fördert behörden- und rechtskreis-
übergreifend Familien und Alleinerziehende und 
entwickelt Projekte für junge Menschen mit beson-
derem Förderbedarf.
 
4.  Der Eigenbetrieb arbeitet wirtschaftlich und  
sparsam.
Die strategische Ausrichtung des KEE beschreibt das mittelfristige 
Vorgehen des Eigenbetriebs, um die Eigentümerziele zu erreichen 
und den Satzungszweck zu erfüllen. In diesem Zusammenhang ver -
steht der KEE die Strategie als Rahmen innerhalb dessen operative 
Maßnahmen zum Erreichen der Zielstellungen konzeptioniert und 
durchgeführt werden. Die strategischen Überlegungen knüpfen eng 
an die bisherigen Unternehmensstrategien an. Allerdings wurden 
ausgehend von der Evaluierung und Aktualisierung der Eigentümer -
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24 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
ziele sowohl der Prozess der Strategiebildung als auch die Inhalte der 
strategischen Zielsetzungen grundlegend überarbeitet und deutlich 
erweitert. Zentrale Bestandteile der Strategiekonzeption 2023 ­2028 
bilden
  die Analyse des Ist­Zustands (Organisation und Prozesse),
  die Beschreibung der externen und internen Rahmenbedingun -
gen (Umfeldanalyse inklusive Betrachtung von Einflussfaktoren),
  die Definition von Handlungsfeldern und das Ableiten von 
Handlungsansätzen,
  die Formulierung von strategischen Handlungsperspektiven, 
untersetzt durch operative Ziele und Maßnahmen,
  die Beschreibung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen,
  das Ableiten eines strategischen Handlungsplans.
Auf Basis der vorangegangenen Unternehmensstrategie wurden 
bestehende betriebliche Konzepte und Planungen in den Strategie -
entwicklungsprozess integriert (z. B. Personalentwicklungskonzept). 
Ebenso wurden das Leitbild und die Ergebnisse von Mitarbeiterbefra-
gungen einbezogen. Insbesondere das KEE ­Leitbild steht als Grund -
lage des normativen Managements den Inhalten des strategischen 
Managements voran. 
22
25 von 91 in Zusammenstellung
Strategieverständnis und Zielstellung / Vorgehensweise
Die konkrete Strategieentwicklung erfolgte gemeinschaftlich mit 
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des KEE. In einem Bottom ­
up-organisierten Konzeptionsprozess wurden strategische Schwer -
punkte herausgearbeitet, Herausforderungen und Lösungsansätze 
diskutiert und Maßnahmen zur Zielumsetzung skizziert. Dazu wur -
den Arbeitsgruppen gebildet, die jeweils einen Geschäftsbereich hin -
sichtlich des Ist-Zustands und der Weiterentwicklungsmöglichkeiten 
untersucht haben. Die Arbeitsgruppen waren den Bereichen
  „Inhaltliche Ausrichtung des KEE und Finanzen“,
  „Personal“ und
  „Verwaltung und eigenbetriebsübergreifende Themen mit Blick 
auf städtische Vorgaben“ 
zugeordnet. Auf diese Weise wurden Mitarbeiterinnen und Mitarbei -
ter aller Organisationsebenen in den Strategiebildungsprozess ein -
bezogen, um ein möglichst breites Meinungsbild zu erhalten. Gleich -
zeitig konnte der KEE so sicherstellen, vielfältige strategische Impulse 
aus der operativen Praxis in die strategische Entwicklungsperspek -
tive zu integrieren. Die gemeinschaftliche Erarbeitung der strategi -
schen Vision unterstützt das Change-Management ebenso wie die 
spätere Strategieumsetzung. Es ist dem KEE gelungen, sich schon 
zu Beginn des Strategieentwicklungsprozesses kritisch mit dem Sta -
tus quo auseinanderzusetzen und ein breitflächiges Bewusstsein für 
Veränderungen zu schaffen. Damit wurde ein wichtiger Grundstein 
für die Akzeptanz von Organisations- sowie Prozessmodernisierun -
gen seitens der Beschäftigten und die Steuerung der organisationa -
len Identität gelegt.  2
Unter Anleitung der Betriebsleitung wurden die von den Arbeits -
gruppen zusammengetragenen Entwicklungspotenziale analysiert, 
hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit überprüft und priorisiert. Für alle 
Geschäftsfelder des KEE wurden spezifische Maßnahmen in Verbin -
dung mit operativen Zielen ausgearbeitet. Die Überprüf- und Mess -
barkeit der Teilziele sind eine wichtige Komponente für die Nachhal -
tung der Leistungsfähigkeit des KEE. In mehreren Workshops wurden 
2  Siehe Not­invented­here­Syndrom: beschreibt abwertend die Nichtbeachtung von 
bereits existierendem Wissen durch Unternehmen oder Institutionen aufgrund des Ent-
stehungsortes. https://de.wikipedia.org/wiki/Not­invented­here­Syndrom
23
26 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
die Ergebnisse der Arbeitsgruppen im Dialog mit dem Betriebsleiter 
evaluiert und formuliert. Sie bilden − den Eigentümerzielen zugeord -
net und auf der Ist­Analyse (Stärken­Schwächen­ und Umfeldanalyse) 
aufbauend − den Kern der strategischen Ausrichtung.
Für die Untersuchung der Ausgangslage wurde die etablierte Form 
der Stärken ­Schwächen­Analyse mit der Analyse der Einflussfakto -
ren kombiniert. Mit Hilfe der Stärken ­Schwächen­Betrachtung kann 
an die frühere Strategiestrukturierung angeknüpft werden, was eine 
kritische Würdigung des Ist-Zustandes fördert. Dieser intern gerich -
tete Analyseansatz wird um einen Fokus auf das externe (Betriebs ­) 
Umfeld ergänzt. Anhand der Analyse der Organisationsumwelt wer -
den wesentliche Einflussfaktoren herausgestellt, welche sich (poten -
ziell) auf die Geschäftsentwicklung des KEE auswirken. Die externen 
Determinanten können vom KEE nur geringfügig beeinflusst werden. 
Durch das äußerst engmaschige Monitoring der externen Einfluss -
faktoren ist es dem KEE möglich, vorausschauend zu handeln und 
sich nachhaltig zu entwickeln. Die (strategische) Analyse der Einfluss -
faktoren ist daher als Bindeglied zwischen den Chancen und Risi -
ken der Stärken ­Schwächen­Analyse und den daraus resultierenden 
Normstrategien zu verstehen. (Stärken ausbauen, Schwächen aus -
gleichen). Grundsätzliche Bestandteile der Untersuchung von Ein -
flussfaktoren waren
  politisch­rechtliche Einflussfaktoren,
  wirtschaftliche Einflussfaktoren,
  sozio­kulturelle Einflussfaktoren,
  ökologische Einflussfaktoren
  demographische Einflussfaktoren und
  lokale Einflussfaktoren.
Auf Basis der kombinierten Analyse des Ist ­Zustands werden die 
Ergebnisse der Bottom ­up­Strategiebildung mit den Eigentümerzie -
len harmonisiert und in Bezug zueinander gesetzt. Im Ergebnis der 
Strategieformulierung werden die Eigentümerziele konkretisiert, 
anhand eines Zeithorizonts eingeordnet und in Form eines Hand -
lungsplans mit Maßnahmen untersetzt. Dabei legt der KEE hohen 
Wert darauf, sich ganzheitlich zu entwickeln und Mehrwerte für die 
24
27 von 91 in Zusammenstellung
Strategieverständnis und Zielstellung / Vorgehensweise
Stadt Leipzig sowie die Beschäftigten des Eigenbetriebs zu schaffen. 
Die Handlungsperspektiven sind nicht isoliert zu betrachten, son -
dern sollen auch in ihrer Umsetzung schlüssig ineinandergreifen. Für 
die Erarbeitung strategischer Zielstellungen wurden im Rahmen des 
Bottom­up­Verfahrens und in Zusammenhang mit den Eigentümer -
zielen daraus abgeleitete Leitfragen herangezogen.
Abb.: Zusammenhang zwischen Methodik und Strategieformulierung
  Was sind zukünftige Heraus-
forderungen für den KEE, 
die potenziell der Umset-
zung von Eigentümerzielen 
entgegenstehen?
  Was braucht es, um die Eigentü-
merziele auf organisatorischer 
Ebene umzusetzen?
  Welche strategische Zielstellung 
ergibt sich daraus?
  Durch welche operativen Maß-
nahmen werden die strategi-
schen Ziele untersetzt?
Eigentümer-/ 
Vorgehensziele
Strategische
Zielstellungen
Dynamische Umfeld-,
SWOT-Analyse
Einflussfaktoren und
Rahmenbedingungen
Erarbeitung im
Bottom-up-Verfahren
25
28 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
Zur Gewährleistung der zielstrebigen Umsetzung der beschriebe -
nen strategischen Ziele und Maßnahmen werden die Veränderun -
gen intern von Kommunikationsmaßnahmen begleitet. Nach der 
Beschlussfassung des Strategischen Unternehmenskonzepts erar -
beitet der KEE ein Dokument in einfacher Sprache zur Vermittlung 
der Inhalte an seine Beschäftigten. Indem geplante Veränderungen 
frühzeitig und verständlich kommuniziert werden, sollen sowohl 
Verständnis, Akzeptanz als auch Wandlungsbereitschaft geschaf -
fen werden. Indem ein Bewusstsein für Veränderungen hergestellt 
wird, kann der KEE im weiteren Verlauf seine Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter besser in bevorstehende Wandlungsprozesse einbezie -
hen. Durch eine breitflächige Aktivierung der Beschäftigten kann auf 
diese Weise eine nachhaltige Weiterentwicklung des Eigenbetriebs 
sichergestellt werden.
3  Ausgangssituation
26
29 von 91 in Zusammenstellung
Ausgangssituation | Satzung und Geschäftsmodell
3.1 Satzung und Geschäfts-
modell (Zusammenarbeit / 
Mehrwerte Stadt Leipzig) 
Gemäß Eigenbetriebssatzung liegt der Unternehmenszweck des KEE 
in der „Unterstützung, Begleitung und Beschäftigung förderungsbe -
dürftiger, benachteiligter Personen mit dem Ziel der Eingliederung 
in den ersten Arbeitsmarkt. Zu diesem Zweck kann der Eigenbetrieb 
fördernde und wirtschaftlich berührende Hilfs- oder Nebengeschäfte 
tätigen.“ (§2 Abs. 1 der Satzung des KEE). Dazu wurde konkretisiert: 
„Der Betrieb führt für die Stadt Leipzig beschäftigungspolitische Maß-
nahmen, (Sonder­) Programme und Projekte durch und kann hierzu 
erforderliche Leistungen erbringen.“ (§2 Abs. 1 Nr. 2 der Satzung). 
Betriebstätigkeit des KEE
Der KEE unterstützt arbeits- und hilfesuchende Menschen 
zielorientiert bei der Heranführung und Vorbereitung 
für den ersten Arbeitsmarkt und nimmt eine Vermittler-
position ein, um potenzielle Arbeitgeber für die Zielgruppe 
der Langzeitarbeitssuchenden zu erschließen.
Bei den Angeboten des KEE handelt es sich um öffentlich geförderte 
Beschäftigungsfördermaßnahmen auf Basis von Landes ­ und Bun -
desrichtlinien, Aktivierungs- und Vermittlungsmaßnahmen sowie 
integrationsbegleitende Aktivitäten in Zusammenarbeit mit verschie -
denen Fördermittelgebern. Die Maßnahmen und Projekte erstrecken 
sich über das gesamte Stadtgebiet. Damit leistet der KEE einen ent -
scheidenden Beitrag sowohl gegen die Verfestigung von Langzeit -
arbeitslosigkeit als auch für die Fachkräftesicherung in der Stadt 
Leipzig. 
27
30 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
Seit seiner Gründung im Jahr 1995 ist es dem KEE gelungen, spezi -
fisches Fachwissen und entsprechende Kernkompetenzen aufzu -
bauen. Der Eigenbetrieb dient der Stadt Leipzig als Träger für die 
Durchführung von Beschäftigungsmaßnahmen und sozialpolitischen 
Leistungsangeboten. Aufgrund seiner Rechtsform kann der Eigenbe -
trieb einerseits selbstständig wirtschaften, unterliegt andererseits 
zugleich durchgehend der städtischen Kontrolle und kann von der 
Verwaltung effektiv gesteuert werden. Für die Stadt Leipzig besteht 
somit auch kurzfristig die Möglichkeit, Maßnahmen in Auftrag zu 
geben, die durch das Tätigkeitsfeld in einem hohen städtischen Inte -
resse liegen bzw. Maßnahmen für besondere städtische Zielgruppen 
durchführen zu lassen.
Abb.: Zielgruppen des KEE
Aufgrund seiner jahrzehntelangen Erfahrung ist es dem KEE möglich, 
Beschäftigungsmaßnahmen bedarfsgerecht und effizient durchzu -
führen. Städtische Ämter und Institutionen können diese Dienstleis -
tungen leicht in Anspruch nehmen. In der Zusammenarbeit über -
nimmt der KEE die Planung, das Antragsverfahren, sofern es sich um 
personengebundene Anträge handelt, die Vertragsgestaltung, die 
Durchführung und die Abrechnung von Maßnahmen. Da der KEE mit 
den rechtlichen Rahmenbedingungen der Maßnahmen vertraut ist, 
kann er bereits im Vorfeld zur inhaltlichen Ausgestaltung und den 
von Langzeitarbeits-
losigkeit betroffene 
Personen
Schuldnerinnen
und Schuldner
Personen mit
Migrations- und/oder
Fluchtgeschichte
Ein-/Zwei-Eltern-
Familien
straffällig
gewordene
Jugendliche
Kinder- und
Jugendliche/
junge Volljährige
28
31 von 91 in Zusammenstellung
Ausgangssituation | Satzung und Geschäftsmodell
29
32 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
Förderungsmöglichkeiten beraten. Durch seine Rolle als spezia -
lisierter Dienstleister für die Stadtverwaltung kann der KEE zen -
tral fachspezifisches Know ­how zur Verfügung stellen. Im Rah -
men von Kooperationen profitieren sowohl die Stadt Leipzig als 
auch die Bürgerschaft von Synergien und den geschaffenen Mehr -
werten. Das Leistungsportfolio des KEE beinhaltet die folgenden 
Schwerpunkte:
  Durchführung von Arbeitsgelegenheiten mit Mehraufwands -
entschädigung (AGH)
• Arbeitslose Personen, die Leistungen nach dem SGB II (Bür -
gergeld) erhalten, werden an eine Tagesstruktur herange -
führt. Die individuellen und oftmals mehrdimensionalen Hür -
den werden während der Beschäftigung erkannt und durch 
eine vertrauensvolle Zusammenarbeit behoben. Die Projekte 
sind in unterschiedlichen Feldern (z. B. Werkstattbereich, 
Ordnung, Sauberkeit, Sozialbereich) angesiedelt und werden 
vom KEE um sozialpädagogische Angebote erweitert und ziel -
gerichtet unterstützt. 
  Umsetzung des Teilhabechancengesetzes (THCG) im Rahmen 
des kommunalen Arbeitsmarktprogramms
• Ziel ist die Förderung sehr arbeitsmarktferner, langzeitarbeits-
loser Personen im Rahmen einer längerfristigen sozialversi -
cherungspflichtigen öffentlich geförderten Beschäftigung, um 
eine Integration in reguläre Beschäftigung vorzubereiten und 
eine aktive Teilhabe am ersten Arbeitsmarkt zu ermöglichen.
• Die Integration erfolgt anhand der Instrumente „Teilhabe 
am Arbeitsmarkt“ und „Eingliederung von Langzeitarbeitslo -
sen“. Als exemplarische Arbeitsplätze sind Schulbibliotheken, 
Leseräume, die Verwaltung, der Bereich Stadtsauberkeit und 
hauswirtschaftlich tätige Stellen zu nennen.
30
33 von 91 in Zusammenstellung
Ausgangssituation | Satzung und Geschäftsmodell
  Ergänzung der Angebote durch die Fachberatungsstelle 
„Beratung und Prävention“
• Sämtliche Angebote des KEE werden von zusätzlichen Betreu-
ungsangeboten durch ein multiprofessionelles Team unter 
anderem bestehend aus Sozialpädagoginnen und -pädago -
gen sowie Psychologinnen und Psychologen begleitet. Hier -
unter zählen sowohl psychologische, gesundheitsintegrative, 
sozialpädagogische, therapeutische als auch arbeitsmarktori -
entierte Angebote (nach dem SGB II, SGB III, SGB V, SGB VIII 
und SGB XII).
• Im Rahmen der rechtskreisübergreifenden Projekte TANDEM 
und TANDEMplus bietet der KEE Fachberatung für Familien 
an, welche im Leistungsbezug des SGB II sind. Gemeinsam mit 
dem Jugendhilfeträger und dem Fachpersonal des KEE wer -
den präventive Handlungsansätze innerhalb der Familien mit 
der Zielstellung der Ausbildungs- und Arbeitsmarktintegra -
tion identifiziert und erarbeitet.
• Zusätzlich bietet der KEE im Rahmen einer One-Stop-Anlaufs -
telle Schuldnerberatung als anerkannte Schuldnerberatungs -
stelle, migrationsspezifische Beratungen und eine grundsätz -
liche Arbeitsmarkt- und Sozialberatung an, die sich an alle 
Leipzigerinnen und Leipziger richtet. 
31
34 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
Im Sinne der stadtstrategischen Ziele trägt der KEE mit seinen Leis -
tungen zur Inklusion, sozialen Stabilität und Qualifizierung von 
Arbeitskräften bei. Die genannten Schwerpunkte, die das Leistungs -
portfolio charakterisieren, werden in nachfolgender Abbildung in 
Bezug zu den Nachfragegruppen des KEE gesetzt.
Abb.: Nachfragegruppenspezifische Leistungen des KEE
Stadt Leipzig
Besetzung von Stellen in städtischen
Organisationseinheiten und Eigenbetrieben
Bürgerschaft
Beratungsangebote und soziale Dienstleistungen
Jobcenter Leipzig
Angebote und Maßnahmen zur Integration
vorrangig auf dem zweiten Arbeitsmarkt
Unternehmen
Vermittlung von Arbeitskräften und Dienstleistungen
32
35 von 91 in Zusammenstellung
Ausgangssituation | Eigentümerziele
3.2 Eigentümerziele 
Zur strategischen Steuerung des KEE wurden dessen Eigentümerziele 
durch die Stadt Leipzig in den Jahren 2021 und 2022 überarbeitet, 
aktualisiert und die Evaluation von der Ratsversammlung beschlos -
sen. Nachfolgende Übersicht führt die Eigentümerziele sowie die 
dazugehörigen Vorgehensziele auf. Sie beschreiben den Zweck und 
die Rolle des KEE im städtischen Kontext. Gleichzeitig enthalten sie 
Vorgaben zur Wirtschaftlichkeit und den inhaltlichen Schwerpunkten.
1. Eigentümerziel
 Der Eigenbetrieb ist erster und vorrangiger Dienstleister für 
die Stadtverwaltung Leipzig und deren Eigenbetriebe für 
öffentlich geförderte Beschäftigungsmaßnahmen.
 Vorgehensziele
   Der KEE orientiert sich bei öffentlich geförderten Beschäf -
tigungsmaßnahmen am Bedarf der Arbeitssuchenden und 
dem Arbeitskräftebedarf der Stadtverwaltung unter Berück -
sichtigung der verfügbaren Finanzmittel.
  Der Eigenbetrieb ist innovativer Ideengeber, entwirft und 
setzt auch eigene arbeitsmarkt ­ und sozialpolitische Projekte 
und Maßnahmen um, vorrangig für langzeitarbeitslose Men -
schen mit mehreren Integrationshemmnissen.
  Um die Menschen nachhaltig in den ersten Arbeitsmarkt, 
vornehmlich bei der Arbeitgeberin Stadt Leipzig zu integrie -
ren und ihnen ein selbstbestimmtes Leben zu ermöglichen, 
setzt der Eigenbetrieb zusammen mit der Stadtverwaltung 
das Personalentwicklungskonzept um.
33
36 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
2. Eigentümerziel
  Der Eigenbetrieb betrachtet den Menschen als Ganzes 
und bietet daher soziale Betreuung, Qualifizierung und 
Gesundheitsförderung aus einer Hand an.
 Vorgehensziele
  Um die Übergangschancen der öffentlich geförderten 
Beschäftigung in dauerhafte und ungeförderte Arbeitsver -
hältnisse zu erhöhen, setzt der Eigenbetrieb gezielte Ins -
trumente ein, insbesondere Coaching, Weiterbildungen, 
Gesundheitsbetreuung sowie betriebliche Praktika. 
  Der Eigenbetrieb bietet im Auftrag den Menschen in Leipzig 
niederschwellige und passgenaue psychosoziale Beratung 
und Unterstützung an, damit sie beruflich und gesellschaft -
lich teilhaben können. Dazu integriert ein multiprofessio -
nelles Team vorhandene Ressourcen und Institutionen im 
Stadtgebiet und verknüpft verschiedene Rechtskreise des 
Sozialrechts.
34
37 von 91 in Zusammenstellung
Ausgangssituation | Eigentümerziele
3. Eigentümerziel
  Der Eigenbetrieb fördert behörden- und rechtskreis-
übergreifend Familien und Alleinerziehende und ent-
wickelt Projekte für junge Menschen mit besonderem 
Förderbedarf.
 Vorgehensziel
   Der Eigenbetrieb verstetigt die Projekte TANDEM  und 
TANDEMplus. 
4. Eigentümerziel
  Der Eigenbetrieb arbeitet wirtschaftlich und sparsam.
 Vorgehensziele
   Die Eigenkapitalquote des Eigenbetriebs soll mindestens 30% 
betragen. Der Eigenbetrieb erwirtschaftet jährlich mindes -
tens ausgeglichene Jahresergebnisse.
  Der Eigenbetrieb sichert eine stabile Liquidität. Die Liquidi -
tätsreichweite soll nur in begründeten Ausnahmefällen weni -
ger als zwei Monate betragen.
  Der Eigenbetrieb wirbt aktiv Fördermittel auf Bundes ­, Lan -
des- und kommunaler Ebene ein und setzt diese zielgerichtet 
für die in Satzung und Eigentümerzielen benannten Zielgrup -
pen ein.
  Der Eigenbetrieb entwickelt seine Organisations- und Verwal-
tungsstruktur weiter. Dazu gehört insbesondere die Prüfung 
einer Entfristungsstrategie für das Fachpersonal.
35
38 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
Die Eigentümerziele wurden aus dem Integrierten Stadtentwick -
lungskonzept der Stadt Leipzig abgeleitet und sind vorrangig auf die 
Vorgaben "Leipzig schafft soziale Stabilität", "Chancengerechtigkeit in 
der inklusiven Stadt", "Positive Rahmenbedingungen für qualifizierte 
Arbeitsplätze" sowie "Vielfältige und stabile Wirtschaftsstruktur" 
ausgerichtet. Mit dem Angebot eines bedarfsgerechten kommuna -
len Arbeitsprogramms trägt der KEE dazu bei, die Integrationschan -
cen eingeschränkt vermittelbarer Erwerbspersonen zu steigern. Die 
Finanzziele verfolgen eine nachhaltige Finanzausstattung, infolge 
derer die Erbringung der Leistungen zur kommunalen Daseinsvor -
sorge auf einem qualitativ hochwertigen Niveau sichergestellt wer -
den soll. Dabei werden die Grundsätze der Wirtschaftlichkeit und 
Sparsamkeit berücksichtigt.
Das Strategische Unternehmenskonzept konkretisiert die Eigentü -
merziele für einen Fünfjahreszeitraum und nimmt eine Ausdifferen -
zierung der Vorgehensziele vor. Diese werden auf operativer Ebene 
mit messbaren Teilzielen und Maßnahmen untersetzt. Sie werden 
in Form von geschäftsfeldübergreifenden sowie geschäftsfeldspe -
zifischen Strategieteilen zusammengefasst. Das SUK beschreibt die 
wesentlichen Handlungsfelder in der Entwicklungserwartung bis in 
das Jahr 2028.
36
39 von 91 in Zusammenstellung
37
40 von 91 in Zusammenstellung
4  Analyse der 
Einflussfaktoren
4.1 Ausgewählte interne  
Rahmenbedingungen 
Für die Skizzierung der Entwicklungsperspektive werden die stra -
tegischen Rahmenbedingungen und dem vorangestellt die organi -
sationale Ausgangslage des KEE beschrieben. Anhand dieser Veror -
tung des Eigenbetriebs lassen sich Determinanten und bedeutende 
Wechselwirkungen ermitteln. Die Analyse der internen Rahmenbe -
dingungen umfasst vornehmlich Aufbau- und Ablauforganisation, 
die Beschäftigtenstruktur und das Risikoinventar. Weitere Impulse 
zur Beurteilung der betrieblichen Ausgangslage liefern die Ergeb -
nisse der im Jahr 2021 durchgeführten und 2022 ausgewerteten 
Beschäftigtenumfrage.
38
41 von 91 in Zusammenstellung
Analyse der Einflussfaktoren | Interne Rahmenbedingungen | Organisationsstruktur
4.1.1  Organisationsstruktur – der KEE bleibt 
agil, aktiv & anpassungsfähig
Gemäß der vorangegangenen Strategischen Unternehmenskonzep -
tion wurden vom KEE vornehmlich Optimierungspotenziale hinsicht -
lich der Ablauforganisation beziehungsweise des Prozessmanage -
ments identifiziert. Zentrales Instrument zur geplanten Verbesserung 
betrieblicher Abläufe und der Vernetzung des Eigenbetriebs stellten 
Digitalisierungsvorhaben dar. Außerdem sahen die Optimierungs -
ziele eine Verstetigung der Personalsituation, die Weiterentwick -
lung der Qualifikationsstruktur der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 
sowie den Ausbau des Qualitätsmanagements vor.
Der KEE verfügt augenblicklich über etablierte Hierarchien und fla -
che Strukturen, die den Anforderungen zur Erfüllung des öffentli -
chen Auftrags gerecht werden. Zur Steigerung der organisationalen 
Flexibilität hat der KEE im Jahr 2022 damit begonnen, das Konzept zur 
soziokratischen Unternehmenssteuerung umzusetzen. 
Der KEE verfügt augenblicklich über 
etablierte Hierarchien und flache Struktu-
ren, die den Anforderungen zur Erfüllung 
des öffentlichen Auftrags gerecht werden.
Die Einführung der soziokratischen Kreisorganisationsmethode 
(SKM) zielt auf die Etablierung einer resilienten Organisationsma -
trix ab. Für die erfolgreiche Realisierung der damit einhergehen -
den Veränderungsprozesse werden die Beschäftigten des KEE aktiv 
eingebunden.
Die Kreise im KEE sind nach Abteilungen und bei Bedarf in einzel -
nen Bereichen von Abteilungen und zu (temporären) Projekten struk-
turiert. Innerhalb der soziokratischen Kreise, die eine klare Verant -
wortungsdomäne zugewiesen bekommen, werden Beschlüsse 
eigenverantwortlich im Konsent der Mitwirkenden getroffen. Die 
39
42 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
partnerschaftliche Partizipation an Entscheidungsfindungen stärkt 
als ein Bestandteil des Involvements die Identifikation und Bindung 
der Beschäftigten mit/an den Eigenbetrieb. Mit dem Ausbau der Par -
tizipationsmöglichkeiten und der damit verbundenen Steigerung der 
Attraktivität des KEE als Arbeitgeber setzt der KEE zeitgleich Maßnah -
men um, die auf eine Reduktion der Personalfluktuation 3 abzielen. 
Diese stellt sich als eines der kritischsten und damit bedeutendsten 
Risiken für die Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit des KEE dar.
Soziokratische Organisation
Das soziokratische Modell zeichnet sich dadurch aus, 
dass auf verschiedenen Verantwortungsebenen nicht 
eine Person Entscheidungen im top-down-Prinzip 
trifft, sondern dass Entscheidungen gemeinsam in 
Arbeitskreisen getroffen werden. Die Entscheidungen 
werden im sogenannten Konsent beschlossen. Dieses 
strukturierte Vorgehen ist von der Basisdemokratie 
abzugrenzen und deutlich zu unterscheiden. Ein sozio-
kratisches Modell sichert schnellere, transparentere 
Entscheidungswege und eine deutlich höhere Akzeptanz 
bei den Beschäftigten. Dabei entsenden Arbeitskreise 
Delegierte in die nächsthöheren Entscheidungskreise, 
also beispielsweise vom Kreis "Abteilungsleitung" in den 
Kreis "Mitarbeitende" und in den Kreis "Betriebsleitung", 
wodurch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verschiedener 
hierarchischer Ebenen sich austauschen und gemeinsam 
Entscheidungen für Herausforderungen treffen. 
Zur weiteren Risikominimierung und Personalbindung werden vom 
KEE freiwillige Zusatzangebote wie Team­ und Betriebsausflüge orga-
nisiert. Zur Stärkung der Mitbestimmung seitens der Beschäftigten 
wurde im Jahr 2022 insbesondere ein Personalrat gegründet. Auf -
3  Die meisten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des KEE sind befristet im Rahmen des kom-
munalpolitischen Arbeitsmarktprogramms beschäftigt, was eine längerfristige Mitarbeiter-
bindung erschwert. Gleichzeitig bestimmen Überalterung, Fachkräftemangel und Kranken-
stand die Fluktuation. Die Höhe der Vergütung im Vergleich zu Mitbewerbern stellt einen 
zusätzlichen Faktor dar, welcher der langfristigen Personalbindung entgegensteht.
40
43 von 91 in Zusammenstellung
Analyse der Einflussfaktoren | Interne Rahmenbedingungen | Organisationsstruktur
grund der flachen Hierarchiestrukturen des KEE können die Prob -
leme und Wünsche der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter strukturell 
gebündelt aufgenommen und übermittelt werden, was es dem KEE 
ermöglicht langfristige, personalpolitische Entwicklungsperspekti -
ven zu konzipieren. Künftig sollen die Organisations- und Führungs -
strukturen stärker darauf ausgerichtet sein, das eigenverantwortli -
che Arbeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern. Zur 
Sicherstellung effizienter und kompatibler Betriebsstrukturen tritt 
die Eigenbetriebsleitung in einen kontinuierlichen Leistungs- und 
Entwicklungsdialog mit den Beschäftigten und evaluiert die betrieb -
liche Aufbau­ und Ablauforganisation hinsichtlich ihrer Führungseffi -
zienz und ihres Wirkungsgrads.
E1 Strategisches Ziel
zur Aufbau- und Ablauforganisation
 
Der KEE lässt eine (externe) Untersuchung der internen Auf -
bau- und Ablauforganisation mit dem Ziel durchführen, seine 
Leitungsspannen zu prüfen und die Leistungseffizienz zu 
erhöhen.
1.1  Der KEE entwickelt eine flache Hierarchie mit einfachen 
Verwaltungs- und partizipativen Entscheidungsstruktu-
ren und erprobt ein soziokratisches und krisenresilientes 
Organisationsmodell.
1.2  Der KEE führt einen regelmäßigen Leistungs- und Ent -
wicklungsdialog mit seinen Beschäftigten durch und 
fördert ein eigenverantwortliches Denken und Handeln 
durch die Vergabe von Budgetverantwortung.
Ziel der soziokratischen Aufbau- und Ablauforganisation ist es auch, 
flexibel auf dynamische Marktentwicklungen und Veränderungen der 
Unternehmensumwelt reagieren zu können. Dies setzt voraus, dass 
auf Führungsebene sich verändernde Umweltbedingungen erkannt 
werden und ausreichend Ressourcen und Handlungsfreiräume 
bestehen, um interne Adaptionen vornehmen zu können. Eine funk -
tionsfähige soziokratisch gestaltete Organisation ermöglicht es dem 
KEE auch zukünftig, Sonderprojekte in Kooperation mit der Stadt 
Leipzig umzusetzen. Durch die Vereinfachung der Verwaltungs- und 
41
44 von 91 in Zusammenstellung
Entscheidungsstruktur ebenso wie der Stärkung eigenverantwortli -
cher Arbeitsweisen wird der KEE befähigt, interne Ressourcen best -
möglich zu nutzen und flexibel auf sich verändernde Umweltbedin -
gungen zu reagieren und sich frühzeitig anzupassen. Ein Beispiel für 
die flexible Anpassungsfähigkeit des KEE in Krisenzeiten stellt unter 
anderem die Unterstützung der Bürgerämter und Teile der Stadtver -
waltung während der Corona-Pandemie im Jahr 2020 sowie die Mobi-
lisierung der Impf­Teams im Jahr 2021 dar.
E2 Strategisches Ziel
zur flexiblen Handlungsbereitschaft
 
Der KEE reagiert flexibel auf sozialpolitische und gesamtge -
sellschaftliche Entwicklungen sowie Krisen und leistet einen 
gesellschaftlichen Mehrwert, indem Sonderprojekte vorrangig 
in Zusammenarbeit mit der Stadt Leipzig konzipiert, akqui-
riert und umgesetzt werden.
42
45 von 91 in Zusammenstellung
Analyse der Einflussfaktoren | Interne Rahmenbedingungen | Personalentwicklung
4.1.2  Personalentwicklung nachhaltig gestalten
Die Wirkung der Transformationsprozesse und der Entwicklung des 
KEE zum kompetitiven Arbeitgeber wird von den Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeitern positiv wahrgenommen und konnte im Zuge einer 
Beschäftigtenumfrage auch quantitativ bestätigt werden. Demnach 
sind 86,5 % der Beschäftigten zufrieden mit ihrer Tätigkeit im KEE. 
91 % der Befragten würden den KEE als Arbeitgeber weiterempfeh -
len. Aufgrund der positiven Resonanz zum Umfragekonzept plant der 
KEE, das Instrument der Beschäftigtenumfrage regelmäßig (alle zwei 
Jahre) anzuwenden. Neben der deskriptiven Funktion als Stimmungs-
barometer sollen anhand der Umfrage die Rahmenbedingungen für 
eine langfristige Sicherung des Personalbestandes eruiert werden.
B1 Strategisches Ziel
zur Personalsicherung
 
Der KEE schafft die Rahmenbedingungen für eine langfris -
tige Sicherung seines Personalbestandes und baut in diesem 
Zusammenhang seine Arbeitgeberattraktivität aus.
1.1  Der KEE führt aller zwei Jahre eine Beschäftigtenum -
frage durch, um die Bedürfnisse und Zufriedenheit seiner 
Beschäftigten zu ermitteln. Im Ergebnis werden Hand-
lungsperspektiven ermittelt, ausgewertet und entspre -
chende Maßnahmen umgesetzt.
1.2  Angebote zur Nutzung von flexiblen Arbeitszeit modellen 
werden erweitert.
1.3  Der KEE senkt den Befristungsanteil seiner nicht geför -
derten Beschäftigten auf 30 %.
In Bezug auf die Personalbindung haben die Umfrageergebnisse kon-
sistent mit der Risikoeinschätzung aufgezeigt, dass insbesondere der 
hohe Befristungsanteil und fehlende Entwicklungschancen im Eigen -
betrieb die Arbeitgeberattraktivität mindern. In diesen Bereichen 
wurde von den befragten Beschäftigten die Schulnote 3 vergeben. 
Das Teilzeit­ und Befristungsgesetz (TzBfG) wird vom KEE zugleich als 
kritisches oder sogar bestandsgefährdendes Risiko geführt, da des -
sen Bestimmungen in der Konsequenz für den KEE bedeuten, dass 
43
46 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter freigesetzt und in der Folge Leis -
tungen, wie zum Beispiel TANDEMplus/TANDEM eingestellt werden 
müssten. Da die wahrgenommene Unsicherheit am Arbeitsplatz in 
Kombination mit den rechtlichen Implikationen des TzBfG nicht nur 
die Leistungserbringung des Eigenbetriebs gefährden, sondern auch 
die Personalentwicklung hemmen, muss die Personalstrategie den 
Befristungsanteil der Beschäftigten berücksichtigen. Im Ergebnis der 
Analyse setzt sich der KEE das Ziel, den Befristungsanteil der Mitar -
beitenden bis zum Jahr 2028 auf 30 % zu senken.
Obwohl sich die Personalsituation des KEE zuletzt vergleichsweise 
stabil darstellte, bestehen nach wie vor strukturelle Herausforderun -
gen. Insbesondere die Entfristung von Stellen kann dazu beitragen, 
die Personalbindung zu stärken und so Wissensträgerinnen und Wis -
sensträger bzw. fachliche Expertise im Eigenbetrieb zu halten. Vor 
dem Hintergrund, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter essen -
ziell für die Leistungsfähigkeit des Eigenbetriebs sind, über spezifi -
sches Fachwissen verfügen und am Arbeitsmarkt nachgefragt wer -
den, stellt der Bereich Personal eine wichtige, wenn nicht sogar die 
wichtigste Determinante der internen Rahmenbedingungen sowie 
der Zukunftsfähigkeit dar. Daran anknüpfend ist der KEE bestrebt, 
seine Leistungsfähigkeit zu verstetigen und krisenresiliente Organi -
sationstrukturen auch in personeller Hinsicht zu schaffen, um dyna -
misch auf unerwartete Herausforderungen reagieren zu können.
44
47 von 91 in Zusammenstellung
Analyse der Einflussfaktoren | Externe Rahmenbedingungen 
4.2 Ausgewählte externe 
Rahmenbedingungen
Ausgehend von den analytischen Überlegungen, die im Zusammen -
hang mit der Evaluierung und Aktualisierung der Eigentümerziele des 
KEE erfolgt sind (Beschlussvorlage ­Nr. VII­DS­07941), werden im Fol-
genden die bedeutendsten Entwicklungsfaktoren zusammengefasst. 
Externe Faktoren, wie die Entwicklung der Arbeitslosigkeit, Gesetzes -
änderungen oder Veränderungen der Fördermittellandschaft, haben 
bedeutenden Einfluss auf das Geschäftsmodell des KEE, können von 
diesem aber nicht beeinflusst werden. Die Entwicklung der Arbeits -
losigkeit in Leipzig, ihre Ursachen und damit zusammenhängende 
sozio­ökonomische Herausforderungen stellen die Grundlage für die 
Tätigkeit des KEE und dessen Aktivitätsfelder dar und zeigen zugleich 
die unverändert hohe gesellschaftliche Relevanz des Eigenbetriebs 
auf. Alle Angebote und Leistungen sind am Bedarf der Bevölkerung 
ausgerichtet und folgen einem ganzheitlichen Integrationsansatz. 
Die externen Faktoren als Rahmenbedingungen finden Berücksich -
tigung im Risikoinventar des KEE und fließen in die Stärken ­Schwä-
chen­Analyse ein, um daraus Strategieansätze abzuleiten. Für die 
Strategiebildung werden wesentliche Faktoren beschrieben, welche 
die externen Rahmenbedingungen bestimmen. Ausgangspunkt bil -
det die Risikobetrachtung des KEE.
Alle Angebote und Leistungen 
sind am Bedarf der Bevölkerung 
ausgerichtet und folgen einem 
ganzheitlichen Integrationsansatz. 
45
48 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
4.2.1  Arbeitslosigkeit in Leipzig – der KEE bleibt 
nachgefragt
Infolge des russischen Angrifsskriegs auf die Ukraine und der damit 
einhergehenden Kostenentwicklungen und Energiekrise verzeich -
nete die Arbeitslosigkeit in Deutschland wie in Leipzig einen Anstieg 
in der zweiten Jahreshälfte 2022. Durch zuvor sinkende Arbeitslosen -
zahlen in der Post-Corona-Wirtschaft lagen die Durchschnittswerte 
für 2022 bei 6,4% in Leipzig und 5,3% in Deutschland, stiegen 2023 
aber weiter auf 7,1% bzw. 5,7% im Jahresdurchschnitt und damit fast 
die Werte des ersten Pandemiejahres 2020.
Abb.: Entwicklung der Leipziger Arbeitslosenquote
Arbeitslosenquoten für Leipzig und Deutschland in %
46
49 von 91 in Zusammenstellung
Analyse der Einflussfaktoren | Externe Rahmenbedingungen | Arbeitslosigkeit
Die Unterbeschäftigungsquote (Arbeitslosenquote inklusive all 
derer Personen, die sich in beschäftigungspolitischen Maßnahmen 
befinden) stieg 2023 in Leipzig auf 9,8 % im Jahresdurchschnitt und 
erreichte damit ebenso Pandemie­Niveau. Der relativ niedrigen 9,0% 
aus 2022 erklären sich mit den zwischenzeitlich sinkenden Werten 
in der ersten Jahreshälfte, bevor die Werte in der zweiten Jahres -
hälfte stark angestiegen sind. Ein Trend, der sich 2023 fortsetzte. Die 
Unterbeschäftigungsquote ist ein wichtiger Indikator für das Kern -
geschäft des KEE. Demnach waren in Leipzig ohne Berücksichtigung 
von Kurzarbeit, im Dezember 2023 33.608 Personen de facto arbeits-
los, was im Vorjahresvergleich einer Zunahme um 1.940 Personen 
entspricht. Steigende Arbeitslosen- und Unterbeschäftigungszah -
len markieren zugleich einen anteilig höheren Bedarf an Maßnah -
men und Projekten des zweiten Arbeitsmarktes. Ein sprunghafter 
Anstieg der Unterbeschäftigungsquote war hierbei insbesondere in 
der zweiten Jahreshälfte 2022 zu verzeichnen, der ein dauerhaftes 
Verharren auf hohem Niveau knapp unter 10% folgte. Auf gesamt -
deutscher Ebene spiegelt sich dieser Trend nicht in solchem Umfang 
wider wie in Leipzig. Es muss allerdings festgestellt werden, dass der 
identifizierte höhere Bedarf an Maßnahmen und Projekten des zwei -
ten Arbeitsmarktes kurz- bis mittelfristig nicht vom KEE bedient wer -
den kann. Ursächlich sind einerseits weniger zur Verfügung stehende 
Bundesmittel in diesem Bereich. Andererseits konzentriert sich die 
Integrationsstrategie des Jobcenter Leipzig vorrangig auf Integrati -
onsleistungen des ersten Arbeitsmarkts, wodurch dem KEE weniger 
Maßnahmen und Projekte, die sich vorrangig an den zweiten Arbeits-
markt richten, bewilligt werden. In der Konsequenz mangelt es dem 
KEE an finanziellen Ressourcen, um die Nachfrage nach Integrations -
unterstützung vollständig zu bedienen.
47
50 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
Auch die Jugendarbeitslosigkeit in Leipzig bewegt sich nach wie vor 
über dem bundesdeutschen Durchschnitt. Im August 2023, d.h. nach 
Schulabschluss und vor Ausbildungsbeginn, lag die Jugendarbeitslo -
senquote mit 7,9% deutlich über dem Vorjahreswert von 6,8%. Zum 
Jahresende 2023 lag sie im Dezember bei 6,5% und damit 0,9% über 
dem Dezember 2022. Im Jahresdurchschnitt lag die Jugendarbeitslo -
sigkeit in Leipzig 2023 bei 6,8% und zu jeder Zeit über dem bundes -
deutschen Durchschnitt (2023: 4,9%).
Der Leipziger Bildungsreport 2021 weist auf den steigenden und 
mittlerweile überproportionalen Anteil alleinerziehender Familien 
in Leipzig hin, wobei es sich zu 87  % um alleinerziehende Frauen 
handelt. Der Status alleinerziehend geht zugleich mit einem hohen 
Armutsrisiko für die gesamte Familie einher und hat enorme Auswir -
kungen auf die Armutsgefährdung von Kindern und Jugendlichen in 
Leipzig. So liegt der Anteil der unter 18 ­Jährigen, welche Leistungen 
nach dem SGB II erhalten, im Juni 2022 bei 18,6 Prozent und nimmt 
damit im sachsenweiten Vergleich eine traurige Spitzenposition ein. 
Abb.: Entwicklung der Leipziger Jugendarbeitslosenquote
Jugendarbeitslosenquoten für Leipzig und Deutschland in %
48
51 von 91 in Zusammenstellung
Analyse der Einflussfaktoren | Externe Rahmenbedingungen | Arbeitslosigkeit
Weitere Studien belegen zudem, dass die psychischen Belastungen 
bei Kindern und Jugendlichen während der Pandemie zugenom -
men haben. 4 In einer Metastudie, die 39 Einzelstudien zum Thema 
betrachtet, konstatiert das Robert Koch-Institut (RKI), dass Kinder 
und Jugendliche sich in der Pandemie als vulnerabler erwiesen haben 
als Erwachsene. 5 Daraus ergeben sich im Nachgang der Pandemie 
weitere Herausforderungen, auch mit Auswirkungen auf den lokalen 
sozialen Arbeitsmarkt. 
A3 Strategisches Ziel
„Jugendsozialarbeit“
 
Der KEE entwickelt Angebote im Bereich der Jugendsozialar -
beit und für junge Volljährige, um den Bedarf an Hilfsangebo-
ten für junge Menschen mit besonderem Förderbedarf in der 
Stadt Leipzig ganzheitlich gerecht zu werden und prüft deren 
langfristige Finanzierbarkeit.
Der KEE erkennt den vergleichsweise hohen (strukturellen) Anteil der 
Jugendarbeitslosigkeit in Leipzig und die Korrelation mit dem sozi -
alen Hintergrund in dieser Altersgruppe. Mit Hilfe ganzheitlicher 
(Beratungs­) Ansätze zielt der KEE darauf ab, Angebotslücken an der 
Schnittstelle zum sozialen Arbeitsmarkt in Leipzig zu schließen.
4 Vgl. Factsheet Kinder­ und Jugendarmut in Deutschland, 2023, S. 28.
5 Vgl. Schlack et al, 2023, S. 12 ff.
49
52 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
4.2.2  Markt- und Nachfrageentwicklung – der 
KEE schafft Perspektiven
 
In den Beratungen wird Arbeitslosigkeit zunehmend im familiären 
Kontext, der von den Betroffenen empfundenen Heraus ­ und Über-
forderungen und deren speziellen Lebensumständen betrachtet und 
vom KEE adressiert. So werden seitens der Ratsuchenden neben 
beruflichen Themen zunehmende Unsicherheiten bei der Bewälti -
gung alltäglicher Herausforderungen beschrieben, die sich als hin -
derlich für eine langfristige Arbeitsaufnahme her -
ausstellen. Die Anliegen der Beratungen gestalten 
sich folglich vielseitig. Sie reichen von Wohnungssu -
che, Überschuldung, gesundheitlichen Beeinträchti -
gungen (wie beispielsweise Suchterkrankungen) über 
familiäre, erzieherische Problemlagen bis hin zu Aus -
wirkungen der Corona-Pandemie (erhöhter familiärer 
Stress, Schulangst bzw. Schulverweigerung, gehäufte 
familiäre Aggressionen sowie häusliche Gewalt).
Mit der rechtskreisübergreifenden und ganzheitli -
chen Bearbeitung dieser Hemmnisse und dem Ziel 
einer nachhaltigen Arbeitsmarktintegration hat sich 
die Fachberatungsstelle ein Alleinstellungsmerkmal 
erarbeitet, welches sich erfolgreich bewährt hat.
A4 Strategisches Ziel 
„Familien-/Sozialberatung“
Der KEE prüft die Einwerbung von Fördermitteln für die Ein -
richtung einer rechtskreisübergreifenden Familien-/Sozial-
beratungsstelle mit dem Schwerpunkt Arbeitsmarkt unter 
Beachtung des Sozialindexes der Stadt Leipzig.
Vom KEE wurde bereits das vom Europäischen Sozialfonds für 
Deutschland (ESF) finanzierte Projekt „TANDEM Leipzig“ erfolgreich 
etabliert. Es richtet sich an Familien, Elternpaare oder Alleinerzie -
hende, wenn sie Arbeitslosengeld II beziehen und mit mindestens 
50
53 von 91 in Zusammenstellung
Analyse der Einflussfaktoren | Externe Rahmenbedingungen | Markt- und Nachfrageentwicklung
einem minderjährigen Kind in einer Bedarfsgemeinschaft leben. Im 
Ergebnis der fünfjährigen Projektphase konnten auf freiwilliger Basis 
132 Familien, darunter 81 % Alleinerziehende im SGB II ­Leistungsbe-
zug mit insgesamt 240 Kindern und Jugendlichen erreicht werden. 
Der KEE hat dafür ein multiprofessionelles Team aus sozialpädago -
gischen, psychologischen und psychotherapeutischen Fachkräften 
zur Verfügung gestellt. Dieses begleitet die Familien auf dem Weg in 
den Ausbildungs ­ und Arbeitsmarkt. Auf Basis eines ganzheitlichen 
und niedrigschwelligen Ansatzes konnten Beratungs­, Bildungs­, Frei-
zeit­ und alltagsnahe Begleitangebote für die Teilnehmenden bereit -
gestellt werden.
Im TANDEM zur sozialen Stabilität
Das rechtskreisübergreifende Modellprojekt TANDEM 
Sachsen setzt der KEE seit dem Jahr 2018 mit Förder-
mitteln des Freistaates Sachsen und in Kooperation mit 
dem Jobcenter Leipzig sowie dem Amt für Jugend und 
Familie (AfJF) für die Stadt Leipzig erfolgreich um. Mit 
dem Projekt TANDEM Leipzig wurde eine Zusammenarbeit 
auf strategisch-analytischer, operativ-instrumenteller 
und einzelfallbezogener Ebene normiert. Die Ergebnisse 
des Projektes zeigen, dass alle Prozesspartner von dieser 
Arbeitsweise profitierten, indem Dienstleistungen mit 
den Leistungsträgern aus den einzelnen Rechtskreisen 
abgestimmt und den Familien planvoll und zielorientiert 
durch den KEE aus einer Hand angeboten werden.
Im Projekt TANDEMplus vermittelt der KEE erfolg-
reich familienfreundliche Elternarbeitsplätze, die 
in verschiedenen Einrichtungen und Ämtern der 
Stadt Leipzig eingerichtet sind. Im Jahr 2022 wurden 
94 Stellen geschaffen und besetzt. Während der 
Beschäftigung findet zudem individuell eine familien-
orientierte Arbeitsmarktorientierte Beratung und 
Betreuung statt. Teilnehmende können berufs-
begleitend Qualifizierungen durchführen, mit dem Ziel 
einer dauerhaften Integration in den Arbeitsmarkt.
51
54 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
Aufgrund der erzielten Erfolge und der positiven Resonanz der Pro -
jekte TANDEM und TANDEM plus, plant der KEE die Aktivitäten zu 
verstetigen. Für den Zeitraum 2023 bis 2026 hat der KEE erneut 
erfolgreich die Förderung des Landes für das Projekt TANDEM in 
Höhe von 1,7 Mio. € eingeworben. Dabei steht die bedarfsorientierte 
und zielgruppengerechte Ausrichtung der Projektangebote stets im 
Vordergrund.
A5 Strategisches Ziel
zur Erweiterung des Projektes TANDEM
Der KEE erweitert den bewährten Ansatz des Projektes TAN-
DEM mit einer stärkeren Ausrichtung auf Planungsräume der 
Stadt Leipzig.
Infolge seines ganzheitlichen Integrationsansatzes konnte der KEE 
sein Leistungsangebot in den vergangenen Jahren erfolgreich an vor-
handene soziale Bedürfnisse anpassen. Unterstützungsleistungen 
wurden auf diese Weise qualitativ in wesentlichem Umfang verbes -
sert und Integrationschancen in den Arbeitsmarkt gesteigert. Durch 
neue arbeitsmarktnahe Beratungsangebote kann der KEE seinen 
Adressatenkreis ausweiten und parallel dazu die Integrationsleistun -
gen aus den Maßnahmen der Beschäftigtenförderung absichern. Um 
bei der Fortentwicklung seines Leistungsangebots bedarfsgerecht 
vorzugehen, orientiert sich der KEE an mittel- bis langfristigen Ent -
wicklungen auf empirischer Basis. Die Ausgestaltung der Leistungs -
entwicklungen erfolgt evidenzbasiert anhand bewährter Fachkon -
zeptionen und wissenschaftlicher Erkenntnisse. Grundlage für die 
Neu- oder Weiterentwicklung von Maßnahmen stellt die Erfassung 
des Förderbedarfs dar. Zur Optimierung der Integrationserfolge soll 
die Zusammenarbeit mit den Schnittstellen der Stadt Leipzig ausge -
baut und strukturiert werden.
52
55 von 91 in Zusammenstellung
Analyse der Einflussfaktoren | Externe Rahmenbedingungen | Markt- und Nachfrageentwicklung
A2 Strategisches Ziel 
zur Ermittlung von Förderbedarfen
Der KEE entwickelt zur Ermittlung seiner zielgruppenspezifi-
schen Förderbedarfe ein Indikatorenset, wertet dieses regel -
mäßig im Dialog mit den kommunalen Organisationseinheiten 
aus und berät diese bei der Konzeptionierung und Umsetzung 
neuer Maßnahmen und Projekte.
Mit der Entwicklung neuer Konzepte und der bedarfsgerechten 
Anpassung seiner Leistungen reagiert der KEE auch auf die beob -
achtbare Tendenz, dass immer weniger Bundesmittel für den sozia -
len Arbeitsmarkt zur Verfügung gestellt werden.
53
56 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
4.3 Analyse der Stärken 
und Schwächen, Chancen 
und Risiken
Aufbauend auf den Darstellungen der Analyse der Einflussfaktoren 
beschreibt die Untersuchung der Stärken, Schwächen, Chancen und 
Risiken übersichtlich den Status quo des Eigenbetriebs. Der Ana -
lyse­Matrix können kompakt mittel ­ bis langfristige Handlungsbe -
darfe entnommen werden. Im Ergebnis des Analyseprozesses soll 
skizziert werden, wie die Leistungsentwicklung des KEE zielgerichtet 
und ganzheitlich ausgerichtet werden kann. Abgebildet sind die orga-
nisationale Ausgangslage, aktuelle Herausforderungen in Form von 
Chancen und Risiken sowie mittelfristige Planungsperspektiven.
Stärken Schwächen
  flexibles Leistungsangebot für die 
Stadt Leipzig 
  breites Angebotsspektrum und 
fachspezifisches Know­how zur Ab-
sicherung der Leistungsvielfalt 
  Netzwerk des KEE (Verwaltung, 
Kommunalwirtschaft, Privatwirt-
schaft) 
  nachhaltige Zusammenarbeit mit 
Partnern und gute Reputation bei 
"Kunden" 
  Interne Kommunikation und 
Transparenz von Entscheidungen 
  dynamische Anpassungsfähigkeit 
der Organisation (flexible Alloka-
tion interner Ressourcen)
  hohe finanzielle Abhängigkeit der 
Stadt Leipzig vom Jobcenter Leipzig 
  Rückgang der Bundesmittel im 
Kerngeschäft des KEE 
  Befristung von Förderungen und 
daraus resultierende Unsicherheit 
in der Angebotsgestaltung und den 
Beschäftigungsverhältnissen 
  geringe Eigenverantwortung der 
Beschäftigten (Beschäftigtenstruk-
tur mit negativen Auswirkungen auf 
die Organisations- und Prozess-
effizienz) 
  Führungsstruktur, die (aktuell noch) 
nicht an projektorientierte Arbeits-
prozesse angepasst ist 
  (nur im Ansatz vorhandene) Aus-
richtung des Eigenbetriebs auf 
nachhaltiges Wirtschaften und 
Klimaneutralität
54
57 von 91 in Zusammenstellung
Analyse der Einflussfaktoren | Analyse der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken
Chancen Risiken
  Weiterentwicklung von prozess-
unterstützenden IT-Lösungen, 
Digitalisierung von Prozessen 
  Evaluierung und Umsetzung von 
(IT-gestützten) Strukturmodernisie-
rungen zur Effizienz­ und Qualitäts-
steigerung 
  Entwicklung und Angebot neuer 
Maßnahmen, Sicherung von Förder-
mitteln 
  Erschließen neuer Möglichkeiten 
finanzieller Förderung 
  Ausrichtung des Vergütungs- und 
Anreizsystems auf langfristige Bin-
dung von Beschäftigten 
  Qualitätssicherung durch Zertifizie-
rungen und Qualitätsmanagement 
  Ausbau der Arbeitgebermarke des 
KEE und Ausrichtung der Marken-
kommunikation auf neue Zielgrup-
pen (öffentliche Wahrnehmung des 
KEE verbessern) 
  Prozessmanagement zur nach-
haltigen Qualitätssteigerung der 
Arbeitsabläufe 
  Optimierung des internen Informa-
tions- und Wissensmanagements 
(Institutionalisierung von Fachwis-
sen, Vereinfachung von Einarbei-
tungsprozessen)
  Personalfluktuation, Fachkräfte-
mangel (fortwährender Kompetenz-
verlust und komplexe Neubeset-
zungsverfahren in Folge des hohen 
Befristungsanteils) 
  geringe Qualifikation von Beschäf-
tigten (zulasten der Arbeitseffizienz) 
  Finanzierungsrisiken infolge befris-
teter Fördermittel 
  auslaufende Dienstleistungen/Maß-
nahmen bedeuten Angebotslücken 
  geringe Verhandlungsmacht des 
KEE, insbesondere bei Finanzie-
rungsfragen 
  Gesetzessnovellierungen mit Aus-
wirkungen auf das Finanzierungs-
modell 
  Tariferhöhungen TVöD (Verschlech-
terung der Kostenstruktur durch 
externe Faktoren, fehlende Refinan-
zierungsmöglichkeiten)
Im Rahmen der durchgeführten Stärken­Schwächen­Analyse wurden 
wesentliche Stärken sowie Schwächen der Organisation festgestellt 
und potenzielle Chancen als auch Risiken evaluiert. Anhand dieser 
Bestandsaufnahme kann der KEE Normstrategien ableiten, die dar -
auf ausgerichtet sind, Stärken auszubauen, Schwächen auszuglei -
chen, Chancen zu nutzen und sich auf Risiken vorzubereiten bzw. sie 
durch adäquate Gegensteuerungsmaßnahmen zu minimieren. Die 
im SUK beschriebenen strategischen Zielstellungen basieren auf der 
Stärken­Schwächen­Analyse und greifen deren Erkenntnisse auf.
55
58 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
4.3.1  Einordnung der Stärken
Wie unter den internen Rahmenbedingungen (4.1) beschrieben, ist es 
dem KEE in den letzten Jahren und insbesondere im Zuge multipler 
Krisen (Corona-Pandemie, Energiekrise) stets gelungen, umgehend 
städtische Nachfragen nach Sonderleistungen (z. B. die Organisation 
und Bereitstellung mobiler Impf ­Teams) zu bedienen. Hierfür wur -
den effizient interne Ressourcen aktiviert und Kapazitäten umfunkti -
oniert. Diese organisationale Agilität zeichnet den KEE strukturell aus 
und soll auch weiterhin charakteristisch für den Eigenbetrieb sein. 
Grundlage hierfür stellen die soziokratische Organisation, die breite 
Fachkompetenz der Beschäftigten, die flexible Zusammenarbeit mit 
den Partnern des KEE (Unternehmen, Stadt Leipzig, Jobcenter Leip -
zig) und das daraus abgeleitete regionale Netzwerk (insbesondere zu 
kommunalen Verwaltungseinheiten) dar.
Für die Weiterentwicklung des KEE bedeuten die identifizierten Stär -
ken, dass die Vernetzung innerhalb des Eigenbetriebs durch Struk -
turierungen und unterstützende Routinen zu fördern sind. Sowohl 
die interne Kommunikation als auch innerbetriebliche Transparenz 
bei Entscheidungen bilden die Grundvoraussetzung für vertrauens -
volle Zusammenarbeit (auf Teamebene und zwischen Teams) und 
bedingen die flexible Allokation der eigenbetrieblichen Ressourcen 
und Kompetenzen. Die erfolgreiche Aktivierung dieser dynamischen 
Fähigkeiten hängt ebenfalls von der Institutionalisierung von Fach -
wissen und (aktuell noch) personalgebundenem Know-how ab. Aus 
den Stärken abgeleitete Chancen ergeben sich daher insbesondere 
im Bereich des Wissensmanagements. Im Sinne einer organisatio -
nalen Agilität muss der KEE die Balance zwischen Prozessoptimie -
rung und innovativen Kapazitäten, die vorgehalten werden, weiter 
fördern.
56
59 von 91 in Zusammenstellung
Analyse der Einflussfaktoren | Analyse der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken
4.3.2  Einordnung der Chancen
Die Optimierung der Prozesseffizienz findet einerseits über effizi -
ente Organisationsstrukturen und die Steigerung der allgemeinen 
Prozessqualität andererseits statt. Innerhalb der soziokratischen 
Bereichsorganisation sollen eigenständige Budgetverantwortung 
und projektorientierte Arbeitsweisen die bereichsübergreifende 
Zusammenarbeit stärken und Arbeitsprozesse verschlanken.
Eine wichtige Rolle für die Steigerung der Prozesseffizienz, auch hin -
sichtlich der Erschließung von Optimierungspotenzialen im Bereich 
der internen Kommunikation, stellt die Digitalisierung dar. Der 
KEE versteht seinen Digitalisierungsprozess unter ganzheitlichen 
Gesichtspunkten als strategischen Baustein für die Weiterentwick -
lung der Eigenbetriebsorganisation. Zukünftig sollen zunehmend 
digitale Lösungen die Kommunikation vereinfachen, die Zugänglich -
keit und Verfügbarkeit des Dokumenten- und Wissensmanagements 
sicherstellen. Für eine zielgerichtete Digitalisierung müssen zunächst 
noch Bedarfe und Anforderungen gebündelt und in einen Finanzie -
rungskontext gesetzt werden. Hierzu plant der KEE die Entwicklung 
eines Digitalisierungskonzepts, welches in Einklang zu einschlägigen 
gesetzlichen Regelungen, wie etwa dem Gesetz zur Förderung der 
elektronischen Verwaltung (EGovG) steht.
57
60 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
D1  Strategisches Ziel 
zur digitalen Transformation
Der KEE entwickelt ein Digitalisierungskonzept für ein mög-
lichst medienbruchfreies Schnittstellenverfahren und sichert 
für die Umsetzung das erforderliche IT-Budget ab.
Die digitale Agenda des KEE sieht beispielsweise vor, elektroni -
sche Akten einzuführen, eine Datenbanklösung zur Verwaltung der 
Beschäftigten (Mitarbeitende, Teilnehmende in Maßnahmen) zu 
etablieren und über Datenbanksysteme interne Prozesse zu steu -
ern (Anträge, Signaturen, Freigaben). Mit Blick auf die Beschäftigten 
und die Arbeitsbedingungen im Eigenbetrieb soll als Teil des Digita -
lisierungskonzepts ein desk-sharing-Konzept erarbeitet werden. Die 
Umsetzung ermöglicht den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des 
KEE flexibel und platzunabhängig zu arbeiten. Darüber hinaus sind 
eine Standardisierung sowie die Modernisierung der technischen 
Büroausstattungen entsprechend der bereichsindividuellen Anfor -
derungen vorgesehen. Indem der KEE eine moderne Arbeitswelt bie -
tet, kann er noch besser als attraktiver Arbeitgeber auftreten und 
durch die Umsetzung der Vision eines papierlosen Büros zudem sein 
nachhaltiges Profil schärfen.
D2  Strategisches Ziel
„papierloses Büro“
Der KEE arbeitet zunehmend digital und papierlos. Dafür ent -
wickelt der KEE ein desk-sharing-Konzept sowie eine eigene 
Applikation (KEE-App) für seine Beschäftigten.
Perspektivisch können sich alle Beschäftigten des Eigenbetriebs 
über die bereits im Eigenbetrieb eingeführte KEE-App vernetzen und 
anhand der Applikation untereinander austauschen. Die Kommuni -
kation zwischen Arbeitnehmer und -geber wird so vereinheitlicht, 
vereinfacht und modernisiert. Um darüber hinaus alle Beschäftigten 
für die Transformationsprozesse zu aktivieren und in ihrem Arbeits -
alltag zu schulen, legt der KEE Wert auf simple Teilhabemechanis -
58
61 von 91 in Zusammenstellung
Analyse der Einflussfaktoren | Analyse der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken
men. Die App "KEE inside" und das zentrale Wissensmanagement 
sind in diesem Zusammenhang erste Schritte, die begleitet werden 
von Dienstanweisungen in einfacher Sprache und einem Abbau kom-
plexer bürokratischer Prozesse. In der KEE-App sind neben Informa -
tionen zu Veranstaltungen und dem Betriebsablauf unter anderem 
auch unternehmensinterne Formulare, Arbeitshilfen und Links zur 
Zeiterfassung abrufbar. Damit Fachwissen und spezifisches Know ­
How, auch angesichts des Risikos der Personalfluktuation, gehal -
ten werden und neuen Beschäftigten zur Verfügung gestellt werden 
kann, sieht der KEE vor, eine "Wiki-Wissensdatenbank" bereitzustel -
len. Eine solche frei und digital zugängliche Anlaufstelle könnte über 
Technik wie beispielsweise Microsoft SharePoint erstellt werden. 
Darin werden Prozess- und Mitarbeiterleitfäden, Richtlinien sowie 
weitere Informationen gespeichert und anhand von Schlagworten 
kategorisiert. So können themenbezogen Inhalte aufbereitet und 
gefunden werden. Zur gezielten Moderation werden die Dokumente 
und Inhalte von Projekt ­ und Prozessverantwortlichen erstellt bzw. 
freigegeben und verwaltet.
B2  Strategisches Ziel
„Wissensmanagement“
Zur Professionalisierung des Wissensmanagements im KEE 
sowie zur Erleichterung des Onboarding-Prozesses neuer 
Beschäftigter entwickelt und implementiert der Eigenbetrieb 
eine Wissensdatenbank (eigenes "Wiki").
Neben der Modernisierung der digitalen Arbeitswelt erkennt der KEE 
auch Entwicklungschancen vor Ort. Die Standorte des Eigenbetriebs 
beeinflussen die Arbeitsweisen und Prozessabläufe, beispielsweise 
in der bereichsübergreifenden Abstimmung, aber auch hinsicht -
lich der zielgruppengerechten Bereitstellung von Beratungsangebo -
ten. Da sich stadtteilbezogen die Anteile sozial prekärer Milieus und 
damit zusammenhängend die (Jugend-) Arbeitslosigkeit unterschei -
den, möchte der KEE zukünftig verstärkt dort präsent sein, wo sich 
potenzielle Projekt ­ oder Maßnahmenteilnehmer aufhalten. Für sie 
sollen dezentrale und hürdenfreie Anlaufstellen geschaffen werden.
59
62 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
G1  Strategisches Ziel
zu dezentralen Beratungsangeboten
Der KEE stärkt zielgruppengerechte Beratungsangebote durch 
die Einrichtung dezentraler Beratungsstellen in Stadtteilen 
mit hohem Anteil sozial prekärer Lebenslagen.
Die bereits vorhandene stadtweite Präsenz des KEE soll im Sinne der 
Sichtbarkeit des Eigenbetriebs und speziell seiner Beratungsangebote 
ausgebaut werden. Dabei erscheint die Fokussierung auf Schwer -
punktgebiete gemäß Leipziger Sozialreport sinnvoll und notwendig. 
Die Einrichtung dezentraler Beratungsstellen wird im Rahmen der 
strategischen Liegenschaftsplanung konzeptionell eingebunden. Die 
Entwicklung der Hauptstandorte erfolgt in enger Abstimmung mit 
der Stadt Leipzig. Mit Hilfe eines Konzepts zur strategischen Liegen -
schaftsplanung plant der KEE die Prüfung zur Umwidmung der kom -
munalen Liegenschaften in der Holzhäuser Str. 72 und der Engels -
dorfer Straße 319 auf den KEE. Geprüft werden die mittelfristige 
Marktlage, die Möglichkeiten und ihre Mehrwerte sowie die jeweili -
gen finanziellen Auswirkungen. Bis zum Jahr 2025 soll über die Wei -
terentwicklung der Hauptstandorte entschieden werden.
G2  Strategisches Ziel
zur Liegenschaftsplanung
Der KEE entwickelt eine strategische Liegenschaftsplanung 
und prüft in diesem Kontext die Umwidmung der kommu-
nalen Liegenschaften Holzhäuser Straße und Engelsdorfer 
Straße auf den KEE.
Neben der Sichtbarkeit im Stadtbild zielt der KEE auch darauf ab, sich 
stärker in der öffentlichen Wahrnehmung zu präsentieren. Die Stei -
gerung der Bekanntheit bei den Bürgerinnen und Bürgern Leipzigs 
soll der Vermarktung des breiten Leistungsangebots des KEE die -
nen. Damit der KEE für seine Zielgruppen in der Stadt Leipzig offe -
ner sein und zugänglicher auftreten kann, soll zunächst die Außen -
wirkung des Unternehmensbildes zeitgemäß gestaltet werden. Mit 
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63 von 91 in Zusammenstellung
Analyse der Einflussfaktoren | Analyse der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken
der neuen Website präsentiert sich der KEE bereits modern, hilfsbe -
reit und auf Augenhöhe mit den Menschen. Einen weiteren Schritt 
auf diesem Weg soll die Umbenennung des KEE sein. Ziel ist es, eine 
Bezeichnung für den Eigenbetrieb zu finden, der die Geschäftstätig -
keit besser kommuniziert und einen stärkeren Bezug zu den Aufga -
ben des KEE herstellt. Der Umbenennungsprozess soll die Beschäf -
tigten und kommunalpolitischen Akteure aktiv einbeziehen, damit 
der neue Name die organisationale Identität angemessen widerspie -
gelt und sich in den gesamtstädtischen Kontext fügt.
B3  Strategisches Ziel
zur Entwicklung der Marke KEE
Der KEE strebt zur Stärkung seiner öffentlichkeitswirksamen 
Wahrnehmung eine Umbenennung des Eigenbetriebs unter 
Einbeziehung seiner Beschäftigten und kommunalpolitischen 
Akteure an.
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64 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
4.3.3  Einordnung der Schwächen
Vom KEE wurden zwei wesentliche Schwächen identifiziert. Einer -
seits ist die finanzielle Abhängigkeit des Eigenbetriebs vom Jobcenter 
Leipzig zu nennen, welche sich durch die Fokussierung und Bewilli -
gung von Förderungen bzw. Maßnahmen, die sich vorrangig an Inte -
grationen auf dem ersten Arbeitsmarkt richten, zuletzt nochmals 
deutlich verschärft hat. Andererseits wird die Qualität und Quantität 
der Leistungserbringung maßgeblich von der Beschäftigtenstruktur 
beeinflusst. Diese ist geprägt vom als kritisch eingestuften Risiko der 
Personalfluktuation und den organisationalen Rahmenbedingungen. 
Beide Schwachstellen bedingen sich aufgrund des Geschäftsmodells 
des KEE und der mit diesem naturgemäß verbundenen Finanzie -
rungsstruktur bzw. der Befristung von Fördermitteln.
Aus der resultierenden (Planungs ­) Unsicherheit auch mit Blick auf 
die gegenüber der Planung des KEE zeitverzögerte Eingliederungs -
planung des Jobcenter Leipzig, folgen Defizite in der Angebotsge -
staltung und der Beschäftigungsperspektive. Das Abhängigkeits -
verhältnis gegenüber dem Jobcenter Leipzig schlägt sich auch in 
Unsicherheit in der Projekt ­ und Maßnahmenplanung nieder. Durch 
die Befristung von Fördermitteln entstehen für den KEE diverse 
Finanzierungsrisiken infolge auslaufender Projekte und der Beendi -
gung von Maßnahmen. Die Kompensation solcher Projekte, deren 
Förderung vom Jobcenter reduziert wird, stellt den KEE künftig vor 
enorme Herausforderungen.
62
65 von 91 in Zusammenstellung
Analyse der Einflussfaktoren | Analyse der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken
Zusätzlich negativ auf die Finanzierungsstruktur des KEE wirkt sich 
der beobachtbare Rückgang der Bundesmittel aus, die für den sozia -
len Arbeitsmarkt zur Verfügung gestellt werden. Dadurch verschlech-
tert sich die Fortführungsperspektive des kommunalpolitischen 
Arbeitsmarktprogramms (Umsetzung des Teilhabechancengesetz) 
über das Jahr 2023 hinaus massiv. Aufgrund des anhaltend hohen 
Bedarfs in der Region Leipzig und der positiven Resonanz auf die 
Integrationsprojekte des KEE beabsichtigt der Eigenbetrieb, den Fort-
bestand seines Leistungsangebots zu sichern. In diesem Zusammen -
hang bleibt die Vermittlung von Teilnehmenden öffentlicher Beschäf-
tigungsmaßnahmen in städtische Organisationseinheiten prioritär.
F1  Strategisches Ziel
zur nachhaltigen Finanzierung
Der KEE optimiert zielgerichtet seine Finanzierungsstruk-
tur, um die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit nachhaltig zu 
sichern.
1.1  Der KEE führt eine Kosten-Nutzen-Betrachtung zur Quan-
tifizierung seines Wirkungsgrads durch.
1.2  Der KEE professionalisiert seine Fördermittelakquise 
und wirbt zielgerichtet Mittel für die Umsetzung von 
(Sonder-) Projekten auf kommunaler, Landes- und Bun-
desebene ein, um die finanzielle Abhängigkeit vom Job-
center zu vermindern. 
Aufgrund seines Geschäftsmodells ist der KEE äußert abhängig von 
der Entwicklung der Fördermittellandschaft. Im Umkehrschluss 
wirkt sich die Unsicherheit über die Fortführung von Projekten auf 
die Beschäftigungsperspektive des Personals und die Integration der 
Teilnehmenden in den Arbeitsmarkt aus. Die Planung der mittelfris -
tigen Leistungserbringung wird angesichts auslaufender Projektför -
derungen und Befristungen zusehends schwieriger. Gleichzeitig ist 
dadurch der finanzielle Handlungsspielraum des KEE eingeschränkt.
63
66 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
A1  Strategisches Ziel 
zur Fortführung des kommunal-
politischen Arbeitsmarktprogramms
Der KEE setzt sich mit Blick auf die sich abzeichnende Ver -
minderung der für den sozialen Arbeitsmarkt zur Verfügung 
stehenden Bundesmittel für die Verstetigung bestehender 
Leistungsangebote ein. Hiervon umfasst ist explizit die Fort-
führung des kommunalpolitischen Arbeitsmarktprogramms 
(Teilhabechancengesetz) nach dem Jahr 2023.
1.1  Der KEE stellt sicher, dass geförderte Beschäftigte unter 
Berücksichtigung der Höchstförderlaufzeit bedarfsorien -
tiert weitergebildet werden. Um die Übergangschancen 
und Anschlussperspektiven seiner geförderten Beschäf -
tigten insbesondere in städtische Organisationseinheiten 
und Beteiligungsunternehmen zu erhöhen, baut der KEE 
seine Kooperationsstrukturen aus und richtet ein Qualifi-
zierungsbudget ein.
1.2  Zur Steigerung der Projektqualität entwickelt der KEE 
Konzepte, um in öffentlich geförderten Beschäftigungs-
verhältnissen neben der Dienstaufsicht und Weisungsbe-
fugnis die Fachaufsicht für ausgewählte Bereiche in den 
Ämtern und Eigenbetrieben zu stärken.
Ferner wird der KEE als städtischer Eigenbetrieb fortwährend auf 
städtische Zuweisungen zur Finanzierung der laufenden Betriebs -
führung angewiesen sein, da eine Finanzierung dieser Aufwendun -
gen über Drittmittel ausscheidet, diese zugleich jedoch für die Auf -
rechterhaltung und Durchführung des Kerngeschäfts erforderlich 
sind. Perspektivisch wird sich insbesondere die Refinanzierung der 
angezeigten Tariferhöhungen von mehr als 10 % für tariflich Beschäf-
tigte als maßgebliche Herausforderung für die wirtschaftliche Leis -
tungsfähigkeit darstellen. Fraglich ist, ob dies weiterhin aus eigener 
Kraft vom KEE bewältigt werden kann − insbesondere da ein Aus -
gleich entstehender Mehraufwendungen in Abhängigkeit zu den 
jeweiligen Förderumfängen einer Maßnahme steht und zuletzt auch 
für gefördertes Personal nicht mehr per se vom Fördermittelgeber 
übernommen wurde.
64
67 von 91 in Zusammenstellung
Analyse der Einflussfaktoren | Analyse der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken
Im Rahmen der Analyse zur Strategiebildung hat der KEE ferner 
Verbesserungspotenziale im Bereich Klimaschutz und Nachhaltig -
keit festgestellt. Obwohl ein Bewusstsein für die Klimakrise beim 
KEE herrscht, ist das Thema Nachhaltigkeit bisher nicht konzeptio -
nell untersetzt. Es mangelt an konkreten Untersetzungen und einem 
Maßnahmenplan, welcher ein geordnetes Vorgehen im Sinne der 
INSEK-Ziele der Stadt Leipzig für den KEE festlegt. Damit die städti -
schen Zielvorgaben zur Nachhaltigkeit zielorientiert umgesetzt wer -
den können, entwickelt der KEE konkrete Maßnahmenbündel, die auf 
Eigenbetriebsebene ansetzen.
C1  Strategisches Ziel
zur ökologischen Nachhaltigkeit und 
Klimaschutz
Der KEE leistet seinen Beitrag zum gesamtstädtischen Ziel der 
Klimaneutralität bis zum Jahr 2040 und entwickelt für den 
Eigenbetrieb ein Klimaschutz- und Nachhaltigkeitskonzept. 
Ansatz hierfür stellt die Gestaltung von weiteren Kriterien für 
Vergaben und Bewertungsmatrizen zur Einsparung von kli -
maschädlichen Emissionen dar.
1.1  Zur Steigerung seiner Energieeffizienz führt der KEE 
regelmäßig Energieaudits durch und setzt daraus fol-
gende Maßnahmen um.
1.2  Der KEE setzt sich proaktiv für Umweltschutz und nach -
haltige Ressourcennutzung ein und setzt vor diesem 
Hintergrund für seine kommunalen Liegenschaften die 
Gründachstrategie der Stadt Leipzig um. Der Einsatz von 
Photovoltaikanlagen wird geprüft.
1.3  Der KEE fördert die Nutzung von öffentlichen Verkehrs -
mitteln und Elektromobilität.
Der KEE setzt sich verstärkt für ein höheres Bewusstsein für klima -
freundlichere Handlungsweisen und Alternativen ein. Dabei orien -
tiert sich der KEE an den nachhaltigen Wachstumszielen der Stadt 
Leipzig. Im Sinne der städtischen Zielvorgaben gemäß INSEK sowie 
Energie­ und Klimaschutzprogramm definiert der KEE Nachhaltig -
65
68 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
keitskriterien und konzeptioniert verschiedene Maßnahmen, die Res-
sourcen einsparen und klimaschädliche Emissionen senken. Damit 
der KEE planvoll Beiträge zur Klimaneutralität und der nachhaltigen 
Nutzung von Ressourcen leisten kann, wird zunächst ein umfassen -
des Klimaschutz- und Nachhaltigkeitskonzept erstellt. Darin werden 
Einsparziele und spezifische Maßnahmen formuliert, deren jeweili -
ger Umsetzungsstand regelmäßig evaluiert wird. Ein wesentlicher 
Fokus wird zunächst auf Energieeinsparungen anhand durchgeführ -
ter Energieaudits gelegt. Außerdem sollen Nachhaltigkeitsgedan -
ken in Beschaffungsprozessen, beispielsweise bei Auftragsvergaben, 
verankert werden. Das zu erstellende Konzept gibt für verschiedene 
Bereiche konkrete Nachhaltigkeitsziele sowie Maßnahmen vor und 
dient intern als Handlungsleitfaden.
Zu den Bestrebungen der ökologischen Nachhaltigkeit zählt auch die 
Umsetzung der städtischen Gründachstrategie. Teil der Konzeptin -
halte sind zudem die organisationale Ausrichtung auf kurze (lokale) 
Beschaffungswege, Abfallreduzierung, die Nutzung von Mehrweg -
produkten und der nachhaltige Umgang mit Verbrauchsgütern. Par -
allel dazu strebt der KEE an, nachhaltige Mobilität zu fördern und 
setzt seinen Beschäftigten Anreize für den Umstieg auf öffentliche 
Verkehrsmittel.
66
69 von 91 in Zusammenstellung
Analyse der Einflussfaktoren | Analyse der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken
4.3.4  Einordnung der Risiken
Ein wesentliches kritisches Risiko für den KEE besteht seit vielen Jah -
ren in der Personalgewinnung, ­bindung und ­fluktuation. Damit 
verbunden ergeben sich weitere wesentliche Risiken, wie etwa Wis -
sensverluste im Fall von Weggängen und die qualifizierte (Nach ­) 
Besetzung von Stellen. Auf strategischer Ebene knüpft eine Vielzahl 
der abgebildeten Zielstellungen und Maßnahmen an die diesbezüg -
lichen Risiken im Personalbereich an. Zur Reduzierung des Risikos 
der Personalfluktuation und in Verbindung mit der Positionierung 
des KEE als attraktiven Arbeitgeber plant der Eigenbetrieb zusätz -
lich zu den schon benannten Maßnahmen (Entfristung von Stellen, 
Verbesserung des Onboardings, eigenverantwortliches Handeln, fle -
xible Arbeitszeit) auch die Einführung eines betrieblichen Gesund -
heitsmanagements für sowohl nicht geförderte als auch geförderte 
Beschäftigte.
B4  Strategisches Ziel
„betriebliches Gesundheitsmanagement“
Der KEE erarbeitet ein betriebliches Gesundheitsmanagement 
unter Einbeziehung eines betrieblichen Eingliederungsma -
nagements und der Integrationsplanung für seine (geförder -
ten) Beschäftigten.
Das Gesundheitsmanagement fügt sich als strategische Zielstel -
lung in das Maßnahmenpaket zur Anreicherung der Personalpolitik.
Gleichzeitig kann der KEE auf diese Weise die Leistungsfähigkeit und 
­qualität seiner Beschäftigten fördern.
Im Rahmen der Schwächen­Analyse wurde bereits das Risiko auslau -
fender und sich verringernder Fördermittel für Integrationsprojekte 
und Maßnahmen der öffentlichen Beschäftigungsförderung akzen -
tuiert. Um diesem Risko zu begegnen, plant der KEE bestehende 
Leistungen anzureichern und teilweise neue Angebote zu konzipie -
ren, die der Erschließung neuer Zielgruppen dienen. Damit sollen 
neue Fördermittel akquiriert werden, die einer größeren finanzi -
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70 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
ellen Unabhängigkeit vom Jobcenter Leipzig dienen. Jeder Erweite -
rung des Leistungsangebots gehen eine Bedarfsprüfung und eine 
Abstimmung mit den zuständigen Ämtern der Stadt Leipzig voraus, 
in der Ziele und Aufbau der Projekte und Maßnahmen gemeinschaft-
lich festgelegt werden. Mit der Konzeptionierung neuer Maßnah -
men und der Erprobung von Methoden der öffentlichen Beschäfti -
gungsförderung wird der KEE dem beschlossenen Vorgehensziel 1.2 
gerecht, wonach der Eigenbetrieb innovativer Ideengeber ist. In die -
sem Zusammenhang ist es dem KEE möglich, auch eigene arbeits -
markt­ und sozial  politische Projekte und Maßnahmen zu entwerfen 
und umzusetzen − vorrangig für langzeitarbeitslose Menschen mit 
mehreren Integrationshemmnissen.
A6 –11  Strategische Ziele
zur Anreicherung des 
KEE-Leistungsportfolios
A6  Der KEE entwickelt die Projekte im Rahmen der Umset-
zung des § 16d SGB II weiter und implementiert dafür 
ein Case- und Caremanagement nach der Gesellschaft 
für Case- und Caremanagement. Dies umfasst im Beson -
deren die Etablierung eines vermittlungsorientierten 
Gesundheitsmanagements.
A7  Der KEE unterstützt die Integration ausländischer 
Arbeitskräfte und ihrer Angehörigen, leistet dadurch 
aktiv einen Beitrag zur Fachkräftesicherung in der Stadt 
Leipzig und erarbeitet im Zusammenwirken mit kommu-
nalpolitischen Akteuren einen Relocated-Ansatz.
A8  Der KEE öffnet das Angebot der Schuldnerberatung nach 
SGB XII für alle Bürgerinnen und Bürger der Stadt Leipzig 
und baut hierfür mehrsprachige Beratungsangebote auf.
A9  Zur Herstellung der Erwerbsfähigkeit von Suchtkranken 
und Personen mit psychischen Einschränkungen erar -
beitet der KEE ein Konzept u. a. unter Einbeziehung der 
Eingliederungshilfe und des Bundesteilhabegesetzes.
68
71 von 91 in Zusammenstellung
Analyse der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken
A10  Der KEE prüft die Einrichtung einer gewerblichen Abtei-
lung (Integrationsabteilung) nach SGB IX zum Ange-
bot unternehmensnaher Dienstleistungen in der Stadt 
Leipzig.
A11  Der KEE prüft den innerstädtischen Bedarf für produk-
tionsschulorientiertes Lernen und schafft Grundlagen, 
um das Anforderungs- und Entwicklungsniveau für eine 
auditierte Produktionsschule nach den Standards des 
Bundesverbandes Produktionsschulen zu erfüllen.
Zu den Schwerpunkten der geplanten Leistungsanreicherung zählen 
insbesondere die Unterstützung junger Menschen, die Integration 
ausländischer Arbeitskräfte und ihrer Angehörigen, die Herstellung 
der Erwerbsfähigkeit von Suchterkrankten und die stärkere Zusam -
menarbeit mit Partnern auf gewerblicher Ebene. Bereits in der For -
mulierung der Zielstellungen wird deutlich, dass der KEE einen ganz -
heitlichen Integrationsansatz verfolgt und soziale Zusammenhänge 
berücksichtigt. Beratungsansätze, die sich in den letzten Jahren 
bewährt haben (wie etwa die Schuldnerbera-
tung) sollen zielgerichtet fortgesetzt werden. 
Im Ausbau der sozialen Unterstützungsleis -
tungen erkennt der KEE eine Schlüsselfunk -
tion für langfristige Integrationserfolge in 
den ersten und zweiten Arbeitsmarkt.
Ein weiteres Risko stellen die Kostenent -
wicklung und die Abhängigkeit von exter -
nen Dienstleistern dar. Der KEE unterliegt 
zunehmend den steigenden Kostenbelas -
tungen durch Preiserhöhungen bei exter -
nen Dienstleistern (u. a. durch Anstieg des 
Mindestlohns bzw. tarifliche Erhöhungen). 
Zum Zeitpunkt der Strategiebildung können 
die Auswirkungen für den KEE noch nicht 
konkret bemessen werden. Dennoch flie -
ßen aktuelle Kostenprognosen und Entwick -
lungstendenzen in die Planungsprämissen 
der mittelfristigen Finanzplanung ein.
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72 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
Die Schwächen der Finanzierungsstruktur des KEE sind geprägt durch 
projektbedingt befristete Fördermittelzuweisungen, einem Rückgang 
der Bundesmittel am Sozialen Arbeitsmarkt und eine enge Verflech -
tung mit dem Jobcenter Leipzig. Zugleich unterliegt der KEE einer Pla-
nungsunsicherheit aufgrund der Eingliederungsplanung des Jobcen -
ter Leipzig, die verzögert zur Wirtschaftsplanung des KEE stattfindet. 
Diese Schwächen der Finanzierungsstruktur wurden in einem struktu-
rierten Risikomanagementprozess ausgemacht und in Abschnitt 4.3.3 
beschrieben. Noch während der Erarbeitung des Strategischen Unter-
nehmenskonzeptes wurden die ausgemachten Risiken und Schwä -
chen von den realen Entwicklungen am Sozialen Arbeitsmarkt in Leip-
zig eingeholt.
Der Eingliederungshaushalt des Jobcenter Leipzig und damit die Mit -
tel für Projekte am Sozialen Arbeitsmarkt wurden für 2023 mas -
siv gekürzt. Betrug der Eingliederungshaushalt des Jobcenters 2022 
noch 54,53 Mio. Euro, so wurde er 2023 auf 48,3 Mio. Euro gekürzt. 
Damit einher geht eine Kürzung der Plätze in Maßnahmen des Sozialen 
Arbeitsmarkts um 60 % im Vergleich zum Vorjahr. Die Zahl der Maß -
nahmeplätze im Bereich Arbeitsgelegenheiten mit Mehraufwands -
entschädigung in Leipzig wurde damit kurzfristig von 1.273 auf 504 
zurückgefahren. 
Vom KEE geschaffene und besetzte Stellen sozialversicherungspflich -
tig geförderter Beschäftigung in Schulbibliotheken, Leseräumen oder 
bei der Stadtreinigung können nicht fortgeführt oder neu besetzt wer-
den. Der Blick auf die Bundespolitik zeigt zudem, dass es nicht bei ein-
maligen Kürzungen bleiben wird. Für 2024 sind weitere, massive Kür-
zungen am Sozialen Arbeitsmarkt zu erwarten, die die Stadt Leipzig 
kaum aus dem kommunalen Haushalt kompensieren kann. Mit diesen 
massiven Kürzungen ist die aktive Beschäftigungspolitik in Leipzig für 
besonders benachteiligte Personengruppen am Arbeitsmarkt gefähr-
det, während zugleich die Zahl der Langzeitarbeitslosen und der 
Bedarfsgemeinschaften auf einem hohen Niveau stagnieren und der 
Anteil an Alleinerziehenden Bedarfsgemeinschaften, eine Zielgruppe, 
Exkurs:
Unternehmensrisiken, kurzfristige 
Entwicklungen am Sozialen Arbeitsmarkt 
und weitere Aufgabenschwerpunkte
70
73 von 91 in Zusammenstellung
Exkurs
die der KEE mit seinen „Elternarbeitsplätzen“ besonders anspricht, 
sogar zugenommen hat. Die Fortführung des Kommunalen Arbeits -
marktprogramms, zu dem die „Elternarbeitsplätze“ gehören, ist stark 
risikogefährdet.
Den KEE und seine Beschäftigten treffen die skizzierten Kürzungen 
in seiner wirtschaftlichen Substanz. In den strategischen Zielen wird 
deshalb eine Optimierung und Diversifizierung zur Verringerung der 
Abhängigkeit von Fördermitteln des Jobcenter Leipzig angestrebt (Ziel 
F1). Zudem setzt sich der KEE für die Fortführung des Kommunalen 
Arbeitsmarktprogramms ein (A1) und strebt eine Erweiterung seines 
Leistungsportfolios an (A6 bis A11).
Die Dringlichkeit der aktuellen Entwicklungen am Sozialen Arbeits -
markt zeigen jedoch, dass neben der langfristigen, strategischen Aus-
richtung akutes Handeln gefragt ist. In der Vergangenheit hat der KEE 
mit der Unterstützung von Bürgerämtern und Verwaltungseinhei -
ten der Stadtverwaltung in der Covid ­19­Pandemie, der Organisation 
Mobiler Impfteams oder der Unterstützung des Ankommenszentrums 
in Folge des russischen Angriffskriegs auf die Ukraine (4.3.1 Einord -
nung der Stärken) Flexibilität, Expertise, Gestaltungs ­ und Umset -
zungswillen bewiesen. 
Der Eigenbetrieb wird im Auftrag der Stadt Leipzig stetig weitere Auf -
gabenschwerpunkte eruieren und übernehmen, die insbesondere Teil 
der kommunalen Selbstverwaltungsaufgaben sind, der  kommunalen 
Daseinsvorsorge oder der Sicherung des Gemeinwohls im Stadtge -
biet der Stadt Leipzig  dienen. Hierzu können beispielsweise Aufga -
ben des Jugendhilfeträgers genauso gehören wie die der Wirtschafts-
förderung, auf die der KEE proaktiv mit Angeboten zugehen wird. Die 
Betriebsleitung wird hierzu Gespräche mit anderen Dezernaten füh-
ren. Die Verantwortung über inhaltliche und strategische Ausrichtun-
gen verbleibt bei den jeweiligen Organisationseinheiten.
Der Eigenbetrieb wird im Auftrag der Stadt Leipzig 
stetig weitere Aufgabenschwerpunkte eruieren und 
übernehmen, die insbesondere Teil der kommunalen 
Selbstverwaltungsaufgaben sind, der  kommunalen 
Daseinsvorsorge oder der Sicherung des Gemeinwohls  
im Stadtgebiet der Stadt Leipzig dienen.
71
74 von 91 in Zusammenstellung
  Stellen sozialversicherungspflichtig geförderter Beschäftigung in Schul-
bibliotheken, Leseräumen oder bei der Stadtreinigung können nicht 
fortgeführt oder neu besetzt werden. Die Fortführung des Kommuna-
len Arbeitsmarktprogramms ist stark risikogefährdet.
Um 60% wurden die Plätze in Maßnahmen des Sozialen Arbeitsmarkts 
2023 im Vergleich zu 2022 gekürzt. Projekte am Sozialen Arbeitsmarkt 
bieten von Langzeitarbeitslosigkeit betroffenen Personen strukturiert 
neue Perspektiven.
7272
75 von 91 in Zusammenstellung
73
76 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
Der KEE gehört als Unternehmen der Daseinsvorsorge im Kontext 
der Beschäftigungs ­ und Arbeitsmarktförderung den klassischen 
Non­Profit­Organisationen an. Die Rechtsform eines Eigenbetriebs 
gewährleistet wirtschaftlich eigenständige Entscheidungsstrukturen 
ebenso wie eine höhere Flexibilität und Effizienz, als dies innerhalb 
der Kernverwaltung möglich wäre. 
Ergänzend zu den Ausführungen zu den wirtschaftlichen Rahmenbe -
dingungen und Finanzzielen im Rahmen der Vorlage über die Evalua-
tion der Eigentümerziele (Beschlussvorlage ­Nr. VII­DS­07941), geben 
die finanziellen Rahmenbedingungen wieder, mit welchen wirtschaft-
lichen Herausforderungen der KEE konfrontiert ist. Herausragende 
5  Finanzielle Rahmen­
bedingungen des KEE
74
77 von 91 in Zusammenstellung
Finanzielle Rahmenbedingungen des KEE
Bedeutung nimmt die Sicherung einer nachhaltigen Finanzierung des 
Eigenbetriebs ein. Die skizzierten strategischen Zielstellungen bilden 
fortan die Grundlage für die Erstellung der vom Stadtrat zu beschlie -
ßenden Wirtschaftspläne, im Rahmen derer auch eine weitere Unter-
setzung der potentiell mit den strategischen Zielsetzungen verbun -
denen wirtschaftlichen Chancen und Erfordernissen erfolgt.
Für die Erfüllung seiner satzungsmäßigen Aufgaben ist der KEE in 
hohem Maße von der Ausreichung von Zuweisungen, Zuschüssen 
und Fördermitteln Dritter abhängig. Zur Finanzierung seines Ver -
waltungsbereichs sind ferner Zuweisungen zur laufenden Betriebs -
führung erforderlich, da diese nicht durch Förderungen für beschäf -
tigungsschaffende Maßnahmen und Projekte abgedeckt werden. 
Diese werden ausschließlich zur Deckung der Lohn- und Sachkosten 
der geförderten Beschäftigten sowie der für die Durchführung der 
Maßnahmen und Projekte beschäftigten Personen ausgereicht. Eine 
vollständige Refinanzierung durch Förderungen Dritter ist insoweit 
ausgeschlossen. Damit kommt der gezielten Optimierung der Finan -
zierungsstruktur eine fortlaufend zentrale Aufgabe der Betriebslei -
tung zu, die sich jederzeit an den Grundsätzen der Wirtschaftlichkeit 
und Sparsamkeit auszurichten hat.
Die Förderumfänge Dritter, welche insbesondere auf Zuwendungen 
des Jobcenters entfallen, nehmen einen regelmäßigen Anteil zwi -
schen 74 und 80  % der für beschäftigungsfördernde Maßnahmen 
vereinnahmten Mittel ein. Im Umkehrschluss entfallen zwischen 20 
und 26  % auf städtische Zuweisungen. Je Euro, welcher durch die 
Stadt Leipzig an den KEE für beschäftigungsschaffende Maßnahmen 
zugeführt wird, fließen Fördermittel Dritter von durchschnittlich vier 
bis fünf Euro an den KEE zurück. Die städtische Fördermittelquote 
pro Kopf beläuft sich auf durchschnittlich 26 % bei rund 2.000 jähr -
lich vom KEE betreuten Maßnahmenteilnehmern (im Zeitraum seit 
dem Jahr 2015). Je Maßnahmenteilnehmer werden Fördermittel von 
Dritten im Umfang von 2.800 € eingeworben.
75
78 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
Abb.: Fördermittelquote pro Kopf
Entsprechend des sehr personalintensiven Geschäftsmodells entfal -
len im Durchschnitt rund 88 % des Gesamtaufwands auf das geför -
derte Personal des KEE, wovon 85 % an geförderte Beschäftigte aus -
gereicht werden. Rund 15 % des Personalaufwands werden für die 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Durchführung der Maßnah -
men und Projekte (Koordinatoren, Integrationsfachteam) sowie den 
Verwaltungsbereich verausgabt.
Den geförderten Beschäftigten ergehen im Durchschnitt ca. 90  % 
des gesamten akquirierten Fördervolumens in Form von Lohn und 
Sachmitteln. Die verbleibenden 10 % der Aufwendungen werden zur 
Bereitstellung der Maßnahmen eingesetzt (Verwaltungsbereich).
In Abhängigkeit von Anzahl, Art und Umfang der positiv beschiede -
nen Maßnahmen und Projekte und insbesondere dem Volumen und 
den Förderbedingungen des jeweiligen Förderinstruments ergeben 
sich zwischen den Geschäftsjahren mitunter deutliche Schwankun -
gen hinsichtlich des Geschäftsvolumens. Über die vergangenen Jahre 
hinweg sind rückläufige Trends zu verzeichnen. Dies hat verschiedene 
Gründe. Einerseits unterlagen diesbezügliche Bundesmittel in den 
vergangenen Jahren einer deutlichen Kürzung. Zusätzlich bewirkte 
2.684 €
21 %
2.939 €
30 %
2015 2018 2021 2022 Erw. 2023 Plan 2024*
3.585 €
26 %
4.458 €
26 %
5.909 €
27 %
5.047 €
25 %
*vorläufig
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79 von 91 in Zusammenstellung
Finanzielle Rahmenbedingungen des KEE
die ab dem Geschäftsjahr 2023 veränderte Integrationsstrategie des 
Jobcenter Leipzig, welche sich an Maßnahmen zur Integration auf 
dem ersten Arbeitsmarkt richtet, eine weitere strukturelle Verkür -
zung der für die Zielgruppe des KEE zur Verfügung stehenden Mittel. 
Andererseits wurden in der Vergangenheit vorrangig sozialversiche -
rungspflichtige Beschäftigungen anstelle von Marktersatzmaßnah -
men durchgeführt, wodurch die städtischen Zuweisungen für die Ko-
Finanzierung der Maßnahmen und Projekte korrespondierend dazu 
einer ebenfalls rückläufigen Entwicklung unterlagen.
Die bestehende finanzielle Abhängigkeit vom Jobcenter Leipzig stellt 
sich vor diesem Hintergrund als eines der zentralen Risiken für den 
Eigenbetrieb dar. Der KEE wird seine strategischen Bemühungen an 
die Optimierung seiner Finanzierungsstruktur richten, um seine wirt -
schaftliche Leistungsfähigkeit nachhaltig zu sichern. Dies beinhaltet 
insbesondere auch eine Professionalisierung der Fördermittelak -
quise und das Einwerben von Förderungen auf kommunaler, Landes­ 
und Bundesebene. 
77
80 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
1. Eigentümerziel
 Der Eigenbetrieb ist erster und vorrangiger Dienstleister 
für die Stadtverwaltung Leipzig und deren Eigenbetriebe 
für öffentlich geförderte Beschäftigungsmaßnahmen.
 
1. Vorgehensziel
 
Der KEE orientiert sich bei öffentlich geförderten Beschäftigungs-
maßnahmen am Bedarf der Arbeitssuchenden und dem Arbeits-
kräftebedarf der Stadtverwaltung unter Berücksichtigung der 
verfügbaren Finanzmittel.
Strategische Zielstellungen
A11  Der KEE prüft den innerstädtischen Bedarf für produktions -
schulorientiertes Lernen und schafft Grundlagen, um das 
Anforderungs- und Entwicklungsniveau für eine auditierte Pro-
duktionsschule nach den Standards des Bundesverbandes Pro-
duktionsschulen zu erfüllen.
A1   Der KEE setzt sich mit Blick auf die sich abzeichnende Verminde-
rung der für den sozialen Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen -
den Bundesmittel für die Verstetigung bestehender Leistungs -
angebote ein. Hiervon umfasst ist explizit die Fortführung des 
kommunalpolitischen Arbeitsmarktprogramms (Teilhabechan -
cengesetz) nach dem Jahr 2023.
6  Strategischer  
Handlungsplan
Im strategischen Handlungsplan sind alle strategischen Zielstellun -
gen den Vorgehenszielen zugeordnet, welche die Eigentümerziele 
untersetzen.
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81 von 91 in Zusammenstellung
Strategischer Handlungsplan | 1. Eigentümerziel 
A1.1    Der KEE stellt sicher, dass geförderte Beschäftigte unter Berück-
sichtigung der Höchstförderlaufzeit bedarfsorientiert weiterge-
bildet werden. Um die Übergangschancen und Anschlussper -
spektiven seiner geförderten Beschäftigten insbesondere in 
städtische Organisationseinheiten und Beteiligungsunterneh -
men zu erhöhen, baut der KEE seine Kooperationsstrukturen 
aus und richtet ein Qualifizierungsbudget ein.
A1.2  Zur Steigerung der Projektqualität entwickelt der KEE Konzepte, 
um in öffentlich geförderten Beschäftigungsverhältnissen 
neben der Dienstaufsicht und Weisungsbefugnis die Fachauf -
sicht für ausgewählte Bereiche in den Ämtern und Eigenbetrie-
ben zu stärken
A2    Der KEE entwickelt zur Ermittlung seiner zielgruppenspezifi -
schen Förderbedarfe ein Indikatorenset, wertet dieses regel -
mäßig im Dialog mit den kommunalen Organisationseinheiten 
aus und berät diese bei der Konzeptionierung und Umsetzung 
neuer Maßnahmen und Projekte.
E2     Der KEE reagiert flexibel auf sozialpolitische und gesamtgesell -
schaftliche Entwicklungen sowie Krisen und leistet einen gesell-
schaftlichen Mehrwert, indem Sonderprojekte vorrangig in 
Zusammenarbeit mit der Stadt Leipzig konzipiert, akquiriert und 
umgesetzt werden.
G1    Der KEE stärkt zielgruppengerechte Beratungsangebote durch 
die Einrichtung dezentraler Beratungsstellen in Stadtteilen mit 
hohem Anteil sozial prekärer Lebenslagen.
2. Vorgehensziel
Der Eigenbetrieb ist innovativer Ideengeber, entwirft und setzt 
auch eigene arbeitsmarkt- und sozialpolitische Projekte und 
Maßnahmen um, vorrangig für langzeitarbeitslose Menschen 
mit mehreren Integrationshemmnissen.
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82 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
Strategische Zielstellungen
A7    Der KEE unterstützt die Integration ausländischer Arbeits -
kräfte und ihrer Angehörigen, leistet dadurch aktiv einen Bei -
trag zur Fachkräftesicherung in der Stadt Leipzig und erarbeitet 
im Zusammenwirken mit kommunalpolitischen Akteuren einen 
Relocated-Ansatz.
A4    Der KEE prüft die Einwerbung von Fördermitteln für die Ein -
richtung einer rechtskreisübergreifenden Familien-/Sozialbe -
ratungsstelle mit dem Schwerpunkt Arbeitsmarkt unter Beach-
tung des Sozialindexes der Stadt Leipzig.
A10   Der KEE prüft die Einrichtung einer gewerblichen Abteilung (Inte-
grationsabteilung) nach SGB IX zum Angebot unternehmensna-
her Dienstleistungen in der Stadt Leipzig.
3. Vorgehensziel
Um die Menschen nachhaltig in den ersten Arbeitsmarkt, vor -
nehmlich bei der Arbeitgeberin Stadt Leipzig zu integrieren und 
ihnen ein selbstbestimmtes Leben zu ermöglichen, setzt der 
Eigenbetrieb zusammen mit der Stadtverwaltung das Personal -
entwicklungskonzept um.
Strategische Zielstellungen
B1    Der KEE schafft die Rahmenbedingungen für eine langfris -
tige Sicherung seines Personalbestandes und baut in diesem 
Zusammenhang seine Arbeitgeberattraktivität aus.
B1.1  Der KEE führt aller zwei Jahre eine Beschäftigtenumfrage durch, 
um die Bedürfnisse und Zufriedenheit seiner Beschäftigten zu 
ermitteln. Im Ergebnis werden Handlungsperspektiven ermit -
telt, ausgewertet und entsprechende Maßnahmen umgesetzt.
B1.2  Angebote zur Nutzung von flexiblen Arbeitszeitmodellen wer -
den erweitert.
B1.3  Der KEE senkt den Befristungsanteil seiner nicht geförderten 
Beschäftigten auf 30 %.
80
83 von 91 in Zusammenstellung
Strategischer Handlungsplan | 1. - 2. Eigentümerziel 
B2    Zur Professionalisierung des Wissensmanagements im KEE 
sowie zur Erleichterung des Onboarding-Prozesses neuer 
Beschäftigter entwickelt und implementiert der Eigenbetrieb 
eine Wissensdatenbank (eigenes "Wiki").
B4    Der KEE erarbeitet ein betriebliches Gesundheitsmanagement 
unter Einbeziehung eines betrieblichen Eingliederungsmanage-
ments und der Integrationsplanung für seine (geförderten) 
Beschäftigten.
2. Eigentümerziel
Der Eigenbetrieb betrachtet den Menschen als Ganzes 
und bietet daher soziale Betreuung, Qualifizierung und Ge-
sundheitsförderung aus einer Hand an.
1. Vorgehensziel
Um die Übergangschancen der öffentlich geförderten Beschäf-
tigung in dauerhafte und ungeförderte Arbeitsverhältnisse zu 
erhöhen, setzt der Eigenbetrieb gezielte Instrumente ein, ins -
besondere Coaching, Weiterbildungen, Gesundheitsbetreuung 
sowie betriebliche Praktika.
Strategische Zielstellungen
A6    Der KEE entwickelt die Projekte im Rahmen der Umsetzung des   
§ 16d SGB II weiter und implementiert dafür ein Case­ und Care-
management nach der Gesellschaft für Case­ und Caremanage-
ment. Dies umfasst im Besonderen die Etablierung eines ver -
mittlungsorientierten Gesundheitsmanagements.
2. Vorgehensziel
Der Eigenbetrieb bietet im Auftrag den Menschen in Leipzig nie -
derschwellige und passgenaue psychosoziale Beratung und 
Unterstützung an, damit sie beruflich und gesellschaftlich teilha-
81
84 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
ben können. Dazu integriert ein multiprofessionelles Team vor -
handene Ressourcen und Institutionen im Stadtgebiet und ver -
knüpft verschiedene Rechtskreise des Sozialrechts.
Strategische Zielstellungen
A3  Der KEE entwickelt gemeinsam mit Jugendamt und Jugendberufs-
agentur Angebote im Bereich der Jugendsozialarbeit und für junge 
Volljährige, um den Bedarf an Hilfsangeboten für junge Menschen 
mit besonderem Förderbedarf in der Stadt Leipzig ganzheitlich 
gerecht zu werden und prüft deren langfristige Finanzierbarkeit.
A8  Der KEE öffnet das Angebot der Schuldnerberatung nach SGB XII 
für alle Bürgerinnen und Bürger der Stadt Leipzig und baut hier-
für mehrsprachige Beratungsangebote auf.
A9  Zur Herstellung der Erwerbsfähigkeit von Suchtkranken und Per-
sonen mit psychischen Einschränkungen erarbeitet der KEE ein 
Konzept u. a. unter Einbeziehung der Eingliederungshilfe und des 
Bundesteilhabegesetzes.
3. Eigentümerziel
Der Eigenbetrieb fördert behörden- und rechtskreisüber-
greifend Familien und Alleinerziehende und entwickelt 
Projekte für junge Menschen mit besonderem Förderbe -
darf.
 
Vorgehensziel
Der Eigenbetrieb verstetigt die Projekte TANDEM und 
TANDEMplus.
Strategische Zielstellung
A5  Der KEE erweitert den bewährten Ansatz des Projektes TANDEM 
mit einer stärkeren Ausrichtung auf Planungsräume der Stadt 
Leipzig.
82
85 von 91 in Zusammenstellung
Strategischer Handlungsplan | 3. - 4. Eigentümerziel 
4. Eigentümerziel
Der Eigenbetrieb arbeitet wirtschaftlich und sparsam.
1. Vorgehensziel
Die Eigenkapitalquote des Eigenbetriebs soll mindestens 30% 
betragen. Der Eigenbetrieb erwirtschaftet jährlich mindestens 
ausgeglichene Jahresergebnisse.
2. Vorgehensziel
Der Eigenbetrieb sichert eine stabile Liquidität. Die Liquiditäts -
reichweite soll nur in begründeten Ausnahmefällen weniger als 
zwei Monate betragen.
3. Vorgehensziel
Der Eigenbetrieb wirbt aktiv Fördermittel auf Bundes-, Landes- 
und kommunaler Ebene ein und setzt diese zielgerichtet für die in 
Satzung und Eigentümerzielen benannten Zielgruppen ein.
Strategische Zielstellungen
F1   Der KEE optimiert zielgerichtet seine Finanzierungsstruktur, um 
die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit nachhaltig zu sichern.
F1.1   Der KEE führt eine Kosten­Nutzen­Betrachtung zur Quantifizie-
rung seines Wirkungsgrads durch.
F1.2  Der KEE professionalisiert seine Fördermittelakquise und wirbt 
zielgerichtet Mittel für die Umsetzung von (Sonder ­) Projekten 
auf kommunaler, Landes­ und Bundesebene ein, um die finan -
zielle Abhängigkeit vom Jobcenter zu vermindern.
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86 von 91 in Zusammenstellung
Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
4. Vorgehensziel
Der Eigenbetrieb entwickelt seine Organisations- und Verwal -
tungsstruktur weiter. Dazu gehört insbesondere die Prüfung 
einer Entfristungsstrategie für das Fachpersonal.
Strategische Zielstellungen
D1   Der KEE entwickelt ein Digitalisierungskonzept für ein mög -
lichst medienbruchfreies Schnittstellenverfahren und sichert 
für die Umsetzung das erforderliche IT­Budget ab.
D2   Der KEE arbeitet zunehmend digital und papierlos. Dafür ent -
wickelt der KEE ein desk sharing-Konzept sowie eine eigene 
Applikation (KEE­App) für seine Beschäftigten.
B3   Der KEE strebt zur Stärkung seiner öffentlichkeitswirksamen 
Wahrnehmung eine Umbenennung des Eigenbetriebs unter 
Einbeziehung seiner Beschäftigten und kommunalpolitischen 
Akteure an.
E1   Der KEE lässt eine (externe) Untersuchung der internen Aufbau- 
und Ablauforganisation mit dem Ziel durchführen, seine Lei -
tungsspannen zu prüfen und die Leistungseffizienz zu erhöhen.
E1.1   Der KEE entwickelt eine flache Hierarchie mit einfachen Verwal-
tungs- und partizipativen Entscheidungsstrukturen und erprobt 
ein soziokratisches und krisenresilientes Organisationsmodell.
E1.2  Der KEE führt einen regelmäßigen Leistungs- und Entwicklungs-
dialog mit seinen Beschäftigten durch und fördert ein eigen -
verantwortliches Denken und Handeln durch die Vergabe von 
Budgetverantwortung.
C1   Der KEE leistet seinen Beitrag zum gesamtstädtischen Ziel der 
Klimaneutralität bis zum Jahr 2040 und entwickelt für den Eigen-
betrieb ein Klimaschutz- und Nachhaltigkeitskonzept. Ansatz 
hierfür stellt die Gestaltung von weiteren Kriterien für Verga -
ben und Bewertungsmatrizen zur Einsparung von klimaschäd-
lichen Emissionen dar.
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Strategischer Handlungsplan | 4. Eigentümerziel 
C1.1   Zur Steigerung seiner Energieeffizienz führt der KEE regelmä -
ßig Energieaudits durch und setzt daraus folgende Maßnah -
men um.
C1.2   Der KEE setzt sich proaktiv für Umweltschutz und nachhaltige 
Ressourcennutzung ein und setzt vor diesem Hintergrund für 
seine kommunalen Liegenschaften die Gründachstrategie der 
Stadt Leipzig um. Der Einsatz von Photovoltaikanlagen wird 
geprüft.
C1.3   Der KEE fördert die Nutzung von öffentlichen Verkehrsmitteln 
und Elektromobilität.
G2   Der KEE entwickelt eine strategische Liegenschaftsplanung und 
prüft in diesem Kontext die Umwidmung der kommunalen Lie-
genschaften Holzhäuser Straße und Engelsdorfer Straße auf 
den KEE.
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Strategisches Unternehmenskonzept | KEE Leipzig
7 Quellenverzeichnis
Bildungsreport Leipzig 2021, herausgegeben von der Stadt Leipzig 
(Dezernat Jugend, Schule und Demokratie):  
https://static.leipzig.de/fileadmin/mediendatenbank/leipzig­de/Stadt/02.5_Dez5_
Jugend_Soziales_Gesundheit_Schule/51_Amt_fuer_Jugend_Familie_und_Bildung/Lernen_
vor_Ort/Publikationen/Bildungsmonitoring/Bildungsreport_Leipzig_2021.pdf  
(zuletzt abgerufen am 27.06.2024).
Factsheet Kinder- und Jugendarmut in Deutschland, herausgegeben 
von der Bertelsmann Stiftung (2023): 
https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/publikationen/publikation/did/factsheet- 
kinder­und­jugendarmut­in­deutschland  
(zuletzt abgerufen am 27.06.2024).
Schlack et al. (2023). Veränderungen der psychischen Gesundheit 
in der Kinder- und Jugendbevölkerung in Deutschland während der 
COVID­19­Pandemie–Ergebnisse eines Rapid Reviews. In: Journal of 
Health Monitoring, Vol. 8 (S1).
Sozialreport 2022 der Stadt Leipzig, herausgegeben von der Stadt 
Leipzig (Dezernat Soziales, Gesundheit und Vielfalt, Dezernat 
Jugend, Schule und Demokratie): 
https://static.leipzig.de/fileadmin/mediendatenbank/leipzig­de/Stadt/02.5_Dez5_
Jugend_Soziales_Gesundheit_Schule/Sozialreport­2022.pdf 
(zuletzt abgerufen am 27.06.2024).
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kee-leipzig.de
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