Grundsatzbeschluss Vorzugsvariante  Bauherren-, Betreiber- und Finanzierungskonzept für den Bildungs- und Markthallencampus Wilhelm-Leuschner-Platz
Stadt: leipzig
Drucksache: VII-DS-10036-ÄA-02
Datum: 2024-11-15
Vorlagenart: Änderungsantrag

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Ratsversammlung 
 
 
 
Änderungsantrag-Nr. VII-DS-10036-ÄA-02 
 
Status: öffentlich 
 
Eingereicht von: 
CDU-Fraktion 
 
 
Stammbaum: 
 
VII-DS-10036 Dezernat Kultur 
 
 
VII-DS-10036-DS-01 Dezernat Kultur 
 
 
VII-DS-10036-ÄA-02 CDU-Fraktion 
 
Betreff: 
Grundsatzbeschluss Vorzugsvariante  Bauherren-, Betreiber- und 
Finanzierungskonzept für den Bildungs- und Markthallencampus 
Wilhelm-Leuschner-Platz 
 
 
Beratungsfolge (Änderungen vorbehalten): 
Gremium 
Voraussichtlicher 
Sitzungstermin 
Zuständigkeit 
   
Ratsversammlung 18.12.2024 Beschlussfassung 
 
 
Beschlussvorschlag 
 
Der Beschlussvorschlag wird wie folgt ergänzt:  
4. Die Stadt Leipzig veräußert die derzeitigen Liegenschaften der Musikschule und der 
Volkshochschule zum Höchstgebotsverfahren. Die erzielten Erlöse werden für die Finanzierung des 
Projektes mitverwendet.  
 
 
Sachverhalt 
 
Mit der Errichtung des Bildungs- und Markthallencampus Wilhelm-Leuschner-Platz ist die weitere 
Nutzung der stark sanierungsbedürftigen derzeitigen Liegenschaften von Volkshochschule und 
Musikschule nicht mehr erforderlich. Beide Immobilien müssen daher veräußert und die Einnahmen 
zur Finanzierung des Neubauprojektes verwendet werden.  
 
 
Anlage/n 
1 Anlage_1_Projektbericht Szenarionanalyse_WLP (öffentlich) 
 
2 Anlage_2_Markthallenkonzepte (öffentlich) 
 
3 Anlage_3_Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (öffentlich) 
 
4 Anlage _4_Erläutung Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (öffentlich) 
 
5 Anlage _5_Projektplan (öffentlich) 
 
6 Anlage_6_Studie_Wechselwirkung (öffentlich) 
 
 
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Prüfauftrag Szenarioanalyse zum Bauherren-, Betreiber- und Finanzierungskon-
zept für das Neubauvorhaben Musikschule, Volkshochschule und Markthalle 
 
Erstelldatum: 27.03.2024 
 
 
 
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Inhaltsverzeichnis 
1 Ausgangssituation und zugrundeliegende Annahmen .................................................. 5 
2 Zielstellung des Prüfauftrages und Methodik ............................................................... 6 
3 Wesentliche Vorbetrachtungen .................................................................................... 7 
3.1 Begriffsdefinitionen ...................................................................................................... 7 
3.2 Perspektive: Einbindung städtischer Akteure ............................................................. 10 
3.2.1 Amt für Gebäudemanagement ................................................................................... 10 
3.2.2 Einbindung der Gesellschaft der Stadt Leipzig zur Erschließung, Entwicklung und 
Sanierung von Baugebieten mbH (LESG) .................................................................... 11 
3.2.3 Einbindung der LGH Leipziger Gewerbehof GmbH & Co. KG (LGH KG) ....................... 12 
3.2.4 Einbindung der LGH Service GmbH ............................................................................. 12 
3.2.5 Einbindung Leipziger Entwicklungs- und Vermarktungsgesellschaft mbH & Co. 
Grundstücks-KG (LEVG) ............................................................................................... 13 
3.2.6 Einbindung der LWB ................................................................................................... 14 
3.2.7 Einbindung und Rolle Marktamt ................................................................................. 15 
3.3 Perspektive: Privatwirtschaftliche Realisierung .......................................................... 16 
3.4 Perspektive: Einbindung der Partnerschaft Deutschland (PD) .................................... 18 
3.5 Übergreifende Hinweise zur Bewirtschaftung und Betreibung ................................... 20 
3.6 Umsetzungsvarianten für die Betreibung der Markthallenflächen ............................. 23 
3.6.1 Zu berücksichtigende Annahmen und Vergleichsaspekte ........................................... 23 
3.6.2 Beschreibung der zu erwartenden Aufgabenschwerpunkte und daraus abzuleitende 
Anforderungen ........................................................................................................... 23 
3.6.3 Benchmark zur Betreibung von Markthallen in anderen deutschen Städten ............. 26 
3.6.4 Skizzierung der Umsetzungsschritte zur Einbindung des Marktamtes in der 
Betreiberphase ........................................................................................................... 26 
3.6.5 Skizzierung der Umsetzungsschritte zur Ausschreibung eines Betreiberkonzeptes und 
Übernahme durch einen externen Dritten ................................................................. 27 
3.6.6 Gegenüberstellung zu erwartende Vor- und Nachteile je Variante ............................ 27 
3.6.7 Zwischenfazit und Empfehlung im Rahmen der weiteren Beschlussfassung .............. 29 
3.7 Gesamtübersicht ......................................................................................................... 30 
4 Ergänzende Hinweise zu den Umsetzungsvarianten ................................................... 31 
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4.1 Hinweise zur Umsetzungsform ................................................................................... 31 
4.2 Einfluss der Fördermittelbereitstellung ...................................................................... 32 
4.3 Hinweise zur Projektstruktur ...................................................................................... 32 
4.4 Einbindung von Experten in die bauliche Umsetzung ................................................. 33 
5 Variantenbetrachtung zur Finanzierung im Investitionshaushalt ............................... 33 
5.1 Wesentliche Merkmale ............................................................................................... 34 
5.2 Betrachtung der Zahlungsströme und Finanzierung dieser ........................................ 35 
5.3 Bauphase .................................................................................................................... 35 
5.3.1 Grundlegende Überlegungen zur Rolle des Bauherrenamtes ..................................... 35 
5.3.2 Eignungsprüfung des Referat Strategische Kulturpolitik als Bauherrenamt ................ 37 
5.3.3 Projektsteuerung ........................................................................................................ 39 
5.4 Betriebs- und Bewirtschaftungsphase ........................................................................ 43 
5.5 Zwischenfazit .............................................................................................................. 44 
6 Variantenbetrachtung zur Finanzierung im Ergebnishaushalt .................................... 45 
6.1 Wesentliche Merkmale ............................................................................................... 45 
6.2 Prüfung der Investorenrolle und Umsetzung der Bewirtschaftung ............................. 46 
6.3 Mögliche Wege der Grundstücksübertragung ............................................................ 51 
6.4 Gegenüberstellung verschiedener Vertragsmodelle ................................................... 53 
6.5 Besondere Charakteristika des Investorenmodells ..................................................... 55 
6.6 Zwischenfazit .............................................................................................................. 57 
7 Betrachtung der groben Zahlungsströme im Vergleich der verschiedenen Varianten 59 
8 Zwischenfazit und Ableitung Vorzugsvariante ............................................................ 60 
9 Detaillierte Darstellung der Vorzugsvariante (LWB als Dienstleister) ......................... 61 
9.1 Zusammenfassende Beschreibung der Vorzugsvariante ............................................. 61 
9.2 Beschreibung der zu erwartenden Zahlungsströme bei Umsetzung der 
Vorzugsvariante .......................................................................................................... 64 
9.3 Indikative Wirtschaftlichkeitsbetrachtung für den Bereich Markthalle ...................... 65 
9.3.1 Einleitung .................................................................................................................... 65 
9.3.2 Einnahmen aus Vermietung und Verpachtung ........................................................... 66 
9.3.3 Kosten ......................................................................................................................... 66 
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9.3.4 Ergebnis ...................................................................................................................... 67 
Anlagen .................................................................................................................................. 69 
 
  
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1 Ausgangssituation und zugrundeliegende Annahmen 
Die Stadt Leipzig verfolgt die Zielstellung, auf dem Wilhelm-Leuschner-Platz einen Bildungs- 
und Markthallencampus zu errichten. Ein entsprechender Grundsatzbeschluss zum Baufeld 
Mitte wurde in der Ratsversammlung vom 12.10.2022 positiv durch den Stadtrat votiert. Ge-
mäß vorgenanntem Grundsatzbeschluss Nr. VII-DS-06484-NF-04 soll gemäß Beschlusspunkt 
5 in diesem Zusammenhang neben der Erarbeitung der Leistungsphase 1 ein „Bauherren-, 
Betreiber- und Finanzierungskonzept" für alle vorgesehenen Nutzungen erarbeitet werden. 
Für die Erarbeitung verschiedener Szenarien zur Umsetzung des oben genannten Konzeptes 
bedarf es einer gesamtheitlichen Betrachtung des Vorhabens über den gesamten Lebenszyk-
lus des Gebäudes, insbesondere mit Blick auf: 
▪ die vorhandenen und perspektivischen Eigentumsverhältnisse, 
▪ die bauorganisatorische Umsetzung (Einbindung des Amtes für Gebäudemanagement 
(AGM) oder städtischer Gesellschaften; insbesondere in welchem Umfang), 
▪ die Bewirtschaftungsstrategie, insbesondere mit Blick auf das nicht risikoarme Themen-
feld Markthalle und Einzelhandel. 
Konkret sind für die weitere Untersuchung fünf Nutzungsmöglichkeiten zu berücksichtigen: 
Räumlichkeiten der Musikschule (MSL), Räumlichkeiten der Volkshochschule (VHS), Einzel-
handel im Außenbereich, Betreibung der Markthalle sowie die Schaffung von Wohnungen.  
Als Grundlage für die weiteren Betrachtungen dienen die "Architektonische Flächenstudie 
Bildungs- und Markthallencampus Wilhelm-Leuschner-Platz" (Stand: April 2023) sowie eine 
darauf basierende Kostenschätzung (Stand: Juli 2023). Zudem werden die Erkenntnisse der 
Tragfähigkeitsanalyse vom März 2021 sowie deren partielle Aktualisierung vom April 2023 
aufgegriffen. Die Erkenntnisse und Ergebnisse dessen stellen insofern für die weitere Be-
trachtung zu berücksichtigende Annahmen dar. Eine dezidierte Darstellung der Inhalte der 
einzelnen Quellen soll an dieser Stelle nicht erfolgen. Damit jedoch auch mit Blick auf die 
weitere Argumentation grundsätzlich das Flächenverhältnis zwischen den einzelnen Nut-
zungsarten als Orientierung erkennbar ist, wird dies in der folgenden Übersicht dargelegt: 
Nutzungsart Bruttogrundfläche in qm Anteil in % 
Markthalle (Atrium) 983 2,5 
Markthalle (Äußerer Ring) 3.526 9,1 
Gemeinsame Flächen Volkshochschule/Musikschule 2.032 5,3 
Flächen Musikschule 9.448 24,5 
Flächen Volkshochschule 11.811 30,6 
Anteil Wohnen 3.546 9,2 
Erschließung Infrastruktur (Verkehrs- und Technikflä-
chen) 
7.256 18,8 
Summe 38.602 100 
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2 Zielstellung des Prüfauftrages und Methodik 
Im Rahmen des Prüfauftrages ist die Zielstellung, auf Basis der vorliegenden Informationen, 
verschiedene Umsetzungsansätze zur Realisierung des Vorhabens zu untersuchen. Vor dem 
Hintergrund einer Vielzahl möglicher Szenarien sollen mit diesem Bericht folgende Fragen 
tiefergreifend diskutiert werden: 
▪ Welche Rolle können die städtischen Verwaltungseinheiten bei der baulichen Umset-
zung und der zukünftigen Bewirtschaftung des Investitionsvorhabens einnehmen? 
▪ Welche Rolle können die städtischen Beteiligungsunternehmen bei der baulichen Um-
setzung und der zukünftigen Bewirtschaftung des Investitionsvorhabens einnehmen? 
▪ Welche konkreten Umsetzungsvarianten lassen sich auf Basis dessen ableiten? 
In diesem Zusammenhang erfolgte zunächst eine Analyse der vorhandenen Materialien als 
Grundlage für die Gespräche mit verschiedenen Akteuren im städtischen Kontext. Zur ge-
samtheitlichen Betrachtung wurden Gespräche mit dem Amt für Gebäudemanagement, dem 
Referat Strategische Kulturpolitik, dem Amt für Wirtschaftsförderung, dem Marktamt und 
dem Stadtplanungsamt geführt. Zur möglichen Einbindung in das Gesamtvorhaben wurden 
ergänzend hierzu Gespräche mit den Geschäftsführungen folgender städtischer Beteiligun-
gen geführt: 
▪ Leipziger Wohnungs- und Baugesellschaft mbH (LWB), 
▪ Leipziger Entwicklungs- und Vermarktungsgesellschaft mbH & Co. Grundstücks-KG 
(LEVG KG), 
▪ Gesellschaft der Stadt Leipzig zur Erschließung, Entwicklung und Sanierung von Bauge-
bieten mbH (LESG), 
▪ LGH Service GmbH (LGH) sowie 
▪ LGH Leipziger Gewerbehof GmbH & Co. KG (LGH KG). 
Die weiteren Betrachtungen und dargestellten Ergebnisse basieren auf den Erkenntnissen 
der Gespräche sowie einer kritischen Reflexion, Einordnung und Bewertung unsererseits.  
Im Ergebnis liegen verschiedene Umsetzungsvarianten vor, welche unter Darstellung der 
notwendigen Prämissen und der damit verbundenen Vor- und Nachteile als Entscheidungs-
grundlage für das weitere Handeln dienen können.   
Im Anschluss an die Aufarbeitung möglicher Umsetzungsvarianten (September 2023) fanden 
stadtintern weitere Abstimmungstermine statt. Im Ergebnis wurde eine verwaltungsseitige 
Vorzugsvariante abgeleitet, welche als Grundlage für eine weitere Beschlussfassung zum Ge-
samtvorhaben dem Stadtrat vorgeschlagen wird.   
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3 Wesentliche Vorbetrachtungen  
3.1 Begriffsdefinitionen 
Im Rahmen der weiteren Untersuchung und Darstellung möglicher Umsetzungsvarianten 
wird im Prüfbericht auf verschiedene Rollen im Gesamtvorhaben eingegangen. Diese gilt es 
zunächst für die Herstellung eines gemeinsamen Verständnisses zu definieren. Zielstellung 
dabei ist, die mit der jeweiligen Rolle verbundenen Kernaufgaben darzustellen sowie eine 
Abgrenzung zu den weiteren Rollen vorzunehmen. 
Bauherr 
Als Bauherr gilt, wer Bauvorhaben auf eigene Rechnung und Verantwortung ausführt oder 
ausführen lässt. Er trägt die rechtliche und wirtschaftliche Gesamtverantwortung für das 
Bauvorhaben. Er ist der wesentliche Entscheidungsträger und bestimmt die Rahmenbedin-
gungen für die Realisierung des Bauprojekts. Er gibt die übergreifende Strategie vor. Der 
Bauherr ist in den meisten Fällen Eigentümer des Grundstücks, auf dem das Vorhaben reali-
siert werden soll. 
Prinzipiell können dem Bauherrn folgende Aufgaben zugeordnet werden: 
▪ Festlegung der konkreten Ziele (Nutzungsmöglichkeiten, Bauqualität, finanzieller Rah-
men), 
▪ Festlegung der Organisationsstruktur (Rollenverteilung) und der avisierten Zeitschiene, 
▪ Herbeiführung von Entscheidungen bei möglichen Zielkonflikten, 
▪ Ermittlung der Kosten und Aufstellung eines Finanzierungsmodells sowie 
▪ Koordination und Steuerung aller Projektbeteiligten. 
Für die städtischen Grundstücke bedeutet dies, dass die Stadt selbst bzw. das mit der Auf-
gabe befasste Amt als Bauherr auftritt. Neben den strategischen und übergreifenden Aufga-
ben obliegen dem Bauherrn damit auch eine Vielzahl von Koordinations- und Abstimmungs-
aufgaben.  
Diese Aufgabenwahrnehmung bedarf mitunter entsprechender Kapazitäten, welche beim 
Bauherrn nicht immer vorhanden sind. Sofern dies zutrifft und keine Kapazitäten zur Verfü-
gung gestellt werden können oder dies aus anderen Beweggründen gewollt ist, setzt der 
Bauherr eine Projektleitung ein, welche die Interessen des Bauherrn operativ vertritt. Diese 
vom Bauherrn abzugrenzende Rolle bezeichnen wir als Bauherrenvertretung.  
 
 
 
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Nutzer 
Die Umsetzung der Vorhaben basiert im Wesentlichen auf den Anforderungen der zukünfti-
gen Nutzer. Oft stehen Nutzer und Bauherr in einem engen Verhältnis zueinander. Im konk-
ret vorliegenden Fall besteht eine vielseitige Nutzerstruktur, welche grundsätzlich die Kom-
plexität eines Bauvorhabens steigert.  
Hier sind, sofern die zukünftigen Nutzer bereits bekannt sind, entsprechende Regelungen 
und Prozesse zur Einbindung in den Planungs- und Bauprozess zu finden. Von besonderer 
Relevanz ist hierbei die Festlegung klarer Regelungen, verbindlicher Vorgaben und transpa-
renter Entscheidungsmechanismen, sodass die planmäßige und fristgerechte Umsetzung des 
Vorhabens gewährleistet werden kann.   
Bauherrenvertretung (Projektleitung) 
Sofern ein Bauherr die ihm ursprünglich obliegenden Kernaufgaben auslagern möchte, kann 
dies über eine Bauherrenvertretung erfolgen. Die Bauherrenvertretung tritt als vollumfängli-
cher Vertreter des Bauherrn auf und setzt die übergreifenden Zielstellungen des Bauherrn 
um. Sie ist weiterführend Ansprechpartner für alle Projektbeteiligten, führt Vertragsver-
handlungen, ist für die Durchsetzung der notwendigen Maßnahmen verantwortlich, über-
wacht die übergreifenden Projektziele und leitet in der Regel die Projektbesprechungen. We-
sentlicher Aufgabenschwerpunkt ist somit als direkte Vertretung des Bauherrn, dessen Inte-
ressen zu vertreten. Die konkrete Ausgestaltung des Leistungsumfangs der Bauherrenvertre-
tung und damit die Übertragung von Verantwortlichkeiten seitens des Auftraggebers kann 
individuell vertraglich geregelt werden. 
Für die Übernahme von zunächst nicht delegierbaren Bauherrenaufgaben, wie z.B. Vertrags-
abschlüsse mit Projektbeteiligten oder als zentrale Projektanlaufstelle, ist die beauftragte 
Bauherrenvertretung bzw. die Projektleitung mit entsprechenden Vollmachten und Befug-
nissen auszustatten. 
Projektsteuerung 
Die Projektsteuerung arbeitet eng mit der Projektleitung zusammen. Während die Projektlei-
tung in Vertretung des Bauherrn alle zwingenden Bauherrenaufgaben übernehmen kann, 
kann sich der Bauherr auch einer zusätzlichen Projektsteuerung bedienen. Die Projektsteue-
rung übernimmt dabei eine Vielzahl von Aufgaben, welche erhebliche personelle und zeitli-
che Ressourcen binden. Das konkrete Leistungsspektrum ist individuell zu vereinbaren.  
Typische Aufgaben des Projektsteuerers sind die Koordination in der Planungs- und Bau-
phase, die Begleitung des Vergabeverfahrens, das Budgetcontrolling und die Überwachung 
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der gesetzten Meilensteine. Dabei führt der Projektsteuerer weder Planungs- noch Bauauf-
gaben selbst durch. Aufgrund der möglichen Einbeziehung in allen Stufen1 des Bauvorhabens 
– von der Projektvorbereitung bis hin zum Projektabschluss – kann es jedoch zu Leistungs-
überschneidungen bei den Steuerungs- und Koordinationsaufgaben des Objektplaners oder 
des General- bzw. Totalunternehmers kommen. 
Eine gleichzeitige Wahrnehmung von Bauherrenvertretung (Projektleitung) und Projektsteu-
erung ist möglich.  
Bewirtschafter 
Unter Bewirtschaftung wird die Übernahme aller Aufgaben verstanden, welche für den lang-
fristigen und funktionierenden Erhalt des Gebäudes sorgen. Neben der Erhaltung aller bauli-
chen Einrichtungen, Anlagen, Geräte und der sonstigen Infrastruktur ist die wesentliche Ziel-
stellung bei der Bewirtschaftung die Sicherstellung der Nutzbarkeit der einzelnen Flächen.  
Die Aufgaben lassen sich dabei weitestgehend aus der DIN 32736 (Gebäudemanagement) 
ableiten. Hier werden grob folgende Aufgabenbereiche unterschieden: 
▪ Leistungen des Technischen Gebäudemanagements, 
▪ Leistungen des Infrastrukturellen Gebäudemanagements, 
▪ Leistungen des Kaufmännischen Gebäudemanagements sowie 
▪ Flächenmanagement.  
Aus den beschriebenen Aufgabenbereichen lassen sich auch die Anforderungen an den Er-
bringer der entsprechenden Leistung ableiten. Die notwendige Expertise leitet sich im konk-
ret vorliegenden Fall insbesondere aus den Nutzerstrukturen ab. Neben klassischer Wohn-
raumbewirtschaftung stellen der Großteil an Gewerbeflächen (Musikschule und Volkshoch-
schule) aber insbesondere das Management der Einzelhandels- und Markthallenflächen eine 
besondere Herausforderung dar. Auch das Zusammenspiel der einzelnen Nutzungen bei der 
hier vorliegenden Nutzerstruktur bestmöglich zu gestalten, stellt eine nicht triviale Aufgabe 
dar. Entsprechende Erfahrungen sind hierbei, insbesondere eben auch unter Berücksichti-
gung des Zusammenspiels der Nutzungen, zwingend zu empfehlen. Gleichzeitig empfiehlt es 
sich, dass trotz der verschiedenen Nutzungsarten die Bewirtschaftung möglichst "aus einer 
Hand" erfolgt. Hierdurch können Schnittstellen und damit verbundene Reibungsverluste ver-
mieden werden. Dies betrifft insbesondere Flächen und Fragestellungen, die mehrere Nut-
zungsarten tangieren.  
 
 
1 Das 5-Stufen-Modell gemäß AHO umfasst die Projektvorbereitung, Planung, Ausführungsvorbereitung, Ausführung und den Projektab-
schluss. Der AHO (Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e. V.) ist ein Fac hver-
band der Praxishilfen zum Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft herausgibt. 
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Betreiber 
Bei dem Begriff Betreibung wird im Folgenden insbesondere auf die Einzelhandelsflächen 
und die Markthallenflächen eingegangen. Grundsätzlich könnte die Koordination und Ver-
mietung dieser Flächen auch dem Begriff der Bewirtschaftung zugeordnet werden. Jedoch 
lässt sich feststellen, dass insbesondere die Flächen der Markthalle mit Blick auf die Kleintei-
ligkeit und Dynamik des Geschäftsmodells eine besonders herausragende Bedeutung haben. 
Gegenüber der langfristigen Vermietung von Gewerbeflächen oder von Wohnungen bedarf 
es bei der zielgerichteten Betreibung der kleinteiligen Marktflächen einer nicht zu unter-
schätzenden Expertise. Die vorhandenen Rahmenbedingungen müssen für einen nachhalti-
gen Vermietungserfolg laufend evaluiert werden. Aus diesem Grund wird im Folgenden ge-
sondert geprüft, inwieweit die Betreibung dieser Flächen ggf. unabhängig von der regulären 
Bewirtschaftung erfolgen kann bzw. welche Auswirkungen sich daraus ergeben würden.  
3.2 Perspektive: Einbindung städtischer Akteure 
3.2.1 Amt für Gebäudemanagement 
Nach Rücksprache mit dem Amt für Gebäudemanagement (AGM) wäre die unterstützende 
Rolle des AGM als Dienstleister für das Bauherrenamt in allen Phasen des Vorhabens denk-
bar. Das AGM könnte dabei mitwirkend und beratend aktiv werden. Für die bauliche Ge-
samtbetreuung wäre die notwendige fachliche Expertise vorhanden.  
Voraussetzung für die Übernahme dieser Rolle ist aus Sicht des AGM eine fundierte Aufga-
benstellung mit entsprechendem Betreiberkonzept. Die notwendigen Ressourcen sind zu-
nächst schwer einschätzbar bzw. ändern diese sich im Verlaufe der einzelnen Phasen. Es 
sollte von ca. 3 VZÄ2 ausgegangen werden. Die Frage der vorhandenen und konkret notwen-
digen Kapazitäten kann in diesem Zusammenhang erst beantwortet werden, wenn die Um-
setzungsvariante festgelegt ist. Die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen scheint aber 
zum jetzigen Zeitpunkt denkbar.  
Seitens des AGM wurde klargestellt, dass eine Bewirtschaftung der Wohnungen nicht durch 
das Amt erfolgen kann.  
 
2 Vollzeitäquivalente. 
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3.2.2 Einbindung der Gesellschaft der Stadt Leipzig zur Erschließung, Entwicklung und Sa-
nierung von Baugebieten mbH (LESG) 
Originäre Aufgabe der LESG ist die Unterstützung bzw. Umsetzung im Bereich von Kita- und 
Schulbauprojekten sowie bei sonstigen infrastrukturellen Bauvorhaben für die Stadt Leipzig. 
Dabei nutzt die LESG verschiedene Umsetzungskonzepte. Sie agiert für die Stadt meist über 
den Abschluss von Finanzierungs- und Realisierungsvereinbarungen3, in denen auch die Auf-
gabenübernahme im Rahmen der Bauherrenvertretung sowie Projektsteuerungsleistungen 
geregelt werden. Zudem setzt die LESG eigene Investitionsvorhaben auf eigenen Grundstü-
cken um und vermietet dann die Gebäude an die Stadt Leipzig. Auch ein Mietkauf-Modell für 
das Asylbewerberheim Arno-Nietzsche-Straße wurde durch die LESG bereits realisiert; hier-
für wurde vorab mit der Stadt Leipzig ein Erbbaurechtsvertrag geschlossen. Dieses Vorhaben 
stellte mit einem Bauvolumen von ca. 18 Mio. € das bisher größte Vorhaben dar.  
Die fachliche Kompetenz unter der Wahrnehmung verschiedener Rollen wäre damit bei der 
Gesellschaft vorhanden. Hinsichtlich verschiedener Vergabestrategien bestehen Erfahrungen 
bei Einzellos- (Eigeninvestitionen, Schulerweiterungen und Stadtarchiv) und GU-Vergaben 
(Eigeninvestitionen, Leipzig-Kitas und Kita Holbeinstraße). 
Die wesentlichste Herausforderung für die LESG ist die Bereitstellung von personellen Kapa-
zitäten. Mit dem Grundsatzbeschluss zum Einsatz der LESG im Rahmen des Kitabau- und 
Schulhausbauprogramms der Stadt Leipzig (VII-DS-06928) wurde der Gesellschaft für die 
nächsten zehn Jahre ein erhebliches Auftragsvolumen zugesichert. Daraus ergibt sich jedoch 
auch die Notwendigkeit, dass die Gesellschaft zusätzliche personelle Kapazitäten aufbaut. So 
muss innerhalb der nächsten Jahre die Mitarbeiteranzahl um ca. 5 bis 6 Mitarbeitende und 
damit um ca. 30 % anwachsen. Bereits dies stellt die Gesellschaft vor große Herausforderun-
gen, insbesondere mit Blick auf die Integration der neuen Mitarbeitenden. Jedoch ist nach 
Rücksprache mit der Geschäftsführung auch der Aufbau der notwendigen personellen Res-
sourcen zur Realisierung dieses Projektes grundsätzlich machbar. Für die Koordination einer 
 
3 Hierbei handelt es sich um eine vertragliche Vereinbarung zwischen LESG und der Stadt Leipzig zur Aufgabenübernahme im Rahmen der 
Bauherrenvertretung sowie von Projektsteuerungsleistungen. Praktiziert wird dies insbesondere bei der vollumfänglichen Übernahme von 
Schul- oder Kitabauten.  
Auswirkung auf die Variantenbetrachtung 
▪ Bauorganisatorische Umsetzung: AGM in der Rolle Baufachamt mit Projektsteue-
rungsleistungen denkbar 
▪ Bewirtschaftung Anteil Wohnen: nicht durch das AGM umsetzbar 
 
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Wettbewerbsauslobung wäre zudem die Einbindung eines fachkundigen Dienstleisters denk-
bar. Daher wird in diesem Zusammenhang die Einbindung der LESG in verschiedenen Umset-
zungsmodellen weiterverfolgt. 
 
3.2.3 Einbindung der LGH Leipziger Gewerbehof GmbH & Co. KG (LGH KG) 
Gemäß Gesellschaftsvertrag ist die Errichtung von Gewerbezentren, die Bewirtschaftung, die 
Vergabe an Gewerbetreibende sowie die Durchführung aller damit zusammenhängenden 
Geschäfte Gegenstand der Gesellschaft. Die Gesellschaft dient insbesondere der Förderung 
des mittelständischen Gewerbes sowie der Erhaltung und der Steigerung der Wirtschafts-
kraft der Stadt Leipzig. Die Gesellschaft ist dabei gemäß Satzung nicht auf die Gewinnerzie-
lung ausgerichtet. Dabei erfolgt die operative Umsetzung über die LGH Service GmbH. Der-
zeit ist auf dem Gelände der Alten Messe mit der Errichtung eines Innovationszentrums für 
Life-Science eine millionenschwere Eigeninvestition geplant. Hierbei sollen unter anderem 
Fördermittel zur Finanzierung des Vorhabens verwendet werden. Weitere Projekte der Ge-
sellschaft sind die Halle 7 (Digital Hub), das Parkhaus Weißenfelser Straße und der Handwer-
kerhof Liebertwolkwitz (Restauratorenausbildung). 
 
3.2.4 Einbindung der LGH Service GmbH 
Wesentliches Aufgabengebiet der Gesellschaft ist gemäß Gesellschaftsvertrag die Verwal-
tung und Bewirtschaftung von Grundstücken und damit im Zusammenhang stehende Dienst-
leistungen. In der Praxis erbringt die LGH Service GmbH für alle Objekte der LGH KG umfas-
sende Bewirtschaftungsaufgaben. Prominente Beispiele sind hierbei die BIO CITY und der Bio 
Cube auf dem Gebiet der Alten Messe. Auch im Bereich der kulturellen Nutzung ist die Ge-
sellschaft mittlerweile vermehrt aktiv (z. B. Halle 7 in der Spinnerei). Auch die Verwaltung 
Auswirkung auf die Variantenbetrachtung 
▪ Einbindung LESG: Die LESG ist aufgrund vorhandener Kompetenzen sowohl im Be-
reich der Bauherrenvertretung und der Projektsteuerung als Dienstleister und Inves-
tor denkbar.  
▪ Kapazitäten LESG: Der Aufbau der notwendigen Kapazitäten zur Umsetzung des 
Vorhabens wird als möglich eingeschätzt. 
Auswirkung auf die Variantenbetrachtung 
▪ Einbindung LGH KG: Aufgrund der Unternehmensform wäre die Einbindung der LGH 
KG dann von Interesse und zu prüfen, wenn das Grundstück nicht dauerhaft im Ei-
gentum der Stadt Leipzig verbleiben soll. 
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von Teileigentumsverhältnissen (BIO City und Grassimuseum) gehört zu den Aufgaben der 
Gesellschaft. Insgesamt verwaltete die Gesellschaft im Jahr 2022 eine Gesamtfläche von 
rund 176.335 m² und ist damit neben der LWB als Großvermieterin in der Stadt Leipzig ein 
wesentlicher Akteur für die Bewirtschaftung von Immobilien, insbesondere im gewerblichen 
Bereich.  
 
3.2.5 Einbindung Leipziger Entwicklungs- und Vermarktungsgesellschaft mbH & Co. 
Grundstücks-KG (LEVG) 
Kernaufgabe der LEVG ist die Entwicklung des alten Messegeländes für die Stadt Leipzig. Ne-
ben der Veräußerung von Flächen und der Instandsetzung von Verkehrsflächen und der Er-
schließung auf der Alten Messe, agiert die LEVG dabei auch als Bestandshalter, sowie mit 
dem Investitionsvorhaben Halle 12 (Stadtarchiv, Verwaltungsunterbringung) auch als Inves-
tor.  
Die LEVG greift bei der Umsetzung ihrer operativen Tätigkeiten bereits seit ihrer Gründung 
auf die WEP Projekt GmbH & Co. KG (WEP) zurück, da sie neben der Geschäftsführung kein 
eigenes Personal beschäftigt. Zudem unterstützt die WEP auch als Projektsteuerer beim ak-
tuellen Bauvorhaben Halle 12. Grundsätzlich wäre auch die Einbindung der LEVG in zweierlei 
Hinsicht denkbar; als Investor (Eigeninvestition) und als Dienstleister. Hierbei ist jedoch zwin-
gend zu berücksichtigen, dass gemäß aktuellem Gesellschaftszweck nur die Aufgabenüber-
nahme im Rahmenplangebiet der Alten Messe abgedeckt ist.  
Umsetzung als Eigeninvestition 
Das Investitionsvorhaben Verwaltungsunterbringung Halle 12 stellt eine 100 % Finanzierung 
dar mit entsprechenden bilanziellen Auswirkungen auf die Gesellschaft. Ergänzend hierzu 
sind auch für das Objekt Kohlrabizirkus umfassende Investitionstätigkeiten zu erwarten. Ein 
weiteres Investitionsobjekt in dieser Größe erachten wir nach unserer Einschätzung für stark 
risikobehaftet im Verhältnis zur Unternehmensgröße. Zudem unterscheidet diese Vorhaben, 
dass mit der Einbindung verschiedener Nutzungsarten anders als bei der Halle 12 (einziger 
Mieter ist die Stadt Leipzig) ein erhöhtes Risiko für den Ausfall von zur Refinanzierung not-
wendigen Mieten besteht. Diese Variante wird daher in der weiteren Betrachtung nicht wei-
terverfolgt. 
Auswirkung auf die Variantenbetrachtung 
▪ Einbindung LGH Service GmbH: Die LGH Service GmbH besitzt grundsätzlich die 
Kompetenzen für die Verwaltung größerer Bestandsobjekte mit mitunter komplexer 
Nutzerstruktur. Die Gesellschaft ist in der weiteren Betrachtung mit zu berücksichti-
gen. 
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Umsetzung als Dienstleister mit Übernahme Projektsteuerung 
Auch die Umsetzung des Vorhabens als Dienstleister für die Stadt ist zu prüfen. Die LEVG 
würde dann die Rolle des Projektsteuerers einnehmen (die Stadt bliebe Bauherr). Hierbei 
bleibt zu berücksichtigen, dass die LEVG selbst kein eigenes Personal besitzt. Insofern würde 
die Projektsteuerungsleistung durch den Geschäftsbesorger WEP übernommen werden müs-
sen. Die Wertschöpfung würde damit außerhalb der städtischen Gesellschaften stattfinden 
(es würde sich ggf. nur ein geringer Gewinnaufschlag für die LEVG selbst ergeben, die restli-
chen Erlöse wären durchlaufende Posten). Insbesondere vor dem Hintergrund, dass mit der 
LWB und der LESG mindestens zwei weitere städtische Akteure Projektsteuerungsaufgaben 
ebenso übernehmen können und die Wertschöpfung vollumfänglich in einer städtischen Ge-
sellschaft verbleiben würde, ist aus unserer Sicht auch die Umsetzung als Dienstleister bei 
diesem Vorhaben nicht zu empfehlen. 
 
3.2.6 Einbindung der LWB 
Die Leipziger Wohnungs- und Baugesellschaft mbH hat als kommunales Wohnungsunterneh-
men insbesondere in den letzten Jahren eine intensive Neubaustrategie verfolgt. Hierbei lag 
der Fokus insbesondere auf der Bereitstellung von Wohnraum. Erfahrungen im Bereich groß-
flächiger gewerblich genutzter Einheiten konnte die LWB bei der Errichtung der eigenen Fir-
menzentrale sammeln.  
Mit Blick auf die Umsetzung eigener Investitionsmaßnahmen konnte die Gesellschaft schritt-
weise einen fundierten Personalstamm aufbauen. Hinsichtlich verschiedener Vergabestrate-
gien (Einzellosvergabe und GU-Vergabe) ist bei der LWB eine entsprechende Expertise vor-
handen.  
Die LWB ist daher in jedem Fall in die weitere Betrachtung einzubeziehen. Mit Blick auf die 
Kapazitäten im für die Umsetzung des Vorhabens angedachten Zeitraum und auch mit Blick 
auf die Möglichkeit der Realisierung als Eigeninvestition, besteht ein starkes Abhängigkeits-
verhältnis zu möglichen anderen Aufgaben. Neben der perspektivischen Einbindung bei der 
Verwaltungsunterbringung und bei der Errichtung von Unterkünften für Geflüchtete betrifft 
dies auch das Baufeld Süd am Wilhelm-Leuschner-Platz (Schaffung von Wohnraum). Hier be-
darf es in jedem Fall einer gesamtstädtischen Priorisierung, sodass die vorhandenen Res-
sourcen bestmöglich eingesetzt werden können.   
Auswirkung auf die Variantenbetrachtung 
▪ Einbindung LEVG: Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die LEVG weder als 
Investor noch als Dienstleister unter den bestehenden Rahmenbedingungen als ge-
eignet für dieses Vorhaben erscheint. Eine weitere Einbindung wird daher nicht 
empfohlen. 
15 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 15 
 
3.2.7 Einbindung und Rolle Marktamt 
Das Marktamt ist in Leipzig für die Betreibung der verschiedenen, im Jahresverlauf regelmä-
ßig stattfindenden Wochenmärkte sowie einer Vielzahl von Sondermärkten im Jahr verant-
wortlich. Die derzeitigen Kernaufgaben des Marktamtes sind nach Rücksprache mit dem Amt 
mit den Aufgaben, welche die Stadt mit der Betreibung einer Markthalle erfüllen muss, nicht 
vergleichbar. Bisher konnte das Marktamt beratend und unterstützend die bisherigen 
Schritte begleiten; insbesondere hinsichtlich der Fragen zur Betreibung einer zukünftigen 
Markthalle. Im Rahmen des Gespräches wurde jedoch auch klargestellt, dass es für die 
nächsten Schritte in der Planung eines umfassenden Expertenwissens bedarf, welches nach 
Einschätzung des Marktamtes innerstädtisch aktuell nicht vorhanden ist.  
Dies betrifft bereits in der nun anstehenden Vorbereitung eines vorgelagerten Realisierungs-
wettbewerbes die umfassende Beratung dahingehend, welche Rahmenbedingungen beim 
Wettbewerbsverfahren für die Architekturbüros zwingend mit zu beachten sind. Bereits in 
dieser frühen Phase der Planung werden damit die Voraussetzungen für den Erfolg der zu-
künftigen Betreibung geschaffen. Auch im weiteren Planungsprozess bis hin zur Definition 
der Anforderungen für die Vergabe von Bauleistungen wird eine entsprechende Expertise in 
der Betreibung von Marktflächen von wesentlicher Bedeutung sein.  
Auch mit Baufertigstellung ergeben sich dahingehend wieder eine Vielzahl weiterer Fachauf-
gaben. Dies sind unter anderem: 
▪ Dauerhafte Betreuung und Realisierung eines zeitgemäßen und modernen Angebots, 
▪ Schaffung von Synergieeffekten mit anderen Nutzungen im Objekt und Umfeld sowie 
▪ die Verknüpfung mit regionalen und lokalen Akteuren.  
Unter Berücksichtigung der aufgezeigten Aspekte bedarf es aus Sicht des Marktamtes drin-
gend eines Akteurs, der bereits frühzeitig im Planungsprozess und auch später in der Betrei-
bung das entsprechende Fachwissen einbringen kann. Hierbei kann das Marktamt unter Be-
rücksichtigung notwendiger struktureller Anpassungen eine zentrale Rolle einnehmen. Eine 
detaillierte Gegenüberstellung verschiedener Umsetzungsvarianten ist unter Abschnitt 3.6 
zu finden.  
Auswirkung auf die Variantenbetrachtung 
▪ Einbindung LWB: Grundsätzlich ist die LWB in der weiteren Betrachtung unter Be-
rücksichtigung ggf. bestehender Zielkonflikte bei allen Umsetzungsvarianten mitzu-
betrachten.  
16 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 16 
 
3.3 Perspektive: Privatwirtschaftliche Realisierung 
Die privatwirtschaftliche Realisierung erfolgt in der Regel über eine öffentlich-private Part-
nerschaft (ÖPP). Diese lässt sich als vertraglich geregelte Zusammenarbeit zwischen öffentli-
cher Hand und einem privaten Dritten definieren. Der Umfang und die Art der Zusammenar-
beit stellt sich hierbei sehr vielseitig dar. In der Praxis unterscheidet man hierzu grob zwi-
schen vertraglichen ÖPP-Projekten und institutionalisierten ÖPP-Projekten, die durch eine 
gemeinsame Unternehmensneugründung charakterisiert sind. Hinsichtlich der Zusammenar-
beit sind wiederum verschiedenste Arten und Konstellationen denkbar (beispielsweise Be-
treibermodell, Erwerbermodell, Leasingmodell etc.), auf deren nähere Erläuterung hier ver-
zichtet wird. 
Vielmehr soll an dieser Stelle zunächst die grundsätzliche Notwendigkeit einer ÖPP diskutiert 
werden. Bereits Anfang der 2010er Jahre bestand in der Stadt Leipzig die Idee des Wieder-
auflebens der historischen Markthalle; damals noch als monofunktionale Markthalle mit ei-
ner zentralen Nutzungsart (Gastronomie und Einzelhandelsgewerbe). Aufgrund dieser Ziel-
stellung wurde zum damaligen Zeitpunkt die Veräußerung des Grundstücks mit der Investiti-
onsverpflichtung zur Errichtung einer Markthalle angestrebt. Die erhofften Vorteile von ÖPP-
Projekten stellen sich in der Theorie dabei unter anderem wie folgt dar: 
▪ Auslagerung von Risiken: Betriebs- und Projektumsatzrisiken werden vollständig auf 
den privaten Investor übertragen. Für die Umsetzung des Vorhabens stellt diese Vari-
ante damit sowohl für die Stadt Leipzig selber wie auch für die Beteiligungsunterneh-
men als vergleichsweise risikoarm dar.  
▪ Effiziente Umsetzung: Es wird davon ausgegangen, dass das Vorhaben durch das starke 
Eigeninteresse des Investors kosten- und zeiteffizient umgesetzt werden kann. 
Auswirkung auf die Variantenbetrachtung 
▪ Einbindung Marktamt: Zukünftige Aufgabenschwerpunkte sind weit von den bishe-
rigen Aufgaben entfernt – die Übernahme von Aufgaben wäre nur durch eine um-
fängliche Kompetenz- und Aufgabenerweiterung denkbar. Sollte die Betreibung je-
doch komplett städtisch erfolgen, wäre das Marktamt hierfür der am besten geeig-
nete Akteur. 
▪ Wettbewerb: Bereits frühzeitig vor der Auslobung zum Realisierungswettbewerb 
sollte Expertise für die Ausgestaltung der Markthallenflächen gebunden werden. 
Hierbei ist die Einbindung externer Partner vermutlich unumgänglich.  
 
17 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 17 
▪ Geringere Auswirkungen auf den Haushalt: Mit einem solchen Modell wären die ge-
ringsten Auswirkungen auf den städtischen Haushalt verbunden, da weder ein direkter 
Einfluss auf den Haushalt noch Auswirkungen auf das Beteiligungsunternehmen (abge-
bildet im Haushalt über das Beteiligungsergebnis gemäß Eigenkapitalspiegelmethode) 
damit verbunden sind (im konkreten Fall wäre eine haushalterischer Einfluss dadurch 
vorhanden, dass die Stadt große Teile des Gebäudes für die eigenen Organisationsein-
heiten anmieten würde).  
Seit den damaligen Überlegungen hat sich die strategische Zielstellung der Stadt Leipzig auf 
dem Wilhelm-Leuschner-Platz jedoch deutlich geändert. Der aktuelle Bebauungsplan für das 
Baufeld Mitte sieht vielmehr verschiedene Nutzungsarten vor, welche es zu kombinieren gilt. 
Im Zuge dessen sinkt der Flächenanteil der Nutzungsart Markthalle. Ein Großteil der Flächen 
soll für städtische Akteure (Musikschule, Volkshochschule) und für die Schaffung von Wohn-
raum genutzt werden. Hierbei handelt es sich Nutzungsarten, die für die Stadt Leipzig jeweils 
eine hohe Bedeutung haben. In der Folge wurden mit der Zustimmung durch die Ratsver-
sammlung zur Beschlussvorlage Nr. VII-DS-00505 entsprechende Verhandlungen auch for-
mell beendet. In dieser Vorlage wird explizit darauf verwiesen, dass das Grundstück im Ei-
gentum der Stadt Leipzig verbleiben muss.  
Mit Blick auf die heutige Zielstellung der Stadt ist eine erneute Bewertung einer privatwirt-
schaftlichen Realisierung angebracht. Zum jetzigen Zeitpunkt sprechen dahingehend jedoch 
die folgenden Gründe gegen eine privatwirtschaftliche Realisierung: 
▪ Geplante Nutzungsarten: Ein wesentlicher Teil der zukünftigen Fläche wird für die lang-
fristige Unterbringung städtischer Akteure genutzt oder aber für die Bereitstellung von 
Wohnraum; der Einfluss auf beide Nutzungsarten durch die Stadt Leipzig sollte bei der 
Realisierung des Projektes höchste Priorität haben.   
▪ Vorhandene Akteure: Das Beteiligungsportfolio der Stadt Leipzig besitzt mit der LWB, 
der LESG, der LGH KG und der LGH Service hinreichend Akteure, die das geplante Vor-
haben umsetzen könnten. 
▪ Wertschöpfungskette: Mit der möglichst starken Einbindung der städtischen Akteure 
würde die Wertschöpfung und damit die Förderung der einzelnen Unternehmen im 
städtischen Kontext erfolgen; mittelbar werden die Akteure damit individuell darin ge-
stärkt, in anderen Bereichen den gemäß Gesellschaftsvertrag zugewiesenen Aufgaben 
gerecht zu werden. 
▪ Kenntnisse der Verwaltung: Ein wesentlicher, nicht zu vernachlässigender Vorteil ist die 
Tatsache, dass die genannten städtischen Akteure bereits in vielen Projekten mit der 
Verwaltung zusammengearbeitet haben und entsprechende Kenntnisse vorliegen.   
18 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 18 
▪ Durchgriffsrechte: Mit der Einbindung städtischer Beteiligungen sind für die Stadt 
Leipzig immer stärkere Durchgriffsrechte aufgrund der Gesellschafterstellung verbun-
den. Diese Möglichkeit der Einflussnahme ist rein vertraglichen Konstrukten vorzuzie-
hen und aus Sicht der Stadt Leipzig zur Wahrung der eigenen Interessen mit weniger Ri-
siken verbunden. 
▪ Gewinnaufschlag: Auch wenn die städtischen Beteiligungen allein schon aus steuerli-
chen Gründen Leistungen mit einem entsprechenden Gewinnaufschlag ausführen müs-
sen, ist zu erwarten, dass private Dritte einen höheren Aufschlag veranschlagen wer-
den. 
▪ Abhängigkeitsverhältnis: Durch eine privatwirtschaftliche Realisierung entsteht für die 
Kommune immer auch ein Abhängigkeitsverhältnis zu einem Dritten.  
Wir gehen in der weiteren Betrachtung davon aus, dass auf Basis der hier aufgezeigten Ar-
gumente eine privatwirtschaftliche Realisierung nicht weiter zu betrachten ist, da sich aus 
unserer Sicht die Umsetzung in Zusammenarbeit mit städtischen Akteuren als zielführen-
der darstellt. Sollte dies nicht der Fall sein und auch eine privatwirtschaftliche Realisierung 
in Betracht gezogen werden, empfiehlt sich, vor der Einleitung nächster Schritte ein Interes-
senbekundungsverfahren durchzuführen. Auf Basis vorab definierter Zielstellungen und Rah-
menparameter wird hierbei evaluiert, ob für die beschriebene Leistung Interessenten für die 
Übernahme dessen bestehen und welche Konditionen damit verbunden wären. Insofern ein 
Interessenbekundungsverfahren erfolgreich sein sollte, würde im nächsten Schritt eine ver-
gleichende Gegenüberstellung mit den im Folgenden skizzierten Varianten erfolgen. Eine An-
tizipation der möglichen Ergebnisse eines Interessebekundungsverfahren kann an dieser 
Stelle jedoch nicht erfolgen.  
3.4 Perspektive: Einbindung der Partnerschaft Deutschland (PD) 
An der Schnittstelle zwischen städtischen Akteur und privatem Dritten bewegt sich die PD – 
Berater der öffentlichen Hand GmbH. Die PD ist ein bundesweit agierendes Beratungsunter-
nehmen, welches ausschließlich für den Bund, die Länder, die Kommune sowie andere öf-
fentliche Körperschaften und Einrichtungen tätig ist und sich selbst vollumfänglich in öffent-
licher Hand befindet. Das Beratungsangebot der PD ist dabei sehr vielseitig. Ein wesentlicher 
Bereich ist hierbei auch die Begleitung von Bauvorhaben. Ein Beispiel hierfür ist das Museum 
Futurium in Berlin, deren Neubau durch die PD beim Vergabeverfahren, der Wirtschaftlich-
keitsuntersuchung sowie in der Planungs- und Bauphase unterstützt wurde. Auch im Woh-
nungsbau und im Schulbau war die PD bereits beratend aktiv.  
Mit Beschluss vom 09.02.2022 hat die Stadt Leipzig Anteile an der PD erworben und ist da-
mit zum Gesellschafter des Unternehmens geworden. In diesem Zusammenhang besteht zu-
künftig die Möglichkeit der Beauftragung der PD im Rahmen der Inhouse-Vergabe, d. h. die 
19 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 19 
Beauftragung kann bei Beteiligung an der Gesellschaft entsprechend der Vorgaben des § 108 
GWB vergaberechtsfrei erfolgen. Selbige Regelungen gelten auch für die bereits existenten 
Beratungsunternehmen, die inhousefähig sind (sogenannte horizontale Inhouse-Vergabe, im 
konkreten Fall von Relevanz für die LESG).4 
Mit Blick auf eine mögliche Einbindung der PD ist zudem die Regelungen aus Beschlusspunkt 
5 der Vorlage zu beachten. Hier heißt es: 
"Eine Beauftragung der PD GmbH in Bereichen der Gesellschaftszwecke bestehender Leipzi-
ger Eigen- und Beteiligungsgesellschaften (bbvl: Beteiligungsverwaltung, Lecos: IT-Dienstleis-
tungen, LESG: Immobilienentwicklung) ist ausgeschlossen." 
Konkretisierend wird in der Vorlage hierzu wie folgt ausgeführt: 
"Bei der PD – Berater der öffentlichen Hand GmbH handelt es sich in Bezug auf die bestehen-
den Leipziger Inhouse-Eigen- und Beteiligungsgesellschaften um eine Komplementärexper-
tise. Diese soll immer dann zum Einsatz kommen, wenn die Stadtverwaltung selbst über keine 
eigene Expertise oder Kapazität verfügen, eine formelle Ausschreibung im Wettbewerb nicht 
angezeigt ist und der Gesellschaftszweck der Leipziger Inhouse-Gesellschaften den Bedarf 
nicht abdeckt." 
Im konkreten Fall ist davon auszugehen, dass der Gesellschaftszweck der LESG die zu erbrin-
genden Leistungen für Projektsteuerungsleistungen für städtische Bauvorhaben abdeckt. Je-
doch könnten ggf. bestehende Kapazitätsengpässe der LESG eine Einbindung der PD recht-
fertigen. Gleiches gilt auch für die Übernahme möglicher Unterstützungsleistungen des zu 
bestimmenden Bauherrenamtes.  
In enger Abstimmung mit den umsetzenden Akteuren wären damit folgende Leistungen 
denkbar: 
▪ Koordination und Steuerung eines Interessenbekundungsverfahrens (insofern ge-
wünscht), 
▪ Unterstützung bei der Erarbeitung der grundlegenden Anforderungen der Nutzer in 
Vorbereitung des Realisierungswettbewerbes, 
▪ sonstige Unterstützungsleistungen in der Planungs- und Bauphase. 
Die Einbindung der PD könnte damit aufgrund der bundesweiten Erfahrungen mit Bauvorha-
ben im öffentlichen Bereich eine sinnvolle Ergänzung zu den vor Ort agierenden städtischen 
Gesellschaften (LWB, LESG) darstellen; insbesondere auch mit Blick auf die Fragen der Pla-
nung der Markthallenflächen (Bedarf, Technik, Zuschnitt, Betrieb und ergänzende Nutzung). 
Auch die Einbindung sonstiger externer Dritte wäre in diesem Zusammenhang denkbar.  
 
4 Für weiterführende Informationen verweisen wir auf die Beschlussvorlage VII-DS-06325 vom 09.02.2022.  
20 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 20 
3.5 Übergreifende Hinweise zur Bewirtschaftung und Betreibung 
Für die zukünftige Bewirtschaftung des Gebäudekomplexes sind verschiedene Rahmenbe-
dingungen zu beachten. Ein wesentlicher Aspekt ist hierbei der diverse Nutzungsmix. Neben 
klassisch schulischen Räumlichkeiten mit Veranstaltungsräumlichkeiten befinden sich in dem 
Gesamtgebäude auch Wohnungseinheiten, Gewerbeflächen für Gastronomie, Einkauf und 
nicht zuletzt kleinteilige Flächen, die für Einzelstände vorgesehen sind. Gleichzeitig werden 
die einzelnen Nutzungsgruppen infrastrukturell und technisch eng miteinander verzahnt 
sein. Im Rahmen der Untersuchung konnte festgestellt werden, dass diese Diversität und 
gleichzeitig enge Verzahnung zur Folge haben, dass eine übergreifende Instanz für die Ge-
samtbewirtschaftung des Gebäudes dringend zu empfehlen bzw. alternativlos ist. Zudem 
muss der für die Bewirtschaftung zuständige Akteur über eine vielseitige Expertise verfügen, 
um allen Nutzungsarten gerecht zu werden.  
Eine herausragende Stellung nimmt hierbei noch die Betreibung der Markthallenflächen ein. 
Dieses kleinteilige aber ggf. auch oft wechselnde Angebot wird mit einem hohen Koordinati-
onsaufwand verbunden sein. Zudem wird auch die inhaltliche Verankerung des Konzeptes 
Markthalle mit weiteren im Objekt befindlichen Nutzungsarten eine wesentliche Herausfor-
derung sein. Die damit verbundenen Aufgaben weichen sehr stark von der klassischen Be-
wirtschaftung ab, sodass dies in der weiteren Konzeption für die Bewirtschaftung im Zusam-
menspiel mit der Betreibung zu beachten ist. 
Konkret ergeben sich an die Betreibung der Flächen folgende Anforderungen: 
▪ Tiefgreifendes Verständnis von der Funktionsweise einer Markthalle, 
▪ Erarbeitung einer Gesamtkonzeption für die kleinteiligen Flächen in enger Verbindung 
mit den größeren gastronomischen Angeboten und dem geplanten Ankermieter (aktu-
ell geplant: Biomarkt), 
▪ Fähigkeit zur Akquise geeigneter Partner und Angebote, 
▪ Wahrung der städtischen Interessen und gleichzeitig Erhalt der wirtschaftlichen Tragfä-
higkeit für die einzelnen Mieter der Flächen, 
▪ Schaffung eines ausgeglichenen Angebotes innerhalb der Struktur der einzelnen Anbie-
ter, 
▪ Verknüpfung der Markthallenangebote mit den unmittelbar im Gebäude befindlichen 
Nutzungsarten und weiteren Akteuren auf dem Wilhelm-Leuschner-Platz (Marketing, 
Nutzung von Synergien, gemeinsame Projekte, Bespielung von Flächen im Gebäude), 
▪ Kenntnisse der städtischen Gegebenheiten und Akteure sind zwingend erforderlich, 
▪ schnelle Handlungsfähigkeit zur Vermietung und Betreibung der kleinteiligen Flächen. 
21 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 21 
Demgegenüber wird die Vermietung von Gewerbeflächen für langfristige Gastronomie oder 
Einkauf als weniger dynamisch eingeschätzt. Hier wären verschiedene Zuordnungen möglich, 
entweder die Koordination über die reguläre Bewirtschaftung oder aber die Betreuung über 
den Betreiber der Markthallenflächen. 
Unter Berücksichtigung der genannten Aspekte lassen sich hinsichtlich des Zusammenspiels 
von Bewirtschaftung und Betreibung der kleinteiligen Markthallenflächen grundlegend zwei 
sinnvolle Umsetzungsvarianten ableiten. 
Variante 1: Übergreifende Bewirtschaftung und autarke Betreibung der Markthallenflächen 
Die Bewirtschaftung aller regulären und vergleichsweise langfristigen Mietverhältnisse und 
Flächen erfolgt durch einen zentralen Akteur. Die Betreibung erfolgt durch einen Dritten. In 
einer möglichen Untervariante mietet dieser die gesamten Markthallenflächen an und ist ei-
genständig für die Untervermietung zuständig. Alternativ laufen die einzelnen Mietverträge 
weiterhin über den Eigentümer und unter Zwischenschaltung des bewirtschafteten Akteurs 
agiert der Betreiber. Dieses zweite, sehr komplexe Konstrukt mit vielen Schnittstellen ist 
nicht zu empfehlen. Auch wenn in der zweiten Möglichkeit grundsätzlich mehr Einfluss auf 
die Mietvertragspartner besteht, da ein unmittelbares Mietverhältnis entstehen würde, 
empfiehlt sich trotzdem die erste Möglichkeit. Der Einfluss auf die durch den Betreiber aus-
gewählten Mieter kann auch anderweitig gesichert werden, beispielsweise durch Zustim-
mungsvorbehalte im Betreibervertrag bzw. durch klare Regelungen zur Besetzung der einzel-
nen Stände. 
Variante 2: Übergreifende Bewirtschaftung inklusive der Betreibung der Markthallenflächen 
Ein alternativer Ansatz ist die gesamtheitliche Bewirtschaftung des Objektes inklusive der Be-
treibung der Markthallenflächen. Diesbezüglich sind folgende Aspekte zu berücksichtigen: 
▪ Hierfür wäre aufgrund der Vielseitigkeit der Aufgaben eine sehr große Expertise not-
wendig.  
▪ Eine Auslagerung aus dem städtischen Verbund ist nur bedingt sinnvoll, da ca. 2/3 der 
Flächen für direkte, städtische Akteure genutzt werden. 
Folglich wäre zu prüfen, ob die Gründung einer städtischen Gesellschaft hierfür eine sinn-
volle Alternative darstellen könnte.  
Zusammengefasst sollen die verschiedenen Ausprägungsmöglichkeiten noch einmal gegen-
übergestellt werden. 
 
 
 
22 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 22 
Merkmal Betreibungsgesellschaft Bewirtschaftungs- und Betrei-
bungsgesellschaft 
Kernaufgaben Fokus auf Betreibung, Vermarktung 
und Untervermietung der kleinteili-
gen Markthallenflächen + ggf. wei-
terer Gewerbeflächen  
Gesamtbewirtschaftung des Ge-
bäudes und aller Nutzungsarten in-
klusive Vermietung und Vermark-
tung der Markthallenflächen 
Städtischer Akteur 
denkbar? 
Eher kein städtischer Akteur denk-
bar, da die Anforderungen an die 
Gesellschaft vertraglich gut festleg-
bar sind und die Gründung und die 
Verpflichtungen für eine Gesell-
schaft in keinem angemessenen 
Verhältnis zum erwarteten Nutzen 
stehen. 
Für eine vollumfängliche Kontrolle 
über die Markthallenflächen wäre 
das Marktamt am ehesten geeig-
net. Es handelt sich dabei um eine 
strategische Entscheidung, die 
frühzeitig zu treffen ist. 
Grundsätzlich sowohl städtisch als 
auch nicht städtisch denkbar. 
Mit Blick auf die umfassenden 
Schnittstellen und den Einfluss auf 
die Entwicklung des Gebäudes 
wäre hier ggf. eine Neugründung 
als städtische Tochter sinnvoll oder 
ein Kompetenzaufbau bei einer 
städtischen Gesellschaft (LGH Ser-
vice). 
Anforderungen an das 
Unternehmen 
Netzwerke nutzen, um die Flächen 
bestmöglich zu vermieten und Sy-
nergien zu anderen Nutzungsarten 
zu schaffen 
Neben dem bereits Genannten, 
auch die strategische und opera-
tive Bewirtschaftung und Vermie-
tung eines solchen Gebäudes 
 
Zwischenfazit 
Entgegen früherer Planungen handelt es sich bei dem Vorhaben um ein Gebäude, dessen 
Nutzungsfokus stark auf die Räumlichkeiten der Musikschule und der Volkshochschule gelegt 
wird. Der Anteil der Markthallenflächen stellt sich insgesamt relativ gering dar; insbeson-
dere, wenn man berücksichtigt, dass ein Großteil der der Markthalle zuzuordnenden Flächen 
größere zusammenhängende Flächen darstellen, die in der Regel mit langfristigen Mietver-
trägen versehen werden können. Hiervon lassen sich die mit den kleinteiligen Markthallen-
flächen verbundenen Aufgaben hinsichtlich der Betreibung deutlich abgrenzen. Die Betrei-
bung dieser Flächen wird eine intensive, fast tägliche Betreuung mit sich bringen. Ergänzend 
zur reinen Organisation der Stände und Flächen wird hier eine wesentliche Aufgabe das er-
folgreiche Marketing und die Kombination mit anderen Nutzungen sein. Zwischen größeren 
Gewerbeeinheiten und den kleinteiligen Markthallenflächen sind entsprechende Synergien 
zu schaffen. 
23 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 23 
Diese Aufgabe könnte durch einen externen Betreiber auf Basis einer Ausschreibung erfol-
gen. Gleichzeitig ist zu prüfen, inwieweit das Marktamt diese Aufgabe übernehmen könnte, 
sollte die Stadt auch langfristig als Eigentümer agieren (unter Berücksichtigung entsprechen-
der Anpassungen in der Struktur des Amtes). Im nachfolgenden Kapitel sind beide Umset-
zungsvarianten im Detail gegenübergestellt.  
3.6 Umsetzungsvarianten für die Betreibung der Markthallenflächen 
3.6.1 Zu berücksichtigende Annahmen und Vergleichsaspekte 
Als Annahmen für die Gegenüberstellung werden zunächst folgende Aspekte berücksichtigt: 
▪ Bauliche Realisierung im Rahmen von Projektmanagement- und Projektsteuerungsleis-
tungen durch einen Dienstleiser, 
▪ Übernahme der gesamtheitlichen Bewirtschaftung des Gesamtgebäudes durch einen 
Akteur, 
▪ Ausgliederung Markthallenflächen in Richtung einer separaten Betreibung. 
Hieraus abgeleitet ergibt sich folgende Zielstellung: 
▪ Gegenüberstellung der Varianten: Betreibung der Flächen durch das Marktamt (Vari-
ante 1) und Ausschreibung eines Betreiberkonzeptes und Übernahme durch einen ex-
ternen Dritten (Variante 2), 
▪ Insofern die Variante der Betreibung der Flächen durch das Marktamt weiterzuverfol-
gen ist, wäre eine Unterscheidung in A) im Rahmen der bisherigen Struktur und B) im 
Rahmen der Ausgründung einer GmbH zu treffen. 
In der Gegenüberstellung sind weiterführend folgende Aspekte und Rahmenbedingungen zu 
betrachten: 
▪ Darstellung der jeweils notwendigen Umsetzungsschritte, 
▪ Berücksichtigung von Betreiberkonzepten für Markthallen in anderen deutschen Städ-
ten, 
▪ Gegenüberstellung von Vor- und Nachteilen für beide Umsetzungsvarianten, 
▪ Abwägungsprozess und Formulierung einer Entscheidungshilfe. 
3.6.2 Beschreibung der zu erwartenden Aufgabenschwerpunkte und daraus abzuleitende 
Anforderungen 
Zunächst ist mit Blick auf das Gesamtvorhaben eine Unterscheidung in Planungsphase und 
Betreiberphase notwendig. 
24 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 24 
Planungsphase 
Unstrittig und im Rahmen der Untersuchung bereits als Schwerpunktthema identifiziert ist 
die Tatsache, dass bereits im Planungsprozess die Einbindung von Expertise für Markthallen-
flächen zwingend erforderlich ist. Insbesondere für die Erarbeitung der Aufgabenstellung für 
den geplanten Wettbewerb müssen möglichst zielgerichtet bereits die Notwendigkeiten und 
Rahmenbedingungen für die zukünftige Betreibung der Flächen formuliert werden. Neben 
technischen Anforderungen sind hierbei auch Raumaufteilungen und Ausstattungsnotwen-
digkeiten von wesentlicher Bedeutung. Gleichzeitig muss bereits an dieser Stelle berücksich-
tigt werden, wie zukünftig Synergieeffekte mit den weiteren Nutzungsarten realisiert wer-
den und wo gegebenenfalls Zielkonflikte bestehen können (beispielsweise zu den geplanten 
großflächigen Gewerbeeinheiten).  
Bereits in dieser frühen Phase der Planung werden damit die Voraussetzungen für den Erfolg 
der zukünftigen Betreibung geschaffen. Auch im weiteren Planungsprozess bis hin zur Defini-
tion der Anforderungen für die Vergabe von Bauleistungen wird eine entsprechende Exper-
tise in der Betreibung von Marktflächen von wesentlicher Bedeutung sein.  
Rolle des Marktamtes: Das Marktamt ist in Leipzig für die Betreibung der verschiedenen, im 
Jahresverlauf regelmäßig stattfindenden Wochenmärkte sowie einer Vielzahl von Sonder-
märkten im Jahr verantwortlich. Die derzeitigen Kernaufgaben des Marktamtes sind mit den 
zu erwartenden Aufgaben in der Planungsphase nicht vergleichbar. Unbenommen dessen 
sollten die Expertise des Marktamtes hinsichtlich der Gegebenheiten vor Ort (Kenntnisse 
über Leipzig) und das sich daraus ableitende zukünftige Angebot in der Markthalle zwingend 
berücksichtigt werden. Es empfiehlt sich daher eine dauerhafte beratende Rolle des Markt-
amtes im gesamten Planungsprozess über die Einbindung in den Gesamtprozess. Eine 
darüberhinausgehende Wahrnehmung von Aufgaben wird jedoch nicht empfohlen. Einer-
seits, da dies mit den bestehenden personellen Kapazitäten nicht möglich ist sowie vor dem 
Hintergrund, dass die notwendige Expertise wahrscheinlich deutlich schwieriger aufzubauen 
wäre, als wenn dies durch entsprechende bereits mit entsprechenden Planungsproessen 
vertraute externe Akteure übernommen werden würde. Gleichzeitig ist mit Blick auf die Ge-
samtdauer von Planungs- und Bauphase nicht mit einer gleichbleibenden Auslastung zu 
rechnen. Für die skizzierte beratende Funktion sind bis zum Jahr 2026 nach Einschätzung des 
Marktamtes keine zusätzlichen Stellen notwendig, da diese Funktion durch den Leiter des 
Marktamtes übernommen werden kann. 
Rolle von externen Dritten: Neben der Einbindung des Marktamtes ist die Einbindung eines 
externen Dritten mit umfassender Erfahrung essentiell für den Erfolg des Gesamtvorhabens. 
Hier kann über entsprechenden Beratungsleistungen punktuell die Einbindung erfolgen. Hin-
sichtlich der konkret denkbaren Akteure bedarf es nach der Gesamtkonzeption des Vorha-
bens der Aufarbeitung einer konkreten Aufgabenstellung und anschließend einer Markt-
recherche.  
25 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 25 
Betreiberphase 
Sobald das Bauzeitende valide vorhersehbar ist, beginnt die Betreiberphase dieser Markthal-
lenflächen. Hieraus lassen sich verschiedene Aufgabenschwerpunkte und Anforderungen ab-
leiten, welche im Folgenden näher skizziert werden. 
Ca. 2 Jahre im Vorlauf zur Eröffnung: 
▪ Erarbeitung einer Gesamtkonzeption für die kleinteiligen Flächen in enger Verbindung 
mit den größeren gastronomischen Angeboten und dem geplanten Ankermieter (aktu-
ell geplant: Biomarkt) 
▪ Schaffung eines ausgeglichenen Angebotes innerhalb der Struktur der einzelnen Anbie-
ter 
Ca. 1 Jahr im Vorlauf zur Eröffnung: 
▪ Akquise geeigneter Partner und Angebote auf Basis der Gesamtkonzeption 
Laufender Betrieb: 
▪ Verknüpfung der Markthallenangebote mit den sich unmittelbar im Gebäude befindli-
chen Nutzungsarten und weiteren Akteuren auf dem Wilhelm-Leuschner-Platz (Marke-
ting, Nutzung von Synergien, gemeinsame Projekte, Bespielung von Flächen im Ge-
bäude) 
▪ Hierbei insbesondere engste Zusammenarbeit mit der Musikschule und der Volkshoch-
schule Leipzig 
▪ Hierbei Wahrung der städtischen Interessen und gleichzeitig Erhalt der wirtschaftlichen 
Tragfähigkeit für die einzelnen Mieter der Flächen 
▪ Schaffung geeigneter Prozesse zur schnellen Handlungsfähigkeit zur Vermietung und 
Betreibung der kleinteiligen Flächen 
▪ Dauerhafte Betreuung und Realisierung eines zeitgemäßen und modernen Angebots 
Übergreifende Anforderungen: 
▪ Tiefgreifendes Verständnis von der Funktionsweise einer Markthalle 
▪ Kenntnisse der städtischen Gegebenheiten und Akteure 
▪ Schaffung von Synergieeffekten mit anderen Nutzungen im Objekt und Umfeld 
▪ Verknüpfung mit regionalen und lokalen Akteuren 
26 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 26 
3.6.3 Benchmark zur Betreibung von Markthallen in anderen deutschen Städten 
Als Entscheidungsgrundlage soll auch als eine Perspektive die Betreibung von Markthallen-
flächen in anderen deutschen Städte Berücksichtigung finden. Auf Basis dieser Benchmark-
Betrachtung soll zudem geprüft werden, ob sich hieraus Handlungsempfehlungen und sons-
tige zu berücksichtigende Aspekte ableiten lassen.  
Insgesamt konnten acht Markthallenkonzepte tabellarisch dargestellt werden (Anlage 1).  
Auf Basis dieser Benchmark-Betrachtung lassen sich folgende Aussagen ableiten: 
▪ In vier der acht dargestellten Markthallen ist die Kommune Eigentümer des Standortes, 
▪ Die Betreibung erfolgt fast ausschließlich über eine GmbH-Gesellschaft; diese hat teil-
weise darüberhinausgehende Aufgabenschwerpunkte z.B. Betreibung Hafen oder Wo-
chen- und Großmärkte, 
▪ Die Betreibung erfolgt teilweise durch städtische Gesellschaften (Stuttgart, Herford, 
Frankfurt) und teilweise durch private Gesellschaften (Kassel, Berlin).  
Schlussendlich ist eine Vergleichbarkeit mit anderen Markthallenkonzepten nur bedingt 
möglich. Die Übertragung der Betreibung auf eine private Gesellschaft wird als eine mögliche 
Variante genutzt. Jedoch ist hier zu berücksichtigen, dass die mit der Betreibung verbunde-
nen Aufgaben nur einen Teil der zu erwartenden Aufgabenschwerpunkte in Leipzig abbilden. 
Insbesondere der geplante besondere Nutzungsmix in Leipzig mit der räumlichen engen Ver-
zahnung zur Musikschule und zur Volkshochschule ist bei anderen Markthallen (meist histo-
risch bedingt) nicht zu beobachten. Insofern ist diese besondere Nutzerkonstellation in der 
weiteren Betrachtung entsprechend zu berücksichtigen.  
3.6.4 Skizzierung der Umsetzungsschritte zur Einbindung des Marktamtes in der Betrei-
berphase 
Umsetzung im Rahmen der bestehenden Strukturen 
Im Rahmen der bestehenden Struktur wurden sich folgende erste Umsetzungsschritte erge-
ben: 
▪ Aufbau eines komplett neuen Bereiches im Amt mit entsprechender Expertise, 
▪ Schaffung einer Leitungsposition für die Gesamtkoordination als dauerhafter Ansprech-
partner für alle Akteure, 
▪ Schaffung einer Stelle für Akquise/Marketing/Kommunikation (mindestens 2 Jahre im 
Vorlauf vor der Eröffnung) sowie 
▪ Schaffung von ein bis zwei Stellen für Controlling/Rechnungswesen/ Vertrags- und 
Dienstleistungsmanagement (1 Jahr im Vorlauf zur Eröffnung). 
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In Summe wird derzeit davon ausgegangen, dass rund drei bis vier Stellen im Marktamt neu 
zu schaffen sind. Der wesentliche Stellenaufwuchs ergibt sich erst in den Jahren der Baufer-
tigstellung.  
Umsetzung im Rahmen der Ausgründung einer GmbH 
Zunächst bedarf es der konzeptionellen Planung der Ausgründung. Hierzu wären folgende 
erste Schritte zu empfehlen: 
▪ Untersuchung der bisherigen Aufgabenschwerpunkte zur Ableitung der Struktur einer 
GmbH, 
▪ Prüfung aller vorliegenden Vertrags-Konstrukte auf Umsetzbarkeit und mögliche Rest-
riktionen, 
▪ Ableitung eines Umsetzungskonzeptes und Vorlage im Stadtrat zur abschließenden Ent-
scheidung, 
▪ Entscheidung, wann eine Ausgründung mit Blick auf den Bauablauf zielführend ist. 
3.6.5 Skizzierung der Umsetzungsschritte zur Ausschreibung eines Betreiberkonzeptes 
und Übernahme durch einen externen Dritten 
Ungefähr zwei Jahre vor Baufertigstellung ist die Ausschreibung inklusive aller notwendigen 
Informationen vorzubereiten; hierzu zählen beispielsweise: 
▪ Beschreibung der Aufgabenschwerpunkte, 
▪ Anforderungen zur Berücksichtigung des Gesamtkonzeptes und der städtischen Interes-
sen, 
▪ Vergütung, 
▪ Zusammenarbeit mit den Akteuren auf dem Campus und insbesondere mit den direkt 
angrenzenden Nutzern (Musikschule, Volkshochschule), 
▪ Formulierung der zukünftigen Struktur für die Zusammenarbeit, 
▪ Rechtzeitig vorab empfiehlt sich die Umsetzung eines Interessenbekundungsverfahren, 
wodurch mögliche zukünftige Betreiber bereits grundsätzlich evaluiert werden können 
sowie Erkenntnisse für die tatsächliche Ausschreibung der Leistungen erfolgen kann 
(z.B. hinsichtlich der Anforderungen). 
3.6.6 Gegenüberstellung zu erwartende Vor- und Nachteile je Variante 
Im Folgenden sind für die beiden grundlegenden Varianten die zum jetzigen Zeitpunkt zu er-
warteten Vor- und Nachteile in einer SWOT-Analyse dargestellt.  
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Variante 1: Einbindung des Marktamtes 
Stärken 
• Interessen der Stadt Leipzig bei der Gestal-
tung des Angebotes können bestmöglich 
platziert werden 
• Kenntnisse der für Leipzig notwendigen 
Rahmenbedingungen und Partner ist vor-
handen 
• Enge Abstimmung mit anderen Nutzern 
(insbesondere Volkshochschule, Musik-
schule) besonders gut möglich 
• Wissen aus anderen Leistungen des Markt-
amtes kann Anwendung finden 
• Nutzung bestehender Kontakte 
• dynamische Anpassungsfähigkeit der Orga-
nisation bei Bedarf möglich 
Schwächen 
• ggf. langwierigere Entscheidungsprozesse durch 
stadtinterne Abstimmungsnotwendigkeiten 
• notwendiges Personal aktuell nicht vorhanden 
 
Chancen 
• Optimierung des internen Informations- 
und Wissensmanagements (Institutionali-
sierung von Fachwissen, Vereinfachung von 
Einarbeitungsprozessen) 
Risiken 
• Personalgewinnung muss durch das Marktamt er-
folgen 
• Personalfluktuation, Fachkräftemangel 
• Ggf. eingeschränkte Möglichkeiten der Gewinner-
zielung 
• Risiken von Leerstand liegen vollumfänglich beim 
Marktamt  
 
Variante 2: Ausschreibung der Betreibung 
Stärken 
• Auslagerung von Risiken auf den Betreiber  
• Personaldecke des Marktamtes muss nicht 
vergrößert werden 
• Notwendige Expertise kann durch die Aus-
schreibung der Betreibung eingekauft wer-
den und muss nicht selber aufgebaut wer-
den  
Schwächen 
• Finanzieller Aufwand für die Stadt 
• Abhängigkeit von einem externen Dienstleister 
• Eigeninteressen des Dienstleisters (Gewinnerzie-
lung) können im Konflikt stehen zu den Interessen 
der Stadt Leipzig 
 
Chancen 
• Über vertraglich festgesetzte Anreize kann 
eine dauerhafte Auslastung befördert wer-
den 
 
Risiken 
• Ein geeigneter Betreiber wird zu den durch die 
Stadt vorgesehenen Konditionen nicht gefunden 
• Bei Nichteinhaltung des Vertrages kann es zu lang-
wierigen Streitigkeiten mit dem Betreiber kom-
men 
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• Bei Auslaufen des Betreibervertrages besteht das 
Risiko, dass eine Verlängerung nicht erfolgt und es 
zu Koordinationslücken kommt 
• Zusammenarbeit mit Volkshochschule und Musik-
schule könnte weniger effizient verlaufen, als mit 
dem Marktamt 
• Konkurrenz zwischen den durch das Marktamt be-
treuten Angeboten und den Angeboten in der 
Markthalle  
3.6.7 Zwischenfazit und Empfehlung im Rahmen der weiteren Beschlussfassung 
Die Aufarbeitung hat umfänglich die Rahmenbedingungen für beide Umsetzungsvarianten 
aufgezeigt. Eine eindeutige Empfehlung lässt sich aus der vorliegenden Gegenüberstellung 
noch nicht ableiten. Grundsätzlich sind beide Umsetzungsvarianten mit den damit verbunde-
nen Chancen und Risiken denkbar. 
Für den Planungsprozess ist eine abschließende Entscheidung noch nicht notwendig, da hie-
rin sowohl auf die Expertise des Marktamtes als begleitender Berater wie auch auf weitere 
Experten gesetzt werden sollte. 
Diese erste indikative Untersuchung hat damit gezeigt, dass ein pauschaler Ausschluss der 
Möglichkeit, dass das Marktamt selbst die Betreibung übernimmt, nicht erfolgen kann. Sei-
tens der beteiligten Akteure wird die Übernahme der Aufgaben durch das Marktamt viel-
mehr eindeutig präferiert, da hierdurch das ganzheitliche Konzept des „Bildungs- und Markt-
hallencampus“ mit den entsprechenden Synergien bestmöglich gelebt werden kann. Inso-
fern sollte diese Umsetzungsvariante weiterverfolgt und zum geeigneten Zeitpunkt einer Tie-
fenprüfung unterzogen werden. Darin sollte dann auch die Frage Berücksichtigung finden, 
ob die Ausgründung einer GmbH ein geeigneter Weg wäre, insbesondere mit Blick auf mögli-
che damit in Verbindung stehende Vorteile (Flexibleres Agieren gegenüber Vertragspartner, 
Konzentration möglicher Risiken in einer Gesellschaft, Haftungsbeschränkungen, Akquise 
von Personal). Hierin müssten dann auch die bisherigen Aufgaben des Marktamtes entspre-
chend berücksichtigt werden. Mit Blick auf andere Städte scheinen jedoch die Vorteile einer 
Koordination in einer GmbH (und nicht in einem Amt) durchaus vorhanden zu sein. Hier 
würde sich für die Tiefenprüfung ein Erfahrungsaustausch mit den jeweiligen Städten drin-
gend anbieten. In der Untersuchung konnte naturgemäß nicht berücksichtigt werden, wel-
che strategischen Überlegungen es hinsichtlich des Marktamtes mittel- und langfristig bis 
Baufertigstellung noch geben könnte.  
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3.7 Gesamtübersicht  
Mit Blick auf die Untersuchung der möglichen Varianten hinsichtlich der baulichen Umset-
zung sowie der Bewirtschaftung und Betreibung lassen sich die Kernaussagen in der folgen-
den Übersicht zusammenfassen. 
Akteure Investoren-
rolle denk-
bar? 
Bauliche Umsetzung Ge-
samtprojekt 
Gesamtbewirtschaftung 
Gebäude (ohne Markt-
hallenflächen) 
Betreibung Markt-
hallenflächen und 
Marketing 
  Kapazitäten Kompe-
tenzen 
Kapazi-
täten 
Kompetenzen Kompetenzen 
AGM -entfällt- vorhanden, 
ggf. jedoch mit 
Abstrichen bei 
anderen Pro-
jekten 
vorhan-
den 
sind 
aufzu-
bauen 
Nur teilweise 
(Anteil Woh-
nen nicht) 
nein 
LESG Ja, mit Ein-
schränkun-
gen 
Sind aufzu-
bauen 
grundle-
gend 
vorhan-
den 
Sind 
aufzu-
bauen 
eher nicht 
(Anteil Woh-
nen garnicht, 
für alles an-
dere Neu-
schaffung) 
nein 
LGH KG Ja, mit Ein-
schränkun-
gen 
-- -- -- -- -- 
LGH Ser-
vice 
nein -- -- Sind 
aufzu-
bauen 
grundsätzlich 
ja 
eher nein 
LEVG nein -- -- -- -- -- 
LWB Ja, mit Ein-
schränkun-
gen 
Sind aufzu-
bauen und ab-
hängig weite-
rer Aufgaben 
der Stadt 
vorhan-
den 
ja ja nein 
Marktamt -entfällt- -entfällt- -entfällt- -ent-
fällt- 
-entfällt- Aktuell nicht vor-
handen; Aufbau mit 
Umstrukturierun-
gen/Kompetenzer-
weiterung verbun-
den 
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bbvl  Seite 31 
4 Ergänzende Hinweise zu den Umsetzungsvarianten 
4.1 Hinweise zur Umsetzungsform 
Üblicherweise ist die öffentliche Hand gehalten, möglichst kleinteilig also in Einzelgewerken 
zu vergeben. Davon kann in Einzelfällen, zum Beispiel bei erhöhter Flexibilität, abgewichen 
werden. Insbesondere für die Projektdurchführung (also ab LP 55) kann der Einsatz eines Ge-
neralunternehmers eine nicht unerhebliche personelle Ressourceneinsparung mit sich brin-
gen (bis zu 1 VZÄ in Abhängigkeit mehrerer Faktoren). Zudem geht das Baukosten- und Ter-
minrisiko mit Beauftragung auf den Generalunternehmer über.  
Grundsätzlich ist festgelegt, dass bei dem hier geplanten Bau ein Realisierungswettbewerb 
durchgeführt wird. Hierbei werden mit Wettbewerbsteilnahme auch die Übernahme weite-
rer Generalplanerleistungen zugesichert. Hieraus lässt sich ableiten, dass die Vergabe an ei-
nen Generalübernehmer6 (Übernahme von Planungsleistungen und Bauleistungen in einem 
Vertragskonstrukt) keine mögliche Variante darstellt, da mit einem solchen Wettbewerb 
auch die Beauftragung bestimmter Leistungsphasen nach HOAI verbunden ist. Denkbar wäre 
daher eher, dass das Architektenbüro die notwendigen Planungsleistungen bis zum Baube-
schluss übernimmt. Im Anschluss sind verschiedene Umsetzungsmöglichkeiten denkbar. Bei 
der Einzellosvergabe wäre eine konstant hohe Kapazität beim Projektsteuerer zu berücksich-
tigen. Bei einer Generalunternehmervergabe ergäbe sich bei der Leistungsvergabe selbst ein 
einmaliger hoher kapazitiver Aufwand, welcher nach Beauftragung des Generalunterneh-
mers bis Baufertigstellung deutlich geringer wird. Bei der Vergabe könnte wiederum der be-
auftragte Architekt beratend tätig werden.  
 
 
5 Die Leistungsphase 5 nach HOAI wird als Ausführungsplanung bezeichnet.  
6 Ein Generalübernehmer (in der Literatur auch Totalübernehmer genannt) übernimmt im Rahmen der Beauftragung in der Regel berei ts 
frühzeitig die wesentlichen Planungsleistungen und wird in diesem Zusammenhang auch mit der baulichen Umsetzung betraut. Demg egen-
über wird ein Generalunternehmer in der Regel auf Basis einer vorliegenden Planung mit der baulichen Umsetzung beauftragt.  
Auswirkung auf die Variantenbetrachtung 
▪ Umsetzungsmodell zur Vergabe: Da ein Realisierungswettbewerb bei einem so her-
ausragenden Vorhaben durchzuführen ist, ist die Beauftragung eines Generalüber-
nehmers nicht möglich. Das konkrete Vorgehen sollte in Abstimmung mit dem um-
setzenden Akteur frühzeitig besprochen werden.  
▪ Umsetzungsmodell zur Vergabe: Die Entscheidung zur Art der Ausschreibung (Ein-
zellosvergabe, Beauftragung Generalunternehmer) ist zum jetzigen Zeitpunkt nicht 
zwingend zu finalisieren und hängt im Wesentlichen vom Bauherrn und dessen Ab-
wägungsprozess ab. 
 
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4.2 Einfluss der Fördermittelbereitstellung 
Zum jetzigen Zeitpunkt ist noch nicht bekannt, ob und in welcher Form Fördermittel für das 
Vorhaben bereitgestellt werden können. Wenn Fördermittel zu berücksichtigen sind, wären 
deren Regularien bei der Umsetzungsform der Vergabe zu beachten. Ob sich daraus Ein-
schränkungen hinsichtlich der Art der Vergabe der Leistungen (GU-Vergabe oder Einzellos-
vergabe) ergeben, kann zum jetzigen Zeitpunkt nicht abschließend geklärt werden. Eine GU-
Vergabe ist, wie grundsätzlich im öffentlichen Vergaberecht, ausreichend zu begründen. Die 
abschließende Entscheidung über die Art der Vergabe ist im Rahmen des Planungsprozesses 
zu klären.  
 
4.3 Hinweise zur Projektstruktur 
In den geführten Gesprächen wurde immer wieder deutlich, wie wichtig eine bereits von Be-
ginn an zielgerichtete Projektstruktur ist. Die Koordination verschiedenster Interessen und 
Nutzergruppen stellt die Projektverantwortlichen dabei in der Regel vor große Herausforde-
rungen. Gleichzeitig müssen die Entscheidungswege klar formuliert sein und verbindliche 
Entscheidungen zügig getroffen werden können. Im Rahmen der festzulegenden Projekt-
struktur (nach Entscheidung über die Art der Umsetzung) sollten daher folgende Punkte be-
achtet werden: 
▪ Es liegen verbindliche Kompetenzen zur Einholung und Kommunikation von Entschei-
dungen der einzelnen Nutzergruppen vor. 
▪ Es besteht eine Durchsetzungsfähigkeit zur Verfahrenspriorisierung bei beteiligten Äm-
tern und Dezernaten. 
▪ Die Projektstruktur lässt eine zentrale Steuerung einzelner Teilprojekte zu. 
▪ Es sind grundlegende Entscheidungsbefugnisse und Durchgriffsrechte formuliert, die 
von allen Akteuren respektiert werden.  
Grundsätzlich würde eine Projektstruktur wahrscheinlich aus einem Lenkungskreis mit ent-
sprechender finaler Entscheidungskompetenz sowie einer operativ agierenden Steuerungs-
gruppe bestehen, denen Gesamtprojektleitungen vorstehen. Die Gesamtprojektleitung koor-
diniert und priorisiert die Einzelprojekte (z.B. Bedarfsplanung, Finanzierung, Rechtliche Rah-
menbedingungen) und sorgt gleichzeitig für die zielgerichtete Einbindung der zukünftigen 
Auswirkung auf die Variantenbetrachtung 
▪ Umsetzungsmodell zur Vergabe: Insofern Fördermittel zur Verfügung stehen, sind 
deren Regularien bei der Art der Vergabe zu berücksichtigen.  
 
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Nutzer und einzubindenden Experten. Sobald Klarheit über die grundsätzliche Umsetzungs-
variante herrscht, sollte die Projektstruktur festgelegt werden.  
4.4 Einbindung von Experten in die bauliche Umsetzung 
Ein Bauvorhaben mit einer solch diversen Nutzerstruktur und den damit verbundenen viel-
seitigen fachlichen Anforderungen in Bau und Betreibung, wie es hier geplant ist, wird in je-
dem Fall eine bauseitige Herausforderung sein. Essentiell ist hierbei, dass bereits von Beginn 
an mit Evaluierung der Nutzerinteressen die notwendigen Kenntnisse in den Prozess einge-
bracht werden, um daraus abgeleitet die Aufgabenstellung für einen baulichen Realisie-
rungswettbewerb so genau wie möglich zu formulieren. Im Rahmen der Projektstruktur 
sollte damit ein erheblicher Fokus darauf gelegt werden, dass Experten für die einzelnen 
Nutzungsarten so gut wie möglich eingebunden werden.  
Für die Flächen der Musikschule und der Volkshochschule sind die Nutzer bereits bekannt. 
Dennoch wird es als sinnvoll erachtet, auch deren Wünsche kritisch zu reflektieren und ideal-
erweise bereits vor der Wettbewerbsauslobung zu konkretisieren. Für andere Nutzungsar-
ten, wie die größeren gastronomischen und gewerblichen Flächen sollte ebenso auf entspre-
chende Beratungen zurückgegriffen werden. Ein besonderes Augenmerk liegt auch hier wie-
der auf den kleinteiligen Markthallenflächen. Hier sollte neben einer bautechnischen Bera-
tung bereits frühestmöglich auch ein perspektivischer Nutzungsmix und die damit verbunde-
nen Anforderungen erarbeitet werden. Auch die Schaffung der grundsätzlichen Synergien 
zwischen allen Nutzungsarten ist ein wesentlicher zu berücksichtigender Aspekt. Hierbei 
könnte auch auf Erfahrungen in anderen Markthallen in Deutschland, z. B. der Markthalle 
Neun in Berlin, zurückgegriffen werden. Die konkreten Unterstützungsbedarfe sind in einem 
ersten Schritt durch die Projektverantwortlichen zu prüfen und sollten sodann in die Projekt-
struktur einfließen.  
5 Variantenbetrachtung zur Finanzierung im Investitionshaushalt 
Bevor im weiteren Verlauf auf einzelne Varianten verwiesen wird, welche konkret die Um-
setzung mit Angabe der einzelnen handelnden Akteure im Lebenszyklus der Immobilie defi-
nieren, wird zunächst zwischen zwei Grundprämissen unterschieden. Maßgeblich für diese 
Unterscheidung ist die Art der Finanzierung aus Sicht des städtischen Haushaltes. Die Unter-
scheidung erfolgt primär unter Berücksichtigung der Zahlungsströme dahingehend, ob die 
Gesamtinvestition bis zum Ende der Bauzeit komplett aus dem Investitionshaushalt der Stadt 
finanziert wird. Alternativ wird das Vorhaben durch einen Dritten (städtische Gesellschaft 
oder externer Dritter) finanziert und die Stadt leistet während des Nutzungszeitraums Miet-
zahlungen aus dem regulären Ergebnishaushalt. Laut Kostenschätzung vom Juli 2023 werden 
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für die Kostengruppen 200 – 700 rund 158 Mio. € an Investitionskosten veranschlagt7. Durch 
das AGM wurden im Rahmen einer Kostenplausibilisierung Gesamtkosten von 184 Mio. € 
ausgewiesen.  
5.1 Wesentliche Merkmale 
Im Folgenden werden zunächst die Umsetzungsvarianten näher untersucht, die eine Reali-
sierung aus dem Investitionshaushalt der Stadt Leipzig unterstellen. Hieraus ergeben sich 
verschiedene übergreifende Rahmenbedingungen und Prämissen, welche vor der näheren 
Betrachtung der einzelnen Umsetzungsmöglichkeiten zunächst erläutert werden: 
▪ Finanzierung: Die Stadt Leipzig trägt als Bauherrin die Kosten für das gesamte Bauvor-
haben. Die Finanzierung erfolgt dabei vollumfänglich durch städtische Kredite bzw. aus 
der direkt im Haushalt zur Verfügung stehenden Liquidität.  
▪ Eigentümerrolle bei Bau: Die Stadt Leipzig bleibt während des Bauvorhabens Eigentü-
merin des Grundstücks mit den damit verbundenen Aufgaben und Pflichten.  
▪ Eigentümerrollen nach Baufertigstellung: Es wird unterstellt, dass die Stadt Leipzig 
auch nach Baufertigstellung Eigentümerin des größten Teils der Flächen bleibt. Dies ist 
mit Blick auf den Flächenanteil der Volkshochschule und Musikschule prinzipiell die 
sinnvollste Alternative. Die Abtretung des Eigentums von Gewerbeflächen wird eben-
falls als wenig sinnvoll, noch als realistisch eingeschätzt. Die Stadt hat damit aus der 
Rolle der Eigentümerin heraus die volle Kontrolle über die Nutzung der Flächen. Anders 
stellt es sich für die Wohnungen dar. Hier gilt es zu überdenken, inwieweit diese auch 
räumlich abgeschlossenen Bereiche über die Schaffung von Sondereigentum übertra-
gen werden können. Beide Varianten sind im weiteren Verlauf zu betrachten. 
▪ Grundlegende Risiken: Alle mit dem Vorhaben und den unterschiedlichen Nutzungen 
verbundenen Risiken liegen bei der Stadt. 
▪ Mieterlöse: Mieterlöse ergeben sich aus den durch Dritte genutzten Flächen.   
Grundsätzlich können bei dieser Variantenausprägung zwei Phasen unterschieden werden, 
welche inhaltlich weitestgehend unabhängig voneinander betrachtet werden. Die im folgen-
den Kapitel benannte Bauphase endet mit Baufertigstellung und Übergabe des Gebäudes an 
die zukünftige Eigentümerin Stadt Leipzig. Daran anschließend lässt sich die zweite Phase de-
finieren, die Bewirtschaftungsphase unter Berücksichtigung verschiedener Nutzungsmöglich-
keiten. Eine Besonderheit ist, dass verschiedene Ausprägungen in beiden Phasen grundsätz-
lich verschieden kombinierbar sind, da es keine unmittelbaren Verflechtungen zwischen bei-
den Phasen gibt.  
 
7 Kostenschätzung zum Bildungs- und Markthallencampus Wilhelm-Leuschner-Platz von HENTSCH ARCHITEKTUR (Entwurfsstand: Juli 
2023).  
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5.2 Betrachtung der Zahlungsströme und Finanzierung dieser 
Insofern die Stadt Eigentümerin des Grundstücks bleibt und alle weiteren Akteure eine reine 
Dienstleistung erfüllen, ergeben sich die relevanten Zahlungsströme fast ausschließlich auf 
Seiten der Stadt Leipzig. Die wesentlichen Zahlungsströme sind in der beigefügten Übersicht 
dargestellt. 
Phase Auswirkungen Stadt Leipzig Auswirkungen Dienstleister 
Bauphase ▪ Aufnahme der notwendigen Kredite für 
bauliche Umsetzung und Projektsteue-
rung 
▪ Umsätze aus Projektsteuerung   
Bewirtschaftungsphase ▪ Einnahme von Mietraten aus den einzel-
nen Nutzungsarten 
▪ Tilgungsraten aus Darlehen 
▪ Zinszahlungen aus Darlehen 
▪ Auszahlung für Bewirtschaftungskosten 
und Dienstleistungsentgelt für Bewirt-
schaftung 
▪ Berücksichtigung Instandhaltungsrücklage 
▪ Erhalt Dienstleistungsentgelt 
für Übernahme Bewirtschaf-
tung  
Wir weisen an dieser Stelle darauf hin, dass für die Stadt Leipzig bzw. die Musikschule Leipzig 
und die Volkshochschule auch bis zur Fertigstellung des Investitionsprojektes weiterhin In-
vestitionen in das bisherige Gebäude notwendig werden. Aufgrund des aktuellen Gebäude-
zustandes sind zumindest auf das notwendige Mindestmaß reduzierte substanzielle Instand-
haltungsmaßnahmen zwingend erforderlich, um den weiteren Betrieb zu gewährleisten. 
5.3 Bauphase 
5.3.1 Grundlegende Überlegungen zur Rolle des Bauherrenamtes 
Unter der Annahme, dass sowohl das Grundstück als auch das zu errichtende Gebäude im 
Eigentum der Stadt Leipzig verbleiben werden, muss diese als Bauherr fungieren. Somit gilt 
es festzulegen, welche Stelle (Amt, Referat) in der Stadtverwaltung am ehesten geeignet ist, 
operativ im Namen der Stadt Leipzig die Bauherrenrolle auszuüben. Um dann den Bau in ge-
eigneter Art und Weise umsetzen zu können, welcher nach Fertigstellung eine Mischnutzung 
darstellt, bedarf es einer adäquaten Entscheidung, welche Stelle das Bauherrenamt ausfüllt. 
Da es sich um eine Mischnutzung verschiedener Institutionen handelt, gibt es keine klassi-
sche prädestinierte Position innerhalb der Stadtverwaltung, welche die Funktion des Bauher-
renamtes übernimmt. 
Folgende Aufgaben müssen zwingend von dem zu bestimmenden Bauherrenamt übernom-
men werden: 
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▪ Koordination der Finanzierung: Die Bereitstellung der notwendigen Gelder im Haushalt 
ist ein zentraler Baustein für die erfolgreiche Umsetzung des Vorhabens, insbesondere 
wenn die Finanzierung aus verschiedenen Kostenstellen erfolgen muss. Eine dahinge-
hende Bereitstellung, möglichst unkompliziert Gelder abrufen zu können, sollte gewähr-
leistet sein, um Verzögerungen entgegenzuwirken. 
▪ Koordination der Nutzer: Das Bauherrenamt muss die übergreifende Koordination der 
Nutzer übernehmen. Da zum aktuellen Zeitpunkt davon ausgegangen wird, dass das 
Grundstück im Eigentum der Stadt Leipzig verbleibt und auch die Nutzer (ggf. mit Aus-
nahme der Markthalle) städtische Institutionen sind, erscheint es nur sachlogisch und 
notwendig das Bauherrenamt in der städtischen Verwaltung anzusiedeln. Die Informati-
onen und Bedarfe aller Nutzer müssen im Vorfeld gebündelt und für die zu erstellende 
Bedarfsanalyse aufbereitet werden (ggf. mit Unterstützung des dienstleistenden Unter-
nehmens, welches den Bau betreuen soll). 
▪ Einbringung der notwendigen Vorlagen in die entsprechenden Gremien: Eine weitere 
wesentliche Aufgabe ist die federführende Erstellung und Einbringung von entschei-
dungsrelevanten Vorlagen in die Gremien. Der Projektsteuerer kann hier beratend und 
unterstützend tätig sein, die Gesamtverantwortung hierfür liegt allerdings beim zustän-
digen Bauherrenamt. 
▪ Abstimmung, Steuerung und Überwachung des Projektsteuerers: Für den Bauherrn ist 
eine weitere wesentliche Aufgabenstellung die Abstimmung mit dem Projektsteuerer 
und die Überwachung der zu erbringenden Leistungen. Weitere Steuerungsmaßnah-
men ergeben sich aus der konkret zu definierenden Aufgabenverteilung.  
Wesentlich für die Festlegung eines Bauherrenamtes sind zum einen vorhandene bzw. benö-
tigte Kapazitäten, die Eigentümerverhältnisse (Annahme: Eigentum bleibt bei der Stadt) so-
wie verwaltungsinterne Vorschriften. Das Referat Strategische Kulturpolitik würde sich 
grundsätzlich dazu bereit erklären, die hier erforderliche Bauherrenfunktion auszuführen. Bis 
zum jetzigen Zeitpunkt hat das Referat die stadtinterne Steuerung des Vorhabens in Zusam-
menarbeit mit dem Stadtplanungsamt bereits begleitet. Alternative Akteure bieten sich nach 
einer ersten Vorprüfung und auf Basis der geführten Gespräche nicht unmittelbar an. Inso-
fern wird der Fokus der weiteren Untersuchung zunächst daraufgelegt, die Eignung des Refe-
rates Strategische Kulturpolitik zu prüfen.  
Zielstellung ist daher im Folgenden die Analyse, ob es grundsätzlich möglich ist, dass das Re-
ferat Strategische Kulturpolitik diese Aufgabe übernimmt und falls dem so ist, ob es auch im 
Sinne aller Nutzer die bestmögliche Variante darstellt. Es sollen notwendige Umsetzungs-
schritte aufgezeigt, Vor- und Nachteile herausgearbeitet, notwendige Kompetenzen und 
Ressourcen sowie eine mögliche Empfehlung formuliert werden. Insbesondere relevant für 
die hier zu erfolgende Aufbereitung ist die Dienstanweisung (DA) VII-DA-05524 "Baumaßnah-
men". 
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5.3.2 Eignungsprüfung des Referat Strategische Kulturpolitik als Bauherrenamt 
Eignung unter Berücksichtigung verwaltungsinterner Vorschriften 
Grundsätzlich ist die Stadt Leipzig gegenüber der Öffentlichkeit in dem hier vorliegenden Fall 
(Eigentum am Grundstück und dem zu errichtenden Gebäude) Bauherr und wird vertreten 
durch den Oberbürgermeister. Die Funktion innerhalb der Stadtverwaltung wird prinzipiell 
von dem Dezernenten wahrgenommen, in dessen Zuständigkeit das Bauvorhaben liegt. Wei-
terhin sind die in den Dezernaten befindlichen Ämter die Bauherrenämter.  
Diese sind als untergeordnete Einheit den Dezernenten direkt zugeordnet, weswegen aus 
unserer Sicht auch die Referate in diesen Bereich fallen würden und die Bauherrenfunktion 
ausüben können. Ein konkreter Ausschluss oder eine generelle Konkretisierung ist in der VII-
DA-05524 nicht zu finden. Ebenfalls ist bekannt, dass in anderen Dezernaten die Bauherren-
funktion ebenfalls auf Referate übertragen und die Bauherrenrolle aktiv ausgeübt wird. 
Wenn es sich um rein städtische Vorhaben handelt, werden in der Regel Arbeitsaufträge 
oder Protokollvereinbarungen zwischen dem Bauherrenamt und den Baufachämtern ge-
schlossen, was jedoch in dem hier vorliegenden Fall nicht einschlägig wäre (ggf. mit Aus-
nahme des VTA aufgrund von Erschließungsmaßnahmen, dies wäre zu prüfen), da die Pro-
jektsteuerung in Gänze beim beauftragten Dienstleister liegen würde. Somit läge auch die 
Rechenschaftspflicht gegenüber dem Bauherrenamt für die Einhaltung des Zeitplans, der 
Kosten sowie der Qualität nicht bei dem Baufachamt, sondern bei dem projektsteuernden 
Unternehmen (jedoch immer unter stringenter Einbindung des Bauherrenamtes). 
Auch mit Blick auf die Sondervorschriften in Bezug auf die Kunst am Bau, bei denen gemäß 
vorstehender Dienstanweisung zwingend das Kulturamt zu beteiligen ist, würden weitere Sy-
nergien geschaffen, da die Zuständigkeit im gleichen Dezernat liegen würde und Abstim-
mungsprozesse im besten Fall beschleunigt ablaufen könnten. 
Eignung unter Berücksichtigung der vorgesehenen Mischnutzung 
Insbesondere mit Blick auf die hier zu erfolgende sogenannte Mischnutzung stellt sich die 
Frage, welche Verwaltungseinheit am besten geeignet erscheint, sowohl die Interessen der 
Stadt Leipzig als Eigentümerin sowie die Interessen der zukünftigen Nutzer adäquat zu ver-
treten. Wesentlich ist auch die Berücksichtigung der gesamtstädtischen Strategie mit Blick 
auf den Campus sowie verschiedene Schnittstellenthemen mit anderen verwaltungsinternen 
Interessengruppen (bspw. Amt für Wirtschaftsförderung). Ebenfalls wesentlich ist eine rela-
tiv hohe Ansiedlung in der Verwaltung, um Abstimmungsprozesse insbesondere in der Pla-
nungs- und Bauphase möglichst effizient gestalten zu können. Das Referat Strategische Kul-
turpolitik befasst sich originär mit Schnittstellenthemen, welche zum Teil sehr öffentlich-
keitswirksam sind und in Summe auch viele Akteure beinhalten. Das Referat steuert laut der 
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bbvl  Seite 38 
städtischen Beschreibung "verwaltungsübergreifende Projekte für das Dezernat Kultur". Da-
hingehend würde die Zielstellung und Aufgabenbeschreibung dieser Organisationseinheit zu 
dem hier geplanten Projekt passen. 
Um die Prozesse weitergehend zu beschleunigen, wäre noch zu prüfen, inwieweit eine Bau-
herrenvertretung durch den präferierten Projektsteuerer umgesetzt werden kann und soll. 
Für eine erfolgreiche Durchführung des Bauprojekts sind, wie eingangs bereits erwähnt, zeit-
nahe Entscheidungen und engmaschige Abstimmungen erforderlich, insbesondere um die 
Baufertigstellung zum avisierten Zeitpunkt nicht zu gefährden. Dies wird jedoch erst in der 
konkreten Ausgestaltung des Projektmanagementvertrags maßgeblich, sollte aber dringend 
zuvor durchdacht werden, um auch die erforderlichen Ressourcen innerhalb der Stadtver-
waltung adäquat und in ausreichender Menge zur Verfügung stellen zu können. Im Rahmen 
der bisherigen Abstimmungen wurden hierzu bereits erste Ideen einer zielgerichteten Aufga-
benverteilung ausgetauscht. Die Wichtigkeit einer guten Projektstruktur ist allen Akteuren 
bewusst.  
Notwendige Umsetzungsschritte 
Erforderliche Kompetenzen/Verantwortungsbereiche 
Dem Bauherrenamt ist grundsätzlich die Verantwortung für das in Rede stehende Objekt zu-
geordnet. Der Bauherr ist der rechtlich und wirtschaftlich verantwortliche Auftraggeber im 
Rahmen der Durchführung von Bauvorhaben. Vor Fertigstellung des Gebäudes ist das Bau-
herrenamt verantwortlich für die Investition in Gänze sowie für die Unterhaltung Inbetrieb-
nahme. Letzteres wäre noch zu klären.  
Grundsätzlich obliegen dem Bauherrenamt (angeführt werden die für das vorliegende Pro-
jekt einschlägigen und wesentlichen) u.a. folgende Aufgaben: 
▪ Formulierung der Aufgabenstellung: Aus bereits erfolgten Prüfungen ist bekannt, dass 
die Aufgabenstellung für den künftigen Verlauf des Projekts essentiell ist und eine mög-
lichst konkrete, abgestimmte Aufgabenstellung erfolgt, welche im Nachgang im besten 
Fall gar nicht überarbeitet werden muss. Die Federführung beim Referat Strategische 
Kulturpolitik erscheint dahingehend opportun, als dass sowohl die Nähe zu einem Groß-
teil der Nutzer als auch die inhaltliche Nähe gegeben ist, was dahingehende Risiken wei-
testgehend minimieren sollte.  
▪ Sicherung der Gesamtfinanzierung des Vorhabens/Beantragung Fördermittel. 
▪ Ausarbeitung der Vorlage Planungsbeschluss (in Zusammenarbeit mit Stadtplanungs-
amt). 
▪ Vorlage zum Baubeschluss. 
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Die Kompetenzen, welche notwendig sind, um die vorstehende Verantwortung tragen zu 
können, sind in der Form aktuell im Referat Strategische Kulturpolitik nur bedingt vorhan-
den. Gleichwohl ist der Bauherr insbesondere in Belangen, welche den Bau betreffen, von 
den Baufachämtern, bzw. dem Projektsteuerer, zu beraten. Ein Großteil der erforderlichen 
Kapazitäten wird insbesondere in der Anfangszeit für koordinierende und moderierende Auf-
gaben erforderlich, wenn die Aufgabenstellung gemeinsam mit den Nutzern erarbeitet wer-
den muss. 
Die über den gesamten Zeitraum vermutlich notwendigen Kapazitäten werden im Folgenden 
kurz skizziert. 
Ressourcen 
Nach Rücksprache mit verschiedenen Akteuren, welche insbesondere auch Erfahrungen im 
Bereich Bau haben sowie des für die Projektsteuerung in Rede stehenden Unternehmens, ist 
davon auszugehen, dass über den gesamten Projektzeitraum mindestens 2 – 3 VZÄ vorgehal-
ten werden müssen, um die Bauherrenfunktion adäquat ausführen zu können. Dies ist je-
doch auch immer abhängig davon, wie viele Aufgaben letzten Endes an den potenziellen Pro-
jektsteuerer übertragen werden sollen, hier gilt es eine klare Kosten-Nutzen-Analyse vorzu-
nehmen, welche auch Erfahrungswerte mitberücksichtigen sollte. Im Referat Strategische 
Kulturpolitik müssten in jedem Fall dementsprechend die Stellen geschaffen oder übergangs-
weise aus anderen Ämtern entliehen werden (je nach Vorliegen der Kapazitäten und Kompe-
tenzen). 
Denkbar wäre auch eine Zusammenlegung von Know-How und Kapazitäten aus den ver-
schiedenen Nutzereinheiten, um alle gleichermaßen ein- und anzubinden. Eine detaillierte 
Planung ist nach einer Grundsatzentscheidung durchzuführen.  
Zwischenfazit und Empfehlung im Rahmen der weiteren Beschlussfassung 
Übergreifend und unter Berücksichtigung der vorgehenden Abwägungen kann konstatiert 
werden, dass das Referat Strategische Kulturpolitik gut geeignet wäre, um die Bauherren-
rolle auszufüllen. Dies soll nicht heißen, dass es nicht durchaus auch andere Ämter/Referate 
innerhalb der Stadtverwaltung gibt, die diese für das hier angestrebte Projekt ausfüllen 
könnten, allerdings ist hier die inhaltliche Anbindung sowie die übergreifende Sicht auf den 
Gesamtkomplex ausschlaggebend.  
5.3.3 Projektsteuerung 
In der Bauphase bedarf es zudem einer übergreifenden Projektsteuerung des Gesamtvorha-
bens. Die damit verbundenen Aufgaben ergeben sich weitestgehend aus den oben beschrie-
benen theoretischen Anforderungen zur Projektsteuerung. Konkret auf das vorliegende Pro-
jekt bezogen, können damit unter anderem folgende Aufgaben verbunden sein, welche je 
nach Ausprägung somit beim Bauherrenamt nicht mehr in Gänze anfallen würden: 
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bbvl  Seite 40 
▪ Gesamtsteuerung und Koordination der perspektivischen Nutzergruppen, 
▪ Übergreifende Steuerung der Wettbewerbsauslobung für den Realisierungswettbe-
werb, 
▪ Unterstützung bei der Erstellung notwendiger Vorlagen für die Gremien, 
▪ Begleitung und Koordination der Planungsleistungen bis hin zum Bauantrag und der Ge-
nehmigungsplanung, 
▪ Koordination der Ausschreibungsmodalitäten zur Vergabe der Leistungen, 
▪ Baubetreuung und Bauüberwachung.  
Optional ist im konkreten Fall zu prüfen, inwieweit auch die Bauherrenvertretung ein weite-
res Aufgabenspektrum für den Projektsteuerer darstellen könnte. Dies wäre individuell mit 
dem Bauherr Stadt Leipzig zu klären. Der personelle Umfang für die Übernahme der Projekt-
steuerungsleistung hängt stark von den tatsächlich vorliegenden Projektstrukturen ab. Auf 
Basis der Gespräche kann jedoch mit einem Personalbedarf von rund 3 VZÄ über den gesam-
ten Zeitraum gerechnet werden; exklusive notwendiger Unterstützungsleistungen in einzel-
nen Phasen (z. B. Koordination, Steuerung und Auswertung der Wettbewerbsauslobung). 
Idealtypisch könnte der Zeitplan die in der Tabelle dargestellten Schritte beinhalten. 
 Zeitpunkt Inhalt 
2023/2024 inhaltliche Klärung und grundsätzliche Entscheidung für weiteres Vorgehen  
2024 Beauftragung eine Bedarfsplanung inkl. Raum – und Funktionskonzept  
2024  Beschluss Beauftragung Organisationseinheit mit Projektsteuerung und Freigabe Planungs-
leistungen 
2024/2025 Vorbereitung Wettbewerbsauslobung Realisierungswettbewerb  
2025/2026 Auslobung und Durchführung Realisierungswettbewerb und Kürung Sieger 
2027/2028 Umsetzung LP 1 bis 5 
2027/2028 Baubeschluss im Stadtrat  
2028/2029 Vergabe Leistungen 
2029 Baubeginn 
2030 – 2032 Bau bis Fertigstellung 
Grundsätzlich kommen für die skizzierte Rolle verschiedene Akteure in Frage. Die Einbindung 
der LEVG, der LGH KG und der LGH Service konnte im Rahmen der Vorbetrachtungen für die 
Projektsteuerung ausgeschlossen werden. Eine weitere mögliche Variante wäre die Einbin-
dung eines externen Dritten in die Projektsteuerung. Dies wird jedoch aus folgenden Grün-
den nicht empfohlen: 
41 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 41 
▪ die städtischen Akteure verfügen hinsichtlich der verwaltungsinternen Abläufe über 
umfassende Erfahrungen, 
▪ Leistungserbringung und damit die Wertschöpfung erfolgen innerhalb des städtischen 
Verbundes, 
▪ schlussendlich bildet das skizzierte Aufgabenspektrum eine Kernkompetenz städtischer 
Organisationseinheiten bzw. Unternehmen ab. Da auch kapazitätsseitig eine Umsetzung 
in den Vorbetrachtungen nicht ausgeschlossen wurde, sollte der Fokus auf der Einbin-
dung eben dieser Akteure liegen.  
Unter Berücksichtigung dieser Informationen wären für die Aufgabenwahrnehmung in der 
Bauphase noch das AGM, die LESG und die LWB in die weitere Betrachtung mit einzubezie-
hen.  
Projektsteuerung durch das AGM 
Das AGM ist innerhalb der Stadtverwaltung als Baufachamt der Experte für die Umsetzung 
von städtischen Projekten. Die entsprechenden Abläufe folgen dementsprechend den übli-
chen Standards für die Umsetzung von Projekten, wenngleich es sich hier aufgrund der ver-
schiedenen Nutzungsarten um eine anspruchsvolle Aufgabenstellung handelt, die hohe Ko-
ordinationsbedarfe sowie intensive Abstimmungen erforderlich werden lässt. 
Projektsteuerung durch die LESG 
Auch die LESG agiert für die Stadt Leipzig an verschiedenen Stellen in weitreichender Form 
als Projektsteuerer. Die Beauftragung der LESG erfolgt in der Regel auf standardisiertem 
Wege über Finanzierungs- und Realisierungsvereinbarungen. Die LESG hat bereits in anderen 
Projekten Erfahrungen mit Bauvorhaben gesammelt, wo verschiedene Nutzergruppen koor-
diniert werden mussten, was für die Umsetzung dieses Vorhabens zweifelsohne ein Vorteil 
ist. Kritisch zu berücksichtigen ist jedoch, dass das voraussichtliche Bauvolumen (nach der-
zeitiger Kalkulation: ca. 158 Mio. €) im Verhältnis zum derzeit aufgrund der Größe der Gesell-
schaft leistbaren Bauvolumens (Summe der Bau- und Planungskosten für die Jahre 2023 bis 
2026 (brutto): 133,3 Mio. €8) auch bei einer Aufteilung auf die Planungs- und Bauphase ei-
nen erheblichen Anteil an diesem Geschäftsfeld einnehmen würde. 
Projektsteuerung durch die LWB 
Aufgrund der umfangreichen Expertise der LWB mit größeren Bauvorhaben könnte die Rolle 
der Projektsteuerung übernommen werden. Die strategische Zielstellung der LWB ist jedoch 
weiterhin, Bauvorhaben und Projekte hauptsächlich mit nachhaltigem Charakter und Wirken 
für das Unternehmen (also Eigeninvestition und nicht als Dienstleistung) umzusetzen, insbe-
 
8 Quelle: Wirtschaftsplan 2023 der LESG. 
42 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 42 
sondere vor dem Hintergrund der vorhandenen personellen Kapazitäten und dem nachhalti-
gen Aufbau dieser Kapazitäten (projektbezogen gibt es dahingehend Ausnahmen). Im Ver-
gleich zu anderen Projekten ist eine Besonderheit im Baufeld Mitte, dass rund 10 % der Ge-
samtfläche für Wohnungen eingeplant ist. Hier ergibt sich also eine unmittelbare Verbindung 
zur Kernaufgabe der LWB in der Stadt Leipzig. Hieraus abgeleitet wäre die Einbindung der 
LWB als Dienstleister in die Projektsteuerung denkbar, wenn nach Baufertigstellung die 
Wohnungsbestände an die LWB übergehen würden. Dies würde auch dem grundsätzlichen 
städtischen Ansinnen, der Zentralisierung der kommunalen Wohnungsbestände der Stadt 
Leipzig bei der städtischen Wohnungsgesellschaft, gerecht werden.  
Insofern die LWB als Projektsteuerer für die Stadt auftritt und zusätzlich nach Fertigstellung 
die Wohnungen in ihren Bestand aufnehmen soll, wäre zu prüfen, ob eine Verrechnung zwi-
schen den für die Projektsteuerung anfallenden Kosten und den Kosten für die Übernahme 
der Wohnungen in Betracht kommt. Hierdurch könnten die zwischen Gesellschaft und Stadt 
Leipzig notwendigen Zahlungsströme minimiert werden. Inwieweit dieser Ansatz umsetzbar 
ist und welche steuerlichen Auswirkungen (insbesondere mit Blick auf die Grunderwerbs-
steuer) damit verbunden sind, müsste im Detail rechtlich geprüft werden.  
Abwägungsprozess und Priorisierung 
In Vorbereitung der konkreten Darstellung einzelner Umsetzungsvarianten bedarf es einer 
Priorisierung zwischen den genannten Akteuren. Unter Berücksichtigung der Gespräche 
stellt sich die LWB aufgrund des Erfahrungsschatzes und der Größe des Unternehmens als 
ein zu priorisierender Akteur dar. Zu berücksichtigen bleiben hierbei die damit verbundenen 
notwendigen Rahmenbedingungen (Übertragung Wohnungen, Berücksichtigung möglicher 
Zielkonflikte mit weiteren Aufgaben für die Stadt). Auch die LESG hat Erfahrungen mit der 
Umsetzung von Vorhaben mit unterschiedlichen Nutzungskonstellationen und hat insbeson-
dere tiefgreifende Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit der Stadt. Jedoch stellt des Pro-
jektvolumen vor dem Hintergrund der weiteren durch die LESG zu übernehmenden Aufga-
ben eine erhebliche Mehrbelastung dar, welche gut auszusteuern wäre und dennoch ein ge-
wisses Risiko der "Überlastung" der Gesellschaft mit sich bringt.  
Kernaufgabe und Kernkompetenz des AGM ist die baufachliche Umsetzung städtischer Bau-
vorhaben. Hier besteht seitens der Stadt insbesondere im Schul- und Kitabau bzw. der Sanie-
rung und Modernisierung auch in den nächsten Jahren ein erheblicher Bedarf, der durch die 
vorhandenen Kapazitäten nicht immer gedeckt werden kann. Die Übernahme dieser Aufga-
ben hat für die Stadt Leipzig und das AGM höchste Priorität. Hierbei handelt es sich um 
Pflichtaufgaben der Stadt. Der Bildungs- und Markthallencampus ist für die Stadt Leipzig un-
benommen auf vielen Ebenen ein wichtiges Projekt. Jedoch handelt es sich, insbesondere 
bei den gewerblichen Nutzungsarten um keine Pflichtaufgabe. Bei den Leistungen der Volks-
hochschule handelt es sich demgegenüber um eine weisungsfreie Pflichtaufgabe. Solange 
das AGM daher in anderen Projekten ausgelastet ist, sollte der Fokus auf die in jedem Fall zu 
43 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 43 
erfüllenden Pflichtaufgaben gelegt und die Umsetzung des hier betrachteten Vorhabens 
über andere Wege realisiert werden.    
Aufgrund der Höhe des zu erwartenden Bauvolumens sowie des notwendigen Kapazitätsauf-
baus bei der LESG, welcher mit Blick auf die ohnehin schon geplanten Personalaufwuchs eine 
besondere Herausforderung für die Gesellschaft darstellt, ordnet sich die LESG in unserer 
Einschätzung hinter der LWB ein. Im Ergebnis des Abwägungsprozesses ergibt sich damit für 
die Übernahme der Projektsteuerungsaufgaben nach jetzigem Stand und unter Berücksichti-
gung möglicher Einschränkungen und Rahmenbedingungen die folgende Priorisierung: 
1. LWB, 
2. LESG, 
3. AGM. 
In der weiteren Variantenbetrachtung sollten unter Berücksichtigung der aufgezeigten Ar-
gumente die Einbindung der LWB und der LESG weiterbetrachtet werden.  
Da die Stadt Leipzig unabhängig von der Wahl eines Projektsteuerers bis zur Baufertigstel-
lung Eigentümerin des Grundstücks und des zu errichtenden Objektes bleibt, ergeben sich ab 
dem Zeitpunkt der Baufertigstellung verschiedene nachgelagerte Umsetzungsoptionen. Die 
Ausgangslage stellt sich für alle Varianten gleich dar. 
5.4 Betriebs- und Bewirtschaftungsphase 
Mit Baufertigstellung beginnt die Betriebs- und Bewirtschaftungsphase des Gebäudes. 
Hierzu sind verschiedene grundlegende Rahmenbedingungen zu beachten, welche sich mit 
Rückgriff auf die erfolgten Vorbetrachtungen bereits als notwendige Voraussetzungen defi-
nieren lassen: 
▪ Die Bewirtschaftung des Gesamtobjektes sollte zwingend in der Hand eines Akteures 
liegen. Auch wenn grundsätzlich verschiedene Nutzergruppen in dem Gebäude Platz 
finden sollen, ist eine übergreifende Bewirtschaftung zwingend erforderlich. 
▪ Die einzelne Bewirtschaftung von Nutzungsbereichen sollte vermieden werden, da hie-
raus Schnittstellen zur übergeordneten Bewirtschaftungsinstanz entstehen, welche zu 
Ineffizienzen führen. Ein Schwerpunkt sollte von daher darauf liegen, dass die Bewirt-
schaftung soweit wie möglich durch einen Akteur durchgeführt wird. In der Folge muss 
dieser Akteur über die notwendigen Kompetenzen und Kapazitäten verfügen.  
Im Folgenden werden verschiedene Akteure dahingehend betrachtet, ob und inwieweit 
diese die Bewirtschaftung unter Berücksichtigung der spezifischen Anforderungen einzelner 
Nutzungsbereiche erfüllen würden.  
LGH Service 
44 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 44 
Wie bereits oben beschrieben, greift die LGH Service auf einen umfassenden Erfahrungs-
schatz bei der Bewirtschaftung verschiedenster Objekte und Nutzungsarten zurück. In die-
sem Zusammenhang ist auch nach Abstimmung mit der Geschäftsführung davon auszuge-
hen, dass die LGH Service die Aufgaben der Bewirtschaftung vollumfänglich für alle Nut-
zungsarten übernehmen könnte (mit Ausnahme der Betreibung der kleinteiligen Markthal-
lenflächen). 
Externer Dritter 
Auch die Einbindung eines externen Dritten wäre eine denkbare Herangehensweise. Jedoch 
bleibt hier zu berücksichtigen, dass es sich bei der zu erbringenden Leistung um eine reine 
Dienstleistung handelt. Es bedarf an dieser Stelle zudem aufgrund der verschiedenen Nut-
zungsarten einer breiten Expertise. Wichtig ist zudem, dass es sich durch die Flächen der 
Volkshochschule und der Musikschule bei 2/3 der Flächen um direkte Mietflächen für die 
Stadt handelt. Es gibt an dieser Stelle aus unserer Sicht keine wesentlichen inhaltlichen Argu-
mente, dass für die Bewirtschaftung eine Auslagerung an einen externen Dritten erfolgen 
sollte, wenn im städtischen Portfolio diese Aufgaben insbesondere unter Berücksichtigung 
der Kompetenzen ebenso übernommen werden können; wobei diesbezüglich unterstellt 
wird, dass die damit in Zusammenhang stehenden Kosten für die Stadt bei einem städtischen 
Beteiligungsunternehmen und einem externen Dritten vergleichbar sind.  
Städtische Verwaltung (AGM)  
Grundsätzlich besitzt auch das AGM die notwendigen Kompetenzen für die Bewirtschaftung 
von Mietflächen für die Musikschule und die Volkshochschule. Nach Rücksprache mit dem 
AGM wäre jedoch die Bewirtschaftung von Wohnungen nicht im Aufgabenbereich des Amtes 
zu sehen. Auch die Bewirtschaftung von nicht städtischen Gewerbeflächen (Biosupermarkt 
und Gastronomie) sehen wir nicht im Aufgabenbereich des AGM. Da damit eine übergrei-
fende Bewirtschaftung aller Nutzungsarten nicht zu erwarten ist, wird das AGM nicht weiter 
betrachtet. 
LWB 
In der vorliegenden Variante müsste die LWB nicht im eigenen Eigentum befindliche Be-
stände verwalten. Dies entspricht nicht den strategischen Schwerpunkten der Gesellschaft. 
Zudem wurde vor kurzem auch die Tätigkeit der Fremdverwaltung durch die Tochter LWB 
Verwaltungsgesellschaft mbH beendet. Eine Fremdverwaltung ohne eigenes Eigentum sei-
tens der LWB ist daher hier nicht weiterzuverfolgen.  
5.5 Zwischenfazit 
In den vorangegangenen Abschnitten wurden verschiedene Umsetzungsvarianten unter der 
Prämisse untersucht, dass das Vorhaben aus dem Investitionshaushalt finanziert wird und 
45 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 45 
verschiedene Akteure bei baulicher Umsetzung und Bewirtschaftung als Dienstleister auftre-
ten. Unter Berücksichtigung der unternehmensindividuellen Rahmenbedingungen und mög-
licher Einschränkungen und Restriktionen lassen sich zwei Umsetzungsvarianten ableiten: 
Nr. Bauliche Umset-
zung 
Gesamtbewirt-
schaftung 
Betreibung Markthallen-
flächen 
Besonderheiten 
1A LWB über Pro-
jektmanage-
mentvertrag 
(gemäß Ab-
schnitt 5.3) 
LGH Service über 
Dienstleistungsver-
trag 
(gemäß Abschnitt 
5.4) 
Betreiberkonzept ex-
tern/Marktamt 
(gemäß Abschnitt 3.6) 
Übertragung Anteil 
Wohnen an die LWB 
zu empfehlen 
1B LESG über Finan-
zierungs- und Re-
alisierungsver-
einbarung 
(gemäß Ab-
schnitt 5.3) 
LGH Service über 
Dienstleistungsver-
trag 
(gemäß Abschnitt 
5.4) 
Betreiberkonzept ex-
tern/Marktamt 
(gemäß Abschnitt 3.6) 
Übertragung Anteil 
Wohnen an die LWB 
zu empfehlen, inso-
fern die Stadt nicht 
selbst Eigentümer 
bleiben will (hierzu 
jedoch Abstimmung 
mit LWB notwendig, 
da Sie in dieser Vari-
ante nicht am Bau 
beteiligt war)  
6 Variantenbetrachtung zur Finanzierung im Ergebnishaushalt 
6.1 Wesentliche Merkmale 
Zunächst soll die grundlegende Variante der Investition durch einen anderen Akteur und die 
hieraus resultierenden Umsetzungsvarianten betrachtet werden. Aus Sicht der Stadt Leipzig 
erfolgt in dieser Variante die Finanzierung grundlegend aus dem Ergebnishaushalt etwa ab 
dem Jahr 2032. Zunächst erfolgt keine umfängliche Belastung des Investitionshaushaltes. Die 
Übertragung des Grundstücks als Teil des aufzubringenden Eigenkapitalanteils für den Inves-
tor wird als notwendig erachtet. Gleichzeitig ist zu prüfen, ob auch darüber hinaus eigenka-
pitalfördernde Aktivitäten von der Stadt Richtung des Investors notwendig werden. Hieraus 
ergeben sich verschiedene übergreifende Rahmenbedingungen und Prämissen, welche vor 
der näheren Betrachtung der einzelnen Umsetzungsmöglichkeiten zunächst kurz erläutert 
werden. 
Weiterhin wäre es vorteilhaft, dass die Möglichkeit bestünde, dass die Stadt "lediglich" mit 
den Mietzahlungen für die Musik- und Volkshochschule in Berührung kommt. Dies schließt 
jedoch nicht von vornherein aus, dass eine der städtischen Gesellschaften, falls diese infrage 
46 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 46 
kommen würde, nicht möglicherweise auf die Unterstützung der Stadt angewiesen wäre. 
Dies kann von bereits unterzeichneten Mietverträgen für die Nutzungen Musikschule und 
Volkshochschule bis zu einer eventuellen Bürgschaft bei dem geldgebenden Kreditinstitut 
reichen. Weiterhin ergeben sich die folgenden Rahmenbedingungen für die Variante Inves-
tor: 
▪ Eigentum am Grundstück: Die Stadt Leipzig muss das Eigentum an dem Grundstück auf 
die Gesellschaft übertragen, welche als Investor fungieren soll. Hierfür sind verschie-
dene Varianten denkbar. 
▪ Vertragsmodelle zur Refinanzierung unter Berücksichtigung des langfristigen Eigen-
tums: Entscheidet man sich für das Investorenmodell, könnte dies auf verschiedenen 
Wegen umgesetzt werden. In der weiteren Betrachtung wird hierzu insbesondere auf 
die Varianten langfristiger Mietvertrag und Miet-Kauf-Modell eingegangen.  
▪ Grundlegende Risiken: Das Eigentümerrisiko geht bei der Investorenvariante auf den 
Investor über. Die Stadt Leipzig agiert als reguläre Mietvertragspartnerin.  
▪ Finanzierung: Die Stadt Leipzig trägt als Mieterin nur die relevanten Mietflächen. Die 
Finanzierung erfolgt dabei vollumfänglich aus dem Ergebnishaushalt.   
Auf die hier aufgezeigten Aspekte wird in den nächsten Kapiteln im Detail eingegangen. Dem 
vorangestellt soll zunächst dargelegt werden, ob und unter welchen Voraussetzungen die 
städtischen Gesellschaften als Investor auftreten könnten.  
6.2 Prüfung der Investorenrolle und Umsetzung der Bewirtschaftung 
Basierend auf den Voruntersuchungen in Abschnitt 3 muss an dieser Stelle eine nähere Be-
trachtung dahingehend erfolgen, welcher städtische Akteur grundsätzlich für die Rolle als In-
vestor in Frage kommt. Die Ergebnisse dessen sind dann einer konkreten Umsetzungsvari-
ante gegenüberzustellen. Die Voruntersuchungen haben in diesem Zusammenhang gezeigt, 
dass die LEVG KG und die LGH Service nicht in die weitere Betrachtung einzubeziehen sind. 
Für die weiteren Beteiligungen soll eine Erläuterung anhand der folgenden vier Leitfragen 
erfolgen:  
▪ Ist die Investition mit dem aktuellen Gesellschaftsvertrag abgedeckt? 
▪ Passt die Investition zur Strategie des Unternehmens? 
▪ Was sind zu erwartenden Rahmenbedingungen und Bedürfnisse des Unternehmens, 
insbesondere auch mit Blick auf finanzielle und kapazitive Fragestellungen? 
▪ Wer übernimmt die langfristige Bewirtschaftung der Flächen für die Gesellschaft? 
LESG 
47 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 47 
▪ Abdeckung durch Gesellschaftsvertrag: Ein Aufgabenbereich der Gesellschaft ist die 
städtebauliche Projektentwicklung sowie die Entwicklung von Grundstücken. Zudem se-
hen die aktuellen Regelungen auch vor, dass weitere Aufgaben im Bereich des Städte-
baus und der Infrastruktur übernommen werden können. Sonstige bauliche Anlagen 
können ebenso errichtet werden. Das Vorhaben ist daher aus unserer Sicht mit dem 
Gegenstand der Gesellschaft vereinbar. 
▪ Vereinbarkeit mit Strategie: Die LESG nimmt für die Stadt Leipzig verschiedene Rollen 
ein. Hauptaufgabe ist die Unterstützung bei der Durchführung von Bauvorhaben durch 
Projektsteuerungs- und Projektmanagementleistungen. Daneben gehören die Grund-
stückserschließung und Vermarktung zu einer zentralen Aufgabenstellung. Die LESG 
führt zudem auch Eigeninvestitionen durch. Insbesondere im Bereich KITA-Bau und 
Schulerweiterungen sowie in der Arno-Nietzsche-Straße (Asylbewerberunterkunft). Ent-
gegen der Investitionsobjekte im Schul- und KITA-Bau ist die Asylbewerberunterkunft 
nicht für einen dauerhaften Erhalt im Bestand vorgesehen und geht nach Vertragsende 
an die Stadt Leipzig zurück. Ein im Wesentlichen so wie vorgesehen gewerblich genutz-
tes Objekt und insbesondere der Wohnungsbestand sind bisher nicht in der Investiti-
onsstrategie der Gesellschaft zu finden. Der Fokus der LESG lag auch in der Vergangen-
heit nicht auf einer langfristigen Bestandshaltung. Insofern ist eine Vereinbarkeit mit 
der aktuellen Strategie nur mit Einschränkungen vorhanden und wäre mit der Gesell-
schafterin vorab zu diskutieren. 
▪ Notwendige Rahmenbedingungen: Das bisher größte Bauvolumen eines Einzelvorha-
bens der LESG lag bei ca. 18 Mio. €. Für das hier geplante Investitionsvorhaben sind der-
zeit rund 158 Mio. € (Schätzung AGM: 184 Mio. €) angesetzt. Das Vorhaben stellt damit 
im Vergleich einen deutlich höheren Investitionsumfang dar, dessen Umsetzung kritisch 
zu betrachten ist. Das Investitionsvolumen würde weit über der bisherigen Bilanz-
summe in Höhe von 128 Mio. (Stand: 31.12.2022) liegen. Der Finanzmittelbestand der 
Gesellschaft wird den üblichen Anteil an Eigenkapital von 15 bis 30 % nicht vollumfäng-
lich decken können. Insofern wird der Finanzierungsanteil durch mehr Fremdkapital zu 
kompensieren sein. Dass dies möglich ist, zeigt die 100 % Finanzierung des 2. Bauab-
schnitts Halle 12 der LEVG. Jedoch profitierte die Gesellschaft dort noch von einem 
deutlich geringeren Zinsniveau, als dies jetzt der Fall wäre. Zudem ist die Stadt dort der 
einzige Mieter. Sollte die LESG dieses Vorhaben umsetzen, wäre mit der Gesellschafte-
rin abzuwägen, welche Finanzierungsstrategie (zusätzliche Bareinlage oder hoher 
Fremdkapitalanteil) für beide Seiten die beste Option ist. Schlussendlich wird die reine 
Größe dieses Vorhabens für die Gesellschaft ein Klumpenrisiko darstellen. 
▪ Bewirtschaftung: Die LESG sieht sich selbst nicht in der Rolle als langfristiger Bewirt-
schafter. Gleichzeitig bedarf die Bewirtschaftung dieses Gebäudes mit einer komplexen 
48 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 48 
Nutzerstruktur umfassender Kompetenzen. Insofern empfiehlt sich die Einbindung ei-
nes weiteren Akteures für die Bewirtschaftung. Hier stellt die LGH Service eine gute Va-
riante dar. Die LGH Service tritt für eine Vielzahl von Objekten der LGH KG als Ge-
schäftsbesorger auf und koordiniert dabei die operative Bewirtschaftung. Gleiches er-
folgt zudem für Wohnungen der städtischen Tochter Saatzucht Plaußig Grundstücksge-
sellschaft mbH (Saatzucht Plaußig). Eine kompetenzorientierte Aufgabenverteilung 
würde für die Einbindung der LGH Service über einen Dienstleistungsvertrag sprechen.  
LGH KG 
▪ Abdeckung durch Gesellschaftsvertrag: Gegenstand der Gesellschaft ist die Errichtung 
von Gewerbezentren, die Bewirtschaftung, die Vergabe an Gewerbetreibende sowie die 
Durchführung aller damit zusammenhängenden Geschäfte. Die Gesellschaft ist zu allen 
Geschäften und Maßnahmen berechtigt, durch die der Gegenstand der Gesellschaft ge-
fördert werden kann. Die Errichtung von Wohnungen ist durch den Gegenstand der Ge-
sellschaft nicht unmittelbar abgedeckt. Jedoch lässt sich aus der Öffnungsklausel, dass 
alle den Gegenstand der Gesellschaft fördernden Maßnahmen grundsätzlich möglich 
sind, interpretieren, dass auch die Errichtung eines (geringen) Wohnanteils in Verbin-
dung mit einer Gewerbeeinheit möglich ist. Inwieweit die Unterbringung der Musik-
schule und der Volkshochschule der Vergabe an "Gewerbetreibende" entgegenstehen, 
sind im Detail zu prüfen. Im Wesentlichen scheint aber die Investition über den Gesell-
schaftszweck abgedeckt zu sein.  
▪ Vereinbarkeit mit Strategie: Die Strategie des Unternehmens liegt primär darin, die 
Wirtschaftskraft in der Stadt Leipzig mit zielführenden Maßnahmen zu stärken. Erreicht 
werden kann dies mit vielen verschiedenen Vorgehensweisen, wie beispielsweise die 
Errichtung von neuen Gewerbeimmobilien und Übernahme der Bauherrenfunktion, 
Weiterentwicklung von Innovationszentren und Gewerbezentren oder auch die Über-
nahme von strategischen Flächen. Prinzipiell verfolgt das Unternehmen keine Gewinn-
erzielungsabsicht, da die erwirtschafteten Überschüsse insbesondere der Wahrneh-
mung der wirtschaftsfördernden Aufgaben dienen. Unter Berücksichtigung der Finanz-
sowie auch der Vorgehensziele des Unternehmens ist eine Einbindung in das hier skiz-
zierte Projekt nicht ausgeschlossen, insbesondere auch nicht, da alle Maßnahmen zuläs-
sig sind, die dem Zweck der Gesellschaft förderlich sind. Die langfristige Erhöhung des 
Anlagekapitals stellt ebenfalls ein Kernziel der Gesellschaft dar.  
▪ Notwendige Rahmenbedingungen: Prinzipiell möchten wir auf die aktuell bestehenden 
Projekte sowie die umfassende Tätigkeit des Unternehmens eingehen. Die LGH KG ar-
beitet derzeit an einer Vielzahl von Projekten mit teils hoher Komplexität (unter ande-
rem 2. und 3. Bauabschnitt Halle 12, Kohlrabizirkus, Halle 7 Baumwollspinnerei, Neubau 
Hermann-Keller-Straße), was eine weitere Einbindung bei einem sehr großen und zeitin-
tensiven Projekt kritisch erscheinen lässt. Auf Ebene des Unternehmens wäre die 
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bbvl  Seite 49 
Durchführbarkeit in der Investorenrolle grundsätzlich theoretisch möglich, jedoch aus 
unserer Sicht aufgrund der umfassenden, finanziellen (teilweise nicht final kalkulierten) 
Verpflichtungen in den kommenden Jahren nicht zu empfehlen.  
▪ Bewirtschaftung: Analog der LESG würde sich auch für diese Variante die Einbindung 
der LGH Service für die Bewirtschaftung des Gebäudes empfehlen.  
LWB 
▪ Abdeckung durch Gesellschaftsvertrag: Der Gegenstand der Gesellschaft ist sehr weit 
gefasst. Die LWB kann in verschiedensten Bereichen und Rollen tätig werden. Hieraus 
ergeben sich keine Einschränkungen.  
▪ Vereinbarkeit mit Strategie: Strategisches Schwerpunktthema der LWB ist und bleibt 
die Schaffung von Wohnraum für verschiedenste Nutzergruppen. Das hier vorgesehene 
Projekt ist mit der Schaffung von Wohnraum anteilig der Strategie zuzuordnen. 
▪ Notwendige Rahmenbedingungen: Bereits in den letzten Jahren hat die LWB eine um-
fassende Neubaustrategie umgesetzt. Durch die zudem zusätzlich notwendigen Investi-
tionen in den Bestand blickt die LWB in den letzten Jahren auf ein erhebliches Investiti-
onsvolumen zurück. Gleichzeitig sind auch für die kommenden Jahre umfassende Inves-
titionen in Neubau und Bestand geplant. Die diesbezüglich zu treffenden Entscheidun-
gen stehen immer in engem Zusammenhang mit der wirtschaftlichen Stabilität der Ge-
sellschaft, welche durch verschiedene wirtschaftliche Leitplanken festgelegt ist. Die Ein-
haltung dieser Kennzahlen ist für den Erhalt eines starken Rankings bei den Banken für 
die Vergabe von Krediten essentiell. Insofern muss die Gesellschaft austarieren und ab-
wägen, welche Projekte zu welchem Zeitpunkt umgesetzt werden können. Grundsätz-
lich lässt die wirtschaftliche Situation der LWB die Umsetzung eines solchen Vorhabens 
zu. Jedoch müssten dann an anderer Stelle Abstriche bei sonstigen Investitionsvorha-
ben in Kauf genommen werden; dies wird dann auch den Wohnungsbau betreffen. 
Schlussendlich muss die Entscheidung, inwieweit die Realisierung dieses Vorhabens als 
Investitionsprojekt möglich ist, in die Gesamtstrategie der Stadt Leipzig (Rolle der LWB 
auf dem Baufeld Süd) eingebettet werden und gleichzeitig in die Langfriststrategie der 
LWB mit Blick auf Kapazitäten in der Umsetzung und weiteren Investition in den Neu-
bau (Neubaustrategie) und die Bestände (Modernisierung der Bestände) einfließen.   
▪ Bewirtschaftung: Die Bewirtschaftung des Gesamtkomplexes kann durch die LWB 
selbst übernommen werden.  
Exkurs: Neugründung einer städtischen Gesellschaft 
Im Rahmen der Untersuchung spielen auch Überlegungen eine Rolle, inwieweit eine eigens 
gegründete städtische Gesellschaft Vorteile in der Umsetzung bringen könnte. Grundlegend 
könnten hierfür verschiedene Argumente sprechen, z. B.: 
50 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 50 
▪ mit der Gesellschaft können alle Aufgaben im Zusammenhang mit dem Gebäude umge-
setzt werden, 
▪ mögliche Risiken werden auf eine neu zu gründende Gesellschaft ausgelagert. 
Auf beide Argumente soll im Folgenden kurz eingegangen werden. Grob skizziert würde die 
Einbindung einer neu zu gründenden Gesellschaft wie folgt aussehen: 
▪ Gründung und Ausstattung der Gesellschaft mit Mitteln (Grundstück und ggf. Barein-
lage), 
▪ Bauliche Umsetzung über Projektmanagementleistungen von anderen Unternehmen, 
beispielsweise der LESG, 
▪ Bewirtschaftung des Gebäudes nach Fertigstellung durch eigenes Personal oder über 
einen Geschäftsbesorgungsvertrag. 
Aufgrund der zu erwartenden Vorteile mit Blick auf die Grunderwerbssteuer wäre die Neu-
gründung in Form einer Projekt-KG zu empfehlen, was sich gegenüber der LESG und der LWB 
als grundsätzlich zu erwartenden Vorteil darstellt. Bereits im Abschnitt 3.6 wurde hergelei-
tet, dass die übergreifende Bewirtschaftung und die Betreibung der kleinteiligen Markthal-
lenflächen vollkommen unterschiedliche Kompetenzen voraussetzen. Es ist nicht zu erwar-
ten, dass eine neu zu gründende Gesellschaft diese Kompetenzen aufbauen kann. Zudem 
gibt es im Beteiligungsportfolio der Stadt Leipzig Akteure, die diese Rolle einnehmen kön-
nen. Gleichzeitig lässt sich die Betreibung der Flächen gut auch für private Dritte ausschrei-
ben, da es sich hier primär um eine sich am Markt orientierende Aufgabenstellung handelt. 
Eine Umsetzung aller Leistungen aus "einer Hand" ist damit auch bei einer Neugründung ei-
ner Gesellschaft nicht zu erwarten. Auch das Argument der Risikoübernahme ist nicht ent-
scheidend. Grundsätzlich handelt es sich auch hier um ein städtisches Unternehmen, deren 
Aufgabe im städtischen Interesse ist. Es ist daher nicht davon auszugehen, dass eine "Schief-
lage" nicht mittelbar auch ein Risiko für die Stadt Leipzig darstellt. Weiterführend lassen sich 
noch weitere Argumente aufzeigen, welche gegen eine Neugründung einer Gesellschaft 
sprechen: 
▪ Zu erwartende Zinskonditionen sind aufgrund der als Projektgesellschaft nicht vorhan-
denen weiteren Assets schlechter zu prognostizieren, 
▪ Kostenaufwand mit Neugründung und laufender Verwaltungsaufwand mit dem Blick 
auf die Forderungen des Leipziger Corporate Governance Kodex (LCGK), 
▪ die notwendige Genehmigung der Rechtsaufsichtsbehörde könnte diesbezüglich ein ho-
hes Risiko darstellen.  
Vor dem Hintergrund, dass es sich gemäß den aktuellen Planungen um Flächen für die Mu-
sikschule und die Volkshochschule sowie ergänzend um gastronomisch geprägte Gewerbe-
flächen handelt, lässt sich festhalten, dass die Stadt Leipzig Akteure im Beteiligungsportfolio 
51 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 51 
hat, welche die skizzierten Aufgaben übernehmen können. Da der der Aufwand bei der Neu-
gründung einer Gesellschaft mit Blick auf die Regelungen des LCGK nicht unerheblich sein 
wird, die laufenden Kosten der Gesellschaftserhaltung mit Blick auf die Lebensdauer eines 
Gebäudes in entsprechender Höhe zu erwarten sind und insbesondere eine erhebliches Ri-
siko der Genehmigungsfähigkeit durch die Rechtsaufsichtsbehörde (mit Blick auf kommunale 
Aufgaben) bestehen wird, kann eine Neugründung zum jetzigen Zeitpunkt nicht empfohlen 
werden.  
Zwischenfazit 
Unter Berücksichtigung der aufgezeigten Aspekte lässt sich festhalten, dass mit Blick auf das 
zu erwartende Investitionsvolumen und die Größe der zu betrachtenden Unternehmen, die 
Investorenrolle bei der LWB am ehesten denkbar ist. Jedoch unter der klaren Einschränkung, 
dass die LWB mit Blick auf die weiteren Investitionsvorhaben im Neubau gemäß Neubaustra-
tegie und im Baufeld Süd des Wilhelm-Leuschner-Platz die dafür notwendigen finanziellen 
Freiräume zur Umsetzung hat und seitens der Gesellschafterin finanziell unterstützt wird 
(Übertragung Grundstück sowie ggf. weitere Bareinlage). Demgegenüber kann die Umset-
zung als Investor durch die LESG aus den oben genannten Gründen nur sehr eingeschränkt 
empfohlen werden. Für die weitere Betrachtung wird die folgende klare Priorisierung vorge-
schlagen:  
1. LWB, 
2. LESG.  
6.3 Mögliche Wege der Grundstücksübertragung 
Für das Modell Investor bedarf es einer mindestens langfristigen Übertragung des Grundstü-
ckes vor Baubeginn. Grundlegend wären hierbei die im Folgenden dargelegten Übertra-
gungswege denkbar.  
Eigentumsübergang mittels Sacheinlage 
Diese Vorgehensweise wird von der Stadt bei anderen Vorhaben mit städtischen Tochterge-
sellschaften bereits praktiziert. Falls eine städtische Tochter die Investition im Auftrag der 
Gesellschafterin tätigen soll, muss das Eigentum am Grundstück nachweisbar sein. Um eine 
bilanzielle Stärkung des Unternehmens zu erreichen und somit bessere Kreditkonditionen 
nutzen zu können, ist eine solche Vorgehensweise eine gute Möglichkeit ein Unternehmen 
in die Lage zu versetzen, Projekte aus "eigener Kraft" finanzieren zu können. Neben dem 
über Kredite aufzunehmenden Fremdkapital stellt die Einlage damit einen Teil des notweni-
gen Eigenkapitals der Gesellschaft dar. Ein Beispiel für eine Sachanlage in der jüngeren Ver-
gangenheit stellt die Übertragung des Kohlrabizirkus an die LEVG dar (VII-DS-02774-NF-01). 
Eigentumsübergang mittels Grundstückskaufvertrag mit bzw. ohne Bareinlage 
52 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 52 
Der klassische Eigentumsübergang eines Gutes erfolgt über einen Grundstückskaufvertrag, 
der den Wert fixiert und den Erwerb mit einer (meist) monetären Gegenleistung in Verbin-
dung setzt. Grundlage für den Kaufpreis bildet ein Wertgutachten und der dort ermittelte 
Verkehrswert. Ein reiner Grundstückskauf wird jedoch mit Blick auf die Auswirkungen auf die 
Gesellschaft nicht empfohlen, da hieraus für die Gesellschaft eine noch stärkere Belastung 
einhergeht. Die Refinanzierung des Vorhabens wird hierdurch noch schwieriger. 
Demgegenüber wird in der Stadt Leipzig auch gelegentlich das Verfahren gewählt, welches 
einen Grundstückskauf mit einer Bareinlage (Gesellschaftereinlage) in gleicher Höhe verbin-
det. Als Beispiel zu nennen ist die Übertragung von Baulandflächen zur Schaffung von Wohn-
raum (VI-DS-06412). 
Die Variante eines Grundstückskaufvertrages mit Bareinlage in gleicher Höhe ist damit hin-
sichtlich der positiven Auswirkungen auf die Investitionskraft der Gesellschaft mit der Sach-
einlage gleichzusetzen.  
Erbbaupachtvertrag 
Grundsätzlich wird das Erbbaurecht als dingliches Recht definiert, welches es dem Erbbau-
rechtnehmer ermöglicht, ein Gebäude auf fremdem Grundstück zu errichten und das Grund-
stück über einen zuvor definierten Zeitraum vollumfänglich zu nutzen. Das Eigentum des er-
richteten Gebäudes liegt ebenfalls bei dem Erbbauberechtigten. 
In diesem Fall wäre es denkbar, dass die Stadt Leipzig für das Grundstück auf dem Wilhelm-
Leuschner-Platz ein Erbbaurecht an ein Beteiligungsunternehmen vergibt und diese Partei 
das Gebäude errichtet.  
Langfristig wären zwei Konstellationen denkbar. Einerseits läuft nach einem vorab definier-
ten Zeitraum der Erbbaurechtsvertrag aus (beispielsweise 50 Jahre) und das Grundstück 
samt Gebäude würden zurück an die Stadt gehen. Bei diesem sogenannten Heimfall erfolgte 
für das Gebäude dann eine Abschlagszahlung, welche sich anteilig am Verkehrswert des Ge-
bäudes orientieren würde.  
Eine zweite denkbare Konstellation wäre die Vereinbarung eines Erbbaurechtes in Verbin-
dung mit einem Miet-Kauf-Modell. Ein Beispiel für diese Herangehensweise lässt sich bei der 
LESG finden. Für die Asylbewerberunterkunft Arno-Nietzsche-Straße wurde ein Miet-Kauf-
Modell in Verbindung mit einem Erbbaurechtsvertrag vereinbart. 
Bei beiden Varianten kann aus der Erfahrung heraus festgestellt werden, dass die finanzie-
renden Banken ein Erbbaurecht eher kritisch sehen, was negative Auswirkungen auf die Kon-
ditionen der Beteiligungsunternehmen haben wird. Zudem muss sich auch der festzulegende 
Erbbauzins bestimmten Regularien unterwerfen. Der Regelfall ist beispielsweise, dass die 
Höhe des Erbbauzinses an den Verbraucherpreisindex gekoppelt wird. Insofern stellt der 
Erbbauzins langfristig hinsichtlich der Zahlungsströme ein derzeit nicht kalkulierbares Risiko 
dar, je nach Länge des Vertrages.  
53 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 53 
Zwischenfazit 
Die Wahl eines geeigneten Weges für die Grundstücksübertragung hängt stark davon ab, 
welche Zielstellung die Stadt Leipzig langfristig verfolgt und welche Auswirkungen man auf 
den Investor erzielen möchte. Einerseits kann hier bereits vor Baubeginn eine Rückübertra-
gung fest verankert werden (Erbbaurechtsvertrag), andererseits kann mit einer Sacheinlage 
(bzw. Verkauf des Grundstückes + Bareinlage) auch die Finanzierungskraft des Investors ge-
stärkt werden. Mit Blick auf die Höhe der Investition stellt aus unserer Sicht die Einlage des 
Grundstückes eine wesentliche Grundlage für die erfolgreiche Refinanzierung dar. Insofern 
kann primär die Sacheinlage (bzw. Verkauf des Grundstückes + Bareinlage) empfohlen wer-
den.  
6.4 Gegenüberstellung verschiedener Vertragsmodelle 
Grundlegend sind für die vertragliche Umsetzung verschiedene Modelle denkbar, welche im 
Folgenden näher erläutert werden. Die Wahl des Vertragsmodelles hat dabei auch strategi-
schen Charakter und orientiert sich in der Langfristperspektive vor allem daran, ob die Stadt 
Leipzig bei der Entscheidung für einen Investor für den Bau dennoch langfristig das Eigentum 
am Gebäude erlangen möchte, insbesondere vor dem Hintergrund der damit verbundenen 
Folgen.   
Mietvertrag 
Beim Mietvertrag handelt es sich um ein standardisiertes Instrument zur Refinanzierung ei-
nes Investitionsvorhabens. Wesentlich in diesem Konstrukt und auch konträr zu einer Eigen-
investition durch die Stadt Leipzig ist, dass für den Haushalt der Stadt Leipzig lediglich die 
Nutzungen von Relevanz sind, die von städtischen Institutionen (unabhängig von der Rechts-
form) erfolgen. Weitere Berührungspunkte bestehen zwischen Stadt Leipzig und dem Inves-
tor nicht. Grundlegend besteht ein klassisches Mieter-Vermieter-Verhältnis mit den damit 
verbundenen Rechten und Pflichten.  
Von besonderem Vorteil ist, dass die Stadt Leipzig in der Bauphase und in der Bewirtschaf-
tungsphase keine Eigentümerrisiken trägt. Diese betreffen den Erhalt und die Unterhaltung 
des Gebäudes sowie mögliche Risiken von Mietausfällen. Grundsätzlich sind damit natürlich 
auch geringere Einflussmöglichkeiten verbunden z.B. auf die Auswahl der künftigen Mieter. 
Jedoch bestehen aufgrund der Gesellschafterstellung dennoch ausreichende Durchgriffs-
rechte. 
Für das Unternehmen besteht der Vorteil darin, dass langfristig nach Refinanzierung der In-
vestitionskosten wirtschaftliche Vorteile zu erwarten sind. Insofern würde das Investitions-
vorhaben im Regelfall für eine nachhaltige Stabilisierung des Unternehmens beitragen.   
Mietvertrag mit Option auf Kauf nach festgelegtem Zeitraum 
54 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 54 
Eine weitere Variante wäre die Einbindung einer Kaufoption in die Mietverträge. In Abwei-
chung zum nachfolgend vorgestellten Miet-Kauf-Modell besteht eine Option auf Kauf des 
Gebäudes nach Ablauf eines bestimmten Zeitraums. Hier unterstellen wir zur Vereinfachung 
als Zeitpunkt der Ausübung der Kaufoption das Mietvertragsende. Eine Verpflichtung be-
steht ausdrücklich nicht, was auch für die Frage, wann der wirtschaftliche Übergang erfolgt, 
von Relevanz ist.  
Miet-Kauf-Modell 
Neben den bereits erläuterten Varianten stellt ein Mietkauf9-Modell eine weitere Alternative 
dar. In dieser Vertragskonstellation wird eine Veräußerung bzw. Übertragung des Objekts 
bereits mit Abschluss des Mietvertrages beabsichtigt und im Mietvertrag geregelt. Das wirt-
schaftliche Eigentum geht hierbei sofort mit Mietbeginn auf den Käufer über (Aktivierung im 
Anlagevermögen), während das zivilrechtliche Eigentum erst mit Zahlung der letzten Rate 
bzw. Schlussrate übergeht. Zielstellung des Miet-Kauf-Modells sollte es sein, dass mit Auslau-
fen des Mietvertrages und dem zivilrechtlichen Eigentumsübergang mindestens ein ausgegli-
chenes Ergebnis für das Gesamtvorhaben erzielt wird, d.h. die auf Ebene der Gesellschaft 
entstandenen Kosten vollständig refinanziert werden. Im Vergleich zu anderen Miet-Kauf-
Modellen ist jedoch hierbei zu berücksichtigen, dass das Gebäude eine nicht-homogene Mie-
terstruktur hat und damit auch hinsichtlich der tatsächlichen Höhe und den erzielten Einnah-
men in der Mietvertragslaufzeit Unsicherheiten bestehen. Daher müssten vertragliche Rege-
lungen getroffen werden, um das Risiko des Mietkaufgebers für etwaige Mietausfälle zu mi-
nimieren. Ein Miet-Kauf-Modell sieht im Vergleich zum Mietvertrag bereits eine vertragliche 
Festlegung vor, dass die Eigentumsübertragung zwingend zu erfolgen hat. Hieraus ergibt sich 
für beide Seiten eine gewissen Planungssicherheit.  
Zwischenfazit 
Wie bereits skizziert, hat das gewählte Vertragsmodell direkten Einfluss auf die Einordnung 
des Vorhabens in die langfristige Strategie eines Unternehmens und gleichzeitig auf die lang-
fristige Strategie der Stadt Leipzig.  
Wenn bereits jetzt der Übergang des Gebäudes fest verankert sein soll, dann wäre ein Miet-
Kauf-Modell unter Berücksichtigung der oben genannten Restriktionen zu empfehlen. Ent-
weder in Kombination mit einem Erbbaurecht, wenn keine Stärkung der Gesellschaft erfol-
gen soll oder in Verbindung mit einer Sacheinlage (bzw. Bareinlage und Kauf), wenn eine 
Stärkung der Gesellschaft zur Finanzierung des Vorhabens erforderlich wäre. 
 
9 Mietkaufverträge sind Vereinbarungen, die Elemente eines Mietvertrages und eines Kaufvertrages verbinden. 
55 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 55 
Ein Mietvertrag wiederum sieht keine langfristige Übertragung an die Stadt vor. Dies wäre 
die Vorzugsvariante, wenn ein Unternehmen nachhaltig gestärkt werden soll und auch zu-
künftig die Stadt ausschließlich als Mieter auftreten will und damit alle Risiken dauerhaft auf 
die Gesellschaft auslagert werden sollen.  
Eine Kombination aus beidem ist der Mietvertrag mit Kaufoption. Die Stadt behält sich damit 
das Recht vor, das Gebäude zu erwerben. Hinsichtlich der Kaufpreishöhe könnten die bis zur 
Entscheidung vorhandenen Zahlungsströme als Grundlage genommen werden, um hieraus 
abgeleitet einen fiktiven Kaufpreis zur Refinanzierung aller damit verbundenen Kosten für 
den Investor (unter Berücksichtigung eines Gewinnaufschlages) zu ermitteln. Hierbei handelt 
es sich um die Vorzugsvariante, wenn alle Optionen offengehalten werden sollen. 
Nach jetzigem Stand spricht vieles für einen Mietvertrag mit vertraglich fixierter Option auf 
den Erwerb. Voraussetzung ist hierfür jedoch, dass sich das als Investor auftretende Unter-
nehmen dieser Variante anschließt und dass rechtzeitig entschieden wird, ob die Option ge-
nutzt werden soll, da sich schlussendlich hieraus auch wesentliche Änderungen für die Ge-
sellschaft und die Stadt Leipzig (Übergang von Eigentümerrisiken, Anpassung Mietverträge, 
Zahlungsströme, Auf- und Abbau notwendiger Ressourcen) ergeben.  
6.5 Besondere Charakteristika des Investorenmodells 
Für die Stadt Leipzig ist die Entscheidung für ein Investorenmodell mit grundsätzlich unter-
schiedlichen Folgen verbunden, als die Durchführung in Eigenregie im eigenen Haushalt. 
Diese besonderen Charakteristika sind auch mit Blick auf die Entscheidung zu beachten und 
werden an dieser Stelle noch einmal im Detail aufgeführt: 
Mieterlöse 
Aus allen Nutzungsarten werden individuell Mieterlöse generiert, welche vom Investor ver-
einnahmt und zur Tilgung der Kredite genutzt werden. Wesentlich für die Stadt Leipzig ist 
hier, dass die Nutzungsarten, welche nicht Volkshochschule und Musikschule sind, grund-
sätzlich den städtischen Haushalt nicht berühren. Dies ist ein wesentliches Unterscheidungs-
kriterium zur Variante Dienstleistung, da die Stadt als Eigentümerin zwar Mieten für alle von 
Dritten genutzten Flächen erhält, aber auch die Finanzierung durch sie erfolgen muss. 
Erwartete Finanzierungskosten 
Die Zinskonditionen der Beteiligungen werden sich in der Regel (leicht) schlechter darstellen, 
als dies bei einer städtische Darlehensaufnahme durch die Stadt Leipzig der Fall wäre. Hier 
könnten auch unternehmensindividuell Unterschiede bestehen, da auch die Größe des Un-
ternehmens für die Banken und die vorhandenen Sicherheiten eine wesentliche Rolle spielen 
(Ranking). Grundlage für die Finanzierungsbereitstellung sind in diesem Zusammenhang die 
zumindest für die Musikschule und die Volkshochschule zu vereinbarenden Mietverträge. 
56 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 56 
Verbesserte Zinskonditionen ergeben sich vor allem durch Berücksichtigung von Kommunal-
bürgschaften zur Reduzierung des Fremdfinanzierungszinssatzes10. Inwieweit Bürgschaften 
in diesem Zusammenhang durch die Stadt Leipzig bereitgestellt werden können, ist im Detail 
noch in Abstimmung mit der Kämmerei zu prüfen.  
Gewinnaufschlag Investorenmodell 
Grundsätzlich müssen auch die städtischen Beteiligungen Investitionsprojekte mit einem an-
gemessenen Gewinnaufschlag planen und damit unternehmerisch bzw. fremdüblich han-
deln. Dies ist jedoch mit Blick auf die Nutzerstruktur konkret mit dem dann als Investor auf-
tretenden Unternehmen abzustimmen, da sich der Gesamtgewinnaufschlag aus den ver-
schiedenen Nutzungsarten zusammensetzen kann. Einen wesentlichen Einfluss auf die Ent-
scheidung hinsichtlich des Finanzierungskonzeptes hat dieser Aufschlag aus unserer Sicht 
nicht, da die weiteren qualitativen Aspekte (Risikoverteilung, Kapazitätsverteilung, Auswir-
kungen auf den Haushalt) sich deutlich relevanter darstellen. 
Risikoverteilung 
Grundlegend ist mit der Einbindung eines Investors eine signifikante Risikoverschiebung zu 
konstatieren. Im Wesentlichen werden folgende Risiken auf den Investor übertragen: 
▪ Je nach Vertragsausgestaltung ein Großteil der Kostenrisiken für die Herstellung des Ge-
bäudes, 
▪ Risiken wie die Gefahr des zufälligen Untergangs und der zufälligen Verschlechterung,  
▪ Vermietungsrisiko, insbesondere mit Blick auf die Markthallenflächen. 
Demgegenüber stehen die seitens der Stadt geringeren Einflussmöglichkeiten. Dies wird je-
doch mit Blick auf die Rolle als Gesellschafterin der Unternehmen als relativ gering einge-
schätzt. 
Für ein investierendes Unternehmen stellen die Gewerbeflächen und hierbei insbesondere 
die kleinteiligen Markthallenflächen eine wesentliche Risikoposition dar. Fraglich ist, inwie-
weit ein Unternehmen bereit ist, das Risiko von Mietausfällen für die Flächen, welche nicht 
durch die Stadt angemietet werden, zu tragen. Ein Kompromissvorschlag wäre hier, dass 
über eine gesonderte vertragliche Vereinbarung unerwartete Mietausfälle (anteilig) über die 
Stadt Leipzig abgesichert werden. Dies sollte in den weiteren Verhandlungen Berücksichti-
gung finden, wenn das Investorenmodell genutzt wird.  
Aufwand während der Bau- und Bewirtschaftungsphase 
 
10 Hierbei ist jedoch zu berücksichtigen, dass mit der Ausgabe einer Kommunalbürgschaft auch ein Bürgschaftsentgelt verbunden is t, wel-
ches an die Stadt abzuführen ist. In der Gesamtsicht (Unternehmen + Stadt) lohnt sich diese Herangehensweise dennoch.  
57 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 57 
Ein für die Stadt Leipzig relevanter Aspekt ist der mit dem Investitionsvorhaben verbundene 
Aufwand. Durch die Bauherrenrolle der Gesellschaft liegt dort organisatorisch und kapazita-
tiv die Hauptverantwortung. Dadurch werden die städtischen Ressourcen im Vergleich zur 
eigenen Umsetzung in der Erwartung wie folgt geschont: 
▪ In der Planungsphase wird der erwartete Minderaufwand abhängig von der konkreten 
Aufgabenverteilung sein. Grundsätzlich wäre die Stadt Leipzig nur in die Analyse der Be-
darfe für die Räumlichkeiten Musikschule und Volkshochschule zwingend einzubezie-
hen; für die anderen Nutzungsarten wäre der Investor vollumfänglich verantwortlich.  
▪ In der Bauphase entfallen die Aufgaben als Bauherr vollumfänglich. 
▪ Die Verantwortung für die Bewirtschaftung aller Nutzungsarten liegt vollumfänglich bei 
dem Investor; die Stadt tritt nur als eine Mieterin für bestimmte Flächen auf.   
Steuerliche Aspekte 
Wesentlichstes Unterscheidungskriterium zur Durchführung der Stadt in Eigenregie ist die 
Tatsache, dass mit der Grundstücksübertragung die Zahlung der Grunderwerbssteuer ver-
bunden ist, es sei denn, bei dem als Investor gewählten Unternehmen würden Befreiungstat-
bestände gemäß dem Grunderwerbssteuergesetz greifen. Dies kann im konkreten Fall ein 
Nachteil der Variante Investor gegenüber dem Modell Dienstleistung darstellen.  
Eine abschließende Bewertung kann hier nicht erfolgen, da die bbvl nicht zur Rechts- und 
Steuerberatung befugt ist.  
Finanzierung 
Die Stadt Leipzig trägt prinzipiell bis zur Baufertigstellung keine größeren Kosten im Zusam-
menhang mit dem unmittelbaren Bau. Nach Baufertigstellung zahlt die Stadt Leipzig nur den 
vereinbarten Mietzins. Die weitere Finanzierung erfolgt über stadtunabhängige Mietverträge 
zu den weiteren Nutzungsarten. 
In diesem Zusammenhang könnte auch bei der konkreten Ausgestaltung des Investorenmo-
dells geprüft werden, ob Mietvorauszahlungen oder ein Baukostenzuschuss zu bestimmten 
städtischen Nutzungsarten zum Einsatz kommt. So könnten langfristig der anstehende Miet-
zins verringert werden. Hier besteht Spielraum in der konkreten Ausgestaltung.  
6.6 Zwischenfazit 
Die Gegenüberstellung der einzelnen Vertragsmodelle hat die wesentlichen Fragestellungen 
mit Blick auf die Auswahl sehr deutlich gemacht. Ein klassischer Mietvertrag ist auf eine dau-
erhafte Einbringung des Gebäudes ausgelegt. Damit verbunden sind langfristig eine Stärkung 
des Unternehmens (nach Refinanzierung der Kosten) sowie die bestmögliche Verteilung der 
Risiken in Richtung des Investors. Beim Miet-Kauf-Modell wird wiederum bereits mit Ver-
58 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 58 
tragsabschluss eine Rückübertragung fest verankert. Schlussendlich ist zum jetzigen Zeit-
punkt schwer zu sagen, ob die Rückübertragung an die Stadt 20 bis 30 Jahre nach Bau ge-
wünscht ist. Insofern stellt die Variante eines regulären Mietvertrages mit einer Kaufoption 
(unter Anrechnung der bisherigen Erlöse zur Refinanzierung) die wahrscheinlich bestmögli-
che Herangehensweise dar. Bei der Ausgestaltung des Vertrages muss in diesem Zusam-
menhang darauf geachtet werden, dass dieser nicht als Mietkauf zu qualifizieren ist und da-
mit das wirtschaftliche Eigentum schon zu Vertragsbeginn erworben wird.  
Aufgrund des Investitionsvolumens stellt die LWB sicherlich die realistische Variante in der 
Umsetzung dar. Jedoch unter der Einschränkung, dass weitere Kernaufgaben parallel umzu-
setzen sind. Dies gilt bei Investitionsvorhaben sogar noch mehr, als dies bei der Variante 
Dienstleistung der Fall ist. Die LESG und die LGH KG können nur mit Einschränkungen als In-
vestor empfohlen werden. Sollte sich die Stadt jedoch für das Investorenmodell entscheiden 
und die LWB aus verschiedenen Gründen nicht zur Verfügung stehen, wäre die Einbindung 
der LESG und der LGH KG noch einmal im Detail mit den damit verbundenen Auswirkungen 
und Rahmenbedingungen zu prüfen. 
Nr. Bauliche Umset-
zung 
Gesamtbewirt-
schaftung 
Betreibung Markthallen-
flächen 
Besonderheiten 
2A LWB als Investor 
(gemäß Ab-
schnitt 6.2) 
LWB 
(gemäß Abschnitt 
6.2) 
Betreiberkonzept extern 
(gemäß Abschnitt 3.6) 
 
2B LESG als Investor 
(gemäß Ab-
schnitt 6.2) 
LGH Service über 
Dienstleistungsver-
trag 
(gemäß Abschnitt 
6.2) 
Betreiberkonzept extern 
(gemäß Abschnitt 3.6) 
Alternative, wenn 
durch die LWB nicht 
umsetzbar, jedoch 
wirtschaftliche Trag-
fähigkeit prüfen 
 
  
59 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 59 
7 Betrachtung der groben Zahlungsströme im Vergleich der verschiedenen 
Varianten 
Als wachsende Stadt hat Leipzig bereits seit einigen Jahren einen hohen Investitionshaushalt. 
Eine primäre Aufgabe ist es dabei, die damit verbundenen Zahlungsströme mit den vorhan-
denen Ressourcen in Einklang zu bringen. Die Umsetzung eines solchen Großvorhabens und 
die Entscheidung, in welcher Form die Umsetzung erfolgen soll, muss sich daher in die haus-
halterischen Zielstellungen der Stadt Leipzig einbetten lassen. Insofern sollen im Folgenden 
die mit den vorgestellten Varianten verbundenen idealtypischen Zahlungsströme aus Sicht 
der Stadt Leipzig einmal vergleichend skizziert werden.  
 Variante Dienstleistung LESG /LWB Variante Investor LWB /LESG 
Planungs-
phase 
Kreditaufnahme: Aufnahme von Kredi-
ten durch die Stadt für die notwendige 
Finanzierungskosten für Planungsphase 
inklusive Projektsteuerung 
 
Grundstücksübertragung: Verkauf + Bar-
einlage in Höhe des Verkehrswertes Grund-
stück + ggf. Unterstützung Finanzierung EK-
Anteil 
Dienstleistungsvertrag: Kosten aus Ma-
nagementvertrag für die ersten Phasen der 
Auftragsklärung und Planung (optional) 
Bauphase Kreditaufnahme: Aufnahme von Kredi-
ten durch die Stadt für die notwendige 
Finanzierungskosten für Bauphase in-
klusive Projektsteuerung 
 
 
 
 
 
 
Bewirt-
schaf-
tungs-
phase 
Mietereinnahmen Wohnungen: lau-
fende Mieterlöse durch die Vermietung 
der Wohnungen 
Mieteinnahmen Gewerbe: laufende 
Mieterlöse durch langfristige Mietver-
träge mit Gewerbeeinheiten 
Bewirtschaftung: Bewirtschaftungskos-
ten für den laufenden Betrieb des Ge-
bäudes und Dienstleistungsentgelt für 
Bewirtschaftung 
Mietzahlungen: Zahlung der laufenden 
Mietkosten für die angemieteten Flächen 
für VHS und MSL  
 
 
60 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 60 
Betreibung: je nach Betreiberkonzept 
Einnahmen aus der Betreibung Markt-
hallenflächen 
Instandhaltungsrücklage: Aufbau In-
standhaltungsrücklage 
Finanzierungskosten: Zins- und Til-
gungsraten 
Die hier dargestellten Zahlungsströme berücksichtigen nicht den Umgang mit den derzeiti-
gen Bestandsgebäuden in der Löhrstraße (Volkshochschule) und Petersstraße (Musikschule), 
da uns die weitere Strategie für diese beiden Immobilien nicht bekannt ist. jedoch spielen 
die Standorte auch mit Blick auf den in der Mittelfristplanung zu erwartenden Bauzustand 
selbst bei einem Verkauf der Gebäude nur eine untergeordnete Rolle.   
8 Zwischenfazit und Ableitung Vorzugsvariante 
Die in diesem Prüfbericht auf Basis der oben skizzierten Annahmen getroffenen Empfehlun-
gen sind auf Basis von Gesprächen mit verschiedenen Akteuren und den vorhandenen Un-
terlagen formuliert worden. Im Abschnitt 3.2 wurde in einem ersten Schritt analysiert, wel-
che Rolle die in der Betrachtung zu berücksichtigenden Beteiligungen und Organisationsein-
heiten grundsätzlich einnehmen könnten. Hier wurde insbesondere deutlich, dass die LESG, 
die LWB und auch die LGH Service aus dem städtischen Beteiligungsportfolio einzelne Aufga-
benbereiche übernehmen könnten. Ergänzend hierzu wurden auch die Aspekte einer Privat-
wirtschaftlichen Realisierung sowie die Einbindung der Partnerschaft Deutschland GmbH 
dargelegt (Abschnitte 3.3 und 3.4). Zudem geht der Prüfbericht mit Ableitung einer Empfeh-
lung darauf ein, welches Konstrukt für die Betreibung der Markthallenflächen zu empfehlen 
ist. Die Gegenüberstellung verschiedener Herangehensweisen hat aus unserer Sicht gezeigt, 
dass eine Trennung der Gesamtbewirtschaftung von der Betreibung der Markthallenflächen 
zu empfehlen ist. Insbesondere zur möglichen Rolle des Marktamtes bei der Betreibung der 
Markthallenflächen wurden mit Blick auf die weitere Beschlussfassung in der Ratsversamm-
lung zudem konkrete Hinweise formuliert.  
 Auf Basis der geführten Gespräche mit den Akteuren haben sich zudem ergänzende Hin-
weise zum Vorhaben ergeben, welche in Abschnitt 4 zusammengefasst sind. Dies betrifft ins-
besondere Hinweise zur Projektstruktur, zur frühzeitigen Einbindung von Experten und zur 
Form der baulichen Umsetzung.  
In den Abschnitten 5 und 6 erfolgte dann die ausführliche Darlegung der grundsätzlich denk-
baren Umsetzungsvarianten (Modell Dienstleister und Modell Investor) mit der Ableitung 
von je zwei konkreten Umsetzungsvarianten, welche in der beigefügten Übersicht noch ein-
mal dargestellt sind: 
61 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 61 
Nr. Bauliche Umsetzung Gesamtbewirtschaftung Betreibung Markthallen-
flächen 
1A LWB über Projektmanage-
mentvertrag 
LGH Service über Dienstleis-
tungsvertrag 
Betreiberkonzept ex-
tern/Marktamt 
1B LESG über Finanzierungsver-
einbarung 
LGH Service über Dienstleis-
tungsvertrag 
Betreiberkonzept ex-
tern/Marktamt 
2A LWB als Investor LWB Betreiberkonzept extern 
2B LESG als Investor 
 
LGH Service über Dienstleis-
tungsvertrag 
Betreiberkonzept extern 
 
Auch die mögliche Übernahme der Bauherrenrolle bei Umsetzung von Variante 1A oder 1B 
als Grundlage für die weitere Beschlussfassung wurde hinreichend im Bericht diskutiert (Ab-
schnitt 5.3). Abschließend sind in Abschnitt 7 die exemplarisch zu erwartenden grundlegen-
den Zahlungsströme zusammengefasst.  
Mit dem vorliegenden Zwischenstand inklusive der skizzierten Priorisierung fanden weitere 
verwaltungsinterne Abstimmungen statt. Die einzelnen Umsetzungsvarianten wurden unter 
Einbindung der Dezernenten IV und VI, der zukünftigen Nutzerinnen und Nutzer (Volkshoch-
schule und Musikschule), dem Stadtplanungsamt, dem Referat Strategische Kulturpolitik und 
dem Marktamt intensiv diskutiert. Im Ergebnis wurde sich übereinstimmend dafür ausge-
sprochen, die Variante 1A (Umsetzung über die LWB als Dienstleister) weiterzuverfolgen. 
Nachdem auch seitens der LWB signalisiert wurde, dass mit Blick auf die vorhandenen Kapa-
zitäten die Umsetzung über einen Projektmanagementvertrag im notwendigen Zeitraum 
möglich ist, konnte hieraus die nunmehr vorliegenden Vorzugvariante abgeleitet werden, 
welche als Grundlage für den Vorschlag an den Stadtrat berücksichtigt wird. 
9 Detaillierte Darstellung der Vorzugsvariante (LWB als Dienstleister) 
9.1 Zusammenfassende Beschreibung der Vorzugsvariante 
Im Folgenden erfolgt unter Berücksichtigung der vorangegangenen Kapitel eine kon-
zentrierte Darstellung der Vorzugsvariante. In diesem Zusammenhang sollen auch die festge-
legten Rollen und die zu erwartende Aufgabenverteilung im Lebenszyklus noch einmal dar-
gestellt werden. In diesem Zusammenhang verweisen wir ergänzend auf Anlage 2, welche 
den Projektplan inklusive der beteiligten Akteure und deren Aufgaben im Detail darstellt.  
▪ Bauliche Umsetzung:  Die LWB tritt über einen Projektmanagementvertrag inklusive 
Mittelbewirtschaftung als Projektsteuerer auf und übernimmt in Abstimmung mit dem 
Bauherrenamt die gesamtheitliche Umsetzung (unter Einbindung notwendiger Dritter). 
62 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 62 
Die konkrete Aufgabenverteilung zwischen LWB und Stadt Leipzig von reinen Projekt-
steuerungsleistungen bis hin zu einer echten Bauherrenvertretung und die Übernahme 
einer Vielzahl von Aufgaben durch die LWB ist noch im Detail abzustimmen. Grundsätz-
lich muss in diesem Entscheidungsprozess insbesondere berücksichtigt werden, dass die 
gemeinsamen Prozesse so effizient wie möglich gestaltet werden können. Gleichzeitig 
sollte der als Bauherr verantwortliche Akteur abwägen, für welche Aufgabe der Aufbau 
von Personal langfristig sinnvoll ist.  
▪ Auswirkungen Eigentumsverhältnisse: Mit der Vorzugsvariante ergeben sich zunächst 
keine Auswirkungen auf die Eigentumsverhältnisse. Das Eigentum am Grundstück und 
dem zu errichtenden Gebäude liegt bei der Stadt Leipzig. Die Stadt trägt alle damit in 
Verbindung stehenden Risiken und agiert gleichzeitig sehr frei in der tatsächlichen Um-
setzung des Gesamtvorhabens. Ein im weiteren Verlauf zu prüfender Aspekt ist der Um-
gang mit den Wohnungen. Für die Bereitstellung von kommunalem Wohnraum ist in 
Leipzig die Leipziger Wohnungs- und Baugesellschaft mbH zuständig. Die Stadt selbst 
hat kein Interesse darin, Wohnungsbestände aufzubauen. Insofern empfiehlt es sich, 
dass die Wohnungen nach Fertigstellung in geeigneter Weise an die LWB übertragen 
werden. Dies könnte bestenfalls (zur Stärkung der wirtschaftlichen Stabilität) über eine 
Einlage in die LWB erfolgen. Gleichzeitig wäre es denkbar, dass unter Berücksichtigung 
des Wertes der Wohnungen eine Verrechnung mit den notwendigen Kosten der Pro-
jektsteuerung erfolgt. Die konkrete Ausgestaltung ist noch final zwischen Stadt Leipzig 
und LWB festzulegen.  
▪ Bauherrenfunktion: Die Bauherrenfunktion wird verwaltungsintern das Referat Strate-
gische Kulturpolitik übernehmen. Dies stellt aus inhaltlicher Sicht die bestmögliche Vor-
gehensweise dar. Das Referat hat bereits bis zu diesem Zeitpunkt das Vorhaben inhalt-
lich begleitet, sodass das notwendige Wissen vorhanden ist. Zur Ausfüllung der Bauher-
renrolle wird die Schaffung von ca. 3 VZÄ notwendig. Dies ist jedoch abhängig davon, 
wie viele Aufgaben letzten Endes an den potenziellen Projektsteuerer übertragen wer-
den sollen, hier gilt es eine klare Kosten-Nutzen-Analyse vorzunehmen, welche auch Er-
fahrungswerte mitberücksichtigen sollte. 
▪ Übergreifende Bewirtschaftung: Die Bewirtschaftung des Gesamtobjektes sollte wie 
oben beschrieben durch einen Akteur erfolgen. Hierfür bietet sich die LGH Service auf-
grund der vorhandenen Kompetenzen an. Die Stadt Leipzig wird hierzu einen Dienstleis-
tungsvertrag bzw. Geschäftsbesorgungsvertrag mit der Gesellschaft abschließen. Die 
damit verbundenen grundlegenden Aufgaben sind dabei relativ klar. Eine detaillierte 
Abstimmung hierzu kann rechtzeitig vor Baufertigstellung erfolgen. Damit verbunden 
wäre auch eine ausreichende Vorbereitungszeit für die Gesellschaft, insbesondere vor 
dem Hintergrund des Aufbaus notwendiger personeller Kapazitäten.  
63 von 147 in Zusammenstellung
 
bbvl  Seite 63 
▪ Betreibung der Markthallenflächen: Grundsätzlich sind für die Betreibung der Markt-
hallenflächen weiterhin zwei Umsetzungsvarianten denkbar, ein externer Dritter oder 
das Marktamt. Hierbei ist die klare Empfehlung, die Umsetzung über das Marktamt in-
klusive ggf. notwendiger Umstrukturierungen parallel zu untersuchen. Inhaltliche Syner-
gieeffekte sind hierbei nach Rücksprache mit den Akteuren zu erwarten. Unabhängig 
davon sollte das Marktamt beratend auch in die Vorbereitung des Wettbewerbs einge-
bunden werden.  
▪ Einbindung von Volkshochschule und Musikschule: Als zukünftige Nutzer werden die 
beiden Kultureinrichtungen wie folgt eingebunden: 
- Erarbeitung Aufgabenstellung für Wettbewerb (Einbringung Interessen und Be-
lange der Einrichtung; Abstimmung und Konkretisierung der bisher definierten Flä-
chenbedarfe, Festlegung Bedarfsplanung inkl. Raum und Funktionsprogramm) so-
wie 
- Punktuelle Einbindung zu konkreten Nutzeranforderungen (Einrichtung eines re-
gelmäßigen Jour Fixe zum Bauvorhaben); Mit Abschluss der einzelnen Planungs-
phase Freigabe und Bestätigung durch Nutzer. 
▪ Einbindung des Stadtplanungsamtes: Das Stadtplanungsamt wird im gesamten Prozess 
als enger Partner des Bauherrn fungieren. Prozessual wird das SPA unter anderem fol-
gende Aufgaben übernehmen: 
- Unterstützung Ausschreibung verfahrensbetreuendes Büro, inhaltliche Begleitung 
Erarbeitung Wettbewerbsauslobung, 
- Unterstützung Durchführung Realisierungswettbewerb sowie 
- Begleitung im weiteren Planungsprozesses bis Genehmigungs- und Ausführungs-
planung. 
▪ Rolle des Amtes für Gebäudemanagement: Das AGM wird über den gesamten Projekt-
verlauf punktuell und bei Bedarf eingebunden.  Ein Aufgabenbereich könnte beispiels-
weise die Einbindung bei der Verifikation von Flächenansätzen und Kostenberechnun-
gen sein; ggf. besteht für den Bauherrn auch Beratungsbedarf in allen weiteren Phasen. 
▪ Experten Markthalle: Für die Vorbereitung des Wettbewerbs empfiehlt es sich, zielge-
richtet Experten für Markthallen für das Projekt zu binden. Diese könnten beratend bei 
der Auslobung der notwendigen Markthallenflächen agieren oder auch die vorliegende 
Flächenstudie und mögliche Angebote inhaltlich evaluieren. Denkbare Akteure sind die 
Betreiber anderer Markthallen, Fachberater sowie der Ernährungsrat. 
▪ Beratendes Gremium "Strategisch-wirtschaftliche Einbindung": Gleichzeitig empfehlen 
wir zu prüfen, inwieweit ein beratendes Gremium aus Experten des Sektors erfolgen 
könnte. Hinsichtlich der Akteure wäre es aus unserer Sicht zielführend, neben fachlicher 
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Expertise zur Funktionalität einer Markthalle auch in Leipzig gut vernetzte Akteure bera-
tend einzubinden.  Hierdurch lassen sich ggf. die Bedarfe der Stadt und die Rahmenbe-
dingungen besser erkennen und lokale Herausforderungen besser berücksichtigen. 
▪ Weitere Gremienbefassung in der Ratsversammlung: Geplant ist im Jahr 2024 der Pla-
nungsbeschluss zum weiteren Vorgehen inklusive der Freigabe von Planungsleistungen 
und der Durchführung des Wettbewerbs. Eine engmaschige Berichterstattung im Stadt-
rat ist unabhängig davon zu empfehlen. Als nächste Schritte sind hierbei eine Zwischen-
information zum Wettbewerb im Jahr 2025 und eine Information über den Sieger des 
Wettbewerbs im Jahr 2026 denkbar. Der Baubeschluss ist nach jetzigem Stand für das 
Jahr 2028 vorgesehen.  
▪ Einbindung der Bürgerinnen und Bürger: Wir empfehlen eine angemessene Einbindung 
der Bürgerinnen und Bürger im Nachgang zur Durchführung des Wettbewerbs.  Mögli-
che Schritte könnten hierbei die Ausstellung der Ergebnisse, sowie die Sammlung von 
Hinweisen für weitere Planungsphasen sein.  
▪ Experte Kommunikation / Öffentlichkeitsarbeit: Mit Blick auf die Einbindung der Bür-
gerinnen und Bürger wäre eine fachliche Begleitung des Beteiligungsprozesses durch 
Experten zu empfehlen. Zielstellung sollte es sein, eine möglichst breite Zustimmung in 
der Öffentlichkeit zu gewährleisten.  
9.2 Beschreibung der zu erwartenden Zahlungsströme bei Umsetzung der Vorzugs-
variante 
Ebenfalls in Anlage 2 dargestellt, sind die bis Baufertigstellung zu erwartenden Zahlungs-
ströme. Hierbei untergliedert sich die Darstellung in folgende vier Kostenkategorien: 
▪ Honorarkosten Projektsteuerung, 
▪ Erwartete Planungskosten (KG 700), 
▪ Erwartete Baukosten (KG 200 bis 600), 
▪ Sonstige Kosten (Wettbewerb). 
Die erwarteten Kostenansätze sind in der folgenden Übersicht jahres- und themenbezogen 
zusammengefasst. Hierbei ist zwingend zu berücksichtigen, dass es sich hierbei nur um eine 
grobe Kalkulation handelt. Die Kosten wurden nach bestem Wissen in Zusammenarbeit mit 
der LWB, dem Stadtplanungsamt und dem Amt für Gebäudemanagement erarbeitet und in 
die Zeitschiene überführt. Hierbei wird es noch zu Abweichungen kommen. Dennoch soll die 
Darstellung im Sinne einer größtmöglichen Transparenz eine grobe Übersicht geben. Grund-
lage bildet die bereits im Projektbericht dargestellte Zeitschiene.  
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Jahr Wesentliche In-
halte 
Honorarkosten 
Projektsteue-
rung in Mio. € 
Planungskos-
ten (KG 700) 
in Mio. € 
Baukosten 
(KG 200 bis 
600) in Mio. 
€ 
Sonstige Kos-
ten (Wettbe-
werb) in Mio. 
€ 
2024 Planungsbeschluss - - - - 
2025 Wettbewerb 0,26   0,5 
2026 Wettbewerb  0,5 0,03 0,5 
2027 LP3 / LP 4 2,4 1,8 0,83 - 
2028 LP 5 / LP 6 4,6 4,74 - - 
2029 LP 7  1,14 2,75 2,8 - 
2030 Bau 1,2 7,5 46,1 - 
2031 Bau 1,2 8,0 91,7 - 
2032 Bau 1,47 1,43 15,8 - 
Summe11  12,3 26,8 157,2 1,0 
Nach derzeitiger Schätzung belaufen sich die Gesamtprojektkosten auf rund 197,3 Mio. €. 
9.3 Indikative Wirtschaftlichkeitsbetrachtung für den Bereich Markthalle 
9.3.1  Einleitung 
Grundsätzlich gehen mit dem Betrieb einer Markthalle, insbesondere unter Berücksichtigung 
des Zeitpunkts der Inbetriebnahme, welche in frühestens acht Jahren geplant ist, schwer kal-
kulierbare Risiken einher.  
Um trotzdem eine indikative Einschätzung der Wirtschaftlichkeit der Markthalle im Rahmen 
des Gesamtvorhabens Bildungs- und Markthallencampus Wilhelm-Leuschner-Platz zu erhal-
ten, wird im folgenden Abschnitt ein kurzer Überblick über die voraussichtlichen Einnahmen 
sowie die anfallenden Kosten gegeben (auf Basis der vorliegenden Dokumente und Plausibili-
sierung durch das AGM) und in Folge der jährliche Zuschussbedarf ermittelt. Vereinzelt wur-
den aufgrund fehlender Daten Annahmen getroffen, welche zwar soweit möglich fundiert 
sind, jedoch trotzdem mit erheblichen Unsicherheiten in der Kalkulation einhergehen. Dies 
schränkt die Aussagekraft der Berechnung ein. Dennoch kann hierdurch zumindest eine indi-
kative Einschätzung der wirtschaftlichen Auswirkungen erfolgen.  
 
11 Rundungsdifferenzen vorhanden.  
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bbvl  Seite 66 
Die konkreten Annahmen zur indikativen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung sind in Anlage 3 zu 
diesem Prüfbericht detailliert aufgeführt.  
Einschränkend sei darauf hingewiesen, dass ausschließlich die Nutzung der Markthalle be-
trachtet wird, weswegen mögliche kostenseitige nicht abgrenzbare Synergieeffekte mit den 
weiteren Nutzungsarten keine Berücksichtigung finden. Ebenfalls gibt es einzelne Stell-
schrauben, welche bei kleinen Anpassungen große Effekte erzielen können. Weiterhin er-
streckt sich die Betrachtung auf die Betreibungsphase nach Baufertigstellung, jedoch unter 
Berücksichtigung der zur Markthalle zuordenbaren Investitionskosten. 
9.3.2 Einnahmen aus Vermietung und Verpachtung 
Als hier zugrunde gelegte Prämisse gilt die Variante einer Direktvermarktung durch die Stadt 
Leipzig bzw. durch das Marktamt. Zunächst werden entgegen der Tragfähigkeitsanalyse 
keine Pauschalmieten inklusive Nebenkosten, sondern Nettokaltmieten angesetzt. Hinter-
grund ist, dass ein weiterer Einnahmenblock sich aus den umlagefähigen Betriebskosten zu-
sammensetzt, welche nach der Berechnung dieser anteilig auf die Mieter umgelegt werden.  
Die wesentlichen Bausteine für eine approximierte Einnahmenkalkulation resultieren aus der 
aktualisierten Tragfähigkeitsanalyse vom April 2023, erstellt von SK Standort & Kommune 
Beratungs GmbH/Steinbauer Strategie in Kombination mit den Flächen aus der architektoni-
schen Flächenstudie erstellt von Hentsch.Architektur im Juli 2023.  
Die Leerstandsquote wird bei den Einzelständen mit 7,5 % angenommen, für die Stände wer-
den 24 Öffnungstage im Durchschnitt pro Monat berücksichtigt. Weiterhin wird eine pau-
schale Mietpreissteigerung von 2 % p.a. ebenfalls angesetzt. Einnahmen resultieren eben-
falls aus der Vermietung der Veranstaltungsflächen. 
9.3.3 Kosten 
Die angenommenen Kosten unterliegen größtenteils Annahmen. Für die erforderlichen Per-
sonalkosten zur Bewirtschaftung der Markthalle werden mit unterschiedlichen Eingruppie-
rungen 2,35 VZÄ zugrunde gelegt. Eine Entwicklung der Stufen und eine allgemeine Perso-
nalkostensteigerung wurden berücksichtigt (Ausgangspunkt 2023 mit Blick auf das Eröff-
nungsjahr Anzahl Tarifrunden berücksichtigt). 
Die Betriebskosten wurden untergliedert in objektbezogene und sonstige (nicht objektspezi-
fische) Betriebskosten. Es wurden zum Teil Annahmen aus vergleichbaren Vorhaben heran-
gezogen sowie zum Teil aufgrund fehlender Informationen pauschale, konservative Kosten-
ansätze gewählt. Weiterhin wurde zwischen umlagefähigen und nicht umlagefähigen Be-
triebskosten unterschieden, um eine trennscharfe Weiterberechnung der Betriebskosten an 
die Mieter darzustellen.  
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bbvl  Seite 67 
Weitere Transaktionskosten, welche bei der Betreibung der Markthalle durch einen exter-
nen Dritten entstehen würden, werden nicht berücksichtigt. Die voraussichtlich entstehen-
den Personalkosten beim Marktamt werden demgegenüber in der Wirtschaftlichkeitsbe-
trachtung berücksichtigt. Somit liegen die Risiken und der ggf. entstehende Zuschussbedarf 
ausschließlich bei der Stadt Leipzig. 
Eine Plausibilisierung der Ansätze ist in Abstimmung mit der Verwaltung soweit möglich er-
folgt.   
9.3.4 Ergebnis 
Unter Berücksichtigung der umlagefähigen Kosten, welche im Rahmen der Wirtschaftlich-
keitsbetrachtung ermittelt worden sind (605 T€), würden sich die reinen Betriebskosten pro 
qm rein rechnerisch für die Mieter bei rund 19,29 €/qm (Monat) bewegen (siehe nachfol-
gende Tabelle). 
 
Diesen Ansatz erachten wir mit Blick auf die zukünftige Vermietbarkeit der Flächen als unre-
alistisch. Im Folgenden wird daher unterstellt, dass die Stadt Leipzig als Vermieterin pauschal 
1/3 der umlagefähigen Betriebskosten übernimmt (bzw. nicht auf die Mieter umlegt). Somit 
ergäbe sich im ersten Jahr für die Mieter eine Reduzierung der Betriebskosten von 19,29 
€/qm auf 12,93 €/qm im Monat. Hierdurch ist zu erwarten, dass die Attraktivität der Flächen 
gewahrt wird und zusätzliche Leerstände vermieden werden. Oberste Priorität sollte die 
bestmögliche Auslastung der zur Verfügung stehenden Flächen haben.  
Wir weisen darauf hin, dass dieser Ansatz im Modell veränderbar ist und lediglich für die 
weitere Betrachtung eine Annahme darstellt. Unter Berücksichtigung dessen ergeben sich 
die folgenden Zahlungsströme: 
 
Für das Jahr 2032 ergeben sich in der Kalkulation Mieteinnahmen von rund 924 T€. Zusätz-
lich ergeben sich mit dem gewählten Ansatz (2/3-Weiterberechnung der umlagefähigen Be-
triebskosten) Einnahmen von rund 405 T€. Demgegenüber stehen kalkulierte Gesamtbe-
Umlagefähige Betriebskosten 605.113 € 620.241 € 635.747 € 651.640 € 667.931 € 684.630 € 701.745 € 719.289 € 737.271 € 755.703 €
Umlagefähige Betriebskosten in € pro m² pro Monat 19,29 19,77 20,27 20,78 21,29 21,83 22,37 22,93 23,51 24,09
Jahre 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041
Nr. Position 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Einnahmen 1.329.345 € 1.357.959 € 1.387.196 € 1.417.070 € 1.447.594 € 1.478.783 € 1.510.653 € 1.543.216 € 1.576.490 € 1.610.490 €
a Mieteinnahmen 907.354 € 925.501 € 944.012 € 962.892 € 982.150 € 1.001.793 € 1.021.828 € 1.042.265 € 1.063.110 € 1.084.373 €
b Umgelegte Betriebskosten 405.426 € 415.561 € 425.950 € 436.599 € 447.514 € 458.702 € 470.169 € 481.924 € 493.972 € 506.321 €
c Events/Veranstaltungen 16.565 € 16.896 € 17.234 € 17.579 € 17.930 € 18.289 € 18.655 € 19.028 € 19.408 € 19.796 €
2 Ausgaben 1.217.544 € 1.260.204 € 1.287.584 € 1.332.989 € 1.361.756 € 1.396.712 € 1.440.914 € 1.477.946 € 1.509.699 € 1.548.481 €
a Personalkosten 149.031 € 164.978 € 164.978 € 182.318 € 182.318 € 187.787 € 201.767 € 207.820 € 207.820 € 214.055 €
b Nicht umlagefähige 
objektbezogene Betriebskosten 402.472 € 412.534 € 422.847 € 433.418 € 444.254 € 455.360 € 466.744 € 478.413 € 490.373 € 502.632 €
c Umlagefähige objektbezogene 
Betriebskosten 605.113 € 620.241 € 635.747 € 651.640 € 667.931 € 684.630 € 701.745 € 719.289 € 737.271 € 755.703 €
d Nicht umlagefähige sonstige 
Betriebskosten 60.928 € 62.451 € 64.012 € 65.613 € 67.253 € 68.934 € 70.658 € 72.424 € 74.235 € 76.091 €
e Umlagefähige sonstige 
Betriebskosten 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
3 Jahressaldo 111.800 € 97.755 € 99.611 € 84.080 € 85.838 € 82.072 € 69.738 € 65.270 € 66.791 € 62.009 €
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triebskosten von rund 1.069 T€. Zudem fallen Personalkosten von rund 149 T€ an. Im Ergeb-
nis wird ein positiver Jahressaldo (ohne Berücksichtigung von Abschreibungen und Zinsen) in 
Höhe von rund 112 T€ erwartet.  
Der Jahressaldo sinkt im Verlauf der Jahre schrittweise, da die insgesamt steigenden Kosten 
nicht vollumfänglich von den höheren Mieteinnahmen (+2 % p. a.) sowie der Weiterberech-
nung der umlagefähigen Betriebskosten kompensiert werden können. 
Die in der oberen Tabelle dargestellte Gegenüberstellung von Einnahmen und Ausgaben be-
rücksichtigt zunächst den reinen Saldo aus der Betreibung der Markhalle. In der nachfolgen-
den Übersicht sind im Sinne größtmöglicher Transparenz auch die zu erwartenden kalkulato-
rischen Kosten aufgelistet. Hierbei handelt es sich um die Abschreibungen und die Zinsbelas-
tung. Unterstellt wird eine Fremdkapitalaufnahme in Höhe von 80 % der Kosten für den Teil 
Markthalle in Verbindung mit einer vollständigen Tilgung nach 30 Jahren und einem Festzins 
von 4 % (Annuitätendarlehen). Der Abschreibungszeitraum beträgt ebenso 30 Jahre.  
 
Die zu erwartenden Zinsen sind im Rahmen der Investition liquiditätswirksam und sollten da-
her hier entsprechend dargelegt werden. Die Zinsbelastung würde gemäß der beiliegenden 
Übersicht zu einer Verschlechterung der Jahressalden führen (Jahr 2032: - 512 T€). Detail-
lierte Ausführungen sind Anlage 4 zu diesem Bericht zu entnehmen.  
Abschließend sei darauf hingewiesen, dass sowohl auf der Einnahmenseite als auch auf der 
Ausgabenseite durch Synergien mit den sonstigen Nutzungsarten noch ergebnisverbes-
sernde Effekte eintreten können.  
4 Kalkulatorische Kosten 1.278.202 € 1.266.929 € 1.255.195 € 1.242.984 € 1.230.276 € 1.217.049 € 1.203.284 € 1.188.958 € 1.174.049 € 1.158.531 €
a Abschreibungen 654.714 € 654.714 € 654.714 € 654.714 € 654.714 € 654.714 € 654.714 € 654.714 € 654.714 € 654.714 €
b Zinsen 623.489 € 612.215 € 600.482 € 588.271 € 575.562 € 562.336 € 548.571 € 534.245 € 519.335 € 503.818 €
5 Jahressaldo inkl. kalk. Kosten -1.166.402 € -1.169.173 € -1.155.584 € -1.158.904 € -1.144.438 € -1.134.978 € -1.133.546 € -1.123.688 € -1.107.257 € -1.096.522 €
6 -511.688 € -514.460 € -500.870 € -504.191 € -489.724 € -480.264 € -478.832 € -468.974 € -452.544 € -441.809 €Jahressaldo inkl. kalk. Zinsen exkl. 
Abschreibungen
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Anlagen 
Anlage 1: Übersicht Markthallenkonzepte 
Anlage 2: Projektplan „Darstellung der Akteure und Zahlungsströme im Lebenszyklus“ 
Anlage 3: Hinweise und Annahmen zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Markthalle 
Anlage 4: Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Markthalle 
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Anlage 1 ‐ Übersicht Markthallenkonzepte
Eigentumsverhältnisse weitere Informationen
Stadt Name Fläche Stände/Händler Betreiber Beteiligungsstruktu r
Stuttgart Markthalle Stuttgart 5.000 qm 33 Marktstände Stadt Stuttgart Märkte  Stuttgart GmbH
Martin Rau ist GF
1. in.Stuttgart Verwaltungs‐GmbH
2. in.Stuttgar Veranstaltungsgesellschaft mbH & Co. KG
(persönlich Haftender Gesellschafter)
3. Märkte Stuttgart GmbH
 (100%ige Beteiligung) 
51 Mitarbeiter
1 leitender Angestellter
Fischhalle
Austernbar
Ebenfalls, Flohmarkt, Wochen‐ & Großmarkt
Kassel Markthalle Kassel 2.000 qm ca. 70 Händler
43 Marktstände Stadt Kassel Kasseler Markthalle 2020 GbmH
(privat)
2 GF:
Michael Majcen
Matthias Tunnemann
4 Gesellschafter
Stadt Kassel ist seit 2017 (wieder) Eigentümer
vorher lange an Hessen verleast
Marthalle hat 2 Etagen
Herford Markthalle Herford 1000 qm 36 Händler Stadt Heford Pro Herford GmbH  Stadtmarketing
Stadt Herford als Gesellschafter
1 GF:
Frank Hölscher
2021: 27 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer
Hannover Markthalle Hannover/
Bauch von Hannover 4.000 qm ca. 50 Händler
73 Stände Markthalle Hannover GbR (privat) WSW Immobilienverwaltungs‐ und 
Management GmbH
1 GF
Gerhard Kurt Schacht
Stadt Hannover war bis 1997  Eigentümer
Sanierung & Modernisierung für 11,5 Mio Euro 
Frankfurt am 
Main Kleinmarkthalle Frankfurt 1.500 qm 66 Händler
156 Marktstände Stadt Frankfurt
HFM Managementgesellschaft für Hafen & 
Markt Frankfurt mbH
‐> seit 2007
‐> Pachtung Fläche auf unbestimmte Zeit
Stadt Frankfurt ist alleinige Gesellschafterin der HFM
1 GF:
Ralf Karpa
52 Angestellte
HFM kümmert sich ebenfalls um alle anderen 
Märkte, den Hafen, die Hafenbahn & Immobilien 
Frankfurts
Hamburg Rindermarkthalle St. Pauli 15.000 qm 56 Mieter Edeka Handelsgesellschaft Nord 
mbH Edeka Handelsgesellschaft Nord mbH
2 GF:
Stefan Giese
Frank Breuer
Edeka hat ebenfalls ein Geschäft in der 
Markthalle
& sind für Untervermietung & Entwicklung des 
Objetktes verantwortlich
Hamburg (2) Umbau Gruner + Jahr 
Verlagsgebäude
55.000 qm (komplette 
Mietfläche) Tishman Speyer
Bau von Wohnungen & Büros
Produktion vo Lebensmitteln
subventioniert
Berlin Markthalle 9 3.500 qm 29 feste Händler
hunderte flexibe Händler
Markthalle Neun Verwaltungs UG & 
Co. KG  Markthalle Neun GmbH (privat)
3 GF:
Nikolaus Dreißen
Bernd Maier
Florian Niedermeier
bis 2009 war Stadt Berlin Eigentümer
‐> neuer Eigentümer wurde per Konzeptverfahren 
entschieden
jährich ca. 1.5 Millionen Besucher
Eckdaten Markthalle Markthalle Betreibung + Struktur 
71 von 147 in Zusammenstellung
MARKTHALLE
Arbeitsauftrag:
Indikative Einschätzung der Wirtschaftlichkeit der Nutzungsart Markthalle auf Basis der vorliegenden Daten
Ableitung einer groben Aussage zum zukünftigen Zuschussbedarf für die Betreibung einer Markthalle
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2. Annahmen
Stand: 08.03.2024
1 Jährliche Inflationsrate (durchschn.) 2,50% 0,0009
2 Gehaltssteigerung p.a. 3,00%
3 Pauschale Lohnnebenkosten des AG 20%
4 Umsatzsteuersatz 19%
5 Anteil Kostenübernahme Stadt Leipzig 33% 0
6 Brutto-Investitionssumme (siehe Tab 4.) 19.641.410 € Annahme: Kosten sind brutto
7 Förderquote 0%
8 Fremdfinanzierungsquote 80%
9 Fremdkapital 15.713.128 €
10 Eigenkapital 3.928.282 €
11 Zinssatz nominal p.a. geschätzt 4,00%
12 Darlehenslaufzeit 30 Jahre
13 Restvaluta/Restschuld 0 €
14 Darlehensbeginn 01.01.2032 Annahme: keine Bereitstellungszinsen berücksichtigt -> Zins- und Tilgungsbeginn mit Inbetriebnahme
15 Nutzungsbeginn 01.01.2032 noch keine anteilige Berechnung berücksichtigt für Jahr der Inbetriebnahme
16 Finanzierungskosten (FK-Zinsen) 11.292.947 € Annahme: Annuitätendarlehen mit vollständiger Tilgung während Darlehenslaufzeit -> ggf. klassische feste Tilgung mit hoher anfänglicher Rate -> geringe Zinsbelastung
Mietpreise als brutto angenommen
17 durchschnittliche Leerstandsquote p.a. 7,50% Annahme: nur ausgewählte Vermietungsobjekte betroffen
18 Mietsteigerung p.a. 2,00%
19 anteillig selbstgenutzte Fläche 9,21%
Stellenbezeichnung VZÄ Entgeltgruppe
20 Amtsleitung 0,1 E 15
21 Leitung Gesamtkoordination 0,5 E 11
20 Marketing und Öffentlichkeitsarbeit 0,75 E 9c
21 Objektverwaltung/-bewirtschaftung 1 E 9c
Anteil nicht umlegbare 
Betriebskosten Annahme: keine Unterscheidung in umlegbare und nicht umlagefähige Kosten, da fester Mietpreis bereits inkl. NK (Pauschale)
22 200 - Objektmanagementkosten 0 € 100,00% 0,00 € 0,00 € in Personalkosten enthalten
23 310 - Versorgung 211.177 € 16,71% 35.277,42 € 175.899,75 €
24 320 - Entsorgung 21.033 € 16,71% 3.513,67 € 17.519,79 €
25 330 - Reinigung und Pflege Gebäude 150.115 € 16,71% 25.076,91 € 125.038,12 €
26 340 - Reinigung und Pflege Außen 0 € 16,71% 0,00 € 0,00 € wenn nur anteilig, da EG
27 350 - Inspektion, Wartung 134.024 € 16,71% 22.388,94 € 111.635,38 €
28 360 - Sicherheits- und Überwachungsdienste 93.330 € 16,71% 15.590,84 € 77.738,82 €
29 370 - Abgaben und Beiträge einschl. Einnahmen 800 € 16,71% 133,64 € 666,36 €
30 390 - Betriebskosten Sonstiges 0 € 100,00% 0,00 € 0,00 €
31 400 - Instandsetzungskosten 236.230 € 100,00% 236.230,41 € 0,00 € 1,2%
32 Miete, Leasing und Pacht 0 € 100,00% 0,00 € 0,00 € Verwaltung in bestehenden Räumlichkeiten des Marktamtes
33 Marketing und Öffentlichkeitsarbeit 50.000 € 100,00% 50.000,00 € 0,00 €
34 Verwaltung und Informatik 400 € 100,00% 400,00 € 0,00 €
35 Versicherungen, Gebühren und Beiträge 800 € 100,00% 800,00 € 0,00 €
36 Sonstige Kosten 100 € 100,00% 100,00 € 0,00 €
37 Nutzungsdauer Markthalle 30 Jahre
38 Abschreibung p.a. 654.714 €
1-1,5 % der GIK ist ein angemessener Wert; IH berechnet auf KG 300+400 als wesentlicher Anteil der eigentlichen Baukosten (KG 500 
Außenanlagen und KG 600 Ausstattung nicht vorliegend)
Allgemeine Angaben
Sonstige Betriebskosten
Abschreibungen
Investition und Finanzierung
Einnahmen
Objektbezogene Betriebskosten (siehe Tab 3c.)
Ausgaben
Personalkosten
73 von 147 in Zusammenstellung
3. Einnahmen-/Ausgabenrechnung
Jahr der Inbetriebnahme
Jahre 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041
Nr.Position 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Einnahmen 1.329.345 € 1.357.959 € 1.387.196 € 1.417.070 € 1.447.594 € 1.478.783 € 1.510.653 € 1.543.216 € 1.576.490 € 1.610.490 €
a Mieteinnahmen 907.354 € 925.501 € 944.012 € 962.892 € 982.150 € 1.001.793 € 1.021.828 € 1.042.265 € 1.063.110 € 1.084.373 €
b Umgelegte Betriebskosten 405.426 € 415.561 € 425.950 € 436.599 € 447.514 € 458.702 € 470.169 € 481.924 € 493.972 € 506.321 €
c Events/Veranstaltungen 16.565 € 16.896 € 17.234 € 17.579 € 17.930 € 18.289 € 18.655 € 19.028 € 19.408 € 19.796 €
2 Ausgaben 1.217.544 € 1.260.204 € 1.287.584 € 1.332.989 € 1.361.756 € 1.396.712 € 1.440.914 € 1.477.946 € 1.509.699 € 1.548.481 €
a Personalkosten 149.031 € 164.978 € 164.978 € 182.318 € 182.318 € 187.787 € 201.767 € 207.820 € 207.820 € 214.055 €
b Nicht umlagefähige objektbezogene 
Betriebskosten 402.472 € 412.534 € 422.847 € 433.418 € 444.254 € 455.360 € 466.744 € 478.413 € 490.373 € 502.632 €
c Umlagefähige objektbezogene 
Betriebskosten 605.113 € 620.241 € 635.747 € 651.640 € 667.931 € 684.630 € 701.745 € 719.289 € 737.271 € 755.703 €
d Nicht umlagefähige sonstige 
Betriebskosten 60.928 € 62.451 € 64.012 € 65.613 € 67.253 € 68.934 € 70.658 € 72.424 € 74.235 € 76.091 €
e Umlagefähige sonstige 
Betriebskosten 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €
3 Jahressaldo 111.800 € 97.755 € 99.611 € 84.080 € 85.838 € 82.072 € 69.738 € 65.270 € 66.791 € 62.009 €
Kumulierte CF-Salden (5 Jahre) 479.085 €
Kumulierte CF-Salden (10 Jahre) 824.965 €
▪ Inflation wird ab dem Jahr nach der Inbetriebnahme eingeplant und jährlich fortgeschrieben
▪ Personalkostensteigerungen und Lohnnebenkosten werden ebenfalls berücksichtigt
▪ Bruttodarstellung der Einnahmen und Ausgaben
4 Kalkulatorische Kosten 1.278.202 € 1.266.929 € 1.255.195 € 1.242.984 € 1.230.276 € 1.217.049 € 1.203.284 € 1.188.958 € 1.174.049 € 1.158.531 €
a Abschreibungen 654.714 € 654.714 € 654.714 € 654.714 € 654.714 € 654.714 € 654.714 € 654.714 € 654.714 € 654.714 €
b Zinsen 623.489 € 612.215 € 600.482 € 588.271 € 575.562 € 562.336 € 548.571 € 534.245 € 519.335 € 503.818 €
5 Jahressaldo inkl. kalk. Kosten -1.166.402 € -1.169.173 € -1.155.584 € -1.158.904 € -1.144.438 € -1.134.978 € -1.133.546 € -1.123.688 € -1.107.257 € -1.096.522 €
6 -511.688 € -514.460 € -500.870 € -504.191 € -489.724 € -480.264 € -478.832 € -468.974 € -452.544 € -441.809 €
Kumulierte CF-Salden (5 Jahre) -2.520.933 €
Kumulierte CF-Salden (10 Jahre) -4.843.356 €
Umlagefähige Betriebskosten 605.113 € 620.241 € 635.747 € 651.640 € 667.931 € 684.630 € 701.745 € 719.289 € 737.271 € 755.703 €
Umlagefähige Betriebskosten in € pro m² pro Monat 19,29 19,77 20,27 20,78 21,29 21,83 22,37 22,93 23,51 24,09
Anteil Kostenübernahme Stadt Leipzig 33%
Umgelegte Betriebskosten 405.426 € 415.561 € 425.950 € 436.599 € 447.514 € 458.702 € 470.169 € 481.924 € 493.972 € 506.321 €
Umgelegte Betriebskosten in € pro m² pro Monat 12,93 13,25 13,58 13,92 14,27 14,62 14,99 15,36 15,75 16,14
Jahressaldo inkl. kalk. Zinsen exkl. 
Abschreibungen
74 von 147 in Zusammenstellung
3a. Einnnahmen
Einnahmen aus Vermietung und Verpachtung
Nutzung Anzahl Fläche in m² Fläche 
gesamt
kalkulierte 
Mieteinnahmen/m²/Monat 
(exkl. Nebenkosten)
 Mieteinnahmen/Monat   Summe/Jahr Leerstand in 
m²
Leerstand 
Mieteinnahmen/Monat
abzgl. 
möglicher 
Leerstand
Marktstand 10 11,50 m² 115,00 m² 140,00                                       16.100,00 €                         193.200,00 €           8,63 m² 1.207,50 €                            14.490,00 €    
Feinkost 6 11,50 m² 69,00 m² 140,00                                       9.660,00 €                           115.920,00 €           5,18 m² 724,50 €                               8.694,00 €      
Design & Handwerk 5 32,16 m² 160,78 m² 140,00                                       22.509,20 €                         270.110,40 €           12,06 m² 1.688,19 €                            20.258,28 €    
Imbiss 9 23,90 m² 215,10 m² 18,31                                         3.938,48 €                           47.261,77 €             16,13 m² 295,39 €                               3.544,63 €      
Lokal.Café 1 132,00 m² 132,00 m² 13,60                                         1.795,20 €                           21.542,40 €             -  €                                     -  €                
Lokal.Café 1 167,00 m² 167,00 m² 13,60                                         2.271,20 €                           27.254,40 €             -  €                                     -  €                
Restaurant 1 224,00 m² 224,00 m² 13,60                                         3.046,40 €                           36.556,80 €             -  €                                     -  €                
Restaurant 1 211,00 m² 211,00 m² 13,60                                         2.869,60 €                           34.435,20 €             -  €                                     -  €                
Dienstleister 2 54,00 m² 108,00 m² 13,18                                         1.423,44 €                           17.081,28 €             8,10 m² 106,76 €                               1.281,10 €      
Veranstaltungsfläche 1 185,00 m² 185,00 m² -  €                                     -  €                         -  €                                     -  €                
Marktbalkon 1 180,00 m² 180,00 m² -  €                                     -  €                         -  €                                     -  €                
Gästeinfo 1 228,00 m² 228,00 m² -  €                                     -  €                         -  €                                     -  €                
Supermarkt 1 787,00 m² 787,00 m² 14,64                                         11.521,68 €                         138.260,16 €           -  €                                     -  €                
Verkaufswagen vor der Halle 3 15,00 m² 45,00 m² 75,00                                        3.375,00 €                           40.500,00 €             -  €                                     -  €                
Foodtruck 1 15,00 m² 15,00 m² 75,00                                         1.125,00 €                           13.500,00 €             -  €                                     -  €                
Kiosk ? 2 0,00 m² -  €                                     -  €                         
2.841,88 m² 79.635,20 €                          955.622,41 €           50,09 m² 4.022,33 €                            48.268,01 €    
Einnahmen aus Veranstaltungen/Events
Nutzung Anzahl Fläche in m² Fläche 
gesamt Anzahl Veranstaltungen Tagessatz netto  Summe/Jahr 
Veranstaltungsfläche 1 185,00 m² 185,00 m² 24 400 9.600,00
Marktbalkon 1 180,00 m² 180,00 m² 24 180 4.320,00
13.920,00
75 von 147 in Zusammenstellung
3b. Personalkosten
TVÖD Entgelt-Tabelle
▪ Grundlage bildet die Entgelttabelle des TVÖD VKA 2024 (Gültigkeit: 01.03.2024 - 31.12.2024)
▪ Basis sind 12 bezahlte Arbeitsmonate (ohne Berücksichtigung von Sonderzahlungen oder VBL Leistungen)
▪ teilweise Personalmanagement (Personalamt) oder Objektverwaltung (AGM) ausgelagert
▪ Personalkostensteigerung wird auf Basis der aktuellen tariflichen Vergütung eingeplant und steigt aller 2 Jahre (Tarifverhandlungen aller 2 Jahre ausgehend von 1. HJ 2023 für Gültigkeit bis 31.12.2024 -> nächste 1. HJ 2025 usw.)
▪ Bis zum Eröffnungsjahr sind die erwarteten Tarifrunden zu berücksichtigen
Neueinstellung Nach 1 Jahr Nach 3 Jahren Nach 6 JahrenNach 10 Jahrennach 15 Jahren
1 3 6 10 15
EG Stundenlohn 1 2 3 4 5 6 TVöD und TV-L Vergleich 
Beamte
Mögliche 
BerufsgruppeVergleich BAT
E 15Ü - 6.752,60 7.462,01 8.134,09 8.582,18 8.686,69
E 15 - 5.504,00 5.863,92 6.265,40 6.813,49 7.377,29 7.748,20
E 14 - 5.003,84 5.329,75 5.755,37 6.227,68 6.754,16 7.132,13
E 13 - 4.628,76 4.985,95 5.392,57 5.834,04 6.353,53 6.635,44 III/II oder II
E 12 - 4.170,32 4.581,34 5.061,67 5.594,63 6.220,01 6.516,74 IVa/III oder 
III/II
E 11 - 4.032,38 4.410,41 4.765,62 5.151,01 5.678,44 5.975,19 IVb/IVa oder 
IVa/III
E 10 - 3.895,33 4.191,53 4.528,25 4.893,44 5.300,10 5.433,63 Vb/IVb/IVa
E 9c - 3.787,84 4.052,08 4.339,43 4.649,06 4.981,91 5.220,52
E 9b - 3.566,89 3.814,56 3.969,97 4.429,89 4.702,42 5.018,11 Vb 
E 9a - 3.448,96 3.662,32 3.869,96 4.331,88 4.436,39 4.703,23 VIb/Vc oder Vc 
oder Vc/Vb
E 8 - 3.281,44 3.486,59 3.628,68 3.770,54 3.922,69 3.995,85 Vlb/Vc
E 7 - 3.095,23 3.331,58 3.472,38 3.614,47 3.748,49 3.820,45 Vlb/Vc
E 6 - 3.042,04 3.236,55 3.372,94 3.507,92 3.640,49 3.708,02
E 5 - 2.928,99 3.117,67 3.245,11 3.380,06 3.505,47 3.570,28
E 4 - 2.802,62 2.993,55 3.153,75 3.253,48 3.353,20 3.411,60
E 3 - 2.762,69 2.968,02 3.017,99 3.132,21 3.217,92 3.296,43
E 2Ü - 2.601,60 2.835,82 2.921,62 3.036,03 3.114,63 3.229,97
E 2 - 2.582,16 2.784,28 2.834,67 2.906,58 3.064,63 3.229,97
E 1 - 2.355,52 2.388,86 2.430,55 2.469,42 2.569,47
WS 15,00 € 1.300,00 € 1.300,00 € 1.300,00 € 1.300,00 € 1.300,00 € 1.300,00 €
Vol - 2.314,38 € 2.492,98 € 2.696,29 € 2.917,02 € 3.176,77 € 3.317,72 €
TVÖD Tabelle übertragen auf Personalbedarf
▪ Hier sind nur Entwicklung der Stufen und eine allgemeine Personalkostensteigerung berücksichtigt
▪ Lohnnebenkosten sind hier noch nicht enthalten, sondern im Tab 3. Zusammenfassung
▪ Vergütung auf Basis 12 Monate -> kein Abschlag berücksichtigt für unterjährige Einstellungen
▪ Berechnungslogik der Formel: 1. Prüfung Eintrittsdatum / 2. Prüfung Eingruppierung
Jahr der Inbetriebnahme
Tarifrunden seit 20234 5 5 6 6 7 7 8 8 9
VZÄ Stellenbezeichnung Entgeltgruppe 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041
0,1 Amtsleitung E 15 7.434 € 8.157 € 8.157 € 8.977 € 8.977 € 9.247 € 10.056 € 10.357 € 10.357 € 10.668 €
0,5 Leitung Gesamtkoordination E 11 27.231 € 30.677 € 30.677 € 34.142 € 34.142 € 35.167 € 38.011 € 39.151 € 39.151 € 40.325 €
0,75 Marketing und Öffentlichkeitsarbeit E 9c 38.369 € 42.277 € 42.277 € 46.634 € 46.634 € 48.033 € 51.460 € 53.004 € 53.004 € 54.594 €
1 Objektverwaltung/-bewirtschaftung E 9c 51.159 € 56.370 € 56.370 € 62.178 € 62.178 € 64.043 € 68.613 € 70.671 € 70.671 € 72.792 €
2,35 Gesamt  124.193 € 137.482 € 137.482 € 151.931 € 151.931 € 156.489 € 168.139 € 173.183 € 173.183 € 178.379 €
Mindestens 2- 
oder 3-jährige 
Ausbildung
Mittlerer 
Dienst
Altenpfleger 
und -helfer, 
Kinderpfleger, 
Ergotherapeut, 
Logopäde, 
Einfache 
Tätigkeiten, An- 
und 
Ungelernte
Einfacher 
Dienst
Bote, 
Küchenhilfe, 
Helfer in der 
Justiz
Wissenschaftli
ches 
Hochschulstud
ium, Master
Höherer Dienst
Wissenschaftli
che 
Mitarbeiter an 
Universitäten, 
Dozenten, 
Bachelor- oder 
Fachhochschul
abschluss
Gehobener 
Dienst
Diplomingenie
ure, Lehrer an 
Grund-, Haupt- 
und 
Realschulen 
sowie 
Sekundarstufe 
I und II als 
Quereinstieg
76 von 147 in Zusammenstellung
3a. Objektbezogene Betriebskosten
nur Atrium und äußerer Ring
BGF - Bruttogeschossfläche 4.509 m²
BRI - Bruttorauminhalt 22.024 m²
Faktor Einheit Verbrauch
Mengenpreis 
netto Einheit Kosten Kosten nach Inflation
311 Versorgung Wasser 0,13 m³/m² BGF 566 m³ 2,45€/m³ 1.386 € 1.689 € Trinkwasserpreis
315 Versorgung Fernwärme 11,26 kWh/m³ BRI 248.083 kWh 14,67ct/kWh 36.394 € 44.342 € wärme.basis
316 Versorgung Strom 95,90 kWh/m² BGF 432.354 kWh 31,35ct/kWh 135.543 € 165.146 € L-Strom.basis (Grundversorgung)
310 Versorgung 173.323 € 211.177 €
321 Entsorgung Schmutzwasser 0,13 m³/m² BGF 566 m³ 4,00€/m³ 2.263 € 2.757 €
322 Entsorgung Müllentsorgung, Fettabscheider etc. pauschal 15.000 € 18.276 €
320 Entsorgung 17.263 € 21.033 €
331 Reinigung, Pflege Gebäude Unterhaltsreinigung 24,00 €/m³ BGF 108.206 € 131.839 €
332 Reinigung, Pflege Gebäude Glasreinigung pauschal 10.000 € 12.184 €
339 Reinigung, Pflege Gebäude Sonstiges pauschal 5.000 € 6.092 €
330 Reinigung, Pflege Gebäude 123.206 € 150.115 €
351 Bedienung Techn. Anlagen pauschal 10.000 € 12.184 €
353 Inspektion, Wartung Techn. Anlagen pauschal 100.000 € 121.840 €
350 Bedienung, Inspektion und Wartung 110.000 € 134.024 €
361 Dienste Kontrollen aufgrund öﬀ.-rechtl. BesƟmmungenKontrollen aufgrund öﬀ.-rechtl. BesƟmmungenpauschal 15.000 € 18.276 €
362 Dienste Objekt- und Personenschutz  Objekt- und Personenschutz(z.B. Videoüberwachung, Bewachung, Schließdienst, pauschal 61.600 € 75.054 € Stundenverrechnungssatz ca. 22€/h -> Einsatzzeit 300d p.a. a 7 h pro Tag mit 4 MA
360 Sicherheits-/Überwachungsleistungen 76.600 € 93.330 € (Aufteilung 8 bis 22 Uhr = 14 h / je 2 MA)
Anteilige Kostenberechnung aufgrund Aufteilung auf Nutzer des Objekts VHS/MHS
77 von 147 in Zusammenstellung
4. Investitionskosten
Herleitung Investitionskosten der Markthalle
1.  Ermittlung Anteil Kosten Markthalle
MARKTHALLE. ATRIUM 2.753.503 € MARKTHALLE. ÄUSZERER RING13.444.604 €
KG 300 + KG 400 2.151.174 € KG 300 + KG 400 10.503.597 €
KG 200 - KG 700 exkl. KG 300 + 400 602.329 € KG 200 - KG 700 exkl. KG 300 + 4002.941.007 €
Markthalle Erschließung 593.934 €
KG 300 + KG 400 469.141 €
KG 200 - KG 700 exkl. KG 300 + 400 124.793 €
KG 300 + KG 400 - Baukosten €/m² 2.539 €/qm
KG 200 - KG 700 - Baukosten €/m² 3.215 €/qm
Anteilige, der Markthalle zuzurechnende Erschließungsflächen: 184,75 m²
Markthalle Gesamt 16.792.041
KG 300 + KG 400 13.123.912
KG 200 - KG 700 3.668.129
Gesamtbaukosten Gesamtobjekt 167.822.860 €
Anteil Markthalle 10,0%
2. Rechnerische Ermittlung gemäß aktueller Kostenschätzung
184.000.000 €
Rechnerische Baukosten der Markthalle 18.410.695 €
3. Berücksichtigung Projektsteuerungskosten
Gesamtprojektsteuerungskosten (KG 713) 12.300.000 €
Rechnerische Projektsteuerungskosten der 
Markthalle 1.230.715 €
4. Ableitung Gesamtbaukosten Markthalle 19.641.410 €
Ableitung Kapitaldienst über die Laufzeit Jahr der Inbetriebnahme
2032 2032 2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040 2041
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Zinsaufwand 623.489 € 612.215 € 600.482 € 588.271 € 575.562 € 562.336 € 548.571 € 534.245 € 519.335 € 503.818 € 487.668 €
Tilgung 276.714 € 287.988 € 299.721 € 311.932 € 324.640 € 337.867 € 351.632 € 365.958 € 380.868 € 396.385 € 412.534 €
900.203 € 900.203 € 900.203 € 900.203 € 900.203 € 900.203 € 900.203 € 900.203 € 900.203 € 900.203 € 900.203 €
Kosten nach Einschätzung des AGM Q2 2023 für Markthalle Atrium und 
Äußerer Ring:
78 von 147 in Zusammenstellung
4a. Kapitaldienst
Kreditbetrag 15.713.128 €
Zinssatz pro Jahr in % 4
Laufzeit in Jahren 30
Anfangsdatum des Kredits 01.01.32
Monatliche Zahlung (Annuität) 75.016,88 €
Anzahl der Zahlungen 360
Jährliche Zinsen und Tilgung 900.202,51 €
Restvaluta/Restschuld 0,00 €
Tilgungsbetrag 15.713.127,95 €
Finanzierungskosten 11.292.947,49 €
Gesamte Kreditkosten 27.006.075,44 €
79 von 147 in Zusammenstellung
Jahr Zahlung Nr.
Fälligkeit der 
Rate Anfangssaldo Zinsen Tilgung Endsaldo
Kumulative 
Zinsen
Kumulative 
Tilgung
1 01.01.32 15.713.127,95 52.377,09 22.639,78 15.690.488,17 52.377,09 22.639,78
2 01.02.32 15.690.488,17 52.301,63 22.715,25 15.667.772,92 104.678,72 45.355,03
3 01.03.32 15.667.772,92 52.225,91 22.790,97 15.644.981,95 156.904,63 68.146,00
4 01.04.32 15.644.981,95 52.149,94 22.866,94 15.622.115,02 209.054,57 91.012,93
5 01.05.32 15.622.115,02 52.073,72 22.943,16 15.599.171,86 261.128,29 113.956,09
6 01.06.32 15.599.171,86 51.997,24 23.019,64 15.576.152,22 313.125,53 136.975,73
7 01.07.32 15.576.152,22 51.920,51 23.096,37 15.553.055,85 365.046,03 160.072,10
8 01.08.32 15.553.055,85 51.843,52 23.173,36 15.529.882,49 416.889,55 183.245,46
9 01.09.32 15.529.882,49 51.766,27 23.250,60 15.506.631,89 468.655,83 206.496,06
10 01.10.32 15.506.631,89 51.688,77 23.328,10 15.483.303,79 520.344,60 229.824,16
11 01.11.32 15.483.303,79 51.611,01 23.405,86 15.459.897,93 571.955,61 253.230,02
12 01.12.32 15.459.897,93 51.532,99 23.483,88 15.436.414,04 623.488,61 276.713,91
13 01.01.33 15.436.414,04 51.454,71 23.562,16 15.412.851,88 674.943,32 300.276,07
14 01.02.33 15.412.851,88 51.376,17 23.640,70 15.389.211,18 726.319,49 323.916,77
15 01.03.33 15.389.211,18 51.297,37 23.719,51 15.365.491,67 777.616,86 347.636,28
16 01.04.33 15.365.491,67 51.218,31 23.798,57 15.341.693,10 828.835,17 371.434,85
17 01.05.33 15.341.693,10 51.138,98 23.877,90 15.317.815,20 879.974,15 395.312,75
18 01.06.33 15.317.815,20 51.059,38 23.957,49 15.293.857,71 931.033,53 419.270,24
19 01.07.33 15.293.857,71 50.979,53 24.037,35 15.269.820,36 982.013,06 443.307,59
20 01.08.33 15.269.820,36 50.899,40 24.117,48 15.245.702,88 1.032.912,46 467.425,07
21 01.09.33 15.245.702,88 50.819,01 24.197,87 15.221.505,02 1.083.731,47 491.622,93
22 01.10.33 15.221.505,02 50.738,35 24.278,53 15.197.226,49 1.134.469,82 515.901,46
23 01.11.33 15.197.226,49 50.657,42 24.359,45 15.172.867,04 1.185.127,24 540.260,91
24 01.12.33 15.172.867,04 50.576,22 24.440,65 15.148.426,38 1.235.703,46 564.701,57
25 01.01.34 15.148.426,38 50.494,75 24.522,12 15.123.904,26 1.286.198,22 589.223,69
26 01.02.34 15.123.904,26 50.413,01 24.603,86 15.099.300,40 1.336.611,23 613.827,55
27 01.03.34 15.099.300,40 50.331,00 24.685,87 15.074.614,53 1.386.942,23 638.513,43
28 01.04.34 15.074.614,53 50.248,72 24.768,16 15.049.846,36 1.437.190,95 663.281,59
29 01.05.34 15.049.846,36 50.166,15 24.850,72 15.024.995,64 1.487.357,10 688.132,31
30 01.06.34 15.024.995,64 50.083,32 24.933,56 15.000.062,08 1.537.440,42 713.065,87
31 01.07.34 15.000.062,08 50.000,21 25.016,67 14.975.045,42 1.587.440,63 738.082,54
32 01.08.34 14.975.045,42 49.916,82 25.100,06 14.949.945,36 1.637.357,45 763.182,59
33 01.09.34 14.949.945,36 49.833,15 25.183,73 14.924.761,63 1.687.190,60 788.366,32
34 01.10.34 14.924.761,63 49.749,21 25.267,67 14.899.493,96 1.736.939,80 813.633,99
35 01.11.34 14.899.493,96 49.664,98 25.351,90 14.874.142,07 1.786.604,78 838.985,89
36 01.12.34 14.874.142,07 49.580,47 25.436,40 14.848.705,66 1.836.185,26 864.422,29
37 01.01.35 14.848.705,66 49.495,69 25.521,19 14.823.184,47 1.885.680,94 889.943,48
38 01.02.35 14.823.184,47 49.410,61 25.606,26 14.797.578,21 1.935.091,56 915.549,74
39 01.03.35 14.797.578,21 49.325,26 25.691,62 14.771.886,59 1.984.416,82 941.241,36
40 01.04.35 14.771.886,59 49.239,62 25.777,25 14.746.109,34 2.033.656,44 967.018,61
41 01.05.35 14.746.109,34 49.153,70 25.863,18 14.720.246,16 2.082.810,14 992.881,79
42 01.06.35 14.720.246,16 49.067,49 25.949,39 14.694.296,77 2.131.877,62 1.018.831,18
43 01.07.35 14.694.296,77 48.980,99 26.035,89 14.668.260,89 2.180.858,61 1.044.867,07
44 01.08.35 14.668.260,89 48.894,20 26.122,67 14.642.138,21 2.229.752,82 1.070.989,74
45 01.09.35 14.642.138,21 48.807,13 26.209,75 14.615.928,46 2.278.559,94 1.097.199,49
46 01.10.35 14.615.928,46 48.719,76 26.297,11 14.589.631,35 2.327.279,70 1.123.496,60
47 01.11.35 14.589.631,35 48.632,10 26.384,77 14.563.246,58 2.375.911,81 1.149.881,37
48 01.12.35 14.563.246,58 48.544,16 26.472,72 14.536.773,86 2.424.455,96 1.176.354,09
49 01.01.36 14.536.773,86 48.455,91 26.560,96 14.510.212,89 2.472.911,88 1.202.915,06
50 01.02.36 14.510.212,89 48.367,38 26.649,50 14.483.563,39 2.521.279,25 1.229.564,56
51 01.03.36 14.483.563,39 48.278,54 26.738,33 14.456.825,06 2.569.557,80 1.256.302,89
52 01.04.36 14.456.825,06 48.189,42 26.827,46 14.429.997,60 2.617.747,22 1.283.130,35
53 01.05.36 14.429.997,60 48.099,99 26.916,88 14.403.080,72 2.665.847,21 1.310.047,23
54 01.06.36 14.403.080,72 48.010,27 27.006,61 14.376.074,11 2.713.857,48 1.337.053,84
55 01.07.36 14.376.074,11 47.920,25 27.096,63 14.348.977,48 2.761.777,72 1.364.150,47
56 01.08.36 14.348.977,48 47.829,92 27.186,95 14.321.790,53 2.809.607,65 1.391.337,42
57 01.09.36 14.321.790,53 47.739,30 27.277,57 14.294.512,96 2.857.346,95 1.418.615,00
58 01.10.36 14.294.512,96 47.648,38 27.368,50 14.267.144,46 2.904.995,33 1.445.983,49
59 01.11.36 14.267.144,46 47.557,15 27.459,73 14.239.684,73 2.952.552,47 1.473.443,22
60 01.12.36 14.239.684,73 47.465,62 27.551,26 14.212.133,47 3.000.018,09 1.500.994,48
61 01.01.37 14.212.133,47 47.373,78 27.643,10 14.184.490,37 3.047.391,87 1.528.637,58
62 01.02.37 14.184.490,37 47.281,63 27.735,24 14.156.755,13 3.094.673,50 1.556.372,82
63 01.03.37 14.156.755,13 47.189,18 27.827,69 14.128.927,44 3.141.862,69 1.584.200,52
64 01.04.37 14.128.927,44 47.096,42 27.920,45 14.101.006,98 3.188.959,11 1.612.120,97
65 01.05.37 14.101.006,98 47.003,36 28.013,52 14.072.993,46 3.235.962,47 1.640.134,49
66 01.06.37 14.072.993,46 46.909,98 28.106,90 14.044.886,57 3.282.872,45 1.668.241,38
67 01.07.37 14.044.886,57 46.816,29 28.200,59 14.016.685,98 3.329.688,74 1.696.441,97
6
1
2
3
4
5
80 von 147 in Zusammenstellung
Jahr Zahlung Nr.
Fälligkeit der 
Rate Anfangssaldo Zinsen Tilgung Endsaldo
Kumulative 
Zinsen
Kumulative 
Tilgung
68 01.08.37 14.016.685,98 46.722,29 28.294,59 13.988.391,39 3.376.411,02 1.724.736,56
69 01.09.37 13.988.391,39 46.627,97 28.388,90 13.960.002,48 3.423.038,99 1.753.125,47
70 01.10.37 13.960.002,48 46.533,34 28.483,53 13.931.518,95 3.469.572,33 1.781.609,00
71 01.11.37 13.931.518,95 46.438,40 28.578,48 13.902.940,47 3.516.010,73 1.810.187,48
72 01.12.37 13.902.940,47 46.343,13 28.673,74 13.874.266,73 3.562.353,87 1.838.861,22
73 01.01.38 13.874.266,73 46.247,56 28.769,32 13.845.497,41 3.608.601,42 1.867.630,54
74 01.02.38 13.845.497,41 46.151,66 28.865,22 13.816.632,19 3.654.753,08 1.896.495,76
75 01.03.38 13.816.632,19 46.055,44 28.961,44 13.787.670,75 3.700.808,52 1.925.457,20
76 01.04.38 13.787.670,75 45.958,90 29.057,97 13.758.612,78 3.746.767,42 1.954.515,17
77 01.05.38 13.758.612,78 45.862,04 29.154,83 13.729.457,95 3.792.629,47 1.983.670,00
78 01.06.38 13.729.457,95 45.764,86 29.252,02 13.700.205,93 3.838.394,33 2.012.922,02
79 01.07.38 13.700.205,93 45.667,35 29.349,52 13.670.856,41 3.884.061,68 2.042.271,54
80 01.08.38 13.670.856,41 45.569,52 29.447,35 13.641.409,05 3.929.631,20 2.071.718,90
81 01.09.38 13.641.409,05 45.471,36 29.545,51 13.611.863,54 3.975.102,56 2.101.264,41
82 01.10.38 13.611.863,54 45.372,88 29.644,00 13.582.219,54 4.020.475,44 2.130.908,41
83 01.11.38 13.582.219,54 45.274,07 29.742,81 13.552.476,73 4.065.749,51 2.160.651,22
84 01.12.38 13.552.476,73 45.174,92 29.841,95 13.522.634,78 4.110.924,43 2.190.493,17
85 01.01.39 13.522.634,78 45.075,45 29.941,43 13.492.693,35 4.155.999,88 2.220.434,60
86 01.02.39 13.492.693,35 44.975,64 30.041,23 13.462.652,12 4.200.975,52 2.250.475,83
87 01.03.39 13.462.652,12 44.875,51 30.141,37 13.432.510,75 4.245.851,03 2.280.617,20
88 01.04.39 13.432.510,75 44.775,04 30.241,84 13.402.268,91 4.290.626,07 2.310.859,04
89 01.05.39 13.402.268,91 44.674,23 30.342,65 13.371.926,26 4.335.300,30 2.341.201,69
90 01.06.39 13.371.926,26 44.573,09 30.443,79 13.341.482,47 4.379.873,38 2.371.645,48
91 01.07.39 13.341.482,47 44.471,61 30.545,27 13.310.937,21 4.424.344,99 2.402.190,75
92 01.08.39 13.310.937,21 44.369,79 30.647,09 13.280.290,12 4.468.714,78 2.432.837,83
93 01.09.39 13.280.290,12 44.267,63 30.749,24 13.249.540,88 4.512.982,42 2.463.587,07
94 01.10.39 13.249.540,88 44.165,14 30.851,74 13.218.689,14 4.557.147,55 2.494.438,81
95 01.11.39 13.218.689,14 44.062,30 30.954,58 13.187.734,56 4.601.209,85 2.525.393,39
96 01.12.39 13.187.734,56 43.959,12 31.057,76 13.156.676,80 4.645.168,96 2.556.451,15
97 01.01.40 13.156.676,80 43.855,59 31.161,29 13.125.515,51 4.689.024,55 2.587.612,44
98 01.02.40 13.125.515,51 43.751,72 31.265,16 13.094.250,35 4.732.776,27 2.618.877,60
99 01.03.40 13.094.250,35 43.647,50 31.369,38 13.062.880,98 4.776.423,77 2.650.246,97
100 01.04.40 13.062.880,98 43.542,94 31.473,94 13.031.407,04 4.819.966,71 2.681.720,91
101 01.05.40 13.031.407,04 43.438,02 31.578,85 12.999.828,19 4.863.404,73 2.713.299,77
102 01.06.40 12.999.828,19 43.332,76 31.684,12 12.968.144,07 4.906.737,49 2.744.983,88
103 01.07.40 12.968.144,07 43.227,15 31.789,73 12.936.354,34 4.949.964,64 2.776.773,61
104 01.08.40 12.936.354,34 43.121,18 31.895,70 12.904.458,65 4.993.085,82 2.808.669,31
105 01.09.40 12.904.458,65 43.014,86 32.002,01 12.872.456,63 5.036.100,68 2.840.671,32
106 01.10.40 12.872.456,63 42.908,19 32.108,69 12.840.347,94 5.079.008,87 2.872.780,01
107 01.11.40 12.840.347,94 42.801,16 32.215,72 12.808.132,23 5.121.810,03 2.904.995,72
108 01.12.40 12.808.132,23 42.693,77 32.323,10 12.775.809,12 5.164.503,81 2.937.318,83
109 01.01.41 12.775.809,12 42.586,03 32.430,85 12.743.378,28 5.207.089,84 2.969.749,67
110 01.02.41 12.743.378,28 42.477,93 32.538,95 12.710.839,33 5.249.567,77 3.002.288,62
111 01.03.41 12.710.839,33 42.369,46 32.647,41 12.678.191,92 5.291.937,23 3.034.936,03
112 01.04.41 12.678.191,92 42.260,64 32.756,24 12.645.435,68 5.334.197,87 3.067.692,27
113 01.05.41 12.645.435,68 42.151,45 32.865,42 12.612.570,26 5.376.349,32 3.100.557,69
114 01.06.41 12.612.570,26 42.041,90 32.974,98 12.579.595,28 5.418.391,22 3.133.532,67
115 01.07.41 12.579.595,28 41.931,98 33.084,89 12.546.510,39 5.460.323,21 3.166.617,56
116 01.08.41 12.546.510,39 41.821,70 33.195,17 12.513.315,22 5.502.144,91 3.199.812,74
117 01.09.41 12.513.315,22 41.711,05 33.305,83 12.480.009,39 5.543.855,96 3.233.118,56
118 01.10.41 12.480.009,39 41.600,03 33.416,84 12.446.592,55 5.585.455,99 3.266.535,41
119 01.11.41 12.446.592,55 41.488,64 33.528,23 12.413.064,31 5.626.944,63 3.300.063,64
120 01.12.41 12.413.064,31 41.376,88 33.640,00 12.379.424,32 5.668.321,51 3.333.703,64
121 01.01.42 12.379.424,32 41.264,75 33.752,13 12.345.672,19 5.709.586,26 3.367.455,76
122 01.02.42 12.345.672,19 41.152,24 33.864,64 12.311.807,55 5.750.738,50 3.401.320,40
123 01.03.42 12.311.807,55 41.039,36 33.977,52 12.277.830,03 5.791.777,86 3.435.297,92
124 01.04.42 12.277.830,03 40.926,10 34.090,78 12.243.739,26 5.832.703,96 3.469.388,69
125 01.05.42 12.243.739,26 40.812,46 34.204,41 12.209.534,85 5.873.516,42 3.503.593,11
126 01.06.42 12.209.534,85 40.698,45 34.318,43 12.175.216,42 5.914.214,87 3.537.911,53
127 01.07.42 12.175.216,42 40.584,05 34.432,82 12.140.783,60 5.954.798,93 3.572.344,35
128 01.08.42 12.140.783,60 40.469,28 34.547,60 12.106.236,00 5.995.268,21 3.606.891,95
129 01.09.42 12.106.236,00 40.354,12 34.662,76 12.071.573,24 6.035.622,33 3.641.554,71
130 01.10.42 12.071.573,24 40.238,58 34.778,30 12.036.794,95 6.075.860,90 3.676.333,01
131 01.11.42 12.036.794,95 40.122,65 34.894,23 12.001.900,72 6.115.983,55 3.711.227,23
132 01.12.42 12.001.900,72 40.006,34 35.010,54 11.966.890,18 6.155.989,89 3.746.237,77
133 01.01.43 11.966.890,18 39.889,63 35.127,24 11.931.762,94 6.195.879,52 3.781.365,02
134 01.02.43 11.931.762,94 39.772,54 35.244,33 11.896.518,60 6.235.652,07 3.816.609,35
135 01.03.43 11.896.518,60 39.655,06 35.361,81 11.861.156,79 6.275.307,13 3.851.971,16
136 01.04.43 11.861.156,79 39.537,19 35.479,69 11.825.677,10 6.314.844,32 3.887.450,85
137 01.05.43 11.825.677,10 39.418,92 35.597,95 11.790.079,15 6.354.263,24 3.923.048,80
138 01.06.43 11.790.079,15 39.300,26 35.716,61 11.754.362,54 6.393.563,51 3.958.765,41
7
8
9
10
11
12
81 von 147 in Zusammenstellung
Jahr Zahlung Nr.
Fälligkeit der 
Rate Anfangssaldo Zinsen Tilgung Endsaldo
Kumulative 
Zinsen
Kumulative 
Tilgung
139 01.07.43 11.754.362,54 39.181,21 35.835,67 11.718.526,87 6.432.744,71 3.994.601,08
140 01.08.43 11.718.526,87 39.061,76 35.955,12 11.682.571,75 6.471.806,47 4.030.556,20
141 01.09.43 11.682.571,75 38.941,91 36.074,97 11.646.496,78 6.510.748,38 4.066.631,17
142 01.10.43 11.646.496,78 38.821,66 36.195,22 11.610.301,56 6.549.570,03 4.102.826,39
143 01.11.43 11.610.301,56 38.701,01 36.315,87 11.573.985,69 6.588.271,04 4.139.142,26
144 01.12.43 11.573.985,69 38.579,95 36.436,92 11.537.548,76 6.626.850,99 4.175.579,19
145 01.01.44 11.537.548,76 38.458,50 36.558,38 11.500.990,38 6.665.309,49 4.212.137,57
146 01.02.44 11.500.990,38 38.336,63 36.680,24 11.464.310,14 6.703.646,12 4.248.817,81
147 01.03.44 11.464.310,14 38.214,37 36.802,51 11.427.507,63 6.741.860,49 4.285.620,32
148 01.04.44 11.427.507,63 38.091,69 36.925,18 11.390.582,45 6.779.952,18 4.322.545,50
149 01.05.44 11.390.582,45 37.968,61 37.048,27 11.353.534,18 6.817.920,79 4.359.593,77
150 01.06.44 11.353.534,18 37.845,11 37.171,76 11.316.362,42 6.855.765,90 4.396.765,53
151 01.07.44 11.316.362,42 37.721,21 37.295,67 11.279.066,75 6.893.487,11 4.434.061,20
152 01.08.44 11.279.066,75 37.596,89 37.419,99 11.241.646,76 6.931.084,00 4.471.481,19
153 01.09.44 11.241.646,76 37.472,16 37.544,72 11.204.102,04 6.968.556,15 4.509.025,91
154 01.10.44 11.204.102,04 37.347,01 37.669,87 11.166.432,17 7.005.903,16 4.546.695,78
155 01.11.44 11.166.432,17 37.221,44 37.795,44 11.128.636,74 7.043.124,60 4.584.491,21
156 01.12.44 11.128.636,74 37.095,46 37.921,42 11.090.715,32 7.080.220,06 4.622.412,63
157 01.01.45 11.090.715,32 36.969,05 38.047,83 11.052.667,49 7.117.189,11 4.660.460,46
158 01.02.45 11.052.667,49 36.842,22 38.174,65 11.014.492,84 7.154.031,33 4.698.635,11
159 01.03.45 11.014.492,84 36.714,98 38.301,90 10.976.190,94 7.190.746,31 4.736.937,01
160 01.04.45 10.976.190,94 36.587,30 38.429,57 10.937.761,37 7.227.333,61 4.775.366,58
161 01.05.45 10.937.761,37 36.459,20 38.557,67 10.899.203,70 7.263.792,82 4.813.924,26
162 01.06.45 10.899.203,70 36.330,68 38.686,20 10.860.517,50 7.300.123,50 4.852.610,45
163 01.07.45 10.860.517,50 36.201,72 38.815,15 10.821.702,35 7.336.325,22 4.891.425,60
164 01.08.45 10.821.702,35 36.072,34 38.944,54 10.782.757,81 7.372.397,56 4.930.370,14
165 01.09.45 10.782.757,81 35.942,53 39.074,35 10.743.683,46 7.408.340,09 4.969.444,49
166 01.10.45 10.743.683,46 35.812,28 39.204,60 10.704.478,86 7.444.152,37 5.008.649,09
167 01.11.45 10.704.478,86 35.681,60 39.335,28 10.665.143,58 7.479.833,96 5.047.984,37
168 01.12.45 10.665.143,58 35.550,48 39.466,40 10.625.677,19 7.515.384,44 5.087.450,77
169 01.01.46 10.625.677,19 35.418,92 39.597,95 10.586.079,23 7.550.803,37 5.127.048,72
170 01.02.46 10.586.079,23 35.286,93 39.729,95 10.546.349,29 7.586.090,30 5.166.778,66
171 01.03.46 10.546.349,29 35.154,50 39.862,38 10.506.486,91 7.621.244,79 5.206.641,04
172 01.04.46 10.506.486,91 35.021,62 39.995,25 10.466.491,66 7.656.266,42 5.246.636,30
173 01.05.46 10.466.491,66 34.888,31 40.128,57 10.426.363,09 7.691.154,72 5.286.764,87
174 01.06.46 10.426.363,09 34.754,54 40.262,33 10.386.100,75 7.725.909,27 5.327.027,20
175 01.07.46 10.386.100,75 34.620,34 40.396,54 10.345.704,21 7.760.529,60 5.367.423,74
176 01.08.46 10.345.704,21 34.485,68 40.531,20 10.305.173,02 7.795.015,28 5.407.954,93
177 01.09.46 10.305.173,02 34.350,58 40.666,30 10.264.506,72 7.829.365,86 5.448.621,23
178 01.10.46 10.264.506,72 34.215,02 40.801,85 10.223.704,86 7.863.580,88 5.489.423,09
179 01.11.46 10.223.704,86 34.079,02 40.937,86 10.182.767,00 7.897.659,90 5.530.360,95
180 01.12.46 10.182.767,00 33.942,56 41.074,32 10.141.692,68 7.931.602,45 5.571.435,27
181 01.01.47 10.141.692,68 33.805,64 41.211,23 10.100.481,45 7.965.408,10 5.612.646,50
182 01.02.47 10.100.481,45 33.668,27 41.348,60 10.059.132,85 7.999.076,37 5.653.995,11
183 01.03.47 10.059.132,85 33.530,44 41.486,43 10.017.646,41 8.032.606,81 5.695.481,54
184 01.04.47 10.017.646,41 33.392,15 41.624,72 9.976.021,69 8.065.998,97 5.737.106,26
185 01.05.47 9.976.021,69 33.253,41 41.763,47 9.934.258,22 8.099.252,37 5.778.869,73
186 01.06.47 9.934.258,22 33.114,19 41.902,68 9.892.355,54 8.132.366,57 5.820.772,41
187 01.07.47 9.892.355,54 32.974,52 42.042,36 9.850.313,18 8.165.341,08 5.862.814,77
188 01.08.47 9.850.313,18 32.834,38 42.182,50 9.808.130,68 8.198.175,46 5.904.997,27
189 01.09.47 9.808.130,68 32.693,77 42.323,11 9.765.807,57 8.230.869,23 5.947.320,38
190 01.10.47 9.765.807,57 32.552,69 42.464,18 9.723.343,39 8.263.421,92 5.989.784,56
191 01.11.47 9.723.343,39 32.411,14 42.605,73 9.680.737,66 8.295.833,07 6.032.390,29
192 01.12.47 9.680.737,66 32.269,13 42.747,75 9.637.989,91 8.328.102,19 6.075.138,04
193 01.01.48 9.637.989,91 32.126,63 42.890,24 9.595.099,66 8.360.228,83 6.118.028,29
194 01.02.48 9.595.099,66 31.983,67 43.033,21 9.552.066,45 8.392.212,49 6.161.061,50
195 01.03.48 9.552.066,45 31.840,22 43.176,65 9.508.889,80 8.424.052,71 6.204.238,15
196 01.04.48 9.508.889,80 31.696,30 43.320,58 9.465.569,22 8.455.749,01 6.247.558,73
197 01.05.48 9.465.569,22 31.551,90 43.464,98 9.422.104,24 8.487.300,91 6.291.023,71
198 01.06.48 9.422.104,24 31.407,01 43.609,86 9.378.494,38 8.518.707,92 6.334.633,57
199 01.07.48 9.378.494,38 31.261,65 43.755,23 9.334.739,15 8.549.969,57 6.378.388,80
200 01.08.48 9.334.739,15 31.115,80 43.901,08 9.290.838,07 8.581.085,37 6.422.289,88
201 01.09.48 9.290.838,07 30.969,46 44.047,42 9.246.790,66 8.612.054,83 6.466.337,29
202 01.10.48 9.246.790,66 30.822,64 44.194,24 9.202.596,42 8.642.877,46 6.510.531,53
203 01.11.48 9.202.596,42 30.675,32 44.341,55 9.158.254,86 8.673.552,79 6.554.873,09
204 01.12.48 9.158.254,86 30.527,52 44.489,36 9.113.765,50 8.704.080,30 6.599.362,45
205 01.01.49 9.113.765,50 30.379,22 44.637,66 9.069.127,84 8.734.459,52 6.644.000,11
206 01.02.49 9.069.127,84 30.230,43 44.786,45 9.024.341,39 8.764.689,95 6.688.786,56
207 01.03.49 9.024.341,39 30.081,14 44.935,74 8.979.405,66 8.794.771,08 6.733.722,30
208 01.04.49 8.979.405,66 29.931,35 45.085,52 8.934.320,13 8.824.702,44 6.778.807,82
209 01.05.49 8.934.320,13 29.781,07 45.235,81 8.889.084,32 8.854.483,50 6.824.043,63
18
13
14
15
16
17
82 von 147 in Zusammenstellung
Jahr Zahlung Nr.
Fälligkeit der 
Rate Anfangssaldo Zinsen Tilgung Endsaldo
Kumulative 
Zinsen
Kumulative 
Tilgung
210 01.06.49 8.889.084,32 29.630,28 45.386,60 8.843.697,73 8.884.113,78 6.869.430,22
211 01.07.49 8.843.697,73 29.478,99 45.537,88 8.798.159,84 8.913.592,78 6.914.968,11
212 01.08.49 8.798.159,84 29.327,20 45.689,68 8.752.470,17 8.942.919,98 6.960.657,78
213 01.09.49 8.752.470,17 29.174,90 45.841,98 8.706.628,19 8.972.094,88 7.006.499,76
214 01.10.49 8.706.628,19 29.022,09 45.994,78 8.660.633,41 9.001.116,97 7.052.494,54
215 01.11.49 8.660.633,41 28.868,78 46.148,10 8.614.485,31 9.029.985,75 7.098.642,64
216 01.12.49 8.614.485,31 28.714,95 46.301,93 8.568.183,38 9.058.700,70 7.144.944,57
217 01.01.50 8.568.183,38 28.560,61 46.456,26 8.521.727,12 9.087.261,31 7.191.400,83
218 01.02.50 8.521.727,12 28.405,76 46.611,12 8.475.116,00 9.115.667,07 7.238.011,95
219 01.03.50 8.475.116,00 28.250,39 46.766,49 8.428.349,51 9.143.917,46 7.284.778,44
220 01.04.50 8.428.349,51 28.094,50 46.922,38 8.381.427,13 9.172.011,95 7.331.700,82
221 01.05.50 8.381.427,13 27.938,09 47.078,79 8.334.348,35 9.199.950,04 7.378.779,60
222 01.06.50 8.334.348,35 27.781,16 47.235,72 8.287.112,63 9.227.731,21 7.426.015,32
223 01.07.50 8.287.112,63 27.623,71 47.393,17 8.239.719,46 9.255.354,91 7.473.408,49
224 01.08.50 8.239.719,46 27.465,73 47.551,14 8.192.168,32 9.282.820,65 7.520.959,63
225 01.09.50 8.192.168,32 27.307,23 47.709,65 8.144.458,67 9.310.127,87 7.568.669,28
226 01.10.50 8.144.458,67 27.148,20 47.868,68 8.096.589,99 9.337.276,07 7.616.537,96
227 01.11.50 8.096.589,99 26.988,63 48.028,24 8.048.561,75 9.364.264,70 7.664.566,20
228 01.12.50 8.048.561,75 26.828,54 48.188,34 8.000.373,41 9.391.093,24 7.712.754,54
229 01.01.51 8.000.373,41 26.667,91 48.348,96 7.952.024,45 9.417.761,15 7.761.103,50
230 01.02.51 7.952.024,45 26.506,75 48.510,13 7.903.514,32 9.444.267,90 7.809.613,63
231 01.03.51 7.903.514,32 26.345,05 48.671,83 7.854.842,49 9.470.612,95 7.858.285,46
232 01.04.51 7.854.842,49 26.182,81 48.834,07 7.806.008,42 9.496.795,76 7.907.119,53
233 01.05.51 7.806.008,42 26.020,03 48.996,85 7.757.011,57 9.522.815,79 7.956.116,38
234 01.06.51 7.757.011,57 25.856,71 49.160,17 7.707.851,40 9.548.672,49 8.005.276,55
235 01.07.51 7.707.851,40 25.692,84 49.324,04 7.658.527,36 9.574.365,33 8.054.600,59
236 01.08.51 7.658.527,36 25.528,42 49.488,45 7.609.038,91 9.599.893,75 8.104.089,04
237 01.09.51 7.609.038,91 25.363,46 49.653,41 7.559.385,50 9.625.257,22 8.153.742,45
238 01.10.51 7.559.385,50 25.197,95 49.818,92 7.509.566,57 9.650.455,17 8.203.561,38
239 01.11.51 7.509.566,57 25.031,89 49.984,99 7.459.581,59 9.675.487,06 8.253.546,36
240 01.12.51 7.459.581,59 24.865,27 50.151,60 7.409.429,98 9.700.352,33 8.303.697,97
241 01.01.52 7.409.429,98 24.698,10 50.318,78 7.359.111,21 9.725.050,43 8.354.016,74
242 01.02.52 7.359.111,21 24.530,37 50.486,51 7.308.624,70 9.749.580,80 8.404.503,25
243 01.03.52 7.308.624,70 24.362,08 50.654,79 7.257.969,91 9.773.942,88 8.455.158,04
244 01.04.52 7.257.969,91 24.193,23 50.823,64 7.207.146,26 9.798.136,11 8.505.981,69
245 01.05.52 7.207.146,26 24.023,82 50.993,06 7.156.153,21 9.822.159,94 8.556.974,74
246 01.06.52 7.156.153,21 23.853,84 51.163,03 7.104.990,18 9.846.013,78 8.608.137,77
247 01.07.52 7.104.990,18 23.683,30 51.333,58 7.053.656,60 9.869.697,08 8.659.471,35
248 01.08.52 7.053.656,60 23.512,19 51.504,69 7.002.151,91 9.893.209,27 8.710.976,04
249 01.09.52 7.002.151,91 23.340,51 51.676,37 6.950.475,54 9.916.549,77 8.762.652,41
250 01.10.52 6.950.475,54 23.168,25 51.848,62 6.898.626,92 9.939.718,03 8.814.501,03
251 01.11.52 6.898.626,92 22.995,42 52.021,45 6.846.605,47 9.962.713,45 8.866.522,49
252 01.12.52 6.846.605,47 22.822,02 52.194,86 6.794.410,61 9.985.535,47 8.918.717,34
253 01.01.53 6.794.410,61 22.648,04 52.368,84 6.742.041,77 10.008.183,50 8.971.086,18
254 01.02.53 6.742.041,77 22.473,47 52.543,40 6.689.498,36 10.030.656,98 9.023.629,59
255 01.03.53 6.689.498,36 22.298,33 52.718,55 6.636.779,81 10.052.955,30 9.076.348,14
256 01.04.53 6.636.779,81 22.122,60 52.894,28 6.583.885,54 10.075.077,90 9.129.242,41
257 01.05.53 6.583.885,54 21.946,29 53.070,59 6.530.814,95 10.097.024,19 9.182.313,00
258 01.06.53 6.530.814,95 21.769,38 53.247,49 6.477.567,45 10.118.793,57 9.235.560,50
259 01.07.53 6.477.567,45 21.591,89 53.424,98 6.424.142,47 10.140.385,46 9.288.985,48
260 01.08.53 6.424.142,47 21.413,81 53.603,07 6.370.539,40 10.161.799,27 9.342.588,55
261 01.09.53 6.370.539,40 21.235,13 53.781,74 6.316.757,66 10.183.034,40 9.396.370,29
262 01.10.53 6.316.757,66 21.055,86 53.961,02 6.262.796,64 10.204.090,26 9.450.331,31
263 01.11.53 6.262.796,64 20.875,99 54.140,89 6.208.655,75 10.224.966,25 9.504.472,20
264 01.12.53 6.208.655,75 20.695,52 54.321,36 6.154.334,39 10.245.661,77 9.558.793,56
265 01.01.54 6.154.334,39 20.514,45 54.502,43 6.099.831,97 10.266.176,22 9.613.295,99
266 01.02.54 6.099.831,97 20.332,77 54.684,10 6.045.147,86 10.286.508,99 9.667.980,09
267 01.03.54 6.045.147,86 20.150,49 54.866,38 5.990.281,48 10.306.659,48 9.722.846,47
268 01.04.54 5.990.281,48 19.967,60 55.049,27 5.935.232,21 10.326.627,09 9.777.895,74
269 01.05.54 5.935.232,21 19.784,11 55.232,77 5.879.999,44 10.346.411,20 9.833.128,51
270 01.06.54 5.879.999,44 19.600,00 55.416,88 5.824.582,56 10.366.011,19 9.888.545,39
271 01.07.54 5.824.582,56 19.415,28 55.601,60 5.768.980,96 10.385.426,47 9.944.146,99
272 01.08.54 5.768.980,96 19.229,94 55.786,94 5.713.194,02 10.404.656,41 9.999.933,93
273 01.09.54 5.713.194,02 19.043,98 55.972,90 5.657.221,12 10.423.700,39 10.055.906,83
274 01.10.54 5.657.221,12 18.857,40 56.159,47 5.601.061,65 10.442.557,79 10.112.066,30
275 01.11.54 5.601.061,65 18.670,21 56.346,67 5.544.714,98 10.461.227,99 10.168.412,97
276 01.12.54 5.544.714,98 18.482,38 56.534,49 5.488.180,49 10.479.710,38 10.224.947,46
277 01.01.55 5.488.180,49 18.293,93 56.722,94 5.431.457,55 10.498.004,31 10.281.670,40
278 01.02.55 5.431.457,55 18.104,86 56.912,02 5.374.545,53 10.516.109,17 10.338.582,42
279 01.03.55 5.374.545,53 17.915,15 57.101,72 5.317.443,80 10.534.024,32 10.395.684,15
280 01.04.55 5.317.443,80 17.724,81 57.292,06 5.260.151,74 10.551.749,14 10.452.976,21
19
20
21
22
23
24
83 von 147 in Zusammenstellung
Jahr Zahlung Nr.
Fälligkeit der 
Rate Anfangssaldo Zinsen Tilgung Endsaldo
Kumulative 
Zinsen
Kumulative 
Tilgung
281 01.05.55 5.260.151,74 17.533,84 57.483,04 5.202.668,70 10.569.282,98 10.510.459,25
282 01.06.55 5.202.668,70 17.342,23 57.674,65 5.144.994,06 10.586.625,20 10.568.133,89
283 01.07.55 5.144.994,06 17.149,98 57.866,90 5.087.127,16 10.603.775,18 10.626.000,79
284 01.08.55 5.087.127,16 16.957,09 58.059,79 5.029.067,38 10.620.732,27 10.684.060,58
285 01.09.55 5.029.067,38 16.763,56 58.253,32 4.970.814,06 10.637.495,83 10.742.313,89
286 01.10.55 4.970.814,06 16.569,38 58.447,50 4.912.366,56 10.654.065,21 10.800.761,39
287 01.11.55 4.912.366,56 16.374,56 58.642,32 4.853.724,24 10.670.439,77 10.859.403,71
288 01.12.55 4.853.724,24 16.179,08 58.837,80 4.794.886,44 10.686.618,85 10.918.241,51
289 01.01.56 4.794.886,44 15.982,95 59.033,92 4.735.852,52 10.702.601,80 10.977.275,43
290 01.02.56 4.735.852,52 15.786,18 59.230,70 4.676.621,82 10.718.387,98 11.036.506,13
291 01.03.56 4.676.621,82 15.588,74 59.428,14 4.617.193,69 10.733.976,72 11.095.934,27
292 01.04.56 4.617.193,69 15.390,65 59.626,23 4.557.567,45 10.749.367,36 11.155.560,50
293 01.05.56 4.557.567,45 15.191,89 59.824,98 4.497.742,47 10.764.559,26 11.215.385,48
294 01.06.56 4.497.742,47 14.992,47 60.024,40 4.437.718,07 10.779.551,73 11.275.409,88
295 01.07.56 4.437.718,07 14.792,39 60.224,48 4.377.493,59 10.794.344,12 11.335.634,37
296 01.08.56 4.377.493,59 14.591,65 60.425,23 4.317.068,35 10.808.935,77 11.396.059,60
297 01.09.56 4.317.068,35 14.390,23 60.626,65 4.256.441,71 10.823.326,00 11.456.686,24
298 01.10.56 4.256.441,71 14.188,14 60.828,74 4.195.612,97 10.837.514,14 11.517.514,98
299 01.11.56 4.195.612,97 13.985,38 61.031,50 4.134.581,47 10.851.499,51 11.578.546,48
300 01.12.56 4.134.581,47 13.781,94 61.234,94 4.073.346,53 10.865.281,45 11.639.781,42
301 01.01.57 4.073.346,53 13.577,82 61.439,05 4.011.907,48 10.878.859,27 11.701.220,47
302 01.02.57 4.011.907,48 13.373,02 61.643,85 3.950.263,63 10.892.232,30 11.762.864,33
303 01.03.57 3.950.263,63 13.167,55 61.849,33 3.888.414,29 10.905.399,84 11.824.713,66
304 01.04.57 3.888.414,29 12.961,38 62.055,50 3.826.358,80 10.918.361,22 11.886.769,15
305 01.05.57 3.826.358,80 12.754,53 62.262,35 3.764.096,45 10.931.115,75 11.949.031,50
306 01.06.57 3.764.096,45 12.546,99 62.469,89 3.701.626,56 10.943.662,74 12.011.501,39
307 01.07.57 3.701.626,56 12.338,76 62.678,12 3.638.948,44 10.956.001,50 12.074.179,51
308 01.08.57 3.638.948,44 12.129,83 62.887,05 3.576.061,40 10.968.131,32 12.137.066,56
309 01.09.57 3.576.061,40 11.920,20 63.096,67 3.512.964,72 10.980.051,53 12.200.163,23
310 01.10.57 3.512.964,72 11.709,88 63.306,99 3.449.657,73 10.991.761,41 12.263.470,22
311 01.11.57 3.449.657,73 11.498,86 63.518,02 3.386.139,71 11.003.260,27 12.326.988,24
312 01.12.57 3.386.139,71 11.287,13 63.729,74 3.322.409,97 11.014.547,40 12.390.717,98
313 01.01.58 3.322.409,97 11.074,70 63.942,18 3.258.467,79 11.025.622,10 12.454.660,16
314 01.02.58 3.258.467,79 10.861,56 64.155,32 3.194.312,48 11.036.483,66 12.518.815,48
315 01.03.58 3.194.312,48 10.647,71 64.369,17 3.129.943,31 11.047.131,37 12.583.184,64
316 01.04.58 3.129.943,31 10.433,14 64.583,73 3.065.359,58 11.057.564,52 12.647.768,38
317 01.05.58 3.065.359,58 10.217,87 64.799,01 3.000.560,57 11.067.782,38 12.712.567,39
318 01.06.58 3.000.560,57 10.001,87 65.015,01 2.935.545,56 11.077.784,25 12.777.582,39
319 01.07.58 2.935.545,56 9.785,15 65.231,72 2.870.313,83 11.087.569,40 12.842.814,12
320 01.08.58 2.870.313,83 9.567,71 65.449,16 2.804.864,67 11.097.137,11 12.908.263,28
321 01.09.58 2.804.864,67 9.349,55 65.667,33 2.739.197,34 11.106.486,66 12.973.930,61
322 01.10.58 2.739.197,34 9.130,66 65.886,22 2.673.311,12 11.115.617,32 13.039.816,83
323 01.11.58 2.673.311,12 8.911,04 66.105,84 2.607.205,28 11.124.528,36 13.105.922,67
324 01.12.58 2.607.205,28 8.690,68 66.326,19 2.540.879,09 11.133.219,04 13.172.248,86
325 01.01.59 2.540.879,09 8.469,60 66.547,28 2.474.331,81 11.141.688,64 13.238.796,14
326 01.02.59 2.474.331,81 8.247,77 66.769,10 2.407.562,71 11.149.936,41 13.305.565,24
327 01.03.59 2.407.562,71 8.025,21 66.991,67 2.340.571,04 11.157.961,62 13.372.556,91
328 01.04.59 2.340.571,04 7.801,90 67.214,97 2.273.356,07 11.165.763,52 13.439.771,88
329 01.05.59 2.273.356,07 7.577,85 67.439,02 2.205.917,05 11.173.341,38 13.507.210,90
330 01.06.59 2.205.917,05 7.353,06 67.663,82 2.138.253,23 11.180.694,43 13.574.874,72
331 01.07.59 2.138.253,23 7.127,51 67.889,37 2.070.363,86 11.187.821,94 13.642.764,09
332 01.08.59 2.070.363,86 6.901,21 68.115,66 2.002.248,20 11.194.723,16 13.710.879,75
333 01.09.59 2.002.248,20 6.674,16 68.342,72 1.933.905,48 11.201.397,32 13.779.222,47
334 01.10.59 1.933.905,48 6.446,35 68.570,52 1.865.334,96 11.207.843,67 13.847.792,99
335 01.11.59 1.865.334,96 6.217,78 68.799,09 1.796.535,87 11.214.061,45 13.916.592,09
336 01.12.59 1.796.535,87 5.988,45 69.028,42 1.727.507,44 11.220.049,91 13.985.620,51
337 01.01.60 1.727.507,44 5.758,36 69.258,52 1.658.248,92 11.225.808,26 14.054.879,03
338 01.02.60 1.658.248,92 5.527,50 69.489,38 1.588.759,54 11.231.335,76 14.124.368,41
339 01.03.60 1.588.759,54 5.295,87 69.721,01 1.519.038,53 11.236.631,63 14.194.089,42
340 01.04.60 1.519.038,53 5.063,46 69.953,41 1.449.085,12 11.241.695,09 14.264.042,83
341 01.05.60 1.449.085,12 4.830,28 70.186,59 1.378.898,53 11.246.525,37 14.334.229,42
342 01.06.60 1.378.898,53 4.596,33 70.420,55 1.308.477,98 11.251.121,70 14.404.649,97
343 01.07.60 1.308.477,98 4.361,59 70.655,28 1.237.822,70 11.255.483,29 14.475.305,26
344 01.08.60 1.237.822,70 4.126,08 70.890,80 1.166.931,90 11.259.609,37 14.546.196,06
345 01.09.60 1.166.931,90 3.889,77 71.127,10 1.095.804,79 11.263.499,14 14.617.323,16
346 01.10.60 1.095.804,79 3.652,68 71.364,19 1.024.440,60 11.267.151,82 14.688.687,35
347 01.11.60 1.024.440,60 3.414,80 71.602,07 952.838,52 11.270.566,63 14.760.289,43
348 01.12.60 952.838,52 3.176,13 71.840,75 880.997,78 11.273.742,75 14.832.130,18
349 01.01.61 880.997,78 2.936,66 72.080,22 808.917,56 11.276.679,41 14.904.210,39
350 01.02.61 808.917,56 2.696,39 72.320,48 736.597,07 11.279.375,81 14.976.530,88
351 01.03.61 736.597,07 2.455,32 72.561,55 664.035,52 11.281.831,13 15.049.092,43
30
25
26
27
28
29
84 von 147 in Zusammenstellung
Jahr Zahlung Nr.
Fälligkeit der 
Rate Anfangssaldo Zinsen Tilgung Endsaldo
Kumulative 
Zinsen
Kumulative 
Tilgung
352 01.04.61 664.035,52 2.213,45 72.803,42 591.232,10 11.284.044,58 15.121.895,85
353 01.05.61 591.232,10 1.970,77 73.046,10 518.186,00 11.286.015,35 15.194.941,96
354 01.06.61 518.186,00 1.727,29 73.289,59 444.896,41 11.287.742,64 15.268.231,55
355 01.07.61 444.896,41 1.482,99 73.533,89 371.362,52 11.289.225,63 15.341.765,43
356 01.08.61 371.362,52 1.237,88 73.779,00 297.583,52 11.290.463,50 15.415.544,44
357 01.09.61 297.583,52 991,95 74.024,93 223.558,58 11.291.455,45 15.489.569,37
358 01.10.61 223.558,58 745,20 74.271,68 149.286,90 11.292.200,64 15.563.841,05
359 01.11.61 149.286,90 497,62 74.519,25 74.767,65 11.292.698,27 15.638.360,30
360 01.12.61 74.767,65 249,23 74.767,65 0,00 11.292.947,49 15.713.127,95
361 01.01.62 0,00 0,00 75.016,88 -75.016,88 11.292.947,49 15.788.144,83
362 01.02.62 -75.016,88 -250,06 75.266,93 -150.283,81 11.292.697,44 15.863.411,76
363 01.03.62 -150.283,81 -500,95 75.517,82 -225.801,63 11.292.196,49 15.938.929,58
364 01.04.62 -225.801,63 -752,67 75.769,55 -301.571,18 11.291.443,82 16.014.699,13
365 01.05.62 -301.571,18 -1.005,24 76.022,11 -377.593,29 11.290.438,58 16.090.721,24
366 01.06.62 -377.593,29 -1.258,64 76.275,52 -453.868,81 11.289.179,94 16.166.996,76
367 01.07.62 -453.868,81 -1.512,90 76.529,77 -530.398,59 11.287.667,04 16.243.526,54
368 01.08.62 -530.398,59 -1.768,00 76.784,87 -607.183,46 11.285.899,05 16.320.311,41
369 01.09.62 -607.183,46 -2.023,94 77.040,82 -684.224,28 11.283.875,10 16.397.352,23
370 01.10.62 -684.224,28 -2.280,75 77.297,62 -761.521,90 11.281.594,35 16.474.649,85
371 01.11.62 -761.521,90 -2.538,41 77.555,28 -839.077,18 11.279.055,95 16.552.205,14
372 01.12.62 -839.077,18 -2.796,92 77.813,80 -916.890,98 11.276.259,02 16.630.018,94
373 01.01.63 -916.890,98 -3.056,30 78.073,18 -994.964,16 11.273.202,72 16.708.092,12
374 01.02.63 -994.964,16 -3.316,55 78.333,42 -1.073.297,59 11.269.886,17 16.786.425,54
375 01.03.63 -1.073.297,59 -3.577,66 78.594,53 -1.151.892,12 11.266.308,51 16.865.020,07
376 01.04.63 -1.151.892,12 -3.839,64 78.856,52 -1.230.748,64 11.262.468,87 16.943.876,59
377 01.05.63 -1.230.748,64 -4.102,50 79.119,37 -1.309.868,01 11.258.366,38 17.022.995,96
378 01.06.63 -1.309.868,01 -4.366,23 79.383,10 -1.389.251,11 11.254.000,15 17.102.379,07
379 01.07.63 -1.389.251,11 -4.630,84 79.647,71 -1.468.898,83 11.249.369,31 17.182.026,78
380 01.08.63 -1.468.898,83 -4.896,33 79.913,21 -1.548.812,03 11.244.472,99 17.261.939,98
381 01.09.63 -1.548.812,03 -5.162,71 80.179,58 -1.628.991,62 11.239.310,28 17.342.119,57
382 01.10.63 -1.628.991,62 -5.429,97 80.446,85 -1.709.438,46 11.233.880,31 17.422.566,42
383 01.11.63 -1.709.438,46 -5.698,13 80.715,00 -1.790.153,47 11.228.182,18 17.503.281,42
384 01.12.63 -1.790.153,47 -5.967,18 80.984,05 -1.871.137,52 11.222.215,00 17.584.265,47
385 01.01.64 -1.871.137,52 -6.237,13 81.254,00 -1.952.391,52 11.215.977,87 17.665.519,48
386 01.02.64 -1.952.391,52 -6.507,97 81.524,85 -2.033.916,37 11.209.469,90 17.747.044,32
387 01.03.64 -2.033.916,37 -6.779,72 81.796,60 -2.115.712,97 11.202.690,18 17.828.840,92
388 01.04.64 -2.115.712,97 -7.052,38 82.069,25 -2.197.782,22 11.195.637,81 17.910.910,17
389 01.05.64 -2.197.782,22 -7.325,94 82.342,82 -2.280.125,04 11.188.311,86 17.993.252,99
390 01.06.64 -2.280.125,04 -7.600,42 82.617,29 -2.362.742,33 11.180.711,45 18.075.870,28
391 01.07.64 -2.362.742,33 -7.875,81 82.892,68 -2.445.635,02 11.172.835,64 18.158.762,97
392 01.08.64 -2.445.635,02 -8.152,12 83.168,99 -2.528.804,01 11.164.683,52 18.241.931,96
393 01.09.64 -2.528.804,01 -8.429,35 83.446,22 -2.612.250,23 11.156.254,18 18.325.378,18
394 01.10.64 -2.612.250,23 -8.707,50 83.724,38 -2.695.974,61 11.147.546,68 18.409.102,56
395 01.11.64 -2.695.974,61 -8.986,58 84.003,46 -2.779.978,07 11.138.560,09 18.493.106,02
396 01.12.64 -2.779.978,07 -9.266,59 84.283,47 -2.864.261,54 11.129.293,50 18.577.389,49
397 01.01.65 -2.864.261,54 -9.547,54 84.564,41 -2.948.825,95 11.119.745,96 18.661.953,90
398 01.02.65 -2.948.825,95 -9.829,42 84.846,30 -3.033.672,25 11.109.916,54 18.746.800,20
399 01.03.65 -3.033.672,25 -10.112,24 85.129,12 -3.118.801,37 11.099.804,30 18.831.929,32
400 01.04.65 -3.118.801,37 -10.396,00 85.412,88 -3.204.214,25 11.089.408,30 18.917.342,20
401 01.05.65 -3.204.214,25 -10.680,71 85.697,59 -3.289.911,84 11.078.727,58 19.003.039,79
402 01.06.65 -3.289.911,84 -10.966,37 85.983,25 -3.375.895,09 11.067.761,21 19.089.023,04
403 01.07.65 -3.375.895,09 -11.252,98 86.269,86 -3.462.164,95 11.056.508,23 19.175.292,90
404 01.08.65 -3.462.164,95 -11.540,55 86.557,43 -3.548.722,37 11.044.967,68 19.261.850,32
405 01.09.65 -3.548.722,37 -11.829,07 86.845,95 -3.635.568,32 11.033.138,60 19.348.696,27
406 01.10.65 -3.635.568,32 -12.118,56 87.135,44 -3.722.703,76 11.021.020,04 19.435.831,71
407 01.11.65 -3.722.703,76 -12.409,01 87.425,89 -3.810.129,65 11.008.611,03 19.523.257,60
408 01.12.65 -3.810.129,65 -12.700,43 87.717,31 -3.897.846,96 10.995.910,60 19.610.974,91
409 01.01.66 -3.897.846,96 -12.992,82 88.009,70 -3.985.856,66 10.982.917,77 19.698.984,61
410 01.02.66 -3.985.856,66 -13.286,19 88.303,07 -4.074.159,72 10.969.631,58 19.787.287,67
411 01.03.66 -4.074.159,72 -13.580,53 88.597,41 -4.162.757,13 10.956.051,05 19.875.885,08
412 01.04.66 -4.162.757,13 -13.875,86 88.892,73 -4.251.649,86 10.942.175,19 19.964.777,81
413 01.05.66 -4.251.649,86 -14.172,17 89.189,04 -4.340.838,91 10.928.003,03 20.053.966,86
414 01.06.66 -4.340.838,91 -14.469,46 89.486,34 -4.430.325,25 10.913.533,57 20.143.453,20
415 01.07.66 -4.430.325,25 -14.767,75 89.784,63 -4.520.109,87 10.898.765,81 20.233.237,82
416 01.08.66 -4.520.109,87 -15.067,03 90.083,91 -4.610.193,78 10.883.698,78 20.323.321,73
417 01.09.66 -4.610.193,78 -15.367,31 90.384,19 -4.700.577,97 10.868.331,47 20.413.705,92
418 01.10.66 -4.700.577,97 -15.668,59 90.685,47 -4.791.263,44 10.852.662,88 20.504.391,39
419 01.11.66 -4.791.263,44 -15.970,88 90.987,75 -4.882.251,19 10.836.692,00 20.595.379,15
420 01.12.66 -4.882.251,19 -16.274,17 91.291,05 -4.973.542,24 10.820.417,83 20.686.670,19
421 01.01.67 -4.973.542,24 -16.578,47 91.595,35 -5.065.137,59 10.803.839,35 20.778.265,54
422 01.02.67 -5.065.137,59 -16.883,79 91.900,67 -5.157.038,26 10.786.955,56 20.870.166,21
31
32
33
34
35
36
85 von 147 in Zusammenstellung
Jahr Zahlung Nr.
Fälligkeit der 
Rate Anfangssaldo Zinsen Tilgung Endsaldo
Kumulative 
Zinsen
Kumulative 
Tilgung
423 01.03.67 -5.157.038,26 -17.190,13 92.207,00 -5.249.245,26 10.769.765,43 20.962.373,21
424 01.04.67 -5.249.245,26 -17.497,48 92.514,36 -5.341.759,62 10.752.267,95 21.054.887,57
425 01.05.67 -5.341.759,62 -17.805,87 92.822,74 -5.434.582,37 10.734.462,08 21.147.710,32
426 01.06.67 -5.434.582,37 -18.115,27 93.132,15 -5.527.714,52 10.716.346,81 21.240.842,47
427 01.07.67 -5.527.714,52 -18.425,72 93.442,59 -5.621.157,11 10.697.921,09 21.334.285,06
428 01.08.67 -5.621.157,11 -18.737,19 93.754,07 -5.714.911,17 10.679.183,90 21.428.039,13
429 01.09.67 -5.714.911,17 -19.049,70 94.066,58 -5.808.977,75 10.660.134,20 21.522.105,71
430 01.10.67 -5.808.977,75 -19.363,26 94.380,14 -5.903.357,89 10.640.770,94 21.616.485,84
431 01.11.67 -5.903.357,89 -19.677,86 94.694,74 -5.998.052,63 10.621.093,08 21.711.180,58
432 01.12.67 -5.998.052,63 -19.993,51 95.010,38 -6.093.063,01 10.601.099,57 21.806.190,96
433 01.01.68 -6.093.063,01 -20.310,21 95.327,09 -6.188.390,10 10.580.789,36 21.901.518,05
434 01.02.68 -6.188.390,10 -20.627,97 95.644,84 -6.284.034,94 10.560.161,39 21.997.162,89
435 01.03.68 -6.284.034,94 -20.946,78 95.963,66 -6.379.998,60 10.539.214,61 22.093.126,55
436 01.04.68 -6.379.998,60 -21.266,66 96.283,54 -6.476.282,14 10.517.947,95 22.189.410,09
437 01.05.68 -6.476.282,14 -21.587,61 96.604,48 -6.572.886,62 10.496.360,34 22.286.014,57
438 01.06.68 -6.572.886,62 -21.909,62 96.926,50 -6.669.813,12 10.474.450,72 22.382.941,07
439 01.07.68 -6.669.813,12 -22.232,71 97.249,59 -6.767.062,71 10.452.218,01 22.480.190,66
440 01.08.68 -6.767.062,71 -22.556,88 97.573,75 -6.864.636,46 10.429.661,13 22.577.764,41
441 01.09.68 -6.864.636,46 -22.882,12 97.899,00 -6.962.535,46 10.406.779,01 22.675.663,41
442 01.10.68 -6.962.535,46 -23.208,45 98.225,33 -7.060.760,78 10.383.570,56 22.773.888,73
443 01.11.68 -7.060.760,78 -23.535,87 98.552,75 -7.159.313,53 10.360.034,69 22.872.441,48
444 01.12.68 -7.159.313,53 -23.864,38 98.881,25 -7.258.194,78 10.336.170,31 22.971.322,73
445 01.01.69 -7.258.194,78 -24.193,98 99.210,86 -7.357.405,64 10.311.976,33 23.070.533,59
446 01.02.69 -7.357.405,64 -24.524,69 99.541,56 -7.456.947,20 10.287.451,65 23.170.075,16
447 01.03.69 -7.456.947,20 -24.856,49 99.873,37 -7.556.820,57 10.262.595,16 23.269.948,52
448 01.04.69 -7.556.820,57 -25.189,40 100.206,28 -7.657.026,85 10.237.405,75 23.370.154,80
449 01.05.69 -7.657.026,85 -25.523,42 100.540,30 -7.757.567,15 10.211.882,33 23.470.695,10
450 01.06.69 -7.757.567,15 -25.858,56 100.875,43 -7.858.442,58 10.186.023,77 23.571.570,53
451 01.07.69 -7.858.442,58 -26.194,81 101.211,68 -7.959.654,27 10.159.828,96 23.672.782,22
452 01.08.69 -7.959.654,27 -26.532,18 101.549,06 -8.061.203,32 10.133.296,78 23.774.331,27
37
38
86 von 147 in Zusammenstellung
Anlage 3 - Hinweise und Annahmen zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Markthalle  
1 Ausgangslage 
▪ Zielstellung war und ist die Einbindung einer Markthalle in das geplante Gesamtvor-
haben eines Bildungs- und Markthallencampus auf dem Wilhelm-Leuschner-Platz 
(Baufeld Mitte). 
▪ Die Markthalle soll dabei als ein zentraler Baustein zur Vitalisierung und Belebung des 
gesamten Areals beitragen.  
▪ Damit sollen nicht nur die unmittelbar im Gebäudekomplex vorzufindenden Akteure 
angesprochen, sondern auch das breite Umfeld zur Nutzung motiviert werden. 
2 Zielstellung 
▪ Das geplante Konzept einer lebendigen Markthalle beinhaltet auch zum jetzigen Zeit-
punkt schwer kalkulierbare Risiken; insbesondere können Aussagen zur wirtschaftli-
chen Tragfähigkeit kaum getätigt werden.  
▪ Gleichzeitig bedarf mit Beschlussfassung zur Planung des Vorhabens mit Markthalle 
zumindest einer indikativen Einschätzung zu den wirtschaftlichen Auswirkungen. 
▪ In diesem Zusammenhang wurde auf Basis der vorliegenden Daten eine erste indika-
tive Einschätzung der Wirtschaftlichkeit unter Berücksichtigung der vorliegenden Da-
ten erarbeitet und ein Zuschussbedarf pro Jahr ermittelt. 
3 Methodische Vorgehensweise 
▪ Es erfolgt ausschließlich die Betrachtung der Nutzungsart Markthalle. Aussagen zu 
den anderen Nutzungsarten werden nicht getroffen. Daraus leitet sich folgende 
Schrittfolge ab: 
- Ableitung der anteiligen Investitionskosten 
- Analyse möglicher (Miet-)Einnahmen aus der Markthalle 
- Analyse und Darstellung der zu erwartenden Ausgaben 
▪ Die Betrachtung erstreckt sich ausschließlich auf die Betreibungsphase nach Baufer-
tigstellung. 
▪ Folgende Unterlagen dienen als Grundlage für die Berechnung: 
- Dokument A: Architektonische Flächenstudie Bildungs- und Markthallencampus 
Wilhelm-Leuschner-Platz, Konzeption für Strukturierung des zentralen Gebäudes 
87 von 147 in Zusammenstellung
Anlage 3 - Hinweise und Annahmen zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Markthalle  
zur Aufnahme der Markthalle, der Musikschule, der Volkshochschule und einem 
Wohnanteil, Entwurfsstand April 2023, Verfasser: Hentsch.Architektur 
- Dokument B: Vertiefende Tragfähigkeitsanalyse für den Neubau einer Markt-
halle am Wilhelm-Leuschner-Platz in Leipzig, Bericht mit partiellen Aktualisierun-
gen (Kapitel 7.1 – 7.4; 8), April 2023, Verfasser: SK Standort & Kommune Bera-
tungs GmbH/Steinbauer Strategie 
- Dokument C: Kostenschätzung Flächenstudie, Bildungs- und Markthallencampus 
Wilhelm-Leuschner-Platz, Auf Basis von Kennwerten vergleichbarerer Bauwerke 
für die Aufteilung und Strukturierung des zentralen Gebäudes, Entwurfsstand: 
Juli 2023, Verfasser: Hentsch.Architektur 
- Plausibilisierung der vorliegenden Kostenschätzung durch das Amt für Gebäude-
management  
▪ Wir weisen ausdrücklich darauf hin, dass die vorliegende Wirtschaftlichkeitsbetrach-
tung unter der Verwendung einer Vielzahl von Annahmen mit erheblichen Unsicher-
heiten einhergeht. Die Aussagekraft ist damit deutlich eingeschränkt.  
4 Wirtschaftlichkeitsbetrachtung 
4.1 Herleitung Investitionskosten für die Markthalle 
▪ Grundlage bilden die Dokumente A und C   
▪ Hierin berücksichtigt sind die Flächen für Markthalle Atrium und Markthalle Äußerer 
Ring; hinzugerechnet wurden die direkt zurechenbaren Erschließungsflächen. 
▪ Aus den ursprünglichen Gesamtkosten gemäß Kostenschätzung je Kostengruppe 
wurde ein Anteil von rund 10 % der Markthalle an den Gesamtkosten ermittelt. 
▪ Dieser Anteil ergibt unter Berücksichtigung der durch das AGM plausibilisierten Kos-
tenschätzung (184 Mio.) einen Anteil für Planungs- und Baukosten von 18,4 Mio. € 
▪ Hinzugerechnet werden anteilig noch die zu erwartenden Projektsteuerungsleistun-
gen (1,2 Mio. €), sodass ein Gesamtinvestitionsvolumen von rund 19,6 Mio. € als wei-
tere Grundlage berücksichtigt wird.   
4.2 Weitere Übergreifende Parameter/Annahmen und Finanzierung 
▪ Investitionsvolumen: unterstellt wird die Aufnahme von 80 % Fremdkapital und 20 % 
Eigenmitteln 
88 von 147 in Zusammenstellung
Anlage 3 - Hinweise und Annahmen zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Markthalle  
▪ Finanzierung: unterstellt wird eine Darlehenslaufzeit von 30 Jahren mit einem Zins-
satz von 4 % (Annuitätendarlehen mit vollständiger Tilgung zum Ende der Darlehns-
laufzeit) 
▪ Inflationsrate p.a.: fiskalpolitische Zielgröße von 2 % als Ausgangspunkt unter Berück-
sichtigung langfristig höherer Energiepreise (Berücksichtigung: durchschnittlich 2,5 %) 
▪ Gehaltssteigerung p.a.: Reduzierung der Steigerungsrate analog zur Inflationsrate ge-
genüber den aktuellen Tarifabschlüssen 
▪ Lohnnebenkosten: Pauschale Lohnnebenkosten des Arbeitgebers bei Personalkosten-
berechnung 
▪ Umsatzsteuer: Anwendung regulärer Umsatzsteuersatz 
▪ Fördermittelquote: es werden keine Fördermittel unterstellt  
4.3 Einnahmen 
4.3.1 Einnahmen aus Vermietung und Verpachtung 
▪ Als hier zugrunde gelegte Prämisse gilt die Variante einer Direktvermarktung durch 
die Stadt Leipzig bzw. durch das Marktamt. Weitere Transaktionskosten, welche bei 
der Betreibung der Markthalle durch einen externen Dritten entstehen würden, wer-
den nicht berücksichtigt. Die voraussichtlich entstehenden Personalkosten bei dem 
Marktamt werden demgegenüber in der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung berücksich-
tigt. Somit liegen die Risiken und der ggf. entstehende Zuschussbedarf ausschließlich 
bei der Stadt Leipzig. 
▪ Als Grundlage für die Ableitung der möglichen Einnahmen dienen die Dokumente A 
und B. 
▪ Die grundlegenden Flächen für die Berechnung der Einnahmen der zu vermietenden 
Flächen der Markthalle resultieren aus Dokument A, Seite 6. 
▪ Die anzusetzenden Einnahmen pro m²/Tag oder Monat wurden aus dem Dokument B 
herangezogen (S. 100-117). Hierbei werden die Nettokaltmieten angesetzt, da in ei-
nem nächsten Schritt die umlagefähigen Betriebskosten ermittelt und entsprechend 
umgelegt werden.  
▪ Berücksichtigung Leerstandsquote für ausgewählte Nutzungen; aus dem Dokument B, 
S. 99 gehen 7,5 % als Annahme hervor. 
▪ Für die Markt- und Feinkoststände, bei welchen die Miete pro m² pro Öffnungstag er-
mittelt wird, werden 24 Öffnungstage im Durchschnitt pro Monat berücksichtigt. Dies 
resultiert ebenfalls aus einer in der Tragfähigkeitsanalyse (Dokument B, S. 100-117) 
getroffenen Annahme. 
89 von 147 in Zusammenstellung
Anlage 3 - Hinweise und Annahmen zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Markthalle  
▪ Berücksichtigung pauschale Mietpreissteigerung p.a. von 2 %. 
4.3.2 Einnahmen aus Veranstaltungen/Events 
▪ Herleitung der relevanten Flächen inkl. qm aus dem Dokument A. 
▪ Aus bekannten vergleichbaren Vermietungskonzepten für Veranstaltungsflächen 
wurde konservativ ein Tagessatz für die Vermietung hergeleitet und die Anzahl mögli-
cher Veranstaltungen geschätzt 
▪ Markthallenbalkon: 180 €/pro Tag netto mit 24 Veranstaltungen im Jahr (2 pro Monat 
im Durchschnitt) 
▪ Veranstaltungsfläche: 400 €/pro Tag netto mit 24 Veranstaltungen im Jahr (2 pro Mo-
nat im Durchschnitt) 
▪ Ansatz Mietpreissteigerung analog der regulären Mieteinnahmen 
4.4 Ausgaben 
4.4.1 Personalkosten 
▪ Die unterstellten Stellen leiten sich im Wesentlichen aus der Abstimmung mit dem 
Marktamt zur Abschätzung der notwendigen personellen Kapazitäten ab. 
▪ Unterstellt sind zunächst eine Amtsleitung (0,1 VZÄ), eine Leitung Gesamtkoordina-
tion (0,5 VZÄ), eine Sachbearbeitung Marketing und Öffentlichkeitsarbeit (0,75 VZÄ) 
und eine Sachbearbeitung Objektbewirtschaftung (1 VZÄ) unter der Annahme ent-
sprechender Eingruppierungen (gemäß TVÖD-Tabelle). 
▪ Entwicklung der Stufen und eine allgemeine Personalkostensteigerung wurden be-
rücksichtigt (Ausgangspunkt 2023 mit Blick auf das Eröffnungsjahr Anzahl Tarifrunden 
berücksichtigt). 
▪ Arbeitgeberanteil ist für die Ermittlung der Brutto-Personalkosten berücksichtigt. 
4.4.2 Objektbezogene Betriebskosten 
▪ Aus vergleichbaren Vorhaben wurden Erfahrungswerte für Verbräuche herangezogen 
und mit den Kennwerten (Bruttogeschossfläche und Bruttorauminhalt) verrechnet. 
▪ Beispiele: Ver- und Entsorgung, Reinigung, Sicherheit und Überwachung 
▪ Teilweise musste aufgrund der fehlenden Informationen auf pauschale konservative 
Kostenansätze zurückgegriffen werden (z.B. Instandsetzungskosten). 
90 von 147 in Zusammenstellung
Anlage 3 - Hinweise und Annahmen zur Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Markthalle  
▪ Für die sachgerechte Zuordnung der Betriebskosten erfolgt eine Unterscheidung zwi-
schen umlagefähigen und nicht umlagefähigen Betriebskosten unter Berücksichtigung 
des kalkulatorischen Leerstandes und anteilig den Gemeinschaftsflächen.  
▪  Im Ergebnis werden die umlagefähigen Betriebskosten den Mietparteien entspre-
chend der voraussichtlichen Mietfläche zugeordnet.  
▪ Falls die Stadt zur anteiligen Kostenübernahme von theoretischen umlegbaren Be-
triebskosten bereit wäre, ermöglicht das Modell die Berechnung dieser anteiligen 
Kostenübernahme durch den Vermieter. Im Modell wird zunächst eine anteilige Kos-
tenübernahme durch die Stadt von 1/3 unterstellt, da hieraus zu erwarten ist, dass 
die Vermietbarkeit der Flächen weiterhin gewährleistet ist.  
4.4.3 Sonstige Betriebskosten 
▪ Berücksichtigung von Kosten für Marketing und Öffentlichkeitsarbeit, Verwaltung und 
IT sowie sonstige Kosten, die nicht objektspezifisch sind (pauschale Kostenansätze). 
Hierbei handelt es sich in Gänze um nicht umlagefähige Betriebskosten.  
4.4.4 Abschreibungen 
▪ Berücksichtigung der anteiligen Abschreibungen mit Blick auf die Nutzungsdauer von 
30 Jahren analog Darlehenslaufzeit und in Anlehnung an Afa-Tabellen (33 Jahre, Un-
bewegliches Anlagevermögen aus Mauerwerk oder Beton). 
91 von 147 in Zusammenstellung
Annahmen: LWB als Dienstleister, Wettbewerb, Finanzierung über Investhaushalt, Marktamt als Betreiber, LGH als Bewirtschafter
Q1 2024 Q2 2024 Q3 2024 Q4 2024 Q1 2025 Q2 2025 Q3 2025 Q4 2025 Q1 2026 Q2 2026 Q3 2026 Q4 2026 Q1 2027 Q2 2027 Q3 2027 Q4 2027 Q1 2028 Q2 2028 Q3 2028 Q4 2028 Q1 2029 Q2 2029 Q3 2029 Q4 2029 Q1 2030 Q2 2030 Q3 2030 Q4 2030 Q1 2031 Q2 2031 Q3 2031 Q4 2031 Q1 2032 Q2 2032 Q3 2032 Q4 2032
Zahlungsflüsse Haushalt in T€
Honorarkosten Projektsteuerung 260 2.000 400 3.300 1.300 530 607 607 607 607 607 607 867 12299
Erwartete Planungskosten (KG 700) 496 1.802 4.738 2.753 7.532 8.006 1.426 26753
Erwartete Baukosten (KG 200 bis 600) 33 829 2.809 46.058 91.697 15.821 157247
Sonstige Kosten (Wettbewerb) 100 (Verfahrensbetreuung) 400 (Entschädigung) 500 (Preisgeld) 1000
Summe 0 0 0 0 360 0 0 400 0 500 0 529 0 2000 0 3031 0 3300 0 6038 0 530 0 6169 0 607 0 54197 0 607 0 100310 0 607 0 18114 197299
Städtische Akteure
Bauherr
Aufgabe
Vertragliche Bindung 
Projektteam inkl. 
Ausschreibung 
Fachplaner und 
Fachgutachter
Erwartete Kapazitäten in VZÄ
VHS
Aufgabe
Erwartete Kapazitäten in VZÄ
1
MSL
Aufgabe
Erwartete Kapazitäten in VZÄ 1
Marktamt
Aufgabe
Finaliserung und 
Festlegung 
Bedarfsplanung inkl. 
Raum und 
Funktionsprogramm
Erwartete Kapazitäten in VZÄ
Stadtplanungsamt
Aufgabe
Erwartete Kapazitäten in VZÄ 1
LWB
Aufgabe
LGH 
Aufgabe
Erwartete Kapazitäten in VZÄ
Notwendige Experten/Beratungen
Experten Markthalle
Beratendes Gremium "Strategisch-wirtschaftliche 
Einbindung"
Experte Kommunikation / Öffentlichkeitsarbeit
Gremienbefassung und Beteiligungsprozesse
Stadtrat
Sachverhalt
Zwischeninformation 
zum Wettbewerb
Verantwortlichkeiten Verwaltungsspitze in 
Abstimmung Ref. 44
einzubinden: SPA
Bürgerinnen und Bürger
Sachverhalt
Verantwortlichkeiten
Gremien der LWB
Sachverhalt
Verantwortlichkeiten
Einbindung weiterer städtischer Ämter
städtisches Investcontrolling
AGM
VTA für individuelles Bauvorhaben
Einbindung über Hinweise und 
Anmerkungen zum Gesamtvorhaben
Einbindung bei Erschließungsplanung umgebender Verkehrsanlagen, Umsetzung Freiflächenwettbewerb
ggf. Einbindung bei Verifikation von Flächenansätzen, Kostenberechnungen, ggf. Beratung für den Bauherrn in allen weiteren Phasen
Begleitung weiteren Planungsprozesses bis Genehmigungs- und Ausführungsplanung
Koordinierung von Abstimmungsprozessen zur Realisierung
Angemessene Einbindung der Bürgerinnen und 
Bürger (Ausstellung der Ergebnisse, Auswertung der 
Wettbewerbsergebnisse, Sammlung von Hinweisen 
für weitere Planungsphasen)
Einbindung durch Bauherr und Projektsteuerer
Experte Kommunikation/Öffentlichkeitsarbeit
Bauherr mit SPA
Entscheidung über Sieger 
Realisierungswettbewerb --> 
Information des Stadtrates
Unterstützung bei der Durchführung des Realisierungswettbewerbes
Unterstützung Durchführung Realisierungswettbewerb
1
Beratung zu Markthallenflächen, Evaluierung der 
vorliegenden Flächenstudie
Akteuere: Betreiber anderer Markthallen, Fachberater, 
Ernährungsrat
Grundsatzbeschluss zur 
Umsetzungsvariante und Freigabe 
Planungsleistungen bis LP 4
Verwaltungsspitze in Abstimmung 
Ref. 44
einzubinden: SPA
Wettbewerbsauslobung 
Realisierungswettbewerb
Unterstützung bei der Vorbereitung 
Wettbewerbsauslobung 
Realisierungswettbewerb
Übergreifende Steuerung zur 
Vorbereitung Wettbewerbsauslobung 
Realisierungswettbewerb
Zusammenführung und Finaliserung  
Bedarfsplanung inkl. Raum und 
Funktionsprogramm
Unterstützung Ausschreibung 
verfahrensbetreuendes Büro, 
inhaltliche Begleitung Erarbeitung 
Wettbewerbsauslobung
1
Bau (Leistungsphase 8)Durchführung des Realisierungswettbewerbes
(hieraus maßgebliche Implikationen bis zur LP 2) Planungsprozess (bis LP 3) Vergabeprozess (LP 6-7)
Gründung Beratendes Gremium aus Experten des Sektors 
Akteuere: neben fachlicher Expertise auch Personen mit 
Leipzig-Fokus
--> Beratung bei Wettbewerbsauslobung
Übergreifende Steuerung der Durchführung des 
Realisierungswettbewerbes
gleichlaufend Erstellung Aufgabenstellung für Bindung Fachplaner und 
Fachgutachter
Fachliche Einbindung nach Bedarf
Gesamtkoordination des Vergabeprozesses
3
Erarbeitung Aufgabenstellung für Wettbewerb (Einbringung 
Interessen und Belange der Einrichtung; Abstimmung und 
Konkretisierung der bisher definierten Flächenbedarfe, 
Festlegung Bedarfsplanung inkl. Raum und 
Funktionsprogramm)
3
Erarbeitung Aufgabenstellung für 
Markthallenflächen für Wettbewerb
durch Leitung Marktamt abgedeckt
Schrittweise Strategische Planung der Vertragspartner und Personalaufbau
Dienstleistungsverträge vorbereiten und abschließen / Start Bewirtschaftung
Übergreifende Steuerung des Vergabeprozesses (LP 6-7) Übergreifende Steuerung des Baus (Leistungsphase 8)
Punktuelle Einbindung zu konkreten Nutzeranforderungen (Einrichtung eines regelmäßigen Jour Fixe zum Bauvorhaben); Mit 
Abschluss der einzelnen Planungsphase Freigabe und Betsätigung durch Nutzer
Punktuelle Einbindung zu konkreten Nutzeranforderungen (Einrichtung eines regelmäßigen Jour Fixe zum Bauvorhaben); Mit 
Abschluss der einzelnen Planungsphase Freigabe und Betsätigung durch Nutzer
Punktuelle Einbindung zu konkreten Nutzeranforderungen (Einrichtung eines regelmäßigen Jour Fixe zum Bauvorhaben), Mit 
Abschluss der einzelnen Planungsphase Freigabe und Betsätigung durch Nutzer
2 2 2
Punktuelle Einbindung zu konkreten Nutzeranforderungen (Einrichtung eines regelmäßigen Jour Fixe zum Bauvorhaben)
Punktuelle Einbindung zu konkreten Nutzeranforderungen (Einrichtung eines regelmäßigen Jour Fixe zum Bauvorhaben)
Punktuelle Einbindung zu konkreten Nutzeranforderungen (Einrichtung eines regelmäßigen Jour Fixe zum Bauvorhaben)
Dauerhafte Betreuung in der Bauphase (Ansprechpartner/Kontrolle GU)
Frühzeitige Information des Aufsichtsrates über 
geplanten Unterstützungsleistungen (parallel zu 
Grundsatzbeschluss)
LWB Geschäftsführung
Planungsprozess (LP 5)Planungsprozess (LP 4)
Baubeschluss
----------------------------------------
Bauherr mit SPA
Übergreifende Steuerung des 
Planungsprozesses (LP 5)
Übergreifende Steuerung des Planungsprozesses (bis LP 4) , 
Nutzerkoordination und Nutzerbezogene Abstimmungen zu Planungsständen 
(Grundrissentwicklung auf Basis FRP); Abschluss Planungsphase durch 
Herbeiführung Gremien- bzw. Stadtratsbeschluss
Betreuung 
AusführungsplanungBetreuung Planungsprozess durch Architekten (LP 1-4) und Fachplaner
Fachliche Begleitung Beteiligungsprozess
3
Bauherr verbindlich 
festlegen (Koordination 
durch Ref. 44)
Erarbeitung Aufgabenstellung für Wettbewerb (Einbringung 
Interessen und Belange der Einrichtung; Abstimmung und 
Konkretisierung der bisher definierten Flächenbedarfe, 
Festlegung Bedarfsplanung inkl. Raum und 
Funktionsprogramm)
92 von 147 in Zusammenstellung
Dr. Lademann & Partner
Gesellschaft für Unternehmens- und Kommunalberatung mbH
Dresden  Düsseldorf  Hamburg  Stuttgart
Friedrich-Ebert-Damm 311 • 22159 Hamburg
Telefon [TELEFONNUMMER ENTFERNT] • [E-MAIL ENTFERNT] • www.dr-lademann-partner.de 
Studie zum geplanten Bildungs- und 
Markthallencampus in Leipzig
Endpräsentation
93 von 147 in Zusammenstellung
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Vorhabenkonzeption und                        
stadträumliche Einbindung
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
2
94 von 147 in Zusammenstellung
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Der Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig: Eine bislang einzigartige 
Nutzungskombination in Deutschland
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
3
▪ Markthalle
▪ Musikschule
▪ Volkshochschule
▪ Ca. 265 Wohneinheiten
▪ Juristische Fakultät
▪ Naturkundemuseum
▪ Forum Recht
▪ Global Hub
▪ Leibniz-Institut für Länderkunde
95 von 147 in Zusammenstellung
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Zielgruppen des Bildungs- und Markthallencampus 
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
4
Markthalle
Volkshochschule
Musikschule
Juristische 
Fakultät
Der
harmonische
Business
Gelegenheits
touristische
Käufer
Diverse Altersstruktur und Kaufkraft („Querschnitt der Gesellschaft“)
Tendenziell kaufkräftiges und gut situiertes Milieu („Bildungsbürgertum“)
Typischerweise kaufkraftschwach mit hohem Wert auf Qualität und Nachhaltigkeit
96 von 147 in Zusammenstellung
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Makrostandort Leipzig 
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
5
▪ Einwohnerstärkste Stadt Sachsens
▪ Oberzentrale Versorgungsfunktion 
▪ Sehr dynamische Einwohner- und 
Wirtschaftsentwicklung
▪ Hohes Touristenaufkommen 
▪ Populäre Tages- und 
Shoppingtourismus-Destination
▪ Attraktive und leistungsstarke 
Innenstadt 
▪ Bislang keine Markthalle vorhanden 
(nä. Markhalle ist die Neustädter                           
Markthalle in Dresden)
97 von 147 in Zusammenstellung
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▪ Bedeutenster Handels- und 
Arbeitsstandort in Leipzig
▪ Knapp 500 Einzelhandelsbetriebe
mit rd. 163.000 qm Verkaufsfläche
▪ Zahlreiche sogkräftige
Magnetbetriebe (u.a. Breuninger, 
Galeria, P&C, Zara, Höfe am Brühl)
▪ Hohe Multifunktionalität (Gastro, 
Dienstleister, öffentl. Einrichtungen, 
Kutur/Freizeit etc.)
▪ Wechselwirkungen mit dem 
Bildungs- und Markthallencampus 
zu erwarten (A-Lage Petersstraße) 
→ Dynamik im Online-Handel setzt
innerstädtischen Einzelhandel
zunehmend unter Druck
Innenstadt Leipzig
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
6
98 von 147 in Zusammenstellung
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Mikrostandort Wilhelm-Leuschner-Platz
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
7
▪ Aktuell brachliegend; keine 
dauerhafte Nutzung
▪ Attraktives städtebauliches Umfeld
▪ Hervorragende (verkehrs-) 
technische Infrastruktur                                   
(u.a. S-Bahnanschluss)
▪ Raumbedeutsame Lage als 
“Scharnierfunktion” zwischen 
Innenstadt und Karl-Liebknecht-
Straße
▪ Innenstadtring als städtebauliche 
Barriere
99 von 147 in Zusammenstellung
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▪ C-Zentrum Karl-Liebknecht-Straße 
(STEP Zentren)
▪ Lebendiges, urbanes Zentrum mit 
hohem Gastronomieanteil und teils 
szeneartigem Charme
▪ Bedeutsames Zentrum für Kultur- 
und Freizeitangebote in der 
Leipziger Südvorstadt
▪ Knapp 110 Einzelhandelsbetriebe 
mit rd. 9.300 qm Verkaufsfläche
▪ Wechselwirkungen mit dem 
Bildungs- und Markthallencampus 
überwiegend mit den nördlichen 
Abschnitten des Zentrums zu 
erwarten
C-Zentrum Karl-Liebknecht-Straße
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
8
100 von 147 in Zusammenstellung
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▪ Wilhelm-Leuschner-Platz als 
integratives Bindgelied zwischen 
Innenstadt und Karl-Liebknecht-
Straße
▪ Petersstraße als Hauptachse von 
der Innenstadt (Fußgängerzone)                     
→ Sichtachse
▪ Neumarkt und Universitätsstraße 
spielen untergeordnete Rolle
▪ Peterssteinweg als wichtigste 
Wegeverbindung aus südlicher 
Richtung im Übergang zur Karl-
Liebknecht-Straße
Einbettung des Wilhelm-Leuschner-Platz in die Laufwege
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
9
101 von 147 in Zusammenstellung
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Auswahl der Fallbeispiele
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
10
102 von 147 in Zusammenstellung
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Auswahl der Fallbeispiele
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
11
>  300. 000 E W  
S tadt
Innens tadt-
lage
>  1. 000 qm 
V K - F läche >  20 A nbieter B ranchenmix*
S tadtmarkt A ugs burg x x x x
A rminius markthalle B erlin x x x x
Marheinike  Markthalle B erlin x x x x
Markthalle Neun B erlin x x x x
Markthalle Tegel B erlin x x x
Markthalle A cht B remen x x x
Makrthalle Dannenberg x x
B auernmarkt Das ing x
Markthalle Dieß en
Neus tädter Markhalle Dres den x x x x
C arls platz Markt Düs s eldorf x x x x x
Markthalle F ellbach x x
K leinmarkthalle F rankf urt x x x x x
Markthalle F reiburg x x
Markthalle F üs s en x
R indermarkthalle S t.  P auli x x x x
Hobenköök Hamburg x
Mercado Hamburg x x x
Markthalle Hannover x x x x x
Markthalle Herf ord x x x
Markthalle K as s el x x x
O mas  Markthalle K irchzarten x
S chrannenhalle München x x
L&T Markthalle O s nabrück x x x
B auernmarkt R avens burg x
Markthalle R eutlingen x
Markthalle R ottweil x x
Markthalle S tuttgart x x x x
Markthalle W innenden
*m axim al 75 %  A nteil G as tro oder Einzelhandel
Auswahl R eferenzst andort e Markt hallen
Carlsplatz ist keine klassische
Markthalle, sondern eher ein
“überdachter Wochenmarkt”
Gilt als erfolgreichste Markthalle
Deustchlands
103 von 147 in Zusammenstellung
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Fallbeispiel Hannover
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
12
Markt halle Hannover
545. 045
rd.  950 m
rd.  400 m
53/47/0
48
rd.  4. 000 m²
Nächs tgelegene Mus iks chule
Quelle: S tudie "Martkhallen in Deuts chland" Hs rg.: S tandort Kom m une,                                                 
Landes am t für S tatis tik Nieders achs en (S tand  31.12.2022), MB- Res earch 2023
B ranchenmix G as tro/Handel/Diens tleis tung in %
Nächs tgelegene V olks hochs chule
E inwohnerzahl Hannover
E inzelhandels kauf kraf tkennzif f er
A nbieteranzahl
G es amtf läche Markthalle
100, 4
▪ 1955 eröffnet
▪ Innenstadtrandlage
▪ Gute ÖPNV-Anbindung
▪ Preisorientierung eher im mittleren Segment
▪ Vergleichsweise viel gastronomische 
Angebote
▪ Baulich wenig ansprechend
▪ Fokus: Stadtbewohner 
104 von 147 in Zusammenstellung
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Fallbeispiel Frankfurt am Main
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
13
▪ 1954 eröffnet / 2014 Sanierung beschlossen, 
aber bis heute nicht umgesetzt
▪ Baulich wenig ansprechend
▪ Innenstadtlage
▪ Preisorientierung im mittleren bis oberen 
Segment
▪ Verkehrl. Erreichbarkeit etwas eingeschränkt
▪ Fokus: Stadtbewohner + Touristen
105 von 147 in Zusammenstellung
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Fallbeispiel Stuttgart
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
14
▪ 1914 eröffnet / 1953 wieder aufgebaut / 
2004 renoviert
▪ Innenstadtlage; Hochpreisiges 
Dorotheenquartier angrenzend
▪ Gute ÖPNV-Anbindung / MIV-Anbindung 
eingeschränkt
▪ Hochwertige, historische Architektur
▪ Preisorientierung im oberen Segment
106 von 147 in Zusammenstellung
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Ausgewählte Ergebnisse der 
Passantenbefragungen - 
Markthallenbesucher
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
15
107 von 147 in Zusammenstellung
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Etwa die Hälfte der Markthallenbesucher gibt an, dass sie öfter in die 
Innenstadt kommen, weil es die Markthalle gibt. Die Markthallen fungieren 
demnach als Frequenzbringer für die Innenstädte.
Passantenbefragung 2024; n=455. Werte gerundet. Frankfurt, Stuttgart, Hannover zusammengefasst
54%
46%
Ja, komme öfter in die Stadt Nein, hat keinen Einfluss
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
16
Würden Sie sagen, dass Sie öfter in die 
Innenstadt kommen, weil es hier die 
Markthalle gibt oder hat diese keinen 
Einfluss auf ihr Besuchsverhalten?
108 von 147 in Zusammenstellung
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Was sind die ausschlaggebenden Gründe für den Besuch der Markthalle? 
Die Gründe sind vielfältig – es ist nicht nur das Einkaufen und Essen!
Einkauf von Lebensmitteln
Einkauf sonstiger Waren
Aufsuchen von Gastronomieangeboten/Essen + Trinken
Aufsuchen von Bildungseinrichtungen
Besuch von Veranstaltungen/Events/Workshops
Aufsuchen sonstiger Angebote/Dienstleister
Bummeln/Verweilen
Neugierde
Architektur/Ambiente
Sonstiges
56%
20%
42%
1%
4%
6%
40%
25%
20%
14%
Passantenbefragung 2024; n=455. Werte gerundet. Frankfurt, Stuttgart, Hannover zusammengefasst (Mehrfachantworten möglich)
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
17
109 von 147 in Zusammenstellung
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Verbinden Sie den Besuch der Markthalle mit weiteren Aktivitäten oder 
Erledigungen in der Innenstadt bzw. im Umfeld der Markthalle?
Von Kopplungseffekten profitiert am stärksten der Einzelhandel!
Nein - Keine weiteren Aktivitäten/Besuche
Ja - Einkaufen
Ja - Gastronomiebesuch
Ja - Freizeit und Kulturangebote aufsuchen
Ja - Bildungseinrichtungen aufsuchen
Ja - Öffentliche Einrichtungen in der Innenstadt aufsuchen
Innenstadtbummel
Freunde/Familie/Kollegen treffen
Sonstige Erledigungen
14%
45%
22%
10%
1%
5%
36%
15%
13%
Passantenbefragung 2024; n=455. Werte gerundet. Frankfurt, Stuttgart, Hannover zusammengefasst (Mehrfachantworten möglich)
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
18
110 von 147 in Zusammenstellung
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Wenn Sie nach oder vor dem Besuch der Markthalle in der Innenstadt 
unterwegs sind, wie viel Geld werden Sie ungefähr ausgeben im…
⌀ Kultur/Freizeit
⌀ Gastronomie
⌀ Handel
16 €
35 €
55 €
Passantenbefragung 2024; n=455. Werte gerundet. Frankfurt, Stuttgart, Hannover zusammengefasst. 
0€ Angaben im Handel: 13,8 %, in der Gastronomie: 18,1 %, in Kultur/Freizeit: 43,1 %. 
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
19
111 von 147 in Zusammenstellung
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Für etwa ein Drittel der Markthallenbesucher würden Musikschule und 
VHS attraktive Kopplungsmöglichkeiten darstellen, wenn sie im Gebäude 
integriert wären. Dies deutet auf signifikante Synergiepotenziale hin.
33%
67%
Ja Nein
Passantenbefragung 2024; n=455. Werte gerundet. Frankfurt, Stuttgart, Hannover zusammengefasst
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
20
Falls die Volkshochschule oder die 
Musikschule in die Markthalle integriert 
wären, würden Sie den Besuch der 
Markthalle dann mit dem Besuch der 
VHS oder der Musikschule koppeln?
112 von 147 in Zusammenstellung
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Wo kommen die Markthallenbesucher her? In erster Linie aus dem 
Stadtgebiet; der  Anteil der Touristen hängt von der Ausrichtung der 
Markthalle ab.
Andere Stadt / Touristen
Umland < 30 km
Kernstadtgebiet der jeweiligen Stadt
12%
25%
64%
Passantenbefragung 2024; n=455. Werte gerundet. Frankfurt, Stuttgart, Hannover zusammengefasst, keine Angabe < 1 %
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
21
113 von 147 in Zusammenstellung
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Ausgewählte Ergebnisse der 
Passantenbefragungen – 
Bildungseinrichtungen
- Ada-und-Theodor-Lessing Volkshochschule (Hannover) 
- TREFFPUNKT Rotebühlplatz – u.a. Volkshochschule und Musikschule (Stuttgart) 
- Musikschule Frankfurt 
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
22
114 von 147 in Zusammenstellung
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Etwa Ein Drittel der Besucher von Bildungseinrichtungen gibt an, dass sie 
aufgrund der jeweiligen Einrichtung  öfter in die Innenstadt kommen. Auch 
Bildungseinrichtungen können demnach als Frequenzbringer fungieren.
Passantenbefragung 2024; n=109. Werte gerundet. Frankfurt, Stuttgart, Hannover zusammengefasst
36%
64%
Ja, komme öfter in die Stadt Nein, hat keinen Einfluss
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
23
Würden Sie sagen, dass Sie öfter in die 
Innenstadt kommen, weil es hier die 
Volkshochschule / Musikschule gibt 
oder hat diese keinen Einfluss auf ihr 
Besuchsverhalten?
115 von 147 in Zusammenstellung
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Innenstadtbummel
Freude / Familie / Kollegen treffen
Ja – Einkaufen
Sonstige Erledigungen
Ja – Gastronomiebesuch
Ja - Freizeit und Kulturangebote aufsuchen
Ja – die Markthalle aufsuchen
Nein - Keine weiteren Aktivitäten / Besuche
Ja - Öffentliche Einrichtungen in der Innenstadt aufsuchen (Ämter, etc.)
Verbinden Sie den Besuch der Volkshochschule / Musikschule mit 
weiteren Aktivitäten oder Erledigungen in der Innenstadt bzw. im Umfeld?
Im Fokus stehen weniger konsumorientierte Besuchsanlässe!
68%
46%
28%
24%
14%
14%
12%
10%
9%
Passantenbefragung 2024; n=109. Werte gerundet. Frankfurt, Stuttgart, Hannover zusammengefasst (Mehrfachantworten möglich)
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
24
116 von 147 in Zusammenstellung
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Wenn Sie nach oder vor dem Besuch der Volkshochschule oder der 
Musikschule in der Innenstadt unterwegs sind, wieviel Geld werden Sie 
ungefähr noch ausgeben im….
⌀ Kultur/Freizeit
⌀ Gastronomie
⌀ Handel
8 €
12 €
23 €
Passantenbefragung 2024; n=109. Werte gerundet. Frankfurt, Stuttgart, Hannover zusammengefasst. 
0€ Angaben im Handel: 34 %, in der Gastronomie: 35,1 %, in Kultur/Freizeit: 57,3 %.
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
25
117 von 147 in Zusammenstellung
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Für 60 % der Besucher von Bildungseinrichtungen würde die Markthalle 
eine attraktive Kopplungsmöglichkeiten darstellen, wenn sie im Gebäude 
integriert wären. Dies deutet auf hohe Synergiepotenziale hin.
Passantenbefragung 2024; n=109. Werte gerundet. Frankfurt, Stuttgart, Hannover zusammengefasst
60%
40%
Ja Nein
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
26
Falls die Volkshochschule oder die 
Musikschule in die Markthalle integriert 
wären, würden Sie den Besuch der 
Volkshochschule oder der Musikschule 
dann mit einem Besuch der Markthalle 
koppeln?
118 von 147 in Zusammenstellung
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Umfrageergebnisse der                                                      
Online-Befragung der VHS Leipzig
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
27
119 von 147 in Zusammenstellung
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Knapp 40 % VHS-Besucher koppeln ihr Kursangebot schon heute mit 
einem Besuch der Leipziger Innenstadt. Die VHS fungiert damit schon 
heute als ein zusätzlicher Frequenzbringer.
Online-Befragung VHS Leipzig 2024; n=81. Werte gerundet. 
37%
63%
Ja Nein
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
28
Haben Sie den Besuch der VHS mit 
einem Besuch der Leipziger Innenstadt 
und ihrer Angebote verbunden?
120 von 147 in Zusammenstellung
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Innenstadtbummel
Freude / Familie / Kollegen treffen
Einkaufen von Lebensmitteln
Einkaufen sonstiger Artikel
Sonstige Erledigungen
Gastronomiebesuch
Freizeit und Kulturangebote aufsuchen
Was haben Sie in der Innenstadt vor oder nach dem Besuch der VHS 
gemacht?
12%
9%
12%
12%
35%
15%
5%
Online-Befragung VHS Leipzig 2024; n=81. Werte gerundet. Mehrfachnennung möglich.
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
29
121 von 147 in Zusammenstellung
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Etwa ein Viertel der VHS-Besucher gibt an, die Innenstadt wegen der VHS 
öfter zu besuchen. Die Mehrheit der Kursteilnehmer sucht die VHS insofern 
gezielt auf und löst keine zusätzlichen Besuchsanlässe aus. 
Online-Befragung VHS Leipzig 2024; n=81. Werte gerundet. 
26%
74%
Ja Nein - hat keinen Einfluss
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
30
Kommen Sie wegen der VHS öfters in 
die Leipziger Innenstadt oder hat die 
VHS keinen signifikanten Einfluss auf 
ihr Besuchsverhalten?
122 von 147 in Zusammenstellung
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Markthalle / Wochenmarkt
Lebensmittelmarkt
kulturelle Angebote
Weitere Bildungseinrichtungen (z.B. Musikschule)
33%
22%
26%
19%
Wenn es im unmittelbaren Umfeld der VHS oder sogar im selben 
Gebäudekomplex innenstadttypischen Angebote gäbe, welche würden Sie 
davon nutzen?
Online-Befragung VHS Leipzig 2024; n=81. Werte gerundet. Mehrfachnennungen möglich. 
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
31
123 von 147 in Zusammenstellung
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Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
32
Zu erwartende Wechselwirkungen, 
Ausstrahlungseffekte und 
Synergieeffekte des Bildungs- und 
Markthallencampus Leipzig
124 von 147 in Zusammenstellung
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Bildungs- und Markthallencampus
Räumliche 
Dimension
Sachliche 
Dimension
Städtebau
Stadtimage
Soziokultur
Regionale 
Erzeugerstrukturen
Gesamtstadt
Innenstadt
Region
Karl-Liebknecht-
Straße
Wechselwirkungen
Ausstrahlungseffekte
Synergieeffekte
Musikschule
Einzelhandel
Gastronomie
Kultur/Freizeit
Tourismus
Volkshochschule
Naturkunde-
museum
Global Hub
Leibniz-Institut
250 + 
Wohneinheiten
Forum Recht
Juristische 
Fakultät
125 von 147 in Zusammenstellung
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Bildungs- und Markthallencampus
Räumliche 
Dimension
Sachliche 
Dimension
Städtebau
Stadtimage
Soziokultur
Regionale 
Erzeugerstrukturen
Gesamtstadt
Innenstadt
Region
Karl-Liebknecht-
Straße
Wechselwirkungen
Ausstrahlungseffekte
Synergieeffekte
Musikschule
Einzelhandel
Gastronomie
Kultur/Freizeit
Tourismus
Volkshochschule
Naturkunde-
museum
Global Hub
Leibniz-Institut
250 + 
Wohneinheiten
Forum Recht
Juristische 
Fakultät
126 von 147 in Zusammenstellung
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Stärkung der Leipziger Innenstadt
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
35
▪ Der BMC wird als neuer Frequenzbringer 
für die Innenstadt fungieren
▪ Einbindung in den Shoppingausflug 
(insbesondere an Samstagen)
▪ Menschen suchen nach Erlebnissen und 
Orten mit Aufenthaltsqualität 
(„Emotionalität kann man nicht bei 
Amazon kaufen“)
▪ Beim Besuch einer Markhalle steht nicht 
der reine Konsum im Fokus                              → 
Markthallen haben einen Eventcharakter 
und sind Teil der Freizeitgestaltung 
▪ Wirkt der zunehmenden 
Monostrukturierung der Innenstädte 
entgegen 
127 von 147 in Zusammenstellung
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Stärkung der Leipziger Innenstadt
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
36
▪ Signifikante Kopplungseffekte zwischen 
dem BMC und der Innenstadt
▪ am stärksten wird der Einzelhandel 
profitieren und hierbei v.a. diejenigen 
Formate, deren Zielgruppen sich mit dem 
BMC überschneiden
 - inhab. Fachgeschäfte (individuell)
 - tendenziell hochwertigere Formate
▪ Abhängig von der Positionierung der 
Markthalle → nicht an den lokalen 
Kaufkraftverhältnissen vorbei-entwickeln, 
sondern eine möglichst breite 
Kundenansprache generieren
▪ Der BMC muss was „Besonderes“ bieten - 
eine Duplizierung des innerstädtischen 
Angebots reicht nicht aus; mehr als reine 
Versorgung, ohne abgehoben zu sein
128 von 147 in Zusammenstellung
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Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
37
Stärkung der Leipziger Innenstadt
Anzahl B esucher pro Jahr* Ausg aben Handel Ausg aben G ast ronomie Ausg aben K ult ur/ F reizeit  
Markthalle 508 . 08 0 12. 217. 393 € 3. 427. 101 € 712. 125 €
V olks hochs chule 18 2. 625 1. 030. 270 € 268 . 766 € 179. 177 €
Mus iks chule 109. 949 620. 273 € 161. 8 10 € 107. 8 74 €
G esamt 8 0 0 .6 5 5 13 .8 6 7.9 3 6  €3 .8 5 7.6 78  € 9 9 9 .176  €
P rognosen Ausgaben der Besucher des Bildungs-  und Markt hallencampus in der Innenst adt  (K aufkraft  bereinigt )
Quelle: Eigene Berechnungen auf Grundlage der Pas s anten-  und Bes ucherbefragung *abgzl. Kopplung zw is chen Markthalle und V HS / Mus iks chule
▪ Einzelhandel = 6,4 Mio. €
▪ Gastronomie = 1,8 Mio. €
▪ Kultur/Freizeit = 0,5 Mio. €
▪ Wertschöpfung insgesamt bei ca. 9 Mio. €
Zusätzliche Umsatzeffekte für die Leipziger Innenstadt :
129 von 147 in Zusammenstellung
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Stärkung der Leipziger Innenstadt
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
38
▪ Aber: Ohne eine fußläufig attraktive und 
intuitive Anbindung an die Innenstadt 
werden sich die gewünschten 
Austauscheffekte nicht in dem Maße 
einstellen
▪ Überwindung des Innenstadtrings durch 
klar definierte Sichtbezüge, 
Wegeleitsystem, „Trittsteine“, 
Werbemaßnahmen
▪ Kooperationsmodelle zwischen dem BMH 
und Innenstadtnutzungen  
▪ Ansprechende Architektur und hohe 
Aufenthaltsqualität sind wichtige 
Grundvoraussetzungen für die Etablierung 
des BMC 
130 von 147 in Zusammenstellung
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Bildungs- und Markthallencampus
Räumliche 
Dimension
Sachliche 
Dimension
Städtebau
Stadtimage
Soziokultur
Regionale 
Erzeugerstrukturen
Gesamtstadt
Innenstadt
Region
Karl-Liebknecht-
Straße
Wechselwirkungen
Ausstrahlungseffekte
Synergieeffekte
Musikschule
Einzelhandel
Gastronomie
Kultur/Freizeit
Tourismus
Volkshochschule
Naturkunde-
museum
Global Hub
Leibniz-Institut
250 + 
Wohneinheiten
Forum Recht
Juristische 
Fakultät
131 von 147 in Zusammenstellung
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Städtetourismus und Stadtimage
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
40
▪ BMC stellt einen zusätzlichen Baustein in der 
Leipziger Tourismuslandschaft dar und wird 
das touristische Angebot verbreitern 
▪ Stärkung  Leipzigs als Shoppingmetrople 
▪ Erhöhung der Aufenthaltsdauer in der Stadt 
(„aus Tagesgästen Übernachtungsgäste 
machen“) mit Folgeeffekten für die 
touristische Wertschöpfungskette
▪ Tourismusrelevanz ist abhängig von 
Profilierung der Markthalle und dessen 
Vermarktung (je versorgungsorientierter, 
desto weniger Tourismusrelevanz) 
▪ Positiver Effekt auf das Stadtimage Leipzigs 
(„weicher Stadtortfaktor“) aufgrund positiver 
Assoziationen und Bilder von Markthallen                         
→ der Stadt ein Gesicht geben
132 von 147 in Zusammenstellung
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Städtetourismus und Stadtimage
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
41
▪ „Story-Telling“ und „Destination-Branding“ 
→ die Menschen müssen über den BMC 
reden
▪ Eine besonders anspruchsvolle und 
prägende Architektur generiert unabhängig 
vom eigentlichen Besatz der Markthalle eine 
eigene Anziehungskraft für Touristen
▪ ein „postkartenwürdiges“ Bauwerk hilft auch 
dem Stadtmarketing
▪ Außengastronomie und Freiraumqualitäten 
spielen eine wichtige Rolle
133 von 147 in Zusammenstellung
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Bildungs- und Markthallencampus
Räumliche 
Dimension
Sachliche 
Dimension
Städtebau
Stadtimage
Soziokultur
Regionale 
Erzeugerstrukturen
Gesamtstadt
Innenstadt
Region
Karl-Liebknecht-
Straße
Wechselwirkungen
Ausstrahlungseffekte
Synergieeffekte
Musikschule
Einzelhandel
Gastronomie
Kultur/Freizeit
Tourismus
Volkshochschule
Naturkunde-
museum
Global Hub
Leibniz-Institut
250 + 
Wohneinheiten
Forum Recht
Juristische 
Fakultät
134 von 147 in Zusammenstellung
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Treffpunkt und Identifikationsort
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
43
▪ Uniformität der Einkaufslagen erfordert 
neue Identifikationsorte, zu denen sich 
eine emotionale Bindung aufbauen lässt 
→ der BMC hat das Potenzial hierzu
▪ BMC bietet „ein Stück Heimat“ in der 
Anonymität der Großstadt
▪ Abhängig von Architektur, 
Aufenthaltsqualität und Atmosphäre 
135 von 147 in Zusammenstellung
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Treffpunkt und Identifikationsort
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
44
▪ Treffpunktfunktion für die 
Stadtbevölkerung → Belebung der 
Innenstadt abseits monetärer Effekte
▪ Flair einer Markthalle lädt zum Verweilen 
ein und generiert zusätzliche 
Besuchsanlässe
▪ Förderung des städtischen 
Zusammenlebens / Gemeinschaftsgefühl
▪ Soziokultureller Austausch / Integrativer 
Charakter im Falle einer breiten 
Kundenansprache
▪ Aber: Funktion als Treffpunkt und 
Identifikationsort muss sich über Jahre 
entwickeln
136 von 147 in Zusammenstellung
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Bildungs- und Markthallencampus
Räumliche 
Dimension
Sachliche 
Dimension
Städtebau
Stadtimage
Soziokultur
Regionale 
Erzeugerstrukturen
Gesamtstadt
Innenstadt
Region
Karl-Liebknecht-
Straße
Wechselwirkungen
Ausstrahlungseffekte
Synergieeffekte
Musikschule
Einzelhandel
Gastronomie
Kultur/Freizeit
Tourismus
Volkshochschule
Naturkunde-
museum
Global Hub
Leibniz-Institut
250 + 
Wohneinheiten
Forum Recht
Juristische 
Fakultät
137 von 147 in Zusammenstellung
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Städtebauliche Aufwertungspotenziale und Scharnierfunktion
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
46
▪ Beseitigung eines städtebaulichen 
Missstandes
▪ Etablierung des südlichen „Eingangstors“ in 
die Innenstadt (Ziel im STEP Zentren)  durch 
neuen Anziehungspunkt und Bündelung von 
Innenstadtfunktionen 
▪ Neuer inhaltlicher Impuls durch Bündelung 
von Nutzungen (Mehrwert ggü. reiner 
Einzelhandelsnutzung)
▪ attraktiven Abschluss der Nord-Süd-
Laufachse Richard-Wagner-Platz/Höfe am 
Brühl – Hainstraße – Markt – Petersstraße
138 von 147 in Zusammenstellung
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Städtebauliche Aufwertungspotenziale und Scharnierfunktion
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
47
▪ Bindeglied zwischen Innenstadt und Karl-
Liebknecht-Straße bzw. den südlich 
angrenzenden Stadtteilen
▪ Künftig attraktive Wegeverbindung über 
Wilhelm-Leuschner-Platz („Ökotopia“) und 
BMC
▪ Wechselwirkungen zwischen BMC und                 
C-Zentrum Karl-Liebknecht-Straße aufgrund 
der Überlagerung von Zielgruppen und 
Milieus 
▪ Angrenzende Zentrumsstrukturen profitieren 
von der Sogkraft des BMC
▪ Treffpunktfunktion für Bewohner 
angrenzender Stadtteile 
139 von 147 in Zusammenstellung
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Bildungs- und Markthallencampus
Räumliche 
Dimension
Sachliche 
Dimension
Städtebau
Stadtimage
Soziokultur
Regionale 
Erzeugerstrukturen
Gesamtstadt
Innenstadt
Region
Karl-Liebknecht-
Straße
Wechselwirkungen
Ausstrahlungseffekte
Synergieeffekte
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Gastronomie
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140 von 147 in Zusammenstellung
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Förderung der lokalen Wirtschaft und regionaler Erzeugerstrukturen
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
49
▪ Frische erzeugt Authentizität und Flair - für die 
regionalen Erzeuger werden die 
Wochenmärkte als Absatzkanal aber dennoch 
wichtiger bleiben (Mieten, Öffnungszeiten)
▪ Neue, emotionalisierende Vertriebsplattform 
für lebensmittelverarbeitende Betriebe und 
regionale Spezialitäten → Förderung der 
lokalen Ökonomie 
▪ Frequenzwirkung ist abhängig von 
Diversifizierung des Angebots (keine 
„Fressmeile“)                                                                                                 
→ sicherstellen über kuratiertes 
Vermietungskonzept und Mieten-
Mischkalkulation 
141 von 147 in Zusammenstellung
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Bildungs- und Markthallencampus
Räumliche 
Dimension
Sachliche 
Dimension
Städtebau
Stadtimage
Soziokultur
Regionale 
Erzeugerstrukturen
Gesamtstadt
Innenstadt
Region
Karl-Liebknecht-
Straße
Wechselwirkungen
Ausstrahlungseffekte
Synergieeffekte
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Einzelhandel
Gastronomie
Kultur/Freizeit
Tourismus
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Synergiepotenziale zwischen Markthalle und Bildungseinrichtungen mit dem städtischen Umfeld
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
51
▪ Zeitgeistige Multikodierung der 
Vorhabenkonzeption durch verschiedene 
Nutzungsbausteine
▪ Verknüpfung von Markthalle und 
Bildungseinrichtungen erhöht die 
Agglomerationseffekte und wird die 
Ausstrahlungseffekte wechselseitig 
verstärken
▪ Öffnungszeiten spielen für die Nutzung von 
wechselseitigen Synergiepotenzialen eine 
wichtige Rolle (ggf. Sonderöffnungszeiten für 
Gastronomie)
▪ Keine vollständige Zielgruppenüberlagerung 
(v.a. nicht mit der VHS); abhängig von 
Profilierung der Markthalle 
143 von 147 in Zusammenstellung
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Synergiepotenziale zwischen Markthalle und Bildungseinrichtungen mit dem städtischen Umfeld
Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
52
▪ Besucher der Bildungseinrichtungen sorgen 
für Grundfrequenz in der Markhalle und eine 
gleichmäßigere Frequenzverteilung im 
Tages- und Wochenverlauf
▪ Markthalle bietet Angebote für 
Kursteilnehmer und „wartende Eltern“
▪ Bildungseinrichtungen können sich und ihre 
Kurse einem breiten Publikum bekannt 
machen → Zusätzliche „Touchpoints“
▪ Vielfältige Kooperationsmodelle denkbar 
(z.B. Kochkurse, Eventbühne, Catering)
▪ Gemeinsame Veranstaltungen und Events 
sorgen für zusätzliche Besuchsanreize und 
stärken die Treffpunktfunktion 
144 von 147 in Zusammenstellung
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Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
53
Fazit
145 von 147 in Zusammenstellung
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Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
54
◼ Insgesamt kann für den geplanten BMC in Leipzig von signifikanten Wechselwirkungen und 
Ausstrahlungseffekten ausgegangen werden.
◼ Der BMC wird als zusätzlicher Frequenzbringer der Innenstadt fungieren und damit nicht nur für 
eine Belebung der Innenstadt sorgen, sondern auch eine signifikante Wertschöpfung generieren, 
wovon insbesondere der innerstädtische Einzelhandel profitieren kann.
◼ Der BMC hat das Potenzial, als ein weiteres touristisches Highlight positioniert zu werden und 
damit den Städtetourismus sowie die touristische Wertschöpfungskette anzukurbeln. Auch auf 
das Stadtimage wird der BMC einen positiven Einfluss haben.
◼ Der BMC wird mittelfristig eine Treffpunktfunktion erfüllen und als Identifikationsort von der 
Stadtbevölkerung wahrgenommen werden.
◼ Der BMC wird künftig das südliche „Eingangstor“ in die Innenstadt darstellen und dabei eine 
wichtige Scharnierfunktion zur Verknüpfung von Innenstadt und südlich angrenzenden 
Stadtteilen bzw. dem C-Zentrum Karl-Liebknecht-Straße einnehmen   
◼ Der BMC trägt zur Förderung der lokalen Ökonomie bei – insbesondere in Bezug auf 
lebensmittelverarbeite Betriebe und Spezialisten aus der Region. 
Fazit
146 von 147 in Zusammenstellung
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Studie zum geplanten Bildungs- und Markthallencampus in Leipzig
55
◼ Durch die Verknüpfung von Markthalle und Bildungseinrichtungen werden sich die 
Ausstrahlungseffekte noch wechselseitig verstärken. Zudem kann von signifikanten 
Synergiepotenziale untereinander ausgegangen werden. 
◼ Die Ausstrahlungseffekte des BMC sind abhängig von der Positionierung der Markthalle sowie 
von den Architektur- und Freiraumqualitäten. Auch der Überwindung der städtebaulichen 
Barriere in Form des Innenstadtrings ist eine hohe Bedeutung beizumessen. 
→ Der geplante Bildungs- und Markthallencampus ist aus unserer Sicht ein wertvoller Baustein 
zur erfolgreichen Bewältigung des Transformationsprozesses der Leipziger Innenstadt. 
→ Er wird die Erlebnisqualität der Innenstadt erhöhen und der zunehmenden Homogenisierung 
der Innenstadtentwicklung entgegentreten, was zusätzliche Besuchsanlässe generiert.  
 
Fazit
147 von 147 in Zusammenstellung