Gastronomische Nutzung der Ratskeller Schönefeld und Wahren
Stadt: leipzig
Drucksache: VII-EF-00807-AW-01
Datum: 2020-02-19
Vorlagenart: schriftliche Antwort zur Anfrage

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schriftliche Antwort zur Anfrage Nr. VII-EF-00807-AW-01 
 
Status: öffentlich 
 
  
 
Eingereicht von  
Dezernat Stadtentwicklung und Bau 
 
 
 
Betreff: 
Gastronomische Nutzung der Ratskeller Schönefeld und Wahren 
 
Beratungsfolge (Änderungen vorbehalten): 
Gremium 
voraussichtlicher 
Sitzungstermin 
 
Zuständigkeit 
   
Ratsversammlung  26.02.2020 schriftliche Beantwortung 
 
 
 
Sehr geehrter Herr Maciejewski, 
 
Sie fragten zur gastronomischen Nutzung der Ratskeller Schönefeld und Wahren an. Ich darf 
Ihre Fragen folgendermaßen beantworten: 
 
1. Wann und wo wurde die Studie dem Stadtrat vorgestellt? 
2. Welche Ergebnisse hat die Studie und wie geht die Stadtverwaltung weiter vor? 
 
Die Studie „Etablierung einer Gastronomie - Ratskeller Wahren und Ratskeller Schönefeld“ 
wurde dem Stadtrat noch nicht vorgestellt, sie liegt bisher dem AGM vor. Es wurden darin an 
beiden Ratskellern die örtlichen Standortfaktoren und der für eine Verpachtung/ Vermietung 
notwendige Investitionsaufwand eingeschätzt. In den Kosten ist die komplette bauliche 
Wiederherstellung der Räumlichkeiten nicht enthalten. 
 
Für den Ratskeller Wahren kommt der Ersteller der Studie zu folgenden Schluss: 
 
"Die Standortbedingungen in Bezug auf die Parkmöglichkeiten und die fehlende 
Außenbewirtschaftung sind als ungünstig zu beurteilen. Die großen Flächen erfordern hohe 
Investitionssummen, zum einen von der Stadt Leipzig als Eigentümer, als auch vom Mieter. 
Bei einer Verpachtung liegt der Großteil der Investitionen beim Eigentümer der Immobilie. 
Eine Refinanzierung gestaltet sich in der Mietform für einen Interessenten als schwierig. 
Die errechnete Ertragssituation ist in beiden Varianten, Miete und Pacht, für eine langfristig 
tragfähige Vollexistenz eines Gastronomen nicht ausreichend. Hier muss der Unterzeichner 
von einer Weiterverfolgung einer Nutzung als Gastronomie abraten." 
 
Für den Ratskeller Schönefeld wird die Situation ähnlich festgestellt: 
  
"Auch hier sind die Bedingungen in Bezug auf die Parkplatzsituation und mögliche 
Außennutzung nicht die optimalsten. 
Ein zukünftiger Gastronom müsste in den direkten Wettbewerb mit den ansässigen bereits 
vorhandenen Gastronomiebetrieben gehen. 
Von der Wirtschaftlichkeit her, lässt sich zu mindestens bei einer Verpachtung ein geringer 
Unternehmerlohn darstellen. Um einen sinnvollen Unternehmerlohn von 40 TEUR nach 
Steuern zu erzielen, müsste der Umsatz über 470 TEUR liegen (1,3 TEUR pro Tag = rund 77 
Gäste pro Tag). Auch hier gelten die gleichen Aussagen wie zum Rastkeller Wahren. Eine 
Vermietung ist aufgrund der hohen Investitionssummen des Mieters schwierig, bei einer 
2/2
Finanzierung kaum darstellbar. Nur eine Verpachtung wäre denkbar um überhaupt 
Interessenten für den Gastronomiestandort zu begeistern. 
 
Für eine Vermietung bedeutet es, dass das Amt für Gebäudemanagement die 
Räumlichkeiten in einen konzessionsfähigen Zustand versetzt. Hierzu ist der im Rohbau 
befindliche Ratskeller auszubauen und denkmalschutzgerecht zu sanieren. 
Für eine Verpachtung ist im Unterschied zur Vermietung zusätzlich das gesamte notwendige 
Großinventar - die gesamte Küchenausstattung, das Mobiliar des Gastraumes inkl. Tresen 
sowie allen dazugehörigen Einrichtungsgegenständen in den Lager- und Personalräumen 
zur Verfügung zu stellen.“ 
 
Da in der Studie Miet- / Pachtpreise als Gesamtsumme und nicht in EUR/m² angegeben 
sind, ist eine Verdeutlichung der in der Wirtschaftlichkeitsuntersuchung angesetzten Mieten 
und Pachten zwingend notwendig, um die Gesamtwirtschaftlichkeit zu betrachten. Folgende 
Mieten/ Pachten sind in der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung angesetzt: 
 
Ratskeller Wahren  
 
Kaltmiete - Ansatz 5 % der Nettoerlöse 1629 EUR/ Monat = 4,99 EUR/m² 
Pachtwert - Ansatz 9 % des Nettoumsatzes 3120 EUR/ Monat = 9,55 EUR/m²  
 
Ratskeller Schönefeld  
 
Kaltmiete - Ansatz 5 % der Nettoerlöse 1488 EUR/Monat =   5,62 EUR/m² 
Pachtwert - Ansatz 9 % des Nettoumsatzes 2689 EUR/Monat = 10,16 EUR/m² 
 
 
Für den Ratskeller Schönefeld lässt sich nur für den Verpachtungsfall ein auskömmlicher 
Unternehmerlohn von 40 TEUR pro Jahr darstellen. Dafür ist es notwendig, dass die 
angesetzten 10,16 EUR/m² pro Monat Pacht (bei 265 m²) für eine wirtschaftliche Herrichtung 
und zur Verfügungstellung ausreichen. Jede wirtschaftlich notwendige höhere Pacht würde 
den Unternehmerlohn senken und somit den Betrieb der Gaststätte unlukrativer machen.  
 
Unter Beachtung dieser Miet-/ Pachtpreise erscheint eine Reaktivierung der Ratskeller unter 
wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht realistisch. Eine Herrichtung der Ratskeller für 
gastronomische Zwecke wäre eine wirtschaftlich nicht darstellbare Investition. Bei der 
Variante Verpachtung liegt das wirtschaftliche Risiko des Ratskellers weitestgehend bei der 
Stadt Leipzig. Unter diesen Voraussetzungen kann die Stadtverwaltung die Reaktivierung 
der Ratskeller derzeit nicht weiterverfolgen. 
 
3. Falls die Studie bisher noch nicht vorgestellt wurde, worin liegen die Gründe 
hierfür und wann wird das nachgeholt? 
 
Die Studie wurde erst Anfang Dezember 2019 fertiggestellt und an das AGM übergeben. 
 
Anlagen: 
 
Analyse zum Ratskeller Schönefeld und Wahren 
von Vieweg und Co. Gastronomie- und Hotelberatung GmbH. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  
Auftragnehmer  
 
Vieweg und Co Gastronomie-  
und Hotelberatung GmbH 
Schönherrstraße 8 
09113 Chemnitz 
Prüfung einer Etablierung einer Gastronomie    
Ratskeller Wahren und Ratskeller Schönefeld  
Auftraggeber  
 
Stadt Leipzig 
Amt für Gebäudemanagement  
Prager Straße 118-136 
04317 Leipzig 
 
Auftragnehmer 
 
 
Vieweg und Co Gastronomie-  
und Hotelberatung GmbH 
Schönherrstraße 8 
09113 Chemnitz 
 
Datum 
 
 
28.11.2019 
 
 
Inhalt 
 
1. Beratungsauftrag .................................................................................. ............................. 3  
2. Allgemeine Daten .................................................................................. ............................ 3  
3. Ratskeller Wahren ................................................................................. ............................ 4  
3.1. Markt und Standortanalyse ....................................................................... ...................... 4 
3.2. Zielgruppen ..................................................................................... ............................... 5  
3.3. Wirtschaftlichkeit .............................................................................. .............................. 5  
3.3.1. Vermietung .................................................................................... .............................. 5  
3.3.2. Verpachtung ................................................................................... ............................10  
4. Ratskeller Schönefeld ............................................................................. ..........................12  
4.1. Markt und Standortanalyse ....................................................................... .....................12  
4.2. Zielgruppen ..................................................................................... ..............................12  
4.3. Wirtschaftlichkeit .............................................................................. .............................12  
4.3.1. Vermietung .................................................................................... .............................12  
4.3.2. Verpachtung ................................................................................... ............................17  
5. Zusammenfassende Auswertung ....................................................................... ..............19  
5.1. Ratskeller Wahren ............................................................................... ..........................19  
 
  
 
 
1. Beratungsauftrag  
 
Das Amt für Gebäudemanagement der Stadt Leipzig, ha t das Beratungsunternehmen 
Vieweg und Co aus Chemnitz, mit der Erstellung eine r Analyse zur gastronomischen 
Nutzbarkeit der Ratskeller im Stadtteil Wahren und im Stadtteil Schönefeld beauftragt.  
 
Ziel des Beratungsauftrages war es, zu prüfen ob ei ne Nutzung beider Ratskeller als 
Gastronomie wirtschaftlich sinnvoll ist.  
 
Durchgeführt wurde die Beratung von Herrn Andreas V ieweg, Geschäftsführer der Vieweg 
und Co Gastronomie- und Hotelberatung GmbH. Für bei de Ratskeller fand ein 
Besichtigungstermin statt. Zur Verfügung standen ne ben den Grundrissen, allgemein 
zugängliche Daten, der Konjunkturbericht Gastgewerb e Leipzig (IHK), die Studie zum 
betriebswirtschaftlichen Ist-Zustand des Hotel- und  Gaststättengewerbes im Freistaat 
Sachsen (SWMA). Weiterhin wurde die Datenbank des B eratungsunternehmens zur 
Erhebung von Umsatz und Kosten genutzt.  
 
2. Allgemeine Daten 
 
Im Jahr 2018 gab es in Leipzig 2.119 Restaurants, G aststätten, Imbissstuben, Cafés und 
Eissalons sowie 306 Getränkeorientierte Betriebe, S chankwirtschaften, Diskotheken, Bars 
und Vergnügungslokale. Als Restaurants mit herkömml icher Bedienung sind 1.103 
Unternehmen einzuordnen. Dies bedeutet rechnerisch 45,5 % aller 
Gastronomieunternehmen in der Stadt Leipzig.  
 
Der Konjunkturbericht der IHK zu Leipzig, weist folgende Daten aus. Die Geschäftslage 2019 
beurteilten 47% der befragten Unternehmen mit gut. Hierbei ist ein Rückgang zum Vorjahr 
um 2 Prozentpunkte zu verzeichnen. Die Geschäftslag e mit befriedigend oder schlecht, 
beurteilen 53 % der befragten Unternehmen.13 % der befragten Unternehmen konnten ihre 
Beschäftigungszahlen erhöhen und 18 % der befragten  Unternehmen gaben gesunkene 
Beschäftigungszahlen an.  
 
Der Umsatz konnte bei 30% der befragten Unternehmen  gesteigert werden. Den Ertrag 
konnten aber trotz Umsatzsteigerung nur 17% steiger n und bei 44% der Unternehmen blieb 
dieser gleich. 39% Unternehmen gaben an das die Ert ragsentwicklung sich verschlechtert 
hat. Bei der Frage nach der Ertragslage, arbeiten 4 9 % Arbeiten kostendeckend und 8 % mit 
Verlust. Nur 43 % der Unternehmen erzielten einen Gewinn. 
 
Geschäftslage 
gut 47  
befriedigend 48  
schlecht 5 
Beschäftigtenzahl 
gestiegen 13  
gleich 69  
gesunken 18  
 
 
Alle Werte in % 
 
 
 
 
Umsatz 
gestiegen 30  
gleich 41  
gesunken 29  
 
Ertragsentwicklung  
verbessert 17  
gleich 44  
verschlechtert 39  
Ertragslage 
mit Gewinn 43  
kostendeckend  49  
mit Verlust 8 
 
 
 
Quelle: IHK Leipzig 
 
Probleme sind neben den steigenden Wareneinsatzkost en, den allgemeinen Betriebskosten 
auch deutlich steigende Lohnkosten. Hier kann der U nterzeichner auch aus seiner 
Beratungstätigkeit dies bestätigen. Immer schwierig er wird es, einen ordentlich kalkulierten 
Verkaufspreis zu erzielen. Die Schere zwischen Prei serhöhungen und Kostenerhöhungen 
geht weiter auseinander. Dies bedeutet dass Kostens teigerungen nicht mehr kurzfristig auf 
den Gast umgelegt werden können. 
 
Als weiteres Problem steht die Bürokratie für viele  Unternehmer. Ein starres 
Arbeitszeitgesetz bildet ebenfalls ein wichtiges Pr oblem der Branche. Insbesondere hat die 
Gastronomie mit einem zunehmenden Fachkräftemangel zu kämpfen. So gibt es bereits in 
Leipzig Unternehmen, welche keinen Mittagstisch meh r anbieten, da hier das Personal nicht 
verfügbar ist. 
Auch sind gestiegene Kosten für Küchen- und Gastron omieausstattungen ein 
Hinderungsgrund um Gastronomieunternehmen zu übernehmen bzw. zu gründen.  
 
In der nachfolgenden Analyse zu den beiden Objekten  wurde deshalb insbesondere die 
Wirtschaftlichkeit untersucht.  
 
3. Ratskeller Wahren 
3.1. Markt und Standortanalyse 
 
Der Stadtteil Wahren zählt 7.132 Einwohner (1.547 p ro Quadratkilometer). Wahren verfügt 
über 15 gastronomische Einrichtungen. Darunter sind  5 Restaurants, 1 griechisches 
Restaurant, 2 Cafés, 2 Bistros und 5 Imbissbetriebe . Hinzu kommen noch insgesamt 4 
Bäckereien und Fleischereien, welche ebenfalls Cafe  und Imbiss Angebote anbieten. Auf 
Grund der Einwohnerzahl, sind die verfügbaren gastr onomischen Einheiten als 
durchschnittlich zu betrachten. Es ist von einer du rchschnittlichen Nachfragesituation 
auszugehen.  
 
Der Lage des Objektes an der Georg-Schumann-Straße und am Pater-Aurelius-Platz ist von 
der Auffindbarkeit als gut zu bezeichnen. Mit öffentlichen Verkehrsmitteln ist das Rathaus mit 
dem Bus der Linie 80, der Straßenbahn der Linie 11 und S-Bahn der Linie S3 erreichbar.  
Lage 
Erwartungen 
-70 
-50 
-30 
-10 
10 
30 
50 
JB05 
JM05 
JB06 
JM06 
JB07 
JM07 
JB08 
JM08 
JB09 
JM09 
JB10 
JM10 
JB11 
FJ11 
HE11 
JB12 
FJ12 
HE12 
JB13 
FJ13 
HE13 
JB14 
FJ14 
HE14 
JB15 
FJ15 
HE15 
JB16 
FJ16 
HE16 
JB17 
FJ17 
HE17 
JB18 
FJ18 
HE18 
JB19 
Geschäftslage und Erwartungen im Gastgewerbe/Tourismus 
(Salden aus prozentualen  Anteilen positiver und negativer Urteile) 
 
 
Die Parkplatzsituation gestaltet sich als schwierig . Die wenigen Parkplätze im Hof des 
Rathauses werden im Tagesgeschäft durch Mitarbeiter  belegt. In der Linkelstraße sowie der 
Georg-Schumann-Str, ist Parken nicht möglich. Wenig er Parkplätze stehen in der Vlamen 
Straße zur Verfügung. Kurzzeitparkplätze wären weit erführend auf der Georg-Schumann-
Straße am Aldi-Markt möglich. Die Parkplatzsituatio n ist somit als ungenügend zu 
bezeichnen.  
Eine Außennutzung ist grundlegend nicht möglich aber notwendig.  
 
3.2. Zielgruppen 
 
Jeder Rathausgastronomie ist heute verbunden mit ei ner traditionellen deutschen Küche. 
Hier müsste überlegt werden inwieweit überhaupt ein e andere Gastronomieform (z.B. 
Eventgastronomie wie im Ratskeller Rostock) möglich  wäre. Auch ist die gastronomische 
Landschaft in Leipzig bereits breit gefächert. Für Touristen sind nur der Innenstadtbereich 
bzw. die Kneipenmeilen interessant. Es wird sich hi er langfristig eine rentable Gastronomie 
nur mit Publikum aus dem Umfeld bzw. Stadtteil nicht realisieren lassen.  
 
3.3. Wirtschaftlichkeit 
3.3.1. Vermietung  
 
Zunächst ist hier der Unterschied zwischen Vermietu ng und Verpachtung kurz zu erläutern. 
Im Gegensatz zur Vermietung, wird bei einer Verpach tung zusätzlich zum Bereitstellen der 
Räumlichkeiten, eine Fruchtziehung gewährleistet (Gewinnerzielung).  
Dies bedeutet, dass das notwendige Großinventar was  einen geordneten Betriebs Verlauf 
ermöglicht, mit verpachtet wird. In diesem Fall die  gesamte Küchenausstattung, das Mobiliar 
des Gastraumes inklusive Tresen sowie alle dazugehörigen Einrichtungsgegenstände in den 
Lager und Personalräumen.  
 
Bei einer Vermietung wird davon ausgegangen dass di e Räume im Konzessionsfähigen 
Zustand zur Verfügung gestellt werden. Hierbei ist die Lüftung im Küchenbereich bis 
Ansaugstutzen durch den Vermieter zu bringen, die K üche gefliest, die Gasträume mit 
Fußboden und Wandfarbe zu versehen, sowie die Toile tten vollständig inklusive Einbauten 
herzustellen.  
 
Um die Wirtschaftlichkeit darzustellen wurden beide  Varianten nachfolgen berechnet. Es ist 
von einer Gesamtnutzungsfläche von 326,6 um auszugehen. Diese teilt sich wie folgt auf: 
 
Gastraum 27,2 
 m² 
Gastraum 53,7  m² 
Gastraum 49,6  m² 
Gastraum 54,3  m² 
Summe 184,8  m² 
Toilette 15,4  m² 
Toilette 9,5  m² 
Summe 24,8  m² 
Küche 45,4  m² 
Nebenraum 16,4  m² 
Nebenraum 6,4  m² 
Nebenraum 1,8  m² 
Nebenraum 10,2  m² 
Nebenraum 18,7  m² 
Flur 18,2  m² 
Summe 71,6  m² 
 
 
Der Restaurantbereich umfasst 184,8 m². Diese Fläch e entspricht 120 Sitzplätzen. Die 
Investitionsplanung wurde aus Vergleichszahlen ähnlicher Investitionen zusammengestellt.  
 
Einrichtung Gasträume       78.000 € 
 
Küche     110.000 €  
Lüftung       30.000 €  
Kühlzelle       18.000 €  
Lager       15.000 €  
Personal / Büro       10.000 €  
Kleininventar       15.000 €  
Beschallung / Kassensystem         8.000 €  
Warenlager       15.000 €  
Voreröffnungskosten       30.000 €  
Gesamtinvestition     329.000 €  
gerundet     300.000 €  
 
Diese Investitionen müsste vom Mieter getragen werd en. Es wurden 30.000 EUR als 
Eigenkapital eingesetzt (10%). Der Rest muss finanziert werden. 
 
Eigenmittel       30.000 € 
 
Finanzierung     270.000 €  
monatliche Belastung          2.670 €  
Laufzeit 10  
Zinssatz 3,5%  
 
Um eine Umsatzgröße zu ermitteln wurden 360 Nutzungstage unterstellt (5 Tage Karenz). In 
der nachfolgenden worst case - best case - Betrachtung, ist eine Auslastung pro Jahr von 45 
% bis 50% unterstellt. Dies entspricht 54 bis 60 Gä ste pro Tag. Der Umsatz pro Gast 
entspricht dem Durchschnittswert von Restaurants mit herkömmlicher Bedienung.  
 
Restaurant       worst case real case best case 
Plätze       120  120  120  
Nutzungstage       360  360  360  
Auslastung pro Jahr in %     45,0  48,0  50,0  
Gäste pro Jahr       19.440  20.736  21.600  
Gäste pro Nutzungstag     54,0  57,6  60,0  
Umsatz Speisen netto pro Gast in €   11,76  11,76  11,76  
Umsatz Getränke netto pro Gast in €   5,04  5,04  5,04  
Umsatz pro Gast gesamt in €     16,81  16,81  16,81  
Umsatz pro Monat in €     27.227  29.042  30.252  
Umsatz pro Nutzungstag in €     908  968  1.008  
Umsatz pro Stuhl / Jahr     2.723  2.904  3.025  
Umsatz Speisen gesamt in €     228.706  243.953  254.118  
Umsatz Getränke gesamt in €     98.017  104.551  108.908  
Erlöse Restaurant     326.723  348.504  363.025  
 
 
 
 
 
Zusätzlich zum Restaurantumsatz wurden Umsätze aus Familienfeiern oder ähnlichen 
Veranstaltungen berechnet. Hierbei wurden Nutzungst age zwischen 30 und 50 mit 
durchschnittlichen 30 Gästen und einem Umsatz von Netto 35,29 € eingeplant. 
 
Erlöse Bankettbereich     worst case real case best case 
Nutzungstage       30  40  50  
durchschnittliche Gästezahl     30  30  30  
Gästezahl pro Jahr     900  1.200  1.500  
Umsatz Speisen netto pro Gast in €   18,49  18,49  18,49  
Umsatz Getränke netto pro Gast in €   16,81  16,81  16,81  
Umsatz pro Gast gesamt in €     35,29  35,29  35,29  
Umsatz pro Monat in €     2.647  3.529  4.412  
Umsatz pro Nutzungstag in €     1.059  1.059  1.059  
Umsatz Speisen gesamt in €     16.639  22.185  27.731  
Umsatz Getränke gesamt in €     15.126  20.168  25.210  
Erlöse Bankettbereich     31.765  42.353  52.941  
 
Der dargestellte Wareneinsatz, entspricht den Durch schnittswerten sächsischer 
Unternehmen (Restaurants).  
 
worst case real case best case 
Erlöse Speisen 245.345  266.138  281.849  
Wareneinsatz in % 29,0  29,0  29,0  
Aufschlagssatz in % 244,8  244,8  244,8  
Kalkulationsfaktor 3,448  3,448  3,448  
Wareneinsatz Speisen in € 71.150  77.180  81.736  
Erlöse Getränke 113.143  124.719  134.118  
Wareneinsatz in % 25,0  25,0  25,0  
Aufschlagssatz in % 300,0  300,0  300,0  
Kalkulationsfaktor 4,000  4,000  4,000  
Wareneinsatz Getränke in € 28.286  31.180  33.529  
Warenerlöse Gesamt  358.487  390.857  415.966  
Wareneinsatz in % 27,7  27,7  27,7  
Aufschlagssatz in % 260,5  260,7  260,9  
Kalkulationsfaktor 3,605  3,607  3,609  
Wareneinsatz in € 
  
99.436  108.360  115.266  
 
Die Personalkosten entsprechend in der Anzahl der V BE dem Minimumwert zusätzlich 
zum/zur Unternehmer/in. Beim Lohngefüge wurde sich am Markt orientiert. 
 
        worst case real case best case 
Anzahl fest angestellt AN     5,0  5,2  5,5  
durchschnittlicher Lohn incl. AG-Anteil pro Monat 2.196  2.196  2.196  
Lohnkosten pro Monat     10.980  11.419  12.078  
Summe Personalkosten     131.760  137.030  144.936  
 
 
Die weiteren betriebsbedingten Kosten, wurden entsp rechend dem Fach Kontenrahmen 
SKR 571 dargestellt. Auch hier wurde auf die Durchschnittswerte der Branche abgestellt.  
 
worst case real case best case 
  Gesamterlöse 358.487  390.857  415.966  
  Energiekosten   in  % 6,1  6,0  5,9  
  Energiekosten  in  € 21.868  23.451  24.542  
  Steuern, Versicherungen, Beiträge  in  % 2,4  1,7  1,6  
  Steuern, Versicherungen, Beiträge  in  € 6.540  6.600  6.650  
  Sonstige Betriebskosten  in  % 5,3  4,9  4,7  
  Sonstige Betriebskosten  in € 19.000  19.200  19.700  
  Verwaltungskosten  in  % 5,7  5,4  5,3  
  Verwaltungskosten  in  € 20.321  21.212  21.915  
  Betriebsbedingte Kosten gesamt 
 
67.728  70.464  72.807  
 
Als Nettokaltmiete sind 5 % der Nettoerlöse unterstellt (1.629 EUR pro Monat).  
 
worst case real case best case 
Mietpflichtige Erlöse F&B 358.487  390.857  415.966  
Miete in % 5,0  5,0  5,0  
Miete F&B in €  
   
17.924  19.543  20.798  
 
Bei den anlagebedingten Kosten sind die Instandhalt ungs- und Wartungskosten, die 
Abschreibung inklusive geringwertige Wirtschaftsgüt er sowie die Zinsen aus der 
Finanzierung weiterberechnet.  
 
worst case real case best case 
Gebäude in % 1,0  1,0  1,0  
Gebäude in € 3.585  3.909  4.160  
Einrichtung / Anlagen / Maschinen in % 1,5  1,5  1,5  
Einrichtung / Anlagen / Maschinen in € 5.377  5.863  6.239  
Instandhaltungen gesamt 8.962  9.771  10.399  
worst case real case best case 
AfA 23.667  23.667  23.667  
Geringwertige Wirtschaftsgüter (Kleininventar) 1.500  1.500  1.500  
AfA und GWG gesamt 
  
25.167  25.167  25.167  
worst case real case best case 
Zinsen langfristig 5.039  5.039  5.039  
Zinsen kurzfristig 0 0 0 
Zinsen gesamt 
  
5.039  5.039  5.039  
 
 
In der Gesamtbetrachtung, lässt sich ein maximales Unternehmensergebnis von 21.555 
Euro darstellen (best case).  
 
 
  worst case    real case    best case  
in €   in  % in €   in  % in €   in  % 
  Erlöse  Speisen   245.345  68,4  266.138  68,1  281.849  67,8  
  Erlöse  Getränke   113.143  31,6  124.719  31,9  134.118  32,2  
  Erlöse  gesamt   358.487  100,0  390.857  100,0  415.966  100,0  
  Warenkosten Speisen    71.150  71,6  77.180  71,2  81.736  70,9  
  Warenkosten Getränke      28.286  28,4  31.180  28,8  33.529  29,1  
  Warenkosten  gesamt   99.436  27,7  108.360  27,7  115.266  27,7  
   Rohertrag     259.052  72,3  282.497  72,3  300.701  72,3  
  Personalkosten   131.760  36,8  137.030  35,1 144.936  34,8  
  Energiekosten   21.868  6,1  23.451  6,0  24.542  5,9  
  Steuer, Versicherungen, Beiträge 6.540  1,8  6.600  1,7  6.650  1,6  
  Sonstige  Betriebskosten   19.000  5,3  19.200  4,9  19.700  4,7  
  Verwaltungskosten   20.321  5,7  21.212  5,4  21.915  5,3  
  Betriebsbe. Kosten gesamt   199.488  55,6  207.494  53,1  217.743  52,3  
  Betriebsergebnis  I   59.563  16,6  75.003  19,2  82.958  19,9  
  Miete / Leasing   17.924  5,0  19.543  5,0  20.798  5,0  
  Instandhaltung   8.962  2,5  9.771  2,5  10.399  2,5  
  AfA und GWG     25.167  7,0  25.167  6,4  25.167  6,1  
  Zinsen Fremdkapital   5.039  1,4  5.039  1,3  5.039  1,2  
  Anl. bed. Kosten gesamt   57.092  15,9  59.520  15,2  61.403  14,8  
  Gesamtkosten   356.016  99,3  375.374  96,0  394.412  94,8  
  Betriebsergebnis  II   2.471  0,7  15.483  4,0  21.555  5,2  
  Saldo neutraler Erlös/Aufwand 0  0,0  0 0,0  0 0,0  
  Unternehm. Erg.   2.471  0,7  15.483  4,0  21.555  5,2  
 
In der Cash Flow Betrachtung rechnet sich unter Ein beziehung der Tilgungsleistung ein 
maximaler Cashflow von 18.221 Euro. Dies ist als Unternehmerlohn zu werten.  
 
      worst case real case best case 
      in € in € in € 
  Unternehm. Erg.   2.471  15.483  21.555  
+ AfA (ohne GWG)   23.667  23.667  23.667  
- Tilgung     27.000  27.000  27.000  
= Cash Flow I     -862  12.150  18.221  
- Steuerlast     0 0 0 
= Cash Flow II     -862  12.150  18.221  
 
 
 
 
  
 
 
3.3.2. Verpachtung 
 
In gleicher Berechnungsweise wurde nun der Pachtwer t ermittelt. Hierbei sind ebenfalls 
notwendigen Investitionen des Pächters darzustellen.  
 
Kleininventar       15.000 € 
 
Beschallung / Kassensystem         8.000 €  
Warenlager       15.000 €  
Voreröffnungskosten       30.000 €  
Gesamtinvestition       68.000 €  
 
Weiterhin wurde unterstellt, dass ein Eigenkapital in gleicher Höhe wie in der voran 
gegangenen Berechnung verwendet wird.  
 
Eigenmittel       30.000 € 
 
Finanzierung       38.000 €  
monatliche Belastung             376 €  
Laufzeit 10  
Zinssatz 3,5%  
 
Für die Berechnung des Pachtwertes sind 9 % des Net toumsatzes unterstellt (3.120 EUR 
netto pro Monat im best case).  
 
worst case real case best case 
Pachtpflichtige Erlöse F&B 358.487  390.857  415.966  
Pacht in % 9,0  9,0  9,0  
Pacht F&B in €  32.264  35.177  37.437  
 
 
  
 
 
 
  worst case    real case    best case  
in €   in  % in €   in  % in €   in  % 
  Erlöse  Speisen   245.345  68,4  266.138  68,1  281.849  67,8  
  Erlöse  Getränke   113.143  31,6  124.719  31,9  134.118  32,2  
  Erlöse  gesamt   358.487  100,0  390.857  100,0  415.966  100,0  
  Warenkosten Speisen    71.150  71,6  77.180  71,2  81.736  70,9  
  Warenkosten Getränke      28.286  28,4  31.180  28,8  33.529  29,1  
  Warenkosten  gesamt   99.436  27,7  108.360  27,7  115.266  27,7  
   Rohertrag     259.052  72,3  282.497  72,3  300.701  72,3  
  Personalkosten   131.760  36,8  137.030  35,1  144.936  34,8  
  Energiekosten   21.868  6,1  23.451  6,0  24.542  5,9  
  Steuer, Versicherungen, Beiträge 6.540  1,8  6.600  1,7  6.650  1,6  
  Sonstige  Betriebskosten   19.000  5,3  19.200  4,9  19.700  4,7  
  Verwaltungskosten   20.321  5,7  21.212  5,4  21.915  5,3  
  Betriebsbe. Kosten gesamt   199.488  55,6  207.494  53,1  217.743  52,3  
  Betriebsergebnis  I   59.563  16,6  75.003  19,2  82.958 19,9  
  Miete / Leasing   32.264  9,0  35.177  9,0  37.437  9,0  
  Instandhaltung   8.962  2,5  9.771  2,5  10.399  2,5  
  AfA und GWG     3.417  1,0  3.417  0,9  3.417  0,8  
  Zinsen Fremdkapital   709  0,2  709  0,2  709  0,2  
  Anl. bed. Kosten gesamt   45.352  12,7  49.074 12,6  51.962  12,5  
  Gesamtkosten   344.276  96,0  364.928  93,4  384.971  92,5  
  Betriebsergebnis  II   14.211  4,0  25.929  6,6  30.996  7,5  
  Saldo neutraler Erlös/Aufwand 0  0,0  0 0,0  0 0,0  
  Unternehm. Erg.   14.211  4,0  25.929  6,6  30.996  7,5  
 
 
Das Ergebnis der best case Berechnung ist mit 30.99 6 EUR deutlich besser. Hierfür sind 
aber von der Stadt Leipzig als Eigentümer höhere Investitionen notwendig.  
 
Auch hier ist eine Cashflow Betrachtungen vorgenomm en wurden und wiederum 
Tilgungsleistungen und Steuerlasten berechnet. Der Cashflow 2 würde sich hier in der 
besten Berechnungsvariante mit 25.994 EUR darstellen. 
 
      worst case real case best case 
      in € in € in € 
  Unternehm. Erg.   14.211  25.929  30.996  
+ AfA (ohne GWG)   1.917  1.917  1.917  
- Tilgung     3.800  3.800  3.800  
= Cash Flow I     12.328  24.045  29.112  
- Steuerlast     0 686  3.118  
= Cash Flow II     12.328  23.360  25.994  
 
 
 
 
 
  
 
 
4. Ratskeller Schönefeld  
4.1. Markt und Standortanalyse  
 
Der Stadtteil Schönefeld mit 13.030 Einwohnern ist dichter besiedelt als der Stadtteil Wahren 
(2.129 Einwohner pro Quadratkilometer). Insgesamt befinden sich im Stadtteil Schönefeld 21 
Gastronomiebetriebe. Darunter 12 Restaurants, 2 Caf és, 4 ausländische 
Spezialitätenrestaurants und 3 Imbissbetriebe. Auch  hier ist die Anzahl der vorhandenen 
Unternehmen, insbesondere der Restaurants, als vollkommen ausreichend zu bewerten.  
 
Mit öffentlichen Verkehrsmitteln ist das Objekt gut  erreichbar (Buslinien 70;77,  Straßenbahn 
Linie 1 sowie S-Bahn der Linien 2,4, 5 und 11).  
 
Die Parkplatzsituation stellt sich hier etwas günst iger dar. So ist bedingtes Parken auf der 
Ossietzkystraße weiterführend möglich. Auf der Wenc kstraße und der Robert-Blum-Straße 
sind einige Parkmöglichkeiten vorhanden die aber ebenfalls von Anwohnern genutzt werden. 
Im Innenhof des Rathauses ist laut eines Mitarbeite rs des Amtes für Gewerbemanagement 
in Parken durch das ansässige Ordnungsamt nicht erwünscht nur bedingt umsetzbar.  
 
Eine Außenbewirtschaftung ist sehr eingeschränkt um setzbar (einige Tische auf dem 
Fußweg Wenckstraße).  
 
4.2. Zielgruppen  
 
Da dieser Stadtteil keine touristische Relevanz hat , ist hier vorrangig auf das ansässige 
Publikum abzustellen. Aber ein Mieter/ Pächter muss  auch in den direkten Wettbewerb mit 
den bereits ansässigen Restaurants und Spezialitäte nrestaurants (asiatisch, griechisch, 
italienisch, tex-mex) treten. Einen direkten Wettbe werbsvorteil sieht der Unterzeichner nicht. 
Im Gegenteil wird hier die typische Kellergastronom ie ohne attraktive Außenwirtschaft zum 
Wettbewerbsnachteil.  
 
4.3. Wirtschaftlichkeit 
4.3.1. Vermietung  
 
Wie auch in den vorangegangenen Berechnungen wurde hier die Vermietung und 
Verpachtung betrachtet. Nach der möglichen Aufteilu ng in Gastraum und Nebenräume 
verbleiben von der Gesamtfläche von 264,7 Quadratme ter rund 113,8 Quadratmeter als 
Gastfläche. Diese Fläche entspricht 76 Sitzplätzen.  
 
Gastraum 95,35 
 m² 
Gastraum 18,47  m² 
Summe 113,82  m² 
Toilette 17,35  m² 
Toilette 17,46  m² 
Summe 34,81  m² 
Küche 26,88  m² 
Nebenraum 5,6  m² 
Nebenraum 36,3  m² 
Flur 30,5  m² 
Flur 16,82  m² 
Summe 89,22  m² 
 
 
 
Auch hier wird die Investitionssumme, welche durch einen Mieter zu erbringen ist dargestellt. 
Beachtet wurde die kleinere Küchen und die Platzanzahl. 
 
Einrichtung Gasträume       49.400 € 
 
Küche       90.000 €  
Lüftung       28.000 €  
Kühlzelle       18.000 €  
Lager       10.000 €  
Personal / Büro         8.000 €  
Kleininventar       12.000 €  
Beschallung / Kassensystem         8.000 €  
Warenlager       15.000 €  
Voreröffnungskosten       30.000 €  
Gesamtinvestition     268.400 €  
gerundet     267.000 €  
 
Der Eigenkapitalanteil beträgt auch hier rund 10 % das Investitionsbetrag ist.  
 
Eigenmittel       27.000 € 
 
Finanzierung     240.000 €  
monatliche Belastung          2.373 €  
Laufzeit 10  
Zinssatz 3,5%  
 
In der Umsatzberechnung wurden hier 360 Nutzungstag e unterstellt und die Auslastung 
wurde aufgrund der niedrigen Platzkapazitäten mit 60, 65, und 70% angegeben.  
 
Restaurant       worst case real case best case 
Plätze       76  76  76  
Nutzungstage       360  360  360  
Auslastung pro Jahr in %     60,0  65,0  70,0  
Gäste pro Jahr        16.416  17.784  19.152  
Gäste pro Nutzungstag     45,6  49,4  53,2  
Umsatz Speisen netto pro Gast in €   11,76  11,76  11,76  
Umsatz Getränke netto pro Gast in €   5,04  5,04  5,04  
Umsatz pro Gast gesamt in €     16,81  16,81  16,81  
Umsatz pro Monat in €     22.992  24.908  26.824  
Umsatz pro Nutzungstag in €     766  830  894  
Umsatz pro Stuhl / Jahr     3.630  3.933  4.235  
Umsatz Speisen gesamt in €     193.129  209.224  225.318  
Umsatz Getränke gesamt in €     82.770  89.667  96.565  
Erlöse Restaurant     275.899  298.891  321.882  
 
 
 
 
 
 
 
 
Zusätzlich werden ebenfalls die Umsätze aus Feierlichkeiten usw. berechnet.  
 
Erlöse Bankettbereich     worst case real case best case 
Nutzungstage       30  40  50  
durchschnittliche Gästezahl     20  20  20  
Gästezahl pro Jahr     600  800  1.000  
Umsatz Speisen netto pro Gast in €   18,49  18,49  18,49  
Umsatz Getränke netto pro Gast in €   16,81  16,81  16,81  
Umsatz pro Gast gesamt in €     35,29  35,29  35,29  
Umsatz pro Monat in €     1.765  2.353  2.941  
Umsatz pro Nutzungstag in €     706  706  706  
Umsatz Speisen gesamt in €     11.092  14.790  18.487  
Umsatz Getränke gesamt in €     10.084  13.445  16.807  
Erlöse Bankettbereich     21.176  28.235  35.294  
 
Der Wareneinsatz entspricht wiederum den Vergleichswerten.  
 
worst case real case best case 
Erlöse Speisen  204.222  224.013  243.805  
Wareneinsatz in % 29,0  29,0  29,0  
Aufschlagssatz in % 244,8  244,8  244,8  
Kalkulationsfaktor 3,448  3,448  3,448  
Wareneinsatz Speisen in € 59.224  64.964  70.703  
Erlöse Getränke 92.854  103.113  113.371  
Wareneinsatz in % 25,0  25,0  25,0  
Aufschlagssatz in % 300,0  300,0  300,0  
Kalkulationsfaktor 4,000  4,000  4,000  
Wareneinsatz Getränke in € 23.213  25.778  28.343  
Warenerlöse Gesamt  297.076  327.126  357.176  
Wareneinsatz in % 27,7  27,7  27,7  
Aufschlagssatz in % 260,4  260,5  260,6  
Kalkulationsfaktor 3,604  3,605  3,606  
Wareneinsatz in € 
  
82.438  90.742  99.046  
 
In der Position Personaleinsatz, sind neben dem/der  Mieter/in noch weitere 4,5 VBE 
notwendig.  
 
        worst case real case best case 
Anzahl fest angestellt AN     4,5  4,5  4,5  
durchschnittlicher Lohn incl. AG-Anteil pro Monat 2.196  2.196  2.196  
Lohnkosten pro Monat     9.882  9.882  9.882  
Summe Personalkosten     118.584  118.584  118.584  
 
 
 
 
 
 
 
Auch die weiteren betriebsbedingten Kosten, sind Vergleichswerten entnommen.  
 
worst case real case best case 
  Gesamterlöse 297.076  327.126  357.176  
  Energiekosten   in  % 6,1  6,0  5,9  
  Energiekosten  in  € 18.122  19.628  21.073  
  Steuern, Versicherungen, Beiträge  in  % 1,8  1,6  1,5  
  Steuern, Versicherungen, Beiträge  in  € 5.200  5.300  5.350  
  Sonstige Betriebskosten  in  % 5,0  4,9  4,8  
  Sonstige Betriebskosten  in € 14.750  16.000  17.150  
  Verwaltungskosten  in  % 4,8  4,6  4,4  
  Verwaltungskosten  in  € 14.124  14.955  15.787  
  Betriebsbedingte Kosten gesamt 
 
52.196  55.883  59.360  
 
Die Miete wurde wiederum mit 5% des Nettoerlöses be rechnet. (1.488 EUR Nettokaltmiete 
pro Monat in best case) 
 
worst case real case best case 
Mietpflichtige Erlöse F&B 297.076  327.126  357.176  
Miete in % 5,0  5,0  5,0  
Miete F&B in €  
   
14.854  16.356  17.859  
 
worst case real case best case 
Gebäude in % 1,0  1,0  1,0  
Gebäude in € 2.971  3.271  3.572  
Einrichtung / Anlagen / Maschinen in % 1,5  1,5  1,5  
Einrichtung / Anlagen / Maschinen in € 4.456  4.907  5.358  
Instandhaltungen gesamt 7.427  8.178  8.929  
 
Abschreibung und Zinsen entsprechenden dem Investitionsvolumen.  
 
worst case real case best case 
AfA 18.617  18.617  18.617  
Geringwertige Wirtschaftsgüter (Kleininventar) 1.500  1.500  1.500  
AfA und GWG gesamt 
  
20.117  20.117  20.117  
worst case real case best case 
Zinsen langfristig 4.479  4.479  4.479  
Zinsen kurzfristig 0 0 0 
Zinsen gesamt 
  
4.479  4.479  4.479  
 
 
 
In der best case Berechnung, kann ein Ergebnis von 28.802 Euro ermittelt werden.  
 
 
  worst case    real case    best case  
in €   in  % in €   in  % in €   in  % 
  Erlöse  Speisen   204.222  68,7  224.013  68,5  243.805  68,3  
  Erlöse  Getränke   92.854  31,3  103.113  31,5  113.371  31,7  
  Erlöse  gesamt   297.076  100,0  327.126  100,0  357.176  100,0  
  Warenkosten Speisen    59.224  71,8  64.964  71,6  70.703  71,4  
  Warenkosten Getränke      23.213  28,2  25.778  28,4  28.343  28,6  
  Warenkosten  gesamt   82.438  27,7  90.742  27,7  99.046  27,7  
   Rohertrag     214.638  72,3  236.384  72,3  258.130  72,3  
  Personalkosten   118.584  39,9  118.584  36,3  118.584  33,2  
  Energiekosten   18.122  6,1  19.628  6,0  21.073  5,9  
  Steuer, Versicherungen, Beiträge 5.200  1,8  5.300  1,6  5.350  1,5  
  Sonstige  Betriebskosten   14.750  5,0  16.000  4,9  17.150  4,8  
  Verwaltungskosten   14.124  4,8  14.955  4,6  15.787  4,4  
  Betriebsbe. Kosten gesamt   170.780  57,5  174.467  53,3  177.944  49,8  
  Betriebsergebnis  I   43.858  14,8  61.917  18,9  80.186  22,5  
  Miete / Leasing   14.854  5,0  16.356  5,0  17.859  5,0  
  Instandhaltung   7.427  2,5  8.178  2,5  8.929  2,5  
  AfA und GWG     20.117  6,8 20.117  6,1  20.117  5,6  
  Zinsen Fremdkapital   4.479  1,5  4.479  1,4  4.479  1,3  
  Anl. bed. Kosten gesamt   46.876  15,8  49.130  15,0  51.384  14,4  
  Gesamtkosten   300.094  101,0  314.339  96,1  328.374  91,9  
  Betriebsergebnis  II   -3.018  -1,0  12.787  3,9  28.802 8,1  
  Saldo neutraler Erlös/Aufwand 0  0,0  0 0,0  0 0,0  
  Unternehm. Erg.   -3.018  -1,0  12.787  3,9  28.802  8,1  
 
Nach Abzug der Tilgungsleistung und Steuerlast verb leibt ein Cashflow II von 21.354 EUR 
im best case.  
 
      worst case real case best case 
      in € in € in € 
  Unternehm. Erg.   -3.018  12.787  28.802  
+ AfA (ohne GWG)   18.617  18.617  18.617  
- Tilgung     24.000  24.000  24.000  
= Cash Flow I     -8.402  7.404  23.419  
- Steuerlast     0 0 2.065  
= Cash Flow II     -8.402  7.404  21.354  
 
 
 
 
 
 
 
  
 
 
4.3.2. Verpachtung 
 
Um ein Unternehmensergebnis als Pachtbetrieb zu bew erben, worden hier auch die 
Investitionen durch den/die Pächter/in dargestellt.  
 
Kleininventar       12.000 € 
 
Beschallung / Kassensystem         8.000 €  
Warenlager       15.000 €  
Voreröffnungskosten       30.000 €  
Gesamtinvestition       65.000 €  
 
Das Eigenkapital wurde mit 27.000 EUR festgelegt. 3 8.000 EUR müssten fremdfinanziert 
werden.  
 
Eigenmittel       27.000 € 
 
Finanzierung       38.000 €  
monatliche Belastung             454 €  
Laufzeit 10  
Zinssatz 3,5%  
 
Auch bei dieser Berechnung wurden 9 % des Nettoerlö ses als Pachtwert unterstellt. (2.689 
EUR pro Monat) 
 
worst case real case best case 
Pachtpflichtige Erlöse F&B 297.076  327.126  357.176  
Pacht in % 9,0  9,0  9,0  
Pacht F&B in €  26.737  29.441  32.146  
 
  
 
 
Zusammenfassend lässt sich hier in der best case Be trachtung ein Betriebsergebnis von 
35.241 EUR ermitteln.  
 
 
  worst case    real case    best case  
in €   in  % in €   in  % in €   in  % 
  Erlöse  Speisen   204.222  68,7  224.013  68,5  243.805  68,3  
  Erlöse  Getränke   92.854  31,3  103.113  31,5  113.371  31,7  
  Sonstige Erlöse   0  0,0  0 0,0  0 0,0  
  Erlöse  gesamt   297.076  100,0  327.126  100,0  357.176  100,0  
  Warenkosten Speisen    59.224  71,8  64.964  71,6  70.703  71,4  
  Warenkosten Getränke      23.213  28,2  25.778  28,4  28.343  28,6  
  Warenkosten  gesamt   82.438  27,7  90.742  27,7  99.046  27,7  
   Rohertrag     214.638  72,3  236.384  72,3  258.130  72,3  
  Personalkosten   118.584  39,9  118.584  36,3  118.584  33,2  
  Energiekosten   18.122  6,1  19.628  6,0  21.073  5,9  
  Steuer, Versicherungen, Beiträge 5.200  1,8  5.300  1,6  5.350  1,5  
  Sonstige  Betriebskosten   14.750  5,0  16.000  4,9  17.150  4,8  
  Verwaltungskosten   14.124  4,8  14.955  4,6  15.787  4,4  
  Betriebsbe. Kosten gesamt   170.780  57,5  174.467  53,3  177.944  49,8  
  Betriebsergebnis  I   43.858  14,8  61.917  18,9  80.186  22,5  
  Miete / Leasing   26.737  9,0  29.441  9,0  32.146  9,0  
  Instandhaltung   7.427  2,5  8.178  2,5  8.929  2,5  
  AfA und GWG     3.167  1,1  3.167  1,0  3.167  0,9  
  Zinsen Fremdkapital   703  0,2  703  0,2  703  0,2  
  Anl. bed. Kosten gesamt   38.033  12,8  41.489  12,7  44.945  12,6  
  Gesamtkosten   291.251  98,0  306.698  93,8  321.935  90,1  
  Betriebsergebnis  II   5.825  2,0  20.428  6,2  35.241  9,9  
  Saldo neutraler Erlös/Aufwand 0  0,0  0 0,0  0 0,0  
  Unternehm. Erg.   5.825  2,0  20.428  6,2  35.241  9,9  
 
Der Cashflow II beträgt 27.647 EUR im best case.  
 
      worst case real case best case 
      in € in € in € 
  Unternehm. Erg.   5.825  20.428  35.241  
+ AfA (ohne GWG)   1.667  1.667  1.667  
- Tilgung     4.750  4.750  4.750  
= Cash Flow I     2.742  17.345  32.158  
- Steuerlast     0 0 4.511  
= Cash Flow II     2.742  17.345  27.647  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5. Zusammenfassende Auswertung  
 
5.1. Ratskeller Wahren  
 
Die Standortbedingungen in Bezug auf die Parkmöglic hkeiten und die fehlende 
Außenbewirtschaftung als ungünstig zu beurteilen. D ie großen Flächen erfordern hohe 
Investitionssummen, zum einen von der Stadt Leipzig als Eigentümer, als auch vom Mieter.  
 
Bei einer Verpachtung legt der Großteil der Investi tionen beim Eigentümer der Immobilie. 
Eine Refinanzierung gestaltet sich in der Mietform für einen Interessenten als sehr schwierig. 
Banken sind derzeit nicht bereit in Gastronomiebetr iebe zu investieren (fehlende 
Sicherheiten). Es wird also schwierig eine Finanzie rung zu bekommen. Auch ist ein 
langfristiger Mietvertrag notwendig (mindestens 10 Jahre). Dies kann sich als Nachteil für 
beide Seiten gestalten. Bei einer Verpachtung hätte  der Pächter zwar weniger Risiko, aber 
die hohe Investitionen und die Instandhaltungen für  die Pachtsache liegen bei großen 
Maßnahmen größtenteils beim Eigentümer.  
 
Die errechnete Ertragssituation ist in beiden Varia nten, Miete und Pacht für eine langfristige 
tragfähige Vollexistenz eines Gastronomen nicht aus reichend. Hier muss der Unterzeichner 
von einer Weiterverfolgung einer Nutzung als Gastronomie abraten. 
 
 
5.2. Ratskeller Schönefeld  
 
Auch hier sind die Bedingungen in Bezug auf die Par kplatzsituation und mögliche 
Außennutzung nicht die optimalsten.  
 
Ein zukünftiger Gastronom müsste in den direkten We ttbewerb mit den ansässigen bereits 
vorhandenen Gastronomiebetrieben gehen.  
 
Von der Wirtschaftlichkeit her, lässt sich zu minde stens bei einer Verpachtung ein 
Geringer Unternehmerlohn darstellen. Um einen sinnv ollen Unternehmerlohn von 40 TEUR 
nach Steuern zu erzielen, müsste der Umsatz über 47 0 TEUO liegen (1,3 TEUR pro Tag = 
rund 77 Gäste pro Tag!). Auch hier gelten die gleic hen Aussagen wie zum Rastkeller 
Wahren. Eine Vermietung ist aufgrund der hohen Investitionssummen des Mieters schwierig. 
Bei einer Finanzierung kaum darstellbar. Nur eine V erpachtung wäre denkbar um überhaupt 
Interessenten für den Gastronomiestandort zu begeistern.  
 
Für beide Unternehmen trifft natürlich die Situatio n auf dem Arbeitsmarkt Fachkräfte zu 
finden zu. Der Unterzeichner sieht die Suche nach e inem geeigneten Betreiber aufgrund der 
Rahmenbedingungen als sehr schwierig an und würde a uch hier von der Weiterverfolgung 
einer gastronomischen Nutzung abraten.                            
Andreas Vieweg 
Geschäftsführer Vieweg und Co GmbH