Methodik des städtischen Prozessmanagements
Stadt: leipzig
Drucksache: VI-DS-05085
Datum: 2018-03-05
Vorlagenart: Beschlussvorlage

1/3
 
 
Dienstberatung des 
Oberbürgermeisters 
 
Beschlussvorlage Nr. VI-DS-05085 
 
Status: öffentlich 
 
  
 
Eingereicht von  
Dezernat Allgemeine Verwaltung 
 
 
 
Betreff: 
Methodik des städtischen Prozessmanagements 
 
Beratungsfolge (Änderungen vorbehalten): 
Gremium 
voraussichtlicher 
Sitzungstermin 
 
Zuständigkeit 
   
FA Allgemeine Verwaltung   Information zur Kenntnis 
Dienstberatung des Oberbürgermeisters  16.01.2018 Beschlussfassung 
 
 
Beschluss des Oberbürgermeisters vom 16.01.2018: 
 
 
1. Das Dezernat Allgemeine Verwaltung wird beauftragt, die Weiterentwicklung des 
städtischen Prozessmanagements zentral zu koordinieren und an einem Pilotprozess 
beispielhaft durchzuführen. 
 
2. Der Prozess-Modellierungsstandard BPMN 2.0 wird entsprechend der Vorgaben des 
Dezernats Allgemeine Verwaltung grundsätzlich in der Stadtverwaltung verwendet. 
 
3. Das "Handbuch Prozessmanagement" wird zur Kenntnis genommen und regelmäßig 
durch das Dezernat Allgemeine Verwaltung fortgeschrieben.  
 
 
 
  
2/3
 
Übereinstimmung mit strategischen Zielen: 
 
 nicht relevant 
  
 
 
 
 
Finanzielle Auswirkungen  x nein  wenn ja, 
Kostengünstigere Alternativen geprüft  nein  ja, Ergebnis siehe Anlage zur Begründung 
Folgen bei Ablehnung  nein  ja, Erläuterung siehe Anlage zur 
Begründung 
Handelt es sich um eine Investition (damit aktivierungspflichtig)?  nein  ja, Erläuterung siehe Anlage zur 
Begründung 
  
Im Haushalt wirksam von bis Höhe in EUR wo veranschlagt 
Ergebnishaushalt Erträge     
 Aufwendungen     
Finanzhaushalt Einzahlungen     
 Auszahlungen     
Entstehen Folgekosten oder Einsparungen?  nein  wenn ja, 
 
Folgekosten Einsparungen wirksam von bis Höhe in EUR 
(jährlich) wo veranschlagt 
Zu Lasten anderer OE Ergeb. HH Erträge     
 Ergeb. HH Aufwand     
Nach Durchführung der 
Maßnahme zu erwarten Ergeb. HH Erträge     
 Ergeb. HH Aufwand (ohne 
Abschreibungen)     
 Ergeb. HH Aufwand aus 
jährl. Abschreibungen      
 
Auswirkungen auf den Stellenplan x nein  wenn ja, 
Beantragte Stellenerweiterung:  Vorgesehener Stellenabbau:  
Beteiligung Personalrat x nein  ja, 
 
 
 
  
3/3
 
Sachverhalt:  
 
Im Lichte einer wachsenden Stadt ist es unabdingbar die Stadtverwaltung weiter zu 
modernisieren. Ein zentrales Element für die Modernisierung der Verwaltung ist das 
Prozessmanagement. Prozessmanagement bringt: 
 Transparenz und Klarheit für die Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, 
 Vernetzung von Prozesswissen, 
 Schnelle Anpassung bei geänderten Arbeitsabläufen und 
 Erhöhung von Effizienz und Effektivität. 
Mittels Prozessmanagement lassen sich Doppelarbeiten reduzieren und die Kooperation der 
Ämter und Referate untereinander steigern. Dies zeigen bereits umgesetzte bzw. in 
Umsetzung befindliche Projekte. (bspw. Umstellung der eVergabesoftware im VOB und 
VOL-Bereich, Einführung des zentralen Rechnungseingangs in der Stadtverwaltung, 
Weiterentwicklung des Standesamtes, Weiterentwicklung des Personalamtes, neue 
städtische Dienstanweisungen etc.). Die Weiterentwicklung des Prozessmanagements ist 
insbesondere für die verwaltungsweit anstehenden Projekte (bspw. die Einführung der 
elektronischen Akte, der Umsetzung der EU-Datenschutzgrundverordnung, die Entwicklung 
der Vertragsdatenbank, der Einführung eines städtischen internen Kontrollsystems etc.) eine 
wichtige Basis. 
Kurzum, die Verwaltungsmodernisierung und Digitalisierung wird ohne ein weiterentwickeltes 
Prozessmanagement nicht funktionieren. Dabei müssen vor allem die Fachämter 
entsprechend geschult werden. Das Hauptamt hat bereits im letzten Jahr für 
Prozessmanagement-Schulungen angeboten und wird dies auch weiterhin unterbreiten. Das 
Handbuch „Prozessmanagement“ soll bei der Gestaltung der Prozesse die Fachämter 
unterstützen und Begriffe, Ziele, Ansätze und Ideen vermitteln. Außerdem besteht die 
Möglichkeit Beratungsleistungen oder bspw. das Prozesslabor im Dezernat Allgemeine 
Verwaltung für die Fachämter in Anspruch zu nehmen. 
Letztendlich lässt sich der größtmögliche Nutzen von Prozessmanagement nur mit einer 
Standardsetzung (BPMN 2.0)1 und einer zentralen Koordinierung durch das Dezernat 
Allgemeine Verwaltung erreichen. 
 
Anlage: 
Handbuch Prozessmanagement 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 Business Process Model and Notation (BPMN) ist ein international anerkannter Modellierungsstandard. 
 
 
- Nur für den internen Gebrauch - 
Prozessmanagement  
in der Stadtverwaltung Leipzig 
Handbuch für Prozessmanagement 
Vorgelegt vom: 
SG Organisationsentwicklung / - untersuchung 
 
Dezernat Allgemeine Verwaltung, Hauptamt, Abt. 
Organisation und Dienste 
 
  
 
 1 
 
Inhaltsverzeichnis 
 
1 Ziele und Aufbau des Handbuches ..................... 5 
Auflage ....................................................................................... 5 
Verwendete Quellen .................................................................. 6 
2 Einführung ................................ ............................ 7 
2.1 Prozessmanagement ................................ ...... 7 
2.2 Definitionen ................................ ..................... 9 
Was ist ein Prozess? ................................................................. 9 
Was sind Prozessmodelle? ...................................................... 10 
Was ist Prozessmanagement? ................................................ 10 
Was ist E-Government? ........................................................... 11 
Was ist das „Interne Kontrollsystem“? ..................................... 12 
2.3 Nutzen des Prozessmanagements ................ 12 
Transparenz und Klarheit ......................................................... 13 
Vernetzung von Prozesswissen ............................................... 14 
Schnelles Anpassen ................................................................ 15 
Erhöhung von Effizienz ............................................................ 16 
Erhöhung von Effektivität ......................................................... 16 
2.4 Ziele des Prozessmanagements ................... 17 
Prozessorientierung ................................................................. 18 
Wissensmanagement .............................................................. 18 
E-Government wird unterstützt ................................................ 19 
Bürokratieabbau ...................................................................... 19 
Prozesssicherheit wird unterstützt ........................................... 20 
 
2  
 
3 Prozessmanagement in Leipzig ........................ 22 
3.1 Strategische und operative Sicht ................... 22 
Strategisches Prozessmanagement ........................................ 22 
Operatives Prozessmanagement ............................................. 23 
3.2 Phasen im Prozessmanagement ................... 23 
(1) Strategische Planung .................................................. 24 
(2) Prozessdesign ............................................................ 25 
(3) Prozessimplementierung ............................................ 25 
(4) Prozessausführung & (5) Prozesscontrolling .............. 26 
3.3 Rollen im Prozessmanagement ..................... 27 
Was ist eine Rolle? .................................................................. 27 
Produktverantwortlicher bzw. Prozesseigner ........................... 28 
Prozessverantwortlicher ........................................................... 28 
Prozessmanagement-Koordinator ........................................... 29 
Weitere Rollen ......................................................................... 30 
4 Analyse und Optimierung von Prozessen ........ 32 
4.1 Prozesserhebung ................................ .......... 32 
Prozessklassifizierung ............................................................. 33 
Prozessnotation ....................................................................... 35 
ADONIS und das Prozessportal .............................................. 36 
Modellierung nach BPMN 2.0 .................................................. 36 
Prozessbausteine .................................................................... 39 
4.2 Prozessoptimierung................................ ....... 42 
Business Reengineering .......................................................... 42 
Geschäftsprozessoptimierung ................................................. 42 
 
 3 
 
5 Steuerung von Prozessen ................................ . 46 
5.1 Prozesscontrolling ................................ ......... 46 
Strategisches Prozesscontrolling ............................................. 46 
Prozesskennzahlen ................................................................. 47 
Reifegradsteuerung ................................................................. 48 
5.2 Veränderungsmanagement ........................... 50 
Pareto-Prinzip .......................................................................... 56 
5.3 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess ........ 57 
 
  
 
4  
 
Abbildungsverzeichnis 
 
Abbildung 1: Prozessmanagement Leipzig .............................. 9 
Abbildung 2: Prozessmanagement Leipzig - groß ................. 21 
Abbildung 3: Unterteilung Prozessmanagement .................... 22 
Abbildung 4: Phasen des städtischen Prozessmanagement . 24 
Abbildung 5: Klassifizierung der Prozesse ............................. 33 
Abbildung 6: Prozessnutzen ................................................... 34 
Abbildung 7: Prozessbausteine .............................................. 41 
Abbildung 8: Prozessstrategie und Leistungsfähigkeit ........... 46 
Abbildung 9: Reifegradmodell ................................................ 49 
Abbildung 10: Phasen der Veränderungen ............................ 53 
Abbildung 11: Pareto-Prinzip .................................................. 56 
Abbildung 12: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess .......... 58 
 
Abkürzungsverzeichnis 
BPMN Business Process Model an Notation 
DI Data Interface 
IKS Internes Kontrollsystem 
IT Informationstechnologie 
KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 
VzÄ Vollzeitäquivalent 
E-Government Electronic Government 
  
 
 5 
 
1 Ziele und Aufbau des Handbuches 
Das vorliegende Handbuch richtet sich an Führungskräfte 
und Mitarbeiter, welche sich mit Prozessmanagement be-
fassen bzw. befassen sollen. Das Handbuch soll bei der 
Organisationsgestaltung mittels Prozesse unterstützen 
helfen und Begriffe, Ziele, Ansätze und Ideen vermitteln. 
Das Handbuch beschreibt grob die Hauptthemen des Pro-
zessmanagement und beleuchtet e inzelne Themenkom-
plexe etwas tiefgründiger.  
Auflage 
Dies ist die erste Auflage. Das Handbuch soll kontinuier-
lich weiterentwickelt und verbessert werden.  
 
6  
 
Verwendete Quellen 
Bei der Erstellung des Handbuchs wurden unter anderem 
folgende Quellen berücksichtigt:  
 Handbuch für Organisationsuntersuchungen und 
Personalbedarfsermittlung Organisationshand-
buch des Bundes, Berlin 2007, www.orghand-
buch.de. 
 Handbuch Prozessmanagement, Version 3 des 
Freistaates Sachsen, Dresden 2015 
 Geschäftsprozesse analysieren und op timieren, 
Andreas Gadatsch Wiesbaden 2015 
 Deutsches Institut f ür Normung; Normenaus-
schuss Informationstechnik und Anwendungen 
(NIA), Arbeitskreis Geschäftsprozessmanage-
ment in der öffentlichen Verwaltung, DIN Fachbe-
richt 158: Geschäftsprozessmanagement in der 
öffentlichen Verwaltung; Vorgehensmodell, Berlin 
2009. 
 Leitfaden zum Prozessmanagement in M-V – Me-
thodenhandbuch, 2012 
  
 
 7 
 
2 Einführung 
2.1 Prozessmanagement 
Prozessmanagement ist in der Stadtverwaltung 
nichts Neues! Es ist ein modernes Führungswerk-
zeug und ein fester Bestandteil in der Organisati-
onsentwicklung der Stadtverwaltung Leipzig.  Das 
Handbuch beschreibt einen ganzheitlichen und kon-
tinuierlichen Ansatz, in dessen Fokus die Verwal-
tungsleistung und der Abnehmer dieser Leistung 
stehen. Nicht die  Zuständigkeiten und hierarchi-
schen Entschei dungsstrukturen sind Ausgangs-
punkt einer Prozessbetrachtung, sondern Anliegen 
und Bedürfnisse der Abnehmer bzw. der Leistungs-
empfänger der Verwaltung. Eine prozessorientierte 
Betrachtungsweise des Verwaltungshan delns be-
deutet in den Dezernaten, Ämtern, Referaten, Ab-
teilungen und Sachgebieten ein gewisses Umden-
ken. Im Alltag wird als wichtiger Erfolgsfaktor ein 
entsprechend „positives Klima“ benötigt. Dieses be-
fördert die Akzeptanz bei den Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeitern entscheidend.  
 
8  
 
Die herkömmliche funktionsbezogene Sicht, welche 
hierarchie- und aufgabenorientiert ist, reicht für die 
Bewältigung zukünftiger Aufgaben , insbesondere 
für die Digitalisierung  der Verwaltung , nicht mehr 
aus. Je nach Qualitätsanspruch, politischer Bedeu-
tung oder Effizienzeinschätzung müssen die Pro-
zesse hinsichtlich der Durchlauf-, Liege- und Warte-
zeiten, Sicherheitsaspekten oder aber Bürokratie-
kosten neu bewertet werden. Dabei stehen eben die 
Verwaltungskunden, also Bürgerinnen und Bü rger, 
Unternehmen, aber auch andere Behörden, im Fo-
kus. Wichtig ist, die Leistung mit der gewünschten 
und geforderten Qualität den entsprechenden Ziel-
gruppen zur Verfügung zu stellen. Dies ergibt sich 
auch aus den alten, aber immer gültigen Satz „Ver-
waltung ist kein Selbstzweck!“. 
 
 9 
 
 
Abbildung 1: Prozessmanagement Leipzig 
2.2 Definitionen 
Was ist ein Prozess? 
Ein Prozess beschreibt eine zielgerichtete, zeitlich-
logische Abfolge von Tätigkeiten, welche arbeitstei-
lig in der Regel unter Nutzung von Informations- und 
Kommunikationstechnologien zur Erstellung einer 
definierten Leistung ausgeführt werden. Die Pro-
zesse richten sich also an den entsprechenden Zie-
len der Produkte aus, da diese die städtischen Leis-
tungen bündeln. Einzelne Prozesse können meh-
rere städtische Organisationseinheiten durchlaufen. 

 
10  
 
Was sind Prozessmodelle? 
Prozesse können semantisch, semisemantisch  
oder graphisch dargestellt werden. Dabei sind alle, 
aber insbesondere die graphischen Prozessbe-
schreibungen, Modelle, welche mit einem bestimm-
ten Auftragt modelliert wurden. Sie beschreiben 
also nur einen bestimmten Auszug aus der Realität. 
Die Beschreibung von IST -Prozessen erlaubt es, 
diese zu analysieren und einen SOLL -Zustand zu 
definieren. In der Stadtverwaltung wird semisema-
tisch modelliert (siehe Prozessnotation), also eine 
Mischung zwischen graphische r Darstellung und 
textlichen Ergänzungen. 
Was ist Prozessmanagement? 
Allgemein ist Prozessmanagement eine Führungs-
methode, welche sich im Kern mit der Gestaltu ng, 
Steuerung, Optimierung und Dokumentation von 
Prozessen beschäftigt. Hierfür bedient sich Pro-
zessmanagement bspw. des Änderungs-, Quali-
täts- oder Wissensmanagements. Der Schwerpunkt 
im Prozessmanagement liegt aber vor allem in ei-
nem planvollen und kontinuierlichen Handeln der 
 
 11 
 
einzelnen Akteure in Bezug auf Prozesse. Prozess-
management ist also eine Sicht auf die Organisa-
tion, ausgehend von deren Abläufen. Es definiert 
WER, macht WAS, WANN, WO und WIE? 
Prozessmanagement umfasst einen „strategischen“ 
und einen „operativen“ Teil. Im strategischen Pro-
zessmanagement werden die Ziele für alle Pro-
zesse oder verschiedene Prozessbündel definiert. 
Die Ziele werden dann im operativen Prozessma-
nagement aufgegriffen und umgesetzt. 
Was ist E-Government? 
E-Government ist die Implementierung von Informa-
tions- und Kommunikationstechnologien in Prozes-
sen. Nach der Implementierung wird der Prozess 
mittels elektronischer Medien (teilweise) ausge-
führt. In Anlehnung an die se Definition wird E -
Government als wesentlicher Asp ekt der Verwal-
tungsentwicklung betrachtet. 
 
12  
 
Was ist das „Interne Kontrollsystem“? 
Das „Interne Kontrollsystem “ (IKS) beinhaltet die 
Einrichtung wirksamer verwaltungsinterner Kontrol-
len und Sicherungen in einem Prozess. Dadurch 
sollen Fehler reduziert oder gar vermieden werden. 
Neben den prozessintegrierten Kontrollmaßnah-
men (bspw. 4 -Augen-Prinzip) werden auch pro-
zessunabhängige Kontrollinstanzen (bspw. das 
Rechnungsprüfungsamt) installiert.  
2.3 Nutzen des Prozessmanagements 
Der städtische Haushalt ist sparsam und wirtschaft-
lich zu führen – so sagt es der §72 Abs. 2 Satz 1 der 
Sächsischen Gemeindeordnung – und genau an 
dieser Stelle hat wohl Prozessmanagement seinen 
größten bekannten Nutzen. Prozessmanagement 
erhöht demnach die Effizienz und Effektivität von  
Verwaltungsabläufen. Doch Prozessmanagement 
hat noch mehr Vorteile für die Stadtverwaltung 
Leipzig, für die Führungskräfte und Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeitern zu bieten. 
 
 13 
 
Prozessmanagement stellt einen Zusammenhang 
zwischen Kunden, Produkt und Leistungse rbrin-
gung her und bietet hierfür Methoden und Techni-
ken an, die Prozesse der Stadtverwaltung zu instal-
lieren, managen und zu verbessern. Zudem wird im 
Zuge eines wirkungsvollen Prozessmanagements 
die „Transparenz und Klarheit“ genauso wie die 
„Vernetzung von Prozesswissen“ gefördert. Außer-
dem ermöglicht es ein dynamisches und „schnelles 
Anpassen von Verwaltungsabläufen“ ohne die Qua-
litätsansprüche der Verwaltungskunden zu ver-
nachlässigen. 
Transparenz und Klarheit 
Die Dokumentation und Bereitstellung von prozess-
relevanten Informationen sind die ersten Schritte 
zur Erreichung von Transparenz. Dabei ermög-
lichen die Erhebung, Analyse , Dokumentation so-
wie die Bewahrung von Prozesswissen , dass  Zu-
sammenhänge und Optimierungspotenziale er-
kannt und mit diesen professioneller bzw. objektiver 
umgegangen werden. Für diesen Zweck  müssen 
 
14  
 
sich vor allem die Prozessvisualisierungen und -be-
schreibungen durch Einfachheit – im Sinne von in-
haltlicher Klarheit und sinnvoller Informationsver-
dichtung – auszeichnen. Dies ermöglicht den F üh-
rungskräften sowie den Mitarbeiterinnen und Mitar-
beitern Verwaltungsabläufe nachzuvollziehen – 
auch über Ämtergrenzen hinweg –, was das Wissen 
um den Prozess erhöht und Unzufriedenheit ab-
baut. Im Übrigen können fachliche Vertretungen 
bzw. Neueinarbeitung en in einem Prozess einfa-
cher vollzogen werden. D arüber hinaus wird durch 
Prozessvisualisierung und -beschreibung ein Über-
blick erzeugt, was die Stadtverwaltung  bzw. das 
Amt oder die Abteilung in welcher Form mit welchen 
Ressourcen leistet und leisten kann. 
Vernetzung von Prozesswissen 
Die Prozessdoku mentation ermöglicht nicht nur , 
Transparenz und Klarheit herzustellen, sondern 
auch, das bestehende Wissen über die Dezernats-, 
Ämter-, Abteilungs- oder Sachgebietsgrenzen hin-
weg zu vernetzen. Somit können Zusammenhänge 
 
 15 
 
besser erkannt werden. Die Bereitstellung von Wis-
sen bzw. die Darstellung, das Wissen und Informa-
tionen bei einer bestimmten Rolle bzw. Organisati-
onseinheit vorhanden sind, ermöglicht es, dass In-
formationen bzw. Wissen nicht unnötig neu gene-
riert werden, da man auf bestehende s Wissen zu-
rückgreifen kann. Vernetztes Wissen stärkt das zu-
sammenhängende Denken. 
Schnelles Anpassen 
Die Verwaltung muss sich, auch ohne „Marktdruck“, 
auf neue gesellschaftliche Rahmenbedingungen 
einstellen. Dabei kann die Verwaltung aber nicht zu-
gunsten der Agilität die hohen Güter „Rechtskonfor-
mität“ und „Verbindlichkeit“, welche Vertrauen in 
den Rechtsstaat schaffen, aufgeben oder vernach-
lässigen. Und dennoch wird es durch ein kontinuier-
liches Prozessmanagement gelingen , die ne uen 
Rahmenbedingungen schneller in den Geschäfts-
prozessen zu berücksichtigen. 
 
16  
 
Erhöhung von Effizienz 
Durch effiziente Abläufe sowie die ständige Auf-
merksamkeit gegenüber dem Anliegen des Abneh-
mers und dem Optimierungspotenzial ist ein verant-
wortungsvoller und transparenter Umgang mit den 
sachlichen und finanziellen Ressourcen, auch wenn 
Haushaltsmittel und Personalressourcen unter 
ständiger Beobachtung und Zweckkritik  stehen, 
möglich. Dies gelingt primär mit einer Steigerung 
der Wirtschaftlichkeit des Verwaltungshandelns. IT-
Unterstützung, Optimierung von Kommunikations-
wegen oder de r Abbau von Doppelarbeiten sind 
Beispiele, mit denen die Durchlaufzeiten verbessert 
werden können, was wiederum Prozesskosten re-
duziert. 
Erhöhung von Effektivität 
Die Begriffe „Zweckkritik“ und „Aufgabenkritik“ wur-
den in der Vergangenheit in der Verwaltung nicht 
kontinuierlich großgeschrieben. Die größte Wirt-
schaftlichkeitssteigerung lässt sich dadurch errei-
chen, dass Aufgaben, welche nicht notwendig sind, 
 
 17 
 
nicht gemacht werden, auch wenn diese in der Ver-
gangenheit sicherlich notwendig waren.  Dabei ste-
hen nicht nur interne Aufgaben infrage, sondern 
auch jene, die von Bürgerinnen und Bürgern abver-
langt werden (bspw. das Fordern bestimmter Unter-
lagen). 
2.4 Ziele des Prozessmanagements 
Die Geschäftsprozesse der Stadtverwaltung sind 
wirtschaftlich organisiert und werden durch Informa-
tions- und Kommunikationstechnik unterstützt. 
Prozessmanagement soll in Leipzig insbesondere 
nachstehende Ziele erreichen. 
 Die elektronische Vorgangsbearbeitung und 
elektronische Aktenführung ist in 10 wichti-
gen Geschäftsprozessen  bis 2020  umge-
setzt. 
 Wesentliche Prozesse sind im Prozesspor-
tal ab 2020 aktuell dokumentiert. Das Portal 
ist für jeden zugänglich. 
Neben den obengenannten Zielwerten werden wei-
tere Aspekte mit Prozessmanagement in Verbin-
dung gebracht. 
 
18  
 
Prozessorientierung 
Die Organisationsstruktur der Stadtverwaltung ist 
an den Fachprozessen ausgerichtet (prozessorien-
tierte Aufbau- und Ablauforganisation). Die Leistun-
gen der Verwaltung werden prozessorientiert erfüllt. 
Wissensmanagement 
Die demographische Entwicklung der Gesellschaft 
macht auch an der Stadtverwaltungsgrenze nicht 
halt. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter scheiden aus, 
Neue kommen hinzu oder übernehmen andere Auf-
gaben. All dies geschieht mit neuen Anforderungen 
und macht einen Wissenstransfer für die neuen Auf-
gabenträger unerlässlich. Je schneller die Einarbei-
tungszeit vollzogen werden kann, umso schneller 
kann die neue Mitarbeiterin bzw. der neue Mitarbei-
ter ihre / seine Aufgaben erfüllen. Prozessmanage-
ment in Kombination mit Wissensmanagement 
kann das Prozesswissen punkt genau bereitstellen 
und so die Einarbeitungszeiten / Rüstzeiten redu-
zieren. 
 
 19 
 
E-Government wird unterstützt 
E-Government leistet einen wertvollen Beitrag , die 
Verwaltungsleistungen effizient, modern und bür-
gernah zu bearbeiten. Dabei werden die bestehen-
den Prozesse im Sinne der elektronischen Vor-
gangsbearbeitung optimiert. Aber nicht nur der in-
terne Aspekt spielt im E -Government eine Rolle. 
Der weitaus größere Aspekt ist die Ausrichtung am 
Verwaltungskunden, also an den Bürgerinnen und 
Bürger, den Unternehmen, kleinen Handwerksbe-
trieben und anderen Verwaltungen  (bspw. durch 
Onlineterminvergaben, elektronische Anträge und 
einer 7/24 -Strategie). Ohne Prozessmanagement 
lässt sich ein wirkungsvolles E -Government nicht 
umsetzen. 
Bürokratieabbau 
Auch wenn die Stadt eine Vielzahl von gesetzlichen 
Aufträgen erfüllt, hat sie in der Erfüllung der Aufga-
ben einen gewissen Spielraum. Für die Steigerung 
der Effizienz müssen also ü berflüssig gewordene 
Prozessschritte aufgelöst oder geforderte Unterla-
 
20  
 
gen / Nachweise / Formulare  auf den Zweck über-
prüft werden. Jede s überflüssig geforderte Doku-
ment muss durch die Bürgerinnen und Bürger bzw. 
Unternehmen erstellt bzw. beschafft werden un d 
von der Stadtverwaltung geprüft werden. Prozess-
management leistet einen Beitrag , diese Waage 
zwischen „Notwendigkeit“ und „totaler rechtlicher 
Absicherung“ zu halten. Ziel ist, die Bürokratielasten 
für die gesamte Stadtgesellschaft abzusenken. 
Prozesssicherheit wird unterstützt 
Prozesse müssen sicher sein! Dabei gilt allerdings, 
dass es eine absolute Sicherheit nicht geben kann. 
Dennoch müssen die Prozesse so sicher „gemacht“ 
werden, damit sie möglichst korruptionsunanfällig 
sind. Das städtische Prozessmanagement leistet im 
Rahmen von IKS (Internes Kontrollsystem) und 
auch bei m Einsatz von IT-Sicherheit mit seinem 
Analyse-, Optimierung s- und Dokumentations an-
satz einen wichtigen Beitrag, dieses hohe Ziel zu er-
reichen. 
 
 21 
 
 
Abbildung 2: Prozessmanagement Leipzig - groß  

 
22  
 
3 Prozessmanagement in Leipzig 
3.1 Strategische und operative Sicht 
Das städtische Prozessmanagement unterscheidet 
zwei Kategorien. Die beiden Kategorien stehen da-
bei nicht lose nebeneinander, sondern bedingen ei-
nander. 
 
Abbildung 3: Unterteilung Prozessmanagement 
Strategisches Prozessmanagement 
Das strategische Prozessmanagement ist die über-
geordnete Planung, Überwachung und Steuerung 
von zumindest den Kernprozessen. Dabei werden 
übergeordnete Ziele festgelegt, an denen sich alle 
oder sehr weite Teile von Prozessen ausrichten. 
Städtisches 
Prozessmanagement 
strategische 
Prozessmanagement
Operative 
Prozessmanagement
 
 23 
 
Das strategische Prozessmanagement richtet die 
Verwaltung systematisch an Zielen aus. Dies be-
deutet aber auch, dass langfristig und geordnet ein 
operatives Prozessmanagement für viele Prozesse 
aufgebaut wird, damit eine Planung, Kontrolle und 
Steuerung der Prozesse erfolgen kann. 
Operatives Prozessmanagement 
Das operative Prozessmanagement beschäftigt 
sich mit der Erhebung, Analyse und Optimierung 
von Prozessen sowie deren Einführung. Dabei wer-
den die Prozesse dokumentiert und in eine n konti-
nuierlichen Verbesserungsprozess überführt. Die-
ser richtet sich wiederum an den strategischen Zie-
len (siehe Strategisches Prozessmanagement) aus. 
3.2 Phasen im Prozessmanagement 
Prozessmanagement lässt sich in verschiedene 
Phasen untergliedern. Dabei gilt, dass diese Pha-
sen gesamtstädtisch gelten, aber auch im „Kleinen“ 
bei einzelnen Prozessen Anwendung finden kön-
nen. 
 
24  
 
 
Abbildung 4: Phasen des städtischen Prozessmanagements 
(1) Strategische Planung 
Die Festlegung von Zielen für viele Prozesse erfolgt 
im Rahmen des strategischen Prozessma nage-
ments (siehe Strategisches Prozessmanagement). 
Somit wird die Ausrichtung der Prozesse zentral 
bzw. strategisches entschieden. Diese Ziele müs-
sen nun für die Ausrichtung des einzelnen Prozes-
ses operationalisiert, also für den einzelnen Pro-
(1) 
Strategische 
Planung
(2) 
Prozessdesign
(3) 
Prozess-
implementierung
(4)
Prozessausführung
(5)
Prozesscontrolling
 
 25 
 
zess anwendbar gestaltet werden. Diese prozess-
bezogenen Ziele sind später die Grundlage für das 
Prozessdesign.  
Darüber hinaus werden in dieser Phase auch 
grundsätzliche Fragestellungen zum Prozessma-
nagement erörtert (bsp w. Konventionen, Rollen 
etc.). 
(2) Prozessdesign 
Diese Phase beschreibt die intensive Auseinander-
setzung mit dem Prozess. Dabei wird in der Regel 
die IST-Situation ermittelt und ggf. dargestellt (siehe 
Notation). Aufbauend au f den Erkenntnissen der 
IST-Situation und der Zielstellungen (Prozessziele 
und strategische Ziele) wird der Prozess analysiert 
und Optimierungspotenziale ermittelt. Im Ergebnis 
steht ein SOLL-Prozess, welcher mit dem Prozess-
verantwortlichen abgestimmt und freigegeben wird. 
(3) Prozessimplementierung 
Die Prozessimplementierung befasst sich mit der 
Einführung eines SOLL -Prozesses. In der Phase 
 
26  
 
kommen zahlreiche Methoden des Veränderungs-
managements zur Anwendung. Neben der  Einfüh-
rung der Veränderungen und der damit verbunde-
nen „Überzeugungsarbeit“, welche gegenüber den 
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern geleistet werden 
muss, werden in der Phase auch die Verantwortlich-
keiten festgelegt (bspw. des Prozessverantwortli-
chen, Formularverantwortlichen etc.). 
(4) Prozessausführung & (5) Prozesscontrolling 
Der Prozess ist im Betrieb und die Prozessverant-
wortlichen tragen gemeinsam die Verantwortung für 
den Prozesserfolg (siehe Strategische Planung). Es 
werden regelmäßig Prozessschulungen durchge-
führt, Kennzahlen für die Steuerung (bspw. Reife-
grade) erhoben und ausgewertet  sowie Verbesse-
rungsvorschläge aufgenommen und bewertet. 
 
 
 
 27 
 
3.3 Rollen im Prozessmanagement 
Prozesse sind arbeitsteilig organisiert, das bedeu-
tet, dass mehr als eine Person an einem Prozess 
beteiligt ist. 
Was ist eine Rolle? 
Welche Verhaltensweisen, Werte und Erwartungen 
an diese Personen gerichtet sin d, wird durch eine 
sogenannte Rolle definiert. Dabei kann eine Person 
mehrere Rollen (gleichzeitig) innehaben (bspw. hat 
die Stelle „Sachgebietsleiter“ min. die Rollen „Leiter“ 
und „Sachbearbeiter“ inne). Die Verhaltensweisen, 
Werte und Erwartungen differenzieren sich je nach 
sozialen Gruppen / Systemen und stehen immer in 
einem bestimmten Kontext (bspw. wie die oben ge-
nannte Stelle mal als „Leiter“ und mal als „Sachbe-
arbeiter“ angesprochen). 
Im Zusammenhang mit Prozessmanagement ragen 
drei Rollen in ihrer Bedeutung für die Steuerung von 
Prozessen heraus.  
 
28  
 
Produktverantwortlicher bzw. Prozesseigner 
Der Prozesseigner bzw. der Prozesseigentümer de-
finiert die durch den Prozess zu erbringenden Leis-
tungen ( WAS)1. Diese Leistungen werden in der 
Regel im sogenannten Produktkatalog als Bestand-
teil des Haushaltsplanes veröffentlicht. Der Pro-
zesseigner ist der Rolle des sogenannten Produkt-
verantwortlichen gleich. Diese Rolle ist in der Regel 
auf die Fachamtsleiter übertragen und sichert so die 
strategische Sicht auf die Prozesse. 
Prozessverantwortlicher 
Der Prozessverantwortliche (oder auch Prozessma-
nager), ist der „Geschäftsführer“ eines Prozesses. 
Dieser organisiert bspw. die Implementierung, die 
Datenschutz-Konformität, die kontin uierliche Über-
wachung, die Qualitätssicherung sowie die Steue-
rung des Prozesses auf Grundlage von Leistungs-
indikatoren. Der Prozessverantwortliche setzt also 
die Vorgaben hinsichtlich de r Prozesseffizienz 
(WIE, WER, WANN und WO) um. 
                                                
1 Siehe auch „Was ist Prozessmanagement?“ 
 
 29 
 
Bei komplexen Prozessen kann die Rolle unterteilt 
werden. Die Teilprozessverantwortlichen sind dann 
für ihren Bereich zuständig. Dennoch muss vorher 
ein Prozessverantwortlicher vom Prozesseigner be-
nannt worden sein, welcher die Teilprozessverant-
wortlichen koordiniert.  
Der (Teil-)Prozessverantwortliche kann auf beste-
hende Führungskräfte übertragen werden. Dies ist 
aber kein Muss und in einigen Prozesskonstellatio-
nen nicht unbedingt von Vorteil. Es ist also auch 
möglich, diese Rolle auf andere Personen zu über-
tragen. In beiden Fällen, also die Übert ragung auf 
bestehende Führungskräfte oder auf eine andere 
Person, muss die Rolle mit einer entsprechenden 
Entscheidungskompetenz ausgestattet sein und 
daraus ableitend Akzeptanz finden.  Andernfalls 
kommt es regelmäßig zu unnötigen Konfliktdiskus-
sionen mit anderen Linienfunktionen. 
Prozessmanagement-Koordinator 
Nicht nur die Prozesse, sondern auch das System 
des Prozessmanagements muss weiterentwickelt 
werden. Der Prozessmanagement-Koordinator soll 
 
30  
 
die dauerhafte Koordination und Optimierung des 
Prozessmanagementsystems organisieren. Dabei 
werden die Vorgaben aus den strategischen Doku-
menten der Stadtverwaltung berücksichtigt  (Pro-
zess-Strategie2). Der Prozessmanagement-Koordi-
nator ist für das gesamte Prozessmanagementsys-
tem verantwortlich, während der Prozess verant-
wortliche „nur“ für einen einzelnen Prozess verant-
wortlich ist. Der Prozesskoordinator ist im Hauptamt 
verortet. 
Weitere Rollen 
Prozessmodellierer 
Der Prozessmodellierer hat als Aufgabe : die Erhe-
bung und Modellierung (Darstellung des Prozesses 
in der Notation BPMN 2.0), Detailanalyse und Opti-
mierung von Prozessen. Hierfür steht das IT -
System ADONIS -Geschäftsprozessmanagement-
Toolkit in der Stadtverwaltung Leipzig zur Verfü-
gung.3 
                                                
2 Siehe Strategisches Prozesscontrolling 
3 Neben der fachlichen Rolle existiert noch die technische Rolle „Modellierung“ 
(entsprechende Zugriffsrechte in ADONIS). Weitere technische Rollen sind der 
„Qualitätssicherer“ und der „fachliche Freigeber“ eines Prozesses. 
 
 31 
 
Die ADONIS-unterstützte Prozessmodellierung er-
folgt zentral durch di e Abt. Organ isation und 
Dienste des Hauptamtes. 
Projektleiter 
Projektleiter übernehmen die Leitung eines Ge-
schäftsprozessmanagementprojektes, die Abstim-
mung der Projektziele, die Sicherstellung der Zieler-
reichung, die Führung der Projektmitarbeiter und 
das Berichtswes en an die Bürgermeister, Amts - 
bzw. Abteilungsleitungen. Der Projektleiter zeichnet 
sich insbesondere durch interdisziplinäre Kennt-
nisse aus. Der Projektleiter soll insbesondere in der 
Implementierungsphase eines Prozesses helfen. 
Im Hauptamt stehen hierfür zwei bzw. vier Projekt-
leiter für Fachprojekte, welche durch die Fachämter 
temporär abgerufen werden können, bereit. 
Prozessauditor 
Der Prozessauditor prüft die Prozessabläufe. Die 
Rolle ist bevorzugt als „unabhängige“ interne bzw. 
als externe Rolle auszugestalten. Der Prozessaudi-
tor kommt bei einem bereits implementierten Pro-
zessmanagement zum Einsatz.  
 
32  
 
4 Analyse und Optimierung von Prozessen 
4.1 Prozesserhebung 
Prozesse werden mittels Prozessmodelle darge-
stellt. Die Prozesse beschreiben den Arbeitsablauf 
einer Leistung. Für die Erhebung des Pro zesses 
können verschiedene Quellen genutzt werden, u.a.  
 Normen (Gesetze, Satzungen, Dienstanwei-
sungen, Urteile) 
 Protokolle 
 Formulare 
 Workflows 
 Handbücher, Schulungsunterlagen 
 Interviews mit Mitarbeiterinnen und Mitarbei-
tern 
 Fachartikel, Fachliteratur 
 
 
 
 
 33 
 
Prozessklassifizierung 
Arbeitsabläufe und Prozessstrukturen sind meist 
komplex und nicht auf den ersten Blick erfassbar. 
Daher werden Prozesse klassifiziert. Der marktori-
entierte Ansatz ist einer der häufigsten Klassifizie-
rungsansätze. Dabei wird die Unterscheidung in Be-
zug auf die Nähe zum Kerngeschäft (also zur Wert-
schöpfung der Organisation oder zum Verwaltungs-
kunden) vorgenommen (siehe Abbildung 5): 
 
1. Leistungsprozesse beschreiben die Leis-
tungserstellung für den Verwaltungskunden. 
2. Steuerungsprozesse sind Geschäftspro-
zesse, welche das integrative Zusammen-
spiel der Gesamtheit der Geschäftspro-
Abbildung 5: Klassifizierung der Prozesse 
 
34  
 
zesse verantworten. Zudem lässt sich zwi-
schen operativen und strategischen Steue-
rungsprozessen unterscheiden. 
3. Unterstützungsprozesse gruppieren Ge-
schäftsprozesse, welche den Leistungspro-
zessen dienen , also nicht in direkte m Zu-
sammenhang zur Leistungserstellung eines 
Verwaltungskunden stehen. 
Darüber hinaus lassen sich Prozesse nach dem 
Nutzen für die Verwaltung unterteilen: 
 
Abbildung 6: Prozessnutzen 

 
 35 
 
 Kernprozesse haben Kundenkontakt und 
sind für Kunden und Verwaltung gleicherma-
ßen wichtig. 
 Prozesse mit Hebelwirkung erzeugen einen 
Nutzen für die Verwaltung, aber weniger für 
den Verwaltungskunden. 
 Unterstützendende Prozesse sind notwen-
dige Prozesse, haben aber für die Verwal-
tung wie für die Kunden eher einen nachge-
ordneten Nutzen. 
 Opportunistische Prozesse haben für den 
Verwaltungskunden einen erhöhten Nutzen, 
aber weniger für die Verwaltung. 
Prozessnotation 
Prozessmanagement soll mittels seiner Modelle Ar-
beitsabläufe transparent und verständlich doku-
mentieren, um weitere Analysen zu ermöglichen. 
Um dies einheitlich zu gewährleisten verwendet die 
Stadtverwaltung Leipzig den (international en) Mo-
dellierungsstandard „BPMN 2.0“ (Business Process 
Model an Notation 2.0). 
 
36  
 
ADONIS und das Prozessportal 
Die Darstellung der Prozessmodelle erfolgt mit der 
Fachsoftware „ ADONIS - Geschäftsprozessma-
nagement Toolkit“ zentral im Hauptamt. Die Darstel-
lungen können mit weiteren Informationen (bspw. 
Beschreibungen, Dokumente, Rollen, IT -Systeme, 
Risiken etc.) angereichert werden. Eine Modellie-
rung eines Geschäftsprozesses erfolgt im Auftrag 
des Fachamtes (bspw. im Rahmen einer Prozess-
betrachtung). Die Fachämte r können über das 
„ADONIS-Prozessportal“ Prozesse „live“ einsehen 
und „ihre“ Prozesse freigeben und mit weiteren In-
formationen anreichern (bspw. die Beschreibung). 
Modellierung nach BPMN 2.0 
BPMN 2.0 ist die einheitliche Sprache für die Mo-
dellierung von Geschäftsprozessen. Diese Einheit-
lichkeit schafft die angestrebte hohe Transparenz, 
Vergleichbarkeit und die Möglichkeit der Nutzung 
von einheitlichen Datenaustauschformaten (bspw. 
BPMN 2.0 DI). BPMN 2.0 ist besonders geeignet für 
 
 37 
 
die Darstellung von fachlichen und technischen Pro-
zessen. Zudem ermöglicht der Standard die Einbin-
dung der Abläufe in bestimmte IT-Fachverfahren. 
BPMN 2.0 hat folgende Basiselemente: 
 Ablaufknoten oder Flow Objects (Ereignis, 
Aktivität, Gateway) 
 Verbindungsobjekte oder Connecting Ob-
jects (Sequenzfluss, Nachrichtenfluss, As-
soziation) 
 Schwimmbahnen oder Swimlanes 
 Artefakte oder Artifacts (Datenfeld, Gruppie-
rung, Kommentar) 
Ablaufknoten 
Start 
 
  
Ende 
 

 
38  
 
Zwischen-
ereignis 
 
  
Aktivität 
 
  
Subprozess 
 
  
Exklusives  
Gateways 
(Entweder  
oder) 
 
  
Paralleles  
Gateway  
(UND)  

 
 39 
 
Inklusives  
Gateway  
(ODER)  
Verbindungsobjekte 
Sequenzfluss 
(Nachfolger) 
 
Prozessbausteine 
Die Modellierung von Prozesse n ist anspruchsvoll, 
da jeder Leser eines Prozesses diesen aus einer 
anderen Sicht betrachtet. Für die Analyse von Pro-
zessen im Kontext der Digitalisierung der Verwal-
tung wurden sogenannte Prozessbausteine entwi-
ckelt, welche eine einheitliche Auswertung der Pro-
zesse hinsichtlich:  
 Eingang (3 Bausteine) 
 Dokumentation, Verschriftlichung (15 Bau-
steine) 
 inhaltliche Sachbearbeitung (13 Bausteine) 
und 
 Ausgang (3 Bausteine) ermöglichen. 

 
40  
 
Die derzeit 33 Bausteine sind nicht überschnei-
dungsfrei, ermöglichen es aber, eine einheitliche 
„Flughöhe“ zu modellieren. 
 
 41 
 
 
Abbildung 7: Prozessbausteine  

 
42  
 
4.2 Prozessoptimierung 
Business Reengineering 
Business Reengineering ist keine Optimierung be-
stehender Arbeitsabläufe und Strukturen, sondern 
ein Neubeginn. Daher kann die IST-Analyse bei ei-
nem solchen Vorgehen eher kurzgehalten werden. 
Der Ansatz kommt bspw. bei der Automatisierung 
und Digitalisierung zum Einsatz, indem Referenz-
prozesse (Standardprozesse) eingeführt werden 
und die Individualisierung der Prozesse in einzelnen 
Ämtern nicht zugelassen wird. 
Geschäftsprozessoptimierung 
Die Geschäftsprozessoptimierung ist eine schritt-
weise (iterative) und nachhaltige Verbesserung der 
Prozesse anhand der Kundenanforderungen. Die 
Prozessoptimierung beruht auf einer sorgfältigen 
Erhebung des IST-Ablaufes und dessen Analyse. 
 
 
 43 
 
Nr. Optimierungskonzept 
1 Weglassen 
Überprüfung der Notwendigkeit von Prozes-
sen/Teilprozessen/Tätigkeiten 
2 Auslagern 
Vergabe von Prozessen/Teilprozessen/Tätigkei-
ten an einen Dienstleister. 
3 Zusammenfassen 
Arbeitsteilige Tätigkeiten werden so zusammen-
gefasst, dass ein Teilprozess ohne Bearbeiter-
wechsel möglich ist. 

 
44  
 
Nr. Optimierungskonzept 
4 Parallelisieren 
Erhöhung der Arbeitsteilung durch die gleichzei-
tige Bearbeitung eines Vorgangs von min. zwei 
Rollen. Durch eine solche Maßnahme kann die 
Durchlaufzeit eines Prozesses beschleunigt wer-
den. 
5 Verlagern 
Veränderung der Prozessreihenfolge. 
 
 
 
 

 
 45 
 
Nr. Optimierungskonzept 
 
6 Beschleunigen 
Der Prozessschritt muss zeitsparender bearbei-
tet werden. Dies kann durch den Einsatz von 
zeitsparenden Arbeitsmitteln oder durch eine 
Reduzierung von Warte- und Liegezeiten erfol-
gen. 
7 Ergänzen 
Fehlende Tätigkeiten ergänzen bspw. um später 
unnötige Reklamationsprozesse durchführen zu 
müssen. 

 
46  
 
5 Steuerung von Prozessen 
5.1 Prozesscontrolling 
Strategisches Prozesscontrolling 
Controlling ist Teil des Managementansatzes und 
daher auch Bestandteil im Prozessmanagement. 
Controlling im Prozessmanagement hat den Fokus 
auf die Geschäftsprozesse gerichtet.  
Strategische 
Ziele 
 IT-Strategie 
beeinflussen 
IT-Architektur 
steuert 
Prozess- 
Strategie 
Aufbau- 
Organisation 
 ermöglicht 
 ermöglicht 
beeinflussen 
beeinflusst 
Leistungsfähigkeit der Stadtverwaltung Leipzig 
Abbildung 8: Prozessstrategie und Leistungsfähigkeit 
 
 47 
 
Das Prozesscontrolling baut auf einer Prozess-Stra-
tegie auf. Aus den strategischen Z ielen der Stadt-
verwaltung werden systematisch verschiedene 
Strategien (bspw. IT -Strategie oder die Prozess-
strategie) abgeleitet. 
Prozesskennzahlen 
Kennzahlen dienen als Basis für die Steuerung der 
Strategieumsetzung (siehe Strategisches Pro-
zesscontrolling). Dafür werden Kennzahlen gebil-
det, die durch konkrete Maßnahmen untersetzt wer-
den. Die IST-Werte werden mit den Zielwerten ver-
glichen (Abweichungsanalyse). Hieraus können 
ggf. Maßnahmen abgeleitet werden.  Kennzahlen 
sollten nach ihrer Qualität, Berechenbarkeit, Analy-
sierbarkeit und Wirtschaftlichkeit sowie ihrer Reali-
sierbarkeit gewählt und regelmäßig kritisch hinter-
fragt werden. 
Kennzahlen können in absolute Kennzahlen (bspw. 
Anzahl Mitarbeiter, Anzahl Prozesse, A nzahl Pro-
zessinstanzen (Vorgänge), Reifegrad des Prozes-
 
48  
 
ses4) und Verhältniskennzahlen unterschieden wer-
den. Die Verhältniskennzahlen unterscheiden sich 
wiederum in: 
 Gliederungskennzahlen - Anteile gleicher 
Bezugsgrößen (bspw. Anteil Prozesskos-
ten an Gesamt kosten, Anteil Prozessmit-
arbeiter an Gesamtmitarbeiter) 
 Beziehungskennzahlen - Anteile unter-
schiedlicher Bezugsgrößen (bspw. Schu-
lungskosten je Mitarbeiter, Kosten je m² 
Bruttogrundfläche in €/m²) und 
 Indexkennzahlen (bspw. Entwicklung VzÄ 
in den letzten 10 Jahren, Stellenprognose 
für die nächsten 2 Jahre). 
Mit Kennzahlen-Steckbriefen können die Kennzah-
len dokumentiert werden. 
Reifegradsteuerung 
Die Reifegradbestimmung dient der Steuerung von 
Prozessen. Dies ist notwendig, um die Entwicklung 
der Prozessveränderung aktiv zu gestalten. Durch 
                                                
4 Siehe Reifegradsteuerung 
 
 49 
 
die Reifegrade werden besti mmte Führungsfragen 
beantwortet: 
 „Verbessern sich die Ergebnisse / Pro-
zesse?“ 
 „Habe ich meine Prozesse im Griff?“ 
 „Liefert der Prozess die Ergebnisse nach 
Vorgabe?“ 
 „Ist die Prozesssteuerung in ausreichen-
dem Maße etabliert?“ 
 „Was sind die notwendigen Steue rungs-
aufgaben der Verantwortlichen?“. 
Die Anwendung eines Reifegradmodells bietet eine 
einfache Möglichkeit, konkrete Zielvorgaben zu de-
finieren. Die Reifegrade werden durch Selbstkon-
trolle überprüft (Prozess auditieren). 
 
Reifegrad 
0
Reifegrad 
1
Reifegrad 
2
Reifegrad 
3
Reifegrad 
4
Reifegrad 
5
Abbildung 9: Reifegradmodell 
 
50  
 
Einem Reifegrad werden bestimmte Kriterien zuge-
ordnet (bspw. min. 50% der ausführenden Rollen 
sind ermittelt, 80% der Personen sind im Prozess 
geschult, ein Formularverantwortlicher ist benannt). 
Die Reifegrade bauen aufeinander auf und geben 
eine qualitative Orientierung zu dem Prozess.  Ein 
Reifegrad ist erreicht, wenn alle Kriterien eines Rei-
fegrades erfüllt sind. 
5.2 Veränderungsmanagement 
Ziel und Inhalt 
Veränderungsmanagement oder auch Change-Ma-
nagement ermöglicht es Organisationen im Kontext 
von Prozessmanagement ihre Prozesse zu verän-
dern. Die Umsetzung von SOLL -Prozessen bringt 
eine Reihe von Änderungen für die Mitarbeiterinnen 
und Mitarbeiter mit sich. Der grundlegende Ansatz 
des (verhaltensorientierten) Change-Managements 
beruht darauf, die emotionalen Reaktionen 
(Schock, Ablehnung, Einsicht, Akzeptanz, Lernen, 
Erkenntnis, Überzeugung) bei Veränderungen zu 
kontrollieren und zu steuern, also eine Wandlungs-
 
 51 
 
bereitschaft zu erzeugen; dies s etzt einen Wand-
lungsbedarf und eine Wandlungsfähigkeit voraus. 
Es geht also stark um den Faktor „Mensch“.  
Trotz der Verfahren und Methoden im Verände-
rungsmanagement sind Projekte  als Umsetzungs-
format, und damit verbunden die Instrumente des 
Projektmanagements, bei der Konkretisierung und 
Umsetzung von Veränderungsvorhaben von zent-
raler Bedeutung.  
Ohne Projektmanagement und dem Verständnis , 
das Veränderungsmanagement Teil der Führungs-
aufgabe ist, geht es nicht! 
Phasen 
Jeder Veränderungspro zess durchläuft mehrere 
Phasen. Dabei kann es auch zu Rückschritten kom-
men: 
1. Notwendigkeit einer Veränderung feststel-
len, Problembewusstsein erzeugen, Gefühl 
der Dringlichkeit schaffen. 
2. Die Umsetzung mit Zielen und konkreten 
Maßnahmen unterlegen, Vision entwickeln. 
 
52  
 
3. Veränderungen kommunizieren, die Mitar-
beiterinnen und Mitarbeiter mitnehmen. 
4. Das Projekt wird / die Projekte werden um-
gesetzt und abgerechnet. 
5. Ergebnisse verstetigen, Erfolge in die „Kul-
tur“ integrieren. 
Veränderungen, egal ob groß oder klein, erzeugen 
Emotionen. Der Umgang mit Emotionen ist der Kern 
des Veränderungsmanagements  und entscheidet 
über Erfolg oder Misserfolg von Veränderungspro-
jekten. Die Phasen der Veränderungen müssen 
nicht immer sichtbar  sein, weil die Veränderungen 
zu klein oder zu langfristig angelegt sind. Nichtsdes-
totrotz lohnt es sich, die Phasen ins Bewusstsein zu 
rücken, um zu erkennen, welche emotionale Reak-
tion eine Veränderung erzeugen kann.  
 
 53 
 
 
Abbildung 10: Phasen der Veränderungen 
Die Phasen können nicht übersprungen werden und 
es kann Rückschritte geben. Dabei verlaufen die 
Phasen immer individuell. 
Schock 
Die Mitarbeiter werden mit dem notwendigen Wan-
del konfrontiert. Die typische Reaktion in dieser 
Phase ist Schock und Überraschung, Angst vor der 
neuen Situation und Unverständnis. 
 
 

 
54  
 
Ablehnung 
Veränderungen werden als „überflüssig“ empfun-
den. Typische Aussagen in dieser Phase sind: „Das 
kann doch nicht sein, dass haben wir schon immer 
(richtig) so gemacht“. In solchen Reaktionen mani-
festiert sich die Angst, gewohnte Strukturen zu ver-
lieren. 
Rationale Einsicht 
Der Widerstand weicht der Einsicht, dass die Ener-
gie, statt in Widerstand , in die Gestaltung fließen 
sollte. Vorerst werden nur erste, oberflächliche Ver-
änderungen wahrgenommen und eher kurzfristige 
Lösungen gesucht. 
Emotionale Akzeptanz 
Es kommt zur entscheidenden Wende! Die Verän-
derung wird akzeptiert. Die Mitarbeiterinnen und 
Mitarbeiter haben die Veränderung innerlich, emoti-
onal verstanden! Es werden gewohnte Verhaltens-
weisen abgelegt. E ine grundl egende Neuorientie-
rung kann nun beginnen.  
 
 55 
 
Lernen 
Misserfolge dienen nicht als Beweis gegen die Ver-
änderung, sondern als Chance, die Veränderung zu 
gestalten. Der neue Weg wird ausprobiert und erste 
Erfolge stellen sich ein.  
Erkenntnis 
Es tritt die Erkenntnis ein, dass die Veränderung et-
was Gutes hat. Die Erfolge werden deutlich erkenn-
barer. 
Überzeugung 
Die neuen H andlungs- und Verhaltensweisen sind 
in den täglichen Arbeitsprozess vollständig einge-
flossen. 
  
 
56  
 
Pareto-Prinzip 
Das Pareto-Prinzip ist die „Identifikation der weni-
gen wirklich wichtigen Hebel (20% der möglichen 
Handlungen), um einen Großteil (80%) der Ziele zu 
erreichen.“ 
 
Abbildung 11: Pareto-Prinzip 
Das Pareto-Prinzip fordert auf, nur dort Perfektionist 
zu sein, wo sich dies auch wirklich lohnt, denn es 
besagt auch, dass die verbleibenden 20 Prozent oft 
einen enormen Aufwand zu ihrer Erreichung erfor-
dern. 

 
 57 
 
Fragen Sie sich also, welche 20 Prozent ihrer ge-
planten Veränderungen bereits 80 Prozent der ge-
wünschten Ziele oder Wirkungen erreichen und ob 
es sich lohnt , auch die verbleibenden 20 Prozent 
umzusetzen oder darauf zu verzichten. 
5.3 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 
Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (kurz 
KVP) wird mit der Prozessimplementierung eines 
SOLL-Prozesses eingeführt. 
Der KVP ist ein Steuerungsprozess, welche r die 
permanente Verbesserung der Produkt -,  
Leistungs-, Service- und Prozessqualit ät steuert. 
Die Leistung dieses Prozesses ist also die Überprü-
fung der Qualität des Prozesses und ggf. die Ablei-
tung von geeigneten Maßnahmen, um die Qualität 
zu erreichen bzw. sicherzustellen. Der kontinuierli-
che Verbesserungsprozess beschreibt den s tändi-
gen Abgleich zwischen IST- und SOLL-Zustand des 
Prozesses und ist unverzichtbarer Best andteil des 
Qualitätsmanagements. 
Die vorgenommenen Prozessoptimierungen müs-
sen in regelmäßigen Abständen evaluiert werden. 
 
58  
 
Hierzu eigenen sich Kennzahlen bzw. Reifegrade 
(siehe Prozesskennzahlen und Reifegradsteue-
rung). 
Die Ausprägungen des KVP sind abhängig von der 
„Größe“ des zu verbessernden Prozesses und müs-
sen daher indivi duell entwickelt werden. Der KVP 
wird von den Prozessverantwortlichen genutzt und 
gesteuert. Anders ausgedrückt: um einen kontinu-
ierlichen Verbesserungsprozess einzuführen, muss 
ein Prozessverantwortlicher (siehe Prozessverant-
wortlicher) benannt sein. 
Abbildung 12: Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 
Ziele festlegen
Zielerreichung 
messen
Maßnahmen 
ableiten
Maßnahmen 
umsetzen