Metodología para la gestión de proyectos de infraestructura de transmisión de energía eléctrica aplicada al proyecto subestación Yarumal II y repotenciación linea 110 Kv salto - Yarumal
Autor: Bedoya Ortiz, Juan Pablo
Asesor: Nanclares Arango, Francisco Javier (Thesis advisor)
Fecha: 2009
Programa: Bogotá - Medicina -Fisioterapia
Facultad: Facultad de Medicina

Resumen: En este trabajo se pretende realizar una adaptación de la metodología propuesta por el Project Management Institute para proyectos de infraestructura de transmisión de energía eléctrica del tipo que desarrolla Empresas Públicas de Medellín. En el inicio de este trabajo se da una vista general de los aspectos más relevantes de los proyectos, paralelo a ello se muestran las generalidades de la metodología de PMI; después la adaptación que se realizó para los proyectos de Empresas Públicas de Medellín y finalmente el producto del proceso organizar "El plan general de proyecto subestación Yarumal II y repotenciación línea 110Kv salto – Yarumal".

METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE
INFRAESTRUCTURA DE TRANSMISIÓN DE ENERGIA ELECTRICA
APLICADA AL PROYECTO SUBESTACIÓN YARUMAL II Y
REPOTENCIACIÓN LINEA 110 KV SALTO – YARUMAL
JUAN PABLO BEDOYA ORTIZ
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE MINAS
Medellín
2009METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE
INFRAESTRUCTURA DE TRANSMISIÓN DE ENERGIA ELECTRICA
APLICADA AL PROYECTO SUBESTACIÓN YARUMAL II Y
REPOTENCIACIÓN LINEA 110 KV SALTO – YARUMAL
JUAN PABLO BEDOYA ORTIZ
Trabajo de Grado Dirigido para optar al Título de Ingeniero Electricista
Asesora
Clara Rosa Rojo Ceballos
Docente Facultad de Minas
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE MINAS
Medellín
2009A mi Familia; por su Apoyo
Permanente Durante Toda mi Carrera
iAGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus agradecimientos a:
Todo el personal del Área Proyectos e Ingeniería de la Subgerencia Redes de
Transmisión de Empresas Publicas de Medellín E.S.P; en especial a los
Ingenieros: Jesús Antonio Arias Acosta, Juan Fernando Restrepo Isaza y
Germán Andrés Osorio Hurtado, por sus valiosas orientaciones y especial
preocupación por mi desempeño en el área.
Clara Rosa Rojo Ceballos, Docente de la Facultad de Minas y Asesora de
Trabajo de Grado, por sus valiosas orientaciones y constante apoyo durante la
elaboración de este trabajo.
iiCONTENIDO
Pág.
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................ v
ÍNDICE DE ANEXOS ........................................................................................ vii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
1. MARCO TEORICO CONCEPTUAL ............................................................. 2
1.1. ACERCA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS ..................................... 2
1.1.1. ¿Qué es un proyecto? .................................................................... 2
1.1.2. ¿Qué es la dirección o gestión de proyectos? ................................ 3
1.1.3. Comprensión del Entorno del Proyecto .......................................... 3
1.1.4. Factores Críticos de Éxito ............................................................... 4
1.1.5. Fases del Proyecto y Ciclo de Vida del Proyecto ........................... 4
1.1.7. La Estructura de La Organización y El Proyecto ............................ 7
1.1.8. Sistemas de Gestión de Proyectos ................................................. 7
1.2. ACERCA DE LA METODOLOGÍA PMI ................................................. 8
1.2.1. Documentos Principales del Proyecto ............................................ 8
1.2.2. Grupos de Procesos de Dirección de proyectos ............................. 8
1.2.3. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos. ................. 15
1.2.3.1. Gestión de la Integración del Proyecto. ..................................... 15
1.2.3.2. Gestión del Alcance del Proyecto. ............................................. 17
1.2.3.3. Gestión del Tiempo del Proyecto. ............................................. 19
1.2.3.4. Gestión de los Costos del Proyecto. ......................................... 20
1.2.3.5. Gestión de la Calidad del Proyecto. .......................................... 21
iii1.2.3.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. ..................... 22
1.2.3.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. .......................... 23
1.2.3.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto. ....................................... 23
1.2.3.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. ............................... 25
2. ADAPTACIÓN PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN
INFRAESTRUCTURA DE TRANSMISIÓN DE ENERGIA ............................ 27
2.1. GRUPO DE PROCESOS ORGANIZAR .............................................. 29
2.2. GRUPO DE PROCESOS EJECUTAR ................................................ 37
2.3. GRUPO DE PROCESOS TERMINAR ................................................ 37
3. PLAN GENERAL DE PROYECTO SUBESTACIÓN YARUMAL II Y
REPOTENCIACIÓN LÍNEA 110KV SALTO - YARUMAL .............................. 39
3.1. ESTRUCTURA ANALITICA DEL PROYECTO ................................... 39
3.2. PLAN DE ALCANCE DEL PROYECTO .............................................. 39
3.3. PROGRAMA DIRECTOR .................................................................... 55
3.4. COSTOS Y DATOS FINANCIEROS ................................................... 55
3.5. PLANIFICAR LA INFORMACIÓN Y LOS RECURSOS DEL
PROYECTO .................................................................................................. 58
3.6. PLAN DE INFORMACIÓN .................................................................. 70
3.7. PLAN DE SEGUIMIENTOS Y CONTROLES ...................................... 75
ivÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Nivel de Costo y Personal a lo Largo del Tiempo ............................... 5
Figura 2. Influencia de las Decisiones en el Proyecto a lo Largo del Tiempo1 ... 6
Figura 3. Tipos de Interesados en el Proyecto ................................................... 6
Figura 4. Influencia de la Estructura de la Organización en los Proyectos1 ....... 7
Figura 5. Grupo de Procesos de Iniciación1 ....................................................... 9
Figura 6. Grupo de Procesos de Planificación 1 ............................................... 11
Figura 7. Grupo de Procesos de Ejecución 1 .................................................... 12
Figura 8. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. 1 ............................... 14
Figura 9. Grupo de Procesos de Cierre 1 ......................................................... 15
Figura 10. Ejemplo de EDT o Estructura Analítica 1 ......................................... 18
Figura 11. Estructura Subgerencia Redes Transmisión de EPM. .................... 28
Figura 12. Proceso Formular el Programa para Organizar .............................. 30
Figura 13. Elaborar Plan de Alcance del Proyecto ........................................... 30
Figura 14. Elaborar Estructura Analítica del Proyecto ...................................... 31
Figura 15. Formular el Programa Director del Proyecto ................................... 32
Figura 16. Definir Costos y Datos Financieros del Proyecto ............................ 33
Figura 17. Planificar la Organización y los Recursos del Proyecto .................. 34
Figura 18. Planificar la Información del Proyecto ............................................. 35
Figura 19. Planificar Seguimientos y Controles. ............................................... 36
Figura 20. Elaborar Plan general de Proyecto.................................................. 37
Figura 21. Cronograma del Proyecto Yarumal II .............................................. 55
vFigura 22. Estructura de Costos Proyecto Yarumal II ...................................... 56
Figura 23. Codificación en el Sistema Contable Proyecto Yarumal II .............. 57
Figura 24. Organigrama del Proyecto Yarumal II ............................................. 69
Figura 25. Estructura Documental del Proyecto Yarumal II .............................. 72
Figura 26. Responsables de Temáticas del Proyecto ...................................... 72
Figura 27. Estructura de las diferentes reuniones del proyecto ....................... 73
Figura 28. Control Documental Proyecto Yarumal II. ....................................... 74
Figura 29. Matriz Entidades - Necesidades - Información ............................... 75
Figura 30. Alarmas de Lotes Críticos y No Críticos .......................................... 78
Figura 31. Limites de Alarma para el seguimiento financiero ........................... 80
viÍNDICE DE ANEXOS
Pág.
Anexo 1. Estructura Analítica Proyecto Yarumal II. ......................................... 84
Anexo 2. Pesos Estructura Analítica Proyecto Yarumal II ............................... 85
Anexo 3.Formato de Seguimiento de Avance del proyecto Yarumal II. .......... 86
Anexo 4. Curva S de Avance Proyecto Yarumal II. ......................................... 87
Anexo 5.Formato de Seguimiento de Costos y Ejecución Presupuestal ......... 88
Anexo 6. Tabla Control de Cambios al Plan de Proyecto. ............................... 89
Anexo 7. Formato de Seguimiento y Recolección para Contrataciones ......... 90
Anexo 8. Formato de Recolección de Datos de Avance de Actividades. ........ 91
viiviiiINTRODUCCIÓN
La gestión de proyectos como disciplina de la administración está enmarcada
en un ámbito interdisciplinario con frentes de aplicación que varían según la
necesidad de la organización que acometa la ejecución de los proyectos focos
de su negocio. En este trabajo se pretende realizar una adaptación de la
Metodología propuesta por el Project Managment Institute para proyectos de
Infraestructura de Transmisión de Energía Eléctrica del tipo que desarrolla
Empresas Públicas de Medellín.
En el inicio de este trabajo se da una vista general de los aspectos más
relevantes de los proyectos, paralelo a ello se muestran las generalidades de
la metodología de PMI; después la adaptación que se realizó para los
proyectos de Empresas Públicas de Medellín y finalmente el producto del
proceso Organizar “El Plan General de Proyecto Subestación Yarumal II Y
Repotenciación Línea 110kv Salto – Yarumal”.
11. MARCO TEORICO CONCEPTUAL
1.1. ACERCA DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
La gestión de proyectos es una disciplina que puede abordarse desde
diferentes filosofías o teorías de la administración; la sección 2.1 pretende
introducir de una manera sencilla y certera los conceptos básicos con los
que este trabajo pretende abordar la gestión de proyectos del tipo que el
titulo describe, dichos conceptos facilitan el entendimiento de las
definiciones que se trataran a lo largo de este trabajo.
1.1.1. ¿Qué es un proyecto?
Una organización que realiza o planea un esfuerzo para producir o
mejorar un bien o servicio, está en la obligación de dinamizar las
operaciones que estructuran su negocio.
Los mecanismos por los cuales la organización implementa las mejoras
en los procesos o crea los mismos son denominados Proyectos, estos
poseen como principal característica la planificación, la ejecución y el
control que debe realizarse sobre ellos y la particularidad que siempre
estarán condicionados o limitados por una cantidad específica de
personas y/o recursos.
La duración de un proyecto está directamente relacionada con los
objetivos trazados para el mismo, el proyecto termina siempre y cuando
los objetivos se hayan alcanzado o mientras que el análisis de los
mismos determine que son inalcanzables lo que traería consigo una
cancelación del proyecto; si se quisiera hablar sobre el tiempo de
duración de los proyectos podría decirse que existen los que pueden
durar muy pocas horas y otros que pueden alcanzar enormes cantidades
de las mismas, aspecto que igual está ligado al alcance del proyecto y
los recursos utilizados en este; un ejemplo de ello puede ser la cantidad
de personas y/o maquinaria que pueda utilizarse en un proyecto
determinado.
En la implementación de un proyecto pueden verse involucrados una
organización completa o varios niveles de la misma, inclusive pueden
llegar a existir proyectos en los que estén involucradas varias
organizaciones; pueden destacarse entre algunas motivaciones
estratégicas de una organización para emprender un proyecto las
siguientes:
2Una demanda del mercado.
Una necesidad de la organización.
Una solicitud de un cliente.
Un avance tecnológico.
Un requisito legal.
Así, es clara la cantidad de variables que pueden estar envueltas en el
proyecto y las cuales apuntan a la creación de un producto, servicio o
resultado determinado que se verá traducido en la dinámica de un
determinado negocio.
1.1.2. ¿Qué es la dirección o gestión de proyectos?
Puede concebirse la gestión del proyecto como la aplicación del
conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las diversas
actividades que se desarrollan a lo largo del proyecto y por medio de las
cuales se pretenden cumplir los requisitos del proyecto; algunos de
estos se mencionan a continuación:
Alcance, plazos, costo y calidad.
Distintas necesidades y expectativas de entes involucrados en el
proyecto.
Necesidades identificadas.
La persona encargada de garantizar la sinergia entre todas las partes
que se interrelacionan en el proyecto es el director de proyecto, quien
mediante herramientas de gestión como la planificación, ejecución
seguimiento y control, y cierre es responsable de alcanzar los objetivos
que se hallan definido para el proyecto.
1.1.3. Comprensión del Entorno del Proyecto
Como debe esperarse del proyecto este debe causar algún tipo de
impacto en el contexto o entorno en el cual se deba ejecutar. Es de vital
importancia que el equipo que conforma el proyecto tenga clara las
consecuencias que puede acarrear una decisión que se tome dentro del
proyecto sobre el entorno que rodea el mismo; así pues debe tenerse
muy presente los aspectos que se asocian al entorno del proyecto tales
como el cultural, social, internacional, político y físico.
Entorno Cultural y Social:
Tener claro algunos aspectos como lo son: económicos,
demográficos, educativos, éticos, étnicos, religiosos, y de otras
características de las personas es importante a la hora de
determinar de qué manera puede influir el proyecto sobre ellas y
viceversa; además de ello debe entenderse que políticas sociales
3adopta la organización y sus repercusiones sobre los aspectos antes
mencionados.
Entorno Internacional y Político
Políticas y/o costumbres de los países o ciudades deben tenerse en
cuenta, algunas de ellas pueden ser: el uso horario, los días festivos
de la región, las políticas de importación o exportación de materiales
o productos, los aspectos de seguridad, las políticas de inmigración
o migración etc.
Entorno Físico
Aspectos físicos de la región como lo son el clima, la ecología la
topología la fauna y la flora pueden jugar un papel muy importante
en las decisiones que puedan verse involucradas con el proyecto en
cualquiera de sus fases.
1.1.4. Factores Críticos de Éxito
El éxito de un proyecto está determinado por cuatro aspectos
básicos:
Alcance: el alcance del proyecto delimita y establece criterios de
calidad parar las actividades del mismo, es la herramienta
comparativa que junto con el cronograma tiene el cliente y el
director para medir el avance del proyecto.
Cronograma (tiempos): como se acaba de mencionar este
proporciona una herramienta que delimita el comienzo y el fin de
las actividades del proyecto.
Costos: el costo del proyecto está determinado por el
presupuesto que se ha realizado en la fase de planeación del
proyecto, el análisis presupuestal se hace en base de los
recursos que deban utilizarse para el desarrollo de actividades
del proyecto.
1.1.5. Fases del Proyecto y Ciclo de Vida del Proyecto
1.1.5.1. Caracterización de las fases del proyecto
Cada fase del proyecto está determinada por la consecución de
un determinado entregable, cada uno de los entregables es
sometido a una revisión por parte del dirección quien determina el
avance de el proyecto a una fase siguiente o realiza correcciones
o ajustes al entregable antes de proseguir.
1.1.5.2. Características del ciclo de vida del Proyecto
4El ciclo de vida del proyecto determina el principio y fin del
mismo. De igual forma determina que tipo de transferencia técnica
se deben establecer en el cambio de fase.
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:
Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase.
Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase
y cómo se revisa, verifica y valida cada producto entregable.
Quién está involucrado en cada fase.
Cómo controlar y aprobar cada fase.
Algunas de las características más importantes y las más
comunes en los ciclos de vida de los proyectos son:
Normalmente se presenta una secuencia entre cada una de ellas.
Las dinámicas del personal y los costos se definen tal y como se
muestra en la figura 1
Figura 1. Nivel de Costo y Personal a lo Largo del Tiempo1
El nivel de incertidumbre del proyecto es inversamente
proporcional al avance del proyecto.
En la figura 2 se observa gráficamente como pueden influir las
decisiones en el principio y fin del proyecto, de igual manera se
observa el costo de un cambio realizado en etapas diferentes del
proyecto.
1 Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición
5Figura 2. Influencia de las Decisiones en el Proyecto a lo Largo del Tiempo1
1.1.6. Interesados en el Proyecto
Los interesados en el proyecto pueden ser personas u organizaciones
quienes intervienen en el proyecto o tienen vínculos externos o
indirectos con el mismo, y que además de ello pueden verse afectados o
beneficiados por el mismo y por sus diversas actividades.
El interés de estas personas u organizaciones en el proyecto tiene
niveles de incidencia, no es lo mismo el interés de un diseñador del
proyecto que el de una persona que habita las cercanías del lugar donde
pueda estar ejecutándose el mismo; cabe anotar; que el interés puede
variar en el tiempo y con las responsabilidades asignadas, por ejemplo
el interés del director del proyecto debe estar presente a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, caso contrario al de una organización que
haya sido contratada para realizar un estudio especifico del mismo.
Figura 3. Tipos de Interesados en el Proyecto
Los interesados pueden influir de manera positiva o negativa en el
proyecto, en la figura 3 se muestra gráficamente las consecuencias
e intereses de los tipos de interesados en el proyecto.
6Entre los interesados claves del proyecto se pueden mencionar:
Director de Proyecto: Persona encargada de dirigir el proyecto.
Cliente: es la persona u organización que utilizará el producto del
proyecto; para el segundo caso pueden existir clientes internos o
externos.
Ejecutante: persona u organización que en su mayoría participa en
los trabajos del proyecto.
Equipo de Proyecto: personas que participan directamente en los
trabajos del proyecto.
Equipo de Dirección de Proyecto: grupo de personas encargadas
de las labores relacionadas con la dirección del proyecto.
Patrocinador o Inversor: persona u organización que proporciona
los recursos monetarios, financieros o en especie para el proyecto.
Los directores del proyecto deben gestionar las expectativas de los
interesados, lo cual puede resultar difícil ya que, a menudo, los
interesados tienen objetivos muy diferentes o contradictorios.
1.1.7. La Estructura de La Organización y El Proyecto
Uno de los aspectos que más interviene en el desarrollo de los
proyectos es la estructura organizacional, temas como la asignación de
los recursos, la toma de decisiones y otros son aspectos que deben
considerarse en la dirección de los proyectos dependen de qué tipo de
estructura esté establecida en la organización. La Figura 4 relaciona los
diferentes tipos de estructuras organizacionales con las características
propias de un proyecto.
Figura 4. Influencia de la Estructura de la Organización en los Proyectos1
1.1.8. Sistemas de Gestión de Proyectos
Los sistemas de gestión de gestión de proyectos son un conjunto de
herramientas técnicas, recursos y procedimientos que contribuyen a la
gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto determina como se
7va a usar el sistema de sistema de gestión de proyectos, quien es
determinado o configurado según:
Las áreas de de aplicación del proyecto.
La organización.
La complejidad del proyecto.
Disponibilidad de los sistemas existentes.
1.2. ACERCA DE LA METODOLOGÍA PMI
La Metodología PMI sugiere unos grupos de procesos de dirección de
proyectos mediante los cuales se pretende iniciar, planificar, ejecutar,
supervisar y controlar, y cerrar un proyecto de la manera más efectiva;
la aplicación de todos los procesos que sugiere el PMI está
condicionada por el director de proyecto y el grupo de proyecto, quienes
según el tipo de proyecto evalúan su rigor de aplicación.
1.2.1. Documentos Principales del Proyecto
Acta de Constitución del Proyecto.
Autoriza formalmente el proyecto.
Enunciado del Alcance del Proyecto.
Establece el trabajo que debe realizarse y los productos entregables
que deben producirse.
Plan de Gestión del Proyecto.
Está compuesto por los planes y documentos generados por los
distintos procesos. Esos elementos son los planes subsidiarios y los
componentes del plan de gestión del proyecto.
1.2.2. Grupos de Procesos de Dirección de proyectos
Los procesos se definen como conjuntos de acciones y actividades
interrelacionadas que se llevan a cabo para alcanzar un conjunto
previamente especificado de productos, resultados o servicios.
Según la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos en
términos de su integración, las interacciones dentro de ellos y sus
propósitos se pueden mencionar los siguientes grupos de procesos de
dirección de proyectos:
1.2.2.1. Grupo de Procesos de Iniciación
Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Se establecen
procesos por los cuales se caracterizan los proyectos o las fases y a
su vez mecanismos de ejecución que permitan cumplir las metas y
objetivos; por ejemplo la asignación de recursos a invertir o la
definición de un alcance.
8Debe tenerse muy claro que los procesos de iniciación no solo se
encuentran en el inicio del proyecto, pueden encontrarse también a
lo largo del ciclo de vida en diferentes fases del mismo.
Algunos de los procesos de dirección del grupo de procesos de
iniciación son:
Desarrollo del acta de constitución del proyecto..
Desarrollar el enunciado del alcance del proyecto preliminar.
Figura 5. Grupo de Procesos de Iniciación1
1.2.2.2. Grupo de Procesos de Planificación
Define y refina los objetivos, el alcance pretendido, los costos, y las
actividades y planifica el curso de acción requerido para lograr los
objetivos, del proyecto. Todo esto enmarcado en la elaboración del
plan de gestión del proyecto.
El grupo de procesos de planificación se encarga de garantizar la
identificación de todos los agentes que tengan una iteración o
dependencia determinada con el proyecto porque de ella depende el
éxito de todas las actividades ligadas a la elaboración del plan de
gestión.
Pese a que muchas veces la planificación del proyecto es vista
como una fase inicial del ciclo de vida del proyecto, cambios que se
presenten a lo largo de este hacen que los procesos de planificación
sean un proceso continuo y repetitivo (pero no infinito) debido a la
dinámica y multidimensionalidad de los proyectos.
9Algunos de los procesos de dirección del grupo de planificación son:
Desarrollar el plan de gestión del proyecto.
Planificación y definición del Alcance
Crear la estructura de desglose de trabajo (EDT) o estructura
analítica (EA).
Definición de las actividades.
Establecimiento de la secuencia de actividades.
Estimación de recursos de las actividades.
Estimación de la duración de las actividades.
Desarrollo del cronograma.
Estimación de costos y presupuesto.
Planificación de la calidad.
Planificación de los recursos humanos.
Planificación de las comunicaciones
Planificación de la gestión e identificación de riesgos.
Análisis cualitativo y cuantitativo de riesgos.
Planificación de la respuesta a los riesgos.
Planificar compras y adquisiciones.
Planificar la contratación.
10Figura 6. Grupo de Procesos de Planificación 1
1.2.2.3. Grupo de Procesos de Ejecución
Integra y coordina a personas y otros recursos para llevar a cabo las
actividades del proyecto de acuerdo al plan de gestión del proyecto.
Debe tenerse en cuenta que en procesos asociados a este grupo
deberá realizarse cierto tipo de replanificaciones asociadas a las
11variaciones en la ejecución normal; tales como cambio de duración
de actividades (cronograma), disponibilidad de recursos, entre otros.
Estas variaciones pueden o no afectar el plan de gestión pero es
posible pero es posible que requieran un análisis que puede traer
consigo modificación de cronogramas o presupuestos.
Algunos de los procesos de dirección del grupo de ejecución son:
Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto.
Realizar el aseguramiento de la calidad.
Adquirir el equipo del proyecto.
Desarrollar el equipo del proyecto.
Distribución de la información.
Figura 7. Grupo de Procesos de Ejecución 1
1.2.2.4. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Mide y supervisa regularmente el avance o ejecución del proyecto,
a fin de identificar las variaciones o posibles problemas respecto del
plan de gestión del proyecto, de tal forma que se tomen medidas
12correctivas cuando sea necesario para controlar la ejecución del
proyecto y lograr cumplir con los objetivos del mismo.
Más que supervisar el proyecto el valor agregado real de este grupo
es la retroalimentación que puede realizarse a cada una de las fases
del proyecto, de esta revisión pueden surgir una posible
actualización al plan de gestión del proyecto. Por ejemplo, no haber
cumplido con la fecha de finalización de una actividad puede requerir
ajustes al plan de asignación de personal actual, implementar horas
extra o realizar concesiones entre los objetivos de presupuesto y del
cronograma.
Algunos de los procesos de dirección del grupo de seguimiento y
control son:
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
Control integrado de cambios.
Verificación y control del alcance.
Control del cronograma.
Control de costos.
Realizar el control de calidad.
Gestionar el equipo del proyecto (gestión del desempeño de
los miembros del equipo).
Seguimiento y control de riesgos.
Administración del contrato.
13Figura 8. Grupo de Procesos de Seguimiento y Control. 1
1.2.2.5. Grupo de Procesos de Cierre
Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina
ordenadamente el proyecto o una fase del mismo.
Está compuesto de procesos que se orientan a la finalización formal
de todas las actividades de un proyecto o fase del mismo; dicha
orientación verifica que todos los grupos de procesos hayan
terminado debidamente, según lo objetivos establecidos.
Algunos de los procesos de dirección del grupo de cierre son:
Proceso de cierre.
Cierre del contrato.
14Figura 9. Grupo de Procesos de Cierre 1
1.2.3. Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos.
En este numeral, Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos,
se pretende establecer una relación entre los procesos de dirección de
proyectos de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos del
numeral 2.2.2 en nueve Áreas de Conocimiento.
1.2.3.1. Gestión de la Integración del Proyecto.
La naturaleza integradora de los proyectos hace necesario
identificar, definir, combinar, unificar y coordinar procesos y
actividades que logren la integración del proyecto garantizando
unificación, consolidación y articulación de los recursos del mismo
para poder cumplir con los requisitos que en un principio definen los
clientes y/u otros interesados.
Una gestión efectiva de todos los actores del proyecto está basada
en actividades o acciones que concentren esfuerzos y recursos en el
proyecto que permitan una fácil y rápida iteración entre todos los
grupos de procesos del mismo.
Dentro de la gestión de la integración del proyecto podemos
encontrar procesos como:
15Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.
El acta de constitución del proyecto es el punto de partida y/u
orden de inicio del proyecto, en ella se confiere al director del
proyecto la autoridad sobre este y sobre los recursos de la
organización que puedan llegar a ser aplicados al proyecto
para la ejecución del enunciado de trabajo del proyecto.
Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto
Preliminar.
El enunciado del alcance del proyecto es la definición del
proyecto, los objetivos que deben cumplirse, restricciones, las
fronteras o limites del mismo, las fechas y el contenido de los
entregables, hitos importantes del proyecto e información de
costos del proyecto.
Desarrollar el plan de Gestión del Proyecto.
Como se había mencionado anteriormente el plan de gestión
de proyectos es la herramienta directora del mismo que
incluye acciones de definición, integración, y coordinación. El
contenido del plan de gestión del proyecto variará de acuerdo
con el área de aplicación y la complejidad del proyecto.
Dirigir y gestionar la Ejecución del Proyecto.
Comprende dirigir y gestionar varias acciones para garantizar
la ejecución del plan de gestión del proyecto, el cual define en
el alcance del proyecto el trabajo a realizar.
Dentro de las acciones que a groso modo pueden describirse
se pueden mencionar: inversión de fondos a diferentes
actividades del proyecto, realizar las gestiones
presupuestales y contractuales del proyecto, establecer
acciones que aporten a la retroalimentación del proyecto,
validar los entregables de las fases, entre otros.
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto.
Como su nombre lo dice se enfoca hacia la supervisión de los
procesos asociados a el inicio, la planificación, ejecución y
cierre. Se implementan acciones correctivas o preventivas
para controlar el rendimiento de las actividades del proyecto
mediante la recogida, medición y difusión de información de
las mismas proporcionando una idea global del estado a la
fecha del proyecto y a su vez de los puntos críticos del
mismo.
En resumen lo que se pretende es realizar comparaciones
entre el programado y el ejecutado del proyecto.
Control Integrado de Cambios.
16Se realiza durante todo el ciclo de vida del proyecto. Este es
necesario porque durante el proyecto es casi seguro que
deben realizarse cambios al plan de gestión del proyecto.
Cerrar proyecto.
Establece los procedimientos para verificar y documentar los
entregables del proyecto, formalizar la entrega y aceptación
de los mismos por pate del cliente.
Se distinguen dos tipos de procedimiento de cierre: el
procedimiento de cierre administrativo, que incluye las
actividades integradas requeridas para recopilar los registros
del proyecto, analizar el éxito o el fracaso del proyecto, reunir
las lecciones aprendidas y archivar la información del
proyecto; por otra parte se encuentra el procedimiento de
cierre del contrato, que Incluye todas las actividades e
interacciones requeridas para establecer y cerrar todo
acuerdo contractual establecido para el proyecto, y también
para definir aquellas actividades relacionadas que respaldan
el cierre administrativo formal del proyecto.
1.2.3.2. Gestión del Alcance del Proyecto.
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios
para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y
sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto
satisfactoriamente. Se encarga de definir y controlar lo que esta y no
está definido en el proyecto. Dentro de la gestión del alcance del
proyecto se incluyen procesos tales como:
Planificación del Alcance.
Este proceso estructura o da forma al como de definirá el
alcance del proyecto, la EDT (o estructura analítica), la
verificación y el control del alcance del proyecto. La
planificación del alcance toma elementos del grupo de
procesos de Iniciación para estructurarse y ajustarse a
medida que avanza el ciclo de vida del proyecto.
Definición del Alcance.
La definición del alcance tiene como punto de partida, las
necesidades, deseos, y expectativas de los clientes y
participantes del proyecto; aquí se describen los entregables
y el trabajo que debe ejecutarse para hacerlos. Algunos
elementos agrupados o que hacen parte del alcance son:
principales objetivos, descripción del producto, requisitos del
proyecto, limites del proyecto, entregables del proyecto,
17criterios de aceptación, restricciones del proyecto, y
asunciones.
Crear EDT (o Estructura Analítica).
La EDT (o estructura analítica) es una descomposición
jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo que
será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los
objetivos del proyecto y crear los productos entregables
requeridos. Se basa en la subdivisión del trabajo del proyecto
en porciones más pequeñas y manejables, que a su vez
representan un nivel más detallado de actividades asociadas
a diferentes fases del proyecto.
Figura 10. Ejemplo de EDT o Estructura Analítica 1
Verificación del Alcance.
Comprende la aceptación formal por parte de los interesados
del alcance del proyecto completado y los entregables
relacionados fases del mismo. Es importante mencionar que
la verificación del alcance solo se encarga de la aceptación y
18no del control de calidad del mismo, esta verificación hace
parte de un proceso que más adelante se trata.
Control del Alcance.
El control del alcance asegura que todos los cambios
solicitados y las acciones correctivas recomendadas se
procesen a través del proceso Control Integrado de Cambios
del proyecto. Se encarga de gestionar los cambios reales del
proyecto cuando se producen, y está integrado con los demás
procesos de control
1.2.3.3. Gestión del Tiempo del Proyecto.
Tiene como principal objetivo garantizar la conclusión del proyecto a
tiempo los procesos que describen este área del conocimiento están
todos estrecha mente vinculados y según el alcance del proyecto
pueden realizarse todos como un solo proceso y por una sola
persona; además cabe anotar que la insumo más importante para
los mencionados es el plan de gestión del proyecto.
A continuación se presentan los procesos que hacen parte de la
gestión del tiempo del proyecto:
Definición de las actividades
A partir del alcance ya establecido debe identificarse el
trabajo a realizar y como este deba ejecutarse, y además
establecer hitos de importante relevancia de las actividades.
Por ejemplo debe construirse un edificio para instalación del
personal provisionalmente, con capacidad de 10 personas
servicios sanitarios y cocina.
Establecimiento de la secuencia de las actividades
Como punto partida deben establecerse secuencias lógicas
de las actividades que garanticen precedencias y tiempos
entre ellas, lo anterior debe realizarse por una persona o un
grupo que conozca el alcance del proyecto y sus
restricciones, de igual manera los entregables del mismo,
hitos importantes, aspectos legales y la disponibilidad de
recurso para realizar los trabajos asociados a las actividades
Estimación de recursos de las actividades
La estimación de los recursos necesarios para realizar el
trabajo asociado a cada una de las actividades involucra
determinar quien o quienes, cuánto tiempo deben dedicarse a
realizarlas, que perfiles deben cumplir, que equipos y/o
19materiales se necesitaran para realizar el trabajo, y las
disponibilidades de todos estos.
Estimación de la duración de las actividades
Para determinar la duración de las actividades se debe tener
a mano y como herramienta fundamental la información
suministrada por el alcance de la actividad, los tipos de
recursos necesarios, su cantidad, y la disponibilidad de los
mismos; la estimación se refinará a medida que otras
actividades precedentes determinen sus duraciones. Es de
gran ayuda utilizar para este proceso software de gestión
proyectos que permita particularizar los recursos, calendarios
y disponibilidades.
Desarrollo del cronograma
Basados en la duración de actividades ya establecida, este
proceso se encarga de integrar todas estas para crear la línea
base del proyecto que será la herramienta que permita la
medición del avance del mismo; de igual manera este
proceso permitirá establecer las fechas hito más importantes
del proyecto referencia vital para implementar cambios o
modificaciones al cronograma.
Control del cronograma
Este proceso implica el establecimiento de una herramienta
que permita identificar que tan traumático para el cronograma
puede llegar a ser un cambio del mismo y así mismo no dejar
que cambios al cronograma se realicen sien el control y
supervisión respectivos.
1.2.3.4. Gestión de los Costos del Proyecto.
La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos
involucrados en la planificación, estimación, preparación del
presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se pueda
completar dentro del presupuesto aprobado. Algunos de los
procesos que se realizan para la gestión de los costos del proyecto
son:
Estimación de Costos
Es importante para este proceso aclarar que dependiendo de
su alcance, para algunos proyectos este es realizado como
un único proceso junto a la preparación del presupuesto. Este
proceso aproxima los costos de los recursos necesarios para
completar las actividades. Esto incluye, entre otros, la mano
de obra, los materiales, los equipos, los servicios y las
instalaciones, así como categorías especiales tales como una
20asignación por inflación o un costo por contingencia. Uno de
los objetivos de este procesos es encontrar mecanismos de
reducción de costos en algunas actividades mediante la
diversas alternativas de costos.
Este proceso requiere de una vasta experiencia en el área de
aplicación del proyecto ya que es necesario conocer la
dinámica de precios en la que se desenvuelve el mismo, y
además a la estimación de costos siempre es asociada una
precisión por parte de la organización.
Preparación del Presupuesto de Costos
Basados en el proceso anteriormente descrito donde calculo
el costo por actividades del proyecto, en esta instancia se
procede a establecer una línea base de costo total ósea una
suma del costo actividades o paquetes de trabajo a fin de
medir el rendimiento del proyecto.
Control de Costos
Los procedimientos que en este proceso se deben desarrollar
deben incluir: realizar seguimiento al rendimiento del costo
para detectar y entender las variaciones con respecto a lo
programado (línea base), evitar cambios inadecuados o
desviaciones del presupuesto, presentar alertas frente a
posibles cambios a futuro que puedan presentarse en el
presupuesto y actuar para mantener dentro de los limites de
sobrecostos que puedan aparecer.
1.2.3.5. Gestión de la Calidad del Proyecto.
Tiene como objetivo garantizar que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales se emprendió. Implementa un sistema
de gestión de la calidad a través de la política, los procedimientos y
los procesos de planificación de calidad, aseguramiento de calidad y
control de calidad, con actividades de mejora continua de los
procesos que se realizan durante todo el proyecto, según
corresponda. Los procesos de gestión de la calidad del proyecto
incluyen:
Planificación de la Calidad.
Este proceso identifica las normas de calidad que el proyecto
debe cumplir y como satisfacerlas.
Realizar Aseguramiento de la Calidad.
En este proceso se establecen las actividades por las cuales
se garantiza que el proyecto cumple con los requisitos de la
norma a cumplir y de igual manera establece la mejora
continua en el proceso, aspecto que se evidencia en la
21mejora del producto y posteriormente en la satisfacción del
cliente. La mejora continua entrega herramientas a los
integrantes del proyecto con las que pueden establecer
pertinencias o no de procesos dentro del proyecto elevando
así los niveles de eficiencia y efectividad.
Realizar Control de la Calidad.
El control de la calidad establece mecanismos por los cuales
se revisa el cumplimiento de los requisitos requeridos por la
norma de calidad. En caso de que este proceso encuentre
irregularidades que no sean convenientes según el plan de
gestión de calidad, debe también establecer los mecanismos
pertinentes para corregir las causas de resultados
insatisfactorios.
1.2.3.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto.
Los procesos de dirección de proyecto incluyen:
Planificación de los Recursos Humanos
Este proceso establece los roles y responsabilidades a nivel
personal o grupal de los involucrados del proyecto. Este
proceso establece: cómo y cuándo se adquirirán los
miembros del equipo del proyecto, los criterios para eximirlos
del proyecto, la identificación de las necesidades de
formación, los planes relativos a recompensas y
reconocimiento, consideraciones sobre cumplimiento, y
polémicas de seguridad.
Adquirir el Equipo del Proyecto
Por medio de este proceso se establecen directrices para la
consecución del recurso humano que integrará el equipo de
proyecto encargado de completar el proyecto según el plan
de gestión del mismo.
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Este proceso propende mejorar el desarrollo de las
competencias del equipo del proyecto para optimizar las
iteraciones entre sus miembros, fortalecer la confianza y
cohesión entre los mismos.
Gestionar el Equipo de Proyecto
El equipo de dirección del proyecto debe hacer un
seguimiento del rendimiento de los integrantes del equipo de
proyecto que permita retroalimentar, resolver inquietudes,
polémicas, y coordinar cambios con el ánimo de mejorar el
rendimiento del proyecto. El principal fruto de la gestión del
equipo de proyecto son las lesiones aprendidas que puedan
replicarse dentro del mismo proyecto o dentro de otros
22proyectos de la organización. Es difícil realizar gestión de este
tipo cuando la estructura de la organización es muy funcional
(ver figura 4).
1.2.3.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto.
Este área de conocimiento establece procesos para la
caracterización de la interfaz persona – información, lo que garantiza
una comunicación exitosa en la que no existan o se minimicen las
interferencias o ruidos que puedan alterarla. Este proceso debe
determinar cómo fluirá la información desde una instancia del
proyecto a otra y que mecanismo se utilizara para el envío de
información.
Como principal objetivo tendrá el asegurar la generación, recogida
distribución, almacenamiento, recuperación de la información en
tiempo y forma. Los procesos de gestión de las comunicaciones del
proyecto incluyen:
Planificación de las Comunicaciones
Este proceso determina cuales son las necesidades de
información y comunicación de los interesados. Dichas
necesidades y métodos de distribución varían ampliamente
según sea el área de aplicación del proyecto y deben ser
satisfechos para garantizar uno de los factores más
importantes de éxito del proyecto.
En muchos proyectos la planificación de las comunicaciones
esta estrechamente vinculada a las estructuras
organizacionales, aspecto que puede influir al momento de
determinar interesados y canales de información.
Distribución de la Información
Este proceso coloca en marcha el plan de gestión de las
comunicaciones (producto del proceso anterior), mediante la
disposición de la información para cada uno de los
interesados y garantizando la información requerida ya sea de
manera periódica o de manera extemporánea.
Informar el Rendimiento
Este proceso permite a los interesados enterarse del
rendimiento del proyecto proporcionando información sobre
el alcance, el cronograma, los costos y la calidad
contrastados respecto a línea base. Muchos proyectos
también requieren información sobre el riesgo y las
adquisiciones
1.2.3.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto.
23Los objetivos de la gestión de riesgos del proyecto son aumentar la
probabilidad de ocurrencia de los fenómenos de impacto positivo en
el proyecto y disminuir la probabilidad de impactos negativos al
proyecto. Un riesgo de un proyecto es un evento o condición
inciertos que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre
al menos un objetivo del proyecto, como tiempo, costo, alcance o
calidad (es decir, cuando el objetivo de tiempo de un proyecto es
cumplir con el cronograma acordado; cuando el objetivo de costo del
proyecto es cumplir con el costo acordado; etc.). Los procesos de
gestión de riesgos del proyecto incluyen:
Planificación de la Gestión de Riesgos
Se planifica como se van a realizar las actividades asociadas
a la gestión de los riesgos para el proyecto
Identificación de Riesgos
Se establecen metodologías que ayuden a identificar los
riesgos del proyecto, sus características y los posibles
impactos al mismo. Cabe anotar que el proceso de
identificación de los riesgos debe realizarse a medida que
avanza el ciclo de vida del proyecto porque a lo largo de este
pueden descubrir nuevos riesgos.
Análisis Cuantitativo y Cualitativo de Riesgos
Según la probabilidad de ocurrencia del riesgo se realiza un
análisis donde establece un nivel de prioridad para cada uno
de los riesgos anteriormente identificados, de ahí de
establece un nivel cualitativo de ocurrencia del riesgo. Por
otro lado el proceso Análisis Cuantitativo de Riesgos analiza
el efecto de esos riesgos y les asigna una calificación
numérica. También presenta un método cuantitativo para
tomar decisiones en caso de incertidumbre. Este proceso usa
técnicas tales como la simulación Monte Carlo y el análisis
mediante árbol de decisiones.
Planificación de la Respuesta a los Riesgos
Después de haber realizado los análisis de los riesgos que se
hayan identificado se deben establecer acciones para mejorar
reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. La
planificación de la respuesta a los riesgos debe garantizar
que la respuesta sea acorde al nivel de importancia del
riesgo, ser aplicada a tiempo, ser realista y ser acordada por
las partes directamente involucradas con el riesgo.
Seguimiento y control de Riesgos
Es el proceso de identificar, analizar y planificar nuevos
riesgos, realizar el seguimiento de los riesgos identificados y
24los que se encuentran en la lista de supervisión, volver a
analizar los riesgos existentes, realizar el seguimiento de los
riesgos residuales y revisar la ejecución de las respuestas a
los riesgos mientras se evalúa su efectividad.
1.2.3.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.
La gestión de las adquisiciones del proyecto establece procesos
que se refieren a la adquisición de productos, servicios o resultados
necesarios requeridos por el proyecto para realizar el trabajo. Los
procesos de gestión de las Adquisiciones del Proyecto Incluyen:
Planificar las Compras y Adquisiciones
Se identifican las necesidades de adquisiciones del proyecto
de la siguiente manera: si es conveniente adquirir, qué y
cuánto adquirir, y cómo y cuándo hacerlo. Aquí también se
establecen criterios de selección de proveedores o
vendedores restringiendo así elementos que el proyecto o la
organización no consideren pertinentes para el proceso de
adquisiciones.
Planificar la Contratación
El proceso Planificar la Contratación prepara los documentos
necesarios para respaldar el proceso Solicitar Respuestas y
Selección de Vendedores.
Solicitar Respuestas y Selección de vendedores
En este proceso se establece un contacto con los potenciales
vendedores, requiriendo de ellos ofertas y propuestas para
determinado requerimiento de la empresa; es importante
anotar que este proceso no requiere mucho esfuerzo o
dedicación por parte del proyecto. Posterior a lo recién
mencionado se reciben las ofertas o propuestas, seguidas de
una posterior evaluación, calificación y selección del vendedor
más calificado según los criterios establecidos en el plan de
compras o adquisiciones (producto del proceso Planificación
de Compras y Adquisiciones).
Administración del Contrato
La finalidad de la administración del contrato es garantizar el
cumplimiento de las obligaciones contractuales, los requisitos
de producto que se establecieron en el contrato y la
protección de los derechos legales adquiridos. El equipo de
dirección del proyecto debe ser muy consciente de las
responsabilidades legales que trae consigo la administración
de un contrato. Dependiendo de las costumbres
administrativas o contractuales de la organización, el contrato
25puede ser administrado por una persona que no haga parte
del equipo de proyecto.
Cierre del Contrato
Paralelo a este proceso se encuentra el proceso Cerrar
Proyecto; el proceso cierre de contrato ejecuta los
procedimientos descritos o no en las condiciones de cierre
que se hayan establecido por el contrato, se verifican los
productos contratados para cerrar el contrato o en su defecto
se da por terminado el contrato sea por común acuerdo de
las partes o por incumplimiento de una de ellas siempre y
cuando los términos y condiciones del contrato especifiquen
las causas argumentadas por las partes.
262. ADAPTACIÓN PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN
INFRAESTRUCTURA DE TRANSMISIÓN DE ENERGIA
En Con base a lo expuesto en el capitulo anterior, este capítulo pretende
realizar una adaptación de la teoría propuesta por el PMI a proyectos del tipo
que hace mención el titulo de este capítulo. Según el PMI la aplicación de todos
los procesos que sugiere para la gestión de los proyectos está sujeta al criterio
del director de proyectos, y de la organización: „„“Buenas prácticas” no quiere
decir que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma
uniforme en todos los proyectos; el equipo de dirección del proyecto es
responsable de determinar lo que es apropiado para cada proyecto
determinado. ’’2
El Área Proyectos e Ingeniería (API) es un Área joven, perteneciente a la
Subgerencia redes de Transmisión (SRT) de Empresas Públicas de Medellín
E.S.P, que enfoca la mayor parte de su recurso a la gestión de los proyectos de
desarrollo asociados a la expansión, reconfiguración, reposición y
modernización de toda la infraestructura de transmisión de energía eléctrica
propiedad de la Organización. La infraestructura antes mencionada agrupa las
líneas de transmisión y las subestaciones pertenecientes al Sistema de
Transmisión Nacional (STN) y Sistema de Transmisión Regional (STR).
Con base a las políticas de la Empresa establecidas en la eficiencia, eficacia y
efectividad de sus procesos internos, API ha establecido un proceso con el
cual pretende realizar una gestión efectiva de los proyectos que se entregan a
la subgerencia Redes de Transmisión por medio de la adaptación de la teoría
que sugiere el PMI. En un principio los pioneros en implementar la metodología
que sugiere PMI en la Empresa fue Generación de Energia, experiencia que
fue aprovechada por diferentes áreas para realizar una adaptación según el
área aplicación de los proyectos de cada una.
El proceso de gestión de Proyectos del tipo que este trabajo estudia, es
caracterizado por la mezcla de diferentes áreas tales como: Ingeniería
Eléctrica, Ingeniería Civil, Ingeniería de Telecomunicaciones, Ingeniería
Electrónica, Ingeniería Ambiental, Administración, entre otras; la característica
multidisciplinaria obliga a crear un proceso que sea capaz de garantizar una
fácil interacción entre las áreas al momento de que ellas tengan la necesidad
de confluir todas o una parte en algún tipo de trabajo.
2 Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Tercera Edición
27Con Base a la estructura de la Subgerencia redes de Transmisión (figura 11) y
el tipo de proyectos ya mencionados como foco de su atención o inversión de
recursos, se asigno a API la función de garantizar esa sinergia que en ultimas
se traducirá en el cumplimiento de todos los objetivos de cada proyecto.
Figura 11. Estructura Subgerencia Redes Transmisión de EPM.
En pro de entender el funcionamiento global de toda la subgerencia, es
necesario realizar una breve descripción de los procesos que a grandes rasgos
desempeña cada una de las áreas de la SRT:
El Área Proyectos e Ingeniería, como se había mencionado recién y como
posteriormente se detallará, realiza labores asociadas a la gestión de los
proyectos que se entregan a la SRT.
El Área Subestaciones y Líneas (ASUL), realiza trabajos de diseño eléctrico y
civil de las subestaciones, estudios ambientales de los proyectos, diseños de
las líneas de transmisión, diseño del control de las subestaciones y los
procesos de compras de los equipos asociados a los mencionados.
El Área Montajes, realiza los trabajos de montaje de equipos en cada una de
las subestaciones.
El Área Centro Regional de Control (CRC), este área realiza trabajos
asociados con la integración al centro de control de las subestaciones
intervenidas; algunos de estos trabajos incluyen comunicaciones y
automatización.
Después de la descripción del funcionamiento de la SRT es más fácil entender
la metodología planteada para la gestión de los proyectos que tiene como
objetivo principal garantizar la construcción o modificación de la infraestructura
28que requiere el sistema de transmisión de energía eléctrica teniendo en cuenta
las metas, objetivos estratégicos, el Plan de Inversiones y cumpliendo de los
requisitos de costos, plazos y funcionalidad técnica especificados. La
metodología implementada por API para la gestión fue resumida en tres grupos
de procesos en los que se agrupan cada una de las actividades que permiten
gestionar todo el ciclo de vida del proyecto así:
2.1. GRUPO DE PROCESOS ORGANIZAR
El grupo de procesos denominado Organizar establece actividades
asociadas a toda la planeación de los trabajos que deban realizarse
dentro del proyecto para cumplir los objetivos del mismo, como bien se
explico en el marco teórico de este trabajo todas las actividades y
entregables que se producen dentro de este tipo de procesos procuran
delinear un camino con interfaces bien definidas; cabe anotar que los
procesos adoptados por API no se deben realizar en el orden estricto
que aquí se describen, deben desarrollarse de acuerdo a las
necesidades del proyecto y a el conocimiento por parte del grupo de
proyecto de las entradas para cada uno.
2.1.1. Formular el Programa para Organizar
Este proceso se encarga de elaborar un programa de trabajo coherente
donde se pueda visualizar que plazos, acciones secuenciales, recursos
y criterios, se tendrán para desarrollar cada una de las actividades del
grupo de procesos “Organizar”.
El objetivo principal del proceso “Formular el Programa para
Organizar” es dar un orden a las acciones para que garanticen que los
productos finales de cada actividad, del subproceso “Organizar” estén
disponibles según las necesidades del proyecto y para la elaboración
del Plan General de proyecto. Para iniciar este proceso, se requiere que
el equipo o persona para desarrollarlo se encuentre asignado(a). La
figura 12, muestra las entradas y salidas de este proceso. En el Anexo 1
se muestra la relación de este proceso con los procesos definidos por el
PMI.
29Figura 12. Proceso Formular el Programa para Organizar
2.1.2. Elaborar el Plan de Alcance
Se encarga de adicionar información al producto general del proyecto y
a las principales entregas del mismo, estableciendo claramente para
cada lote de trabajo los límites, condiciones y características del trabajo
a desarrollar en el proyecto y en cada una de de las partes que lo
componen.
Figura 13. Elaborar Plan de Alcance del Proyecto
Según lo establecido el contenido del documento “plan de alcance del
proyecto es el siguiente”:
Justificación del proyecto.
Factores críticos de éxito (tiempo, costo y técnicos).
Alcance de los lotes de control (Descripción resumida)
Tabla que relaciona la descripción, alcance, entregables y
responsable de cada lote de trabajo.
302.1.3. Elaborar la Estructura Analítica
Es la actividad que se encarga de subdividir el trabajo a ejecutar en el
proyecto en las principales partes a entregar. De acuerdo al nivel de
más importancia o de más peso en el proyecto se le asignará el nombre
de “Lotes de Control”, los cuales se subdividen en componentes más
pequeños que se denominan “Lotes de Trabajo” (ver figura 10), de tal
manera que reflejen los productos concretos que requieren obtenerse
en el proyecto y a los cuales se les pueda asignar una responsabilidad
única en relación con su planeación, organización, dirección y control
para asegurar su calidad, oportunidad y costo. Finalmente esta
subdivisión se representa en un gráfico tipo organigrama.
Figura 14. Elaborar Estructura Analítica del Proyecto
El documento “Estructura Analítica del Proyecto” contiene los criterios
de desglose y el grafico tipo organigrama de la estructura analítica del
proyecto.
2.1.4. Formular el Programa Director
Es la ordenación y enlace lógico de las actividades del proyecto,
diagramadas en un gráfico de barras (en EPM se utiliza Microsoft
Project), soportado con toda la información propia de cada una de las
actividades (nombre, duración, fechas de inicio y terminación,
dependencias o enlaces con otras actividades, recursos asignados,
etc.), y con toda la información general de criterios, supuestos y
restricciones que inciden en todo el programa en general; en resumen,
es el cronograma de actividades del proyecto.
El objetivo principal del programa director del proyecto es disponer de
una herramienta de gestión del tiempo, una estrategia ordenada y lógica
de desarrollo del proyecto y una base de referencia en cuanto a la
31oportunidad del proyecto para cumplir con su factibilidad o para cumplir
con el requerimiento del cliente en cuanto a lo que estaba dispuesto a
esperar por el proyecto cuando se concibió. Esta base de referencia del
tema “tiempo”, será a la que se le efectuará el seguimiento, control y
ruta crítica durante toda el ciclo de vida del proyecto.
Figura 15. Formular el Programa Director del Proyecto
2.1.5. Definir el Costo y Datos Financieros
Consiste en la valoración de todos los productos técnicos del proyecto,
de las actividades e inversiones adicionales a las “técnicas”, que se
requieren efectuar para realizar los trabajos asociados al proyecto que
garanticen las condiciones establecidas por el cliente quien analiza la
factibilidad y da la autorización de ejecución del proyecto.
Este proceso en particular establece una base presupuestal de
referencia y una herramienta de gestión que permite observar la
inversión realizada en el proyecto, aspectos que son un requerimiento
constante del cliente. Esta base de referencia será a la que se le
efectuará el seguimiento, control y simulaciones durante todo el ciclo de
vida del proyecto.
El documento de este proceso contiene los siguientes entregables:
Tabla Estructura y organización de costos, que contiene las cuentas
que se usarán en el proyecto por lote de trabajo.
32Tabla que contiene el costo por cada lote de trabajo, incluyendo las
actividades concurrentes..
Tabla que contiene el código de costo, tipo de costo y descripción de
la cuenta para el sistema One World (Herramienta Contable EPM).
Tabla que contiene el flujo de fondos mensualizado por lote de
trabajo, incluyendo las actividades concurrentes.
Tabla que contiene el presupuesto anualizado para el proyecto.
Figura 16. Definir Costos y Datos Financieros del Proyecto
2.1.6. Planificar la Organización y los Recursos
La planificación de la organización comprende la identificación y
documentación de todas las funciones, responsabilidades, perfiles,
adquisición de recursos físicos y humanos, nombramiento de personas,
jerarquización y condiciones de funcionamiento de toda la estructura
organizacional que se diseña para lograr los objetivos del proyecto.
Adicionalmente, comprende la identificación y cuantificación de los
recursos físicos requeridos para efectuar la gestión del proyecto.
Este proceso propende garantizar el recurso humano más apropiado
para realizar todo el trabajo del proyecto y establecer todas las reglas
de funcionamiento que ese recurso debe cumplir.
33La planificación del recurso físico se efectúa para poder gestionar y
asegurar su consecución con la suficiente anticipación, de tal manera
que no se generen retrasos o inconvenientes al proyecto durante la
ejecución del mismo.
Figura 17. Planificar la Organización y los Recursos del Proyecto
2.1.7. Planificar la Información y Comunicación del proyecto
Este proceso identifica toda la información requerida en el proyecto, con las
respectivas características, condiciones y reglas para su creación y
tratamiento. Paralelamente la actividad define las reglas y metodología para la
comunicación de información dentro del equipo ejecutor del proyecto y para
los contactos con entidades externas al equipo.
Este proceso pretende garantizar el orden de toda la información y
comunicaciones que se relacionan con el proyecto, y de esta manera poder
brindar la información necesaria y oportuna, que requieren los diferentes
participantes e interesados en el proyecto.
34Figura 18. Planificar la Información del Proyecto
2.1.8. Planificar Seguimientos y Controles
Este proceso se encarga de crear y estructurar todos los contenidos,
características y condiciones de la información, herramientas e
informes que se requieren para hacer el seguimiento y presentar las
alertas y recomendaciones de control de los temas de costos y tiempos,
a los interesados e involucrados en el proyecto.
Se pretende con esto satisfacer necesidad de información de los
involucrados e interesados sobre cómo se está desarrollando el
proyecto en los temas de plazos, avance del proyecto, alcance,
estructura analítica, costo y su avance, presupuesto y ejecución de
contratos, y para que ellos tomen las medidas de control que se estimen
necesarias de manera que se disminuyan las desviaciones de los
objetivos y condiciones que se le impuso al proyecto en su concepción.
Los entregables del proceso son los siguientes:
Descripción de los formatos de seguimientos a actividades y costo.
Descripción del seguimiento a los contratos.
Mecanismo y periodicidad de la recolección de datos.
35Figura 19. Planificar Seguimientos y Controles.
2.1.9. Elaborar el Plan General de Proyecto
Este proceso establece un grupo de actividades encargadas de
consolidar en un solo documento, la mayoría de los productos que
resultaron de la aplicación de los documentos del Grupo de Procesos
“organizar”. El Documento Plan General de Proyecto es dinámico y
puede requerir actualización de algunos de sus capítulos de acuerdo
con la ejecución de alguna de sus fases por ejemplo: el diseño
definitivo, la contratación y la ejecución de los contratos.
Este proceso facilita el control y seguimiento mediante un documento
base, único, aprobado y actualizado de consulta y referencia de todos
los aspectos que se planificaron para el proyecto, aspectos que se
deben controlar hasta el final del mismo.
El documento Plan General de Proyecto permite controlar los cambios
a los datos y parámetros de la planificación que por algún motivo se
aprueben en la ejecución del proyecto y tener un documento único de
registro, consolidación y aprobación de los mismos.
36Figura 20. Elaborar Plan general de Proyecto
2.2. GRUPO DE PROCESOS EJECUTAR
El grupo de procesos ejecutar está asociado a todos los procesos que
involucran actividades relacionadas con la ejecución del Plan General
de Proyecto. Los procesos que aquí se describen hacen parte de la
adaptación que actualmente se realiza en el área; caso contario a el
grupo de procesos Organizar, la descripción detallada de los procesos
que hacen parte del grupo no se muestra debido a que a la fecha de
presentación de este trabajo todos los proyectos que gestiona el área
apenas comienzan su fase de ejecución y está pendiente la realización
rigurosa de todos los manuales de procedimiento.
A continuación se hace mención de los procesos que se establecieron
para este grupo.
2.2.1. Realizar Seguimiento y Control al Proyecto
2.2.2. Realizar la Gestión Presupuestal de y de Activos
2.2.3. Controlar los Cambios al Plan General de Proyecto
2.2.4. Gestionar la Entrega de Infraestructura a Operación
2.3. GRUPO DE PROCESOS TERMINAR
De igual manera que el grupo de procesos ejecutar, las descripciones
detalladas de cada uno de los procesos que conforman este grupo se
encuentran en construcción debido a que ninguno de los proyectos a
llegado hasta el final de la ejecución. Este grupo tiene como principal
37objetivo el cierre del proyecto en todos sus frentes de trabajo tal y como
lo describe el PMI en el Grupo de Procesos de Cierre.
383. PLAN GENERAL DE PROYECTO SUBESTACIÓN YARUMAL II Y
REPOTENCIACIÓN LÍNEA 110KV SALTO - YARUMAL
En esta sección se muestra el plan de proyecto elaborado para el Proyecto
Yarumal II, asignado a la SRT en el plan de expansión de infraestructura. Por
medio de este se pretende mostrar la aplicación de los procesos del Grupo de
Procesos “ORGANIZAR” adaptados por el Área a un caso real.
NOTA: algunos de los datos que aquí se presentan pueden haber sido
modificados por el Autor o en algún caso no ser presentados debido a las
normas de confidencialidad de información de las Empresas Publicas de
Medellín E.S.P.
3.1. ESTRUCTURA ANALITICA DEL PROYECTO
Criterios de Desglose: En pro de garantizar un mecanismo que
permitiese identificar las actividades de mayor relevancia, los productos
entregables del proyecto y buscando adicionalmente una herramienta
valiosa para la gestión del mismo, la estructura analítica del proyecto se
definió y dividió en los siguientes seis lotes de de control:
LOTE DE CONTROL 1: EQUIPOS S/E
LOTE DE CONTROL 2: OBRAS CIVILES S/E
LOTE DE CONTROL 3: MONTAJE S/E
LOTE DE CONTROL 4: LÍNEAS DE TRANSMISIÓN
LOTE DE CONTROL 5: GESTIÓN AMBIENTAL
LOTE DE CONTROL 6: CRC
LOTE DE CONTROL 7: PRUEBAS Y PUESTA EN OPERACIÓN
En el anexo 1 se muestra la estructura analítica realizada para el
proyecto.
3.2. PLAN DE ALCANCE DEL PROYECTO
3.2.1. JUSTIFICACIÓN
El aumento de la demanda en la zona de influencia del proyecto
sobrecargará el transformador de la actual S/E Yarumal para el año
2012, la entrada en operación de las centrales Caruquia y
Guanaquitas con 19.8 MW, la entrada en operación de la central de
generación San Andrés de Cuerquia en el 2010 con 28 MW, el
proyecto Pescadero Ituango con la línea a 110 KV para las obras de
construcción y la falta de espacio físico en la S/E Yarumal, hace
necesario la construcción de la nueva S/E Yarumal II y la repotenciación
de la línea Salto–Yarumal a 110 KV actual.
393.2.2. FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
Tiempo: Debido al poco tiempo con que se cuenta para la ejecución del
proyecto, el Área Proyectos e Ingeniería con el concurso del Área
Planeación T&D y de las áreas técnicas involucradas redefinieron las
fechas anteriores acordando finalmente las siguientes:
Puesta en servicio S/E Yarumal II a 110KV: 2011/04/04
Puesta en servicio S/E Yarumal a 44kV (2 bahías y el TRF de
20MVA, 44/13.2kV: 2011/04/20.
Puesta en servicio S/E Yarumal ll a 44kV (bahías restantes):
2011/07/12
Puesta en servicio S/E Yarumal II 13.2kV: 2011/11/09
Costo: El proyecto completo incluyendo tanto las obras realizadas por
la Subgerencia Redes Distribución como por la Subgerencia Redes
Transmisión tiene un costo aproximado de COP $ (este valor no puede
mostrarse), a pesos constantes de junio de 2008 y se valoró utilizando
los costos de las unidades contractivas CREG resolución 082-2002, de
los cuales COP $ (este valor no puede mostrarse) millones
corresponden a la subgerencia de Transmisión.
Técnico: La S/E Yarumal II y la repotenciación de la línea Salto –
Yarumal deben construirse y colocarse en operación de acuerdo con los
criterios técnicos y diseños eléctricos, civiles y de comunicación y
operación que realicen cada uno de los lotes de trabajo responsables,
garantizando así el correcto funcionamiento de todos los equipos
instalados y el cumplimiento de los procedimientos definidos a la hora
de la puesta en servicio.
3.2.3. ALCANCE DE LOS LOTES DE CONTROL
LC1: EQUIPOS S/Es
Comprende la elaboración de los estudios y el diseño eléctrico
conceptual y detallado y aprobación final de los diseños básicos,
definitivos y finales de los tres niveles de tensión de la subestación, así
como el de los sistemas de servicios auxiliares, de control, de medición
y de protección de la misma.
También comprende la elaboración del inventario de equipos y
materiales existentes y posibles de reutilizar de la S/E Yarumal y la
40definición de las necesidades de adquisición de nuevos equipos y/o
materiales y su especificación y cantidad para la compra.
Es del alcance de este lote de control elaborar el plan de maniobras y
consignaciones para intervenir la S/E Yarumal actual y permitir el
desmonte y traslado de los equipos existentes a la nueva S/E Yarumal
ll, así como el plan de maniobras y consignaciones para el montaje y la
puesta en servicio de la S/E Yarumal ll, así como el apoyo durante la
ejecución del montaje de los equipos electromecánicos, la realización
de las pruebas y la puesta en servicio de la subestación.
LC2: OBRAS CIVILES S/Es
Comprende el levantamiento topográfico, la elaboración de los estudios
requeridos y el diseño conceptual y detallado de las obras civiles
requeridas para llevar a cabo la subestación del proyecto, así como la
elaboración de las especificaciones técnicas y cantidades de obra y
ejecución de la contratación para la construcción de la obra civil y la
realización de la interventoría necesaria durante la ejecución de la
misma.
LC3: MONTAJE S/Es
Comprende la realización de todas las labores y actividades para el
montaje electromecánico de los equipos de potencia, control, medida,
protección y comunicación a instalar en la subestación Yarumal ll así
como el trámite de retiro de almacén y traslado de estos elementos
hasta el sitio de instalación y la adquisición de los elementos
consumibles requeridos para una correcta instalación. También
comprende la realización de las pruebas preoperativas y de
comprobación de montaje requerido y el apoyo durante la recepción y la
realización de pruebas finales y la puesta en servicio.
LC4: LÍNEAS DE TRANSMISIÓN
Comprende la definición de la ruta, el levantamiento topográfico, los
estudios requeridos y el diseño electromecánico conceptual y detallado
de la línea de transmisión de energía a 110kV repotenciada desde la
S/E El Salto hasta la nueva S/E Yarumal ll, incluyendo la definición de
los predios asociados a las servidumbres y los terrenos de los sitios de
torre y su adquisición con el apoyo del depto. Bienes Inmuebles de
EPM, así como la elaboración y ejecución de la contratación de la
construcción de la línea y de los estudios requeridos, y la interventoría
durante la construcción, así como las pruebas y la puesta en servicio
de la línea de transmisión.
41LC5: GESTIÓN AMBIENTAL
Comprende el levantamiento y recolección de información requerida, la
elaboración del diagnóstico ambiental de alternativas (DAA), la
elaboración del estudio de impacto ambiental (EIA) y la interacción
permanente con la Unidad Jurídica Energía para conseguir el
licenciamiento ambiental del proyecto, así como la elaboración del plan
de manejo ambiental y la interventoría de este durante la construcción
de la subestación y de la línea de transmisión.
LC6: CRC
Comprende la realización de los estudios requeridos y el diseño y/o la
definición del o de los canales y equipos de comunicación y de
automatización requeridos para dotar de comunicaciones la subestación
Yarumal ll y para su operación remota e integrada al CRC y CLD.
Comprende también la realización de las especificaciones técnicas y el
inventario de los equipos y materiales requeridos, la elaboración de la
contratación, la compra, la interventoría durante el montaje y las
pruebas y puesta en servicio de las comunicaciones y la operación
remota e integrada desde el CRC y CLD de EPM de dicha subestación.
LC7: PRUEBAS Y PUESTA EN OPERACIÓN
Comprende la recepción, comprobación de correcta instalación y
funcionamiento y la ejecución de las pruebas preoperativas de todos los
equipos y elementos de potencia, control, protección y medida que
conforman la subestación. Incluye la puesta en operación de todo el
conjunto –subestación y las líneas asociadas al proyecto.
3.2.4. ALCANCE DE LOS LOTES DE TRABAJO
42ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL LC1: EQUIPOS S/ES
LT1.1: Diseños S/Es
Descripción: Comprende la elaboración de los estudios y los diseños
eléctricos conceptuales y detallados definitivos de la subestación en los
diferentes niveles de tensión, tanto de la parte de potencia como de la
parte de control, medida, protección y servicios auxiliares..
Productos entregables :
Memorias de los estudios elaborados.
Memorias de cálculo de todos los diseños realizados.
1
Diagramas unificares de los equipos de la subestación.
Planos de disposición física (planta y perfil) de los equipos de la
subestación.
Planos de conexionado del sistema de protección, control, medida
y servicios auxiliares de la subestación.
Planos de los sistemas auxiliares y comunes de toda la
subestación.
Documento con especificación técnica y cantidad de equipos y
materiales requeridos.
Responsable: Nicolás Antonio Quintero A.
ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL LC1: EQUIPOS S/E
1 LT1.2: Compras equipos y materiales S/E
43ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
Descripción: Comprende la definición y elaboración de los documentos
requeridos y exigidos por la Unidad de Compras para la realización del
proceso de contratación así como la interacción permanente con esta
área durante el desarrollo de los procesos de compra de los materiales y
equipos electromecánicos requeridos para la subestación del proyecto,
hasta lograr su adquisición y entrega.
Productos entregables:
Documento de especificaciones técnicas, cantidades requeridas y
características técnicas garantizadas.
Formato de necesidad y conveniencia de la contratación
Formato razones de conveniencia
Formato razones de oportunidad
Formato para inicio y escogencia de invitados
Documento de justificación, requisitos técnicos de participación y
criterios de evaluación.
CDP, OR e ingreso de la información en NEON (SACI), tramitados
con API.
Documento de evaluación técnica de las propuestas recibidas.
Comunicación de cumplimiento y aceptación técnica de elementos
recibidos.
Equipos y materiales adquiridos recibidos en instalaciones de EPM
con aceptación final.
Responsable: Rubén Darío Restrepo P.
44ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL LC1: EQUIPOS S/E
LT1.3: Maniobras y consignaciones
Descripción: Comprende el estudio, definición y trámite de las
maniobras a realizar y la asignación de responsables para garantizar el
menor traumatismo en el suministro de energía durante la construcción y
1
para la puesta en servicio de la s/e Yarumal ll y para el desmonte de
equipos en la s/e Yarumal i a trasladar a la s/e Yarumal ll.
Productos entregables: Plan de maniobras y consignaciones del
proyecto s/e Yarumal II.
Responsable: Jorge Mario Rivera
ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL LC2: OBRAS CIVILES S/E
LT2.1: Adquisición predios S/E
Descripción: Comprende la definición de las características del lote
(predio), realizar el levantamiento topográfico, el estudio de suelos y
finalmente la selección y el proceso de la adquisición del mismo.
2 Productos entregables:
Plano con el levantamiento topográfico.
Documento con resultados del estudio de suelos.
Documentos legales que acrediten la adquisición del predio.
Responsable: Darío de J. Morales M.
ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL LC2: OBRAS CIVILES S/E
2 LT2.2: Levantamiento y Diseños
Descripción: Con base en el terreno seleccionado y a la disposición física de los
equipos definida debe realizarse los estudios y diseños civiles, arquitectónicos y
45estructurales de toda la obra civil (edificio de control, patio, estructuras soporte
equipos, cerramiento, portería y vías de acceso, canalizaciones, cárcamos, drenajes,
filtros, abastecimiento de agua potable y conducción y tratamiento de aguas lluvias y
residuales).
Productos entregables:
Documento definitivos y aprobados que incluya especificaciones técnicas, planos
generales, planos de detalle, cantidades de obra y memorias de cálculo.
Responsable: Darío de J. Morales M.
ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL LC2: OBRAS CIVILES S/E
LT2.3: Contratación Obras Civiles
Descripción: Comprende la realización de las siguientes actividades:
Elaboración de especificaciones técnicas y cantidades de obra
Elaboración de pliego de condiciones y especificaciones
Envío de pliego de condiciones a revisión de la U. Jurídica Energía
Elaboración de CDP, OR y documentos soporte de la contratación
Envío de proceso de inicio a revisión en la U. Jurídica Energía
2
Publicación de la contratación en Te Cuento y venta de pliegos
Cierre de la licitación (recibo de ofertas)
Estudio de ofertas (Técnico, contractual y económico) y recomendación
Envío de informe de recomendación a revisión de la U. Jurídica E.
Comunicación de aceptación y legalización del contrato (incluye elaboración de la
OB)
Productos entregables: Contrato legalizado y orden de inicio de las obras civiles.
Responsable: Darío de J. Morales M.
ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL LC2: OBRAS CIVILES S/E
2
LT2.4: Construcción Obras Civiles
46Descripción: Comprende el manejo del contrato y la realización de la
interventoría necesaria durante la construcción de la obra civil definida
para la subestación, hasta la terminación y aceptación final de la misma.
Productos entregables: Obra civil construida, con carta de aceptación.
Responsable: Darío de J. Morales M.
ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL LC3: MONTAJE S/E
LT3.1: Montaje S/E
Descripción: Comprende la realización de todas las labores y
actividades para el montaje electromecánico de los equipos de potencia,
control, medida, protección y comunicación a instalar en la subestación
Yarumal ll así como el trámite de retiro de almacén y traslado de estos
elementos hasta el sitio de instalación y la adquisición de los elementos
consumibles requeridos para una correcta instalación. También
3
comprende la realización de las pruebas requeridas preoperativas y de
comprobación de montaje y el apoyo durante la recepción y la
realización de pruebas finales y la puesta en servicio..
Productos entregables: Equipos montados, conectados, pruebas
preoperativas realizadas y planos de conexionado (as built) corregidos.
Responsable: Dagly Correa M.
47ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL LC4: LÍNEAS DE TRANSMISIÓN
LT4.1: Selección de ruta línea de transmisión 110kV El Tigre - La
Cruzada
Comprende la evaluación de las rutas posibles, el estudio topográfico
requerido, el inventario de predios y la selección de la ruta para el
posterior diseño de la línea de transmisión.
4
Productos entregables:
Documento que incluya el plano topográfico del perfil de la ruta
seleccionada con sus especificaciones y el inventario de predios para
la servidumbre de la línea de transmisión.
Responsable: Jaime Rivas.
ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL LC4: LÍNEAS DE TRANSMISIÓN
LT4.2: Adquisición de Predios y Servidumbres
Descripción: Comprende el proceso de adquisición del predio para
cada sitio de torre y de las servidumbres requeridas para el paso de la
línea de transmisión.
4
Productos entregables: Escrituras de los predios (sitios de torre)
comprados y de las servidumbres (permisos de paso) legalizadas.
Responsable: Francisco J. Restrepo M. o Gonzalo de J. Restrepo D.
48ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL LC4: LÍNEAS DE TRANSMISIÓN
LT4.3: Diseño Electromecánico línea de transmisión Salto –
Yarumal
Descripción: Comprende los estudios eléctricos requeridos, la
selección del conductor de fase y del cable de guarda, la selección del
aislamiento, el cálculo del apantallamiento, de las puestas a tierra, la
4 definición del tipo de estructuras a utilizar y so árbol de cargas, el cálculo
de las cantidad de material y las obras civiles requeridas.
Productos entregables:
Memorias de cálculo electromecánico y estudios realizados.
Plantillado, planos de planta y perfil.
Responsable: Jaime A. Rivas B. y Juan G. Hernández C.
ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL LC4: LÍNEAS DE TRANSMISIÓN
LT4.4: Estudios
Descripción: Comprende la realización de estudios de suelo
requeridos y las mediciones de resistividad de los suelos
4
Productos entregables: Memorias de cálculos y resultados de los
estudios.
Responsable:
49ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL LC4: LÍNEAS DE TRANSMISIÓN
LT4.5: Compra de Materiales
Descripción: Comprende la definición y elaboración de los documentos
requeridos y exigidos por la Unidad de Compras para la realización del
proceso de contratación así como la interacción permanente con esta
área durante el desarrollo de los procesos de compra de los materiales y
equipos requeridos para la línea de transmisión repotenciada, hasta
lograr su adquisición y entrega a satisfacción en instalaciones de EPM.
Productos entregables:
Documento de especificaciones técnicas, cantidades requeridas y
4 características técnicas garantizadas.
Formato de necesidad y conveniencia de la contratación
Formato razones de conveniencia
Formato razones de oportunidad
Formato para inicio y escogencia de invitados
Documento de justificación, requisitos técnicos de participación y
criterios de evaluación.
CDP, OR e ingreso de la información en NEON (SACI), tramitados
con API.
Documento de evaluación técnica de las propuestas recibidas.
Comunicación de cumplimiento y aceptación técnica de elementos
recibidos.
Equipos y materiales adquiridos recibidos en instalaciones de EPM
con aceptación final.
Responsable: Javier A. Correa C.
50ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL LC4: LÍNEAS DE TRANSMISIÓN
LT4.6: Contratación Construcción
Descripción: Comprende la realización de las siguientes actividades:
Elaboración de especificaciones técnicas y cantidades de obra
Elaboración de pliego de condiciones y especificaciones
Envío de pliego de condiciones a revisión de la U. Jurídica Energía
Elaboración de CDP, OR y documentos soporte de la contratación
Envío de proceso de inicio a revisión en la U. Jurídica Energía
Publicación de la contratación en Te Cuento y venta de pliegos
Cierre de la licitación (recibo de ofertas)
Estudio de ofertas (Técnico, contractual y económico) y
4 recomendación
Envío de informe de recomendación a revisión de la U. Jurídica E.
Comunicación de aceptación y legalización del contrato (incluye
elaboración de la OB)
Comprende adicionalmente el manejo del contrato y la realización de la
interventoría necesaria durante la construcción de la línea de
transmisión definida, hasta la terminación y aceptación final de la
misma.
Productos entregables: Obra civil construida, con carta de aceptación.
Productos entregables: Contrato legalizado y orden de inicio de la
construcción de la línea (repotenciación), obra civil construida, con carta
de aceptación.
Responsable: Javier A. Correa C. (contratación) y Jaime A. Rivas B.
(interventoría construcción).
ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL LC5: GESTIÓN AMBIENTAL
LT5.1: Gestión Ambiental Proyecto Yarumal ll
Descripción: Comprende el trámite de la licencia ambiental y la
elaboración del plan de manejo ambiental para la construcción de la
5 subestación.
Productos entregables:
Licencia ambiental
Documento Plan de Manejo ambiental para la construcción de la
subestación.
Responsable: Judith Martínez
51ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL GESTIÓN AMBIENTAL
LT5.2: Gestión Ambiental Proyecto Yarumal ll (repotenciación línea)
Descripción: Comprende el trámite de la licencia ambiental y la
elaboración del plan de manejo ambiental para la construcción de las
5 líneas de transmisión.
Productos entregables:
Licencia ambiental
Documento Plan de Manejo ambiental para la construcción de las
líneas de transmisión.
Responsable: Cesar Vega
ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL CRC
LT6.1: Comunicaciones:
Descripción: Comprende el análisis y definición del sistema de
comunicación a utilizar, realizar el inventario de equipos y materiales
requeridos y elaborar las especificaciones técnicas para adquisición de
6
los mismos. Adicionalmente comprende la contratación del servicio o
canal de comunicación en caso de requerirse.
Productos entregables: Documento con especificaciones técnicas y
cantidades de equipos requeridos
Responsable: Carlos Alberto Hoyos
52ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
NOMBRE LOTE DE CONTROL CRC
LT6.2: Sistema SCADA
Descripción: Comprende el análisis y definición del sistema (hardware y software) de
adquisición de datos a utilizar para integrar la s/e del proyecto al CRC y CLD, realizar
6
el inventario de equipos y materiales requeridos y elaborar las especificaciones
técnicas para adquisición de los mismos.
Productos entregables: Documento con especificaciones técnicas y cantidades de
equipos requeridos
Responsable: Carlos Alberto Hoyos
ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
6
NOMBRE LOTE DE CONTROL GESTIÓN AMBIENTAL
LT6.3: Compras Equipos CRC
Descripción: Comprende la definición y elaboración de los documentos requeridos y
exigidos por la Unidad de Compras para la realización del proceso de contratación así
como la interacción permanente con esta área durante el desarrollo de los procesos de
compra de los materiales y equipos del sistema de comunicaciones y de adquisición de
datos (SCADA) requeridos para la comunicación e integración de la s/e al CRC y CLD,
hasta lograr su adquisición y entrega a satisfacción en instalaciones de EPM.
Productos entregables:
Documento de especificaciones técnicas, cantidades requeridas y características
técnicas garantizadas.
Formato razones de conveniencia
Formato razones de oportunidad
Formato para inicio y escogencia de invitados
Documento de justificación, requisitos técnicos de participación y criterios de
evaluación.
CDP, OR e ingreso de la información en NEON (SACI), tramitados con API.
Documento de evaluación técnica de las propuestas recibidas.
Comunicación de cumplimiento y aceptación técnica de elementos recibidos.
Equipos y materiales adquiridos recibidos en instalaciones de EPM con aceptación
final.
Responsable: Carlos Alberto Hoyos
53ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DEL LOTE DE TRABAJO
PRUEBAS Y PUESTA EN
NOMBRE LOTE DE CONTROL
OPERACIÓN
6.1 Pruebas, puesta en servicio y recepción
Descripción: Comprende la realización de las pruebas de protección y
control, y la puesta en servicio de la subestación y de las líneas de
transmisión.
6
Productos entregables:
Acta de pruebas de protección y control.
Aceptación de la subestación y de las líneas de transmisión.
Responsable:
543.3. PROGRAMA DIRECTOR
El cronograma del proyecto se realizó en Microsoft Project y se muestra
en la figura
Figura 21. Cronograma del Proyecto Yarumal II
3.4. COSTOS Y DATOS FINANCIEROS
3.4.1. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE COSTOS
Se definió un desglose general de costos basados en la estructura
analítica del proyecto, teniendo en cuenta los lotes de control y los lotes
de trabajo, como se muestra en la tabla siguiente en la que se aprecia
qué lotes pertenecen a cuentas de inversión administrativa, ingeniería,
equipos, materiales, obras civiles y terrenos y servidumbres así:
55Figura 22. Estructura de Costos Proyecto Yarumal II
3.4.2. COSTO TECNICO EN VALORES CONSTANTES DE FECHA DE
INICIO DEL PROYECTO
Aquí se relacionan el costo de cada lote de trabajo del proyecto en
valores constantes; el ejercicio realizado para determinar los valores
anteriores se estaba realizando a la fecha de elaboración del presente
trabajo además de ello los datos que este recopilan no pueden ser
publicados atendiendo a que estos hacen parte de algunas
contrataciones públicas y a las leyes de confidencialidad de información
de EPM; a continuación se presenta una descripción breve del
procedimiento realizado.
Se estableció un mecanismo de recolección de la información por medio
de un formato de Microsoft Excel en el que se relacionaban:
Las actividades de cada uno de los lotes de trabajo
Personas involucradas
Valor de la hora laborada.
Valor de contratos asociados a la actividad. (obras civiles,
estudios, consultorías, entre otros).
56Valor de equipos y Materiales asociados al lote de trabajo
(interruptores, seccionadores, transformadores de potencia y
medida, IED`s, estructuras para pórticos y Torres de transmisión,
Cables de Potencia, medida, control puesta a tierra, entre otros )
Viáticos.
Transporte.
Entre otros.
Cabe anotar que el ejercicio realizado se hace con base a la
experiencia de aportada en otros proyectos y los valores de las
unidades constructivas establecidos por la UPME.
3.4.3. CODIFICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTO EN EL SISTEMA
CONTABLE
Fueron creadas en el sistema One World utilizado para el control
contable de Empresas Publicas de Medellín E.S.P las siguientes
cuentas para el proyecto. Cabe anotar que las cuentas que en la Figura
23 se relacionan, se crearon para el proyecto global de Expansión de
transmisión 2008-2013 y no todas se utilizaran para este proyecto.
Proyecto Hijo Tipo de costo Codigo de Costo Nombre de la Cuenta
332PIEXPANSI 161504 334LBCIN Ingeniería
332PIEXPANSI 161504 338XBCIN Ingeniería
332PIEXPANSI 161504 333TBCMA Materiales Consumibles Nivel 3 Bajo Cauca
332PIEXPANSI 161504 334TBCMA Materiales Consumibles Nivel 4 Bajo Cauca
332PIEXPANSI 161504 MAP Materiales Almacenables (compra)
332PIEXPANSI 161504 333TBCEQ Equipos
332PIEXPANSI 161504 334TBCEQ Equipos
332PIEXPANSI 161504 0133.142210.3301 IVA descontable Renta equipos
332PIEXPANSI 161504 337270CP Inversión Administrativa API
332PIEXPANSI 161504 337260CP Inversión Administrativa Montajes
332PIEXPANSI 161504 337280CP Inversión Administrativa ASUL
332PIEXPANSI 161504 337240CP Inversión Administrativa CRC
332PIEXPANSI 161501 338XBCOC Obras Civiles Bajo Cauca
332PIEXPANSI 161501 338XMEOC Obras Civiles Metropolitano
332PIEXPANSI 161501 338XUMOC Obras Civiles Urabá y Magdalena Medio
332PIEXPANSI 161501 338XBCOC Terrenos y Servidumbres Bajo Cauca
332PIEXPANSI 161501 338XMEOC Terrenos y Servidumbres Metropolitano
332PIEXPANSI 161501 338XUMOC Terrenos y Servidumbres Urabá y Magdalena Medio
332PIEXPANSI 161504 332TBCCM Consumo de Materiales Nivel 2 Subestaciones Bajo Cauca
332PIEXPANSI 161504 333TBCCM Consumo de Materiales Nivel 3 Subestaciones Bajo Cauca
332PIEXPANSI 161504 334TBCCM Consumo de Materiales Nivel 4 Subestaciones Bajo Cauca
332PIEXPANSI 161504 332TMECM Consumo de Materiales Nivel 2 Subestaciones Metropolitano
332PIEXPANSI 161504 334TMECM Consumo de Materiales Nivel 4 Subestaciones Metropolitano
332PIEXPANSI 161504 334LBCCM Consumo de Materiales Nivel 4 Lineas Bajo Cauca
Figura 23. Codificación en el Sistema Contable Proyecto Yarumal II
3.4.4. CÁLCULO FLUJO DE FONDOS
57El cálculo del flujo de fondos del proyecto se realizó basados en la
distribución de las actividades del programa director del proyecto, para
la inversión administrativa (las horas hombre de los recursos humanos)
esta se realiza dependiendo del porcentaje de avance programado,
para los desembolsos del valor de los equipos se toma la fecha de
llegada del equipo a puerto y para los contratos que se realicen la orden
de inicio del mismo.
3.4.5. PRESUPUESTO ANUAL
Para el presupuesto anual que debe realizarse se toma el valor
programado para el año siguiente según el flujo de fondos calculado.
3.5. PLANIFICAR LA INFORMACIÓN Y LOS RECURSOS DEL
PROYECTO
3.5.1. DOCUMENTAR LA IDENTIFICACIÓN DE RESTRICCIONES
La estructura actual de la subgerencia no permite tener centralizados
los recursos, lo que puede generar competencia por estos a futuro y
falta de claridad en la definición de prioridades. Caso concreto
Diseño de Subestaciones Adquisición de Equipos y Materiales,
Automatización y Comunicaciones.
Insuficiencia de recursos para acometer los diferentes proyectos
delegados a la Subgerencia. Caso concreto Diseños Subestaciones
Basados en la experiencia adquirida con otros proyectos del área se
ha observado que los procesos de compras de equipos y/o
contratación de servicios, pueden retrasar la entrega del insumo a
lotes de trabajo determinados; hecho que directamente se ve
reflejado en el cumplimento de plazos de ejecución y posiblemente
en los presupuestos.
3.5.2. IDENTIFICACIÓN DE FUNCIONES GENERICAS DENTRO DEL
PROYECTO
Para el proyecto se identificaron los siguientes cargos y funciones
respectivas así:
Director de Proyecto:
Será el responsable de integrar las distintas partes del Proyecto con
respecto a las tareas de Coordinar, Planear y Controlar la
Planeación, Gestión y cierre del Proyecto.
Planear, dirigir y controlar las adquisiciones y ejecución de los
contratos vigentes.
58Gestionar la planeación y presupuesto del proyecto, controlar sus
costos y los planes de proyecto
Aprobar los productos de la ingeniería asociada
Tomar Acciones Correctivas cuando se presenten desviaciones de
los objetivos del proyecto, dentro del límite de su competencia.
Debe establecer relaciones y comunicaciones correctas con el
personal que participa en el proyecto.
Deberá coordinar y motivar el personal responsable de los lotes de
control con el fin de contribuir al éxito en el cumplimiento de las
fechas hitos establecidas en el proyecto.
Deberá elaborar, gestionar y ajustar el cronograma de actividades del
proyecto.
Debe planear las labores a realizar con el personal necesario fijar
políticas y métodos de trabajo orientadas al logro. Igualmente deberá
tratar los asuntos extraordinarios, inusuales o de emergencia con el
objeto de que puedan ser atendidos rápida y eficazmente.
Deberá revisar periódicamente el cumplimiento de las metas de los
equipos responsables por los lotes de control.
Presentar Informes y reportes de avance del proyecto.
Coordinar reuniones de avance del proyecto de forma periódica con
los jefes de los lotes de control
Responsabilizarse por la gestión del presupuesto, costos, y riesgos
del proyecto.
Responsabilizarse por el logro de los objetivos del Proyecto.
Responder ante la Dirección del Proyecto por los resultados
Verificar el cumplimiento en la entrega de la documentación e
información del Proyecto.
Jefe del Área de Proyectos e Ingeniería:
Definir parámetros generales para la ejecución de los proyectos.
Gestionar la asignación de los recursos financieros para la ejecución
de los proyectos.
Realizar seguimiento y control al portafolio de proyectos y en
particular al presupuesto.
Identificar necesidades y obtener recursos humanos y tecnológicos
necesarios para la dirección de los proyectos.
Presentar informes sobre desarrollo de los proyectos a las partes
interesadas.
Garantizar la homologación de prácticas y metodologías en la
dirección de los proyectos.
59Atender requerimientos de información y auditorias sobre el
desempeño del proceso.
Grupo Ejecutivo del Proyecto:
Evidenciar las acciones y decisiones a través de los registros
definidos en el presente Plan del Proyecto.
Apoyar al Director del Proyecto en las funciones requeridas.
Elaborar informes de seguimiento y control del Proyecto.
Actualización en la programación de costos y Plan del Proyecto.
Participar en la Planeación, Programación, Organización y Control de
las actividades propias del cargo y del área de desempeño.
Construir los cronogramas detallados de actividades para su
seguimiento oportuno.
Ejecutar el proyecto buscando el logro de los Objetivos Específicos
definidos en este Plan del Proyecto.
Contribuir al logro de los niveles adecuados de Satisfacción del
Cliente y de la mejora continua del proceso del Área Proyectos e
Ingeniería
Homologar metodología de proyectos e información compartida a los
interesados.
Implementar plantillas y procedimientos para los seguimientos de
control del Proyecto.
Hacer seguimiento de las Acciones Correctivas presentadas en los
informes de Avance del Proyecto.
Administrar el Project y apoyar el uso de la herramienta.
Verificar que la información reportada al proyecto sea consistente
con lo real y con otras informaciones corporativas (por ejemplo
costos)
Disponer adecuadamente la información para todos los interesados.
Concentrar, canalizar, controlar, disponer, registrar y gestionar toda
la documentación que se genere en el proyecto.
Controlar los registros del proyecto en los diferentes formatos que se
utilicen.
Gestionar las bases de datos y de información histórica de los
proyectos.
Verificar cumplimiento requisitos MECI-GP1000
Costear los proyectos con base en la experiencia.
Ingeniero de Montajes
60Planear, ejecutar y controlar las actividades de montaje de la
infraestructura electromecánica.
Programar, dirigir, coordinar y controlar las actividades del personal a
su cargo.
Adelantar actividades de asistencia técnica, administrativa u
operativa de acuerdo con instrucciones, procedimientos y normas
establecidas.
Controlar el avance de las obras y efectuar los ajustes necesarios.
Coordinar los aspectos administrativos en la planeación, ejecución y
seguimiento del proyecto, en cuanto al lote del que es responsable.
Solicitar la adquisición de materiales, controlando su calidad y
cantidad.
Vigilar y someterse al cumplimiento de las normas y políticas de
salud ocupacional y seguridad industrial establecidas.
Vigilar y someterse al cumplimiento de las políticas y la normatividad
en Gestión Ambiental.
Realizar el levantamiento de la infraestructura electromecánica
existente.
Mantener informado al superior inmediato sobre las actividades
desarrolladas.
Velar por el buen funcionamiento y utilización de los equipos y
materiales a su cargo.
Coordinar y ejecutar las pruebas y puesta en servicio en la
infraestructura electromecánica.
Desempeñar las demás funciones complementarias al oficio
asignadas por el superior inmediato.
Apoyar e implementar las directrices del Sistema de gestión de
Calidad en los procesos de su competencia.
Ingeniero de Automatización
Entrega dimensionamientos de señales, alarmas, mandos asociados
al control y protección de cada subestación.
Especifica tipo de señales, nombres y cantidad según el tipo.
Ingeniero de Diseño de Subestaciones
Coordinar y controlar la ejecución de Proyectos de acuerdo con el
Plan.
61Coordinar y ejecutar la compra de equipos para el proyecto. Verificar
y validar los diseños de la obra eléctrica y civil, de la ingeniería
básica y de detalle del proyecto realizada por el consultor.
Coordinar los diseños de automatización realizadas por el consultor.
Realizar estudios sobre las propuestas para la adquisición de
equipos
Realizar acompañamiento técnico durante la construcción de la obra
civil, el montaje, pruebas y puesta en servicio del proyecto.
Mantener informado al director del proyecto sobre las actividades
desarrolladas en el desempeño del oficio.
Desempeñar las demás funciones complementarias al oficio,
asignadas por el director del proyecto.
Ingeniero de Hardware
Controlar y validar las especificaciones técnicas de los equipos
Realizar estudios sobre las propuestas para la adquisición de
equipos
Colaborar con las áreas de diseño en la elaboración de estudios
técnicos, reposición de equipos, normas y especificaciones técnicas.
Realizar la integración del sistema SCADA y de automatización.
Adelantar actividades de asistencia técnica, administrativa u
operativa de acuerdo con instrucciones, procedimientos y normas
establecidas.
Preparar y presentar los informes sobre las actividades desarrolladas
con la oportunidad y periodicidad requeridas.
Desempeñar las demás funciones complementarias al oficio,
asignadas por el director del proyecto.
Técnico de Hardware
Programar y efectuar las pruebas y puesta en servicio, de los
equipos de Hardware.
Operar equipos de prueba, tomar y analizar los datos y elaborar los
informes requeridos
Dar soporte al manejo de contratos. Supervisar la ejecución de los
trabajos realizados por los contratistas
Mantener informado al superior inmediato sobre las actividades
desarrolladas en el desempeño del oficio
Velar por el buen funcionamiento y utilización del equipo, herramienta
y materiales a su cargo
62Desempeñar las demás funciones complementarias al oficio,
asignadas por el superior inmediato.
Ingeniero de Telecomunicaciones
Brindar soporte a las especificaciones técnicas del canal de
comunicaciones
Apoyar las pruebas de enlace, disponibilidad y funcionalidad
Apoyar la puesta en servicio y pruebas punto a punto de los montajes
y el canal de comunicación.
Colaborar con las áreas de diseño en la elaboración de estudios
técnicos, reposición de equipos, normas y especificaciones técnicas
Revisar toda la información relacionada con la operación de los
equipos de telecomunicaciones del proyecto.
Ingeniero de Protecciones
Planeación, programación y ejecución de las protecciones
Gestión remota de protecciones
Ajustes y pruebas de relés
Pruebas, recepción y puesta en servicio de equipos y subestaciones
Gestionar la base de datos de equipos de protección
Análisis de contingencias
Evaluación del comportamiento del sistema y de relés.
Archivo de pruebas y mantenimiento (Hojas de vida de relés)
Atención a fallas en equipos
Elaborar manuales de operación equipos de prueba
Analizar los esquemas de control y protección del proyecto desde la
etapa de diseño y hacer observaciones y recomendaciones
Análisis y normalización de nuevos esquemas de protección y control
Apoyar en la compra de repuestos y equipos de prueba
Técnico de Protecciones
Ajustes y pruebas de relés
Pruebas, recepción y puesta en servicio de equipos y subestaciones
Gestionar la base de datos de equipos de protección
Archivo de pruebas y mantenimiento (Hojas de vida de relés)
Atención a fallas en equipos
Elaborar manuales de operación equipos de prueba
63Ingeniero de Operación (Puesta en Servicio)
Planear y programar la operación eléctrica de corto plazo.
Observar y procesar la información de las variables operativas de los
activos de uso y de conexión del STN y del SDL
Realizar los análisis post fallas y de las emergencias que ocurran en
el STN y SDL.
Analizar coordinar y aprobar las consignaciones de activos.
Determinar los parámetros del sistema para ser coordinados.
Coordinar la ejecución de racionamientos y limitación de suministro
en el SIN.
Acordar la ejecución de maniobras.
Actualizar las bases de datos del SISTEMA.
Elaboración y presentación de informes operativos en forma
periódica al director del proyecto.
Ingeniero Ambiental
Identificar los aspectos e impactos ambientales del proyecto
Elaborar el plan de manejo ambiental
Verificar la correcta ejecución del plan de manejo ambiental.
Ingeniero de Obras Civiles
Establecer las condiciones contractuales para el desarrollo de la
construcción de obras civiles.
Validar avances y actas de obra civil
Realizar el estudio de ofertas (Técnico, Contractual y Económico)
Elaborar las especificaciones técnicas para las obras civiles
Revisor Obras Civiles
Apoyar la elaboración de especificaciones técnicas y condiciones
contractuales.
Apoyar el estudio de ofertas.
Realizar la interventoría del contrato de obra civil.
Controlar que la ejecución de las obras civiles estén de acuerdo con
los diseños y con los plazos de entrega.
643.5.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS REQUISITOS DE PERSONAL
Director del Proyecto
Estudios Básicos
Ingeniero Electricista o Electrónico
Estudios Complementarios
Conocimiento en Gestión de Proyectos, PMBOK
Conocimiento en Sistema de Gestión de Calidad
Conocimiento en Subestaciones Eléctricas
Conocimiento en Centros de Control
Conocimiento en Gestión de Compras
Manejo de Contrataciones
Manejo de Personal y Equipos de Trabajo
Manejo de Herramientas Informáticas de Office
Manejo de Project
Grupo Ejecutivo del Proyecto
Estudios Básicos
Ingeniero Electricista o Electrónico
Profesional administrativo
Estudios Complementarios
Conocimiento en Gestión de Proyectos
Más de tres años de experiencia en Gestión de Proyectos
Conocimiento en Sistemas de Gestión de Calidad
Manejo de Herramientas Informáticas (Microsoft Office)
Manejo de Project
Manejo de Información (elaboración de reportes, informes…)
Ingeniero de Montajes
Estudios Básicos
Ingeniero Electricista, Electrónico o Mecánico.
Estudios Complementarios
Conocimiento en transformadores, motores, generadores,
reguladores de velocidad y tensión.
Conocimiento en sistemas automáticos de control e
instrumentación.
Conocimiento en protecciones.
Conocimiento en instrumentación y equipos de prueba.
Interpretación de planos y normatividad eléctrica.
Conocimiento en materiales conductores.
65Conocimiento en materiales aislantes sólidos, líquidos y
gaseosos.
Conocimiento en subestaciones eléctricas convencionales y
encapsuladas.
Conocimiento en centrales de generación eléctrica.
Conocimiento en puesta a tierra
Conocimiento en seguridad y riesgo eléctrico.
Conocimiento en gestión de proyectos.
Inglés técnico.
Manejo de equipos de prueba
Conocimiento de Office.
Conocimiento en salud ocupacional.
Conocimiento en sistemas electromecánicos.
Ingeniero de Diseño Automatización
Estudios Básicos
Ingeniero Electricista
Estudios Complementarios
Conocimiento en control y cableado de subestaciones
Conocimiento en Diagrama de Conexión y cableado de equipos
de maniobra, medida, control y protección
Manejo de Herramientas Informáticas (Microsoft Office)
Ingeniero de Diseño Subestaciones
Estudios Básicos
Ingeniero Electricista o Electrónico
Estudios Complementarios
Conocimiento en Sistemas de Gestión de Calidad, Ambiental,
Seguridad y Salud Ocupacional
Herramientas Informáticas básicas Manejo de Project y
Microestación.
Inglés básico
Mínimo tres años de experiencia en actividades relacionadas con
el cargo
Conocimiento en Gestión de Compras
Manejo de Herramientas Informáticas (Microsoft Office)
Ingeniero de Hardware
Estudios Básicos
Ingeniero Electrónico
Estudios Complementarios
66Inglés Técnico
Conocimiento del protocolo a integrar IEC 870-5-101, IEC 870-5-
104, DNP 3.0 LAN, IEC 61850.
Conocimiento en Subestaciones Eléctricas
Mínimo tres años de experiencia de equipos en plataforma
Hardware de Centros de Control.
Manejo de Herramientas Informáticas (Microsoft Office)
Interpretación de planos
Técnico de Hardware
Estudios Básicos
Tecnólogo Electrónico
Estudios Complementarios
Inglés básico
Mínimo dos años de experiencia en mantenimiento de equipos
electrónicos
Mínimo tres años de experiencia de equipos en plataforma
Hardware de Centros de Control.
Conocimiento en Subestaciones Eléctricas
Conocimiento del Protocolo
Manejo de Herramientas Informáticas (Microsoft Office)
Ingeniero de Telecomunicaciones
Estudios Básicos
Ingeniero Electrónico, de Sistemas o de Telecomunicaciones
Estudios Complementarios
Inglés Técnico
Manejo de Herramientas y Software de pruebas
Conocimiento en subestaciones eléctricas
Conocimiento en Riesgos y prevención de éstos
Conocimiento para la interpretación de planos
Manejo en herramientas para medir desempeño de enlace y
canales de telecomunicación.
Manejo de Herramientas Informáticas (Microsoft Office)
Ingeniero de Protecciones
Estudios Básicos
Ingeniero Electricista o Electrónico
67Estudios Complementarios
Inglés Técnico
Manejo de Herramientas Informáticas (Microsoft Office)
Conocimiento en protecciones de sistemas de potencia
Conocimiento en sistemas de control de subestaciones
Interpretación y manejo de planos de subestaciones
Conocimiento en transformadores de potencia y de medida
Conocimiento en Normas Técnicas de Equipos
Conocimiento en sistemas de comunicación
Conocimiento de seguridad eléctrica de subestaciones
Conocimiento en mantenimiento de subestaciones
Manejo de pruebas y puesta en servicio de equipos de
subestaciones
Mínimo tres años de experiencia en pruebas y puesta en servicio
de subestaciones.
Técnico de Protecciones
Estudios Básicos
Tecnólogo Electricista, Electrónico o Instrumentación Industrial
Estudios Complementarios
Inglés Técnico
Manejo de Herramientas Informáticas (Microsoft Office)
Conocimiento en mantenimiento de subestaciones
Conocimiento en pruebas y puesta en servicio de subestaciones
Interpretación de planos de control de subestaciones
Experiencia mínima de tres años en pruebas y puesta en servicio
Ingeniero Operación (Puesta en Servicio)
Estudios Básicos
Ingeniero Electricista o Electrónico
Estudios Complementarios
Inglés Técnico
Manejo de Herramientas Informáticas (Microsoft Office)
Conocimiento en marco regulatorio
Conocimiento en protección de sistemas eléctricas
Conocimiento en sistemas de transmisión
Experiencia en centros de control
3.5.4. ORGANIGRAMA
El siguiente diagrama presenta la jerarquización del personal que
participa en el proyecto Nordeste.
68Figura 24. Organigrama del Proyecto Yarumal II
3.5.5. FORMALIZAR EL PERSONAL DEL PROYECTO
Parte del personal para el proyecto fue tomado de la organización
Empresas Públicas de Medellín de la nómina de diferentes áreas
pertenecientes a la Subgerencia Redes Transmisión, el personal
contratista es administrado por el área de Montajes con la Empresa
Ingenieros Asociados I.A.
La asignación de responsables al organigrama se hizo teniendo en
cuenta la experiencia de los profesionales, técnicos y auxiliares que
han adquirido en la ejecución de actividades específicas desarrolladas
en las áreas a las cuales pertenecen.
3.5.6. BASE DE DATOS DEL PERSONAL
69Por motivos de confidencialidad no puede mostrarse la base de datos
del personal que pertenece al Proyecto Yarumal II.
Los datos que relaciona la base de datos son los siguientes:
Nombre completo
Cargo
Registro
Centro de actividad
Teléfono
3.5.7. PLANIFIFCACIÓN DE LOS RECURSOS FÍSICOS
Los recursos físicos para la gestión del proyecto, estarán ubicados en el
piso ocho del Edificio Empresas Públicas de Medellín, costado
noroccidental donde se encuentran ubicadas las oficinas del Área
Montajes y el Área Proyectos e Ingeniería, además tendrá lugar en la
sede Subestación Colombia donde se encuentran los recursos
asociados a la ejecución, (Áreas de Centro Regional de Control y Área
Subestaciones y Líneas)que son partícipes activos del proyecto y las
cuáles al igual que las demás áreas están inmersos en los recursos
asignados para los distintos proyectos administrados por la Subgerencia
Redes Transmisión.
Con respecto al trabajo de campo en el lugar donde está ubicada la
subestación se dispondrá de talleres en contenedores, almacenes en
contenedores, servicios de hospedaje y alimentación, suministro para
subestación móvil, vehículos de transporte de personal, herramientas
de mano, transporte de carga pesada, suministro de personal y equipos
para la realización de pruebas en funcionamiento de infraestructura.
Además contarán con equipos de comunicación y tecnología necesarias
para la buena ejecución de los trabajos programados.
3.6. PLAN DE INFORMACIÓN
3.6.1. SUPOSICIONES Y RESTRICCIONES
De acuerdo con las normas de confidencialidad y manejo de
documentos establecidas por Empresas Publicas de Medellín ESP,
debe instituirse un nivel de acceso a la información para cada una de
las personas que participen en el proyecto, dependiendo de la injerencia
en el mismo.
Para una eficaz administración de la información se deberá actualizar la
clasificación de la información anualmente. Esta condición se debe dar
incluso terminado el proyecto y hasta que los documentos cumplan su
ciclo de vigencia o cuando ya no exista ningún tipo de restricción sobre
la documentación.
70La consulta por los funcionarios de Organismos de control se regirá por
las disposiciones y directrices emitidas por La Dirección de Control
Interno.
El Archivo llevará el control de préstamo de los documentos y lo
conservará para aclaraciones o verificaciones de los organismos de
control.
Los respaldos de la información digital se realizarán siguiendo las
directrices corporativas para manejo de información.
La información que se maneje de manera impresa se hará de acuerdo
con los lineamientos del Departamento Administración Documental de
EEPPM y con las necesidades del proyecto.
3.6.2. ANALISIS DE TECNOLOGIA
Se relacionan las tecnologías disponibles en EEPPM que formaran
parte del sistema de comunicaciones en el desarrollo del proyecto y que
respaldarán en un momento determinado la información que se genere:
Herramientas Informáticas. Comprende todas las aplicaciones de
Microsoft Office (Word, Excel, Outlook, Power Point, Project).
Servidor EPM-FILE: Disco U, ubicación \\epm-file\7000\7270 A
Automatización Distribución\Proyectos Expansión Tx\Exp Norte-B
Cauca\Proy YARUMAL II
One World: Es el ERP (Enterprise Resource Planning) solución
integral que adquirió las EEPPM como solución integral para mejorar
la Planeación de Recursos, el ONE WORLD apoya las operaciones
de Manufactura, Mantenimiento, Finanzas, Distribución,
Abastecimiento, Logística, Ventas, Mercadeo, Administración de
relaciones con clientes y Gestión Humana.
Bitácora: es la intranet que EEPPM tiene instalada para dar a
conocer a todos sus empleados información y aplicaciones
corporativas
EPM-Corporativo: En la página web de EEPPM, en el link Te
Cuento se dispondrá la información relacionado con los contratos
requerida por los interesados.
3.6.3. ESTRUCTURA DOCUMENTAL
Para la gestión documental se seguirá la siguiente estructura de
carpetas y subcarpetas. Los documentos que se generarán durante la
planeación, ejecución y terminación del proyecto serán guardados en la
71carpeta que corresponda al lote de control en cuestión o al subproceso
determinado así:
Figura 25. Estructura Documental del Proyecto Yarumal II
3.6.4. REGLAS DE COMUNICACIÓN
Las Comunicaciones con el consultor (en caso de que exista) se
canalizarán con el jefe de cada Lote de Control de acuerdo al tema de
consulta, con copia al director del proyecto, así:
TEMATICA RESPONSABLE
Diseño S/E y Equipos Nicolás Quintero
Obras Civiles Darío Morales
Montaje, Pruebas y Puesta en Servicio Dagly Correa - Jorge Juan Vásquez
Figura 26. Responsables de Temáticas del Proyecto
Las comunicaciones se deben dar en orden jerárquico para suplir las
necesidades de información del proyecto sin que se dé validación a
la información suministrada.
Las comunicaciones para documentar las decisiones en el desarrollo
del proyecto, se pueden hacer a través del acta de reunión de
trabajo, memorandos o correos electrónicos. Aquellas que se hagan
vía telefónica se deberán oficializar a través de uno de los medios
mencionados.
Todos los documentos descritos en la matriz de necesidades del
numeral 6.5. estarán dispuestos de manera digital en el disco U, en la
72carpeta 7270 Automatización Distribución, en la carpeta que haya
sido asignada al proyecto.
NOTA: Si se requiere que el documento sea almacenado
físicamente, se dispondrá una carpeta para tal fin.
Sólo tendrán acceso a los documentos del proyecto aquellas
personas que sean partícipes del mismo y que sea autorizadas para
esto por el Jefe del Área.
Quien genera algún documento tanto del proyecto como del plan de
comunicaciones será responsable de hacer la gestión de los mismos,
es decir deberá estar encargado de almacenarlos en el disco U,
controlar los cambios y registrarlos en la tabla dispuesta para esto en
cada documento (en el caso de que el éste lo requiera), además
deberá eliminar las versiones obsoletas de documentos y dejar en el
disco U sólo las dos últimas versiones, procedimiento que se
realizará cada mes. Adicionalmente deberá generar alertas avisando
a los participantes del proyecto, vía e-mail o en la página web del
área que se ha efectuado alguna actualización.
En la siguiente tabla se relaciona la periodicidad y los participantes
de las reuniones que deben realizarse para un buen seguimiento del
proyecto:
Tipo de Reunión y Objeto Participantes Periodicidad
Grupo Primario. Información
administrativa y seguimiento de
Jefe de Área y Personal del Área API Mensual
desempeño y generalidades del
proyecto.
Jefe de Área, Director del Proyecto, Grupo
Reunión de Seguimiento Puntual y Mensual
Ejecutivo
Reunión de Control Director del Proyecto y Jefes de LC Mensual
Figura 27. Estructura de las diferentes reuniones del proyecto
3.6.5. CONTROL DOCUMENTAL
La Figura 26 muestra el control documental para el proyecto Yarumal II
73Figura 28. Control Documental Proyecto Yarumal II.
3.6.6. MATRIZ ENTIDADES – NECESIDADES – INFORMACIÓN
En el siguiente cuadro se muestra la relación entre solicitante y
responsable de entregar la información requerida en un caso
determinado.
74Figura 29. Matriz Entidades - Necesidades - Información
3.7. PLAN DE SEGUIMIENTOS Y CONTROLES
Este capítulo del Plan General de Proyecto se elaboró con el objeto de
diseñar e implementar un mecanismo para realizar el seguimiento y
control de la ejecución del proyecto, permitiendo así mantener
actualizados a los involucrados e interesados sobre cómo se está
75desarrollando en los temas de plazos, avance del proyecto,
presupuesto, y ejecución de contratos. También se hace seguimiento a
los capítulos del Plan del Proyecto para garantizar su correcta ejecución
y registrar los cambios que éstos presenten en el transcurso del
proyecto.
Al realizar un adecuado control es posible evitar desviaciones de costo
y tiempo, o al menos detectarlas a tiempo.
3.7.1. ESTRUCTURA DEL INFORME DE SEGUIMIENTO
Seguimiento Del Programa Director Y Avance Del Proyecto
El seguimiento del programa director para el mes en estudio, se
realizará de acuerdo con el cronograma inicial aprobado y el
cronograma real de ejecución, se mide en porcentaje de avance según
el peso que se le haya dado a los lotes de control y de trabajo dentro de
la estructura analítica, de esta manera se mide si el
proyecto se está ejecutando dentro de los plazos previstos y si no es así
se presentan las justificaciones pertinentes y métodos de solución en
caso de que se requieran.
En Anexo 2, se incluye la distribución de pesos asignados a los lotes de
la estructura analítica
Seguimiento De Costos Y Ejecución Presupuestal
El objeto del seguimiento de costos es comparar la ejecución real de los
pagos de inversión con la distribución mensual programada en el
presupuesto del proyecto. El formato de ejecución presupuestal se hará
en pesos colombianos para incluir los datos comparativos entre el valor
presupuestado y el valor ejecutado, según los valores estimados y las
fechas previstas en el cronograma del programa director del proyecto.
Cuando se presentan diferencias entre el valor programado y el
ejecutado se debe justificar y generar una solución si se requiere.
Seguimiento del Plan de Proyecto Y Capítulos Asociados
Se realizará seguimiento del Plan del Proyecto y a los capítulos que
éste contiene y se consignarán los cambios que se hayan presentado
en cuanto a variables o datos más importantes con respecto a la última
versión que se haya realizado y publicado de Plan de Proyecto.
Seguimiento de los Contratos
Se realizará el seguimiento de contratos con el objeto de conocer cómo
se están ejecutando los contratos vigentes. Esta información es
76utilizada para el informe trimestral de “Rendición de Cuentas” que
solicita la contraloría.
Este seguimiento comprende la información de contratos, ampliaciones
o modificaciones realizadas y la ejecución acumulada de los contratos
para el mes de reporte.
La manera de presentar este informe será de acuerdo al formato C-03
descrito en el capítulo del Plan de Comunicaciones, extractando la
información más importante o que se considere deberá ser evaluado.
3.7.2. PRESENTACIÓN DEL INFORME
Una vez consolidados todos los formatos necesarios para realizar el
seguimiento, se elaborará el informe de seguimiento y control que
incluye los formatos, explicaciones y comentarios pertinentes.
El informe se elaborará mensualmente, de acuerdo a lo definido en el
capítulo de Plan de Comunicaciones y se dispondrá en el disco U, en el
espacio que haya sido designado para tal actividad.
3.7.3. DESCRIPCIÓN DE LOS FORMATOS
Formato de Seguimiento del Programa Director y Avance del
Proyecto
Este formato se elaboró en Microsoft Excel, en el se muestra el
cronograma total del proyecto a nivel de los lotes de control, de trabajo
y actividades, este formato contiene la siguiente información:
Peso Relativo: Corresponde a los pesos asignados en la Estructura
Analítica a los lotes de control y de trabajo según los factores de
tiempo y costo. El porcentaje en tiempo de cada lote de control se
determina con el cociente entre la duración total del proyecto y la
duración de cada lote de control, de igual manera el porcentaje en
tiempo de cada lote de trabajo se determina con el cociente entre la
duración del lote de control y la duración del lote de trabajo.
El porcentaje en costo de cada lote de trabajo se determina según el
cociente entre el costo total del proyecto y el costo de cada lote de
control igualmente el porcentaje en costo de cada lote de trabajo se
determina con el promedio del costo cada lote de control con el costo
de cada lote de trabajo; después de tener el porcentaje en tiempo y
costo de cada lote de control y de trabajo se hace un promedio y
finalmente se realiza la mirada del experto, el cual corrige o valida los
porcentajes quedando estos últimos como los definitivos.
Programado Mensual: Es el porcentaje calculado por el Microsoft
Project para los lotes de control y de trabajo según la duración de las
77actividades de cada uno de ellos programadas para el mes en
evaluación.
Programado Acumulado: Es la sumatoria del porcentaje programado
mensual y es el valor de referencia para la formación de la curva “s” de
seguimiento.
Ejecutado Mensual: En esta celda se introduce el dato en porcentaje
del avance en el mes de evaluación del proyecto, el cual se obtiene de
las horas reportadas en el formato de horas hombre por cada uno de
los jefes de lote de control. Este dato se compara con el porcentaje
mensual programado lo que indica el estado del proyecto.
Ejecutado Acumulado: Es la sumatoria del porcentaje ejecutado
mensual, además es el dato comparativo del avance del proyecto con
respecto a la curva “s” de seguimiento y al mismo tiempo es un
carácter de evaluación respecto al porcentaje programado acumulado.
Este informe contiene un resumen denominado Informe de Avance en
el que se muestra el estado del mes en evaluación, respecto al mes
anterior y al mes siguiente.
Se implementa el método de seguimiento denominado “semáforo” en el
que según los porcentajes de avance de los lotes, éstos se muestran
de un color que indica su estado en la estructura analítica, se limitan de
acuerdo a la selección que se realice de estado Crítico (1), No Crítico
(0) ó Lote sin iniciar y del cociente entre Porcentaje programado
Acumulado y el Porcentaje ejecutado Acumulado de la siguiente
manera:
LIMITES DE ALARMAS CRITICOS
VERDE >= 90%
< 90%
AMARILLO >= 70%
ROJO < 70%
LOTE
AZUL COMPLETADO
Lote sin avance en
BLANCO
el periodo
LIMITES DE ALARMAS
Atraso
NO CRITICOS
VERDE <= 10%
< 40%
AMARILLO > 10%
ROJO >= 40%
LOTE
AZUL COMPLETADO
BLANCO Lote sin avance en
el periodo
Figura 30. Alarmas de Lotes Críticos y No Críticos
78El informe de seguimiento contiene una hoja en la que se puede
visualizar el gráfico correspondiente a la curva “s”, que como se
mencionó anteriormente muestra el dato comparativo entre el
porcentaje programado acumulado y el porcentaje ejecutado
acumulado.
Todas estas metodologías de seguimiento, permiten considerar
acciones de mejoramiento o planes de contingencia en caso de que se
presente un atraso respecto a algunas actividades del proyecto.
En el Anexo 4 se muestra el formato para el seguimiento del programa
director y en el Anexo 5 la Curva S de avance del proyecto
Formato de seguimiento de Costos y Ejecución Presupuestal
Este formato fue diseñado bajo los mismos parámetros del Formato de
Seguimiento del Programa Director y Avance del proyecto, pero en
lugar de realizarse con porcentajes se realiza en pesos colombianos;
en el Anexo 6 se muestra el formato.
$ Programado Mensual: Es el costo calculado en el flujo de fondos
para los lotes de control y de trabajo según el valor total de cada uno
de ellos programados para el mes en evaluación.
$ Programado Acumulado: Es la sumatoria del Valor programado
mensual y es el valor de referencia para la formación de la curva “s” de
seguimiento.
$ Ejecutado Mensual: En esta celda se introduce el dato en pesos
colombianos del avance en el mes de evaluación del proyecto, el cual
se obtiene de las horas reportadas en el formato de horas hombre por
cada uno de los jefes de lote de control. Este dato se compara con el
porcentaje mensual programado lo que indica el estado del proyecto.
$ Ejecutado Acumulado: Es la sumatoria del porcentaje ejecutado
mensual, además es el dato comparativo del avance del proyecto con
respecto a la curva “s” de seguimiento y al mismo tiempo es un
carácter de evaluación respecto al costo del proyecto.
De igual manera incluye la metodología de la curva “s” y el
seguimiento de semáforo con los siguientes límites
79LIMITES DE ALARMA
<= 100.00%
VERDE > 80.00%
<= 80.00%
>= 65.00%
AMARILLO
<= 110.00%
> 100.00%
> 110.00%
ROJO < 65.00%
LOTE
AZUL COMPLETADO
BLANCO Lote sin avance
en el periodo
Figura 31. Limites de Alarma para el seguimiento financiero
Formato de Seguimiento del Plan del Proyecto
El seguimiento del Plan del Proyecto no contiene un formato específico
para esta actividad, sin embargo cada vez que se efectúe un cambio
que implique la modificación de varios capítulos o subcapítulos de la
última versión aprobada del Plan del Proyecto, se debe generar una
nueva versión y al final del documento justificar las modificaciones
hechas en la tabla de control de cambios, en el Anexo 6 se encuentra
el formato de esta tabla.
Formato de Seguimiento de los Contratos
Este formato fue realizado con el fin de identificar los hitos de
contratación que se cumplen en cada uno de los contratos y de
contrastarlos con los hitos programados según el cronograma. En el
Anexo 7 se muestran los formatos de los de control de las
contrataciones
3.7.4. RECOLECCIÓN DE DATOS
Mecanismo
El responsable designado de realizar el seguimiento y control,
procederá a solicitar la información requerida para la elaboración del
informe; los formatos de recolección elaborados para este fin se
muestran en los Anexos 7 y 8.
Periodicidad
El seguimiento del programa director (avance del proyecto), ejecución
presupuestal y de contratos se realizará mensualmente.
3.7.5. CONSOLIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN
80Una vez recibida la información se procesarán y consolidarán todos los
datos reportados para preparar el informe de seguimiento y control del
mes en estudio.
814. CONCLUSIONES
La iniciativa de adaptar una metodología generalizada de gestión de
proyectos apoya las necesidades de las organizaciones de controlar
aspectos tan importantes como los costos, tiempos, recursos, entre otros.
Las herramientas de control y seguimiento que se pueden implementar para
los proyectos hacen que los interesados en los mismos permanezcan al
tanto de los adelantos y posibles contratiempos, además de ello se
garantiza la aparición de procesos de retroalimentación o aprendizaje
continuo para el proyecto y para los grupos de proyecto de la organización.
Muchos de los elementos de aprendizaje están asociados como recién lo
mencionamos a costos, tiempos y disponibilidad de los recursos de la
organización que pueden aportar a nuevas políticas de administración,
contratación e inclusive reestructuraciones organizacionales.
Como punto relevante de la metodología se rescata la garantía de calidad
que implementa la misma en todos los proyectos, ello fruto de los procesos
que caracteriza el PMI bajo estándares de calidad internacional para la
aplicación en proyectos.
82BIBLIOGRAFIA
PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Fundamentos de la Dirección de
Proyectos. Pennsylvania: ANSI/PMI, 2004 (ANSI/PMI 99 - 001 – 2004).
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE INGENIERÍA DE PROYECTOS AEIPRO. Guía
de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Zaragoza, 1998.
GIDO, Jack. CLEMENTS, James P. Successful Project Management.
Pennsylvania: International Thompson Editores, 1999.
83ANEXOS
Anexo 1. Estructura Analítica Proyecto Yarumal II.
84Anexo 2. Pesos Estructura Analítica Proyecto Yarumal II
85Anexo 3.Formato de Seguimiento de Avance del proyecto Yarumal II.
86Anexo 4. Curva S de Avance Proyecto Yarumal II.
87Anexo 5.Formato de Seguimiento de Costos y Ejecución Presupuestal
88Versión Fecha Motivo del Cambio Numeral Modificado
Anexo 6. Tabla Control de Cambios al Plan de Proyecto.
89Anexo 7. Formato de Seguimiento y Recolección para Contrataciones
90Anexo 8. Formato de Recolección de Datos de Avance de Actividades.
91