Cultura organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia 2017
Autor: Calderon Romero, Carol Margeth
Asesor: Hernández Flechas, Martha Rocío (Thesis advisor)
Fecha: 2017-05-25
Programa: Bogotá - Medicina - Especialidad en Anestesiología y Reanimación
Facultad: Facultad de Medicina

Resumen: Revisar y analizar la literatura de los años comprendidos entre 2010 – 2017,  relacionada con la cultura organizacional a nivel hospitalario, para proponer un  instrumento que permita caracterizar la cultura del Hospital Universitario Nacional, es el  fundamento de este trabajo.  Para lograrlo, se inició con una revisión bibliográfica, se consultaron bases de datos  utilizando los descriptores; Cultura organizacional, instrumentos, hospitales, hospitales  universitarios y centros académicos en salud. Los parámetros de categorización y  sistematización de la información empleados se definieron teniendo en cuenta la  plataforma estratégica del Hospital Universitario Nacional y sus elementos de cultura  organizacional; otro de los parámetros se definió de acuerdo con los instrumentos  encontrados que permiten caracterizar la cultura organizacional en la información  científica revisada.  Posterior a la revisión y análisis, se encontró que las definiciones de cultura  organizacional son amplias y diversas y a partir de ellas existen también diferentes  posturas para su caracterización y gestión. Para el Hospital Universitario Nacional se  recomienda utilizar el modelo Competing Values Framework y su instrumento  Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) de Cameron y Quinn (1999),  dados los elementos que evalúa y la posibilidad de obtener a la vez el diagnóstico  cultural actual y la deseada.  Dentro de la revisión bibliográfica, existen múltiples posibilidades de caracterización y  gestión de la cultura organizacional; no obstante, cada organización debe hacer un  trabajo consciente de análisis para seleccionar las estrategias pertinentes que lo  conduzcan a tener la cultura deseada. Se plantean algunas recomendaciones para el  HUN.

CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL HOSPITAL
UNIVERSITARIO NACIONAL DE COLOMBIA, 2017
Carol Margeth Calderón Romero y Laura Camila Sánchez Rodríguez
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Medicina, Departamento de Salud Pública
Bogotá D. C., Colombia
2017Cultura organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia, 2017
Carol Margeth Calderón Romero
Laura Camila Sánchez Rodríguez
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de:
Especialista en Administración en Salud Pública
Director
Ph.D., Juan Carlos García-Ubaque
Profesor titular
Línea de Investigación:
Administración en Salud
Grupo de Investigación:
Salud Pública
Universidad Nacional de Colombia
Facultad de Medicina, Departamento de Salud Pública
Bogotá D. C., Colombia
2017A nuestros padresAgradecimientos
Gracias a la Universidad Nacional y a nuestros maestros por las oportunidades de
aprendizaje que nos permitieron culminar exitosamente este momento de nuestra
formación. Hoy contamos con más conocimiento y habilidades para seguir ejerciendo, en
todos los espacios en los que Dios nos dé la oportunidad, con profesionalismo la
Administración de la Salud.Resumen y Abstract IX
Resumen
Revisar y analizar la literatura de los años comprendidos entre 2010 – 2017,
relacionada con la cultura organizacional a nivel hospitalario, para proponer un
instrumento que permita caracterizar la cultura del Hospital Universitario Nacional, es el
fundamento de este trabajo.
Para lograrlo, se inició con una revisión bibliográfica, se consultaron bases de datos
utilizando los descriptores; Cultura organizacional, instrumentos, hospitales, hospitales
universitarios y centros académicos en salud. Los parámetros de categorización y
sistematización de la información empleados se definieron teniendo en cuenta la
plataforma estratégica del Hospital Universitario Nacional y sus elementos de cultura
organizacional; otro de los parámetros se definió de acuerdo con los instrumentos
encontrados que permiten caracterizar la cultura organizacional en la información
científica revisada.
Posterior a la revisión y análisis, se encontró que las definiciones de cultura
organizacional son amplias y diversas y a partir de ellas existen también diferentes
posturas para su caracterización y gestión. Para el Hospital Universitario Nacional se
recomienda utilizar el modelo Competing Values Framework y su instrumento
Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) de Cameron y Quinn (1999),
dados los elementos que evalúa y la posibilidad de obtener a la vez el diagnóstico
cultural actual y la deseada.
Dentro de la revisión bibliográfica, existen múltiples posibilidades de caracterización y
gestión de la cultura organizacional; no obstante, cada organización debe hacer un
trabajo consciente de análisis para seleccionar las estrategias pertinentes que lo
conduzcan a tener la cultura deseada. Se plantean algunas recomendaciones para el
HUN.X Cultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
Palabras clave: cultura organizacional, centros médicos académicos, hospitales
universitarios.Tabla de contenido
1. Cultura organizacional ........................................................................................... 14
1.1 Gestión de la cultura organizacional ................................................................. 19
1.2 Cultura organizacional y hospitales universitarios ............................................ 20
2. Hospital Universitario Nacional de Colombia (HUN) ............................................ 24
2.1 Plataforma estratégica ..................................................................................... 26
2.2 Concepción de cultura organizacional en el HUN ............................................. 30
3. Metodología ............................................................................................................ 35
4. Resultados .............................................................................................................. 37
4.1 Elementos de la cultura organizacional ............................................................ 37
4.2 Gestión de la cultura organizacional ................................................................. 43
4.2.1 Modelos ......................................................................................................... 47
4.2.2 Claves en la gestión de la cultura organizacional ........................................... 51
4.3 Medición de la cultura organizacional ............................................................... 55
4.3.1 Instrumentos .................................................................................................. 58
4.3.2 Experiencias de caracterización de la cultura organizacional en hospitales y
hospitales universitarios ........................................................................................... 64
5. Conclusiones y recomendaciones ........................................................................ 67
6. Bibliografía ............................................................................................................ 75Cultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
Lista de figuras
Pág.
Ilustración 1 Producción esperada con base en la capacidad física instalada ................. 25
Lista de tablas
Pág.
Tabla 1 Definiciones sobre cultura organizacional .......................................................... 14
Tabla 2 Inventario de dimensiones de la cultura organizacional ...................................... 42
Tabla 3 Organizaciones como sistemas socioculturales ................................................. 43
Tabla 4 Autores interesados en estudiar los instrumentos sobre cultura organizacional . 56
Tabla 5 Variables utilizadas en la medición de la cultura organizacional ......................... 57
Abreviaturas
Abreviatura Término
CO Cultura Organizacional
HUN Hospital Universitario Nacional de Colombia
HSJD Hospital San Juan de Dios
CSR Clínica Santa Rosa13
Introducción
La cultura organizacional es el “conjunto de creencias, costumbres y prácticas que los
miembros de la organización comparten y se refleja en la forma en la que hacen las
cosas” (Chiavenato, 2007, p. 10). En cuanto a la investigación de las organizaciones,
desde Taylor (1856-1915) y Fayol (1841-1925), citados por (Correa, 2014), se ha
presentado un proceso de cambio en el cual el factor humano pasó a ser uno de los
elementos fundamentales de cualquier organización. A favor de las posturas más
humanistas de la administración, se desarrolló el concepto de cultura organizacional.
Este concepto ha evolucionado junto con su importancia dentro de la gestión de las
organizaciones, incluyendo las del sector de la salud. Dado que las posturas para realizar
el estudio e intervención de la cultura organizacional son diversas, secundario a que la
producción científica es significativa en múltiples campos, se debe profundizar en estos
desarrollos teóricos, existiendo muchas posibilidades que aún no se han estudiado, al
considerar que la cultura se configura de maneras únicas en cada contexto (Vertela,
Paternina, Riañoa, & Pereira, 2013).
Es así como, a nivel institucional, este trabajo pretende aportar en el afianzamiento de
una cultura organizacional, al brindar la oportunidad de analizar posibilidades de
evaluación precisa de sus características, fortalezas y debilidades; contribuyendo a trazar
un plan de acción concreto y lograr el avance que constituye la apropiación de los valores
y principios del HUN y su incorporación en lo cotidiano de los miembros de la
organización, con objeto de que se conviertan en un referente para el comportamiento y
en un apoyo para la toma de decisiones que conduzcan al hospital al cumplimiento de su
misión y visión. Este trabajo se realiza previa una revisión de la literatura reciente y de
experiencias documentadas sobre el tema, con el objetivo de proponer un instrumentoCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
que conduzca a la caracterización de la cultura organizacional del Hospital Universitario
Nacional de Colombia. El propósito expreso es empezar a construir el camino para la
gestión y fortalecimiento de la cultura organizacional identificando las mejores estrategias
y los principales desafíos.
1. Cultura organizacional
Para entender el concepto de cultura organizacional, se presentarán algunos de los
múltiples conceptos propuestos por diversos autores reconocidos en el estudio del tema.
Según Schein (1990) no se puede lograr un consenso en la definición de cultura
organizacional por la confluencia generada entre las diferentes disciplinas de las ciencias
sociales. En general, una de las características comunes de las definiciones ha sido la
competencia permanente por proponerlas cada vez más completas; se enfrentan las
definiciones argumentando que hay que incluir nuevas dimensiones (Gonnet, 2013). Las
diferencias conceptuales de la cultura resultan en variados paradigmas, construidos
desde el conocimiento y las experiencias (Morelos & Fontalvo, 2014).
A continuación se retoman las definiciones más relevantes encontradas:
Tabla 1 Definiciones sobre cultura organizacional
Autor
Definición
La cultura organizacional consta de una serie de símbolos,
ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa los
Ouchi, W.
valores y las creencias más arraigadas dentro de la organización.
(1981)
Estos rituales concretan lo que serían ideas vagas y abstractas, y
permiten que cobren vida y significado.15
Es un modelo de presunciones básicas inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo al aprender a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e interna. Además, estas
Schein, E.
presunciones han ejercido la suficiente influencia como para ser
(1988)
consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir
esos problemas.
Deshpande Patrón de valores y creencias compartidas que ayudan a las
& Webster personas a entender el funcionamiento organizacional y a
(1989, p. 4) proporcionarles normas de comportamiento en la organización.
Hofstede, Es un programa mental colectivo que distingue a los miembros de
G. (1991) un grupo o categoría de otro. Es compartida por personas cuya
vivencia está dentro del mismo ambiente social donde fue
aprendida.
Es un compuesto de variables endógenas y factores exógenos,
tales como: 1. Un sistema socioestructural compuesto de relaciones
entre las estructuras, las estrategias, las políticas y otros procesos
formales de gerencia, 2. Un sistema cultural que agrupa los
Allaire y
aspectos expresivos y afectivos de la organización en un sistema
Firsirotu
colectivo de símbolos significativos, 3. Los empleados como
(1992)
individuos, con su talento, sus experiencias y su personalidad,
creadores, formadores y unificadores de importancia; que elaboran
activamente una realidad organizacional coherente, a partir del flujo
continuo de los acontecimientos.
Rondeau & Patrón básico de creencias, supuestos y valores que existen en unaCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
Wagar, organización y que son ampliamente compartidos por sus
(1998), pp. miembros.
14
Kim, Lee &
Yu, (2004), Valores y normas compartidas por los miembros de la organización.
pp. 341
Mirón et ál. Conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de
(2004) una misma organización, el cual influye en sus comportamientos.
Sanders &
Las creencias y valores compartidos que guían los estilos de
Cooke
pensamiento y conducta de los miembros.
(2005)
Luhmann La cultura es considerada como la forma expresiva anclada en la
(2007, p. sociedad de una representación del mundo; la cual en otras
698) sociedades puede tomar formas diferentes.
Garibaldi, Conjunto de significados y valores que los miembros de una
Wetzel, & organización tienen. Estos significados y valores son los bloques de
Ferreira construcción de cultura organizacional y se expresan mediante
(2009) símbolos, comportamientos y estructura.
Yazici,
Conjunto de valores, creencias y normas de conducta que guían
(2009, p.
cómo los miembros de la organización deben realizar su trabajo.
16)
Macoulirdes
Patrones de valores y creencias compartidas en el tiempo, que
& Heck,
producen las normas de comportamiento que permitan la resolución
(2010, p.
de problemas.
211)17
Han, (2012 Valores y actitudes subyacentes que afectan la manera en que se
), pp. 208 hacen las cosas.
Cheung,
Wong & Patrón de supuestos básicos que se manifiestan a través del
Lam, (2012, comportamiento de una organización
p. 688)
Fuente: construido a partir de Ruiz & Naranjo, (2012) y Cantillo (2013).
Los orígenes del concepto de cultura organizacional se encuentran en la fábrica
Hawthorne de Western Electric, donde un grupo de investigadores, entre ellos Elton
Mayo, se preguntaron cómo afectan los factores ambientales y las condiciones físicas al
desarrollo del trabajo (Vertela, Paternina, Riañoa, & Pereira, 2013). No obstante, Peters y
Waterman son considerados los autores que popularizaron el concepto cultura
organizacional; ellos estudiaron y “examinaron el papel de la cultura como recurso o
activo organizacional que afecta el rendimiento” (Peters & Waterman, 1982, p. 15). El
interés por la cultura organizacional perdura como respuesta a los cambios sociales que
afectaban la gestión organizacional desde fines de los años setenta (Gonnet, 2013).
Otros cambios propiciaron que el concepto tomara fuerza en el ámbito académico, como
son la profesionalización, el desarrollo de tecnologías, las multinacionales, la asociación
red, la crítica al modelo burocrático, entre otros.
Chiavenato (2007), Calderon (1999), Estrada, Pupo, Rodríguez, & Andalia (2009),
Arciniega (2011) y Ortega, et al., (2015) coinciden en definir la cultura organizacional
como un sistema específico de significados, propósitos y pensamientos compartidos por
los diferentes miembros de una organización; por tanto, está compuesta en esencia por
conocimientos, valores y creencias, los cuales tienen representaciones en la cotidianidadCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
de las organizaciones, que a su vez están determinadas por la estructura, la tecnología y
el ambiente de la organización, de tal manera que puede responder a acciones
encaminadas a identificar sus características, al tiempo que puede verse afectada por las
relaciones espontáneas que se dan internamente y entre los diferentes niveles de poder
de la organización. Además, desde una perspectiva simbólica, la cultura organizacional
debe ser interpretada para ser entendida, requiere concentrarse en cómo la experiencia
se vuelve significativa para quienes se encuentran en una organización y que por ese
motivo comparten inquietudes y modos de ser (Páramo, 2014).
Schein (1985) describe las características comunes de las definiciones de cultura
organizacional, que permite agrupar los distintos aspectos de las mismas, dentro de tres
niveles: lo subyacente, lo valorativo, y las manifestaciones observables. El nivel
subyacente incluye las ideas y creencias, el nivel valorativo está relacionado con las
normas, la estructura, la estrategia, los sistemas, las habilidades y los estilos de liderazgo
que dirigen el comportamiento de un grupo social; y, por último, el nivel de las
manifestaciones observables y las estrategias adquieren significado en una organización
con una identidad que la hace diferente a las demás.
Por último, cabe anotar que la investigación sobre cultura organizacional tiene
numerosas vertientes, los autores discuten desde los paradigmas desde el cual se debe
estudiar, incluso nuevos conceptos acuñados, por ejemplo la cultura organizacional ética
y algunos autores que proponen nuevas variantes de clasificaciones sobre el estudio de
cultura organizacional flexible y rígida. (Ramírez, Salgado, & Rivero, 2015). El concepto
seguirá evolucionando y cambiando a partir de las experiencias de las organizaciones en
su apropiación e inclusión en las actividades diarias e inconscientes de todos los
integrantes y los resultados que promueva.19
1.1 Gestión de la cultura organizacional
La cultura organizacional es un tema transversal que impacta toda la gestión de una
organización; por ejemplo, cualquier modificación de los procesos o tecnologías implica
actualizar o vincular talento humano capaz de aplicar técnicas específicas para su
manejo y que los demás miembros de la organización faciliten el aprovechamiento y uso
de ese saber (Arciniega, 2011); entonces, los elementos culturales pueden facilitar o
dificultar estos cambios.
En primer lugar, en el proceso de gestionar la cultura organizacional de cualquier
institución, lo más conveniente al iniciar es caracterizar la misma, para tener un punto de
partida y de allí establecer los objetivos de mejoramiento y cambio. Un instrumento que la
diagnostique o evalúe debe considerar, por una parte, las variables más significativas de
las organizaciones en sus procesos de gestión o concretos, y por otra, aquellos
componentes de la cultura que definimos anteriormente como materiales y simbólicos.
Hacer un diagnóstico o evaluar los elementos de la cultura organizacional requiere
tener en cuenta las siguientes consideraciones, al momento de proponer un instrumento.
Se puede observar la manifestación de cultura, pero no describir su esencia. Otra
consideración es la posibilidad de obtener un resultado idealizado o racionalizado, es
decir, encontrar cómo gustaría que fuese la cultura y no como efectivamente es
(Vázquez, Giraldo, Torres, & Serrano, 2012).
Posterior a un diagnóstico, lograr cambios en la cultura organizacional de cualquier
institución requiere de un proceso de ruptura, transformación, perturbación o interrupción.
(Garcia & Cavieles, 2011). Los cambios pueden ser aprendidos, compartidos, integrados
y/o adaptados a una organización, por medio de procesos de aculturación,
transculturación, enculturación o deculturació (Lewin, 2002). Sin embargo, se requiereCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
profundizar en la literatura disponible sobre perspectivas de gestión de la cultura
organizacional antes de proponer un método definitivo ante casos específicos.
Se espera que exista una cantidad significativa de producción científica sobre cómo la
cultura impacta la estrategia, la estructura y el aprendizaje organizacional, pues es
evidente el interés sobre el tema y su impacto. Sin embargo, en Colombia los estudios en
el tema aún son pocos (Ruiz & Naranjo, 2012) y más aún en organizaciones como los
hospitales universitarios.
1.2 Cultura organizacional y hospitales
universitarios
De acuerdo con Angelillis (2008), el hospital es una organización empresarial. A pesar
de sus antecedentes como instituciones religiosas que prestaban atención solidaria a los
más pobres y enfermos, actualmente el papel de los hospitales depende de su
integración a sistemas de salud regionales o nacionales complejos y generalmente con
una intención financiera dentro del mercado para garantizar su sostenibilidad y
desarrollo. Es por esto que los hospitales, como las empresas, se han organizado a partir
de garantizar para su funcionamiento un conjunto de recursos estructurales, físicos,
humanos, administrativos y económicos, que desde un enfoque sistémico tiene una
organización para desarrollar procesos coordinados, que generen un producto (atención
en salud) con eficiencia, eficacia y efectividad.
Para el caso colombiano, la Ley 100 de 1993 y su modelo de competencia regulada
transformó las instituciones prestadoras de servicios de salud en empresas, en un
modelo de mercado donde compiten entre sí por vender los mejores servicios.21
Sobre las tipologías de hospital, se encuentran distintas clasificaciones. Por ejemplo:
según sus recursos existen hospitales de primer a tercer nivel de atención; asociado a la
complejidad, en ocasiones son descritos como hospitales de baja, mediana o alta
complejidad, según la función dentro de la red de instituciones, los servicios de apoyo,
diagnóstico y terapéutico, nivel de resolutivita y el grado de especialización de los
profesionales; y por último, de acuerdo con su dedicación existe un amplia gama de
denominaciones como los hospitales geriátricos, pediátricos, materno-infantiles,
cardiológicos y universitarios, entre muchos otros.
Con el desarrollo científico también se ha configurado una tipología de hospital
asociada a la academia, llamados hospitales universitarios en Colombia, más conocidos
como centros médicos académicos en Europa. De acuerdo con los descriptores en
ciencias de la salud (DeCS, 2016) los dos son considerados como “Complejos de salud
que en asociación con una universidad ejercen actividades para la asistencia, docencia e
investigación clínica y por ende permiten la formación de talento humano en salud para
todos los niveles profesionales, y constan de espacios destinados a la enseñanza y
práctica”. Sin embargo, y dado que, a diferencia de lo que ocurre en otros países, en
Colombia existen muchas facultades de ciencias de la salud que no tienen un hospital
base de la formación, hay dos modelos de hospital de enseñanza para el país. El primero
surge desde la entraña fundacional de una universidad y en el corazón de una facultad
de medicina, fomenta la academia desde el proyecto educativo institucional de su alma
mater. Y el segundo, una institución prestadora de servicios de salud que en su
crecimiento de atención de pacientes y experiencia en el uso de tecnologías encuentra
como complementario entrenar estudiantes sin tener una universidad que lo haya
fundado, generando ingresos no operacionales derivados del cobro de estos convenios
(Ortiz, 2016).Cultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
En el antiguo Sistema Nacional de Salud-SNS, la figura del hospital universitario era
plenamente reconocida, en términos reales y legales, como centro de máxima tecnología
y cabeza de una región (Alberto et al., 2008). Con la Ley 100 desapareció la figura legal
del hospital universitario y se requirieron 14 años de transformación, de crisis y avances
de los hospitales para recuperar el marco legal que regula de manera específica aquel
tipo de instituciones. La ley 1164 de 2007 define el hospital universitario como una
institución habilitada y acreditada, de enseñanza y práctica, con funciones de formación,
investigación y extensión, que cuenta con convenios docencia-servicio y opera como un
centro de referencia para redes de servicios (Ley-1164, 2007).
Posteriormente, el concepto de hospital universitario fue descrito como “Institución
Prestadora de Salud que proporciona entrenamiento universitario, enfocado
principalmente en programas de posgrado, supervisado por autoridades académicas
competentes y comprometidas con las funciones de formación, investigación y
extensión”, (Ley-1438, 2011-p.23). Adicionalmente, se tiene en cuenta el Decreto 2376
(2010) que establece los requisitos de una Institución Prestadora de Servicios de salud
para constituirse como hospital universitario (Ley-2376, 2010-p.10).
La cultura organizacional en las organizaciones de salud es una mezcla de saberes,
conductas, relatos, símbolos, creencias, suposiciones, metáforas y modos de expresión
compartidos por los miembros de la organización (Carrada, 2002). La cultura
organizacional en hospitales universitarios representa un reto, ya que implica la mezcla
de intereses y perspectivas que con frecuencia no están alineados, por ejemplo, en
relación con los sistemas de salud o con el gobierno institucional (Wietecha, Lipstein, &
Rabkin, 2009). En el hospital confluye la búsqueda de altos estándares de calidad,
seguridad clínica, humanización en la prestación de los servicios, responsabilidad social
empresarial, gestión de riesgos, de tecnología y talento humano en todos los niveles de
formación; por lo que para la universidad, el hospital es un espacio de representación de23
las necesidades académicas de muchas áreas de formación. Sin embargo, la interacción
del hospital con las facultades o universidad genera fricciones y momentos de
desencuentro; por ejemplo, cuando se ve como prioridad las necesidades de la escuela
de medicina sobre la realidad del hospital. En otras palabras, ocurre que mientras el
hospital necesita ser costo-efectivo en lograr con calidad los desenlaces de los pacientes,
la universidad sueña con hacer una medicina descontextualizada de la realidad del
enfermo, los derechos de los pacientes y los costos de la atención (Ortiz, 2016). La
complejidad hospitalaria y educativa convierte el hospital universitario en un laboratorio
de interacción social donde la cultura organizacional existe e influye en el logro de los
objetivos.
Un creciente cuerpo de literatura demuestra que la cultura organizacional contribuye a
la variación entre las organizaciones de atención de salud en el rendimiento y los
resultados, incluida la innovación, satisfacción de los pacientes, calidad de atención de la
salud y la seguridad, y la satisfacción laboral de los trabajadores (Ovseiko, 2012). Un
gran reto en el sector salud corresponde a la dirección de organizaciones o instituciones
y/o servicios de salud a partir de una cultura organizacional adecuada, para obtener de
sus trabajadores compromiso con la tarea que efectúan. La CO constituye un elemento
importante para aquellas organizaciones que buscan una ventaja competitiva. Teniendo
en cuenta que lograr una cultura organizacional en la que los valores se comparten de
forma generalizada entre sus integrantes, depende de qué tantos miembros acepten los
valores y se comprometan con ellos voluntariamente (Correa, 2014), en una cultura
fuerte se tiene influencia sobre los comportamientos de sus miembros, debido a que la
fuerza con que se comparten los valores crea un clima de control.Cultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
2. Hospital Universitario Nacional de
Colombia (HUN)
El HUN es una entidad privada sin ánimo de lucro, inaugurada en el año 2016; su
creación se logró con aportes de la Universidad Nacional de Colombia y la asociación de
exalumnos de la facultad de medicina AEXMUN. Es resultado de la sinergia entre el
conocimiento científico de la Universidad Nacional de Colombia y la Corporación SALUD
UN. Además, se fundamenta en valores éticos, en la exigencia y excelencia académica y
en una especial dedicación al cuidado de sus pacientes, haciendo énfasis en la
seguridad en la atención y el mejoramiento continuo de los procesos.
Actualmente, tiene una capacidad instalada de 110 camas, cuenta con unidades en
cuidados intermedios y cuidados intensivos, salas de cirugía y atención a pacientes por
consulta externa en 50 consultorios. Presta atención por 44 especialidades, 7 clínicas
especializadas y servicio de apoyos diagnósticos (radiología, patología y laboratorio
clínico). La edificación tiene un área construida de 24.000 metros cuadrados que
constituyen una primera fase. En la segunda fase se proyecta la construcción
complementaria hasta alcanzar una capacidad definitiva de 600 camas y 60.000 metros
cuadrados de construcción. En la siguiente ilustración se observa la producción esperada
del HUN con base en su capacidad física proyectada en su propuesta de formulación.25
Ilustración 1 Producción esperada con base en la capacidad física instalada
Fuente: Arteaga Díaz, Juan Manuel (2014)
En relación con el HUN, la Universidad Nacional tiene tres facultades de las ciencias
de la salud: medicina, odontología y enfermería con oferta en pregrado y posgrado.
Además, otras facultades tienen programas relacionados directa o indirectamente, como
los son la facultad de ciencias básicas, ciencias humanas o ingeniería. La Facultad de
Medicina ofrece cinco programas profesionales, dos programas de doctorado y trece
maestrías. También, oferta más de treinta especialidades clínicas y subespecialidades,
así como tres especializaciones. Es por eso que el hospital busca proporcionar una
amplia oferta, que cubra todo el ciclo vital y cuente el grado de complejidad variable para
el nivel de atención en el que se desarrollan estos servicios de aprendizaje (Cifuentes,
García-Ubaque, & Palencia-Sánchez, 2014).Cultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
2.1 Plataforma estratégica
Misión HUN
“El Hospital Universitario de la Universidad Nacional es una institución de
excelencia en la prestación de servicios, la investigación, la formación y la
gestión, que responde a las necesidades y expectativas de atención en
salud de las personas y las poblaciones. Trabaja en un ambiente de
bienestar, respeto por la dignidad y condición humana, reconocimiento de
su autonomía y diversidad y practica la compasión con el otro, en
coherencia con la misión, política y objetiva de la Universidad y
compromiso con los intereses de la nación y el país”. (Arteaga, 2014, p.
194)
Para esto declara que, en la prestación de servicios:
 Es una institución generadora de salud.
 Es una institución que genera valor agregado, por el carácter integral en la
prestación de los servicios, la alta calidad técnica y científica, la cercanía y
calidez en el trato con el usuario y su familia.
 Promueve el derecho del paciente al consentimiento informado y a participar
en el proceso de toma de decisiones sobre su tratamiento.
 Se desarrolla teniendo en cuenta sus relaciones con la comunidad y el país,
convirtiéndose en un centro de referencia que contribuye a la definición y
solución de los problemas de salud.
 Aplica el concepto integral de red para promover el mejor resultado en salud.27
En la docencia
 Diseña y apropia un modelo académico que integra docencia, investigación,
prestación de servicios y gestión, en coherencia con los enfoques de la
Universidad.
 Fomenta el intercambio de estudiantes, docentes e investigadores de
diferentes instituciones del mundo.
 La formación de sus estudiantes se da en un marco de respeto y práctica de
los principios éticos, de debate académico e intercambio de conocimientos,
provenientes de diversos paradigmas científicos
En la investigación
 Genera un ambiente propicio para el desarrollo y difusión de la investigación
en salud.
 Crea un espacio propicio para la aplicación del conocimiento en procesos de
innovación.
 Introduce el método de investigación como un elemento fundamental que
soporta el desarrollo del discernimiento clínico en las intervenciones en salud.
 Crea una cultura que favorece la generación de preguntas pertinentes, que
permitan mover las fronteras del conocimiento.
En la gestión
 Es una organización autónoma y efectiva.
 Es una organización autosostenible.
 Innova en modelos de gestión.
 Maneja criterios de calidad para convertirse en un centro de excelencia en
gestión.Cultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
Visión HUN
Seremos una institución esencial para el país y para los fines de la
Universidad Nacional de Colombia, reconocida en la sociedad por la
excelencia y la calidad en tanto creamos valor en la en la atención de los
usuarios, la formación de los estudiantes, el desarrollo de la investigación
y la formulación de políticas en salud. Nuestros equipos de trabajo,
alumnos y egresados serán reconocidos por su excelencia académica,
calidez, solidaridad y óptimo manejo de los recursos. (Arteaga, 2014, p.
195)
El Hospital Universitario cuenta con los siguientes principios y virtudes:
Principios institucionales
- Respeto por la vida, la condición y la dignidad humana
- Justicia
- Servicio centrado en la persona
Virtudes
- Compasión
- Sensibilidad
- Responsabilidad
- Prudencia
- Altruismo29
Objetivos estratégicos del hospital universitario
Los objetivos estratégicos cumplen la función de concretar la estrategia en líneas de
acción o proyectos, lo cual permite fomentar la cultura organizacional de un hospital
universitario.. Para el caso del HUN, se definieron nueve objetivos estratégicos, tomando
como base los lineamientos expuestos en la misión del HUN y en coherencia con la
visión. En el año 2017, el Hospital Universitario de la Universidad Nacional busca ser
reconocido por lograr: calidad y prestación integral de salud; tener redes y relaciones con
grupos de interés; implementar un modelo de alianzas estratégicas con hospitales y otros
grupos de interés en la ciudad y el país; crear e impulsar espacios de formación y
difusión del conocimiento; alcanzar el reconocimiento de numerosos grupos de
investigación que se destacan en el ámbito nacional e internacional por la calidad de sus
aportes en investigación e innovación, los cuales están orientados a la solución de las
problemáticas de salud más importantes del país; desarrollar centros de excelencia con
grupos de trabajo líderes en sus áreas de conocimiento y con tecnología de punta; tener
un modelo de gestión clínica; lograr la autosostenibilidad financiera en un ambiente de
innovación permanente en tecnología y servicios; y crear e impulsar una cultura
organizacional cuyos ejes son la excelencia, la calidad y el desarrollo del talento humano
de los equipos de trabajo del HUN, que garantiza la respuesta idónea a las necesidades
y problemas de salud del país.Cultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
2.2 Concepción de cultura organizacional en el
HUN
Producto del trabajo que realizó el Centro de Investigaciones para el Desarrollo (CID) de
la Facultad de Ciencias Económicas con los grupos de interés, mediante la metodología
de entrevistas, encuestas, grupos de trabajo y lluvia de ideas, entre otros; y cuyos
resultados se encuentran en el diagnóstico de la situación del HUN, se describió la
cultura organizacional como:
El aspecto que contribuye a identificar la forma en que la cultura propia de
una organización determina sus estrategias organizativas y por ende, su
comportamiento y las posturas u opiniones de los diversos grupos de
interés sobre los propósitos de la organización. (Arteaga, 2014, p. 162)
Con base en lo anterior y en relación con la cultura organizacional, los elementos más
relevantes para el diagnóstico de la situación del HUN fueron los siguientes.
- Paradigmas: son los valores, creencias y supuestos que conforman la cultura de
la organización. Para el caso del HUN, desde su planeación se deseó que los valores
principales fueran la calidad del servicio y la humanización de la atención en salud, ligada
a la idea de recuperar la fuerza de la investigación y la excelencia académica como
actividades centrales del HUN. Sin embargo, en la organización están presentes algunos
paradigmas que no necesariamente están en coherencia con lo anterior. Uno de ellos es
la existencia de una cultura de manejo de los recursos públicos de manera dilatada, es31
decir, que no se considera de máxima importancia mantener una vigilancia sobre el gasto
de los recursos o sobre el manejo del tiempo, ya que se considera que hacer esto va en
contravía con la calidad del servicio. Es posible que esta forma de comportamiento tienda
al cambio en la medida que se adopten paradigmas de comportamiento provenientes de
los hospitales a los cuales se encuentren vinculados los docentes en la actualidad.
En este sentido, se consideró como una fortaleza relevante el hecho de que las
directivas están de acuerdo con implementar las políticas de racionalización del gasto y
de humanización de la atención en salud, sin que entren en contradicción.
- Rutinas: son aquellos aspectos triviales de la organización que pasan a ser
asumidos como la forma en que se hacen las cosas en una organización y que
representan la manera en que se llevan a cabo las actividades creadoras de valor. En
relación con el HUN se destacaron dos rutinas que representan debilidades para la
organización. La primera está relacionada con el incumplimiento de los horarios y los
turnos, en especial los fines de semana, y la segunda, con la cultura de no permanencia
en las instituciones. En el aspecto de los horarios, es importante definir las reglas de
juego para el HUN de modo que la calidad del servicio no se vea afectada por los
retrasos o los incumplimientos como sucedía en el Hospital San Juan de Dios o en la
Clínica Santa Rosa, en algunos casos. En relación con la cultura de no permanencia, se
consideró imprescindible fomentar la presencia permanente de los profesionales al
servicio del HUN y para ello, las actividades de asistencia, docencia, investigación y
extensión (entendida como servicios de consultoría y trabajo en proyectos) debían estar
claramente definidas, junto con mecanismos de seguimiento que tengan repercusiones
en incentivos o sanciones. Lo anterior supone la necesidad de realizar actividadesCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
orientadas a la apropiación de una nueva cultura organizacional, en términos del manejo
del tiempo como un recurso vital para la cadena de valor de la organización.
- Historias: reúnen las experiencias de los individuos y proporcionan una valiosa
percepción sobre el núcleo de la cultura organizacional. En relación con las experiencias
anteriores con el HSJD y la CSR aparecen dos grandes debilidades: por una parte, el
hecho que el HSJD fuese percibido como una institución de caridad, aunado a que sus
recursos provenían del Estado, fue creando una cultura de trabajo altruista, que en el
HUN no se desea mantener. Dicha cultura de trabajo altruista se concretaba, por
ejemplo, en la formulación de amplias baterías de exámenes diagnósticos, la repetición
de pruebas y /o exámenes y la atención a los pacientes en consulta sin regulación del
tiempo. Este hecho se reforzaba con la naturaleza universitaria del hospital. Por otra
parte, la configuración de socios en la CSR condujo a presiones y conflictos con los
docentes dado que cada uno de los socios tenía poderes diferenciales en la toma de
decisiones, lo cual derivaba en problemas de comunicación y de flujo de la información y
la necesidad de contención de los costos por parte de los profesionales de la UN, entre
otras cosas. De estas lecciones aprendidas se derivaron dos directrices importantes para
el HUN. La primera, el HUN debe ser una institución autosostenible y autónoma desde el
punto de vista financiero, y la segunda, los socios estratégicos no pueden llegar a tener
el control del hospital, sino que éste debe quedar en manos de la UN. De las historias se
deriva otro lineamiento muy importante que se deseó rescatar para el HUN y fue la
conformación y el funcionamiento de grupos de trabajo interdisciplinarios para el manejo
clínico de los pacientes, entendiendo por interdisciplinariedad, no solo la convergencia de
las especialidades médicas, sino también de las diversas disciplinas de las salud
(enfermería, odontología, terapias) e incluso de las ciencias sociales (psicología y
administración, por ejemplo). Sobre este aspecto, los docentes reconocen que la33
interdisciplinariedad se da con la convergencia física de los docentes y con la existencia
de una actitud hacia la construcción de conocimiento con otros y otras disciplinas.
Mecanismos de gestión de la cultura organizacional
En su propuesta de creación presentada al Ministerio de Salud y Protección Social, el
HUN se propuso unos mecanismos de apropiación de principios y virtudes como
aspectos claves de la cultura de una organización, pues influyen sobre la operación de la
estrategia de la empresa y regulan las relaciones entre la alta dirección y las demás
unidades y las interacciones entre los miembros de la organización. El fin último de los
mecanismos diseñados es lograr que los equipos de trabajo acojan prácticas concretas
en las que se vivan los principios y las virtudes de la organización, es decir, estrategias
que fomenten actitudes y comportamientos coherentes con los principios y valores que
caracterizan la organización.
Mecanismos:
- Talleres de reflexión in situ que orientan sobre el sentido y función de los
principios y las virtudes que debe compartir una organización y se manifiestan en
su cultura. Estos se deben realizar durante el proceso de inducción, y
mantenerlos periódicamente (semestral o anualmente) de acuerdo con los
resultados que arroje el seguimiento de la apropiación de los principios y virtudes.
- Capacitación mediante cursos (seminarios, seminarios-taller, conferencias) en
donde se trabajen estrategias que faciliten la práctica y realidad de los principios y
virtudes de la institución.
- Creación de un reconocimiento organizacional en el que se exalten prácticas
grupales o individuales y ejemplifiquen los principios y virtudes organizacionales.
Se propone la realización de un concurso de historias, en el que se premian losCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
mejores relatos que muestran una vivencia del día a día del HUN en donde se
pone en práctica un principio y /o virtud organizacional.
- Crear mecanismos de seguimiento y evaluación de la apropiación de principios y
virtudes como parte de la cultura organización. La información aportada por los
indicadores diseñados es importante para retroalimentar los talleres y los cursos,
así como para establecer su periodicidad y la población objetivo.
- Calificación del rendimiento y salarios. La verificación de la apropiación de los
principios y virtudes es vital en el momento de la calificación del rendimiento lo
mismo que de la calificación para ascensos o mejoras en el salario.
- La apropiación de los principios y virtudes es un proceso permanente que debe
tener un fuerte énfasis durante los primeros años de funcionamiento del HUN y
sostenerse todo el tiempo de vida de la organización con una regularidad mínima.
Para mantener vigente la apropiación de los principios y las virtudes se
recomienda el uso de todos los mecanismos disponibles de difusión y
comunicación (intranet, carteleras, cartas personales), puesto que de este modo
se favorece la recordación y la práctica cotidiana de las virtudes por parte de las
personas que hacen parte del HUN.35
3. Metodología
Inicialmente, se realizó una revisión de la producción bibliográfica publicada entre los
años 2010-2017 en las fuentes Repositorio de la UNAL, Biblioteca virtual de la salud,
Redalyc, Scielo, Science Direct y Ovid, utilizando las palabras claves cultura
organizacional, centros médicos académicos y, hospitales universitarios.
Posterior a la selección de los estudios, se dio la etapa de caracterización de la
investigación en cultura organizacional, identificando aspectos como el tipo de diseño de
investigación utilizado, el carácter de las mismas, los tópicos de estudio y las principales
conclusiones aportadas por los estudios.
Los parámetros de categorización y sistematización de la información se definieron
teniendo en cuenta la plataforma estratégica del Hospital Universitario Nacional y sus
elementos de cultura organizacional. Otro parámetro de categorización se definió de
acuerdo con los instrumentos encontrados que permiten caracterizar la cultura
organizacional en la información científica revisada.
Categorías de la Cultura Organizacional
Las categorías que se describe a continuación…
C1: Elementos de la cultura organizacional
C2: Gestión de la cultura organizacional
- Modelos
- Claves para la gestión
C3: Instrumentos de la cultura organizacional
- Experiencias en hospitales y hospitales universitariosCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
Aspectos éticos
El presente trabajo, según la resolución 8430 de 1993 del Ministerio de Salud
Colombiano, la cual plantea la clasificación del riesgo de las investigaciones en salud, se
clasificó como una investigación de riesgo mínimo. Este estudio emplea técnicas y
métodos de investigación documental retrospectivos en los que no se realiza ninguna
intervención o modificación intencionada de las variables biológicas, fisiológicas,
sicológicas o sociales de los individuos que pueden involucrarse eventualmente en el
estudio.37
4. Resultados
Se analizaron los conceptos de cultura organizacional y los temas asociados de un
total de 50 artículos relacionados con la pertinencia del referente teórico, así como
resultados y experiencias registrados en investigaciones que aportaron nuevo
conocimiento científico de interés para las organizaciones en salud. Una vez
seleccionados los estudios se dio inicio a una etapa de análisis de la investigación para
determinar el instrumento más adecuado, a partir de la asociación de las variables al
contexto.
En los resultados se resaltan los elementos de la cultura organizacional por su diversidad
e importancia para el análisis de los mecanismos para gestionar la cultura organizacional.
En la segunda parte se resaltan los diversos enfoques planteados para lograr los
cambios en la organización que sus directivos establecen de acuerdo con los intereses
organizacionales. Tanto los elementos como la gestión le ha dado fundamento a otros
autores para formular instrumentos de caracterización y diagnóstico de la cultura, es así
como, el último aparte de este capítulo expone los instrumentos sobre los cuales se
encontró mayor respaldo académico y algunas experiencias de su utilización en
organizaciones de salud.
4.1 Elementos de la cultura organizacional
Los elementos de la cultura organizacional son aquellos aspectos que forman parte y
a la vez estructuran el pensamiento cotidiano, sirviendo de pautas de análisis de la
organización. Se hace necesario conocer cuáles son, ya que determinan e inciden en la
cultura para el logro de los propósitos organizacionales. Se debe considerar que la
cultura en la organización no solo se configura por los elementos definidos por losCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
administradores, más allá de la estructura formal, como los dispositivos para la gestión
de la cultura organizacional, los reglamentos internos, la escala jerárquica, el puesto de
trabajo, etc.; en las organizaciones se generan unas relaciones sociales, personales y
espontáneas entre los empleados, que repercuten sobre la realidad final de la
organización (Higuita & Leal, 2010). Algunos autores hablan de las dimensiones de la
cultura organizacional y dentro de ellas incluyen otros elementos agrupados por su
relación con la categoría; otros simplemente definen los elementos y a partir de ellos
determinan lo que para ellos es relevante a la hora de entender la CO. A continuación se
plantean las perspectivas encontradas.
“Se reconocen dos elementos en la cultura: los concretos o materiales y los simbólicos
o espirituales” (Garcia & Cavieles, 2011, p. 4). Los primeros corresponden a los
elementos visibles y al significado que las personas les otorgan a los mismos, por tanto
se expresan en el lenguaje, las edificaciones, herramientas y vestuario, entre otros. A su
vez, los elementos simbólicos o espirituales incluyen las expresiones religiosas,
ideológicas, filosóficas, lo mismo que las normas y las costumbres y la comprensión y
aplicación de las mismas. Cada cultura está conformada por un lenguaje único formado
por símbolos, reglas, percepciones, sentimientos que hacen que cada una sea especial.
Para Cameron & Quinn (2010) las dimensiones son: características dominantes,
liderazgo organizacional, la gestión de los empleados, Organization glue (cohesión
institucional), énfasis estratégico y criterios de éxito. Ashkanasy, Broadfood, & Falkus
(2000, p. 96) definieron 11 dimensiones, a saber:
 La dirección: los estilos  La estructura
dominantes de liderazgo
 La innovación  El rendimiento del trabajo
 La planeación  Los conocimientos sobre la39
comunicación: el lenguaje y los
símbolos
 El medio ambiente: los  Las conductas significativas de los
procedimientos y las rutinas miembros de la organización
 El lugar de trabajo humanístico  El desarrollo del individuo
 La socialización al ingreso
Morelos & Fontalvo (2014) describieron en su artículo la perspectiva de distintos
autores en relación con los factores determinantes de la cultura organizacional y
resumieron los que, de acuerdo con sus hallazgos, son los más importantes:
- Estrategia: elección de una posición muy específica, cuya plataforma se
encuentra en el sistema de actividades especiales que una compañía desarrolla
para lograr posiciones diferenciadoras frente a la competencia.
- Estructura: patrón de variables creadas para coordinar el trabajo de los agentes
organizacionales, resultante de los procesos de división del mismo, que generan
rutinas formalizadas, diferenciadas y estandarizadas, en un intento por controlar y
hasta predecir su comportamiento.
- Trabajo en grupo: sistemas multinivel (nivel individual, de equipo y organizacional)
orientados a los procesos relevantes de la organización que se apoyan en el
clima y la cultura de la empresa a fin de lograr una meta común o compartida, en
función de su colaboración.
- Estilo de liderazgo de los managers: la forma de trabajo del jefe es un ejemplo
positivo que puede influir favorablemente en la eficacia del grupo.Cultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
- Características organizacionales: las organizaciones difieren según sus atributos,
dimensiones y complejidad. Entre la cultura de las organizaciones y el tamaño de
las organizaciones hay una proporción directa en su declaración.
- Fundadores y propietarios: los propietarios de la compañía pueden ejercer en
ellos influencias de diferentes puntos de vista según el tipo – persona natural o
jurídica- y número de propietarios. Cuando el grupo de propietarios es reducido, la
influencia impulsada por ellos en la cultura organizacional resulta ser más
marcada.
- Ambiente: la influencia de los diferentes actores que dinamizan el ambiente en las
organizaciones jurídico, económico, tecnológico y valores, constituyen la fuente
de conocimiento, información, adaptación y acciones éticas que modelan el
comportamiento de los gerentes, al interior de las organizaciones, el cual se
refleja de forma directa en el comportamiento y cambios que se entretejen en la
cultura organizacional.
A diferencia de los autores anteriores, Hofstede (1978) se centró originalmente en
estudiar las culturas regionales y nacionales, más que las organizacionales. No obstante,
diversos autores lo han utilizado para analizar la cultura al interior de las empresas.
Hofstede, a través de su modelo, demuestra que hay agrupamientos culturales en el
ámbito regional y nacional que afectan el comportamiento de las sociedades y
organizaciones y que son muy persistentes en el tiempo. Este autor desarrolló el llamado
Modelo de las Cinco Dimensiones para identificar los patrones culturales de cada grupo,
detallados a continuación.
- Distancia al poder: un alto índice de distancia al poder se encuentra aparejado
con la inequidad, centralización, autoritarismo y división de clases. Un bajo índice
de distancia al poder, por el contrario, implica la búsqueda de la equidad, la
descentralización y la participación de las personas.41
- Masculinidad – feminidad: un alto índice de masculinidad se encuentra asociado
con segregación ocupacional, presencia de estereotipos de género y diferencias
en el estatus entre el hombre y la mujer. En contraposición, un alto índice de
feminidad se asocia con la integración profesional entre los sexos, ausencia de
estereotipos de género, trato equitativo hacia hombres y mujeres.
- Tolerancia a la incertidumbre: un bajo índice de tolerancia a la incertidumbre es
expresado mediante actitudes negativas hacia la diversidad y la falta de respeto
por los derechos humanos. Por el contrario, un alto índice de tolerancia a la
incertidumbre se expresa mediante actitudes positivas hacia la diversidad, la
integración de minorías y el respeto por las personas.
- Colectivismo – individualismo: los altos índices de colectivismo se encuentran
asociados con la cohesión social, la valoración de las relaciones interpersonales,
el establecimiento de relaciones morales entre los miembros de una colectiva y
alta sensibilidad hacia la equidad. Por el contrario, un alto índice de individualismo
se caracteriza por la valoración de la independencia, el desempeño, los logros
individuales y la ausencia de sensibilidad hacia la equidad.
- Orientación cortó plazo – largo plazo: la orientación hacia el corto plazo se
encuentra aparejada con el énfasis en el estatus y la espera de resultados
inmediatos. Por el contrario, la orientación de largo plazo está asociada con la
perseverancia, la espera de resultados a medio y largo plazo y la adaptabilidad a
las condiciones del entorno.
En la investigación realizada sobre cultura organizacional de carácter educativo
surgieron las categorías valores, fraternidad, rituales, normas, prácticas laborales, clima
psicosocial, ambiente físico y creencias. Asimismo, emergieron otras como formalizaciónCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
de los procedimientos, ceremonias y conformación de una familia dentro de la institución,
entre otras (Ferro, David Bernal, & Noriega, 2017).
Bavik (2016) identificó las dimensiones clave de la cultura organizacional en la
industria hospitalaria, y definió las dimensiones que incluyen nivel de cohesión,
motivación social, continuidad en el embarque, prácticas de manejo de recursos
humanos, normas de trabajo, comunicación, innovación, variedad de empleos y atención
al huésped.
De la revisión derivan coincidencias entre los autores, permitiendo condensar la
mayoría de las dimensiones.
Tabla 2 Inventario de dimensiones de la cultura organizacional
Orientación a la Prácticas de recursos La consistencia
Emprendimiento
innovación humanos interna
Normas de Estructura
Orientación de equipo Cooperación
funcionamiento organizativa
Orientación al Capacidad de
Orientación humanista Orientación al cliente
aprendizaje participación
Orientación a la Desarrollo de
Orientación a la tarea Orientación social
práctica externa empoderamiento
Orientación al recurso Orientación hacia la
Orientación de apoyo Responsabilidad
humano recompensa
Orientación a largo Orientación a la
Rituales Colectivismo
plazo mejora
Orientación a la Orientación hacia los
Mitos Carácter institucional
comunicación resultados
Orientación a la Orientación hacia el
Valores Líder institucional
misión rendimiento
Orientación a las Comunicación
Símbolos Lenguaje
normas organizacional
Orientación a las El individualismo- Resolución de
Clan
metas colectivismo conflictos
Habilidades Orientación de
Énfasis institucionales Misión
interpersonales mercado
Participación Estructura de decisión Creencias Distancia al poder
Integración
Adaptabilidad Consistencia Jerarquía
organizacional
Control de la
Claridad de metas Estilo de gestión Valores
incertidumbre
Coordinación e
Calidad del servicio Héroe
integración
Fuente: Cantillo, 201343
Los encargados de estudiar la cultura organizacional dentro de una organización
deben ser capaces de reconocer las dimensiones clave para conocer a sus miembros,
así como para lograr el desarrollo de destrezas para cambiarla (Cameron & Quinn, 2010).
4.2 Gestión de la cultura organizacional
Las organizaciones son sistemas sociales, configurados por estructura de contenidos
que interactúan por las redes de la misma estructura. Se asemejan a un microsistema
para un análisis con una interpretación total de consenso, equilibrio, cooperación y orden
de los procesos entre actores, sus relaciones e interacciones. Pueden generar sus
propias reglas, costumbres, hábitos, visiones y lenguajes, entre otros; todas
características que las diferencian entre ellas. La gestión de la organización incluyendo
su cultura es la capacidad de analizar y conceptualizar la dinámica organizacional en su
entorno (Jacobs, Mannion, Davies, Harrison, Kontehe, & Walshef, 2013). En la siguiente
tabla se describen cuatro escuelas de pensamiento y su asociación con la perspectiva de
gestión de la cultura organizacional, y sus principales expositores.
Tabla 3 Organizaciones como sistemas socioculturales
Definiciones de cultura y vínculos con las obras sobre gerencia organizacional
Principales teóricos e
Vínculos con los escritos de
Escuelas Definiciones de cultura investigadores en
gerencia organizacional
gerencia organizacional
Organizaciones como sistemas socioculturales
Funcionalista La cultura es un El sistema sociocultural de las • Escuela de relaciones
(Malinowski) instrumento que permite organizaciones refleja o debe humanas (Mayo,Cultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
a los individuos afrontar reflejar la búsqueda del Roethlisberger et al.)
mejor los problemas hombre por la satisfacción de • Escuela del hombre social
concretos que sus necesidades a través de la (Homans, Zaleznick)
encuentran al tratar de participación y del trabajo • La realización de sí mismo
satisfacer sus organizacionales. De cierta (Maslow, McGregor, Likert,
necesidades. Se explican forma las organizaciones son Argyris)
las principales lugares de promulgación y • McClelland y las
manifestaciones de la escenificación para la motivaciones empresariales
cultura (instituciones, satisfacción de las y gerenciales
mitos, etc.) en relación necesidades de los • La estrategia gerencial
con las necesidades participantes. (Andrews, Guth, Learned,
fundamentales de los Christensen, Henderson)
seres humanos.
Funcionalista La cultura es un Una organización es un • Escuela estructuro-
Estructuralista mecanismo que permite sistema social que contempla funcionalista (Parsons,
(Radcliffe- a los individuos metas precisas, dotado de un Barnard, Crozier)
Brown) adaptarse a la vida en subsistema de valores que • El hombre complejo
una sociedad dada, por presupone la aceptación de (Schein, Bennis)
la adquisición de los valores del macrosistema,
características mentales justificando así la posición y el
(valores, creencias) y de papel de la organización en el
hábitos. sistema social circundante.
Las organizaciones son
expresiones funcionales de los
valores y mitos justificativos de
la sociedad circundante.
Ecológico - La cultura es un sistema Las organizaciones son • Teoría del sistema abierto
adaptacionista de comportamiento producto de la interacción (Katz & Khan)
(White; Servise; transmitido socialmente, dialéctica con el ambiente, • Teorías de la contingencia
Rappaport; que sirve para ligar las pero la cultura es solo uno de (Thompson, Perrow,
Vayda; Harris) comunidades con sus los factores influyentes de Lawrence & Lorsch, Burns45
medios ecológicos. Entre contingencia. Pueden & Stalker, Blau & Scott)
los sistemas constituir subculturas un poco • Estudios interculturales de
socioculturales y su diferentes de su sociedad, organizaciones (Dore, Tracy
ambiente existe una pero tienden más bien a estar & Azumi, Pascale, Hickson,
interacción dialéctica. conformes. Hinings et al., etc.)
• Perspectiva de sistemas
sociotécnicos (Emery &
Trist, Miller & Rice)
• El grupo Aston (Pugh,
Hickson et al.)
• Escuela de ecología
demográfica (Hannan &
Freeman, Aldrich).
• Nueva escuela de
relaciones organización-
ambiente (Pfeffer &
Salancik, Meyer et al.)
Histórico La cultura consiste en Las formas organizacionales • Chandler
difusionista configuración o formas nacen y desaparecen según • Stinchcombe
(Boas, temporales, interactivas, las circunstancias históricas. • Scott
Benedict, superorgánicas y Las organizaciones son • Filley & House
Kluckhohn, autónomas, producto de actualizaciones sociales de su
Kroeber) circunstancias y de propia génesis y de sus
procesos históricos: transformaciones en el curso
difusión, aculturación, de los años.
asimilación.
Fuente: Allaire & Firsirotu (1992)Cultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
Se puede considerar la cultura como una variable gestionable, es decir, manipulable y,
por tanto, esta ofrece a los directivos una forma de influir en los demás (Higuita, 2012).
Pero no está garantizada esta postura, pues surge el interrogante ¿todas las acciones de
los trabajadores están totalmente determinadas por las directrices de los directivos? En
respuesta, aunque los dirigentes tengan efectivamente un papel de primer plano en la
construcción de la realidad organizacional, esto no debe confundirse con la capacidad de
fabricar mitos, símbolos y sistemas de representaciones. La interacción de los
trabajadores genera hábitos y costumbres que no responden al deseo de la dirección,
pues surgen espontáneamente de la construcción social.
La cultura de una organización puede sufrir cambios espontáneos, ya sean
intencionados por la gerencia, o por causa de subculturas que podrían ayudar a reforzar
la cultura principal. Higuita (2014) expone los factores que participan en la formación de
hábitos en los trabajadores y los mecanismos de gestión cultural que han impactado
dichos factores en una organización. Inicialmente, se planteó que una forma en que la
gestión cultural tenía una incidencia en la transformación de la cultura fue a través de la
formación de hábitos en los trabajadores y al indagar acerca de los elementos que
inciden en el hecho de que los trabajadores adquieran un determinado hábito, surgieron
siete aspectos:
- Sentido: se cree que haciendo las cosas de determinada manera, las cosas
funcionan.
- Procesos cotidianos: las formas de trabajar implican unas guías y unas rutinas en
las formas de proceder.
- Ambiente de trabajo: se van adquiriendo ciertos hábitos en la interacción con los
otros. Son las formas de comportarse, de interactuar y relacionarse.
- Identificación: mantener el hábito por considerarlo como propio.47
- Satisfacción personal: reconocimiento por su valor como persona e importancia
en su rol.
- Control social: las personas son conscientes de que hay unas “normas” que son
necesarias seguirlas.
- Compenetración con el grupo: los individuos observan los rasgos del grupo, pero
son ellos mismos quienes sienten la necesidad de integrarse o sentirse “parte
de…”.
4.2.1 Modelos
Existen diversos modelos que explican cómo se generan los cambios en la cultura
organizacional. Por ejemplo, el modelo de Kurt Lewin está compuesto por tres etapas en
las cuales existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte al cambio y, por
otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia, explicados de la
siguiente manera:
- Descongelamiento: significa que las viejas ideas y prácticas se derriten y
desaprenden para ser sustituidas por nuevas ideas y prácticas por aprehender. Debe
surgir la necesidad reconocida por las mismas personas que las aplican.
- Cambio: se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y conductas. El
agente de cambio conduce a personas, grupos o a toda la organización para promover
nuevos valores, actitudes y conductas por medio de procesos de identificación e
internalización.
- Recongelamiento: es la integración de lo aprendido en a la práctica. Se convierte
en la nueva forma en que la persona conoce y hace su trabajo. Requiere soporte y
refuerzo.Cultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
Cualquiera que sea la organización es útil concebirla por medio de tres elementos
interrelacionados Allaire & Firsirotu (1992) citado por Higuita (2012):
i) Un sistema cultural
ii) Un sistema socioestructural
Los trabajadores con este modelo existen cuatro mecanismos de integración del
sistema cultural y los trabajadores. En primer lugar, ocurre que la cultura es
dominante y el trabajador la reproduce la exactamente. Por otro lado, la reproducción
es parcial y se caracteriza por algunas modificaciones que le imprime el trabajador a
su cultura. La tercera variante es la integración metacultural que permite al trabajador
predecir los comportamientos de otros. Hasta el último modelo, en el cual no se logra
la integración.
Basados en los niveles de cultura propuestos por Schein (1985), a través de ellos se
busca describir el proceso de profundización al convertir las conductas (primer nivel) en
principios (segundo nivel) y estos en suposiciones básicas (nivel más profundo de
cultura). Será muy difícil cambiar un presupuesto arraigado en un grupo (Schein, 1985).
De aquí podría pensarse que esta última conversión (pasar de principios a suposiciones
básicas) explicaría parte de la interiorización a partir de las manifestaciones culturales.
También, es necesario examinar diversos procesos de inculcación de la cultura a raíz
de la socialización de los individuos (Sainsaulieu, 1988). Hay tres procesos principales de
esta socialización: la transmisión, el aprendizaje y la prescripción.
- Por transmisión se entiende una serie de prácticas de información, formación y de
comunicaciones destinadas a hacer tomar conciencia de valores, modelos y
normas en la empresa. Esta transmisión dependerá de la recepción (programa de
inducción), de métodos de reclutamiento y de apreciación, pero también de
periodos de aprendizaje. Momentos claves donde el individuo comprende lo que49
hay que hacer para ser aceptado por los grupos ya constituidos (Sainsauleu,
1997, p. 250).
- El aprendizaje cultural está ligado a la experiencia de cada persona. A raíz de
actos habituales en el trabajo, el individuo tiene una experiencia concreta de usos
y de maneras de ser o pensar en relación con la experiencia de poder, el juego de
las comunicaciones, los procesos técnicos, las formas de convivencia o de grupos
espontáneo. Este aprendizaje en materia de comportamientos y de modos de
pensar es crucial porque traduce la manera en la que la vida cotidiana interviene
para modificar lecciones del pasado.
- La prescripción se refiere a la actividad ideológica de la organización, traducida
en visiones del mundo y representaciones del porvenir en mensajes que buscan
un dinamismo de la acción colectiva. Se encuentran en las pancartas, tableros,
mapas, volantes destinados a promulgar las recomendaciones escritas y las
órdenes. Los discursos de los directivos son igualmente difundidos como vectores
de la cultura (Shein 1997, p. 250).
De acuerdo con Reginato, Cornacchione & Palomino (2015), los cambios de las
organizaciones ocurren principalmente por el deseo de sus administradores, el
comportamiento de sus miembros y su cultura organizacional. Según Domingez, Barbara
& Navarro (2009), se pueden mejorar las condiciones de vida de los seres humanos
mediante la resolución de conflictos sociales. En la visión de Lewin, la clave para resolver
conflictos sociales reside en facilitar el aprendizaje de las personas; además, considera
que el cambio no es un evento, sino un proceso de transición de tres etapas,
descongelación, cambio o avance y congelamiento, así:
- Descongelación: corresponde a la preparación de los colaboradores por medio de
sesiones de sensibilización. Busca incentivar el cambio y mayor participación deCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
los miembros. En esta fase se analizan todos los pros y contras que
acompañarán este proceso. Una vez transcurrido es favorable recompensar o
sancionar a los individuos que participaron en el proceso.
- En la segunda etapa, cambio o avance, ocurre cuando ya se realizan los cambios
necesarios. De ese modo, las personas avanzan hacia una nueva forma de ser.
Esta fase del proceso (cambio o avance) no es fácil de lograr, ya que los
trabajadores se encuentran vivenciando un proceso de aprendizaje a partir de los
cambios, de modo que requieren tiempo para entender los cambios, adoptarlos y
comenzar a trabajar con ellos. El apoyo en esta fase es esencial para su logro, y
puede ser mediante capacitaciones o entrenamientos, teniendo siempre en
cuenta que los errores forman parte del proceso de cambio.
- La tercera fase o congelación indica estabilidad y permanencia, una vez que los
cambios han sido realizados. Se debe cuidar que el nuevo nivel de
comportamiento sea relativamente seguro contra el cambio, ya que en esta etapa
se busca que los cambios sean aceptados y se conviertan en normas
organizacionales formales. En esta etapa se desarrollan nuevos vínculos
laborales que se adaptan a las nuevas rutinas de los trabajadores. Alcanzar
finalmente esta etapa puede llevar un tiempo considerable.
En general, todos los modelos revisados dependen de la comunicación clara y
constante, ya que por medio de esta se pueden exponer los procesos, la finalidad y las
ventajas de los cambios por realizar.
El análisis de las deficiencias detectadas en el diagnóstico cultural inicial, la
jerarquización de los problemas, la definición de las posibles estrategias y acciones que
se ejecutarán, la implementación del programa de intervención y la retroalimentación
necesaria como mecanismo de control y seguimiento, brinda la oportunidad de evaluar
los cambios y la adherencia de mejoras (Serrate, Portuondo, Sanchez, & Suarez, 2014).51
Tres momentos en el proceso de cambio y transformación de la cultura. El primero se
relaciona con la descripción de la cultura organizacional como insumo para el cambio. El
segundo momento comprende la identificación de las acciones de intervención, las
cuales deben corresponder con las situaciones encontradas en la descripción de la
cultura y con los objetivos estratégicos definidos en el marco de la implementación de los
sistemas de gestión. En este sentido, la alta dirección debe definir los rasgos ideales de
la cultura que deben ser desarrollados como producto de la intervención, así las acciones
propuestas son específicas para cada organización según los aspectos encontrados en
la descripción de la cultura. En el tercero es preciso, después de algún tiempo, realizar
un nuevo estudio con el propósito de identificar el efecto de las intervenciones en la
modificación de conductas o percepciones asociadas a la cultura organizacional (Vesga,
2013) .
4.2.2 Claves en la gestión de la cultura organizacional
En la actualidad no se puede ser ajeno a la globalización, más aún cuando los
hospitales buscan ser competitivos y está dentro de sus prioridades tener valores
agregados en sus servicios. Las estrategias emergentes buscan perfeccionar su gestión
y alejarse de las estructuras jerárquicas, como de los ambientes laborales de estrés y
maltrato (Arciniega, 2011). En Colombia, además de responder a las necesidades de
modernización, las instituciones de salud tienen el reto de adaptarse a la reorganización
del sistema de seguridad social en salud (Garcia & Cavieles, 2011).
Las instituciones de salud se caracterizan por la complejidad estructural y en sus
procesos, coexisten diferentes equipos de trabajo, de los cuales depende la calidad de
los servicios que prestan (Garcia & Cavieles, 2011). En términos de Danet, March, &Cultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
Garcia (2014), gestionar la cultura organizacional implica un mayor desgaste profesional
y demanda una gestión organizativa, basada en combinar con éxito la comunicación
interna, motivación del equipo, adecuación de objetivos, planificación y seguridad en el
trabajo, entre otros aspectos que se revisan en este apartado.
La gestión organizacional también puede ser realizada por medio del cumplimiento de
logros, visto desde la conjugación de tres dimensiones (desarrollo humano, condiciones
de trabajo y productividad), que la relacionan entre sí para formar el ambiente laboral
deseado en el que los colaboradores se sientan a gusto y se comprometan con los
objetivos de la organización.
La cultura organizacional es aprendida, compartida, tiene un código simbólico, afecta
continuamente la cotidianidad de las personas, es un sistema integrado, se adapta (lo
que quiere decir que cambia según la calidad de sus interacciones), se puede valorar en
diferentes niveles (grupal, local, regional, nacional), se compone de categorías y ostenta
unas reglas propias (Garcia & Cavieles, 2011). La gestión de la cultura necesita de
ciertos aspectos para su total desarrollo entre los que se encuentran los recursos
económicos, tecnológicos y de apoyo, que definen las posibilidades de planeación y
desarrollo de actividades, tal como lo indican Vazquez, Giraldo, Torres, & Serrano (2012).
Legar esta responsabilidad en un área, cargo o asesor independiente podría no generar
el peso institucional que se requiere, no solo para que las estrategias planeadas tengan
todo el aval y el apoyo logístico y financiero que requieren, sino también para que el
proceso mismo adquiera relevancia institucional (Correa, 2014). Un verdadero
compromiso por parte de los directivos organizacionales debe llegar más allá de la
instauración de políticas y proyectos, debe imponer un liderazgo y ofrecer respaldo
institucional. Además, entendiendo que el comportamiento también puede ser
considerado como una forma de comunicación, los miembros del nivel directivo
constituyen la principal fuente de ejemplo para el resto de los miembros de la53
organización, y en palabras de Correa (2014) deben ser los directivos quienes lideren el
proceso de cambio.
Mientras que para los funcionalistas la cultura es una herramienta de administración y
la cultura en sí misma es una variable susceptible de ser manipulada como se desee
dentro de la organización, para la visión interpretativa y simbólica el conocimiento sobre
la cultura se concibe a partir de la noción de organización como una realidad socialmente
construida que ayuda a sus miembros a dar sentido a las experiencias organizacionales
(Arciniega, 2011) (Páramo, 2014).
También, es importante tener en cuenta que para las personas la estabilidad, la
estructura y la seguridad son parte fundamental del proceso de adaptación a cualquier
sistema social (Vázquez, Giraldo, Torres, & Serrano, 2012). Pertenecer a un grupo social
hace parte de las necesidades básicas. Tener empleados alineados con la cultura de la
organización en la que trabajan, permite que estos se sientan parte importante y
fundamental del desempeño de la misma y, por tanto, creen una filiación, sentido de
pertenencia, compromiso y orgullo que hace que los motivan a dar lo mejor de sí para
lograr el éxito. Los valores son el pilar de toda cultura, por lo que es necesario que los
miembros se sientan plenamente identificados; así se garantiza que trabajen a favor de la
consecución de objetivos comunes (Díaz & Hereyra, 2016).
Dentro de todas las consideraciones, la comunicación es el elemento central en
cualquier proceso que requiera de la interacción entre dos o más individuos. Toda
actividad de una organización requiere de la socialización de determinada información.
Además, más allá de los propósitos o intereses de cada persona, su actuar siempre
estará condicionado, entre otros factores, por el tipo de comunicación de un grupo
(Correa, 2014). Las dificultades en el intercambio de información diagonal, tanto
ascendente como descendente, generan insuficiencias en la claridad de losCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
procedimientos desarrollados por otras unidades y/o facultades para conformar el
proceso general, entorpeciendo el cumplimiento de los objetivos (Vázquez, Giraldo,
Torres, & Serrano, 2012). Un adecuado proceso de comunicación de valores morales
cumple un proceso fundamental en cuanto al logro de la transformación deseada de la
cultura organizacional (Correa, 2014).
Existen dos condiciones sociales que son reiterativamente referenciadas como causas
que hacen imprescindible el reconocimiento y el manejo de la cultura organizacional.
Estos son: la insuficiencia de los sistemas de control burocráticos y las transformaciones
de las estructuras sociales de las organizaciones (Gonnet, 2013). Ambos cambios
implican la necesidad de modificar los supuestos en los cuales se sustenta el control y la
autoridad organizacional.
- Crisis de los modelos de autoridad formal y de control burocrático: propone el
paso de una gerencia racional a una gerencia simbólica, pues si los
empleados dan significado a su organización es más probable que tomen
decisiones a favor de la misma. El elemento humano es el recurso más
importante con que cuenta una compañía y la forma de administrar ese
recurso no es directamente por medio de informes producidos por un
computador, sino mediante el uso de sutiles indicios proporcionados por la
cultura.
- Transformaciones de las estructuras sociales: tiene que ver con la emergencia
de organizaciones y empresas multinacionales, los modelos de organización
en forma de red, los joint-ventures y el outsourcing. Estos permiten que en la
empresa convivan muchas personas que no son empleadas directas de la
misma, lo cual afecta la cultura. Así como estas personas están más allá de la
organización, también se suman a la misma condición los proveedores y
clientes.55
Por último, pero sin ser menos importante, la innovación es otra de las claves para la
gestión de la cultura organizacional; todas las estrategias no están escritas y para casos
especiales, estrategias creativas. La innovación es la clave de la supervivencia
organizacional, y, por lo tanto, el estudio de los procesos que apoyan la innovación debe
ser una prioridad (Hogan & Coote, 2014) (González, García, Caro & Romero, 2014). Es
un proceso circular pues a la vez que la cultura debe promover la innovación, los
resultados de esta ayudan a desarrollar la cultura preferida. La innovación acarrea
flexibilidad, liderazgo y cambios positivos en los empleados y mayor satisfacción de su
parte (Arzanza, Moriano & Morelo, 2013) (Reginato, Cornacchione & Palomino, 2015).
Ellos a su vez despliegan esfuerzos significativos en procura de mayores y mejores
innovaciones de competencia (Rodriguez, 2010). Los trabajadores pueden innovar con
consentimiento de sus superiores (Rus & Rusu, 2015).
4.3 Medición de la cultura organizacional
Como lo expresa Vertela, Paternina, Riañoa, & Pereira (2013), así como el concepto
de cultura organizacional ha variado con el paso de los años, desde su asociación a las
ciencias humanas, su disociación con clima organizacional hasta la relación con
diferentes variables de las organizaciones, la forma de medirlo también ha cambiado, por
lo que actualmente no se puede medirlo igual que en el pasado. (Guiso, Sapienza, &
Zingales, 2015). De esta forma, es de gran importancia entender que el proceso de
madurez de este constructo ha sido lento, pero su auge actual ha motivado a que se
varios autores consideren plantear procesos de medición en diversos contextos.
Así han surgido instrumentos para establecer las características de la cultura
organizacional en casos específicos, ninguno es completamente correcto, pero el objetivoCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
de todos es describir la realidad con exactitud, ser válido y además que pueda integrar y
organizar la mayoría de las dimensiones propuestas. Bonavia, Prado, & Garcia (2010)
realizaron una revisión sobre los instrumentos y sus autores obteniendo los resultados
descritos a continuación:
Tabla 4 Autores interesados en estudiar los instrumentos sobre cultura
organizacional
Revisiones sobre instrumentos de Instrumentos traducidos al Instrumentos desarrollados
CO español en español
- Price y Mueller (1986) - Kimberly y Cook (2008) - Bonavia y
revisaron cerca de 300 revisión sobre diferentes Quintanilla, 1996
medidas de diferentes constructos - Marcone y Martín,
constructos organizacionales e 2003
organizacionales incluida la instrumentos de medición. - Martínez, 1994
cultura. - “The Kilman-Saxton - Reyes y Zambrano,
- Ashkanasy, Broadfoot y Culture-Gap Survey” 1991
Falkus (2000) hallaron 18 (Kilman y Saxton, 1984) - Sánchez y Alonso,
escalas publicadas solo en en Rodríguez (2005). 1997
el periodo que oscila entre - “Organizational Culture - Topa, Morales y
1975 y 1992. Inventory” (Cooke y Palací, 2005
- Scott, Mannion, Davies y Lafferty 1987), el cual se
Marshall (2003) hicieron la puede conseguir
revisión de herramientas contactando con la
para la evaluación de la consultora Human
cultura organizativa y el Synergistics que dispone
clima, en especial referidas de los derechos sobre el
a los hospitales y ambientes mismo.
médicos. - “The FOCUS
Questionnaire” (Van57
Muijen et al., 1999), el cual
fue elaborado en varios
idiomas.
Fuente: Bonavia, Prado, & García (2010)
Existen diversos instrumentos utilizados para la medición de la cultura organizacional,
entre estos, Trigo & Buey (2003) describen los siguientes: Inventario de Cultura
Organizacional Innovadora (Reyes & Zambrano, 1991); Diagnóstico de la Cultura
Organizacional (Harrison y Stokes, 1992); Cuestionario de Cultura Organizacional
(García, 1994); Organizational Culture Survey (Denison, 1999).
Tabla 5 Variables utilizadas en la medición de la cultura organizacional
Reyes y Zambrano, Harrison y
Autores García, 1994 Denison, 1999 Garmendia, 1994
1991 Stokes, 1992
-Bajo control y -Orientación -Liderazgo y -Adaptabilidad -Participación
Variables autonomía del poder autoridad (cambio creativo,
enfoque de- -Autorrealización
-Estimulación y -Roles -Toma de Participación -
recompensa de la decisiones y Cliente y -Seguridad
creatividad -Logros y delegación aprendizaje
apoyo organizacional) -Conocimiento
-Orientación al cambio -Comunicación -Misión (dirección
estratégica, metas -Prestigio
-Comunicación abierta -Motivación y objetivos y
y fluida visión) -Eficacia
-Calidad de -Consistencia organizativa
-Alto compromiso vida (valores,
adaptación,
-Preferencia por -Trabajo en coordinación de
trabajar en equipo equipo integración)
-Ambiente
-Alta seguridad y -Conflicto (facilitador,
confianza orientación de
-Honestidad equipo, capacidad
-Orientación a la toma -Relaciones de desarrollo)
de riesgos interpersonales
-Desafío de las reglas -Confianza
-Metas comunes -CapacitaciónCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
-Apertura -Organización
-Apoyo a la diversidad -Compromiso
-Valoración del recurso organizacional
humano
-Respeto
-Motivación e interés
por el trabajo -Calidad total
Fuente: adaptada de Trigo & Buey (2003)
Sin embargo, entre los instrumentos más destacados y utilizados para el estudio de la
cultura organizacional encontramos Organizational Culture Assessment Instrument de
Cameron y Quinn y Organizational Culture Survey de Denison, los cuales se describen a
continuación.
4.3.1 Instrumentos
Organizational Culture Assessment Instrument
Varios investigadores han utilizado la herramienta denominada Organizational Culture
Assessment Instrument (OCAI), el cual es un instrumento validado y utilizado en
diferentes entornos y fue desarrollado por los profesores Robert Quinn y Kim Cameron
de la Universidad de Michigan.
Cameron y Quinn (1999) proponen una metodología para el estudio de la cultura
organizacional basada en el modelo Competing Values Framework (CVF).
Ruiz, Ruiz & Martínez (2012) explican este modelo así: se definen cuatro tipos de
cultura, a partir de dos dimensiones. La primera dimensión, estabilidad versus flexibilidad,
es sobre si la organización considera más importante el orden y el control (estabilidad) o
el dinamismo y la discrecionalidad (flexibilidad). La segunda dimensión plantea dos
valores contrapuestos: que la empresa tenga una orientación interna o tenga una
orientación externa. Combinando estas dos dimensiones o valores en competencia, el59
modelo distingue cuatro tipos de cultura: de clan, adhocrática, jerárquica y de mercado,
definidas en función de seis rasgos que pueden ser utilizados como señales con el fin de
ayudar a las personas a reconocer los valores culturales de su organización. Estas son:
1) las características dominantes de la organización; 2) el estilo de liderazgo y el enfoque
que impregna la organización; 3) la gestión de los empleados o el estilo que caracteriza
cómo son tratados los empleados; 4) el vínculo organizacional o mecanismo que ayuda a
la organización a permanecer unida; 5) el énfasis estratégico o áreas que orientan la
estrategia de la organización; y, por último, 6) el criterio de éxito, que hace referencia a
cómo se define el triunfo en la organización.
Una organización que está dominado por la cultura clan concede una gran importancia
al trabajo en equipo, la participación, el consenso, la moral y la lealtad. El éxito se define
en términos de sensibilidad a los clientes en las organizaciones orientadas a la cultura
clan. Por otro lado, la cultura adhocracia fomenta la creatividad, la experimentación, la
innovación y la iniciativa individual; creando productos únicos y siendo un líder de
productos. En cuanto a la jerarquía, se refiere a una organización que tiene una
estructura formal, reglas y políticas formales. El éxito se define en términos de la entrega
confiable y sin problemas. Por último, en la cultura de mercado, la cultura se centra en la
realización del trabajo que trae la competencia orientada a objetivos a largo plazo, los
cuales son principalmente reputación y liderazgo.
Glufke & Carvalho (2015) realizaron una encuesta online en la que diversos
profesionales respondieron y de la cual se concluyó que las culturas que menos permiten
un acto de autenticidad son las de resultados y jerárquica. La cultura que mayor permite
la autenticidad es la innovación seguida por la de clan. Esto se relaciona ya que en la
innovación las personas tienden a ser más creativas para la búsqueda de nuevas
alternativas e ideas de productos y así seguir incorporando en el mercado; en cambio, enCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
la cultura tipo jerárquica las personas tienden al cumplimiento de normas y procesos sin
la posibilidad de exponer sus ideas.
De igual manera se evidenció que a mayor cargo en una empresa, hay más
posibilidades de actos de autenticidad.
Organizational Culture Survey
Durante la última década, el doctor Daniel Denison, profesor de comportamiento
organizacional en la Universidad de Michigan Business School, ha realizado una serie de
estudios que examinan la relación entre la cultura organizacional y la eficacia
organizacional. La investigación del profesor Denison se encuentra en su libro Cultura
Corporativa y Eficacia Organizacional. Su investigación ha descubierto una relación
persistente entre cuatro rasgos culturales de las organizaciones y el desempeño
empresarial de las organizaciones. Estos cuatro rasgos (implicación, consistencia,
adaptabilidad y misión) son la base del modelo subyacente a la encuesta de cultura
organizacional de Denison.
De acuerdo con la guía facilitadora de Denison & Neale, la encuesta es un
instrumento de 60 ítems que está diseñado para dar un análisis simple, pero completo de
la cultura de una organización mediante la evaluación de los rasgos culturales
subyacentes y las prácticas de gestión que influyen en el rendimiento empresarial.
Después de que los miembros de la organización completen la encuesta, los datos se
devuelven a un centro de puntuación. Los resultados se presentan en un informe
resumido que incluye el perfil gráfico de la organización, un informe de partidas
individuales que resume las puntuaciones de la organización en cada artículo individual y
una lista de características que pueden ser apropiadas para la organización.61
En lo que respecta a la estructura del cuestionario, este se compone de 12 subescalas
o índices que se agrupan en cuatro dimensiones o rasgos culturales. Denison (2001) las
describe así:
Implicación (Involvement): las organizaciones efectivas dan poder a sus miembros, se
organizan en equipos y desarrollan las capacidades humanas a todos los niveles. Los
miembros de estas organizaciones están comprometidos con su trabajo y sienten que
son una parte importante de la organización. Las personas de cualquier nivel jerárquico
participan de las decisiones que afectarán su trabajo y perciben que está directamente
relacionado con los objetivos de la organización. En el cuestionario, estos aspectos están
medidos por las tres subescalas siguientes:
- Empowerment (Empoderamiento): los individuos tienen autoridad, iniciativa y
capacidad para dirigir su propio trabajo. Esto genera un sentimiento de
pertenencia y responsabilidad hacia la organización (ítems 1 al 5).
- Trabajo en equipo (Team Orientation): el valor reside en el trabajo cooperativo
hacia objetivos comunes, de esta mansera todos los empleados se sienten
responsables del mismo. La organización depende de los esfuerzos del trabajo en
equipo para alcanzar los objetivos (ítems 6 al 10).
- Desarrollo de capacidades (Capability Development): la organización invierte de
forma continuada en el desarrollo de las competencias y habilidades de sus
empleados con el objeto de mantener su competitividad y aprovechar nuevas
oportunidades de negocio (ítems 11 al 15).
Consistencia (Consistency): la investigación ha mostrado que las organizaciones son
efectivas cuando son consistentes y están bien integradas. El comportamiento de lasCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
personas está marcado por un conjunto de valores que induce a líderes y seguidores a
alcanzar acuerdos (aun cuando pueda existir divergencia en las opiniones), de manera
que las actividades de la organización queden coordinadas adecuadamente. Las
organizaciones con estas características tienen una cultura fuerte y distintiva que influye
firmemente en el comportamiento de sus trabajadores. La consistencia es una potente
fuente de estabilidad e integración interna resultado de una visión compartida y un alto
grado de conformidad.
Este rasgo cultural es medido a través de los siguientes tres índices:
- Valores centrales (Core Values): los miembros de la organización comparten una
serie de valores que crean un sentimiento de identidad y un conjunto claro de
expectativas (ítems 16 al 20).
- Acuerdo (Agreement): los miembros de la organización son capaces de lograr
acuerdos en los temas esenciales. Esto implica, por un lado, un nivel de acuerdo
tácito, y por otro, la capacidad de reconciliar diferencias cuando ocurren (ítems 21
al 25).
- Coordinación e integración (Coordination and Integration): diferentes áreas y
unidades de la organización son capaces de trabajar conjuntamente para
alcanzar objetivos comunes. Las fronteras organizativas no suponen barreras
para desarrollar un buen trabajo (ítems 26 al 30).
Adaptabilidad (Adaptability): las organizaciones excesivamente integradas ofrecen a
menudo dificultades para cambiar y adaptarse a nuevos entornos. Integración interna y
adaptación externa pueden ser difíciles de compatibilizar, pero es necesario para lograr
organizaciones efectivas. Las organizaciones adaptativas toman a sus clientes como
guía, asumen riesgos y aprenden de sus errores, y tienen capacidad y experiencia en
introducir cambios. Continuamente están mejorando la capacidad de crear valor para sus63
clientes. Las organizaciones con elevada adaptabilidad usualmente experimentan
crecimiento en las ventas e incremento de las cuotas de mercado. Esta dimensión
cultural se mide a través de tres subescalas:
- Orientación al cambio (Creating Change): la organización está capacitada para
crear nuevos espacios conducentes al cambio. Es capaz de interpretar
adecuadamente el entorno del negocio, reaccionar rápidamente a las modas
vigentes y anticipar futuros cambios (ítems 31 al 35).
- Orientación al cliente (Customer Focus): la organización conoce a sus clientes y
anticipa sus futuras necesidades. Refleja el grado en el que la organización está
guiada por la preocupación de satisfacer a sus clientes (ítems 36 al 40).
- Aprendizaje organizativo (Organizational Learning): la organización recibe,
interpreta y transforma señales del entorno en oportunidades que alienten la
innovación, ganando conocimiento y desarrollando capacidades (ítems 41 al 45).
Misión (Mission): quizás el rasgo cultural más importante de todos sea el sentimiento
de misión. Las organizaciones que no saben a dónde se dirigen, usualmente acaban en
algún lugar no previsto. Las organizaciones exitosas tienen un propósito y una dirección
precisa que definen las metas organizacionales y los objetivos estratégicos, al tiempo
que cuentan con una visión precisa de cómo será la organización en el futuro. Las
organizaciones con más problemas son a menudo aquellas que han de cambiar su
misión principal. Se requiere un fuerte liderazgo que defina una visión de futuro y
construya una cultura que apoye dicha visión. Los tres índices que componen esta
dimensión son:Cultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
- Dirección y propósitos estratégicos (Strategic Direction and Intention): claras
intenciones estratégicas expresan el propósito de la organización y muestran
el modo en cómo todos los empleados pueden contribuir al desarrollo de la
organización (ítems 46 al 50).
- Metas y objetivos (Goals and Objectives): a la misión, la visión y la estrategia
pueden vincularse las metas y objetivos que faciliten a cada empleado una
dirección precisa a su trabajo (ítems 51 al 55).
- Visión (Vision): la organización tiene una imagen compartida sobre la manera
en que desea ser reconocida en el futuro. Esta perspectiva común encarna los
valores nucleares y captura los corazones y las mentes de las personas que
componen la empresa, proporcionando guía y dirección (ítems 56 al 60).
Esta herramienta está disponible a la comunidad sin costo.
4.3.2 Experiencias de caracterización de la cultura
organizacional en hospitales y hospitales
universitarios
Cultura organizacional en un centro de salud académico
En este estudio exploratorio con el CVF (Ovseiko, 2012), los investigadores diseñaron
el estudio como parte de un esfuerzo mayor para mejorar la relación de colaboración
entre la Universidad y el NHS Trust. El objetivo fue evaluar y medir las percepciones de
los médicos académicos y científicos de la NHS Trust y la Universidad de Oxford en
relación con la cultura actual y futura preferida de las dos organizaciones asociadas.65
La percepción del perfil cultural actual del NHS Trust se caracterizó por la cultura
dominante, jerárquica, culturas racionales y la cultura empresarial. Ninguna cultura
dominante es evidente en el perfil actual de la Universidad según la percepción de los
encuestados; es relativamente equilibrada, con fuertes culturas racionales y
empresariales, y de moderada a fuertes culturas jerárquicas y de equipo. La cultura
compartida entre el NHS Trust / Universidad demostró que los encuestados preferirían
desarrollar a través de las dos organizaciones dentro de los próximos cinco años hacer
hincapié en la cultura de equipo, culturas empresariales y en menor grado la racional.
La cultura preferida a futuro pone menos énfasis en el arquetipo de la cultura
jerárquica. Por lo tanto, las áreas de discrepancia, de mayor a menor, entre la cultura
actual de ambas organizaciones, particularmente el NHS Trust y la futura deseada de
ambas organizaciones, son emprendedora, equipo, jerárquica y la cultura racional.
Los resultados mostraron que, independientemente de su empleo, ya sea con el NHS
Trust o la Universidad-académica sustantiva, médicos y científicos compartieron
preferencias por el tipo de cultura que se debe desarrollar a través de las dos
organizaciones dentro de los próximos cinco años, si la misión de la medicina académica
se quiere cumplir con éxito.
Diagnóstico de la cultura organizacional en un hospital de zona en Durango
El objetivo de esta investigación de Villarreal et al. (2012) fue diagnosticar la cultura
organizacional tanto del personal como de los directivos del Hospital General de Zona
con Medicina Familiar n.° 1 (HGZMF n.°1) del Instituto Mexicano del Seguro Social
Delegación Estatal en Durango. Para ello, emplearon el modelo propuesto por Cameron
y Quinn, y luego de realizar el diagnóstico, encontraron las culturas organizacionales
dominantes actuales, así como las deseadas o preferidas. Los resultados obtenidosCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
demostraron que tanto para el personal como para los directivos, las características
dominantes de la cultura para el momento de la investigación correspondían a una
cultura organizacional jerárquica en primer lugar, seguida por la cultura de mercado
quedando en tercer lugar la cultura de clan y por último la cultura adhocrática, lo que
correspondió a una organización madura de acuerdo a los postulados referentes. En
cuanto a la cultura deseada, también coincidieron (personal y directivos) en el orden de
importancia para las culturas organizacionales, quedando como cultura dominante, en
ambos casos la de clan, seguida por la adhocrática, en tercer lugar la cultura de mercado
y en último lugar la jerárquica. A partir de los resultados, los autores formularon
recomendaciones para fortalecer el hospital y orientar el quehacer de la gerencia.
Cultura organizacional en los hospitales privados Natal / RN
Este estudio de Medeiros & Arimatés (2010) tuvo como objetivo caracterizar la cultura
organizacional de los hospitales, haciendo hincapié en las prácticas y los valores de la
organización. La metodología utilizada en el estudio fue de carácter descriptivo y
explicativo. La investigación se produjo mediante la aplicación del Instrumento de Brasil
para Evaluación de la Cultura Organizacional – IBACO desarrollado por Ferreira et al.
(2002). Este instrumento tiene 30 artículos distribuidos por igual en los seis factores
discutidos. Entre los factores, tres tienen valores relacionados que son el
profesionalismo, satisfacción, cooperativo, competitivo y profesional y el bienestar de los
empleados. Los otros tres están relacionados con las prácticas que son la integración
externa, la recompensa y la formación y la promoción de las relaciones interpersonales.
El instrumento tiene una escala que mide la actitud de la persona a la escala de Likert.
Se aplicó a 283 sujetos distribuidos en tres hospitales de la red privada Natal / RN. Los
resultados del estudio fueron analizados utilizando el software de estadística SPSS, con
el análisis factorial multivariante.67
De este análisis se obtuvieron cinco factores distribuidos entre las prácticas y valores
de la organización, que eran las prácticas de recompensar y la formación; integración
externa y la promoción de las relaciones interpersonales; y los valores de la satisfacción,
el bienestar y la cooperación de los empleados y el profesionalismo competitivo. En
general, la práctica que se destacó fue la recompensa y la formación, mientras que el
valor más destacado fue la satisfacción, el bienestar y la cooperación de los empleados.
5. Conclusiones y recomendaciones
La comprensión de la cultura organizacional es importante para todos en una
organización, pues influye en la forma en que las organizaciones reaccionan ante las
cambiantes demandas del ambiente y tiene asociación con el cumplimiento de sus
objetivos y la calidad de sus resultados. Las investigaciones sobre su relevancia para
lograr mejor desempeño y competitividad de las organizaciones no son escasas. Sin
embargo, en el caso de Colombia aún falta profundizar más en el tema (Ruiz & Naranjo,
2012), específicamente los hospitales universitarios.
Lograr un tipo de cultura organizacional no es un proceso rápido, requiere de trabajo
constante y consciente, pero es posible lograrlo. Realizar cambios en la cultura
organizacional se ha considerado por diversos autores quienes han definido formas de
comprender cómo ocurren los cambios y cómo se pueden estructurar intencionalmente.
Gestionar la cultura organizacional es prometedor para cualquier organización, siempre y
cuando se seleccionen correctamente los mecanismos para lograrlo. La evidencia
respalda las recomendaciones, aunque no todas las recomendaciones son válidas para
todas las organizaciones. En las instituciones de salud la cultura organizacional se ve
influida por aspectos del entorno (económico, legal, de desarrollo tecnológico, asociadosCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
a las políticas, la religión y las concepciones morales). Por lo tanto, la cultura no debe
considerarse únicamente a partir de sus características internas (Ortega, et al., 2015).
Debe existir dentro de la organización personas interesadas en motivar la construcción
de la cultura organizacional adecuada de acuerdo con la misión de la empresa. Los
directivos tienen un rol inevitable, sin embargo, esa cultura también responde a la
construcción colectiva y otros factores que escapan de ser controladas. Por tanto, es
necesario que todos los integrantes se alineen y consideren legítimo el deber cambiar o
mantener determinadas creencias, valores, costumbres y hábitos que los identifican. Es
necesario, entonces, que la organización disponga de líderes en todas sus dependencias
y espacios, que demuestren mediante el ejemplo la cultura deseada. Las características
de la cultura organizacional impactan directamente en el funcionamiento y productividad
de las organizaciones a través de la capacidad para incidir en las conductas y actitudes
de los trabajadores (Larrazabal, Aranda, & Topa, 2015).
Los directivos deben estar preparados para interesarse por aspectos de todo tipo en la
búsqueda de la cultura deseada, desde la atención en salud, la ética médica, el
desempeño de los grupos y su asociación con las respuestas de los pacientes, la ira, los
rumores y las idiosincrasias (Ortega et al., 2015). Más aún, cuando existe un dilema
permanente en los hospitales universitarios al intentar definir el límite entre la prioridad
del paciente y el de quien quiere enseñar la medicina en el paciente (Ortiz, 2016). El
comportamiento ético en la empresa tiene valor por sí mismo, pero genera temores partir
de allí (Ruiz, Ruiz, & Martínez, 2012).
En todo el mundo, las dos últimas décadas se han caracterizado por un aumento en el
número de fusiones entre proveedores de atención médica, incluyendo algunos de los
hospitales universitarios más prestigiosos y centros de salud académicos. (Ovseiko,
2012). Hay retos en preservar una cultura más deseable en las integraciones, mejorar y69
alinear las culturas académicas y clínicas. El éxito puede encontrarse en la mejor práctica
actual, buena voluntad y un ideal casi idéntico de la cultura preferida en el futuro.
Siendo el hospital universitario la mejor aula para los estudiantes de las ciencias de la
salud, la práctica es esencial. Para el hospital representa un reto con tareas inacabables,
pues la atención siempre es susceptible de ser perfectible. Se debe garantizar procesos
claros, enmarcados en la planeación, ejecución y el control oportuno y ágil. La
infraestructura debe apoyar y ser coherente con los procesos. (Sastre, Garcia, &
Panencia, 2014) (Abdullah, Shamsuddin, Wahab, & Hamid, 2014). Evidentemente, para
gestionar la cultura se requiere de recursos. Los recursos humanos son los más difícil de
sustituir, pues cada persona cuenta con habilidades, destrezas y/o capacidades
organizacionales que componen un recurso estratégico para desempeño de un grupo de
trabajo y de la organización (Ruiz, Ruiz, & Martínez, 2012). También, se debe disponer
de tiempo, recursos físicos y económicos. Muchas consideraciones sobre la propia
cultura se pueden intervenir a partir de la forma en que se comunican las personas
dentro de la organización, la imagen institucional, los espacios en los cuales se construye
la cotidianidad y las herramientas disponibles, entre muchas otras intervenciones que
requieren sin duda de todos los recursos usuales y otros.
Como ya se ha explicado, para crear e impulsar una cultura organizacional cuyos ejes
sean la excelencia, la calidad y el desarrollo del talento humano de los equipos de
trabajo, el HUN debe iniciar reconociendo la cultura actual. En la propuesta de creación
se anticiparon algunas consideraciones sobre cómo se podía desarrollar la cultura del
hospital ya en funcionamiento, asociadas a las historias, rutinas y paradigmas. Ahora el
HUN debe realizar un diagnóstico de la cultura que se ha desarrollado y, como en la
etapa temprana de funcionamiento, poder elegir las mejores estrategias para conseguir la
cultura deseada.Cultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
Es considerado reduccionista ver la organización desde una sola perspectiva, sin darle
espacio a otro tipo de teorías que puedan surgir en los procesos investigativos
(Vasquez, 2016). No obstante, es necesario plantear un horizonte claro de lo que se
desea y desde donde se parte en relación al HUN.
Este trabajo recomienda utilizar para el diagnóstico del HUN el instrumento de
Cameron y Quinn (1999), pues además de establecer los elementos a partir de valores,
permite obtener una idea sobre la cultura deseada. Desde el análisis que permite el
instrumento podría considerarse que no existen culturas buenas o malas, pero la
organización debe evaluar las ventajas y desventajas que le ofrece cada una de ellas con
el fin de trabajar en pro de aquellas que mejores resultados le provean, por ejemplo, una
cultura rígida se asocia con favorecer el capital intelectual (Nuñez, Mercado & Banegas,
2015).
Se encontró que el modelo de Kurt Lewin para gestionar la cultura puede ofrecer
ventajas operativas, por lo cual el HUN podría adoptar la propuesta general de cambios
organizacionales y de implementación de controles gerenciales de Reginato,
Cornacchione, & Palomino (2015) para iniciar el descongelamiento. Así pues, las
siguientes son actividades consideradas pertinentes a la luz de la revisión y coherentes
con los mecanismos de gestión propuestos para el HUN en la propuesta de su creación y
otras consideraciones extraídas de la revisión.
- Diseñar los papeles y responsabilidades de todos los trabajadores de la
compañía, principalmente de los administradores y directivos.
- Definir los niveles de poder y autoridad de cada posición y de cada empleado,
especialmente para las posiciones de gestión (administradores).71
- Formalización de cuadros organizacionales, relaciones entre posiciones y
definiciones organizacionales, con la finalidad de establecer formalmente los
niveles de poder y autoridad de la compañía.
- Diseñar información descentralizada y el análisis de los diferentes niveles
descentralizados de toma de decisiones, acción que busca dar respuesta a
interrogantes como: ¿quién podrá tener acceso a informaciones
operacionales, de gestión y estratégicas?, ¿quién puede y debe tomar
decisiones sin consultar a sus superiores (grado de autonomía)? y ¿a qué
niveles jerárquicos deberían ser comunicadas las decisiones estratégicas?
Estos interrogantes deberían ser diseñados, contestados y distribuidos entre
los miembros del HUN durante las actividades armoniosamente, para
comenzar a establecer una cultura organizacional formal.
- A través de reuniones de evaluación periódicas, se debe instalar un estilo de
participación (participativo y a veces consultivo). Resaltar la importancia de
incrementar la participación en las actuales y futuras reuniones. Se
recomienda que las reuniones participativas, en las cuales se formulan
comentarios y sugerencias para la corrección de las fallas de cumplimiento
entre lo planificado y lo realizado.
- No solo los administradores o los coordinadores de la compañía deben asistir
a las reuniones donde se presentan los resultados, sino todos los trabajadores
y líderes de la empresa que participan en las reuniones y los programas. Con
esta acción se busca ayudar con la instalación de un estilo de dirección para
un grupo participativo y consultivo que más adelante resulta en mejor
desempeño operativo y financiero. Esta afirmación se basa en los resultadosCultura Organizacional en el Hospital Universitario Nacional de Colombia
de estudios que demostraron que el estilo de dirección tiende a ser una de las
mejores prácticas de gestión adoptadas por las empresas.
- Planificar formalmente las acciones. Se recomienda comenzar a adoptar una
cultura de presupuesto, que involucre a los directivos con los objetivos
organizacionales de largo plazo. También, se debe difundir la planificación
estratégica formal que contempla tiempos, acciones y otros conceptos
relacionados con las metodologías utilizadas con buenas prácticas de
dirección y gestión.
- Se recomienda implantar un sistema de objetivos no solo para la compañía
como un todo, sino también para cada una de las áreas.
- Es primordial enfocarse en el área de presupuesto y seguimiento financiero.
Involucrar todos los integrantes de la organización con los objetivos en este
componente aumenta el sentido de pertenencia y de responsabilidad con los
recursos.
- Generar un sistema formal de evaluación de desempeño, con criterios claros y
coherentes con un sistema de incentivos adecuado a las expectativas y
necesidades de los integrantes de la organización. La motivación es un
elemento fundamental para la gestión de cultura organizacional la cual está
relacionada con los valores de sus trabajadores (Muñoz & Castillo, 2013).
- Garantizar buenas prácticas organizacionales tales como programas
continuos de capacitación gerencial (talleres, tutoriales, cursos de formación,
etc.) centrados en: gestión de cambio y gestión de excelencia; gestión de
personas relacionado con el plan de carrera, carrera organizacional y
retribuciones, basado en competencias y resultados, así como sobre un
programa de reclutamiento, mantenimiento y retención de talentos; desarrollo73
de cursos y capacitaciones para implementar los cambios relacionados con el
modelo de gestión.
- Crear un sistema informativo sólido que permita difundir las ideas claves para
el actuar dentro de la organización, debe ir asociado al sistema tecnológico.
Esta recomendación apoya las acciones que buscan alcanzar una definición
clara sobre la misión, la visión, los valores y otros aspectos importantes del
HUN, y tiene que ver con el establecimiento de normas y controles internos,
ejecución y socialización de planes de mejora, divulgación regular de
informaciones básicas sobre operaciones, capacitación y asesoramiento.
- Armonizar los equipos de trabajo permite mejor comunicación y mejores
resultados; el equipo armonizado ejerce sus funciones y respeta las normas.
Además, facilita el reconocimiento y crédito por las actividades realizadas
(Danet, March & García, 2014).6. Bibliografía
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