Gestión por competencias
Autor: Patiño Rubiano, Benjamín
Asesor: Saldarriaga Klinkert, Amparo (Thesis advisor)
Fecha: 2006
Programa: Bogotá - Medicina -Fisioterapia
Facultad: Facultad de Medicina

Resumen: El desarrollo de este trabajo tiene como objetivo principal comparar los modelos de gestión por competencias implementados en otras organizaciones para retroalimentarlo en la organización Schneider Electric de Colombia S.A Agencia Antioquia. Para el desarrollo del tema lo primero que se hizo fue hacer un análisis teórico, del cual se presentará una síntesis. Las competencias son la capacidad de hacer algo bien y en determinadas condiciones, su objetivo es el aprovechamiento de las cualidades del individuo. Las competencias reconocen todas las experiencias y aprendizajes que las personas poseen, pretenden fortalecer sus potencialidades para ser mejor y mas competitivo, el modelo de gestión por competencias se sustenta en una propuesta de aprendizaje para toda la vida en cualquier entorno social, en esencia constituye una concepción diferente sobre el ser humano. De lo anterior podemos decir que el modelo de gestión por competencias es una herramienta que permiten mejorar aspectos dentro de una organización y mejorar el desarrollo integral del individuo, es por esto que se hace necesario implementarlo. Un modelo de gestión por competencias debe de tener unos elementos necesarios como:  Selección de personal: para la estructuración de este se debe tener en cuenta que deben de haber unos perfiles ya estructurados basados en las competencias requeridas esto se logra a través de muchas técnicas pero las más comunes son la entrevista y la observación.  Evaluación de desempeño: Entendido este como un proceso orientado a mirar las características del puesto y sus requerimientos para un mejor rendimiento.  Formación y desarrollo: Es la capacitación que se necesita para que el desempeño sea cada ves mejor, estas deben surgir de la comparación de los perfiles de competencias y la evaluación personalizada de los trabajadores.  Planes de carrera: Son las rutas promocionales que puede seguir un trabajador dentro de la organización.   Remuneración: Es un sistema de compensación que tiene como objetivo reconocer los esfuerzos de valor agregado que las personas aportan en su trabajo.  Dentro del proceso de investigación las tres empresas con las que se hizo la comparación tenían bien estructurado este modelo. Después de tener estas bases teóricas se realizo una primera etapa que fue de planeación donde se realizo un cronograma de actividades para recoger la información requerida y posteriormente se presentan los resultados hallados para evaluar y retroalimentar el modelo de gestión por competencias en S-E de Colombia S.A Agencia Antioquia. / Abstract. The development of this task has like a main objective to compare the management models by competences implemented in other organizations and to give feedback in the Schneider Electric of Colombia S.A. Antioquia Agency. For the development of the topic the first thing done was to do a theoretical analysis, from which there will be a synthesis done. The competencies are the capacity to do something well and under certain circumstances, its objective is to take advantage of the qualities of each individual. The competencies recognize all the experiences and education the person has, it intends to strengthen their potentials to be better and more competitive, the management model by competencies is supported by a learning proposal for all their lives in any social environment, in essence it’s based on a different concept of the individual’s integrity, this is why it’s important to implement this. A management model by competencies should have a few necessary elements like:  Personnel selection: for the structure of this we must keep in mind that there must be defined profiles based on the competencies required, this is achieved through many techniques but the most common ones are the interview and observation.  Performance evaluation: this is understood like the process oriented to look at the characteristics of the position and its requirements to reach a better performance.  Development and training: it’s the training required for the performance to be better every time, these should come up from the comparison of the competency profiles and the personalized evaluation of the employees.  Career Plans: are the promotional routes that an employee can follow inside the organization.  Remuneration: is a compensation system that has as an objective to recognize the efforts of added value that people give in their job.  Within the process of investigation the three companies with which we did the comparison had well structured this model. After having these theoretical bases we carried out a first stage which was where the activity timeline to pick up all the information required and then the results will be presented to evaluate and give feedback for the management model by competencies in S-E from Colombia S.A. Antioquia Agency.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS
BENJAMÍN PATIÑO RUBIANO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE MINAS
POSGRADO EN GESTIÓN EMPRESARIAL
MEDELLÍN
2006GESTIÓN POR COMPETENCIAS
BENJAMÍN PATIÑO RUBIANO
Monografía para optar al título de
Especialista en Gestión Empresarial
Asesor
Amparo Saldarriaga
Profesor F.M
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE MINAS
POSGRADO EN GESTIÓN EMPRESARIAL
MEDELLÍN
2006GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Autor: Benjamin Patiño Rubiano
Trabajo de grado Especialización en Gestión Empresarial
Facultad de Minas
Universidad Nacional de Colombia
Sede Medellín
Palabras claves: Modelo, Competencias, Desarrollo
RESUMEN
El desarrollo de este trabajo tiene como objetivo principal comparar los
modelos de gestión por competencias implementados en otras organizaciones
para retroalimentarlo en la organización Schneider Electric de Colombia S.A
Agencia Antioquia.
Para el desarrollo del tema lo primero que se hizo fue hacer un análisis teórico,
del cual se presentará una síntesis.
Las competencias son la capacidad de hacer algo bien y en determinadas
condiciones, su objetivo es el aprovechamiento de las cualidades del individuo.
Las competencias reconocen todas las experiencias y aprendizajes que las
personas poseen, pretenden fortalecer sus potencialidades para ser mejor y
mas competitivo, el modelo de gestión por competencias se sustenta en una
propuesta de aprendizaje para toda la vida en cualquier entorno social, en
esencia constituye una concepción diferente sobre el ser humano.
De lo anterior podemos decir que el modelo de gestión por competencias es
una herramienta que permiten mejorar aspectos dentro de una organización y
mejorar el desarrollo integral del individuo, es por esto que se hace necesario
implementarlo.
Un modelo de gestión por competencias debe de tener unos elementos
necesarios como:
Selección de personal: para la estructuración de este se debe tener en
cuenta que deben de haber unos perfiles ya estructurados basados en las
competencias requeridas esto se logra a través de muchas técnicas pero las
mas comunes son la entrevista y la observación.
Evaluación de desempeño: Entendido este como un proceso orientado a
mirar las características del puesto y sus requerimientos para un mejor
rendimiento.
Formación y desarrollo: Es la capacitación que se necesita para que el
desempeño sea cada ves mejor, estas deben surgir de la comparación de los
perfiles de competencias y la evaluación personalizada de los trabajadores.
viiPlanes de carrera: Son las rutas promocionales que puede seguir un
trabajador dentro de la organización.
Remuneración: Es un sistema de compensación que tiene como objetivo
reconocer los esfuerzos de valor agregado que las personas aportan en su
trabajo.
Dentro del proceso de investigación las tres empresas con las que se hizo la
comparación tenían bien estructurado este modelo.
Después de tener estas bases teóricas se realizo una primera etapa que fue
de planeación donde se realizo un cronograma de actividades para recoger la
información requerida y posteriormente se presentan los resultados hallados
para evaluar y retroalimentar el modelo de gestión por competencias en S-E
de Colombia S.A Agencia Antioquia.
viiiManagement Model by Competencies
Author: Benjamin Patiño Rubiano.
Work of degree specialization in Gestión Empresarial
Faculty of Mines
Universidad Nacional de Colombia
Headquarters Medellin
Key Words: Model, Competencies, Development
ABSTRACT
The development of this task has like a main objective to compare the
management models by competences implemented in other organizations and
to give feedback in the Schneider Electric of Colombia S.A. Antioquia Agency.
For the development of the topic the first thing done was to do a theoretical
analysis, from which there will be a synthesis done.
The competencies are the capacity to do something well and under certain
circumstances, its objective is to take advantage of the qualities of each
individual. The competencies recognize all the experiences and education the
person has, it intends to strengthen their potentials to be better and more
competitive, the management model by competencies is supported by a
learning proposal for all their lives in any social environment, in essence it’s
based on a different concept of the individual’s integrity, this is why it’s
important to implement this.
A management model by competencies should have a few necessary elements
like:
Personnel selection: for the structure of this we must keep in mind that there
must be defined profiles based on the competencies required, this is achieved
through many techniques but the most common ones are the interview and
observation.
Performance evaluation: this is understood like the process oriented to look at
the characteristics of the position and its requirements to reach a better
performance.
Development and training: it’s the training required for the performance to be
better every time, these should come up from the comparison of the
competency profiles and the personalized evaluation of the employees.
Career Plans: are the promotional routes that an employee can follow inside
the organization.
Remuneration: is a compensation system that has as an objective to recognize
the efforts of added value that people give in their job.
Within the process of investigation the three companies with which we did the
comparison had well structured this model.
viiiAfter having these theoretical bases we carried out a first stage which was
where the activity timeline to pick up all the information required and then the
results will be presented to evaluate and give feedback for the management
model by competencies in S-E from Colombia S.A. Antioquia Agency.
ixCONTENIDO
LISTA DE TABLAS.....................................................................................v
LISTA ANEXOS.........................................................................................vi
RESUMEN.................................................................................................vii
ABSTRACT.........................................................................................................ix
1. INTRODUCCIÓN................................................................................1
2. GESTIÓN HUMANA BASADO EN EL MODELO DE GESTIÓN
POR COMPETENCIAS......................................................................2
2.1 JUSTIFICACIÓN...........................................................................2
3. OBJETIVO GENERAL.......................................................................4
3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.........................................................4
4. MARCO TEÓRICO.............................................................................5
4.1 CONCEPTOS DE COMPETENCIAS............................................5
4.2 CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS...............................6
4.3 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA BAJO EL MODELO DE
COMPETENCIAS.......................................................................14
4.3.1 Selección de Personal...........................................................15
4.3.2 Planes de Carrera..................................................................16
4.3.3 Formación y Desarrollo de Personal.....................................17
4.3.4 Evaluación del Desempeño...................................................18
4.3.5 Remuneración Basada en Competencias.............................24
5. DISEÑO METODOLÓGICO.............................................................26
5.1 FASE DE PLANEACIÓN.............................................................26
5.2 ANÁLISIS DE LA REALIDAD EN LA AGENCIA ANTIOQUIA5.35
5.2.1 Retroalimentación del modelo de gestión por competencia
S-E de Colombia S.A Agencia Antiquia55555...............36
6. ANÁLISIS COMPARATIVO DE MODELOS DE GESTIÓN POR
COMPETENCIAS DE LAS EMPRESAS SELECCIONADAS5.....44
7. CONCLUSIONES.............................................................................47
8. RECOMENDACIONES....................................................................49
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.........................................................50
REFERENCIAS EN INTERNET................................................................52ANEXOS...................................................................................................54LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Matriz de Competencias Profesionales...............................................27
Tabla 2. DESCRIPCIÓN DE CARGO...............................................................36
Tabla 3. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ......................................................39
vLISTA DE ANEXOS
Anexo 1. CARTAS DE SOLICITUD ENVIADAS A LAS EMPRESAS................53
vi1. INTRODUCCIÓN
Los grandes cambios que se operan en el mundo contemporáneo unido al
desarrollo de las ciencias han impactado con fuerza la esfera laboral, han
originado cambios en los enfoques teóricos y en los métodos surgiendo
nuevos conceptos que dan respuesta a nuevas situaciones; es así, que el
término competencias invade el campo de la gestión de recursos
humanos.
En la actualidad dentro del papel preponderante que alcanza la gestión de
recursos humanos, se habla de la gestión por competencias, que inunda
todas las áreas de este proceso. El estudio y aplicación de estas se
enfoca desde diferentes ángulos, tanto macro estructuralmente, a nivel de
la organización como un todo, como desde el punto de vista particular de
cada trabajador. Obviamente impacta los procesos de selección.
Las personas que hacen parte de la organización son factor determinante
en el éxito de esta, puesto que el mercado actual global, competitivo y
cambiante, el factor humano es de vital importancia para generar la
ventaja competitiva.
Se considera al psicólogo David Mc Clelland, como uno de los pioneros y
luego es retomado en los 90 a partir de las formulaciones de Daniel
Goleman sobre la inteligencia emocional y al decir de Levy-Leboye
(1997); Martínez-Abelda y Castillo, (1998) y Herranz y de la Vega, (1999).
La evaluación de competencias es un proceso complejo, que requiere
como pasos previos la definición de perfiles ocupacionales, estructurados
en torno a conocimientos, habilidades y conductas individuales y sociales.
Enseguida, es necesario establecer los instrumentos de medición que den
cuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estas
competencias, pero vistas desde una perspectiva balanceada e integral.
Este sistema se pretende implementar en la Agencia Antioquia de
Schneider Electric de Colombia S.A como elemento diferenciador del
factor humano que labora en esta y lograr ser mas competitivos en un
ambiente mas exigente y cambiante, puesto que “ Ya no se compite sólo
con productos, sino con el buen uso de la gente.
12. GESTIÓN HUMANA BASADO EN EL MODELO DE GESTIÓN POR
COMPETENCIAS.
2.1 JUSTIFICACIÓN
Hoy en día, los proyectos de investigación desarrollados por numerosas
instituciones académicas y las prácticas empresariales en el ámbito de los
Recursos Humanos reflejan el enorme interés que existe por aplicar la
Gestión por Competencias como una herramienta indispensable para
profundizar en el desarrollo e involucramiento de su capital humano.
La realidad económica empresarial no está exenta de ello y debe
enfrentar un nuevo desafío: el reconocimiento de la importancia vital que
tienen los intangibles de una organización en sus resultados económicos.
Estos deben ser valorados como el eje fundamental para las
transformaciones ínter e intra empresa. De nada valen los esfuerzos por
transformar la gestión financiera, comercial y tecnológica - productiva, si
no se completa y complementa con la gestión de recursos humanos,
cuya función primordial debe consistir en la obtención y /o desarrollo del
hombre, que permita que la empresa sea cada día más competitiva, que
opere con la máxima eficiencia y eficacia y que lleve a cabo sus
estrategias favorablemente.
En nuestro medio resulta más comprensible entender que Capital
Humano no es más que “...la fracción de la fuerza de trabajo altamente
calificada, en virtud tanto de la educación formal en instituciones docentes
como por el aprendizaje en el puesto de trabajo, que no sólo incluye el
conocimiento y las aptitudes, sino también la infraestructura, las
relaciones con los clientes, la motivación de los empleados y otros
procesos destinados a potenciar estos activos.
Muchos autores al hacer referencia a la gestión del conocimiento señalan
con toda razón que la ventaja competitiva de las empresas no está en
poseer unos determinados activos, sino en la capacidad de saber
utilizarlos para dar respuesta adecuada, ahora y en el futuro, a los
requerimientos del mercado.
Reconocer la amplitud y profundidad de conocimiento de cada persona
supone inventariar su contribución a la creación de valor de la empresa.
Para decidir con relación al valor organizativo creado o por crear en la
empresa sería necesario preguntarnos:
(cid:1) ¿Está nuestra organización en condiciones de crear nuevos
paradigmas, es decir, de ofrecer productos y/o servicios que
resulten de difícil copia para la competencia y que, por lo tanto,
constituye una ventaja competitiva?
(cid:1) Ante los productos y servicios que consumen los clientes, ¿tiene
nuestra organización la cartera de conocimientos necesarios para
ofertarlos?
2(cid:1) ¿Cómo están distribuidos los conocimientos por la organización?
¿Se acumula mucho conocimiento en pocos puestos (profundidad?
¿Están dispersos en muchos puestos (amplitud)?
Para llegar a ser una empresa avanzada en cuanto a dominio, generación
y utilización del conocimiento se precisa determinadas características,
como una visión clara de su misión como empresa o cuanta información
y conocimiento tiene disponibles. Deben estar socialmente bien
orientados, es decir, que realicen una buena gestión de las expectativas
sociales y de la de sus clientes. Han de estar bien estructuradas,
concebidas por procesos orientados a generar valor. Tendrán un alto
componente de equipos autodirigidos, casi sin niveles intermedios y entre
otras razones, los especialistas han de caracterizarse por una formación
integral, con un alto grado de profesionalidad.
De cualquier manera el conocimiento es generador de riquezas, y este
reside en las personas, quienes son consideradas en la actualidad, como
la unidad organizativa básica de la empresa y se les evalúa no solo en
función de lo que saben (sus conocimientos), sino, y sobre todo, por lo
que saben hacer (sus habilidades) y por lo que quieren hacer (sus
actitudes).
Al conjunto de estos aspectos es a lo que se le ha denominado en los
últimos años “modelo de gestión por competencias”; llegando a
establecerse como una práctica esencial para la optimización del valor del
capital humano en las organizaciones.
33. OBJETIVO GENERAL
El objetivo principal es comparar los modelos de gestión por
competencias implementados en otras organizaciones para
retroalimentarlo en la organización Schneider Electric Agencia Antioquia
y orientarlo a potencializar el talento humano.
3.1 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
(cid:1) Estructurar un marco conceptual que permita tener claridad y
dominio en la investigación.
(cid:1) Conocer los conceptos de competencias que manejan otras
organizaciones.
(cid:1) Conocer los elementos que se manejan al interior del modelo.
(cid:1) Retroalimentar las competencias asignadas en cada cargo de la
organización.
(cid:1) Analizar como las competencias mejoran algunos aspectos dentro
de las organizaciones.
(cid:1) Conocer las ventajas de la implementación del modelo de gestión
por competencias y mirar como influye este modelo en las
organizaciones.
44. MARCO TEÓRICO
4.1 CONCEPTOS DE COMPETENCIAS
Las Competencias son un conjunto de conocimientos ( Saber); de
habilidades, aptitudes o destrezas (Saber hacer) y unos rasgos de
carácter: Actitudes, valores, motivaciones, relaciones interpersonales
(Ser), identificables y medibles, que al estar presentes en una persona le
permiten un desempeño exitoso.
Existen muchos conceptos sobre definiciones de competencias , algunos
de ellos son:
a. “Las características subyacentes en una persona, que están
casualmente relacionados con una actuación exitosa en el puesto
de trabajo” ( Hooghiemstra, T.”Gestión integrada de recursos
humanos”. En Dalziel, M.M; Cubeiro, J.C; Fernández, G; coord..
Las Competencias: Claves para una gestión integrada de los
recursos humanos. Bilbao, Dusto, p. 17-46).
b. “Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de
carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido
de conocimiento, o capacidades cognitivas o de conducta;
cualquier característica individual que se pueda medir de un modo
fiable, y que se pueda demostrar qué diferencia de una manera
significativa los trabajadores que se desempeñan de forma
excelente o entre los trabajadores eficaces e ineficaces”. (Gonzi,
Andrew; Athanasou, James. Instrumentación d ela Educación
basada en competencies. Perspectiva de la teoría y la práctica en
Australia. ED. Limusa. 1996).
c. “Idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de
trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para
ello” (OIT, 2001).
d. “El concepto de competencias comprende tres aspectos. En primer
lugar el grado de cualificación de una persona, es decir, su pericia
y conocimiento experto en asuntos culturales, científicos y
tecnológicos, en pocas palabras lo que sabe. En segundo lugar
aflora su talento para el que hacer; es decir sus habilidades,
destrezas, capacidades de índole genérica o específica. En tercer
lugar aflora su talante ante si mismo, ante los demás, ante las
exigencias y retos laborales. Es decir su voluntad, sus motivos, sus
deseos, sus valores, sus gustos”. (Levoyer, 2000, p.17).
5e. “Es una característica individual que se puede medir de un modo
fiable.
Las competencias presentes en una persona, son las que permiten
un desempeño diferenciador o exitosos; y abarcan un conjunto de
conocimientos (saber), de habilidades, aptitudes o destrezas (
saber hacer), y unos rasgos de carácter, actitudes, valores,
motivaciones, relaciones interpersonales ( ser). Todos ellos
identificables y medibles.
f. La capacidad que se refiere a lo que la persona es capaz de hacer,
no a lo que hace siempre en cualquier situación. ( Mc Clelland, D.C
(1973):” Testing for Competence rather than for Intelligence”, in
American Psychologist, p 1-14).
g. Posee competencia profesional quien dispone de los
conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una
profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma
autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno
profesional y en la organización del trabajo. ( Bunk, G.P. La
Transmisión de las competencias en la formación y
perfeccionamiento profesionales en la RFA. Revista CEDEFOP no
1. 1994).
h. Es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para
el desempeño constructivo en una situación real de trabajo que se
obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran
medida- mediante el aprendizaje por experiencias en situaciones
concretas de trabajo. ( Ducci, Maria Angélica. El Enfoque de
competencia laboral en la perspectiva internacional. En: Formación
basada en competencia laboral. CINTERFOR/OIT. Montevideo.
1997).
i. Cabe mencionar que la OIT ha definido el concepto de
"Competencia Profesional" como la idoneidad para realizar una
tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer
las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los conceptos
competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la
calificación se considera una capacidad adquirida para realizar un
trabajo o desempeñar un puesto de trabajo.
4.2 CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS:
Según el tipo de desempeño: De acuerdo al artículo de Jorge Furber
Cano (Furber, 2001) las competencias pueden ser:
(cid:1) Diferenciadoras: Características personales que distinguen un
desempeño normal de uno sobresaliente o exitosos. Vale decir, es
una cualidad particular que hace que una persona en las mínimas
6circunstancias de otra, con su misma preparación y en condiciones
idénticas, se desempeñe en forma superior.
(cid:1) De Umbral: Son las que permiten un desempeño normal o
adecuado.
Según el grado de interrelación: Mery Gallego Franco ( Gallego, 2001).
Propone una tercera clasificación de competencias:
(cid:1) Primarias o básicas: basadas en aptitudes, rasgos de personalidad
(ascendencia, autoconfianza, estabilidad emocional, etc.) y
actitudes. También suelen denominarse factores primarios.
(cid:1) Secundarias: Son el resultado de la interrelación de varias
competencias, por ejemplo en la capacidad para negociar como
competencia, intervienen varios rasgos o características primarias,
algunas asociadas al comportamiento, otras a la personalidad y
otras al conocimiento.( Sánchez de Dios, Lorenzo. Revista. Capital
Humano No 110 Abril 1998. Artículo: Metodología de evaluación
competencias directivas. CISS S.A-Especial Directivos, p.22).
Según la forma donde se adquieren y el ambiente donde se aplican:
Fernando Vargas Zúñiga ( Vargas, 1999, p.48-49), clasifica las
competencias así:
(cid:1) Básicas: Se adquieren como resultado de la educación básica. Se
refiere a las habilidades para la lectura, escritura, comunicación
oral, matemáticas básicas.
(cid:1) Genéricas: Se refieren a comportamientos laborales propios de
desempeños en diferentes sectores o actividades y usualmente
relacionados con la interacción hacia tecnologías de uso general.
Tal es el caso del manejo de algunos equipos y herramientas o
competencias como la negociación, la planeación, el control, la
interacción con clientes, etc.
(cid:1) Específicas: Están directamente relacionadas con el ejercicio de
ocupaciones concretas y no son fácilmente transferibles de uno a
otro ámbito dadas sus características tecnológicas. Es el caso de
competencias como la operación de maquinaria de control
numérico, el chequeo de pacientes, la elaboración de estados
financieros.
Según la estructura Organizacional: Según Domingo Delgado
(Delgado, 2001), una clasificación de competencias :
(cid:1) Organizacionales o Corporativas: Suponen un rasgo diferencial en
el mercado. Las debe poseer todo el personal para corresponder
7con su desempeño a la oferta de valor que hace la empresa a sus
clientes.
(cid:1) De Rol: Las comparten quienes desempeñan un conjunto de
responsabilidades comunes. (Por ejemplo: líderes, coordinadores o
personal de apoyo).
(cid:1) De Posición: Corresponden a las que están contextualizadas en
procesos de trabajo específico. ( Por ejemplo: líderes de proyectos
de ingeniería, coordinadores de proyectos de producción, etc.).
Competencias profesionales:
Definen el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeño
de una ocupación respecto a los niveles requeridos en el empleo. Es algo
más que el conocimiento técnico que hace referencia al saber y al saber-
hacer. El concepto de competencia engloba no sólo las capacidades
requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un
conjunto de comportamientos: facultad de análisis, toma de decisiones,
transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno
desempeño de la ocupación. ( INEM. Metodología para la ordenación
de la formación profesional ocupacional. Subdirección general de gestión
de formación ocupacional. Madrid. 1995).
Dicho concepto incorpora un enfoque más dinámico del trabajador,
eliminando así la visión rígida que hasta el momento se planteaba
respecto al puesto de trabajo. Esto ha provocado una sustancial evolución
del trabajo y sus organizaciones, conllevando a una estructura más
aplanada y flexible, ganando así: poder, responsabilidad y autonomía los
grupos de trabajo en cuyo seno adquieren especial relevancia las
personas que lo integran.
Para que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos
fundamentales:
(cid:1) Saber: conjunto de conocimientos relacionados con los
comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de
carácter técnico y de carácter social. En ambos casos la
experiencia juega un papel esencial.
(cid:1) Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en
práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de
habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y por regla general las
mismas deben interactuar entre sí.
(cid:1) Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales
características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se
trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes
como elementos que favorecen o dificultan determinados
comportamiento en un contexto dado.
8(cid:1) Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables
de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios
de la competencia. Se tratan de factores de carácter interno y/o
externo a la persona, que determinan que estas se esfuerce o no
por mostrar una competencia.
(cid:1) Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos
cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer
punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las
aptitudes y rasgos personales que se contemplan como
potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista
situacional que comprende el grado de “favorabilidad” del medio,
es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grado de
dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es válido destacar
la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten
el desempeño de la competencia.
Todos ellos en su conjunto nos llevan a la competencia que resulta
observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de
desempeño de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea
durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales.
Competencias Laborales:
Se pueden clasificar en :
(cid:1) Competencias Metodológicas: corresponden a los niveles
precisos de conocimientos y de información requeridos para
desarrollar una o más tareas.
(cid:1) Competencias Técnicas: se refieren a las aplicaciones prácticas
precisas para ejecutar una o más tareas.
(cid:1) Competencias sociales: responden a la integración fluida y
positiva del individuo a grupos de trabajo y a su respuesta al
desafío social que ello implica, aunque siempre vivenciadas desde
la perspectiva laboral.
(cid:1) Competencias individuales: tienen relación con aspectos como la
responsabilidad, la puntualidad, la honradez, etc.
La integración de estas 4 competencias relacionadas con un oficio o
actividad laboral corresponde al Perfil Ocupacional de éste.
Pues bien, cuando nos referimos a la evaluación de las competencias
laborales de una persona, estamos diciendo qué sabe hacer, cuánto
9sabe, por qué lo sabe, cómo lo aplica y cómo se comporta en su puesto
de trabajo... y todo ello, además, dimensionando en qué medida.
Competencias de logro y acción.
1. Motivación por el logro, preocupación por trabajar bien o por
competir para superar un estándar de excelencia.
2. Preocupación por el orden y la calidad, preocupación por disminuir
la incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y
establecimiento de sistemas claros y ordenados.
3. Iniciativa, predisposición para emprender acciones mejorar
resultados o crear oportunidades.
4. Búsqueda de información, curiosidad y deseo por obtener
información amplia y también concreta.
Competencias de ayuda y servicios.
5. Sensibilidad interpersonal, capacidad para escuchar
adecuadamente y para comprender y responder a pensamientos,
sentimientos o intereses de los demás.
6. Orientación al cliente, deseo de ayudar o servir a los demás a base
de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. La
acepción cliente puede ser externa o interna.
Competencias de Influencias
7. Impacto e influencia, deseo de producir un impacto o efecto
determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos e influir
sobre ellos con el fin de que sigan un plan de acción.
8. Conocimiento Organizativo, capacidad de comprender y utilizar la
dinámica existentes dentro de las organizaciones.
9. Construcción de relaciones, capacidad para crear y mantener
contactos amistosos con personas que son o serán útiles para
alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.
Competencias Gerenciales.
10. Desarrollo de Personas, capacidad para emprender acciones
eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás.
1011. Dirección de Personas, capacidad de comunicar a los demás lo
que es necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de uno,
teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo.
12. Trabajo en equipo y cooperación, capacidad de trabajar y hacer
que los demás trabajen colaborando unos con otros.
13. Liderazgo, capacidad de desempeñar el rol de líder dentro de un
grupo o equipo.
Competencias cognitivas
14. Pensamiento analítico, capacidad de comprender las situaciones y
resolver los problemas a base de separar sus bases constituyentes
y meditar sobre ellos de forma lógica y sistemática.
15. Pensamiento conceptual, capacidad de identificar los modelos y
conexiones entre situaciones e identificar aspectos clave o
subyacentes en asuntos complejos.
16. Conocimientos y experiencias, capacidad de utilizar y ampliar el
conocimiento técnico o de conseguir que los demás adquieran
conocimientos relacionados con el trabajo.
Competencias de Eficacia Personal.
17. Autocontrol, capacidad de mantener el control de uno mismo en
situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones.
18. Confianza en sí mismo, creencia que la capacidad de uno mismo
para elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente
en situaciones difíciles y que suponen retos.
19. Comportamiento ante fracasos, capacidad para justificar o explicar
los problemas surgidos, fracasos y acontecimientos negativos.
20. Compromiso con la organización, capacidad y deseo de orientar su
comportamiento en la dirección indicada por las necesidades,
prioridades y objetivos de la organización.
Para la determinación de estas competencias existen diferentes técnicas
que hacen posible el desarrollo eficaz de la elaboración de los perfiles,
entre los que se encuentran:
(cid:1) Entrevistas
(cid:1) Panel de expertos
(cid:1) Entrevistas de incidentes críticos a ocupantes del puesto
11(cid:1) Bases de datos.
Teniendo en cuenta entre otros factores, los sociopolíticos, económicos y
tecnológicos, el Panel de Expertos, se planteará como objetivo la
transformación de los retos y estrategias a los que se enfrenta la
organización. En él deberán participar un grupo de directivos conocedores
a profundidad de los puestos a analizar, el área de Recursos Humanos y
personas con clara visión de futuro dentro de la organización. Este grupo
de expertos han de gozar de un alto prestigio en la empresa lo que
facilitará una mayor credibilidad en la gestión.
No obstante, la conducta definida mediante el panel de expertos no
proporciona por sí sola una base sólida para una gestión de recursos
humanos que verdaderamente añada valor, razón por la que se hace
necesario el uso, para una mayor objetividad, de las Entrevistas de
Incidentes Críticos a los ocupantes del puesto a través de las cuales
se obtendrá información acerca de lo que la persona pensó, sintió, dijo e
hizo en determinadas situaciones vividas recientemente. Para ello se
seleccionará una muestra representativa de los ocupantes del puesto. La
muestra debe estar constituida (según expertos) en un 60% por personas
con un desempeño elevado y un 40% por personas con un desempeño
medio.
Las técnicas a usar estarán respaldadas, siempre que sea necesario, por
la documentación correspondiente en cada caso de utilidad.
Asegurándonos así una Base de Datos para el correcto desarrollo del
proceso de implantación de los perfiles correspondientes.
Determinado el perfil de competencia de un puesto o grupos de puestos,
se hace necesario la medición de las competencias de las personas para
obtener así la adecuación persona - puesto que nos lo proporciona el
mismo perfil.
Para conocer el perfil de competencia de una persona también existen
técnicas especializadas con un alto grado de confiabilidad:
(cid:1) Cuestionarios de Competencias: A través de los cuales se
recogerá información sobre los comportamientos de las personas,
basados generalmente en frecuencias. Podrá ser cumplimentado
por la propia persona analizada y aquellos que trabajan con él. A
esto se le denomina usualmente feedback 360 grado y tiene como
objetivo la uniformidad de criterios en la observación de
comportamientos, no la evaluación en sí.
(cid:1) Entrevista focalizada: Esta técnica sigue la metodología de la
entrevista de incidentes críticos. Permite detectar el nivel de
desarrollo de las competencias de la persona mediante una
estrategia estructurada de preguntas. Las mismas deben llevarse a
cabo por técnicos de recursos humanos entrenados en la
metodología o por consultores externos.
12(cid:1) Assesment Center: Consiste en crear situaciones que simulen la
realidad laboral en que se ha de desenvolver la persona. Por
tanto, las pruebas deben ser específicas para el puesto y
adaptadas a la cultura de la empresa. La Assesment también
incluye una entrevista focalizada que permitirá aportar una valiosa
información sobre las competencias que han sido observadas en
los participantes.
Las entrevistas de incidentes críticos también pueden ser utilizadas en la
búsqueda del perfil de competencia de la persona. De todas las técnicas
mencionadas para llevar a cabo dicho proceso los estudiosos consideran
la Assesment Center la de mayor valor predictivo por estar basada en el
resultado de diferentes pruebas y en la observación de consultores
externos e internos de la empresa entrenados en la técnica; lo que la
hace costosa de manera considerable.
El análisis hasta aquí efectuado nos permite concluir que todas las
competencias, aunque no en igual medida, son susceptibles a ser
desarrolladas. Por esta razón, la norma básica de gestión deberá ser
siempre contratar por la motivación y desarrollar conocimientos y
capacidades.
No obstante, para definir objetivamente las competencias de una
organización, es necesario tener en cuenta como un elemento
fundamental la cultura existente en la empresa.
En la actualidad dentro de las organizaciones se trabajan las siguientes
competencias:
(cid:1) Capacidad técnico profesional: dominio científico técnico de su
profesión, desarrollo de conocimientos y habilidades, nivel de
actualización, actitud y motivación profesional.
(cid:1) Capacidad de solución de problemas: expresado en la
capacidad de diagnosticar, identificar, problemas, generar
soluciones potenciales, organizar e implementarlas; tomar
decisiones, así como el control y seguimiento de las mismas;
capacidad de análisis y síntesis; profundidad; amplitud; flexibilidad;
independencia; iniciativa; originalidad; perseverancia; constancia,
vigor y energía desplegados y la capacidad para explicar las
situaciones del entorno.
(cid:1) Capacidad de aprendizaje: grado de asimilación y apropiación de
conocimientos y habilidades, solidez, sistematicidad, reproducción
y aplicación, rapidez, estilo de aprendizaje, esfera donde muestra
mejor desempeño, procesos del pensamiento, disposición ante la
superación.
13(cid:1) Capacidad de proyección: existencia de objetivos y metas
definidos, visión de futuro, grado de conducción y actuación en el
presente sobre la base de planes futuros, estructuración de los
medios para alcanzar los objetivos, principales motivos, intereses,
aspiraciones y su vínculo con la actividad profesional, profundidad,
adecuación y flexibilidad en la proyección.
(cid:1) Flexibilidad: capacidad de adaptación a nuevas situaciones, forma
de actuar en entornos adversos, situaciones conflictivas y
condiciones de incertidumbre, forma en que recepciona las
sugerencias y críticas, apertura a la experiencia.
(cid:1) Capacidad de organización: forma en que estructura los medios
para desarrollar las actividades en las distintas esferas de la vida
social, existencia de planes, métodos con que enfrenta las
actividades, capacidad para mantener prioridades, distinción entre
lo esencial y lo superfluo, autodisciplina, puntualidad en las
actividades.
(cid:1) Capacidad comunicativa: capacidad de exponer sus ideas de
forma coherente y convencer, fluidez verbal, saber escuchar,
capacidad para trabajar en equipo, relaciones interpersonales,
sociabilidad, imagen y reacciones que provoca en sus relaciones,
estilo comunicativo.
(cid:1) Capacidad volitiva: constancia, perseverancia, energía y vigor
desplegados para alcanzar las metas, independencia, decisión,
autodominio, seguridad, sostenibilidad de la motivación, nivel de
actividades que despliega, medida en que alcanza las metas,
reconocimientos obtenidos, posición mantenida ante situaciones
difíciles.
(cid:1) Integridad personal: valores predominantes, características
personales, autoconciencia de sus limitaciones y potencialidades,
necesidades y motivos predominantes.
4.3 PROCESOS DE GESTIÓN HUMANA BAJO EL MODELO DE
COMPETENCIAS:
El enfoque de competencias constituye el punto de partida en torno al
cual se puede crear un conjunto de procesos, tareas y actividades propias
de la gestión humana, lógicamente interrelacionadas. De esta forma, el
conjunto de procesos interdependientes de selección de personal, planes
de carrera, formación y desarrollo, evaluación de desempeño y
remuneración, pueden ser de gran ayuda para sacar lo mejor del capital
humano y las organizaciones.
Procesos de Gestión Humana bajo el enfoque de competencias:
144.3.1 Selección de Personal. Para resultar eficaces los procesos de
selección, deben poseer determinadas características. Se debe identificar
cual de los candidatos se adapta mas al puesto y tiene la capacidad de
desempeño en el puesto de trabajo para lograr los objetivos de la
compañía sin ningún tipo de inclinación bien sea por raza, sexo, defectos
físicos, por último en la calidad de la persona seleccionada debe haberse
invertido la máxima eficiencia e la relación costo/ eficacia, es decir la
calidad de la persona contratada debe justificar todo su diseño y
elaboración del plan. Inicialmente se investigan las competencias
necesarias para conseguir un desempeño superior en el cargo disponible.
Es así como el procesos de selección bajo el enfoque de competencias es
la búsqueda e identificación interna y externa de personas que posean las
competencias que se han definido para el cargo por la organización para
obtener el máximo desempeño.
A Continuación se describen algunos métodos que permiten identificar las
competencias requeridas para desempeñar un cargo determinado.
a. Observación. Es el método mas frecuente que se hace cuando se
trata de hacer el análisis por competencias requeridas para
puestos de trabajo, Puede ser de simple observación de las
personas cuando ejecutan sus tareas rutinarias o puede incluir una
relación detallada de tiempo dedicado a cada una de las tareas
laborales. Esta simple observación no logra resumir todas las
necesidades o importancia requeridas para el puesto de trabajo,
sin embargo si esta observación va precedida de un análisis de los
documentos disponibles que indiquen los comportamientos que se
requieren para cumplir eficazmente la tarea , y si a esto le
adicionamos la entrevista con la persona observada para completar
la información, se constituye en un método de identificación de
competencias necesarias para un buen desempeño en un puesto
de trabajo.
b. Entrevista. Puede ser no estructurada, o estructurada, a fin de
que aborde secuencialmente el contenido de las actividades, bien
sea por orden cronológico, ya sea en la función de las misiones a
cumplir, y de esta forma identificar las competencias necesarias
para un cargo determinado.
La entrevista debe permitir analizar aquellos aspectos que
evidencian el cumplimiento o desarrollo de una competencia
específica ya que este método permite la interacción, la capacidad
de escuchar, de comunicar, evidenciando actitudes y reacciones.
Adicionalmente se puede pedir al candidato que relate una
experiencia pasada y como pudo solucionar el caso ya que esto
evidencia algunas competencias requeridas para el cargo
disponible como motivación, acción, reacción, comunicación,
resultados.
15Podemos emplear también entrevista de incidentes críticos, que
consiste en entrevistar a los colabores con desempeño superior y a
cada uno de los colaboradores con desempeño adecuado con el fin
de obtener información detallada del por que colaboradores con los
mismos roles tiene un desempeño superior. Los rasgos de
conocimientos, habilidades comunes constituyen las competencias
requeridas en el puesto de trabajo, aquellos rasgos, capacidades y
conocimientos que son exclusivos o de mayor frecuencia en los
colaboradores de desempeño superior , son las competencias que
impulsan a los objetivos y factores diferenciadores de desempeño
superior.
c. Competencias Genéricas. Son las competencias que se repiten
con frecuencia en diferentes puestos de trabajo que parecen las
causas de algunos aspectos que dan lugar a un desempeño
superior en una serie de roles empresariales, técnicos,
profesionales, de ventas, de servicios y de dirección.
d. Juegos de rol. Constituyen ocasiones de observar el
comportamiento en una situación de interacción social especifica
semejante a las que caracterizan el puesto en cuestión. Permite
evaluar competencias tales como análisis de problemas,
comunicación oral y relacione interpersonales, con esta técnica se
puede recoger información sobre la estabilidad emocional.
e. Ejercicios en grupo. Técnica utilizada para la medición de
competencias que busca observar a un grupo interactuando entre
si. Permite ver el trabajo en equipo, liderazgo, argumentación,
capacidad de escucha y sensibilidad.
f. Ejercicios de escucha. Se le presenta al candidato una grabación
oral o video, se evaluará su capacidad de asimilación y escucha
por medio de preguntas que hace el evaluador, se valora el grado
de exactitud de las respuestas.
4.3.2 Planes de Carrera. Los panes de carrera son una herramienta para
la movilidad y gestión de los recursos humanos, enmarca en una
dinámica que combina los objetivos individuales y colectivos, a partir del
diseño de las rutas promocionales que puede seguir una persona dentro
de la organización al cumplir unos requisitos definidos.
Estos favorecen la retención del personal clave, aseguran la continuidad
gerencial, y posibilitan el desarrollo.
Desde el punto de vista de la organización, los planes de carrera se
pueden describir como el mapa de caminos que conecta los puestos de
trabajo que se pueden encadenar dentro del ciclo de vida profesional de
las personas en una determinada empresa.
El plan de carrera es un método de desarrollo de futuras aptitudes, que se
basa en la colocación de la persona en puestos de trabajo
16cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de
desarrollar las competencias necesarias para ascender hasta niveles
superiores de responsabilidad, garantizando de este modo a la
organización la disponibilidad del personal que necesita para garantizar
sus objetivos.
El producto resultante de un sistema de planes de carrera basado en
competencias, incluye:
(cid:1) Descripción de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por
los puestos ocupados por los candidatos.
(cid:1) Un modelo de competencias para los puestos de trabajo implicados
en el plan.
(cid:1) Una descripción de comportamientos para cada competencia del
modelo.
(cid:1) Unos indicadores de desempeño que soporten los programas de
evaluación basado en competencias.
(cid:1) Un mapa de carreras dentro de la organización, que identifique
puestos precedentes para los puestos de mayor responsabilidad.
(cid:1) Recomendaciones de formación, para cada competencia del plan
de carrera.
4.3.3 Formación y Desarrollo de Personal. La formación y el desarrollo
se considera como “el conjunto de actividades ligadas a comportamientos
objetivos, cuyo entrenamiento guiado supone la evolución de una persona
en el perfil de rol que ocupa en una organización y, por tanto, la mejora de
s desempeño” ( de Diego, 1999, p.10).
La formación hace referencia a la transmisión de conocimientos (saber) y
habilidades (saber hacer), el desarrollo hace referencia a la mejora
contínua de los comportamientos y actitudes de la persona (ser).
a. Impacto de un Programa de Formación y Desarrollo basado en
Competencias.
Para Los Empleados.
(cid:1) Las Personas adquieren competencias ligadas al éxito del rol
ocupado.
(cid:1) Aumenta su capacidad laboral.
(cid:1) Alcanza los mejores resultados en su puesto de trabajo.
(cid:1) Cuenta con posibilidades de promoción a través de planes de
carrera.
17Para la Organización.
(cid:1) La formación y el desarrollo liga el dominio de ciertas competencias
de la persona en su rol, por lo que los empelados aportarán mas a
la organización, a los accionistas y a los clientes que sustentan el
negocio.
(cid:1) Los colaboradores están mejor enfrentados a los retos laborales, a
los cambios dinámicos del mercado, garantizando los mejores
resultados.
(cid:1) Apoya valores corporativos de aprendizaje continuo, al extender los
procesos de formación y desarrollo en cascada , atrayendo el
talento.
4.3.4 Evaluación de Desempeño. La evaluación es un sistema de
apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de
desarrollo. La evaluación de desempeño es un concepto dinámico ya que
los empleados son siempre calificados bien sea formal o informalmente y
con cierta continuidad. Es un medio a través del cual se pueden encontrar
debilidades dentro de la organización. La evaluación de desempeño
permite obtener juicios, criterios o estimaciones del esfuerzo individual del
empleado, así como valorar sus actitudes, experiencias, conocimientos,
habilidades y rasgos personales.
No puede restringirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe
inmediato respecto al comportamiento funcional del colaborador, es
necesario localizar las causas y establecer un plan de común acuerdo
para corregir cualquier deficiencia que la evaluación haya arrojado, para
fortalecer y hacer un plan de capacitación de acuerdo a las necesidades
del colaborador.
Otra finalidad de la evaluación del desempeño es la de servir como
herramienta para conceder estímulos a los empleados, preparar
programas de entrenamiento, promociones, mejoramiento de las
relaciones entre el superior y sus colaboradores, además obtener
información básica para la investigación de los recursos humanos.
Constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del
empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener
retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las
personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados deben
evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben
tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias
pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de
retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los
empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección
y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas,
compensaciones y otras más del área del departamento de personal
18dependen de la información sistemática y bien documentada disponible
sobre el empleado
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta
información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen
sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema
de información sobre recursos humanos. Las personas que se
desempeñan de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos
equivocados de selección, orientación y capacitación, o puede indicar que
el diseño del puesto o los desafíos externos no han sido considerados en
todas sus facetas.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del
desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado.
El enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño,
medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al
departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla
evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los
departamentos.
Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al
procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar
enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada
categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento
de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones
lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea
del supervisor del empleado.
Preparación de las evaluaciones del desempeño.
El objetivo de la evaluación es proporcionar una descripción exacta y
confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo el puesto. Los
sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados con el
puesto y ser prácticos y confiables. Es necesario que tengan niveles de
medición o estándares completamente verificables. Por directamente
relacionados con el puesto se entiende que el sistema califica únicamente
elementos de importancia vital para obtener éxito en el puesto. Si la
evaluación no se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende
que la evaluación es práctica cuando es comprendida por evaluadores y
evaluados. Un sistema complicado puede conducir a confusión o generar
suspicacia y conflicto.
Un sistema estandarizado para toda la organización es muy útil, porque
permite prácticas iguales y comparables.
En determinados países de alto nivel de industrialización, se ha llegado
incluso a la estandarización de evaluaciones del desempeño entre
diversas industrias del mismo ramo.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del
desempeño:
19(cid:1) Estándares de desempeño: la evaluación requiere de estándares
del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten
mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del
análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de
desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las
responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el
analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser
evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta
información, los estándares pueden desarrollarse a partir de
observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas
con el supervisor inmediato.
(cid:1) Mediciones del desempeño: son los sistemas de calificación de
cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeño. Las
observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma
directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas
(exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque
evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del
desempeño son las que resultan verificables por otras personas.
Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de
índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de
unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de
ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o
cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa. Las mediciones subjetivas son las
calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones
del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también
indirectas, el grado de precisión baja aún más.
(cid:1) Elementos subjetivos del calificador: las mediciones subjetivas
del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación.
Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el
calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
a. Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a
priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada
en estereotipos, el resultado puede ser gravemente
distorsionado.
b. Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones
pueden verse afectadas en gran medida por las acciones
más recientes del empleado. Es más probable que estas
acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del
evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del
empleado puede servir para disminuir este efecto.
20c. Tendencia a la medición central: algunos evaluadores
tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio.
d. d. Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador
califica al empleado predispuesto a asignarle una
calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su
desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el
empleado le produce.
e. Interferencia de razones subconscientes: movidos por el
deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad,
muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
Implicaciones del proceso de evaluación.
Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos
suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo
consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la
concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques
de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la
evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del
sistema consista en el suministro de retroalimentación.
Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en
metas específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden
proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden
mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario
que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea.
Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y
supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el
interés y la comprensión.
Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los
evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que
se plantea.
Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso
que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos
departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual
que describe en detalle los métodos y políticas en vigor.
Muchas compañías revisan sus niveles de compensación dos veces al
año, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una
sola evaluación anual, que puede coincidir con la fecha del aniversario del
ingreso del empleado a la organización.
Entrevistas de evaluación:
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los
empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su
potencial a futuro. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación
mediante varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los
21empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y
se procura convencer al empleado para que actúe de determinada
manera), la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus
reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas
reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño
mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que
puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí
se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o
reubicación).
Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte
del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y
renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque
positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de
los aspectos fuertes y débiles de su desempeño.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las
acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las
que su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación
proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada
con su desempeño.
El proceso de evaluaciones del desempeño proporciona información vital
respecto a la forma en que se administran los recursos humanos de una
organización.
La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la
labor del departamento de personal. Si el proceso de evaluación indica
que el desempeño de bajo nivel es frecuente en la organización, serán
muchos los empleados excluidos de los planes de promociones y
transferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en
general el nivel de dinamismo de toda la empresa.
Los niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden
indicar la presencia de errores en varias facetas de la administración de
personal.
( ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS - William
B. Wrther, Jr. y Heith Davis - Ed. Mc. Graw Hill).
Evaluación del desempeño basado en competencias.
Se entiende la evaluación del desempeño como el proceso que está
orientado a cotejar las características del puesto y sus requerimientos
con la formación académica y profesional, así como con el grado de
actualización de conocimientos, habilidades, destrezas y rasgos de
carácter de la persona (Competencias). De lo mencionado se
desprenderán los planes de acción tanto de los aspectos positivos para
desarrollar su potencial, como de los aspectos negativos para corregir
deficiencias. Los resultados del proceso de evaluación constituyen una
fuente para el plan de formación y desarrollo.
• Evaluación 360°. Las competencias de la persona que es
evaluada son medidas por su superior, por sus colegas , por sus
colaboradores y por ella misma. Este tipo de evaluación permite
22una información no contaminada por la estructura de poder, amplía
la información para el mejoramiento individual, acentúa la
participación personal y refuerza la estructura organizacional al
involucrar a mas personas en las evaluaciones.
• Impacto de Un programa de evaluación del desempeño basado
en competencias. Para la persona, el proceso de evaluación
supone constatar:
a. La evolución realizada sobre el punto de partida en cuanto a
sus competencias.
b. La consecución de los objetivos propuestos en el plan de
acción.
c. El aprendizaje de una metodología de desarrollo que pueda
autogestionar de forma continuada a corto, medio y largo
plazo.
d. El tipo de reconocimiento que el esfuerzo realizado y el
resultado obtenido merecen, tanto interna como
externamente.
e. La propia organización constata si ha facilitado u
obstaculizado el desarrollo de los colaboradores, si los
objetivos propuestos en los planes de acción han incidido
en la mejora global o parcial del clima, si hay retorno en la
inversión realizada en el desarrollo .
Ventajas de la Evaluación de Desempeño.
• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes
merecen recibir aumentos.
• Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y
separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un
potencial no aprovechado.
• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las
decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
• Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede
indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los
23planes de recursos humanos o cualquier otro aspecto del sistema
de información del departamento de personal.
• Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede
indicar errores en la concepción del puesto.
• Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por
factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden
ser identificados en las evaluaciones.
4.3.5 Remuneración Basada en Competencias. El objetivo es reconocer
los esfuerzos de valor agregado que las personas aportan en su trabajo.
Si se pueden medir las competencias identificando el desarrollo del
potencial, seguramente se debe ligar los sistemas retributivos, con el afán
que el generador de las utilidades disfrute también de las mismas.
Ventajas de un sistema de remuneración basado en competencias:
• Incentivos para mejorar el desempeño individual.
• Recompensa por el desarrollo de competencias necesarias para
trabajar flexiblemente.
• Muestra de interés de la organización por el cambio de hábitos.
• Posibilita la progresión laboral y el aumento salarial en ausencia de
oportunidades de promoción.
• Permite evaluar de manera estándar el trabajo y los resultados de
los colaboradores.
• Se contempla el desarrollo como un factor importante.
• Permite reconocer el alto potencial.
• Alinea el trabajo individual con la visión, misión y valores de la
organización.
Criterios que desfavorecen la utilización de un sistema de remuneración
basado en competencias:
• Reacción de los empleados.
• Incremento en costos.
• Reclamación sobre equidad salarial.
• Utilización de las competencias para la mejora de los hábitos de
trabajo mejor que para establecer los salarios.
24Las organizaciones combinan un amplio rango de factores:
Competencias, logro de objetivos, comparaciones con el mercado, y los
factores tradicionales de evaluación en el puesto de trabajo como son la
cantidad de trabajo, complejidad, nivel de responsabilidad para estimar el
salario.
Los expertos tienden a ver el vínculo entre competencias y retribuciones
como una respuesta ante el cambio de la naturaleza del trabajo. Las
competencias están haciendo incursiones en las estructuras de
categorías jerárquicas e influyendo en las decisiones sobre promociones,
afectando también a las promociones salariales y a los incrementos
salariales anuales.
En esencia, la retribución vinculada a las competencias s un concepto
simple, la idea es vincular a cada uno de los colaboradores el pago
salarial a las competencias que él o ella demuestran en su trabajo.
255. DISEÑO METODOLÓGICO
5.1 FASE DE PLANEACIÓN
Esta fase comprendió la determinación del tema “MODELO DE GESTION
POR COMPETENCIAS” en la empresa Schneider Electric de Colombia
Agencia Antioquia.
Lo que se pretende con este proyecto es hacer una comparación entre
algunas empresas que hayan implementado el modelo de gestión por
competencias para retroalimentar y fundamentar el modelo en la
empresa Schneider Electric de Colombia Agencia Antioquia.
Para la determinación de las empresas se tuvo en cuenta revistas
especializadas y el Sena suministro la información de las empresas que
ya habían implementado el modelo de gestión por competencias, de las
cuales se analizaron ISA y el Grupo Corona.
La metodología que se utilizo para la recolección de la información fue
una entrevista abierta con un asistente administrativo encargado de los
proceso de gestión humana de las empresas seleccionadas (anexo carta
de solicitud de entrevista). Para la entrevista se realizo el siguiente
derrotero:
1. Que concepto de competencias manejan.
2. Como inicio la implementación del modelo.
3. Como realizan la selección del personal.
4. Como es la formación que le brindan a los trabajadores.
5. Como realizan la evaluación de desempeño.
6. Como son los planes de carrera.
7. Como se valora la remuneración salarial.
A continuación se presentan la información recolectada a través de las
entrevistas realizadas.
INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A (ISA).
Para esta empresa, las competencias son características personales que
diferencian a las individuos que logran resultados excelentes, de aquellas
que logran resultados adecuados en un mismo rol. Saben que cuando se
trabaja bajo este modelo hay que tener en cuenta el direccionamiento
estratégico ( misión, visión, valores, cultura, políticas organizacionales) , la
gerencia del día a día (cada uno debe ser el gerente de su propio puesto
de trabajo) y la transformación cultural (cambios de paradigmas).
26El modelo de gestión humana se apalanca en bases que lo articulan y le
dan vida: Las competencias humanas, los procesos de trabajo, el proceso
de gestión humana, el diseño organizacional, valores y cultura,
reconocimiento, compensación y liderazgo, la imagen de si mismo, los
rasgos y los motivos.
Estos elementos son tomados como los predictores de éxito a largo plazo.
Algo fundamental para esta empresa son las competencias técnicas (
conocimientos y habilidades) y humanas( personalidad, inteligencia
emocional). No basta con que el colaborador sea excelente técnico sino
que debe complementarse con la presencia de competencias humanas y
bien desarrolladas.
El proceso de gestión por competencias en ISA inicia en 1998 y se trabaja
continuamente, en el año 2001 se involucra al 100% de los
colaboradores, se continúa desarrollándolo y ajustándolo para lograr el
mejoramiento continuo y organizacional.
El trabajo de gestión por competencias se inició por la gerencia general el
cual fue el primer evaluado, posteriormente este mismo trabajo se repitió
con 13 gerentes de área, se analizaron las evaluaciones y posteriormente
se suministraron los resultados y de allí se diseñaron los planes de
mejoramiento, luego la evaluación continuó con los directores en el
sistema y posteriormente con los N-2 hasta llegar a los cargos de menor
perfil.
Para el logro de los objetivos se plantearon reuniones y charlas con los
colaboradores para explicar el modelo y el apalancamiento utilizado.
El mayor obstáculo que se presenta en la implementación de un modelo
de este tipo es la resistencia que se puede encontrar en el personal
interno. Para el caso particular de ISA, las personas colaboraron
activamente con la implementación y desarrollo de este, existiendo
algunos contradictores, lo importante es hacer sentir a los colaboradores
que ayudará a su mejoramiento continuo y no se pretende atacar su
desempeño.
ISA contrató la asesoría del grupo consultor estadounidense “Hay Group”,
pues indican que se debe hacer uso de un asesor externo para iniciar la
implementación del modelo de Gestión por Competencias. Igualmente, se
ha trabajado con otras empresas del medio que también están en la labor
de implementación de un modelo por competencias, compartiendo
experiencia y generando ayuda mutua ( ECOPETROL, EEPPM, EDATEL,
entre otras).
La organización trabaja por roles y tiene definidos tres: Gerente, director y
miembro de equipo. Dentro del rol de miembro de equipo se encuentran
los profesionales, asistentes, y personal de apoyo. Para cada uno de
éstos se tienen definidas las competencias.
27TABLA 1. Matriz de competencias profesionales.
COMPETENCIAS PANEL DE E.E.C BASES MODELO
EXPERTOS DE
DATOS
Autoconfianza X
Flexibilidad X X X
Búsqueda de Información
Identificación de la X
Organización
Conciencia de Costos X
Iniciativa
Orientación al Cliente X X X X
Orientación al Logro X X X X
Pensamiento Analítico X X X X
Pensamiento Conceptual
Preocupación por el Orden X X X X
y la Calidad
Trabajo en equipo X X X X
• Panel de Expertos. Grupo de personas que hacen parte del rol a
evaluar. Con la reunión de estas personas se pretende determinar
cuales son las competencias indispensables en su rol.
• Entrevistas de Eventos Conductuales. Se trata que las personas
planteen una situación exitosa y otra poco exitosa en el
desempeño laboral, se trata de que la persona focalice en que
sintió, como lo hizo, que pensó y como actuó.
• Base de Datos. Referentes de otras empresas y cuales
competencias están trabajando.
• Modelo. Se tiene en cuenta el direccionamiento estratégico, misión,
visión, valores y políticas de la organización.
a. Selección de Personal. Se utiliza la metodología de puntos y la
acompañan de una evaluación por competencias. Esta evaluación
no se hace mediante cuestionarios sino que se utiliza la entrevista
de eventos conductuales únicamente.
b. Evaluación del Desempeño. La empresa trabaja bajo la
metodología del cuadro de mandos que tiene cuatro perspectivas
como son la financiera, productividad y eficiencia, clientes y
28aprendizaje desarrollo del talento humano. La empresa guía a las
personas pero no dice que competencia deben mejorar, el
colaborador debe escoger que debe cambiar y mejorar, las
calificaciones son de 1 a 5, el nivel exigido para todos los
profesionales en cada competencia es de 4.
La evaluación de las competencias se hace por Intranet, mediante un
cuestionario propio diseñado indicando cada una de las competencias a
desarrollar.
La medición de los gerentes y directores es de 360°, evaluados por el
jefe, los colegas, los colaboradores. ISA se apoya en la empresa “Metric”
para el análisis de los resultados, posteriormente se entregan y se hace
una sesión de retroalimentación y plan de mejoramiento.
c. Formación y Desarrollo. Se estructura anualmente un plan de
formación integral. La GRH se reúne con cada uno de los gerentes
para determinar cuáles van a ser las necesidades, o sea , saber
cuales son las competencias técnicas como humanas que se van a
trabajar con los colaboradores.
d. Remuneración. En la evaluación de desempeño anual se
puede determinar si cumplió o no las metas y el porcentaje en que
esto se logró, de cumplirse, el colaborador recibe un incentivo por
cumplimiento de objetivos.
e. Promoción y Planes de Carrera. La empresa tiene definidos
unos perfiles de cargo, los que involucran las competencias, en las
cuales se apoya la organización para tomar la decisión de qué
persona puede “servir” en un determinado cargo.
Mejora de Aspectos dentro de la organización al usar el modelo de
gestión por competencias:
(cid:1) Se crea un modelo de cultura organizacional basado en el
mejoramiento continuo.
(cid:1) A pesar que el costo de la implementación del modelo es alto, es
retribuido al tener colaboradores altamente competitivos
preparados para enfrentarse a los retos impuestos por el mercado
y un mundo constantemente en cambio.
(cid:1) El modelo de gestión por competencias debe ser adaptado cuando
sea requerido de acuerdo a la dinámica del mercado y de la
organización.
(cid:1) Se deben descubrir los talentos, potencializar a los colaboradores y
lograr el mejor desempeño tanto técnico como personal.
29(cid:1) El activo mas valioso en una organización es el talento humano,
por tal hay que prepararlo para que enfrente los retos del mundo
globalizado.
Es importante tener en cuenta las competencias técnicas, pero también
las competencias humanas, ya que no basta con que la persona sea
técnicamente buena (coeficiente intelectual alto) , si no que los rasgos de
personalidad indiquen que es una persona exitosa ( inteligencia
emocional).
En esta empresa antes del empleo del modelo, primaba la contratación
por la capacidad técnica y coeficiente intelectual del entrevistado.
GRUPO CORONA.
Para esta empresa, una competencia es el conjunto de conocimientos,
habilidades, motivación, rasgo social, auto imagen y personalidad que
permiten que una persona tenga un comportamiento observable, superior
y sostenible. Lo mas importante es que el cumplimiento de una
competencia supone o permite un desempeño superior.
La organización estructuró su modelo bajo las bases del modelo de la
empresa Estadounidense Lominger Limited, el cual se fundamenta en las
siguientes premisas:
• El reto de la organización es desarrollar su estrategia ( formulación
e implementación).
• El modelo de competencias asegura que las estrategias se pueden
implementar.
• Las compañías exitosas en la implementación de sus estrategias
tiene tres elementos en común: Capacidad de cambio, Desarrollo
de nuevas capacidades organizacionales, Desarrollo de nuevas
competencias individuales.
• Las organizaciones que nos son capaces de implementar sus
estrategias tiene uno de los dos siguientes problemas: La alta
dirección no implementa los cambios a nivel individual, ó la cultura
no permite los cambios.
• Son determinantes de éxito o fracaso la forma de estructurar la
organización y el funcionamiento de la misma, la flexibilidad y
agilidad para el cambio, el contexto y la cultura.
• Los objetivos de desarrollo de un modelo de competencias son:
a. Convertir la estrategia en un conjunto de cultributos.
b. Convertir los contributos en competencias individuales.
30c. Identificar las fortalezas funcionales requeridas.
d. Medir la dificultad para lograr las estrategias.
e. Crear un plan integrado de acción.
• Las competencias son medibles, observables y desarrollables.
• En las competencias hay componentes cognitivos, motivacionales,
valores y creencias, dotación natural, actitudes y conocimientos.
El proyecto de implementación de un modelo de Gestión Humana basado
en Competencias se inició en 1999, cuando la alta dirección vislumbró
que la estrategia se cumplía a través de las personas. Por tanto
necesitarían un modelo que les permitiera desarrollar su estrategia y
permitiera diferenciarse en un mercado competitivo y con un entorno poco
claro creado por la apertura económica y la globalización del mercado.
Este proyecto contempló cuatro etapas: Definición de competencias
organizacionales, Definición de competencias para roles críticos,
Medición, Plan de desarrollo y diseño de un sistema de evaluación para la
totalidad de la compañía.
La gran inversión se realizó en el tiempo dedicado a la sensibilización
sobre el modelo de gestión por competencias y en la estructuración del
mismo.
Se usaron dos tipos de asesorías: Una para la sensibilización y desarrollo
del modelo y la segunda para el desarrollo de software que permite
sistematizar la gestión del desempeño.
El esquema que se siguió para la implementación del modelo comprende
la definición de competencias actuales de líderes, contributos
organizacionales actuales, fortalezas funcionales actuales, competencias
futuras que necesitarán los líderes, contributos futuros, fortalezas
funcionales futuras. Todo esto orientado a tres aspectos claves como
orientar la compañía al mercado, consolidar esquemas de atención y
distribución para los clientes y actualizar la oferta de producto. Una vez se
analizaron los elementos necesarios para alcanzar las líneas de
direccionamiento estratégico, se definieron las competencias prioritarias,
como son: Interés por el cliente, visión integral del negocio, efectividad
operacional y obtención de resultados, estas competencias prioritarias
acompañan las competencias genéricas.
E principal beneficio obtenido es la posibilidad que tienen los
colaboradores de desarrollarse y adquirir nuevas competencias y
desarrollara aún mas las existentes, mejorando así su desempeño.
El cambio cultural continúa siendo obstáculo, ya que se constituye en un
reto permanente el arraigar el modelo en la cultura y el que se logre una
comprensión unificada de la bondad del modelo.
31a. Selección de Personal. El Grupo Corona contrata la selección del
personal con una compañía externa, sin embargo suministra el
perfil del candidato que necesita para el desempeño de un rol
determinado, dicho perfil comprende aspectos como la misión del
cargo, impacto del cargo en el negocio, plan de desarrollo del
futuro empleado, competencias requeridas para el desempeño en
ese rol, conocimientos técnicos y experiencia requerida.
b. Evaluación del Desempeño. Se ha implementado este proceso
bajo el modelo de gestión por competencias para los roles críticos
definidos, para el desarrollo de esta evaluación se cuenta con un
software que contempla tres aspectos: Orientación a Valores,
Competencias, Cumplimiento de metas, mas conocido como la
técnica de evaluación 360°. Frente a los resultados se establecen
nuevas metas y compromisos, esta evaluación es Anual.
c. Formación y Desarrollo. Las necesidades de formación y
desarrollo se identifican a través del sistema de evaluación y por la
adopción de nueva tecnología. Se cree en la auto instrucción y en
la instrucción realizada por los colegas, por lo que la capacitación
externa no es muy frecuente.
d. Remuneración. Se hace fija , no se tiene implementada aún la
remuneración variable basada en competencias.
e. Promoción del Personal y Planes de Carrera. La estructura es
muy plana, por lo que se hace en forma horizontal, cuando existe
una posibilidad de cargo disponible se hace primero la
convocatoria interna buscando una persona dentro de la
organización que cumpla con criterios específicos dados por el
perfil de cargo vacante.
S-E de Colombia S.A.
El concepto de competencias es entendido como “comportamientos que
demuestran la aplicación de conocimientos, habilidades y actitudes, que
distinguen a la gente con un desempeño superior”. Las competencias son,
entonces, comportamientos como tales, son observables en la
cotidianeidad laboral.
El concepto de competencias, surgió a partir del proceso de
transformación interna y es el soporte de todos los procesos de gestión
humana de la empresa SE. De esta manera, se convierte en el elemento
central que da cuenta del ser humano en la organización, en aspectos
como su desarrollo, su formación, su bienestar laboral, su desempeño y
los aspectos de ascenso o de promoción.
El sistema de gestión por competencias a permitid un conocimiento mas
amplio y quizás mas objetivo de quiénes son las personas que hacen
32parte de la organización; por otro lado, se ha dado paso a procesos mas
equitativos, en el sentido de estar mas acorde con lo que es realmente
cada funcionario, mas allá de supuestos y estigmas.
Los pasos generarles para establecer el modelo fueron:
• Identificación de los procesos internos.
• Definición de la estrategia de la compañía.
• Definición de grupos para el establecimiento de las competencias.
• Talleres con Grupos Objetivo para definir modelo.
El esquema general del modelo se basó en tres tipos generales de
competencias, las organizacionales, las funcionales y las de rol.
Las Competencias Organizacionales. Tienen que ver con la comunicación
el escuchar, el preguntar, hablar efectivamente, trabajo en equipo,
construcción de relaciones, toma de decisiones.
Las competencias funcionales. Orientación al logro, capacidad de
aprendizaje, orientación a resultados.
Las de Rol. Enfoque al cliente, entender las necesidades del cliente, el
pensamiento analítico.
a. Selección de Personal. El departamento de Recursos Humanos
es el encargado de hacer la convocatoria inicial de candidatos con
base en las necesidades fijadas por cada área para los puestos
disponibles, se manejan dos tipos de convocatorias una interna y
otra externa.
La interna es una especie de promoción de los colaboradores que
laboran en un área específica de la compañía los cuales al
distinguirse por su buen desempeño son promovidos , de esta
forma se hace mas corto el proceso de ocupación de cargos
vacantes dentro de la organización siempre y cuando cumplan con
los perfiles requeridos en este nuevo Rol. Por otro lado cuando se
hace la selección externa se hace un proceso de selección de
hojas de vida previo filtrando las que realmente se adaptan a las
competencias requeridas para el cargo disponible, posteriormente
el DRH hace una convocatoria a entrevistas personales las cuales
son de tipo abierto en la cual se pretende conocer bien el perfil del
candidato y si se adapta o no a la cultura de la organización, de allí
los seleccionados se les aplican pruebas Psicotécnicas (
contratadas con empresas especializadas en el área) y de Perfil
Comercial según sea el caso, el candidato que cumpla con los
requisitos psicotécnicos es llamado a una nueva entrevista con el
gerente del área en conjunto con el director de departamento
33quienes finalmente en coordinación con el DRH realizan la
selección final del candidato, este candidato según sea el caso y la
responsabilidad sobre el puesto de trabajo dentro de la compañía
es entrevistado por el Director General quien decide si es apto o no
para ocupar el cargo.
.
b. Evaluación del Desempeño. La organización tiene establecidas
las evaluaciones de desempeño para los siguientes puestos de
trabajo, asistentes, ingenieros técnico comerciales, gerentes de
agencia, gerentes de producto, gerentes de canal, directores de
área. Esta evaluación se hace en una fase anual y son evaluados
comportamientos y habilidades dentro del puesto de trabajo y
dentro de la cultura de la organización, se evalúan resultados
fijados bajo objetivos establecidos para el año de evaluación, la
organización a establecido por etapas como complemento la
evaluación 360° la cual inició con los directores de área,
posteriormente a los gerentes de canal , hoy se evalúan los
gerentes de producto y agencia , no se tiene aún determinado si
para los demás cargos relacionados se establecerá la evaluación
de 360°.
c. Formación y Desarrollo. Cada evaluado bien sea por entrevista
de apreciación anual o por evaluación de 360°, se le fija un plan de
formación acorde a las necesidades del cargo y las competencias a
desarrollar. La organización tiene establecido como prioridad la
capacitación de sus colaboradores contemplando el recurso
humano como el factor diferenciador en un mundo globalizado y
competitivo. A los evaluados bajo el esquema de 360° se les fija
planes de formación acorde con su perfil de cargo y competencia
que se quiere desarrollar técnicas, comerciales o administrativas,
adicionalmente se retroalimentan los resultados de esta evaluación
de 360° y se contrata a una empresa externa experta en el tema
para fijar planes de acción y fortalecer los puntos bajos de la
evaluación de 360° involucrando al DRH, ya que es vista por los
colegas, colaboradores, jefe inmediatos y por el propio evaluado.
La organización adicional a los requerimientos arrojados en
formación al evaluado, hace constantemente formación a sus
colaboradores sobre temas importantes que considera la dirección
general que conducirán al logro de los objetivos trazados.
d. Remuneración. Para el 80% del personal se tiene establecido el
sistema salarial por compensación variable, este sistema permite el
pago salarial con base en los resultados fijados como objetivo en la
evaluación anual y establecidos por la dirección general.
Adicionalmente los resultados arrojadas por la evaluación de
desempeño sirven como base para la fijación de base salarial del
año siguiente.
34La organización tiene establecida adicionalmente un sistema de
bonos para el 100% de los empleados con base en el cumplimiento
de objetivos trazados para el año y que son fácilmente
identificables.
e. Promoción del Personal y Planes de Carrera. Como se dijo
anteriormente se tiene establecido un sistema de promoción
interna siempre y cuando el candidato cumpla con los requisitos
establecidos de competencias para el cargo disponible, en cuanto
a los planes de carrera la organización los tiene establecidos con
algunos colaboradores pero no son divulgados por e comité de
dirección sin enterarse tan siquiera el colaborador seleccionado. La
organización tiene establecidos dentro de sus objetivos la rotación
del personal.
5.2 ANÁLISIS DE LA REALIDAD EN LA AGENCIA ANTIOQUIA:
Este proyecto de investigación, sirvió para retroalimentar y analizar cada
uno de los procesos ya establecidos en la organización, me permitió
profundizar aún mas sobre los perfiles de competencias de cada uno de
los puestos de trabajo, ya que estos fueron estructurados por la dirección
general. Se aclararon conceptos que no se tenían claros sobre algunas
competencias, pues no se habían desarrollado adecuadamente en la
agencia Antioquia.
En cuanto a la selección de personal, me permitió estructurarlo aún mas
en forma local teniendo en cuenta cada uno de los pasos que el modelo
propone.
Se analizaron con mayor profundidad las funciones de cada cargo,
permitiendo actualizarlas y adaptarlas a la agencia Antioquia. Se
evidenció una disminución de la rotación del personal en la agencia y una
adaptación mas rápida a la cultura organizacional y a las funciones del
cargo establecidas.
En cuanto a la Evaluación del Desempeño, se evidencia que está basada
en lo que el modelo propone, trayendo como ventajas una adecuada
retroalimentación entre el evaluador y el evaluado, construyendo juntos un
plan de acción y de seguimiento a las necesidades que arrojan los
resultados de la evaluación. La evaluación de desempeño está muy
desarrollada al compararla con las otras organizaciones analizadas, son
medibles y aportan a los objetivos de la organización.
Con los resultados de la evaluación de desempeño, se realiza un plan de
formación integral tanto a nivel individual como organizacional, con base
en los recursos establecidos para este fin.
La promoción interna es una realidad en la empresa, se da a las personas
que verdaderamente arrojan excelentes calificaciones en las evaluaciones
de desempeño a demás de los puntos medibles en su desarrollo
individual, esta persona es promovida siempre y cuando cumpla los
requisitos establecidos para la vacante establecida y tenga el perfil
basado en las competencias.
35Dentro de la agencia Antioquia se propondrá a la dirección la
estandarización de la remuneración salarial, ya que esta se da de acuerdo
al logro de los objetivos.
5.2.1 Retroalimentación del modelo de gestión por competencia S-E
de colombia S.A Agencia Antioquia:
Adjunto Cuadro de Descripción de Cargo y Competencias Requeridas,
Evaluación de Desempeño.
Ing. Técnico Comercial
Ing. Ventas Oferta Construcción.
36TABLA 2. DESCRIPCIÓN DE CARGO
S-E DE COLOMBIA DESCRIPCIÓN DEL VERSION: 00
S.A CARGO: FECHA: Julio/05
1. ORGANIGRAMA
Jefe Inmediato:
Personas a cargo:
2. MISION DEL CARGO:
3. RESPONSABILIDADES:
4. FUNCIONES
5. DEBERES
376. INFORMES QUE RECIBE
Tipo de informe Forma Remitente Periodicidad
6.1 INFORMES QUE ENTREGA
Tipo De informe Forma Destinatario Periodicidad
7. TOMA DE DECISION
Atribuciones Limitaciones
8. CONTACTOS
Internos Finalidad
Externos Finalidad
389. PERFIL
SEXO: Indiferente
ESTADO CIVIL: Indiferente
EDUCACIÓN IMPERATIVA Ing. Electricista ó Electrónico
EXPERIENCIA ESPECIFICA: 1 Año en el área de servicio al Cliente
TIEMPO ENTRENAMIENTO: Un Mes
10. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL CARGO
(cid:1) Conocimientos: Manejo de Procesadores de Texto, Conocimientos
técnicos sobre el área eléctrica, técnicas de ventas, conocimientos del
territorio y mercados, estrategias comerciales, conocimiento de la
competencia, salud ocupacional, seguridad industrial y medio ambiente,
manejo intermedio del idioma inglés.
(cid:1) Competencias de Rol: Crear, organizar, dirigir, implementar, comunicar,
negociar, animar, cooperar, emprender, decidir.
(cid:1) Competencias Organizacionales : Conocimiento de la estrategia
corporativa, Participación y es entusiasmo en las actividades
programadas por la empresa, conocimiento de la estructura
organizacional, lealtad con la organización, tiene iniciativa en los
programas desarrollados por la empresa, trabajo en equipo, sentido de
pertenencia.
Elaboro Reviso Aprobó Fecha
TABLA 3. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
39EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
FECHA:________________ TRABAJADOR_____________
RESPONSABLE:_________ ________________________
______________________ OFICIO__________________
ANTIGÜEDAD__________ EXPERIENCIA EN EL OFICIO
_______________________
PARAMETROS DE APLICACIÓN
DEFINICION
Es un proceso permanente, conformado por acciones ejecutadas por el trabajador.
PARAMETROS
Debe ser objetiva, imparcial y fundada en el principio de equidad
Dialogo constructivo entre el evaluador y el evaluado
Valoración justa del desempeño laboral.
NIVEL DE DESEMPEÑO
Bajo entre 1 y 2
Medio entre 3 y 4
Alto entre 4 y 5
COMPETENCIAS INDICADORES ESPECIFICACIONES PUNTAJE
AREAS DE
1 2 3 4 5 N
MEDICIÓN
/
A
a. USA PROGRAMAS DE
CONOCIMIENTOS EN EL OFICIO GRUPO Y OTROS
ESPECIFICOS. QUE PROGRAMAS EN FORMA
DESEMPEÑA. ADECUADA.
b. MANTIENE RELACIONES
EFECTIVAS CON LAS
PERSONAS CLAVES.
c. HACE PRESENTACIONES
EFECTIVAS DE VENTA.
d. MONITOREA LAS
ACTIVIDADES DEL
TERRITORIO.
e. CONOCE EL TERRITORIO
DE SU INFLUENCIA.
f. ESTABLECE PLANDE
ACCIÓN DEL
TERRITORIO.
g. MANEJA EL FICHERO
COMERCIAL.
h. ANALIZA LAS VENTAS Y
DATOS DEL MERCADO.
40i. MANEJA EL FICHERO
COMERCIAL
a. REFLEJA EL SENTIDO
COMPETENCIAS SENTIDO DE DE PERTENENCIA EN EL
ORGANIZACIONALES PERTENENCIA. ACTUAR Y HACER
b. CONOCE EL
REGLAMENTO INTERNO
Y EL
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO (MISION,
VISION, PRINCIPIOS).
c. CONOCE LOS
PRODUCTOS Y
SERVICIOS QUE
OFRECE LA
ORGANIZACIÓN.
d. SU ACTITUD, PALABRAS
Y ACCIONES REFLEJAN
LA IMAGEN Y EL BUEN
NOMBRE DE LA
ORGANIZACIÓN.
e. POSEE INICIATIVA PARA
REALIZAR ACTIVIDADES
DE LA ORGANIZACIÓN.
f. PARTICIPA
ACTIVAMENTE Y CON
ENTUSIASMO EN LAS
ACTIVIDADES
ASIGNADAS POR LA
ORGANIZACIÓN.
g. ES LEAL HACIA LA
ORGANIZACION
COMPAÑEROS Y
SUPERIORES.
h. TIENE LA CAPACIDAD
DE TRABAJAR EN
GRUPO
41COMPETENCIAS EN EL PUESTO ES RESPONSABLE.
DE ROL DE TRABAJO
SE COMPROMETE, INTERACTUA
EN FORMA EFECTIVA CON LOS
DEMAS MIEMBROS DE LA
ORGANIZACIÓN.
ESCUCHA , HACE PREGUNTAS
Y EXPRESA IDEAS EN FORMA
EFECTIVA.
PARTICIPA CON ENTUSIASMO
EN LAS ACTIVIDADES
PROGRAMADAS POR LA
ORGANIZACIÓN.
ES ORGANIZADO Y PLANEA CON
ANTERIORIDAD SU TRABAJO.
EVALÚA EN FORMA REALISTA
SUS DEBILIDADES Y
FORTALEZAS.
TOTAL ______________
42PLAN DE ACCION Y SEGUIMIENTO
ASPECTOS POSITIVOS DEL TRABAJADOR
ASPECTOS A MEJORAR
PLAN DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN REQUERIDA
FECHA EN QUE SE REALIZA EL SEGUIMIENTO
____________________ ___________________________
FIRMA DEL TRABAJADOR RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO
_____________ -----------------------------------
GERENTE GESTION HUMANA
436. ANÁLISIS COMPARATIVO DE MODELOS DE GESTIÓN POR
COMPETENCIAS DE LAS EMPRESAS SELECCIONADAS.
Al encontrarse las tres empresas comprometidas en un trabajo basado en
el modelo de gestión por competencias se evidencia que existen
aspectos en común entre la base teórica y las organizaciones. Como
puntos relevantes se encuentra la integración que un modelo de gestión
humana basado en competencias que aporta a los diferentes procesos
de esta área, la alineación de las competencias con el direccionamiento
estratégico de cada organización y el reconocimiento de las necesidades;
de afrontar nuevos retos en un entorno competitivo y cambiante.
En cuanto al significado que tiene el concepto de competencias son
varias las definiciones que se han presentado, sin embargo cada
organización tiene su propia definición teniendo muy claro los aspectos
fundamentales que hace parte del concepto de competencias. Los cuales
son fácilmente identificables sobre la teoría.
Se destaca la diferencia en el desarrollo de los distintos procesos de
gestión humana, la evaluación de desempeño, formación y desarrollo
están en un nivel muy superior a los procesos de selección, planes de
carrera y remuneración.
Cada organización tiene definidas sus competencias según su propio
modelo; como se anoto en la teoría hay muchas clases de competencias
y con diferentes nombres sin embargo de los tipos de competencias
presentados en la clasificación teórica se destacan las basadas en el
saber, hacer y ser, esto es algo de resaltar ya que todas las
organizaciones tuvieron en cuenta dicha estructura ya que estas reúnen
el conocimiento, las habilidades, carácter y motivos.
En cuanto a la selección de personal las tres organizaciones tienen
definido los perfiles basados en las competencias.
Las tres organizaciones tienen un buen modelo de desempeño pero pese
a esto la formación y los planes de carrera no son muy claros.
Poseen unos recursos para esto pero no se evidencia un diseño basado
en el diagnostico de formación, solo se observo un plan de capacitación
de acuerdo a las necesidades y poco a lo que arroja las evaluaciones de
desempeño. Al parecer la evaluación de desempeño muestra mas
necesidades de capacitación personal que de conocimiento.
En cuanto a la selección de personal teóricamente se afirma que los
sistemas de selección permiten identificar adecuadamente quien se
adapta mas al puesto que se ofrece. con esta afirmación coinciden las
tres empresas que el proceso se selección basado en competencias
permite ser mas objetivos y encontrar a aquella persona que puede
desempeñarse de manera mas exitosa, teóricamente la selección tiene
algunos beneficios pero ninguna de las organizaciones resaltaron el
beneficio de la disminución de la rotación del personal, mencionan muy
ligeramente la adaptación rápida a la cultura organizacional.
44Las tres empresas manejan competencia organizacionales lo que hace
mas fácil la adaptación del trabajador cuando ingresa. Todas afirman que
la selección les permite tener un entrenamiento mas estructurado.
Coinciden en varios aspectos, uno es que las competencias identifican a
colaboradores en el mismo rol con desempeños elevados, como las
organizaciones miden objetivos se destacan los colaboradores de
rendimiento superior y adicionalmente llevan al mejoramiento continuo
dentro de la organización haciéndolos mas eficientes y competitivos en un
mundo cambiante ya que se trabaja en los puntos débiles para
fortalecerlos, se coincide en que las empresas relacionadas en este
trabajo , no solamente están evaluando los conocimientos técnicos , sino
el Ser (Conocimientos, habilidades y actitudes). Para estas empresas las
competencias son observables y medibles.
También coinciden en que se debe hacer una sensibilización con los
colaboradores ya que puede existir algunos sectores con resistencia a la
implementación los nuevos parámetros y por tanto debe haber una
completa claridad puesto que ellos deben sentir que es para su propio
beneficio y no para tomar medidas represivas.
La implementación de este modelo se basa en la estrategia de las
compañías para enfrentar una economía globalizada y con un entorno
competitivo complejo , en donde el factor Humano es diferenciador. El
objetivo de estas empresas es tener el 100% de sus colaboradores bajos
este modelo y aplicarles la evaluación para trabajar acciones sobre los
resultados analizados.
Las organizaciones referidas hicieron buen uso de asesoría externa sobre
todo en la fase inicial de implementación del modelo de Gestión por
Competencias, ya que estas organizaciones adaptaron a su esquema el
modelo y su gente fue la encargada del desarrollo.
Estas empresas emplearon la cooperación entre algunas que están
trabajando sobre el mismo desarrollo para ajustar sus modelos y unificar
los parámetros sobre los que se trabaja el modelo de gestión por
competencias.
Comparado con el método tradicional que aún comparten muchas
empresas , este modelo de Gestión por Competencias presenta múltiples
ventajas a saber:
• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecen la
productividad.
• El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias
para su área específica de trabajo.
• La identificación de los puntos débiles de las personas, permitiendo
intervenciones de mejoras que garantizan los resultados.
• El gerenciamiento del desempeño con base en objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observación directa.
45• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
• La concientización de los equipos para que asuman la co-
responsabilidad de su autodesarrollo, tornándose en un proceso de
ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos
están atendidas.
• Permite que los gerentes y sus colaboradores no pierdan el tiempo
en programas de formación y desarrollo que no tienen que ver con
las necesidades de la empresa o de las necesidades particulares
de cada puesto de trabajo.
• Un sistema de gestión humana basado en competencias permite
crear un idioma común para discutir y describir lo criterios para el
éxito.
• Permite vincular directamente a los procesos de gestión humana
con los objetivos y resultados de la organización.
• Aporta sinergia a los procesos.
• Los sistemas basados en competencias fomentan el desarrollo,
pues facilitan la comunicación de expectativas de comportamiento,
identifican y ayudan a fomentar conocimientos, habilidades y
comportamientos relacionados con los factores críticos para la
ventaja competitiva, elevan el nivel de destrezas y habilidades de
todos los colaboradores.
467. CONCLUSIONES
(cid:1) El modelo de gestión por competencias busca integrar todos los
procesos de gestión humana y desarrollarlos de una manera
coherente.
(cid:1) Capacitar a los colaboradores es fundamental si se quiere
estructurar el modelo de gestión por competencias y debe ser
adaptado a las necesidades reales de la organización ya que se
pueden encontrar algunas resistencias en la implementación de
este modelo.
(cid:1) Se puede decir que el modelo de gestión por competencias tiene
como objetivo formar al trabajador integralmente, potencializandolo
y permitiéndole dentro de la organización ser promovido a cargos
de mayor responsabilidad, a demás de hacerlo un mejor Ser, lo
que enmarca dentro de la estrategia de la organización al tener
colaboradores altamente competitivos que pueden ser el factor
diferenciador.
(cid:1) Actualmente las empresas que quieran actualizarse y tener dentro
de su planeación estratégica un modelo de gestión por
competencias deben tener unas excelentes bases teóricas sobre
competencias o aceptar asesoría externa de empresas
especialistas en el tema, pero siempre se debe adaptar a cada
organización en particular.
(cid:1) Es necesario que cuando se implemente el modelo, cada
colaborador que hace parte de la organización conozca las
competencias que fueron seleccionadas para su cargo,
asegurando que estas no solo sean necesarias sino también
indispensables para un desempeño superior.
(cid:1) La determinación de las competencias, su estructuración y modo
de presentación resulta no solo de utilidad para los procesos de
selección sino que también ha sido empleado para la certificación
de competencias, determinación de las necesidades de formación,
elaboración de planes de carrera y evaluaciones del desempeño.
(cid:1) Es interesante ver como cada proceso fortalece el que sigue y
como se van entretejiendo cada uno de ellos, y de que manera,
aportan a la organización.
(cid:1) Es de resaltar que no todos los procesos del modelo de gestión
por competencias están muy adelantados como lo muestran los
resultados pues se evidencia que la remuneración no se maneja
47como lo propone el modelo, se da de acuerdo a la cultura
organizacional que maneje cada empresa en particular.
(cid:1) Del análisis y retroalimentación de los resultados de una excelente
evaluación de desempeño, surgen las necesidades de formación
adecuadas para los colaboradores, optimizando al máximo los
recursos y encaminándolos realmente hacia el mejor desempeño
de competencias en su rol.
(cid:1) En la mayoría de las organizaciones utilizan las competencias que
están relacionadas con: El saber, el Hacer y el ser ya que estas
reúnen conocimientos habilidades, actitudes y destrezas.
(cid:1) La mutua colaboración entre las organizaciones y entidades que
manejan el modelo se convierte en elemento de suma importancia
en el proceso e implementación de un sistema de gestión humana
basado en competencias.
(cid:1) Para que exista un buen programa de gestión por competencias y
que realmente sea estructurado, debe haber un compromiso real y
efectivo por parte de la dirección de la organización , a demás esta
debe hacer cumplir con los lineamientos de la organización.
488. RECOMENDACIONES
(cid:1) Debe existir un buen planteamiento inicial en donde se presente el
modelo no como factor de represión contra la actual forma de
trabajo sino como modelo de proyección al mejoramiento continuo,
lo cual generará un desarrollo tanto personal como dentro de la
organización.
(cid:1) Lo que busca la organización es lograr que los empleados
alcancen un desempeño superior en el rol desempeñado, por tanto
deben ser analizadas las competencias requeridas, logrando así
que sean no solo las necesarias sino indispensables para alcanzar
un desempeño excelente y de esta forma la organización enfocarse
en las competencias relacionadas y dar un excelente apoyo en los
planes de acción.
(cid:1) Construir el modelo que mas se adapte a la organización esto es
un trabajo de los directivos pues son ellos los que mas conocen
las falencias internas y los objetivos.
(cid:1) Para lograr que el modelo sea efectivo, debe existir disciplina en la
aplicación de cada uno de los pasos y adaptarlos a la organización;
debe existir una buena evaluación de desempeño donde arroje
resultados individuales y realizar planes de acción ejecutables para
lograr un mejoramiento del individuo y por tanto sea un aporte a la
organización.
(cid:1) Las necesidades de capacitación de los colaboradores debe ser
acorde a los resultados de la evaluación y permitir optimizar el
recurso dándoles lo que realmente necesitan y no capacitarlos en
aplicaciones que no va a desempeñar en su rol y no les aportará
en un buen desempeño dentro de la organización.
(cid:1) Asegurarse que hay un compromiso real de la dirección pues es un
proceso largo y costoso, por tanto va a existir inversión en tiempo,
dinero y por supuesto recursos, esto indica que debe existir un
excelente análisis para determinar si es necesario o no
implementar un sistema basado en gestión por competencias.
(cid:1) Si se va a contratar una firma asesora no debe ceñirse solo a lo
que esta aporte, debe ser adaptado a la organización, además
debe permitir que el desarrollo del modelo sea dado por la
organización.
49REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arráiz, José Ignacio. (Mayo de 2000). “Retribución y competencia:
¿cómo garantizar su éxito?”. Capital Humano, (133) : 6-8. España.
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actual y perspectiva para los países del MERCOSUR”. Memorias.
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51REFERENCIAS EN INTERNET
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a la creación de valor a través del conocimiento 2000.
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www.monografias.com
www.oit.org
53ANEXO. COMUNICACIÓN ENVIADA A ORGANIZACIONES
Medellín, Mayo 16 de 2006
Ing. Robinson Toro
Director
Interconexión Eléctrica S.A
Cordial saludo.
Actualmente me encuentro desarrollando el trabajo final de la especialización
en gestión empresarial, aprobado por la facultad de minas y el asesor de
trabajo. Consiste en el manejo de Gestión por Competencias, este tema es de
suma importancia en el manejo actual de las empresas y de la competitividad
de estas en un mercado global y cambiante, por tanto me dirijo a ustedes de
una manera respetuosa con el fin de obtener su apoyo en el suministro de
información y documentación necesaria para complementar el trabajo
actualmente desarrollado.
Seguro de que su empresa es líder en este tema y que por tanto existen
ciertas reservas que se deben contemplar en el manejo de la información, me
comprometo y garantizo que la metodología y consecución de la información
serán manejadas con gran responsabilidad y ética.
Agradezco la atención prestada y su respaldo a esta solicitud.
Benjamín Patiño R.
Ing. Electricista
Estudiante de Gestión Empresarial
Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Minas, sede Medellín.ANEXO. COMUNICACIÓN ENVIADA A ORGANIZACIONES
Medellín, Mayo 16 de 2006
Ing. Jorge Andrés Mejía Montoya
Coordinador Proyecto Six Sigma
Colcerámica La Estrella
Cordial saludo.
Actualmente me encuentro desarrollando el trabajo final de la especialización
en gestión empresarial, aprobado por la facultad de minas y el asesor de
trabajo. Consiste en el manejo de Gestión por Competencias, este tema es de
suma importancia en el manejo actual de las empresas y de la competitividad
de estas en un mercado global y cambiante, por tanto me dirijo a ustedes de
una manera respetuosa con el fin de obtener su apoyo en el suministro de
información y documentación necesaria para complementar el trabajo
actualmente desarrollado.
Seguro de que su empresa es líder en este tema y que por tanto existen
ciertas reservas que se deben contemplar en el manejo de la información, me
comprometo y garantizo que la metodología y consecución de la información
serán manejadas con gran responsabilidad y ética.
Agradezco la atención prestada y su respaldo a esta solicitud.
Benjamín Patiño R.
Ing. Electricista
Estudiante de Gestión Empresarial
Universidad Nacional de Colombia, Facultad de Minas, sede Medellín.