Estandarización de inventarios de la empresa CDEM  and  CDEB S.A.
Autor: Vargas Marín,  Daniel Arturo
Asesor: Arango Muñoz, Diego Germán (Thesis advisor)
Fecha: 2009-06
Programa: Bogotá - Medicina -Fisioterapia
Facultad: Facultad de Medicina

Resumen: El interés de este estudio se centra en la necesidad de una estandarización en el manejo de inventarios de mangueras, acoples y bandas trasportadoras de la empresa CDEM  and  CDEB S.A; de acuerdo con sus políticas de mejoramiento. Lo anterior, dado que en la actualidad no se cuenta con un manejo óptimo de estos inventarios, que permitan a las directrices tomar las decisiones adecuadas. La metodología consiste en primer lugar en retomar de la literatura los modelos empleados en diferentes compañías para la administración de sus inventarios; así como los supuestos que sustentan dichos modelos; en segundo se procede a tomar los consumos, ingresos y existencias de mangueras, acoples y bandas trasportadoras correspondientes al año 2008, cuyas referencias presenten movimientos históricos mayores a 20 meses; mediante el Sistema de Información Empresarial – UNO. Posteriormente, se analiza por medio de herramientas estadísticas los niveles de inventario (máximos, puntos de pedido y mínimos) que arroja el sistema, a fin de determinar un comportamiento de los mismos. Finalmente, se determina la cantidad óptima de inventario y su estandarización. De lo anterior, se llega a la conclusión de que CDEM  and  CDEB S.A. administra sus inventarios teniendo en cuenta dos modelos diferentes dependiendo de la tipología de sus proveedores (nacionales y extranjeros), sin embargo es desarrollado de forma empírica. Adicionalmente, se recomienda estandarizar los niveles de inventario utilizando la media móvil siempre y cuando la serie de consumo no presente puntos atípicos. / Abstract: The aim of this study focuses on the necessity of standardization on the inventory managing of hoses, connects and belt conveyor of the company CDEM and CDEB S.A; in agreement with their policies of improvement. That is because at the present the company does not have optimum managing of these inventories, that they should allow the directives to take the suitable decisions. The methodology consists first of all in taking from the literature the models used in different companies for the administration of theirs inventories; as well as the suppositions that the above mentioned models sustain; Later one it proceeds to take the consumptions, income and stock of hoses, connects and belt conveyor corresponding to the year 2008, which references present historical movements bigger than 20 months by means of the System of Managerial Information - UNO. Later, It is analyzed by means of statistical tools the inventory levels (maximums, points of order and minimal) that throws the system, in order to determine a behavior of the same ones. Finally, it is determined the optimum quantity of inventory and its standardization. Of the previous study, it is concluded that CDEM and CDEB S.A. administers their inventories bearing in mind two different models depending on the typology of their suppliers (national and international), nevertheless it is developed of empirical form. Additional, it is recommended to standardize the inventory levels using the mobile average, whenever the series of consumption does not present atypical points.

ESTANDARIZACIÓN DE INVENTARIOS DE LA EMPRESA CDEM & CDEB S.A.
DANIEL ARTURO VARGAS MARÍN
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE MINAS
SEDE MEDELLÍN
Junio de 2009
1ESTANDARIZACIÓN DE INVENTARIOS DE LA EMPRESA CDEM & CDEB S.A.
DANIEL ARTURO VARGAS MARÍN
Trabajo Dirigido de Grado para optar el título de
Ingeniero Administrador
ASESOR:
MARTÍN DARIO ARANGO SERNA, PhD.
Profesor Asociado
Escuela Ingeniería de la Organización
Facultad de Minas
Universidad Nacional de Colombia-Sede Medellín
UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA
FACULTAD DE MINAS
SEDE MEDELLÍN
Junio de 2009
2A mi familia, amigos y
A la Universidad Nacional Sede Medellín
3AGRADECIMIENTOS
En primera instancia a Dios por cada una de los detalles y bendiciones de la vida,
permitiendo la finalización satisfactoria de este trabajo; proceso que no hubiese sido
posible sin la orientación del profesor Martín Darío Arango Serna, Director de los
Programas Curriculares de las Ingenierías Industrial y Administrativa, Escuela de
Ingeniería de la Organización de la Facultad de Minas – Universidad Nacional de
Colombia Sede Medellín; a quien agradezco su disposición a la hora de impartir su
conocimiento.
A los Directivos de la Empresa CDEM & CDEB S.A. por su valioso e incondicional
apoyo como fuente de información.
4CONTENIDO
Pág.
RESUMEN ............................................................................................................... 8
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 10
OBJETIVOS ........................................................................................................... 11
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................ 12
2. ESTADO DEL ARTE ....................................................................................... 13
2.1. CLASES DE INVENTARIOS ................................................................ 14
2.2. COSTOS ASOCIADOS A LOS INVENTARIOS .................................... 14
2.3. MODELO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS ........................................ 15
2.3.1. Cantidad Económica de Pedido .............................................................. 16
2.3.2. Modelo Q ................................................................................................ 16
2.3.3. Modelo P ................................................................................................. 19
2.3.4. Planeación de Requerimientos de Materiales ......................................... 19
2.3.5. Clasificación ABC de los inventarios ...................................................... 20
2.3.6. MODELO TOC EN INVENTARIO (Theory of Constraints) .................... 22
3. LA EMPRESA ................................................................................................ 28
3.1. CLASIFICACIÓN ABC ................................................................................. 29
3.1.1. Mangueras ............................................................................................ 29
3.1.2. Bandas Transportadoras ....................................................................... 31
3.1.3. Acoples ................................................................................................. 33
4. APLICACIÓN DE LOS MODELOS DE INVENTARIOS ................................ 36
4.1. MODELO Q ........................................................................................ 36
4.2. MODELO TOC EN INVENTARIOS (Theory of Constraints) ................ 46
5. LIMITACIONES .............................................................................................. 50
6. CONCLUSIONES ........................................................................................... 51
7. RECOMENDACIONES .................................................................................. 52
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 53
ANEXO ........................................................................................................... 54
5LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura No. 1. Sistema Q: Demanda y Tiempo de Reposición Contantes ....... 17
Figura No. 2. Sistema Q Cuando la Demanda es Incierta ............................. 18
Figura No. 3. Cadena de Suministro de Inventarios ...................................... 22
Figura No. 4. Dilema de la Cadena de Suministro de Inventarios .................. 23
Figura No. 5. Diagrama de Flujo de Recursos ............................................... 23
Figura No. 6. Factores de Control en el Nivel de Inventario ........................... 24
Figura No. 7. Administración Tradicional de los Inventarios .......................... 25
Figura No. 8. Modelo de Reabastecimiento de TOC ..................................... 26
Figura No. 9. Relación de elementos de Solución por TOC ........................... 27
Figura No. 10. Bandas de Nivel de Inventario ............................................... 27
Figura No. 11. Diagrama de Paretto - Mangueras .......................................... 31
Figura No. 12. Diagrama de Paretto - Bandas Transportadoras .................... 33
Figura No. 13. Diagrama de Paretto - Acoples ............................................. 35
Figura No. 14. Serie de Consumos Diarios - Manguera Tipo 3-12.................. 31
Figura No. 15. Serie de Consumo Mensual - Manguera Tipo 3 - 12 ............... 37
Figura No. 16. Serie de Consumos Mensual - Manguera Tipo 3-08 ............... 38
Figura No. 17. Serie de Consumo Mensual - Manguera Tipo 3 - 06 ............... 39
Figura No. 18. Serie de Consumo Mensual - Manguera Tipo 3 - 04 ............... 39
Figura No. 19. Serie de Consumo Mensual - Manguera Tipo 7 - 06 ............... 40
Figura No. 20. Serie de Consumos Mensual - Manguera Tipo 3-08 ............... 41
Figura No. 21 Serie de Consumo Mensual - Manguera Tipo 7 - 08 ................ 41
Figura No. 22. Serie de Consumo Mensual - Manguera Tipo 9 - 08 ............... 42
Figura No. 23. Serie de Consumo Mensual - Manguera Tipo 4 - 08 ............... 43
Figura No. 24. Serie de Consumo Mensual - Manguera Tipo 1 - 08 ............... 43
Figura No. 25. Serie de Consumo Mensual - Manguera Tipo 1 -12 ................ 44
Figura No. 26. Serie de Consumo Mensual - Manguera Tipo 1 -16 ................ 45
Figura No. 27. Serie de Consumo Mensual - Acoples CDEM 1 - 06 ............... 45
Figura No. 28. Serie de Consumo Diarios - Manguera Tipo 30 - 12 ............... 47
Figura No. 29. Serie de Consumo Mensual - Manguera Tipo 30 - 12 ............. 47
Figura No. 30. Serie de Consumo Mensual - Manguera Tipo 30 - 06 ............. 48
6LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla No. 1. Clasificación ABC para Mangueras .......................................... 30
Tabla No. 2. Clasificación ABC para Bandas Transportadoras ....................... 32
Tabla No. 3. Clasificación ABC para Acoples ................................................. 34
7RESUMEN
El interés de este estudio se centra en la necesidad de una estandarización en el
manejo de inventarios de mangueras, acoples y bandas trasportadoras de la empresa
CDEM & CDEB S.A; de acuerdo con sus políticas de mejoramiento. Lo anterior, dado
que en la actualidad no se cuenta con un manejo óptimo de estos inventarios, que
permitan a las directrices tomar las decisiones adecuadas.
La metodología consiste en primer lugar en retomar de la literatura los modelos
empleados en diferentes compañías para la administración de sus inventarios; así
como los supuestos que sustentan dichos modelos; en segundo se procede a tomar
los consumos, ingresos y existencias de mangueras, acoples y bandas trasportadoras
correspondientes al año 2008, cuyas referencias presenten movimientos históricos
mayores a 20 meses; mediante el Sistema de Información Empresarial – UNO.
Posteriormente, se analiza por medio de herramientas estadísticas los niveles de
inventario (máximos, puntos de pedido y mínimos) que arroja el sistema, a fin de
determinar un comportamiento de los mismos. Finalmente, se determina la cantidad
óptima de inventario y su estandarización.
De lo anterior, se llega a la conclusión de que CDEM & CDEB S.A. administra sus
inventarios teniendo en cuenta dos modelos diferentes dependiendo de la tipología de
sus proveedores (nacionales y extranjeros), sin embargo es desarrollado de forma
empírica. Adicionalmente, se recomienda estandarizar los niveles de inventario
utilizando la media móvil siempre y cuando la serie de consumo no presente puntos
atípicos.
Palabras Claves: Inventario, punto de pedido, modelos de inventarios, tiempo de
seguridad, tiempo de reposición y período de cubrimiento.
8ABSTRACT
The aim of this study focuses on the necessity of standardization on the inventory
managing of hoses, connects and belt conveyor of the company CDEM and CDEB
S.A; in agreement with their policies of improvement. That is because at the present
the company does not have optimum managing of these inventories, that they should
allow the directives to take the suitable decisions.
The methodology consists first of all in taking from the literature the models used in
different companies for the administration of theirs inventories; as well as the
suppositions that the above mentioned models sustain; Later one it proceeds to take
the consumptions, income and stock of hoses, connects and belt conveyor
corresponding to the year 2008, which references present historical movements bigger
than 20 months by means of the System of Managerial Information - UNO. Later, It is
analyzed by means of statistical tools the inventory levels (maximums, points of order
and minimal) that throws the system, in order to determine a behavior of the same
ones. Finally, it is determined the optimum quantity of inventory and its standardization.
Of the previous study, it is concluded that CDEM and CDEB S.A. administers their
inventories bearing in mind two different models depending on the typology of their
suppliers (national and international), nevertheless it is developed of empirical form.
Additional, it is recommended to standardize the inventory levels using the mobile
average, whenever the series of consumption does not present atypical points.
Key words: Inventory, point of order, inventory models, time of safety, time of
reinstatement and period of coverage.
9INTRODUCCIÓN
En el desarrollo de éste informe, se plantea el problema de Parametrización de
inventarios de la compañía CDEM & CDEB S.A. en sus principales productos como lo
son: mangueras, acoples y bandas trasportadoras. En el capítulo 2, se mostrará
información secundaria de inventarios, como lo son: definiciones, costos asociados, y
los modelos de administración.
Posteriormente, En el capitulo 3, se hace una breve presentación de la empresa, en la
cual se relejan las principales variables inmersas en el trabajo como lo son: las
políticas de la empresa, el impacto de los productos a analizar con respecto a los
activos, la tipología de proveedores (Nacionales y Extranjeros). Una vez
contextualizado con el objeto principal de la compañía, se procede a realizar la
clasificación ABC de las líneas de las Mangueras, Bandas Transportadoras y Acoples;
la cual es basada tanto en el volumen de inventarios como en su costo.
Luego de mostrar la información secundaria de inventarios, junto con la presentación
de la empresa, En el capítulo 4, se muestra dos modelos de administración de
inventarios, aplicados a la empresa, junto con la propuesta de Parametrización
analizando las principales referencias de acuerdo al nivel de rotación, impacto en los
ingresos y estabilidad de los consumos; es de resaltar que el sistema que arroja estos
resultados dentro de la compañía trabaja bajo la lógica de la media muestral.
Finalmente, en la realización del trabajo, se presentan algunas limitaciones en cuanto
a la recolección y validación de la información, así, como una serie de conclusiones,
como la determinación de que en dicha organización administra sus inventarios
teniendo en cuenta dos modelos diferentes dependiendo de la tipología de sus
proveedores (nacionales y extranjeros), sin embargo es desarrollado de forma
empírica. Adicionalmente, se recomienda estandarizar los niveles de inventario
utilizando la media móvil siempre y cuando la serie de consumo no presente puntos
atípicos.
10OBJETIVOS
GENERAL
Estandarizar el manejo de inventarios de mangueras, acoples y bandas
trasportadoras, de acuerdo con las políticas de mejoramiento de la compañía CDEM &
CDEB S.A; con el fin de apoyar la toma de decisiones administrativas, que logren
minimizar costos y maximizar la rentabilidad de los socios; apoyados en un Sistema de
Gestión de la Calidad.
ESPECÍFICOS
• Identificar los tipos de proveedores nacionales y extranjeros por cada línea de
producto.
• Identificar los tiempos de seguridad, requisición y período de cubrimiento de
cada una de las líneas de productos.
• Analizar el comportamiento de los consumos, en términos de tendencias,
promedios, desviaciones, máximos y mínimos.
• Determinar la cantidad óptima de inventarios para cada línea de producto; en
términos de mínimos, puntos de pedido y máximos.
• Dar a conocer a cada área de la compañía la parametrización y
estandarización del manejo de los inventarios; a fin de optimizar su manejo
posterior.
111. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
CDEM & CDEB S.A, es una compañía dedicada a la comercialización de productos
mecánico – industriales, utilizados principalmente para el transporte de productos en
empresas manufactureras; así como también venta de partes mecánicas a personas
naturales. En la actualidad, presenta problemas en al administración de sus
inventarios.
Dicha empresa, requiere de una estandarización en el manejo de inventarios de
mangueras, acoples y bandas trasportadoras, de acuerdo con sus políticas de
mejoramiento; dado que no se cuenta con un manejo óptimo de los mismos, que
permitan a las directrices tomar decisiones adecuadas.
Algunas manifestaciones del problema, que se pretender dar solución con el desarrollo
de este trabajo aplicado, obedecen a que los administradores del Sistema de
Información Empresarial “UNO” no hacen el uso debido de cada uno de los
componentes asociados a la gestión de inventarios, y por ende estos se administran
de una forma muy empírica.
Por tal motivo, se requiere de un estudio detallado del Sistema de ERP de gestión de
inventarios asociados a unos datos y cifras que facilitan pronosticar de manera
acertada el consumo de mangueras, acoples y bandas trasportadoras. A partir de la
modelización de la tendencia histórica de estos productos, será posible clasificarlos y
establecer sus comportamientos reales de consumo, teniendo presente el impacto
sobre el costo de oportunidad por consumos significativos.
122. ESTADO DEL ARTE
El rol que juegan los inventarios en una compañía manufacturera y comercializadora
es de vital importancia para la misma, dado que representa una proporción
significativa de sus activos y por ende de sus procesos productivos. Es así como se
requiere de una administración efectiva tanto de las materias primas, como de los
productos en proceso y terminados; donde su seguimiento presenta una constante
oportunidad de mejora en el sistema de control de inventarios.
Es de resaltar que uno de los grandes desafíos de la gestión de inventarios consiste
en “mantener la cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades
competitivas con mayor eficiencia”. Es así que se desarrollan conjuntos de medios y
métodos necesarios para llevar a cabo la distribución de recursos de una organización
(logística), con el fin de garantizar éstas distribuciones en la cantidad, lugar y tiempo
adecuado; considerando los retos competitivos inmersos en los desafíos de
globalización, incremento en la diversidad de productos e incertidumbre en la
demanda, entre otros. (KRAJEWSKI y RITZMAN, 2000)
El área logística ha evolucionado hasta convertirse en lo que hoy conocemos como
cadena de abastecimiento, área que comprende no solo los procesos logísticos
internos y externos de toda organización (compras, despachos, recepción de materias
primas, planeación de inventarios, entre otras). Son pocas las organizaciones que
actualmente poseen como tal un área de cadena de abastecimiento estructurada, pero
tomando en consideración la importancia de integrar en el manejo de los inventarios,
desde el proveedor hasta el cliente final, no pasará mucho tiempo hasta encontrar que
las organizaciones alrededor del mundo estructuren dicha área.
2.1. Clases de Inventarios
Existen muchas razones por las cuales las organizaciones deben mantener inventarios
en su cadena de abastecimiento; dentro de éstas se resalta mejorar el servicio al
cliente asegurando un nivel de disponibilidad de productos y servicios, dando a la
compañía la seguridad de tener el producto en la cantidad, lugar y el tiempo adecuado;
y bridar seguridad frente a las posibles variaciones en los tiempos de entrega de los
proveedores.
En este sentido, se hace necesario identificar los diferentes tipos de inventarios que se
deben administrar. Estos pueden ser clasificados de acuerdo con la forma en que
fueron creados. De esta forma podrían determinarse cinco tipos de inventarios: del
ciclo, de seguridad, de previsión, en tránsito y en consignación.
(cid:1) Inventario del ciclo: corresponde a aquella porción del inventario que es
directamente proporcional al tamaño de lote. El tamaño de lote es la frecuencia
con que se hacen los pedidos y la cantidad de los mismos.
(cid:1) Inventario de seguridad: Es aquel inventario que la organización debe
mantener para asegurarse que pueda evitar problemas de servicio al cliente y
ahorrarse el costo de no tener disponibilidad de materiales en el momento en
que se necesiten (bien sea de materias primas para producción o de producto
terminado o en proceso para satisfacer los pedidos de los clientes finales). Este
inventario representa una protección contra la incertidumbre que se presenta
13en la demanda, en los tiempos de entrega y el suministro. Ahora bien, en el
manejo de inventarios es importante tener presente el tiempo real de
seguridad, dado que el mismo permite cubrir situaciones eventuales no
contempladas en la reposición de inventarios. Por tanto, una combinación de
un esquema adaptable con una ley de control proporcional, es capaz de
eliminar el flujo de inventario que aparece cuando no se conoce el tiempo real
de seguridad por adelantado o cuando éste varía con el tiempo. Lo anterior, se
ve reflejado en diversos ejemplos recientes que ilustran la eficacia del sistema,
y que fueron demostrados teóricamente mediante simulaciones. La ventaja
clave de este esquema, consiste en que el tiempo real de seguridad es
identificado con exactitud. Esto a su turno conduce a la eficiencia de los
parámetros basados en condiciones de estabilidad, y por consiguiente mejora
las respuestas dinámicas. (AGGELOGIANNAKI y SARIMVEIS, 2008)
(cid:1) Inventario de previsión: es aquel inventario que las empresas utilizan para
soportar las irregularidades que se pueden presentar en la demanda o en el
suministro de materiales. Estos inventarios se acumulan regularmente durante
épocas de poca demanda para evitar que durante las épocas de alta demanda
haya la necesidad de incrementar demasiado los niveles de producción.
(cid:1) Inventario en tránsito: consiste en aquel que se encuentra en movimiento de un
punto a otro. Son todos aquellos pedidos que han hecho los clientes y no han
sido repartidos; o aquellos pedidos que ha hecho una organización a sus
proveedores y que aún no ha sido despachado.
(cid:1) Inventario en consignación: constituido por una negociación especial entre
empresa y proveedor, son aquellos inventarios de propiedad del proveedor
ubicados en las bodegas de la empresa, con el fin de ser utilizadas por la
empresa en caso de necesitarla, o por el proveedor para sus actividades de
negocio.
2.2. Costos Asociados a los Inventarios
En empresas pequeñas, se considera a menudo, que las políticas óptimas son
aquellas que manejan solamente sistemas de inventarios de productos bajo revisiones
periódicas; donde su costo de ordenamiento está en función lineal de la cantidad,
mientras que el costo de transporte es una cifra fija y constante, siempre que el
tamaño de la orden de pedido sea menor que una cantidad dada. Sin embargo, en
muchas industrias se ofrece el transporte libre de costos siempre que una orden de
pedido colocada exceda una cantidad mínima especificada por proveedor; esto
permite a los proveedores alcanzar economías de escala en términos de producción y
distribución, y por ende incentivar a sus clientes a solicitar órdenes de pedidos
significativos.
En este sentido, se presentan los costos que se consideran relevantes en el manejo
de inventarios, y que a la hora de tomar una decisión respecto a la cantidad a ordenar
de un determinado material pueden entrar en conflicto.
(cid:1) Costo de Consecución: Se asocia con la adquisición del bien que hace parte
del inventario y es una fuerza económica significativa que determina las
cantidades a ordenar. Cuando se coloca una orden o recompra al proveedor,
se incurre en una serie de costos asociados a dicha orden. En éste se
encuentran el precio o costo de manufactura, costo de alistamiento del proceso
14de producción de dicho material, costo de transmitir la orden, costo de
transporte en caso de no estar incluido en el precio de venta, y el costo de
recepción y almacenamiento del material una vez es recibido.
(cid:1) Costos de Almacenamiento: Es también llamado consto de mantenimiento del
inventario y corresponden al resultado del almacenamiento de los materiales
por un período de tiempo determinado y guardan cierta proporción con la
cantidad promedio de bienes que existan en inventario. En esta categoría se
encuentran los costos que se pagan por el espacio que ocupa el inventario
almacenado; costos de capital, es decir, el asociado al dinero invertido en el
inventario; costos de servicio ligados a los impuestos y seguros que deben
pagarse por mantener una cierta cantidad de mercancía en inventario; y por
último se encuentran los costos de riesgo por deterioro, robo, daño u
obsolescencia del inventario.
(cid:1) Costos por faltantes o agotamiento: Se presentan cuando se coloca una orden
y dicha orden no puede ser satisfecha debido a una carencia en el inventario.
Existen dos clases de costos por faltantes: costo de ventas pérdidas y costo de
orden retrasada. El primero hace referencia a cancelar una orden, dado un
faltante en la mercancía. Es de señalar que en esta situación se presenta un
efecto negativo en las futuras ventas. El segundo se presenta cuando el cliente
toma la decisión de esperar a que su orden sea satisfecha de forma que la
venta no se pierda; lo cual puede generar costos adicionales administrativos y
de ventas por el procesamiento de la orden y por costos adicionales de
transporte y manipulación.
(cid:1) Costo Total del Inventario: Representa la suma de los tres costos antes
mencionados. A dicho valor se le suma el costo de capital, que es la parte
variable del costo de aprovisionamiento, el cual resulta de multiplicar el valor
unitario de cada artículo comprado por el número de artículos solicitados en el
pedido. De esta forma, el costo total es igual a:
COSTO TOTAL = COSTO DE ALMACENAMIENTO + COSTO DE
AGOTAMIENTO + COSTO DE REPOSICIÓN + COSTO DE CAPITAL
2.3. Modelo de Gestión de Inventarios
¿Qué cantidad pedir? y ¿Cuándo realizar el pedido? son preguntas inherentes a la
administración del inventario. El modelo de la Cantidad Económica de Pedido – EOQ
brinda una aproximación para resolver la primera pregunta; mientras que otros
modelos como el Modelo de Revisión Continuo Q, Modelo P, Planificación de
Requerimiento de Materiales - MRP y clasificación ABC están dirigidos a responder
estas y otras preguntas.
En una compañía existen productos sometidos a demandas dependientes o a
demandas independientes, lo cual influye en el manejo del inventario.
Los artículos con demanda independiente son aquellos cuya demanda se afecta por
las condiciones del mercado y no tiene ninguna relación con las decisiones de
inventario de otros productos que se tengan almacenados. La administración de este
tipo de inventarios suele ser compleja pues la demanda está sujeta a factores
15externos. Para este tipo de productos se aplica tanto el Modelo Q como el Modelo P
para su control.
Los artículos de demanda dependiente son aquellos que se requieren como
componentes o insumos para un producto o servicio. Se llama demanda dependiente
porque la cantidad requerida está en función de la demanda de otros elementos que
se mantienen en el inventario. Para el caso de estos artículos la administración es más
compleja pues intervienen componentes que pueden tener inventarios tanto para la
demanda independiente como para la dependiente, por lo cual se utiliza lo que se
conoce como la Planificación de Requerimiento de Materiales.
2.3.1 Cantidad Económica de Pedido
Una de las tareas del administrador de inventarios es mantener los inventarios en
niveles lo suficientemente bajos como para evitarle a la empresa costos por excesos
de inventario, pero a la vez deben asegurarse que sean lo suficientemente altos como
para reducir la frecuencia de los pedidos y las operaciones de preparación, lo cual
incrementaría los costos mencionados en el numeral anterior. Un punto de partida
para equilibrar estos dos aspectos es la cantidad económica de pedido o EOQ
(Economic Orden Quantity). El EOQ es el tamaño del lote que permite minimizar el
total de los costos anuales de hacer pedidos y de manejo de inventario. Para el cálculo
del EOQ se deben tomar las siguientes suposiciones en cuenta:
1. La demanda se efectúa a una tasa constante y se conoce con certeza.
2. No existen restricciones para el tamaño de cada lote. Por ejemplo limitación a
causa del tamaño del camión o el manejo de los materiales.
3. Los costos relevantes son el correspondiente al manejo de inventarios y el
costo fijo por lote, tanto el de lanzar el pedido como el de preparación de la
orden.
4. Las decisiones que se tomen referentes a un artículo son independientes de
los demás, es decir, no se obtiene una ventaja al combinar varios pedidos
dirigidos a un mismo proveedor.
5. El tiempo de entrega se conoce con certeza y es constante. La cantidad
recibida es exactamente la misma que se pidió.
La cantidad económica de pedido será óptima si se satisfacen las cinco suposiciones,
pero en realidad pocas veces se da esta situación. De hecho, se necesitan
planteamientos con diferentes tamaños de lote para que se puedan ver reflejados los
descuentos por cantidad, las tasas de demanda irregulares o las interacciones entre
los artículos. A pesar de esto, el EOQ es una de las primeras aproximaciones
aceptables al tamaño promedio de los lotes, aun cuando una o varias de las
suposiciones no sean del todo aplicables.
2.3.2 Modelo Q
El Modelo de Revisión Continuo (Q), conocido a veces como sistema de punto de
reorden – ROP (Reorder Point System) o sistema de cantidad de pedido fija, lleva a
cabo una revisión del nivel de inventario restante de un artículo cada vez que se hace
un retiro del mismo, para determinar si ha llegado el momento de hacer un nuevo
pedido. Estas revisiones en la práctica se hacen con frecuencia (todos los días) y de
modo continuo (después de cada retiro). En cada revisión se toma una decisión
16respecto a la posición de inventario del artículo en cuestión. Si se considera que dicha
posición es demasiado baja, el sistema prepara automáticamente un nuevo pedido. La
posición de inventario (PI) mide la capacidad del artículo para satisfacer la demanda
futura. Esto incluye las recepciones programadas (RP), que son los pedidos que están
en tránsito (ya se hicieron pero no se ha recibido aún), más el inventario disponible ID,
menos las ordenes atrasadas OA. De esta forma:
Posición del Inventario = Inventario disponible + Recepciones Programadas –
Ordenes Atrasadas PI = ID + RP - OA
Si de estas revisiones resulta que el inventario ha disminuido a un cierto nivel mínimo
(llamado punto de reorden R), o por debajo de este, se hace automáticamente un
nuevo pedido por una cantidad fija determinada Q.
El punto de reorden se puede calcular de varias maneras. Una primera forma es
suponer que la demanda y el tiempo de entrega se conoce con certeza. Para este
caso, el punto de reorden R, es igual a la demanda durante el tiempo de entrega, sin
tener en cuenta ningún margen por concepto de stock de seguridad.
La figura 3 muestra cómo funciona el sistema cuando la demanda y el tiempo de
entrega son constantes. La línea descendente representa el inventario disponible y
como este se va agotando a un ritmo constante. Cuando dicho inventario llega al punto
de reorden R se presenta un nuevo pedido por Q unidades. El inventario disponible
sigue descendiendo durante el tiempo de entrega L, hasta que se recibe el pedido. En
el momento en que llega el pedido el inventario disponible aumenta en Q unidades. El
inventario llega justo cuando el inventario desciende a 0. El tiempo entre pedidos TEP
es el mismo para cada ciclo.
PI PI PI
Pedido Pedido Pedido Pedido
Recibid Recibid Recibid Recibid
Q Q
Q
oiratnevnI elbinopsid
ID ID ID
R
Pedido Pedido Pedido
Presentad Presentad Presentad
0
L L L
Tiempo
TEP TEP TEP
Figura No. 1 Sistema Q cuando la demanda y el tiempo de reposición son constantes
La posición del inventario PI representa el inventario disponible, excepto durante el
tiempo de entrega. Inmediatamente después de hacer un pedido, al principio del
tiempo de entrega, PI se incrementa en Q unidades, como se muestra la línea
punteada. La posición de inventario PI excede el inventario disponible ID por ese m
ismo margen durante todo el tiempo de entrega. Al final del tiempo de entrega, cuando
la recepción programada se convierte en inventario disponible, la posición de
inventario PI es igual al inventario disponible ID. La clave consiste en comparar la PI, y
17no el ID con el punto de reorden R, ya que deben tenerse en cuenta las recepciones
programadas y las ordenes atrasadas.
Otra forma de calcular el punto de reorden es cuando la demanda y los tiempo de
entregan o son previsibles, que es lo que normalmente se presenta. Este enfoque
genera la necesidad de tener inventarios de seguridad o un inventario superior a la
demanda esperada que sirva como amortiguador contra la incertidumbre de la
demanda.
Punto de Reorden = Demanda Promedio durante el tiempo de entrega + Inventario de
seguridad
La figura 4 muestra cómo funciona el modelo Q cuando la demanda es variable e
incierta. Se hace la suposición que la variabilidad en los tiempos de entrega es
insignificante y que por lo tanto se puede considerar constante, como se hizo en el
desarrollo del EOQ. La línea ondulada con pendiente descendente indica la variación
de la demanda de un día a otro. En el segundo ciclo la pendiente es más pronunciada,
lo cual indica que para dicho ciclo la demanda fue más alta. Esta variación en la tasa
de demanda genera una variación entre los tiempos entre pedidos TEP, por lo cual
TEP 1 ≠ TEP 2 ≠ TEP 3. Debido a esta incertidumbre en la demanda, las ventas
durante el tiempo de entrega son imprevisibles por lo que se debe añadir un stock de
seguridad como medida de protección contra posibles pérdidas de ventas. Esto explica
por qué el inventario no ha descendido aún a 0 en el momento en que llega un pedido
de reabastecimiento. Cuanto más grande sea e inventario de seguridad, y por ende
más alto el punto de reorden R, es menos probable que se presenten faltantes.
PI PI PI
Pedido Pedido Pedido Pedido
Recibido Recibido Recibido Recibido
Q Q elbinopsid
Q
oiratnevnI
R
Pedido Pedido Pedido
Presentado Presentado Presentado
0
L1 L2 L3
Tiempo
TEP1 TEP2 TEP3
Figura No. 2 Sistema Q cuando la demanda es incierta
La decisión de tener un inventario de seguridad grande o pequeña implica ciertas
ventajas y desventajas respecto al servicio al cliente y los costos del manejo del
inventario. Se pueden utilizar modelos de minimización de costos para encontrar el
mejor inventario de seguridad, pero para esto se requiere hacer estimaciones de costo
por faltantes y de las órdenes atrasadas, cálculos que por lo general son difíciles de
calcular con precisión. El mejor enfoque en este caso para determinar el valor de R
18consiste en que la gerencia establezca una política clara sobre el nivel de servicio
razonable para el inventario y, después, determine el nivel de inventario de seguridad
que satisfaga esta política.
2.3.3 Modelo P
En el modelo P para el control de inventarios existe un período fijo para hacer pedidos,
pero puede variar el tamaño de estos. La posición de inventario PI se revisar
periódicamente y no en forma continua. Los nuevos pedidos se colocan siempre al
final de cada revisión y el tiempo entre pedidos TEP tiene un valor fijo de P. La
demanda es aleatoria, por lo que la demanda total entre revisiones es variable. En el
modelo P el tamaño de lote Q tiende a variar de un pedido a otro, pero el tiempo entre
pedido es fijo.
En este caso se mantienen varias de las suposiciones originales del EOQ: no existen
restricciones respecto al tamaño del lote, que los costos importantes sean los de
manejo de inventarios y pedidos, que las decisiones referentes a un artículo sean
independientes de las decisiones correspondientes a otros artículos y que no exista
incertidumbre en los tiempos de entrega ni en el suministro. Sin embargo si se permite
incertidumbre respecto la demanda.
La figura 5 representa el modelo de revisión periódica bajo estas suposiciones. La
línea con pendiente descendente representa el inventario disponible. Cuando el tiempo
predeterminado P ha transcurrido después de la última revisión, se hace un nuevo
pedido para que la posición del inventario PI vuelva al nivel objetivo de inventario T. El
tamaño de lote para la primera revisión está representado por Q1 y es la diferencia
entre la posición de inventario PI y T. Los tamaños de lote varían de un ciclo de pedido
a otro. Debido a que en el segundo ciclo la posición de inventario es más baja, se
necesita una cantidad mayor para alcanzar un nivel de inventario de T.
2.3.4 Planificación de Requerimiento de Materiales
En la literatura se encuentran otros sistemas como el ERP (Planificación de Recursos
Empresariales), el cual brinda beneficios que manifiestan en mejoras en los procesos
empresariales, una mayor comprensión del negocio por parte de los trabajadores y en
una comunicación de mayor calidad tanto internamente corno con los socios externos
(clientes y proveedores). El ERP constituye una base para todas estas mejoras; su
implantación debería proporcionar todos estos resultados, que derivarán en la
oportunidad de adquirir ventajas a niveles estratégico, táctico y operativo sobre los
competidores que no sean capaces de realizar implantaciones con el mismo nivel de
efectividad. (ESTEVES y PASTOR, 2004).
Consiste en un sistema computarizado de información, destinado para administrar
inventarios de demanda dependiente y a programar pedidos para reabastecimiento.
Las ventajas principales de la planificación de requerimiento de materiales son:
(cid:1) El sistema MRP calcula la demanda dependiente de los materiales necesarios
para un programa de producción de los elementos padre (producto
manufacturado a partir de uno o varios componentes), por lo que proporciona
un pronóstico más acertado de lo que se requiere de cada componente.
19(cid:1) Los sistemas MRP proporcionan información útil a los administradores,
respecto a la planificación de las capacidades y a la estimación de las
necesidades financieras. Un programa de producción y la compra de materias
primas puede traducirse en requerimientos de capacidad y en inversiones de
dinero, y también se puede proyectar en los períodos de tiempo en que se van
a necesitar.
(cid:1) Cada vez que se presenta un cambio en los programas de producción de los
elementos padre, los sistemas MRP tienen la capacidad de actualizar
automáticamente la demanda dependiente y los programas para el
reabastecimiento del inventario de los componentes.
Un sistema MRP necesita alimentarse de los siguientes datos de entrada: una base de
datos con la lista de materiales del artículo padre, el programa maestro de producción
y una base de datos con los registros de inventario de cada componente. Con esta
información el sistema MRP es capaz de identificar las actividades que debe llevar a
cabo cada uno de los departamentos del área de operaciones de la organización;
como por ejemplo, generar nuevas órdenes de producción, ajustar cantidades en los
pedidos de materia prima y atender en forma más rápida los pedidos retrasados.
Un sistema MRP está en la capacidad de traducir el plan maestro de producción y
otras fuentes de demanda para expresarlo como requisitos de los subconjuntos,
componentes y materias primas que se necesitan para producir los productos padre
requeridos para la operación. Este proceso se conoce como la explosión MRP pues
por medio de este proceso los requerimientos de varios productos finales se
convierten en un plan de requerimientos de materias primas en el cual la organización
puede especificar los programas de reabastecimiento para todos los subconjuntos,
componentes y materias primas que son necesarios para la elaboración de los
productos finales.
2.3.5 Clasificación ABC de los Inventarios
Un aspecto importante dentro del análisis y la gestión de los inventarios está en
determinar cuáles son los materiales más relevantes por representar un mayor valor
dentro del total del inventario.
Los artículos de mayor valor en inventario no están representados necesariamente por
aquellos de mayor costo unitario, o aquellos de mayor consumo o demanda, sino más
bien por una combinación de estos dos aspectos (el precio unitario por el consumo o
demanda). Aquellos para los que la valorización de precio unitario por consumo o
demanda, represente el mayor porcentaje serán los más relevantes en el manejo de
inventarios.
Por lo general sucede que, aproximadamente el 20% del total de los materiales,
representan un 80% del valor del inventario, mientras que el otro 80% de los
materiales solo representan el 20% del valor del inventario.
Esto se conoce como la regla del 80/20 y a partir de esta se puede realizar un gráfico
de PARETO (llamado así en honor al sociólogo, economista y filósofo italiano Vilfredo
Pareto quién lo enunció por primera vez), o gráfico ABC, a través del cual es posible
visualizar la relación antes mencionada y determinar de una manera sencilla cuáles
20son los materiales de mayor valor, para que de esta forma se optimicen los recursos
de inventario y se tomen decisiones más eficientes, al enfocarse de manera más
detallada en los materiales de mayor valor.
De acuerdo con esta metodología de clasificación, los materiales se dividen
básicamente en tres grandes grupos (A, B o C) de acuerdo con la prioridad. De esta
manera los materiales pueden ser:
Materiales tipo A: Los más importantes.
Materiales tipo B: Los materiales de importancia secundaria.
Materiales tipo C: Los materiales de importancia reducida.
Con ésta clasificación se puede reducir tiempo, esfuerzo y costos de los inventarios.
Una vez se hace la clasificación ABC de los inventarios, se procede a una correcta
clasificación de los inventarios por medio de ciertos criterios tales como: criticidad,
disponibilidad y costo anual.
(cid:1) Criticidad: Mide el efecto que se produce en la productividad y en la seguridad
de las personas y de las instalaciones en el caso de no disponer del material
para atender una necesidad en forma inmediata. Con respecto a este criterio
los productos tipo A son críticos, los tipo B son esenciales y los tipo C son de
propósito general.
(cid:1) Disponibilidad: Este criterio mide le tiempo total de reposición requerido para
suplir la necesidad de un cliente (interno o externo); incluye el tiempo de
trámites internos en materiales, el tiempo de entrega del proveedor y el tiempo
de tránsito. Según este criterio los materiales tipo A son los de más de 90 días,
los materiales tipo B son que están entre 7 y 90 días y los materiales tipo C son
los de menos de 7 días.
(cid:1) Costo Anual: Con este criterio se mide el valor global de los recursos gastados
para atender las necesidades de los clientes. Por ejemplo en empresas con
grandes volúmenes de inventarios, los materiales Tipo A son los de más de
$USD 1,000,000, los materiales tipo B son los de valor promedio y los
materiales tipo C son los de menos de $USD 1,000,000.
Partiendo de lo relacionado en los numerales anteriores, es de resaltar que para
desarrollar una Parametrización eficiente, es indispensable contar con sistemas de
información empresariales, que se puedan relacionar mutuamente. En la actualidad,
existe una correspondencia positiva entre sistemas de información para toda la
empresa y la adopción del MRP (Sistema de Planificación de la Producción), JIT
(Justo a Tiempo) y EOQ (Orden de Pedido Económico); afirmación que es apoyada en
análisis estadísticos. Los resultados sugieren que estos sistemas generan valor en
dirección a las existencias de inventarios localizados cerca del cliente. (RABINOVICH
y EVERS, 2002)
Por otra parte, los sistemas de información también indican que para realizar mejoras
de funcionamiento, es necesario tener acceso oportuno a datos de demanda de
clientes. Así, mientras sistemas de información para toda la empresa pueden contribuir
a la realización de este objetivo; la gerencia de inventario, también puede ser eficaz en
la mejora del funcionamiento de inventario de la compañía. Por lo tanto, el sistema de
información debe basarse en un modelo de ecuación estructural que evalúe el impacto
21eenn ttooddaa llaa eemmpprreessaa,, aa ppaarrttiirr ddee pprroocceessooss ooppeerraacciioonnaalleess ssoobbrree eell ffuunncciioonnaammiieennttoo ddee
inventario, tales como: AAAdddooopppccciiióóónnn dddeee sssiiisssttteeemmmaaasss dddeee iiinnnfffooorrrmmmaaaccciiióóónnn pppooorrr tttooodddaaa lllaaa eeemmmppprrreeesssaaa,,,
PPrrááccttiiccaass ddee ggeerreenncciiaa ddee iinnvveennttaarriioo,, Personalizacciióónn ddee pprroodduuccttoo yy FFlleexxiibbiilliiddaadd ddee llaa
fabricación. (RRAABBIINNOOVVIICCHH,, DDRESNER y EVERS, 2003)
FFFiiinnnaaalllmmmeeennnttteee,,, lllaaasss dddeeemmmaaannndddaaasss eeennn pppeeerrríííooodddooosss dddeee tttiiieeemmmpppooo dddiiifffeeerrreeennnttteeesss ssseee cccooonnnsssiiidddeeerrraaannn vvvaaarrriiiaaabbbllleeesss
aaallleeeaaatttooorrriiiaaasss,,, pppooorrr lllooo cccuuuaaalll ssseee mmmuuueeessstttrrraaa uuunnnaaa pppooolllííítttiiicccaaa dddeee cccooonnntttrrrooolll dddeee eeexxxiiisssttteeennnccciiiaaasss óóóppptttiiimmmaaasss,,, eeennn
lllaaasss qqquuueee ssseee cccaaarrraaacccttteeerrriiizzzaaannn aaalllggguuunnnaaasss ppprrrooopppiiieeedddaaadddeeesss eeessstttrrruuuccctttuuurrraaallleeesss pppaaarrraaa uuunnn sssooolllooo pppeeerrríííooodddooo... EEEnnn
cuannntttooo aaalll mmmaaannneeejjjooo dddeee iiinnnvvveeennntttaaarrriiiooosss,,, pppaaarrraaa vvvaaarrriiiooosss pppeeerrriiiooodddooosss ssseee ppprrreeessseeennntttaaa uuunnnaaa pppooolllííítttiiicccaaa
hhheeeuuurrríííssstttiiicccaaa cccooonnn uuunnnaaa eeessstttrrruuuccctttuuurrraaa sssiiimmmpppllleee,,, cccooonnnsssiiidddeeerrrááánnndddooolllaaa ccceeerrrcccaaa dddeeelll óóóppptttiiimmmooo... TTTeeennndddiiieeennndddooo eeennn
cccuuueeennntttaaa qqquuueee eeelll cccooonnnsssuuummmooo eeesss cccooonnnsssiiidddeeerrraaadddooo uuunnnaaa vvvaaarrriiiaaabbbllleee aaallleeeaaatttooorrriiiaaa,,, ssseee rrreeesssaaallltttaaa qqquuueee lllaaasss
principales distrrriiibbbuuuccciiiooonnneeesss dddeee dddeeemmmaaannndddaaa cccooommmúúúnnnmmmeeennnttteee uuusssaaadddaaasss pppaaarrraaa eeelll cccooonnntttrrrooolll dddeee
eeexxxiiisssttteeennnccciiiaaasss pppuuueeedddeeennn ssseeerrr NNNooorrrmmmaaalll,,, PPPoooiiissssssooonnn yyy///ooo uuunnniiifffooorrrmmmeeesss;;; pppaaarrraaa lllooosss tttiiipppooosss dddeee iiinnnvvveeennntttaaarrriiiooosss
mencionados. (ZZHHOOUU,, KKAATTEEHHAAKKIISS yy ZZHHAAOO,, 22000099))
2.3.6 Modelo TOC (TThheeoorryy ooff CCoonnssttrraaiinnttss) Inventarios.
El Modelo de TTTeeeooorrríííaaa dddeee RRReeessstttrrriiicccccciiiooonnneeesss (((TTTOOOCCC))),,, bbbaaasssaaadddooo eeennn lllaaa iiidddeeennntttiiifffiiicccaaaccciiióóónnn dddeee
llliiimmmiiitttaaaccciiiooonnneeesss eeennn sssuuu cccaaadddeeennnaaa dddeee sssuuummmiiinnniiissstttrrrooosss,,, dddeeettteeerrrmmmiiinnnaaa qqquuueee lllooosss iiinnnvvveeennntttaaarrriiiooosss ssseee dddeeebbbeeennn dddeee
aaadddmmmiiinnniiissstttrrraaarrr aaagggrrreeegggaaannndddooo lllooosss mmmiiisssmmmooo eeennn uuunnnaaa bbbooodddeeegggaaa ccceeennntttrrraaalll,,, iiinnnfffooorrrmmmaaannndddooo dddiiiaaarrriiiaaammmeeennnttteee eeelll
ccoonnssuummoo rreeaall eenn ccaaddaa ppuunnttoo ddee vveennttaa,, rreessuurrttiieennddoo yy ccoommpprraannddoo ffrreeccuueenntteemmeennttee..
LLLllleeevvvaaannndddooo aaa cccaaabbbooo uuunnnaaa rrreeevvviiisssiiióóónnn dddeeelll nnniiivvveeelll dddeee iiinnnvvveeennntttaaarrriiiooo rrreeessstttaaannnttteee dddeee uuunnn aaarrrtttííícccuuulllooo cccaaadddaaa vvveeezzz
qqquuueee ssseee hhhaaaccceee uuunnn rrreeetttiiirrrooo dddeeelll mmmiiisssmmmooo,,, pppaaarrraaa dddeeettteeerrrmmmiiinnnaaarrr sssiii hhhaaa lllllleeegggaaadddooo eeelll mmmooommmeeennntttooo dddeee hhhaaaccceeerrr
uunn nnuueevvoo ppeeddiiddoo;; ééssttaass rreevviissiioonneess eenn llaa pprrááccttiiccaa ssee hhaacceenn ccoonn ffrreeccuueenncciiaa ((ttooddooss llooss
dddíííaaasss))) yyy dddeee mmmooodddooo cccooonnntttiiinnnuuuooo (((dddeeessspppuuuééésss dddeee cccaaadddaaa rrreeetttiiirrrooo)))... EEEnnn cccaaadddaaa rrreeevvviiisssiiióóónnn ssseee tttooommmaaa uuunnnaaa
dddeeeccciiisssiiióóónnn rrreeessspppeeeccctttooo aaa lllaaa pppooosssiiiccciiióóónnn dddeee iiinnnvvveeennntttaaarrriiiooo dddeeelll aaarrrtttííícccuuulllooo eeennn cccuuueeessstttiiióóónnn... SSSiii ssseee cccooonnnsssiiidddeeerrraaa
qquuee ddiicchhaa ppoossiicciióónn eess ddeemmaassiiaaddoo bbaajjaa,, eell ssiisstteemmaa pprreeppaarraa aauuttoommááttiiccaammeennttee uunn nnuueevvoo
pedido.
Figura No. 3 CCaaddeennaa ddee ssuummiinniissttrroo ddee IInnvveennttaarriiooss
22EEEsss dddeee rrreeesssaaallltttaaarrr qqquuueee pppaaarrraaa hhhaaabbblllaaarrr dddeee uuunnn eeennntttooorrrnnnooo dddeee CCCaaadddeeennnaaa dddeee SSSuuummmiiinnniiissstttrrrooo,,, ssseee dddeeebbbeeennn dddeee
cumplir dos condiciones:
1. LLooss ppuunnttooss ddee ccoonnssuummoo eessttáánn lleejjooss ddeell lluuggaarr ddee producción.
2. EEElll tttiiieeemmmpppooo dddeee tttooollleeerrraaannnccciiiaaa dddeeelll cccooommmppprrraaadddooorrr eeesss mmmeeennnooorrr qqquuueee eeelll tttiiieeemmmpppooo qqquuueee tttooommmaaa hhhaaaccceeerrr
ddiissppoonniibbllee eell pprroodduuccttoo eenn llooss ppuunnttooss ddee ccoonnssuummoo..
DDiilleemmaa aall qquuee ssee vvee eennffrreennttaaddoo uunnaa ccaaddeennaa ddee SSuummiinniissttrroo..
Figura No. 4 DDiilleemmaa ddee llaa CCaaddeennaa ddee ssuummiinniissttrroo ddee Inventarios
ÉÉssttee ddiilleemmaa ssee ffuunnddaammeennttaa eenn ttrreess rroozzoonneess pprriinncciippaallmmeennttee::
(cid:1) LLooss pprroovveeeeddoorreess nnoo ssoonn ccoonnffiiaabblleess..
(cid:1) LLooss pprroonnóóssttiiccooss nnoo ssoonn pprreecciissooss..
(cid:1) LLooss ttiieemmppooss ddee rreeppoossiicciióónn ssoonn mmuuyy llaarrggooss..
AAA cccooonnntttiiinnnuuuaaaccciiióóónnn ssseee iiillluuussstttrrraaa gggrrráááfffiiicccaaammmeeennnttteee,,, eeelll cccooommmpppooorrrtttaaammmiiieeennntttooo dddeee uuunnnaaa cccaaadddeeennnaaa de
sssuuummmiiinnniiissstttrrrooosss eeennn uuunnnaaa ooorrrgggaaannniiizzzaaaccciiióóónnn;;; lllaaasss lllííínnneeeaaasss aaazzzuuullleeesss rrreeeppprrreeessseeennntttaaannn eeelll ssseeennntttiiidddooo eeennn qqquuueee
circulan los recursos.
Figura No. 5 DDiiaaggrraammaa ddee FFlluujjoo ddee RReeccuurrssooss
23EELL EENNFFOOQQUUEE GGEENNEERRAALL SSIISSTTÉÉMMIICCOO DDEE TT..OO..CC..
EEll mmooddeelloo ddee TTeeoorrííaa ddee rreessttrriicccciioonneess eessttáá ffuunnddaammeennttaaddoo eenn llooss ssiigguuiieenntteess ppaassooss::
(cid:1) 1. IIddeennttiiffiiccaarr llaa rreessttrriicccciióónn..
(cid:1) 2. DDeecciiddiirr ccoommoo eexxpplloottaarr llaa rreessttrriicccciióónn..
(cid:1) 3. SSuubboorrddiinnaarr ttooddoo llooss ddeemmááss aa llaa aanntteerriioorr ddeecciissiióónn..
(cid:1) 4. EElleevvaarr llaa rreessttrriicccciióónn..
(cid:1) 5. VVoollvveerr aall ppaassoo 11 ssii ssee hhaa rroottoo uunnaa rreessttrriicccciióónn..
DDee aaccuueerrddoo aa llooss aanntteerriioorreess ppaassooss,, ppaarraa llaa aapplliiccaacciióónn ddee ééssttee mmooddeelloo,, ssee ddeebbeenn
ccoonnssiiddeerraarr llooss ssiigguuiieenntteess ssuuppuueessttooss..
(cid:1) CCCooonnndddiiiccciiióóónnn pppaaarrraaa uuunnn eeennntttooorrrnnnooo dddeee dddiiissstttrrriiibbbuuuccciiióóónnn (((MMMTTTSSS)))::: eeelll tttiiieeemmmpppooo dddeee tttooollleeerrraaannnccciiiaaa dddeeelll
cclliieennttee ppoorr uunn ppeeddiiddoo eess mmeennoorr qquuee eell ttiieemmppoo ddee eennttrreeggaa MMTTOO..
(cid:1) LLaass vveennttaass ssee ggeenneerraann ssoolloo ccuuaannddoo llooss cclliieenntteess ccoommpprraann…… yy llooss cclliieenntteess
cccooommmppprrraaannn cccuuuaaannndddooo eeennncccuuueeennntttrrraaannn eeelll ppprrroooddduuuccctttooo qqquuueee bbbuuussscccaaannn,,, eeennn lllaaa cccaaannntttiiidddaaaddd qqquuueee lllooo
bbbuuussscccaaannn,,, eeennn eeelll llluuugggaaarrr qqquuueee lllooo bbbuuussscccaaannn,,, eeennn eeelll mmmooommmeeennntttooo qqquuueee lllooo bbbuuussscccaaannn,,, aaalll ppprrreeeccciiiooo
justo!
EEll nniivveell ddee iinnvveennttaarriioo qquuee ssee ddeebbee mmaanntteenneerr,, ddeeppeennddee ddee 44 ffaaccttoorreess,, ttaalleess ccoommoo:: ““NNiivveell
dddeee CCCOOONNNSSSUUUMMMOOO dddeeennntttrrrooo dddeeelll TTTIIIEEEMMMPPPOOO DDDEEE RRREEEPPPOOOSSSIIICCCIIIÓÓÓNNN (((ooo FFFrrreeecccuuueeennnccciiiaaa dddeee sssuuurrrtttiiidddooo eeennn cccaaasssooo
ddee uunn PPuunnttoo ddee VVeennttaa,, PPDDVV))..
Figura No. 6 FFaaccttoorreess ddee ccoonnttrrooll eenn eell nniivveell ddee iinnvveennttaarriiooss
EEnn uunn nniivveell ddee iinnvveennttaarriiooss,, eell ffaaccttoorr mmááss iimmppoorrttaannttee oo mmááss iinncciiddeennttee eess eell TTiieemmppoo ddee
RReeppoossiicciióónn,, ssuusstteennttaaddoo eenn llaass 22 ssiigguuiieenntteess rraazzoonneess::
(cid:1) MMiieennttrraass mmááss llaarrggoo eell TTRR,, mmááss aallttaa llaa vvaarriiaabbiilliiddaadd ddeell TTRR..
(cid:1) MMMiiieeennntttrrraaasss mmmááásss lllaaarrrgggooo dddeeelll TTTRRR,,, mmmááásss aaallltttaaa lllaaa vvvaaarrriiiaaabbbiiillliiidddaaaddd dddeeelll CCCOOONNNSSSUUUMMMOOO...
24Figura No. 7 AAddmmiinniissttrraacciióónn TTrraaddiicciioonnaall ddee llooss inventarios
NNNOOOTTTAAA::: EEElll tttiiieeemmmpppooo dddeee pppeeedddiiidddooo (((OOOrrrdddeeerrr LLLTTT))) gggeeennneeerrraaalllmmmeeennnttteee eeesss mmmááásss dddeeelll 555000%%% dddeeelll TTTiiieeemmmpppooo TTToootttaaalll
de Reposición.
PPPooorrr lllooo cccuuuaaalll lllaaa ttteeeooorrríííaaa dddeee rrreeessstttrrriiicccccciiiooonnneeesss ssseee ccceeennntttrrraaa eeennn rrreeeddduuuccciiirrr eeelll iiimmmpppaaaccctttooo del Tiempo de
RRReeepppooosssiiiccciiióóónnn aaa lllaaa mmmiiitttaaaddd;;; aaagggrrreeegggaaannndddooo lllooosss iiinnnvvveeennntttaaarrriiiooosss eeennn uuunnnaaa bbbooodddeeegggaaa ccceeennntttrrraaalll,,, iiinnnfffooorrrmmmaaannndddooo
dddiiiaaarrriiiaaammmeeennnttteee eeelll cccooonnnsssuuummmooo rrreeeaaalll eeennn cccaaadddaaa pppuuunnntttooo dddeee vvveeennntttaaa,,, rrreeesssuuurrrtttiiieeennndddooo yyy cccooommmppprrraaannndddooo
frecuentemente.
EEElll ppprrrooobbbllleeemmmaaa aaaccctttuuuaaalll eeesss qqquuueee sssuuupppooonnneeemmmooosss qqquuueee mmmaaannnttteeennneeerrr mmmááásss iiinnnvvveeennntttaaarrriiiooo pppara proteger las
vvveeennntttaaasss eeesss lllooo cccooorrrrrreeeccctttooo,,, pppeeerrrooo nnnooo sssiiieeemmmppprrreee eeesss dddeee eeesssttteee mmmooodddooo,,, pppuuueeesss cccooonnn mmmuuuccchhhooosss mmmááásss dddíííaaasss
dddeee iiinnnvvveeennntttaaarrriiiooo qqquuueee eeelll TTTiiieeemmmpppooo dddeee RRReeepppooosssiiiccciiióóónnn (((TTTRRR))),,, mmmeeennnooosss fffllluuujjjooo dddeee cccaaajjjaaa dddiiissspppooonnniiibbbllleee pppaaarrraaa
cccooommmppprrraaarrr lllooosss ppprrroooddduuuccctttooosss qqquuueee sssiii ssseee nnneeeccceeesssiiitttaaa,,, aaasssííí cccooommmooo tttaaammmbbbiiiééénnn,,, mmmááásss ppprrrooobbbaaabbbiiillliiidddad de que
eell cclliieennttee ccoommpprree uunn pprroodduuccttoo ddeeffeeccttuuoossoo..
PPPooorrr tttaaannntttooo,,, tttooodddooosss lllooosss sssiiisssttteeemmmaaasss lllooogggíííssstttiiicccooosss (((cccooommmppprrraaasss,,, aaalllmmmaaaccceeennnaaammmiiieeennntttooo,,, dddiiissstttrrriiibbbuuuccciiióóónnn yyy
vvveeennntttaaa))) eeessstttááánnn aaallleeejjjaaadddooosss dddeeelll TTTRRR,,, yyy eeesss lllaaa vvvaaarrriiiaaabbbllleee mmmááásss iiimmmpppooorrrtttaaannnttteee,,, lllooo qqquuueee cccooonnnlllllleeevvvaaa aaa uuunnn
mmaanneejjoo iinnaaddeeccuuaaddoo ddee llaa iinncceerrttiidduummbbrree oo vvaarriiaabbiilliiddaadd ddeell aaccttuuaall eennttoorrnnoo ddee nneeggoocciiooss
(((tttiiieeennneeennn mmmuuuccchhhooo iiinnnvvveeennntttaaarrriiiooo,,, yyy aaasssííí sssuuu nnniiivvveeelll dddeee aaagggoootttaaadddooosss ooo fffaaallltttaaannnttteeesss nnnooo eeesss bbbaaajjjooo!!!)))...
AAA cccooonnntttiiinnnuuuaaaccciiióóónnn ssseee ppprrreeessseeennntttaaannn lllaaasss cccaaauuusssaaasss dddeee cccooonnnccceeennntttrrraaarrr lllooosss iiinnnvvveeennntttaaarrriiiooosss eeennn lllaaa bbbooodddeeegggaaa
cceennttrraall yy eell ppeeddiirr yy ssuurrttiirr ttooddooss llooss ddííaass::
a. CCCOOONNNCCCEEENNNTTTRRRAAARRR LLLOOOSSS IIINNNVVVEEENNNTTTAAARRRIIIOOOSSS EEENNN LLLAAA BBBOOODDDEEEGGGAAA CCCEEENNNTTTRRRAAALLL
(cid:1) MMiinniimmiizzaacciióónn ddee llooss aaggoottaaddooss eenn BBooddeeggaa CCeennttrraall..
(cid:1) SSSeee aaammmooorrrtttiiiggguuuaaannn lllaaasss fffllluuuccctttuuuaaaccciiiooonnneeesss dddeeelll mmmeeerrrcccaaadddooo,,, sssiiinnn ttteeennneeerrr mmmááásss iiinnnvvveeennntttaaarrriiiooo qqquuueee eeelll
necesario.
(cid:1) DDDiiisssmmmiiinnnuuuccciiióóónnn dddeee lllooosss pppeeedddiiidddooosss uuurrrgggeeennnttteeesss,,, qqquuueee cccaaauuusssaaannn sssooobbbrrreeecccooossstttooosss,,, vvveeennntttaaasss
ppeerrddiiddaass,, yy ccaarrggaa ddee ttrraabbaajjoo aaddiicciioonnaall..
(cid:1) MMMeeennnooosss iiinnnvvveeennntttaaarrriiiooo eeennn lllooosss pppuuunnntttooosss dddeee vvveeennntttaaa pppooorrrqqquuueee lllaaa cccooonnnfffiiiaaabbbiiillliiidddaaaddd aaahhhooorrraaa eeessstttááá
rreessttrriinnggiiddaa aall ttiieemmppoo ddee ttrraannssppoorrttee yy llaa ffrreeccuueenncciiaa ddee eennttrreeggaa..
25(cid:1) RRReeeddduuucccccciiióóónnn dddeee cccooossstttooosss,,, aaalll dddiiisssmmmiiinnnuuuiiirrr cccooonnnsssiiidddeeerrraaabbbllleeemmmeeennnttteee eeelll nnniiivvveeelll dddeee iiinnnvvveeennntttaaarrriiiooo
necesario.
b. PPEEDDIIRR YY SSUURRTTIIRR TTOODDOOSS LLOOSS DDIIÁÁSS
(cid:1) DDDeeessscccuuueeennntttooosss pppooorrr vvvooollluuummmeeennn::: cccooonnn 111 dddíííaaa nnnooo ssseee cccooonnnsssiiiggguuueeennn (((pppeeerrrooo……… eeesss vvvááállliiidddooo pppaaarrraaa
eeennntttiiidddaaadddeeesss dddeee nnneeegggoooccciiiooo dddiiissstttiiinnntttaaasss... AAAuuunnnqqquuueee eeexxxiiisssttteeennn tttaaammmbbbiiiééénnn lllaaasss óóórrrdddeeennneeesss mmmaaaeeessstttrrraaasss)))...
(cid:1) TTTiiieeemmmpppooosss dddeee ppprrroooccceeesssaaammmiiieeennntttooo pppaaarrraaa dddeeettteeerrrmmmiiinnnaaarrr yyy cccooolllooocccaaarrr pppeeedddiiidddooosss (((pero… los
sssiiisssttteeemmmaaasss aaaccctttuuuaaallleeesss pppooodddrrríííaaannn sssaaacccaaarrr eeelll cccooonnnsssuuummmooo dddiiiaaarrriiiooo sssiiinnn ppprrrooobbbllleeemmmaaa)))...
(cid:1) LLooss ccoossttooss ddee ttrraannssppoorrttee ssee eelleevvaarráánn ((ppeerroo…… 11-hhaabbrráá ppooccaass ccaannttiiddaaddeess ddee
mmmuuuccchhhaaasss rrreeefffeeerrreeennnccciiiaaasss eeennn uuunnn cccaaammmiiióóónnn,,, aaasssííí qqquuueee ssseee iiirrrááánnn tttaaannn lllllleeennnooosss cccooommmooo hhhoooyyy,,, OOO 222-
eessppeerraarreemmooss aa ccoommpplleettaarr uunnaa oorrddeenn mínima).
(cid:1) PPPooorrrqqquuueee aaannnttteeesss dddeee lllaaa BBBooodddeeegggaaa CCCeeennntttrrraaalll,,, lllooosss CCCeeennntttrrrooosss dddeee DDDiiissstttrrriiibbbuuuccciiióóónnn (((CCCDDD))) pppeeedddíííaaannn aaa
lllaaa ppplllaaannntttaaa,,, yyy lllooosss úúúnnniiicccooosss ppprrroooddduuuccctttooosss qqquuueee hhhaaabbbíííaaa eeerrraaannn lllooosss ppprrroooddduuuccciiidddooosss pppooorrr lllaaa ppplllaaannntttaaa eeennn
llooss úúllttiimmooss ddííaass,, yy nnoo ttooddooss llooss pprroodduuccttooss..
SSii ssee ppiiddee yy ssuurrttee ddee ffoorrmmaa ffrreeccuueennttee,, eell OOrrddeerr LLTT ssee mmiinniimmiizzaarráá,, yy ppoorr lloo ttaannttoo,, ssee
dddiiisssmmmiiinnnuuuiiirrrááá eeelll tttiiieeemmmpppooo tttoootttaaalll dddeee rrreeepppooosssiiiccciiióóónnn AAAÚÚÚNNN MMMÁÁÁSSS,,, yyy ssseee nnneeeccceeesssiiitttaaarrrááá mmmuuuccchhhooo mmmeeennnooosss
Inventario!
FFFiiinnnaaalllmmmeeennnttteee,,, ssseee ooobbbtttiiieeennneee eeelll cccooommmpppooorrrtttaaammmiiieeennntttooo dddeeelll ssstttoooccckkk dddeee iiinnnvvveeennntttaaarrriiiooo bbbaaajjjooo eeelll mmmooodddeeelllooo dddeee
reabastecimiento de TOC
Figura No. 8 MMooddeelloo ddee rreeaabbaasstteecciimmiieennttoo ddee TTOOCC
Por tanto ssseee tttiiieeennneee qqquuueee lllooosss eeellleeemmmeeennntttooosss dddeee sssooollluuuccciiióóónnn eeennn qqquuueee ssseee aaajjjuuussstttaaa eeelll mmmooodddeeelllooo dddeee ttteeeooorrríííaaa
de restricciones son:
(cid:1) AAggrreeggaacciióónn ddee iinnvveennttaarriiooss eenn llaa BBooddeeggaa CCeennttrraall..
(cid:1) IInnffoorrmmaacciióónn ddiiaarriiaa ddeell ccoonnssuummoo rreeaall eenn ccaaddaa ppuunnttoo ddee ccoonnssuummoo..
(cid:1) RReessuurrttiiddoo yy ccoommpprraass ffrreeccuueenntteess ((ddiiaarriioo ssii eess ppoossiibbllee)).
LLLaaasss cccuuuaaallleeesss ssseee eeennncccuuueeennntttrrraaannn fffuuueeerrrttteeemmmeeennnttteee cccooorrrrrreeelllaaaccciiiooonnnaaadddaaasss,,, cccooommmooo ssseee mmmuuueeessstttrrraaa
gráficamente.
26Figura No. 9 RReellaacciióónn ddee eelleemmeennttooss ddee ssoolluucciióónn ppoorr TTOOCC
SSee eessppeerraa,, ggeessttiioonnaarr yy ccoonnttrroollaarr llooss iinnvveennttaarriiooss,, ppoorr mmeeddiioo ddee ttrreess bbaannddaass ddee nniivveell ddee
iinnvveennttaarriiooss,, llaass ccuuaalleess pprreetteennddeenn oorriieennttaarr llaa ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess..
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
PPhhyyssiiccaall IInnvveennttoorryy Green Buffer Red Buffer Yellow Buffer
Figura No. 10 BBaannddaass ddee nniivveell ddee iinnvveennttaarriioo
LLLaaa pppaaarrraaammmeeetttrrriiizzzaaaccciiióóónnn dddeee lllaaasss bbbaaannndddaaasss dddeee nnniiivvveeelll dddeee iiinnnvvveeennntttaaarrriiiooosss,,, ssseee eeessstttaaabbbllleeeccceeerrrááánnn dddeee aaacccuuueeerrrdddooo
al comportamiento hhiissttóórriiccoo ddee llooss ccoonnssuummooss,, ddee ttaall ffoorrmmaa qquuee::
(cid:1) GGrreeeenn BBuuffffeerr:: ppuunnttoo mmááxxiimmoo ddee iinnvveennttaarriioo..
(cid:1) RReedd BBuuffffeerr:: ppuunnttoo mmíínniimmoo ddee iinnvveennttaarriioo..
(cid:1) YYeellllooww BBuuffffeerr:: PPuunnttoo ddee ppeeddiiddoo..
273. LA EMPRESA
Central de Mangueras fue fundada el 2 de diciembre de 1975 por el señor Hernán
López Serna y la señora Ligia Álvarez como una sociedad de responsabilidad limitada
para comprar y vender Mangueras hidráulicas e industriales, bandas en v y
transportadoras, accesorios, repuestos para maquinaria pesada y demás relacionados
con el ramo en la ciudad de Medellín.
Debido a la creciente demanda del mercado para el abastecimiento de bandas
transportadoras fue fundada en Mayo de 1985 Central de Bandas LTDA por los
mismos fundadores de Central de Mangueras para satisfacer dicha demanda y para
seguir vendiendo y comprando los mismos productos que Central de Mangueras.
Las dos empresas han venido creciendo y desarrollándose a través del tiempo pero
debido a la situación económica del país y a la necesidad de optimizar recursos en
Julio 02 de 2.002 se fusionaron dando origen a CDEM & CDEB S.A pasando a ser una
sociedad anónima para seguir con la compra y venta de los mismos productos
industriales con los cuales se dio inicio. Su misión y visión se presenta a continuación:
(cid:1) Misión
“Somos una empresa dedicada a la distribución directa de Mangueras, Bandas,
Correas y Accesorios nacionales e importados de calidad, brindando un excelente
servicio a nuestros clientes, apoyados en el mejoramiento continuo de los recursos
humanos y tecnológicos.”
(cid:1) Visión
“Ser una empresa reconocida a nivel nacional por la calidad de sus productos y
servicios, donde sus valores, mas el desarrollo, innovación y mejoramiento
continúo de sus recursos sean su identificación permanente.”
CDEM & CDEB S.A como empresa comercializadora cuenta con un nivel del 28.5%
en sus inventarios con respecto a sus activos totales. Su análisis se hace relevante
dado el porcentaje significativo de participación, además de ser la principal fuente de
generación de flujo de efectivo.
Su política de calidad se basa en garantizarla mediante el control de sus procesos y la
capacitación del personal, logrando la satisfacción de sus clientes y el bienestar de sus
empleados y accionistas; además presenta los siguientes objetivos de calidad
respecto a procesos, empleados, clientes y accionistas:
(cid:1) Control de procesos: Reducir no conformidades y optimizar los procesos.
(cid:1) Capacitación del personal: Mejorar el nivel de conocimiento del personal en sus
respectivas áreas, así como la comunicación interna.
(cid:1) Satisfacción del cliente: Incrementar la confianza de los clientes en sus
productos y servicios.
28(cid:1) Bienestar de los empleados: Mejorar la satisfacción en el trabajo y aumentar la
efectividad en la organización.
(cid:1) Bienestar de los accionistas: Rentabilidad y optimización de gastos
Sus proveedores son tanto nacionales como extranjeros, entre los principales
nacionales se resaltan: Penflex, Dayco, Dixon, Jason, Flexco, Good Year, Kendall y
Fenner; mientras que los extranjeros se encuentran Gates, Solmaq, Esbelt, IMM
Rumbber Industries y Hypress.
Es de resaltar que CDEM & CDBE S.A, cuenta en la actualidad con 4 agencias
(Cartagena, Barranquilla, Bogotá y Santa Martha), y su Centras Administrativa en la
Ciudad de Medellín.
En cuanto a los productos que ofrece, se encuentran: Mangueras, Acoples, Correas,
Adaptadores y Racores, Accesorios, O’rings, Bandas Transportadoras y Ferreterías
entre otros. Sin embargo, en el trabajo aplicado se tomarán como productos piloto
únicamente los Acoples, Mangueras y Bandas Transportadoras, a las cuales se le
realizarán la clasificación ABC, de acuerdo con su participación en los costos totales
de cada uno de ellos.
3.1 Clasificación ABC
Como se menciona en el acápite anterior, se realizará una clasificación ABC a las
mangueras, bandas transportadoras y acoples; donde los materiales de tipo A
corresponden a los más importantes, los materiales tipo B son aquellos de importancia
secundaria, y los materiales tipo C son de importancia reducida. Dicha clasificación
obedece al resultado del análisis de cada producto y línea en un gráfico de paretto.
Una vez son identificadas las líneas que corresponden a la clasificación A de cada
producto, se procede a clasificar las 5 primeras referencias de cada línea que
contribuyen a que la misma sea representativa en costos y que por ende ameritan un
análisis más minucioso. Cabe señalar que aquellas líneas que contienen menos de 5
referencias, serán analizadas en su totalidad.
3.1.1 Mangueras
En la siguiente tabla se muestra la clasificación descrita anteriormente, la misma indica
las líneas de mangueras que explican el 70% de los costos totales y que por ende se
encuentran en la categoría A; estas son: desde las Mangueras Tipo 1, hasta la
Manguera Tipo 9. Es de resaltar que ésta clasificación no preserva los estándares
80% - 20% de importancias, dado que por consenso de los directivos, se acordó que
para éstos productos, las líneas importantes (Categoría A), deben de presentar una
proporción igual o superior al 4% del total general.
29LÍNEA Costo Total % % Acumulado Clasificación
Manguera Tipo 1 244.774.949,79 17,38% 17,38% A
Manguera Tipo 2 210.105.795,05 14,92% 32,29% A
Manguera Tipo 3 154.992.486,58 11,00% 43,30% A
Manguera Tipo 4 79.296.879,45 5,63% 48,93% A
Manguera Tipo 5 71.981.353,66 5,11% 54,04% A
Manguera Tipo 6 69.044.168,42 4,90% 58,94% A
Manguera Tipo 7 67.217.460,52 4,77% 63,71% A
Manguera Tipo 8 65.209.246,37 4,63% 68,34% A
Manguera Tipo 9 57.552.538,68 4,09% 72,42% A
Manguera Tipo 10 41.334.843,39 2,93% 75,36% B
Manguera Tipo 11 34.964.126,87 2,48% 77,84% B
Manguera Tipo 12 30.079.616,64 2,14% 79,98% B
Manguera Tipo 13 26.191.227,78 1,86% 81,84% B
Manguera Tipo 14 25.307.705,64 1,80% 83,63% B
Manguera Tipo 15 23.120.223,56 1,64% 85,27% B
Manguera Tipo 16 21.550.319,99 1,53% 86,80% B
Manguera Tipo 17 15.709.477,36 1,12% 87,92% B
Manguera Tipo 18 14.805.065,59 1,05% 88,97% B
Manguera Tipo 19 14.803.198,53 1,05% 90,02% B
Manguera Tipo 20 14.755.930,46 1,05% 91,07% B
Manguera Tipo 21 14.250.082,18 1,01% 92,08% B
Manguera Tipo 22 14.074.464,68 1,00% 93,08% B
Manguera Tipo 23 13.748.629,39 0,98% 94,06% C
Manguera Tipo 24 10.192.996,77 0,72% 94,78% C
Manguera Tipo 25 9.985.716,00 0,71% 95,49% C
Manguera Tipo 26 9.554.337,62 0,68% 96,17% C
Manguera Tipo 27 6.975.763,25 0,50% 96,66% C
Manguera Tipo 28 6.732.990,58 0,48% 97,14% C
Manguera Tipo 29 5.580.429,47 0,40% 97,54% C
Manguera Tipo 30 4.894.924,94 0,35% 97,88% C
Manguera Tipo 31 4.542.837,04 0,32% 98,21% C
Manguera Tipo 32 4.467.653,38 0,32% 98,52% C
Manguera Tipo 33 3.391.791,35 0,24% 98,76% C
Manguera Tipo 34 2.222.985,36 0,16% 98,92% C
Manguera Tipo 35 2.047.083,15 0,15% 99,07% C
Manguera Tipo 36 1.859.513,40 0,13% 99,20% C
Manguera Tipo 37 1.808.582,98 0,13% 99,33% C
Manguera Tipo 38 1.507.614,35 0,11% 99,43% C
Manguera Tipo 39 1.368.244,97 0,10% 99,53% C
Manguera Tipo 40 935.581,91 0,07% 99,60% C
Manguera Tipo 41 884.229,83 0,06% 99,66% C
Manguera Tipo 42 731.516,60 0,05% 99,71% C
Manguera Tipo 43 657.116,51 0,05% 99,76% C
Manguera Tipo 44 631.474,65 0,04% 99,80% C
Manguera Tipo 45 605.434,00 0,04% 99,85% C
Manguera Tipo 46 592.852,73 0,04% 99,89% C
Manguera Tipo 47 503.529,53 0,04% 99,93% C
Manguera Tipo 48 329.179,59 0,02% 99,95% C
Manguera Tipo 49 271.639,49 0,02% 99,97% C
Manguera Tipo 50 259.699,20 0,02% 99,99% C
Manguera Tipo 51 181.893,70 0,01% 100,00% C
Manguera Tipo 52 13.258,00 0,00% 100,00% C
TOTAL MANGUERAS 1.408.600.660,93
Tabla No. 1. Clasificación ABC para las Mangueras.
30La clasificación presentada en la tabla anterior, es ilustrada gráficamente, entre las
variables Líneas de productos vs sus porcentajes:
100,00%
80,00%
60,00%
40,00%
20,00%
0,00%
% Acumulado 1 4 7 01 31 61 91 22 52 82 13 43 73 04 34 64 94 25
opiT opiT opiT
opiT opiT opiT opiT opiT opiT opiT opiT opiT opiT opiT opiT opiT opiT opiT
% LINEA
areugnaM areugnaM areugnaM
areugnaM areugnaM areugnaM areugnaM areugnaM areugnaM areugnaM areugnaM areugnaM areugnaM areugnaM areugnaM areugnaM areugnaM areugnaM
Figura No. 11 Diagrama de Paretto – Mangueras
3.1.2 Bandas Transportadoras
En la siguiente tabla se muestra la clasificación descrita anteriormente, la misma indica
las líneas de Bandas Transportadoras que explican el 80% de los costos totales y que
por ende se encuentran en la categoría A; estas son: Las Banda Transportadora BT1,
hasta La Banda Transportadora BT7, tal como se ilustra en la siguiente tabla.
31LÍNEA Costo Total % % Acumulado Clasificación
Banda Transportadora BT1 201.798.341,03 40,6% 40,6% A
Banda Transportadora BT2 75.278.355,46 15,1% 55,7% A
Banda Transportadora BT3 32.673.968,87 6,6% 62,2% A
Banda Transportadora BT4 31.963.738,69 6,4% 68,7% A
Banda Transportadora BT5 27.159.130,69 5,5% 74,1% A
Banda Transportadora BT6 20.048.097,09 4,0% 78,2% A
Banda Transportadora BT7 19.401.622,77 3,9% 82,1% A
Banda Transportadora BT8 16.909.243,81 3,4% 85,5% B
Banda Transportadora BT9 16.515.154,77 3,3% 88,8% B
Banda Transportadora BT10 9 .866.729,08 2,0% 90,8% B
Banda Transportadora BT11 8 .651.834,34 1,7% 92,5% B
Banda Transportadora BT12 7 .983.823,39 1,6% 94,1% B
Banda Transportadora BT13 6 .702.900,91 1,3% 95,4% B
Banda Transportadora BT14 6 .662.712,45 1,3% 96,8% C
Banda Transportadora BT15 6 .151.348,91 1,2% 98,0% C
Banda Transportadora BT16 3 .954.990,91 0,8% 98,8% C
Banda Transportadora BT17 2 .002.909,92 0,4% 99,2% C
Banda Transportadora BT18 1 .551.888,27 0,3% 99,5% C
Banda Transportadora BT19 1 .383.908,96 0,3% 99,8% C
Banda Transportadora BT20 485.515,61 0,1% 99,9% C
Banda Transportadora BT21 240.294,39 0,0% 99,9% C
Banda Transportadora BT22 127.848,00 0,0% 100,0% C
Banda Transportadora BT23 87.021,00 0,0% 100,0% C
Banda Transportadora BT24 37.300,10 0,0% 100,0% C
TOTAL 497.638.679,42
Tabla No. 2. Clasificación ABC para las Bandas
Transportadoras.
La clasificación presentada en la tabla anterior, es ilustrada gráficamente, entre las
variables Líneas de productos vs sus porcentajes:
32100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
% Acumulado
% LINEA
Figura No. 12 Diagrama de Paretto – Bandas Transportadoras.
3.1.3 Acoples
En la siguiente tabla se muestra la clasificación descrita anteriormente, la misma indica
las líneas de Bandas Transportadoras que explican el 80% de los costos totales y que
por ende se encuentran en la categoría A; estas son: Acoples Hidráulicos Importados
GATES, Acoples Hidráulicos R-9 Permanentes, Acople Hidráulicos R-2 Permanentes,
Acoples OPW y Acoples Rápidos para Aire, respectivamente.
33LÍNEA Costo Total % % Acumulado Clasificación
Acoples CDEM - 1 135.898.003,55 24,85% 24,85% A
Acoples CDEM - 2 107.432.812,88 19,65% 44,50% A
Acoples CDEM - 3 89.714.655,86 16,41% 60,90% A
Acoples CDEM - 4 83.695.608,59 15,31% 76,21% A
Acoples CDEM - 5 23.533.646,30 4,30% 80,51% A
Acoples CDEM - 6 15.470.496,68 2,83% 83,34% B
Acoples CDEM - 7 13.823.929,83 2,53% 85,87% B
Acoples CDEM - 8 12.594.975,64 2,30% 88,17% B
Acoples CDEM - 9 11.411.772,84 2,09% 90,26% B
Acoples CDEM - 10 6 .144.488,57 1,12% 91,39% B
Acoples CDEM - 11 5 .925.217,72 1,08% 92,47% B
Acoples CDEM - 12 5 .117.436,64 0,94% 93,40% C
Acoples CDEM - 13 4 .708.203,80 0,86% 94,27% C
Acoples CDEM - 14 4 .258.567,58 0,78% 95,04% C
Acoples CDEM - 15 3 .960.768,64 0,72% 95,77% C
Acoples CDEM - 16 3 .581.136,53 0,65% 96,42% C
Acoples CDEM - 17 2 .804.899,71 0,51% 96,94% C
Acoples CDEM - 18 2 .397.727,65 0,44% 97,37% C
Acoples CDEM - 19 2 .236.610,82 0,41% 97,78% C
Acoples CDEM - 20 2 .226.890,79 0,41% 98,19% C
Acoples CDEM - 21 2 .167.125,59 0,40% 98,59% C
Acoples CDEM - 22 1 .415.373,02 0,26% 98,85% C
Acoples CDEM - 23 1 .247.469,10 0,23% 99,07% C
Acoples CDEM - 24 931.336,51 0,17% 99,24% C
Acoples CDEM - 25 921.349,92 0,17% 99,41% C
Acoples CDEM - 26 791.513,35 0,14% 99,56% C
Acoples CDEM - 27 575.851,21 0,11% 99,66% C
Acoples CDEM - 28 569.226,78 0,10% 99,77% C
Acoples CDEM - 29 182.152,20 0,03% 99,80% C
Acoples CDEM - 30 160.353,16 0,03% 99,83% C
Acoples CDEM - 31 157.862,23 0,03% 99,86% C
Acoples CDEM - 32 155.814,90 0,03% 99,89% C
Acoples CDEM - 33 154.500,00 0,03% 99,92% C
Acoples CDEM - 34 135.065,97 0,02% 99,94% C
Acoples CDEM - 35 108.607,00 0,02% 99,96% C
Acoples CDEM - 36 107.060,00 0,02% 99,98% C
Acoples CDEM - 37 60.000,00 0,01% 99,99% C
Acoples CDEM - 38 37.360,47 0,01% 100,00% C
Acoples CDEM - 39 8.293,33 0,00% 100,00% C
Acoples CDEM - 40 5.599,00 0,00% 100,00% C
Total general 546.829.764,36
Tabla No. 3. Clasificación ABC para los Acoples.
34Figura variables La
clasificación
% %
No. LINEA Acumulado 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%
0,00% Líneas
13
Acoples CDEM -1 Diagrama
de presentada
Acoples CDEM -3
productos
Acoples CDEM -5
Acoples CDEM -7 de
Acoples CDEM -9 Paretto en
vs
Acoples CDEM -11 la
sus
Acoples CDEM -13 – tabla
Acoples porcentajes:
Acoples CDEM -15
anterior,
Acoples CDEM -17 35
Acoples CDEM -19
Acoples CDEM -21
es
Acoples CDEM -23
ilustrada
Acoples CDEM -25
Acoples CDEM -27
Acoples CDEM -29 gráficamente,
Acoples CDEM -31
Acoples CDEM -33
Acoples CDEM -35
Acoples CDEM -37
entre
Acoples CDEM -39
las4 APLICACIÓN DE LOS MODELOS DE INVENTARIOS
De acuerdo a las clasificación de las líneas de cada una de las tipologías de productos
(Mangueras, Bandas Transportadoras y Acoples), se presentará el modelo Q (Sistema
de Punto de Reorden, o Punto de Pedido), para productos importados, y el modelo
TOC (Teoría de Restricciones), en productos nacionales. Se resalta que las
referencias de las líneas presentadas a continuación, presentan un alto grado de
rotación (consumos), y por ende un gran impacto en la generación de ingresos de la
compañía.
4.1 Modelo Q.
Las series de Consumos mostradas a continuación, presentan singulares
características como las mencionadas anteriormente (Alto grado de rotación e impacto
en los ingresos), así como un histórico de 24 mese de consumos estables, en los
cuales se toman como muestra de análisis el comportamiento de los últimos 12 meses
(Año 2008) de consumos.
Es de resaltar que el comportamiento histórico de los consumos en cada una de las
referencias, presentan grandes picos (Consumos muy superiores a la Media Muestral),
lo que hace que éstas sean analizadas mensualmente, para que los consumos se
compensen. La siguiente grafica refleja el comportamiento de cada uno de los
consumos diarios, en la que se evidencia el comportamiento descrito inicialmente:
MANGUERA TIPO 3 -12
160
140
120
STM
100
NE
SOMUSNOC
80
60
40
20
0
enE enE enE beF beF raM raM rbA rbA rbA yaM yaM yaM nuJ nuJ luJ luJ ogA ogA ogA peS peS tcO tcO voN ciD
AÑO 2008
Figura No. 14 Serie de Consumos diarios – Manguera tipo 3 – 12
Dado que nos encontramos en un sistema Q, en el cual la demanda es muy incierta,
pues tan sólo se cuenta con información histórica, la decisión de tener un inventario de
seguridad grande o pequeña implica ciertas ventajas y desventajas respecto al servicio
al cliente y los costos del manejo del inventario, es por esto que se estandarizaran los
36tres niveles de inventarios: El Inventario Mínimo, teniendo en cuenta el tiempo de
seguridad o de contingencia (Colchón), en el que se puedan satisfacer los
requerimientos de los cliente; El Inventario de Punto de Pedido, teniendo en cuenta el
tiempo de reposión de los proveedores; y El Inventario Máximo, teniendo en cuenta el
periodo de cubrimiento, en cual abarca el tiempo de reposión y el tiempo de revisión
de los inventarios.
En la determinación de los tiempos se tuvo en cuenta el comportamiento actual de los
proveedores, así como un consenso, en el cual se planeó el tiempo en el que la
compañía pretende revisar éstos productos y la capacidad de responder a sus clientes
en caso de un problema en reaprovisionar los inventarios; estos tiempos son:
(cid:1) Tiempo de Seguridad (TS): 30 días.
(cid:1) Tiempo de Reposición (TR): 60 días.
(cid:1) Periodo de Cubrimiento (PC): 90 días
PC = TR + FR (Frecuencia de Revisión de Inventarios, en días)
Teniendo en cuenta las anteriores aclaraciones se presentaran los siguientes gráficos
de las series de consumos:
MANGUERA TIPO 3 - 12
500
450
400
)STM(
350
300
250 SOMUSNOC
200
150
100
50
0
Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
AÑO 2008
MT3 -12
Figura No. 15 Serie de Consumo mensual – Manguera tipo 3 – 12
En la estandarización de los niveles de inventario, se utiliza el Software de la Empresa
Sistema UNO, el cual toma los tiempos ingresados (TS, TR y PC), para el cálculo de
los índices de Stock de inventarios. El Sistema se basa en la cantidad de consumos en
un determinado tiempo (Para nuestra parametrización un año), en el cual supone que
los consumos son constantes, por lo que divide la cantidad de consumos por la
cantidad de tiempo de la muestra, multiplicado por los tiempos ingresados, así:
(cid:1) Nivel Mínimo: (n-Consumos del Año/365) * TS.
(cid:1) Nivel de Punto de Pedido: Nivel Mínimo + (n-Consumos del Año/365) * TR.
37(cid:1) Nivel Máximo: Nivel Mínimo + (n-Consumos del Año/365) * PC.
MINIMO P. PEDIDO MÁXIMO
381,50 1144,50 1526,00
382 1145 1526
Se resalta que estos índices presentan un incremento del 11%, con el fin de cubrir el
impacto de los consumos muy significativos, los cuales representan un 64% de los
consumos totales.
MANGUERA TIPO 3 - 08
1200
1000
)STM(
800
600 SOMUSNOC
400
200
0
Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
AÑO 2008
MT3 -08
Figura No. 16 Serie de Consumo mensual – Manguera tipo 3 – 08
MINIMO P. PEDIDO MÁXIMO
480,56 1441,67 1922,22
481 1442 1922
Se resalta que estos índices presentan un incremento del 18%, con el fin de cubrir el
impacto de los consumos muy significativos, los cuales representan un 56% de los
consumos totales.
38MANGUERA TIPO 3 - 06
1200
1000
)STM(
800
600 SOMUSNOC
400
200
0
Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
AÑO 2008
MT3 -06
Figura No. 17 Serie de Consumo mensual – Manguera tipo 3 – 06
MINIMO P. PEDIDO MÁXIMO
584,48 1753,44 2337,92
584 1753 2338
Se resalta que estos índices presentan un incremento del 17,5%, con el fin de cubrir el
impacto de los consumos muy significativos, los cuales representan un 65% de los
consumos totales.
MANGUERA TIPO 3 - 04
1200
1000
)STM(
800
600 SOMUSNOC
400
200
0
Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
AÑO 2008
MT3 -04
Figura No. 18 Serie de Consumo mensual – Manguera tipo 3 – 04
39MINIMO P. PEDIDO MÁXIMO
381,50 1144,50 1526,00
382 1145 1526
Se resalta que estos índices presentan un incremento del 38%, con el fin de cubrir el
impacto de los consumos muy significativos, los cuales representan un 54% de los
consumos totales.
MANGUERA TIPO 7 - 04
600
500
)STM(
400
300 SOMUSNOC
200
100
0
Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
AÑO 2008
MT7 -04
Figura No. 19 Serie de Consumo mensual – Manguera tipo 7 – 04
MINIMO P. PEDIDO MÁXIMO
166,01 498,02 664,03
166 500 664
En esta serie de consumos la parametrización arrojada por el sistema, tiene la
capacidad de cubrir los consumos que la manguera a reflejado hasta el momento, por
lo tanto los índices de Stock de inventario no se incrementaron.
40MANGUERA TIPO 7 - 06
300
250
)STM(
200
150 SOMUSNOC
100
50
0
Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
AÑO 2008
MT7 -06
Figura No. 20 Serie de Consumo mensual – Manguera tipo 7 – 06
MINIMO P. PEDIDO MÁXIMO
107,19 321,56 428,75
107 322 430
El comportamiento en general de los consumos de ésta manguera, no requiere que la
parametrización arrojada por el sistema tenga que modificarse, pues tiene la
capacidad de cubrir los consumos que la manguera a reflejado hasta el momento.
MANGUERA TIPO 7 - 08
300
250
)STM(
200
150 SOMUSNOC
100
50
0
Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
AÑO 2008
MT7 -08
Figura No. 21 Serie de Consumo mensual – Manguera tipo 7 – 08
41MINIMO P. PEDIDO MÁXIMO
136,71 410,14 546,86
140 410 547
En esta serie de consumos la parametrización arrojada por el sistema, tiene la
capacidad de cubrir los consumos que la manguera a reflejado hasta el momento,
por lo tanto los índices de Stock de inventario no se incrementaron.
MANGUERA TIPO 9 - 08
140
120
)STM(
100
80
SOMUSNOC
60
40
20
0
Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
AÑO 2008
MT9 -08
Figura No. 22 Serie de Consumo mensual – Manguera tipo 9 – 08
MINIMO P. PEDIDO MÁXIMO
53,64 170,56 224,20
54 171 224
Se resalta que estos índices presentan un incremento del 18,26%, con el fin de cubrir
el impacto de los consumos muy significativos, los cuales representan un 59% de los
consumos totales.
42MANGUERA TIPO 4 - 08
600
500
)STM(
400
300 SOMUSNOC
200
100
0
Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
AÑO 2008
MT4 -08
Figura No. 23 Serie de Consumo mensual – Manguera tipo 4 – 08
MINIMO P. PEDIDO MÁXIMO
144,80 434,39 579,18
145 434 580
Se resalta que estos índices presentan un incremento del 8%, con el fin de cubrir el
impacto de los consumos muy significativos, los cuales representan un 68% de los
consumos totales.
MANGUERA TIPO 1 - 08
450
400
350 )STM(
300
250
SOMUSNOC
200
150
100
50
0
Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
AÑO 2008
MT1 -08
Figura No. 24 Serie de Consumo mensual – Manguera tipo 1 – 08
43MÍNIMO PTO. PEDIDO MÁXIMO
143,66 430,97 574,63
144 431 575
Se resalta que estos índices presentan un incremento del 26%, con el fin de cubrir el
impacto de los consumos muy significativos, los cuales representan un 57% de los
consumos totales.
MANGUERA TIPO 1 - 12
1200
1000
)STM(
800
600 SOMUSNOC
400
200
0
Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
AÑO 2008
MT1 -12
Figura No. 25 Serie de Consumo mensual – Manguera tipo 1 – 12
MÍNIMO PTO. PEDIDO MÁXIMO
392,14 1176,43 1568,57
392 1176 1569
Se resalta que estos índices presentan un incremento del 16%, con el fin de cubrir el
impacto de los consumos muy significativos, los cuales representan un 71% de los
consumos totales.
44MANGUERA TIPO 1 - 16
900
800
700 )STM(
600
500
SOMUSNOC
400
300
200
100
0
Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
AÑO 2008
MT1 -16
Figura No. 26 Serie de Consumo mensual – Manguera tipo 1 – 16
MÍNIMO PTO. PEDIDO MÁXIMO
347,60 1042,79 1390,39
348 1043 1490
Se resalta que estos índices presentan un incremento del 8%, con el fin de cubrir el
impacto de los consumos muy significativos, los cuales representan un 49% de los
consumos totales.
ACOPLES CDEM 1 - 06
90
80
70 )STM(
60
50
SOMUSNOC
40
30
20
10
0
Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
AÑO 2008
ACDEM 1 -06
Figura No. 27 Serie de Consumo mensual – Manguera tipo 1 – 06
45MÍNIMO PTO. PEDIDO MÁXIMO
48,20 144,59 192,78
48 145 193
Se resalta que estos índices presentan un incremento del 19%, con el fin de cubrir el
impacto de los consumos muy significativos, los cuales representan un 81% de los
consumos totales.
4.2 Modelo TOC (Theory of Constraints) en Inventarios.
El modelo TOC en inventarios, ha encontrado gran aplicabilidad en los productos
nacionales de la Compañía CDEM & CDEB S.A. El cual surge principalmente por
negociaciones especiales entre los directivos con los principales proveedores
nacionales, en la que se acordó manejar inventarios en consignación (inventarios de
propiedad del proveedor ubicados en las bodegas de la empresa), por lo que se
pretende así, administrar los inventarios agregando los mismo en una bodega central,
informando continuamente el consumo real en cada punto de venta, resurtiendo y
comprando frecuentemente; Llevando a cabo una revisión del nivel de inventario
restante de un artículo en un tiempo determinado, para verificar si ha llegado el
momento de hacer un nuevo pedido.
Se resalta que las referencias que se mostrarán a continuación, presentan las mismas
características de los productos extranjeros (alto grado de rotación, impacto en los
ingresos y un histórico de 24 mese de consumos estables); por tanto se aplicará la
misma metodología de parametrización de los niveles de inventarios.
En la determinación de los tiempos se tuvo en cuenta el comportamiento actual de los
proveedores nacionales, así como un consenso, en el cual se planeó el tiempo en el
que la compañía pretende revisar éstos productos y la capacidad de responder a sus
clientes en caso de un problema en reaprovisionar los inventarios; estos tiempos son:
(cid:1) Tiempo de Seguridad (TS): 3 días.
(cid:1) Tiempo de Reposición (TR): 5 días.
(cid:1) Periodo de Cubrimiento (PC): 10 días
PC = TR + FR (Frecuencia de Revisión de Inventarios, en días)
El comportamiento histórico de los consumos en cada una de las referencias,
presentan grandes picos (Consumos muy superiores a la Media Muestral), lo que hace
que éstas sean analizadas mensualmente, para que los consumos se compensen. La
siguiente grafica refleja el comportamiento de cada uno de los consumos diarios, en la
que se evidencia el comportamiento descrito inicialmente:
46MANGUERA TIPO 30 -12
160
140
120
STM
100 NE
SOMUSNOC
80
60
40
20
0
enE beF beF raM raM rbA rbA yaM nuJ nuJ luJ ogA ogA peS tcO voN ciD
AÑO 2008
Figura No. 28 Serie de Consumo diarias – Manguera tipo 30 – 12
Teniendo en cuenta las anteriores aclaraciones se presentaran los siguientes gráficos
de las series de consumos:
MANGUERA TIPO 30 - 12
450
400
350 )STM(
300
250
SOMUSNOC
200
150
100
50
0
Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
AÑO 2008
MT30 -12
Figura No. 29 Serie de Consumo mensuales – Manguera tipo 30 – 12
MINIMO P. PEDIDO MÁXIMO
32,05 51,28 96,15
47A pesar de que la parametrización arrojada por el software de la empresa Sistema
UNO, presenta una baja capacidad de cubrimiento para los consumos significativos
(Consumos superiores a la Media Muestral), no se hacen ajustes a los niveles de
inventarios, dado que el modelo TOC, permite provisionarlos continuamente,
disminuyendo el riesgo en cuanto a costo de oportunidad por consumos significativos,
lo que valida las hipótesis de éste modelo.
MANGUERA TIPO 30 - 06
2000
1800
1600
)STM(
1400
1200
1000 SOMUSNOC
800
600
400
200
0
Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total Total
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
AÑO 2008
MT30 -06
Figura No. 30 Serie de Consumo mensuales – Manguera tipo 30 – 06
MINIMO P. PEDIDO MÁXIMO
99,73 159,57 299,19
Se resalta que estos índices presentan un incremento del 71%, con el fin de cubrir el
impacto de los consumos significativos, ya que la parametrización presenta alto riesgo
en el nivel mínimo de inventarios, pues no estaría en la capacidad de cubrir consumos
especiales en un tiempo de seguridad. Es de resaltar que en éste caso puntual, se
incurre en la implementación de Modelo TOC, con un incremento en los niveles de
inventario.
48De las series de consumos analizadas anteriormente, se resalta que el modelo de
media móvil es el que mejor ajusta al comportamiento de los mismos; éste es basado
en un conjunto de medias que muestran la tendencia de una variable a intervalos
regulares de tiempo, reduciendo la influencia de variaciones temporales; en otras
palabras, es una promedio que varía continuamente.
Corresponde a un método estadístico que se utiliza para analizar un conjunto de datos
en modo de puntos para crear series de promedios. Se usa cuando se presentan
demandas relativamente estables, sin tendencia ni estacionalidad, suavizando las
fluctuaciones de plazos cortos y resaltando así las tendencias o ciclos de plazos
largos. Debido a lo anterior, no es posible recomendar la utilización de otro tipo de
modelos para ajustar el comportamiento de los consumos.
495. LIMITACIONES
Las restricciones del estudio se ven reflejadas en primer lugar en la recolección de la
información, dado que ésta, al registrarse en el sistema no siempre corresponde a un
consumo real, lo anterior se debe a manipulaciones del sistema por posibles ajustes
de inventario.
Complementando la limitación anterior, se señala que constantemente se debían
realizar validaciones de los consumos registrados en el sistema vs las existencias en
bodega, por cuanto en su mayoría se presentaban diferencias significativas. Lo
anterior, obedece posiblemente a traslados de mercancías entre agencias sin su
respectivo soporte en el sistema.
506. CONCLUSIONES
Teniendo en cuenta que la empresa maneja diversas líneas por cada una de las
categorías de productos, del capítulo 3, se concluye que aproximadamente el 17% de
éstas líneas explican el 80% del costo total de inventarios; por lo cual las series de
consumo analizadas corresponden a estas líneas.
Del capítulo 2 y 3, se deduce que para empresas comercializadoras de esta categoría
de productos se debe utilizar el modelo Q para productos cuyos proveedores son
extranjeros, dado que este modelo permite parametrizar los diferentes niveles de
inventario (Mínimo, punto de pedido y máximo), basado en demandas inciertas y su
comportamiento histórico.
En cuanto a la categoría de productos de proveedores nacionales, del capitulo 2 y 4,
se resalta que el mejor modelo que se ajusta a su comportamiento y que aumenta el
grado de certeza es el modelo TOC en inventarios, pues éste permite satisfacer la
demanda de una forma más efectiva. Lo anterior, debido a que el método es basado
en mantener inventarios en una bodega central, la cual tiene la capacidad de
provisionar otras bodegas en un tiempo muy corto; además de mantenerse una
circulación constante de información en términos de entradas y salidas de mercancías.
Dado que las series de consumo presentan datos atípicos de forma significativa, del
capítulo 4, se resalta que el modelo que mejor suaviza y brinda información más
confiable es el modelo de medias móviles; el cual es basado en promedios que
cambian continuamente. Se señala, que dicho método puede ajustar productos que se
encuentren en categorías de proveedores nacionales y extranjeros.
517. RECOMENDACIONES
En primera instancia se sugiere trabajar con modelos de medias móviles, pues son
éstos los que mejor se ajustan al comportamiento de consumos; sin embargo en caso
de que se presenten muchos datos atípicos no son recomendables dichos modelos,
sino el uso de indicadores estadísticos que involucren la media y la variabilidad de los
consumos. En este punto, se señala que los parámetros arrojados por el sistema se
deben ajustar en una proporción equivalente a la relación entre los consumos que
superan la media móvil respecto al consumo total.
Para lograr una parametrización más eficiente se recomienda que el sistema UNO de
la compañía valide las salidas de mercancías que efectivamente son consumos, sin
tener en cuenta ajustes, traslados y prestamos entre otros; de tal forma que el ajuste
se realice sobre el consumo real. Para lo anterior, se requiere del acompañamiento de
los directivos en la corrección de la parametrización del sistema.
Finalmente, se resalta que actualmente la compañía presenta un alto nivel de
inventarios acompañado de una lenta recuperación de cartera; por tanto se debe tener
estricto control con el manejo de la liquidez, dado que los modelos propuestos se
encuentran relacionados fuertemente con el tiempo de reposición.
52BIBLIOGRAFÍA
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en: hhttttpp::////wwwwww..sscciieenncceeddiirreecctt..ccoomm. (Citado el 11 de abril de 2009)
53ANEXOS
MANGUERA TIPO 3 - 12
RESUMEN ESTADÍSTICOS DIARIOS RESUMEN ESTADÍSTICOS MENSUALES
Media 7,719113095 Media 216,135167
Error típico 1,098811533 Error típico 36,5982498
Mediana 1,325 Mediana 181,805
Moda 20 Moda #N/A
Desviación estándar 20,14154811 Desviación estándar 126,780056
Varianza de la muestra 405,6819601 Varianza de la muestra16073,1827
Curtosis 23,18330705 Curtosis 0,59556597
Coeficiente de asimetría 4,575418447 Coeficiente de asimetría1,21196946
Rango 135,08 Rango 395,816
Mínimo 0,04 Mínimo 76,69
Máximo 135,12 Máximo 472,506
Suma 2593,622 Suma 2593,622
Cuenta 336 Cuenta 12
Nivel de confianza(95,0%)2,161439797 Nivel de confianza(95,0%80),5522046
Consumos >
Total consumos 2333,54 11,15%
MAXIMO 765
MINIMO 191,25
MANGUERA TIPO 3 - 08
RESUMEN ESTADÍSTICOS DIARIOS RESUMEN ESTADÍSTICOS MENSUALES
Media 6,33695558 Media 487,4175
Error típico 0,719575753 Error típico 81,54823113
Mediana 1,4 Mediana 451,915
Moda 0,7 Moda #N/A
Desviación estándar 21,86136982 Desviación estándar 282,4913592
Varianza de la muestra 477,9194904 Varianza de la muestra 79801,36801
Curtosis 89,32976048 Curtosis -0,476251221
Coeficiente de asimetría 8,36719237 Coeficiente de asimetría 0,4760659
Rango 302,9 Rango 950,608
Mínimo 0,1 Mínimo 62,89
Máximo 303 Máximo 1013,498
Suma 5849,01 Suma 5849,01
Cuenta 923 Cuenta 12
Nivel de confianza(95,0%) 1,41219636 Nivel de confianza(95,0%1)79,4864464
Consumos >
Total consumos 4968,69 17,72%
MAXIMO 1629
MINIMO 407,25
54MANGUERA TIPO 3 - 06
RESUMEN ESTADÍSTICOS DIARIOS RESUMEN ESTADÍSTICOS MENSUALES
Media 6,720923657 Media 594,2416667
Error típico 0,705015505 Error típico 74,71507075
Mediana 1,27 Mediana 656,335
Moda 0,8 Moda #N/A
Desviación estándar 22,9644665 Desviación estándar 258,8205972
Varianza de la muestra 527,3667214 Varianza de la muestra 66988,10156
Curtosis 36,44095991 Curtosis -0,261868613
Coeficiente de asimetría 5,789909283 Coeficiente de asimetría-0,272951113
Rango 247,89 Rango 870,78
Mínimo 0,11 Mínimo 178,05
Máximo 248 Máximo 1048,83
Suma 7130,9 Suma 7130,9
Cuenta 1061 Cuenta 12
Nivel de confianza(95,0%)1,383384558 Nivel de confianza(95,0%)164,4467618
Consumos >
Total consumos 6068,88 17,50%
MAXIMO 1989,72
MINIMO 497,43
MANGUERA TIPO 3 - 04
RESUMEN ESTADÍSTICOS DIARIOS RESUMEN ESTADÍSTICOS MENSUALES
Media 7,06989011 Media 375,2933333
Error típico 1,020055562 Error típico 83,74174733
Mediana 1,25 Mediana 297,305
Moda 0,5 Moda #N/A
Desviación estándar 25,74503843 Desviación estándar 290,0899222
Varianza de la muestra 662,8070039 Varianza de la muestra 84152,16295
Curtosis 73,29335186 Curtosis 1,089868106
Coeficiente de asimetría 7,8051809 Coeficiente de asimetría1,345756591
Rango 335,9 Rango 952,95
Mínimo 0,1 Mínimo 68,43
Máximo 336 Máximo 1021,38
Suma 4503,52 Suma 4503,52
Cuenta 637 Cuenta 12
Nivel de confianza(95,0%)2,003084045 Nivel de confianza(95,0%)184,314343
Consumos >
Total consumos 3261,27 38,09%
MAXIMO 829,35
MINIMO 276,45
55MANGUERA TIPO 9 - 08
RESUMEN ESTADISTICOS DIARIOS RESUMEN ESTADISTICOS MENSUALES
Media 2,323613445 Media 46,085
Error típico 0,477762808 Error típico 9,447698092
Mediana 0,91 Mediana 40,27
Moda 1 Moda #N/A
Desviación estándar 7,370565617 Desviación estándar 32,72778622
Varianza de la muestra 54,32523752 Varianza de la muestra 1071,107991
Curtosis 137,7181125 Curtosis 2,463535083
Coeficiente de asimetría 10,76228773 Coeficiente de asimetría 1,439025738
Rango 100,9 Rango 113,81
Mínimo 0,1 Mínimo 13,36
Máximo 101 Máximo 127,17
Suma 553,02 Suma 553,02
Cuenta 238 Cuenta 12
Nivel de confianza(95,0%) 0,941204177 Nivel de confianza(95,0%)20,79424329
Consumos > 45 101
Total consumos 1757,69 18,26%
MAXIMO 576,36
MINIMO 144,09
MANGUERA TIPO 4 - 08
RESUMEN ESTADÍSTICOS DIARIOS RESUMENESTADÍSTICOS MENSUALES
Media 3,570848485 Media 147,2975
Error típico 0,391546283 Error típico 38,82232125
Mediana 1,2 Mediana 133,945
Moda 1,3 Moda #N/A
Desviación estándar 8,71135485 Desviación estándar 134,4844658
Varianza de la muestra 75,88770333 Varianza de la muestra 18086,07153
Curtosis 39,01803559 Curtosis 7,669329756
Coeficiente de asimetría 5,46638256 Coeficiente de asimetría 2,543316972
Rango 98,77 Rango 509,81
Mínimo 0,13 Mínimo 30,59
Máximo 98,9 Máximo 540,4
Suma 1767,57 Suma 1767,57
Cuenta 495 Cuenta 12
Nivel de confianza(95,0%)0,769301388 Nivel de confianza(95,0%) 85,4473529
Consumos >
Total consumos 1635,51 8,07%
MAXIMO 536,28
MINIMO 134,07
56MANGUERA TIPO 1 - 08
ESTADÍSTICOS POR CONSUMO ESTADÍSTICOS POR MES
Media 22,8026667 Media 114,013333
Error típico 4,47130428 Error típico 33,9346608
Mediana 11 Mediana 124,795
Moda 50 Moda #N/A
Desviación estándar 34,634574 Desviación estándar 117,553113
Varianza de la muestra 1199,55372 Varianza de la muestra13818,7344
Curtosis 15,9018416 Curtosis 3,07482558
Coeficiente de asimetría 3,56585055 Coeficiente de asimetría1,50150996
Rango 209,68 Rango 412,25
Mínimo 0,32 Mínimo 1
Máximo 210 Máximo 413,25
Suma 1368,16 Suma 1368,16
Cuenta 60 Cuenta 12
Nivel de confianza(95,0%8),94705912 Nivel de confianza(95,0%74),6896848
Consumos > 114 2 354
Total consumos 1368,16 25,87%
MANGUERA TIPO 1 - 012
ESTADÍSTICOS POR CONSUMO ESTADÍSTICOS POR MES
Media 41,3943878 Media 363,070833
Error típico 6,25221551 Error típico 90,4212914
Mediana 20 Mediana 264,05
Moda 50 Moda #N/A
Desviación estándar 61,8937758 Desviación estándar 313,228542
Varianza de la muestra 3830,83948 Varianza de la muestra98112,1193
Curtosis 10,1812424 Curtosis 2,34565004
Coeficiente de asimetría 3,00318628 Coeficiente de asimetría1,53649705
Rango 349,5 Rango 1069,95
Mínimo 0,5 Mínimo 65,6
Máximo 350 Máximo 1135,55
Suma 4056,65 Suma 4356,85
Cuenta 98 Cuenta 12
Nivel de confianza(95,0%1)2,4089168 Nivel de confianza(95,0%1)99,01592
Consumos > 300 2 663,4
Total consumos 4056,65 16,35%
57MANGUERA TIPO 1 - 012
ESTADÍSTICOS POR CONSUMO ESTADÍSTICOS POR MES
Media 44,3931034 Media 321,85
Error típico 6,55186215 Error típico 72,5041223
Mediana 18,25 Mediana 281,975
Moda 12 Moda #N/A
Desviación estándar 61,1117018 Desviación estándar 251,161647
Varianza de la muestra 3734,6401 Varianza de la muestra63082,1731
Curtosis 4,55100807 Curtosis -0,90253403
Coeficiente de asimetría 2,12382163 Coeficiente de asimetría0,22680836
Rango 299,5 Rango 766,3
Mínimo 0,5 Mínimo 8
Máximo 300 Máximo 774,3
Suma 3862,2 Suma 3862,2
Cuenta 87 Cuenta 12
Nivel de confianza(95,0%1)3,0246706 Nivel de confianza(95,0%15)9,580497
Consumos >= 300 2 300
Total consumos 3862,2 7,77%
ACOPLES CDEM 1 - 06
ESTADÍSTICOS POR CONSUMO ESTADÍSTICOS POR MES
Media 6,15189873 Media 321,85
Error típico 0,99790248 Error típico 72,5041223
Mediana 3 Mediana 281,975
Moda 2 Moda #N/A
Desviación estándar 8,86955121 Desviación estándar 251,161647
Varianza de la muestra 78,6689387 Varianza de la muestra63082,1731
Curtosis 11,8587671 Curtosis -0,90253403
Coeficiente de asimetría 3,23495323 Coeficiente de asimetría0,22680836
Rango 51 Rango 766,3
Mínimo 1 Mínimo 8
Máximo 52 Máximo 774,3
Suma 486 Suma 3862,2
Cuenta 79 Cuenta 12
Nivel de confianza(95,0%1),98667119 Nivel de confianza(95,0%15)9,580497
Consumos > 40 2 94
Total consumos 486 19,34%
58MANGUERA TIPO 30 - 06
RESUMEN ESTADÍSTICOS DE CONSUMO
Media 40,6027027
Error típico 11,7889239
Mediana 5
Moda 3
Desviación estándar 124,20402
Varianza de la muestra15426,6386
Curtosis 35,4733119
Coeficiente de asimetría5,49131868
Rango 999,8
Mínimo 0,2
Máximo 1000
Suma 4506,9
Cuenta 111
Nivel de confianza(95,0%23),3628794 7,2%
Consumos > 150 8 3200
Total consumos 4294,7 71,0%
MAXIMO 176
MINIMO 58,67
59