この項には、主に通信インフラや通信キャリアが関係するビジネスモデルの問題点について記述する。
ビジネスモデル・収益構造の変化.
フィーチャーフォン時代.
日本の携帯電話のビジネスモデルは伝統的には垂直統合モデルだった。これは通信事業者が指導的立場に立って端末やサービスの仕様を決定し、端末メーカーやコンテンツプロバイダはこれに従うというものである。端末やコンテンツが事業者ごとに囲い込まれるため、新機能や新サービス、またそれを生かしたコンテンツを足並みをそろえて速やかに普及させることができた。
また、端末は事業者を通じて販売され、その後の料金収入を当て込んだ多額のインセンティブによって端末販売価格の大幅な値引きが可能となるため高機能端末の普及も促進される。しかし、利用者が事業者と端末の組み合わせを自由に選ぶことはできない（番号ポータビリティで自由化したのは電話番号と事業者の関係である）し、ある事業者のもとで提供されているコンテンツ（たとえばJavaアプリ）を他の事業者で利用することも難しい。
このようなビジネスモデルの違いにより、日本と世界では端末やサービス、ひいては携帯電話を取り巻く文化に至るまで、ガラパゴス化ともよばれる大きな違いが生じた。
スマートフォン時代.
フィーチャーフォンからスマートフォンへの移行期になると、いわゆるネットワークインフラのただ乗りが進み、大手キャリアは従来型のビジネスモデルの弱体化により通信料収入の依存が高まることによる収益の先細り、「土管化」（ダムパイプ化）の事態に直面した。
一方、スマートフォンはパーソナルコンピュータと同様に、オープンネットワーク、すなわち携帯電話事業者の回線に縛られないアクセスを基本としているため、キャリアによる囲い込みが出来ず、無線ネットワークインフラストラクチャを提供するだけの「土管」と化す。オープンアクセス化により、AppleやGoogleのようなスマートフォンのオペレーティングシステムや各種サービスを提供する企業に主導権を奪われた。
NTTドコモは、通信回線の提供・インターネットを使用したコンテンツサービス事業の実施や、コンテンツサービス事業者に出資するというビジネスモデルに転換。