プロダクトマネジメントの最も重要な活動は施策の可能性を評価し何をするか判断すること（ディレクション）である。可能性には以下の要素があり、これらの知識を用い判断をおこなう。
プロダクトマネジメントはデザイン・エンジニアリング・マーケティングなどと連携し施策案のプロトタイピングと評価をおこない、最終的に製品へ実装する施策を決定する（製品発見）。
チーム開発の場合、各チーム間の連携（例: 要件のすりあわせ）もマネジメントの責務である。
プロダクトオーナーの役割との差別化.
プロダクトオーナーはスクラムチームで果たす役割ですが、プロダクトマネージャーがその仕事です。スクラムチームがない場合、または小規模なチームの場合、プロダクトマネージャーはより戦略的な検証タスクに取り組む可能性があります。プロダクトマネージャーがスクラムチームの一員である場合、日常のタスクがより実行に関連している可能性が高くなります。
ライフサイクル.
プロダクトとその機能にはライフサイクルがある。導入はしたが反響が無い場合や、多く利用された後に長い期間を経て陳腐化する場合もある。不要になった機能を廃止してシンプルに保つことは、UXに貢献し、また開発資源の浪費を防ぐことでビジネスに貢献する。よって商品ライフサイクルマネジメントはプロダクトマネジメントに含まれる。
範囲外.
実際の現場では、例えばプロダクトマネジメントとプロダクトデザインを兼任する人がいる場合もある。それはあくまで（リソース不足からくる）担当者の兼任であり、デザイン・エンジニアリングはプロダクトマネジメントに含まれない。
またプロダクトマネジメントは単なる施策進行役ではない。
プロダクトマネジメントが方針を示し実装を権限委譲する方針はミッション・コマンドやエンパワーメントであるといえる。
インバウンドとアウトバウンド.
インバウンド（製品開発）およびアウトバウンド（プロダクトマーケティング）は様々なところで参照されている。
対照的に、アウトバウンド活動は、メッセージの配信またはプッシュ、営業担当者のトレーニング、市場戦略への移行、および広告、PR、イベントなどのチャネルを介したメッセージの伝達に重点を置いている 。 
多くの組織では、インバウンドとアウトバウンドは同じ担当者が実行している。