その結果、万世閣は洞爺湖温泉随一の規模になった。反面、相次ぐ設備投資で経営を圧迫、経営スタイルも旧態依然としており、改善点は多々見受けられ、豊はこの経営方針に大いに不満をもった。
「経営改革」を急ぐ豊に対し、増次郎には実績と今までのやり方に自信もあっただけに、豊の打ち出す「経営改革案」とは事あるごとにぶつかった。ケンカの理由は、多数あったがその中でも新・旧交代という意味で象徴的であったのが「萬・万戦争」である。
近代ホテル建築計画.
この頃、国民はレジャーを楽しむ機会が多くなり、観光地の景気も上向きつつあった。まだ「観光産業」ということばすらない時代で温泉の宿泊施設といえば木造建築が当たり前。鉄筋コンクリートの大型ホテルなど誰もが考えもしなかった。たとえ考えた所で、温泉の景気が良いのは夏場だけ、冬場は客が激減するという不安定な業種。考えただけでも無駄だというのに、豊は政府系金融機関を引っ張ってきて政府登録の国際観光ホテルの認可をうけるという計画であった。これが実現をすれば、「帝国ホテル」と同格になるのである。
「ホテル万世閣」.
また、全フロアにバルコニーを付け、湖水の眺めの良さが魅力的であった。地下にレストラン、厨房、ダンスホール、バーなど当時としては画期的な建造物であった。また屋上部分にはガラス張りの展望棟を設けるなど旅館からホテルへと徹底的に改革された。
人材育成.
営業面、事業拡大に続き、豊が着目したのは「人材育成」にも熱心に取り組んだ。まずは幹部社員には権限を委譲し、社内を活性化。「旬報会議」という幹部定例会議を開き、経営実態を把握させた。また新入社員には、社会人としての基礎教育、ホテル学校や幹部養成の教育講習会などにも派遣してレベルアップを図った。新人メードにはシーズンオフを利用し、生花、茶道、社交ダンス、音楽、教養講座、英会話など時間割を決めて熱心に取り組んだ。
また優秀な人材を確保するに当たって、待遇の改善、福利厚生の十室が大きな課題であった。待遇面では賃金の成果配分を行ったり、勤務時間外再雇用制度を導入して勤労意欲の向上に努めた。従業員の住まいについても従来の住込の「女中部屋」を撤廃。ホテル建設に伴い女子寮や従業員の共同住宅の建設など当時としては充実した設備で、職員への配慮にも力を注いだ。