は、次のようにして導かれる。
まず、利益とは売上高から変動費と固定費を引いたものである。
ここで、「変動費率」を次式で定義する：
すると変動費は変動費率と売上高によって表すことができる。
となる。したがって損益分岐点売上高は
で表される。
を得る。
損益分岐点販売数量.
別の導出.
収入が支出以上になる（利益が非負になる）ためには、
変動費と固定費.
費用は「固定費」と「変動費」とに分けることができると考える。
「変動費」は売上に（ほぼ）比例して増加するが、「固定費」は売上に関係なくかかる（仮に売上がゼロでも固定費はかかる）。売上で固定費分を回収することによって、初めて利益が計上できる。
変動費には、例えば、原材料費、仕入原価、外注費などが該当する。これらは売上高の増減に伴って変わる性質をもつ。また、変動費率を次式で定義する。
一方、固定費の代表は人件費である（ただし、歩合給などは変動費とみなされる）。そのほかに事業を営むための設備関係の費用、例えば減価償却費、リース料、不動産賃借料や、支払利息など多くの費目が含まれる。
売上からそれに要する変動費を差し引いたものは限界利益と呼ばれる。これが固定費よりも大きければ利益が出ているので黒字、小さければ赤字とみなす。事業運営上、営業利益の確保が困難な場合の判断基準として、固定費分が回収できているかどうかを評価する指標となる。
損益分岐点を下げるには.
損益分岐点を下げて、不況耐久力を増すには、いくつかの方策がある。
一つは、限界利益率を上げること、言い換えれば変動費（変動費率）を下げることである。具体的には、材料費、物流費の削減などがこれに該当する。
もう一つは、固定費を削減することである。具体的には、正社員を減らし、パートタイム・アルバイト、派遣社員などのより弾力的な雇用への切替え、外注、アウトソーシングなどがこれに相当する。また、遊休化して稼働率の極端に低い設備の除却もこれに当たる。一時的に除却損が発生するが、中長期的には損益分岐点を下げる効果がある。このように固定費の削減には、事業構造の見直し（リストラクチャー）が欠かせない。
解説.
稲川東一郎
来歴.
都市対抗野球での采配が認められてプロ野球から指導者としてのスカウトを受けたが、生涯母校の監督であることを貫いた。