両社の合併によって現・名鉄という中核企業が発足した愛知・岐阜両県では、陸上交通事業調整法施行後も法律（強制統合）の直接的な対象とはならず、名鉄を中心とした鉄道事業者統合は、戦時体制への移行という時流の要請に沿って、その多くが事業者間の合意によって自発的に行われた。これは周辺の鉄道事業者の多くが名鉄と資本的なつながりを有する、または名鉄の子会社であったことが最たる要因として挙げられる。もっとも、名鉄と資本的つながりを持たない独立系事業者であった瀬戸電気鉄道および三河鉄道の合併に際しては交渉が難航し、後者については鉄道省による仲介の末、ようやく合併に漕ぎ着けている。
戦中・戦後の動き.
合併後の名鉄は最初の課題として、旧名岐鉄道路線（西部線）と旧愛知電気鉄道路線（東部線）の連絡線建設を進め、当時の省線（現JR）名古屋駅の移転跡地を譲受し、そこに新ターミナルとして地下駅の新名古屋駅（現・名鉄名古屋駅）を建設・開業し、新生名鉄（東西連絡）のシンボルとした。
名鉄グループの形成.
他の地域への進出は名鉄側からアプローチしたものよりも、先方から経営参加を呼びかけられる例が多かった。前述の北陸鉄道の争議終結によって「労務管理の土川（名鉄）」と当時社長であった土川元夫の評判が地方交通事業者の間で一気に広がり、経営に行き詰まった会社が「立て直し」を依頼するケースが相次いだ。その代表例としては宮城交通・網走バスなどが挙げられ、それまで東北・北海道には進出の足がかりもなかっただけに、名鉄側も積極的に応じた。また、海外への進出も手がけるようになり、香港・サイパン・ミクロネシアには現地法人（観光施設・ホテルなど）を次々に立ち上げていった。
本業への回帰.
グループ企業についても、低成長時代に合わせて全国的な展開より本業（鉄道・バス）に付随する関連事業への深度化が進められ、駅ビル建設にともない名鉄ストアーの出店を加速するなど流通事業への進出強化や、保有する広大な山林を開発して宅地分譲を行う不動産事業など、また、貨物輸送の終焉による駅周辺の遊休地を利用してスイミングスクールをはじめスポーツ・健康産業への進出など、名鉄沿線に密着した事業展開へと拡大の方向性にも転換がみられた。
事業の選択と集中.