Stimmt es, dass zwischen 50 und 90 Prozent aller Veränderungsprozesse scheitern?
So pauschal stimmt das sicherlich nicht. Um eine sinnvolle Antwort auf die Frage nach der Misserfolgsrate zu geben, muss man nach Typen von Change-Prozessen unterscheiden: Es gibt Veränderungsvorhaben, bei denen die Erfolgswahrscheinlichkeit nahe 100 Prozent liegt, es gibt aber auch welche, bei denen sie fast das andere Ende der Skala erreicht. Wenn Sie etwa ein Update Ihres IT-Systems durchführen, kann zwar auch einiges schiefgehen, aber dass die Einführung völlig fehlschlägt, sodass man zurück zum alten System muss, dürfte die krasse Ausnahme sein. Und wenn, liegt es eher an technischen Mängeln des neuen Systems als daran, dass sich die Nutzer völlig verweigern. Das Gleiche gilt, wenn Sie eine Reorganisation durchführen: Gleich wie viel Aufregung und Kritik es im Vorfeld gab, an dem Tag, an dem die neue Organisation in Kraft tritt, werden wie von Zauberhand alle Meetings und Besprechungen in der neuen Struktur stattfinden, die Arbeitsprozesse werden sich entsprechend anpassen, und die alte Organisation wird allenfalls noch eine nostalgische Erinnerung sein. Ganz anders bei Veränderungen, die eine Verhaltensänderung der Adressaten erfordert, erst recht wenn sie von Dauer sein soll. Versuche, das 'Mindset' der Mitarbeiter und Führungskräfte zu verändern, scheitern fast ausnahmslos, gleich ob man es mit Bekehrungsarbeit versucht oder mit Leitbildern, Führungsgrundsätzen, Value and Mission Statements oder anderem. Generell zählen Kulturveränderungen zu den harten Brocken im Change Management. Aber auch die Einführung von CRM-Systemen scheitert nicht selten daran, dass, wie es dann oft so blumig heißt, 'die Nutzer das System nicht annehmen'. Sprich, dass sie schlau genug sind zu erkennen, dass diese Systeme nicht in ihrem Interesse liegen, und sie sie infolgedessen ignorieren oder nur so viele Informationen eintragen, wie nötig ist, um keinen Ärger zu bekommen. Nicht zuletzt hängt es auch von den Kriterien ab, ob ein Change-Vorhaben als gescheitert betrachtet werden muss. Bei Fusionen und Übernahmen ist es zum Beispiel relativ selten, dass es, wie etwa bei DaimlerChrysler oder bei BMW und Rover, nach einer kurzen und frustrierenden Ehe zu einer Scheidung kommt. Das heißt aber noch lange nicht, dass durch die Post-Merger-Integration tatsächlich die Synergieeffekte erreicht werden, die im Vorfeld als Begründung des Mergers verkündet wurden. Legt man dieses strenge, aber logische Kriterium heran, scheitern tatsächlich die meisten Fusionen und Übernahmen. Einen Durchschnitt über alle Change-Prozesse zu bilden, hat aus unserer Sicht wenig Sinn. Zudem müsste man dann wohl nach der Häufigkeit und der finanziellen Tragweite gewichten. Denn sonst würde man die Einführung einer neuen Reisekostenabrechnung, bei der es um ein paar Hunderttausend Euro geht, mit einem Merger gleichsetzen, bei dem zwei Unternehmen auf dem Spiel stehen. Für die Praxis viel wichtiger ist, sich darüber klar zu werden, mit welchem Typus von Veränderung man es selbst in seinem konkreten Projekt zu tun hat und wo dessen Risiken und Besonderheiten liegen.