FR 2856179 A1 20041217 FR 0307125 A 20030613 DESCRIPTION CONTEXTE DE L'INVENTION Domaine de l'Invention L'invention a trait à un procédé d'évaluation des aptitudes à l'exercice de l'autorité sous la forme d'un test de comportement, qui inclue un dispositif lui permettant son exécution. En outre, l'invention a trait à l'évaluation de la performance de leaders potentiels dans un environnement fortement compétitif et où l'objet de la compétition est l'acquisition de divers actifs. Elle a également trait à l'environnement social dans lequel les leaders potentiels sont évalués, ainsi qu'à la structure de dominance mutuelle des protagonistes impliqués dans un tel environnement. Description de l'art antérieur Découvrir de bonne heure les leaders potentiels a toujours été un aspect essentiel du développement des sociétés sous tous ses aspects, savants (c'est-à-dire la connaissance savante, la science, les arts), politiques (incluant le social et le militaire) et financiers (incluant l'industrie, le commerce). Les leaders ont historiquement surgi naturellement et fournissent des antécédents inspirants de compétences, de vision et d'énergie. La possibilité de prévoir les talents de leader des individus et d'y accéder de bonne heure est au centre du développement des ressources humaines. Des procédés d'évaluation sous forme de tests de comportement et de tests psychométriques ont été développés pour mesurer l'aptitude à l'exercice de l'autorité, y compris la motivation, l'exécution, la capacité de réagir aux évolutions de société. Certains se focalisent sur la vision et l'énergie (le drive anglo-saxon) d'un leader. Par exemple, US 6,007,340 à Morrel-Samuels met l'accent sur la conviction personnelle d'un leader, dans sa façon de motiver son équipe, faisant même partager sa vision. Dans d'autres, on se concentre sur la capacité d'exécution, comme la résolution de problèmes complexes, plutôt que sur la motivation et le drive ; par exemple, WO 0 2075 697 à Fleishman et al. enseigne un procédé d'évaluation des capacités cognitives et meta-cognitives et des talents utiles au processus créatif de résolution de problème, aspects qui sont au centre de l'efficacité d'un leader. Dans d'autres encore, l'adaptabilité permettant de faire face à des situations nouvelles et prendre les décisions qui s'imposent est soulignée. Par exemple, US 6,408,263 à Summers révèle une méthode de simulation des changements d'opportunités de conception, utilisée lors de stages de formation au management. De plus, un leadership efficace doit tenir compte du comportement des individus au sein de cultures ou de groupes sociaux différents qui s'imbriquent entre eux. En conséquence, les systèmes d'évaluation destinés à détecter des leaders potentiels concernent un contexte spécifique de société, que cela soit explicite ou non. Dans les exemples mentionnés plus haut, le contexte des affaires à l'occidentale ( le business des anglo-saxons) est implicite, ou même, de temps en temps, tout à fait explicite, comme dans US 6,408,263 à Summers, qui concerne des simulations informatiques qui enseignent aux managers comment prendre des décisions plus éclairées, les dites simulations informatiques s'appliquant à des situations de business , le jeu du business et les jeux de guerre du business . De plus encore, le leadership est implicitement perçu, dans cet art antérieur, comme une relation hiérarchique transitive entre des individus, en ce sens que : si A mène ou domine B et si B mène ou domine C, alors A, directement, ou indirectement, mène ou domine C . Dans les exemples illustrés par de tels brevets, les attributs d'aptitudes sont classés sur une échelle en corrélation directe avec le niveau de leadership de l'individu, même si cela est parfois limité dans le temps, comme dans US 6,408,263 à Summers. Toutefois, comme nous le verrons plus loin, l'histoire démontre avec force que ce leadership humain ne répond pas à un tel modèle de relations transitives dans notre société globale. En outre, on ne peut pas considérer cette dernière comme une collection de sous-sociétés (par exemple la soussociété du business , celle de la politique, et celle du savoir), sans prendre en considération de façon primordiale leurs relations intransitives et les attributs d'autorité fort différents et parfois opposés, applicables à chaque sous-société. Les procédés d'évaluation des aptitudes au leadership de l'art antérieur, comme illustré ci-dessus, ne reconnaît pas cette situation et par conséquent peut, de fa- çon malheureusement fort convaincante, encourager la nomination d'une personne inadaptée à un poste inapproprié. Par surcroît, ces procédés peuvent ne pas détecter des leaders potentiels excellents, convenant particulièrement à l'environnement social où nous vivons et que l'on peut déduire de l'évidence historique. En conséquence, et pour pallier au moins partiellement à ces défauts, un modèle intransitif de société a été élaboré et décrit ci-dessous. Un modèle tri-polaire de leadership de société, intransitif (circulaire) Contribuant à éviter le manque représentativité des modèles de dominance faisant usage de relations (hiérarchiques) transitives, le modèle de société qui est utilisé à la base de la présente invention représente une relation de dominance intransitive (en l'occurrence, circulaire) entre la Politique, la Finance et le Savoir ; il résulte d'observations historiques, où, généralement, le Savoir domine la Politique, la Politique domine la Finance et la Fi- nance domine le Savoir, comme décrit dans la Figure 1, où S signifie Savoir , P signifie Politique et F signifie Finance . Ce modèle, est basé sur l'observation historique de qui a besoin de qui pour survivre dans un environnement compétitif. Le modèle n'est pas transitif, parce que, si F>S et S>P, il ne s'en suit pas que F>P. Le mot Savoir inclut tout ce que l'on peut apprendre, la science, la littérature, la philosophie, la connaissance savante, les savoirfaire manuels, les arts. La Politique inclut la nation , avec son territoire, son armée, aussi bien que les groupes en rébellion. La Finance inclue les affaires (le business , le commerce, l'industrie). Des observations historiques sont à la base du modèle : # La maîtrise du Savoir est essentielle à la Politique, pour la survie d'une nation ; la Politique ne maîtrise pas le Savoir, elle sera submergée, d'où sa dépendance vis-à-vis du Savoir. Cela apparaît aussi clairement dans notre société moderne, où des nations puissantes sont ca- pables d'assurer leur domination par un armement basé sur le savoir scientifique le plus récent. Même lorsqu'elles appliquent des restrictions d'immigration, les nations accordent des exceptions cruciales aux savants et autres personnes du Savoir ; exemple, en ce qui concerne les quotas d'immigration basés sur l'emploi aux Etats Unis, la préférence est accordée aux travailleurs de prio- rité , c'est-à-dire des personnes de compétence extraor- dinaire, des professeurs et des chercheurs remarquables, et certains cadres multinationaux (US 2000 Census, Réf. 1). Historiquement, de grands leaders se tinrent au fait des connaissances de leur temps, comme Catherine II de Russie pour les philosophes, François Premier, pendant la Renaissance (Web Encyclopedia,Réf. 2). # De Même, l'accès à la Finance est essentiel au Savoir. La croissance scientifique actuelle des Etats-Unis est, au moins en partie, due à la capacité de financement des Universités, des Institutions et des Sociétés fournissant des possibilités d'emploi aux milliers des chercheurs candidats à l'immigration dans ce pays ; à son tour, cette capacité de financement, se traduisant par des conditions de travail adaptées, est une des raisons principales de l'exode des cerveaux (Brain-drain warning over UK lab facilitiesRéf. 3) . De nos jours, la communauté commerciale et financière accorde sa préférence aux découvertes dont la Propriété Intellectuelle fait l'objet d'une protection et accepte de financer essentiellement celles qui permettent d'espérer une rentabilité (Michael Henos Réf. 4). Les grands souverains mentionnés plus haut ont muni leurs hôtes savants de subsides convenables. A leur époque, les marchands voyageurs arabes et berbères eurent accès à un éventail de marchandises, incluant de l'or et de l'argent, qui ont servi de source de fonds à leurs commanditaires et à leurs dirigeants (History of West Africa, Réf. 5) ; encouragea les savants au voyage, comme le philosophe Ibn Khaldun (Réf. 6) et le géographe Ibn Battuta (Réf. 7), qui ont tous deux décrit en détail l'origine de la prospérité intellectuelle des sociétés de leur temps. Les monarques ont financé des Universités et entretenu les savants. Les voyageurs ont rapporté aux Universités et à leurs bibliothèques une abondance d'information et d'écrits. Quand cette source financière a tari, le savoir aussi. # Finalement, la Finance elle-même n'espère prospérer que dans un environnement politique stable , comme en témoigne la note de crédit attribuée à chaque nation, par Moody's Investors Services de la ville de New York. Les investisseurs choisissent des nations politiquement sta- bles qui soutiennent leurs projets. C'est ainsi que les ligues Hanséatiques (Web Encyclopedia , Réf. 8) constituèrent en enclaves politiques sûres des villes de la Mer du Nord et de la Baltique, et que des organisations politiques se métamorphosèrent en guildes financières, comme l'Ordre des Templiers (Web Encyclopedia , Réf. 9) . # Cependant la direction de la relation dans le modèle tri-polaire, c'est-à-dire l'orientation de la domination peut être modifiée, au moins, pour une des flèches, quand l'abondance du pouvoir présent à l'un de ces pôles augmente au-delà d'un certain seuil. Par exemple, les Politiciens pourraient devenir fortement dépendants de banquiers particulièrement riches, comme cela paraît être le cas pour les gouvernements européens avec la famille Rothschild après les guerres Napoléoniennes (Web Encyclopedia, Réf. 10) . # Des leaders de l'Histoire sont rarement universels , en ce sens que les aspects prédominants de leur caractère respectif peuvent être associés à l'un des trois pouvoirs du modèle. Par exemple, les grands politiciens savent prendre l'initiative dans un conflit et peuvent prendre les décisions de façon fort résolue, même si cela implique des vies sacrifiées. Ils ont une détermination absolue en situation de combat, sans nécessairement être capable de mesurer correctement le risque qu'ils prennent à l'encontre de leur propre cause. La curiosité a toujours dominé les grands savants, sans qu'ils se rendent toujours compte des risques de leur entreprise, tandis que des leaders performants de la Finance (du business ) excellent dans l'évaluation des risques. # Dans cette triade, l'allégeance à un groupe et à un leader est le résultat de l'équilibre entre les pouvoirs de l'argent (la Finance, le commerce), de la force publique (la Politique, l'armée, les nations) et de la connaissance (le Savoir). Cette allégeance est aussi une fonction de la perception que peut avoir un individu sur sa capacité de contribution ou d'accès personnel à l'une de ces trois catégories de pouvoir. S'il pense qu'il y en a une hors de sa portée, il pourrait en avoir peur, essayer de la détruire et n'accepter de payer allégeance qu'au leader qui lui offre ce qui est apparemment à sa portée. # Un individu ou une communauté, qu'il paye allégeance à l'une des trois catégories de pouvoir, ou qu'il en soit le leader, pourraient craindre, par conséquent vouloir détruire, une communauté payant allégeance à une autre catégorie de pouvoir. Ainsi, l'histoire ancienne et récente abonde d'exemples d'autodafé des écrits quand la Politique s'est sentie menacée par le Savoir. Bien que l'on ne puisse pas affirmer que la Finance eût jamais fomenté une destruction violente du pouvoir Politique, ce thème est abondamment évoqué en littérature et au cinéma ; par exemple, plusieurs scénarios ont tenté d'expliquer l'assassinat du Président John F. Kennedy, l'un d'entre eux suggérant l'intérêt qu'aurait pu avoir le complexe militaro-industriel dans la poursuite de la guerre du Viêt-Nam (Olivier Stone, Réf. 11) ; le jour de son assassinat à Dallas, le président Kennedy devait, paraît-il, effectuer un discours proposant un changement Keynésien de la politique économique qui n'aurait pas plu à la communauté financière soutenant ce complexe (Quid sur le Web Réf. 12). Pour illustrer l'attitude destructive sporadique du Savoir à l'encontre de la Finance, on pourrait mentionner l'hostilité de quelques philosophes envers la finance d'affaires et la spéculation financière, par exemple Karl Marx (qui a fini dans la pau- vreté). # Par contraste, si une communauté (ou un individu) croit avoir la capacité d'acquérir authentiquement le pouvoir d'un autre groupe, elle cherchera à le faire, afin de d'étendre son propre pouvoir. Par exemple, l'attribution du visa d'immigration aux gens du Savoir (P-> S), le financement de partis politiques (F-> P) et les business plans des start-up des scientifiques adressés aux capitalistes (S-> F) illustrent une telle interaction inverse entre les trois pôles. # En tout cas, le pouvoir de chaque pôle de la triade possède une compétence dominante qui ne peut pas être entièrement transférée au pouvoir d'un autre pôle. Les armes achetées, fussent-elles fort sophistiquées, ne font pas une armée crédible aux mains de marchands. Malgré leurs efforts, rares sont les politiciens dont les #uvres littéraires ont survécu au test de l'histoire et un directeur scientifique émérite a rarement la compétence de gestionnaire lui permettant de devenir président-directeur général d'une start-up . # Dans cette compétition mondiale pour la domination, deux autres facteurs sont déterminants : la nature des décisions, qui pourraient être tactiques ou stratégique et le rôle de l'opinion publique modelée par les médias, qui changent la réalité d'un événement en une perception, qui, parfois, reste alors la seule chose pertinente vis- à-vis des événements futurs. # L'Histoire nous apprend aussi que la trahison atténue souvent et modifie, parfois de façon primordiale, le cours d'événements ; des interactions secrètes surviennent par l'intermédiaire des trois catégories de pouvoir, encourageant diverses formes de trahison. Le business a utilisé des fonds secrets pour suborner des individus ou des groupes dans le camp d'un adversaire, les Politiciens se servent d'agences d'espionnage et les savants ont un réseau de contacts internationaux de poids (qu'est-il arrivé entre Niels Bohr et Werner Heisenberg à Copenhague pendant la guerre ? est la question mise sur scène dans la pièce de Michel Frayn, Réf. 13). # Finalement, le cours d'événements historiques, fréquem- ment qualifiés de destin , a été, la plupart du temps, un destin créé par l'homme . Des facteurs météorologi- ques ont parfois joué, mais des décisions humaines ( apparaissant souvent comme des coups de dé) ont joué le rôle de déclencheurs. Bien que les procédés d'évaluation des aptitudes à l'exercice de l'autorité existants ne s'adressent pas à l'identification du leadership fonctionnant au sein d'un tel modèle de société, on pourrait penser que certains jeux, conçus pour servir de procédé d'évaluation ou pouvant y être adaptés, auraient pu inclure un tel modèle dans leur conception. Toutefois, l'examen qui suit [Art antérieur en rapport avec le modèle de société] illustre les manquements des tentatives faites par des jeux de société dans la simulation de ce modèle ; manquements que l'on trouve également dans les laboratoires humains des économistes. Art antérieur en rapport avec le modèle de leadership de société La dominance (circulaire) intransitive a été décrite dans le comportement animal et les déséquilibres boursiers ont aussi été largement analysés. Cependant, une représentation spécifique du type de relation circulaire de la société humaine ci-dessus n'a jamais été révélée dans un procédé d'évaluation de l'aptitude à l'exercice de l'autorité. [Notons qu'une telle interaction circulaire de dominance n'est pas l'interaction circulaire définie dans Dixit et al. (Réf. 14), qui se réfère simplement aux protagonistes qui se di- sent : je pense qu'il pense que je pense... etc. ]. La dominance (circulaire) intransitive est connue dans le règne animal ; l'on a proposé un modèle statistique d'observations faites dans la nature, par exemple par J. Tufto et al. (Réf. 15), par l'utilisation de la covariance d'observations dans des équations statistiques. La dominance circulaire fait l'objet de simples jeux (enfantins) connus, comme par exemple, celui où deux joueurs rivalisent en utilisant trois symboles manuels différents : une paume ouverte (qualifié de feuille ), deux doigts d'une main présentés en forme de la lettre V (qualifiés de ciseaux ) et un poing (qualifié de marteau ). A chaque tour, les joueurs projettent en même temps, de derrière leur dos, une main représentant un des trois symboles. Le gagnant est selon la règle : Les ciseaux dominent la feuille (la tranchent), la feuille domine le marteau (il l'enveloppe) et le marteau domine les ciseaux (il les brise) . Quelques jeux modernes, sur ordinateur ou sur console utilisent bien cette caractéristique circulaire : ainsi, Chikyuu (Réf. 16), faisant allusion à certaines figurines d'un jeu électronique, commente : la sentinelle réussit bien face à la tempête, qui réussit bien face au câble, qui réussit bien face à la sentinelle . Toutefois, ni un dispositif de représentation d'une telle dominance circulaire, ni le modèle de relation circulaire de leadership de société spécifiquement décrit plus haut, n'a jamais été inséré dans un mécanisme global à la base d'un procédé d'évaluation des aptitudes à l'exercice de l'autorité compétitive ( competitive leadership ). En outre, elle n'a jamais été prise en compte pour caractériser la personnalité des protagonistes, qui choisit le pouvoir d'un des pôles de la relation circulaire pour représenter ses affinités. De plus, aucune référence n'est faite à ce qu'une telle orientation circulaire de dominance puisse être remise en question par un changement relatif d'abondance des pouvoirs en présence. En fait les jeux ont souvent été utilisés pour simuler des interactions humaines de la réalité, pouvant se manifester dans la domination stratégique, dans les choix de vie, de carrière et d'investissements boursiers, dans les affaires et les diverses transactions d'argent . Ainsi, une association de compétences est utilisée dans EP 0 167546 à Tourville et al. qui décrit un jeu de société de dominance compétitive combinant de la finance, des talents militaires et de la stratégie. Cependant, dans un tel jeu, aucune référence n'est faite au troisième pôle de pouvoir important, le Savoir , ni à aucune relation de dominance circulaire (c'est-à-dire, plus généralement, intransitive). Des jeux de dominance globaux ont été révélés (par exemple US 4,687,206 à Cordry et al.), qui rendent bien compte de l'abondance d'un pouvoir dominant, par exemple le territoire, la population, les ressources du pays et sa technologie, aussi bien que des aspects stratégiques et tactiques ; toutefois, dans un tel cas, ils n'intègrent pas l'orientation circulaire (c'est-à-dire, plus généralement, intransitives) de la dominance. En outre, de tels jeux limitent, au moins dans une certaine mesure, la pleine responsabilité de la décision humaine, en ayant recours au hasard à l'aide d'un outil externe (par exemple un dé) pour déterminer le résultat d'au moins certaines des interactions ; cela limite l'impact de la psychologie des joueurs en brouillant ses impulsions, au lieu de les utiliser inchangées pour mener le processus et aider, de cette façon, à révéler de fa- çon plus authentique le véritable caractère de leader de chaque joueur. Quelques jeux, mettent effectivement l'accent sur la psychologie des joueurs ; par exemple un jeu de choix de vie est révélé dans US 6,267,375 à Bernstein et al. Ce- pendant, comme dans ce brevet, ils sont basés sur les choix multiples d'un menu défini d'avance parmi des avenues de vie , comme le menu d'un programme informatique facile à utiliser . Ce n'est pas à une liberté réelle, permettant à un protagoniste d'inventer une stratégie ou une approche de négociation véritablement personnelle et révélatrice de son caractère, particulièrement si l'architecte du jeu n'a pas prévu le profil de caractère de ce type de protagoniste. Le caractère du joueur est parfois catégorisé à l'aide d'une liste, ou, indirectement, par un profil d'indices issus d'une liste d'options, comme décrit dans US 4,261,971 à Like, mais il n'est alors pas révélé par son comportement réel au cours d'une interaction compétitive. Plusieurs jeux, dans certains domaines de compétences, mettent vraiment en évidence le caractère du joueur dans un environnement compétitif, mais cela est limité au domaine spécifique mis en évidence, par exemple, le business , la Bourse et le domaine de l'argent, comme dans GB 2195088 à Lamb où les joueurs, par habileté et avec du jugement et de la chance, s'appliquent chacun à gagner la partie en réalisant l'acquisition de la plus grande partie des biens en jeu, ou GB 2038190 à Rodrigues où les joueurs rivalisent dans un jeu d'affaires mettant en valeur les talents (simulés) d'entrepreneur et/ou de méthode. Les jeux ont aussi été utilisés pour simuler les activités secrètes et l'activité d'influence : L'introduction secrète de données initiales dans le registre d'un jeu a été utilisée dans US 4,171,135 à Doyle et al. ; toutefois, cela se fait par une source d'écriture de données aléatoires et non pas à l'instigation d'un des protagonistes qui aurait instillé l'information secrète dans la base de données initiale de son/ses adversaire(s), représentant ainsi la véritable trahison. De même, c'est dans un jeu que l'on peut trouver une référence aux interférences sur des transactions humaines par influence : ainsi, un jeu de transactions financières décrit dans US 5,803,456 à Lam introduit les joueurs à la réalité ou la possibilité que la politique influence régulièrement les transactions ; cependant, il s'agit d'une liste pré-définie d'options disposées sur le plateau du jeu où l'on ne fait aucune référence au rôle d'influence adopté par un protagoniste réel sur les décisions des autres protagonistes en utilisant des moyens comme le discours, des histoires, imitant de cette façon le rôle de médias. De tous ces jeux inspirés par la simulation des interactions humaines réelles du monde, aucun n'associe globalement, à la base, la Finance (business), la Politique et le Savoir. Cette limitation, que l'on trouve dans le domaine des jeux, est aussi vraie dans les procédés professionnels, comme ceux utilisés par les économistes pour représenter les mécanismes d'échanges boursiers. Ainsi, V. Plerou et al. (Réf. 17), T. Lux et al. (Réf. 18) et R. Palmer (Réf. 19) ont sélectionné des catégories différentes d'opérateurs boursiers en se basant sur leur comportement. En fait, toute une discipline d'économie comportementale et expérimentale, sous la forme de laboratoires humains, a été développée sur une base saine par Daniel Kahnemen et Vernon Smith, Prix Nobel de Sciences Economiques, 2002 (Réf. 20), un secteur qui s'était plus traditionnellement basé sur les observations du champ réel. Bien que ces développements soient passionnants et pleins de promesses, il apparaît qu'ils n'ont pas encore intégré, ni même révélé la possibilité d'évaluer l'association globale de la finance (business), de la politique et du savoir, dans le sens que nous avons décrit dans le modèle de leadership de société ci-dessus. L'économie comportementale et expérimentale évite l'utilisation d'un facteur de hasard comme le dé ou le mélange de cartes, et compte en fait exclusivement sur les impulsions des protagonistes humains : ainsi que l'a montré Kahnemen (Réf. 20), ces impulsions violent les lois fondamentales de probabilité. Cependant, ces expériences, en évitant le dé et utilisant la variabilité d'individus humains, ont le modèle économétrique comme objectif de produit fini, avec les individus humains comme paramètres de départ, au lieu de : un modèle (paramétrable) de société comme un point de départ et la découverte du caractère d'individus humains comme un produit fini. En résumé, ni des procédés d'évaluation de leadership existants, ni des jeux, ni les laboratoire humain des économistes ne prennent en compte le modèle de société compétitive basée sur la dominance (circulaire) intransitive des pouvoirs de la Politique, de la Finance (business, etc.) et du Savoir et qui résulte de l'observation historique, où, généralement, le Savoir domine ou mène la Politique, la Politique domine ou mène la Finance et la Finance domine ou mène le Savoir. Ils ne détectent pas la nature du leadership qui se rapporte aux trois catégories la Finance , le Savoir et la Politique . Il s'en suit qu'ils ne tiennent pas compte non plus des ramifications d'un tel modèle, sur d'autres aspects, comme l'abondance de la source de pouvoir utilisée par un leader, la décision humaine (stratégique ou tactique) considérée comme le seul moteur d'un procédé d'évaluation du leadership, les activités secrètes et l'impact de médias. Et pourtant, l'histoire démontre vraiment, au moins dans une grande partie, la pertinence d'un tel modèle et de ses ramifications. C'est par conséquent un objet de la présente invention de fournir un test de comportement répétable et efficace, incluant son dispositif d'exécution, et permettant la révélation et l'évaluation des aptitudes au leadership adap- tées à une société compétitive basée sur la dominance (circulaire) intransitive décrite plus haut. RÉSUMÉ DE L'INVENTION Au moins trois individus (ou équipes) (les protagonistes ) rivalisent pour réaliser la dominance globale par la conquête d'actifs dans un Test de Comportement Circulaire (le TCC ) servant de procédé d'évaluation d'aptitude à l'exercice de l'autorité (leadership) utilisant un dispositif spécifiquement conçu (le kit ) de vignettes ou d'objets semblables comme des images digitales électroniques éventuellement utilisées en réseau, (les vignettes ) représentant les dits actifs . Ces actifs et, en conséquence, les vignettes qui représentent chaque unité indivisible d'actif, sont caractérisées en trois catégories : A, B et C, représentant les secteurs de compétence de leadership et d'inclination personnelle des protagonistes. Le TTC se base sur les relations entre les vignettes de catégories différentes A, B, C qui simulent le caractère intransitif de certains rapports d'autorité, comme l'orientation circulaire de la dominance que l'on rencontre fréquemment en situation de compétition naturelle. Ceci est représenté sur la Figure 2. La Figure 1 mentionnée plus haut correspond à l'exemple où l'on observe que le pouvoir du Savoir domine celui de la Politique, qui domine celui de la Finance, qui, à son tour, domine celui du Savoir (A = S, B = P et C = F). Chaque catégorie d'actif - ainsi que leurs vignettes représentatives peut être caractérisée plus avant en deux types, représentant des secteurs d'habileté, par exemple : S = Stratégique et T = Tactique. Pour le bon déroulement du TCC et pour éviter tout malentendu entre les protagonistes, il est essentiel d'utiliser un kit de vignettes sur lesquelles la carac- térisation en catégorie et en type est clairement matérialisée. Avant de commencer un TCC, l'évaluateur choisit des rapports de dominance entre une unité d'actif d'une catégorie donnée et/ou d'un type donné et une unité d'actif d'une autre catégorie et/ou d'un autre type. Par la même, il établit les rapports de valeurs relatives entre les unités stratégiques et les unités tactiques au sein d'une même catégorie. Ce paramétrage (ou calibrage) du TCC, basé sur l'expérience de l'évaluateur, qui peut également en laisser le soin aux protagonistes, permet de représenter au mieux l'impact sur le leadership réalisé par les compétences et par les habiletés correspondant aux catégories et aux types. Par exemple, au sein d'un même type, un nombre donné d'unités d'une catégorie domine le même nombre d'unités d'une autre catégorie selon le modèle de dominance circulaire ci-dessus, qui est de préférence rappelé sur chaque vignette. De cette façon, le TCC et son kit sont compatibles avec le modèle historique intransitif (circulaire) illustré plus tôt. Au début d'un TCC, chaque protagoniste (individu, ou équipe) rivalise pour s'identifier avec une catégorie et en obtenir l'attribution. Cela lui permet de collecter des vignettes de la catégorie en question, en en choisissant la distribution selon les deux types, et totalisant une valeur maximale identique pour chaque protagoniste. Pour stimuler les protagonistes dans cette phase du TCC, chaque vignette du kit peut avantageusement comporter des informations inspirantes de leaders historiques que l'on peut associer aux catégories et types, par exemple leur portrait, des citations et une très brève biographie. À chaque tour du TCC, les protagonistes interagissent entre eux pour transférer, détruire ou échanger leurs unités respectives d'actif représentées par les vignettes, avec pour objectif la conquête de l'ensemble des unités restantes du TCC. Deux modes d'interaction ont lieu : confrontation ou négociation. Dans la confrontation, le gagnant peut, soit détruire les unités de l'adversaire, soit les acquérir, simulant de cette façon les comportements agressifs humains, entre crainte et convoitise. Dans la négociation, les unités sont échangées selon l'accord que les protagonistes sont entièrement libres de réaliser, simulant ainsi le comportement coopératif. L'exécution du TCC à l'aide de son kit de vignettes caractérisant les catégories et les types de leader fournit des observations surprenantes, convaincantes et répétables concernant le comportement des protagonistes et leur capacité de leadership et de dominance, aussi bien en importance qu'en manière (par exemple un grand chef financier, un petit politicien, etc.). PRESENTATION DES FIGURES Figure 1 : Rapport de dominance circulaire entre Savoir (S), Politique (P) et Finance (F) Figure 2 : Rapport de dominance circulaire entre trois catégories A, B et C., représentant les secteurs de compétence de leadership. Figure 3 : Extrait schématique d'un exemple de kit de vignettes, où l'on a représenté une vignette par catégorie et par type, recto et verso, de haut en bas, successivement les catégories Savoir , Finance et Politique , et, à gauche, le type Stratégique et à droite, le type Tactique . Figure 4 : Matérialisation du capital d'actifs de départ d'un TTC tel qu'il a été réalisé par chaque protagoniste grâce à une sélection de vignettes effectuée à partir du kit de diverses catégories et de divers types. DESCRIPTION DETAILLEE DE MODES DE REALISATION PREFERES Un objet de la présente invention, le TCC avec son kit spécialement adapté pour assurer son efficacité, est de reproduire des interactions compétitives humaines de la vie réelle. Tout en fonctionnant un peu à la manière des enfants qui testent leur potentiel de leadership dans les jeux d'une cour de récréation, ce TCC et son kit s'utilisent professionnellement comme les laboratoires humains dans la discipline d'économie comportementale et expérimentale, mais pour une application industrielle comme les tests psychométriques dans le cadre du recrutement et du développement des ressources humaines. Un objet supplémentaire de la présente invention est de découvrir plus spécialement les aspects les plus révélateurs du caractère de leadership de chaque personne évaluée dans un environnement compétitif semblable à ce que l'on peut rencontrer dans la société humaine En conséquence, le TCC simule un aspect particulier des interactions humaines, en ce sens que les pouvoirs qui entrent en compétition pour s'approprier les biens, les actifs de la vie, se dominent les uns les autres de fa- çon circulaire, conduisant à des issues difficiles à prévoir. Le hasard n'entre pas dans ce TCC autrement que par l'impulsion de chaque individu, cette dernière créant toutefois les situations les plus variées, comme dans la cour de récréation et comme dans la société, et n'obéissant pas nécessairement au lois de la probabilité classique. Les protagonistes n'ont pas d'autre attribut que leur envie, leur caractère, et, pour tout actif, le capital distribué au début du TCC, imitant, ainsi, l'éducation et l'héritage. Mais, la compétition sociale est là, et chacun cherche à protéger ou à grandir son capital d'actifs et à sortir vainqueur en ayant conquis la plus grande partie ou la totalité des actifs disponibles. En fait, le TCC n'a pas d'autre procédure que celle dictée par la nature humaine - et par l'expérience que l'on acquiert au cours d'une session. De préférence, un capital d'actifs , représentant des richesses ou des attributs, est distribué aux protagonistes au début d'un TCC, selon des conventions dont des exemples sont cités plus loin. Ceci se fait de préférence à l'aide du kit de vignettes qui représente ces actifs. Un TCC s'exécute entre équipes ou entre individus, en compétition pour acquérir l'ensemble des actifs des adversaires. Il se termine soit quand tous les actifs sont tombés dans les mains d'un seul protagoniste (ou équipe) soit par une décision de préférence unanime d'arrêter le TCC, auquel cas le vainqueur est le protagoniste ou l'équipe qui aura comptabilisé le total d'unités d'actifs le plus élevé. Tout au cours de l'exécution d'un TCC, le caractère de leadership relatif de chaque protagoniste devient fort apparent, aussi bien aux yeux des protagonistes eux-même, qu'aux yeux d'observateurs, au fur et à mesure qu'il/elle réussit ou non dans son entreprise, au sein de la catégorie de leadership qu'il/elle a choisit et que ses adversaires (ou co-équipiers) suivent ou opposent ses actions. Dans un mode de réalisation préféré, le TCC comporte de préférence six caractéristiques, qui, prises ensembles, sont représentatives de ce qui se passe dans la vie. Elles englobent des situations typiques de la vie et de la société, sous la conduite exclusive de l'ensemble des protagonistes, mais où les relations de cause à effet ne sont pas évidentes, incluant des boucles en retour à facteurs multiples, des dominances à long terme (stratégiques) ou à cours terme (tactiques), des comportements forts divers, parfois visibles, parfois secrets. Comme nous le verrons plus loin, le TCC et son kit de vignettes peuvent être adaptés pour re- présenter des situations concrètes spécifiques grâce à ces six caractéristiques, qui sont énumérées ci-dessous : # Il n'y a pas d'autre hasard que celui qui pourrait être généré par le comportement des protagonistes ; il n'y a donc pas de dés. # Les actifs, sous forme d'unités matérialisées grâce aux vignettes sélectionnées à partir du kit, peuvent changer de main, soit à l'amiable, par exemple en des négociations totalement libres entre deux protagonistes (ou deux équipes), soit par confrontation entre des unités ou des groupes d'unités d'actifs appartenant aux protagonistes (ou équipes) en confrontation. Ces échan- ges ou acquisition peuvent également se faire entre des alliances entre protagonistes, par exemple, les protagonistes 1 et 2 peuvent négocier une alliance pour confronter le protagoniste 3, sur une ou plusieurs opé- rations ou, même, pour toute la durée d'un TCC. # Les actifs sont constitués d'unités comptabilisables de diverses catégories et sont matérialisées par les vi- gnettes. Une catégorie parmi trois A, B, C, avec la possibilité d'utiliser un plus grand nombre, doit faire l'objet d'une marque ou d'un texte caractéristique dis- tinct sur chaque vignette. Chaque unité se voit attri- buer une valeur de confrontation au début du TCC, de la façon décrite dans le paragraphe suivant, de manière à obtenir la résolution des confrontations, tout en te- nant compte de la nature circulaire de leur valeur re- lative (unité de A plus forte ou plus grande que l'unité de B, elle-même plus forte ou plus grande que l'unité de C, elle-même plus forte ou plus grande que l'unité de A, dans le cas d'un groupe de trois catégories, cette relation étant de préférence rappelée par un texte ou un symbole sur cha- que vignette) . # Au sein de chaque catégorie, les actifs sont divisés en deux types (que l'on pourrait par exemple qualifier de stratégique et tactique ), avec la valeur d'une unité d'un des types ayant la valeur d'un multiple d'unités de l'autre type. Par exemple, une unité stratégique peut valoir 10 unités tactiques . Pour plus de commodité, il sera utile d'établir une comptabilité des actifs et un mécanisme d'enregistrement des interactions entre les protagonis- tes. Par exemple, il sera pratique d'utiliser une Unité Equivalent Tactique , ou UET. Dans notre exem- ple, 1 unité stratégique = 10 UET, 1 unité tactique = 1 UET. Pour le bon déroulement du TCC, il sera également pratique d'attribuer clairement aux vignettes, qui re- présentent les unités d'actifs, leur nombre d'UET correspondant. De plus, lors d'une confrontation entre une unité stratégique d'une catégorie et son équivalent en unités tactiques d'une autre catégorie, quelle qu'elle soit, on peut convenir que la Stratégique sera toujours plus forte ou plus grande que les Tactiques . Il sera également nécessaire de conve- nir, au début d'un TCC, d'un différentiel de confron- tation (DC) qui définira la taille ( l'abondance ) à laquelle un actif d'une catégorie annulera la domina- tion qu'il subit normalement face à un actif d'une au- tre catégorie de par l'orientation circulaire du TCC. Dans notre exemple de comptabilité en UET, si l'on a choisi DC=2, une unité (ou groupe d'unités) d'actifs de la catégorie A, totalisant un UET=10, dominera une unité (ou groupe d'unités) de la catégorie B ayant un UET=10 ou 11, mais non 12. # L'initiative reste l'élément moteur du TCC : par exem- ple, lors de l'attribution des actifs au début d'un TCC, chaque protagoniste est libre d'organiser sa dis- tribution en tactique et stratégique comme il l'entend ; il n'est pas nécessaire d'établir de conven- tion d'attribution d'un tour : on peut convenir que le tour revient au protagoniste (ou à l'équipe) qui arrive à l'imposer ou à s'en faire convaincre. 3 Chaque catégorie d'actifs se voit attribuer des caractéristiques symbolisées ou écrites sur les vi- gnettes qui les représentent, permettant à chaque protagoniste de se distinguer de façon essentielle et caractéristique par rapport aux autres protagonistes, en s'associant d'une façon préférentielle à l'une des catégories d'actifs par un ou plusieurs caractères ou attribut de cet actif. Par exemple, si un actif repré- sente une force qu'il aime, comme le combat , la gestion des conflits , et que la façon dont la compta- bilité du TCC récompense cette force, le protagoniste fera tout pour s'attribuer cette catégorie au début du TCC. S'il y parvient, le capital d'actifs de la catégo- rie de son choix lui sera alors attribué. Sinon, il de- vra se contenter d'un deuxième ou troisième choix. On pourra aussi, et de préférence, convenir d'un traite- ment privilégié accordé à tout protagoniste lorsqu'il utilise, lors des tours du TCC, un de ses actifs ainsi attribué ; par exemple, on peut convenir que la valeur de son actif privilégié est plus grande entre ses mains que lorsqu'elle tombe entre les mains d'un autre. De cette manière, ou de toute autre façon, on s'attachera à représenter les caractéristiques personnelles de com- pétitivité de chaque protagoniste par rapport aux au- tres. Une caractéristique importante du TCC est de don- ner à chaque protagoniste, autant que possible, l'initiative du choix de sa catégorie. Toutefois, une variante où l'attribution des catégories est faite au- trement est également possible : en particuliers si l'on veut tester tel ou tel talent spécifique chez tel ou tel protagoniste. L'ordre public du TCC peut être assuré par des règles complémentaires convenues de façon unanime entre les protagonistes, au début ou modifiées en cours du TCC : par exemple la valeur relative des unités, la représentation en nombre d'unités du plus grand lors des confrontations, la façon de résoudre une confrontation. Dans ce dernier cas, on peut convenir par exemple, que l'actif victorieux d'un tour est mis hors d'action pour un temps convenu, de façon à éviter que la même unité puisse de facto fonctionner comme si elle était un multiple de sa propre valeur. Variantes : Le TCC de base peut être augmenté par l'adjonction d'un ou plusieurs compléments décrits ci-après : Complément 1 : Chaque catégorie dispose d'un attribut spécial d'activité occulte (il est préférable d'inclure cette variante). Complément 2 : Introduction d'un protagoniste d'influence (les média ) . Complément 3 : TCC en équipe. Exemple avec les catégories Savoir , Finance , Politique , avec ou sans adjonction du complément media , et avec ou sans adjonction du complément équipes . La Catégorie Savoir illustre tout ce qui est intellectuel, création artistique, scientifique, littéraire ou philosophique. Le savoir domine la politique, mais subit la finance. Le savoir se caractérise par une curiosité efficace et le goût de l'inconnu. Le savoir obtient un avantage pour toute action d'attribut spécial, d'où qu'elle vienne. L'attribut spécial spécifique au savoir est son réseau de contacts, lui permettant la maîtrise occulte de certains actifs chez les autres. La Catégorie Finance illustre tout ce qui relève des échanges commerciaux, que ce soit l'argent, les transports, les moyens de production et de marketing, et même l'ingénierie qui permet de mettre au point les produits et les usines. La Finance se caractérise par le goût et l'évaluation du risque. La Finance perçoit un intérêt sur toute négociation aboutissant à un accord. L'attribut spécial spécifique de la Finance est sa caisse noire, lui permettant la maîtrise occulte de certains actifs chez les autres. La Catégorie Politique illustre tout ce qui a trait à l'Etat, en particulier le territoire, la nationalité, l'ordre public et surtout, la puissance militaire. La Politique domine la Finance, mais subit le Savoir. La Politique se caractérise par sa détermination absolue face au combat et sa prérogative en matière de conflit. La Politique n'est pas pénalisée lors d'un conflit mais perçoit un tribut du gagnant de toute confrontation. L'attribut spécial spécifique à la Politique est son service d'espionnage, lui permettant d'organiser la traîtrise chez les autres. Exemple de la variante Savoir , Finance et Politique incluant, en complément, l'existence d'une activité occulte, intitulée : Attribut spécial . Ainsi, chaque protagoniste dont la catégorie de départ est respectivement le Savoir , la Finance et la Politique , se voit attribuer un certain nombre d'UET d'actifs qu'il peut sélectionner dans la (ou les) catégorie(s) correspondant au capital normalement attribué à de l'un ou l'autre de ses adversaires (ou dans les deux, selon son choix). Par exemple, on convient au début du TCC, que 20 UET sont ainsi attribués à chaque protagoniste. Prenons le cas du protagoniste du Savoir. Celui-ci peut alors choisir, à l'insu de ses adversaires, que 16 UET concernent des actifs de la Finance et 4 UET concernent les actifs de la Politique. Qui plus est, par écrit et en secret, il distribue ces UET entre actifs tactiques et stratégiques chez le/les adversaires choisis. Cela signifie que certains actifs, au sein de la Finance ou/et de la Politique , peuvent, en réalité, être sous l'autorité du Savoir. Dans le cas du Savoir, l'attribut spécial est sa capacité de contacts avec des savants. Les amis du Savoir sont en fait partout. Dans le cas de la Finance, l'attribut spécial est le financement occulte, la caisse noire, permettant de soudoyer tel ou tel, assurant qu'il est à sa solde, même s'il est à l'étranger. Quant à la Politique, elle organise son réseau d'espions et de taupes. De cette manière, ces attributs spéciaux représentent la non-fiabilité des affaires de ce monde. Nous verrons plus loin comment cette traîtrise se manifeste pendant le déroulement du TCC. En fait, l'attribut spécial transfert, de façon occulte, la propriété d'un actif. Exemple de la variante Savoir , Finance et Politique incluant, en complément, le protagoniste d'influence : Media . La Catégorie Media illustre tout ce qui a trait à la communication de faits présumés ou réels, inventés, falsifiés ou exacts et documentés, et qui peut influencer le cours des événements. Les media ont accès à l'ensemble de l'information, publique, occulte ou secrète. Elles communiquent ce qu'elles veulent, tel quel, modifié ou complètement travesti et faussé. Elles peuvent ne rien communiquer du tout. Les media se caractérisent par leur capacité de remplacer la réalité par une fiction que les protagonistes finiront par considérer comme une réalité. Les Media génèrent leur satisfaction par l'influence qu'elles exercent sur les décisions des protagonistes par ce qu'elles leur communiquent. Exemple de la variante Savoir , Finance et Politique incluant des équipes protagonistes, au lieu d'individus. Au lieu de protagonistes individuels, plusieurs individus se groupent par équipes, qui deviennent, à leur tour protagonistes. Chaque équipe se désigne un chef. Celui-ci attribue alors un rôle à chaque membre de son équipe, en fonction de son talent respectif. Il attribue aussi les conventions de délégations. Par exemple, tel ou tel membre de l'équipe se voit attribuer la gestion de tel ou tel actif. Ou encore, tel membre de l'équipe se voit attribuer la charge des négociations, si tel est son talent particulier. Il est également possible que la sous-distribution au sein de chaque équipe se fasse par choix individuel comme lors de la sélection principale. Un exemple d'équipes est illustré dans le tableau I. Tableau I Politique Finance Savoir Territoire, Finance Ingénieurs Ressources Soldats Transport Physiciens Usines Usines Biologistes Espions Commerciaux Ecrivains, Journalistes Philosophes Chefs de Travailleurs Laboratoires, guerre Bibliothèques Déroulement du TCC : Phasel/ Etablissement d'une définition concrète pour chaque catégorie : Cette phase mettra au point la(les) caractéristique(s) respective(s) qui différencie(nt) les catégories les unes des autres, ainsi que leur(s) attribut(s) spécifique(s), pour aboutir à un TCC stimulant et inspirant pour chaque protagoniste et à une convention de comptabilité des actifs. Ainsi, dans l'exemple Savoir-Finance-Politique, on pourrait convenir (encore à titre d'exemple) des caractéristiques, des attributs spécifiques et de la comptabilité résultante comme cela est illustré plus haut et rassemblé dans le tableau II ci-après. Tableau II Caté- Domine Subit Caractéristique Attribut gorie spécial Savoir Poli- Fi- Curiosité Réseau de contacts tique nance efficace et goût (incluant la de l'inconnu. maîtrise de savants étrangers). Fi- Savoir Poli- Goût et capacité Caisse noire nance tique d'évaluation des (incluant la maîtrisques. rise d'actifs appartenant officiellement à d'autres). Poli- Fi- Sa- Détermination Service d'espitique nance voir absolue face au onnage, lui percombat et pré- mettant d'organiser rogative en ma- la traîtrise chez tière de conflit les autres. Après l'allocation de départ de la valeur totale d'actifs (par exemple 100 UET), on pourra convenir d'une comptabilité comme illustré dans le tableau suivant (Tableau III), qui pourra être ajusté de TCC en TCC pour en corriger l'impact, selon l'effet désiré, rapidité d'exécution d'un TCC, amplification du contraste entre les protagonistes, mise en place de handicaps ; ainsi, sans changer l'exemple de catégorie présenté ici, il sera malgré tout possible de choisir diverses valeurs de comptabilité au départ de chaque TCC. De même, une comptabilité choisie en fonction d'une triade de catégories (par exemple Politique-Savoir-Finance) pourra peut-être moins convenir pour une autre triade. Dans l'exemple spécifique illustré dans le tableau III ci-dessous, les protagonistes ont convenu d'admettre que les actifs d'une catégorie donnée ont une plus grande valeur lorsqu'ils sont entre les mains d'un propriétaire de la même catégorie (c'est-à-dire un propriétaire d'origine), que dans le cas contraire. Tableau III Unité Stratégique Tactique d'actif Original ou Acquis Original ou Acquis (UET) récupéré récupéré Valeur 10 5 2 1 De plus, la comptabilité, au cours d'un TCC, pourra être concrétisée par l'attribution des vignettes, en s'assurant que chaque vignette représente un actif tactique ou stratégique d'une valeur convenue. Ce sont ces vignettes qui constituent les enjeux concrets de la partie et qui changent de mains au gré des coups de chaque tour. Un exemple de kit de vignettes est illustré en Figure 3 ; s il s'agit d'un kit , car chaque catégorie et chaque type au sein de chaque catégorie doit être spécifiquement représenté sur les vignettes qui leur sont donc caractéristiques. On représentera également l'abondance des actifs au sein d'une même catégorie et du même type, en multipliant le nombre de vignettes de cette catégorie et de ce type, c'est-à-dire une vignette par unité d'actif. Pour la comptabilité secrète, dans le cas de la variante incluant des attributs spéciaux, on pourra attribuer à chaque protagoniste (ou équipe) un nombre total d'UET qu'il pourra distribuer en secret en utilisant une fiche à remplir au début du TCC semblable au tableau IV (par exemple, sous la forme de bâtons qui peuvent être rayés au fur et à mesure de leur utilisation au cours du TCC, comme illustré dans le tableau VII). Tableau IV Catégorie : UET total alloué : Adversaire Distri- Actifs Actifs bution Stratégiques tactiques d'UET Nombre UET Nombre UET Le tableau suivant (Tableau V) illustre les tributs, droits et intérêts perçus lors des tours de TCC, qui seront expliqués plus loin. Les paiements sont effectués sous forme d'unités d'actifs (donc de vignettes) transférées, selon un nombre convenu d'UET. Tableau V Tributs, Conflit Négociation Action droits, Gagnant Perdant spéciale intérêts (occulte) Savoir Paie 2 UET Gratuit Paie 2 UET Gratuit de tribut à d'intérêts à la Politique la Finance Finance Paie 2 UET Gratuit Gratuit Paie 2 UET de tribut à de droits la Politique au Savoir Politique Gratuit Gratuit Paie 2 UET Paie 2 UET d'intérêts à droits au la Finance Savoir On pourra moduler indépendamment les valeurs choisies en fonction de l'impact désiré, mais seulement d'un commun accord. Pendant cette période, si la variante Media fait partie du TCC, cette catégorie Media prend connaissance de tous les actifs, y compris des actifs secrets que les autres protagonistes devront lui montrer. Phase 2/ Création de 1' identité des protagonistes. Comme dans une cour de récréation, les protagonistes se négocient une dominante par rapport aux autres. Sans découvrir les raisons de leur choix, il est préférable qu'ils fassent leur sélection tant du point de vue de la vocation (dans l'exemple choisi : Savoir, Finance ou Politique [+ Media, dans le TCC à 4]) que du point de vue du caractère (audacieux ou prudent, tacticien ou stratège, chevaleresque ou sournois). 2a/ Se découvrir l'ambition d'une vocation. Chaque protagoniste doit d'abord se définir pour luimême quelle catégorie il désire choisir, se convaincre de ce qu'il veut vraiment. Il peut tirer de l'inspiration d'où il veut, pour conforter son désir. Dans le cas de l'exemple Savoir-Finance-Politique, il peut, s'il le veut, s'inspirer des caractéristiques de TCC illustrées dans les tableaux précédents en souhaitant le type de rôle où il excellerait. Par exemple, il se voit plus efficace en Politique, avec sa dominante de conflit (détermination absolue face au combat), qu'en Finance, avec sa dominante de négociation (goût de l'évaluation et du risque) ou qu'en Savoir, avec sa dominante d'actions occultes (curiosité, goût de l'inconnu). Il peut aussi simplement s'inspirer de la vie et des paroles de grands hommes s'étant illustrés dans les diverses catégories. Les vignettes mentionnées plus haut en exemple et destinées à représenter des divers actifs tactiques et stratégiques, pourront comporter des annotations pouvant lui servir de source d'inspiration, comme illustré dans la figure 3 et dans le contenu textuel d'un exemple de vignette décrit plus loin. La figure 3 représente un kit de six vignettes, une vignette de chaque catégorie de haut en bas : Savoir , Finance et Politique , et, au sein de chaque catégorie, Stratégique à gauche et Tactique à droite. Pour chaque vignette, on a représenté la face recto et la face verso. Les catégories et les types sont caractérisés par les couleurs des vignettes, représentées sur la figure 3 sous forme de hachures(1), et formellement confirmée en symbole(2) (ou en texte) au recto de chaque vignette. La relation de dominance circulaire est également rappelée sur le recto (3). Au verso, les conventions spécifiques s'appliquant aux actifs représentés par les vignettes sont également mention- nées textuellement (4), ainsi que l'on verra puis loin, dans l'exemple de contenu textuel d'une vignette. Chaque vignette peut être agrémentée par l'illustration d'un leader historique ou récent, inspirant (5), avec un petit portrait(6) et quelques citations au recto (7) et une très courte biographie au verso (8). Pour chaque catégorie et type de vignette, les protagonistes peuvent se voir offrir une sélection de vignettes préparées, chacune se référant à un leader différent en illustration de la catégorie et du type considéré. Un ou plusieurs protagonistes peuvent préparer leur propre vignette, pourvu que les conventions caractérisant les catégories et les types soient conservée. Cependant, il est tout à fait possible d'illustrer ses vignettes avec des leaders différents de ceux offerts par les organisateurs du TTC. Le contenu textuel d'un exemple de vignette est illustré ci-après : Au recto : Savoir Stratégique Werner Karl Heisenberg L'objet de la recherche n'est plus la nature en soi, mais la nature livrée à l'interrogation humaine, et dans cette mesure l'homme ne rencontre ici que lui- même. Il n'est raisonnable de n'inclure dans une théorie que les grandeurs observables. Au verso : Werner Karl Heisenberg Père de la théorie quantique, basée sur ce qui peut être observé, donc sur les radiations émises de façon discontinues par les atomes. Positions et mouvements des particules donc représentés par des équations ma- tricielles, réduisant les grandeurs physiques en élé- ments distincts correspondant aux transitions possi- bles de l'atome quantifié. Principe d'incertitude d'H. sur position et quantité de mouvement. Effort Nazi sur bombe A infructueux. Le Savoir domine Politique, subit Finance. Le savoir se caractérise par une curiosité efficace et le goût de l'inconnu. Le savoir reçoit des droits pour toute action d'attribut spécial, d'où qu'elle vienne. L'attribut spécial spécifique au savoir est son réseau de contacts, lui permettant la maîtrise occulte de certains actifs chez les autres. 2b/ S'établir une vocation au sein des protagonistes. Chaque protagoniste essaye de convaincre les deux autres du bien fondé de son choix de catégorie, ou de s'imposer d'une manière ou d'une autre comme dans la vie... pour aboutir à une distribution des rôles par consensus et éviter ainsi tout hasard dans ce TCC, même dans cette phase. L'utilisation de dé ou de tout autre mode d'évocation du hasard est à proscrire dans l'exécution d'un TCC, même à ce stade. Les caractères de leader se révèlent déjà lors d'une telle résolution par consensus. 2c/ Se forger un caractère pour défendre sa vocation. La façon d'établir le caractère se fait par la constitution du capital d'actifs au début du TCC. Dans l'exemple choisi, chacun a droit à 100 UET et constitue son capital comme il l'entend. Le Tableau VI qui suit donne en exemple une telle distribution et le Tableau VII illustre une matérialisation de cette distribution basée sur des vignettes . La préparation même de cette distribution contribue à révéler le caractère de chaque protagoniste. Cette distribution est conforme au tableau III. Tableau VI Distribution d'origine choisie par chaque protagoniste Allocation Actifs Actifs d'origine Stratégiques Tactiques Catégorie UET Nombre UET Nombre UET Savoir 100 9 90 5 10 Finance 100 5 50 25 50 Politique 100 10 100 0 0 Cette distribution se matérialise en un choix de vi- gnettes effectué à partir du kit. On peut en voir un exemple dans la figure 4, qui illustre des distributions de vignettes conformes au tableau VI , avec 9 vignettes Stratégiques (S) et 5 vignettes Tactiques (T) du Savoir (A), avec 5 vignettes Stratégiques (S) 25 vignettes Tactiques (T) la Finance (B) et 10 vignettes Stratégiques (S) Tactiques (T) la Politique (C). Toutefois, sur les 100 UET, au maximum 20 (ou un autre nombre à convenir au début du TCC) peuvent être traîtres, en ce sens qu'ils sont à la solde de l'un ou des deux autres protagonistes. En effet, chaque protagoniste se choisit une distribution de 20 UET traîtres qu'il répartit, en faisant, en secret, comme il l'entend, l'acquisition d'actifs tacti- ques et/ou stratégiques chez ses adversaires, dès que la distribution officielle des actifs de chacun est connue. Il/elle prend note en secret de ses acquisitions et avant le début des tours du TCC, sur un document semblable à la carte illustrée plus haut dans le tableau IV, et reprise, complétée avec un exemple, dans le tableau VII. Tableau VII Catégorie : Savoir UET secrets alloué: 20 Actifs Actifs Distri- Stratégiques Tactiques bution Valeur Valeur Adversaire d'UET Nombre UET Nombre UET Finance 16 / 10 / / 6 Politique 4- - 4 Ces actifs-traîtres sont donc occultes, en se sens que leur distribution n'est pas connue par ceux qui les détiennent. La traîtrise effective d'un actif traître apparaîtra au grand jour dès qu'un protagoniste l'utilisera et que, à ce moment-là, celui qui en a la maîtrise effective déclare l'allégeance de cet actif. En faisant cette déclaration, l'actif ainsi découvert fonctionne au bénéfice de celui qui en a la maîtrise effective, et non de celui qui le détient. Une illustration sera donnée plus loin. Bien sûr, chaque fois qu'un actif-traître est dévoilé, le capital UET occultes-attributs spéciaux diminue de la valeur de l'actiftraître dévoilé. Phase 3/ Déroulement des interactions entre les protagonistes. 3a/ Prise du tour. L'initiative doit être récompensée. La première action d'un tour revient donc à celui qui en prend l'initiative. Toutefois, pour représenter qu'il y a une fatigue, un épuisement à toujours prendre l'initiative, on peut convenir au début du TCC que chaque protagoniste ne peut reprendre l'initiative plus d'une, (ou de deux ou de trois, etc. ) fois à la suite. 3b/ Interaction hostile (confrontation). L'attaquant désigne l'arme (une ou plusieurs de ses unités d'actif) et la cible de l'attaqué (une ou plusieurs des unités d'actif d'un adversaire) en suivant les orientations de prédominance résultant de tableaux de comptabilité dont les exemples sont mentionnés plus haut (Tableaux II et III), et l'issue du combat est en sa faveur, sauf si : a/ L'attaqué met en ligne un actif susceptible de dominer l'actif de l'attaquant - ceci, à condition de posséder une réserve contre-attaquante dans cette catégorie d'actif plus grande que la réserve de l'actif attaquant [selon la façon dont on veut représenter l'avantage inhérent à toute initiative d'attaque, on peut utiliser d'autres variantes, comme : à condition que l'attaqué possède une réserve double de celle nécessaire à la contre-attaque, dans la catégorie considérée ] ou : b/ l'attaqué révèle que l'actif attaquant était en réalité un actif traître, dont l'attaqué avait en fait la maîtrise (option b quand la variante N l du TCC est incluse). Dans ce cas, l'actif attaquant est simplement transféré dans le camp de l'attaqué, qui déduit sa valeur du décompte secret qu'il détient dans le Tableau IV, et le paiement du tribut, droits ou intérêts s'effectue conformément aux tableaux constitués comme l'exemple du Tableau V. Dans le cas général (sans activité occulte), l'issue d'un combat transfert l'actif vaincu vers le camp du vainqueur. Toutefois, pour représenter la rémunération des services et la nécessité de régénérer les forces combattantes et réparer les actifs à l'issu d'un combat, des paiements convenus seront effectués comme illustré dans le Tableau V et les unités venant de combattre ne pourront pas être utilisées à nouveau immédiatement, elles devront attendre un (ou deux ou trois...) tours, selon ce que les protagonistes auront convenu au début du TCC. 3c/ Interaction par négociation. En ce qui concerne le transfert d'actifs entre des partenaires en négociation, tout est permis, puisque tout peut se négocier, il suffit d'un accord entre les parties, plus (moins) les intérêts mentionnés convenus (illustré dans le Tableau V). Exemple (1) d'exécution d'un TCC Phase 1: Werner, Elizabeth et Nicole ont convenu d'effectuer un TCC Savoir/Finance/Politique . Ils ont également convenu des valeurs d'actifs du tableau VIII. Incidemment, Werner , Nicole et Elizabeth sont des pseudonymes arbitraires, en lieu et place des protagonistes réels de l'exemple. Tableau VIII Unité Stratégique Tactique d'actifs D'origine Acquis D'origine Acquis (UET) ou récupéré ou récupéré Valeur 10 5 2 1 Phase 2a: Temps de réflexion personnelle. Phase 2b: Cette phase est illustrée dans le tableau IX qui suit. Tableau IX Protagoniste(s) Séquence prenant Argument/Action l'initiative 1 Nicole Déclare qu'elle désire être un leader de la Finance . 2 Elizabeth Déclare qu'elle désire être un leader du Savoir . 3 Werner/Elizabeth Argue, car ils veulent tous deux être leader du Savoir . 4 Werner/Elizabeth Argument se conclue sur Werner = Leader du Savoir et Elizabeth = Leader du Politique Phase 2c: Les protagonistes ont choisi de répartir leurs points UET comme indiqué sur le tableau X. Tableau X Distribution de départ choisie par chaque protagoniste Unités Unités Allocation d'actif d'actif UET de stratégique tactique Protagoniste Catégorie départ Nombre UET Nombre UET Werner Savoir 100 9 90 5 10 Nicole Finance 100 5 50 25 50 Elizabeth Politique 100 10 100 0 0 ... et leurs points secrets sont enregistrés sur les trois tableaux XI (a, b et c) qu'ils conservent à l'abri des regards pour tenir une comptabilité secrète et rayer les actifs secrets au fur et à mesure de leur utilisation. Tableau XI - a, b et c a Catégorie . Werner Allocation d'UET (Savoir) secrets : 20Unités Unités Distri- Stratégiques Tactiques bution Valeur Valeur Adversaire UET Nombre UET Nombre UET Nicole (Finance) 16 / 10 / / Elizabeth 4 / / (Politique) b Catégorie . Nicole Allocation d'UET (Finance) secrets : Unités Unités Distri- Stratégiques Tactiques bution Valeur Valeur Adversaire UET Nombre UET Nombre UET Werner (Savoir) 0 Elizabeth 20 / / 20 (Politique) c Catégorie . Elizabeth Allocation d'UET (Politique) secrets : 20Unités Unités Distri- Stratégiques Tactiques bution Valeur Valeur Adversaire UET Nombre UET Nombre UET Nicole (Finance) 10 / 10 Werner (Savoir) 10 / /// // 10 Phase 3: Progression du TCC (commentaires après le tableau) Tableau XII Rubriques en-tête : signification des abrégés Ini. du tour : Initiative du tour Ouv. Négociât. : Ouverture de la négociation Ouv. Confront. : Ouverture de la confrontation Déf. : Défense éventuelle Issue Tr. dr. : Issue et transferts de droits Ini. Activité Comptabilité des actifs du Ouv. Ouv. Déf. Issue Actifs Wer- Ni- Elitour Négo- Conf- Tr. Caté- Type ner. cole zab. ciat. ront. dr. gorie (Sav) (Fin) (Pol) 0 Sa- Stra. 9 voir Tact. 5 Fi- Stra. 5 nance Tact. 25 Po- Stra. 10 lit. Tact. UET secrets 20 20 20 1 1F : 1F: Sa- Stra. 9 N N->E voir Tact. 5 Ni- 1P: Fi- Stra. 4 1 cole 1P: E->N nance Tact. 23 2 E 2f: Po- Stra. 1 9 N->E lit. Tact. UET secrets 20 20 20 2 1F: 1F: 2F: Sa- Stra. 7 [2] N N N->N voir Tact. 5 Ni- #########~~~~~~~~~~~~~~ 2S: Fi- Stra. 2+ [2] 1cole 1S: 2S: W->N nance Tact. 21 4 W W 2f : Po- Stra. 9 N->E lit. Tact. UET secrets 20 20 20 Ini. Activité Comptabilité des actifs du Ouv. Ouv. Déf. Issue Actifs Wer- Ni- Eli- tour Négo- Conf- Tr. Caté- Type ner. cole zab. ciat. ront. dr. gorie (Sav) (Fin) (Pol) 3 1S: 1S: 4S: Sa- Stra. 3+[4] 2 W W W->W voir Tact. 3 2 Wer- 4P: Fi- Stra. 4 1 ner 1P: 4P: E->W nance Tact. 21 4 E E 2s: Po- Stra. [4] 5 W->E lit. Tact. UET secrets 20 20 20 4 2P: 2P: 2P : Sa- Stra. 7 2 E E E->N voir Tact. 5 0 Eli- 2F : Fi- Stra. 4 1 zab. 2F : Sec- N->N nance Tact. 21 4 N ret 2s: po- Stra. 4 2 E->W lit. Tact. UET secrets 20 0 20 5 1P: 1P: Sa- Stra. 7 2 E E->N voir Tact. Eli- Fi- Stra. 4 1 zab. 12f: 5f: nance Tact. 16 9 N N->E Po- Stra. 4 3 2 lit. Tact. UET secrets 20 20 6 Sa- Stra. 7 2 3f: 3f : voir Tact. 5 Ni- N->N Fi- Stra. 1+[3] 1 cote 2P : nance Tact. 11+ 9 2P+ E->N [5] 2f : 2f : Po- Stra. 4 3+[2] 0 E E->N lit. Tact. N->E UET secrets 20 20 Ini. Activité Comptabilité des actifs du Ouv. Ouv. Déf. Issue Actifs Wer- Ni- Elitour Négo- Conf- Tr. Caté- Type ner. cole zab. ciat. ront. dr. gorie (Sav) (Fin) (Pol) 7 7f: Fu- Sa- Stra. 7 2 E sion voir Tact. 5 Eli- 7f: Fi- Stra. 1 4 0 zab. 1P: E->W nance Tact. 7 18 0 W 2f: po- Stra. 4 5 0 E->N lit. Tact. 1F: UET secrets 26 0 E->W Secret E->W 8 4F+ 1F: 3F+ Sa- Stra. 3 2+[4] 12f : N 12f : voirTact. 7 Ni- N Sec- N->N Fi- Stra. 2 [3] cole ret 4S: nance Tact. 9 4+ 4S : W->N [12] W 2f : Po- Stra. 4 5 N->W lit. Tact. 1F : UET secrets 16 N->W 9 5P+ 5P+ Sa- Stra. 3 4+ [2] 2S+ 2S+ voir Tact. 7 Ni- 2f : Fi- Stra. 2 3 cole N N->N nance Tact. 11 12+ 4P : [2] 4P : W->N Po- Stra. 0 [9] W 2f : lit. Tact. N->W UET secrets 16 Ini. Activité Comptabilité des actifs du Ouv. Ouv. Déf. Issue Actifs Wer- Ni- Elitour Négo- Conf- Tr. Caté- Type ner. cole zab. ciat. ront. dr. gorie (Sav) (Fin) (Pol) 10 3F+ 1F: 2F+ Sa- Stra. 3 6 lOf: N 5f: voir Tact. 7 Ni- N Sec- N->N Fi- Stra. 1 [4] cole ret 1F+ nance Tact. 16 4+[5] 2F : 3f : po- Stra. 9 W 3f: N->W lit. Tact. N 2F: UET secrets 0 Sec- W->N ret 2f : N->W 11 6S+ 6S Sa- Stra. 0 [9] 5P: +5P: voir Tact. 0 [7] Ni- N N->N Fi- Stra. 0 4+[1] cole 3S nance Tact. 18 7 3S+ +1F Po- Stra. 4+[5] 1F+ +7s: lit. Tact. 7s: W->N UET secrets W 2f: N->W 12 Sa- Stra. voir Tact. Werner abandonne Fi- Stra. Fi- Stra. nance Tact. Po- Stra. lit. Tact. UET secrets Faisons quelques commentaires sur la progression du TCC, tel qu'il a été enregistré sur ce Tableau XII. La ligne 0 du Tableau XII enregistre les actifs définis au Tableau X et la ligne 1 enregistre le premier tour où Nicole prend l'initiative. Dans le détail de cet exemple, le mot actif signifie unité d'actif représenté par une vignette . Ligne 1 : Nicole offre 1 actif Financier Stratégique (1F : N), en échange d'lactif Stratégique de la Politique d'Elizabeth (1P : E). Après discussion, la négociation conclue l'arrangement : Nicole transmet 1 actif Stratégique de la Finance à Elizabeth (1F : N->E), reçoit 1 actif Stratégique de la Politique d'Elizabeth (1P : E->N) et transmet 2 actifs Tactiques de la Finance à Elizabeth (2f : N->E) résultant de l'issue de la négociation, qui a inclus la transmission de 4 actifs Tactiques de la Finance, moins les 2 actifs Tactiques de la Finance correspondant aux intérêts de négociation toujours dus au protagoniste de la catégorie d'origine Finance , à la fin d'un tour de négociation. Ligne 2 : Nicole parle rapidement, prenant l'initiative du tour (au début du TCC, les protagonistes ont convenu que n'importe quel protagoniste était totalement libre de prendre l'initiative d'un tour, indépendamment de nombre de tours dont il/elle venait de prendre l'initiative ; cela fait un TCC rapide et très tendu, mais tout à fait révélateur de vrais leaders). Elle décide de confronter un de ses actifs Stratégiques de la Finance (1F : N) avec un des actifs Stratégiques du Savoir de Werner (1S : W), un mouvement qui profite de la supériorité de la Finance sur le Savoir. Werner neutralise en plaçant un actif Stratégique du Savoir supplémentaire dans la bataille (2S : W), mais Nicole ajoute un autre actif Stratégique de la Finance. Werner aurait eu l'option de jeter plus dans la bataille : il aurait pu aligner un total de 5S [selon la convention adoptée dans cet exemple de TCC : à condition que l'attaqué possède une ré- serve double de celle nécessaire à la contre-attaque, dans la catégorie considérée ], mais il ne l'a pas fait, pensant peut-être que Nicole y aurait répondu avec un nombre correspondant d'actifs de la Finance. En conclusion, Nicole, ayant répondu avec 2F, conserve ses actifs Stratégiques de la Finance (2F : N->N), mais doit geler 2 de ses actifs (ceux qui viennent de se confronter) pour un tour de repos, de réparation et de rétablissement, d'où : 2 + [2] , dans la colonne de comptabilité. Le tour suivant, bien sûr, le [2] sera ajouté au 2 pour faire le 4 . De même, les deux actifs de Stratégiques du Savoir transférés de Werner à Nicole (2S : W->N), en tant qu'actifs capturés, seront aussi gelés pour un tour : [2] . Puisque c'était une confrontation, le tribut est du au protagoniste d'origine de la Politique ; Nicole transfère donc deux de ses actifs Tactiques de la Finance à Elizabeth (2f : N->E). Ligne 3 :Werner attaque, utilisant la supériorité du Savoir sur la Politique, contre-attaqué par Elizabeth qui monte sa défense jusqu'à 4P, son maximum, parce que cela correspond à la moitié de ses actifs existants dans la Politique. Mais Werner intensifiant à 4S, gagne le tour. Ligne 4 : Dans cette tentative de confrontation, Nicole utilise tous ses actifs secrets : elle avait placé 2 actifs secrets Stratégiques de la Politique dans le camp d'Elizabeth (tableau XIb). Ainsi, en fait, ces actifs étaient les siens. Découverts, ils sont transférés vers son camp et elle conserve les actifs Stratégiques de la Finance qu'Elizabeth attaquait, sans devoir les geler , car aucune confrontation n'a eu lieu. Elizabeth, l'attaquante, doit payer des droits secrets à l'action spéciale du détenteur du Savoir, cette fois, car cette interaction a fait l'usage d'attributs spéciaux (2S : E->W). Elizabeth raye les 2 actifs correspondants de son tableau XIb. Ligne 5 : Apparemment dans une tentative de créer une disponibilité de petites unités tactiques, l'élément essentiel pour payer des droits, tributs et intérêts, Elizabeth propose à Nicole l'échange d'un actif Stratégique de la Politique contre 12 actifs Tactiques de la Finance. Après une longue négociation, au lieu de 12, elle arrive à 7, dont elle doit rembourser 2 comme intérêts de négociation, aboutissant à 5f : N->E. Ligne 6 : En une vaste attaque, Nicole rassemble tous les actifs nécessaires pour se saisir des actifs Stratégiques de la Politique restants en la possession d'Elizabeth, ainsi que 2 actifs Tactiques de la Finance, qui restent dans le camp d'Elizabeth, comme paiement du tribut du. Ligne 7 : Elizabeth se tourne vers Werner, essayant de négocier un peu d'aide en vue de sa situation désespérée, en proposant un échange visant à récupérer un actif Stratégique de la Politique qui aurait deux fois plus de valeur dans son camp que dans celui de Werner. En retour, Werner lui offre une fusion, selon laquelle tous les actifs restants d'Elizabeth sont transférés à Werner, y compris les actifs secrets, en convenant avec Elizabeth : propriété commune des actifs et gestion commune de la nouvelle entité, toujours nommée Werner . Maintenant, tous les actifs tant du Savoir que de la Politique ont leur pleine valeur au sein du nouveau Werner . La valeur secrète totale de 26 est calculée à partir des capacités secrètes effectives restantes tant de Werner que d'Elizabeth à l'encontre de Nicole. Les intérêts de transaction sont payés à Nicole (2f : E->N). Lignes 8, 9, 10, 11 : Apparemment stimulée par cette fusion inattendue, Nicole monte une série d'attaques implacables, sans faute, mais bien calculées à l'encontre de Werner, la menant à la victoire. Notons que les intérêts de la Finance et les droits du Savoir sont maintenant dus à Werner. Notons aussi, à la ligne 9, que l'attaquante, Nicole, utilise deux fois plus d'unités que l'attaqué, parce que les actifs qu'elle utilise ne sont pas dans sa spécialité (pas la Finance) et n'ont, dans sa main, que la moitié de la valeur qu'ils auraient eue aux mains du propriétaire original. Il arrive parfois qu'un protagoniste puisse exécuter le TCC de façon fort complexe et dominer grâce à sa capacité, caractéristique d'un leader, de tirer rapidement avantage de la subtilité des conventions adoptées pour l'exécution d'un TCC. Le tableau XIII révèle comment la confrontation de la ligne 11 a été gagnée, comme un composé de trois sousconfrontations simultanées : Tableau XIII Protago- Actifs Partage en 3 sous-confrontations niste confrontés Nicole 6S+5P 6S+1P 1P 3P (35 UET) (5 UET) (15 UET) Werner 3S+1F 3S+lk 1F 6s +7s (32 UET) (5 UET) (12 UET) Issue de la 2 UET renverse la Poli- Différence de sous- dominance de S sur tique 3 UET suffit confrontation P et 1 UET pour domine pour faire basculer Finance renverser la l'influence 6S dominance de envers 3S S sur P Évaluation des capacités des aptitudes à l'exercice de l'autorité des protagonistes : En regardant le tableau X, il apparaît que Nicole prévoit un TCC très actif (mené par l'initiative), alors qu'elle répartit ses actifs avec beaucoup d'unités tactiques, donnant beaucoup de flexibilité pour payer les divers tributs, droits et intérêts. En revanche, Elizabeth semble miser sur une forteresse en choisissant la valorisation la plus élevée de ses actifs, obtenue en n'ayant que des actifs stratégiques. Werner semble être tenté par la même approche, mais de façon un peu plus circonspecte. Dans des tableaux XI, il apparaît que Nicole a découvert la faiblesse potentielle d'Elizabeth qui a placé tous ses actifs dans une seule catégorie. De même, Elizabeth a découvert la faiblesse de Werner avec sa faiblesse d'actifs tactiques, au point qu'elle a prévu une marge importante d'unités secrètes dans son camp. Est elle (inconsciemment?) inquiète à cause de sa propre faiblesse dans ce domaine? En observant l'évolution des tours, Nicole apparaît comme un leader très fort, avec sa capacité de prendre son tour avant qu'aucun des deux autres n'ait le temps de faire quoi que ce soit ; en outre, ses actions, promptes, sont toujours bien réfléchies sans erreur. Elle évalue bien tous les risques et elle sait exécuter un tour avec prudence quand elle craint une action secrète, tout en conservant assez de réserve pour les tours suivants. Ce calcul excellent en fait clairement un leader de la Finance ; elle a aussi la capacité d'utiliser de ressources lourdes pour de grandes confrontations quand cela en vaut la peine, ce qui fait d'elle également un leader Politique. Ses compétences cognitives et meta-cognitives et ses talents d'intégration, spécialement illustrés pendant le tour 9, une interaction complexe, sont caractéristiques d'un leader. Werner semble avoir des approches réfléchies, comme à la ligne 3 et il est aussi créatif au bon moment, avec son idée d'une fusion avec Elizabeth, construisant sur un solide équilibre d'actifs, qui auraient du vaincre Nicole ; il s'avère être une vraie personne du Savoir. Cependant, Werner n'était pas de taille face à l'endurance de Nicole et à sa rapidité. Elizabeth ne se sentait pas en sécurité et était, probablement, inadaptée à la Politique . Ses actions étaient trop défensives et pas assez agressives pour faire face à aucun des deux autres protagonistes. Exemple (2), nouveau TCC, mêmes protagonistes. Le TCC a été exécuté de nouveau avec les mêmes protagonistes que dans l'exemple (1). Werner est resté fidèle au Savoir , Nicole s'est offerte la Politique et Elizabeth a accepté ce qui restait, la Finance , avec une distribution semblable d'actifs pour Werner et Nicole comme dans l'exemple (1) et quelques unités tactiques pour Elizabeth. Cet exemple (2) de TCC a donné essentiellement les mêmes résultats que l'exemple (1), bien qu'aucune fusion n'eût lieu. Nicole, qui, plus tard, s'est retourné contre Werner, ne lui laissant pas le temps de réfléchir, affronta Elizabeth dès le début. En fait, l'enseignement recueilli lors du premier exemple a permis à Nicole d'avancer encore plus rapidement. Cette fois, le TCC fut terminé en 9 tours. La conclusion concernant la capacité de leadership de chaque protagoniste fut la même que dans l'exemple précédent. Exemple (3), nouveau TCC, ajoutant un protagoniste représentant les media . Nicole et Werner ont introduit un nouveau protagoniste : Lionel. Elizabeth a choisi d'agir en protagoniste de media. Lionel a rapidement exprimé son désir d'être Politique , Werner a persévéré dans son rôle habituel du Savoir et Nicole s'est tout à fait satisfaite du rôle de la Finance . Très rapidement, Lionel a perdu le TCC, en effectuant des confrontations à la hâte, sans réfléchir assez à l'équilibre des forces en présence. Les autres protagonistes (incluant celui représentant les media) n'ont eu qu'à le laisser prendre l'initiative des tours, après sa première erreur. Une fois Lionel éliminé, Elizabeth, maintenant protagoniste des media, créa une grande confusion en suggérant des actions surprenantes, comme étant des prévisions éclairées des intentions de chacun. En fait, dans le tour qui a juste suivi la chute de Lionel, elle a proclamé que Nicole pourrait entreprendre à une vaste attaque, avec la majorité de ses unités stratégiques, ce qui eut pour effet de ralentir Nicole dans sa promptitude habituelle et, au lieu de cela, permit à Werner de monter une telle attaque avec succès. En de promptes et séduisantes négociations, Nicole a reconstruit une flexibilité suffisante dans son portefeuille pour reprendre de l'avance et gagner : elle réussit à négocier le transfert de plusieurs unités tactiques, lui donnant la flexibilité de prendre l'initiative de plusieurs actions, avec assez de marge pour le paiement des tributs et droits. Dans ce TCC, Nicole a de nouveau démontré ses talents de leader de la Finance, Elizabeth ceux d'un communicateur très influent et Lionel, ses espoirs de rêveur. Exemple (4), comment un TCC en équipe peut être un substitut à l'élection d'un leader. On propose le TCC comme procédé d'élection du délégué de promotion d'Université ou d'Ecole Supérieure d'environ 270 étudiants. Un tournoi d'équipe est organisé comme suit : On demande à chaque étudiant de constituer des équipes en se joignant à deux autres, par affinité, ou en utilisant le critère de son choix, la seule exigence étant que cela ne doit pas donner lieu à des chevauchements. Les équipes de quatre sont tolérées vers la fin du processus, pour le cas où le nombre total d'étudiants ne correspondrait pas un multiple de trois. Pour une promotion de 270 étudiants, cela fait 90 équipes. On demande alors à chaque équipe de 3 (ou 4), de coopter un leader, les critères de cooptation étant à la discrétion de chaque équipe. Ces équipes peuvent, alors, forger leur ambition de catégorie , telle ou telle équipe ayant l'ambition d'être de la Finance , telle ou telle autre ayant l'ambition d'être du Savoir etc. L'étape suivante consiste en ce que chaque équipe s'associe si possible par consensus, avec deux autres équipes, afin de constituer un groupe pouvant exécuter un TCC. Quand aucun consensus n'est atteint, la négociation ou simplement la sélection par défaut devrait désigner les groupes restants. De cette façon, 30 groupes de 3 équipes de 3 sont prêts à exécuter le TCC. Ainsi, 30 TCC sont exécutés simultanément, chaque leader d'équipe agissant comme un protagoniste de l'exemple (1), recevant le conseil, l'encouragement ou tout autre appui de chacun des deux autres membres de son équipe. Chaque équipe est aussi libre de son organisation interne, par exemple, en désignant un membre pour effectuer des négociations. À la fin de cette session, 30 équipes sont gagnantes et doivent chacune déléguer un représentant pour le tour suivant. Le même processus que ci-dessus est répété : 9 équipes sont créées à partir des 30 nouveaux délégués, 6 avec 3 membres et 3 avec 4 membres, permettant l'exécution de 3 TCC. Les délégués des gagnants de ces trois TCC exécutent un TCC final. De cette façon, mélangeant la désignation de leaders par consensus (facilitée par la petite taille des équipes) et l'évaluation visible des talents de leadership pendant seulement trois sessions de TCC, on peut réaliser une représentation du leadership sans la constitution d'une liste de candidats à l'élection, évitant ainsi ce que l'on pourrait considérer comme un aspect arbitraire du processus démocratique. INTERET, APPLICATION PRATIQUE ET DECOUVERTE RESULTANT DE LA PRATIQUE DU TCC. Répétabilité et efficacité du TCC, un aspect surprenant pour se découvrir et découvrir les autres : talents d'interaction, leadership, caractère. Par la pratique du TCC, on constate sa grande efficacité pour révéler, rapidement et au grand jour, les talents sociaux, conciliants, négociateurs ou agressifs, les capacités de prendre l'initiative et les décisions justes et rapides ainsi que la force de caractère. Des capacités cognitives et meta-cognitives et intégratives deviennent très apparentes, particulièrement quand les protagonistes sont impliqués dans des situations fort complexes que le TCC fournit. Conçu dans un but à la fois sérieux et d'exploration des comportements circulaires de leadership, le TCC s'avère tout à fait surprenant par le degré de discrimination avec lequel il fait ressortir les divers aspects de leadership de la personnalité de chacun ; il s'avère également fort ludique. Lors d'exemples de sessions, rapidement, et d'une façon surprenante, tel protagoniste s'est avéré ambitieux bien audelà de ce qu'il imaginait lui-même, et plus rapidement et de façon bien moins stressante, donc plus naturelle, que lors de tests psychométriques. Tel protagoniste, pris dans l'action, a fait valoir, par des trésors d'imagination, des capacités imprévisibles de négociation, prenant de cours tous les autres protagonistes. Tel protagoniste, s'est montré fort impressionnable dès le premier tour d'un TCC, malgré un comportement résolument assertif lors de la préparation du TCC. Tel protagoniste s'est montré fort audacieux, dès la préparation. Tel protagoniste s'est montré incapable de donner suite à sa préparation dès le premier tour. Des exemples de TCC ont également montré à quel point il était répétable : chaque TCC exécuté à nouveau avec les mêmes pro- tagonistes donnait fort rapidement les mêmes révélations concernant la personnalité de chacun, même si l'évolution concrète de chaque TCC s'avérait différente. Il est moins approprié d'évoquer la reproductibilité du TCC, telle qu'elle serait définie en demandant à un protagoniste de répéter des TCC avec des protagonistes différents : en effet, bien que sa personnalité ressorte rapidement, elle sera toujours véritablement mesurée à l'aune de sa compétition, comme dans la vie. D'ailleurs, les tests psychométriques seront moins puissants que le TCC pour représenter précisément la valeur relative d'individus en situation compétitive. L'efficacité surprenante de révélation de caractère de ce TCC en fait un outil de choix pour les professionnels en ressources humaines, aussi bien dans le domaine industriel que dans celui des administrations, des états majors militaires et des universités. Tester des situations de société et prévoir des évolutions possibles. On peut également tirer avantage des capacités surprenantes du TCC, mentionnées ci-dessus, pour faire ressortir des situations et des évolutions de société difficile à pré- voir : on procède alors à une mise en place d'une application des conventions essentielles du TCC mentionnées plus haut, de telle façon qu'elles représentent la situation sociale étudiée, et l'on demande aux protagonistes de jouer les rôles qu'ils souhaitent jouer dans le cadre de cette simulation. Après plusieurs session, quitte à convenir un changement de rôle au début de certaine d'entre elles, on aboutira à des évolutions que l'on n'aurait pas toujours prédit par le simple raisonnement didactique, aussi évolué soit-il. En effet, le TCC intègre la stimulation de l'imagination humaine dans le feu de l'action, ainsi que la réactivité de la compétition qui l'environne. Il y aura toutefois lieu de s'assurer que la situation réelle est bien une base raisonnable que l'on peut simuler par le TCC, en particulier, que le rapport des pouvoirs en présence est bien circulaire. Ceci arrive souvent, lorsque l'on peut identifier une boucle en retour dans les soidisant mécanismes sociaux, ce que l'on nomme parfois effet pervers . On trouvera de telles situations dans la gestion d'entreprises et l'évolution des marchés dans un climat politique. Les professionnels intéressés pourront être les universités et écoles de MBA, les entreprises, les administrations. En effet, la méthode des cas utilisée en MBA ne s'applique qu'à retenir les leçons du passé. La méthode d'un TCC comme celui-ci permet d'anticiper les situations et les réactions de pouvoirs en présence, avec, comme seule inspiration, la nature humaine, de la même façon que le jeu de l'enfant permet à son imagination d'anticiper son monde futur et ses réactions, en fonction de son caractère. On pourra également tester des situations de guerre ou de conflit social (clients : Universités et Ecoles d'Administration ou de Guerre), ou même, les marchés boursiers ou tout autres marché comportant des mécanismes de fluctuation, quand leur fonctionnement est conforme au modèle de dominance circulaire. REFERENCES Réf. 1 : US 2000 Census. http://www.census.gov/prod/99pubs/99statab/secOl.pdf Réf. 2 : Web Encyclopedia. "Francis I, The French renaissance." http://www.encyclopedia.com Réf. 3 : "Brain-drain warning over UK lab facilities. " Nature 391,422 (1998) Réf. 4 : Michael Henos. "Venture Capital and Intellectual Property." The Atlanta Journal /The Atlanta Constitution (Sunday, October 24,1993) Réf. 5 : "History of West Africa." http://www.khyber.demon.co.uk/history/naval crusades/wafrica . htm Réf. 6 : Ibn Khaldûn. "Al Muqaddima (French Translation: Discours sur l'histoire Universelle).// Acte Sud (1997) Réf. 7 : Ibn Battuta. "Travels in Asia and Africa 1325- 1354." Routledge and Kegan Paul Réf. 8 : Web Encyclopedia. "Hanseatic league." http://www.encyclopedia.com Réf. 9 : Web Encyclopedia. "Knights Templars. " http://www.encyclopedia.com Réf. 10 : Web Encyclopedia. "Rothschild." http://www.encyclopedia.com Réf. 11 : Oliver Stone. "JFK" (Movie and book) Applause Theatre & Cinema Book Publishers Réf. 12 : Web Quid. "John Fitzgerald Kennedy (dit Jack).' http://www.quid.fr/WEB/ETATS/US/Q029040.HTM Réf. 13 : Michael Frayn. "Copenhagen." Methuen Publishing Ltd Réf. 14 : A. Dixit and B. Nalebuff (2002). "Game Theory." http://www.econlib.org. Réf. 15 : Jarle Tufto, Erling Johan Solberg, Thor Harald Ringsby. "Statistical models of transitive and intransiti ve dominance structures". Department of Mathematical Sciences, Lade section, Norwegian University of Science and Technology. Réf. 16 : Chikyuu (2002) . "Evolution 2002 - MARVEL vs. CAPCOM 2 Report and Consideration." Arcadia. http://www.shoryuken.com/features/e021112 3.shtml (November 2002) . Réf. 17 : V. Plerou, P. Gopikrishnan and H. E. Stanley (2003). "Two-Phase behaviour of financial markets." Nature. 421 : 130. Réf. 18 : T. Lux and M. Marchesi (1999). "Scaling and criticality in a stochastic multi-agent model of a financial market." Nature. 397: 498-500. Réf. 19 : R. Palmer, W. Arthur, J. Holland, B. Lebaron and P. Tayler (1994). "Artificial Economie Life - A Simple-Model of a Stockmarket." Physica D. 75: 264-274. Réf. 20 : "Advanced information on the Prize in Economie Sciences 2002, 17 December 2002." The Royal Swedish Academy of Sciences www.nobel.se/economics/laureates/2002/ecoad02.pdf REVENDICATIONS 1) Dispositif destiné à permettre l'exécution d'un test de comportement révélateur de l'aptitude à l'exercice de l'autorité (le kit ) caractérisé en ce qu'il est constitué en au moins trois catégories A, B, C, etc. de vignettes, ou de cartes, ou d'autres objets similaires comme des images électroniques digitales (les vignettes ), les dites vignettes comportant une marque symbolique différente pour chaque catégorie, qui désigne clairement ou conventionnellement l'attribut d'un pouvoir social conférant une dominance intransitive d'une catégorie sur l'autre, les dites vignettes, qui représentent chacune une unité de pouvoir (un actif ), étant l'objet d'une compétition entre des individus (ou des équipes) qui s'efforcent de se les approprier au cours du test qui permet ainsi de révéler leur capacité de leader dans une situation simulant le caractère intransitif de certains rapports d'autorité. 2) Le kit selon la revendication 1 caractérisé en ce que les catégories se distinguent sur chaque vignette par un signe ou une phrase signifiant la position relative des actifs au sein d'une relation de leadership ou de dominance intransitive. 3) Le kit selon la revendication 1 ou la revendication 2 caractérisé en ce que la relation de leadership ou de dominance intransitive est circulaire ( circulaire illustré par la Figure 2 : un actif de la catégorie A domine un actif de la catégorie B qui, lui-même domine un actif de la catégorie C, qui, quant à lui, domine un actif de catégorie A ). 4) Le kit selon la revendication 3 caractérisé en ce que la marque symbolique de chaque catégorie A, B et C désigne respectivement l'attribut d'autorité d'un leader du Savoir, celui d'un leader de la Politique et celui d'un leader de la Finance (le Savoir signifiant le pouvoir des connaissances savantes, du savoir-faire, des arts, la Politique signifiant le pouvoir politique, militaire et de tout autre pouvoir de l'état et la Finance signifiant le pouvoir financier, industriel et commercial). 5) Le kit selon la revendication 4 caractérisé en ce que chacune des trois catégories est à nouveau divisée en deux types de leadership, différenciés par une couleur conventionnelle, un symbole ou un mot, comme Stratégique pour un type et Tactique pour l'autre type, désignant une relation de dominance entre un actif quelconque d'un type donné et un actif d'un autre type quelle que soit sa catégorie. 6) Le kit selon les revendications 1 ou 2 ou 3 ou 4 ou 5 caractérisé en ce que les vignettes sont agrémentées par des illustrations inspirantes de leaders historiques ou réels, caractéristiques de chaque catégorie et type, comme leur portrait, une biographie très courte et quelques-unes de leurs citations.