Brevet FR2829274A1 — publié le 20030307

La présente invention concerne un dispositif de professionnalisation des managers pour développer leurs compétences managériales et faire évoluer les pratiques des managers. Les dispositifs existants utilisent les techniques de formation et de coaching en présentiel et à distance. L'articulation actuelle de ces techniques en présentiel ou à distance ne donne pas satisfaction compte tenu d'un certain nombre de problèmes techniques : - Peu de motivation lors d'un apprentissage à distance : pour le e-learning, on constate un manque de motivation à se connecter sur un site Internet ou à lancer un CD ROM. En conséquence, les abandons sont nombreux car les managers ne se connectent plus. Imposer une formation ne fonctionne pas car on ne crée pas une motivation de l'extérieur, on ne décrète pas la motivation. Pour le e-coaching, les managers ne vont pas spontanément sur Internet pour poser des questions. Ils sentent d'une manière diffuse que cela ne va pas mais ne savent pas forcément dire quoi et par où commencer. Il manque de motivation pour présenter une situation de management autant que d'apprendre des contenus en ligne. - Dynamique de questionnement : la formation qu'elle soit présentielle ou à distance ne met que dans une dynamique de questionnement. Le manager est ensuite laissé seul pour mettre en pratique ce qu'il a appris. Les effets de la formation sont donc limités et les changements de comportement difficiles. De plus, la formation renforce la résistance au changement de certaines personnes qui pensent que suivre une formation suffit à faire évoluer leurs pratiques. - Une communication trop technique : en présentiel et en virtuel, le coach ou le tuteur et les managers ont des difficultés à communiquer car ils ne partagent pas le même langage. - Une interactivité réduite : en formation, l'interactivité se limite à répondre à des questionnaires, des quizz, des grilles de questionnement, des questions-réponses entre un coach ou un tuteur virtuel et le manager. - Des prestations standardisées : les formations actuelles sont sur-mesure pour l'entreprise mais pas sur-mesure pour le manager. - Des prestations pour un public restreint : la formation et le coaching ne touchent qu'une partie des managers : un manager ou une ligne managériale mais rarement l'ensemble des managers. Cela concerne encore plus rarement les collaborateurs (n-1 du manager). Il est difficile de faire évoluer des mentalités, des habitudes lorsque l'on vous enseigne des pratiques contraires à celles que vous vivez. Les résistances au changement sont très fortes. Les managers disent souvent qu'il faut envoyer leur hiérarchique. - Des investissements lourds : le coût en temps pour les managers et en argent pour la mise en place de ces dispositifs sont importants et ils imposent donc de restreindre au maximum les dispositifs. Le dispositif selon l'invention permet de remédier à ces problèmes techniques. Il permet à l'ensemble des managers d'acquérir les bases du management et de créer une dynamique de progrès collective. La durée est fonction de chaque thématique et varie de 5 à 10 mois. Il se caractérise par un cycle de 4 étapes qui peuvent être précédées et suivies d'une évaluation des compétences classique (assessment) ou d'un auto-diagnostic : Etape 1 : Dispositif de coaching à 3600 Le dispositif de coaching à 3600 consiste à donner au même moment à toutes les personnes d'une organisation (quelle que soit leur position hiérarchique) un référentiel sur les bonnes pratiques de management et d'initier un processus de feed-back à 360 qui permet à chacun de devenir le coach des personnes avec lesquelles ils travaillent. A échéance régulière, par exemple une fois par semaine, toutes les personnes d'une entité ou d'une entreprise (managers, collaborateurs (n-1), hiérarchie (n+1) et collègues (n)) vont recevoir par mél une fiche sous forme de lettre d'information (newsletter) sur une thématique de management (motivation, délégation, conduite d'entretien,...). Le coaching est réalisé par le manager lui-même et par son entourage (collaborateurs, hiérarchie et collègues). Le coaching de l'entourage est rendu possible malgré la distance hiérarchique car il se fait sur un référentiel commun beaucoup plus riche que les référentiels de compétences actuellement utilisés dans les outils d'assessment à 3600. Le rôle des managers : Après avoir reçu la lettre d'information (newsletter), les managers concernés par le dispositif devront répondre par mél ou sur un formulaire en ligne à des questions qui permettent la réappropriation des contenus et l'identification d'un axe de progrès pour bâtir leur plan d'action de progrès dans l'étape suivante. Les réponses seront archivées pour être exploitées pendant les étapes 3 et 4. Les lettres d'information (newsletters) sont regroupées par blocs. On ne commence un nouveau bloc pour une entité ou une entreprise que si l'ensemble des managers a répondu aux questions sauf cas de force majeur. En effet, toute la force du dispositif réside dans l'instantanéité du partage de l'information et les échanges formels et informels qui peuvent en résulter sur le moment au sein du collectif. Il n'est donc pas question de bloquer le système. Le rôle de l'entourage : L'entourage du manager (collaborateurs, hiérarchique et collègues) reçoit la même lettre d'information (newsletter) que le manager mais n'a pas à répondre à des questions par mél comme lui. On demande à l'entourage de donner son feedback sur le manager. Ce feed-back est anonyme ou nominatif au choix de celui qui le donne. Il doit mesurer l'écart (point faible) ou la concordance (point fort) entre les pratiques du manager et le référentiel des pratiques décrites dans la lettre d'information (newsletter) qu'ils ont reçu. Le retour doit comporter au minimum un point fort et un point faible afin que le manager supporte la pression psychologique qui s'exerce sur lui. On demande aussi les faits sur lesquels s'appuie ce feed-back sans que l'énoncé de ces faits indique le nom de l'auteur. Ce feed-back est donné sur un formulaire sur un site hébergé par la société prestataire du service. Il est stocké sur une base de données confidentielle. Tous les 15 jours, le manager reçoit par mél tous les feed-back pour une newsletter donnée. La durée de 15 jours sert à laisser le temps aux personnes de s'exprimer. On conseillera au manager de jouer la transparence sur le feed-back qu'il a reçu en ligne lors, par exemple, de ses réunions d'équipe afin de montrer sa volonté de progresser et d'obtenir le soutien de son équipe. La possibilité d'un feed-back n'est pas limitée à l'entourage direct du manager (son hiérarchique, ses collaborateurs directs, ses collègues les plus proches) mais à toutes les personnes qui souhaitent donner un feed-back quelle que soit leur position dans l'organisation. Le but est de recueillir le plus grand nombre possible de réactions et de réduire les chances d'identification des auteurs du feed-back. Cette étape permet de créer une nouvelle culture managériale et une dynamique continue et collective de progrès. Descriptif de la fiche expédiée sous forme de lettre d'information (newsletter) : Le dispositif consiste à expédier une fiche présentée sous forme de lettre d'information (newsletter) contenant des informations et des questions qui vont permettre au manager de se coacher lui-même. La fiche comporte 3 à 5 pages de format A4 et doit pouvoir être exploitée par le manager en 30 minutes maximum. Les fiches sont structurées en trois parties : a) Observer : Aide à l'observation de la situation de management pour recueillir un maximum d'informations sur la situation, avoir une vision globale de la situation, se positionner par rapport à la situation. Cette partie est composée de : auto-diagnostic personnel (motivation, mode de management,...) et organisationnel (délégation, plan d'animation de l'équipe, communication, indicateurs,...), questions ouvertes et des tests de personnalité. Cette partie utilise les techniques de l'évaluation de compétences. b) Comprendre : Aide à l'analyse de la situation de management, avoir une grille de lecture pour bien diagnostiquer la situation qui pose problème. Cette partie est composée de points clés sur le sujet et de repères théoriques ou conceptuels. Cette partie utilise les techniques de la formation. Au début de cette partie, on pose une question au manager utilisant les techniques du coaching. Cette question doit aider le manager à faire un lien entre cette lettre d'information (newsletter) et son contexte de travail, ses pratiques pour prendre du recul. c) Réaliser : Aide à la mise en oeuvre Cette partie est composée de : listes d'actions possibles, conseils, outils, méthodes, exemples d'échec, textes ou vidéos de simulations d'entretien, exemples de plan d'action et une bibliographie des ouvrages sur le sujet. Cette partie utilise les techniques de la formation et du consulting. Au début de cette partie, comme dans la partie précédente, on pose une question au manager utilisant les techniques du coaching. Cette question doit aider le manager à faire un lien entre cette newsletter et son contexte de travail, ses pratiques pour prendre du recul. L'organisation de la fiche vise donc à provoquer une prise de recul et un questionnement du manager sur ses pratiques par rapport à un référentiel, à mesurer des écarts, à acquérir un langage qui lui permettra de dialoguer avec son entourage et un consultant lors de la 3ème étape et à agir sur ses pratiques en utilisant les conseils qui lui sont proposés. L'organisation de la fiche doit également créer un réflexe chez le manager. Elle doit le conditionner face à une situation problématique à ne pas chercher tout de suite des solutions mais à d'abord recueillir de l'information, puis à chercher les repères pour bien analyser cette information et ensuite seulement à chercher et mettre en place des solutions. La durée de l'étape 1 dépend des thématiques choisies et de leur segmentation en fiches. Le nombre de newsletters et les thématiques abordées sont connues par le manager au début du processus. Le dispositif de l'étape 1 combine : - une dynamique de formation (objectif de développement de compétences managériales) avec les techniques du coaching et de l'évaluation des compétences (en particulier le 3600 Feed-back), - Une dynamique individuelle avec une dynamique collective. Etape 2 : Rédaction d'un plan d'action de progrès La semaine suivant l'expédition de la dernière newsletter, le manager doit rédiger un plan d'action de progrès en choisissant 2-3 axes de progrès parmi les axes identifiés à la fin de chaque newsletter. Il dispose de 2 semaines pour le rédiger et l'expédier à son coach lequel va émettre un avis non contraignant sur la pertinence de ce plan à partir de toutes les informations recueillies dans l'étape précédente (feed-back du manager et de l'entourage). Etape 3 : Dispositif d'e-Coaching Dès réception de l'ensemble des plans d'action, l'e-Coaching peut commencer pendant une durée de 1 à 4 mois. L'e-Coaching est un dispositif permettant de structurer les échanges entre un manager qui présente des situations de management problématiques et le coach qui apporte les éléments permettant de trouver la solution au problème du manager. Au choix du manager : - La réponse est asynchrone et rédigée par un consultant en 5 jours ouvrables maximum : le manager doit remplir en ligne des formulaires comportant des questions utilisant les techniques classiques du coaching qui donneront au consultant les éléments suffisants pour répondre. - La réponse est synchrone et recherchée automatiquement dans une base de données : la question est posée en ligne par le manager lui-même dans un moteur de recherche sémantique en langage naturel qui ira chercher dans une base de données une réponse déjà préparée. La recherche se fait non pas par l'analyse de la réponse mais par la ressemblance entre la question posée et les questions qui sont stockées dans la base de données et liées à des réponses. La base de données est composée des fiches expédiées sous forme de newsletters et des réponses rédigées par les consultants sur les situations qui leur ont été individuellement présentées par des managers. S'il n'existe pas de questions similaires à celle posée par le manager dans la base de données, le manager doit s'orienter vers une réponse manuelle asynchrone. Les consultants qui préparent les réponses manuelles pourront s'appuyer sur la capitalisation individualisée de toutes les informations recueillies pendant les prestations en ligne des étapes 1 et 2. Le partage d'un langage et d'une culture managériale commune acquis pendant le travail effectué dans les deux premières étapes augmentera l'efficacité de la prestation. Etape 4 : Formation et/ou coaching en présentiel En fonction du niveau hiérarchique, les managers sont coachés ou formés individuellement ou collectivement en présentiel selon des modalités classiques. Les consultants s'appuyeront sur la capitalisation individualisée de toutes les informations recueillies pendant les prestations en ligne des étapes 1 à 3. Le partage d'un langage et d'une culture managériale commune acquis pendant le travail effectué dans les trois premières étapes augmentera l'efficacité de la prestation. Le dispositif est destiné à professionnaliser l'ensemble des managers de toutes les entreprises, associations ou administrations. Revendications 1) Dispositif de professionnalisation des managers pour développer des compétences managériales et faire évoluer les pratiques des managers caractérisé par un cycle en 4 étapes qui commence par un coaching à 360 , puis se poursuit par la rédaction d'un plan d'action de progrès, puis un e-coaching synchrone ou asynchrone et se termine par des prestations classiques de coaching ou de formation. 2) Dispositif de coaching à 3600 selon la revendication 1 caractérisé par l'expédition d'une newsletter à un manager et à son entourage pour donner au même moment à toutes les personnes d'une organisation quelle que soit leur position hiérarchique un référentiel sur les bonnes pratiques de management et d'initier un processus de feed-back à 360 . 3) Dispositif selon la revendication 1 caractérisé par l'expédition d'une fiche présentée sous forme de newsletter contenant des informations et des questions structurées en 3 parties : observer, comprendre et réaliser. 4) Dispositif de e-Coaching selon la revendication 1 caractérisé par la structuration des échanges entre un manager qui présente des situations de management problématiques et le coach. Les questions sont posées en synchrone en langage naturel à un moteur de recherche sémantique couplé à une base de données et de questions ou en asynchrone avec un consultant. 5) Dispositif selon la revendication 1 caractérisé par la capitalisation individualisée d'informations recueillies en ligne sur des managers pour être exploitées ensuite lors de prestations en ligne ou présentielles. 6) Dispositif selon la revendication 1 caractérisé par l'acquisition d'un langage et d'une culture managériale commune pour permettre la communication virtuelle puis présentielle d'un manager avec un consultant.