Στρατηγικός σχεδιασμός

Ο Στρατηγικός σχεδιασμός (strategic planning) είναι μια διαδικασία ενός οργανισμού για να καθορίσει και να υλοποιήσει την στρατηγική του, ή την κατεύθυνση και την λήψη αποφάσεων σχετικά με την κατανομή των πόρων, συμπεριλαμβανομένου του κεφαλαίου και των ανθρώπων, για να συνεχίσει αυτή τη στρατηγική στην πραγματοποίηση του οράματος (Vision). Προκειμένου να καθορίσει πού πηγαίνει, ο οργανισμός πρέπει να γνωρίζει ακριβώς πού βρίσκεται. Τότε προσδιορίζει που θέλει να πάει και πώς θα φτάσει εκεί. Το έγγραφο που προκύπτει από αυτή την διαδικασία ονομάζεται «στρατηγικό σχέδιο». Αν και ο στρατηγικός σχεδιασμός μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την αποτελεσματική αποτύπωση της μακροπρόθεσμης κατεύθυνσης της εταιρείας, δεν μπορεί κανείς να τον χρησιμοποιήσει για να προβλέψει αξιόπιστα πως θα εξελιχθεί η αγορά και ποια θέματα θα εμφανιστούν στο άμεσο μέλλον. Ως εκ τούτου, με το «στρατηγικό σχέδιο» η στρατηγική καινοτομία και η σταδιακή βελτίωση πρέπει να αποτελεί ακρογωνιαίο λίθο για έναν οργανισμό, για να επιβιώσει στο ταραχώδες επιχειρηματικό κλίμα. Ο στρατηγικός σχεδιασμός αποτελεί την επίσημη εξέταση της μελλοντικής πορείας ενός οργανισμού. Ο στρατηγικός σχεδιασμός ασχολείται με τουλάχιστον μία από τις τρεις βασικές ερωτήσεις: "Τι θα κάνουμε;" "Για ποιον το κάνουμε;" "Πώς μπορούμε να υπερέχουμε;"Στον επιχειρηματικό στρατηγικό σχεδιασμό, ορισμένοι συγγραφείς διατυπώνουν το τρίτο ερώτημα ως εξής: "Πώς μπορούμε να νικήσουμε ή να αποφύγουμε τον ανταγωνισμό;" (Bradford και Duncan, σελ. 1). Αλλά αυτή η προσέγγιση στοχεύει περισσότερο να νικήσει τους ανταγωνιστές παρά να αριστεύσει. Σε πολλούς οργανισμούς, αυτό θεωρείται ως μια διαδικασία που καθορίζει που πηγαίνει ένας οργανισμός πέρα από το επόμενο έτος ή – συνηθέστερα – σε 3 έως 5 χρόνια (μακροπρόθεσμα), αν και μερικές εταιρείες επεκτείνουν το όραμά τους στα 20 χρόνια.

 Ο όρος Strategic Planning, επινοήθηκε στα αγγλικά το 1835. Η λέξη στρατηγική (strategic) είναι στρατιωτικής προέλευσης, από το ελληνικό «στρατηγικός = από ή για έναν στρατηγό», από το «στρατηγός = ηγέτης ή κυβερνήτης ενός στρατού», μια ένωση του «στρατός» + «ἀγός = ηγέτης, αρχηγός», το οποίο με τη σειρά του παράγεται από το «ἄγω = οδηγώ». Όραμα (Vision): Καθορίζει τον τρόπο με τον οποίο ένας οργανισμός ή μια επιχείρηση θα φαίνεται στο μέλλον. Όραμα είναι μια μακροπρόθεσμη προοπτική, μερικές φορές περιγράφει πώς η οργάνωση θα ήθελε να είναι ο κόσμος στον οποίο δραστηριοποιείται. Για παράδειγμα, μια φιλανθρωπική οργάνωση που ασχολείται με τους φτωχούς θα μπορούσε να έχει μια προγραμματική δήλωση η οποία αναφέρει «Ένας κόσμος χωρίς φτώχεια». Αποστολή (Mission): Καθορίζει τους θεμελιώδεις σκοπούς ενός οργανισμού ή μιας επιχείρησης, περιγράφοντας συνοπτικά γιατί υπάρχει και τι κάνει για να επιτύχει το όραμά της. Μερικές φορές χρησιμοποιείται για να ορίσει μια «εικόνα» της οργάνωσης στο μέλλον. Μια δήλωση της αποστολής παρέχει λεπτομέρειες για το τι γίνεται και απαντά στο ερώτημα: «Τι κάνουμε;» Για παράδειγμα, η φιλανθρωπική οργάνωση θα μπορούσε να παρέχει «επαγγελματική κατάρτιση για τους άστεγους και τους ανέργους». Αξίες (Values): Πεποιθήσεις που μοιράζονται μεταξύ των ενδιαφερομένων μερών (stakeholders) ενός οργανισμού. Οι αξίες οδηγούν τον πολιτισμό (την κουλτούρα) ενός οργανισμού και τις προτεραιότητες και προσφέρει ένα πλαίσιο στο οποίο λαμβάνονται οι αποφάσεις. Για παράδειγμα, «Γνώσεις και δεξιότητες είναι τα κλειδιά της επιτυχίας» ή «δώσε σε έναν άνθρωπο ψωμί και τροφή για μια ημέρα, αλλά δίδαξέ τον να εργάζεται σε αγρόκτημα και τάισέ τον για μια ζωή». Στρατηγική (Strategy): Στρατηγική, με τη στενή έννοια, σημαίνει «η τέχνη του στρατηγού». Ένας συνδυασμός των στόχων (goals) για τους οποίους η επιχείρηση αγωνίζεται και των μέσων (πολιτικές - policies) με τις οποίες προσπαθεί να φτάσει εκεί. Μια στρατηγική ονομάζεται μερικές φορές οδικός χάρτης ο οποίος αποτυπώνει την διαδρομή που επιλέγεται για να οδηγήσει προς το τελικό όραμα. Το πιο σημαντικό μέρος της υλοποίησης της στρατηγικής είναι η διασφάλιση της εταιρείας ώστε να κινείται προς τη σωστή κατεύθυνση που είναι προς το τελικό της όραμα. Οι οργανισμοί συνοψίζουν μερικές φορές τους σκοπούς και τους στόχους σε μια δήλωση αποστολής (mission statement) ή / και σε μια δήλωση οράματος (vision statement). Άλλοι ξεκινούν με ένα όραμα και μια αποστολή και τα χρησιμοποιούν αυτά για τη διαμόρφωση των σκοπών και των στόχων. Ενώ η ύπαρξη μιας κοινής αποστολής είναι εξαιρετικά χρήσιμη, πολλοί ειδικοί στρατηγικής αμφισβητούν την ανάγκη για μια γραπτή δήλωση αποστολής. Ωστόσο, υπάρχουν πολλά μοντέλα στρατηγικού σχεδιασμού που αρχίζουν με δηλώσεις αποστολής, γι 'αυτό είναι χρήσιμο να εξεταστούν εδώ. Μια δήλωση αποστολής, φανερώνει το θεμελιώδη σκοπό του οργανισμού. Καθορίζει τον πελάτη και τις κρίσιμες διαδικασίες και ενημερώνει για το επιθυμητό επίπεδο απόδοσης.Μια δήλωση για το όραμα περιγράφει αυτό που θέλει να είναι ο οργανισμός, ή πώς θέλει να είναι ο κόσμος στο οποίο λειτουργεί. Επικεντρώνεται στο μέλλον. Είναι μια πηγή έμπνευσης. Παρέχει σαφή κριτήρια λήψης αποφάσεων.Ένα πλεονέκτημα της ύπαρξης μιας δήλωσης είναι ότι αυτή δημιουργεί αξία για εκείνους που εκτίθενται στην ανακοίνωση και σε αυτούς που προσδοκούν να είναι διευθυντικά στελέχη, εργαζόμενοι και μερικές φορές ακόμη και πελάτες. Οι δηλώσεις δημιουργούν μια αίσθηση της κατεύθυνσης και των ευκαιριών. Και οι δύο αποτελούν ουσιαστικό μέρος της διαδικασίας λήψης στρατηγικών αποφάσεων. Πολλοί άνθρωποι εκλαμβάνουν λάθος την δήλωση για το όραμα σαν δήλωση αποστολής και μερικές φορές το ένα απλά χρησιμοποιείται ως μια πιο μακροπρόθεσμη έκδοση του άλλου. Το όραμα πρέπει να περιγράφει γιατί είναι σημαντικό να επιτευχθεί η αποστολή. Μια δήλωση Οράματος προσδιορίζει τον σκοπό ή ευρύτερο στόχο της ύπαρξης ή της επιχείρησης και μπορεί να παραμένει το ίδιο επί δεκαετίες, αν είναι φτιαγμένο καλά. Η δήλωση της αποστολής είναι πιο συγκεκριμένη σε ό, τι η επιχείρηση μπορεί να επιτύχει μόνη της. Το Όραμα θα πρέπει να περιγράφει τι θα επιτευχθεί σε μια ευρύτερη σφαίρα, εάν ο οργανισμός και οι άλλοι ενδιαφερόμενοι επιτύχουν στους ατομικούς τους σκοπούς. Μια δήλωση αποστολής μπορεί να μοιάζει με μια δήλωση οράματος σε κάποιες εταιρείες, αλλά αυτό μπορεί να είναι ένα σοβαρό λάθος. Μπορεί να μπερδεύει τους ανθρώπους. Η δήλωση αποστολής μπορεί να κινητοποιήσει τον κόσμο για την επίτευξη καθορισμένων στόχων, ακόμη και αν είναι τραβηγμένοι στόχοι, με την προϋπόθεση ότι μπορεί να διαλευκανθεί με έξυπνους όρους «SMART» (Specific, Measurable, Achievable, Relevant and Time-bound = Ειδικοί, Μετρήσιμοι, Εφικτοί, Σχετικοί και με δυνατότητα Έγκαιρης πραγματοποίησης - ΕΜΕΣΕ). Μια δήλωση αποστολής παρέχει μια διαδρομή για να υλοποιήσουμε το όραμα, σύμφωνα με τις αξίες του. Οι δηλώσεις αυτές έχουν άμεση σχέση με το τελικό αποτέλεσμα και την επιτυχία του οργανισμού. Ποιο προηγείται; Η δήλωση αποστολής ή η δήλωση για το όραμα; Αυτό εξαρτάται. Εάν έχετε μια νέα επιχείρηση που ξεκινάει, νέο πρόγραμμα ή σχέδιο για να δημιουργήσετε ξανά τις τρέχουσες υπηρεσίες σας, τότε το όραμα θα καθοδηγήσει την περιγραφή της αποστολής και το υπόλοιπο του στρατηγικού σχεδίου. Αν έχετε μια καθιερωμένη επιχείρηση, όπου η αποστολή έχει καθιερωθεί, τότε πολλές φορές, η αποστολή οδηγεί στην δήλωση για το όραμα και το υπόλοιπο του στρατηγικού σχεδίου. Είτε έτσι είτε αλλιώς, θα πρέπει να γνωρίζετε το θεμελιώδη σκοπό σας - την αποστολή, την τρέχουσα κατάστασή σας όσον αφορά τους εσωτερικούς σας πόρους και τις δυνατότητες (πλεονεκτήματα και αδυναμίες) και τις εξωτερικές συνθήκες (τις ευκαιρίες και απειλές) και που θέλετε να πάτε - το όραμα για το μέλλον. Είναι σημαντικό να κρατάτε την κατάληξη ή το επιθυμητό αποτέλεσμα σε περίοπτη θέση από την αρχή. Χαρακτηριστικά μιας αποτελεσματικής δήλωσης οράματος περιλαμβάνουν: Σαφήνεια και έλλειψη αμφιβολιών Ζωντανή και καθαρή εικόνα Περιγραφή ενός λαμπρού μέλλοντος Ευκολομνημόνευτη και ενδιαφέρουσα διατύπωση Ρεαλιστικές φιλοδοξίες Ευθυγράμμιση με τις αξίες και την κουλτούρα του οργανισμούΓια να γίνει πραγματικά αποτελεσματική, μια δήλωση οράματος ενός οργανισμού, πρέπει (η θεωρία αναφέρει) να αφομοιωθεί στην κουλτούρα του οργανισμού. Οι ηγέτες έχουν την ευθύνη για την επικοινωνία του οράματος τακτικά, δημιουργώντας ιστορίες που απεικονίζουν το όραμα, που ενεργούν σαν μοντέλα ρόλων που ενσωματώνουν το όραμα, δημιουργώντας βραχυπρόθεσμους στόχους συμβατούς με το όραμα και ενθαρρύνοντας και άλλους να προσαρμόζουν το προσωπικό τους όραμα με το συνολικό όραμα του οργανισμού. Επιπλέον, οι δηλώσεις της αποστολής πρέπει να υποβάλλονται σε εσωτερική αξιολόγηση και εξωτερική αξιολόγηση. Η εσωτερική αξιολόγηση θα πρέπει να επικεντρώνεται στο πώς τα μέλη στο εσωτερικό του οργανισμού ερμηνεύουν τη δήλωση αποστολής τους. Η εξωτερική αξιολόγηση - η οποία περιλαμβάνει το σύνολο των ενδιαφερομένων της επιχείρησης - είναι πολύτιμη, δεδομένου ότι αυτή προσφέρει μια διαφορετική προοπτική. Αυτές οι αποκλίσεις μεταξύ αυτών των δύο αξιολογήσεων μπορεί να δώσει την εικόνα για την αποτελεσματικότητα της αποστολής του οργανισμού. Μια άλλη προσέγγιση για τον καθορισμό Οράματος και Αποστολής είναι να τεθούν δύο ερωτήσεις. Πρώτον, «Τι προσδοκίες έχει ο οργανισμός για τον κόσμο στον οποίο λειτουργεί και έχει κάποια επιρροή;» και μετά από αυτό, «Τι μπορεί να κάνει (ή / και κάνει) ο οργανισμός ή πως συμβάλει στην εκπλήρωση αυτών των προσδοκιών;». Η σύντομη απάντηση στο πρώτο ερώτημα αποτελεί τη βάση της δήλωσης για το Όραμα. Η απάντηση στο δεύτερο ερώτημα καθορίζει τη δήλωση Αποστολής. Η προπαρασκευαστική φάση του επιχειρηματικού σχεδίου εξαρτάται από τον προγραμματισμό. Τα πρώτα κεφάλαια του επιχειρηματικού σχεδίου περιλαμβάνουν την Ανάλυση της Παρούσας Κατάστασης, το Σχέδιο Στρατηγικής Μάρκετινγκ και τους Στόχους. Ανάλυση της υφιστάμενης κατάστασης του προηγούμενου έτους Ανάλυση Επιχειρηματικών τάσεων Ανάλυση της αγοράς Ανάλυση ανταγωνισμού Κατανομή της αγοράς σε τομείς Marketing-mix Ανάλυση SWOT Τοποθέτηση - ανάλυση των εναλλακτικών αντιλήψεων Πηγές πληροφόρησηςΣτρατηγική σχεδίου μάρκετινγκ & στόχοι για το επόμενο έτος Στρατηγική Μάρκετινγκ Επιθυμητή κατανομή της αγοράς Επιθυμητό μάρκετινγκ-mix Στόχοι με βάση TOWS, ως αποτέλεσμα της ανάλυσης SWOT Θέση & αντιληπτικά κενά Ετήσια πρόβλεψη πωλήσεωνΣύμφωνα με τον Arieu, «υπάρχει στρατηγική συνοχή όταν οι ενέργειες ενός οργανισμού είναι σύμφωνες με τις προσδοκίες της διοίκησης και αυτές με τη σειρά τους με την αγορά και το περιβάλλον» (S.K. Sharman στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού: Μια στρατηγική προσέγγιση για την Απασχόληση). Υπάρχουν πολλές προσεγγίσεις για τον στρατηγικό σχεδιασμό, αλλά συνήθως μπορεί να χρησιμοποιηθεί μια διαδικασία τριών βημάτων: Κατάσταση - αξιολόγηση της παρούσας κατάστασης και πώς προέκυψε. Στόχος - καθορισμός σκοπών και στόχων (μερικές φορές ονομαζόμενη ιδανική κατάσταση). Διαδρομή / Πρόταση – χαρτογράφηση μιας πιθανής διαδρομής για τους σκοπούς / στόχους.Μία εναλλακτική προσέγγιση λέγεται Σχεδιάστε – Δείτε – Σκεφτείτε (Draw-See-Think [ή Make a draft to get feedback]). Σχεδιάστε – την ιδανική απεικόνιση ή την επιθυμητή τελική κατάσταση. Δείτε – την κατάσταση που επικρατεί σήμερα. Την διαφορά από το ιδανικό και την αιτία. Σκεφτείτε - τις συγκεκριμένες ενέργειες που θα πρέπει να γίνουν για να κλείσει η απόκλιση μεταξύ της σημερινής κατάστασης και της ιδανικής κατάστασης. Προγραμματίστε - τους πόρους που απαιτούνται για την εκτέλεση των δραστηριοτήτων.Μια εναλλακτική λύση στην προσέγγιση Σχεδιάστε – Δείτε – Σκεφτείτε (DST) ονομάζεται Δείτε-Σκεφτείτε-Σχεδιάστε (See-Think-Draw ή STD). Δείτε - Ποια είναι η κατάσταση που επικρατεί σήμερα. Σκεφτείτε - καθορίστε τους σκοπούς / στόχους Σχεδιάστε - μια διαδρομή προς την επίτευξη των σκοπών / στόχων Μεταξύ των πιο χρήσιμων εργαλείων για τον στρατηγικό σχεδιασμό είναι η ανάλυση SWOT. Ο κύριος στόχος αυτού του εργαλείου είναι να αναλύσει τους εσωτερικούς στρατηγικούς παράγοντες, τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες που αποδίδονται στoν οργανισμό, καθώς και τους εξωτερικούς παράγοντες πέρα από τον έλεγχο τον οργανισμό, όπως ευκαιρίες και απειλές. Εκτός από την ανάλυση SWOT, η ανάλυση χαρτοφυλακίου, όπως η GE / μήτρα McKinsey [5] ή η ανάλυση COPE [6] μπορούν να χρησιμοποιούνται για τον προσδιορισμό της στρατηγικής εστίασης. Άλλα εργαλεία περιλαμβάνουν τα Balanced Scorecards, τα οποία θέτουν ένα συστηματικό πλαίσιο για τον στρατηγικό σχεδιασμό, τον προγραμματισμό σεναρίων, ο οποίος χρησιμοποιήθηκε αρχικά στο στρατό και πρόσφατα χρησιμοποιούνται από μεγάλες εταιρείες για την ανάλυση μελλοντικών σεναρίων. Κατά την ανάπτυξη στρατηγικών, είναι σημαντική η ανάλυση του οργανισμού και του περιβάλλοντός του όπως είναι αυτή τη στιγμή και πώς μπορεί να αναπτυχθεί στο μέλλον. Η ανάλυση πρέπει να διεξάγεται σε εσωτερικό επίπεδο καθώς και σε εξωτερικό επίπεδο για να προσδιορίζονται όλες οι ευκαιρίες και οι απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος καθώς και τα πλεονεκτήματα και οι αδυναμίες των οργανισμών. Υπάρχουν διάφοροι παράγοντες για την αξιολόγηση της ανάλυσης της εξωτερικής κατάστασης: Πελάτες Ανταγωνισμός Τεχνολογία Προμηθευτές Αγορά εργασίας Η οικονομία Το ρυθμιστικό περιβάλλονΕίναι σπάνιο να βρεθεί ότι και οι επτά αυτοί παράγοντες έχουν κρίσιμη σημασία. Είναι επίσης ασυνήθιστο να βρεθεί ότι τα δύο πρώτα - αγορές και ανταγωνισμός - δεν είναι κρίσιμης σημασίας (Bradford "Εξωτερική Κατάσταση - Τι να εξεταστεί") Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος εστιάζεται συνήθως στο πελάτη. Η διοίκηση θα πρέπει να οραματίζεται τη διαμόρφωση της στρατηγικής του πελάτη και πρέπει να το κάνει σκεπτόμενη τις αλλαγές στο περιβάλλον της αγοράς, πώς αυτές θα μπορούσαν να επηρεάσουν τις κατηγορίες των πελατών και αν οι εν λόγω κατηγορίες των πελατών είναι αυτές που επιθυμεί να εξυπηρετήσει η εταιρεία. Η ανάλυση του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος διεξάγεται επίσης πολλές φορές με βάση το πλαίσιο που προτείνει ο Michael Porter. Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι μια πολύ σημαντική επιχειρηματική δραστηριότητα. Είναι επίσης σημαντικός στο δημόσιο τομέα, σε τομείς όπως η εκπαίδευση. Διενεργείται ευρέως ανεπίσημα και επίσημα. Ο στρατηγικός σχεδιασμός και οι διαδικασίες λήψης αποφάσεων θα πρέπει να τελειώνουν με τους στόχους και έναν οδηγό με τους τρόπους για την επίτευξή τους. Ένας από τους βασικούς στόχους κατά την εκπόνηση ενός στρατηγικού σχεδίου είναι να αναπτυχθεί με τέτοιο τρόπο που να μετασχηματίζεται εύκολα σε σχέδια δράσης. Τα περισσότερα στρατηγικά σχέδια προσδιορίζουν υψηλού επίπεδου πρωτοβουλίες και επιτεύξιμους στόχους, αλλά δεν αναλύονται σε καθημερινές ενέργειες και καθήκοντα που θα απαιτηθούν για την επίτευξη του σχεδίου. Η ορολογία ή η επιλογή των λέξεων, καθώς και το επίπεδο στο οποίο είναι γραμμένο ένα σχέδιο, είναι και τα δύο παραδείγματα εύκολων τρόπων να αποτύχει στο μετασχηματισμό του στρατηγικού σχεδίου με έναν τρόπο που να έχει νόημα και να είναι εκτελεστό από άλλους. Συχνά, τα σχέδια είναι γεμάτα με εννοιολογικούς όρους οι οποίοι δεν δένουν στην καθημερινή πραγματικότητα για το προσωπικό που αναμένεται να πραγματοποιήσει το σχέδιο. Οι παρακάτω όροι έχουν χρησιμοποιηθεί στον στρατηγικό σχεδιασμό: επιθυμητές τελικές καταστάσεις, σχέδια, πολιτικές, σκοποί, στόχοι, στρατηγικές, τακτικές και δράσεις. Οι ορισμοί διαφέρουν, επικαλύπτονται και αποτυγχάνουν να επιτύχουν σαφήνεια. Οι πιο κοινές από αυτές τις έννοιες είναι συγκεκριμένες, δηλώσεις με χρονικές δεσμεύσεις των προσδοκώμενων μελλοντικών αποτελεσμάτων και γενικές και συνεχόμενες δηλώσεις προσδοκώμενων μελλοντικών αποτελεσμάτων, στα οποία αναφέρονται τα περισσότερα μοντέλα είτε ως σκοπός είτε ως στόχοι (μερικές φορές εναλλακτικά). Ένα μοντέλο οργάνωσης στόχων χρησιμοποιεί ιεραρχίες. Τα στοιχεία που αναφέρονται παραπάνω μπορούν να οργανώνονται σε μια ιεραρχία μέσων και σκοπών και να αριθμούνται ως εξής: Στόχος πρώτης κατάταξης (Top Rank Objective - TRO), Στόχος δεύτερης κατάταξης (Second Rank Objective), Στόχος τρίτης κατάταξης, κλπ. Από οποιοδήποτε βαθμό, ο στόχος σε μια χαμηλότερη βαθμίδα απαντά στο ερώτημα "Πώς;" και ο στόχος σε μια ανώτερη βαθμίδα απαντά στο ερώτημα "Γιατί;". Η εξαίρεση είναι ο Στόχος πρώτης κατάταξης (TRO): δεν υπάρχει καμία απάντηση στην ερώτηση "Γιατί;". Έτσι ορίζεται ο στόχος πρώτης κατάταξης. Οι άνθρωποι συνήθως έχουν πολλούς στόχους ταυτόχρονα. Η «συνάφεια στόχων» αναφέρεται στο πόσο καλά οι στόχοι συνδυάζονται μεταξύ τους. Ο στόχος Α εμφανίζεται συμβατός με τον στόχο Β; Μήπως ταιριάζουν για να σχηματίσουν μια ενιαία στρατηγική; Η «Ιεραρχία στόχων» αποτελείται από το φώλιασμα ενός ή περισσότερων στόχων μέσα σε άλλους στόχους. Μία προσέγγιση συνιστά να έχουμε βραχυπρόθεσμους στόχους, μεσοπρόθεσμους στόχους και μακροπρόθεσμους στόχους. Σε αυτό το μοντέλο, μπορεί κανείς να αναμένει να επιτύχει τους βραχυπρόθεσμους στόχους αρκετά εύκολα: τίθενται ακριβώς λίγο πάνω από την δυνατότητα επίτευξης κάποιου. Στο άλλο άκρο, οι μακροπρόθεσμοι στόχοι, φαίνεται πολύ δύσκολο, σχεδόν αδύνατο να επιτευχθούν. Στο πλαίσιο αυτό,ο όρος Στρατηγική διαχείριση αναφέρεται μερικές φορές στους "Big Hairy Audacious Goals (BHAGs)”. Χρησιμοποιώντας ένα στόχο ως ένα σκαλοπάτι για τoν επόμενο αποτελεί αλληλουχία του στόχων. Ένα άτομο ή ομάδα ξεκινά από την επίτευξη των εύκολων βραχυπρόθεσμων στόχων, τότε προχωράει προς τους μεσοπρόθεσμους, στη συνέχεια, προς τους μακροπρόθεσμους στόχους. Οι στόχοι Αλληλουχίας μπορούν να δημιουργήσουν μια "σκάλα στόχων". Σε ένα οργανωσιακό περιβάλλον, ο οργανισμός μπορεί να συντονίσει τους στόχους έτσι ώστε να μην έρχονται σε σύγκρουση μεταξύ τους. Οι στόχοι ενός μέρους του οργανισμού θα πρέπει να πλέκονται συμβατά με αυτές των άλλων τμημάτων του οργανισμού. Διάφορες τεχνικές ανάλυσης των επιχειρήσεων μπορούν να χρησιμοποιηθούν στο στρατηγικό σχεδιασμό, συμπεριλαμβανομένης της ανάλυσης SWOT (Πλεονεκτήματα, Αδυναμίες, Ευκαιρίες και Απειλές), της GE / McKinsey ανάλυσης χαρτοφυλακίου, [5] της COPE analysis , [6], της ανάλυσης PEST (πολιτική, οικονομική, κοινωνική, και Τεχνολογική - Political, Economic, Social, and Technological), της STEER ανάλυσης (Κοινωνικο-πολιτιστική, τεχνολογική, οικονομική, οικολογική, και ρυθμιστικών παραγόντων - Socio-cultural, Technological, Economic, Ecological, and Regulatory factors) και ανάλυσης EPISTEL (Περιβάλλον, Πολιτική, πληροφορική, κοινωνική, τεχνολογική, οικονομική και νομική - Environment, Political, Informatic, Social, Technological, Economic and Legal). στρατηγικός, Henry George Liddell, Robert Scott, A Ελληνο-Αγγλικό Λεξικό, στο Perseus Digital Library στρατηγός, Henry George Liddell, Robert Scott, A Ελληνο-Αγγλικό Λεξικό, στο Perseus Digital Library ἀγός, Henry George Liddell, Robert Scott, A Ελληνο-Αγγλικό Λεξικό, στο Perseus Digital Library ἄγω, Henry George Liddell, Robert Scott, A Ελληνο-Αγγλικό Λεξικό, στο Perseus Digital Library ^ α β [1] ^ α β Επεξήγηση της COPE ανάλυσης Patrick L. Burkhart and Suzanne Reuss (1993). Successful Strategic Planning: A Guide for Nonprofit Agencies and Organizations. Newbury Park: Sage Publications. Bradford and Duncan (2000). Simplified Strategic Planning. Chandler House. Stephen G. Haines (2004). ABCs of strategic management : an executive briefing and plan-to-plan day on strategic management in the 21st century. Kono, T. (1994) "Changing a Company's Strategy and Culture", Long Range Planning, 27, 5 (October 1994), pp: 85-97 Philip Kotler (1986), "Megamarketing" In: Harvard Business Review. (March—April 1986) John Naisbitt (1982). Megatrends: Ten New Directions Transforming our Lives. Macdonald. T. Levitt (1960) "Marketing myopia", In: Harvard Business Review, (July—August 1960) M. Lorenzen (2006). "Strategic Planning for Academic Library Instructional Programming." In: Illinois Libraries 86, no. 2 (Summer 2006): 22-29. L. Fahey and V. K. Narayman (1986). Macroenvironmental Analysis for Strategic Management&rdquo. West Publishing. R. F. Lusch and V. N. Lusch (1987). Principles of Marketing. Kent Publishing, Brian Tracy (2000). The 100 Absolutely Unbreakable Laws of Business Success. Berrett, Koehler Publishers. Michael Allison and Jude Kaye (2005). Strategic Planning for Nonprofit Organizations. Second Edition. John Wiley and Sons. Χαρτογράφηση επιχειρησιακής στρατηγικής Λογισμικό λήψης αποφάσεων Συστήματα επιχειρησιακής Διαχείρισης Ολοκληρωμένος Επιχειρησιακός Σχεδιασμός Λογισμικό στρατηγικού σχεδιασμού