Καταχρηστική εποπτεία

Η Καταχρηστική εποπτεία είναι περισσότερο αντικείμενο μελέτης στον εργασιακό χώρο, αν και μπορεί να συναντηθεί και σε άλλους όπως το οικογενειακό και το σχολικό περιβάλλον. «Η καταχρηστική εποπτεία έχει τεκμηριωθεί ότι προηγείται του αρνητικού αποτελέσματος της εργασιακής απόδοσης των υφισταμένων». Η εργασιακή βία συνδυάζει περιστασιακούς και προσωπικούς παράγοντες». Η μελέτη που διεξήχθη ερεύνησε την σύνδεση μεταξύ της καταχρηστικής εποπτείας και των διαφορετικών συμβάντων στον εργασιακό χώρο.

 Η καταχρηστική εποπτεία συμπίπτει με τον εργασιακό εκφοβισμό στον εργασιακό χώρο. Η έρευνα υποδηλώνει πως το 75% του εργασιακού εκφοβισμού διαπράττεται από ανώτερα διευθυντικά στελέχη. Η καταχρηστική εποπτεία διαφέρει από τον εκφοβισμό από τον προϊστάμενο και την υπονόμευση του γεγονότος, καθώς δεν περιγράφονται οι προθέσεις και οι επιδιώξεις του προϊστάμενου. Η ανάρμοστη συμπεριφορά στον εργασιακό χώρο είναι στενά συνδεδεμένη με την καταχρηστική εποπτεία. «Καταχρηστική εποπτεία ορίζεται η αντίληψη που έχουν οι υφιστάμενοι σχετικά με τον βαθμό που εμπλέκονται οι επόπτες τους σε συνεχιζόμενα εχθρικά λεκτικά και μη λεκτικά περιστατικά.» Αυτό μπορεί να συμβαίνει όταν οι επόπτες γελοιοποιούν τους εργαζόμενους, δεν τους απευθύνουν το λόγο, τους θυμίζουν τα παλιά σφάλματά τους, δεν τους δίνουν την επιβράβευση που τους αξίζει, ξεσπούν τα νεύρα τους επάνω τους ή τους κατηγορούν εσφαλμένα. Μπορεί να φαίνεται πως οι εργαζόμενοι που κακοποιούνται από τους επόπτες τους είτε θα διαμαρτυρηθούν αμέσως είτε θα παραιτηθούν, αλλά στην πραγματικότητα ξεσπούν ενάντια στον εργοδότη τους συμμετέχοντας σε ανάρμοστες συμπεριφορές. Μιας και οι εργαζόμενοι ελέγχουν πολλούς από τους πόρους της οργανισμού, συχνά τους χρησιμοποιούν ή καταχρώνται ότι μπορούν. Η κατάχρηση των πόρων μπορεί να αφορά τη μορφή του εργασιακού χρόνου, τις προμήθειες του γραφείου, πρώτες ύλες, τελικά προϊόντα ή τις υπηρεσίες που προσφέρουν. Αυτό συνήθως συμβαίνει σε δύο στάδια. Το πρώτο στάδιο αφορά το γεγονός ότι η αφοσίωσή τους χάνεται και οι εργαζόμενοι σταματούν να ενδιαφέρονται για το καλό του εργοδότη τους. Το δεύτερο στάδιο είναι ότι οι κακοποιημένοι εργαζόμενοι θα πάρουν την έγκριση (συνήθως υπονοείται) από τους συναδέλφους τους ώστε να διαπράξουν ανάρμοστες πράξεις. Οι πρακτικές στον εργασιακό χώρο μπορεί να οδηγήσουν τον εργαζόμενο σε act out. Η έρευνα έδειξε πως η αντίληψη ότι δεν τον σέβονται είναι ένας από τους κύριους λόγους που τον οδηγεί σε ανάρμοστη συμπεριφορά. Η δυσαρέσκεια στον εργασιακό χώρο είναι επίσης ένας παράγοντας. Σύμφωνα με τον Μπόλιν και τον Χέθερλυ, «η δυσαρέσκεια οδηγεί σε υψηλότερη συχνότητα εμφάνισης ήσσονος σημασίας παραπτώματα, αλλά δεν οδηγεί απαραίτητα σε σοβαρά παραπτώματα». Ένας υπάλληλος που είναι λιγότερο ευχαριστημένος με τη δουλειά του/της μπορεί να είναι λιγότερο παραγωγικός, καθώς οι ανάγκες του δεν ικανοποιούνται. Στον εργασιακό χώρο, «η αγανάκτηση, η αδικία και οι απειλές στον ίδιο είναι πρωταρχικά προηγούμενα που οδηγούν στην ανάρμοστη συμπεριφορά του εργαζόμενου». Αν και η ανάρμοστη εργασιακή συμπεριφορά είναι φαινόμενο που συμβαίνει, δεν ισχύει το ίδιο παγκοσμίως. Υπάρχουν δύο μέτρα προστασίας που μπορούν να πάρουν οι ιδιοκτήτες επιχειρήσεων για να προστατευθούν. Το πρώτο είναι να κερδίσουν πάλι την αφοσίωση των εργαζομένων με το να αντιδράσουν δυναμικά στη καταχρηστική εποπτεία, ώστε να γνωρίζει ο εργαζόμενος πως τέτοιου είδους συμπεριφορές δεν είναι αποδεκτές. Με το να κρατήσει τον εργαζόμενο σε υψηλή υπόληψη θυμίζοντάς του την αξία του ή οργανώνοντας προγράμματα επικοινωνίας μπορεί επίσης να ενισχύσει την αφοσίωση του. Επίσης παρέχοντας έναν κανόνα δεοντολογίας που θα βρίσκει σωστή εφαρμογή και με τον ίδιο τρόπο τόσο στους προϊστάμενους όσο και στους υφιστάμενους. Η κοινωνική υπονόμευση μπορεί να προκληθεί από την καταχρηστική εποπτεία όπως όταν ένας προϊστάμενος υιοθετήσει αρνητικές τακτικές κάτι που οδηγεί σε «κατρακύλα». Αυτός ο προϊστάμενος εκλαμβάνεται ως καταχρηστικός. Η έρευνα έδειξε πως «η καταχρηστική εποπτεία είναι μια υποκειμενική αξιολόγηση από τους υφισταμένους για τους προϊσταμένους τους» σχετικά με τη συμπεριφορά τους προς αυτούς για ένα χρονικό διάστημα. Για παράδειγμα, η καταχρηστική εποπτεία περιλαμβάνει «τον εξευτελισμό από τον εργοδότη, την υποτίμηση ή την παραβίαση του απορρήτου του υφιστάμενου».Η δημιουργία εχθρικής προκατάληψης είναι μια επιπλέον τιμωρητική νοοτροπία όπου τα άτομα έχουν την τάση να μεταφέρουν τις ευθύνες στους άλλους. Οι μελετητές ήθελαν να εξετάσουν πως η δημιουργία εχθρικής προκατάληψης μπορεί να καθορίσει τη σχέση μεταξύ της αντίληψης για ψυχολογική παραβίαση της σύμβασης και την αντίληψη των υφισταμένων σχετικά με την «καταχρηστικής εποπτείας. Η υποτίμηση προκαλείται με την καταχρηστική εποπτεία, η οποία επηρεάζει τις οικογένειες και την επιθετικότητα. Οι μελετητές πιστεύουν ότι υπάρχει μεγαλύτερη σύνδεση μεταξύ των εμπειριών ψυχολογικής παραβίασης της σύμβασης και των αναφορών των υφιστάμενων για κακοποίηση. Υπονοείται ότι όταν κάποιος εργάζεται σε ένα αρνητικό περιβάλλον, θα τον επηρεάσει συναισθηματικά, κάτι που θα έχει ως αποτέλεσμα να υπάρχουν συγκρούσεις στο σπίτι του. Τα αποτελέσματα της έρευνας δείχνουν ότι κακοποιημένα μέλη των οικογενειών των υφισταμένων αναφέρουν μια υψηλότερη συχνότητα περιστατικών υπονόμευσης στο σπίτι τους. Όταν αυτό συμβαίνει υπάρχουν επιπλοκές τόσο στο σπίτι όσο και στη δουλειά. Η εργασιακή κακοποίηση μπορεί να γεννά αρνητικές διαπροσωπικές σχέσεις στο σπίτι, το οποίο μπορεί να έχει αμφίδρομη σχέση τόσο στη δουλειά όσο και στο οικογενειακό περιβάλλον.Όταν ένας υφιστάμενος κακοποιείται, αυτό μπορεί να έχει αρνητική επίδραση στο οικογενειακό του περιβάλλον όπου ο υφιστάμενος μπορεί να αρχίσει να έχει αρνητική συμπεριφορά με τα μέλη της οικογένειάς του. Η υπονόμευση μπορεί να προκύψει από την εκτοπισμένη επιθετικότητα η οποία «μετατοπίζεται από ένα πρωτεύοντα σε ένα δευτερεύοντα στόχο» (Tedeschi & Norman, 1985, p. 30). Η οικογενειακή υπονόμευση προκαλείται από ένα άσχημο εργασιακό περιβάλλον: όταν κάποιος πάνω από εμάς ιεραρχικά μας υποτιμά, αρχίζουμε να εκλαμβάνουμε ότι θα πρέπει να γίνεται το ίδιο από κάποιο μέλος της οικογένειάς μας. Η έρευνα έδειξε πως η παρουσία του Μακιαβελισμός σχετιζόταν όντως με την αντίληψη που έχουν οι υφιστάμενοι για την καταχρηστική εποπτεία. Aryee, S; Chen, ZX; Sun, L Debrah Y (2007). «A Antecedents and outcomes of abusive supervision: Test of a trickle-down model». Journal of Applied Psychology 92 (1): 191–201. doi:10.1037/0021-9010.92.1.191. PMID 17227160. https://archive.org/details/sim_journal-of-applied-psychology_2007-01_92_1/page/191. Burton, JP; Hoobler, JM (2006). «Subordinate self-esteem and abusive supervision». Journal of Managerial Issues XVIII (3): 340–355. Harris, KJ; Kacmar, KM; Zivnuska, S (2007). «An investigation of abusive supervision as a predictor of performance and the meaning of work as a moderator of the relationship». The Leadership Quarterly 18 (3): 252–263. doi:10.1016/j.leaqua.2007.03.007. https://archive.org/details/sim_leadership-quarterly_2007-06_18_3/page/252. Harris, KJ; Harvey, P; Harris, RB; Cast, M (2013). «An Investigation of Abusive Supervision, Vicarious Abusive Supervision, and Their Joint Impacts». The Journal of Social Psychology 153 (1): 38–50. doi:10.1080/00224545.2012.703709. Harvey, P; Stoner, J; Hochwarter, W; Kacmar, C (2007). «Coping with abusive supervision: The neutralizing effects of ingratiation and positive affect on negative employee outcomes». The Leadership Quarterly 18 (3): 264–280. doi:10.1016/j.leaqua.2007.03.008. https://archive.org/details/sim_leadership-quarterly_2007-06_18_3/page/264. Liu D, Liao H, Loi R The dark side of leadership: A three-level investigation of the cascading effect of abusive supervision on employee creativity Academy of Management Journal July 20, 2012 Martinko, MJ; Harvey, P; Brees, JR; Mackey, J. «A review of abusive supervision research». Journal of Organizational Behavior 34: S1. doi:10.1002/job.1888. Mitchell, MS; Ambrose, ML (2007). «Abusive supervision and workplace deviance and the moderating effects of negative reciprocity beliefs». Journal of Applied Psychology 92 (4): 1159–1168. doi:10.1037/0021-9010.92.4.1159. https://archive.org/details/sim_journal-of-applied-psychology_2007-07_92_4/page/1159. Tepper, BJ; Duffy, MK; Shaw, JD (2001). «Personality moderators of the relationship between abusive supervision and subordinates' resistance». Journal of Applied Psychology 86 (5): 974–983. doi:10.1037/0021-9010.86.5.974. https://archive.org/details/sim_journal-of-applied-psychology_2001-10_86_5/page/974. Tepper, BJ; Duffy, MK; Henle, CA; Lambert, LS (2006). «Procedural injustice, victim precipitation, and abusive supervision». Personnel Psychology 59 (1): 101–123. doi:10.1111/j.1744-6570.2006.00725.x. https://archive.org/details/sim_personnel-psychology_spring-2006_59_1/page/101. Tepper, BJ; Henle, CA; Lambert, LS; Giacalone, RA; Duffy, MK (2008). «Abusive supervision and subordinates' organization deviance». Journal of Applied Psychology 93 (4): 721–732. doi:10.1037/0021-9010.93.4.721. Tepper, BJ; Carr, JC; Breaux, DM; Geider, S; Hu, C; Hu, W (2009). «Abusive supervision, intentions to quit, and employees' workplace deviance: A power/dependence analysis». Organizational Behavior and Human Decision Processes 109 (2): 156–167. doi:10.1016/j.obhdp.2009.03.004. https://archive.org/details/sim_organizational-behavior-and-human-decision-processes_2009-07_109_2/page/156. Thau, S; Bennett, RJ; Mitchell, MS; Marrs, MB (2009). «How management style moderates the relationship between abusive supervision and workplace deviance: An uncertainty management theory perspective». Organizational Behavior and Human Decision Processes 108 (1): 79–92. doi:10.1016/j.obhdp.2008.06.003. https://archive.org/details/sim_organizational-behavior-and-human-decision-processes_2009-01_108_1/page/79. Zellars, KL; Tepper, BJ; Duffy, MK (2002). «Abusive supervision and subordinates' organizational citizenship behavior». Journal of Applied Psychology 87 (6): 1068–1076. doi:10.1037/0021-9010.87.6.1068. https://archive.org/details/sim_journal-of-applied-psychology_2002-12_87_6/page/1068.