Neunundfünfzigste Tagung Tagesordnungspunkt 105 c) Resolution der Generalversammlung [auf Grund des Berichts des Dritten Ausschusses (A/59/503/Add.3)] Die Menschenrechtssituation in Myanmar Die Generalversammlung, erneut erklärend, dass alle Mitgliedstaaten der Vereinten Nationen gehalten sind, die Menschenrechte und Grundfreiheiten zu fördern und zu schützen und ihren Verpflichtungen aus den verschiedenen internationalen Rechtsakten auf diesem Gebiet nachzukommen, in Bekräftigung ihrer früheren Resolutionen über die Menschenrechtssituation in Myanmar, zuletzt Resolution 58/247 vom 23. Dezember 2003, derjenigen der Menschenrechtskommission, zuletzt Resolution 2004/61 vom 21. April 2004, sowie der Schlussfolgerungen der Sondersitzung des Ausschusses der Internationalen Arbeitskonferenz für die Anwendung der Normen vom 5. Juni 2004, eingedenk der Resolutionen des Sicherheitsrats 1460 (2003) vom 30. Januar 2003 und 1539 (2004) vom 22. April 2004, in der Erkenntnis, dass gute Regierungsführung, Demokratie, Rechtsstaatlichkeit und die Achtung der Menschenrechte für eine nachhaltige Entwicklung und ein nachhaltiges Wirtschaftswachstum unverzichtbar sind, 1. begrüßt a) den Bericht des Generalsekretärs und den Zwischenbericht des Sonderberichterstatters der Menschenrechtskommission über die Menschenrechtssituation in Myanmar; b) das persönliche Engagement des Generalsekretärs hinsichtlich der Situation in Myanmar und seine Erklärung vom 17. August 2004, in der er die Regierung Myanmars auffordert, Daw Aung San Suu Kyi unverzüglich freizulassen und mit der Nationalen Liga für Demokratie und anderen politischen Parteien in einen sachbezogenen Dialog einzutreten; c) die Einsetzung eines Ausschusses für die Verhütung der Rekrutierung Minderjähriger als Soldaten durch die Regierung und ihre Gespräche mit dem Kinderhilfswerk der Vereinten Nationen über den Abschluss eines Aktionsplans, und betont, dass die Regierung eng mit dem Kinderhilfswerk zusammenarbeiten muss; d) die Wiederaufnahme der Friedensgespräche zwischen der Regierung Myanmars und der Karen National Union; e) den Zugang des Internationalen Komitees vom Roten Kreuz und des Hohen Flüchtlingskommissars der Vereinten Nationen zum östlichen Teil Myanmars; 2. verleiht ihrer ernsten Besorgnis Ausdruck a) über die laufenden systematischen Verletzungen der Menschenrechte, einschließlich der bürgerlichen, politischen, wirtschaftlichen, sozialen und kulturellen Rechte, des Volkes von Myanmar, insbesondere diejenigen, die in den früheren Resolutionen über die Menschenrechtssituation in Myanmar genannt wurden, zuletzt in Resolution 58/247 der Generalversammlung und in Resolution 2004/61 der Menschenrechtskommission1; b) über die Ereignisse vom 30. Mai 2003 und darüber, dass Daw Aung San Suu Kyi und Mitglieder der Nationalen Liga für Demokratie sich nach wie vor in Haft und unter Hausarrest befinden; c) über die Tatsache, dass die Behörden Myanmars die Empfehlungen in den oben genannten Resolutionen der Generalversammlung und der Menschenrechtskommission noch nicht umgesetzt haben; d) über die Tatsache, dass die Behörden Myanmars trotz wiederholter Anträge dem Sondergesandten des Generalsekretärs für Myanmar seit über sechs Monaten und dem Sonderberichterstatter seit fast zwölf Monaten keine Besuchserlaubnis erteilt haben; e) über die Beschränkungen, denen die Nationale Liga für Demokratie und andere politische Parteien nach wie vor unterliegen und die ihre Teilnahme an der Volksversammlung verhindert haben; 3. fordert die Regierung Myanmars auf, a) den systematischen Menschenrechtsverletzungen in Myanmar, namentlich den außergerichtlichen Tötungen, dem Einsatz von Folter, dem Einsatz von Vergewaltigung und anderen Formen von Angehörigen der Streitkräfte ständig verübter sexueller Gewalt, der Diskriminierung und den Rechtsverletzungen, unter denen insbesondere Angehörige ethnischer Minderheiten, Frauen und Kinder zu leiden haben, und den Verletzungen des Rechts auf einen angemessenen Lebensstandard ein Ende zu setzen, die volle Achtung vor allen Menschenrechten und Grundfreiheiten sicherzustellen, die Straflosigkeit zu beenden und gegen alle, die Menschenrechtsverletzungen begehen, zu ermitteln und sie vor Gericht zu stellen, einschließlich Angehöriger der Streitkräfte und anderer Staatsbediensteter, gleichviel unter welchen Umständen; b) sicherzustellen, dass die nächste Tagung der Volksversammlung alle politischen Parteien und Vertreter und alle großen ethnischen Gruppen, die nicht durch eine politische Partei vertreten sind, voll mit einschließt, dass den Teilnehmern die Vereinigungsfreiheit und das Recht der freien Meinungsäußerung gewährleistet wird, einschließlich der Medienfreiheit und des unbehinderten Zugangs zu Informationen für das Volk von Myanmar, und dass die Sicherheit aller Teilnehmer garantiert ist; c) die Demokratie wiederherzustellen und die Ergebnisse der Wahlen von 1990 zu achten, indem sie unter anderem die Führung der Nationalen Liga für Demokratie, namentlich Daw Aung San Suu Kyi und die Mitglieder der Liga, die am oder nach dem 30. Mai 2003 inhaftiert wurden, sowie alle anderen aus Gewissensgründen inhaftierten Personen unverzüglich und bedingungslos freilassen, und die fortdauernde Drangsalierung der Liga und anderer politischer Parteien zu beenden und die Wiedereröffnung der Büros der Liga im ganzen Land zu gestatten; d) alle politischen Gefangenen, die in Haft oder Strafgefangenschaft gehalten werden, unverzüglich und bedingungslos freizulassen; e) mit internationaler Kooperation eine umfassende und unabhängige Untersuchung der Ereignisse des 30. Mai 2003 in Depayin einzuleiten, wie dies die Generalversammlung auf ihrer achtundfünfzigsten Tagung verlangte; f) mit dem Sondergesandten und dem Sonderberichterstatter uneingeschränkt zusammenzuarbeiten, um in Myanmar einen Übergang zu einer Zivilherrschaft herbeiführen zu helfen, und sicherzustellen, dass beide ohne weitere Verzögerung vollen, freien und ungehinderten Zugang zu Myanmar erhalten und dass niemand, der mit dem Sondergesandten, dem Sonderberichterstatter oder einer internationalen Organisationen kooperiert, in irgendeiner Form eingeschüchtert, drangsaliert oder bestraft wird, und dringend die Fälle derjenigen zu überprüfen, die gegenwärtig von solchen Strafmaßnahmen betroffen sind; g) mit hohem Vorrang zu erwägen, Vertragspartei aller einschlägigen Menschenrechtsübereinkünfte zu werden; h) unverzüglich tätig zu werden, um in vollem Umfang konkrete Gesetzgebungs-, Exekutiv- und Verwaltungsmaßnahmen zur Beseitigung der Praxis der Zwangsarbeit durch alle staatlichen Organe, einschließlich der Streitkräfte, durchzuführen, mit der Internationalen Arbeitsorganisation zusammenzuarbeiten und die Empfehlungen der Untersuchungskommission vollinhaltlich umzusetzen, die eingesetzt wurde, um zu prüfen, inwieweit Myanmar das Übereinkommen der Internationalen Arbeitsorganisation von 1930 über Zwangs- oder Pflichtarbeit (Übereinkommen 29) einhält; i) der Rekrutierung und dem Einsatz von Kindersoldaten unverzüglich ein Ende zu setzen und mit den zuständigen internationalen Organisationen voll zusammenzuarbeiten, um die Demobilisierung der Kindersoldaten, ihre Rückkehr an ihre Heimstätten und ihre Rehabilitation im Einklang mit den Empfehlungen des Ausschusses für die Rechte des Kindes sicherzustellen; j) der Politik der systematischen Vertreibung von Personen sowie anderen Politiken, die zur Vertreibung innerhalb Myanmars und zu Flüchtlingsströmen in die Nachbarländer führen, ein Ende zu setzen, den Binnenvertriebenen den nötigen Schutz und die erforderliche Hilfe zu gewähren und das Recht der Flüchtlinge auf freiwillige Rückkehr in Sicherheit und Würde unter Beobachtung durch geeignete internationale Organisationen zu achten; k) den Vereinten Nationen und internationalen humanitären Organisationen unverzüglich sicheren und ungehinderten Zugang zu allen Teilen Myanmars zu gewähren, um die Bereitstellung humanitärer Hilfe sicherzustellen und zu gewährleisten, dass sie zu den hilfsbedürftigsten Bevölkerungsgruppen gelangt, einschließlich der Binnenvertriebenen und der Rückkehrer; l) gemeinsam mit allen ethnischen Gruppen, mit denen noch keine Waffenruhevereinbarungen unterzeichnet wurden, im Wege des Dialogs und mit friedlichen Mitteln die unverzügliche Beendigung des Konflikts anzustreben; m) einen klaren und detaillierten Plan für den Übergang zur Demokratie auszuarbeiten, der konkrete Zeitvorgaben enthält und alle politischen Gruppierungen und ethnischen Volksgruppen so einbezieht, dass ein transparenter und alle Seiten einschließender Prozess gewährleistet ist; 4. ersucht den Generalsekretär, a) auch weiterhin seine Guten Dienste zur Verfügung zu stellen und mit der Regierung und dem Volk Myanmars, einschließlich aller für den nationalen Aussöhnungsprozess in Myanmar maßgeblichen Parteien, weitere Gespräche über die Menschenrechtssituation und die Wiederherstellung der Demokratie zu führen; b) jede erforderliche Unterstützung zu gewähren, um seinen Sondergesandten und den Sonderberichterstatter in die Lage zu versetzen, ihr Mandat voll und wirksam wahrzunehmen; c) der Generalversammlung auf ihrer sechzigsten Tagung und der Menschenrechtskommission auf ihrer einundsechzigsten Tagung über die Fortschritte bei der Durchführung dieser Resolution Bericht zu erstatten; 5. beschließt, die Behandlung dieser Frage auf ihrer sechzigsten Tagung fortzusetzen. 76. Plenarsitzung 23. Dezember 2004 Siehe Official Records of the Economic and Social Council, 2004, Supplement No. 3 (E/2004/23), Kap. II, Abschnitt A. Siehe A/59/311. Siehe CRC/C/15/Add.237. Vereinte Nationen A/RES/59/263 Vorauskopie des Deutschen Übersetzungsdienstes, Vereinte Nationen, New York.
Quincuagésimo noveno período de sesiones Tema 116 del programa provisional* Gestión de los recursos humanos Reforma de la gestión de los recursos humanos ** Este informe se presentó con una demora de cuatro días debido a la necesidad de celebrar consultas de última hora y de ajustes en la Secretaría. Informe del Secretario General** Índice Introducción El presente informe se ha preparado en cumplimiento de lo dispuesto en la resolución 57/305 de la Asamblea General, de 15 de abril de 2003, en que la Asamblea pidió al Secretario General que en su quincuagésimo noveno período de sesiones le informara de manera exhaustiva sobre los logros de la reforma de la gestión de los recursos humanos, cuando se dispusiera de información suficiente sobre la experiencia adquirida por la Secretaría en la aplicación de las iniciativas de reforma que eran prerrogativa del Secretario General o que hubieran sido aprobadas por la Asamblea, así como en el párrafo 39 de la resolución 57/300 de la Asamblea, de 20 de diciembre de 2002, en relación con el ascenso de funcionarios del cuadro de servicios generales a puestos del cuadro orgánico. El informe presenta un panorama general de las medidas adoptadas a raíz de los informes del Secretario General titulados “Renovación de las Naciones Unidas: un programa de reforma” (A/51/950) y “Fortalecimiento de las Naciones Unidas: programa para profundizar el cambio” (A/57/387 y Corr.1), y describe algunas de las dificultades que surgen en ese proceso. Para que haya continuidad en la descripción de los progresos realizados en los distintos ámbitos, el informe sigue el mismo formato que los informes anteriores sobre la reforma de la gestión de los recursos humanos (A/57/293, A/55/253 y Corr.1 y A/53/414), en que se indican los objetivos, los logros y las actividades futuras en relación con cada uno de los 10 elementos constitutivos de la reforma de la gestión de los recursos humanos. Además, el informe contiene una sección en que se responde a solicitudes concretas adicionales que figuraban en la resolución 57/305 de la Asamblea y en el párrafo 39 de su resolución 57/300. El presente informe deberá leerse conjuntamente con los siguientes informes, también presentados a la Asamblea en su quincuagésimo noveno período de sesiones en cumplimiento de la resolución 57/305: a) Informe del Secretario General sobre el mejoramiento de la representación geográfica equitativa en la Secretaría de las Naciones Unidas (A/59/264), presentado en cumplimiento de lo dispuesto en el párrafo 29 de la sección II; b) Informe del Secretario General sobre el mejoramiento de la condición de la mujer en el sistema de las Naciones Unidas (A/59/353), presentado en cumplimiento de lo dispuesto en el párrafo 41 de la sección II. Las propuestas para mejorar la representación de los géneros figurarán en una adición del presente informe; c) Informe del Secretario General sobre medidas para impedir la discriminación por motivos de nacionalidad, raza, género, religión o idioma en las Naciones Unidas (A/59/291), en cumplimiento de lo dispuesto en el párrafo 11 de la sección II. Por otra parte, la Asamblea tiene a la vista los informes del Secretario General sobre las modificaciones del Estatuto del Personal (A/59/213), la composición de la Secretaría (A/59/299), los consultores y contratistas individuales (A/59/217), y el empleo de ex funcionarios jubilados (A/59/222). El informe sobre el personal proporcionado gratuitamente correspondiente a 2003 y 2004 se presentará a la Asamblea en la continuación de su quincuagésimo noveno período de sesiones. Antecedentes y sinopsis En su informe de 1997 titulado “Renovación de las Naciones Unidas: un programa de reforma” (A/51/950), el Secretario General declara que el objetivo de la reforma es aumentar al máximo la eficiencia institucional de las Naciones Unidas, lo que habrá de permitirles cumplir mejor las tareas que se les soliciten y, por ende, propugnar y llevar adelante con credibilidad su misión más amplia de impulsar una transformación progresiva en bien de las naciones y los pueblos del mundo. Para cumplir su misión y para transformarse con objeto de poder responder a los desafíos del nuevo siglo, la Organización dependerá de la calidad y la competencia de su personal. En 1998, el Secretario General convocó a un equipo de tareas sobre la gestión de los recursos humanos, integrado por expertos de los sectores público y privado de todo el mundo, para que lo asesorara sobre las medidas y las actividades necesarias para la renovación y el cambio. El informe que presentó posteriormente el Secretario General a la Asamblea General (A/53/414) estaba basado en buena medida en las recomendaciones del equipo de tareas. En él se exponían una visión del cambio institucional y un programa de acción. También se reconocía la necesidad de lograr un cambio paradigmático para abrazar un nuevo concepto de la potenciación, la responsabilidad y la rendición de cuentas, así como el aprendizaje constante, y la importancia del cambio estratégico en las actitudes y el comportamiento en relación con la gestión de los recursos humanos para lograr el éxito de las medidas de reforma. En ulteriores informes presentados a la Asamblea, en sus períodos de sesiones quincuagésimo quinto y quincuagésimo séptimo, se siguió desarrollando el programa de gestión de los recursos humanos del Secretario General. En su informe de 2002 titulado “Fortalecimiento de las Naciones Unidas: programa para profundizar el cambio” (A/57/387 y Corr.1), el Secretario General reiteró su compromiso de promover la excelencia en la fuerza laboral para que el personal pudiera dar lo mejor de sí a la Organización y las Naciones Unidas, a su vez, pudieran ofrecer a su personal una carrera enriquecedora y gratificante. Los objetivos a que aspira la Declaración del Milenio sólo pueden lograrse si se dispone de un personal de primer orden, que esté a la altura de los desafíos de nuestra nueva era global. El programa amplio de reforma de la gestión de los recursos humanos que se viene ejecutando desde hace seis años está encaminado a afianzar la capacidad de gestión de la Organización en materia de recursos humanos, así como su capacidad para atraer, perfeccionar y retener a personal de máxima idoneidad. El programa tiene por objeto crear una organización más productiva y flexible orientada hacia la obtención de resultados y capaz de hacer frente en mayor medida a los desafíos indicados en la Declaración del Milenio basándose en una cultura del aprendizaje constante, el desempeño óptimo y la excelencia de la gestión. El programa de reforma de la gestión de los recursos humanos se ha beneficiado de la orientación recibida de los Estados Miembros por conducto de la Asamblea General, de las amplias consultas y la comunicación que se mantienen con el personal y los administradores de toda la Organización, así como de la utilización de la tecnología de la información. Se han hecho progresos considerables para hacer efectivos los cambios previstos en el programa integrado de reforma basado en los 10 elementos constitutivos fundamentales, a saber: planificación de los recursos humanos; simplificación de normas y procedimientos; contratación, colocación y ascensos; movilidad; competencias y aprendizaje constante; gestión de la actuación profesional; promoción de las perspectivas de carrera; condiciones de servicio; arreglos contractuales; y administración de justicia. Los dos últimos años han sido un período de consolidación, institucionalización, mejoramiento y ampliación de los componentes de los distintos elementos constitutivos. A lo largo de ese período también se realizaron actividades complementarias de las medidas expuestas en el informe del Secretario General sobre el programa para profundizar el cambio correspondientes al ámbito del programa de reforma de la gestión de los recursos humanos. Entre ellas figuran la medida 25 a), relativa a las condiciones de servicio sobre el terreno; la medida 27, relativa a una ampliación de las oportunidades para el personal del cuadro de servicios generales; y la medida 33, relativa al VIH/SIDA. Entre los principales logros alcanzados hasta la fecha se cuentan los siguientes: a) Un sistema de planificación de los recursos humanos que proporciona a la Organización perfiles y tendencias de la fuerza de trabajo a nivel de toda la Secretaría y de cada uno de los departamentos. Los procesos de planificación de los recursos humanos a nivel de los departamentos, que se iniciaron en 1999, sirvieron para institucionalizar las deliberaciones periódicas entre la Oficina de Gestión de Recursos Humanos y los jefes de los departamentos y sus administradores acerca de los principales elementos de la gestión de los recursos humanos, lo cual promovió la aceptación de la gestión del personal como función directiva fundamental. Durante esos debates se establecen objetivos bienales para aspectos fundamentales de la gestión de los recursos humanos, como la gestión de vacantes, la representación geográfica, el género y la gestión de la actuación profesional. Este proceso de planificación se encuentra ya en su tercer ciclo. La gestión de los recursos humanos se incluye, junto con la gestión financiera y de los programas, en los planes anuales de gestión de los programas que los jefes de los departamentos establecen con el Secretario General, lo cual fortalece la responsabilidad de los administradores superiores y su obligación de rendir cuentas sobre las atribuciones que se han delegado en ellos; b) Simplificación de normas y procedimientos (iniciado en 1997) y el Manual electrónico de recursos humanos (iniciado en 2001). Se determinó cuáles eran los documentos administrativos redundantes, que se fusionaron o eliminaron, y se simplificó la documentación restante. El hecho de que el Manual pueda consultarse en línea ayuda a mejorar el acceso del personal y de los administradores a las normas y procedimientos y facilita su comprensión. Las directrices y los instrumentos operativos que figuran en el Manual promueven la coherencia y la uniformidad en la aplicación de las normas y procedimientos. El Manual se actualiza periódicamente, unas 10 veces al año. La popularidad de su sitio en la Web pone de manifiesto que el Manual se ha convertido en un auténtico instrumento de trabajo; c) Un nuevo sistema de selección de personal. El nuevo sistema, que entró en vigor en 2002, se basaba en la integración de la contratación, la colocación, la gestión de la movilidad y los ascensos, y se responsabilizaba de las decisiones en materia de selección a los jefes de los departamentos, que son también los responsables de la ejecución de los programas. Apoyado por su instrumento electrónico de selección de personal (Galaxy), el sistema ha acelerado el proceso de selección, al tiempo que ha mejorado su eficiencia y transparencia. La experiencia adquirida en la aplicación del sistema pone de manifiesto sus ventajas, así como los aspectos que merecen más atención. Habida cuenta de esa experiencia y de la información recibida de los usuarios, se procura ir mejorando los aspectos normativos y operacionales del sistema de selección de personal, incluido el programa Galaxy; d) Una política de movilidad en la organización. Esa política contribuirá a crear una administración pública internacional caracterizada por la versatilidad, los conocimientos múltiples y la experiencia y es parte integrante del nuevo sistema de selección de personal. En 2002 había límites al tiempo de permanencia en todos los puestos. Están en marcha los preparativos para la aplicación de medidas de gestión de la movilidad, basándose en la experiencia obtenida en los programas en curso de reasignación voluntaria y dirigida; e) La definición de los valores institucionales básicos y las competencias básicas y de gestión. En 1999 se puso en marcha la formulación de un modelo de competencias a fin de promover unos valores compartidos y unas normas comunes en toda la Secretaría. Los valores y las competencias básicos se han ido integrando progresivamente en todos los sistemas de recursos humanos, como las descripciones genéricas de funciones, la contratación y la selección, la formación del personal y la gestión de la actuación profesional; f) Promoción del aprendizaje constante y fortalecimiento de las competencias institucionales básicas. Se ha dado a conocer a todo el personal la política de capacitación y aprendizaje de la Organización. Se han intensificado los programas encaminados a mejorar los conocimientos sustantivos y fomentar la capacidad de gestión. Se está concediendo mayor importancia a mejorar la actuación profesional no sólo a nivel personal sino también a nivel de equipo, dependencia funcional y departamento. Como se pedía en la medida 27 del informe del Secretario General (A/57/387 y Corr.1), se ha elaborado un plan para mejorar las oportunidades del personal del cuadro de servicios generales gracias a un proceso consultivo con el personal y los administradores en toda la Secretaría. El plan requiere, entre otras cosas, mejorar el sistema de contratación y planificación de la carrera del cuadro de servicios generales, así como oportunidades e incentivos para la movilidad entre funciones y departamentos, incluidas las misiones sobre el terreno; g) Mejoramiento del sistema de evaluación de la actuación profesional. El sistema de evaluación de la actuación profesional (PAS) se ha modificado en dos ocasiones desde que se introdujo en 1996, teniendo en cuenta la experiencia adquirida y la información recibida de los usuarios. Todos los departamentos de la Secretaría y la mayoría de misiones de mantenimiento de la paz utilizan ya la versión electrónica del PAS (e-PAS), y la aplicación del sistema superó el 80% en 2003. Actualmente utilizan el sistema más de 21.000 funcionarios. El PAS establece un vínculo entre los planes de trabajo personales y los de las dependencias funcionales y los departamentos y promueve la recepción de información y la comunicación entre el personal y los supervisores; h) Supervisión en materia de recursos humanos. Este aspecto se ha fortalecido después de que la Asamblea, en su resolución 57/305, hiciera suyo el plan del Secretario General para un sistema amplio de supervisión. El objetivo de las actividades de supervisión en materia de recursos humanos es asegurar que se respeten los criterios, las normas y las especificaciones establecidos; que la delegación de atribuciones se ejerza de manera apropiada; que se cumplan los reglamentos, las normas, las políticas y los procedimientos; que se cumplan los objetivos de rendimiento; que se preste apoyo y orientación según sea necesario; y que se autoricen, formulen y promuevan prácticas óptimas. Las visitas de supervisión directa comenzaron en 2003. Se han llevado a cabo 18 visitas de supervisión a misiones políticas y de mantenimiento de la paz, así como a oficinas situadas de fuera de la Sede. Las visitas de supervisión a departamentos y oficinas de Nueva York comenzaron a principios de 2004; i) Mayor atención a las cuestiones del equilibrio entre la vida laboral y personal. En la mayoría de departamentos y oficinas se han establecido mecanismos para ayudar a los funcionarios a encontrar un mejor equilibrio entre su vida laboral y personal, como el horario de trabajo flexible. Los resultados han sido positivos, y ha mejorado la moral y la motivación del personal. La formulación y la aplicación de las iniciativas de reforma han presentado desafíos considerables y, al igual que cualquier proceso de cambio en gran escala, deben considerarse una labor en marcha. Un aspecto fundamental que queda por abordar es el de los arreglos contractuales. En cumplimiento de lo solicitado por la Asamblea General, las propuestas del Secretario General sobre los arreglos contractuales se presentan en una adición de este informe, para que la Asamblea las examine y adopte una decisión al respecto. El objetivo general consiste en adaptar los arreglos contractuales de manera que respondan mejor a las necesidades operacionales de la Organización e introduzcan una mayor equidad entre los funcionarios. Otro ámbito que requiere atención es la persistencia de la disparidad de las condiciones de servicio entre el personal de la Secretaría y los funcionarios de otras organizaciones de las Naciones Unidas que prestan servicios sobre el terreno. Una preocupación adicional es la relativa a las limitadas perspectivas de carrera del personal del cuadro de servicios generales, que constituye más de la mitad del capital humano de la Organización y que contribuye de manera inestimable a la eficacia de ésta. Si bien los logros que se han destacado son importantes por sí mismos, igualmente importantes son los cambios que el proceso de aplicación de las iniciativas de reforma ha llevado consigo. El cambio es una espiral ascendente de perfeccionamiento constante en que intervienen muchos actores y que entraña muchos desafíos. Quienes participan en este proceso pasan por un ciclo natural de períodos de asimilación, aprendizaje y ajuste. El personal y los administradores de las Naciones Unidas se encuentran en diferentes etapas de este ciclo con respecto a las distintas iniciativas de reforma. No obstante, en cada una de las etapas son decisivos el apoyo que los niveles superiores de la administración y la Oficina de Gestión de Recursos Humanos prestan a los grupos y a las personas, así como la voluntad y la capacidad de evaluar y modificar las iniciativas a medida que avanza la ejecución, en la medida de lo posible, a la luz de la experiencia adquirida y de la información suministrada por el personal, los administradores y los Estados Miembros. La reforma de la gestión de los recursos humanos requiere un cambio paradigmático de los principios, las actitudes y los métodos de trabajo subyacentes. A veces las iniciativas de reforma son difíciles de conciliar con las prioridades de todas las partes interesadas: el personal, los administradores y los Estados Miembros. Por ejemplo, las tareas esenciales de rejuvenecer la Secretaría y de mejorar la representación geográfica y el equilibrio de género exigen la contratación de un número considerable de candidatos externos a todos los niveles. Al mismo tiempo, la cláusula 4.4 del Estatuto del Personal dispone que, al cubrir los puestos vacantes, deberá prestarse la máxima atención a las personas que ya se encuentren al servicio de la Organización; y ésta deberá también responder a las aspiraciones de promoción de las perspectivas de carrera del personal existente. La reforma de la gestión de los recursos humanos también sufre los efectos de varias dificultades operacionales. Una de ellas es la falta de recursos asignados específicamente a la reforma a pesar de que se hayan ampliado las funciones de la Oficina de Gestión de Recursos Humanos a este respecto. Otra es la dificultad de celebrar consultas con los representantes del personal en un momento en que los mecanismos de consulta no funcionan plenamente. En Nueva York, las consultas con el Sindicato del Personal se aplazaron durante varios meses en 2003 a la espera de que se celebraran elecciones. A nivel mundial, debido a varias dificultades que el personal y la administración están procurando resolver en la actualidad, el Comité de Coordinación entre el Personal y la Administración no se reunió en 2003 y tal vez no esté en condiciones de reunirse en 2004. Los recientes acontecimientos mundiales han tenido en el personal de la Secretaría efectos que en algunos casos han sido profundos. El atentado con bomba en la Oficina de las Naciones Unidas en Bagdad en agosto de 2003 afectó en lo más íntimo la conciencia de la Organización y la obligó a replantearse la forma en que gestiona la seguridad y el bienestar de su personal, y a adoptar medidas sin precedentes para intensificar su actividad a este respecto. A raíz del ataque, la Oficina de Gestión de Recursos Humanos no dejó de desempeñar un papel decisivo que incluyó la prestación de apoyo médico, psicológico, administrativo y de otro tipo a los funcionarios afectados y a sus familias. Se exige mucho al personal de la Secretaría: desde cambios en las políticas a cambios en sus funciones y en los métodos de trabajo. De una manera lenta, pero perceptible, los administradores van llegando a la conclusión de que la gestión de personal es una función decisiva. La mayoría de administradores han participado en programas de capacitación en materia de gestión, que ahora son obligatorios, y en la mayoría de departamentos se han puesto en marcha iniciativas de desarrollo institucional. Las dependencias funcionales buscan asistencia para mejorar la actuación colectiva; muchas se ofrecen voluntarias para proyectos experimentales. Cientos de funcionarios con mayor antigüedad se han ofrecido voluntarios para actuar como tutores de colegas subalternos, mientras que muchos otros, de todos los niveles, han recibido capacitación para prestar apoyo a los funcionarios en momentos de crisis personal y en situaciones de emergencia. Esas actividades son prueba de una nueva actitud hacia las funciones de recursos humanos. Mientras que normalmente la gestión de los recursos humanos se ha considerado una función de prestación de servicios administrativos, ahora el concepto se ha ampliado de forma que abarca las alianzas estratégicas y orientadas al desarrollo. La función de gestión de los recursos humanos es cada vez más aceptada como una responsabilidad compartida por todos. El interés de los niveles superiores de la administración por la reforma de la gestión de los recursos humanos se ha puesto de manifiesto en las deliberaciones sobre las cuestiones planteadas en 2003 y 2004 en las reuniones del Grupo Superior de Gestión, presidido por el Secretario General, y del Comité Directivo de Reforma y Gestión, presidido por la Vicesecretaria General. Las alianzas estratégicas entre la Oficina de Gestión de Recursos Humanos y las dependencias funcionales de la Secretaría ayudan a éstas a responder a la evolución del entorno y de las circunstancias. Por ejemplo, se está prestando asistencia al Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz para formular una estrategia global de recursos humanos para la gestión del personal sobre el terreno. Los departamentos solicitan y reciben programas de apoyo al desarrollo institucional adaptados a sus necesidades. La evolución de la situación de diversas entidades requiere una especial atención de la Oficina de Gestión de Recursos Humanos: por ejemplo, la terminación de las operaciones de la Oficina del Programa para el Iraq; el establecimiento en 2003 de un centro regional de información en Bruselas, que sustituyó a ocho centros de información en Europa; la reducción progresiva del volumen de actividad de la Comisión de Indemnización de las Naciones Unidas; y los preparativos para la conclusión de la labor de los tribunales internacionales para la ex Yugoslavia y Rwanda. La Oficina de Gestión de Recursos Humanos desempeña un papel fundamental en la formulación de estrategias y directrices, junto con las respectivas oficinas y su personal, y protege los intereses de la Organización al tiempo que cumple sus obligaciones de buen empleador. Como autoridad central para las cuestiones relativas a los recursos humanos, la Oficina de Gestión de Recursos Humanos ha adoptado una función múltiple en el proceso de reforma. Actúa como experto funcional, que elabora y mantiene la infraestructura de gestión de los recursos humanos mediante la formulación de políticas y sistemas, presta asesoramiento, ejerce funciones de supervisión y proporciona servicios administrativos. Crea capacidad para ayudar a los administradores a desempeñar sus funciones de gestión y al personal a desempeñar sus funciones profesionales al máximo de sus posibilidades. Es un defensor de los intereses del personal en asuntos relativos a las condiciones de servicio y la seguridad, incluidos aspectos como el equilibrio entre la vida personal y la vida laboral, el perfeccionamiento del personal y las oportunidades de carrera. Es un agente del cambio, que presenta y difunde nuevas ideas y prácticas óptimas en materia de gestión de los recursos humanos, en consulta con las organizaciones del sistema, y complementa otras iniciativas de la Secretaría para instaurar una cultura basada en una actuación óptima y en el aprendizaje constante. Próximas medidas El programa de gestión de los recursos humanos de la Organización continuará especialmente dedicado a velar por que las políticas y prácticas de gestión de los recursos humanos de la Organización se ajusten plenamente a las necesidades operacionales y a los criterios mundiales de prácticas óptimas. Mientras que continuará la consolidación y la institucionalización de los cambios introducidos hasta la fecha, en los próximos años se otorgará una importancia especial a la aplicación de la política de la movilidad planificada; al fortalecimiento del sistema de selección de personal y de gestión de la actuación profesional; a la continuación del mejoramiento de la capacidad de gestión; a la intensificación de la supervisión, particularmente de las atribuciones delegadas; a lograr que en la Oficina de Gestión de Recursos Humanos mejore la orientación a los clientes y la comunicación con el personal; y al mejoramiento de los instrumentos electrónicos existentes de la Oficina y la introducción de otros nuevos. Seguirá manteniéndose una estrecha cooperación con otras organizaciones del régimen común y la Comisión de Administración Pública Internacional (CAPI) para elaborar e ir perfeccionando un conjunto competitivo de condiciones de servicio que, como ha indicado la Asamblea General, es indispensable para el éxito del programa de reforma de la gestión de los recursos humanos. Al llevar a cabo esas actividades, el Secretario General tendrá presente la solicitud de la Asamblea de que continúe mejorando la rendición de cuentas y la responsabilidad en la reforma de la gestión de los recursos humanos. Planificación de los recursos humanos Objetivos Establecer una capacidad y un sistema de planificación integrados de los recursos humanos a mediano y largo plazo que determinen los objetivos de la Organización y otros objetivos a nivel de cada departamento u oficina. Logros hasta la fecha La planificación de la fuerza de trabajo, que comenzó en 1997, se ha concentrado principalmente en el análisis de las tendencias a largo plazo de un número determinado de las principales características demográficas del personal de la Secretaría, que desde entonces se ha venido presentando anualmente a la Asamblea General en el informe del Secretario General sobre la composición de la Secretaría. En 1999, la Oficina de Gestión de Recursos Humanos introdujo un sistema de planificación de los recursos humanos a nivel de los departamentos, basado en un proceso bienal de planificación que lleva a cabo la Oficina con los jefes de departamento y sus administradores. La función de planificación se continuará ampliando próximamente a fin de prestar más atención a los programas de apoyo que se están estableciendo en preparación para los procesos obligatorios de reasignación planificada que tendrán su inicio en mayo de 2007 (puede encontrarse más información al respecto en la sección D infra). Otras actividades conexas son el establecimiento de redes ocupacionales y de procesos voluntarios de reasignación planificada, lo cual requiere, entre otras cosas, datos fidedignos para efectuar pronósticos y planificar la sucesión. a) Planificación a nivel de los departamentos: sinopsis de la situación actual El proceso de planificación de los recursos humanos comienza con reuniones que se celebran al principio del período bienal de planificación para debatir la situación existente y examinar la actuación pasada de los departamentos en ocho esferas fundamentales de la gestión de los recursos humanos: la gestión de vacantes; la representación geográfica; el género; la revitalización de la Organización; la movilidad del personal; el perfeccionamiento de personal; la evaluación de la actuación profesional; y las relaciones entre el personal y la administración. Sobre la base de este examen, se elaboran los planes de acción en materia de recursos humanos de cada departamento para el bienio siguiente, que contienen objetivos mensurables. Esos planes son firmados conjuntamente por los jefes de los departamentos y el Subsecretario General de Gestión de Recursos Humanos. La supervisión se efectúa mediante exámenes semestrales y de final del ciclo, así como mediante la asistencia y orientación permanentes que se prestan durante el período. Algunos aspectos de la gestión de los recursos humanos de los planes de acción se incluyen en los planes anuales de gestión de los programas de los jefes de departamento con el Secretario General. Se han concluido dos ciclos de planificación, que abarcaban los períodos 1999-2000 y 2001-2002; el tercer ciclo de planificación, que comenzó en 2003 con la participación de 26 departamentos y oficinas, concluirá en diciembre de 2004. Durante el segundo ciclo se introdujeron indicadores adicionales y se crearon instrumentos de supervisión. Los objetivos en materia de recursos humanos que figuran en los planes de acción se han ido perfeccionando progresivamente para adaptar mejor las metas operacionales de los departamentos a los objetivos de recursos humanos de toda la Organización. Al final del segundo ciclo de planificación (2001-2002) se presentaron a los respectivos jefes de departamento un análisis de las tendencias y una hoja de calificación de la actuación. En los ciclos de planificación segundo y tercero se fijaron 28 objetivos, cuyo grado de realización ha sido dispar. Al final del segundo ciclo (diciembre de 2002) los resultados de los distintos departamentos y oficinas indicaban que uno había alcanzado el 90% de los objetivos; cuatro, entre el 80% y el 90%; 11, entre el 70% y el 80%; seis, entre el 60% y el 70%; tres, entre el 50% y el 60%; y uno, menos del 50%. No obstante, la mayoría de departamentos mostraron una tendencia positiva hacia el logro de sus objetivos. Los resultados de 2003 son prometedores, excepto en relación con los objetivos de las tasas de vacantes para los puestos financiados con cargo a fondos extrapresupuestarios, en que las tendencias parecen ser negativas. b) Situación por esfera de gestión En relación con la gestión de las vacantes, el objetivo era alcanzar y/o mantener para todos los puestos una tasa de vacantes tan cercana a cero como fuera posible, y en ningún caso superior al 5% para los puestos financiados con cargo al presupuesto ordinario. Al final del segundo ciclo (2001-2002), 17 departamentos y oficinas (65%) alcanzaron el objetivo para todos los puestos, y ocho departamentos (31%) alcanzaron el objetivo para los puestos del cuadro orgánico y categorías superiores. En 20 departamentos (77%) se registró una tendencia positiva de reducción de las tasas de vacantes para todos los puestos y para los puestos del cuadro orgánico y categorías superiores. A finales de 2003, la tasa de vacantes para todos los puestos disminuyó al 6,7%, cuando a final de 2002 había sido del 8%. Análogamente, la tasa correspondiente a los puestos del cuadro orgánico y categorías superiores también experimentó una reducción, del 11,1% a finales del 2002 al 9,3% a finales de 2003. El objetivo relacionado con los recursos extrapresupuestarios era alcanzar o mantener para todos los puestos una tasa de vacantes tan cercana a cero como fuera posible, y en ningún caso superior al 6,5%. Al final del segundo ciclo (2001-2002), 11 de 20 departamentos (55%) que tenían puestos financiados con cargo a recursos extrapresupuestarios alcanzaron este objetivo para todos los puestos, así como para los puestos del cuadro orgánico y categorías superiores. Además, se registró una tendencia positiva para todos los puestos en 14 departamentos (70%), y en 16 (80%) para los puestos del cuadro orgánico y categorías superiores. A finales de 2003, la tasa de vacantes para todos los puestos financiados con cargo a recursos extrapresupuestarios aumentó al 23,8%, mientras que a finales de 2002 había sido del 18,9%. La tasa de vacantes del cuadro orgánico y categorías superiores también aumentó, del 22,2% a finales de 2002 al 26,7% a finales de 2003. Se utilizaron dos objetivos en relación con la representación de mujeres en el personal: mantener el equilibrio de género o aumentar la representación con miras a lograr el equilibrio de género, y elegir candidatos que fueran mujeres por lo menos en el 50% de las decisiones de selección, teniendo en cuenta los requisitos del Artículo 101.3 de la Carta de las Naciones Unidas. La representación de los géneros ha mejorado en 16 departamentos (62%) durante el segundo ciclo en el caso del personal del cuadro orgánico y categorías superiores, y cinco departamentos y oficinas (19%) han alcanzado el equilibrio de género. Esta situación no había cambiado a finales de 2003. En los puestos de Director y categorías superiores, la situación ha mejorado en 12 departamentos (46%), tres de los cuales habían alcanzado el equilibrio de género a fines del segundo ciclo. La situación no cambió a lo largo de 2003. Veinte departamentos alcanzaron el objetivo de elegir candidatos que fueran mujeres por lo menos en el 50% del total de las selecciones (en todas las categorías de personal financiadas con cargo a todas las fuentes presupuestarias). En relación con la necesidad de llenar puestos vacantes sujetos a distribución geográfica, el objetivo era que cada departamento contratara por lo menos a un candidato de los Estados Miembros no representados o insuficientemente representados, teniendo en cuenta el Artículo 101.3 de la Carta. Durante el segundo ciclo (2001-2002), 20 departamentos contrataron por lo menos a un candidato de Estados Miembros insuficientemente representados. Además, se contrató a dos candidatos de Estados Miembros no representados. Durante el primer año del tercer ciclo (2003), 16 departamentos contrataron por lo menos a un candidato de Estados Miembros insuficientemente representados y dos departamentos contrataron en concursos nacionales a dos candidatos de Estados Miembros no representados. En relación con la movilidad, el objetivo para el segundo ciclo (2001-2002) era mantener los índices de movilidad de los departamentos por encima del promedio de la Secretaría, que fue de 10,6% en 2000 (un índice de ascensos del 7,5% y un índice de traslado del 3,1%). Al final del segundo ciclo, 16 departamentos (62%) alcanzaron el objetivo del índice de movilidad del 10,6%. Sin embargo, el índice general de movilidad para el conjunto de la Secretaría disminuyó al 8,9% al final del segundo ciclo (2001-2002). En 2003 aumentó al 9,3%. Se utilizan tres indicadores para evaluar los progresos hechos en la revitalización de la Organización: el promedio de edad de los funcionarios, el promedio de edad en el momento de la contratación, y el número de funcionarios con una antigüedad de 10 años o más en la categoría. Durante el segundo ciclo, el promedio de edad y el promedio de edad en el momento de la contratación superaron los objetivos fijados para el período. Sin embargo, el porcentaje de funcionarios con una antigüedad de 10 años o más en la categoría aumentó del 21,8% al 28,8%, con oscilaciones del 5% al 36% entre departamentos. Al final de 2003, la proporción disminuyó al 21,1%. En relación con la gestión de la actuación profesional, el e-PAS se aplicó progresivamente en toda la Secretaría en el ciclo del PAS de 2002/2003, y todos los departamentos y oficinas adoptaron el sistema en el ciclo 2003/2004. En casi todos los departamentos y oficinas funcionan comités de examen de la gestión, comités mixtos de supervisión y grupos de impugnación. La aplicación del PAS en el conjunto de la Secretaría aumentó del 68% en el ciclo del PAS de 1999/2000 a más del 80% en el ciclo 2002/2003. En relación con el perfeccionamiento del personal, los indicadores comprenden el número de participaciones en actividades de formación y la utilización de los fondos departamentales descentralizados para capacitación. El número de participaciones en actividades de perfeccionamiento de personal aumentó de 20.338 en 2000 a 22.287 en 2001 y a 22.839 en 2002. El uso de los fondos asignados a los departamentos para capacitación aumentó del 90,5% a finales de 2001 al 95,3% a finales de 2003. Dieciocho departamentos utilizaron el total de los fondos asignados a capacitación. En las relaciones entre el personal y la administración, el objetivo consistía en que los administradores de los departamentos se reunieran con todos los funcionarios y con los representantes del personal por lo menos una vez cada trimestre. Durante el segundo ciclo, 17 departamentos celebraron reuniones trimestrales con representantes del personal y 18 se reunieron trimestralmente con todos sus funcionarios. En el cuadro 1 se presenta una sinopsis del cumplimiento por los distintos departamentos de los objetivos en determinadas esferas de gestión. Se presentan los resultados al término del ciclo de planificación 2001-2002 en comparación con el principio del ciclo. Cuadro 1 Grado de cumplimiento de determinados objetivos: logros obtenidos en el ciclo de planificación 2001-2002 Actividades futuras Las actividades futuras en materia de planificación de los recursos humanos se concentrarán en lo siguiente: a) Fortalecimiento de la capacidad de planificación de la fuerza de trabajo (análisis de las tendencias a largo plazo de las características demográficas de la fuerza de trabajo, planificación de la sucesión, proyecciones y modelos en materia de recursos humanos, es decir, simulaciones estratégicas para la adopción de decisiones); b) Creación de una base de datos para apoyar la elaboración de redes ocupacionales; c) Realización de un sistema electrónico basado en la Web para la preparación, la supervisión (supervisión electrónica y autosupervisión) y la presentación de informes sobre los planes de acción en materia de recursos humanos, incluidos los conceptos, los instrumentos, los procedimientos y los procesos de planificación de los recursos humanos en una guía en línea; d) Introducción, para el cuarto ciclo de planificación (2005-2006), de nuevas esferas y nuevos indicadores de la gestión de los recursos humanos, como la tasa de movimiento de personal, la diversidad y el absentismo en la fuerza de trabajo. El plan de acción en materia de recursos humanos comprenderá dos secciones: una sección básica con las esferas de la gestión de los recursos humanos comunes a todos los departamentos y una sección adaptada para atender los aspectos específicos que interesan a cada departamento; e) Mejoramiento de la capacidad de planificación de los recursos humanos definiendo centros de coordinación de la planificación entre los encargados de la gestión de los recursos humanos en la Secretaría y proporcionando a esas personas capacitación básica en planificación de los recursos humanos; f) En cooperación con el Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz, introducción de planes de acción simplificados en materia de recursos humanos para algunas misiones de mantenimiento de la paz, que respondan a sus necesidades y prioridades particulares, y creación de una base de datos para proporcionar información sobre el personal en situación de disponibilidad para el despliegue rápido y para el servicio en misiones de más largo plazo. Simplificación de normas y procedimientos Objetivos Eliminar normas y procedimientos obsoletos y redundantes; simplificar la documentación relacionada con las normas en vigor; facilitar el acceso por medios electrónicos; y proporcionar los medios necesarios para una aplicación coherente y uniforme. Logros hasta la fecha Entre 1997 y 2001, se examinaron todos los documentos administrativos incluidos en el manual del personal. Se determinó qué boletines del Secretario General, instrucciones administrativas, circulares informativas y directrices de personal eran redundantes y se fusionaron o eliminaron, según el caso, y se simplificó la documentación restante. En 2001 se elaboró y publicó el Manual electrónico de recursos humanos, al que se puede acceder en la Intranet y en la Internet, y que permite a todo el personal de la Secretaría consultar las versiones actualizadas de todas las normas y los procedimientos administrativos, incluidas todas las circulares y publicaciones administrativas pertinentes. El Manual electrónico de recursos humanos se actualiza periódicamente teniendo en cuenta las modificaciones del Reglamento y el Estatuto del Personal de las Naciones Unidas y las nuevas instrucciones administrativas y circulares informativas. En 2002 se hicieron nueve actualizaciones del Manual, en 2003 se hicieron 10 y, entre enero y junio de 2004, se hicieron otras seis actualizaciones. En el último bienio, se actualizó regularmente la colección de consulta en la Intranet (con los nuevos boletines del Secretario General, las instrucciones administrativas y las circulares informativas), así como del sitio en la Web con los formularios oficiales de las Naciones Unidas (por ejemplo, los formularios de compras, cuentas, personal, viajes, etc.). Entre 2002 y 2004, se elaboraron y anunciaron en el Manual electrónico de recursos humanos una serie de directrices sobre la aplicación de las normas y los procedimientos a fin de facilitar la comprensión de asuntos nuevos o complejos y su interpretación uniforme en toda la Secretaría. Por ejemplo, se publicaron directrices sobre diversos aspectos del sistema de selección del personal, la separación del servicio y la administración de las prestaciones. Actividades futuras Seguirán simplificándose las normas y los procedimientos en materia de recursos humanos mediante: a) La actualización periódica y frecuente del contenido del Manual electrónico de recursos humanos y de la colección de consulta en la Intranet; b) El ulterior desarrollo y anuncio de instrumentos para los funcionarios de recursos humanos; c) La racionalización y simplificación de los aspectos sustantivos del Estatuto y el Reglamento del Personal sobre la base de la labor que se está llevando a cabo en el sistema de las Naciones Unidas en relación con las prestaciones del régimen común. Contratación, colocación y ascensos Objetivos Lograr una administración pública internacional más versátil, móvil y experimentada y dotada de conocimientos múltiples, teniendo en cuenta las necesidades previstas por la Organización; seleccionar al personal sobre la base del mérito, las competencias demostradas y la actuación profesional; velar por que las decisiones de selección sean hechas por el personal directivo sobre la base de criterios objetivos relacionados con el puesto; proporcionar mayores oportunidades de carrera al personal; y establecer un proceso más transparente y rápido para llenar vacantes. Logros hasta la fecha El 1º de mayo de 2002, se introdujo un nuevo sistema de selección de personal aplicable a los puestos de las categorías G-5 a G-7 y P-3 a D-2 con el fin de integrar las funciones de contratación, colocación, gestión de la movilidad y ascensos y satisfacer mejor las necesidades actuales y futuras de la Organización en materia de personal. La aplicación de ese sistema supuso cambios múltiples en la política de dotación de personal, la rendición de cuentas del personal directivo por sus decisiones de selección de personal y cambios en el modo de actuar inherentes a cualquier proceso de reforma a gran escala de una organización. Con arreglo al sistema de selección de personal, los jefes de departamento y de oficina son los responsables de la selección del personal sobre la base de los méritos y las competencias, así como de la gestión del proceso de selección en sus respectivas entidades, y deben rendir cuentas al respecto ante el Secretario General. Tras dos años de aplicación del sistema, la información facilitada por los usuarios ha confirmado sus ventajas y señala también algunos aspectos que es necesario modificar. Se están tomando medidas para abordar los problemas operacionales y de política, en particular mediante el perfeccionamiento del instrumento electrónico de apoyo para la dotación de personal, el sistema Galaxy. Se han elaborado instrucciones administrativas y directrices de procedimiento que rigen la aplicación del sistema, en particular la determinación de las responsabilidades respectivas de los jefes de departamento y de oficina; los directores de los programas; los funcionarios; la Oficina de Gestión de Recursos Humanos, las oficinas ejecutivas y las oficinas locales de personal; y los miembros de los órganos centrales de examen. Conseguir que todos los interesados acepten y asuman sus responsabilidades ha supuesto un desafío considerable. Antes de introducir el sistema se puso en marcha un programa concertado de enseñanza y comunicaciones dirigido a los directores de los programas, los encargados de las cuestiones de recursos humanos, los miembros de los órganos centrales de examen y los funcionarios en general. La Oficina de Gestión de Recursos Humanos sigue prestando asistencia y apoyo —en particular por medio de su servicio de asistencia— asesoramiento y orientación constantes, especialmente en cuanto a la interpretación de las normas y la utilización del sistema Galaxy, y la capacitación adicional que sea necesaria. a) Órganos centrales de examen Para los fines de la aplicación de la regla 104.14 del Reglamento del Personal, los órganos de nombramientos y ascensos se abolieron y se sustituyeron por los órganos centrales de examen. En el boletín del Secretario General sobre los órganos centrales de examen (ST/SGB/2002/6) se prevé el establecimiento de los siguientes: juntas centrales de examen en Nueva York, Ginebra, Viena y Nairobi; y comités centrales de examen y grupos centrales de examen en Nueva York, Ginebra, Viena, Nairobi, Addis Abeba, Bangkok, Beirut y Santiago. Las juntas centrales de examen facilitan asesoramiento sobre el nombramiento y los ascensos del personal de las categorías P-5 y D-1 de la Secretaría. Los comités centrales de examen facilitan asesoramiento sobre el nombramiento y los ascensos del personal del cuadro orgánico hasta la categoría P-4, y los grupos centrales de examen facilitan asesoramiento sobre el nombramiento y los ascensos del personal del cuadro de servicios generales y cuadros conexos para los puestos de las categorías G-5, TC-4 y S-3 o categorías superiores. Los órganos centrales de examen son un mecanismo de supervisión y rendición de cuentas que se ha incorporado como una pieza clave del proceso de selección de personal. Esos órganos examinan los criterios propuestos por los departamentos o las oficinas para la evaluación de los candidatos a fin de asegurar que sean objetivos, se ajusten a las funciones del puesto e incorporen las competencias pertinentes. La aprobación de los criterios de evaluación por un órgano central de examen es un requisito previo para proceder a la evaluación de los candidatos. Esos órganos también examinan toda propuesta de un departamento u oficina para llenar una vacante a fin de asegurar que se hayan aplicado los criterios de evaluación de candidatos aprobados previamente y se hayan seguido los procedimientos pertinentes. Para ello, los órganos centrales de examen consideran si: a) La propuesta del departamento u oficina está fundamentada y se justifica objetivamente en función de los criterios de evaluación previamente aprobados y si va acompañada de una declaración de que, al hacer la propuesta, el jefe de departamento u oficina ha tenido presentes los objetivos de planificación en materia de recursos humanos de la Organización, especialmente en lo que se refiere al equilibrio geográfico y de género; b) El expediente indica la existencia de errores de hecho, errores de derecho o de procedimiento, prejuicios o motivaciones indebidas que puedan haber impedido que se evaluaran plena y objetivamente las calificaciones necesarias y la experiencia de los candidatos. Si el órgano central de examen determina que se han aplicado correctamente los criterios de evaluación y que se han seguido los procedimientos pertinentes, lo comunicará al jefe del departamento o de la oficina en cuestión y le recomendará que apruebe la contratación o la inclusión en una lista del candidato o los candidatos propuestos. Para la adopción de decisiones sobre la selección de personal, los jefes de departamento y de oficina deberán certificar que han tenido en cuenta los objetivos y las metas de la Organización en materia de recursos humanos que figuran en los planes de acción de sus departamentos. Si el órgano central de examen tiene preguntas o dudas sobre la correcta aplicación de los criterios de evaluación o los procedimientos pertinentes, solicitará la información necesaria, según proceda, al jefe de departamento o de oficina, el director del programa o el funcionario que representa ex officio a la Oficina de Gestión de Recursos Humanos o la oficina local de personal. Si la respuesta a las preguntas y la aclaración de las dudas son satisfactorias para el órgano central de examen, éste procederá de la forma indicada anteriormente. Si tras haber recabado la información adicional se determina que los criterios de evaluación no se aplicaron correctamente o que no se siguieron los procedimientos pertinentes, el órgano central de examen transmitirá sus conclusiones y recomendaciones al funcionario autorizado para actuar en nombre del Secretario General, a saber, el Secretario General Adjunto de Gestión para los puestos de las categorías P-5 y D-1 y el Subsecretario General de Gestión de Recursos Humanos para el resto de los puestos. b) Efecto sobre el equilibrio geográfico y de género En el sistema de selección de personal se han adoptado una serie de iniciativas para señalar la atención sobre las cuestiones de la representación geográfica y el equilibrio entre los géneros, entre otras, establecer y supervisar metas específicas en los planes de acción en materia de recursos humanos; poner de relieve en las listas enviadas a los departamentos a través del sistema Galaxy a los candidatos de países no representados o insuficientemente representados, así como el género de los candidatos; y convocar sesiones de información especiales para los Estados Miembros no representados o insuficientemente representados. Aunque resulta difícil atribuir los progresos a un factor concreto, la función de los jefes de departamento es esencial para conseguir mejoras a largo plazo en la representación geográfica y el equilibrio entre los géneros. Durante los dos primeros años de aplicación del sistema de selección de personal (1º de mayo de 2002 a 30 de abril de 2004), el 5% de las vacantes de puestos sujetos al principio de distribución geográfica se llenaron con candidatos de Estados Miembros insuficientemente representados. Durante el mismo período, el porcentaje de decisiones de selección a favor de mujeres aumentó del 40% al 42% y el porcentaje total de mujeres en el cuadro orgánico y las categorías superiores subió un 2,4%, del 35% a 30 de junio de 2002 al 37,4% a 30 de junio de 2004. c) Evaluación basada en las competencias y perfiles genéricos de funciones En el nuevo sistema de selección de personal es obligatorio realizar entrevistas basadas en las competencias a fin de comprobar la calidad de los candidatos seleccionados. Esas entrevistas facilitan la labor de los administradores de determinar si los candidatos poseen las competencias, aptitudes, actitudes y experiencia necesarias para desempeñar con éxito las funciones de un puesto determinado. Consciente de que era necesario mejorar el grado de consistencia en la evaluación de las competencias de los candidatos en todos los lugares de destino, la Oficina de Gestión de Recursos Humanos ha organizado actividades de capacitación sobre la realización de entrevistas basadas en las competencias y cursos de repaso para administradores. Se ha dedicado una atención considerable a la preparación de perfiles genéricos de funciones, que son descripciones estándar de funciones que abarcan un amplio grupo de puestos relacionados entre sí y que tienen similares obligaciones, responsabilidades, requisitos de educación, experiencia laboral, conocimientos técnicos y competencias básicas. La experiencia adquirida hasta la fecha indica que los perfiles están cumpliendo su objetivo de simplificar la clasificación de puestos, contribuyen a una mayor normalización, eficiencia, rapidez y transparencia en la creación de anuncios de vacantes y aclarar las expectativas de cada puesto. Esos perfiles se examinan periódicamente para adaptarlos a los requisitos que vayan surgiendo para cada puesto. d) Lista de candidatos El sistema de selección de personal contempla la creación de una lista con los candidatos que han sido aprobados por un órgano central de examen pero no han sido seleccionados para llenar una vacante y que han expresado interés en ser considerados para otras vacantes con funciones similares y el mismo nivel que pudieran producirse en el futuro. En la actualidad, hay más de 1.400 candidatos en esa posición. La lista es válida por un año, lo que permite mejorar los plazos de contratación, y tiene el potencial de facilitar la promoción profesional y la movilidad. Se está preparando un módulo para la gestión de la lista en el sistema Galaxy de dotación de personal que estará listo para su aplicación a finales de 2004. Mediante una función especial de ese módulo, los directores de los programas podrán identificar fácilmente qué candidatos de la lista son de Estados Miembros no representados o insuficientemente representados. e) Instrumento de apoyo: sistema automatizado de dotación de personal (Galaxy) Uno de los objetivos del sistema de selección de personal es llenar las vacantes de un modo más rápido y transparente. La introducción en 2002 del sistema automatizado de dotación de personal (Galaxy) supuso un avance importante en materia de apoyo técnico. Por primera vez en la Secretaría, el sistema Galaxy permitió crear y anunciar las vacantes de forma electrónica en todo el mundo; presentar, recibir y examinar solicitudes en línea; hacer un seguimiento de la tramitación de las solicitudes; documentar el proceso de selección; y elaborar informes (por ejemplo, sobre las decisiones de selección y el país de origen, el sexo y el número de candidatos). Sobre la base de lo aprendido con la experiencia, se están aplicando diversas mejoras del sistema en 2004 y está previsto aplicar otras en 2005. Se han logrado progresos en la reducción del plazo medio para llenar vacantes, que en la actualidad es de 174 días contando desde el momento en que se empieza a preparar el anuncio de la vacante hasta que el jefe del departamento toma la decisión sobre la selección. No obstante, esa cifra esconde una gran variación en la actuación de los distintos departamentos; por ejemplo, un departamento registró una media de 104 días mientras que, en un caso concreto, otro departamento llegó a tardar 328 días. El análisis de la duración media de cada una de las grandes etapas del proceso de selección reveló que la preparación de los anuncios de vacantes representaba el 18% del total; su traducción y distribución el 9%; el período de publicación el 28%; el envío por los funcionarios de recursos humanos de la información sobre los candidatos y la evaluación de esos datos por los directores de los programas representaba el 35% del proceso; y el proceso de selección (la recomendación por el jefe del departamento, el examen por un órgano central de examen y la selección por el jefe del departamento) llevaba el 10% del tiempo. Teniendo en cuenta esas cifras, se procurará reducir el tiempo que los administradores emplean en la evaluación de las solicitudes y el que los funcionarios de recursos humanos emplean en determinar la elegibilidad de los candidatos. Asimismo, dado que la gran mayoría de solicitudes se recibe durante los primeros 45 días después del anuncio de la vacante, la Asamblea General tal vez desee reconsiderar la decisión que figura en el párrafo 3 de la sección IV de su resolución 55/258, de 14 de junio de 2001, en que se solicita que se diera un plazo mínimo de dos meses para la presentación de solicitudes desde la fecha de publicación. La reducción del plazo de publicación de las vacantes a 45 días reduciría el plazo necesario para llenar las vacantes y no afectaría negativamente a las oportunidades de los candidatos para presentar su solicitud. Por esa razón, el Secretario General recomienda que la Asamblea estudie la posibilidad de reducir el plazo de publicación de las vacantes a 45 días. Con el sistema Galaxy la Organización ha podido ampliar considerablemente el grupo de posibles candidatos: en 2000 el número de solicitudes recibidas para ocupar puestos vacantes fue menor de 100.000, mientras que en 2003 se llegó a casi 400.000 solicitudes procedentes de 189 países. La tramitación eficaz de ese enorme aumento del número de solicitudes ha planteado un reto importante. A ese respecto, se ha introducido un servicio de búsqueda para preseleccionar un gran número de solicitudes con arreglo a la edad y el sexo, la nacionalidad y el idioma. También se pueden realizar búsquedas de candidatos con el perfil adecuado para un puesto concreto. Asimismo, la capacidad del sistema para señalar la procedencia geográfica y el sexo de los candidatos ayuda a los jefes de departamento a certificar que han prestado la debida atención a los objetivos de representación geográfica y género. Su mayor capacidad de presentación de información permite producir estadísticas de toda la Secretaría que facilitan la supervisión del proceso de selección de personal por la Oficina de Gestión de Recursos Humanos y la elaboración de resúmenes estadísticos sobre temas de interés para el Grupo Superior de Gestión y el Comité Directivo de Reforma y Gestión. La Oficina de Gestión de Recursos Humanos y el Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz aplicaron mejoras en el sistema Galaxy que hicieron posible el anuncio de las vacantes en las misiones sobre el terreno a partir de julio de 2004. Se están realizando otras mejoras del sistema Galaxy para permitir la gestión de las vacantes de la serie 200 del Reglamento del Personal. Un cierto número de organizaciones de las Naciones Unidas (como el Programa Mundial de Alimentos, la Organización Mundial de la Salud, la Oficina del Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados y la Comisión de Administración Pública Internacional) han solicitado anunciar sus vacantes periódicamente en el sistema Galaxy y otras han manifestado su interés en el sistema. Se han realizado las labores preliminares para adaptar el sistema Galaxy a las necesidades de otros usuarios de las Naciones Unidas. El sitio oficial de las Naciones Unidas en la Web contiene información sobre el sistema Galaxy en los seis idiomas oficiales. Los anuncios de vacantes se distribuyen en versión impresa a las 18 misiones permanentes que han solicitado seguir recibiendo los anuncios en ese formato. Se ha introducido un tablón de anuncios electrónico para facilitar información mensual sobre las decisiones en materia de selección de personal en toda la Secretaría. f) Políticas de selección de personal en las organizaciones financiadas conjuntamente En el párrafo 14 de la sección II de su resolución 57/305, la Asamblea General solicitó al Secretario General que le presentara un informe en el quincuagésimo noveno período de sesiones sobre las diferencias que, en materia de políticas y procedimientos de contratación, selección y nombramiento del personal, había entre la Secretaría y las organizaciones financiadas conjuntamente, como la Caja Común de Pensiones del Personal de las Naciones Unidas, la CAPI y la Dependencia Común de Inspección, y que examinara concretamente los mecanismos que esas organizaciones financiadas conjuntamente usaban para asegurar un acceso en condiciones de igualdad a las oportunidades para competir por cargos, la dotación de personal basada en consideraciones de mérito, y la equidad y la transparencia en el proceso de selección. Las políticas y los procedimientos vigentes para la selección de personal en cada una de esas organizaciones figuran en el anexo del presente informe. g) Concursos nacionales de contratación Los concursos nacionales son un medio importante para contratar jóvenes altamente calificados y reducir el número de países sin representación o insuficiente representados en la Organización. En el párrafo 44 de la sección II de su resolución 57/305, la Asamblea pidió al Secretario General que redujera significativamente el tiempo necesario para completar un ciclo de concursos nacionales y se está haciendo todo lo posible por acelerar el proceso. Mediante la racionalización del proceso administrativo, se ha podido reducir ligeramente el plazo transcurrido desde la convocatoria del examen hasta la inclusión en la lista de los candidatos aprobados, que es de menos de un año en la mayoría de los concursos. En el caso de los grupos ocupacionales con un número pequeño de candidatos, el ciclo de examen se ha reducido significativamente; por ejemplo, en 2003 el concurso de ciencia y tecnología se completó en menos de cuatro meses a partir del examen escrito. A fin de agilizar el proceso, se están tomando medidas para recibir y almacenar los datos sobre los candidatos por medios electrónicos. No obstante, el concurso nacional es una operación compleja que incluye una serie de etapas y un gran número de candidatos. El proceso se inicia con la selección anual de los grupos ocupacionales, sobre la base de las necesidades previstas de la Organización para los dos años siguientes, y la selección de los Estados Miembros participantes en el concurso mediante consultas con ellos. Por lo general, se seleccionan entre siete y 10 grupos ocupacionales por año. Las etapas posteriores incluyen la preparación de los exámenes, el examen de las solicitudes, la convocatoria de los candidatos, el envío de los materiales de examen a los centros de examen en todo el mundo, la celebración simultánea de exámenes en unos 45 centros en todo el mundo, la corrección de los exámenes, la realización de entrevistas y la inclusión de los candidatos aprobados en la lista para llenar futuras vacantes. En los últimos años, se ha registrado un gran aumento en el número de Estados Miembros participantes y de solicitudes sin que se haya producido un aumento proporcional de los recursos. Por ejemplo, en 2003 y 2004 se recibieron más de 13.000 solicitudes. El número de candidatos por cada grupo ocupacional casi se ha cuadriplicado desde 2000 y a consecuencia de ello en 2004 se celebró el examen con el mayor número de participantes, 2.854 candidatos de 54 Estados Miembros, comparado con una media de 1.639 candidatos entre 2000 y 2003. La corrección de los exámenes y las entrevistas de los candidatos corren a cargo de funcionarios que se presentan voluntarios para formar parte de las juntas de examen y que, además de desempeñar sus funciones habituales, tienen que trabajar con frecuencia por las noches o los fines de semana. Actividades futuras Sobre la base de la experiencia adquirida en la aplicación del sistema de selección de personal y de los comentarios recibidos de los usuarios y los órganos de supervisión, a principios de 2005 se completará el examen de las políticas, los procesos y los procedimientos del sistema con el fin de incorporar nuevas mejoras y se iniciará el necesario proceso de consultas. Los puntos de referencia y los indicadores de los logros se refinarán aún más y se incluirán en la planificación de medidas en el ámbito de los recursos humanos y en los informes periódicos de supervisión, y se facilitará asistencia a los departamentos para el desarrollo de estrategias de dotación de personal. Se continuará ofreciendo capacitación a los funcionarios y el personal directivo con el fin de mejorar su conocimiento de las políticas del sistema de selección de personal, incluidos programas diseñados específicamente para el personal directivo, los miembros de los órganos centrales de examen, los funcionarios de recursos humanos y los funcionarios en general. Para responder a las inquietudes planteadas por los usuarios del sistema Galaxy, se hará un esfuerzo mayor para mejorar la eficiencia del examen de las solicitudes, ofrecer una función de selección automática de los candidatos que cumplen todos los requisitos, facilitar la evaluación de los candidatos y mejorar las funciones de búsqueda. Se está rediseñando el formulario de descripción de antecedentes personales teniendo en cuenta las numerosas sugerencias recibidas. Se continuará facilitando asistencia a los funcionarios y el personal directivo para mejorar su competencia en el uso del sistema Galaxy. Se mejorará el funcionamiento de los órganos centrales de examen ofreciendo periódicamente actividades de capacitación y directrices para sus miembros y facilitando el intercambio de prácticas recomendadas entre los diferentes lugares de destino. Se continuará la labor para acelerar todas las etapas del sistema de concursos mediante una mayor racionalización de los procesos de trabajo, un mayor uso de la tecnología, siempre que sea posible, y la reducción de la demora en la colocación de los candidatos aprobados. Movilidad Objetivos Proporcionar a la Organización los medios necesarios para trasladar a los funcionarios entre funciones, departamentos, grupos ocupacionales, lugares de destino y organizaciones del sistema de las Naciones Unidas, o dentro de ellos, a fin de satisfacer las necesidades operacionales de la Organización; fomentar la adquisición de conocimientos múltiples por el personal a fin de que pueda desempeñarse en un medio multidisciplinario; elaborar un enfoque más integrado de los muchos aspectos de los trabajos de la Organización; promover una mejor comprensión y un mayor conocimiento, en la Sede, de la labor de la Organización sobre el terreno y viceversa, y brindar al personal oportunidades de carrera más variadas. Logros hasta la fecha Como parte integrante del sistema de selección del personal se ha establecido una política de movilidad que se aplica a todos los funcionarios de las categorías G-5 a D-2. En vista de la gran diversidad de mandatos y funciones de la Organización, que impide aplicar una política de rotación, para satisfacer mejor las distintas necesidades de la labor de la Secretaría, la movilidad se entiende en su sentido más amplio, esto es, como el traslado entre funciones y ocupaciones, y entre departamentos, lugares de destino y organizaciones del sistema de las Naciones Unidas, y dentro de ellos. Además, a partir del 1° de mayo de 2002 se establecieron plazos máximos para la permanencia en los puestos: cinco años para los puestos hasta la categoría P-5 y seis años para los puestos de categoría superior; se estableció también un plazo mínimo de permanencia en un puesto, de dos años y un año, respectivamente, después de un traslado lateral. La nueva política vincula claramente la movilidad a la promoción de las perspectivas de carrera, estableciendo el requisito de dos traslados laterales para el ascenso a la categoría P-5. También prevé incentivos para alentar el traslado a lugares de destino en los que hay altas tasas de vacantes, al permitir que los funcionarios que han prestado servicios en Nairobi o en una comisión regional distinta de la Comisión Económica para Europa avancen más rápidamente en su carrera. El requisito de traslados laterales se reduce a uno tras haber prestado servicios en uno de estos lugares de destino. a) Programas e iniciativas para fomentar la movilidad Se ha adquirido experiencia en la gestión de la movilidad mediante la ejecución del programa de reasignación dirigida obligatoria de los funcionarios subalternos del cuadro orgánico, así como del programa de reasignación dirigida voluntaria. Como se establece en la instrucción administrativa ST/AI/2001/7, en las cartas de nombramiento de todos los funcionarios de categoría P-2 contratados después del 1° de enero de 2000 se les advierte que deberán prestar servicios en dos funciones distintas en sus cinco primeros años de trabajo. Más de 100 funcionarios de categoría P-2 han participado con buen resultado en los dos programas de reasignación dirigida obligatoria y los cinco programas de reasignación dirigida voluntaria organizados hasta la fecha. Cerca de un tercio de esos funcionarios fueron ascendidos, en tanto que otros fueron trasladados lateralmente, entre departamentos, lugares de destino y grupos ocupacionales. Todos los nuevos funcionarios subalternos del cuadro orgánico reciben apoyo constante para la promoción de su carrera y, en particular, para facilitar su movilidad. Asisten a un programa de orientación especial de una semana, que incluye preparación para la movilidad y la asignación de un tutor. También participan en programas complementarios de perfeccionamiento profesional y seminarios de apoyo y programas de asesoramiento para la promoción de las perspectivas de carrera. A partir de la experiencia adquirida en los programas de fomento de la movilidad de los funcionarios de categoría P-2, se han adoptado diversas medidas para ayudar a todo el personal a prepararse para la movilidad. Estas medidas comprenden: a) Programas de capacitación extensos, organizados en 2002 y 2003 en todos los lugares de destino para informar a los funcionarios de todas las categorías sobre el nuevo sistema de selección de personal y la nueva política de movilidad; b) Seminarios para los funcionarios y el personal directivo sobre planificación de la carrera, identificación de destrezas y competencias transferibles, análisis de los anuncios de vacantes, preparación de solicitudes, elaboración de perfiles biográficos, hojas de vida y cartas de envío, y realización de entrevistas o participación en ellas. Más de 900 funcionarios asistieron a seminarios de un día organizados en la Sede y en las oficinas exteriores y, de éstos, más de 600 asistieron a sesiones de práctica complementarias en pequeños grupos; c) En septiembre de 2002 se estableció en Nueva York el Centro de Recursos para la Carrera, que facilita libros, vídeos para estudio individual, artículos y sitios en la Web, y organiza breves seminarios y sesiones de práctica para grupos pequeños, así como talleres y servicios de asesoramiento individual (más de 1.200 usuarios han acudido al centro hasta la fecha). Se están organizando centros semejantes en otros lugares de destino, con ayuda de la Oficina de Gestión de Recursos Humanos, como el establecido en 2004 en la sede de la Comisión Económica y Social para Asia Occidental (CESPAO); d) Un e-PAS revisado, que comprende un objetivo de promoción de la carrera, un objetivo de aprendizaje y una expresión de interés en una misión. Esta nueva información ayudará a los directores y a los funcionarios a planificar traslados para la promoción de la carrera y suministrará datos a la Organización en general para facilitar la planificación de la sucesión del personal y determinar las necesidades de capacitación; e) Se han preparado perfiles genéricos de funciones que abarcan la mayoría de los puestos del cuadro orgánico y del cuadro de servicios generales (G-5 y categorías superiores). Con estos perfiles, que pueden consultarse en línea, se aclaran las expectativas de cada puesto, se logra una mayor transparencia, y se reducen los requisitos específicos y los años de experiencia exigidos para muchos puestos. Se han dado los primeros pasos para establecer redes ocupacionales, es decir, agrupaciones de departamentos y oficinas cuyos mandatos y programas están estrechamente relacionados entre sí y que tienen un interés común en colaborar en aspectos tales como la planificación de los recursos humanos y el perfeccionamiento y la movilidad del personal. Se está llevando a cabo un proyecto experimental para crear una red de funcionarios que cumplen funciones administrativas y de gestión en toda la Secretaría. Las actividades previstas de esta red son las siguientes: establecimiento de un sitio en la Web para el intercambio de conocimientos estratégicos, incluida información sobre prácticas idóneas en determinados campos, como la gestión del conocimiento; compilación de una base de datos global de funcionarios con experiencia en esas esferas; análisis e intercambio de datos sobre recursos humanos en toda la red (perfiles demográficos, jubilaciones, movilidad, vacantes actuales, constantes y temporales, etc.); determinación de las competencias en materia de recursos humanos, finanzas, presupuestos y tecnología de la información que se requieren para ascender a cargos directivos; proyección de necesidades futuras y examen de los programas de planificación de la sucesión del personal, y evaluación de las necesidades de perfeccionamiento profesional de los funcionarios que integran la red. Se prevé que las actividades de la red comenzarán a principios de 2005. A partir de la experiencia obtenida en este proyecto experimental, la Oficina de Gestión de Recursos Humanos ayudará a establecer otras redes semejantes, que cumplirán un papel cada vez más importante en la preparación de los funcionarios para que adquieran mayor movilidad en distintas funciones de la Organización. b) Plan de aplicación de la política de movilidad Se ha elaborado un plan de aplicación que abarca hasta el primer vencimiento de los plazos máximos de permanencia en los puestos, en 2007 ó 2008. El plan prevé que antes de 2007 se llevarán a cabo a título experimental varias actividades de reasignación dirigida voluntaria a fin de estimular una mayor movilidad lateral y adquirir experiencia para la ejecución del programa de reasignación obligatoria. A partir de mayo de 2007 se llevaran a cabo actividades de reasignación dirigida obligatoria para facilitar el traslado lateral de los funcionarios para los cuales haya expirado el plazo máximo de ocupación de su puesto. Como ocurre en el caso de la reasignación de funcionarios de categoría P-2, los puestos de cada categoría se incorporarán en un compendio y se invitará a los funcionarios a postular a un máximo de cinco puestos de ese compendio. El proceso será transparente, ya que incluirá todos los puestos cuyos plazos de ocupación hayan expirado, que quedarán abiertos a concurso entre todos los funcionarios interesados. Se hará todo lo posible por encontrar la asignación que más convenga a los intereses de los funcionarios y de la Organización. Según indica la experiencia de la reasignación de funcionarios de la categoría P-2, no será necesario ejercer coacción para que los funcionarios acepten determinados puestos, ya que en casi todos los casos se logra una colocación satisfactoria. Sin embargo, en última instancia sigue siendo facultad del Secretario General asignar a los funcionarios como considere más conveniente a los intereses de la Organización. Puesto que la política de movilidad obligatoria no entrará en vigor hasta mayo de 2007, pueden anticiparse los posibles problemas y dificultades y prever lo necesario para resolverlos. Las dificultades consisten, entre otras cosas, en la necesidad de modificar la mentalidad de los funcionarios y el personal directivo, proveer lo que haga falta para facilitar la movilidad y, a la vez, tratar de eliminar los obstáculos y barreras. Es importante señalar que, si bien los plazos máximos de ocupación de los puestos comenzarán a cumplirse en mayo de 2007, no se prevé el traslado de un gran número de funcionarios. En primer lugar, muchos de ellos habrán cumplido el requisito de movilidad antes de esas fechas. En segundo lugar, los traslados se llevarán a cabo pausadamente y por etapas, a lo largo de un período extenso que dará tiempo suficiente para adoptar un enfoque planificado y proactivo que asegure la continuidad. Así como se conocen anticipadamente las fechas de jubilación de los funcionarios, de modo que éstas no plantean sorpresa alguna para los directores, ahora se conocen también los plazos máximos de ocupación de los puestos, y las etapas sucesivas de aplicación del plan de movilidad se comunicarán a todo el personal directivo con la debida anticipación. Los traslados se programarán por etapas, para cada una de las categorías, y la Oficina de Gestión de Recursos Humanos colaborará con los departamentos y las redes ocupacionales para examinar la información sobre los traslados previstos y ayudar a elaborar planes de sucesión del personal y gestión del conocimiento. Implantar de manera sistemática la movilidad en la Secretaría es una reforma de gran envergadura que exigirá una modificación importante de la cultura institucional. El concepto suscita una clara resistencia de parte de algunos funcionarios y administradores, así como el entusiasmo de otros, como ocurre con cualquier cambio importante. Si bien es cierto que modificar una cultura o una actitud mental sólo puede lograrse con el tiempo, la experiencia con la reasignación de funcionarios de la categoría P-2 es alentadora. Pese a alguna resistencia e inquietud inicial entre los funcionarios contratados después de enero de 2000 que fueron incluidos en el programa de reasignación dirigida, una gran mayoría de ellos se trasladaron antes de finalizar sus tres primeros años en el cargo. Esto contrasta claramente con la situación que existía hace sólo cinco años, cuando la mayoría de los funcionarios de categoría P-2 seguían ocupando sus cargos iniciales después de transcurridos tres años de servicio. Todo indica que a medida que los funcionarios se trasladan y ven que se abren nuevas oportunidades, un mayor número de ellos aprovechan la posibilidad de avanzar en su carrera y de adquirir nuevas destrezas, siempre que sientan que están preparados y que cuentan con apoyo suficiente. Dado que la resistencia obedece en parte al temor de lo desconocido, es importante que el personal esté bien informado y preparado. Se han adoptado las siguientes medidas para proporcionar información y apoyo a los funcionarios: a) A fines de 2004 se pondrá en marcha en toda la Secretaría una campaña a gran escala de información sobre la movilidad, a fin de dar a conocer a todos los funcionarios la política relativa a la movilidad, sus consecuencias para ellos y los mecanismos de apoyo disponibles; b) Se han organizado frecuentes seminarios y sesiones de información sobre la movilidad y el apoyo para la promoción de las perspectivas de carrera, dirigidos a funcionarios de todas las categorías, en todos los lugares de destino; c) Se ofrece asesoramiento profesional por medio de los centros de recursos para la carrera; d) Se han creado mayores oportunidades de capacitación, a fin de preparar a los funcionarios para que puedan asumir nuevas tareas. Algunos directores siguen dudando de las ventajas de la movilidad y se muestran reacios al traslado de sus funcionarios. En los programas de perfeccionamiento del personal directivo se sigue insistiendo en que los funcionarios representan un recurso institucional, no individual, y en que corresponde a los directores, en última instancia, responder por el logro de las metas de movilidad mediante sus planes de gestión de los recursos humanos. Sin embargo, es necesario hacer un mayor esfuerzo para conseguir el apoyo de los directores, que es indispensable para la eficaz aplicación del programa de movilidad. En los programas de perfeccionamiento profesional y de orientación para los nuevos directores se seguirá subrayando la responsabilidad fundamental que tienen los administradores de respaldar el adelanto y el progreso de la carrera de los funcionarios a su cargo y de adquirir mayores destrezas en materia de entrenamiento, tutorías, capacitación en el empleo y gestión del conocimiento. También es preciso que los directores estén bien informados y preparados y que sientan que se tienen debidamente en cuenta sus intereses e inquietudes. Por ejemplo, es necesario dar la debida atención a sus preocupaciones legítimas frente a la pérdida de personal experto o de la memoria institucional, como se indica a continuación. c) Gestión del conocimiento: conservación de la memoria institucional La mayor movilidad suscitará sin duda nuevas inquietudes sobre la forma de mantener la continuidad, la calidad del servicio y la memoria institucional. De hecho, la Secretaría debería instituir prácticas de gestión del conocimiento con carácter prioritario, no sólo para hacer frente a la mayor movilidad y las altas tasas de jubilación futuras, sino también porque el conocimiento, como instrumento estratégico básico de la Organización, debe mantenerse y preservarse cuidadosamente para el futuro. Algunos departamentos han puesto en marcha algunas iniciativas de gestión del conocimiento, incluida la capacitación recíproca del personal y su rotación en diferentes tareas para ampliar la base de conocimientos y difundir más ampliamente la memoria institucional. Con el fin de respaldar y difundir la experiencia de los departamentos que han puesto en marcha iniciativas propias de gestión del conocimiento, la campaña de divulgación sobre la movilidad incluirá también información sobre técnicas de gestión del conocimiento y prácticas idóneas en ese ámbito. La utilización apropiada de la tecnología de la información es un factor importante para la gestión del conocimiento, por lo que en los cursos de capacitación sobre tecnología de la información se han integrado técnicas de gestión del conocimiento, y se tiene previsto dar aún más atención a esas técnicas en el futuro. Para incorporar prácticas idóneas de gestión del conocimiento en toda la Organización, que comprendan un mayor intercambio de información, una gestión más adecuada de los datos electrónicos, una planificación más cuidadosa de la sucesión del personal y una mayor atención al perfeccionamiento profesional de los jóvenes funcionarios del cuadro orgánico, habrá que inducir un cambio de la cultura institucional, como lo plantea el Secretario General en su Programa para profundizar el cambio. Aunque este cambio, como todos, tomará algún tiempo, la nueva cultura de gestión que se desea establecer se promueve activamente mediante programas de perfeccionamiento de personal directivo, así como seminarios de gestión de los departamentos y programas de orientación administrativa. También será importante que los directores respondan por la gestión del conocimiento mediante los mecanismos existentes de rendición de cuentas, como el sistema electrónico de evaluación de la actuación profesional y los pactos establecidos con el Secretario General. d) Conciliación del trabajo y la vida familiar Aunque la nueva política define la movilidad en su sentido más amplio, como el traslado entre funciones y grupos ocupacionales y entre departamentos, lugares de destino y organizaciones del sistema de las Naciones Unidas, y dentro de ellos, se está haciendo todo lo posible por estimular la movilidad entre distintos lugares de destino y por que ésta se tenga en cuenta como factor importante en la promoción de las perspectivas de carrera. La política de movilidad comprende incentivos, como el de facilitar un progreso más rápido en la carrera, para alentar a los funcionarios a trasladarse a Nairobi y a las comisiones regionales distintas de la Comisión Económica para Europa. Aunque esos incentivos son importantes, no bastarán si no se reducen a la vez los obstáculos a la movilidad. En otras secciones de este informe se examinan las medidas relativas a los arreglos contractuales y el apoyo para la promoción de las perspectivas de carrera. Las encuestas del personal indican que la inquietud por la seguridad y los servicios médicos influyen de manera importante en las decisiones de los funcionarios respecto de su movilidad y la de sus familias. Tal vez el mayor obstáculo a la movilidad actualmente está relacionado con las graves dificultades que se plantean a las familias con dos carreras profesionales, cuando a uno de los cónyuges le resulta imposible encontrar trabajo en un nuevo lugar de destino. Se siguen tratando de hallar soluciones a este problema. Se han establecido vínculos con Partnerjob.com, una asociación de empresas y organizaciones con empleados móviles que cuenta con una base de datos de hojas de vida y vacantes para ayudar a los cónyuges y compañeros de los empleados a encontrar trabajo; y con Permits Foundation, una asociación de empresas internacionales que se han unido para pedir a los gobiernos la liberalización de las normas para la concesión de permisos de trabajo, a fin de facilitar el empleo de los cónyuges en el extranjero. Además, las Naciones Unidas han participado en un proyecto interinstitucional promovido por el Grupo de Desarrollo de las Naciones Unidas, que se encarga de crear redes de apoyo para los cónyuges en los lugares de destino sobre el terreno. Al mismo tiempo, hay que dar más atención a la eliminación de las restricciones que imponen los países anfitriones al empleo de los cónyuges, que siguen siendo motivo de preocupación para muchos funcionarios y que restringen su movilidad. Actividades futuras Se prevén las siguientes actividades futuras: a) Se establecerán centros de recursos para la carrera en todos los lugares de destino, en los que se ofrecerá un programa completo de seminarios de apoyo de la carrera para los funcionarios de todas las categorías; b) A partir de la experiencia del proyecto piloto de la Red de Gestión y Administración, la Oficina de Gestión de Recursos Humanos ayudará a establecer redes semejantes para otros grupos ocupacionales; c) La campaña de información y divulgación sobre la movilidad continuará hasta el año 2007, y comprenderá reuniones públicas, sesiones de información dirigidas a determinados grupos de funcionarios y sesiones de consulta y respuesta en línea sobre cuestiones relativas a la movilidad; d) Se organizarán proyectos experimentales de reasignación dirigida para diferentes categorías de funcionarios, todos los años hasta el 2007; e) Continuarán los trabajos dirigidos a mejorar la calidad de los datos sobre recursos humanos, que serán decisivos para determinar los plazos máximos de ocupación de los puestos y proporcionar a los directores información exacta y oportuna; f) Se seguirá vigilando de manera constante el índice de movilidad de cada departamento, en el contexto de los planes de acción relativos a los recursos humanos; g) Continuará la labor que se realiza en el ámbito interinstitucional para facilitar la movilidad entre las distintas organizaciones del sistema. En octubre de 2003, la Junta de Jefes Ejecutivos del sistema de las Naciones Unidas para la coordinación aprobó una declaración interinstitucional sobre la movilidad en la que se reafirmaba la determinación de los jefes ejecutivos de promover eficazmente la movilidad entre los organismos. Se está preparando un nuevo acuerdo interinstitucional sobre esta materia. Competencias y aprendizaje constante Objetivo Definir y validar los valores básicos de la Organización y las competencias que debe tener todo el personal, así como las competencias de gestión; promover valores compartidos y normas comunes y consolidar la capacidad de la Organización; incorporar las competencias en todos los sistemas de recursos humanos y desarrollar una cultura de aprendizaje constante. Logros hasta la fecha En 1999 se definieron los valores básicos de las Naciones Unidas y las competencias básicas y de gestión mediante un proceso en el que participaron representantes del personal de todas las categorías y de toda la Organización, incluidos la Vicesecretaria General, todos los directores de departamentos y oficinas y cientos de funcionarios en seis lugares de destino. Las competencias así definidas se han integrado en los perfiles genéricos de funciones, y en los procesos de contratación, perfeccionamiento del personal y gestión de la actuación profesional. La dedicación al aprendizaje constante se ha señalado como una de las competencias fundamentales de todos los funcionarios, y el Secretario General sigue plenamente decidido a instituir una cultura de aprendizaje constante en la Secretaría. La política de capacitación y aprendizaje de la Organización, que se ha comunicado a todos los funcionarios, insiste en el principio de que formar y mantener la competencia profesional y de gestión de los funcionarios es una tarea prioritaria y una responsabilidad que comparten la Organización, el personal directivo y los propios funcionarios. Todos los funcionarios deben establecer un objetivo de perfeccionamiento profesional como parte del e-PAS y los directores tienen la responsabilidad de asegurar que los funcionarios puedan alcanzar ese objetivo. Los programas de perfeccionamiento del personal se han unificado, y se han formulado nuevos programas para crear mayores competencias. Entre los aspectos prioritarios de los programas figuran el desarrollo de la capacidad de dirección y gestión, la tecnología de la información, el fortalecimiento de ciertas destrezas sustantivas, los idiomas y la comunicación, las consideraciones de género, la diversidad y la gestión de los recursos humanos y financieros. Se han reforzado los programas dirigidos a crear una mayor capacidad de supervisión, gestión y dirección, que tienen carácter obligatorio para determinados grupos de funcionarios, y se han establecido nuevos programas para desarrollar las destrezas del personal directivo de categoría intermedia y superior. La ampliación de la capacitación en línea y del aprendizaje a distancia por medio de videoconferencias permite capacitar a un mayor número de funcionarios de toda la Secretaría. Se da cada vez más atención al desarrollo institucional, procurando mejorar el desempeño a nivel de los equipos, las dependencias funcionales o los departamentos. Se han elaborado diversas herramientas de diagnóstico que permiten establecer puntos de referencia para medir la eficacia de los individuos, los equipos y los departamentos. A partir de las evaluaciones de los distintos departamentos o dependencias funcionales, se establecen programas concretos para resolver determinados problemas. Estos pueden incluir la formación de equipos, la planificación estratégica, la solución de conflictos, el examen de diversos procesos, el entrenamiento, los servicios a los clientes u otras formas de aprendizaje y perfeccionamiento. Las competencias se han integrado al nuevo sistema de selección del personal: se han incluido en todos los perfiles genéricos de funciones y forman parte de los criterios de evaluación y selección para todos los puestos. Las entrevistas basadas en las competencias son requisito para todas las decisiones de contratación o ascensos y se recomiendan para los traslados laterales. Todo el personal directivo y los funcionarios que participan en el proceso de selección deben recibir instrucción sobre este método. Los valores básicos de la Organización y las competencias básicas y de gestión han sido integrados al sistema electrónico de evaluación de la actuación profesional. Todos los funcionarios son evaluados en función de los valores básicos y las competencias fundamentales de sus cargos, según se hayan convenido con sus supervisores en las reuniones de planificación del trabajo. Actividades futuras Las actividades futuras comprenderán lo siguiente: a) Se seguirá dando especial atención a las iniciativas de desarrollo institucional para reforzar la gestión y la rendición de cuentas a nivel de las dependencias funcionales y los departamentos. Se utilizarán instrumentos de diagnóstico, como un sistema revisado de información exhaustiva al personal directivo, encuestas con el personal y grupos de discusión para determinar los puntos fuertes y las deficiencias de los departamentos y de determinados programas y actividades de desarrollo con el fin de señalar los aspectos que hay que mejorar; b) Se están elaborando instrumentos de referencia, como los perfiles de un departamento, un director o un equipo eficaz, que se utilizarán para fijar normas y evaluar el progreso hacia el logro de las mejoras previstas. En estos perfiles se dará especial importancia a ciertos valores básicos, como la integridad y el respeto de la diversidad; c) Se recurrirá más ampliamente a los métodos de aprendizaje alternativos, como las tutorías y el entrenamiento directo, y se impartirá expresamente capacitación sobre estos métodos como parte del perfeccionamiento del personal directivo. Se mejorarán los programas de orientación destinados a determinados grupos de funcionarios, en particular a los que ingresan a la Organización en los niveles de gestión más altos, como los jefes de departamentos. Estos programas servirán para orientar a los directores en lo concerniente a la rendición de cuentas y el ejercicio adecuado de las facultades delegadas en ellos. Las Naciones Unidas han desempeñado un papel fundamental en la evolución de la Escuela Superior del Personal, participando activamente en su administración y prestándole apoyo para la evaluación de sus necesidades y el desarrollo de sus programas. La Escuela puede contribuir a reformar la gestión de los recursos humanos mediante programas que trascienden las líneas jerárquicas tradicionales y estrechan los vínculos de colaboración, sin duplicar los programas de otras organizaciones y organismos. Las Naciones Unidas han insistido en la necesidad de crear programas para reforzar la gestión en todo el sistema y, en ese sentido, apoya decididamente la iniciativa actual de establecer un programa de dirección de alto nivel para el personal administrativo superior del sistema de las Naciones Unidas. Dicho programa reforzará el cuadro directivo superior que se está constituyendo en el régimen común con el fin de fomentar la aplicación de normas y enfoques comunes e inculcar una cultura de gestión común en todo el sistema, contribuir a la profesionalización de la función directiva, y promover la coordinación y la movilidad entre los organismos. Otra contribución valiosa que podría hacer la Escuela Superior del Personal consistiría en capacitar y certificar a los funcionarios en ciertos aspectos de la administración y gestión para establecer programas intersectoriales sobre los asuntos administrativos. Se ha hecho un buen comienzo en lo relativo a las adquisiciones. La Escuela Superior también podría ofrecer algunos servicios básicos interinstitucionales como el mantenimiento de una lista de consultores internacionales y servir de depositaria de las políticas y los programas del sistema y de las mejores prácticas mundiales en materia de gestión del conocimiento y aprendizaje. Gestión de la actuación profesional Objetivos Crear un sistema de gestión de la actuación profesional de todos los funcionarios de la Secretaría que sea justo, equitativo, transparente y mensurable para apoyar una cultura basada en los resultados que reconozca y recompense la actuación profesional sobresaliente y prevea la adopción de medidas adecuadas en los casos de actuación insatisfactoria. Logros hasta la fecha La Secretaría adoptó en 1996 un sistema de evaluación de la actuación profesional basado en la vinculación de los planes de trabajo individuales con los de las dependencias funcionales y los departamentos, asignando especial atención a la planificación del trabajo y el establecimiento de objetivos anuales, la información constante de los usuarios y la evaluación al finalizar el año. El sistema se ha revisado en dos oportunidades, a la luz de la experiencia y de la información recibida. En la segunda revisión se implantó un nuevo sistema electrónico de evaluación de la actuación profesional (e-PAS), que fue la primera aplicación de las Naciones Unidas transmitida por la Internet a todos los funcionarios de la Secretaría a escala mundial. El e-PAS tiene un formato electrónico flexible y fácil de utilizar y comprende guías de apoyo en línea para la gestión de la actuación profesional. En la revisión de 2002 se incorporaron al sistema los valores básicos y competencias de las Naciones Unidas para dar una idea más completa del desempeño; se ofreció la posibilidad de que los funcionarios evaluaran su propio desempeño y formularan observaciones sobre la supervisión recibida; se fortalecieron los vínculos entre la gestión de la actuación profesional y la promoción de las perspectivas de carrera, y se reforzaron las medidas de rendición de cuentas. De conformidad con la instrucción administrativa ST/AI/2002/3, de 20 de marzo de 2002, todos los departamentos y oficinas de la Secretaría y de la mayoría de las misiones sobre el terreno comenzaron a utilizar el e-PAS durante el ciclo de 2003/2004; más de 21.000 funcionarios registrados utilizan el sistema actualmente. Se ha impartido instrucción sobre el uso del e-PAS a todos los usuarios, como parte de la aplicación progresiva del sistema. Además, se ha establecido un servicio de asistencia para resolver los problemas que pueden experimentar los funcionarios, así como para reunir información sobre el sistema. Se han establecido programas de perfeccionamiento en apoyo de la gestión de la actuación profesional, que comprenden la gestión de los recursos humanos, técnicas de supervisión, solución de conflictos y seminarios de entrenamiento para mejorar la actuación profesional y realizar entrevista de evaluación eficaces. Con el propósito de asegurar una mayor coherencia de la gestión de la actuación profesional en toda la Secretaría, el Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz reemplazó el sistema de evaluación de la actuación profesional de las misiones sobre el terreno por el e-PAS. En 2003, el sistema se implantó en 11 misiones del Departamento sobre el terreno, y en 2004 lo adoptarán todas las misiones restantes. La implantación del sistema va acompañada de un programa integrado de aprendizaje que se ofrece también a las nuevas misiones sobre el terreno a medida que se establecen. Por consiguiente, todos los funcionarios que tienen nombramientos de más de seis meses utilizan ahora el mismo instrumento, el e-PAS, y se rigen por la misma instrucción administrativa (ST/AI/2002/3) y las mismas directrices. La vigilancia de la aplicación del PAS y las tendencias de las calificaciones otorgadas indica que el sistema se ha extendido a más del 80% de la Secretaría en los dos últimos ciclos. La diferenciación de la actuación profesional ha mejorado notablemente en los últimos cinco años pues, según indican los resultados, se considera que el 50% de los funcionarios de la Organización “cumplen plenamente las expectativas” y cerca del 10% de los funcionarios reciben las calificaciones más altas. Continúa disminuyendo el número de departamentos y oficinas que califican a sus funcionarios muy por encima de la norma institucional. Actividades futuras A partir de la información suministrada por los usuarios del sistema provisional de presentación de informes, se está desarrollando progresivamente un sistema de presentación de informes del e-PAS de fácil utilización, para suministrar a los departamentos y oficinas información sobre la supervisión. Dicho sistema proporcionará a los usuarios autorizados (como los jefes de departamento y los oficiales ejecutivos) acceso general a información oportuna y exacta sobre todas las etapas del proceso de evaluación de la actuación profesional en sus departamentos u oficinas y ofrecerá a los departamentos y oficinas la posibilidad de supervisar la secuencia del trabajo relativo al e-PAS, así como su cumplimiento y aplicación y la distribución de las calificaciones. Además, el sistema suministrará información sobre los objetivos, las expectativas de la actuación profesional, las competencias, el perfeccionamiento del personal y otra información relativa a la carrera para ayudar a los departamentos en la planificación de los recursos humanos. El sistema de presentación de informes también ofrecerá instrumentos para detectar nuevas tendencias de la gestión de la actuación profesional que no podían analizarse anteriormente (como la correlación entre el género, las categorías, los departamentos, la ubicación y la distribución de las calificaciones). Promoción de las perspectivas de carrera Objetivos Formar y mantener una administración pública internacional muy competente, dotada de aptitudes múltiples y versátil, que sea capaz de atender a las necesidades actuales y futuras de la Organización y, al mismo tiempo, a las necesidades de perfeccionamiento profesional y las aspiraciones profesionales de cada uno de los funcionarios. Logros hasta la fecha La Organización ha establecido una política amplia de promoción de las perspectivas de carrera en la que el adelanto profesional se considera una responsabilidad compartida. Esa política se basa en el principio de que la Organización, el personal directivo y los funcionarios comparten la responsabilidad por el adelanto y el perfeccionamiento profesional, y que a cada uno de ellos corresponde una función crítica: la Organización debe proporcionar un marco de oportunidades y los necesarios programas y sistemas de apoyo; el personal directivo debe facilitar el perfeccionamiento y el adelanto profesional, y los funcionarios deben comprometerse a mejorar constantemente sus competencias profesionales. Para facilitar la aplicación de esta política, el sistema de promoción de las perspectivas de carrera de la Organización se ha reforzado y se ha hecho más sistemático mediante una mayor integración de las competencias institucionales básicas y de gestión en todos los sistemas de recursos humanos, incluida la contratación, el perfeccionamiento profesional, la gestión de la actuación profesional y el progreso en la carrera; la implantación de un nuevo sistema de selección del personal en el que se hace hincapié en las competencias comprobadas y la actuación profesional como base del adelanto en la carrera y que incluye la movilidad como parte integrante de la carrera de todos los funcionarios; y programas mejorados de perfeccionamiento y de apoyo para la carrera con el fin de asegurar el adelanto profesional constante de los funcionarios del cuadro orgánico y del cuadro de servicios generales. Un objetivo fundamental del sistema de promoción de las perspectivas de carrera consiste en atraer, formar y retener a jóvenes profesionales altamente calificados de todas las regiones del mundo. Todos los funcionarios del cuadro orgánico contratados en la categoría de ingreso son seleccionados mediante concurso y tienen luego la oportunidad de participar en programas de perfeccionamiento y apoyo que facilitan su integración en la Organización y les imparten un conjunto básico de conocimientos, destrezas y competencias. Al ingresar a la Organización, los funcionarios subalternos del cuadro orgánico de toda la Secretaría asisten a un programa de orientación de una semana, en el cual se les asignan tutores, y posteriormente reciben apoyo y supervisión constante en su carrera. En 2003, unos 100 nuevos funcionarios subalternos del cuadro orgánico asistieron al programa de orientación en los cuatro meses siguientes a su contratación. El programa de tutorías, iniciado en 2000, ofrece a todos los jóvenes funcionarios del cuadro orgánico la oportunidad de entablar una relación de tutoría con un colega experto. Los tutores son funcionarios de nivel superior, que ofrecen voluntariamente su tiempo para ayudar a sus colegas más jóvenes, quienes reciben también capacitación y apoyo constante de la Oficina de Gestión de Recursos Humanos. Unos 300 tutores y otros tantos profesionales jóvenes han participado en el programa hasta la fecha. Se invita también a los jóvenes profesionales a participar en programas que les permiten adquirir competencias básicas en distintas materias, como comunicaciones y negociación, orientación de los clientes, trabajo en equipo y utilización de nuevas tecnologías. En el marco del programa de reasignación dirigida, que se puso en marcha en enero de 2002, se exige que los funcionarios subalternos obtengan experiencia en dos funciones distintas con diferentes supervisores durante los cinco primeros años de servicio. Esto les permite adquirir conocimientos en aspectos fundamentales para la Organización, como la gestión de recursos humanos, el presupuesto y las finanzas y la administración de proyectos. Cuando los funcionarios asumen funciones de supervisión, deben participar en un programa de técnicas de supervisión, que forma parte de una serie integrada de programas de asistencia obligatoria dirigidos a crear progresivamente competencias directivas y de gestión a intervalos apropiados durante la carrera. Esta serie de programas comprende técnicas de supervisión para personal del cuadro orgánico y el cuadro de servicios generales; perfeccionamiento del personal directivo de categoría intermedia para funcionarios de categoría P-4/P-5 aún no encargados de la gestión de personal; capacitación para la gestión de recursos humanos, destinada a funcionarios de nivel intermedio y superior, y un programa especial de gestión para directores. Los programas de asistencia obligatoria se complementan con instrucción en aspectos tales como el entrenamiento de subalternos, la realización de entrevistas, la formación de equipos y la gestión de los recursos. El personal del cuadro de servicios generales participa en programas de desarrollo de competencias y gestión de los recursos, así como en una serie de cuatro programas de asistencia obligatoria de perfeccionamiento para funcionarios de ese cuadro. Conforme a lo previsto en la medida 27 del informe del Secretario General (A/57/387 y Corr.1), se ha elaborado un plan para ampliar las oportunidades de los funcionarios del cuadro de servicios generales, basado en amplias consultas con los funcionarios y el personal directivo de toda la Secretaría. Se han comenzado a adoptar las medidas necesarias para la aplicación del plan, que comprende el examen de las funciones, obligaciones y competencias del personal del cuadro de servicios generales, y mejoras del sistema de contratación, inducción y planificación de la carrera de ese personal, así como de las oportunidades de movilidad entre distintas funciones, en los lugares de destino y en misiones sobre el terreno. Las medidas adoptadas hasta la fecha comprenden nuevos y mejores programas de apoyo a la carrera del personal del cuadro de servicios generales; el fortalecimiento de los programas de gestión de modo que en ellos se dé un mayor apoyo al perfeccionamiento de los funcionarios de ese cuadro; la preparación de perfiles genéricos de los puestos del personal del cuadro de servicios generales con el fin de actualizar sus funciones, obligaciones y competencias y lograr una mayor armonía de las funciones básicas en los distintos lugares de destino; y la realización de un examen inicial de las pruebas de ingreso del personal del cuadro de servicios generales para asegurar una mayor coherencia entre los distintos lugares de destino. El sistema de selección del personal se aplica a todos los funcionarios de las categorías G-5 a G-7 y P-3 a D-2. Dicho sistema prevé que en los anuncios de vacantes se estipulen las competencias requeridas, que forman parte importante de los criterios de evaluación para cada puesto, además de la educación, la experiencia, los idiomas y otras aptitudes del aspirante. Se da preferencia en primer lugar a los funcionarios en el servicio que buscan traslados laterales y en segundo lugar a los funcionarios en el servicio que aspiran a un ascenso. Las decisiones de selección se basan en las competencias demostradas de los candidatos y su actuación profesional. En los perfiles genéricos de funciones que comprenden casi todos los puestos del cuadro de servicios generales y del cuadro orgánico, se definen las competencias y destrezas fundamentales que se requieren para los puestos que abarca cada perfil, y las calificaciones se hacen menos restrictivas. Los funcionarios pueden consultar esos perfiles en línea, para aclarar los requisitos de los puestos y decidir como orientar su perfeccionamiento. Aunque la trayectoria de la carrera puede adoptar diversas formas, no necesariamente previsibles en el mundo actual, que evoluciona rápidamente, las redes ocupacionales pueden facilitar a los funcionarios el traslado entre funciones y ocupaciones y fomentar una capacitación más sistemática en distintas tareas y una mayor movilidad. La reasignación voluntaria entre las redes ocupacionales facilitará los traslados laterales. Las páginas de las redes ocupacionales en la Web proporcionarán al personal la información necesaria para planificar su carrera (destrezas y competencias exigidas, trayectorias de carrera típicas, etc.), y a los directores la información demográfica que necesitan para una planificación más sistemática de la sucesión del personal. Se han establecido centros de recursos para la carrera en la Sede y en las oficinas de la Comisión Económica y Social para Asia Occidental. Estos centros organizan seminarios y sesiones de información y asesoramiento para la planificación de la carrera, y ayudan al personal a identificar las destrezas y competencias transferibles, a analizar los anuncios de vacantes y a prepararse para traslados que promuevan su carrera. Estos centros se establecerán también en los principales lugares de destino, para lo cual la Oficina de Gestión de Recursos Humanos prestará asistencia en materia de capacitación, y facilitará consultores y materiales. El sistema de evaluación de la actuación profesional y su nueva función de presentación de informes han reforzado el vínculo entre la gestión de la actuación profesional y la promoción de las perspectivas de carrera. En el sistema revisado se han incorporado las competencias para dar una idea más completa de la actuación profesional y señalar los aspectos fundamentales hacia los cuales debe dirigirse el perfeccionamiento del personal. El sistema comprende también el requisito de que todos los funcionarios fijen un objetivo para su perfeccionamiento, así como objetivos de carrera, con el fin de promover el debate entre el personal directivo y los subalternos sobre sus aspiraciones profesionales. La nueva política de movilidad, que establece plazos máximos de ocupación de los puestos, modificará considerablemente las trayectorias de carrera de los funcionarios. A medida que éstos comiencen a trasladarse con más regularidad, se abrirán más opciones profesionales para todos. La trayectoria de la carrera comprenderá cada vez más traslados laterales antes de un ascenso, lo que permitirá a los funcionarios ampliar sus conocimientos y experiencia, y los hará más versátiles, más aptos para ocupar diversos cargos y más valiosos a la Organización. Actividades futuras Los centros de recursos para la carrera continuarán organizando seminarios y proporcionando facilidades de estudio y asesoramiento en los principales lugares de destino para ayudar a los funcionarios a determinar las diferentes trayectorias posibles y a adoptar decisiones estratégicas que les permitan adquirir la experiencia y las aptitudes necesarias para la carrera que hayan elegido. Se prevé que las redes ocupacionales harán posible el desarrollo más sistemático de los conocimientos sustantivos a medida que los administradores de las redes colaboren entre sí para proyectar las necesidades futuras, determinar los posibles vacíos y fomentar de modo más dinámico e integrado el conocimiento multidisciplinario que necesitan los funcionarios para trasladarse de una ocupación a otra. Además de organizar programas de capacitación comunes, las redes servirán para determinar las posibles trayectorias profesionales y aplicar diversos enfoques para el perfeccionamiento constante, como la capacitación intersectorial, la rotación de puestos y la asignación de tareas que contribuyan al adelanto profesional. Se continuará aplicando la medida 27, dirigida a mejorar las oportunidades de carrera del cuadro de servicios generales, concentrando la atención en un perfeccionamiento más sistemático de esos funcionarios, facilitando su movilidad entre funciones, creando más oportunidades para que los funcionarios calificados asciendan al cuadro orgánico, y examinando más a fondo las políticas y los procedimientos de contratación, remuneración y clasificación del cuadro de servicios generales. Condiciones de servicio Objetivos Mejorar el entorno laboral y la calidad de vida del personal y colaborar con los integrantes del régimen común para establecer un sistema de remuneración competitivo que permita a la Organización atraer y retener a personal muy competente. El Secretario General ha indicado que la mejora de las condiciones de servicio es un elemento esencial de su programa general de reforma de la gestión de los recursos humanos. Logros hasta la fecha De conformidad con el programa del Secretario General para profundizar el cambio (véase A/57/387 y Corr.1), la Oficina de Gestión de Recursos Humanos dirigió un examen interinstitucional amplio de los arreglos contractuales y prestaciones que se ofrecen al personal de la Secretaría sobre el terreno con miras a homologarlos, en la medida de lo posible, a los del personal de los fondos y programas de las Naciones Unidas. El grupo de trabajo que se encargó del examen estuvo integrado por representantes de los departamentos con presencia sobre el terreno, entre ellos el Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz, el Departamento de Asuntos Políticos, la Oficina de Coordinación de Asuntos Humanitarios, y el Centro de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos (Hábitat), así como de los fondos y programas de la Organización. Las recomendaciones, que se están examinando actualmente teniendo en cuenta las repercusiones financieras y de otra índole, se refieren a los arreglos contractuales, las prestaciones ligadas al lugar de destino, el régimen de operaciones especiales, las disposiciones sobre el descanso y la recuperación y otras disposiciones relativas a licencias, y sumas fijas por concepto de derechos de transporte de efectos personales. También se están examinando cuestiones similares a éstas en otros ámbitos. Por ejemplo, la CAPI ha estado examinando las disposiciones relativas a la licencia de paternidad e incluirá en el informe que presentará a la Asamblea General una recomendación sobre la introducción de la licencia de paternidad en todo el sistema. Las Naciones Unidas participan activamente, junto con otras organizaciones del régimen común, en el examen amplio del régimen de remuneración y prestaciones que se está llevando a cabo bajo los auspicios de la CAPI. El objetivo del examen es diseñar un sistema competitivo que sea más fácil de administrar y más transparente y permita a las organizaciones atraer y retener a personal muy competente, propiciar su adelanto profesional y recompensarlo con arreglo al mérito. Hasta la fecha se ha progresado, entre otras cosas, en la introducción de una norma racional y moderna de clasificación de los puestos de trabajo y en la realización de un estudio experimental sobre el establecimiento de bandas anchas de paga y de un sistema de remuneración con arreglo al rendimiento en un pequeño grupo de organizaciones voluntarias. En los informes de la CAPI a la Asamblea General figura información detallada sobre el examen. En cuanto a la compleja cuestión del empleo del cónyuge, que es una de las que más preocupan al personal, se ha logrado cierto progreso, incluso mediante la creación de redes de apoyo entre cónyuges en muchos lugares de destino. En Nueva York, por ejemplo, la Oficina de Gestión de Recursos Humanos invita a los cónyuges de los funcionarios recién llegados a la ciudad a una sesión informativa para ayudarles a adaptarse mejor al nuevo lugar de destino y a integrarse en el mercado laboral, y alentarles a formar redes de ayuda mutua. La cuestión del empleo del cónyuge es un obstáculo importante a su movilidad (véanse párrafos 91 y 92 supra). La Secretaría introdujo una serie de arreglos de trabajo flexibles que entraron en vigor el 1° de febrero de 2003, tras la conclusión de un proyecto experimental, con el fin de permitir al personal una mayor flexibilidad para poder compaginar su vida profesional y personal. El programa se basa en el entendimiento de que deben primar los intereses de la Organización. Se ofrecen cuatro opciones al personal: horarios de trabajo escalonados, horarios comprimidos (10 días laborables en 9), pausas programadas para actividades didácticas externas y la posibilidad de trabajar fuera de la oficina (teletrabajo periódico). Se proporcionó a todos los jefes de departamento material informativo y directrices al respecto, incluidos modelos de acuerdos. La mayoría de los departamentos han implantado por lo menos algunos de estos arreglos de trabajo flexibles. Muchas oficinas y departamentos han informado de que la moral del personal y su motivación para trabajar han mejorado, y de que los costos en concepto de horas extraordinarias y de licencias de enfermedad del personal que ha participado en los arreglos han disminuido. Los supervisores y directivos han observado con satisfacción que no ha habido disminución de la productividad ni de los servicios prestados. En las oficinas y departamentos en que se aplicaron los arreglos flexibles el éxito estuvo estrechamente vinculado con el compromiso que mostraron los supervisores y el personal, reflejado en la flexibilidad de la cuestión, la modificación de la distribución del trabajo y la dedicación de más horas de las exigidas, o la asistencia voluntaria al trabajo en días “libres”, en épocas de máxima actividad. La Oficina de Gestión de Recursos Humanos está apoyando activamente a los departamentos en los procedimientos de ejecución y el intercambio de prácticas idóneas. De conformidad con las recomendaciones generales formuladas por el Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia (UNICEF) y la Organización Mundial de la Salud (OMS), en 2003 se introdujeron medidas en la Secretaría para que las madres pudieran amamantar a sus hijos en el trabajo, ayudándolas de ese modo a compaginar su vida profesional y personal. La seguridad del personal de las Naciones Unidas siguió siendo un importante motivo de preocupación durante el año pasado. Los acontecimientos mundiales más recientes han hecho necesaria una nueva evaluación del procedimiento seguido por la Organización para garantizar la seguridad y el bienestar de su personal. La Oficina de Gestión de Recursos Humanos desempeña un papel fundamental en el bienestar del personal, especialmente en situaciones de crisis, y colabora estrechamente con otros departamentos y oficinas para asegurar que se tengan en cuenta las cuestiones relativas a los recursos humanos a la hora de planificar, preparar y ejecutar los programas de seguridad del personal. Se han emprendido nuevas iniciativas, incluidos programas de divulgación y capacitación en materia de seguridad y vigilancia y orientación y preparación de los supervisores y el personal para casos de emergencia. Cabe destacar a este respecto un nuevo programa de capacitación de voluntarios del Programa de Apoyo y Solidaridad, en el que funcionarios de diversos departamentos y oficinas ofrecen ayuda voluntariamente a sus colegas en momentos de crisis personal o emergencia. El programa, que ha capacitado hasta la fecha a más de 150 funcionarios, ha demostrado ser una fuente valiosa de apoyo en Nueva York y se está implantando en otros lugares de destino. Además, la División de Servicios Médicos y la Oficina del Asesor del Personal han redoblado sus medidas de preparación para apoyar al personal en casos de emergencia. La Oficina de Gestión de Recursos Humanos ha publicado un folleto sobre la preparación para casos de emergencia, en el que se orienta a los supervisores y al personal sobre cómo prepararse para una crisis tanto en casa como en el trabajo. Se está alentando a otros lugares de destino a que publiquen folletos similares adaptados a sus condiciones específicas. Se han implantado sistemas para mantener informado al personal en situaciones de emergencia, entre ellos el sitio Web de información al personal y un número telefónico al que se puede llamar para obtener información actualizada sobre la situación en la Sede en casos de emergencia. Estos sistemas servirán de prototipos para otros lugares de destino que todavía no han puesto en marcha ningún medio de comunicación con su personal en casos de crisis. Dentro del Departamento de Gestión se han propuesto varias iniciativas más amplias de preparación y atención del personal en situaciones de crisis, incluida una serie de programas ambiciosos de preparación del personal de la Secretaría en todo el mundo. No obstante, la ejecución de estas iniciativas dependerá de los recursos disponibles. Actividades futuras Las actividades futuras comprenderán las siguientes: a) Junto con los asociados del régimen común, se seguirá trabajando para establecer un sistema de remuneración competitivo y racional y simplificar las prestaciones; b) El Equipo de Tareas sobre calidad de vida y de trabajo, que funciona bajo la dirección de la Oficina de Gestión de Recursos Humanos e incluye a representantes de los fondos y programas de las Naciones Unidas, seguirá trabajando para resolver cuestiones como el apoyo al cónyuge, los servicios de guardería, el apoyo en casos de muerte de un ser querido, la atención a las personas de edad y las asociaciones de personas encargadas del cuidado de otras, los arreglos de trabajo flexibles y otras mejoras del entorno laboral. Arreglos contractuales Objetivos Adaptar los arreglos contractuales para atender mejor las necesidades operacionales de la Organización, teniendo en cuenta diferentes tipos de situaciones (programas de trabajo y proyectos estables y continuos; grandes cambios inesperados del volumen y el tipo de trabajo, especialmente en las operaciones de establecimiento y mantenimiento de la paz y operaciones humanitarias, incluidas las tareas de duración limitada; fluctuaciones periódicas, y necesidades a corto plazo) y aumentar la equidad respecto del personal. Logros hasta la fecha Las propuestas del Secretario General para mejorar los arreglos contractuales y hacerlos más equitativos y más acordes con las necesidades de la Organización se refieren a la simplificación de esos arreglos para que incluyan tres tipos de nombramientos: de corta duración (hasta seis meses); de plazo fijo (hasta un máximo de cinco años); y continuo (ilimitado y con prestaciones por separación del servicio). Las propuestas se publicaron en el informe del Secretario General sobre la reforma de la gestión de los recursos humanos, que se presentó a la Asamblea General en su quincuagésimo quinto período de sesiones de la Asamblea General (A/55/253 y Corr.1, párr. En el párrafo 50 del informe, el Secretario General indicó que deseaba seguir examinando las cuestiones relativas a las condiciones y tipos de los nombramientos y continuar el diálogo con el personal antes de presentar recomendaciones concretas a la Asamblea General, y que acogería complacido las opiniones de la Asamblea, especialmente las referidas a la cuestión de los contratos permanentes. En la sección III de su resolución 55/258, la Asamblea pidió al Secretario General que sometiera a la consideración de la Asamblea General sus propuestas definitivas sobre los nuevos arreglos contractuales, siguiendo los pasos indicados en el párrafo 50 de su informe y especificando las diferencias entre los tipos de nombramientos existentes y los propuestos. En el párrafo 58 de la sección II de la resolución 57/305, la Asamblea reiteró esa solicitud, y pidió además al Secretario General que, mientras tanto, siguiera aplicando los arreglos contractuales existentes de conformidad con los mandatos en vigencia. Las propuestas definitivas se presentan en una adición de este informe. Las propuestas sobre los arreglos contractuales se presentaron al Comité de Coordinación entre el Personal y la Administración (CCPA) en sus períodos de sesiones 24°, 25° y 26°. En este último, celebrado en 2002, se lograron progresos considerables en el examen de los nombramientos continuos. Actividades futuras Las propuestas supondrían la modificación del Estatuto y el Reglamento del Personal. Las enmiendas propuestas se han presentado al personal y a los fondos y programas de las Naciones Unidas para obtener sus comentarios al respecto. Esos comentarios se tendrán en cuenta al preparar las propuestas definitivas del Secretario General, que figuran en una adición de este informe. Administración de justicia La administración de justicia se considera un tema separado en el programa de la Asamblea General. Cuestiones intersectoriales En sus resoluciones 57/305 y 57/300, la Asamblea General pidió al Secretario General que le informara en su quincuagésimo noveno período de sesiones sobre una serie de cuestiones intersectoriales, a saber: las oportunidades de ascenso del cuadro de servicios generales al cuadro orgánico; la supervisión; y las elevadas tasas de vacantes en las oficinas y comisiones regionales de las Naciones Unidas ubicadas en países en desarrollo, en particular en África. Oportunidades de ascenso del cuadro de servicios generales al cuadro orgánico En el párrafo 39 de su resolución 57/300, la Asamblea General pidió al Secretario General que presentara un estudio sobre los medios de ascender a funcionarios del cuadro de servicios generales a puestos del cuadro orgánico, analizando los efectos que esto tendría en los países no representados o representados insuficientemente, asegurando al mismo tiempo la representación geográfica equitativa y ajustando los procedimientos y calificaciones para los exámenes para el paso del cuadro de servicios generales al cuadro orgánico a los de los concursos nacionales. Antecedentes El personal del cuadro de servicios generales, que representa más de la mitad de la plantilla de la Organización, constituye una proporción significativa de los recursos humanos de que dispone ésta para ejercer un número cada vez mayor de mandatos. Las mujeres ocupan más del 60% de los puestos de servicios generales. Desde su incorporación a la Organización, muchos funcionarios del cuadro de servicios generales han obtenido títulos del primer ciclo universitario e, incluso, del segundo. Como ha señalado la Comisión de Administración Pública Internacional, cada vez se delegan tareas más diversas y complejas al personal de categoría superior del cuadro de servicios generales, a medida que los directivos intentan afrontar una situación caracterizada por la disminución de los recursos y la ampliación de los programas. Sin embargo, dado que la pirámide de puestos se estrecha notablemente en la categoría superior del cuadro de servicios generales (el nivel G7 sólo tiene un tercio del número de puestos correspondientes al nivel G5), las oportunidades de ascenso del personal de servicios generales calificado son escasas. El hecho de que una proporción tan grande del personal carezca de suficientes oportunidades de desarrollo profesional ha tenido una influencia claramente negativa en la motivación, la productividad y la moral de los perjudicados. En su programa para profundizar el cambio, el Secretario General señala que el personal del cuadro de servicios generales es una fuente extraordinaria de aptitudes y experiencia y hace hincapié en la importancia de ofrecer más oportunidades a ese personal. A este respecto, el Secretario General ha lamentado que la Asamblea decidiera limitar las posibilidades de ascenso del personal del cuadro de servicios generales a puestos del cuadro orgánico, estableciendo cuotas anuales muy restrictivas. Ha instado a los Estados Miembros a que revisen su posición a fin de asegurar que los funcionarios con mayor rendimiento puedan tener verdaderas posibilidades de avanzar en su profesión y ha propuesto que se aumente del 10%, cuota fijada por la Asamblea General en 2001 (párrafo 17 de la sección IV de la resolución 55/258), al 25% la cuota anual de puestos de la categoría P-2 reservados para el personal calificado del cuadro de servicios generales que apruebe el examen de ascenso al cuadro orgánico. En respuesta a la sugerencia del Secretario General, la Asamblea pidió que se emprendiera el estudio que se está llevando a cabo actualmente sobre formas de ascender al personal del cuadro de servicios generales. Efectos sobre la representación geográfica Dado que no es posible prever la nacionalidad de los funcionarios que aprobarán en el futuro los exámenes de ascenso al cuadro orgánico, se consideró que el estudio de las tendencias pasadas daría una indicación al respecto. El examen para pasar del cuadro de servicios generales al cuadro orgánico se estableció en 1979. Actualmente hay 332 funcionarios en servicio activo que pasaron al cuadro orgánico tras aprobar ese examen. Esos funcionarios, que son de 57 nacionalidades distintas, representan aproximadamente el 13% de los 2.491 funcionarios de la Secretaría que ocupan puestos sujetos a distribución geográfica. Dado que los niveles de representación oscilan constantemente, sólo se puede ilustrar la situación en un momento determinado. En el cuadro 2 del presente informe se muestra el nivel de representación de los Estados Miembros en marzo de 2004, incluidos los 332 funcionarios que ascendieron del cuadro de servicios generales al cuadro orgánico, y el efecto que el ascenso de ese personal tuvo en los niveles de representación. Cuadro 2 Efectos que tiene en la representación geográfica el ascenso del personal del cuadro de servicios generales al cuadro orgánico Al examinar este cuadro, es importante observar que el examen de ascenso del cuadro de servicios generales al cuadro orgánico es sólo uno de los muchos factores que influyen en el nivel de representación de los Estados Miembros. Entre los demás factores figuran la contratación mediante concursos nacionales, la contratación en otros niveles, la jubilación y otros tipos de separación del servicio. En otros documentos que la Asamblea General tiene ante sí se exponen las medidas activas que se están tomando para mejorar la distribución geográfica general. Cabe señalar que el análisis de los efectos presentado más arriba se basa en datos obtenidos a lo largo de un período de 25 años durante el cual el 30% de los puestos de la categoría P-2 se reservaban para los funcionarios del cuadro de servicios generales que hubieran aprobado el examen de ascenso al cuadro orgánico. Ese período terminó cuando la Asamblea, en su resolución 55/258, redujo la cuota al 10%. Los resultados obtenidos en ese lapso, parecen indicar que una cuota del 25%, como la que propone el Secretario General, no tendría un efecto significativo sobre la representación y, sin embargo, impulsaría notablemente la moral y la motivación del personal del cuadro de servicios generales. Aumento del número de puestos reservados para los funcionarios que aprueban el examen de ascenso del cuadro de servicios generales al cuadro orgánico En el contexto de la medida 27, diversos grupos de discusión en los que participaron varios centenares de funcionarios del cuadro de servicios generales en toda la Secretaría revelaron que la falta de perspectivas profesionales era una causa importante de frustración y desmoralización. Aunque es cierto que incluso con una cuota del 25% el número de funcionarios que podrían ascender sería limitado, la posibilidad de pasar al cuadro orgánico mediante un examen ha sido desde hace 25 años un factor de motivación del personal calificado del cuadro de servicios generales. Es pues necesario tratar de mitigar los efectos que puede tener sobre la productividad y la moral la restricción de las legítimas aspiraciones profesionales de una proporción tan grande del personal, sin dejar de tener en cuenta el interés de los Estados Miembros en mantener una representación geográfica equitativa. Tras un examen exhaustivo, el Secretario General pediría a la Asamblea General que aumentara el número de puestos del cuadro orgánico reservados para el personal del cuadro de servicios generales que apruebe el examen de ascenso, hasta alcanzar la cuota del 25% del personal, exceptuando el personal de idiomas, que haya sido contratado mediante concurso durante el año civil precedente en la categoría de funcionario subalterno del cuadro orgánico (P-1 a P-2). Creación de una lista para el ascenso a puestos no sujetos a distribución geográfica Es evidente que el número de funcionarios que podrán ascender al cuadro orgánico mediante el sistema de exámenes seguirá siendo reducido, incluso si la cuota aumenta al 25%. No obstante, se considera que los exámenes siguen siendo la mejor manera de asegurar que se ascienda a los candidatos más preparados y, por lo tanto, la forma más equitativa y justa de ascender al personal y asegurar que se le apliquen las mismas normas que a los candidatos externos. Los concursos nacionales de contratación y los exámenes de ascenso del cuadro de servicios generales al cuadro orgánico son ahora casi totalmente equiparables. Los candidatos toman los mismos exámenes y deben cumplir los mismos requisitos en cuanto a su formación académica (salvo unos pocos funcionarios del cuadro de servicios generales que quedaron eximidos conforme a un acuerdo de 1989). La única diferencia que sigue existiendo es que, mientras que los candidatos que aprueban los concursos nacionales son incluidos en una lista utilizada para llenar vacantes presentes y futuras, los candidatos de los exámenes para pasar del cuadro de servicios generales al cuadro orgánico no tienen esa posibilidad. Como consecuencia, los candidatos que obtienen buenas calificaciones pero no logran acceder a un puesto debido a las limitaciones establecidas por la Asamblea General se ven obligados a repetir el examen, lo que provoca una comprensible frustración en el personal y no parece la forma más eficiente de aprovechar los recursos. Se entiende que la plena homologación de los exámenes, con el establecimiento de sistemas de listas idénticos, no es posible debido a las limitaciones del número de puestos que pueden reservarse para candidatos internos. No obstante, se propone introducir un sistema de listas modificado para ellos, a fin de que cuenten con oportunidades adicionales. De conformidad con el sistema propuesto, los candidatos calificados que no pudieran ascender debido a las limitaciones del número de puestos quedarían incluidos durante tres años en una lista de candidatos certificados, que, si bien no podrían solicitar puestos sujetos a distribución geográfica, sí tendrían derecho a presentarse a puestos del cuadro orgánico no sujetos a distribución geográfica en la Secretaría. Pese a que los funcionarios incluidos en la lista no tendrían un puesto garantizado, dispondrían por lo menos de una vía adicional que ahora no tienen para su desarrollo profesional. Dado que los candidatos incluidos en la lista no se presentarían a puestos sujetos a distribución geográfica, la existencia de la lista no tendría efecto alguno en la representación de los Estados Miembros. Supervisión En cumplimiento de la resolución 55/258, de la Asamblea General, el Secretario General describió un plan para aumentar la capacidad en la Oficina de Gestión de Recursos Humanos a fin de mejorar su eficacia para seguir de cerca todas las actividades pertinentes de la Secretaría, independientemente de su fuente de financiación (véase A/57/276). Se trata de garantizar que se respeten los estándares, las normas y las especificaciones establecidos; que se observen las reglamentaciones, las reglas, las políticas y los procedimientos; que se alcancen los objetivos fijados para el desempeño; que se presten el apoyo y la orientación necesarios; y que se seleccionen, se desarrollen y se fomenten las mejores prácticas. En la sección IV de su resolución 57/305, la Asamblea aprobó el criterio esbozado por el Secretario General para establecer una capacidad de supervisión más sólida en la Oficina de Gestión de Recursos Humanos. Además, subrayó la importancia que tenía la supervisión de las políticas, las directrices y las prácticas por parte de la Oficina, y pidió al Secretario General que se asegurara de que esa Oficina llevara a cabo el debido proceso de preselección a los fines de la contratación para encontrar a los candidatos mejor calificados, de conformidad con el párrafo 7 de la sección IV de la resolución 55/258, que siguiera desarrollando un sistema amplio de supervisión y que le informara al respecto en su quincuagésimo noveno período de sesiones. Una capacidad de supervisión más sólida requiere la elaboración de una metodología, los mecanismos e instrumentos necesarios, un programa general de aplicación y la progresiva creación de capacidad especializada en la Oficina de Gestión de Recursos Humanos y en los departamentos y oficinas. En 2003 y 2004 la actividad se concentró en la elaboración y aplicación de un enfoque integrado de la supervisión de la gestión de los recursos humanos. En 2005 se proporcionarán a los departamentos y oficinas instrumentos adicionales para mejorar su capacidad de autosupervisión. Situación actual Antes de 2003, la supervisión de las actividades por la Oficina de Gestión de Recursos Humanos se realizaba sobre una base sectorial. Después de que en 2003 se elaboraron un sistema y un programa integrados de supervisión, en cumplimiento de la resolución 57/305 de la Asamblea General, las actividades de supervisión se ampliaron de forma que incluyeran visitas de supervisión que abarcaban una gran variedad de cuestiones de gestión de los recursos humanos. Desde 2003 se han efectuado 18 visitas de supervisión: cinco a oficinas situadas fuera de la Sede; nueve a misiones sobre el terreno del Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz; y cuatro a oficinas relacionadas con actividades de mantenimiento de la paz o consolidación de la paz de las Naciones Unidas (oficinas puestas bajo la autoridad del Departamento de Asuntos Políticos). Las visitas de supervisión a las oficinas de Nueva York comenzaron en 2004 con un examen del Servicio de Apoyo y Administración de Personal (Oficina de Apoyo a la Gestión) del Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz. Como parte de sus actividades de supervisión en curso, la Oficina de Gestión de Recursos Humanos también ha intensificado su apoyo a los departamentos y oficinas mediante: a) el asesoramiento y la orientación en diversas esferas, como la contratación y el nuevo sistema de selección de personal, la gestión de la actuación profesional, el perfeccionamiento y la capacitación del personal, la gestión de las prestaciones, la clasificación de puestos, los perfiles de funciones, la administración de personal, la utilización de consultores y de jubilados, la movilidad o las relaciones entre el personal y la administración; b) la interpretación y la aclaración de las políticas y la emisión de directrices; c) el examen y la aprobación de excepciones; d) la solución de conflictos; e) la determinación de necesidades y la asistencia en forma de capacitación para aumentar la capacidad de gestión de los recursos humanos; y f) la determinación de tendencias, omisiones o desviaciones de las normas establecidas a fin de corregir los errores y la adopción de medidas para evitar que se repitan. a) Metodología La metodología de supervisión, que está adaptada a las distintas estructuras orgánicas y administrativas de las oficinas situadas fuera de la Sede, las misiones sobre el terreno del Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz y los departamentos y oficinas basados en la Sede, se estructura en torno a las cuatro fases del proceso de supervisión: planificación y preparación; aplicación; presentación de informes; y seguimiento de la aplicación de las recomendaciones. Se utilizan varios mecanismos estándar, como el examen en línea de la información y los datos sobre recursos humanos para fines de alerta temprana; las reuniones con la administración y los funcionarios encargados de los recursos humanos, el personal y los clientes de los servicios de recursos humanos a fin de tratar de la aplicación de las políticas, los procedimientos y las prácticas internas, y de determinar aspectos que requieran la asistencia de la Oficina de Gestión de Recursos Humanos; y el examen de determinados expedientes y registros. La Oficina ha formulado unos procedimientos operacionales estándar en que se describen en detalle las medidas que deberán adoptar las distintas partes en cada fase del proceso de supervisión. La supervisión de los recursos humanos está vinculada a los planes de acción en materia de recursos humanos; la Oficina de Gestión de Recursos Humanos y los departamentos y oficinas de que se trate llevan a cabo semestralmente un seguimiento y una evaluación de los progresos realizados en el cumplimiento de los objetivos establecidos en materia de recursos humanos. Se está creando un sitio en la Web dedicado a esta finalidad, que entrará en línea a fines de 2004. La supervisión de los objetivos fijados en los planes de acción en materia de recursos humanos forma parte de las pautas de supervisión estándar utilizadas para las visitas de las misiones de supervisión. b) Instrumentos de supervisión Con objeto de facilitar la realización de las actividades de supervisión de la gestión de los recursos humanos, se han elaborado los instrumentos siguientes: a) Una pauta para el examen de supervisión en que figuran la lista de elementos preseleccionados para la supervisión, la norma o el criterio de referencia utilizado, las fuentes de información, los instrumentos y la metodología, la determinación preliminar de las cuestiones, y las conclusiones, observaciones y recomendaciones. Esto se suplementa con formularios detallados para el examen, correspondientes, por ejemplo, al subsidio de educación o a la contratación. b) Formatos estandarizados de presentación de informes, cuyo objeto es racionalizar el proceso de presentación de informes y su seguimiento extrayendo los elementos esenciales de las conclusiones, así como recomendar y facilitar la iniciación de actividades de seguimiento (por ejemplo, gráficos y formularios sobre decisiones relativas a prestaciones, que se utilizan como instrumentos de capacitación y de referencia para los funcionarios encargados de los recursos humanos y para el cálculo de las prestaciones); c) Un formulario sobre la aplicación del informe de supervisión, para facilitar el seguimiento y la determinación de las responsabilidades y los plazos respecto de la aplicación de las recomendaciones. Nuevas cuestiones y evaluación preliminar Aunque es demasiado pronto para evaluar en su totalidad los efectos de las actividades de supervisión de la Oficina de Gestión de Recursos Humanos en la Secretaría, unos pocos casos pueden servir de ejemplo. Algunos departamentos y oficinas han iniciado medidas para aplicar las recomendaciones relativas a cuestiones definidas durante los exámenes de supervisión, y se han resuelto problemas concretos. Por ejemplo, gracias a la capacitación del personal del Servicio de Apoyo y Administración de Personal del Departamento de Operaciones de Mantenimiento de la Paz se han reducido las demoras en la tramitación de las solicitudes de reembolso de gastos de educación presentadas por los funcionarios. Los exámenes sobre el terreno pusieron de relieve la necesidad concreta del Servicio de Apoyo y Administración de Personal de contar con directrices normativas o de que se aclarasen las normas existentes, lo cual fue objeto de una atención concertada. Se organizaron equipos de tarea mixtos de la Oficina de Gestión de Recursos Humanos y del Departamento para evaluar las necesidades y formular soluciones provisionales y de largo plazo. Las visitas de supervisión han sido particularmente útiles para sensibilizar a las misiones y a los departamentos respecto de ciertos ámbitos de responsabilidad institucional, incluida la observancia del código de conducta, la representación geográfica equitativa y las cuestiones de género. En general, cada vez se reconoce más la importancia de las buenas prácticas de gestión y de la rendición de cuentas, y se ha fortalecido el papel de la Oficina como autoridad central y fuente de orientación en materia de gestión de los recursos humanos. El hecho de que los funcionarios de la Oficina que están basados en la Sede hayan podido conocer las realidades de las misiones de mantenimiento de la paz y de las oficinas situadas fuera de la Sede ha aumentado su buena disposición y su capacidad para responder a las necesidades de sus clientes. La experiencia adquirida y la información recibida de los usuarios en las recientes misiones de supervisión contribuirá a seguir mejorando la función de supervisión. Si bien la Oficina ha abordado la supervisión como una actividad colaborativa, la experiencia ha demostrado que es necesario seguir esforzándose más por fomentar la confianza y las relaciones de colaboración con los departamentos. Actividades futuras Las visitas de supervisión continuarán, y se fortalecerán las actividades de seguimiento y las relaciones de colaboración con los departamentos y oficinas. Se irán perfeccionando los elementos existentes del sistema de supervisión, como el contenido de la supervisión, el formato para la presentación de informes, los procedimientos operacionales estándar y los instrumentos electrónicos. Se procurará una mayor adaptación de las actividades de planificación y de supervisión de los recursos humanos. Proseguirá el fomento de la capacidad de supervisión en los departamentos y oficinas, mediante el suministro de capacitación, asistencia técnica y orientación. A fin de brindar a los administradores de programas y a los funcionarios encargados de los recursos humanos acceso electrónico a la información necesaria para la adopción de decisiones, y a fin de facilitar la supervisión, a fines de 2004 se pondrá en marcha un sitio en la Web, con las características siguientes: a) Un instrumento para la supervisión en línea de los planes de acción en materia de recursos humanos, en que se facilitarán informes estadísticos interactivos y actualizados; b) Una aplicación que permita a la Oficina de Gestión de Recursos Humanos y a los departamentos hacer un seguimiento de los progresos realizados en la aplicación de las recomendaciones de las misiones de supervisión. Esta aplicación incluirá más adelante instrumentos, pautas y cuestionarios de supervisión sobre los niveles de servicios de recursos humanos en el plano local. Tasas elevadas de vacantes En el párrafo 13 de la sección II de su resolución 57/305, la Asamblea General pidió al Secretario General que abordara las causas de la persistencia de las tasas elevadas de vacantes en todas las oficinas y comisiones regionales de las Naciones Unidas ubicadas en países en desarrollo, especialmente en África, que hubieran sido afectadas gravemente por ese problema, y que le presentara un informe al respecto en su quincuagésimo noveno período de sesiones. En la presente sección se analiza la situación en las oficinas afectadas (la Comisión Económica para África (CEPA), la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), la Comisión Económica y Social para Asia y el Pacífico (CESPAP), la Comisión Económica y Social para Asia Occidental (CESPAO), el Programa de las Naciones Unidas para los Asentamientos Humanos (ONU-Hábitat), el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), la Oficina de las Naciones Unidas en Nairobi y el Tribunal Penal Internacional para Rwanda) y se describen varias iniciativas adoptadas por la Secretaría para aliviar el problema. Los datos y la información necesarios para el análisis se tomaron del Sistema Integrado de Información de Gestión (IMIS) y de la encuesta realizada en 2004 por la Oficina de Gestión de Recursos Humanos con los jefes de la administración de las oficinas y comisiones regionales de las Naciones Unidas afectadas. Un examen de los datos del IMIS correspondientes al período 1999-2003 muestra que: a) Las tasas de vacantes en la CEPA, la CEPAL, la CESPAP, la CESPAO, ONU-Hábitat, el PNUMA y la Oficina de las Naciones Unidas en Nairobi, han experimentado variaciones considerables a lo largo del período; b) Al 31 de diciembre de 2003, las tasas de vacantes en todas las oficinas, excepto la CEPA, estaban por debajo del 12%. No obstante, el valor medio para el conjunto de la Secretaría es del 9,3%; c) Las tasas de vacantes del PNUMA, la Oficina de las Naciones Unidas en Nairobi, ONU-Hábitat y la CESPAO presentan variaciones significativas. Por ejemplo, las tasas de vacantes del PNUMA oscilaron entre el 14% (30 de junio de 1999), el 0% (30 de junio de 2000), el 5% (30 de junio de 2001), el 18% (30 de junio de 2002), el 0% (30 de junio de 2003) y el 7,1% (31 de diciembre de 2003); d) Pese a que la CEPA siguió teniendo unas tasas de vacantes elevadas durante ese período, la situación ha mejorado. Su tasa de vacantes se ha reducido casi a la mitad, del 32% en junio de 2000 al 17% en de diciembre de 2003; e) Las tasas de vacantes en la CESPAP y la CEPAL permanecieron alrededor del 10%. Un análisis de las respuestas a la encuesta indica que más de la mitad de las separaciones del servicio (51%) producidas en las ocho oficinas durante el período comprendido entre el 1° de julio de 2002 y el 30 de junio de 2003 se debieron a dimisiones. De un total de 198 separaciones del servicio 101 fueron dimisiones. El elevado número de dimisiones puede atribuirse principalmente al Tribunal Penal Internacional para Rwanda y a que muchos de sus funcionarios están buscando empleo en otros lugares en vista de la conclusión prevista de la labor del Tribunal en 2010. Si se excluye del análisis al Tribunal, debido a sus circunstancias especiales, aparece una imagen distinta: el 31,5% (40 casos) de las separaciones del servicio se debieron a dimisiones. Del resto, 35 fueron jubilaciones (27,5%), 32 se debieron a la expiración del contrato (25,2%) y 20 a otros motivos (15,8%). En las otras oficinas de África, con exclusión del Tribunal Penal Internacional para Rwanda, sólo se produjo una dimisión. Los principales tipos de separación del servicio en el período comprendido entre el 1° de julio de 2002 y el 30 de junio de 2003 fueron las jubilaciones (12) y los traslados, adscripciones o préstamos de personal (11). Hubo más separaciones del servicio en los lugares de destino ubicados en países en desarrollo no africanos que en los lugares de destino de África. El número de dimisiones en la CEPAL casi se triplicó en el período de 1999 a 2003. En el período comprendido entre julio de 2002 y junio de 2003 hubo 29 dimisiones, que representaban el 76% de las 38 separaciones del servicio, en comparación con 11 dimisiones, o el 33% de 37 separaciones del servicio, en el período comprendido entre julio de 1999 y junio de 2000. En la CESPAP, en el período comprendido entre julio de 2002 y junio de 2003, el principal motivo de separación del servicio fue la expiración del contrato; a ello obedecían 15 de 30 separaciones del servicio (otras separaciones incluían nueve jubilaciones y cinco dimisiones). En la CESPAO, la jubilación y la dimisión parecen haber sido los tipos prevalecientes de separación del servicio. Aunque el número de separaciones del servicio es comparativamente pequeño, se ha duplicado, pasando de nueve entre julio de 1999 y junio de 2000 a 18 entre julio de 2002 y junio de 2003. En el Tribunal Penal Internacional para Rwanda, debido a su situación especial, las dimisiones de funcionarios en el período comprendido entre 1999 y 2003 fueron mucho más elevadas en comparación con las otras siete oficinas, y representaron entre el 60% y el 85% del total de dimisiones en el conjunto de las ocho oficinas durante este período. Varios factores influyen en esta situación. Puesto que el Tribunal se dispone a concluir su labor para 2010, en cumplimiento de la resolución 1503 (2003) del Consejo de Seguridad, se produce una falta de perspectivas de carrera a largo plazo para su personal. Por consiguiente, muchos funcionarios intentan pasar a otros departamentos y oficinas de la Secretaría o buscan empleo en otros lugares. Las preocupaciones en materia de seguridad y de servicios médicos también son factores que contribuyen a las dimisiones en el Tribunal. Causas de las elevadas tasas de vacantes El análisis de las causas de que persistan unas elevadas tasas de vacantes en esas oficinas se basa en las respuestas a la encuesta realizada por la Oficina de Gestión de Recursos Humanos. En orden decreciente de importancia en una escala de 1 a 7, las siguientes causas de las dificultades para retener al personal contratado se calificaron de habituales en todas las oficinas: posibilidades de empleo insuficientes para los cónyuges (7 puntos); situación de seguridad en el lugar de destino (5 puntos); condiciones de vida difíciles (4,5 puntos); pocas oportunidades de promoción de las perspectivas de carrera (4 puntos); y servicios médicos insuficientes (3,5 puntos). Los resultados de la encuesta pusieron de manifiesto que las preocupaciones familiares y el empleo de los cónyuges son algunos de los factores más destacados que afectan a la posibilidad de atraer nuevos funcionarios. En las oficinas de África, éstos son los dos motivos principales de las elevadas tasas de vacantes. Medidas para reducir las elevadas tasas de vacantes El Secretario General asigna mucha prioridad a seguir reduciendo las tasas de vacantes en la CEPA, la CEPAL, la CESPAP, la CESPAO, el PNUMA, ONU-Hábitat, la Oficina de las Naciones Unidas en Nairobi y el Tribunal Penal Internacional para Rwanda. Con este fin, en los últimos años se han desplegado esfuerzos especiales para abordar el problema. Por ejemplo, las campañas de contratación emprendidas conjuntamente por la CEPA y la Oficina de Gestión de Recursos Humanos han contribuido a llenar más de 100 puestos en los últimos tres años. Además, el sistema de selección de personal que entró en vigor el 1° de mayo de 2002 prevé incentivos para alentar el traslado hacia lugares de destino con tasas de vacantes elevadas. A este respecto, el requisito de dos traslados laterales antes de poder ascender a la categoría P-5 se reduce a un traslado lateral en el caso de los funcionarios que hayan prestado servicios en Nairobi o en una comisión regional distinta de la Comisión Económica para Europa (CEPE). Gracias al programa de reasignación planificada para funcionarios subalternos del cuadro orgánico, en 2002 y 2003 se ha producido el traslado de 21 funcionarios de categoría P-2 dentro de alguna de las siete oficinas, desde una de ellas o hacia una de ellas, con exclusión del Tribunal Penal Internacional para Rwanda. En la CESPAO se ha establecido un Centro de Recursos para la Carrera, que presta diversas formas de asistencia a los funcionarios, incluido asesoramiento sobre la planificación de la carrera. Como ya se ha mencionado, se establecerán centros similares en otros lugares de destino importantes. La Secretaría sigue buscando formas de abordar las dificultades que plantea el empleo de los cónyuges (véanse los párrafos 91 y 92 supra), que casi todas las oficinas han mencionado como el principal problema para retener y atraer personal. La situación de seguridad imperante en los lugares de destino es otro factor que influye en la retención y la atracción de nuevos funcionarios. La cuestión de la seguridad en su conjunto está siendo objeto de examen y se estudiará en un informe separado para la Asamblea General. Además, hay varias otras medidas con las que se procura hacer frente a la situación de las tasas de vacantes en toda la Secretaría. Por ejemplo, la gestión de vacantes con objetivos específicos para la reducción de las tasas de vacantes es un elemento de los planes de acción de los departamentos en materia de recursos humanos. El requisito de que los jefes de los departamentos y oficinas anuncien una vacante prevista seis meses antes de que se produzca dicha vacante también se incluye como objetivo en los planes de acción. La publicación de la instrucción administrativa sobre la permanencia en el servicio después de la edad de jubilación y los límites al empleo de jubilados (ST/AI/2003/8), constituye un incentivo adicional para que los directores de los programas anuncien las vacantes previstas tan pronto como sea posible. Además, las ocho oficinas se beneficiarán de programas que se ejecutarán en el futuro, particularmente los que se establecerán como preparativo para la aplicación de la política de movilidad planificada (véase la sección III.D supra). Se seguirá prestando particular atención y asistencia a las oficinas afectadas para que reduzcan sus tasas de vacantes. Conclusiones y recomendaciones El objetivo general de la reforma de la gestión de los recursos humanos es potenciar y aprovechar la calidad del personal y de los administradores de la Organización en un intento de crear una Organización caracterizada por un desempeño óptimo y orientada hacia la obtención de resultados, flexible y preparada para atender las necesidades en constante evolución de los Estados Miembros. En los últimos seis años los esfuerzos se han concentrado en elaborar y aplicar un programa integrado que facilite un cambio de las actitudes y conductas fundamentales y cree un entorno que permita a todo el personal efectuar una contribución al máximo de sus posibilidades. Los cambios no se han producido sin dificultades. Todo cambio de mentalidad en gran escala requiere tiempo, un esfuerzo sostenido y dedicación. Los jefes de los departamentos, los directores de operaciones y el personal se están adaptando a sus nuevas funciones. Ha sido necesario crear nuevas relaciones de colaboración. La Oficina de Gestión de Recursos Humanos está desempeñando un papel más amplio, que incluye funciones de experto, de suministrador de servicios, de defensor de los intereses del personal, de socio estratégico y de agente del cambio. Se han logrado progresos considerables en la introducción y aplicación de iniciativas de reforma. Proseguirán los esfuerzos para lograr consolidarlas, institucionalizarlas y ampliarlas. El futuro de cualquier organización depende de su capacidad de aprender, crecer y transformarse a tenor de los cambios que experimenta el mundo, y las Naciones Unidas no son una excepción. El Secretario General supervisará y evaluará el impacto de las iniciativas actuales y futuras en el nivel de excelencia profesional del personal y en los mandatos de la Asamblea General. El Secretario General continúa siguiendo las orientaciones de la Asamblea General para la formulación y aplicación de iniciativas de reforma. A este respecto, presenta en este informe recomendaciones relativas al sistema de selección de personal y a la solicitud de la Asamblea de determinar medios para que el personal del cuadro de servicios generales pueda ascender a puestos del cuadro orgánico. Con respecto al sistema de selección de personal, el Secretario General invita a la Asamblea a que considere reducir el período de anuncio de las vacantes de los 60 días actuales a 45 días, a fin de acelerar el proceso de selección de candidatos. Respecto del examen para pasar del cuadro de servicios generales al cuadro orgánico, el Secretario General propone que el porcentaje de puestos de categoría P-2 disponibles para los candidatos que aprueben el examen se aumente al 25%, y que se instaure un sistema consistente en elaborar una lista de candidatos que hayan obtenido una puntuación elevada pero no hayan conseguido una colocación, quienes podrían solicitar puestos no sujetos a distribución geográfica durante un período no superior a tres años. Además, presentará a la Asamblea, en una adición al presente informe, sus propuestas concretas sobre arreglos contractuales. El Secretario General invita a la Asamblea a que apruebe sus recomendaciones y a que tome nota de los progresos alcanzados y de las actividades previstas en el futuro para la reforma de la gestión de los recursos humanos que se describen en el presente informe. Anexo Contratación, selección y nombramiento del personal en órganos financiados conjuntamente En el párrafo 14 de la sección II de su resolución 57/305, de 15 de abril de 2003, la Asamblea General pidió al Secretario General que le presentara un informe en su quincuagésimo noveno período de sesiones sobre las diferencias que, en materia de políticas y procedimientos de contratación, selección y nombramiento del personal, había entre la Secretaría y las organizaciones financiadas conjuntamente, como la Caja Común de Pensiones del Personal de las Naciones Unidas, la Comisión de Administración Pública Internacional y la Dependencia Común de Inspección, y que examinara concretamente los mecanismos que esas organizaciones financiadas conjuntamente usaban para asegurar un acceso en condiciones de igualdad a las oportunidades para competir por cargos, la dotación de personal basada en consideraciones de mérito, y la equidad y la transparencia en el proceso de selección. A continuación se reseñan las políticas y procedimientos establecidos para la selección de personal en cada una de esas organizaciones. Secretaría de la Comisión de Administración Pública Internacional En el párrafo 2 del artículo 20 del Estatuto de la Comisión de Administración Pública Internacional (CAPI) se estipula lo siguiente: “El personal, seleccionado de conformidad con las disposiciones del párrafo 3 del Artículo 101 de la Carta de las Naciones Unidas, será nombrado por el Secretario General previa consulta con el Presidente de la Comisión y, por lo que respecta al personal de categoría superior, con el Comité Administrativo de Coordinación [actualmente la Junta de los jefes ejecutivos del sistema de las Naciones Unidas para la coordinación]. Todo el personal será nombrado conforme a procedimientos de selección apropiados. En el desempeño de sus funciones, el personal será responsable ante el Presidente y sólo podrá ser removido después de consultarle.” Las políticas y procedimientos de contratación, selección y nombramiento del personal se aplican de conformidad con los arreglos relativos al personal establecidos por el Secretario General tras consulta con el Presidente de la CAPI. Para el personal de categoría superior (que se define como personal de categoría P-5 y categorías superiores), la CAPI publica anuncios de vacantes que se distribuyen a todas las organizaciones participantes en el régimen común de las Naciones Unidas. Las solicitudes son evaluadas por un grupo encabezado por el Secretario Ejecutivo de la CAPI, quien elabora una lista de selección que deberá examinar y aprobar el Presidente de la Comisión. A continuación esta lista se comunica al Presidente de la Junta de los jefes ejecutivos del sistema de las Naciones Unidas para la coordinación, con la solicitud de que celebre consultas con sus colegas y comunique el resultado de esas consultas al Presidente de la CAPI. El Presidente de la CAPI selecciona un candidato sobre la base de las observaciones recibidas y recomienda su nombramiento al Secretario General. No está previsto ningún examen por un órgano consultivo mixto. Con respecto al personal de categoría P-3 y P-4, los anuncios de vacantes se publican simultáneamente, para los candidatos internos de las organizaciones del régimen común, incluidas las Naciones Unidas, mediante la difusión de un anuncio de vacante por parte de la secretaría de la CAPI; y para los candidatos externos mediante la difusión de un anuncio de vacante por las Naciones Unidas. Todas las candidaturas que se reciben son evaluadas por un grupo encabezado por el Secretario Ejecutivo de la CAPI, quien elabora una lista de selección que deberá examinar el Presidente. Si el candidato seleccionado es funcionario de una de las organizaciones participantes, el Presidente de la CAPI recomienda al Secretario General que nombre a ese candidato, quien recibirá un nombramiento de las Naciones Unidas que estará limitado al servicio en la CAPI. Si no puede encontrarse ningún candidato seleccionado en las organizaciones del régimen común, el Presidente de la CAPI examinará a los candidatos externos y hará una recomendación al Comité Central de Examen de la Secretaría de las Naciones Unidas (que anteriormente se denominaba Comité de Nombramientos y Ascensos), de conformidad con los procedimientos aplicables. Si el Comité queda convencido de que el procedimiento se ha seguido apropiadamente, el candidato seleccionado recibirá un nombramiento de las Naciones Unidas que no estará limitado al servicio en la CAPI. Si el Comité no está convencido de que el procedimiento se ha seguido adecuadamente, en caso de que el Presidente de la CAPI opine que un determinado candidato es esencial para la labor de la CAPI, el Presidente podrá recomendar al candidato directamente al Secretario General para que lo nombre. Ese candidato recibiría entonces un nombramiento de las Naciones Unidas limitado al servicio en la CAPI. Con respecto al personal de las categorías P-1 y P-2, el Presidente de la CAPI tiene la opción de seguir los procedimientos descritos en el párrafo 5 supra para los candidatos de esas categorías en el régimen común; o bien puede pedir a las Naciones Unidas que encuentren un candidato apropiado mediante un concurso para la contratación, en cuyo caso el candidato recibirá un nombramiento de las Naciones Unidas sin limitación en cuanto al servicio. El Presidente también puede decidir ascender a un funcionario del cuadro de servicios generales que ya esté prestando servicios en la secretaría de la CAPI, en cuyo caso ese funcionario recibiría un nombramiento limitado al servicio en la secretaría de la CAPI. Ese ascenso del cuadro de servicios generales al cuadro orgánico no sería reconocido por las Naciones Unidas. Un examen de las vacantes de puestos de categoría P-3 y categorías superiores que se produjeron en la secretaría de la CAPI en los últimos cinco años muestra que todas esas vacantes fueron anunciadas. En la mayoría de casos se nombró a un funcionario de una de las organizaciones participantes; en otros casos también fueron contratados funcionarios de otras organizaciones internacionales y gobiernos nacionales. Los candidatos seleccionados que son funcionarios de una organización del régimen común de las Naciones Unidas normalmente se ceden en préstamo a la secretaría de la CAPI. Durante el período que dure el préstamo, reciben un nombramiento de plazo fijo de las Naciones Unidas limitado al servicio en la secretaría de la CAPI, al igual que los candidatos trasladados de una organización participante o contratados de fuera del régimen común. Las vacantes de puestos del cuadro de servicios generales son anunciadas por la CAPI a las organizaciones participantes en el lugar de destino, así como por las Naciones Unidas. Si se selecciona a un candidato con arreglo a los procedimientos de las Naciones Unidas, el nombramiento resultante no estará limitado al servicio en la CAPI. Si se selecciona a un candidato de una organización participante, el nombramiento resultante se efectuará sobre la base del préstamo, limitado al servicio de la CAPI. Secretaría de la Caja Común de Pensiones del Personal de las Naciones Unidas La Caja Común de Pensiones del Personal de las Naciones Unidas (CCPPNU) es un órgano interorganizacional administrado y gestionado por el Director General de la Caja, quien responde directamente ante el Comité Mixto de Pensiones del Personal de las Naciones Unidas y, en definitiva, ante la Asamblea General. En virtud del apartado a) del artículo 7 del Reglamento de la Caja Común de Pensiones, el Director General de la Caja y su Adjunto son designados por el Secretario General, previa recomendación del Comité Mixto. En virtud del apartado b) del artículo 7, el Secretario General nombrará a todos los demás funcionarios que el Comité Mixto necesite. El personal de la Caja Común de Pensiones, incluido el del Servicio de Gestión de las Inversiones, ha sido contratado mediante cartas de nombramiento de las Naciones Unidas y está sujeto a las normas de personal de las Naciones Unidas y las instrucciones administrativas correspondientes. El Director Ejecutivo responde ante el Comité Mixto y también ante la Asamblea General. La contratación, el traslado, la selección y el nombramiento del personal de la secretaría de la Caja, incluido el Servicio de Gestión de las Inversiones, están sometidos a los procedimientos ordinarios de la Secretaría de las Naciones Unidas en la medida en que no entren en conflicto con los requisitos del Comité Mixto y con el Reglamento de la Caja Común de Pensiones aprobado por la Asamblea General. Sobre la base de esos principios, la Oficina de Gestión de Recursos Humanos y el Director Ejecutivo de la Caja Común de Pensiones firmaron en 2000 un memorando de entendimiento sobre las políticas y procedimientos de personal para la Caja. En virtud del memorando de entendimiento, los puestos de las categorías P-2 y P-3 de la secretaría de la Caja se llenan mediante la selección de candidatos que hayan aprobado los concursos nacionales para la contratación de las Naciones Unidas, o con personal del cuadro de servicios generales que haya aprobado los exámenes para el paso del cuadro de servicios generales al cuadro orgánico, o con candidatos procedentes de otras organizaciones afiliadas a la Caja, que se considerarán candidatos internos siempre que hayan sido seleccionados para sus cargos de conformidad con los procedimientos normales de nombramiento y ascenso aplicables a la organización a las que pertenezcan. Las vacantes de las categorías P-4, P-5 y D-1 se llenan siguiendo los procedimientos normales de nombramiento y ascenso aplicables en la Secretaría de las Naciones Unidas, con la excepción de que los solicitantes de organizaciones afiliadas a la Caja Común de Pensiones del Personal de las Naciones Unidas serán considerados candidatos internos siempre que hayan sido nombrados siguiendo los procedimientos normales de nombramiento y ascenso aplicables en su organización. Las recomendaciones del Director Ejecutivo son examinadas por un órgano central de examen de conformidad con los procedimientos establecidos. Cuando el órgano central de examen esté convencido de que el procedimiento se ha seguido adecuadamente, el Director Ejecutivo seleccionará a uno de los candidatos recomendados. Si el órgano central de examen no estuviera convencido de que el procedimiento se hubiera seguido adecuadamente, el caso se remitiría al Subsecretario General de Gestión de Recursos Humanos en el caso de las vacantes de puestos hasta la categoría P-4, y al Secretario General Adjunto de Gestión en el caso de las vacantes de puestos de las categorías P-5 y D-1. En este caso la decisión final se adoptaría después de celebrar consultas con el Director Ejecutivo. Si no se pudiera alcanzar un acuerdo, la oficina del Director Ejecutivo podría seleccionar a un candidato, que recibiría un nombramiento limitado al servicio en la Caja Común de Pensiones. Los funcionarios nombrados con arreglo a esas condiciones podrían ser ascendidos más adelante a una categoría superior dentro de la Caja Común de Pensiones sin pasar por los órganos de examen, previa consulta con la Oficina de Gestión de Recursos Humanos. Si esos funcionarios solicitaran puestos en la Secretaría de las Naciones Unidas, serían considerados candidatos externos. En los últimos años, el Director Ejecutivo ha solicitado ascensos de funcionarios al margen de los procedimientos ordinarios de las Naciones Unidas en dos casos, en que se ascendió a dos funcionarios ya presentes, sin publicar un anuncio de vacantes, después de que sus puestos hubieran sido reclasificados a una categoría superior. El nombramiento de esos funcionarios sigue limitado al servicio en la Caja Común de Pensiones. Todas las demás vacantes se llenaron siguiendo los procedimientos ordinarios de las Naciones Unidas. Los funcionarios del cuadro de servicios generales de la secretaría de la Caja son nombrados y ascendidos siguiendo los procedimientos ordinarios de la Secretaría de las Naciones Unidas, excepto que los candidatos procedentes de organizaciones afiliadas del mismo lugar de destino se consideran candidatos internos siempre que hayan sido nombrados siguiendo los procedimientos normales de nombramiento y ascenso de las organizaciones a las que pertenecen para ese lugar de destino concreto. Cabe recordar que la Caja Común de Pensiones tiene oficinas en Nueva York y en Ginebra. Secretaría de la Dependencia Común de Inspección En el párrafo 2 del artículo 19 del Estatuto de la Dependencia Común de Inspección (DCI) se dispone lo siguiente: “El personal, escogido de conformidad con el párrafo 3 del Artículo 101 de la Carta de las Naciones Unidas, será nombrado por el Secretario General previa consulta con la Dependencia y, en el caso del nombramiento del Secretario Ejecutivo, previa consulta con la Dependencia y el Comité Administrativo de Coordinación [actualmente la Junta de los jefes ejecutivos del sistema de las Naciones Unidas para la coordinación]. Los funcionarios de la secretaría de la Dependencia serán miembros del personal de las Naciones Unidas y estarán sujetos al Estatuto y Reglamento del Personal de las Naciones Unidas.” Por lo tanto, el personal de la secretaría de la DCI está sujeto al Estatuto y el Reglamento del Personal de las Naciones Unidas, y la contratación, selección y nombramiento del personal se llevan a cabo siguiendo las disposiciones del sistema de selección de personal aplicables a los funcionarios de la Secretaría de las Naciones Unidas. No obstante, dado que todas las organizaciones participantes contribuyen al presupuesto de la DCI, los candidatos de esas organizaciones se consideran internos para los fines de la contratación. Con arreglo al sistema introducido por las Naciones Unidas en 2002, en caso de que un órgano central de examen determinara que no se ha seguido el procedimiento apropiado, el caso se remitiría al Secretario General Adjunto de Gestión, en el caso de los puestos de categoría P-5 o D-1, o al Subsecretario General de Gestión de Recursos Humanos, en el caso de los demás puestos, para que adoptaran una decisión. Con arreglo al Estatuto de la DCI, la decisión final se adoptará previa consulta con la Dependencia. A diferencia de la Caja Común de Pensiones del Personal de las Naciones Unidas y de la CAPI, no hay requisitos específicos que limiten los nombramientos al servicio en la DCI. Sin embargo, en la práctica esta modalidad se aplica actualmente de manera muy selectiva. El Secretario Ejecutivo de la DCI es nombrado por el Secretario General previa consulta con la DCI y la Junta de los jefes ejecutivos del sistema de las Naciones Unidas para la coordinación. Notas En el párrafo 33 de la sección II de su resolución 57/305, la Asamblea pidió al Secretario General que dispusiera que los jefes de los departamentos correspondientes rindieran cuenta de la ejecución de los planes de acción en materia de recursos humanos y que se asegurara de que ellos, a su vez, tuvieran debidamente presente la representación geográfica equitativa cuando considerasen a los candidatos incluidos en las listas aprobadas por los órganos centrales de examen y en las listas para llenar futuras vacantes y que le presentara un informe anual sobre el progreso hecho por los departamentos en la ejecución de sus respectivos planes de acción en materia de recursos humanos. Seis departamentos no tienen puestos de este tipo. La Oficina de Coordinación de Asuntos Humanitarios contrató a un candidato de un concurso nacional de Tayikistán y la CESPAP contrató a un funcionario (Director) de Vanuatu. La Oficina de las Naciones Unidas en Viena y la Oficina del Alto Comisionado para los Derechos Humanos contrataron en concursos nacionales a candidatos de Uzbekistán y Andorra, respectivamente. El índice de movilidad es la suma de los índices de ascensos y de traslados. El índice de ascensos es la relación entre el número de funcionarios que han sido ascendidos y el total de funcionarios al comienzo del período de referencia, expresada como porcentaje. El índice de traslados es la relación entre el número de funcionarios que se trasladaron de un departamento a otro sin ser ascendidos y el total de funcionarios al comienzo del período de referencia, expresada como porcentaje. En el futuro, el índice de movilidad incluirá los traslados que no entrañen ascenso dentro de un mismo departamento. El análisis se basa en las vacantes existentes en puestos del cuadro orgánico y categorías superiores financiados con cargo al presupuesto ordinario. La CEPA, la CEPAL, la CESPAP, la CESPAO, ONU-Hábitat, el PNUMA, la Oficina de las Naciones Unidas en Nairobi y el Tribunal Penal Internacional para Rwanda. Otros motivos comprenden la rescisión acordada de un contrato, la separación del servicio por motivos disciplinarios o por motivos de salud, el traslado o el préstamo. En la CEPA.