HeTree/MevakerConcSen huggingface dataset:
בקרת תורים 3,313 - 6,281 - מהלוח עולה כי קיימים פערים ניכרים בין שתי הערכות העלות לגבי אותם הרכיבים, לדוגמה: ברכיב "יכולת תיאום לאומי" היה פער של כ- 1,000 % בין הסכומים המזעריים שפורטו בכל אחת מהערכות העלות.
כמו כן, לא פורטו הסיבות להגדרת סכום מזערי וסכום מירבי לכל רכיב בפערים ניכרים של מאות אחוזים - ולכן לא ברור כיצד בנה המשרד את ההערכות.
בתשובתו מפברואר 2018 מסר המשרד כי הערכת העלות הראשונה כללה רכיבים ודאיים וגם אופציונליים ואילו ההערכה השנייה כללה רק תכולות משרד הבריאות |729 .
חלקיות שהסבירות למימושן גבוהה.
ואולם, בטבלה שצירף לתשובתו לא היה פירוט לגב י כל תכולה - האם היא אופציונלית או לא.
עוד מסר המשרד כי הערכות העלות הוכנו עוד בשלב הייזום, בטרם היציאה למכרז, שלב שבו רמת אי-הוודאות גדולה.
אגף המחשוב סבור שהגדרת סכום מזערי וסכום מירבי בהערכת מחיר נותנת תמונת מצב נכונה להנהלת המשרד ומשקפת את אי-הוודאות הקיימת.
לדעת משרד מבקר המדינה, גם בשלב הייזום לא סביר שיהיו פערים כה גדולים בין הסכום המזערי לסכום המירבי, ובפרט שלא צוינו הסיבות לכך.
בתשובה קודמת מדצמבר 2017 צירף אגף המחשוב הערכת תקציב לכלל תכולות הפרויקט (להלן - ההערכה השלישית) שהסתכמה בכ-47 מיליון ש"ח עבור עלויות הקמה ותחזוקה עד לשנת 2023 .
מועד הכנתה של הערכה זו אינו ידוע ולא ברור מי הגורמים שאישרו אותה.
לדברי אגף המחשוב ההערכה השלישית שימשה לאישור תקציב הפרויקט והיא כוללת את כל תכולות הפרויקט וכל עלויותיו בהן כוח אדם פנימי ורכש.
כמו כן, העלויות המופיעות בהערכה השלישית הן על פי המחירים בהצעת הספקים הזוכים.
הועלה כי ההערכה השלישית כללה 18 רכיבים שכולם שונים מאלו שצוינו בהערכות המחיר ה אחרות, ולא כללה פירוט על התכולות שפורטו בהערכות האחרות.
מהאמור לעיל עולה כי אגף המחשוב הכין לפרויקט הלב שלוש הערכות עלות שונות באופן ניכר, ואולם אף לא אחת מהן הייתה מפורטת במידה המאפשרת לנתח את הסיבות להבדלים ביניהן.
משרד מבקר המדינה מעיר לאגף המחשוב כי הערכות עלות צריכות להיות מפורטות, כדי שניתן יהיה לנתח אותן.
כמו כן יש לתעד את מועד הכנתן ואת תהליך האישורים ש קיבלו, ולשמור בכל שלב את הערכת העלות שאושרה כדי שאפשר יהיה להשוות בין התכנון לביצוע.
ועדות היגוי לפרויקטים .
בהנחיה מחייבת של רשות התקשוב בתוקף מאוקטובר 2015 בנושא "מחזור חיים מערכת תקשוב" נקבע כי ועדת היגוי היא ועדה שבראשה עומד נציג בכיר של היחידה העסקית ובה חברים נציג בכיר של יחידת התקשוב, חברי מינהלת הפרויקט ונציגי המשתמשים העיקריים.
רמת הבכירות של הנציגים תיקבע על פי מהות הפרויקט ומשמעותו לארגון.
תפקיד ה וועדה לבקר את התקדמות הפרויקט ותוצריו העיקריים, לאשר אבני דרך ולקבל החלטות בנושאים 730 |דוח שנתי 68ג .
היגוי לכל הפרויקטים .
התקשוב ולוודא כי הן .
יש חובה למנות ועדת היגוי לפרויקט בינוני 30 ומעלה או לפרויקט מורכב.
כל מקרה אחר נתון לשיקול דעת הארגון.
ועדת ההיגוי תפעל עד לסיום הפרויקט, כלומר עד שתועבר המערכת לשלב התחזוקה.
משרד מבקר המדינה בדק אם מונו ועדות היגוי ל-24 הפרויקטים שנבדקו ואת תדירות התכנסותן.
התברר כי מונו ועדות היגוי ל-16 מ-24 הפרויקטים שנבדקו .
בעשרה פרויקטים הוועדה מונתה זמן רב לאחר שהחלו; לדוגמה, במערכת למניעת זיהומים מונתה ועדת היגוי רק שנתיים וחצי לאחר שהפרויקט התחיל, ולפרויקט הרפורמה בתמרוקים, שהחל בספטמבר 2016 , מונתה ועדת היגוי רק במהלך הביקורת - ביוני 2017 - והתקיים דיון ראשון ביולי 2017 .
נוסף על כך, שבע ועדות היגוי לא התכנסו בשנים 2017-2016 .
יוצא אפוא שהוועדות לא קיימו בקרה על התקדמות הפרויקטים ותוצריהם העיקריים, לא אישרו אבני דרך ולא קיבלו החלטות בנושאים עקרוניים כגון שינוי בתכניות העבודה, בתקציב הפרויקטים ובתכולות שלהם.
בתשובתו מסר המשרד כי הוא ממנה ועדת היגוי או מינהלה לפרויקט בהתאם למורכבותו ולמידת הסיכון בו.
בדרך כלל ממנים מינהלה בפרויקטים רוחביים המתאפיינים במעורבות גורמים רבים ובקבלת החלטות דחופה ואופרטיבית.
ועדת היגוי מתמנית כאשר נדרשת הכוונה עקרונית של שותפים ולקוחות, והיא מתכנסת על פי רוב בתדירות נמוכה יחסית (פעם עד פעמיים בשנה).
בחלק מהפרויקטים ממנים הן מינהלה והן ועדת היגוי.
משרד מבקר המדינה מעיר למנכ"ל משרד הבריאות כי להצלחת הפרויקטים נדרשות מחויבות ההנהלה ומעורבותה, ומכאן חשיבות הקמתן של ועדות היגוי בראשות גורם בכיר שבסמכותו לקבל החלטות, וקיום דיונים לפחות פעמיים בשנה, בייחוד בפרויקטים במשבר.
על המשרד לפעול לאלתר למינוי ועדות היגוי לכל הפרויקטים שבניהול אגף המחשוב בהתאם להנחיית רשות התקשוב ולוודא כי יתכנסו בתדירות שתאפשר להן לקיים בקרה נאותה על הפרויקטים.
כמו כן, על אגף המחשוב לעדכן את המסמך המנחה על פי הנחיית הרשות.
30 פרויקט שעלותו הכוללת (רכש וכוח אדם פנימי) היא עד2.
5 מיליון ש"ח או עד 2.
5% מתקציב התקשוב הכולל בארגון בשנה הקודמת, הנמוך שבהם, ולחלופין - פרויקט שהמאמץ הכרוך בו הוא 8-3 .
שנות אדם משרד הבריאות |731 .
ניהול סיכונים הוא כלי שמסייע למנהל הפרויקט לאתר נקודות תורפה בתהליך הפיתוח שלה העשויות לגרום לחריגות ניכרות מלוחות הזמנים, מהעלויות ומתכולות המערכת ואף להביא להפסקת פיתוחה.
תהליך ניהול סיכונים מאפשר לאתר את הסיכונים מבעוד מועד, להעריך אותם ולהציגם למקבלי ההחלטות וללקוח כדי שינקטו פעולות מונעות ומתקנות.
במסמך המנחה נאמר כי מטרת ניהול הסיכונים לחזות מבעוד מועד אירועים אשר התרחשותם עלולה למנוע מהפרויקט לעמוד ביעדיו, ולצמצם או למנוע את אפשרות התרחשותם או השפעתם, בהתאם לסדרי עדיפות הנובעים מדירוג הסיכונים.
עוד נאמר במסמך כי בניהול הסיכונים היבטי מיפוי, תכנון תכניות הפחתת הסיכונ ים ומעקב ובקרה עליהן, לרבות תכנון מחדש במידת הצורך.
תכניות הפחת ת הסיכונים הן חלק מתכנית הפרויקט ומשפיעות על לוחות הזמנים ו על התקציב.
על כן, יש לבצע תכנון הפחתת סיכונים בשלב מוקדם של הפרויקט ולשלב בקרה על הסיכונים בתהליכי הבקרה השוטפים.
עוד נאמר במסמך המנחה כי בבקרת הפרויקטים החודשית בפגישה בין מנהל פרויקט לנציג תחום מטה, רכש והתקשרויות יהיה בין היתר מעקב אחרי הסיכונים, וועדת ההיגוי העוקבת אחר הפרויקט עד שלב התחזוקה תדון בסיכונים.
הנחיה מחייבת של רשות התקשוב בנושא "עקרונות לניהול סיכוני תקשוב במשרדי ממשלה", מנובמבר 2017 , הגדירה כי ניהול סיכונים הוא חלק בלתי נפרד מפרויקט תקשוב, החל בשלב הייזום וכלה במעבר לתחזוקה שוטפת.
ניהול סיכונים לפרויקט נועד לזהות אירועי כשל העלולים לפגוע בהשגת מטרות הפרויקט ומסייע לביצוע יעיל ואפקטיבי של פרויקט תקשוב.
ניהול סיכונים יכול להכריע בקבלת החלטות מהותיות בדבר המשכיות הפרויקט, התקדמותו וניהול משאביו.
בסקר סיכונים פרויקטלי יש למפות כבר בשלב תכנון הפרויקט סיכונים הקשורים להמשך תפעול מערכת המידע.
נוהלו הסיכונים בפרויקטים באגף המחשוב כחלק ממסמכי הפרויקט ב-2015 הטמיע האגףמודול ייעודי במערכת עופר התומך בניהול מפת הסיכונים והפקת דוחות.
עבור כל סיכון אפשר להגדיר את הסתברותו, את חומרתו ואת דרכי ההתמודדות עמו.
רמת הסיכון נקבעת אוטומטית כתלות בהסתברות ובחומרה.
לא בוצע תהליך ניהול .
רצון עבור הפרויקטים .
נמצא כי לא בוצע תהליך ניהול סיכונים בשלושה (כ -13% ) מ -24 הפרויקטים שנבדקו: רפורמת הקנאביס, עוסקים ברפואה ומחשוב מערך השיקום.
יצוין שב-2016 הגדיר אגף המחשוב את פרויקט מערך השיקום "תקוע"31( .
בעשרה מהפרויקטים42% ) בוצע ניהול סיכונים חלקי.
לדוגמה, בפרויקטי BI ;הוגדרו כמה סיכונים אך לא הוצגו תכניות להפחתתם ובמערכת למניעת זיהומים ה וגדרו סיכונים רק ב -2016 , אף שהוחל בהקמת המערכת כבר ב-2011 , ולא הוחלט על דרכי התמודדות עמם.
רק לאחר הביקורת, מסר המשרד מסמכי ניהול סיכונים לשניים מהפרויקטים - בפרויקט מערך השיקום הוזנו למערכת עופר שישה סיכונים קריטיים, אך ללא דרכי התמודדות וללא תאריך, ולרפורמת הקנאביס הוזנו ביולי 2017 שני סיכונים בלבד.
משרד מבקר המדינה מעיר לאגף המחשוב כי עליו ליישם את תהליך ניהול הסיכונים במלואו, עבור כל פרויקט ומערכת, כנדרש במסמך המנחה ובהנחיית רשות התקשוב מנובמבר 2017 , ובפרט להגדיר עבור כל סיכון דרכי ההתמודדות ולפעול להפחתתו ולמניעתו.
מאחר שהסיכונים במערכת משתנים עם התקדמות הפיתוח ולאחר ביצוע פעולות מתקנות, ראוי שניהול הסיכונים יתבצע לאורך כל חיי המערכת, יתועד במסמכיה ויוצג בוועדות ההיגוי, כפי שקבע המסמך המנחה.
בתשובתו מסר המשרד כי אגף המחשוב יבחן אם יש מקום לניהול סיכונים מעמיק יותר בחלק מהפרויקטים, בהתאם למודל חשיבה מותאמת סיכון, זאת - מאחר שרמת המעקב וניהול הסיכונים באגף משתנים בין הפרויקטים ת וך הפעלת שיקולי עלות/תועלת - מידת הסיכון בפרויקט לעומת היקף ההשקעה הנדרשת לניהול הסיכונים.
עוד מסר המשרד, כי האגף לומד את הנחיות רשות התקשוב ובמידת הצורך יבצע התאמות בתהליכי העבודה הקיימים.
תחקור מערכות מידע והפקת לקחים .
כאמור, במסמך המנחה נקבעו אמות מיד ה להצלחת פרויקט: השלמת תכולתו; עמידה בלוחות הזמנים; עמידה באילוצי עלויות; איכות תוצרי ו ושביעות רצון בעלי העניין בו.
שאלון שביעות רצון המשתמשים הוא מרכיב חשוב בתחקור מערכת והערכתה.
הביקורת העלתה כי למרות קביעת המסמך המנחה, אגף המחשוב לא ביצע סקרי שביעות רצ ון עבור הפרויקטים והמערכות שהקים בחמש השנים האחרונות.
לדברי המשרד, הפרויקט "תקוע" עקב סכסוך שעליו הכריז ועד העובדים משרד הבריאות |733 .
על אגף המחשוב לבצע סקרי שביעות רצון בסיום הקמת כל מערכת מידע ולהפיק לקחים מתוצאותיהם, כדי לשפר את תהליכי הפיתוח של יתר מערכותיו ולבחון אם הושגו חמש אמות המידה שקבע המסמך המנחה להצלחת כל מערכת ובייחוד שביעות רצון בעלי העניין.
בתשובתו מסר המשרד כי הוא מקבל את הערת משרד מבקר המדינה ויפעל לביצוע סקרי שביעות רצון.
אגף השירותבמינהל איכות, שירות ובטיחות במשרד הבריאות מקיים מדי שנה, זה ארבע שנים, סקרים למדידת שביעות רצון עובדי המשרד מהשירות הפנים-ארגוני .
ב-2016 הופץשאלון הסקר ל- 1,291 ( עובדי המשרד 327 מהם - כ-25% - )מנהלים שממצאיו פורסמו בתחילת 2017 .
הסקר העלה כי שביעות הרצון משירותי פיתוח מערכות המחשוב הייתה נמוכה מאוד בקרב המנהלים במשרד, ובלטה ירידה מתמשכת לאורך הזמן בכל הפרמטרים.
44% היו מאוד לא מרוצים, ורק 36% היו מרוצים.
הועלו טענות על תחלופה מהירה של מנהלי פרויקטים; על פיתוח ואפיון ממושכים מאוד שעוברים ידיים רבות, גם מבחינת הניהול; על הפסקות של חודשים רבים (עד שנה) בפיתוח ובאפיון; על תקשורת לא רציפה עם הצוות, וכיו"ב.
בתשובתו מסר המשרד כי ייתכן שהסקר משקף את היעדר המשאבים לפיתוח מערכות מחשוב חיוניות במשרד, ואת התסכול של מנהלים שבקשותיהם לפיתוח מערכות מידע התומכות בתהליכים המקצועיים לא אושרו בתכנית העבודה ועל כן לא בוצעו.
עוד טען המשרד כי בכמה פרויקטים הופסק הפיתוח בשל סכסוך עבודה.
מטבע הדברים, הלקוח אינו מרוצה מהפרויקט (אשר לא עלה לאוויר), אך לאו דווקא מתהליכי העבודה של אגף המחשוב.
משרד מבקר המדינה מעיר כי על מנכ"ל המשרד ועל אגף המחשוב לבחון ביסודיות את הטענות שהועלו בסקר ובגינן נמדדת שביעות רצון נמוכה של המנהלים משירותי הפיתוח של האגף, ולנקוט את הצעדים הנדרשים לשיפור המצב.
בסוף2016 ,"פרסמה רשות התקשוב הנחיה בנושא "תחקור והפקת לקחים שמטרתה להנחות את המנמ"רים בביצוע תחקור וניהול לקחים ביחידות התקשוב הממשלתיות ובאופן יישומם.
הנחיה זו מתווה קווים מנחים, ותוכנה בגדר המלצה.
על פי ההנחיה, תחקיר הוא בדיקה של אירוע או תופעה חיוביים או שליליים שהארגון מעורב בהם באופן המאפשר למידה, הפקת לקחים והסקת מסקנות שיוכלו לאפשר שכפול הצלחה (באירוע חיובי) או מניעה וצמצום (באירוע שלילי) .
רשות התקשוב המליצה לבצע תחקיר 734 |דוח שנתי 68ג .
באופן מתוכנן כחלק משגרת העבודה, לדוגמה בסיום פרויקט או אבן דרך משמעותית בו, וכן לבצעו באופן לא מתוכנן בעקבות בעיה, אירוע כשל או הצלחה.
עוד נאמר בהנחיה כי סיכום התחקיר, על ממצאיו, מסקנותיו ולקחיו יוגש לאישורם של הגורמים המוסמכים הרלוונטיים וגרסתו המאושרת תפורסם ותשותף.
סיכום התחקיר ותוצרי הלקחים שלו יועברו ל כלל הגורמים הרלוונטיים בארגון, בין שהם ביחידה הארגונית ובין שהם ביחידות אחרות שעשויות להפיק מכך תועלת.
במסמך המנחה נאמר כי חודש אחרי הכרזת מערכת כמבצעית ירכז מנהל הפרויקט את הלקחים והסיכום של שלב ההקמה כדי להציגם להנהלת האגף.
אגף המחשוב מסר למשרד מבקר המדינה תחקירים פנימיים והפקת לקחים שביצע בשלבים שונים של מחזור החיים של שישה פרויקטים: השתלות, מזור, מניעת זיהומים, רישוי קנאביס רפואי, עופר ודיווח על פטירות.
התחקירים היו מקיפים והכילו נתונים מפורטים על הממצאים העיקריים, תובנות והמלצות, וכן פרטים על הפרויקט, לרבות תיאור שלביו ומימושו.
הועלה כי פרט לתחקיר על פרויקט מזור, שנמסר לחטיבת המרכזים הרפואיים ולבית החולים רמב"ם (בית החולים אף מסר תגובה - ראו להלן), לא הובא אף תחקיר לידיעת המשתמשים העיקריים ולתגובתם, בניגוד להנחיית רשות התק שוב.
הדבר פוגע בהשגת מטרות התחקיר, שכן הבאת הממצאים לידיעת הלקוחות תורמת להפקת לקחים, להסקת מסקנות וליישומן בעתיד, כפי שעולה גם מהנחיית רשות התקשוב.
בתשובתו מסר המשרד כי פורום ישיבת הפקת הלקחים מתכנס בהשתתפות הלקוח.
עם זאת המשרד מקבל את הערת משרד מבקר המדינה שיש להעביר את סיכום הפקת הלקחים ללקוח.
העלייה לאוויר של פרויקט מזור .
אחד הפרויקטים המרכזיים של אגף המחשוב בשנים האחרונות הוא פרויקט מזור להקמת מערכת אינטגרטיבית ואחידה לניהול המשאבים הארגוניים של בתי החולים הממשלתיים והתמיכה בהם; מערכת שתכלול שלושה מודולים: פיננסי, לוגיסטי ומשאבי אנוש.
המערכת מבוססת על פתרון 32ERP.
32 מערכתERP היא מערכת מידע כוללת לניהול תהליכי העבודה והמשאבים בארגון, המבוססת על חבילת תוכנה מקיפה ורחבה שבה כמה מודולים (תת-מערכות בתוכנה המבצעות פעולות בתחום מסוים).
וחצי - לנובמבר 2018 .
הפרויקט, שתוכנן ב-2012 והוחל בהקמתו ב-2015 , הוערכה בכ-250 מיליון ש"ח ועלות תחזוקתו השנתית - בכ-45.
הפרויקט תוכנן להסתיים ב-2020 , עם פריסת המערכת בכל בתי החולים הממשלתיים.
עד סוף 2017 הסתכמו ההוצאות בגין הפרויקט בכ-107 מיליון ש"ח- כ-43% מתקציבו.
בתשובתו מפברואר 2018 מסר המשרד כי ההוצאות בגין הפרויקט אינן לינאריות - בראשיתו נעשית השקעה גדולה (למשל בעקבות רישוי), ורוב התשלומים הבאים מותנים בעמידה באבני הדרך.
באוקטובר 2013 העביר המשרד לחברה ג' בקשה להצעת מחיר ובה תכנית עבודה לפרויקט שלפיה הוא יבוצע בבתי החולים בכמה שלבים: בשלב הראשון ייושמו עיקר התהליכים במודולים הפיננסי והלוגיסטי.
בשלב השני ייושמו יתרת התהליכים במודולים האמורים, וכן במודול משאבי אנוש.
כמו כן נאמר כי תפעול המערכת באופן מלא (שלבים א' וב') בשני בתי חולים ראשונים יבוצע תוך 40 חודשים ממועד התנעת הפרויקט.
בתכנית העבודה שנכללה במענה שהגישה חברה ג' בספטמבר 2014 נאמר כי יישום שלב א' בבית החולים רמב"ם יסתיים לאחר 22 חודשים מתחילת הפרויקט, ויישום שלב ב' - לאחר 24 חודשים.
יישום שלבים א' וב' בבית החולים בני ציון יסתיים תוך 29 חודשים ממועד ת חילת הפרויקט.
יצוין כי ביוני 2016 עברה האחריות לתחום בתי החולים לחטיבת המרכזים הרפואיים שהוקמה באותה שנה.
כשנה לאחר מכן, ביולי 2017 , עברה לחטיבה גם האחריות לתחום מחשוב בתי החולים.
הפרויקט הותנע במועד החתימה על ההסכם עם חברה ג' בדצמבר 2014.
הווה אומר, עד סוף 2016 היו אמורים לעלות שלבים א' וב' בבית החולים רמב"ם, ועד אמצע 2017 - בבית החולים בני ציון.
במהלך שנת 2017 פוצל שלב ב' לארבעה תתי-שלבים.
נמצא כי בינואר 2017 עלה שלב א' בבית החולים רמב"ם (להלן גם - בית החולים) בתכולות חסרות (ראו להלן), ואולם שלב ב' שהיה אמור לעלות גם בינואר 2017, עלה בתחילת 2018 רק עם תת -שלב אחד; שני תתי - שלבים אחרים צפויים לעלות עד יוני 2018 ואילו לתת-השלב הרביעי טרם נקבע מועד לעלייתו.
עוד נמצא, כי העלייה לאוויר בבית החולים בני ציון, שהייתה אמורה להתבצע עד אמצע 2017 , נדחתהבכשנה וחצי - לנובמבר 2018 .
בתשובתו מסר המשרד כילאחר עליית שלב א' בבית החולים רמב"ם, ולאור החלטת המשרד להקים חטיבת מרכזים רפואיים ממשלתיים אשר תנהל את בתי החולים הממשלתיים, הוחלט על כמה שינויים עקרוניים בתהליכי העבודה.
אלה חייבו חשיבה מחודשת ודחיית מועד העלייה לאוויר בבית החולים בני ציון.
ממרץ 2015 ליוותה את הפרויקט חברה חיצונית המתמחה בניהול סיכונים.
במרץ 2016 כתבה החברה מסמך סקר סיכונים ובו מתווה לטיפול בסיכונים (להלן- סקר הסיכונים).
בדצמבר 2016 , לקראת העלייה לאוויר של שלב א' בבית 736 |דוח שנתי 68ג .
החולים רמב"ם, פרסמה החברה מסמך שעסק בסיכונים בשלב העלייה לאוויר (להלן - סקר הסיכונים בעלייה לאוויר).
בסקר זה הוגדרו 12 סיכונים, בהם שלושה בדרגה גבוהה ושלושה בדרגה בינונית - לדוגמה: הוגדר סיכון ברמה בינונית "חוסר ודאות לגבי עלייה לאוויר (תרחיש Fall back )", והומלץ כי יוגדרו תסריטים ברורים של דחיית העלייה לאוויר וזהות הגורמים הרשאים להכריז על דחייה.
עוד הומלץ כי תוכרז רשמית החלטה ברורה על עלייה לאוויר בשיתוף בית החולים.
למרות המלצות סקר הסיכונים בעלייה לאו ויר שפורסם כשבוע לפני העלייה לאוויר, ואף שמחציתם היו ברמה בינונית עד גבוהה, בביקורת לא נמצאו מסמכים המעידים שהמשרד דן בסיכונים ובהמלצות להפחתתם .
החלטת הממשלה 2097 קבעה כי אחד מ תפקידי רשות התקשוב הוא ליווי ובקרה של פרויקטי תקשוב משרדיים משמעותיים.
ביוני 2015 מינה ראש הרשות ועדת תקשוב עליונה שמטרתה לסייע לו במימוש תפקידיו.
ביוני 2016 הגדירה הרשות את פרויקט מזור כפרויקט תקשוב משמעותי, וקבעה כי אגף המחשוב יציג בפני ועדת התקשוב העליונה את סטטוס הפרויקט אחת לחציון.
הוועדה קיימה דיונים על פרויקט מזור בנובמבר 2016 ובאפריל2017.
במאי 2017 ביצע אגף המחשוב תחקיר פנימי והפקת לקחים מהעלייה לאוויר של שלב א' של הפרויקט (להלן - התחקיר), וביולי 2017 כתב סגן מנהל בית החולים תגובה עליו.
משרד מבקר המדינה בחן נושאים בתהליך ניהול שלב א' של הפרויקט ובתהליך העלייה לאוויר שלו, והתבסס בין היתר על התחקיר , על מסמכים שהתקבלו מאגף המחשוב, על תגובת בית החולים ועל דיונים בבית החולים וברשות התקשוב.
להלן הליקויים העיקריים שנמצאו: 1.
עלייה לאוויר עם תכולה חסרה ביחס לתכולה המקורית שתוכננה וללא בדיקות מספקות: המערכת עלתה לאוויר ללא תכולות שלדברי בית החולים היו קריטיות, ובכלל זה: ללא עיתוד מלאי33; ללא ממשק החיוב בין המערכות נמ "ר ומזור, שמשמעותו, בין היתר, חוסר יכולת להפיק חשבוניות לקופות החולים ולמוסדות; ללא אפשרות לבצע תשלומים בסילוקין; ללא אפשרות לבצע החזרים ללקוחות פרטיים; ללא אפשרות לבצע תשלומים לספקים בחו"ל; ללא ניהול תקנים; ללא ניהול מחקרים; ללא ניהול נסיעות.
יצוין כי כבר באוקטובר 2016 כתב נציג הספק למנהלת אגף המחשוב כי הסיכונים הכרוכים בעלייה לאוויר בתחילת שנת 2017 .
גדולים מאוד נציג הספק ציין בעניין זה שהצורך לבצע פעילויות רבות במקביל והזמן המועט שייוותר לבדיקת נתוני ההסבה מפחיתים את הסיכוי לעלות לאוויר במינימום תקלות, לרבות תקלות בנתונים.
33 קביעת הכמויות הדרושות מכל פריט בהתאם למתוכנן.
לאוויר במועד שתוכנן .
ובדיקות חלקיות וחרף .
באותו חודש התקיימה שיחת ועידה טלפונית בהשתתפות מנכ"ל המשרד ונציגי הספק, חטיבת המרכזים הרפואיים, המשרד ובית החולים שמטרתה הייתה קבלת החלטה סופית בנוגע למועד העלייה לאוויר.
מסיכום שיחת הוועידה עולה כי הספק הציג את הסיכונים הכרוכים בעלייה לאוויר בינואר 2017 , ציין כי מועד זה בלתי אפשרי והציע לעלות לאוויר בתחילת אפריל 2017 .
בסיום השיחה המנכ"ל ביקש לדבוק במועד המקורי, ודרש כי ב- 10.
16 תתקיים בחינה מחדששל המועד.
הועלה, כי למרות קביעת המנכ"ל לא בחן המשרד מחדש את עיתוי העלייה לאוויר.
בפברואר 2017 , כשמונה שבועות לאחר העלייה לאוויר, כתב סגן מנהלבית החולים למנהלת לשעבר של תחום מחשוב בתי החולים סיכום תמונת מצב של העלייה לאוויר של פרויקט מזור.
במכתב ציין כי המערכת אינה נותנת פתרונות לכל התהליכים העסקיים בבית החולים , וכי יש תהליכי ליבה במחלקות לוגיסטיקה, רכש, גזברות ופיננסית בתאגיד34 שעדיין לא עובדים באופן תקין ומלא ויש תהליכים שאינם עובדים כלל.
הוא הוסיף כי יש סיכון ממשי לפגיעה בהתנהלות העסקית של בית החולים והתאגיד.
במכתב ציין שבעה תהליכים עסקיים קריטיים ש לא עבדו, ארבעה תהליכים פיננסיים קריטיים שהיו מתוכננים וטרם יושמו ו-35 תהליכים שהוטמעו חלקית.
כמו כן הביע שביעות רצון נמוכה מרמת הידע של המטמיעים, מזמן התגובה הארוך (שבועות עד חודשים) בטיפול בתקלות ומאי -קביעת מועד לטיפול בשו"שים.
משרד מבקר המדינה מעיר למשרד הבריאות כי לפני קבלת ההחלטה על עלייה לאוויר במועד שתוכנן עם תכולה חסרה ובדיקות חלקיות וחרף הסיכונים שהועלו, היה עליו לבחון את השלכות הדבר על עבודת המשתמשים ועל שביעות רצונם בקבלת המערכת.
במערכות הנפרסות לפי שלבים יש חשיבות קריטית לעלייה מוצלחת של שלב א', כיוון שהוא משמש דוגמה למה שצפוי ביתר השלבים וכן הוא אמור לעודד את יתר המשתמשים להיות מעורבים בתהליך ולבקש את התקנת המערכת אצלם במועד הקרוב ביותר.
מאידך, התקנה לא מוצלחת עלולה לעורר התנגדויות לקבלת המערכת ולגרום לעיכוב בפרויקט ולכישלונו.
כמו כן, ראוי היה שלפני קבלת ההחלטה יתייעץ אגף המחשוב עם רשות התקשוב, המלווה את הפרויקט.
בתשובתו מסר המשרד כי החליט להעלות לאוויר גרסה ראשונה של המערכת בתחילת 2017 מתוך הבנה שכל עיכוב יגרור דחייה בשנה נוספת, שכן יש יתרון בהעלאה לאוויר של מערכת ERP בתחילת שנת כספים.
34 על פי סעיף21 לחוק יסודות התקציב, התשמ"ה-1985 , "תאגיד בריאות" הוא גוף משפטי המוכר שירותי בריאות בתוך בית חולים ממשלתי תוך שימוש במתקני בית החולים.
אם תהליכי העבודה לא יותאמו בצורה מלאה לדרישות בתי החולים בגרסה הראשונית, המשרד יוכל לשפר בצורה משמעותית את ההתנהלות התקציבית של בתי החולים.
בדחייה אולי היה מתקבל תוצר מעט טוב יותר, אך המשמעות הייתה עלולה להיות חריגה משמעותית בלוח הזמנים ובתקציב הפרויקט - בכ-10 מיליון ש"ח להערכת המשרד, בעקבות עלות החזקת צוות הפרויקט.
כדי לעלות לאוויר במועד שנקבע הוחלט, בתיאום עם בית החולים, לדחות תכולות לעלייה לאוויר לשלב ב', לבצע בדיקות בפחות סבבים, לבצע הטמעה במקביל לבדיקות.
תפיסה זו מבוססת, בין היתר, על ראיית ניהול פרויקטים מותאם סיכון, שלפיה יש לאזן בין סיכונים שונים ולקבל את ההחלטות המתאימות ביותר, אף שבדרך כלל אף החלטה לא תביא לתוצאות מושלמות, ובכל מסלול פעולה טמונים יתרונות לצד חסרונות.
משרד מבקר המדינה מעיר כי משרד הבריאות לא המציא מסמכים המעידים כי ההחלטה לעלות לאוויר בתחילת 2017, למרות התכולות החסרות והבדיקות החלקיות, התקבלה בשיתוף בית החולים.
אף לא הומצאו מסמכים שעולה מהם שכל עיכוב בעלייה לאוויר מעבר לתחילת 2017 יגרור דחייה בשנה נוספת, ואף לא אסמכתאות לחישוב עלויות בגין של כ-10 מיליון ש"חבגין דחיית הפעלת המערכת.
בתשובת בית החולים מינואר 2018 (להלן- תשובת בית החולים) הוא מסר כי במהלך הפרויקט ביקש שהמערכת תעלה במלואה בתחילת שנת הכספים, אולם משה תברר שלא כל התהליכים יהיו מוכנים, וכשנציג הספק התריע באוקטובר על הסיכונים הרבים בעלייה לאוויר, ביקש לדחות את העלאת המערכת לאפריל-יוני 2017.
ואולם הצעותיו נדחו והנהלת המשרד החליטה להעלות לאוויר את שלב א' בינואר 2017 בתכולות חסרות, ולכן בית החולים היה מחויב לבצע את ההחלטה.
היעדר מנהל פרויקט ארגוני : פרויקטים גדולים ומורכבים כמו פרויקט ERP כרוכים בשינוי תהליכים ארגוניים רבים, ולכן נדרשת בהם מעורבות גבוהה של נציגי המשתמשים.
שילובם מאפשר לאפיין את התהליכים בצורה מתאימה יותר לארגון ולהפחית התנגדויות בעת הטמעת המערכת.
מסיבה זו יש למנות לפרויקטים כאלה מנהל פרויקט ארגוני שתפקידו לסייע בהובלה מטעם המשתמשים העיקריים.
הועלה כי עד מועד סיום הביקורת, אוקטובר 2017 , לא מינה מנכ"ל המשרד לפרויקט מזור מנהל פרויקט ארגוני מטעם בתי החולים.
בתשובתו מסר המנכ"ל כי מונה חשב לחטיבת המרכזים הרפואיים והוא משמש המוביל העסקי של הפרויקט, נוסף על תפקידו כחשב.
השפעה מועטה של מינהלת השינוי: ניהול השינוי הוא תהליך חשוב ומהותי בפרויקטי PRE , המתבצע במקביל ל הקמת ה פרויקט.
בין היתר משרד הבריאות |739 .
תכליתו להכין את ה משאב האנושי לקבלה מיטבית של השינויים שטומן בחובו מהלך ארגוני מורכב מאוד.
זאת מאחר שה גורמים האנושיים הם המציבים מכשלות לפרויקט , לרבות הנ טייה לשימור הקיים והתנגדויות שעולות מסיבות שונות, כמו שינויים בתכולות, בהגדרת התפקידים ובמבנה הארגוני.
נמצא כי מ ינהלת השינוי שמינה אגף המחשוב החלה בעבודתה רק ביוני 2016 , שנה וחצי לאחר שהחל הפרויקט וחצי שנה בלבד לפני העלייה לאוויר.
עוד עלה שהעבודה נעשתה במשרה חלקית וללא בקיאות מספקת בתהליכים הייחודיים של בית החולים.
לכן התרומה לתהליך ניהול השינוי לא הייתה גדולה.
משרד מבקר המדינה מעיר לחטיבת המרכזים הרפואיים כי לנוכח התהליך הלוקה בחסר של ניהול השינוי בבית החולים רמב"ם, עליה למנות בכל בית חולים לפני יישום השלבים הבאים מנהל שינוי בעל תפקיד בכיר בבית החולים, שיהיה בקיא בתהליכים העסקיים של הארגון ושיהיה מעורב בפרויקט משלב אפיון התהליכים ועד הטמעת המערכת.
מנהלים אלו יהיו כפופים מקצועית למנהל הפרויקט הארגוני וידווחו לו באופן שוטף על סטטוס ניהול השינוי.
בתשובתו מסר המשרד כי במסגרת איוש בעלי התפקידים בחטיבה הוא מגייס אנשים שישמשו גם כגורם המקצועי המנחה של הפרויקט ושל בתי החולים, כל אחד בתחומו.
היעדר תקצוב לפרויקט ואי-בהירות לגבי מקורותיו התקציביים: כבר במרץ 2016 הוגדר בסקר הסיכונים כי היעדר תקציב ממשרד האוצר לכיסוי הוצאות הפרויקט ואי-אישור כספי הפרויקט בזמן הם סיכון ברמה גבוהה.
הומלץ שאגף התקציבים במשרד יסדיר את הנושא מיד עם משרד האוצר.
פרויקט מזור הוצג בנובמבר 2016 לוועדת התקשוב העליונה במסגרת הצגת פרויקטים משמעותיים בממשלה.
בדיון עלה כי אין תקציב לכלל הפרויקט ומקורותיו התקציביים אינם ברורים.
באפריל 2017 התקיים דיון נוסף בוועדת התקשוב העליונה על פרויקט מזור , וגם בו עלה כי אין תקצוב לכלל הפרויקט וכי שוררת אי-בהירות בנוגע למקורות יו התקציביים.
בקשת התקציב הועלתה במסגרת דרישות התקציב של המשרד לתקציב המדינה לשנים 2018-2017 , .
אך עד אותו מועד לא הייתה ודאות מה יתקבל ומתי לדברי מנהלת חטיבת המרכזים הרפואיים, בכל שנה הפער התזרימי מטופל מחדש, אך עד מועד סיום הביקורת, אוקטובר 2017 , לא הוסדר הנושא.
ועל פי אבני דרך בכל .
סוף 2017 נוצלו כ-107 .
משרד מבקר המדינה מעיר למנכ"ל המשרד ולאגף התקציבים במשרד כי היה עליהם להסדיר את המקורות התקציביים הרב-שנתיים של פרויקט מזור עם אגף התקציבים במשרד האוצר לפני חתימת החוזה עם הספק.
כמן כן עליהם לבחון את התקציב הנדרש להשלמת הפרויקט ולהסדיר לאלתר את תקצובו, כדי לא לסכן את השלמתו בלוח הזמנים שנקבע ובתכולות שתוכננו לו.
היעדר תכנית עבודה תקציבית מעודכנת לפרויקט והיעדר בקרה נאותה: אגף המחשוב העביר למשרד מבקר המדינה הערכת עלויות לפרויקט לשנים 2019-2014 , וממנה עולה כי בשנת 2014 נאמדה עלות הפרויקט בכ-250 מיליון ש"ח.
כאמור, עד סוף 2017 הסתכמו ההוצאות בגין הפרויקט בכ-107 מיליון ש"ח- כ-43% .
מתקציבו עד מועד סיום הביקורת, אוקטובר 2017 , לא בנו אגף המחשוב וחטיבת המרכזים הרפואיים תכנית תקציבית מעודכנת, מלאה וסדורה לפרויקט על כל שלביו ועל פי אבני דרך בכל בית חולים; לכן נבצר מגורמי הבקרה במשרד לבחון אם ההוצאות שבוצעו בגין הפרויקט תואמות את התכנון בכל שלביו.
עוד עלה כי בכל תקופת הביצוע לא קיים אגף המחשוב בקרה על העמידה בתקציב המתוכנן , אף שכ-43% מתקציב הפרויקט נוצל עד סוף2017.
בתשובתו מסר המשרד כי לפרויקט קיימת בקרה תקציבית סדורה המקיפה את כלל הוצאותיו.
לתשובה צירף תמונת תקציב שהכילה עשרה רכיבים שלכל אחד מהם הוגד רו העלות המתוכננת, ביצועה בשנים 2017-2012 , יתרות מחויבות ב-2017 .
והתחייבויות עתידיות משרד מבקר המדינה מעיר לחטיבת המרכזים הרפואיים כי התכנית שמסרה אינה תכנית תקציבית מלאה וסדורה.
עליה להכין תכנית תקציבית מלאה לפרויקט מזור המבוססת על תכנית העבודה העדכנית ועל התקציב העומד לרשות הפרויקט, והכוללת עלויות בגין תחזוקה, לפי שלבי הפרויקט ולפי פריסתו בבתי החולים.
כמו כן עליה לקיים בקרה שוטפת על מידת עמידת הפרויקט בתקציב בהתאם להתקדמותו, להציגה לוועדת ההיגוי של הפרויקט ולדווח למנכ"ל המשרד ולרשות התקשוב אם עולים פערים בניצול התקציב לעומת התכנון.
אי-יישום המלצות ועדת התקשוב העליונה: באפריל 2017 המליצה ועדת התקשוב העליונה למשרד לפעול בנוגע לפרויקט מזור כלהלן: להגדיר מדיניות עם בתי החולים אשר לשאלה אם התהליכים בהם יהיו זהים, דומים או בעלי מכנה משותף; לסמן את התהליכים המרכזיים שיהיו משרד הבריאות |741 .
גנריים בכלל בתי החולים ולאפשר גמישות ב יתר התהליכים; וכן לבחון דרכים לצמצם את משך הפריסה ובכך לקצר את משך הפרויקט.
עד מועד סיום הביקורת, אוקטובר 2017 , המשרד לא דן באימוץ המלצות ועדת התקשוב העליונה.