GiliGold/VAD_KnessetCorpus huggingface dataset:
עוזי לנדאו: למה "לטענת המבקר"?
עוזי לנדאו: הרי לפי מה שאתה אומר אפילו לא הצלחתם להתרומם מעל - - -
שלום פרי: כיוון שהמצב היה כזה, הבאתי את העניין בפני יושב ראש הדירקטוריון – סליחה, לא בפני יושב ראש הדירקטוריון, כי לא היה לנו יושב ראש דירקטוריון כבר ארבע שנים, אלא בפני עזריאל נבו, זה עלה בפני מועצת המנהלים - - -
עוזי לנדאו: באיזו שנה זה עלה?
שלום פרי: בסוף שנת 1998, ואז הוקמה ועדה מטעם מועצת המנהלים שתבחן את הסיכויים העסקיים של החברה על כל ההיבטים ותגיש את ההמלצות.
עוזי לנדאו: מר פרי, אתה נכנסת לתפקידך ב-1993.
עוזי לנדאו: נכנסת לתפקידך במצב קשה.
עוזי לנדאו: באיזו שהיא צורה הגעתם למסקנה שהתכנית העסקית אומרת שיש להרחיב את מגוון המוצרים.
שלום פרי: נכון.
עוזי לנדאו: סוגייה בפני עצמה היא מי הכין לכם את התכנית העסקית ועל מה התבססה, אבל לאחר שהכנתם אותה ונכנסתם לתוך מבצעי המכירות האלה, אתה מגלה עד 1996 שהמקסימום שיש לך זה רווח תפעולי חיובי, בלי תמלוגים.
עוזי לנדאו: בפועל אתה ממשיך להפסיד כל הזמן.
עוזי לנדאו: למה אתה מחכה עד 1998?
עוזי לנדאו: למה אינך מגיע למועצת המנהלים שלך, לדירקטוריון, וצועק "חי וקיים" עוד ב-1995, כשאתה רואה בפועל שאין תקווה?
עוזי לנדאו: למה לא אמרת כבר אז: רבותיי, גם הדרך הזאת לא הולכת להצליח, צריך לעשות משהו אחר?
שלום פרי: בשלב ההוא עוד לא הגענו למסקנה הזאת.
שלום פרי: זו הייתה רק תחילת שינוי הכיוון.
שלום פרי: ברגע שהמכירות עלו בצורה משמעותית ב-1994-1995, אמרנו: במקביל נלך לצעדי ייעול בתוך החברה.
שלום פרי: לשאלתך מה עשתה החברה.
שלום פרי: החברה עשתה מספר דברים משמעותיים.
שלום פרי: היא קיצצה בכוח אדם מ-1998.
שלום פרי: על אף שלא הייתה לה מועצת מנהלים ולא היה יושב ראש דירקטוריון במשך ארבע שנים, בתיאום עם רשות החברות הפסקנו עבודתם של 40% מהעובדים.
עוזי לנדאו: למה חיכיתם עד 1998 כשראיתם שהמצב הוא לא טוב?
ד"ר אילנה  ירון: עד 1999.
עוזי לנדאו: מדוע לא ב-1995?
עוזי לנדאו: כשנכנסת לתפקידך וראית שזה המצב, האם לא היית צריך מיד - - -
שלום פרי: אי אפשר היה לפטר אז מסיבה אחת:
שלום פרי: אם אתה מוכר במכה אחת מטבע שמנפיק בנק ישראל, גמרת את הסיפור.
שלום פרי: יש לך רשת מנויים, יש לך רשת שיווק והסיפור נגמר.
שלום פרי: אבל אם אתה צריך לפתח עשרים מוצרים ולפתח את השווקים בהתאם, זה מצריך זמן, ובמשך הזמן הזה שנדרש ראינו שאנחנו בקו עלייה, ראינו שהמגמה היא מאוד מאוד חיובית.
שלום פרי: הצגנו את כל הנתונים בפני מועצת המנהלים, בכל דו"ח רווח והפסד במשך כל ארבע השנים.
שלום פרי: כל רבעון או כל מחצית שנה כל הנתונים הונחו, נמסרו גם לרשות החברות, גם למועצת המנהלים.
שלום פרי: לא הוסתר שום מידע לגבי המצב.
עוזי לנדאו: מר פרי אני לא מדבר על מידע שהוסתר.
עוזי לנדאו: מצד אחד, אתה אומר שהייתה מגמה חיובית כפי שאתה מתאר כרגע, ומצד אחר, בחלק מן התשובות שלך למבקר המדינה אתה מצביע על כל הגורמים שבגללם המצב הוא קשה מאוד.
עוזי לנדאו: הדברים לא הולכים ביחד.
עוזי לנדאו: אם, נניח, היית עושה את הניסוי שלך במשך 1993-1994 ובודק כל הזמן מה שהתרחש ומגיע למסקנה שמוכרחים להמשיך את המאמץ הזה, זה היה צריך להיות מלווה על ידי מאמץ מקביל למעקב אחר השוק באופן בלתי פוסק וניסיון להגיע אל ערוצי מכירה גדלים והולכים.
עוזי לנדאו: אם אתה בא ואומר לי שהגשת תכנית כזאת לדירקטוריון, והדירקטוריון היה עוקב אחרי זה במהלך השנה ומקבל החלטות מפורשות להמשיך כך כי יש תקווה, זה דבר אחד.
עוזי לנדאו: זאת לא ההתרשמות שאני מקבל מדו"ח מבקר המדינה.
עוזי לנדאו: אדרבה, למשל, לגבי דברים שקשורים בדיווח לדירקטוריון, יש מקום מסויים שבו מבקר המדינה מעיר שעל המנכ"ל היה למסור לוועדת הכספים את מלוא המידע שהיה ברשותו על היזם.
עוזי לנדאו: אני לוקח כאן דוגמה ספציפית אחת שעליה מדובר:
עוזי לנדאו: ביוני 1998 דיווח מנכ"ל החברה לוועדת הכספים כי בכוונת החברה לצאת בפרוייקט ניסיוני.
עוזי לנדאו: מדובר בפרוייקט חדש, וכאן מדובר על שוק נוצרי.
שלום פרי: לקראת שנת 2000.
עוזי לנדאו: לקראת שנת 200.
עוזי לנדאו: אומר המבקר שהמנכ"ל לא ציין את הפרטים להלן שהיו ידועים לו: הוא לא ציין בוועדת הכספים שב-1996 – כלומר, שנתיים קודם – החברה קיימה מגעים עם היזם בקשר להפצת מוצרים לשוק הנוצרי, ואף היה אמור להיחתם הסכם, ואז בבת אחת, פתאום, נעלם היזם לפני החתימה ונכשלו הניסיונות ליצור אתו קשר.
עוזי לנדאו: ולעומת זה באותו זמן ממש הקים היזם בניו יורק חברה המשווקת מוצרים לשוק הנוצרי.
עוזי לנדאו: כלומר, הוא דיבר אתכם בלשון אחת, ובעצם עשה תרגיל מהצד, בלשון אחרת.
עוזי לנדאו: והמנכ"ל לעומת זאת – הכוונה אליך, אדוני – דחק בוועדה לקבל החלטה כבר באותו היום מאחר שיש להיערך לפרוייקט.
עוזי לנדאו: עד סוף דצמבר 1999 לא יצא הפרוייקט אל הפועל, כלומר, עד הזמן שהדו"ח הזה הובא לדפוס, כך אני מעריך.
עוזי לנדאו: והמבקר מעריך שעל המנכ"ל היה למסור לוועדת הכספים את מלוא המידע שהיה ברשותו על היזם.
עוזי לנדאו: הדוגמה הזאת קפצה לעיניי, כי היא נוגעת לאינפורמציה שעומדת בפני הדירקטוריון כשהוא בא לקבל החלטות שעניינן כספים כבדים.
שלום פרי: אתה מבקש תגובה?
שלום פרי: הנושא שעלה היה בצד העקרוני: צורת ההתקשרות עם יזם, כל מה שקשור לעצם שיתוף הפעולה.
שלום פרי: זה לא קיבל מימד כל כך קריטי כי האיש היה מאוד מאוד רציני.
שלום פרי: הוא היה סמנכ"ל חברה מאוד רצינית בארצות הברית שהתמחתה בשוק הנוצרי, אדם בשם פיינברג.
שלום פרי: במקביל אמרתי: אני עוד לא חותם ולא עושה שום דבר, אני מעביר אותו בדיקה, כמו שאנחנו עושים לגבי כל גורם.
שלום פרי: לאחר מכן באתי חזרה עם הממצאים, והתברר שבתחילת שנות ה-50 אדם זה מעל ב"שופרסל" ב-2-3 מיליון שקל.
שלום פרי: הנחתי את כל הנתונים בפני ועדת הכספים להחלטתה, והייתי INDIFFERENT לגבי ההחלטה.
שלום פרי: מצד אחד, זה אדם עם היקף קשרים גדול, הוא שילם את חובו לחברה, ישב שנה בבית סוהר.
שלום פרי: ואז נוצר מצב שוועדת הכספים החליטה להתקשר עם אותו אדם.
שלום פרי: אבל לא הועלה שום מידע, כי זה היה קודם עניין עקרוני, אם הולכים לשותפות אסטרטגית לשיווק מוצרי 2000.
שלום פרי: משנתקבלה ההחלטה העקרונית, ואני אמרתי שאני הולך לבדוק את אותו אדם, הונחו כל הממצאים, לא הייתה שום מגמה להסתיר, והערתי את זה גם למבקר המדינה.
שלום פרי: מבקר המדינה מצא לנכון בכל זאת להדגיש את זה, זאת זכותו, אבל לא הייתה שום חריגה ולא הייתה שום העלמה.
עוזי לנדאו: מבקר המדינה עדיין עומד על כך שהמנכ"ל היה צריך למסור מידע, והוא לא מסר מידע לוועדה.
עוזי לנדאו: ההערה הזאת היא לא הערה שולית, היא הערה מהותית לגבי דרך העבודה של מנכ"ל עם האנשים שהוא חייב להם דין וחשבון.
שלום פרי: מנכ"ל מקיים החלטות ועשרות דברים במסגרת פעילותו בתפקיד זה.
שלום פרי: ישבתי מול ועדת הכספים.
שלום פרי: זה היה אחד הסעיפים על סדר היום, לבחון שותפות אסטרטגית, האם ניכנס לזה בתנאים מסויימים.
שלום פרי: אמרתי שאני בוחן את אותו אדם כמכלול.
שלום פרי: זה שהוא נעלם אז – זה קיבל משמעות הרבה יותר רצינית.
שלום פרי: התברר שהאדם גישש אצלנו, גישש אצל אחרים והחליט מה שהחליט לגבי עצמו.
שלום פרי: הוא החליט לעסוק בכיוון שלו.
שלום פרי: זה קורה בעסקים.
עוזי לנדאו: אין ויכוח.
שלום פרי: זה לא היה משמעותי בזמנו, כי לא דנו לגופו של אדם אלא לגופו של העניין, ויש פרוטוקולים בעניין זה, ואני אמרתי מפורשות שאני מעמיד את האדם לבדיקה חיצונית.
שלום פרי: בכל אופן לא הייתה כאן שום מגמה להסתיר או להסוות כהוא זה.
שלום פרי: יכול להיות שמבחינת סדר הדברים הייתי צריך להדגיש את זה, אבל זה לא היה מהותי, זה לא הפריע להצגת האינפורמציה בזמן המתאים.
מבקר המדינה אליעזר גולדברג: תרשה לי.
מבקר המדינה אליעזר גולדברג: אם נתעלם מפרט זה או מפרט אחר, הייתה ירידה שיטתית בהכנסות מהמכירות לסוחרים בחוץ לארץ.
מבקר המדינה אליעזר גולדברג: הן ירדו מסכום של 1.35 מיליון דולר ל-446,000 דולר.
מבקר המדינה אליעזר גולדברג: לפי הממצאים שלנו, אתה לא דיווחת לדירקטוריון על המגמה הזאת של הירידה.
שלום פרי: סליחה, זה לא נאמר כלל בדו"ח מבקר המדינה.
מבקר המדינה אליעזר גולדברג: כן, זה נאמר בעמוד 75, אני מצטט: "ב-1995 מכרה החברה לסוחרים בחוץ לארץ פריטים בסכום של כ-1.7 מיליון דולר, ב-1996 בכ-1.35 מיליון דולר, ב-1997 בכ-854,000 דולר, וב-1998 – בכ-446,000 דולר.
מבקר המדינה אליעזר גולדברג: ירידה שיטתית זו במכירות לחוץ לארץ לא הוצגה לדירקטוריון, לא הייתה לחבריו תמונה מלאה של הקשרים עם סוחרים בחוץ לארץ...".
שלום פרי: כשאנחנו דנים בדו"חות הכספיים אנחנו מדברים על כל הנתונים.
שלום פרי: בכל דו"ח כספי אנחנו מדברים על מצב המכירות בארץ, מכירות למנויים, מכירות לסוחרים.
שלום פרי: זה חלק מהעניין כשאנחנו דנים על דו"חות כספיים של החברה.
שלום פרי: לגבי העניין הזה של הירידה, תמיד היו שואלים במה הייתה ירידה גדולה יותר, במה הייתה ירידה קטנה יותר, והופענו בכל דיון ודיברנו על כל הנקודות.
מבקר המדינה אליעזר גולדברג: אתה יכול להראות לנו מקום אחד בפרוטוקול של הדירקטוריון שבו אתה מדבר על הירידה השיטתית משנה לשנה, בסכומים לא מבוטלים?
מבקר המדינה אליעזר גולדברג: אתה יכול להצביע על פעם אחת שבה אמרת לדירקטוריון - - -
שלום פרי: אבל כשמשווים שנה מול שנה, רואים את הנתונים הכספיים.
מבקר המדינה אליעזר גולדברג: לא שנה מול שנה.
מבקר המדינה אליעזר גולדברג: צריך להצביע על הירידה השיטתית ועל הכיוון שיש להמשיך בו לאור התוצאה הזאת.
מבקר המדינה אליעזר גולדברג: התקיים דיון כזה?
שלום פרי: התקיימו כל הזמן דיונים סביב העניין.
מבקר המדינה אליעזר גולדברג: --
שלום פרי: אבל הנקודה המרכזית היא שבעקבות הדיונים האלה הוחלט לקחת חברה חיצונית שתבחן את כל המצב, את כל הירידות.
עוזי לנדאו: באיזו שנה?
שלום פרי: בסוף 1998.
שלום פרי: עד אז התמודדנו כל הזמן, ורק ברגע - - -
מבקר המדינה אליעזר גולדברג: תשע שנים או שמונה שנים - - -
שלום פרי: לא, אני מדבר על ארבע השנים שלי.
שלום פרי: רק ברגע שאנחנו איתרנו שהמצב הוא מצב קריטי - - -
עוזי לנדאו: המצב לא היה קריטי כבר ב-1994, כאשר ראו לאן העניין מתפתח?
שלום פרי: הוא לא היה קריטי במובן שלא היינו נטל על קופת המדינה.
עוזי לנדאו: הייתם, בוודאי.
שלום פרי: או.
שלום פרי: קיי, יכולה רשות החברות להחליט, יכולה הממשלה להחליט.
שלום פרי: הנתונים מונחים בפניהן.
עוזי לנדאו: מר פרי, תכף ניגש לשאול את רשות החברות היכן היא עומדת, אבל התחושה היא מאוד לא נוחה.
עוזי לנדאו: תפקידו של דירקטור זה להיות אחראי אישית על החלטות שנתקבלו או שלא נתקבלו לגבי החברה.
עוזי לנדאו: תפקיד המנכ"ל הוא לבצע את המדיניות באופן שוטף כדי שהחברה תרוויח, כדי שתמלא את מטרותיה, ואחד הדברים החשובים ביותר לאדם שנכנס להכין תכנית עסקית בשוק שהוא קשה זה לפעול הכי מוקדם, ואם אין תקווה, לא לחכות עד 1998 כדי להביא חברה שתעשה עבודה מבחוץ.
עוזי לנדאו: אגב, כשההנהלה או המנכ"ל מציגים בפני דירקטוריון את התכנית לשנה הבאה תוך התייחסות למה שהיה עד כה, הם לא עושים את זה רק על ידי הצגת שנה אחת מול שנה אחרת.
עוזי לנדאו: כשאתה מציג מגמות של שוק, אתה הולך מספר שנים לאחור ואתה גם נותן הערכות איך יתפתח השוק בעתיד, בשנה, שנתיים, שלוש הקרובות, ואתה לא עושה את זה פעם אחת בשנה.
עוזי לנדאו: אם השוק הוא קשה ותוך כדי השנה מגיע המנכ"ל למסקנה שהמצב רע, הוא צריך לצעוק "חי וקיים".
עוזי לנדאו: אני הייתי מצפה שהרפרנט של משרד מבקר המדינה לחברה למדליות יאמר בדו"ח: המנכ"ל קם, המנכ"ל צעק, המנכ"ל לא נח, וחברי הדירקטוריון התבטלו, לא עשו שום דבר.
עוזי לנדאו: אני לא רואה את זה.
עוזי לנדאו: אנחנו עוסקים בשוק קשה, ואתם מסכימים שהוא קשה, אבל אני מתקשה לראות את התשובות שאתם נותנים לדברים האלה.
שלום פרי: העניין של השוק הקשה והירידות היו חלק ממהות החברה, כל הזמן דנו איך ומה לעשות כדי לצאת מהבוץ.
שלום פרי: לא רואים את זה בכתובים, אבל זה ריחף כל הזמן כעננה מעל החברה וסביב זה היו הדיונים.
עוזי לנדאו: מר פרי, בשנים ההן שעסקתם בכך בהנהלת החברה, מה היה הרקע של האנשים שעסקו בזה?
שלום פרי: סמנכ"ל השיווק - - -
עוזי לנדאו: מה הרקע האישי שלך?
עוזי לנדאו: יש לך רקע מסחרי?
שלום פרי: אני ניהלתי את המכללה למינהל בבאר שבע.
שלום פרי: הייתי חבר מועצת המנהלים של צי"ם במשך עשר שנים והייתי חבר ועדת ביקורת וועדת כספים.
שלום פרי: הייתי יושב ראש הנהלת אגודת "מסד" וקופת "הגומל", שהיא קרן של מאות מיליונים.
שלום פרי: הרקע שלי היה גם בתחום העסקים.
שלום פרי: זה הרקע.
שלום פרי: אבל אני רוצה להדגיש שבסוף 1993 - תחילת שנת 1994 הייתה בחינה של המצב הכלכלי של החברה על ידי רשות החברות, והם הגישו את הממצאים.
שלום פרי: בחלק מהדברים אנחנו הלכנו בכיוון שלהם, למשל: הרחבת רשת חנויות החברה, הרחבת מעגל המנויים.
שלום פרי: המנויים הם הכוח העיקרי שקונה.
עוזי לנדאו: אתה רואה שהשוק הולך ומצטמצם והתשובה שלך היא דווקא הרחבת מספר החנויות.
אופיר פינס-פז: הם הלכו בגדול ונפלו בגדול.
שלום פרי: מצד אחר, הסחורה היא סחורה טובה.
שלום פרי: עכשיו השאלה היא איך אתה משווק אותה והאם הגעת לכל האנשים המעוניינים שהם קליינטים פוטנציאליים.
שלום פרי: אתה יכול להוציא 10 מיליון דולר ולשלוח את הסחורה ל-10 מיליון יהודים ברחבי העולם ובארץ, אבל התשואה תהיה אפס.
שלום פרי: אתה חייב לקחת נישות, כמו מנויי האופרה, מנויי ה-NATIONAL GEOGRAPHIC, ומהם לדלות בהוצאות קטנות, ואחר כך הם מכסים בדוורור, כי הסחורה היא סחורה טובה.
שלום פרי: השם של החברה בקרב הוא המינויים הוא באמת טוב, ורבים שומרים אמונים, אבל ברגע שהיה מיתון, הדבר הראשון שאנשים הפסיקו לקנות זה מוצרי יוקרה.
שלום פרי: אז מי שקנה 500 מטבעות זהב קונה אחד; מי שקנה תכשיט ב-1,000 דולר קונה תכשיט ב-500 דולר.
עוזי לנדאו: אני לא מתווכח.
עוזי לנדאו: אני רק טוען שהחברה לא קיבלה את המסקנות שהייתה צריכה לקבל לסוג זה של התנהגות.
שלום פרי: לא, החברה אמרה שאם היא תגיע ברמה האסטרטגית לקהל היעד שלה ותגייס את המנויים בקלקולציה זולה, יהיה למי למכור ואז יש סיכוי לחברה.
שלום פרי: בארבע השנים האלה אנחנו הרחבנו את מעגל המכירות של המנויים במידה עצומה.
שלום פרי: ולכן, כאן היה עיקר הכוח.
שלום פרי: הכיוון השני שבו התמקדנו היה הכיוון המוסדי, כלומר, מדליות מוסדיות למכון ויצמן, לעיריית תל אביב, או לאנשים - - -
עוזי לנדאו: מר פרי, אני מבין שלצורך הגדלת ההכנסות אתם מרחיבים, מצד אחד, את מעגל המנויים.
עוזי לנדאו: ומהצד האחר, נדמה לי שבמצב כזה צריך היה לראות איזה מאמץ נעשה בצד קיצוץ ההוצאות, ופה אני מבין ממך שאת כל תהליך ההתייעלות להורדת מספר העובדים אתם עושים די מאוחר – ב-1998-1999.
ד"ר אילנה  ירון: ב-1999.
ד"ר אילנה  ירון: מי שמרים טלפון הוא לא בהכרח קונה - - -
שלום פרי: נכון, מי שמגלה עניין נכנס לרשימה.
עוזי לנדאו: לפי דו"ח המבקר, רק 7% מן האנשים - - -
שלום פרי: לא, 7% הם מנויים כבדים.
שלום פרי: ככל שאתה מרחיב יותר את מעגל אנשים שקנו מוצר אחד של החברה או הביעו נכונות להירשם - הקומץ הזה מחזיק את המרובה.
עוזי לנדאו: אני רק ציינתי כדי להיות בטוח שהבנתי נכון מה שכתוב בדו"ח, אבל אני שואל איפה הניסיון להביא לקיצוץ בהוצאות, וקיצוץ בהוצאות זה אומר פחות עובדים, צמצום ההנהלה בהוצאות התפעול שלה, מה היא מדיניות החברה לגבי העלאת אנשים בדרגה.
עוזי לנדאו: אגב, למשל, באחת מהערות המבקר אני מוצא שדברים שקשורים בהטבות שכר או בהעלאות בדרגה של עובדים הם דברים שלא הובאו בפני הדירקטוריון או שלא נועצו עם הדירקטוריון לגבהים, לפחות בחלק מן המקרים.
עוזי לנדאו: איך עושים דבר כזה, במיוחד כשרוצים לחסוך בהוצאות והדירקטוריון צריך להיות רגיש לסוגייה הזאת?
שלום פרי: עד סוף 1998 לא נעשה קיצוץ בכוח אדם משום שכל הזמן היינו בכיוון של הרחבה.
שלום פרי: העבודה הייתה יותר מרובה על סך כל המוצרים החדשים.
שלום פרי: עסקנו יותר בייצור – עשרים פריטים, במקום להנפיק מטבע אחת של זהב – ואנחנו לא הגדלנו את כוח האדם, וזאת הייתה המלחמה העיקרית.
שלום פרי: כשראינו שהמכירות יורדות בסוף 1998 והיה ברור שהמצב של החברה קשה, ואגב, הלכתי לדורון כהן וגם ליעקובס והתרעתי, ובשיחות בארבע עיניים - - -
עוזי לנדאו: בשנה האחרונה.
שלום פרי: לא, גם לפני זה.
שלום פרי: אני התרעתי ואמרתי, שלהערכתי, החברה צריכה לעבור כנראה או שינוי אסטרטגי קיצוני או פירוק מרצון.
שלום פרי: זאת הייתה לפחות ההרגשה שלי, שאתה נלחם נגד הזרם.
עוזי לנדאו: את זה אמרת מתי?
שלום פרי: את זה אמרתי לדרון כהן בסוף 1999, כשהגעתי כבר למסקנה - - -
עוזי לנדאו: שלחת איזה שהוא מכתב על זה?
עוזי לנדאו: אמרת את זה לדירקטוריון?
עוזי לנדאו: היה דיון על כך?
שלום פרי: לא היה דירקטוריון שנה שלימה.
שלום פרי: בתקופה ההיא לא היה דירקטוריון.
שלום פרי: גם לא היה יושב ראש מועצת מנהלים במשך ארבע שנים.
עוזי לנדאו: מאיזו שנה לא היה יושב ראש מועצת מנהלים?
שלום פרי: מנובמבר 1996.
שלום פרי: עוזי נרקיס, זיכרונו לברכה, היה יושב ראש דירקטוריון האחרון.
שלום פרי: והייתי צריך לקבל החלטות אסטרטגיות כמו פיטורין ובלית ברירה, כי הרגשתי שאני מועל בתפקידי, הלכתי לרשות החברות והנחתי את הדברים על השולחן ואמרתי: תנו לי גיבוי לעניין הזה.
שלום פרי: ונתנו לי את המרווח – מי אני יכול לפטר, כמה פיצויים אני יכול לתת, אילו פיצויים, ועשינו קיצוצים של 40% וחסכנו 2.5 מיליון שקל ויותר בעלות של משכורות.
שלום פרי: במקביל, אחרי 1998 הורדנו מגוון שונה של הוצאות ב-750,000 שקל, וזה בדברים כואבים בתוך החברה עצמה, כי ראינו שאין מנוס.
שלום פרי: רק ביוני התכנס הדירקטוריון והיה בו קוורום.
שלום פרי: לא הספיקו לדון, והחברה לא הייתה יכולה להחליט על שינויים אסטרטגיים בשום מקרה וחיכינו שיהיה דירקטוריון.
שלום פרי: הלכתי לרשות החברות, והם אמרו: אנחנו לא יכולים לקחת על עצמנו שינויים אסטרטגיים - האם צריך שמונה חנויות חברה, האם צריך לסגור את החברה, האם צריך לסגור מלאי מסויים של מוצרים ולהפסיק להתעסק אתו- - -
עוזי לנדאו: הצעות הצעת לדירקטוריון?
עוזי לנדאו: כלומר, יש מסמכים שמציגים את הצעות ההנהלה?
שלום פרי: לא היה לי בפני מי להציג.
עוזי לנדאו: אבל צריך שלהנהלה יהיו המלצות משלה, ואתה עבדת לפי משהו.
שלום פרי: מה שקרה הוא שלקחו את החברה הזאת, חברת "מכלול", והיא הגישה שורה שלמה של מסקנות.
שלום פרי: זה היה צריך לבוא לידי דיון במועצת המנהלים.
שלום פרי: אני לא הייתי יכול לקבל שום שינוי אסטרטגי ולחצתי ככל האפשר מאחורי הקלעים שיהיה דירקטוריון, שיהיה קוורום ושיהיה יושב ראש, כי זה היה מצב בלתי נסבל.
שלום פרי: אי אפשר היה לעבוד בצורה הזאת.
שלום פרי: ואז בא הרגע שהדירקטוריון היה עם קוורום, התחילו לדון בזה בקצב מסויים.
שלום פרי: היו סדרי עדיפויות אחרים.
עוזי לנדאו: בעצם אתה אומר שלא היה שום דיון רציני על הדברים האלה.
שלום פרי: איפה?
שלום פרי: בהנהלת החברה כל הזמן היה דיון.
עוזי לנדאו: כתוב כאן שבתגובת החברה על הביקורת נאמר כי החברה ומועצת המנהלים מודעים לתנאי השוק המשתנים ונערכים בהתאם לקראת שנות ה-2000.
עוזי לנדאו: מה זה אומר "נערכים בהתאם לקראת שנות ה-2000"?
שלום פרי: לקחת את החברה החיצונית שתסיק את המסקנות, ואז היא תגיד לנו.
עוזי לנדאו: אבל מי דן בזה?
עוזי לנדאו: כשאין דיונים בדירקטוריון - - -
שלום פרי: רק בהנהלת החברה.
עוזי לנדאו: אם כן, איך אומרים שנערכים בהתאם לקראת שנות ה-2000 כשבע
עוזי לנדאו: צם לא התקיים על זה שום דיון רציני?
שלום פרי: אבל בזמנו נערכנו באמצעות דבר אחד: לקחת חברה חיצונית שתמדוד את העניין ותגיש את המסקנות למועצת המנהלים, להנהלת החברה, יתקיימו דיונים רציניים ואז יגידו מה לעשות.
שלום פרי: יש דעה שאומרת שהכיוון היחיד הוא לפתוח שמונה חנויות חברה, כי כשאתה נותן את המוצרים למישהו חיצוני, אתה בסדר עדיפות אחר ויש עוד יד אחת שמעורבת, אבל את הכיוון האסטרטגי לפתוח שמונה חנויות לא אני ולא הנהלת החברה ניקח על עצמנו.
שלום פרי: או שמחליטים, נניח, להתרכז רק במטבעות ובמכירה למוסדות ובהנפקת מדליות פרטיות - - -
עוזי לנדאו: אני מבין שכאשר יש בעיות והמנכ"ל מגיע למסקנה שהוא לא יכול לקחת על עצמו החלטות שחייבים לקבל וההחלטות האלה מעוכבות, צריך לצעוק "חי וקיים" לרשות החברות, לראש הממשלה, לשר הממונה.
שלום פרי: צעקות גדולות היו.
עוזי לנדאו: יש משהו בכתב?
שלום פרי: יש, יש.
עוזי לנדאו: יש משהו בכתב שאומר:
עוזי לנדאו: אינני אחראי עוד - - -
שלום פרי: היו פניות בלתי פוסקות לגבי המינוי, פניות על כך שזה בלתי אפשרי ושצריך לאייש.
שלום פרי: יושבים פה אנשי רשות החברות והם יודעים כמה אני התרעתי על העניין.
עוזי לנדאו: אתם נתקלתם בהתרעות של המנכ"ל לממונים עליו בממשלה וברשות החברות על כך שהמצב הזה לא יכול עוד להימשך?
מבקר המדינה אליעזר גולדברג: להפך, אני חושב שאנחנו נתקלנו במצב אחר: שידור של אופטימיות.
שלום פרי: ביחס למה?
מבקר המדינה אליעזר גולדברג: ביחס לעתיד החברה, ביחס להכנסות, ביחס למכירות.
מבקר המדינה אליעזר גולדברג: היה שידור של דברים אופטימיים.
שלום פרי: שני דברים עיקריים עמדו בפתח.
שלום פרי: תלינו הרבה מאוד תקוות בשנת 2000, אבל הכל "התפספס", כל החגיגות בכל העולם.
שלום פרי: זה לא נתן את התוצאות המקוות.
שלום פרי: תלינו בזה הרבה תקוות, וגם בשינוי אסטרטגי של החברה, בהגדלת ההשקעה הכספית בנושא הגדלת מאגר המנויים ובמגוון מוצרים.
שלום פרי: לרגע לא ישבנו בשקט, באנו יום יום בבוקר ו"אכלנו" את המצב בחברה.
שלום פרי: לגבי יושב ראש דירקטוריון, ידע מי שידע.
שלום פרי: מהרגע שלא היה קוורום למועצת המנהלים החברה השתוללה, אי אפשר היה לכנס שום ועדה, אי אפשר היה לקבל שום החלטה.
שלום פרי: במצב כזה אתה לא יכול לקבל החלטות אסטרטגיות.
שלום פרי: וניגשתי לרשות החברות, ואמרו: אנחנו לא יכולים לגבות אותך בהחלטות אסטרטגיות כבדות.
שלום פרי: החברה לא הייתה יכולה לקחת את זה על עצמה.
עוזי לנדאו: מר פרי, בוא ניקח דוגמה ליוזמה של החברה, שמדברת על ניסיונות שיווק בחוץ לארץ כאחד האמצעים לנסות לראות איך אפשר לשפר את המצב.
עוזי לנדאו: אני מבין שכאשר המצב קשה מנסים סדרה שלמה של דברים.
עוזי לנדאו: אומר המבקר שני דברים לגבי הניסיונות האלה.
עוזי לנדאו: פעם אחת הוא אומר שלא נעשתה בדיקה יסודית של שוק המתנות בחוץ לארץ.
עוזי לנדאו: כשמדברים על שוק חדש, צריכים לעשות בדיקה כדי לראות מה הפוטנציאל לא רק מבחינת מספר המנויים, אלא גם מבחינת המתחרים, היינו, מי עוד מתחרה על אותו מאגר של מנויים.
עוזי לנדאו: ודבר שני שאומר המבקר הוא שלא נשלח בעל מקצוע בתחום השיווק לחוץ לארץ, אלא נשלח עובד זמני חסר ניסיון, והישגו הזעום מעיד על כך.
עוזי לנדאו: מה ההערות לעניין זה?
שלום פרי: לזה יתייחס מר יוסף אתאלי.
יוסף אתאלי: אם יורשה לי, אתייס תחילה לשתי נקודות קודמות.
עוזי לנדאו: מר אתאלי, תוכל להתייחס למה שתמצא לנכון.
יוסף אתאלי: החברה אינה חברה חקלאית, אבל יש אצלה שנות בצורת ושנות שפע כמו בחקלאות.
יוסף אתאלי: ואם אנחנו מתייחסים לאמור בעמוד 75 בדו"ח, לנושא של רכישות סוחרי חוץ לארץ, 90% ומעלה מהרכישות של סוחרי חוץ לארץ הן מטבעות זיכרון של בנק ישראל.
יוסף אתאלי: יש שנים שמנות, ויש שנים רזות.
יוסף אתאלי: שנת 1995, למשל, שבה מכרנו לסוחרי חוץ לארץ 1,700,000 דולר, הייתה שנה משופעת, עתירת מטבעות – בין היתר, מטבע ל-50 שנה לניצחון על הנאצים, שהייתה הנפקה בין לאומית, ואפילו המיטבעה הבריטית, למשל, קנתה אלפי מטבעות של ישראל במסגרת אוסף עולמי שלנו בנושא הזה.
יוסף אתאלי: היייתה מטבע על ארגון המזון הבין לאומי, נושא שדיבר אל האנשים ברחבי העולם.
יוסף אתאלי: ב-1996 היו פחות מטבעות, ולצערנו הרב, הייתה בין היתר מטבע לזכרו של יצחק רבין, זיכרונו לברכה, וזה גם נושא שהוא בעל הד בין לאומי רחב.
יוסף אתאלי: ולכן, ירדנו אמנם, אבל עדיין היינו ברמה מאוד טובה של 1,350,000 דולר.
יוסף אתאלי: ב-1997 כבר לא היו אירועים בין לאומיים, אבל לקראת סוף 1997 התחלנו לשווק את המטבע לציון יובל למדינה, 50 שנה למדינה.
יוסף אתאלי: אמנם היובל חל ב-1998 אבל התחלנו לשווק אותו ב-1997.
יוסף אתאלי: ולכן, עדיין עמדנו על רמה של 854,000 דולר.
יוסף אתאלי: ב-1998, כשכבר נגמרה למעשה החגיגה של המטבע ל-50 שנה למדינה, הגענו לרמה שהיא אותה רמה עד היום – גם ב-1998, גם ב-1999 וגם ב-2000 – רמת מכירה לסוחרי חוץ לארץ של כ-450,000 דולר.
יוסף אתאלי: אנחנו נלחמים קשה נגד הירידה, כי הירידה היא תופעה טבעית בכל העולם.
עוזי לנדאו: מר אתאלי, את האינפורמציה הזאת כבר אמרתם באופנים שונים.
עוזי לנדאו: אתה נותן כרגע דוגמאות למה שהתרחש כתוצאה מהמאמצים שלכם בשנה ספציפית, שגם בה בסך הכל אני מבין שהרווח התפעולי היה שלילי, אם מורידים את התמלוגים לנושא הזה.
עוזי לנדאו: זה הנושא השני שרציתי לגעת בו.
עוזי לנדאו: אבל מה שאני מבקש לדעת זה האם נעשתה בדיקה יסודית של שוק המתנות בחוץ לארץ, מי עשה אותה ואיך הגעתם כתוצאה מהבדיקה הזאת למסקנה שהפוטנציאל הקיים מושך מספיק כדי להשקיע את המאמצים שאתם מדברים עליהם.
יוסף אתאלי: אם יורשה לי, תחילה אתייחס בקצרה לנושא של התמלוגים – רווח תפעולי לפני תמלוגים או אחרי תמלוגים.
יוסף אתאלי: מר פרי אמר שהנושא של התמלוגים נראה בעינינו אנכרוניסטי.
יוסף אתאלי: עובדה היא שבמשא ומתן עם משרד האוצר הורד שיעור התמלוגים בצורה משמעותית בשנים אלה, ובבדיקה שנעשתה אצל העמיתים שלנו בחוץ לארץ – אנשים שמוכרים את המטבעות מהמדינות הגדולות - התברר שברוב המקומות המושג הזה של תמלוגים אינו קיים, כי התמלוגים הם פשוט חלק מהעלות וחלק מהמחיר של המטבעות.
עוזי לנדאו: יכול להיות שאם מבקר המדינה בישראל יעשה ביקורת על חברות הדומות לכם בחוץ לארץ, מי יודע מה הוא ימצא שם.
עוזי לנדאו: אנחנו עוסקים כרגע בחברה שלכם.
שלום פרי: אבל זה מייקר את עלות הייצור של המטבעות ואת המכירה ומפחית את כושר התחרות שלנו, ואז לא נשאר לנו מרווח.
שלום פרי: זאת אומרת, ברגע שאתה מחשיב את התמלוגים, אתה בבעיה.
עוזי לנדאו: אגב, באיזו שנה הפחיתה הממשלה את התמלוגים?
שלום פרי: אני חושב שזה היה באמצע 1998.
רונן דוד: ב-1998.
יוסף אתאלי: לנושא של שוק המתנות בחוץ לארץ.
יוסף אתאלי: בשנת 1991/1992 הזמנו סקר על הנושא הזה אצל חברה מקצועית, אדם שהיה בעבר ממונה על סחר חוץ של ישראל, מומחה לשוק האמריקני, שסייר עבורנו בארצות הברית, יצר עבורנו קשרים במגזרים מסויימים והמליץ המלצות מסויימות, שהתחלנו לאמץ אותן למעשה, אבל ללא הצלחה מרובה.
יוסף אתאלי: למשל, אחת ההמלצות הייתה להקים סניף בארצות הברית, להחזיק מחסן בארצות הברית - - -
עוזי לנדאו: תרשה לי, השאלה היא קודם כול לגבי ההערה של המבקר שלא נעשתה בדיקה יסודית לבדיקת שוק המתנות בחוץ לארץ.
עוזי לנדאו: אם אתה לא מקבל את ההערה של המבקר, אתה צריך לומר היכן הייתה הבדיקה היסודית שעשיתם.
יוסף אתאלי: לאחר שהניסיונות שעשינו לא עלו יפה אנחנו אכן לקחנו אדם לא מקצועי, סטודנט בעל תואר בשיווק וכו', אבל חסר ניסיון בתחום הזה.
יוסף אתאלי: ראינו שגם בארץ, אם לא מגיעים עם מזוודה, עם דוגמאות ועוברים מחנות לחנות, אי אפשר לפתור את בעיות שוק המתנות.
יוסף אתאלי: אני השגתי בדרכים שונות רשימה של כל חנויות המתנות, היודאיקה, בשוק האמריקני.
יוסף אתאלי: הגענו קודם כול למסקנה מהירה מאוד, שהשוק היחיד עבורנו הוא השוק האמריקני.
יוסף אתאלי: אפשר לשכוח מאירופה.
יוסף אתאלי: אני אישית יליד צרפת, ניסיתי אישית לחדור לשוק הזה, החלפנו ארבע פעמים סוכן בצרפת, אין שום תקווה בשוק הזה לא בצרפת, לא בבלגיה, לא בגרמניה ולא בשום ארץ אירופאית אחרת.
יוסף אתאלי: השוק האמריקני הוא השוק המבטיח.
יוסף אתאלי: הגענו למסקנה שמה שצריך לעשות זה פשוט להראות לחנויות בארצות הברית שאנחנו לא רק החברה הממשלתית למדליות ולמטבעות, אלא גם החברה הממשלתית למדליות, למטבעות וליודאיקה.
יוסף אתאלי: ואת הדבר הזה אי אפשר לגמור לא במכתבים ולא בפאקסים, אלא בביקור.
יוסף אתאלי: האדם הזה חרש את ארצות הברית מחוף לחוף, יצר קשרים מאוד טובים.
יוסף אתאלי: אמנם הוא מכר מעט תוך כדי הנסיעה שלו – סדר גודל של 10,000 דולר בלבד - אבל הוא יצר קשרים טובים עם הרבה חנויות שאמרו: זה משהו שונה.
יוסף אתאלי: כשאדם מצלצל ואומר "אני מהחברה למדליות ואני רוצה לקבוע פגישה", אומרים לו "לא, תודה רבה, לא צריך".
עוזי לנדאו: כלומר, הייתם שבעי רצון מהמבצע הזה, וכאן יש לי שאלה.
עוזי לנדאו: אם זה כך, למה הסתפקתם בשלושה חודשים למבצע מן הסוג הזה?
יוסף אתאלי: לא, תפקידו היה לצלם את המצב, לראות איפה יש פוטנציאל.
יוסף אתאלי: הוא גם לא התכוון להשתקע בארצות הברית.
עוזי לנדאו: לאו דווקא הוא.
עוזי לנדאו: אתה מסכים שנשלח לשם אדם שהוא לא בעל מקצוע.
יוסף אתאלי: כן, אבל אנחנו הכשרנו אותו, דרך אגב.
עוזי לנדאו: עשיתם את זה.
עוזי לנדאו: הוא היה שם זמן קצר, שלושה חודשים.
שלום פרי: חודשיים.
שלום פרי: קיצרנו את זה לחודשיים.