企业流程再造

title: 历史.
content: 在1990年,麻省理工大学前计算机科学教授Michael Martin Hammer在"哈佛商业评论"上发表了一篇文章,提到经理人的主要挑战是,消灭不能创造价值的商业流程,而不是用科技将其自动化。这篇文章说经理人常用错精力,一般常用信息科技将现有的流程进行自动化,而不是将没有用的流程变得更加繁复。  Hammer的观点很简单:很多工作没有客户附加值,应该取消,而不是通过电脑进行加速。公司应该重新整理流程,提高客户价值,减少资源浪费。Thomas H. Davenport和J. Short在1990年也在斯隆管理评论上发表了同样的想法。
title: 在1995年以后的发展.
content: 由于商业流程再造早期提出者在1995和1996年的批评,以及其他人对这种概念的滥用,美国热衷这种管理方法的人在减少。人们也逐渐接受了商业流程的概念,再造成为了很多公司广泛使用的方法,成为了变革管理法中的常用方法,但是使用上,比以前没有那么激进了。  最近,企业流程管理(BPM)在公司的应用逐渐广泛,被视为是企业流程再造(BPR)1990年代浪潮的继承者,目的也是利用信息科技,改善流程效率。和对BPR的批评一样,BPM也被认为过于注重科技,忽视了变革本身。
title: 企业流程再造专题.
title: 定义.
content: 企业流程再造的最经典定义是:  BPR与企业拓展中的其他方法,特别是持续改善和全面质量提升不同,其目的是根本性的变革,而不是逐渐的改变为达到较大改变,BPR寻求改变企业可变结构,以及其他管理、绩效工作。为了达到最大效果,利用信息科技(IT)是一个主要方法。IT技术用来支持现有企业功能,如提高企业效率,新的企业形式,以及企业之间的合作。
title: 信息技术的角色.
content: 信息技术(IT)在企业流程再造中扮演重要角色。信息技术是产生新的流程、工作方式、企业内外提高合作的工具。  早期BPR文章提出,所谓的"颠覆性技术(disruptive technologies)"可有望挑战传统智慧。  在1990年代中期,工作流程关系为流程效率改善出力很多。另外,ERP系统(企业资源计划系统)的开发商,例如SAP, JD Edwards, Oracle, PeopleSoft等等公司,也给流程再造提供了很多实用的工具。
title: 研究和方法.
content: 尽管步骤、名称不同,早期的方法都是用IT技术的BPR,他们有一些共同的原理和元素。以下是一个PRLC(流程再造生命周期,Process Reengineering Life Cycle)的步骤,由Guha开发。  流程分析清单包括:减少传递时间,集中数据,减少延误、更快释放资源、整合类似活动等。在管理咨询业中,开发了很多种类似工具。
title: BPR成功和失败的关键.
content: BPR不仅仅意味着变化,而且是根本性的变化。首先,需要彻底检查公司的结构、管理系统、员工责任和绩效指标、激励系统、技能发展和IT使用情况。BPR可以影响商业运作的每个环节。这种规模的变化可能导致非常成功,或彻底失败。在进行BPR改革之前,近期调查显示88%的公司CIO对BPR改革的结果满意。(Motwani, et al., 1998)。成功的BPR让成本和循环寿命都可大大减少。  另一方面,BPR项目可能无法达到对于再造的高期望。在1998年,只有30%的流程再造工程获得成功(Galliers, 1998)。早期BPR的承诺没有兑现,很多企业大规模的BPR改造只获得了边际效果,或者甚至负效果。其他企业在改造过程中,破坏了花很久建立起来出租车气和激励。这些失败说明,再造工程有很多风险。尽管如此,很多公司仍然选择冒险,因为回报很大。(Covert, 1997).  很多不成功的BPR都是因为对BPR的理解偏差,并且在实施过程中出错。很多企业认为改革很必要,但不知在哪个领域进行改革。因此,流程再造充满了试验和失败,也就是现实中的实验。越来越多的公司进行流程再造,很多成功和失败都很明显。(Covert, 1997)为了达到长期的效果,公司必须检查哪些战略和再造有必要,学会对成本、里程碑、时间表中的战略进行量化,在组织中实施战略,评估组织目前的能力,务实改革,把战略与预算流程进行统一。否则,BPR就只是一个短期的效率实验。(Berman, 1994).  有些在BPR中很重要的因素,包括但不限于:  总体来说,成功的BPR可以带来很大的变化,对商业流程进行优化。为了获得成功,有一些关键成功因素。从前面公司进行再造的经验中进行学习。另外,BPR的最终成功需要人的因素,团队有多么投入,是否有激励,是否够专业等等。准备进行流程再造的企业必须全面考虑,进行全面、周详的再造流程,把失败的机会最小化。
title: 批评.
content: 很多公司用流程再造作为借口进行裁员,但这不是流程再造的目的。有时候流程改造成了裁员的代名词。  在很多情况下,流程再造不能满足要求,有些主要原因包括:  其他人认为,流程再造只是一个名词噱头。Abrahamson(1996)说,管理的流行词汇一般都有寿命,流程再造在1993到1996年间很辉煌。(Ponzi and Koenig 2002)他们认为流程再造实际上不是新内容。(例如,福特公司在1908年就实行了流水线生产,实际上就是流程再造,彻底改变了企业的思考方式)  关于BPR更多的批评在于,它严格遵守效率、科技,而忽视了人的因素。一般情况下BPR是指减少工作流程,而不会增加工作流程。  企业流程再造法创始人Hammer最后说:  "我不够聪明,我是工科背景,并没有考虑很多人的因素。我明白人的因素很关键。" 网友解释: 公司的各式运作流程会因为规摸的大小而有决定性的不同, 当规模超出一定程度之后,会因为社会学里面曾提到的分层组织负面效益。人的因素。而导致以「效率、利益」为出发点做出的改革会有不适的影响。  举例: 有一家经营逾20年的中型企业,做了一个人事变动。这变动为大部分人常说的「空降部队」,这位空降的上司原业务应为ABCD,D为管理其余组员,决策。 但这位上司却把ABC各别分自组员来完成。导致原本应1人完成的作业,变成须要2到3人来完成,也增加的资讯互动所要花费的时间与力气,更增加了错误与施政方针的缪误。  但上述情形其实很普遍的发生于各个企业中,若企业自身发现运作流程有异而请人来做BPR再造时,通常会波及到的,都是这些空降部队为了私人原因而特别配置的潜流程。这会进而导致衍生难以想像的人的因素所导致的巨大麻烦。  比方说: 1.改造后对主导BPR的主管不利 2.对BPR协力厂商释出「假性善意」 3.有许多不实谣传在公司内,破坏士气。  因为维基百科完全没写上述的事情,我提一个例子希望尝试做BPR的人,应该要有初步的了解,免得误触地雷区。  建议: 要做BPR改造的企业,应找俱有公关经验长达五年以上,并配合IT人员进行企业软硬件的变造。 单纯靠一个理工科技职专业人员,是没有任何能力解决企业的内部问题。

Summary: 企业流程再造(BPR)是一种战略管理工具,最早诞生于1990年代早期。注重分析、设计企业内的工作流程和过程。BPR的目标是帮助企业从根本上,重新思考怎么样工作,以便根本上地提高客户服务,削减运营成本,成为世界级竞争者。在1990年代,全球500强企业中有超过60%的公司启动了企业流程再造,或者有计划进行该方法。

Réingénierie des processus d'affaires: La réingénierie des processus d'affaires (RPA), également connu en anglais sous le nom "business process reengineering" (BPR), est une approche qui vise à repenser les processus d'affaires de l'entreprise et à les rendre plus efficace.