企业流程再造

title: 历史.
content: 在1990年,麻省理工大学前计算机科学教授Michael Martin Hammer在"哈佛商业评论"上发表了一篇文章,提到经理人的主要挑战是,消灭不能创造价值的商业流程,而不是用科技将其自动化。这篇文章说经理人常用错精力,一般常用信息科技将现有的流程进行自动化,而不是将没有用的流程变得更加繁复。  Hammer的观点很简单:很多工作没有客户附加值,应该取消,而不是通过电脑进行加速。公司应该重新整理流程,提高客户价值,减少资源浪费。Thomas H. Davenport和J. Short在1990年也在斯隆管理评论上发表了同样的想法。
title: 在1995年以后的发展.
content: 由于商业流程再造早期提出者在1995和1996年的批评,以及其他人对这种概念的滥用,美国热衷这种管理方法的人在减少。人们也逐渐接受了商业流程的概念,再造成为了很多公司广泛使用的方法,成为了变革管理法中的常用方法,但是使用上,比以前没有那么激进了。  最近,企业流程管理(BPM)在公司的应用逐渐广泛,被视为是企业流程再造(BPR)1990年代浪潮的继承者,目的也是利用信息科技,改善流程效率。和对BPR的批评一样,BPM也被认为过于注重科技,忽视了变革本身。
title: 企业流程再造专题.
title: 定义.
content: 企业流程再造的最经典定义是:  BPR与企业拓展中的其他方法,特别是持续改善和全面质量提升不同,其目的是根本性的变革,而不是逐渐的改变为达到较大改变,BPR寻求改变企业可变结构,以及其他管理、绩效工作。为了达到最大效果,利用信息科技(IT)是一个主要方法。IT技术用来支持现有企业功能,如提高企业效率,新的企业形式,以及企业之间的合作。
title: 信息技术的角色.
content: 信息技术(IT)在企业流程再造中扮演重要角色。信息技术是产生新的流程、工作方式、企业内外提高合作的工具。  早期BPR文章提出,所谓的"颠覆性技术(disruptive technologies)"可有望挑战传统智慧。  在1990年代中期,工作流程关系为流程效率改善出力很多。另外,ERP系统(企业资源计划系统)的开发商,例如SAP, JD Edwards, Oracle, PeopleSoft等等公司,也给流程再造提供了很多实用的工具。
title: 研究和方法.
content: 尽管步骤、名称不同,早期的方法都是用IT技术的BPR,他们有一些共同的原理和元素。以下是一个PRLC(流程再造生命周期,Process Reengineering Life Cycle)的步骤,由Guha开发。  流程分析清单包括:减少传递时间,集中数据,减少延误、更快释放资源、整合类似活动等。在管理咨询业中,开发了很多种类似工具。
title: BPR成功和失败的关键.
content: BPR不仅仅意味着变化,而且是根本性的变化。首先,需要彻底检查公司的结构、管理系统、员工责任和绩效指标、激励系统、技能发展和IT使用情况。BPR可以影响商业运作的每个环节。这种规模的变化可能导致非常成功,或彻底失败。在进行BPR改革之前,近期调查显示88%的公司CIO对BPR改革的结果满意。(Motwani, et al., 1998)。成功的BPR让成本和循环寿命都可大大减少。  另一方面,BPR项目可能无法达到对于再造的高期望。在1998年,只有30%的流程再造工程获得成功(Galliers, 1998)。早期BPR的承诺没有兑现,很多企业大规模的BPR改造只获得了边际效果,或者甚至负效果。其他企业在改造过程中,破坏了花很久建立起来出租车气和激励。这些失败说明,再造工程有很多风险。尽管如此,很多公司仍然选择冒险,因为回报很大。(Covert, 1997).  很多不成功的BPR都是因为对BPR的理解偏差,并且在实施过程中出错。很多企业认为改革很必要,但不知在哪个领域进行改革。因此,流程再造充满了试验和失败,也就是现实中的实验。越来越多的公司进行流程再造,很多成功和失败都很明显。(Covert, 1997)为了达到长期的效果,公司必须检查哪些战略和再造有必要,学会对成本、里程碑、时间表中的战略进行量化,在组织中实施战略,评估组织目前的能力,务实改革,把战略与预算流程进行统一。否则,BPR就只是一个短期的效率实验。(Berman, 1994).  有些在BPR中很重要的因素,包括但不限于:  总体来说,成功的BPR可以带来很大的变化,对商业流程进行优化。为了获得成功,有一些关键成功因素。从前面公司进行再造的经验中进行学习。另外,BPR的最终成功需要人的因素,团队有多么投入,是否有激励,是否够专业等等。准备进行流程再造的企业必须全面考虑,进行全面、周详的再造流程,把失败的机会最小化。
title: 批评.
content: 很多公司用流程再造作为借口进行裁员,但这不是流程再造的目的。有时候流程改造成了裁员的代名词。  在很多情况下,流程再造不能满足要求,有些主要原因包括:  其他人认为,流程再造只是一个名词噱头。Abrahamson(1996)说,管理的流行词汇一般都有寿命,流程再造在1993到1996年间很辉煌。(Ponzi and Koenig 2002)他们认为流程再造实际上不是新内容。(例如,福特公司在1908年就实行了流水线生产,实际上就是流程再造,彻底改变了企业的思考方式)  关于BPR更多的批评在于,它严格遵守效率、科技,而忽视了人的因素。一般情况下BPR是指减少工作流程,而不会增加工作流程。  企业流程再造法创始人Hammer最后说:  "我不够聪明,我是工科背景,并没有考虑很多人的因素。我明白人的因素很关键。" 网友解释: 公司的各式运作流程会因为规摸的大小而有决定性的不同, 当规模超出一定程度之后,会因为社会学里面曾提到的分层组织负面效益。人的因素。而导致以「效率、利益」为出发点做出的改革会有不适的影响。  举例: 有一家经营逾20年的中型企业,做了一个人事变动。这变动为大部分人常说的「空降部队」,这位空降的上司原业务应为ABCD,D为管理其余组员,决策。 但这位上司却把ABC各别分自组员来完成。导致原本应1人完成的作业,变成须要2到3人来完成,也增加的资讯互动所要花费的时间与力气,更增加了错误与施政方针的缪误。  但上述情形其实很普遍的发生于各个企业中,若企业自身发现运作流程有异而请人来做BPR再造时,通常会波及到的,都是这些空降部队为了私人原因而特别配置的潜流程。这会进而导致衍生难以想像的人的因素所导致的巨大麻烦。  比方说: 1.改造后对主导BPR的主管不利 2.对BPR协力厂商释出「假性善意」 3.有许多不实谣传在公司内,破坏士气。  因为维基百科完全没写上述的事情,我提一个例子希望尝试做BPR的人,应该要有初步的了解,免得误触地雷区。  建议: 要做BPR改造的企业,应找俱有公关经验长达五年以上,并配合IT人员进行企业软硬件的变造。 单纯靠一个理工科技职专业人员,是没有任何能力解决企业的内部问题。

Summary: 企业流程再造(BPR)是一种战略管理工具,最早诞生于1990年代早期。注重分析、设计企业内的工作流程和过程。BPR的目标是帮助企业从根本上,重新思考怎么样工作,以便根本上地提高客户服务,削减运营成本,成为世界级竞争者。在1990年代,全球500强企业中有超过60%的公司启动了企业流程再造,或者有计划进行该方法。

Business Process Reengineering: Der englische Begriff Business Process Reengineering (BPR; deutsch etwa: Geschäftsprozessneugestaltung) wurde 1993 von Henry Johansson geprägt. Michael Hammer und James Champy definierten ihn als: "„Fundamentales Umdenken und radikales Neugestalten von Geschäftsprozessen, um dramatische Verbesserungen bei bedeutenden Kennzahlen, wie Kosten, Qualität, Service und Durchlaufzeit zu erreichen“." Im Gegensatz zur Geschäftsprozessoptimierung, bei der nur einzelne Geschäftsprozesse effizienter gestaltet werden, findet hier ein grundlegendes Überdenken des Unternehmens und seiner Geschäftsprozesse statt.