精益生產

title: 总论.
content: 精益原则来源于日本的制造业,该词最早由约翰·克拉富西克于1988年在文章中提到"精益生产系统的胜利",根据他在麻省理工斯隆商学院的理论经典作品。克拉富西克曾经是丰田新联合汽车制造公司的质量工程师,这是一家丰田在加利福尼亚的合资企业,后来,克拉富西克才来到麻省理工斯隆商学院进行MBA学习。克拉富西克的研究进一步引出了麻省理工的 国际汽车项目 (IMVP),该项目让吉姆·沃马科、丹尼尔·琼斯和丹尼尔·罗斯等人写了世界上的一本畅销书"《改变世界的机器》" A complete historical account of the IMVP and how the term "lean" was coined is given by Holweg (2007).  对于很多人来说,精益生产的内容就是各种帮助鉴定和消除浪费的“工具”。当浪费减少了,质量就会提升,生产时间和成本也会降低。这些工具中最重要的有SMED、价值流图、5S法、"看板" (拉动系统)和"防错法" (错误校验法)等等。
title: 丰田的TPS系统.
content: 丰田思想的确立,让丰田佐吉在20世纪之交创立了精益生产法。例如,在织布机的纺织工厂中,当线头断掉的时候,就产生了需要自动化的萌芽。丰田对于JIT系统的探索,起源于1934年,当时丰田从纺织企业转型,生产了第一辆汽车。丰田喜一郎作为丰田汽车集团的创始人,领导了引擎铸造工作,并发现了生产中的许多问题。他认为应该停止修复错误投入的大量时间,改善生产流程。1936年,丰田从日本政府赢得了第一个卡车订单,生产流程又遇到了新的问题,他逐渐发展了"改善法",提高了产量。  二战后,日本经济的发展低迷,主要精力集中于大规模生产,在经济发展初期,主要问题是如何通过经济规模降低成本。当大野耐一参观了美国的超市后,他意识到,工时制度不应该受到销售额和生产目标的束缚。根据丰田当时的经济状况,应该避免生产过剩,因此出现了拉动生产的概念(有别于根据目标绩效的“推动生产”),拉动生产的主要目的是重视生产时长。  丰田的大野耐一让这些方法付诸生产,他根据当时现有的内部生产理论,传播他自身的理论,从而产生了今天的丰田生产系统 (TPS)。主要就是TPS本身,而不包括很多企业方法,让精益生产得以发展。 诺曼·波迪克在《福特的前世今生》中是这样写的:“1980年,我刚刚接触到准时制生产(JIT)和丰田生产系统的概念,然后,我有机会目睹了丰田的现状,参观了四个最大的生产订单之一,在那里我认识了大野耐一先生,他是系统的创立者。当我们狂轰乱炸式地提问是什么引发他创立了该系统时,他只是笑笑,说他都是从亨利·福特的书中学到的。" TPS系统的规模、严格和持续学习法,让它成为了精益生产法的核心。
title: 浪费的类型.
content: 减少浪费看上去是一个简单、明确的主题,当实际市场中,很多“浪费”实际上发现的难度很大。这往往大大削减了达到目标的能力。精益生产的目的就是减少浪费,丰田把浪费分为三类:"浪费(muda)"、"不平衡(muri)"和"不均匀(mura)";在很多精益生产操作中,往往仅包括第一类,仅包含降低相应的利润。 新乡重夫对这种思想进行了解释,他观察到,例如,拧螺钉的工序中,仅仅在最后一步才将螺钉拧紧,在前面的工序中只需移动螺钉即可,于是这个工序就可减少拧紧螺钉的时间。在进一步细分的情况下,就建立了价值附加值这个概念,将没有价值附加值的浪费和有价值附加值的工作进行了区分。没有价值附加值的工作一律视为浪费,从而进行流程改进,一个关键内容是衡量、消除这些浪费、确定浪费的影响范围、明确改进的结果,因此不断向着目标前进。  "工作流" (或称工作中的流畅程度) 也是根据JIT生产系统建立起来的。通过减少了工作中的变量,通过一系列技术,从而对工作实施中,推动因素、理论、目标和优先性进行规划。JIT系统的目标是,降低所有隐藏的库存,仅让有价值附加值的工作顺畅流动,从而解决库存的问题。  "不平衡(Muri)"指管理者强加给工人和设备的一切无理工作要求。由于组织管理不强,而产生了该类问题,例如过度负重、将生产工具乱搬乱放、危险工作、甚至超过或低于同伴的工作速度,都会带来这类浪费。是属于超过人体或机器自然承受力的因素。这就要求提高工作者的工作效率、不要采取捷径、或者擅自修改决策条件。不合理的工作往往会引起很多其他问题。  将这三种浪费行为归纳为 TPS系统,或者精益生产系统。首先,"不平衡(muri)"主要指流程的准备和计划中,通过设计可以避免的工作浪费。其次,"不均匀(mura)"主要指在工作设计实施的过程中,消除工时、操作等级等方面的波动和参差,例如质量和数量。"浪费(Muda)"主要指发现流程是否到位,是否操作得当,是通过产量来进行衡量的。管理者的角色就是检查浪费,在过程中,消灭深层次的引起浪费的因素,同时,联系“不平衡”和“不均匀”系统,发现的浪费必须回归到“不平衡”,也就是项目的计划、设计过程。  这些浪费互相影响的一个典型案例就是,在公司报告中,一般都需要报告各种数字,利用需求来计划生产,这就增加了"浪费",当计划的数字比实际低时,生产就会压缩额外产量,导致日程和标准改变,这进一步导致了多种形式的浪费,从而引起停工期、发生错误或者产品回流、等待等等浪费。因此就需要消除关于等待、更正和运行的浪费(muda)。  丰田的七项浪费("muda")指:  沃马科在2003年定义了第八种浪费,即不满足客户需求的生产产品和服务,很多其他错误也被归于"人类智慧的浪费",这些错误原本不属于七项浪费中,但是在实际操作中很有用。《新老所有浪费项目列表》请参见比切诺和何伟阁作品 (2009)
title: 项目演示.
content: 以下是精益生产项目的一个简单例子:
title: 持续改进.
content: 持续改进的思想主要是为了达到企业的目标。“持续改进”这个名字是指,不断增加产品、流程和服务的质量,目的是减少浪费、提高工厂的功能、提高客户服务、以及产品性能。(须崎, 1987).
title: 评测.
content: 总体设备有效性 (OEE) 是一套在精益生产中使用的评测方法。
title: 实施陷阱.
content: 一直以来,对精益生产的一种批评,主要来自于基层工人,他们认为精益生产过多注重管理工具、管理方法,但不注重精益生产中的文化和哲学。对基层工人的这种关注,应该在实施精益生产中进行注意。

Summary: 精益生产(英语:Lean Manufacturing,或英语:lean production),又译为精实生产、精益企业、精益生产法,简称为精益(英语:lean)或精实,一种系统性的生产方法,其目标在于减少生产过程中的无益浪费(,Muda),为终端消费者创造经济价值。在消费者消费产品或服务的过程中,"价值"应该定义为消费者愿意为其买单的行为或流程。

Štíhlá výroba: Štíhlá výroba je metodika, kterou vyvinula firma Toyota po 2. světové válce jako Toyota Production System (TPS). Duchovními otci této metodiky jsou Taiichi Ohno a Shigeo Shingo. Jedná se o přístup k výrobě způsobem, kdy se producent snaží uspokojit v maximální míře zákazníkovy požadavky tím, že bude vyrábět jen to, co zákazník požaduje. Snaží se vytvářet produkty v co možná nejkratší době a pokud možno s minimálními náklady, bez ztráty kvality nebo na úkor zákazníka. Dosáhne toho minimalizací plýtvání.