L'URGENCE D'UNE NOUVELLE DONNE

Que pensez-vous de l'organisation de l'Etat et des administrations en France ? De quelle manière cette organisation devrait-elle évoluer ? I) LE CONSTAT :  1) Beaucoup d'administrations comptent trop d'échelons intermédiaires, d'états-majors, au détriment des postes de terrain. Dans un contexte de budget contraint (nécessaire!), cette mauvaise distribution constitue une "politique de riche" inadaptée.  Trop de cadres "A" coûtent cher, pour un service public, de fait, moins performant. D'aucuns peuvent également être tentés de "justifier" leur poste en créant des missions superfétatoires et chronophages.  2) Cette situation  nuit à l'efficience des agents porteurs du "coeur du métier", souvent contraints de répondre à des demandes croisées mais répétitives.  Il s'ensuit une perte de temps. Le cloisonnement engendre de surcroît une absence de vision synthétique, des redondances contre productives et, occasionnellement, une forme de concurrence malsaine.   3) La perception quantitative de ces dérives par l'échelon central est souvent faussée. La tendance au "pas de vagues" conduit chaque échelon de la chaîne hiérarchique à arrondir fréquemment les angles. A force de "dépoussiérage", les décideurs au sommet reçoivent une « banque de données » largement édulcorée.  4) S'appuyer sur les élites et les "réseaux", pour cerner les difficultés des administrations, est une démarche nécessaire mais pas suffisante. Or, la consultation reste souvent exclusive. Une bonne anticipation suppose de reconsidérer la valeur des « conversations de comptoir » (cf « gilets jaunes »). Historiquement, la condescendance est mauvaise conseillère...  5) Le processus de recrutement en vue de titularisations généralisées est trop rigide, au regard des fluctuations des missions. Il ne favorise pas parallèlement l'engagement de spécialistes, surtout pour les périodes de forte demande dans leurs domaines de prédilection. Une variable d'ajustement est nécessaire.  6) Enfin, le système de mutation et de promotion d'une grande partie des cadres n'est plus adapté. Hérité de l'après-guerre, il ne correspond plus aux codes de la société moderne, coûte cher et ne permet pas forcément aux meilleurs d'émerger. Une affectation d' à peine deux ans est trop courte (temps d'adaptation, de présentation, pas d'implication sur le long terme). La clause de mobilité géographique pour les promotions est anachronique. Elle favorise en outre les célibataires ou les divorcés, pas forcément les plus compétents.  II) LES PISTES DE REFLEXION :    Au delà du redondant « encore plus de moyens !», inenvisageable à grande échelle pour des raisons comptables, la vraie problématique est de savoir : comment, par une somme de réajustements simples et diversifiés (addition d’économies de « bouts de chandelles ») obtenir un meilleur service public avec moins de ressources humaines  ?   1) Renforcer la mutualisation logistique, favoriser les guichets uniques (y compris en interne), qu'ils soient de proximité ou numériques.  2) Porter l’effort sur les missions fondamentales. Recentrer les fonctionnaires sur leur « cœur de métier ». Faire des audits à court terme (avec consultation directe de la base, sans  supervision hiérarchique ni syndicale) pour supprimer les tâches indues, les doublons et renforcer la confiance dans la hiérarchie (véritable écoute). Employer utilement des fonctionnaires en fin de carrière pour  la formation (transmission d’expérience garantie et formateurs plus jeunes affectés aux missions fondamentales).   3) Concentrer les postes de titulaires sur les missions centrales, les « colonnes vertébrales » des administrations. Engager des contractuels pour des missions qualifiées de secondaires. Cette variable d'ajustement donnerait la souplesse nécessaire pour adapter l’effectif des services au gré des besoins conjoncturels.     4) Recruter des contractuels spécialisés pour les postes à haute technicité. Les attirer par des salaires  concurrentiels vis à vis du privé et par d' éventuelles possibilités d'engagement sur le long terme.   5) Augmenter les délégations de service public au privé (sauf pour les missions régaliennes répressives).  6) Supprimer des échelons intermédiaires entre les directions centrales et les services de terrain. Outre des économies substantielles, ce dispositif contribuerait à rétablir la confiance « verticale » et l’efficience des échanges opérationnels directs (référents au sein des ministères). Les postes concernés pourraient ainsi être pertinemment redistribués sur des entités « de terrain ».  7) Supprimer les activités chronophages sans réelle valeur ajoutée (synthèses répétitives, tableaux fastidieux, statistiques superflus, études théoriques, etc).  8) Rallonger le temps d'affectation des catégories « A+ », de 2 à 5 ans par exemple (durée raisonnable à moduler au cas par cas). La crainte de « baronnies » liées à une affectation de longue durée devient caduque dès lors que les fonctionnaires concernés savent garder les distances nécessaires.   8) Encourager les promotions sur place pour les détenteurs d'un réel savoir et d'une mémoire (le N°2 devient N°1 par exemple)  9) Favoriser la promotion interne (par concours ou examen professionnel, plus impartiaux que les nominations au choix).  10) Repenser globalement l’organisation, le rôle et la priorisation des administrations. "Dégraisser"  des modes de fonctionnement hérités des « Trente glorieuses » et devenus obsolètes. Pour cela :  - Distinguer les services purement administratifs des domaines prioritaires, directement utiles à la personne (santé, éducation, sécurité). Préserver ces derniers en veillant à ce qu’ils ne « descendent » pas en dessous d’un seuil de fonctionnement inacceptable. Maintenir pour eux un maillage territorial satisfaisant (sous peine d’accentuer la fracture sociale).  - Légiférer pour alléger les procédures et les contraintes normatives. Il s’agit de réduire la masse et la complexité des dossiers et donc le temps passé à les traiter. A moyen terme, des postes de titulaires pourraient être ainsi supprimés sans surcharge de travail pour les agents restants.  - Regrouper certains services sous la	 houlette d’une direction unique (domaine régalien notamment).  - Encourager les passerelles et l’emploi ponctuel des retraités. Par exemple : Faciliter la participation de fonctionnaires d’administrations diverses ou(et) de retraités à l’encadrement du service national. Soulager ainsi les armées pour le redéploiement d’ instructeurs sur leurs missions opérationnelles.
Faut-il revoir le fonctionnement et la formation de l'administration ? Oui
Si oui, comment ? voir propositions globales (supra)
Préparer votre retraite — satisfactions ou difficultés rencontrées : A quelques semaines de mon départ en retraite de la fonction publique d'Etat, j'ai appris qu'une promotion récente dont je bénéficiais (arrêté signé par mon ministre de tutelle) n'avait pas l'aval de Bercy "pour son financement". A cause de ce manque de communication entre ministères, ma date de départ n'a été officiellement  confirmée que cinq semaines environ avant qu'elle ne soit effective. Cette situation m'a mis dans une position difficile vis à vis de mon futur employeur (vacations auprès d'un organisme de formation) qui souhaitait des certitudes par rapport à mes disponibilités. Par ailleurs, j'ai ensuite touché ma pension avec deux mois de retard (alors que mon préavis avait été donné largement dans les délais) car le personnel traitant mon dossier avait égaré mon relevé d'identité bancaire (et avait omis de m'en demander un autre par mail, courrier ou téléphone). Il s'agit là de points de détails certes, mais qui montrent que le cloisonnement administratif est dépassé, qu'il coûte en "heures-fonctionnaires" et qu'il n'est pas efficient.