Changer le recrutement et la promotion dans la fonction publique

Que pensez-vous de l'organisation de l'Etat et des administrations en France ? De quelle manière cette organisation devrait-elle évoluer ? Si vous êtes fonctionnaire, repensez à votre arrivée au gouvernement ou à votre dernier poste. Vous souvenez-vous avoir rempli le formulaire de demande ? Combien de temps a-t-il fallu ? Et combien de temps a-t-il fallu pour être invité à un entretien et pour commencer votre nouvel emploi une fois qu'on vous l'a offert ? La fonction publique s'est toujours enorgueillie de disposer d'un processus de recrutement juste et impartial - et c'est toujours le cas. Toutefois, les recrutements dans la fonction publique s’appuient sur des procédures de recrutement lourdes, rigides et susceptibles d’être longues. Il faut changer les méthodes de recrutement. Il faut réunir des groupes d'employés et des spécialistes du recrutement, internes et externes à la fonction publique, pour mettre au point une approche qui continue d'être juste et impartiale, mais qui fonctionne mieux pour tous les candidats. À notre époque de multiples défis politiques, technologiques et économiques, il n'a jamais été aussi important de recruter un large éventail de talents et de donner à tous les professionnels davantage de possibilités de réaliser leur potentiel.  À la fin de cette transformation, les décisions de recrutement seront fondées sur des « profils de réussite » plutôt que sur de simples compétences.  Pourquoi introduire un cadre de compétences ? Un référentiel de compétences, tel que nous le proposons, serait utilisé pour l'ensemble de la fonction publique. Il doit fournir une approche cohérente du recrutement - identifiant les compétences, les connaissances et les comportements menant à des performances effectives et indiquer de quelle manière ils peuvent être démontrés, à chaque niveau hiérarchique. L'accent doit être mis sur l’analyse de comportements actuels pour décrire les comportements futurs, en se référant à des domaines d'activité particuliers. Cette approche permettra d’évaluer tous les candidats à un poste d’emploi sur la base des mêmes critères et de veiller à ce que tous les ministères utilisent le même langage pour le recrutement. En tant que tel, le référentiel de compétences permettra à la fonction publique de progresser. Les critiques que l’on peut faire est que, utilisé seul, le référentiel de compétences ne fournit pas une image complète d’une personne ni sur la manière dont cette personne se comporterait dans des situations spécifiques. Le référentiel de compétences peut, par inadvertance, favoriser des candidats dont la capacité de « flexibilité » pour s’adapter aux critères, avec une certaine rigidité qui s’insère dans la manière dont ils sont appliqués.   Que sont ces profils de réussite ? Les ‘profils de réussite’ offrent une approche plus flexible du recrutement. S'ils conservent le référentiel de compétences sous la forme de comportements plus courts et plus clairs de la fonction publique, ils s'appuient sur un éventail beaucoup plus large d'éléments - fournissant une approche plus inclusive et plus précise en matière d'évaluation et de recrutement. Les compétences ou, plus spécifiquement, les comportements dans la fonction publique, ne constitueraient que l'un des cinq composants de recrutement retenus dans les profils de réussite, les autres points forts étant le savoir-faire, l'expérience et les compétences techniques. Cette approche s'appuie sur les capacités et talents natifs d'un individu pour donner aux candidats une plus grande opportunité de démontrer leur aptitude à occuper un poste spécifique. Cela permet également aux responsables du recrutement de personnaliser les critères et les méthodes de sélection en fonction des postes vacants, optimisant ainsi la capacité de faire correspondre le meilleur candidat à chaque poste. Pour ces raisons, les profils de réussite seront définis de manière à créer des conditions plus équitables pour les candidats internes et externes. Ils moderniseront et faciliteront le recrutement dans la fonction publique, en attirant un bassin plus diversifié de candidats tout en contribuant à libérer les talents déjà existants au sein des ministères, facteur important pour faire que la fonction publique soit un lieu de travail agréable.  Une « fonction publique exemplaire » grâce à un « plan de main-d'œuvre » Cela amène au plan de la main-d'œuvre de la fonction publique, cadre pour concrétiser ma vision d'une « fonction publique exemplaire » - une vision inclusive, innovante et responsabilisante. Ce plan ambitieux définit les principaux domaines de transformation de la fonction publique entre 2019 et 2022. Il contribuera à assurer que nous disposerons des effectifs qualifiés et motivés nécessaires pour progresser dans ce changement, notamment grâce à la révolution numérique, technologie qui a transformé toutes nos vies et nos méthodes de travail. Soutenu par un engagement à bien préparer les bases, le plan de main-d’œuvre promet de transformer le mode de travail des effectifs. Les progrès seront plus rapides dans certains domaines que dans d’autres, mais jetteront les bases des changements et des améliorations que l’on souhaite. Le plan de main-d'œuvre est défini et soutenu par cinq défis : 1. La fonction publique doit attirer et fidéliser des personnes talentueuses et expérimentées issues de divers secteurs et de tous les horizons. La capacité de tirer parti du plus grand bassin de talents possible et de déplacer rapidement les employés dans et au sein de la fonction publique est le moteur des profils de réussite. 2. La fonction publique doit offrir des évolutions de carrière qui encouragent une expérience étendue et une expertise approfondie Il faut décrire la mission, les buts et les objectifs stratégiques et les fonctions de gestion. Discuter des changements, le cas échéant, à venir au cours des cinq prochaines années qui pourraient influer sur la mission, les objectifs et stratégies de l’administration. Il faut identifier l'éventail des professions qui composent la fonction publique et le plan relatif à la main-d'œuvre poursuivra cette tâche. Les règles et les évolutions de carrière permettront de plus en plus aux individus d’acquérir et de transférer des compétences et des comportements professionnels d’un contexte à l’autre, en s’appuyant sur un apprentissage ciblé. 3. La fonction publique doit former des dirigeants de classe mondiale charismatiques, confiants et responsabilisants. Dans une approche de « leaders enseignants », un « Club de l’Excellence » réuniraient des dirigeants de la fonction publique pour partager expériences et expertise. 4. La fonction publique doit être l'employeur le plus inclusif. Ce serait est l'ambition stratégique pour la diversité et l'inclusion de la fonction publique. La stratégie doit avoir des objectifs pour la représentation des membres des minorités ethniques et des personnes handicapées au sein de la haute fonction publique d'ici 2022. Elle doit s'engager à créer une culture qui attire, fidélise et nourrit les talents les plus divers, ce qui nous met en situation de répondre aux besoins d'une France moderne et diversifiée. Pour que cela devienne une réalité, les objectifs des directions et services sont intégrés aux objectifs de performance. Un groupe de coach, rattaché au ministre de la fonction publique, aidera les directions et services à atteindre ces objectifs. 5. La fonction publique doit mettre en place des structures de rémunération attractives et flexibles nous permettant d'attirer, de fidéliser et de développer les meilleurs talents. La fonction publique doit s'engager à élaborer un cadre de récompense à long terme favorisant le transfert de compétences au sein et en dehors des administrations - un cadre qui respecte les contraintes financières tout en garantissant la cohérence des niveaux de rémunération pour des rôles similaires dans l'ensemble du pays. Il faut déjà créer un cadre de récompense flexible au sein de l'organisation gouvernementale et d'introduire de nouvelles échelles de rémunération selon les rôles dans la fonction numérique, données et technologie, qui contribuent à assurer la cohérence et la compétitivité avec le marché au sens large. Il faudra travailler sur des solutions de rémunération pour d'autres groupes de spécialistes, dans l’enseignement, la santé. L’époque est passionnante et difficile pour la fonction publique. Il y a du chemin à parcourir, le plan de main-d'œuvre fournira un cadre à la fois ambitieux et pratique. Profil de réussite des pilotes au gouvernement Pour tester la probabilité que les profils de réussite arrivent au gouvernement, des organisateurs de la fonction publique devront mener des projets pilotes dans plusieurs départements ou services. Celles-ci incluront une évaluation axée sur les forces, l'un des cinq éléments de recrutement disponibles dans les profils de réussite. Une condition importante est qu'une approche « mixte », qui utilise des forces et des compétences, fournisse une approche plus juste pour tous. En effet, les candidats moins expérimentés auront la possibilité de démontrer leur potentiel, leurs forces, leur enthousiasme et leurs compétences transférables, et pas seulement leur expérience. Afin de garantir la meilleure approche possible en matière de recrutement et de maintien en poste, les organisateurs de la fonction publique devront également examiner ce que font les organisations non gouvernementales. Evaluation des résultats La plupart des départements s’assureront que les entrevues « mixtes » fournissent une meilleure compréhension au candidat. La thèse est que l'évaluation basée sur les points forts dans les entretiens structurés apportent une valeur unique, bien que l'évaluation basée sur les compétences ait toujours sa place. L'approche combinée devrait être optimale. Dans la mesure où les entretiens seront structurés de manière à garantir une expérience cohérente aux candidats et que tous les enquêteurs recevront une formation appropriée, il devrait n'y avoir aucune différence pratique dans la manière dont les candidats répondent aux questions axées sur les compétences ou sur les forces, en termes d’origine ethnique, de sexe et d’âge. Aucune de ces approches ne devra avantager ou désavantager des groupes particuliers.