Amélioration du service public

Que pensez-vous de l'organisation de l'Etat et des administrations en France ? De quelle manière cette organisation devrait-elle évoluer ? La base centrale/déconcentration mettant en oeuvre la subsidiarité est bonne et porteuse d'efficacité.  La question du bon équilibre entre compétences centrales et déconcentrées est importante. Mais ces niveaux d'intervention sont confrontées à une loi et une obligation communes leur efficacité ; performance/efficience. Cette efficacité me semble devoir reposer, davantage aujourd'hui qu'hier et de manière plus cruciale en environnement informatisé, sur la professionnalisation des fonctions. Ceci d'autant plus que l'Etat intervient dans des domaines de plus en plus complexes, mobilisant des normes et méthodes elles aussi de plus en plus complexes. La complexité est vue en botanique et de manière générale en biologie comme la marque de l'évolution au sens de progrès des espèces. Donc elle n'est pas une anomalie quand elle affecte l'activité et l'action de l'Etat. La professionnalisation est la seule adaptation rationnelle à la complexité. La mobilité avec son corollaire la diversification des profils qui sont des adjuvants de la réussite, sans management de la professionnalisation instrumentée par une réelle formation "professionnalisante" préalable,  ne sont que des effets de modes séduisants mais malheureusement une erreur grave et budgétivore. Un mot sur les cadres dirigeants "directeurs, chefs de service, sous directeurs et chefs de bureau etc... Il conviendrait de prévoir, concernant tant l'ENA et les IRA, que leurs stagiaires ou élèves entament leur parcours de formation, par un  compagnonnage  dans différentes administrations et entreprises leur permettant de se forger une expérience et un sens robustes de l'intérêt général. Ce parcours devrait être assorti d'un dispositif d'évaluation qui  implique l'appréciation de l'ensemble des agents et responsables du service concerné plutôt que celle de la seule autorité hiérarchique dont ils dépendent, tel qu'aujourd'hui.  Ce serait une brique fondamentale de réforme.  De manière générale, l'Etat doit évoluer vers une culture de la performance. L'ère est à la contestation du statut. Or, les améliorations dans ce sens dépendront davantage de la capacité des managers à anticiper et conduire les changements appropriés qu'à disposer de flexibilité supplémentaire dans la gestion des ressources humaines et des moyens financiers. Toutes les grandes fonctions d'un ministère doivent disposer d'outils de prospection couvrant les méthodes, l'intégration de l'innovation, l'amélioration de la formation, les évolutions de l’environnement, politique de formation pour éclairer les directeurs et chefs de services pour que l'adaptation soit une loi naturelle de fonctionnement.
L'Etat doit-il aujourd'hui transférer de nouvelles missions aux collectivités territoriales ? Non
Estimez-vous avoir accès aux services publics dont vous avez besoin ? Oui
Avez-vous déjà utilisé certaines de ces nouvelles formes de services publics ? Non
Connaissez-vous le « droit à l'erreur » ? Oui
Si oui, avez-vous déjà utilisé ce droit à l'erreur ? Non
Faut-il donner plus d'autonomie aux fonctionnaires de terrain ? Oui
Faut-il revoir le fonctionnement et la formation de l'administration ? Oui
Si oui, comment ? premièrement : la professionnalisation des métiers. Il n'est pas imaginable que la complexification des tâches et des méthodes n'ait pas conduit à un besoin de spécialisation. Dans le monde de l'entreprise les filières sont professionnalisées et il est par exemple inimaginable qu'un comptable soit embauché sans justifier d'un formation professionnelle dans ce domaine. Dans l'Etat oui, un généraliste passe du juridique au financier par exemple sans justifier d'une compétence professionnelle à jour, moyennant quoi, il a droit à un délai d'adaptation plus ou moins long. Chez les militaires, c'est impensable dans les métiers des armes. Vous ne passez ni d'une génération d'arme à une autre , ni d'une spécialité technique à une autre sans une formation solide (manœuvre RH) ; deuxièmement, il faut  une évaluation des managers qui combine appréciation hiérarchique et de leur équipe et voire d'un panel de public  ; troisièmement, il faudrait trouver le dispositif permettant de donner à la période de stages des  futures fonctionnaires  appelés aux responsabilités d'encadrement (ENA, IRA, etc...) une vraie dimension de compagnonnage pour qu'ils acquièrent de véritables expérience et sens de l'intérêt général.  Il me semble que ce dispositif devrait comprendre un processus d'évaluation combinant appréciations de leurs équipiers ou subordonnés et de leurs supérieurs hiérarchiques ; quatrièmement, il faut fluidifier l'articulation secrétariat général/directions et services, car les secrétaires généraux ont tendance à développer des répliques en miroirs des administrations placés sous leur autorité ;  Enfin, le lancement d'une réforme doit être accompagné d'une évaluation solide et "auditable" éventuellement adossée à un travail de recherche préalablement proposé en partenariat dans un cursus de 2ème ou 3ème cycles plutôt que les bricolages nombreux et récurrents issus des échanges entre autorités en place.  D'ailleurs, pourquoi ne pas envisager une présentation préalable de la feuille de route de la réforme aux commissions parlementaires compétentes. Lorsqu'il, s'agit d'une réforme ministérielle, il faut assortir sa mise en oeuvre d'un tableau d'indicateurs permettant au ministre, le Parlement et à la Cour des comptes ou le corps d'inspection concerné d'apprécier les évolutions entre ante et post.