Efficacité du service public universitaire: piloter le recrutement

Que pensez-vous de l'organisation de l'Etat et des administrations en France ? De quelle manière cette organisation devrait-elle évoluer ? S'agissant de l'Université française, principalement publique, régie par un budget, des diplômes et des indicateurs définis centralement par le Ministère de l'Education Nationale, elle a connu depuis la loi Edgar Faure de 1968 plusieurs formes successives de décentralisation et d'autonomie. Aucune n'a correctement abouti comme le montrent par exemple les avatars en matière de formation des enseignants de la loi votée en 2007 (loi Pécresse) puis les amendements insuffisants apportés durant le quinquennat Hollande. Aujourd'hui la gestion budgétaire est largement déléguée aux responsables de ces universités ce qui s'appelle "l'autonomie"; cependant il existe un aspect peu discuté de l'efficacité du service public universitaire, c'est celui du recrutement des enseignants et enseignants-chercheurs par chaque université. Ainsi, les universités sont autonomes pour décider dans le cadre de leur budget de créer ou de renouveler un poste d'enseignant à la suite d'un départ en retraite ou en mutation, ou de l'identification d'un nouveau besoin, de déterminer son statut (détachement de  fonctionnaires enseignants de lycée à l'université, maitre de conférences, professeur) et de décider son profil disciplinaire et les qualités attendues; en pratique ces décisions sont déléguées de façon déconcentrée aux composantes d'enseignants-chercheurs, discipline par discipline . Ce sont ainsi des milliers d'enseignants-chercheurs qui choisissent chaque année leurs futurs nouveaux collègues à détacher du secondaire, à titulariser ou à promouvoir, cela à travers des comités de sélection propres à chaque département universitaire. Comme il existe un très grand nombre d'universités en France, des grandes prestigieuses et de niveau international, des moyennes à vocation régionale et de nombreuses plus petites de proximité, on voit que tous ces comités de sélection et de recrutement fonctionnent selon des critères variés: ici des connaissances personnelles, là le souhait de titulariser un collègue contractuel local, et là encore le besoin de compétence disciplinaire. Ne discutons pas ici la pertinence de ces critères même s'ils font trop souvent la part belle à la cooptation plutôt qu'à la recherche d'un apport de compétences extérieures. Non, le premier aspect relatif à l'efficacité du service public universitaire est que tous ces recruteurs vont engager un nouveau fonctionnaire pour de nombreuses années d'activité puis de nombreuses année de pension de retraite. Ils vont le faire sans avoir ni la connaissance ni la responsabilité d'un arbitrage financier ce qui est un engagement financier à l'aveugle; mais ils vont aussi le faire à partir d'une décision de recrutement qui n'est que rarement intégrée dans un plan à moyen ou à long terme, ce qu'on appellerait un "plan stratégique". Pourtant l'instance d'évaluation nationale - encore un acronyme, l'HCERES - vient régulièrement évaluer les formations et les laboratoires de recherche des universités et peut mettre en exergue la faiblesse d'anticipation des besoins et le manque de lien avec l'environnement économique et territorial. Jusqu'à présent, certains universitaires poursuivent leur travail comme par le passé, enseignant et approfondissant ce qu'ils ont eux-mêmes appris durant leurs études … et prennent trop peu en compte les évolutions nécessaires dans le profil des futurs collègues à recruter.  De puis de nombreuses années, beaucoup de départements universitaires font appel à des enseignants du secondaire, déjà titulaires d'un concours national, pour effectuer des cours à l'université : ces postes en détachement renouvelables indéfiniment n'exigent pas de leurs titulaires de faire de la recherche. Ainsi les départements universitaires comprennent des enseignants-chercheurs et des enseignants non chercheurs, dispensant les mêmes enseignements et dont certains développent effectivement un recherche et encadrent éventuellement des étudiants en masters et en doctorats, d'autres pas, à rémunérations, droits et avantages identiques par ailleurs. Cette évolution contribue à habiller Pierre, le supérieur, en déshabillant Paul, le secondaire, qui recoure davantage aux contractuels hors concours. Double déviation qui mène progressivement certains départements universitaires hors de l'excellence de la recherche. Voyons, peut-on imaginer un recruteur privé engager une personne pour très longtemps - entre 40 et 60 ans de dépenses engagées- sans prendre en compte la valeur économique d'un tel engagement et sans vérifier que les orientations à moyen et long terme sont bien compatibles avec un tel recrutement?  Aujourd'hui, les enseignants-chercheurs qui votent pour une création de poste ou un renouvellement avec un certain profil de poste et recrutent en conséquence le font avec un horizon de quelques années seulement, pour leur propre département et leur groupe de recherche universitaires. Enfin, leur décision n'est soumise à aucune espèce de validation économique et stratégique mais seulement celle qui est disciplinaire - l'instance universitaire nationale (CNU) a validé la qualification scientifique des candidats en amont - et budgétaire à l'année l'année - l'instance centrale de l'université vérifie la régularité des procédures de sélection-recrutement). Aujourd'hui, ces comités de recrutement augmentent les dépenses publiques sans aucune évaluation de l'efficacité de celles-ci. Ce système de recrutement est donc autogestionnaire; ceci n'et pas criticable excepté le fait qu'il n'a pas la responsabilité de faire face à une sanction économique inexistante - du moment que le budget de l'année est respecté - ni stratégique - quelle que soit l'évaluation réalisée par l'HCERES. Les citoyens, les  contribuables, les entreprises, les étudiants, attendent de l'Université française, prise globalement, une vision qui prépare l'avenir, par exemple aux tournants de l'intelligence artificielle, engage une dynamique qui facilite l'attractivité grâce à des méthodes pédagogiques en évolution (les MOOC, les travaux d'équipe, les projets universités-entreprises, la mobilité pré-professionnelle en France et à l'étranger,...): comment nos excellents collègues membres des comités de recrutement peuvent-ils se saisir d'un tel défi d'efficacité?  Ces constats font comprendre que l'adéquation de l'offre universitaire aux besoins tient en partie de l'aléa et que le pilotage de la dépense publique universitaire - la masse salariale en majeure partie - est fort limité, quels que soient le statut et la grille des rémunérations.  Quels éléments de solution? 1. d'abord une responsabilité déléguée plus claire aux régions pour un certain nombre d'universités de niveau régional, c'est-à-dire dont l'impact est principalement territorial. Cette responsabilité serait de cofinancer après validation du projet de l'université (un plan stratégique). Un dispositif de gestion pilotée équilibrant la contribution des enseignants-chercheurs de l'université et celle des décisionnaires extérieurs. On excepterait alors certaines grandes universités de renom qui disposent d'unités de recherche de niveau international et recrutent des enseignants, des chercheurs et des étudiants à ce niveau. Pour celles-ci la responsabilité de gestion pourrait être partagée entre l'État et la région concernée. De facto  les modes de gestion sont aujourd'hui n'intègrent qu'un faible pilotage stratégique, économique et pédagogique. 2. ensuite, des modalités de recrutement qui devraient intégrer l'expertise disciplinaire de chaque composante universitaire dans un "plan stratégique", avec une actualisation annuelle, et la validation de l'autorité qui valide ce plan et le finance, soit la région, soit l'État pour certains établissements. 3. enfin des modalités contractuelles - conditions de travail, de rémunération, de durée d'engagement - pour recruter des professeurs et chercheurs de niveau supérieur, ou d'expertise particulière, en parallèle des conditions habituelles définies par l'actuel statut de la fonction publique enseignante.
L'Etat doit-il aujourd'hui transférer de nouvelles missions aux collectivités territoriales ? Oui
Si oui, lesquelles ? Les régions pour les universités de proximité ou de niveau régional