Ærede medrepresentanter! Tidligere stortingsrepresentant Per Almar Aas døde 18. mai 2014, nær 85 år gammel. Han representerte Troms Kristelig Folkeparti på Stortinget fra 1973 til 1989. Per Almar Aas var født i Ballangen i Nordland, der foreldrene hans hadde et småbruk. Som så mange andre i hans generasjon og med hans bakgrunn begynte han tidlig i arbeidslivet, samtidig som han leste seg opp og etter hvert tok utdannelse som lærer. I 1959, 30 år gammel, begynte han som lærer og ble etter hvert skolestyrer og rektor. I 1967 ble han valgt inn i bystyret i Harstad for Kristelig Folkeparti, og i 1969 ble han første vararepresentant til Stortinget fra Troms – valgt på en fellesliste med Senterpartiet. I 1973 ble han valgt inn på fast plass. I 1981 opplevde Per Aas det litt nervepirrende at det måtte holdes omvalg i Troms på grunn av feil som var gjort ved opptellingen. Omvalget sikret imidlertid mandatet hans med atskillig større margin enn det ordinære valget. Per Aas var medlem av samferdselskomiteen gjennom hele sin stortingstid, noe som gjorde at han ble en erfaren politiker på dette saksfeltet. Han var fødselshjelper for mangt et vei- og broprosjekt. Samtidig var han ingen ettfeltspolitiker. Han var en fargerik politiker som tok aktivt del i de ulike debattene i nasjonalforsamlingen. Han hadde ofte en treffende og god replikk, særlig når debatten gikk mot slutten. Gjennom mange år ivaretok han også innpiskerjobben i stortingsgruppen. I sin tid på Stortinget var Per Aas også aktiv i internasjonale organer, som Den interparlamentariske union og NATOs parlamentariske forsamling. Per Aas var også aktiv innenfor kristent organisasjonsarbeid – ikke minst i Santalmisjonen. Han drev også som oppfinner, og fikk priser for sine gode ideer. Som person var han oppmerksom og imøtekommende, og han var en person man satte pris på også når man var uenig med ham. Det er et varmt menneske og en dyktig politiker som nå har forlatt oss. Vi lyser fred over Per Almar Aas’ gode minne. Representantene påhørte stående presidentens minnetale.
Den innkalte vararepresentant for Nordland fylke, Tom Cato Karlsen, har tatt sete. Fra representantene Elin Rodum Agdestein, Trond Giske, Oskar J. Grimstad, Per Olaf Lundteigen, Magne Rommetveit og Sveinung Stensland foreligger søknader om permisjon i tiden fra og med 20. oktober til og med 14. november – alle for å delta i De forente nasjoners 69. ordinære generalforsamling, andre del, i New York. Etter forslag fra presidenten ble enstemmig besluttet: Søknadene behandles straks og innvilges. Følgende vararepresentanter innkalles for å møte i permisjonstiden: For Buskerud fylke: Gerd Eli Berge 20.10–13.11 For Hordaland fylke: Eigil Knutsen 21.10–13.11 For Møre og Romsdal fylke: Mette Hanekamhaug 21.10–13.11 For Rogaland fylke: Sissel Knutsen Hegdal 21.10–13.11 For Nord-Trøndelag fylke: Gunnar Viken 21.10–13.11 For Sør-Trøndelag fylke: Gunn Elin Flakne 20.10–13.11
Representanten Hege Haukeland Liadal vil fremsette et representantforslag.
På vegne av representantene Hadia Tajik, Tove Karoline Knutsen og meg selv vil jeg framsette et representantforslag om å godkjenne Harstad kommunes søknad om å bli friby for en forfulgt musiker.
Janne Sjelmo Nordås vil fremsette et representantforslag.
På vegne av representantene Kjersti Toppe, Per Olaf Lundteigen og meg selv har jeg gleden av å framsette et forslag om oppretting av Rjukan spesialistsenter, oppgaver og finansiering.
Forslagene vil bli behandlet på reglementsmessig måte.
Ingen har bedt om ordet.
Formuleringa «kultur, haldningar og leiarskap» har vorte brukt om mange forhold etter rapporten frå Gjørv-kommisjonen i 2012. Eg ser behovet for ei viss tverrpolitisk forankring av korleis dette kan verta forstått, og korleis me kan støtta opp under det, både frå Stortinget og frå regjeringa si side. Eg ønskjer å gjera det til ein årleg debatt, for kultur, haldningar og leiarskap er ikkje noko ein kan endra frå eitt år til eit anna. Det handlar om dei lange linjene. Alle partia vert på denne måten inviterte til å ta stilling til kva det er dei forventar av politiet, Politidirektoratet og Justisdepartementet i dette spørsmålet. Det er forventningsavklaringar som eg trur vil vera nyttige for alle partar. Etter mi meining er ein god beredskapskultur open, handlingsorientert, samarbeidsvillig, kunnskapssøkjande og sjølvransakande. Ein god beredskapskultur inneber å ikkje skyva ansvar på andre. Ein god beredskapskultur tek ansvar og ber ikkje berre om leiing, men utøver sjølv leiarskap, spør ikkje berre kva andre kan gjera, men kva kvar enkelt kan gjera sjølv – aleine og saman med andre. Organisasjonskultur vert ikkje vedteken, han vert skapt, forma og endra ut frå kva som vert sett på som riktig å gjera. Som regel er desse ideane uuttalte ved at dei sit i veggene og vert lite diskuterte. Det kan handla om dei små tinga, som sjargong og vitsar, eller om forhold som har meir gjennomgripande betydning, som kva som gjev autoritet og ikkje. For ordens skuld vil det innanfor omgrepet «beredskapskultur» eller «organisasjonskultur» vera eit lappeteppe av kulturar. Ordenspolitiet opptrer annleis enn beredskapstroppen, operasjonsleiaren annleis enn politimeisteren og byråkratane i Politidirektoratet annleis enn byråkratane i Justisdepartementet. Alle arbeidsplassar har sine kulturar. I ei svensk doktoravhandling om organisasjonskulturen i politiet vert svensk riksrevisjon sitert på denne måten: «Det finns polisar som ifrågasätter ledningen. De anser at polisledningen inte består av riktiga poliser, eftersom de är polischefsutbildade jurister.» Det er eitt eksempel på korleis det kan vera ulike kulturar i éin etat. Kultur kan på den måten definera kva som er viktig. Kultur er likevel «felles oppfatningar, idear, tradisjonar og normer som dei tilsette deler». Definisjonen kjem frå Edgar Schein, som er ein anerkjend professor i organisasjonsutvikling. Organisasjonskultur seier altså noko om kva som vert forventa, og kva som er suksesskriterium på ein arbeidsplass. Finn-Arild Bystrøm, som har vore tilsett i politiet sidan 1999, skreiv i år ei masteroppgåve om korleis det er å vera ny leiar i politiet. I oppgåva peiker han på tilfeldigheiter og manglande strategi rundt utveljing og oppfølging av leiarar i norsk politi: Enkelte vert leiarar fordi det er deira tur, ikkje fordi dei er best eigna. Han peiker altså på korleis uskrivne suksesskriterium reproduserer seg sjølve. I dette ligg det eit viktig paradoks – dei nye leiarane vert rekrutterte av dei gamle kulturberarane og etter deira erfaringsbaserte kriterium. Samtidig vert dei forventa å utvikla vidare ein etablert kultur som dei samtidig vert sosialiserte inn i, bl.a. gjennom vilkårlegheita i rekrutteringsmetodane. I så måte var det forfriskande å høyra politimeister Arne Jørgen Olafsen i Follo politidistrikt tidlegare i år. Follo politidistrikt har allereie vore igjennom strukturelle endringar. Olafsen gav uttrykk for at dei såg desse endringane som ei moglegheit til òg å endra rekrutteringsprosessane for leiarutveljingar. Dei kartla leiareigenskapane til aktuelle leiaremne og la meir vekt på det enn f.eks. ansiennitet. Dei braut opp tradisjonar, og dei skapte systematikk. Dei identifiserte kva som gjorde enkelte betre eigna enn andre til å vera leiarar. Ifølgje Agenda Kaupang, som i 2012 evaluerte omstillingane i Follo, har det både ført til at nye leiarar i politidistriktet i større grad enn før kan innta rolla som faglege – altså ikkje administrative – leiarar, og til at leiarane har fått frigjort meir tid til å utøva leiarskap. Eg har forventningar om at den komande politireforma vil leggja opp til ein liknande arbeidsmetode – bryta tradisjonar og vilkårlegheit, gjera utveljingsprosessane føreseielege i større grad, definera tydelegare kva me ventar av leiarar, og ikkje minst støtta betre opp om dei som vert det. Ingen vert gode leiarar over natta. Det er ei ferdigheit som må trenast opp på linje med skyteferdigheiter eller evne til å løfta tungt eller springa langt. Gjørv-kommisjonen avgrensa aldri diskusjonen om kultur, haldningar og leiarskap til politiet. Dei skreiv at dette skilde det som fungerte, frå det som ikkje fungerte, uavhengig av kvar i den totale beredskapen det var snakk om. Det er difor òg naturleg å nemna Helsetilsynets rapport om Justisdepartementet frå tidlegare i år. Dei omtaler samarbeidsforholdet mellom politiavdelinga og rednings- og beredskapsavdelinga som så krevjande at det kan gå ut over effektiviteten i og kvaliteten på samfunnstryggleiks- og beredskapsarbeidet. Det er ingen grunn til å tru at den typen mangel på samhandling ikkje òg kan forplanta seg nedover i systemet og få store konsekvensar. Eg forventar av vår framtidige beredskapskultur på alle nivå at han har godt samarbeid som eit etablert suksesskriterium, og at Justisdepartementet sjølv må gå føre som eit godt førebilete. Samarbeid og samhandling er allereie forankra i planverk, men det må òg verta absorbert i det daglege virket. Planar er trass i alt framleis berre planar. Det er berre handlingar som er handlingar. Når det gjeld det daglege samarbeidet på den enkelte arbeidsplassen, legg eg vekt på dialogkompetanse og at leiarane er gode prestasjonshjelparar for sine tilsette. Når det gjeld det nødvendige samvirket mellom naudetatane, legg eg vekt på gjensidig respekt for kvarandres roller og tett kontakt òg utanom katastrofar. Det dannar grunnlaget for å samhandla betre når det verkeleg gjeld. Dette er det me må stå for – at det ikkje handlar om å vera best i klassen, men om å leia den beste klassen, som Kristin Aga, tillitsvald i Oslo politiforening, har teke opp, at gode leiareigenskapar skal telja meir enn fagleg tunge cv-ar, som Hanne Kristin Rohde, som var seksjonsleiar i Oslo politidistrikt, har teke opp, at folk i beredskapsetatane som praktiserer openheit, får respekt, ikkje kritikk, som Torbjørn Aas, som var politimeister i Vest-Finnmark politidistrikt, har teke opp. Ove Sem, tidlegare forbundssekretær i Politiets Fellesforbund, skriv i siste Politiforum om viktigheita av utvikling gjennom kollektiv og individuell læring. Han skriv: «Redselen for å gjøre feil vil lett lede til dårligere mental beredskap, og rommet for felles refleksjon i politiet kan raskt utebli fordi tryggheten mangler.» Det trur eg Sem har rett i. Me må skapa det rette rommet, der me seier takk for den jobben alle som jobbar med tryggleik og beredskap, gjer. For dette er folk som har hovud og hjarte på rett plass. Men det me òg kan seia, er at dette vert vegen vidare no – ikkje eit feilfritt politi, men eit politi som vil læra av sine feil, ikkje eit byråkrati der kvar avdeling er seg sjølv nok, men eit byråkrati som arbeider på tvers, ikkje politikarar som spelar opp politiske forskjellar, men politikarar som samarbeider og trekkjer i same retning. Under den førre regjeringa vart det sett i gang ein del initiativ for å skapa forandring til det betre. Blant anna vart det allereie i 2012 sett av midlar til eit program for endringsleiing i Politidirektoratet og Justisdepartementet. Det vart sett i gang kurs om beredskap og krisehandtering for Politihøgskolen og Forsvarets høgskole. Det vart gitt nye instruksar for beredskap i 2012, for redningstenesta i 2013 og for Politidirektoratet og politidirektøren, som klargjer ansvar, roller og oppgåver. Det har òg kome inn nye leiarar på ulike nivå. Eg vert alltid glad når justisministeren byggjer på tidlegare regjeringsarbeid. Samtidig er det interessant, sikkert både for han og for andre, å høyra kva sjølvstendige initiativ han vil ta i arbeidet med kultur, haldningar og leiarskap. Eg ser fram til debatten.
Ledelse, holdninger og kultur i politi- og beredskapssammenheng har vært underfokusert i mange år. Derfor synes jeg det er inspirerende at et tidligere medlem av regjeringen Stoltenberg II tar opp denne problematikken, når interpellanten selv er gått inn i opposisjonens rekker. Det er viktig å løfte diskusjoner om ledelse, kultur og holdninger for å sikre forankring også i parlamentet. Derfor vil jeg takke representanten Tajik for å ha tatt initiativ gjennom denne interpellasjonen. Jeg vil imidlertid tillate meg å peke på at Tajiks regjering hadde satt opp 54 hovedmål og delmål for justissektoren i sitt siste fremlagte statsbudsjett – og ledelse var ikke nevnt i ett eneste av dem. Nå har denne regjeringen og jeg endret hele målstrukturen for justis- og beredskapsfeltet for å gi klarere prioritering og tydeligere ledelse. I antall er det nå ti mål, hvor det ene heter: Bedre ledelse og styrket ledelseskultur. Slik sett er det også en tydelig prioriteringsendring fra forrige til nåværende regjering. Ledelse er ikke noe som bare ligger på toppen av en organisasjon. Ledelse utøves i alle ledd, hele tiden. Det å være trygg i sine lederoppgaver og ha nødvendig tillit til og rom for ledelse er viktig. Ledelse skjer fra politibetjenter og oppover. Jeg sier det egentlig på den måten, for veldig ofte forveksler vi ledelsesperspektivet med en pyramide ovenfra og ned. Men ledelse utøves i absolutt alle ledd i en organisasjon. Det å sikre godt lederskap i alle ledd er en forutsetning for å lykkes med de viktige oppgavene vi har på samfunnssikkerhets- og beredskapsområdet, og hvor politiet er en av de mest sentrale aktørene. Da Gjørv-kommisjonen la frem sin rapport etter terrorangrepet mot Norge, bekreftet den at det var et vesentlig forbedringspotensial, særlig hva gjelder politiets evne til ledelse, men pekte også på at den kulturen og de holdningene som de fant i sitt arbeid, ikke var forenlig med de forventninger vi som samfunn skal ha til politiet. Jeg vil imidlertid understreke to ting i den sammenheng, for det første at konklusjonene ikke var et angrep på dem som arbeidet i etaten, men en sterk oppfordring til å tenke annerledes i organisasjonen Politiet, og for det andre at begrepene «ledelse, kultur og holdninger» er ganske diffuse, og å bidra til endringer er en kompleks og mangfoldig utfordring. Politiet er i gang med en av de største endringene i etatens historie. De neste årene skal vi bygge et bedre og mer moderne politi som jobber mer effektivt, som er rustet til å møte fremtidens kriminalitet, og som skaper trygghet der folk flest bor og ferdes. Kulturbegrepet favner vidt og er på mange måter et tilsvar til en slags overdreven tro på at endringer kan gjennomføres ut fra tekniske og rasjonelle prosesser alene. En praktisk tilnærming til begrepet «kultur» kan derfor beskrives som uttrykket «måten vi gjør ting på hos oss». Det gir en slags inngang til å snakke om kultur som gode eller mindre gode måter å løse politioppgaver på. I Difi-rapporten, Evaluering av Politidirektoratet, omtales direktoratet og deler av etaten som å være preget av en «konservativ ordrekultur og en enda mer konservativ jurist- og byråkratikultur». Å bevege en hel organisasjon i en ny retning kan med andre ord ikke gjøres gjennom rasjonelle og instrumentelle tiltak alene. Kultur og holdninger må utvikles gjennom dialog, respekt og handling. Det er også viktig å sette så tydelige, klare og konkrete krav som mulig til de konkrete endringene man ønsker å oppnå. I politiet er man nå i gang med å etablere flere arenaer hvor ansatte og ledere møtes for å dele erfaring og utvikle en felles forståelse for endring, retning og konkret handling. Målet er å skape en felles forståelse for hva vi vil med fremtidens politi, som utgangspunkt for å utvikle ledelse, kultur og holdninger. Jeg vil trekke frem noen av de prosessene som er i gang for å styrke etatens samhandlings- og gjennomføringsevne. Difi fremhever i sin evaluering av Politidirektoratet hvor viktig det er at direktoratet utvikler seg til å bli «et reelt utviklings-, ledelses- og samordningsorgan for norsk politi». Politidirektoratet må ha kompetanse og ressurser til å se sammenhenger og representere et helhetsbilde, noe som er helt nødvendig både som utgangspunkt for politikkutformingen i Justis- og beredskapsdepartementet og for strategiske veivalg i forbindelse med direktoratets styring og ledelse av etaten. For at Politidirektoratet skal kunne fylle denne rollen, har direktoratet etablert en ny organisasjonsstruktur, hvor HR, IKT og beredskap er løftet opp på strategisk nivå. Det er rekruttert nye ledere i 60 pst. av stillingene. Som en oppfølging av omorganiseringen i Politidirektoratet er det satt i gang et bredt anlagt utviklingsarbeid, med særlig fokus på styring, ledelse, medarbeiderskap og arbeidsprosesser. Dette perspektivet er viktig både under kriser og for ordinær drift. Det er generelt avgjørende med tydelig ledelse, kontroll og koordinering og klare roller og ansvar. En velutviklet risikoerkjennelse og gjennomføringsevne kan i mange situasjoner være helt avgjørende for å lykkes, særlig i krisehåndtering. Politiet har gjennomført en rekke tiltak for å styrke beredskapsevnen. Det er gjennomført stabs- og lederutvikling, og det har vært gjennomført flere store og mindre øvelser nasjonalt og lokalt, hvor dette er vektlagt. God ledelse i det daglige kjennetegnes også ved at det er gitt en tydelig retning for utvikling av etaten, og man sikrer gode endringsprosesser. Det er igangsatt et omfattende ledelsesutviklingsprogram med vekt på å utvikle en felles forståelse for samfunnsoppdraget, for en enhetlig og helhetlig ledelsespraksis og for å øke den enkeltes bevissthet for seg selv som leder. Etatens viktigste ressurs er menneskene som jobber der. For å sikre at politiet er en attraktiv arbeidsplass som leverer gode resultater, må ledelse innebære utvikling av godt medarbeiderskap og kompetente medarbeidere. Det ligger også til grunn for de krav og forventninger Politidirektoratet stiller til rekruttering og utvikling av ledere. Etaten er avhengig av motiverte og dyktige medarbeidere som bidrar til å løse politiets samfunnsoppdrag. Jeg mener vi nå må se på lederrekrutteringen i hele politiet og gjøre politiet attraktiv som arbeidsplass, også for personer med annen fagbakgrunn enn bare den politifaglige eller juridiske. Ledelseskompetanse må være en kvalifikasjon i seg selv. Politidirektoratet har også utviklet en medarbeiderplattform basert på kjerneverdier som respekt, helhetsorientering, modighet og å være tett på. Det presenteres for politimestrene i løpet av de nærmeste ukene. Det legges frem egne verktøy for at tilsvarende prosess kan gjennomføres lokalt. Politidirektoratet har videreutviklet etatens verktøy og prosesser for medarbeidersamtaler – som er en viktig lederoppgave – og det er viktig å knytte den enkeltes oppgaver, arbeidsplan og utviklingsplan tydeligere til politiets fremtidige behov for oppgaveløsning og kompetanse. Opplæring vil bli gjennomført i alle deler av politiet. Politidirektoratet planlegger også en stor ny medarbeiderundersøkelse i 2015, som vil gi et godt utgangspunkt for å vurdere hvordan tilstanden oppleves på det tidspunktet. Jeg er også veldig opptatt av at Politidirektoratet skal klargjøre og dyrke frem et tydeligere lederskap. Der er det skjedd mye det siste året, og ikke minst viser erfaringene fra terrortrusselen i sommer at vi har et mer fremoverlent og tydelig politidirektorat. Det er en viktig forutsetning for at vi skal lykkes i dette arbeidet. Politidirektoratet arbeider videre med å utvikle en tydelig rolle og ansvarsdeling mellom direktoratet, særorganene og politidistriktene. Justis- og beredskapsdepartementet, som har det overordnede ansvaret for styring av politi- og lensmannsetaten, har satt i gang flere utviklingstiltak som omfatter organisasjon, ledelse og kultur i departementet. Departementet har fått på plass en ny virksomhetsstrategi, nye ledere og medarbeiderkriterier, et bedre system for styring og en helt ny målstruktur. Det arbeides nå videre med å videreutvikle styringssystemet for å sikre at det støtter opp om en effektiv oppgaveløsning og sikrer kvaliteten i utføringen av samfunnsoppdraget. Departementet har i den forbindelse bl.a. intensivert styringsdialogen og fortsetter det arbeidet gjennom flere direktemøter mellom øverste politiske ledelse og etatslederne. Det bidrar til forankring og korte beslutningslinjer der det er behov for det. Vi er også i gang med en omfattende organisasjonsutviklingsprosess – det er jo det moderne ordet for omorganisering – for å styrke samfunnssikkerhets- og beredskapsarbeidet. Prosessen skal også lede til at vi forbedrer samordningen og samhandlingen på området. Alt ledelsesarbeid i departementet er forankret hos departementets øverste ledelse. Det er gjort mye, men det kan gjøres langt mer. Arbeidet med holdninger, kultur og ledelse er et arbeid som må pågå hele tiden. Det må ligge som en premiss når vi utvikler virksomhetene videre. Det må være fokus i store og mindre reformer, men det må først og fremst være en del av vårt daglige fokus – hele tiden å tenke på hvordan vi kan bli bedre, og hvordan vi kan bidra til å skape bevegelse og ledelse. Jeg ser frem til debatten.
Eg takkar justisministeren for det innleiande svaret. I tidleg fase som justisminister uttalte han på spørsmål frå ein journalist at han ville vera politiets kritiske venn. I rolleavklaringa si ånd lurer eg på om justisministeren kan utdjupa det.
Det skal jeg med største glede gjøre. Jeg mener at vi er i en situasjon hvor vi har opplevd i årevis, særlig etter terrorangrepene mot Norge i 2011, at politiet har vært utsatt for massiv kritikk. Mye av den kritikken har vært velfortjent, en del av den har gått for langt på en del områder. Jeg tror vi, når vi har en kritisk gjennomgang av en etats virksomhet, også må huske på alt det gode arbeidet som gjøres i politiet hver eneste dag. Dette er medarbeidere som går på jobb hver eneste dag for å sikre og trygge våre liv. Derfor er det viktig for meg å bidra til at vi i den oppfølgingen som vi har av en del av de kritikkpunktene, ikke bare fokuserer på det negative, men også fokuserer på det positive. Jeg er opptatt av at vi skal ha et politi som er stolt av å være politi, som er stolt av de leveransene de har, og det er vår oppgave som politikere å legge rammeforholdene til rette for at de skal oppnå det. Det er denne regjeringen i gang med å gjøre. Da må man tenke helhet, og da må man tenke langt frem, samtidig som man skal løse de utfordringene som ligger foran oss. Så er det slik med gode venner at de sier fra når ting ikke fungerer ordentlig, at de tør å være kritiske og peke på områder som ikke passer akkurat inn i den fremtidsvisjonen som vi skal ha. Det er det jeg mener med å være politiets kritiske venn. Jeg vil være en ekte venn av politiet i Norge, jeg vil være en som står opp for norsk politi. Men jeg vil også være en statsråd som tør å si fra når det er ting som ikke fungerer, når det er nødvendig å gjøre endringer, når det er viktig å tenke annerledes. Jeg tror det er viktig for norsk politi å vite at de har statsråden sin i ryggen. Det har de, og de skal vite at de har en statsråd som står trygt i den tilliten jeg har til norsk politi, ved bl.a. å tørre å si fra når det er forbedringspotensial. Jeg tror at vi i de debattene vi skal ha om hvordan politiet skal være i fremtiden, aldri skal glemme at vi har et politi som på mange områder leverer bra. Men det skal aldri være en hvilepute opp mot å levere bedre. Det er alltid slik at vi kan gjøre ting enda bedre. Derfor synes jeg det er flott at vi nå får en debatt i Stortinget også om hvordan vi skal tenke ledelse, kultur og holdninger i praksis. Det er lett å snakke om ledelse, kultur og holdninger som et problem uten å definere hva problemet i realiteten er, og hvis man ikke klarer å konkretisere hva som er det reelle problemet, er det veldig vanskelig også å løse det. Det er den jobben som både Justis- og beredskapsdepartementet og politiet selv er i ferd med å materialisere. Vi gjør om disse litt diffuse begrepene til praktisk handling. Vi tenker ledelse, holdning og kultur i alt det arbeidet som nå gjøres for å bedre fremtidens politi enda mer.
Eg vil òg starte med å takke interpellanten for å setje eit veldig viktig tema på dagsordenen, eit tema som eg veit at leiaren i justiskomiteen er veldig oppteken av. Eg er veldig glad for at me får debattere framtidas politi og ikkje berre debattere dei kvantitative måla, som me politikarar ofte likar. Det blir ofte mange debattar om kor mange politifolk me skal ha, kor mange politidistrikt me skal ha – ting me kan telje. Men som både leiaren av justiskomiteen og justisministeren var inne på, er dette eit tema som både er komplekst samansett og vanskeleg, og også, trur eg, noko tabubelagt. Som komitéleiaren viste til, har Finn-Arild Bystrøm, som dessutan er lensmann i heimkommunen min, Tokke, skrive ei veldig interessant masteroppgåve om det å vere ny leiar i politiet. Denne har fått god merksemd og inneheld mange interessante funn. Gjennom intervju med ni forskjellige nye leiarar frå ni forskjellige politidistrikt er det tre oppgåver frå denne masteroppgåva eg har lyst til å trekkje fram i denne debatten. Det viser seg at det er for få leiarar med formalkompetanse i leiing i politiet. 75 pst. av norske politileiarar har inga form for leiarutdanning. Politileiarar manglar grunnleggjande forståing for korleis ein kultur oppstår eller blir danna, korleis han kan handterast eller endrast, og korleis ein kan bruke kultur som ein del av eit aktivt leiingsverktøy. Bystrøm viser òg til at politiets hierarkiske strukturoppbygging og rangordning ofte er eit hinder for kreativitet, reell samhandling og dei tilsette sin medverknad i eigen kvardag. I prinsippet vil alltid dei med høgare rang ha rett – sjølv om ein har feil – i kraft av å ha høgare rang. Eg har, som komitéleiaren, store forventningar til at den komande politireforma vil handle om dette temaet og vil føreslå tiltak og metodar som kan ta tak i dei utfordringane som bl.a. masteoppgåva til Bystrøm viser. Eg meiner det må vere viktig å vurdere ei betre leiarutdanning. Det er eit paradoks at det er krav til politiet om kompetanse i etterforsking, avhøyrsteknikk, køyring og skyting, men ikkje når det gjeld folk i organisasjonen. Det er positivt at Bystrøms undersøking viser at mange nye leiarar i politiet ser det som både positivt og meiningsfullt å arbeide som leiar i politiet, at dei er glade for å ha jobben og opplever fridom. Samtidig må me merke oss at nye leiarar i politiet saknar oppfølging. Oppgåva til Bystrøm viser at ingen av dei nye leiarane han intervjua, blei følgde opp som leiarar. Han viste til at det var få av dei nye leiarane som visste kva for krav som blei sette til dei, og at dei i for liten grad blei fortalde kva som skulle gjerast. Det er ikkje vanskeleg å skjøne at det kan vere tøft å stå åleine som ny leiar i politiet. Eg meiner dette er eit område det er viktig at justisministeren merkar seg. Framtidas politi handlar om så mykje meir enn struktur og organisasjonskart. Det handlar om – det trur eg me er veldig einige om – kva for samfunnsoppdrag politiet skal ha, og kva verktøy dei får på vegen for å løyse desse. Eg vil òg understreke at ein debatt om kultur og leiarskap i politiet ikkje handlar om at det ikkje blir utøvd god leiarskap i politiet eller i andre beredskapsetatar i dag. Me har veldig mange gode eksempel på at det gjer det. Men me må ta tak i det faktum at det nokre gonger blir utøvd svak leiarskap, at det er ulike årsaker til det – både mangel på oppfølging og kanskje det hierarkiske systemet til tider blir eit hinder – og at vi ikkje gjev politistudentar god nok utdanning når det gjeld handtering av folk. Mange manglar leiarkompetanse, og mange manglar kanskje rom for å leie. Eg meiner at funna i Bystrøms masteroppgåve «Ny som leder i politiet» i alle fall tyder på at her er det mykje å hente og fleire viktige ting og element å ta tak i. Dette håper eg justisministeren også vil ta med seg i arbeidet med politireforma. Ein kan ikkje organisere seg til betre leiing, og ein kan ikkje vedta betre kultur. Dette må skapast, og det krevst andre typar tiltak. Arbeidarpartiet ser veldig fram til å ta diskusjonen om dette vidare, noko me håper å få godt høve til når me skal behandle politireforma her i Stortinget.
Interpellanten skal ha pluss i margen for å ha tatt opp dette viktige temaet. Det er en samlet justiskomité som føler sterkt ansvar for å få en bedring på det som interpellanten tar opp. Gjørv-kommisjonen kom med en hard dom over norsk politi. Nåværende leder i Politiforbundet, Sigve Bolstad, uttalte i Aftenposten 14. august 2012 at «mye av det som står i denne rapporten kommer til å prege oss i lang, lang tid fremover». Det som skilte det som gikk godt, fra det som gikk dårlig, har med kultur, holdninger og ledelse å gjøre. Det har vært rikelig med tid i norsk politi til å utvikle både kultur og ukultur. Som kjent går det en hårfin grense mellom kultur og ukultur i enhver organisasjon. Lensmannsetaten er 800 år gammel, og politietaten er 400 år gammel. Det er vanskelig å lede store organisasjoner, og det er spesielt vanskelig å lede store organisasjoner i det offentlige. Hvorfor er det slik? Problemet i offentlige organisasjoner og norsk politi er at det finnes veldig mange mål. Når målene blir mange, mister de sin styringskraft, og de mister sin retning for organisasjonen. Derfor vil regjeringen nå redusere de 54 målene som den gamle regjeringen overleverte, til 10 mål. Dette er helt sentralt for å kunne rette kursen inn på det som er viktig, og det som er mindre viktig, det som skal leveres, og det som ikke skal leveres. Hvordan skal man kunne evaluere om en leder leverer det som er forventet i sin viktige jobb, når han blir målt opp mot et målhierarki der alle er nevnt og ingen er glemt? Da taper målene sin kraft. Gjørv-kommisjonen påpekte at det var fundamentale behov for å gjennomføre dyptgripende endringer i norsk politi. Skal politiet lykkes i denne endringsprosessen, er det avgjørende viktig at vi får med mellomledernivået i politiet. Med en etat/politietat der ledelsen prater om mellomlederne som en del av de tillitsvalgte, som noen som ikke spiller med ledelsen, og der mellomlederne omtaler ledelsen som en egen del av organisasjonen som de faktisk selv ikke er med i, har man ikke et godt grunnlag for å lykkes i å lede en organisasjon. Det mellomledelsen gjør og bibringer til medarbeiderne, er helt avgjørende for om man skal lykkes i en endringsprosess. De tolker, de kommuniserer til sine medarbeidere og er bindeleddet i ledelsespyramiden fra topp til den bredere pyramide i bunn. Norsk politi er, som mange andre offentlige virksomheter, mer styrt enn ledet. Politiet bør gjennomgå sin egen ledelsesutvelgelsesprosess, som interpellanten – og for så vidt også justisministeren – var inne på. Ledertalenter må kartlegges tidlig. Det å overta som leder i en avdeling etter ti-femten år der man har vært kollega og medarbeider og ikke får en formalkompetanse for å lede det man nå skal lede, er et særdeles dårlig utgangspunkt. Da fører man fort videre arven fra lederen man overtok fra. Det bør i langt større utstrekning brukes stillingsrotasjoner i norsk politi, slik det gjøres i Forsvaret, der man kvalifiseres til en høyere stilling gjennom å rotere mellom flere stillinger, slik at man er kvalifisert den dagen man påtar seg en høyere lederoppgave. Norsk politi er preget av en veldig sterk korpsånd. Det er en verdi i seg selv som vi som politikere må bakke opp og hegne om. Det er det grunnlaget politiet skal utvikle seg videre fra. Men faren med en sterk korpsånd er at man kan være lite mottagelig for synspunkter og nødvendige korreksjoner fra omgivelsene rundt. Det har vært litt av problemet i norsk politi. Det er også tankevekkende at i en tiårsperiode var den fremste offentlig oppfattede representanten fra norsk politi ikke norsk politiledelse, men fagforeningslederen. I forrige uke var justiskomiteen på komitémøte hos politimesteren i Oslo. Da sa politimesteren i Oslo at Oslo-politiet får til det som Oslo-politiet bestemmer seg for å få til. Det var veldig oppløftende å høre, og jeg håper og forventer at det også er holdningen i norsk politi.
Jeg får slutte meg til de andre som har sagt at dette er en fin debatt. Det er torsdag og grått ute, men debatten er god i Stortinget. Sånn skal det være. Jeg tror jeg skal starte et annet sted. Ledelse er ikke jakt på syndebukker når ting går galt. God ledelse er å ha en gjennomgang av situasjoner som ikke har vært optimale, for å se om man kan oppnå bedre resultater en annen gang i tilsvarende situasjon. Det er etter mitt skjønn den store operative forskjell. Med det mener jeg at man skal være utrolig forsiktig med å kritisere enkeltmennesker, uavhengig av hvilken organisasjon de er i, når de står i en akutt situasjon og gjør sitt beste der og da. Å skyte på ubevæpnede folk har aldri vært noen suksess, og det bør ikke være noen suksess heller. Men man skal samtidig ha evnen til å tørre å stille spørsmål ved måten det ble gjort på, for å gjøre det bedre neste gang. Det mener jeg er en ansvarlig måte å ta vare på sine ansatte på og drive ledelsesutvikling. Til syvende og sist handler det om kvaliteten på den enkelte, det være seg leder eller de som er på gulvet og gjør den kanskje aller viktigste jobben. Ledelse, holdninger og kultur er noe som skapes av det samfunnet vi er en del av. Det fins gode kulturer, det fins såkalte ukulturer, og det fins skjulte kulturer. Men det som til syvende og sist er løsningen på ting, er å være tydelig på hva man ønsker seg. Jeg tenker: Er Stortinget som organ tydelig på når man lager sitt statsbudsjett, hvilke klare forventninger vi har til politisk ledelse i Justisdepartementet? Er ledelsen i Justisdepartementet tydelig nok til Politidirektoratet? Er Politidirektoratet tydelig nok ned til politimestrene, til politiskolene? Alt dette er enkeltledd, og med en gang du går fra ett punkt til et annet punkt, skaper du en form for sårbarhet, fordi kommunikasjonen er essensiell i forhold til å få fram det budskapet du trenger for å oppnå de målene du har. Debatten her er viktig, det er den fullt ut. Men da skal vi også være tydelige på og bevisst rollen vår som bestillere og på hva vi ønsker oss. Norsk politi har tidvis fått juling med rette. Andre ganger har de fått det uten at det har vært berettiget. Men jeg er helt enig i det justisministeren sa, at vi er nødt til å stille spørsmålene kanskje aller mest når det er mest ubehagelig å gjøre det. Tør vi ikke å gjøre det da, når skal vi da gjøre det? Hvis vi kun skal diskutere solskinnshistoriene eller størrelsen på parkeringsbøter, får vi et ganske tomt, smalt og lite attraktivt samfunn. Vi må tørre å ta de store diskusjonene, som vi gjorde etter 22. juli. Som basisen i en enorm tragedie ble norsk politi dissekert etterpå og målt alle veier. Man har også sett på metodene som ble valgt. Jeg tror nettopp det er noe av det som fører til suksess: Du må tørre å gjøre det når det er på det mest ubehagelige. Jeg mener at utdanningen er en nøkkel her, som det er i resten av samfunnet. Kvaliteten på de studentene vi tar inn på Politihøgskolen, er en nøkkel. Pensumet og hvordan de møtes der, er kanskje den viktigste grunnpilaren i det produktet vi får ut etter hvert, fordi skolevesenet er en av de viktigste påvirkerne vi har, det være seg hos oss som stortingsrepresentanter når vi går tilbake og ser på hvordan vi ble det vi ble, eller andre typer mentorer. Politihøgskolen har en helt avgjørende rolle i dette, men den er da et verktøy igjen for systemet, og systemet må sørge for at ting virker i alle ledd. Så har hver tid sine ledere. Jeg er såpass gammel at jeg har møtt Truls Fyhn, Arne Huuse og Willy Haugli. I dag vil noen si at de var noen dinosaurer, men på det tidspunktet gjorde de en formidabel jobb. De var – jeg bruker et dårlig begrep, men likevel – en type krigere, politikrigere, som hadde mannskapet med seg i ett og alt. Når disse guttene sa still opp, stilte folk opp og var med dem. Hvorfor det? Jo, fordi det handlet om en gjensidig lojalitet, det handlet om en tydelighet på hva man skulle gjøre, og så handlet det om å være en leder som var livsanskuende og en leder som ikke sviktet deg når ting ble vanskelige. Det er kanskje utfordringen i dag, fordi vi har helt andre kriterier. I dag har vi et system f.eks. på politimesternivå med en bonusordning. Om det nødvendigvis fremmer et ensidig fokus kun på det kvalitative politiarbeidet, er jeg ikke sikker på. Jeg er ikke engang sikker på at jeg synes det er fornuftig å ha den ordningen, men så lenge justisministeren ikke foreslår noe annet, skal jeg forholde meg til den. Den dagen han kommer med et forslag til noe annet, skal jeg drøfte det også, selvfølgelig. Så til representanten Vågslid, som jeg synes hadde et godt resonnement da hun var inne på og pratet om at Stortinget må være forsiktig med å måle bare kvantitet, man må også se på andre ting. Men av og til er kvantitet også en kvalitet. La meg avslutte med å si at vi er ikke bedre enn det vi totalt – samlet – er i stand til å gjøre.
Jeg vil også få takke interpellanten for en veldig viktig debatt. Ut ifra interpellasjonsteksten ser jeg fram til den samme debatten om et år, og derfor vil jeg også takke statsråden for et offensivt svar. Det er på sin plass å gratulere ham med ettårsdagen, og det offensive arbeidet som allerede er igangsatt, er viktig. Det er en viktig debatt å ta med seg inn i det året der Stortinget skal gjøre så store endringer i politiet. Og da er jeg glad for at det varsles at dette vil være i fokus. Mye av debatten om politiet tar utgangspunkt i de tragiske hendelsene 22. juli. Det var en rystelse for hele Norge, og det var også en rystelse i politiet. Det har som flere har sagt, nok også gjort at vi har vært urettmessige, at politiet har fått for stor kritikk over hele linja. Men mange av oss stilte nok spørsmål da vi så de tragiske hendelsene i Årdal med bussdrapene, ved at læringen etter 22. juli ikke hadde vært større. Det er litt det jeg synes er viktig i debatten, at vi må klare å skille mellom – som foregående taler var inne på – å trekke fram det som er positivt, og samtidig ikke være redd for å bruke de hendelsene som ikke går så bra som de skal, for å gjøre politiet bedre. En av hovedkonklusjonene til Gjørv-kommisjonen er: «Etter kommisjonens mening handler disse lærdommene i større grad om ledelse, samhandling, kultur og holdninger – enn mangel på ressurser, behov for ny lovgivning, organisering eller store verdivalg.» Da er det interessant å lese hva Kommunal- og regionaldepartementet skriver i sitt høringssvar til politianalysen, for de skriver at politianalysen i liten grad svarer på den overordnede lederutfordringen som 22. juli-rapporten peker på, og mener derfor at Gjørv-kommisjonens rapport må legges til grunn for arbeidet. Derfor vil jeg også understreke at jeg er glad for at statsråden er så tydelig på det, for den biten må ikke glemmes i det arbeidet. Så er det viktig med styring fra politisk hold. Jeg var av dem som smilte og var fornøyd da jeg leste statsbudsjettet når det gjaldt målstyring. For som statsråden sa, for snevre mål og resultatstyring kan resultere i at man prioriterer ting som egentlig ikke er viktigst. Derfor må vi som politikere klare balansen mellom å være ivrige pådrivere for det vi virkelig brenner for, og samtidig gi politimesteren tillit, sånn at en kan klare å prioritere det som er viktigst. Da opplever jeg at ansvarsoppklaring mellom Justisdepartementet, POD, politidistriktene og særorganene er viktig, for når det gjelder det å kunne oppnå god ledelse, må vi som politikere være tydelige på hvem som har ansvaret. Så registrerer jeg at det er mange som stiller spørsmål om vi rekrutterer de rette lederne i politiet, og det er et viktig spørsmål. Svaret på god ledelse er ikke bare å endre struktur. Derfor må politireformen være mer enn strukturendringer. Det hadde vært interessant å høre politimesterens tanker om å se på ledelse som et eget fag framfor en karrierevei, som det ofte blir kritisert som, sånn at vi oppnår at det er kvalifikasjoner og personlige egenskaper knyttet til ledelse som avgjør om man er egnet som leder, og ikke ansienniteten. Derfor må vi ha en overordnet strategi for lederutvikling. Så vil jeg advare mot for mye vekt på prestasjonsbasert ledelse. Skal vi lykkes med å få et best mulig politi, er verdibasert ledelse avgjørende, sånn at politiet kan prioritere det som er viktigst, og ikke nødvendigvis det som enklest kan måles. Med bakgrunn i arbeids- og sosialkomiteen kan jeg heller ikke dy meg for å nevne særaldersgrensen, for der har vi som politikere en utfordring. Det er ingen lett oppgave, men jeg tror vi mister mye viktig kompetanse fordi en 57- eller 58-åring kanskje er det vi trenger i noen av lederposisjonene. Så jeg utfordrer også statsråden på det. Så synes jeg at kulturbiten er blitt trukket fram og beskrevet av mange på en god måte. Hvis man ser på et høringssvar til politianalysen, skriver Politiets Fellesforbund noe som jeg synes vi må bite oss merke i. De peker på at vi må skape en kultur som åpner for læring, prøving og feiling, og at vi er langt unna en slik kultur i politiet i dag. Det er en ganske krass dom over politiet fra politiet selv. Kulturendring er ikke noe som skjer over natten, det vil være en langsiktig prosess. Derfor er jeg glad for de prosessene som er i gang i politiet i dag, men der må vi også være tydelig framover. Inn i det viktige arbeidet som vi skal i gang med det neste året, må ledelse og kultur adresseres, og vi må lykkes med det som PF etterlyser, at vi får en kultur som åpner for læring, for prøving og for feiling.
Først vil eg takke interpellanten for å reise ei viktig problemstilling. Det er mange gode leiarar i politiet allereie. Det har vore påpeikt fleire gonger i debatten. Samtidig har det også vorte påpeikt at det kan bli betre. Kvifor er dette så viktig? Det handlar om ein etat som har ansvar for tryggleiken vår og for at samfunnet skal fungere. Det er gale nok om ei bedrift går konkurs på grunn av dårleg leiarskap, men politiet steller med saker der det somtid står om liv og død. Då er det sjølvsagt vesentleg at haldningane, kulturen og leiarskapet i etaten byggjer opp under gode resultat. Det hjelper ikkje å omorganisere og flytte på boksar dersom ein ikkje gjer noko med kulturen, og det er dødfødt å omorganisere for omorganiseringa si skuld. Eitt av suksesskriteria, slik eg ser det, er å sørgje for eit politi som ikkje er for topptungt. Ein god leiingskultur føreset klare linjer og klare ansvarsområde. Eg skal tillate meg å vere litt frimodig i denne debatten. I dag ser vi eit politi der byråkratiet aukar, og at ein har ein organisasjon gjennom Politidirektoratet som har est veldig ut. Då må vi våge å stille spørsmål og sjå kva vi får igjen for det vi legg inn. Etter den tragiske hendinga 22. juli 2011 har kvart enkelt politidistrikt gått gjennom eigne endringsprogram. Mitt inntrykk er at svært mange har gjort ein grundig og god jobb på dette området. Det betyr at vi på mange område har eit ganske anna politi i dag enn vi hadde i 2011. Det er bra at Stortinget debatterer politiet, kulturen og leiarskapet der, og for å seie som tidlegare politiinspektør Hanne Kristin Rohde skreiv i ein artikkel tidlegare i år: «Klokketro på firkanter må erstattes med klokketro på god ledelse, virkelig grunnleggende forståelse for hva som er god ledelse. Deretter må forståelsen omsettes til handling. Det må skapes forbindelseslinjer mellom forståelse, altså intellektet, og handling. Det holder ikke å bli sendt på ledermoduler på Politihøgskolen, eller ta master i ledelse på BI, dersom du kommer tilbake på arbeidsplassen og fortsetter som før.» Kanskje må vi sjå på om leiingsprogramma i regi av Politihøgskolen i dag er gode nok. Har vi valt å satse tilstrekkeleg på dette? Vi går ei ny tid i møte. Det trengst eit anna leiarskap i politiet i dag enn det som var vanleg på 1980-talet. Det blir stilt heilt andre krav både internt og eksternt. Samtidig vil eg understreke at vi treng modige og uavhengige leiarar. Eg vil også utfordre justisministeren på om det er heldig at mange av dagens politileiarar er tilsette i kortvarige konstitusjonar, og om det sikrar tilstrekkeleg uavhengigheit for god styring. Eg er glad Stortinget tek denne debatten. Gode polititenester er ikkje berre eit spørsmål om talet på einingar, men også eit spørsmål om kven vi set til å leie dei.
Dette er en veldig viktig debatt om en av mange sektorer i det offentlige som er kompliserte og vanskelige å lede. Det finnes en rik mengde med ledelseslitteratur, bøker, blader og kurs, og jeg er ikke sikker på om det bringer oss så veldig mye lenger fremover. Den firestjerners amerikanske generalen Norman Schwarzkopf ledet den vellykkede operasjonen Desert Storm og ble etterpå spurt av journalister hvilken ledelsesfilosofi han bekjente seg til. Han sa at han skjønte ikke spørsmålet – han visste ikke hva god ledelse var, men han kjente det igjen når han så det. Det er også min erfaring – etter å ha levd et relativt langt liv i offentlig sektor, vært leder, sett veldig mange ledere: Jeg kjenner igjen gode ledere når jeg ser dem, og de er veldig forskjellige. Hvis jeg på en uvitenskapelig måte, men kanskje likevel riktig, kan få lov til å trekke fram noen som jeg synes kjennetegner det jeg har sett av gode ledere – og jeg tror dette gjelder enten det er i politiet, en krevende sektor, i Forsvaret, en krevende sektor, i universitetene, som er krevende å lede, et teater som er krevende å lede – er det tre ting som jeg har lagt merke til: For det første arbeider de veldig hardt. De står tidlig opp om morgenen og har lange dager og lange uker. For det andre følger de opp de sakene de har ansvar for – prosjekter, ting som skal gjøres, ofte ukentlig, i hvert fall månedlig, hvis det er viktige deler av det arbeidet de har påtatt seg. For å si det på en slik måte at det kanskje blir lettere å huske, blir de aldri intervjuet i lørdagsutgaven av Dagens Næringsliv. Der intervjues fotogene menn og kvinner som ofte ikke har stått i lederjobben så lenge, men som har suksess på det tidspunkt. Ofte blir de ikke i den jobben så veldig lenge. Men det som er typisk for disse lederne, er at de alltid sier at deres suksess skyldes punkt 1: De delegerer masse, og punkt 2: De tar seg av det strategiske. Det er ikke min erfaring at ledere med suksess i offentlig sektor kan unne seg den luksusen. De lederne som får det til, klarer å finne balansen mellom både strategi og operativ drift – det å være i hverdagen, være i «puddingen», drive på med oppfølgingen. Jeg er enig i det som er sagt om at også i politiet, som i mange andre vanskelige og krevende sektorer i det norske samfunn, skjer det veldig mye god ledelse. Hvis det er to områder jeg tror vi burde ha interesse for å arbeide videre med, er det det usynlige tannhjulet mellom politikk og gjennomføringsapparatet. Hvis vi kan få det tannhjulet til å virke enda bedre, vil vi få enda bedre ledelse og enda bedre effekt. Det andre punktet, som jeg var inne på tidligere, er oppfølgingen av det man bestemmer seg for at man vil ha gjort, og det gjelder både fra politisk nivå til gjennomføringsapparatet og ned gjennom hele apparatet. Et siste poeng jeg har lyst til å ta opp, er at vi trenger jo så mange ledere. I politiet, i Forsvaret og de fleste andre steder er det én viktig leder for kanskje hver tiende person, og når vi trenger så mange, så må og skal disse lederne være veldig forskjellige. Hvis jeg får gå tilbake til Norman Schwarzkopf igjen, sa han: Jeg kjenner god ledelse når jeg ser det. Og hvis vi tenker oss om, tror jeg vi alle sammen følger en leder som er seg selv, og som får lov til å være seg selv, med de feil og mangler som vi alle sammen selvfølgelig har.
Fyrst vil eg gjerne takka for breidda i deltakinga og det store og genuine engasjementet ein ser på tvers av alle parti i dette spørsmålet. Eg ser på dette som ein start. Det er på ingen måte ei avslutning eller ein stad å setja punktum for ein viktig diskusjon. Eg trur at det perspektivet som vart introdusert på Politihøgskolens seminar om politikultur, er viktig òg for oss å ta med seg. Der vart det bl.a. sagt at alle vil forandra kultur, men ingen vil forandra sin eigen kultur. Det er òg noko me som justispolitikarar må ha med oss i måten me arbeider på, kva forventingar me har og kor tydelege dei er. Om eit år tek eg denne diskusjonen opp igjen. Og viss det er slik at me møter oss sjølve i døra då, er målet at det skal vera eit hyggjeleg møte. Inspirert av dei innlegga som er haldne i løpet av debatten, ønskjer eg å stilla nokre heilt konkrete spørsmål til justisministeren. Det fyrste konkrete spørsmålet er inspirert av Jan Arild Ellingsen sitt innlegg, for han tek opp utdanning som ein viktig nøkkel til kva som er kultur, korleis ein forandrar kultur, kva pensum ein har, og korleis ein vert møtt. Justiskomiteen var for ikkje så lenge sidan i England på komitéreise. Der møtte me òg blålysetatane, og me vart fortalde korleis dei har jobba med å ta tak i kultur og kulturutvikling der, ikkje minst etter terrorangrepet i 2005. Dei understrekte frå si side at dei meiner at ein endrar kultur fyrst og fremst frå botnen av, ved å ta tak i utdanningsløpet og ved å sørgja for samhandling tidleg i utdanningsløpet. Det fyrste spørsmålet er då kva planar justisministeren har for utdanningsløpa, slik partifellen hans tek opp i denne diskusjonen. Det andre spørsmålet er inspirert av Lene Vågslid, for ho tek opp at ikkje alt som tel, kan teljast. Det er eg heilt einig i. For sjølv om eg deler justisministeren sitt engasjement for å redusera talet på mål som ein vert målt på, ønskjer eg at justisministeren òg fortel korleis han vil ta tak i dei sidene ved politiets arbeid som ikkje kan teljast og målast. Ropstad tek opp behovet for ein overordna strategi for leiarutvikling, og til det lurer eg på om justisministeren ser for seg at me får det i politireforma, eller om han meiner at me bør leggja opp eit eige løp for å sørgja for ein overordna strategi for leiarutvikling. Avslutningsvis vil eg rosa det perspektivet representanten Jan Arild Ellingsen tok opp, for han sa at leiing ikkje er ei jakt på syndebukkar, det er å sjå på kva som kan gjerast betre. Det handlar ikkje om å kritisera enkeltpersonar, men om å ta tak i korleis me alle kan bidra. Det er eit perspektiv eg meiner me skal ha med oss òg i dei vidare diskusjonane.
La meg først få takke for en god debatt med mange gode visjoner. Jeg har lyst til å dvele litt ved representanten Helseths perspektiver knyttet til ledelse, for det viser at man har veldig ulik innfallsport til diskusjonen om hva god ledelse er. Man kan ha en overordnet filosofi og en teoretisering rundt hva ledelse er, bør være og skal være, og så kan man ha den praktiske tilnærmingen, hvor man ser på hva som faktisk kjennetegner de lederne som er rundt oss. Det trenger ikke å være noen motsetning i det, men det viser altså det mangfoldet av innfallsvinkler som dette spørsmålet har. Interpellanten har på en måte en mer overordnet filosofisk tilnærming enn representanten Helseth, og jeg synes det er fint at vi får frem de ulike perspektivene i en debatt som denne. Så var representanten Vågslid inne på spørsmålet om hvor mange ledere i politiet som egentlig har formell lederkompetanse, og det er en åpenbar utfordring at for få har det. Derfor har jeg vært opptatt av å sikre at vi for fremtiden skal rekruttere ledere hvor lederkompetansen i seg selv er en kompetanse som er ettertraktet, hvor det teller, og at vi ikke følger opp den ordinære lederrekrutteringen, som i politiet har vært «for enkel», og hvor lederperspektivet har vært for fraværende. Jeg opplever at Politidirektoratet selv også er veldig bevisst på den utfordringen nå. Det er også helt avgjørende for å utvikle gode ledere at de får oppfølging. Derfor har Politidirektoratet nå satt i gang en helt ny medarbeideroppfølging som gjør at man skal stimulere også lederne gjennom en konkret oppfølging. Så synes jeg det er viktig, når vi har snakket om målstyring, at det fra politisk side er vår jobb å sikre at det er de mest relevante målene som skal styre etatene. Som jeg nevnte i hovedinnlegget mitt, hadde den forrige regjeringen 54 mål og delmål for justis- og beredskapsfeltet. Der var 4 av de 54 såkalte endringsmål, altså at man skal gå fra det som er i dag, til noe som er bedre. Nå når vi har redusert antall mål til 10, er 9 av de 10 målene endringsmål, altså at man skal gå fra dagens status til noe bedre. Det synes jeg handler om tydelig politisk lederskap innenfor en utrolig viktig sektor. Det handler også om å vise tillit til etatenes gjennomføringskraft. Det å gi etatene handlingsrom til å levere gode resultater der de vet det er størst fokus, handler også om politisk lederskap. Så har det vært mange ulike gode innspill til hvordan en skal tenke fremover. Elvenes var bl.a. innom dette med korpsånden, som kan være en kjempestyrke i det endringsarbeidet som kommer, men som også kan være en utfordring – som Elvenes selv påpekte. Men jeg opplever et politi som er mer endringsvillig enn vi noen gang har sett.
Da er debatten i sak nr. 2 over.
Da er vi klar til å gå til votering.
I sak nr. 2 foreligger det ikke noe voteringstema.
Dermed er dagens kart ferdigbehandlet. Forlanger noen ordet før møtet heves? – Møtet er hevet.