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|近年来转型成效和未来发展战略与展望2019年2月 | 北京|

前瞻性声明
本公布所载若干声明或会被视为“前瞻性声明”（定义见经修订的1933年《美国证券法》第27A条和1934年《美国证券交易法》第21E条）。该等前瞻性声明涉及已知或未知的风险、不确定因素及其它因素，而有关风险及因素或会导致本公司的实际表现、财政状况或经营业绩与该等前瞻性声明所意味的任何未来表现、财政状况或经营业绩有重大差异。关于该等风险、不确定因素及其它因素的进一步资料已包含在本公司以20-F表格于2018年4月25日向美国证券交易委员会（“美国证交会”）呈交的截至2017年12月31日的年度报告中以及本公司向美国证交会呈交备案的其它资料中。对该等前瞻性声明不应过分依赖。除非另有申明，本公布提供的所有信息均截至于发布之日，本公司不承担更新该等资讯之责任，除非适用法律做出要求。
除非文意另有所指，本公布中列出的中国保险市场资料来源于中国银行保险监督管理委员会的公开信息。
注：本报告财务数据基于国际会计准则理事会颁布的所有适用的国际财务报告准则及其修订和解释公告
积极探索，不断突破
•总保费突破5,000亿元•中保人寿保险有限公司成立 •首年期交突破1,000亿元•全面建立个人代理人销售体系 •销售人力突破200万人•国务院批准成立中
•国内保险业务
1996
国人寿保险公司 2017
开始复业 1999
•完成行业内首张重
1979
•构建全面风险管理体系 疾发生率表
•首次将新业务价值引入内部 2012
1995
绩效管理体系
2003
2016
•推出基于AI的重 2004
•编制完成中国寿
疾反欺诈系统险业首张生命表 •中国人寿保险股份有限公司成立
1949 •在纽约和香港上市
2009
•公司总资产
•成立中国人寿资产管理有限公司
2007
突破万亿
•中国人寿
发展元年 •成为首家披露内含价值和一年新
•回归A股，首家三地上
业务价值的中国公司
市保险企业
稳健经营，实力雄厚
注册资本
分支机构
总资产3.0万亿元
282.65亿元
2.1万个
位居国内寿险业榜首
营业收入
保费收入5,120亿元6,504亿元
位居行业第一
员工
10.1万人
实现机构全覆盖
总投资收益1,290亿元品牌价值2,872亿元
销售队伍
蝉联中国500最具价值品牌第4位
202.5万人
有效长期保单
2.68亿份
注：总资产为2018上半年数据，其余为2017年数据
履行责任，彰显担当
精准扶贫
以“增进民生福祉、让更多人民拥有更多获得感”为己任，
与国家共建扶贫攻坚战相适应的保险服务机制。
公益慈善
始终热心公益事业，在创造经济价值的同时，真诚回馈社会。
社会认同
“年度最具社会责任保险公司”
“年度扶贫奖”、“年度中国公益企业”
“年度保险产品评选”大奖
“年度全球最佳呼叫中心”大奖
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|目 录Agenda第一章 近年来转型发展成效第二章 未来发展战略与展望|

接续奋斗，薪火相传
企业愿景 建设国际一流寿险公司
发展战略 创新驱动发展战略
经营方针
2014 2015 2016-2018
五个聚焦 聚焦期交 十二字方针 重价值 十五字方针 重价值
聚焦个险 强队伍 强队伍
聚焦队伍 优结构 优结构
聚焦城区 稳增长 稳增长
聚焦效益 防风险
转型发展，成效显著
1 5 队伍建设
业务价值
2 股东权益
6
科技赋能
经营回报 发展动能
7 资负管理
3 业务结构
8 偿付能力
4
产品结构
结构调整 稳健经营
业务价值：内含价值行业领先，新业务价值显著提升
内含价值 新业务价值
人民币：百万元 人民币：百万元
+CAGR21.0%
+CAGR29.6%
734,172
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|-|
|70,5|
|63,6|

||
|-|
|07,5|
|34,7|

2013 2014 2015 2016 2017
2013 2014 2015 2016 2017有效业务价值 调整净资产
注：由于四舍五入的原因，图型中局部数据加总与合计可能出现误差。 注：2016年切换至偿二代下内含价值评估方法。
股东权益：派息比例维持较高水平，股东权益保持增长
近十年派息比例维持较高水平 股东权益保持增长
80% A股派息比例 H股派息比例 AH股派息比例
人民币：百万元
60%
40%
+CAGR10.1%
20%
0% 320,933 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
注：2008年及以前年度,公司A股和H股会计报表存在准则差异,因此在每股股息相同
的情况下，派息比例计算结果不同
近十年公司累积派发股东红利978亿
人民币：百万元
100,000
134,957
近十年累积派发股东红利
75,000
50,000
25,000
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2008 2017
业务结构：首年期交及续期拉动，业务结构不断优化
2009-2017年公司总保费构成情况
人民币：亿元
6000
趸交 短期险 首年期交 续期
5000
||
|-|
|637|
|1131|
|2881|

||
|-|
|730|
|939|
|2235|

||
|-|
|781|
|6191916|

||
|-|
|1230|
|522|
|1280|

||
|-|
|996|
|481|
|1547|

||
|-|
|806|
|4551802|

||
|-|
|747|
|4031907|

||
|-|
|700|
|4661881|

||
|-|
|1168|
|397|
|1054|

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
首年期交占比达到64% 10年期及以上期交占比接近60%
首年期交占比 趸交占比 5年期及以下 5-9年期 10年期及以上
70.0%
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|-|-|-|-|-|-|-|-|-|
|2.4|% 5%2%1|5.3%|531|2.2|% 5% 2% 2|4.7|% 5% 2% 1|8.3|
|3.1||9.4%||1.0||4.8||2.3|
|4.5|||||||||
|||5.2%||6.8||0.5||9.4|

2013 2014 2015 2016 2017
2013 2014 2015 2016 2017
注：由于四舍五入的原因，图型中局部数据加总不等于100%。
产品结构：持续推进产品多元化，全方位满足客户需求
坚持客户需求导向，强化资负管理理念，推进产品多元化
形态
•拥有覆盖各类型客户的产品体系，提供寿险、
多元 •在产品设计中，以客户为中心，加强资产意外伤害、健康、年金等保险保障，进行分层
负债管理，坚持价值导向，助力公司业务持经营。打造了多个个人寿险产品品牌，同时拥
成本 期限 续健康发展。
有数量最多、保障最全的团体长短险产品体系。
多元 多元
客户类型
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|-|-|-|
|盛世传家 康宁万能 鑫享金生A款乐鑫传福 吉祥护理 鑫享金生B款 鑫享鸿福|||
|鑫禧宝 鑫富宝国寿福福瑞安康（尊享财富传家 (至尊版、优享版、臻享 广佑人生组合版）组合版） 鑫玉满堂 鑫玉少儿|||
|康宁至尊 祥瑞组合 鑫福稳盈行无忧如E康悦医疗 康宁少儿 爱无忧 福禄满堂（优享版）|||
|百万如意行 康爱恶性肿瘤 康倍保 岁岁盈 安鑫宝男女老少卡贴心呵护医疗 康宁嘉保祥福保|||
|寿险、高倍意外风险保障|健康保障组合计划|长期储蓄计划|

队伍建设：规模不断壮大，个险队伍质态稳中有升
2013-2017年公司销售队伍变化情况
总人力 个险人力
单位：万人
157.8
65.3
2013 2017
银保人力
202.5 33.9
5.4
72.4
2013
团险人力
2017
2013 2017 10.4
1.7
2013 2017
202.5万 2.8
2017年销售总人力 人，是2013年的 倍

个险队伍达到157.8万人，规模为2013年的2.4
倍，驱动业务发展能力大幅提升；
个险队伍质态稳中有升。2017年季均有效人力同比增长29.8%。
科技赋能：销售、服务、管理效率提升，科技有效助力发展
数字化平台已成为公司业务发展、效率提升的重要支撑
提升运营服务效率
推动队伍转型升级
9.4万个线上团队
提高内部管理效能
2.1万个线下职场
拓展智能应用场景
资负管理：资产负债管理相关决策不断优化
强化资产负债管理理念，探索和实践符合公司治理结构和经营特点的资产负债管理运行体系
推动产品开发、业务规划、资产配置等资产负债管理决策不断优化。
建立包括战略资产配置、战术资产配置和委托投资管理在内的、“自上而下”的资产配置管理体系。
资
产品开发
产
风险管理
经营
业务规划 资本管理
目标
负
资产配置 价值管理
债
夯实管理基础：组织架构、机制流程、模型系统、分析报告……
偿付能力：坚守风险底线，偿付能力保持充足
偿付能力
人民币：百万元
330%
449,688 452,121
294%
226% 297%
278%
197,143
155,958
94,017
2013 2014 2015 2016 2017
偿付能力溢额 综合偿付能力充足率
注：2016年切换至偿二代评估方法。
2016年和2017年分别赎回次级债300亿和380亿。
百尺竿头仍需更进一步
1
投资回报 基础配置不断优化，但投资收益率低于行业均值 2
区域市场
县域市场优势稳固，但大中城市发展偏弱
3
队伍发展 队伍驱动业务能力增强，但队伍质态仍有待提升 4 客户服务 客户体验持续提升，差异化服务有待细化
5 体制机制 经营管理效率持续提升，但市场化程度仍有待深化 6 创新驱动 科技国寿扬帆起航，但创新能力仍有待加强
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|目 录Agenda第一章 近年来转型发展成效第二章 未来发展战略与展望|

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|未来十年中国仍是最有潜力的寿险市场之一|

中国已成为第二大寿险市场，但仍有较大提升空间
2017年保费 2017-2030
2017年主要国家寿险发展状况
（十亿美元） 复合年增长率
（单位：美元）
中国 318 8.6%
寿险保险密度 寿险保险深度西欧 840 0.8%
1674 美国 2.8%成熟亚太地区 614 1.5%
北美 598 1.5%
225 中国内地 2.7%新兴亚洲（除中… 131 6.3%
拉美 78 6.3%
2411 日本 6.3%非洲 45 2.7%
2873 英国 7.2%中东欧 19 5.1%
中东和北非 15
7.1%
2222 法国 5.8%
数据来源：瑞再sigma报告，保险密度和深度专指寿险。
需求持续释放，市场空间巨大
2003-2017年中国老年抚养比 2003-2017年中国卫生费用支出增长情况26%
16%
22%
14%
20%13%
12%
11% 11%
15%
14% 14% 14%11%10% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 20172013-2017年中国城镇居民人均可支配收入
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|-|-|
|健康中国战略政府购买服务税优保险政策|• 健康医疗、养老等需求快速增长，商业化潜力巨大• 政府购买服务力度不断加大• 商业保险税收政策全面落地，政策扶持可期|

数据来源：中国国家统计局、公开资料整理。
科技渗透加速，为高质量发展奠定基础
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|审 理投核 赔保金融电子化和信息化会计账务电子化金融业务电子数据处理|保险互网联络网支化付保险网络化和移动化软件技术互联网/移动互联网云计算物联网|智能区大保云 块物 数 险计 链联 据算网保险自动化和智能化大数据云计算物联网区块链人工智能|

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|启航高质量发展重振国寿再出发|

走国寿特色寿险发展道路
守护人民美好生活，
建设国际一流寿险公司 使命愿景
发展目标重振国寿持续成长 
“三大转型”“双心双聚“”资负联动” 战略内核
重价值强队伍稳增长兴科技优服务防风险 
经营方针人才 机制 创新 融合
发展动能
驱动 驱动 驱动 驱动
发展目标：重振国寿，持续成长
提升
好字当头，优字当先 增强
推动大中城市振兴
做大高素质干部员工队伍发展质量
核心指标持续成长 区域活力
巩固县域优势
做强队伍销售队伍扩量提质提升运营效率，改善服务体验 弘扬双成文化
强化 重振
加强品牌建设，传递国寿声音 积极创新变革
品牌形象 国寿精神
提升在高端客户中影响力 开启未来转型之路
战略内核
三大转型
双心双聚
资负联动
着力推动公司实现三大转型
最新趋势 公司转型
1
客户变化
√ 从销售主导向销售与服务并重转型更加注重服务体验
2
科技变革
√
从人力驱动向人力与科技双轮驱动转型数字化成为生产力
3
理念升级
√从规模取向向价值与规模有机统一转型价值优先质量第一
双心双聚：关注消费者，强化市场反应能力
以客户为中心 以生产单元为重心
客户
总公司 总公司需求
省公司 省公司资源 服务
客户 市公司 市公司管理 供给
县支公司 县支公司生产单职场 职场 元产品
实现
双心双聚：聚焦价值，聚焦大个险
1 2
聚焦价值 聚焦大个险•聚焦期交业务
•发展大个险销售队伍•资源配置向价值贡献
•构建大个险发展布局大的渠道和区域集中
产品结构 渠道结构 销售队伍 资源投入
资负深度联动
加强资产配置统筹管理
优化多元化委托管理▫把握大环境、大波段、大趋势；
▫做好风险敞口管理和风险分配；
▫加大市场化委托力度；
▫建立“核心+卫星”管理模式。
▫明确系统内管理人及市场化管理人的差异化定位；
▫综合运用各受托管理人的专长，统筹强化业绩考核 调配、相互补充。
▫明确职能定位和分工；
建立市场化用人机制
▫完善绩效评价体系。
▫推进寿险公司投资治理体系优化；
▫市场化用人和激励约束机制改革。
构建四大驱动引擎
人才驱动
机制驱动
大力培养建设年轻管理和专业技术队伍
优化组织架构体系强化销售队伍扩量提质
建立市场化机构管理机制构建市场化考核、薪酬和用人机制构建以价值为核心的资源配置机制创新驱动
融合驱动
加强资产负债联动管理
实施科技化创新
推进综合金融
推动产品和服务创新
打造“保险+”生态圈
建设创新型企业
强化人才驱动
•扩量提质强化销售
•新型销售队伍发展队伍建设
•教育培训体系建设•市场化 强化管理 •销售管理转型•专业化 队伍建设
•年轻化
强化机制驱动
1 2 3
4
建立市场化 构建市场化考核 构建以价值为核心重构组织架构体系
机构管理体制 薪酬和用人机制 的资源配置机制•使人员能进能出、职
•构建以客户为中心、 •各级机构分级分类管 •建立以投入产出效率务能上能下、收入能
以市场为导向的组织 理，并进行差异化资 为核心的评价机制，高能低成为常态，发
架构体系 源配置 依据价值创造进行资挥市场化“激励约束
源配置
淘汰”的内在作用
强化创新驱动
科技化创新 建设创新型企业创新
移动互联 数字化 智能化
文化
创客体系
数字化生态建设
创新培育应用机制
赋能服务 赋能销售 赋能管理
强化融合驱动
打造服务生态圈
规划
“保险+”生态圈
3
综合金融
投资 产品全渠道
2 推进综合金融
经营
强化资产
负债融合
1
销售 精算推进内部资源整合
变革转型 真抓实干
重振国寿再出发