TCL集团股份有限公司
截止2016年12月31日
内部控制评价报告
公司 2016年度内部控制评价报告
TCL集团股份有限公司全体股东：
根据《企业内部控制基本规范》及其配套指引的规定和其他内部控制监管要求（以下简称企业内部控制规范体系），结合本公司（以下简称公司）内部控制制度和评价办法，在内部控制日常监督和专项监督的基础上，我们对公司 2016年12月31日（内部控制评价报告基准日）的内部控制有效性进行了评价。
一、重要声明
按照企业内部控制规范体系的规定，建立健全和有效实施内部控制，评价其有效性，并如实披露内部控制评价报告是公司董事会的责任。监事会对董事会建立和实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。公司董事会、监事会及董事、监事、高级管理人员保证本报告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或重大遗漏，并对报告内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带法律责任。
公司内部控制的目标是合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现发展战略。由于内部控制存在的固有局限性，故仅能为实现上述目标提供合理保证。此外，由于情况的变化可能导致内部控制变得不恰当，或对控制政策和程序遵循的程度降低，根据内部控制评价结果推测未来内部控制的有效性具有一定的风险。
二、内部控制评价结论
根据公司财务报告内部控制重大缺陷的认定情况，于内部控制评价报告基准日，不存在财务报告内部控制重大缺陷，董事会认为，公司已按照企业内部控制规范体系和相关规定的要求在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制。
根据公司非财务报告内部控制重大缺陷认定情况，于内部控制评价报告基准
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日，公司未发现非财务报告内部控制重大缺陷。
自内部控制评价报告基准日至内部控制评价报告发出日之间未发生影响内部控制有效性评价结论的因素。
三、内部控制评价工作情况
（一）内部控制评价范围
公司按照风险导向原则确定纳入评价范围的主要单位、业务和事项以及高风险领域。纳入评价范围的主要单位包括：TCL多媒体、TCL通讯、华星光电、家电产业集团、通力电子、商用系统、部品及材料七大产品业务领域，互联网应用及服务、销售及物流服务、金融板块三大服务业务领域和创投及投资业务领域。
纳入评价范围单位资产总额占公司合并财务报表资产总额的92%，营业收入合计占公司合并财务报表营业收入总额的93%。
纳入评价范围的主要业务和事项包括：组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统业务。
重点关注的高风险领域主要包括：采购业务、销售业务、资金活动、信息系统等，具体内容如下:
1.组织架构
公司按照《公司法》、《证券法》及相关法规的要求和公司章程的规定，建立了规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。
股东大会是公司的决策机构，按照《公司章程》等制度规定履行职责,享有法律法规和公司章程规定的合法权利，依法行使公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。
董事会对股东大会负责，按照《公司章程》等规定在规定范围内行使经营决
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策权。董事会由12名董事组成，设董事长1名，副董事长1名。董事会下设审计委员会、战略委员会、薪酬与考核委员会及提名委员会等机构，按照董事会各专门委员会实施细则履行职责，为董事会科学决策提供有力支持。
监事会对股东大会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。监事会由3名监事组成，其中包括1名职工代表监事。
执委会组织实施股东会及董事会决议，拟定公司中长期发展规划、业务架构、经营方针和年度经营计划，解决日常生产、经营工作中存在的问题，对阶段性工作进行总结和部署。总裁办公会主要负责讨论公司经营、管理、发展的重大事项，组织研究和落实公司中长期发展战略规划和年度经营计划。公司职能部门在设置上科学制衡，在运作上高效透明。
公司设立内控专职岗位与人员，专门负责组织和实施公司内控建设所涉及的各事项方案，解决实施中存在的问题。
财务部门制定统一的公司会计政策，完善会计核算标准化手册，确保会计信息真实、准确、合法、合规；完善公司预算管理体系，“规划—预算—考核—激励”形成闭环，强化过程管理，有效防范风险。
内部审计机构对内部控制的有效性进行监督检查，对监督检查中发现的内部控制缺陷，按照内部审计工作程序进行报告；对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。
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|2.发展战略|
|公司正以“双轮驱动”战略进行全面转型升级，一方面，通过“双+”战略，|
|即建立“智能+互联网”的产品研发模式，以及“产品+服务”的商业模式，以|
|创新为驱动力，构建产业形态创新，提升技术、工业等核心能力。另一方面，借|
|助一带一路战略，重新构建了国际化发展路线图，进一步提升了 TCL 国际化战|
|略的优势。|
|2016 年公司战略转型取得了较好进展，主要产品销售持续增长的同时，可|

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|运营终端及互联网活跃用户数也快速提升。其中，多媒体电子终端销量超过 2000|
|万台，全球排名第三位，TV+平台的可运营用户数量持续快速增长；华星光电的|
|运营效率、产能利用率继续保持业内较高水平，G11代线的开工建设为华星可持|
|续发展奠定了坚实的基础；金融控股集团在保障集团及成员企业资金链稳健的同|
|时，积极拓展集团外部业务，“简单汇”、“T微贷”、资产交易平台“T金所”等|
|产品迭代有序推进，用户规模和交易量快速攀升，并取得了较好的收益；翰林汇|
|的市场竞争力与份额不断提升；互联网应用及服务事业本部的家庭互联网及移动|
|互联网用户数量快速增长，并在海外移动互联网业务取得突破。|
|2017 年，公司将大力推动技术创新和商业模式创新，推动智能产品+互联|
|网应用服务取得突破，实现“产品+服务”的业务模式，增加服务业务收入。|
|在技术创新领域，公司将加大技术投入，重点推动智能产品技术和人工智能|
|技术应用，以及包含了印刷 OLED、印刷 QLED 器件、材料在内的下一代显示|
|技术。互联网服务业务板块将依托 TCL 智能终端的优势，开发各种互联网应用|
|技术，开拓新的业务机会。同时，公司将提升信息化技术水平和大数据服务能力，|
|适应互联网、大数据时代的竞争要求，提升销售、渠道、服务和品牌推广能力。|
|配合产业的海外业务计划，在重点市场重启 TCL品牌推广战略。提升 TCL品牌|
|（包括子品牌或副品牌）在国际市场的影响力。|
|在各种创新产业、创新技术、创新商业模式快速发展的时代，公司也将进一|
|步优化和锻造能够支撑企业战略转型的文化。既要保持鹰戈精神，又要凝聚共同|
|理想、信念和价值观。公司管理层相信，公司全力推进的战略转型和变革，一定|
|能开拓新的局面，推动企业在竞争中胜出！|
|3.人力资源|
|人力资源以公司的“双轮驱动”战略为牵引，支持公司战略落地，规范与完善|
|集团人力资源管理体系，在人才引进、人才培养与发展、考核激励等方面，全面|
|提升人力资源管理水平。|

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|人才引进方面，全面完成 2016 年度校园招聘计划，约 1463 名新鲜血液加|
|盟 TCL。通过 Open Day、高校俱乐部等活动提升 TCL 集团雇主品牌形象，获|
|得中国最佳雇主、全国非凡雇主、连续三年蝉联亚洲最佳雇主，中国人才管理典|
|范等奖项。|
|人才培养和发展方面，盘点关键岗位人力资源状况，建立集团关键人才池，|
|进行关键人才的评鉴与后备人才发展。持续推进“鹰”系人才培养项目，开展了“精|
|鹰十期”、“翱翔二期”、“海鹰二期”产品经理培养等，为集团战略转型培养和储备|
|关键人才，支持公司战略的落地。同时持续推进任职资格项目，建立专业人才职|
|业发展通道，牵引专业人才能力提升。|
|在干部任免方面，集团根据管理权限对相关人员进行考察、任免，对违规人|
|员进行坚决惩处，降低用人风险，并使公司经营决策在子公司能够得到全面而迅|
|速有效贯彻执行，保证了公司整体利益和发展战略目标的实现。|
|在人才吸引和保留方面，积极配合国家“千人计划”、广东省及惠州市相关的|
|人才计划，吸引和保留符合战略要求的关键人才，激发人才活力、发挥人才作用，|
|使得公司人才优势和竞争能力进一步增强。|
|4.社会责任|
|多年来，公司一直秉承“为社会承担责任，做优秀企业公民”的理念，切实投|
|身于中国企业社会责任事业。把发展经济和履行社会责任有机统一起来，为推动|
|经济、环境保护和社会责任做出积极的贡献。2016年，为探索 TCL 履行企业社|
|会责任的新途径，创造企业与社会共享价值，成立 TCL 集团企业社会责任创新|
|中心。|
|在推动社会经济发展方面，2016 年公司向国家上交税费 51.4亿元，集团现|
|有全球员工约8万人，带动了全球经济发展，解决了部分就业压力，减少了社会|
|治安的不稳定因素，积极履行国际化企业的社会责任。|
|TCL 作为国内最具影响力的消费类电子企业之一，积极承担环保责任，打|

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|造家电产品的逆向产业，目前已经建立了废旧家电拆解及深加工回收利用产业链|
|工业固废综合利用与处理处置产业链，成为综合性的环保产业集团。2016年TCL|
|集团产业主动进行循环化改造，致力于创建绿色生态工厂，建立起完善的可持续|
|生产能力，同时推出多款绿色产品，如 TCL 空调，TCL 洗衣机，将“节能环保”|
|理念全方位注入产品中。|
|公益方面，践行企业社会责任，关注教育公益，打造“尊师、重教、助学、|
|扶困”可持续性的公益教育价值链。2016 年第三届“TCL 希望工程烛光奖”评选|
|400位优秀乡村教师，给予每人价值 1.2万元的现金奖励及翻转课程培训，鼓励|
|优秀乡村教师，倡导全社会关爱乡村教师。目前共有 1000 位乡村教师获得“烛光|
|奖”奖励。由李东生董事长和夫人魏雪女士发起的华萌基金也持续关注教育领域，|
|建立了国内首个“高中生综合素质发展评价体系”，持续投入 9 年达 7000 万，支|
|持了800 名贫困中学生帮助他们完成高中、大学学业。截至 2016 年，TCL企业|
|及员工向社会捐赠现金和物资累计超过两亿元人民币。|
|5.企业文化|
|为顺应公司的双+战略转型，重塑企业价值导向，公司对企业文化做了升级|
|改造。|
|企业愿景：为用户提供极致体验的产品与服务。|
|企业使命：为用户创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益、为社会承|
|担责任。|
|企业精神：敬业，诚信，团队，创新。|
|企业价值观：用户至上，开放创新，合作分享，诚信尽责。|
|经营策略：提升技术能力、工业能力、全球化能力、强化互联网应用服务能|
|力。|
|新的企业文化强调用户意识，为公司的转型树立了明确的目标和方向。|

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|为达成转型共识，将新的企业文化扎根员工心中。TCL 集团在李东生董事|
|长的带领下，继2015 年启动“转型突破鹰旅戈行”等活动后，2016 年又举行了“再|
|续鹰戈”等大型活动，在戈行精神——目标与信念、团队精神、行动与执行力、|
|坚韧与突破的感召下，为TCL的“双轮驱动”持续注入新的精神动力。|
|公司高度重视企业文化建设。公司成立初期就创办了内部刊物《TCL动态》，|
|通过20多年的办刊实践，《TCL 动态》成为报道公司动态、挖掘企业最佳实践、|
|树立公司品牌形象、传播公司企业文化的重要载体，成为交流思想和管理经验的|
|阵地。为顺应互联时代的要求，公司还积极开通公司微博、微信公众号等自媒体，|
|对外及时展示公司形象，对内加强和员工的互动沟通，营造积极向上的文化。|
|营造全员参与内部控制的环境。2015年公司搭建了风险内控管理信息平台，|
|2016 年已推广到全产业使用；持续组织多场内控专题培训，并深入下属子公司|
|进行深度内控辅导；多次组织下属子公司开展内控交流，并向业内内部控制先进|
|企业进行内控经验交流学习。|
|此外，公司还通过举办交流座谈会、公司及部门微信群、满意度调查、工会|
|建设等活动不断丰富企业文化内涵，传承企业文化，践行公司核心价值观，明确|
|企业发展的使命、愿景、方向和目标，增强公司整体的凝聚力。|
|接下来，公司将持续优化和锻造能够支撑企业战略转型的文化，赋予企业文|
|化新的内涵。既要保持鹰戈精神，凝聚共同理想、信念和价值观，又要适应变化，|
|按照战略转型的要求，为企业创新发展注入新的动力。|
|6.资金活动|

公司以财务公司为依托，对集团资金实行集中管理，制定了包括《资金管理规定》、《银行授信业务管理办法》、《收付款结算业务管理办法》、《金融衍生业务管理暂行规定》等一系列集团企业资金管理制度，明确公司资金管理和结算要求，
加强资金业务管理和控制，保证资金安全。
在账户管理方面，财务公司受集团委托统一管理集团公司及各成员企业银行
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结算账户、专用账户的开立、注销、使用等事项，企业银行账户的审批手续完备，资料规范完整，确保了集团对企业资金的统一管理，及银行账户管理的统一规范。
在融资管理方面，公司所有对外融资由集团结算中心统一安排，公司每年进行年度银行授信额度总体规划工作，结算中心依据集团总体资金需求、融资成本要求编制年度融资计划，经各级权责主管审批确认后执行，结算中心负责集团年度融资计划完成情况跟踪与分析。
公司以财务公司为平台，为成员企业提供融资支持，财务公司通过企业年度信用评级、年度授信、贷前调查等方式评价、控制纳入信贷支持范围的企业信用风险，通过现场调研、定期与不定期的贷后检查、贷后报告等方式严格进行贷后风险管理。
在衍生品业务管理方面，建立了内部评估、监管、专项风险管理及信息披露等风险管控机制，通过使用合理的衍生工具降低汇兑损失、锁定交易成本，在保证衍生品业务符合公司海外业务需求的同时，有效防范衍生品业务带来的经营风险。
在资金收付管理方面，公司与多家银行搭建了银企直联系统，为公司及下属各子公司经营提供了高效快捷的资金收付结算服务，同时建立了管控严格、权责分明的资金支付审批体系，提高了资金安全性和结算业务效率。
7.采购业务
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|公司制定了包括《供应商管理制度》、《报价管理规定》、《订单管理流程》、|
|《采购作业指导书》在内的采购管理制度，规范了采购各环节职责和审批权限，|
|有效防范采购环节存在的风险，确保采购业务经济高效开展。|

在采购计划管理方面，公司将采购计划纳入预算管理，采购、计划、财务部门定期沟通预算执行情况，分析预算与实际的差异原因，并针对性地整改。
在采购询价管理方面，公司按照公平、公正和竞争的原则，通过招标、比质
比价等方式选择供应商，经过谈判、评审、审批等程序后与供应商签订采购合同。
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在供应商管理方面，公司完善对供应商的评价制度和考核标准,定期对供应商进行评价，并根据评价结果实行分类管理,建立有效的供应商管理和约束机制。
在验收入库管理方面，公司制定了严格的验收制度，由独立的验收部门或指定专人对所购物品或劳务进行验收，并出具验收证明。
在采购付款管理方面，公司建立了授权批准制度，根据付款金额的大小，划分相应层级，明确审批的授权权限，所有采购款项的支付必须经过授权领导审批。
8.资产管理
公司制定了包括《固定资产管理制度》、《存货管理制度》等在内的资产管理制度，资产的申购、入库、领用、付款等实物流程及相应的账务流程均实行岗位分离，资产管理的关键环节得到有效控制。
在资产申购管理方面，公司使用部门须依据业务发展情况提出资产购置申请，履行固定资产申请审批流程，通过审核后方可购买。
在资产出入库管理方面，公司资产出入库均经过严格的审核和授权批准，单据均须经过相关责任人签字；强化仓库管理工作，仓管员以外人员进入仓库须办理进出登记手续，确保公司资产安全。
在资产盘点管理方面，公司制定了健全、有效的资产盘点制度和流程，对盘点范围、盘点部门和人员、盘点票据、盘点前准备、盘点实施、盘点表、复盘、盘点后续工作等方面有明确的规定。
在资产处置管理方面，建立了严格的资产处理审批制度，对于不能使用、无需使用的资产均需通过核查和审批方能进行相应处理。
9.销售业务
公司制定了包括《销售计划管理制度》、《渠道销售管理规定》、《销售价格管理制度》、《应收账款管理办法》在内的销售管理制度，贯彻以风险为导向、符合成本效益原则的销售管控措施，有效防范和化解经营风险，促进销售目标的实现。
在销售预算管理方面，公司建立销售预算控制制度，根据发展战略并结合实
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际情况制定年度销售预算，明确销售预算的编制审批程序,确立销售管理责任制；
定期对销售预算执行差异分析，并针对性地加以改进。
在销售定价管理方面，公司制定了《销售价格管理办法》，依据财务目标、营销目标、产品成本等情况，及时对销售定价进行更新，以保证产品售价的合理性；通过销售定价、调价的授权批准，规避公司产品销售价格未经恰当审批导致损害公司经济利益情况发生。
在客户信用管理方面，公司制定有效的信用管理制度,明确信用标准、信用期间、授信控制和应收账款管理政策；建立客户信用分析和追踪管理制度，定期评定客户的授信执行情况，对违反公司信用制度的客户，及时采取积极措施处理，有效保障公司合法权益。
在销售发货管理方面，公司建立了严格的发货流程。流程涉及销售、计划、财务、物流、仓储等多个部门,各部门岗位职责界定明确、相互复核、内部牵制。
在销售回款管理方面，公司制定了《应收账款管理办法》，财务部门、销售部门定期与客户对账，并取得有客户盖章确认的书面对账凭证，财务部门同时负责办理资金结算并监督款项收回。
10.研究与开发
公司以用户需求为导向，积极开展用户洞察及用户研究，引入开发和利用新技术，实现产品开发转换及产品迭代，同时也制定了完善的研发管理制度，严格规范研发业务的立项、过程管理、验收、研究成果的开发和保护等关键控制环节，有效降低研发风险、保证研发质量，提高了研发工作的效率和效益。
在研发立项方面，公司拟定了技术战略发展目标，并根据《新产品开发、技术研究年度规划》确定研究开发计划，制定关于新技术研发和新产品研发相关的立项、审批制度，经公司技术与专利委员会审批后生效。
在研发过程管理方面，公司研发工程师根据具体项目《开发计划进度表》按
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照公司的技术标准进行模块功能实现设计；在工程师设计完各个模块后，要通过DQA部门和项目团队的样机测试和评审，对发现的问题及时加以改进。
在项目验收方面，公司组织评审团队对研发项目进行评审，评审结果经过业务中心、品质、生产等部门会签，部门负责人审核，总经理批准。对于复杂的研发项目公司聘请外部专家参与评审。
在研发项目后评估方面，针对验收完成的研发项目，公司组织相关部门对研发项目的立项与研究、开发与保护过程进行全面评估，总结成功经验，分析存在的薄弱环节，并形成研发项目后评估报告，以备后续的研发项目参考借鉴。
11.工程项目
公司根据项目的情况对相关工程管理制度进行了梳理、补充、完善。对工程质量、安全施工、成本管理、验收管理、综合管理、及现场管理等方面进行了规范及补充，严格控制工程项目关键环节，不断提高工程项目管理水平。
公司编制了《工程管理组织方案》，按照项目管理的要求，对项目全过程的各项管理活动进行了要求，确保后续项目在开工后施工活动有序、高效、科学合理的进行。
结合后续项目的情况，公司对《项目现场管理规定》进行了修改、补充、完善，对项目现场的管理提出具体的要求，完善明确了现场管理的各项规定和制度，确保项目现场的各项管理工作有序进行。
为加强采购业务流程管理，使施工阶段工程材料质量始终处于有效受控状态，确保工程在整个建设期间工程使用的材料符合公司规定的质量要求，公司重新制定了《材料进场验收管理制度》。
为使公司开发建设项目的工程质量符合各项验收标准，确保合格工程交付使用，专门制定了《工程验收管理指引》。
为规范公司项目建设过程中的招标管理行为，完善决策程序，提高工作效率，确保各项建设工作在公司经管会领导下有序地开展，根据公司新的授权体系，成
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立公司招投标管理小组，制定并下发了《招标管理小组管理规定》。
12.担保业务
公司制定了《TCL集团股份有限公司融资类保证业务管理办法》在内的担保管理制度，规范了担保的基本原则，建立了科学严密的担保管理程序，切实保证公司的财务安全，规避和降低了公司经营风险。
在担保授权管理方面，公司建立了担保授权制度和审核批准制度，明确审批人对担保业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理担保业务的职责范围和工作要求。严禁未授权的机构或人员办理担保业务。
在担保评估审批方面，公司担保业务执行部门负责对担保业务进行全面调查与评审；法律部门或法律顾问负责担保业务法律方面的事务，并应对担保事项出具法律意见书；财务部门在上述两部门的基础上审核后报本单位决策机构审批。
在担保执行控制方面，公司设置专人负责担保资料的管理及后期追踪,定期分析被担保人财务状况及偿债能力,对外担保的债务到期后,督促被担保人在限定时间内履行偿债义务。
13.业务外包
公司制定了包括《新开发工厂评审管理规定》、《外发加工管理规定》在内的业务外包制度，根据业务外包流程各环节可能出现的风险情况,制定了切实可行的风险控制措施,确保业务外包管理的过程中各个环节均经过有效的监督和控制。
在业务外包计划管理方面，公司依据发展战略和经营计划制定外包策略和业务管理制度，明确业务外包的范围、审批权限等内容；外包业务管理部门根据外包策略和制度编制业务外包实施方案，对外包业务的经济效益做出合理评价。
在外包商选择管理方面，公司组织成立评估小组对外包商进行现场评估，评估后编制《外包商现场考察报告》和《外包商评估表》，按公司流程经权限主管申批后最终确认合格的外包商，并添加到《合格外包商名录》中。
在外包商过程管理方面，公司成立评估小组定期对外包商进行评价，对评价
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等级低的外包商出具《整改通知书》实施整改，针对外包商的《整改报告》评估改善措施的有效性，确认改善问题点的落实情况。
14.财务报告
在财务政策方面，公司依据国家会计准则及相关法律法规，结合公司实际情况制定了《TCL集团股份有限公司统一会计政策》、《TCL集团股份有限公司内部控制具体规范第 4号-财务报告的编制和报送》、《TCL集团股份有限公司会计核算手册》等财务管理相关制度，明确了财务报告编制、报送及分析利用等相关流程，明确规范职责分工、权限范围和审批程序，并对公司财务管理及会计核算工作进行了规范，确保财务报告的编制、披露与审核相互分离、制约和监督。
在财务报告编制方面，公司财务报告编制格式符合法规要求，当期发生的业务均完整地反映在财务报告中，合并范围准确界定，合并抵消完整准确，确保财务信息披露真实性、完整性和准确性。
在财务报告分析方面，公司建立了财务报告分析机制，对公司主要经营情况指标、资产负债结构、资产质量、盈利及现金流等项目进行综合分析，以及时、准确掌握公司生产经营信息，为管理层的经营决策提供正确、合理的支撑信息。
15.全面预算
在预算编制方面，公司制定了严格的《TCL集团股份有限公司预算管理制
度》，对预算基本原则、预算管理组织权责界定、预算编制、审批与执行流程等内容进行了明确规定；预算指标体系设计合理，导向性强，能有效保障预算管理在推动公司实现发展战略过程中发挥积极作用。
在预算执行和过程管理方面，公司对预算执行情况及差异及时分析，实现对预算的有效动态监控，及时制止公司不符合预算目标的经济行为，促进公司全面预算目标的实现。
在预算考核方面，公司严格执行预算管理工作的业绩考核及奖惩，预算考核
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依据客观，程序规范，结果公正。
16.合同管理
公司制定了《TCL集团股份有限公司内部控制具体规范第10号—合同管理》，对合同业务实施统一规范化管理。通过完善合同管理分级授权管理机制，强化对合同签署和执行的内部控制，防范和降低了公司法律风险，切实维护公司的合法权益。
在审批流程方面，公司开发并运行了“合同管理系统”，集团总部及经申请的成员企业的合同审核流程均在该“合同管理系统”中完成合同审批流程。
在分级授权管理方面，公司根据业务需要已建立了有效的合同管理授权体系，并对合同审核实行有效监管。
在合同签订方面，通过资质审查，确保合同对方当事人具备相应的法律资质和履约能力；严格合同审批，保证合同文本内容完整，没有重大疏漏及法律风险；
规范合同盖章流程，确保仅经过规定审批节点的合同才能进行盖章。
在合同履行管理方面，完善合同变更、解除、纠纷的上报及审批处理机制，对合同履行情况实施有效监控，及时提示风险，确保合同全面有效履行，维护公司的合法利益。
在合同培训方面，通过加强对各成员企业的法律培训，提高成员企业合同意识，增强成员企业签署合同的水平，达到控制合同风险的目的。
2016年度公司进一步加强法务风险控制，拟制并颁布了《TCL集团股份有限公司参股公司董事、监事委派及履职管理办法（草案）》，通过该办法，加强对集团控股企业的董监高任职管理，防范出现违反上市公司管理规定的董监高任职委派。
17.内部信息传递
在信息沟通传递方面，对内公司制定了《重大信息内部报告制度》，明确公司重大事项的范围和内容、沟通方式和时限等，同时还建立董事会办公室和业务
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部门的信息提报流程，保证了公司内部信息沟通的有效畅通。对外公司制定了《信息披露管理办法》，对信息披露工作的有关内容要求、处理流程、权力责任进行了详细规定，建立了完善的信息披露内部责任制。
在内幕信息管理方面，公司制定了《TCL集团股份有限公司内幕信息知情
人管理制度》、《TCL集团股份有限公司外部信息使用人管理制度》，严格规范公司内幕信息管理行为，在信息未公开披露前不得以任何方式对外界透露相关内容。
在反舞弊方面，公司制定《TCL集团股份有限公司监察制度》，鼓励员工及公司利益相关方举报公司内部的违规违纪、舞弊或其他有损公司形象的行为。
18.信息系统
公司建立健全信息系统管理制度，制定了《TCL集团股份有限公司内部控
制具体规范第8号—信息系统》，对计算机使用、网络使用、数据安全、应急处理等方面的管理内容作了明确规定。
集团加强IT的统一规划、技术标准体系制定、信息安全管理；整合集团计算资源和网络资源，实现资源共享以及集团和产业之间的互联互通；建设集团云计算中心，实现集团和产业IT系统的集中部署。逐步整合现有的ERP、OA、
财务共享中心系统、E-HR、移动应用、BI等平台，将信息化建设与产业业务基础管理相结合，突出重点，把好关键，切实发挥信息系统在标准化内部控制中的作用，有效助力集团战略转型。
上述纳入评价范围的单位、业务和事项以及高风险领域涵盖了公司经营管理的主要方面，不存在重大遗漏。
（二）内部控制评价工作依据及内部控制缺陷认定标准
公司依据企业内部控制规范体系组织开展内部控制评价工作。
公司董事会根据企业内部控制规范体系对重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷的认定要求，结合公司规模、行业特征、风险偏好和风险承受度等因素，区分财务报告内部控制和非财务报告内部控制，研究确定了适用于本公司的内部控制缺陷
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具体认定标准，并与以前年度保持一致。公司确定的内部控制缺陷认定标准如下：1.财务报告内部控制缺陷认定标准
公司确定的财务报告内部控制缺陷评价的定量标准如下：
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|项目|一般缺陷|重要缺陷|重大缺陷|
|利润总额潜在错报|错报<利润总额的3%|利润总额的 3%≤错报<利润总额的5%|错报≥利润总额的5%|

上述标准直接取决于该内部控制缺陷的存在可能导致的财务报告错报的重要程度。这种重要程度主要取决于两个因素：
（1）该缺陷是否会导致内部控制不能及时防止或发现并纠正财务报告错报；
（2）该缺陷单独或连同其他缺陷组合可能导致的潜在错报金额的大小。
公司确定的财务报告内部控制缺陷评价的定性标准如下：
出现下列情形的，认定为存在财务报告内部控制重大缺陷：
（1）公司控制环境无效；
（2）公司董事、监事和高级管理人员舞弊；
（3）注册会计师发现当期财务报告存在重大错报，而公司内部控制在运行过程中未能发现该错报；
（4）公司审计委员会和内部审计机构对内部控制的监督无效。
重要缺陷：单独缺陷或连同其他缺陷组合，其严重程度低于重大缺陷，但仍有可能导致公司偏离控制目标。
一般缺陷：不构成重大缺陷或重要缺陷的其他内部控制缺陷。
2．非财务报告内部控制缺陷认定标准
出现下列情形的，认定为公司存在非财务报告相关内部控制的重大缺陷：
（1）公司经营活动严重违反国家法律法规；
（2）决策程序不科学，导致重大决策失误，给公司造成重大财产损失；
（3）关键管理人员或技术人才大量流失；
TCL集团股份有限公司
截止2016年12月31日
内部控制评价报告
（4）负面消息或报道频现，引起监管部门高度关注，并在较长时间内无法消除。
重要缺陷：单独缺陷或连同其他缺陷组合，其严重程度低于重大缺陷，但仍有可能导致公司偏离控制目标。
一般缺陷：不构成重大缺陷或重要缺陷的其他内部控制缺陷。
（二）内部控制缺陷认定及整改情况
1.财务报告内部控制缺陷认定及整改情况
根据上述财务报告内部控制缺陷的认定标准，报告期内公司不存在财务报告
内部控制重大缺陷和重要缺陷。
2.非财务报告内部控制缺陷认定及整改情况
根据上述非财务报告内部控制缺陷的认定标准，报告期内未发现公司非财务报告内部控制重大缺陷和重要缺陷。
董事长（已经董事会授权）：
TCL集团股份有限公司
2017年4月27日