辽宁奥克化学股份有限公司
2013年度内部控制自我评价报告
一、公司的基本情况
公司前身为“辽阳奥克化学有限公司，于2000年1月1日在辽宁省辽阳市注册成立，公司住所：辽阳市宏伟区万和七路38号，法定代表人：朱建民。公司于2010年5月20日在深圳证券交易所创业板公开发行上市，发行人民币普通股（A股）
2,700万股，截止2012年12月31日注册资本为人民币25,920万元，2013年度增加7,776万元，截止2013年12月31日注册资本为人民币33,696万元，营业执照注册号：211000004005243，经营范围：生产：聚乙二醇、聚醚、化工助剂；销售：化工产品（环氧乙烷、烯丙醇、苯酚凭许可证经营至2016年11月9日，其他危险品不得经营）,本企业自营进出口。
二、公司建立内部控制制度的目标和遵循原则
（一）公司内部控制制度的目标
1、建立符合上市公司治理要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，保证公司生产经营目标的实现；
2、针对各个风险控制点建立有效的风险管理系统，强化风险全面防范和控制，保证公司各项业务活动的正常、有序、高效运行；
3、规范公司会计行为，保证财务报表及相关信息真实、完整，提高会计信息质量；
4、堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现错误和舞弊行为，保护公司资产的安全和完整；
5、确保国家有关法律法规和公司内部控制制度的贯彻执行。
（二）公司建立内部控制制度遵循的原则
1、内部控制符合国家有关法律法规，符合公司的实际情况；
2、内部控制应当覆盖公司及其所属子公司的各种业务和事项，贯穿决策、执行和监督全过程；
3、内部控制应当保证公司内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其
职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。
4、、内部控制随着外部环境的变化、公司业务职能的调整和管理要求的提高，不断修订和完善。
5、内部控制应当遵循成本效益原则，以合理控制成本达到最佳的控制效果。
三、公司建立和实施有效的内控制度
为了确保公司经营管理合法合规，有效兼顾员工、企业、社会及环境等相关者的利益，实现持续、健康、快速的和谐发展，公司建立了以ISO19001:2000《质量管理体系》、ISO14001:2004《环境管理体系》和GB/T28001-2001《职业健康安全管理体系》三体合一的管理体系，在此基础上建立了适宜本公司现实管理与未来发展要求的内部控制制度，包括：控制环境、风险评估、控制活动、信息交流与沟通、内部监督。
(一)控制环境
公司一贯本着稳健、守法、合规的经营理念，积极营造良好的控制环境，力争为企业的发展提供更广阔的空间，为更好地实施内部控制打下了坚实的基础，主要表现在以下几个方面：
1、管理层的理念和经营风格
公司始终坚持“共同创造、共同分享”的企业哲学，坚持“以人为本组建志同道合的团队，为股东和利益相关方创造价值，追求员工、企业、社会与自然的和谐发展，‘共同创造、共同分享’物质和精神财富”的奥克使命；坚持“以人为本、依法经营、自主创新、持续改进”的奥克管理方针，坚持走“以企业为主体、以市场为导向，产学研相结合”的自主创新道路，凝聚建设了一支具有相同价值观念的志同道合团队。
2、组织结构设置
组织结构是公司计划、协调和控制经营活动的整体框架，设置合理的组织结构有助于建立良好的内部控制环境。公司董事会下设审计委员会、战略委员会、薪酬与考核委员会和提名委员会四个专门委员会。从 2012年起调整各中心职能定位，实现了各公司上升为经营主体的经营模式转变，2013年下半年对组织结构略有调整，公司各职能中心包括：战略投融财务中心、人力文化宣传中心、业
务运营管理中心、工艺设施工程中心、行政服务保障中心、技术研发中心、江苏技术分中心。增加一个全资子公司武汉奥克化学有限公司。
2013年度公司的组织结构图
股股东东大大会会
监事会
董事会秘书 董董事事会会
证券部 战略委员会 审计委员会
内审部
提名委员会 薪酬与考核委员会
总总裁裁班班子子
人力文化宣传中心
战略投融财务中心
工艺设施工程中心
业务运营管理中心
行政服务保障中心
技术研发中心
江苏技术分中心
辽
阳
扬
州
武
汉
广
东
吉
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新
吉
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南
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克 光 储 克 克3、职权与责任的分配
公司各部门职能、岗位职责需得到总裁的批准，制定了《领导分工及职责》、各岗位职务说明书和《各部门职能汇编》。公司通过明确的职责划分和岗位分离，将业务授权、业务记录、资产保管、维护以及业务执行的责任尽可能地分离。
4、建立、实施有效的内控制度
公司在三体合一的管理体系的基础上，建立和完善人力资源政策、内部审计、风险管理、关联交易、对外担保等内部控制制度，规范和加强了企业内部的控制，提高了企业经营管理水平和风险防范能力。
(二)风险评估
公司结合不同发展阶段和业务拓展情况，持续收集与风险变化相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略，制定了《不符合、纠正预防措施程序》等制度，通过 EAS软件的数据支持，利用 BI软件对内部信息及风险因素分析，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。公司可能面临的风险主要包括产业政策变动风险、募集资金投资项目实施风险、管理风险和人力资源保障风险等，公司组织各相关部门对风险进行了充分的识别和分析，并积极采取相应的措施防控潜在的风险。
(三)全面预算管理
公司制定了全面预算管理制度，对公司经营实施全面预算管理，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行，将预算管理制度的执行纳入各部门绩效考核并得到有效执行。
(四)控制活动
公司根据对风险识别和评估情况，对工薪、采购、生产、销售、资产等经营运作活动中可能发生的风险控制点，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受范围内，
1、工薪控制
人力资源管理是公司重要部分，人力文化宣传中心为公司人力资源的归口部门，为了规范公司的人事及工薪制度，制定了《人力资源管理程序》、《岗位等级评估表》、《考勤管理规定》、《年度培训计划》、《薪酬管理制度》等规章制度。
（1）员工聘用与离职：人力文化宣传中心根据公司发展规划拟定人力资源发展规划，由总裁审批，对各子公司的人员计划作标准定员及备案管理，并根据人员配置需求变化提出人力资源配置调整计划。人力文化宣传中心组织实施人员招聘和任职资格审查，管理岗位的复试由副总裁或总裁实施，基层人员经中心总监、各子公司总经理复试批准后录用。企业招聘的新员工通过试用期，经过企业文化、安全知识、岗位技能等专项岗位培训，签订劳动合同。离职的员工需要在离任前 1个月填写离任申请提交人力资源部门，要与公司和劳动部门共同签订《解除或终止劳动合同证明书》。
（2）工资计算与记录：公司实行“公司薪酬制度公开、个人薪酬收入保密”的薪酬管理原则。薪酬体系划分为固定薪酬与绩效薪酬两部分。每月各子公司工
资由总经理审批，股份公司经执行副总审批。实行 8小时工作制，同时《员工手册》对带薪休假、福利等做出明确规定，使员工福利管理规范化、制度化，对不适合公司发展要求的及时进行调整，根据公司经营业绩及工资集体协商决议，定期调整公司的薪酬制度。
2、采购与付款控制
（1）职责分工：业务运营管理中心是采购过程的归口部门，负责组织建立《采购管理程序》，负责建立、健全该过程的相关制度、记录、工作流程，并实施监控。各子公司负责制定年、季、月采购及付款计划，报送业务运营管理中心确认；
负责签订采购合同（中心签订的除外），实施采购、付款，对产品进行验证、验收和保管。
（2）采购计划与审批：月份采购计划由各公司采购计划员接到生产计划员制定的月原料需求计划后，结合原料市场信息及原料库存要求，制定月采购计划，由物流部长审核，总经理审批；年采购计划由各子公司将修改完善后的下年度经营计划、工作重点及计划保障措施，上报业务运营管理中心，汇总分析后上报分管副总裁，经审核后上报公司总裁审批（公司董事会）后实施。各子公司采购员接到采购计划后，根据市场行情及过去的采购记录或供应商资料，将收集的供应商以及原材料市场信息形成评审资料,精选三家以上的供应商进行比较和议价。
采购合同统一采用公司审批后的标准文本。
（3）检验与付款：采购物资到达后，原料保管、质检员按《产品监视测量管理程序》对原材料进行验办理入库手续，对经检验不合格的原料与供应商联系协商确定处理方式。依据采购需求计划编制月付款计划、报物流部长审核，总经理审批，交于财务部备案。付款日前填写付款申请单，经物流部长、总经理、财务部长审批办理付款。
（4）供方评价与档案：业务运营管理中心负责制定供应商评价准则及组织实施供应商供货业绩评价。各子公司负责收集供方相关信息，对采购产品的供方进行基础评价，考核，并对供方进行日常管理、监督、评价，具有开发、推荐新供方的职责，对评价结果填写《供方调查表、评价表》。各子公司负责除战略物资供应商外的供应商档案建立，供方档案每季度进行整理一次，档案保管期限为供应商终止采购后顺延至两年。
3、生产与仓储控制
（1）职责与分工：本公司为了加强对存货的管理和控制，保证存货的安全完整、合理确认存货价值，制定了《物资管理规定》、《生产提供管理程序》等制度，对存货的生产、入库、出库、存放与保管、盘点和价值调整等方面制定了相应的控制措施和流程。分管副总裁负责策划仓库管理，业务运营管理中心总监负责组织建立、监督实施仓储管理制度，各子公司负责实施仓库管理规定。
（2）生产：生产计划员根据审批后的《月生产计划》编制《周原料需求计划》，以邮件形式传递给经营部采购计划员，登记生产领料台账，保管员在系统中确认。生产成本核算采用金蝶系统自动生成每个产品当期的生产成本，反映出每个产品的投入产出情况，由财务部长审核批准后传递到总账系统。产成品入库通过 ISO系统向分析检验室提交申请检验单，生产统计员和成品保管员到现场清点实物数量，登记产成品入库台账，由生产装置主任及成品保管员在系统中确认。
（3）仓储：仓库管理制定了物资管理和存货盘点制度，由各子公司经营管理部负责，实现了不相容职务的有效分离，物料入库后，需按不同类别、性能、特点和用途分类分区码放，做到"二齐、三清、四号定位"。产成品出库由销售计划员向发运员提供“发运计划”，经营管理部编制当日销售系统出库单，成品保管员根据其发货情况签字确认，产品出门需经门卫清点无误后方可放行。每月末对存货进行盘点，每半年进行一次全盘，查找差异原因，编制盘点处理报告，按公司物资处理审批权限，上报批准后进行处理。
（3）物资退、换货管理：各子公司负责退、换货的产品包装、标识、重量等相关方面的确认，负责产品运输过程中造成的退、换货的确认。退、换货物料，保管员根据接货单进行查验后，暂放到库区，并做好记录和标识，待手续齐全后进行处理。
4、销售与收款控制
业务运营管理中心制定了《顾客满意度的测量程序》、《与顾客有关过程的管理程序》、《计划运行管理规定》《客户分级管理办法》《销售价格指导原则》等与销售有关的控制性文件，明确了职责分工及计划运行等相关规定。战略投融财务中心制定了《应收账款资源管理办法》等与销售回款有关的控制性文件，明确了
职责分工、销售与发货、回款等相关规定。
（1）职责分工与授权批准：业务运营管理中心负责组织拟定年度经营目标，统筹评审各子公司《年、季、月销售计划》，提交经营会议批准。通过确认《月销售计划》，实现产、销、物、流、金的整体协调。各子公司经营管理部负责销售计划的编制、组织合同评审、合同的签订与执行，对货款进行催收和客户管理等，负责货物的发运及到货确认；财务部负责组织销售价格的确认,信用政策执行情况的监督、应收账款分析及组织对账等工作。
（2）经营计划的编制：业务运营管理中心提供年度经营计划编制指导细则，并负责年度经营计划运行的跟踪、分析、协调、监督与运营数据分析的提供。各子公司、中心负责编制《下年度经营计划、工作重点及计划保障措施》，上报业务运营管理中心，经审批后做为年度执行依据。各子公司编制月及三个月滚动经营计划，组织召开经营计划分析会，找出计划执行中存在关键因素及计划偏差，修订下个月的经营计划。
（3）合同及订单的评审的
年度合同和标的额在 5000万元以上（含5000万元）的合同由各公司总经理组织评审，相关中心参与评审，分管副总裁审核，总裁审批；标的额在 2000万元～5000万元之间（含 2000万元）的合同由各公司总经理组织评审，分管副总裁审批；除上述条件外的标准文本合同由各子公司组织评审，总经理审批。
（4）顾客满意度的测量：业务运营管理中心负责每年至少一次收集和分析各公司顾客满意度情况，并将测评结果提交管理评审。各子公司负责本公司顾客满意度的调查、分析，定期对客户进行走访，了解客户需求及满意程度，每年至少一次向顾客发送《顾客满意度调查表》，收集客户意见，统计顾客满意度，编制《顾客满意度测量报告》。
（5）发货与收款：营销计划员根据周交付计划编制发货计划及发货通知单，经营部与公司统一招标的承运方签订货物运输合同。各子公司根据销售订单及产品出库单信息开具销售发票，每月依据销售合同条款对应收账款进行分析，不定期与客户进行应收款余额对账，每年六月末及年末，财务部向客户进行往来函证，对风险客户及时采取应对措施，防止坏账发生。
4、筹资与投资控制
（1）筹资：筹资需上报公司总裁和董事会审批，财务副总根据公司资金预算以及实际资金需求情况提出筹资申请，单笔借款不论金额大小均需经董事会审批，董事会授权总裁签订借款合同，由相关部门开展筹资活动。公司制定了筹资审批权限、审批程序，建立了筹资业务的岗位责任制，同一部门或个人不得办理筹资业务的全过程，相关部门与银行洽谈综合授信协议或借款合同的主要条款，报总裁审核并签订借款合同，重大筹资合同或协议的订立，须征得公司聘用的律师及相关专家的意见。
（2）投资：由战略投融财务中心负责投资的可行性研究，董事会负责投资的决策，各子公司负责投资的执行。对外投资处置控制，相关部门就拟处置项目作处置方案，报总裁班子集体讨论，并报总裁及董事会审批，委托中介机构对拟处置项目进行资产评估及审计，处置作价由董事会审批。
5、固定资产管理控制
（1）职责分工与授权批准：同一部门或个人不得办理固定资产业务的全过程。各子公司负责固定资产采购，由资产使用部门负责固定资产验收，工艺设施工程中心是归口管理部门，负责固定资产的维修和保养的监督管理。
（2）请购与审批：电子、仪表设备使用部门填制申请采购计划单，经部门确认,各子公司总经理审批，由经营部门或行政部门实施采购。大额、在建工程物资及超出审批权限范围的固定资产采购，具有相应审批权限的领导审批，对于重大的固定资产购置需经董事会或股东大会决议。各子公司经营部门负责考察市场行情，精选三家以上供应商办理比价和议价并进行价格谈判，并对采购全过程进行质量监督控制。工艺设施工程中心对固定资产采购合同重要条款进行审核，并授权相关人员签署采购合同或订单。
（3）验收与付款：资产使用部门(主要是生产设备装置管理部门及办公室)对固定资产办理验收手续，与采购合同等凭据、资料进行核对，登记固定资产台账。采购计划员填写付款申请单交经营部及财务部审核，总经理或具有相应审批权限的领导审批后付款。
（4）折旧与减值：公司董事会制定并批准固定资产折旧的会计政策，每年一次对固定资产使用寿命、预计净残值和折旧方法进行复核，资产使用部门根据资产的实际状况定期做减值测试，对存在发生减值迹象的资产，计提减值准备，
对重大资产发生减值迹象的，经中介机构出具资产评估报告进行认定。
（5）日常维护及盘点：年度末，各子公司生产部编制下年度设备维修费用计划，提交工艺设施管理部审核确认，由经营部负责采购相关维修材料。固定资产由各使用部门保管，每年对固定资产进行一次盘点，对盘点差异查找原因，落实责任。
（6）报废固定资产控制：使用期满和使用期限未满，正常报废和非正常报废的的资产由使用部门填制固定资产报废清单，估计清理费用和可回收残值、预计出售价值等，经资产管理部门审核，相关领导审批后，对固定资产进行报废清理，对重大固定资产的处置，由相关部门出具资产评估报告和技术签定报告，采取集体合议审批制度。
6、在建工程控制
为加强对工程项目的管理，公司制定了《工程项目策划程序》《工程管理办法》，对工程项目职责分工、项目决策、项目执行、费用、资金及竣工决算等环节进行了控制。
（1）职责分工与授权批准：公司建立了工程项目业务的岗位责任制，依据公司的发展规划和公司总裁班子对拟建项目的指令，组织编报项目建议书报董事会审批，董事会负责项目决策，各子公司负责项目实施，财务部负责组织筹措资金和款项支付，物资部负责物资采购。
（2）项目建设和资金使用：委托有资质的规划、设计单位单位编制可行性研究报告、进行工程项目的初步设计，经董事会或授权审批后，进行项目的实施运作，分项工程、设备采购、设备安装实行比价议标，确定施工单位和供应商。
财务部门对建设资金的使用实行控制，编制资金使用计划，项目部门依据设备、工程合同、工程进度、物料进场验收及资金计划填写付款申请单，经项目、财务负责人审核，总经理审批后付款。
（3）竣工决算：工程竣工后由相关部门组织验收，并对工程结算进行审核，对金额较大项目实行外委工程结算审计。已结算并验收合格的工程项目，及时编制固定资产清单，由各公司财务部门会同负责工程项目人员办理资产移交手续并结转固定资产。在建工程虽未办理竣工决算但已达到预定可使用状态时，预转固定资产计提折旧。
7、重点控制活动
（1）对控股各公司
公司制定了《各公司管理制度》、《重大信息内部报告制度》等制度，规范了控股各公司人事、财务、运营、监察审计等方面的工作，明确了控股各公司重大信息内部报告工作以及相关的职责和程序，加强对控股各公司的管理，控制控股公司的经营风险。
（2）关联交易
公司在《公司章程》、《关联交易管理制度》中详细规定了关联交易的决策权限、审批程序、披露要求等。同时针对大股东或实际控制人占用上市公司资金制定了明确和具体的措施，公司充分发挥独立董事、审计委员会委员，内部审计机构的审核作用，并借助保荐机构的外部监督，加强公司对关联交易的控制，确保公司资金、财产安全。
（3）对外担保
《公司章程》及《对外担保管理制度》中明确了股东大会、董事会关于对外担保事项的审批权限，以及违反审批权限和审批程序的责任追究机制。公司对外担保的内部控制遵循合法、审慎、互利、安全的原则，对担保标准、条件、担保责任等相关内容作了明确规定，避免和减少可能发生的损失。
（4）募集资金存放与使用控制
为规范募集资金管理，保护中小投资者的权益，提高募集资金使用效率，公司严格执行《募集资金使用管理制度》，对募集资金的存放、使用、管理与监督作了详细规定，确保了募集资金的使用程序和专款专用。报告期内，公司募集资金严格遵循公司规定按计划使用，严格履行募集资金使用的审批手续，无占用、挪用现象，募集资金管理制度得到了有效执行。
（5）信息披露管理
公司建立了《信息披露制度》、《内幕信息知情人登记制度》、《外部信息使用人管理制度》、《年报信息披露重大差错责任追究制度》，从信息披露机构和人员、信息披露文件、事务管理、披露程序、信息报告、保密措施、档案管理、责任追究等方面作了详细规定。公司严格按照有关法律法规和公司制度规定的信息披露范围、事宜及格式，详细编制披露报告，将公司信息真实、准确、及时、完
整地在指定的报纸和网站上进行披露；做好信息披露机构及相关人员的培训和保密工作，未出现信息泄密事件；指导并督促下属各公司建立和完善了配合母公司搞好信息披露管理的有关管理制度，严格按制度的规定做好了信息披露管理及保密工作。
(五)信息交流与沟通
企业建立了《信息交流控制程序》《信息化管理制度》等信息交流与沟通制度，明确了相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通。公司内部各层次及各职能部门之间的信息，由其产生的部门负责传达到相关部门和人员；外部信息沟通由总裁办负责接受和识别确认，通过网络媒体，行业协会、业务往来、市场调研以及监管部门等渠道，并将识别确认的结果传递到相关部门（包括相关方）。
公司信息沟通方式包括会议沟通、邮件沟通、EAS软件工作流沟通、文件、视频沟通。重要信息及时传递给董事会、监事会和经理层。
（六）对控制的监督
公司制定了内部控制监督制度，明确内部审计机构和其他内部机构在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求。对监督过程中发现的内部控制缺陷，公司管理层分析缺陷的性质和产生的原因，提出整改方案，采取适当的形式及时向董事会、监事会或者经理层报告，并跟踪内部控制缺陷整改情况，就内部监督中发现的重大缺陷，追究相关责任单位或者责任人的责任。
四、内部控制的不足及持续改进措施
内部控制建设是一项长期的工作，虽然公司目前已经制定了较为全面的内控管理制度，但仍然需要结合相关法律法规以及公司实际情况的变化和需求，进行不断的完善和改进。为此公司结合企业实际情况，对原有的组织机构进行重新设置，将管理层划分为政策设计和管控两大板块，更能适应公司业务的拓展和管理的需要，进一步提升公司的规范运作水平和治理水平，确保内控制度得以完善和有效执行。
五、内部控制的自我评价
本公司管理层认为，公司现有的内控制度基本覆盖了公司运营的各层面和各流程环节并得到有效执行，能够预防和及时发现、纠正公司运营过程中可能出现
的重大错报和舞弊，保护公司资产的安全和完整，保证会计信息的真实性和合法性，内控制度不存在重大、重要缺陷。
辽宁奥克化学股份有限公司董事会 2014年 4月 21日