DreamBlooms/HansPub-15000-to-45000 huggingface dataset:
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user: 1. 人力资源业务伙伴概述 1.1. 人力资源业务伙伴(HRBP)基本内涵 人力资源业务伙伴(Human Resource Business Partner)是指企业派驻到各个业务或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才挖掘、能力培养等方面的工作 [ 1 ] 。 人力资源共享中心(HR Shared Service Center， HRSSC)和人力资源专家中心(Human Resource Center of Expert， HRCOE)与HRBP共同构成人力资源三支柱模型，如图1所示。人力资源专家中心(HRCOE)自上而下对企业员工招聘配置、绩效、薪酬等方面作出系统性分析，为人力资源共享服务中心(HRSSC)提供制度标准与战略布局。人力资源业务伙伴(HRBP)则自下而上深入业务部门，与业务领导及员工沟通交流，准确把握其内在需求，并及时反馈给人力资源专家中心(HRCOE)和人力资源共享服务平台(HRSSC)。三者共同商讨，紧密合作，及时解决各业务部门的人力资源管理问题，完善企业内部组织结构。 图1. 人力资源三支柱模型 1.2. 人力资源业务伙伴(HRBP)适用范围及应用现状 人力资源业务伙伴(HRBP)在组织中主要面对人力主管、业务主管及部门员工三个方面的客户，即搭档业务主管完成业务部门绩效指标、听取业务部门员工的意见及需求、向人力主管反馈工作进度与部门、员工需求，从而起到平衡组织各业务部门发展的作用。因此人力资源业务伙伴(HRBP)适用于核心业务快速成长，业务类型多元发展，特别是采用矩阵制组织结构的大中型企业。 20年来，无论是国外的微软亚太研发(ATC)集团、IBM、四大会计师事务所(以下简称“四大”)，还是国内的阿里巴巴、腾讯、华为都在不断地对人力资源转型进行着不断地探索与实践。据统计，在我国约有129家企业实施HRBP，多集中于互联网行业。其中外商独资企业占42.7%，私营企业占比30%，国内上市公司占比17%，其余为中外合资，国有企业和其他企业 [ 2 ] 。且从企业员工数量来看，企业员工规模较大，多数在10000人员以上。但另一项调查显示，有53%的公司认为他们推行的HRBP不成功 [ 3 ] 。由此可知，许多企业虽都在努力探索人力资源的转型之路，但总是以失败告终。 1.3. 人力资源业务伙伴(HRBP)出现动因 传统人力资源管理仅局限于工作层面的岗位招聘、业绩评估、绩效核算等功能，未能充分开发人才资源，体现“以人为本”的核心理念，员工的深层次需求也未得到满足。且企业各业务部门发展水平参差不齐，企业很难实现利润最大化。在以上条件的驱动下，出现了人力资源业务伙伴(HRBP)。
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user: 2. 四大会计师事务所的HRBP模式现状 四大会计师事务所简介 1) 主要构成与行业地位。四大会计师事务所包括普华永道(PWC)、德勤(DTT)、毕马威(KPMG)、安永(EY)。其业务水平皆居于行业龙头地位，如表1所示：2002~2013年中国百强会计师事务所与四大会计师事务所的收入比较，可得知“四大”在行业发展中长期处战略领先地位。 Table 1 Comparison of income between China Top 100 accounting firms and big four accounting firm 年份 中国百强收入 四大事务所收入 四大事务所占比 2002 443，114 163，854 37% 2003 522，714 203，971 39% 2004 710，819 324，898 46% 2005 929，629 459，815 49% 2006 1，180，941 625，906 53% 2007 1，646，770 901，075 55% 2008 1，967，212 1，038，917 53% 2009 2，061，051 913，042 44% 2010 2，310，383 951，687 41% 2011 2，788，763 1，009，109 36% 2012 3，144，855 1，064，302 34% 2013 3，441，558 1，094，416 32% 表1. 中国百强会计师事务所与四大会计师事务所的收入比较 2) 业务类型。“四大”的主营业务是IPO审计业务。各事务所在发展主营业务的同时，还对外扩展企业咨询、财务咨询、人力资源咨询、管理咨询、税务计算与商业程序外包等业务，且各有所长。其中普华永道的审计业务最佳，德勤的咨询业务顾客最多。而安永与毕马威分别在培训与校园招聘方面卓有成效。 3) 目标客户和人才情况。“四大”的目标客户主要为国际大型企业，涵盖金融，制造、互联网、服务等多领域。如普华永道主要国际客户为IBM、强生公司、福特汽车等。“四大”目标客户的定位决定了其人才资源的优质，因此“四大”主要通过校园招聘、网络申请和内部推荐推三大形式招收人才资源。并与清华大学、对外经济贸易大学、中国人民大学等知名高校签订合作协议，招纳高校精英，壮大人才队伍。 4) 技术特征。四大会计师事务所各有所长。审计业务最佳的普华永道最早发现TMT这一蓝海市场，并随着新浪、BAT等一波互联网公司地上市，牢牢占据了TMT市场。而审计业务稍逊的毕马威在发展TMT市场的同时也着手培养本土审计复核合伙人，以缩短签字周期，加快项目上市的进度。毕马威这一举措成为了毕马威开展审计业务的核心竞争力。德勤则在本世纪初保留咨询部门后，先发制人，大力发展咨询和顾问业务，巩固行业地位。作为审计与咨询业务都不顶尖的安永，其营收增长反而位居“四大”之首。安永凭借舒适的工作环境、包容的企业文化以及高薪降低了人员流失率，保障了人才资源，从而促进了事务所快速稳定的发展。 5) 操作模式。“四大”既需要在公司上市前完成该公司的财务报表审计以及签发审计报告，还应在公司上市后，由审计师对公司进行常规年审，确保其财务报表的真实性。在这一过程中“四大”与客户公司存在长期合作伙伴关系，可根据该公司的实际情况为其提供相应的审计与咨询业务，因此需要双方在合作过程中相互坦诚、信任，缩短签字周期，节约项目运行时间。 6) 员工职业发展通道。“四大”员工层级大体分为五个层级，以普华永道为例，如图2所示，第一级为普通员工，而普通员工又被细分为两级。第一年刚进入“四大”的普通员工被称为A2或者“小朋友”，在“四大”工作一年之后的员工则被称为A1。第二级是资深员工，同样也被细分到三级，简称为“SA3、SA2、SA1”。第三级是经理(Manager)。第四级是高级经理(Senior Manager)。第五级为合伙人(Partner)。从第一级“小朋友”晋升至第五级合伙人排除外界干扰因素最少需要12年，采用的是纵向职业发展通道模式，较高的台阶与更大的职权、责任和更高的报酬联系在一起，直接促进员工的发展。 图2. “四大”员工等级划分
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user: 3. 四大会计师事务所的HRBP模式 人力资源三支柱模型是传统人力资源管理模式的拓展延伸。它打破了固有的模块化思维，将原工作流中的各项环节落实到三支柱模型中，通过模型循环运转实现高效的人力资源管理。其中HRBP扮演着价值观驱动者、HR解决方案提供者、HR流程推动者、员工关系管理者和人力资源变革践行者五种角色。 “四大”采用的是有限责任合伙制组织形式，其HRBP模式的实施过程，与其他企业存在明显差异。笔者将以普华永道会计师事务所HRBP模式为例，深入剖析该模式如何促进人力资源管理转型。 3.1. 普华永道HRBP模式实施背景 自2008年美国次贷危机出现，引发全球性金融危机，普华永道在经济下行压力下，被迫以各种方式裁员，造成了大量劳动力流失。虽然此后劳动力数量有所回升，但仍存在员工离职率高、人才流失严重的问题。除此之外，由于社会“人本”思想的传播，员工实现自我价值的需求增强，作为知识型人才聚集地的普华永道对帮助员工实现自我价值，以推进组织利润最大化有着更加强烈的需求。因此传统人力资源管理模式已不再适应企业和员工个人的发展，而能够把握员工内在需求，协同业务部门完成任务，平衡各组织机构的HRBP模式才能促进普华永道长远发展。 3.2. 普华永道HRBP模式实施现状 普华永道根据事务所发展现状，运用HRBP模式推动人力资源管理转型升级，在维护组织长治久安的基础上最大化增加组织收益，具体体现在以下几个方面： 1) 在招聘与配置上，除人事专员以外，业务部门的Manager和Senior Manager也一同参与人才招聘。决定录用人选后，由HRBP与业务主管根据部门岗位缺口与员工技能优势共同商议新员工岗位配置，保证“人尽其才”。普华永道的招聘方式分为外聘和内推两种形式。其中内推指的是外部人员可将简历发送至普华永道员工邮箱，再由该员工转交HR，通过HR简历筛选后，由Manager面试，最后再由合伙人会谈。其中外部人员所能了解到的岗位招聘信息与任职资格，是由HRBP根据组织要求与职位缺口向该业务部门员工传达。这一新型的内推模式打破了传统的人力资源招聘模式，有利于广纳贤才，减少成本支出降低，并在某种意义上增强了员工对自身价值的肯定。 2) 在培训与开发上，普华永道需要根据组织的宗旨使命、总体战略以及员工的培训目标为员工选择相应的培训内容。其中最重要的培训方式是ON-job training，由高级审计员辅导为主，在工作环节中学习高级审计员所传授的知识技能与模仿以前的审计程序与方法，以达到培训作用。除On-job training之外，普华永道还为员工安排了e-learning和现场培训，培训内容包括CPA考试培训、审计方法等专业性知识培训和项目管理、时间管理、沟通方式等软实力培训。培训师并非人事部派遣的培训专员，而是具有业务技能与人力资源专项能力的Manager和培训机构讲师共同授课培训。HRBP则需要通过与员工和员工所在部门业务主管直接对话，掌握员工的职业发展缺陷，以此协助Manager和机构讲师制定切实可行的培训目标、培训方案与考核标准，保证培训的效度和信度。 3) 在绩效考核上，普华永道通过“项目安排表”和“工作时间表”对员工的有效工时、客户关系、业务质量以及团队精神等指标进行考核。齐整“项目安排表”是由各业务部门主管与HRBP根据员工能力及表现共同确定，能够体现各员工在不同时间段被分配的工作任务。而“工作时间表”则是由员工自己填写所参与的项目名称、所属客户名、工作时长等信息，然后由HRBP初步审核，再提交至人事部。绩效的考核标准不仅与工作质量、工作时长有关，还与培训相关，如果员工未能完成e-learning培训，将直接影响员工即员工所在部门的绩效。年终时，HRBP将根据员工业绩进行评估测定，如果关键绩效指标(KPI)未到达要求，员工则会被劝退。 4) 在薪酬管理上，普华永道实行“13薪”制，合伙人年终可获得股权分红。除此之外，普华永道的福利还有：员工的奖金一般不高于工资的百分之十；可获得150元/天的出差补贴；通过CPA考试的员工有500元的额外津贴以及事务所为员工购买商业医疗险。总体来看，普华永道员工工资分级明确，各级薪酬区间重叠交叉，如图3所示，但无论其垂直方向还是水平方向，该薪酬结构皆未体现出内部一致性。因此通过HRBP对员工进行调查与员工自我反馈的结论显示虽然员工平均薪酬水平较高，但存在收入差距过大的问题，因此员工需要事务所为其提供定制化需求设计，调整薪酬结构。HRBP与HRCOE和HRSSC一道根据员工薪酬水平差异，调整薪酬叠幅，同时满足不同员工对于晋升与涨薪的不同要求，从而有效激励员工，使员工获得公平感，减少人才流失。 图3. 普华永道薪酬结构模型 3.3. 普华永道HRBP模式实施意义 1) 降低人才流失率，增强员工对组织的认同感和归属感。HRBP进驻业务部门，能够近距离观察员工，通过与员工的交流，了解员工对组织的期望以及对自我价值实现的真实需求。根据员工反馈信息，HRBP与HRCOE、HRSSC共同商议调整薪酬结构，完善激励机制，增加员工自我认同感和组织归属感。 2) 协调各业务部门发展，促进事务所利润增长。HRBP在组织中充当平衡机的作用，既协调了部门员工与部门主管的矛盾，又协调了不同业务部门的竞争矛盾。HRBP搭档业务主管，分析部门员工的工作能力与职业素养，及时调整不恰当的人员配置，提高部门整体绩效水平，从而推动整个事务所利润增长。 3) 改善培训机制和激励制度，增强组织核心竞争力。人力资源作为组织的核心竞争力，推动组织不断发展。特别是人才密集型的普华永道会计师事务所，在实施HRBP模式过程中，根据员工需求确定培训目标与方法，并与激励制度相结合，如根据绩效测评结果，挑选优秀经理送往全球总部培训中心进行海外培训。既提高了员工的专业技能与管理水平，又增加了员工自信心。普华永道运用HRBP模式将培训与激励相结合，有利于扩大人才储备量，增强企业的核心竞争力。
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user: 4. 四大会计师事务所发展现状对HRBP模式的影响分析 HRBP是以服务内部客户为宗旨，以挖掘其需求，提供咨询服务和解决方案为主要职责，为深陷人力资源管理困境的企业走出发展瓶颈提供一种全新的管理思路 [ 4 ] 。本文采用SWOT模型深入了解其内部优势与劣势、外部机会与威胁，如图4所示，以此分析四大会计师事务所的发展现状对其采用HRBP模式的影响。 图4. “四大”发展现状的SWOT分析图 4.1. 内部优势分析 1) 组织结构完善。“四大”采用直线-职能制组织结构，普华永道、安永、德勤、毕马威皆设有审计部、咨询部和税务部三大部门。其他后台支持部门由各大会计师事务所自行补充设立。以安永会计师事务所组织结构为例，如图5所示。其结构的优点是集中领导、统一指挥、权责分明、工作效率较高；促进深层次技能提高与组织实现职能目标实现。其中人事部为安永成功实施HRBP模式，是其实现人力资源转型的首要前提。 图5. 安永组织结构图 2) 领导者文化多元性。领导者专断独裁，则企业的决策仅依赖于领导者的认知；而领导者民主开放，能为企业员工创造更多的机会。“四大”作为有限责任合伙制会计师事务所，其领导者-合伙人并非单一个人，而是多个合伙人组成的领导团队。在有限责任合伙制下，因其强调合伙人因自身执业过失或舞弊而承担无限责任，可以促进合伙人增强风险意识，重视执业风险，提高执业质量，在一定程度上保护客户和社会公众的合法权益。另一方面，它保护无过错合伙人的利益，使他们不必因某个合伙人的过失或舞弊付出巨大的代价 [ 5 ] 。因此有限责任合伙制下的“四大”领导者的文化具有多元性，有利于提高市场环境的预判能力，保障决策的正确性。为HRBP模式的成熟与发展提供了辅助条件。 3) 培训机制健全。“四大”的正式授课式培训可分为四种：审计方法培训、会计准则培训、行业相关知识培训与软实力培训。其中审计方法培训与会计准则培训在1~5年频繁进行，一年中至少有两周集中式的培训，且无论员工处于何种层级，每个季度都会进行一至两个小时的网络课程培训，报告本季度财务报告上的新动向。而对于行业相关知识培训与软实力培训，在入职前几年几乎不会安排，反而会随着层级的上升而逐渐增加。这样的培训机制不仅为员工提供了技术指导，还兼顾了员工综合素质与工作效率的提升。 4.2. 内部劣势分析 1) 职业晋升通道狭窄。“四大”员工的晋升严格按照员工等级划分逐一上升。晋升的条件之一是具有精深专业的知识技能，即可体现为CPA证书的获得，而CPA证书考取难度大，过关率仅为20%，在一定程度上加大了晋升的难度。且部分员工考取CPA证书后，会在高薪和实现自我价值的诱惑下主动跳槽为原客户中待上市的公司做财务与内控。除此之外，员工的跨部门晋升或由技术层晋升到管理层通道狭窄，亟待调整。在这样的内部条件下，“四大”有必要进行人力资源转型，即派遣HRBP进入各业务部门，调查员工晋升需求，并反馈给人力资源专家中心(HRCOE)与人力资源共享服务中心(HRSSC)，最终商议完善晋升制度，如实行双轨职业晋升制度，将管理职业晋升通道与专业技能职业晋升通道并行，从而解决员工晋升难的问题。 2) 内部人才流失严重。伴随着2008年的全球性经济危机，“四大”业务成绩大幅降低，除德勤外，其余三大会计师事务所相继“劝退”员工。除此之外，“小朋友”入职后的心理落差大、员工薪酬水平维持原状、员工工作时间长、强度大等问题也导致了“四大”人才流失率逐年提高。因此“四大”可根据HRBP反馈结果，通过调整薪酬体系、降低员工工作强度等方式降低员工离职率。 3) 企业文化缺失。“四大”虽然在新员工入职之初进行了企业文化宣讲与培训，但在之后的工作环境中缺乏连续性的企业文化建设，导致员工与上司之间缺乏信任，且对事务所难以产生认同感和归属感。因此，“四大”应根据HRBP对员工工作需求的意见，积极组织企业文化建设，增加双方信任、员工的主人翁意识与团队协作能力。 4.3. 外部机会分析 1) 业务转型成功。在经济全球化背景下，“四大”在传统审计业务的基础上，增加了管理咨询服务、内部控制设计、人力资源、风险控制、IPO上市重组，跨境业务服务等非审计业务 [ 6 ] 。通过以上业务转型拓展，“四大”成功稳固其龙头地位，增加了国际市值，也为事务所内部实施HRBP模式提供了保障。 2) 处于战略领先地位。根据调查显示，“四大”的组织形式、领导者文化与培训机制等皆领先于同行业其他事务所。且“四大”的客户群体主要为微软、IBM、福特汽车等一类的世界一流企业，这类企业作为该行业的领军者，处于战略领先的地位。根据市场决定需求的原理，客户群体业务的发展也带动了“四大”业务的转型与拓展，从而使“四大”长期处于战略领先地位，其内部人才管理模式也将随之转型。 4.4. 外部威胁分析 1) 法律环境严峻。2014年1月23日，美国证券交易委员会(以下简称“SEC”)行政审判法官卡梅伦∙埃利奥特(Cameron Elliot)因为四大中国分支机构拒绝向SEC提供部分客户工作底稿，而涉嫌协助造假调查。违反美国法律对四大会计师事务所在华的合资公司做出初审判决：暂停其在美国的审计业务6个月 [ 7 ] 。这一判决结果导致“四大”在华合资公司损失巨大，事务所声誉受损，股票大跌。而此情况的出现源于中美双方审计制度和相关法律差异。因此“四大”在华合资企业无论选择遵守哪方法律制度，都将面临严峻的外部形势环境。即使如今已过去了5年，中美双方关于审计制度与相关法律仍未做到统一标准。 2) 技术颠覆性。随着信息技术迈入智能化阶段，人工智能出现在人们生活与工作的各个方面。人工智能主要包括机器人、语言识别、图像识别、自然语言处理和专家系统等。因此在人工智能飞速发展的信息化市场环境下，“四大”面临着前所未有的技术颠覆性挑战。人工智能精密的计算模式、高速的运算速度与精确的计算结果都给以人力资源为主进行审计计算的“四大”带来了极大的外部威胁。且人工智能的应用在一定程度上能避免审计师私自篡改或删除审计数据情况发生以及提高审计的准确性，减少误差带来的影响。除此之外，企业可根据人工智能数据资源，分析市场环境与企业内部，针对性解决咨询需求，消除信息不对称。因此，解决人工智能带来的技术颠覆性问题是“四大”继续处于行业战略领先地位的首要条件。故“四大”应积极进行人力资源转型，组建人力资源三支柱模型，培养IT或网络信息安全人才。 3) 中美贸易战持久化。自美国总统特朗普上台，中美贸易关系日益紧张。2018年9月6日下午举行的商务部例行发布会上，有媒体提问时指出，美拟对华2000亿输美商品增加关税，商务部明确回应将反制 [ 8 ] [ 9 ] 。同年9月9日，中方向世贸组织提出了贸易报复授权申请 [ 10 ] 。由此，中美贸易战彻底拉开序幕。在这长达半年的中美贸易战中，无论中方企业还是美方企业甚至是中外合资企业都或多或少受到影响。“四大”总部虽位于荷兰和英国，但其分公司遍布世界各地，其中美国设立分部众多，在华合资事务所数量也不容小觑。因此中美之间持久的贸易战为“四大”在中美双方的分部与合资事务所带来了巨大的威胁。
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user: 5. HRBP模式下四大会计师事务所的未来展望 四大会计师事务所在各大企业人力资源转型大潮到来之前，已经率先进行HRBP模式的组建，成功转型人力资源管理模式。在此模式下运行的“四大”既能满足员工需求又能节约人力成本，获取最大利润。因此“四大”的HRBP模式在未来发展过程中，HRSSC、HRCOE将发挥至关重要的作用，与HRBP共同巩固“人力资源三支柱模型”。为同行业事务所人力资源的成功转型提供正确示例，是其长期处于战略领先地位的制度保障。 除此之外，在新一代技术革命到来之前，人工智能(AI)已逐渐占领人们日常生活和工作。无人驾驶、无人超市等人工智能产物的问世，也预示着人工智能审计，大数据咨询服务、数据云计算等技术将成为“四大”在新科技革命生存发展中的巨大挑战。况且在中美持久贸易战与新技术革命即将到来的市场环境下，客户将选择更加精密准确的机器运算与人工智能，“四大”的发展前景不容乐观。在此情况下“四大”不仅需要改变传统人力资源管理模式，实行HRBP模式，履行人力资源部门新职能，主动招纳IT人才，应对新科技革命带来的技术挑战。此外“四大”领导者还需要提高市场预判能力，及时了解市场变化，制定与时俱进的发展战略，在严峻的外部环境下谋求发展。
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user: 摘 要 品牌名称是产品与消费者之间的纽带。有研究表明品牌名称能够影响顾客的购买决策行为，例如叠音品牌就可以通过婴儿图式对消费者的温暖知觉产生影响。我们的生活中有许多叠音品牌名称，如“娃哈哈”、“趣多多”、MIUMIU等。而消费者自身的偏好和个体差异也会影响产品在他们心中的形象。因此，研究不同消费群体对不同品牌名称的偏好具有重要实用价值。本研究通过问卷法对231名大学生施测，考察叠音品牌对不同性别大学生偏好的影响，并探究不同产品功能和不同性别倾向产品在其中发挥的作用。结果显示：大学生对非叠音产品的偏好要显著高于叠音产品；对于男性倾向产品和中性倾向产品，大学生消费者对于非叠音品牌名称的喜好程度显著高于叠音品牌名称。 关键词 :叠音，品牌名称，性别倾向，产品类型，消费偏好 Copyright © 2019 by author(s) and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
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user: 2. 研究方法 2.1. 实验前测 参考相关研究，前人主要将啤酒、剃须刀，香水、唇膏，冰红茶饮料、书包等分别作为男性倾向，女性倾向以及中性倾向产品(Debevec & Lyer， 1986; Caballero & Solomon， 1984; Whipple & McManamon， 2002; Griskevicius， Tybur， & Bram， 2010; Berger & Ward， 2010；银成钺&陈艺妮，2012)，本研究在测试产品的选择时考虑到被试群体是中国大学生，结合其年龄特征与消费习惯，主要选择手表、剃须刀、口红、指甲油、防晒霜、运动服、球鞋、球衣、巧克力、蛋糕等作为试验产品，同时招募16名心理学专业研究生进行小组访谈，在确定性别倾向与功能类型等相关概念后对以上试验产品进行讨论以及评分，最终确定男性倾向产品为电子游戏(享乐型)、剃须刀(实用型)；中性倾向产品为巧克力(享乐型)和抗过敏牙膏(实用型)；女性倾向产品为指甲油(享乐型)和面膜(实用型)。 2.2. 正式实验 招募231名包含不同地区、不同年级、不同专业的在校大学生，采用网上施测的方式，即告知被试我们将创立一个新的品牌，为了控制消费者对于原有品牌的刻板印象(Fiske et al.， 2002)以及个体经验等无关变量的干扰，本实验选择的品牌名称沿用前人使用过的虚拟品牌名称(魏华，汪涛，周宗奎，冯文婷，&丁倩，2016)，每种产品都有两个备选的名称分别是叠音品牌“格鲁鲁”、“巴塔塔”和“gulala”，以及非叠音品牌“格鲁”、“巴塔”和“gula”，即巧克力和抗过敏牙膏对应的一组品牌名称分别为“格鲁鲁”和“格鲁”，电子游戏和剃须刀对应的一组品牌名称分别为“巴塔塔”和“巴塔”，指甲油和面膜对应的一组品牌名称分别为“gulala”和“gula”。让被试根据自己偏好对看到的品牌名称进行喜好程度的评价。为激活被试的语音知觉，本实验也要求被试在评价前默念品牌名称(Argo， Popa， & Smith， 2013；魏华，汪涛，周宗奎，冯文婷，&丁倩，2016)，采用5点计分测量被试对产品名称的喜好程度。 最后对回收数据进行筛查，删除漏答、错答等不符合要求的8位被试数据，最后纳入分析的有效被试223人，其中男性108人，女性115人，平均年龄21.35岁，基本平衡性别差异。
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user: 3. 研究结果 对最终被试的产品评价进行3 (不同性别倾向产品：男性、中性、女性) × 2 (产品功能：享乐、实用) × 2 (语音特征：叠音、非叠音) × 2 (被试性别：男性、女性)重复测量方差分析，结果表明不同性别倾向产品的主效应显著[F(2，442) = 4.909， p < 0.01， ηp2 = 0.022]，事后检验表明大学生对中性产品的产品偏好显著大于对男性产品的产品偏好(ps < 0.01)，而对于男性产品、中性产品的偏好与女性产品相比均没有显著差异；叠音的主效应显著[F(1，221) = 20.65， p < 0.01， ηp2 = 0.085]，事后检验表明大学生对非叠音产品的偏好要显著高于叠音产品(ps < 0.001)；在产品功能上没有发现显著的主效应。 除此之外，不同性别倾向产品与大学生性别有显著的交互作用[F(2，442) = 13.810， p < 0.01， ηP2 = 0.059]，简单效应分析表明，相对于女性大学生，男性大学生更偏好男性倾向产品；相对于男性大学生，女性大学生更偏好女性倾向产品(ps < 0.05)，且就男性大学生而言，对于男性倾向产品和中性倾向产品的偏好均显著高于对女性倾向产品的偏好(ps < 0.001)，而对于女大学生而言，其对于中性倾向产品的偏好要显著高于对男性倾向产品的偏好(ps < 0.05)；产品功能与大学生性别也存在显著的交互作用[F(1，221) = 11.498， p < 0.01， ηP2 = 0.049]，简单效应分析没有发现显著效应；不同性别倾向产品与产品功能存在交互作用[F(2，442) = 5.138， p < 0.01， ηP2 = 0.023]，简单效应分析表明，当代大学生对于男性倾向的享乐产品和中性倾向的享乐产品的偏好大于女性倾向享乐产品(ps < 0.05)；最后还发现不同性别倾向产品与语音特征的显著交互作用[F(2，442) = 14.373， p < 0.001， ηP2 = 0.061]，简单效应分析可得，对于男性倾向产品和中性倾向产品，大学生消费者对于非叠音品牌名称的喜好程度显著高于叠音品牌名称(ps < 0.05)，而对于女性倾向产品，大学生消费者对是否为叠音品牌的偏好差异不显著。同时在叠音品牌上，大学生消费者对中性倾向产品的喜好程度显著高于男性倾向产品(ps < 0.01)，而非叠音品牌上，大学生消费者对男性倾向产品的喜欢程度最高，其次是中性倾向产品，最后是女性倾向产品(ps < 0.001)。
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user: 4. 结论与讨论 本研究主要从不同产品功能和不同性别倾向产品类型的角度，探讨了叠音品牌对不同性别的大学生群体消费偏好的影响。首先从产品的分类上出发，不同性别倾向产品与大学生性别有显著的交互作用，相对于女性大学生，男性大学生更偏好男性倾向产品；相对于男性大学生，女性大学生更偏好女性倾向产品等结果，验证了实验前测根据性别属性对产品进行性别倾向分类的有效性(Bem， 1977)。 4.1. 大学生对不同性别倾向产品的偏好 大学生对中性产品的产品偏好显著大于对男性产品的产品偏好，而对于男性产品、中性产品的偏好与女性产品相比均没有显著差异，如前文所述，中性倾向产品的划分主要依据某产品在男性群体和女性群体的喜爱程度均高于中位数加以确定的，因此中性倾向产品相比男性倾向产品对于大学生的日常消费生活具有更高的普适性。但中性倾向产品与女性倾向产品在大学生群体中的偏好程度却无显著差异，结合本研究选取的女性倾向产品类型：指甲油、面膜，虽然具有典型的性别属性，但近年来因独特的经济文化特质而衍生出不同的美学形态也在改变着受众的审美标准(李津竹，2015)，而审美标准变化下的男性气质也随之发生改变，大众对于男性使用化妆品的接受程度不断提高，指甲油、面膜也会得到更多男性的偏好，因此导致大学生对女性倾向产品和中性倾向产品的偏好程度没有差异，这也说明在实验前测时可能出现了对产品性别属性判断的刻板印象，因此在以后产品的性别属性分类上，采用内隐的研究方法来区分产品类型会更加严谨。而产品功能的分类上，当代大学生对于男性倾向的享乐产品和中性倾向的享乐产品的偏好大于女性倾向享乐产品，结合之前分析，随着物质生活和精神生活的丰富，电子游戏也不再成为男性群体的专属，电子游戏的沉浸性、交互性等特点更是吸引了大批女性，根据相关数据调查显示，2018年第四季度中，电子竞技比赛的女性观众数量就突破了30%，而这一比重在2016年仅为23.9%，因此相比享乐型产品的指甲油，女性对电子游戏反而有更高的偏好程度。 4.2. 大学生对品牌名的叠音特征的偏好 其次从品牌名称的叠音的语音特征出发，在男性倾向产品和中性倾向产品上，大学生消费者对于非叠音品牌名称的喜好程度显著高于叠音品牌名称，对于女性倾向产品，大学生消费者对是否为叠音品牌的偏好差异不显著。在叠音品牌上，大学生消费者对中性倾向产品的喜好程度显著高于男性倾向产品，而非叠音品牌上，大学生消费者对男性倾向产品的喜欢程度最高，其次是中性倾向产品，最后是女性倾向产品。由于叠音的语音特征可以激活婴儿图式(魏华，汪涛，周宗奎，冯文婷，&丁倩，2016)，因此叠音品牌名称会在消费者选择一款产品时影响其对于温暖和能力的知觉。结合魏华等人的研究，对于更侧重于解决生活实际问题的实用性产品而言，消费者往往对非叠音品牌名称的产品有更高的消费偏好，因此相比本文提出的女性倾向产品，大学生消费者在对男性倾向产品和中性倾向产品的知觉过程中，往往会体验较少程度的温暖属性和更高程度的能力属性，因此对于非叠音品牌的喜好程度会高于叠音品牌，这也与前人的研究结果相互印证(杨旭宗，2018)，即对于男性倾向产品而言，消费者对叠音品牌名称的偏好程度高于叠音品牌。综上，考虑到男性倾向产品也会或多或少的包含实用型产品所具备的工具性特点，说明能力属性较高的男性倾向产品更适合以非叠音的形式作为品牌名称。 4.3. 营销启示 最后从营销启示上来讲，叠音品牌名称的确会影响大学生的消费偏好，但是相比儿童产品，影响十分有限。虽然女性对婴儿特征普遍比男性更敏感，反应更强烈(Berman & Phyllis， 1980; Glocker et al.， 2009a)，但是本研究却没有发现显著的性别差异，且对于女性倾向产品，大学生消费者对是否为叠音品牌的偏好无显著差异，这表明当今大学生群体对于女性产品的评价与偏好受到多种因素的影响，而不单单会认为女性倾向产品应与可爱，萌等名称相联系，因此企业考虑将叠音修辞融入品牌名称之前，一定要关注产品的功能特点、定位以及主体消费者的特征，对于男性倾向产品而言，尽量不要使用叠音品牌。 4.4. 不足与展望 本研究存在一些有待进一步探讨的问题，首先大学本科生虽然能够作为代表当今消费趋势的一个群体，但是样本代表性依然较低，比如大学生对于享乐型产品的需求与喜好大于实用型产品，因此对于微波炉、电烤箱这类居家生活用品的品牌命名的参考价值有限；其次在产品的性别倾向的分类上，我们仅仅依据访谈和自我报告的形式进行产品类别的划分，但是对于性别属性的划分往往具有内隐性，因此在以后的研究中可采用内隐联想测验的方式确定性别倾向产品；最后在对于叠音品牌的研究上，还可以进一步结合ERP和时频分析的方式进行探讨，比如P3成分反映了对情绪效价的评估，主要是加工愉悦的感受，而Theta频段被认为与情绪加工有关，主要体现在情绪效价的不同上。结合电生理的方法可以帮助我们从瞬间的神经反应能推断出瞬间的情绪反应，进而对品牌名称的命名提供更多证据和参考。
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user: 摘 要 基于对以往相关研究的分析，针对授权型领导与个体层面任务绩效之间的直接关系以及中介机制进行梳理；在此基础上指出，现有的关于授权型领导对任务绩效直接效应的研究存在诸多不一致的结论，并且授权型领导在影响任务绩效过程中存在一些中介变量，可归纳为心理动力模型、社会交换模型、滴漏模型以及其它变量。未来的研究应该扩展和比较授权型领导的中介模型，并且进一步厘清授权型领导与绩效之间的关系。 关键词 :授权型领导，任务绩效，中介模型 Copyright © 2019 by author(s) and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
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user: 1. 引言 授权型领导被认为是与下属共享权力或者分派更多的责任与自主性给下属的一系列领导行为，包括增强工作意义感、表达对员工高绩效的信心、支持决策参与、提高自主性以打破等级制约(Cheong， Spain， Yammarino， & Yun， 2016)。本文主要从两个方面着重厘清授权型领导与个体层面任务绩效之间的关系：1) 授权型领导对任务绩效的直接影响；2) 授权型领导影响任务绩效的中介模型。基于对二者之间关系的梳理，目前关于授权型领导与任务绩效之间的关系依旧需要进一步的探讨：一方面，关于授权型领导对任务绩效的直接效应，学者们的研究结果存在诸多的不一致；另一方面，授权型领导影响任务绩效的过程中存在多种中介机制并存的现象，包括心理动力模型、社会交换模型、滴漏模型以及其它变量。通过系统地梳理授权型领导与员工任务绩效之间的相关研究，本文旨在厘清授权型领导对任务绩效的影响效应与影响过程，清晰地呈现二者之间关系的概貌，并针对目前研究中呈现出的不足之处，提出对未来研究的展望与思考。
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user: 2. 授权型领导对任务绩效的直接效应 目前，关于授权型领导与绩效之间关系的研究结论存在诸多矛盾，主要集中在：1) 授权型领导与任务绩效之间的相关关系。一方面，大量的研究证明，授权型领导与员工的任务绩效之间存在积极的相关关系(Amundsen & Martinsen， 2014; Fong & Snape， 2015; Hao， He， & Long， 2018; Harris， Li， Boswell， Zhang， & Xie， 2014; Lee， Willis， & Tian， 2018; Raub & Robert， 2010)；另一方面，有些研究显示，授权型领导与员工绩效之间的关系很弱或者并不显著(Ahearne， Mathieu， & Rapp， 2005; Cheong et al.， 2016; Kim & Beehr， 2017)；2) 授权型领导与任务绩效之间非线性关系的存在。以上矛盾的研究结果暗示了授权型领导与任务绩效之间可能存在非线性的关系，但是关于二者之间是否存在非线性关系，学者们的研究结论并不统一(Cheong et al.， 2016; Lee， Cheong， Kim， & Yun， 2017；尹奎，邢璐，&汪佳，2018；Wong， Nerstad， & Dysvik， 2014)；3) 授权型领导与任务绩效之间曲线关系的形状不统一(Lee et al.， 2017；尹奎等，2018; Wong et al.， 2014)。 尹奎、邢璐和汪佳(2018)认为在初期，随着领导授权水平的提高，领导的授权行为一方面让员工有了更多的工作自主性；另一方面，员工要独立面对问题，使个体意识到自己要对结果负责，提高了责任意识，有助于任务绩效的提升。Raub和Robert (2010)也认为授权型领导能通过增强下属的能力、技能和自我效能感来提高下属的角色内行为。 虽然授权型领导一般来说被看做是一种积极的领导方式，但是它的有效性却一直受到质疑(Cheong et al.， 2016)。因为无节制的授权不一定会产生令人满意的结果，反而会有潜在的负面效应。Kim和Beehr (2017)认为授权型管理者可能会导致任务不确定性(task uncertainty)，进而会损害个人以及组织绩效。Cheong等(2016)基于自主性成本论以及角色理论探究授权型领导的负面影响。一方面，自主性成本论认为高自主性会分散员工完成任务的精力，加重员工的压力水平，阻碍授权型领导的积极效应；另一方面，额外的工作与责任会干扰员工已建立起来的角色知觉，增加员工的角色压力，进而会增加工作压力，最终阻碍授权型领导的积极效应。 尹奎等(2018)在实证研究中总结了授权型领导影响效果不一致的原因：1) 领导授权行为对绩效的积极影响存在边界条件；Lee等(2017)通过对137份上下级配对数据分析发现，对于高学习导向的员工而言，当领导表现出较高水平的授权型领导时，员工会展现出更高水平的任务绩效。相反，对于低学习导向的员工而言，当领导表现出较低水平的授权型领导时，员工反而会展现出更高水平的绩效。2) 领导授权行为对绩效的影响存在“双刃剑”效应；Hao等(2018)研究结果显示，授权型领导会引发不同的工作激情，进而会对任务绩效产生不同的影响。Cheong等(2016)提出了授权型领导积极和消极的双过程模型，认为授权型领导会通过积极(enabling)以及消极(burdening)两种不同的路径对员工的工作角色绩效产生不同的影响。3)领导授权行为对绩效的影响存在“过犹不及”效应。尹奎等(2018)基于自主性成本论以及过犹不及效应，实证检验了授权型领导与任务绩效之间的非线性关系，并且探究了二者之间的发生机制。具体来说，领导授权行为通过自我决定感的曲线路径间接对任务绩效产生倒U型影响，并且论证了这种非线性关系出现在中介效应的后半段。Lee等(2017)也认为之所以出现这些矛盾性的结论，可能是因为授权型领导与任务绩效之间存在调节或中介变量，或者二者之间存在非线性关系。 但是，Cheong等(2016)一开始也认为二者之间存在非线性关系，但是事后检验的结果并不证实这种假设。而且关于二者之间曲线关系的形状也并不统一。多数的研究证明，授权型领导与任务绩效之间是倒U型(inverted U-shape)的曲线关系(Lee et al.， 2017; 尹奎等，2018)；但是Wong等(2014)对挪威655名员工的研究结果表明，二者之间的关系是U型(U-shape)曲线关系，这说明中等程度的领导授权行为可能对角色内以及角色外绩效没有甚至起着负面影响。因为当授权型领导水平既不强又不弱时，对于员工来说预测领导的授权行为会更困难，会带来更多的模糊性(Humborstad & Kuvaas， 2013)。 综上，由于授权型领导与员工绩效之间复杂的关系，打破了之前领导授权行为越多越好的假设。
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user: 4. 未来展望 4.1. 授权型领导与绩效之间关系的厘清 现实生活中，没有一种管理风格是完美无缺的。任何一种管理风格都有弊端以及其适用的情景。以往关于授权型领导与任务绩效之间关系的研究大都从线性关系的角度探讨授权型领导对任务绩效的积极效应。但是，基于授权型领导与任务绩效之间复杂且矛盾的研究结论，未来的研究一方面不仅需要探讨授权型领导的积极效应而且还需要了解其消极效应以及机制；而且另一方面需要从非线性关系的角度探讨授权型领导对任务绩效的直接影响。 Pierce和Aguinis (2013)基于过犹不及效应，提出未来研究的三点建议：1) 确定拐点(inflection point)位置：自变量与结果变量之间的关系在哪里会发生转折；2) 确定理论的边界条件：由于拐点的位置具有情境依赖性(context-specific)，所以调节变量会影响拐点位置的确定。3) 非线性关系的形状：即不仅需要确定两个变量之间非线性关系的存在以及拐点的位置，还要确定非线性关系的形状。通过对拐点位置、边界条件以及非线性关系形状的确定，将有助于我们更加深入地了解授权型领导对任务绩效的直接影响以及更加准确地确定该理论的适用情境，会为现实的管理活动提出更加针对性的建议。 4.2. 授权型领导中介模型的扩展 目前，关于授权型领导中介机制的研究还相对缺乏，因此未来应进一步拓展相关的机制研究。首先，应该澄清现有机制研究的矛盾点。例如，一些学者认为授权型领导的积极效应需要借助于心理授权的中介作用(Zhang & Bartol， 2010)，但是有研究没有证实心理授权在授权型领导与任务绩效(角色内行为)关系中的中介作用(Raub & Robert， 2010)，未来需要对此进行进一步的了解。 其次，应在现有研究的基础上探寻其它的中介模型，比如目前有学者从理论上谈论了内部动机在授权型领导与员工绩效之间的中介作用(王辉，武朝艳，张燕，&陈昭全，2008)，但缺乏相应的实证研究；而且Raub和Robert (2010)认为员工的角色内行为(任务绩效)受到外部环境的控制，因此主要依靠外部动机，而对于能够增强员工内部动机的授权型领导，可能对员工的任务绩效影响不显著，未来可对此进行进一步的研究。 4.3. 授权型领导中介模型的比较 首先，未来研究需要对授权型领导与任务绩效之间的中介模型进行对比分析，以确定他们之间中介效应的大小以及影响顺序。例如，Lee等(2018)元分析表明，LMX、心理授权以及领导信任在授权型领导与任务绩效的关系中起着中介作用，并且LMX的中介效应要强于心理授权和领导信任的中介效应，而在授权型领导与组织公民行为(OCB)和创造性的关系中，领导信任的中介效应最强。因此作者假定，虽然从概念上来说心理授权更为贴近授权型领导，但是以交换为基础(exchange-based)的中介变量能够解释更多的授权型领导影响效应。而且有研究证明了LMX以及信任在授权型领导与心理授权之间的中介作用(Kwak & Jackson， 2015；陈国权&陈子栋，2017)。但是这是否说明授权型领导会通过影响社会交换模型进而影响心理动力模型或者说在授权型领导影响任务绩效的过程中社会交换模型要优先于心理动力模型？对此未来需要更进一步的研究。 此外，Houghton和Yoho (2005)在其研究中假定，心理授权和自我领导可以被看作是一组顺序变量(sequential variables)，自我领导在授权型领导与心理授权的关系中起中介作用。之后，有实证研究证明了自我领导在二者之间的中介作用(Amundsen & Martinsen， 2015)。但是，心理授权与自我领导之间的关系也可能会是双向的。具体来说，相比于未经历心理授权的员工，对于那些经历心理授权的员工来说会更可能产生自我领导行为(Houghton & Yoho， 2005)。因此，未来需要对二者在授权型领导与任务绩效之间的影响顺序进行进一步的澄清。 其次，未来的研究需要对授权型领导影响任务绩效过程中的积极以及消极效应进行对比分析。例如，可借助于双加工理论以及非线性关系研究，同时探讨授权型领导影响任务绩效的不同效应以及不同的中介机制。具体来说，一开始，随着领导授权行为的增加会通过提升员工的领导信任以及LMX进而提升员工的任务绩效但是随着领导授权行为的进一步增加会通过增加员工的工作压力进而降低员工的任务绩效。未来可对此进行更为细致的研究。
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user: 摘 要 营销战略遭遇挑战和失败，概因其战略重点存在偏差，诸如短期财务指标、定量管理评价、单极局部利益等，导致营销生态失衡与零和结局。在营销战略探讨中长期被忽视的中国哲学提供了颇有助益的解决思路。通过文献梳理和案例分析，老子的“道”与迈克尔·波特和马克·克雷默的“共享价值”可以整合为一个营销战略生态系统模型，旨在再塑营销战略重点。该理论模型的创新在于将中国哲学思想与西方营销理论的优势加以融合，强调战略一体化——响应差异化与竞争优势——企业社会责任之间的“阴阳”互动。核心领导团队要把营销战略重点从股东利益最大化和短期数字指标，调整为兼顾内、外部利益相关者之间的动态均衡，以期塑造一个着眼于全局的、具有远见的营销战略生态系统，最终实现多赢的、可持续发展的结果。 关键词 :道，阴阳，共享价值，战略一体化——响应差异化，竞争优势——企业社会责任 Copyright © 2019 by author(s) and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
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user: 1. 引言 强调短期财务责任和定量管理的营销战略重点甚嚣尘上，因这种短视的思维和失当的战略聚焦，我们看到营销丑闻与零和结局层出不穷，导致组织内、外部的紧张与冲突不断升级。本文支持Dunphy、Griffiths和Benn (2007) [ 1 ] 的观点，认为商业思维和管理活动需要一种可持续性的视角。我们需要强调一种更具长久效力的营销战略重点，它代表一种均衡的思想，呈现出波特和克雷默(2011) [ 2 ] 所说的“共享价值”的成果。迄今为止，关于这种视角已经出现了一些概念性的论述。Collins和Porras (1996) [ 3 ] 探讨了组织的意识形态之间的平衡，指出通过明确设想的未来实现预期结果。Fairholm (2004: 379) [ 4 ] 指出，“领导者需要更加重视定性方法，甚于定量方法，当代关于衡量、控制和预测的关注需要服从于一种更加全面的分析”。Beer、Boselie和Brewster (2015) [ 5 ] 持类似观点，指出要寻求组织存在权的平衡，以及如何处理外部利益相关者的期望。波特和克雷默(2006， 2011) [ 6 ] 指出了“竞争优势”的议程和“企业社会责任”的期望之间出现失衡，并提出了“共享价值”的概念，以此寻求在三大需求之间达到协同：1) 商业机会、2) 企业资产及3) 社会需求；而这三者长期以来一直错误地聚焦在前二者。
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user: 2. 现存的实际问题 基于不具建设性的营销战略重点，营销后遗症形式多样。下文谨简述三个案例，从不同侧面反映了失当的营销战略重点会造成怎样的行为和后果。 2.1. 案例1 “在过去四年中遭受Uber司机强奸、性攻击或性别暴力或骚扰的所有美国乘客”集体诉讼，要求法院强迫Uber改变其司机审查制度和其他业务实践(乐学，2017) [ 7 ] 。该案例反映了，激进扩张的营销战略忽视了业务完善，可能给消费者带来的严重危害。 2.2. 案例2 百思买(Best Buy)通过收购江苏五星电器，正式进军中国家电零售业后，在中国采取了百思买、五星双品牌运作模式。五星依然按照内资家电零售商的模式——主要向供应商提供租赁场地进行运营，而百思买则采取国外的方式——自行买断商品进行运作。2011年，百思买入华5年仍“水土不服”，决定关闭自有品牌门店(陈华，2011) [ 8 ] 。该案例反映了，品牌运营的国际化战略过程中，忽视本地营销文化与传统所带来的沉重代价。 2.3. 案例3 路虎违反《关于禁止在罗布泊野骆驼自然保护区等地开展人类活动的通告》，在罗布泊大搞品牌活动，甚至在保护区内挑战吉尼斯世界纪录。随后，路虎中国在其官方微博中就此事件发表了道歉声明称，“接受罗布泊管理局公布的调查结果和处罚决定。我们在此诚挚道歉”(李林蔚，2017) [ 9 ] 。该案例反映了，营销战略对利益相关方可能造成的影响考虑不周，会影响品牌商誉。
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user: 3. 克服传统营销战略重点的局限 19世纪至20世纪初期，以Marshall (1890)、Say (1821)、Shaw (1912)、Smith (1776)为代表的经典经济学普遍采用定量方法来研究社会科学，认为价值是通过制造业嵌入物质里的，商品是标准化输出的产物。因此，营销是运动中的物品。 20世纪上半叶，Copeland (1923)、Nystrom (1915)、Weld (1916， 1917)、Cherington (1920)等人创造了早期的营销思想，他们把营销看成是增加商品的特点、在价值嵌入过程中营销机构发生作用、以及营销人员产生的功能等。他们的重点放在交易、产出、以及机构实施营销功能附加到商品上的价值。营销主要是发挥时间和空间效用，其主要目的是实现占有效用。 20世纪下半叶，出现了营销管理思想，Drucker (1954)、McKitterick (1957)认为商业应该是以顾客为重点的；Levitt (1960)指出价值是在市场中决定的；Kotler (1967)、McCarthy (1960)认为市场营销具有决策和解决问题的功能。随后，营销战略的重点开始出现这类认识，即营销是一个持续的社会和经济过程。他们分别体现在：Gronroos (1984)、Zeithaml、Parasuraman和Berry (1985)的服务营销理论、Berry (1983)、Duncan和Moriaty (1998)、Gummesson (1994， 2002)、Sheth和Parvatiyar (2000)的关系营销理论、Normann和Ramirez (1993)、Srivastava、Shervani和Fahey (1999)的价值与供应链管理理论、Constantin和Lusch (1994)、Day (1994)、Dickson (1992)、Hunt (2000)、Hunt和Morgan (1995)的资源管理理论以及Achrol (1991)、Achrol和Kotler (1999)、Webster (1992)的网络分析理论。 到了21世纪，Vargo和Lusch (2004)明确地提出了营销战略的重点转移，要从有形转向无形(技能、信息、知识)，转向互动、连接和持续的关系。营销要从商品的交换转向过程的交换。 即使营销学理论研究获得了以上艰难而可喜的进展，但是，目前盛行的营销实践常常以商品意识为主导，前文所述的三个案例体现了企业评价标准强调业绩和短期赢利，仍然以静态的、隔离的思维来处理实际上已经发展到以数据连接、以服务为主导的经济形态。面对个人和社区不断受到侵权的现状、环境影响受到普遍质疑的情况，营销团队必须超越基于数量指标的视角看问题，不能仅仅考虑组织自身的短期价值。
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user: 4. 道与共享价值的融合 为解决以上实践问题和理论困境，本文试从中国哲学和西方管理理论里获取有益的借鉴。老子思想的核心是“道”，代表动态平衡，蕴含着对立统一、斗争和运动、普遍联系和变化发展的辩证法；“反者道之动，弱者道之用。天下万物生于有，有生于无。” 老子“道”的原则在西方学者中亦能找到呼应。Evans (1999: 328 & 333) [ 10 ] 指出，“对立必须加以调和或动态平衡，以达到适合”。Fiske (2000: 76) [ 11 ] 提出了互补的概念，指出为了实现预期的结果，“人的健康和福祉……在参与者的行为中”的重要性，并且决定了任何一个组织的人才和思维方式的存在和价值，从而支撑其商业思维，巩固其管理行为。总之，有关二元性和互补性的问题支持对有效的、适合的目标、战略和实践的追求。Evans (1999)的二元论和Fiske (2000)的互补论不是一种非此即彼的视角，而是通过寻求和谐与和解的过程来解决商业决策，它反映了潜在对立的问题之间、特别是对立利益之间的平衡与和谐。 Fang (2011: 2) [ 12 ] 指出“阴”、“阳”，对理解和运用老子的“道”在本文所建议的视角具有重要的相关性。通过突出二元论的三大原则(Li， 1998: 416) [ 13 ] ，即“1) 整体二元性——一个现象或实体除非具备相反的元素才是完整的；2) 动态二元性——在各种条件下的平衡过程中，对立要素会相互转化为对方；以及3) 辩证二元性——整体的和动态的原则之所以成立，是因为两个相对矛盾又相对兼容的元素对立统一的存在，它们相互肯定(为了一致性和平衡性)、相互否定(为了完整性和转化性)”。Fang (2011: 20)指出，“辩证的原则是最突出的一个原则，因为它是另两个原则的锚”。所以说，从老子的“道”的角度而言，就不应简单地理解Csikszentmihalyi (1991) [ 14 ] 和Basadur (2004) [ 15 ] 所提的“相互依存”，它不仅代表着一个更新的路径，同时代表所有利益相关者的最佳利益。 共享价值的思想与老子的“道”能够产生共鸣，具备融合的基础。波特和克雷默(2006， 2011)认为，随着商业思维、管理行为和商业关系出现日益上升的压力，我们越来越迫切地需要一个更加明智的视角来支撑商业发展的可持续性，改善与外部利益相关者的关系，为失去权利的外部利益相关者和社区实现双赢的可能性。共享价值不只是一个引人关注的视角。事实上，通过当代各种项目(例如，2015年的共享价值倡议)的实施，共享价值展示出它是一个相当具有潜力的、有意义的商业与营销战略。从广义上讲，共享价值寻求实现核心领导团队的竞争议程(需要实现竞争优势)，与外部利益相关者的期望(与企业社会责任有关)之间的平衡。 当然，一些研究者也提出了重要的关于共享价值的理论和实践方面的批评，Beschorner (2013) [ 16 ] 认为共享价值“黔驴技穷”。Crane等人(2014) [ 17 ] 认为共享价值“天真、肤浅、没有新意，没有认识到商业的紧张。”Dembek等人(2015) [ 18 ] 说共享价值是“概念模糊的、解释不充分”的“时髦辞令”。而Wojcik (2016) [ 19 ] 则把共享价值看作是一个支离破碎的概念，认为企业社会责任和共享价值是独立的考量。Beschorner (2013)、Crane (2014)、Dembek (2015)和Wojcik (2016)等人，指出了波特和克雷默(2006，2011)的缺陷在于没能充分解释共享价值如何作为一种商业战略在实际中加以实践。他们中没有人给出一个专业的商业方法或框架，足以纠正共享价值，使之可行，或者在具竞争性的利益相关者之间建立起平衡与和谐的议程和期望。 Beschorner (2013)、Crane(2014)、Dembek (2015) 和Wojcik (2016)等人指出了共享价值的不足，但并不能否定共享价值是一个理想的商业战略，是一种实现更明智的多方利益的途径。从企业效益的角度来看，共享价值是一个具有潜在价值的、可行的视角，即使其构成和应用尚未得到充分的解决。共享价值已然被不少知名的跨国公司所采纳，如雀巢、陶氏化学、玛氏和英特尔及其它。 实际上，波特和克雷默(2006和2011)并不是简单地把共享价值看作是另一种形式的企业社会责任。虽然涉及企业社会责任，共享价值本身并不是企业社会责任，但很显然，企业社会责任是其中一个至关重要的要素。共享价值的理念往往在商业、营销思维与行为受到了忽视。波特和克雷默(2006和2011)把企业社会责任作为多个要素所构成的共享价值的一个组成部分，而不是共享价值本身。 需要指出的是，波特和克雷默(2006， 2011)没有囊括所有必要的组成部分(Fish和Wood，2017) [ 20 ] 。波特和克雷默(2006， 2011)提出共享价值观，寻求实现竞争优势议程和企业社会责任的期望之间的平衡；但是，忽视了两个关键的组织维度的重要性：1) 组织核心价值观和2) 人才及其思维方式，它们影响着共享价值举措的设计和应用(Fish和Wood，2017)。Fish和Wood (2017)认为，“共享价值所追求的价值来源于竞争优势和利润+责任……以承担社会责任的方式，并支持外部利益相关者的价值”。在这个意义上，共享价值成为一种手段，通过它多个利益相关者可以分别得出平等的价值(不一定是相同的价值)。波特和克雷默(2006，2011)在他们的共享价值概念里，没有强调这一关键的区别，从而未能实现竞争性核心领导团队议程和外部利益相关者的期望之间的平衡。根据老子“道”的原则，每一个利益相关者的期望或利益都应该获得尊重，唯如此才能最终实现企业可持续的成功。 通过波特和克雷默(2006， 2011)所描述的共享价值的引入与实践，有两个关键的问题值得注意：1) 共享的程度；2) 价值的程度。在核心领导团队寻求竞争性多方利益相关者的议程和期望的过程中，老子的“道”为寻求均衡的方法，以及解决这两个问题时提供了互补的哲学思想与理论。本文所建议的营销战略生态系统包括三个理论特征和五个命题，更新了传统营销战略所使用的框架，其核心理念是道和共享价值，强调营销战略重点的依存性与互补性，(如图1所示)。 图1. 营销战略生态系统