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user: 3. 我国上市公司控制权配置模式的构建 3.1. 控制权配置要素及相互关系 在控制权配置要素的研究上，学者们分别从终极控制权比例；股权制衡度；终极控制人性质；两权分离度；控制层级；股东对董事会控制等角度展开研究。但是，并未建立起整体的分析框架。实际上股东、董事会和管理层三者都仅是控制权配置中的要素之一，控制权配置这一整体概念则更能抽象地反映公司治理问题的实质。另外，与单独研究股东、董事会和管理层不同，控制权配置更侧重于三者之间的利益分配关系。瞿宝忠 [ 29 ] 与王季 [ 30 ] 以法律对控制权的确认为依据，综合股东、董事会和经理层三个主体当中控制权配置情况，搭建了控制权配置类型划分框架。刘红娟等 [ 28 ] 在前述框架下，进一步将董事会控制权配置状态划分为董事会的大股东控制；董事会的内部人控制和制衡或独立的董事会。窦炜等 [ 31 ] 也根据法律制度对股东权利的判别以及其他控制权主体性质对控制权配置模式进行了划分：单人控制组、多人控制共谋组和多人控制监督组。 实际上，将公司的治理权、经营权以及作为治理中枢的董事会都纳入控制权配置的考虑范围更能真实地反映公司控制权的配置情况。那股东、董事会和经理层在控制权配置过程中的关系怎样？三者对控制权争夺的竞争力一样吗？祝继高等 [ 32 ] 和梁上坤等 [ 33 ] 认为大股东与管理层之间的利益博弈会使得治理失效、争夺控制权的情况出现。这间接支持了大股东和管理层是控制权的主要争夺方这一观点。如果股东与经理层之间存在利益分歧和矛盾冲突，那董事会扮演怎样的角色？它是否会沦为利益争夺的工具？现有学者的研究表明无论是股东还是管理层都可以对董事会施加力量进而实现对控制权的有力争夺。Xiang [ 13 ] 与朱雅琴 [ 34 ] 研究发现终极股东会通过对董事会的超额控制来影响信息披露质量或会计透明度。何浚 [ 35 ] 首次提出“内部人控制”的概念，内部控制人本身指的就是经理层通过成为内部董事来掌握董事会。由此可见在控制权配置的过程中，股东和经理层是两个控制权争夺的主体，而董事会则是双方利益争夺的从属。 3.2. 控制权配置类型划分依据及结果 基于前述的控制权配置要素，本文借鉴刘红娟等 [ 28 ] ；王季 [ 30 ] 和窦炜等 [ 31 ] 学者对于控制权配置的研究方法并加以改进。控制权配置类型具体划分方法是：在股东大会层面，根据《公司法》规定：股东基本上按照每股一权来行使权利，股东对于公司的影响力和控制力与持股比例成正相关。所以，根据股东的持股比例进行股东大会层面的控制权情况描述。为了更加真实地反映控制权配置在股东层面的情况，本文采用实际控制人的持股比例作为划分依据。在董事会层面，根据《公司法》董事会决议的表决实行一人一票，董事会作出决议必须经过全体董事的过半数通过。所以，可以董事会中利益方的董事人数来描述控制权情况，用董事会人数过半作为分界点。本文将目前或者之前一直在实际控制人公司或者实际控制人控制的公司任职的董事；担任公司董事的实际控制人和实际控制人的直系亲属都界定为受实际控制人控制的董事。在经理层层面，由于经理层的控制权难以界定，通过总经理是否受实际控制人控制来判别经理层的控制权配置类型。总经理在第一大股东单位任职；总经理为实际控制人；总经理之前一直在第一大股任职这三种情况都视为第一大股东可以控制总经理。本文还将总经理目前或者之前一直在实际控制人控制的公司任职作为实际控制人可以控制总经理的情况。具体划分基础及符号定义如表1所示。 在对控制权配置涉及要素及相互关系中，本文阐释了股东、经理层在控制权争夺的主体地位和董事会在此过程中扮演的从属角色。刘星和刘伟 [ 36 ] 、窦炜等 [ 31 ] 学者在研究大股东相互关系时提出了共谋和监督两种相对关系。本文认为董事会在控制权争夺过程中作为从属方的角色也可以分为共谋和监督。本文通过股东或经理层对控制权的争夺角色以及董事会的共谋或监督角色对控制权配置进行划分得到了控制权配置类型。又进一步将30种类型控制权配置类型中的16种控制权配置类型划分为四种模式：股东控制型；股东控制董事会监督型；经理层控制型；经理层控制董事会监督型，如表2所示。剩余14种本文将其归为权变的控制权类型，控制权的归属会根据具体情况变化，在此不加以详细说明。 3.2.1. 股东控制型 控制权配置类型1-9都属于股东控制型，但是股东的控制强度却有所不同。类型1中实际控制人的持股比例具有绝对优势，实际控制人能够控制董事会且(总)经理也是由实际控制人控制。类型2中，虽然实际控制人不能像类型1那样“为所欲为”。在公司合并、分离等重大问题上不具备一票通过的权力，但对其他决策仍具有掌控权。因此，类型2与类型1没有实质上的差别。类型3中，实际控制人的持股比例低于30%，属于弱态控股。但是，仍能控制董事会和经理层。类型3中股东对公司的控制力显著低于类型1和2，实际控制人无法保证绝对垄断权。类型123中，除了实际控制股东没有其他权利竞争者，股东取得了垄断的控制权。 Table 1 Classification of control right allocation type 机构 符号 定义 控制权配置类型 股东大会 Sn 公司实际控制人(根据股权控制链计算得出)的持股比例为Sn，0 < Sn < 1 50% < Sn < 100%，此控股状态用Sa表示 30% < Sn ≤ 50%，此控股状态用Sb表示 0 < Sn ≤ 30%，此控股状态用Sc表示 董事会 D 实际控制人控制的董事占董事会总人数的比例和经理层控制的董事占董事会总人数的比例分别用Ds和Dm来表示 A类：50% < Ds < 100%； B类：50% < Dm < 100%； C类：不属于以上两类的公司；实际控制人控制的董事人数大于经理层控制的董事人数，为Cs类；经理层控制的董事人数大于实际控制人控制的董事人数，为Cm类；实际控制人控制的董事人数等于经理层控制的董事人数，为Cb类 (总)经理 M 总经理是否受实际控制人控制来判别 若总经理或者CEO由实际控制人控制(M∈S)，则记为Ms；若总经理非由实际控制人控制(M∉S)，则记为Mm 表1. 控制权配置类型划分基础 资料来源：本文依据以往刘红娟 [ 28 ] 和王季 [ 30 ] 等学者研究整理。 Table 2 Classification and characteristics of basic types of control right 模式特征 模式类型 控制状态 描述 股东控制型 1SaAMs 50% < Sn < 100%， 50% < Ds < 100%， M∈S 股东绝对垄断型 2SbAMs 30% < Sn ≤ 50%， 50% < Ds < 100%， M∈S 股东相对垄断型 3ScAMs 0 < Sn ≤ 30%， 50% < Ds < 100%， M∈S 股东弱垄断型 4SaCMs 50% < Sn < 100%， Ds、Dm < 50%， M∈S 绝对控股，控制经理层 5SaCMs 30% < Sn ≤ 50%， Ds、Dm < 50%， M∈S 相对控股，控制经理层 6ScCMs 0 < Sn ≤ 30%， Ds、Dm < 50%， M∈S 弱态控股，控制经理层 7SaAMm 50% < Sn < 100%， 50% < Ds < 100%， M∉S 绝对控股，控制董事会，经理层独立 8SbAMm 30% < Sn ≤ 50%， 50% < Ds < 100%， M∉S 相对控股，控制董事会，经理层独立 9ScAMm 0 < Sn ≤ 30%， 50% < Ds < 100%， M∉S 弱态控股，控制董事会，经理层独立 股东控制董事会监督型 10SaBMm 50% < Sn < 100%， 50% < Dm < 100%， M∉S 绝对控股，经理层独立并控制董事会 11SaCmMm 50% < Sn < 100%， Ds < Dm < 50%， M∉S 绝对控股，经理层独立并在董事会取得微弱优势 12SbBMm 30% < Sn ≤ 50%， 50% < Dm < 100%， M∉S 相对控股，经理层独立并控制董事会 13SbCmMm 30% < Sn ≤ 50%， Ds < Dm < 50%， M∉S 相对控股，经理层独立并在董事会取得微弱优势 经理层控制型 14ScBMm 0 < Sn ≤ 30%， 50% < Dm < 100%， M∉S 弱态控股，经理层独立并控制董事会 15ScCmMm 0 < Sn ≤ 30%， Ds < Dm < 50%， M∉S 弱态控股，经理层独立并在董事会取得微弱优势 经理层控制董事会监督型 16ScCsMm 0 < Sn ≤ 30%， Dm < Ds < 50%， M∉S 股东持股十分分散但在董事会取得微弱优势，经理层独立 表2. 控制权基本类型的分类及特征 资料来源：本文整理。 类型4-6与类型1-3最大的区别是：实际控制人没有控制董事会但控制了经理层，股东仍能通过经理层来控制公司的经营权。类型⑤中股东的持股比例弱于类型4，但二者没有实质差别。类型6中虽然股东持股比例相对分散，但是，在董事会有微弱优势且仍能控制经理层。类型6中，股东虽不能对公司实施有力控制且控制权具有极大的不稳定性。但是，股东仍可对公司进行控制。 类型7-9中，股东能够控制董事会。但是，(总)经理相对独立地掌握着公司的经营权。由于董事会具有对于经理的任命权力，股东可以通过董事会更换经理层。所以，将类型7-9划在股东控制型中。 3.2.2. 股东控制董事会监督型 类型10-14属于股东控制董事会监督型。股东持股比例有绝对或相对优势，在股东大会层面具有相当的控制权。然而，(总)经理独立并且经理层能够控制董事会或者在董事会具有微弱优势。董事会和经理层的“联盟”牵制了股东对于公司的控制。这种情况可能更多地出现在国有企业。股东凭借着其股份优势仍能保持对于公司的控制，只是掣肘于经理层和董事会的权力。因此，该种模式下公司控制权实际上仍掌握在股东手中。 3.2.3. 经理层控制型 类型14和15属于经理层控制型。其中实际控股股东的持股比例远低于30%是更为典型的经理层控制。由于股东持股比例十分分散，经理层独立并取得了董事会的控制或者在董事会中具有超过股东的优势，经理层实际上取得了公司的控制权。此时公司治理失效，会出现伯利和米恩斯 [ 21 ] 提出的委托-代理问题。 3.2.4. 经理层控制董事会监督型 类型16属于经理层控制董事会监督型。该模式中实际控股股东的持股比例会远低于30%。但是，股东在董事会中的力量稍微强于经理层。由于股东持股的分散，股东力量薄弱，公司的控制权大部分掌握在经理层手中。但是，经理层没有控制董事会，股东在董事会中的微弱优势避免了经理层“一言堂”的局面，对于经理层的权力具有监督作用。