DreamBlooms/HansPub-15000-to-45000 huggingface dataset:
system: [SYSTEM]

user: 3. 加强物资质量管理工作的建议 针对上述产生物资质量问题的原因，建议从以下几个环节加强物资质量管理工作，减少发生质量问题的可能。 3.1. 采购准备环节 3.1.1. 规划采办包实施方案 各项目在实施物资采购前，应系统规划各采办包各环节的实施方案，包括采办组织机构设置、采购、督办检验、物资现场存储与管理等，编制各采办包的质量控制计划或划分检验等级。 3.1.2. 加强供应商资质审核 加强对拟推荐供应商或业主批准供应商以及其关键分供方的资质审核。供应商是否具有质量体系认证证书；查询质量认证机构官网，确认证书是否真实、是否在有效期内。供应商是否提供了同类物资规定年限内的供货业绩、用户评价。查询国家企业信用系统或其他公开系统，确认供应商是否存在不良记录。审核供应商财务报表，确认财务状况是否良好。对于拟购物资需要特殊认证的，供应商是否提供了相关专项证书。对于重要物资的供应商，派遣第三方检验机构进行工厂考察和资质审查。 3.1.3. 加强设计文件质量管理 项目部组织设计分包商、采办分包商、项目相关职能部门(设计部、采办部、施工部、质量部、试运等相关部门)，对关键设备的技术文件进行学习和交流，熟悉相关技术及检验要求并查缺补漏。 3.1.4. 加强与供应商的采购前交流 在项目初期，项目部明确需要组织技术交流的采办包，由项目部根据设计进度通知采办分包商邀请潜在供应商进行技术交流。 在与潜在供应商进行技术交流的同时，也应进行商务交流，使潜在供应商能够更好地了解该项目的商务条件及督办检验要求。 3.2. 采购实施及定商环节 3.2.1. 采购文件准备 设计分包商应依据相关技术文件要求细化技术评标标准。 项目部组织项目设计部、项目采办部、项目施工部、项目质量部等相关职能部门会审设计人员草拟的各采办包技术评标标准。 项目采办部组织审核采办分包商编制的招标文件模板、询价文件模板，确保督办检验要求、质量控制与保证要求、质量问题处理及责任承担要求纳入采购文件，商务评议标准中明确关键商务条款内容。 3.2.2. 确认采购信息的完整性和可操作性 项目部审核采购委托随附技术文件的版次和内容是否清晰齐全，拟购物资名称、规格型号、数量等信息是否完整。项目部审核即将外发的招标/询价文件是否包含了所有必须的技术文件及商务文件。 3.2.3. 评标环节 对各供应商的投标文件应根据需要进行充分的澄清，消除各种模糊不清的投标响应。 技术方面：确保所有技术要求，检验要求，供货范围，接口界面等内容清晰明了。 商务方面：确保主要商务条款(包括包装、质量保证、检验、验收等)响应清晰。 3.2.4. 签订技术协议环节 技术协议必须由供应商及其关键分供方的技术人员进行确认和签署。根据技术文件要求、评标过程的澄清内容及供应商技术标响应，复核技术协议内容。 3.2.5. 商务谈判环节 项目部与中标供应商对签订的技术协议供货范围与报价明细进行再次复核。根据招标文件要求、评标过程的澄清内容及供应商商务标响应，复核合同草本内容。 3.3. 生产制造环节 生产过程质量监督不能仅依赖于第三方监造、检验单位，项目部各职能部门、设计分包商、采办分包商均应参与质量监督过程，包括对第三方监造、检验单位的监督。 对于关键设备，在签订商务合同后组织供应商召开启动会，依据合同审核排产计划和报批文件清单、文件提交计划等内容；依据会议确定的计划，严格监督执行。 项目部组织项目各相关职能部门、设计分包商细致审核供应商检验计划文件。 对于关键设备，在委派第三方监造或检验前，与监造、检验机构召开启动会，明确相关监造、检验流程和要求，确保将工作任务准确无误地传递给监造、检验人员。 严格执行各采办包检验计划或检验等级，及时委派第三方进行驻厂监造、生产过程检验和出厂检验(涵盖包装和装箱检验)。 对于检验过程中发现的不合格项，必须在整改完毕由第三方验收后，方可发运。 项目部、采办分包商应加强对第三方监造、检验单位的管控与监督，确保第三方机构委派合格人员尽职尽责履行监造、检验工作。 3.4. 到货验收、安装环节 3.4.1. 加强到货验收管理 物资清关完毕后应第一时间组织业主、监理、设计、采办、施工、质量等相关部门进行联合验收，发现问题及时处理。 3.4.2. 加强现场仓储管理 项目部设置仓储场地及存储设施，配备足够的人力与起重设备，准备满足需要的仓储保护材料。项目部应重视物资现场的到货验收、仓储与保管，按供应商维护手册进行维护保养，确保各项物资在安装前得到良好有效的保护。项目部建立物资仓储管理制度，制定完善的物资收、发、存管理流程，保证账目清晰。 3.4.3. 加强现场施工管理 施工分包商应严格按照施工程序文件、作业指导书进行安装工作，不得跨工序施工。 施工分包商应按照供应商安装操作手册等文件，或供应商现场技术服务人员要求开展设备安装、调试、运行和维护等相关工作。 3.5. 供应商管理环节 工程承包商或其采办分包商应具备完善的供应商管理制度，建立满足项目采购实施需求的供应商资源库。工程承包商或其采办分包商应加强对供应商的考核、评价、分级及动态管理，建立供应商黑名单，严格禁止推荐黑名单内的供应商及邀请其参与投标。工程承包商或其采办分包商应做好对推荐供应商或业主指定供应商的资质复核工作。
system: [SYSTEM]

user: 摘 要 当前，随着建筑行业的发展，装配式基墩得到越来越多的应用，但是装配式基墩和传统的现浇混凝土基墩在施工方法上存在较大差异，传统的制作及安装质量控制和预防措施不能完全满足装配式施工要求。从实际出发，探讨油气管道站场装配式基墩现场安装发生的质量问题、解决问题的措施，从根本上提高装配式基墩的制作及安装质量，保证施工质量。 关键词 :装配式基墩，制作及安装质量，影响因素，管理措施 Copyright © 2019 by author(s)， Yangtze University and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
system: [SYSTEM]

user: 1. 引言 一般油气管道站场内的基墩制作有2种方式，即现浇整体式和装配式 [ 1 ]。现浇整体式是在现场绑扎钢筋、支模、浇筑基墩的施工方法，优点是现场施工精度高、整体性好、刚度大、不需要二次运输和安装、对不规则形状的适应性强、地脚螺栓精度高，缺点是需要大量的模板、现场的作业量大、工期也较长。装配式是在预制场先制作好基墩，然后在施工现场进行安装，优点是可以节省模板、受气候条件影响小、生产效率高、质量高，缺点是整体性差、刚度差、需要二次运输和安装。 沙特哈拉德项目站场工艺设备大部分为工艺管道和阀门，站场内小型基墩比较多，对基墩的整体性、刚度要求低。站场处于沙漠腹地，气候干燥，沉降小，综合考虑：站内除了36寸以上的阀门和球筒基墩采用现浇整体式外，其它小型基墩都采用装配式，其基墩生产质量好、效率高、安装施工进度快。笔者对装配式基墩制作及安装质量的影响因素进行了研究。
system: [SYSTEM]

user: 2. 装配式基墩质量影响因素 基墩制作、安装是站场施工的重点工作之一，其质量直接决定工艺设备的安装质量 [ 2 ]，影响质量的主要因素如下： 2.1. 人员方面因素 在预制场进行基墩制作时，由于工人流动性大，预制基墩的工人经验不足、专业技能不熟练、缺乏技术培训、工序不规范，同时操作者对基墩自检、复检工作不重视，专业质检员也没有按照图纸对基墩进行严格的质量检查，导致不合格基墩运输到安装现场；在现场进行安装时，工人缺乏专业的操作技能培训，对施工质量问题不重视，造成坐浆时不饱满；在预制场后浇筑时，工人缺乏质量责任意识，技能不达标，导致预埋地脚螺栓位置和标高出现偏差；在安装预制基墩时，由于工人实践经验少、现场技术和质量管理人员不足，基墩安装经验和操作技能不熟练，导致基墩位置和垫层标高偏差过大，出现安装尺寸偏差问题。 2.2. 机械设备因素 装配式基墩缺乏有效的质量检测工具，比如混凝土振捣不当或者不充分、钢筋保护层是否有空鼓等问题不易发现。用坐浆方式与钢结构连接时，也没有很有效的自检工具对坐浆的配比和厚度进行检测，坐浆料的性能就会受到严重影响。大型基墩在安装过程中只能采用全站仪进行调整，缺少有效的精度控制工具，基墩安装极易出现拼接缝隙误差过大、地脚螺栓无法和设备准确连接等现象，特别是安装体积较大、重量较重的基墩时，如果没有精度控制工具，就不能保证安装精度的准确，容易安装失败 [ 3 ]。 2.3. 物料方面因素 在预制场生产基墩时，钢筋的直径、长度、防腐等不符合设计要求影响基墩质量；混凝土配比、时间不符合设计规范要求影响基墩质量；预埋钢板和地脚螺栓的型号、规格、钢号不符合设计规范要求影响基墩质量；坐浆料安装时，坐浆料的质量和配比直接影响连接质量，坐浆料拌制时不注意“少拌、勤拌”原则；混凝土二次浇筑时，搭接浇筑厚度过薄，粗骨料过多，容易产生烂根现象；在基墩安装之前，未对进场基墩进行复核验收，不合格的基墩进行了安装。 2.4. 工艺方面因素 基墩预制时，由于模板加固不牢、板缝拼接不严密造成尺寸偏差、错台、漏浆问题；钢筋绑扎不牢，浇筑时移位；预埋钢板和钢筋焊接不牢固、钢板平整度不足；预埋地脚螺栓安装的位置和标高不符合设计要求；混凝土振捣不实导致空鼓；坐浆层洒水养护不当产生裂纹，坐浆层厚度偏差过大导致地脚螺栓重新套丝和钢结构高度重新调整；后浇筑过程杂物清理不到位，混凝土振捣不当出现漏浆、烂根、表面平整度有偏差等质量问题；安装时放线有误差，导致标高和位置产生误差；成品保护不当，导致基墩损坏。 2.5. 环境方面因素 在基墩预制时，基墩混凝土养护温度和湿度不重视，气温高低影响基墩质量；坐浆层安装时，气温过高会加快坐浆层水分蒸发；基墩存放时环境酸碱度、存放时间、日照等影响基墩混凝土强度 [ 4 ]。
system: [SYSTEM]

user: 3. 装配式基墩制作及安装质量控制 3.1. 装配式基墩制作质量控制 3.1.1. 图纸会审和交底 制作前组织设计、采办、质量、工艺、土建分包商等进行图纸会审，重点审核以下内容： 1) 基墩的类型、数量、详细尺寸、配筋型号、长度、混凝土强度。 2) 预埋地脚螺栓型号、数量、间距、标高、预埋钢板的尺寸、壁厚、防腐要求。 3) 核实土建基墩图上的基墩型号、数量是否与工艺安装图相符合。 4) 基墩顶部形式，预埋钢板还是地脚螺栓，预埋螺栓是否与钢结构开孔配套。 5) 对工人进行技术交底和培训，确保工人掌握操作要领和关键工序质量控制点。 基墩预制前一定要仔细复核，确认基墩图纸与钢构、工艺相匹配，并且符合设计规范要求后方可进行预制。预制装配式基墩运输到现场后如发现质量问题再进行整改，不但成本高，而且严重影响施工进度。 3.1.2. 物料验收质量控制措施 图纸经过业主审核合格后，按照设计图纸要求进行材料采购，采购时要注意以下问题： 1) 钢筋直径、等级、材质必须符合设计要求，钢筋必须为表面防腐的钢筋，使用前必须向项目质量和业主质量管理部门进行资料报验，检验合格后方可使用。 2) 绑扎钢筋用的绑丝也必须是防腐的。 3) 混凝土必须从经过业主认证的厂家采购，每次必须留取试件。 4) 基墩防腐漆必须从经过业主认证的厂家采购。 5) 地脚螺栓的长度、型号、螺纹长度必须符合设计要求。 材料采购必须从经过业主认证的厂家采购，并且按照程序文件要求进行复验，所有材料都必须有相应的质量证明文件和复验报告 [ 5 ]。 3.1.3. 基墩制作质量控制措施 装配式基墩制作过程中的质量控制措施如下： 1) 每进行下一步工序前，必须由质检员提交书面RFI (质量检查申请)，经过对上道工序检验合格同意后，方可进行下道工序施工。 2) 钢筋的间距、弯钩加工等必须符合设计图纸要求。 3) 混凝土从出厂到使用完毕不得超过3 h。 4) 基墩底部放大角和柱身分两次浇筑时，放大角和柱身的接触面混凝土必须凿毛并且保持湿润，养护期间必须进行洒水和覆盖保湿。 5) 养护结束后必须对基墩表面进行打磨找平。 6) 基墩喷漆时风力和湿度必须满足规范要求，喷漆工必须经过厂家培训合格后方可上岗，防腐漆厚度必须符合程序文件要求。 7) 基墩顶部应保留麻面，方便安装钢结构后二次灌浆。 8) 基墩的吊钩必须采用防腐钢筋制作。 9) 基墩出厂前必须经过质量部门的验收，验收合格并提交相应资料(钢筋、混凝土、防腐材料质量证明文件等)后方可运输到现场。 10) 运输过程中基墩必须绑扎牢固，防止损伤基墩。 3.2. 装配式基墩安装质量控制 3.2.1. 基墩进场验收 基墩进场时应进行验收，验收过程质量控制措施如下： 1) 基墩的编号是否与图纸一致，确认基墩是否是需要的基墩。 2) 基墩外观质量检查，是否完整，喷漆外观质量是否符合要求。 3) 基墩的型号是否满足要求，顶部是预埋钢板还是预留地脚螺栓。 4) 预留地脚螺栓的型号、间距、外露长度是否满足设计要求。 5) 通用型号的小基墩也要注意标高的区别，不同区域的小基墩标高也不同。 6) 吊装卸车时注意要保护基墩，防止基墩损伤。 3.2.2. 基坑开挖和垫层浇筑 基坑开挖前，要根据现场实际测量和图纸设计，结合站内旧管线实际标高、位置进行复核，施工过程中重点质量控制措施如下： 1) 现场要根据测量基准点进行复核，复核土建、工艺坐标、标高是否相符，图纸设计的坐标和标高是否与旧管线的相符。 2) 基墩开挖靠近设计标高时，应采用人工进行清理坑底并开挖到设计标高。 3) 大型基墩采用混凝土垫层，小型基墩采用沙垫层，垫层的高度不小于5 cm，并且模板高度宜与混凝土垫层高度一致，方便浇筑时控制标高。 4) 根据施工经验，考虑到混凝土垫层和基墩底部水平度误差，一般混凝土垫层高度应比设计高度低10 mm，将来可以通过基墩顶部坐浆板高度来调整钢结构高度，以保证工艺设备标高。 5) 混凝土从出厂到现场浇筑结束不超过3 h。 6) 不同标高的基墩垫层不能同时浇筑，要合理安排垫层的浇筑顺序。 3.2.3. 基墩安装和找正 垫层养护达到强度后，进行基墩安装和找正，安装可以和粗找正同时进行，粗找正完成后在进行精找正，基墩的坐标和标高必须与已有旧管线和工艺设计图纸一致 [ 6 ]，安装和找正过程中的质量控制措施如下： 1) 开阔区域可以使用吊车找正，已有旧管线区域可以采用螺栓千斤顶配合找正。 2) 测量找正时应有两个测量员用两套仪器进行复核，防止测量误差过大。 3) 基墩上的钢筋吊钩在找正完成后应该割除，断头处涂防锈漆。 4) 基墩顶部必须凿毛并且复核预埋螺栓螺纹长度，如螺纹长度不足可以采取人工套丝方式增加。 5) 已有管线区域安装基墩时，可能会存在新基墩和已有设备、基墩位置冲突的问题，应该提前复核基墩坐标并及时与设计进行沟通，确定是新基墩移位或是利用旧基墩加支架替代。 6) 对于依靠坡度自流的放空管线，基墩的顶部标高要复核坡度，并且保证坡向正确。 3.2.4. 基墩回填和坐浆板安装 基墩找正完成且复核无误后开始进行回填，基坑回填的质量管理措施如下： 1) 回填土应该采用过筛的细土，其粒径和含水率符合设计文件要求。 2) 回填应该分层进行，每层厚度20 cm。 3) 每层回填必须夯实，并且进行密实度试验，试验结果应大于95%。 4) 回填至设计标高，所有地下部分的基墩必须防腐。 5) 基墩顶部必须凿毛后才能安装坐浆板。 6) 坐浆料必须比基墩混凝土强度高一个等级。 7) 坐浆料高度为2.5~5 cm，通过调整坐浆板高度可修补基墩高度安装误差。 8) 坐浆板必须进行洒水覆盖养护，达到强度后方可安装钢结构。
system: [SYSTEM]

user: 4. 结论 虽然人员、机械、物料、工艺、环境各方面因素都能影响装配式基墩质量，但是如果在施工过程中使用恰当的方法，利用有效的质量控制体系和检测系统，就能实时发现质量问题并将质量问题最小化，以达到相关规范要求。安装实践表明： 1) 采用装配式基墩进行安装，能够保证基墩质量，提高生产效率和安装进度，保证工程顺利进行。 2) 采用适当的制作及安装质量控制措施，基墩安装就能满足工艺安装要求。 3) 采用装配式基墩安装，能够节省成本，提高施工进度，满足工期要求。 4) 安装质量控制要从设计图纸、材料验收、工序质量检查、工序质量验收等方面综合控制才能总体上控制制作及安装质量 [ 7 ]。
system: [SYSTEM]

user: 摘 要 根据近10年中东油气工程项目管理的工作经历，总结了不同业主或区域工程项目安全和安保管理过程中所遇到的问题和解决方法，以便中方公司或项目管理者在面对同类工程项目时，能够准确快速掌握业主规范和惯例，渡过项目磨合期，对工程项目的安全和安保管理过程合理管控，提高中资企业在承包管理区域内的竞争力。 关键词 :油气工程项目，安全，安保 Copyright © 2019 by author(s)， Yangtze University and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
system: [SYSTEM]

user: 1. 引言 在涉外基建工程项目中，业主或甲方按惯例通常把安全工作放在首位。项目安全如何策划和管理是项目业主或甲方关注的重点。为排除掉安全管理不合格的承包商，业主在工程项目招标前，通常会通过资格预审程序，对工程项目承包商的安全管理工作进行审核或审计，不合格或不达标的承包商，或不能参与竞标，或带加价条件参与竞标，所加价格为业主将来加强承包商安全管理工作的额外管理费用。正因为安全管理的重要性，涉外中资企业更需要持续关注如何有效提高安全管理水平及项目安全的管控能力，管控好工程项目，使业主或甲方满意。安全文化建设是提高涉外中资企业安全管理水平的核心所在。文化是国家或企业发展之源动力，而安全文化又是企业安全管理水平能够长期持续发展的骨线。通过对外资企业现场安全文化提升和管理惯例的剖析，提炼出发展安全文化管理内容清单，共同学习、提高涉外中资企业安全管理水平。
system: [SYSTEM]

user: 2. 阿曼油区改造项目安全管理中的问题和解决方法 问题1：当地属地分包商整体素质和安全意识较差，大部分分包商人员没有经过系统的安全培训，现场管理混乱，分包商队伍中没有专职人员负责安全工作，造成员工不遵守业主及承包商安全管理规范，“三违”(“违章指挥、违章作业、违反劳动纪律”)现象时有发生。 解决方法：严把分包队伍准入和资审，把相关安全管理规范及油区作业的特殊要求编进分包招标文件中；在项目部组织召开分包工程招议标工作中，要求安全管理人员全程参加，从分、承包商的准入手续开始严格把关，对分、承包商按照施工机组管理标准进行入场培训，对进场人员、设备、设施、劳保等进行实物验证，坚决避免以包代管的现象发生。 问题2：对阿曼国家安全标准的不熟悉，在业主和PMC (production material control)检查过程中，对中方现场按标准实施的符合情况认同不一致。 解决方法：加强对当地法律法规等的系统学习和培训，邀请熟悉当地安全标准的属地安全管理专家或顾问进行专业解读；投标前与业主或PMC人员进行澄清，落实业主安全规范实施到位水准和尺度。
system: [SYSTEM]

user: 3. 沙特阿美油气区块新建、改造及扩建项目安全管理中的问题和解决方法 问题1：业主安全标准高，安全部门独立于其他专业，任何工作安全评估放在首位，实施安全作业一票否决制，分包商安全管理水平良莠不齐，中方人员对阿美的标准不熟悉，项目在安全管理方面面临巨大挑战。 解决方法：招纳贤才，雇用熟悉阿美安全体系和现场安全管理的专职安全人员；重视项目安全培训工作，HSSE (health safe security environment)部负责设置专门培训部门，招纳业主批准的培训师；实现“遵守–尊重–干预”的良性安全发展，推行风险识别卡和“STOP”卡，定期进行分析和总结，降低项目运行的风险。 建立项目激励制度，全员参与，鼓励发现、干预、制止各项违章行为和风险状态；鼓励上报未遂事件或事故，最大限度防患于未然。 实施作业前的安全风险分析和控制措施程序，加强对承包商资质的安全审查，注重分包商的过程管理，进行必要的资源整合，实现项目安全全局共赢。 定期对项目安全管理进行规范检查，重视现场多方位、多渠道的立体检查和指导，帮助现场及管理人员提升安全管理水平。宣传提升项目安全文化管理水平，努力提升项目品牌形象。 梳理阿美项目安全管理程序，优化各种入场安全审核和许可流程。提前动迁施工设备，提前与第三方检测设备的公司沟通，预留出充足的检验时间，以免耽误入场需求。 问题2：沙特交通安全事故频发，业主阿美安全管理规范详细，工作许可办理程序复杂，办理周期较长，有效期短，在施工、营地、出行等各个方面都有详细安全规范要求，增加了新准入承包商前期工作开展的困难和阻力。 解决方法：严格控制重型机械和电气设备的安全入场准入门槛，定期按要求检查车辆，管控交通安全。设备必经过阿美认证合格才可使用，特别是吊装设备，需经过阿美认证的第三方检验合格后才可使用，且重型设备须装周界报警系统和后视相机才允许入场。重型机械设备操作手、焊工、电工、起重工等必须通过阿美公司的考试和认证合格后才可工作。中方项目承包商需要提前调研重型机械设备操作手、焊工、电工、起重工的各种认证流程，尽量采取属地化招聘的形式来解决上述难题。 营地建设方面，雇用熟悉阿美营地建设标准的分包商进行管理，预防营地建成后由于达不到阿美的标准不能准入(入住)而带来的返工，影响项目入场进度。
system: [SYSTEM]

user: 4. 伊拉克油气田项目安保管理中的问题和解决方法 问题：伊拉克属于战后重建国家，基础设施不完善，各种恐怖活动随处可见，社会安全风险是项目实施的第一大风险，如何有效规避社会安全风险是工程项目实施过程中的重中之重。 解决方法：招聘国际化、本土化有丰富经验的安保管理人员，协调社区和部族关系，并根据伊拉克当地文化，周边的部落文化，落实属地安保管理。遵守业主、伊拉克石油公司和当地政府的各类出行安保检查和许可规定；尊重本地的民风民俗和宗教信仰及属地雇员；了解项目所在地部族的诉求，和部落长老建立良好的社区关系；平衡部族关系，在各部落间均衡分包业务比例，综合评估本土化用工比例；与项目所在地政府机构、石油警察护卫和军队保持良好沟通，不定期地走访项目所在地市政、油区内军方、石油警察的高层，平衡社区关系，确保有安保事件时能及时得到支持；加强对属地雇员的培养和培训，增强属地员工工作技能，集体荣誉感和归属感；定期按周召开内部安保会议，提前谋划和总结教训。 所有人员进入油区前需要进行安全审查，只有安全审查合格并颁发许可证后方可通过营地门禁系统。承包商将按季度对营地静态安保配备(持枪安保护卫、枪支、物理防护设施等)和管理情况等进行审查，提出相关改进要求和措施。 做好项目一般员工的防恐培训工作，通过培训取得证书后，国内人员方可动迁到伊拉克现场。加强对安保专职管理人员的培训，丰富培训内容，让安保管理人员的管理水平与国际接轨。安保协调员编制培训课件，对员工进行入场和过程轮训，提醒员工各项社会安全注意事项，按季度进行安保演练，确定各项目措施符合实战要求。 建立静态安保员工档案，对有恶劣行为记录的人员要立即除名，拒绝该类人员再进入公司工作。 要求安保公司按月对工程项目所有安保经理、队长、安保人员实施不同岗位、不同层次的安保培训，提高安保服务能力，保证达标。 对营地枪械、弹药要实施分离管理，枪库与弹药库要固定，以防发生武装冲突或暴力入侵；承包商营地内避难掩体数量配备充分；应急大门有醒目的标识；营地内火警与安保报警要设置不同声音脉冲信号，以对应不同的应急措施；门禁控制需安装安保旋转门，以实现刷卡受控，不刷卡不能进入的功能；安装CCTV视频监控系统，也可采用航拍监控，全面监视营地安保状况。 完善在伊拉克各城市间的出行及接机安保旅途计划，配备适合的安保人员及设施，安保车辆安装GPS跟踪系统，对外出所有安保车辆进行实时监控，实现机场与承包商营地间的安保管理无缝衔接 [ 1 ]。
system: [SYSTEM]

user: 5. 伊拉克壳牌(Shell)和英国石油公司(BP)等业主油气田改造项目安全管理中的问题和 解决方法 问题：伊拉克战后各种基础设施、医疗设施和医保体系不健全，Shell和BP等业主的安全管理又严格和规范，中方公司如何尽快适应现场基础条件及Shell和BP的管理要求，对接Shell和BP的安全标准，达到其安全管理的指标和业主满意，是大部分中方承包商所面临的考验。 解决方法：根据现场Shell安全体系文件的具体要求，编制项目系列管理程序和应用程序文件，项目领导承诺按安全体系文件要求实施作业贯穿于各个层次。 建立员工安全能力评估及培训体系，根据能力评估来编制安全培训计划、矩阵，组织员工参加业主安全培训和项目内部安全培训。培养Shell认可的内部培训师，提高培训效率和效果。学习Shell/BP理念和企业文化，学习Shell/BP安全管理方法，通过培训与施工相结合，学会批评与自我批评。管理人员参加更专业的安全培训，学习国际化安全管理书籍，结合现场积累的经验教训，缩小安全管理方面的差距，让施工变得更加平稳和安全。提升安全培训的质量和频次，使安全宣贯工作常态化，特别是针对国际雇员及本土化雇员的培训，统一思想和要求。针对安全管理手册、程序文件或现场实践安全经验，承包商管理人员可采取轮流讲授课形式，互动交流；安全管理团队人员也可每天给职工讲一个安全专题，不定期考试，提高职工安全意识和水平。 进入项目营地及油气田现场人员需要进行安全入门及防硫化氢培训，合格后颁发入场证书(安全护照)。油气区内根据区域风险危险等级进行不同级别的培训，培训结束后在入场通行证上进行标识和授权才可刷卡通过门禁系统，进入油气区内作业现场；门禁系统识卡不识人，培训不合格或未参加培训人员，门禁系统自动关闭，禁止入内。 现场作业前进行危害辨识，编制高风险作业启动前安全检查表，如大型吊装、受限空间(动火)、压力测试等。实施高风险作业现场审核制度，进行作业许可和施工安全标准审核，不合格禁止现场操作。 在现场安全巡视方面，项目推行和实施安全作业行为观察卡程序，针对出现频率高的不安全行为和不安全状态，通过培训、会议等提高意识，避免重复出现。 推行现场作业施工安全标准化管理，通过培训和检查等手段实现每个施工现场员工认识标准化、布置标准化、行为标准化、效果标准化。 在目视化管理方面，用不同色标表示吊装设备、电动工具等是否可以安全使用，所有设备、车辆在主管部门检验合格后贴好可视化检验标签方便识别；员工佩戴的安全帽贴有不同的标识，每次培训的合格证做成小标签直接粘贴在安全帽上，员工参加安全培训情况一目了然；专兼职安全人员穿橘黄色反光背心，提高可视度。 现场安全负责人在作业前需要准备好7份安全文件，分别为：危险识别、班前喊话、工作许可、动土许可、施工方案、吊装计划及来访人员签到表。 设定每周安全检查计划，指定负责人，由部门经理以上管理层牵头；邀请业主安全、施工部门、各方面安全专家顾问、安全监理工程师一同进行联合检查，出具检查报告，跟踪整改落实情况，统计检查结果，查找原因，如果是体系和程序文件有误，则及时更新作业程序；此外，项目部每日、每周也进行内部现场安全检查，要求每位管理人员每周至少提交一份现场检查表，现场安全部门对检查情况进行整理，并追踪落实整改情况。在检查过程中，承包商要对分包商作业现场配备专职安全人员情况进行监督，按照标准检查表对分包商施工现场进行核实，对相关违章行为及人员进行教育和记录，及时总结，并以培训和宣传等形式反馈给分包商作业班组，防止安全问题重复出现。每天项目进度会后，安全管理部门针对当天的检查结果进行汇报及提出整改要求，每周承包商项目部对所有检查过程中出现的问题进行汇总，制定解决方案，方案发送给监理及业主共享。每月承包商项目部会组织召开安全月会，对本月的安全情况进行汇总和报告，对比较严重的问题进行回顾，对下月的HSE (health safety environment)工作提出要求。 在车辆和交通安全管理方面，对行车安全实现承运人评估管理，车辆安装行车监控(IVMS)，司机要求通过防御性驾驶(DDT)培训，车辆定期维护保养，司机每天自检，每周对车辆进行隐患排查，严格杜绝带“病”行车，油气区外出行需要有行车计划，司机行车过程中不能出现接打电话或超速等违反安全驾驶规范要求的行为，司机要等所有乘员都系好安全带后才能开车；每天对司机进行班前讲话，每周进行安全培训，确保出行安全。严把车辆准入关，项目部车管人员、安全监督员、设备管理员联合验收，不合规的车辆，一律清退；定期驾驶员进行身体检查，不能带病开车。 在吊装安全管理方面，强调吊装工程师要有国际通用资格证书，比如LEEA (the lifting equipment engineers association)吊装设备工程师协会三级以上证书(一级为初级)，有3年以上经验，且简历经业主审核通过，面试后方可聘用和编写吊装方案。 在分包商安全管理方面，对分包商进行资格预审及上报业主审批，分包合同中明确安全管理条款，通过与分包商的安全会议、观察卡填报与分析、班前讲话等方式促进各级管理人员与作业人员的交流，对分包商安全绩效进行季度评估反馈，并指定现场负责人进行监管，加强对当地分包商安全管理力度。 在项目部营地管理安全管理方面，推行准安全精细化、标准化和可视化管理(多语种提示英文、阿语、汉语)。营房内电线外接，各种电器开关和插座高度、位置及数量布置合规。营地内增加夜间行人道太阳能照明装置，篮球架设有防撞伤缓冲垫，办公室尖角处包边。项目营地诊所配有救护车、心肺(CPR)急救设施、急救药品等，营地诊所要求体检记录齐全，油气区内所有承包商的医疗卫生设施共享，方便就近提供急救支持。营地内餐厅菜板按食物的生熟及种类进行分色管理，避免交叉污染；使用刀具进行肉制品加工时，使用钢丝防护手套防止受伤；厨房在配备灭火器的同时，在炉罩附近设有灭火毯，方便灭火；冰柜单独配备电子温度计及温度检查表，以检测柜内温度是否达标。营地配有洗衣房，房内配有洗衣收集袋，专人负责对送至洗衣房的衣服进行洗涤和管理。 在消防方面，重在预防、培训、合规。定期查灭火器、大功率电器设备、电路安全状况；及时清理易燃材料、垃圾，保持现场整洁，尤其是热工作业周围不能有易燃易爆材料，在密闭空间或可能有可燃气体的环境中必须先做气体检测，做好消防器材的配备与使用培训，组建了营地消防队，负责火灾灭火。 在防暑降温方面，合理安排工作时间，避过夏季伊拉克高温期(11:00~15:00)，定期发补盐液等防暑降温药品；进行高温热作业安全培训，掌握中暑的急救知识及如何避免中暑；定期进行身体体检，发现有高血压和心脏病的员工，其身体状态已不适于在高温酷热环境下工作的，及时安排其回国进行治疗；培训急救队员，各个施工班组分别抽出2名员工作为急救队员，并且每个施工作业点配备急救药箱。 在安全文化建设方面，编制中文、英文、阿语观察卡，进行全员观察卡填写培训，每周进行观察卡登记分析，追踪不安全行为的整改，对优秀观察卡进行激励；为优秀观察卡颁奖，评选优秀团队，评选月度安全之星；开展安全月活动，进行零伤害宣誓，安全承诺签名，安全现场经验分享等；项目领导带头和安全管理人员一同对现场进行监督检查，提升安全认识，改善安全工作推行力度。
system: [SYSTEM]

user: 6. 结语 安全管理发展阶段，实际上就是安全文化发展的过程。笔者通过多年工程项目实践，总结出了与现场工程项目有关的促进安全文化发展的惯例，抛砖引玉，也希望各界同行专家在针对上述理论和实践有不同见解时，积极讨论和沟通，对共同提升和促进涉外建设企业总体的安全文化建设和管理水平贡献一点微薄之力。
system: [SYSTEM]

user: 摘 要 为充分了解项目当前情况及完工时间，编制准确的进度报告是非常重要的。设计、采购、施工负责人及其他相关责任方定期更新并如实评估当前项目实施进度尤为重要。重点讨论了EPC (engineering procurement construction)油气管道项目施工进度的测量方法。 关键词 :EPC油气管道项目，施工进度，测量方法 Copyright © 2019 by author(s)， Yangtze University and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
system: [SYSTEM]

user: 1. 引言 及时准确地进行现场进度评估对顺利控制油气管道施工工作至关重要。施工工作评定将对以下内容产生直接影响：直接雇佣劳动及合同工作的控制；预测人力要求及项目费用；生产率评估；项目进度付款及承包商进度付款申请；变更影响评估。
system: [SYSTEM]

user: 2. 施工进度测量的依据 油气管道施工进度计算根据加权工作实际评估情况进行。根据项目估算的人工时在用于所有工作加权时，应通过确定完成所有工作的情况得出完成百分比值。赢得人工时则按完成百分比值乘以预算人工时计算 [ 1 ]。编制进度报告时将按各等级(如控制账目、工区、工作子项等)累计预算人工时及赢得人工时。
system: [SYSTEM]

user: 3. 常用的施工进度测量方法 油气管道施工进度测量方法随专业及工作范围不同而有所区别，常用的形式有以下几种： 3.1. 赢得单位工程法 根据进度测量系统编制的进度计划为最详细的计划等级并用于确定施工进度。在进度计划内，详细任务及施工要素(基础、管段等)分项清单根据项目估算确定并按施工控制计划中的工作情况组织安排。各工作将细分为状态关键日期并据此增加进度量。各项工作将进行进度评估并在必要时进行汇总或分类。 使用该方法之前要先制定任务一览表及施工评定指南用于确定完成百分比值。任务系统根据项目计划工作组织并提供详细的任务清单和账目码等级及其以上等级的累计情况。任务系统将根据估算的人工时生成任务清单。工作范围变更时，应将相应的工作表变更内容包括在内 [ 2 ]。 3.2. 物量跟踪法 根据实物量跟踪系统开发。实物量按费用账目组织并根据类别、规模等细分。实物量状态按安装情况确定。各费用账目均进行进度及赢得人工时计算并按相关要求累计。 实物量的跟踪表用于确定完成百分比值。实物量跟踪系统按实物量类别(合金管、碳钢管等)、尺寸(2~4、6~10等)组织并按记账码等级提供累计情况。赢得人工时用于累计记账码等级以上的进度情况。现场总监应编制实物量跟踪文件。初期的实物量预算输入根据项目估算进行。实物量变更内容应按范围变更及材料统计情况包括在内。施工经理必须对所有实物量变更做出批复。 3.3. 单位工程完工法 该方法适用于涉及易于计量、实物量基本相同且重复进行的任务。如拉线便是易于按延米计量其完成情况的任务，钢结构则可按安装吨数计量。混凝土板浇注及后处理则需根据完成的立方米数报告。 计算规则是用安装量除以预算量。 3.4. 关键日期递增法 该方法适用于其任务子项需按顺序处理的工作任务。如大型的安装可按任务子项分段并根据整个任务情况进行进度增量的分配。任务子项的完成应视为某一关键日期的实现且完成的各关键日期增量表示总安装量的某一百分比。 3.5. 开工/完工百分比法 该方法用于无限定性关键日期或所要求的工作/工期较难估算的任务，如风机与电机找正、冲洗及导压、测试等。在该方法中，任务开始时将分配某一完成百分比值，任务完成时则按100%记录。 3.6. 实施比率法 该方法适用于项目寿命期内连续进行且按占用大量资金位置情况而非生产情况估算的任务。如施工管理及支持便可采用该方法。其完成百分比值与项目的总体完成百分比值相关。专业管理则应与各专业的完成百分比值匹配等。 3.7. 管理人员判断法 使用该方法时，完成百分比值由管理人员判断确定。该方法基于主观判断，因此只应用于较小的工作任务，如排水、绿化等。
system: [SYSTEM]

user: 4. 结语 进度控制是一个全动态控制管理的过程，好的进度控制能够真实反应项目进展情况，为管理者决策提供支持依据，有效把握EPC油气管道项目各个环节进度节点，掌控影响项目顺利交付的节点信息，对于保证项目按期交付具有重要意义。
system: [SYSTEM]

user: 摘 要 探讨中资油气管道企业或承包商在承揽涉外工程项目时，加强安全文化建设的工作思路及实践方法。认为只有长期培养和关注安全文化建设，企业和项目的安全管理工作才能真正做到本质安全，才能使企业和项目真正做到长治久安，实现安全管理工作从被动到主动的发展历程，实现与国际化的跨国公司标准对接，提高对工程项目安全全方位的管控能力，提高工程项目管理全球竞争力。 关键词 :油气管道项目，项目管理，安全文化建设 Copyright © 2019 by author(s)， Yangtze University and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
system: [SYSTEM]

user: 1. 引言 2019年初，中国国内生产总值(GDP)增速总趋势呈现下滑状，经济发展逐步走缓，在习近平总书记“一带一路”战略的带动下，具有一定实力和规模的诸多中资建设企业纷纷走出国门，在“一带一路”沿线多个铁路、公路、港口、能源等基础设施行业从事工程项目总承包或分包业务。 在涉外基建工程项目中，业主或甲方按惯例通常把安全工作放在首位。项目安全如何策划和管理是项目业主或甲方关注的重点。为排除掉安全管理不合格的承包商，业主在工程项目招标前，通常会通过资格预审程序，对工程项目承包商的安全管理工作进行审核或审计，不合格或不达标的承包商，或不能参与竞标，或带加价条件参与竞标，所加价格为业主将来加强承包商安全管理工作的额外管理费用。正因为安全管理的重要性，涉外中资油气管道企业更需要持续关注如何有效提高安全管理水平及项目安全的管控能力，管控好工程项目，使业主或甲方满意。安全文化建设是提高企业安全管理水平的核心所在。文化是国家或企业发展之源动力，而安全文化又是企业安全管理水平能够长期持续发展的骨线。通过对外资企业现场安全文化提升和管理惯例的剖析，提炼出发展安全文化管理内容清单，共同学习、共同提高涉外中资油气管道企业安全管理水平。
system: [SYSTEM]

user: 2. 安全文化发展的过程及定位 受早期工业革命影响，国外企业发展较早，个别公司的安全理念和制度建立时间甚至比中国早100多年。如杜邦公司在1811年建立第一份安全规则，1912年已经开始建立安全事故审核制。而中国直到1986年末，国际公认的安全文化概念才被引入到中国。21世纪以来，中国进入全面建设安全文化的新阶段。根据杜邦 TM 布拉德利曲线 TM (DuPont TM Bradley Curve TM ) (图1)，企业的安全文化发展一般需要经历4个过程，即本能响应、依赖监督、实现自我安全及团队安全互助4个阶段。 图1. 杜邦™布拉德利曲线 TM 根据多年的现场实践经验发现，目前中国大部分涉外建设企业安全文化一般都还处在第二阶段，依赖他人的严格监督来确保安全，他人的监督一般是指第三方依据安全文件的约束、依靠严格的安全培训、强制作业人员按照规定的程序和动作办事，以减少事故与事件发生。在上述客观条件下，企业和项目零事故发生的可能性很低。在安全文化发展的第二阶段，现场安全作业人员依然存在侥幸心理，主观参与安全建设的能动性不足，大部分现场操作或作业人员没有形成安全作业的惯例和习惯，对安全方针和目标理解不充分，没有充分认识到安全的价值体现。因此，企业安全能否受控好，取决于企业如何发展安全文化理念，如何让企业中每个人都能够领会并做到安全承诺，实现零安全事故目标，踏进安全文化发展的第三阶段，进而到达安全文化的终极阶段，即团队安全互助阶段，使每个人都成为安全网络的贡献者，关注自己和他人安全，使零安全事故的目标成为可能。
system: [SYSTEM]

user: 3. 安全管理体系的建立 要实现安全文化发展过程，安全体系的建立是不可逾越的过程。虽然不同公司可根据不同惯例和标准建立不同的安全管理体系，但是过程基本上类似，通过风险识别和评估，制定出切合实际的安全管理规范、安全操作程序、作业流程，通过规定安全动作和约束条件，保证操作或作业安全实施，并在过程中检验程序和流程的可实施性，持续改进，达到设定的安全指标。安全管理体系文件的建立不是一朝一夕的过程，没有终点。因此，企业不能只依靠安全体系文件来完全保障现场操作和生产作业的安全。安全体系文件一般包括实施手册、程序文件、作业文件及检查清单表格等一系列规范文件。体系文件广义范围也包括现场安全管理标准化规范 [ 1 ]。中国安全体系与国外发达国家相比，起步较晚，可积累的历史数据和经验不多，需要企业在管理和承建项目过程中，根据实际情况，采取切实可行的规范，在安全基本受控的前提下，再逐渐完善、推广、使用。
system: [SYSTEM]

user: 4. 安全组织机构 安全体系程序要有效地实施，如何根据工程项目特点建立合适的组织机构必不可少。典型的安全组织机构图以安全管理是否独立来区分，一般包括非独立性和独立性安全组织机构图(图2、图3) 2种。 图2. 非独立性安全组织机构图 图3. 独立性安全组织机构图 图2所示的安全部门与其他部门并行排列，只是作为普通的职能部门之一，统一向上级主管领导汇报，没有突出安全监督和审核的职能。项目经理权力相对集中，统一负责安全管理，有利于项目经理管理和协调项目，特别适合于小规模及安全风险相对较低的项目管理。图3属于典型的独立性安全组织机构图，安全部门和项目安全部相对独立于其他各部门，且项目安全部受公司安全部门协调管理，安全部门具有相对更加独立的安全监督和审核管理的职能，可以直接对项目其他部门行使安全监管的特权，管理角色和职责较图2复杂，但是能够有利控制现场的安全风险，适合于较大规模及安全管理风险较高的项目管理。 大部分业主或甲方更偏好图3的安全组织机构管理，中资涉外工程建设企业应关注和学习，并根据项目具体情况，选择适合的安全管理构架。合理的安全组织机构有利于明确相互的责、权、利，明确各方的管理界面，提高沟通效率，有利于安全体系文件要求的各种规范和流程的实施，减少管理过程中的界面冲突和矛盾。
system: [SYSTEM]

user: 5. 安全文化建设 1) 有感领导和示范作用。安全体系文件与组织机构建立后，如何能够保证安全规范有效地实施到作业层面，而不是停留在纸面上，有感领导、领导示范、以身做责不可缺失。埃克森美孚高级副总裁Darren W. Woods在谈到Valdez溢油问题，以及如何促使该公司更加努力地追求安全无事故运行时强调：“安全文化始于领导，领导驱动行为，行为建立文化。领导者通过设定期望，建立结构，教导他人和推动问责来影响文化”。项目或公司负责人、主管领导、各部门经理应定期到工程现场、一线作业现场，亲自给一线操作职工授课、讲解及参加现场安全实践活动，提升公司或工程项目的安全文化范围，激励一线职工更加主动地按安全规范做事 [ 2 ]。有感领导也体现了公司或承包商落实一岗双责、“管工作管安全、管业务管安全”、“谁主管，谁负责”的安全管理理念，领导示范作用，不可低估，势在必行。 2) 安全方针和安全承诺签名、公示及发布活动。邀请业主或甲方共同参与工程项目的安全方针和安全承诺的签名、公示及发布活动，项目经理与业主共同签名安全方针和承诺书，项目全员或职能部门参与，强调甲、乙方对安全重视的一致性，安全第一，不分你我，明确安全靠大家、人人安全的理念，层层传递安全信息，让参与者感受到安全职责和做好安全防护的必要性和信心；积极增进业主或甲方与工程承包商安全管理的团队意识，做到相互支持、相互协作、不分你我、共同维护现场工作和作业安全，为后续承包商安全工作的顺利开展铺平道路。 3) 安全履职及绩效考核。通过对全体管理人员的安全履职及绩效考评，可以使安全管理理念和基本实践知识成为员工或管理人员履职的条件，将安全与业绩挂沟，让安全管理知识成为每个人需要掌握的基本内容。履职评估和绩效考核不合格的人员经过安全再培训，如仍然不合格则考虑转岗或离职，让每位员工都把安全作为尽职的条件，使安全真真成为履职和聘用先决条件。根据HSE (health safety environment)履职能力评估情况，制定系统培训和安全再教育计划，加强对企业人员HSE体系中应知应会内容的培训，持续提高管理人员安全素质。如在中东某项目启动之初，业主对进入工程项目承包商的安全管理人员进行面视和考核，不合格人员不能上岗；对入场人员进行安全应知应会培训、考核并颁发合格证书、设定有效期，考核不合格人员或合格证书登记过期人员严禁进入施工现场作业。 4) 全员风险识别活动。通过定期的全员安全风险识别，提升全体员工参与安全管理的积极性、主动性，发挥安全的主人翁意识，使员工在参与活动过程中，不断强化了解安全隐患和风险所在，在活动中学习和逐步掌握安全管控方法，贯彻“安全第一，人人有责”的思想。 5) 安全观察与沟通的实施。通过设定安全观察程序，要求各级管理人员、专职安全人员开展行为安全观察与沟通活动；鼓励全体员工进行随机行为安全观察与沟通，观察和讨论员工在工作地点的行为及可能产生的后果，汇总、统计、分析行为安全观察与沟通报告的信息和数据，为企业或工程项目持续改进安全体系和作业规范提供依据和参考 [ 3 ]。 6) 第三方或他人安全有奖指证。通过发放小奖品、奖金或荣誉奖书的方式，鼓励作业现场第三方及工作人员对其他人员不安全的行为或状态进行指证，指出对方的安全不符合项或不按照安全规范进行作业的情况。如现场甲分包商发现乙分包商有安全不符合项时，可以通过举报的形式，通报给甲承包商负责人或者业主与甲方等，做到安全面前、人人平等，把安全监督的理念和权利下放给每个人，形成人人关心安全、人人争当安全监督员的文化氛围及监督机制，防范在先。 7) 安全月、安全日、安全周宣贯作用。公司或工程项目通过设定安全月、安全周或安全日活动，进一步强化安全在每个人心中的重要性，特别针对平时与现场安全危害活动距离较远、对现场安全危害体会较浅的部分部门的办公室管理人员。通过设定不同的安全主题，开展与安全有关的挂图学习、典型事故或事件培训学习、安全竞赛答题、有奖安全小测试等活动，将日常工作或安全体系理论中与个人安全或组织安全有关的内容或实践以各种形式的答题方式，让员工参与有奖做答，进一步激励全体员工的安全意识，拉近各级管理层安全沟通的距离，使大家体会到安全管理的趣味性，提高全体员工特别是最基层作业员工和中层部门管理人员的安全意识。如中国各企业的安全月、BP和Shell的安全日活动都具有提升公司和项目安全文化意识，增强全体员工安全管理理念的作用。 8) 安全演讲和安全责任书与标语签名活动，提高安全责任感。通过安全演讲，将现场安全管理突出的业绩经验或教训通过多种形式(教育片、音频、视频、文字)传递给员工，加深员工安全事故和事件教训的认识，再结合公司或项目不同岗位安全责任书或标语签名活动，加强员工对岗位安全职责的认识，使安全成为工作职责的一部分，提高每位员工的安全责任感。 9) 每月安全之星评比，激励全员安全意识。通过每个月对现场操作的一线员工包括分包商人员进行安全之星评比活动，提升员工安全荣誉感，激励一线员工，带动现场安全文化氛围，形成人人讲安全、爱安全的意识氛围。 10) 安全分包商论坛。对超大规模工程项目，承包商也可以定期举办分包商安全论坛活动，期间邀请相关分包商、业主或甲方参与活动，分享各分包商间的安全理论、工具、方法、经验、教训，与各分包商沟通交流承包商和业主成熟的管理经验，对参会安全议题进行讨论，提出解决方案和途径，相互促进、共同提高、持续改进整体工程项目安全管理水平。 11) 设定安全百万工时无损工时事故目标和庆祝会活动。通过设定安全百万工时无损工时事故目标，举办庆祝活动，对安全管理达标的分包商或个人代表颁发感谢信、证书、奖杯，设定标杆和榜样，让分包商与承包商和业主或甲方共享荣誉，互相激励，共建团队安全氛围。 12) 建立现场安全管理可视化标准规范。安全文化建设也包括现场安全管理可视化标准规范建设，如现场安全提示牌、指示标识、标语、警示牌、警报防护设施、安全通道、隔断等安全设施设计的标准化建设，为现场创造良好有序安全的工作环境；建立安全宣传栏和公告板，公告板上每天更新工程项目安全关键性指标进度值，安全宣传栏将进场安全提示、安全规范做法等传达给入场的每个人，使进场人员时时了解和学习到上述内容，促进进场人员建立安全规范意识，提醒激发人们的安全自觉性，降低安全事故、事件的发生 [ 4 ]。 13) 会议前的安全事故或理论分享。设定公司和项目在进行任何会议前进行安全事故或经验分享惯例，强化将安全工作放在首位的意识，强调每位会议主持人带头宣贯安全的重要性，带动全体参会人员树立全员安全管理理念。 14) 利用网络时时发布及共享现场安全管理实践(微信、QQ或其他手机通信软件)。在网络时代，安全管理和沟通方式也进一步发展，工程项目或企业可利用智能手机APP通信软件，建立沟通共享平台，将现场好的安全规范做法及时通过APP软件发布，使群内相关方及时了解现场安全管理情况；也可以将现场不安全行为的组织或个人进行曝光，威慑不安全作业人员或组织，使现场的安全管理处于所有人监管之下，有利于大家共同遵守安全规范和标准，统一思路，达到人人讲安全的目的。
system: [SYSTEM]

user: 6. 结语 安全管理发展阶段，实际上就是安全文化发展的过程。笔者通过多年工程项目实践，总结出17条与现场工程项目有关的促进安全文化发展的惯例，抛砖引玉，也希望各界同行专家在针对上述理论和实践有不同见解时，积极讨论和沟通，对共同提升和促进涉外建设企业总体的安全文化建设和管理水平贡献一点微薄之力。
system: [SYSTEM]

user: 摘 要 对国内天然气长输管道传统运营模式和无人站及区域化管理模式做了初步比较，以某天然气长输管道工程为例，分析总结了无人站及区域化管理模式设计方面的特点及投资情况。无人站及区域化管理模式的自动化水平高、人员少、经济投资和成本低，以后将成为天然气站场设计和运营模式的主要趋势。 关键词 :无人站，区域化，管理模式，专业设计特点 Copyright © 2019 by author(s)， Yangtze University and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
system: [SYSTEM]

user: 1. 国内外发展现状 1.1. 国外情况 Enbridge公司是北美地区一家专营石油、天然气管道输送的公司，有50多年的经营历史，在北美地区(加拿大与美国)管理的油气管道有80000多公里，其它地区(西班牙与哥伦比亚)有4000多公里。Enbridge公司对管道实行统一集中调控，天然气管道的调控中心设在美国休斯顿市，该中心设有调度长和技术总监，分5个班实行4班2倒、1班休假的值班方式。所有站场实现了区域化管理、无人值守。 KERN RIVER (科恩河)公司是中美能源控股公司的子公司，调控中心设在犹他州首府盐湖城的公司总部，管理约2688公里的输气管道。其管道运行实现了完全中控，全线启停输、流程切换、压缩机组启停、分输流量控制等各项操作均由程序控制完成，正常情况下不需要调控中心调度人工干预(值班调度只需关注运行过程中的例外事项)。公司大部分技术支持和管线、设备维护业务采取外委的方式。11个压气站由专业人员定期巡检，进行日常维护，全部为无人值守站，实现了区域化管理 [ 1 ]。 ALLIANCE (阿莱恩斯)输气管道是一条长距离高压富气输送管道，起至加拿大西部哥伦比亚省的产气区，终至美国东北部芝加哥附近，管道全长2988公里，全线共设置压气站14座、计量站36座、线路截断阀室90座。调控中心设在卡尔加里市(共设7名调度员，24小时值班)，可以实现对干线压气站、干线计量站、远控线路截断阀室、液化处理场、支线压气站的监视和控制。另外还设有备用控制中心1座。控制系统主要由电子流量计量管理系统、实时监控系统、天然气管理系统组成。调控中心能完全了解管道主要设备的状况，如压缩机、流量计等。压气站的日常维护和管理由区域管理人员进行，仅白天进行定期巡查，夜间不值守。 上述国外油气管道全线由调控中心监控，站场日常维护和管理由区域管理人员进行，站场无值守人员。采用集中调控管理，自动化水平高，管道公司配置的机构及人员比较精简，人员素质高。广泛运用高科技手段，加强管道安全监控。由于劳动力价格较高，管道巡线工数量较少，一般采用无人机巡线、直升机巡线、卫星扫描等。 1.2. 国内情况 自1959年国内建成新疆克拉玛依–独山子输油管道以来，油气管道建设已经经历了近60年的发展历程。随着国内社会经济发展，管道设计标准逐步提高，近年来新建管道在设计和配置上比较先进，主要设备和系统已接近或达到国际先进水平。为进一步优化管理模式，国内中石油下属的几大油气运行企业(如西部管道公司、北京管道公司、西南管道公司、管道公司、西气东输公司等)均在全面探索无人站及区域化管理模式，旨在提高管道运行效率，践行优化运行、以人为本的核心理念，并通过技术改进和运维制度调整，来保证管道在“区域化管理”运行模式下的运行安全 [ 2 ]。 2009年西部管道公司开始推进区域化管理，实施了作业区模式下的集中监视，到2011年进行了作业区划分，共24个作业区，已基本实现区域化管理。 北京管道公司自1997年开始探索无人站运行管理模式，但为了运行管理方便，在前期均考虑有人值守。2000年以后，该公司对站场做了大量逻辑升级改造工作。2007年以来，逐步取消分输站住人，员工住宿和生活均依托社会。陕京线管道系统干线阀室分输用户项目将阀室扩建为无人站，新增过滤计量及限流设备，新增撬装化机柜间，站场所有数据上传调控中心，进行远程监视和控制。该公司2014年开始研究区域化管理相关工作。 西南管道公司正在开展“区域化管理”建设前期的设计工作。目前该公司管辖的管道自控系统设计全部达到了“有人值守、无人操作、由调控中心统一控制”的水平，基本满足区域化管理要求，但由于建设时间及设计理念的不同，站场自动控制逻辑不统一，实际运行中还有部分操作需要站场值守人员完成。 管道公司目前全面推进站场“区域化管理”建设。已有9个分公司完成了区域化改造。 西气东输公司开展了一系列的区域化配套适应性改造。目前已完成泰州等25个站场的逻辑升级改造，后续100个站场改造正在设计中，改造后的站场自动控制水平得到进一步提升，为将来“无人站”的实施提供了必要的技术基础。
system: [SYSTEM]

user: 2. 传统运营模式和区域化管理模式对比 传统运营模式中，站场值班人员负责生产运行，管道巡检由运营维抢修人员集中巡检，管道的设备设施维修则由新建或就近依托其他管线的维修队负责，即实行“运检分离”模式。该模式会导致站场值班人员操作能力单一、设备设施维抢修保障时效性差。 区域化管理模式则改变“运检分离”模式，根据站场、管道的地理位置，按照邻近分区划分和统一管理的原则划定若干区域，对区域内几个站场的值守人员进行优化，集中至一处，对所辖管理范围内的所有站场、管道、阀室实施集中管理。 上述2种模式的具体对比见表1。 Table 1 The comparison between the traditional manned station mode and the regional management mod 名称 传统运营模式 区域化管理模式 控制 远程控制 调控中心集中调控，站场备控 监视 站控24小时监视 调控中心集中监视 值班 站内3人倒班，晚上站控室值班 仅设门卫看护 巡检 运营维抢修人员集中巡检 集中巡检，每月/每周由作业区组织专业运行维修人员以维代巡 维修 维修队分散驻点 作业区负责小型维修，大中型维修依托中石油廊坊维抢修中心及外部专业工程公司 表1. 传统运营模式和区域化管理模式对比表 无人站日常生产管理指挥分为2个层级：调控中心和作业区。调控中心作为生产监控指挥的中心枢纽，负责日常生产监控、生产流程切换操作、工艺调整、故障或应急状况下生产指挥，下达调度令并监督执行。作业区不负责生产监控和日常工艺操作，只负责故障或应急状况下、调控操作失效状况下的生产操作，作为生产执行单元，接受调控中心的直接指挥。