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user: 2. 文献综述和理论假设 2.1. 自我协调与员工创造力的关系 自我协调是自我认知系统的目标策略，是指个体通过目标调节去追求能够反映内在价值观和长期利益的目标和宗旨  (Sheldon & Houser-Marko， 2001) 。在自我决定理论中，自我协调能够更充分的调动以自我价值为导向的内在动机，基本假设是员工看待工作环境的视角与他们的目标(或价值观)一致，当二者符合时，他们更具动机和满意度，并且有更好的绩效，因为他们体验到拥有自我选择权，目标的选择反映个人的信念和真正的自我  (Bono & Judge， 2003; Sheldon & Houser-Marko， 2001) 。该观点与动机影响内在价值为导向的目标研究相一致  (Shin & Zhou， 2003) ，当人们认同他们追求的工作目标(动机)，或者发现目标是高度有兴趣和令人愉快的，自我协调水平则较高  (Sheldon et al.， 2004) 。 自我协调的目标获得要求个体具备准确的自我知觉能力、有能力改变对情境的认知、能抵抗方向不明的社会压力  (Judge， Bono， Erez， & Locke， 2005; Sheldon & Houser-Marko， 2001) 。当个体将自身的兴趣、价值观与组织目标相融合并逐步内化为自身目标时，这种内化的过程促使员工产生对组织的归属感，建立与其他成员的良好关系，这正是关系需要满足的体现。 Davidson和De Stobbeleir (2011) 研究发现员工知觉到的信息反馈通过提高个体的自我协调水平，间接影响员工创造力，并且从两方面解释自我协调影响创造力的原因：1) 个体可能更关注自身所追求的自我协调目标，并表现出更多的认知努力，而这正是个体具备创造力的先决条件；2) 此外，具备自我协调目标的个体更可能在目标调节中发现问题的多种解决方案，在工作中表现出非传统的方式，从而更具创造力。 同样，自我协调的影响也可以从内在动机的视角进行解释。内在动机是介于刺激因素和创造力之间的桥梁，组织环境、领导行为等因素均是通过内在动机作用于员工的创造性行为，是影响创造力最重要的因素  (Shalley & Gilson， 2004; Grant， 2008; Shalley， Gilson， & Blum， 2009) 。  Amabile (1988) 提出的创造力成分模型认为，具有内在动机的个体往往更加好奇、认知灵活、以学习为导向、更有忍耐力，而所有的这些特质都与高创造力相关。自我协调作为内在动机的关键因素，对创造力的产生也起到至关重要的作用  (Hon， 2011) 。已有研究表明内在动机是影响创造力的一种有效机制，通过社会情境因素影响员工自我协调，反过来，又影响员工的创造力  (Shin & Zhou， 2003) 。 假设1：自我协调与个体的创造力呈正相关。 2.2. 创造力自我效能感的中介作用 创造力自我效能感是指个体对完成特定创新任务的能力和信心的评价，反应出个体对自己有能力完成创新活动的信念和期望  (Tierney & Farmer， 2002) 。创造力自我效能感作为一种中介机制，可以解释自我独立性影响员工创造力的过程。个体的自我协调同样可能通过创造力自我效能感影响员工创造力，其原因可能是因为1) 选择自我协调目标，培养自我协调的管理能力并非易事，需要个体具备准确的自我知觉能力，勇于面对不明朗的社会压力。这也表明自我协调的个体能清楚知觉自身所具有的完成创新任务的能力，在面对各种压力时，不逃避不妥协，更具创造力自我效能感  (Sheldon & Houser-Marko， 2001) ；2) 自我协调的个体更具灵活性和敏感性，当遇到挫折时，有能力改变对情境的认知，调整行为策略，在调整的过程中不断学习，提高应对创新困难的技能，进而提高创造力自我效能感  (Judge et al.， 2005) ；3) 自我协调个体的归因模式有助于维持创造力自我效能感，当自我协调的员工面临挫折体验时，会更少地归因于缺乏创新能力，更可能归因于努力不足或缺乏有效的策略。总之，他们更可能在创意努力中保持自我效能感。因此，自我协调的员工可能通过提高创造力自我效能感进而影响员工创造力。 假设2：通过创造力自我效能感，自我协调与员工创造力呈间接正相关。 2.3. 团队成员与领导情感信任的调节作用 研究已经表明组织情境因素可以激发或阻碍员工的创造性想法和创意努力  (Gong， Kim， Zhu， & Lee， 2012; Richter et al.， 2012) 。同样，创造力理论也表明，当工作环境能促进想法的产生、知识的共享、创造性问题的解决，那么个体在这样的环境中(如自主性氛围、授权型领导)更可能激发创造力。尽管，自我协调与创造力的研究中可能包括诸多变量，如团队创新氛围、团队情绪氛围以及团队自主性氛围等，但团队成员与领导者的情感信任对自我协调与创造力关系影响不容忽视，因为个体在组织与团队中不是孤立存在的，信任作为领导与员工个体社会交互关系质量的反映可能是影响创造力的重要因素。 团队领导在评估团队成员行为表现和决定团队成果时拥有决定权。根据领导–成员交换理论(Leader-member exchange theory， LMX)，领导者会迫于时间压力与下属中的一小群员工建立特殊关系，这些员工就成为圈内人。领导者信任他们、给予他们更多授权、更少监控，并且更可能得到特殊照顾，即给予圈内员工更多奖赏，更少惩罚  (Langfred， 2004) 。相反，团队成员在感知到领导对他们的信任时，会付出更多的努力，也会减轻担心犯错误的负面后果，他们相信领导者不会对自己的权利和兴趣不负责任  (Dirks & Ferrin， 2002) 。因此，团队成员与领导的情感信任关系可能是团队成员活动的一个关键情境变量。员工与领导间的信任包括认知和情感两个维度  (McAllister， 1995) 。  Dirks和Ferrin (2002) 在近期信任的元分析研究指出可以从特征、关系两大视角分析信任的本质。情感信任的作用机制立足于关系依赖理论(relationship-based theory)，该理论强调信任是社会交换过程的结果，超越标准的经济交换，双方都认知到对彼此的义务。员工愿意报答领导者给予的关心和体贴，他们容易受到领导者意愿的影响，因此会表现出领导者期望的行为作为回报  (Brower， Schoorman， & Tan， 2000; Liu， Siu， & Shi， 2010) 。 成员与领导的情感信任可能会增强自我协调与员工创造力的间接关系。团队成员与领导者的信任关系来自于双方的互动，也可以由互惠发展而来  (Brown， Treviño， & Harrison， 2005) 。相比认知信任，情感信任与社会交换的联系更加紧密  (Yang， Mossholder， & Peng， 2009) 。社会交换理论(social exchange theory)认为个体得到他人的关心、支持和信任时会出现回馈的意愿和行为  (Blau， 1964) 。因此，当领导者关心、支持和信任下属，奖励那些符合领导者期望的行为时，下属会基于互惠原则，同时也为了保持良好的人际交换关系，表现出符合管理者期望的创新行为作为情感回报  (Mayer， Kuenzi， Greenbaum， Bardes， & Salvador， 2009) 。员工与领导者建立的情感信任过多的依赖于情感和直觉，而不是单纯对利益的计算  (Schaubroeck， Lam， & Peng， 2011) ，因此当领导者表达出对未来的发展愿景和创新绩效的期望时，员工更有可能被这种愿景和期望所激励。他们更容易将这些愿景和期望内化为自身的目标，与根深蒂固的价值观和追求导向相融合，在工作中感受到动机和兴趣，进一步激发员工创造力。 领导者的权威决策对于下属有重要的影响(如晋升、薪酬、工作分配和裁员)，因而感知到的情感信任就变得尤为重要。自我协调的个体具有准确的自我知觉能力，他们能认识到自身是否具有完成创新任务的能力，根据实际情况不断的调整认知策略。当领导者给予情感信任时，员工能深刻体会到领导者制定的创新目标符合他们的兴趣和价值观，也认识到该目标是自己能够实现的，因为领导者不可能罔顾自己的兴趣和利益。员工可以将领导者的信任和支持作为坚强的后盾，更具灵活性和敏感性  (Judge et al.， 2005) 。作为对领导信任的情感回报，他们愿意付出更多的时间和努力来表现出自身所具备的创造力自我效能感。在遇到挫折时，领导者可能更少责怪他们本身能力不足，更多的归因于缺乏有效的策略，并在之后的工作中给予更多的支持和鼓励，这无疑有助于提高员工的创造力自我效能感。而领导者的情感信任最直接影响员工的工作态度，当领导者对信任的下属抱有更大的期望，相信他们有足够能力完成这些创造性任务，而下属也会感知到领导者对他们的期望和信任，有助于员工提高自我实现能力和自尊，更具创造力自我效能感  (Tierney & Farmer， 2004) 。因此，提出如下假设，如图1。 假设3a：团队成员与领导者情感信任的提高，会增强自我协调与员工创造力的间接关系。 假设3b：团队成员与领导情感信任的提高，会增强自我协调与创造力自我效能感的间接关系。