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user: 5. 总体讨论 本文证实自我协调能有效预测员工创造力，与自我决定理论的核心假定一致，员工基本心理需要的满足是产生创造力的重要条件。研究也证明创造力自我效能感是一个有效的中介变量，能部分解释自我协调员工创造力的作用机制。情感信任正向调节自我协调与员工创造力、创造力自我效能感的间接关系，验证了社会交换理论。这些研究结果为自我决定理论、创造力交互作用理论和社会交换理论提供了新的证据，扩展了先前员工创造力的研究。 5.1. 理论意义 研究对于自我决定理论和组织创造力的研究作出一些有价值的贡献。首先，本研究明确提出并且通过实证检验了自我决定理论的框架能很好的解释动机机制隐含的创造力。与生俱来的基本心理需要的满足是个体获得创造力的基本前提，尤其是自主性需要的满足。正如自我决定理论的核心假定，人类自主性需要的满足能产生激励作用，激发人类的创造力  (Amabile， 1996; Liu， Chen， & Yao， 2011; Shin & Zhou， 2003) 。 第二，本研究证实了在组织创造力研究中多层视角的重要性。正如创造力交互作用理论所强调的， Table 3 The result about HLM analysis for creative self-efficac 自变量 创造力自我效能感 模型1 模型2 模型3 模型4 截距(γ 00 ) 5.09 ** 5.52 ** 1.55 ** 1.46 ** 控制变量 性别(男) 0.22 * 0.22 * 0.20 * 工作年限(1年) −0.18 −0.06 −0.05 工作年限(1~5年) −0.16 −0.11 −0.11 团队规模 −0.06 ** −0.08 ** −0.09 ** Level-1预测因子 自我协调(γ 10 ) 0.12 ** 0.14 ** 交互作用项 自我协调 × 信任(γ 11 ) 0.01 * 方差成分 Ʈ 00 0.16 0.13 0.24 0.27 σ² 0.95 0.95 0.50 0.50 ΔR² within-team 0.00 0.09 0.03 ΔR² between-team 0.03 0.45 0.00 Deviance 1343.28 1346.00 1179.77 1176.81 表3. 创造力自我效能感的HLM分析 注： * * p < 0.01， * p < 0.05；所有系数均为在稳健标准误(Robust Standard Error)下的固定效果的估计值(γ)。 Table 4 The result about HLM analysis for creativit 自变量 员工创造力 模型1 模型2 模型3 模型4 模型5 模型6 截距(γʾ 00 ) 4.98 ** 5.05 ** 3.82 ** 3.30 ** 3.03 ** 3.32 ** 控制变量 性别(男) −0.01 0.01 −0.00 0.03 −0.02 工作年限(1年) −0.19 * −0.18 * −0.15 * −0.17 * −0.14 ƚ 工作年限(1~5年) 0.00 0.00 −0.01 0.01 0.01 团队规模 −0.00 0.00 −0.01 0.00 −0.01 Level-1预测因子 自我协调(γ' 10 ) 0.16 * 0.15 * 0.15 * * 创造力自我效能感(γ 20 ) 0.23 ** 0.13 * 交互作用项 自我协调×信任(γ' 21 ) 0.02 * 方差成分 Ʈ 00 0.22 0.22 0.10 0.17 0.24 0.16 σ² 0.42 0.42 0.31 0.25 0.22 0.26 ΔR² within-team 0.00 0.12 0.05 0.00 0.01 ΔR² between-team 0.00 0.11 0.17 0.07 0.01 Deviance 1019.56 1028.02 960.84 906.33 888.96 918.60 表4. 员工创造力的HLM分析 注： ** p < 0.01， * p < 0.05， ƚ p < 0.01；所有系数均为在稳健标准误(Robust Standard Error)下的固定效果的估计值(γ)；ΔR² within-team，ΔR² between-team是后一模型与前一模型的比较，但模型4是与模型2进行比较，模型6是与模型4进行比较。 图2. 情感信任调节自我协调与员工创造力的关系 图3. 情感信任调节自我协调与创造力自我效能感间的关系 组织情境因素会对个体因素产生交互作用进而影响员工创造力的发挥。研究表明聚焦于单一个体层面的自主性并不能完全捕捉到个体产生动机过程的动态全貌，相反，可以在多层分析的基础上，采用更为全面的视角看到个体创造力的产生如何受到组织情境因素的影响。 在理解领导与员工互动方面，本研究验证了社会交换理论。社会交换是建立在信任及善意的基础上，是个体对于这些信任与善意能在未来得到回报的一种期待  (Blau， 1964) 。在员工社会交换的对象上，员工与组织的社会交换及员工与领导的社会交换是最为常见的两种交换形式，而主管对员工的信任是员工与领导社会交换关系中不可或缺的一部分。主管对员工的信任是两者在长期的人际互动后形成的认识，并随着彼此互动而发生动态调整  (Podsakoff et al.， 1990) 。通常，当领导者给予员工的信任超过员工的预期或投入时，员工会将领导者的愿景内化为自身目标或价值观的一部分作为情感回报，付出更多的认知努力，具备更多的组织公民行为，提高绩效和创新行为。 本研究也验证了创造力自我效能感是解释员工创造力有效的中介机制，与  Tierney 和Farmer (2002， 2004) 提出员工创造自我效能感可直接促进员工创新绩效的结论相符。未来的研究可以进一步扩展创造力自我效能感中介机制的研究。 5.2. 实践意义 创新被认为是企业获得核心竞争力的关键所在，激发员工创造力是企业管理者所面临的一个重要议题，而本文的研究也为企业管理实践带来了一些启示。 首先，强调个体、团队自我协调的重要性，尤其需要关注员工的工作态度和创新绩效。团队领导者应该以身作则，构建组织未来愿景，通过对员工信任，将组织目标潜移默化的灌输给员工，与员工的价值观和目标相结合。更重要的是，  Gaudreau，Carraro和Miranda (2012) 发现员工的自我协调与采取有效的问题处理策略相联系。因此，提高员工对任务的认同(通过主管培训)可能对组织大规模(或连续)的变革和重构有特殊的价值。同时，领导者应该通过构建一个开放和现代化的环境，采用授权型的领导风格，鼓励同事之间相互帮助和支持，进行信息交换和给予适当的反馈，员工可能会具有更高水平的自我协调能力，从而激发创造力。 第二，领导者与员工建立信任的情感关系在企业发展中必不可少。因为支持性的人际关系可以促进“认知开放性”，认知开放性包含增强好奇心，探索新奇和不寻常信息的意愿，更好的使用开放、灵活的认知过程，愿意去整合新异甚至是与现存信息不一致的认知结构  (Shaver & Mikulincer， 2007) 。领导者应该根据不同员工的能力合理安排有挑战性但能实现的目标，相信他们的能力并提供支持和帮助，提高员工的自我效能感和自尊水平。根据社会交换理论，当员工感受到领导者对他们信任和支持时，员工也会更愿意在信任的关系中投入情感作为回报，付出更多的努力，这有助于提高组织承诺和工作绩效  (Mayer & Gavin， 2005) 。 5.3. 不足与展望 尽管本文的假设获得验证，但是也存在一些局限性，这些局限性是未来研究深入开展的可能方向。首先，本研究中的数据是横向收取的，外部效度有待提高，难以进行因果推论，未来的研究应该考虑收取纵向数据以便进一步推广研究所获得的结论。 第二，研究结果显示创造力自我效能感是一个有效的中介变量，但从文中也可以发现，创造力自我效能感并不起完全中介作用，这也就意味着还存在其他的中介变量会影响自我协调与员工创造力的关系，如和谐激情  (Gong et al.， 2012) 。 第三，模型拟合结果显示员工自我协调影响员工个体层面的创造力，那么它们是否会影响员工所在团队的整体创造力？个体和团队层次的研究结果可以揭示一些未来研究领域。同样，也可以思考个体层次的自我协调是否可以提高团队层次的员工创造力。这些都是未来有意义的研究视角。