DreamBlooms/HansPub-15000-to-45000 huggingface dataset:
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user: 6. 结束语 仲裁费用与时间成正比，同一案件，裁决作出的时间越快，仲裁费用就越低，而仲裁的快速性正是通过仲裁程序的灵活性实现的。要想灵活地应用仲裁程序，需要工程建设企业有精通索赔管理的人士来制定仲裁策略、管理仲裁过程。然而，实际情况是，我国工程建设企业普遍缺少在索赔管理方面精通的专业人士。这主要是因为，相比于专业技术和普通的项目管理，索赔管理工作是一门跨学科、综合性强的管理科学，它要求的综合素质比较高，如需要有工程技术知识、经济贸易知识、法律知识、项目管理经验、进度费用管理经验等，我们的项目管理起步晚，目前积累还远远不够，导致专业人员匮乏。此外，国际工程目前仍是“买方市场”，承包商在业主给定的合同文本中将承担更大的风险，导致许多工程项目在完工后无法实现预期利润目标。此时，在内外部压力下，被迫与业主进行索赔谈判，实际上此时已经丧失了索赔的最佳机会，最终只能通过发起仲裁解决争议。而同样由于缺少精通仲裁管理的专业人士，除了增加败诉的风险外，缺乏有效地管理仲裁过程可能会导致仲裁费用高昂(如果当事人熟悉仲裁程序过程，本来可以采取适当措施节约费用)，甚至会出现仲裁费用占了得到补偿的绝大部分“虽胜尤败”的情况。可见，我国工程建设企业必须高度重视变更索赔相关人才的培养，在项目投标、合同签订前就分析业主给定的合同文本中仲裁协议、仲裁地、适用法律等可能存在的风险，做到心中有数、有的放矢，然后才能在项目实施过程中把合同作为法律武器保护自己利益，提高综合竞争力，在国际工程建设领域立于不败之地。
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user: 摘 要 沙特阿拉伯作为“一带一路”的重要国家，不断推进与中国能源领域的合作。中国企业正在大规模进入沙特市场，沙特阿美作为全球最大的石油公司，其管理标准处于世界高端水平，中国的工程承包商项目管理在阿美体制下略显不足，特别是在文档控制管理方面。本文从文档控制管理在沙特阿美工程项目的职能作用出发，对沙特阿美在文档控制管理的标准要求等方面做出研究，分析沙特阿美项目的文档控制管理特点和做法，对承包商在该管理模式下如何优化自身文档控制管理给出建议和方法，提出中国承包商在文档控制管理方面亟需加强的必要性，以期提高未来国际工程项目管理水平。 关键词 :沙特阿美，承包商，文档控制 Copyright © 2020 by author(s)， Yangtze University and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY 4.0). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
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user: 1. 引言 中国多数企业顺应国家“一带一路”政策潮流，将项目带到了中东地区的沙特阿拉伯，阿拉伯国家石油公司简称沙特阿美，是中国企业合作最多的业主之一，同时也是对项目管理要求最高的业主之一 [ 1 ]。沙特阿美公司作为全球最大的石油公司，其对项目管理的标准要求十分严格，拥有自己独特且完备的项目管理体系。由于出现很多中国企业在沙特阿美的工程中亏损的例子，多数源于证据材料缺失，即文档控制管理的缺位 [ 2 ]。文档控制管理是项目管理的重要组成部分，但对于我国的承包企业来讲是一个不太受重视的职能管理领域，大多数情况下都是由合同管理部门担当着整个项目文档控制管理工作。文档控制管理对于设计–施工–试运总承包而言如同机械装置中的动力传输机构，它承载了项目所有文档信息，对于后期索赔起到决定性的支持作用，同时文档控制管理又是项目执行过程中的润滑剂，通过错综复杂的文件传递管理信息进而支撑起整个项目管理 [ 3 ]。在执行沙特阿美项目过程中，文档管理系统性不够、分类不清晰、过程不规范、收发不及时等都会引起项目管理成本增加，因此充分认识沙特阿美管理体制下的文档控制管理模式十分重要 [ 4 ]。在沙特阿美的工程项目中，文档控制管理重要性常常被低估，在传统承包商的项目管理模式下，多数中方承包商将文档控制管理作为控制管理部门或者合同管理部门的附属职能业务，不能充分发挥文档控制的中心作用，为使承包商在沙特阿美管理模式下对项目有更加强有力的管控，文档控制管理应该被更加重视起来。本文结合沙特阿美某天然气管道工程总承包的实例，分析我国承包商在文档控制管理方面的缺位并探讨提高方法。
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user: 2. 文档控制管理的重要性 文档控制管理在各项管理工作中要起到独立平行的作用，项目管理团队务必将文档管理用于协调各种管理关系，视作管理系统中不可或缺的部分才能真正发挥它的最大作用 [ 5 ]。文档控制管理在沙特阿美的体系中主要体现在三大特性：全面性、及时性、反复性。沙特阿美的项目管理模式较为复杂，业主多团队平行管理，有项目管理团队PMT (Project Management Team)、质量管理团队PID (Project Inspection Department)咨询服务团队CSD (Consulting &Services Department)，供货商管理团队VID (Vendor Inspection Department)等部门同时管理，文件源头多、类型杂。承包商在项目执行过程中，不仅要协调阿美各个管理部门之间与承包商之间的关系，而且要协调承包商内部各部门之间以及供货厂家和分包商之间的关系。文档控制部门在项目执行过程中处于信息管理的中心位置，见图1，应当加强对文档生成时的分类，将文档的用途、产生部门、版次号等做好专门编号处理，对传递、检索、存储、提取等做出严格把控，以防混乱。 图1. 文档控制管理的地位
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user: 3. 沙特阿美文档控制管理标准 3.1. 严格把控质量和信息化 沙特阿美公司一向执行国际一流的质量管理标准，在阿美的管理体系中，对文档控制管理要求异常严格。阿美的QMIS (Quality Management Information System)质量信息管理系统就是高标准的体现，通过QMIS系统对项目质量就行全面管理和评价。沙特阿美全面利用数字系统进行一体化线上管理，其中EPM (Enterprise Project Management)系统即企业项目管理系统，程序文件、信函、传送单、进度报告等文件必须通过EPM系统进行上传，根据文件类型自动配发到相应负责部门。沙特阿美对程序文件重视程度很高，承包商在每项工作、施工活动之前必须编制程序文件得到业主批复，关闭业主所有的意见才能开始实施相关工作。沙特阿美体系中重视文档流转的及时性、有效性、规范性，一般情况下阿美在工程合同中会对文档流转作出时效性限制，有些文件超出时效性便被默许为接收或者无效。阿美要求文档交接必须由文档管理人员盖章和签字，文件的收发、传递、审批、分类、移交、保管等都要按照合同和业主管理团队的要求执行。 3.2. 规范文档执行 建立有效规范的台账，台账能够清晰反映文件详细信息，能够反映收发日期、收发部门、收发人、文件类型、是否闭合等信息。文档所有交接环节都要建立台账，对待批复、批示和阅办文件都要留有痕迹和跟踪记录 [ 6 ]。加强文件审核，承包商提交给业主的文件需要在提交前严格审查，审核签字必须有文件准备人、部室负责人、项目经理三方批准，文控人员制作传送单给项目领导审核签字发出。提交过程，文件分软拷贝提交和硬拷贝提交，硬拷贝提交需要一式两份，业主在传送单签字盖章后，将复印件存档，并登记台账。 定期复盘检查台账，沙特阿美管理团队专人负责对项目文档进行检查和监督，定期查阅项目文档，核对项目文档登记台账，及时查缺补漏，包括传送单、图纸、信函、会议纪要以及程序文件等，保证项目文档业主和承包商直接的一致性，避免后期出现由文档产生的争议。 3.3. 项目记录书 项目记录书是沙特阿美的文档管理特点，与传统意义上的竣工文件不同的是，沙特阿美对此具有明确的合同要求。项目记录书错综复杂，覆盖面广，对于设计–施工–试运总承包商而言，其文件类型在投标阶段均已确认，包括图纸、设备操作说明书、设计计算书、工厂检验书、预调试记录、设备操作维修手册、厂家检验记录、施工检验记录、腐蚀管理程序手册等。项目在执行过程中，应该按照沙特阿美的标准对各项施工活动进行文件记录，项目竣工后，必须作为竣工文件移交业主，这就保证了竣工资料和施工活动同步化，任何文件遗漏或错误的地方均能得到及时补救，确保文件的时效性和准确性。
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user: 4. 提高中国企业文档控制管理 面对沙特阿美这样管理体系完备的业主，要想移交一个高质量项目，控制成本并增加利润，中国工程总承包商在文档控制管理方面亟需提高和加强，应将其作为各项目的管理重点。 4.1. 提高重视程度 我国企业要想与沙特阿美市场融合接轨，提高项目中的文档控制管理水平是必经之路。企业应打破常规管理模式下文档控制边缘化的思维，提高文档控制管理在项目管理中的地位，成立专门机构，加强文档控制管理的意识 [ 7 ]。在于沙特阿美打交道的过程中，阿美管理团队均将重要的事项落实到白纸黑字的文件上面，企业要在文档控制管理上下功夫，提高重视程度，加强检查和审核力度，能够使得文档管理在处理纠纷和变更索赔中发挥重要作用。 4.2. 完善管理体系 传统管理模式下的文档控制管理体系缺位，有完整文档控制体系的公司不多，往往是各环节或各部门独自成立体系管理自己的文档，缺乏统一性，需要加强文档管理体系，以确保文档管理过程的高效 [ 8 ] [ 9 ] [ 10 ] [ 11 ]。建立切实高效的文档管理制度和体系，设立专门文档管理机构，制定专门文档管理制度，设有专门监督人员，加强文档管理培训。以文档控制部门作为中心，业主、分包商和内部各部门之间形成网格化管理，以文控部门为引领，实现文档控制管理的扁平化管理。 4.3. 提高信息化水平 沙特阿美工程项目文件生成数量大、速度快，为保持和沙特阿美的管理模式的相辅相成，提高承包商文档管理系统的信息化是必不可少的一步。信息化不仅能够提高文档传送效率，且能对文档随时检索和维护，快速检索到目标文档，提取目标文档进行维护或他用。沙特阿美在项目管理上已经实现数字化、信息化和网络化，承包商为了满足管理要求，需提高文档控制的信息化程度，保证电子档案的高效性和完整性，实现从资源分散利用到共享集成利用的阶梯性进步。
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user: 5. 结论 沙特阿美完备的项目文档管理体系使得项目在执行过程中更严谨高效，流转更为通畅。中资企业在沙特市场占有份额逐年增加，挑战和考验也与日俱增，通过分析沙特阿美项目管理体系特点，促使各中国际工程企业重视项目文档控制管理，提高文档控制管理质量及信息化水平，综合提升企业在沙特市场的核心竞争力，确保企业利润。
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user: 摘 要 施工分包，是相关建筑企业将其所承包的工程中的技术性和专业性较强的项目或者劳务作业通过分包的形式，来给其他相关企业进行操作、完成的活动。本文将从EPC总承包的概况入手，进一步分析和研究总承包工程施工分包管理策略，使工程总包和分包在工程施工过程中进行良好协作，实现双赢。 关键词 :EPC总承包，工程施工分包，管理策略 Copyright © 2020 by author(s)， Yangtze University and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY 4.0). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
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user: 1. 引言 EPC，是国际通用工程总承包产业的总称，一般是指业主将事务交付给单位，单位按照双方对合同约定内容，来对项目的设计、采购等整个实施过程的承包。在EPC模式中，一般可以分为三个方面，第一是工程，就是工程具体内容整体的谋划和计划再到相关的设计；第二是采购，也是工程施工需要用到的专业设施设备、使用原料的采购；第三是建设，也就是从施工、安装到技术培训，其涉及领域有石油化工、交通、建筑、电力等 [ 1 ]。 在EPC的刚开始起步的时候，我国仅有建筑、公路桥梁、土木、成套设备等相关的企业和公司，在中东、西亚等少数国家之中开展相关工作。随后慢慢进入发展阶段，一直到1999年年末，我国EPC全部加起来完成超过五百亿美元，签订合同额超过七百亿美元。拥有承包境外建设工程项目的单位和劳动力转移经济合作公司超过一千家。2000年到2020年是EPC快速发展的一段时间，一方面，中国EPC相关企业一直都在强化自身的经营能力；另一方面，政策支持体系给对中国EPC的发展提供了支持，注入了新动力，使EPC慢慢发展为主流业务方式。当前，我国ECP还在不断升级之中，在国际疫情形势的影响下，中国EPC企业将发展的重点放在了项目的质量和效益之上，开始设法寻求业务的转型升级，大部分企业不断进行新模式的研究与探索 [ 2 ]。 和以往使用的承包模式相对比来看，EPC总承包模式的优势主要可以概括为3个方面。其一，能够起到设计在整个项目建设期间的引导发展作用，可以有效促进项目建设策划策略的改善和进步。其二，可以有效减少施工工作之间相互制约问题，有利于促进各阶段工作的有效衔接，从而实现项目的建设内容与工程承包合同内容一致的目的，并以此来保障相关单位能够获得较好的投资效果与利益。其三，明确了工程质量责任主体，这样在发生问题或者矛盾的时候，就可以及时有效地追究相关质量责任以及责任承担人。
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user: 2. EPC总承包工程施工分包管理策略 2.1. 分包合同模式 EPC工程种类多样，不同的类型在其施工过程、施工进度、施工成本等方面所占的重要程度都不完全相同 [ 3 ]。施工过程的重要性是不可以被忽视掉的，而施工分包合同所使用的模式会工程的施工进度、质量等产生非常大的影响，所以一定要重视分包模式的选择，同时去分析当前工程所适用的施工分包模式。业主与项目总承包之间的主合同，包含了该项目在技术等所有方面的详细条例约定，是总承包对施工分包进行计划和分配的基础依据。 总承包单位应该注意充分结合主合同的相关内容，来进一步探析分包工程中的重难点、控制进度控制的要点、容易发生的风险因素等，在制定分包项目管理内容策划过程中，应该对工程的实施进度、建设质量、施工安全等项目设立明确的管理目标。管理内容和管理目标都是对项目合同的进一步细化，同时也是为分包合同签订和管理奠定基础。 总承包单位需要对施工分包的详细范围进行确定，清晰、明了的划分合同各责任方应尽的义务，并且分析价格组成形式、存在的风险等，最后确定分包合同计价方式 [ 4 ]。常用计价模式一共有三种，第一种是总价合同；第二种是计量估价合同，一般是由有工程发包主体资格的合法继承人在招标文件中提供工程清单，再由工程承包人进行分项工程内容填报单价，再根据清单和单价表来算出建设项目总投资，现在的施工图预算就是使用的此方式；第三种是成本加酬金合同，招标工程编制的完成招标项目所需全部费用、承包商计算和确定承包该工程的投标总价格以及施工图预算的计价方法又可分为工料单价估价法和综合单价估价法。然而EPC工程一般采用的方式是混合计价，也就是对工程的设计详细、范围、受环境影响不大的部分采取固定总价的方式；对于那些容易受到影响、测算不精确的部分就会使用单价合同或成本加酬金合同的方式 [ 5 ]。由此可见，计价方式还应该根据实际情况来具体使用。 2.2. 施工分包商选择 2.2.1. 选择方式 对于EPC总承包商来说，分包商成本是项目预算中的大头支出，从而选择一个合理的施工分包商是提高工程质量和降低成本的重要一环。采用正确的方法和途径选择施工分包商是总承包单位增强企业核心竞争力、规避风险、保证进度的关键所在。总承包单位在选择施工分包时，应建立专业化团队，做好分包策划和选商制度，从整个承包工程的全局化考虑，兼顾价格、施工能力、信誉等因素全面评估分包商。承包商从五个维度进行考量，一是选择有相应分包项目资质的单位；二是有选择技术能力较强的单位；三是选择做过和现下分包工程比较相似工程，并且已经做出一定业绩的单位；四是选择施工计划科学合理、资金成本不高的单位；五是以较高的敏捷度来设置相关的分数评定标准来选择合适的分包商 [ 6 ]。 2.2.2. 资格审查 传统的总分管理模式下，工程分包商的进入门槛较低，导致分包商在实际履约过程中能力明显不足，并不能按照承诺的计划进行，进而出现工期延误等后果，让总承包商处于再引用新的分包资源和延用旧的分包商的两难之地。总承包商在资格预审时应着重考虑分包单位的履约能力，不仅从施工的专业化程度考量，还有从该单位的财务和经营状况考量，总承包单位应对分包企业的实力及潜在能力、具备的行业经验以及贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力等方面进行客观评分，以此来减小凭借自己的观点，未经分析推算就下结论、决策的影响；将评标委员会和招标人对投标文件进行审查、评审和比较的工作内容进行部分前移，可在一定程度上减少之后的评标工作量，让评标工作可以把更多的精神和体力放在技术实力和技术方案的科学性、实用性等方面，让最后评选出的中标人具有充分担负起项目建设职责和责任能力。 2.2.3. 工程招标与合同签订 招标过程中，应选择三家以上参与投标，通过相关招标环节后，确定中标人签订分包合同。合同方式选择应该根据实际工程需要来衡量，分包的工作范围和工程量明确的情况下可采用总价合同方式，分包的范围明确但工程量未明确时可采用单价合同加预估总价方式进行签订。合同主要结构以FIDIC (International Federation of Consulting Engineers)为主，可采用背靠背条款(pay if paid)，一定程度上将总承包单位的合同风险转移到分包商，合同条款中需要重视的是关于双方的争议解决条款、工程量确认条款和付款条件等。但需要注意的是，合同不仅要有完整的技术条款，根据权责一致原则，还需要明确责权 [ 7 ]，明确规定双方的权利责任义务是规避风险和减小合同纠纷的有效方式。 2.3. 施工分包商管理 2.3.1. 明晰各包之间的权责 虽然在合同中已经明确的划分了各方的权责，但是在实际施工过程中，还是容易出现分工混乱的现象 [ 8 ]。例如，总包商将EPC工程分为基础和钢结构，但由于基础和钢结构的施工接口比较多，所以就算有合同，在具体的实施过程中也会发生矛盾，基础和钢结构在接口材料采购等方面会出现互相推卸责任。因此，从合同的订立到责权细节划分，再到后期的项目实施期间的跟踪纠偏，都需要做好分包管理。 2.3.2. 制定具有针对性的管理责任制度 除了施工层面，还包括材料的采购、质量安全环保、人力等等多个环节。对于各个环节都应当制定相应的管理责任制度，例如在施工材料的采购和提供上，可以安排由工程预算统计人员对材料数量进行审查和批示，物资供应人员严格遵守经营管理人员对施工材料的审查批示计划进行提供；在承包部分专业的分包工程按形象进度或控制界面等完成的工程数量计算的各项费用总和计算及决算上，由经营管理人员以及相关管理部门一起负责，工程管理人员负责对实际建筑外立面形象、工程的实物数量的核对审定，质量部负责对工程质量进行优劣辨别，供应部负责施工材料实际提供的产品和服务的数量进行核对审定，经营管理部负责依据承包合同的规定和已完成工程量，向业主收取工程价款；安全保卫部负责考定核查分包商是否具有相应的安全资格，并对其的施工安全措施进行核实与批准。 2.3.3. 施工管理 总承包方不仅需要对项目的施工进度、质量、成本、安全等方面进行管理，还需要对各分包商之间进行协调，以此来保障施工工作的顺利展开和有效进行。施工过程中，不可避免出现各包界面问题，包括施工作业面的交叉、施工人员的配置、许可员和安全员区域覆盖、材料领用优先顺序等，合理协调和优化资源配置是总承包商方实现优质施工管理的必要性。例如对同种工作进行拆包管理，形成两家或两家以上竞争模式，更有利于保障施工进度，管理和把控整体局面。
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user: 3. 结语 综上所述，在EPC总承包工程施工分包上，需强化对分包工作的管理，以此来保证施工项目满足相关合同约定的要求，提高整体施工质量。对施工分包的全过程周期进行加强，总承包商应重视和加强分包商的选择；在选择合适的分包商之后，加强在合同条款上面的约束以减小风险和避免纠纷；在执行过程中，制定明确的管理责任制度以加强对施工分包商的管理。本文探讨的EPC总承包模式下的施工分包管理策略对项目执行过程中具有一定的实践意义，为减低总承包商成本、加强项目工程质量提供重要理论支持。
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user: 摘 要 在目前管道行业竞争激烈的国内外市场环境下，为了追求企业的生存与发展，必须获得项目管理的成功。那么，如何理解项目是否取得成功呢？项目的不同干系人对项目成功的理解是不同的。本文从PMI (Project Management Institute)项目管理的角度去探讨项目管理成功的因素，即在一定期限和预算的成本内，完成项目规定的规格和性能，并最终被客户满意接收的产品、服务或成果，这些因素也是项目成功的必要条件。 关键词 :项目，管理，成功 Copyright © 2020 by author(s)， Yangtze University and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY 4.0). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
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user: 1. 引言 以项目作为主要支撑的管道施工企业为了追求生存与发展，就需要不断探索和积累项目管理经验，并不断学习国外先进的项目管理知识，目的就是让参与项目管理的各级管理人员能够熟练掌握项目管理基本知识和技巧，服务于企业和项目，最终获得项目管理的成功。本文从美国PMP (项目管理知识体系指南)的角度，结合多年施工企业的项目管理经验，从项目时间管理、成本管理、质量管理、顾客的满意等角度去阐述对项目成功的理解。
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user: 2. 项目时间管理是项目成功的关键 项目时间管理是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义活动、活动排序、活动资源估算、活动持续时间估算和进度控制等内容 [ 1 ]。因此，可以看出，项目时间管理贯穿了整个项目管理的全过程和全方位，也是项目管理的每个阶段或过程组中最主要的因素之一。 定义活动是识别为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。创建工作分解结构过程识别出工作分解结构中(WBS)中低层的可交付成果，即项目工作包。每一个工作包通常要进一步细分为更小的组成部分，即项目活动，为项目开展估算、编制进度计划以及执行和监控的基础。 活动排序是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。进行活动排序要充分的考虑为完成项目所需要做的工作以及内外各种相互依赖的关系，排序可使用项目管理软件，也可以通过手工或自动化技术来实现。 估算活动资源是估算每项活动所需要材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程，这些活动资源的输入作为项目时间输出的必要条件。 估算活动时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。结合工作范围、资源的类型和数量及资源日历等，实现项目时间的估算。 控制进度是监督项目执行状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程，也是项目时间管理中最关键的过程，通过软件工具和技术来测量、对比和分析进度绩效和偏差，来实现项目时间管理符合进度执行计划。 通过上述各个步骤来实现时间管理。但是，如果项目时间管理在项目的每个阶段或过程组没有按照时间管理的要求完成，那么从“时间、质量、费用、范围、风险和资源”扩展的“三重制约”(六重制约)来看，只要时间要素发生变化，必然会影响其他因素的变化。因此，我们在实际从事管道施工行业项目时，由于不可预见和不可控的外部因素太多，我们需要根据项目工作分解结构(WBS)、活动顺序、活动资源、活动持续时间等，制定切实可行、符合实际的进度计划，并在施工过程中运用绩效审查、偏差分析等定期或不定期地进行跟踪控制，及时调整和更新时间计划，最终在合同规定的工期内完成施工项目。 在进行项目时间管理时，必须抱以科学的态度，采用科学的工具和方法对项目进行有效分解、合理计划、有序实施，使项目进度目标、成本目标和质量目标有机结合起来，从而获得项目的成功。
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user: 3. 项目成本管理是项目成功的核心 项目成本管理是项目承包方为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作，主要工作包括成本估算、制定预算和控制成本三个过程来完成 [ 1 ]。 成本估算是对完成项目活动所需资金进行近似估算过程。进行项目成本估算时应充分考虑消耗项目成本的全部资源，包括人工、材料、设备、服务以及一些特殊的成本种类。 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，为后续的成本控制提供依据。 成本控制是监督项目成本状态以及更新项目预算等过程，在成本控制过程中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系，实现有效的成本控制关键在于对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。 通过控制成本的三个过程，就是要确保在批准的预算内完成整个项目，最终让企业或项目获得利润。有了利润，企业方可得到继续生存和发展，否则，企业就很难健康稳定持续地发展下去，甚至倒闭破产。因此，项目成本管理是项目成功的核心内容。 如何进行项目成本管理呢，从项目的规划过程中就首先要做好估算成本和制定预算，重点在施工过程中运用挣值管理的工具与技术，包括计划价值、挣值、实际成本、进度偏差、成本偏差、进度绩效指数和成本绩效指数等工具与技术，进行成本监督和控制。在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系。有效地成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。 在项目的实际执行过程中，当各阶段或过程发生的实际成本与预算成本存在偏差时，就需要及时分析根本原因，并及时进行控制和纠偏。同时，并根据上述的挣值管理的工具与技术各项参数进行对后续工程的施工成本预测，最终使项目的实际成本与预算成本基本保持一致。因此，在目前竞争激烈的市场环境下，我们必须做好成本预算、控制和绩效考核。
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user: 4. 项目质量管理是项目成功的前提条件 美国质量协会认为，质量是产品内在系列特征满足要求的程度。对于我们施工企业来说，最终交给客户的必须是“符合要求 + 适于使用”的产品、服务或成果 [ 1 ]。其中，“符合要求”是指项目管理范围内的产品、服务或成果符合国家或行业的标准、规范及客户特殊要求。由此可见，“符合要求”就是项目质量管理的最终体现，也是项目成功的前提条件。“适于使用”是指项目管理范围内的产品、服务或成果符合使用功能要求。我们在工程最终的竣工验收时，也是按照“符合要求 + 适于使用”的原则进行验收。如果产品、服务或成果通过整改和整修仍达不到“符合要求 + 适于使用”要求，那么可以说，项目管理是失败的。 项目质量管理主要包括规划质量、实施质量保证和实施质量控制三个过程。规划质量就是根据标准或规范的要求去提前避免可能的返工返修，达到提高生产率的目的。实施质量保证是一个执行过程，就是确保项目活动符合项目质量标准和操作性。而实施质量控制是质量管理过程中非常重要的过程，是监测和记录执行质量活动结果，一般都通过质量控制工具和技术来实现。 通过项目质量管理的三个过程，最终的目的就是让项目质量管理“符合要求”，通常情况下在项目开工前，根据客户的要求，进行规划质量，包括制定项目质量管理计划、质量测量指标、质量核对表和过程改进计划等。要充分体现质量是规划出来的，而不是检查出来的原则。在项目执行期间，运用质量审计、过程分析等工具与技术进行实施质量保证。运用因果图、控制图、流程图、直方图、趋势图、统计抽样、检查等等工具与技术进行质量状况分析，采取相应的措施进行项目质量控制。对于“适于使用”，我们只需要满足其使用要求即可，不需要“镀金”。 在目前，随着企业贯彻落实国内与国外两条腿走路的战略方针实施，项目质量管理在国际工程中显得尤为重要，更是衡量其项目是否成功的关键因素之一。因此，不管对于国内外客户来说，不符合“符合要求 + 适于使用”的产品、服务或成果是绝对不能接受的。所以说，项目质量管理是项目成功的前提条件。
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user: 5. 项目被顾客满意接收是项目成功的最终体现 客户满意度是指客户对企业所提供的产品、服务或成果满意其要求的程度，其贯穿于项目九大知识领域和五个项目管理过程 [ 1 ]。对于施工企业来说，其最终的体现是客户对企业在项目管理范围内所提供的产品、服务或成果满意地接收，这也是项目成功的最终体现。从项目整合管理、范围管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理及采购管理等方面，并在项目不同过程，包括项目启动、规划、执行、监控和收尾过程中采取不同的方式不间断地与客户进行密切沟通，最大限度地满足客户的需求或期望。 在实际的项目管理过程中，项目管理的九大知识领域(项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理及项目采购管理)不同程度地决定了客户满意度，反之，客户满意的程度也不同程度地影响了项目管理的九大知识领域，迫使我们施工企业不断更新、修正和完善项目管理。因此，在项目的不同阶段和不同知识领域，不定期的客户满意度调查是非常必要的。
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user: 6. 结论 综上所述，项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理及客户满意是项目成功的必要条件，但同时，他们又是相互作用和相互制约的，任何一个条件发生变更，都会引起其他条件的变更。我们必须权衡和统筹兼顾这四个必要条件，最终以确保项目的成功。 在本文中，没有将项目施工安全作为项目成功的要素之一，是因为施工安全最终也体现在项目时间管理、项目质量管理、项目成本管理及客户满意度等上面，只是在特定时期、特定环境或特定阶段才会涉及。因此，从项目管理的角度来说，在一定期限内，在一定的预算内，完成规定项目的规格与性能，并被顾客满意接收，就可以认为这个项目的管理是成功的。当然，在现实生活中，还存在用其他要素来衡量项目是否取得成功，如：政治工程、或存在不同的单位或组织为了达到某一个或几个特定或特殊的目的或结果，就不考虑其他因素，也认为是项目获得了成功。但是，我认为其不符合项目管理的基本原理及原则，这就要另当别论了。
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user: 摘 要 流程管理体系是企业流程顺畅运行和持续优化的保证，有助于企业在流程上获取持续的竞争优势。大多数企业虽然认识到流程管理体系的重要性，但对流程管理体系的构建还缺少可供借鉴的操作方法。本文针对这个问题进行了深入研究，阐述了企业流程管理体系主要架构并就构建过程中的关键问题进行了探讨，为油气工程企业流程管理体系的构建提供了参考。 关键词 :油气工程，流程管理，体系构建 Copyright © 2020 by author(s)， Yangtze University and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY 4.0). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
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user: 1. 引言 流程管理的思想自萌芽至今已有一百多年，其核心是流程，管理过程是企业以客户为中心、持续优化业务流程的过程。进入21世纪，流程管理的发展方向主要包括直接对企业战略目标进行支持、实现企业全价值链流程管理和流程全生命周期管理、以及在信息技术支持下的管理技术升级 [ 1 ] [ 2 ] [ 3 ] [ 4 ] [ 5 ]。 目前，各行业都已普遍意识到流程管理的重要性，并在企业各个业务领域中广泛应用，在工程行业，流程管理思想与项目管理的结合较为典型 [ 6 ] [ 7 ] [ 8 ]。但我国大多数企业的流程管理还不够成熟，主要表现在企业内往往并未建立系统化的流程管理体系、内部沿用金字塔式的集权控制组织结构、业务流程按职能部门运行而不是按工作流程运行。特别是在大型企业中往往还存在着流程管理体系缺失、管理思路不清晰以及流程管理部门专业化程度较低、管理不规范这两个突出问题 [ 9 ] [ 10 ]。 随着市场竞争日趋激烈，企业往往谋求通过提升并保持业务流程的高效运行来保证行业中的竞争力，这就需要企业建立现代化、系统化的流程管理体系作为保障。系统化的流程管理体系常见于信息技术领域的国际化企业中，在油气工程领域中提及不深，如何构建的具体阐述更是罕有报道。为此，笔者深入研究了企业流程管理体系的架构与构建方法，并以中国石油管道局工程有限企业国际事业部(以下简称管道局国际部)为例进行了探讨，为油气工程企业构建流程管理体系提供了借鉴。
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user: 2. 流程管理体系的特点 流程化管理是一种扁平化的横向型管理模式，是现代化企业管理的发展方向。其主要特点是以业务流程为核心构建管理体系，打破传统职能部门间的隔阂 [ 11 ]。 流程管理体系可以由三部分组成：流程技术规范、流程管理组织和流程管理机制。主要作用包括： 1) 规范企业内部流程语言，统一流程格式，保障业务流程畅通，清晰描述企业的业务架构和各业务模块间的相关关系。 2) 明确流程管理工作的责任主体、组织层级和相应职责，阐述各层级管理责任主体间的关系。 3) 通过建立机制实现对业务流程的全生命周期管理，规范流程规划、设计编制、评审、试运、发布、推行、运营、培训、废止等具体活动，保障业务流程的持续优化和顺畅运行。
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user: 3. 流程技术规范的主要内容 流程技术规范是企业编制流程文件的内部标准，是企业规定使用的流程语言。主要内容包括流程分类、流程分级、流程地图以及业务流程文件的编制方法等。 3.1. 流程分类 流程分类方法很多，例如按照价值链划分、按照流程起到的作用划分、按照管理与业务两类划分等。需要根据企业情况，选择能够清晰描述企业业务架构的划分方式。 以管道局国际部为例，基于企业规划的以客户为中心的流程管理原则，将企业流程分为三大类： 1) 核心流程：是指直接参与企业经营运作的流程，流程直接面对市场与客户，如市场管理流程、项目管理流程等。企业通过核心业务流程的运作，为客户直接创造价值，实现自身经营目标。 2) 使能流程：是指一般不直接面对客户，但对核心业务流程的运行起到重要促进作用的流程，比如供应链流程。 3) 支持流程：是指对企业的核心业务活动进行监督、控制、协调、服务或提供各种后勤保障的流程，间接为企业创造价值。比如财经流程、人力资源流程、IT流程等。 3.2. 流程分级 流程分级按照对流程的描述从业务概念层面一直到操作层面进行的等级划分。层级数量基于企业自身情况确定，一般不少于四级，目的是把业务从粗到细阐述清楚。 以管道局国际部为例，将流程划分为六级： 1) 一级流程：反映企业价值链，描述各大类业务及相互关系。一级流程本身并不实际指向具体操作，而是体现企业业务的类别和关系。 2) 二级流程：描述企业某一项大类业务中的一级子项。二级流程也不是实际上的业务流程，而是体现企业大类业务下的各业务模块和彼此关系。 3) 三级流程：描述企业某一业务模块下的子项业务如何运作的业务流程。三级流程本身可以是描述如何进行业务操作的具体业务流程，也可以表示业务模块。 4) 四级流程：当三级流程表示业务模块时，是三级流程在不同情况下的细分，是具体业务流程。 5) 五级流程：指三级或四级流程中的一项流程活动，描述了该活动中的工作任务。 6) 六级流程：指五级流程中所涉及到的表单和模板，作为执行某项工作任务的参照。 3.3. 流程地图 流程地图基于企业战略和价值分析，以图示的形式将业务流程以一定逻辑关系关联起来。主要描述了企业的业务领域范围、业务流程模块以及各业务模块之间关系，是具体业务流程的设计依据。流程地图中一般并不体现具体的业务流程，而是着重体现企业业务大类间的关联。以管道局国际部为例，流程地图呈现的是企业一级流程和二级业务流程的具体内容以及彼此之间的关联。 3.4. 业务流程文件 业务流程文件描述的是具体的业务流程，是企业的业务如何运行的详细操作指南。业务流程文件一般包括三部分：流程说明、流程图、表单模板。以管道局国际部为例，业务流程文件指的是三级流程或四级流程的流程文件。 流程说明指的是针对某个具体业务流程所进行所有流程活动的说明性文字的集合，是描述具体业务流程信息的文字性说明文件。流程说明传承了具体业务的相关知识和经验，指导业务人员在流程运行过程中开展标准化或规范化操作。管道局国际部采用的流程说明的详细结构分为12个部分：目的、适用范围、术语及定义、角色与职责、流程图、流程活动说明、流程范围、流程关键控制点、流程关键绩效指标、支持文件、表单模板清单、文件拟制/修订记录。 流程图是用图形的形式说明企业中存在的某一过程，比如生产工艺流程、完成某项任务的管理过程等。流程图是对单个具体业务流程的活动、角色及相互关系的描述，体现了流程各活动间的流转关系。流程图的绘制方式很多，企业可以根据情况进行选择。管道局国际部的流程图选用的是横向泳道图。横向泳道图能够描述以下内容：满足内部客户或外部客户需求的所有流程活动、活动之间的先后顺序、每个活动的输入和输出以及不同活动之间输入和输出关系、执行活动的角色、与信息系统的接口界面等。 表单模板指某个流程活动执行后输出的表格和文档的样例。表单模板提供了指导开展流程活动相关动作所需的具体细节。优秀的表单模板有助于信息的精确传递、保证质量、提高流程效率。
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user: 4. 流程管理组织规划 流程管理组织是以流程为核心，扁平化的管理组织。流程管理组织的层级不宜过多，笔者认为根据职责不同可以划分为三个层次：决策层、管理层和执行层。决策层是流程管理的最高决策机构，管理层在决策层的要求下组织开展各项流程管理活动，执行层负责流程管理活动的具体实施，三个层次各自独立又相互联系共同完成企业的流程管理工作。 4.1. 决策层 决策层是流程管理的组织领导机构和最高决策机构。主要职责包括：企业流程架构的审批；一级流程负责人的任命和解除、流程管理工作的评估和考核；为流程体系的设计、优化、推行提供资源保障；跨一级流程问题的决策等。 决策层由企业高层管理者组成，如设立企业的流程管理委员会等。 4.2. 管理层 管理层是流程管理活动的组织者，负责为决策层提供决策所需的必要材料并组织流程管理活动的实施。主要职责包括：流程管理资料准备，如业务流程评估报告、先进流程管理资料的分享等；流程变革管理，如流程变革规则、流程需求管理、流程变革等；流程体系的管理，如流程组织体系建设，流程治理机制建设、流程体系的试行及推进、流程体系持续改进等；流程绩效管理，如流程绩效目标设定与分解、流程绩效规则设定、评估及分析和优化等；流程文件管理，如流程文件的文件发布和废止等。 管理层可以是企业内部的某个具体组织，如流程管理部、流程管理委员会办公室等。 4.3. 执行层 执行层是流程的具体管理者，由指定流程负责人负责所辖流程领域的流程管理、问题协调等工作。一般情况下，单个流程只有唯一的流程负责人，但同一名流程负责人可以负责多个流程。 对于不同级别的流程，流程负责人的职责有所区别。以管道局国际部的规划为例，按流程不同级别设立一至四级流程负责人。各级流程负责人在流程管理组织机构组织下开展流程管理活动，例如流程年度规划及实施、流程架构设计与持续优化、流程运行状态控制、流程内跨部门问题的协调解决等。各级流程负责人的主要职责如下： 一级流程负责人负责对应一级流程的流程管理活动和所辖二级流程负责人的任命、解除、考核等。 二级流程负责人负责对应流程的流程管理活动和所辖三级和四级流程负责人的任命、解除、考核等。 三级或四级流程负责人负责所辖流程的流程管理活动和其中五级、六级流程的管理。
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user: 5. 流程管理机制的搭建 流程管理机制是流程管理规则的系统化集成，是流程顺畅运行、实现可持续优化的制度保证。流程管理机制建立的目的是对流程全生命周期内的各项活动进行规范化管理。按照流程的生命周期，可以分三个阶段八个部分进行管控：流程建设阶段，包括流程规划、流程设计与编制、流程评审；流程推行阶段，包括流程试运行、流程发布与推行；流程运行管理阶段，包括流程运行控制、流程管理培训、流程文件管理。 5.1. 流程建设 流程规划是按照企业发展战略制订的流程建设方案，可按年度定期开展，或者在企业战略发生较大调整以及引入新业务模式时进行。实践上可由流程管理组织的管理层组织制定规划方案报由决策层决策。 流程设计与编制是将企业业务的最佳实践固化的过程，包括对新业务流程的设计和对现行流程的持续改进。整个过程通过对流程的全面审视、对流程活动进行重新调整，以便在衡量流程绩效的关键指标(如质量、成本、速度、服务)上取得突破性的改变。实践上可由各级流程负责人按流程规划实施。 流程评审是指对完成编制或修订的业务流程进行规范性、适用性和操作性的综合性审核，目的是确保流程的编制和修订质量，重点关注流程的效率、风险控制、活动逻辑、合规、编制规范等方面内容。实践上可授权由流程负责人组织所辖流程的评审。 5.2. 流程推行 流程试运行在流程通过评审后开展，目的是在正式发布前通过一定范围的实际运行发现并解决其中存在的问题，为流程推行提供保证。流程试运行需要有针对性的选择合适的试点单位进行实施。试运行并不需要针对所有流程，但变动较大的核心业务流程在正式发布前一般需要通过试运行验证。实践上可由流程管理组织的管理层统筹组织相关流程负责人和试点单位共同完成流程试运行。 流程发布标志着流程正式实施。发布内容包括流程说明、流程图、表单模板等流程文件。实践上可由流程管理组织的管理层组织统一发布或授权流程负责人进行发布。 流程推行通过在企业内开展一系列的活动，帮助相关人员熟悉新流程，推动流程落地。为保证推行质量，可采用推行小组到企业各区域进行现场推广与远程指导相结合的方式。推行时可以着重强调新流程对目标区域已有痛点问题的解决，以期获得广泛认同。实践上可由流程管理组织的管理层根据企业需要统筹组建多个推行小组，成员以重点推行的业务流程的流程负责人为主。 5.3. 流程运行管理 流程运行控制是站在企业管理全局的角度出发对流程运行管理，主要针对流程运行过程中的适用性、内控、流程绩效三个方面。流程运行控制在实践中通过定期或不定期开展一系列测试来实施，通过对测试结果的分析，获得流程的运行状态和改进策略。相关测试方法示例如下： 1) 流程适用性评价：结合企业现状定期对流程进行适用性评估，识别出继续使用的流程、需要优化的流程、需作废的流程，并制定相应的行动计划。 2) 流程遵从性测试：针对流程中的关键控制点，主要测试业务活动的运行过程中与相关流程要求的符合程度。 3) 流程半年度控制评估：主要作用是帮助各级流程负责人掌握所辖流程的内控状况，主动发现问题并改进，以实现对业务流程的控制和持续改善。 流程运行控制是监控流程运行状态的主要手段，实践上可以由流程管理组织的管理层基于企业情况筛选适合的测试方法，制定周期性测试计划，组织相关流程负责人按期实施。 流程管理培训目的是提高相关人员的流程管理能力，以保障流程运行的顺畅。培训内容应根据培训对象的不同有所侧重。培训对象的分类可以按照企业员工层级划分为高级管理者、中级管理者、一般管理人员和新入职员工；也可以按照与流程管理组织结构划分为决策层、管理层、执行层和一般员工。流程管理培训可以针对不同培训对象定期分层级组织，也可针对特定需要不定期组织开展。实践上可以由流程管理组织的管理层对各类培训进行统一组织和管理，师资以流程负责人和企业内外部流程专家为主。 流程文件管理是指对流程文件从产生到废止的整个生命周期全过程产生的各类相关文档进行整理归档并统一管理。流程文件管理一方面保留了流程的各版本的完整记录，方便查询核对；另一方面流程各版本的演变反映了流程的优化过程，是重要的组织过程资产，能够为后续流程持续优化提供参考。实践上可以由流程管理组织的管理层担负这一职责。
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user: 6. 结语 企业从职能化向流程化转型是一个长期的循序渐进的过程，流程管理体系的建设也需要根据企业实际情况量体裁衣。本文阐述的流程管理体系构建方法和实践是基于笔者为管道局国际部规划的一整套系统化的流程管理体系建设方案，是对油气工程企业从职能化管理向流程化管理转型升级的探索和实践，为其他油气工程企业如何构建系统化的流程管理体系提供了借鉴。
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user: 摘 要 随着国际环境的变化，国际油气公司对工程项目提出精细化管理要求，为提升国际项目管理，开展项目关键过程标准化工作，通过借鉴国际先进的项目管理知识体系，梳理不同类别项目的端到端流程，规范项目管理办法，总结适用于国际EPC承包工程项目内部的标准化管理方法，创建适应于不同专业的工作流程和表单模板，从而实现规范化的项目全生命周期管理。 关键词 :标准化，权限指引，全景图，执行路线图 Copyright © 2020 by author(s)， Yangtze University and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY 4.0). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
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user: 1. 引言 近年来，随着国际油价的持续下跌和反弹疲软，国际油气公司积极寻求降本增效的措施，对工程项目提出了精细化管理的要求。管道局结合内外部形式适时调整了发展战略，将国际化作为未来发展的主要方向。作为管道局承接国际业务的平台和载体，国际事业部通过海外十几年的项目实施，初步积累了国际工程项目的管理经验，并在国际EPC承包领域中以成本优势争得一席之地，在非洲、中亚、拉美和太平洋地区承揽了多个建设项目。随着业务范围的不断扩大，开始进入项目管理成熟度较高的承包市场，如沙特、阿曼、阿联酋等海湾国家市场，面对管理标准较高和受控程度严格的工程项目，过去粗放式的管理模式已经无法满足西方项目管理的要求，尤其在项目执行阶段，管理方式很难适应来自欧美体系的高标准要求。与此同时，国际承包商之间的竞争也日趋激烈，中国物资与劳动力采购指数不断攀升，使得成本优势逐渐削弱。业主除了关注承包商的投标方案和价格外，更看重承包商的项目执行能力，“向管理要成本”也成为发展的方向 [ 1 ]。
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user: 2. 行业趋势 在企业发展的过程中，想要不断提升核心竞争力，需要不断提高决策执行力，这就需要建立清晰的目标导向。项目管理作为一种规范化管理模式，近年来在企业管理活动中应用越来越广泛，尤其伴随现代信息技术的发展，项目管理信息化建设水平不断提升。 国际工程项目管理是在知识经济时代，顺应经济全球化趋势和要求产生的。欧美等西方发达国家经过多年的项目管理实践，摸索出一套完整的适合自身发展的项目管理体系，严格按体系要求执行，并在不断地项目实践中加以细化和完善。我们在与欧美公司合作中能明显地感受到他们强大的资源整合能力、高效的信息系统，特别是完善的一体化管理体系，在技术上形成其特有的技术规范和标准，承包商不仅要掌握国际通用标准和规范，还要熟练掌握业主标准规范，并严格执行。随着国际工程规模日趋大型化，项目管理技术的迅速发展以及业主对项目需求的不断提高，国际工程项目管理发展变化逐渐加快。国际工程项目管理已经从通过项目管理实践指导任务完成，运用传统项目管理方法满足质量、进度、成本的约束，逐步发展到运用现代项目管理实现让利益相关者满意的发展趋势 [ 2 ]。 国际工程项目管理的核心思想是实现综合效益最大化，传统的管理模式已经跟不上时代的发展，不能顺应全球化、集成化、信息化的国际工程项目管理发展趋势。因此，在项目管理中也需要具备与时俱进的精神，特别是对国际工程项目管理，还需要做到“因地制宜、因时制宜”，根据项目施工地点的不同适时调整管理政策，同时管理思维也需要随情况的转变而转变 [ 3 ]。
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user: 3. 标准化的必要性和意义 3.1. 标准化的必要性 近年来国外承包商屡次在国际竞争性投标的大型项目上击败中国公司。一方面承包商普遍在中国设有采购团队，能充分利用中国制造的成本优势；另一方面，国外承包商拥有完善的项目执行管理体系，以及管理成熟、语言过硬的项目管理团队，项目策划与计划管理能力强。相比之下，我们的项目执行管理体系薄弱，导致成本和风险增加。 同时，对标油气能源建设行业内的国际一流企业，以及系统内的一些国内优秀企业，我们在国际化、资源整合能力、信息系统和知识管理体系建设等方面都有很大的不足。特别是在项目执行中出现了一些共性的问题，突出的问题有：一是项目整体管理方式方面，项目规划能力薄弱，实施方案落地困难；知识分享不足，项目管理提升受限；二是专业管理方面，项目计划管理理念不强，计划管理流于形式；成果总结和推广能力不足，制约核心竞争力的提升。缺乏成熟的项目管理体系和知识管理体系，导致项目执行阶段的管理能力不足，无法满足业主的要求。 规范国际项目管理，提升管控水平，完善管理制度体系和知识体系，进行项目管理标准化建设已经成为公司当前极为迫切的任务。 3.2. 标准化的意义 项目管理关键过程标准化是根据国际事业部的实际情况，总结以往项目管理案例的经验和方法，将其转换成管理的标准和方法，提供不同类别项目、不同专业的培训课件，实现项目管理体系化的最终目标。通过将科学先进的项目管理理念和方法与工程建设实践相结合，编制具有普遍指导意义的项目管理手册，可将复杂问题程序化，模糊问题具体化，成功方法重复化，使油气建设工程各阶段的项目管理工作有机衔接，提高整体项目管理水平，追赶国际一流油气能源工程承包企业，为满足日益发展的国际工程项目管理需求提供保障。由此可见，开展国际项目管理关键过程标准化建设工作将具有重要的指导意义和实际工程应用价值。
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user: 4. 实现项目关键过程标准化的做法及作用 为实现项目关键过程的标准化管理，公司组织项目管理丰富的专业人员开展专项工作。针对项目中存在的规划管理不规范、项目管理工具与方法未形成统一标准、管理效率相对较低等问题，通过借鉴国际先进的项目管理知识体系，汲取以往项目管理经验和方法，总结出适用于国际项目的管理标准和方法，形成适用于国际EPC工程项目部内部管理的体系，并创建了项目不同专业的工具和模板，在项目实施过程中指导项目开展管理工作。
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user: 5. 项目关键过程标准化的主要研究成果 5.1. 明晰项目责权及项目部门和岗位职责 按照项目权限指引表，项目就能更好的区分管理界面，提醒项目哪些工作需要更早的去沟通协调，确定沟通协调干系人等等。项目权限指引表根据国际项目的最佳实践，优化项目部及其各专业部室的权限和岗位职责，明确项目部各项管理制度和组织结构，从而规范和完善项目的治理结构，用于项目人员明确项目外部需要沟通的相关方。 5.2. 项目端到端流程全景图 对长输管道工程(常规施工类)按照国际EPC工程的项目管理过程和工程交付物实现过程，对项目进行项目阶段划分、项目关键工作分解、梳理关键工作的关系及流程，形成项目端到端流程全景图。 5.3. 项目执行路线图 按照EPC工程项目管理不同阶段和项目各专业管理，明确项目经理必须要开展的主要工作清单和任务要求。同时划分出项目内部的责任矩阵，明确项目内部的各专业工作范围与界面。更便于项目内部沟通。 5.4. 项目管理流程 根据国际项目的特点，按照EPC工程项目管理不同阶段、项目管理各知识领域和项目各专业管理，确定完成工程项目所需的关键节点和典型工作清单，据此形成涵盖项目关键工作管理流程，并根据流程的优化对相关专业进行整合。 5.5. 项目表单模板管理 对已经确定的工作内容和管理流程编制更具操作性的表单、模板和案例作为支撑文件，用于指导和培养项目各专业人员开展相关工作，降低项目运行风险，提高运行效率。
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user: 6. 项目关键过程标准化成果的作用 6.1. 项目权限指引 权限指引表能避免因信息不对称给项目造成不必要的麻烦。明确项目部及其各专业部室的权限、岗位职责和管理制度，以及关键工作中项目部、国际部和管道局的权限。在项目执行过程中，任何工作执行起来更为流畅，清晰的界面，让工作有迹可循，帮助项目人员提升效率。 6.2. 项目部门及岗位职责 我们首先聚焦在项目岗位职责和权限的标准化上，优化项目部及其各专业部室的权限和岗位职责，实现项目组织架构设置的合理化，充分调动项目人员的积极性，提高工作效率。根据国际项目的最佳实践，为项目提供了标准的岗位职责模板，对每个部门的职责进行规范，各项目可自行根据项目组织机构和岗位设置对模板进行合并和裁剪。例如，如果项目设置的是合同控制部，就可以把合同部和控制部的职责合并。 同时，我们也提供了项目各部门人员的岗位职责。规范和完善每个岗位的职责，明确工作内容和要求，有利于充分发挥每个岗位的工作价值，做到人尽其才、人岗匹配。有效地防止因职务重叠而发生的工作扯皮和管理真空而发生工作的缺项，对人才的专业化培养也会起到一定的促进作用。 6.3. 项目端到端全景图 按照EPC工程的项目管理过程和工程交付物实现过程，我们以国际长输管道EPC工程为例，制作了全景图。全景图以项目收到授标函为起点，以项目关闭和后评价为终点。全景图业务流的每个阶段，都有一个关口，完成这个关口代表这这个阶段的工作结束，进入下一个阶段。譬如说完成履约保函开立标志项目启动阶段结束，项目规划阶段开始；业主召开项目开球会以后标志项目规划阶段结束，项目进入执行阶段。关口的设立可以是一个工作或者几个工作的完成来表示。全景图是项目整体业务的框架，目的是让管理人员了解业务的架构、管理的层次和关系。全景图的横向是按照项目的4个阶段划分的，即项目启动、规划、实施和监控、项目收尾；纵向是按照项目管理要素结合项目各部室职能划分的，也就是我们常用的项目管理各个专业。包含设计管理、采办管理、施工管理等12个部分。每部分管理要素中所包含的内容，既有项目各职能部室所涉及的管理工作，也包括本部所涉及的管理工作。 6.4. 项目执行路线图 根据关键节点和典型工作清单，优化项目关键工作的管理流程，规范管理动作，快速实现管理复制，使隐性制度显性化，通过精细化管理提高项目受控程度和工作效率。项目执行路线图的重点在于理清关键工作，针对项目全周期，规划项目每个过程的重要事项，使项目全周期工作能以列表的形式清晰展现，也是对全景图的补充和说明。对项目经理是备忘录，对业务人员是指导书。 项目执行路线图对不同阶段的每个工作都做了责任划分，同时详细规定了每件工作的要求，便于员工开展工作，我们也列出了表单模板作为附件，支撑具体工作开展。项目经理也可以根据不同阶段对比项目工作，制定项目下一步工作计划和策略，避免缺失重要工作。执行路线图规定了一个项目不同时期，项目经理必须要组织开展的项目主要活动步骤和要求，尽管路线图看起来有先后顺序，但是很多活动可能同时发生，甚至有些项目中顺序可能出现变化，需要项目经理在项目运作中把握。 6.5. 项目流程 根据国际项目的特点，按照EPC工程项目管理不同阶段、项目各专业管理(设计、采办、施工、控制、合同等)，确定完成工程项目所需的关键节点和典型工作清单，据此形成涵盖项目关键工作的进度、成本、合同、QHSSE等管理流程，并根据流程的优化对相关专业进行整合。 6.6. 项目表单模板 对已经确定的工作内容和管理流程编制更具操作性的表单、模板和案例作为支撑文件，同时创建包含设计、采办和施工的WBS与进度计划模板，最终形成项目知识库，用于指导和培养项目各专业人员开展相关工作，降低项目运行风险，提高运行效率。
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user: 7. 结语 项目管理关键过程标准化的研究和应用是国际项目管理发展的方向和趋势，对提升国际项目管理水平和完善国际项目管理体系将起到很好的推动作用。标准化的项目管理流程和模板不仅能够高效指导国际项目管理的实施，而且对于管道局的国际项目管理具有非常广阔的推广应用空间。
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user: 摘 要 随着油气工程建设领域市场竞争日益剧烈，通过流程优化以提高企业效率就成为企业的必然选择。本文基于调查研究，归纳确立了评价流程优劣的指标，提出了一套发现流程存在问题的诊断方法，构建了流程优化的模型，并在企业中对诊断方法和优化模型进行了验证。 关键词 :流程优化，评价指标，诊断方法，优化模型 Copyright © 2020 by author(s)， Yangtze University and Hans Publishers Inc. This work is licensed under the Creative Commons Attribution International License (CC BY 4.0). http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/