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user: 3. 电力企业创新范式演化分析 (一) 创新范式演化模型 中国本土电力企业创新范式演化路径包括技术创新驱动、管理创新嵌入、创新协同建构、创新协同升级四个阶段。技术创新驱动阶段，企业将通过增加创新投入，建构知识学习机制，利用社会网络等多种形式提升组织技术创新能力，并着重在智能电网、特高压、绿色能源等领域提升技术水平。其目标在于满足国内电力市场的多层次需求。随着技术创新水平的不断提升，企业需要在组织结构、管理流程等多个方面进行相应的升级和完善，以适配和保障高水平的技术能力。因此，文化创新、流程再造等大量管理创新活动开始涌现，企业进入管理创新嵌入阶段。在全球战略的引导下，电力企业海外市场拓展进程加快，此时，不同管理创新与技术创新机制需要通过不断磨合以达到相互促进的协同效果，电力企业进入协同机制建构阶段。最后，电力企业创新协同机制趋于完善，能够根据不同国家、地域的文化和制度差异，权变调整协同创新的运作实践和演化方向，不断促进创新协同机制的升级与完善。电力企业创新范式的演化模型如图1所示。 图1. 电力企业创新范式演化模型 (二) 国家电网公司创新范式演化进程 作为中国电力行业中的骨干企业，国家电网公司对电力行业发展和国计民生具有重要作用。本文选取国家电网公司作为分析对象，以2009~2016年为观测窗口，对国家电网公司的技术创新和管理创新进行连续8年的持续观测，进而探索国家电网公司创新范式的演化过程，以及在各个阶段表现出的创新异质性。 1) 技术创新驱动阶段(2009~2011)。国家电网公司在该阶段的战略意图表现为：通过特高压、智能电网等技术创新驱动公司成长，以满足国内的电力市场需求，拓展国内市场份额。其核心技术包括特高压直流、交流系列技术、智能电网与变电站技术等。管理创新方面，国家电网公司重点通过创新企业社会责任管理、开发集约化管理信息系统平台等方式提升品牌价值，提高公司运营效率。在该阶段，管理创新强度和项目个数均低于技术创新。并且管理创新与技术创新之间表现出了较强的独立性，二者缺乏交互影响。 2) 管理创新嵌入阶段(2012~2014)。突破性创新已不是国家电网公司在该阶段的技术创新重点，取而代之的是同塔双回特高压交流工程、分布式电源并网技术等利用式技术创新。创新项目数量和复杂程度均低于前期，并且技术创新对公司成长的整体贡献也低于上一阶段。然而，国家电网公司开始注重管理创新活动，包括创新电网重大反事故措施、成立共产党员服务队、优化公司客服服务中心、建立电网调控中心等。涵盖了品牌创新、组织创新、业务路程创新等多个维度。管理创新强度和项目数显著高于上一阶段。尽管该阶段的管理创新能够解决由于技术创新驱动带来的组织不适应性问题，但管理创新的主要目标还是对固有管理体制、业务流程的优化与升级。 3) 创新协同构建阶段(2015~2016)。在全球化战略的深入推动下，国家电网公司的管理创新和技术创新强度的不断增加，并且开始探索两者之间的相互影响和协同机制问题。技术创新方面，围绕特高压和智能电网核心技术，公司涌现出了电力系统高压开关设备智能化技术、光伏电站集群控制系统、模块化智能变电站核心技术等创新活动。为保障技术创新的持续性，国家电网公司先后开展配网运检精益化管理、发行债券融资工具、改革电力交易中心等管理创新活动，分别从业务流程、融资机制、组织结构的层面来实现技术水平的稳健性提升，同时能够改善技术创新水平快速提升带来的管理机制低效问题。国家电网公司创新范式转型进程与事例引证见表1。 (三) 国家电网公司协同创新变化趋势 根据管理创新和技术创新的强度变化以及二者之间交互作用的强弱，国家电网公司创新协同度在2009~2016年间整体呈现出了上升趋势(如图2所示)。在技术驱动阶段，国家电网公司采取了以特高压输电和智能电网为核心的技术创新战略，进而满足国内广袤电力市场的多层次需求。而以社会责任为导向的管理创新旨在提升公司公众形象和品牌价值，企业并未通过组织创新、流程再造等形式对特高压、智能电网等突破性技术创新提供良好的组织保障和财务支持。并且，管理创新表现出了短期性和非常态化特点，2010年和2011年未推进任何管理创新项目。以上造成了国家电网公司创新机制相互独立、各自发展的非协同创新格局。 Table 1 Transformation process of innovation paradigm and case citation of state gri 战略阶段 时间 事例引证 战略意图 技术创新 管理创新 技术创新 驱动阶段 2009.01 发布电力可靠性指标 通过特高压、智能电网等 技术创新满足国内用电需 求，拓展国内市场份额。 2009.04 开发灵活交流输电可控串补技术 2009.05 完善全面社会责任管理机制 2009.06 尝试特高压直流输电带电作业 2009.12 资金集约化管理系统和信息安全防御工程 2010.01 推进特高压交流试验示范工程 2010.02 完成电力系统全数字实时仿真 2011.03 完成750千伏智能变电站建设项目 2011.07 完成首条柔性直流输电示范工程 2011.09 验收首批农网智能化试点工程 管理创新 嵌入阶段 2012.08 推出十八项电网重大反事故措施 通过升级组织结构、优化管理 理念、改善营销机制等管理 创新方式适配快速发展的 技术范式。 2012.06 成立27支统一品牌的共产党员服务队 2012.12 成立集中化公司客户服务中心 2013.05 2013.06 推出同塔双回特高压交流工程 2013.07 推进智能变电站试点建设 2013.08 建成电网调控中心和三级运营监测中心 2014.05 推进特高压工程大气污染防治 2014.06 提出全球能源互联网建构理念 2014.07 开发分布式电源并网工程 开发电动汽车充换电设施市场 创新协同 建构阶段 2015.03 开发高压开关设备智能化技术 成功发行2015年第一期100亿元中期票据 通过磨合技术创新与管理 创新机制，为全球化战略 提供动力保障。 2015.04 开发配变采集信息共享接口 推进配网运检精益化管理 2015.04 开发光伏电站集群控制系统 升级两项“电力民生工程品牌” 2015.04 验收统一潮流控制器关键技术 发布《2015年全面深入推进电能替代行动》 2015.04 开发互感器一体化检测设备 成立业扩报装提质提速领导小组 2015.04 研制新型移动式智能变电站 启动“新农村新电力新服务”农电发展战略 2015.06 开发特高压直流换流阀关键技术 推进国家电网公司企业级大数据平台建设 2015.07 开发特高压直流输电关键设备 启动输变电资产运维绩效项目 2016.03 推进绿色能源柔性直流送出技术 成立全球能源互联网合作组织 2016.03 创建模块化智能变电站 推动推进输配电价改革试点工作 2016.07 构建高精度气象数据集成平台 成立27家电力交易中心 2016.08 完成风光储输技术研发与推广 创新新能源项目配套电网投资机制 表1. 国家电网公司创新范式转型进程与事例引证 图2. 国家电网公司创新范式演化路径 伴随着公司的战略转型，电力市场逐渐从国内延伸至亚洲和非洲。国家电网公司意识到管理创新对解决全球化战略带来的制度差异、文化差异等问题的独特优势，因此大力推进品牌创新、组织创新、文化创新等管理创新举措，以保障全球化战略的有效落地。此时，公司依靠长期积累的经验优势和知识储备已经在上一阶段完成技术飞跃，使得技术创新进入疲软期。2012年，全年几乎没有开展任何具有突破意义的技术创新项目。然而，公司通过升级原有的客户服务中心来满足全球化的客户关系管理需求，通过出台反事故措施来降低组织整体的运营风险，进而大力促进管理创新。2013年和2014年，国家电网公司提出全球能源互联网构建理念，在该理念的引导下，公司再一次将技术创新纳入创新战略框架，开始基于在特高压和智能电网领域积累的知识和经验开展利用式技术创新，完善和升级原有技术和服务项目。尽管这种非均衡的创新发展方式无法在当期体现协同创新效应，但是为技术和管理的有效协同奠定了基础。 2015年，国家提出“一带一路”顶层战略，进一步强化了国家电网公司通过推进全球能源互联网架构来实现能源经济全球化的动机。在技术创新领域，公司基于双元学习模式，开始通过利用探索式和利用式技术创新手段重点探索绿色能源直流输送、电力系统高精度气象采集、新型移动式智能变电站等方面的创新空间。并且，为了保障技术创新活动的持续性和有效性，国家电网公司采取了投融资创新(发行公司债券)、组织创新(建立全球能源互联网合作组织)等管理创新机制，进而实现了管理创新与技术创新的初步协同。然而，这种协同创新范式尚处于初级阶段，主要表现为管理创新对技术创新起到的保障和促进作用，而技术创新对管理创新的积极影响尚未显现。并且，国家电网公司的协同创新机制属于问题导向的被动式协同，尚未建立起成熟的协同创新框架，因此对不同国家和地区的制度和文化环境的适应能力尚显不足。