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user: 2. 影响数字原生代员工管理“失灵”的因素 移动互联网时代带给企业的不仅仅是经济、市场和客户的外部变化，还有那些看不见的内部变化，如从员工到管理者。数字原生代员工与其他代际员工存在显著差异，他们要求获得快速的职业定位、更好的工作-生活平衡、正面即时的反馈、碎片化培训和先进的技术支持。擅长多任务处理、合作及社交性的团队工作形式以及认知敏捷性这些不同于上一代的特质恰好适应移动互联网时代对多样化、高要求、分散化的全球工作者的需求，也使得这类新型工作群体可能成为表现最出色的一代。但是不同员工群体的不同工作作风、价值观和习惯造成的误解、冲突和沟通不畅使得数字原生代与年老一代之间的代差将无可避免地引发管理挑战。本文从数字原生代员工的工作价值观、数字原生代员工的特点、领导观的转变等角度探讨影响数字原生代员工管理“失灵”的因素。 1) 工作价值观 工作价值观是价值观在工作场所的表现。狭义的工作价值观(Work Value)就是指主体对于工作意义的认识 [ 3 ] ，工作价值观影响个体在工作中的行为以及工作群体和组织的行为 [ 4 ] 。互联网时代是一个时代特征极为明显的时代，充满了移动化、个性化、差异化和多样化。在这样一个互联网技术发达、网络信息飞速发展的时代，“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营、自适应扁平化组织”就是基于互联网的组织管理思维 [ 5 ] 。工作价值观的概念对于个体在工作场所的行为具有很好的解释力。传统的价值观提倡“以组织目标为核心”，而数字原生代员工更注重自我目标的实现，数字原生代员工工作价值观主要表现在：不再将物质利益放在首位，他们崇尚自由、讨厌被束缚，追求民主平等的工作环境；他们更倾向于能挑战自我的工作，看重实现自我价值，追求成就感，并由传统企业忠诚转化为对职业和专业的忠诚。对于“数字原生代”员工从自我、情绪化、物质主义、不坚韧、眼高手低、缺乏权威意识”等片面认识到“新技术先驱、极具创造力、感于接受新事物、欣赏具有文化内涵产品、自信、创新、体验参与”理性认可。在价值观方面的巨大差异必然导致矛盾和冲突，从而使管理者以往的管理方式效果不明显或“失灵”。 2) “数字原生代”员工的特点 随着这类在互联网的链接中长大的新型群体进入职场，数字原生代员工群体成为人力资源管理的组成部分，这类新型员工群体在工作场所中表现出以下特征： 轻组织：互联网时代的组织颠覆了泰勒的科学管理理论、马克斯∙韦伯的科层制和法约尔的一般管理理论，移动互联网时代的组织架构具有以下特征：点对点扁平化的自适应经营组织、去中小化，精英经营团队，企业内部作业程序由“串行”、“并行”转为“散点式交错”。在颠覆传统思维的情况下，互联网改变了人与组织的关系、人与组织的力量对比，自组织适应移动互联网时代下动态的管理架构。数字原生代员工习惯于自组织管理方式，每一位员工都高度自治、自主经营，员工沟通不再局限于传统的自上而下，上级、下级、用户之间建立日常的网状连接，网状结构中管理者不再是指挥命令中心，每一位员工都能站在管理者的角度思考问题他们既是管理者又是执行者以用户价值为中心开展工作，员工乐于在组织不同区域、不同业务部门、创新平台上找到有影响力的信息传播使者和意见领袖，赢得了他们自身对于组织局部、边缘性创新及变革的了解和认可。 自我呈现：员工的价值取向即员工的需求追求。心理学家马斯洛提出的需求层次理论，把人的需求由较低层次到较高层次分成生理需求、安全需求、爱和归属感(社交需求)、尊重和自我实现五类。员工的利益诉求越来越多元化，从工资待遇的提高，到文化生活的需求，再到自我的被认可、被尊重，到最终自身价值的实现。而数字原生代员工更能自由地表达自身的情感变化和价值诉求，注重对个体人才价值的体验。移动互联网时代能迅速连接多人的终端设备使得个体在“发出自己内心的声音”的诉求时所消耗的时间、精力和金钱成本降低，这使得以内心感受为动力的参与意识普遍增强。相对于以往组织为了解员工真实想法动员员工参与较多使用公权力或者上级主管劝说，数字原生代的员工更多以内心真实感受动员为基础通过移动设备直接参与的方式，对组织的热点事件、自身利益诉求、价值实现乃至公司的日常工作，数字原生代的员工愿意通过智能终端发表自己的看法或是表示赞同。 主动参与：在组织中，团队合作的沟通协调问题常影响到参与者的绩效以及团队合作的有效性，现实的合作状态往往是参与者各自完成好自己的项目，最终拼凑在一起完成团队任务达到目标。数字原生代员工习惯于在社会网络的环境下团队合作完，基于组织公共平台工作流、信息流、任务流能够有效传递，他们习惯于团队作战，并在相互配合中完成任务，在这一时代合作的本能趋势这类群体创造更大的价值。此外，在移动互联网时代，基于社交网络协作平台，带有明显个性的表达和即时信息很容易得到迅速聚合，使得数字原生代员工更有效参与到企业的决策制度过程中满足自身追求民主、自由的愿望。相对与传统员工参与机制中单个员工个体力量的弱小，数字原生代员工具有明显个人特点的语言和思想意识在网络平台汇集过程中可自由选择与自己想法相似或有共同点的群体，这将使得个体意识得到聚合，演变为群体思想和行为，更多的意见和反馈可以通过网络渠道有效地传递给决策制定者。数字原生代员工的自我管理能力和参与互动精神也在这一过程中得以实现。 求创新：移动互联网时代体现“能人”和“能本”的逻辑，数字原生代的员工更注重个体潜力的激发及创造性才能的发挥。在信息充分自由流动的环境下，多元化的网络平台使得数字原生代的员工接受到各种各样的信息和思想，这类员工思想新颖、活跃、对新事物的接受能力远超老一代的员工。在移动互联网时代“获得/保留用户”的因素源自员工工作中的体验、源自员工工作中的感受，根植于员工与客户接触的C2C的过程，因而企业价值创造的要素中，数字原生代的员工使得人力资本成为企业价值创造的主导。 3) “数字原生代”员工领导力的转变 信息时代的领导者、追随者、利益相关者、群体或组织目标都发生了变化，因而领导力必然受到影响 [ 6 ] 。领导力的变化体现在三个方面：领导者自身的能力、被领导者、领导环境。领导者自身能力转变体现在传统对领导者所要求的能力如决策，计划，应变等各方面的能力这些能力是静态的领导能力，而在移动互联网时代领导能力是动态的，领导者需要在管理过程中利用网络时代工具与被领导者互动，成为思想领导者和意见领袖。而被领导者的转变在于移动互联网时代被领导者即“数字原生代”支持自我管理、合作民主管理模式。被领导者与领导者是平等的地位，摒弃了传统的“组织–领导–下属”的三层关系，逐渐演变成“组织–员工”的二层关系，被领导者不接受权威，有很强的自主性和参与意愿。领导环境的转变在于移动互联网时代的领导环境是对信息技术的应用。陆小华在《信息化生存时代的思维方式》中写道，信息化时代的生存策略就在于善于运用信息驱动力，善于运用媒体。在移动互联网时代领导者要善于运用信息化的管理工具以及善于运用信息驱动力 [ 7 ] 。领导力变化的另一体现是职业经理人阶层弱化。彼得∙德鲁克在其《新型组织的出现》一文中表明未来的组织是一种新型的组织，这种组织是以知识和信息为基础的，其管理层级将小及一些传统企业的一半，管理人员将不及传统组织的1/3 [ 8 ] 。近日，一项名为《2030年工作和工作场所》的报告显示，技术毁掉的职业已超过其创造的价值，预计未来10到15年间，客户服务、加工及中层管理者等工种都将消失。扁平化的组织加上智能技术的应用，以往中间层的上传下达的任务被信息网络所替代，确实会使这一岗位变得多余。职业经理人权力弱化的另一个原因是信息权的转移。传统社会中，信息权掌握在控制者手中，他们拥有比普通民众更多信息来源。而随着计算机和现代通信技术的普及应用，使得信息达到共享，上级与下属在掌握信息方面，几乎站在同一起跑线上，每一个社会成员都具有了发表信息、表达观点和抨击时弊的条件和能力，成为信息的掌握者和施行者。在企业管理中，当员工具有了信息权力时，权力的运行机制发生了改变，能形成一种自下而上的运动，员工通过意见的汇合，这种聚集起来的信息并不比职业经理人单个信息少，职业经理人阶层失去信息优势。数字原生代的员工以移动互联网作为工具支持的信息及时传递，组织中话语权的分散，来自个体的影响力可以大于来自职位的领导力，因而适应数字原生代员工的领导力是“员工力”，指员工通过自身的力量和社会网络影响企业及管理者的能力，强调员工如何有效管理和领导自己。