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user: 4. 苏宁新零售商业模式构建过程的扎根分析 4.1. 2009~2013年商业模式构建的扎根分析 4.1.1. 案例描述 苏宁成立于1990年，是国内最早一批开始从事商品零售的企业，但是2009年之前的苏宁仍只是一家以开店、促销、降低采购成本，降低企业内部管理成本等模式进行发展的传统线下零售企业。然而，随着电子商务的日益繁荣，苏宁逐渐意识到了危机的临近，开始谋划互联网转型。作为国内进行互联网转型的先行者，苏宁主要通过改变销售模式、开拓线上渠道、线上线下价格一致等措施进行电商模式的转变。通过企业内部的组织架构重建，运营模式升级，加强企业生态建设，苏宁逐步实现新商业模式向新盈利模式的过渡。同年，苏宁推出基于电商模式建设的苏宁易购线上商城取代原有的功能匮乏的网上商城，宣告苏宁正式进入线上零售。2011年2月，苏宁易购从苏宁电器分离，成为独立公司，在2011年第二季度取得2.2%的市场份额，环比增长了1倍多，成功地将行业关注度更高的当当网、凡客诚品、新蛋中国等竞争对手抛在后头，仅排在淘宝、京东商城、卓越亚马逊之后。 4.1.2. 编码分析及归纳演绎 根据以上材料，苏宁构建新零售商业模式的第一阶段中的关键要素的编码结果如表2所示。在第一阶段中，苏宁构建新零售模式的关键要素包括渠道、产品和服务。首先是渠道，苏宁在2009年以前一直是以主营线下市场的传统零售企业，因此苏宁商业模式变革的第一步就要打开线上渠道，拓展线上市场。为达到这个目的就需要像阿里和京东学习，搭建线上端口，苏宁通过上线苏宁易购商城，收购兼并一些小型互联网企业实现“+互联网”的线上渠道开发。苏宁新零售商业模式构建第一阶段的特征为：1) 传统零售模式向O2O模式的过渡，建立的O2O模式也只处于初级阶段，从形式上看只是在原有的零售要素上加上互联网概念，内容上看是学习其他电商建立线上平台，再将线下的产品搬到线上以及重新构建相关的线上运营服务。这一阶段的向上与线下运营基本相互独立，不能很好地整合已有资源。2) 商业模式构建重点放在平台的建设上，一定程度上忽视了消费者的线上消费体验，缺乏消费情境区分。且由于是独立探索如何建立O2O模式，前期投入成本较大，需要克服的难题较多。 4.2. 2014~2016年商业模式构建的扎根分析 4.2.1. 案例描述 苏宁在2013年底将公司名称正式更改为苏宁云商集团，踏出“去电器化”的线上和线下全渠道融合的第一步。在渠道融合过程中，苏宁开启了新一轮的企业内部变革，在组织结构改造中，成立了三大事业群和28个细分事业部门。苏宁在经营业务的变革升级上也颇有壮士断臂之意，完全摒弃过去进二十年积累的传统零售模式理念，全面进军O2O模式，进行了一系列线下店面升级、产品种类扩容、建设物流金融网络等战略，新零售商业模式初见雏形。 2015年，苏宁开始实施“云店”模式的战略计划，即将线下店面原本只是商品陈列展示的作用进行改造，在引入互联网等新技术的同时，将消费者的需求纳入营销重点，提供更优质的消费服务和让消费 Table 2 Suning’s new retail business model construction stage coding tabl 构建阶段 新零售关键要素 2009~2013 (第一阶段) 编码结果 渠道 产品 服务 关键词 O2O建设、渠道融合、经营模式 产品种类 物流服务、售后服务、客户服务 典型例证 1) 上线苏宁易购，开发PC端和移动端，收购PPTV进入TV端，实现+互联网建设；2) 借助互联网技术实现线上线下四端融合，形成覆盖全渠道消费场景；3) 提出“去电器化”，于2013年将公司名更为“苏宁云商”，着手建立“店商 + 电商 + 零售服务商”的中国零售云商模式。 产品种类由原有的家电3C扩张到母婴、超市、百货、家居、生鲜、汽车等全品类，商品SKU从原来的几十万款扩张到1000万款以上。 1) 苏宁自建物流，建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，实现长途配送、短途配送与零售配送到户一体化运作；2) 售后服务专业自营，在全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15，000名服务人员；3) 苏宁建立了行业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。 2014~2016 (第二阶段) 编码结果 渠道 产品 服务 关键词 零售生态体系、智能平台 品类多元化、产品体验 一站式服务、智慧物流 典型例证 1) 线上虚拟互联平台(PC端、移动端、OTT)与线下实体互联平台(一大两小多专)相互渗透、相互协同，推动全场景互联、多业态并发，六大产业相互协同，构建“无界化”零售体系；2) 苏宁在美国硅谷、中国北京、上海、南京、杭州、武汉等地设立研发基地，科技研发人员近10，000人，同时与阿里联盟，整合双方优势资源，利用人工智能、云计算、大数据、物联网、移动应用、金融支付等打造O2O智能平台。 1) 拥有苏宁云店、直营店、超市、红孩子、小店等成熟业态，还推出了汽车超市、无人店等创新业态，拥有各类型自营店面和互联网店近4000家，商品SKU超过4000万；2) 产品形式涵盖实体产品、服务产品、内容产品延展服务闭环，提升粉丝粘性；3) 将日本Laox、美国和香港的海外商品引入海外购物频道，并在实体店虚拟展示，模拟穿戴和情景搭配，突破商品展示数量、陈列方式局限。 1) 推出苏宁会员一账通，基于苏宁自建的物流云、数据云和金融云以及全品类经营、全渠道运营、全球化拓展，通过四端协同将消费体验提升到极致；2) 基于物流云建设自营物流，仓储面积628万平方米，同时拥有3708条干支线、43，705辆运输车辆，配送网络覆盖全国2810个区县，以技术和服务驱动，提供供应链解决方案，专注从效率、体验、管控、创新四大维度提升客户服务力，协助客户聚焦核心竞争力，进行更快速的转型升级 2017~2020 (第三阶段) 编码结果 智慧零售生态圈 关键词 渠道、产品、服务 典型例证 1) 苏宁已拥有一套完备的智慧零售解决方案，该方案自带方便快捷的操作系统(在线下就是可以一站式聚合各类业态的苏宁易购广场)和量身定制的APP应用(云店、母婴、超市、体育、极物、影城、汽车超市、财富中心、小店、县镇店等各类专业店面)，未来重点更多的是在建立互联网化的店面形态，创新互联网的场景业务，让苏宁真正拥有核心资源； 2) 将“苏宁易购”从品牌名称上升为公司名称，实现渠道统一、品牌升级，同时联合万达、恒大、融创等国内外300家知名地产商，制定智慧零售大开发战略，计划2018年开设5000家互联网门店，三年新开15，000家，至2020年达到20，000家规模； 3) 大幅推进线下零售业态创新，将线下门店改造成运用人工智能科技推进场景革命的先进产物，代表作如苏宁无人店、乐拼购、AR易购、苏小语、颜值测试等零售黑科技； 4) 依托数据云，在苏宁在原有六大产业基础上，提升了物流和科技产业的战略地位，形成以易购、物流、金融、科技、置业、文创、体育、投资八大产业板块协同发展的格局，形成一个物流、数据、流量为基础，聚焦智慧零售发展的生态圈，实现智慧零售生态圈战略升级； 5) 收购天天快递后，仓储物流再升级，在国内也建立了AGV仓库，可实现全自动捡货分货，在全国还开通了多条无人机镇到村的配送航线，未来三年仓储面积计划达到1000万平方米。 表2. 苏宁新零售商业模式构建各阶段编码表 者享受更加优质的沉浸式体验。到2016年底，苏宁基本完成了O2O模式中线下店面的全面升级，线下店面数量进行了大规模精简和重新定位，店面数量由最多时1700多家缩减至1500家左右，在物流升级上，苏宁收购了全国前十的天天快递，并通过与阿里合作，开始对接阿里菜鸟网络，实现苏宁线下物流的变革。 4.2.2. 编码分析及归纳演绎 根据以上材料，苏宁构建新零售商业模式的第二阶段中的关键要素的编码结果如表2所示。在第二阶段中，商业模式构建的关键因素依旧为渠道、产品和服务。在渠道方面，苏宁继续加强线上渠道的开发，向两个方向演绎，向上升为云和大数据，向下沉为O2O，形成线上从PC端到移动端，到电视端，和线下POS端四端融合的全方位渠道组合。在产品方面，苏宁继续丰富产品种类，增加商品SKU数量。但不同于前一阶段单纯为了扩充商品经营范围，这一阶段由于市场由生产者主导转变为消费者主导，关注消费者价值导向提供定制化的专业服务。 苏宁新零售商业模式构建第二阶段的特征为：O2O商业模式建设趋于成熟完善。1) 渠道上，在前端实现线上线下融合，在后端则是物流、资金流、信息流的互联网化，同时在组织架构上做出调整来适应互联网快速创新。由于线上线下的流量互相导入，O2O模式下的流量成本显著下降，形成“电商+店商+零售服务商”模式。2) 产品上，围绕消费者需求制定产品策略，由“专业型4S店”向“百货超市”转型，产品种类涵盖各个领域，实现全品类经营，借助大数据、云计算和物联网等新信息技术，突破了线上线下的时空限制，实现了销售的无边界化，消费者在线上可以享受和线下相同的优质购物体验。3) 服务上，回归零售本质，基于商品零售形成一条包括售后服务、金融服务、物流服务和客户服务的完整的生态链。 4.3. 2017~2020年商业模式构建的扎根分析 4.3.1. 案例描述 2017年，苏宁再次提出苏宁零售的最终形态是要建设智慧零售生态圈，仅仅一年，苏宁就建成了以苏宁易购广场为主体，苏宁易购云店、苏宁易购服务站为“两翼”以及苏宁小店、苏宁红孩子母婴、苏鲜生精品超市等专业零售门店的“一大、两小、多专”的全业态群，商品销售规模达到了惊人的2433亿元。为进一步加快人工智能辅助的智慧零售模式建设，苏宁在2017年8月开设了全国第一家无人零售店——苏宁Biu店，依托强大的大数据和云计算技术，可以在没有店员的情况下，仅仅依靠人工智能的辅助完成与消费者的实时交互。为推进全面智能化业态，苏宁还在上海建立了全国最大的AGV仓库群，通过装备100组智能机器人，实现了仓储货物分拣配送的全自动化。2018年2月，苏宁将公司名称和品牌名称统一为“苏宁易购”，进一步对智慧零售模式进行变革升级，形成了以易购为主体的八大产业板块协同发展的业态形式。在线下，苏宁继续巩固实体店优势，加速推进互联网门店的普及，打造场景化消费模式。运用大数据挖掘消费规律，反向定义产品设计，同步预售、预测订单，以需求引导生产。苏宁作为国内领先的智慧零售企业，正在让“精准定制”、“智能制造”成为现实，智慧零售让大数据成为产品设计生产的“数字化图纸”，使用户成为自己的“产品经理”，让每一款产品都精准供应市场，极大了满足了消费者需求，进一步扩大了苏宁的品牌影响力。 4.3.2. 编码分析及归纳演绎 根据以上材料，苏宁构建新零售商业模式的第三阶段中的关键要素的编码结果如表2所示。该阶段为苏宁新零售智慧零售商业模式构建的最终阶段，强调全渠道融合，建立完整的商业闭环，满足所有类型消费者的需求，其具体框架如图1所示。产品方面，一方面，由消费端反向驱动生产端，不再一味追求产品的种类或数量的多少，而是生产出消费者需要或者喜欢的产品，产品也不仅仅局限于实体商品，覆盖了实体产品、内容产品和服务产品全品类。另一方面，得益于人工智能等创新技术的引入，使得各个渠道平台之间的界限不再明显，通过互联网的虚拟展示、模拟穿戴和情景搭配，消费者能充分了解所有商品的具体信息，根据需要随时随地进行选购。服务方面，可以根据与商家进行情景化的交流互动， 图1. 苏宁智慧零售生态圈框架 通过增强顾客的消费参与感，提高顾客的体验感受。同时在移动支付上，通过易付宝等金融服务进一步提高支付效率，积极推进场景互联、社交服务发展，实现线上渠道与线下促销活动，产品服务的无缝对接。 苏宁新零售商业模式构建第三阶段的特征为：1) 企业商品销售不再局限于实体商品，而是覆盖了服务产品、内容产品、实体产品全品类，成为综合性的“百货超市”。2) 数字化技术广泛应用于生产、物流、销售等消费链的各个环节，使信息传递畅通无阻，提高了各个环节的协同效应，提升整个消费链条的效率，进一步优化了消费者的消费体验。3) 苏宁的销售活动以消费者为核心，以满足消费者需求为目的，重构人货场的关系，注重体验式消费，通过消费者需求逆向推动商品生产和服务提供，同时，消费场所多样化、消费方式全渠道化，不再局限于某些特定场所，以适应新消费环境。