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user: 2. 文献综述与研究假设 Charles Gancel等(2004) [ 1 ] 将并购重组的整合活动划分为“操作上的整合”和“文化上的整合”，并定义说：“整合的操作方面是关于把组织系统、运行程序和操作步骤有机地组织在一起，是关于如何集中资源提高效率或节约成本的”，“文化整合是一种理解和协作的态度，创造一个人们愿意并能够融洽合作的环境”，并且认为，“文化整合在文化之间建起一座‘桥梁’。它帮助每一方理解另一方的价值观、信仰和行为方式，来计划和执行协作的战略，即使每种独特文化考虑在内的协作”。Berry [ 2 ] 等将企业文化融合称为“文化适应”，认为并购双方共有四种文化整合模式，即文化融合、文化同化、文化分离和文化消亡，此种观点也得到了兰迪斯等学者的认同。 唐炎钊等(2012) [ 3 ] 认为，文化整合是指在企业并购重组双方之间，由于资本的强势推动作用而形成的不同文化之间的由浅入深、由实至虚的一种长期融合的过程和行为，目的使促使并购双方在文化上的和谐相处，降低文化冲突，并达成协同效应，激发文化价值。 影响企业文化融合的因素复杂多样且各个因素之间互相促进和牵制，本文提炼出影响文化融合效果的四种关键因素，分别为企业文化的差异性、并购重组前期的文化尽职调查、并购重组过程中的公关行为和信息沟通、并购重组后的整合促进。 2.1. 重组并购企业文化的差异性分析 文化差异对于并购重组企业来说，是重要而复杂的变量。Dension [ 4 ] 等认为，文化差异能够导致兼并失败或使兼并潜能无法得以发挥。Hall则指出，在企业合作过程中，文化差异除了给企业带来实实在在的培训成本外，还将造成无形的文化成本，他将其称之为“文化差异成本(TEA)”。组织文化的一致性有助于组织成员达成共识，采取协调一致的行动，从而对组织有效性产生积极影响。组织文化越契合，员工对并购越支持；组织文化差异越大，员工对并购重组越反对。 文风(2009) [ 5 ] 认为，并购重组企业之间，由于在所有制、地域、规模水平、行业特点和历史传统上存在不同，因此，作为“企业之魂”的企业文化，就具有很强的个性，相互间表现出很大的差异性。这种差异性表现为四个方面：企业价值观的匹配程度、领导行为、员工对文化的认同程度、管理的适应性等。企业价值观的匹配程度将影响双方在融合中的阻力，匹配性越低，越可能产生冲突，整合的阻力越大，而领导者的包容、尊重、对文化融合的重视程度、并购经验和能力是并购融合取得预期目标的保证。员工对文化的认同及其行为也将影响并购后的整合，当员工对并购整合产生疑惑，而企业又不能与员工进行充分沟通时，员工的焦虑不安将影响工作积极性，从而影响并购后的文化融合。 一旦企业并购重组后，两种迥然不同的企业文化相遇，必然带来经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等各方面的冲突，而产生这些冲突的根源是企业文化的差异。它的影响是全方位的、全过程的。 企业之间的文化冲突虽然极其复杂，但是可以归结为两个层面：个体层面和组织层面。个体层面上，整合涉及的员工都会成为企业文化冲突的受害者和表现者，但最主要的是被并购重组企业的管理层或者双方管理层，因为如果两者的管理风格有很大差异，有可能导致“文化模糊”(Buono， Bowditch和Lewis， 1985) [ 6 ] ，即不能确定哪一方的管理风格和企业文化处于主导地位。这样可能会导致被并购企业管理者的“身份缺失”，使管理者、员工与企业之间原有的“心理契约”失衡，从而引起员工对未来预期的担忧，进而产生不信任、协作困难、沟通不畅，使整合陷入停顿状态。 在组织层面上，每个企业都有自己的管理风格、沟通艺术、领导行为和在此基础上形成的管理制度、组织架构、流程和惯例。并购重组后的整合必然会涉及对企业领导制度和人才选拔制度的改革甚至是废止，而当一个组织面临变革时，往往会以一种集体的力量来对抗外来文化。可见，并购重组企业间的管理互适性会影响并购整合效果。 据此，我们提出以下假设： H1：并购重组企业间的文化差异性是影响文化融合的关键因素； H1a：领导行为对并购重组企业的文化融合效果有重要影响； H1b：价值观的匹配程度对并购重组企业的文化融合效果有重要影响； H1c：员工对文化的认同及其行为对并购重组企业的文化融合效果有重要影响； H1d：管理互适性对并购重组企业的文化融合效果有重要影响。 2.2. 并购重组企业文化整合路径分析 由于企业文化的持久性和变动的迟缓性，使得企业文化整合过程呈现出一种长期性，一般认为重组企业的文化整合分为四个阶段：探索期、碰撞期、磨合期以及开拓期。 探索期是指全面的考察整合对象原有的文化状况、原有文化同集团企业的文化差异及冲突的可能以及根据考察的结果做出初步整合方案的时期。在这个阶段，必须对双方的企业文化进行评估诊断，以书面的形式明确双方的企业文化要点，比较两者的差异，找出可以作为文化整合基点的“共同点”和需要整合的“相异点”，即做好企业文化的尽职调查。同时企业还应该对整个并购又一个完整的规划，确定并购重组后企业的远景、战略目标等。 我国企业在这方面往往做的不充分，关注的大多是财务和技术方面，对双方的文化差异关注很少，并购前并未进行文化匹配分析，这导致并购整合中出现很多未预料的困难，无法控制。据此，我们提出以下假设： H2：并购前期准备，即文化尽职调查，对文化整合效果有重要影响。 碰撞期是文化整合开始的阶段，也就是文化整合步骤的实施阶段，这一阶段往往伴随着较大的变革措施，如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简等。碰撞期是企业文化整合过程中矛盾、冲突开始显现的阶段，所以这个阶段首要而关键的问题是找出影响文化整合的重要冲突因素，然后确定解决的办法，其方法始终是通过并购重组双方真正沟通交流，求同存异。 磨合期是指两种企业文化逐步走向融合的一个较长的阶段。在这个阶段中，新的制度或管理层的调整已完成，可能产生最为激烈的文化冲突，此时要进行的工作包括：判定文化整合的进程、跟踪文化融合的走势、预防文化冲突的产生和升级、继续调整文化整合策略。通过求同存异的适应性调整，使文化中的共生因子有效成长，促进双方文化融合。拓创期是在文化趋向融合的基础上，开拓、创新或整合出新的文化的时期。 企业在并购整合过程中，涉及多个利益相关者，要通过企业的公关行为，如与政府、媒体、员工、供应商等利益相关者保持良好的关系，并取得他们的支持，尤其是让员工知道并购的相关信息、及时公布并购取得的积极成果，这些信息沟通和公关行为将减少并购整合的阻力。例如，联想集团在并购IBM的PC事业部之后，为了让文化融合有效推进，在磨合阶段，杨元庆亲自指示内部沟通部门，必须在内部开展形式多样的活动，履行文化沟通的职责，于是，公司启动了“文化鸡尾酒”项目，有线上现下两类活动组成，联想员工可以通过内部网络访问“文化鸡尾酒”论坛，内部沟通部还会不时就具体问题推出高管访谈以及线下沙龙。通过这些活动，让并购重组企业员工对双方的文化有了更深一层的了解，促使并购重组双方积极吸收对方文化的优势。 基于以上分析，我们提出以下研究假设： H3：并购重组中的公关行为通将对文化融合效果产生重要影响。 并购重组的整合效果不仅受到文化差异的影响，而且受到文化融合促进措施的影响。一般来说，在并购重组的碰撞期和磨合期，文化融合促进措施包括：做好并购重组文化融合的整体规划；并购后，确定清晰的企业使命、远景和战略； 并购重组后，尽快发布明确的规章制度(如业务流程、绩效考核、薪酬管理、沟通反馈等)，整合过程中，对员工进行文化适应性培训；多渠道的有效沟通，消除外方员工的紧张和焦虑；并购后，快速建立新的领导班子。 Daniel Rotting (2007)认为，文化差异的无效管理是并购重组高失败率的主要原因，并提出并购前的文化审慎、跨文化沟通、并购双方结构上和社会关系上的联系、控制权的明确性都与跨文化的成功整合呈正相关。Perrin认为可以用3I策略来促进文化融合：① 信息(Information)，也就是通过迅速而开放的沟通，向双方员工尤其是被并购企业传达他们所关心的信息；② 包容(Involvement)，也就是将被并购企业的高级经理包容到整合的计划与实施中来；③ 整体意识(Integrety)，仅仅将他们组织近来还不够，必须创造相互尊重的氛围，与并购重组企业的经理一视同仁，从而逐渐形成一种整体意识。据此，我们提出假设： H4：整合促进措施对文化融合成效有积极影响。