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user: 3. 互联网企业的动态能力及竞争优势的实现 3.1. 互联网企业的动态能力 3.1.1. 识别机会 互联网企业借助科技手段具有快速预见感知环境变化的能力，并且能够在变化的环境中搜索、感知和识别市场机会，以促进企业发挥动态能力的优势在企业内部及时进行相应的战略调整，使企业内部结构适应外部环境的动态变化，把握机遇，进而在激烈的竞争中获得企业的竞争优势 [ 11 ] 。当企业在市场环境中识别一定的发展机会时，应当结合企业外部环境和内部环境进行战略分析，适时进行合理的组织结构变革，部署发展战略。此外，企业可以通过在宏观环境分析、企业资源分析、价值链分析以及SWOT分析的过程中识别新的发展机会 [ 12 ] 。 3.1.2. 整合资源 资源整合是指企业通过价值分析，重新进行资源配置以形成新的能力与资源组合 [ 13 ] [ 14 ] 。资源整合的范围涉及企业的内外部资源，其中企业的内部资源和能力包括有形资源、无形资源和人力资源以及企业的研发、生产管理、营销、财务、组织管理等能力；企业的外部资源指影响企业发展的政治、经济、社会和文化环境，它包括竞争对手、供应商、购买方、潜在竞争者等。首先，互联网企业在获取信息和数据分析的基础上，整合现有的内部资源能力以形成统一对外的核心竞争力。其次，企业明确既定战略所需的核心竞争力同时需要借助外部资源加以实现时，可以选择内部发展、并购和知识联盟的方式引入外部资源，同时进行恰当的协调和整合以内化成促进企业发展的资源。除上述两种(企业内部资源整合、企业内外资源整合)整合资源的方式外，互联网企业在外部环境发生巨大变革时可能还会面临企业文化、价值观以及经营理念的整合。总而言之，成功的整合可以帮助企业充分利用各种资源实现企业目标并且持续发展，从而获得并保持企业的竞争优势。 3.1.3. 创新发展 未来几年，所有只是追求产品利润的企业将不断沦为移动互联网生态品牌加工商，在移动互联网时代失去品牌运作的权利和机会。当传统行业的生态被打破时，构建新的互联网生态品牌的机会将属于那些最先明白未来发展趋势并付诸行动的企业和个人。生态系统的竞争与平台竞争截然不同。平台型企业之间比拼的是规模和开放度，这些更倾向于业务层面，而生态系统之间比拼的是连接物种的丰富度和依赖度。例如，许多企业还在热衷于把互联网当作销售渠道和传播平台，还停留在电商靠“刷量”，传播靠“水军”，并在此过程中不断纠结迷茫，而阿里巴巴，腾讯，小米等互联网巨头已经开始构筑互联网生态体系，涵盖制造业生态、服务业生态、农业生态、金融生态、社交生态、内容生态。由此可以看出，创新与发展是动态能力中十分重要的环节，通过创新发展才能真正适应变化的环境，从而构建出企业最佳的经营模式，并在保持原有优势的基础上创造出新的竞争优势。 3.2. 互联网企业竞争优势的实现 3.2.1. 创新企业文化 企业文化创新是动态能力形成的重要条件，构建企业的动态能力，需要强有力的创新型企业文化的支持。企业文化与企业的战略和绩效紧密联系，企业文化简化了信息处理、补充了正式控制、促进了团队合作并减少讨价还价的成本，由此构成为企业创造价值的主要途径。企业文化也是维持竞争优势的重要条件，作为维持竞争优势的源泉，首先，企业文化必须是特有的，如果一个企业的文化和市场上大多数的企业是相同的，它往往反映的是国家或地区文化或一系列行业规范的影响，那么它不可能导致相对竞争优势。其次，企业文化必须是很难被模仿的，如果企业文化容易被模仿，那么文化带给企业的竞争优势会很快消失。 企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。其中，价值观是企业文化的核心，创新、变革是企业价值理念体系的核心要素。如果创新价值观能在企业内部形成并得到企业全体员工的认可，创新制度体系和行为规范就会得以建立和完善，并在实施过程中高效运转，成为形成企业动态能力的强力支撑。因此，互联网企业必须通过对价值观体系的完善，认识到创新型文化是企业发展的灵魂，及时更新企业战略理念，以实现企业动态能力的更新与再造。当确认企业文化带有抵制创新、抵触变革的封闭保守特征时，就应该有步骤地推进企业文化变革，重新提炼、总结、归纳，确立以创新、开拓进取为内核的能够支撑企业动态能力的创新型企业文化。 3.2.2. 变革组织形式 组织结构是组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调系统，组织结构的调整与完善是战略实施的重要环节。在互联网时代背景下，面对变幻莫测的竞争环境，分权化、扁平化、低规范的“无边界”组织或“超文本”组织日益被证明对企业的发展有促进作用，例如矩阵式组织、无限水平组织、蛛网结构、倒金字塔、星暴模式等现代新型组织模式都是知识新型组织结构的有益探索。因此，企业应顺应环境变化和组织变革趋势构建新型组织形式，以培育企业的动态能力从而获得竞争优势 [ 15 ] 。 针对互联网企业的特征以及企业培育动态能力的需要，企业可以选择矩阵制组织结构和组织激励制来实现企业动态能力的培育 [ 16 ] 。其中，矩阵制组织结构是为处理项目中复杂多变的问题而设计的，这种结构灵活性很强，并且能够有效加强项目之间的联系，优先考虑企业发展中的优先项目，避免职能型结构对市场和产品的关注不足。通过矩阵制组织形式能够实现各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融，该结构下的双重权利使得企业具有多重定位，因此管理者不会只注重自身的业务范围，有助于其做出高质量的决策。在动态环境下，矩阵式组织结构具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人资源的弹性共享 [ 17 ] 。组织激励机制旨在克服组织中的惯性影响，通过克服员工的认知惯性实现全员参与，使组织具备组织柔性与技术柔性，其中，组织柔性指企业在组织权力与职责配置、信息流动规则和程序上保持动态灵活性的能力，而技术柔性意味着企业技术快速灵活改进，拓展产品线和服务功能，提升顾客产品认同感。激励机制能够为企业员工主动发现问题、寻求机会提供动力支持，从而对企业动态能力激活机制的建立起到激励的作用。如果一个企业不能建立起相应的激励机制，企业家精神、组织学习与创新活动都将是纸上谈兵。相反，如果在企业内部建立了企业家主导的以创新与包容为基础的激励机制，企业内部就会充满创业与创新的氛围，从而激发员工不断向上进取，积极发现机会并与企业资源动态匹配，从而激活动态能力。因此，动态能力的激活与提升有赖于激励机制的构建与实施。具体而言，可以通过改进对人才的管理方式或者选择合理的激励措施鼓励企业员工创新的精神并且建立必要的首次失败宽容机制。通过建立合理的激励机制，激发员工活力，从而使激励机制成为企业动态能力产生的动力源泉。 3.2.3. 知识联盟 动态能力的本质是知识，知识联盟有助于企业共享、获取、创造新知识，从而能够提高企业的动态能力。知识联盟是指企业在实现创新战略目标的过程中，为共享知识资源、促进知识流动和创造新知识，与其他企业、大学和科研院所之间通过各种契约或股权而结成的优势互补、风险共担的网络组织 [ 18 ] 。互联网时代下，知识的共享对于企业动态能力的培养至关重要。首先，知识联盟有助于成员企业经过长期广泛的合作、沟通以及知识共享显著改善企业内部的协调与整合能力，进而提高企业本身的动态能力。其次，知识联盟有助于提高成员企业的学习能力，有助于企业构建学习型组织，从而发现新的机会以培育企业动态能力。同时，知识联盟有利于联盟伙伴之间基于不同的知识基础，相互学习对方的隐性知识，创造出螺旋上升的知识，并把隐性知识转换成更多的可以共享的显性知识和隐性知识，进而增强企业的动态能力。此外，知识联盟促进了联盟成员企业的知识转移，它使传统的泾渭分明的企业边界变得模糊起来，原来封闭的边界变得“多孔”而容易通过，从而削弱了企业边界对隐性知识移动的约束作用，同时，知识联盟能够使多个企业分摊共享信息和知识的成本，从而减少了企业的资金压力，在促进动态能力与竞争优势形成的基础上强化动态能力向竞争优势转化，创造市场优势，有利于帮助企业在激烈的市场竞争中实现预期目标。