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user: 3. 工程总承包大趋势下我国工程总承包企业项目管理存在的问题 1984年，工程总承包纳入国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，化工行业开始采用这一模式，积累相关经验；1992年《工程总承包企业资质管理暂行规定》(试行)第一次通过行政法规把工程总承包企业规定为建筑业的一种企业类型，1997年的《中华人民共和国建筑法》提倡对建筑工程进行总承包；2003年《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业”，“发展成为具有设计、采购、施工(施工管理)综合功能的工程公司”，“开展工程总承包业务”，“也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包”。2014年以来，住建部先后批准浙江、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆、陕西等省份开展工程总承包试点。 2016年建设部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，明确提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”，其中“建设单位在选择建设项目组织实施方式时，优先采用工程总承包模式，政府投资项目和装配式建筑积极采用工程总承包模式”。2017年国务院《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，将“加快推行工程总承包”作为建筑业改革发展的重点之一，省市层面也纷纷出台文件，积极推进工程总承包模式。2017年发布国家标准《建设项目工程总承包管理规范》，对总承包相关的承发包管理、合同和结算、参建单位的责任和义务等方面作出了具体规定，随后又相继出台了针对总承包施工许可、工程造价等方面的政策法规。 从发布的政策，我们可以看到主管政府部门对工程总承包模式价值的认识在逐步深入，推进的措施也越来越具体，在实际的建设市场，政府采用工程总承包发出来的项目越来越多，正成为推动工程总承包市场发展的主要力量。此外，装配式建筑的推广应用以及BIM等信息技术的快速发展也将对这一组织实施方式的变革起到促进作用，工程总承包能实现“一口价、交钥匙、买成品、卖精品”，具有明显经济社会效益的模式。工程总承包将成为未来建筑企业竞相争夺的高端市场。工程总承包模式的春天正在到来。从政府的政策脉络，我们可以大致看到工程总承包的走向，从提出概念到逐步落实政策，经过漫漫30年的长路探索，中国的建设模式正在发生深刻的变化。 国家大力倡导总承包责任制度，对于施工总承包，目前无论在技术上还是在管理上，都具备了良好的业务能力，涌现了诸多施工总承包公司。但就工程总承包而言，还存在众多需要解决的问题。很多大型的设计院成立了总承包公司，或者和施工单位一起成立了联合体来投标，但在实践中由于管理人员的理念不同，经验欠缺，虽然最终完成了工程建设，但作为真正成功的案例不多。参照国际工程总承包企业，只有在设计和施工两方面真正结合为一个团队，才能妥善的处理好工程中的一系列技术、管理问题。作为世界著名的日本Q建筑承包商，它的成功并不是偶然的，有很多值得我们国内建筑企业去借鉴、学习的地方。“大总部、小项目”的组织管理模式是将资金、技术、设计、大型设备等各种要素的管理功能集中到集团总部，大的工程项目由总部直接谈判、管理。这样，企业技术、管理、资金密集的优势才能得以发挥。总部大都采用事业部制的组织形式。公司是以设计人员为主体，由包括设计、采购、施工、开车、报价及项目管理等各类技术、管理、人员为骨干的专家群组成。管理分三层本社总部，海外，中国本部。项目管理模式是采用项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制，实行项目经理负责制。国内目前运行的行业构架模式是相互制衡而不是相互补充关系； 长期设计－采购－施工环节的分开经营模式30年，致使中国建筑业市场长期缺乏对工程总承包优势的认识，业主是计划经济模式着重考虑建设阶段的成本，忽视工程完整生命周期的成本；设计单位按照造价比例收费，工程的合理造价与其无关；而施工单位按图索骥，不能发挥自己应有的能动性，也没有什么价值可言。 虽然引进的合同菲迪克条款，仿抄了30年制成的格式合同《通用条款》的运用和效力，至今还是写在纸上，东拼西凑的不实用的验收《规范标准》根本不能操作，施工各个方面几乎原地踏步，放下锄头就上岗的农民工为行业主力，不注重产业工人的培养后果是可以想象的。我们既没有强有力的核心技术管理层平台也没有训练有素产业工人后盾，更没有在总承包管理方面经验和掌握游戏规则。就我国当前建筑企业而言，还需要下列方面进行提升： 1) 组织和管理模式需要进一步优化，需要增强咨询服务、设计和融资功能建设问题 咨询服务功能主要体现在对项目前期投资机会研究工作，这些工作的完成需要有工程实践经验的专家参与，目前我国大部分投资方都缺少工程建设项目实施方面经验，他们需要工程总承包企业协助完成下面的可行性分析，因此，工程总承包企业增强咨询服务功能能够尽早参与项目提供机会。 在EPC模式下，这时总承包的职责和主要工作更是项目的管理，而不是专业工程的具体执行，工作的中心发生转移，由项目的执行角色向项目的管理角色转变是工程总承包项目对承包企业的客观要求。而作为承担工程建设的总承包企业，提前介入需求识别的工作是非常必要的，这种从需求识别出发寻找项目机会的方式显得更主动更积极，更能树立好企业的形象和扩大项目获得的机会，更能提高企业在完全竞争市场中的竞争实力和降低承担项目时的风险。 企业应当加大改革力度，适应当今建筑市场的要求，合理调整部门配置，保留竖向构架的同时，增强横向沟通的团队建设，确保企业的规范化、框架式运营。借鉴日本建筑企业，实行PDCA管理模式，提倡5S活动，开展“开拓”活动，营造生气勃勃的工作环境，提高员工的积极性，结合目前企业中成熟的工会体系、企业之间体系，形成具有现代化风格的企业文化。 随着经济的发展和公司自身规模的扩大，承接的项目也越来越大型化，不可避免的出现财务问题，公司的融资能力是其争取工程项目的竞争力组成部分之一。多数公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。公司可以考虑采取下列措施来提高融资能力：发掘内部潜力，除引入外部资金外还可以通过内部借款协议缓解资金压力；调整公司方针，集中精力承接外资项目；完善财务体系，公司注意引进项目经理责任制和工务制度，和公司的财务制度相辅相成。项目经理对业主的请款负责，明确该项目的入金与支付，及时准确的体现现金流，在公司协调准备金基础上，项目经理必须保证该项目的收支在任何节点上不出现赤字。 2) 加强知识管理，增强设计实力，优化技术人员管理，运用和推广新技术和新材料 搜集、整理、比较、筛选建筑业的最新科技信息和动态，使我们利用新技术、新工艺、新材料变为可能。建立技术储备档案，对搜集到的有关资料，按行业的技术特点分别存档；以其类别进行细分，以分门别类地造册存档。便于日后检索和查找。并不断地对档案进行更新换代，使之完善。既可以增进对国内外技术发展动向的了解和掌握，又可以提高自身的设计和施工水平，便于积累经验的推广和应用。建立健全设计部门，提高设计水平，服务于现场建筑管理。如本身具备设计资质，则建立好协作机制，如和设计院联合，则设计部的人员作为纽带，建立好合作机制。设计人员的监管贯穿整个施工项目建设过程，参考日系模式，以设计作为公司内部的监理，强调按图施工、按需确认。企业的管理从人文角度出发就是人的管理。建筑企业的管理更是侧重于技术人才的管理。设计、报价、施工，对技术人员的水准要求相对较高，专业设置既全面又要有所侧重。而企业的网络管理和开发则需要相当水平的专业人才，那么管理层的人员配置又需要管理加技术的复合型人才，人才的综合素质越高，企业的发展潜力和市场竞争力就会越大。在自身的企业文化背景下，有组织有计划地逐步培养和合理使用人才，人事制度不断调整，平衡、优化，使企业的人才资源配置趋于合理。推广与应用新技术、新工艺、新材料，对已掌握的安全、环保、高效、节能等方面的产品和技术，优先利用，从而形成企业优势。一方面，推广与应用新技术、新工艺、新材料要具有前瞻性，优胜劣汰是发展的必然趋势。在这方面谁走在前面，谁将会有更多的机会和能力赢得市场；另一方面，在一定的时段或一定的经济环境中，推广与应用可能有阻力或不被业主认可，所以需要具备扎实的理论基础并提供足够的说服依据。 企业集团建立技术中心，形成系统的技术创新体制，技术中心作为公司发展的重要支柱，每年公司都要做出技术发展的规划，认真研究市场需求，不断开发出适应市场需求的新技术，才能在市场竞争中赢得一席之地。对技术创新的积极加大投入力度，兴建各类实验室去尝试新技术的开发和运用，这些投入虽然未必能够在短期内完全能够收回，但是从长期来看，这些投入都将获得较大的回报。公司不仅要求这些技术满足现在的需要，更要顺应发展的趋势，为未来的需求不断的做准备，随时能够满足市场的需求，从而增强自身的竞争能力。尊重技术人员的发展，不仅在待遇上，包括给他们提供舒适的办公环境、健康咨询服务、系统的培训支持、完善的职业发展规划等，使他们能够专心于技术研究工作。 3) 重视合同管理，建立完善的合同管理体系 工程总承包企业必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入建设项目全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。国家提供了标准的合同范本，但建筑工程的多样性需要在合同中体现出来，同时建筑企业自身的特色也要在合同中予以表现，做到以书面依据说话，以合同为基准，有法可依，有理可循，切实保护企业自身的权益。